Upprätta mål Finansiella och icke-finansiella. Behöver inte vara kvantifierbara. Kvantifierbara mål är många gånger lätta att följa upp och se om de är nådda. Men risk att de blir för smalt då mycket bakom siffran spelar roll också. Viktigt att anställda vet om och förstår målen. Formulera strategier Hur skall målen uppnås? Strategi är sättet organisationen skall använda sina resurser för att uppnå målet. Kan vara mer eller mindre formella. MCS – Management Control Systems. MCS innefattar Hur ledningen säkerställer att de anställda arbetar i enlighet med mål och strategier. Varför behövs MCS? MCS behövs för att de anställda kanske inte kan eller vill göra det som är bäst för organisationen. Således viktigt att försöka styra hur de beter sig. Management Control fel kan leda till Stora ekonomiska förluster. Skada på ryktet. Eventuellt till organisatoriskt misslyckande. Nyckelfråga Hur kan organisationer av alla typer, se till att deras anställda upp och ner i hierarkin utför sina jobb och tar ordentligt ansvar över sina uppgifter? Proaktiva och reaktiva kontroller Proaktiva Kontrollerna är utformade för att förebygga problem innan organisationen drabbas av negativa effekter. Exempel: Planeringsprocesser, nödvändiga utgiftsgodkännanden, begränsad åtkomst. Kategorisering av det breda förvaltningsområdet: Är det sannolikt att våra anställda beter sig/presterar på rätt sätt? 1. Förstår våra anställda vad vi förväntar oss? 2. Kommer de att arbeta konsekvent hårt och försöka göra det som förväntas av dem? 3. Är de kapabla att göra ett bra jobb? Orsaker till kontrollbehovet (införandet av MCS) Otydlig styrning. - Det är oklart för de anställda vad som förväntas av dem. Motivationsproblem. - Även om de anställda vet vad som förväntas av dem är det är inte alltid säkert att individen gör sitt bästa. Det är inte säkert att organisationens mål stämmer överens med de egna. Agentteori. - Principal-agent. Personliga begränsningar. - Även om de anställda vet vad som förväntas av dem och om de är motiverade att göra sitt jobb, är det inte säkert att de anställde kan prestera bra (exempel bristande kompetens). - Det måste finnas förutsättningar för den anställde att utföra sitt uppdrag. Åtgärder för att undvika styrningsproblem 1. Aktivitetseliminering. o Chefer undviker kontrollproblem förknippade med en viss enhet/aktivitet genom att överlåta de potentiella riskerna med tillhörande vinster till en tredje part. o Underleverantörer, licensavtal eller avyttring. o Mest belägna att aktivitetseliminera är chefer som inte har god förståelse för de processer som krävs eller mötts av juridiska eller strukturella begränsningar. 2. Automatisering. o Användning av datorer, robotar, expertsystem eller andra automatiseringsmetoder för att minska organisationens exponering för vissa kontrollproblem. 3. Centralisering. o Nyckelfunktion i nästan alla organisationers MCS:er. o Högsta ledningen reserverar de viktiga besluten för sig själva och på så sätt undviker de att de anställda på längre sikt för dåliga bedömningar. o Beslut om tex: Avyttringar, förvärv, stora investeringar, avsked av nyckelpersoner. 4. Riskdelning. o Dela risker med externa enheter kan begränsa förluster som uppstår genom anställdas olämpliga beteenden. o Köper en försäkring som skydd mot potentiella förluster företaget inte har råd med. o Exempel: Lojalitetsobligationer för att minska företagets exponering. Joint venture-avtal. Tre typer av kontrollmekanismer 1. Resultatstyrning. 2. Regelstyrning. 3. Social styrning. 1. Resultatstyrning – Result Control Goda prestationer belönas. Främst tillämpbart på anställda med behörighet att fatta beslut. Implementering av resultatkontroller innefattar fyra steg: 1. Definiera prestationers dimensioner - Kan vara finansiella eller icke-finansiella - Innebär att balansera organisationens ansvar gentemot deras intressenter. - ”Vad du mäter är vad du får”. 2. Bestäm prestationsmått - Vanligtvis organisationen/anställds prestation under en viss period. - Finansiella mått: Försäljning, avkastning på kapital, EVA osv. - Icke-finansiella mått: Kundnöjdhet. - Högre organisatoriska nivå: Aktiemarknadstermer och/eller finansiella eller redovisningsmässiga termer. Mellan organisatorisk nivå: Översätta finansiella mål till operativa mål. Lägre organisatoriska nivå: Termer av operativa åtgärder som är mer kontrollerbara på lokal nivå. 3. Fastställ prestationsmål - Motiverar genom att tillhandahålla tydliga mål för medarbetarna att sträva efter. De flesta människor föredrar att arbeta mot ett specifikt mål snarare än vaga uttalanden som ”gör ditt bästa”. - Prestationsmål tillåter anställda att bedöma sin prestation. Viktigt för den anställde att kunna jämföra sin faktiska prestation i förhållande till målet. - Kan vara 7 % ROI. 4. Tillhandahålla belöningar för måluppfyllelse för att uppmuntra de beteenden som kommer leda till de önskade resultaten. - Belöningar som ingår i incitamentskontrakt kan komma i form av allt som anställda värdesätter så som: Löneökningar, bonusar, befordran, anställningstrygghet, arbetsuppgifter, utbildningsmöjligheter, erkännande och makt. Förutsättningar för resultatstyrning: Kongruens: Måste finnas kunskap om vilka resultat som eftersträvas. Kontroll: Måste finnas möjlighet att påverka utfallet. - Kontrollerbarhetsprincip. . Mätbarhet: Måste vara möjligt att mäta utfallet. - Resultatmått bör vara kongruenta, kontrollerbara, exakta, objektiva, kostnadseffektiva, lämpliga och begripliga. Precision: Tillförlitliga mått. - Mätnoggrannhet. Objektivitet: Ej bias. I tid: Undvik förskjutning i tid mellan prestation, mått och belöning. Förståbarhet: Måste vara möjligt att förstå mätningar och varför belöning ges. Kostnadseffektiv: Systemet får inte ta för mycket resurser i anspråk. Fördelar med resultatstyrning: Billigt. Effektiv i vissa situationer. Exempel vid hög grad av självstyre. Nackdelar med resultatstyrning: Krävs att önskat resultat framgår. Resultatet måste vara påverkbart. Resultatet måste vara mätbart. Negativa sidoeffekter. 2. Aktivitetsstyrning – Action Control Mest direkta styrformen – Styrningen ingriper direkt i medarbetarnas handlingar. Styrning av beteendet. Det finns ändamålsenliga regler som de anställda förväntas följa. Ansvariga för utförda handlingar. Redundans: Tillsätta mer resurser än nödvändigt. Förutsättningar för aktivitetsstyrning: Lagstiftning. Riktlinjer för verksamhet. Interna policies. Standard operating procedures (SOP). Fördelar med aktivitetsstyrning: Direkt styrning. Dokumentation kring hur det fungerar. Effektivt sätt att styra. Nackdelar med aktivitetsstyrning: Passar endast för standardiserade uppdrag. Uppmuntrar ej till kreativitet. Kan uppfattas negativt. Olika typer av aktivitetsstyrning: 1. Begränsningar av handlingsutrymme. 2. Föreskrifter och förhandsgranskning. 3. Utkrävande av ansvar. 1. Begränsningar av handlingsutrymme: o Styrning av medarbetarnas sätt att agera och fatta beslut på egen hand. Sätta gränser för vad medarbetarna får göra/inte göra. o Administrativa begränsningar - Begränsning av beslutanderätt. (Auktoritet). - Bela på uppgifter. o Fysiska begränsningar - Områdesbehörighet. - Mjukvarubehörighet. - Tillgänglighet. Aktivitetsstyrning kan ske: I förväg - Genom att begränsningen träder in innan handlingen skulle äga rum. Under tiden - Instruktioner hur en kundorder ska hanteras / hur en hamburgare ska stekas. I efterhand - Kontrollerar att medarbetarna har agerat i enlighet gällande regler. 3, Social styrning / Kulturell styrning – People Control Personlig kontroll bygger på personens förmåga att motivera sig själva. Kan implementeras genom: 1. Rekrytering och professionalism. 2. Kurser och utbildning. 3. Utformning av arbetsuppgift. 4. De anställda måste veta vad som förväntas. 5. De anställda måste ha rätt förutsättningar. 6. Självkontroll. Kulturell styrning: Socialisering och kommunikation av värderingar. Kulturen påverkar hur organisationer fungerar och hur människor arbetar. Etiska regler för hur vi ska bete oss. Grupp belöningar. Fördelar med kulturell och social styrning: Kräver lite formell kontroll. - Chefen kan luta sig tillbaka eftersom gruppen håller koll på varandra. Kan vara billig. Negativt med kulturell och social styrning: Inga direkta negativa sidoeffekter. Kan vara svårt att kontrollera. Svårt att mäta. En stark kultur kan vara negativt. Tight kontroll Styrningen är noggrann, detaljerad och regelbunden. Exempel: Mc Donalds – Utförandet är noggrant reglerat och avvikelser tolereras knappast. Det finns styrkort på allt ifrån beställningsrutiner till grillningstider. Lös kontroll Styrningen är övergripande och resultatorienterad. Ger stor frihet när det gäller utförande. Exempel: Konsultverksamhet – Konsulten ges frihet i själva utförandet så länge arbetet debiteras. Tight aktivitetsstyrning bygger på att styrsystemet omfattar: Begränsning av handlingsutrymme Styr medarbetarnas sätt att agera och fatta beslut på egen hand. Sätta gränser för vad medarbetarna får göra / inte göra. Fysiska begränsningar – Områdesbehörighet (passerkort) eller administrativa begränsningar (auktoritet). Beteende styrning i förväg då begränsningen finns innan handlingen ska äga rum. Beteende styrning under tiden kan handla om instruktioner för hur en handburgare ska stekas. Beteende styrning i efterhand innebär att man kontrollerar att medarbetarna har agerat i enlighet med regler. Exempel: Sättet att steka handburgare på eller att genomföra ett säljsamtal. Föreskrifter Bidrar till ökad styrning om de är ofta förekommande, detaljerade och välformulerade, Exempel: Policys, riktlinjer och rutiner. Del A – Johan Lorentzon Skäl till att skilja mellan rörelsekostnader och utvecklingskostnader i resultaträkningen. Sida 451. Ett sätt att stimulera långsiktiga investeringar är att bortse från dessa i de kortsiktiga nyckeltalen. Kostnaderna för långsiktiga investeringar ”tas ur ekvationen” och betraktas under resultaträkningsraden som förvaltana hålls ansvariga för. Således känner inte chefer någon press (eller mindre frestelse) att minska dessa investeringar för att öka de kortsiktiga vinsterna. Nyckeln till att implementera detta tillvägagångssätt är att skilja mellan driftkostnader (som är nödvändiga för att producera intäkter under innevarande period), och utvecklingskostnader (som uppstår för att generera intäkter i framtida perioder). Kan behöva tillägg. Opåverkbara faktorer delas in i 3 grupper. Sida 520. 1, Ekonomiska och konkurrensmässiga faktorer. Efterfrågan, priser på råvara, konjunktur, lagstiftning och valutakursförändringar. Handlar om just ekonomiska faktorer som ingen kan kontrollera. Det kan handla om förändringar i efterfrågan, konjunkturer eller valuta. Här gäller det att företagets chefer har lite ”what if tänkande”, att de har några ess i rockärmen att dra fram när dessa faktorer uppstår. Då finns möjligheten att anpassningar till förändringarna kan göras snabbare. 2, Force majeure. Svårt att skydda sig mot. Exempel: Jordbävning, terroristattack, dödsfall och eldsvåda. Handlar om faktorer som oftast är globala och påverkar många företag och personer. Det kopplas vanligtvis till naturkatastrofer (jordbävningar, översvämningar) men det kan även vara faktorer som krig, terrorattacker eller pandemin. Detta är faktorer som sällan, om inte aldrig, kan förutses vilket gör det svårt för företag att kontrollera. Självklart kan försäkringar tecknas för att minska kostnaderna vid tex jordbävning men det handlar mycket om att företagets chefer behöver ha ett tillvägagångssätt att använda efter jordbävningen har skett. Det gäller att snabbt komma på lösningar. 3, Ömsesidigt beroende. Om man delar resurser med någon annan avdelning. Underleverantörer levererar inte. Man tvingas följa ett beslut uppifrån som kanske är bra för helheten, men inte just min avdelning (komponentbrist). Det kan handla om att exempelvis en leverans från leverantörer uteblir av någon anledning. Det är en faktor som företaget inte kan kontrollera då det sker av en utomstående part. Det enda företaget kan kontrollera i fallet med utebliven leverans är att inte betala i förskott om det är möjligt. Men oavsett uteblir de beställda varorna som företaget hade räknat med. Det kan även handla om ändringar i lagstiftning som påverkar företaget. Det är ingenting som företaget heller kan påverka utan då handlar det om anpassning till förändringen på bästa sätt. Aktiveringssystem Införandet av styrsystem ger upphov till olika slag av kostnader. Kostnader kan delas in i direkta och indirekta kostnader samt anpassningskostnader. Redogör för och diskutera de indirekta kostnader som kan uppstå i samband med inflytandet av styrsystem. Budgeten som styrinstrument har kritiserats och ur denna kritik har styrfilosofin beyondbudgetering vuxit fram. Redogör för styrfilosofin. Framgångsrika företag ofta har en kombination av hård och lös styrning. 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. Redovisning är transaktionsorienterad. Redovisningen tar hänsyn till de transaktioner som skett under en period. Skillnad verkligt värde. Redovisad vinst påverkas av val av redovisningsmetod. Försiktighetsprincipen. Värdeförändringar avspeglas inte. Jämför IFRS. Vinst inkluderar ej kostnad för eget kapital. I redovisad vinst avspeglas inte risk eller förändrad risk. Vinst speglar historiska händelser. Economic income speglar framtiden. Även om det finns tillkortakommanden i den finansiella rapporteringen används den flitigt vid utvärdering av verksamhet. Del B - Lazarus Fotoh Five characteristics of not-for-profit organisations and highlight their implications on management control systems (MCSs). 1. Goal Ambiguity and Conflict – Mål otydlighet och konflikt o Utan klarhet i: vilka mål som ska uppnås och hur avvägningar mellan dem ska göras, är det svårt/omöjligt att bedöma hur väl organisationens kontrollsystem/ledningsgruppen presterar. o Många icke-vinstdrivande organisationer kämpar med dessa grundläggande problem med måltvetydlighet och konflikter. o Målotydlighet måste åtgärdas för att upprätta ett effektivt kontrollsystem. 2. Difficulty in Measuring and Rerarding Performance – Svårigheter att mäta och belöna prestationer Råder det svårigheter i att mäta och belöna prestationer blir det svårt att: o Mäta organisationens prestation mot de övergripande målen och använda resultatkontroller (+ prestationsbaserade incitament) även på en bredare organisatorisk nivå. o Analysera fördelarna med alternativa investeringar eller handlingssätt. o Decentralisera organisationen och hålla enhetschefer ansvariga för specifika prestationsområden som relaterar exakt eller tillräckigt exakt till organisationens övergripande mål. o Jämför prestationerna för enheter som utför olika aktiviteter. 3. Accounting Differences – Redovisningsmässiga skillnader o Finansiella rapporter inom ideella organisationer och vinstdrivande organisationer skiljer sig i både form och innehåll. o Idella organsiationer behöver separata konton, så kallade fonder för att skilja på operativa transaktioner från bidrag av kapitaltransaktioner. o De flesta icke-vinstdrivande organisationer upprättar rapporter där fondens bokföring ger viktig information om den ideella organisationens ekonomiska resultat. 4. External Scrutiny – Extern granskning o De flesta icke-vinstdrivande organisationer tjänar inte direkt, och behöver inte svara för en grupp aktieägare till exempel. o Däremot måste de svara på ett antal externa valkratsar. Dessa är ofta krävande. Detta är vanligt så de flesta icke-vinstdrivande organisationer etableras just för att tillhandahålla värdefulla sociala tjänster. o Resultatrapporter ger värdefull information Hjälper väljare att göra välgrundade val. - Vilken skola de ska välja, vilken välgörenhetsorganisation de ska ta. o ”Effektiv styrning av styrelsen för en ideell organisation är sällsynt och onaturlig handling”. 5. Employee Characteristics – Anställdas egenskaper o De anställda i ideella organisationer har ofta vissa egenskaper som utmärker dem från de anställda i vinstdrivande organisationer. - Egenskaper Positiva och negativa kontrollimplikationer. o Storleken på ersättningspaketen i icke-vinstdrivande organisationer är inte konkurrenskraftiga med dem som erbjuds i vinstdrivande organisationer. Vilket kan orsaka kontrollproblem om anställdas kvalitet försämras. (Ett av de huvudsakliga kontrollproblemen Personliga begränsningar). You are required to discuss the four often cited ethical models ritch impact management control systems. 1. Utilitarianism (Consequentialism) – Utilitarism o Rätten av en handling bedöms utifrån dess konsekvenser. o En handling är moraliskt rätt om den maximerar den största nyttan för der största antalet människor – mycket nettonytta. (fördelar – kostnader/skador). o Populärt bland företag: På grund av sin rot i välfärdsekonomi och kostnadsnyootanalys. Begränsningar: - Att kvantifiera nettonyttan är svårt. - Det är lätt att offra ett fåtal individers välfärd till förmån för andra. 2. Rights and duties – Rättigheter och skyldigheter o Modellen hävdar att varje individ har vissa grundläggande rättigheter inklusive rätten till värdighet, respekt och frihet. Inkluderar även välfärdsrättigheter – rätt till utbildning, sjukvård, bra boende. o Rättigheter och skyldigheter måste iakttas ömsesidigt av de som deltar i gruppen. Begränsningar: - Svårt att utveckla konsensus om vilka rättigheter olika individer ska ha. - Rättigheter kan spridas. - Rättigheter kan komma i konflikt. 3. Justice/fairness – Rättvisa o Förespråkar rättvis behandling utom när de är olika på relevanta sätt. o De flesta samhällen betonar reättvisa processer snarare än rättvisa resultat. Begränsningar: - Viktigt att belysa vilka skillnader mellan människor som bör beaktas. - Upplevd rättvisa för en grupp kan vara skadlig för en annan grupp. - Lätt att ignorera effekt på både aggregerad social välfärd och specifika individer. 4. Virtues – Dygder o Framträdande aspekter- Integritet, lojalitet och mod. o Integritet: Avsikt att göra det som är etiskt rätt utan egenintresse. - Komponenter: ärlighet, rättvisa och samvetsgrannhet. o Lojalitet: trohet i sin lojalitet- t.ex. andra personer, organisationer, religioner, yrken och till och med orsaker. o Mod: Styrkan att stå stadigt inför svårigheter eller press. o Dygder som återspeglas i yrkes- och företagslista över värderingar, credo och uppförandekoder. o Dygder ger sina egna inneboende belöningar. Begränsningar: - Listan över potentiella dygder är lång. - Det är inte självklart vilka dygder som bör tillämpas i en given omständighet - vissa dygder kan hindra etiskt beteende. - Svårt att veta om det finns dygder hos individer. Del C – Inger Esperi Redogör för de olika typer av aktivitetsstyrning som Merchant och Van der Stede behandlar. Aktivitetsstyrning innebär att det finns vissa regler (som är ändamålsenliga) som de anställda förväntas följa. Det är en styrning av beteeendet. De anställda blir ansvariga för de utförda händelserna. Aktivitetskontroll bygger på att styrsystemet omfattar: Begränsningar av handlingsutrymme. Föreskrifter och förhandsgranskning. Utkrävande av ansvar. Begränsningar av handlingsutrymme: Innebär att ledningen/chefer begränsar medarbetares möjlighet att utföra vissa aktiviteter för att styra dem till ett önskat betteende. Det finns administrativa och fysiska begränsningar. Administrativa begränsningar: Handlar om att styra medarbetares utförande av aktiviteter på så sätt att man styr med arbetsrollen. En avdelningschef har sitt område att utföra aktiviteter inom samtidigt som en arbetare på avdelningen inte har samma möjligheter. - Begränsning av beslutanderätt. - Dela på uppgifter. Fysiska begränsningar: Innebär att styra anställdas aktiviteter genom att tex använda kådlås på dörrar eller lösenord på datorer. På så sätt minskar man även risken för tex bedrägerier. - Områdesbehörighet. - Mjukvarubehörighet. - Tillgänglighet. Föreskrifter och förhandsgranskning: Innebär att man styr aktiviteter med hjälp av regler och principer. Det finns föreskrifter som ska efterföljas och sedan görs en förhandsgranskning av aktiviteten. Det kan innebära att aktiviteten måste ändras på något vis för att räknas som godkänt, alternativt att den godkänns direkt eller nekas totalt. Föreskrifter: Policys, riktlinjer, rutiner. Förhandsgranskning: Granskning av: affärsprojekt, produktionsplaner. Utkrävande av ansvar: Innebär att medarbetare ska ta ansvar för den handling/aktivitet de utför. För att de ska veta vad som förväntas av dem måste ansvaret definieras för att sedan kommuniceras och internaliseras. Därefter ska uppföljing/spårning göras för att se till att medarbetarna följer upp och tar ansvar för aktiviteten.
