H0: De evolutie van Organisatie & Management
1. Inleiding van het vakgebied
de meest oorspronkelijke, en nog veelgebruikte naam voor het vakgebied is: organisatiekunde!
-Organisatiekunde- kunnen we definiëren als ‘een interdisciplinaire wetenschap die zich bezighoudt
met het bestuderen van het gedrag van organisaties alsmede de factoren die dit gedrag bepalen en
de wijze waarop organisaties het meest doel­ treffend bestuurd kunnen worden.
-Gedrag van de organisatie- Onder ‘het gedrag’ van organisaties wordt de wijze van optreden en
reageren van organisaties verstaan.
De definitie van organisatiekunde omvat twee aspecten van het vakgebied, name lijk:
1 Een descriptief aspect: Dit is een beschrijving van het gedrag van organisaties, met de motieven en
gevolgen.
2 Een prescriptief aspect: Dit is een advies over te volgen handelwijze en organisatie inrichtingen.
Bij organisatiekunde wordt het begrip interdisciplinariteit genoemd, een vaak misbruikte term.
Hiermee wordt bedoeld dat de organisatiekunde veel elementen bevat die afkomstig zijn uit andere
wetenschappen. Bij het bestuderen van organisaties spelen vele wetenschappelijke vakgebieden
(disciplines) een rol.
Twee andere begrippen uit de definitie zijn besturing en doeltreffendheid ofwel effectiviteit.


Het eerstgenoemde begrip kunnen we omschrijven als ‘pogingen tot gerichte beïnvloeding’.
Meer toegespitst op organisaties kunnen we besturing omschrijven als het richting geven
aan de processen die in een organisatie plaatsvinden.
De mate waarin de besturing slaagt, wordt aangeduid met het begrip doeltreffendheid of
effectiviteit. Nadrukkelijk wordt in het midden gelaten wie deze besturing uitvoert. Dat kan
de organisatieleiding zijn, maar ook een adviseur.
2. Ontstaan van het vakgebied
Het vak organisatiekunde is ontstaan uit de behoefte op gestructureerde wijze na te denken over en
vat te krijgen op organisaties en wat erin gebeurt. Zo geformuleerd is het vak al erg oud.
Henri Fayol (1841­1925) was een van de eersten die gesteld heeft dat management een vak is dat
geleerd kan en moet worden, in plaats van een door talent of erfenis verkregen positie.
In de jaren zestig en zeventig van de vorige eeuw is de organisatiekunde zoals we die nu kennen in
Nederland ontstaan. Andere wetenschappen werden erin betrokken, zoals de bedrijfseconomie,
logistiek, de gedragswetenschappen en de juridische wetenschap. In die tijd werd ook het begrip
interdisciplinariteit geïntroduceerd.
De achterliggende reden voor introductie was het complexer en groter worden van organisaties, met
name van ondernemingen, door de sterke ontwikkeling van de techniek en de algemene
economische ontwikkelingen. De besturing van dergelijke organisaties vereiste meer dan het kundig
zijn in een van de vakgebieden, of het beschikken over leidinggevende capaciteiten. Er ontstond
behoefte aan men­ sen die het totaal van de bijdragen van de verschillende vakgebieden konden
overzien, integreren en hieruit conclusies konden trekken.
In eerste instantie ontstond die behoefte binnen het bedrijfsleven. Vandaar dat de benaming van
het nieuwe vakgebied bedrijfskunde werd. Later zagen ook andere organisaties de voordelen van de
benadering in en pasten veel van de nieuwe inzichten toe.
3. Ontwikkeling van handel en ontstaan van Multinationale Ondernemingen
De fundering van (internationale) ondernemingen is altijd een combinatie geweest van handel
tussen verschillende stammen in verschillende (grensoverschrijdende) geografische regio’s. De
eerste internationale handelsondernemingen (ofwel multinationals) waren opgericht en
gesubsidieerd door nationale overheden met als doel hun koloniale handelsbeleid te ondersteunen.
De Nederlandse Oost-Indische Compagnie (VOC) was opgericht door de staat met als belangrijkste
doel handel te drijven in Oost- en Zuidoost-Azië als wel India. De Staten Generaal van de Republiek
der Zeven Provinciën verleenden de VOC een octrooi met het monopolie op de handel met Indië, dat
wil zeggen alle landen ten oosten van Kaap de Goede Hoop.
Sinds het ontstaan van internationale handelsbedrijven tot het begin van de 20e eeuw is het aantal
bedrijven met afdelingen in minimaal twee landen, ook wel multinationale ondernemingen
genoemd, enorm toegenomen. Hiervoor kan een aantal verschillende redenen worden gegeven:




Historisch gezien hadden nationale overheden de meeste macht en invloed maar ze hebben
dit voor een deel opgegeven.
Verder hebben technologische ontwikkelingen een zeer belangrijke rol gespeeld in onder
meer het verkorten van afstanden (transport) en het optimaliseren van communicatie
tussen mensen op verschillende locaties.
Tevens heeft technologie ervoor gezorgd dat er veel mee en betere knowhow beschikbaar is
over verschillende markten en afnemersgroepen.
Ten slotte is gebleken dat ondernemingen snel kunnen inspelen op mondiale ontwikkelingen
door het beschikbaar maken van financiële middelen voor investeringen, het openen van
kantoren en fabrieken in verschillende landen, het aantrek­ ken van werknemers enzovoort.
4. Denkrichtingen en persoonlijkheden
In figuur 0.1: worden de belangrijkste personen uit de
geschiedenis van de organisatiekunde op een tijdlijn
gezet. Deze personen vertegenwoordigen vaak een
bepaalde stroming of denkrichting binnen de
organisatiekunde.
Vanwaar deze duik in het verleden? De reden is dat de
bijdragen van deze personen nog steeds deel uitmaken
van het huidige theoretische kader van het vakgebied.
Hoewel in een andere tijd ontstaan en dus gedeeltelijk
gedateerd, bevatten zij waardevolle elementen die een
tijdloos karakter hebben.
Het zal de lezer opvallen dat veel nieuwe theorieën hun
wortels hebben in het verleden. We zien verder dat de
ene bijdrage vaak is ontstaan als reactie op een
voorafgaande. Deze wordt dan bekritiseerd en soms
gedeeltelijk ontkracht en er wordt een andere verklaring
of benadering tegenover gesteld, zonder dat de eerdere
bijdrage geheel wordt gefalsifieerd.
5. Periode voor de Industriële Revolutie (400 v. chr. -1900 na chr.)
Niccolo Machiavelli (1469­1527). In zijn boek “Principe (De vorst)” geeft hij tal van richtlijnen die
vorsten, maar ook andere leiders, van nut kunnen zijn. Ze zijn vooral gericht op het behoud van
macht en de uitbreiding ervan. Ze zijn sterk opportunistisch van aard, gebaseerd op puur
eigenbelang en het gewetenloos gebruikmaken van de mogelijkheden die de situatie biedt.
Adam Smith (1723­1790). Tot in de tweede helft van de achttiende eeuw overheerste het
mercantilisme als economische denkrichting. Deze stroming stelde dat het bezit aan geld en goud de
enige welvaartsbron was. Totdat Adam Smith in 1776 zijn invloedrijke boek An inquiry into the
nature and causes of the wealth of nations schreef, waarin gesteld wordt dat productieve arbeid de
bron is van welvaart en dat door arbeidsverdeling de productiviteit van de arbeid sterk kan worden
verhoogd
-De Industriële Revolutie- In de achttiende eeuw worden baanbrekende uitvindingen gedaan als de
stoommachine en het gebruik van steenkool als brandstof. Hierdoor werd massafabricage mogelijk
in grote fabrieken. De explosief groeiende fabrieken trokken grote aantallen arbeiders aan vanuit
het platteland. De westerse samenleving veranderde van een agrarische in een industriële.
De verdeling van verantwoordelijkheden tussen superieuren en onder­ geschikten was onduidelijk,
productienormen en beloningen waren subjectief vast­ gesteld, willekeur was troef. Van planning
was nauwelijks sprake. De bedrijfsleiders trachtten de arbeiders slechts tot een zo hoog mogelijke
productie op te zwepen. De arbeiders verzetten zich door systematisch en georganiseerd tijd te
rekken.
6. Frederick Taylor en het Scientific Management (± 1900)
Frederick Winslow Taylor (1856­1915). Bood voor het eerst een systematische, samenhangende
bedrijfskundige benadering voor de wijze waarop de productie georganiseerd zou moeten worden.
Een bedrijfsleider moet zich niet opstellen als slavendrijver maar een bredere visie hebben op zijn
taak in de organisatie die bestaat uit plannen, coördineren, toezicht uitoefenen en het controleren
van resultaten.
Enkele hoofdpunten uit Taylors theorie over het bestuur en beheer van organisaties (Scientific
Management) zijn:
1. Een wetenschappelijke analyse van de werkzaamheden en het uitvoeren van bewegingsstudies.
De resultaten hiervan kunnen leiden tot standaardisatie en normalisatie van het productieproces
en de hierin te gebruiken machines en materialen.
2. Een vergaande taakverdeling en training van de arbeiders, waarbij elke handeling en beweging
precies is voorgeschreven; hierdoor krijgt de arbeider veel routine, waardoor weer hogere
productienormen gehaald kunnen worden.
3. Een hechte en vriendschappelijke samenwerking tussen leiding en arbeiders.
4. De bedrijfsleiders zijn verantwoordelijk voor het analyseren van en het zoeken naar
werkmethoden en het scheppen van productievoorwaarden; voorheen werd dit naar de
uitvoering geschoven.
5. De juiste man op de juiste plaats door zorgvuldige selectie.
6. Het invoeren van prestatiebeloning met als doel te komen tot lagere productie­ kosten.
-Achtbazenstelsel- Verder stond hij een arbeidsverdeling voor van de leiding van de
productieafdeling of werkplaats over acht functies, die elk door een aparte functionaris uitgevoerd
moesten worden:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
Tijd en kosten
Werkinstructies
Bewerkingen en hun volgorde
Werkvoorbereiding en uitgifte
Onderhoud
Kwaliteitscontrole
Technische leiding
Personeelsbeheer
Afgezien van de theorie over de hiervoor genoemde organisatievorm, was de invloed van Taylors
ideeën enorm. Waar zijn principes werden toegepast schoot de productiviteit omhoog, wat de
toepassing snel verbreidde. Vaak echter bleef het bij een verhoging van de efficiency, zonder de
verbetering van loon en onderlinge verhoudingen met de chefs, die Taylor voor ogen stond.
Een ander gevolg van Taylors ideeën was dat het bestuur en beheer van productie­ afdelingen over
de hele industriële wereld verbeterde. Na de productie werden de administratie en de verkoop ook
volgens zijn methoden benaderd. Verder werden allerlei normen ontwikkeld voor de productie,
maar ook voor de materialen. Planningstechnieken werden doorontwikkeld en toegepast, met de
bijbehorende voortgangscontrole.
7. Henri Fayol en de General Management-Theorie (± 1900)
Henri Fayol (1841­1925) was de eerste in Europa die een samenhangend stelsel van opvattingen
ontwikkelde over de wijze waarop organisaties in hun geheel bestuurd zouden moeten worden. Zijn
ervaringen als directeur van een mijnbouwmaatschappij brachten hem tot het formuleren van een
theorie van het algemene management, dus de gehele organisatie betreffend. In dit opzicht wijkt hij
af van Taylor, die zijn systeem opbouwde vanuit en voor de productieafdeling.
Hij meende dat algemene principes geformuleerd konden worden die overal gelden waar mensen
samenwerken en dat deze principes als vak aangeleerd konden en ook moesten worden. Hij
onderscheidde zes onafhankelijke managementgebieden:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
Technisch
Commercieel
Financieel
Zelfbeschermend (hieronder verstaat hij veiligheid van mensen en eigendommen)
Boekhouding
Besturing
De besturing zorgt voor de onderlinge samenhang op de overige gebieden. Deze besturing is
uiteraard het belangrijkste onderdeel van de functie van managers en bestaat uit vijf taken:





Plannen of vooruitzien: Het opstellen van een actieplan voor de toekomst.
Organiseren: De opbouw van de organisatie met mensen en middelen.
Bevel voeren: Ervoor zorgen dat mensen aan het werk blijven.
Coördineren: Het onderling afstemmen van de activiteiten.
Controleren: Erop toezien dat de resultaten in overeenstemming met het plan zijn.
Eenheid van commando was voor Fayol het belangrijkste principe. Iedere werknemer heeft slechts
één (directe) baas boven zich. Dit principe was tot dan toe het enige structureringsprincipe. Hiermee
staat Fayol met zijn opvattingen dus haaks op die van Taylor, die met zijn functionele organisatie de
eenheid van bevel doorbrak.
8. Max Weber en de Theorie van de Bureaucratie
Max Weber (1864­1920). Terwijl Taylor zich vooral op productiebedrijven richtte en Fayol op
management in het algemeen, Heeft Max Weber zich beziggehouden met overheidsorganisaties en
grote bedrijven vanuit een sociologische invalshoek. Grote organisaties hadden volgens Weber in
zijn tijd de volgende kenmerken:
A)
B)
C)
D)
E)
Sterk doorgevoerde taakverdeling
Hiërarchische bevelstructuur
Nauwkeurig afgebakende bevoegdheden en verantwoordelijkheden
Onpersoonlijke relaties tussen functionarissen (de functie is belangrijker dan de persoon)
Werving op basis van bekwaamheden en kennis in plaats van vriendjespolitiek en
kruiwagens
F) Bevordering en beloning op basis van objectieve criteria en procedures
G) Uitvoering van werkzaamheden volgens vaste routineregels
H) Vastlegging van alle gegevens in schriftelijke stukken, zodat op alles controle mogelijk is
I) Aan restricties gebonden macht van functionarissen, ook die van de hogere functionarissen
Weber stelde dat indien een organisatie volgens de hiervoor genoemde kenmerken functioneerde,
er sprake is van een ideale bureaucratie. Een organisatievorm die, volgens hem, het meest doelmatig
is. Dit komt doordat ieder mens in een dergelijke organisatie rationeel functioneert en een radertje
in een goed geoliede machine is. Het ‘ideaaltype bureaucratie’ is niet alleen een beschrijving van een
organisatie maar ook een denkmodel dat behulpzaam is bij de bestudering van organisaties.
Hij zag de bureaucratie als een perfect middel om gestelde bestuurlijke doelen te bereiken alsmede
een organisatievorm die zo perfect in elkaar zit dat het zichzelf in stand houden een doel op zich
wordt. De nadruk op technische perfectionering leidt er echter toe dat de structuur belangrijker
wordt dan de organisatiedoelen, wat consequenties zou kunnen hebben voor de continuïteit van de
organisatie.
9. Elton Mayo en de Human Relations-Beweging (± 1945)
-Human Relations­beweging- Ontstond in de tijd dat Scientific Management de belangrijkste stroming
was en de daarbij behorende sterk rationele benadering van de manier van werken in organisaties.
 In dit kader werd in 1927 in de Verenigde Staten een onderzoek gedaan naar de invloed van de
lichtsterkte op de arbeidsprestaties van productiemedewerkers in de Hawthorne fabrieken van
General Electric.
De lichtsterkte werd bij één groep verhoogd terwijl ze in een controlegroep constant werd
gehouden. De productie steeg inderdaad, maar tot verbazing van de onderzoekers steeg die bij de
controlegroep ongeveer even snel. Men stond voor een raadsel.
Elton Mayo (1880­1949). Voerde van 1927 tot 1947 die een serie experimenten uit waarbij hij het
verband onderzocht tussen verbetering van werkomstandigheden (bijvoorbeeld verkorting van de
werkdag, lengte van en aantal rustpauzes, verstrekken van soep of koffie in de ochtendpauze enz) en
de productiviteit. Elke verandering gaf een stijging van de productie en de personen voelden zich
minder vermoeid.
In het lichtsterkte experiment bleek de achterliggende oorzaak te zijn de aandacht die de personen
kregen bij het experiment. Mayo bewees hiermee zijn theorie, dat naast objectieve factoren ook
subjectieve bepalend zijn voor het resultaat, zoals aandacht, zekerheid, het bij een groep horen en
waardering. Deze zijn zelfs veel belangrijker. Deel uitmaken van een groep was volgens hem de
belangrijkste.
Samenwerking is het toverwoord en dus zijn sociale vaardigheden voor leidinggevenden zeer
belangrijk. Het grote belang van de beweging ligt vooral in het ontdek­ ken van het belang van
menselijke factoren voor de effectiviteit.
10. Renis Likert (E.A.) en het Revisionisme (± 1950)
In de periode 1950- 1955 ontstond kritiek op de ideeën uit de Human Relationsbeweging. Men zag
die als een te idealistische kijk op organisaties, die gingen lijken op een club vrienden terwijl men die
in de praktijk bijna nooit tegenkwam. Boven dien werden de ideeën uit deze beweging niet
eenduidig door onderzoeksresultaten ondersteund.
Verschillende schrijvers hebben een poging ondernomen tot overbrugging van de twee
tegengestelde hoofdstromingen. Deze schrijvers hebben dit gedaan vanuit een geheel eigen
invalshoek:
Rensis Likert (1903­1981). De eerste die een poging deed tot overbrugging van de twee stromingen.
Hij richtte zich met name op de organisatiestructuur en communicatie, en ontwikkelde de
zogenoemde ‘linking pin’­structuur, waarbij de organisatie bestaat uit elkaar overlappende groepen,
waarbij de leider van de groep ook lid is van een hogere groep (linking pin). Hij dient de groep te
leiden maar ook te zorgen voor communicatie met de hogere groep.
Abraham Maslow (1908-1970). Onderscheidde vijf niveaus van behoeften, naar de bevrediging
waarvan elk mens volgens hem streeft. Dit alles ter verklaring van het menselijk gedrag. Zodra een
lager niveau is bevredigd is het streven gericht naar een hoger niveau. In opklimmende volgorde:
1. Fysiologische behoeften (eten, drinken, slapen,
seks);
2. Behoefte aan zekerheid en veiligheid
(bescherming, stabiliteit, regelmaat)
3. Behoefte aan acceptatie (vriendschap, erbij
horen)
4. Behoefte aan erkenning (prestige, succes)
5. Behoefte aan zelfontplooiing (dragen van
verantwoordelijkheid, ontwikkelingskansen,
creativiteit enz).
*Hoewel de theorie nooit afdoende is bewezen, spreekt hij erg aan en heeft hij veel invloed gehad.
Frederick Herzberg (1923-2000). Herzberg paste deze theorie toe op het gedrag van mensen in
organisaties. Hij zocht naar factoren die de motivatie van mensen in een organisatie versterken en
naar factoren die tot ontevredenheid leiden. Hij kwam tot de conclusie dat er sprake is van
‘satisfiers’ of ‘motivatoren’ en ‘dissatisfiers’ of ‘hygiënefactoren.

Satisfiers: zijn factoren die leiden tot werktevredenheid. Dit zijn werk intrinsieke factoren
zoals erkenning en zelfontwikkeling. Wanneer deze prikkels afwezig zijn, leidt dit echter niet
tot ontevredenheid.

Dissatisfiers: leiden tot werkontevredenheid. Dit zijn werk extrinsieke factoren zoals
werkomstandigheden en salaris. Wanneer deze slecht zijn, zal er ontevredenheid zijn.
Douglas McGregor (1906­1964) ontwikkelde in 1960 in zijn boek The human side of Enterprise een
benadering waarin hij twee visies op de mens in de organisatie tegenover elkaar stelde, die hij
theorie X en Y noemde.
Met theorie X gaf hij aan hoe de meeste organisaties in die tijd functioneerden. Deze doet sterk
denken aan het Scientific Management. Met theorie Y gaf hij zijn eigen visie op hoe mensen in een
organisatie zouden moeten samenwerken. We willen erop wijzen dat de X­Y­ theorie iets zegt over
mensbeelden en niet over organisatiebeelden.
11. Kenneth Boulding en de Systeembenadering (± 1950)
Kenneth Boulding (1910­1993). Ontwikkelde samen met enkele andere revisionisten een theorie
waarbij organisaties worden gezien als een systeem, dat wil zeggen een geheel van samenhangende
delen. Alle activiteiten in organisaties hangen volgens deze theorie nauw met elkaar samen. Een
ander belangrijk element uit de systeembenadering is dat organisaties in wisselwerking staan met de
buitenwereld (de omgeving).
Zoals uit figuur 0.5 blijkt, bestaat een systeem (een organisatie) uit een aantal met elkaar verbonden
subsystemen (afdelingen). Indien het totale resultaat van alle subsystemen groter is dan de
optelsom van hun individuele resultaten wordt er gesproken van synergie. Een systeem (organisatie)
wordt bestuurd met behulp van informatie die wordt teruggekoppeld (feedback) naar de
verschillende subsystemen (afdelingen).
De systeembenadering stelt dat het management organisatieproblemen integraal dient aan te
pakken. Dat wil zeggen dat men niet alleen moet kijken naar de belang­ en van een enkel
organisatieonderdeel maar ook naar de invloed van genomen beslissingen op de totale organisatie.
12. Paul Lawrence en Jay Lorsch en de Contingentiebenadering (± 1965)
Aan het eind van de jaren vijftig van de vorige eeuw publiceerde Joan Woodward de resultaten van
een onderzoek onder een honderdtal Engelse bedrijven waarin ze had gekeken naar de
doeltreffendheid van toepassing van theorieën van Taylor en Fayol.
Uit dit onderzoek bleek dat er geen verband was tussen de mate waarin een onderneming was
georganiseerd volgens de regels van het Scientific Manage­ ment en het economisch succes. Dit was
een opzienbarende conclusie omdat men er tot die tijd van uit was gegaan dat er een ‘one best way
of management’ zou zijn.
Paul Lawrence en Jay Lorsch (1922-2011) kwamen na aanvullend onder­ zoek in 1967 tot de
conclusie dat verschillende omstandigheden zullen leiden tot een andere inrichting van organisaties,
taakstellingen en werkwijzen, willen ze optimaal presteren. Het begrip ‘contingentie’ dat door hen
werd geïntroduceerd betekent ‘bepaaldheid door situatie’.
Volgens de contingentiebenadering hangt de keuze voor het toepassen van bepaalde
managementtechnieken, die voortkomen uit een organisatiekundige theorie, sterk af van de
omstandigheden waarin een organisatie zich bevindt. Bepaalde managementtechnieken kunnen in
bepaalde situaties zeer succesvol zijn terwijl ze in andere situaties volkomen falen. Het is de kunst
om te ontdekken in welke omstandigheid welke techniek het beste kan worden toegepast.
H2: Strategisch Management
2.1 Inleiding
Strategisch management houdt in het zorgdragen voor een juiste afstemming op de omgeving
alsmede het permanent op peil houden en ontwikkelen van bekwaamheden, die nodig zijn om
eventueel nood­ zakelijke wijzigingen in de strategie te verwezenlijken. Zoals blijkt uit deze definitie
gaat het in dit proces om het vaststellen van een strategie door het management.
Strategie: ‘Een plan waarin staat aangegeven wat een organisatie wil doen om haar doelstellingen te
realiseren’. Plannen is een van de belangrijkste taken van het management.
In dit hoofdstuk zal worden ingegaan op twee verschillende benaderingen van strategisch
management:


Bij de eerste benadering, ook wel de klassieke richting genoemd, is strategisch management
synoniem aan strategische planning. Het gaat er hierbij om dat een onderneming door
middel van strategische planning een evenwicht vindt tussen de middelen, de sterkte en
zwakte van de onderneming enerzijds en de kansen en bedreigingen vanuit de omgeving
anderzijds.
In de tweede benadering van strategisch management die in dit hoofdstuk wordt behandeld,
zijn de opvattingen van Mintzberg te herkennen. In deze nieuwe of moderne richting is
strategisch management synoniem aan strategisch denken.
Strategische keuzes hebben vaak te maken met hoe een organisatie een bepaalde groei wil behalen.
We zullen zien dat dit door drie mogelijkheden kan geschieden: door middel van autonome groei,
door te kiezen voor samenwerking, door het aangaan van fusies of organisaties over te nemen.
2.2 Klassieke Benadering van het Strategisch Management
Bij de klassieke benadering van strategisch management gaat het erom de organisatie te richten op
de omgeving. Dit gebeurt door eerst te analyseren op wat voor gebieden de organisatie sterk of
zwak is en vervolgens de omgeving van de organisatie te
‘scannen’ wat betreft mogelijke kansen en bedreigingen.
Op basis hiervan zal men een keuze moeten maken voor
een bepaalde strategie om de doelstellingen die de
organisatie voor ogen heeft te realiseren. Vervolgens
zullen plannen moeten worden gemaakt om de strategie
in te voeren in de organisatie.
Het proces van strategisch management bestaat uit drie
fasen, namelijk:
1. Situatieanalyse (paragraaf 2.2.1)
2. Strategievorming (paragraaf 2.2.2)
3. Planning en implementatie (paragraaf 2.2.3)
2.2.1 Situatieanalyse
De eerste fase van het strategisch management staat bekend onder de naam situatieanalyse. Dit
wordt ook wel strategische audit of SWOT-analyse genoemd. De situatieanalyse heeft betrekking op
het vaststellen van het huidige profiel van de organisatie. Hierbij wordt gekeken naar zowel de
interne als externe omgeving van de organisatie. De situatieanalyse bestaat uit:
1.Definitie van de huidige visie, doelstellingen en strategie: Het eerste element waar duidelijkheid
over moet bestaan is de visie van de organisatieleiding.
Een visie: is een algemeen gedachtebeeld of voorstelling van de toekomst van een organisatie. Een
visie is veelal opgebouwd uit een missie en principes
Adviesbureau McKinsey heeft een zogeheten 7­S­model ontwikkeld waarbinnen de rol van visie als
managementinstrument kan worden geanalyseerd. Het 7­S­model bestaat uit een zevental
managementinstrumenten die allemaal even belangrijk zijn en sterk met elkaar samenhangen:
1. Structuur. Dit betreft de beschrijving van de
organisatievorm, organisatie­ schema,
arbeidsverdeling enzovoort. Volgens McKinsey kan de
structuur van een organisatie heel goed op tijdelijke
basis worden veranderd, bijvoorbeeld door het
instellen van projectgroepen, zonder de basisstructuur
van de organisatie te veranderen.
2. Systemen. Dat wil zeggen de informatie­ en
communicatiestromen, zowel formeel als informeel,
binnen de organisatie.
3. Stijl van management. Dit betreft gedragspatronen die
karakteristiek zijn voor topmanagers van de
onderneming. De managementstijl heeft een grote
invloed op de cultuur in de organisatie.
4. Staf. Hiermee wordt bedoeld de aandacht voor de
totale human resources binnen de organisatie.
5. Sleutelvaardigheden. Dit zijn de vaardigheden of activiteiten waarin de onder­ neming als
geheel uitblinkt en waarin ze zich onderscheidt van de concurrentie.
6. Strategie. Dit is een plan, waarin staat aangegeven wat een organisatie wil doen om haar
doelstellingen te realiseren.
7. Significante waarde. Ofwel de visie.
*Centraal in het model van McKinsey staat de visie. Dit managementinstrument zorgt voor de
samenhang en sturing van de overige instrumenten. De visie is als operationeel management
instrument op de volgende wijze van invloed op de bedrijfsvoering:



Motiveren van medewerkers
Focussen van medewerkers op relevante activiteiten
Scheppen van een kader aan de hand waarvan medewerkers kunnen afleiden op welke wijze
activiteiten moeten worden ingevoerd in de organisatie en hoe deze activiteiten passen
binnen een groter geheel.
-De missie- bestaat uit een beschrijving van productmarktcombinaties en de manier waarop men
hiermee een structureel concurrentievoordeel kan realiseren.
-De principes- hebben betrekking op de normen en waarden van de organisatie. Deze worden
getoetst aan de maatschappelijke normen en waarden.
In werkelijkheid is het onderscheid tussen missie en principes niet altijd even duidelijk omdat elke
organisatie deze begrippen op een eigen wijze interpreteert.
Op basis van de visie van de organisatie worden de organisatiedoelstellingen gedefinieerd.
Organisatiedoelstellingen: geven de relatie aan van de organisatie met haar omgeving en haar
werknemers. De inhoud van de doelstellingen is dan ook ingegeven door de belanghebbenden van
de organisatie. Met name de vermogensverschaffers (bijvoorbeeld aandeelhouders) hebben een
heel belangrijke stem in het kapittel.
Organisatiedoelstellingen hebben vaak betrekking op een of meer van de volgende onderwerpen:
1. Belangenevenwicht. ‘Wij zijn een betrouwbare partner voor onze klanten, aan­ deelhouders,
personeel en leveranciers.’
2. Winstgevendheid. ‘Wij streven ernaar onze producten en diensten winstgevend te maken
voor onze klanten en onszelf.’
3. Kwaliteit. ‘Elk van ons levert foutloze, perfecte producten af en helpt onze klanten op tijd.’
4. Effectiviteit en efficiency. ‘Wij moedigen ons personeel aan mee te werken aan het
vaststellen van targets en het plannen hoe deze het beste kunnen worden bereikt.’
5. Imago. ‘Wij zijn een toonaangevende leverancier van producten en diensten.’
6. Gedragsregels. ‘Wij werken gedisciplineerd en houden ons aan ons woord.’
Strategie: Nadat de doelstelling van de organisatie onder de loep is genomen, wordt gekeken naar
de gekozen strategie (plan). Het is belangrijk om te zien in welke mate de doelstellingen met deze
strategie zijn bereikt. Met andere woorden: of de huidige strategie succesvol is.
2. Intern onderzoek als onderdeel van de situatieanalyse: De volgende stap van de situatieanalyse
is het intern onderzoek. Indien we een onderzoek beginnen dat zich toespitst op de interne
organisatie, wordt gesproken van een intern onderzoek of bedrijfsdiagnose. Het doel hiervan is het
in kaart brengen van de sterke en zwakke kanten van de organisatie.
Door middel van inzicht in het eigen functioneren kan een goede inschatting worden gemaakt van
de haalbaarheid van keuzes, bijvoorbeeld een opleiding of een baan. Wanneer je sterke en zwakke
plek­ ken bij jezelf onderkent, kun je aan de zwakke kanten gaan werken en sterke kan­ ten nog
verder ontwikkelen.
Een sterkte­zwakteonderzoek kan op twee verschillende wijzen worden uitgevoerd, namelijk vanuit:
1. Functionele gebieden: Bij een intern onderzoek vanuit deze functionele gebieden vindt er
een performancemeting plaats. Hierbij wordt per functioneel gebied een aantal aspecten
vastgesteld, waarop het functionele gebied wordt beoordeeld. De score wordt uitgedrukt in:
sterk, neutraal of zwak. De score kan worden gerelateerd aan die van de (belangrijkste)
concurrenten.
Niet alle factoren zijn voor de organisatie even belangrijk om succes op de markt te hebben. Daarom
zal na de performancemeting de belangrijkheid van de verschil­ lende aspecten worden vastgesteld.
De uitkomsten van de performancemeting kunnen dan worden ‘gewogen’
-Partiële benadering- Indien een intern onderzoek betrekking heeft op het doorlichten van een
beperkt aantal functionele gebieden, wordt gesproken van een partiële (enkelvoudige) benadering.
Het gevaar hiervan kan zijn dat bij een onjuiste of onvolledige probleemstelling de analysegebieden
een onjuiste voorstelling geven van de gang van zaken en daarmee leiden tot verkeerde beslissingen.
Het voordeel is natuurlijk de beperkte tijd die gemoeid is met het doorlichten van een beperkt
aantal functionele gebieden.
-Integrale benadering- Bij de integrale benadering worden alle functionele gebieden doorgelicht en
vervolgens worden de resultaten met elkaar in verband gebracht. Op deze wijze verkrijgt men een
totaalbeeld van de organisatie.
2. Resultaten: Hierbij wordt gekeken naar de financiële aantrekkelijkheid van verschillende
bedrijfsactiviteiten. Aandachtspunten zijn hierbij onder andere de winst(potentie) alsmede
het strategisch perspectief van de activiteit.
Bij veel ondernemingen worden samenhangende activiteiten onderverdeeld in bedrijfseenheden.
Bedrijfseenheden kernmerken zich door het feit dat ze zich met hun product­ of dienstenaanbod
richten op duidelijk afgebakende markten. Voorts zijn bijna alle functies binnen een bedrijfseenheid
terug te vinden, zoals verkoop, inkoop, marketing, administratie en service.
Je kunt zeggen dat een bedrijfseenheid eigenlijk een zelfstandige onderneming binnen een concern
is. Deze bedrijfseenheden worden SBE’s genoemd: strategische bedrijfseenheden.
Bij nagenoeg alle ondernemingen zien we een onderverdeling in een groot aantal SBU’s. Deze SBU’s
dienen wel tot de kernactiviteit van de onderneming te behoren! Met kernactiviteit wordt bedoeld
de activiteit waarop de onderneming zich concentreert en waaraan zij haar bestaansrecht en succes
te danken heeft.
-Portefeuillemanagement- Afhankelijk van het type onderneming en de soort activiteiten worden
verschillende soorten portefeuillematrices ontwikkeld. Toepassing door het management van de
analysetechniek van portefeuilles wordt portefeuillemanagement genoemd. Bij
portefeuillemanagement worden de volgende fasen onderscheiden:
1. Het in de matrix weergeven van de portefeuille van activiteiten.
2. Het analyseren van de portefeuille. Hierbij wordt gekeken naar
het evenwicht in de opbouw van de portefeuille, het
toekomstbeeld en de vraag of de verschillende activiteiten
(SBU’s) nu en in de toekomst te financieren zijn.
3. Keuze van een strategie voor de SBU. Naar aanleiding van de
analyse zal een keuze moeten worden gemaakt voor de
gewenste ontwikkeling van SBU’s binnen de portefeuille
 Portefeuilleanalyse: Bij portefeuilleanalyse (ook wel portfolioanalyse
genoemd) worden de verschillende SBU’s ondergebracht in een
cellenstructuur en geanalyseerd op basis van een aan­ tal
bedrijfseconomische criteria. Deze analyse verschaft een
samenhangend totaal­ beeld van de activiteiten die een onderneming
op een bepaald moment uitvoert.
De bekendste en meest toegepaste benadering van portefeuilleanalyse is afkomstig van de Boston
Consulting Group (BCG). Deze benadering richt zich op drie aspecten van de businessunit, namelijk:
1. De omzetwikkeling (uitgedrukt in het relatieve marktaandeel);
2. De marktontwikkeling (uitgedrukt in marktgroei);
Waarbij op de verticale as de marktgroei en op de horizontale as het relatieve marktaandeel (dat
wil zeggen het eigen marktaandeel ten opzichte van de grootste concurrent) worden afgezet.
3. De geldstroomontwikkeling (uitgedrukt in cashflow). (Hieronder wordt verstaan de
nettowinst na belasting vermeerderd met de afschrijvingen);
De SBU’s worden nu in deze cel matrix weergegeven door middel van een cirkel waarbij de
omvang van de cirkel correspondeert met de omzet van de SBU binnen de organisatie.
Op basis van de ontwikkeling van de marktgroei, het relatieve marktaandeel en de cashflow,
onderscheidt de BCG een viertal SBU’s die in figuur 2.7 zijn weergegeven. Het gaat hierbij om de
volgende SBU’s:
A) Question mark (vraagteken). Deze SBU’s kenmerken zich door een hoge marktgroei maar
door een laag relatief marktaandeel. Dit levert een grote negatieve cashflow op. Question
marks kunnen wel de ‘sterren’ van morgen worden.
Investeringsstrategie: Investeren of desinvesteren
B) Star (ster). Dit zijn de SBU’s met zowel een hoge marktgroei als een hoog relatief
marktaandeel. Zij leveren een beperkte positieve of negatieve cashflow op. Door de hoge
marktgroei is de kans op toename van het aantal concurrenten groot.
Investeringsstrategie: Beschermen en verder investeren
C) Cash cow (melkkoe). Met deze SBU’s wordt het geld
verdiend. Zij hebben een lage marktgroei maar een
hoog relatief marktaandeel en een grote positieve
cashflow.
Investeringsstrategie: Investeren om het marktaandeel op
peil te houden
D) Dog (hond). Bij deze SBU’s moeten we ons de vraag
stellen of en zo ja wan­ neer we met deze activiteiten
stoppen. ‘Dogs’ hebben een lage groei alsmede een
laag relatief marktaandeel. Zij genereren een
beperkte positieve danwel negatieve cashflow.
Investeringsstrategie: Desinvesteren
3. Extern onderzoek als onderdeel van de situatieanalyse: Door middel van extern onderzoek
worden ontwikkelingen uit de externe omgeving in kaart gebracht en vertaald naar mogelijke kansen
en bedreigingen voor de organisatie. Extern onderzoek is een onderdeel van de situatieanalyse en
kan gelijktijdig met het interne onderzoek worden uitgevoerd.
Extern onderzoek heeft betrekking op de omgeving van de organisatie. Deze omgeving bestaat uit
een aantal partijen en omgevingsfactoren. Het uitgangspunt van het externe onderzoek is niet om
de invloed van elke individuele partij of omgevingsfactor bloot te leggen, maar juist de onderlinge
verwevenheid tussen de verschillende partijen en factoren aan te tonen.
Interne omgeving: De interne omgeving heeft betrekking op de organisatie zelf en wordt in
belangrijke mate bepaald door de gekozen organisatiestructuur, procedures, overlegstructuren en
de kwaliteit van het personeel. Wil een organisatie goed zijn afgestemd op de omgeving, dan moet
zij op een zodanige wijze zijn ingericht dat ze goed aansluit bij de externe omgeving. Met andere
woorden: de externe omgeving stelt eisen aan de inrichting van de organisatie.
Taakomgeving: Een organisatie oefent een of meer taken uit binnen een groter geheel en heeft door
het uitoefenen van deze taken een bepaalde functie binnen een groter pro­ ces. De specifieke taken
van een organisatie worden mede beïnvloed door de taken die andere organisaties uitoefenen.
Voorbeelden van kansen en bedreigingen met betrekking tot de taakomgeving voor bijvoorbeeld
een ziekenhuis zijn:


Kansen: door vergrijzing van de bevolking zullen de ziekenhuizen veel nieuwe taken op zich
gaan nemen.
Bedreigingen: door stijgende kosten in de gezondheidszorg zullen keuzes worden gemaakt
om bepaalde taken niet meer door ziekenhuizen te laten uitvoeren.
Concurrentieomgeving: Het derde deel van het externe onderzoek heeft betrekking op de
concurrentieomgeving. Organisaties hebben te maken met concurrerende organisaties, die invloed
uitoefenen op de activiteiten van de eigen organisatie.
Om inzicht te krijgen in de kansen en bedreigingen vanuit de concurrentieomgeving zullen de
volgende vragen beantwoord moeten worden:
A) Wie zijn de concurrenten: Om vast te stellen wie de concurrenten zijn, is het noodzakelijk
de grenzen van de bedrijfstak te definiëren. Er zijn twee benaderingen om de concurrenten
in een bedrijfstak te identificeren:
- Afnemergerichte benadering: Hierbij worden de concurrenten bepaald vanuit het gezichtspunt van
de potentiële afnemer. De (potentiële) afnemer moet in zijn bestedingspatroon keuzes maken.
Hierbij gaat het er niet alleen om te kiezen tus­ sen de verschillende merken van een bepaald
product, maar ook om te bepalen aan welke producten het inkomen wordt besteed.
- Benadering vanuit strategische groepen: In deze benadering worden de concurrenten bepaald
vanuit strategische groepen. Een strategische groep is een groep van organisaties die
gemeenschappelijke kenmerken bezitten en gelijksoortige concurrentiestrategieën hanteren. Enkele
criteria aan de hand waarvan strategische groepen kunnen worden gevormd, zijn de mate van
specialisatie, de distributie­ structuur, de prijsstrategie, de productstrategie enzovoort.
B) Welke informatie over de concurrenten is nodig: Deze vraag valt uiteen in een aantal
deelvragen, waarop een antwoord zal moeten worden gegeven:
– -Wat zijn de huidige strategieën van de concurrenten en welke strategieën zijn in het
verleden gevolgd?
– Wat zijn de sterke en zwakke punten van de concurrent(en)?
– Wat is de bedrijfsgrootte en de winstgevendheid van de concurrent(en)?
– Wat is de bedrijfscultuur van de concurrent(en)?
C) Wat is de intensiteit van de concurrentie: Hierbij gaat het erom een antwoord te
formuleren op de intensiteit van de concurrentie. De aantrekkelijkheid van een bedrijfstak
of een segment wordt in belangrijke mate bepaald door de rentabiliteit op lange termijn,
terwijl deze rentabiliteit zelf weer afhangt van de intensiteit van de concurrentie. Is
afhankelijk van de volgende twee factoren:
1.Structurele factoren. Bijvoorbeeld de mate van concentratie en de aanwezigheid van
entreemogelijkheden in de markt. Entreemogelijkheden worden onder andere bepaald door het al
dan niet bestaan van schaalvoordelen, de mate van productdifferentiatie, het benodigde
investeringsniveau.
2.Strategische factoren: Bijvoorbeeld de bereidheid tot samenwerking en de onzekerheid die er is
over de strategieën van de concurrenten.
D) Heeft de organisatie differentiële concurrentievoordelen op de verschillende markten:
Belangrijk is het vaststellen van de sterke punten waarover de organisatie kan beschikken
en waarmee zij zich kan profileren ten opzichte van de concurrerende organisaties. Dit
voordeel kan gebaseerd zijn op kosten, imago of unieke eigenschappen van het product
-Concurrentieanalyse Porter- Michael Porter, hoogleraar aan de Harvard Business School, heeft een
belangrijke bijdrage geleverd aan de ontwikkeling van strategisch management. Porter analyseert de
concurrentieomgeving volgens de bedrijfstak waarin de onderneming actief is.
–
–
–
–
–
Nieuwe toetreders: De dreiging van nieuwe toetreders is afhankelijk van de aanwezige
toetredingsbarrières. Enkele voorbeelden hiervan zijn: noodzaak tot schaalvoordelen,
merkbekendheid, benodigd kapitaal, toegang tot distributiekanalen, overheidsbeleid.
Afnemers: De afnemers spelen concurrenten tegenover elkaar uit en proberen zo de prijzen
omlaag te krijgen. De macht van de afnemers is onder andere afhankelijk van: het al dan niet
beschikken over volledige informatie, overstapkosten naar andere concurrenten, het aantal
beschikbare alternatieve leveranciers en het aan­ koopvolume van de afnemers
Substituten: Ondernemingen binnen een bedrijfstak concurreren met andere bedrijfstakken
als hier vervangbare producten (substituten) worden geproduceerd. Het aanwezig zijn van
weinig substituten heeft hetzelfde effect als hoge toetredingsbarrières, namelijk een hoger
gemiddeld rendement.
Leveranciers: Leveranciers bepalen de inkoopprijs van een
product en hebben hierdoor een grote invloed op het
gemiddelde rendement. De macht van leveranciers is
afhankelijk van onder meer: de aanwezigheid van
substituerende producten, het belang van het geleverde
product en de concentratie van leveranciers
Bedrijfstakconcurrenten: Binnen een bedrijfstak
beconcurreren ondernemingen elkaar omdat ze hun
individuele positie willen verbeteren. De intensiteit van de
concurrentie is onder meer afhankelijk van: het aantal en de
verscheidenheid aan concurrenten, de groei van de markt in
de bedrijfstak, uittredingsdrempels en het kostenniveau.
Macro omgeving: De laatste omgevingscomponent bestaat uit een zestal invloed factoren:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
Milieufactoren
Technologische factoren
Demografische factoren
Economische factoren
Politieke factoren
Maatschappelijke factoren
2.2.2 Strategievorming
Na de situatieanalyse zijn we aangekomen bij de strategievorming. Strategievorming is een
onderdeel van het proces van strategisch management. De strategievorming bestaat uit drie fasen,
namelijk:
1. Vaststellen van het toekomstbeeld: In de eerste fase van de strategievorming wordt het
toekomstbeeld van de organisatie geschetst. Er wordt in deze fase vooral gekeken of de organisatie
de gekozen doelstellingen in de toekomst met behulp van de huidige strategie kan realiseren. Dit
kan worden voorspeld aan de hand van de situatieanalyse.
Indien wordt verwacht dat de doelstellingen met behulp van de huidige strategie niet (geheel)
kunnen worden gerealiseerd, zal de strategie of zullen de doelstellingen moeten worden bijgesteld
2. Ontwikkelen van verschillende strategieën: Indien de doelstellingen niet kunnen worden bereikt
met de huidige strategie, zullen andere strategieën moeten worden ontwikkeld. Onder een strategie
wordt een plan verstaan waarin staat aangegeven wat een organisatie wil doen om haar
doelstellingen te realiseren.
Strategische keuzes worden neergelegd in een strategisch plan. De onderwerpen die worden
opgenomen in het strategische plan zijn sterk afhankelijk van het type en de omvang van de
organisatie, de problematiek in de bedrijfstak, de kwaliteit van het management en de bekendheid
met methoden en technieken om een strategisch plan te ontwikkelen.
Het is hierbij mogelijk om in de veelheid van strategieën enige ordening aan te brengen, die richting
kan geven aan de uiteindelijke keuze. De volgende zes ordeningen zullen worden behandeld:
1. Strategieën afhankelijk van het marktaandeel van de organisatie: Wanneer we naar de
markt kijken, zien we daarin organisaties opereren met ver­ schillende marktaandelen. Op
basis van de verschillen in marktaandeel worden de volgende typen organisaties
onderscheiden:
Marktleiders: Deze organisaties hebben het grootste marktaandeel in hun markt en worden door de
andere organisaties gezien als oriëntatiepunt. Marktleiders richten hun strategieën op:
– Vergroten van de totale markt
– Verdedigen van het marktaandeel
– Uitbreiden van het marktaandeel.
Bij het verdedigen van het marktaandeel kunnen organisaties onder andere kiezen uit de volgende
concurrerende strategieën:
A) Positieverbetering: Men kan het marktaandeel verdedigen door als het ware een vesting te
bouwen rond het product. Het product bezit dan een of meer unieke eigenschappen, is
laaggeprijsd, heeft een hoge distributiegraad en een ijzersterk reclamethema.
B) Flankaanval: Men kiest ervoor om de concurrentie aan te vallen onder het motto: de aanval
is de beste verdediging.
C) Mobiliteitsverhoging: Posities kunnen ook verdedigd worden door de mobiliteit van de
onderneming te verhogen en de mogelijkheid te creëren om activiteiten naar andere
markten te verleggen.
Uitdager: Dit zijn organisaties die als doelstelling hebben marktleider te worden. Uitdagers kunnen
de volgende concurrentiestrategieën voeren
–
De marktleider frontaal aanvallen: Het frontaal aanvallen betekent dat de uitdager de
marktleider bestrijdt met marketinginstrumenten waarmee de marktleider zelf tot dusverre
succesvol bleek te zijn. De uitdager opent dus de aanval op de sterke punten van de
marktleider in plaats van zich te richten op de zwakke plekken.
–
–
–
–
De marktleider in de flank aanvallen: Wanneer men de marktleider in de flank aanvalt, dan
hanteert de uitdager marketinginstrumenten of andere sterke punten van de eigen
organisatie, die bij de marktleider minder sterk zijn ontwikkeld.
De marktleider omcirkelen: is een strategie, waarbij de uitdager de marktleider met tal van
marketinginstrumenten op een veelheid van fronten aanvalt. De uitdager kan de aanval
uitvoeren met onder andere betere producten, lagere prijzen, meer distributiepunten en
hogere reclame inspanningen.
De marktleider aanvallen via een omweg: Dit betekent het aangaan van de concurrentie op
andere markten dan waar de marktleider opereert. Het uiteindelijke doel van de uitdager is
dan via nieuwe markten en/of nieuwe producten nieuwe sterke punten voor de
onderneming op te bouwen
Een guerrillastrategie voeren: Bij een guerrillastrategie heeft de uitdager als doel de
marktleider met korte aanvallen op verschillende punten uit het evenwicht te brengen.
Voorbeelden van korte aanvallen op specifieke punten kunnen zijn: prijskortingen en
intensieve promotionele acties.
Volgers: Niet alle organisaties streven ernaar marktleider te worden. De marktleider bezit op een
aantal terreinen meer macht. Daarom heeft een aanval in de meeste situaties weinig kans van
slagen. De volger beschikt echter wel over concurrerende strategieën. Iedere volger geeft aan zijn
product of dienst een zeker onderscheidend vermogen om bestaande klanten vast te houden en om
van de nieuwe klanten een bepaald aandeel te verkrijgen.
Specialisten: Specialisten zijn organisaties die zich richten op bepaalde gedeelten van de markt. De
specialisten zijn uit op die delen van markten, waarop zij door hun specialisatie geen concurrentie
hoeven te duchten van andere organisaties.
2. Strategieën afhankelijk van de mate van turbulentie in de omgeving: Ondernemingen
bevinden zich tegenwoordig in een turbulente omgeving. De ken merken van zo’n
turbulente omgeving zijn:
– Een toenemende veranderingssnelheid van diverse variabelen.
– Grotere onderlinge afhankelijkheid van allerlei verschijnselen.
– Ontwikkelingen die steeds meer autonoom van karakter zijn.
Het voorspellen van toekomstige ontwikkelingen wordt in een turbulente omgeving steeds
moeilijker. Doet men in deze omgeving voorspellingen, dan worden ze genomen met een zeer grote
mate van onzekerheid. Daarom is het, in plaats van te voorspellen, veel zinvoller de kwetsbare
factoren van de organisatie op te sporen.
Nadat de kwetsbare factoren van de organisatie bepaald zijn, moet worden vast­ gesteld hoe deze
het best binnen de organisatie aangepakt kunnen worden.
A) Immunificatie: Een eerste voor de hand liggende oplossing met betrekking tot het zich
wapenen tegen kwetsbare factoren is zich min of meer te immunificeren (dat wil zeggen zich
niet vatbaar maken) tegen dergelijke factoren. Een mogelijk concept daarbij is te
diversificeren.
B) Adaptatie: Bij deze strategie gaat het om het vermogen van de organisatie zich snel aan
wijzigende omstandigheden aan te passen ofwel om flexibiliteit. Flexibiliteit kan op vele
facetten van organisatie betrekking hebben.
C) Manipulatie: Onder manipulatie wordt verstaan het (gedeeltelijk) terugwinnen van de
beïnvloedingsmogelijkheden die organisaties in het verleden zijn kwijtgeraakt. Zoals eerder
was gesteld, is een van de kenmerken van een turbulente omgeving het steeds meer
autonoom worden van de ontwikkelingen. Met andere woorden: de ontwikkelingen
onttrekken zich in steeds grotere mate aan de invloedssfeer van organisaties. Het ligt dan
voor de hand te proberen een gedeelte van het verloren terrein terug te winnen.
D) Innovatie: Om adequaat te kunnen inspelen op veranderingen is niet alleen een zekere mate
van flexibiliteit vereist, maar ook innovatie. Innovatie kan, evenals flexibiliteit, op vele
organisatieaspecten van toepassing zijn.
3. Expansiestrategieën (de product-marktmatrix): De groei van organisaties kan via twee
dimensies plaatsvinden:
1. De productdimensie: Naast bestaande producten is het mogelijk nieuwe producten te
ontwikkelen.
2. De marktdimensie: Naast de bestaande markten is het mogelijk nieuwe mark­ ten te
betreden.
Wanneer de twee dimensies aan elkaar gekoppeld worden, ontstaat de product­ marktmatrix
(Ansoff), zoals weergegeven is in figuur 2.13.
–
–
–
–
Marktpenetratie: Marktpenetratie houdt in dat de
organisatie probeert in haar bestaande markt met
haar bestaande product een vergroting van het
marktaandeel te behalen. Daarbij is nodig dat de
organisatie te maken heeft met een groeimarkt en
beschikt over concurrentievoordelen ten opzichte
van andere organisaties.
Productontwikkeling: Onder productontwikkeling
wordt verstaan dat een organisatie nieuwe
producten ontwikkelt, waarbij op de bestaande
markt wordt geopereerd.
Marktontwikkeling: Voor bestaande producten
worden nieuwe afzetmogelijkheden gezocht. Een
voor beeld hiervan is dat een restaurant een afhaaldienst opzet. Een andere optie is het
verkopen van het bestaande product op de buitenlandse markt.
Diversificatie: Diversificatie betekent dat een organisatie haar groei zoekt in het ontwikkelen
van nieuwe producten, die op nieuwe markten worden verkocht.
*Het groeimodel van Ansoff geeft een viertal groeirichtingen weer (marktpenetratie,
productontwikkeling, marktontwikkeling en diversificatie). We kunnen er één groeirichting aan
toevoegen: verticale integratie. Bij verticale integratie neemt een organisatie een schakel over. We
spreken daarrbij van voorwaartse en achterwaartse integratie.
Bij voorwaartse integratie neemt een organisatie een schakel over richting de uiteindelijke
consument, bijvoorbeeld een groothandelaar die een detaillistenketen overneemt. Bij achterwaartse
integratie is sprake wanneer een organisatie een schakel richting de oerproducent overneemt
Een vervolgvraag is hoe we aan de groei van een organisatie vorm kunnen geven. In principe zijn er
drie mogelijkheden om te groeien:
A) Autonome groei: De organisatie neemt hierbij de groei zelf ter hand. Deze manier van
groeien neemt (meestal) veel tijd in beslag.
B) Samenwerking: Hierbij gaat de organisatie op zoek naar een partner of meerdere partners.
Bij samenwerking kunnen veel vormen van samenwerking onderscheiden worden. Te
denken valt aan strategische allianties en joint ventures. Deze manier van groeien gaat
meestal een stuk sneller dan te kiezen voor autonome groei.
C) Fusies en overnames: Bij deze vorm van groei wordt gekozen om samen te gaan met andere
organisaties. Dit is de snelste manier van groeien, maar blijkt in de praktijk vaak erg
moeizaam te verlopen.
4. Concurrentiestrategieën van Michael Porter: Stelt dat het voor het formuleren van een
concurrentiestrategie van belang is dat de organisatie in relatie tot haar omgeving wordt
gezien. Met deze omgeving bedoelt hij met name de bedrijfstak of branche waarbinnen de
organisatie actief is. We bespreken nu de drie mogelijke generieke concurrentiestrategieën.
Kostenleiderschap: Bij deze concurrentiestrategie wordt gekozen om producten of diensten aan te
bieden tegen zo’n laag mogelijke prijzen. Dit betekent dat organisaties uit zijn op zo’n laag mogelijke
kostprijs. Een lage kostprijs kan behaald worden door op grote schaal te produceren
(schaalvoordelen), door de bedrijfsprocessen zo efficiënt mogelijk in te richten en door (gerichte)
technologische innovaties het kostenpeil naar beneden aan te passen.
Differentiatiestrategie: Differentiatie betekent dat de organisatie ervoor kiest om zich via haar
producten of diensten te onderscheiden van andere organisaties in dezelfde bedrijfstak. Het
onderscheid is gebaseerd op unieke kenmerken van het product of dienst ten opzichte van andere
aanbieders in de markt.
Focusstrategie: Als er sprake is van een smal concurrentiebereik (smal doelbereik), richt de
organisatie zich niet op de gehele doelgroep, maar juist alleen op bepaalde afnemersgroepen of
segmenten. Er is dan binnen de markt sprake van een focus op bepaalde afnemersgroepen.
5. Waardestrategieën van Treacy en Wiersema: Een model wat veel op het model van de
concurrentiestrategieën van Michael Porter lijkt, is het model van de drie waarde
strategieën van Treacy en Wiersema (1995). Michael Porter is van mening dat een
organisatie een duidelijke keuze moet maken tussen een van de concurrentiestrategieën.
De waarde strategieën van Treacy en Wiersema hebben een ander uitgangspunt. Binnen hun model
moet er juist op alle waarde strategieën goed gescoord worden en daarnaast moet de organisatie op
één waarde strategie excelleren:
Kostenleiderschap: Het zo efficiënt en effectief inrichten van alle bedrijfsprocessen is hierbij de
belang­ rijkste invalshoek en uitdaging. Enerzijds moet hierbij een focus zijn op kwaliteit, anderzijds
een focus te produceren tegen zo laag mogelijke kosten. De gehele bedrijfsvoering moet optimaal
verlopen.
Productleiderschap: Bij deze waarde strategie staat het product of dienst centraal. De organisatie
heeft hierbij het vermogen om continu met innovatieve producten of diensten op de markt te
komen. Organisaties leggen veel focus op Research & Development activiteiten, ontwikkeling van
creativiteit en een bedrijfscultuur die vernieuwing stimuleert.
Klantenpartnership: De relatie met klanten c.q. afnemers staat hier centraal. Belangrijke elementen
binnen deze klantrelatie zijn klantloyaliteit, servicegraad, betrouwbaarheid en specifiek inspelen op
klantbehoeften en klantverwachtingen. Veel wordt hier gewerkt met Customer Relationship
managementsystemen om individuele klanten en klant­ groepen te monitoren en (specifiek) te
bedienen.
6. Blue Ocean Strategy: In 2005 hebben W. Chan Kim en Renee Mauborgne hun boek ‘Blue
Ocean Strategy, How to create Uncontested Market Space and Make the Competition
Irrelevant’ een nieuwe manier van strategieontwikkeling gepubliceerd. Daarbij onder
scheiden ze twee manieren om tot een (nieuwe) strategie te komen, namelijk de Rode
Oceaan en de Blauwe Oceaan.
De Rode Oceaan: Bij de rode oceaan kiest de organisatie voor concurrentie in zijn bestaande mark­
ten. De bedoeling is dat de organisatie gaat proberen om het beter te doen dan de concurrentie. De
auteurs hebben dit de kleur rood meegegeven, omdat deze strategie meestal uitloopt op een
‘bloedbad’ of met veel ‘bloedvergieten’ gepaard gaat. Er zal sprake zijn van een hevige concurrentie,
waarbij winnaars en verliezers naar voren zullen komen.
De Blauwe Oceaan: Bij de blauwe oceaan kiezen organisaties juist niet voor een bestaande markt­
ruimte, maar om nieuwe marktruimte te creëren met nieuwe producten of dien­ sten. In deze
nieuwe marktruimte is nog geen concurrentie aanwezig en is alle ruimte aanwezig om de spelregels
zelf te formuleren. De auteurs hebben hierbij de kleur blauw gekozen, om aan te geven dat het hier
gaat om (blauwe) ruimte met de mogelijkheid om ‘voldoende vis te vangen’.
3.Evalueren en kiezen van een strategie: Nadat een ordening is aangebracht in de strategieën zal
een organisatie hieruit enkele voorlopige keuzes maken. Vervolgens zal worden gekeken naar de
ontwikkeling van deze strategieën op middellange termijn. Een steeds vaker toegepaste methode
om hierin inzicht te krijgen is de scenariomethode.
Bij de scenariomethode wordt vanuit de huidige situatie de ontwikkeling van een aantal factoren op
middellange termijn voorspeld (het toekomstbeeld). De hiervoor in aanmerking komende factoren
zijn onder andere: concurrentie, prijzen, markt groei, wetgeving ten aanzien van milieu en
economische groei. De onzekerheid en complexiteit nemen toe naarmate uitspraken over een
langere periode moeten worden gedaan.
2.2.3 Planning en implementatie
Ten slotte zijn we aangekomen bij de laatste, en wellicht de belangrijkste, fase van het strategisch
management: planning en implementatie (zie figuur 2.19). We zullen eerst ingaan op het
planningsproces en vervolgens kijken hoe we strategieën kunnen invoeren in de organisatie.
In een tijd waarin flexibiliteit en slagvaardigheid, zou men geneigd kunnen zijn te veronderstellen
dat het snelst en best gereageerd kan worden op kansen en bedreigingen uit de omgeving wanneer
in het geheel niets aan planning wordt gedaan. Bij nader inzien blijken hieraan echter de volgende
bezwaren te kleven:
1. De organisatie kent haar speelruimte en toekomstige risico’s minder goed.
2. Veelal heeft men niet systematisch nagedacht over de wijze waarop toekomstige
ontwikkelingen kunnen worden benut en welke voorbereidingen moeten worden getroffen.
-Planningscyclus- De output van het proces van strategisch management is een strategie ofwel een
plan. Om de strategie te realiseren dient deze vertaald te worden naar kortere peri­ oden en lagere
hiërarchische niveaus. Op deze wijze ontstaat een cyclisch proces. We kunnen in dit proces de
volgende stappen onderscheiden:
1. Strategische planning: Dit is de planning op het hoogste niveau. Bij strategische planning
komen vragen aan de orde als:
*Welke doelstellingen willen we over twee à drie jaar bereikt hebben ten aanzien van
productmarktcombinaties, groei, omzet, winst en marktaandeel?
*Hoe denken we dat te realiseren qua tijdpad, benodigde investeringen, financiering,
organisatie, personeel en informatiesystemen?
De strategische planning heeft betrekking op een periode van twee à drie jaar, maar wordt elk jaar
opnieuw uitgevoerd, of zelfs vaker, wanneer de veranderende omstandigheden dat nodig maken.
2. Operationele planning: De te bereiken doelen die in het strategisch plan worden genoemd,
worden voor de periode van één jaar uitgewerkt naar kosten en opbrengsten, verkoop­ en
productiehoeveelheden, investeringen, voorraden, for­matieplanning enzovoort.
Het plan mondt uit in het jaarbudget, waarin per bedrijfsonderdeel de te produce­ ren of de te
verkopen hoeveelheden zijn aangegeven met de daarbij behorende bedragen, gekoppeld aan
personen die voor de realisatie verantwoordelijk zijn. Afhankelijk van bedrijfstak en omvang van de
organisatie wordt het operationeel plan gedetailleerd op kwartaal, maand of weekniveau.
3. Functiegerichte werkplanning: Het operationeel plan wordt binnen de ver­ schillende
functionele afdelingen uitgewerkt naar de dagelijkse werkzaamheden. Voorbeelden hiervan
zijn:
– Maandelijkse en wekelijkse productieplanning en ­programmering.
– Roosterplanning voor productieploegen
– Liquiditeitsplanning
– Planning van werving­ en selectieprocedures
Van vitaal belang voor een goed functionerend planningsysteem is een daarbij passend rapportagesysteem. Dit moet aan het desbetreffende niveau in de organisatie feedback geven over elke fase in
de cyclus met betrekking tot de bereikte resultaten, vergeleken met de geplande resultaten. Van
belang hierbij is dat de informatie tijdig is, zodat zo snel mogelijk bijgestuurd kan worden.
2.3 Kritische kanttekeningen bij de Klassieke benadering van Strategisch Management
In zijn boek The Rise and Fall of Strategic Planning gaat Henry Mintzberg in op de betekenis van
strategische planning. Hij voert in dit boek geen pleidooi voor het (geheel) afschaffen van
strategische planning maar geeft de mogelijkheden en beperkingen aan.
Allereerst definieert Mintzberg wat hij verstaat onder strategie. Strategie is meer dan een plan, het
is namelijk ook een ‘patroon van acties’. Het plan kan worden gezien als de vooraf bedoelde
strategie. De gerealiseerde strategie is een combinatie van de ‘bedoelde strategie’ en een aantal
ongeplande acties. Hierdoor krijgt een strategie een dynamischer karakter.
Mintzberg heeft grote bezwaren tegen het concept ‘strategische planning’. Volgens Mintzberg kun je
strategie namelijk nooit plannen! Het ontwikkelen van strategieën is juist een creatieve activiteit.
Het kenmerk hiervan is dat originele en unieke elementen met elkaar worden gecombineerd. Zo
ontstaan nieuwe strategieën. Het belang van planning zit volgens Mintzberg voornamelijk in het
formaliseren van de besluitvorming.
Voorstanders van de klassieke benadering van strategische planning maken de denkfout dat de
toekomst voorspeld kan worden en dat het proces van strategisch management kan worden
geformaliseerd.
Ondanks al deze kritiek op strategische planning vindt Mintzberg dat het toch een belangrijke functie
heeft. Zo kan planning een belangrijke bijdrage leveren aan het tot stand komen van een strategie.
Strategische planning zal wel vanuit een ander perspectief moeten worden beschouwd.
2.4 Strategisch Management in de 21ste eeuw
In de benadering van strategisch management die in de volgende twee paragrafen behandeld wordt,
ligt de nadruk op het strategisch denken binnen organisaties. Hiervan is sprake als organisaties een
visie kunnen uitdragen en doorvoeren en waar­ bij de nadruk in de strategievorming ligt op het
lerende vermogen van de organisatie.
Strategisch management kan in deze nieuwe benadering gezien worden als een voortdurende
zoektocht naar concurrentievoordeel, gebaseerd op het permanent lerende vermogen van een
organisatie. Dit concurrentievoordeel bestaat uit een combinatie van een gemeenschappelijke visie
en het ontwikkelen van kerncompetenties. Kerncompetenties zijn een combinatie van unieke kennis,
ervaring, vaardigheden, normen en waarden.
Het strategisch management bestaat in deze benadering uit een cyclus van vier fasen. Deze cyclus is
een voortdurend proces. In figuur 2.19 zijn schematisch de vier fasen weergegeven:
De kern van het strategiemodel van Hamel en
Prahalad wordt gevormd door het ‘strategic
intent’. Hiermee wordt bedoeld dat een
onderneming een obsessie creëert met als
doel in een periode van zo’n tien jaar
marktleider te zijn.
Het gevolg hiervan is dat er een grote kloof
ontstaat tussen de aspiraties van de
onderneming en haar beschikbare middelen.
De onderneming wordt uitgedaagd om die
kloof ongedaan te maken.
Om de strategic intent te vertalen naar de korte termijn zullen doelstellingen (corporate challenges)
voor een periode van één tot drie jaar moeten worden vast­ gesteld. De strategic intent kan gezien
worden als een marathon en de corporate challenges als sprintjes.
Het tweede belangrijke aspect van dit model van strategievorming is het gegeven dat er gestreefd
wordt naar een expliciete mismatch tussen de aspiraties van de onderneming en de toereikendheid
van de middelen om het aspiratieniveau te realiseren. Dit wordt aangeduid met Strategy as Stretch.
Alleen door het bewust creëren van een kloof wordt de onderneming uitgedaagd al haar creativiteit
aan te wenden, doorslaggevende innovaties door te voeren en vitale veranderingen af te dwingen.
Van groot belang is dat dwars door de gehele organisatie iedereen hiervan overtuigd moet zijn en er
een ‘winnaarsmentaliteit’ heerst.
De ambitieuze doelstelling kan alleen worden gerealiseerd door:
A) Het productiever aanwenden van beschikbare middelen (resource leverage).
Als de beschikbare middelen ontoereikend zijn om de ambitieuze doel stelling te realiseren, zullen
de beschikbare middelen veel productiever moeten worden aangewend.
B) Inventiever zijn dan de concurrentie (competitve innovation)
Bij deze tweede methode om de strategic intent te realiseren, gaat het erom het vermogen te
ontwikkelen om vanuit een andere invalshoek te kijken naar producten, mark ten, concurrentie en
de aanwending van middelen. De marktleiders zullen moeten worden uitgedaagd door
ondernemingen die het ondernemerschap op een andere manier inhoud weten te geven.
Hiervoor is het van groot belang diepgaand inzicht te hebben in de behoeften en levensstijlen van de
kopers van vandaag en morgen. Voor het op de markt zetten van innovatieve producten is het
onvoldoende om alleen te luisteren naar wensen van de afnemers. Alleen ondernemingen die erin
slagen werkelijk nieuwe markten te scheppen en deze te domineren, zullen succesvol zijn.
2.4.2 Strategievorming in tijden van disruptie en innovatie
H3: Digitale Transformatie
3.1 Inleiding
De digitale transformatie breekt nu echt door. Bedrijven zetten digitale transforma tie strategisch
overwegend in om hun organisatie en productieprocessen efficiënt ter te maken. Het bedrijfsleven
digitaliseert in rap tempo en nieuwe technologieën veranderen producten, processen,
businessmodellen en bedrijfsculturen.
Digitale transformatie is volgens een definitie van de Vlerick Business School: “een integrale
bedrijfstransformatie waarin digitale technologieën een dominante rol spelen”. Vanuit andere
definities wordt hieraan toegevoegd dat het gaat om fundamentele klantinteractie en beleving. De
klant komt 100% centraal te staan gedurende alle interacties met de organisatie.
3.2 Fasen van Digitale Transformatie
In bijna alle sectoren dwingt de snelheid en impact van nieuwe (disruptieve) technologieën tot de
herziening van businessmodellen en de wijze waarop waarde wordt gecreëerd. Er kunnen drie
verschillende fasen van digitale transformatie worden onderscheiden:
Fase 1.0) Traditioneel aangestuurd: Het gaat hierbij om traditionele hiërarchisch aangestuurde
organisaties. Ze hebben een aantal verschillende divisies (ook wel businessunits genoemd) en
afdelingen die vanuit een top-down leiderschapsfilosofie worden aangestuurd.
Mensen hebben vastomlijnde functies met een daarbij behorende takenpakket en werken samen in
vaste teams. Het gebruik van technologieën, softwaretoepassingen waaronder sociale media is
gebonden aan regels en procedures.
Fase 2.0) Overgangsfase van traditioneel naar digitaal: In deze fase worden digitale hulpmiddelen
actief ingezet, maar wordt vastgehouden aan de bestaande traditionele organisatiestructuur zoals
beschreven in fase 1.0. Er wordt in deze fase wel geëxperimenteerd met zelfsturende teams of een
matrixorganisatie.
Kenmerken hiervan zijn dat de zuivere hiërarchische aansturing van mensen is losgelaten. Er wordt
gewerkt aan een nieuw businessmodel terwijl het oude model nog steeds in stand wordt gehouden.
Fase 3.0) Radicale omslag naar digitale transformatie: Een digitale transformatie is compleet als
organisaties erin slagen om de derde fase te bereiken door een radicale omslag te maken. Het gaat
hierbij om organisaties die gebruikmaken van nieuwe verdienmodellen, bedrijfsprocessen en
organisatiemodellen. Hierdoor kunnen ze veel sneller en goedkoper werken dan de concurrentie.
Mensen in deze organisaties werken in zelfsturende en flexibele teams zonder managers, hetgeen
mogelijk is doordat er gebruik wordt gemaakt van digitale technologie die communicatie en
samenwerking faciliteert. Mensen met uiteenlopende expertisegebieden werken op een
gelijkwaardige manier met elkaar samen.
Ze worden gestimuleerd om hun creativiteit in te zetten en zichzelf continu te ontwikkelen. Oude
organisatiestructuren worden niet gebruikt en mensen werken samen in netwerken.
3.3 Belangrijke technologieën voor een Digitale Transformatie
Grote digitale trends, die hierna besproken worden, vloeien in elkaar over en versterken elkaar.
Organisaties moeten een digitale quotiënt ontwikkelen waarin strategie, cultuur, mensen en
capaciteiten samenkomen. Digitale transformatie heeft alles veranderd en dit zal zich naar
verwachting voortzetten, omdat digitale mogelijkheden een exponentiële groei blijven doormaken.
3.3.1 Het mobiele internet:
Met mobiele technologie wordt het gebruik van smartphones, tablets en mobiele applicaties
bedoeld. Bedrijven omarmen mobiele technologie vooral als middel om hun personeel efficiënter te
laten werken. Het levert een toenemende productiviteit op als werknemers mobiel internet op het
werk continu kunnen gebruiken.
Mobiele technologie wordt veelal gebruikt om het bedrijfsmodel te vernieuwen: marketing via
mobiele technologie heeft een positieve invloed op de omzet. De smartphone heeft de manier
waarop bijvoorbeeld reisorganisaties zakendoen met reizigers totaal veranderd. Data worden met
reizigers gedeeld, stemcommando’s gehanteerd, de reisorganisatie wil daar zijn waar de klant is
door WeChat te gebruiken, blockchain gaat gebruikt worden; allemaal voorbeelden van het intensief
gebruik van mobiel internet door bedrijfssectoren.
3.3.2 Cloudtechnologie/Cloudcomputing:
Cloudcomputing of cloudtechnologie is het gebruik van computer hardware en ­software die wordt
geleverd via internet, vaak als een dienst. De cloud is een netwerk van servers. Het bestaat uit drie
lagen: infrastructuur (servers, opslag en net­ werkkabels bijvoorbeeld), platform (de ‘bouwblokken’
die door ontwikkelaars ingezet kunnen worden: daar waar data samenkomt) en toepassingen
(softwaretoepassingen en ­applicaties).
 Cloudleveranciers bieden deze drie verschillende lagen aan: Infrastructure­as­a­service,
Platform­as­a­service en Software­as­a­service.
Sommige servers gebruiken computerkracht om applicaties te laten werken via het internet,
anderen om een dienst te verlenen, zoals bijvoorbeeld het hosten van een website. Weer andere
servers zijn alleen geschikt om data op te slaan.
Waar vroeger gegevens, applicaties en software alleen op een fysieke locatie toegankelijk en op te
slaan waren, kan dat nu allemaal via een externe online cloud. Dit betekent onder andere dat
bedrijven zelf geen software hoeven te updaten of moeten investeren in extra opslagcapaciteit.
Een ander voordeel van Cloud computing is dat iedereen, die een zakelijk idee heeft zich kan
aanmelden voor platform­as­a­service en kan in korte tijd gaan concurreren met bestaande
bedrijven. Startups bijvoorbeeld kunnen in enkele dagen tijd wereldwijd hun producten of diensten
aanbieden.
3.3.3 Internet of Things:
Internet wordt door mensen gebruikt om informatie te vinden en om met anderen te
communiceren. Maar naast mensen worden ook objecten (Things) met elkaar verbonden door het
internet: een netwerk van apparaten die op het internet zijn aangesloten om gegevens te
verzamelen en uit te wisselen. Apparaten zijn verbonden met de rest van de wereld.
Internet of Things kan worden gedefinieerd als: ‘netwerken van goedkope sensoren en actuatoren
voor datacollectie, monitoring, besluitvorming en proces optimalisering’. Het Internet of Things
refereert aan de situatie dat door mensen bediende computers in de minderheid zullen zijn op het
internet. Slimme koelkasten die aangeven wanneer bijvoorbeeld de melk op is, fitnessbandjes die
doorgeven hoe het met iemands gezondheid is gesteld.
3.3.4 Artificiële intelligentie/Artificial Intelligence (AI)
Artificiële intelligentie (AI) is een technologische oplossing waarbij computers taken uitvoeren waar,
normaal gesproken, menselijke intelligentie voor nodig is. Er zijn twee versies van kunstmatige
intelligentie: de Narrow-variant en de General-variant.
–
–
–
Narrow­IA bestaat al een tijdje in ons dagelijks leven: bijvoorbeeld zoekmachines,
robotstofzuigers en ­grasmaaiers. Het wordt ook op grote schaal ingezet bij gezichts­ en
stemherkenning, het signaleren van patronen en het doen van onderzoek.
De General variant is een volledig ontwikkelde AI die in de toekomst los van de mens kan
bestaan, hier wordt al heel lang onderzoek naar gedaan: naar de mogelijkheid om het
menselijk denken
te imiteren en om te zetten in computertaal.
3.3.5 Geavanceerde robotica/Robotisering
Een robot is een programmeerbare machine die vaak niet alleen informatie ver­ werkt, maar ook
fysieke taken kan uitvoeren. Ook kan een robot zijn uitgerust met artificiële intelligentie en
zelflerend zijn en hierdoor meer autonoom. De robotica is de tak van wetenschap die zich met het
ontwikkelen en bestuderen van robots bezighoudt. Met robotisering wordt bedoeld dat een
toenemend aantal taken, dat eerst door mensen werd uitgevoerd, door robots wordt uitgevoerd.
3.3.6 3D-printing
3D­printing ofwel additive manufacturing, maakt het mogelijk producten die uit verschillende
materialen en componenten bestaan laag voor laag uit één stuk te fabriceren. Een 3D­printer is een
apparaat dat op basis van digitale ‘bouwtekeningen’ (computerbestanden) driedimensionale
objecten kan produceren. Dit gebeurt door het object laag na laag op te bouwen.
3D­printing wordt met name toegepast in de machinebouw, de lucht­ en ruimte­ vaart, de autoindustrie en bij de fabricage van medische hulpmiddelen Veel producten die mensen dagelijks
gebruiken komen uit 3D­printers: tandheelkundige elementen zoals bruggen en kronen,
gehoorapparaten, kunstheupen.
Trends als digitaal ontwerpen, in de vorm van 3D­printing, veranderen het werk van
bovengenoemden. Vooral de maakindustrie moet deze mogelijkheden benutten om haar
digitalisering te versnellen. Geheel nieuwe supply chains ontstaan door de digitalisering en met
name 3D­printen. Er komt meer flexibiliteit; design beperkingen verdwijnen; distributiegrenzen
vallen weg.
Er kan geproduceerd worden in kleine, gepersonaliseerde aantallen; zonder of met weinig
kapitaalsinvesteringen, service­onderdelen worden anders gemaakt. Onnodige voorraden
verdwijnen: 3D­printen gaat de productiecapaciteit veranderen. Dit gaat grote consequenties
hebben voor de manier waarop goederen in de toe­ komst worden gedistribueerd. Doordat
producten door 3D­printing lokaal zijn te vervaardigen zullen er in het transport allerlei wezenlijke
verschuivingen optreden.
3.3.7 Virtual en Augmented Reality
Virtual Reality (VR) is een virtuele of gesimuleerde werkelijkheid. Het is een omgeving die met
computers wordt gegenereerd en via een speciale VR bril of headset te bekijken is. De gebruiker ziet
en hoort een levensechte ervaring die vaak interactief is. Het is mogelijk de omgeving te verkennen
en manipuleren.
Augmented Reality (AR) maakt digitale informatie visueel. Alle data die nu toe gankelijk is via
internet, smartphone of fysieke bronnen is op visuele wijze te integreren binnen de echte wereld.
Dit maakt informatie vergaren, leren en uitvoeren eenvoudiger.
Bij augmented reality kunnen dragers de echte wereld nog steeds zien. De echte omgeving wordt
vermengd met hologrammen. Bij virtual reality kom je als gebruiker in een virtuele wereld. Je ziet
niets meer van de echte wereld om je heen.
Qua toepassingen is virtual reality geschikt voor trainingen bijvoorbeeld in de gezondheidszorg,
dienstensector, onderwijs, defensie of fabrieken waar met zwaar materieel wordt gewerkt. Een
aantal voorbeelden zijn reanimatiecursussen, angst therapie voor patiënten in de psychiatrie, als
rechercheur de plaats delict bekijken in VR, als militair via VR het beleven van bepaalde
omstandigheden.
3.3.8 Big Data
Men spreekt van Big Data (ook wel data­analytics genoemd) wanneer men werkt met een of meer
datasets die te groot zijn om met reguliere databasemanagementsystemen onderhouden te worden.
Volgens onderzoeksinstelling Gartner gaat het om drie factoren: de hoeveelheid data, de snelheid
waarmee de data binnen­ komen en/of opgevraagd worden en de diversiteit van de data.
Hiermee wordt met name bedoeld dat de data ongestructureerd zijn en niet in een traditionele
data­ base opgeslagen kunnen worden. Drie andere factoren zijn: de variatie in de data, de kwaliteit
van de data en de complexiteit van de data.
Big data spelen een steeds grotere rol; de hoeveelheid data die opgeslagen wordt groeit
exponentieel en hierdoor dalen de kosten zodat deze technologie steeds meer ingebed raakt in onze
samenleving. Data­gestuurde bedrijven behalen twee keer meer waarde in vergelijking met hun
concurrenten, het vergroot de omzet aanzienlijk.
H5: MVO, Corporate Governance en Ethisch Handelen
5.1 Inleiding Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen
Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen (MVO) krijgt de laatste jaren steeds meer aandacht bij
organisaties en overheden. Andere woorden die hiervoor ook worden gebruikt zijn duurzaam
ondernemen, maatschappelijk ondernemen en duurzame ontwikkeling.
De samenleving verwacht steeds meer dat ondernemingen op een transparante wijze
verantwoording afleggen over hun bedrijfsvoering en de consequenties of effecten daarvan. Het
gaat daarbij niet alleen om financiële gegevens, maar ook om consequenties op het gebied van
milieu en sociale vraagstukken.
5.1.1 Twee zienswijzen maatschappelijke verantwoordelijkheid
Met betrekking tot de maatschappelijke verantwoordelijkheid van organisaties zijn twee zienswijzen
te onderscheiden: de klassieke en de sociaaleconomische ziens­ wijze.
Binnen de klassieke zienswijze op de maatschappelijke verantwoordelijkheid van organisaties is
winst maken de enige verantwoordelijkheid van het management. De belangrijkste stakeholder is
immers de aandeelhouder. De aandeelhouder is alleen maar uit om zo’n hoog mogelijke winst.
Binnen de sociaaleconomische zienswijze gaat de maatschappelijke verantwoordelijkheid van
organisaties een stuk verder dan bij de klassieke zienswijze. Bij de sociaaleconomische zienswijze zijn
organisaties niet alleen verantwoordelijk voor het maken van winst, maar ook voor een positieve
bijdrage aan de samenleving als geheel.
5.1.2 Sociale ondernemingen
Een trend die de laatste jaren steeds zichtbaarder wordt, is de opkomst en groei van de sociale
onderneming (Social Enterprise). Dit is niet alleen een trend in Nederland, maar ook in veel andere
landen in de wereld. Een sociale onderneming heeft de volgende vier eigenschappen:
–
–
–
–
Heeft primair een maatschappelijke missie.
Realiseert dat als zelfstandige onderneming die een dienst of product levert.
Is financieel zelfvoorzienend, gebaseerd op handel of andere vormen van waarde uitruil, en
dus beperkt of niet afhankelijk van giften of subsidies.
Is sociaal in de wijze waarop de onderneming wordt gevoerd. Met sociaal wordt hier onder
andere bedoeld dat de financiële doelen gericht zijn op het vergroten van de
maatschappelijke impact, dat er een evenwichtige zeggenschap binnen de organisatie
aanwezig is en dat men zich bewust is van de ecologische voet­ afdruk van de activiteiten
van de organisatie.
Als we naar bovenstaande eigenschappen van een sociale onderneming kijken, kunnen we
constateren dat een sociale onderneming ligt tussen een commerciële en een goede
doelenorganisatie in.
Een sociale onderneming heeft als doel een maatschappelijk probleem op te los­ sen en daardoor
een maatschappelijke meerwaarde te creëren. Een sociale onder­ neming zorgt hierdoor bewust
voor een bepaalde verandering in de maatschappij. Om dit te bereiken heeft een sociale
onderneming een model nodig om te komen tot deze verandering. Dit wordt de ‘Theory of Change’
genoemd.
In dit model beschrijft de onderneming hoe zij denkt tot een bepaalde verandering te komen. Door
het op een bepaalde manier inzetten van bedrijfsmiddelen (resources) en de output daarvan, wordt
uiteindelijk beschreven wat dit voor positieve effecten heeft voor consumenten en de maatschappij.
5.1.3 Duurzame ontwikkeling
In dit kader is ook het Brundtland rapport Our common future uit 1987 belangrijk geweest. Het
rapport is geschreven door het ‘World Commission on Environment and Development’ (WCED). Het
heeft de naam van de toenmalige Noorse voorzit ter premier Gro Harlem Brundtland meegekregen.
In het rapport wordt geconcludeerd dat belangrijke mondiale milieuproblemen zijn ontstaan door de
armoede in het ene deel van de wereld, maar tevens door de niet duurzame consumptie en
productie van het andere deel van de wereld. De enige manier om deze mondiale milieuproblemen
te bestrijden is te komen tot (wereldwijde) duurzame ontwikkeling.
*Het begrip duurzaamheid heeft te maken met de schaarste van de natuurlijke hulp­ bronnen. Op
basis van deze schaarse hulpbronnen vindt de welvaart van nu, maar ook in de toekomst plaats.
Te denken valt aan het Biodiversiteitsverdrag dat in 1992 afgesloten is in Rio de Janeiro.
Biodiversiteit staat voor de verscheidenheid aan levensvormen in een bepaald ecosysteem of de
gehele planeet. Een voorbeeld van een ecosysteem is een bos. De biodiversiteit wordt gebruikt om
de gezondheid van een ecosysteem aan te geven. Hoe hoger de biodiversity hoe gezonder het
ecosysteem is.
Drie belangrijke ontwikkelingen waar we hierna specifiek aandacht aan besteden, zijn de volgende:
1. Duurzame Ontwikkeldoelen van de Verenigde Naties (2015-2030)
De 193 lidstaten van de Verenigde Naties hebben voor de periode 2015­2030 nieuwe werelddoelen
geformuleerd voor duurzame ontwikkeling. Doelstelling van de ‘Sustainable Development Goals’
(SDG’s) is om in de hele wereld een eind te maken aan (extreme) armoede, ongelijkheid en
klimaatverandering in 2030. De Duurzame Ontwikkeldoelen zijn de opvolgers van de eerder
geformuleerde millenniumdoelen (2000).
Voor het behalen van de ambitieuze doelen wordt er wereldwijd tussen de lidstaten nauw met
elkaar samengewerkt, zo ook tussen de Verenigde Naties en de Europese Unie. Tevens is
afgesproken hoe de voortgang gevolgd en gemeten kan worden. Op basis hiervan kan rapportage
plaatsvinden en verantwoording worden afgelegd.
Om de doelen te behalen is financiering van allerlei activiteiten en projecten noodzakelijk. Deze
financiering is afkomstig van verschillende bronnen. Te denken valt aan belastinggelden van de
lidstaten; handel en investeringen; ontwikkelingshulp en bijdragen van bedrijven.
2. Het Klimaatverdrag van Parijs (2015)
Tussen 30 november en 12 december 2015 heeft er een klimaatconferentie plaats gevonden in
Parijs, georganiseerd onder de verantwoordelijkheid van de Verenigde Naties (officieel ‘2015 United
Climate Change Conference’ genoemd). Deze conferentie heeft uiteindelijk geresulteerd tot het
afsluiten van het Akkoord van Parijs op 22 april 2016 en is ondertekend door alle landen, behalve de
Verenigde Staten.
Het klimaatverdrag verplicht regeringen uit veel landen gezamenlijk acties te onder­ nemen om het
veranderde klimaat op aarde niet verder te laten verslechteren. De deelnemende landen erkennen
dat zij verantwoordelijk zijn voor het klimaat en dat zoveel mogelijke de negatieve effecten van
menselijke activiteiten voorkomen moeten worden.
De doelstelling van het Klimaatverdrag is als volgt: ‘het stabiliseren van de concentratie van
broeikasgassen in de atmosfeer op een zodanig niveau, dat een gevaarlijke menselijke invloed op het
klimaat wordt voorkomen’
De deelnemende landen bij het verdrag bestaan uit twee groepen: de geïndustrialiseerde landen die
voor het grootste gedeelte hetzelfde zijn als de landen die aangesloten zijn bij de OESO (de
Organisatie voor Economische Samenwerking en Ontwikkeling) en de ontwikkelingslanden. Deze
splitsing is belangrijk, omdat niet alle landen dezelfde verplichtingen hebben in het Klimaatverdrag.
De geïndustrialiseerde landen zijn verplichtingen aangegaan om de groei van de uitstoot van
broeikasgassen te verminderen. De verplichtingen voor de ontwikkelingslanden gaan minder ver.
3. Duurzame ontwikkeling op het gebied van consumeren
Duurzame ontwikkeling op het gebied van consumeren speelt zich op dit moment onder andere af
op de volgende aspecten of thema ́s:
A) Landbouwinnovatie: in het jaar 2050 wonen er zo’n 9 miljard mensen op de aarde. De vraag
naar landbouwproducten en vlees zal waarschijnlijk verdubbelen. Gezocht moet worden
naar nieuwe vormen van teelmethoden.
B) Alternatieve voeding: in de toekomst zal er sprake zijn van nieuwe, duurzame en voedzame
voedselbronnen. Wat te denken over synthetisch geproduceerd vlees uit het lab?
C) Ecovenience: is het combineren van milieuvriendelijke producten en gemak. Deze trend zal
verder toenemen. Een belangrijke ontwikkeling is hierbij het zoveel mogelijk vermijden van
verpakkingsmateriaal.
D) Reconomie: reconomie staat voor een recycle­economie. Consumentenproducten krijgen
steeds meer na gebruik een andere bestemming, in plaats ze weg te gooien of te
vernietigen.
5.1.4 Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen (MVO)
Door de Nederlandse Sociaal Economische Raad (SER) wordt Maatschappelijk Verantwoord
Ondernemen als volgt omschreven: ‘Het bewust richten van de ondernemingsactiviteiten op
waardencreatie in drie dimensies – profit, people, planet – en daarmee op de bijdrage aan de
maatschappelijke welvaart op de langere termijn’
Voor alle drie de gebieden worden ondernemingen verantwoordelijk gehouden. Bij profit gaat het
om een maatschappelijk verantwoordelijke manier van de invulling van de
onderne­mingsactiviteiten die uiteraard winst moeten opleveren. Anders is de onderneming niet
levensvatbaar. Bij planet gaat het om maatschappelijk verantwoord omgaan met het milieu en de
milieu­effecten van de ondernemingsactiviteiten. Bij people gaat het om het maatschappelijke
verantwoord omgaan met mensen, zowel binnen als buiten de organisatie.
Een voorbeeld van een uitwerking van MVO beleid is het door Michael Braungart en William
McDonough ontwikkeld ‘Cradle to Cradle’ principe beschrijven zij een systeem met als streven de
huidige generatie te voorzien van hun eigen behoeften, maar tevens de toekomstige generaties te
voorzien van meer mogelijkheden. Het Cradle to Cradle principe kan goed vertaald worden in ‘van
wieg tot wieg. De kern van het principe is dat de gebruikte materialen na hun levenscyclus in het ene
product nuttig kunnen worden gebruikt in een ander product.
Belangrijke begrippen in het Cradle to Cradle principe zijn Downcycling en Upcycling. Veel huidige
vormen van recycling zijn een voorbeeld van Downcycling. Het recyclende product verliest
gedeeltelijk zijn oorspronkelijke waarde.
Cradle to Cradle principe is het juist de bedoeling dat het recyclende product van meer waarde is
dan het oorspronkelijke product, minimaal van dezelfde waarde. Dit wordt Upcycling genoemd.
5.1.5 Uitgangspunten en visies op MVO
n het boek Management van Stephen P. Robbins en Mary Coulter (2015) wordt een viertal
uitgangspunten voor MVO beleid genoemd:
–
–
–
–
MVO is een integrale visie op ondernemerschap, waarbij het bedrijf waarde creëert op
economisch (profit), ecologisch (planet) en sociaal (people) gebied.
MVO is verankerd in alle bedrijfsprocessen. Bij iedere bedrijfsbeslissing wordt een afweging
gemaakt tussen verschillende stakeholdersbelangen.
MVO is maatwerk. Voor iedere onderneming zien de MVO­activiteiten er anders uit. Dit
hangt af van bedrijfsgrootte, sector, cultuur en bedrijfsstrategie.
MVO is een proces en geen eindbestemming. De doelen die worden nagestreefd veranderen
in de tijd en door de beslissingen die genomen worden.
Als we naar de praktijk binnen organisaties kijken, dan zien we meestal MVO vertaald worden naar
de volgende drie dimensies van MVO:
1.De normen en waarden van een bedrijf: Waaruit bestaan de normen en waar den waar een
bedrijf voor staat? Deze normen en waarden worden vaak opgenomen in een gedragscode en in
zogenaamde ‘compliance regels’.
2.De maatschappelijke verantwoordelijkheid van een bedrijf: hierbij gaat het om de manier hoe
een onderneming zijn activiteiten organiseert en uitvoert en tegelijkertijd verantwoordelijkheid
neemt in het kader van milieu en sociale vraag­ stukken.
3.De maatschappelijke betrokkenheid van een bedrijf: Hiermee wordt bedoeld hoe en wat de
onderneming teruggeeft aan de samenleving. Dit kan uiteraard op velerlei manieren vormgegeven
worden.
Om stakeholders inzicht te geven in wat een organisatie doet aan duurzaamheid en hoe de
organisatie daarop scoort, is de MVO­scorecard ontwikkeld. In deze score­ card worden alle
dimensies met betrekking tot duurzaamheid van een organisatie in één overzicht opgenomen.
Transparantie is een belangrijke voorwaarde bij MVO. Het leidt ertoe dat stakeholders met het
bedrijf mee kunnen denken over oplossingen en verbeteringen, dat klanten weten wat ze aan de
onderneming hebben en dat een bedrijf achteraf in staat is verantwoording af te leggen over de
bedrijfsvoering.
Uit het voorgaande blijkt dat het op transparante wijze verantwoording afleggen over
bedrijfsvoering niet alleen een interne zaak is, maar tevens een externe zaak. Een onderneming
wordt in deze gezien als een verzameling van belanghebbende. Ook de overheid vraagt bedrijven
transparant te zijn over hun MVO­beleid en ­activiteiten
Het gaat hierbij niet alleen om directe stakeholders, maar ook om indirecte stakeholders. De directe
stakeholders zijn de aandeelhouders, afnemers, werknemers, banken en leveranciers. Indirecte
stakeholders zijn onder andere de omwonenden en milieuorganisaties.
Als we de stakeholders splitsen naar de drie dimensies (P’s) krijgen we het volgende beeld:
1.
2.
Profit: aandeelhouders / belastingbetalers / samenleving / banken
People: werknemers / consumenten / buren / lokale gemeenschappen / mensenrechten /
omwonenden
3. Planet: natuur­ en milieuorganisaties / overheid / regeringen / Verenigde Naties
5.1.6 Visies op Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen
We schenken hier aandacht aan twee benaderingswijzen op Maatschappelijk Ver antwoord
Ondernemen:
Opvatting over maatschappelijk verantwoordelijkheid: In de praktijk zien we dat ondernemingen
op verschillende manieren met MVO omgaan. Dat heeft te maken met het feit dat ondernemingen
ver­ schillende visies kunnen hebben op het begrip ‘maatschappelijke verantwoordelijkheid’.
1.Minimale maatschappelijke verantwoordelijkheid: In deze opvatting is de onderneming alleen
gehouden om de bedrijfsuitvoering zo te doen dat ze hun taken naar behoren en efficiënt uitvoeren
en wel binnen de geldende wettelijke kaders. De organisatie draagt daarnaast geen verdere
maatschappelijke verantwoordelijkheid.
2.Maatschappelijke aanvaardbaarheid: In deze opvatting wordt naast wettelijke kaders die de wet
voorschrijft ook aandacht besteed aan het ontwikkelen van draagvlak voor beslissingen die de
onderneming neemt of in de toekomst gaat nemen. We kunnen deze opvatting ook ‘goed
burgerschap’ noemen.
3.Ruime maatschappelijke verantwoordelijkheid: bij deze opvatting worden alle effecten van het
handelen van de onderneming in de maatschappelijke betrokkenheid meegenomen. De
onderneming heeft de mening dat ze een eigen brede maatschappelijke verantwoordelijkheid heeft,
ook op die vlakken waar geen wetgeving geldt.
4.Maatschappelijk activisme: de maatschappelijke verantwoordelijkheid gaat in deze opvatting zo
ver dat de onderneming de verplichting voelt om een goede samenleving te bevorderen. De
onderneming voelt zich verplicht misstanden te bestrijden, ook in de situatie als dit de
bedrijfsvoering bemoeilijkt.
Natural resource-based view: Een internationale expert op het gebied van duurzame ontwikkeling
en onder­ nemingsstrategie is Stuart Hart. Hij ontwikkelde de ‘natural resource­based view of the
firm’. Deze theorie is gebaseerd op een stroming binnen het strategisch management die rond het
eind van de tachtiger jaren van de vorige eeuw is ontstaan.
Binnen deze stroming wordt een onderneming beschouwd als een verzameling van tastbare en
ontastbare middelen of activa en organisatieprocessen of capaciteiten. Voorbeelden hiervan zijn:
Tastbare middelen of activa: machines, grond, gebouwen, grondstoffen en werknemers;
Ontastbare middelen of activa: imago, octrooien, merken en invloed;
Organisatieprocessen: in­ en verkoop, productie en productontwikkeling.
Strategieën die organisaties kiezen moeten volgens deze stroming gebaseerd zijn op de beschikbare
resources of middelen waarover een organisatie beschikt. Volgens Stuart Hart kunnen organisaties
drie tactieken ontwikkelen ten aanzien van het verlagen van de milieudruk. Deze drie tactieken zijn:
A) Preventie van vervuiling: het verminderen van emissies en afval.
B) Productbeheer: door middel van het verminderen van de milieudruk die de producten en of
diensten met zich meebrengen.
C) Duurzame ontwikkeling: alle activiteiten van een organisatie die gericht zijn op een
schonere productie en bijdragen aan een betere maatschappij.
5.1.7 Nederlandse MVO-Organisaties
MVO-Platform: In Nederland is een netwerk op het gebied van MVO actief: het MVO­Platform. Het
MVO­Platform is een netwerk van Nederlandse maatschappelijke organisaties en vakbonden die zich
gebundeld hebben om gezamenlijk actief te zijn op dit gebied.
Het MVO­Platform hanteert de volgende definitie van MVO: ‘MVO is een resultaatgericht proces
waarbij een bedrijf in zijn gehele bedrijfsvoering en in de keten verantwoordelijkheid neemt voor de
effecten die het bewerkstelligt op sociaal, ecologisch en economisch gebied en daarover op
transparante wijze verantwoording aflegt aan belanghebbenden.’ De nadruk ligt hierbij op
maatschappelijk verantwoord ondernemen door bedrijven in ontwikkelingslanden.
MVO-Nederland: Een organisatie speciaal gericht op stimulering van MVO in het bedrijfsleven is
MVO-Nederland. Zowel beginners, gevorderden als koplopers en zowel MKB als het grootbedrijf is
bij het netwerk van deze stichting aangesloten. MVO-Nederland laat hen de marktkansen van MVO
zien, faciliteert onderlinge samenwerking en geeft praktische informatie om concreet met MVO aan
de slag te gaan.
De missie van MVO­Nederland is ‘het inspireren, ver­ binden en versnellen van zo veel mogelijk
bedrijven en organisaties op weg naar klimaat neutrale, circulaire en inclusieve bedrijfsmodellen en
sterke en stabiele bedrijfsresultaten’.
5.1.8 Internationaal MVO
MVO is een trend die niet alleen in Nederland speelt, maar eigenlijk wereldwijd aanwezig is. Doordat
steeds meer organisaties op wereldschaal werkzaam zijn kunnen we beter spreken over MVIO dan
over MVO.
Economische Samenwerking en Ontwikkeling (OESO): Zo heeft de Organisatie voor Economische
Samenwerking en Ontwikkeling (OESO) een gedragscode opgesteld, waarin aanbevelingen zijn
opgenomen hoe maatschappelijk verantwoord ondernemen eruit zou moeten zien. In de gedragscode zijn aanbevelingen opgenomen op het terrein van kinderarbeid, arbeidsverhoudingen,
mensenrechten, schade aan het milieu en corruptie. De OESO is voornamelijk een
samenwerkingsverband van ‘welvarende’ landen.
Global Compact: Een ander internationaal samenwerkingsverband op het gebied van MVO is Global
Compact. Global Compact is een samenwerking tussen bedrijven, stakeholders en de Verenigde
Naties. Hun doelstelling is om de wereld duurzamer en socialer te maken. De gedragscode van
Global Compact bestaat uit tien principes die te maken hebben met milieu, mensenrechten en
arbeidsvoorwaarden. Internationaal werkzame ondernemingen zouden zich moeten houden aan
deze tien principes.
ISO 26000: Een andere ontwikkeling op dit gebied is de ISO 26000. Dit is een wereldwijde richtlijn
voor het implementeren van MVO in een organisatie. De internationale richtlijn is opgesteld via een
wereldwijd Multi stakeholder proces, waaraan ook onder andere het Nederlandse MVO­Platform
deelnam.
De ISO 260000 gaat een stuk verder dan de twee hiervoor genoemde gedragscodes. De ISO 26000
beslaat de volgende terreinen: goed bestuur, mensenrechten, arbeidsomstandigheden, milieu,
eerlijk en integer handelen, consumenten en maatschappelijke betrokkenheid. De ISO 26000 kent
een viertal belangrijke gebieden.
1e gebied) MVO-Principes: Per principe geeft de richtlijn aan op welke manier een organisatie hier
invulling aan kan geven.
–
–
–
–
–
–
–
Accountability (verantwoordelijkheid nemen en verantwoording afleggen)
Transparantie
Ethisch gedrag
Respect voor stakeholderbelangen
Respect voor wet­ en regelgeving
Respect voor internationale gedragsnormen
Respect voor mensenrechten
2e gebied) Stakeholders: ISO 26000 benoemt het belang van de omgeving voor de organisatie en de
organisatie voor de omgeving. Daarom beschrijft de richtlijn hoe een organisatie in kaart kan
brengen welke stakeholders de omgeving vertegenwoordigen, en hoe zij deze stakeholders kan
betrekken om te horen wat zij verwachten van de organisatie op het gebied van MVO
3e gebied) MVO-kernthema’s: Naast de MVO­principes, benoemt ISO 26000 zeven
MVO­kernthema’s die in iedere organisatie aandacht moeten krijgen. Deze kernthema’s zijn
onderverdeeld in 37 subthema’s, de zogeheten MVO­issues.
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
Bestuur van de organisatie
Mensenrechten
Arbeidsomstandigheden
Milieu
Eerlijk zakendoen
Consumentenaangelegenheden
Betrokkenheid bij de ontwikkeling van de gemeenschap
4e gebied) Implementatie: Het uiteindelijke doel is om structureel met bovengenoemde thema’s aan
de slag te gaan en MVO te integreren in de bedrijfsvoering. Een bekende management­ aanpak voor
het systematische aanpakken hiervan is de plan­do­check­act­cyclus.
5.2 Inleiding Corporate Governance
Corporate Governance wordt omschreven als het stelsel waarmee ondernemingen worden bestuurd
en beheerd, waarbij transparantie en verantwoording worden gezien als de belangrijkste kenmerken
van een goede verantwoording. Corporate Governance staat voor ‘behoorlijk bestuur.
Frans van Luit geeft in zijn boek Corporate Governance (2017) aan dat ‘behoorlijk of goed bestuur’
bestaat uit afspraken op de volgende gebieden:
Besturen: Het bestuur van een organisatie moet zijn verantwoordelijkheid nemen bij het nemen van
beslissingen. Het bestuur krijgt hiervoor een passende beloning toegekend.
Beheersen: In een organisatie vinden allemaal processen plaats, die gepaard gaan met het lopen van
specifieke risico’s. Te denken valt hierbij aan strategische risico’s, financiële en operationele risico’s.
Beheersen heeft als doel de veelheid aan risico’s beheersbaar te maken.
Controleren: Dit heeft zowel een interne, als een externe kant. Interne controle heeft betrekking op
allerlei (interne) onderzoeken, die ten doel hebben om een beeld te krijgen of er een goede
beheersing van de processen heeft plaatsgevonden richting de gestelde doelen.
De externe controle wordt gedaan door accountants. De controle door de accountant is in de wet
geregeld. De taak van de accountant is door middel van een accountantsonderzoek een uitspraak te
doen of de jaarrekening van een onderneming een getrouw beeld geeft. De accountant geeft
hiervoor een controleverklaring af.
Informeren: Bij een organisatie zijn meerdere belanghebbenden (stakeholders) aanwezig. Naast de
eigenaren van een organisatie hebben we het hier onder andere ook over werknemers, leveranciers,
banken, milieuorganisaties, media, omwonenden en overheidsinstellingen. Alle belanghebbenden
bij een organisatie willen goed geïnformeerd worden over de zaken die hen aangaan.
De informatieverschaffing vindt in belangrijke mate plaats door middel van het jaarverslag. De
Nederlandse Raad voor de Jaarverslaggeving geeft door middel van richtlijnen aan uit welke
onderdelen een jaarverslag moet voldoen. De Raad voor de Jaarverslaggeving (RJ) is een
adviesorgaan dat als doelstelling heeft de kwaliteit van de externe verslaggeving in Nederland te
verbeteren.
Het bestuur of directie van een organisatie is verplicht tot het publiceren van een jaarverslag. In dit
jaarverslag doet het bestuur of de directie verslag van de belang­ rijkste feiten en gebeurtenissen
van het afgelopen boekjaar. Volgens de richtlijnen voor de Jaarverslaggeving is het ook noodzakelijk
aandacht te besteden aan MVO.
Toezicht houden: De directie of het bestuur van een organisatie is verantwoordelijk voor het nemen
van beslissingen en het dagelijkse beleid. De raad van commissarissen (RvC) is verantwoordelijk voor
het toezicht houden hierop.
In de wet (Burgerlijk Wetboek) staat over de taak van de RvC het volgende: ‘de raad van
commissarissen heeft tot taak toezicht te houden op het beleid van het bestuur en op de algemene
zaken in de vennootschap en de met haar verbonden onderneming. Hij staat het bestuur met raad
terzijde. Bij de vervulling van hun taak richten de commissarissen zich naar het belang van de
vennootschap en de met haar verbonden onderneming’.
1. De auditcommissie: deze commissie onderhoudt het contact met de externe accountant
(controle)
2. De renumeratiecommissie: Een synoniem voor renumeratie is ‘terugbetaling’. Het gaat
hierbij om het beloningsbeleid in de organisatie. Hierbinnen heeft de beloning van het
bestuur een specifieke plaats
3. De selectie-en benoemingscommissie: deze commissie houdt zich bezig met het benoemen
en herbenoemen van leden van de RvC en bestuurders/directie van de organisatie.
5.2.1 Ontwikkeling Corporate Governance Code in Nederland
De Commissie­Tabaksblat heeft op 1 juli 2003 een code voor de Nederlandse Corporate Governance
gepubliceerd. In de commissie hebben deskundigen uit bedrijfsleven, wetenschap, accountancy,
institutionele beleggers, particuliere aan­ deelhouders en effectenbeurs zitting gehad.
De code is op 1 januari 2004 in werking getreden en roept op tot zelfregulatie. Als die niet
gerealiseerd wordt, kan de regering er altijd voor kiezen bepaalde zaken per wet te regelen. De code
is bestemd voor beursgenoteerde ondernemingen en is gebaseerd op het principe ‘Pas toe of leg
uit’.
 Vanaf 1 januari 2009 is een aangepaste code in werking getreden. De Monitoring Commissie
Corporate Governance Code heeft de code voor de Nederlandse Corporate Governance Code uit
2003 aangepast. De Monitoring Commissie heeft als belangrijkste taak de actualiteit en
bruikbaarheid van de code te bevorderen en de naleving ervan door de Nederlandse
beursvennootschappen en institutionele beleggers te monitoren.
Nieuw aan de aangepaste code is dat de code principes en best praktische bepalingen bevat die de
verhoudingen regelen tussen het bestuur, de raad van commissarissen en de algemene vergadering
van aandeelhouders.
*De aandeelhouders hebben als taak ervoor te zorgen dat het bestuur en de raad van
commissarissen de code naleven. Het bestuur en de raad van com­ missarissen zijn immers
verantwoordelijk voor de naleven.
 In 2016 is de Corporate Governance Code opnieuw op een aantal punten vernieuwd. Binnen de
code staat nu de lange termijn waardecreatie van organisaties (duurzaam handelen) centraal. Ook is
cultuur een onderdeel geworden van goede corporate governance. Verdere aanpassingen liggen op
het terrein van de benoeming van commissarissen en de bestuursstructuur.
5.2.2 Corporate governance in het buitenland
Zoals al eerder bleek, is corporate governance niet alleen een Nederlandse aangelegenheid.
Aangezien veel ondernemingen internationaal werkzaam zijn, moeten ondernemingen regelmatig
aan verschillende corporate governance codes voldoen. Nederlandse ondernemingen die ook op de
Amerikaanse beurs zijn genoteerd, moeten hierdoor zowel voldoen aan de Nederlandse als aan de
Amerikaanse Code voor Corporate Governance.
5.3 Inleiding bedrijfsethiek
Wil een bedrijf een goede relatie blijven houden met de omgeving dan zullen hierbij de zogenoemde
in eerste instantie ‘niet-commerciële drijfveren’ een belangrijke rol spelen. Vraagstukken die
betrekking hebben op personeelsbeleid, milieuvervuiling, discriminatie, handel met
derdewereldlanden, belastingpolitiek, religie enzovoort kunnen niet alleen worden benaderd vanuit
het streven naar een maximale winst.
In de praktijk is ethiek een kwestie van (pijnlijke) keuzes en dilemma’s. Een morele keuze kost (vaak)
geld, en staat op gespannen voet met het doel van een onderneming. Dit weerhoudt veel
ondernemingen er toch niet van keuzes te maken die wellicht niet tot maximale winst leiden maar
een compromis zijn tussen enerzijds het streven naar winstgroei en anderzijds het ont­ plooien van
activiteiten die maatschappelijk aanvaard worden.
*Belangrijk is op te merken dat ‘ethiek’ niet gelijk staat aan ‘recht’. Recht kan afgedwongen worden,
ethiek niet.
Veel worden ook de begrippen ‘ethiek’ en ‘moraal’ door elkaar gebruikt of hetzelfde bevonden. Dat
is echter niet zo. Moraal kunnen we omschrijven als algemene regels die voor mensen aangeven wat
de juiste manier van handelen is. Met moraal worden alle normen en waarden bedoeld die voor
iemand belangrijk zijn. Moraal is een abstract begrip wat niet kijkt naar een bepaalde situatie.
Ethiek daarentegen heeft betrekking op het kritisch nadenken over de moraal. Ethiek is dus een veel
subjectiever begrip dan moraal. Het gaat altijd over een toe passing of een situatie. ‘Ik heb me nu
wel zo gedragen, maar had dat niet anders gemoeten’.
5.3.1 Bronnen van ethisch handelen
Ethisch handelen van organisaties kan door verschillende bronnen worden beïnvloed. De meeste
invloed gaat uit van normen en waarden die algemeen geaccepteerd zijn in de maatschappij. Het
gaat hierbij om onderwerpen als eerlijkheid, rechtvaardigheid, privacy, omgangsnormen, gewoonten
en tradities.
De maatschappijnormen en -waarden ontwikkelen zich in de tijd en
zijn niet in alle landen en werelddelen hetzelfde. Ethisch handelen
binnen organisaties wordt door deze maatschappij in hoge mate
bepaald, aangezien een organisatie een onderdeel vormt van die
maatschappij en er niet van afgesplitst is.
Professionele normen en waarden spelen vervolgens een belangrijke rol. Verschil lende beroepen
hebben hun eigen codes (medici, accountants, organisatieadviseurs enz). Wanneer hiervan wordt
afgeweken, kan zelfs royement plaatsvinden.
Als laatste spelen natuurlijk ook individuele normen en waarden een belangrijke rol. Individuele
normen en waarden worden sterk beïnvloed/gevormd door de opvoeding en referentiegroepen.
5.3.2 Verantwoordelijkheid en integriteit
Een veel gebruikt woord bij ethiek is ‘verantwoordelijkheid’. Ethisch handelen en
verantwoordelijkheid hebben veel met elkaar te maken. Wat is nu verantwoordelijkheid? In het
boek Ethiek de basis van Wieger van Dalen worden drie typen van verantwoordelijkheid beschreven.
In het eerste geval wordt verantwoordelijkheid van ons geëist, omdat dit in de wet staat. Als je als
bestuurder van een auto je gordels niet om hebt, dan ben je straf­ baar en kun je hiervoor beboet
worden. Deze verantwoordelijkheid wordt aansprakelijkheid genoemd.
Als verantwoordelijkheid afkomstig is van afspraken binnen het werk, dan spreken we over
taakverantwoordelijkheid.
Er zijn ook situaties te benoemen, waarover geen afspraken zijn gemaakt. Toch wordt er van
personen verwacht dat zij op een bepaalde manier reageren, gewoon omdat we dit verwachten.
Deze verantwoordelijkheid heeft met moraal te maken. Dit wordt deugdverantwoordelijkheid
genoemd.
Ethisch handelen heeft veel te maken met het begrip deugdverantwoordelijkheid, omdat hierin de
meeste individuele keuzevrijheid verscholen ligt. Vooral bij dit laatste type verantwoordelijkheid
speelt dat je niet alleen verantwoordelijk bent, maar dat je deze verantwoordelijkheid ook moet
voelen en nemen. In Ethiek de basis wordt een vijftal criteria genoemd, waaruit blijkt dat een
persoon over deugdverantwoordelijkheid bezit.
–
–
–
–
–
Personen nemen zelfstandig beslissingen
Personen nemen hun verplichtingen serieus
Personen wegen verschillende normen tegen elkaar af
Personen hebben oog voor de gevolgen van hun handelingen
Personen zijn persoonlijk aanspreekbaar op hun keuze
*In de praktijk lopen de drie typen van verantwoordelijkheid door elkaar heen en zijn ze niet zo
duidelijk te scheiden.
Een ander begrip wat dicht tegen ethiek en verantwoordelijkheid ligt is integriteit. Als we het over
een integer persoon hebben, hebben we het over twee belangrijke karaktereigenschappen van een
persoon: eerlijkheid en betrouwbaarheid. In Ethiek de basis wordt integriteit omschreven als het
beschikken over een morele zelfsturing.
5.3.3 Benaderingen van ethiek
We zien met betrekking tot ethiek en verantwoordelijkheid verschillende benaderingen. In de
context van dit boek willen wij de volgende twee benaderingen behandelen:
Vier visies op ethiek: We kunnen een viertal visies of benaderingen ten aanzien van ethiek
onderscheiden; de utilitaristische visie, de individuele visie, het rechtvaardigheidsprincipe en de
moreelrechtelijke visie. Wanneer een persoon met een ethisch dilemma wordt geconfronteerd, kan
hij een keuze maken uit deze vier benaderingen.
1.Utilitaristische visie op ethiek: Bij de utilitaristische visie worden ethische beslissingen genomen
op basis van uit komsten en effecten van de beslissing. De afweging tussen kosten en baten vormt
het criterium. Het gaat erom die beslissing te nemen die voor het grootste aantal mensen het beste
zal zijn.
2.Individuele visie op ethiek: Binnen de individuele of liberale visie op ethiek staat het individu
centraal. Deze visie heeft als uitgangspunt dat de rechten en de vrijheid van het individu beschermd
en gerespecteerd moeten worden. Binnen organisaties zou dit betekenen dat niet de taak centraal
staat, maar het individu en zijn ontplooiing
3.Rechtvaardigheidsprincipe: Het rechtvaardigheidsprincipe zegt dat ethische beslissingen worden
genomen wanneer de kosten en baten zo veel mogelijk evenredig en onpartijdig verdeeld worden
over de belanghebbende partijen en/of individuen.
4.Moreelrechtelijke visie: Binnen de moreelrechtelijke benadering wordt een ethische beslissing
gezien als een beslissing die overeenkomt met de fundamentele rechten van de mens. Bij het nemen
van beslissingen moeten de fundamentele rechten van mensen gerespecteerd en beschermd
worden.
Sociale verantwoordelijkheid: Sociale verantwoordelijk kijkt niet naar de individuele context van
ethische dilemma’s of vraagstukken, maar plaatst ze in een breder kader. Sociale
verantwoordelijkheid is de verplichting van een organisatie om de positieve gevolgen op de
samenleving te maximaliseren en de negatieve gevolgen van haar beleid op de samenleving zo veel
mogelijk te minimaliseren.
Sociale verantwoordelijkheid en ethiek zijn dus niet synoniem aan elkaar. Ethiek gaat om individuele
beslissingen en gedragingen, sociale verantwoordelijkheid gaat veel meer om de collectieve effecten
van organisaties op de samenleving. Ethiek en sociale ver antwoordelijkheid hebben echter wel veel
met elkaar te maken en liggen regelmatig in elkaars verlengde.
Het traditionele concept van sociale verantwoordelijkheid gaat ervan uit dat de organisatie en zijn
management alleen het belang van de aandeelhouders moet dienen. Zij zijn de eigenaren van de
onderneming en alleen hun belang staat voorop.
Wanneer niet alleen de aandeelhouder van belang is, maar ook andere belanghebbenden in de
organisatie, dan spreken we over het sociale verantwoordelijkheidsconcept.
Als we de lijn van verantwoordelijkheid nog verder opschuiven dan komen we uit bij het
bekrachtigende concept. Bij het bekrachtigende concept worden niet alleen de belanghebbenden
van een organisatie op een goede manier bediend, maar neemt ook de organisatie zelf initiatieven
om tot een betere samenleving en maatschappij te komen.
5.3.4 Bedrijfscode
Veel organisaties beschrijven hun ethische uitgangspunten in een bedrijfscode. Van de grote
Nederlandse organisaties heeft 90 procent ook zo’n bedrijfscode. We kunnen een bedrijfscode als
volgt omschrijven: “door een onderneming vastgelegde algemene beleidsuitgangspunten en
ethische gedragsregels gericht op de toelaatbaarheid van handelingen van werknemers en de
onderneming als zodanig”.
Een bedrijfscode bestaat meestal uit een viertal delen of lagen:
1. Missie: Hierin worden de strategische doelstellingen van een organisatie beschreven en
waar de organisatie voor staat. De missie wordt veelal verwoord in een ‘mission statement’.
2. Kernwaarden: De kernwaarden vormen het ethisch kompas van een organisatie. Het zegt
veel over de cultuur van een organisatie en hoe medewerkers hun werk moeten doen. Aan
het benoemen van de kernwaarden ontleent de organisatie zijn identiteit.
3. Verantwoordelijkheden: Vanuit de missie en kernwaarden worden verantwoordelijkheden
benoemd richting de belangrijkste belanghebbenden (stakeholders) van de organisatie.
4. Normen en regels: Deze geven inzicht wat het gedrag van alle organisatieleden zal moeten
zijn, zowel binnen als buiten de organisatie. De normen en regels worden veelal verwoord in
een gedragscode of simpelweg beschreven in de huisregels.
In het boek Bedrijfsethiek en MVO van Jan de Leeuw en Jacinta Kannekens worden verschillende
functies en doelen van een bedrijfscode genoemd. Hierbij wordt een onderscheid gemaakt tussen
interne­ en externe functies en doelen.
Interne functies en doelen (medewerkers en management)
A) Oriënterende functie: Een bedrijfscode geeft alle medewerkers inzicht in belangrijke
uitgangspunten van het beleid van een organisatie. Door de bedrijfscode leer je als het ware
de organisatie kennen.
B) Expliciterende functie: Binnen een bedrijfscode worden keuzes gemaakt. In deze zin maakt
een bedrijfscode duidelijk welk gedrag wel en niet geaccepteerd wordt.
C) Sturende functie: Een duidelijke omschreven bedrijfscode geeft richtlijnen aan medewerkers
hoe te handelen in (specifieke) situaties.
D) Intern corrigerende functie: Een bedrijfscode geeft medewerkers een basis om met elkaar in
discussie te gaan en elkaar aan te spreken bij bepaald gedrag.
E) Enthousiasmerende functie: Een bedrijfscode bevordert betrokkenheid van medewerkers
bij een organisatie en stimuleert medewerkers om zich in te zet­ ten voor de missie en de
kernwaarden van de organisatie.
F) Initiërende functie: Een bedrijfscode kan een positief effect hebben om het imago en de
identiteit van een organisatie. Een bedrijfscode zorgt voor een breed gedeeld gedrag van
medewerkers richting klanten. Klanten weten hier­ door wat zij van de organisatie kunnen
verwachten en wat niet.
Externe functies en doelen (overige stakeholders)
A) Onderscheidende functie: Een organisatie maakt in zijn bedrijfscode bepaalde keuzes, die
andere organisaties op een andere manier maken. Hierdoor ontstaat onderscheidend
vermogen ten opzichte van andere organisaties in dezelfde sector of branche.
B) Legitimerende functie: Een bedrijfscode geeft inzicht in gewenst en ongewenst gedrag van
medewerkers en management. Hierdoor weten stakeholders wat ze van de organisatie
kunnen verwachten en wat niet. Dit kan een positief effect hebben op het vertrouwen van
de stakeholders in de organisatie.
C) Extern corrigerende functie: Een bedrijfscode geeft een beschrijving van wat de
stakeholders en andere groeperingen in de maatschappij van de organisatie kunnen
verwachten en wat niet.
H10 Besturing
H10.1 Inleiding
H10.2 Bedrijfsprocessen
Iedere organisatie verwerft productiefactoren, zoals arbeid, natuur, kapitaal, (onder­ nemen) en
informatie (invoer) en transformeert deze naar producten en/of diensten (uitvoer). Dit
transformatieproces bestaat uit een aantal bedrijfsprocessen. We bekijken dit transformatieproces
10.2.1 Transformatieproces
Bij het transformeren van productiefactoren is altijd sprake van een invoer en een uitvoer.
Invoer: Zoals reeds aangegeven is, bestaat de invoer van een proces uit de productiefactoren.
-Arbeid: mensen
-Natuur: grond­ en hulpstoffen, energie, halffabricaten enzovoort
-Kapitaal: geld, productiemiddelen zoals machines
-Informatie: over concurrenten, maatschappelijke informatie.
De productiefactoren moeten door organisaties worden ingekocht. Dit betekent dat er ‘markten’
voor productiefactoren bestaan zoals de arbeidsmarkt, de markt voor grond en hulpstoffen, de
energiemarkt.
Uitvoer: Na het transformeren van de invoer resulteren producten en/of diensten (de uit­ voer).
Deze worden verkocht en geleverd aan afnemers en andere belangstellen­ den. Aan de uitvoerkant
bestaan dus ook ‘markten’.
*Het voortbestaan van organisaties is afhankelijk van de continuïteit van de invoer­, transformatie­
en uitvoerprocessen. Dit wordt bepaald door de mate waarin de omgeving (de maatschappij)
behoefte heeft aan de producten en/of diensten die de organisatie voortbrengt alsmede de relatie
die de organisatie met haar omgeving onderhoudt.
10.2.2 Typen bedrijfsprocessen
Primaire processen: alle activiteiten verstaan die rechtstreeks een bijdrage leveren aan het tot stand
komen van het product en/of de dienst, zoals inkopen, produceren, verkopen en leveren. Primair,
omdat het resulteert in een product en/of dienst: het doel van de organisatie.
Secundaire processen: alle activiteiten die worden uitgevoerd om bepaalde productiefactoren in
stand te houden, zoals personeels­ en financieel beheer en het beheer van de informatiesystemen.
Secundaire processen vormen geen doel op zich, maar dienen om de primaire processen goed en
ongestoord te laten functioneren.
Bestuurlijke processen: alle activiteiten die voor een belangrijk deel richting geven aan de primaire
en secundaire processen, en de organisatie richten op de gestelde organisatiedoelen. De activiteiten
die tot de bestuurlijke taken binnen bestuurlijke processen worden gerekend, zijn de volgende:
- Strategievorming: Dit is het proces waarbij een toekomstbeeld wordt vast gesteld en een strategie
wordt gekozen. Organisaties streven ernaar producten en/of diensten te leveren die voorzien in een
behoefte bij hun afnemers.
- Planning: Dit is het op een zodanige wijze afstemmen van primaire en secundaire processen dat de
gestelde doelen worden behaald. Planning heeft betrekking op de inzet van mensen, middelen en de
benutting van tijd.
- Structurering: Dit is het ontwikkelen van een raamwerk waarbinnen mensen en middelen in een
organisatie worden ingezet.
- Procesbeheersing: Dit is het doelgericht en doelmatig laten verlopen van bedrijfsprocessen door
middel van plannen, meten, vergelijken en bijsturen
10.2.3 Beheersing van bedrijfsprocessen
Het is in het belang van de organisatie dat bedrijfsprocessen worden beheerst aangezien men
anders de organisatiedoelstellingen niet realiseert. Er zijn drie voor­ waarden voor het kunnen
beheersen van bedrijfsprocessen:
1. Er moet sprake zijn van eenduidige doelstellingen die men wil bereiken. Deze doelstellingen
dienen bij voorkeur in kwantitatieve vorm geformuleerd te zijn.
2. De gestelde organisatiedoelen moeten uitvoerbaar zijn.
3. Er moeten mogelijkheden zijn om op een of andere manier het bedrijfsproces te
beïnvloeden.
Het doelgericht laten verlopen van bedrijfsprocessen kan alleen worden bereikt als deze goed
worden beheerst. Veelal wordt hierbij gekozen voor een structurele en cyclische aanpak. Een
bekende aanpak is de PDCA­cirkel. PDCA staat voor: Plan: Plannen, Do: Meten, Check: Vergelijken en
Act: Bijsturen.
–
–
–
Plannen: Dit betreft het maken van een plan voor het beheersen van de pro cessen. Dit plan
dient gebaseerd te zijn op uitvoeringsnormen en werkstandaarden. Uitvoeringsnormen zijn
bijvoorbeeld aantallen beschikbare mens­ en machine-uren en bepaalde budgetten.
Werkstandaarden zijn bijvoorbeeld bepaalde ontwikkelings­ of productiemethoden.
Meten en vergelijken: Dit betreft het meten van de voortgang van het bedrijfsproces en dit
vergelijken met de normen en standaarden in het plan.
Bijsturen: Dit betreft het uitvoeren van bepaalde maatregelen indien afwijkingen een
bepaalde grens overschrijden.
Indien er sprake is van afwijkingen van de geplande norm dient er te worden ingegrepen. De
bijsturing kan invloed hebben op:
1. De doelstellingen: Zijn de doelstellingen goed gekozen?
2. De strategie: Zijn de juiste strategische keuzes gemaakt?
3. De planning: Is de afstemming tussen mensen, middelen en benutting van tijd effectief en
efficiënt geweest?
4. De structurering: Is er voor de juiste organisatievorm gekozen?
5. Het primaire proces: Is er doelmatig gewerkt?
6. Het secundaire proces: Is de beschikbare informatie juist geïnterpreteerd?
Een groeiend aantal organisaties leeft met het besef dat procesbeheersing belangrijk is. Door middel
van procesbeheersing kan een concurrentievoordeel behaald worden. Een benadering die daarop
aansluit is Business Re-engineering of Business Process Re-engineering.
Binnen deze benadering wordt het ondernemingsproces niet gezien als een stelsel van (apart)
georganiseerde functies, maar als een verzameling van aan elkaar gerelateerde
kernbedrijfsprocessen.
Een kernbedrijfsproces is een groep van aan elkaar gekoppelde activiteiten, die waarde toevoegen
voor de afnemer. Deze waarde toevoeging wordt gemeten aan de hand van vier maatstaven of een
combinatie daarvan: kwaliteit, dienstverlening, kosten en cyclustijd. Afnemers vergelijken producten
en/of diensten van verschil­ lende organisaties op hiervoor genoemde maatstaven en maken
vervolgens een keuze.
Business Re-engineering is een benadering die bedrijfsprocessen als centraal punt kiest en waarbij
gestreefd wordt scheidingen in een organisatie, die ontstaan zijn door het instellen van functies en
afdelingen, op te heffen.
Business Re-engineering heeft consequenties voor de manier waarop leidinggegeven wordt aan
medewerkers. Medewerkers worden niet meer ingezet voor kleine afgeronde taken, maar voor
grotere gehelen en dragen daarvoor verantwoordelijkheid. Ze zijn meer dan vroeger
verantwoordelijk voor het resultaat. Medewerkers worden ‘afgerekend’ op hun bijdrage in het
creëren van toegevoegde waarde en niet zozeer of ze een bepaalde taak naar behoren hebben
verricht.
Managers hebben hierdoor meer een rol als coach, die de medewerkers motiveert en stimuleert. De
belangrijkste taak van een manager komt erop neer dat hij verantwoordelijk is voor het creëren van
een omgeving waarbinnen medewerkers zo effectief mogelijk kunnen werken.
10.2.4 Bedrijfsprocessen en toegevoegde waarde
Door bedrijfsprocessen wordt in organisaties waarde toegevoegd aan bijvoorbeeld grondstoffen en
halffabricaten. Op deze waarde toevoeging is de concurrentiekracht van een organisatie gebaseerd.
Michael Porter legt een relatie tussen toegevoegde waarde door middel van bedrijfsprocessen en
concurrentiekracht.
Volgens Porter vloeit een concurrentievoordeel voort uit het feit dat een organisatie tegen lagere
kosten dan de concurrentie kan produceren of door het creëren van een stuk ‘toe­ gevoegde
waarde’ aan producten, waarvoor de afnemer extra wil betalen.
De theorie van Porter is gebaseerd op de zogeheten ‘value chain’. De value chain of waardeketen
van een product bestaat uit alle activiteiten die verricht moeten worden om een product te kunnen
aanbieden. Anders gezegd: de value chain geeft aan welke toegevoegde waarde de verschillende
organisatorische onderdelen heb­ ben voor de gehele organisatie. Deze verschillende
organisatorische onderdelen worden via coördinatiemechanismen aan elkaar gekoppeld. Porter
noemt dit zelf ‘linkages’.
In de waardeketen wordt een onderscheid gemaakt tussen primaire en secundaire activiteiten.
Primaire activiteiten zijn activiteiten die rechtstreeks waarde toevoegen aan producten; secundaire
activiteiten zijn daaraan ondersteunend. Deze activiteiten zijn voorwaardenscheppend ten behoeve
van de primaire processen. Secundaire activiteiten voegen daardoor alleen indirect waarde toe aan
producten.
Primaire activiteiten
- Inkomende logistiek: Dit betreft activiteiten gericht op het verkrijgen van de middelen die nodig
zijn om te kunnen produceren (invoer) (onder andere inkoop en opslag).
- Productie: Dit betreft het transformatieproces, hierbij wordt de input omgezet in producten (o.a.
productie en verpakking.
- Uitgaande logistiek: Dit betreft activiteiten gericht op de distributie van de producten naar de
afnemers (o.a. orderverwerking, transport en opslag).
- Marketing en verkoop
- Service
Secondaire activiteiten
- Wervingsactiviteiten: Dit betreft activiteiten die gericht zijn op de inkoopfunctie voor de
waardeketen als geheel, waarbij de inkomende stroom alleen gericht is op de productiefunctie.
- Technologische ontwikkeling: Dit betreft activiteiten die gericht zijn op Research & Development
naar producten of processen.
- Human resources: Dit betreft activiteiten die gericht zijn op het functioneren van de medewerkers
van de organisatie, zoals werving, beloning, opleiding en motivatie.
- Infrastructuur: Dit betreft activiteiten die verricht worden door het manage­ ment en
stafafdelingen, zoals financiën en kwaliteitszorg.
Porter ziet de informatievoorziening in een organisatie niet als een primaire of een secundaire
activiteit. De informatievoorziening is als het ware de spin in het web: het verbindt de afzonderlijke
primaire en secundaire activiteiten. Het is daarentegen wel een element dat kan zorgen voor
concurrentievoordelen.
1. Kosten: De eerste strategie is die van de laagste kostprijs. Belangrijk hierbij is te weten
welke invloed van bepaalde activiteiten of factoren uitgaat. De zogenoemde ‘cost­drivers’
moeten worden opgespoord en geanalyseerd.
2. Differentiatie: De tweede strategie is gebaseerd op differentiatie. Hierbij beschikt het
product over unieke kenmerken ten opzichte van de concurrentie. De consument is in deze
situatie bereid voor deze unieke kenmerken een prijs te betalen.
3. Focus: Zowel de strategie van de laagste kosten als de differentiatiestrategie kan
gecombineerd worden met een segmentatiestrategie. Porter noemt dit de focusstrategie
10.2.5 Bedrijfsprocessen en kwaliteit
Bij veel ondernemingen wordt in het kader van bedrijfsprocessen aandacht besteed aan
kwaliteitszorg. Met kwaliteitszorg wordt dat aspect van de totale managementfunctie bedoeld dat
het kwaliteitsbeleid bepaalt en ten uitvoer brengt.
- Kwaliteitszorg - Kwaliteit is een term die veelvuldig wordt gehanteerd in het spraakgebruik, maar
die op verschillende manieren kan worden gedefinieerd. De traditionele bedrijfseconomische
definiëring van het begrip ‘kwaliteit’ hangt ten nauwste samen met de technische specificaties van
het product. Het kwaliteitsniveau wordt vastgesteld aan de hand van metingen die aangeven in
hoeverre aan genoemde technische specificaties is voldaan.
Daarnaast wordt een relatieve kwaliteit onderscheiden die is gericht op de behoeften van de
afnemer en op de concurrentiepositie. Het oordeel over de kwaliteit wordt hierbij uiteindelijk door
de markt geveld (marketingbenadering). In deze opvatting heeft een product niet één bepaalde
kwaliteit maar een aantal deelkwaliteiten. Deze deelkwaliteiten zijn van een verschillend belang,
afhankelijk van de behoeften van de klant en het doel waarvoor het product wordt gebruikt.
Toepassing van het relatieve kwaliteitsbegrip vraagt om een andere manier van organiseren dan de
toepassing van het technologische kwaliteitsbegrip. Dit wordt aangeduid met de term integrale
kwaliteitszorg.
Onder integrale kwaliteitszorg wordt verstaan een systeem dat tot doel heeft de processen in de
organisatie die invloed hebben op de kwaliteit van het product, zodanig te beheersen dat het
product de gewenste kwaliteit heeft tegen minimale kosten. Integrale kwaliteitszorg integreert en
stuurt alle activiteiten en beslissingen die van invloed zijn op de kwaliteit, ongeacht waar of door wie
in de organisatie ze worden uitgevoerd of genomen. *In plaats van integrale kwaliteitszorg wordt er
ook wel gesproken van Total Quality Management (TQM).
Vier belangrijke redenen voor kwaliteitsbeheersing zijn:
1. Toenemende concurrentie
2. De afnemer wordt steeds kwaliteitsbewuster
3. De omvang van kwaliteitskosten: De kwaliteitskosten maken een belangrijk deel uit van de
kostprijs van producten. Deze kosten kunnen worden onderverdeeld in kosten voor de
preventie van fouten in het productieproces, zoals controlekosten, en kosten van
‘non­kwaliteit’ en herstelkosten.
4. Veranderingen in de wetgeving: Ondernemingen kunnen steeds vaker en voor grotere
bedragen wettelijk aansprakelijk worden gesteld voor het leveren van ondeugdelijke
producten.
Kwaliteitsprogramma’s moeten geformuleerd zijn in termen van klantgerichtheid. In de praktijk blijkt
vaak dat kwaliteitsprogramma’s eenzijdig de nadruk leggen op de verbetering van bedrijfsprocessen.
De klant bepaalt echter de kwaliteit. Marktsucces is een gevolg van beslissingen door klanten.
Daarom zullen kwaliteitsprogram­ ma’s aan klanten moeten worden gekoppeld.
- ISO-certificering van kwaliteitssystemen- Een kwaliteitssysteem zal aan de basis van de uitvoering
van (integrale) kwaliteitszorg moeten liggen. Hiermee worden een organisatorische structuur,
verantwoordelijkheden, procedures en voorzieningen bedoeld. Als een kwaliteitssysteem van een
organisatie voldoet aan door een externe instantie bepaalde normen en eisen, kan een certificaat of
diploma worden verstrekt. Het certificeren van kwaliteitssystemen is belangrijk voor
ondernemingen. Enkele redenen hiervoor zijn:
- De steeds hoger wordende kwaliteitseisen van de afnemer/consument. Indien een onderneming
beschikt over een kwaliteitscertificaat kan dit door de afnemer als een kenmerk van zekerheid en
betrouwbaarheid worden gezien.
- De Europese eenwording met daardoor een toename van concurrentie in verschillende
marktsegmenten. Een onderneming die beschikt over een internationaal erkend kwaliteitscertificaat
kan haar positie op de markt verbeteren.
- Nieuwe internationale en nationale wetgeving met betrekking tot productaansprakelijkheid. De
producent kan hierdoor altijd aansprakelijk worden gesteld voor schade als gevolg van een door hem
vervaardigd product. Het beschikken over een kwaliteitscertificaat zou de hoogte van de
schadeclaim kunnen beperken.
In 1987 besloot de Europese Commissie tot de invoering van internationale nor­ men voor kwaliteit.
De gebruikte normen waaraan een kwaliteitssysteem moet vol­ doen, zijn afkomstig van de
International Organisation for Standardization, afgekort de ISO. De Nederlandse versies van deze
normen staan bekend als NEN­ISO.
In algemene zin geldt dat de ISO-normen sterk procedureel van karakter zijn. De nadruk van de
normen ligt met name op de werkwijze in de organisatie en in mindere mate op de output van het
proces. Het ISO-certificaat wordt door veel organisaties opgevat als rijbewijs: een minimumeis.
Wanneer een organisatie heeft besloten tot het behalen van een ISO-certificaat zal zij haar
kwaliteitssysteem moeten beschrijven. Deze beschrijving vindt men terug in het kwaliteitshandboek.
Een reden waarom dit kwaliteitssysteem moet worden beschreven, is dat het moet worden getoetst
aan de ISO-normen
Een audit is een examen waarbij gekeken wordt of de organisatie voldoet aan alle eisen die de ISOnormen stellen. Voor dit examen wordt het beschreven kwaliteitssysteem bestudeerd en vervolgens
wordt in de organisatie nagegaan of men de beschreven procedures ook werkelijk naleeft.
H10.3 Lean six sigma
Binnen deze paragraaf staan we stil bij een methode die door veel organisaties gebruikt wordt om
enerzijds beter en slimmer te werken (met Six Sigma) en om anderzijds sneller en efficiënter te
werken (met lean management).
10.3.1 Six Sigma
Six Sigma is een kwaliteitssysteem dat bij veel organisaties gebruikt wordt om processen te
verbeteren en te versnellen. De kern van Six Sigma is dat door het gebruik van deze methode de
kwaliteit en resultaten van processen verbeteren. Door Six Sigma toe te passen zal uiteindelijk de
winstgevendheid toenemen, vanwege de kostenbesparingen die gerealiseerd zullen worden. Het
uitgangspunt van het programma zijn de klant en zijn wensen.
We kunnen Six Sigma als volgt omschrijven: een veelomvattend en flexibel systeem waarmee een
organisatie maximaal en duurzaam succes behaalt. Dit wordt gerealiseerd door continu:
–
–
–
De klantbehoeften scherp in de gaten te houden;
Strikt gebruikmaken van feiten, gegevens en statistische analyses;
Uitgebreide aandacht hebben voor het managen, verbeteren en innoveren van
bedrijfsprocessen.
-Standaardafwijking- Sigma staat voor de Griekse letter σ en wordt in de statistiek gebruikt om een
standaardafwijking aan te geven. Met de standaardafwijking wordt een spreiding aangegeven. Bij
het produceren van een product is er altijd wel een spreiding aanwezig met betrekking tot de
kwaliteit ervan. Veel bedrijfsprocessen zijn van 3σ ­niveau. Dit betekent dat er een uitval of afwijking
van 6,7% is.
Ondernemingen die met Six Sigma werken, hebben een groot ambitieniveau met betrekking tot
‘kwaliteit’, namelijk het 6σ­niveau (Six). Doel van het systeem is te komen tot maximaal 3,4 stuks
uitval of afwijking per miljoen stuks. Het Six Sigma­kwaliteitssysteem is erop gericht om te komen tot
een zo’n klein mogelijke variatie (afwijking) in een proces.
Binnen Six Sigma zijn meningen, verwachtingen en behoeften van klanten erg belangrijk, zij vormen
het vertrekpunt bij alles. Dit gegeven wordt binnen Six Sigma ‘Voice of the Customer’ (VOC)
genoemd. Een invulling van de ‘Voice of the Customer’ is de ‘Critical­to­Quality’ (CTQ). Dit is de
verwachting of eis die klanten heb­ ben bij het ervaren van processen.
Om deze verbeteringen binnen de processen te bereiken worden er binnen Six Sigma
verbeteringsprojecten opgesteld. Deze verbeteringsprojecten beslaan een vijftal fasen (DMAIC):
1. Define (definieer het probleem): In de definitiefase worden de projectdoelen geformuleerd.
Ook wordt bepaald waar precies naar gekeken gaat worden, de grenzen van het project
worden vastgesteld. Bij het vaststellen van de doelen is het niet alleen zaak
kwaliteitskenmerken te benoemen en vast te stellen aan welke eisen men moet voldoen.
Ook is het nodig die zaken in kaart te brengen die invloed uitoefenen op de te bereiken
kwaliteit.
2. Measure (meet de benodigde gegevens): In de meetfase wordt voornamelijk informatie
verzameld. Informatie over de huidige status van de kwaliteit van het proces. Het proces
wordt schematisch in kaart gebracht. Het schematisch in kaart brengen van een proces kan
door middel van stroomschema’s en flow­ diagrammen.
3. Analyse (analyseer het probleem): In de analysefase gaat het om het ver­ krijgen van
diepgaande kennis en inzichten van en over het proces. Deze diep­ gaande kennis en
inzichten zijn nodig om daarmee straks kostenbesparingen en/of hogere kwaliteit te
realiseren.
4. Improve (implementeer de verbetering): In de verbeterfase is het doel te komen tot een zo
goed mogelijke werkwijze. Door simulatie en experimenteren probeert men te komen tot
een optimale vormgeving van activiteiten binnen het proces.
5. Control (controleer, beheers en borg het verbeterde proces): Alleen het vaststellen van de
best mogelijke werkwijze is niet genoeg. De resultaten moeten ook gecontroleerd worden.
De controle is gericht op het evalueren en bewaken van de resultaten uit de verbeterfase.
Om Six Sigma goed uit te voeren is een specifieke organisatie van de projecten noodzakelijk. Binnen
Six Sigma worden dit ‘belts’ genoemd. Belts zijn medewerkers met een bepaald opleidingsniveau op
het gebied van Six Sigma. Binnen Six Sigma worden de volgende ‘belts’ of rollen van projectleden
gebruikt.
Champions: zijn medewerkers die het hoogste in rang zijn met betrekking tot Six Sigma. Champions
dragen de eindverantwoordelijkheid ten aanzien van alle Six Sigma activiteiten binnen de
organisatie. Champions zijn managers, die rechtstreeks rapporteren aan het topmanagement of
divisiemanagement. Zij moeten ervoor zorgen dat alle Six Sigma activiteiten de doelstellingen van de
organisatie ondersteunen. Champions geven leiding aan de black belts.
Black belts: Six Sigma­projecten moeten worden uitgevoerd door medewerkers die er in hun
dagelijks werk (veel) mee te maken hebben. Deze medewerkers worden black belts genoemd. De
black belts moeten op twee terreinen deskundigheid hebben. Black belts zijn opgeleid in statistische
technieken om problemen op te lossen. Ook moeten zij inzicht hebben hoe projecten geleid en
aangepakt moeten worden.
Yellow en green belts: Black belts worden ondersteund door yellow belts en green belts. Zij geven
van­ uit de werkvloer input. Yellow belts zijn medewerkers met een basistraining in de meest
gebruikte gereedschappen in Six Sigma, zoals procesanalyse en procesmetingen. Green belts geven
daarnaast ook leiding aan eenvoudige projecten. Zij heb­ ben ook meer training gehad.
10.3.2 Lean management
Bij lean management worden de processen zo ingericht dat er maximale waarde voor de klant wordt
gecreëerd en dat er zoveel mogelijk verspilling wordt geëlimineerd. Door juist de klant centraal te
stellen, vindt er een juiste focus plaats op de toegevoegde waarde van processen, tegen zo weinig
mogelijk inspanning.
In 1996 hebben James. P. Womack en Daniel Jones in hun boek Lean Thinking: Banisch Waste and
Create Wealth in Your Corporation een vijftal fasen geïntroduceerd om tot een lean organisatie te
komen.
1. Specificeer de klantwaarde: In deze fase moet stilgestaan worden bij wat nu eigenlijk de
klant wil? Wat ver­ wacht de klant werkelijk? Je moet in deze fase een goed beeld krijgen
over wat de klant precies wil en hoe waarde voor de klant er uitziet.
2. Analyseer de waardestromen: In fase 1 is een goed beeld ontstaan over klantwaarde. De
gevonden klantwaarde wordt in deze fase gekoppeld aan de processen in de organisatie.
Onderzocht moet worden welke processen waarde toevoegen voor de klant en welke niet.
Als een proces of een deel van een proces geen waarde toevoegt voor de klant, noemen we
dit binnen lean Management verspilling.
Een hulpmiddel om dit inzicht te verkrijgen is ‘Value Stream Mapping’. Value Stream
Mapping is een techniek die gebruikt wordt om de stroom (flow) van goederen en
informatie te analyseren. Het gaat om het beschrijven, tekenen van de stroom van goederen
en diensten door het productieproces.
3. Stroomlijn de processen: In fase 2 zijn alle (deel) processen in kaart gebracht. Er zijn (deel)
processen geïdentificeerd die wel of geen waarde toevoegen voor de klant. In deze fase
worden de (deel) processen die geen waarde toevoegen voor de klant, verwijderd of
geminimaliseerd.
4. Werk vraaggestuurd: In fase 3 zijn alle (deel) processen gestroomlijnd. In fase 4 wordt
stilgestaan wan­ neer de (deel) processen in werking worden gesteld. Hierbij is de klant
‘koning’. De klant bepaalt namelijk wanneer en hoeveel producten of diensten moeten
worden geleverd. Door hier specifiek op te richten, worden onnodige voorraden vermeden.
5. Streef perfectie na: Perfectie bestaat niet! Maar het kan wel worden nagestreefd! In deze
laatste fase gaat het er om in de organisatie een manier van werken te realiseren, waarbij
continue gezocht wordt naar verbeteringen in de (deel) processen.
10.3.3 Lean Six Sigma
We hebben gezien dat Six Sigma vooral gericht is op het meetbaar maken van kwaliteit bij
(deel)processen. Lean management is vooral gericht op het verwijderen van verspilling en om de
(deel)processen te stroomlijnen richting waarde toevoeging voor de klant.
Bij Six Sigma gaat het om één aspect van een proces, namelijk de kwaliteit. Bij lean management
gaat het om processen in zijn geheel, maar heeft minder een kwantitatieve basis. Juist door het
toepassen van Six Sigma binnen lean management, wordt de kwantitatieve basis toegevoegd.
H10.4 Bestuursniveaus en specifieke taken
Een organisatie wordt omschreven als elke vorm van menselijke samenwerking voor een
gemeenschappelijk doel. Het bestuur van een organisatie heeft de taak de gestelde
organisatiedoelen te verwezenlijken. Deze doelen worden bereikt indien de bedrijfsprocessen in een
organisatie op een effectieve en efficiënte wijze worden uitgevoerd.
In de meeste organisaties kan het werk niet door één persoon verricht worden. De werkzaamheden
dienen daarom verdeeld te worden. Bij deze verdeling van taken over verschillende personen
ontstaat een scheiding tussen leiding en uitvoering. Door deze scheiding ontstaat een hiërarchie
(rangorde) in de organisatie.
-Topmanagement- Dit hoogste niveau binnen een organisatie heeft verschillende namen:
topmanagement, raad van bestuur en directie. De directie heeft vooral beleid formulerende taken.
Als we naar de directie van organisaties kijken, onderscheiden we diverse bestuursvormen, die qua
samenstelling, taakverdeling en besluitvorming van elkaar verschillen. De belangrijkste
verschijningsvormen zijn:
Eenhoofdige directie: Bij een eenhoofdige directie ligt de beslissingsbevoegdheid bij één persoon.
Dit kan betrekking hebben op een situatie waarbij één directeur aanwezig is, of waarbij er een raad
van bestuur is waar de voorzitter van de raad van bestuur de uiteindelijke beslissingsbevoegdheid
heeft.
Het voordeel van deze bestuursvorm is dat een snelle besluitvorming mogelijk is. Als nadeel kan
worden genoemd dat er een kans bestaat dat belangrijke vraagstukken maar door één persoon
bekeken worden.
Meerhoofdige directie: Bij een meerhoofdige directie of bestuur is er een taakverdeling, zoals
algemene zaken (algemeen directeur), financiële zaken (financieel directeur) en commerciële zaken
(commercieel directeur).
Het voordeel van deze bestuursvorm is dat er een onderlinge aanvulling en correctie plaats kan
hebben, er minder kans bestaat op overbelasting en op verbreking van de continuïteit en dat een
bredere kennis en ervaring aanwezig is. Een nadeel kan zijn dat een trage besluitvorming plaatsvindt
en dat er grote meningsverschillen kunnen ontstaan.
Collegiaal bestuur: Bij een collegiaal bestuur vindt besluitvorming door consensus plaats. Overeen­
stemming tussen de verschillende directieleden is hierbij noodzakelijk. Binnen collegiaal bestuur is
dus sprake van een gelijkwaardige beslissingsbevoegdheid. De leden binnen de directie hebben een
collectieve verantwoordelijkheid voor het succes van de onderneming en niet voor een specifiek
gedeelte.
Ententestructuur: Binnen een ententestructuur hebben de directieleden zowel een individuele als
een collectieve beslissingsbevoegdheid. Deze structuur zien we vooral in organisaties waar binnen
de directie op bepaalde terreinen een grote deskundigheid aanwezig moet zijn. Naast de individuele
beslissingsbevoegdheid op een specifiek gebied hebben de leden van directie op meer algemene
gebieden een gemeen­ schappelijke beslissingsbevoegdheid.
-Middenmanagement- Het middenmanagement heeft als taak het algemene beleid van de directie
uit te voeren. Tevens geeft men leiding aan uitvoerende medewerkers. Het middenmanagement
stelt aan de hand van het beleid van de directie het afdelingsbeleid vast, vertaalt dit beleid in
afdelingsplannen, beoordeelt en stuurt de uitvoering daarvan en rapporteert de resultaten aan de
directie.
-Uitvoerende medewerkers- Bij de uitvoerende medewerkers vindt de feitelijke transformatie
plaats. Input (arbeid, natuur, kapitaal en informatie) wordt door middel van een transformatie­
proces omgezet in output (producten of diensten). Op dit niveau is er sprake van primaire processen
die rechtstreeks een bijdrage leveren aan het tot stand komen van een product of dienst. De
secundaire processen dienen om de primaire pro­ cessen goed en ongestoord te laten verlopen.
-Ondernemingsraad- De ondernemingsraad staat in wezen buiten de normale bestuursniveaus in
een organisatie. De ondernemingsraad bestaat uit leden die door de in de organisatie werkzame
personen rechtstreeks zijn gekozen. De ondernemingsraad heeft invloed op de besluitvorming
binnen de organisatie.
10.4.1 Raad van commissarissen
De Structuurwet (1971) geeft aan dat bepaalde nv’s en bv’s verplicht zijn een raad van
commissarissen in te stellen. Het gaat hierbij om nv’s en bv’s die aan de volgende drie eisen voldoen:
1. Het geplaatste kapitaal bedraagt samen met de reserves ten minste 16 miljoen.
2. De vennootschap is wettelijk verplicht een ondernemingsraad in te stellen.
3. De vennootschap heeft in Nederland meer dan honderd werknemers in dien
Deze vennootschappen worden structuurvennootschappen genoemd en zijn ver­ plicht een raad van
commissarissen (rvc) in te stellen van ten minste drie personen. Een lid van de raad van
commissarissen heet commissaris. Het hoofd van een rvc wordt de president-commissaris genoemd.
Naast een rvc kennen we ook een raad van toezicht. Een raad van toezicht speelt een rol bij
stichtingen en verenigingen en wanneer namens de overheid toezicht wordt gehouden. Een lid van
een raad van toezicht wordt toezichthouder genoemd.
-Taken van de raad van commissarissen- De hoofdtaak van de rvc is het toezicht houden op het
beleid van de directie en op de algemene gang van zaken in de organisatie. De rvc moet bij het
uitvoeren van deze hoofdtaak over verschillende deskundigheden kunnen beschikken. Daarom is de
samenstelling van de rvc meestal heterogeen van aard. Binnen de rvc kunnen verschillende
deskundigheden, zoals financiën, wetgeving en marketing vertegenwoordigd zijn.
De rvc houdt zich niet bezig met de eigenlijke bedrijfsvoering. Dit is de taak van de directie of het
topmanagement. Een commissaris is niet in dienst van de organisatie, maar ontvangt een bepaalde
vergoeding voor geleverde diensten.
In de laatste jaren zien we een verandering in de werkzaamheden van de rvc. Een commissaris wordt
steeds meer een meebeslisser, iemand die zich actief bemoeit met de gang van zaken. Een
commissaris die het goed wil doen, moet meer tijd in zijn commissariaat steken, terwijl de grotere
verantwoordelijkheid die hij draagt ook zwaardere eisen stelt.
Naast de toezichthoudende taken heeft de rvc bij de structuurvennootschappen nog extra
bevoegdheden die liggen op de volgende terreinen:
- Alleen de rvc is bevoegd directeuren te benoemen of te ontslaan. Wanneer de rvc een bestuurder
wil benoemen, wordt de algemene vergadering van aandeelhouders hiervan in kennis gesteld.
- De vaststelling van de jaarrekening (balans en winst­en­verliesrekening) geschiedt door de rvc. De
rvc legt deze jaarrekening ter goedkeuring voor aan de algemene vergadering van aandeelhouders.
- Belangrijke besluiten, zoals fusies, uitgifte van nieuwe aandelen, grote investeringen en ontslag
van grote aantallen werknemers, moeten aan de rvc ter goed­ keuring worden aangeboden.
-Onafhankelijk toezicht en benoeming raad van commissarissen- In de Structuurwet is sprake van
het ‘two­tier’­systeem, een systeem waarbij een strikte scheiding aanwezig is tussen besturing van
een organisatie en het toezicht erop.
Dit wordt ook wel het ‘Rijnlandse model’ genoemd. Dit model gaat ervan uit dat de raad van
commissarissen de belangen van de verschillende belanghebbenden (de stakeholders) moet
afwegen. Ondernemingen zijn er in deze visie niet alleen om winst te maken, maar hebben ook een
maatschappelijk belang.
Naast het Rijnlandse model waarbij er een scheiding is tussen besturing en toe­ zicht, kennen we ook
het ‘Angelsaksische model’, het ‘one­tier’­systeem. In het one­tier­systeem is er geen sprake van een
strikte scheiding tussen besturing en toezicht. Het Angelsaksische model gaat uit van een dominante
positie van de kapitaal­ verschaffers.
Door de steeds verdergaande internationalisering kwam de afgelopen tijd de vraag naar voren of
een one­tier board ook niet voor Nederlandse organisaties mogelijk moet zijn. Het is een feit dat het
one­tier board het meest voorkomende model in de wereld is. Het Nederlandse kabinet heeft
daarom willen regelen dat Nederlandse bedrijven kunnen kiezen tussen een one­tier board en een
two­tier board.
Belangrijke redenen zijn dat de toezichthouders meer actief en direct betrokken zijn bij de
totstandkoming van de besluitvorming van het bestuur. Tevens beschik­ ken de toezichthouders
over dezelfde informatie als het bestuur.
Op 1 januari 2013 is deze keuzemogelijkheid in een wet vastgelegd (voor zowel nv’s als bv’s). Vanaf 1
januari 2013 mogen nv’s en bv’s dus ook kiezen voor een one­ tier board, ook ondernemingen die
onder de Structuurwet vallen. Grote multinationale ondernemingen die hun hoofdkwartier in
Nederland hebben, maar waarvan de werknemers in meerderheid in het buitenland werkzaam zijn,
vallen niet onder de Structuurwet.
Bij een onetier board komt het erop neer dat de toezichthouders deel uitmaken van het bestuur. In
een onetier board hebben uitvoerende bestuurders en niet uitvoerende bestuurders. Alleen de niet­
uitvoerende bestuurders kunnen uitvoerende bestuurders benoemen, toezicht op hen houden en
hun beloning vaststellen.
Commissarissen worden binnen deze nieuwe regelgeving niet meer door de raad van
commissarissen benoemd, maar door de algemene vergadering van aandeel­ houders, wel op
voordracht door de raad van commissarissen.
H11
11.2 Arbeidsverdeling en coördinatie
De activiteiten die voortvloeien uit de bedrijfsprocessen moeten verdeeld worden over de
verschillende medewerkers in de organisatie. Onder arbeidsverdeling wordt verstaan het verdelen
van de werkzaamheden in deeltaken, die toegewezen worden aan personen of andere
werkverbanden in een organisatie, zoals afdelingen.
De redenen waarom arbeidsverdeling in organisaties veel aandacht krijgt, zijn velerlei van aard. Een
belangrijke reden is het bereiken van een hoge productiviteit. Arbeidsverdeling heeft vooral in de
productiesfeer een grote invloed gehad op verhoging van de productiviteit. Hierdoor konden de
kostprijzen van producten aanzienlijk dalen.
Arbeidsverdeling is altijd afhankelijk van de gegeven situatie. Alleen het proces om te komen tot
arbeidsverdeling is algemener van aard. Dit proces heeft een verticale en een horizontale dimensie.
Door invulling te geven aan een aantal aspecten van arbeidsverdeling, ontstaat niet alleen een
gedetailleerd beeld van ieders functie-inhoud, maar ook van het gebied waarbinnen gehandeld mag
worden en waarvoor verantwoordelijkheid gedragen wordt.
11.2.1 Arbeidsverdeling in verticale richting
In een organisatie worden allerlei taken verricht die verschillend van karakter zijn. Een taak is de
‘technische’ inhoud van een functie en geeft aan wat iemand precies doet: vergaderen, overleggen,
leidinggeven. Deze verschillen tussen taken vinden vooral hun basis in benodigde kennis, ervaring en
bekwaamheden.
In het geheel van de werkzaam­ heden wordt een aantal niveaus onderscheiden. In de praktijk zien
we dan ook dat bijvoorbeeld een directeur zich niet bezighoudt met het uittypen van notulen en
brieven. Daar is hij te duur voor. Uit kostenoverwegingen worden deze werkzaamheden
overgedragen aan een lager hiërarchisch niveau. Dit proces wordt verticale differentiatie genoemd.
Vergaande arbeidsverdeling heeft veel eentonig werk met zich meegebracht, waardoor men­ sen
vervreemden van hun werk en de motivatie onder druk komt te staan. Bij arbeidsverdeling dient dus
rekening gehouden te worden met de sociale aspecten van het werk.
Het gevolg van verticale differentiatie is dat binnen een organisatie hiërarchie ont­ staat in de
verschillende werkzaamheden. Bij het overdragen van werkzaamheden aan een lager niveau zal het
hogere niveau deze werkzaamheden willen sturen. Het hogere niveau zal een raamwerk moeten
geven, waarbinnen de lagere werkzaamheden dienen plaats te vinden. We hebben hier te maken
met bestuurlijke overwegingen van arbeidsverdeling.
- Kostenmotief: Taken moeten op een zodanige wijze worden ingedeeld dat efficiënt functioneren
en produceren mogelijk gemaakt wordt.
- Bestuurs motief: De wijze waarop taken opgebouwd en verdeeld worden, moet besturing van de
organisatie mogelijk maken. Toezicht op de uitvoering van de verschillende taken moet mogelijk zijn.
- Sociaal motief: Taken moeten voor individuele personen een bepaalde aantrekkelijkheid bezitten.
Er moet sprake zijn van onder andere afwisseling, verantwoordelijkheid en beslissingsbevoegdheid.
- Maatschappelijk motief: Bij de opbouw van taken moet rekening worden gehouden met
maatschappelijke eisen, bijvoorbeeld veiligheidsvoorschriften.
Het bewust rekening houden met technische, economische en sociale aspecten van het werken in
een organisatie of een afdeling daarbinnen noemen we werkstructurering.
11.2.2 Arbeidsverdeling in horizontale richting
Bij arbeidsverdeling is het niet alleen de bedoeling om tot verschillende taken te komen die qua
niveau gelijkwaardig zijn. Er moet ook gezocht worden naar een bepaalde samenhang tussen de
verschillende taken. Bij arbeidsverdeling binnen een organisatie moeten de verschillende taken op
elkaar worden afgestemd.
Wanneer tussen taken een bepaalde samenhang wordt gebracht ontstaan functies. Een functie geeft
de gemeenschappelijke doelstelling aan van de taken die verricht moeten worden en de daar
bijbehorende verantwoordelijkheden en bevoegdheden. Functies worden niet alleen in relatie
gebracht met individuele personen, maar ook met andere werkverbanden binnen een organisatie,
zoals afdelingen.
Met betrekking tot functionalisatie zijn twee hoofdvormen te onderscheiden:
1. Interne differentiatie: Binnen interne differentiatie wordt gezocht naar gelijksoortigheid van
de te verrichten werkzaamheden. Als we naar een productiebedrijf kijken dat meubilair
(stoelen, tafels en kasten) vervaardigt, zien we dat aparte personen belast zijn met onder
andere het ontwerpen van meubilair, het inkopen van al het materiaal, het zagen van hout,
het in elkaar zetten en het verkopen van het meubilair.
Hierdoor ontstaat een arbeidsverdeling die gericht is op de opeenvolging van bewerkingsprocessen,
onafhankelijk van het product dat gemaakt wordt; de zogeheten F(unctionele)­ indeling.
* Een probleem van interne differentiatie is dat het gevaar bestaat dat de samenhang tussen de
verschillende bewerkingsprocessen uit het oog wordt verloren. Het instellen van extra
coördinatiemechanismen is daarom noodzakelijk.
2. Interne specialisatie: Bij interne specialisatie worden de te verrichten werkzaamheden
gegroepeerd op basis van het eindresultaat. Als wederom het voorbeeld van een
productiebedrijf van meubilair genomen wordt, zien we dat bepaalde personen zich alleen
bezig­ houden met het vervaardigen van stoelen. Dit houdt alle taken in: van het ont­
werpen van stoelen, het inkopen van het materiaal, het zagen van het hout, het in elkaar
zetten tot het verkopen van de stoelen. Alle werkzaamheden die alleen met de stoelen te
maken hebben, worden dus samengebracht.
Interne specialisatie hoeft niet alleen betrekking te hebben op producten, maar kan ook betrekking
hebben op markten of afnemers en geografische gebieden:
–
–
–
Product-indeling: Bijvoorbeeld verschillende productgroepen A, B en C.
Markt-indeling: Bijvoorbeeld kleinhandel en groothandel.
Geografische indeling: Bijvoorbeeld Europa, Azië en Amerika
De keuze tussen interne differentiatie en interne specialisatie is afhankelijk van de gegeven situatie
van de organisatie. Interne differentiatie wordt bijna altijd toegepast in kleine organisaties. Wanneer
een bedrijf een bepaalde omvang heeft bereikt en daarnaast bijvoorbeeld ook nog verschillende
producten vervaardigt en verkoopt, ontstaat een basis voor interne specialisatie binnen de
organisatie.
In grote organisaties kunnen verschillende interne specialisaties in één organisatiestructuur
voorkomen. De eerste ordening onder de directie bestaat uit een productindeling. Daaronder vindt
nog een geografische indeling plaats.
11.2.3 Bevoegdheid, verantwoordelijkheid en delegeren
Onder bevoegdheid wordt verstaan het recht om beslissingen te nemen die voor het uitvoeren van
een taak nodig zijn. Onder verantwoordelijkheid wordt zowel de (morele) verplichting verstaan om
een taak naar beste vermogen uit te voeren als de plicht om over de uitvoering van die taak te
rapporteren. Wanneer taken met de daarbij benodigde bevoegdheden en verantwoordelijkheden
worden overgedragen, spreekt men van delegeren van taken.
Wanneer alleen taken, zonder bepaalde bevoegdheden en verantwoordelijkheden worden
overgedragen, ontstaat een situatie waarbij het lagere niveau alleen een uitvoerend karakter heeft.
Het hogere niveau neemt alle beslissingen. Het lagere niveau kan in dat geval echter nooit (volledig)
verantwoordelijk worden gesteld voor de uitvoering van de taak, omdat elke beslissingsbevoegdheid
tot sturen hier ontbreekt. Het lagere niveau kan pas verantwoordelijk worden gesteld voor de
uitvoering van de taak, wanneer het een bepaalde ruimte krijgt voor het nemen van beslissingen.
Er is sprake van centralisatie als de beslissingsbevoegdheden zijn geconcentreerd op één plaats,
meestal de top. In deze situatie worden veel en vooral belangrijke beslissingen hoog in de
organisatie genomen. Er is sprake van weinig delegatie.
Bij decentralisatie zijn de beslissingsbevoegdheden verdeeld over meer plaatsen, ook lager in de
organisatie. In deze situatie worden belangrijke beslissingen ook lager in de organisatie genomen. Er
is sprake van veel delegatie.
Hoeveel beslissingen worden er genomen op lager
niveaus in de organisatie?
Hoe belangrijk zijn de beslissingen die genomen worden
op een lager niveau in de organisatie?
Overziet het topmanagement of er beslissingen worden
genomen op lagere niveaus en neemt het eventueel actie
Een in sterke mate
gecentraliseerde
organisatie
Geen of slechts
enkele beslissingen
Niet erg belangrijk
Een in sterke mate
gedecentraliseerde
organisatie
Alle of nagenoeg
alle beslissingen
Heel belangrijk
Ja, nagenoeg altijd
Nee, of bijna niet
De werknemers van deze eenheden dienen zelfstandig, zakelijk en als ondernemers te denken en te
handelen (zogeheten ‘intrapreneurs’). Het moederbedrijf zorgt voor de sturing en toewijzing van
financiële en personele hulpbronnen.
11.2.4 Omspanningsvermogen
De vraag hierbij is aan hoeveel ondergeschikten een leider effectief leiding kan geven. Dat aantal
noemen we het omspanningsvermogen van de leider. Wanneer een leider aan te veel
ondergeschikten leidinggeeft ontstaat een situatie, waarbij er te weinig tijd is om de activiteiten af te
stemmen en om stil te staan bij de kwaliteit van de uit­ voering van de activiteiten door zijn
ondergeschikten.
Een groot omspanningsvermogen van de leiders heeft tot gevolg dat een plattere
organisatiestructuur ontstaat. Een klein omspanningsvermogen van de leiders brengt een steilere
organisatiestructuur met zich mee. (zie boek blz. 555, 556)
Als we naar het omspanningsvermogen kijken zijn er altijd twee dimensies aanwezig:
–
–
De horizontale dimensie: Dit is het aantal direct ondergeschikten aan wie een leider
leidinggeeft. Dit wordt spanwijdte, spanbreedte of ‘span of control’ genoemd;
De verticale dimensie: Dit is het aantal niveaus waaraan (in)direct leiding wordt gegeven.
Het gaat hier om de mate waarin de wil van de leider tot de laagste organisatieniveaus
doordringt. Dit wordt spandiepte of ‘depth of control’ genoemd.
Wanneer zich een situatie voordoet dat een leider aan te veel ondergeschikten leidinggeeft, kan op
verschillende manieren naar een oplossing worden gezocht:
1. Meer delegatie van taken: met de daarbij behorende verantwoordelijkheden en
bevoegdheden aan het onderliggende niveau. De leider moet hierbij nog over voldoende
mogelijkheden beschikken om de gedelegeerde taken te controleren en bij te sturen.
2. Het toevoegen van een assistent manager. Deze staat hiërarchisch onder de leider, maar is
naar de ondergeschikten toe ten aanzien van uitvoerings­ en/of beleidsmatige taken
volledig bevoegd.
3. Het toevoegen van een persoonlijke assistent aan de leider, voor het over­ nemen van een
aantal routinematige werkzaamheden. Deze zogenoemde assistent­to heeft geen
leidinggevende bevoegdheden ten aanzien van de ondergeschikten van de leider.
4. Het inschakelen van andere organen in de organisatie, zoals stafdiensten. Dit kan enerzijds
tot gevolg hebben dat bepaald denk­ werk wordt overgedragen aan een ander orgaan in de
organisatie, waardoor de leider meer tijd krijgt voor leidinggevende werkzaamheden.
Anderzijds kunnen hierdoor juist bepaalde leidinggevende werkzaamheden van de leider
aan een ander orgaan in de organisatie worden overgedragen, waardoor meer aandacht
besteed kan worden aan beleidsmatige taken.
11.2.5 Organisatieschema
Een organisatieschema (ook wel organogram genoemd) geeft een vereenvoudigde, schematische
voorstelling van de wijze waarop formeel taken verdeeld zijn over personen en/of afdelingen en hoe
de gezagsverhoudingen liggen tussen personen en/of afdelingen. Een organisatieschema is dus een
vereenvoudigde weergave van de organisatiestructuur.
Naast de formele organisatiestructuur ontstaan er in organisaties contacten, relaties en
taakverdelingen die buiten de formele organisatie omgaan.