UNIVERSITÀ DEGLI STUDI DI TORINO
DIPARTIMENTO DI MANAGEMENT
Corso di Laurea Magistrale in Finanza Aziendale e Mercati Finanziari
Tesi di Laurea Magistrale in Private and Corporate Banking
Il ruolo dell’User Experience per la fruizione dei servizi bancari digitali: l’analisi
del rating “Google Play Store” relativamente alle applicazioni mobile delle banche
native digitali europee.
Analisi dei nuovi trend dei servizi bancari digitali Europei diretti al consumatore
privato per “Links Foundation”
Relatore: Professore Enrico Battisti
Correlatore interno: Professoressa Monica Cugno
Correlatore esterno: Dottor Luca Fasolo
Candidato: Gaetano Cigna
Matricola: 769201
Anno Accademico 2018-2019
1
Riconoscimenti
Ringrazio tutte le persone che mi sono state vicino in questo lungo percorso.
Ringrazio Luca Fasolo per avermi dato la grande opportunità di svolgere il
tirocinio presso “Links Foundation” e per avermi supportato nel proporre come
argomento della tesi un tema di estrema attualità e di rilievo professionale.
Ringrazio Alessandro Zerbetto e Monica Cugno per avermi accompagnato durante
l’attività di ricerca ed elaborazione dei dati, in particolare Alessandro che oltre al
supporto didattico è stato un punto di riferimento.
Ringrazio tutti i membri del team dell’ufficio Open Innovation and Strategic
Scounting di Links Foundation presso il quale ho effettuato il tirocinio, per avermi
aiutato nei momenti di difficoltà durante lo stage.
Grazie alla mia famiglia: i miei genitori e mio fratello che hanno sempre creduto
in me e mi hanno sostenuto in ogni momento del mio percorso scolastico.
Grazie alla mia ragazza che è diventata una compagna di vita, mi ha aiutato nei
momenti difficili ed è sempre felice di vedermi e passare del tempo insieme.
Grazie a Mariapia Peirano che mi ha motivato a migliorare l’attività di lettura e
scrittura di testi ufficiali.
Grazie a tutti i miei amici, anche voi avete contribuito nei momenti più allegri e di
sfogo, che per me sono fondamentali.
2
INDICE
Riconoscimenti
Estratto
1. Introduzione
1.1. L’evoluzione del sistema bancario
7
2. Analisi della letteratura
2.1. Il retail banking verso il digitale
9
2.2. Il trend del Fintech
17
2.3. La regolamentazione in ambito di pagamenti
25
2.4. Lo scenario competitivo del mercato bancario digitale
37
3. Metodologia e Scouting
3.1. La tipologia delle banche native digitali con Links Foundation
45
3.2. I modelli B2C dei nuovi attori
55
3.3. Mobile Banking e UX per la fruizione dei servizi bancari digitali
60
4. Analisi statistica dei dati raccolti
4.1. Obiettivo della ricerca
64
4.2. Metodologia
65
4.4. Analisi descrittiva delle variabili
68
4.5. Risultati
75
Conclusioni
Appendice
Bibliografia
3
Estratto
L’oggetto della tesi di ricerca nasce dalla proposta di “LINKS Foundation”, unità
di ricerca e innovazione per la società, appartenente al gruppo “Compagnia di San
Paolo”, con lo scopo di effettuare una serie di analisi del mercato e dello stato di
avanzamento del trend delle banche native digitali verso il consumatore privato,
con l’obiettivo dare un contributo di valore in ambito sia professionale sia
accademico.
Negli ultimi decenni l’evoluzione della società globale, dovuta all’implementazione
delle nuove tecnologie digitali, ha portato un rilevante cambiamento nei mezzi di
comunicazione, nell’acquisizione di prodotti e nella fruizione di servizi.
L’applicazione delle ultime tecnologie, sostenute da ingenti investimenti in
innovazione, hanno generato nuovi scenari di mercato in cui grandi società
sfruttano l’architettura digitale come meccanismo operativo su cui strutturare ogni
processo aziendale, per soddisfare il cliente in modo veloce, tempestivo ed efficace.
Tra i tanti settori industriali, l’ambito bancario sta vivendo una radicale rivoluzione.
Oggi l’attività bancaria retail è orientata verso un approccio multicanale, in cui la
complessità operativa viene esacerbata dalla necessità di fronteggiare continui
adeguamenti normativi, che comportano un aumento dei costi e una conseguente
perdita di reddittività. L’innovazione e l’utilizzo delle nuove tecnologie diventano
dunque elementi strategici al fine di mantenere la capacità di intercettare una
clientela sempre più esigente, che viene tentata da nuove società entranti e colossi
aziendali provenienti da settori diversi. Da questa situazione contingente, la ricerca
effettuata vuole andare a indagare in modo chiaro i differenti soggetti che operano
sul mercato, definendo un panorama complesso.
L’analisi parte con un processo di scouting e indagine delle banche native digitali,
cercando di individuare le variabili e gli elementi che caratterizzano gruppi di
operatori economici. Tale fase definisce uno scenario molto variegato con la
classificazione delle banche native digitali in cinque tipologie: Beta Banks,
Neobanks, Challenger Banks, Big Tech’s Banks e Retailer’s Banks basate su cinque
dimensioni: licenze, attori, approccio, esperienza del mercato bancario e core
business.
4
In secondo luogo si pone l’attenzione sul concetto di User Experience, fattore
critico di successo per una banca nativa digitale, sul quale è stato costruito un
modello di analisi statistica. Tale modello utilizza il rating definito dagli utilizzatori
delle app, in grado di approssimare la qualità percepita dello strumento, come
variabile dipendente. Altre variabili vengono utilizzate come indipendenti, al fine
di indagare quali siano gli elementi in grado di influenzare la qualità dello strumento
digitale.
La tesi di ricerca ha come principale obiettivo quello di approfondire il tema legato
alle banche native digitali: in particolare conoscere quali sono i competitori e le
opportunità di business che offre il nuovo mercato bancario digitale.
Keywords
User Experience, Banche Native Digitali, Fintech, Industry 4.0
5
1.
Introduzione
1.1. L’analisi dell’evoluzione del settore bancario
Negli ultimi decenni il sistema bancario italiano, così come quello europeo, è stato
influenzato da molteplici fattori che lo stanno cambiando radicalmente; tra questi
troviamo la crisi finanziaria dei mutui sub-prime nel 2007 negli U.S.A, lo sviluppo
di nuove tecnologie, la nascita dei social media, la mancanza di investimenti in
innovazione degli operatori bancari e la debolezza del contesto macroeconomico
europeo.
Gli effetti della crisi sono stati disastrosi per il settore bancario europeo: tra il 2009
e il 2018 i crediti verso la clientela hanno registrato un moderato calo -5,5%, titoli
in circolazione nettamente ridotti tra cui prevalentemente obbligazioni bancarie 55,2%, incremento dei debiti verso la clientela causati dalla crisi generalizzata e
rischio paese, con successivo impatto negativo sull’economia reale.1
Oggi il settore bancario in Italia sta provando a gestire scenari complessi, con
operatori concentrati su diversi ambiti come la gestione del rischio, la
regolamentazione e sul recupero di efficienza e reddittività a causa una serie di
variabili tra cui l’accresciuta volatilità delle variabili finanziarie, il processo di
“disintermediazione”, l’orientamento verso politiche di vigilanza prudenziale, la
crescente apertura dei mercati finanziari internazionali.
Per questo motivo, dopo un incontro con il Dott. Luca Fasolo - Head Of Open
Innovation and Strategic Scouting e Ph.D Alessandro Zerbetto abbiamo convenuto
a considerare la possibilità di effettuare il tirocinio di laurea magistrale riguardo
l’approfondimento del trend emergente della digitalizzazione del settore bancario.
L’analisi è stata sviluppata soprattutto facendo riferimento a testi di carattere
professionale quali riviste e quotidiani economici, database, report e paper
istituzionali. Inoltre è stato consultato il libro di Chris Skinner “Digital Bank” il
quale ha dato un contributo concettuale di rilievo per la tesi di ricerca.
Durante l’analisi sono emersi molti temi di discussione che hanno portato alla
successiva analisi dei principali driver del trend del Fintech e dell’evoluzione del
1
https://assets.kpmg/content/dam/kpmg/it/pdf/2019/02/Evoluzione-sistema-bancarioitaliano.pdf
6
mercato bancario. Per quanto riguarda l’analisi bibliografica si fa riferimento al
libro
Tenendo conto di come sono cambiate le dinamiche settoriali e di mercato abbiamo
voluto fare chiarezza su quali attori presidiano oggi il mercato e quali iniziative
stanno introducendo nel settore, definendo le tipologie di banche native digitali
emerse negli ultimi anni.
Successivamente, l’analisi si concentra su un altro fattore complementare rispetto
agli attori del sistema, come cambiano i modelli di business, quali sono i servizi
offerti e come possiamo trovare degli indicatori validi appurare la qualità del
servizio basato sul digitale.
Il tema di innovazione ha suscitato immediata attenzione e motivazione per la
ricerca di Tesi di Laurea Magistrale.
7
2. Analisi della letteratura
2.1. Il retail banking verso il digitale
Il sistema finanziario è un insieme complesso di rapporti di credito e debito di tipo
dinamico e multi-relazionale, costruito su una fitta rete di legami contrattuali che
mette in collegamento - attraverso il canale diretto dei mercati finanziari e quello
indiretto degli intermediari finanziari - tutti gli attori del sistema economico2.
In Italia, come anche in altre nazioni europee, vige un sistema finanziario di tipo
banco-centrico in cui il ruolo degli istituti di credito diviene cruciale per sostenere
l’economia del paese: le attività di raccolta del risparmio e finanziamento ai privati
e alle imprese vengono svolte soprattutto dagli intermediari finanziari piuttosto che
dai mercati finanziari.
Nei paesi con una struttura produttiva in cui il ruolo della piccola impresa è
determinante per l’industria e per l’occupazione, le banche rivestono un ruolo
preminente nell’attività di intermediazione di fondi e di sviluppo economico (MPS
2015). Negli stessi, gli intermediari finanziari rappresentano un’istituzione
fondamentale per natura poiché sono i principali soggetti che rivolgono al pubblico
(privati e imprese) servizi finanziari per gestire le proprie finanze – meno usati i
mercati finanziari i quali si sono sviluppati per lo più nei paesi anglosassoni e
americani.
L’attività bancaria, inoltre, richiede il rispetto di severi requisiti patrimoniale a
scopo prudenziale sia per ottenere la licenza ad operare sia per in termini di capitale
a copertura; in particolare le banche devono accantonare capitale secondo gli
accordi di Basilea3, i quali sono stati più volte aggiornati a seguito delle crisi
finanziarie Basilea II - 2004, 2007 e Basilea III – 2010.
Il Comitato di Basilea per la Vigilanza Bancaria nell’accordo di Basilea I – 1988
che tratta il rischio di credito, introduce un requisito patrimoniale detto coefficiente
di solvibilità il quale impone alle banche di rispettare il limite massimo del 8% del
rapporto il patrimonio di vigilanza e l’attivo ponderato per il rischio.
2
http://www.consob.it/web/investor-education/il-sistema-finanziario-attuale-una-stilizzazione
linee guida in materia di requisiti patrimoniali delle banche, redatte dal Comitato di Basilea,
costituito dagli enti regolatori del G10 (composto attualmente da undici paesi) più il Lussemburgo
allo scopo di perseguire la stabilità monetaria e finanziaria
3
8
Per questi vincoli regolamentari, dal punto di vista concorrenziale, il mercato dei
servizi finanziari è sempre stato un mercato protetto da barriere all’entrata,
difficilmente aggredibile da parte di potenziali attori emergenti.
Per quanto riguarda l’approccio al mercato, possiamo notare una certa difficoltà
nell’applicare gli ordinari concetti che valgono per qualsiasi attività commerciale,
infatti i manuali di marketing non sono sempre applicabili all’attività delle Banche
e ciò per una serie di considerazioni, che impediscono di fatto la trasformazione
delle complesse caratteristiche della clientela in algoritmi numerici dai quali
desumere dati operativi e politiche aziendali4.
I concetti chiave di marketing difficilmente si adattano alle attività del core business
e soprattutto vengono bloccate dalla forbice sui tassi d’interesse attivi e passivi,
imposti dalla Banca Centrale Europea (BCE) come tasso principale di
rifinanziamento del sistema bancario europeo chiamato Euribor a cui le banche
aggiungono uno spread in modo discrezionale in base a determinati costi di
gestione e del personale.
L’approccio commerciale al cliente, spesso, non era supportato da mirate strategie
di marketing, ma si basava soprattutto sul rapporto di fiducia che si instaura tra il
consulente bancario ed il cliente, ma qualsiasi politica commerciale deve tenere
conto delle leve fondamentali del marketing mix (Product, Price, Place,
Promotion) ideato McCarthy nel 1960 e dei successivi studi (Kotler 1931, Godin
1960) che ne individuano altre, ma sempre riconducibili alle originarie.
Facendo riferimento al modello delle 4P, sempre valido per qualsiasi politica
commerciale, le banche dovrebbero:
1. considerare se i prodotti e i servizi offerti sono in grado di soddisfare i bisogni
della clientela attuali e futuri
2. agire sul livello dei tassi d’interesse e sulle commissioni in modo tale da
garantire un modesto ritorno economico
3. valutare se tramite le strutture fisiche (le filiali) è possibile raggiungere i vari
punti d’interesse in modo efficiente e tale da garantire un’adeguata copertura
del territorio
4
https://www.studiamo.it/pages/banca-e-bancari-il-marketing-nelle-banche/
9
4. comunicare sia all’interno sia all’esterno i valori e le prospettive del suo
operato
Da parecchi anni, gli esperti non hanno saputo gestire nel miglior modo i bisogni
della clientela e soprattutto oggi con la rivoluzione digitale della Industy 4.0 che sta
cambiando anche il settore bancario, notiamo grandi difficoltà nel percepire ciò che
il cliente desidera e come vuole essere raggiunto. Le banche si stanno accorgendo
che che le diverse modalità di collegamento al cliente utilizzate in passato per lo
più filiali e call center, su cui si basava l’approccio multicanale, oggi risultano
superate a causa della digitalizzazione.
Il secondo punto è difficilmente trattabile a causa delle crisi finanziarie che hanno
impattato a livello globale, oggi sono stati abbassati i tassi di interesse sui depositi
(ormai prossimi allo zero) dalla BCE per rilanciare la crescita economica.
BCE NELLA TRAPPOLA DEI TASSI NEGATIVI. SI ALLONTANA (AL
2020) IL PROSSIMO RIALZO?5
Source: Il Sole 24 Ore
5
https://st.ilsole24ore.com/art/finanza-e-mercati/2018-11-23/bce-trappola-tassi-negativi-si-allontana-al2020-prossimo-rialzo-172034.shtml?refresh_ce=1
10
La comunicazione, in particolare quella commerciale, è stata rivalutata negli ultimi
tempi ed ha attirato l’attenzione dei dirigenti bancari, che si sono impegnati ad
effettuare investimenti per portare al mercato un’idea di banca che vada oltre al
semplice messaggio promozionale6.
Per mezzo millennio le banche commerciali hanno operato utilizzando la
distribuzione fisica (Skinner 2015) con forte dislocazione su tutto il territorio. Oggi
cambia la modalità di raggiungimento del cliente a causa del forte impatto sulla
società di dispositivi mobile e tablet in grado di connettersi alla rete da qualsiasi
parte del mondo, buona parte dei consumatori preferisce gestire le proprie pratiche
da remoto.
Tutte le banche capiscono che il mondo si sta muovendo rapidamente verso i
dispositivi wireless, e ciò significa che il modello bancario tradizionale sta
cambiando (Skinner 2015). Questa ondata tecnologica pone le banche di fronte ad
una sfida, perché il consumatore difficilmente rinuncia alle modalità tradizionali
quando vengono introdotte delle nuove poiché ha creato ormai una certa
famigliarità con quelle procedure.
Quindi il cliente non vorrà avere a disposizione tutte queste scelte, ma anche la
stessa esperienza per ognuna. Per capire come si evolveranno i modelli di business
possiamo partire dal fatto che le aziende che gestiscono le carte di pagamento sanno
perfettamente che verranno sostituite da portafogli virtuali in grado di pagare in
mobilità con tecnologie contactless (Apple Pay, Google Pay).
Le banche commerciali assegnano alla filiale un ruolo fondamentale per l’attività
bancaria poiché simboleggia il luogo fisico di contatto tra cliente e consulente e
questo trasmette concretezza, trasparenza e sicurezza poiché il cliente vorrà essere
sicuro che i suoi soldi siano materialmente presenti e ben custoditi. Inoltre è il luogo
in cui vengono erogati servizi finanziari è di fondamentale importanza per
instaurare un rapporto con il cliente e di soddisfare le sue necessità. Questo
meccanismo crea un legame di fiducia tra il cliente ed il consulente bancario, in un
mercato con poca segmentazione del target e scarsa personalizzazione dei prodotti
e servizi. Da sempre le banche commerciali dispongono di una solida rete di filiali
che vengono utilizzate come canale principale per raggiungere il cliente. Nel corso
6
https://www.studiamo.it/pages/banca-e-bancari-il-marketing-nelle-banche/
11
degli anni le banche retail hanno introdotto nuovi canali: gli sportelli ATM
(Automated Teller Machine) negli anni Sessanta, i call center negli anni Ottanta,
Internet negli anni Novanta e stanno introducendo la tecnologia mobile negli anni
Duemila (Skinner 2015). Questo tipo di approccio consentiva di raggiungere il
cliente in modalità alternative all’incontro in filiale e di rendere ogni canale è
funzionale al tipo di servizio offerto, consente al cliente di raggiungere la banca nel
modo che preferisce, perfettamente integrato nel sistema bancario.
Dopo la crisi finanziaria del 2007, con gli effetti catastrofici sull’economia globale,
si riscontra uno scenario caratterizzato da un’elevata disponibilità di forza lavoro
nell’ambito finanziario dovuto al licenziamento del personale per limitare i costi ed
un incremento significativo della regolamentazione verso le istituzioni finanziarie.
Inoltre la crisi ha avuto forte impatto sui correntisti, i quali sono stati vittima di
operazione fraudolente da parte dei manager delle grandi banche che hanno
scatenato la famosa “corsa agli sportelli7”.
Per queste ragioni, oggi tutto il sistema bancario deve fronteggiare numerose
criticità di carattere strategico ed operativo. L’Industry 4.0 pone le banche
commerciali in uno stato di cambiamento in cui si trovano costrette a rivedere le
attività strettamente connesse all’attività bancaria come gli investimenti in
innovazione, il marketing strategico e i rapporti con la clientela al fine di recuperare
la redditività e non perdere quote di mercato.
Dopo aver preso conoscenza delle dinamiche che stanno impattando sul settore, si
pone l’attenzione sulla situazione attuale che è caratterizzata da una strategia ben
diversa da quella usata in passato.
Lo scenario evolutivo vede le banche commerciali intraprendere azioni correttive
volte a recuperare leadership e reputazione verso i mercati, pur rimanendo fedeli al
concetto di integrazione dei canali ed ai sistemi informativi ereditieri.
In passato, le soluzioni proposte per uscire dal tunnel della precarietà hanno trattato
poche volte il tema dell’innovazione - che sta influenzando molti settori industriali
tra cui anche quello bancario - potrebbero quindi non essere sufficientemente
7
Fenomeno tipico di una crisi finanziaria. Avviene quando un elevato numero di clienti di una
banca prelevano contemporaneamente tutti i loro depositi per paura che la banca diventi
insolvente.
12
adeguate ad inserirsi nella società odierna che utilizza nuovi mezzi di
comunicazione nati sul web, basati su tecnologie IP (Internet Protocol) quali Social
media, Blog o nuovi strumenti come Smartphone, Tablet che vantano numeri di un
mercato in ascesa.
La strategia multicanale delle banche prevedeva che ogni singolo canale venisse
aggiunto come uno strato supplementare sulle fondamenta e mirava ad integrare il
canale dei call center con il canale Internet o di rendere la banca mobile e il canale
dei call center interoperabili. Questo tipo di ragionamento dimostra la tale della
maggior parte della logica bancaria, in quanto molte banche sono ancora
organizzate per strati di complessità, di retaggio e trascurano la gestione delle
relazioni con i clienti (CRM), per garantire coerenza tra il canale delle filiali e
quello di Internet (Skinner, 2015).
Se poniamo l’attenzione sulle nuove generazioni notiamo come l’approccio
multicanale è ormai obsoleto, dato che i millennials crescono e partecipano
attivamente alla “vita digitale” quindi non pensano come dover passare da un
canale all’altro o quale canale sia preferibile poiché fanno affidamento sulla rete e
hanno sviluppato sin da piccoli una grande attitudine verso l’utilizzo della
tecnologia digitale.
I canali Bancomat, i Call Center e Internet sono stati concepiti come strati di una
torta e creati quando le fondamenta erano le filiali fisiche, quindi i canali
elettronici sono stati inseriti come complementari al canale fondamentale delle
filiali: ecco perché sono spesso separati e patiscono la mancanza di interazione
reciproca, perché le banche sono state concepite su un modello di distribuzione
fisica, sul quale sono stati adagiati gli elementi elettronici (Skinner 2015).
La tecnologia digitale per una ottimale applicazione non deve essere trattata come
canale aggiuntivo, ma deve diventare la struttura di base su cui vengono progettati
tutti i processi bancari per raggiungere il cliente. L’architettura digitale consente
ai processi di sfruttare tutte le potenzialità del digitale e di garantire un servizio
innovativo, efficiente e adattabile alla diverse esigenze dei consumatori. Questo
approccio è molto simile a quello delle grandi Tech-company che puntano non
solo a vedere servizi ma a garantire un user experience che crea un senso di
soddisfazione notevolmente maggiore.
13
Il sistema bancario per contenere i costi, provvede alla diminuzione dell’utilizzo
delle reti fisiche per raggiungere il cliente in quanto poco efficienti e spostare
segmenti di mercato sulle piattaforme digitali di home banking e mobile banking.
Questo meccanismo ha portato dal 2008 ad una inversione di rotta che porta alla
chiusura di molte filiali in Europa.
Dal 2009 al 2013, le banche di tutta Europa hanno chiuso circa 20.000 filiali, tra
cui 5500 nel 2012 e 7200 nel 2011, ciò significa la chiusura di circa l’8% delle filiali
europee a partire dalla crisi economica. I tagli sono stati particolarmente importanti
in Spagna, alla fine del 2012 il numero delle filiali è diminuito del 17%. La Francia
aveva il maggior numero di filiali in Europa nel 2013, circa 38.450, cioè una ogni
1709 persone. Le banche britanniche hanno quasi dimezzato il numero delle filiali
dal 1990 e negli anni 2009-2013 hanno chiuso 557 filiali, passando dalle 12.270 del
2008 alle 11.713 del 2012.
I principali esempi negli anni 2008-2011 sono HSBC ha chiuso 181 filiali, NatWest
135 e Barclays 99 e stando alle statistiche della British Bankers Association (BBA),
HSBC ha chiuso ulteriori 68 filiali nel 2012, Royal Bank of Scotland
(RBS)/NatWest altre 60 nella prima metà del 2013 e Barclays altre 30 (Skinner
2015).
SPORTELLI BANCARI NELL’UNIONE EUROPEA NEL PERIODO 20082016 (Migliaia di unità)
Fonte: Banca Centrale Europea, Data Warehouse
14
Nella società odierna, la maggior parte della popolazione utilizza dispositivi
digitali, perfettamente integrati nello stile di vita, sia in ambito professionale sia nel
tempo libero (navigano sul web e comunicano sui social), poiché incentivati dal
rendere ogni azione veloce e smart.
In questo contesto caratterizzato dalla
diminuzione dell’utilizzo delle reti fisiche ed un progressivo aumento dell’uso delle
rete digitale per raggiungere il cliente (home banking, mobile banking) i
consumatori di oggi utilizzano cellulari e PC per sfruttare la possibilità di creare
nuove relazioni per questo i social media come Facebook o Twitter hanno avuto
successo, perché permettono comunicare, connettere e condividere contenuti con
famigliari, amici e parenti. Allo stesso modo le banche dovrebbero permettere ai
clienti di accedere al denaro e alle loro finanze in modo semplice e immediato. Un
grande contributo alla digitalizzazione lo stanno dando i Social Media, i quali
forniscono maggiore comunicazione tra la community e quindi maggiore
trasparenza verso il mercato, dato che gli utenti si parlando, condividono
l’esperienza di acquisto il mercato diventa più sensibile alla scelta della banca.
Le esigenze dei clienti sono in continua evoluzione poiché è la società globale che
cambia a causa della Industry 4.0 e trasforma le abitudini lo stile di vita
introducendo nuove mode e generando nuove aspettative nei consumatori finali. La
società a sua volta è influenzata da una serie di fattori difficilmente controllabili in
un contesto dove decidono le istituzioni politiche, finanziarie e governative. Per
questi motivi, le aspettative del mercato sono indirizzate verso l’utilizzo di una
piattaforma per gestire il proprio denaro, pagare contactless tramite smartphone,
inviare denaro agli amici; piuttosto che recarsi in filiale e attendere la fila allo
sportello.
L’applicazione di queste nuove tecnologie ha avuto un doppio impatto: non solo ha
rivoluzionato sia la modalità di acquisto dei prodotti sia la fruizione dei servizi in
molti settori, modificando le modalità di interazione con il consumatore ma ha
anche permesso alle banche esistenti di ridurre le filiali quindi eseguire un taglio
dei costi; tuttavia lo spostamento verso i canali digitali necessita di investimenti,
nuove competenze digitali, adeguamenti normativi e una corretta gestione
dell’eccesso di forza-lavoro (Buchi et al, 2019). Il divario economico che si crea tra
un servizio bancario digitale e tradizionale è stato identificato come un’opportunità
dalle aziende operanti nel settore del Fintech.
15
2.2 Il Trend del Fintech
Per descrivere al meglio come nasce la rivoluzione digitale nel sistema bancario è
auspicabile partire dalla tendenza in atto del Fintech – tema di innovazione
ampiamente discusso in ambito politico, economico, finanziario, sociale e oggetto
di ricerca sia accademica sia professionale. Tra le tante ondate disruptive della
Industry 4.0, facciamo riferimento al Fintech per descrivere come sta cambiando il
mercato dei servizi finanziari grazie a soluzioni innovative ad alto contenuto
tecnologico al fine di migliorare e automatizzare la fruizione dei servizi finanziari.
Il Fintech deriva dall’applicazione di nuove tecnologie (come Blockchain, Big
Data, Artificial Intelligence, Machine Learning e Data Driven) ai servizi
finanziari, con il fine di proporre nuove soluzioni sia per i consumatori finali sia
per le aziende ed ottimizzare la gestione delle operazioni finanziarie attraverso
software e algoritmi specializzati, utilizzati tramite dispositivi quali computer e
smartphone; nasce dalla necessità dei consumatori di risolvere le esigenze
finanziarie in modo smart e si inserisce coerentemente nella società del digitale,
trovando grande approvazione nei paesi più sviluppati e attraendo ingenti
investimenti a livello mondiale (conta start-up per un valore di circa $150
miliardi). In un quadro settoriale, diventa un concetto molto esteso, infatti può
avere numerose sotto-categorie in base al tipo o alla modalità di applicazione della
tecnologia al segmento finanziario.
LENDING
BLOCKCHAIN/CRYPTO
Piattaforma che consente di sottoscrivere
prestiti usuali e alternativi
Aziende che sfruttano la tecnologia
Blockchain per servizi finanziari
Software in grado di gestire gli adeguamenti
REGTECH
normativi per la gestione del rischio,
regolamentazione finanziaria e per il
controllo di gestione
PERSONAL FINANCE
Strumenti per gestire le fatture e tenere
traccia dei conti personali e di credito
Elaborazione di pagamenti, sviluppatori di
PAYMENTS
carte e strumenti software di fatturazione in
abbonamento
16
Controllare prezzi e tariffe e di attivare polizze
INSURANCE
temporanee per qualsiasi esigenza, dagli
animali domestici ai viaggi
CAPITAL MARKETS
Strumenti di vendita e negoziazione, analisi e
infrastruttura per istituti finanziari
Piattaforme di investimento e gestione
WEALTH
patrimoniale e strumenti di analisi
MANAGEMENT
MONEY TRANSFER
Software internazionale per il trasferimento e il
monitoraggio del denaro
Piattaforme di prestito ipotecario,
MORTGAGE
digitalizzazione e finanziamento
Secondo lo studio fatto da PWC nell’anno 2017, i segmenti di settore che hanno
ricevuto la maggior parte degli investimenti sono: Pagamenti, Credito e Tecnologia
Bancaria, subito dopo i servizi finanziari mobile, la Finanza e la Contabilità, RoboAdvisory, Assicurazioni, Crowdfunding, P2P Lending, Crypto-Currency. Tra tutti
i segmenti del Fintech, quello dei pagamenti digitali rimane il principale per
maturità di sviluppo.
GLOBAL FUNDING INVESTED IN FINTECH
Source: Global State Of Fintech, Pwc 2017
17
Il settore ha fin da subito suscitato enorme attenzione sul panorama mondiale,
abilitando investitori istituzionali, quali grandi imprese, gruppi bancari e
assicurativi, fondi di PE e VC, come possiamo constatare dai dati provenienti dallo
studio di KPMG 2019. Le start-up Fintech approfittano della propensione ad
utilizzare i canali digitali da parte dei consumatori e puntano sull’aumentare
l’efficienza, la scalabilità e aumento della velocità nel prendere decisioni.
TOTAL INVESTMENT ACTIVITY (VC, PE AND M&A) IN FINTECH 2013
– 2018 Source: The Pulse Of Fintech, KPMG 2019
A livello globale, gli investimenti sono aumentati notevolmente, fino a più che
raddoppiare nel 2018 rispetto all’anno precedente per un ammontare di $111,8
miliardi trainati da un modesto numero di deals tra cui l’acquisizione di World Pay
da parte di Vantiv, il round di finanziamento di tipo Venture Capital da $12 miliardi
raccolto Ant Financial, l’investimento di $17 miliardi del fondo di Private Equity
Blackstone su Refinitiv e l’acquisizione di $3,5 miliardi della società di carte
prepagate Blackhawt Network di Silver Lake e P2 Capital Partners.
L’ammontare medio dei deals ha raggiunto un valore medio di $25,7 milioni e un
valore mediano di $3 milioni nel 2018, entrambi in aumento rispetto al 2017; inoltre
alcune aree stanno raggiungendo una rilevante maturazione e in alcuni casi grandi
affari: 30 IPO a livello globale e 424 operazioni di M&A.
18
DEAL SIZE $ Q1 2013 – Q3 2018
Source: Fintech Trends to Watch in 2018, CB Insight
Per quanto riguarda il quadro Europeo, l’andamento degli investimenti è molto
positivo con una crescita in modo significativo nel 2018 nonostante la diminuzione
del numero dei trattati, per $34,2 miliardi con 536 deals. Il 2018 vale come anno da
record anche per gli affari europei infatti si arriva in media a $14,2 milioni mentre
il valore mediano arriva a $2,28 milioni.
Come possiamo notare dal grafico di CB Insights 2018 molte delle start-up del
Fintech hanno grande interesse nella quotazione in borsa. Nel terzo quadrimestre
del 2018, otto aziende hanno raggiunto la maturità necessaria per effettuare una
Initial Public Offering (IPO), tra cui Adyen e Amigo Loans che hanno raccolto
rispettivamente $1,100 milioni e $434 milioni e successivamente Circle con $373
milioni.
Un altro importante mercato, molto attivo e ricco di opportunità, è quello delle
Merger and Acquisition con 135 deals durante inizio del 2018 tra le più rilevanti
c’è la vendita di Payvision a ING per $445 milioni.
19
European IPO, Number of Deals 2013 – Q3 2018
Source: Fintech Trends to Watch in 2018, CB Insight
In un mercato in continua evoluzione, le fusioni ed acquisizioni sono molto
frequenti, soprattutto sono le grandi banche che trovano molteplici vantaggi
nell’acquisire start-up Fintech, al fine di acquisire nuovi clienti ed entrare in nuovi
mercati oppure acquisire conoscenze e competenze tipiche del settore delle nuove
tecnologie (sviluppatori di App, Blockchain, Data-Driver).
Dall’analisi di CB Insights 2018 possiamo contare venti acquisizioni da parte di
banche di caratura mondiale su società del Fintech dal 2013 al 2018, le cui maggior
parte risalgono al 2018: Goldman Sachs acquista Claritymoney e aggiunge un
milione di clienti potenziali alla sua unità di finanza digitale chiamata Marcus, JP
Morgan acquista WePay per una cifra di $400 milioni con lo scopo di costruire un
servizio commerciale e sperimentare nuove strade in POS per le PMI.
20
GLOBAL FINTECH TRANSACTION VALUE (Bln $) 2017 -2022
Source: Statista 2018
Secondo le previsioni di Statista 2018 il valore delle transazioni nel Fintech a livello
globale raggiungerà 8.350,9 Bln$ nel 2022 con un Coumpound Annual Growth
Rate (CAGR) del 18,4% - nei prossimi tre anni si prevede un’ulteriore sostanziale
sviluppo dei pagamenti digitali, ma anche la crescita del segmento Alternative
Lending e Personal Finance. Le start-up del Fintech rispetto alle banche in carica,
chiamate anche “incumbent”, godono di numerosi vantaggi quali la capacità di
essere agili, familiari con l’ambiente di internet e perfettamente integrate con
l’industry 4.0. Grazie alla evoluta struttura digitale, libera dalla presenza di software
obsoleti, esse sono in grado di rispondere in modo tempestivo alle esigenze di
compliance e ad implementare strumenti innovativi di analisi a supporto del
business; inoltre il sistema informativo a carattere innovativo e flessibile, consente
di creare soluzioni efficaci come una convincente esperienza utente. In particolare
l'infrastruttura Fintech potrebbe aiutare le banche in molteplici applicazioni che
ormai risultano obsolete:
- le start-up potrebbero insegnare alle aziende a sfruttare il cloud per ridurre i
costi di fornitura di servizi e strumenti finanziari ai clienti in modo da
sostituire parte dell'infrastruttura legacy
- le startup stanno adottando un approccio pick-and-shovel per offrire agli
sviluppatori strumenti per aiutare sia le banche che i Fintech a centralizzare i
dati e i servizi dei clienti;
21
- le start-up che sfruttano le API aiutano gli sviluppatori ad aumentare il loro
time to market con nuovi prodotti e servizi finanziari e ridurre i costi di
sviluppo per poter creare una piattaforma bancaria aperta.
TOP 10 EUROPEAN FINTECH DEALS IN 2018
Source: The Pulse of Fintech, KPMG 2018.
Secondo le statistiche di CB Insights, dal 2013 al 2018 le banche hanno acquisito
fino a venti società del Fintech e circa il 40% di queste acquisizioni è avvenuto negli
ultimi 12 mesi.
Tra le ultime acquisizioni citiamo quella di Goldman di Claritymoney che
nell'aprile 2018 aggiunge un milione di potenziali clienti alla sua unità di finanza
digitale “Marcus”; JP Morgan che ha effettuato una delle più grandi acquisizione
su WePay per $400 mlioni al fine di sviluppare il servizio Merchant ed esplorare
nuove strade in POS per le PMI.
Gli investitori bancari più attivi in Europa sono Santander, Credit Suisse e UBS
secondo la classifica basata sul numero di società presenti nel gruppo; inoltre le
principali banche con sede in Europa hanno anche partecipato a investimenti in
società FinTech cosidette “Unicorn” (valore di $1 miliardo) tra cui Prosper
Marketplace, Kabbage e Symphony Communication Services Holding. Santander
guida gli investimenti europei in FinTech, con numerosi investimenti in start-up
principalmente attraverso la sua divisione di venture capital Santander
22
InnoVentures, nel secondo trimestre del 2018, è stato tra gli investitori in iZettle,
acquisito da Paypal per 2,2 miliardi di dollari.
Il paese d’Europa che il maggior numero di start-up Fintech è il Regno Unito, grazie
agli ingenti investimenti provenienti da fondi di PE e VC verso le Startup
britanniche si segnalano (PWC 2017)
Atom
Bank
Banca basata su App mobile focalizzata sui segmenti del
risparmio e sui mutui che ha raccolto capitali da Anthemis
Group e Banco Bilbao
Funding
Piattaforma di lending che annovera tra gli investitori di
Circle
Venture Capital operatori come Accel Partners e BlockRock
Dal 2014 ha raccolto oltre 40 Milioni di dollari, realizzando
Azimo
una soluzione di international money transfer integrata con
Facebook
La Germania gode di modesta attenzione per la start-up N26 che attrae $160 milioni
nel 2018 e $100 milioni di depositi e scatena dubbi negli investitori sulla potenziale
saturazione del mercato.8
8
https://assets.kpmg/content/dam/kpmg/xx/pdf/2019/02/the-pulse-of-fintech-2018.pdf
23
2.3 La regolamentazione in ambito di pagamenti
Il Fintech come nuovo settore che offre servizi finanziari attraverso il digitale pone
le autorità di vigilanza di fronte un nuovo scenario che necessita un accurata ed
omogenea regolamentazione a livello Europeo. L’applicazione delle tecnologie
digitali ai servizi finanziari e successivamente l’entrata di nuovi attori presenti sul
mercato ha spinto il legislatore ad introdurre ed aggiornare le norme giuridiche in
materia di trasferimenti di denaro. L’intento del legislatore è di armonizzare il
quadro normativo a livello europeo al fine di:
-
regolamentare l'accesso al mercato per favorire la concorrenza nella
prestazione dei servizi;
-
garantire maggiore tutela degli utenti e trasparenza
-
standardizzare diritti e obblighi nell’erogazione e utilizzo dei servizi di
pagamento, ponendo le basi giuridiche per realizzare l‘area unica dei
pagamenti in euro (SEPA9)
-
stimolare l'utilizzo di strumenti elettronici e innovativi di pagamento per
ridurre il costo di inefficienti strumenti quali quelli cartacei e il contante
-
abbattere le barriere all’ingresso presenti sul mercato dei pagamenti
elettronici, favorendo l’ingresso di nuovi operatori non bancari
-
garantire condizioni di concorrenza uniformi a livello continentale attraverso
un’armonizzazione delle regole
Per un’efficace descrizione del fenomeno occorre ricordare come le autorità di
vigilanza si interfacciano al sistema bancario e finanziario - ai sensi dell’articolo
288 del Trattato sul funzionamento dell’Unione Europea.
L’ordinamento del settore bancario e finanziario si fonda prima di tutto sulla
disciplina europea e gli strumenti impiegati dall'Unione europea presentano
caratteristiche diverse, a seconda della loro natura vincolante o non vincolante e
delle loro modalità di applicazione negli Stati membri: regolamenti, direttive,
decisioni, raccomandazioni e pareri.10
9
Single Euro Payments Area (Area Unica dei Pagamenti in Euro) è un progetto promosso dalla Banca
Centrale Europea e dalla Commissione europea che facendo seguito all'introduzione dell'euro, mira
a estendere il processo d'integrazione europea ai pagamenti al dettaglio in euro effettuati con
strumenti diversi al contante (bonifici, addebiti diretti e carte di pagamento).
10
https://www.bancaditalia.it/compiti/vigilanza/normativa/index.html
24
Regolamenti
Hanno portata generale, sono obbligatori in
tutti i loro elementi e direttamente applicabili
negli Stati membri senza necessità di atti di
recepimento; sono pertanto lo strumento per
realizzare l’armonizzazione piena e per
ridurre gli spazi di discrezionalità nazionale,
anche per evitare che differenze normative fra
gli
Stati
membri
possano
determinare
disparità concorrenziali fra gli operatori
economici.
Direttive
Vincolano gli Stati membri a raggiungere gli
obiettivi in esse stabiliti, ma lasciano agli
organi nazionali la scelta della forma e dei
mezzi da utilizzare in concreto.
Nel 2007 è stata emanata dalla Commissione Europea la direttiva Payment
Directive Service (PSD), dopo essere stata approvata dal Parlamento Europeo il 24
aprile 2007 e quindi ufficialmente dal Consiglio dell'Unione europea il 15 ottobre
2007.
La PSD rappresenta la base normativa che, abbattendo le attuali barriere legali
esistenti tra i diversi Stati Membri dell'Unione Europea, rende possibile la creazione
della SEPA e l'offerta dei servizi ad essa correlati e mira a disciplinare diversi
aspetti generali relativi ai servizi di pagamento che possono essere raggruppati in
tre macro-categorie11:
-
accesso al mercato dei servizi di pagamento
-
trasparenza delle condizioni per i servizi di pagamento
-
condizioni relative alla prestazione dei servizi di pagamento
L’ambito di applicazione di tale direttiva riguarda i servizi e sistemi di pagamento
elettronici, le transazioni all’interno di uno stato membro e tra stati dell’Unione
11
http://www.sepaitalia.eu/welcome.asp?Page=2420&chardim=0&a=a&langid=1.html
25
europea, i pagamenti in euro ed altre divise tra Stati membri; mentre in relazione ai
soggetti coinvolti (l’utilizzatore di servizi di pagamento, il consumatore e la microimpresa) riconosce o nega alcuni diritti sulla base del soggetto controparte,
distinguendo chi è considerato consumatore e riservando ad esso maggiore tutela.
La Direttiva si applica ai pagamenti in euro e in una qualsiasi altra delle
monete ufficiali degli Stati dell'Unione Europea.
Source: PSD Payment Services Directive: come cambiano i servizi di pagamento
(Intesa San Paolo)
L’iniziativa legislativa della Commissione Europea è tesa ad ordinare in un unico
quadro normativo l’intero settore dei pagamenti al fine di:
-
sostenere la creazione di un Mercato Unico europeo dei servizi di pagamento
al dettaglio (la SEPA) abbattendo le attuali barriere legali esistenti tra i diversi
Stati Membri dell'ue e definendo una corrispondente cornice giuridica
unitaria;
-
aumentare la concorrenza tra gli operatori e tra i mercati nazionali dei
pagamenti e garantire parità di condizioni;
-
accrescere trasparenza sia per i prestatori che per gli utenti;
-
standardizzare diritti e obblighi per i prestatori e gli utenti dei servizi di
pagamento
La PSD viene recepita nell’ordinamento italiano con il decreto legislativo del 27
gennaio 2010, pubblicato sulla Gazzetta Ufficiale n. 36 del 13 febbraio 2010, che è
26
entrato in vigore il 1° marzo 2010, ha avuto come principale funzione contenere la
parte più rilevante delle disposizioni di attuazione della Direttiva, ossia la disciplina
dei diritti e obblighi delle parti nei contratti per la prestazione dei servizi di
pagamento.
Nello schema di decreto vengono infatti chiarite e disciplinate le responsabilità dei
prestatori dei servizi di pagamento relativamente all’intero ciclo di trasferimento.
In questo ambito sono state introdotte importanti innovazioni che vanno
dall’eliminazione dei giorni valuta, alla fissazione del termine massimo per
l’accredito in conto, alle condizioni per il rimborso in caso di esecuzione non
conforme dell’operazione di pagamento o di pagamenti non autorizzati,
all’imposizione di obblighi di condotta diligente nei confronti dell’utilizzatore dei
servizi di pagamento che consistono nella conservazione dei dispositivi
personalizzati, quali strumenti identificativi e operativi (es Pin o Password) che
consentono l’utilizzo di uno strumento di pagamento nonché il corretto inserimento
dell’identificativo unico (IBAN) negli ordini di bonifico.
La direttiva all’esame del Consiglio dei Ministri prevede inoltre importanti
innovazioni che dovranno avere rapidamente impatto sui clienti (Pietroletti 2009)
ovvero l’introduzione di nuove licenze diverse da quella bancaria chiamata Istituto
di Pagamento (IP) che consente di offrire servizi di pagamento inclusa la
concessione di credito ed esclusa l’attività di raccolta.
L’offerta di servizi di pagamento, da sempre oggetto di monopolio degli
intermediari finanziari, diventa parte del modello di business di attori appartenenti
ad altre categorie come le società di comunicazione o della grande distribuzione, le
quali con l’utilizzo di mezzi alternativi per effettuare transazioni quali dispositivi
mobile come tablet o smartphone hanno contribuito allo sviluppo del mercato dei
pagamenti essendo tali strumenti presenti nella vita quotidiana della persona e
protagonisti nella società dell’Industry 4.0.
Secondo quanto scritto nel punto (4) della pubblicazione sulla Gazzetta Ufficiale
dell’Unione Europea:
“Dal riesame del quadro giuridico dell’Unione sui servizi di pagamento e, in
particolare, dall’analisi dell’impatto della direttiva 2007/64/CE e dalla
consultazione sul Libro verde della Commissione dell’11 gennaio 2012 dal titolo
27
«Verso un mercato europeo integrato dei pagamenti tramite carte, Internet e
telefono mobile», è emerso che gli sviluppi hanno dato origine a sfide significative
sotto il profilo regolamentare. Rilevanti settori del mercato dei pagamenti, in
particolare i pagamenti tramite carta, Internet e dispositivo mobile, rimangono
frammentati lungo le frontiere nazionali. Molti prodotti e servizi di pagamento
innovativi non rientrano, interamente o in buona parte, nell’ambito di applicazione
della direttiva 2007/64/CE. Inoltre, in alcuni casi l’ambito di applicazione della
direttiva 2007/64/CE e, in particolare, gli elementi da esso esclusi, come
determinate attività connesse ai pagamenti, si sono rivelati in alcuni casi troppo
ambigui, troppo generici o semplicemente superati rispetto all’evoluzione del
mercato. Tale situazione ha causato incertezza giuridica, potenziali rischi per la
sicurezza della catena di pagamento e la mancanza di protezione dei consumatori
in alcuni settori. Si è rivelato difficile per i prestatori di servizi di pagamento
lanciare servizi di pagamento digitali innovativi, sicuri e di facile utilizzo e fornire
a consumatori ed esercenti metodi di pagamento efficienti, comodi e sicuri. Esiste
al riguardo un grande potenziale positivo che occorre sfruttare in modo più
coerente”.12
Per questi motivi, è stata emanata la Direttiva (EU) 2015/2366 del Parlamento
Europeo e del Consiglio del 25 novembre 2015, relativa ai servizi di pagamento nel
mercato interno, che modifica le direttive 2002/65/CE, 2009/110/CE e 2013/36/UE
e il regolamento (UE) n. 1093/2010, e abroga la direttiva 2007/64/CE, meglio nota
come PSD2 che trova piena applicazione a partire dal 14 settembre 201913.
Analizzando la direttiva si nota che essa definisce un quadro normativo volto a
regolare l’attività dei fornitori di servizi di pagamento di carattere innovativo sia
esistenti sia entranti, al fine di promuovere la concorrenza di tali attori per
incrementare l’efficienza, la trasparenza e la sicurezza dei consumatori.
La direttiva PSD2 stabilisce norme che riguardano:
12
13
https://eur-lex.europa.eu/legal-content/IT/TXT/HTML/?uri=CELEX:32015L2366&from=IT
https://www.deutsche-bank.it/psd2.html
28
-
requisiti di sicurezza più severi per i pagamenti elettronici e la tutela dei dati
finanziari dei consumatori, garantendo una sicura autenticazione e riducendo
il rischio di frode;
-
trasparenza delle condizioni e i requisiti informativi per i servizi di
pagamento;
-
diritti e doveri degli utenti e dei fornitori di servizi di pagamento.
Una delle principali novità introdotte dalla PSD2 rispetto alla precedente PSD è la
possibilità per i titolari di un conto di pagamento accessibile online di usufruire di
servizi messi a disposizione da Terze Parti autorizzate per:
-
accedere alle informazioni dei propri conti, anche se intrattenuti con
molteplici Istituti;
-
avviare un operazione di pagamento a favore di un terzo beneficiario;
L’obiettivo primario della PSD2 è:
-
creare un mercato unico ed integrato dei servizi di pagamento
-
regolamentare i pagamenti digitali
-
rafforzare la sicurezza del sistema
-
garantire una concorrenza trasparente
Più in generale gli obiettivi della riforma sono rappresentati dalla tutela della
clientela dal punto di vista del miglioramento della qualità dei servizi di pagamento,
e della promozione di una maggiore concorrenza nel mercato dei pagamenti al
dettaglio, in coerenza con il processo d’integrazione europea avviato con il progetto
SEPA del quale la PSD rappresenta la cornice normativa di riferimento. In Italia, il
D.lgs.15 dicembre 2017, n. 218 che ha recepito la PSD2 è entrato in vigore il
13/01/2018.
Dal 2010 il mercato dei servizi di pagamenti digitali rimane tra i più attivi dei
segmenti del Fintech: grazie ad un quadro normativo favorevole nascono numerose
start-up in grado di offrire servizi di pagamento innovativi ed a basso costo rispetto
a quelli banche “incumbent” come i bonifici transfrontalieri, i micro-pagamenti e le
carte di pagamento; le banche invece hanno trovato nelle start-up Fintech dei
competitori che attaccano un segmento del loro mercato e impattano negativamente
sui bilanci sottraendo ricavi.
29
Tali start-up si propongono con un servizio efficace ed efficiente ad alto contenuto
innovativo, rivolgendosi direttamente al consumatore con modelli di B2C,
risultando valide alternative alle banche incumbent che hanno accumulato le più
evidenti carenze nella proposta di valore, spesso fornendo un servizio inefficiente e
poco economico.
TIME HORIZON: MAINSTREAM ADOPTION
Source: BCG Experience and Research
L’analisi della regolamentazione in materia di pagamenti potrebbe risultare
limitante ai fini della ricerca, dato che il mercato dei pagamenti comprende solo una
parte del sistema bancario, invece come vedremo sarà di fondamentale importanza
per capire quali attori si stanno muovendo nello scenario di mercato bancario
digitale odierno.
Il mercato dei pagamenti è stato quello che ha sin da subito avuto maggior successo
tra i consumatori grazie alla tempestivo inserimento nel mercato delle start-up e di
una normativa favorevole ad aumentare la concorrenza e l’efficienza; inoltre ha
generato altri filoni di grande interesse imprenditoriale quale la costituzione dei
nuovi attori presenti oggi sul mercato bancario digitale, oggetto di studio nella tesi
di ricerca.
L’approccio al mercato delle start-up Fintech dei pagamenti si basa inizialmente su
un’offerta di servizi finanziari molto ristretta (conto corrente e carta di debito).
Successivamente provano sviluppare la propria offerta grazie alla possibilità
30
ottenere altre tipologie di licenze come la E-Money License (EMI) che permette
loro di emettere moneta elettronica
Per questo motivi, molte start-up del Fintech sono state preda di acquisizione da
parte delle grandi Banche o hanno stretto partnership in grado di sviluppare efficaci
business combination scaturite da due business di simile contenuti ma basati su
approcci diversi – questo connsente ad entrambi i soggetti di ottenere sinergie prima
non esistenti dalla operazione di MnA come il lancio di servizi bancari altamente
innovativi sfruttando la nuova regolamentazione - infatti l’operatore di EMI non
solo può emettere moneta elettronica per se stesso ma anche per altri soggetti.
Questo fattore incentiva la comparsa di numerose aziende a stampo
prevalentemente
tecnologico
che
servendosi
di
sviluppatori
e
tecnici
dell’informatica riescono a lanciare una piattaforma che si basa su un servizio
concesso in licenza dagli operatori EMI.
Il legislatore europeo aveva introdotto gli Istituti di moneta elettronica con la
DIRETTIVA 2000/46/CE Del Parlamento Europeo e del Consiglio del 18
settembre 2000 riguardante l'avvio, l'esercizio e la vigilanza prudenziale dell'attività
degli istituti di moneta elettronica con l'obiettivo è consentire nuovi e sicuri servizi
di moneta elettronica e promuovere una concorrenza effettiva tra tutti i partecipanti
al mercato.
Per chiarire la funzione è doveroso citare il punto (8):
“La ricezione di fondi dal pubblico in cambio di moneta elettronica, che risulta in
un saldo a credito in un conto presso l'ente di emissione, costituisce ricezione di
depositi o altri fondi rimborsabili ai fini della direttiva 2000/12/CE”
Per spiegare la definizione di moneta elettronica è bene citare il punto (3):
“Ai fini della presente direttiva, la moneta elettronica può essere considerata un
surrogato elettronico di monete metalliche e banconote, memorizzato su un
dispositivo elettronico, come una carta a microprocessore o una memoria di
elaboratore, e generalmente destinato a effettuare pagamenti elettronici di importo
limitato”
31
Il legislatore nel punto (5) precisa le intenzioni di introdurre un quadro giuridico
che sia favorevole allo sviluppo delle potenzialità positive della moneta elettronica,
promuovendo l’innovazione tecnologica.
Nel punto (12) il legislatore si preoccupa di mantenere parità di condizioni tra gli
istituti di moneta elettronica e gli altri enti creditizi che emettono moneta elettronica
e, quindi, garantire una concorrenza leale in una più vasta gamma di istituti a
vantaggio dei detentori. Questo punto viene introdotto poiché aggiunge:
“Le caratteristiche meno onerose del regime di vigilanza prudenziale applicabile
agli istituti di moneta elettronica sono compensate da altre disposizioni, più severe
rispetto a quelle che si applicano agli altri enti creditizi, riguardanti in particolare
le restrizioni delle attività che gli istituti di moneta elettronica possono svolgere e,
specificatamente, le limitazioni prudenti dei loro investimenti allo scopo di
assicurare che le passività relative alla massa di moneta elettronica siano sempre
investite in attività sufficientemente liquide e a basso rischio”.
Con questo articolo il legislatore pone un freno alla reddittività degli EMI a cui
sono consentiti investimenti in determinate Asset Class a basso rischio/rendimento,
promuovendo la competizione efficiente tra gli attori dei servizi di pagamento.
Successivamente, il legislatore decide di aggiornare la precedente che era stata
adottata in reazione all’emergere di nuovi prodotti di pagamento elettronico
prepagati e mirava a creare un quadro giuridico chiaro pensato per rafforzare il
mercato interno, garantendo allo stesso tempo un adeguato livello di vigilanza
prudenziale, con la DIRETTIVA 2009/110/CE del Parlamento Europeo e del
Consiglio del 16 settembre 2009 concernente l’avvio, l’esercizio e la vigilanza
prudenziale dell’attività degli istituti di moneta elettronica, che modifica le direttive
2005/60/CE e 2006/48/CE e che abroga la direttiva 2000/46/CE e spiega nel punto
(2) il motivo di tale aggiornamento:
“Nel suo riesame della direttiva 2000/46/CE la Commissione ha evidenziato la
necessità di riformare tale direttiva, in quanto si ritiene che alcune delle sue
disposizioni hanno ostacolato l’emergenza di un vero mercato unico dei servizi di
moneta elettronica nonché lo sviluppo di servizi di agevole utilizzo”
Aggiunge nel punto (3) e (4) ulteriori indicazioni:
32
“La direttiva 2007/64/CE del Parlamento europeo e del Consiglio, del 13 novembre
2007, relativa ai servizi di pagamento nel mercato interno (5), ha creato un quadro
giuridico moderno e coerente per i servizi di pagamento, che comprende il
coordinamento delle disposizioni nazionali relative ai requisiti prudenziali per una
nuova categoria di prestatori di servizi di pagamento, ovvero gli istituti di
pagamento. Al fine di eliminare gli ostacoli all’entrata sul mercato e agevolare
l’avvio e l’esercizio dell’attività di emissione di moneta elettronica, occorre
riesaminare le norme di disciplina degli istituti di moneta elettronica, in modo da
assicurare condizioni di parità a tutti i prestatori di servizi di pagamento”.
Con questi articoli il legislatore intende sottolineare che esiste più di una categoria
di prestatori di servizi di pagamento indicata come Istituti di Pagamento (IP).
Infine l’articolo (5) distingue gli ambiti di applicazione di tale direttiva spiegando
che essa si riferisce ai soli istituti di pagamento che siano in grado di emettere
moneta elettronica e dovrebbe applicarsi al valore monetario memorizzato in
specifici strumenti prepagati (carte prepagate), volti a rispondere a particolari
esigenze, il cui uso è ristretto, perché essi permettono al detentore di moneta
elettronica di acquistare beni o servizi soltanto nella sede dell’emittente di moneta
elettronica o all’interno di una rete limitata di prestatori di servizi direttamente
vincolati da un accordo commerciale ad un’emittente professionale, o perché
possono essere utilizzati unicamente per acquistare una gamma limitata di beni o
servizi. Tale direttiva necessita recepimento nazionale per tutti i paesi dell’Unione
europea che traduce in norme giuridiche i concetti espressi, mantenendo
l’armonizzazione del quadro giuridico e facilitando il controllo della vigilanza
prudenziale.
Secondo l’interpretazione14 dell’ente (DLVA-FIDES Consulting) che definisce le
regole introdotte dal D.Lgs 15/12/2017, n. 218 il quale ha implementato la PSD2
(recepita il 13/01/2018 in Italia) nell’art. 114 del Testo Unico Bancario
distinguiamo le seguenti istituzioni:
-
Banche (B) sono istituti finanziari che dispongono di una licenza bancaria.
-
Istituzioni di denaro elettronico (EMI) sono società diverse dalle banche che
emettono moneta elettronica.
14
http://www.servizidipagamento.eu/Documenti/quadro_normativo_IP-IMEL.pdf
33
-
Le istituzioni di pagamento (IP) sono società diverse dalle banche e dagli
istituti di moneta elettronica, autorizzate a fornire servizi di pagamento.
Il TUB disciplina quali sono le attività di competenza delle nuove istituzioni
finanziarie:
-
Articolo 114-quater (2) (Istituti di moneta elettronica)
Gli istituti di moneta elettronica possono:
o prestare servizi di pagamento e le relative attività accessorie ai sensi
dell’articolo 114-octies senza necessità di apposita autorizzazione ai
sensi dell’articolo 114-novies;
o prestare servizi operativi e accessori strettamente connessi all’emissione
di moneta elettronica.
Gli istituti di pagamento possono esercitare le seguenti attività accessorie alla
prestazione di servizi di pagamento:
-
concedere crediti in stretta relazione ai servizi di pagamento prestati e nei
limiti e con le modalità stabilite dalla Banca d’Italia;
-
prestare servizi operativi o strettamente connessi, come la prestazione di
garanzie per l’esecuzione di operazioni di pagamento, servizi di cambio,
attività di custodia e registrazione e trattamento di dati;
-
gestire sistemi di pagamento.
Secondo l’ente Comistar “L'istituto di moneta elettronica può fornire tutti gli stessi
servizi di una PSP e, inoltre, emettere moneta elettronica. La moneta elettronica
rappresenta un valore monetario che viene immagazzinato elettronicamente o
magneticamente.
Quindi un istituto di moneta elettronica archivia il valore monetario in un sistema
contabile centrale (il server dell'impresa), oppure archiviarlo su un corriere
elettronico come un chip.
Questo valore monetario può quindi essere utilizzato per effettuare pagamenti
presso terzi diversi da quello che ha emesso la moneta elettronica. Un esempio di
vita reale può essere un portafoglio mobile che ti consente di effettuare pagamenti
o un buono regalo elettronico.
34
Le licenze EMI e PSP sono servizi finanziari trasferibili nell’Europa, ciò significa
che una volta ottenuta la licenza in uno Stato membro, è possibile fornire questi
servizi in tutti gli Stati membri. I requisiti per le licenze EMI e PSP sono molto
simili; tuttavia, se si desidera ottenere la licenza PSP, è necessario prendere in
considerazione praticamente gli stessi requisiti”.
35
2.4 Lo scenario competitivo del mercato dei servizi finanziari
Il FinTech sta ridisegnando il mondo delle istituzioni finanziare e sta definendo
dinamiche evolutive che rivoluzionano il settore dei servizi finanziari (PWC 2017).
Il mercato dei servizi finanziari erogati dalle banche, da sempre protetto da grosse
barriere all’entrata quali compliance, requisiti di capitale e regolamenti viene
speronato dai grandi numeri in ascesa del settore Fintech.
EXAMPLES OF COMPANIES ATTACKING THE TRADITIONAL
BANKING VALUE CHAIN
Source: Citi Research
La semplicità del modello di business e la gestione dei processi basata sul digitale
rende le start-up del Fintech più competitive e profittevoli tanto da riuscire ad
aggredire la catena del valore dell’attività bancaria tradizionale con ripercussioni
sul sistema bancario, il quale subisce l’ondata di cambiamento. A causa di una
ridotta burocrazia nei processi, profonda conoscenza dei bisogni del cliente e
squadre dinamiche con elevate abilità tecniche, le startup Fintech si distinguono per
brevi cicli di sviluppo e time-to-market (Buchi et al, 2019).
Secondo un report di (KPMG 2016) che tratta l’ascesa di nuovi operatori nello
scenario UK, le performance delle società da poco entrate nel mercato dei servizi
finanziari “The Challenger” stanno ottenendo performance migliori rispetto ai
grandi players del settore “The Big Five” (RBS, HSBC, Barclays, Lloyds,
Santander).
36
Possiamo individuare negli operatori digitali i seguenti vantaggi:
-
sistemi informativi meno complessi
-
set di prodotti più semplice
-
modifiche normative minori
-
immobili meno costosi
-
modelli operativi più snelli e automatizzati
-
meno problemi di conformità legacy
In questa fase gli Incumbent si trovano in una situazione scomoda: dato che le
nuove tecnologie hanno liberato il settore dai monopoli esercitati fino ad oggi
dagli operatori tradizionali, devono fronteggiare una crisi dei modelli di business e
rispondere ai nuovi driver del digital banking della Industry 4.0 cercando nuovi
approcci basati su offerte di prodotti innovativi e personalizzati.
Gli aspetti più delicati su cui intervenire, oltre alla continua evoluzione delle
aspettative del cliente, sono:
-
La competizione emergente
-
Il costo dei sistemi ereditieri
-
I vincoli normativi
-
I bassi tassi d’interesse
Questi punti deboli pongono le banche di fronte a nuove sfide che stanno inducendo
a mettere da parte l’iniziale diffidenza verso i nuovi entranti, in favore di un
atteggiamento di maggiore apertura, volto a cogliere l’innovazione disruptive
proveniente dal mondo FinTech come un’opportunità per evolvere, creare sinergie
ed essere attori, non passivi, della trasformazione digitale in atto. Dall’altra parte le
conoscenze e competenze delle banche hanno reso lo scenario interessante anche
per le start-up, in quanto possiedono i requisiti fondamentali per crescita del
business e sviluppo di nuovi prodotti i quali richiedono la licenza bancaria.
Le banche ormai operative nel settore da molti anni possiedono solide competenze
legate al mondo finanziario, tra cui:
-
Abilità nella gestione del rischio
-
Solide e sicure infrastrutture
-
Competenze in campo normativo
-
Economie di scala
37
-
Accesso al mercato dei capitali
Tutte qualità ambite dalle Fintech per potrebbero favorire un ulteriore sviluppo nel
caso di business combinantion.
Le dinamiche evolutive del settore bancario si possono sintetizzare in base a come
gli Incumbent possono percepire gli attori emergenti, in quanto essi potrebbero:
-
Intuire una concreta minaccia per il proprio business: agire
-
Notare una potenziale minaccia: essere dei soggetti dei soggetti da tenere sotto
controllo
-
Non sono un problema: vanno avanti per la loro strada
In questo nei confronti delle Fintech individuiamo due possibili approcci:
Collaborativo
Deriva dalla concezione delle Fintech come una vera minaccia
quindi lo scenario necessita un azione correttiva volta stringere
rapporti di partnership per creare sinergie oppure acquisire la
Fintech prima che sia troppo tardi
Competitivo
Deriva dalla concezione della Fintech come una lieve minaccia
o nessuna minaccia. Si esercitano attività di monitoraggio al
fine di verificare se la situazione peggiora correndo il rischio
di una disruption del settore e la perdita del mercato
PRIMARY BUSINESS OBJECTIVES OF FINTECHS (%), 2017
Source: World Fintech Report Survey, Capgemini, Linkedin, Efma and MaRS,
2017
38
Nella presente ricerca faremo spesso riferimento ai colossi del digitale come
Amazon, Facebook, Google che investono da anni milioni in innovazione (I),
ricerca e sviluppo (RnD), e nelle relazioni con il cliente (CRM); essi sono in grado
di fornire standard di servizio al mercato molto più efficienti, personalizzati e
flessibili che hanno alzato il livello di aspettativa della fruizione del servizio.
Nello scenario mondiale odierno, le società dotate di maggiore capitalizzazione
sono riuscite a sfruttare in modo esemplare il digitale, raggiungendo la posizione
di leader nel loro settore industriale e oggi si affacciano in nuove opportunità
derivanti da settori ad alto potenziale di crescita come quello del Fintech. Alcune
di queste hanno già lanciato la loro offerta nei servizi di pagamento: Apple rilascia
Apple Card ed ApplePay, così come Google, Paypal.
La potenza del brand e la gestione dei dati sono i primi fattori critici di successo
che consentono di ritagliare quote di altri mercati e distruggere la concorrenza dei
competitors. Nel nostro caso riferendosi ai servizi finanziari è opportuno indicare
che le Big Tech company possono beneficiare di caratteristiche intrinseche nel
proprio business, che creano un valore aggiunto nel mercato bancario digitale:
-
possiedono conoscenze nel campo della ICT (permette loro di essere scalabili
ed efficienti)
-
sono ben capitalizzate e possono acquisire asset strategici
-
attrazione di management di rilievo
-
acquisire e controllare un start-up
-
acquisire licenze che attivano servizi finanziari
-
controllo su più mercati geografici (essendo multinazionali hanno quote di
mercato su scala mondiale e possono raggiungere e competere in nuovi
mercati con facilità, data la potenza del brand e la reputation di alto livello)
-
utilizzano tecnologie come Data-Driven e Big Data che stanno avendo forte
impatto sul mercato e rivoluzionando gli schermi del marketing
La principale minaccia deriva dal fatto che essendo tali aziende appartenenti al
settore dell’Information and Comunication Technology (ITC) hanno il
fondamentale vantaggio di poter accedere ad una vasta serie di informazioni sul
consumatore ed utilizzarle secondo determinati schemi, a scopo commerciale: nel
momento in cui dovessero ottenere la licenza bancaria o altre simili ad operare in
39
un paese europeo toglierebbero grandi quote di mercato sia alle realtà nuove entranti
sia alle banche in carica.
Per il futuro si prospettano scenari assai variegati con l’ondata rivoluzionaria delle
banche native digitali che potranno affiancarsi o sostituire le banche in carica, si
prevede un grande cambiamento nell’attività bancaria mentre la banca forse non
sarà più necessaria.
Secondo (PWC 2017), la soluzione che si presenta come vincente per gli Incumbent
(e per i nuovi entranti) per rispondere alla mutevolezza di un mercato in veloce e
continua evoluzione sembra essere la Fintegration.
I PERCORSI DI FINTEGRATION E GLI AMBITI DI INTEGRAZIONE
Source: NetConsulting cube, 2017
Lo studio di (Netconsulting cube,2017) individua tre i percorsi di possibile
integrazione nel settore bancario e finanziario:
-
operazioni di acquisizione di Startup da parte degli Incumbent;
-
ingresso nel capitale attraverso la costituzione di Fondi di Corporate Venture
Capital o Acceleratori;
-
accordi di partnership commerciale tra le parti.
L’evoluzione del settore FinTech è stata molto rapida e caratterizzata dalla
presenza di operatori diversi che è possibile distinguere in: aziende che offrono
servizi finanziari direttamente al consumatore finale (che si posizionano in
competizione diretta con gli Incumbent) e aziende che offrono soluzioni (B2B o
40
B2B2C) che possono essere integrate nei sistemi informativi bancari, al fine di
supportarne la digitalizzazione dei processi (Pwc, 2017). Piuttosto che cercare di
costruire rapidamente sistemi FinTech, le Banche si muovono, quindi, con
operazioni di apertura verso le stesse realtà che stanno minacciando i loro
business. Tra gli operatori più attivi a livello internazionale si ravvisano Goldman
Sachs, Citigroup, BBVA e Banco Santander. Date le dimensioni e caratteristiche
del trend del Fintech e delle potenzialità sarà interessante capire quale possono
essere i risvolti futuri nel sistema bancario, in particolare se le start-up saranno
sufficientemente attrezzate per competere in modo parziale o totale con le banche
tradizionali o ci saranno delle possibili collaborazioni che danno vita a soggetti
ibridi, oppure se le start-up Fintech o le Big tech company riuscissero a ottenere la
licenza bancaria lo scenario cambierebbe drasticamente. Possiamo ipotizzare i
seguenti scenari futuri:
-
le banche potrebbero approfittare delle start-up del Fintech per acquisire
conoscenze e competenze, avviando procedure di acquisizione o fusione,
integrandole nel gruppo;
-
alcune Fintech si accontenteranno di togliere fette di mercato e interrompere
la catena del valore del banking;
-
le banche si troveranno a competere con nuove realtà quali start-up del
Fintech che possiedono la licenza bancaria e vogliono rivoluzionare
completamente l’attività bancaria o con le Big Tech company che avranno
l’opportunità di entrare nel mercato dei servizi finanziari spettanti alle banche
aumentando la competizione.
41
5. Metodologia e Scouting
5.1. I nuovi attori e modelli B2C del digital banking
Dopo aver analizzato le dinamiche del settore, possiamo affermare che il settore
bancario sta fronteggiando una rivoluzione che sta cambiando non solo i servizi
finanziari offerti ma anche le caratteristiche del sistema stesso. Possiamo
individuare tre cause principali quali: Industry 4.0, competizione globale e
cambiamenti regolatori (Buchi et al, 2019).
Per quando riguarda lo scenario competitivo, questo è influenzato fortemente dalla
nascita delle start-up Fintech e allo stesso tempo dalle intenzioni del legislatore di
favorire la concorrenza per aumentare l’efficienza del mercato stesso. Partendo da
questi presupposti notiamo che da una prima situazione di crescita del mercato
Fintech e sviluppo delle start-up con i primi investimenti si passa ad uno scenario
più complesso e movimentato in cui aumentano le fusioni e acquisizioni tra banche
e Fintech. In una terza fase, successiva alla Fintechintregration, notiamo come si
vengono a creare delle business combination tra le due tipologie di soggetti che
mettono insieme le proprie competenze per favorire la nascita di nuovi modelli di
business che mantengono l’attività bancaria ma con modalità innovative.
Nel corso del tempo questa nuova tendenza, la quale ha avuto grande successo in
Europa, ha attirato l’attenzione dei social media, dei quotidiani economici e
l’attenzione delle più grandi società di consulenza e società dell’innovazione, che
hanno definito questi nuovi attori come Neobank. Altre banche hanno scelto una
strada diversa, anche questa orientata dall’innovazione ma verso l’interno ovvero
coltivando internamente hub dedicati e avviando nuove entità all’interno del gruppo
bancario basate completamente su una struttura digitale. Il diverso approccio
all’innovazione da parte di una modesta quantità di banche tramite un incubatore
interno ha creato una propria banca digitale che sfrutta la licenza della banca
holding Es Buddybank (Unicredit), Hype (Banca Sella).
Lo scenario competitivo mette in evidenza più di una categoria di soggetti che si
possono differenziare in base più fattori discriminanti che descriveremo inseguito.
Lo scenario globale inoltre, vede un sostanziale e dichiarato interesse ad entrare nel
mercato dei servizi finanziari non solo da parte di soggetti emergenti, ma anche da
alcuni derivanti da business già consolidati derivanti da altri settori industriali tra
42
cui i colossi del digitale Facebook, Amazon, Google più comunemente chiamate
Big Tech company, società operanti nella vendita al dettaglio e multinazionali
presenti in più mercati geografici e settoriali come Virgin, Tesco.
Tenendo con di tutti i nuovi attori emergenti e non, possiamo affermare la presenza
di un sistema bancario completamente rinnovato con un denominatore comune
ovvero la propensione all’innovazione e alla digitalizzazione dei processi, che vede
la rapida diffusione di Banche Native Digitali: piattaforme che attraverso
l’architettura digitale dei processi rende l’attività scalabile su livello internazionale,
richiedendo una reazione delle banche tradizionali che devono adattare la loro
struttura alle nuove opportunità e alle nuove minacce del mercato. Inoltre, le banche
native digitali potrebbero beneficiare di aver costruito una struttura ad hoc anche
dal punto di vista della regolamentazione: dato che partono con attività innovative
possono rispondere in maniera efficiente agli adeguamenti normativi al contrario
delle banche tradizionali che incontrano maggiori difficoltà di adattamento (Buchi
et al, 2019).
Le nuove banche native digitali vengono concepite per operare esclusivamente
tramite la rete digitale dato che non dispongono di filiali fisiche; nascono negli
ultimi 10 anni e risultano essere completamente indipendenti dalle banche in carica,
al contrario di altre tipologie che necessitano collaborazioni. I servizi offerti non
sono ancora paragonabili a quelli delle banche tradizionali per vastità di gamma,
ma partono da quelli tradizionali dell’intermediazione per poi aggiungere contenuti
innovativi che puntano a creare una efficace esperienza utente. Da una parte
mantengono i fondamenti dell’attività bancaria, dall’altra cercano sviluppare servizi
innovativi che basati sul cliente ovvero considerare e soddisfare le sue necessità
finanziarie. Nonostante la rilevanza del fenomeno, si nota una carente omogeneità
sulla definizione di Banca Nativa Digitale e sulla classificazione delle varie
tipologie.
Date la scarsità di approfondimenti esistenti, per lo più report carattere commerciale
e professionale si decide di ricostruire una mappa delle tipologie esistenti di banche
native digitali, effettuata in collaborazione con Links Foundation, attraverso attività
di scouting e business analysis su interviste di esperti del settore, articoli di giornale
e report istituzionali.
43
5.2 La tipologia delle banche native digitali con Links Foundation
Dallo scouting effettuato possiamo confermare la causa dell’indagine, in quanto si
deduce una certa ambiguità nell’applicazione dei termini che indicano le varie
tipologie – in particolare in alcuni casi, essi sono stati utilizzati sia per indicare un
insieme generico di banca nativa digitale sia per indicarne una categoria specifica,
in tutti i casi abbiamo come definizione quella di una banca che opera senza filiali
tramite l’utilizzo di canali digitali per raggiungere il cliente e offrire servizi
finanziari come conto corrente, certificati di deposito e carte di pagamento. Nei casi
più estremi si riscontra che è l’autore dell’articolo o l’esperto interlocutore a
confermare che non esiste in ambito professionale una classificazione univoca,
motivo per cui spesso si trovano definizioni di fantasia, assegnate con criteri del
tutto discrezionali. Queste considerazioni si traducono in una serie di definizioni
più o meno analoghe, che lasciano troppo spazio all’interpretazione del lettore, e
non realizzano quali siano gli attori del mercato bancario di oggi e quali valori,
vision e mission abbiano.
Tornado sulle definizioni, notiamo dalla fonti consultate (paper istituzionali, siti
web autorevoli, articoli di giornale) che la maggior parte di esse usa come parametro
discriminante la modalità di costituzione dell’azienda o del ramo d’azienda, la
presenza di rapporti di partnership con le altre imprese quali (fusioni, acquisizioni),
piuttosto che il possesso della licenza bancaria, di moneta elettronica o altre.
Neppure la normativa individua delle categorie ben definite, ma si limita a definire
quali siano i soggetti dotati di licenza bancaria, monetaria e di pagamento tramite Il
D.lgs.15 dicembre 2017, n. 218 che ha recepito la PSD2 è entrato in vigore il
13/01/2018 (Il quadro normativo degli Istituti di Pagamento e di Moneta Elettronica
alla luce della nuova PSD215).
In conclusione, date le variegate e approssimative definizioni sia in letteratura sia
in parecchi ambiti professionali, si avverte la necessità di definire una tipologia16
delle banche native digitali ovvero una classificazione delle varie tipologie esistenti
in gruppi con caratteristiche omogenee, con lo scopo di descrivere quali attori sono
15
16
http://www.servizidipagamento.eu/
http://www.treccani.it/enciclopedia/tipologia_%28Dizionario-delle-Scienze-Fisiche%29/
44
presenti sul mercato e come sono nati cioè in che modalità (fusione o acquisizione,
spin-off di un ramo d’azienda) e altresì mettere in risalto il settore di provenienza.
La stesura della Tipologia è stata redatta secondo un processo di consultazione di
fonti autorevoli utilizzate nell’attività professionale di LINKS Foundation –
Leading Innovation & Knowledge for Society con sede a Torino, Italia; sotto la
supervisione del PhD. Alessandro Zerbetto e con l’autorizzazione di Luca Fasolo,
Head of Strategic Scouting & Open Innovation of LINKS Foundation.
Allo scopo di dare maggiore rilevanza su l’argomento trattato, riportiamo i
principali studi effettuati da ricercatori, enti di ricerca, società di consulenza e altre
istituzioni. Dato lo scarso rilievo degli studi accademici e professionali e sapendo
che la letteratura sulle banche native digitali è aumentata dal 2017, abbiamo
individuato come scopo dell’analisi quello di definire le diverse tipologie secondo
precise caratteristiche:
1. Identificare i profili ideali
2. Assegnare i costrutti del primo ordine
3. Descrivere le dimensioni multiple
I profili ideali sono astrazioni teoriche che vengono utilizzate per esaminare casi
empirici in termini di quanto si discostano da quelli ideali. Ogni tipo ideale
rappresenta una combinazione unica dei valori associati alle dimensioni
fondamentali. Nella identificazione dei profili ideali si cerca di rispondere alle
domande di ricerca:
1. Quali tipi di Digital Native Banks esistono attualmente?
2. Quali sono le loro principali caratteristiche o proprietà?
Inizialmente la classificazione teneva conto di solo tre iniziative (Beta Banks,
Neobanks e Challengers Banks) in base a due dimensioni (licenze possedute e
attori). Dopo una serie di ricerche iniziali, grazie alla collaborazione con LINKS
Foundation, ente che ha maturato esperienza strutturata negli anni a causa
dell'affiliazione con l'osservatorio dell'innovazione che ha supportato le strategie di
innovazione di alcune delle principali banche italiane (Intesa Sanpaolo e Unicredit),
è stato sviluppato uno scenario cui vengono identificati cinque tipi di banche native
digitali ed estratte cinque dimensioni maggiormente utilizzati per distinguere le
caratteristiche dei tipi di banche native digitali.
45
Le tipologie sono: Beta Banks, (2) Neo-Banks, (3) Challengers Banks, (4) BigTech’s Banks, (5) Retailer’s Banks.
I costrutti del primo ordine sono: Actors (1), (2) Banking License, (3) Approach,
(4) Market Experience, (5) Core Business
I seguenti valori sono associati a ciascuna dimensione:
(1)
Actors: Incumbents/Startups/Big-Tech/Retailers,
(2)
Banking License: Presence/Absence,
(3)
Approach: Defensive/Collaborative/Challenger,
(4)
Market Experience: Practiced/Newcomers,
(5)
Core Business: Banking First/Non-Banking First.
In seguito si propone l’analisi della letteratura professionale sulla base del lavoro
svolto dalla collaborazione con LINKS Foundation (in lingua inglese).
46
1
2
Medium.com
by17
Bank X: The
Crowdfund
New New
Banks by
UP
Team
Citi
Research
Beta banks
Proposed
Typology
Neobanks
Definition
New type of digital bank that operates with 100% digital media on a digital and mobile platform with
new operating systemsCurrently, the digital front ends that have been added to traditional banks
represent only a digital manifestation of the traditional banking experience.
Bigtech-Led
IncumbentStandalone Challenger Bank
Challenger
Led
Banks
Challenger
Banks
These are
Are primarily fintech companies leveraging
These are
started
technology and data to streamline retail banking by
created
within
offering better convenience and pricing. Some have through tech
legacy banks banking licenses, others are based on pre-paid cards giants such as
through
and sit behind a third-party banking license.
GAFA and
investment
BAT which
in
have been
technology
branching out
and by
into financial
creating new
services. With
digital-only
their vast
banks.
networks, the
bigtech-led
challenger
banks are
perhaps
incumbents’
most daunting
competition
neo-banks
Challenger banks
Proposed
Typology
Definition
3
17
Fintech.ch
Switzerland
Proposed
Typology
Neo-banks
Challengers banks
Big-tech's
banks
Paper
Typology
https://medium.com/crowdfundup/what-is-a-neo-bank-and-how-are-they-disrupting-traditional-banking-models-3c1b2fa5b8e1
47
Retailer's
banks
Definition
4
5
18
Medium.com18
Capco
by Aysin
OZDIL
Proposed
Typology
Definition
offer a mobilefirst banking
experience in
partnership with a
traditional bank
Neo-banks
aim at becoming fully-licensed
banks, creating new datadriven banking experiences
and pricing models
comes with
mobile-priority
banking
experience in
partnership with a
traditional bank.
A neobank is a
branchless
digital-only bank
which works only
on digital and
mobile platforms.
They depend on
customers having
any financial
service with an
underlying Bank
and
corresponding
bank license,
offer a userfriendly interface
and quicker
banking
solutions.
aim at becoming fully-licensed
banks, creating new datadriven banking experiences
and pricing models. A
challenger bank is a small one
which is quietly threatening the
large ones’ market share. The
term includes any new or
upcoming bank that has
recently gained a license.
Above all, it is a small bank
that is biting at the heels of the
‘big four’ or ‘big five’ banks.
Challenger Banks are “a new
breed of technology-driven and
customer-centric financial
institutions”.
Challenger banks
Proposed
Typology
neobank
Definition
is a branchless digital-only bank. Unlike traditional banks, which
focus on what financial products or services they can sell to
customers, neobanks aim to get the whole ‘job done’ by focusing
on fulfilling a core set of customer needs.
https://medium.com/@aysin.ozdil_53181/how-will-the-way-of-doing-business-in-banking-change-32124653ac54
48
6
7
8
CB Insights
Gomedici.com19
Fintechnews.org
20
19
20
by MEDICI
Team
by Monika
Gudova
Proposed
Typology
Neo-banks
Challenger banks
Definition
offer a mobilefirst banking
experience in
partnership with a
traditional bank
Over the Top
have applied to become fully
licensed banks, creating new
data-driven banking
experiences and pricing models
from the bottom-up.
Licenced Digital Banks
Startups which
have tie-ups with
other licensed
banks.
Startups which are licensed.
Proposed
Typology
Definition
Proposed
Typology
Bank Digital
Initiatives
Traditional
banks with a
digital
extension
Digital
banks
https://gomedici.com/neobanks-service-offerings-funding-analysis/
https://www.fintechnews.org/digital-banking-and-neobanks/
Neo-banks
49
Definition
9
KPMG report
2016 UK
Digital
banks are
banks that
operate
online
through a
computer or
app on your
phone. This
means they
don’t offer
in-branch
service like
traditional
banks do.
are just like
While this
normal banks may raise
– they’re a
concern about
place to put
a lack of
your money, a personal
place to
touch,
borrow
neobanks plan
money from
to lead the
and a place to pack in
hesitantly
personalised
hand over
banking by
interest
using
repayments to artificial
– the only
intelligence to
catch is
keep track of
they’re 100% your data and
digital.
customise
They’re
your app
usually not
experience
associated
with any
traditional
banks, and
have no
branches you
can visit,
existing solely
online.
Digitally focused challengers
Proposed
Typology
Definition
The Digitally Focused
Challengers are the newest
additions to the Challenger
landscape, each offering the
promise of personalisation and
of course technology, as key
differentiators. The Digitally
Focused Challengers also
50
intend to partner with other
businesses and some have even
used customer crowdfunding to
further their expansion
10
11
PWC
KPMG report UK 2017
Proposed
Typology
Digital only banks
Non-bank brands
Definition
Digital-only banks recognise the megatrend of customers shifting to
digital channels and are building their business to serve both digital
natives and converts. They pride themselves on innovative
technology platforms that promise exceptional customer experience
and engagement, primarily through mobile apps
have parent companies that are
strong players in other industries,
such as major supermarket
chains. They have strong and
trusted brands, and generally
seek to serve the needs of
customers loyal to the parent
group as a whole
Classic
Challenger
Blending
traditional and
innovative
models, these
banks seek and
exploit scale in
their customer
base and often a
branch network.
Their relative
cost of
regulatory
compliance
remains lower
than for smaller
Challengers.
Classic
challengers
feature
elements of
classic banking,
having a branch
Proposed
Typology
Definition
Nouveau
challengers
Nouveau
Challengers tailor
their services to
customers in
underserved
markets, around
cutting-edge
technologies or
with services that
bleed outside the
boundaries of
traditional
banking – for
example,
Revolut, B-Social
and Iam Bank.
The Nouveau
Challengers do
not seek to
compete with the
big High Street
players at all,
51
Contemporary challengers
Technology focus creates value
in these banks’ distribution
channels and brings life to
commoditised products. Banks
in this category are
predominantly planning to be
digitalfirst (and likely digitalonly), offering customer
support via online chat or call
centres. Cloud architectures,
streamlined third-party systems
and open application
programming interfaces (APIs)
offer a low cost base with high
efficiency. Contemporary
Challengers may be more
likely to partner with, or even
consider themselves to be,
Fintech companies
12
Wikipedia Challenger bank definition
recognising that
customers in the
future are more
likely to use
banking services
from multiple
organisations
channelled
through platforms
and apps. These
businesses reduce
competition by
creating “blue
oceans” of
uncontested
market space.
Challenger banks
Proposed
Typology
Definition
13
Wikipedia NeoBank definition
Proposed
Typology
Challenger banks are small, recently-created retail
banks in the United Kingdom that compete directly
with the longer-established banks in the country,
sometimes by specialising in areas underserved by
the "big four" banks (Barclays, HSBC, Lloyds
Banking Group, and Royal Bank of Scotland
Group). As well as new entrants to the market,
some challenger banks were created following
divestment from larger banking groups or winddown of a failed large bank. The banks distinguish
themselves from the historic banks by modern
financial technology practices, such as online-only
operations, that avoid the costs and complexities of
traditional banking. In order to be defined as a
"bank", the company must be authorised to accept
retail deposits by the UK financial regulator the
Prudential Regulation Authority (PRA)
Neo-banks
52
network, taking
deposits,
making loans –
they’re flexible
enough to
exploit new
technology and
business models
for innovative,
customerfocused
services.
Definition
14
"Challenger Banks". Disruptive
Technologies for Business Development
and Strategic Advantage.
Proposed
Typology
Definition
A neobank is a type of direct bank that is 100% digital and reaches
customers on mobile apps and personal computer platforms
only.Neobanks do not operate traditional physical branch networks.
Neobanks are technology-driven and may adopt machine learning
and artificial intelligence technologies whilst not being constrained
by legacy systems of traditional banking competitors. The term
neobank first became prominent in 2017 to describe fintech based
financial providers that were challenging traditional banks. There
were two main types of company that provided services digitally,
companies that applied for their own banking license and
companies that partnered with a traditional bank to provide those
financial services
Neobanks
Challenger banks
are financial
service providers
that do not hold a
banking license;
rather , they
aligned with
licensed banks
that provide acess
to their license,
infrstructure
(predominant
payment and
money transfer)
and some back
office operations
in exchange for
compensation
53
compete directly with legacy banks like the major high street
banks. CB offer traditional banking product without the baggage of
legacy institution.
3.2 I modelli B2C dei nuovi attori
TYPES OF DIGITAL NATIVE BANK
Source: (Buchi et al, 2019)
Lo scenario risultante dall’indagine può essere sintetizzato nella seguente tabella la
quale mette in evidenza in primo luogo la divisione in due grandi gruppi “Banking
First” e “Non Banking First” identificati nella dimensione il Core Business (5) per
sottolineare che l’attività bancaria nell’ Industry 4.0 può essere esercitata non solo
dalle banche, ma anche da altri soggetti che non hanno il banking come primo
business. A dimostrazione del fatto che i soggetti sopracitati diversi dalle banche
nascono con un’altra struttura, talmente flessibile ed adattabile che permette di
ritagliare entrare nel mercato dell’intermediazione. Questa dimensione è stata
identificata dato che rappresenta l’ultimo anello di giuntura tra le diverse tipologie
di banche native digitali infatti per la classificare i vari attori presenti nello scenario
di riferimento è stato fatto per induzione ovvero una volta definite le varie tipologie
ci siamo chiesti quali sono i fattori comuni per ciascuna dimensione delle iniziative
trovate, andando a ritroso fino all’ultima dimensione Core Business (5).
L’esperienza di mercato dei vari attori si distingue in “Practiced” e “Newcomers”
dimostra come le iniziative possono essere avviate anche con esperienze diverse
54
sebbene i soggetti bancari godono di maggiori competenze finanziarie, una
consolidata base di clienti, una forte presenza nei mercati nazionali grazie alla
potenza del brand e alle relazioni costruite in filiale; gli attori emergenti godono di
competenze informatiche e conoscenze dei dati dell’utente che se usate
adeguatamente hanno un enorme potenziale di crescita.
La dimensione Approach (3) si può distinguere in tre categorie che esprimono come
gli attori stanno relazionandosi tra di loro e con quale strategia si posizionano sul
mercato. In particolare notiamo che le Incumbent con un approccio difensivo
intendono preservare la loro quota di mercato e puntano a non perdere clienti
offrendo una soluzione digitale in linea con i valori del banking storico. L’approccio
“Collaborative” conferma il fenomeno della Fintech-Integration in cui vediamo
possibili integrazioni delle Fintech alle banche in carica in cerca di opportunità da
sfruttare derivanti dalla nuova tendenza. In terza battuta, l’approccio “Challenger”
che porta avanti il sintomo dell’ondata rivoluzionaria del digital banking concepito
per competere su tutti i servizi finanziari erogati dalla banca con processi innovativi
incentrati sulla esperienza del cliente.
I risultati evidenziano come le diverse tipologie di licenze non costituiscono un
freno per il business, al contrario incentivano la nascita e lo sviluppo degli attori
emergenti – infatti evidenziamo tre principali modalità ottenere una licenza e
avviare una banca nativa digitale:
-
Sfruttare della licenza bancaria della banca Holding da parte una piattaforma
creata appositamente dal gruppo (spin-off) in qualità di ramo d’azienda con
specifici obiettivi
-
Concedere la licenza bancaria a una società Fintech grazie a fusioni o
acquisizioni
-
Essere in possesso di tutti i requisiti per ottenere la licenza bancaria dalle
autorità competenti nonostante abbiano costruito l’attività su un’architettura
digitale
Come abbiamo già enunciato, l’ingresso di nuovi attori ha stimolato la concorrenza
sul mercato che mostra la possibilità di ottenere servizi simili da operatori di natura
completamente diversa – in particolare bisogna citare la posizione delle Big Tech e
dei Retailers, soggetti che da anni in investono in innovazione in alcuni casi hanno
costituito delle vere proprie banche digitali (Tencent, Tesco, Virgin) in altri hanno
55
solo rilasciato alcuni servizi finanziari tipici dei pagamenti o micro-credito (Apple,
Amazon).
L’iniziativa delle Neobanks deriva direttamente dal settore del Fintech ed indica
una società che è indipendente da altri soggetti (Stand-Alone Fintech) oppure una
società nata da un joint venture tra una banca e una start-up Fintech (Backed-up
Fintech) che si è specializzata in alcuni servizi da sempre erogati dalla banca come
effettuare pagamenti, accreditare gli stipendi, fornire carte di credito e di debito.
Queste realtà si sono sviluppate grazie agli incentivi normativi proposti dal
legislatore a seguito della PSD e PSD2 in cui viene proposto un quadro normativo
volto a migliorare l’efficienza dei servizi, promuovere la competizione e la libera
concorrenza. In questo senso, dal punto di vista regolamentare, le Neobanks
sfruttano licenze non bancarie quali EMI o IP che impongono vincoli regolamentari
più snelli e facilmente adattabili al nuovo contesto del Fintech.
La figura istituzionale è di quella di una società tecnologia che si propone come
alternativa agli intermediari finanziari e propone un modello di business innovativo
che mira a conquistare clienti, attirare investimenti e successivamente sviluppare
nuovi business.
Dallo Scounting effettuato si nota che la maggior parte delle Neobanks scelgono di
entrare nel mercato dei pagamenti come “core business”, dato che esso ha raggiunto
alti livelli di maturità e presenta meno barriere all’entrata rispetto a quelli del credito
o degli investimenti (necessitano la licenza bancaria).
L’introduzione della tecnologia mobile e tablet ha completamente rivoluzionato le
modalità di pagamento da cui si è sviluppato un mercato di utenti digitali che non
possono fare a meno di usare il proprio dispositivo mobile quando e dove vogliono
per effettuare transazioni.
Successivamente vengono acquisite da banche o si fondono con esse per sfruttare
la licenza bancaria ed espandere la propria offerta. Altresì le Neobanks sono quelle
che più attirano capitali dai fondi VC e PE poiché hanno un grande potenziale di
sviluppo in quanto i loro profitti hanno una crescita maggiore rispetto alle banche
che utilizzano sistemi tradizionali.
56
viene regolato in base alla tipologia di licenze con regole molto più snelle rispetto
alle banche tradizionali.
Per questi motivi per operare la Neobank non necessariamente deve aver ottenuto
la licenza bancaria ma deve possedere una licenza EMI o IP o appoggiarsi alle
licenze di altri soggetti. Tale iniziativa ha lo scopo di togliere quote di mercato alle
banche non di competere su tutti i servizi ma solo di acquistare determinati clienti
che vogliono servizi digitali, flessibili e smart.
Dal punto vista regolamentare, i soggetti chiamati dal Neobanks quali evoluzioni
delle start-up Fintech che in un primo momento sono entrate come “istituti di
pagamento” e successivamente hanno ottenuto la licenza Electronic Money
Istitution (EMI) la quale consente di offrire servizi sempre più assimilabili al settore
bancario.
Le Beta Banks nascono da un iniziativa di una banca o gruppo bancario, i quali
decidono di avviare un processo di innovazione interna e costituire un nuovo ramo
aziendale (spin-off) cui possiedono il controllo societario. La banca madre possiede
ha come “core business” l’attività bancaria quindi trasmette tutta l’esperienza del
settore alla nuova entità che sfrutta le reti digitali per raggiungere il cliente con
servizi innovativi e costi più contenuti. Questa iniziativa rappresenta la mossa
difensiva da parte degli operatori Incumbent all’attacco delle altre iniziative che
vogliono rivoluzionare il settore e portare più clienti possibili alle banche.
Possiamo distinguere le seguenti caratteristiche:
•
Sono in grado di offrire servizi bancari attraverso la licenza della banca
controllante.
•
Possono essere utilizzate come operatori snelli per entrare in nuovi mercati.
•
Sono a tutti gli effetti banche native digitali, e sono concepite per aggirare i
limiti delle infrastrutture tecnologiche legacy, con un approccio customer
oriented ed una ux tipicamente orientata al segmento millennials
Le Challenger Banks sono nate con lo scopo di diventare i competitori principale
delle banche e rivoluzionare l’attività bancaria tramite un approccio innovativo,
centrato sul cliente e alto livello di User Experience.
57
•
Possiedono le tutte le caratteristiche per essere ritenute banche con
l’ulteriore pregio di possedere un’architettura digitale su cui basare la
realizzazione di prodotti, l’elaborazione di transazioni e la vendita di servizi.
•
Rispecchiano la massima evoluzione del concetto di digital bank che utilizza
prodotti decostruiti: questo sistema richiede che le diverse risorse siano
trasformate in un interfaccia base o in oggetto, per poi essere messe a
disposizione dei clienti che le assembleranno come meglio credono (Skinner
2015).
•
Puntano molto sul mobile banking tanto che alcune sono disponibili
unicamente su smartphone.
Nelle Challenger Bank possiamo individuare alcuni principali punti di forza:
-
esperienza del cliente migliore e completamente digitale
-
le nuove tecnologie e l'assenza di sistemi legacy riducono i costi di servizio
-
nuovi canali digitali e facilità di apertura / manutenzione dell'account
-
capacità di attirare clienti che non sono fisicamente in grado di visitare filiali
Retailer’s Banks
Le Retailer’s Banks sono organizzazioni costituite da grandi gruppi di distribuzione
(Virgin, Tesco, Carrefour, ecc.) che non hanno come core business il settore
bancario, ma che hanno saputo sfruttare il proprio brand e la fiducia di cui godono
presso il proprio network di clienti per entrare nel mercato dei servizi finanziari.
Big Tech Banks
Le BIG-TECH’S Banks sono organizzazioni costituite da grandi compagnie
tecnologiche che non hanno come core business il settore bancario. Rappresentano
dunque dei nuovi entranti sul mercato poiché non hanno esperienza nel settore, ma
vogliono sfidare lo status quo definito dagli attuali incumbents bancari utilizzando
i propri asset tecnologici. Esempi di BIGTECH’s banks si trovano attualmente solo
in Cina, con MYBANK (di Alibaba) o WeBank (Tencent).
58
3.3 Mobile Banking e UX per la fruizione dei servizi bancari digitali
La banca digitale ha sicuramente molti punti chiave e forti pilastri concettuali ed
operativi che la contraddistinguono dalle vecchie realtà, tra questi uno dei più
importanti è l’aspetto umano.
L’era del digitale non comporta necessariamente la distruzione del capitale
umano, ma anzi sposta i cardini dell’attività tramite una rivisitazione dei ruoli e
dei luoghi chiave per l’attività di intermediazione. Per introdurre questo le banche
digitali hanno indirizzato la loro strategia sia alla digitalizzazione dei processi ma
soprattutto alla comprensione del cliente, servendosi della tecnologia. Questo è il
segreto che rende le banche digitali molto più competitive della banche
tradizionali che considerano la tecnologia come un semplice canale da aggiungere
ed integrare alle operazioni in filiale (Skinner 2015)
Le banche digitali utilizzano un approccio al mercato completamente differente
nella consulenza finanziaria, infatti mirano a coinvolgere i clienti tramite i canali
remoti come Social Media, Sito Web, Blog e concentrarsi sulle procedure KYCC21
(know your customers’s context) ovvero sfruttare tutte le informazioni del cliente a
cui è possibile accedere e costruire su di esse un servizio personalizzato, efficiente
e tempestivo.
Questo è l’approccio tradizionalmente usato dalle Big Tech company le quali
utilizzano come principale strumento i Big Data per profilare le esigenze del cliente
e proporre successivamente un offerta vantaggiosa che difficilmente rifiuterà. Allo
stesso modo le banche digitali stanno cercando di rapportarsi al cliente secondo la
modalità che egli preferisce. Il cliente dopo aver effettuato eventuali ricerca su
Google, potrebbe raggiungere la banca tramite Facebook, Twitter dopo aver letto
alcune recensioni degli utenti iscritti alla community, grazie ad un banner
pubblicitario proposto su Instagram o dopo aver visto il video di spiegazione
dell’esperienza di altri utenti che recensiscono prodotti su servizio su Youtube.
La contestualizzazione delle nuove tecnologie che hanno rivoluzionato il modo di
interagire tra gli operatori del mercato e di fruire dei servizi finanziari possiamo
ricondurla in quattro fasi:
Conoscere il contesto di riferimento ovvero i fattori correlati delle intuizioni del cliente e
delle condizioni ambientali che rendono rilevante l'esperienza di acquisto
21
59
1. La prima ondata ha dato la possibilità di usare i dispositivi mobili per la
ricerca di informazioni ed effettuare transazioni
2. La seconda ha consentito di interagire con fornitori di servizi finanziari
utilizzando canali remoti
3. La terza ha permesso a chiunque sia in possesso di smartphone di gestire tutto
in mobilità, 24 ore su 24. 7 giorni su 7, tutti i giorni dell’anno
4. La quarta ondata secondo gli esperti potrebbe trattare il tema Internet of
things, in cui tutto comunica con tutto. In questo mondo non dobbiamo più
cercare prodotti o servizi sulla rete, ma questi cercheranno noi tramite la rete.
Il concetto fondamentale della prossima ondata tecnologica è che non sarà più il
cliente a comunicare con la banca, ma sarà quest’ultima a comunicare con il cliente
nel momento più adatto della sua giornata. Secondo gli esperti, nel futuro non
esisterà più la banca percepita in quanto luogo fisico ma solo una realtà aumentata
dai servizi digitali. La banca del futuro funzionerà in modo diverso in base alle
caratteristiche del soggetto, il quale lascerà tutti i suoi dati per migliorare la sua
esperienza utente e fruire di servizi innovativi e personalizzati. L’obiettivo sarà
quindi una segmentazione del mercato immediata ed efficace, che viene fatta in
automatico al momento della registrazione dell’utente, così da poter creare diverse
interfacce personalizzate o diverse identità per ogni esperienza di utilizzo della
banca da parte del cliente. Questo argomento di contenuto altamente innovativo è
stato accennato in modo da lasciare al lettore spunti di riflessione utili per la
trattazione di ricerche future.
Nell’era dell’Industry 4.0 stiamo assistendo a numerosi cambiamenti nel settore
bancario, tra tutti il più rivoluzionario è quello della tecnologia mobile. In tutto il
pianeta ci sono sempre più individui con uno smartphone che permette loro di
comunicare wireless, navigare sulla rete Internet, scattare foto, registrare video e
tanto altro. Questa ondata rivoluzionaria consente alle banche di lanciare servizi
innovativi: dai pagamenti diretti P2P via SMS, attraverso app senza contatto e
dongle22 per i pagamenti, fino ad arrivare a servizi finanziari completi come credito
(Mobile Lending), investimento (mobile investing) e assicurazioni (Insurtech). Ecco
22
Un dongle è un piccolo componente hardware del computer che si collega a una porta
su un altro dispositivo per fornire funzionalità aggiuntive o consentire un passaggio a
tale dispositivo che aggiunge funzionalità.
60
perché tra il 2008 e il 2012 PayPal e Google hanno investito più di 800 milioni nello
sviluppo di pagamenti in mobilità (Skinner 2015).
Lo smartphone e le App sono i veri driver del cambiamento: lo smartphone permette
di accedere ad Internet in mobilità e raggiungere qualsiasi tipo di contenuto, mentre
le App riescono a rendere l’utilizzo dello smartphone molto più semplice e intuitivo,
possono essere usate sia da un bambino sia da un anziano ed hanno avuto forte
sviluppo nel mondo denaro. Il touchscreen dello Smartphone o Tablet è ormai
presente su tutti i dispositivi, dato che risulta più veloce nella digitazione rispetto ai
tasti fisici, così come le App vengono create con funzionalità diverse in base allo
scopo del servizio offerto (pagamenti, credito, investimenti, conto corrente). In
questo modo le banche riescono a suddividere i propri processi e renderli
intercambiabili e plug-23and-play (Skinner 2015).
Questo simboleggia che nel futuro sarà molto facile avere una concezione di banca
digitale divisa in componenti, i quali possono essere facilmente gestiti dall’utente
tramite App e risultano sempre disponibili grazie alla portabilità dello smartphone.
Secondo questa ideologia di banca digitale, abbiamo profondi cambiamenti nei
modelli di business che puntano alla decostruzione della banca in più piattaforme
con lo scopo di fornire all’utente la massima user experience.
Dal punto di vista del settore i nuovi entranti del Fintech stanno attaccando in modo
mirato ogni singolo servizi che una volta era fornito solo dalla banca:
-
Fidor, Moven, Simple, Alior stanno attaccando il modello di deposito
bancario
-
Zopa si sta specializzando nei mercati creditizi, così come Prosper, Lending
Circle e altri
-
Currency Cloud, Bitcoin, Azimo, KlickEx stanno rosicchiando le attività di
frontiera delle banche
-
eToro si è inserita nelle operazioni di investimento così come ZuluTrade,
StockTwits
23
in informatica, viene usata in diversi contesti con riferimento a tecnologie che possono
essere messe in uso all'interno di un sistema hardware o/e software senza che l'utente del
sistema conosca o metta in atto una specifica procedura di installazione o configurazione.
61
Ognuno di questi soggetti offre servizi digitali rivolgendosi al prodotto, alla
transazione e al coinvolgimento del cliente nelle proprie finanze; mentre in passato
era la banca ha gestire tutti gli aspetti, grazie ad un unico processo verticale e
bloccato in una struttura rigida e difficilmente attaccabile.
Questo tema pone i dirigenti bancari di fronte a nuovi dubbi, causati dall’avvento
della tecnologia che rompe gli schemi dell’approccio tradizionale. Le banche
dovranno iniziare a pianificare quale sarà il proprio indirizzo strategico da qui a 5
o 10 anni. La sfida consiste nella scelta di provare ad essere competitivi su tutti i
fronti o specializzarsi in un determinato servizio. La maggior parte delle banche ha
da sempre sfruttato l’attività di tenuta dei depositi, conto corrente e pagamenti per
creare un rapporto di fiducia con il cliente e sfruttare quella relazione per costruire
sopra altri servizi finanziari molto più redditizi.
Oggi le banche commerciali hanno molte difficoltà nel proporre servizi efficaci in
tutti i segmenti dei servizi finanziari e per i rari casi sarà difficile continuare ad
innovare in tutte le parti della catena del valore senza perdere clienti e mantenendo
alti i margini. Le nuove realtà si concentrano sui prodotti (Zopa, Wonga,
Kickstarter), sulle transazioni (Currency Cloud, FIDOR, StockTwits) e sulle
relazioni (Moven, Simple, Aliore). I clienti rispondono con approvazione, in quanto
sono attratti dalle novità, sono curiosi di scoprire quale esperienza avranno fruendo
di quel particolare servizio innovativo e sanno che nel nuovo mondo del digitale le
banche digitali utilizzano un username per l’accesso, API per le transazioni e App
per i servizi. La banca per controbattere le nuove proposte di valore degli attori
emergenti dovrebbero utilizzare le API24 per le transazioni e assicurarsi che i volumi
siano superiori a quelli dei competitori, accertarsi che i propri prodotti siano i più
penetranti nella rete e aggregare ed integrare tutti i contenuti in-App che gli utenti
desiderano (Skinner 2015). Questo potrebbe non bastare per mantenere la
leadership nel mercato, quindi occorre prendere decisioni strategiche per
concentrarsi sulle proprie competenze ed effettuare ingenti operazioni di marketing
ed innovazione, per promuovere al meglio le proprie specialità.
24
Acronimo di Application Programming Interface, ovvero Interfaccia di programmazione delle
applicazioni) sono set di definizioni e protocolli con i quali vengono realizzati e integrati software
applicativi.
62
4. Analisi statistica dei dati raccolti
4.1
Obiettivo della ricerca
L’obiettivo della ricerca è quello spiegare come i vari caratteri della distribuzione
impattano sulle recensioni di Google Play Store delle banche native digitali e di
costruire un modello valido ad approssimare il fenomeno tramite una regressione
lineare multipla. Il campione definitivo è formato da 90 unità statistiche (banche
native digitali) con i seguenti caratteri e modalità del carattere:
a) Sede legale
b) Mercato Geografico Europeo
(i) Continentale
(ii) Mediterraneo
(iii)Nordico
(iv) Anglosassone
(v) Orientale
(vi) Resto del mondo
c) Tipologia
(i) Beta Banks
(ii) Neobanks
(iii)Challenger Banks
d) Dimensione aziendale
(i) Totale Finanziamenti
(ii) Visualizzazioni Web (settimanali)
(iii)Numero dei finanziamenti
(iv) Numero degli investitori
(v) Numero di dipendenti
(vi) Valore societario
e) Modello di business
(i) Commission
(ii) Mobile App
(iii)Freemium
(iv) Subscription
(v) SaaS
(vi) Marketplace
f) Presenza social
63
(i) Facebook
(ii) Twitter
(iii)Linkedin
(iv) Instagram
(v) Youtube
g) Google Play Store Rating
h) Stadio di crescita
4.2
Metodologia
I dati vengono classificati su un foglio Excel in base a determinati parametri alcuni
definiti dalla fonte www.dealroom.com, altri in modo discrezionale (vedi foglio
Excel “legenda”). Per ogni carattere calcoliamo la numerosità, media e varianza e
individuiamo i caratteri da standardizzare al fine di rendere omogenea l’analisi.
L’analisi di regressione lineare ha lo scopo di determinare la forma della relazione
funzionale tra le variabili scelte durante la fase di formulazione delle ipotesi. In
particolare, s’intende effettuare un analisi di regressione multipla ossia determinare
la forma della relazione tra più variabili (più indipendenti x1, x2, …, xn) ed una
dipendente (Y). I dati quantitativi vengono presentati visivamente con grafici e
numericamente con indicatori (correlazione, dispersione) dal quale sarà possibile
interpretare il fenomeno analizzato. I dati quantitativi vengono presentati
visivamente con grafici e numericamente con indicatori (correlazione, dispersione)
dal quale sarà possibile interpretare il fenomeno analizzato. Al fine di dare la
massima rilevanza e veridicità al tema proposto dalla tesi, sono stati stabiliti i
seguenti criteri di inclusione relativi all’ oggetto dell’analisi statistica:
Native
digitali
Operatività
intendiamo società che offrono servizi esclusivamente tramite
canali digitali
intendiamo società che hanno ufficialmente rilasciato un’offerta
commerciale
Retail
intendiamo l’attività bancaria che concentra i rapporti con una
Banking
clientela numerosa, costituita prevalentemente da famiglie e
piccole imprese25.
25
http://www.bankpedia.org/index.php/it/125-italian/r/22064-retailbanking?highlight=WyJyZXRhaWwiLCJiYW5raW5nIiwicmV0YWlsIGJhbmtpbmciXQ==
64
Il fattore caratteristico “Native Digitali” è di fondamentale importanza per
effettuare una scrematura sostanziale e concettuale, in quanto ci consente di
distinguere le realtà native digitali da quelle che hanno deciso di offrire soluzioni
digitali successivamente alla loro nascita in alternativa a quelli già esistenti;
quest’ultime infatti non avendo un alto livello di tecnologia intrinseca nel core
business sin dalla nascita sono state considerate non rilevanti ai fini della tesi.
Il criterio “operatività sul mercato mira a prendere in considerazione tutte le società
(start-up del Fintech) le quali godono di tutte le autorizzazioni legali necessarie a
lanciare determinati servizi sul mercato e hanno raggiunto una determinata fase di
crescita (Seed, Early Stage). Questo criterio è stato imposto dato che talvolta le
start-up non raggiungono una fase di vita tale per cui riescono a finanziare
un’offerta commerciale (solo nella fase seed / early stage viene creato un MVP
minimun viable product un prototipo di prodotto che mi permetta di aggredire il
mercato, ottenendo visibilità e acquisendo clienti.26
Si è voluto sottolineare il criterio Retail Banking il quale ci consente di distinguere
i soggetti ricercati da quelli che svolgono altre tipologie di funzioni bancarie
destinate a soggetti di grande dimensione, grandi patrimoni, o con finalità diverse
da un’attività commerciale coerentemente con le funzioni di Corporate Banking,
Investment Banking e Private Banking.
L’analisi dei dati è stata conseguita tramite due siti di ricerca: principalmente sulla
piattaforma Dealroom27 e alternativamente Crunchbase28.
26
https://www.startupgeeks.it/ciclo-vita-startup/
https://dealroom.co/
28
https://www.crunchbase.com/
27
65
Dato che lo scopo dell’analisi è quello di definire una tipologia in Europa sulle
banche native digitali che offrono servizi al consumatore e delineare i nuovi trend
abbiamo deciso di effettuare una ricerca tramite la piattaforma
29
Dealroom.co
applicando determinati filtri alle specifiche categorie:
CATEGORIA
FILTRO
HQ Location
Europe
Client Focus
Consumer
Industry
Fintech
Sub-Industry
Banking
La ricerca eseguita secondo le modalità sopracitate, contava un numero iniziale di
175 start-up, le quali verranno utilizzate per comporre il campione, oggetto delle
nostre valutazioni. Il risultato della ricerca con l’impostazione dei filtri e tenendo
conto dei criteri di inclusione del campione, ha permesso di definire a posteriori i
seguenti parametri di esclusione:
•
Società erogatrici di servizi di comparazione di banche, prodotti/servizi
bancari* e/o assicurativi e/o altri tipi
•
Istituzioni finanziarie quali banche d’investimento
•
Istituzioni finanziarie che esercitano attività di Wealth Management e/o
Private Banking
•
Istituzioni finanziarie che esercitano attività di Corporate Banking
•
Società di consulenza
•
Società del Fintech con modello di business B2B denominate AISP o alla
luce del recepimento della direttiva PSD 2
•
Società Fintech con modello di business B2C denominate IP istituzione di
pagamento alla luce del recepimento della direttiva PSD 2
•
Società con Sito Web ufficiale non disponibile e/o verificabile
29
https://app.dealroom.co/companies.startups/f/client_focus/consumer/industries/fintech/locat
ions/Europe/sub_industries/banking?search_id=5301&selectedColumns=name%2ChqLocations%
2ClaunchDate%2Cvaluation%2Crevenues%2CgrowthStage%2CtotalFunding%2ClastFunding%2Cre
venue%2Cemployee12MonthsGrowthRelative%2Csimilarweb12MonthsGrowthRelative
66
4.4 Analisi descrittiva delle variabili
Il campione è caratterizzato da variabili qualitative, quantitative e dummies, le quali
si prestano a descrivere il fenomeno dal punto di vista empirico e darne rilevanza e
veridicità dal punto di vista qualitativo.
-
Stringhe:
•
-
-
-
Sede Legale
Quantitative:
•
Visualizzazioni Web Settimanali
•
Valore Societario
•
Numero dei Dipendenti
•
Totale Finanziamenti
•
Numero Finanziamenti
•
Numero Investitori
Ordinali:
•
Tipologia
•
Stato di crescita
•
Google Play rating
•
Anno
Dummies (binomiali):
•
Modello di business (B2C, B2B, Commission, Freemium, Subscription,
Mobileapp, Marketplace, Mobile Only);
•
Mercato
geografico
(Continentale,
Mediterraneo,
Nordico,
Anglossassone, Orientale, Resto Del Mondo)
•
Presenza sui Social (Youtube, Facebook, Instagram, Twitter, Linkedin)
67
SEDE LEGALE SU SCALA MONDIALE
4% 4%
Nordico
18%
Continentale
16%
Anglosassone
23%
Mediterraneo
Orientale
35%
Resto del mondo
Il grafico a torta mostra come nei paesi Anglosassoni risiedono una buona delle
banche native digitali occupando il 35% del campione totale, successivamente
abbiamo discrete posizioni delle sedi legali nei paesi Continentali (23%), Nordici
(18%) e Mediterranei (16%). Di minor rilievo i paesi dell’Europa orientale (4%) e
Resto del mondo (4%). Le società situate nel resto del mondo sono state incluse
nell’analisi dato che hanno operatività nel continente europeo.
PRESENZA GEOGRAFICA DI MERCATO
Nordico
6%
14%
Continentale
15%
Anglosassone
22%
18%
Mediterraneo
Orientale
25%
Resto del mondo
Il mercato di riferimento è stato usato un particolare criterio per ripartire la presenza
nel in Europa, il quale fa riferimento in 5 aree (Continentale, Mediterraneo,
Anglosassone, Orientale e Resto del Mondo) dividono il continente in parti con
simile PIL, Cultura, Welfare.
68
PRESENZA SUI SOCIAL MEDIA
80
73
72
71
70
60
50
40
40
27
30
20
10
0
FACEBOOK
YOUTUBE
LINKEDIN
INSTAGRAM
TWITTER
Secondo i risultati ottenuti possiamo notare che Linkedin (73), Facebook (72),
Twitter (71) sono i Social Media maggiormente utilizzati per creare una
community all’interno del web, comunicare con i clienti le nuove offerte e gestire
l’assistenza clienti tramite chat; seguiti dai canali Instagram (40) ed infine
Youtube (27) meno utilizzati, per lo più a scopo illustrativo e pubblicitario.
TIPOLOGIA DI MODELLO DI BUSINESS DELLE APP
Marketplace
6
Saas
4
Mobile app
10
Subscription
12
Freemium
11
Commission
76
0
10
20
30
40
50
60
70
Il modello di business B2C delle App di gran lunga più utilizzato dalle banche
native digitali è Commission (76/90) data la connessione al settore bancario,
successivamente su simili numeri abbiamo Subscription (12), Fremium (11),
Mobile App (10) e infine Marketplace (6) e Saas (4).
69
80
TIPOLOGIA di BANCA NATIVA DIGITALE
Come possiamo notare dal grafico abbiamo la maggioranza di Neobank (53),
successivamente le Challenger Bank (23) ed infine Beta Bank (14). Questo
grafico ha lo scopo di evidenziare quali sono i soggetti operanti nel settore
bancario digitale e in che proporzioni stanno presidiando il mercato dei servizi
finanziari relativi al cliente privato retail.
Frequenza
Percentuale
Beta Banks
14
15,6
Challenger Banks
23
25,6
Neo Banks
53
58,9
Totale
90
100,0
70
ANNO DI COSTITUZIONE DELLE BANCHE NATIVE DIGITALI
Il grafico mostra un grafico a barre che evidenzia come le banche native digitali in
Europa sono di recente sviluppo, il quale parte dall’anno 1991 e rimane costante
fino al 2012. Nell’anno 2013 notiamo un forte picco con le frequenze di nascita
massime così come nell’anno 2016. Successivamente notiamo una lieve discesa
delle frequenze negli ultimi due anni. Questo potrebbe significare che gran parte
delle banche native digitali sono nate tra il 2013 e il 2016. Successivamente le
nascite hanno subito un lieve calo.
POSIZIONE GEOGRAFICA DELLA SEDE LEGALE
71
Dal grafico possiamo notare come il Regno Unito sia il paese con la maggiore
presenza di banche native digitali (29), di gran lunga superiore al secondo in
classica dove troviamo Germania e Svezia (8), al terzo posto troviamo l’Italia (7),
e successivamente Francia (6), Spagna e Olanda (4).
STATUS DI CRESCITA
Lo stato di crescita evidenzia come la maggior parte delle banche native digitali
sono passate da un stato di crescita iniziale Pre-Seed e Seed a un livello più alto
Early (38) e Late Growth (32). Alcune delle più sviluppate hanno raggiunto la
fase di quotazione in borsa IPO (4).
ANALISI DESCRITTIVA DEGLI INDICATORI DI UX
72
I due indicatori rappresentano i voti una piccola parte di utenti ha rilasciato
relativamente all’esperienza d’uso. Gli indicatori contano un numero di soli 80
voti rispetto al campione di 90 banche native digitali a causa del fatto che alcuni
Smartphone, avendo un sistema operativo diverso da Android, non utilizzano lo
Store di Google ma si appoggiano ad altri come ad esempio AppleStore.
L’indicatore Adjusted Google Play Rating è stato creato partendo dai voti
originali, i quali avevano la criticità di non inglobare nel numerosità dei soggetti
che hanno rilasciato il voto e quindi il voto, seppur reale, non risulterebbe
attendibile data la scarsa numerosità di voti per talune piattaforme. Con la
creazione del nuovo indicatore di qualità del servizio, vogliamo tenere conto di
quanti soggetti hanno effettivamente rilasciato il voto, sintomo della validità dello
stesso. La creazione parte attraverso l’analisi della numerosità dei voti per
ciascuna applicazione. Successivamente viene ipotizzato che i numeri da cento ed
oltre sia significativi per rendere attendibile quel determinato indicatore. Posto un
coefficiente di ponderazione sulla base di una scala che va da 10 a 100 si è
aggiunto 10 punti in percentuale per ogni classe stabilita (10-20 viene assegnato 1
+ 10%, 20-30 viene assegnato 1 + 20% e così via fino a 100 compreso). L’analisi
delle frequenze è stato fatto per puro scopo descrittivo.
73
4.5 Risultati
L’analisi dei Rating viene diretta a ogni tipologia di banca nativa digitale
individuata nel campione, evidenziato interessanti risultati che possono essere
utilizzati sia singolarmente sia in comparazione con le altre tipologie.
RATING Medio/Tipologia
Neobanks
4,0426
Challenger Banks
4,0450
Beta Banks
4,1385
6,7970
7,1985
7,8631
0,0000 1,0000 2,0000 3,0000 4,0000 5,0000 6,0000 7,0000 8,0000
Adjiusted Google Play Rating
Google Play Rating
Dalla seguente tabella risulta che le iniziative con maggior rating medio sono le
Beta Banks (4,13), subito dopo abbiamo le Challenger Banks (4,045) e infine le
Neobanks (4,042). Da questo primo risultato non abbiamo una evidente classifica
in quanto la differenza è minima, quindi possiamo analizza il rating ADGP il
quale mostra risultati empirici più evidenti:
1. Beta Banks (7,86)
2. Challenger Banks (7,19)
3. Neobanks (6,79)
I risultati ottenuti vedono quindi le Beta Banks come migliore banca nativa
digitale, questo dimostra che le banche Incumbent stanno proponendo soluzioni
digitali di qualità che vengono apprezzate dagli utenti. Il risultato può essere
interpretato facendo riferimento al fatto che chi possiede i dati dei clienti in questo
caso le banche in carica possiede le informazioni giuste per fornire un servizio
tempestivo e qualitativo.
74
(Grafici a radar)
I grafici a radar sono stati inseriti con lo scopo di dare una visione immediata di
quelli che sono i punti di forza e di debolezza delle tre tipologie di banca nativa
digitale. Con questo tipo di grafico possiamo valutare inoltre le somiglianze e
differenze tra gli elementi a cui si riferiscono i tracciati. La lettura è semplice e si
presta a considerazioni critiche e strategiche come per esempio su quali mercati
investire o quali social usare per aumentare la crescita aziendale.
Dimensione/Tipologia
Visualizzazioni
Settimanali
1,5
1
Numero
Valore Societario
0,5
0
Investitori -0,5
($ mln)
-1
-1,5
Numero
Finanziamenti
Numero
Dipendenti
Beta Banks
Challenger Banks
Neobanks
Totale
Finanziamenti
Il grafico a radar dimensione/tipologia ha lo scopo di rappresentare graficamente
la crescita dimensionale delle tre tipologie individuate nel campione evidenziando
punti forza e di debolezza. In questo caso le Beta Banks dovrebbero investire in
modo da aumentare la visibilità sul web, mentre le Challenger hanno pochi
finanziamenti e dipendenti rispetto alle altre, invece le Neobank hanno una
dimensione media equilibrata su tutti i fronti, ma numericamente inferiore rispetto
alle altre tipologie.
Mercato EU/Tipogia
Continentale
30
Beta Banks
20
Orientale
10
Mediterraneo
0
Anglosassone
Challenger
Banks
Neobanks
Nordico
L’analisi del mercato di riferimento in Europa evidenzia la netta dominanza in più
mercati da parte delle Neobanks, sviluppate soprattutto nei paesi Anglossassioni e
75
Continentali. Con meno mercati abbiamo le Challenger Banks ed infine le Beta
Banks le quali operano soprattutto nel mercato nazionale. In questo caso il
mercato Nordico e quello Orientale evidenziano una minor competizione quindi
potrebbero essere degli obiettivi di posizionamento di mercato per il futuro da
parte delle diverse tipologie.
Business Model/Tipologia
Commission
Beta Banks
Marketplace
Freemium
Challenger
Banks
Saas
Subscription
Neobanks
Mobile app
Il modello di business predominante è senza alcun dubbio il Commission per tutte
le tipologie, in alternativa viene usato per lo più Mobile App. Gli altri sono ancora
poco sviluppati per tutte le tipologie.
Social/Tipologia
Facebook
45
Beta Banks
25
Twitter
Youtube
5
-15
Challenger
Banks
Neobanks
Instagram
Linkedin
Dal grafico Social/Tipologia possiamo notare come le Neobanks utilizzano
maggiormente Twitter, Facebook e Linked rispetto agli altri, che vengono
trascurati anche dalle altre tipologie. Le Challenger Banks e le Beta Banks
dovrebbero puntare sui social Instagram e Youtube per mantenere la stessa
visibilità delle Neobanks.
76
Il modello statistico che permette di capire quali variabili siano in grado di
spiegare meglio la relazione funzionale con i Google Play Rating non ha dato gli
esiti che ci aspettavamo, in quanto le analisi di regressione lineare effettuate
attraverso la piattaforma SPSS hanno evidenziato un basso livello di
significatività. Inoltre bisogna premettere che il campione selezionato potrebbe
non essere rappresentativo della popolazione in quanto tiene conto solamente
degli utenti che hanno rilasciato un voto sulla qualità del servizio, i quali sono una
minima parte in confronto alla numerosità di tutti gli utenti attivi e ancor meno
rispetto a tutti gli utenti che hanno applicato il download.
77
Conclusioni
Il principale scopo della tesi è di chiarire e spiegare quali sono le novità proposte
dalle nuove tendenze del digital banking che stanno rivoluzionando le prassi
tradizionali del settore bancario, affrontando il tema dal punto di vista normativo,
concorrenziale e del modello di business.
Partendo dalla descrizione dell’evoluzione del settore bancario si mira a
evidenziarne sia le criticità da affrontare sia le azioni correttive poste in essere dopo
i momenti di crisi economica e finanziaria. Successivamente si procede con
riferimento all’ondata rivoluzionaria delle tecnologie digitali che stanno cambiando
il settore bancario, introducendo nuovi servizi finanziari e nuove modalità di
fruizione di tali servizi.
Per realizzare il lavoro ho ritenuto opportuno identificare lo scenario competitivo.
Partendo dalle nuove iniziative derivanti dal Fintech evidenziamo la nascita e
sviluppo di start-up su scala mondiale, il numero e la dimensione degli investimenti,
l’opportunità sfruttata da alcune banche di prendere parte all’ ondata rivoluzionaria
del digitale e tramite fusioni e acquisizioni collaborare con le start-up.
Ho voluto evidenziare alcuni temi riguardanti le modifiche della regolamentazione
bancaria, la quale gode l’attenzione delle più importanti istituzioni finanziarie
mondiali (agenzie di rating e autorità di vigilanza). L’intento è di sottolineare come
il legislatore europeo abbia supportato e regolato il cambiamento al fine di trarre
grandi benefici dall’applicazione di nuove tecnologie.
La tipologia di banche native digitali create in collaborazione con Links Foundation
ha il principale scopo di distinguere le varie tipologie di iniziative avviate dagli
attori emergenti e in carica e creare una tipologia di banca nativa digitale che abbia
il principale scopo di definire vision e mission per la quale è stata costituita.
Il grande cambiamento nelle modalità di comunicazione e fruizione dei servizi ha
sicuramente un ruolo centrale nella mia tesi, in quanto soprattutto per le nuove
generazioni emergono bisogni differenti rispetto al passato a causa dell’uso
repentino e costante di dispositivi mobili, App e Social Media. Questo scenario
supporta l’ascesa delle banche native digitali concepite per soddisfare il cliente
attraverso l’uso di smartphone o tablet, garantendo servizi personalizzati ed
78
innovativi che puntano a migliorare costantemente tramite aggiornamenti di sistema
le interfaccia grafiche e le modalità di fruizione.
Il tema centrale è sicuramente quello della user experience, il quale porta dietro una
serie di variabili non solo fisiche ma soprattutto esperienziali, che solo i colossi del
digitale in questo momento sono in grado di offrire.
Per concludere il mercato dei servizi finanziari alla clientela privata retail aumento
della competizione con la nascita di nuovi attori facilitati da una normativa meno
stringente e volta a rendere il mercato efficiente e competitivo.
Possiamo affermare che i soggetti che la nuova offerta degli attori bancari è
concentrata sugli aspetti umani, mettendo al centro il cliente e i suoi bisogni,
cercando di risolvere le sue esigenze e lasciando in lui un esperienza piacevole che
si inserisca perfettamente nel suo stile vita e sia accessibile ovunque e in qualunque
momento.
Questo è possibile grazie all’analisi dei dati dei clienti, infatti l’abilità dei nuovi
operatori del mercato dei servizi finanziari retail consiste nel saper gestire le
informazioni dell’utente e trasformarle in conoscenze atte ad offrire un’efficace
proposta di valore.
79
Appendice
ANNO DI
Percentuale
Frequenza
Percentuale
1991
1
1,1
1,1
1995
1
1,1
2,2
1999
4
4,4
6,7
2000
1
1,1
7,8
2001
1
1,1
8,9
2002
1
1,1
10,0
2005
1
1,1
11,1
2006
2
2,2
13,3
2008
2
2,2
15,6
2009
3
3,3
18,9
2010
2
2,2
21,1
2012
5
5,6
26,7
2013
14
15,6
42,2
2014
12
13,3
55,6
2015
10
11,1
66,7
2016
14
15,6
82,2
2017
9
10,0
92,2
2018
7
7,8
100,0
Totale
90
100,0
COSTITUZIONE
POSIZIONE
GEOGRAFICA della
cumulativa
Percentuale
Frequenza
Percentuale
Austria
1
1,1
1,1
Belgio
1
1,1
2,2
CINA
1
1,1
3,3
Estonia
2
2,2
5,6
Finlandia
1
1,1
6,7
Francia
6
6,7
13,3
SEDE LEGALE
80
cumulativa
Germania
8
8,9
22,2
Irlanda
1
1,1
23,3
Islanda
2
2,2
25,6
Italia
7
7,8
33,3
Lituania
3
3,3
36,7
Lussemburgo
1
1,1
37,8
Malta
1
1,1
38,9
Norvegia
2
2,2
41,1
Olanda
4
4,4
45,6
Portogallo
2
2,2
47,8
Slovacchia
1
1,1
48,9
Spagna
4
4,4
53,3
Svezia
8
8,9
62,2
Svizzera
1
1,1
63,3
Turchia
1
1,1
64,4
Ucraina
1
1,1
65,6
UK
29
32,2
97,8
USA
2
2,2
100,0
Totale
90
100,0
STATO DI
Frequenza
Percentuale
Percentuale cumulativa
Pre-seed
1
1,1
1,1
IPO
4
4,4
5,6
Seed
15
16,7
22,2
32
35,6
57,8
38
42,2
100,0
90
100,0
CRESCITA
Late
Growth
Early
Growth
Totale
81
INDICATORI DI USER
Google Play
EXPERIENCE
Rating
Adjusted
Google Play
Rating
Valido
80
80
Mancante
0
0
Media
4,05875
7,07063
Mediana
4,05000
7,50500
Modalità
4,000
7,600
Deviazione standard
0,472723
1,469279
Varianza
0,223
2,159
Intervallo
2,000
5,620
Minimo
3,000
3,500
Massimo
5,000
9,120
25
3,80000
5,84250
50
4,05000
7,50500
75
4,40000
8,31250
Frequenza
Percentuale
Percentuale valida
3,000
5
6,3
6,3
6,3
3,200
1
1,3
1,3
7,5
3,300
2
2,5
2,5
10,0
3,400
2
2,5
2,5
12,5
3,500
2
2,5
2,5
15,0
3,600
1
1,3
1,3
16,3
3,700
4
5,0
5,0
21,3
3,800
4
5,0
5,0
26,3
3,900
4
5,0
5,0
31,3
4,000
15
18,8
18,8
50,0
4,100
7
8,8
8,8
58,8
4,200
6
7,5
7,5
66,3
4,300
3
3,8
3,8
70,0
N
Percentili
GOOGLE
PLAY
RATING
82
Percentuale
cumulativa
4,400
5
6,3
6,3
76,3
4,500
4
5,0
5,0
81,3
4,600
9
11,3
11,3
92,5
4,700
3
3,8
3,8
96,3
4,800
2
2,5
2,5
98,8
5,000
1
1,3
1,3
100,0
Totale
80
100,0
100,0
ADJUSTED
Frequenza Percentuale
GOOGLE
Percentuale
Percentuale
valida
cumulativa
PLAY
RATING
3,500
1
1,3
1,3
1,3
3,840
1
1,3
1,3
2,5
4,000
1
1,3
1,3
3,8
4,500
1
1,3
1,3
5,0
4,510
3
3,8
3,8
8,8
4,620
1
1,3
1,3
10,0
4,840
1
1,3
1,3
11,3
4,920
1
1,3
1,3
12,5
5,000
1
1,3
1,3
13,8
5,040
1
1,3
1,3
15,0
5,170
1
1,3
1,3
16,3
5,200
1
1,3
1,3
17,5
5,280
1
1,3
1,3
18,8
5,550
1
1,3
1,3
20,0
5,700
4
5,0
5,0
25,0
6,270
2
2,5
2,5
27,5
6,300
1
1,3
1,3
28,7
6,460
2
2,5
2,5
31,3
6,650
1
1,3
1,3
32,5
6,800
1
1,3
1,3
33,8
6,840
1
1,3
1,3
35,0
83
7,030
3
3,8
3,8
38,8
7,220
4
5,0
5,0
43,8
7,310
1
1,3
1,3
45,0
7,410
4
5,0
5,0
50,0
7,600
12
15,0
15,0
65,0
7,790
3
3,8
3,8
68,8
7,980
3
3,8
3,8
72,5
8,170
2
2,5
2,5
75,0
8,360
3
3,8
3,8
78,8
8,550
4
5,0
5,0
83,8
8,740
9
11,3
11,3
95,0
8,930
2
2,5
2,5
97,5
9,120
2
2,5
2,5
100,0
Totale
80
100,0
100,0
CROSS-TAB Tipologia/Rating
Google Play
Adjusted
Rating
Google Play
Rating
Beta
1
4,000
7,600
Banks
2
4,600
8,740
3
4,400
8,360
4
4,000
7,600
5
4,000
7,600
6
4,400
8,360
7
3,000
5,700
8
3,900
7,410
9
4,600
8,740
10
4,600
8,740
11
4,500
8,550
12
4,100
7,790
13
3,700
7,030
N
13
13
Media
4,13846
7,86308
Totale
84
Min
3,000
5,700
Max
4,600
8,740
Dev std.
0,457417
0,869093
Varianza
0,209
0,755
Challenger
1
4,000
7,600
Banks
2
3,000
5,700
3
4,000
7,600
4
3,000
5,700
5
3,900
7,410
6
4,000
7,600
7
4,000
7,600
8
4,100
7,790
9
4,700
5,170
10
4,000
7,600
11
4,200
5,040
12
4,600
8,740
13
3,700
7,030
14
4,000
6,800
15
4,700
8,930
16
4,600
8,740
17
4,500
8,550
18
4,000
7,600
19
4,700
8,930
20
3,200
3,840
N
20
20
Media
4,04500
7,19850
Min
3,000
3,840
Max
4,700
8,930
Dev std.
0,522620
1,426602
Varianza
0,273
2,035
Totale
85
Neo Banks
1
4,200
6,300
2
4,400
5,280
3
3,800
7,220
4
3,000
5,700
5
4,100
4,510
6
4,800
9,120
7
3,700
5,550
8
4,500
8,550
9
3,300
6,270
10
4,200
4,620
11
4,300
7,310
12
4,000
4,000
13
4,100
4,510
14
3,500
6,650
15
3,000
4,500
16
3,600
6,840
17
4,400
8,360
18
4,200
7,980
19
3,800
7,220
20
4,000
7,600
21
3,900
7,410
22
4,600
8,740
23
4,600
8,740
24
4,400
4,840
25
4,100
4,920
26
4,100
7,790
27
4,000
7,600
28
4,200
7,980
29
3,500
3,500
30
4,500
8,550
31
3,800
7,220
32
4,300
8,170
33
3,300
6,270
86
34
3,400
6,460
35
4,000
7,600
36
4,000
5,200
37
4,600
8,740
38
4,800
9,120
39
3,900
7,410
40
3,400
6,460
41
4,200
7,980
42
4,600
8,740
43
3,700
7,030
44
4,300
8,170
45
3,800
7,220
46
5,000
5,000
47
4,100
4,510
N
47
47
Media
4,04255
6,79702
Minimo
3,000
3,500
Massimo
5,000
9,120
Deviazione std.
,462857
1,552011
Varianza
,214
2,409
N
80
80
Media
4,05875
7,07063
Minimo
3,000
3,500
Massimo
5,000
9,120
Deviazione std.
,472723
1,469279
Varianza
,223
2,159
Totale
Totale
87
Bibliografia
Buchi, Giacomo. 2019. “NEW BANKS IN THE 4th INDUSTRIAL REVOLUTION:
A REVIEW AND TYPOLOGY.” 1. Turin.
CB Insights. 2018. “Fintech Trends to Watch in 2018.”
https://www.cbinsights.com/reports/CB-Insights_Fintech-Trends2018.pdf?utm_campaign=fintech-trends_201801&utm_medium=email&_hsenc=p2ANqtz-9YVk1gh_lUvwUEIFHZyGIO_InchBOCurail7OJVKb50IcAakUixennu4didTH2P6PVHoxMlJZKZf1h
hM5uUxP37nYKw&_hsmi=60205492&utm_cont.
DLVA-FIDES Consulting, S.r.l. n.d. “Il Quadro Normativo Degli Istituti Di
Pagamento e Di Moneta Elettronica Alla Luce Della Nuova PSD2.”
http://www.servizidipagamento.eu/Documenti/quadro_normativo_IP-IMEL.pdf.
KPMG. 2016. “Challenger-Banking-Report-2016.”
https://home.kpmg.com/content/dam/kpmg/pdf/2016/05/challenger-bankingreport-2016.PDF.
———. 2019. “The Pulse of Fintech.” KPMG-Fintech-Report.
https://assets.kpmg/content/dam/kpmg/xx/pdf/2019/02/the-pulse-of-fintech2018.pdf.
MPS, Area Research & IR. 2015. “Indagine Conoscitiva Del Sistema Bancario
Italiano.” Siena (Italia).
https://www.gruppomps.it/static/upload/archivio/471/Indagine_conoscitiva_del_si
stema_bancario_italiano_febbraio_2015.pdf.
Pietroletti, Alessandra. 2009. “La Direttiva Sui Servizi Di Pagamento 2007/64/CE” 2
(5). ???
PWC. 2017. “Le Aziende Del Fintech in Italia 2017.”
https://www.pwc.com/it/it/industries/fintech/docs/2017-fintech-report.pdf.
Skinner, Chris. 2015. Digital Bank. Marshall Cavedish Business.
Buchi, Giacomo. 2019. “NEW BANKS IN THE 4th INDUSTRIAL REVOLUTION:
A REVIEW AND TYPOLOGY.” 1. Turin.
CB Insights. 2018. “Fintech Trends to Watch in 2018.”
88
https://www.cbinsights.com/reports/CB-Insights_Fintech-Trends2018.pdf?utm_campaign=fintech-trends_201801&utm_medium=email&_hsenc=p2ANqtz-9YVk1gh_lUvwUEIFHZyGIO_InchBOCurail7OJVKb50IcAakUixennu4didTH2P6PVHoxMlJZKZf1h
hM5uUxP37nYKw&_hsmi=60205492&utm_cont.
DLVA-FIDES Consulting, S.r.l. n.d. “Il Quadro Normativo Degli Istituti Di
Pagamento e Di Moneta Elettronica Alla Luce Della Nuova PSD2.”
http://www.servizidipagamento.eu/Documenti/quadro_normativo_IP-IMEL.pdf.
KPMG. 2016. “Challenger-Banking-Report-2016.”
https://home.kpmg.com/content/dam/kpmg/pdf/2016/05/challenger-bankingreport-2016.PDF.
———. 2019. “The Pulse of Fintech.” KPMG-Fintech-Report.
https://assets.kpmg/content/dam/kpmg/xx/pdf/2019/02/the-pulse-of-fintech2018.pdf.
MPS, Area Research & IR. 2015. “Indagine Conoscitiva Del Sistema Bancario
Italiano.” Siena (Italia).
https://www.gruppomps.it/static/upload/archivio/471/Indagine_conoscitiva_del_si
stema_bancario_italiano_febbraio_2015.pdf.
Pietroletti, Alessandra. 2009. “La Direttiva Sui Servizi Di Pagamento 2007/64/CE”
PWC. 2017. “Le Aziende Del Fintech in Italia 2017.”
https://www.pwc.com/it/it/industries/fintech/docs/2017-fintech-report.pdf.
Skinner, Chris. 2015. Digital Bank. Marshall Cavedish Business.
89
Sitografia
Becoming Digital-First: Your Digital Transformation Roadmap
A new definition of security. Biometrics in digital banking | LiveBank | Virtual Branch
Banking
10 Digital Trends Banks & Credit Unions Should Embrace
Banking Digital Channel | www.imagenesmy.com
Conti low cost a confronto: i costi delle banche tradizionali
Mobile-only Banks, Challenger Banks, Neo Banks 2018
BankingTech – FinTech Futures
Introducing the new challenger bank model
A List of Mobile-Only Banks
The Challenger Bank Playbook: How Six Challenger Bank Startups Are Taking On Retail
Banking
L'ascesa inarrestabile dei neobanks | Finanza mondiale
Le banche sfidanti sono una sfida per le banche incumbent?
Fintech Startup Raisin Buys MHB Bank ⋆ Disruption Banking
Neobanks, Fintechs and Banks: The changing landscape
The battle of Fintech is over, the battle of TechFin is about to begin – Daily Fintech
Bank of Italy - How to start providing payment services and e-money services in Italy
PSD2, la fintech Yolt sfida il mercato italiano
mobile banking
Europe - fintech startups | Dealroom.co
Smartphone challengers Starling and Monzo the big winners at the British Bank Awards |
This is Money
Banche del co-fondatore di Monzo su credenziali interessanti | Financial Times
Ecco perché una Bce espansiva non spinge le Borse - Il Sole 24 ORE
90
AiBank may introduce strategic investors for sustainable growth - Chinadaily.com.cn
Challenger banks KYC – Martyn Sukys – Medium
Why digital banks thrive in Europe, but struggle in the US
How will the Way of Doing Business in Banking Change?
Passaporto bancario. Ecco come si ottiene - Il Sole 24 ORE
Disruptive Technologies for Business Development and Strategic Advantage - Google Libri
Mapping the Global NeoBank Landscape | INVYO Insights Europe : Media Fintech
Virtual Banks to Shake up Hong Kong Banking Landscape | Fintech Hong Kong
Challenger banks are on the rise – Predict – Medium
The Battle To Build The Bank Of The Future
Stockholm-based mobile loan app Bynk raises €48 million to expand throughout Europe |
EU-Startups
Challenger banks face challenges with global expansion – Tearsheet
Intesa Sanpaolo, la banca verso la digital transformation | 01net
Challenger bank Fiinu to put people before profit – FinTech Futures
MoneyFellows - Banking with friends. Interest free credit. | Startup Ranking
Crypterium: Is it the Future of Banking? - Bitrazzi
Gruppo Sella lancia Fabrick, un laboratorio per l’open banking: ecco chi c’è dentro |
Economyup
E-money | European Commission
91