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9-711 -462
REV : 2 6 DE MAYO DE 2 0 1 1
DAVIDDB. yoffie
RENEEKIM
Continúa la guerra de las colas: Coca-Cola y Pepsi en 2010
Durante más de un siglo, Coca-Cola y Pepsi compitieron por la "participación" del mercado mundial de bebidas. Las batallas
más intensas en las llamadas guerras de cola se libraron por la industria de refrescos carbonatados (CSD) de $ 74 mil millones
en los Estados Unidos.1En una "lucha competitiva cuidadosamente librada" que duró desde 1975 hasta mediados de la década
de 1990, tanto Coca-Cola como Pepsi lograron un crecimiento anual promedio de ingresos de alrededor del 10%, ya que el
consumo de CSD en EE. UU. y en todo el mundo aumentó constantemente año tras año.2Según Roger Enrico, ex director
ejecutivo de Pepsi:
La guerra debe ser percibida como una batalla continua sin sangre. Sin Coca-Cola, Pepsi
tendría dificultades para ser un competidor original y animado. Cuanto más exitosos sean,
más agudos tenemos que ser. Si la empresa Coca-Cola no existiera, rezaríamos para que
alguien las inventara. Y del otro lado de la valla, estoy seguro de que la gente de Coca-Cola
diría que nada contribuye tanto al éxito actual de la compañía Coca-Cola como . . . Pepsi.3
Sin embargo, esa relación comenzó a desmoronarse a principios de la década de 2000, cuando el consumo de CSD
per cápita en EE. UU. comenzó a disminuir. Para 2009, el estadounidense promedio bebía 46 galones de CSD por año, el
nivel de consumo de CSD más bajo desde 1989.4Al mismo tiempo, las dos empresas experimentaron sus propios
altibajos distintos; Coca-Cola sufrió varios reveses operativos, mientras que Pepsi trazó un curso nuevo y agresivo en las
adquisiciones de bebidas alternativas y refrigerios.
A medida que las guerras de las colas continuaron en el siglo XXI, Coca-Cola y Pepsi enfrentaron nuevos desafíos: ¿podrían
impulsar las ventas internas de refrescos carbonatados? ¿Cómo podían competir en la creciente categoría de bebidas no
carbonatadas que exigía diferentes estrategias de embotellado, precio y marca? ¿Qué había que hacer para asegurar un
crecimiento sostenible y la rentabilidad?
Economía de la industria de CSD de EE. UU.
Los estadounidenses consumían 23 galones de refrescos carbonatados al año en 1970, y el consumo creció en un promedio del 3%
anual durante las siguientes tres décadas (verExhibición 1). Este crecimiento se vio impulsado por la creciente disponibilidad de
refrescos carbonatados y la introducción de variedades dietéticas y aromatizadas. La disminución de los precios reales (ajustados a la
inflación) que hicieron que las bebidas carbonatadas fueran más asequibles también desempeñó un papel importante.5Habia muchos
________________________________________________________________________________________________________________
El profesor David B. Yoffie y el investigador asociado Michael Slind prepararon la versión original de este caso, "Cola Wars Continue: Coke and Pepsi in 2006",
HBS No. 706-447. Esta versión fue preparada por el profesor David B. Yoffie y la investigadora asociada Renee Kim. Este caso fue desarrollado a partir de fuentes
publicadas. Los casos de HBS se desarrollan únicamente como base para la discusión en clase. Los casos no pretenden servir como avales, fuentes de datos
primarios o ilustraciones de una gestión eficaz o ineficaz.
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Este documento está autorizado para uso exclusivo de Milena Lizarazo en CMBA - Competitive Strategy-1 impartido por M Lasaga, en Florida International University de septiembre de 2014 a marzo de 2015.
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alternativas a las CSD, que incluyen cerveza, leche, café, agua embotellada, jugos, té, bebidas en polvo, vino, bebidas
deportivas, licores destilados y agua del grifo. Sin embargo, los estadounidenses bebían más refrescos que cualquier
otra bebida. Dentro de la categoría de CSD, el segmento de cola mantuvo su dominio, aunque su cuota de mercado
cayó del 71% en 1990 al 55% en 2009.6Las bebidas carbonatadas sin cola incluían limón/lima, cítricos, tipo pimienta,
naranja, cerveza de raíz y otros sabores. Las bebidas carbonatadas consistían en una base de sabor (llamada
"concentrado"), un edulcorante y agua carbonatada. La producción y distribución de refrescos carbonatados involucró a
cuatro participantes principales: productores de concentrados, embotelladores, canales minoristas y proveedores.7
Productores de concentrados
El productor de concentrados mezcló los ingredientes de la materia prima, envasó la mezcla en recipientes de plástico y
envió esos recipientes a la embotelladora. Para hacer concentrados para refrescos carbonatados dietéticos, los fabricantes de
concentrados a menudo añadían edulcorante artificial; con CSD regulares, los embotelladores agregaron azúcar o jarabe de
maíz con alto contenido de fructosa. El proceso de fabricación de concentrados implicaba una inversión de capital relativamente
pequeña en maquinaria, gastos generales o mano de obra. Una planta típica de fabricación de concentrados, que podría cubrir
un área geográfica tan grande como los Estados Unidos, cuesta entre $ 50 millones y $ 100 millones para construir.8
Los costos más significativos de un productor de concentrados fueron los de publicidad, promoción, investigación
de mercado y apoyo al embotellador. Usando campañas innovadoras y sofisticadas, invirtieron mucho en sus marcas
registradas a lo largo del tiempo. Si bien los productores de concentrados implementaron y financiaron programas de
marketing junto con los embotelladores, por lo general tomaron la iniciativa en el desarrollo de esos programas,
particularmente cuando se trataba de desarrollo de productos, investigación de mercado y publicidad. También se
encargaron de negociar “acuerdos de desarrollo de clientes” (CDA) con minoristas nacionales como Wal-Mart. Bajo un
CDA, Coca-Cola o Pepsi ofrecieron fondos para marketing y otros fines a cambio de espacio en los estantes. Con cuentas
regionales más pequeñas, los embotelladores asumieron un papel clave en el desarrollo de dichas relaciones, y pagó un
porcentaje acordado, generalmente el 50% o más, de los costos de promoción y publicidad. Los productores de
concentrados empleaban un gran personal que trabajaba con los embotelladores apoyando los esfuerzos de ventas,
estableciendo estándares y sugiriendo mejoras operativas. También negociaron directamente con los principales
proveedores de sus embotelladores (especialmente los fabricantes de edulcorantes y empaques) para lograr un
suministro confiable, entrega rápida y precios bajos.9
Alguna vez un negocio fragmentado que contó con cientos de fabricantes locales, la industria de refrescos de
EE. UU. ha cambiado drásticamente con el tiempo. Entre los productores nacionales de concentrados, Coca-Cola
y Pepsi sumaron un 72% del volumen de ventas del mercado de CSD de EE. UU. en 2009, seguidas por Dr Pepper
Snapple Group (DPS) y Cott Corporation (verAnexos 2, 3ay3b). Además, había fabricantes de marca privada y
varias docenas de otros productores nacionales y regionales.
embotelladores
Los embotelladores compraron concentrado, agregaron agua carbonatada y jarabe de maíz con alto contenido de fructosa,
embotellaron o enlataron el producto CSD resultante y lo entregaron a las cuentas de los clientes. Las embotelladoras de CocaCola y Pepsi ofrecieron la entrega "directa en la puerta de la tienda" (DSD), un acuerdo mediante el cual los vendedores de
entrega en ruta administraban la marca CSD en las tiendas asegurando espacio en los estantes, apilando productos CSD,
posicionando la etiqueta registrada de la marca y estableciendo un punto de venta. o pantallas de final de pasillo. (Marcas
nacionales más pequeñas, como Shasta y Faygo, distribuidas a través de almacenes de tiendas de alimentos). Los acuerdos de
comercialización cooperativa, en los que los minoristas acordaron una actividad promocional específica y niveles de descuento a
cambio de un pago de un embotellador, fueron otro ingrediente clave de las ventas de refrescos. .
El proceso de embotellado requería mucho capital e involucraba líneas de producción de alta velocidad que eran
intercambiables solo para productos de tipo similar y envases de tamaño similar. Embotellado y enlatado
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las líneas cuestan entre $ 4 millones y $ 10 millones cada una, según el volumen y el tipo de paquete. Pero el costo de
una planta grande con múltiples líneas y almacenamiento automatizado podría llegar a cientos de millones de dólares.
En 2010, DPS completó la construcción de una planta de producción en California con una capacidad de 40 millones de
cajas a un costo estimado de $120 millones.10Si bien un puñado de tales plantas teóricamente podría proporcionar
suficiente capacidad para servir a todo Estados Unidos, Coca-Cola y Pepsi tenían cada una alrededor de 100 plantas para
distribución en todo el país.11Para las embotelladoras, sus principales componentes de costos fueron el concentrado y
el jarabe. Otros gastos significativos incluyeron embalaje, mano de obra y gastos generales.12
Los embotelladores también invirtieron capital en camiones y redes de distribución. En el caso de las bebidas carbonatadas, las ganancias brutas de los
embotelladores superaban habitualmente el 40 %, pero los márgenes operativos solían rondar el 8 %, aproximadamente un tercio de los márgenes operativos
de los productores de concentrados (verAnexo 4).
El número de embotelladores de refrescos en los Estados Unidos ha disminuido constantemente, de
más de 2000 en 1970 a menos de 300 en 2009.13Coca-Cola fue el primer productor de concentrado en
construir una red de embotellado en franquicia a nivel nacional, y Pepsi y DPS siguieron su ejemplo. El
embotellador con franquicia típico poseía una operación de fabricación y venta en un territorio geográfico
exclusivo, con derechos otorgados a perpetuidad por el franquiciador. En el caso de Coca-Cola, los
derechos territoriales no se extendían a las cuentas fuente nacionales, que la empresa manejaba
directamente. El contrato de franquicia original de Coca-Cola, redactado en 1899, era un contrato de
precio fijo que no contemplaba la renegociación, incluso si cambiaban los costos de los ingredientes.
Después de una negociación considerable, a menudo acompañada de amargas disputas legales, Coca-Cola
modificó el contrato en 1921, 1978 y 1987. Para 2009, el 92 % de las ventas de concentrado de Coca-Cola
en EE.14Según este contrato, Coca-Cola no tenía ninguna obligación legal de ayudar a las embotelladoras
con publicidad o marketing. No obstante, para garantizar la calidad y estar a la altura de Pepsi, Coca-Cola
hizo grandes inversiones para respaldar su red de embotelladores. En 2009, por ejemplo, Coca-Cola aportó
540 millones de dólares en pagos de apoyo de marketing a su principal embotellador.15
El contrato de 1987 no otorgó un control completo de los precios a Coca-Cola, sino que utilizó una fórmula que establecía
un precio máximo y ajustaba los precios trimestralmente de acuerdo con los cambios en los precios de los edulcorantes. Este
contrato difería del Acuerdo Maestro de Embotellado de Pepsi con su principal embotellador. Ese acuerdo otorgaba a la
embotelladora derechos perpetuos para distribuir los productos CSD de Pepsi, pero requería que comprara materias primas de
Pepsi a los precios y en los términos y condiciones determinados por Pepsi. Pepsi negociaba los precios de los concentrados con
su asociación de embotelladores y normalmente basaba los aumentos de precios en el índice de precios al consumidor (IPC). Sin
embargo, durante las últimas dos décadas, los fabricantes de concentrados aumentaron regularmente los precios de los
concentrados, a menudo por encima del aumento de la inflación (verAnexo 5).
Los acuerdos de franquicia con Coca-Cola y Pepsi permitieron a las embotelladoras manejar las marcas que no son cola de otros
productores de concentrados. Los embotelladores podían elegir comercializar nuevas bebidas introducidas por un productor de
concentrados. Sin embargo, los productores de concentrados trabajaron arduamente para “animar” a los embotelladores a llevar sus
ofertas de productos. Sin embargo, los embotelladores no podían comercializar directamente marcas competidoras. Por ejemplo, una
embotelladora de Coca-Cola no podría vender Royal Crown Cola, pero podría distribuir 7UP si no tuviera Sprite. Los embotelladores con
franquicia podían decidir si participar en los esfuerzos de marketing de prueba, las campañas y promociones de publicidad local y las
introducciones de nuevos paquetes (aunque solo podían usar paquetes autorizados por su franquiciador). Los embotelladores también
tenían la última palabra en las decisiones sobre precios minoristas.
En 1971, la Comisión Federal de Comercio inició una acción contra ocho importantes fabricantes de concentrados, alegando
que la concesión de territorios exclusivos a los embotelladores impedía la competencia intramarca (es decir, dos o más
embotelladores compitiendo en la misma área con la misma bebida). Los fabricantes de concentrados argumentaron que la
competencia entre marcas era lo suficientemente fuerte como para justificar la continuación de los acuerdos territoriales
existentes. En 1980, después de años de litigio, el Congreso promulgó la Ley de Competencia Intermarca de Refrescos, que
preservó el derecho de los fabricantes de concentrados a otorgar territorios exclusivos.
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Canales minoristas
En 2009, la distribución de refrescos carbonatados en los Estados Unidos se realizó a través de supermercados (29,1 %), puntos de
venta de fuente (23,1 %), máquinas expendedoras (12,5 %), comercializadores masivos (16,7 %), tiendas de conveniencia y gasolineras
(10,8 %). , y otros puntos de venta (7,8%). Las pequeñas tiendas de comestibles y las cadenas de farmacias constituían la mayor parte de
la última categoría.dieciséisLos costos y la rentabilidad en cada canal variaron según el método y la frecuencia de entrega, el tamaño de la
gota, la publicidad y el marketing (verAnexo 6).
Las bebidas carbonatadas representaron $12 mil millones, o el 4% de las ventas totales en tiendas en los EE. UU., y también fueron una gran
atracción de tráfico para los supermercados.17Los embotelladores lucharon por el espacio en los estantes para garantizar la visibilidad de sus
productos y buscaron nuevas formas de impulsar las compras impulsivas, como colocar refrigeradores en los mostradores de pago. Una variedad
cada vez mayor de productos y paquetes creaba una intensa competencia por el espacio en los estantes.
La categoría de comerciantes masivos incluía minoristas de descuento, como Wal-Mart y Target. Estas empresas formaron
un canal cada vez más importante. Aunque vendían productos de Coca-Cola y Pepsi, ellos (junto con algunas cadenas de
medicamentos) también podían tener su propia CSD de marca privada o vender una etiqueta genérica como President's Choice.
Las bebidas carbonatadas de marca privada generalmente se entregaban en el almacén de un minorista, mientras que las
bebidas carbonatadas de marca se entregaban directamente a las tiendas. Con el método de entrega en almacén, el minorista
era responsable del almacenamiento, el transporte, la comercialización y el abastecimiento de los estantes, por lo que incurría
en costos adicionales.
Históricamente, Pepsi se había centrado en las ventas a través de puntos de venta, mientras que Coca-Cola lideraba las
ventas en fuentes. (El término “fuente”, que originalmente se refería a fuentes de soda de farmacias, restaurantes cubiertos,
cafeterías y cualquier otro establecimiento que sirviera refrescos por vaso usando dispensadores tipo fuente). La competencia
por las cuentas de fuentes nacionales fue intensa, especialmente en el 1990 En 1999, por ejemplo, se creía que las franquicias
de Burger King pagaban alrededor de $6.20 por galón de jarabe de Coca-Cola, pero recibían un descuento sustancial por cada
galón; un propietario de una gran franquicia del Medio Oeste dijo que su reembolso anual era de $1,45 por galón, o alrededor
del 23%.18Las cuentas fuente locales, que manejaban las embotelladoras en la mayoría de los casos, eran considerablemente
más rentables que las cuentas nacionales. Para respaldar el canal de las fuentes, Coca-Cola y Pepsi invirtieron en el desarrollo
de dispensadores de servicio y otros equipos, y proporcionaron a los clientes de las fuentes publicidad en los puntos de venta y
otro material promocional en las tiendas.
Después de que Pepsi ingresó al negocio de los restaurantes de comida rápida al adquirir Pizza Hut (1978), Taco Bell
(1986) y Kentucky Fried Chicken (1986), Coca-Cola persuadió a cadenas competidoras como Wendy's y Burger King para
que cambiaran a Coca-Cola. En 1997, PepsiCo escindió su negocio de restaurantes bajo el nombre de Tricon, pero los
"derechos de vertido" de las fuentes permanecieron divididos en gran medida en líneas anteriores a Tricon.19En 2009,
Pepsi abasteció a todos los restaurantes Taco Bell y KFC ya la gran mayoría de los restaurantes Pizza Hut, y Coca-Cola
mantuvo acuerdos con Burger King y McDonald's (la cuenta nacional más grande en términos de ventas). La
competencia se mantuvo vigorosa: en 2004, Coca-Cola ganó la cuenta de Subway de Pepsi, mientras que Pepsi tomó la
cuenta de Quiznos de Coca-Cola. (Subway fue la cuenta más grande según la cantidad de puntos de venta). En abril de
2009, DPS aseguró los derechos de Dr Pepper en todos los restaurantes McDonald's de EE. UU.20Sin embargo, Coca-Cola
siguió liderando el canal con una participación del 69 % en los derechos nacionales de vertido, frente al 20 % de Pepsi y
el 11 % de DPS.21
Coca-Cola y DPS habían mantenido durante mucho tiempo el control de las cuentas nacionales, negociando contratos de derechos
de vertido que en algunos casos (como con las grandes cadenas de restaurantes) cubrían todo Estados Unidos o incluso el mundo. Los
embotelladores locales o las divisiones de fuentes de los franquiciadores administraban estas cuentas. (En tales casos, las
embotelladoras recibían una tarifa por la entrega del jarabe y el mantenimiento de las máquinas). Históricamente, PepsiCo había cedido
los derechos de suministro a las embotelladoras locales de Pepsi. Pero a fines de la década de 1990, Pepsi inició una campaña exitosa
para obtener de sus embotelladores el derecho a vender jarabe de fuente a través de empresas de economato de restaurantes.22
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En el canal de venta, los embotelladores se encargaron de comprar, instalar y dar servicio a las máquinas, y de negociar
contratos con los propietarios, quienes generalmente recibían una comisión de venta a cambio de acomodar esas máquinas.
Pero los fabricantes de concentrados ofrecieron incentivos financieros a las embotelladoras para fomentar la inversión en
máquinas y también desempeñaron un papel importante en el desarrollo de la tecnología de vending. Coca-Cola y Pepsi fueron,
con diferencia, los principales proveedores de bebidas carbonatadas de este canal.
Proveedores a Productores y Embotelladores de Concentrados
Los productores de concentrados requerían pocos insumos: el concentrado para la mayoría de las colas regulares consistía
en colorante de caramelo, ácido fosfórico o cítrico, sabores naturales y cafeína.23Las embotelladoras compraron dos insumos
principales: envases (que incluyen latas, botellas de plástico y botellas de vidrio) y edulcorantes (que incluyen jarabe de maíz con
alto contenido de fructosa y azúcar, así como edulcorantes artificiales como el aspartamo). La mayoría de las bebidas
carbonatadas de EE. UU. estaban envasadas en latas de metal (56 %), y las botellas de plástico (42 %) y las botellas de vidrio (2 %)
representaban el resto.24Las latas eran un material de empaque atractivo porque eran fáciles de manipular y exhibir, pesaban
poco y eran duraderas y reciclables. Los envases de plástico, introducidos en 1978, permitieron tamaños de botellas más
grandes y variados. Las botellas de PET de 20 onzas de una sola porción, introducidas en 1993, ganaron popularidad
constantemente; en 2009, representaron el 35 % del volumen de refrescos carbonatados (y el 52 % de los ingresos de refrescos
carbonatados) en las tiendas de conveniencia.25
La estrategia de los productores de concentrado hacia los fabricantes de latas era típica de sus relaciones con los
proveedores. Coca-Cola y Pepsi negociaban en nombre de sus redes de embotellado y se encontraban entre los
principales clientes de la industria de las latas de metal. En las décadas de 1960 y 1970, ambas empresas tomaron el
control de una parte de su propia producción de latas, pero en 1990 habían abandonado en gran medida ese negocio. A
partir de entonces, buscaron en cambio establecer relaciones estables a largo plazo con los proveedores. En 2009, los
principales productores de latas incluyeron Ball, Rexam (a través de su subsidiaria American National Can) y Crown Cork
& Seal.26Las latas de metal eran esencialmente una mercancía y, a menudo, dos o tres fabricantes de latas competían
por un solo contrato.
La evolución de la industria de refrescos de EE. UU.27
Historia temprana
La Coca-Cola fue formulada en 1886 por John Pemberton, un farmacéutico de Atlanta, Georgia, quien la vendía en
las fuentes de soda de las farmacias como una "poción para los trastornos mentales y físicos". En 1891, Asa Candler
adquirió la fórmula, estableció una fuerza de ventas y comenzó la publicidad de marca de Coca-Cola. La fórmula del
jarabe de Coca-Cola, conocida como "Merchandise 7X", siguió siendo un secreto bien protegido que la compañía
mantuvo bajo custodia en la bóveda de un banco de Atlanta. Candler otorgó la primera franquicia de embotellado de
Coca-Cola en 1899 por un dólar nominal, creyendo que el futuro de la bebida estaba en las fuentes de soda. Sin
embargo, la red de embotellado de la compañía creció rápidamente, llegando a 370 franquiciados en 1910.
En sus primeros años, las imitaciones y versiones falsificadas de Coca-Cola plagaron a la empresa, que luchó
agresivamente contra las infracciones de marcas registradas en los tribunales. Solo en 1916, los tribunales prohibieron
153 imitaciones de Coca-Cola, incluidas las marcas Coca-Kola, Koca-Nola y Cold-Cola. Coca-Cola introdujo y patentó una
botella de 6,5 onzas cuyo diseño único de "falda" se convirtió posteriormente en un ícono estadounidense.
Candler vendió la empresa a un grupo de inversores en 1919 y se hizo pública ese año. Cuatro años más tarde,
Robert Woodruff inició su largo mandato como líder de la empresa. Woodruff impulsó a los embotelladores de
franquicias a colocar la bebida "al alcance de la mano del deseo", por cualquier medio. Durante las décadas de 1920 y
1930, Coca-Cola fue pionera en los refrigeradores abiertos para uso en supermercados y otros canales, desarrolló
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dispensadores automáticos de fuentes y máquinas expendedoras introducidas. Woodruff también inició la publicidad de "estilo
de vida" para Coca-Cola, enfatizando el papel que desempeñaba Coca-Cola en la vida del consumidor.
Woodruff también desarrolló el negocio internacional de Coca-Cola. Durante la Segunda Guerra Mundial, a pedido del
general Eisenhower, Woodruff prometió que “cada hombre uniformado recibe una botella de Coca-Cola por cinco centavos
dondequiera que esté y lo que le cueste a la empresa”. A partir de 1942, Coca-Cola obtuvo exenciones del racionamiento de
azúcar durante la guerra para la producción de bebidas que vendía a los militares oa los minoristas que servían a los soldados.
Las plantas embotelladoras de Coca-Cola siguieron el movimiento de las tropas estadounidenses y, durante la guerra, el
gobierno de EE. UU. instaló 64 plantas de este tipo en el extranjero, un desarrollo que contribuyó a las cuotas de mercado
dominantes de Coca-Cola en la posguerra en la mayoría de los países europeos y asiáticos.
Pepsi-Cola fue inventada en 1893 en New Bern, Carolina del Norte, por el farmacéutico Caleb Bradham. Al igual que CocaCola, Pepsi adoptó un sistema de embotellado en franquicia y para 1910 había construido una red de 270 embotelladores. Sin
embargo, Pepsi tuvo problemas; se declaró en bancarrota en 1923 y nuevamente en 1932. Pero el negocio comenzó a
recuperarse cuando, durante la Gran Depresión, Pepsi bajó el precio de su botella de 12 onzas a cinco centavos, el mismo precio
que cobró Coca-Cola por una botella de 6,5 onzas. En los años que siguieron, Pepsi construyó una estrategia de marketing en
torno al tema de su famoso jingle de radio: "El doble por cinco centavos, también".
En 1938, Coca-Cola presentó una demanda contra Pepsi, alegando que la marca Pepsi-Cola era una infracción de la marca
comercial Coca-Cola. Un fallo judicial de 1941 a favor de Pepsi puso fin a una serie de demandas y contrademandas entre las
dos empresas. Durante este período, mientras Pepsi buscaba expandir su red de embotellado, tuvo que depender de pequeños
embotelladores locales que competían con franquiciados de Coca-Cola ricos y establecidos.28Aún así, la compañía comenzó a
ganar participación de mercado, superando a Royal Crown y Dr Pepper en la década de 1940 para convertirse en la segunda
marca de CSD más vendida. En 1950, la participación de Coca-Cola en el mercado estadounidense era del 47% y la de Pepsi del
10%; cientos de empresas regionales de bebidas gaseosas, que ofrecieron una amplia variedad de sabores, conformaron el
resto del mercado.29
Comienzan las guerras de la cola
En 1950, Alfred Steele, ex ejecutivo de marketing de Coca-Cola, se convirtió en director general de Pepsi. Steele hizo de
"Beat Coke" su lema y animó a los embotelladores a centrarse en las ventas para llevar a casa a través de los supermercados.
Para apuntar al consumo familiar, por ejemplo, la empresa introdujo una botella de 26 onzas. El crecimiento de Pepsi comenzó
a seguir el crecimiento de la posguerra en la cantidad de supermercados y tiendas de conveniencia en los Estados Unidos: había
alrededor de 10,000 supermercados en 1945; 15.000 en 1955; y 32.000 en 1962, en el pico de esta curva de crecimiento.
Bajo el liderazgo del CEO Donald Kendall, Pepsi lanzó en 1963 su campaña de marketing "Generación Pepsi", dirigida a los
jóvenes y "jóvenes de corazón". La campaña ayudó a Pepsi a reducir la ventaja de Coca-Cola a un margen de 2 a 1. Al mismo
tiempo, Pepsi trabajó con sus embotelladores para modernizar las plantas y mejorar los servicios de entrega en tiendas. Para
1970, las embotelladoras de Pepsi eran generalmente más grandes que sus contrapartes de Coca-Cola. La red de Coca-Cola
permaneció fragmentada, con más de 800 embotelladores franquiciados independientes (la mayoría de los cuales atendía a
ciudades estadounidenses de 50.000 habitantes o menos).30A lo largo de este período, Pepsi vendió concentrado a sus
embotelladores a un precio que era aproximadamente un 20% inferior al que cobraba Coca-Cola. A principios de la década de
1970, Pepsi aumentó los precios de sus concentrados para igualarlos a los de Coca-Cola. Para superar la oposición de los
embotelladores, Pepsi prometió gastar este ingreso adicional en publicidad y promoción.
Coca-Cola y Pepsi comenzaron a experimentar con nuevos sabores de cola y sin cola, y con nuevas opciones de
empaque, en la década de 1960. Anteriormente, las dos compañías vendían solo sus marcas insignia de cola. Coca-Cola
lanzó Fanta (1960), Sprite (1961) y la cola baja en calorías Tab (1963). Pepsi respondió con Teem (1960), Mountain Dew
(1964) y Diet Pepsi (1964). Ambas empresas introdujeron botellas de vidrio no retornables y latas de metal de 12 onzas
en varias configuraciones. También se diversificaron en industrias no carbonatadas.
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Coca-Cola compró Minute Maid (jugo de frutas), Duncan Foods (café, té, chocolate caliente) y Belmont Springs Water. En
1965, Pepsi se fusionó con el gigante de los bocadillos Frito-Lay para formar PepsiCo, con la esperanza de lograr
sinergias basadas en objetivos de clientes, sistemas de entrega y orientaciones de marketing similares.
A fines de la década de 1950, Coca-Cola comenzó a utilizar mensajes publicitarios que implícitamente reconocían la
existencia de competidores: "American's Preferred Taste" (1955), "No Wonder Coke Refreshes Best" (1960). Sin embargo, en las
reuniones con los embotelladores de Coca-Cola, los ejecutivos solo discutían el crecimiento de su propia marca y nunca se
referían a su competidor más cercano por su nombre. Durante la década de 1960, Coca-Cola se centró principalmente en los
mercados extranjeros, aparentemente basando su estrategia en la suposición de que el consumo nacional de CSD se acercaba a
un punto de saturación. Mientras tanto, Pepsi luchó agresivamente contra Coca-Cola en los Estados Unidos y duplicó su
participación en los Estados Unidos entre 1950 y 1970.
El desafío Pepsi
En 1974, Pepsi lanzó el “Desafío Pepsi” en Dallas, Texas. Coca-Cola era la marca dominante en esa ciudad, y Pepsi
ocupaba un distante tercer lugar detrás de Dr Pepper. En pruebas de sabor a ciegas realizadas por el pequeño
embotellador local de Pepsi, la empresa trató de demostrar que los consumidores en realidad preferían Pepsi a CocaCola. Después de que sus ventas se dispararan en Dallas, Pepsi lanzó la campaña a nivel nacional.
Coca-Cola respondió con descuentos, recortes en los precios minoristas y una serie de anuncios que cuestionaban la validez de las
pruebas. En particular, utilizó descuentos en los precios minoristas en mercados en los que un embotellador de Coca-Cola propiedad de
la empresa competía con un embotellador independiente de Pepsi. No obstante, el Desafío Pepsi erosionó con éxito la cuota de mercado
de Coca-Cola. En 1979, Pepsi superó a Coca-Cola en ventas en tiendas de alimentación por primera vez, abriendo una ventaja de 1,4
puntos de participación. En una señal de los tiempos, el presidente de Coca-Cola, Brian Dyson, pronunció sin darse cuenta el nombre de
Pepsi en una conferencia de embotelladores de 1979.
Durante este período, Coca-Cola renegoció su contrato de franquicia de embotellado para obtener una mayor flexibilidad
en la fijación de precios de concentrados y jarabes. Sus embotelladores aprobaron un nuevo contrato en 1978, pero solo
después de que Coca-Cola acordó vincular los cambios de precio del concentrado al IPC, ajustar el precio para reflejar cualquier
ahorro de costos asociado con los cambios de ingredientes y suministrar concentrado sin azúcar a los embotelladores que
prefirieron comprar su propio edulcorante en el mercado libre.31Este arreglo puso a Coca-Cola en línea con Pepsi, que
tradicionalmente había vendido concentrado sin azúcar a sus embotelladores. Inmediatamente después de obtener la
aprobación del nuevo acuerdo, Coca-Cola anunció un aumento significativo en el precio del concentrado. Pepsi siguió con un
aumento de precio del 15% propio.
Las guerras de cola se calientan
En 1980, Roberto Goizueta fue nombrado director ejecutivo de Coca-Cola y Don Keough se convirtió en su
presidente. Ese año, Coca-Cola pasó de usar azúcar a usar jarabe de maíz alto en fructosa, una alternativa de
menor precio. Pepsi emuló ese movimiento tres años después. Coca-Cola también intensificó su esfuerzo de
marketing, más que duplicando su gasto en publicidad entre 1981 y 1984. En respuesta, Pepsi duplicó sus gastos
en publicidad durante el mismo período. Mientras tanto, Goizueta vendió la mayoría de los negocios no
carbonatados que había heredado, incluidos el vino, el café, el té y el tratamiento de aguas industriales, mientras
conservaba Minute Maid.
Diet Coke, introducida en 1982, fue la primera extensión de la marca “Coke”. Muchos gerentes de Coca-Cola, que
consideraban sagrada la marca "Mother Coke", se habían opuesto a la medida. También lo habían hecho los abogados de la
empresa, que se preocupaban por cuestiones de derechos de autor. No obstante, Diet Coke fue un gran éxito. Elogiado como el
"lanzamiento de producto de consumo más exitoso de los años ochenta", se convirtió en unos pocos años no solo en el refresco
dietético más popular en los Estados Unidos, sino también en la tercera CSD más vendida del país.
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Este documento está autorizado para uso exclusivo de Milena Lizarazo en CMBA - Competitive Strategy-1 impartido por M Lasaga, en Florida International University de septiembre de 2014 a marzo de 2015.
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Continúa la Guerra de las Cola: Coca-Cola y Pepsi en 2010
En abril de 1985, Coca-Cola anunció que había cambiado la fórmula de Coca-Cola de 99 años. Al
explicar esta ruptura radical con la tradición, Goizueta citó una fuerte depreciación en el valor de la marca
Coca-Cola. “El producto y la marca”, dijo, “tenían una participación decreciente en un segmento del
mercado cada vez más reducido”.32El día del anuncio de Coca-Cola, Pepsi declaró feriado para sus
empleados, alegando que la nueva Coca-Cola imitaba el sabor de Pepsi. La reformulación provocó la
protesta de los clientes más leales de Coca-Cola y los embotelladores se unieron al clamor. Tres meses
después, la compañía recuperó la fórmula original con el nombre de Coca-Cola Classic, pero mantuvo la
nueva fórmula como su marca insignia con el nombre de New Coke. Seis meses después, Coca-Cola
anunció que en lo sucesivo trataría a Coca-Cola Classic (la fórmula original) como su marca insignia.
Las nuevas marcas de refrescos carbonatados proliferaron en la década de 1980. Coca-Cola introdujo 11 nuevos productos,
incluidos Coca-Cola sin cafeína (1983) y Coca-Cola de cereza (1985). Pepsi introdujo 13 productos, incluidos Lemon-Lime Slice
(1984) y Pepsi-Cola sin cafeína (1987). La cantidad de tipos y tamaños de envases también aumentó drásticamente, y la batalla
por el espacio en los estantes de los supermercados y otras tiendas se volvió feroz. A fines de la década de 1980, Coca-Cola y
Pepsi ofrecían cada una más de 10 marcas principales y 17 o más tipos de envases.33La lucha por la cuota de mercado se
intensificó y los descuentos en los precios minoristas se convirtieron en la norma. Los consumidores se acostumbraron a tales
descuentos.
A lo largo de la década de 1980, el crecimiento de Coca-Cola y Pepsi afectó a los pequeños productores de
concentrados. A medida que disminuía su espacio en los estantes, las marcas pequeñas pasaban de un
propietario a otro. Durante un lapso de cinco años, Dr Pepper se vendió (total o parcialmente) varias veces,
Canada Dry dos veces, Sunkist una vez y A&W Brands una vez. Philip Morris adquirió Seven-Up en 1978 por una
gran prima, acumuló enormes pérdidas a principios de la década de 1980 y luego abandonó el negocio de
bebidas carbonatadas en 1985. En la década de 1990, a través de una serie de adquisiciones estratégicas,
Cadbury Schweppes emergió como la tercera empresa más grande productor de concentrado, el principal
(aunque distante) competidor de los dos gigantes de las bebidas carbonatadas. Compró Dr Pepper/Seven-Up
Companies en 1995 y continuó agregando marcas tan conocidas como Orangina (2001) y Nantucket Nectars
(2002) a su cartera. Luego, en 2008,
Consolidación y escisión de embotelladoras
Las relaciones entre Coca-Cola y sus embotelladores franquiciados habían sido tensas desde la renegociación del contrato de 1978.
Coca-Cola se esforzaba por persuadir a los embotelladores para que cooperaran en los programas de marketing y promoción, para
mejorar la planta y el equipo, y para apoyar los lanzamientos de nuevos productos.34Las guerras de las colas habían debilitado
particularmente a las pequeñas embotelladoras independientes. Las presiones para gastar más en publicidad, la proliferación de
productos y empaques, los descuentos generalizados en los precios minoristas: en conjunto, estos factores dieron como resultado
mayores requisitos de capital y menores márgenes de utilidad. Muchas embotelladoras familiares ya no tenían los recursos necesarios
para seguir siendo competitivas.
En una cena de julio de 1980 con los 15 embotelladores nacionales más grandes de Coca-Cola, Goizueta anunció un plan para volver
a franquiciar las operaciones de embotellado. Coca-Cola comenzó a comprar embotelladoras mal administradas, inyectándoles capital y
revendiéndolas rápidamente a embotelladoras con mejor desempeño. La refranquicia permitió a las embotelladoras más grandes de
Coca-Cola expandirse fuera de sus territorios geográficos tradicionalmente exclusivos. Cuando dos de sus mayores empresas
embotelladoras salieron a la venta en 1985, Coca-Cola actuó rápidamente para comprarlas por 2.400 millones de dólares, adelantándose
a los postores externos. Junto con otras embotelladoras adquiridas recientemente, estas adquisiciones colocaron un tercio del volumen
de Coca-Cola en operaciones propiedad de la empresa. Mientras tanto, Coca-Cola comenzó a reemplazar su contrato de franquicia de
1978 con lo que se convirtió en el Contrato Maestro Embotellador de 1987.
Las adquisiciones de embotelladoras de Coca-Cola habían aumentado su deuda a largo plazo a aproximadamente mil millones de
dólares. En 1986, la compañía creó una subsidiaria embotelladora independiente, Coca-Cola Enterprises (CCE), vendiendo el 51% de sus
acciones al público y reteniendo el resto. La posición de capital minoritario permitió a Coca-Cola separar
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sus estados financieros de los de CCE. Como el primer “embotellador ancla” de Coca-Cola, CCE consolidó pequeños territorios
en regiones más grandes, renegoció contratos con proveedores y minoristas, fusionó acuerdos redundantes de distribución y
compra, y redujo su fuerza laboral en un 20%. CCE también invirtió en la construcción de líneas de producción de 50 millones de
cajas que implicaban altos niveles de automatización. Coca-Cola continuó adquiriendo embotelladoras franquiciadas
independientes y vendiéndolas a CCE. “Nos convertimos en una firma de banca de inversión especializada en acuerdos de
embotellador”, dijo Don Keough.35Solo en 1997, Coca-Cola reunió más de 7.000 millones de dólares en acuerdos de este tipo.36A
partir de 2009, CCE era el embotellador más grande de Coca-Cola. Manejó alrededor del 75% del volumen de botellas y latas de
Coca-Cola en América del Norte, y registró ventas anuales de más de $ 21 mil millones.
A fines de la década de 1980, Pepsi adquirió MEI Bottling por $ 591 millones, las operaciones de embotellado de Grand
Metropolitan por $ 705 millones y las operaciones de embotellado de General Cinema por $ 1.8 mil millones. Después de operar
las embotelladoras durante una década, Pepsi cambió de rumbo y adoptó el modelo de embotelladora ancla de Coca-Cola. En
abril de 1999, Pepsi Bottling Group (PBG) se hizo pública y Pepsi retuvo una participación accionaria del 35%. Para 2009, PBG
producía el 56% del volumen total de PepsiCo, mientras que el número total de embotelladores de Pepsi se había reducido de
más de 400 a mediados de la década de 1980 a 106.37
La consolidación de las embotelladoras hizo que los productores de concentrados más pequeños dependieran cada vez más de las
redes de embotellado de Pepsi y Coca-Cola para la distribución de sus productos. En respuesta, DPS en 1998 compró y fusionó dos
grandes empresas embotelladoras estadounidenses para formar su propia embotelladora. En 2009, Coca-Cola tenía el sistema más
consolidado, con sus 10 principales embotelladoras produciendo el 94% del volumen nacional. Los 10 principales embotelladores de
Pepsi y DPS produjeron el 89% y el 79% del volumen nacional de sus respectivos franquiciadores.38
Adaptarse a los tiempos
A partir de fines de la década de 1990, la industria de refrescos se enfrentó a nuevos desafíos que sugerían un posible
cambio a largo plazo en el mercado. Aunque los estadounidenses aún bebían más CSD que cualquier otra bebida, el consumo
en los EE. UU. comenzó a desvanecerse (verExhibición 1). Eso contrastaba con las tasas de crecimiento anual del 3% al 7%
durante la década de 1980 y principios de la de 1990.39
Este cambio en los patrones de consumo evolucionó en torno al creciente vínculo entre las bebidas carbonatadas y problemas de
salud como la obesidad y la nutrición. Las nuevas pautas federales de nutrición, emitidas en 2005, identificaron a las bebidas
carbonatadas regulares como la mayor fuente de azúcares causantes de obesidad en la dieta estadounidense.40Las escuelas de todo el
país prohibieron la venta de refrescos en sus instalaciones. Varios estados presionaron por un "impuesto a las gaseosas" sobre las
bebidas azucaradas como las gaseosas y las bebidas energéticas. Un estudio del gobierno de EE. UU. sugirió que un impuesto del 20%
podría reducir la ingesta de calorías de las bebidas azucaradas hasta en 49 calorías por día por persona en los Estados Unidos.41En abril
de 2010, 29 estados ya gravaban los refrescos y alrededor de 12 estados más estaban considerando la medida.42Además, un mayor
número de consumidores comenzó a percibir el jarabe de maíz con alto contenido de fructosa como poco natural y poco saludable.
Según un estudio de investigación de mercado, el 53% de los estadounidenses estaban preocupados de que el ingrediente representara
un peligro para la salud en 2010, en comparación con el 40% en 2004.43De hecho, el informe anual de Coca-Cola de 2009 identificó la
obesidad y los problemas de salud como el factor de riesgo número uno para su negocio.44
Ante la disminución de las ventas de refrescos carbonatados (verAnexo 7), Coca-Cola y Pepsi trataron de detener la marea
atrayendo a los consumidores con innovación y marketing intensificados. En el caso de Coca-Cola, la compañía reveló una
nueva máquina de refrescos Freestyle en 2009 que podía crear docenas de diferentes tipos de bebidas personalizadas; los
restaurantes tuvieron que pagar una prima del 30 % por el Freestyle en comparación con una fuente de refresco normal.45CocaCola también puso un mayor énfasis en la promoción de sus marcas, como gastar $230 millones en publicidad para su bebida
insignia Cola-Cola (verAnexo 8). También aumentó el gasto en patrocinios y marketing global, incluidos 600 millones de dólares
para la Copa del Mundo de 2010.46Mientras tanto, Pepsi rediseñó su logotipo en 2008 con un plan de cambio de marca de tres
años que podría costar más de mil millones de dólares para rejuvenecer su imagen. Pepsi
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Continúa la Guerra de las Cola: Coca-Cola y Pepsi en 2010
se enfocó en promover la cartera general de la compañía como una compañía de refrigerios y bebidas, por ejemplo, a
través del concepto "The Power of One". Las encuestas de mercado sobre la lealtad a la marca indicaron que más
consumidores preferían Coca-Cola a Pepsi como su marca CSD favorita hacia 2010, un ligero revés para Pepsi después
de haber reducido significativamente la brecha a fines de la década de 1990.47
La búsqueda de alternativas
Ampliar la combinación de productos ofrecía otra vía de crecimiento. Los refrescos de dieta, por ejemplo,
aumentaron hasta capturar el 30% del mercado de CSD en 2009 en comparación con el 24% hace una década.48CocaCola Zero se convirtió en el nuevo producto CSD más exitoso lanzado en la segunda mitad de la década. La bebida, que
ofrecía el “sabor real de Coca-Cola con cero calorías”, experimentó un crecimiento consecutivo de dos dígitos desde su
presentación en 2005. Se comercializó principalmente entre hombres jóvenes de todo el mundo que evitaban la
etiqueta “dietética”.
Al mismo tiempo, tanto Coca-Cola como Pepsi intensificaron sus esfuerzos para utilizar
edulcorantes alternativos. Pepsi reemplazó el jarabe de maíz alto en fructosa con azúcar natural para
sus marcas, Pepsi Throwback y Mountain Dew Throwback. Otra posible alternativa era la stevia, una
hierba que podría utilizarse como edulcorante natural sin calorías. Tanto Coca-Cola como Pepsi
desarrollaron sus propias versiones de un edulcorante a base de stevia, que fueron aprobados para
su uso como aditivo alimentario por la Administración de Drogas y Alimentos de los EE. jugo) y Sprite
Green de Coke, con planes de expandirse también a más refrescos carbonatados.
A pesar de cierto éxito con las bebidas dietéticas, Coca-Cola y Pepsi se dieron cuenta de que el crecimiento implicaría “sin
carbohidratos”, una categoría que incluía jugos y bebidas a base de jugo, bebidas deportivas, bebidas energéticas y bebidas a
base de té, y también agua embotellada (verAnexo 9). En 2009, mientras que las CSD representaron el 63 % del volumen de
bebidas refrescantes sin alcohol en EE. UU. (frente al 81 % en 2000), el volumen restante estaba compuesto por agua
embotellada en un 20 % (frente a un 7 %) y sin carbohidratos en un 17 % ( frente al 13%).49
Inicialmente, Pepsi fue más agresiva que Coca-Cola en el cambio a refrescos sin gas. Declarándose a sí misma como una “compañía
total de bebidas”, Pepsi desarrolló una cartera de productos distintos de las bebidas gaseosas que vendió más que el producto rival de
Coca-Cola en varias categorías clave, como bebidas deportivas (Gatorade) y bebidas a base de té (Lipton). Entre 2004 y 2007, el 77% de
los nuevos productos de Pepsi lanzados en el mercado estadounidense no eran carbohidratos, en comparación con el 56% de Coca-Cola.
50Pero
a partir de 2007, Coca-Cola amplió agresivamente su cartera de productos sin carbohidratos a través de adquisiciones. Lo más
notable fue la compra de Energy Brands, fabricante de las populares bebidas Vitaminwater, por $4 mil millones. El trato fue la mayor
adquisición que Coca-Cola había hecho jamás. Coca-Cola también entró en el negocio de suministro de café y té a clientes de servicio de
comidas y bebidas. En 2009, Pepsi tenía el 43 % de la participación en el mercado estadounidense de productos sin carbohidratos en
comparación con el 32 % de Coca-Cola.51
En la categoría de agua embotellada de $14 mil millones, tanto Pepsi (con Aquafina, 1998) como Coca-Cola (con Dasani,
1999) habían introducido productos de agua purificada que se habían convertido en marcas líderes de bebidas. Gracias a su
destreza en la distribución, habían superado a las marcas de la competencia, muchas de las cuales vendían agua de manantial.
Sin embargo, la recesión económica a fines de la década de 2000 empañaron las perspectivas futuras de lo que había sido la
categoría de bebidas de más rápido crecimiento entre 2000 y 2007.52Los consumidores sensibles a los precios buscaron
alternativas más baratas, como agua embotellada de marca privada o agua del grifo, mostrando poca lealtad a la marca en
comparación con las CSD. Los ecologistas también expresaron más sus críticas contra el uso de botellas de plástico, conocidas
como PET, que tenían una tasa de reciclaje inferior al 25 %.53El agua embotellada comenzó a generar márgenes de utilidad
operativa negativos. Coca-Cola también vio caer su cuota de mercado en esta categoría al 15% en 2009 (frente al 22% en 2004),
mientras que la de Pepsi cayó al 11% (frente al 14%).54
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Internacionalizando las Guerras de las Bebidas
A medida que la demanda de bebidas carbonatadas en Estados Unidos se suavizó, Coca-Cola y Pepsi también buscaron un
nuevo crecimiento en el extranjero. Estados Unidos siguió siendo el mercado más grande, representando un tercio del consumo
mundial de CSD, seguido de México, Puerto Rico y Argentina.55Pero un mejor acceso a los mercados de Asia y Europa del Este
estimuló una nueva demanda. En particular, China e India surgieron como futuros campos de batalla con una gran población de
clase media en crecimiento. Cada empresa planeó invertir alrededor de $ 2 mil millones en China durante los próximos años
para aumentar su presencia en el mercado.
Coca-Cola floreció y también dependió de los mercados internacionales mucho más que Pepsi. A través de una expansión
constante, el nombre de Coca-Cola se había convertido en sinónimo de la cultura estadounidense. Servido en más de 200
países, Coca-Cola obtuvo alrededor del 80% de sus ventas de los mercados internacionales.56Pepsi, por otro lado, dependía de
los EE. UU. para aproximadamente la mitad de sus ventas totales.57Esfuerzos anteriores para perseguir a Coca-Cola en los
principales mercados internacionales generaron relativamente poco éxito. A principios de la década de 2000, Pepsi decidió
centrarse en los mercados emergentes que aún estaban en juego. Varios de sus principales mercados de CSD estaban en Asia,
Medio Oriente y África.
Dado que el consumo de refrescos carbonatados en el extranjero era generalmente más bajo en comparación con los
Estados Unidos, Coca-Cola y Pepsi buscaron agresivamente oportunidades sin carbohidratos en los mercados globales. Por
ejemplo, el jugo era una categoría popular: se esperaba que su valor minorista en China creciera un 94 % para 2012 en
comparación con el 30 % de las bebidas carbonatadas.58En Rusia, Pepsi y PBC pagaron 1400 millones de dólares por una
participación del 76 % en el mayor productor de jugos de Rusia, OAO Lebedyansky, en 2008. Sin embargo, las operaciones
internacionales encontraron varios obstáculos, como la regulación antimonopolio, los controles de cambio de divisas, las
restricciones publicitarias y la competencia local. En un incidente de alto perfil, el gobierno chino rechazó la oferta de $2.4 mil
millones de Coca-Cola para comprar Huiyan Juice, una empresa de jugos líder en China. Al mismo tiempo, los mercados
extranjeros permitieron a Coca-Cola y Pepsi ampliar el alcance de la innovación. Para adaptarse a los gustos locales, Coca-Cola
ofreció Sprite Tea, que mezclaba té verde con Sprite, mientras que Pepsi experimentó con bebidas hechas con hierbas chinas.
También abundaron los nuevos enfoques para el envasado.59En China e India, el uso de pequeñas botellas de vidrio retornables
permitió a Coca-Cola llegar a los consumidores rurales pobres a un precio muy bajo, al mismo tiempo que aumentaba los
ingresos por onza.60
Estructuras y estrategias en evolución
Tanto en el país como en el extranjero, la creciente popularidad de las bebidas alternativas creó complicaciones para las
prácticas tradicionales de producción y distribución de los fabricantes de CSD. Las empresas de concentrados se involucraron
más directamente en la fabricación de varias bebidas no carbonatadas, desde Gatorade hasta Lipton Iced Tea. Dichos productos
terminados requerían un proceso de producción más pequeño pero especializado que era un desafío para los embotelladores
con su infraestructura existente. A medida que la popularidad de los productos sin carbohidratos seguía creciendo, los
embotelladores se sentían frustrados por no participar plenamente en los nuevos negocios de crecimiento. Coca-Cola y Pepsi
vendían los productos terminados a sus embotelladores, quienes los distribuían junto con sus propios productos embotellados
con un margen de beneficio porcentual. Además, Coca-Cola y Pepsi distribuyeron algunas bebidas no carbonatadas
directamente a los almacenes de los minoristas, sin pasar por las embotelladoras.
Las bebidas energéticas y deportivas prometían mejores márgenes que las CSD porque tenían precios más altos y por lo
general se elegían para consumo inmediato de una sola porción (verAnexo 10). En las tiendas de conveniencia, las bebidas
energéticas tenían un precio promedio por caja de $34,32 en comparación con $8,99 de CSD.61Sin embargo, el volumen de tales
productos, aunque creció rápidamente, se mantuvo pequeño en comparación con el volumen de CSD. Esto creó problemas con
DSD, que funcionaba mejor con productos de gran volumen y alta demanda de los consumidores.
Todas las empresas de refrescos carbonatados se enfrentaron al desafío de lograr poder de fijación de precios en los canales para
llevar a casa. En particular, el rápido crecimiento de los comerciantes masivos, encabezados por Wal-Mart, y varias tiendas club
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Continúa la Guerra de las Cola: Coca-Cola y Pepsi en 2010
planteó una nueva amenaza a la rentabilidad de Coca-Cola, Pepsi y sus embotelladores. La consolidación en el sector minorista
significó que los diez principales clientes representaban hasta el 40% del volumen de paquetes de Coca-Cola en EE. UU.62
En el caso de Wal-Mart, no solo usó su tamaño para ejercer presión sobre los precios, sino que también insistió en negociar
acuerdos de mercadeo y almacenamiento directamente con los fabricantes de concentrados. Esto dejó a los embotelladores
sintiéndose vulnerables en su práctica tradicional de distribuir productos en sus territorios exclusivos.
Además, los embotelladores tenían que gestionar un número cada vez mayor de unidades de mantenimiento de existencias (SKU).63
Por ejemplo, Pepsi quería que sus embotelladores tuvieran 47 SKU de Gatorade diferentes a cambio de obtener derechos de distribución
en canales más pequeños pero más rentables, como tiendas de conveniencia y tiendas de dólar.64Muchas bebidas no carbonatadas se
vendieron en un volumen relativamente bajo, lo que llevó a un mayor uso de "paletas divididas". Al cargar más de un tipo de producto en
un palé (la plataforma de madera dura que se utiliza para organizar y transportar mercancías), los embotelladores incurrían en mayores
costos de distribución y ventas. Algunas de las embotelladoras más grandes de Coca-Cola vieron que su costo de ventas (incluidos los
gastos operativos) alcanzó el 90% de sus ventas, el nivel más alto en más de dos décadas.sesenta y cinco
Como era de esperar, los embotelladores se quejaron de la práctica de Coke de cobrar una tarifa plana por su concentrado en el
mercado estadounidense. Las ganancias de Coca-Cola estuvieron ligadas al crecimiento del volumen, mientras que las ganancias de las
embotelladoras fueron impulsadas por los tipos de envases y el lugar donde se vendieron las bebidas.66Luego, en 2003, Coca-Cola y CCE
se movieron hacia la “fijación de precios por incidencia”, un enfoque que Coca-Cola solía utilizar con sus embotelladores en el extranjero,
mediante el cual Coca-Cola acordaba variar los precios del concentrado de acuerdo con los precios cobrados en diferentes canales y para
diferentes paquetes. Para 2009, alrededor del 90% del volumen total de Coca-Cola estaba cubierto por acuerdos de precios de incidencia.
Las negociaciones anuales de precios también fueron reemplazadas por acuerdos multianuales de precios de concentrados. Con algunas
embotelladoras, Coca-Cola buscó más empresas conjuntas 50-50. Motivar a sus embotelladores independientes se volvió fundamental,
especialmente para Coca-Cola, ya que representaban casi el 90% del volumen de ventas mundial de Coca-Cola.67
Consolidación de embotelladores, otra vez
En 2009, Pepsi anunció que compraría dos de sus mayores embotelladores, PBG y PepsiAmericas, en una
transacción por valor de 7.800 millones de dólares. La oferta llegó unos diez años después de que Pepsi escindiera PBG
y la convirtiera en una empresa independiente. La fusión consolidaría más del 80% de las operaciones de bebidas de
Pepsi en América del Norte bajo un mismo techo.68Un analista señaló que el acuerdo reconoció las "realidades
cambiantes del negocio de bebidas de América del Norte".69Luego, Coca-Cola, que había sido una leal defensora del
sistema de embotellado de franquicias, sorprendió al mundo con su decisión de comprar las operaciones de CCE en
América del Norte en febrero de 2010. El acuerdo devolvió el control al 90% del negocio de Coke en América del Norte. A
cambio, CCE compró las propias operaciones de embotellado de Coke en Noruega y Suecia, y recibió la opción de
comprar la participación de Coke en su negocio de embotellado alemán en una fecha posterior.
¿El futuro de las Guerras de la Cola?
La disminución de las ventas de refrescos carbonatados, la disminución de las ventas de refrescos de cola y la rápida aparición de
bebidas sin gas parecían estar cambiando el juego en la guerra de los refrescos de cola. Al gastar miles de millones de dólares para
volver a poner las operaciones de embotellado bajo el control directo de Coca-Cola y Pepsi, los observadores no pudieron evitar
preguntarse: ¿fue este un cambio fundamental en la guerra de las colas o fue solo una ronda más en una rivalidad de 100 años?
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26.3
3,780
1975
34.2
5,180
1981
40.3
6,500
1985
46,9
7,780
1990
50,9
9,000
1995
126.5
56,0
182.5
114.5
68.0
182.5
182.5
49.2
133.3
34.2
20.6
24.3
2.7
27.2
6.9
7.3
―
6.0
2.1
2.0
182.5
36,0
146.5
40.3
24.0
25,0
4.5
26,9
8.1
7.3
―
6.2
2.4
1.8
182.5
28.7
153.8
46,9
24.0
24.2
8.1
26.2
8.5
7.0
―
5.4
2.0
1.5
182.5
31.0
151.5
50,9
21,9
22.8
10.1
21.3
8.9
6.8
1.3
4.5
1.8
1.2
182.5
31.6
150.9
53.0
21.8
21.3
13.2
16.8
9.5
7.0
2.2
3.0
1.9
1.2
53.0
182.5
27.6
155.2
51.7
21.4
20.3
19.5
16.4
8.2
7.0
4.2
2.6
2.2
1.4
51,9
2005
9,950 10,220
2000
182.5
24.8
155.9
49.3
22.0
21.7
22.5
16.0
8.1
7.1
4.9
2.2
2.5
1.4
49.3
9,920
2007
182.5
28,9
152.7
47.4
21.7
21.4
21.4
15.9
7.6
7.3
4.6
2.3
2.6
1.4
47.4
9,620
2008
Este documento está autorizado para uso exclusivo de Milena Lizarazo en CMBA - Competitive Strategy-1 impartido por M Lasaga, en Florida International University de septiembre de 2014 a marzo de 2015.
e Este análisis asume que cada persona consume, en promedio, medio galón de líquido por día.
d Para los datos anteriores a 1992, las bebidas deportivas se incluyen en “Agua del grifo/híbridos/todos los demás”.
c Para 1985 y años posteriores, los datos sobre café y té se basan en un promedio móvil de tres años.
b El agua embotellada incluye todos los paquetes, tanto individuales como a granel.
46,0
9,420
2009
182.5
31.8
150.7
46,0
21.0
21.5
20.6
15.8
8.1
7.3
4.0
2.4
2.6
1.4
25,2%
Compilado deLibro de datos de resumen de bebidas 2001,Informe del consumidor de Maxwell, 3 de febrero de 1994;Manual de licores de Adams, estimaciones del autor del caso; yLibro de datos de resumen de bebidas 2005.Los datos de 1990 y
26.3
21.8
21.6
1.2
33.0
6.8
7.3
―
4.8
1.7
2.0
22.7
22.8
18.5
―
35.7
6.5
5.2
―
―
1.3
1.8
12,4% 14,4% 18,7% 22,1% 25,7% 27,9% 29,0% 28,3% 27,1% 26,0%
22.7
3,090
1970
posteriores provienen deLibro de datos de resumen de bebidas 2005y2010,que informa que algunos de esos datos se han "reexpresado en comparación con ediciones anteriores del Libro de hechos".
a Una caja equivale a 192 oz.
Fuente:
Totalmi
Agua del grifo/híbridos/todos los demás
Total parcial
Espíritus destilados
Vino
Bebidas en polvo
Bebidas deportivasd
TéC
CaféC
Jugos
Agua embotelladab
Leche
Cerveza
Bebidas gaseosas
Tendencias de consumo de líquidos en EE. UU. (galones/cápita)
Como porcentaje del consumo total de bebidas
Galones/cápita
Casosa(millones)
Consumo histórico de refrescos carbonatados
Exhibición 1Estadísticas de consumo de la industria de bebidas de EE. UU.
711-462 -13-
Para uso exclusivo de M. Lizarazo, 2014.
Para uso exclusivo de M. Lizarazo, 2014.
711-462
Continúa la Guerra de las Cola: Coca-Cola y Pepsi en 2010
Anexo 2Cuota de mercado de refrescos de EE. UU. por volumen de caja unitaria (%)
1970
1980
1985
1990
1995
2000
2005
2009Ea
empresa coca-cola
28.4
―
1.8
―
―
―
―
1.3
3.2
34.7
25.3
―
3.0
―
―
―
―
3.3
4.3
35,9
21.7
6.8
4.7
1.7
0.9
―
―
1.1
2.6
39.5
20.7
9.3
4.5
2.9
0.7
―
0.7
0.2
2.8
41.1
20,9
8.8
5.7
2.6
0.7
0.2
0.7
0.1
3.3
42.3
20.4
8.7
7.2
2.2
0.2
1.2
1.5
―
4.2
44.1
17.6
9.8
6.3
1.8
1.6
1.1
0.1
―
4.9
43.1
17.0
9.9
6.1
1.4
1.8
1.1
―
―
4.6
41,9
17.0
0.9
1.1
―
―
―
―
―
0.8
19.8
20.4
3.3
3.0
―
―
―
―
―
1.1
27,8
19.3
3.1
3.9
―
―
2.5
―
1.4
0.1
30.3
17.6
3.9
6.3
―
0.5
2.3
0.3
1.4
0.1
32.4
15.0
5.7
5.8
―
0.7
2.0
0.3
1.2
0.2
30,9
13.6
7.2
5.3
0.1
0.9
1.7
0.8
0.6
1.2
31.4
11.2
6.5
6.0
1.4
1.4
1.4
0.7
0.1
2.7
31.4
9.9
6.7
5.6
1.3
1.9
1.0
0.7
0.1
2.7
29,9
3.8
7.2
―
―
―
―
―
11.0
6.0
6.3
―
―
―
―
―
12.3
4.5
5.8
―
1.2
1.5
0.5
1.5
15.0
5.2
3.9
―
0.7
1.2
0.6
0.7
12.3
6.8
3.3
0.9
0.7
1.0
0.5
1.9
15.1
7.5
2.8
0.9
0.8
0.9
0.4
1.4
14.7
7.6
1.7
1.0
1.1
0.8
0.4
2.0
14.6
8.3
1.6
1.1
1.2
1.0
0.5
2.7
16.4
Otras compañías
―
6.0
28.5
―
4.7
19.3
―
3.1
12.1
―
2.6
11.6
2.7
2.0
7.0
3.3
1.1
5.4
5.4
―
5.5
4.9
―
6.9
Volumen total de casos (en millones)
3,670
5,180
6,385
7,780
8,970
coca-colab
Coca-Cola Light
Coca-Cola sin cafeína Sprite y Diet
Sprite, Coca-Cola Light Fantac
Marcas Minute Maid
de Barq y Diet Barq
Pestaña
Otros
Total
PepsiCo, Inc.
Pepsi Cola
Rocío de la montaña
Pepsi dietética
niebla de la sierra
Dieta Mountain Dew
Taza Pepsi sin cafeína y Pepsi dietética
Cerveza de raíz
Slice y Diet Slice
Otros
Total
Grupo Dr Pepper Snappled
Dr Pepper (todas las marcas)
7UP (todas las marcas)
Marcas A&W
Sunkista
Canada Dry
Schweppes
Otros
Total
Corporación Cott
Real Corona Cos.
Fuente:
9,950 10,224
9,416
Compilado deLibro de datos de resumen de bebidas 2001,2005, y2010;Informe del consumidor de Maxwell, Febrero. 3, 1994; la Corporación de
Comercialización de Bebidas, citada enMundo de las bebidas, marzo de 1996 y marzo de 1999.
a Cuota de mercado esperada. Una caja unidad equivale a 192 oz.
b Entre 1985 y 1995, la participación de mercado incluye Coca-Cola Classic. Coca-Cola deja caer el nombre de "clásico" en 2009.
c Para el período anterior a 1985, las ventas de Fanta se incluyen en “Otros”.
d Para los años anteriores a 1988, las acciones de las marcas Dr Pepper y 7UP se refieren a las acciones de las respectivas empresas
independientes, Dr Pepper Company y Seven-Up Company. Luego, Cadbury Schweppes adquirió las marcas A&W en 1993, las marcas Dr
Pepper/Seven-Up Cos. en 1995 y las marcas Royal Crown en 2000. En 2008, las marcas de bebidas de Cadbury Schweppes quedaron bajo
el control de Dr Pepper Snapple Group.
14
Este documento está autorizado para uso exclusivo de Milena Lizarazo en CMBA - Competitive Strategy-1 impartido por M Lasaga, en Florida International University de septiembre de 2014 a marzo de 2015.
20,0%
31,0%
18,0%
35,0%
30,0%
36,0%
5,6%
7,585
5,975
2,709
4,4%
―
―
―
―
―
―
4,6%
―
―
―
―
2,725
10,4%
5,879
12,3%
24,0%
23,0%
2,677
22,9%
1,865
11,6%
1985
―
―
1,065
10,4%
2,368
10,3%
20,0%
10,0%
21,0%
3,0%
7,7%
5,475
2,773
9,0%
2,349
21,0%
1,486
11,1%
1980
―
―
―
―
1975
22,0%
33,0%
6,2%
17,515
―
―
6,3%
1,489
5,035
13,4%
8,0%
10,236
13,5%
36,0%
6,125
29,4%
2,461
16,5%
1990
19,4%
35,9%
7,5%
19,067
―
―
3,9%
3,040
7,427
16,7%
7,6%
18,127
16,5%
55,4%
12,559
29,1%
5,513
15,5%
1995
20.438
10,7%
30,1%
12,8%
―
―
8,0%
1,981
6,171
22,3%
4,0%
20,458
10,6%
23,4%
12,588
27,1%
7,870
17,9%
2000
7,3%
32,562
12,5%
28,6%
―
―
―
―
9,146
22,3%
3,9%
23,104
21,1%
29,8%
16,345
35,4%
6,676
23,3%
2005
39,474
14,3%
32,8%
12,1%
11,090
22,4%
―
―
―
―
7,6%
28,857
20,7%
27,5%
20,778
33,2%
7,836
21,6%
2007
43,251
11,9%
42,5%
21,8%
10,937
18,5%
―
―
―
―
6,9%
31,944
18,2%
28,4%
22,611
35,2%
8,280
19,1%
2008
43,232
13,8%
35,4%
18,6%
10,116
21,5%
financieros combinados bajo PepsiCo Americas Beverages.
internacional de bebidas por separado de su negocio internacional de alimentos. En 2007, Pepsi fusionó sus ventas de bebidas en América del Norte con las ventas en América Latina y comenzó a informar sus estados
a Canadá. A partir de 2000, los datos de "Bebidas, América del Norte" combinaron las ventas de lo que habían sido las divisiones de Pepsi-Cola y Gatorade/Tropicana. En 2003, PepsiCo dejó de informar su negocio
b Las cifras de ventas de PepsiCo incluyeron las ventas de embotelladores propiedad de la empresa. En 1998, PepsiCo comenzó a informar datos de EE. UU. como parte de una categoría de América del Norte que incluía
cifra de utilidad neta consolidada. En 1994, Coca-Cola comenzó a informar datos de EE. UU. como parte de una categoría de América del Norte que incluía a Canadá y México.
―
―
―
―
30,990
22,0%
27,5%
10,4%
22,231
34,6%
8,271
20,5%
2009
a Las ventas de bebidas consisten principalmente en ventas de concentrados. La participación de Coca-Cola en CCE se contabilizó por el método de participación patrimonial, con su participación en las ganancias netas de CCE incluida en su
Fuente: Informes anuales de la empresa y base de datos de Capital IQ, consultada en junio de 2010.
Deuda/activos a largo plazo
Beneficio neto/patrimonio
Beneficio neto/ventas
Ventas
Consolidado:
Utilidad operativa/ventas
Bebidas PepsiCo Américas:
Ventas
Utilidad operativa/ventas
Bebidas, Internacional:
Ventas
Utilidad operativa/ventas
Ventas
Bebidas, América del Norte:
PepsiCo, Inc.b
Deuda/activos a largo plazo
Beneficio neto/patrimonio
Beneficio neto/ventas
Ventas
Consolidado:
Utilidad operativa/ventas
Bebidas, Internacional: Ventas
Utilidades operativas/ventas
Ventas
Bebidas, América del Norte:
empresa coca-colaa
Anexo 3aDatos financieros de Coca-Cola y PepsiCo ($ millones)
711-462 -15-
Para uso exclusivo de M. Lizarazo, 2014.
Este documento está autorizado para uso exclusivo de Milena Lizarazo en CMBA - Competitive Strategy-1 impartido por M Lasaga, en Florida International University de septiembre de 2014 a marzo de 2015.
―
―
―
―
―
―
―
―
―
―
1975
―
―
―
―
―
―
―
―
―
―
1980
―
―
―
―
―
―
―
―
―
―
1985
1995
2000
2005
2007
2008a
―
―
―
―
―
―
―
―
―
―
7.982 11.885 13.591 13.796 13.219
7,4% 8,6% 7,9% 4,7% 7,9%
2,9% 3,9% 3,9% 1,2% 4,6%
13,9% 22,8% 20,3% 12,1% 25,3%
42,3% 34,2% 36,4% 36,9% 40,5%
6.773 14.750 18.743 20.936 21.807 21.645
6,9% 7,6% 7,6% 7,0%
- 28,9%
1,2% 1,6% 2,7% 3,4%
- 20,1%
5,7% 8,3% 14,0% 14,8%
N/A
39,0% 46,3% 46,7% 36,1% 30,7% 46,5% 48,1%
8,3%
2,4%
6,0%
3,933
1990
85,1%
7,1%
3,4%
2009
ganancias netas de PBG se incluyó en la cifra de ingresos netos consolidados de PepsiCo. Los datos de 2009 no reflejan la compra de PBG por parte de PepsiCo, como se anunció ese año.
c Los datos financieros de PBG para el período anterior a 1999 se refieren a las operaciones de embotellado de PepsiCo que se combinaron y escindieron para formar PBG en 1998. A partir de 1999, la participación de PepsiCo en las
revaluaciones de activos intangibles de franquicia a valor justo de mercado y cargas fiscales relacionadas con actividades de reestructuración.
y la compra de las operaciones de embotellado de Coke en Noruega y Suecia por parte de CCE. Los estados financieros consolidados de CCE reflejan amplias fluctuaciones, afectadas por cuestiones tales como, entre otras, condonaciones de deuda,
b Los datos representan los datos financieros consolidados de CCE, según se informa en los informes anuales de CCE, y no reflejan los datos financieros combinados de la nueva CCE, luego de la venta de las operaciones de América del Norte de CCE a Coke
información, ver “Notas a los Estados Financieros Consolidados” en el informe anual 2008 de CCE.
a
En 2008, CCE canceló $7.6 mil millones para reajustar el valor razonable de los activos intangibles de franquicia y los contratos de buena voluntad de la compañía, lo que resultó en pérdidas significativas para el año fiscal. Para mayor
Fuente: Informes anuales de la empresa.
Deuda/activos a largo plazo
Beneficio neto/patrimonio
Beneficio neto/ventas
Utilidad operativa/ventas
Ventas
Grupo embotellador de Pepsi (PBG)C
Deuda/activos a largo plazo
Beneficio neto/patrimonio
Beneficio neto/ventas
Utilidad operativa/ventas
empresas coca-colab(CEC)
Ventas
Anexo 3bDatos financieros de los embotelladores más grandes de Coca-Cola y PepsiCo ($ millones)
711-462 -16-
Para uso exclusivo de M. Lizarazo, 2014.
Este documento está autorizado para uso exclusivo de Milena Lizarazo en CMBA - Competitive Strategy-1 impartido por M Lasaga, en Florida International University de septiembre de 2014 a marzo de 2015.
Para uso exclusivo de M. Lizarazo, 2014.
711-462
Continúa la Guerra de las Cola: Coca-Cola y Pepsi en 2010
Anexo 4Costos comparativos de un productor y embotellador de concentrado típico de EE. UU., 2009
Productor de concentrado
Las ventas netas
Costo de los bienes vendidos
Utilidad bruta
Gastos de marketing directo
Gastos de venta y entrega Gastos
generales y administrativos
Ingresos operativos
Embotelladora
dolares
Por ciento
dolares
Por ciento
por casoa
de ventas netas
por casoa
de ventas netas
$0.98
$0.22
$0.76
$0.21
$0.00
$0.24
$0.30
100%
22%
78%
21%
0%
25%
32%
100%
58%
42%
10%
18%
6%
8%
$4.63
$2.67
$1.97
$0.45
$0.85
$0.31
$0.36
Fuentes: compilado a partir de estimaciones proporcionadas por una fuente de la industria de bebidas, octubre de 2010.
a Una caja equivale a 192 oz.
Anexo 5Estadísticas y precios de la industria de bebidas carbonatadas de EE. UU., 1988-2009
1988
Precio minorista por caja, ajustado por inflacióna
Cambio en el precio minoristab
$10.79
- 1,4%
Precio concentrado por casec
$0.79
Cambio Total 1988-2009:
Volumen (cajas, en miles de millones)
Cambio de volumen
Cambio Total 1988-2009:
Consumo (galones/capital)
Cambio en el consumo
Cambio Total 1988-2009:
Índice de Precios al Consumidor (2005=100)
Cambio en el IPC
Cambio Total 1988-2009:
1998
$7.63
2002
$7.57
2006
$7.47
2008
2009
$7.66
$7.98
$1.59
$1.65
9.62
9.42
— - 3,9% -1,7% -0,1% -0,2% 0,4% 0,7%
Cambio Total 1988-2008:
Cambio en el precio del concentrado
1994
$8.48
$1.00
$1.14
$1.35
$1.50
— 4,0% 3,3% 4,3% 2,7% 3,0% 3,8%
3,6%
7.40
8.70
9,90 10,09 10,16
— 2,0% 3,3% 0,3% 0,2%
- 2,7% - 2,1%
1,2%
40,30 50,00 54,00 52,60 51,10 47,40 46,00
— 2,7%
1,9% -0,4% -0,7% -3,7% -3,0%
0,6%
60.57
75,91 83,48 92,11 103,22 110,23
— 2,9% 2,4% 2,5% 2,9% 3,3%
109.88
- 0,3%
2,9%
Fuente: Compilado deLibro de datos de resumen de bebidas, 2001, y todas las ediciones entre 2006 y 2010.
a Se refiere a una botella de 192 oz. caso. Los precios reflejan la inflación utilizando la herramienta calculadora de inflación, sitio web de la Oficina de Estadísticas Laborales de
EE. UU., http://data.bls.gov/cgi-bin/cpicalc.pl, consultado en junio de 2010.
b Todas las cifras de cambio se calculan utilizando la tasa de crecimiento anual compuesta (CAGR).
c Solo para los fines de este artículo, el precio del concentrado se refiere a 288 oz. caso. Los datos de precios concentrados de años anteriores aparecen en forma agregada en
Libro de datos de resumen de bebidas2003, pág. 64. Después de 2004, el precio se basa en un promedio ponderado de los precios de los concentrados para las 10 principales
marcas de CSD, tal como se publicó enLibro de datos de resumen de bebidas, Apéndice G, y con base en la participación de mercado de las marcas para el año dado. Los
precios de los concentrados también se vieron afectados por ingredientes específicos, como el maíz y el etanol, que variaron significativamente del IPC en ciertos años.
17
Este documento está autorizado para uso exclusivo de Milena Lizarazo en CMBA - Competitive Strategy-1 impartido por M Lasaga, en Florida International University de septiembre de 2014 a marzo de 2015.
Para uso exclusivo de M. Lizarazo, 2014.
711-462
Continúa la Guerra de las Cola: Coca-Cola y Pepsi en 2010
Anexo 6Refrescos de EE. UU.: Rentabilidad del embotellado por canal, 2009
Súper-
37%
Índice de rentabilidad del embotelladob
Precio neto
beneficio variable
Club
Droga
minoristasa
historiasa
historias
10%
11%
2%
7%
2%
31%
2.24
1.24
1.13
1.24
1.10
1.39
0.93
1.37
1.23
1.68
2.09
1.56
venta minorista
Participación en el volumen de la industria
1.00
1.00
Masa
centrosa
Conveniencia
mercados
Súper-
Fuente,
venta,
y otra
Total
100%
N/A
N/A
Fuente: compilado a partir de estimaciones proporcionadas por una fuente de la industria de bebidas, octubre de 2010. Todas las cifras se refieren a la totalidad
industria de bebidas refrescantes.
a “Supercenters” incluye historias de Wal-Mart Supercenter y puntos de venta similares. Los “minoristas masivos” incluyen tiendas Wal-Mart estándar, tiendas
Target y similares. Las "tiendas del club" incluyen Sam's Club, Costco y minoristas similares basados en membresía.
b Utilizando la información de los supermercados como referencia, estas cifras indican la variación por canal tanto de los precios por volumen como de las ganancias por
volumen. Las cifras de ganancias variables tienen en cuenta el costo de los bienes vendidos, así como los costos de entrega.
Anexo 7Megamarcas de bebidas refrescantes sin alcohol, 2004 y 2009a
Dueño de la marca)
coca cola (coca cola)
pepsi (pepsi)
Rocío de montaña (Pepsi)
Dr Pepper (DPS)
Sprite (Coca-Cola)
Gatorade (Pepsi)
Aquafina (Pepsi)
Dasani (Coca-Cola)
Polonia Primavera (Nestlé Waters)
7UP (DPS)
Minute Maid (Coca-Cola)
Niebla Sierra (Pepsi)
Lipton (Pepsi/Unilever) Crystal
Geyser (CG Roxanne)
Arrowhead (Nestlé Waters)
PowerAde (Coca-Cola)
Nestlé Pure Life (Aguas
Nestlé)
Barq´s (Coca-Cola)
Sunkista (DPS)
2004
2004
Volumen
Cambiar en
Casos
Cuota
Casos
Cuota
Cambiob
2004-09
Cuota de mercadob
sin carbohidratos
149.9
235.3
223.7
156.4
177.6
Agua
CDS
CDS
469.4
103.7
116.9
3,2%
0,7%
0,8%
113.2
112.5
105.2
sin carbohidratos
Agua
Agua
Agua
CDS
CSD/sin carbohidratos
CDS
sin carbohidratos
Agua
Agua
(mil)
2,913.1
1.681,5
900.1
784.0
573.0
553.7
325.0
289.7
280.1
150.9
(%)
6,1%
5,3%
3,9%
3,7%
2,2%
1,9%
1,9%
1,0%
0,6%
1,0%
1,6%
1,5%
1,1%
1,2%
CDS
CDS
CDS
CDS
CDS
Anual
2009
(mil)
3.272,3
2.098,4
871.1
738.3
683.2
546.0
251.0
223.0
217.0
186.7
176.4
166.9
164.0
135.5
127.0
122.7
Categoría
Anual
2009
95.5
19,6%
11,3%
(%)
23,4%
15,0%
6,2%
5,3%
4,9%
3,9%
1,8%
1,6%
1,5%
1,3%
1,3%
1,2%
1,2%
1,0%
0,9%
0,9%
0,8%
0,8%
0,8%
2004-09
- 2,3%
- 4,3%
- 3,5%
- 5,5%
- 0,3%
- 3,5%
- 4,5%
- 1,0%
0,7%
1,2%
0,3%
5,3%
5,4%
5,2%
- 4,2%
- 11,5%
- 2,1%
7,5%
0,0%
4,1%
3,5%
4,8%
- 5,1%
- 14,3%
- 3,6%
4,3%
7,7%
5,9%
8,4%
4,1%
5,9%
32,9%
32,0%
- 1,6%
- 2,6%
10,5%
2,1%
0,0%
Fuente: Compilado deLibro de datos de resumen de bebidas 2005y2010;y estimaciones del autor del caso.
aLibro de datos de resumen de bebidasdefine una "megamarca" como una "marca o marca registrada con un volumen total de más de 100 millones de cajas de
192 onzas". Una megamarca abarca todas las variedades (Coke Classic, Diet Coke, Cherry Coke, etc.) de una marca comercial determinada ("Coke"). Aquí solo se
incluyen productos de una sola porción.
b Todos los cambios calculados utilizando tasas de crecimiento anual compuestas.
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Continúa la Guerra de las Cola: Coca-Cola y Pepsi en 2010
Anexo 8Gasto en publicidad para marcas seleccionadas de refrescos (en miles de dólares)
Cuota de mercado a
2009
Coca Cola
Pepsi Cola
Rocío de la montaña
Dr Pepper
Gatorade
15,3%
2008
15,2%
8,8%
4,6%
4,1%
3,1%
9,0%
4,5%
3,9%
3,6%
gasto en publicidad
2009
234,000
136,000
24,000
76,000
119,000
Por 2009
b
2008
compartir puntoC
254.000
145.000
31,000
64.000
162,000
$15,294
$15,456
$5,217
$18,537
$38,387
Fuente: Creado por el autor del caso basado en "Informe especial: 100 principales anunciantes nacionales"Edad de la publicidad, 21 de junio de 2010.
aCuota
del mercado total de bebidas no alcohólicas monodosis.Edad de la publicidadLos datos de cuota de mercado de pueden diferir ligeramente de Resumen
de bebidasdatos, vistos en el caso Anexo 2.
bGasto
medido en 19 canales de medios nacionales utilizando datos rastreados por Kantar Media y Kantar Media's Marx.
Anexo 9Volumen de cajas unitarias que no son CSD de EE. UU. (en millones)
2002
agua envasada
Jugos y bebidas de jugo
Bebidas deportivas
Té listo para beber
Bebidas energizantes
3.221,6
3.030,5
488.1
430.7
2004
3.785,6
3.034,2
620.5
455.2
28,9
63.7
2006
2007
4,588.1
2,612.2
912.3
556.6
135.3
4.847,2
2.534,9
950.4
625.4
177.0
2008
4.712,1
2,512.4
856.9
623.7
217.3
2009
4,588.9
2.498,8
843.3
706.1
218.0
Fuente: compilado a partir de estimaciones proporcionadas por fuentes de la industria de bebidas, septiembre de 2010. Una caja equivale a 192 oz.
Anexo 10Márgenes de utilidad bruta para bebidas seleccionadas (%)
Café listo para beber
Té listo para beber
Energía
Deportes
Jugo
Agua
CDS
Margen bruto minorista
margen bruto de la marca
35%
35%
35%
35%
25%
35%
30%
60%
60%
70%
sesenta y cinco%
35%
45%
70%
Fuente: Compilado por el autor del caso usando datos de Marc Greenberg, “Presentación de la Compañía Coca-Cola” Deutsche Bank
Securities Inc., 12 de abril de 2010, pág. 7.
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Notas finales
1Libro
de datos de resumen de bebidas 2010, pag. 15.Resumen de bebidasLa definición de incluye bebidas energéticas.
2Véanse
los Anexos 1, 3a y 3b en este caso.
3roger
enrico,The Other Guy Blinked y otros despachos de Cola Wars(Nueva York: Bantam Books, 1988).
4Libro
de datos de resumen de bebidas 2010, pag. 24
5Robert
6Libro
Tollison et al.,Competencia y Concentración(Libros de Lexington, 1991), pág. 11
de datos de resumen de bebidas 2010, pag. 42.
7A menos que se indique lo contrario, la información sobre los participantes y las estructuras de la industria proviene de
Michael E. Porter (con la investigadora asociada Rebecca Wayland), "Coca-Cola versus Pepsi-Cola and the Soft Drink Industry",
HBS No. 391-179 (Boston: Harvard Business Editorial Escolar, 1994); Andrew J. Conway et al., “Revisión y perspectiva global del
embotellado de refrescos: Consolidando el camino hacia una red de embotellado más fuerte”, Morgan Stanley Dean Witter, 4 de
agosto de 1997; y de entrevistas del autor del caso con ejecutivos de la industria.
8Conversación
del autor del caso con información privilegiada de la industria, octubre de 2010.
9Ibídem.
10“Dr
Pepper Snapple Group comienza la construcción de una planta de producción de $120 millones en el sur de California”, comunicado de
prensa de Dr Pepper Snapple Group (Victorville, CA, 22 de octubre de 2008).
11Informe Anual 2009 de Coca-Cola (Atlanta, The Coca-Cola Company, 2010) e Informe Anual 2009 de PepsiCo
(Compra, PepsiCo, 2010).
12Bonnie Herzog y Daniel Bloomgarden, “Coca-Cola Enterprises”, Salomon Smith Barney, 19 de febrero de 2003,
págs. 31 y 32; Bonnie Herzog y Daniel Bloomgarden., “Pepsi Bottling Group”, Salomon Smith Barney, 24 de febrero de
2003, págs. 26–27.
13Timothy
Muris, David Scheffman y Pablo Spiller,Estrategia, Estructura y Antimonopolio en la Industria de Refrescos Carbonatados(
Libros del quórum, 1993), pág. 63; Libro de datos de resumen de bebidas 2010, p. 73.
14Informe
Anual de Coca-Cola 2009, pág. 7.
15Informe
dieciséisLibro
Anual de Coca-Cola Enterprises 2009 (Atlanta: Coca-Cola Enterprises, 2010), pág. 50
de datos de resumen de bebidas 2010, pag. 40
17Conversación
del autor del caso con un observador de la industria, octubre de 2010. Las ventas totales en tiendas incluyen las de
los supermercados, los comerciantes en masa y las farmacias.
18Nikhil Deogun y Richard Gibson, "Coca-Cola supera a Pepsi por contratos con Burger King, Domino's" El periodico
de Wall Street, 15 de abril de 1999.
19sección
“Historia” de la entrada de PepsiCo, Hoover's Online, http://www.hoovers.com, consultada en diciembre de 2005;Libro de
datos de resumen de bebidas 2005, pag. 62.
20Libro
de datos de resumen de bebidas 2010, pág.60.
21Ibíd.,
p.59. Las cuotas de mercado no incluyen puntos de venta duales, como aquellos en los que los derechos de vertido de Coca-Cola se superponen
con los de Dr Pepper. Si se incluyeran tales puntos de venta, la participación de mercado de Pepsi y DPS sería mayor.
22Ibíd.,
pág. 63.
23Examen
del autor de un caso de las listas de ingredientes para Coke Classic y Pepsi-Cola, noviembre de 2005.
20
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24Conversación
25Libro
711-462
del autor del caso con un analista de la industria, enero de 2006.
de datos de resumen de bebidas 2010, pag. 69.
26Ibíd.,
pág. 70.
27A menos que se indique lo contrario, toda la información histórica de esta sección proviene de JC Louis y Harvey Yazijian,
Las guerras de cola(Casa del Everest, 1980); Marcos Pendergrast,Por Dios, la Patria y Coca-Cola(Charles Scribner's, 1993); y David
Greising,Me gustaría que el mundo comprara una Coca-Cola(John Wiley & Sons, 1997).
28Louis
y Yazijian,Las guerras de cola, pag. 23
29David
B. Yoffie,Estrategia de Judo(Harvard Business School Press, 2001), Capítulo 1.
30Pendergrast,
31Ibíd.,
pág. 310.
pág. 323.
32Timothy
K. Smith y Laura Landro, "El futuro de Coca-Cola: Profundamente cambiado, Coca-Cola Co. se esfuerza por seguir
burbujeando",El periodico de Wall Street, 24 de abril de 1986.
33Muris,
Scheffman y Spiller, pág. 73.
34Greising,
35Ibíd.,
pág. 292.
36Industria
37Libro
de las bebidas, enero de 1999, pág. 17
de datos de resumen de bebidas 2010, pag. 73.
38Ibíd.,
39Libro
pág. 88.
pág. 74.
de datos de resumen de bebidas 1999, pag. 38.
40Rosie
Mestel, "Refresco, soda, gaseosa: como quiera que los llames, estas bebidas azucaradas están recibiendo calor nutricional"El
mensajero de Evansville, 26 de septiembre de 2005, pág. D1; Scott Leith, "La obesidad pesa mucho en las colas",The Atlanta JournalConstitución, 6 de febrero de 2005, pág. C1; Raja Mishra, "En la batalla de las Ardenas, las empresas de refrescos se defienden de la
advertencia"el boston globo, 28 de noviembre de 2004, pág. A1.
41“Coca-Cola y Pepsi son vulnerables a los impuestos sobre los refrescos”, Forbes.com, 10 de septiembre de 2010, http://
blogs.forbes.com/investor/2010/09/10/coke-and-pepsi-are-vulnerable-to -impuesto-sobre-la-soda/,
accedido
13 de septiembre de 2010.
42Tom Graves y Esther Y. Kwon, “Encuestas de la industria: alimentos y bebidas no alcohólicas”, Standard & Poor's, 10 de
junio de 2010, pág. 4.
43Melanie
Warner, "Para el jarabe de maíz, la dulzura se vuelve más difícil"Los New York Times, 1 de mayo de 2010.
44Presentación
45Jeremiah
10K de The Coca-Cola Company para el año fiscal que finaliza el 31 de diciembre de 2009, pág. 14
McWilliams, "Apuestas de Coca-Cola de crecimiento de estilo libre",The Atlanta Journal - Constitución, 1 de agosto de 2010, vía
Factiva, consultado en septiembre de 2010.
46Valerie Bauerlein y Robb M. Stewart, "Coca-Cola ejerce presión en la Copa Mundial de Marketing"El periodico de
Wall Street, 29 de junio de 2010.
47“A Growing World of Refreshment”, Resumen de relaciones con inversores de Coca-Cola, 2010, http://
www.thecocacolacompany.com/investors/pdfs/investor_relations_overview.pdf, consultado en octubre de 2010.
48Libro
de datos de resumen de bebidas 2010, pag. 48.
21
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711-462
Continúa la Guerra de las Cola: Coca-Cola y Pepsi en 2010
49Libro
de datos de resumen de bebidas 2001, pag. 11,Libro de datos de resumen de bebidas 2005, pag. 11, yLibro de datos de resumen de bebidas 2010,
pág.11.
50Marc
Greenberg, "Industria de las bebidas, una taza medio llena: tragando el fondo de ganancias de EE. UU.", Deutsche Bank, mayo
17, 2007, pág. 22
51Libro
de datos de resumen de bebidas 2010, pag. 102.
52Ibíd.,
pág. 25
Keefe, "Receta dulce de la botella de Coca-Cola: el nuevo material incluye caña de azúcar, melaza"The Atlanta Journal-
53Bob
Constitución, 14 de mayo de 2009.
54Libro
de datos de resumen de bebidas 2010, pag. 110.
55Ibíd.,
pág. 87.
56Christopher
Williams, "Las fortunas de Coca-Cola están listas para estallar",Barron's, 17 de agosto de 2009, vía Factiva, consultado en
septiembre de 2010.
57Citigroup
Global Markets Research, “PepsiCo”, 17 de octubre de 2010.
58Sky Canaves, Geoffrey A. Fowler y Betsy McKay, “Coke apuesta $2.4 mil millones en el mercado chino de jugos”The Wall
Street Journal Asia, 4 de septiembre de 2008.
59Caroline
Wilbert y Shelley Emling, "La obesidad pesa sobre la Coca-Cola",Atlanta Journal-Constitución, 27 de octubre de 2005, pág.
A1.
60Leslie
Chang, Chad Terhune y Betsy McKay, “A medida que disminuye el crecimiento global, Coca-Cola avanza hacia las zonas rurales de
China e India”,El diario asiático de Wall Street, 11 de agosto de 2004, pág. A1.
61Libro
de datos de resumen de bebidas 2010, pag. 46.
62“The Coca-Cola Company y Coca-Cola Enterprise Inc. anuncian el avance estratégico de su asociación en
América del Norte y Europa”, Transcripción final de Thomson StreetEvents, 25 de febrero de 2010.
63"Los
CSD tienen la mayoría y proliferan SKU, pero el número es pequeño en relación con el volumen"Resumen de bebidas, 22 de
noviembre de 2002, http://www.beverage-digest.com/editorial/021122.php, consultado en diciembre de 2005; Comunicación del autor
del caso con un analista de la industria, noviembre de 2005.
64Boletín
de resumen de bebidas, 24 de septiembre de 2010, pág. 3.
sesenta y cincoLibro
66Chad
de datos de resumen de bebidas 2010, pag. 86.
Terhune, “Publicidad: Embotelladora de Coca-Cola en México amenaza con recortar la comercialización”,El periodico de Wall Street, 1
de noviembre de 2005.
67Christopher
Williams, "Las fortunas de Coca-Cola están listas para estallar",Barron's, 17 de agosto de 2009, vía Factiva, consultado en
septiembre de 2010.
68PepsiCo,
69“Edición
transcripción de “Q4 2009 PepsiCo Earnings Conference Call”, 11 de febrero de 2010, pág. 4.
especial: PepsiCo busca comprar dos grandes embotelladoras”,Resumen de bebidas, 20 de abril de 2009, vol. 54, núm. 9.
22
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