Tema 1. ¿Qué es la estrategia?
1. Conceptos y elementos de estrategia
La estrategia no es un concepto nuevo ni específicamente un concepto empresarial. La
primera vez, el concepto de estrategia. fue mencionado en un libro de Sun Tzu "El arte de la
guerra" escrito en 360 a. C., por lo que tiene militares orígenes. Sin embargo, hoy nos
encontramos con el término en tantos campos diferentes: juegos, para explicar cómo se mueve
un jugador para ganar una buena posición y ganar al otro jugador; educación, cuando los
profesores utilizan herramientas teóricas y prácticas para hacer que los estudiantes aprendan;
campo militar, cuando un ejército se despliega recursos para defenderse de los ataques en la
batalla o para debilitar y ganar al oponente. Todas En general, la estrategia está vinculada al
éxito a largo plazo, y para las empresas, la estrategia se define como un plan respaldado por
acciones subyacentes, para ganar una buena posición en la industria y obtener unos beneficios
a largo plazo.
Sin embargo, adoptar una estrategia significa elegir caminos hacia cierta dirección. Por
ejemplo, en la figura 1.1 vemos cómo Inditex elige ganar menos en cada prenda, pero vender
más. Además, muchas veces la información para tomar decisiones no está clara. De hecho, las
decisiones a menudo se toman en un entorno de incertidumbre y recursos limitados. Para la
empresa es difícil conocer de antemano los nuevos movimientos o la cantidad de recursos que
tienen sus competidores. Esta incertidumbre significa que se desconoce la información sobre los
recursos desplegados que resultan en un aumento de las ganancias, o que las empresas buscan
emplear recursos que pueden no tener de antemano.
La estrategia es la creación de una posición única y valiosa, que involucra un conjunto
diferente de actividades; requiere que las empresas hagan concesiones al competir, que elijan
qué no hacer; y crear un "encaje" entre las actividades de la empresa (Porter, 1996).
Las empresas eligen un conjunto de actividades para crear una posición única y valiosa.
Considere Singapore Airlines, votada como la mejor aerolínea del mundo (Travel + Leisure,
2017), según la encuesta World's Best Award, los clientes eligen a la compañía como la mejor
aerolínea debido a la comodidad de su cabina, el servicio, la comida, los servicios al cliente, y
valor.
Metas claras, coherentes y de largo plazo.
Las empresas que siguen una estrategia exitosa son normalmente objetivo centrados y
han redactado declaraciones de misión y visión, y han establecido valores que impulsan sus
actividades a largo plazo. La declaración de misión de Google es "Organizar la información del
mundo y hacerlo universalmente accesible y útil= (Google.com, s.f.). Desde 1998 la empresa
siguiendo su declaración de misión, se ha establecido para mejorar significativamente las vidas
de tantas personas como sea posible, y se ha convertido en una de las marcas más valiosas en
el mundo.
Profundo conocimiento del entorno competitivo.
Las empresas de éxito conocen los entornos en los que actúan y comprenden los
factores clave del éxito. Por ejemplo, Tesla, la empresa de tecnología innovadora de Elon Musk,
es conocida por producir vehículos de vanguardia de alta calidad con características creativas y
de alta gama. Tesla está cambiando la industria automotriz con sus autos con capacidad de
conducción autónoma total: Model S, Model X y Model 3.
Las manos libres pronto serán un estándar en la mayoría de los vehículos, y los expertos
apuntan a 2020 como el año en que comenzaremos. ver coches autónomos y semiautónomos
en la carretera en masa. Pero Tesla llegó primero. (Hawkins, 2017).
Valoración objetiva de recursos.
Las empresas se conocen bastante bien a sí mismas en términos de sus fortalezas y
debilidades. Las especulaciones acerca de que las aerolíneas Delta trasladen su sede fuera del
aeropuerto de Atlanta se consideran inconcebibles, porque Atlanta es el centro más grande de
Delta después de Minneapolis y Detroit, y se considera el aeropuerto más transitado del mundo
que conecta la ciudad de Atlanta y el estado de Georgia con la economía global. Además, Delta
emplea a 33,000 personas en Georgia y contribuye con $ 43.5 mil millones a la economía del
estado cada año. Delta y Atlanta se necesitan mutuamente.
Implementación efectiva.
Se dice que las empresas exitosas implementan sus estrategias con determinación,
compromiso y consistencia. La metodología del kaizen japonés se centra en la mejora constante
de los procesos mediante ajustes pequeños y graduales en la forma en que se hacen las cosas.
De hecho, Toyota ha utilizado este método durante décadas, aprovechando sus principios en
muchos niveles diferentes de la organización. En el último ranking anual de Fortune, Toyota
aparece como una de las "empresas más admiradas del mundo" y la empresa de vehículos de
motor número uno por tercer año consecutivo
2. Evolución de la gestión estratégica
Durante ocho décadas, la estrategia se ha convertido gradualmente en la gestión
empresarial como una disciplina distinta y significativa, pero su desarrollo ha sido impulsado por
las necesidades de la práctica empresarial más que por el desarrollo de la teoría. Inicialmente, a
los altos directivos les resultaba difícil controlar y coordinar las decisiones en empresas que
crecían en tamaño y complejidad.
El presupuesto financiero y el análisis del flujo de efectivo descontado contribuyeron a
tomar decisiones más racionales sobre los proyectos y decisiones de inversión, pero faltaron
enfoques sistemáticos sobre los desarrollos a largo plazo. En la década de 1960, The Corporate
Planning asumió este papel y los pronósticos macroeconómicos se utilizaron ampliamente (un
documento de planificación corporativa de cinco años que establece metas y objetivos,
pronostica tendencias económicas clave, incluida la demanda del mercado, la participación de
mercado de la empresa, los ingresos, los costos y los márgenes), establece prioridades para
diferentes productos y áreas de negocio de la empresa y asigna inversiones de capital) La
Planificación Corporativa fue muy útil para orientar las estrategias de diversificación de las
empresas durante la década de 1960, pero las crisis petroleras de 1974 y 1979 hicieron de la
Planificación Corporativa una técnica frágil para los ejecutivos.
Además, la creciente competencia internacional de empresas del sudeste asiático,
japonesas y coreanas requirió sistemas de planificación de tres a cinco años por delante.
Lentamente, se estaba produciendo un cambio de la planificación a la Gestión Estratégica para
la selección del mercado y el posicionamiento competitivo hacia la maximización de beneficios.
De ahí que ahora se hiciera hincapié en el entorno empresarial como determinante de la
rentabilidad empresarial. Michael Porter fue pionero en el estudio del potencial de beneficios
de las industrias y los mercados.
En la próxima década, el enfoque del análisis estratégico pasó de las fuentes de
ganancias en el entorno externo a las fuentes de ganancias dentro de una empresa. Durante la
década de 1990, se hizo hincapié en la visión de la empresa basada en los recursos, ya que los
recursos y las capacidades se convirtieron en la principal fuente de Ventaja Competitiva y en la
base principal para la formulación de estrategias. Las estrategias de la última década para
encontrar industrias atractivas para aumentar la competitividad alentaron a las empresas a
adoptar estrategias similares. El énfasis en los recursos y capacidades internos muestra las
diferencias entre las empresas y cómo las utilizan para diseñar estrategias que aprovechen estas
diferencias y para que las responsabilidades sociales y ambientales formen parte de ellas.
La gestión empresarial en el siglo XXI se enfrentó a nuevos desafíos en este período de
Adaptación de las turbulencias, basado en el creciente desarrollo y la amplia utilización de las
tecnologías digitales. Se ha comprobado que la ventaja competitiva de muchas empresas es el
resultado de las tecnologías digitales. <Las tecnologías disruptivas y las tasas de cambio
aceleradas han significado que la estrategia se ha vuelto cada vez menos sobre planes y más
sobre la creación de opciones para el futuro, el fomento de la innovación estratégica y la
búsqueda de los <océanos azules= de un espacio de mercado indiscutible=.
La práctica empresarial actual, con la disolución de fronteras y la desaparición de
jerarquías en estructuras organizativas cada vez más planas, destaca la creciente
interdependencia y la importancia de la colaboración, no solo entre las diferentes unidades de
negocio sino también entre los equipos de trabajo. Big Data, Data Mining y Business Intelligence
son tres áreas en las que las empresas navegan en el siglo XXI, herramientas que utilizan las
empresas para mejorar la toma de decisiones; aumentando la eficiencia operativa y obteniendo
ventaja competitiva sobre sus rivales. Y poco a poco, el énfasis se ha desplazado del análisis
cuantitativo al análisis cualitativo, donde la experiencia de los clientes y empleados se convierte
en una prioridad. La turbulencia ambiental empuja a las empresas a adaptarse rápidamente y
mostrar la importancia de la resolución de problemas contextuales.
3. Objetivos de los accionistas vs las partes interesadas
¿Deben las empresas operar exclusivamente en interés de sus propietarios Accionistas? ¿O deberían perseguir objetivos para satisfacer a los propietarios, prestamistas,
arrendadores, gobierno, empleados o clientes - Partes interesadas?
La respuesta a esta pregunta se puede encontrar en las diferentes culturas. La mayoría
de las naciones de habla inglesa siguen el punto de vista de los accionistas, en el sentido de que
los deberes de las empresas son producir beneficios para los propietarios. A diferencia de
Europa continental y Asia, los objetivos de la empresa deben ser un equilibrio entre los intereses
de múltiples partes interesadas. Además, existen importantes diferencias internacionales en las
obligaciones legales de las empresas. Ya sea en la mayor parte de Europa continental, las
empresas están obligadas legalmente a perseguir objetivos que tengan en cuenta los intereses
de los clientes, empleados, gobierno y la empresa en su conjunto. En el Reino Unido, Canadá,
EE. UU. Y Australia, se solicita a los directorios de las empresas que actúen principalmente en
interés de los accionistas.
En el siglo XX, la visión que tenían los accionistas de la empresa fue cada vez más
importante para perseguir los objetivos de las empresas. Sin embargo, en esta década
cuestiones como las responsabilidades éticas con los empleados, los clientes, la responsabilidad
social corporativa y las fallas en la gestión de riesgos que dieron paso a la crisis financiera de
2008-2009, están empujando a las empresas a analizar la visión de la empresa por parte de las
partes interesadas.
No obstante, aunque las empresas son legal y éticamente responsables ante los clientes,
los empleados, la sociedad y el entorno natural, la cuestión es si en la práctica las empresas
deberían gestionar sus negocios en interés de múltiples partes interesadas. Según Grant (2016),
el enfoque de la empresa por parte de los interesados encuentra dos serias dificultades:
1. Medición del desempeño. La búsqueda de los intereses de las partes interesadas
implica maximizar el valor creado para todas las partes interesadas, lo que en la práctica es
inviable. Porque requiere especificar los objetivos de cada grupo de interés y establecer
compensaciones entre ellos.
2. Gobierno corporativo. Dado que la alta dirección es una de las partes interesadas,
¿quién es responsable de evaluar su desempeño? ¿Y los objetivos de las partes interesadas de
este grupo será una representación de su junta directiva? La vaguedad, el conflicto y las disputas
políticas en torno a esta representación probablemente resultarán en colocar a los objetivos de
la alta dirección como representantes del grupo.
Para solucionar este uso subjetivo de los intereses personales, la solución puede ser que
la empresa tenga como objetivo primordial la maximización de los beneficios y el aumento del
valor de la empresa a largo plazo. Por un lado, interesa a todos los interesados que la empresa
sobreviva a la creciente competencia y cubra su costo de capital. De lo contrario, no maximizar
las ganancias puede resultar en empresas enfrentar una amenaza de adquisición y despedir a
los empleados de la alta dirección primero. Por otro lado, la rentabilidad a largo plazo se
beneficiará y se convertirá en un imán para los empleados y los clientes. lealtad, relaciones de
confianza con proveedores, apoyo de comunidades y gobiernos. Además, es más probable que
la opinión de los accionistas sobre la empresa sea una convergencia de los intereses de las partes
interesadas en lugar de que una visión capitalista de la empresa.
4. Responsabilidad social y valores corporativos
Existe una larga lista de artículos de investigación e investigadores que exploran el tema
de las redes sociales corporativas. responsabilidad (RSE) y creación de valores compartidos
(VCS). El argumento subyacente es que el desarrollo sostenible está formado por el crecimiento
económico, el progreso social y el equilibrio ecológico, y que la empresa, sea privada o pública,
no está desvinculada de su entorno natural y de la sociedad (Hui, 2018). Para Hui, la RSE implica
más que una práctica social auxiliar, es una interacción dentro de partes interesadas y la
empresa para determinar el futuro de cada uno en una economía con recursos limitados. Él
continúa diciendo que, desde una perspectiva estratégica, formular una estrategia de RSE eficaz
requiere una nítida coincidencia entre los factores internos de la empresa (sus recursos y
capacidades) y las fuerzas externas (la industria).
Leire y Mont (2009) escribieron un artículo que enfatizaba la ética en los negocios con
el subyacente el supuesto de que las empresas han aprobado la RSE como condición previa para
sus actividades comerciales. En el negocio de la moda, por ejemplo, ha habido un número
creciente de conferencias y eventos de moda ética promover la idea de producir y comercializar
ropa utilizando materias primas y recursos ética y responsablemente, con principios de comercio
justo y sin destruir los aspectos sociales y ecológicos equilibrio.
Porter y Krammer lideran el grupo CSV, defienden la idea de utilizar políticas y prácticas
operativas para mejorar la competitividad de la empresa y el avance de las condiciones
económicas y sociales en las comunidades en las que opera. La perspectiva del valor compartido
no se trata de "Compartir el valor ya creado por las empresas, más bien la expansión del
conjunto total de valor económico y social". (Kramer, 2011)
Muchas empresas le han dado un gran énfasis a la sostenibilidad como una oportunidad
para crear más valor. Aunque ha habido varias iniciativas importantes para expandir la escala de
la participación de las empresas en el desarrollo sostenible, las empresas competitivas a nivel
internacional están mejor capacitadas contribuir a largo plazo al desarrollo sostenible
generando las necesidades de la sociedad. Por lo tanto, aunque es ampliamente aceptado, el
desarrollo sostenible necesita que el mundo tenga más conciencia. y una participación más
amplia (Idowu, 2017).
Tema 2. Análisis ambiental: Empresas oportunidades
1. Análisis ambiental
Las empresas no son agentes independientes, sino que están influenciadas por el
entorno que las rodea y donde interactúan: país, región, comunidad ... Un análisis ambiental
determina los factores externos o macro que pueden afectar las decisiones y el desempeño
empresarial. Sin embargo, la mayoría de las veces las empresas no pueden controlar las
influencias que estos factores externos pueden tener en sus negocios, sino que solo pueden
incluirlos en sus planificaciones corporativas y tomar decisiones en consecuencia. Estas
influencias externas provienen de seis dimensiones / factores diferentes: Político, Económico,
Social, Tecnológico, Ecológico y Legal, analizados utilizando el marco - análisis PESTEL -. Este
marco organiza la información de las variables que influyen indirectamente en la empresa a
través de la industria en la que se encuentra la empresa.
Por lo tanto, las seis dimensiones de un análisis macroambiental impactan a las
empresas no directamente, sino indirectamente a través de su efecto en el entorno de la
industria. El otro entorno externo de la empresa, su entorno industrial, se encuentra en el centro
de su entorno macro. En la Tabla 2.1, hay una lista de variables que pueden incluirse en cada
uno de los seis factores macroambientales.
✓ Política: Variables relacionadas con las decisiones políticas dinámicas que afectan a la
industria. Por ejemplo: -sistema político actual (democracia, república...); -estabilidad
institucional; -grupos de coalición política; -ideología del gobierno en el poder: la política
defendida por los grupos dominantes en términos de educación, salud, inmigración,
agricultura, deportes, entre otros.
✓ Económico: Variables relacionadas con los principales indicadores macroeconómicos
que describen la situación económica de una región (país, comunidad...) Por ejemplo: PIB; - inflación; - Tasas de interés; - tasa de cambio de moneda; - por ingreso per cápita;
- tasa de desempleo; - niveles de consumo privado, etc.
✓ Sociocultural: Variables que configuran la realidad social y cultural de un territorio. Por
ejemplo: - densidad de población; -tasa de natalidad, muerte y enfermedad; - evolución
de la población (edad, sexo ...); - hábitos de estilo de vida (uso de Internet, sociales
redes. . .); - niveles de consumo; - niveles de educación; y otros.
✓ Tecnología: Variables relacionadas con la infraestructura de tecnología, transporte y
telecomunicaciones. Por ejemplo: -presupuesto público y privado para proyectos de
I+D; - patentes y derechos de autor registrados; - infraestructura de transporte
(carreteras,
ferrocarriles,
aeropuertos,
puertos);
- infraestructura de
telecomunicaciones (digital y conexiones de telefonía móvil, banda ancha); - otros
posibles avances tecnológicos (energías renovables, coches autónomos, ...)
✓ Ecológico: Variables asociadas a los aspectos ambientales vinculados a la naturaleza un
territorio. Por ejemplo: -clima; - ubicación geográfica; - contaminación niveles (aire,
mar.&); - niveles de reciclaje; - niveles de sensibilización medioambiental. . .
✓ Legal: Variables relacionadas con la normativa vigente en materia de: salud, educación,
trabajo, finanzas, comercio, acción social, medio ambiente, inmigración, tecnología,
ciencia, deportes, agricultura. . .
Hay algunos problemas comerciales cuando se usa solo un análisis PESTEL para estudiar
el efecto del entorno macro externo en el desempeño de una empresa. Primero, es muy difícil
encontrar toda la información relacionada con las variables a incluir en el análisis, lo que genera
incertidumbre. En segundo lugar, es muy costoso para una empresa en términos de uso de
tiempo y recursos realizar este tipo de análisis. En tercer lugar, los resultados podrían
desencadenar una sobrecarga de información, muy difícil de gestionar. Y cuarto, este análisis
ofrece una imagen del entorno en un momento en el tiempo, es un análisis estático, con una
vaga utilidad para una empresa que toma decisiones y sufre cambios todos los días.
2.2 Planificación de escenarios
La planificación de escenarios fue desarrollada por Royal Dutch Shell a fines de la década
de 1960 y principios de la de 1970, lo que ayudó a la empresa a prepararse para la crisis del
petróleo de la década de 19702 y principios de la de 19803 y a tomar mejores decisiones de
gestión. En su libro <El arte de la visión a largo plazo= de Peter Schwartz (1998), define los
escenarios como historias que ayudan a las empresas a adaptarse a esos aspectos cambiantes
del entorno actual. La Planificación de Escenarios actúa como una herramienta para superar la
estática de un análisis PESTEL general y la imprevisibilidad, dinamismo y complejidad del
macroentorno de una empresa. Los últimos tsunamis estadounidenses o asiáticos muestran los
niveles de dinamismo que puede tener un territorio. Por ejemplo, cuando las cadenas globales
interrumpidas llevaron a las fábricas a detener su producción en otros continentes.
En este sentido, la planificación de escenarios aparece como una herramienta
importante que permite a los gerentes ir más allá de un solo pronóstico y crear diferentes
historias coherentes del futuro, para ayudar en la toma de decisiones a corto y largo plazo. Por
ejemplo, para ayudar a los agricultores a pronosticar sus ventas e inversiones futuras, la
planificación de escenarios puede ayudar a predecir si la cosecha será buena o mala.
2.2.1. Escenarios de construcción
El proceso de planificación de escenarios generalmente comienza con una lluvia de ideas
sobre cómo los gerentes y otros empleados líderes piensan cómo esos grandes cambios en la
economía, la sociedad, la política o la tecnología de su macroentorno podrían afectar un
problema o asunto particular en la empresa. A partir de estas reuniones, se elabora una lista de
prioridades, incluidas las cosas que tendrán el mayor impacto en el problema en particular y
aquellas variables cuyo resultado es más incierto. Las prioridades elegidas brindarán a los
gerentes una imagen aproximada del futuro, lo que les ayudará a tomar decisiones estratégicas
sobre el empleo de recursos o las opciones de inversión. (Wack, 1985)
“Cuanto más control puedan tener los actores sobre una tendencia, más rápido puede
desaparecer. Una empresa no puede cambiar la tendencia demográfica de una población que
envejece, pero una industria puede cambiar la competencia de precios” (Shoemaker, 1995). Por
lo tanto, aunque la empresa no puede influir en su entorno macro la mayor parte del tiempo,
puede tomar decisiones dentro de su industria que pueden ayudar a dar forma a un nuevo
entorno macro.
La Figura 2.3 consta de cinco pasos que debe seguir para crear escenarios. Inicialmente,
es necesario identificar los impulsores del cambio a partir de los diferentes factores del
macroentorno: económicos, políticos, socioculturales. . .
Luego, de estos impulsores de cambio, se deben seleccionar dos listas de variables. Por
un lado, aquellas variables que representan tendencias básicas. Por ejemplo, si la tasa de
desempleo aumenta, lo más probable es que el consumo disminuya. Por otro lado, identifique
las variables o dimensiones de incertidumbre clave del entorno macro. Es decir, aquellos
factores o variables de los que la empresa no dispone de suficiente información sobre su posible
cambio. Luego, los gerentes deben clasificar la información obtenida y establecer reglas de
interacción. Si utilizamos el ejemplo anterior, si aumenta el desempleo, los niveles de consumo
disminuyen y, en consecuencia, los precios también disminuirán. Y, por último, se deben
elaborar múltiples escenarios. La siguiente ilustración muestra un ejemplo de cómo una
organización desarrolla escenarios.
2.3 Análisis de la industria
El análisis de la industria es una alternativa valiosa del análisis macroambiental ya que
se enfoca empresas directamente a las influencias que la industria tiene en su desempeño. El
análisis de la industria representa el estudio del microambiente externo de una empresa para
conocer las posibilidades de éxito y superar a la competencia de las empresas en términos de
beneficios. Como ocurre con el macroentorno, el entorno de la industria, al ser un contexto
contextual externo, influye en la empresa, pero no hay muchas posibilidades de que la empresa
lo influya. Y si el macroentorno afecta a las empresas de forma indirecta a través de la industria
en la que se ubican, el microambiente afecta directamente a aquellas empresas que integran la
industria.
Como explican Thomson Strickland et al (2012), con el fin de obtener una comprensión
profunda de cómo la industria influye en los niveles de competitividad de las empresas, los
gerentes pueden utilizar herramientas analíticas bien conocidas y conceptos bien definidos
(explicados en la siguiente sección), que pueden ayudar a responder las siguientes siete
preguntas:
✓ ¿Existen oportunidades atractivas para las empresas del sector?
✓ ¿Cuáles son las fuerzas competitivas a las que se enfrentan las empresas de la industria
y qué tan fuertes son ellos?
✓ ¿Cuáles son los factores que están impulsando cambios en la industria y qué impacta
estos cambios sobre la rentabilidad de la industria y la intensidad de la competencia
entre empresas?
✓ ¿Dónde está posicionado el mercado dentro de la industria? ¿Quién está en una
posición sólida y quién está en uno débil?
✓ ¿Es posible predecir los movimientos competitivos que harán los rivales a continuación?
✓ ¿Cuáles son los factores clave de éxito para tener éxito en la industria?
✓ ¿Ofrece la industria oportunidades para obtener y tener un nivel sostenible de
ganancias?
2.4 Fuerzas competitivas
He American Journal, Harvard Business Review (HBR), publicó un artículo de Michael E.
Porter titulado "Cómo las fuerzas competitivas dan forma a la estrategia" en 1979. Este fue el
primer artículo que proponía un marco metodológico para analizar las fuerzas que influyen en
las empresas desde el microentorno. - La industria -. Ese artículo supuso una revolución en el
campo de la estrategia, y desde entonces Porter ha publicado muchos otros artículos, libros y
ha dado conferencias en todo el mundo sobre el tema.
También ha utilizado su marco para analizar no solo industrias, sino también
corporaciones, regiones, naciones y, recientemente, industrias como la atención médica. Se
puede argumentar que el modelo que propuso <Modelo de las cinco fuerzas= ha dado forma a
la investigación académica y la práctica empresarial. Desde su publicación, ha habido una gran
cantidad de artículos de investigación que utilizan el modelo como base de su investigación o
analizan su metodología. Además, muchas empresas en todo el mundo han estado utilizando el
modelo de las cinco fuerzas para analizar las influencias de las fuerzas competitivas de la
industria en su desempeño. Y no hay ningún curso de gestión estratégica en ninguna universidad
del mundo donde no se explique el modelo de Porter.
En un artículo de la HBR de 2008 Porter, 29 años después de su primera publicación
sobre el tema, se reafirma en la metodología utilizada, actualiza y amplía la obra clásica. Por lo
tanto, usaremos esta publicación de 2008 para explicar el modelo teórico.
Según Porter, hay cinco fuerzas que dan forma a la competencia de la industria:
Rivalidad entre competidores existentes; El poder de negociación de los proveedores; El poder
de negociación de los compradores; Amenaza de nuevos participantes; Amenaza de productos
o servicios sustitutos (ver figura 2.4)
Porter explica en su artículo: “Si las fuerzas son intensas, como lo son en industrias como
aerolíneas, textiles y hoteles, casi ninguna empresa obtiene retornos atractivos de la inversión.
Si las fuerzas son benignas, como lo son en industrias como software, refrescos y artículos de
tocador, muchas empresas son rentables”.
De ahí que la forma de la competencia en una industria y las atractivas oportunidades
que ofrece a las empresas dependan de la intensidad de esas cinco fuerzas competitivas.
Además, la estructura de la industria impulsa la rentabilidad y la competencia en todo tipo de
industrias: maduras o emergentes, de productos o servicios, de baja o alta tecnología, reguladas
o no reguladas.
Este poderoso modelo conceptual de la industria revela las raíces de la rentabilidad
actual de una industria, y enseña a las empresas cómo influir en la competencia y la rentabilidad
a lo largo del tiempo y cómo anticiparse a otros competidores. A continuación, presentamos el
modelo de las cinco fuerzas analizando los aspectos más importantes de cada uno de los cinco
impulsores de la competencia
2.4.1. Amenaza de entrada
Los nuevos participantes en una industria ejercen presión sobre las empresas
establecidas, como ha sucedido en el sector de los agentes inmobiliarios que comentamos
anteriormente, y aportan nuevas capacidades, nuevas ideas y ganas de ganar. Pero también
presionan los costos, los precios y la tasa de inversión necesaria para competir. En particular,
cuando estos nuevos participantes provienen de otros mercados, ya que aportan flujo de caja y
capacidades existentes, es muy difícil competir con ellos. Por ejemplo, Apple en música,
teléfonos inteligentes, provenientes del mercado de computadoras personales o Disney en
parques de diversión, cruceros barcos y venta minorista infantil, procedentes de la industria
cinematográfica.
La amenaza de entrada en una industria depende de las barreras de entrada que
presente la industria y la reacción los nuevos participantes pueden esperar de las empresas
existentes. Entonces, ¿cuáles son estas barreras de entrada?
- Economías de escala del lado de la oferta. Es bien sabido entre los economistas que
cuando las empresas disfrutan de economías de escala significa que son capaces de producir
grandes volúmenes y tienen menores costos por unidad, ya que pueden distribuir sus costos
fijos entre más unidades, tienen mejores términos con sus proveedores o emplean tecnología
más eficiente. Esta barrera de entrada obliga a los nuevos participantes a aceptar una desventaja
de costos o ingresar a una industria a gran escala que es muy difícil de mantener en el plazo, ya
que consiste en una nueva empresa en el mercado y desconocida de lo posible clientes
La Figura 2.5 muestra cómo el costo promedio disminuye a medida que aumenta la
producción hasta el punto Q2 donde la empresa explota todas las economías de escala. A partir
de ese momento, un aumento de la producción significaría deseconomías de escalas y un
aumento de los costos medios. Por tanto, las industrias que gozan de economías de escala
tendrán un límite en los niveles de producción de la empresa y esta amenaza de entrada no será
permanente en el tiempo.
Cuando las empresas de la industria utilicen economías de escala, esto será una barrera
de entrada, por lo que no habrá amenaza de entrada y la industria será atractiva.
- Beneficios de escala relacionados con la demanda. Ocurre cuando los compradores
quieren pagar por un producto de la empresa porque otros compradores conocidos también
están haciendo lo mismo. A los compradores les puede gustar comprar de conocidos grandes
empresas debido a la variedad de productos y al precio más razonable. Los compradores pueden
también como formar parte de una red de clientes, representa un seguro para ellos, si muchos
la gente compra el producto y debe ser bueno. Podemos ver este tipo de interpretación en
Internet, a medida que los futuros compradores averigüen cuántas personas compraron el
producto antes de elegir si Cómpralo o no. Este efecto de red hace que los beneficios de escala
del lado de la demanda sean una barrera para la entrada de recién llegados, ya que necesitan
generar confianza en los clientes, reducir el precio y construir una gran base de clientes antes
de ser competitivos en la industria. Por lo tanto, muchas empresas se desanimarán a la entrada
Si hay beneficios de escala del lado de la demanda en una industria, esto significa una
barrera de entrada, por lo que no habrá ninguna amenaza. de entrada y la industria será
atractiva.
- Costos de cambio de cliente. Los costos de cambio son costos fijos que los clientes
asumen cuando cambian de comerciante. Estos costos pueden surgir si el comprador para
cambiar el proveedor necesita alterar las especificaciones del producto, modificar los sistemas
y procesos de información, impedir que los empleados utilicen un nuevo producto ... Cuanto
mayor sean estos costos de cambio, más difícil será para el comprador comprar productos de
un nuevo participante en la industria. Por ejemplo, el software que utilizan los controladores
aéreos tiene enormes costes de cambio, ya que trabajan muchos años con la misma empresa de
software, que se encarga de explicar el software, instalarlo, actualizarlo, gestionar su
mantenimiento, etc. a los candidatos a controladores de tráfico aéreo se les enseña el software
antes de comenzar a trabajar en el aeropuerto.
Cuando los costos de cambio son altos, se convierte en una barrera de entrada, por lo
tanto, no habrá amenaza de entrada y la industria será atractiva.
- Requerimientos de capital. Los nuevos participantes decidirán no ingresar a una
industria si requiere grandes inversiones de capital. Este capital puede ser necesario para
otorgar crédito a los clientes, adquirir instalaciones fijas, financiar pérdidas iniciales o generar
inventarios. Esta barrera de entrada se vuelve más importante si los requisitos de capital no se
recuperan inicialmente porque puede ser una campaña publicitaria inicial o usarse para
investigación y desarrollo. Aunque las grandes empresas no verán los requisitos de capital como
una barrera de entrada, es cierto que el grupo de posibles participantes se reducirá
significativamente.
Si los requisitos de capital son importantes para ingresar a una industria, será una
barrera de entrada, por lo que la amenaza de entrada no será importante y la industria será
atractiva.
- Ventajas de la titularidad independientemente del tamaño. No importa el tamaño
de la empresa, solo porque ya están en la industria, los operadores establecidos pueden tener
ventajas de costo o calidad que los nuevos rivales no encuentran disponibles. Se refiere, por
ejemplo, a las ubicaciones geográficas más favorables, las mejores fuentes de materias primas,
la experiencia acumulada que ha proporcionado a los operadores establecidos para ser más
eficientes en su producción, identidades de marca establecidas, etc. centros comerciales donde
se ubican los titulares, en sitios independientes, como Wall-Mart o Target.
Cuando hay ventajas de incumbencia, esto será una barrera de entrada, por lo tanto, no
habrá amenaza de entrada y la industria será atractiva.
- Acceso desigual a los canales de distribución. Un nuevo participante querrá asegurar
la distribución de su producto y colocarlo en estanterías atractivas de las tiendas, desplazando
otros productos de firmas establecidas con el uso de descuentos, promociones, etc. Si las
empresas establecidas vinculan muy bien los canales minoristas o mayoristas para no dejar
espacios disponibles para nuevos participantes, estos últimos disuadirán de ingresar a la
industria. No obstante, a veces los nuevos participantes eluden esta barrera al no utilizar canales
de distribución. Por ejemplo, Ryanair entró en la industria de las aerolíneas vendiendo sus
boletos en línea a través de sus sitios web.
Cuando hay un acceso desigual a los canales de distribución en la industria, esto será
una barrera de entrada, por lo que no habrá amenaza de entrada y la industria será atractiva.
- Política gubernamental restrictiva. El gobierno puede proteger una industria
limitando o excluyendo nuevas entradas, por ejemplo, mediante licencias o restricciones a las
inversiones extranjeras. Las industrias reguladas como: los servicios de taxi, las aerolíneas o la
venta al por menor de licores son ejemplos de esta barrera de entrada. La política del gobierno
también puede aumentar el nivel de otras barreras de entrada, por ejemplo, imponiendo
regulaciones de seguridad que elevan las economías de escala que enfrentan los recién llegados.
Cuando hay políticas gubernamentales restrictivas en una industria, esto será una
barrera de entrada, por lo tanto, no habrá amenaza de entrada y la industria será atractiva.
Expected retaliation.
La represalia esperada de las empresas existentes puede retrasar la decisión de entrar
en una industria. Los titulares pueden utilizar mensajes o declaraciones públicas lo
suficientemente enérgicas como para mantener a los posibles participantes fuera de la industria.
Por ejemplo, los recién llegados pueden conocer la experiencia de los titulares en este tipo de
represalias; o que los operadores tradicionales tienen recursos sustanciales para contraatacar,
para reducir los precios y retener la participación de mercado a toda costa. Quizás el problema
es que el crecimiento de la industria disminuye y los recién llegados solo buscan tomar volumen
de los operadores tradicionales para permanecer en la industria.
Cuando se esperan represalias en una industria, esto será una barrera de entrada, por lo
tanto, no habrá amenaza de entrada y la industria será atractiva.
La Tabla 2.2 es un resumen de la fuerza competitiva: amenaza de entrada. Las barreras
de entrada en una industria y las represalias esperadas deben evaluarse en relación con las
capacidades de los nuevos participantes. Las empresas establecidas deben ser conscientes de
las capacidades creativas que encuentran los recién llegados para superar las aparentes barreras
de entrada, como sucede con las empresas extranjeras, las empresas de industrias relacionadas
o las nuevas empresas.
2.4.2. El poder de negociación de los proveedores
Los proveedores poderosos pueden aumentar el precio, reducir la calidad de sus
productos / servicios o transferir los costos a empresas establecidas en la industria. Aquellas
empresas de la industria que no puedan repercutir los aumentos de costos en el precio de sus
productos / servicios, pueden verse obligadas a abandonar la industria si dejan de ser
competitivas. Ejemplos famosos de proveedores poderosos pueden incluir el aumento de precio
de los sistemas operativos de Microsoft para computadoras personales y la pequeña reacción
de los fabricantes de PC en una industria en la que tienen una libertad limitada para aumentar
los precios en consecuencia.
Un grupo de proveedores será poderoso si:
- Está representado por una industria pequeña y muy concentrada en relación con la de
los operadores tradicionales. Por ejemplo, los fabricantes de PC estaban muy fragmentados y la
empresa Microsoft era casi un monopolio de los sistemas operativos.
- El proveedor no depende de la industria de compras para sus ingresos, por lo que ve
una forma de extraer el máximo de beneficios de sus ventas. En cambio, si la industria de
compras es un mercado importante para el proveedor, este último querrá proteger y cuidar al
primero, ayudando a enseñar cómo usar el programa de software, por ejemplo, o contribuyendo
a la I + D del comprador.
- Sus clientes (empresas del sector) tienen que afrontar costes de cambio al cambiar de
proveedor. Si una empresa ha invertido mucho en una materia prima específica, entonces sería
difícil y costoso cambiar de proveedor. Además, si tuvieran que aprender el programa, el
software de los proveedores o cómo para utilizar su equipo, la empresa asumirá los costos si
cambia de proveedor. A veces eso Sucede que la empresa se ubica cerca del proveedor, por lo
que cambia a otro proveedor. impondrá costos de transacción. Por otro lado, los proveedores
también pueden tener costos de cambio y deberán permanecer en la misma empresa (cliente),
lo que limitará su poder.
- Los proveedores están ofreciendo productos diferenciados, en términos de calidad
(producto / servicio) o en términos de marca. Los proveedores de impresoras como Canon
tienen a sus clientes atados debido a la marca, servicios, mantenimiento.
- No hay sustituto para lo que ofrece el proveedor. Por ejemplo, los cirujanos médicos
son un grupo de proveedores imposible de sustituir, los hospitales los necesitan y no pueden
evitarlos.
- El grupo de proveedores amenaza con integrarse hacia adelante y convertirse en una
empresa más del sector. Si la industria se vuelve muy atractiva y sus empresas obtienen
beneficios, tentar a los proveedores a entrar en la industria. Por ejemplo, una aerolínea inicia su
propia empresa de operadores turísticos, Mlike American Airlines y sus American Airline
Vacations.
Cuando los proveedores de una industria son poderosos, tendrán poder de proveedor y
la industria no será atractiva.
2.4.3. El poder de negociación de los compradores
Los compradores poderosos, la otra cara de la moneda de los proveedores, pueden
obligar a las empresas a bajar los precios, exigir mejores servicios y calidad, cobrando valor de
las empresas e imponiéndoles mayores costes. Además, los compradores pueden hacer que las
empresas de la industria compitan más ferozmente entre sí cuando se mueven libremente,
cuando compran productos o demandan servicios. Algunos grupos de compradores tienen
poder de negociación sobre la industria, ya sea porque serán de precio sensibles o por su poder
de negociación.
El grupo de compradores será sensible al precio si:
- El producto que compran supone un coste elevado en relación con su presupuesto o
su estructura de costes. En este sentido, los compradores encontrarán empresas que les
suministren productos / servicios con menores costos para ellos. Por otro lado, si el comprador
compra productos que no supondrán incremento en sus costos, entonces no serán sensibles a
los precios.
- Los compradores obtienen ganancias bajas y tienen menos dinero para gastar, por lo
que serán sensibles al precio de los productos / servicios que compran. Por ejemplo, la industria
de la telefonía celular es altamente competitiva, por lo que no pueden asumir altos costos al
comprar productos como tecnología. Por tanto, será sensible al precio.
- La calidad del producto / servicio que compran no es importante para sus productos.
Por ejemplo, empresas que venden productos de bajo costo y no ofrecen ningún servicio a los
clientes, no estarán interesadas en la calidad de los productos que compran para la industria.
En este caso, estas empresas serán sensibles al precio.
- El producto de la industria no tiene mucho efecto sobre los costos de otros
compradores. Por ejemplo, si el producto del comprador se vende solo y no depende tanto del
producto de la industria, entonces los compradores serán más sensibles al precio. Sin embargo,
si sucede al revés y como Con los teléfonos móviles, la tecnología juega un papel importante en
las ventas de teléfonos, entonces los compradores no sean sensible al precio.
El grupo de compradores tendrá poder de negociación si:
- El comprador es de gran tamaño y compra grandes volúmenes de productos de la
industria. En este caso, ellos tendrán poder de negociación.
- El producto que compran en la industria está estandarizado y pueden comprarlo en
cualquier lugar. Luego tendrán poder de negociación, ya que elegirán al vendedor que venda
sus productos en el precio más bajo, que ejercerá presión sobre los vendedores.
- El comprador no enfrenta altos costos de cambio si cambia y se va a otro vendedor.
- Los compradores pueden integrarse al revés, cuando se sienten tentados al ver que la
industria es muy rentable. Esta capacidad de integrarse al revés otorga a los compradores poder
de negociación. El minorista de libros Amazon.com Inc, por ejemplo, se ha integrado al revés y
se ha convertido en un editor de libros.
Cuando los compradores son sensibles a los precios o tienen poder de negociación, tienen
poderes de comprador y la industria no será atractiva.
“La mayoría de las fuentes de poder de compra se aplican por igual a los consumidores y a los clientes de
empresa a empresa. Al igual que los clientes industriales, los consumidores tienden a ser más sensibles a
los precios si compran productos que son indiferenciados, caros en relación con sus ingresos y de un tipo
en el que el rendimiento del producto tiene consecuencias limitadas. La principal diferencia con los
consumidores es que sus necesidades pueden ser más intangibles y difíciles de cuantificar”.
Puede haber otros compradores entre la empresa de la industria y el consumidor final:
estos son intermediarios / ensambladores / canales de distribución. Pueden tener un poder de
negociación importante al influir en las decisiones de consumo del consumidor final. Por
ejemplo, un supermercado actúa como intermediario que vende el producto de la industria (es
decir, cereales para el desayuno de Kellogg's). El supermercado puede decidir ocupar sus
estantes principalmente con sus propias marcas, ejerciendo poder de negociación sobre la
industria y haciendo que los consumidores compren principalmente sus productos. Entonces,
¿qué puede hacer la industria para evitar este tipo de presiones?
Las empresas de la industria pueden realizar contratos exclusivos con distribuciones de
canales o pueden vender el producto directamente al usuario final como lo hace Apple.
2.4.4. La amenaza de los suplentes
Los sustitutos representan otros productos distintos de la industria que también pueden
satisfacer necesidades similares al consumidor y pueden ser reemplazados entre sí. Por ejemplo,
los cines sustitutos de Netflix; envío de cartas de sustitución por correo electrónico; Leche
vegetal (vegetal o cereales) Sustituto de la leche de vaca.
Cuando los consumidores tienden a comprar productos / servicios sustitutos, estos
sustitutos amenazan a la industria y esto sucede cuando:
- Los sustitutos tienen un precio más bajo o un rendimiento más alto, reduciendo el
potencial de ganancia del producto de la industria. Por ejemplo, Skype ofrece a los consumidores
teléfono y videoconferencia gratuitos servicios contra los costosos proveedores convencionales
de llamadas telefónicas internacionales.
- Los costos de cambio del comprador son bajos al sustituir el producto de la industria
por el de un precio más bajo.
- Los productos sustitutos amenazan a la industria al poner un techo en el precio de los
productos de la industria y, en consecuencia, en la capacidad de las empresas para obtener
beneficios. Por lo tanto, la industria debe ser consciente de que los proyectos de innovación en
otras empresas pueden resultar en productos / servicios sustitutos para la industria que
amenazan sus beneficios presentes y futuros.
Cuando la amenaza de los productos sustitutos es alta, existe la amenaza de los
sustitutos y la industria no es atractiva.
La Tabla 2.5 representa las variables y soluciones de la fuerza competitiva - amenaza de
sustitutos.
2.4.5. Rivalidad entre competidores existentes
Esta fuerza analiza cuán competitivas son las empresas dentro de una industria. Esta
competitividad puede tomar la forma de nuevos productos en el mercado, mejora del servicio,
descuento de precios y campaña publicitaria. Cuando en una industria hay una alta
competitividad, las empresas tienen menos posibilidades de obtener beneficios.
- Número de competidores y tamaño. Si hay muchos competidores en el mercado, la
rivalidad entre ellos aumenta. Sin embargo, si hay empresas líderes, de gran tamaño, el nivel de
rivalidad disminuye.
- El nivel de crecimiento de la industria es bajo. Si el crecimiento de la industria es lento
porque la demanda es baja, las empresas se esforzarán por ganar participación de mercado.
- Las barreras para salir de la industria son altas. Cuando las empresas de la industria
utilizan equipos o activos especializados, o necesitan tener conocimientos especializados para
operar en la industria, estos se convierten en una barrera para salir de la industria, incluso si las
empresas obtienen ganancias bajas o nulas. Esto crea un exceso de capacidad en la industria
donde la demanda es menor que la oferta (D <S) y todas las empresas de la industria, incluidas
las saludables, se verán afectadas
- Los competidores están comprometidos con el negocio más allá de las ganancias. En
algunas industrias, los rivales son empresas estatales que pueden estar comprometidas con la
creación de empleo o con su propio prestigio. Otras veces, los rivales están más comprometidos
con ofrecer una línea completa de productos o por motivos de imagen. En industrias como la
alta tecnología o los medios de comunicación es muy común.
"La rivalidad es especialmente destructiva para la rentabilidad si gravita únicamente en
el precio, porque la competencia de precios transfiere las ganancias directamente de una
industria a sus clientes"
La competencia de precios ocurre cuando:
- Los precios o servicios de los competidores son muy similares, lo que reduce los costes
de cambio de los compradores. Esta situación hace que los competidores bajen los precios y
ganen nuevos clientes. La industria de las aerolíneas en la última década ha sido un ejemplo de
competencia de precios.
- Los costos fijos en la industria son más altos que los costos marginales. Esta situación
anima a los rivales a reducir los precios por debajo de sus costos promedio, lo que crea presión
para que los otros competidores mismo, para no perder clientes. Por ejemplo, las empresas de
mensajería se ven obligadas a hacer su servicio sin importar el volumen, sufriendo
consecuentemente de altos costos fijos.
- Demandas de eficiencia para un aumento de capacidad, como ha sucedido con el
cloruro de polivinilo (PVC) negocio. A partir de la década de 1950, cada vez más empresas
comenzaron a aumentar el volumen de PVC suministro, ya que encontraron nuevos usos y
métodos para aumentar su durabilidad. Este aumento en la oferta resultó en un exceso de
capacidad en la industria y en un consiguiente recorte de precios y alta competencia.
- El producto de la industria es perecedero. Como la durabilidad de algunos productos
es limitada, mantener obteniendo valor de ella, las empresas se sienten tentadas a reducir los
precios y aumentar las ventas antes de que sea demasiado tarde. Las verduras y frutas frescas
son perecederas y los agricultores generalmente bajan sus precios para obtener la mayor parte
de ella. Las computadoras son un ejemplo de perecibilidad ya que los nuevos modelos hacen a
los formadores obsoleto. Y lo mismo ocurre con la información, se vuelve desactualizada o no
es necesaria ninguna más. En el caso de los servicios en turismo, en un restaurante las mesas
vacías un día hacen que el servicio no rentable ya que no se puede almacenar para el día
siguiente.
Cuando la competencia en una industria es alta, la rivalidad entre competidores es alta
y la industria no se verá afectada atractivo.
“La rivalidad puede ser una suma positiva, o realmente aumentar la rentabilidad promedio de
una industria, cuando cada competidor apunta a satisfacer las necesidades de diferentes segmentos de
clientes, con diferentes combinaciones de precios, productos, servicios, características o identidades de
marca. Dicha competencia no solo puede respaldar una rentabilidad promedio más alta, sino que también
puede expandir la industria, ya que se satisfacen mejor las necesidades de más grupos de clientes. La
oportunidad de una competencia de suma positiva será mayor en las industrias que atienden a diversos
grupos de clientes”
Tema 3. Alcance de la organización: Estrategia corporativa
1. El ámbito empresarial
Una empresa seguirá estrategias que posicionen a la empresa en un lugar competitivo
dentro de una industria. Pero hay otra decisión gerencial que será clave para el desempeño de
la empresa y fortalecerá su posición en un mercado determinado - el alcance de la firma -. Ese
es el aliento de sus actividades y el aliento de su alcance de mercado. La empresa debe elegir en
qué actividades y negocios desea competir. Son decisiones muy importantes y marcarán la
capacidad de la empresa para obtener beneficios a medio y largo plazo.
Hay tres dimensiones o ámbitos en los que las empresas pueden participar. No son
mutuamente excluyentes y las empresas pueden elegir una combinación de ellos. Se refiere al
alcance vertical, el alcance horizontal y el alcance geográfico de una empresa.
2. Especialización vs Diversificación
El alcance horizontal de una empresa se refiere a la gama de productos / servicios que
ofrece una empresa dentro de su mercado. Por ejemplo, uno de los minoristas de moda del
mundo, Inditex, ofrece ocho marcas de moda diferentes al mercado. La pregunta es si la
empresa utiliza un alcance horizontal estrecho y se especializa en el mismo tipo de productos, o
por el contrario utiliza un alcance horizontal amplio y ofrece una amplia variedad de productos
/ servicios al mercado.
Cuando una empresa elige una estrategia de especialización, todos sus ingresos
provendrán de un solo negocio y cubrirán las mismas o similares necesidades de los clientes.
Por su especialización, la empresa es capaz de brindar a su mercado objetivo una propuesta de
mejor valor que otras empresas más generalizadas. Asimismo, una firma puede enfocar su
atención en uno o dos nichos de mercado y construir relaciones con personas y organizaciones
muy cerradas relacionadas con su especialidad. Así como un cirujano especializado es una
autoridad en su campo, la empresa especializada gana una mayor percepción y reputación en
su Marketplace y se vuelve muy rentable. (Forbes, 2016).
Por ejemplo, Insight Sourcing Group es una empresa boutique de consultoría7 que se
especializa en adquisiciones y abastecimiento estratégico. Está clasificada como la mejor firma
de consultoría boutique en el Ranking Vault 2018 (Vault, 2018), con la mitad de sus clientes
provenientes de la industria de capital privado y la otra mitad de las empresas públicas y
privadas Fortune 1000.
La estrategia de especialización también puede considerarse de bajo riesgo, ya que las
empresas utilizan las mismas materias primas, fábricas, procesos de producción, etc. Y
normalmente las empresas buscan incrementar las ventas y ganar economías de escala. Sin
embargo, no en todas las industrias las empresas especializadas pueden aumentar las ventas
debido a la alta competencia que existe en el mercado. Por otro lado, podemos argumentar que
en Europa hay muchos ejemplos de empresas especializadas porque 99,8 de las empresas
europeas son Pymes (Pequeñas y Medianas Empresas)
Cuando los ingresos de la empresa provienen de diferentes negocios y cubren diferentes
necesidades de los clientes, la empresa sigue una estrategia de diversificación. Es decir, los
productos que ofrece la empresa requieren diferentes recursos y capacidades, satisfacen
diferentes necesidades de los clientes y la empresa puede ser enfrentando competencia
diferente.
La pregunta es si la estrategia de diversificación que sigue la empresa es en negocios
relacionados o negocios no relacionados. Cuando se trata de negocios relacionados, se dice que
la empresa está siguiendo una estrategia de diversificación. Y cuando sigue una estrategia de
diversificación no relacionada, la empresa integrada por negocios no relacionados.
Por ejemplo, Apple es una empresa diversificada que ofrece diferentes productos al
mercado que cubren diferentes necesidades de los clientes (iMac, iPad, iPhone, iPod, Apple
Watch, Apple Music, iTunes y Apple TV). Si consideramos que Apple está en la industria
tecnológica, entonces está siguiendo una estrategia de diversificación relacionada. Los
productos de Apple se pueden comprar en las mismas tiendas, venderlos los mismos empleados,
compartir algunos recursos y capacidades como la marca, usar cadenas de distribución similares,
producir en fábricas similares, etc. La diversificación relacionada es muy atractiva para las
empresas, porque pueden exhibir relaciones comerciales cruzadas importantes hacia una
ventaja competitiva, haciendo que el desempeño de toda la empresa sea mejor que la suma de
sus negocios individuales.
En el caso de Virgin, se dice que sigue una estrategia de diversificación no relacionada,
ofreciendo productos tan diferentes entre sí que no es posible tener relaciones comerciales
cruzadas importantes. De hecho, la compañía participa en industrias como: servicios financieros,
música y entretenimiento, salud y bienestar, telecomunicaciones y medios, viajes y ocio, y
personas y planeta. Los requisitos de recursos y capacidades y las actividades clave de la cadena
de valor son diferentes. Por lo tanto, la empresa solo puede compartir recursos financieros entre
sus negocios y, en este caso, también comparte la marca: Virgin.
La razón por la que las empresas se diversifican incluye la entrada en un mercado
atractivo (ver capítulo 2). Se trata de industrias en las que las empresas son muy rentables,
porque tal vez hay poca competencia, no hay mucha amenaza de nuevos participantes, no hay
productos sustitutos o los proveedores y compradores no ejercen poder sobre la capacidad de
la empresa para obtener beneficios.
Además, con la estrategia de diversificación, las empresas pueden estar en una mejor
posición competitiva en cada uno de sus negocios, aumentar el valor agregado de su marca o
productos, tener ventaja en costos sobre sus rivales, al compartir costos por el uso de
maquinarias o instalaciones similares, y ocupar más nichos de mercado que cubren las
diferentes necesidades de los clientes.
3. Integración vertical
En el modelo, las cinco fuerzas competitivas de Michael Porter, explicadas en el capítulo
anterior, el proveedor podría integrarse hacia adelante y el comprador hacia atrás. Esta
integración hacia adelante / hacia atrás corresponde al concepto de estrategia de integración
vertical. En este sentido, la integración vertical implica que una empresa comienza a controlar o
tener la propiedad de varias etapas en el suministro de un producto, en sentido ascendente
hacia las actividades de sus proveedores o descendente hacia las actividades de sus clientes. Por
ejemplo, Inditex es una empresa totalmente integrada verticalmente, ya que sus propios
empleados diseñan y producen sus propios productos de moda. Pero tiene control sobre otras
modistas de Arteixo (Sede de Inditex), que se dedican exclusivamente a la confección de
productos de moda de Inditex. Asimismo, la empresa vende sus propios productos al
consumidor final, a través de sus propias tiendas (Zara, Pull & Bear, etc.). Por tanto, se puede
decir que Inditex es una empresa totalmente integrada (diseña, fabrica, distribuye y retail) y
sigue una estrategia de integración vertical.
A veces, las empresas están solo parcialmente integradas verticalmente y la empresa
controla solo algunas de las etapas del suministro de un producto, tal vez la integración hacia
adelante y la venta de los productos directamente a los consumidores finales, o la integración
hacia atrás y la producción de su propia materia prima. Por ejemplo, la diseñadora española
Agatha Ruiz de la Prada, se integró adelante cuando la empresa empezó a vender sus propios
productos directamente a sus consumidores, a través de sus tiendas en París, Bogotá, Oporto y
online.
Normalmente, la empresa integrada verticalmente reúne a proveedores internos y
externos. Por tanto, la empresa sigue utilizando proveedores o compradores externos para
producir sus materias primas o para entregar sus propios productos al consumidor final. Esta
estrategia permite a las empresas continuar con su estrategia de integración vertical, pero, al
utilizar proveedores o compradores externos, crea un colchón para protegerse de futuras
debilidades internas. La tabla 3.1 representa a los proveedores internos y externos de Inditex.
Según Isabel Díez et al (2012), muchas empresas encuentran muy atractivo seguir una
estrategia de integración vertical por diversas razones.
En primer lugar, son capaces de coordinar y planificar los términos del proceso de
producción, programar cuánto producir en una etapa para pasar a la otra sin demoras y
controlar en todo momento el suministro de materia prima necesaria.
En segundo lugar, porque la empresa evitará el poder de negociación del proveedor o
del comprador, cuestiones como proveedores o compradores monopolísticos; costos de
transacción porque la empresa está lejos de la materia prima; o cuando solo unos pocos
proveedores pueden proporcionar la materia prima específica que la empresa necesita.
En tercer lugar, a veces la razón para la integración vertical está más relacionada con
evitar efectos indirectos sobre empresas externas y futuros competidores de la información y el
conocimiento de la empresa. Tenga en cuenta que los proveedores, por ejemplo, pueden ser
competidores potenciales si realizan una integración hacia adelante y una integración hacia
atrás de los compradores. Con la caída de las barreras comerciales en los años 80, muchas
empresas trasladaron rápidamente la producción al extranjero o la subcontrataron por
completo, lo que redujo drásticamente sus costos operativos. (Sull, 1999) Sin embargo, esta
decisión de subcontratar la producción también alimentó a posibles imitadores, principalmente
a los proveedores de las empresas y, como resultado, muchas empresas han tenido que cerrar
puertas y terminar sus operaciones. Otras veces, el problema ha sido con los compradores que,
al estar más cerca del consumidor final, pudieron crear su propia empresa en la industria
integrándose al revés.
En cuarto lugar, en lo que respecta a la relación de la empresa con el consumidor final,
la integración vertical ofrece un mayor valor agregado para ambos agentes, ya que como la
empresa controla diversos procesos productivos, es capaz de incrementar la calidad del
producto y servicio hasta el final consumidor o incluso bajar el precio.
Por otro lado, incrementar la ventaja competitiva de la empresa con sus competidores,
especialmente si sigue una estrategia de diferenciación. Sin embargo, la estrategia de
integración vertical también conlleva algunas desventajas. La empresa, por ejemplo, se vuelve
más rígida ya que puede resultarle muy difícil adaptarse a los cambios en la industria o competir
con proyectos innovadores que otras empresas de la industria puedan estar emprendiendo.
Además, esta estrategia de integración posiciona a la empresa en un solo mercado que,
si se quiebra o pierde atractivo, todo el conjunto de actividades de la empresa se verá afectado.
4. Internacionalización
En ocasiones, la empresa opta por salir al exterior y competir simultáneamente en dos
o más países, ampliando su ámbito geográfico. En este caso, se dice que la empresa está
siguiendo una estrategia corporativa internacional.
Dentro de su ámbito geográfico, la empresa puede estar adquiriendo o fabricando
bienes en otro país, o el suministro de productos o servicios de un país a otro. La Figura 3.4
muestra los diferentes tipos de industria según las modalidades y la extensión de sus patrones
de internacionalización. En este sentido, puede referirse a industrias comerciales donde las
empresas importan y exportan bienes como ocurre en las industrias aeronáutica o naval. Otras
veces, las empresas pueden pertenecer a industrias protegidas y utilizar empresas locales para
servir sus productos. Esto puede deberse a la regulación del país como ocurre en China, donde
las empresas extranjeras necesitan utilizar una empresa local para vender directamente sus
productos o para participar en algún tipo de contrato y hacerlo en conjunto. Empresas como los
servicios de taxi son de este tipo.
Por ejemplo, la aplicación de servicio de transporte Uber ha sido prohibida en algunos
países como Australia, porque la empresa se negó a cambiar para acomodar la aplicación
legalmente en el país. (Rodas, 2017). En otros países como España, Uber ha regresado
recientemente a Barcelona con un servicio con licencia, después de haber estado obligado a salir
de la ciudad durante tres años, con la industria local de taxis en su contra. En China, la aplicación
fue superada por su competidor local Didi en agosto de 2017.
Si la empresa sigue una estrategia global, significa que no hace distinción del cliente local
o internacional y en todas partes ofrece productos similares, que pueden beneficiar a la empresa
de la estandarización y las economías de escala. Por el contrario, si la empresa quiere dar
respuesta a las necesidades locales, ofrecerá diferentes productos adaptándose a cada mercado
y siguiendo una estrategia multidoméstica.
Finalmente, si la empresa quiere arrancar beneficios de la estrategia global y
multidoméstica, entonces se dice que está siguiendo una estrategia transnacional, cuyo lema es
pensar global, actuar local.
Hay muchas razones que pueden explicar la decisión de una empresa de irse al
extranjero. Por ejemplo, la empresa tal vez esté buscando nueva demanda porque en el
mercado local no aumenta más o está saturado. Por otro lado, las empresas tal vez busquen
nuevos recursos, más baratos o más cualificados. Por ejemplo, muchas empresas han trasladado
sus procesos de producción a países donde los costes laborales son más bajos.
Además, las empresas se internacionalizan para reducir los riesgos. Cuando las empresas
operan en diferentes mercados, pueden distribuir los riesgos asociados a permanecer solo en
mercados que pueden saturarse o volverse poco atractivos. La internacionalización también
ofrece a las empresas una escala mayor que puede ofrecer a las empresas beneficios de la
reducción de costes de producción.
A veces, la razón para internacionalizarse tiene que ver con seguir a los clientes
potenciales. Especialmente con las firmas de servicios, por ejemplo, el derecho, donde la
empresa puede ofrecer un mejor y más cercano servicio a los clientes. O la decisión de
internacionalización proviene más de emplear y explotar los recursos excedentes que en el
mercado local no es factible.