ESTUDO SOBRE A TÉCNICA PARA O PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
DE MICRO E PEQUENOS NEGÓCIOS
Rebeca Wieler Chen1; Gabriel Coutinho Calvi 2
RESUMO: O mercado brasileiro é altamente empreendedor no cenário internacional, contudo ainda possui
uma das taxas de mortalidade de microempresas (ME) mais altas do mundo, mais de 25% das ME fecham
as portas com menos de 2 anos de vida (SEBRAE, 2016). As ME estão entre as que mais empregam e são
responsáveis por 27% do PIB brasileiro (SEBRAE, 2011), sendo notório o seu impacto na economia é
imprescindível que sejam desenvolvidos trabalhos com o foco em um mercado tão promissor e necessitado
de técnicas específicas para o desenvolvimento sustentável nos primeiros anos de atividade. Tendo como
base uma pesquisa bibliográfica este trabalho objetiva apresentar um conjunto de técnicas de gestão e
planejamento estratégico, referenciando técnicas comumente utilizadas em empresas de médio e grande
porte, analisaremos como estas técnicas podem impactar o desenvolvimento de um negócio, possibilitando
maior competitividade no setor e incrementando as certezas decorrentes das sazonalidades de cada negócio.
Em paralelo ao estudo das técnicas tradicionais, traremos a luz uma análise realizada por Collins E Porras
(1995) com práticas de gestão e planejamento que foram estabelecidas e implementadas nos primeiros 5
anos de atividade de empresas hoje centenárias, demonstrando a sua eficácia para o desenvolvimento
sustentável do negócio independente de crises de mercado e crises sociais analisadas nos períodos e
pertinentes em dias atuais para o cenário do mercado brasileiro.
PALAVRAS-CHAVE: Planejamento estratégico. Pequenas Empresas. Técnicas de gestão. Gestão de longo
prazo.
INTRODUÇÃO
Quando analisamos técnicas de Gestão e Planejamento Estratégico (GPE) os
exemplos que nos surgem prontamente são empresas de médio ou grande porte, com seus
vários níveis de gestores, dividida por setores altamente eficientes e muito organizados,
com níveis hierárquicos claros, compostas de técnicas de gestão em diferentes áreas como:
desenvolvimento de equipes altamente eficientes conforme apresentado por Katzenbach e
Smith (2001), a análise ambiental apresentada por Vasconcellos Filho (1997), os conceitos
1
Orientanda. Cursando MBA em Planejamento e Estratégia Organizacional e Graduada em Gestão Financeira
pelo Centro Universitário Cesumar – UniCesumar.
2
Orientador. Mestre em gestão do conhecimento nas organizações (Unicesumar); Bacharel em Moda e
Tecnólogo em Marketing (Unicesumar). Professor Formador e Conteudista nas áreas de moda, design e
marketing.
de gestão estratégica empresarial apresentados por Alday (2002), e o conceito de Missão
Visão e Valores. Contudo quando falamos de GPE para Pequenas Empresas (PEs) o
consenso comum entre os empresários é de que não existe a necessidade do uso de
diversas técnicas de GPE já que a responsabilidade de várias funções é centralizada em
uma única pessoa, normalmente o dono/sócio individual. Neste contexto este trabalho visa
apresentar pontos de destaque que transformaram PEs em gigantes do setor.
Pouco se fala no que vem antes dos processos burocráticos de se ter uma equipe
de GPE eficiente, quando se fala em PEs pode-se muitas vezes pensar em um conjunto de
menos de 10 pessoas, envolvidas por um processo de trabalho muitas vezes sem metas
claras definidas, dificultando a aplicação das técnicas convencionais de gestão empresarial
e com pouco ou nenhum planejamento estratégico conforme apresentado por Rhoden
(2000), podendo ocorrer devido a falta de tempo, recursos financeiros ou até mesmo
conhecimento de acordo com a pesquisa realizada pelo Sebrae (2016).
Neste contexto, este trabalho visa apresentar pontos de destaque que
transformaram PEs em gigantes do setor, para alcançar este objetivo nos utilizaremos da
pesquisa realizada por Collins E Porras (1995) em comparação com técnicas de GPE
amplamente utilizadas em empresas de médio e grande porte. Avaliaremos técnicas
utilizadas em empresas bem-sucedidas, antes de serem conhecidas por serem as gigantes
dos seus setores, utilizaremos os conceitos das chamadas Empresas Visionárias (EV) e
Empresas de Comparação (EC) introduzido por Collins E Porras (1995), os autores trazem
mecanismos que foram testados e validados por mais de 18 EV avaliadas em comparação
com as EC, este segundo grupo foi colocado por estar inserido em um mesmo contexto
social, no mesmo período e ramo de atividade similar, contudo estas empresas tiveram
diferentes resultados devido a uma série de decisões ou políticas internas que não lhes
permitiram o mesmo crescimento quando comparadas as EV. As EV apresentadas por
Collins E Porras (1995), são empresas centenárias com várias gerações executivos de alto
escalão, líderes no seu setor, admiradas por diversos empresários e reconhecidas por
terem deixado a sua marca em seu setor de atuação, são elas: American Express, Boeing,
Ford, IBM, Johnson e Johnson, Motorola, Sony, Wall-Mart e Disney, já dentre as EC muitas
já fecharam suas portas e outras ainda estão buscando se estabelecer no mercado.
Este trabalho visa levar mais conhecimento para MPEs brasileiros, que possuem
conhecimento em sua área de atuação e por diversos motivos não possuem conhecimento
em técnicas de GPE, visando apresentar técnicas de gestão que possam elevar o
conhecimento, facilitando sua implementação e com isso aumentar a competitividade das
MPEs brasileiras. Sua estrutura está seccionada em duas etapas. A primeira etapa é
formada por uma pesquisa descritiva que visa apresentar dados levantados por outros
pesquisadores e por fim é apresentada a conclusão com o resumo dos fatos encontrados,
bem como as limitações que envolvem esta pesquisa.
PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS
O presente trabalho é uma pesquisa bibliográfica e foi utilizado o método de pesquisa
descritiva e exploratória na escala de Malhotra (2001) e Gil (2002), com analise qualitativa
com a apresentação de outras pesquisas conclusivas, analisando diferentes trabalhos e
como eles podem ser aplicados para o universo de PEs no cenário brasileiro.
RESULTADOS E DISCUSSÕES
Muitos empresários não sabem por onde começar um negócio, começando
erroneamente pela parte “prática” que envolve gastos o que pode significar o fim prematuro
do negócio, já outros podem iniciar seu negócio voltando-se para a teoria do Plano de
Negócios, o que garantiria ao empresário uma “percepção do todo complexo” realizando
uma “integração de conhecimentos de diversas áreas da empresa” (SANTOS, PINHEIRO,
2017, p.3) visando alcançar o sucesso esperado.
De acordo com Alday (2000, p.10) Igor Ansoff (1975) foi o criador da metodologia do
Planejamento Estratégico e referencia Kotller (1975) que propõe: “O Planejamento
Estratégico é uma metodologia gerencial que permite estabelecer a direção a ser seguida
pela Organização”. Em comparação na visão de Collins e Porras (1995) é necessário a
combinação de duas sessões primordiais para a estruturação de um negócio, sendo o
primeira os “Valores Centrais” do negócio, compostos por “um pequeno conjunto de
princípios gerais de orientação” (COLLINS, PORRAS, 1995, p.109) e a segunda: os
“objetivos fundamentais pelos quais a organização existe além de simplesmente ganhar
dinheiro” (COLLINS, PORRAS, 1995, p.109), considerados pelos autores como uma
“estrela guia” é o que eles chamam de “Ideologia Central” de um negócio, sendo
estabelecido como a base de qualquer negócio de sucesso e o item essencial para o
desenvolvimento de uma EV, não são simples metas ou estratégias e sim algo mais
profundo, por exemplo a Disney possui uma tarefa básica que é “levar a alegria a milhões
de pessoas” (COLLINS E PORRAS, 1995, p.115), o objetivo básico da Motorola é de “servir
a comunidade de forma digna, fornecendo produtos e serviços de qualidade superior a um
preço justo” (COLLINS, PORRAS, 1995, p.105). Esta abordagem é mais profunda do que
a proposta tradicional de Missão Visão e Valores proposta por Scott, Jaffe E Tobe (1993) e
Machado (2009, p.19) onde o termo é “demonstrado ser efetivamente o conjunto de regras
que orientam a conduta do pessoal e da instituição”
Considerando os conceitos apresentados por Collins e Porras (1995) onde se
destaca o desenvolvimento do negócio internamente, com início na alta gestão, Rhoden
(2000) destaca cinco fases para a GPE de PE, sendo elas: a "personalidade da empresa
(visão restrita ou míope e visão ampla ou estratégica do negócio)" (RHODEN, 2000, p.139),
seu nicho de mercado e o seu objetivo norteador, ou seja, a missão da empresa ou ideologia
central conforme citada por Collins e Porra (1995), uma análise do ambiente externo de
mercado e como esta empresa se porta em relação a competidores do mesmo seguimento,
de acordo com Kim e Oh (2004), e por fim a sua previsão futura de desenvolvimento, sendo
o resultado do conjunto dos fatores citados acima, uma análise de como a empresa projeta
a sua ideologia em uma sucessão contínua de desenvolvimento.
Kim e Oh (2004) acompanha Collins e Porras (1995) na projeção de que uma
empresa para se tornar visionária é preciso “preservar o núcleo e estimular o progresso”
(COLLINS, PORRAS, 1995, p.119), com um exemplo claro um gerente de marketing da
Hewlett-Packard (HP) fez uma declaração com um propósito claro: “Nós nos orgulhamos
dos nossos êxitos e os celebramos. Mas o que é realmente excitante é descobrir como
podemos nos sair ainda melhor no futuro” (COLLINS, PORRAS, 1995, p.125).
Rhoden (2000, p.277) sugere que para melhor efetividade do seu trabalho as
empresas avaliadas teriam maior retorno em seu plano de GPE caso tivessem envolvido
mais os funcionários no acompanhamento das metas determinadas pelos empresários.
Neto et. al. (2017, cap.1) apresenta quatro modelos de interação, com mais ou menos
participação dos colaboradores no processo e destaca que independente do modelo
escolhido é a estratégia que servirá de base para o sucesso ou ruína empresarial. No
modelo participativo com alta disseminação da formulação estratégica apresentado por
Neto et. al. (2017, cap.1), Collins e Porras (1995) descrevem esta interação entre todos os
níveis hierárquicos de uma organização como combustível essencial para o cumprimento
de “Metas Audaciosas” e formação de equipes de alto desempenho, os autores chamam
este conceito de “Cultura de Devoção” (COLLINS, PORRAS, 1995, p.165).
CONSIDERAÇÕES FINAIS
Não basta abrir o negócio com a espectativa de mantê-lo na média, todos os autores
apresentados apontam para a mesma direção: é necessário acompanhar a evolução de
mercado, inovando e desenvolvendo o negócio constantemente para que a empresa se
torne uma referência de mercado e obtenha êxito em sua operação. Neste contexto apenas
a GPE pode determinar o sucesso de uma PE no cenário brasileiro, sendo de suma
importância que os empresários tenham conhecimento das técnicas apresentadas e não
menosprezem o planejamento constante do negócio, visto que não se trata de um momento
isolado e sim de uma construção contínua na trajetória de uma empresa de sucesso. Para
melhor avaliação das técnicas apresentadas sugiro uma pesquisa de campo aplicada em
PEs brasileiras considerando seu tempo de trajetória e mercado de atuação. Este trabalho
se limita nos dados disponíveis de PEs visto que avaliamos apenas dados do Sebrae.
REFERÊNCIAS
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[Micro e pequenas empresas geram 27% do PIB do Brasil]. SEBRAE [online]. 2011. Disponível em
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