ING. JORGE ALEJANDRO FRAGA FIGUEROA, MSc.
SEMESTRE 2023 - 2023
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Empresa: es una organización comercial que permite la
producción de bienes y servicios (desarrollar una actividad
económica), mediante la utilización y transformación de
recursos (humanos, materiales, equipos, tecnología,
tiempo, monetarios, etc.) con el objetivo de obtener algún
beneficio o ganancia.
Las empresas se pueden clasificar en función de algunas
condiciones como:
◦ Por su tamaño. pueden ser micro, pequeñas, medianas, grandes (en
función del número de trabajadores y el volumen de manejo
económico).
◦ Por el origen del capital, la condición de sus accionistas o
propietarios pueden ser públicas, privadas o mixtas.
◦ Por el objetivo económico, con o sin fines de lucro.
◦ Por el sector económico, primario (obtención de materias
primas, sectores agrarios, ganaderos, pesqueros, mineros,
explotación
de
recursos
naturales);
secundario
(transformación de materias primas, sector industrial,
energético, construcción, etc.); terciario (ofrece servicios
como el transporte, comunicación, comercio, turismo, etc.);
cuaternario (servicios de información, creación, investigación,
desarrollo, innovación)
◦ Por las responsabilidades y limitaciones acorde a lo
establecido en la Ley de Compañías del Ecuador.
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Tarea 1: Identificar los tipos de compañías,
condiciones, responsabilidades y limitaciones de cada
uno de ellas.
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La Administración de Empresas está enfocada en
algunas premisas a fin de conseguir el crecimiento y
mejora de la misma, entre los cuales podemos citar:
◦ Disciplina Social: inicia con la humanidad, pues tiene carácter
universal y se encuentra presente en todas partes, y en todos
los ámbitos.
◦ Efectividad de los recursos humanos: Selección, optimización y
manejo de recursos.
◦ Organismo social: El éxito depende de una buena
administración.
◦ Mejora continua: Previsión y creatividad frente a entornos
cambiantes.
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Administrar:
(Del
latín
administrare),
significa
etimológicamente servir, En este sentido, puede definirse la
Administración como la acción de servir a otro, de cuidar
los bienes de otro, de encargarse de los asuntos del otro.
Por extensión administrar significa encargarse y cuidar los
asuntos de uno mismo. Cuidar y manejar los propios bienes
y recursos (Carlos Ramírez Cardona).
Proceso integral para planear, organizar e integrar una
actividad o relación de trabajo, la que se fundamenta en la
utilización de recursos para alcanzar un fin determinado
(Sánchez Delgado)
La administración es el proceso de crear, diseñar y
mantener un ambiente en que las personas trabajen en
grupos y alcancen con eficiencia metas seleccionadas.
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La administración permite que las personas realizan
funciones de planeación, organización, integración de
personal, dirección y control.
La administración se puede indicar que nace a los inicios de
la civilización, mencionándose que se origina en el Antiguo
Egipto, Babilonia y la Grecia Clásica, con los primeros pasos
para organizar la vida diaria, el trabajo, la política, etc.
Para el siglo XIX con la Revolución Industrial, se genera una
serie sistemática de conocimientos sobre Administración,
con el surgimiento de medianas y grandes empresas (inicio
de empresas e industrias con producción a gran escala) con
necesidades de nuevas formas de organización y prácticas
administrativas.
3500 AC
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3050 AC
SUMERIA
Sistema tributario
Sistema sexagesimal
Invención de la rueda
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753 AC
2000 AC
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EGIPTO
Uso de impuestos
Objetivo previamente
planeado
Economía planeada
CHINA
Sistema administrativo
Servicio Civil
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ROMA
Orden jerárquico
Manejo de finanzas y
administración
Manejo de justicia
TEORÍA DE ADMINISTRACIÓN
CIENTÍFICA
Por: Frederick Winslow Taylor
 El
uso de métodos
científicos para definir “la
mejor forma” de realizar
un trabajo
 Asignar el trabajo a la
persona correcta con las
herramientas y equipos
adecuados.
 Tener
un
método
estandarizado para realizar
el trabajo
 Proporcionar un incentivo
económico al trabajador
PRINCIPIOS DE
ADMINISTRACIÓN
Por: Henry Fayol
 División del trabajo
 Autoridad
 Disciplina
 Unidad de mando
 Unidad de dirección
 Subordinación
intereses
individuales al general
 Remuneración
 Centralización
 Escalafón
 Orden
 Equidad
 Estabilidad en los puestos
del personal
 Iniciativa
 Espíritu de grupo.
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ENFOQUE DE SISTEMA:
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Proceso social que tiene como finalidad lograr los
máximos
resultados
mediante
la
coordinación
de actividades y personas que integran un sistema
organizado.
Se refiere a planear y organizar la estructura de órganos y
cargos que componen la empresa, dirigir y controlar
sus actividades
Es el conjunto de fases o etapas sucesivas mediante las
cuales se hace efectiva la administración, mismas que son
interrelacionadas y forman un proceso integral. (G. Munich
y M. Gracia)
Una serie de partes separadas o funciones que constituyen
un proceso total. (J. Stoner)
Las funciones fundamentales, y son los medios por los
cuales administra el gerente. (Terry y Franklin)
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El proceso administrativo es un conjunto de funciones administrativas
dentro de una organización que buscan aprovechar al máximo los
recursos existentes de forma correcta, rápida y eficaz.
El proceso administrativo fue detallado por Henry Fayol, ingeniero
francés, que describió sus fases y características en su obra:
“Administración industrial y general” (1916).
Fayol se basó en su experiencia dentro de la compañía de hierro y
carbón francesa, (cargos técnicos y gerenciales 1888 a 1918); y en sus
estudios de administración.
Para Fayol, el factor humano es fundamental en el funcionamiento de
las empresas y el cumplimiento de metas y objetivos.
En su obra, estableció las seis funciones de toda empresa industrial
(técnicas, administrativas, contables, comerciales, financieras, de
seguridad) y definió a las administrativas como las encargadas de
coordinar y sincronizar a las otras cinco funciones.
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Fayol en su obra, estableció las seis funciones de toda
empresa industrial (técnicas, administrativas, contables,
comerciales, financieras, de seguridad) y definió a las
administrativas como las encargadas de coordinar y
sincronizar a las otras cinco funciones.
Desde finales del siglo XIX se ha definido la administración
en términos de cuatro funciones específicas de los
gerentes: la planificación, la organización, la dirección y el
control.
El proceso administrativo comprende las siguientes
condiciones:
◦
◦
◦
◦
La planificación: Qué quiero hacer? Con qué?
La organización: Cómo?
La dirección: Ordenar
El control: Supervisar
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Desde finales del siglo XIX se ha definido la administración
en términos de cuatro funciones específicas de los
gerentes: la planificación, la organización, la dirección y el
control.
El proceso administrativo comprende las siguientes
condiciones:
◦
◦
◦
◦

La planificación: Qué quiero hacer? Con qué?
La organización: Cómo?
La dirección: Ordenar
El control: Supervisar
Las fases del proceso administrativo indicadas, se pueden
agrupar en:
◦ Fase mecánica o estructural
◦ Fase dinámica u operacional
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La fase MECÁNICA o ESTRUCTURAL del proceso
administrativo fija las bases sobre las cuales se edifica el
mecanismo de funcionamiento de cualquier empresa u
organización. Es también conocida, simplemente, como
mecánica administrativa.
Entre las características de esta fase se encuentran las
siguientes:
◦
◦
◦
◦
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Tiene una perspectiva de futuro.
Se enfoca en el qué hacer y el cómo hacerlo.
Es de carácter teórico y, relativamente, estático.
Se refiere al “cómo debe ser” la organización.
La primera fase del proceso administrativo está compuesta
por las etapas o funciones de planeación y organización.

Se refiere a la coordinación técnica en donde nos dice
o nos responde a las siguientes preguntas: ¿Qué puede
hacerse?, ¿qué se va a hacer?, y ¿Cómo se va a hacer?
Cuyas respuestas a estas preguntas van relacionadas a
la planeación (pudiendo incluirse un supbproceso de
previsión) y organización.
◦ PREVISIÓN
◦ Consiste en la determinación técnicamente realizada de
lo que se desea lograr a través de un organismo social y la
valoración e investigación de las condiciones futuras en las
que ha de encontrarse hasta poder determinar un curso de
acción posible.
◦ PLANEACIÓN
◦ Es el subproceso base del proceso administrativo y de su fase
mecánica o estructural. es la primera etapa que debe ejercer
el cuerpo administrativo de una empresa. Aquí es donde serán
previstos los objetivos y metas que deberá cumplir la empresa
y los métodos a llevar a cabo.
◦ Así pues, es en esta etapa en donde se busca responder a la
pregunta “¿qué hacer?” expresada en el establecimiento de
un camino a seguir que se ve reflejado, entre otras, en la
misión, las políticas, los programas, los presupuestos, las
estrategias y los procedimientos. Además, se determina el
punto de llegada de dicha ruta que se manifiesta a través de la
visión y los objetivos organizacionales, entre otros elementos.
◦ PLANEACIÓN
◦ Consiste en fijar un curso de acción a seguirse, estableciendo
los principios de orientación, la secuencia de operaciones para
realizarlos y la determinación de recursos necesarios.
◦ En la planeación, se debe desarrollar un plan que contenga las
diferentes actividades futuras que se van a realizar y dicho
plan deberá implementarse en el plazo dispuesto. Entre las
actividades a desarrollar están:
 Predefinir los objetivos y metas que quieran lograrse durante un
tiempo determinado.
 Pronosticar.
 Establecer una estrategia con sus correspondientes métodos
y técnicas a llevar a cabo.
 Accionar frente a problemas futuros
◦ ORGANIZACIÓN
◦ Es la segunda de las etapas que componen la fase mecánica
del proceso administrativo. Específicamente, la función de
organización se encarga de proveer la estructura requerida
para el logro de los objetivos propuestos durante la etapa de
planeación.
◦ Se ocupa de la distribución de autoridad y responsabilidad,
además, combina los elementos necesarios para ejecutar el
trabajo con los individuos y grupos que han de hacerlo.
◦ Esto va a depender de las aptitudes físicas e intelectuales de
cada trabajador y de los recursos que posee la empresa. La
finalidad de la organización es asignar un objetivo a cada área
de la empresa para que pueda ser cumplido con el mínimo
de gastos y con un grado de satisfacción máximo en cada
empleado.
◦ ORGANIZACIÓN
◦ Entre las actividades a desarrollar, en la etapa de organización,
para distribuir cada actividad entre los diferentes grupos de
trabajo que componen una empresa están:
 Hacer una selección detallada de los trabajadores indicados para
el puesto indicado.
 Subdividir cada tarea en unidades operativas.
 Seleccionar una autoridad administrativa para cada sector.
 Proporcionar materiales y recursos útiles a cada sector
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La fase DINÁMINCA U OPERACIONAL del proceso
administrativo se ocupa de lo que se está haciendo en
el momento y de lo que ya se hizo. Se le conoce,
comúnmente, como dinámica administrativa.
Entre las características más relevantes de la fase
dinámica, se pueden citar las siguientes:
◦ Se orienta al presente y al pasado reciente.
◦ Su enfoque está puesto en asegurar la ejecución de lo
planeado y en cómo se ha hecho.
◦ Cuenta con atribuciones prácticas y dinámicas, mayormente.
◦ Se ocupa de “cómo es” la organización.

La segunda fase del proceso administrativo está
constituida por las funciones de dirección y control:
◦ DIRECCIÓN
◦ La dirección es la primera función de la fase dinámica del
proceso administrativo y la tercera del ciclo. Constituye el
punto central de la gestión, específicamente, consiste en
ejecutar lo planeado con base en decisiones, ya sean directas
o delegadas, convirtiéndose así en una guía efectiva para
coordinar todos los esfuerzos dentro de la organización. Se
apoya en el liderazgo, la comunicación y la motivación.
◦ Para la ejecución es necesaria la figura de un gerente capaz de
dirigir, tomar decisiones, instruir y ayudar a los diferentes
sectores laborales. En la ejecución se busca dar el primer paso
en las actividades designadas a los grupos de trabajo para que
sigan realizando esas actividades de manera periódica y eficaz.
◦ DIRECCIÓN
◦ Cada grupo trabajador está regido por normas y medidas que
mejoran su funcionamiento.
◦ Las actividades que se deben desarrollar en la etapa de
ejecución son:




Ofrecer un carácter motivador al personal.
Recompensar a cada empleado con el sueldo correspondiente.
Estar atento a las necesidades de cada trabajador.
Mantener una comunicación estable entre todos los sectores.
◦ CONTROL
◦ El control es la segunda labor constitutiva de la fase dinámica
del proceso administrativo y el cuarto y último de los
engranajes. Es el paso que cierra el ciclo, ciertamente, se trata
de establecer la relación entre los objetivos y los resultados
mediante la comparación de lo obtenido contra lo planeado,
de tal manera que se puedan tomar medidas que faculten la
mejora a posteriori.
◦ No solo evalúa si se cumple o no con los objetivos, sino que
permite apreciar si las demás funciones del proceso se han
llevado a cabo de la manera más adecuada, es decir, permite
detectar si ha habido vacíos en la planeación, organización y
dirección.
◦ CONTROL
◦ El control de las actividades que se desarrollan en una
empresa sirve para analizar sus puntos altos y los puntos
bajos.
◦ Luego de obtener los resultados correspondientes, se podrán
analizar las diferentes modificaciones que tendrán que
llevarse a cabo para corregir aquellos puntos bajos y mantener
o potenciar los puntos altos. Las actividades del control se
enfocan en:
 Comparar los resultados obtenidos con los planes previamente
hechos.
 Evaluar y analizar los resultados obtenidos.
 Iniciar las acciones de corrección correspondientes
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PRECISIÓN Y EXACTITUD:
En ocasiones se suele confundir estos términos y en
realidad tienen conceptos distintos, es necesario
entenderlos pues dentro de un proceso administrativo
se los va a utilizar.
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PRECISIÓN
Es la coincidencia que existe entre los distintos
resultados realizados en un proceso.
En términos estadísticos se puede establecer en
función de medidas de dispersión, como es el caso de
la desviación estándar y la varianza.
En una distribución, cuando los distintos valores tienen
una menor distancia entre ellos, existe una mayor
precisión y viceversa.
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EXACTITUD:
Se define como la concordancia o el grado de
concordancia entre un resultado y el valor objetivo o
valor verdadero.
Cuando el resultado obtenido es cercano o próximo al
verdadero entonces se dice que es exacto, al contrario
si se aleja del verdadero, entonces es inexacto.
La exactitud se define como un termino cualitativo.
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PRECISIÓN Y EXACTITUD:
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EFICIENCIA Y EFICACIA:
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
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En el ámbito de administración y gerencia, son
términos utilizados repetidamente, sin embargo, cada
una tiene una acepción distinta, no tienen el mismo
significado ni son sinónimos, sí se pueden considerar
como condiciones complementarias.
EFICACIA
“Capacidad de lograr el efecto que se desea o se
espera.” (RAE, 2001).
Capacidad de una organización para lograr los
objetivos.
Es realizar las actividades que permitan obtener un
resultado.
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EFICIENCIA
“Es la capacidad de disponer de alguien o algo para
conseguir un efecto determinado.”(RAE, 2001).
“Expresión que mide la capacidad o cualidad de la
actuación de un sistema o sujeto económico para lograr el
cumplimiento de un objetivo determinado, minimizando el
empleo de recursos.” (Fernández-Ríos y Sánchez, 1997).
Es realizar actividades CORRECTAS que permitan obtener
un resultado.
Criterio económico que revela la capacidad administrativa
de producir el máximo resultado con el mínimo de
recursos, por lo que es la óptima utilización de los recursos
disponibles para la obtención de resultados deseados.

A continuación algunos criterios de los conceptos:
CRITERIO
EFICACIA
EFICIENCIA
Énfasis
Objetivos – Resultados
Objetivos – Recursos
Cumplimiento
Resultados
Tareas y obligaciones
Enfoque
Proactivo
Reactivo
Tendencia – técnica
Sin importancia
Perfeccionista
Finalidad
Cumplimiento de objetivos
Solución de problemas
Condiciones
Ideales
Optimización
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


EFECTIVIDAD
La combinación entre la Eficacia y la Eficiencia para
conseguir el resultado esperado se denomina
EFECTIVIDAD
Implica el alcance de los objetivos de la mejor manera
posible, es decir la optimización de recursos,
manteniendo calidad, cumplimiento de objetivos y
tiempos.
Las condiciones en las cuales se genera la efectividad
son de tipo REALISTAS.
Con la efectividad se evalúan los resultados, previstos y
no previstos con los objetivos.
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
PRODUCTIVIDAD
Es la relación entre los productos y los insumos en un
periodo específico con un adecuado control de calidad.
𝑃𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑐𝑖ó𝑛
𝑃𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑡𝑖𝑣𝑖𝑑𝑎𝑑 =
𝐼𝑛𝑠𝑢𝑚𝑜𝑠
La productividad hace referencia al grado de eficiencia que
hay en un proceso de producción.
Las empresas buscan como productividad, es decir,
producir lo necesario, conseguir utilidades o beneficios sin
desperdiciar recursos.
En la productividad se deben tomar en cuenta factores
tales como: recursos humanos, relaciones laborales,
tecnología, organización, ambientes, etc.
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
GESTIÓN DEL TIEMPO
Secuencia de actividades, con orden, tiempo de
ejecución y relación que pudiera existir entre
actividades, se pueden considerar las siguientes fases:
Planificación: Implica determinar objetivos, definir el
proyecto, organizar equipos de trabajo, entre otros.
Programación: Asignación de recursos, definiciones de
tiempos en cada actividad y la relación entre ellas.
Control del proyecto: El proyecto en ejecución se
supervisará con los recursos asignados, costos,
objetivos y duración del proyecto
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PLANIFICACIÓN DE OBRA
Estudia la manera de realizar las actividades, recursos
requeridos, bajo la definición de un orden, para anticipar
en que momento sucederán.
Fecha probable de finalización de los trabajos, tiempos de
cada actividad.
Se requiere información sobre el trabajo a ejecutar y los
recursos :
◦
◦
◦
◦

Recursos disponibles.
Costo de los recursos.
Trabajo a realizar o alcance del proyecto.
Limitaciones, condicionantes y exigencias del proyecto
Se asigna los recursos disponibles a los distintos trabajos,
para estimar la duración y costo de cada uno y totales.


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LÍNEA BASE
Corresponde al punto de partida del proyecto,
establecida en función del tiempo, alcance, costo y
todos ellos relacionados con la calidad.
COSTO: acorde al presupuesto del proyecto, definido
por:
◦
◦
◦
◦
◦
Listado de rubros o unidades de obra
Volúmenes de obra de cada rubro
Análisis de precios unitarios
Costos: CD, CI
Metodología, Infraestructura, logística, Organigrama
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ALCANCE y CALIDAD: acorde a la definición del
proyecto, las especificaciones técnicas y demás
condiciones generadas en el proyecto.
◦
◦
◦
◦
◦
◦
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Alcance de cada rubro
Materiales requeridos
Proceso constructivo
Condiciones de seguridad específicas
Equipos o herramientas
Unidad de medida del rubro.
TIEMPO: definido en función de la programación del
proyecto y objetivos del mismo.
◦ Tiempo o plazo de ejecución.
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


PROGRAMACIÓN
Incluye la duración total y parcial (etapas – entregables) de la
obra.
De aquí se deduce la utilización y movilización de recursos,
campamentos (de ser el caso), bodegas, talleres, entre otros.
El plazo de ejecución define la duración de las actividades
acorde los volúmenes de obra y el rendimiento.
La asignación de recursos estará en función del alcance y
tiempos requeridos para el proyecto, considerando lo siguiente:
◦
◦
◦
◦
◦
Duración prefijada de la obra
Número máximo (óptimo) de obreros.
Disponibilidad de recursos (mano de obra, materiales, equipos).
Orden de prioridad de las actividades.
Volumen de trabajo.
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
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MÉTODOS DE PLANIFICACIÓN DE OBRAS
Un proyecto es un conjunto de tareas diferenciables,
que se ejecutan en un orden determinado, con el
objetivo de obtener un producto o servicio.
Los proyectos se componen de una serie de etapas
interrelacionadas en las que se han de efectuar
actividades de forma que se cumplan determinadas
condiciones.
Características a tener en cuenta en cada actividad:
◦
◦
◦
Fechas
Duración
Recursos

El manejo de tiempo se relaciona con:
GESTIÓN DEL TIEMPO
a. DEFINICIÓN DE
ACTIVIDADES
b. SECUENCIA DE
ACTIVIDADES
c. ESTIMACIÓN DE
RECURSOS
d. ESTIMACIÓN DE
DURACIONES
e. DESARROLLO DEL
CRONOGRAMA
f. CONTROL DEL
CRONOGRAMA
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MÉTODO PERT - CPM
PERT (Program Evaluation and Review Technique) y CPM
(Critical Path Method) son dos métodos para definir la ruta
crítica de las tareas o actividades que comprenden un
proyecto. Se pretende definir un proyecto gráficamente,
relacionando sus componentes para determinar las
actividades cruciales en la finalización del proyecto. Para
lograr tal fin los proyectos deben tener las siguientes
características:
◦ Las actividades del proyecto deben estar bien definidas y su
completación indicará la finalización del proyecto.
◦ Las actividades deben ser independientes en el sentido en que
deben comenzar, finalizar y ejecutarse; independientemente de la
secuencia de actividades generada.
◦ Las actividades serán ordenadas de forma que una siga a otra en
una secuencia dada.
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MÉTODO DEL DIAGRAMA DE PRECEDENCIAS
Denominado Método del Diagrama de Flechas (PDM),
representa las actividades de un proyecto y sus secuencias,
mediante NUDOS Y FLECHAS. También se lo conoce como
diagrama de Actividades en los Nudos (AON). Para
configurar el diagrama, se requieren los siguientes
elementos:
◦ Actividad: corresponde a las tareas, actividades o rubros de un
proyecto, se representa mediante un NODO o CÍRCULO en la que
se detalla el tiempo estimado para su ejecución.
◦ Dependencia: es la relación que existe entre una actividad y otra,
se muestra en el diagrama mediante una FLECHA. Este tipo de
gráfico usa los cuatro (4) tipos de dependencias posibles entre las
actividades (F-S, S-S, F-F, S-F).

Diagrama de precedencias PDM:



SECUENCIA DE ACTIVIDADES
Generar una secuencia de actividades implica
identificar y documentar las relaciones lógicas entre las
actividades del proyecto. Las actividades pueden tener
una relación de precedencia, adelantos y retrasos que
permitan el desarrollo de una forma lógica, real y
alcanzable.
En el marco de desarrollo del cronograma del
proyecto, las actividades pueden actuar de manera
independiente o pueden tener relación unas con otras,
una actividad puede depender de una o varias y el
inicio o finalización de una actividad puede estar sujeta
a una variación en la escala del tiempo.


RELACIONES DE DEPENDENCIA
La dependencia o prelación es la relación inicio – fin de
actividades, acorde los tipos indicados a continuación:
◦
◦
◦
◦
Final – Comienzo (FC)
Comienzo – Comienzo (CC)
Final – Final (FF)
Comienzo – Final (CF)


MÉTODO DEL DIAGRAMA DE FLECHAS
Denominado Método del Diagrama de Flechas (ADM)
consiste en representar las actividades y secuencias
mediante FLECHAS y NUDOS. Denominado también
Actividades en las Flechas (AOA). Para configurar el
diagrama, se requieren los siguientes elementos:
◦ Actividad: tareas, actividades o rubros, representada por una
FLECHA en la que se detalla el tiempo estimado para su ejecución.


Actividad Real: es aquella que consume tiempo y recursos, es decir se
considera productiva.
Actividad Ficticia: La duración de estas actividades es nula, es decir no
consumen tiempo ni recursos y su objetivo es mantener un orden lógico
entre las actividades reales.
◦ Sucesos: o nudos, límites de la actividad, fin - inicio, se representan
por un CÍRCULO que indica el evento ocurrido.
◦ Cadena: secuencia de operaciones para el desarrollo del proyecto.

Diagrama de flechas ADM:

En un diagrama ADM (AOA), se debe considerar:
◦
◦
◦
◦
Las flechas representan las actividades.
Conectadas a nodos muestran dependencias.
Solo usan dependencias FC
Pueden utilizar actividades ficticias (dummy).
DIAGRAMA DE PRECEDENCIAS (PDM - AON)
ACT.
ES
LS
t
A
EF
LF
H
ACT.
ES
LS
t
B
EF
LF
H
ACT.
ES
LS
t
C
EF
LF
H
DIAGRAMA DE FLECHAS (ADM - AOA)
NUDO
1 ES
t (A)
A
LS
H
NUDO
2 ES
t (B)
B
LS
H
NUDO
3



DIAGRAMA DE GANTT
Es una representación gráfica de las actividades del proyecto, en función
de los tiempos de duración. Se enmarca como una matriz, en la parte
izquierda se ubican las actividades y en la derecha el tiempo de ejecución
mediante barras horizontales que representan el trabajo.
Es un diagrama de fácil interpretación y visualización, requiriendo un
ordenamiento lógico de las actividades y de ser el caso la concatenación
de las mismas, siguiendo una línea de tiempo:
◦ Es un gráfico lineal, en el cual se refleja por medio de barras horizontales:
 La duración de las distintas actividades
 El comienzo y el final previstos para cada actividad
◦ Del diagrama de Gantt se puede obtener los siguientes datos:



Fechas para requisición de recursos
Fechas de entrada y salida de maquinaria
Personal necesario para cada actividad
◦ Tiempo total de ejecución de cada actividad, se obtiene función de
los recursos empleados, de sus rendimientos, y de la cantidad a
ejecutar.





SECUENCIA DE ACTIVIDADES
Generar una secuencia de actividades implica identificar y
documentar las relaciones lógicas entre las actividades del
proyecto. Las actividades pueden tener una relación de
precedencia, adelantos y retrasos que permitan el desarrollo de
una forma lógica, real y alcanzable.
En el marco de desarrollo del cronograma del proyecto, las
actividades pueden actuar de manera independiente o pueden
tener relación unas con otras, una actividad puede depender de
una o varias y el inicio o finalización de una actividad puede
estar sujeta a una variación en la escala del tiempo.
Prelaciones: son las relaciones de consecuencia o dependencia
entre unas actividades, sus anteriores y sus posteriores.
i.e. Si una actividad sólo puede comenzar cuando termine otra,
o siete días después, o un día después de empezar otra, etc.


TIPOS DE DEPENDENCIAS
En el desarrollo de la cronología del proyecto, se pueden
tener los siguientes tipos de dependencias entre las
actividades del mismo:
◦ Dependencias mandatorias (Hard Logic): Es una dependencia de
tipo obligatoria o estrictamente necesaria, se usa este tipo de
dependencia para indicar que NO se puede iniciar otra actividad
hasta que se termine la actual.
◦ Dependencias discrecionales (Preferred Logic, Preferential Logic
or Soft Logic): Son las que se definen por el equipo de dirección
del proyecto, permiten crear valores de holgura total de manera
arbitraria o discrecional, sin embargo, pueden limitar las
opciones de programación posterior. Se definen en función del
conocimiento “know how”, mejores prácticas “best practices”
que tiene el equipo para la ejecución del proyecto.
◦ Dependencias externas (External Logic): Son las conexiones entre
las actividades del proyecto y actividades externas al proyecto.


RETRASOS Y ADELANTOS
En la programación se pueden generar modificaciones a los tipos
de conexiones que permiten la interrelación de las actividades del
proyecto. Se tienen los siguientes modificadores:
◦ Adelantos: denominado también Lead Time, es el tiempo que una
actividad puede ganar en el inicio antes de la finalización de otra.
◦ Demora o tiempo de espera: denominado también Lag Time, es el
tiempo que una actividad demora en el inicio después de finalizar una
anterior.
◦ .




CRONOGRAMA VALORADO
La línea base de costo es el presupuesto distribuido en el tiempo que se
usa como base para medir, supervisar y controlar el rendimiento general
del costo del proyecto. Se desarrolla sumando los costos estimados por
periodo y normalmente se presenta como una curva S.
Es una representación gráfica de los costos del proyecto y su distribución
en el tiempo.
.
CRONOGRAMA VALORADO DE TRABAJOS
Nota: En la fila 4, bajo el campo "TIEMPO EN" deberá detallar si son semanas o meses
TIEMPO EN
MESES
RUBRO
INSTALACIÓN DE GENERADORES PLANTA DE PRODUCCIÓN
DISEÑO Y APROBACIONES
CIMENTACIONES
OBRAS CIVILES
INSTALACIONES ELECTROMECÁNICAS
INSTALACIÓN DE EQUIPOS
ACABADOS
PRUEBAS Y PUESTA EN OPERACIÓN
INVERSIÓN MENSUAL
AVANCE PARCIAL EN %
INVERSIÓN ACUMULADA
AVANCE ACUMULADO EN %
CANTIDAD
1.00
1.00
1.00
1.00
1.00
1.00
1.00
PRECIO
UNITARIO
50,000.00
150,000.00
950,000.00
450,000.00
385,000.00
275,000.00
75,000.00
PRECIO TOTAL
50,000.00
150,000.00
950,000.00
450,000.00
385,000.00
275,000.00
75,000.00
2,335,000.00
1
(30 días)
16,666.67
2
(30 días)
16,666.67
3
(30 días)
4
(30 días)
5
(30 días)
6
(30 días)
7
(30 días)
8
(30 días)
9
(30 días)
10
(30 días)
11
(30 días)
16,666.67
60,000.00
30,000.00
237,500.00
60,000.00
237,500.00
237,500.00
112,500.00
237,500.00
112,500.00
112,500.00
192,500.00
183,333.33
112,500.00
192,500.00
91,666.67
75,000.00
16,666.67
0.71%
16,666.67
0.71%
16,666.67
0.71%
33,333.33
1.43%
16,666.67
0.71%
50,000.00
2.14%
60,000.00
2.57%
110,000.00
4.71%
267,500.00
11.46%
377,500.00
16.17%
297,500.00
12.74%
675,000.00
28.91%
350,000.00
14.99%
1,025,000.00
43.90%
350,000.00
14.99%
1,375,000.00
58.89%
488,333.33
20.91%
1,863,333.33
79.80%
396,666.67
16.99%
2,260,000.00
96.79%
75,000.00
3.21%
2,335,000.00
100.00%
TIEMPO EN
MESES
1
(30 días)
16,666.67
2
(30 días)
16,666.67
3
(30 días)
4
(30 días)
5
(30 días)
6
(30 días)
7
(30 días)
8
(30 días)
9
(30 días)
10
(30 días)
11
(30 días)
16,666.67
60,000.00
30,000.00
237,500.00
60,000.00
237,500.00
237,500.00
112,500.00
237,500.00
112,500.00
112,500.00
192,500.00
183,333.33
112,500.00
192,500.00
91,666.67
75,000.00
16,666.67
0.71%
16,666.67
0.71%
16,666.67
0.71%
33,333.33
1.43%
16,666.67
0.71%
50,000.00
2.14%
60,000.00
2.57%
110,000.00
4.71%
267,500.00
11.46%
377,500.00
16.17%
297,500.00
12.74%
675,000.00
28.91%
350,000.00
14.99%
1,025,000.00
43.90%
350,000.00
14.99%
1,375,000.00
58.89%
488,333.33
20.91%
1,863,333.33
79.80%
396,666.67
16.99%
2,260,000.00
96.79%
75,000.00
3.21%
2,335,000.00
100.00%




MÉTODO DEL VALOR GANADO VG (EARNED VALUE EV)
Una de las condiciones para conseguir éxito en el
desarrollo de un proyecto es la toma de decisiones
apropiadas, es decir correctas y en el momento oportuno,
para ello es necesario disponer de información actualizada
del progreso.
La Gestión del Valor Ganado GVG (EVM) permite medir el
desempeño del proyecto, tomando como datos el avance
planificado y el avance real, la comparación de ellos
permite evaluar tendencias e inferir condiciones para el
futuro.
La GVG implica disponer de información de la Línea Base de
Medición del Desempeño (Performance Measurement
Baseline ,PMB), misma que se compone por el Alcance,
Tiempo y Costo del proyecto.
Figura. Integración Alcance – Costo – Tiempo  Línea Base de
Medición del Desempeño (PMB)

El PMB es la integración de:
◦
◦
◦

Alcance, descripción de actividades a ejecutar.
Tiempo, plazos de ejecución, definido en el cronograma.
Costo, definición de recursos necesarios para la ejecución del
proyecto.
Para poder realizar la GVG, se requieren los
siguientes elementos, considerados como
valores o costos:
◦
◦
◦
Valor Planificado (Planned Value, PV), corresponde al valor del
PMB a la fecha actual.
Valor Ganado (Earned Value, EV), corresponde al alcance
realizado a la fecha actual, valorado con los costos utilizados en el
PMB.
Costo Real (Actual Cost, AC), corresponde al costo incurrido para
el desarrollo del trabajo ejecutado hasta la fecha actual.

Estos valores (PV, EV, AC) pueden ser expresados en porcentajes (%), respecto
del Presupuesto hasta la Conclusión (Budget at Completion, BAC)
𝑃𝑉
𝐵𝐴𝐶
𝐸𝑉
𝐸𝑉 % =
𝐵𝐴𝐶
𝐴𝐶
𝐴𝐶 % =
𝐵𝐴𝐶
𝑃𝑉 % =

Con un análisis a los valores, se pueden obtener resultados de variación como:
◦
Variación del cronograma (Schedule Variance, SV):
𝑆𝑉 = 𝐸𝑉 − 𝑃𝑉
𝑆𝑉
𝑆𝑉 % =
𝑃𝑉
◦
Variación del Costo (Cost Variance, CV):
𝐶𝑉 = 𝐸𝑉 − 𝐴𝐶
𝐶𝑉
𝐶𝑉 % =
𝐸𝑉

También se pueden generar Índices de Rendimiento
como:
◦
Índice de Rendimiento
Performance Index, SPI):
del
Cronograma
(Schedule
𝐸𝑉
𝑆𝑃𝐼 =
𝑃𝑉
◦
Índice de Rendimiento del Costo (Cost Performance Index,
CPI):
𝐶𝑃𝐼 =
◦
𝐸𝑉
𝐴𝐶
Índice del Rendimiento hasta Concluir (To Complete
Performance Index, TCPI):
(𝐵𝐴𝐶 − 𝐸𝑉)
𝑇𝐶𝑃𝐼 =
(𝐵𝐴𝐶 − 𝐴𝐶)

Con los datos, variaciones e índices, se podrán obtener
pronósticos y con ello generar una adecuada toma de decisiones
sobre el proyecto:
◦
Estimado a la Conclusión (Estimate at Completion, EAC), corresponde a
un pronóstico del costo final, que puede calcularse de las siguientes
formas:
𝐸𝐴𝐶 = 𝐵𝐴𝐶 − 𝑆𝑉

Con esta expresión los costos futuros difieren del PMB por las variaciones
del costo atípicas.
𝐸𝐴𝐶 =

Los costos futuros se calculan con el índice de rendimiento de costo a la
fecha.
𝐸𝐴𝐶 =

𝐵𝐴𝐶
𝐶𝑃𝐼
𝐵𝐴𝐶
𝐶𝑃𝐼 ∗ 𝑆𝑃𝐼
Los costos futuros se calculan con el índice de rendimiento de costo y
cronograma a la fecha.

Pronósticos:
◦
Los costos futuros se calculan con la suma del costo actual y la estimación a
completar (Estimate to Completion, ETC).
𝐸𝐴𝐶 = 𝐴𝐶 + 𝐸𝑇𝐶
◦
Estimado hasta Concluir (Estimate to Complete, ETC), es un pronóstico del costo
estimado para culminar el trabajo restante a una fecha determinada:
𝐸𝑇𝐶 = 𝐸𝐴𝐶 − 𝐴𝐶
◦
Variación a la Conclusión (Variance at Completion, VAC), proyección en costo de
déficit o superávit del presupuesto.
𝑉𝐴𝐶 = 𝐵𝐴𝐶 − 𝐸𝐴𝐶
𝑉𝐴𝐶
𝑉𝐴𝐶 % =
𝐵𝐴𝐶
◦
Índice de Rendimiento del Costo a la Conclusión (Cost Performance Index at
Conclution, CPIAC)
𝐵𝐴𝐶
𝐶𝑃𝐼𝐴𝐶 =
𝐸𝐴𝐶

Los pronósticos se pueden desarrollar en base a costos, como se
indicaron en las expresiones anteriores y en unidades de tiempo,
permitiendo la toma de decisiones en base al cálculo del desempeño
del cronograma:
◦
◦
◦
◦
Estimado a la Conclusión Basado en Tiempo (Time Estimate at Completion,
EACt), corresponde a un pronóstico de la duración del proyecto:
𝑃𝐷
𝐸𝐴𝐶𝑡 =
𝑆𝑃𝐼
Duración Planeada (Planned Duration PD)
Variación a la Conclusión Basado en Tiempo (Time Variance at Completion,
VACt), proyección en tiempo de la variación a la finalización.
𝑉𝐴𝐶𝑡 = 𝑃𝐷 − 𝐸𝐴𝐶𝑡
𝑉𝐴𝐶𝑡
𝑉𝐴𝐶𝑡 % =
𝑃𝐷
Índice de Rendimiento del Cronograma a la Conclusión Basado en Tiempo (Time
Schedule Performance Index at Conclution, SPIAC t)
𝑃𝐷
𝑆𝑃𝐼𝐴𝐶𝑡 =
𝐸𝐴𝐶𝑡
Figura. Elementos de la Gestión del Valor Ganado GVG

La aplicación del GVG implica la integración de
Alcance, Tiempo y Costo:
◦
◦
◦
Alcance: haber generado el desglose correspondiente para
determinar las actividades o tareas que tiene el proyecto y
que las mismas puedan ser fácilmente valoradas.
Tiempo: mediante el desarrollo del cronograma con un
diagrama Gantt
Costos: implica la determinación del costo de cada actividad
definida acorde a la asignación de recursos
correspondiente, dichos costos deben ser distribuidos en el
tiempo de duración de la actividad, acorde el cronograma
planificado para el proyecto, se debe definir la técnica a
utilizar para definir el Valor Ganado EV en la etapa de
ejecución del proyecto:
Figura. Técnicas de medición del Valor Ganado

Acorde lo indicado, la recomendación para medir el
Valor Ganado se basa en las características de los
Entregables y la Duración de la Tarea con las
siguientes técnicas:
◦
◦
◦
Fórmula Fija
Hitos Ponderados
Porcentaje Completado.


MÉTODO DE LA FÓRMULA FIJA
Es una técnica sencilla que permite evaluar el progreso de la tarea,
corresponde 0% no ejecutado y 100% al terminado, pudiendo asignar
un porcentaje de progreso cuando la actividad está en desarrollo.


MÉTODO DE HITOS PONDERADOS
Recomendado para tareas de larga duración que dificulta evaluar el
progreso, pero que se pueden establecer condiciones entregables
parciales o Hitos, estableciendo una ponderación para el avance.


MÉTODO DE PORCENTAJE COMPLETADO
Es la técnica más utilizada, para medir el avance parcial, considera el
porcentaje completado a la fecha, pudiéndose calcular de las
siguientes formas:
𝐷𝑢𝑟𝑎𝑐𝑖ó𝑛 𝑐𝑜𝑚𝑝𝑙𝑒𝑡𝑎𝑑𝑎 (%) =
◦
Recomendada para tareas de avance uniforme.
𝑇𝑟𝑎𝑏𝑎𝑗𝑜 𝑐𝑜𝑚𝑝𝑙𝑒𝑡𝑎𝑑𝑜 (%) =
◦
𝑇𝑟𝑎𝑏𝑎𝑗𝑜 𝑅𝑒𝑎𝑙 𝑎 𝑙𝑎 𝐹𝑒𝑐ℎ𝑎
𝑇𝑟𝑎𝑏𝑎𝑗𝑜 𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙
Recomendado para tareas que el avance sea proporcional a las horas de
trabajo.
𝑈𝑛𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒𝑠 𝑓í𝑠𝑖𝑐𝑎𝑠 𝑐𝑜𝑚𝑝𝑙𝑒𝑡𝑎𝑑𝑎𝑠 (%) =
◦
𝐷𝑢𝑟𝑎𝑐𝑖ó𝑛 𝑅𝑒𝑎𝑙 𝑎 𝑙𝑎 𝐹𝑒𝑐ℎ𝑎
𝐷𝑢𝑟𝑎𝑐𝑖ó𝑛 𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙
𝑈𝑛𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒𝑠 𝑓í𝑠𝑖𝑐𝑎𝑠 𝑟𝑒𝑎𝑙𝑒𝑠 𝑎 𝑙𝑎 𝐹𝑒𝑐ℎ𝑎
𝑈𝑛𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒𝑠 𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙𝑒𝑠
Recomendado para actividades en las cuales el avance se pueda medir por
unidades entregadas.
𝐹í𝑠𝑖𝑐𝑜 𝐶𝑜𝑚𝑝𝑙𝑒𝑡𝑎𝑑𝑜 % = 𝐸𝑣𝑎𝑙𝑢𝑎𝑐𝑖ó𝑛 𝑑𝑒𝑙 𝑎𝑣𝑎𝑛𝑐𝑒 𝑓í𝑠𝑖𝑐𝑜 𝑎 𝑙𝑎 𝑓𝑒𝑐ℎ𝑎 𝑑𝑒 𝑐𝑜𝑟𝑡𝑒.
◦
Recomendado para tareas evaluadas por el volumen físico y no s epoda aplicar
las otras técnicas.






INTRODUCCIÓN
ESTRATEGIA proviene de las palabras griegas “stratos” que significa
ejército y “agein” que significa dirigir o guiar.
En base a lo anterior, por definición, es el arte de proyectar y dirigir
operaciones militares; es una serie de acciones encaminadas hacia
un fin específico
En términos empresariales, son acciones planificadas y
procedimientos para toma de decisiones, acciones frente a
escenarios y dirección de una empresa.
Para poder generar una estrategia, debe existir:
◦ Planificación de acciones
◦ Implementación de acciones
◦ Uso de recursos a fin de cumplir objetivos planteados
Las acciones deben tener visión de futuro acorde las metas
planteadas, el entorno de desarrollo y desempeño de la empresa,
con administración adecuada y coordinada.




Son principios de la estrategia:
◦
◦
◦
◦
◦
Generación de planes,
Ejecutar acciones,
Administrar y disponer recursos,
Conocer y analizar el entorno,
Tomar decisiones que permitan tomar ventaja u obtener mayor beneficio
de lo que en condiciones de operación “normales” se pueda generar u
obtener.
La estrategia permite marcar una diferencia entre lo “normal” y el
análisis con “valor adicional”.
La TÁCTICA es un procedimiento específico aplicado ante
situaciones específicas para generar los resultados esperados de
manera inmediata, a diferencia de esto, la estrategia, mediante
planificación y ejecución permite conseguir mayores beneficios y
éxito en el tiempo, de manera general no únicamente puntual.
La COMPETITIVIDAD es la capacidad de enfrentar un rival con éxito
o para conseguir un fin específico, mediante planificación y
estrategia, generando resistencia y dificultad al competidor.




La ESTRATEGIA COMPETITIVA es el conjunto de acciones de ataque
y/o defensa utilizadas para conseguir una ventaja respecto de los
adversarios, considerando adversario aquel que tiene un mismo
objetivo o fin del que yo poseo. Adicionalmente, la estrategia
pretende que la ventaja se mantenga a lo largo del tiempo,
generando mayores beneficios o réditos durante su aplicación.
Es uno de los aspectos más importantes en una empresa, para
poder generar una VENTAJA COMPETITIVA, definiendo aspectos
que generan valor en la empresa al ofrecer un determinado
producto al mercado.
Dentro de la estrategia competitiva se debe dividir los enfoques
para tener un objetivo específico y determinar la ubicación que se
desea tener dentro del mercado.
Debe definir el potencial cliente hacia quien es creado y destinado
un producto, se identifica los competidores o adversarios, quién no
es parte de su grupo objetivo tanto como cliente como competidor
o adversario.

Las estrategias competitivas se pueden establecer en función de los
clientes o de los competidores, generando una matriz de
segmentación vs. Ventaja competitiva como se indica en el
esquema abajo:



Una estrategia competitiva basada en los competidores debe
realizar un análisis de los mismos con la respectiva identificación y
evaluación, como punto final se definirá los competidores que se
puede atacar y los que se debe evitar. Los tipos de estrategias
competitivas en función de los competidores son:
◦ Líder de bajo costo
◦ Líder de diferenciación
◦ Líder de enfoque
Los tipos de estrategias competitivas en función de los clientes son:
◦ Liderazgo del producto
◦ Intimidad con el cliente
◦ Excelencia operativa
Toda empresa debe escoger una estrategia competitiva sea basada
en los competidores o en los clientes, con ello podrá obtener una
ventaja competitiva y la ubicación de la empresa que aspira dentro
del mercado en un ambiente de competitividad, todo esto para
considerarse una empresa ganadora.




DIRECCIÓN ESTRATÉGICA
Una empresa se rige acorde lo que establece la Dirección, en
función de ¿qué pretende la empresa? y ¿a dónde pretende llegar la
empresa?, es fundamental entonces, conocer la posición que tiene
en el mercado, así como factores que puedan ayudar a conseguir
sus objetivos y metas.
La DIRECCIÓN ESTRATÉGICA es el conjunto de decisiones y actos
usados para formular e implementar estrategias específicas que
conseguirán que la organización se adapte a su entorno de forma
competitivamente superior, para poder alcanzar las metas de la
organización (Draft L., 2006, p. 540).
En base a lo anterior, la dirección estratégica deberá asignar
recursos (humano, equipos, tecnología, materiales, económicos,
etc.), es decir, generar movimiento de la empresa, para conseguir el
cumplimiento de los objetivos.

Para poder establecer una adecuada dirección, es necesario
conocer el estado actual de la empresa, esto implica el análisis de la
dirección con preguntas referentes a:
◦ Condición interna
◦ Ambiente externo

Las respuestas a ese análisis permitirán al director tomar decisiones
y aplicar cambios, si fuera necesario, para enrumbar la empresa
hacia la consecución de los objetivos:
◦
◦
◦
◦
◦

¿En qué somos fuertes?
¿Dónde presentamos debilidad?
¿Qué necesitamos para mejorar?
¿Hay oportunidades para el negocio en el mercado?
¿Cuál es nuestra posición en el mercado?
Las respuestas a preguntas como las indicadas arriba, se puede
empezar a definir los retos y desafíos que la empresa deba llevar a
cabo para alcanzar las metas con ello definir los ejes de acción o
ejes estratégicos.

Toda dirección querrá posicionar su empresa en lo más alto,
planteando objetivos también muy altos, sin embargo, se debe
considerar la realidad de la empresa:
◦ Recursos humanos,
◦ Recursos técnicos,
◦ Recursos económicos,


Los objetivos a plantear deberán considerar dichas condiciones
evitando generar inestabilidad interna en el recurso humano ni
endeudamientos innecesarios que, no solo, que no serán los
adecuados para conseguir los objetivos, sino que pueden debilitar
la condición empresarial.
Los objetivos deben tener un plazo para su cumplimiento, por
ende, si se tiene una relación entre los objetivos y los plazos, ésta
debe ser acorde con la capacidad productiva y los puntos
prioritarios para el cumplimiento. La dirección debe tener en
cuenta los aspectos indicados y la proyección a futuro de la
empresa.


Independientemente del método adoptado para la planificación y
dirección estratégica de la empresa, se genera una importancia vital
en su implementación con coherencia entre el mapa estratégico y
la toma de decisiones, acorde los direccionamientos establecidos o
la necesidad de cambios en caso de modificación de condiciones o
realidades de desarrollo de la organización.
Consolidando lo indicado en los párrafos precedentes, la dirección
estratégica es la conjunción del conocimiento del entorno de la
empresa, gestión planificada, clara y responsable (liderazgo para
con los recursos humanos y cuidado de los recursos materiales y no
materiales de la empresa), así como segura de las necesidades de
cambio y mejora que tiene la organización para presentarse más
competitiva en el mercado y conseguir mejores y mayores
beneficios y resultados de la operación, pensando en llegar a la
excelencia.




El punto de partida en la formulación de la estrategia es el
establecimiento de la misión, visión y valores por parte de la alta
dirección, en caso de que la empresa disponga de estos aspectos, la
dirección deberá revisarlos acorde a la situación actual de la
empresa.
La misión, la visión y los valores de una empresa constituyen los
elementos que la identifican, puesto que los valores indican los
propósitos que definen la misión y visión y estas le dan la razón de
por qué y para qué existe.
Por tanto, definir una misión y visión clara y precisa para la empresa
es muy importante, ya que esto le ayudará a alcanzar con éxito los
objetivos propuestos. Estos elementos le dan vida a la empresa,
justificando su existencia e indicando el propósito de para qué se
estableció.
Además, la misión, la visión y los valores se convierten en la base
sobre la cual se deben desarrollar las estrategias que la empresa
tiene que implementar para lograr el crecimiento y el éxito.





MISIÓN
Por un lado, la definición de la misión hace una referencia al motivo
o la razón de la existencia de la empresa, se relaciona con el
momento presente en el que se desempeña la organización, indica
que es lo que la empresa realiza en un momento determinado.
También, tiene relación con el desempeño del corto plazo de la
empresa, se enfoca más en el ahora y en el momento presente. La
misión ayuda a determinar que se tiene que hacer para llegar a una
meta futura.
Es decir, debe establecer que hace la empresa y que la diferencia de
las demás, porque engloba las razones fundamentales de para qué
fue creada la empresa.
Características de una buena misión empresarial:
◦
◦
◦
◦
Corta y precisa:
Inspiradora
Debe ser original
Se dirige el mercado





VISIÓN
Por su parte, la visión determina el lugar a dónde la empresa
debe llegar, por eso su propósito tiene que ser ambicioso, pero
sin olvidarse de ser realista.
Asimismo, establece el punto al cual se quiere llegar, por ello su
consecución se logra en el largo plazo. La visión se vuelve un
motivo de inspiración para que las personas que trabajan en la
empresa se comprometan a querer alcanzar el objetivo.
Claro que, la visión de una empresa puede cambiar, pero
siempre debe mantener los valores originales que inspiraron la
creación de la empresa.
Características de una buena visión empresarial:
◦ Proyectarse al futuro.
◦ Clara y realista.
◦ Inspiradora y consecuente.



VALORES
Aparte de, los valores representan las creencias y los principios que rigen
a una empresa, lo que permite orientar las pautas de acción y la conducta
de las personas que trabajan dentro de la organización. Representan los
principios éticos que sustentan el accionar de la empresa.
En efecto, se convierten en la inspiración y la fuente de motivación para
las personas, esto favorece que se genere una imagen positiva de la
empresa y le confiere su propia identidad con las siguientes características
◦ Convincentes
◦ Coherentes
◦ Ser aceptados y cumplidos

La misión, la visión y los valores de una empresa constituyen el eje
fundamental de toda empresa, sobre todo al escoger sus estrategias de
acción que utilizarán en el presente con el propósito de alcanzar con éxito
sus objetivos propuestos. La manera cómo una empresa se desempeña en
el momento actual definirá cómo será su proyección al futuro; así como el
logro de su grado de crecimiento y de éxito esperado.




OBJETIVOS ESTRATÉGICOS
Trazar metas claras es fundamental para cualquier proyecto que
emprendamos.
Para la Planeación Estratégica, es más importante esa claridad,
son el reflejo de lo deseado y a dónde queremos llegar a futuro.
Los objetivos estratégicos son un aspecto clave para
cualquier proceso de planeación estratégica.




Los objetivos estratégicos son los fines o metas desarrollados a nivel
estratégico y que la organización pretende lograr en un periodo
determinado de tiempo.
Determinan qué es lo importante en su estrategia organizacional,
tener claras esas metas es incluso tan importante, pues ellas son el
reflejo de lo que aspiramos y el lugar al que queremos llegar a futuro.
Se basan en la visión, la misión y los valores, determinando las
acciones y medios que se ejecutarán para cumplirlos.
Los objetivos estratégicos deben ser, principalmente,
◦ Claros
◦ Coherentes
◦ Medibles y alcanzables.

Los objetivos estratégicos de una organización se definen con tres
propósitos en mente:
◦ Materializar la estrategia:
◦ Ayudar a establecer las metas y evaluar su cumplimiento:
◦ Crear alineación organizacional:


Los objetivos estratégicos se pueden agrupar como: financieros,
del cliente, de procesos internos y, de
aprendizaje y
crecimiento.
Una forma alternativa de ordenarlos es usar las 8 áreas en que
plantea clasificarlos el profesor de administración Peter Drucker:
◦
◦
◦
◦
◦
◦
◦
◦

Cuota de Mercado:
Innovación:
Productividad:
Recursos físicos y financieros:
Rentabilidad:
Desempeño y desarrollo gerencial:
Desempeño y actitud del trabajador:
Responsabilidad social:
Los Objetivos Estratégicos, por su importancia, deben ser
adecuadamente creados o definidos para que puedan ser
comprendidos y exista alineación por parte de los empleados y
alcanzados por la organización.

Para crear o definir los Objetivos Estratégicos dentro de la
Planeación Estratégica, se debe tener en cuenta las siguientes
condiciones:
◦ Elija los objetivos según su estrategia y no su industria: Tenga en cuenta la
misión y la visión de su organización a la hora de crear sus objetivos
estratégicos, no necesariamente usted debe perseguir los mismos objetivos
que otras organizaciones. Los objetivos de su organización deben basarse
en su propia estrategia y no en la de otros.
◦ Tenga en cuenta las 4 perspectivas del BSC: Cuando cree sus objetivos
estratégicos usted debe tener en consideración las cuatro perspectivas del
Balanced Scorecard (BSC) o Cuadro de Mando Integral (CMI).
◦ Redacte correctamente sus objetivos: una buena fórmula gramatical para
crear sus objetivos estratégicos es la siguiente: VERBO + SUSTANTIVO +
ADJETIVO
◦ Cree “declaraciones estratégicas de los objetivos” que aclaren la intención:
deben explicar con claridad lo que significa el objetivo y cómo se logrará.
◦ Tenga en cuenta los siguientes aspectos para desarrollar sus
objetivos:






Su estrategia no debe tener más de 15 objetivos estratégicos.
Todos los objetivos deben vincularse de manera lógica.
Sus objetivos no pueden contradecirse.
Cada objetivo debe tener al menos un verbo y un sustantivo
Asegúrese de no incluir proyectos como objetivos estratégicos
La creación de objetivos estratégicos es muy
importante para que usted y su equipo tengan claridad
sobre a dónde se dirige su organización, también es la
mejor manera de que toda su estrategia esté alineada
con sus valores.


El diagnóstico o análisis empresarial es una herramienta, de cierta
manera sencilla, en otras un tanto más compleja, pero siempre de
gran utilidad, para conocer la situación actual de la organización y
los problemas o trabas que impiden el progreso.
Analizando el contexto de la empresa, el diagnóstico se vuelve
importante y complejo pues pretende identificar los problemas
empresariales en producción, comercialización, desarrollo
organizacional, recursos humanos, técnicos, ambiente externo,
entre otros.






Es una herramienta que permite analizar el nivel de logros alcanzados
por la empresa, identificando debilidades y fortalezas, condiciones que
no permiten el desarrollo empresarial y otras que permitan conseguir
los objetivos.
Las cualidades del sistema son sus componentes, estructura y
relaciones funcionales.
COMPONENTES DEL SISTEMA
Si se considera un método sistémico para estudiar el proceso de
diagnóstico, se deben tener en cuenta componentes metodológicos
tales como: planeación, organización, dirección y control, como
categorías fundamentales.
ESTRUCTURA DEL SISTEMA
La estructura del sistema permite que se tenga una estabilidad e
integridad, inclusive con los cambios que se puedan generar entre los
componentes y el entorno. Se tienen entradas que son recursos,
materiales, información, es decir los tangibles e intangibles y la salida
un bien o servicio, aplicando la mejora continua por retroalimentación.



RELACIONES FUNCIONALES DEL SISTEMA
Las funciones de un sistema dependen de su estructura, por ello
el diagnóstico debe identificar las funciones que cumple como
parte del sistema, se deben analizar las funciones y las
resultantes de las actividades que realizan los elementos, las
relaciones de los componentes y con en el ambiente de su
desarrollo.
Las relaciones funcionales pueden ser de dos (2) tipos, de
coordinación y de subordinación.
◦ La coordinación hace referencia a que las funciones de los
componentes tienen una relación entre sí y con el sistema y entorno
para el desarrollo empresarial.
◦ La subordinación refiere a la jerarquía que puede existir entre las
distintas funciones y del sistema hacia la totalidad o empresa en sí, por
ejemplo, el diagnóstico organizacional pudiera ser un subsistema con
funciones específicas dentro de un sistema mayor como un proceso
administrativo general.


EVALUACIÓN DEL AMBIENTE EXTERNO DE LA EMPRESA
Para poder operar, las empresas requieren un ambiente mucho
mayor, este ambiente tiene componentes:
◦
◦
◦
◦
◦
◦


Características demográficas
Valores y estilos de vida de la sociedad
Factores legales, políticos y regulatorios
Factores ecológicos y medioambientales
Factores tecnológicos
Condiciones económicas generales Fuerzas globales.
Cada uno de éstas puede afectar el ambiente de la empresa e
industria en general, algunos pueden generar mayor impacto, por
ende si los factores macroeconómicos afectan a diferentes
sectores, la dirección debe ser capaz de analizar si pueden llegar a
afectar también al sector en el cual opera.
La dirección debe ser capaz de identificar los factores más
importantes dentro del punto de vista estratégico, inclusive fuera
de los límites de la industria a la que pertenece.



MACROAMBIENTE
El macroambiente engloba el amplio contexto ambiental en que se
ubica la industria de una compañía.
La condición más crítica a tomar en consideración, pues tienen
mayor impacto en la estrategia empresarial es el ambiente
industrial y competitivo como las acciones de los competidores,
consideraciones de los proveedores, presiones competitivas, etc.

Para comprender el ambiente industrial y competitivo, se debe
buscar en conceptos precisos y herramientas analíticas para
responder preguntas como:
◦ ¿La industria ofrece oportunidades para el crecimiento?
◦ - ¿Qué tipo de fuerzas competitivas tienen los miembros de la industria y
la intensidad de cada una?


El análisis de las fuerzas competitivas implica si se generan presiones
fuertes, moderadas o débiles y evaluar el resultado como la rentabilidad
esperada. La industria no atractiva es cuando las 5 fuerzas competitivas
generan presiones intensas: fuerte rivalidad de vendedores, leves barreras
para ingreso de nuevos competidores con participación en el mercado,
competencia intensa de sustitutos y proveedores y clientes con alto poder
de negociación; dando lugar a rentabilidad inaceptable o pérdidas.
La evaluación también es estratégica, permite ajustar la estrategia en base
a la competitividad del mercado, con los siguientes aspectos:
◦ Conducir a la empresa hacia un blindaje de la mayor cantidad de presiones
competitivas.
◦ Generar acciones que modifiquen las fuerzas competitivas en favor de la
empresa, alterando los factores que impulsan las fuerzas.
◦ Identificar las áreas en las que se puede generar expansión, estas áreas son
aquellas donde la presión competitiva es débil.

Lo anterior se reduce a la identificación de presiones competitivas, sus
fortalezas y entender el estado de la competencia para un adecuado
manejo de la estrategia.


El FODA es un análisis situacional de la empresa, consiste en un
proceso donde se estudian debilidades, amenazas, fortalezas y
oportunidades de una empresa, antes de realizar cualquiera
estrategia comercial, primeramente deberá conocer la situación
presente de su empresa.
Con la información que obtenga sobre su situación, permita tomar
decisiones o cambios organizativos para adaptarse a las exigencias
del mercado y del entorno económico.


El análisis FODA se basa en dos pilares básicos:
Análisis interno: Se deberán poner en cuestión el liderazgo, la
estrategia, las personas de la empresa, los recursos que tienen y los
procesos.
◦ Dentro del análisis interno se deberán analizar las fortalezas y las
debilidades que tiene la empresa. Las fortalezas nos dirán las destrezas que
tiene la empresa que la hacen diferente de sus competidores. Y por el
contrario, las debilidades nos mostrarán los factores que nos hacen quedar
en una posición desfavorables respecto a nuestros competidores.

Análisis externo: Se deberán estudiar el mercado, el sector y la
competencia.
◦ Dentro del análisis externo, estudiaremos las oportunidades y las
amenazas. Dentro de las posibilidades debemos tener en cuenta el posible
futuro. Es decir, los nuevos mercados en los que tiene cabida nuestra
empresa. Y, las amenazas nos pueden alertar sobre los factores que pueden
poner en peligro la supervivencia de nuestra empresa.

Análisis interno:

Análisis externo:

El FODA ayuda a tener un enfoque mejorado, siendo competitivo
ante los nichos de los mercados al cual se está dirigiendo la
empresa, teniendo mayores oportunidades en el mercado que se
maneje creando estrategias para una eficaz competencia.
◦ Fortalezas: los atributos o destrezas que una industria o empresa contiene
para alcanzar los objetivos.
◦ Debilidades: lo que es perjudicial o factores desfavorables para la ejecución
del objetivo.
◦ Oportunidades: las condiciones externas, lo que está a la vista por todos o
la popularidad y competitividad que tenga la industria u organización útiles
para alcanzar el objetivo
◦ Amenazas: lo perjudicial, lo que amenaza la supervivencia de la industria o
empresa que se encuentran externamente, las cuales, pudieran convertirse
en oportunidades, para alcanzar el objetivo.

PROCEDIMIENTO PARA REALIZAR UN ANÁLISIS FODA
Definir el objetivo
Tener una perspectiva de cómo pudiera ser el nuevo proyecto en el
mercado desde el principio hasta el final, ya identificado claramente el
objetivo. El análisis FODA comienza a desarrollar su papel ayudando a la
búsqueda del mismo en el modelo de la planeación estratégica.
Desarrollo del FODA:

Ejecución:



◦ Información de las fortalezas y las debilidades actuales.
◦ Información de las oportunidades y amenazas reales y a futuro.
◦ Los 4 elementos deben ser evaluados por el equipo, evaluar estrategias y
procedimientos a seguir con un plan de acción.
◦ La identificación y evaluación del FODA, permite desarrollar las estrategias
necesarias sea en corto o largo plazo.
◦ La matriz FODA busca que la empresa siga en el mercado sin contratiempos y
responda al entorno tan cambiante de manera eficaz y proactiva.
◦ Con un buen estudio y análisis FODA, la empresa podrá cumplir con las metas
que se haya trazado, ubicará sus puntos débiles y podrá transformarlos, de
manera rápida y eficaz, en oportunidades.



La técnica FODA se orienta principalmente al análisis y resolución
de problemas para que se lleve a cabo la identificación y análisis de
las condiciones actuales de la empresa.
Condiciones Internas
Con esta herramienta se puede definir o determinar las debilidades
y fortalezas además podrás reconocerlas, para ayudar a la empresa
a minimizar sus deficiencias y optimizarla. Se estudian los factores
como:
◦ Producción: en este departamento se observa su capacidad productiva, los
niveles de calidad, los costos de inventario, turnos de trabajo, calidad etc.
◦ Marketing: se distingue la imagen la organización, el costo de la publicidad,
las promociones, el posicionamiento de la empresa, etc.
◦ Organización: los procesos de dirección control y organización.
◦ Personal: recursos humanos, rotación, formación, selección etc.
◦ Finanzas: los recursos con que cuenta la empresa, la rentabilidad, liquidez,
etc.

Positivas: fortaleza / Negativa: debilidades


Condiciones Externas
Detallar e indagar las oportunidades y amenazas reconocidas del
entorno. Se estudian los factores como:
◦ Mercado: Segmentación, evolución demanda, comportamiento del
consumidor.
◦ Sector: buscar las posibilidades del éxito, sustitución de productos.
◦ Competencia: analizar productos de otras empresas, precios, publicidad,
etc.
◦ Entorno: lo político, social, legal, etc.


Positivo: oportunidades / Negativas: amenazas
Se debe obtener respuestas para generar acciones particulares para
poder responder:
◦ ¿Es capaz la empresa de poder emprender estrategias atractivas?
◦ ¿En base a las habilidades y recursos, qué oportunidades puede buscar?
◦ ¿Cuáles son las defensas antes de emprender alguna estrategia, que
amenazas le debe preocupar a los directivos?
◦ Si se ha tomado estrategias para solucionar amenazas ¿están funcionando?
◦ ¿Competitivamente la empresa es sólida?



ESTRATEGIAS
Tipos de estrategia a aplicar tras el análisis FODA
Según los resultados que obtenga la empresa después del análisis
FODA deberá aplicar un tipo de estrategia determinada. Podemos
clasificar estas estrategias en ofensiva, defensiva, para la
supervivencia o para la reorientación.
◦ Estrategias ofensivas: Consiste generar rendimientos mayores gracias a tu
potencial. Es decir, gracias a las oportunidades (factor externo) buscamos
potenciar las fortalezas (factor interno). Enfoque de éxito, analiza fortalezas
vs. Oportunidades, de qué forma podemos usar nuestras fortalezas para
aprovechar nuestras oportunidades.
◦ Estrategias defensivas: Consiste en reducir los riesgos que te generan las
vulnerabilidades. Es decir, reducir los riesgos que provocan las amenazas
(factor externo) apoyándote en tus fortalezas (factor interno). Enfoque de
reacción, analiza fortalezas vs. Amenzas, cómo se pueden usar las fortalezas
para mitigar las amenazas.
◦ Estrategias de reorientación: La idea es corregir debilidades (factor interno)
gracias a las oportunidades (factor externo). Enfoque de adaptación,
oportunidades vs. Debilidades, cómo podemos aprovechar las
oportunidades para corregir las debilidades.
◦ Estrategias de supervivencia: Fortalecer debilidades para sobrevivir
amenazas.
◦ Enfoque de supervivencia, debilidades vs. Amenazas, cómo podemos
mantenernos a pesar de las amenazas identificadas.



Se recurre a ella para desarrollar una estrategia de negocio que sea
solida a futuro.
Cabe señalar que, en situación compleja el análisis FODA puede
hacer frente a ella de forma sencilla y eficaz. Enfocándose en los
factores que tienen mayor impacto en la organización y tomar
eficientes decisiones y las acciones pertinentes.
El FODA ayuda a tener un enfoque mejorado, siendo competitivo
ante los nichos de los mercados al cual se está dirigiendo la
empresa, teniendo mayores oportunidades creando estrategias
para una eficaz competencia.




PLAN ESTRATÉGICO
El Plan Estratégico es un programa de acción que nos permite
definir o aclarar lo que la empresa desea alcanzar y la forma para
conseguirlo.
El programa debe ser documentado, detallando las acciones a
seguir para orientar a la empresa al éxito.
Con el Plan Estratégico se pretende:
◦ Afirmar la empresa: vincular los órganos de decisión (Estructura de
dirección) con los trabajadores de la empresa, en búsqueda del
compromiso de todos quienes la conforman.
◦ Identificar la situación de la empresa: con el análisis situacional de la
empresa, permitir a todos quienes conforman la empresa conocer sus
fortalezas.
◦ Generar pensamiento a futuro: es común que la cotidianidad y desarrollo
de actividades habituales consumen la empresa en el presente, sin permitir
un análisis al futuro, con este plan se pretende generar espacios y tiempos
para visualizar un futuro a llegar determinando si esa condición es factible
para la empresa.


El objetivo del Plan Estratégico es la generación de un mapa de la
organización que guíe las acciones para alcanzar la visión y
convertir proyectos en acciones, ordenando la información
disponible.
El Plan Estratégico será generado por un grupo reducido que recoja
la información generada y debe contener al menos los siguientes
elementos:
◦ Misión, la declaración de la misión indica la razón de ser de la empresa, qué le
da vida y sentido a la misma.
◦ Visión, indica hacia dónde quiere llegar la empresa.
◦ Objetivos estratégicos, estableciendo las condiciones de mejora que se
pretenden para la empresa
◦ Análisis Situacional de la empresa estableciendo los factores internos y
externos de la empresa.
◦ Estrategias: formulación de estrategias priorizadas en función del análisis
situacional de la empresa.
◦ Plan de acción o plan operativo para la consecución de los objetivos.

El plan debe ser comunicado y explicado a todos los niveles.



A lo largo de su desarrollo, el plan estratégico señala las bases para
el funcionamiento de la empresa en la línea de una consecución de
objetivos futuros, aun desconociendo cuál será el futuro. En otras
palabras, definirá qué acciones tendrán que ser llevadas a cabo a
nivel empresarial para poder afrontar los retos que vayan
apareciendo y finalmente conseguir los objetivos marcados
previamente.
Por otra parte, las personas encargadas de su redacción deben ser
responsables ante la sociedad que tengan gran capacidad de
control de la misma y conocimientos amplios sobre todos sus
aspectos.
En ese sentido, cabe destacar que el plan estratégico también
incluye un análisis sobre el punto en el que se encuentre la
empresa en el presente y los recursos con los que cuenta para, con
la ayuda de las estrategias que adopte y defina, llegar a cumplir las
expectativas marcadas o misión.


CARACTERÍSTICAS DEL PLAN ESTRATÉGICO
Un buen plan estratégico debe cumplir con lo siguiente:
◦ Por el lado numérico: El plan debe contener estimaciones o previsiones con
cifras o cantidades determinadas en cuanto a beneficios, niveles de ventas u
otro tipo de objetivo similar.
◦ Desde el punto de vista cronológico: Será necesario especificar el margen
temporal en el que la empresa plantea la consecución de las metas que se
definen en este documento.
◦ Desde un punto de vista interno: Deberá aclarar la manera de emplear los
recursos mediante estrategias o políticas internas de modo que se estimule la
consecución de dichos objetivos.

Regularmente los planes estratégicos se plantean principalmente a
mediano plazo, dando lugar a que se puedan generar las
condiciones para cumplir los objetivos al largo plazo, un período
común suele ser para tres (3) años, sin embargo pueden generarse
acciones a menor o mayor tiempo, se recomienda que no sea
mayor a cinco (5) años.

El plan estratégico debe tener las siguientes características:
◦ Claridad, es una guía para la acción, debe permitir una fácil comprensión y una
interpretación unívoca. El plan debe exponer las ideas de la forma más sintética
posible.
◦ Sencillez, prescindir de todos los elementos no directamente necesarios para la
acción, la claridad y la comprensión.
◦ Lógica, para la sucesión de las acciones y las fases, y las deducciones y conclusiones
obtenidas.
◦ Realismo, debe ajustarse a la realidad objetiva, sin conjeturas no verificables.
◦ Precisión, ser una indicación y una guía precisas de las acciones para el logro de los
objetivos.
◦ Continuidad, generar forma que haya una continuidad en su realización.
◦ Unidad, con carácter unitario, para partes y programas que los constituyen sin
oposición unas con otras.
◦ Elasticidad y adecuación, si no es posible conocer y prever todos los sucesos futuros,
el plan pueda adaptarse sin perjuicio para su eficiencia a las exigencias y situaciones
que vayan surgiendo o su planteamiento, amplitud, contenidos, etc..
◦ Estabilidad, sujeto solamente a las adaptaciones exigidas y no es continuamente
corregido.
◦ Economía, eliminar costos y gastos inútiles para su elaboración.
◦ Aceptación, su implementación no genere resistencias ni desconfianzas en aquellos
que deberán ponerlo en marcha, fomentando la participación en lo posible.





ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
“Organización es la estructuración técnica de las relaciones que
deben existir entre las funciones, niveles y actividades de los
elementos materiales y humanos de un organismo social, con el fin
de lograr su máxima eficiencia dentro de los planes y objetivos
señalados”
La estructura organizacional es la forma cómo se asignan las
funciones y responsabilidades que tiene que cumplir cada miembro
dentro de una empresa para alcanzar los objetivos propuestos.
También se puede definir como la disposición de las
responsabilidades y tareas que constituyen una entidad, de tal
manera que se generen flujos de comunicación y autoridad para
que cada una de las funciones y personas que la componen puedan
coordinarse y orientarse hacia el logro de los objetivos.
Cada empresa funciona de manera diferente, entonces tiene que
adoptar una estructura organizacional distinta para alcanzar sus
metas y objetivos.

La Estructura Organizacional, dentro de una empresa permite o
genera las siguientes condiciones:
◦
◦
◦
◦
◦
◦

Especialización del trabajo
Departamentalización
Cadena de mando
Control
Centralización y descentralización
Formalización
La Estructura Organizacional puede ser de 2 tipos:
◦ Estructura Formal: Organización basada en una división del trabajo por criterios
establecidos por la dirección. Es una organización planeada, aprobada y
comunicada a todos a través de manuales de organización, de descripción de
cargos, de organigramas, de reglas y procedimientos.
◦ Estructura Informal: emerge espontánea y naturalmente entre las personas de
la organización formal y a partir de las relaciones que establecen entre sí como
ocupantes de cargos. Se forma a partir de las relaciones de amistad o de
antagonismo, son grupos que no aparecen en el organigrama.





ESTRUCTURA FORMAL
Es el que define la estructura de la organización, mediante ciertas
asignaciones de trabajo en las que se establecen actividades (uso
de recursos), en los grupos formales, las metas de la organización
estipulan las conductas que se pueden observar y se dirigen a
alcanzarlas.
Los grupos formales son creados por los gerentes para ejecutar
determinadas tareas para ayudar a la organización a conseguir sus
metas. El grupo formal tipo es el grupo de mando, el cual incluye al
gerente y a sus subordinados, pudiendo haber relaciones entre
grupos.(Nosnik, 1995)
Un grupo formal está oficialmente designado para servir a un
propósito organizacional especifico. La organización crea un grupo
de este tipo para que desempeñe una tarea específica, que
normalmente implica el uso de recursos con el fin de crear un
producto.
Los grupos formales pueden ser permanentes o temporales.



ESTRUCTURA FORMAL
Los grupos permanentes, en la estructura vertical, aparecen en los
organigramas como departamentos, divisiones o equipos, se crean
para desempeñar una función específica continua. Los grupos
temporales son creados específicamente para resolver un problema
o tarea definida hasta que el propósito se cumpla. (John R.
Schermerhorn, 2005)
Los procesos organizativos de las empresas tienden a la formación
de dos tipos de grupos formales: los de mando y los de tarea. Los
primeros están formados por los subordinados que reportan a un
determinado supervisor. La relación de autoridad entre un jefe de
departamento y los supervisores o entre la enfermera jefe y sus
subordinados son ejemplo de este grupo jerárquico. Mientras que
los segundos son aquellos en el que los empleados trabajan juntos
para completar una tarea o un proyecto.




ESTRUCTURA INFORMAL
Se genera a partir de relaciones sociales, amistad y grupos no
formales en la organización.
Representa una forma de actividad ajena a la red de autoridad y al
sistema de flujos de información regulados, son “centros de poder”
carentes de reconocimiento oficial.
Crean su propio catálogo de normas, reflejan los valores
compartidos sobre lo que es justo, correcto, equitativo y deseable,
aplicadas para probar la lealtad de sus integrantes al grupo y aplicar
sanciones en caso de incumplimiento.
◦
◦
◦
◦
No sobrepasar un determinado ritmo de trabajo
No perjudicar a otro miembro
Exclusión del grupo
Pérdida de privilegios


ESTRUCTURA INFORMAL
En la estructura informal se generan prácticas de trabajo no
oficiales: formas de llevar a cabo tareas que el grupo considera
adecuadas aunque vayan en contra de las reglas o métodos
establecidos por la organización como puede ser:
◦ Prescindir del equipo de seguridad necesario
◦ Los miembros intercambian tareas o ayudan a alcanzar el nivel de producción
establecido a los empleados más lentos.
◦ Proteger a los más débiles.


Pueden facilitar o interferir en los intereses de la organización,
influyendo en el logro de sus objetivos como empresa.
La estructura informal puede generar aspectos positivos y aspectos
negativos dentro de la organización






FORMAS DE ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
Las siguientes son algunas de las definiciones de estructura
organizacional recogidas en la literatura:
La estructura organizacional es el conjunto de todas las formas en
que se divide el trabajo en tareas distintas, consiguiendo luego la
coordinación de las mismas. Mintzberg, 1988.
La estructura organizacional es la manera en que se agrupan,
dividen y coordinan formalmente las tareas del trabajo. Amorós,
2007.
La estructura organizacional es el conjunto de las funciones y de las
relaciones que determinan formalmente las funciones que cada
unidad debe cumplir y el modo de comunicación entre cada unidad.
Mendoza, et al., 1995.
La estructura de la organización es el entramado de puestos de
trabajo y de departamentos, que orientan la conducta de
individuos y grupos hacia la consecución de los objetivos de la
organización. Ivancevich, et al., 1997.



La estructura organizacional es a la empresa lo que el esqueleto es
al cuerpo. La sostiene y permite que todas las funciones se
desarrollen normalmente. Cuando no existe una estructura
adecuada, una o más funciones tienden a desequilibrarse
provocando fallas de desempeño que pueden desencadenar una
crisis. Castañeda, 2006.
La organización, como función administrativa, tiene como una de
sus principales metas la creación y el mantenimiento de una
estructura que genere las condiciones óptimas para una operación
eficiente y conseguir los objetivos establecidos por la planificación.
Una vez se ha organizado una estructura se hace posible la
delegación de funciones y responsabilidades, en consecuencia, solo
cuando estas han sido asignadas y se ha creado un sistema de
dirección, es posible comprobar si lo ejecutado se ajusta con lo
previsto a través del sistema de control, con lo cual se genera el
engranaje del proceso administrativo.

Cuando una empresa realiza su estructura organizacional persigue
alcanzar lo siguiente:
◦ Determinar los distintos departamentos y áreas de funcionamiento que
integran la organización.
◦ Crear el sistema jerárquico entre los diferentes puestos de trabajo y áreas de
responsabilidad.
◦ Delinear los perfiles de puestos para definir las tareas y responsabilidades de
cada miembro de la organización.

Sin duda, todo esto facilita que se dé una correcta división de
tareas, las cuáles se desarrollan con eficiencia y esto permite evitar
el surgimiento de confusiones y de conflictos.

Entre los modelos de estructura organizacional más comunes que
una empresa puede aplicar, tenemos los siguientes:


LINEAL
Sobre todo, la estructura LINEAL o JERÁRQUICA se basa
fundamentalmente en los niveles de autoridad y se maneja un
sistema de decisión centralizada. Esta se estructura de forma
piramidal, mientras más alta es la jerarquía disminuyen los puestos,
pero aumenta en cada cargo el número de responsabilidades.


HORIZONTAL
En esta estructura existen pocos mandos medios de autoridad, por
lo que las personas que ocupan los niveles más altos de autoridad
entran en contacto directo con todos los trabajadores de primera
línea.



FUNCIONAL
El sistema funcional agrupa y ordena a las personas que ocupan
puestos similares dentro de la empresa. Se basa fundamentalmente
en las tareas que tiene que desarrollar cada jefe y su grupo de
trabajo.
Todos los empleados dependen de un supervisor y cada equipo de
trabajo se organiza en departamentos especializados, i.e.
marketing, ventas, producción, contabilidad, etc.


DIVISIONAL
El sistema divisional organiza a los trabajadores por un tipo de
producto o de servicio específico que se ofrece al mercado. Cada
grupo de trabajo es responsable del flujo de tareas en esa división
en particular.


MATRICIAL
El sistema matricial la organización divide el esquema de trabajo
tanto por cada área de funciones como por los tipos de proyecto
que se desarrollan. Funciona como una matriz en la que cada
empleado reporta a dos jefes inmediatos; un supervisor de
proyecto y un supervisor de funciones.


CENTRAL
La estructura central se usa más en empresas que son muy grandes
y por lo tanto su forma de trabajo es más compleja. Por eso cada
empleado debe responder a muchos supervisores que se
encuentran en diferentes áreas o en diferentes localizaciones.


PARÁMETROS DE DISEÑO ORGANIZACIONAL
Los nueve parámetros que guían el diseño de la estructura
organizacional, según Mintzberg (2008), son:
◦ Especialización del cargo. Se encarga de la división del trabajo, o sea, de la
repartición de obligaciones entre puestos de trabajo.
◦ Formalización del comportamiento. Busca la regulación de los
comportamientos para predecirlos y controlarlos, así mismo, apunta a la
estandarización de procesos de trabajo con el fin de reducir su variabilidad.
◦ Preparación y adoctrinamiento. Útil para establecer qué habilidades y
conocimientos son requeridos para cada uno de los puestos.
◦ Agrupación de unidades. Bajo este parámetro se establece el sistema de
autoridad formal, además, permite la construcción de la jerarquía de la
organización.
◦ Tamaño de la unidad. Se refiere a la cantidad de puestos que pueden conformar
una unidad, en este sentido, se debe enfocar en lograr departamentos
manejables que cuenten con una comunicación fluida.
◦ Sistemas de planificación y control. Por una parte, la planificación establece lo
que se pretende como resultado general, del mismo modo, el control
determina si ese resultado se ha conseguido o no.
◦ Descentralización vertical. La delegación del poder de toma de decisiones va
descendiendo, desde los niveles más altos de dirección, por la cadena de
autoridad.
◦ Descentralización horizontal. Se le confiere mayor peso en la toma de
decisiones a quienes ejecutan el trabajo.
◦ Dispositivos de enlace. Representan los nexos de unión y colaboración entre
personas, unidades, departamentos, áreas y demás componentes de la
organización.

La estructura organizacional se diseña y orienta tradicionalmente
en interdependencia con la estrategia empresarial y los objetivos
determinados en la planificación, continuando así el ya mencionado
ciclo del proceso administrativo, planificación, organización,
dirección y control.






PRESUPUESTO.
Es el cálculo, planificación y formulación anticipada de los ingresos
y gastos de una actividad económica. Es un plan de acción dirigido a
cumplir con un objetivo previsto, expresado en términos
financieros, el cual debe cumplirse en determinado tiempo, por lo
general anual o mensual y en ciertas condiciones.
La elaboración de un presupuesto permite establecer prioridades y
evaluar la consecución de objetivos.
Relacionado a un proyecto, el presupuesto es el documento que
detalla el o los costos que tendrá el o los bienes y/o servicios a
ejecutar.
Según el Project Management Institute (PMI)®, “Un PROYECTO es
un esfuerzo temporal para llevar a cabo un producto, servicio o
resultado único. Tiene un principio y un final definido”.
Los objetivos del desarrollo del presupuesto son:
◦ Estimar costos.
◦ Determinar el costo total.
◦ Controlar los costos.

Características de un presupuesto:
◦
◦
◦
◦
Sectorizado.
Confiable
Dinámico y ágil.
Controlable.

Consideraciones de análisis:

Requisitos para elaborar presupuestos:


ESTRUCTURA DE DESGLOSE DE TAREAS (EDT)
Es un desglose jerárquico en función del entregable y el trabajo a
ser ejecutado, basado en los objetivos del proyecto. Se puede
generar el EDT con el alcance del proyecto bien definido y debe
asegurar que se incluyen las actividades del proyecto.
◦ Alcance.
◦ Estrategia.
◦ Entorno.
◦ Conocimiento (referente a las consideraciones indicadas).
◦ Experiencia en el área de estudio y presupuestos.
◦ Capacidad de diferenciación.



En los esquemas, una clasificación básica del EDT, adicionalmente
los valores asignados a cada actividad y la ponderación
correspondiente al trabajo que generan en relación al proyecto
global.
A fin de poder definir el presupuesto de un proyecto, considerando
el costo de las actividades, es necesario realizar el desglose de los
componentes del proyecto EDT – WBS.
El EDT implica una organización de las actividades en función de un
entregable, una etapa o capítulo que las agrupe convenientemente:
◦ Area a la que pertenece (civil, mecánica, eléctrica, etc.).
◦ Actividad o etapa constructiva (cimentaciones, estructura, acabados, etc.)
◦ Actividades dentro de una misma clasificación.


Se puede plantear una combinación de las condiciones anteriores
para generar una clasificación con mayor detalle.
El costo total del proyecto está ligado a los siguientes elementos
◦ Listado de rubros a ejecutar, con la unidad de medida correspondiente.
◦ Cantidades o volúmenes de obra de cada uno de los rubros del proyecto.
◦ Precios unitarios de los rubros.

Para poder realizar adecuadamente un EDT, se deben considerar las
siguientes características o condiciones:
◦
◦
◦
◦
◦
Es necesario identificar los objetivos del proyecto y sus entregables.
Verificar el alcance del trabajo.
Definir las condiciones necesarias o entregables en la ejecución del proyecto.
Definir los paquetes de trabajo principales del proyecto.
Desglosar los paquetes de trabajo hasta llegar a un nivel de detalle que permita
definir fácilmente los recursos necesarios y se pueda controlar eficientemente.
◦ Se debe considerar el proceso constructivo, paralelismo, continuidad, desfases,
etc., secuencia y relación de las actividades del proyecto.

Con un adecuado desglose o descomposición del Trabajo, se puede
generar fácilmente el Presupuesto del Proyecto, siempre teniendo
en cuenta que un detalle de las condiciones del mismo o una
identificación adecuada, facilita el entendimiento, revisión,
modificación del presupuesto e inclusive una estadística y
conocimiento para futuros presupuestos.



VOLÚMENES DE OBRA
El cálculo de volúmenes de obra o cantidades de obra implica
determinar para cada una de las actividades obtenidas en el EDT,
las cantidades medibles que se van a desarrollar en el proyecto, en
función del alcance establecido.
Es necesario recurrir a los documentos del proyecto como son:
◦ Planos de detalle.
◦ Especificaciones técnicas.
◦ Unidades de medida.


Para obtener datos correctos, es necesario una buena identificación
de dimensiones y criterio profesional para entender el proyecto.
La determinación de las cantidades de obra debe tener las
siguientes cualidades:
◦
◦
◦
◦
Clara y precisa.
Revisable.
Sectorizada.
Coordinada.
PROYECTO:
UBICACIÓN:
CONTRATANTE:
CONTRATISTA / OFERENTE:
FISCALIZACIÓN:
FECHA:
RUBRO:
CÁLCULO DE CANTIDADES DE OBRA
CONSTRUCCIÓN DEL EDIFICIO RF
IÑAQUITO ALTO
SRA. …
ING. JORGE FRAGA F.
04/05/2021
2,01 EXCAVACIÓN MANUAL
ITEM DESCRIPCIÓN / ELEMENTO
A
VOLUMEN TOTAL
DIAGRAMA / ESQUEMA
DIMENSIONES
B
C
UNIDAD m3
CANTIDAD
PARCIAL
#
TOTAL
OBSERVACIÓN





ANÁLISIS DE PRECIOS UNITARIOS
El Análisis de Precios Unitario, por su acrónimo APU es la
determinación del costo por unidad de medida de un rubro o
actividad, tomando en consideración los recursos que intervienen
en él así como algunas condiciones que serán ampliados más
adelante.
Costo se define como el importe económico efectuado para la
producción de un bien o servicio.
El precio unitario debe tener cualidades, al igual que un volumen o
cantidad de obra, claro y preciso, revisable, sectorizado,
coordinado. Para poder realizar un análisis de manera adecuada, es
importante tener claro los conceptos que intervienen en este
proceso, recursos, rendimientos, entre otros.
El precio unitario de un rubro, está compuesto por dos factores
principales, los Costos Directos y los Costos Indirectos.



COSTOS INDIRECTOS
Costos indirectos son aquellos que no se relacionan de manera
directa con la producción del bien o servicio, pero que son
necesarios para dicho fin, estos costos no pueden ser repartidos
directamente en el costo de un producto determinado, este costo
es transmitido a una serie de productos, bienes o servicios
producidos de manera equitativa. Entonces los costos indirectos no
son aplicables directamente a un solo rubro, sino se aplican sobre
todos los rubros del proyecto.
Dentro de los costos indirectos, se consideran los siguientes
componentes:
◦ Costos administrativos de la oficina central y de la oficina del proyecto
◦ Costos Financieros, garantías, seguros, financiamiento
◦ Impositivos: impuestos que se apliquen en la región donde se desarrolla el
proyecto.
◦ Imprevistos: costos por desconocimiento, cambios o riesgos del proyecto.
◦ Utilidad: ganancia esperada por la ejecución del proyecto.
◦ Otros: costos que deba incurrir la contratista para desarrollar el proyecto.
PROYECTO:
CONSTRUCCIÓN DEL EDIFICIO RF
UBICACIÓN:
IÑAQUITO ALTO
CONTRATANTE:
SRA. …
CONTRATISTA / OFERENTE:
ING. JORGE FRAGA F.
FISCALIZACIÓN:
FECHA:
4/5/2021
CÁLCULO DE COSTOS INDIRECTOS Y PORCENTAJES
B
INSTALACIONES TEMPORALES
-
C
FINANCIEROS
-
0.00%
0.00%
D
IMPREVISTOS
-
0.00%
0.00%
E
IMPOSITIVOS
-
0.00%
0.00%
F
UTILIDAD
UTILIDAD
0.00%
0.00
-
0.00%
GLB
OTROS
OTROS
0.00%
0.00
-
0.00%
GLB
100.00%
0.00%
COSTOS INDIRECTOS
CANTIDAD
-
ASIGNACIÓN
PORCENTAJE
COSTO TOTAL PORCENTAJE % %
0.00%
0.00%
DESCRIPCIÓN
COSTOS ADMINISTRATIVOS
G
UNIDAD
COSTO
UNITARIO
ITEM
A
-
0.00
0.00%



COSTOS DIRECTOS
Costos directos son aquellos que se relacionan de manera directa
con la producción del bien o servicio, entre ellos los relacionados
con materiales, mano de obra, herramientas y equipos y
transporte.
Dentro de los costos directos, se consideran los siguientes
componentes:
◦
◦
◦
◦

Mano de obra: cuadrilla o grupo, rendimiento, costo horario real.
Materiales: listado de recursos, rendimientos, precios actualizados.
Equipos y Herramientas: cuadrilla o grupo, rendimiento, costo horario real.
Transporte: distancia, tarifa.
Rendimiento:
actividad.
tiempo para ejecutar una unidad básica de la
◦ Tiempo/unidad: es el tiempo que se requiere para ejecutar una unidad del
rubro analizado, en función del tiempo que se emplea de los recursos (i.e. 0.7
h/m²).
◦ Unidad/tiempo: es la cantidad de unidades del rubro analizado que se ejecutan
en un determinado tiempo (i.e. 85.4 m3/h)



COMPONENTE MANO DE OBRA
Dentro del costo de mano de obra, involucrado para el desarrollo
de un rubro, se deben considerar la cuadrilla necesaria para la
ejecución, luego los rendimientos del personal y costos reales o
totales de la mano de obra, expresado como costo horario para que
sea coherente con las unidades de rendimiento.
Sueldo y beneficios sociales: sueldo del trabajador más los
beneficios que le corresponden acorde a la legislación vigente.
◦
◦
◦
◦

Sueldo unificado, Horas suplementarias, extraordinarias.
Sobresueldos, 13er sueldo, 14to sueldo.
Aportes IESS, fondo de reserva, aporte patronal al IESS.
Provisiones.
Derechos y beneficios: corresponden a otras condiciones no
establecidas por la ley sino que determina el empleador en función
de condiciones de trabajo u otras (i.e. ropa, EPP, seguros,
exámenes, movilización, alimentación, etc.).

Para el cálculo del costo de la Mano de Obra, según lo establecido
en la legislación laboral vigente, se tiene lo siguiente:
ITEM
DESCIPCIÓN
UNIDAD
VALOR / CANTIDAD
1
Salario básico unificado SBU (año 2023)
USD $
450.00
2
Sueldo/salario sectorial o del trabajador SST
USD $
Variable
3
Número de meses por beneficio anual
Mes
12
4
Número de días por mes
Día
30
5
Número de horas por día de trabajo
Hora
8
6
Año calendario / Año
Día
365
7
Año comercial (cálculos financieros)
Día
360

El décimo tercer sueldo corresponde a la doceava parte de las
remuneraciones que ha recibido durante el año, como un costo mensual:
𝑆𝑆𝑇
13𝑒𝑟 𝑠𝑢𝑒𝑙𝑑𝑜 =
12

El décimo cuarto sueldo les corresponde a todos los trabajadores y es
equivalente a 1 Salario Básico Unificado por año, como un costo mensual:.
𝑆𝐵𝑈
14𝑡𝑜 𝑠𝑢𝑒𝑙𝑑𝑜 =
12

Los fondos de reserva corresponden a una prestación social, el empleador
deposita en el IESS o entrega al trabajador el equivalente a la doceava
parte de las remuneraciones percibidas, como un costo mensual:
𝑆𝑆𝑇
𝐹𝑅 =
12

El aporte patronal es una prestación social para los trabajadores del país,
con el cual el empleador deposita en el IESS el equivalente al 12.15% de la
remuneración mensual percibida por el trabajador, si le consideramos
como un costo mensual se obtiene de la siguiente manera.
𝐴𝑃 = 𝑆𝑆𝑇 ∗ 12.15%

Otros pagos recurrentes, corresponden a valores mensuales que el
empleador deba realizar al trabajador por distintas condiciones de la
relación laboral.
𝑂𝑃𝑅 = ෍ 𝑃𝑎𝑔𝑜𝑠 𝑉𝑎𝑟𝑖𝑜𝑠

Con los valores indicados se obtiene el Sueldo / Salario Nominal, en
condiciones de cálculo mensual, será:
𝑆𝑁𝑀 = 𝑆𝑆𝑇 + 13𝑒𝑟 𝑠𝑢𝑒𝑙𝑑𝑜 + 14𝑡𝑜 𝑠𝑢𝑒𝑙𝑑𝑜 + 𝐹𝑅 + 𝐴𝑃 + 𝑂𝑃𝑅

Para obtener el costo del trabajador, se deben incluir las
condiciones reales de trabajo, es decir el tiempo realmente
ocupado que corresponde a un determinado sueldo o salario,
obteniendo un Factor de Ajuste Salarial (F.A.S.):
# 𝐷í𝑎𝑠 𝑎ñ𝑜 𝑐𝑜𝑚𝑒𝑟𝑐𝑖𝑎𝑙
𝐹𝐴𝑆 =
# 𝐷í𝑎𝑠 𝑒𝑓𝑒𝑐𝑡𝑖𝑣𝑜𝑠 𝑡𝑟𝑎𝑏𝑎𝑗𝑎𝑑𝑜𝑠
# 𝐷í𝑎𝑠 𝑒𝑓𝑒𝑐𝑡𝑖𝑣𝑜𝑠 𝑡𝑟𝑎𝑏𝑎𝑗𝑎𝑑𝑜𝑠 = 𝐷í𝑎𝑠 𝑎ñ𝑜 − 𝐷í𝑎𝑠 𝑛𝑜 𝑡𝑟𝑎𝑏𝑎𝑗𝑎𝑑𝑜𝑠

Los días no trabajados corresponden a las condiciones normales
regidas por la legislación laboral como fines de semana, feriados,
vacaciones y otros:
DETALLE DÍAS NO TRABAJADOS
DESCIPCIÓN
Fines de semana
Feriados Nacionales
Feriados Locales
Vacaciones
Otros
TOTAL
VALOR /
UNIDAD CANTIDA
D
día
104
día
11
día
1
día
11
día
4
día
131

En función de las condiciones arriba mencionadas, el Salario
Nominal Real, es distinto, mayor al Salario Nominal del trabajador,
el costo a considerar en el Análisis de Precios Unitario es el que se
ajusta a todas estas inclusiones, el Factor de Ajuste Salarial F.A.S.,
genera un factor de incremento del Sueldo / Salario Nominal
Mensual, entonces el Salario Real Mensual será:
𝑆𝑅𝑀 = (𝑆𝑁𝑀) ∗ (𝐹𝐴𝑆)

Entonces se puede determinar el Factor de Salario Real que
corresponde a la relación entre el Salario Real Mensual y el Salario
Sectorial o del Trabajador
𝑆𝑅𝑀
𝐹𝑆𝑅 =
𝑆𝑆𝑇

El costo horario del trabajador se obtiene de:
𝑆𝑅𝑀
𝑆𝑅𝑀
𝐶. 𝐻𝑂𝑅𝐴 =
=
# 𝐻𝑜𝑟𝑎𝑠 𝑚𝑒𝑠
240



COMPONENTE HERRAMIENTAS, EQUIPO Y MAQUINARIA
Dentro del costo de este componente, involucrado para el
desarrollo de un rubro, se deben considerar el grupo o cuadrilla
necesaria para la ejecución, luego los rendimientos y costos reales
o totales, expresado como costo horario.
El costo horario de un equipo se compone por:
◦
◦
◦
◦
◦
◦
◦

Costo del Equipo.
Intereses, seguros.
Mantenimiento.
Repuestos.
Combustible.
Lubricantes.
Llantas – neumáticos.
El costo del equipo, es la relación entre el Valor del equipo y el # de
horas de servicio, quitando el valor residual correspondiente.
𝑉𝐴 − 𝑉𝑅
𝐶𝐸 =
𝑁 ∗ 𝐻𝑎






El costo de intereses, seguros, matrículas, costos anuales:
𝑉𝐴 − 𝑉𝑅 ∗ (𝑖 + 𝑠)
𝐼=
2 ∗ 𝐻𝑎
Costo horario del equipo por Mantenimiento
𝑀 = 0.23𝐶𝐸
Costo horario del equipo por Repuestos
𝑅 = 0.7425 ∗ 𝐶𝐸
Costo horario del equipo por consumo de combustible.
𝐷𝑖 = 0.04 ∗ 𝑃 ∗ 𝑑
Costo horario del equipo por lubricación
𝐿 = 0.00132 ∗ 𝐿𝑢𝑏 + 0.001 ∗ 𝐺𝑟 ∗ 𝑃
Costo horario del equipo por llantas o neumáticos.
𝑉𝐿𝑙
𝐿𝐿 =
𝑉𝑈𝐿𝑙
ANALISIS DE PRECIOS UNITARIOS
NOMBRE DE PROYECTO:
NOMBRE DE OFERENTE:
Hoja 1 de --RUBRO:
DETALLE:
UNIDAD:
EQUIPOS
DESCRIPCION
CANTIDAD
TARIFA
COSTO HORA
RENDIMIENTO
COSTO
A
B
C=A x B
R
D=Cx R
SUBTOTAL M
MANO DE OBRA
DESCRIPCION
CANTIDAD
A
JORNAL /HR COSTO HORA
RENDIMIENTO
COSTO
B
C=A x B
R
D=Cx R
UNIDAD
CANTIDAD
P. UNITARIO
COSTO
A
B
C=A x B
CANTIDAD
TARIFA
COSTO
A
B
C=A x B
MATERIALES
DESCRIPCION
SUBTOTAL O
TRANSPORTE
DESCRIPCION
UNIDAD
DISTANCIA
SUBTOTAL P
TOTAL COSTO DIRECTO (M+N+O+P)
COSTO INDIRECTO
ESTOS PRECIOS NO INCLUYEN EL IVA
OTROS INDIRECTOS:
COSTO TOTAL DEL RUBRO:
VALOR OFERTADO:
SON: xxx dolares xxx centavos