Innovatørens håndbog

Innovatørens Håndbog Vil du være ajour med Systime Academics udgivelser på dit fagområde? Så tilmeld dig vores e-mail service på www.systimeacademic.dk, under E-nyheder. Innovatørens Håndbog Lars Rahbek, Hanne Harmsen, Steen Martiny, Leif Nielsen, Kaare Eriksen, Allan Næs Gjerding, Poul Thøis Madsen, Kurt Ærenlund Pedersen, Lars Hein, Jens Kugle og Lars Kirkegård Systime Academic Innovatørens Håndbog 1. udgave, 3. oplag 2005 © Systime Academic, 2000 Forfattere: Lars Rahbek, Hanne Harmsen, Steen Martiny, Leif Nielsen, Kaare Eriksen, Allan Næs Gjerding, Poul Thøis Madsen, KurtÆrenlund Pedersen, Lars Hein, Jens Kugle og Lars Kirkegård Intern redaktion: Lars Rahbek Omslag: Boje & Mobeck as Sats: Christensen Fotosats og Repro ApS Tryk: BookPartner Media A/S Forlagsredaktion: Henning Persson ISBN 87-00-47484-3 Kopiering fra denne bog må kun finde sted i overensstemmelse med aftale mellem Copy-Dan og Undervisningsministeriet Systime Academic www.systimeacademic.dk Indholdsfortegnelse Forord 11 Brugsvejledning til bogen 13 1. Produktpolitik - Lars Rahbek Virksomhedens produktpolitik Virksomhedens tilpasningsmuligheder Søgning efter produktmuligheder Skift af teknologi og marked Inkrementelle innovationer Radikale produktinnovationer Radikale danske produktinnovationer Virksomhedens situation og målsætning Virksomhedens valg af strategi Typer af innovative virksomheder Markedspolitik Udviklingspolitik Produktudvikling bør være markedsorienteret Nichepolitik Risikobegrænsning Valg af nøgleteknologier Produktpolitik er også udvikling af konkurrencekraft Teknologibeherskelse som konkurrencekraft 17 19 20 20 21 22 23 25 25 26 28 28 29 29 29 30 31 32 2. Behovsanalyse Trendanalyse RISC-modellen Andre metoder til behovsanalyse Japanske modeller Produktets egenskaber 34 36 38 39 40 3. Organisering af udviklingsprojekter Ledelse og planlægning Den traditionelle organisering af produktudviklingsprojekter Planlægning Langtidsplanlægning Produktudviklingsplaner Planlægning af projekter Tidsplaner 44 44 47 47 49 49 49 Organisationens livscyklus Nyere organisationsmodeller Netværksorganisationen Væsentlige kendetegn ved netværksorganisationen Den selvledende medarbejder Hvilke opgaver skal ledelsen tage sig af i netværket? Kulturen som supplerende værktøj En lærende organisation Spaghetti-organisationen Integreret produktudvikling 51 54 54 56 58 58 59 60 62 67 4. Idéudvikling Den kreative proces Trin i problemløsningsprocessen Idéudviklingsteknikker Idéudviklingsmøder Idébank Idéudvikling på tre niveauer Udvikling af det totale produkt Designerens rolle i idéudviklingen Brugerbehov Designforslag Første undersøgelse af markedet Indsamling af teknisk information Politisk beslutning om projektet er interessant 71 73 74 78 78 78 80 81 83 84 85 87 87 5. Informationssøgning Træk af informationssøgningens historie Grundelementer i informationssøgning Nyttige adresser 88 91 93 6. Konceptudviklingen Konceptudviklingen kan inddeles i 8 faser Markedsvurdering Grundspecifikation Afklaring af tekniske principper Projektplan - milepæle Visualisering Nyhedsundersøgelse Projektets forventede lønsomhed Beslutningsgrundlaget 95 95 98 101 101 102 103 104 105 7. Konstruktion Udvikling af produktet Værdianalysen Tekniske specifikationer Markedsplanlægning Beslutningsgrundlaget 108 109 112 113 114 8. Produktmodning Produktmodning 116 9. Produktion, salg og opfølgning Produktion og opfølgning Salg Eksport 120 121 121 10. Afvikling af produkter Afvikling af produkter 123 11. Brugen af eksterne konsulenter Hvordan bruge konsulenter i udviklingsforløbet Anvendelse af eksterne rådgivere Anvendelse af konsulenter 125 126 127 12. Markedsbaseret produktudvikling - Hanne Harmsen Dansk fødevareindustri og produktudvikling: En status Er det nødvendigt at produktudvikle? Sværere og sværere at få succes med nye fødevareprodukter Sådan gjorde vi engang Markedsorienteret produktudvikling Markedsorienteret produktudvikling i en mærkevarevirksomhed Markedsorienteret produktudvikling i en handelsmærkevirksomhed Hvordan skal VI være markedsorienterede i produktudviklingen? 130 132 133 134 135 137 138 140 13. Projekt- og innovationsledelse - Steen Martiny Hvad er et projekt? Projektledelse og innovation Fokusområder i projektledelse Projektets mål og basis Projektplanlægning Projektgruppen Randbetingelser 142 143 145 145 146 150 151 Værktøjer til projektledelse Applikationsspecifikation Værdianalyse Target costing Implementations-specifikation Prototyping Investeringskalkule Styring af projektforløb Gantt-kort PERT-diagram Milepælsliste Sikkerhedsreserve på kritisk vej Ressource-tid-planlægning Dokumentstyring Teambuilding Situationsbestemt ledelse Interessekarakterisering Contact management Markedstrend og bagvedliggende faktorer Konkurrentovervågning Kan innovative projekter styres? Er projektværktøjer anvendelige til innovation? 151 152 152 153 154 154 155 156 158 158 160 160 161 162 162 164 165 165 166 166 167 14. Industriel jura - Lars Rahbek Patent Brugsmodel Design Varemærker Patentdirektoratet er også et serviceorgan Ansattes rettigheder til deres egne opfindelser 170 171 172 173 175 175 14.1 Politik for etablering af industriel retsbeskyttelse - Leif Nielsen Situationen for den enkelstående opfinder/den mindre virksomhed Situationen for den større virksomhed Markedsbehov Patentpolitik Søgningen efter opfindelser Hvorfor bekyttes et produkt? (Udnyttelsen) Bekyttelsen af opfindelsen Begreber og forklaringer til patenteringsprocedurer Europæisk patentansøgning 177 178 178 179 180 182 183 189 189 Begreber og forklaringer til etablering af varemærkebeskyttelse Patentansøgning Brugsmodelansøgning 190 193 201 15. Designfagets metode og kompetencer - Kaare Eriksen Design - at løse flere behov på samme tid At udvikle og bearbejde ideer Det nye koncept Brugsmæssigt og teknisk niveau Et produkt - mange brugere Designerens modeller - dele af en proces Rekvirentens behov Designprocessen som et tværfagligt teamwork Designfagets fokus og nye krav 204 204 206 208 209 210 212 213 214 16. Samarbejde om produktudvikling - Allan Næs Gjerding og Poul Thøis Madsen Den afhængige virksomhed En dansk undersøgelse om samarbejde om produktudvikling Den samarbejdende virksomhed Er små virksomheder lige så aktive som større? Er vidensintensitet forbundet med mere samarbejde? Flere samarbejdstyper Sammenfatning 218 221 222 227 228 231 234 17. Økonomistyring af projekter - Kurt Ærenlund Pedersen Økonomiske problemstillinger omkring projekter Projektvalget Økonomistyring af projekter To former for økonomistyring Projektet faser Projektets målformuleringer Sammenhængen mellem projektets målsætninger, fasestruktur og økonomistyringsformer Den strategiske økonomistyring Ad hoc Budgetstyringen Budgetadministration Budgetopfølgning Budgetopfølgningens grundprincipper Budgetopfølgningens teknik Opfølgningen i relation til fremtiden Afslutning 238 239 241 241 242 242 243 245 250 251 252 252 253 256 258 18. Konceptet som arbejdsredskab - Lars Hein Hvad skal afklares i konceptfasen? Hvad går konceptarbejde ud på? 268 272 19. Den professionelle opfinders arbejdsmetoder - Lars Rahbek PoullaCour Vindmøllen på Askov Valdemar Poulsen Telegrafonen Buesenderen 276 278 279 280 282 19.1 Fra opdagelse til produkt, - en skitse - Jens Kugle Nogle filosofiske overvejelser Hvad er produkt? Det begynder med en opdagelse Fra opdagelse til produktidé Nødvendigheden af at lave research At gøre en opfindelse Verificering før konkretisering Beskyttelse af opfindelsen? Konkretisering - produktmodning 284 285 287 288 289 291 293 295 295 20. Fremtidens produktudviklere - Lars Kirkegård og Lars Rahbek Et strejftog gennem produktudviklingens sidste fem generationer Rammerne for fremtidens produktudvikling Produktchefens funktioner Hvornår er der behov for en produktchef? Produktchefers funktioner og roller Dynamisk planlægning Sortimentsplanlægning mellem tradition og fornyelse Nye metoder og værktøjer Mogendagens metoder Morgendagens værktøjer Det basale går forud for det avancerede 296 298 302 303 303 304 305 306 306 308 308 Præsentation af forfatterne 311 Stikordsregister 315 Forord "En innovation består af 5% inspiration og95% transpiration" Thomas Alva Edison I perioden 1996 - 97 blev der lanceret 525.000 produkter i Europa. Efter et år er over 50% forsvundet og efter 2 år er 90% væk fra markedet. Årsagerne til dette store svind skal primært søges i, at virksomheder forsømmer at udvikle et grundigt koncept, og at teste konceptet før de går ud på markedet, med det nye produkt. I Danmark ligger fejlraten for dagligvarer over det internationale gennemsnit. Man antager at der årligt lanceres et sted mellem 150 - 200 nye dagligvarer. Af dem overlever kun 20% det første år, dvs. en fejlrate på 80%. Disse tal synes at begrunde, at der er behov for en mere systematisk uddannelse inden for det innovative område, specielt i innovationsforløbets først faser. Efter den gængse opfattelse består produktudviklingsprocessen af en række nøgleaktiviteter, der kan være faseopdelt efter forskellige behov. Generelt er der en vis enighed om følgende 5 faser: Behovserkendelse og idésøgning Konceptudvikling (forundersøgelse) Konstruktion Produktmodning Produktion, salg og afvikling I herværende bog er tyngdepunktet lagt på de to første faser, hvor det fremtidige produkt får udviklet sine karakteristika, der kan testes på forskellige måder, før virksomheden går i gang med de økonomisk tunge dele af produktudviklingsprocessen. Bogen henvender sig primært til personer som arbejder med produktudvikling, og som ønsker en mere grundig beskrivelse af de „95% transpiration" som Edison omtaler. Bogen er udarbejdet så den dækker de behov, som merkonomstuderende har, hvis de har valgt innovation som liniefag. Her er målet med undervisningen:"..at udvikle deltagernes innovative kompetence ved at give dem viden og færdighed i at gennemføre innovative processer." Herværende bog er mange personer en tak skyldig. Det gælder i særdeleshed de øvrige forfattere, som har skrevet deres afsnit ud fra forholdsvis få retningslinier. Jeg har haft stor glæde af at diskutere dele af bogen med lektor Torkild Jørgensen fra Handelshøjskolen i Århus. Til bogens første del, har jeg haft stor glæde af lektor Niels Svoldgård gennemlæsning. Lektor Ole Tingsted Petersens har fjernet de største grammatiske fejl og tidligere udviklingschef Ib Thomsen har givet mig mange gode råd til det faglige indhold. Uanset den megen kompetente rådgivning, er jeg alene ansvarlig for den foreliggende bog, og jeg modtager meget gerne kritiske kommentarer på adr.: rahbek@lr-innovation.dk. Lars Rahbek. Brugsvejledning til bogen Svømning og produktudvikling ligner hinanden derved, at ingen af dem kan tilegnes som rene teoretiske discipliner. Begge har de en praksisside, der sjældent stemmer helt overens med det man engang fik forklaret. Når man har lært at svømme, kan man iagttage, at den nybagte svømmer har udviklet en helt personlig stil. På samme måde forholder det sig med produktudvikling. Man lærer det som en liniær proces, hvor man tager et skridt ad gangen; men når man har kendskab til alle produktudviklingens faser, kan de aktiveres i et integreret forløb, hvor flere områder, indenfor samme fase, bearbejdes samtidig. Man lærer ikke at svømme ved at blive kastet ud på dybt vand, det drukner man af. Hvis man på samme måde giver sig til at produktudvikle, får virksomheden en økonomisk lussing, - hvis den ikke går konkurs. Derfor er der behov for et soppebassin, der er dybt nok til at man kan øve sig uden at komme til skade. Den første del af bogen er et sådant soppebassin, hvor tingene er delt op efter deres logiske rækkefølge, der kun sjældent afspejler den måde processerne følger i virkeligheden. Udgangspunktet for første del af bogen har været, at brugeren selv har et produktudviklingsprojekt, eller af sin arbejdsgiver er blevet bedt om at undersøge nogle udviklingsmuligheder. Det naturlige udgangspunkt for den ansatte er virksomhedens produktpolitik, der angiver de muligheder, som virksomheden vil udnytte. Det er ud fra disse muligheder, der skal findes nogle forbrugerbehov, som virksomheden kan håndtere. Når behovet er erkendt, skal der etableres en udviklingsorganisation, der besidder de nødvendige kompetencer, som opgaven kræver. Herefter skal behovet/idéen udvikles, så der opnås optimal kundetilfredshed, med det fremtidige produkt. Der skal evt. laves designudkast eller andre former for visualiseringer. Når behovet/ idéen er blevet gennemarbejdet, ligger rammerne for det fremtidige produkt fast. Med disse rammer som udgangspunkt, er det muligt at lave et koncept - forundersøgelse - der skal godtgøre 13 om det er en god eller dårlig idé for virksomheden, at gå videre med udviklingsprojektet. Hvis virksomheden beslutter sig for at fortsætte med projektet, starter konstruktionsarbejdet, hvor de gennemarbejdede idéer omsættes til praktiske løsninger. En del af disse praktiske løsninger vil kunne anvendes umiddelbart. Andre vil kræve en produktmodning, hvor de praktiske løsninger tilpasses virksomhedens produktionsudstyr o.l. Først nu kan produktion og salg startes op. Men der skal igennem hele produktets livsforløb laves opfølgninger, så produktet hele tiden er optimalt i forhold til kundens behov. Når salget begynder at stagnere, og dækningsbidraget begynder at falde, er tiden moden til at overveje produktets fortsatte skæbne. Skal det forbedres eller tages ud af virksomhedens produktpolitiske program? Og hvordan skal det ske? Så liniært forløber produktudviklingsprojekter ikke, i vores komplicerede virkelighed. I den nedbrydes det totale projekt i delprojekter, der forløber som en integreret proces, hvor flere afdelinger er på banen samtidig. Nogle af delprojekterne vil måske løbe ind i uventede problemer, så de støder ind i en cyklisk proces, hvor de er nødt til at gå igennem processen flere gange for at nå det ønskede resultat. Nogle af de områder som er listet op i de forskellige faser, er ikke lige nødvendige for alle udviklingsprojekter. Hvilket område der skal tages op, afhænger dels af udviklingsprojektets karakter, og dels af virksomhedens traditioner m.v. De „huskelister" der indgår i de forskellige afsnit, foregiver ikke at være komplette. „Huskelisterne" udgør den gyldne middelvej, dvs. at de angiver hvad der skal undersøges eller tages stilling til, i forbindelse med et (ikke eksisterende) standardprojekt. Der vil også være udviklingsprojekter, der kræver undersøgelse af områder, som ikke er nævnt i „huskelisterne". Det er således op til brugeren selv at vurdere hvilke områder der skal undersøges, og hvor grundigt det skal gøres. 14 Produktudvikling er administration af usikkerhed, og jo bedre forarbejdet er gjort, jo mindre er usikkerheden. Anden del af bogen er for frisvømmere. Her er tematiske artikler, som redegør for forskellige emner, der er centrale for innovatøren. Det er temaer som: markedsbaseret produktudvikling, projekt og innovationsledelse, industriel jura, designfagets metoder, samarbejde om produktudvikling, økonomi, konceptet som arbejdsredskab, den professionelle opfinders arbejdsmetoder samt de krav der vil møde fremtidens produktudviklere. I første del af bogen vil der blive henvist til disse artikler, som giver en mere grundig forklaring på det pågældende emne. Og for den der vil dybere ned i pågældende emne, er der en litteraturliste til hver artikel. 15 1. Produktpolitik Virksomhedens produktpolitik En virksomheds produktpolitik omfatter et sæt af regler for produkters optagelse i virksomhedens produktions- og salgsprogram. Herudover bør produktpolitikken også angive, hvornår et produkt har nået et omsætningsminimum, så det kan tages ud af produktprogrammet, og hvornår det eventuelt skal modificeres eller tilpasses. Et sådant produktpolitisk handlingsprogram bør være tilgængeligt for de medarbejdere, som er berørt heraf. Behovet for et produktpolitisk handlingsprogram hænger sammen med, at alle produkter gennemlever en livscyklus fra de bliver introduceret på markedet, til de bliver overhalet af nye teknologier, eller forbrugerne mister interessen for det pågældende produkt. Det er for sent at starte et nyt udviklingsprojekt op, når markedet er mættet og omsætningen faldende. Derfor bør virksomheden have et sæt regler der angiver hvad der skal ske allerede mens markedet er voksende. Produktpolitikken er ledelsens handlingsprogram indenfor produktområdet og er ofte opstillet ud fra følgende forhold: - Handlingsprogram det nuværende produktprogram virksomhedens kompetencer behovet for nye produkter konkurrenternes produkter virksomhedens målsætning myndighedskrav Virksomhedens produktpolitik vil ofte være udformet ud fra dens nuværende produktionsanlæg, salgs- og distributionskanaler samt hvordan kapaciteten er udnyttet. Produktpolitiken må også tage hensyn til den materialekundskab, viden om komponenter og processer, som virksomheden besidder. Derudover vil man Produktpolitikkens rammer Produktpolitik 17 forsøge at opbygge et produktsortiment, hvor produkterne gensidigt støtter hinanden i forbindelse med salg. Produktets livscyklus Et produkts livscyklus. Introduktion Vækst Modning Mætning Nedgang •Tid Ovenstående figur viser at et produkts livscyklus består af fem faser: In troduktionsfasen IntrodukProduktet introduceres på markedet, og et positivt forløb i denne tionsfasen fase vil ofte være afhængig af markedsføringsindsatsen. Yderligere afhænger produktets fremtid af kundernes accept og konkurrencesituationen. Vækstfasen Vækstfasen Produktet er slået an, og omsætningen stiger. Salgsaktiviteten og produktionen øges og gøres mere effektiv. Modningsfasen Modn ingsfasen Produktet befinder sig i sin bedste indtjeningsperiode. Nye markeder inddrages. Der laves produktforbedringer eller varianter, ofte kaldet versionering. 18 Produktpolitik Mætningsfasen Produktet har kulmineret. Salget går trægt, enten fordi markedet er mættet eller nye konkurenter dukket op. Fortjenesten falder. Der kan svares igen med en forøget reklameindsats og evt. en prissænkning. Mætningsfasen Nedgangsfasen Kraftigt fald i omsætningen. Indtjeningen er utilfredsstillende. Produktet bør udfases efter en fastlagt plan. Nedgangsfasen Forskellige produkters livscyklus er af variabel længde. F.eks. har en del håndværktøj en meget lang livscyklus, det gælder f.eks. hammeren, knibtangen, skævbideren m.fl., der ikke har ændret sin form markant i flere hundrede år. Anderledes er det med forskellige sliktyper, hvor fabrikanten af f.eks. en ny type is, kun forventer, at den kan sælges i en sæson. Livscyklussens længde Virksomhedens tilpasningsmuligheder Enhver virksomhed laver planer på flere niveuaer og til forskellige tidsrum. Disse planniveauer vil normalt udgøre det strategiske, taktiske og operative niveau: Virksomhedens planlægning - Det strategiske niveau er området for langsigtet planlægning, der skal sikre at virksomheden kan overleve på længere sigt. - Det taktiske niveau er området for styring ved hjælp af økonomi m.v. - Det operative niveau er området, hvor planlægningen omsættes i produkter. Usikkerheden stiger, jo længere planen er fra sit mål, og den langsigtede plan har ikke den kortes detaljerigdom. De langsigtede planer skal sikre, at virksomheden er gearet til at møde nye udfordringer og forvandle trusler til muligheder. Den vigtigste af de langsigtede planer er at sikre produkternes udvikling, så de besidder de ønskede egenskaber og er eftertragtet af forbrugerne. Som konsekvens af ovenstående forhold bør virksomhedernes langsigtede planer tage hensyn til: Langsigtede planer 1. at udvikle produkter efter markedets behov 2. en kontinuerlig forbedring og billiggørelse af produktet 3. at afvikle ikke rentable produkter Produktpolitik 19 Søgning efter produktmuligheder. Produktudviklingen har til formål at udvikle produkter, som kan danne grundlag for den daglige drift. Der er behov for mange nye produktidéer. En stor del bliver kasseret undervejs, hvilket illustreres af nedenstående graf: 'Idéudvikling Konceptudvikling Konstruktion Produktmodning Fasen projektforløbet Grafen viser at ud af 100 ideer er det kun 4 der kommer frem til produktionen. Ændringer i teknologi og marked 20 Produktpolitik Skift af teknologi og marked Hvis virksomhedens målsætning åbner op for at anvende ny teknologi, producere nye produkter, eller gå ind på nye markeder, er det vigtig at virksomheden gør sig klart, at dette kan få store konsekvenser for den daglige drift. Nedenstående skema angiver hvor problemerne ligger gemt: —^^Markeder Etablerede Produkter ^^^^--^^^ Nye Kendte Kendt Problemer Nye Problemer Store problemer Inkrementelle og radikale produktinnovationer. Der er to typer af produktinnovationer, der kræver en stor indsats af virksomheden hvis de skal føre til succes. Den inkrementelle produktinnovation henvender sig til et etableret marked med kendte produkter. Den radikale produktinnovation henvender sig til et nyt marked med nye produkter. Inkrementelle og radikale innovationer Inkrementelle innovationer Den inkrementelle (tilvækst, forøgelse) innovation, er egentligt ikke en innovation. Der er tale om en produkttilvcekst eller en produktforøgelse, der ofte er så lille, at forbrugeren ikke kan få øje på den forbedring, som produktet skulle indeholde. Men ofte ser man den type produktinnovationer markedsført, som var der tale om en industriel revolution. Produkttilvækst Barberskraberen „Mach III" er en inkrementel innovation, der kommer farende ind i vores bevidsthed med tre gange lydens hastighed og tre barberblade. I praksis sparer den brugeren for en enkel bevægelse, og det er vel ikke nok til, at man kan tale om en teknisk revolution? Af andre inkrementelle innovationer kan nævnes tandbørsten, der med sit fjedrende hoved næsten selv bøjer 90 grader, så den kan børste kindtændernes endeflader. Der er tandbørsten hvor børsterne selv skifter farve, når den er slidt op. Eller der er tandpastaen, der ikke behøver en tandbørste, men fortsætter sin fysiske aktivitet under teater- og koncertforestillinger. Eksemplerne er utallige, selvom alle undersøgelser viser, at chancerne for succes er helt nede på 18,4%, hvis forbrugeren ikke oplever en klar forbedring i forhold til eksisterende produkter. Succesraten Generelt kan man sige om de inkrementelle produktinnovationer, at de ofte kræver en meget stor markedsføringsindsats. Produktpolitik 21 En inkrementel innovation. Gilletes nye tre-bladede baberskraber, Mach III. Det har taget 6 år, at udvikle Mach III. Den er beskyttet af 35 patenter, og de samlede udviklingsomkostninger ligger over 5 mia. kr. Stor markedsførings indsats I Gillette koncernen er man godt klar over, at inkrementelle innovationer kræver en kraftig markedsføringsindsats, da man har afsat et beløb på lidt under 50% af udviklingsomkostningerne til markedsintroduktionen. Radikale produktinovationer Radikale Radikale produktinnovationer skaber eller forudsætter en foranproduktindret forbrugeradfærd. Den type af produktinnovationer er der novationer ikke så mange af i historien. Den første i Danmark har sikkert været vandmøllen, der i middelalderen reducerede tidsforbruget til maling af korn med 90%. Produkt- Dampmaskinen, som blev færdigudviklet af James Watt i 1774, er modning af et typisk eksempel på en radikal produktinnovation. Da James radikale inWatt gav sig til at arbejde med dampmaskinen var de grundlægnovationer gende tekniske opfindelser gjort. De manglede „bare" at blive produktmodnet. Denne produktmodning kostede tre af James Watts finansielle sparringspartnere deres økonomiske frihed, da de gik konkurs. Det lykkedes dog for den sidste finansielle sparringspartner, Matthew Boulton, efter sin første konkurs, at rejse den sidste nødvendige kapital, så der kunne fremstilles en driftssikker dampmaskine, der ikke brød sammen eller slog sin fyrbøder ihjel. Et af James Watts største problemer var at finde smede, 22 Produktpolitik der kunne håndtere den nødvendige præcision. Så før han kunne lave den første dampmaskine, måtte han uddanne arbejdskraften, så den fik de nødvendige kompetencer. Radikale danske produktinnovationer Af radikale produktinnovationer med dansk oprindelse har vi båndoptageren, oprindelig kaldet telegrafonen, der blev opfundet af Valdemar Poulsen i 1898. (se side 279). Fra vores egen tid har vi Mogens Vincentz og Palle Jensens forsøg på at lave et finger-aftryk-læsnings-system. Det blev oprindelig udviklet til at identificere en person, så kun den rette person kunne få adgang til lokaler, boliger, bankkonti m.v., uden at skulle kunne huske en bestemt talkode. Palle Jensen har også udviklet et nyt samfærdselsmiddel, der kombinerer det bedste fra privatbilismen og den kollektive trafik. I det nye system, kaldet RUF'en, kan trafikken forløbe i to etager, hvor den nederste etage udgøres af en almindelig vej, og den øverste består af en mono-rail, som befinder sig 2 til 4 meter over jordens niveau (se nedenstående billede). Sådanne mono-rails vil også kunne anlægges langs jernbaner o.l. Danske radikale produktinnovationer RUF Med sit RUF-system, førsøger Palle Jensen at løse nogle af de problemer, som bilismen har ført med sig. RUF'en som privatbil. Produktpolitik 23 WWW.RUF.DK fe". RUFen som kollektiv transportmiddel. Det største problem er de flaskehalse der opstår i de større byer, med den konsekvens, at trafikken bevæger sig med samme hastighed, som da man benyttede hestevogne. Det andet problem er forureningen, som med RUF-systemet vil blive væsentligt reduceret. Det skyldtes dels at RUF'en kobles sammen som et tog, når den kører på mono-raiPen, hvorved luftmodstanden reduceres væsentligt, og da den samtidig bruger el som drivmiddel, formindskes udledningen af de giftige forbrændingsgasser. Interessen for RUF-systemet er størst i USA og Holland. Information om RUF kan findes på www.ruf.dk Generelt kan man sige om radikale produktinnovationer, at de kræver en meget stor kapital for at kunne realiseres. Men hvis kunderne oplever at produktet har unikke fordele, så er succeschancerne helt oppe på 98%, og vil få en stor markesandel. Det tager et sted mellem 15 til 25 år at realisere en radikal produktinnovation. Tidsforbruget er stærk afhængig af, om der indgår grundforskning i udviklingsforløbet, da det ofte vil forlænge udviklingstiden. 24 Produktpolitik Virksomhedens situation og målsætning Enhver ændring af virksomhedens produkter bør tage udgangspunkt i dens øjeblikkelige situation og målsætning. Et statistisk overblik over den øjeblikkelige situation vil kunne hentes ud af de moderne edb-baserede administrationssystemer, som på kort tid kan lave en produktog lønsomhedsanalyse, indeholdende dækningsbidrag m.v. for de enkelte produkter. Der kan meget hurtigt hentes en økonomisk indikator for, om det stadigvæk er en god forretning at producere det pågældende produkt. e Produktog lønsomhedsanalyse f Tidsperioder Som det fremgår af ovenstående illustration, begynder et udviklingsprojekt med, at virksomheden i flere tidsperioder giver en del penge ud. Break-even, dvs. når produktet har tjent sine udviklingsomkostninger hjem, nås efter en given tid, og først herefter begynder virksomheden at tjene penge på det. I de første perioder stiger både omsætning og dækningsbidrag markant. Men før omsætningen har toppet begynder dækningsbidraget at falde. Det er når dækningsbidraget begynder at falde for det pågældende produkt, at der skal tages initiativ til produktforbedringer, produktudvikling eller om hvornår eller hvordan produktet skal udfases. Break-even Dækningsbidragets størrelse Virksomhedens valg af strategi En virksomheds strategi må tage udgangspunkt i dens produkter og kundegrundlag. Strategien bør formuleres på en sådan måde, at medarbejderne kan identificere sig med den. Det er specielt vigtigt for virksomheder, der benytter sig af en værdiledet organisationsform. (Se Data-Graf i afsnittet om organisation side 55) Medarbejderne skal kunne identificere sig Produktpolitik 25 Typer af innovative virksomheder Indenfor den del af den handelsvidenskablige forskning som beskæftiger sig med innovation, har man igennem mange år forsøgt at klarlægge, hvorfor der altid er virksomheder som klarer sig godt, selv om den branche de tilhører, generelt klarer sig dårligt? Den afgørende faktor synes at være virksomhedens valg af strategi. For virksomheder, hvor produktudvikling har en afgørende betydning, er der fire strategiske valgmuligheder, der normalt omtales som: Strategiske valgmuligheder de forsvarende virksomheder de innovative virksomheder de analyserende virksomheder de reagerende virksomheder Den forsvaDe forsvarende virksomheder har normalt et meget snævert prorende virkduktsortiment, som de forsøger at give en dominerende stilling på somhed markedet. De forsvarer deres niche ved at lave produkter af en høj kvalitet, og foretager en løbendende tilpasning af produktet. En tilpasning, der ofte kan laves til forholdsvis få omkostninger. De forsvarende virksomheder konkurrerer ofte på prisen. Den innovative virksomhed De innovative virksomheder er altid på jagt efter nye produkter og markeder. Generelt er deres produkters levetid meget kort, så de tvinges til at være innovative. Omkostningerne for at være med på den innovative forkant er høje, men det modsvares af den forholdsvis høje pris, de kan få for de nye produkter. De innovative virksomheder satser på at være først på markedet med det nyeste, derfor udvikler de ofte produkter, før behovet for disse produkter er erkendt. Den analyserende ende. virksomhed De analyserende virksomheder er en blanding af de to foranståDe vælger ofte en forsvarende strategi over for en del af deres centrale produkter, men er også åbne overfor nye produkter. De analyserende virksomheder holder et vågent øje med de innovative virksomheder indenfor samme branche, og når de sidstnævnte har udviklet et produkt som passer ind i den analyserende virksomheds målsætning og produktsortiment, begynder man ofte at producere det, hvis man skønner, at det kan sælges i en 26 Produktpolitik større mængde. Indenfor de analyserende virksomheder, opererer man med to grupper, nemlig de der bare kopierer, og dem der videreudvikler de nye ideer. De reagerende virksomheder foretager først ændringer, når markedet har flyttet sig. Denne virksomhedstype er normalt karakteriseret ved, at de produktudvikler de forkerte ting for sent og for dyrt. Det er en strategi, der ofte fører til fiasko. Den reagerende virksomhed De kopierende virksomheder følger meget opmærksom med i hvad der sker på deres marked. Når noget nyt er udviklet af en innovativ virksomhed, så går kopisten ind og overtager ideen, hvis de skønner at der er basis for en masseproduktion. Den kopierende virksomhed I en fynsk undersøgelse fra 1989 brugte man disse fem produktudviklingsstrategier til at belyse sammenhængen mellem strategivalget, intern organisation og forrentning af egenkapitalen. Reaktion InnovaKopister* Forsvar-; Analysetive \"-°':V '-endé'>.;';:-' rende : Produkt- V innovation Høj Høj Lav Lav Høj Kapitalkrav; Middel Høj Middel Middel Middel Antal; produkter Få Mange Middel Få Middel Kvalitetsfokus v Lav Høj Lav Høj Høj Internt kontrol- 5 niveau > Lavt Middel Højt Højt Middel Standardisering- -.-;:.-''•'.:," Middel Lav Middel Høj Lav Afkast af egenkapital 20.52% 13.09% 3.08% 14.46% -17.02% (Efter Børge Obets artikel: Strategi og ledelse - Er der en sammenhæng) Ud fra et forretningsmæssigt synspunkt er stategivalget indlysende. Det ser man også i store nordamerikanske virksomheder, hvor man har valgt en målsætning, der bevidst sætter fokus på kontinuerlig produktudvikling, fremfor en strategi, hvor man først reagerer, når en konkurrent har introduceret et nyt produkt på markedet. Disse virksomheder henter omkring 25% af deres Kontinuerlig produktudviklingerat foretrække Produktpolitik 27 omsætning fra produkter, der er introduceret indenfor de seneste tre år. I disse innovative virksomheder kommer over 40% af de nye produktideer fra virksomhederne selv. Et så stort out-put af produktidéer kræver en speciel organisering af udviklingsarbejdet, hvor det er motivationen der driver arbejdet frem. Det har man draget konsekvensen af i 3M, hvor ansatte i udviklingsafdelingen, må bruge 25% af deres arbejdstid på egne produktidéer. Markedspolitiske retningslinier Markedspolitik Markedspolitik er de retningslinier eller regler, som virksomheden har fastsat for markedsføringen af sine produkter. Markedspolitikken fastlægges ud fra virksomhedens målsætning. Markedspolitikken skal tage hensyn til: - de eksisterende kundegrupper og markeder nuværende og kommende produkter udviklingen indenfor det kendte marked udvikling af nye markeder konkurrenterne Markedspolitikken tager stilling til og angiver målsætning for: - Udviklings politiske retningslinier Udviklingspolitik Udviklingspolitiken et det handlingsprogram, som ledelsen opstiller for at gennemføre virksomhedens udviklingsprojekter. Udviklingspolitiken skal tage hensyn til: - 28 Produktpolitik markedets størrelse omsætning af de forskellige produkttyper kundegruppen og deres forventninger prisfastsættelse hvordan skal produkterne markedsføres produktprofil for nuværende og kommende produkter hvordan er konkurrencesituationen, og hvem er konkurenterne produktpolitiken markedspolitiken intern organisation økonomiske ressourcer nuværende og kommende myndighedskrav Udviklingspolitikken kan indeholde følgende elementer: - udviklingsprojekter indenfor de næste 5 år udviklingsarbejdets organisering økonomiske ressourcer sikkerhed, kvalitet og kontrol produktudviklingsproceduren kundegruppernes krav til produktet patent-, brugsret- og mønsterbeskyttelse Produktudvikling bør være markedsorienteret At produktudviklingen bør være markedsorienteret betyder at: - produktet skal opfylde kundens behov markedsføringen bør være kundeorienteret udviklingsarbejdet bør inddrage nøglekunder den teknologiske udvikling skal bruges til kundernes gavn udvikling og markedsføring vedrører alle i virksomheden Nichepolitik Det er primært små virksomheder, der benytter sig af niche-politik. Niche-politiken er karakteriseret ved: Markedsorienteret produktudvikling Nichepolitik - at virksomheden udbyder en specialiseret vare - den specialiserede vare kræver en særlig viden og kunnen - den lille virksomhed kan klare efterspørgslen Nichepolitikken kræver, at virksomheden tilpasser det meste af sin kompetanceopbygning til de specielle vilkår, som den pågældende niche kræver. Virksomheden opnår herved en art monopolstilling eller i det mindste en konkurrencemæssig beskyttelse. Risikobegrænsning Produktudvikling er administration af usikkerhed. Usikkerheden kan begrænses, men aldrig helt elimineres. Usikkerheden kan kun begrænses ved, at virksomheden bruger udviklingsprojektets to første faser til at udvikle gode idéer og lave ordentlige koncepter. Produktudvikling og usikkerhed Produktpolitik 29 I udviklingsprojekter fordeler udgifterne sig som vist på nedenstående graf: Idéfase Konceptudvikling Produktmodning Konstruktion Som det fremgår af grafen er udgifterne mindst i de to første faser, for derefter at stige markant. En tommelfinger regel siger, at der hvor det er billigst og usikkerheden er størst, skal der arbejdes mest. Valg af teknologi Valg af nøgleteknologier Det er vigtigt at virksomhederne gør sig klart hvilke teknologier, der understøtter de produktegenskaber, de vil beherske. Mange virksomheder benytter sig af at udforme en teknologiportefølje, hvor de finder frem til de teknologier, som giver deres produkt en positioneringsfordel. Disse nøgleteknologier kan indskrives i følgende skema: Kompetence 5 4 3 2 1 Lille 30 Produktpolitik Middel Stor Strategisk betydning X-aksen angiver hvilken strategisk betydning en given teknologi har for virksomheden, og y-aksen angiver, hvor godt man behersker den givne teknologi. De fleste virksomheder vil have nytte af at udfærdige en sådan teknologiportefølje for herved at blive tvunget til at gøre sig klar til, hvilke områder der er deres nøgleteknologier. Teknologiportefølje Kompetenceområdet er vigtigt, fordi det er beherskelsen af teknologien der skaber konkurrencefordelene; ikke teknologien selv. Produktpolitik er også udvikling af konkurrencekraft Inden produktudviklingen fornyes, bør det afklares, hvordan virksomhedens konkurrencekraft skal se ud i fremtiden. Udvikling af en virksomheds konkurrencekraft kræver: 1. at virksomheden vælger en stategi, der giver mulighed for at opnå en konkurrencefordel. 2. at strategierne for de enkelte afdelinger understøttes af en overordnet strategi, og at de er indbyrdes koordinerede. 3. at der skabes et præstationsniveau i særklasse indenfor den valgte stategi. Produktpolitik Krav til strategivalget Et strategisk valg En grundlæggende strategi kan defineres ud fra, hvilket markedssegment virksomheden ønsker at dække. Man kan vælge at dække behovene hos en bred eller en smal kundegruppe, og man kan vælge at konkurrere på pris eller på differentierede produkter. Markedog kundegruppe Produktpolitik 31 Målgruppebehov Smal JAMO B&O Bred Pioneer Yamaha Pris Differentiering -• Konkurrenceparametre Grundlæggende strategier. Michael Porter. (Fra Produktudvikling med Bang & Olufsen som eksempel.) Virksomhedens strategivalg afhænger af: Kan der reealiseres en konkurrencefordel med pågældende strategi? Hvilke kompetancer og ressourcer besidder virksomheden? Fremtidenskonkurrencefordele En af fremtidens konkurrencefordele vil sikkert være evnen til at kombinere de forskellige strategier på en ny måde. Det kunne f.eks. være at skabe individuelle løsninger til lavpris eller komme først på markedet med stærkt differentierede produkter. En virksomhed, der har dyrket og fået udviklet stærke kompetencer, har herigennem fået mulighed for at formulere en stærk produktudviklingsstrategi. Teknologibeherskelse som konkurrencekraft Ledelsen Et af de mest centrale områder for fremtidens produktudvikling fastlægger bliver teknologibeherskelse, hvor der skal foretages fra- og tilvalg valget af af teknologi, og kernekompetencer. De skal udvikles og holdes teknologi vedlige, og det vil komme til at lægge beslag på en større del af ledelsesarbejdet end hidtil. 32 Produktpolitik Alle forretningsideer består af et kundebehov og en teknisk mulighed for at opfylde disse. I fremtiden vil vi se et mere differentieret kundebehov, samtidig med at de teknologiske muligheder for at tilfredsstille disse bliver stærkt forøget. Det er ikke teknologien i sig selv der skaber forretningen, det er måden man bruger den på. Derfor bliver valget af teknologi mere og mere centralt, da det er valget af teknologi, der sætter rammerne for udviklingen af virksomhedens nøglekompetencer. Det er det korrekte valg af teknologi, der giver virksomheden dens konkurrenceevne. Et forkert valg kan blive skæbnesvangert for virksomheden. Det er en ledelsesopgave at: - holde øje med den teknologiske udvikling og vurdere dens retning - opbygge de rigtige nøglekompetencer, og afvikle andre - sikre fornyelsen Teknologiansvaret I meget teknologitunge virksomheder kan teknologiansvaret være delt ud på flere. I sådanne virksomheder er ansvaret ofte delt mellem en teknologidirektør og en udviklingschef. Teknologidirektøren er ansvarlig for den teknologiske udvikling og udviklingschefen er ansvarlig for produktudviklingsprojekterne. Deling af teknologiansvaret Produktpolitik 33 2. Behovsanalyse Behovsanalyse er en måde, hvor man systematisk søger at finde de krav, som en gruppe af forbrugere stiller til et givet produkt. Det er ikke muligt at tale om en egentlig metode, da måden som de forskellige brancher henter inspiration til behovsanalyser varierer meget fra branche til branche, og fra virksomhed til virksomhed. Konfektionsindustrien bruger meget trendanalyser, for at få overblik over i hvilken retning forbrugerens ønsker bevæger sig. Fødevarerindustrien bruger ofte et smagspanel, der prøvesmager et givet produkt før en egentlig produktion startes op. I jern- og metal industrien henter man inspiration fra bl.a. vigtige nøglekunder, de højere læreanstalter, underleverandører m.v. Den inspiration der hentes, er naturligvis afhængig af den kollektion eller det produkt, som virksomheden ønsker at udvikle. Trendanalyse Trend Trendanalyse bruges ofte af virksomheder, hvis produkt er afhængigt af, at det udsender et signal om en bestemt livsstil. Det gælder f.eks. konfektionsindustrien, møbelindustrien og den specielle danske variant af radio og tv industrien, B&O, m.fl. Konfektionsindustrien har generelt en oplagt interesse i, at få kortlagt næste års mode, da de nødvendigvis må producere deres varer, op til et år før de skal på markedet. For at minimere usikkerheden bruger man trendanalyser, hvor man forsøger at afdække forbrugerens krav til materialer, farver og form i den kommende tidsperiode. Der kan ikke siges noget endegyldigt om, hvad der starter en trend. Men man kan opstille en række faktorer, som har indflydelse på udviklingen af en trend. Jo mere man gennemanalyserer de enkelte elementer, som har indflydelse på en trend, jo mere præcist vil man kunne forudsige noget om næste års mode o.l. Men fuld sikkerhed kan ikke gives. 34 Behovsanalyse Elementer der indgår i en behovsanalyse Markeds- og butiksudvikling Udvikling af materialer Export/Import Teknologisk udvikling Politik og økonomi Materialer Marked Kunst Kultur Klima Omverdenen Holdninger Brugssammenhæng Livsstil og normer Musik og Film Den avancerede skrædderkunst Udsmykning og forcering Avantgarden Efter „Trends til tiden" af Poul Erik Jacobsen. Den samme graf som kan tegnes over et produkts livscyklus, kan også tegnes over en trends-livscyklus: Gruppe 1. udgøres af innovatørerne eller avantgarden, der skaber trenden. Deres antal regnes i promiller og er meget svære at identificere. Trendcyklus Mængde af varer - • Tid Behovsanalyse 35 Gruppe 2. er de egentlige trendsættere, der introducerer den nye mode. Deres antal regnes normalt i få procenter. Gruppe 3. er trendfølgerne, som udgør ca 10% af forbrugerne. Gruppe 4. er majoritetsforbrugerne som udgør ca. 50 - 60%. Gruppe 5. er den sene majoritet, der først køber når moden er slået rigtig an. Deres antal kan variere en del, men udgør ofte ca. 10%. Gruppe 6. er efternølerne. I trendforskningen antager man, at forandringsvillighed er en del af personligheden, så hvis man engang har tilhørt gruppe 1 eller 2, vil man forblive i disse grupper resten aflivet. RISC-modellen Når man laver trendanalyse, tager man meget ofte afsæt i RISCmodellen, (Research in Social Culture) der er et socialt og kulturelt segmenteringsværktøj, som inddeler befolkningen efter deres værdinormer og købsmotiver. Moderne Pragmatisk liberal Teoretisk idealist \ \ Materialismen --3 idealisme \ \ Praktisk idealist Traditionel realist t Traditionel Efter „Trends til tiden" af Poul Erik Jacobsen. RISC-modellen er lavet over et koordinatsystem, hvor x-aksen går fra materialisme til idealisme og y-aksen fra tradition til modernitet. Ved hjælp af et spørgeskema, der opdateres hvert andet år, er det muligt at opdele den europæiske befolkning i 16 grupper, men 36 Behovsanalyse forholdsvis præcise normer og adfærd. For visse produktgrupper udgør RISC-modellen en vigtig informationskilde, da den kan udsige noget om målgruppens forventninger til produktet. Når man har fundet frem til produktets målgruppe, vil det være naturlig at lade dem indgå i et testpanel, som tester produktet før det kommer på markedet. Ved sammensætningen af et testpanel, kan det være en fordel at inddrage segmenter, som ikke umiddelbart udgøres af virksomhedens målgruppe, for hvis deres reaktion er for positiv, kan det være udtryk for, at den oprindelige målgruppe hurtigt vil miste interessen for produktet. Fra målgruppe til testpanel Med udgangspunkt i bl.a. RISC-modellen har man forsøgt at tegne et billede af den generation der er født efter 1975, „tærskel-generationen". Det er kendetegnet for denne generation, at den vil realisere sine individuelle ønsker gennem uddannelse. Den er mere med end mod systemet, dog nærer den en indgroet skepsis over for „Studebaker" - en gennemanalyseret fejltagelse. Studebaker brugte mange ressourcer på udviklingen af deres sidste modeller. Man betjente sig af videnskablige undersøgelsesmetoder, for at finde ud af hvilke krav gennemsnitsammerikaneren stillede til sin bil. Ud af arbejdet kom der en smuk, driftsikker og funktionel bil. Men ingen ville købe den. Kritikerne sagde, at Studebaker havde glemt snobeffekten. Behovsanalyse 37 forældrenes politiske korretkhed. Tærskel-folket er mærkevarebevidst. Den undgår helst cowboybukser, som den gerne overlader til forældre og bedsteforældre. Tærskel-folket vil gerne afprøve egne grænser, overskride tabuer. De har en klar opfattelse af musik, kultur og æstetik, og har et meget stort forbrug af medier. Andre metoder til behovsanalyse Den bedste metode til behovsanalyse er at konfrontere brugeren med produktet, og iagttage hvordan han/hun reagerer på produktet. Til sådanne konfrontationer kan man med fordel benytte video-overvågning, der kan afsløre brugerens problemer med produktet, som ellers ikke var blevet iagttaget. Behovskon frontationer Behovskonfrontationer, kalder man den metode hvor man lader en „såkaldt" uvildig udviklingsmedarbejder teste produktet for eventuelle uhensigtsmæssigheder. Metoden bruges primært i forbindelse med produktforbedringer. Brugerobservation Man taler om brugerobservation, når det er brugeren selv der tester produktet. Til en sådan testning udfærdiger man normalt et spørgeskema, så man sikrer sig at brugeren når rundt i alle produktets afkroge. Metoden bruges både ved produktforbedring og produktudvikling. Man taler om brugersamarbejde når brugeren er involveret i hele udviklingsforløbet og fungerer som kritisk forbruger ved at stille krav og behov, som forbrugeren vurderer vil forbedre produktet. Bruges primært til produktudvikling. Brugerpaneler Levnedsmiddelindustrien er kendt for at anvende brugerpaneler, som kan være sammensat efter bestemte kriterier, alt efter hvad man vil have undersøgt. Her får brugeren som regel udleveret en liste over, hvilke faktorer virksomheden vil have besvaret. Bruges både til produktforbedring og produktudvikling. Brugermøder Man taler om brugermøder, når en udvalgt gruppe af brugere, f.eks. nøglekunder, forhandlere, mødes for at specificere nogle behov, som de mener produktet også burde tilfredsstille. Bruges primært til produktforbedring. Sikkerheds analyse Sikkerhedsanalyse kan være en anden vej til nye produktidéer. Ved en sikkerhedsanalyse undersøger man, hvor mange ulykker produktgruppen har forårsaget, og under hvilke omstændigheder de 38 Behovsanalyse er sket. Analysen bruges primært til produktforbedring. (EU's EHLASS-projekt indeholder en ulykkesstatistik fordelt på køn og alder på et stort antal produkter). Idékonferencer kan føre frem til mange gode behovserkendelser. En idékonference forløber normalt over et par dage med 12 til 18 deltagere. Deltagerne sammensættes så kun en mindre del har kendskab til problemet. Som det første lærer gruppen om kreativ fokusering, hvor problemet, der ønskes besvaret, formuleres som et spørgsmål. Reks., hvordan kan vi finde nye produkter til virksomhedens maskinpark? Det åbne spørgsmål kan bearbejdes med forskellige idéudviklingsteknikker, og resultaterne kan vurderes efter forskellige idévurderingsmetoder, (se side 78) Idékonferencer Man kan også bruge patentovervågning, hvor virksomheden selv, et patentbureau eller patentdirektoratet, holder øje med en bestemt gruppe af patenter. Med patentovervågning holder man sig orienteret om frontlinien indenfor overvågningsområdet. Da metoden kan være omkostningsfuld, bruges den primært til produktudvikling. Men det er altid en god idé at undersøge, hvad der måtte være af patenter, før man starter et produktforbedringsprojekt op. Patentovervågning Japanske modeller Afstanden på forskellige produktmodeller bliver stadig kortere, dvs. at markedslevetiden bliver kortere. Reks. 2 år for symaskiner, 1 år for airconditionsanlæg, 6 mdr. for telefoner, TV og video og kun 3 mdr. for tekstbehandlingsanlæg. Det har som konsekvens, at nyhedshøjden ikke bliver stor, men til gengæld bliver produktudvikling til rutine for udviklingsfolkene, hvilket betyder, at tidsplanen bliver overholdt. Til forskel fra traditionel markedsanalyse, arbejder japanerne meget med konkrete billeder af det tænkte produkt. Ved at lade en repræsentativ gruppe af forbrugere tage stilling til skitser og foreløbige specifikationer, kan produktudviklingsgruppen „måle" forbrugerens interesse og nå at rette det endelige produkt til efter forbrugerens behov. Ovennævnte metode bruges af Brothers Industries, som producerer symaskiner, skrivemaskiner og kontorudstyr. De sender spørgeskemaer ud til 3-500 udvalgte forbrugere, som får 15-20 forBehovsanalyse 39 skellige produktudformninger at vælge imellem, der vægtes på en pointskala. Ved brug af matematiske modeller kan præference-profilen fastlægges for de enkelte egenskaber, så et attraktivt mål for produktudviklingen fastlægges. Produktets egenskaber Det kan være meget nyttigt at anskue det behov, eller de egenskaber som et produkt skal indeholde, ud fra tre synsvinkler. Nemlig pligt-, forventnings- og positioneringsegenskaberne. Pligtegenskaber Pligtegenskaberne er de egenskaber, som produktet skal besidde for overhovedet at komme på markedet. Nogle af disse egenskaber kan være fastlagt ved lov, eller det kan være nationale eller internationale standarder. Hvis pligtegenskaberne ikke er indfriet, vil det resultere i utilfredshed fra kundens side. Det er pligtegenskaberne som sikrer kunden tilfredshed med produktet, i hele dets levetid. Men kundens tilfredshed vokser ikke, selv om pligtegenskaberne ligger langt over standarden. Forventningsegenskaber Forventningsegenskaberne, er de egenskaber som målgruppen forventer produktet har, og som kan fås på markedet til en næsten identisk pris. En forbedring af forventningsegenskaberne vil normalt føre til en forøget kundetilfredshed. Der er dog ikke tale om en ligefrem propotionalitet mellem en forbedring af forventningsegenskaberne og den pris kunden vil betale for denne forbedring. Det kan i mange tilfælde være godt at få afklaret kundens krav til produktets forventningsegenskaber, så virksomheden ikke overinvesterer i egenskaber, som de ikke kan få betaling for. Forventningsegenskaberne består af både materielle og immatrielle størrelser. Positioneringsegenskaber Positioneringsegenskaberne udgøres af de unikke fordele, som produktet har fået allerede i idéfasen. Fraværet af disse egenskaber fører ikke til utilfredshed hos kunden, men er de til stede, resulterer de ofte i meget stor kundetilfredshed. Det er positioneringsegenskaberne, der giver distancen til andre produkter, og er som sådan dem der skaber grundlaget for forretningen og konkurrenceevnen. 40 Behovsanalyse Pligtegenskabernes udvikling. På et marked, der er under udvikling vil mange af et produkts konkurrencefordele hurtigt blive til pligtegenskaber for at produktet kan sælges. El-bagruden er et eksempel på denne udviklingstendens. El-bagruden blev oprindelig fremstillet som ekstraudstyr. I dag findes den i alle biler. Den samme tendens ser vi ved startspærre, ABS-bremser og airbags. Internationaliseringen betyder, at pligtegenskaberne bliver styret af normer og standarder. Herved bliver produktets kerneydelser noget alle kan levere. Så det væsentlige konkurrenceparameter bliver prisen. For at kunne sænke prisen vil der ske en stærk specialisering, hvor internationale virksomheder vil levere f.eks. hele bilens bremsesystem, billedrør til tv, kompressorer til køleskabe, mikroprocessorer til computere. Forøgede forventningsegenskaber. I forhold til varens pris, vil kunderne have nogle forventninger til dens egenskaber. Vi mener, at vi har god grund til at forvente os mere af et dyrt produkt end af et billigt. En dyr bog må ikke brække i ryggen første gang vi åbner den; det krav stiller vi ikke til en billigbog. Men når én bogbinder finder ud af at lave en billigbog der ikke brækker i ryggen, så har han tilført sit produkt en ny egenskab, som han kan bruge til at skabe sig en markant position på markedet, en positioneringsegenskab. Konkurrenterne forsøger alle at tilføre deres billigbøger de samme egenskaber. Og efter kort tid forventer vi, at ingen billigbøger brækker i ryggen. Det der startede som en positioneringsegenskab, er blevet til en forventningsegenskab. Forventningsegenskaber virker ofte fordyrende på produktet, uden at der er en sammenhæng mellem prisstigningen og kvalitetsforbedringen. Forbrugeren opdager først forventningsegenskaberne, når de mangler. Produktets immatrielle del får stigende betydning. Markant markedsføring har skabt mange mærkevarer indenfor dagligvareområdet. Mest profileret fremtræder Coca-Cola, der kun lader sig identificere på flaskens form og etikettens udformning. Behovsanalyse 41 Produkternes kerneydelse går i retning af en større og større grad af ensartethed, så de reelle forskelle først opstår, når man kikker på den immaterielle del af produktet. Det totale produkt DistnMiljøbutions- 1 forhold forhold Produktets immatrielle dele får større betydning for kundens oplevelse af varens værdi. (Kilde: Produktudvikling med Bang & Olufsen som eksempel). Mange underleverandører indgår partnerskaber med deres centrale kunder, fordi den reelle forskel på vareydelserne næsten udelukkende er immaterielle forhold som leveringssikkerhed, leveringstid, service og rådgivning m.v. Positioneringsegenskabernes korte liv. Pligt- eller forventningsegenskaber kan ikke bruges til at positionere et produkt. Begge egenskaber er nødvendige for at kunden overhovedet tager produktet med i sine overvejelser, når der skal foretages en købsbeslutning. Det som udløser købsbeslutningen, er positioneringsegenskaberne, men positioneringsegenskaberne har „desværre" den egenskab, at de efter kort tid bliver til en forventningsegenskab, så der hele tiden skal findes på noget nyt til at positionere produktet. De fleste positioneringsegenskaber er immaterielle, hvilket vil sige, at de ikke vedrører den tekniske løsning. 42 Behovsanalyse Individualisering af standardprodukter. Med overskuddet af produkter vil fremtidens kunder stille krav om en øget individualisering af de ting de køber. Det er et umiddelbart paradoks i forhold til den industrielle produktionsmåde, der bygger på arbejdsdeling og standardisering. Den industrielle individualisering adskiller sig markant overfor den individualisering, som er kendt fra den håndværksmæssige produktion. De har dog det til fælles at de begge kører efter ordreproduktion. Den industrielle individualisering stiller krav om et fleksibelt design, der kan opsuge kundernes individuelle ønsker i sig. Den form for ordreproduktion kendes bedst fra bilbranchen, hvor kunden kan købe et standardprodukt, der bliver leveret i en bestemt farve, og med et udstyr, så bilen adskiller sig markant fra andre biler af samme mærke og årgang. Indenfor mobiltelefonområdet er denne tendens også markant. Her kan man få farveskaller til montering på telefonen, så den ikke ligner alle de andres mobiltelefoner. Og nu hvor forretningsmændenes behov for mobiltelefoner er ved at være dækket, forsøger fabrikanterne at opdyrke et nyt marked igennem en yderligere individualisering. Det kundesegment, som man ad denne vej forsøger at opdyrke, er bl.a. den „dameblads-læsende kvinde". I dag kan hun få sin bio-rytme via mobiltelefonen, og om få måneder vil hun kunne få stillet sit horoskop. Behovsanalyse 43 3. Organisering af ud vi kli ngsproje kter Ledelse og planlægning Produktudvikling er et ansvarsområde under den øverste ledelse. Det er dens opgave at sørge for, at virksomheden har en produktpolitik, som gør den i stand til at møde forandringerne fra samfundet og markedet. Ledelsens indflydelse på, og indsigt i, produktudviklingen afhænger meget af virksomhedens størrelse. For iværksætteren og den mindre industri, er den daglige ledelse og produkudviklingen ofte samlet i en og samme person. Og det er fristende at fremsætte den tese, at jo større en virksomhed er, jo større er afstanden mellem ledelsen og produktudviklingsafdelingen. I større virksomheder varetages denne funktion af en eller flere personer ofte af en produktudviklingschef. I en japansk virksomhed vil produktudviklingschefen rangere som den tredie vigtigste person i virksomheden. I mellemstore europæiske virksomheder rangerer den samme person på en 11. til 13. plads. Effektiviteten i udviklingsarbejdet afhænger af flere forhold bl.a.: at projektet har ledelsens opmærksomhed og opbakning at medarbejderne kan arbejde koncentreret med opgaven at medarbejderne har den nødvendige faglige kompetance at medarbejderne har den nødvendige autonomi at der skabes et kreativt udviklingsmiljø, Den traditionelle organisering af produktudviklingsprojekter Traditionelt blev der brugt to principper til organisering af udviklingsarbejdet: - funktionsprincippet - objektprincippet 44 Organisering af udviklingsprojekter Funktionsprincippet er en organisation der er således opbygget, at ansvaret for de forskellige funktioner er tildelt specialister. Det vil traditionelt være indkøb, produktion, salg og udvikling. Funktionsprincippet Funktionsprincippet kan illustreres således: Ledelse Produktudvikling Indkøb Produktion Salg Efter funktionsprincippet skal al kommunikation ske mellem afdelingernes ledelse, men i praksis sker det ofte anderledes. Udviklingsprojekter i den funktionsopdelte organisation vil principielt kræve et samarbejde med flere afdelinger. Et udviklingsprojekt er meget ofte en uroskabende affære, der går svanger med nye tiltag og bryder den rutinemæssige tryghed. Uroen skaber ofte modvilje, og modviljen besværliggør samarbejdet. Et udviklingsprojekts succes afhænger af dette samarbejde, et samarbejde der ikke altid forløber lige let i den funktionsopdelte organisation. Funktionsprincippet skaber mulighed for en stærk specialisering, med alt hvad det indebærer af fordele og ulemper. Efter objektprincippet er virksomheden organiseret således, at opdelingen i virksomheden følger den faktiske procedure. Objektprincippet Objektprincippet kan illustreres således: Ledelse Varegruppe A Varegruppe B Varegruppe C Indkøb Produktion Salg Produktudvikling Organisering af udviklingsprojekter 45 Efter objektprincippet beskæftiger man sig principielt med alt, hvad der hører til varegruppen. Men hvis varegruppen er stor, vil man normalt dele den op i afdelinger, hvor man så i den enkelte varegruppe bruger funktionsprincippet. Objektprincippet giver større virksomheder mulighed for at samle kræfterne om en opgave. Produktforbedringer og revisioner vil normalt få et godt forløb i organisationer, der betjener sig af objektprincippet. Men drejer det sig om større fornyelsesprojekter, vil man ofte flytte projektet udenfor basisorganisationen og give afdelingen en selvstændig ledelse. Det er bl.a. den model man kan se beskrevet i Tracy Kidders bog: „Maskinen - en datamat bliver til" Her beskriver Tracy Kidder, hvordan man i et stort amerikansk datafirma bygger en ny, og meget moderne udviklingsafdeling. Alle de „kloge fyre" flytter ud i den nye afdeling, tilbage i den gamle afdeling, bliver en lille gruppe, der bedst kan karakteriseret som „bærmen". „Bærmen" tager konkurrencen op mod de „kloge fyre", og vil indenfor et meget begrænset budget, udvikle en ny datamat. Konkurrenceelementet, og det kreative miljø som hersker i „bærmen" gør, at de kommer først med de bedste resultater, til en meget lavere pris. Ved en kombination af de to organisationsformer får vi en matrixorganisation, der i forbindelse med udviklingsprojekter kunne se således ud. Ledelse Produktudvikling Indkøb Produktion Projektkomite Salg Projekt X 46 Organisering af udviklingsprojekter Hvert projekt har en projektleder, der kan trække på folk fra forskellige afdelinger. Projektlederne refererer til produktkomiteen, der har direktøren som formand og funktionslederne som medlemmer. Det er produktkomiteen, der har den afgørende indflydelse på, om et projekt skal startes op, eller hvornår det skal stoppes. Der er fordele og ulemper ved alle organisationsformer, og valget vil ofte afhænge af sociale, tekniske eller administrative forhold. Planlægning Der skal planlægges på tre nivauer: - langtidsplanlægning - produktudviklingsplaner - projekter. Langtidsplanlægning Langtidsplanlægningens vigtigste formål er, at undgå alvorlige overraskelser, som virksomheden ikke kan nå at reagere på. Produktudvikling er en af langtidsplanlægningens vigtigste opgaver. Langtidsplanlægningen skal tage hensyn til eksterne og interne faktorer, og har normalt en tidshorisont på 3-5 år. Eksterne faktorer er bl.a.: Leverandører - ændringer i materialer og komponent priser - ændringer af komponenter og materialer - ændringer i leverandøraftaler Kunder - ændringer i priser - ændringer af produktbehov - ændringer af kundesegmentet Samfundet - ændringer i infrastrukturen - ændret medarbejderholdning - ændringer i lovgivningen Organisering af udviklingsprojekter 47 Konkurrenter: - de direkte konkurrenter Finansiering - ændrede finansieringsmuligheder Interne faktorer er bl.a.: Medarbejdere - ændringer i organisationen - ændringer i samarbejdet - ændringer i uddannelsesplanlægningen Bygninger - ændringer i bygninger Produktprogram - ændringer i produktprogram og produktpolitik De ovenfor omtalte ændringer kan alle få indflydelse på produktprogrammet, så det bliver nødvendigt at: - revidere nuværende produkter udvikle en ny generation af produkter udvikle nye produkter for et nyt marked afvikle gamle produkter Den årlige langtidsplanlægning inddeles normalt i følgende faser: 1. analyser og vurderinger 2. udvikling af strategiske planer 3. udvikling af operationelle planer 4. budget og korttidsplanlægning ad 1. Analyser og vurderinger giver en god indsigt i de aktuelle forhold, der altid bør være udgangspunktet for enhver planlægning. Analyserne kan omfatte omsætning og indtjening på de forskellige produkter, omkostningsforbruget, bygningernes kvalitet, personalets kvalifikationer m.v. ad 2. Udvikling af strategiske planer omfatter f.eks. mål for afsætning og indtjening, og hvilke midler man vil tage i anvendelse for at nå målet. 48 Organisering af udviklingsprojekter ad 3. Udvikling af operationelle planer, er planer der skal omsættes i praksis, og hermed skabe forandringer der er til at tage og føle på. De operationelle planer, som man tager op til revision, er dem der er blevet ændret som følge af den nye langtidsplanlægning. ad 4. Budget og korttidsplanlægningen omhandler normalt et afgrænset tidsrum og revideres kun, hvis den strategiske planlægning har ændret på forudsætningerne. Produktudviklingsplaner For at skabe overblik over produktudviklingsplanerne, kan man bruge to hjælpemidler: - Produktkalenderen, der fortæller hvornår nye produkter skal introduceres, og hvornår gamle skal afvikles. - Opgaveskemaet, der redegør for målsætninger i det enkelte projekt, f.eks. tid og økonomi. Planlægning af projekter Ved planlægning af projekter er der behov for to slags planer: - Planer for projektet, der beskriver det enkelte projekt - Belastningsplaner, der viser hvordan den enkelte afdeling bliver belastet. Tidsplaner For at kunne styre alle aktiviteterne i et udviklingsprojekt er det nødvendigt at udarbejde et tidsskema, så introduktionstidspunktet, milepæle, og andre aktiviteter kan fastlægges. Ved udformning af tidsplaner begynder man med at klarlægge: - hvilke aktiviteter skal udføres aktiviteternes rækkefølge aktiviteternes indbyrdes afhængighed tidsforbruget til den enkelte aktivitet Herefter kan man beregne: - vigtige milepæle og afslutningstidspunkt - start og sluttider for de enkelte aktiviteter - konsekvenser ved en forsinkelse Organisering af udviklingsprojekter 49 Ford, et eksempel USA-bilproduktion, samlebånd med Ford T-biler. Prisen for en Ford T var 850 dollars i 1908, 290 dollars i 1924. Henry Ford indførte som en af de første samlebåndet, hvor der ikke skulle bruges „fitters", dvs. håndværkere som skulle tilpasse komponenten, så den passede ind i helheden. Fra håndOmstillingen fra håndværksmæssig produktion til samlebåndsværk til produktion var ikke uden problemer. For det første krævede det samlebånd udvikling af specialmaskiner, der kunne fremstille en komponent. Disse maskiner blev anbragt i produktionshallen, i den rækkefølge som komponenten skulle bruges i. Derudover skulle der laves et net af integrerede fødelinier, som bragte materialerne hen hvor de skulle bruges. Denne organisatoriske ændring betød, at produktiviteten steg fra 1913, hvor der blev produceret 200.000 Ford T årligt, til en pris af 500$ stk., til 1923 hvor antallet var 2 mill. stk. til en pris af 290$. Arbejdsstyrken voksede i denne periode fra 2000 til 70.000 mand. For det andet var arbejdsstyrken meget uvillig til at arbejde under disse forhold. Hvis Ford fabrikkerne i 1913 ville forøge arbejdsstyrken med 100 mand, så var de nødt til at ansætte 900, da de 800 meget hurtig ville forsvinde igen. For at løse at løse dette problem, blev mindstelønnen for en arbejdsdag hævet i 1914 fra 2,38$ til 50 Organisering af udviklingsprojekter 5$. Denne lønstigning betød, at Ford's egne arbejdere selv kunne købe en Ford T. Organisationens livscyklus En organisation gennemlever en livscyklus, på samme måde som et produkt. I de første faser er den fyldt med muligheder og fleksibilitet, med alderen svinder mulighederne ind, fleksibiliteten stivner til attituder, for til sidst at ende som en cementeret bureaukratisme. I sine sidste faser, er den koagulerede organisation ikke velegnet som struktur, til at håndtere dynamiske projekter. Nogle organisationsteoretikere drager paralleller mellem en organisations udvikling og familiens udvikling: Organisationens livscyklus Virksomhedens størrelse 8 9 10 1. fase. Frieriet. Familien er endnu ikke etableret, men dens form og indhold er under planlægning. Det forholder sig på samme måde med organisationen, den er endnu ikke etableret, men er under planlægning. 2. fase. Fødsel. Familien er etableret og har fået sit første barn. Den skal nu finde en organisationsform som tager hensyn til det nyfødte barn, „Baby-organisationen". Organisering af udviklingsprojekter 51 3. fase. Barndom. Barnet har lært at gå, og udvider sit territorium, men har stadigvæk behov for beskyttelse. Det svarer til go-go-organisationen. 4. fase. De unge år. Barnet er blevet teenager, og eksperimenterer mere vildt, samtidig med at det er blevet antiautoritær. Men der er stadigvæk behov for en vis beskyttelse. Denne fase kaldes for teenage-organisationen. 5. fase. Modenhed. Teenageren er blevet moden, og eksperimenterer ikke så meget mere. Autoriteterne får mere betydning, og der er ingen beskyttelse mere. Den modne organisation. 6. fase. Den voksne alder. Den modne organisation har udviklet sig og er blevet voksen. Som voksen er erfaringsmængden steget, man er blevet „vis", og selv en autoritet. Der foretages kun kontrollerede eksperimenter. Den veletablerede organisation. 7. fase. Skumringen. Den voksne er blevet gammel og har vanskeligt ved at forstå de unge. For at fastholde magten, begynder den ældre at læne sig mere og mere op ad autoriteterne. Holdningerne bliver stive og der eksperimenteres kun tvunget. Den aristokratiske organisation. 8. fase. Pension. Den gamle har nået pensionsalderen og forsøger at fastholde det der er opnået, og måden det er opnået på. Dynamikken skiftes ud med systematikken, og reaktionsmønstrene bliver langsomme og konservative. Organisationsformen betegnes som begyndende bureaukratisme. 9. fase. Senilitet. Pensionisten er blevet senil, og reagerer som en beskadiget grammofonplade, der kører i samme rille. Svarene vil normalt være: „Vent" eller „De vil snart få et svar", med det kommer aldrig. Den senile har lukket af for omverdenen og er træt af dens pres. Organisationsformen er bureaukratisk. 10. fase. Død. Den forstenede organisation reagerer ikke på input fra omverdenen og vil normalt resultere i bankerot. Som det forhåbentlig fremgår af denne korte gennemgang af en organisations livscyklus, så er der en tæt sammenhæng mellem en organisations udviklingstrin, og dens evne til at skabe en struktur, der er velegnet til at håndtere komplicerede udviklingsprojekter. Derfor ser man ofte, at en organisationsændring, kan tilføre en 52 Organisering af udviklingsprojekter virksomhed en sådan dynamik, at den nærmest fremtræder som en hel ny virksomhed, (se afsnittet om Oticon side 61). Persongalleriet i udviklingsorganisationen I forbindelse med mere traditionelle organisationer, er der blevet lavet mange undersøgelser af, hvordan en projektgruppe, der arbejder med produktudvikling, skal sammensættes. Resultaterne peger på, at der ideelt set, er fem roller som skal besættes: 1. Idégiveren er ofte en teknisk videnskabelig orienteret person. Det kan være en ingeniør eller opfinder. Det er en type der kun findes få af i en virksomhed. De skal findes, dyrkes, kultiveres og ledes frem efter specielle måder. Personen er karakteriseret ved: at have en stærk personlighed, kunne lide at arbejde alene med komplicerede problemer. 2. Produktchefen er ofte en individualist som besidder en smittende entusiasme, der er vigtig i projektets kritiske faser. Personen er i stand til at arbejde på tværs af organisationen, og tiltager sig ofte en autoritet, som den organisatoriske indplacering ikke berettiger ham til. Personen er karakteriseret ved: at være en speciel personlighed, med en lidt aggressiv form for kreativitet. Han er i stand til at adoptere andres idéer, og er en offensiv støtte til idégiveren. Han skal kunne skære igennem og være beslutningsstærk. 3. Udviklingschefen eller projektlederen, er den der bærer det administrative og tekniske ansvar for projektets gennemførelse. Personen er karakteriseret ved: at være et opmærksomt og velorganiseret individ, der formår at organisere, så personer med mere specielle personlighedstræk kan arbejde sammen. Han skal kunne skabe et kreativt udviklingsmiljø, og stoppe projektet når det kræves. 4. Vidensspejderen skal sikre kommunikationen mellem de forskellige afdelinger, så teknisk- og/eller markedsviden tilføres i den rigtige mængde på det rigtige tidspunkt, - ofte kaldet informationsdørvogteren. Personen er karakteriseret ved: en meget læsende individualist, det kan være en ingeniør med interesse for marketing, eller en markedsføringsmand med interesse for teknik. 5. Sponsoren er en ældre medarbejder, der er velanset i hele organisationen. Han er projektets beskytter og fortaler, og er i stand til at skaffe økonomiske midler til specielle projekter. Organisering af udviklingsprojekter 53 Rollen bliver ofte varetaget af en tidligere projektleder eller udviklingschef. Når studiet af dette persongalleri er blevet så vigtigt, skyldtes det primært industriens behov for nyheder og produkternes korte levetid. Tidligere produktinnovationer var ofte resultatet af „en mands" indsats. Denne „ene mand" kan dels ikke levere alle de produkter som en moderne virksomhed har behov for, og dels kan en person ikke håndtere alle de tekniske detaljer, som indgår i moderne apparatur, maskineri o.l. Så persongalleriets vigtigste funktion er at sikre en kontinuerlig strøm af nye produkter igennem virksomheden. Nyere organisationsmodeller Netværksorganisation Netværksorganisationen Netværksorganisationen er en organisationsform, der tilbyder en ny form for fleksibilitet, som gør det muligt at kombinere viden og kunnen i forhold til den opgave der skal løses. I en netværksorganisation er det opgaven der er det centrale, og det er opgaven der „bestemmer" hvordan organisationen skal se ud. Da produktudviklingsopgaven altid ændrer sig, er det vigtigt at finde en organisationsform, som rummer muligheder for en fortsat tilpasning og udfordring af den enkeltes faglige og personlige kompetancer. Det tilbyder netværksorganisationen. Men samtidig stiller den krav om engagerede og initiativrige medarbejdere. Netværksorganisationen vil ikke fortrænge alle andre organisationsformer. Der vil stadigvæk eksistere et hieraki, hvor de der sidder øverst vil fastlægge de mål som virksomheden skal arbejde efter, og hvordan ressourcerne skal fordeles. Men disse hierakiske mønstre vil blive mindre med tiden, specielt indenfor produktudviklingsområdet. 54 Organisering af udviklingsprojekter DataGrafy et eksempel DataGrafer en værdiledet gazellevirksomhed, som i løbet af 13 år er vokset fra 4 til 130 ansatte. DataGraf byger på fælles værdier og holdninger, som alle medarbejdere skal kende og være fortrolige med. 1. Visionen for datagraf. 1.1 DataGrafVil være en grafisk kommunikationsvirksomhed på tværs af medier. 2. Målsætningerne for datagraf. 2.4 DataGraf skal udvikle sig til markedets bedste data-forvalter og data-behandler inden for grafisk kommunikation. 2.5 DataGraf skal deltage aktivt i udviklingen af de nye interaktive medier 2.9 DataGraf skal være den mest udfordrende arbejdsplads inden for vores forretningsområde, for at fastholde og tiltrække de bedste medarbejdere. 3. Værdier og holdninger som skal præge samarbejdet med vores kunder. 3.1 Vi vil analysere kundens behov og leve op til krav og ønsker. Organisering af udviklingsprojekter 55 3.5 Vi vil kendes på høj kvalitet - fra rådgivning til slutvejledning. Rette fejl og behandle reklamationer seriøst. 4. Værdier og holdninger som skal præge vores organisation. 4.1 Vi tror på værdistyring som den overordnede ledelsesform, frem for regelstyring. 4.4 Vi vil til stadighed optimere produktionsapparatet. 6. Værdier og holdninger som skal præge ledergruppen 6.3 Vi ønsker ledelsen skal fungere i kraft af fælles værdier, indsigt som grundlag for ansvar, kompetence i stedet for magt, motivation i stedet for ordre, forklaring i stedet for bebrejdelser og konsekvenser i stedet for trusler. 7. Værdier og holdninger i forhold til virksomhedens medarbejdere. 7.2 Vi forventer, at medarbejderne kan administrere en stor grad af frihed og er parate til at påtage sig et ansvar samt yde en professionel og selvstændig arbejdsindsats. DataGr af foretager jævnlige målinger af hvordan værdierne håndteres både overfor kunderne og internt i virksomheden. (For yderligere information se www.datagraf.dk). Væsentlige kendetegn ved netværksorganisationen Udover de fleksible organisatoriske grænser, kendetegnes netværksorganisationen ved: Et præcist formuleret værdigrundlag. En netværksorganisation giver den enkelte medarbejder den størst mulige grad af frihed, til at finde frem til de rigtige løsninger på en given opgave. For at kunne arbejde på den måde må antallet af de regler, der begrænser medarbejderens frihed reduceres. Men i alle virksomheder har man på forskellige måder tilkendegivelser af, hvad der anses for at være et rigtig valg. I de gode virksomheder har man et fælles værdigrundlag, som udgør medarbejderens pejlepunkter når en opgave skal løses. Jo mere præcist værdigrundlaget er formuleret, jo nemmere kan medarbejderen orientere sig og finde sin plads i netværket. 56 Organisering af udviklingsprojekter Decentralt lederskab. Den overordnede ledelsesopgave vil, som tidligere omtalt, blive at formulere mål, fordele ressourcer og skabe effektive feedbacksystemer. De ledelsesopgaver som vedrører det personlige, tekniske, faglige og projektledelse vil blive løst decentralt. Indbyrdes afhængighed. Da behovet for en indbyrdes kommunikation i et netværk er stort, betyder det også, at den indbyrdes afhængighed vokser. I et netværk må den enkelte selv søge og finde den relevante information, men samtidig forventes det, at man giver sin information videre, til den del af netværket, som måtte have behov for samme information. I et netværk ligger ansvaret hos den enkelte. Der er ingen afdeling der sørger for at ens sag bliver forelagt og afgjort. Det må man selv sørge for. Men man er tilgengæld selvbestemmende med hensyn til det der vedrører ens egen arbejdssituation. Man bestemmer selv, hvornår tingene skal gøres, og i hvilken rækkefølge man vil have tingene gjort. Kommunikation. Kommunikationen mellem leder og medarbejder er meget central i en netværksorganisation. Det er vigtigt, at lederen videregiver sine informationer på en sådan måde, at medarbejderen kan se sammenhængen mellem de visioner, strategier og mål som ledelsen har opstillet. Fokus på menneskeudvikling. Når man i produktudviklingsafdelingen går efter at lave unikke løsninger, er man nødt til at fokusere på de mennesker der skal skabe disse løsninger. Hvis de skal skabe unikke løsninger må de have unikke betingelser, og netværksorganisationen kan være med til at skabe disse, idet den giver dem mulighed for at skabe netop den organisation, som passer til den givne opgave. De frihedsgrader, som netværksorganisationen indeholder, kan både være en trussel og en fordel for virksomheden. Truslen kan ligge i at den enkelte medarbejder ikke besidder den nødvendige autonomi, som det kræver at arbejde i et netværk. Fordelen for virksomheden ligger i, at der samtidig med at opgaven bliver løst, sker der en forøgelse af den enkelte medarbejders intellektuelle formåen, så virksomhedens intellektuelle kapital vokser. Og det er Organisering af udviklingsprojekter 57 igennem væksten af den intellektuelle kapital, at virksomheden forbereder sig på det næste ukendte udviklingsprojekt. I forhold til den traditionelle projektlederorganisation, stiller netværksorganisationen også krav om at medlemmerne er i besiddelse af sociale færdigheder. Det kan komme til at betyde, at de medarbejdere, som i kraft af deres faglige dygtighed kunne finde en plads i projektorganisationen, bliver lukket ude af netværksorganisationen, fordi de ikke besidder de nødvendige sociale færdigheder. Det kan blive et tab både for medarbejderen, som føler sig desavoueret, og for virksomheden, der ikke får fuld valuta af medarbejderens faglige kompetencer. Den selvledende medarbejder Med etableringen af en netværksorganisation siger virksomheden i princippet farvel til den gamle hierakiske struktur, hvor ledelsen leder og fordeler arbejdet. Det betyder at virksomheden må se sig om efter medarbejdere med et andet sæt af kvalifikationer, specielt på det sociale område. Ud over at være faglig kompetent, er den gode medarbejder karakteriseret ved at være: - positiv - dvs. at medarbejderen ser muligheder fremfor begrænsninger, og at vedkommende har et stort selvværd. - resultat- og målorienteret - dvs. at medarbejderen kan demonstrere målrationel adfærd og skabe resultater, der er i overensstemmelse med virksomhedens målsætning. - planlæggende - dvs. at medarbejderen kan strukturere sit eget arbejdsforløb på en sådan måde, at der kan opstilles delmål for aktiviteterne. - fleksibel - dvs. at medarbejderen kan udbygge sit netværk efter behov, og være operativ i det sæt af modsætninger som alle virksomheder har. - fremtidsorienteret og autonom - dvs. at medarbejderen selv sørger for at få sine faglige og sociale kompetancer opdateret, selv kommer med ideer og løsningsforslag og at medarbejderen er selvaktiverende. - diciplineret med en høj arbejdsmoral. Hvilke opgaver skal ledelsen tage sig af i netværket? Etablering af en netværksorganisation betyder ikke, at der ingen ledelsesopgaver er tilbage, men derimod, at ledelsesopgaven har ændret karakter. Ledelsesopgaven har ændret sig fra at være ord58 Organisering af udviklingsprojekter regivende til at være motiverende. Lederens vigtigste opgave bliver at sikre, at de nødvendige forudsætninger er tilstede, så medarbejderne kan nå deres delmål. Der skal anvises metoder og værktøjer, som kan hjæpe medarbejderen omkring et skarpt hjørne. Ledelsesopgaven vil primært være orienteret mod: - overordnet ledelse. Dvs. prioritering afmål og ressourcer, - teknologi og faglig ledelse. Dvs. besidder vi den rigtige teknologi og er afdelingens kompetancesammensætning fremtidsikker. - opgaveledelse. Dvs. overholdelse af tid og budget samt kvalitetssikring - personlig ledelse. Dvs. at være en inspirationskilde for medarbejderne og sikre at de udvikler sig fagligt og socialt. I en netværksorganisation behøver de fire ledelsesopgaver ikke at være varetaget af samme person. Man kan udmærket forestille sig at ledelsesopgaverne bliver varetaget af fire forskellige personer. Det vil sikre, at alle ledelsesopgaverne får den tilstrækkelige opmærksomhed. Kulturen som supplerende styringsværktøj. Ved virksomhedskultur forstår man normalt virksomhedens interne traditioner og normer, der vedrører de overbevisninger og antagelser, som er fælles for alle i virksomheden. Når virksomhedskulturen anses for vigtig, skyldes det, at den opfylder en række menneskelige behov omkring bl.a.: motivation, sammenhold, statusnormer m.v. Alle virksomheder har en kultur, der kan være stærk eller svag. Der hvor man er opmærksom på virksomhedskulturen (cultural capital), betragter man den som en produktionsfaktor på linie med medarbejdernes uddannelse (human capital). Hvordan man afgrænser virksomhedskulturen, vil være forskellig fra virksomhed til virksomhed, men den omfatter bl.a.: Virksomhedskultur - regler for hvordan man omgåes hinanden - holdninger til hvad der anses for en rimelig arbejdspræstation - de værdinormer, som virksomheden giver udtryk for igennem sin prispolitik, krav til produktkvalitet m.v. Organisering af udviklingsprojekter 59 - måden man forholder sig til kunderne, de ansatte, underleverandører m.v. - miljøet omkring de enkelte arbejdspladser, kantineforhold m.v. Kulturen udgør den erfaringsopsamling i virksomheden med hensyn til hvad der virker og skaber resultater, og hvad der blot giver bøvl og ulejlighed. Lærende organisation En lærende organisation. Indførelse af en netværksorganisation er et udtryk for, at virksomheden vil noget mere, nemlig indføre et nyt organisatorisk princip, den lærende organisation. Den lærende organisation er en organisationsform, der samtidig med, at den løser driftsopgaver afprøver sine færdigheder, måler sine resultater og samtidig indfører en feed-back-mekanisme, så den kan opsamle og genanvende sine erfaringer. Færdigheder Opmærksomhed Holdninger I den lærende organisation sker der en systematisk overførsel af erfaringer fra et område til et andet, således at produkterne bliver bedre og medarbejdere dygtigere. Den lærende organisation er kendetegnet ved: - at medarbejderne er engagerede og udviser målsøgende adfærd - at medarbejderne reflekterer over begivenheder og adfærdsmønstre, og er i stand til at indgå i en konstruktiv dialog - at medarbejderne er opmærksomme på, hvordan beslutningslandskabet ser ud og er i besiddelse af den nødvendige følsomhed, så de kan manøvrere i det - at medarbejderne kan finde deres plads indenfor virksomhedens visioner 60 Organisering af udviklingsprojekter - at medarbejderen tager ansvar for udvikling af egne kompetancer, både fagligt og personligt. Oticon, et eksempel Oticon er i dag en af de mest kendte danske virksomheder, der med sine idéer, har forandret den traditionelle måde at tænke organisation og innovation på. Sammentænkningen af organisation og innovation, har dels betydet at Oticon har forbedret sin indtjening. Dels at Oticon er blevet en af de bedst undersøgte danske virksomheder, hvor forandringsprocessen fra en funktionsopdelt virksomhed til en innovationskultur er godt beskrevet. Historie. Oticon blev grundlagt af Hans Demant i 1904, da han havde erhvervet sig eneforhandlingen af det amerikanske høreapparat Hutcinson. Hans Demant døde i 1910, og overlod roret til sin søn William Demant. William Demant udvikler virksomheden bl.a. med kontorer i Skandinavien, og under depressionen i trediverne, går han over til at importere høreapparaterne i enkelte komponenter, og samle dem i Danmark. I perioden 1940 - 45 går denne import i stå, og Oticon påbegynder en produktion af simple høreapparater. Da William Demant søger at få eneforhandlingen tilbage efter anden verdenskrig, får han at vide, at det amerikanske firma, ikke vil have en agent i Danmark, der er ved at nærme sig 60 år. William Demant besluttede sig for at udvikle og producere sine egne høreapparater, og i 1946 kunne Oticon præsentere det først danske høreapparat: Oticon TA. Med dette produkt kunne Oticon følge det danske velfærdssamfunds vækst. Det skyldtes, bl.a. at der i 1950-erne blev truffet en politisk beslutning om, at alle hørehæmmede skulle have et gratis høreapparat. I 1957 bliver firmaet omdannet til et aktieselskab, og året efter træder William Demant tilbage. Han overlader roret til fire unge mænd, der skaber en stor vækst i virksomheden. De får aktiekapitalen til at vokse fra 1 mill. kr. i 1957 til 117 mill. kr. i 1985, på baggrund af en strategi, hvis væsentligste indhold var, at levere avancerede højteknologiske høreapparater, af høj kvalitet, til en høj Organisering af udviklingsprojekter 61 pris. Denne kraftige ekspansion betød, at Oticon fik pladsproblemer, og i 1979 flyttede udviklingsafdelingen til separate lokaler, langt fra hovedkontoret. Denne udflytning forstærkede tendensen til, at de fire direktøres arbejdsområder lukkede sig som selvstændige kongeriger, hvor der ikke var daglig kontakt mellem salg-, produktions- og produktudviklingsafdelingerne. Hvornår og hvad der skulle udvikles, blev udelukkende besluttet af ingeniørerne, hvilket betød, at Oticon blev overhalet af nye typer afhøreapparater. I 1988 indser direktionen, at den har mistet overblikket og er gået tør for idéer. Direktionen beslutter sig for at træde tilbage, og ansætte en enevældig direktør. Samme år ansættes Lars Kolind. Da Lars Kolind sætter sig i direktørstolen, har Oticon mistet markedsandele på ca. 5%, og for hver solgt høreapparat taber Oticon 26 kr. Det første han gør, er at foretage en kraftig omkostningsreduktion, og allerede et par år efter, er der igen sorte tal på bundlinien. Men Lars Kolind indser, at Oticons trængsler ikke kan løses af den vej. Hvis Oticons globaliseringsproblem skulle løses, så skulle man tænke det utænkelige. Det gjorde Lars Kolind på vinterferien i 1989, hvor han fik idéen til spaghetti-organisationen. Spaghetti-organisationen. For Lars Kolind, der ofte benytter sig af malende metaforer, er der tilsyneladende ingen forskel på en vidensbaseret netværksorganisation og spaghetti-organisation. Målsætningen for den nye organisation var, at effektiviteten skulle forbedres med 30% over tre år, og det skulle ske ved at gøre Oticon mere kundeog serviceorienteret. Da medarbejderne blev præsenteret for Lars Kolinds plan i 1990, blev den mødt med skepsis, og udtryk som „det er for flippet". Han blev derfor hurtigt klar over, at hvis han skulle ændre Oticons traditionstunge organisationsstruktur, så måtte han ændre de fysiske rammer, som medarbejderne arbejdede under. Da det ikke kunne lade sig gøre på Oticons daværende adresse, besluttede man at flytte til nye lokaler, hvor salg, administration og udvikling kunne være under samme tag. De nye lokaler på Strandvejen i Hellerup blev indrettet i et åbent kontorlandskab, på 32x32 m. i tre etager, hvor medarbejderne ikke kunne gemme sig bag mahoniskrivebordene på deres sepa62 Organisering af udviklingsprojekter rate kontorer. Medarbejdernes eneste private ejendom var en „Rulle-Marie", der bestod af en skuffe, et par hylder og en special udviklet pc-er, der overalt kunne tilkobles virksomhedens centrale edb-net, der f.eks. gav mulighed for at 12 personer kunne brainstorme på samme opgave. Oticons edb-net er navlestrengen, hvorfra den største informationsmængde kommer. Alle papirbårne informationer skannes ind på den centrale computer, så de er tilgængelige, uanset hvor man befinder sig i virksomheden. Så visionen om det papirløse kontor er næsten virkeliggjort på Oticon. For at fastholde visionen, går der et gennemsigtigt plastikrør ned gennem de tre etager, hvor det indscannede og nu makulerede papir, af og til falder i en jævn strøm. Hvilket skrivebord man slår sig ned ved, er bestemt af de projekter, som man arbejder med for tiden. Men i praksis har det vist sig, at mange har faste pladser og kun flytter sig få gange om året. Alt udviklingsarbejdet foregår i projektgrupper. Lars Kolinds oprindelige idé var, at alle arbejdsopgaver skulle slåes op på en projektbørs. Her kunne den enkelte medarbejder melde sig på, efter interesse og faglige kompetencer. Men i praksis blev det sådan, at projektlederne selv head-huntede de folk de skulle bruge. Derfor kom projektbørsen aldrig til at fungere. Hvilke opgaver der skal op på projektbørsen afgøres af en produktkomite på 6 medlemmer, der også vælger projektleder til projekterne. Produktkomiteen blev den egentlige magtbase på Oticon. Det var produktkomiteen der bestemte, hvordan de enkelte projektopgaver skulle prioriteres, og hvilke rammer og økonomi et bestemt projekt skulle have. Produktkomiteens centrale rolle betød, at der meget hurtigt kom gang i et egentlig lobbyarbejde, hvor personlige relationer kunne fremme ens eget projekt. Den enkelte medarbejder kan være aktiv i flere projektgrupper ad gangen, og selv være projektleder i andre. Denne spaghetti struktur, som herved opstår, giver et optimalt vidensflow i virksomheden, hvor alle - principielt - kan komme til at samarbejde med alle. Den enkelte medarbejder er selv ansvarlig for, at han/hun kommer med i så mange projekter, at han/hun har 37 timer om ugen. Hvis en medarbejder ikke er tilknyttet nogen projektgruppe, så er vedkommende fritstillet, i realiteten fyret, da ansættelse og fyring følger projekterne. For at fremme dialogen har man indrettet flere „P-pladser", hvor Organisering af udviklingsprojekter 63 der findes diverse drikkevandsautomater, kaffe, tavler, papir, telefon m.m. Intentionen med disse P-pladser er, at her mødes man, drikker sin kaffe samtidig med man diskuterer de problemer, som der arbejdes med i de forskellige grupper. Da P-pladsen er åben for alle, søger man at skabe en stemning, så de der har en mening om sagen, blander sig i diskussionen. Så selv pauserne bliver brugt på en sådan måde, at de bidrager til at inspirere og skabe kontinuitet i det fortsatte arbejde. Der ud over har man afspærret elevatorerne, så folk tvinges til at bruge trapperne, og derved ledes de ud i den malmstrøm, hvor man mødes. Overgangen fra en funktionsopdelt til en spaghetti organisation, har betydet at mange mellemledere er faldet væk. Nu består organisationen af tre lag: ledelsen, projektlederne og medarbejderne. Denne forenkling har skabt meget dynamik, men den har også skabt problemer, idet Oticon nu er blevet tømt for de naturlige avancementmuligheder. De centrale begreber som Lars Kolind har bragt i anvendelse i sin spaghetti-organisation er, frivillighed og ansvarlighed. Det er begreber som han henter fra spejderbevægelsen, hvor han har set, at når arbejdet udfolder sig på frivillighedens præmisser, så kommer ansvarligheden næsten af sig selv, og der er ingen grænser for, hvad man kan løfte i flok. Produktudvikling på Oticon. På Oticon består den vigtigste del af innovationsledelsen i, at styre de forskellige frihedsgrader der indgår i udviklingsforløbet. Hele udviklingsforløbet er styret af den tankegang, at hvis du er i tvivl, så gør det, for det er lettere at få tilgivelse end tilladelse. En tankegang der virker stærkt motiverende og fremmer kreativiteten. Produktudviklingen er opdelt i tre hovedfaser: - Idéfasen - er kendetegnet ved mange ideer og stor frihed. - Konceptfasen - er kendetegnet ved få ideer og mindre frihed - Gennemførelsesfasen - er kendetegnet ved ingen ideer og ingen frihed 64 Organisering af udviklingsprojekter I idéfasen undersøger man: - Passer ideen ind i Oticons strategiske overvejelser - Hvordan skabes der inspiration - Hvem skal være projektleder I idéfasen hentes der informationer fra: - Markedet - Kunderne - Medarbejderne - Forskningen Konceptfasen er karakteriseret ved: - At man holder fast ved idéen - At man får dannet en projektgruppe - At man får dannet et billede af produktet - At man får lavet en grundig markedsundersøgelse. - At man får konsensus om alle faktorer fra hele brugerfladen - At man undersøger om produktet stemmer overens med teknologien, markedet og økonomien. - At man finder ud af hvordan produktet kan produceres og distribueres. - At man udarbejder en produktspecifikation Når man går fra koncept- til gennemførelsesfasen, er alle usikkerhedsfaktorer afklarede, så selv om udgifterne skulle stige er risikoen meget lille. Gennemførelsesfasen består af: - Hårdt arbejde - Konstruktionsgranskning, hvor de tekniske løsninger findes - Fremstilling af prototype - O-serie, og hvis den falder heldigt ud så - Produktionsopstart Hvad sker der når spaghetti bliver kold? Oticon efter 1996. Den organisationsændring som Lars Kolind foretog på Oticon var nødvendig, det er alle enige om. Lars Kolind siger til Børsens Nyhedsmagasin (nr. 28, 1999), at hvis han i dag skulle foretage den samme drejning, så ville han gøre det mere radikalt. For efter organisationsændringen gik de gamle chefer stadigvæk rundt, og opførte sig som chefer. Organisering af udviklingsprojekter 65 I dag, halvandet år efter Lars Kolinds afgang, er en ny organisationsform vokset frem, hvor fokusfeltet er skiftet fra management til shareholdervalue; et skift der allerede blev påbegyndt i Lars Kolinds tid. Den nye struktur består af 50% spaghetti- og 50% traditionel matrix organisationsformer. Der er primært to grunde til, at Oticon forlod den rene spaghetti organisation. For det første begyndte innovationen at gå langsommere efter 1996, hvor Oticon præsenterede sit digitale høreapparat, DigiFocus. For det andet var Oticon blevet så stor, at spaghetti strukturen ikke kunne nå ud til alle. Derfor har man delt udviklingsafdelingen op i tre teams: 1. Højteknologiske høreapparater. 2. Høreapparater med et stort markedsvolume. 3. Teknologi team. De to først nævnte er business teams, der hver i sær suverænt styrer sit eget markedsområde, ud fra den filosofi, at små enheder med klare mål fungerer bedre, end hvis det hele er blandet sammen i en stor gryde. Det er så teknologiteamets opgave, at levere den nødvendige teknologi til de to business teams. (Teknologiteamet arbejder som beskrevet i ovenstående). Opdelingen af Oticon i tre afdelinger, har betydet, at alle ikke ved alt om alle, men til gengæld er det blevet meget nemmere at styre informationsstrømmen, så informationerne når hen til rette vedkommende. Denne tredeling har skabt mure i organisationen, som efter Oticons erfaringer er nødvendige når organisationen er af en vis størrelse, ellers mister virksomheden et dynamisk element. Produktkomiteen har skiftet navn og er blevet udvidet. Den hedder nu udviklingsgruppen og består af de tre team-chefer, deres næstkommanderende og de tre direktører. I dag er Oticon ikke papirløst, hvad det for øvrigt aldrig har været, og man beholder sin plads, idet man højst skifter en gang om året. Ånden i Oticon hviler stadigvæk på det fundament som Lars Kolind skabte. Oticon er ikke blevet en 8 til 16 virksomhed, der er stadigvæk en stor loyalitet over for virksomheden, så hvis arbejdet kræver aktiviteter efter kl 16., så bliver man på stedet, og gør sit arbejde færdigt. Medarbejdere har stadigvæk frihed under ansvar, det tilstræbes stadigvæk at alle medarbejderne har en høj kompetence og man får stadigvæk en belønning for et selvstændigt bidrag, der skaber synlige resultater. 66 Organisering af udviklingsprojekter Med de nye tilpasninger har Oticon skabt en år 2000 sikker organisation, der har bevaret forandringsvilligheden så den kan tilpasses de ændrede konkurrencevilkår, som fremtiden altid går svanger med. Erfaringer fra Oticon synes at vise, at kold spaghetti også kan formes. Integreret produktudvikling En af de nyere modeller for produktudvikling er udviklet af Lars Hein og M. Myrup Andreasen og bærer navnet:"Integreret Produktudvikling". Det er en model, som har vundet stor udbreddelse både i Danmark og udlandet. Fordelene ved modellen er: 1. at den integrerer hele virksomhedens viden i udviklingsforløbet 2. at den sparer tid og sætter fokus på forretningen 0. fase. Her erkendes et behov. Inspirationen hertil kan komme fra stort set hele hele virksomheden. 1. fase. Nu indkredses behovet, både på personer og markedets størrelse. 2. fase. Produktets principper og principielle opbygning fastlægges. Herefter kan produktets relationer til konkurrerende produkter afklares. 3. fase. Der findes en produktudformning og en teknologi der stemmer overens med markedets størrelse. Og det skal godtgøres/bevises at produktet fungerer. 4. fase. Skal godtgøre/bevise, at produktet kan produceres til den ønskede kvalitet og pris. Produktions- og salgssystemer er etablerede. 5. fase. Løbende produktion og salg. Som nævnt ovenfor så er fordelen ved integreret produktudvikling, at den integrerer salgs- og marketingsafd., konstruktions- og udviklingsafd. og produktionsafd. i hele udviklingsarbejdet. Derudover sparer den tid ved at udnytte de forskellige afdelingers specielle kompetencer, så flere dele af udviklingsopgaven kan forløbe samtidig. Organisering af udviklingsprojekter 67 00 Forretningssøgning S. A" Udvikling *integreret produktudvikling T O Fastlæggelse af principielt behov Brugsundersøgelse Markedsfastlæggelse Salgsforbedrelse Salg 1. Marketings-/salgsafdeling Produkttypefastlæggelse Principkonstruktion Produktudformning Produktmodning Produkttilpasning 2. Udviklings-/ konstruktionsafdeling Procestypeovervejelse Produktionstypefastlæggelse Produktionsprincipfastlæggelse Produktionsforberedelse Produktion 1 2 3 4 5 BehovsBehovserkendelses- undersøgelsesfase fase Produktprincipfase ProduktProduktions- Realiseringsudformnings- forberedelses- fase fase fase (Kilde: Integreret produktudvikling. Lars Hein og M. Mørup Andreasen side 35) 3. Produktionsafdeling Integreret produktudvikling angiver en idealmodel for et udviklingsforløb. Med den som udgangspunkt, kan virksomheden lave en procedure, som de benytter ved alle udviklingsprojekter, og hvor proceduren nedbrydes til en projektplan, for de enkelte udviklingsprojekter. Organisering af udviklingsprojekter 69 4. Idéudvikling "Mennesket adskiller sig fra dyrene, ved først at bygge tingene i hovedet, før de gør det i virkeligheden". Aristoteles (384-322 f.v.t). Der hersker en mærkelig tomhed i den værktøjskasse, som danske virksomheder bruger til at udvikle nye idéer med. Fælles for de fleste er, at de indeholder en forslidt udgave af Alex Osborns „brainstorming", og sjældent mere end det. Det er svært at forestille sig, at man på andre områder ville acceptere en tilsvarende ensidig indgangsvinkel, når det drejer sig om så vitale problemer, som at skabe fundamentet for det virksomheden skal leve af i de kommende år. Selvom det er velkendt, at et produkts vigtigste egenskaber fastlægges under idéudviklingen, vælger de fleste virksomheder at spare på dette område, for på et senere tidspunkt at indkassere en økonomisk lussing, der kan mærkes. Som det fremgår af indledningen til denne bog, blev der i 1997 lanceret 525.000 nye produkter i Europa. Over 50% overlevede ikke det første år, og 90% var ikke på markedet efter to år. Dette gigantiske spild, som ikke ville blive accepteret i nogen produktionsafdeling, skyldtes primært, at virksomhederne ikke er omhyggelige nok når de laver idéudvikling og foretager deres forundersøgelser. Det viser sig ofte, at det virksomhederne lancerer som markante nyheder, indeholder så små forbedringer, at forbrugeren næppe registrerer dem. Så der kan være god grund til at tage Aristoteleses artskarakteristika mere alvorligt, og bygge tingene grundigere i hovedet, før vi bygger det i virkeligheden. For det forholder sig ganske enkelt således, at intet produkt bliver bedre end den idé, det bygger på. Der er flere måder en virksomhed kan forøge nyhedshøjden i sine produkter på. Primært sker det ved at bruge nye forskningsresultater, hvor man får introduceret nye processer eller materialer, eller man kan bruge forskellige kreative metoder til at udvikle bedre idéer. I det følgende skal vi se nærmere på disse kreative metoder. 70 Ideudvikling Den kreative proces Ifølge Aristoteles er mennesket det eneste dyr med fornuft, og det dertil hørende sprog og logik. Med disse bevidste redskaber kan mennesket udtale sig om hvad som helst. Men mennesket besidder også en tavs viden, som er nødvendig for at det kan manøvrere i hverdagen. Det er den tavse viden der kommer til udtryk hver morgen når vi tager vores tøj på. Hvis vi f.eks. går med 11 beklædningsgenstande, kan man klæde sig på, på 39 mill. forskellige måder. Heraf er der ca. 5000 der kan lade gøre i praksis. Hvis vores hjerne arbejdede som en traditionel computer, ville det tage over to dage at få tøj på. Når vi således tager tøj på, bygger vi på en ikke sproglig viden, der ofte kaldes „tavs viden", og som vi ikke rigtig ved hvad er. Denne tavse viden indeholder et stort udviklingspotentiale, som vi lettest får i tale ved at bruge vore kreative evner. Her skal kreativitet ikke opfattes som: „Evnen til at finde nye løsninger på kendte problemer", men som en proces, der kun kan finde sted i et kreativt miljø. I den kreative proces, skaber den kreative person ikke blot nye produkter, men genskaber og udvikler sig selv. Dette forhold ses tydeligt indenfor biologien, hvor mennesket gennem den kreative proces, både tilpasser sig de ændrede forhold og udvikler sig, så de nye forhold udnyttes optimalt. Nogle af de væsentlige drivkræfter i den kreative proces er problemer og konflikter, derfor benytter man sig ofte af konstruktive konfrontationer, når den kreative proces skal sættes i gang. I den konstruktive konfrontation går man ikke efter alle mulige problemer, men primært efter problemer med en vis kvalitet, som man forsøger at bearbejde så konstruktivt som muligt. I den kreative proces bruger vi vores tavse viden Problemer opstår oftest af uvidenhed, men at formulere et kvalitetsproblem kræver indsigt og viden. Kvalitetsproblemer har den egenskab, at det ofte indeholder den halve løsning. Det er et forhold der oftest ses indenfor videnskaben, hvor formuleringen af problemet angiver den retning som løsningen skal findes i. Det var bl.a. det lægen Edward Jenner gjorde i 1796, efter at næsten halvdelen af Europas befolkning var døde af kopper. Det havde længe været velkendt, at de malkepiger som regelmæssigt fik kokopper, ikke blev angrebet af de dødelige menneskekopper. På den baggrund fik Jenner idéen til, at man kunne forbedre menneskets eget immunforsvar, ved at vaccinere med en svækket koppeIdéudvikling 71 infektion. Her benyttede han sig af den indsigt man havde fra malkepigerne, der viste, at hvis man havde haft en svækket koppeinfektion, så blev man immun over for andre koppeangreb. Men ud over at Jenner havde formuleret et kvalitetsproblem, så benyttede han sig af en analogitænkning, hvor han drog analoge slutninger fra enkelte observationer til at omfatte hele menneskeheden. Et kreativt miljø er ikke en konstant størrelse Som allerede antydet ovenfor, udgør kreativiteten den krumtap, som sikrer samspillet mellem den logiske/kritiske tænkning og den tavse viden. Den første er velegnet til at analysere og lave opdelinger, den sidste er god til koble delene sammen i helheder. Men for at få krumtappen til at virke, kræves der et kreativt miljø. Et sådant miljø kan ikke skabes på en gang, og så være tilstede i hele virksomhedens levetid. Det skabes her og nu, og kræver vedvarende input for at bestå. Et kreativt miljø er kendetegnet ved, at opmærksomheden er rettet mod processen, og de handlinger som processen indebærer. I et sådant miljø vil alle være engagerede, kommunikationen vil forløbe tvangsfrit, og der vil være rummelighed nok til, at fejltagelser og dårlige idéer ikke kommer til at virke hæmmende på den enkeltes indsats. Men et er at skabe de konstruktive konfrontationer og få en god idé, det er straks noget andet, at have modet til at fastholde sin idé. Den form for mod som her kræves, er med Kirkegård og andre filosoffers udtryk, et mod hvor fortvivlelsen ikke er fraværende, men hvor idébæreren fortsat tør fastholde sin idé på trods af fortvivlelsen. Og idébæreren er ofte spændt inde i den dialektiske relation mellem overbevisning og tvivl. På den ene side er idébæreren overbevist om, at idéen er holdbar, men på den anden side, kan han/hun have taget fejl. Det er et dilemma, som der umiddelbart ikke er nogen løsning på. At turde fastholde sine beslutninger, og stædigt arbejde på at få dem realiseret, kendetegner bl.a. både den gode kunstner, videnskabsmanden og den gode produktudvikler. Idéudviklingsteknikkerne arbejder ud fra to forudsætninger, dels at det er muligt at skabe en hurtigere og mere præcis kommunikation mellem vores bevidste og tavse viden, og dels at alle mennesker er kreative; i større eller mindre grad. Kreativitet skal her forståes: som evnen til affinde nye løsninger på kendte problemer. 72 Ideudvikling Trin i problemløsningsprocessen Det er velkendt, at som man spørger får man svar. Stiller man dumme irriterende spørgsmål, får man samme type svar. Derfor er det vigtigt, at man stiller de rigtige spørgsmål, for det er problemformuleringen der bestemmer retningen for problemløsningen. Anderledes formuleret kan man sige, at en god problemformulering indeholder den halve løsning, derfor begynder en kreativ problemløsning altid med en åben formulering af det problem eller den opgave, der skal løses. 1. Dette første trin i problemløsningsprocessen kaldes for kreativ fokusering, hvor problemet formuleres ud fra tre grundprincipper: a. Problemet skal formuleres som et spørgsmål typen:"Hvordan kan man ?" b. Formuleringen skal være kort og åben. c. Problemet formuleres ud fra forskellige synsvinkler. Kreativ fokusering af De resultater, der kommer ud af den kreative fokusering, kaldes for fokusområder, og her er det vigtigt, at man vælger det fokusområde, som virker mest inspirerende og idéskabende. 2. Det næste trin er idéskabelsen, hvor man bearbejder det mest inspirerende fokusområde med en eller flere forskellige idéudviklingsteknikker. Det vil normalt føre til så mange idéer, at man umuligt kan arbejde videre med dem alle sammen. 3. Det tredie trin er sammenfatningen, hvor de idéer der er udviklet under idéskabelsen sammenfattes ud fra forskellige kriterier, som f.eks. relevans, gruppering, overlapning m.v. Sammenfatningen vil normalt resultere i, at at man når ned på omkring 5-6 idéer, som man så kan arbejde videre med. 4. På det fjerde trin ser man nærmere på de idéer, der er tilbage. Enkelte vil kunne bruges umiddelbart, men de fleste vil sikkert have behov for at blive videreudviklet med forskellige idéudviklingsteknikker, der så resulterer i mange nye, men forholdsvis konkrete idéer. 5. På det femte trin foretager man en vurdering af de fremkomne idéer og beslutter, hvilke man vil arbejde videre med. I denne vurdering skal der tages hensyn til, om produktidéerne ligger indenfor virksomhedens produktpolitik. Idéudvikling 73 Idéudviklingsteknikker. En idéudDet at benytte sig af nogle bestemte metoder til at udvikle nye viklingsideer med, er en aktivitet som først er blevet udviklet op igennem teknikeren tresserne. Den systematiske udvikling af idegenereringsteknikmetode til kerne fandt først sted, da Sovjetunionen havde opsendt den første at etablere „Sputnik". På det tidspunkt var amerikanerne ikke i stand til at en kommuopsende en satellit på mere end to kilo. For at forcere den amerinikativ kanske udvikling af raketteknologien, begyndte de at udvikle mekontakt toder til idegenerering. med vores tavse viden For alle idéudviklingsteknikker gælder der nogle fælles spilleregler, nemlig: 1. Hold faserne adskilte. Dvs. sammenbland ikke logisk og kreativ tænkning. 2. Undlad kritik. Utidig kritik hæmmer den kreative udfoldelse. 3. Se mulighederne i idéerne, og byg gerne videre på andres idéer. 4. Udsæt vurderingen. Brainstorming Brainstorming. Ifølge Gyldendals leksikon er brainstorming „et møde hvor deltagerne fremsætter alle de ideer der falder dem ind, for at finde den bedste løsning på et problem". Brainstorming er udviklet af Orsborn i 1948, på baggrund af nogle dårlige møderesultater. Møder, hvis eneste formål var at løse problemer. Han foreslog derfor: Brainstormnig bruges til idémøder med 5 til 7 deltagere. Idéerne skabes i en tilfældig strøm. Alle ideer skrives op på en fælles tavle af mødelederen. Spillereglerne er: 1. Udsæt vurdering og kritik 2. Værdsæt mængden af idéer 3. Byg videre på andres idéer 4. Bryd vanetænkningen. Brainstorming kan anvendes på alle typer af problemer, hvis løsning kræver, at deltagerne hurtigt får en fælles erfaringsplatform. Bruges i industrien til søgning af nye produkter. 74 Ideudvikling Omvendt brainstorming. Omvendt brainstorming er en videreudvikling af Orsborns brain- Omvendt storming, og består af fire arbejdsfaser: brainstor1. Kreativ fokusering. (Ofte kaldet positiv opgaveformulering) ming 2. Negativ opgaveformulering 3. Negative idéer 4. Positive idéer. I første fase bruger man de normale regler for kreativ fokusering. I næste fase negerer man opgaveformuleringen, dvs. at hvis opgaven går ud på at få flere kunder ind i en butik, så stiller man spørgsmålet: Hvordan holder man kunderne væk fra butikken? Ud af den formulering kommer en række negative idéer, som man så negerer igen og får positive idéer. Omvendt brainstorming er en sjov teknik, der ofte producerer nye og meget originale idéer. Associationsteknik. Ligesom i brainstorming, kræves der en mødeleder, der noterer forslag op på en tavle, som kan ses af alle mødedeltagerne. Associationsteknik Associationsteknikken består af fire arbejdsfaser: 1. Associationskæde, en vilkårlig ordkæde på ca. 2 0 - 2 5 ord 2. Kreativ fokusering, hvor problemet formuleres kort og åbent 3. Idéskabelse, hvor ordene fra ordkæden konfronteres med det valgte fokusområde 4. Konkretisering, hvor der stilles spørgsmål som f.eks.: Hvordan kan denne idé udføres..? Associationsteknik er velegnet til de fleste opgaver og giver som regel mange idéer. Rolleperspektiv. Rolleperspektiv har en del fællestræk med omvendt brainstorRolleperming. Hvor man i omvendt brainstorming benytter sig af negative spektiv idéer for at komme frem til de positive idéer, så benytter man sig i rolleperspektiv sig af forskellige roller, og stiller spørgsmålet: „Hvordan vil rolle X, løse pågældende problem?" Rollerne kan være alt fra cirkusdirektør til edb-konsulent. Ideudvikling 75 Rolleperspektiv består af fire arbejdsfaser: 1. Kreativ fokusering 2. Rollevalg, hvor der vælges roller, der ikke har nogen relation til opgaven 3. Spontane idéer, opstår ved at bruge ovenfor nævnte spørgsmål 4. Brugbare idéer, hvor der spørges:"Hvordan kan ideen ændres, så den bliver brugbar?" Rolleperspektiv kan bruges til de fleste opgaver og producerer mange idéer. Idéforbedringsteknik. Idéforbedringsteknik Idéforbedringsteknik er velegnet til at videreudvikle fremkomne idéer eller til forbedring af eksisterende produkter. Idéforbedringsteknik har seks faser: 1. Idébeskrivelse, der skal sikre, at alle har samme forestilling om idéen 2. Stærke sider, her beskrives idéens stærke sider 3. Svage sider, her beskrives idéens svage sider 4. Idéudvikling, af de stærke sider 5. Idéudvikling, af de svage sider 6. Sammenfatning, hvor de nyudviklede idéer kombineres med den oprindelige idé. Brainwriting Brainwriting. Brainwriting dækker over mange metoder, der har det fælles træk, at de alle benytter sig af nedskrivning og cirkulation af idéer. Brainwriting er udviklet på baggrund af sociologiske undersøgelser omkring gruppers virkemåde. I mange grupper med 5 til 7 medlemmer, kan der opstå magtkampe omkring ledelsen af gruppen. Den psykiske energi vil blive brugt på at løse dette problem, så stemningen bliver dårlig, hvilket betyder, at der er meget lidt overskud til at løse det oprindelige problem. Brainwriting foregår på følgende måde: 1. Kreativ fokusering. Når den er foretaget, er al samtale forbudt 2. Sæt jer rundt om et bord 76 Idéudvikling 3. Tag et stykke papir, og skriv så mange ideer ned du kan på 2 min. 4. Efter 2 min. cirkulerer alle papirerne højre om 5. Byg videre på andres ideer, ingen kritik 6. Cirkulationen fortsætter, til papirerne har nået en omgang 7. Idéerne skrives op på en tavle, og der vælges en løsning. Brainwriting kan være en noget uinspireret affære. Men den har vist sig meget anvendelig til bl.a. løsning af formgivningsproblemer, geometriske problemer m.m. Bionik - også kladet Synectics. Synectic betyder: at skabe sammenhæng mellem ting, der har forskellig natur. Metoden bygger på den antagelse, at der altid kan etableres analogier til andre verdener. F.eks. findes mange af teknikkens problemer løst i naturens verden, og ved at lave ekskursioner til andre verdener vil inkubationstiden for gode ideer blive væsentlig nedsat. Bionik Rent praktisk skaber man paralleliteten mellem de to verdener med ordene: Det er ligesom Står man med det problem, at der skal laves et krumt hul i et hårdt materiale, med varierende diameter, kan man lave paralleliteten til naturens verden med udsagnet: Det er ligesom ormene gør, når de skal rundt om en sten e.l. Man arbejder på følgende måde, i grupper på 5 til 7 medlemmer: 1. Kreativ fokusering. Gøres i gruppen 2. Opstil direkte analogier til naturen. Gøres i gruppen 3. Lav symbolske analogier. (Ofte bruges bogtitler) Gøres i gruppen 4. Lav personlige analogier. Gør dig selv til problemet. Individuelt 5. Konfrontér løsningsmængden med problemet. Gøres i gruppen 6. Vælg en løsning. Gøres i gruppen. Bionik skaber uortodokse løsninger, men det kan kræve en stor specialviden at vælge den rigtige løsning. Den stiller store krav til mødelederen. Idéudvikling 77 Idéudviklingsmøder Det er ikke nok, at man har værktøj i værktøjskassen, man skal også have et egnet sted, hvor man kan bruge værktøjet. Ofte nøjes man med at skubbe nogle stole sammen om et skrivebord, eller man bruger kantinen. Det svarer til, at man vil reparere armbåndsure i en grovsmedie. Det kan lade sig gøre, men chancerne for, at det går godt, er minimale. Idéudviklingsmøder kræver gode lokale forhold Skal man udvikle idéer i særklasse, kræves der lokaliteter som lever op til dette. Det betyder for det første, at man kan arbejde uforstyret, og at lokalet kan indrettes så det fremmer idéudviklingen. Dvs. at lokalet skal virke inspirerende, der skal være masser af vægplads, hvor man kan anbringe flipoverpapir, stole og borde skal kunne placeres således, at alle deltagere kan have øjenkontakt med hinanden. De bedste resultater opnås, hvis man flytter idéudviklingsmøderne ud fra virksomheden, og udnytter den afslappende atmosfære, der er udenfor virksomhedens hierakiske orden. Det er velkendt, at gode idéer ikke kommer på kommando, det kræver ro og afslappethed. Det opnår man bedst uden for virksomheden. Idébank Ud af de fleste idéudviklingsforløb, vil der normalt komme et overskud af idéer, som virksomheden ikke umiddelbart kan anvende. Disse kan med fordel anbringes i en idébank, hvorfra de så kan hæves når der opstår behov for dem, eller de kan bruges som inspiration til andre funktionsområder. En sådan idébank vil, alt andet lige, gøre det nemmere for virksomheden at reagere på konkurrenternes nye tiltag på markedet. Idéudvikling på tre niveauer Der kan være god grund til at foretage en idéudvikling på alle produktets egenskaber, dvs., pligt-, forventnings- og positioneringsegenskaberne. Der er dog forskel på, hvor megen opmærksomhed, man skal give de forskellige egenskaber. Pligtegenskaberne skal være tilstede for overhovedet at komme på markedet. Pligtegenskabene kan være bestemt af love eller standarder. Selv om pligtegenskaberne ligger langt over standarden 78 Idéudvikling for samme produkter, vil det ikke resultere i en øget kundetilfredshed. Forventningsegenskaberne afspejles i relationen mellem pris og kvalitet. Normalt vil kunden godt betale en højere pris, når forventningsegenskaberne forøges. De fleste af os betaler gerne en merpris for den ægte Coca-Cola og en Tuborg pilsner, selv om vi i blindtest ikke kan smage forskel. Men der er en grænse for, hvor meget man vil betale mere. Hvor meget mere man vil betale, afhænger ofte af det kundesegment, som produktet henvender sig til. En forøgelse af positioneringsegenskaberne vil normalt altid kunne betale sig. Det er positioneringsegenskaberne der skaber den unikke oplevelse hos kunden, og dem der skaber afstand til konkurrenterne, (se afsnittet om designerens rolle i idéudviklingen side 81). De første fasers betydning Alle internationale undersøgelser synes at pege i samme retning, at det er i produktudviklingens første faser, at vinderne adskiller sig fra taberne. Allerede i produktudviklingens første fase, idéfasen, begynder et udskilningløb, hvor de dygtige virksomheder begynder at trække ud i overhalingsbanen. Og overhalingsbanen er ikke brolagt med traditionel tænkning, snarere med evnen til at få gode ideer og omsætte dem til produkter. Internationale undersøgelser viser, at 98% af de produkter der har unikke egenskaber for forbrugeren, får succes på markedet. Alt for få virksomheder har indset, at disse egenskaber fastlægges i et udviklingsprojekts første faser. Produktets vigtigste egenskaber fastlægges i idéfasen Vigtige faktorer De to innovationsforskere Cooper og Kleinschmidt har på baggrund af store imperiske undersøgelser, opstillet en liste over de ti vigtigste faktorer, for at et produktudviklingsprojekt bliver en succes. De er i prioriteret rækkefølge: 1. 98% af udviklingsprojekterne får succes, hvis kunden opfatter produktet som unikt 2. 85% af udviklingsprojekterne får succes, hvis der arbejdes med en præcis projektdefinition, der bl.a. indeholder en beskrivelse af kundegruppen, dens ønsker og behov Ideudvikling 79 3. Succeschancerne er størst, hvis man fortrinsvis benytter kendt teknologi 4. 83% af udviklingsprojekterne får succes, hvis de har kvalitetsstyring på udviklingsprojekterne 5. 69% af udviklingsprojekterne får succes, hvis de arbejder seriøst med idé og konceptudvikling 6. Succeschancerne er større, hvis man henvender sig til et marked, man kender 7. Succeschancerne er størst, hvis markedsføringsaktiviteterne er kvalitetsstyrede, og man indbygger salgsargumenterne i produktet 8. Succeschancerne er størst, hvis markedet er attraktivt 9. Succeschancerne er størst, hvis projektet har topledelsens opmærksomhed og fulde støtte igennem hele udviklingsforløbet 10. Succeschancerne er størst, hvis man kender konkurrencesituationen på markedet. 7 af disse 10 faktorer kan afklares i udviklingsprojekternes tidligste fase, konceptfasen. Dvs. før de meget store udgifter begynder at indfinde sig, til f.eks. værktøj m.v. Udvikling af det totale produkt Det totale produkt er mere end den fysiske genstand, som kunden køber. Det totale produkt kan gøres synligt ved at følge dets livcyklus fra produktion, til distribution, fra købsoplevelse til konsumtion og endelig bortskaffelse af produktets restkomponenter. Det, der får kunden til at købe, er det totale produkt. Set fra kundens side vil disse forhold se således ud: 1. Købsoplevelsen. Hvilke valgmuligheder har køberen? Hvordan er informationen? Kan man afprøve det? osv. 2. Distribution. Bliver produktet leveret til tiden? Er det ordentlig emballeret? 3. Hjemtagning Kan det byttes? Hvordan skal det betales, og løber der ekstra omkostninger på? 80 Ideudvikling 4. Ibrugtagning. Hvordan er det at pakke ud? Kan det bruges spontant, eller er der tilstrækkelig - og forståelig instruktion? Er produktet selvforklarende overfor brugeren? 5. Dagligt anvendelse. Er det brugervenligt og tilfredsstiller det mine behov? Driftsikker? Servicevenlig? 6. Bortskaffelse. Indeholder restproduktet giftige materialer, som er svære at komme af med? Kan det sælges som brugt? Hvor lang tid kan produktet holde? Designerens rolle i idéudviklingen I virksomheder, hvor produkterne ofte er kendetegnet ved en meget præcis formgivning, vil man ofte se, at udviklingsforløbet starter hos designeren. Det skyldes bl.a., at designeren er uddannet til at visualisere produktidéer, - give dem form og farve. Derudover har designeren tilegnet sig nogle analyseredskaber, som han/hun bearbejder produktidéen med, og får på et meget tidligt tidspunkt indlejret nogle gode brugsoplevelser i produktidéen. Det er den type af virksomheder, der bruger design som positioneringsredskab. Designere visualiserer produktidéer ved at give dem form, farve og overflade Designerens rolle vil ofte være at opsøge så mange input som muligt, fra så mange personer og vinkler som muligt, for så at omsætte disse ofte modstridende informationer i et konstruktivt formsprog. I den type af virksomheder bliver designeren ofte betegnet som dirigenten i konceptorkesteret, hvor hans opgave er at skabe det „kompromisløse kompromis". Designet vil her være det der skaber en forskel, hvor afvigelsen fra andre produkter sker ved, at man udvidder sit eget produkts egenskaber. Det kan være designerens opgave at skabe enhed i kundens oplevelse af det totale produkt. Det rækker lige fra emballagens form, farve og betjeningsvenlighed, til produktets form, farve og overflade, samt måden menneske-maskinsamspillet er organiseret på. Specielt omkring menneske-maskinsamspillet er der en stor designopgave, der venter på en løsning. I takt med at antallet af Idéudvikling 81 fjernbetjeningsadaptorer vokser på de danske sofaborde, opstår der et behov for, at den enkelte adaptor sender et klart signal til brugeren om, hvad den kan bruges til, og hvordan den bruges. Det sidste kan ofte kræve lange og tykke manualer. Problemet bør kunne løses ved hjælp af form, farve, ideogrammer, brug af ny teknologi og en god del fantasi. Blandt designere er der en tendens under udvikling, der samler sig under betegnelsen: „Grønt design". Det er centralt for disse designere, at de søger at præge produktet i en sådan retning: at råvarerne kan genanvendes, at man reducerer energiforbruget ved fremstilling og bortskaffelse, samt at man undgår de miljøbelastende stoffer, som f.eks. halogenerede plasttyper. Livscyklusanalyse Et af de instrumenter som de „Grønne designere" benytter sig af er livscyklusanalyse. Livscyklusanalyse er et værktøj, som kan bruges når man ønsker at få et tal for et givet produkts miljøbelastning. I livscyklustankegangen følger man produktet fra fødsel til bortskaffelse, ud fra et ønske om at lave bæredygtige produkter. Et produkt vil typisk gennemløbe følgende faser: - fremstilling af råstoffer produktion af produktet forbrugerens brug af produktet bortskaffelse af produktets retskomponenter. Disse faser belaster produktet med forskellige former for ressourceforbrug og miljøpåvirkninger. For at finde frem til den samlede belastning stiller man følgende spørgsmål til produktet: 1. Hvilke materialer er brugt? 2. Hvor meget materiale? 3. Hvilke processer? 4. Hvor er lang er levetiden for produktet? 5. Hvordan bortskaffes produkterne? Under spørgsmål 1 og 2 finder man frem til hvilke mængder af materialer der er brugt. De fleste materialer har et miljøindex, dvs. et tal for hvor meget det belaster miljøet og ressourceforbru82 Idéudvikling get. Et tilsvarende tal kan findes for de forskellige fremstillingsprocesser som produktet måtte gennemløbe under punkt 3. Endelig er der bortskaffelsen, punkt 5, hvor nogle produkter giver noget af sit energiforbrug tilbage, i form af forbrænding o.l. Disse fire faktorer multiplicerer man med hinanden, og får herved produktets samlede livscyklusenergi. Ved at dividere med produktets levetid får man livscyklusenergien pr. år, der oftest udtrykkes i Megajoule/år. Megajoule Ved at lave en livscyklusanalyse af et produkt, får man en talstørrelse frem, der kan bruges til sammenligning, hvis man ændrer processen eller materialeforbruget, og på den måde finde frem til de mindst belastende materialer og processer. Af de positioneringsegenskaber, som designeren kan tilføre produktet, kan man bl.a. nævne følgende: at produktet får en identitet og genkendelighed. at produktet er brugervenligt og opfylder kundens behov at produktet giver en god oplevelse at produktet afspejler sin funktion at menneske-maskinsamspillet er fornuftigt organiseret at produktet overholder de ergonomiske grundregler. Brugerbehov Før designeren kan udarbejde sine designforslag, skal virksomheden have defineret brugerens behov. Et brugerbehov skal udtrykkes så præcist som muligt, og mindst de fire nedenstående forhold skal defineres: 1. 2. 3. 4. forbrugergruppen nødvendige, ønskede og uønskede funktioner specificering af funktionerne hvordan værdisætter kunden funktionen og egenskaberne. ad 1. Forbrugergruppen er de personer som tager beslutning om at købe pågældende produkt. ad 2. Et produkt kan have en eller flere funktioner, alt efter hvilke behov det skal tilfredsstille. En funktion skal her forstås, som det arbejde eller behov som produktet udfører eller tilfredsstiller for brugeren. En funktion kan udtrykkes med to Idéudvikling 83 ord, et udsagnsord og et navneord, f.eks. er en lyskontakts funktion at slukke lys. (For en yderligere gennemgang af funktionsanalyse se side 99) ad 3. Specificering af funktionerne er dens egenskaber, der ofte kan udtrykkes i talstørrelser. , , .. ad 4. produktværdien = funktioner + egenskaber pris Produktværdien er ikke en absolut størrelse, men finder primært anvendelse ved rationaliseringer eller forbedringer af et eksisterende produkt. Hvis prisen holdes konstant og funktioner+egenskaber forbedres, stiger produktværdien. Og omvendt, hvis prisen stiger og funktioner+egenskaber holdes konstant, falder produktværdien. Produkter, der har en stor produktværdi, har ofte en meget lang produktlevetid, og dermed gode muligheder for at give et rimelig afkast til virksomheden. Produktværdien kan også bruges, når en virksomhed ønsker at sammenligne sit eget produkt med konkurrenternes. Designforslag Det en designer er god til, er at visualisere ideer. Det gælder både produktideer, emballage ideer m.v. Et designforslag bør indeholde forskellige udformninger af en produktidé, der på forskellig måde anskueliggør, hvordan produktet kan tilfredsstille kundernes behov. Designprofilen bør være en del af virksomhedens produktpolitik, dels fordi designet er en vigtig del af virksomhedens profil, og dels kan designet være med til at give produktet et bestemt image. Umiddelbart kan virksomheden vælge mellem to designtendenser. Den ene er den funktionalistiske, hvor designet er tilpasset produktets funktioner. Den funktionalistiske stil er kendetegnet ved, at produkterne har en forholdsvis lang markedslevetid. Den anden er et mere modepræget design, der arbejder med en mere impulspræget inspiration. 84 Idéudvikling Designforslaget skal lægge vægt på følgende: Funktionelle egenskaber: - Ergonomi - Holdbarhed - Rengøringsmuligheder - Vedligeholdelsesmuligheder Æstetiske egenskaber: - Modepræget design skal tilpasses virksomhedens øvrige produkter - Produktet skal harmonere med det interiør det indgår i - Produktets design skal tilpasses markedet - Designet bør indeholde en æstetisk oplevelse, det tiltaler kundesegmentet. Designet skal ikke alene præge produktsortimentet, men bør gå igennem hele virksomheden, så det ses i bygningen, udstillingslokalerne, reklamerne, annoncerne og ansattes beklædning. Første undersøgelse af markedet Når idéen er færdigudviklet, og der er udviklet et eller flere designforslag, er produktideen så langt fremme, at man kan begynde at lave de første forundersøgelser af markedet. Der skal naturligvis være en fornuftig sammenhæng, mellem det virksomheden giver ud på en forundersøgelse, og den risiko virksomheden løber. Dvs. at hvis risikoen er stor, skal der ofres mange penge på forundersøgelsen, og omvendt hvis risikoen er lille, behøver man ikke at investere så meget. Forundersøgelsens mål er at fremskaffe et kvalificeret beslutningsgrundlag omkring: 1. markedet 2. konkurrerende produkter 3. konkurrenterne 4. salgskanaler 5. forbrugerne. ad 1. De spørgsmål, der skal besvares omkring markedet, vil typisk dreje sig om: - Markedets størrelse, eventuelt fordelt på lande? Ideudvikling 85 - Er virksomheden inde på det aktuelle markedsområde? - Hvem er kundegrupperne, hvor store er de, og hvor store andele af grupperne vil købe produktet? - Er produktet nyt på markedet, og hvordan er dets indtrængningshastighed? - Vil produktet kanabilisere andre af virksomhedens produkter? - Hvor meget kan der omsættes for 1., 2., og 3. år af det pågældende produkt? ad 2. Ved konkurrerende produkter skal forståes de produkter, som i dag opfylder det tilsvarende behov. De skal analyseres ud fra følgende synsvinkler: - Hvilke produkter opfylder i dag dette behov? - Hvor stor er salgsvolumen af disse produkter? - Hvordan adskiller de enkelte produkter sig fra hinanden? - Hvilke mangler har de eksisterende produkter? - Hvilke salgskanaler bruges der? ad 3. Jo mere dækkende et billede, man kan tegne af sine konkurrenter, jo større er mulighederne for at matche ham/hende på markedet. Som minimun bør man vide/kende: - De direkte konkurrenter, deres størrelse og hvor de bor? - Deres priser og salgsbetingelser? - Hvor stor er deres markedsandele? - Hvilket sortiment tilbyder de? - Hvem er deres samarbejdspartnere? - Hvordan er deres produktionsapparat, og hvor stor er deres kapacitet? ad 4. Om salgskanalerner bør man mindst vide: - Hvad er de naturlige salgskanaler for produktet, og hvilke kan bruges? - Er der et grossistled, og hvad er deres fortjeneste? - Hvordan distribueres produktet? - Hvordan er sælgernes/agenternes uddannelse? ad 5. Om forbrugeren bør man vide: - Hvilke forbrugere har interesse i produktet, og hvordan fordeler de sig mht.: alder, køn, intægtsgruppe, familiestørrelse, boligform, uddannelse m.v. 86 Idéudvikling - Hvem tager købsbeslutningen, og hvor købes disse produkter? - Er kunden en anden virksomhed, og hvem afgiver ordrer? Indsamling af teknisk information Indsamling at teknisk information skal i første omgang orienteres mod materialer, tekniske hjælpemidler, processer og maskiner, der skal anvendes for at fremstille produktet. Det vil primært være: - Maskiner, deres kapacitet og evt. udnyttelsesgraden af kapaciteten samt priser? - Forskellige værktøjer; navn, art, kapacitet og priser? - Omkostninger til materialer, arbejdsløn, bygninger m.v. - Transportudstyr, pakkeanlæg m.v. Politiks beslutning om projektet er interessant På et tidligt tidspunkt skal der tages beslutning om produktet er interessant. De faktorer, der skal vægtes er: - Kan produktet fungere? Kan det sælges? Er det en god forretning? Hvor meget skal der investeres? Har produktet en nyhedsværdi? Det vil være naturligt at indføre en milepæl ved idéfasens afslutning. Det giver mulighed for at stoppe projektet på et tidspunkt, hvor investeringerne har været forholdsvis små, eller at præcisere, hvilke resultater, der skal nåes i næste fase: konceptudviklingen Ideudvikling 87 5. Informationssøgning Informationssøgning er en meget central del af konceptudviklingen. Der er mange informationer, som skal holdes sammen for at give et kort og klart billede af det fremtidige produkts potentialer set i forhold til virksomhedens kapacitet, både produktions- og salgsmæssigt. Der skal i denne del af processen foretages en række til- og fravalg af informationskilder, som det kan være svært at begrunde. Men muligheden for at blive kvalt i information er absolut tilstede. Informationssøgning er en aktivitet, der skal ske fortløbende i gennem hele udviklingsprojektet. Ofte vil man opleve, at det er nødvendigt at gå tilbage, enten for at finde nye informationskilder, eller for at undersøge tidligere indhentede informationer. Afsnittet er begrænset til søgning af ekstern information. Da de virksomhedsinterne informationskanaler er af meget forskellig karakter, vil det føre for vidt at indrage disse, og det er lukket land for udenforstående. Træk af informationssøgningens historie 11665 udgav Royal Society sit første tidsskrift. Siden er mængden af tidsskrifter vokset med en faktor 10 hvert halve århundrede. Antallet af bøger vokser med en faktor 2 for hver 16. år. I begyndelsen af 1700-tallet havde Yale universitetet ca. 1000 bind. 11938 udgjorde antallet ca. 2.748.000 bind. I år 2040 vil Yales bibliotek udgøre ca. 200 mill bind. Hvis de skulle registreres i katalogskuffer, ville disse fylde ca. 6 td. land (ca. 33100 m 2 ). Den årlige vækst af bøger vil udgøre ca. 12 mill. bind, og der skulle ansættes ca. 6000 til at skrive kataloger og sætte bøger på plads. Omkring år 2500 vil tilvæksten i reolmetre nærme sig lysets hastighed = 300.000 km/sek. I 1613 skrev Barnaby Rich's: „En af denne tidsalders sygdomme, er mængden af bøger; de overlæsser verden, så den er ude afstand til at fordøje den overflod af ligegyldige sager, som hver dag udklækkes og bringes ind i verden". Det var den gang videnskabsmænd læste bøger. Og det var hans indvending, som førte til, at Royal Society udgav sit første videnskabelige tidsskrift i 1665. 88 Informationssøgning Vækst i videnskablige tidsskrifter nnnnri-, / onnnn ouuuu i 60000- 1 40000- 20000: 0- 1750 1800 1850 1900 1961 Fra ca 1665 og frem til 1961 antager man med, at der er blevet produceret ca. 10 mill. artikler, og antallet fordobles for hvert 10. år. I dag regner man med, at der er produceret ca 100 mill. videnskabelige artikler. Indenfor det sundhedsvidenskabelige område produceres der dagligt 6.500 artikler. En uoverstigelig informationsmængde, som ingen kan nå at komme igennem. Derfor indførte man i begyndelsen af 1800-tallet at artikler skulle indledes med abstracts, dvs. et kort resumé af artiklens indhold. 11830 begyndte man at udgive disse abstracts, som siden blev specialiserede i forskellige videnskabelige retninger. I 1950 var der ca. 300 sådanne specialiserede udgivelser af abstracts, med det kemiske område som det største, der var oppe på ca. 450.000 abstracts. I dag, hvor alle artikler bliver registreret på database, benytter man sig af søgeord. Dvs. at man vælger et ord, der er centralt for Informationssøgning 89 den problemstilling man arbejder med. Dette ord skriver man ind i en søgemaskine, som så f.eks. søger i de kemiske abstracts og finder de artikler, som er relevante for søgeren. Alle, der har prøvet at søge f.eks. på internettet ved, at man får en forbandet masse svar, så man føler, at man er ved at drukne i informationsstøj. Samtidig skal man være opmærksom på, at ingen af søgemaskinerne på internettet, dækker hele nettet. Den største dækker ca. 45%. For videnskaben betyder denne proces, at videnskaberne sjældent arbejder sig ud ad, for at se sammenhænge med andre videnskaber. De udvikler sig derimod indad i de videnskabelige særproblemer, og disses særproblemers særproblemer. Denne udvikling betyder, at videnskaben mister overblikket ved udelukkende at fokusere på detaljen og ikke se på, hvordan denne detalje indgår i den samfundsmæssige proces, og at: „75% af forskningsmidlerne bruges til at rette op på de skader, som den tidligere forskning har skabt". (Kilde: Johan Fjord Jensens bog:"Babet og tomhed", samt radiointerview i forbindebe med bogens lancering) Planlægningens dilemma. Beslutningers betydning Start Tilgængelig information og viden Slut Projektforløb Fra Grundbog i Projektledelse af Mikkelsen og Riis. Projektplanlægningens dilemma er vist i ovenstående graf. Af den fremgår det, at der skal tages vigtige beslutninger på et tidspunkt, hvor den tilgængelige information og viden er lille, hvorfor fejlbeslutninger ofte kan forekomme. Hvor stor kløften i di90 Informationssøgning lemmaet er, afhænger i høj grad af, hvor grundig man har udført informationssøgningsarbejdet. Men kløften kan aldrig helt elimineres. Grundelementer i informationssøgning. I informationssøgningen indgår der en række overvejelser, som skal foretages hver gang, et produktudviklingsprojekt påbegyndes. Det er indlysende at informationsretningen vil afhænge af udviklingsprojektets indhold, men en del af de grundlæggende spørgsmål vil være fælles for de fleste udviklingsprojekter. Det vil oftest være: 1. 2. 3. 4. 5. 6. Begrebs- og emneanalyse. Søgeprofil. Søgestrategi. Valg af informationsmedie. Søgning på internet og database. Søgning i patentdatabaser. ad 1. Enhver informationssøgningsproces bør indledes med en begrebsanalyse, så man præcist kan svare på, hvad det er man ønsker information om. Med til begrebanalysen hører en indrubricering i det emnekatalog, hvor man ønsker at søge sine informationer, f.eks. folkebibliotekernes hierarkiske emneindeks. Samtidig forsøger man at fastlægge de under- og overbegreber, som emnet måtte indeholde. Ud over at det skaber klarhed om emnet, så gør det nemmere at zoome ind eller ud, alt efter om man har fået for få eller for mange informationer. ad 2. Med udgangspunkt i begrebs- og emneanalysen kan man begynde at opstille en søgeprofil, der er en kombination af søgekriterier. Søgekriterierne kan bestå af forfatterens navn, bogens eller artiklens titel, enmeordet eller de tilhørende klassifikationstal, udgivelsesår m.v. ad 3. En søgestrategi er en plan for af søge informationer, der passer til informationsbehovet. En søgestrategi kan bedst udformes, når der er foretaget begrebs- og emneanalyse. En søgestrategi må tage hensyn til, hvor der skal foretages informationssøgning, da forskellige biblioteker, databaser m.m. kræver forskellige søgemetoder. Der er to principielle udgangspunkter, når man skal Informationssøgning 91 udforme en søgestrategi. Man kan enten tage udgangspunkt i: a. Et emne eller b. Et centralt værk om emnet ad a. Med de beskrivende søgeord fra begrebs- og emneanalysen kan man nu gå til: - Opslagsbøger, leksika og håndbøger - Bibliotekskataloger - Bibliografier - Internet - eller ad b. Med udgangspunkt i et centralt værk om emnet, kan man finde litteratur ved: - Litteraturhenvisninger - Forfattersøgning - Citationssøgning. Herved finder man litteratur, hvor det centrale værk er blevet citeret. ad 4. Når man påbegynder en informationssøgning, bør man starte med det informationsmedie, man har størst erfaring med. Ofte vil det være en fordel at begynde sin informationssøgning med at undersøge hvad der kan findes i opslagsbøger, leksika og håndbøger. De vil sædvanligvis give en mere almen orientering, hvormed man kan stramme søgestrategien op. ad 5. Ved søgning på databaser og internettet bør man starte med at undersøge, hvilke krav den enkelte udbyder stiller i forbindelse med informationssøgning. Mange af de gode databaser skal man købe sig adgang til. Det vil oftest være sådanne, hvor informationen er vurderet og sorteret, så mængden af irrelevant information er begrænset. Modsat internettet, hvor relevante og irrelevante informationer kan vælte frem i uoverskuelige mængder. Ved ordsøgning på elektroniske medier kan man med fordel benytte sig af trunkering. Dvs. at man i søgefeltet kun skriver stammen af ordet, efterfulgt af et tegn (det vil oftest være * eller?). Hvis man f.eks. søger på ordet børn?-, så vil man få alt, der starter med børn frem på skærmen, det kan f.eks. være børnearbejde, børneopdragelse, børnehjem, børnetøj m.v. Hvis man i forbindelse med en søgning får for få resultater, skal 92 Informationssøgning man bruge et af de overbegreber, som man fandt frem allerede under emne- og begrebsanalysen. Får man for mange resultater, skal man bruge et af underbegreberne. Alle de før omtalte gode databaser kan man få adgang til dels via nogle af folkebibliotekerne og dels via bibliotekerne på universiteterne og handelshøjskolerne. De samme steder kan man få hjælp til at lave første informationssøgninger. Ad disse kanaler kan man få adgang til meget store mængder af statistisk materialer, der fordeler sig på lande, produkter, materialer, forbrugsmønstre m.v. ad 6. Ved søgning i patentdatabaser skal man være opmærksom på det specielle patentklassesystem, som patenterne er organiseret efter. Her kan det være nødvendigt at undersøge flere klasser, da den patenterede teknologi kan indgå i flere forskellige brugssammenhænge. Det er uhyre vanskeligt for nybegyndere at orientere sig i patentlitteraturen. En del af de vanskeligheder kan overvindes ved selv at møde op på Patentdirektoratet i Tåstrup, hvor man kan få hjælp til at finde de relevante klasser. Nyttige adresser: Biblioteker ved højere læreanstalter Aalborg Universitetsbibliotek: http://www.aub.auc.dk/ Danmarks Tekniske Videnscenter og Bibliotek: http://www.dtv.dk/ Statsbiblioteket: http://www.statsbiblioteket.dk/ Roskilde Universitetsbibliotek: http://www.rub.ruc.dk/ Syddansk Universitetsbibliotek: http://www.bib.sdu.dk Det Kongelige Bibliotek http://www.kb.dk/ Danmarks Veterinær- og jordbrugsbibliotek: http://www.dvjb.kvl.dk/ Danish Pharmaceutical Library: http://www.dfh.dk Danmarks Natur- og lægevidenskabelige Bibliotek: http://www.dnlb.dk Handelshøjskolens Bibliotek i København: http ://www. cbs.dk/library Handelshøjskolens Bibliotek i Århus: http://www.lib.hha.dk Informationssøgning 93 Handels- og Ingeniørhøjskolen i Hernings Bibliotek: http://www.hih.dk/bib Andre adresser: Erhvervsfremmestyrelsen: http://www.efs.dk Det teknologiske servicenet: http://www.institutraadet.dk Patentdatabaser: http://www.patents.ibm.com VækstFonden: http://www.vaekstfonden.dk Institut for Produktudvikling: http://dtu.dk/ipu Orientering om miljøvenlige produkter: Grøn Information: http://www.greeninfo.dk 94 Informationssøgning 6. Konceptudviklingen Hensigten med konceptudviklingen eller forundersøgelsen, som den ofte også kaldes, er at få en mere konkret opfattelse af kunde, produkt og marked. Under konceptudviklingen bevæger idéen sig fra den abstrakte sproglige beskrivelse til den konkrete form og funktion, for at kunne besvare spørgsmål som: Hvad kan produktet gøre for kunden? Hvordan kan det fremstilles? Indeholder udviklingsprojektet acceptable økonomiske betingelser for virksomheden? Et koncept er udkast til en produktidé Konceptudviklingen kan inddeles i 8 faser: A. markedsvurdering B. grundspecifikation C. afklaring af tekniske principper D. projektplan - med milepæle E. visualisering R nyhedsundersøgelse G. projektets bidrag til forretningsskabelsen H. beslutningsgrundlag Ad A. Markedsvurdering. Markedsvurderingen kan tage udgangspunkt i de første markedsføringsovervejelser, men skal arbejde sig dybere ned i følgende forhold: 1. markedssegmentering 2. produktets anvendelse og funktion 3. markedets størrelse 4. konkurrencesituationen 5. distribution 6. prisforhold 7. kalkuleret fortjeneste Markedssegmen tering. Omkring markedssegmentering forsøger man at finde ud af, hvem kunderne er, og hvilke krav de stiller til produktet. Krav, der skal kendes, før man i konstruktionsfasen vælger produktløsningerne. Konceptudviklingen 95 Produktets anvendelse og funktion. Det behov, et produkt tilfredsstiller hos kunden, kan beskrives ved hjælp af en række funktioner, der som regel kan udtrykkes ved hjælp af et udsagnsord og navneord. F.eks. en dåseåbner: - muliggør åbning af dåse - optager og overfører belastning, så der skal bruges mindst mulig muskelkraft Alle dåseåbnere opfylder den første betingelse. Hvordan den anden betingelse opfyldes, afhænger meget af dåseåbnerens udseende og funktionsmåde. Hvor megen kraft, der skal bruges til at åbne dåsen, er med til at bestemme produktets markedssegmentering. Hvis dåseåbneren er elektrisk vil den kunne bruges af alle kundegrupper. Men hvis den er lille og smart, så vil den sandsynligvis kræve flere kræfter i anvendelsessituationen. Allerede her begynder en afgrænsning af markedssegmentet, idet dåseåbneren ikke vil kunne bruges af ældre eller personer med gigt m.fl. Der vil meget ofte være en sammenhæng mellem det produktet kan, og det markedssegment det henvender sig til. Krav til produktet kan søges på flere måder: - egne erfaringer kontakt med trendsættende kundegrupper markedsundersøgelse kontakt til læreanstalter og andre vidensinstitutioner Markedets størrelse. Den totale størrelse af et marked kan ofte fås via varestatistikker. Hvor stor andel af markedet, virksomheden kan erobre med det „nye" produkt, vil altid bero på et kendskab til markedssegmenterne og en god fornemmelse. Disse tal vil altid være omgærdet med en stor usikkerhed. Oplysningerne kan principielt fremskaffes på to måder: - skrivebordsundersøgelser, hvor oplysningerne findes p.b.a. statistisk materiale - markedsundersøgelser, hvor oplysningerne findes ved at tale med nøglekunder 96 Konceptudviklingen De oplysninger, man får ved en skrivebordsundersøgelse vil, ofte være af ældre dato. Men hvis man kender branchen, og de udviklingstendenser, der gør sig gældende, er det muligt at fremskrive disse tendenser, så man kan få en plan, der rækker flere år frem. Man kan også vende blikket mod andre markeder, hvor udviklingen er længere fremme, og bruge denne tendens som retningsgivende, for ens eget marked. Konkurrencesituationen. Konkurrencesituationen vil ofte være bestemt af nyhedshøjden på produktet. Hvis produktet har en nyhedshøjde, så det kan patenteres, så er konkurrencesituationen forholdsvis nem at beskrive, for der er ingen, eller meget få, konkurrenter. Men når konkurrenter ser det nye produkt, vil de begynde at overveje, hvordan de kan tilfredsstille de samme behov med andre midler. Meget ofte vil der findes et konkurrerende produkt. For at få et overblik over produktets position på markedet, bør man foretage en konkurrentsammenligning. Til en simpel sammenligning, kan man lave følgende skema: Vigtigste funktioner Konkurrent 1 Konkurrent 2 Eget produkt åbne dåser ja ja ja bruges af ældre nej måske ja nem at rengøre ja nej ja En konkurrentanalyse skal afdække konkurrenternes styrker og svagheder Derudover bør man skaffe oplysninger om: - konkurrenternes markedsandel - prisniveau, kredit- og rabatpolitik - salgsapparat og distribution Distribution. Distribueringen skal inddrages på et tidligt tidspunkt af et produktudviklingsforløb, da den kan påføre det færdige produktet meget store udgifter. Hvis distributionskæden er meget lang, kan den fordyre produktet med 20 til 30% af købsprisen. I forbindelse med distribution bør følgende forhold tages i betragtning: - kan produktet gøres mindre, f.eks. ved adskillelse? - kræver produktet at det samles af en montør? Konceptudviklingen 97 - kan forbrugeren uden problemer selv samle det? - skal produktet sælges til detailledet eller direkte til forbrugeren? - hvordan skal det indpakkes og transporteres? Prisforhold. I forbindelse med prisfastsættelse af produktet, kan der foreligge to situationer: 1. produktet er nyt og uden konkurrence 2. der er konkurrerende produkter på markedet. Hvis produktet er nyt og uden konkurrence, kan prisfastsættelsen betragtes ud fra tre synsvinkler: a. man kan beregne hvilken værdi, besparelse, eller andre fordele, produktet vil give forbrugeren. Hertil skal lægges den fortjeneste, der skal gå til detailledet, grossistledet og udgifter til distribution m.v. b. man kan fastsætte en høj pris for hurtigt at få sine udgifter dækket ind. En høj pris vil hurtig trække andre konkurrenter til, og man kan ikke forvente at fastholde den høje pris i hele produktets levetid. c. man kan fastsætte en konkurrencedygtig pris, som så vil få eventuelle konkurrenter til at opfatte markedet som uinteressant. Hvis der er konkurrenter på markedet, må prisen tage hensyn til de priser, som konkurrenterne får for tilsvarende produkter. Kalkuleret fortjeneste. I forbindelse med den forventede omsætning skal der tages hensyn til konkurrencesituationen, der kan kræve en prisdifferentiering, så nøglekunder køber produktet til en lavere pris. Ad B. Grundspecifikation. Grundspecifikation er den del af konceptet, som teknikeren får at arbejde videre med. Det er en rapport, der giver et øjebliksbillede af produktudviklingsprojektet, både styrker, svagheder og muligheder. En grundspecifikation bør indeholde følgende elementer: 98 Konceptudviklingen 1. Beskrivelse af produktets anvendelse og funktioner. Modeller 2. Kvalitetskrav og driftssikkerhed 3. Hvilke servicefunktioner kræves 4. Miljø-, driftforhold og bortskaffelse 5. Markedets størrelse, nuværende og kommende konkurrenter 6. Sikkerheds- og godkendelseskrav. Ergonomiske overvejelser. Beskrivelse af produktets anvendelse og funktioner. En beskrivelse af et produkts anvendelse bør tage udgangspunkt i spørgsmålene: Hvilke problemer løser produktet for kunden og hvor skal det anvendes? Denne anvendelsessammenhæng kan beskrives ved hjælp af funktioner, hvor man skelner mellem forskellige funktionstyper: - hovedfunktionen; hvilke problemer løses og hvor? - delfunktioner; som skal være til stede for at løse hovedfunktionen - støttefunktioner; som gør produktet attraktivt, men som ikke er nødvendige Hvis vi bruger eksemplet med dåseåbneren fra før: Hovedfunktion: åbne dåser optage kraft Delfunktioner: overføre kraft let at anvende nem at rengøre stabil overfor miljøpåvirkninger stabil overfor slag Støttefunktioner: En funktionsanalyse skal angive hvordan et produkt, eller dele deraf, bør virke. materialet kan genanvendes attraktiv design giver status åbne skruelåg Delfunktionerne og støttefunktionerne angiver hvordan dåseåbneren rent faktisk åbner dåsen. Konceptudviklingen 99 Kvalitetskrav og driftssikkerhed. Kvalitetskrav og driftssikkerhed handler primært om at få fastsat nogle grænser for produktets levetid og driftsforstyrrelser. Efter hvor lang tid vil man acceptere at produktet er udslidt og kassabelt? Og hvor mange driftforstyrelser vil man acceptere indenfor samme periode? Hvilke servicefunktioner kræves. Hvilke service kræves for at kunden har tiltro til produktet og hvordan skal den opfyldes. Det kan være i form af: - opbygning af landsdækkende servicefunktion. - en servicekontrakt, hvor virksomheden tager ud og reparerer. Miljø-, driftforhold og bortskaffelse. Miljø-, driftforhold og bortskaffelse angiver noget om, hvordan kundens konsumtion af produktet vil komme til at se ud. Miljøforholdet angiver de effekter, som produktet har på sine omgivelser. Det kan være spørgsmål som: støjer, sviner eller lugter det? Driftforholdet angiver hvilke omgivelser produktet kræver, og bortskaffelsen skal angive, hvilke overvejelser kunden skal gøre sig, før han skiller sig af med produktet. Indeholder det miljøskadelige stoffer? Kan materialet umiddelbart genanvendes? Markedets størrelse, nuværende og kommende konkurrenter. Her skal behandles spørgsmål som: Hvordan er markedets størrelse, og hvordan er det segmenteret? Hvem er vores nuværende konkurrenter, og er der andre på vej ind på samme marked? Produktansvar Sikkerheds- og godkendelseskrav. Nogle produkter er omgærdet med så store sikkerhedskrav, at det kræver myndighedernes godkendelse, før de må sælges. Det gælder f.eks. elektriske apparater, der kræver en Demco godkendelse før de må sælges på det danske marked. Mange lande har identiske regler, der kræver, at apparatet skal godkendes af deres eget lands myndighed. Et område, der kræver særlig opmærksomhed, er produktansvaret. Den almindelige tommelfingerregel siger, „at et firma skal handle således, at deres produkter ikke kan forvolde skade på liv, lemmer og ejendom. Virksomheden har pligt til at forhindre dette. Hvis firmaet forsætligt eller uagtsomt tilsidesæt- 100 Konceptudviklingen ter denne pligt, skal skadelidte have erstatning". Denne erstatningspligt kan ikke uddelegeres til andre. Også på dette område gælder forskellige nationale regler. Mest markant er udviklingen på det amerikanske marked, hvor det kan være svært at afgrænse ansvaret. Produktansvaret kan også bruges mere offensivt, for det er jo i sandheden kun et dumt produkt, der slår sin bruger ihjel eller rummer risiko herfor. En minimering af denne risiko kan foretages ved at rette blikket mod ulykkesforskningen, f.eks. Ehlass-projektet, hvor man kan få viden om, hvilke produkter der forvolder sådanne skader. En del skader kan undgås ved en udvidelse af støttefunktionerne. En god grundspecifikation bør også indeholde en vurdering af disse risici, det vil bl.a. sige: - hvilke ulykker kan produktet forårsage? hvad er konsekvenserne ved svigt? hvor mange afprøvninger er nødvendige? hvordan opbygges produktet så den nødvendige sikkerhed er tilstede? Ad C. Afklaring af tekniske principper. Afklaring af de tekniske principper vil i meget høj grad afhænge af virksomhedens normale produktprogram. Hvis den nye produktidé ligger indenfor dette produktprogram, dvs. at hvis det har funktioner eller fremstilles af samme materiale som virksomheden normalt arbejder med, vil der kun være forholdsvis få tekniske principper der skal afklares. Hvis produktet er helt nyt for virksomheden, dvs. fremstilles i et andet materiale og har andre funktioner, er der mange tekniske principper der skal afklares. Det kan f.eks. være: - analyse af fremstillingsprocesser - afsøge markedet for mulige underleverandører - undersøge komponenter Ad D. Projektplan - med milepæle. For at have styr på det videre arbejde, og sikre sig at projektet stadigvæk er forretningsmæssigt interessant, skal der laves en plan for det videre arbejde. En sådan plan bør indeholde: Konceptudviklingen 101 1. detaljeret planlægning frem til næste milepæl, der bl.a. indeholder: - arbejdsplan - økonomiske ressourcer, frem til næste milepæl 2. en grov planlægning for resten af projektforløbet, der bl.a. indeholder: - projektet faseopdeles, og der sættes milepæle - større anskaffelser - mandskabsressourcer - andre aktiviteter, uddannelsesbehov o.l. - skøn over projektets samlede udgifter Visualiseringen kan laves som tegning, computersimulering eller rapidprototyping Ad E. Visualisering. Jo mere idéen kan visualiseres, jo bedre. Det kan være en fordel at starte med en 3-dimensionel computersimulation, der giver et meget virkelighedsnært billede af produktet.(se billedet nedenfor). Med et sådant billede som udgangspunkt, kan produktet granskes, og de første forbedringer kan laves og evt. fejl kan fjernes. Med udgangspunkt i computermodellen kan der fremstilles skuemodeller, der har form og farve meget tæt på det færdige produkt. Denne metode kaldes for Rapid-Prototyping, og kan levere modeller indenfor en meget lille tidshorisont, afhængig af produktets størrelse. Rapid-prototyping kan laves på flere måder. Den mest anvendte er SLA-metoden, hvor laserlys styres over et kar med flydende epoxyplast. Der hvor laserlyset rammer den flydende epoxyplast hærder den, og således bygges modellen op, lag på lag, med ca. 1/10 mm ad gangen, indtil modellen er færdig. En anden metode er LOM, hvor modellen bygges op af papir. Det sker ved at der først lægges en lag papir, der skæres i modellens form af en laser. Herefter limes et nyt lag papir på, som så skæres fri, og således bliver man ved indtil modellen er færdig. Denne metode giver en forholdsvis billig model, der har styrke som krydsfiner. Med disse modeller som baggrund kan man lade produktet afprøve af et testpanel, der nu kan udtrykke sin holdning til produktet og sammenligne det med andre produkter på markedet. En sådan test giver et vældig godt grundlag for det videre arbejde. 102 Konceptudviklingen www.TechVision.dk Pulleyhjul til gearskiftet på en cykel med kædegear. Ovenstående billede er et eksempel på computervisualisering af et produkt. En sådan visualisering kan fremstilles på et meget tidligt tidspunkt i udviklingsforløbet, og kan danne udgangspunkt for en undersøgelse af, hvordan nøglekunder vil modtage produktet. Samtidig giver en computervisualisering mulighed for at fjerne/ rette evt. fejlkonstruktioner. Ad F. Nyhedsundersøgelse En nyhedsundersøgelse i Patentdirektoratet tjener umiddelbart to formål: 1. at virksomheden ikke krænker andres rettigheder 2. at virksomheden får teknisk information om andre løsningsmuligheder. ad 1. Det må anses for hensigtsmæssigt, at virksomheden så tidligt i udviklingsforløbet som muligt, får undersøgt om det påtænkte udviklingsprojekt, krænker tredjemands rettigheder. Hvis dette er tilfældet, har virksomheden umiddelbart to muligheder: En nyhedsundersøgelse skal sikre, at man ikke krænker andres rettigheder a. vælge en anden teknisk/designmæssig løsning. b. søge at få en licensaftale med rettighedsindehaveren. Uanset hvilken af de to muligheder virksomheden vælger, skal problemet løses inden virksomheden investerer for meget i udviklingsprojektet. Konceptudviklingen 103 ad 2. Igennem en sådan nyhedsundersøgelse får virksomheden et billede af, hvor den teknologiske udvikling befinder sig, indenfor det område som virksomheden er på vej ind i, eller har været inde på i flere år. Disse informationer kan være vanskelige at fremskaffe på anden vis. En nyhedsundersøgelse kan man få enten ved at henvende sig til Patentdirektoratet eller benytte sig af et patentbureau. Hvis det er første gang virksomheden skal have lavet en nyhedsundersøgelse, bør det nok ske i samarbejde med et patentbureau. (Se artikel om Industriel jura side 170) Ad G. Projektets forventede lønsomhed. Afgørende for om virksomheden vil arbejde videre med projektet er, „Er projektet lønsomt? Kan vi tjene penge på det?". Disse økonomiske overvejelser skal gennemføres igennem hele projektet. Nødvendigheden af at gennemføre løbende rentabilitetsberegninger ligger i, at et udviklingsprojekts informationsmængde ændrer sig hele tiden. Investeringer. I de fleste udviklingsprojekter indgår der investeringer, dels vil der ofte være tale om tilgang af nyt produktionsudstyr, og dels vil der som regel gå lang tid fra det tidspunkt, man giver penge ud til diverse udviklingsaktiviteter til det tidspunkt, der begynder at komme penge ind fra salget. Det er ikke kun maskindele o.l. der er skal investers i. Med til investeringerne skal regnes, arbejdsløn til teknikere, ingeniører o.l., funktionsog skuemodeller, køb af div. komponenter, materialer og fremstilling af O-serie For at have overskuelighed i regnskabet bør hvert udviklingsprojekt have sit eget ordre- eller kontonummer, så man dels kan holde øje med udgiftforløbet i det enkelte projekt, og dels få viden om hvor meget virksomheden bruger til produktudvikling. Det generelle billede af økonomien i et produktudviklingsforløb er illustreret i følgende graf, der viser virksomhedens almene problemstilling:" vil vi risikere disse skønnede udgifter, og måske få følgende indtægter?" 104 Konceptudviklingen Kr. Indbetalinger ved salg af produkter Tid Udbetalinger under produktudviklingsprojektet Og kurven for indtægter, er meget afhængig af hvilken tilbagebetalingsmetode den er tegnet ud fra. Normalt siger man, at tilbagebetalingstiden, er den tid der går indtil inversteringssummen er genindvundet. Hvornår dette er sket, kan beregnes efter forskellige tilbagebetalingsmetoder f.eks. Pay-off metoden, kapitalværdimetoden, (se afsnit om økonomi, kap. 17.) Ad H. Beslutningsgrundlaget Beslutningsgrundlaget er alt det materiale, der er indhentet under konceptudviklingen. Det meste vil/skal foreligge på skrift, og udgøre et omfangsrigt materiale. Ud af dette materiale skal de vigtigste oplysninger ekstraheres, og skrives sammen i et konceptforslag til ledelsen. Dette konceptforslag bør indeholde: - beskrivelse af produktet + evt. visualiseringer - konklusion, og andre muligheder - markedsforhold: - hvem er køberen? - hvor bliver det købt? - hvorfor bliver det købt? - produktideens relationer til det øvrige produktprogram - projektøkonomien - nøgletal - kapitalbehov - produktionsteknologiske krav - plan for det videre arbejde. Konceptudviklingen 105 Konceptudviklingens resultat er en kort beskrivelse af forretningsideen, gerne visualiseret. Den bør indeholde en beregning over, hvilke konsekvenser en realisering vil få for virksomheden, både teknisk og økonomisk. (Se artiklen om Koncept som arbejdsredskab side 268) Hvis ledelsen giver projektet sin accept, har man et godt og veldokumenteret grundlag for det videre arbejde med udviklingsprojektet. 106 Konceptudviklingen 7. Konstruktion og udvikling Denne fase handler primært om at få skabt produktet, således som det skal se ud, når det sælges. Man skal kende sit produktionsapparat godt, og have styr på de produktionsprocesser der skal bruges for at fremstille produktet, samt de komponenter, der indgår i det. Samtidig skal de aktiviteter, der skal få produktet ud til kunderne, startes. Koncept- Konstrukudvikling tion 22% Produktion 60% I konstruktionsfasen fastlægges produktets opbygning Salg 12% \ Tid Det tidsmæssige forbrug vokser med en faktor 3 indtil idéen har fået en stoflig form, er blevet til et produkt, der er klar til markedet. Efter Mikkelsen og Riis, Grundbog i projektledelse. Generelt vil konstruktionsfasen kræve meget større ressourcer end konceptudviklingsfasen. Der vil ofte være flere medarbejdere indblandet, og der skal købes flere materialer og mere udstyr. Men præcist hvad der skal gøres vil naturligvis afhænge af projektets karakter. De afgørende spørgsmål, der skal besvares er: Konstruktion og udvikling 107 1. er der tale om enkelt-styksproduktion, med få stk. om året? 2. skal produktet massefabrikeres, med store styktal om året? 3. skal produktet fremstå som et kvalitetsprodukt? ad 1. ved enkeltstyksproduktion vil man normalt ikke afsætte de store økonomiske ressourcer til optimering af alle detailkonstruktioner. ad 2. ved masseproduktion er det vigtigt, at alle detaildele er optimerede, og der afsættes gerne store økonomiske ressourcer hertil. ad 3. hvis produktet skal fremstå som et kvalitetsprodukt, vil man normalt bruge mange ressourcer på at finde de rigtige materialer, kvalitetssikre produktionsprocessen og på test af produktet. Udvikling af produktet. I udviklingsarbejdet vil der normalt indgå fire områder: 1. finde konstruktionsløsninger 2. udformning og afprøvning af konstruktionsløsninger 3. vurdering af konstruktionsløsninger 4. valgafkonstruktionsløsning. ad 1. Konstruktionsløsningen skal naturligvis leve op til de krav som blev formuleret i konceptudviklingsfasen. Her blev kravene angivet som hoved-, del- og bifunktioner, ligesom det fremgår afgrundspecifikationen, hvad det færdige produkt må koste. Et produkts hoved-, del- og bifunktioner kan, for de fleste produkter og ydelsers vedkommende, tilfredsstilles på mange måder. En stor del kan og skal sikkert udelukkes, da det vil føre til en for høj produktions- og salgspris. For at få en tilstrækkelig stor mængde at vælge sine konstruktionsløsninger ud fra, vil man ofte bruge en ideudviklingsteknik. En af fordelene ved at bruge ideudviklingsteknikker er, at man kommer ud i randområdet, hvor de mest interessante løsninger findes. ad 2. For at kunne afprøve sine konstruktionsløsninger er det ofte nødvendigt at få fremstillet en model af produktet, så man kan tage stilling til udformning, dimensionering, m.v. 108 Konstruktion og udvikling ad 3. Det afgørende for vurderingen af løsningsforslagene er, at de lever op til kravene fra konceptet. Hvis de ikke gør det, så skal der findes nye konstruktionsløsninger. Hvis det ikke er muligt at finde sådanne løsninger, så bør ledelsen informeres og projektet skal tages op til revision. ad 4 Detailkonstruktionen vil som regel få et lettere forløb, hvis der er flere konstruktionsløsninger at vælge imellem. Arbejdsbyrden vil blive større, men fordelen vil bestå i, at hvis den ene løsning f.eks. er for pladskrævende, kan den anden måske bruges. Det er problemer af den type, der kan være svære afse på forhånd. Et ofte benyttet redskab til udvikling af produktet er værdianalyse. Værdianalysen. Værdianalysen sigter mod at fremstille det bedste produkt til lavest mulige omkostninger. Den indeholder samtidig en metode til forbedring og forenkling af et givet produkt. Værdianalyse Værdianalysen består af 5 afsnit: 1. Informationsindsamling 2. Funktionsanalyser 3. Skabe idéer. 4. Vurdere idéer. 5. Forslag til løsning. ad 1. Der vil primært være tale om informationer, som allerede er i virksomhedens besiddelse, i kraft af den informationssøgning, der allerede har fundet sted. ad 2. Funktionsanalysen kan laves på et produkt, eller en del af et mere eller mindre sammensat produkt. Funktionen er produktets eller delens evne til at virke på et fysisk, kemisk eller humant område. Funktionsanalysens formål er at udtrykke, hvordan et produkt, eller dele heraf, skal virke eller gøre. Når funktionerne er fundet, skal man finde hovedfunktionen. Et produkts hovedfunktion er den funktion, som skal være til stede for at produktet kan opfylde sit formål. Hovedfunktionen vil ofte være identisk med pligtegenskaberne. Af eksempler på hovedfunktioner kan nævnes: Konstruktion og udvikling 109 En bil En reol En ildtænder En plæneklipper Transportere gods og/eller personer Bære bøger eller andre genstande Give varme Klippe græs Et produkts funktioner kan opdeles i hovedog bifunktioner, hvor bifunktionerne kan opdeles i: - nødvendige ønskelige unødvendige uønskede En plæneklippers hovedfunktion er at klippe græs. Den kan så være udstyret med forskellige bifunktioner. I dag må det antages, at det er en nødvendig bifunktion, at den er selvkørende. Det er ønskeligt, at der ikke skal rives græs efter klipningen, så af ønskelige bifunktioner kan den være udstyret med opsamling eller bioklip. Det er unødvendigt, at maskinen kan køre med flere hastigheder. Og det er uønsket at maskinen smider sten, grene eller forurener. Man kan derefter kigge på motoren eller transmissionssystemet ud fra samme model og opdele dem i hovedog bifunktioner. Og på denne måde kan man nedbryde plæneklipperen i sine enkelte bestanddele, hvor disse kan beskrives gennem deres hovedog bifunktioner. Man kan også opdele et produkts funktioner i: - brugsfunktioner - der får produktet til at virke - attraktionsfunktioner - der giver kunden lyst til at eje det. ad 3. Se afsnit om idéudvikling, ad 4. Se afsnit om idéudvikling, ad 5. Der vælges løsningsforslag Værdibegreber. I funktionsanalysen bruger man udtrykket værdi som udbyttet ved køb. I denne værdisætning indgår der fire former for værdi 110 Konstruktion og udvikling 1. kalkuleværdi 2. brugsværdi 3. attraktionsværdi 4. bytteværdi ad 1. Kalkuleværdien er de omkostninger, som er medgået til at fremstille produktet, dvs. arbejdsløn, materialer, salgs- og markedsføringsomkostninger, driftomkostninger og fortjeneste. Kalkuleværdien er den pris, som kunden skal betale for produktet. ad 2. Brugsværdien er en forholdsvis abstrakt størrelse, og skal altid ses i forhold til produktets hovedog bifunktioner, materialevalg og design mv. For at kunne værdisætte brugsværdien har man indført et sammenligningsgrundlag, der kaldes for nytteværdien. Nytteværdien er den enkelste mulige måde, behovet kan tilfredsstilles på. F. eks.: Produkt Lampe Livrem Brugsfunktion Lyse op Holde bukser Nytteværdi En pære En snor Som det fremgår af ovenstående, kan nytteværdien ofte tilfredsstilles ved hjælp af meget små omkostninger. Forskellen mellem nytteværdien og den pris som kunden skal betale for produktet, kan teoretisk set reduceres til 0. Det er indenfor denne forskel, at det er muligt af skabe produktforbedringer. Differencen bruges til at opfylde andre funktioner eller attraktionsværdier. ad 3. Et produkts attraktionsværdi skal tilfredsstille sociale behov, præstations- eller selvrealiseringsbehov. Det kan være specielle striber på træningstøj, et bestemt sko- eller urmærke. Et produkts attraktionsværdi ændrer sig med tiden. ad 4. Bytteværdi for et produkt er den værdi, det besidder, når ejeren ønsker at afhænde det. Bytteværdien kan realiseres i kontante penge, eller bruges som betalingsmiddel ved køb af et andet produkt. Visse produkter fastholder deres bytteværdi bedre end andre. Nogle produkters bytteværdi kan endda stige, mens det er i ejerens besiddelse, det kan være smykker, antikviteter, ejendomme m.v. Konstruktion og udvikling 111 I følge værdianalysen er det disse fire værdibegreber, der er på spil, når kunden overvejer om han/hun skal købe produktet. Når man i praksis arbejder med værdianalyse, arbejder man fortrinsvis med brugs- og attraktionsværdier. Målet med værdianalyse er ikke altid at gøre produktet billigere, men kan også være at fjerne funktioner som er unødvendige, der kun giver problemer for køberen og herudover skaber baggrund for fejl, eller tilførsel af nye funktioner, som kunden finder attraktive. Detailkonstruktion. Under detailkonstruktionen fastlægges produktets udformning i detaljer. Der skal vælges: - materialer konstruktionselementer komponenter hvis der skal fremstilles specialelemeter til produktet, skal disse specificeres - laves skøn over produktionsomkostningerne - findes underleverandører. Hvis der til fremstillingen kræves processer, som virksomheden ikke behersker, så skal der allerede nu etableres forsøg, så alle kritiske dele er afklarede. Tekniske specifikationer. Når man taler om tekniske specifikationer, så deles de ofte op i kravspecifikationer og systembeskrivelser. Kravspecifikationer er de krav som produktet skal opfylde, og systembeskrivelserne er den måde som kravene skal opfyldes på. Specifikationerne og beskrivelserne samles i en teknisk rapport, som bl.a. bør indeholde og tage stilling til følgende: 1. materialevalg 2. anvendelse af standardkomponenter 3. forløb af bearbejdningsprocesser 4. behovet for maskiner 5. hvilke værktøjer, hard- og software 6. belastning af produktionskapaciteten 7. underleverandører 112 Konstruktion og udvikling ad 1. Her redegøres for, hvilke materialer der indgår i produktet, og hvilke krav der stilles til dem. ad 2. Hvor og hvordan kan der indgå standardkomponenter. De kan som regel findes i firmabrochurer og datablade. ad 3. Et sådant forløb kan beskrives ved hjælp af en operativ planlægning, der fastlægger ressourceforbruget i en konkret proces. Ressourceforbruget omfatter: arbejdstider, maskiner, værktøjer, informationer m.v. som er nødvendige for at udføre aktiviteten ad 4, 5 og 6. Der gives en kort beskrivelse af hvilke maskiner, der skal bruges, evt. anskaffes, værktøjer, der skal købes. Hvis der indgår ny hard- eller software, så skal man være opmærksom på, at disse ofte kan give anledning til store indkøringsproblemer. Der laves en plan over belastning af produktionskapaciteten, produktionsprocessen skal kvalitetssikres og der skal peges på underleverandører. Markedsplanlægning. Markedsplanlægningen bør omfatte følgende aktiviteter: 1. Revision af prognoser 2. Handlingsparametre 3. Markeder og kunder 4. Distribution 5. Mål for afsætning 6. Konkrete aktiviteter ad 1. Det afgørende for, om projektet er nået så langt, er et bekræftende svar på spørgsmålet: Er der forretning i produktideen? På nuværende tidspunkt er der fremkommet så mange nye oplysninger, at alle prognoser bør revideres. Årsagerne til disse ændringer kan være mange som f.eks.: a. konjunkturerne eller lovgivningen b. andre/nye anvendelsesmuligheder c. ændringer i efterspørgsel ad a. ændringer i konjukturene eller lovgivningen er eksterne faktorer, som virksomheden ikke har indflydelse på. ad b. udviklingsarbejdet kan have vist, at man ikke kan lave et produkt med de oprindelige grundspecifikationer. Konstruktion og udvikling 113 ad 2. ad 3. ad 4. ad 5. ad 6. Men ved at ændre på del- eller bifunktioner kan produktet være interessant for en anden kundegruppe. ad c. ændringerne i det forventede efterspørgselsmønster kan skyldes positive/negative meldinger fra nøglekunder, Handlingsparametre som virksomheden har afgørende indflydelse på er: - pris - en afgørende handlingsparameter - kvalitet - kan kompensere for pris - service - kan kompensere for pris - markedsføring Kun de færreste virksomheder kan markedsføre et produkt på alle markeder på en gang. Man bør udvælge et eller få markeder, til den første markedsintroduktion, der til gengæld skal være grundig. Evt. i samarbejde med nøglekunder og/eller potentielle kunder. Distributionskanalerne skal primært vælges ud fra lønsomhed og forsyningssikkerhed Markedsplanlægningen skal resultere i, at der kan opstilles mål for de enkelte markeder, der så kan danne grundlag for en beregning af projektets økonomiske konsekvenser. Hvilke konkrete aktiviteter skal iværksættes for at nå målene i forbindelse med: - markedsintroduktion? - opbygning af de forventede markeder? Beslutningsgrundlaget. Overgangen fra konstruktion til produktionsforberedelse er en af udviklingsprojektets afgørende faser, primært fordi ressourceforbruget stiger markant. I denne fase forlader udviklingsprojektet skrivebordets trygge, - men abstrakte - overflade og antager mere konkrete former. Og konkretiseringen koster. Derfor skal ledelsen sørge for, at der udarbejdes en rapport, der indeholder: - konklusion - hvad bør der gøres? - svarer produktet til markedskravene? - fordele og ulemper - markedsforholdene - (deles op i de tre tidligere nævnte punkter) - hvem er køberen - hvor bliver det købt - hvorfor bliver det købt 114 Konstruktion og udvikling sammenhæng med produktpolitikken projektøkonomien teknologiske og uddannelsesmæssige krav plan for det videre arbejde bilag. Konstruktion og udvikling 115 8. Produktmodning Produktmodningen er de aktiviteter der skal sættes igang,forat udviklingsprojektet resulterer i en varestrøm Produktmodning og produktionsforberedelse er synonyme begreber, der dækker over de aktiviteter, som skal iværksættes for at få en heldig produktionsopstart. Det er her de hjælpemidler virkeliggøres, som skal til for at få økonomisk succes med produktet. Det gælder både de hjælpemidler, der skal til for at fremstille produktet, og dem der skal bruges for at få produktet solgt. Produktmodningen er afsluttet, når alle værktøjer, maskiner, O-serie, salgs- og administrative rutiner m.v. er afprøvet med et heldigt resultat. Der er nu skabt vished for, at produktet lader sig fremstille og er i stand til at overholde de fastsatte specifikationer, De hovedaktiviteter, der finder sted under produktmodningen falder i fire områder: 1. Produktet og de processer, der skal til for at fremstille det 2. Planlægning af markedsintroduktionen 3. Udvikling af eventuelle servicefunktioner 4. Økonomi og planlægning 5. Beslutningsgrundlaget. ad 1. Produktet og de processer, der skal til for at fremstille det. De aktiviteter der skal igangsættes, vil som regel falde indenfor følgende punkter: a. Køb af produktionsudstyr b. Udarbejdelse af specifikationer og arbejdsinstruktioner c. O-serie og indkøring af udstyr m.v. d. Planlægning og indkøb. ad a. De maskiner, værktøjer, måleudstyr m.v. der skal købes, er som regel blevet specificeret i konstruktionsfasen. ad b. Hvis produkt og proces er ny for virksomheden, vil der som regel skulle udarbejdes grundige specifikationer og arbejdsinstruktioner. Der kan blive behov for efteruddannelse af centrale medarbejdere. Medarbejderne bør indrages i denne del af planlægningen. ad c. 0-serien er en meget vigtig begivenhed i et udviklingsprojekt, for det er her den forholdsvis abstrakte antagelse skal stå deres prøve. Her får man svar på det 116 Produktmodning spørgsmål, der har hvilet tungt på hele udviklingsprojektet: Kan produktet leve op til de stillede funktionsog kvalitetskrav? O-serien giver samtidig mulighed for at få oplært medarbejderne. Se de første fejlkilder. Få fremstillet de første produkter, der kan vises frem for kunderne. 0-serien vil også vise om produktet er udviklet, så det passer til produktionsapparatet. ad d. De komponenter og materialer, der skal bruges i produktionen, skal indkøbes, så de kan følge en indarbejdet rutine, ad 2. Planlægning af markedsintroduktionen. Hvis virksomheden har salgs- og marketingsafdeling, vil følgende aktiviteter udgå herfra: a. Revision af marketingsplaner b. Prioritering af salgsaktiviteter c. Uddannelse af salgspersonale d. Myndighedernes godkendelse e. Foretage prøvesalg f. Udarbejde salgsprogram ad a. Grundlaget for dette arbejde er blevet skabt tidligere i udviklingsforløbet. Nu skal der tages stilling til: A. har markedet eller kunderne ændret sig? B. er distributionsforholdene i orden? C. holder salgsprisen? ad b. Salgsaktiviteterne kræver prioritering af mange forhold, hvilke vil afhænge af produktets karakter og nyhedsværdi. Ofte skal der tages stilling til: A. Brochurer - form og indhold? B. Annoncer og pressemeddelelser — hvor og hvordan? C. Salgsbreve - til hvem? D. Messedeltagelse - hvor? E. Kundebesøg - hvem og hvorfor? ad c. Hvorvidt produktet vil kræve en uddannelse af salgspersonalet, vil som ovenfor, afhænge af produktets karakter og nyhedsværdi. Et komplekst produkt, med stor nyhedsværdi, vil ofte kræve uddannelse af salgspersonalet. ad d. Det bør altid undersøges om en eventuel myndighedsgodkendelse er på plads, eller hvor ansøgningen befinder sig i godkendelsessystemet. Produktmodning 117 ad e. En del af O-seriens produkter kan eventuelt anvendes til prøvesalg. Prøvesalg bør i almindelighed først iværksættes, når virksomheden har kontrol over produktionsprocessen. ad f. Salgsprogrammet skal angive rammerne for, hvor meget der skal produceres. Man har derfor behov for at revurdere afsætningsprognoserne, eventuelt ved at kontakte forhandlere og sælgere, de steder hvor man forventer produktet solgt. Der skal udarbejdes et detaljeret salgsprogram, hvor mængden af de forskellige typer, varianter m.v. angives, ad 3. Udvikling af servicefunktionen. Servicepersonalet skal uddannes, så de kan leve op til den serviceforpligtigelse, som blev fastlagt i konceptet. Også her vil uddannelsen afhænge af produktets kompleksitet og nyhedshøjde. Hvis produktet er nyt for virksomheden, er det vigtigt, at servicefunktionen er gearet til at løse mange af de uventede problemer, som dukker op. Servicefunktionen skal opbygges, så den kan dække de primære salgsområder med det fornødne udstyr. Der bør altid sikres en måde, hvorpå servicefunktionens informationsmængder kan flyde tilbage til de relevante afdelinger, så fejl eventuelt kan undgås eller nye salgsfremstød planlægges, ad 4. Økonomi og planlægning. De økonomiske dispositioner, der skal træffes på nuværende tidspunkt, burde være afklaret i udviklingsprojektets tidligere faser. Den væsentligste opgave består i opfølgning, hvor man holder øje med omkostningsforbruget og rapporterer til ledelsen, hvis det overskrides. Der vil sikkert skulle laves nye økonomiske beregninger specielt i forbindelse med større anskaffelser, såsom bygninger og større maskiner. På nuværende tidspunkt i produktudviklingsforløbet kan selv små rystelser skabe store problemer. Det kan vise sig, at der er forhold i produktionsprocessen, som virksomheden ikke behersker, eller at produktet ikke lever op til de forventede kvalitetskrav. Der kan opstå problemer med produktionskapaciteten m.v. Faktorer, der alle kan have stor indflydelse på om de planlagte mål kan nås, eller om planerne skal revideres, og hvilke konsekvenser det vil få. 118 Produktmodning 100% Kurve ved rettidig introduktion Kurve ved forsinket introduktion (Forsinkelse) V (Vækstperiode) 2V (Produktlevetid) Kurve på produktlevetid, der angiver forskellen mellem rettidig og forsinket lancering introduktion. Efter bogen "Produktudvikling - med Bang og Olufsen som eksempel. ad 5. Beslutningsgrundlaget. At stoppe et udviklingsprojekt i produktmodningsfasen, vil resultere i store økonomiske tab. Så de vigtigste beslutninger omkring udviklingsprojektets videreførsel, er taget tidligere i forløbet. Det kan være nødvendigt at foretage visse justeringer af kursen, specielt i forhold til markedsføringsaktiviteterne, så virksomheden ikke kommer til at sælge et produkt, den ikke kan levere. Produktmodning 119 9. Produktion, opfølgning og salg Produktion og opfølgning Udviklingsarbejdets resultater skal nu realiseres gennem produktion og salg. Det kræver, at virksomheden kan levere det aftalte produkt til den aftalte tid. En af forudsætningerne for at det kan lade sig gøre er, for det første, at de materialer, som skal bruges ved fremstillingen er tilstede, og for det andet, at produktionen er godt tilrettelagt. Uanset hvor omhyggeligt udviklingsarbejdet er gennemført, viser det sig ofte, at der opstår fejl i produkt og proces. Som det fremgår i afsnittet om informationssøgning, er der på et meget tidligt tidspunkt taget nogle vigtige beslutninger, på et forholdsvis løst grundlag (se grafen side 70). Nogle af disse beslutninger kan vise sig ikke at være holdbare. Det gør sig ofte gældende, hvis produktet er helt nyt for virksomheden, og det afviger fra virksomhedens normale produktprogram. I de første produktionsperioder er det vigtigt at holde øje med følgende forhold: - Problemer i produktionen Løbende kontrol og registrering af fejlprocenter Reklamationer Problemer med distributionen Varens pris, og afvigelse i forhold til det forudsatte Omkostninger ved produktion og salg. Statistisk materiale omkring følgende forhold: a. hvordan lykkes salget til bestemte kundegrupper? b. hvilke markeder sælger produktet på? c. hvordan bliver produktet brugt? - Hvordan reagerer eventuelle konkurrenter? - Hvor ofte skal produktet serviceres og hvilke fejl udbedres? - Der bør altid foretages en løbende efterkalkulation af virksomhedens produkter. 120 Produktion, opfølgning og salg Denne form for opfølgning kan resultere i et nyt lille projekt, hvor forhold omkring distributionen, fremstillings- og montageprocesser tages op til kritisk ajourføring. Salg De måder og metoder, som salgsarbejdet skal udvikle sig efter, er beskrevet i afsnittene om konceptudvikling og konstruktion og skal nu udføres. Disse informationer findes primært afsnittene om markedsplanlægning og markedsvurdering. I de første salgsperioder er det vigtigt at holde øje med den måde, som produktet bliver solgt på. Denne iagttagelse kan resultere i, at der skal foretages kurskorrektioner af salgsarbejdet, som f.eks. udarbejdelse af bedre instruktionsmateriale, forøget efteruddannelse af sælgerne, opprioritering af andre markeder og kundegrupper m.v., så kunden bliver mere fokuseret på de fordele som produktet giver ham. Eksport Det rejser særlige problemer, hvis produktet skal ud på eksportmarkedet. En generel tommelfingerregel er, at man skal være forsigtig med at gå ud på eksportmarkedet, før produktet er testet på hjemmemarkedet. Denne tommelfingerregel er ofte begrundet i, at det kan være vanskeligt at udføre den nødvendige service på fremmede markeder. Før en eventuel eksport startes skal følgende forhold afklares: - Analyse af markedet? Udarbejdelse af salgsmaterialer på et fremmed sprog. Hvilken kredit skal der gives? Hvordan er risikoen på det påtænkte marked? Hvordan skal det distribueres? Hvordan skal det vedligeholdes? En del af den forøgede risiko kan formindskes ved følgende overvejelser: - Betalingsmetoden, hvor man kan benytte sig af virksomhedens almindelige salgsbetingelser, efterkrav, veksel m.v. Produktion, opfølgning og salg 121 - En ofte anvendt betalingsmåde til nye kunder er remburs, hvor sælgeren får en garanti fra købers bank om, at de vil betale varerne under de betingelser, som er nævnt i rembursen. — Man bør altid undersøge, hvilke garantier og tilskud der kan opnås fra nogle af de programmer, som regeringen har iværksat for at fremme eksporten. En del af denne information kan findes på Erhvervsfremmestyrelsens hjemmeside. - Eksport-Factorering er en ordning, hvor et factoreringsselskab overtager opkrævning af kreditten og udbetaler en del af beløbet til sælgeren med det samme. — Man kan foretage kurssikring af den valuta, man vil handle i, så man sikrer sig mod fald i valutakursen. 122 Produktion, opfølgning og salg 10. Afvikling af produkter Afvikling af produkter kan være en traumatisk proces for mange virksomheder. Årsagen er ofte, at der ikke er blevet udviklet nye produkter, der kan give et forøget dækningsbidrag. Så for at fastholde selv et lille bidrag til at dække kapacitetsomkostningerne producerer virksomheden stadigvæk produktet. En anden årsag kan være, at produktet indgår som en del af et sortiment, hvor de forskellige produktvarianter udgør en helhed. De afgørende betingelser for om et produkt skal afvikles, vil som regel være baseret på følgende forhold: 1. Økonomi. 2. Produktpolitiske ændringer. ad 1. De fleste moderne økonomistyringsprogrammer vil i løbet af meget kort tid kunne fortælle noget om det enkelte produkts bidrag til fortjenesten. En sådan kalkule bør foretages med regelmæssige mellemrum. ad 2. Produktpolitiske ændringer kan være forårsaget af både eksterne og interne forhold. Eksterne ændringer kan forårsages af nye miljøregler osv. Interne forårsagede ændringer kan skyldes ændringer i produktionsudstyret, produktionsprocessen eller vanskeligheder med at fremskaffe den kvalificerede arbejdskraft. Afvikling af et produkt kan ikke undgå at få markedsmæssige konsekvenser, men nogle af disse kan reduceres, hvis afviklingen er grundig planlagt og tager hensyn til følgende forhold: 1. at alle ordrer er afviklet. 2. at der er et reservedelslager, så virksomheden kan opfylde sine serviceforpligtigelser. 3. at medarbejderne orienteres rettidigt, specielt hvis der skal foretages afskedigelser. 4. at produktet afmeldes internt i virksomheden. Afvikling af produkter 123 11. Konsulenten' udviklingsarbejdet Enkonsulent er sagkyndig rådgiver Blandt små og mellemstore virksomheder hersker der ofte det synspunkt, at konsulenter er for dyre, og at man får for lidt ud af dem. Synspunktet kan være rigtigt i mange sammenhænge, men rigtig brugt kan konsulenten blive en vigtig vidensressource for virksomheden. Der er stor variation i, hvordan og hvor ofte en virksomhed bruger konsulenter. Lige så stor variation, der er i brugen af konsulenter, er der i hvilken type af konsulenter, de forskellige virksomheder bruger. Der er virksomheder der kun køber proceskonsulenter, andre køber kun ekspertkonsulenter. Proceskonsulen ten. Proceskonsulentens vigtigste opgave er at få gearet virksomheden, så den selv kan foretage alle faserne i et produktudviklingsforløb. Proceskonsulenten har et godt overblik over innovationsprocessens forskellige trin, og er i stand til at rådgive i valg af værktøjer, give instruktion, lede idéudviklingsprocessen m.v. Proceskonsulenten bliver ofte involveret i virksomhedens sociale liv, kultur osv. Ekspertkonsulenten. Ekspertkonsulenten inddrages kun i udviklingsarbejdet på grund af sin specialiserede viden. Ekspertkonsulenten optræder ofte i den traditionelle konsulentrolle, hvor der bliver stillet en opgave, og konsulenten leverer svaret. Der er flere forskellige forhold, der kan have indflydelse på valget af konsulenttype: - Organisationens alder: - Unge organisationer har et større behov for ekspertkonsulenter - Modne organisationer har et større behov for proceskonsulenter 124 Konsulenter i udviklingsarbejdet - Fase i udviklingsprojektet: - I innovationsforløbets første faser vil der ofte være brug for proceskonsulenter. Men jo længere man kommer frem i forløbet, så stiger behovet for ekspertkonsulenter. Hvordan bruge konsulenter i udviklingsforløbet. Det kan være svært at afgøre, hvornår der er behov for at inddrage ekstern arbejdskraft i forbindelse med et udviklingsprojekt. Der kan være mange årsager til at inddrage konsulenter i udviklingsarbejdet. Ofte sker det, når virksomheden erkender, at dens viden og informationsniveau er for lille i forhold til de mål den har sat sig. Det kommer som regel til udtryk ved at, økonomien og/eller tidsplanen er blevet overskredet. Akkumuleret dækningsbidrag 1 Ekstra projektomk. • 100% - - Udskydelse af forretning 50% - - Lavere omsætning Planlagt ved in vesten ngstidspunkt \ * Hvor blev resultatet af? 0% *• Tid 5 (år) Som det fremgår af ovenstående graf, kan en forsinkelse på 3/4 år betyde, at halvdelen af virksomhedens fortjeneste udebliver. Integreret produktudvikling af Lars Hein og M. Mørup Andreasen. Som det fremgår af grafen, kan forsinkelse af et udviklingsprojekts få store konsekvenser for virksomheden. En af måderne, som en forsinkelse kan minimeres på, er at hidkalde en konsulent, der har oparbejdet en solid viden om udviklingsprojekters forskellige faser. Men konsulenten er ingen troldmand, der kan trylle tidligere opsparede fejltagelser bort. Konsulenter i udviklingsarbejdet 125 I et udviklingsprojekt første faser vil en konsulent kunne hjælpe med: 1. Udvikling af idéer til nye produkter. Behovet for assistance på dette område vil ofte være tilstede, når virksomheden er i færd med at afsøge nye forretningsområder. Der vil også være behov for assistance, hvis virksomheden har en kultur, der ikke tillader interne idéer i at vokse og vinde fodfæste. 2. Skabe kendskab til fremgangsmåder og værktøjer. Hvis virksomheden ikke har erfaring med at bearbejde og vurdere sine idéer på et meget tidligt tidspunkt i et udviklingsforløb, vil det være hensigtsmæssig at søge assistance hertil. 3. Behov for styring. Idéudvikling er ofte en følelsesladet aktivitet, hvor personer med en stærk magtbase i virksomheden, vil gennemtrumfe deres idéer, som ikke nødvendigvis er de bedste. Der kan derfor opstå et behov for, at en ekstern person styrer processen, så diskussionen flyttes fra magtfulde personers ynlingsidéer. 4. At få ny inspiration og viden. I modne virksomheder, der har produceret den samme produkttype i mange år, vil der ofte være behov for inspiration til at sætte gang i idéudviklingen, og viden indenfor afgrænsede områder. Anvendelse af eksterne rådgivere. Mange undersøgelser viser, at de virksomheder der har et godt netværk klarer sig bedst. Det er ikke afgørende hvem der indgår i netværket. Det vigtigste er, at virksomheden har en række forskellige personer, som den kan trække på. Det kan være personer, som virksomheden „ansætter" for en kortere periode for udelukkende at optræde som rådgivere. Det kan være en bestyrelse, bankrådgivere, revisorer, advokater, TIC-centre m.v. Eller der kan være tale om mere uformelle kontakter, som f.eks. personer man har mødt på et kursus, venner eller folk fra den lokale sportsklub m.v. Det afgørende er, at virksomheden ikke føler sig isoleret, og altid har en række personer, som kan bruges til at diskutere alternative løsninger med, før den går i gang med en større investering eller organisatorisk ændring. 126 Konsulenter i udviklingsarbejdet Disse eksterne rådgivere kan udgøre en væsentlig informationskanal for virksomheden. Den kan bruges til at skabe opmærksomhed om nye forretningsmuligheder eller få en vurdering af oplysninger, som man selv er i tvivl om. Hvorledes disse eksterne rådgivere kan bruges vil i sidste instans afhænge af tillid, og hvis tillidsforholdet ikke er afklaret, så bør sådanne rådgivere bruges til forholdsvis konkrete emner. Først når tillidsforholdet har bestået sin prøve, bør eksterne rådgivere inddrages i udviklingsprojekter af mere strategisk betydning. Anvendelse af konsulenter. Brugen af konsulenter kan ofte tjene flere formål. Dels kan virksomheden få tilført en konkret viden indenfor et specifikt område, og dels kan den få løst et problem. Herved får virksomheden viden om både metoder og værktøjer, og hvordan de anvendes. Det sidste gør sig specielt gældende for proceskonsulenter. Ved brugen af konsulenter skal man altid være opmærksom på, at konsulenten er en ekspert på sit fagområde. Eksperten definerer problemstillingen ud fra sin ekspertise, og hvis man ikke er forsigtig, så er det løsningen der finder et problem, i stedet for problemet der finder sin løsning. Før et samarbejde med en konsulent påbegyndes, bør virksomheden bl.a. afklare følgende forhold: 1. Hvilke opgaver skal konsulenten løse for virksomheden? 2. Hvilke ressourcer vil virksomheden afsætte? 3. Indenfor hvilke tidsrammer skal opgaven løses og hvilke målepunkter er der undervejs? Når samarbejdet er indledt, skal virksomheden være opmærksom på: 1. At der tages referat fra alle møder - og godkendelse af samme. 2. At de nødvendige mandskabsmæssige ressourcer afsættes. For at få det fulde udbytte af konsulenter, skal virksomheden ind i et meget aktivt samspil. 3. At der er enighed om opgavens omfang, tidsforbrug og økonomi. Konsulenter i udviklingsarbejdet 127 Litteraturhenvisninger PRODUKTUDVIKLING - med Bang og Oluf sen som eksempel Lars Kirkegård, John Ryding Olsson, Peter Aagård Nielsen. Børsen bøger 1996. Industriel innovation. Leif Hogberg. Jysk Teknologisk Institut 1981 Produktudvikling. Rasmus Caspersen. Erhvervsskolernes forlag 1981 Produktudvikling med økonomisk succes. Kai Wellendorf. Teknologisk institut 1989 Virksomhedskultur. Institut for Fremtidsforskning 1984 Produktudvikling en skabende proces. Hans Graversen og Herluf Trolle. Teknologisk institut 1983. Integreret produktudvikling. Lars Hein og M. Myrup Andreasen. Jernets Arbejdsgiverforening 1985. Strategi og ledelse, systime 1993 Grundbog i projektledelse. Hans Mikkelsen og Jens O. Riis. Forlaget Promet 1989 TRENDS til tiden. Poul Erik Jacobsen, p.e.j. gruppens forlag 1997 Skjulte talenter og skjulte problemer. Mette Mønsted og Keld Fredens. Samfundslitteratur 1995 Tænk kreativt. Edward de Bono. Børsen bøgerl997. Mot til å skape. Rollo May. Aventura 1994 Systematisk produktsøgning. Henrik Jul Mielsen. Instituttet for Konstruktionsteknik, DTH, 1989 Hvad sker der, når spaghettien bliver kold? Arbejdspapir af Mikael Søndergård og Dorthe Døjbak. Odense universitet 1995. 128 Konsulenter i udviklingsarbejdet NAT-BAS kursus i avanceret litteratursøgning 1999. Arbejdspapir fra RUC-bibliotek 1999. Kompendium til undervisning i informations- og litteratursøgning for den humanistiske og samfundsvidenskabelige basisuddannelse. Arbejdspapir fra RUC-biblioteket 1999 Babel og tomrum. Johan Fjord Jensen. Gyldendal 1996. Børsens mangement leksikon. Redaktør Steen Hildebrandt. Børsens forlag 1984 Fra produktudvikling til varestrøm. Knut Meyer. Institut for produktudvikling, DtU, 1987. Opfinderens håndbog. Mogens Vincentz. Politikens Forlag 1970 Værdibaseret ledelse — styring mellem regler og visioner. Frank Dybdal Jensen. Jurist- og Økonomforbundets Forlag. 1998. Kreativ problemløsning. Praktisk idéudvikling. Ole Striim. Gyldendal 1998. Erhvervsbladet den 1.6.1999 Oticons opgør med Kolind. Børsens Nyhedsmagasin nr 28,1999. Kunsten at vedligeholde en cykel. Lars Rahbek. Børn, skole og samfund nr 6. 1994 Produktudvikling er ikke kun for specialister. Lars Rahbek. Teknologi og debat nr. 3. 1997 Den kreative produktudvikling. Lars Rahbek. Information den 6.3.1997 Konsulenter i udviklingsarbejdet 129 12. Markedsorienteret produktudvikling Af Hanne Harmsen Trængte af stagnerende markeder, stærke detailkæder og international priskonkurrence lyder det fra flere og flere sider, at fremtidens succesfulde fødevarevirksomhed bør være bedre til at øge værdien i de produkter, de tilbyder og at denne værditilvækst bl.a. skal komme fra at produktudvikle markedsorienteret. Hvordan skal det så gå for fødevareindustrien, som ofte betragtes som „problembarnet" når man taler produktudvikling. Som er en traditionelt lavinnovativ branche der hverken investerer meget i forskning og udvikling eller lancerer mange nye produkter. I denne artikel ser vi nærmere på en række af de tendenser der sætter øget fokus på produktudvikling. Vi ser også på en af tidens store løseord - markedsorientering - og på hvad det betyder i forhold til produktudvikling i forskellige typer fødevarevirksomheder. Vi ser på, hvorfor der ikke er een opskrift for succesfuld markedsorienteret produktudvikling og på hvorfor man skal være tålmodig og være indstillet på at de gode resultater ikke ligger lige om hjørnet. Er produktudvikling vigtigt? Dansk fødevareindustri og produktudvikling: En status I en nyligt gennemført undersøgelse af årsager til succes i danske virksomheder, gennemført af MAPP-centret tegnes der et billede af dansk fødevareindustri som en ikke særligt innovativ branche (1, 2). Både når man ser på input til produktudvikling i form af forsknings- og udviklingsomkostninger og når man ser på outputtet i form af nye eller ændrede produkter ligger fødevareindustrien i den meget lidt innovative ende. Når man beder topledere i fødevareindustrien vurdere hvor vigtige en række kompetenceområder er for opnåelse af virksomhedens succes, havner produktudvikling på en 7. plads på en række over 10 forskellige kompetencer (se figur 1). 130 Markedsorienteret produktudvikling VIGTIGHED AF TI KOMPETENCEOMRÅDER PROBLEMER MED DE TI KOMPETENCEOMRÅDER 1. Produktionsledelse 1. Produktudvikling 2. Virksomhedens og produkternes image 2. Strategi og vision 3. Intern markedsorientering (spredning og anvendelse af markedsviden) 3. Produktionsledelse 4. Viden om kunderne 4. Salgsfunktionens kompetence 5. Salgsfunktionens kompetence 5. Kundeviden 6. Strategi og vision 6. Intern markedsorientering 7. Produktudvikling 7. Image 8. Kvalitetsledelse 8. Kvalitetsledelse 9. Markedsføringskompetence 9. Markedsføring 10. Overvågning af konkurrenter og leverandører 10. Overvågning af konkurrenter og leverandører Figur 1. Lederes opfattebe af ti kompetencers vigtighed og hvor problematiske de er. Produktudvikling anses altså ikke for at være en topvigtig kompetence for opnåelse af virksomhedens mål og anses for at være langt mindre vigtigt end eksempelvis produktionsledelse og virksomhedens og produkternes image. Forsøger man at analysere, i hvilken udstrækning det at have en bedre produktudviklingskompetence så hænger sammen med virksomhedssucces, det vil sige forsøger at vurdere hvorvidt toplederne har ret i deres antagelse om, at produktudvikling ikke bidrager væsentligt til fødevarevirksomheders succes, viser det sig at virksomheder der har en bedre produktudviklingskompetence gennemsnitligt ikke har større succes end deres konkurrenter. På denne baggrund må man sige at toplederne har ret i deres vurdering og den generelle konklusion må blive, at det på nuværende tidspunkt ikke er forskelle i fødevarevirksomheder produktudviklingsevne, der forklarer forskelle i succes. Undersøgelsen omfatter 37% af alle danske produktionsvirksomheder med flere end 50 ansatte. De mindre virksomheder er altså ikke med og vi kan derfor ikke være hundrede procent sikre på, at Markedsorienteret produktudvikling 131 den giver et fuldstændigt billede af hvordan det ser ud i dansk fødevareindustri. Vi skal også huske, at der naturligvis godt kan være enkelte virksomheder der har positioneret sig på en sådan måde, at det netop er produktudvikling der giver dem en unik fordel i forhold til konkurrenterne. Alligvel er den generelle konklusion, at på nuværende tidpunkt er fødevareindustrien en lavinnovativ industri, som ikke henter sine konkurrencemæssige fordele gennem deres produktudviklingevne. Et sidste resultat skal dog lige nævnes, som antyder at dette måske vil ændre sig. Ser vi nemlig på de ti kompetenceområder og på, hvor toplederne vurderer at der er størst problemer, kommer produktudvikling ind på en førsteplads i fødevareindustrien (se højre kolonne i figur 1). Produktudvikling er altså et område, som ikke - på nuværende tidspunkt - er specielt vigtigt for at opnå succes, men på den anden side er det det område, hvor man oplever det største „kompetenceunderskud". Dette kunne tyde på, at produktudvikling er et område som fremover i stigende udstrækning får virksomhedernes opmærksomhed. Behov for produktudvikling Nye kundeønsker Er det nødvendigt at produktudvikle? Det ser altså ud som om fødevarevirksomhederne fremover vil se mere på produktudvikling, fordi det er det kompetenceområde man oplever størst problemer med. Og der kan der være mange gode grunde til at fokusere mere på produktudvikling. Grundlæggende skyldes behovet for produktudvikling, at produkter har en begrænset levetid. Og det er et faktum at produkterne i dag har kortere levetid i forhold til tidligere. Kigger vi ned i vores indkøbskurv er der naturligvis klassikere, som lå der for ti og femten år siden. Men en meget stor del af vårene har ændret sig på den ene eller anden måde. Emballagen er af andre materialer, kødet er økologisk, kartoflerne er skiftet ud med frisk pasta, pålægget til madpakken er ligesom før leverpostej og saltkød, men pakket i engangsportioner for blot at nævne nogle få eksempler. Også mere formelle undersøgelser viser en stigning i antallet af nye produkter(3). Kunderne ændrer sig. Og ikke alene ændrer de sig, de gør det i forskellige retninger. Nogle vil have sunde produkter med klare informationer om indhold og behandling af produktet fra jord til bord. Andre vil have convenience. Det skal være nemt og sjovt. Nogle er alene og vil naturligvis foretrække, at produkternes stør- 132 Markedsorienteret produktudvikling relse tager hensyn til dette. Og alt dette stiller krav til virksomhederne om at kende og kunne tilpasse sig de ændrede forbrugerkrav. Det åbner samtidig en række muligheder for at differentiere produkterne. Også mange andre forhold peger i retning af en øget fokus på produktudvikling som konkurrenceparameter for fødevarevirksomheder. Øget internationalisering, stagnerende efterspørgsel, gennemførsel af det indre marked og stigende magt i detailleddet har ført til øget pres på prisen på mange produkter. Gennem nye produkter kan virksomhederne opnå differentiering fra konkurrenterne og måske gennem øget forædling få del i en større del af den værditilvækst, der sker igennem forarbejdningsprocessen fra primærproducenterne til produkterne ligger i supermarkedets kølediske eller på en tallerken på en restaurant. Med andre ord er der mange forhold der begrunder at fødevarevirksomheder i stigende udstrækning ser udvikling og lancering af succesfulde nye produkter som et væsentligt element i deres fremtidige konkurrencemæssige fordel. Men som det tidligere blev fremhævet er dette for de fleste fødevarevirksomheder en virksomhedskompetence, som man ikke har opbygget effektivt endnu og der er derfor behov for at udvikle evnen til at udvikle og lancere succesfulde nye produkter eller i hvert fald forbedre denne evne, så man maksimerer sandsynligheden for at lancere succesfulde nye produkter på den mest omkostningseffektive måde. Produktudvikling er en af virksomhedens mest komplicerede processer, både fordi man arbejder med en stor grad af usikkerhed med produkter og processer som ikke ligger fast og fordi et velgennemført udviklingsprojekt afhænger af mange forskellige funktioners koordinerede input. Men netop fordi det er en kompliceret virksomhedskompetence, er det en der potentielt kan give virksomheden en langsigtet konkurrencemæssig fordel, fordi den professionelle håndtering af en kompliceret intern proces stort set er umulig for andre at kopiere, både fordi den indeholder så mange delelementer at den bliver svær at oveskue og fordi mange dele af kompetencen kun kan opbygges i løbet af en længere periode. Behov for kompetenceudvikling Sværere og sværere at få succes med nye fødevareprodukter Faktisk bliver det samtidig sværere og sværere at få succes med et nyt fødevareprodukt. Flere undersøgelser viser, at der er en stigMarkedsorienteret produktudvikling 133 Flere nye produkter Konkurrence på alle markeder Usystematisk produktudvikling ning i antallet af nye fødevareprodukter og mere bemærkelsesværdigt en stigning der er højere end udvidelsen af detailkædernes sortiment (4). Dette betyder at den gennemsnitlige risiko for at få fiasko med et nyt produkt er blevet større fordi der simpelthen ikke er plads til alle de nye produkter der lanceres. På visse markeder - og her nævnes det amerikanske ofte som et eksempel - har det medført at man som fødevareproducent kan komme ud for at skulle betale ganske store summer for overhovedet at få sit produkt listet - og disse omkostninger skal jo lægges til de allerede afholdte udviklingsomkostninger. På andre markeder ser det lidt mindre drastisk ud og selv om det også på nærmarkederne er almindeligt at man bidrager til markedsføringen af produkterne, så viser eksempelvis en nylig tysk undersøgelse at detailhandelen faktisk er forholdsvis positiv over for nye produkter og betydningen for kædernes positionering (5). Presset på prisen af de stærke detailkæder er der flere fødevarevirksomheder, der satser mere og mere på cateringmarkedet og produktudvikler til denne branche. Men dette betyder igen, at der stilles større og større krav fra cateringsvirksomhedernes side, så på lang sigt bliver dette heller ikke en let løsning på virksomhedens behov for indtjening fra nye produkter. I takt med at det bliver både mere nødvendigt at produktudvikle for at overleve og bliver mere vanskeligt er der altså behov for at gribe produktudviklingen an på en måde der sikrer at man får det bedste udbytte af sin investering. Sådan gjorde vi en gang.... Engang produktudviklede man måske sådan lidt med venstre hånd når en havde en god ide. Og man kunne regne med at de gode relationer man havde med indkøberne betød, at man nok skulle komme på hylderne. Og hvis det så ikke gik alligevel og viste sig at ideen nok ikke havde været så god, så var det naturligvis ærgerligt, men ofte havde man ikke investeret så enormt meget i udviklingen, for det var noget man havde lavet lidt når der var tid til det og iøvrigt ikke ofret de store udviklingskroner på. Derfor havde man ikke nogen eksplicit produktudviklingsstrategi, man opgjorde ikke systematisk udgifterne til produktudvikling, man afstemte ikke produktet med markedet gennem udviklingsprocessen for at rette fejl og målrette produktet til markedet og man fulgte ikke systematisk op på lancerede produkter for at kunne 134 Markedsorienteret produktudvikling vurdere om produktudviklingen havde kunnet betale sig. Men når produkterne bliver skiftet hurtigere og hurtigere ud og når det ikke mere er tilstrækkeligt at være gode venner med indkøberen, når man på markedet skal konkurrere med en lang række andre nye produkter, så bliver det simpelthen nødvendigt at udvikle produkter på en måde så man ved, hvor man vil hen, hvordan man kommer derhen og hvad man rent forretningsmæssigt skal have ud af det for at det har været en god forretning. Et af elementerne man skal sikre sig er, at der er en rimelig efterspørgsel efter de nye produkter. Det er blevet for risikofyldt, for dyrt og for dumt ikke at afstemme sine ideer og projekternes fremdrift med markedet eller med andre ord produktudvikle markedsorienteret. Markedsorienteret produktudvikling Når man siger markedsorienteret produktudvikling er mange virksomheders association, at det er noget med en masse dyre markedsundersøgelser. Men det skal understreges, at selvom markedsorienteret produktudvikling handler om at man gennem udviklingsprocessen afstemmer sin idé, sit koncept, sin prototype og sit produkt med markedet er der ikke een formular der virker for alle eller overhovedet er hensigtsmæssig hver gang. Hvor meget behov der er for at afstemme sit udviklingsprojekt med markedet afhænger jo af den markedsmæssige risiko. Hvor meget vil vi risikere at miste, hvis dette projekt bliver en fiasko. Hvad koster det at blive mere sikre på at vi er på rette vej? Er det det værd? Denne type overvejelser skal styre hvor meget og hvordan man er i kontakt med markedet gennem processen. Markedsorienteret produktudvikling er derfor ikke en bestemt form for produktudvikling, men betyder at man igennem sin udviklingsproces forsøger at tilpasse sig markedet, sådan at man ved lanceringstidpunktet har en begrundet formodning om at det kan blive en succes. Det betyder at man udvikler med henblik på at imødekomme markedets krav, men dette kan naturligvis ske på forskellige måder afhængig af produkt og marked. Markedsorienteret produktudvikling er ikke enkelt, for alle ved at det er stort set umuligt at gå ud og spørge forbrugerne hvad de vil have og så forvente at der kommer en række svar man kan basere sin produktudvikling på. Men fordelen i forhold til andre former for produktudvikling - eksempelvis at man udelukkende baserer sin udvikling på interne ideer som udvikles og lanceres baseret på, at folk i virksomheden tror på dem, er at man gennem udviklingsprocessen forsøger at mak- Mere professionalisme betyder mere markedsorientering Hvad er risikoen? Markedsorienteret produktudvikling 135 Et godt produkt: Det forbrugerne vil have - og bedre end konkurrenternes simere kendskabet til markedets behov og dermed minimere risikoen for fiasko efter lancering. Så selv om virksomheden måske ikke kan overlade til forbrugere eller kunder at kommer med de gode idéer, så er der behov for at man kender forbrugernes behov (og her er der ikke bare tale om salgstal, som jo ikke giver mange former for meningsfyldt input til produktudviklingen, men kender de dybereliggende årsager til forbrugernes præferencer og deres motiver for at bruge forskellige typer produkter). Ligeledes er der behov for at man kender konkurrenterne og deres produktudviklingsstrategier godt nok til at man kan give et bud på konkurrencesituationen for et nyt produkt. Et nyt produkt bliver jo ikke en succes selv om det opfylder nok så mange kundebehov hos et veldefineret segment, hvis en af konkurrenterne gør stort det samme - bare lidt bedre. Endelig er der behov for generel markedskendskab, som både dækker de endelige forbrugere, men også detailhandelsstruktur, udviklingstendenser på markedet og andre forhold, som har indflydelse på om produktet vil blive en succes eller fiasko. Og det skal naturligvis fremhæves, at når man ser markedsorienteret på et produkt, så er der tale om hele det produkt, som forbrugeren eller kunden møder, det vil sige det fysiske kerneprodukt samt navn, emballage, markedskommunikation, in store kommunikation samt pris og indkøbsted. Er der tale om et produkt til det industrielle marked er selve produktet, leveringsbetingelserne, servicen, de personlige relationer der mellem køber og sælger nogle af de faktorer, der kunne indgå i køberens samlede vurdering af produktet. Det har fra forskningsundersøgelser vist sig, at hvor marketingfunktionen er repræsenteret i projektgruppen gennem hele udviklingsprocessen og især inddrages i de tidliger faser har virksomheder større chancer for succes med deres nye produkter. Ligeledes har det vist sig, at der er større chancer for succes når man er i kontakt med markedet gennem udviklingsprocessen. Men dette er naturligvis meget generelle resultater og et produkt bliver ikke en succes bare fordi man begynder at tage salgs- og marketingfolk med i projektgrupperne. Markedsorientering vil betyde noget forskelligt fra virksomhed til virksomhed og de krav der stilles til specielt markedsorienteret produktudvikling vil dermed variere. I det følgende kommer jeg med eksempler på to typer fødevarevirksomheder, for at illustrere hvor forskellig markedsorienteret produktudvikling kan se ud. 136 Markedsorienteret produktudvikling Markedsorienteret produktudvikling i en mærkevarevirksomhed Lad os forestille os en fødevarevirksomhed, der kører en mærkevarestrategi. Denne strategi opretholdes gennem at udbyde produkter, som er de bedste (kvalitet i forhold til pris) i forhold til den valgte forbrugermålgruppe. Fordi produkterne er bedre er forbrugerne villige til at betale en merpris og efterhånden forankres virksomhedens eller produktets navn (mærkenavnet) i forbrugerens bevidsthed som symbol for det produkt der er bedst for deres behov. Dermed opstår mærkevareeffekten, hvor forbrugeren er villig til at betale en merpris. Man kan man kalde en mærkevarestrategi for en forbrugerorienteret strategi. En mærkevarevirksomhed kan opnå konkurrencemæssige fordele ved at forbrugerne bliver bliver mindre prisfølsomme (og mere loyale), ved at opnå en position, baseret på mærkevareimage, som konkurrenterne har svært ved at trænge ind på og ved - baseret på den stræke position i forhold til forbrugerne - at have bedre forhandlingsmagt i forhold til detailledet. Ser vi på det man skal kunne for at have succes med en sådan strategi må man sige, at både produktionsmæssige og markedsmæssige kompetencer er centrale. Man skal kende forbrugeren og udviklingerne på forbrugersiden godt, man skal forstå samspillet mellem ens egen mærkevareposition og distributionskanalen, man skal have kompetence til markedskommunikation og endelig skal man have kompetence til at kunne producere høj kvalitet. På den måde er der tale om en bred og kompliceret kompetenceportefølje - man skal kunne mange ting på een gang. Ulemperne ved denne strategi er først og fremmest den komplicerede kompetenceportefølje. Ser vi historisk på fødevarevirksomheders kompetencer er der i langt de fleste virksomheder ikke opbygget denne type kompetencer. Ser vi på produktudviklingen i denne type virksomhed, skal den først og fremmest baseres på forbrugertrends. Man kan forsøge at generere idéer direkte med input fra forbrugerne, men vigtigst er det at idéerne testes i forhold til indgående kendskab til forbrugerne og markedsudviklingen. At lancere en mærkevare også en ny variant under samme mærke - er så tilpas omkostningstungt at man skal være temmelig sikker i sin sag når man lancerer et nyt produkt. Derfor skal man gennem udviklingsprocessen teste produktet med forbrugere, så man er sikker på at det produkt der kommer ud af udviklingsprocessen for det første er Mærkevareeffekten Væsentlige kompetencer i mærkevarevirksomheder Stor risiko kræver kendskab til forbrugerne Markedsorienteret produktudvikling 137 godt set med forbrugerens øjne, men også har den position i forbrugeren opfattelse som vi gerne ville have, så vi har styr på vores egen mærkevareposition. Og i den forbindelse skal det nævnes at fiaskoer er specielt smertefulde for mærkevarevirksomheder, Konsekvenfordi fiaskoen ikke alene gælder det pågældende konkrete proser af fiasko dukt, men også vores mærkevareimage kan lide langvarig skade. Og når vi taler produktudvikling i mærkevarevirksomheden er det også vigtigt at understrege, at udviklingen dækker både produkt og kommunikation. Produktudviklingen kræver med andre ord indgående kendskab til markedet og udviklingsprocessen er præget af, at virksomheden står alene med varetagelsen af stort set alle elementer og også står alene med den samlede risiko. Selvfølgelig er der markedsanalysebureauer og reklamebureauer, der er villige til at varetage afdækning af markedet. Men hvis ikke virksomheden er en professionel partner, der kan stille kvalificerede krav til de analyser der skal foretages og kan gennemskue hvor langt resultaterne holder, er der desværre meget stor risiko for at det ikke går som det skal. Markedsorienteret produktudvikling i en handelsmærkevirksomhed ProduktLad os forestille os en helt anden virksomhed, som også mener, at udviklingsproduktudvikling og vel at mærke markedsorienteret produktudsucces genvikling er væsentlig - en handelsmærkevirksomhed. Den har en nem samhandelsmærkestrategi, som betyder at den forsøger at levere de arbejde produkter, som den valgte detailhandelspartner opfatter som de bedste for at positionere sig selv. Målet er med andre ord at blive en uundværlig samarbejdspartner for detaillisten. Man kan kalde det en detailhandelsorienteret strategi. Som virksomhed kan man opnå konkurrencemæsige fordele af denne type strategi ved at opnå samarbejde i stedet for afmagt over for de stærke detaillister, man kan gennem det langvarige samarbejde opnå en form for beskyttelse i forhold til konkurrenterne. Endelig kan det være en kilde til ens fordele, at man har mulighed for at koncentrere sig på en mere snæver kompetenceportefølje end mærkevareproducenten. Denne strategi kan dog også medføre nogle ulemper, såsom at man bliver meget afhængig af den detaillist man arbejder samUlemper men med. For en handelsmærkevirksomhed er det også sandsynved han- ligt, at en større del af den værdiskabelse der sker gennem foræddelsmærkeling og markedsføring af produktet flyttes over til detaillisten, strategi som dermed også beholder en større del af indtjeningen. 138 Markedsorienteret produktudvikling Ofte er der en ujævn fordeling af risikoen i produktudviklingsøjemed, hvor det er fødevareproducenten, der investerer i projektet og sidder alene tilbage med tabet, såfremt produktet ikke bliver en succes. For at kunne håndtere denne strategi succesfuldt skal man som virksomhed have gode produktionsmæssige kompetencer. Det er jo netop her man supplerer samarbejdspartneren og man kan hævde at man for at klare sig rigtigt godt skal have unikke kompetencer på produktionssiden, det vil sige kunne noget som ingen andre kan. Man skal også have fleksible proceskompetencer, så man kan omstille sig til forskellige kunders specielle krav. Man skal have indgående kendskab til sine kunder - detaillisterne netop fordi ens mål må blive at levere produkter, som bedst muligt positionerer detaillisten. Dette betyder at det også er en fordel med stabile kunderelationer, hvor man dels har opbygget en viden om de krav detaillisten stiller dels har en åben og troværdig måde at samarbejde på, blandt andet baseret på erfaring. Med hensyn til kommunikationskompetence adskiller handelsmærkevirksomheden sig ved at skulle være bedst til intern kommunikation og kommunikation med samarbejdspartneren. Når det drejer sig om produktudvikling i denne type virksomhed kræves der at man er i stand til at arbejde sammen med detailhandelspartneren gennem udviklingsprocessen. Dette kræver en klar arbejdsdeling mellem partnerne, at man har koordineret sine udviklingsprocedurer, så de passer sammen, at man har den tilstrækkelige tillid og åbenhed til at arbejde tæt sammen også omkring eksempelvis omkostninger. For producenten betyder det, at man ud over at tage udgangspunkt i forbrugertrends ved idégenerering, også skal tænke på detailhandelspartnerens positionering, så man foreslår nye produkter, der både passer med udviklingen på forbrugersiden og understøtter virksomheden i den position den gerne vil have. I denne type produktudvikling vil der ofte være tæt kontakt mellem producent og detailkæde igennem produktudviklingsforløbet. Både i idésreccning, ved valg af koncepter og i eventuelle forbrugertests kan der være repræsentanter fra detailkæden og i nogle tilfælde ser man at beslutningen om at gennemføre et projekt rent faktisk ligger hos detailkæden. Krav om unikke produktionskomponenter Langvarige relationer vigtige Åbenhed og koordinering gennem PUprocessen Markedsorienteret produktudvikling 139 Stragegien er udgangspunkt Bliver både - og til hverken eller? KompetenceudvikUng tager tid Hvordan skal VI være markedsorienterede i produktudviklingen? Det var bare to eksempler, som viste at der ikke er een let løsning eller een stribe af metoder som sikrer at produktudviklingen foregår markedsorienteret. Markedsorientering betyder, når vi kommer lidt ned under overfladen noget forskelligt afhængigt af, hvilken type fødevarevirksomhed man er, hvilket marked man er på og hvilke mål man har. Markedsorienteret produktudvikling er ikke at lade forbrugere komme med idéerne - de kan komme hvorfra det skal være - men produktudvikle på en måde så man igennem produktudviklingsprocessen afstemmer produktet med det relevante markeds præferencer. Markedsorienteret produktudvikling tager med andre ord udgangspunkt i virksomhedens strategi og for at opfylde de forskellige strategier skal der over tid opbygges særlige kompetencer, som sætter virksomheden i stand til at løse lige præcis den type udviklingsopgave man har sat sig for. Nu gennemføres der jo i virksomhederne flere former for produktudvikling. Dette stilller så krav til opbygning af flere forskellige sæt af kompetencer. Det er et spørgsmål om een og samme virksomhed vil være i stand til at løfte flere vidt forskellige typer udviklingsopgaver rigtigt godt på samme tid - med mindre naturligvis at virksomheden er så stor at de forskellige typer opgaver varetages i forskellige dele af organisationen. Fordi en virksomhed kun langsomt opbygger de evner der skal til for at produktudvikle succesfuldt, bliver det også svært at ændre sig på kort tid. For alvor at lave markedsorienteret produktudvikling i en virksomhed eller branche som har haft en anden mere produktions- eller salgsorienteret tradition kræver tid, ressourcer og tålmodighed. Og man skal især ikke forvente at resultaterne ligger lige om hjørnet. Argumentationen for at dreje en virksomhed i en mere markedsorienteret retning er ikke at hente hurtige gevinster men at opbygge en virkomhed og en type kompetencer, som man kan basere sine fremtidige konkurrencemæssige fordele på. Når en stor dansk fødevarevirksomhed således kommer i frem i pressen og siger, at de fremover vil udvikle mere markedsorienteret og det så viser sig at de reelt udvider fra at håndtere et produkt til at håndtere tre - og at en af udvidelserne sker efter kraftigt pres fra deres kunder, så ser det jo umiddelbart ikke særligt markedsorienteret ud. Men på den anden side kan man se dette som eet skridt i den mere markedsorienterede retning. Et skridt hvor 140 Markedsorienteret produktudvikling kompetenceopbygningen kan følge med og hvor man ikke vender hele virksomheden på en tallerken på een gang - for det kan simSmå skridt pelthen ikke lade sig gøre. I andre dele af dansk fødevareindustri og plads til har vi set eksempler på, hvor meget modvind man kan komme fejl ind i når man forsøger at dreje produktudviklingen i en mere markedsorienteret retning. Det er blevet til en hel del fiaskoprodukter, som ofte - set i bakspejlet - synes at have været uundgåelige og det er også blevet til nogle personer, som er blevet bedt om at finde sig et andet job, fordi de kortsigtede resultater udeblev. Men markedsorienteret produktudvikling er utroligt kompliceret og det tager lang tid at opbygge de kompetencer der skal til at klare denne opgave, når man tager udgangspunkt i en branche som har klaret sig på en helt anden måde hidtil. Hver enkelt fødevarevirksomhed burde overveje, hvad det er der skal give dem succes om fem år. For nogle vil det blandt andet være en bedre evne til at levere nye produkter, som differentierer dem fra konkurrenterne og som giver kunderne en eller anden form for værdi, som de er villige til at betale en ordentlig pris for. Så må man se indad og vurdere om virksomheden er rustet til disse udfordringer og hvis ikke begynde - skridt for skridt - at ændre holdninger internt i virksomheden, tilegne sig viden og færdigheder og øve sig, uden at tabe modet når det ikke går lige med det samme. God fornøjelse! Kilder 1. Harmsen, H., K. Bove, og K.G. Grunert (1996). Virksomhedskompetence - en analyse af årsager til succes i danske virksomheder. København, Børsens Forlag. 2. Bove, K og H. Harmsen (under udgivelse). En analyse af årsager til succes i danske fødevarevirksomheder. MAPP-working paper. 3. Kersten, M. and E. Lenz (1994). HIT 94. Neue Produkte. Lebensmittel Praxis, Juli. 4. Redmond, W. H. (1995). An ecological perspective on new product failure: The effects of competitive overcrowding. Journal of product innovation management 12(3): 200-214. 5. HIT. Neue produkte. Lebensmittel Praxis, Juli 1997 Markedsorienteret produktudvikling 141 13. Projekt- og innovationsledelse Af Steen Martiny Hvad er et projekt? Definition på projekt Definitionen på et projekt er: En ikke, rutinemæssig opgave, der løses på afgrænset tid og med afgrænsede ressourcer. Fordi opgaven er „ikke rutinemæssig", må man gøre sig umage med at afklare, hvad det egentlig er, man vil opnå, dvs. analysere projektets mål nøje, eller måske nærmere kreere projektets mål med kreativitet og omhygge. Så godt man nu kan, for mange projekters mål formes og omformes utallige gange gennem et projekts forløb. „Afgrænset tid" og „afgrænsede ressourcer" er med i definitionen for at understrege, at man ved projektarbejde foruden målet fokuserer på vejen derhen, dvs. tidsplanen og ressourceplanen i projektet. Projektarbejde handler altså om at skabe bedst mulige betingelser for, at ikke-rutinemæssige mål bliver opfyldt. Så opgaven virkelig bliver løst, dvs. så resultatet er acceptabelt - ja, helst mere end acceptabelt for rekvirenten - og så der ikke er brugt uendelig tid eller uendelige ressourcer undervejs. Fremragende projetarbejde er at nå et fremragende resultat på begrænset tid og med begrænsede ressourcer. Definition påinnovation Innovation er at skabe nyt, som får økonomisk betydning. Det er derfor nærliggende at anvende projektledelse til innovativt arbejde, og alle, der beskæftiger sig med innovation, må i rimeligt omfang beherske projektarbejdets metodikker. Uden færdigheder i denne ledelsesdisciplin er man handicappet, når noget nyt skal skabes på en økonomisk rentabel måde. 142 Projekt- og innovationsledelse Projektledelse og innovation Al organisering og ledelse handler om at få brikkerne til at falde på en så god måde, at økonomiske og andre mål nås. Brikkerne i spillet er kunder, medarbejdere, råvarer, idéer, teknologier, maskiner og hundrede andre ting - alt skal pusles på plads. Innovation er dog et særligt spil. Spilføreren ved kun delvis, hvad det egentlig er for et spil, der er i gang, og hvad der vil komme ud af det. Der kommer også hele tiden nogen forbi, der ryster spillebordet, foruden andre, der lægger nye brikker ned i æsken eller stjæler fra den, ligesom der stort set altid er for få brikker til stede til at nå det helt fantastiske resultat. Når spilføreren endelig får lagt noget op, der forekommer ham eller hende næsten perfekt, sker det gang på gang, at han/hun står helt alene med den opfattelse. Hvorfor teori om projektledelse? Projektteorien er opstået, fordi der er behov for en særlig disciplin, som hjælper til at gennemføre det ikke rutinemæssige - det kun delvist afklarede. Projektorganisering tilsigter organisering af det delvist ukendte; altså modsat rutinearbejdet, hvis styringsprincipper og optimeringsmetoder ikke er anvendelige. Billedet af et projektforløb er ikke en velsmurt maskine. Men vil innovation så være famlen sig frem med søge-lære-processer af ret ustruktureret art? Eller er det måske nærmere kunst, random walk og en god portion held? Nej. Innovatøren har projektorganiseringens principper at ty til. Projektledelse tilbyder metoder og principper, der balancerer mellem maskinmetaforen på den ene side famlemetaforen på den anden. Denne tankegang er rigtig i forhold til innovationsarbejde, når vi antager, at innovationer består af kreative bidrag såvel som af veletablerede elementer og fremgangsmåder. Ikke alt i en innovation er nyt, noget er velkendt: kunsten består i at være både ny og kreativ og samtidig anvende forhåndsviden og sunde ræsonnementer bedst muligt. Projektledelse tror på, at det kan betale sig at tænke tingene igennem, før man starter, fordi i hvert fald noget af det, man tror og tænker i forvejen, vil vise sig at holde stik. Hvis intet kunne forudses i et projekt, dvs. hvis alt var totalt nyt og ukendt, kunne det ikke betale sig at tænke fremad og planlægge, og det kunne i et totalt nyt projekt ikke betale at planlægge og anvende projektledelsens principper. Men sådan er det ikke; innovationer er blandinger af nyt og eksisterende. Projektledelse balancerer Projekt- og innovationsledelse 143 Projektledelse skal med andre ord hjælpe os til at få vor innovation i land. At undgå at skyde forbi mht. resultat og uden at løbe tør for ressourcer undervejs. Vi skal have det kreative og nye til at indgå i en gradvist stabiliserende syntese med eksisterende viden og komponenter, så der opstår profitabel innovation. Kan projektledelse dette? Til dels og kun til dels. Der er masser af projekter, som ikke lykkes. Vi læser om dem i aviserne. Nogen Hvad kunde« specificerede p r o j e k t e r mislykkes, fordi der ikke er lagt tilstrækkelig energi i planlægningsarbejdet. Men andre mislykkes på trods af, projektteorien er fulgt langt hen ad vejen. Simpelthen fordi de argumentationskæder og årsagsvirkningsforhold og de prognoser, man baserede sin projektplanlægning på, ikke holdt stik; ja, simpelthen fordi det, man troede at vide, ikke holdt vand i virkeligheden. Kvalitetsafdelingens produktspecifikation Kundens forsag på selv at fa det t i l at virke IT-projekter går altid galt Store IT-systemer er typisk noget, der går galt. Godt nok kunne man forledes til at tro, at programmering af en computer - et totalt menneskeskabt system - var noget, der kunne styres fra A til Z. Men nej, igen og igen mislykkes det. Som en af interviewpersonerne i min bog om teknologi sagde det. „Software-udvikling. Styre det? Nej! Det kan vi ikke. Og det er der heller ikke nogen andre, der kan..." Viden om, hvordan et nyt, stort system vil fungere i brugernes verden, og hvordan et for brugerne tilfredsstillende system skal konstrueres, er for ringe til at skabe succesfulde IT-projekter. Om IT-system-udvikling ved vi for lidt, samtidig med at vi innoverer voldsomt, og så går risikoen virkelig i vejret. Naturligvis har IT-folk ikke eneret på at mislykkes med projekter; alle innovative projekter mislykkes fra tid til anden, og det vi læser i aviserne, er kun eksempler på fiaskoer, der virkeligt vil noget. Selv om principperne ikke garanterer succes, så er det alligevel det bedste hjælpemiddel for innovatøren, der vil skabe bedst mulige betingelser for at være nyskabende og profitabel mht. resultat og efficient mht. udviklingsforløb. Martiny, Steen C, Nielsen, Carl Ankjær: „Pejling af teknologi og teknologer", Handelshøjskolens Forlag (1998). 144 Projekt- og innovationsledelse Berlingske Tidende 24.8.99: EDB-kludder koster dyrt 274 millioner ekstra til edb-kludder i central administrationen. (...) Det mest grelle eksempel er et edb-system til de videregående uddannelser, VUE, der har overskredet budgettet med 149 millioner i forhold til en oprindelig bevilling på 55,5 millioner. „Det er noget skidt. Forarbejdet og kravene til systemerne har været for ringe" siger Peter Duetoft (CD), formand for folketingets finansudvalg. (...) For Venstre siger Thor Pedersen: „Oversigten (over statslige EDB-projekter) er et rimeligt bedrøveligt billede, og det har været svært, for stort hvert eneste projekt har givet kuldegysninger." Fokusområder i projektledelse På engelsk bruger man om projektledelse, projektstyring og projektarbejde én betegnelse: Project Management. „Management" er et dejligt fleksibelt ord, som kan betyde styring, ledelse, integrering, håndtering og varetagelse. Dette indfanger ganske udmærket, at projektarbejde omfatter kontant styring, hensyntagende ledelse, integrering af diversitet, håndtering af det uventede eller katastrofale samt varetagelse af relationer udadtil. En disciplin, som absolut kræver fleksibilitet og disciplin hos sin udøver. Projektledelse: Fleksibilitet og disciplin Idet vi holder fast i, at projektarbejde handler om at nå gode mål på en god måde i en omskiftelig verden, kan en række fokusområder for projektarbejde opstilles: Projektets mål og basis - Applikationen: Produktoplevelsen set med brugerøjne, også ift. konkurrenters tilbud. - Implementionen: Teknologivalg, produktog procesdesign, make-buy-overvejelser. - Projektet: Projektkalkule, investeringsanalyse. Projekt- og innovationsledelse 145 Projektplanlægning - Aktivitetsplanlægning: Styring af aktivitetssekvens og koblinger mellem aktiviteter. - Ressourcestyring: Timer, penge, materialer, projektdeltagere, dokumenter, underleverandører af komponenter eller viden. Organisering af arbejdet Projektdeltagerne som et team. Varetagelse af projektets randbetingelser - Interessenter: Fremtidige kunder, financielle støtter, politiske influenter. - Konditioner: Konkurrencesituation, efterspørgelses størrelse, kundepræferencer, lovgivning, ny teknologi. Mål og basis Et projekts resultat - innovationen - er det, kunde og konkurrenter oplever plus det, der ligger bagved: „Indmaden" i produktet og dets fremstillingsproces. En innovation har med andre ord to ansigter: ét mod omverdenen og ét mod producenten. De er aldrig ens. Ansigtet med markedet beskrives med ord som kvalitetskrav og selling points, markedsstandard og konkurrencefordele. Ansigtet mod virksomheden udgøres af produktopbygning og procesdesign. Produktet set med kundens øjne: Applikationen Lad os først se på innovationen set med markedsøjne: Applikationen. En kunde på udkig efter et hi-fi-anlæg vil opleve hvert produkt som et møbel med mere eller mindre tech og lysshow („Tokyo by night"), en lydoplevelse og et sæt funktioner (CD, minidisc, tuner etc), men vil også se det enkelte anlæg som én mulighed i sammenligning med de øvrige sorte boxe, som forretningen tilbyder. Kunden ser på features og pris i sammenligning med alternativer. En innovatør skal forsøge at designe sit projekt således, at det resulterende produkt vil blive præfereret ift. konkurrenternes, hvilket aldrig er enkelt. Dels er det svært at vide, hvad konkurrenterne har på markedet om x måneder, når vi er færdige, og dels er det svært at vide, hvilken pris et passende antal kunder vil give for et produkt i den og den udformning. Man kan ikke engang spørge 146 Projekt- og innovationsledelse kunderne - i hvert fald ikke når det drejer sig om noget innovativt, for det er kunderne ikke i stand til at svare på. Som de siger hos B&O: „Vi skal kende vore kunders tankeverden så godt, at vi kan udvikle produkter, kunderne overhovedet ikke vidste, de havde behov for. Men når de kommer forbi et udstillingsvindue med vort produkt, skal det vække den følelse hos dem, at det må de simpelt have. Og med prisen som noget sekundært." Men innovatøren skal forsøge på at lave en definition af det tilsigtede produkt og dets egenskaber set med kundeøjne og ift. konkurrenternes udbud, alt fremskrevet til en situation om så og så lang tid. Hvorfor? Det er jo usikkert? Ja. Men det er forudsætningen for, at innovationen er tænkt igennem hele vejen rundt: Hvad skal produktet sælges på, hvordan skal det kunne konkurrere, hvad kan vi få for det. Og så der er konsistens i tankerne: At alle egenskaber hænger harmonisk sammen og kan retfærdiggøre den stipulerede pris. Ved starten af et projekt er man bred i sine formuleringer eller arbejder med flere mulige applikationsdesigns; hen ad vejen i projektet indsnæveres det kundevendte design mere og mere. Nogle redskaber til at gennemføre de nødvendige analyser er grundspecifikation, værdianalyse og konkurrentanalyse, som vil blive omtalt i afsnittet, „Værktøjer til projektledelse". Lad os nu vende os mod innovationen set med producentøjne: Implementationen. Som nævnt omfatter det både produktets indre: Printkortene inden for fjernsynet, kemikalierne brugt i vaskemidlet, modulerne og algoritmerne i softwaren, og det omfatter den fremstillingsproces, som skal bruges til rutinemæssig produktion, når vores innovative produkt er nået så langt. Produktet set med produktionens øjne: Implementationen Produktet kan naturligvis ikke realiseres uden at fastlægge dets „indre" design: hvordan er det konstrueret, sammensat eller opbygget. Ligeledes må den fremtidige fremstillingsproces designes, så omkostningerne til løbende produktion er fornuftige ift. den pris, produktet kan bære. Implementation består i (a) vælge teknologi, (b) konstruktionsprincip og (c) principielle karakteristika ved produktionsproces. Der er stort set altid mere end én mulighed mht. teknologi, konstruktionsprincip og produktionsproces, og indledningsvis kan flere muligheder holdes åbne. Ligesom ved applikationsdesignet ovenfor skal der så gradvist ske en præcisering af produktkonstruktion og procesopbygning. Projekt- og innovationsledelse 147 Det er en hyppig fejl i innovativt arbejde, at innovatøren er så glad for at designe produktet (applikationen), at han hun udskyder eller helt glemmer at udvikle en rentabel produktionsproces. Omvendt er der masser af eksempler på, at ved at designe produktionsprocessen samtidigt med produktet, opnås der fremragende produkter, som kan sælges til attraktiv pris og med endnu mere attraktiv fortjeneste. Et eksempel er, da Canon besluttede sig til at lave en billig kopimaskine baseret på xerox-princippet; en maskine, som skulle være i stand til at konkurrere med Rank Xerox. Uden høj innovation i tromle-kassetten og i processen til dens fremstilling, ville det aldrig være lykkedes for Canon selv. Hewlett-Packard gjorde det med deres laserprintere: HP så muligheden i at anvende en billig komponent (Canon-laserenginen) i en kosteffektiv montageproces og et smukt design for alt i alt at revolutionere PC-printermarkedet. Applikation og implementation skal tænkes igennem fra start Et projekts fundering afsluttes med en sammenfattende økonomisk kalkule: Kan det betale sig at gå i gang eller ej. Som i al anden inversteringsovervejelse drejer det sig om at sammenholde overskud gennem produktets levetid med den nødvendige investering til at innovere det. Med de tidligere omtalte overvejelser over applikation (produktdesign med kunde øjne) og implementation (produktopbygning og procesudformning) er det muligt at lave en overslagsberegning, så man kan se, om økonomien hænger sammen. I afsnittet om værktøjer til projektledelse skal vi se nærmere på værktøjet hertil. Skal alt dette være gjort ved projektets start? Inden man ved, om innovationen kan lade sig gøre? Ja! Ubetinget. Det skal gøres så godt, det overhovedet er muligt. Og så skal det gentages fra tid til anden. Afklaring af mål og basis er lige som alt andet i et projekt en iterativ proces - en læringsproces, om man vil-, hvor man gradvist bliver mere og mere fast i mælet om, hvad projektet går ud på produktog procesmæssigt, og hvorledes den samlede økonomi vil falde ud. I praksis er det uendeligt svært at tage sig sammen til at gøre analysearbejdet, men det betaler sig. Proj ektplanlægning At lave aktivitetsplaner og styre ressourcer handler om at planlægge aktiviteters sekvens, sammenhænge og tidspunkter foruden at holde styr på den mangfoldighed af ressourcer, som mobiliseres 148 Projekt- og innovationsledelse i løbet af et projekt: Timer, penge, materialer, personer, dokumenter, underleverandører. Aktivitetsplanlægning går ud på, at planlægge hvad hver enkel aktivitet i projektet går ud på (indhold), hvornår den skal udføres (start- og sluttid/længde) og hvilke andre aktiviteter, der skal være færdige, før vor aktivitet kan gå i gang (relationer/afhængigheder). Forskellige grafiske værktøjer, hvoraf Gantt-kort og PERTdiagrammer er mest kendte, bruges til at vise aktivitetsplanen. Aktiviteterne: Hvad, hvornår og i hvilken orden Ressourceplanlægning beskæftiger sig med, hvilke og hvor mange ressourcer projektet skal bruge hvornår-, så man ikke overtrækker sine ressourcekonti på noget tidspunkt. Ressourceplanen sørger for at udjævne og fordele ressourcerne over tid. Ressourcer: Hvem laver arbejdet? Projektets kritiske vej er en vigtig størrelse at beregne. Den kritiske Kritisk vej vej er den sekvens af aktiviteter og/eller ressourcer, som styrer færdiggørelsestidspunktet. Eller med andre ord. Når en aktivitet eller ressource på den kritiske vej bliver forsinket, forsinkes hele projektet. Eller med andre ord igen: Den længste, sammenhængende kæde af aktiviteter, der kan ses i et projekt, er den kritiske vej - alle andre kæder eller ruter i projektet er kortere og vil kunne forsinkes uden at afslutningstidspunktet forsinkes. Hvad man måske ikke er opmærksom på er, at bestemte nøgleressourcer meget vel kan være dem, der dikterer den kritiske vejs længde. En specielressourceperson, der beslaglægges fuldt ud i en bestemt aktivitet, kan blive forsinket og derfor ikke stå til rådighed for næste aktivitet, og på den måde blive temposættende for hele projektets fremdrift. I næste kapitel skal vi se på de mest kendte planlægningsværktøjer. Der findes fremragende Pc-programmer til projektplanlægning, både aktivitetsplanlægning og ressourceplanlægning. Microsoft Project er mest kendt, men megen anden software er lige så god og ikke så kompliceret. Ved hjælp af disse programmer kan man planlægge i stor detalje, præsentere smuk grafik uden større anstrengelse samt udføre mange kalkulationer og iterationer på planen. Samt bruge en masse tid og plage sine omgivelser med unødvendigt omfattende og komplekse planer. Det er en vigtig opgave ikke at overplanlægge - og i øvrigt at holde planen ajour, efterhånden som arbejdet skrider frem. Innovativt arbejde følger aldrig planen, men planen er stadig vigtig for at fremtvinge frem- Pc-værktøj Projekt- og innovationsledelse 149 adrettet tænkning og for at have en målestok til opfølgning på projektets fremdrift. Og et par relevante tommelfingerregler for planlæggere: Vigtige tommelfingerregeler (a) (b) (c) Projektforløb med lang tid, før salg forsøges er, noget skidt. Konkurrenter og kunder flytter sig, og derfor gælder det om at få produktet „derud" på markedet, så det kan blive testet af rigtige brugere, allerhelst betalende brugere. Prototyper, feltafprøvninger, brugerinvolvering o.lign. bør derfor indbygges i planen fra starten. Hold bredde og innovation i start af projektet, fokusering og lav innovation i sidste del af projektet. Det er billigere at favne vidt til at begynde med; når meget er færdiggjort, er det dyrt at lave om. Hav en sikkerhedsbuffer på den kritiske vej - Murphy er altid med på holdet, og innovation er stort set altid synonymt med længere tid og flere ressourcer. Så hold kalendertid og ressourcer i reserve - der bliver brug for det. Projektgruppen Den menneskelige side af projektarbejdet er vigtig. Vi forestiller os ofte, at innovationer skabes af ensomme garage-opfindere, men mange innovationer skabes af en gruppe mennesker, der fungerer som en organisk enhed med fuld synergi mellem deltagernes kompetencer. Altså som en velfungerende gruppe også kaldet et team. At lede et team kræver psykoligisk sans At opbygge et team er ikke altid så let. Selvstændige individer - og sådan er dygtige mennesker ofte - har egne holdninger og egen faglig orientering, og projektlederens opgave er at få forskelligheden til at blive en styrke, ikke en konfliktgenerator. At få projektdeltagerne til at gå fra at være uafhængige individer til at blive gruppemedlemmer med engagement i et fælles mål kaldes teambuilding. Nogle behersker denne psykologiske proces pr. instinkt, men de fleste af os har rigtig megen gavn af at lære noget om, hvad man som projektleder bør og ikke bør gøre i forhold til de øvrige deltagere. Og så er projektdeltagere jo ikke nogen homogen masse: Nogen er projektvante og glider ubesværet ind i en pas- 150 Projekt- og innovationsledelse sende rolle i gruppen, og andre kan være overordentlig besværlige at få engageret i teamet. Randbetingelser Et projekt forløber ikke i et tomrum; det har grænseflader til interessenter, som har indflydelse på projektets skæbne, og det har grænseflade til verden som helhed: konkurrenter, markedet, myndigheder osv. Projektlederen skal holde grænsefladen dækket. Interessenter - det være sig fremtidige kunder, financielle kilder, offentlige myndighedspersoner, universitetsfolk eller hvem projektet nu trækker på - skal der holdes en rimelig hyppig kontakt med, så de bevarer et godt indtryk af projektets fremdrift, og så de kan mobiliseres, når behov indtræffer. Det er utroligt, hvor megen gratis støtte en innovatør kan få, når han eller hun har styr på sine kontakter, og innovationens succeschance øges betydeligt, når man undervejs har hyppig kontakt med de væsentligste interessenter. Det er også utroligt, hvor meget bedre projekter udvikler sig, når en væsentlig kunde har været med undervejs, allerbedst så meget, at det første salg er i hus inden projektet er afsluttet. Interessenthåndtering Den store verden må ikke glemmes; der sker hele tiden noget på konkurrencesituationen, efterspørgelselsiden, i teknologiverdnen etc. Projektlederen skal have øje dér for at kunne agere, hvis projektets grundlag forrykkes. Værktøjer til projektledelse I det følgende vil udvalgte værktøjer inden for de i afsnit 3 nævnte fokusområder blive gennemgået. Jeg understreger udvalgte værktøjer, idet der inden for alle projektområder findes utallige værktøjer, og de anførte er derfor kun en lille subset af det mulige. Hensigten har været at beskrive de væsentligste værktøjer; med dem i hånden vil innovatørens behov langt hen ad vejen være dækket. Målstyring (1): Applikation Applikationsstyring er at skabe overblik over, hvad kunden skal opleve - hvordan produktet skal være i købs- og brugssituationen set med kundens øjne. Applikationen - projektets resultat set fra Projekt- og innovationsledelse 151 kundens perspektiv - skal analyseres før projektet starter, og analysen gentages nu og da undervejs aht. styring og efterkontrol af, at kundens tankeverden er til stede. Hensigtsmæssige værktøjer er - applikationsspecifikation (kundevendt grundspecifikation, inkl. konkurrentanalyse) - værdianalyse - target costing Hvad vil gøre kundenbegejstret? Applikationsspecifikation En specifikation af applikationen er et dokument, hvor projektlederen har samlet en fuldstændig beskrivelse af, hvordan kunden skal opleve produktet. Altså produktet set som (1) dækning af kundebehov (basal produktoplevelse efter køb), (2) noget der kan sælges (markedsførbare produktfeatures eller selling points) og (3) et attraktivt alternativ til konkurrende produkter (komparative fordele, herunder prisovervejelser). Overlappet mellem (2) og (3) kaldes undertiden produktets unikke selling points. Indsamling og tabulering af basale produktkarakteristika såvel som selling points for konkurrenternes produkter er en del af grundspecifikationen, der kan være besværlig, men som også er vigtig. Mange innovatører forsøger at smyge sig udenom eller i hvert fald udskyde den komparative analyse for så langt senere at opdage, at bedre og billigere tilbud end egen innovation er til stede på markedet. Hvilken værdi har produktet forkunden? Værdianalyse Værdianalyse søger at besvare spørgsmålet: Hvad er produktet eller servicen virkelig værd for kunden? Det er en analyseteknik, der især har betydning på det professionelle marked (business-tobusiness), idet den hjælper innovatøren til at få øje på, hvordan produktet inkl. dets servicefeatures falder ind i kundens forretningsproces og bidrager til, at kunden tjener penge. Værdianalyse består af to trin: (1) At identificere alle elementer i produktet, der har kontant værdi i kundens verden, og (2) at sætte tal på hver af disse, helst kroner og øre. Med sådanne tal i hånden er det let at overbevise kunden om, at eget produkt er værd at se nærmere på . 152 Projekt- og innovationsledelse Target costing Target costning går ud på at kigge nærmere på en given udformning af et produkt ved (1) at estimere, hvilken pris produktet kan opnå på markedet, (2) fratrække den fortjeneste (% bruttoavance eller dækningsbidrag) virksomheden kræver og (3) derved nå frem til den maksimalt tilladelige produktionspris. „Kan det lade sig gøre? Hvordan og under hvilke betingelser?" er så vigtige spørgsmål. Der er tale om kalkule fra markedet og indad, og en vigtig pointe er, at overvejelser over produkt og fremstillingsproces integreres, så der etableres et pres på at holde design-vidtløftigheder og produktionsomkostningerne i ave. Der lægges endvidere op til at flere produktudformninger tænkes igennem og sammenlignes3. Hvad må produktet koste? Målstyring (2). Implementation Implementationsstyring er at skabe overblik over, hvordan produktet er konstrueret, og hvordan det skal fremstilles. Her samles udviklingsfolk og produktionsfolk for at finde ud af, hvordan applikationen skal føres ud i livet. Før projektets start skal et passende antal teknologier og konstruktionsprincipper udvælges, og de essentielle performancekrav til produktionsprocessen fastlægges. Under projektet skal teknologi og konstruktionsprincipper gradvist fastlåses og de foretagne valgs korrekthed reviewes, ligesom fremstillingsprocessen skal udvikles og checkes ift. de oprindelige performancekrav. Hensigtsmæssige værktøjer er - implementations-specifikation (virksomhedsvendt grundspecifikation, inkl. teknologi, konstruktion og fremstillingsproces) - prototyping 2. Se f.eks. Anderson, James C, Narus, lames A: „Capturing the value of supplementary services", Harvard Business Review, 1998 (nov-dec), p. 53. 3. Cooper, Robin, Slagmulder, Regine: „Develop Profitable New Products with Target Costing", Solan Management Review, 1999 (summer) p. 23. Projekt- og innovationsledelse 153 Implementations-specifikation Hvordan Dokumentet med specifikation af produktets implementering beskal det står af tre dele. (1) basale teknologivalg med bagvedliggende befremstilles? grundeiser, (2) konstruktionsprincipper og -elementer i produktets opbygning og (3) skitse af produktionsproces og valg produktionsprocesbenchmarks (f.eks. antal montage/operationer, automatiseringsgrad, gennemløbstid, kvalitetsniveau). I starten af et projekt arbejdes måske med flere forskellige implementationer af en produktidé, men efterhånden indsnæveres feltet (udvikMake lingstragten). Make-buy-overvejelser kommer ind både i (2) og eller buy (3), idet virksomheden kan vælge mellem anstrengelser og inlicencing/underleverance/samarbejde for både elementer i udviklingsarbejdet og i fremstillingsprocessen. Det er vigtigt ikke at glemme, at det sædvanligvis er urentabelt at ville lave alt muligt selv: Tricket ligger i at virkeliggøre sine geniale innovationer på en måde, hvor strategiske kerneområder bliver i egen virksomhed, men det øvrige outsources. Prototyping Prototyper Prototyping er en mulighed for hele tiden at bevare fast grund giver under fødderne. Arbejdes på denne måde bliver projektet en serie sikkerhed af prototype-test-cykler, idet hver prototype udsættes for verifikation gennem relevante tests. Man tvinges altså til at definere, hvad der er kritiske „overlevelsesmålinger" på et givet trin af udviklingsarbejdet. Computer-Aided-Design og Rapid-Application-Design er eksempler på prototyping på det allerførste trin af henholdsvis mekaniske konstruktioner og computerprogrammer4. Målstyring (3): Økonomisk overblik Økonomistyring er at skabe overblik fra starten og bevare overblikket undervejs, så projektet er økonomisk sundt, dvs. at penge brugt undervejs kommer igen med rentes rente, når projektet er afsluttet, og produktet produceres og sælges rutinemæssigt. Opgaven er i al sin enkelthed at vurdere, om de penge, der er på et fremtidigt tidspunkt (forhåbentlig) vil blive tjent under rutinemæssigt salg, giver en tilfredsstillende forrentning af penge investeret i udviklingsforløbet. 4. Wheelwright, Steven C, Clark, Kim B.: „Revolutionizing Product Development; Quantum Leaps in Speed, Efficiency, and Qualty", Free Press (1992) kap.10 154 Projekt- og innovationsledelse Hensigtsmæssigt værktøj er - investeringskalkule Investeringskalkule En investeringskalkule er (1) en liste over ind- og udbetalinger med tilhørende forventede betalingstidspunkter, (2) som derefter er tilbagediskonteret med en fornuftig rente til dags dato. Summeres alle betalinger opgjort i nutidskroner fås investeringens nutidsværdi. I et regneark er sådanne beregninger let gennemførlige. Hvor meget kan investeres i udvikling? Vigtige tommelfingerregler for projektlederen er: Jo færre kroner, der skal investeres, før betalinger indtræffer, des bedre bliver investeringen. Jo hurtigere produktet bliver udviklet, dvs. jo kortere timeto-market, des bedre investering. En mindre innovation markedsført hurtigt er ofte mere værd - og i hvert fald langt mindre risikobetonet - end en større innovation, der er en evighed om at blive færdig. Perfektionisten taber altid siger man. Hvis en udbetaling kan udskydes til et senere tidspunkt, uden at der sker skader, bliver investeringen bedre. Optioner skal vedblive med at være optioner så længe som rimeligt. Derfor bør storstilede undersøgelser udføres sent i projektet, billige prototyper o.lign. tidligt. Lav ikke i dag, hvad der med fornuft kan udskydes til i morgen - undtagen hvis du har ledige ressourcer. Men omvendt må nødvendige investeringer heller ikke udskydes i det uendelige; så forsinkes projektafslutning bare. Forsinkelser koster penge, virkelig penge, i form af udskydelse af indbetalinger (og ofte via mindre salg, fordi konkurrenter kommer først) At investere rigtigt Investeringsanalyse på et enkelt projekt har den achilleshæl, at det er svært at vurdere fremtidige indbetalinger for virkelige innovationer, hvor både projektarbejdets ressourcekrav (udbetalingerne) og muligheden for en enorm salgssucces (indbetalingerne) kan give positive og negative overraskelser. I visse situationer er man tvunget til at gå ind i et urentabelt projekt, simpelthen for at Projekt- og innovationsledelse 155 få en fod indenfor og lære feltet at kende (se Hayes et al.5). Uanset disse forhold gælder tommelfingerreglerne ovenfor stadig: Invester med måde, ikke for tidligt og ikke for sent, bliv færdig etc. Make eller buy Make-buy-overvejelser er allerede omtalt under implementations-specifikation, men vil også dukke op under investeringsanalyse: Buy repræsenterer jo penge ud af lommen, og buy under udviklingsarbejdet betyder større investering. Derfor er mange innovatører med begrænsede midler tilskyndet til at lave alting selv. Men... innovatører har haft stor succes med at bruge buy i stort omfang: Et eksempel, jeg har gennemarbejdet, er BioBlance, hvor grundlæggeren har været en mester i at få et puslespil af eksternt udviklingsarbejde til at gå op 6 . Og husk i øvrigt, at Bill Gates grundlagde sin butik ved at købe er operativsystem udviklet af en anden virksomhed. Styring af projektforløb (1): Aktiviteter Plan i aktiviteter Ved projektets start er aktivitetsstyring identisk med aktivitetsplanlægning: Hvornår skal vi lave hvad, og hvordan hænger aktiviteterne sammen, for at det hele fører til det ønskede resultat på ønsket tid. Efterhånden som projektet skrider frem og afvigelser fra startplanen begynder at forekomme, er planlægning midlet til at følge op — at finde ud af hvor man står i forhold til helheden og i forhold til oprindelig tanke. Derved bliver planen også et læringsgrundlag og et mindmap: Ved at sammenligne realiseret med planlagt kan man lære af fortiden, og ved at lave en ny plan konkretiseres den viden, de hypoteser og idéer, man har - grundlaget for at lære i fremtiden skabes. At planlægge og følge op er en smuk læringscyklus. Hensigtsmæssige værktøjer er: - Gantt-kort - PERT-diagram - Milepælsliste - Sikkerhedsreserve på kritisk vej 5. Hayes, Robert H., Wheelwright, Steven C, Clark, Kim B.: „Dynamic Manufacturing; Creating the Learning Organization", Free Press, 1998 6. Martiny, Steen C: „Innovation og måleteknik. Syv eksempler på værditilvækst i danske virksomheder.", Handelshøjskolens Forlag, 1999, kap. 6. 156 Projekt- og innovationsledelse Produdng a Video Tape Start TaskName Ressources Date Sep 20 127 [4 1993 Oct ]l2 116 j25 Nov [1 |8 |l5 Dec |22 [29 20-Sep-93 Write^ Producer Schedule Shoots Begin scheduling shoots l-0ct-93 2O-Sep-93 20-Sep-93 20-Sep-93 Propose shoots 20-Sep-93 Producer, Client, Writer Hire secretaiy 20-Sep-93 Producer Schedule shoots 27-Sep-93 Secretaiy Scheduling complete 7-0ct-93 ^ 24-Sep-93 24-Sep-93 l-Oct-93 4-0ct-93 4-0ct-93 Client .Producer 15-Oct-93 22-0ct-93 18-0&-93 Shootføg S-Nov-93 $$tarr Okfå, iPtwJuctron 17-Nov-93 • 24-NOV-93 * 29-Nov-93 id". o Actual ur Highlights Milestone mm • Slack A 1 Gantt-kort Gantttil Et Gantt-kort er et „pindediagram", hvis formål er at afbilde tidsplan- længde kalendermæssig placering af aktiviteter. Mange inform atilægning oner kan indføres på Gantt-kortet ved hjælp af signaturer og farver. Simple Gantt-kort registrerer ikke afhængighed mellem aktiviteter, og man skal i så fald sikre, at en ændring i tidspunkt og/eller længde på én pind forplantes til efterfølgende, afhængige aktiviteter. Gantt-kort er meget benyttede, de er let forståelige, både for planlægger og øvrige projektinteressenter, og så længe antallet af aktiviteter i planen er begrænset, er denne afbildingsform fuldt tilstrækkelig. Et Gantt-kort er vist her7: PERT-diagram PERT betyder Program Evaluation and Review Technique og er et „kasse-pile diagram" med tilhørende beregningsmetoder. Diagrammet sigter mod visuelt at afbilde sammenhængen mellem aktiviteter mere end hvor på tidsaksen, de ligger - sidstnævnte er Gantt-kortets opgave. Diagrammet afbilder, hvor tidligst og senest mulige starttidspunkter (og sluttidspunkter) ligger, og kritisk vej henh. slacktider kan umiddelbart aflæses. PERT til PERT-diagrammet kan skabe et indtryk af, at „nu er vi færdig vurdering med dit, og så går vi i gang med dat", altså klart afgrænsede aktiaf, hvad der viteter. I praksis er mange aktiviteter i et projekt overlappende og afhænger af endvidere diffuse mht. start og slut: Man kan starte med dele af en hvad aktivitet, selv om forgængeren ikke er færdig og køre parallelt, ligesom mange aktiviteter ikke afsluttes helt, men har en løs ende, som trækker ud. Overlapning mellem sekventielle aktiviteter (førstnævnte) er væsentlig for time-to-market, men øger risikoen for, at radikale ændringer i den ene aktivitet gør den efterfølgende aktivitet obsolet, så timerne investeret deri er spildte. At aktiviteter ikke afsluttes, men nærmere dør ud (sidstnævnte), skyldes både almindeligt smøleri og fornuftige begrundelser som opfølgning, langtidstest etc. Men diffuse start og sluttidspunkter gør, at PERT-metoden er mindre stringent i praksis, end umiddelbart ser ud til. Et PERT-diagram: 7. Gantt-kort og PERT-diagram er fra Meredith, J. R. & Mantel, S. J., „Project Management. A Managerial Approach", 3. udg., John Wiley & Sons (1995), p. 478-479 158 Projekt- og innovationsledelse Project Approval Script Writing Script Approval Revise Script 5d 9 12/23/93 12/29/93 5d 10 12/30/93 1/5/94 Shooting Editing Final Approval 7d 12 1/20/94 1/28/94 5d 13 1/31/94 2/4/94 w 1 Od 12/3/93 12/3/93 2 12/3/93 14d 12/22/93 11 1/6/94 lOd 1/19/94 \ Deliver Video to Client 14 Od 2/4/94 2/4/94 Schedule Shoots 3 12/3/93 lOd 12/16/93 Begin Scheduling Propose Shoots Schedule Shoots 1 Od 5 5d 7 12/3/93 12/3/93 12/3/93 12/9/93 12/10/93 12/16/93 r Hine Secretary 6 5d 12/3/93 12/9/93 o Critcal Name GT Project Producing a Video Tape Date: 12/3/93 Scheduled Start ID Duration Scheduled Start Scheduled Finish Noncritcal Milestone Summary I Marked 5d Scheduling Complete 8 Od 12/16/93 12/16/93 Milepælsliste Milepæle Radikale innovationer er vanskelige at planlægge aktivitetsmæstil at checke sigt, og Gantt og PERT bliver måske kun til forundersøgelse, profremgang to type 1, prototype 2 etc. I stedet kan man formulere en liste over milepæle eller gates (porte) med tilhørende tidspunkter, hvor projektet bliver vurderet. Man lægger altså mere vægt på, hvad der skal nås til givne tidspunkter, end hvordan det nås. Til overordnet styring er milepælstankegangen god, men brugt alene mistes den gennemtænkning af aktiviteter, som Gantt og PERT repræsenterer. Sikkerhedsreserve på kritisk vej Den kritiske vej gennem et projekt er den længste vej gennem et projekt. Den kan findes v.hj.a. både Gantt- og PERT-metoderne. Husk lidt i reserve Aktiviteter, der indgår i den kritiske vej, er altså kritiske aktiviteter mht. projektets færdiggørelsestidspunkt. Projektledere kan derfor have en tendens til at indlægge lidt ekstra længde i hver af de kritiske aktiviteter - sådan for en sikkerheds skyld. Det er en dårlig idé, som med stor sikkerhed vil forsinke projektet. Fordi det er svært at komme i gang i tide (mandagens stil skrives altid om søndagen), og fordi ingen aktivitet afsluttes før planlagt tid (der kan altid laves ekstra, og hvorfor skynde sig, når sluttid først ligger d...). Løsningen er, at tidsmæssige sikkerhedsreserve på den kritiske vej skal være én separat „aktivitet", der lægges som det sidste på den kritiske vej. Denne er så „kalender-buffer" for hele projektet. Ingen kritiske aktiviteter må få privat sovepude. Kun 1 sikEn terminal, fælles sikkerhedspool af en eller anden tidsmæssig kerhedslængde er et godt styringsinstrument for projektlederen. Han elpool! ler hun kan følge med i, hvordan den spises af forsinkelser på kritisk vej. Aktiviteter, der ikke ligger på kritisk vej, skal sættes i gang i så god tid, at de ikke risikerer at forsinke hovedstrømmen (den kritiske vej), hvilket projektlederen også må tilse. Styring af projektforløb (2): Ressourcer Nogenlunde de samme betragtninger, som gælder for styring af aktiviteter, gælder for styring af ressourcer. Sædvanligvis planlægges aktiviteter før ressourcer, fordi aktivitetsplanlægningen giver den grundlæggende gennemtænkning og gennemregning af, 160 Projekt- og innovationsledelse hvordan projektet tænkes at forløbe, hvorefter ressourcebudget så lægges ind. Men da der oftest bruges flere ressourcer, end der er til rådighed, må aktivitetsplanen tilpasses (det muliges kunst), og ressourceplanlægning og aktivitetsplanlægning bliver på den måde pendanter. Mulighederne for at bruge ressourceplanlægning i en læringscyklus svarer også helt til mulighederne i aktivitetsstyringen. Hensigtsmæssige værktøjer er: - Ressource-tid-planlægning Dokumentstyring Ressource-tid-planlægning Der er næppe den store overraskelse i, at ressourcestyring indebærer budgettering og opfølgning på de enkelte ressourcer i et projekt: Personers timer, penge, materialer, udstyrs kapacitet osv. Unikke ressourcer, dvs. ressourcer som ikke kan substitueres, og som ønskes belastet hårdt, må budgetteres individuelt, hvilket ofte er tilfældet for nøglepersoner- timer og specielt udstyr. Sådanne personer og sådant udstyr skal have egne konti i budgetter. Mange slags ressourcer skal planlægges Et ressourcebudget for et projekt må deles ud på hver enkelt aktivitet, så projektlederen kan se, hvordan den tidsmæssige fordeling af ressourcerne er. I praksis sker det ved at tælle sammen på tværs af aktiviteter, og så finde ud af hvor meget hver tidsenhed (uge, måned, kvartal) trækker på hver ressourcetype. Højest sandsynligt vil visse ressourcer, typiske nøglepersoner og nøgleudstyr, være overbelastet på bestemte tidspunkter, og så må berørte aktiviteter strækkes ud over længere tid. Men uanset, at ressource-tid-planlægning og -opfølgning virker selvfølgelig, er der i mange projekter store mangler på dette punkt. Ved projektstart budgetteres ressourcer fragmentarisk eller slet ikke, og gang på gang forsinkes projekter af, at nøglepersoner ikke er til stede eller blivet brugt 200%. Måske bruger man heller ikke løbende tidsregistrering for nøglepersoner, så projektlederen får ingen idé om belastningens størrelse. Så er projektet umuligt at styre, og forsinkelser er uundgåelige. Projekt- og innovationsLedelse 161 Vær opmærksom på kritiske ressourcer Kritisk vej-tankegangen, som blev gennemgået under aktivitetsplanlægning, gælder også for kritiske ressourcer, om end det ikke er så simpelt som ved Gantt- og PERT at se, hvordan ressourcer påvirker færdiggørelsestidspunktet. Ressourcer, som udnyttes 100%, og som indgår i den kritiske vej, er afgjort kritiske ressourcer, og projektlederen kan meget vel blive tvunget til at formulere nødplaner/aflastninger for sådanne. Dokumentstyring Der kom- Styring af viden, informationer og dokumenter er nært beslægtede mer let rod discipliner, som indgår i projektarbejdet. Jeg har valgt dokumenti alle dokustyring som overskrift, da det vil medføre for vidt at gennemgå vimenterne densstyring og informationsstyring generelt, og da dokumentstyring er et væsentligt element under alle omstændigheder. Projektlederens opgave er først og fremmest at strukturere et fælles arkiv - eletronisk og fysisk-, så rapporter, nyhedsbreve, projektplan, regnskab, tegninger, specifikationer osv. findes i én og kun én gældende udgave, og hvor alle i projektgruppen kan få fat i dem. Det vil typisk indebære opbygning af velspecificerede nummersystemer, godkendelser, distribution/advis og formater (paradigmer). Kort sagt bureaukrati. Ikke som skældsord, men som udtryk for, at der er check på tingene. Team management Team management handler om at få et antal mennesker med hver sin relevante kompetence samlet og gjort til en velfungerende gruppe også kaldet et team. Modsat de værktøjer, vi har beskæftiget os med ovenfor, drejer det sig her om socialpsykologi, altså en kombination af forståelse for, hvordan enkeltindivider kan bringes sammen og „"gro" psykologisk sammen til en social enhed med fælles mål og fælles skæbne. Hensigtsmæssige værktøjer er: - Teambuilding Situationsbestemt ledelse 162 Projekt- og innovationsledelse Teambuilding Den mest benyttede model af teambuilding ser gruppens dannel- Teamet skal sesproces som bestående af fem trin, som alle skal gennemløbes bygges op med større eller mindre intensitet: 1. 2. 3. 4. 5. forming (dannelse) storming (uenighed og konflikt) norming (skabelse afspilleregler) performing (arbejde og resultater) adjourning (opløsning) Forming-fasen handler om at få de nødvendige faglige kompetencer indrulleret og også få dækket behovet for at have kreative, planlæggende, klimaskabende, arbejdsomme og afsluttende karaktertræk repræsenteret i gruppen. Under storming skal gruppens medlemmer tale ud om, hvad de føler for opgaven og for hinanden, og herudfra komme overens. I norming-fasen diskuteres spilleregler: Kvalitet, mødeadfærd, funktionsområder osv. Performing er den fase, hvor der arbejdes. Til sidst, i adjourning-fasen, opløses gruppen: Det sker tit over tid, fordi ikke alles arbejde ophører samtidigt, og her skal effektiviteten sikres, selv om afslutningen er nær. Teambuilding sker kun sjældent af sig selv. Det vigtigste værktøj til at komme igennem procestrinene er at være observant, åben og direkte. Projektlederen skal have øje for, hvilken fase af formingstorming-etc, gruppen er i. Han eller hun skal bringe folk sammen - måske fjernt fra arbejdspladsen - og få bragt væsentlige ting til debat og fælles beslutning. Hvis ressourcer eller roller mangler i projektgruppen, må gruppen vælge mellem at udvikle sig eller udvide sig. Hvis det stormer meget i gruppen, må konflikterne tages op. Er normerne ukomplette eller bliver negligeret, må de ændres eller håndhæves. Under alt dette kan mange ubehagelige problemer komme op såsom „for sent til møder", „for sen aflevering af rapporter", „dårligt eller sjusket arbejde", „ingen idéer", „passivitet under møder" osv. - listen er uendelig. Teambuilding er ikke let, og nogen grupper er vanskeligere at etablere end andre. Men når det lykkes, et det utroligt, hvad der kan nås. Projekt- og innovationsledelse 163 Model for lederens adfærd Situationsbestemt ledelse En god og letforståelig model for projektlederens adfærd er situationsbestemt ledelse8. Situationsbestemt ledelse er, at lederen varierer sin adfærd efter gruppens modenhed. En gruppes modenhed er dens grad af engagement og kompentence i forhold gruppens mål. En meget moden gruppe er engageret og kompetent til at løse sin opgave. En lidet moden gruppe er uinteresseret i opgaven, fungerer dårligt som gruppe, og har svage faglige kompetencer. Idéen i situationsbestemt ledelse er, at projektlederen skal dirigere og kontrollere, når gruppen er umoden, samtidig med at lederen arbejder med at udvikle gruppens modenhed (motivation og kompetence, sidstnævnte såvel faglig som samarbejdsmæssig). Efterhånden som modenheden vokser, går lederen over til at kommunikere mål, ikke styre udførelse, og fortsat udvikle gruppen med at være selvbærende. Endelig - når gruppen er selvbærende - reduceres projektlederens rolle til at være støttende ad hoc. Grænsehåndtering 1: Interessenter Stakeholder management interessent-håndtering, handler om at etablere bedst mulig relation til influenter. Det kan aldrig blive interessentstyring, fordi de fleste eksterne interessenter bestemt ikke lader sig styre, men det kan rigtigt grebet an blive opbygning og anvendelse af support og afbødning af modstand og kritik. De interessenter, innovatøren typisk kommer ud for, er fremtidige kunder, viden- og financielle ressourcepersoner, politikere samt myndighedspersoner. Al stakeholder management handler om personlige relationer, ikke om relationer til abstrakte enheder såsom markedet, kunderne, bankerne osv., hvilket også præger værktøjerne på området. Hensigtsmæssige værktøjer er: - 8. interessentkarakterisering contact management Hersey, Paul, Blanchard, Kenneth H,: „Management og Organizational Behavior; Utilizing Human Ressource", Prentice-Hall, 6 udg. (1993) 164 Projekt- og innovationsledelse Interessentkarakterisering En projektinteressent er en person, som har eller burde have en aktiv interesse i, om projektet lykkes eller ej. Vil her beskæftige os med eksterne interessenter, dvs. folk udenfor projektgruppen. Interesse er et andet ord for mål, og en interessent er altså en person, som har et personligt mål, der berører os. Relevante interessenter har altså mål, som kan være alt fra stærkt pro, over neutralitet/ ligegyldighed til stærk anti ift. vort projekt. Kend dine interessenter! Nogle interessenter er projektlederen interesseret i at få interaktion med, og andre interessenter maser sig ind uden at være bedt om det. Til karakterisering er det første træk arten og styrken af interessens engagement i projektet. Dernæst er det vigtigt at forstå stabiliteten — eller ustabiliteten - i interessentens mål ift. projektet, idet ustabile interessenter er mest krævende. Sidst skal det klarlægges, hvad princippet skal være i projektets interaktion med interessenten: Brother in faith (fælles mål, ideologi eller subkultur, fælles fjende), personlig relation, gensidig nytte, forrretningsmæssig transaktion, osv. Contact management Contact management er at få håndteret relationerne til interessenterne effektivt. Det drejer sig både om administration, kommunikation og forhandlingsteknik. Hold snor i interessenterne Interessentkarakteriseringen ovenfor giver et solidt udgangspunkt for, hvem projektet skal holde kontakt med. Administrationsdelen er at køre et databasesystem, så man ved, hvem man skal have kontakt med hvornår, kommunikationsdelen er at have en effektiv kontakt, dvs. sendende eget budskab tilpasset modtagerens verden, og forhandlingsdelen er at kunne få egne synspunkter igennem til interessenten og få support til projektet. Grænsehåndtering 2: Konditioner Med et projekts konditioner menes både dets eksterne betingelser undervejs, „projektets bagtæppe", og de betingelser, det færdige produkt skal sælges under. Konkurrenter, kundepræferencer, efterspørgslens størrelse, ny teknologi, standarder og lovgivning er faktorer, der skal overvåges, fordi en kraftig ændring i én eller flere af disse kan ændre det fundament, et projekt hviler på. Projekt- og innovationstedelse 165 Hensigtsmæssige værktøjer er: - Markedstrend og bagvedliggende faktorer - Konkurrentovervågning Markedstrend og bagvedliggende faktorer Følg mar- Markedet består af udbud og efterspørgsel, dvs. i første omgang af kedets udkonkurrerende produkter og af kundernes behov og præferencer, vikling Bagved udviklingen i markedet, trenden, ligger mange andre faktorer: De generelle økonomiske konjunkturer og forventninger, lovgivning, teknologiske udviklingstendenser osv. Innovatøren kan bedst holde sig orienteret om disse forhold ved at studere tråde journals, dvs. fagblade og brancheblade med teknisk kommercielt indhold. De skriver både generelle markedsforhold og -størrelser, men også om produktog virksomhedsmæssige nyheder. Eksempler er Elektronikindustrien, Praktisk Medicin, Computer World etc. Videnskabelige og rent tekniske tidsskrifter er uanvendelige i denne sammenhæng: Innovatøren har brug for nogen, der tager markedet som udgangspunkt. Følg med i hvad konkurrenterne gør Konkurrentovervågning Konkurrentovervågning er at samle alt, man kan få fat i, om hver enkelt konkurrerende produkt og virksomhed, og systematisere det samlede i sammenlignende tabeller. Med alt menes fysiske prøver, brochurer, salgsmateriale i øvrigt, årsberetning, avisomtale, Internetsider, osv. Noget er offentligt tilgængeligt, noget kan fås på messestande eller via henvendelse direkte til konkurrenten, medens andet må skaffes gennem „venner". Innovatøren må og skal have godt kendskab til i hvert fald de vigtigste konkurrenter. Ikke for at kopiere eller plagiere, men for at lære markedsføring og for at vurdere, om egen innovation set med kunders øjne vil matche konkurrenternes tilbud. 166 Projekt- og innovationsledelse Kan innovative projekter styres? Er projektværktøjer anvendelige til innovation? Innovation er at kreere noget nyt og økonomisk værdifuldt. Nyt og salgbart. Når innovatøren står ved starten af et projekt, kan det meget vel forekomme ham eller hende, at der er en modsætning mellem projektmetodikkernes forsøg på at analysere og strukturere, og den usikre og ukendte verden, en innovation er. Hvordan kan man planlægge det ukendte? Hvis det er ukendt land forude, så kan vi vel ikke planlægge? Når planerne alligevel ikke vil holde, hvorfor så bruge al den energi på dem? Når det drejer sig om innovation, er det sandt, at 100% styring er At planumulig. Det bliver aldrig sådan, at vi med sikkerhed kan plotte ve- lægge det jen fra start til slut. Innovation er usikkerhed, og usikkerhed kan i ukendte sagens natur ikke planlægges (i hvert fald kun komplet og delvist). Men projektformen er alligevel en væsentlig hjælp til at tænke fremad og i dybden, til at styre udenom mange faldgruber og til at sikre kontinuert refleksion og læring . Alt i alt kan man sige, at projektformen tilbyder innovation en relevant ledelsesdisciplin, ikke 100% styring. Projektledelse reducerer usikkerhed og risiko ved innovation, men fjerner dem ikke. Rigid, mekanisk projektledelse kan som al anden kvælende ledelsespraksis til gengæld også ødelægge innovationsmiljøet; derfor er det vigtigt, at projektlederen praktiserer sin ledelse med fuld forståelse for, at hvis planer aldrig falder, eller grundspecifikationer aldrig kræves revideret, er der ingen innovation. Projektorganisering er den dominerende, opgave-centrerede organiseringsform. Tænker vi os opgaver karakteriseret på en skala fra helt definerbare opgaver i den ene ende af skalaen til helt ukendte, totalt nyskabende opgaver i den anden ende, er bureaukratiet med dets systemer overlegent effektivt til velstrukturerede opgaver, og kaosledelse kræves til totalt nye og ukendte opgaver. Men i et langt spand midt imellem det kendte og ukendte opgaver. Projekter kan være meget forskellige mht. usikkerhed 9. Se mere herom i Christensen & Kreiner omtalt i kap. 6 Projekt- og innovationsledelse 167 Men et langt spand midt imellem det kendte og ukendte - der hvor en kendt og ukendt blandes til en innovation - dér har projektledelse sin store anvendelse. Videre læsning Der er skrevet et hav af bøger om projektledelse, og der udkommer adskillige hvert år med Project Management i titlen. Også danske forfattere udgiver en bog eller så hvert år. Den grundbog, som jeg synes bedst om, og jeg har bestemt ikke kendskab til dem alle, er en norsk bog: Hetland, Per Willy: „Praktisk prosjektledelse. 1. - Teoretisk grunnlag". Den Norske stats Oljeselskab, Stavanger, 1992 594 s. To klassiske tilgange til projektledelse, den internationale og den danske, hvor alle standardteknikkerne i projektledelse bliver behandlet: Kerzner, Harold: „Project management - A systems approach to planning, scheduling and controlling", 6 ed. Van Nostrand Reinhold, New York, N.Y., 1997 1180p. Mikkelsen, Hans og Jens O. Riis: „Grundbog i projektledelse", 6. udg. Promet, Rungsted, 1998 464 s. Når det drejer sig om projektledelse under usikre forhold, kommer man ikke udenom: Christensen, Søren og Kristian Kreiner: „Projektledelse i løst koblede systemer - ledelse og læring i en ufuldkommen verden", Jurist- og Økonomforbundets Forlag, København, 1991 115 s. 168 Projekt- og innovationsledelse 14. Industriel retsbeskyttelse Af Lars Rahbek Den industrustrielle retsbeskyttelse har en lang historie bag sig. Frem til begyndelsen af 1500 tallet fik håndværkeren sin eneretsbevilling, som gunstbevis af magthaveren eller dennes stedfor træder. Kongerne og fyrsterne brugte også andre former for gunstbeviser til at trække forskellige håndværkere til byen/landet. F.eks. gav Venezia i 1272,10 års skattefrihed, fribolig og en gratis bod på Rialto, til alle klædehandlere der ville slå sig ned i byen. Og i samme by gav man i 1416 patent til et vandværk, der havde en løbetid på 50 år. Det er også herfra den første patentlov kommer, i det man i 1474 udsteder en lov der siger: „at enhver i denne by, der konstruerer noget nyt og genialt, som ikke tidligere er ført ud i livet på vort teritorium, skal informere vort kontor derom", der så kunne udstede en eneretbevilling til opfinderen. Samtidig blev det forbudt at: „enhver anden person i vore territorier og byer at konstruere en hvilken som helst opfindelse af samme form og lighed uden opfinderens samtykke og licens i en periode på 10 år". Den der krænkede patentet kunne indstævnes for retten og idømmes en bøde på 100 dukater, og fik derudover sit plagiat ødelagt. Loven fastslog desuden, at hvis eneretsbevillingen ikke blev udnyttet, så kunne den tilbagekaldes. Eneretsbevillinger som videns magnet Denne innovative stemning holdt sig i flere århundreder, og i år 1600 skrev naturvidenskabsmanden Galileo Galilei en patensansøgning, på et overrislingsanlæg, som han havde udviklet „under stort møje og med mange omkostninger". I Danmark har man også benyttet sig af eneretsbevillinger helt til- Eneretsbage i middelalderen, hvor den bl.a. blev givet til udgiftskrævende bevillinger projekter som f.eks. store vand- og vindmøller, der fik eneret til at i Danmark male korn indenfor et bestemt geografisk område. Frederik den II (1559-1588) brugte disse gunstbeviser til at tiltrække udlændinge med ekspertise indenfor tekstilbranchen og bogtrykkerkunsten. Denne offensive erhvervspolitik bliver fulgt op af hans efterfølger Christian IV (1588-1648), der bl.a. udstedte et patent til en borger Industriel retsbeskyttelse 169 der havde opfundet en ny medicin, som han desværre ikke selv kunne fremstille. Opfinderen måtte derfor henvende sig til en apoteker, der i forvejen havde eneretten til fremstilling af medicin, som i følge patentet ikke måtte kopiere medicinen. Dette rod i eneretsbevillingerne fortsatte frem til 1894 hvor Danmark fik sin første patentlov. Loven resulterede i dannelse af Patentkomisionen, der er forløberen for det der i dag hedder Patentdirektoratet, hvis opgave det er at varetage den industrielle retsbeskyttelse, eller immatrielretten, der omfatter patentlovgivningen og flere beslægtede lovkategorier, deriblandt copyright, varemærke- og mønsterbeskyttelse. Patent Et patent: Patent kan udstedes på opfindelser, dvs. større nyskabelser inden en eneretsfor det tekniske område. Teknik skal her opfattes meget bredt, da bevilling til der også kan udstedes patent på f.eks. nærings- og lægemidler, at fremMan kan få patent på både fremgangsmåder, produkter, apparater stille en og anvendelser. For at få et patent kræves der at opfindelsen er ny, opfindelse dvs. at den ikke må være kendt før ansøgningstidspunktet. Det betyder bl.a. at den ikke må have været omtalt i tidskrifter, ved foredrag, i brochurer eller bragt ud på markedet. Derudover skal det der søges patent på have en vis nyhedshøjde, dvs. at det skal indeholde en vis nyhed, der er større end den fagmanden vil finde indlysende, hvis han selv stod med problemet. Da nyhedshøjden ikke er entydig fastlagt, er det ofte et af de områder, hvor der kan opstå strid i forbindelse med udstedelse af et patent. Hvis ansøgeren nægtes patent, så kan det enten afprøves administrativt i Patentdirektoratet, eller man kan gå til domstolene og få en dom for om patentet er gældende eller ikke. Men udover at opfindelsen skal være ny og have en vis nyhedshøjde, kræves der også at opfindelsen skal kunne udnyttes industrielt. Når Patentdirektoratet modtager en patensansøgning, undersøger de først om det der søges patent på opfylder nyhedskravet, og har den nødvendige nyhedshøjde. Det sker bl.a. ved en gennemgang af patentlitteraturen m.v. Og der vil normalt gå op til 2-3 år før der udstedes patent. Med et patent opnår man en eneretsbeskyttelse i de lande hvor man har søgt patent. Dvs. at man med et patent kan forhindre, at ens konkurrenter bruger de gode ideer som virksomheden har udviklet. Denne eneretsbeskyttelse varer i 20 år. Før man søger patent bør man overveje om virksomheden 170 Industriel retsbeskyttelse har den tilstrækkelige styrke, til at udnytte patentet kommercielt, og hvilke markeder man vil beskytte m.v. Ansøgning om patent bør indgå som en del af virksomhedens produktpolitiske overvejelser. At få et patent, som kun dækker Danmark, kan nemt koste omkring 25.000 kr., hvis man skal have en patentagent til at hjælpe, hvilket absolut bør foretrækkes. Yderligere information om patent se side 193. A/S Fisker og Nielsen har i vid udstrækning gjort brug af patenter i den løbende udvikling af støvsugere helt tilbage fra omkring århundrede skiftet og frem til idag. Brugsmodel Brugsmodelbeskyttelsen kaldes ofte for det lille patent. Hermed angives, at der ikke stilles de samme krav til at få en brugsmodelbeskyttelse, som for at få et patent. Den afgørende forskel ligger i kravet til nyhedshøjden, som er mindre for brugsmodellens vedkommende. Brugsmodelbeskyttelse kan man få på de produkter der kan udnyttes industrielt, og som er praktiske nyskabelser indenfor det tekniske område. Der kan bl.a. være tale om instrumenter, apparater, værktøj, mekaniske indretninger, elektriske kredsløb, kemiske forbindelser, nærings- og lægemidler. Der kan ikke udstedes brugsmodelsbeskyttelse på fremgangsmåder og edb-programmer. Kravet om at produktet skal være nyt, er det samme som for patentets vedkommende. Men det skal derudover også adskille sig væsentligt fra den kendte teknik på området. Om Brugsmodelbeskyttelsen kræver ikke stor nyhedshøjde Industriel retsbeskyttelse 171 produktet adskiller sig fra den kendte teknik, skal ansøgeren selv undersøge, idet Patentdirektoratet kun gør det, hvis ansøgeren anmoder derom. Man bør få foretaget en sådan undersøgelse, da man herved undgår ubehagelige overraskelser og konflikter, der kan opstå når man markedsfører produktet. Med en brugsmodelbeskyttelse kan man opnå eneret på markedet i op til 10 år. Opnår man en brugsmodelbeskyttelse, vil den gælde i 3 år, men kan forlænges i henholdsvis 3 og 4 år yderligere. En brugsmodelbeskyttelse er kun gældende i Danmark, men kan udvides til også at omfatte andre lande. Yderligere information om brugsmodelbeskyttelse, se side 201. Vaskevogn til brug ved bitvask. Brugsmodel nr. 92 00240. Design DesignbeDet der normalt betegnes som et produkt kan designbeskyttes, skyttelsen Beskyttelsen gælder kun produktets ydre, dvs. udseende og formangår kun givning. Af eksempler på produkter der kan designbeskyttes, kan produktets nævnes telefoner, møbler, emballager, legetøj, værktøj, tekstiler, ydre kendetapeter, beklædning og fødevarer. For at få designbeskyttelse krætegn ves der, at udseendet er nyt, og at det opfylder nyhedskravet som i 172 Industriel retsbeskyttelse patent og brugsmodelbeskyttelsen, dvs. at det ikke er kendt før ansøgningstidspimktet. Med en designbeskyttelse kan man opnå en fortrinsstilling overfor konkurenterne i op til 15 år. Dog således at designbeskyttelsen løber i 5 år, men kan forlænges i 2 gange 5 år. En design bekyttelse gælder kun i Danmark, men kan udvides til også at omfatte andre lande. Arne Jacobsen: „Myrestol, der er meget stabelvenlig. Kilde: Fritz Hansen A/S Varemærker Man kan få varemærke i Danmark på to måder: - man kan tage mærket i brug - man kan lade mærket registrere. Industriel retsbeskyttelse 173 Et vareDet første kan være behæftet med en vis risiko, fordi det at skabe mærke et varemærke kan være en udgiftskrævende aktivitet, og man adskiller et kan herved komme til at krænke en anden virksomheds vare- elprodukt fra ler firmamærke. Ved at lade mærket registrere kan man opnå en konkurrenhøj grad af sikkerhed for, at man ikke kommer til at krænke anterne dres vare- eller firmanavne. For at få registreret et vare- eller firmamærke kræves, at mærket er særpræget og nyt. Der kan dog dispenseres for både særpræget og nyhedskravet, hvis det kan dokumenteres at mærket er indarbejdet i ansøgerens kundegruppe. I særlige tilfælde en afbildning af selve varen, hvis den har en særpræget form En naturalistisk gengivelse Ord i særlig udformning Bogstaver udformet på en speciel måde JKf En afbildning af emballagen, hvis den er meget usædvanlig Tal udformet på en speciel måde Kombinationer Ovenstående billeder er eksempler på varemærker, som har det fornødne særpræg. De her nævnte beskyttelsesformer kan bruges sideløbende. Hvis produktet er nyt, kan dets funktion patent eller brugsmodelbeskyttes. Produktets udseende og form kan designbeskyttes, og endelig kan navnet, eller det logo som produktet kendes ved, varemærkebeskyttes. 174 Industriel retsbeskyttelse Det bør altid være en del af virksomhedens produktpolitik, at den overvejer om den vil beskytte sine produkter, og i bekræftende fald, hvor og hvordan? Patentdirektoratet er også et serviceorgan Der kan være flere årsager til at et samfund laver love for industriel retsbeskyttelse. To af de mere fundamentale årsager er, at man herved beskytter virksomhedernes og opfindernes industrielle frembringelser, så det økonomiske motiv for enden af udviklingsarbejdet fastholdes. En anden, og ligeså vigtig årsag er, at man herved får spredt den nyeste teknologiske viden, som den øvrige del af det industrielle samfund så kan bruge. Enten mod betaling, så længe beskyttelsesformen løber, eller frit når beskyttelsen er udløbet. For at varetage den sidstnævnte servicefunktion, driver Patentdirektoratet en læsesal, med offentlig adgang. Her kan enhver komme ind fra gaden, og bladre i Patentdirektoratets ca. 32 mill. patentskrifter, og få hjælp til at finde det man leder efter. Og uden hjælp går det ikke, for disse patenter er organiseret i en bestemt struktur, som det kan være vanskeligt at orientere sig i. For det første er de opdelt i 8 sektioner, hvor hver sektion er opdelt i klasser, underklasser, grupper, der så igen er delt i en hovedog undergruppe. Så risikoen for at gå galt i byen er mange. Patenter er også en informationskilde Det kan undre at dansk industri ikke benytter denne offentlige service i større grad. Patentlitteraturen giver unikke og uanede muligheder for at få ny information og inspiration. Undersøgelser viser, at op mod 80% af det der offentliggøres i patentlitteraturen, ikke findes offentliggjort andre steder. Ansattes rettigheder til deres egne opfindelser Det fremgår af loven om arbejdstagers opfindelser (Lov 142 af 29 april 1995) §5: „Har en arbejdstager gjort en opfindelse, som han må anses for at være nået til gennem sin tjeneste, er arbejdsgiveren, såfremt udnyttelsen af opfindelsen falder indenfor hans virksomheds arbejdsområde, berettiget til at kræve retten til opfindelsen til sig for et eller flere lande". Arbejdsgiveren har ret til at udnytte arbejdstagerens opfindelser Det hedder videre i §8: „Erhverver arbejdsgiveren retten i henhold til §5 eller på andet grundlag retten til en af arbejdstageren gjort opfindelse, er arbejdstageren, selvom andet måtte være aftalt, berettiget til en rimelig godtgørelse, medmindre værdien af opfinIndustriel retsbeskyttelse 175 delsen ikke overstiger, hvad arbejdstageren under hensyn til sine arbejdsforhold i det hele taget med rimelighed kan forudsættes at skulle præstere". Der kan således ikke herske nogen tvivl om, at arbejdstager har retten til sine egne opfindelser, men hvis de falder indenfor virksomhedens arbejdsområde, skal de tilbydes arbejdsgiveren, der så skal give arbejdstageren en rimelig godtgørelse. Litteraturhenvisninger Fra væsen til virksomhed. Festskrift fra Patentdirektoratet. 1994 Patentloven. Mogens Kokvedgaard og Lise Østerborg. Juristforbundets forlag 1979. 176 Industriel retsbeskyttelse 14.1. Politik for etablering af industriel retsbeskyttelse Af Leif Nielsen Det er ofte en antagelse hos opfindere, at en ny teknisk frembringelse skal patentbeskyttes for at sikre sin mulighed for et økonomisk udbytte af opfindelsen. Det er imidlertid ikke beskyttelsen (patentet eller brugsmodellen), der er en garanti for den efterfølgende økonomiske succes. Det er derfor nødvendigt at få afklaret en række spørgsmål for at fa et projekt ført fra idéstadiet til en sikker havn med kommerciel succes. Situationen for den enkeltstående opfinder/den mindre virksomhed Det er ofte vigtigt for en enkeltstående opfinder eller den mindre virksomhed, som skal finde en samarbejdspartner til at fabrikere det nye produkt, at man kan sikre sin ret til en opfindelse. Herved bliver der mulighed for en åben diskussion, hvor man ikke behøver at være bange for at afsløre alle detaljer ved sin idé. En sådan sikkerhed kan etableres via eneretslovene, hvorved der opnås en bedre sikkerhed end erklæringer om hemmeligholdelse af en idé, som bliver forelagt med henblik på et eventuelt fremtidigt samarbejde. Dog er en erklæring om hemmeligholdelse ofte et væsentligt dokument, da den udgør en skriftlig tilkendegivelse af fortrolighedsforholdet ved afsløringen af en opfindelse. Den enkeltstående opfinder bør derfor som hovedregel sikre, at der etableres en sådan beskyttelse, så forhandlinger med samarbejdspartneren kan ske så frit og åbent som muligt. Dette sker ved indlevering af sin basisansøgning i ét land, typisk Danmark. Herved etableres et såkaldt prioritetsår, hvor ansøgeren får en nyhedsmæssig førsteret også i de lande, hvor der senere indleveres tilsvarende ansøgninger. Denne ansøgning vil typisk vedrøre den tekniske beskyttelse og vil således være en patent- eller brugsmodelansøgning. Dette giver opfinderen et grundlag for forhandling i kraft af en dokumentaPolitik for etablering af industriel retsbeskyttelse 177 tion af opfindelsen samt et tidsrum, hvor forhandlinger kan foregå, uden at opfinder behøver at tænke mere på sin beskyttelse. Der er således 12 måneder til at tage stilling til og få indleveret tilsvarende beskyttelser i udlandet, hvis det viser sig, at idéen kan bære. Situationen for den større virksomhed Virksomheden kan sikre et nyt produkt ved at indlevere sin ansøgning i ét land fra begyndelsen. Herefter kan man ved markedsføring af produktet se om markeds- og konkurrencesituationen er som forventet. Afhængig af markedets respons kan man derefter beslutte, om der skal etableres tilsvarende rettigheder i udlandet og i givet fald i hvilke lande. Der eksisterer også her 12 måneder til at „afprøve" markedet, inden der træffes endelig beslutning om investeringen i en international beskyttelse. Som det fremgår af ovennævnte, er det såvel for opfinderen som for virksomheden vigtigt at udvise „rettidig omhu". En ansøgning skal indleveres så sent som muligt for at få bedst mulighed for udnyttelse af prioritetsåret, uanset om denne udnyttelse er opfinderens forhandlingsbehov, eller det er firmaets markedssondering. Imidlertid skal man også være opmærksom på, at ansøgning om teknisk beskyttelse er indleveret, før der er risiko for, at opfindelsen bliver almindeligt tilgængelig. Hvis sidstnævnte sker, er nyheden tabt, og dermed er også muligheden for beskyttelsen fortabt. Ved beskyttelse i form af varemærkeregistreringer er der ikke samme risiko for fortabelse, da der ikke er nyhedskrav ved indleveringstidspunktet. Markedsbehov Opfindelser, der kan betegnes som udbytterige, er erfaringsmæssigt dem, der opstår ud fra et indgående kendskab til markedsbehov. Grundlaget for en god opfindelse er således baseret på en markedsanalyse og i anden række på en teknisk produktanalyse. Hvis der findes et fornødent behov, kan der udarbejdes ansøgning om eneretsbeskyttelse. Det væsentligste spørgsmål, som skal afklares fra begyndelsen, er således baseret på en behovserkendelse og markedsanalysen, og først i anden række kommer den tekniske overvejelse, om det nye produkt har sådanne tekniske værdier i forhold til kendte pro178 Politik for etablering af industriel retsbeskyttelse dukter, at det kan beskyttes via en af eneretslovene, patentloven, brugsmodelloven eller mønsterloven. Det er således især kommercielle spørgsmål, der bør tages stilling til og som skal afklares, når man grundlægger en politik for etablering af industriel retsbeskyttelse. I mange tilfælde tager opfinder/virksomhed udgangspunkt i den tekniske løsning, produktet, som er blevet opfundet/udviklet. Når man har fået ideen til et nyt eller ændret produkt og selv kan se fordelene ved sin nyskabelse, oplever man ofte, at andres vurdering tilsidesættes. Der opleves ofte en „farvet" vurdering af produktets muligheder på markedet såvel hvad angår markedsmuligheder som teknisk nyttevirkning. Det er vigtigt, at man på et tidligt tidspunkt i forløbet får en neutral vurdering af opfindelsens markedspotentiale og tekniske nyhedsværdi. En sådan neutral vurdering er sammen med fornøden dokumentation et vigtigt fundament for korrekt beslutning om videre tiltag. Ved denne vurdering er det også meget vigtigt at gøre sig klart, hvorledes markedsføring skal ske. Markedsføringen kan have en afgørende indflydelse på produktets succes. Patentpolitik En relativ enkel politik om patentering/brugsmodelregistrering er illustreret i figuren nedenfor. Patentpolitik S.V.U.B system Vurdér Udnyt Beskyt Politik for etablering af industriel retsbeskyttelse 179 Denne politik kaldes et S.V.U.B. system. Dette indebærer fire faser, Søgning, Vurdering, Udnyttelse og Beskyttelse, som gennemløbes efter at man har været igennem behovserkendelsen og har indset, at der er et basis for at få opfindelser lokaliseret og vurderet. Søgningen efter opfindelser. Når man søger efter opfindelser, der findes i en virksomhed, kan man benytte et belønningssystem. Der kan for eksempel anvendes et tretrins princip, hvor der gives en første belønning, når en opfindelse præsenteres. En anden belønning gives, når opfindelsen er blevet vurderet og man har fundet, at opfindelsen er så interessant, at der ønskes etablere beskyttelse på opfindelsen. Den tredje belønning gives, når det viser sig, at man kan få beskyttelsen etableret. I en virksomhed kan man benytte den erfaring om efterspørgsel af løsninger/forbedringer, som sælgere bringer med tilbage til virksomheden efter kontakt med kundemassen. Eventuelt kan man sammensætte idégrupper, der skal arbejde med at generere idéer til løsning af erkendte opgaver for at opfylde erkendte behov. Sådanne grupper bør med fordel blive sammensat af personer med forskellig baggrund, frem for grupper, der alene består af teknikere. Herved skabes en god mulighed for kreative løsninger. Vurderingen om etablering af patentbeskyttelse (eller brugsmodelbeskyttelse). I beslutningsprocessen kan man anvende en række vurderinger, som er vist i diagrammet nedenfor: Patentmæssige undersøgelser skal afklare, om produktet kan beskyttes og hvordan det kan beskyttes. Er der tale om et fysisk produkt/hardware eller en metode/software? Er der tale om et forretningskoncept, som afsløres, så snart en markedsføring begynder eller er der tale om en knowhow, der kan holdes hemmeligt selv efter markedsføring af produktet? Tekniske vurderinger skal afklare om det teknisk er muligt at fremstille produktet ud fra de grundidéer, der er fremlagt i idé-fasen. Er det muligt at få produktet frembragt med egen teknologi eller 180 Politik for etablering af industriel retsbeskyttelse skal der hentes teknologi udefra? Det er vigtigt af få vurderet muligheder og omkostninger ved at få det tekniske grundlag bragt i orden. Beslutning om patentansøgning Vurderingsgrundlag Patentmæssige Tekniske Markedsmæssige Økonomiske Konkurrenceforhold Beslutning Patent søges Salgsmæssige Licensmuligheder Forundersøgelse? Patentans direkte? Hvor? Hvornår? Markedsmæssige undersøgelser skal afklare, om der er behov for produktet og om kunder vil købe produktet. Er markedet „modent" til produktet? Der skal foretages en vurdering, om produktet skal hurtigt på markedet eller om der skal være en indtrængningstid. Økonomiske vurderinger vedrører blandt andet pris/afsætningsforhold. Er der i det hele tage mulighed for at fremstille og markedsføre produktet til en pris, som kunder forventes at ville betale? Det skal også vurderes, hvilke muligheder der er for at finde den fornødne økonomi til at få en produktion sat i gang. Konkurrenceforhold er meget vigtige, da der jo i princippet kun etableres rettigheder for at udelukke konkurrenter fra markedet. Politik for etablering af industriel retsbeskyttelse 181 Er der i det hele taget konkurrenter til produktet, eller vil konkurrerende produkter kunne forventes på markedet? Der skal også vurderes, om den beskyttelse, der kan opnås er så bred, at den har reel konkurrencebegrænsende værdi. Hvis konkurrenter lovligt kan markedsføre et produkt, der substituerer og er næsten identisk med ens eget produkt, kan etablering af en rettighed være af meget ringe værdi. Disse forhold skal der tages hensyn til i vurderingen, der tillige omfatter eventuelle rettigheder af strategisk og defensiv karakter. En beskyttelse kan være nyttig, selv om den er svag og ligeledes i situationer, hvor der ikke er en plan om umiddelbar egen markedsføring af det beskyttede produkt. Salgsmæssige forhold er relateret til salgsapparatets opbygning. Der skal blandt andet foretages en vurdering af adgangen til de salgskanaler, som skal benyttes ved afsætning af det aktuelle produkt. Har man adgang til salgskanaler eller styres disse af konkurrenter? Er der tekniske eller lovgivningsmæssige eller andre forhold, som påvirker salget positivt eller negativt? Licensmuligheder skal vurderes, hvis man ikke kan eller vil dække et marked. Det kan da være afgørende, om der er mulighed for at opnå en licensaftale med en samarbejdspartner, som skal fremstille og/eller sælge produktet. Det er ligeledes af afgørende betydning, om man har et produkt, der er afhængig af en tidligere rettighed. Det er da vigtigt at få afklaret, om der er mulighed for at opnå en licens til at udnytte denne tidligere rettighed, hvilket er en forudsætning for markedsføring af ens eget produkt. Beslutningen om, hvorvidt der skal søges beskyttelse og i så fald, hvilken beskyttelse der søges etableret, træffes med fordel efter, at disse vurderinger er foretaget. Efter fastlæggelse af, hvordan og hvornår rettigheder søges etableret, påbegyndes det beskyttelsestekniske arbejde i form af visse yderligere forundersøgelser samt udfærdigelse af en ansøgning. Hvorfor beskyttes et produkt? (Udnyttelsen). Der kan være flere årsager til, at man ønsker at beskytte sit produkt. Det er nødvendig at gøre sig klart, hvad man vil anvende sin beskyttelse til for at kunne træffe den rigtige beslutning om type og omfang af den beskyttelse, som skal etableres. 182 Politik for etablering af industriel retsbeskyttelse Der kan være tale om en „traditionel" årsag i form af ønske om at etablere et værn mod konkurrenter på de markeder, hvor produktet skal markedsføres. Beskyttelsen kan også danne grundlag for indtjening via joint venture eller salg via licens/franchise- aftaler snarere end beskyttelse af egenproduktion. Beskyttelsen kan også være etableret med henblik på at skabe et konkurrenceredskab for at stoppe og/eller hæmme konkurrenters udviklingsmulighed. Samtidig opnår indehaveren en option på et større marked. Det er her en væsentlig parameter, at der med indlevering af en patentansøgning i ét land etableres en såkaldt „black box" periode på 18 måneder, hvor konkurrenter ikke har mulighed for konkret at vide, hvad der er beskyttet. Ved anvendelse af PCT-systemet er der mulighed for en 30 måneder lang option for at etablere beskyttelse i over 100 lande. Beskyttelsen af opfindelsen. Beskyttelsen kan således etableres som en patentbeskyttelse, en brugsmodelbeskyttelse, en mønsterbeskyttelse, en varemærkebeskyttelse eller en kombination af disse beskyttelser. Der er mulighed for at skabe beskyttelse af firmaets knowhow, design, ophavsret, og eller koncept for det produkt, som er fremdraget og vurderet i firmaet. Et eksempel på en iværksætter-ide I følgende figur er der givet en almindelig omtale af en iværksætter-idé som er ført ud i livet. Ud fra denne artikel vil der henvises til elementer, som er væsentlige ved markedsføring og beskyttelse af produktet. Vdr. patentbeskyttelse og/eller brugsmodelbeskyttelse: tager I Dé Voks og 2. Dele Terpentin.Ma# varmet derefter Vokset i en Gryde over Gmsenu >-/- :•/.}<-'.'". .'.•;-'-;" •• :;: •. . '•••/ Her bør man vurdere mulighed for patentbeskyttelse af fremgangsmåden til fremstilling af produktet, der er kendetegnet ved fremstillingsprocessens enkelte trin. Man bør samtidig vurdere muligheden for en patent- eller brugsmodelbeskyttelse af selve produktet, som da kan blive kendetegnet ved dets sammensætning. Politik for etablering af industriel retsbeskyttelse 183 ma* Ot»en trxMtt i sydvest »9 stitfe UppeH p»a ti« med i»fe»ft. kifebrt »3 fc« A!c?t<je fcan huske tegneren Engholms berømte tegneserie-reklamer om Ohen, som holdt så meget af at benste sko med Luxu eller Admiral. Dette kan gøre det muligt at hindre andre i at fremstille en skosværte i følge en sådan proces og/eller hindre andre i at fremstille en skosværte med en sådan sammensætning, uanset om sværten er fremstillet ved en anden metode end den beskrevne. „der er den Fordel ved Blikæskerne, at Sværten da ikke bliver tør og haard" Her bør man overveje om æsken er udformet på en særlig hensigtsmæssig måde for at hindre luftens adgang. Hvis dette er tilfældet, kan man vurdere mulighed for patent- eller brugsmodelbeskyttelse af æsken. Dette gør det muligt at hindre andre i at fremstille og anvende en æske med tilsvarende tekniske fordele ved salg af sværte, uanset om æsken udseende er forvekslelig med ens egen æske. 184 Politik for etablering af industriel retsbeskyttelse En iværksætter-ide som blev sværte-sværvægter der skal eksperimenteres med varen, så den stadig »Man tager l^Del Voks og forbedres, og man skal stille 2 Dele Terpentin. Man var- krav til arbejderne samtidig mer derefter .Vokset i en med, at de har rimelige vil'• ' Gryde over Gassen - og kår. Skosværtebranchen var stikker Ild i hele Køkkedengang plaget af, at mange net.« Denne humoristiske an- uhæderlige folk fremstillevisning på fremstilling af de sværte, så det var ikke skosværte stammer fra Al- nok, at Nielsen annoncerebert Nielsen, en århusianer, de, bl.a. i Jyllandsposten der 1918 fik borgerskab (som avisen da hed). som blanksværtefabrikant Bedre emballage og derefter tog fat på at udDer blev også sendt prøvikle en virksomhed, som blev en af sværvægterne i ver på varen til Handelsavisen, der blev udgivet af De dansk skosværteindustri. Om denne iværksætter - københavnske Handelsfoen af dem, der hverken hav- reningers Fællesrepræsende lang skolegang eller di- tation og var det farende plom fra handelshøjskolen - danske handelsblad. Denne avis gjorde, hvad beretter arkivar, dr. phil. Jørgen Fink i "Erhvervshi- forbrugerbladet Tænk efterlignede mange år efter: storisk årbog 1989", som foruden at berette nyt fra den sammenlignede bl.a. erhvervshistorien fungerer skosværte fra flere firmaer, som meddelelsesorgan fra og om Nielsens hed det: »Skosværten leveres i Erhvei"vsarkivet i Århus. Blikæsker; det er nemlig Recept på sukces lykkedes Firmaet at skaffe Albert Nielsen »var klar sig et Parti af denne sjældne over, at han ikke kunne for- Vare, og der er den Fordel vente, at nogen ville købe ved Blikæskerne, at Sværhans skosværte for hans blå ten da ikke bliver tør og øjnes skyld,« skriver Jørgen haard som i den Emballage, Fink, der tilføjer Nielsens hvor Luften kan faa Adrecept på, hvordan man får gang.« succes med en virksomhed: Bladet konkluderede, at Af Gerhardt Eriksen Nielsens sværte »i enhver Henseende er upaaklagclig.« Rerømt reklame Fra enmandsforetagendc udviklede virksomheden sig til en rigtig fabrik, og Fink følger den, til Albert Nielsen fratrådte 1970. Fra 1953 har firmaet heddet Albert Nielsen A/S, der fortsat fungerer på Daugbjergvej i Århus. Det var landskendt gennem mærkerne Luxu og Admiral, der præsenteredes gennem figuren Olsen tegnet af Engholm. Årets bog fra Erhvervsarkivet beskæftiger sig også med så forskellige firmaer som Severin og Andreas Jensens Møbeletablissement på Kongens Nytorv i København, Holstebro Jernstøberi, og Fyens Diskontokasse. Og så anmeldes en større bunke erhvervslitteratur. IB GEJL og FINN H. LAV-. RIDSEN (red.): Erhvervshistorisk årbog 1989. m 220 sider, kr. 183 (i abonnement kr. 146,40) * Erhvervsarkivet, Århus Vdr. mønsterbeskyttelse: „Skosværten leveres i Blikæsker" Her bør man vurdere muligheden for en mønsterbeskyttelse af selve æsken, hvis den har en form, som er ny i forhold til tidligere æsker. Man bør ligeledes vurdere mulighed for beskyttelse af det ornament eller den udsmykning, som præger æsken. Dette gør det muligt at hindre andre i at anvende en tilsvarende udformet og/eller udsmykket æske, uanset om æsken er udformet med samme funktionsbestemte særpræg i form af hindret luftadgang. Politik for etablering af industriel retsbeskyttelse 185 Vdr. varemærkebeskyttelse: »Det var landskendt gennem mærkerne Luxu og Admiral" Her bør man vurdere, om navnene, som produktet sælges under har et sådan særpræg, at de kan registreres som varemærker for produktet. Samtidig bør man tillige vurdere, om æskens prægning eller dele heraf kan registreres som varemærke i logo-form. Dette gør det muligt at hindre andre i at bruge et identisk eller forveksleligt navne og/eller logo ved markedsføring af sværter, uanset om sådanne sværter har samme sammensætning og/eller besidder samme tekniske fordele som ens egen sværte. Vdr. markedsføring: „Der blev også sendt'•''prøverfpåtvårenv »der præsenteredes gennem figuren Olsen tegmt åfEnghølm** Her er valgt en speciel markedsføring for at undgå at blive sammenlignet med andre sværtefabrikanter, som måske er mindre hæderlige. Dette har gjort det muligt at differentiere sit produkt fra andre produkter, som forbrugere har haft dårlige erfaringer med. Derved blev der skabt grobund for good will omkring produktet og dermed mulighed for opfølgende salg. Vdr. forskning og udvikling: „dør skal eksperimenteres medvarm Man skal aldrig hvile på laurbærrene. Det er vigtigt for en succes, at der til stadighed sker en produktforbedring og en produktfornyelse. Herved kan der frembringes et produkt, som er på højde med nyeste krav og ønsker fra potentielle købere. Tillige kan fremstillingsprocessen effektiviseres, så det er muligt at markedsføre produktet til konkurrencedygtige priser. 186 Politik for etablering af industriel retsbeskyttelse Erfaring som kan udledes af dette iværksætter-eksempel: Det er muligt at tage den industrielle retsbeskyttelse med i overvejelserne ved lancering af et nyt produkt. Der er flere muligheder for at etablere et værn mod konkurrence fra andre og dermed forbedre grundlaget for succes med sit eget produkt. Omkostninger til og principper ved etablering af dansk og international patentbeskyttelse De omkostninger, som er illustreret i efterfølgende oversigt, er baseret på beskyttelse af et relativ ukompliceret mekanisk teknologisk produkt. Omkostninger ved beskyttelse af komplicerede teknologier, for eksempel bioteknologiske opfindelser, opfindelser på større procesanlæg eller software/programmer, kan være væsentligt højere. Oversigten omfatter indleveringsomkostninger ved to fremgangsmåder til etablering af de internationale beskyttelser. Den ene angiver anvendelse af PCT-systemet i forbindelse med etablering af beskyttelsen i udlandet. Den anden angiver et princip, hvor den danske ansøgning videreføres regionalt for en europæisk patentansøgning og nationalt i andre lande således, at der direkte etableres beskyttelse ved afslutning af prioritetsåret. Ved indlevering af en europæisk patentansøgning vil der efter udstedelse af et europæisk patent, som anført, skulle afholdes såkaldte valideringsomkostninger. Det vil sige, omkostninger til oversættelse og indlevering af anmodning om ikraftsættelse af patent i de designerede lande, hvor man ønsker, at patentet skal gælde. Det er ikke muligt at få en entydig fastlæggelse af omkostninger til sagsbehandling i de enkelte lande idet dette i høj grad afhænger af hvorledes sagsbehandling forløber hos de enkelte myndigheder. Ved patentudstedelse vil der skulle afholdes omkostninger til udstedelse samt til trykning og publicering af patentskriftet. For alle lande gælder, at der efter et par år skal indbetales årlige afgifter for at opretholde ansøgningen eller det udstedte patent. Omkostningerne varierer fra land til land og vil typisk forøges for hvert år af ansøgningens eller patentets levetid. Politik for etablering af industriel retsbeskyttelse 187 Dansk patentansøgning videreført via international patentansøgning Måned Omkostning 0 10... 18... Indlevering patentansøgning i Danmark Udarbejdelse og indlevering Sagsbehandling i Danmark Udstedelse af dansk patent 20.-30.000 5.-15.000 6.- 7.000 12 12... 19 19... Indlevering international patentansøgning Indlevering inkl. nyhedsunds. Sagsbehandling (indledende) Patentérbarhedsprøvning Sagsbehandling (pat.prøvn. 35.-45.000 2.- 5.000 20.-25.000 5.-15.000 Videreføre international patentansøgning Indlevering EP-ansøgning Sagsbehandling EP-ans. Udstedelse af EP-patent Validering, pr. land U.S.A. Canada Japan Australien Sydkorea Norge etc. Sagsbehandling, pr. land Udstedelse af patent, pr. land 35.-45.000 5.-10.000 18.-20.000 8.-15.000 25.-28.000 15.-20.000 30.-50.000 20.-25.000 23.-30.000 20.-25.000 5.-10.000 10.-15.000 30 30... 33... 36... 30 30... 36... DKK Dansk patentansøgning videreført via nationale/regionale patentansøgninger DKK Måned Omkostning 0 10... 18... Indlevering patentansøgning i Danmark Udarbejdelse og indlevering Sagsbehandling i Danmark Udstedelse af dansk patent 20.-30.000 5.-15.000 6.- 7.000 12 12 24 24 33 36 Indlevering europæisk patentansøgning Indlevering EP-ansøgning Sagsbehandling EP-ans. Udvælgelse af lande, pr land Patentérbarhedsprøvning Udstedelse af EP-patent Validering, pr. land 20.-30.000 15.-20.000 1.100 20.-25.000 18.-20.000 8.-15.000 12 12 24 Indlevering nationale patentansøgninger U.S.A. Canada Japan Australien Sydkorea Norge etc. Sagsbehandling, pr. land Udstedelse af patent, pr. land 188 Politik for etablering af industriel retsbeskyttelse 20.-25.000 15.-20.000 25.-45.000 20.-25.000 23.-30.000 22.-27.000 10.-20.000 10.-15.000 Alle omkostninger er vejledende og udgør budgettal eksklusiv moms og med forbehold for kurs- og afgiftsændringer. De tidsangivelser, som er anført for de to forløb, er vejledende og angiver de erfaringsmæssige forventede tidspunkter for handlinger, når der optræder et „normalt" sagsbehandlingsforløb. Begreber og forklaringer til patenteringsprocedurer International patentansøgning: En international patentansøgning indleveres ved én central myndighed, en International Patentmyndighed, og med gyldighed for mere end 100 lande. En international patentansøgning kaldes også en PCT-ansøgning. Ved indlevering af en international patentansøgning foretages et valg af, hvilke af de over 100 lande, den internationale patentansøgning skal omfatte. En international patentansøgning løber frem til 30 måneder fra indleveringsdatoen fra basisansøgningen, også kaldet prioritetsansøgningen. Når 30 måneder er forløbet, og den internationale patentansøgning er færdigbehandlet, foretages en videreførelse af den internationale patentansøgning. Videreførelsen sker ved indlevering af regionale og/eller nationale patentansøgninger i udvalgte lande af de oprindeligt designerede lande. Europæisk patentansøgning: En europæisk patentansøgning (EP-ansøgning), der indleveres ved European Patent Office (EPO) i Miinchen, kan have gyldighed for op til 19 lande i Europa, nemlig de 15 EU-lande samt Schweiz, Liechtenstein, Cypern og Monaco. Ved indleveringen af en EP-ansøgning, eller evt. senere, foretages et valg af, hvilke af de 19 lande EP-ansøgningen skal omfatte. En EP-ansøgning verserer typisk mellem 2 år og 5 år fra indleveringsdatoen for EP-ansøgningen. Når EP-ansøgningen er færdigbehandlet, og der eventuelt er udstedt europæisk patent (EP-patent), foretages en validering, dvs. en ikraftsættelse i et eller flere af de valgte lande, hvilket kræver en komplet oversættelse af patentet til de aktuelle sprog. Politik for etablering af industriel retsbeskyttelse 189 Valideringen skal være effektueret senest 3 måneder efter udstedelsen af EP-patentet, hvorefter de nationale EP-patenter juridisk helt sidestilles med nationale patenter, dvs. at de kan opretholdes i de enkelte lande i op til 20 år regnet fra indleveringsdatoen for EP-ansøgningen. Opretholdelse finder sted ved indbetaling af årlige afgifter i hvert af de lande, hvor EP-patentet er sat i kraft. Nationale patentansøgninger: Nationale patentansøgninger indleveres hos den nationale Patentmyndighed i hvert enkelt af de lande, hvor der ønskes opnået patent. Nationale patentansøgninger har kun gyldighed for de lande, hvor de indleveres. Ved indlevering af nationale patentansøgninger udarbejdes blandt andet en oversættelse af basisansøgningen til det officielle sprog i de pågældende lande, hvor der indleveres patentansøgninger. Sagsbehandling af en national patentansøgning løber typisk mellem 2 år og 3 år fra indleveringen af den nationale patentansøgning. Når et eventuelt patent er udstedt, kan patentet opretholdes i de enkelte lande i op til 20 år regnet fra indleveringsdatoen for de nationale patentansøgninger. Opretholdelsen finder sted ved indbetaling af årlige afgifter. Begreber og forklaringer til etablering af varemærkebeskyttelse International varemærkeansøgning: En international varemærkeansøgning indleveres ved én central myndighed, World Intellectual Property Organization (WIPO) i Geneve. Varemærkemyndighederne i de lande, der er omfattet af en international varemærke-ansøgning, foretager en vurdering af varemærkeansøgningen. Ved indlevering af en international varemærkeansøgning foretages et valg af, hvilke lande den internationale varemærkeansøgning skal omfatte. Det er muligt at foretage dette valg i forbindelse med indleveringen eller på et senere tidspunkt. Registrering opnås eller nægtes for et eller flere af de lande, der er omfattet af ordningen. Pr. 1. januar 2000 er 35 lande omfattet, 190 Politik for etablering af industriel retsbeskyttelse deriblandt de skandinaviske lande, Japan, Rusland, Storbritannien, Tyskland, Frankrig, Spanien og Benelux-landene. Omkostningerne fra og med indleveringen af den internationale varemærkeansøgning og indtil den internationale varemærkeansøgning fører til registrering af varemærket for et eller flere lande beløber sig til mellem kr. 15.000 og 50.000. Den internationale registrering kan fornyes hvert 10. år ved indbetaling af en fornyelsesafgift til den centrale myndighed. Omkostningerne til fornyelse af den internationale registrering er endnu ikke fastsat. EU varemærkeansøgning: En EU varemærkeansøgning indleveres ved én central myndighed, Office for Harmonization in the Internal Market (OHIM) i Alicante. Ved indlevering af en EU varemærkeansøgning foretages automatisk et valg af alle 15 EU-lande. Registrering opnås eller nægtes for alle 15 lande under ét. Omkostningerne til indlevering og behandling af en EU varemærkeansøgning samt registrering af et EU-varemærke for indtil 3 vare- eller tjenesteydelsesklasser beløber sig til mellem kr. 30.000 og 35.000, såfremt der ikke opstår ekstraordinær sagsbehandling såsom indsigelse mod registrering. EU-registreringen kan fornyes hvert 10. år ved indbetaling af en fornyelsesafgift til den centrale myndighed (OHIM). Omkostninger til fornyelse af EU-registreringen er endnu ikke fastsat. Nationale varemærkeansøgninger: Nationale varemærkeansøgninger indleveres hos den nationale Patent- og Varemærkemyndighed i hvert enkelt af de lande, hvor der ønskes opnået registrering af varemærket. Nationale varemærkeansøgninger har kun gyldighed for de lande, hvor de indleveres. Når varemærket er registreret, gælder registreringen i de enkelte lande i typisk 10 år regnet fra indleveringsdatoen for de nationale varemærkeansøgninger eller fra registreringsdatoen. Politik for etablering af industriel retsbeskyttelse 191 Omkostningerne til indlevering og behandling af nationale varemærkeansøgninger, dvs. indtil de nationale varemærkeansøgninger eventuelt fører til registrering, beløber sig til mellem kr. 15.000 og kr. 25.000 for hvert land. Registreringerne kan fornyes typisk hvert 10. år ved indbetaling af en fornyelsesafgift. Alle omkostninger er budgettal ekskl. moms med forbehold for kurs- og afgiftsændringer. Afsluttende kommentar Den fremstilling, som er givet, er meget sporadisk og tjener til illustration af de mange overvejelser, der skal til, når man arbejder professionelt og systematisk med industrielle rettigheder. Der er langt fra taget højde for alle de detaljer og overvejelser, der indgår i en egentlig beslutning. Dog vil fremstillingen kunne benyttes til at „komme i gang" med at etablere en politik for etablering af immaterielle rettigheder med henblik på at få fastlagt de kommercielle udnyttelsesmuligheder, der findes. 192 Politik for etablering af industriel retsbeskyttelse Patentansøgning EKSEMPEL På denne og de følgende sider vises et eksempel på, h vorledes den unummererede fyrside samt beskrivelse, krav, sammendrag og tegning til en ansøgning slcat De trykte bemærkninger i marginen skal Ikkemedtages. De er kun angivet her for atletteoversigtenover, hvorledes beskrivelse, krav og sammendrag skal udformes. Dato for ansøgningens indlevering Ansøgerens navn og adresse Spændeoraan til fastspændina af en tand på en fiedertandsharves barestano. Politik for etablering af industriel retsbeskyttelse 193 EKSEMPEL t 2-4 cm Opfindelsen angår (svarer til krav Vs indledning) Opfindelsen angår et spændeorgan til fastspænding af en tand på en fjedertandsharves bærestang. Spændeorganet er af den art, der består af et spændestykke, som er bukket i en vinkel, der i det væsentlige er ret. Spændestykkets 5 ene gren har et hul til at optage harvetanden, når spændeorganet er i brug. Dets anden gren har et hul for en spændebolt, som under spændeorganets brug tillige går gennem et hul i harvetanden, og denne anden gren af spændestykket har desuden i nærheden af vinkelbukningen en 10 svag, elastisk deformerbar indbukning, som vender ind mod bærestangen. Teknikkens standpunkt Ved de kendte spændeorganer af denne art har der som spændebolt været anvendt konventionelle maskinbolte, idet 15 det dog fra dansk patent nr. 108.324 er kendt at anvende en spændebolt, hvorpå der er udformet en ekscentrisk del, der tjener til at fastklemme spændestykket ved passende drejning af bolten i hullet i spændestykkets anden gren. 2,s-4em -• Det sarlige, der opnås i forhold til teknikkens standpunkt De midler, der anvendes for at opfindelsens specielle virkning kan opnas (svarer IH krav 1's kendetegnende del): 20 Principielt kan der ved den fra dansk patent nr. 108.324 kendte konstruktion således opnås en firesidet fastspænding af bærestangen. Det kræver imidlertid en forholdsvis omstændelig tilspænding af bolten, idet der ved anvendelse af to skruenøgler må tilvejebringes dels en sædvanlig 25 tilspænding af bolten, dels en efterspænding heraf for at sikre en korrekt drejestilling af den ekscentriske del af bolten. Når det tages i betragtning, at en fjedertandsharve har et stort antal tænder, der forholdsvis hyppigt skal efterspændes i brug, er den relativt komplicerede 30 tilspænding en klar ulempe ved de kendte spænde s ty kk er. Ved opfindelsen tilvejebringes et spændeorgan af den indledningsvis nævnte art, men som kan tilspændes ved hjælp af blot én skruenagle. Samtidig sikres en firesidet fast35 spaending af bærestangen, når blot bolten er spændt tilstrækkeligt ved hjælp af skrueneglen. 40 Spændeorganets virkemåde: 45 Dette opnås ifølge opfindelsen ved et spændeorgan af den indledningsvis nævnte art og kendetegnet ved, at spændebolten har et kileformet hoved, hvis akse danner en vinkel med selve boltens akse. Det kileformede hoved vil under tilspændingen sidde udrejeligt fast i det hul, som er udformet i spændestykkets anden gren, og den skrå placering af kilehovedet vil automatisk trække bærestangens sideflade i anlæg mod bol2-3 cm I 194 Politik for etablering af industriel retsbeskyttelse < - 2-3 cm - » EKSEMPEL T 2-4 cm i Opfindelsen angår (svarer 19 krav i's Indledning) Opfindelsen angår et spændeorgan til fastspænding af en tand på en f jedertandsharves bsrestang. Spsndeorganet er af den art, der består af et spændestykke, som er bukket i en vinkel, der i det væsentlige er ret. Spændestykkets 5 ene gren har et hul til at optage harvetanden, når spændeorganet er i brug. Dets anden gren har et hul for en spændebolt, som under spændeorganets brug tillige går gennem et hul i harvetanden, og denne anden gren af spændestykket har desuden i nærheden af vinkelbukningen en 10 svag, elastisk deformerbar indbukning, son vender ind mod bærestangen. Teknikkens standpunkt Ved de kendte spændeorganer af denne art har der som spændebolt været anvendt konventionelle maskinbolte, idet 15 det dog fra dansk patent nr. 108.324 er kendt at anvende en spændebolt, hvorpå der er udformet en ekscentrisk del, der tjener til at fastklemme spændestykket ved passende drejning af bolten i hullet i spændestykkets anden gren. <- 2,5-4cm-* 20 25 30 Det sæntoe, der opnis i forhold tf teknikken« »tandpunkt 35 De midler, der anvendes for at opfindelsens Principielt kan der ved den fra dansk patent nr. 108.324 kendte konstruktion således opnås en firesidet fastspænding af bærestangen. Det kræver imidlertid en forholdsvis omstændelig tilspænding af bolten, idet der ved anvendelse af to skruenøgler må tilvejebringes dels en sædvanlig tilspænding af bolten, dels en efterspænding heraf for at sikre en korrekt drejestilling af den ekscentriske del af bolten. Når det tages i betragtning, at en fjedertandsharve har et stort antal tænder, der forholdsvis hyppigt skal efterspændes i brug, er den relativt komplicerede tilspænding en klar ulempe ved de kendte spændestykker. Ved opfindelsen tilvejebringes et spændeorgan af den indledningsvis nævnte art, men som kan tilspændes ved hjælp af blot én skruenøgle. Samtidig sikres en firesidet fastspænding af bærestangen, når blot bolten er spændt tilstrækkeligt ved hjælp af skruenøglen. Dette opnås ifølge opfindelsen ved et spændeorgan af den indledningsvis nævnte art og kendetegnet ved, at spænde- kan opnås (svarer 40 bolten har et kileformet hoved, hvis akse danner en vinMl k e l m e d toonende*de5: Speendsorganets virkemåde; 45 selve boltens akse. Det kileformede hoved vil under tilspændingen sidde udrejeligt fast i det hul, som er udformet i spændestykkets anden gren, og den skrå placering af kilehovedet vil automatisk trække bærestangens sideflade i anlæg mod bol- T 2-3 c m i Politik for etablering af industriel retsbeskyttelse 195 EKSEMPEL teskaftet samtidig med, at spændestykkets anden gren presses ned mod bærestangens øvre flade. Der opnås således en firesidet fastklemning, når blot bolteforbindelsens møtrik tilspændes med en passende kraft. 5 Omtale af krav 2: 10 Omtale af krav 3: 15 Figurfortegnelse: 20 I en særlig udfarelses form for spændeorganet ifølge opfindelsen er den frie ende af spændestykkets anden gren bukket indad mod harvetanden i en sådan vinkel, at kanten af denne ende ikke går mod harvetanden i den fuldt spændte tilstand. Herved opnås et bedre anlæg mellem spændeboltens kileformede hoved og hullets væg, selvom hullet på simpel måde er udført som et glathul. I en anden udførelses form kan spændestykkets boltehul og boltehovedets tværsnit i det væsentlige være rektangulære, fortrinsvis kvadratiske. Herved opnås et bedre anlæg mellem spændebolten og bærestangens kant, idet dette anlæg sker i hele spændeboltens bredde. Opfindelsen forklares nærmere i det følgende under henvisning til tegningen, hvor fig. 1 viser et spændeorgan ifølge opfindelsen med monteret harvetand, men ikke tilspændt, og 25 fig. 2 det samme, men i tilspændt tilstand. Detaljeret forklaring af, hvad der vises på tegningen: 30 35 40 45 I fig. 1 og 2 ses et snit gennem en bærestang 1, som ved harver også benævnes bullen. Til denne fastgøres en harvetand 2 ved hjælp af et spændestykke 3 bestående af to i det væsentlige vinkelret på hinanden stående grene 4 og 5. Den ene gren 4 har et hul 6, hvorigennem harvetanden 2 strækker sig. Den anden gren har også et hul 7, der i den viste udførelsesform er anbragt ved en mod bærestangen 2 gående bukning 8 af grenen 5. Gennem hullet 7 går en spændebolt 9, som også går gennem et hul i harvetanden 2 og som ved hjælp af en møtrik 10 kan spændes, idet boltens hoved 11 er kileformet med et største tværsnit større en diameteren i hullet 7. Aksen for det kileforraede boltehoved 11 danner en vinkel med selve boltens akse. Bukningen 8 og hullet 7 er fortrinsvis således afpasset i forhold til hinanden, at spændebolten 9 i tilspændt tilstand med sit kileformede hoved 11 ligger an mod hullets væg i hele dettes udstrækning. Hullet 7 er endvidere placeret således, at ved tilspænding af bolten 9 går denne med et stadigt stigende tryk mod den øvre kant af bæ- 196 Politik for etablering af industriel retsbeskyttelse EKSEMPEL 5 10 15 restangen 1, hvis anden kant går mod spændestykkets gren 4. Herved opnås en sikker fastklemning af spændestykket 3 i bærestangens højderetning. Bukningen 8 er udført på en sådan måde, at endekanten af spændestykkets gren 5 i den tilspændte tilstand er i en vis afstand a fra harvetanden 2. Fastklemning af bærestangen opnås ved, at denne ved tilspænding klemmes mellem harvetanden 2 og spændestykkets gren 5. For yderligere at understøtte denne fastklemning har spændestykkets anden gren 5 nær vinkelbukningen en mod bærestangen 1 gående indbukning 12. Herved får man en effektiv fastklemning om den del af bærestangen 1, der gennem harvetanden 2 får den største påvirkning samtidig med, at den øvre del af denne gren 5 ved tilspændingen kommer til at ligge an mod bærestangen 1, således at muligheden for slør i nogen retning praktisk taget er elimineret . Politik for etablering af industriel retsbeskyttelse 197 EKSEMPEL P a t e n t k r a v Den kendte teknik: 10 De nye midler, der anvendes iflg. opfindelsen 1. Spændeorgan til fastspænding af en tand (2) på en fjedertandsharves bærestang (1), og af den art, der består af et i det væsentlige i en ret vinkel bukket spændestykke (3), hvis ene gren (4) har et hul til under spændeorganets brug at optage harvetanden (2), og hvis anden gren (5) har et hul for en spændebolt (9), som tillige går gennem et hul i harvetanden (2), og i hvilken anden gren (5) der i nærheden af vinkelbukningen er udformet en svag, mod bærestangen (1) gående elastisk deformerbar indbukning (12), k e n d e t e g n e t ved, at spandebolten (9) har et kileformet hoved (11), hvis akse danner en vinkel med selve boltens akse. 15 20 2. Spændeorgan ifølge krav 1, k e n d e t e g n e t ved, at spændestykkets (3) anden gren (5) i sin frie ende (7) er bukket indad mod harvetanden i en sådan vinkel, at kanten af denne ende ikke går mod harvetanden i den fuldt tilspændte tilstand. 25 3. Spændeorgan ifølge krav 1 eller 2, k e n d e t e g - n e t ved, at spændeorganets boltehul (8) og boltehovedets (11) tværsnit er i det væsentlige rektangulære, fortrinsvis kvadratiske. Udføre teesformer for opfindelsen: 198 Politik for etablering af industriel retsbeskyttelse EKSEMPEL 10 Politik for etablering af industriel retsbeskyttelse 199 EKSEMPEL S a m m e n d r a g Spændeorgan til fastspænding af en tand på en fjedertandsharves bærestang. Et spændeorgan til fastspænding af en tand på en fjedertandsharves bærestang (1) består af et vinkelbukket spændestykke (3), hvis ene gren (4) har et hul til optagelse af harvetanden (2). Spandestykkets anden gren (5) har et hul (8) til en spændebolt (9). Spændebolten (9) går under spændeorganets brug tillige gennem et hul i harvetanden (2). Grenen (5) har i nærheden af vinkelbukningen en svag, elastisk deformerbar indbukning (12), som under brugen ligger an mod bærestangen (1) . Spændebolten (9) har et kileformet hoved (11), hvis akse danner en vinkel med selve boltens akse. Det kileformede hoved (11) vil sidde udrejeligt fast i hullet (8) i spændestykkets gren (5). På grund af kilehovedets (11) skrå placering vil bærestangens (1) sideflade automatisk trækkes hen til anlæg mod bolteskaftet, når bolten (9) tilspændes, og da spændestykkets gren (5) samtidig presses ned mod bærestangens (1) øvre flade, opnås en firesiddet fastklemning ved simpel tilspænding af boltens møtrik (10). 200 Politik for etablering af industriel retsbeskyttelse Brugsmodelansøgning EKSEMPEL 1 - 1 - Beskrivelse Benævnelse Justerbart støtteben t i l cykler. Frembringelsens anvendelsesområde Denne frembringelse angår et justerbart støtteben til brug i forbindelse med cykler af forskellige størrelser. Støttebenet er forsynet med et monteringsbeslag, der kan fastgøres i forbindelse med cykelstellets krankleje. Støttebenet er af den svingbare type, der ligger ind til stellet, når det ikke benyttes og det kan svinges ud og ned, når cyklen skal parkeres. Støttebenet er endvidere opbygget af to rørformede dele, der kan forskydes og fikseres i forhold til hinanden for på den måde at tilpasse længden af støttebenet til cyklens størrelse. Kendt teknik Svingbare støtteben, der er opbygget af to rørformede dele, der kan forskydes og fikseres i forhold til hinanden, har længe været kendte og anvendte. I det amerikanske patent nr. 3 .647 .242 er der beskrevet et støtteben til brug i forbindelse med tohjulede køretøjer som fx en cykel. Dette kendte støtteben består af tre dele; en rørformet del og et udtrækbart forlængerstykke - som kan forskydes i forhold til hinanden - og et spændebånd. Når cyklen parkeres, forskydes den rørformede del og forlængerstykket i forhold til hinanden, indtil den korrekte længde er opnået. Herefter fastgøres spændebåndet omkring de to dele på en sådan måde, at de fikseres i forhold til hinanden. (Se figur nr. 1) . Det tekniske problem, der skal løses Det kendte støtteben er noget uhensigtsmæssigt i brug, idet der skal bruges en skruetrækker til at fastgøre spændebåndet med. Med frembringelsen ønskes der tilvejebragt en forbedret type af det kendte støtteben med forlængerstykke. Det nye støtteben skal være nemmere at håndtere og fikseringen skal kunne foregå uden anvendelse af værktøj. Den nye teknik Det nye ved frembringelsen udgøres af, at støttebenet og det udtrækbare forlængerstykke kan fikseres i forhold til hinanden i forskellige stillinger v.h.a. en tryklåsforbindelse. I den nedre ende af det udtrækbare forlængerstykke er der således en fjeder og en låsepal, som kan gå i indgreb med huller i støttebenet. Den tekniske virkning Ved at anvende den ovenfor nævnte teknik i forbindelse med den kendte teknik, kan forlængerstykket således nemt fikseres i forhold til støttebenet uden brug af værktøj. 8 Politik for etablering af industriel retsbeskyttelse 201 EKSEMPEL 1 - 2 Frembringelsen og specielt fordelagtige udførelsesformer forklares i enkeltheder i det følgende under henvisning til figurerne på tegningen. Figurfortegnelse Figur 1 viser et kendt støtteben med forlængerstykke. Figur 2 viser et støtteben med forlængerstykke ifølge frembringelsen, og figur 3 og 4 viser et snit gennem det nye støtteben ifølge frembringelsen. Udførelseseksempler I figur 1 kan man se støttebenet med forlængerstykke og spændebånd, som dette er udformet ifølge den kendte teknik. I figur 2 kan man se det nye støtteben med det udtrækbare forlængerstykke ifølge frembringelsen. Som det kan ses, er støttebenet (1) og det udtrækbare forlængers tykke (2) i en særlig fordelagtig udførelsesform af ikke-cirkulært tværsnit. Ved at udforme delene på denne måde sikrer man, at udtrækningen af for længer stykket sker på en simpel måde, idet forlængerstykket således udtrækkes udrejeligt i forhold til støttebenet. Herved opnår man, at låsepalen (5) altid er på linje med et af hullerne (6). I figur 3 kan man se et snit på tværs af det nye støtteben med udtrækbart forlængerstykke ifølge frembringelsen. I figur 4 kan man se et snit på langs gennem tryklås-forbindelsen i det nye støtteben med udtrækbart forlængerstykke ifølge frembringelsen. Brugsmodelkrav 1. Justerbart støtteben til to-hjulede køretøjer, især cykler, bestående af et støtteben (1) og et udtrækbart forlængerstykke (2) med en fikseringsanordning (4), som er nyt ved at f ikseringsanordningen udgøres af en tryklås-forbindelse (4), der består af en fjeder (3) og en låsepal (5) i den nedre ende af det udtrækbare forlængerstykke (2), som kan gå i indgreb med huller (6) i støttebenet (1) . 2. Justerbart støtteben ifølge krav 1, som er nyt ved at støttebenet (1) og det udtrækbare forlængerstykke (2) er udformet med et ikke-cirkulært tværsnit som vist på figur 3. Sammendrag Denne frembringelse angår et justerbart støtteben til brug i forbindelse med cykler af forskellige størrelser. Det nye ved frembringelsen udgøres af, at støttebenet og forlængerstykket kan fikseres i forhold til hinanden i forskellige stillinger v.h.a. en tryklås-forbindelse. I den nedre ende af det udtrækbare forlængerstykke er der således en fjeder og en låsepal, som kan gå i indgreb med huller i støttebenet. 202 Politik for etablering af industriel retsbeskyttelse EKSEMPEL 1 10 Politik for etablering af industriel retsbeskyttelse 203 15. Designfagets metode og kompetencer AfKaare Eriksen Design - at løse flere behov på samme tid Det er en udbredt opfattelse, at design er „noget ekstra", der tilføjes et produkt for at det kan sælges i større antal, og på en gang tilfredsstille producentens ønske om større omsætning og køberens grådighed efter glamour og prestige. En slags tryllemiddel, der kan tilføjes, når alle andre faktorer omkring produktets materialer, konstruktion og brug er fastlagt, og der lige mangler det sidste stjernedrys af rundinger, farvesætning og indpakning. Og designeren er en kunstner i en hvid Ferrari, der med en hurtig streg på en serviet i direktionslokalet, afleverer skitsen til virksomhedens næste guldæg til produkter for en købestærk målgruppe, før han med afskedsbemærkningen „trust me" haster videre til coctailparty i jet-settet. Sådanne designere findes der faktisk mange afi fantasien, men kun ganske få i den virkelige verden. Design handler nemlig ikke om at pynte på produkter, der ikke ser rigtige ud, men om at medvirke til at løse flere forskellige behov på samme tid, og give det form i et produkt. Designfaget har en række særlige angrebsvinkler og kompetencer, som beskrives i det følgende, og de kan være nyttige netop i disse år, hvor der er fokus på behovsorienteret produktudvikling med brugeren i centrum. Samtidig kan designfaget afdække nyttige aspekter, hvis der for eksempel tales om miljøvenligt design, eller når det er uklart, hvorvidt der overhovedet skal udvikles og formgives et produkt i traditionel forstand. At udvikle og bearbejde ideer Ordet design har vi lånt fra engelsk, hvor det nærmest betyder noget i retning af at udvikle og bearbejde en ide med henblik på at opnå noget ønskværdigt og brugbart, eller at planlægge og gennemføre strategier for en given aktivitet. Selvom mange fag har lånt ordet lige fra designfrisøren til softwareudvikleren og politikeren, er den mest anvendte professionelle brug knyttet til udformningen af brugsgenstande lige fra tøj og skiltning til køkkenmaskiner, møbler og højteknologiske apparater. 204 Designfagets metode og kompetencer Et designet produkt betyder derfor oftest, at produktet udstråler omhyggelig bearbejdning af helhed og detaljer, således at attraktivt udseende og brugsvenlighed går op i en højere enhed. Som regel vil begrebet derfor blive brugt om et produkt, der har et særligt indtagende ydre i en enkel form, selvom begrebet også ind imellem bruges som slangord for dårligt fungerende produkter, der med et spektakulært udseende forsøger at tiltrække så megen opmærksomhed som muligt. I dag er det dog således, at vi alle kommer i kontakt med en række anonyme veldesignede produkter lige fra vi står op til vi går i seng. Fra stikkontakten og tandbørsten til bilen, kontorstolen, computeren, stegepanden, lænestolen og clockradioen. Fælles for alle disse produkter er, at der har været involveret en designer eller et designerteam i udviklingen og udformningen af produkterne. I designindsatsen ved udformningen af produkter hersker forskellige faglige traditioner og kulturer. Forskellene udspringer blandt andet af de enkelte produkters egen logik i kulturel, teknologisk og produktionsmæssig sammenhæng. Denne forskel kan ses i forskellen på „urproduktet" og „det nye koncept". Disse 2 forskellige produkttyper kan beskrives således: Urproduktet Urproduktet er en produktkategori med en lang kulturhistorie bag sig som skeen, skoen og stolen, hvor selv helt nyudviklede produkter kan ses som fortolkninger af ældgamle arketyper eller variationer af temaer fra produkternes lange kulturhistorie. Urproduktet har lang kulturhistorie bag sig Urproduktet. General Utysees Grant med en gammel soldaterfeltstol under den amerikanske borgerkrig. Designfagets metode og kompetencer 205 Nye materialer og processer kan bruges til at skabe disse varianter, som ofte henvender sig til et marked af forbrugere, der bevidst eller ubevidst lægger vægt på produkternes udseende som symboler for den livsstil, de repræsenterer eller tilstræber. Selv traditionelle materialer synes på dette felt at kunne varieres nærmest i det uendelige, så træstolen og bomuldskjolen genopstår dagligt i nye varianter, selvom de dækker grundlæggende behov, der i årtusinder ikke har ændret sig afgørende. Man kan sige, at designeren her beskæftiger sig med at skabe varianter, der rammer en nerve af tidsånd eller afprøver nye konstruktionsprincipper indenfor de rammer, der afstikkes af, hvad der til enhver tid er socialt og kulturelt ønskværdigt samt teknisk og økonomisk muligt. Det nye koncept er knyttet til den hastige teknologiske udvikling Det nye koncept Andre produkter er knyttet tættere til den hastige udvikling af vor teknologiske formåen, og den løbende ændring i vort livsmønster. Produkter som walk-man'en, windsurferen og mobiltelefoner var ukendte i midten af sidste århundrede, ligesom mikrobølgeovne og computere kun fandtes i få dårligt fungerende udgaver som legetøj og forsøgsopstillinger for velhavere og enthusiaster. Og internettet var endnu kun en ide. Alle disse produkter er nærmest båret frem i tæt samspil med den senere periodes kraftige udvik- Grant's Chair. Soldaterfeltstolen som urprodukt i en ny udformning, der forbedrer siddestilling, udseende og produktionsvenlighed. (Design: Mogens Holmriis & Kaare Eriksen MDD). 206 Designfagets metode og kompetencer ling i materiale- og fremstillingsteknologi, og de har alle skabt helt nye rammer for vores opførsel i dagligdagen. De har påvirket vores kommunikationsform, vor dagrytme, ja sågar vor madkultur og på mange andre måder ændret verdensbilledet for dem, der har været i berøring med produkterne. Ved udviklingen af sådanne nye produkter uden forbilleder vil designerens opgave i et udviklingsteam hyppigt være at pakke de tekniske dele ind på en måde, så de kommende brugere kan forstå produkternes anvendelse, og se dem som et helt naturligt supplement til de omgivelser, som brugerne allerede kender godt eller ønsker sig. Ved udviklingen af en ny køkkencomputer, kan designeren således tage hensyn til, at produktet i form, farve og udtryk matcher køkkenets øvrige indretning. Men designopgaven handler om mere end at pakke teknik ind på en smuk eller „smart" måde. Det nye produkt bør også være logisk i betjeningen, og samtidig reflektere vor måde at bruge et køkken på. Ikke kun dagens køkken, men også køkkenet af i morgen og i overmorgen. Det kræver en løbende afvejning af de teknologiske muligheder og en forståelse af brugerens både udtalte og uudtalte behov. Det nye koncept. Barnets første computer. Design: Lars Herold MDD. Ny teknologi skaber nye produkter, der skal defineres forfra. Er barnets computer et legetøj eller et værktøj? Designerens evne til indlevelse i brugerens særlige behov er således nyttig uanset hvilket produkt, der er tale om. Professionelle købere og brugere af designerydelser ved desuden, at det er værdifuldt at involvere en designer tidligt i produktudviklingsforløbet, fordi selve produktets ide skal være rigtig fra starten, og gerne kunne danne et solidt grundlag for et stabilt produktudviklingsforløb. Selvom professionelle produktdesignere er trænet til at udvikle produkter, der ligger på en skala fra det nye koncept til urprodukDesignfagets metode og kompetencer 207 ter som møbler og kendte redskabstyper, er det dog ofte således at produktdesignere vælger at specialisere sig indenfor dele af denne bredde. Møbeldesignere tøj- og bildesignere har for eksempel ofte taget en designeruddannelse med vægt på de specielle teknologiske og kulturelle forhold, der gælder for sådanne produktkategorier. Brugsmæssigt og teknisk niveau Det nye produkts brugere kan have fundamentalt forskellige forudsætninger, og det må designeren tage højde for. Pensionisten og teenageren har forskellige behov, og det kan være lige så forkert at give pensionisten et skateboard eller et apparat med små taster og kompliceret computerinterface, som at give teenageren en læselampe med forstørrelsesglas. Så selvom det nye produkt skal være på „teknisk omgangshøjde" eller ofte er lidt mere avanceret end andre produkter, er det vigtigt, at det i sin grundlæggende ide er tilpasset, hvad brugerne ønsker, eller hvad markedet kan tænkes at efterspørge fremover. Det teknologiske niveau skal matche disse behov i det rigtige forhold. Det kan således være lige så vanskeligt at sælge et produkt, der er for teknisk avanceret for brugeren, som det vil være at afsætte en spolebåndoptager eller en bil med håndsving, der bygger på forældede men kendte tekniske principper. Brugerens evner. Designeren skal kunne indleve sig i brugerens særlige behov og evner. Barnet skal både kunne forstå og aktivere tasten til det interaktive audiometer. (Interaktivt audiometer til børn. Design: Niels Henrik Markvad MDD.) 208 Designfagets metode og kompetencer Der er desuden sjældent kun én rigtig løsning på et godt koncept indenfor en produktkategori. Hjem og påklædning afspejler, at vi alle er bevidste om de nuancer i vor påklædning eller indretning, der markerer slægtskab (eller afstandtagen) til en bestemt livsstil, og vi vælger forskellig påklædning efter om vi skal hente rundstykker på campingpladsen eller vi skal have forhøjet lånet i banken. Det gode sæt tøj er derfor ikke en entydig størrelse, og det forhold gælder for andet end beklædning og boligudstyr. Alene forskellen på køn og temperament kan være afgørende for, om indkøberen eller brugeren vælger det lille diskrete og enkle apparat eller det store udstyrsstykke med flere funktioner og iøjnefaldende ydre, selvom brugen og prisen er den samme. Begge apparater vil tillige ofte i farver, overflader, form, linieforløb og symbolske elementer være æstetisk bearbejdet og integreret, så de har appel til den valgte målgruppe. Denne integration anses normalt for at være en af produktdesignerens kernekompetencer. Et produkt - mange brugere Markedsundersøgelser kan selvfølgelig afdække en del af disse forskellige behov, og de potentielle målgrupper, men da et nyt produkt under udvikling pr. definition ikke kan vises frem, så kunden kan vurdere det, kan salgsafdelingens undersøgelser kun give et reduceret billede af, hvorvidt der faktisk er behov for produktet. Designeren vil derfor ofte i starten af et designprojekt med egne metoder søge at afdække, hvilke behov de mulige brugere har gennem egne interviews og iagttagelser af de situationer og sammenhænge, hvori det nye produkt tænkes anvendt. Designerens egne forundersøgelser vil kunne supplere sælgernes iagttagelser, statistikker eller andre oplysninger, og give et mere accentueret billede af den kultur, som produktet skal indgå i. For en lang række produkter er det desuden relevant for designeren at afdække behov hos en meget bred kreds af produktets kommende brugere. Industriprodukter er pr. definition formgivet for serieproduktion som regel i store stykantal til meget forskellige markeder med hver sin kultur, der kræver hver sin produktvariant. Hertil kommer, at mange produkter har både sekundære og primære brugere. Ligesom en kædes styrke afhænger af det svageste led, afhænger produktets kvalitet og værdi af, at alle, der kommer i berøring med produktet, bevidst eller ubevidst mærker, at der er taget hensyn til netop deres behov. Designfagets metode og kompetencer 209 Mange apparater har for eksempel en primær bruger, der kan være en daglig professionel bruger, som betjener redskabet i en intens arbejdssituation. Men det samme apparat skal måske både kunne håndteres af sekundære brugere som serviceoperatører (for opladning, rensning eller kallibrering), reparatører (for udskiftning af defekte/slidte dele) eller patienter/behandlere (ved udstyr til sygehuse eller handicappede). Selv dem, der eventuelt samler apparatets komponenter under produktionen, transporterer apparatet fra forhandler til kunde, står for demonstration eller præsentation af produktet på salgsstedet, eller demontering af produktet i miljømæssigt håndterbare delkomponenter efter brug, kan kaldes brugere af produktet, selvom enkelte brugerkategorier måske kun er i berøring med produktet en kort overgang. Et væsentligt incitament for at lette håndteringen af produktet er det helt elementære forhold, at sparet tid under montage, forsendelse eller brug betyder en højere ydelse eller lavere pris, så uanset hvor automatiseret teknologi og proces, der skal anvendes til fremstilling af produktet, vil det være relevant for designeren at have øje for, hvorledes denne proces optimeres. Hver bruger har praktiske og kontante behov med hensyn til funktion, overskuelighed, tilgængelighed og holdbarhed. Ligesom reparatøren let skal kunne finde og udskifte defekte komponenter, skal både patient og behandler føle sig trygge ved et stykke medicoteknisk udstyr på sygehuset. Det er en vigtig designopgave at formgive produktet således at forståelsen for dets brug er indlysende. Det betyder for eksempel, at designeren må proportionere og placere produktets del- og hovedkomponenter på en måde, så tilgængeligheden af dem svarer til deres betydning. Det kan forekomme indlysende, at en tænd/ sluk tast eller et bærehåndtag placeres let tilgængeligt, men samtidig må proportionering og formgivning tilrettes således, at denne komponent ikke er i vejen eller aktiveres på uhensigtsmæssige tidspunkter. Designerens modeller - dele af en proces Det kan være en lang proces fra der konstateres et behov, til det nye produkt er færdigt, og i denne proces må dem, der involveres 210 Designfagets metode og kompetencer i den konkrete produktudvikling, råde over en række kreative metoder, redskaber og evner. Nogle af designerens særlige redskaber og angrebsvinkler er ret effektive til at fremme netop denne kreative proces. I en udviklingsproces kan der således være tilbøjelighed til at fokusere på allerede kendte løsninger på udformningen af helhed eller detaljer ved det nye produkt. Designeren er vant til at vende problemer på hovedet, og i en sådan proces kan vanetænkningen udfordres ved at der bliver stillet dumme spørgsmål. „Dumme spørgsmål" er i den sammenhæng meningsfulde spørgsmål, der kan udspringe af, at designeren ikke er hæmmet af et dybere specialkendskab og viden om sædvanlige blindgyder indenfor den aktuelle produktkategori. Derved kan designeren medvirke som katalysator ved at udvide antallet af diskuterbare løsninger. Brugen af modeller er kendetegnende for designeren indsats, hvadenten modellen er en skitse på et stykke papir, en stemningsbeskrivende kollage eller konkrete 3-dimensionelle modeller. Nogle 3-dimensionelle modeller er måske kun til at se på (en synsmodel), og ligner et færdigt produkt uden at de virker, fordi de blot er lavet afskum eller træ. De kan altså illustrere produktets udseende, mens andre modeltyper beskriver et funktionelt princip uden at produktet er „klædt på", så det ligner et færdigt produkt (en funktionsmodel). Synsmodel og funktionsmodel Efterhånden som udviklingsprocessen skrider frem vil disse modeller efterhånden smelte sammen i en proces, hvor den ene modeltype påvirker den anden, så man til sidst står med den endelige prototype, der har alle det færdige produkts væsentlige funktionelle og æstetiske egenskaber. Skitsen på et stykke papir kan derfor også betragtes som et modelmedie. Gennem den 3-dimensionelle eller „rumlige" skitse kan designeren vise forhold, som ikke kan beskrives tydeligt nok med ord, enten fordi det drejer sig om en form, der er svær at beskrive, eller fordi den ikke er færdigudviklet, og derfor netop kun kan antydes i en skitse. De enkelte modelmedier kan på den måde holde delproblematikker flydende undervejs, så de indgår i en fremadskridende proces, hvor delproblemer ikke løses enkeltvis efter hinanden, men i integreret samspil. Designfagets metode og kompetencer 211 Skitsen som redskab. Den tegnede skitse kan bruges til at afprøve en ide i en diskuterende form, der ikke er bundet af at produktets helhed og andre komponenter ikke er fastlagt endnu, (boremaskinedetaljer. Design: Kaare Eriksen MDD) Ofte afbildes designprocessen som en lodret spiralformet figur, der antyder, at man ved at arbejde sig rundt om alle betydende faktorer vedrørende det nye produkt i flere omgange, bevæger sig op på et stadigt stigende erkendelsesniveau, samtidig med at løsningsrummet holdes så åbent, at der er plads til at nye erkendelser kan få indflydelse på både helhed og detaljer i produktet. Vel og mærket uden at udviklingsprojektets overordnede strategiske mål tabes af syne. Det er en særlig balancekunst, som foregår ved at produktforslagene løbende skitseres eller modelleres i en detaljeringsgrad, der fastholder de grundlæggende ideer i for eksempel et konstruktivt princip eller et formmæssigt hovedanslag, men uden at skitsen hæmmes af detaljer, som vil flytte fokus fra netop den skala, som kræver bearbejdning og beslutning på det aktuelle tidspunkt. Således kan det være irrelevant at skitsere placering af skruer og nitter for fastgørelse af håndtag på et apparat, så længe man ikke er sikker på, om håndtaget skal integreres i apparatets kabinet gennem en støbeproces, der gør en ekstra montage unødvendig. Rekvirentens behov Nogle har kaldt designeren for „brugerens advokat i udviklingsprocessen", men en designopgave handler ikke kun om at målrette 212 Designfagets metode og kompetencer formgivningen af et produkt til brugernes behov. Produktet skal tilpasses de øvrige ønsker, som rekvirenten, dvs. den, der hyrer designeren, har til produktion, distribution og salg. Hertil kommer naturligvis en række forhold som økonomi og miljøforhold, herunder mulighederne for investering i nye produktionsanlæg eller gældende lovgivning for beskyttelse af brugere, miljøet og lignende. Rekvirenten vil som regel være en producerende virksomhed, og et nyt produkt vil altid afstikke eller reflektere en retning i virksomhedens forretningside og -strategi. Det vil derfor være naturligt, at et designprojekt indgår som del af ledelsens overvejelser om udvikling og struktur for markeder og organisering af produktionen. Det kan jo have afgørende indflydelse på selve formgivningen af produktet, hvorvidt rekvirenten selv ønsker at fremstille produktet på eget produktionsanlæg, eller produktionen skal fordeles på underleverandører, der måske behersker anden mere egnet teknologi. Det er ligeledes vigtigt at vurdere, om rekvirenten er i stand til at investere i dyre støbeforme, der ofte kræver større serier, eller om det er nødvendigt at designe produktet således, at det kan opbygges af standardkomponenter, der samles i mindre serier. Designprocessen som et tværfagligt teamwork Selvom ovennævnte beskrivelse fokuserer på den professionelle designers særlige kompetencer og muligheder i udviklingen af nye produkter, er det vigtigt at påpege, at de mest dynamiske produktudviklingsprocesser bygger på et samarbejde mellem flere aktører, gerne i en tværfaglig gruppe, der ofte rummer repræsentanter fra rekvirentens salgs-, produktions- og udviklingsafdeling, samt øvrige medarbejdere eller samarbejdsparter med indsigt i væsentlige krav til det nye produkt. Her kan det særligt frugtbare aspekt ved anvendelsen af en professionel designindsats ligge i at den helhedsorienterede tilgang kan løse tilsyneladende fastlåste interessekonflikter mellem salgs- og produktionsafdelinger. For eksempel kan salgsafdelingen for en køleanlægsfabrik ønske at få udviklet en hel serie af individuelle produkter, der retter sig mod kravene på vidt forskellige markeder, mens produktionsafdelingen ønsker at få indskrænket produktvarianterne for at spare lagerplads og optimere seriestørrelserne i produktionen. MontøDesignfagets metode og kompetencer 213 rerne ønsker til gengæld at få større justeringsmulighed under opstillingen, mens brugeren især ønsker sig et nyt produkt, der passer til allerede eksisterende installationer eller fremtidige udvidelser. I sådan et felt ligger der mange spændende problemer, men også muligheden for at skabe løsninger, der på en gang løser alle konflikterne. Ofte vil der være tale om, at der designes ikke et produkt, men en produktserie eller et helt system af produkter. For eksempel kan køleanlægget bestå af enkeltkomponenter, der kan produceres i større serier, og herefter sammensættes efter kravene på vidt forskellige markeder. Sammenkoblingen mellem de enkelte komponenter kan samtidig være udformet, så der bliver større justeringsmulighed for montørerne. Modulopbygninger gør det samtidig muligt at levere i varianter, der i form og farve er tilpasset både de omgivelser, de skal indgå i, og samtidig ikke vil være uudholdelige at se på lang tid før de for eksempel er udtjent på grund af forældet teknologi. En sådan problematik har betydning for det nye produkts udformning, og udgør dermed en væsentlig designmæssig udfordring, hvor hensynet til øvrige brugere og projektets hovedide ikke må tabes af syne. Designfagets fokus og nye krav Produktdesignfaget betragtes i almindelighed som en nyere profession, der er udviklet sideløbende med det 20. århundredes kolossale vækst i den industrielle produktion. Den teknologiske udvikling har de seneste 30 år medført en forbedring og nivellering af ydeevne, sikkerhed og holdbarhed på konventionelle produkter fra vaskemaskiner og biler til håndmixere og armbåndsure. Forbrugerne har derfor i stigende grad har kunnet lægge vægt på andre forhold som udseende og betjeningsvenlighed, og det har øget designindsatsens betydning som konkurrenceparamter, så området har fundet anerkendelse som et økonomisk aktiv herhjemme og i udlandet. Da design som en integrerende problemløsningsmetode kan øge kvaliteten i vore omgivelser gennem den særlige fokusering på, at menneskelige behov bør være omdrejningspunktet for enhver produktudviklingsindsats, har området desuden fået en stigende 214 Designfagets metode og kompetencer kulturel bevågenhed. Det er blevet tydeligt, at en designindsats ikke behøver at orientere sig udelukkende på at tilfredsstille behov for eksklusivitet hos den betalingsdygtige og kvalitetsbevidste del af befolkningen. Tværtimod har designindsatsen igennem især de sidste 2 generationer rettet sig mod forøgelsen af livskvalitet, oplevelse og magelighed hos den brede befolkning, samt i særlige tilfælde endda haft til hensigt at skabe særligt attraktive omgivelser og redskaber for minoritetsgrupper som handicappede, ældre og børn. Designfaget rummer således potentiale for videreudvikling af den Designerdemokratisering og fokus på almenvellet, som har været på dagsuddannelordenen i de vestlige samfund gennem de sidste 100 år, samtidig ser med at den kommercielle værdi af den øgede designindsats i dagligdagens produkter, har været meget synlig. Den samfundsmæssige bevågenhed har herhjemme udmøntet sig i danske støtteordninger og etableringen af nationale og regionale designcentre, som yder rådgivning til virksomheder, der ønsker at afprøve effekten af en professionel designindsats. Desuden har udbuddet af professionelle designeruddannelser udviklet sig, således at en produktdesigneruddannelse nu kan tages på såvel Danmarks Designskole og de danske arkitektskoler, samt som en civilingeniøruddannelse på Aalborg Universitet. Designområdet møder som mange andre fagområder en række udfordringer i den løbende teknologiske udvikling, samt de øgede krav om etisk og miljømæssig ansvarlighed. Den øgede miniaturisering og effekt af især elektroniske styrings- og kommunikationsenheder, gør det muligt at skabe mindre og mere effektive produkter, hvor begrænsningen ikke ligger i produkternes tekniske ydeevne, men i den begrænsning, som ligger i den menneskelige fatteevne og omstillingsparathed. Vi har alle mødt uforståelige fjernbetjeninger og tommetykke manualer på simple apparater til hjem eller arbejde, og for at komme den stigende irritation til livs, er området Menneske-maskin samspil, MMI (Man-machine-interface) et hastigt voksende interesseområde for designere og øvrige produktudviklere indenfor flere og flere brancher. For nogle produkter som f.eks. telefonsvarere har det decideret betydet, at den designmæssige indsats er flyttet fra kabinetdesign til udvikling af services for telefonselskaber, Designfagets metode og kompetencer 215 som i stedet tilbyder telefonsvar som standardydelse med den deraf følgende overflødiggørelse af selve telefonsvareren som fysisk objekt. Flere andre produkter fra parkometre til lægens diagnoseudstyr vil med sikkerhed følge denne tendens. Det stiller krav til, at designerens fokus på brugernes behov får en noget bredere betydning, og i endnu højere grad må bygge på integrerende samarbejde med beslægtede eller helt andre professioner fra grafikere og programmører til psykologer og kommunikationseksperter. Etik og miljø Samme bredde i synet på brugernes behov må anlægges, når der skal tages videre hensyn til etiske og miljømæssige forhold i udviklingen af fremtidens produkter. Udover den ønskede begrænsning i ressourceforbrug ved produktion og brug af fremtidens produkter, er der stigende krav om, at produkterne ikke forurener i brug eller som affald. Hertil kommer, at der på en række områder kan stilles spørgsmål ved, om den løbende bestræbelse på at skabe flere og nyere produkter på længere sigt er i vore eller vore efterkommeres interesse, eller om en fremtidig designindsats snarere bør fokusere på afvikling end udvikling af produkter. Det er en meget kompleks problematik, der kalder på innovative løsninger, som er mere system- end produktorienterede. Således vil ud- Det grønne produkt. (Det lille bord. Design: Gitte Deutch MDDfor Det Grønne Møbel). Møblet er tegnet til en kolektion af møbler, der produceres i lokale produktionsnetværk af nærområdets ressourcer. Et „grønt" produktog virksomhedskoncept 216 Designfagets metode og kompetencer viklingen af mindre energiforbrugende og forurenende biler ikke af sig selv fjerne det problem, at privattrafikken er en gene i sig selv i både små og større byer. Da privatbilen imidlertid løser individuelle transportbehov på en smidig måde, kræver et etisk og miljømæssigt forsvarligt koncept til erstatning af bilen som produkt udvikling af ikke bare én, men en hel buket afløsninger, der samlet dækker vore forskellige behov for frihed, oplevelse og muligheden for at komme fra et sted til et andet. Denne problematik gælder for mange andre af de produkter, vi dagligt omgiver os med, og her er indlevelsen i brugernes behov og den integrerende designindsats væsentlig, hvis vi vil tilbyde livsvilkår, der udgør kvalitative løft i forhold til i dag. Designerens evne til at udvikle og bearbejde en ide med henblik på at opnå noget ønskværdigt og brugbart, eller at planlægge og gennemføre strategier for en given aktivitet fir i den sammenhæng helt nye dimensioner uden at mangle aktualitet i fremtidens produktudviklingsopgaver. Designfagets metode og kompetencer 217 16. Samarbejde om produktudvikling Af Allan Næs Gjerding & Poul Thøis Madsen I dette kapitel gennemgår vi virksomheders samarbejdsmønstre i forhold til produktudvikling. Selv om vi fokuserer på samarbejde om produktudvikling, kommer vi dog også ind på samarbejde mellem virksomheder i almenhed, fordi de vilkår, der gælder for virksomhedssamarbejde generelt, også ofte gælder for samarbejde om produktudvikling. Det kan således være svært at skelne mellem de to ting. Den afhængige virksomhed I den økonomiske teori behandler man ofte en virksomhed, som om den er en økonomisk enhed, der helt alene kæmper mod alle andre i en fjendtlig omverden. Men i virkeligheden befinder virksomheden sig i et kompliceret net, hvor den i lige så høj grad er afhængig af andre virksomheder og organisationer. Den indgår i en værdikæde, hvor den modtager input, f.eks. halvfabrikata, som den bearbejder og sender videre i værdikæden frem til kunderne. En virksomhed har således mange berøringsflader med utallige aktører i en kompliceret omverden, som virksomheden påvirkes af og selv søger at påvirke. Konkurrence er et væsentligt element i dette samspil, men samarbejde er et ofte lige så væsentligt element. En virksomhed er ikke en ø Hvorfor er det nødvendigt at samarbejde? Der er i hvert fald to indlysende grunde. For det første er det svært for en enkelt virksomhed at organisere alle de aktiviteter, der er nødvendige for at frembringe virksomhedens slutprodukt. Hvis en enkelt virksomhed skulle gøre det, måtte den være i stand til selv at stå for fremskaffelse af råvarer, udvikling af udstyr, programmering af computere, uddannelse af arbejdskraft, distribution af varer og viden, for nu blot at nævne nogle aktiviteter. For det andet er det usikkert, om virksomheden ville være i stand til at frembringe det nødvendige kapitalgrundlag. Selv meget store, succesfulde multi- 218 Samarbejde om produktudvikling nationale virksomheder er nødt til at fokusere på nogle hovedaktiviteter, hvis de skal overleve på langt sigt. De to første grunde gælder for samarbejde generelt - også om produktudvikling. Når vi ser specielt på produktudvikling, opstår der yderligere en årsag til virksomhedssamarbejde - adgang til viden, som virksomheden ikke selv besidder. Globaliseringen af de nationale og internationale markeder indebærer en tendens til, at produkternes levetid bliver kortere samtidigt med, at den teknologiske viden bliver mere kompleks. I den proces bliver det afgørende for virksomheden at få adgang til vidensressourcer, som den kan bruge til at opbygge og videreudvikle sin egen vidensbase med. Hvis vi går fra, at produktion og service bliver stadig mere vidensintensiv, vil virksomheden få en større tilskyndelse til at søge eksterne samarbejdspartnere. Tidligere betragtede økonomer virksomhedssamarbejde som en måde, hvorpå virksomheden øgede sin magt over markedet. Idéen var, at virksomheden gennem alliancer og samarbejde med andre virksomheder kunne begrænse konkurrencen på markedet, dels ved at styrke sin egen position, dels ved at hindre andre virksomheder i at trænge ind på markedet. Denne opfattelse ligger eksempelvis bag den amerikanske anti-monopol lovgivning og den nuværende EU-regulering af det indre marked. Men i de senere år er opfattelsen af virksomhedssamarbejde blevet mere nuanceret. Dermed har vi ikke sagt, at samarbejde er uproblematisk for den enkelte virksomhed. Gennem samarbejde med andre kan den enkelte virksomhed øge sin afhængighed og mister måske også noget af sin handlefrihed. Virksomheden bliver mere afhængig af, at andre virksomheder klarer sig godt på markedet, og den kan i mindre grad træffe sine egne beslutninger, når problemer skal løses. Virksomheden bliver måske nødt til at dele en viden, som tidligere sikrede den et fortrin på markedet. Det gælder således for den enkelte virksomhed, at fordelene ved et samarbejde i en eller anden forstand må opveje ulemperne, hvis den skal profitere fra samarbejdet. Samarbejde er ikke uden problemer Samarbejde om produktudvikling 219 Netværksprogammer i Danmark I løbet af de seneste ti år har der erhvervspolitisk været lanceret flere netværksprogrammer i Danmark, der har søgt at fremme samarbejde mellem virksomheder. Der har været særlige netværksprogrammer rettet mod eksportfremme, industriel udnyttelse af miljøteknologi og turisme. En del af projekterne under disse programmer har handlet om produktudvikling. Mange netværk er blevet dannet gennem disse programmer, men kun få af dem eksisterer endnu. Nogle har tolket det, som om netværksprogrammerne har været en fiasko, men andre har peget på, at netværksprogrammerne har lært mange virksomheder om vanskelighederne ved at samarbejde og derved bidraget til en værdifuld erfaringsdannelse og læreproces, som kan udnyttes på længere sigt. Det har tilsyneladende været et problem, at vanskelighederne ved at etablere et varigt samarbejde ofte er blevet undervurderet af deltagerne, når netværkene blev oprettet. Netværket er derfor brudt sammen, fordi skuffelse har bredt sig hos nogle af deltagerne. Inden for den erhvervsøkonomiske forskning er det bl.a. blevet understreget, at det strategiske sigte med netværksdannelsen ændrer sig efterhånden, som de samarbejdende virksomheder lærer at samarbejde og derved udvikler nye mål med samarbejdet. Det er derfor vigtigt for samarbejdets fortsatte beståen, at de deltagende virksomheder forstår at udvikle nye strategiske mål i fællesskab. En god gennemgang af baggrunden for virksomhedssamarbejde og af de danske netværksprogrammer findes i Nielsen, Vestergård & Pedersen (1996). En klassisk, international gennemgang af fordele og ulemper ved virksomhedssamarbejde findes i Contractor & Lorange (1988). Er man interesseret i den erhvervsøkonomiske teori om virksomhedsnetværk, giver Sørensen (1996) en god introduktion. Hos Gjerding (1998) finder man en række betragtninger over, hvordan teknologisk samarbejde hænger sammen med den måde, hvorpå de samarbejdende virksomheder udvikler ny viden gennem læreprocesser. Sørensen (1996) og Gjerding (1998) er tilgængelige på Internettet via adressen www.i4.auc.dk/ivo. 220 Samarbejde om produktudvikling En dansk undersøgelse om samarbejde om produktudvikling Som sagt fremmer den teknologiske udvikling samarbejde mellem virksomheder i takt med, at den teknologiske viden bliver mere kompleks. Det bliver vanskeligere for den enkelte virksomhed alene at opbygge den vidensbase, som er nødvendig for at klare sig i den intensiverede konkurrence, fordi krav om hurtigere teknologisk udvikling ikke harmonerer med høje udviklingsomkostninger og stort tidsforbrug i udviklingsprocessen. Umiddelbart er der to vigtige effekter af denne udvikling. For det første bliver den enkelte virksomhed mere afhængig af den viden, som produceres andre steder i det økonomiske system, dvs. både i andre virksomheder og i den efterhånden omfattende teknologiske infrastruktur, som består af private, halvoffentlige og offentlige vidensinstitutioner. For det andet indebærer kravet om hurtighed, at eventuelle samarbejdspartnere inddrages tidligere i udviklingsprocessen, hvorved behovet for samarbejde faktisk skaber mere samarbejde. I resten af dette kapitel vil vi diskutere forskellige samarbejdsrelationer i forbindelse med produktudvikling. I en dansk sammenhæng er der nyligt gennemført en omfattende kortlægning af samarbejdsmønstre i produktudvikling blandt 1022 fremstillingsvirksomheder (Madsen, 1999), og de følgende afsnit vil fortrinsvis koncentrere sig om de væsentligste resultater fra denne undersøgelse. Grunden til, at vi tildeler denne undersøgelse særlig opmærksomhed, er, at den giver os ny viden på en række væsentlige punkter. For det første har der været en tendens til, at man fokuserede på formelle samarbejdsrelationer mellem virksomheder, lige fra skriftlige aftaler til egentlige selskabsdannelser, men ikke-formaliseret samarbejde forekommer mindst lige så hyppigt og med væsentlige resultater for de implicerede virksomheder. Derfor har undersøgelsen søgt at kortlægge samarbejdsmønstre generelt, og ikke kun formaliserede samarbejder. For der andet har der været en tendens til, at man koncentrerede sig om produktudvikling som sådan og kun indirekte berørte samarbejde. Undersøgelsen tager højde for det ved at behandle samarbejde og produktudvikSamarbejde om produktudvikling 221 ling som ligestillede størrelser. For det tredje er det typiske billede blandt danske og internationale undersøgelser, at man undersøger større forsknings- og udviklingsprojekter, ofte med et højteknologisk islæt, og typisk inden for brancher som i sig selv er højteknologiske. Undersøgelsen ser bredt på alle typer af brancher inden for fremstillingserhvervene, og den omfatter både mindre og større produktudviklinger (herunder også det virksomheden betragter som sin vigtigste produktudvikling). Fire samarbejdstyper Undersøgelsen viser, at de danske fremstillingsvirksomheder generelt kan opdeles i fire typer, hvad angår samarbejde om produktudvikling. Den første type er de sjældent samarbejdende, som omfatter ca. 3 ud af 10 virksomheder, der sjældent samarbejder med eksterne parter, når de produktudvikler. Den anden type er de leverandørsamarbejdende, der primært produktudvikler i samarbejde med leverandører. De udgør cirka 1 ud af 10 virksomheder. Den tredje type er de hyppigt samarbejdende, som rummer næsten 2 ud af 10 virksomheder, der har tradition for at samarbejde med stort set alle typer af eksterne parter. Endelig er der de kundeog leverandørsamarbejdende, som udgør næsten halvdelen af virksomhederne. Mens de andre virksomhedstyper samarbejder både med danske og udenlandske parter, samarbejder de kundeog leverandørsamarbejdende virksomheder typisk kun med danske kunder og leverandører. Den samarbejdende virksomhed Produktudvikling er en hyppig forekommende aktivitet i erhvervslivet Hos Madsen (1999) angiver 54% af fremstillingsvirksomheder med 10 eller flere ansatte (det man normalt forstår ved industri), at de har produktudviklet inden for de seneste to år. Stort set alle de produktudviklende virksomheder i Madsen (1999) har erfaringer med samarbejde om produktudviklingen. Ikke mindre end 97% angiver, at de har samarbejdet om produktudvikling på et eller flere projekter inden for de seneste par år. Det er selvfølgelig ikke ensbetydende med, at de samarbejder, hver eneste gang de produktudvikler. Undersøgelsen viser, at samarbejde forekommer sjældent hos 27%, mens 14% fortæller, at de typisk samarbejder hver anden gang de produktudvikler. Men til gengæld mener 15%, at de som oftest samarbejder, og ikke min222 Samarbejde om produktudvikling dre end 44% angiver, at de altid samarbejder. Samarbejde er derfor et meget hyppigt og udbredt fænomen, og man kan med rimelighed hævde, at 8 ud af 10 virksomheder samarbejder om produktudvikling mindst hver anden gang. Definition af produktudvikling, samarbejde og udenlandsk partner I interviewundersøgelsen af „Den samarbejdende virksomhed" (Madsen, 1999) blev der taget højde for, at informanterne i virksomhederne kan være i tvivl om, hvad man skal forstå ved produktudvikling. Følgende definition blev læst op for alle informanter: Produktudvikling: „Ved produktudvikling forstås i den her undersøgelse udvikling af et håndgribeligt produkt, som i sit design, i sin konstruktion, ved sin ydeevne eller på anden måde er nyt for virksomheden. Der tænkes altså ikke på de småændringer, som kun vedrører produktets udseende. Og heller ikke på de tilfælde, hvor virksomhedens produkter rutinemæssigt bliver tilpasset hver enkelt kunde. Undersøgelsen omfatter heller ikke udvikling af nye processer i virksomhedens produktion, f.eks. indkøring af maskiner med ny teknologi eller ny organisering af produktionsprocessen". Hvis respondenterne derfor udtrykte tvivl, fik de læst følgende definitioner på samarbejde og udenlandsk partner op: Samarbejde: „Det er f.eks. samarbejde, hvis samarbejdspartneren har skræddersyet en komponent eller givet input af viden om noget, der er vigtigt for produktudviklingen. Det er derimod ikke samarbejde, at en leverandør i forbindelse med udviklingen af et produkt har givet tilbud på at levere et bestemt antal af en standardkomponent". Udenlandsk partner: „Danske betyder, at en del af virksomheden eller organisationen som I eventuelt har samarbejdet med ligger i Danmark. Uanset om den er dansk eller udenlandsk ejet. Tommelfingerregel: At virksomheden ikke skulle ringe til udlandet, når de skulle aftale et møde. Udenlandsk betyder, at den del af virksomheden eller organisationen som I eventuelt har samarbejdet med, geografisk ligger i udlandet. Uanset om Samarbejde om produktudvikling 223 den er dansk eller udenlandsk ejet. Tommelfingerregel: At virksomheden skulle ringe til udlandet, når de skulle aftale et møde". De partnere, som der er spurgt om i undersøgelsen, er: Offentlige kunder, private kunder, leverandører af materialer, leverandører af udstyr, konkurrenter, institutter for certificering o.lgn., andre godkendelsesinstitutter, andre private institutter, konsulenter/jurister etc, universiteter o.lgn., samt kategorien andre partnere som skal opfange alt det, der ikke er nævnt her. Meget Samarbejde finder oftest sted med nationale partnere, og 9 ud af internatio10 adspurgte virksomheder beretter, at de har produktudviklet i nalt samarsamarbejde med en eller flere danske partnere. Men samarbejde bejde på tværs af landets grænser forekommer også i betydeligt omfang, idet ikke mindre end 2/3 af virksomhederne har prøvet det. Det afspejler ikke blot tendensen til fortsat internationalisering af markeder og virksomheder, men også, at samarbejde over afstand er blevet lettere og ikke længere er så fremmed for virksomhederne. Der er dog en tendens til, at man koncenterer sig om bestemte typer af partnere, når man samarbejder internationalt, mens viften af indenlandske samarbejdspartnere er langt bredere (se tabel 1). Tendensen holder også, når man spørger om samarbejdspartnere på deres vigtigste projekt, og ikke bare om produktudviklingssamarbejde generelt. Her vil hele viften af danske samarbejdspartnere også hyppigere blive brugt. Det er klart, at de forskellige eksterne parter spiller en forskellig rolle i forhold til virksomheden, når den produktudvikler, hvilket også er påvist i tidligere studier. Kunderne vil oftest være en kilde til viden om behov på markedet, og i de tilfælde, hvor interaktionen er særlig stærk, vil det for virksomheden typisk være et spørgsmål om at få afprøvet det nye produkt og lære af kundernes erfaringer sådan, at man kan forbedre produktet. Leverandørernes rolle i forhold til produktudviklingen er gerne, at de bidrager til effektiviseringen af produktionsprocessen og/eller leverer nye materialer og komponenter. Universiteter bidrager med den nødvendige grundforskning, mens konsulenter og teknologiske institutter er mere direkte involveret i anvendelsen af viden, som virksomheden ikke selv behersker. Uddannelsesinstitutioner støtter 224 Samarbejde om produktudvikling op med kvalificering og efteruddannelse af arbejdsstyrken, mens offentlige myndigheder er behjælpelige med støtteordninger, produktkrav og certificeringer. Det er de typiske roller for de eksterne parter, selv om der naturligvis kan være overlap. Undersøgelsen viser, at de hyppigste samarbejdspartnere er kunder og leverandører. Kundekontaktens betydning for produktudvikling er ofte blevet understreget i de senere års studier, mens der har været mindre fokus på leverandørernes betydning. Ofte fokuserer man på kundekontakten, fordi man er interesseret i, hvorfra virksomhederne får idéer til nye produkter. Her er kundekontakten helt klart af afgørende betydning, og vi ved også fra tidligere undersøgelser, at kunder langt oftere end leverandører er kilde til nye idéer (Christensen 8c Kristensen, 1994). Når det så drejer sig om at få idéerne omsat til praksis, bliver leverandørerne straks mere betydningsfulde. Det gælder først og fremmest leverandører af materialer, som bruges mere hyppigt end leverandører af udstyr. Forskellen hænger sammen med, at materialeteknologi har en mere direkte betydning for produktudviklingen end udstyrsteknologi, som jo først og fremmest er central, når man udvikler nye processer (procesinnovation). Kunder og leverandører er de vigtigste samarbejdspartnere Det, at leverandører anvendes hyppigere end kunder som samarbejdspartner, kan umiddelbart virke overraskende, fordi vi er vant til at tænke på kunderne som helt centrale for produktudviklingens succes. Her skal vi imidlertid huske på, at der kan være forskel på hyppighed og vigtighed. En samarbejdspartner kan anvendes meget hyppigt, fordi det ligger i sagens natur, at en hyppig kontakt skal finde sted, men derfor behøver den pågældende samarbejdspartner ikke at være mere vigtig end andre for produktudviklingens gennemførelse. Det kan vi illustrere ved at fokusere på det, som de adspurgte virksomheder opfatter som deres vigtigste projekt. Det vigtigste projekt er interessant, fordi vi her har med at gøre med en produktudvikling, som er kritisk for virksomheden, og hvor de basale samarbejdsmønstre således rigtigt spiller sig ud. Når man fokuserer på det vigtigste samarbejdsprojekt og undersøger den betydning, som forskellige samarbejdspartnere har haft, viser det sig, at de private kunder tillægges en afgørende eller stor betydning hyppigere end leverandørerne. Det samme billede viser sig såmænd også, når man undersøger produktudvikling mere generelt. Konklusionen er således, at selv om kunSamarbejde om produktudvikling 225 derne ikke anvendes som samarbejdspartner lige så hyppigt som leverandørerne, så er de alligevel af større betydning for produktudviklingens gennemførelse. Tabel 1. Samarbejdspartnere, %-andel af de adspurgte virksomheder. På det vigtigste projekt Generelt > Samarbejdspartnere Danske Leverandører af materialer -/;64. ;;' Uden- Udenlandske landske Danske •-;.<39-;:-; Private kunder 56 37 17 Leverandører af udstyr 38 18' ;.- • j v i 3 v ; ".:./*--'^ Andre partnere 35 16 19 7 6 8 1 25 Institutter for certificering o.lign. '.. - ''/•/ ;"v. ; ;-ly "'%•&<-: Konsulenter, jurister etc. Offentlige kunder ',; 29 •".''"19' .; \ \ / # ,->'-':' Andre godkendelsesinstitutter Andre private institutter Universiteter o.lign. Konkurrenter 19 - \:'M- 4 -.• . ' • ' • • • ; ' $ % ; • . 5 15 •'"':, 8 :--? . ' • • \ ' : 1 9 : : ': * -4-:;- 3 5 • • : • ' " • ; : " % " • : • • • • De adspurgte kunne opgive mere end en samarbejdspartner. Derfor summer %-tallene ikke t i l 100. Kilde: Madsen (1999), tabel 1.4, 5.33. Udenlandske partnere er vigtige Forskellen mellem hyppighed og vigtighed hos kunder og leverandører kommer også til udtryk, når vi sammenligner anvendelsen af danske og udenlandske samarbejdspartnere. Som nævnt anvendes danske partnere mere hyppigt end udenlandske. Når man spørger om, hvor vigtige partnerne var, viser det sig imidlertid, at de udenlandske kunder og leverandører er lige så vigtige som de danske. Virksomhederne har altså en generel tendens til at vælge danske samarbejdspartnere, og når de vælger udenlandske samarbejdspartnere, hænger det ofte sammen med, at partneren er særlig vigtig, hvilket formentlig er årsagen til, at man påtager sig det ekstra besvær det ofte må være at samarbejde med den udenlandske partner. 226 Samarbejde om produktudvikling Er små virksomheder lige så aktive som større? Det har ofte været påpeget, at små virksomheder (under 50 ansatte) er mindre aktive omkring produktudvikling end større virksomheder. Årsagerne hertil søges gerne i den mangel på kritisk masse, som små virksomheder kan lide under. Små virksomheder har færre ressourcer at sætte ind på forskning og udvikling, de er mere orienterede mod de nære markeder, arbejdsstyrken er dårligere klædt på til at samarbejde med eksterne parter (ikke mindst vidensinstitutioner), og det er vanskeligere for små virksomheder at følge produktudviklingen op med markedsføring og distribution. Alt andet lige vil disse forhold medvirke til, at små virksomheder produktudvikler mindre hyppigt. Man kan samtidigt forvente, at deres produktudviklingsprojekter er af kortere varighed, at de anvender mindre arbejdskraft til produktudvikling, har færre samarbejdspartnere og har vanskeligere ved at introducere det nye produkt succesfuldt på markedet. Den undersøgelse af samarbejdsmønstre i produktudvikling, som vi trak på i forrige afsnit, viser imidlertid, at billedet af de små virksomheders situation er mere nuanceret. Ser vi specielt på produktudvikling, er det rigtigt, at færre små virksomheder udvikler nye produkter. De udvikler i mindre omfang videre på deres vigtigste produktudviklingsprojekt, og de oplever i mindre grad, at nye produkter bliver en større succes på markedet end forventet. Men når de små virksomheder produktudvikler, er der en tendens til, at de har flere produktudviklingsprojekter målt i forhold til antal ansatte end større virksomheder. Mens produktudvikling ikke er fremmed for større virksomheder, er situationen således en anden for de små virksomheder. For små virksomheder er et produktudviklingsprojekt en stor opgave. Der er derfor en tendens til, at små virksomheder enten er tilbageholdende med produktudvikling eller også gør produktudvikling til en meget vigtig aktivitet i virksomheden. Ud over, at små produktudviklende virksomheder har flere projekter „per ansat", viser undersøgelsen således også, at små virksomheder sætter lige så mange ressourcer ind på deres vigtigste projekt som større virksomheder. Sammenfattende kan man sige, at produktudviklingsaktiviteten er mere ulige fordelt blandt de små end blandt de større virksomheder. Små virksomheder er vigtige for produktudvikling Samarbejde om produktudvikling 227 Når vi ser på samarbejde om produktudvikling, viser det sig, at små virksomheder samarbejder lige så ofte som større, når de produktudvikler. Men der er dog en tendens til, at de små virksomheder koncentrerer deres samarbejde om færre partnere, og de anvender i mindre omfang udenlandske og vidensintensive samarbejdspartnere. Små virksomheder samarbejder altså lige så hyppigt som større virksomheder om produktudvikling, men de har tendens til at koncentrere samarbejdet omkring danske kunder og leverandører. Det afspejler det, der blev nævnt tidligere, nemlig at små virksomheder er mindre internationalt orienteret og mere fokuseret på de nære markeder og relationer. I den politiske debat har det nogle gange skinnet igennem, at små virksomheder udgør et problem i forhold til den værdiskabelse, der skal komme fra produktudvikling. Der har derfor været lagt vægt på, at små virksomheder skal lære at samarbejde for at opnå en større kritisk masse ved at udnytte eksterne ressourcer. Undersøgelsen, som vi har gennemgået her, viser, at små virksomheder er vigtige for produktudviklingen i Danmark. Til gengæld viser den også, at de små virksomheder måske nok er for lukkede i forhold til, hvilke samarbejdspartnere de trækker på. Selv om det således umiddelbart er svært at bevare pessimismen omkring de små virksomheders produktudviklingsindsats, er der med den igangværende internationalisering af de nationale markeder nok grund til at understrege behovet for, at små virksomheder i højere grad breder deres samarbejdsmønstre ud. At det ikke har vist sig som et større problem indtil nu kan måske tilskrives, at de mindre virksomheder samarbejder med større danske virksomheder, som har disse relationer. Er vidensintensitet forbundet med mere samarbejde? Ikke nødvendigvis. Ligesom det var tilfældet med spørgsmålet i den forrige overskrift, kan man ikke svare entydigt ja eller nej. Undersøgelsen, som vi gennemgår her, viser faktisk, at en del brancher, som vi normalt opfatter som mindre vidensintensive, har mange samarbejdsrelationer og ofte strækker deres samarbejdspartnere ud over landets grænser. 228 Samarbejde om produktudvikling Tabel 2. Antal produktudviklinger per virksomhed de seneste tre år, fordelt på brancher. 'Branche ;*>, v ^ -:":" ::<* *''-\ •••'Ar:'t:\ Branche Tekstil/beklædning 27,1 Fremst./forarb. metal 8,4 Nærigs/nydelse 25,4 Elektronik 8,1 Møbel og anden industri 24,7 Maskinindustri 7,2 Papir^grafisk 5,1 TrMrtdustrf '-V- %^'i^K:-^ V.W- - Kemisk 18,4 Sten, ler og glas 1,9 Gtimmi/plast 13,1 Alle brancher 12,7 /fitøe: Afocfsen (2999J, tabel 2.1, s.45. Som vi tidligere var inde på, har der været en tendens til, at innovationsøkonomien fokuserede på produktudvikling i brancher, hvor aktiviteterne er meget vidensintensive og højteknologiske. Det skyldes, at man her oftere finder de teknologiske gennembrud, og at succes og fiasko i produktudviklingsprocessen fremstår tydeligere, fordi den teknologiske fornyelse er mere kompleks. Det betyder dog ikke, at der produktudvikles mindre hyppigt i andre brancher. Undersøgelsen af samarbejdsmønstre i de danske fremstillingserhvervs produktudvikling viser således, at det gennemsnitlige antal af produktudviklinger er højest inden for tekstil og beklædning, nærings- og nydelsesmiddelindustri samt møbel- og anden industri (se tabel 2). Tallene må dog tages med et vist forbehold, fordi det kan være svært at sammenligne mellem brancher og også inden for brancher. Indenfor tekstil- og beklædningsindustrien er der således en stærk polarisering, idet halvdelen af de adspurgte virksomheder slet ikke produktudvikler, mens den anden halvdel produktudvikler langt hyppigere end andre brancher - faktisk er der fire gange så mange produktudviklinger per virksomhed som for alle brancherne som helhed. Sammenligner vi mellem brancher, kan det umiddelbart virke overraskende, at elektronik- og maskinindustrierne ikke produktudvikler mere, end tilfældet er. Imidlertid har vi her at gøre med produktfornyelser, som ofte er teknologisk komplekse og har karakter af større enkeltstående produkter frem for de serier af produktvarianter, som vi ser i eksempelvis tekstilSamarbejde om produktudvikling 229 og møbelindustrierne. Man kan således ikke drage den konklusion, at elektronik- og maskinindustrierne har mindre betydning for produktudviklingsindsatsen i Danmark. Tværtimod har de stor betydning, for mange andre brancher drager nytte af den teknologiske viden, der via nye produkter spredes i det økonomiske system (Drejer, 1998). Afhængighed af viden produceret andre steder i det økonomiske system Viden overføres mellem virksomheder på grundlæggende to måder. Den ene er personbundet, hvor overførsel af viden kræver dialog mellem partnere f.eks. via møder, samtaler, udveksling af medarbejdere o.lgn. Den anden er bundet til produkter og materialer forstået på den måde, at de er produceret ved hjælp af viden - denne viden er så at sige „nedlagt" i produktet. Hvis man analyserer samspillet mellem brancher, hvad angår afhængighed af „nedlagt" viden, der produceres forskellige steder i det økonomiske system, viser der sig et klart billede af, at nogle brancher er videnskilder, mens andre brancher er vidensmodtagere. Det hænger delvist sammen med, at nogle brancher er mere vidensintensive and andre. I Danmark er virksomheder forbundet med elektronik, medicin, instrumentfremstilling og forretningsservice meget vidensintensive, mens brancher som tekstil- og beklædning, bygge og anlæg, handel og anden service ikke er særligt vidensintensive. Tendensen er, at virksomheder inden for de vidensintensive brancher selv producerer ny viden eller erhverver ny viden fra andre virksomheder inden for samme branche, mens virksomheder inden for de mindst vidensintensive brancher erhverver viden fra andre brancher. At en branche er vidensintensiv, betyder dog ikke nødvendigvis, at den indtager en nøglerolle i forhold til andre brancher. I Danmark er medicinalbranchen ret isoleret fra vidensstrømme i forhold til andre brancher, idet størstedelen af den viden, der produceres, bliver indenfor branchen selv. Omvendt er mange brancher afhængig af den viden, som produceres indenfor maskinfremstilling, der ikke hører til blandt de mest vidensintensive brancher i Danmark. 230 Samarbejde om produktudvikling Dette er nogle af de resultater, som man kan finde i en nylig undersøgelse, der kortlægger vidensintensitet og videnstrømme i forbindelse med innovation i Danmark. Undersøgelsen, Drejer (1998), er tilgængelig via Internet adressen www.efs.dk/ publikationer. Der er en tendens til, at brancher, der hyppigt produktudvikler, også har mange forskellige samarbejdspartnere. Det gælder i en vis udstrækning ikke blot danske, men også internationale samarbejdspartnere. Tekstil- og beklædningsindustri samt kemisk industri er de mest internationaliserede brancher, hvad angår valg af samarbejdspartnere, og møbel- og anden industri ligger omkring gennemsnittet, hvad angår hyppigheden af både danske og udenlandske partnere. En høj produktudviklingstakt hænger med andre ord sammen med, at virksomhederne er tæt forankrede i samarbejdsrelationer både inden for og på tværs af de nationale grænser. Den tendens gælder, hvad enten vi ser på vidensintensive eller mindre vidensintensive brancher. Hyppige produktudviklere har mange partnere Flere samarbejdstyper Tidligere var vi inde på, at virksomhederne kunne opdeles i fire typer. To af typerne er meget nationalt orienterede. Det gælder de sjældent samarbejdende virksomheder (28%), som kun i meget beskedent omfang inddrager eksterne partnere i deres produktudvikling, og når de en sjældent gang samarbejder, vil det ofte være med danske kunder. Det gælder endvidere de kundeog leverandørsamarbejdende virksomheder (45%), som overvejende er knyttet til danske leverandører af materialer og komponenter samt danske kunder. De to andre typer er mere internationalt orienterede. De leverandørsamarbejdende virksomheder (11%) anvender stort set altid leverandører af udstyr som centrale samarbejdspartnere, og her spiller udenlandske leverandører en særligt fremtrædende rolle. Endelig har de hyppigt samarbejdende virksomheder (17%) en veludviklet tradition for at samarbejde med alle typer af eksterne partnere, og især både danske og udenlandske leverandører optræder hyppigt. Samarbejde om produktudvikling 231 Når man samarbejder, kræver det, at man i den enkelte virksomhed er meget bevidst om, hvordan man afbalancerer fordele og ulemper ved samarbejdet. Det var vi tidligere inde på, ligesom vi også pegede på, at samarbejde er en læreproces, hvor man gennem erfaringer bliver bedre til at mestre de problemer, der kan opstå i samarbejdet. Det indebærer samtidigt, at jo mere man samarbejder, jo bedre bliver man til det - man kan også sige, at jo bedre man bliver til at samarbejde, jo hyppigere vil man gøre det. Bag disse almindeligheder gemmer der sig den enkle sandhed, at når samarbejdet bliver en del af virksomhedens rutiner og planlægning, vil tendensen til at søge samarbejdspartnere stige, og virksomheder, der ofte samarbejder, vil således udvikle et bredere spektrum af partnere end andre. Den tendens ser man klart, hvis man fokuserer på det, som de adspurgte virksomheder opfatter som deres vigtigste projekt. Her har de hyppigt samarbejdende virksomheder i gennemsnit haft 3 samarbejdspartnere sammenlignet med 2 hos henholdsvis de leverandør- og de leverandør- og kundesamarbejdende virksomheder. De sjældent samarbejdende virksomheder vil typisk have en enkelt samarbejdspartner på meget vigtige projekter. Samarbejdstyper går på tværs af brancher og virksomhedsstørrelser Det ville være nærliggende at tro, at de fire samarbejdsmønstre kan defineres klart ud fra virksomhedsstørrelse og branchetilhørsforhold. Ud fra, hvad vi tidligere har sagt, kunne man eksempelvis antage, at de hyppigt samarbejdende virksomheder først og fremmest er større virksomheder, der befinder sig i de hyppigt produktudviklende brancher som tekstil- og beklædning, nærings- og nydelsesmidler, og møbler og anden industri. Det er imidlertid ikke tilfældet. Selv om der ganske vist er en overvægt af større virksomheder blandt de hyppigt samarbejdende virksomheder, har 39% af de hyppigt samarbejdende virksomheder dog under 50 ansatte. Samtidigt kommer de hyppigt samarbejdende virksomheder fra et bredt spektrum af brancher. Omvendt kunne man have antaget, at vidensintensive og teknologisk vigtige brancher som elektronik- og maskinindustrierne måtte have et bredt spektrum af samarbejdspartnere. Selv om de ikke produktudvikler så hyppigt (tabel 2), vil den teknologiske kompleksitet i deres produktudviklinger indebære et større behov for samarbejdspartnere. Det gælder dog kun i et vist omfang. Mens samarbejdsmønstrene blandt de hyppigt samarbejdende virksomheder ligner samarbejdsmønstrene i elektronikindustrien, ligner maskinindu- 232 Samarbejde om produktudvikling striens mønstre til forveksling det, vi ser blandt de leverandør- og kundesamarbejdende virksomheder. En anden typologi for virksomhedsalliancer Ved at analysere en lang række af internationale alliancer blandt fremtrædende virksomheder i bilindustrien, er Yoshino & Rangan (1995) nået frem til at sondre mellem fire typer. Konkurrenceforbedrende alliancer er samarbejde mellem producenter og leverandører, eller mellem producenter og distributører, hvis formål er at udvikle eller forbedre produkter, som kan bruges til at styrke producentens position på markedet. Ikkekonkurrencemæssige alliancer er samarbejde mellem virksomheder inden for samme branche, der normalt ikke konkurrerer med hinanden, men som nu søger at forbedre deres markedsposition sammen ved at udvikle et nyt fælles produkt. Også i tilfældet af konkurrencemæssige alliancer samarbejder virksomheder inden for samme branche om at udvikle et nyt produkt, men efterfølgende vil de bruge produktet i indbyrdes konkurrence. Endelig er der konkurrenceforberedende alliancer, hvor virksomheder fra forskellige brancher, som normalt ikke konkurrerer, udvikler et nyt fælles produkt, som de efterfølgende vil bruge til at trænge ind på nye markeder, hvor de så hen ad vejen kan blive konkurrenter. Fra originalkilden har vi oversat procompetitive som konkurrenceforbedrende, noncompetitive som ikke-konkurrencemæssig, competitive som konkurrencemæssig ogprecompetitive som konkurrenceforberedende. Sammenfattende må man således konkludere, at de fire samarbejdstyper findes inden for alle virksomhedsstørrelser og brancher. Det er interessant ud fra en erhvervspolitisk betragtning. Det har ofte været debatteret, om man skulle gå væk fra mere generelle erhvervsfremmeprogrammer og designe programmer specielt målrettet mod bestemte brancher eller virksomheder. Når det gælder ønsket om at fremme samarbejde mellem virksomheder, virker dette som en farlig vej. Her vil det være mere naturligt at satse på programmer med brede rammer, som de enkelte virksomheder selv kan være med til at udfylde. Denne form for programmer har haft en fremtrædende rolle i dansk erhvervspolitik, Samarbejde om produktudvikling 233 og ud fra en samarbejdssynsvinkel virker det som en rigtig satsning. Skal man tilføre dette noget nyt, kunne det være i form af, at man stimulerede til erfaringsudveksling om samarbejde mellem virksomheder fra forskellige samarbejdstyper. Men her er der grund til at advare mod en oplagt fejlslutning: Fordi samarbejde er godt, er det ikke ensbetydende med, at mere samarbejde er endnu bedre. Der kan være gode økonomiske grunde til, at de sjældent samarbejdende sjældent samarbejder - eksempelvis, at de sidder inde med nogle specielle kompetencer, som de ønsker at beskytte, eller at de helt enkelt netop nu befinder sig i en periode, hvor behovet for samarbejde ikke er så stort. Sammenfatning Den teoretiske og empiriske diskussion i denne artikel kan sammenfattes i 7 punkter. De tre første punkter omhandler samarbejde generelt, medens de fire sidste specielt omhandler samarbejde om produktudvikling. 1. Virksomheder er i dag stillet over for mange forhold, som tilskynder til samarbejde med eksterne partnere om såvel produktudvikling som andre aspekter af virksomhedens aktiviteter. Intensiveret konkurrence i form afkortere levetider for produkter og internationalisering af de nationale markeder, hyppig produktudvikling og kompleks teknologisk viden er alle omstændigheder, der gør det nærliggende at søge viden og ressourcer andre steder end i virksomheden selv. Disse forhold spiller en forskellig rolle i forskellige brancher, men inden for alle brancher er der gode grunde til at søge samarbejdspartnere. Det behøver ikke at indebære, at man indgår formaliserede samarbejdsaftaler eller danner egentlige selskaber sammen. Ofte vil man profitere fra et uformelt samarbejde i form af personlige kontakter, møder og andre former for løbende erfarings- og vidensudveksling. 2. De færreste virksomheder står alene. De indgår derimod i et komplekst netværk, hvor varer, viden og råvarer udveksles. Nogle brancher indtager en nøglerolle i denne forbindelse, men inden for alle brancher er virksomhederne på en eller anden måde afhængig af den viden, som udvikles og udnyttes hos andre virksomheder. En viden, som kan anvendes i 234 Samarbejde om produktudvikling produktudviklingen, men også i markedsføring, distribution osv. 3. Vi hævder, at behovet for samarbejde fører mere samarbejde med sig. Det gælder, både fordi det er blevet vigtigere at inddrage samarbejdspartnere tidligere i produktudviklingsprocessen, hvilket giver mere samarbejde med eksisterende partnere. For det andet er samarbejde i sig selv en læreproces, hvor man bliver bedre til at samarbejde og derfor oftere benytter sig heraf, hvilket giver virksomheden en bredere orientering ud mod forskellige samarbejdspartnere. 4. Ser vi specielt på samarbejdet om produktudviklingen viser det sig, at visse typer af samarbejdspartnere stadig indtager en større rolle end andre, selv om stadig flere virksomheder bevæger sig ind i forskellige samarbejdsmønstre. Nationale samarbejdspartnere bliver hyppigere brugt end internationale samarbejdspartnere, og virksomheder samarbejder hyppigere med kunder og leverandører end med andre eksterne partnere. Det er der nu ikke noget mærkeligt i. Selv om stadig flere virksomheder orienterer sig mod forskellige samarbejdspartnere, vil leverandører og kunder altid have en særlig betydning. Leverandørerne fremsender virksomhedernes input, og kunderne modtager virksomhedernes output. Men deres rolle er alligevel under forandring. Begge bliver i stigende grad involveret i, hvordan virksomheden transformerer inputtet til output på nye måder, og man kan således sige, at virksomheden bliver det sted, hvor leverandørerne og kunderne mødes i produktudviklingsprocessen. Det indebærer samtidig, at det bliver sværere at se virksomheden som en selvstændig enhed afsondret fra omverdenen, sådan som man ofte gør i den økonomiske teori. 5. Større virksomheder udvikler hyppigere nye produkter end små virksomheder, når man ser dem under et, men de små virksomheder, der faktisk produktudvikler, er til gengæld lige så aktive som de større. Det gælder også hyppigheden af samarbejde med eksterne partnere. Til gengæld har de større virksomheder stadig flere forskellige samarbejdspartnere, og de er som regel bedre til at udnytte deres produktudviklinger på markedet. 6. Virksomheder, der hyppigt produktudvikler, er mere tilbøjelige til at søge samarbejdspartnere end virksomheder, der ikke eller sjældent produktudvikler. Det gælder både inden Samarbejde om produktudvikling 235 for vidensintensive og mindre vidensintensive brancher. En høj produktudviklingstakt hænger sammen med, at virksomhederne er tæt forankrede i samarbejdsrelationer både inden for og på tværs af de nationale grænser. 7. Man kan identificere en række samarbejdstyper, som går på tværs af virksomhedstørrelser og brancher. Nogle virksomheder samarbejder sjældent, nogle samarbejder fortrinsvis med danske kunder og leverandører af materialer og komponenter, for nogle indtager leverandører af udstyr en særlig rolle, og endelig er der så også en gruppe, der samarbejder bredt til alle sider. Når disse typer spreder sig på tværs af virksomhedsstørrelse og brancher, tyder det på, at virksomhedens samarbejdsmønster ofte må forklares ud fra virksomheden selv. Man kan godt uddrage generelle tendenser og mønstre på baggrund af grupper af virksomheder og brancher, men vil man dykke dybere ned, er det ofte nødvendigt at se på den enkelte virksomhed selv. Hvis man arbejder i en virksomhed, eller af forskellige grunde er interesseret i at undersøge en eller flere virksomheder, må man søge at forstå virksomhedens erfaringer med tidligere samarbejder og holde dem op mod virksomhedens ledelsesstil, organisation og strategi. Her repræsenterer de forhold, som er gennemgået i dette kapitel, et godt udgangspunkt for, hvad man skal kigge efter. Litteraturhenvisninger Christensen, J.L. & Kristensen, A. (1994), Innovation i danske industrivirksomheder, København: Erhvervsfremme Styrelsen. Contractor, EJ. & Lorange, P. (1988), „Why should Firms Cooperate? The Strategy and Economic Basis for Cooperative Ventures", s. 3-30 i Contractor, EJ. & Lorange, P. (red.), Cooperative Strategies in International Business, Lexington, Mass.: Lexington Books. Drejer, I. (1998), Den vidensbaserede økonomi, København: ErhvervsUdviklingsRådet. Gjerding, A. N. (1998), Technical collaboration as social construc- tion, International Business Economics Working Paper Series No. 29, Aalborg: Centre for International Studies, Aalborg University. 236 Samarbejde om produktudvikling Madsen, P.T. (1999), Den samarbejdende virksomhed, København: ErhvervsUdviklingsRådet. Nielsen, K., Vestergård, J. & Pedersen, K. (1996), Eksport og vækst. Små og mellemstore virksomheders internationalisering, København: Erhvervsfremme Styrelsen. Sørensen, OJ. (1996), The Network Theory, International Business Economics Study Materials Series No. 8, Aalborg: Centre for International Studies, Aalborg University. Yoshino, M.Y. & Rangan, U.S. (1995), Strategic Alliances, Boston, Mass.: Harvard Business School Press. Samarbejde om produktudvikling 237 17. Økonomistyring af projekter AfCand. Mere. KurtÆrenlund Pedersen Økonomiske problemstillinger omkring projekter Der findes en lang række af økonomiske problemstillinger, som er relevante i forbindelse med planlægning og gennemførelse af projekter. For det første er investeringsberegninger relevante i forbindelse med valg mellem projektmuligheder, idet ønsket vil være at finde det mest rentable projekt blandt flere mulige. Emnet behandles lidt dybere i nedenstående afsnit om projektvalget. Finansieringsproblematik For det andet skal det valgte projekt finansieres, hvorved finansieringsproblematikken melder sig som en relevant problemstilling. Denne problemstilling er dog mest relevant for projekter, til hvis gennemførelse der oprettes selvstændige selskaber eller, som på anden måde er frigjort fra en eksisterende virksomheds finansproblematik. Interne projekter i eksisterende virksomheder vil i almindelighed blive finansieret via virksomhedens sædvanlige finansielle kilder og kræver således ikke selvstændige finansieringsovervejelser. I forbindelse med finansiering kan også tilskudsordninger og puljer, bl.a. EU ordninger være relevante, ligesom skattemæssige forhold kan spille ind på finansieringsbehovet. Kalkulationsproblematiken Kalkulationsproblematik er også på banen i forbindelse med valg og gennemførelse af projekter. Allerede før projektet vælges, vil der være behov for at kende til det forventede ressourcetræk, som projektet vil medføre. Kalkulationer på dette tidspunkt kan danne grundlag for finansieringsovervejelser og f.eks. for overvejelser om egenproduktion contra outsourcing. Senere i forløbet vil der løbende være brug for at estimere/kalkulere omkostninger i forbindelse med opståede beslutningssituationer og til brug for f.eks. budgetlægning. 238 Økonomistyring af projekter Kalkulationsproblematikken kan desuden være relevant i forbindelse med indhentning og afgivelse af tilbud afhængig af, om et projekt anskues fra opdragsgiverens eller fra opdragstagerens side. Endelig kan kalkulationsproblematikken være relevant i forbindelse med produktudviklingsprojekter, hvor der løbende igennem udviklingsarbejdet udarbejdes kalkuler om såvel udviklings- som driftsforhold med henblik på at sikre et konkurrencedygtigt produkt. En anden meget relevant problemkreds i forbindelse med projektøkonomi er selve økonomistyringsproblematikken. Denne deler sig i to, idet der både kan være tale om en mere strategisk tilgang i forbindelse med projektets allertidligste faser og en mere traditionel økonomistyringstilgang bestående i at lægge et budget og anvende dette budget som grundlag for den videre økonomistyring hen igennem projektforløbet. Økonomistyringsproblematik Endelig er bogføring og rapportering en relevant problemkreds i forbindelse med projektøkonomi. Dels skal projektets forbrug af omkostninger selvfølgelig registreres til brug for den årlige regnskabsaflæggelse, dels skal projektledelsen løbende forsynes med rapporter for det gennemførte forløb til brug for den fortsatte økonomistyring. Den følgende fremstilling vil blive koncentreret om økonomistyringsproblematikken, således som den melder sig i forløbet fra den første konceptudformning omkring projektet og indtil projektet afsluttes. Hvor det er relevant, vil der blive foretaget afstikkere især til kalkulationsproblematikken og til bogførings- og rapporteringsproblematikken. Med hensyn til en detaljeret gennemgang af investerings- og kalkulationsproblematikkerne henvises til speciallitteraturen. Finansieringsproblematikken vil ikke blive behandlet. Projektvalget Når en virksomhed vælger at gennemføre et projekt, kan det skyldes, at projektet er umiddelbart væsentligt for virksomhedens fortsatte beståen. Der er ingen tvivl om, at projektet skal gennemføres og en specifik økonomisk vurdering kommer derfor ikke på tale. Økonomistyring af projekter 239 I almindelighed er situationen dog anderledes. Det kan være at virksomheden har flere mulige projekter og gerne vil vælge det bedste af disse, fordi der kun er kapital til gennemførelse af et enkelt projekt. I sådanne tilfælde må de forskellige projekter sammenlignes med hensyn til deres værdi for virksomheden. Den traditionelle metode hertil er investeringsberegninger, hvor den primære investering - omkostningerne ved at gennemføre projektet - stilles overfor den nettoindtjening eller de besparelsesmuligheder, som projektets produkt senere vil give i den daglige drift. Med hensyn til investeringsberegninger henvises til litteraturen herom. Ved mange nye projekter er der imidlertid ikke blot fordele, men også ulemper. Desuden kan såvel fordele og ulemper ligge i forskellige dimensioner, så det kan være svært - måske umuligt - at foretage troværdige økonomiske vurderinger. Det gælder f.eks. et produkts levetid, løn- og prisniveauet i fremtiden og ikke mindst det fremtidige renteniveau. Det kan derfor være svært at anvende investeringsberegninger, som kræver, at alle oplysninger kvantificeres. Checklister Der findes da også andre metoder. En af disse er checklister. Checklisterne indeholder en række punkter, der skal tages stilling til ved projektvurderingen. Det kan dreje sig om den nødvendige investerings størrelse, finansieringsmuligheder, markedsforhold, produktionsforhold, kompetanceforhold, patentmuligheder, produktets forventede levetid, konkurrenternes adfærd o.m.a. Checklisten gennemarbejdes omhyggeligt, og der tages stilling til listens punkter et efter et. Checklisterne kan være generelle, dvs. at samme checklister i princippet altid anvendes overfor nye projekter. Sådanne generelle lister sikrer, at alle projekter vurderes på samme måde. Checklisterne kan også være specielt udarbejdet til det enkelte projekt, hvilket sikrer, at netop dette projekts særlige problemstillinger tages i betragtning. Endelig kan checklisterne være specielt udarbejdet til den enkelte vurderingssituation, hvilket sikrer, at den anvendte checkliste indeholder aktuelle forhold, ligesom den vil kunne udarbejdes som en positiv liste, hvor alle særlige forhold medtages for alle de projekter, der skal vurderes. 240 Økonomistyring af projekter Pointmetoden er en mere avanceret udgave af checklisten. I pointmetoden vægtes de enkelte faktorer, der skal vurderes, i forhold til deres vigtighed for virksomheden. For hver faktor kan der så gives point til det enkelte projekt. For hvert projekt sammenregnes pointene på de forskellige faktorer ved hjælp af faktorernes vægte, hvorved et samlet pointtal for det enkelte projekt kan beregnes. Det projekt, som har størst samlet pointtal, vælges. Pointmetoden Både checklister og pointmetoder har den fordel, at man kan tage hensyn til forhold i mange forskellige dimensioner uden at være tvunget til at vurderer alle disse forhold i kroner. Imidlertid går man jo efter projekternes økonomiske værdi for virksomheden. Det kan derfor være en god idé at kombinere flere metoder og f.eks. anvende en pointmetode og samtidig vurdere de vigtigste økonomiske forhold i en formel investeringsberegning. Som det ses nedenfor glider projektvurderingsfasen over i projektets første fase, den strategiske fase. Det kan undertiden være en fordel at lade tvivlen om et projekts fordelagtighed leve, indtil projektets nærmere indhold er afklaret, og til en endelig vurdering derfor bliver mere troværdig. Økonomistyring af projekter Projekter står som engangsopgaver i modsætning til mere traditionelle produktionsopgaver. I princippet gentages projekterne aldrig i samme form. De er derfor også kun i begrænset udstrækning regelbundne og rutineprægede. Heroverfor står de traditionelle produktionsopgaver, der gentages mange gange i et cyklisk mønster, og som i udpræget grad er både regelbundne og rutineprægede. Projekternes særlige egenskaber spiller en betydelig rolle for deres økonomistyring. Dette gælder såvel indholdet i denne økonomistyring, som dens praktiske tilrettelæggelse og gennemførelse. To former for økonomistyring Der er to forskellige anskuelser, der gør sig gældende, når talen er om økonomistyring af projekter. Økonomistyring af projekter 241 Den første anskuelse går på at medinddrage økonomiske overvejelser tidligt i projektforløbet, endnu før projektet er færdigt udformet. Det er nemlig på dette tidspunkt, at man har maksimale muligheder for at påvirke projektet. Det er utvivlsomt i denne fase, at de fleste penge er at hente. Strategisk Økonomistyring Denne form for økonomistyring betegnes som „Strategisk Økonomistyring" eller „Cost Management". Den anden anskuelse går på den mere traditionelle økonomistyring, hvor der lægges et budget for projektforløbet, og hvor dette budget herefter udgør grundlaget for den videre økonomistyring igennem projektfasen. På den ene side beskriver budgettet det nødvendige pengeforbrug til projektets gennemførelse i en egnet specifikation, og på den anden side udgør budgettet sammenligningsgrundlaget for budgetopfølgningen hen igennem projektforløbet. Ad hoc Budgetstyring Denne form for økonomistyring betegnes som „Ad hoc Budgetstyring", „Økonomistyring" eller som „Cost Control". Projektets faser Et projektforløb kan beskrives som sammensat af en række faser. Der er for det første projektvalgfasen, hvor et projektforslag vælges blandt flere mulige. Dernæst følger den strategiske fase, hvor projektets koncept nærmere udformes, gennemførelsesfasen, hvor selve projektgennemførelsen finder sted og endelig driftsfasen, hvor projektets produkt indgår i virksomhedens daglige drift. Afviklingen af projektets produkt kunne betragtes som en sidste projektfase og betegnes afviklingsfasen. Hver af de nævnte faser kan yderligere underdeles. Projektets målformuleringer Et projekt har mindst tre målniveauer. Nyttemål Projektets øverste mål betegnes projektets nyttemål og beskriver den nytte, som virksomheden forventer at få ud af projektet. Denne nytte er ofte udtrykt i økonomiske termer som f.eks. øget overskud, en bestemt forrentning af den kapital, som projektet kræver, en besparelse på den fremtidige drift af virksomheden med så og så mange kroner, så og så mange procent el.l. 242 Økonomistyring af projekter Nyttemålet skal opfyldes gennem valg af et relevant projekt, en hensigtsmæssig udformning af dette projekt, en hensigtsmæssig gennemførelse af projektet samt en positiv virkning af at anvende projektets produkt i den efterfølgende løbende drift. Nyttemålet skal således opfyldes over projektfase og driftsfase tilsammen. Projektets andet mål er resultatmålet, der beskriver det konkrete resultat, som skal være opnået ved udgangen af projektfasen. Resultatmålet er afledt af nyttemålet. Omkostninger Resultatmålet Produkt Figur 1. Resultatmålet har tre aspekter, som i realiteten opdeler det i tre indbyrdes afhængige delmål. Disse tre delmål er (1) produktmålet, der beskriver det ønskede tekniske resultat, (2) tidsmålet, der beskriver den tidsramme, der er til rådighed, og endelig (3) omkostningsmålet, der beskriver den budgetramme, som er til rådighed (Se figur 1). Det samlede resultatmål kan opfyldes tilstrækkeligt godt gennem forskellige kombinationer af målopfyldelse på delmålene. Resultatmålets opfyldelse ved projektfasens afslutning skal give det bedst mulige udgangspunkt for den endelige opnåelse af nyttemålet igennem den efterfølgende driftsfase. Sammenhængen mellem projektets målsætninger, fasestruktur og økonomistyringsformer Figur 2 viser, hvorledes økonomistyringen ændrer karakter hen over de tre centrale faser af et projekts liv. Økonomistyring af projekter 243 Mwft(»mål i r Resu lid Lill dl 4 A, A2 " A3 • " valqt koncept Strategisk fase Strategisk økonomiskstyring Projektfase Ad hoc Budgetstyring Driftsfase Cyklisk Budgetstyring Figur 2. I den strategiske fase fastlægges projektets konceptuelle udformning, idet den udformning vælges, som bedst tilgodeser nyttemålets opfyldelse. Det vil sige, at man vælger det koncept, som giver den forrentning af den investerede kapital, eller den besparelse på driften el.a., som nyttemålet foreskriver. Der ses her såvel på udformningen af projektets produkt (f.eks. salgbarhed, konkurrencedygtighed), som på en hensigtsmæssig gennemførelse af selve projektfasen (ressourceøkonomi, outsourcingsmuligheder etc.) samt på driftsøkonomien i driftsfasen (f.eks. produktionsomkostninger ved produktion af et nyudviklet produkt, driftsomkostninger for et nyudviklet IT-system o.l.). Der er i denne fase tale om Strategisk Økonomistyring. I projektfasen gennemføres projektet efter de lagte planer med henblik på opnåelse af resultatmålet. Økonomien i denne fase styres ved hjælp af et budget for gennemførelsen. Dette budget er opbygget i overensstemmelse med projektets planstruktur, dvs., at der er et budget pr. fase, pr. aktivitet og måske pr. arbejdspakke. Økonomistyringen i denne fase har således karakter af „ad hoc budgetstyring". 244 Økonomistyring af projekter Når selve projektforløbet er afsluttet afleveres projektets produkt til daglig drift, og økonomistyringen ændrer karakter til en „cyklisk budgetstyring" med henblik på at opnå nyttemålet. Dette budget er periodeorienteret (cyklisk), idet der jo nu er tale om daglig drift, der har en naturlig periodeorientering. Projektets produkt anvendes nu i den daglige drift og budgetteringen vedrører denne drift. I det følgende ses der nærmere på dels den strategiske økonomistyring og dels på ad hoc budgetstyringen, idet disse økonomistyringformer er de relevante for projekter. Den cykliske budgetstyring er den sædvanlige periodeorienterede budgetstyring. Den vil ikke blive behandlet yderligere i nærværende sammenhæng. Den strategiske økonomistyring Der er her tale om den økonomistyring, som finder sted i projektets strategiske fase. Denne fase ligger meget tidligt i projektforløbet. Principielt ligger den efter, at valget af projekt har fundet sted, men når det kommer til stykket, er den kun uklart adskildt fra valgfasen. I virkeligheden glider valgfasen gradvist over i den strategiske fase, hvilket blandt andet ses af, at et projekt også i den strategiske fase kan stoppes, hvis det ikke lykkes at finde en givtig konceptudformning. Det samme gælder i projektfasen, men sandsynligheden for, at det sker, er betydelig mindre i projektfasen end i den strategiske fase, hvor den igen er betydelig mindre end i valgfasen. Forskellen imellem valgfase og strategisk fase ligger således i nogen grad i den sandsynlighed, hvormed projektet gennemføres eller forkastes. Desuden ligger der en forskel i, at man i valgfasen vælger mellem flere ret så forskellige projekter, mens man i den strategiske fase betragter forskellige udformninger af det samme projekt. Endelig ligger der en forskel deri, at de vigtigste redskaber i valgfasen er feasibility-studies og f.eks. investeringsberegninger, mens redskaberne i den strategiske fase blandt andet udgøres af forskellige kalkulationsredskaber (se nedenfor). Fokus i den strategiske økonomistyring er det samlede projekt fra det starter, og indtil projektets produkt endelig udgår af produktion og måske af anvendelse hos den endelige forbruger. Økonomistyring af projekter 245 Problemstillingen går på at udforme projektets produkt og tilrettelægge projektets forløb på en sådan måde, at nyttemålet opfyldes. På dette tidlige tidspunkt i projektet er situationen så åben, at overvejelser af enhver art og omfang kan komme på tale. Det betyder samtidig, at ingen omkostninger på forhånd er fastlagte, men at alle omkostningsposter i projektforløbet kan medinddrages i overvejelserne. Eksempler på de omkostningsposter, der kan inddrages, kan være: Produktionsomkostninger for det endelige produkt Markedsføringsomkostninger for det endelige produkt Investeringer i produktionsanlæg Investeringer i varelagre i forbindelse med produktionen Miljøomkostninger i forbindelse med såvel projektfase, driftsfase som afviklingsfase Designomkostninger Materialeforbrug til udviklingsfasen Øvrige og omkostninger til gennemførelse af projektfasen (udviklingen) m.fl. De problemstillinger, der kan komme op i den strategiske økonomistyring kan f.eks. være: - Laver vi produktet af det rigtige materiale, når der skal tages hensyn til indkøbspriser og viderebearbejdsningsomkostninger i produktionen? - Kunne vi forlange en højere pris for vort produkt, hvis vi brugte en måned mere på udviklingen og f.eks. fandt frem til en billigere monteringsform? - Kan det betale sig at reducere produktets funktionalitet og dermed begrænse udviklingsperioden, reducere produktionsomkostninger og pris, men til gengæld komme først på markedet? - Kan det betale sig at gøre produktet mere reparationsvenligt ved at modulisere opbygningen og samle det med skruer i stedet for lim? Hvad vil det betyde for salgsprisen, produktionsomkostningerne, produktionsprocessens tilrettelæggelse, udviklingsperiodens længde m.v.? - etc. 246 Økonomistyring af projekter Den information, der anvendes til disse beslutninger, er typisk information om marked, leverandører, eksisterende produktionsteknologi, egen omkostningsstruktur samt oplysninger om konkurrerende produkter og konkurrenter m.v. Principperne for de økonomiske overvejelser i denne fase er simple og velkendte. Det drejer sig om at opstille de forskellige muligheder som beslutningsalternativer og blandt disse at vælge den, som bedst vil kunne opfylde nyttemålet. Det er, når beregningerne skal udføres, at problemerne opstår. For det første kan alle beløb ikke forudsiges med samme sikkerhed. Omkostninger vedrørende den interne produktion vil f.eks. kunne forudsiges med større sikkerhed end prisniveauet i markedet. Omkostninger i dag og i morgen vil være lettere at forudsige end omkostninger om 3-5 år. Produktiviteten er lettere at forudsige for et kendt eller næsten kendt produkt end for et nyt etc. Hertil kommer de mere formelle regler for udregning af det bedste alternativ. Dette kan være kompliceret, hvis der både skal tages hensyn til de forskellige posters usikkerhed og tidsmæssige datering. Til beregninger af denne art er der behov for økonomer. Det letter dog opstillinger af alternativer og gennemførelsen af beregningerne, at der findes en række redskaber, der strukturerer processen. Et af de vigtigste er „medløbende kalkulationer": Tanken bag dette instrument, er at udformningen af projektets produkt foregår trinvis, indtil det endelige koncept foreligger. For hvert trin i processen opstilles der en kalkulation for, hvad det vil koste at producere produktet, som det ser ud på dette trin i udviklingen. Medløbende kalkulationer Beregningerne kan være meget detaljerede, idet de bagved liggende og måske helt afgørende forhold kan udgøres af detaljer i produktets konstruktion og/eller efterfølgende produktionsproces. Økonomistyring af projekter 247 Et eksempel: Problemet kan f.eks. dreje sig om, hvor lang tid det vil tage at bore et antal huller i et emne. Et sådant simpelt problem spiller måske ikke nogen rolle overhovedet i forbindelse med selve udviklingsopgavens løsning, men når processen efterfølgende skal gennemføres nogle millioner gange pr. tidsperiode i produktionen, kan det være en afgørende omkostningsfaktor. Overvejelserne i denne forbindelse kan være hullernes antal, placering og størrelse og dermed eventuelle skruers antal og størrelse, nødvendig arbejdstid til skruernes montering m.v. Hertil kommer anskaffelsespris, præcision, sikkerhed og vedligeholdelsesbehov omkring den påtænkte boremaskine og mange andre forhold. Er den beregnede omkostningspost i driften for stor, kan det medføre overvejelser om et mindre antal huller, en anden hulplacering, en anden samlingsmetode, et andet udstyr til samlingen eller/og et helt andet grundmateriale, der måske kan samles på anden måde. Disse omkostningsmæssige overvejelser skal så afbalanceres mod de nødvendige omkostninger til udviklings- og konstruktionsprocessen, men især mod de konsekvenser valget har for produktets funktionalitet, sikkerhed og pålidelighed i brug og generelt mod kundens opfattelse af produktet. Medløbende kalkulationer kan naturligvis ikke gennemføres for hver eneste lille ændring i produktet. Og ved et mindre produktionsomfang er eksemplets problemstilling måske slet ikke interessant. Det drejer sig derfor hele tiden om at have øje for væsentlige omkostningsposter, behov for anskaffelse af udstyr, der skal afdrages og forrentes, og sidst men bestemt ikke mindst for produktets egnethed hos kunden, herunder kundens omkostningerne i forbindelse med brug, vedligeholdelses- og reparationsomkostninger, sikkerhed og pålidelighed m.v. Da projektet er en eengangsopgave findes ingen på forhånd givne fremgangsmåder. Det er alene fantasien, som sætter grænsen. 248 Økonomistyring af projekter Særdeles vigtigt er det også at udvikle et produkt, der i kundens øje har de nødvendige og tilstrækkelige funktioner indbygget, så kunden ikke kommer til at betale for noget han/hun ikke ønsker og på den anden side heller ikke i den daglige brug står og mangler nødvendige funktioner. Der findes en lang række andre metoder til brug i denne form for økonomistyring. Her kan nævnes metoder som „Design to Cost", hvor omkostningsniveauet lægges fast forud for konstruktionsprocessen. En anden metode er „Target Costing", der tager udgangspunkt i en ønsket markedspris og her udfra søger at fastlægge dels et ønsket funktionalitetsniveau og dels en ønsket produktionsomkostning for produktet; udviklingen sker så efterfølgende indenfor disse rammer. En tredie metode er „Værdianalyse", der gennemgår et produkt (eksisterende eller påtænkt) med henblik på at bestemme værdi for kunden såvel som fremstillingsomkostninger for producenten for produktets enkelte funktioner; efterfølgende sker der så en afbalancering mellem de funktioner, som kunden lægger mest vægt på og de funktioner, som er dyrest at fremstille. De nævnte metoder skal ikke uddybes i denne sammenhæng. Der henvises til speciallitteraturen på området. Generelt kan man om økonomistyringen i projektets strategiske fase (strategisk økonomistyring) sige - at det i denne fase af projektet er vigtigt hele tiden at have kunden i centrum for sine overvejelser. - at det er i denne fase af projektet, at omkostningsniveauet for såvel udviklingsforløbet som for den efterfølgende produktionsproces fastlægges. Det er her de mange penge er på spil! - at man i denne fase af projektet ikke har beslutningsinformation, der direkte vedrører projektet; information om projektet skabes tværtimod igennem beslutningerne. Beslutningerne må derfor bygge på mere strategisk prægede informationstyper såsom information om markeder, kunder, teknologimuligheder, udviklingstendenser i samfundet etc. Økonomistyring af projekter 249 Ad hoc Budgetstyringen Der er her tale om den økonomistyring, der finder sted henover projektfasen og med henblik på at nå resultatmålet. I den strategiske økonomistyring er produktets koncept fastlagt. Ved starten af projektfasen handler det om at udmønte dette koncept i et sammenhængende projektforløb, der vil føre til realisering af konceptet i form af et færdigt udviklet produkt. Et vigtigt planelement i denne sammenhæng er budgettet, der er en økonomisk beskrivelser af de handlinger, der er beskrevet i de andre planer såsom, tekniske specifikationer, tidsplaner, bemandingsplaner osv. Fremgangsmåden vil ofte være, at projektet nedbrydes i overskuelige bestanddele (fysiske dele) eller/og arbejdsprocesser (faser, aktiviteter, arbejdspakker), hvorefter der udarbejdes en forløbsplan for projektet. Denne plan specificerer opgavens tekniske og tidsmæssige forløb, ligesom den specificerer de nødvendige ressourcer. Budgettet udarbejdes som sidste led i denne proces. Budgettet kan være et samlet budget for hele projektfasen, men det kan også underdeles, så der formuleres et budget for hver aktivitet, hver arbejdspakke el.a. Hvis budgettet viser, at opgaven bliver for dyr at gennemføre, kan der blive tale om at korrigere de øvrige planer med henblik på at gøre projektet billigere. Budgettet bygger således på de planer, som man har planlagt at gennemføre. Det faktiske forbrug vil tilsvarende afspejle de faktiske handlinger, som foregår i projektet. Alle forsøg på at korrigere pengeforbruget, så budgettet overholdes, må derfor foregå gennem påvirkning af de faktiske handlinger, det være sig det tidsmæssige forløb, omfanget af den ressourcemæssige indsats, arbejdseffektiviteten, køb af udstyr eller ydelser udefra, m.v. På denne måde bliver budgettet en økonomisk beskrivelse af de opgaver, der må løses for at nå resultatmålet. Budgetoverholdelsen er et led i opfyldelsen af resultatmålet, ligesom overholdelse af de tekniske specifikationer og af tidsplanerne er det. Det er imidlertid vigtig af fastslå, at budgetoverholdelsen ikke må få rituel karakter og blive til et mål i sig selv. Hvis udviklingen på markedet, f.eks. kundernes eller konkurrenternes adfærd viser, at det koncept, der blev udviklet i den strategiske fase, ikke længere holder, hvad det lovede, bliver det meningsløst at fortsætte med at 250 Økonomistyring af projekter arbejde efter de lagte planer. Man må da i stedet vende tilbage til den strategiske fase og genoverveje konceptet, tilpasse dette eller måske stoppe projektet og tage fat på noget mere lovende. På samme måde kan det være en dårlig idé isoleret set at prioritere budgetoverholdelsen meget højt. Hvis nemlig konsekvensen er, at tidsplanen skrider, kan produktet komme for sent på markedet uden af få den gennemslagskraft, som var tiltænkt det. Betyder en stram budgetoverholdelse, at der reduceres på de tekniske krav, kan det få tilsvarende uheldige virkninger. Der vil normalt være flere penge i at komme på markedet hurtigt og med det rigtige produkt, end der vil være i de - set i denne sammenhæng - små besparelser, der kan ligge i at forlange et budget strengt overholdt. Budgettet er - på linie med og i samspil med tidsplanen og de tekniske planer -et arbejdsinstrument til at sikre en præcis gennemførelse af et i forvejen velvalgt og godt udformet koncept. På denne måde skal budgettet være med til at sikre, at det koncept, der blev udviklet i den strategiske fase og den økonomi, der lå i dette koncept, bliver gennemført. Budgettet skal være med til at sikre, at det omkostningsniveau, der blev besluttet i den strategiske fase, også fastholdes hen igennem projektfasen. Eller set i et bredere perspektiv: Budgettet skal sikre, at resultatmålet bliver nået ved udgangen af projektfasen, så nyttemålet kan opfyldes bedst muligt igennem driftsfasen. Budgetadministration Som nævnt udgør budgettet et arbejdsinstrument til dagligt brug igennem projektfasen. Budgettet kan således danne udgangspunkt for konsekvensberegninger i forbindelse med tilpasninger i tekniske og tidsmæssige planer af enhver art. Enhver tilpasning har jo økonomiske konsekvenser. Budgettet er et arbejdsinstrument Det er dog vigtigt at gøre sig klart, at budgettet netop beskriver én bestemt fremgangsmåde og ikke alle andre muligheder. Budgettet indeholder dog en række oplysninger, som vil indgå i beregninger over de alternative muligheder. Budgettet er derfor et godt og naturligt udgangspunkt for sådanne beregninger, men det giver ikke umiddelbart det ønskede svar, og det indeholder ikke altid alle nødvendige oplysninger. Økonomistyring af projekter 251 Konkrete eksempler på, hvad budgettet kan anvendes til i det daglige, kan være: - Prioriteringer mellem forskellige ressourcetyper - Økonomiske vurderinger i forbindelse med beslutninger om egenproduktion eller køb udefra - Vurdering af alternative tidsplaner - Vurdering af de økonomiske konsekvenser af en forsinkelse på projektfasens omkostninger - Økonomisk vurdering af ændringer i materialeanvendelse o.l. - Vurdering af muligheder for at anskaffe hjælpeudstyr, software el.l. - m.m. Budgetopfølgning I snæver forstand består budgetopfølgningen i at sammenholde de budgetterede omkostninger med de faktisk forbrugte omkostninger med henblik på at konstatere eventuelle afvigelser samt om nødvendigt at korrigere i projektforløbet med henblik på at sikre budgetoverholdelsen. Budgetopfølgningens grundprincipper Der er to væsentlige forhold, som man bør være opmærksom på i forbindelse med denne budgetopfølgning. For det første skal budgetopfølgningen kunne finde sted både undervejs i projektforløbet og efter projektets afslutning. Kun når budgetopfølgningen finder sted undervejs i forløbet, vil det være muligt at reagere ved at ændre i restforløbet. En opfølgning, der finder sted efter projektets afslutning, vil være rent konstaterende med hensyn til budgetoverholdelsen. For det andet bør man være opmærksom på, at enhver tilpasning i det resterende projektforløb foranlediget af en budgetafvigelse, kan ske dels i produktets koncept, dels i tidsplanen og dels i ressourcesammensætningen. Ofte vil en samtidig tilpasning i flere af disse dimensioner vise sig nødvendig for at genetablere en planlægning, der både kan gennemføres, og som vil føre til det ønskede mål. 252 Økonomistyring af projekter Budgetopfølgningens teknik Første trin i budgetopfølgningen på projekter er at opgøre arbejdets fremdrift med henblik på at sikre, at samme arbejdsmængde ligger til grund for såvel de planlagte omkostninger som for de faktiske forbrugte omkostninger. Hvis ikke dette krav er opfyldt, vil det være umuligt at afgøre, om et merforbrug af omkostninger i virkeligheden er udtryk for et reelt merforbrug, eller om det blot er udtryk for at arbejdet er nået længere end planlagt. Hvor et merforbrug af omkostninger for et givet stykke arbejde er en uønsket situation, vil en ekstra fremdrift i projektet være en fordel. Fremdriften kan opgøres på mange måder. Det letteste vil være på forhånd at inddele arbejdet ved hjælp af milepæle, der er klart definerede punkter i arbejdets udførelse. I dette tilfælde finder budgetopfølgningen lettest sted ved passage af hver milepæl, hvor der så ikke er tvivl om, hvilket stykke arbejde, der er blevet udført, siden sidste milepæl. De budgetterede omkostninger for dette arbejde sammenlignes med de faktiske omkostninger for arbejdet, og der vil være sikkerhed for, at den fundne afvigelse virkelig vedrører arbejdet fra den foregående milepæl og frem til den aktuelle. Milepæle Hvor arbejdet ikke er inddelt ved hjælp af milepæle, eller hvor opfølgningen skal foretages mellem eksisterende milepæle, kan det være nødvendigt at arbejde med færdiggørelsesprocenter som udtryk for den andel af arbejdet, som er udført. Hvis arbejdsomfanget udtrykkes i andele i stedet for i procenter tales der om færdiggørelsesgrader. Færdiggørelsesprocenterne vil ofte være skønsmæssigt fastsatte. Med hensyn til andre metoder henvises til speciallitteraturen. Til den videre opfølgning kan der anvendes en metode af amerikansk oprindelse, der ofte betegnes „Performance Measurement" metoden. Dens anvendelse illustreres i en simpel version nedenfor. Performance Measurement Økonomistyring af projekter 253 Metoden anvender følgende grundelementer: Work Scheduled (WS): Det planlagte arbejde frem til opfølgningstidspunktet Work Performed (WP): Det udførte arbejde frem til opfølgningstidspunktet (= fremdriften) Budgeted Cost (BC): Budgetterede omkostninger Actual Cost (AC): Faktiske omkostninger Af disse grundelementer dannes følgende sammensatte størrelser: BCWS, der udtrykker de budgetterede omkostninger for det arbejde, som er planlagt frem til opfølgningstidspunktet. Beløbet kan findes i budgettet ved at tage udgangspunkt i det planlagte arbejde frem til opfølgningen. Afgrænsningen i arbejdsmængden foretages om nødvendigt ved hjælp af en planlagt færdiggørelsesprocent. BCWP, der udtrykker de budgetterede omkostninger for det arbejde, som er udført frem til opfølgningstidspunktet. Beløbet findes i budgettet ved at tage udgangspunkt i det arbejde, som er udført frem til opfølgningen. Afgrænsningen i arbejdsmængden foretages om nødvendigt ved hjælp af en faktisk færdiggørelsesprocent. ACWP, der udtrykker de faktiske omkostninger for det arbejde, som er udført frem til opfølgningstidspunktet. Beløbet findes i regnskabet/bogholderiet eller de bilag, der ligger til grund for dette. De faktiske omkostninger vil naturligt afgrænse sig til det faktisk udførte arbejde. Disse tre størrelser er grundlaget for afvigelsesberegningen. De afvigelser, der umiddelbart kan beregnes, er: Planafvigelsen Omkostningsafvigelsen Totalafvigelsen BCWP - BCWS ACWP - BCWP ACWP - BCWS Planafvigelsen måler forskellen mellem WP og WS i budgetkroner (BC). Afvigelsen viser dermed, om der er lavet mere eller mindre arbejde end planlagt, idet den gør dette arbejde op i budgetkroner. 254 Økonomistyring af projekter Omkostningsafvigelsen måler forskellen mellem AC og BC for den udførte arbejdsmængde (WP). Afvigelsen viser dermed, om det udførte arbejde har kostet mere eller mindre end budgetteret. I begge disse afvigelser vil fortegnet være negativt for mindreforbrug og positivt for merforbrug. Totalafvigelsen viser forskellen mellem de faktisk afholdte omkostninger og de budgetterede omkostninger for det arbejde, som er planlagt frem til opfølgningsdagen. Den kan også beregnes som summen af de to foregående afvigelser. Hermed er det klart, at totalafvigelsen kan være sammensat af to modgående afvigelser, nemlig en negativ planafvigelse og en positiv omkostningsafvigelse. I værste fald kan de to afvigelser være lige store. Arbejdet kan være forsinket, så der mangler at blive udført arbejde for X kr. Samtidig kan det udførte arbejde have kostet X kroner mere end budgetteret. Summen af de to lige store afvigelser med modsat fortegn bliver således nul, hvilket fremgår af totalafvigelsen. Moralen er derfor, at man aldrig må nøjes med beregning af totalafvigelsen. Denne bør mindst opsplittes i planafvigelse og omkostningsafvigelse for at få de reelle sammenhænge belyst. Beregningerne kan vises i et taleksempel. Eksempel: I et projekt skal der foretages en økonomisk opfølgning pr. den 1. juni. De tidligere lagte planer viser, at man på dette tidspunkt påregner at have udført 60% af arbejdet. Det samlede budget lyder på 600 tkr. Da den 1. juni oprinder viser det sig, at der kun er udført 45% af arbejdet. Der er hertil brugt 310 tkr. Under disse omstændigheder er WS = 60% og WP = 45% BCWS bliver derfor 60% af 600 tkr. eller BCWP bliver 45% af 600 tkr. eller ACWP er opgjort til 360 tkr. 270 tkr 310 tkr. Økonomistyring af projekter 255 Afvigelserne bliver: Planafvigelse BCWP-BCWS= 270 tkr. - 360 tkr = -90 tkr Omkostningsafvigelse ACWP-BCWP= 310tkr.-270tkr.= +40 tkr Totalafvigelse ACWP-BCWS- 310tkr.-360tkr.= -50 tkr En umiddelbar og ukritisk fortolkning af den negative totalafvigelse tyder på et mindre forbrug af omkostninger på 50 tkr. En sådan fortolkning er imidlertid forkert, idet totalafvigelsen er sammensat af en negativ planafvigelse på 90 tkr. (mindreforbrug af omkostning pga. forsinkelse) og en positiv omkostningsafvigelse på 40 tkr. (det arbejde, som er udført, har været for dyrt). Det går med andre ord mindre godt i projektet. Det er både bagefter tidsplanen og har overskredet budgettet. I ovennævnte afvigelser er både tidsplanafvigelser og omkostningsafvigelser inkluderet, mens afvigelser i forhold til produktkonceptet ikke er medtaget. Der kan imidlertid udmærket være ændringer heri, der er årsager til de øvrige afvigelser. Denne erkendelse medfører, at konstatering af afvigelser normalt vil give anledning til en dybere analyse, der har til hensigt at genetablere en planlægning, der både vil kunne gennemføres, og som vil føre til de ønskede mål. Opfølgningen i relation til fremtiden I forbindelse med den bredere analyse, som konstatering af afvigelser giver anledning til, vil det også være relevant at undersøge det resterende projektforløb set i lyset af den situation, man nu står i. Denne „opfølgning på fremtiden" påbegyndes med, at man estimerer omkostningerne i forbindelse med det resterende projektforløb med udgangspunkt i den viden, som man på det aktuelle tidspunkt sidder inde med. Hvis de estimerede omkostninger vedrørende restforløbet plus de allerede afholdte omkostninger ikke overskrider det oprindelige budget, er situationen mindre alvorlig. Hvis derimod en mindre afvigelse viser sig at føre til en 256 Økonomistyring af projekter endnu større afvigelse ved projektets slutning, bør der gribes ind her og nu - og stadig med henblik på at tilpasse planlægningen således, at planen bliver gennemførlig og opfylder de opstillede mål. Eksempel Antag i eksemplet ovenfor, at et nyt estimat over restforløbet (Estimate To Complete = ETC) viser, at der endnu skal bruges 290 tkr. til færdiggørelse af projektet. Det samlede nye estimat for hele projektet (Estimate At Completion = EAC) bliver under disse omstændigheder: EAC = ACWP + EAC = 310 tkr. + 290 tkr = 600 tkr. Dette svarer til det oprindelige budget, der netop var på 600 tkr. Estimatet viser altså, at de afvigelser, der foreløbig er konstateret, vil blive indhentet igen i dette projekt. Mere almindelig end dette vil det nok være, at en konstateret afvigelse også vil eksistere ved projektets slutning. Måske vil den endda vokse. I så fald må der gribes ind projektet. De forskellige afvigelser er illustreret i figur 3, sammen med det reviderede forløb efter indgreb i projektet. EAC Omkostninger Forventet I budgetoverskridelse ved projektets afslutning Revideret forløb Oprindelig plan ETC ACWP BCWP Omkost ] afvigelse I Total PJrfnj afvigelse fvigelsej Forventet forsinkelse Opfølgningsdag Tid (Figur 3 er ikke en illustration af ovenstående taleksempei) Økonomistyring af projekter 257 Afslutning Projekters økonomistyring er et meget stort og meget praktisk orienteret emne. Som det fremgår af ovenstående, er der en række forhold omkring projekterne, som kræver særlige hensyn i forbindelse med økonomistyringen. På den anden side set er de anvendte metoder i høj grad de samme, som kendes fra andre økonomistyringsopgaver. Man må derfor konkludere, at det nok så meget er den overordnede tankegang, som det er de specifikke teknikker og metoder omkring projekternes økonomistyring, der er anderledes end ved andre økonomistyringsopgaver. Forstår man projekternes egenart og de centrale tankegange omkring deres økonomistyring, vil man være godt hjulpet i en praktisk situation. Der findes en lang række softwareprodukter, som håndterer projektstyring, herunder bl.a. økonomistyring af projekterne. Også her må man imidlertid gøre sig klart, at software gør det ikke i sig selv. Mangler den dybere forståelse af projekternes egenart, de vigtigste tankegange omkring deres økonomistyring osv., hjælper IT-teknologien kun lidt. Behersker man på den anden side disse vigtige tankegange, kan IT-teknologien være et særdeles nyttigt værktøj til den praktiske håndtering af registrering, beregninger og rapportering. Man må dog aldrig glemme, at styring - også økonomistyring handler om påvirkning af menneskers adfærd. Derfor skal alle output fra et IT-system altid tolkes og forstås i en menneskelig ramme, før den dybere forståelse melder sig og reel styring bliver mulig. Litteratur: Cooper, Robin & Regine Slagmulder Target Costing and Value Engineering Portland, Oregon, 1997 Melander, Preben (red.): Projektstyringens problemer og værktøjer, fra kaos til resultat 2. udgave, København 1993 258 Økonomistyring af projekter Mikkelsen, Hans Og J. O. Riis: Grundbog i Projektledelse 6. udgave, Rungsted 1998 Pedersen, Kurt Ærenlund: Omkostningsestimering i Projekter - en oversigt over begreber og metoder Økonomistyring og Informatik 11. årgang 1995/96 nr. 5, pag. 293-332 Pedersen, Kurt Ærenlund: Styring over projektets livslængde. Nye synsvinkler på omkostningsstyring set i lyset af projektets fasestruktur Økonomistyring og Informatik - 12 årgang 1996/97 nr. 6, pag. 403-436 Twiss, Brian C: Managing Technological Innovation 4. ed., London 1992 Ulrich, Karl T. & Steven D. Eppinger: Product Design and Development New York, 1995. Økonomistyring af projekter 259 18. Konceptarbejde i prod u ktudvi kli ngen Af Lars Hein Produkter er komplekse... Produkter er ofte komplekse alene i deres opbygning. Når vi betragter 'færdige' produkter så som biler, computere eller underholdningselektronik så er der typisk fra 1.000 til 10.000 komponenter der spiller sammen om at udgøre det samlede produkt. Alle disse komponenter har en eller flere funktioner, de indgår i et samspil med andre komponenter, og de har hver især krav og specifikationer som de skal leve op til for at det samlede produkt kan fungere. Selv hvor antallet af komponenter kan tælles på én hånd kan kompleksiteten i at optimere fremstillingsegenskaber, brugsegenskaber, serviceegenskaber og krav omkring genbrug, alt sammen båret af de samme få komponenter være en udfordring i produktudviklingen. ...og indgår i komplekse samspil Desuden har de produkter som vi skaber nøje planlagte relationer til kunder og brugere af produktet, og disse relationer er også i stigende grad komplekse. - Mange af de produkter som vi omgiver os med har i tillæg til deres nytteværdi en for os væsentlig understøttelse af 'drøm' eller livsstil. - Som helhed får produkter flere og flere funktioner og features, og lægger dermed op til et stadig mere komplekst samspil mellem 'menneske og maskine'. - Mange produkter indgår i en stærk systemmæssig sammenhæng: som delsystem i andre produkter, som del af et processystem, eller som led i et kommunikationsnetværk. 260 Konceptarbejde i produktudviklingen Figur 1. Et moderne B&O fjernsyn består af fra 2000 til 7000 komponenter. Udover denne 'synlige' kompleksitet er der en bagvedliggende kompleksitet i de produktlivssystemer der bringer produktet på markedet, holder det funktionsdueligt i en periode, og senere afskaffer og muligvis genanvender det: Produkter møder mange systemer... - Planlægningen og logistikken der bestemmer hvilke markeder der får hvilke varianter af produktet, i hvilket antal og til hvilken tid. - Fremstilling af komponenter, formodentlig hos mere end én producent, til de ønskede produktvarianter. - Transport og muligvis delmontage og test, - Slutmontage og test af det færdige produkt. - Emballage og transport. - Markedsføring og salg. - Service og vedligehold. - Bortskaffelse og genbrug og/eller deponering. Konceptarbejde i produktudviklingen 261 PRODUKTION DISTRIBUTION BRUG BORTSKAFFELSE Deponering Figur 2. Produktet er bestemmende for hvor let det skal være at producere, distribuere, bruge og bortskaffe det ...og det er i mødet at produktet viser sine egenskaber En af de væsentligste erkendelser der har bredt sig omkring produktudvikling inden for de seneste ti år er den, at det er produktet selv der i alt væsentligt er bestemmende for, hvor let eller hvor svært det skal være at frembringe, kontrollere, forsende, vedligeholde og til sidst afskaffe det. Og at produktudvikling derfor har som hovedopgave at sørge for at produktet, udover at være attraktivt for brugeren, passer optimalt til de systemer som produktet møder undervejs i sit livsforløb. Dette kaldes ofte for 'disponering' (og der arbejdes med disponeringsteori inden for forskning i produktudvikling) fordi man gennem udvikling af produktet i praksis disponerer hvorledes forholdene bliver for de systemer som produktet senere skal møde. Heri indgår brugeren naturligvis som et centralt 'system', men altså blot ét ud af flere. Gennem fastlæggelseafproduktet disponeres dets egenskaber over for de systemer som dét skål spille sammen med i sit livsférløb: Samtidig udvikling af produkt og system? En naturlig konsekvens af denne erkendelse er at søge at udvikle og optimere både produktet og de systemer som produktet skal møde på samme tid, under produktudviklingen. Dette er naturligvis ikke altid muligt eller rimeligt: Det produkt vi er ved at udvikle udgør måske blot en lille del af de mange andre produkter som skal møde de samme systemer. Og så må vi optimere samspillet på det eksisterende systems præmisser. Men måske kan et af systemerne udvikles eller tilpasses det nye produkt? 262 Konceptarbejde i produktudviklingen Udvikling af: Produkt Systemer: Planlægning Fremstilling Montage Test Transport Salg Installation Brug Service Bortskaffelse _ o o Genanvendelse o Deponering Figur 3. Produktet og de systemer det møder er blevet til i hver sin udviklingsproces. Ved at forme produkt og system (som antydet ekempelvis montagesystemet eller genanvendebessystemet) samtidig kan man opnå de bedst mulige effekter når produkt og system mødes. Efter [2], Marked Produkt Forretning Produktion Figur 4. Samtidig udvikling af produkt, produktion og marked, med forretningen som det fælles mål. Efter [1], Et klassisk område for samtidig udvikling af produkt og system er produktionsområdet hvor der er skabt overbevisende optimeringer ved eksempelvis at skabe produkt og produktion i en samtidig udvikling. Et andet og nyere område er genanvendelse hvor man blandt andet i computerindustrien arbejder med samtidig udvikling af computere og deres genanvendelsessystemer. Konceptarbejde i produktudviklingen 263 Hvorfor koncept? Dén kompleksitet som således er bundet til produktet og de systemer det møder er en væsentlig udfordring til den der beskæftiger sig med udviklingen af produktet og systemerne; at skabe optimering uden at fare vild i detaljerne. Det siger næsten sig selv at det ikke er muligt at holde den fulde detaljerede sammenhæng i hovedet, undtagen i ganske særlige tilfælde (særligt simple produkter eller særligt komplekse hoveder!). Og at opnå overblik ved at indføre forsimplinger ved bevidst eller ubevidst at lukke øjnene for væsentlige forhold ved produktet vil naturligvis med stor sandsynlighed føre til fejltagelser eller suboptimeringer. Vi har ganske vist mange situationer hvor kompleksiteten er begrænset; for eksempel af at det er et velkendt produkt som blot skal ændres i enkelte detaljer, eller som der blot skal skabes en ny variant ud fra. Men vi har brug for også at kunne håndtere egentlig nyudvikling, hvor vi skal skabe et produkt der er nyt for os, eller hvor vi på baggrund af et velkendt produkt skal skabe et gennembrud med hensyn til pris, ydelse eller kvalitet, der kræver at vi til dels forlader de kendte løsninger. Hvor sidMan kunne håbe at der i produkternes og systemernes natur er der konnoget der virkelig er overordnet og dermed styrende for helheden, ceptet på et som vi kan koncentrere os om først, uden derfor at gå glip af noprodukt? gen af de vigtige beslutninger omkring detaljerne senere. Og som afspejler de mest betydende sammenhænge mellem produktet og systemerne: Dem der først og fremmest bestemmer forhold som omkostninger, ydeevne, kvalitet og miljøbelastning. Der findes faktisk en måde at betragte produktet (og systemerne) på som netop har disse ønskede stærke sider; som sætter os i stand til at se først på det overordnede i produktet, og at starte med at fastlægge de forhold der har de vigtigste konsekvenser. Men da konceptet afhænger både af hvilket produkt der er tale om, af hvilke systemer det skal møde i sit livsforløb, og af hvilke konsekvenser der lægges størst vægt på, så kan vi ikke her formulere en generel og almengyldig 'recept' for hvordan et koncept skal se ud for et produkt. At identificere hvad der er konceptet i netop dette nye produkt er udviklingsarbejde! 264 Konceptarbejde i produktudviklingen De forhold i produktet der har de mest betydende konsekvenser i dets livsforløb, og som tydeligst adskiller produktet fra andre lignende produkter, udgør'konceptet*. Man kan knytte begrebet 'koncept' til andre faser af produktets tilblivelse, således at produktkoncept blot er ét koncept af flere i rækken: Forretningskoncept, produktkoncept, opbygningskoncept, komponentkoncept. Ordet 'koncept' findes desuden i daglig tale, og det kan ligesom ordet 'princip' knyttes til mange ting: Brevkoncept, salgskoncept, designkoncept, osv. Dette kapitel handler om produktkoncept og om produktkoncept Selv om vi ikke råder over en generel recept for produktkoncepter, så kan vi dog sige meget om hvor vi i udviklingsarbejdet skal lede efter elementer til konceptet. En af de væsentligste ledetråde er de dimensioner som produktkonceptet erfaringsmæssigt kan have, uden at det dog er sandsynligt at alle disse er relevante for noget produkt. Vi har ingen generel recept for „koncepter"... En anden væsentlig ledetråd til at identificere elementerne i et produktkoncept er de områder hvor vi måler produktets effekter i livsforløbet. Hvad der er gode mål afhænger naturligvis af det specifikke produkt og af det specifikke forretningsområde, men der findes en slags 'facitliste' som ligger til grund for de væsentligste mål for produktet og dets møde med systemerne i dets livsforløb. Fordi disse mål har generel karakter og så at sige altid går igen kaldes de også for universaldyder. Det vil sige at vi for hvert stadie på produktets vej, ved hvert system produktet møder, kan spørge: Hvilke omkostninger giver dette møde? Hvilken kvalitet vil systemet (eksempelvis brugeren, servicemakanikeren) opleve? Hvad bliver fleksibiliteten? Hvilken risiko for fejl indebærer mødet mellem produktet og systemet? Hvad bliver gennemløbstiden i mødet? Med hvilken effektivitet spiller produkt og system sammen? Hvilke miljøeffekter har det? ...men vi har mange ledetråde der kan føre os til konceptet Konceptarbejde i produktudviklingen 265 Produktkoncept: Opbygningskoncept Produktionskoncept '- fremstillingskoncept - montagekoncept - produktionsstyringskoncept - kvalitetsstyringskoncept - logistikkoncept - underleverandørkoncept Distributionskoncept Salgskoncept Installationskoncept Anvendelseskoncept - Funktionskoncept - Menneske-maskin-samspilskoncept Servicekoncept Bortskaffelseskoncept - logistikkoncept - demontagekoncept - ophugningskoncept - deponeringskoncept Figur 5. Produktkonceptets dimensioner knytter sig til de systemer produktet møder i sit livsforløb. Hvert af disse møder kan give anledning til at der lægges en ny dimension til produktkonceptet. 266 Konceptarbejde i produktudviklingen Universaldyder Omkostninger Aktivitetsomkostninger som f.eks. variable og faste produktionsomkostninger. Drifts- og serviceomkostninger for brugeren. Genvindingsomkostninger for bortskafferen. Kvalitet Fejl under produktion. Bruger- og kundekvalitet. Fleksibilitet Produktvarianter kan fremstilles i det samme produktionssystem. Bortskaffelsessystemernes evne t i l at håndtere forskellige produktvarianter. Risiko Risiko for ikke at beherske de benyttede processer som f.eks. produktions- og bortskaffelsesteknologier. Gennemløbstid Fremstillingstid og kundeoplevet gengenløbstid. Bortskafferens tidsforbrug for demontage af produktet. Effektivitet Udnyttelsen af systemerne som f.eks. produktionssystemet samt de evner, den omgivende organisation besidder. Miljøeffekter De miljømæssige konsekvenser af en aktivitet. Figur 6. De syv 'universaldyder' hvormed man kan måle hvilken effekt produktet har i mødet med de enkelte systemer undervejs i livsforløbet. Konceptarbejde i produktudviklingen 267 DFM Objectives for new Weldfng Machine: 1. Produktion costs A. Direct costs: B. Overhead costs: 2, Quality Improved robustness Testing possible early in rnanuf. process Inter-change of wires im possible 3. Ftexibility The present level of ftexibility sustained Production change-over time: Minimum tot size: 4. Risk Easy to make future design revisions Power suppty usabte in other product families 5- Lead time Total lead time: 6. 7. Effidency Error recovery time: Automatic assembly po$sible Productivity in the assembty: Pay-back-time: Area consumption: Minus 30% Minus 30% 0 min One Minus 50% . 0 min. Plus 100% lyear Minus 50% Environmental effects Sustaining status quo Figur 7. EKSEMPEL: Målsætning for udvikling af svejsemaskine sat op efter mønsteret i universaldyderne. Efter [3]. Konceptarbejde kræver kendskab til flere løsninger Hvad skal afklares i konceptfasen? Konceptet skal indfange det der har betydning og som adskiller produkter fra hinanden. Det er derfor et grundlæggende træk ved konceptskabelse at der kræves mere end én løsning for at konceptets træk kan identificeres. Der bør derfor lægges stor vægt på løsningsopsøgning både ved kreative og ved systematiske metoder, Kreative metoder er normalt væsentlige for at 'få løsningsrummet spændt ud', medens systematiske metoder er gode til at fylde rummet ud, og til at organisere resultaterne af de kreative metoder. (Se eksempelvis [4] eller [5] for en beskrivelse af systematiske og kreative metoder.) 268 Konceptarbejde i produktudviklingen Figur 8. Alternative opbygningskoncepter for cykler. Produktets strukturelle og funktionelle opbygning er ofte central når produktkoncepter skal sættes op. Men det er ikke kun produktet selv der skal aftegne sig i konceptarbejdet. Da effekterne (omkostninger, kvalitet, risiko, osv.) opstår når produktet møder de forskellige systemer i sit livsforløb så er det væsentligt at konceptarbejdet omfatter en synliggørelse af disse systemer og disse møder. Derved opstår mønsteret med at have samhørende 'tavler' hvor eksempelvis produktets funktionsog opbygningsstruktur bearbejdes på den ene tavle, produktionssystemets opbygning på den anden tavle, distributionssystemet på den tredje tavle, osv., til vi på den sidste tavle har bortskaffelsessystemets og dets samspil med produktet. Vi kan gå fra tavle til tavle og iagttage konsekvenserne af produktkonceptet, og vi kan lave hensigtsmæssige ombrydninger og tilretninger på tavlerne, idet vi for hver ændring på én tavle skal huske at indføre de følgevirkninger dette måtte have, på de andre tavler. Samhørende billeder af produkt og produktion ... Konceptarbejde i produktudviklingen 269 Figur 9.1 konceptarbejdet benyttes (mentalt eller fysisk) en tavlefor hver af de væsentlige konceptdimensioner. Figur 10. Et produktkoncept og det tilhørende produktionskoncept. 270 Konceptarbejde i produktudvikLingen Koncept baseret på destruktiv demonstage Koncept baseret på ikke destruktiv demonstage . To alternative demontagekoncepter for radiatortermostat. Inden for konceptarbejde benyttes en teknik hvor man opsøger 'ekstremer' ved at skabe koncepter der fokuserer på blot ét aspekt ved produktet, såkaldte idealkoncepter. Det kan for eksempel være 'det absolut mest prisbillige koncept', 'det maksimalt fleksible produktkoncept', 'produktkonceptet baseret alene på underleverancer', ' det ultimativt mest miljøvenlige produkt', og så videre. Disse koncepter er sjældent attraktive i sig selv, men giver ofte vigtig inspiration til med hvilke midler disse forhold kan optimeres i det koncept der endeligt vælges. Idealkoncept Konceptarbejde i produktudviklingen 271 LAV FREMSTILLINGSPRIS ENKELT DESIGNSKDT STANDARDMEKANISME Figur 12. Eksempler på Idealkoncepter1for kontorstol. Arbejde bevidst med alternativer i de tidlige faser af produktudviklingen. Hvad går konceptarbejde ud på? Gennem konceptarbejdet får vi mulighed for at manipulere bevidst med produktets grundlæggende egenskaber tidligt i udviklingsprocessen, dér hvor der er stor indflydelse på produktets egenskaber i alle dets livsfaser. Vi får mulighed for at overveje løsningsalternativer og iagttage konsekvenserne af forskellige valg. Dermed gør vi også udviklingsprojektet robust, idet vi senere kan vælge et af de alternative koncepter hvis vi er nødt til at fragå det oprindelig valgte koncept. 272 Konceptarbejde i produktudviklingen Omkostningerne disponeres i de tidlige faser Omkostninger Disponerede Forbrugte •»Tid Projekt Figur 13. Produktets grundlæggende egenskaber disponeres i de tidlige faser; således også produktets omkostninger. Og i de tidlige faser er det stadig en meget lille del af udviklingsomkostningerne vi har forbrugt. Fordi vi disponerer de væsentligste egenskaber i produktet i de Gøre mutidlige udviklingsfaser er det også her at effekten af integration og ligheder, kompetenceudnyttelse er størst. Samarbejdet kan kun praktiseres overvejelhvis produktet og dets egenskaber kan gøres synlige: gennem konser og beceptarbejdet. Det er ofte i mangel af udtryksform og teknik til at slutninger fremstille ideer på en overordnet og overskuelig måde at man lesynlige des for hurtigt til en konkretisering og en detaljering som man er fortrolig med teknikken i. Men dermed springes de konceptuelle overvejelser og alternativer over, og man står med et koncept og nogle egenskaber som man har valgt 'i blinde'. Konceptarbejde i produktudviklingen 273 Figur 14. At gøre muligheder, overvejelser og beslutninger synlige. Tage stilHvad enten man som medarbejder i udviklingsafdelingen i en ling til forvirksomhed skal synliggøre og argumentere for sine løsninger, elretningen ler man som selvstændig iværksætter skal sælge sine ideer til samtidligt i arbejdspartnere eller investorer, så er det vigtigt med så få ressourudviklingscer som muligt at kunne skabe et helhedsbillede af produktet og processen dets egenskaber. Der er faktisk ikke noget seriøst alternativ til det at vise alternative produktkoncepters egenskaber i de væsentligste livscyklusfaser, udmålt i forhold til de relevante universaldyder. Det er kønceptarbéjdet dét gør forretningen synlig. Benforretning vi har udsigt til når konceptet er formuleret hin ikke fprbédm gennem detaljeringen; vi kan endda gennem forherte; detaiUøninger sætte konceptets potentiale over styr. >'. Der er blot et par problemer: - Mange er uvante med at gennemføre konceptudvikling. For mange produktudviklere sker konceptudvikling simpelt 274 Konceptarbejde i produktudviklingen hen for sjældent til at man når at få opbygget hensigtsmæssige færdigheder. - Vi har ikke et veludviklet sprog for konceptarbejde. Vi låner det sprog vi bruger i detalikonstruktion. - Konceptarbejde kræver evne til at abstrahere fra detaljerne så vi kan se og håndtere de overordnede forhold i produktet, og det strider mod vore vante oplevelser: I alle de færdige produkter vi møder er detaljerne og det konkrete synligt, og konceptet, det generelle og overordnede, er skjult. - Et omhyggeligt konceptarbejde strider mod vores (eller måske vores kollegaers, måske vores chefs) naturlige trang til den tryghed og sikkerhed der følger med afklaring og konkretisering. Men konceptarbejde er håndværk. Og jo mere og jo oftere man arbejder med det, jo sikrere bliver man på et godt resultat, med anvendelsen af få ressourcer. En velgennemført konceptskabelse optimerer forretningen og kan sikre mod at den efterfølgende detailudvikling (eller markedsintroduktion) afslører grundlæggende fejl eller mangler ved produktet. Konceptarbejde gør produktudviklingen robust Referencer: [1] L. Hein og Andreasen, M.M.: Integreret Produktudvikling Jernets Arbejdsgiverforening, København 1985. [2] J. Olesen: Concurrent Development in Manufacturing based on dispositional mechanisms Institut for Konstruktionsteknik, Lundtofte 1992. [3] F. Fabricius: Design for Manufacture DFM EUREKA, Brussels 1994. [4] M.M. Andreasen: Systematiske idemetoder. Institut for Konstruktionsteknik. Lundtofte 1984. [5] M.M. Andreasen: Kreative metoder. Institut for Konstruktionsteknik. Lundtofte 1984. [6] J. Olesen, Wenzel, H., Hein, L., Andreasen, M.M.: Miljørigtig Konstruktion Instituttet for Produktudvikling, m.fl. København 1996. Konceptarbejde i produktudviklingen 275 19. Den professionelle opfinders arbejdsmetoder Af Lars Rahbek Kunst og innovationer - kræverkreativitet Den nu afdøde danske opfinder Mogens Vincentz arbejdede det meste af sit liv på at etablere et „Opfinderakademi" Hans grundsynspunkt var, at det kræver ligeså stor kreativitet at udvikle en elektrisk pære som at komponere en symfoni, male et maleri, fremstille en skulptur eller lave en film. Så han fandt det beskæmmende, at der er akademier for de „skønne kunstner", men ingen uddannelse til dem der skal fremstille fundamentet for vores materielle livsgrundlag. Mogens Vincentz hævdede, at over 50% af den kulturbærende teknologi, er fremstillet af uafhængige opfindere, der på eget initiativ har båret produktet fra idéstadiet frem til en funktionsmodel/prototype. Disse opfinderes indsigt og metode skal have et sted at overleve, ellers vil de, - selvlærte, som de fleste er-, tage deres viden med i graven. Hensigten med dette kapitel er at give et omrids af den professionelle opfinders arbejdsmetoder. Poul la Cour. Hvis vi i dag skulle pege på den person, som har betydet mest for dansk vindmølleindustri, ville valget utvivlsomt falde på opfinderen, metrologen, højskolemanden og forfatteren Poul la Cour, der er den første akademiske uddannede opfinder i Danmark. Poul La Cour blev født i 1846 på Skjærsø ved Ebeltoft. Som barn var han fast besluttet på at ville være præst som sin farfar, men karaktererne fra Randers Latinskole fik ham til at indse, at han hellere måtte vælge et studium, noget med et naturvidenskabeligt og praktisk indhold. Efter råd fra sin storebror valgte han at studere meteorologi på Den Polytekniske læreanstalt. Allerede på Latinskolen arbejdede Poul la Cour med opfindelser. Først konstruerede han et apparat, hvormed han kunne tredele en vilkårlig vinkel. Efter at have løst dette problem følte han sig rustet til at gå i gang med større opgaver: "Så var der perpetuum mobile (evighedsmaskinen). Vistnok stod der i Ørsteds mekaniske fysik 276 Den professionelle opfinders arbejdsmetoder „Bevis for umuligheden af perpetuum mobile" men tænkte jeg, så må jeg skynde mig, inden jeg bliver ligeså klog som de andre, der ikke mere tror på muligheden" skriver Poul la Cour om sig selv i en kortfattet biografi fra Julebogen 1903. Men det var først som metrolog, at Poul la Cours teknisk-kreative evner fik noget at arbejde med. Som underdirektør i det nyetablerede Meteorologisk Institut, måtte la Cour ofte konstatere, at de ikke kunne sende eller modtage telegrammer, fordi ledningen var optaget af andre brugere. Et problem, der kunne løses ved hjælp af „fonotelegrafen". Behovserkendelsen går forud for opfindelsen Opfinderen Poul la Cour. Der skulle ikke gå mange år efter at Samuel Morse i 1837 havde fremvist et driftsikkert telegrafapparat, før en af flaskehalsene i den kommunikationsform viste sig, nemlig at der kun kunne sendes få telegrammer ad gangen i samme ledning, hvilket gav en dårlig forrentning af ledningsnettet. Med Poul la Cours opfindelse „fonotelegrafen" blev det muligt at sende 12 telegrammer samtidig. Det principielle i la Cours opfindelse består i, at han overfører det tidligere kendte musikalske resonansfænomen til den elektriske telegrafi. Det gjorde han ved at forbinde tolv stemmegafler, med hver sin tone, til én ledning, med tolv tilsvarende i ledningens anden ende. Når han slog på en stemmegaffel, blev den stemmegaffel, som havde samme tone, bragt i svingninger. Og alle tolv stemmegafler kunne være aktive samtidig uden at forstyrre hinanden. Poul la Cours anden opfindelse, tonehjulet, var den eneste, som gav ham et lille økonomisk overskud, specielt fra det amerikanske marked. Også denne opfindelse havde som formål at fremme en bedre udnyttelse af de eksisterende telegrafledninger. Den nye flerfoldstelegrafi stillede krav om en synkronisering i tid mellem afsender og modtager, og til det formål var tonehjulet velegnet. Tonehjulet består af et jerntandhjul og en elektromagnet. Gennem elektromagneten sendes en tonestrøm, der er frembragt af svingningerne fra en stemmegaffel, og når hjulet er i bevægelse, vil en tand henholdsvis blive frastødt og tiltrukket af elektromagneten, og hjulet vil bevæge sig med samme frekvens som stemmegaflen. To tonehjul vil således bevæge sig synkront, når de er styret af samme stemmegaffel. Den professionelle opfinders arbejdsmetoder 277 Poul la Cours opfindelser modtog flere medaljer og belønninger, bl.a. en sølvmedalje fra Videnskabernes Selskab. Med det som baggrund forlod la Cour i 1875 Meteorologisk Institut, for at arbejde med sine opfindelser. Men tre år senere blev han højskolelærer ved Askov højskole, hvor han skulle undervise i fysik og matematik. Vindmøllen på Askov. Hvor den industrielle effekt af Poul la Cours første opfindelser var ringe, så afsatte hans interesse for Danmarks elektrificering stor effekt. Forsøgsmøllen i Askov I 1891 lykkedes det ham at skaffe midler til opførelse af en forsøgsmølle på Askov højskole, der skulle omforme vindens energi til elektricitet. I de næste ti år blev møllen stadig forbedret, bl.a. med det af Poul la Cour udviklede vippeforlag (en art glidekobling, der skulle sørge for at dynamoen roterede med en ensartet hastighed), og i 1892 udgjorde den hovedforsyningskilden i et af de første små elværker i landet. Udover vindmøllen havde elværket en 12 HK petroleumsmotor, der kun leverede 8% af elektriciteten i selskabets første år. Hermed havde Poul la Cour realiseret sin idealmodel for elektrificeringen af de danske landområder. Der var på den tid ikke udsigt til, at disse områder kunne få gavn at de store byers centraliserede energiproduktion, da den var baseret på 110 volt jævnspænding, der egner sig dårligt til transmission over lange afstande. Med udgangspunkt i sin idealmodel tog Poul la Cour initiativ til dannelse af Dansk Vind Elektricitets Selskab, der havde mindst tre formål. For det første skulle det oplyse om det fornuftige i at bruge vindteknologi til el-produktion. For det andet skulle det varetage forbrugerens interesse, både omkring det tekniske, finansielle og selskabsform. For det tredje skulle det være med til at hæve de faglige kvalifikationer hos tidens elektrikere. UddanDet sidste var ikke nogen svær opgave, for man kunne blive optanelseaf get i elektrikernes fagforening i 1893 og arbejde som elektriker, „landlige hvis man var uddannet som instrumentmager, maskinarbejder elektri- eller mekaniker og havde arbejdet på et værksted, hvor der blev lakere" vet elektriske maskiner. På forsøgsmøllen blev der etableret et 6 mdr. kursus for „landlige elektrikere" med lige dele teori og praksis. Mange af dem som gennemførte kurset, blev ofte bestyrere på de små jævnstrømsværker eller installatører. De blev nogle af de 278 Den professionelle opfinders arbejdsmetoder pionerer, som er nødvendige, når en ny teknologi skal spredes ud i samfundets yderste porer. Poul la Cour var også meget optaget af problemet med vindenergiens opbevaring. En af de opbevaringsmuligheder, som han arbejdede seriøst med, var at bruge overskudsproduktionen af elektricitet fra vindmøllen til at spalte vand i ilt og brint. Da Poul la Cour tiltræder jobbet som højskolelærer, foretager han et delvist skift som opfinder. Nu er det ikke længere den rene tekniske opfindelse, der har hans hovedinteresse, nu tænker han også over det sociale rum, som opfindelsen skal indgå i. Det er ikke længere den kommercielle udnyttelse af telegrafnettet, der er i centrum, nu vender han sig mod den folkelige teknologi, - den teknologi, der kan forbedre den brede mellemgruppes livsvilkår. I kraft af dette skift, kan man tale om, at Poul la Cour går fra at være en teknisk til at være en organisatorisk opfinder. Vel krævede den daværende vindmølleteknologi, at der blev lavet og eksperimenteret med nye teknologier, men vigtigst var det at få udviklet den struktur, som teknologien kunne udvikle sig i. En sådan struktur kræver ikke blot, at man kan levere varen, den kræver også, at der er et serviceapparat, som kan vedligeholde det. Ud fra den vinkel er det rimeligt at betragte Poul la Cour, som en person, der arbejdede med radikale innovationer, da den teknologi, han tilbød krævede en ændring af brugernes adfærd. De organisatoriske rammer, som teknologien kunne bevæge sig i, blev skabt med Dansk Vindelektricitetsselskab, der havde 120 elselskaber, da det blev nedlagt i 1916. Fra tekniske til organisatoriske opfindere Valdemar Poulsen. Valdemar Poulsen er utvivlsomt en af Danmarks største opfindere, der med bl.a. telegrafonen (båndoptageren) og bussenderen har skrevet sig ind i opfindelsernes historie. Valdemar Poulsen blev født den 23.11.1869 i København. Som søn af en højesteretssagfører, var han udset til at skulle have en akademisk uddannelse. Han fik en sproglig-historisk studentereksamen og begyndte at læse medicin, men måtte opgive kort tid efter, han havde bestået filisofikum. Derefter lod han sig indskrive på „Den polytekniske Læreanstalt", men dumpede til adgangseksamen, fordi han havde store problemer med matematikken. Den professionelle opfinders arbejdsmetoder 279 Da Valdemar Poulsen ikke kunne leve op til familiens akademiske ambitioner, blev han sendt i „eksil" i Århus, hvor han kom i lære som maskinarbejder på Frich's maskinfabrik. Efter endt læretid vendte han tilbage til København, hvor han i 1893 fik ansættelse ved Københavns Telefonselskab. Her kunne han fortsætte sine eksperimenter med elektricitet, noget der havde optaget ham fra hans tidlige ungdom, hvor han bl.a. morede sig med at give familiemedlemmerne elektriske stød. Fra behov... til idé... ... og sandsynliggørelse af idéen derefter Telegrafonen. Det var som tekniker ved Københavns Telefonselskab, at Valdemar Poulsen gjorde sin første opfindelse. Her havde han mange gange kunnet registrere, at der blev ringet til abonnenter, som ikke var hjemme, og derfor ikke kunne få den besked, som var tiltænkt dem. Derfor havde han gennem længere tid gået og puslet med en idé om at lave et apparat, der kunne optage og afspille den afleverede besked. Gennem sit arbejde som telefonmontør havde Valdemar Poulsen kendskab til den af Thomas Edison udviklede kulstofmikrofon og Grahams Bells højtaler, der bestod af en stangmagnet med en spole og en membran af jernblik. Det har sikkert været Bells højtaler, der har dannet udgangspunkt for Valdemar Poulsens idé om at lave telegrafonen. For her kunne han se, hvordan en beviklet magnet kunne gengive tale, musik m.v. Men herfra og til at ville opbevare den menneskelige tale på en jerntråd, er der et godt stykke. For et er at få idéen til et givet produkt, det er meget sværere at sandsynliggøre, hvordan idéen lader sig realisere. Valdemar Poulsens genialitet består i den måde han sandsynliggør, at opfindelsens grundlæggende idé kan realiseres. Det gør han ved at tegne med en stangmagnet på en jernplade, som han overdrysser med jernfiltspåner, og ved en let rysten af pladen kan han se, at jernfiltspånerne samler sig omkring tegningen. Herved har han sandsynliggjort, at magnetiske impulser kan fastholdes på et jernmedium, og da han samtidig ved, at magnetiske impulser kan styre en lydgengivelse, så er resten af opfindelsen hårdt arbejde. En del af det store arbejde bestod i at udvikle et system, der kunne opbevare de magnetiske impulser. For at løse dette problem hængte Valdemar Poulsen et meget langt stykke ståltråd op, der gjorde hans hjem til en stor indhegning. Så gik han rundt langs indhegningen, mens han talte i en mikrofon. Samtidig holdt han en telefon-højttaler, uden membran, op til 280 Den professionelle opfinders arbejdsmetoder ståltråden, som modtog og fastholdt de magnetiske impluser. Når han gik turen bagefter med en elektromagnet, afspillede han det, der var indtalt på ståltråden. Valdemar Poulsens telegrafon blev sat i produktion. Men problemer med lydgengivelsen gjorde, at den aldrig slog igennem. Absalon Larsen, fhv. professor ved den polytekniske læreanstalt, skriver i mindebogen: „Telegrafenen og den trådløse" om Valdemar Poulsen: „Hvis Poulsen på ordinær vis havde gennemgået den polytekniske læreanstalt og var blevet fodret med de herskende teorier og trænet i opgaveregning o.l., ville han muligvis på forhånd have opgivet en så barok tanke som den at ville lave magnetisk lydskrift". At tanken var barok, måtte Poulsen erfare da han i 1898 søgte patent på sin opfindelse. Den tyske patentkommission nægtede at udstede patent på noget:"..der stred mod naturlovene". Først da Valdemar Poulsen rejste ned og demonstrerede sit apparat, så medlemmerne af patentkommisionen kunne høre deres egne stemmer korrekt gengivet, fik han sit patent. Problemer med at få patent Sammen med ingeniøren P.O. Pedersen og finansmanden Søren Lemvig Fog dannede Valdemar Poulsen selskabet: "Aktieselskabet Telegrafonen - Patent Poulsen", der skulle udvikle og producere Den professionelle opfinders arbejdsmetoder 281 Valdemar Poulsens patenter. Det viste sig hurtigt, at finansmandens penge ikke slog til, hvorfor der blev indledt et samarbejde med det tyske firma „Mix & Genest", der var på det samme marked i forvejen. Telegrafonen var et af de største tilløbsstykker på verdensudstillingen i Paris i 1900, hvor den fik udstillingens Grand Prix og fik rosende omtale i dags- og fagpressen. Men udviklingsarbejdet skred så langsomt frem, at det tyske firma opsagde samarbejdet. Siden lykkedes det at finde en amerikansk investor, men da problemerne med lydgengivelsen ikke blev løst, blev telegrafonen ikke nogen kommerciel succes. Buesenderen. Anderledes gik det med buesenderen, som godt hjulpet af første verdenskrigs udbrud, solgte for 3 mill. $ alene til USA's flåde, som allerede i 1912 havde købt de første anlæg. Buesenderen kunne sende og modtage samtidig Buesenderen bruges ved trådløs telegrafi. Et apparat til overførsel af elektroniske svingninger var allerede opfundet af italieneren Marconi i 1895. Men Marconi var løbet ind i de samme problemer, som man kendte fra tråd-telegrafiens barndom, nemlig at der kun var én der kunne sende ad gangen, da den brugte hele frekvensområdet. Buesenderen brugte kun en begrænset del af frekvensområdet, så mange kunne sende og modtage samtidig. Valdemar Poulsen kom måske til at arbejde med buesenderen ved en tilfældighed. Dels var hans viden om radioteknologi stærkt begrænset, og dels havde han i perioden op til opfindelsen blev gjort ikke udtrykt interesse for dette område. På dette tidspunkt arbejdede han med røngtenstråler, og det kan være kortslutninger i hans induktionsapparat, som har henledt hans opmærksomhed på den syngende lysbue og dens muligheder. Buesenderen blev en kommerciel succes for „Aktieselskabet Telegrafonen - Patent Poulsen", der ikke siden havde problemer med at finde investorer eller samarbejdspartnere. Ikke alle var lige aktive i udbredelsen af Poulsens patenter. Bl.a. „Det Store Nordiske Telegrafselskab" indgik i samarbejdet og var aktiv som investor. De stillede dog som betingelse, at de fik eneret på at bruge buesenderen i lande omkring Nord- og Østersøen, samt i Rusland, Kina og Japan. Hvis de brugte buesenderen, skulle de betale licens til „Aktieselskabet Telegrafonen - Patent Poulsen", der aldrig modtog licensindtægter herfra. Så Store Nordiskes investering på 300.000 kr. havde som sit primære formål at beskytte deres egne kabler mod angreb fra luften. 282 Den professionelle opfinders arbejdsmetoder Litteraturhenvisninger Opfindelsernes bog, bind 2 og 3. André Lutken og Helge Holst. Gyldendal 1913. Puol la Cour, grundtvigianer, opfinder og folkeoply ser. H.C.Hansen. Askov Højskoles Forlag. 1985. Telegrafonen og den trådløse. Absalon Larsen. Teknisk forlag 1949. Buesenderen. P.h.d. speciale af Hans Buhl. Institut for de eksakte videnskabers historie. 1995 Grundtviganismen som teknologisk inspirator. Lars Rahbek. Højskolebladet nr 13. 1994 Produktudvikling i system. Lars Rahbek. Ingeniøren nr 6. 1994. Produktudvikling en uddannelse værd? Lars Rahbek. Erhvervsbladet den 30.05.1995 Den professionelle opfinders arbejdsmetoder 283 19.1. Fra opdagelse til produkt - en skitse Af Jens Kugle Nogle filosofiske overvejelser. Skabende aktivitet er som regel individuel. Hvilken fremgangsmåde den enkelte bruger, kan for ham eller hende være en metode, for så vidt den er blevet en bevidst og villet handling. En sådan metodisk skabende proces er kun anvendelig for den enkelte, der bruger sin egen. Der kan ikke være tale om, at en given metode til f.eks. at opfinde, er måden for alle at skabe nye produkter på, men kan blot inspirere til at udvikle og supplere egen metode. Grunden hertil er, at den kreative proces er nøje forbundet med hele personligheden og baseres på individuelle erfaringer. Med andre ord, det er kun muligt at skabe ud fra sig selv. Imidlertid foregår den skabende proces ikke isoleret i et personligt rum. Den foregår naturligvis i denne verden med dens materialer, lovmæssigheder, tidsforløb, regler, love, og ikke mindst muligheder. Derfor må den skabende metode være tilpasset disse vilkår for at føre til succes. Uden hensyntagen til de mange vilkår verden betinger, bliver den skabende proces blot en aktivitet for en fantast uden betydning for andre end denne selv. Beklageligvis er det netop denne form for skabende virksomhed, der oftest foretages af amatøropfindere med tragiske følger, så som indbildt forsmåelse, bitterhed, økonomisk ruin, ødelagte familieforhold m.m. til følge. Kun tilbørlig respekt for virkelighedens verden og en ukrukket holdning til egen metier kan angive den rette kurs mod kommercielle resultater. Den metode, jeg anvender, er udviklet over en lang årrække på basis af mange erfaringer for, hvad der ikke fører til det ønskede kommercielle resultat. Man vil almindeligvis sige, at det så har været på basis af dårlige erfaringer. Men sådan har jeg ikke valgt at betragte dem. Enhver erfaring er god, for så vidt der læres noget ved den. 284 Fra opdagelse til produkt, - en skitse Hvad er et produkt? Et produkt, eller objekt i al almindelighed, kan omtales på tre måder: af Definition produkter 1. Vi kan holde os alene til sansedata, i beskrivelsen af de ting der omgiver os. Er et objekt blødt eller hårdt, tungt eller let, gennemsigtigt eller farvet, langt eller kort, bredt eller smalt osv. Vi kan omtale den rent materielle side af et hvert produkt, uanset om det er skabt af Vorherre eller af mennesker. Vi kan endda eksplicit angive denne side med sammenlignelige måleværdier som gram, meter, lux, volt, hertz osv. Produkters fysiske udtryk kan beskrives selvstændigt og udgør således et aspekt ved deres struktur. 2. Helt anderledes bliver udsagnene når vi udtrykker vort forhold til produkter. Smukt eller grimt, behageligt eller ubehageligt, nyttigt eller unyttigt, farligt eller ufarligt, dyrt eller billigt, osv. Da siger vi ikke noget om vort sanseindtryk, men noget om vor individuelle relation. Dette andet aspekt ved produkters struktur skal jeg komme tilbage til - forinden skal det tredje element påpeges. 3. Den mest udtalte definition af produkter, foretager vi ved benævnelse. Produkterne har fået navne, som siger os hvad de er. Stol, æbletræ, kat, boremaskine, bjerg etc. Navne angiver et begreb, hvis indhold beror på vor erfaring med det pågældende. Vi forstår et givent produkts relation til den øvrige verden gennem dets begreb. Har vores erfaring med produktet været så omfattende, at vi indser dets funktionelle betydning i sammenhængen med andre produkter, har vi fattet dets idé. Tag f.eks. en æske tændstikker. Du kan beskrive genstanden i din hånd udelukkende ved sansedata. En anden person, som ikke ser hvad du holder i hånden, kan måske gætte, hvad det er. Du kan også beskrive tændstikæsken som nyttig, billig, gammeldags, velkendt m.m. og en anden person kan da også gætte, hvad du holder i din hånd. Men siger du, at det er en tændstikæske, er der ikke noget at gætte. Du vækker da med det samme forestillinger om produktets relation til den øvrige verden: antændelse, ild, cigaretter, pyroman m.m., altså noget du ikke holder i din hånd. Begrebet eller ideen er således produkters tredje aspekt. Fra opdagelse til produkt, - en skitse 285 Design Tilbage til det andet aspekt, vor menneskelige og individuelle relation til produktet. Om end det er velkendt så er det vanskeligt at konkretisere. Det har ikke det første aspekts materielle håndgribelighed og ej heller det tredje aspekts tankemæssige begribelighed. Det er ikke entydigt bestemt ved det givne. Lad os tage en produktgruppe f.eks. stole og se nærmere på problematikken. Forestil dig diverse spisestole du kender. Bemærk materiale forskellene: træ, metal, snor, polstring, plastik osv. Formgivningen og samlingsprincipperne er forskellige. Et har de dog fældes: idéen at understøtte den menneskelige krop under spisning. En og samme idé er realiseret i forskellige materialer ved forskellig udformning. Ja selv i samme materiale kan idéen være virkeliggjort med forskelligt udtryk. I naturen finder vi det samme forhold. Tænk blot på, hvor mangfoldigt idéen fugl forefindes. Ligeledes fisken og blomstens idé. Det, der forbinder idéen med materien, er det andet aspekt. Vi kan kalde det for design. Jeg anser disse betragtninger af, hvad et produkt er, for særdeles væsentlige, fordi de angiver det felt, produktudviklerens eller opfinderens arbejdsområde er begrænset til. Materialerne foreligger i verdenen for os. Vi formår ikke i almindelighed at materialisere noget stof. Ligeledes evner vi ikke at skabe nogen idé, men kan alene erkende sådanne. Med iagttagelse erfarer vi det materielle. Med tanken griber vi idéerne. Alene med vor handling kan vi bringe disse to givne forskellige aspekter sammen og skabe et produkt. Derfor mangfoldigheden i såvel menneskers som i naturens design. Produktets aspekter består således af: IDE DESIGN MATERIALE Erfaringen viser, at den skabende proces gennemgår en række faser, der logisk føjer sig til hinanden frem til det stadie, hvor det nyskabte produkt foreligger. Rækkefølgen er ikke til at komme uden om, hvis succes er formålet. Ignorering af denne rækkefølge vil normalt resultere i fiasko. Kun tilfældigt held, som står helt uden for kontrol, kan undtagelsesvis medføre succes. Disse faser skal nu beskrives og begrundes. De udgør skelettet i min metode. 286 Fra opdagelse t i l produkt, - en skitse Det begynder med en opdagelse. Begyndelsen gøres med en opdagelse. Den kan sted og tidsbestemmes. Tænk blot på Ørsteds opdagelse af den elektriske strøms påvirkning af en magnetnål, eller Madame Curies tilfældige opdagelse af radiums påvirkning af en fotografisk plade. Mindre epokegørende opdagelser kan alligevel blive begyndelsen på den proces, der resulterer i nye kommercielle produkter. For rigtigt at opleve hvad en opdagelse kan medføre af inspiration, skal vi her prøve at gøre en opdagelse. Tag en almindelig Tordenskjold tændstikæske i hånden. Se på den ene ende af den med ét øje og bemærk de velkendte perspektiv linier i æskens kanter. Både oversiden med Tordenskjolds portræt og de svovlbelagte sider iagttages efter perspektivets love. Den hvide endeflade nærmest dit øje forekommer bredere og højere end den modsatte, du kun ser kanterne af. Det er der intet nyt i. Der foreligger ikke nogen opdagelse. For de fleste vil det imidlertid være en opdagelse at bemærke, at tændstikæsken set med begge øjne fra samme vinkel udviser nogle andre proportioner. Svovlsiderne har da et forsvindingpunkt, der ligger langt bag ved æsken - men hvert sit. Oversiden viser sig at være bredere bagtil end fortil. Du ser begge svovlsider og ikke som ved ét øjes betragtning kun den ene ad gangen. Du ser rundt om æsken i kraft af dine to øjne. Ved nærmere eftertanke bliver du klar over, at det gælder alt hvad du ser. Alt, hvad der fokuseres på, iagttages fra to sider - en med hvert øje. I det vandrette plan ses alt hvad vi fokuserer på som bredere længere væk end tæt på helt modsat det lodrette plan, der ses højere tæt på end længere væk. Den rummelige virkning ved det binokulære syn ligger i selve synsindtrykket. Vi ser delvis rundt om alle objekter i det vandrette plan, men ikke i det lodrette. For så vidt du ikke før har været klar over, at rumvirkningen foreligger i selve synsbilledet, men blot er gået ud fra, at den tredimensionale synsoplevelse skyldes hjernens ubeviste bearbejdning af dine to øjnes sansedata, har du gjort en opdagelse for dig selv. En sådan opdagelse kan blive det inspirerende udgangspunkt for en skabende proces. Opdagelse Gennemgås den skabende proces baglæns, kommer man uvægerligt til den opdagelse, der foranledigede processen. Opdagelsen kan bestå i alt, lige fra hvilke egenskaber et materiale besidder til det ønskelige i at løse et problem. Det afgørende for om sådanne Fra opdagelse til produkt, - en skitse 287 Aha-oplevelsen opdagelser foranlediger en efterfølgende skabende proces er, om du „tænder" på den. Mange personlige opdagelser kan være overraskende nye, uden af den grund at aktivere kreativiten. Egentlig forholder det sig sådan med alt hvad vi erfarer for første gang. Aha-oplevelsen, opdagelsen af at der findes forhold og sager, som vi ikke tidligere havde kendskab til, noteres blot i vor vidensbank. Men visse opdagelser berører os på en sådan måde, at de tænder en lyst i os, efter at udnytte disse. Det er sådanne opdagelser, jeg sætter som det første led i den skabende proces frem til et nyt kommerciel produkt. Jeg kan anbefale, til hver en tid og ligegyldigt hvor, at gå på opdagelse. Der findes mange stunder i løbet af en dag, hvor det eneste fornuftige at bruge tiden til, i stedet for at blive rastløs og utålmodig, er at gøre opdagelser. Når du står i en kø og er nødt til at vente til det bliver din tur eller når du kører med bus og tog eller i det hele taget blot er afskåret fra at udrette noget, er det ganske oplagt at bruge tiden til at iagttage og undersøge med henblik på at opdage noget nyt. Om end der kan gå uger, måneder og til tider år, før du gør en opdagelse, der „tænder" dig, vil alle de andre opdagelser du får gjort, blive en skat af viden, der før eller siden bliver dig nyttig i din opfindermetier. Indsigt i problemer og hvor meget der egentlig burde laves eller gøres bedre, hører også med til disse nyttige opdagelser. De giver en klar fornemmelse for, hvortil udviklingen er kommet på en lang række områder. Det er vigtigt at kende sin samtid og de udviklingstendenser, der foregår i denne, når man vil begå sig som opfinder. Fra opdagelse til produktidé. På baggrund af opdagelsen udformes næste led i den skabende proces, det er produktidéen. Hvad der skal forstås ved denne betegnelse, må ikke opfattes som opfindelsen. Den er der et stykke vej til endnu. Produktidéen er så at sige det ønske, som opfindelsen opfylder. Et eksempel kan klargøre forskellen mellem produktidé og den respektive opfindelse. En opfindelse Forestil dig, at du kommer cyklende på en af de moderne cykler med 24 gear. Du kommer med fuld fart i et af de høje gear til et lysreguleret kryds og bliver nødt til at stoppe for rødt lys. Lyset skifter efterfølgende til gult og grønt, så du må køre igen. Du gør da muligvis den opdagelse, at det er uhensigtsmæssigt, at cyklen 288 Fra opdagelse til produkt, - en skitse står i et af de høje gear. Opdagelsen fører til produktideen: et cykelgear der automatisk skifter om til lavere gear, når cyklen bringes til standsning. Dermed er der endnu ingen tanker gjort om, hvordan et sådant gear overhovedet skal udformes - blot tanken om at et sådant produkt vil være ønskeligt. Produktidéer opfattes fejlagtigt af mange for at være opfindelser. Hvor ofte høres ikke: „Jeg har fået en god ide - du må ikke sige den til nogen". Og så kommer en mere eller mindre velovervejet påpegning af, hvor godt det vil være at lave et og andet, fordi „dét må der kunne tjenes en masse penge på". Med en sådan opfattelse af hvad det vil sige at gøre opfindelser, er det helt sikkert, at der aldrig vil komme nogle penge ud af det. Og det er overvejende sandsynligt, at et seriøst arbejde ikke vil blive påbegyndt. Forskellen på „at have fået" en produktidé og at gøre en opfindelse, er lige så stor og tidsmæssigt langt fra hinanden, som at få øje på en flot og sexet pige på stranden og til at få et barn med hende. Produktidéer udspringer af opdagelser og bliver til en intention om at lave en opfindelse. I mange tilfælde bliver det ved intentionen som i livets mange andre forhold. Dette gør ingen skade for den kreative åre. Det holder årvågenheden i gang. Den kreative kondition højnes ved dagligt at gøre opdagelser og formulere produktidéer på baggrund heraf, vel vidende at det er uoverkommeligt at gøre mere ved sagen. Derimod lammes den kreative evne, hvis en produktidé anses for at være det eneste saliggørende at realisere. Nødvendigheden af at lave research. Den mest almindelige fejldisposition er imidlertid, at gå direkte fra opdagelse og produktidé, til det at ville lave opfindelsen. Begejstringen over forestillingen om et nyt kommercielt produkt, foranlediger desværre mange til at kaste sig uforberedt ud i opfinderiet. Et produktudviklingsforløb, hvis resultat er endt uden produktion og med økonomisk tab, skyldes givetvis mangler ved eller direkte undladelse af processens tredje fase nemlig research. Selv med omfattende og omhyggelig research kan ukendte men altafgørende parametre medføre fiasko. Usikkerhedsmomentet er til stede under hele produktudviklingsforløbet, men kan delvis minimeres proportionelt med omfanget af research. Hvad der i denne forbindelse forstås ved research, skal derfor nærmere uddybes. For inden skal dog for god orden skyld nævnes, at der findes eksempler på vellykket produktudvikling uden forudgående research. Produktidé Research Fra opdagelse til produkt, - en skitse 289 Det skyldes muligheden at være heldig, som man kan være det i andre af livets forhold. Blot kan held ikke systematiseres. Research omfatter en lang række undersøgelser og indsamling af den nødvendige viden, for at kunne lave den ønskede opfindelse. Nyhedsværdien af den påtænkte opfindelse undersøges først. Der er jo ingen grund til at bruge tid og penge på at lave en opfindelse, der allerede foreligger et andet sted i verden. Det kan tænkes, den er beskrevet i patentskrifter eller allerede er produceret og sat i handlen. Derfor er det besparende både økonomisk og tidsmæssigt, så hurtigt som muligt at foretage en nyhedsundersøgelse. Så snart en søgeprofil kan formuleres, bør en undersøgelse af, hvad der findes på markedet inden for den pågældende branche foretages. Derved besvares to vigtige spørgsmål. For det første om det påtænkte produkt findes og for det andet hvilke beslægtede produkter, det påtænkte vil komme til at konkurrere med. Undersøgelse i patentlitteraturen har endvidere den fordel, at man får mange gode informationer, som siden kan inspirere. Prisen En kommerciel vurdering er ligeledes nødvendig, før der bruges tid og penge på at gøre opfindelsen, og udvikle det påtænkte produkt. Det er således vigtig at få fastslået fra begyndelsen, hvad det påtænkte produkt må koste at producere, for overhovedet at blive salgbart. Hvad nytter det at gøre en opfindelse, sætte den i produktion og så erfare, at ingen vil betale den pris det koster, for at opnå de fordele opfindelsen muliggør? Produktionsprisen er en af de mange begrænsninger opfindelsen skal gøres inden for, og som derfor er nødvendig at kende fra begyndelsen. Hvis opfindelsen ønskes patenteret må endvidere tages i betragtning, at salget udover det almindelige dækningsbidrag, også skal kunne hjemtage et provenu til dækning af patentomkostninger og de løbende afgifter til vedligeholdelse af et eventuel udtaget patent. Under researchfasen hører også tilegnelse af den nødvendige faglige viden. Det kan betyde månedlange studier og henvendelser til videnscentre, for at skaffe de nødvendige oplysninger. Under research fasen er det vigtigt at stille sig helt åben for lærdom, og endnu ikke beskæftige sig med den påtænkte opfindelse. Før den nødvendige faglige viden er erhvervet, forligger der risiko for at anskue problemstillingen skævt eller forkert og derved komme ind på en „forkert" tankegang. 290 Fra opdagelse til produkt, - en skitse Opfindelsen skal der ikke tænkes på, før researchfasen er tilendebragt. Netop tilsidesættelsen af denne risiko, foranlediger beklageligvis mange til hovedkulds at gå i gang med opfindelsen. For endelig at erfare, at opfindelsen ikke blev så god, som den kunne være blevet. Netop vigtigheden af at gøre en opfindelse sådan, at der ikke er mulighed for at andre kan gøre den bedre, begrunder betydningen af branchekendskab. Branchekendskab er ubetinget den bedste forudsætning for at gøre opfindelser. Med forudgående branchekendskab reduceres researchfasen til noget overkommeligt. Vurdering af nyhedsværdi og kommerciel værdi vil umiddelbart kunne lade sig gøre ud fra dette forudgående kendskab. Den nødvendige faglige viden vil desuden være en naturlig forlængelse af den, der anvendes i branchen. Det betyder ikke at researchfasen uden videre kan springes over, blot at en væsentlig del heraf allerede er gjort. Branchekendskab At gøre en opfindelse. Den fjerde fase i den skabende proces er at gøre den påtænkte opfindelse. Den forudgående research fase har afdækket området for den påtænkte opfindelse ned til mindste detalje. Den tidligere produktidéfase har konkretiseret hvad opfindelsen skal muliggøre. Den første fase: opdagelsen, har gjort opfinderen opmærksom på, at der muligvis vil være en opfindelse at gøre. Således er vilkårene til stede for en vellykket kreativ udøvelse. Hvorledes selve opfindelsen gøres, er for mange et mysterium. Mange tror at man „får" en god idé, sådan uden videre. Det giver ingen mulighed for at forstå, hvad det er, der skal gøres for at opfinde udover blot at vente på at få en god idé. Ret sikkert er det, at får man en idé, er man ikke den første, der har fået den og dermed er den uinteressant, for så vidt man vil opfinde. De idéer, der sådan uden videre optræder i bevidstheden uden forudgående tankevirksomhed, er idéer der ofte er bragt til bevidsthed af en anden og dermed sat i omløb. Det vil da også oftest være muligt at efterspore hvorfra inspirationen til den gode idé er kommet fra. Hvad der har været set, læst eller hørt men gået i glemmebogen, rummer masser af stof til de såkaldte gode idéer. At være den første der erkender en specifik idé, kræver derimod et målrettet arbejde, som ikke er noget mysterium, men en fuld bevidst og villet handling. En god idé Fra opdagelse til produkt, - en skitse 291 Der er en nær sammenhæng mellem erkendelse og at lave opfindelser. Enhver erkendelse består i at knytte forbindelse mellem et iagttagelsesindhold og en tanke, medens man foretager en handling. Iagttagelse, tænkning og handling, er forudsætning for erkendelse. Ved blot og bart f.eks. at stirre på noget, opnås ingen erkendelse af hvad det er. Ej heller kan alene tænkning føre til noget, hvis det ikke er over et iagttagelsesindhold eller i det mindste en forestilling. Handling er i sig selv bevidstløs uden iagttagelse og tænkning. Kun ved den hensigtsmæssige handling at undersøge noget iagttageligt, kan vi tænke dets muligheder og begrænsninger, så relationen til den øvrige del af verden erkendes. Handlingernes betydning for erkendelse overses ofte eller betragtes som irrelevante. Forskellig handling med et og samme objekt medfører imidlertid forskellige iagttagelser og dertil hørende forskellige begreber. Tænk blot på at lyset både kan erkendes som bølger og som partikler, alt efter hvorledes det undersøges. Det vil her føre for vidt, at gå i dybden med påstanden om at erkendelse forudsætter både iagttagelse, tænkning og handling, men enhver har mulighed for at analysere sine egne erkendelser og derved blive klar over sammenhængen mellem disse tre funktioner. Det er kendetegnende for mange nye opfindelser, at de består i at gøre noget velkendt på en anden måde end den sædvanlige. Det overraskende nye er, at noget kan gøres på en måde, som ikke tidligere har været kendt. Dermed påpeges yderligere, hvor stor beOpfindel- tydning handling har, for erkendelse af den opfindelse der påtænsens idé kes gjort. Måden jeg opfinder på, som givetvis blot er en af mange mulige, om end princippet må være det samme for alle, er at hente ting fra barneværelset eller køkkenet, som har relevans for den påtænkte opfindelse og så give mig til at lege med tingen. Det kan også være genstande fra skrotkassen i værkstedet eller ting fra haven, alt efter hvad sagen drejer sig om. Det afgørende er, at jeg skaffer mig mulighed for at iagttage, hvad der sker når jeg leger med sådanne ting. Ved desuden at være uden forudfattet indstilling til de iagttagelser der muliggøres af legen, bringer tænkningen et nyt forståelsesindhold ind i genstandenes indbyrdes relationer og funktioner, så en ny erkendelse skabes. Dette bliver opfindelsens idé. Helt vilkårligt foregår denne form for leg ikke. Den har jo til hensigt at erkende, hvad der gør en bestemt produktidé mulig. Men netop ved at gøre som beskrevet, er det overvejende 292 Fra opdagelse til produkt, - en skitse sandsynligt at opdage muligheder, som ingen tidligere har erkendt og derved gøre en ny opfindelse. Hvis en opfindelse søges gjort på grundlag af den kendte viden bliver resultatet en „klippe klistre" opfindelse. De er uinteressante i henseende til nyhedsværdi og opfindelseshøjde. Hvad der bringes ind i den undersøgende leg, bestemmes af relevansen for produktidéen. Det kan være alt fra kemikalier og elektriske komponenter, til den menneskelige krop. Succesen afhænger af, hvor fordomsfrit og kreativt den undersøgende leg bliver. Det er jagten på nye synsvinkler og opdagelse af ukendte muligheder, det drejer sig om. Det er selvsagt, den mest fornøjelige del af den skabende proces. Verificering før konkretisering. Når opfindelsens idé er blevet undfanget, begynder processen, hvor den skal iklædes en fysisk skikkelse. Først vil det være nødvendigt at verificere idéen, dvs. lave eksperimenter eller funktionsmodeller. Så simpelt som muligt, må det afprøves om idéen holder i praksis. Vi erindrer et produkts tre elementer: idé, design og materiale. Den aktuelle proces, at materialisere opfindelsens idé, er at udøve design. Et første funktionelt eksemplar må skabes under hensyntagen til, på den ene side den undfangne idé og på den anden side, den fysiske verdens vilkår og begrænsninger. Idéens levedygtighed skal afprøves i realiteten, ved en testmodel, funktionsmodel, skuemodel eller hvad man vælger at kalde den. Dette er den skabende proces i femte fase. Leg Testmodel Belønningen for den forudgående store selvdisciplin kommer med frembringelsen af denne første simple realisering af idéen. Når jeg sidder med den i hånden, jubler alt i mig. Der gives ikke større øjeblikke i livet. Selv om natten drives jeg til at stå op og endnu engang frydes over, at det er menneskeligt muligt at tænke sig til, hvad der i virkeligheden kan lade sig gøre. Dét, at få prøvet sin erkendelses gyldighed af virkelighedens sensor og få positiv bekræftelse, overgår al anden tilfredsstillelse. Man kan have mange meninger om, hvad det end skal være, uden nogen sinde at få afgjort om sådanne tanker overhovedet udgør nogen erkendelse af virkeligheden. Realisering af en opfindelses idé efterlader derimod ikke et sådan usikkerhedsmoment. Enten har man tænkt rigtigt eller også har man tænkt forkert. Der hjælFra opdagelse til produkt, - en skitse 293 Kontorstol udviklet 1975. Inspirationen til kontorstolen er kommet fra et spirende karsefrø. Idéen bag kontorstolen var, dels at gøre den til et møbel, og dels udvikle en kontorstol der giver automatisk støtte over lænden, når en person sætter sig på den. Det hjerteformede ryglæn skabte siden mode blandt kontorstole. per ingen ad hoc hypoteser for at afværge eventuelle indvendinger mod ens tankegang. En opfindelses idé er hævet over enhver diskussion, for så vidt den er virkeliggjort og verificeret. Før det er sket kan tvivlen råde og argumenter for og imod dens sandhedsværdi fremføres. Er idéen først realiseret i form af funktionsmodel, hører diskussionen op - beviset er ført. Derfor er fremstillingen af funktionsmodel et højdepunkt i produktudviklingens skabende proces. Dermed er opfindelsens kommercielle succes ikke sikret. Der er endnu en del arbejde at gøre, uden sikkerhed for om opfindelsen kan indbringe nogen fortjeneste. Det er derfor sund fornuft at slå koldt vand i blodet, trods den naturlige begejstring over at idéen lader sig realisere. 294 Fra opdagelse til produkt, - en skitse Beskyttelse af opfindelsen? På dette stadie i produktudviklingsforløbet skal spørgsmålet om patentansøgning afgøres. Er den gjorte opfindelse af en sådan art, at det er nødvendigt at udtage patent på den, for at kunne tjene penge på den? Vil den forventelige indtjening kunne retfærdiggøre omkostningerne til udtagelse af patent og de løbende afgifter herfor? Disse spørgsmål skulle umiddelbart kunne besvares, hvis researchfasen har været komplet gennemført. Hvis opfindelsen påtænkes solgt som rettigheder, skal der ubetinget ansøges patent. Ellers vil der ikke være nogen rettigheder at sælge, men blot knowhow. Hvis opfindelsen derimod påtænkes sat i egenproduktion, kan en senere vel tilrettelagt markedsføring udgøre den nødvendige beskyttelse. Med afklaring af dette spørgsmål er opfindelsesfasen afsluttet, men ikke produktudviklingsforløbet. Opfindelsen skal produktmodnes. Patenter Konkretisering - produktmodning. Den sjette fase i et produkts tilblivelsesforløb, gennemføres ikke nødvendigvis af opfinderen. Har denne afhændet sine rettigheder til en anden virksomhed, vil produktmodningen foretages her. Ønsker opfinderen selv at gemmeføre hele processen med henblik på egenproduktion, bringes al den viden og de oplysninger, der blev tilvejebragt under researchfasen i anvendelse, for at skabe en sådan version af opfindelsen, at den kan tilfredsstille intentionen om den oprindelige produktidé. Den version kaldes en prototype, for så vidt den bliver grundlaget for reproduktion i en industriel proces. Der vil oftest blive tale om frembringelse af flere sådanne pro to typer, før det lykkes at opfylde alle de krav og begrænsninger til produktet, som research fasen medførte viden om. Sandsynligvis skal yderligere oplysning om råmaterialedimensioner, produktionsprocesser, priser, markedsvilkår m.m. tilvejebringes i takt med at produktet konkretiseres. Produktmodning Det er imidlertid min erfaring, at produktet er bedst tjent med, at andre personer end lige netop opfinderen selv gennemfører produktmodningen. Følelsesmæssige relationer til produktet kan let blive en hindring for en nøgtern kommerciel udnyttelse af den gjorde opfindelse. Lad andre tage over på dette tidspunkt og brug hellere tiden og kræfterne på en ny opfindelse. Fra opdagelse til produkt, - en skitse 295 20. Fremtidens produ ktudvi klere(1> Af Lars Kirkegård og Lars Rahbek Reducer Kravene til fremtidens produktudviklere vil stige markant i de udviklingskommende år. Internt fra virksomheden vil produktudviklerne tiden og blive mødt med kravene om at reducere den totale udviklingstid energifor- og en forbedring af succesraten. Fra samfundets side vil produktbruget udviklerne blive mødt med kravene om at reducere energiforbruget og strammere miljøregler. Fra kunderne lyder kravene om, at produktet kan individualiseres og en forbedring af menneskemaskine kommunikationen. Hertil kommer en stigende internationalisering, der ikke kun berører vareudvekslingen, men også vil komme til at omfatte produktudviklingen. Denne udvikling har været med til at skabe en arbejdsdeling i udviklingsfunktionen. Arbejdsområderne er blevet delt mellem udviklingschefen, der varetager den tekniske side af udviklingsprojektet, og en produktchef, der samler og formidler markedsviden til udviklingsafdelingen. Denne opdeling er ikke statisk, og for tiden sker der en ændring af produktchefens arbejdsområder, så den bliver en del af marketingsfunktionen. Årsagen til denne arbejdsdeling skal ikke kun findes i de interne og eksterne krav, men også i den historiske udvikling, som udviklingsfunktionen selv har undergået. Et strejftog gennem produktudviklingens sidste fem generationer Teknologi som drivmiddel "1. generation: Fra 1950 til midten af 1960erne - afskaffe varer til efterspørgslen'1. (2) I 1950erne var udviklingen præget af opbygningen efter anden verdenskrig. Væksten kom fra nye teknologiske områder og genopbygningen af de eksisterende sektorer. Da efterspørgslen oversteg produktionskapaciteten, skete der en hurtig markedsindtrængning for de nye produktområder så som radio, tv, telefon og køleskabe.Virksomhedernes strategiske overvejelser var koncentreret omkring opbygning af produktionen og en begyndende interesse for produktudvikling. Produktudviklingen var teknolo- 296 Fremtidens produktudviklere gidrevet efter en simpel liniær proces (fra konstruktion over produktion til salg), der sikrede at varerne blev viderebragt til det købelystne publikum. Markedet var stedet, hvor kunderne kunne modtage frugterne af den teknologiske udvikling. „2. generation: Fra 1960 til midten af 1975 -på jagt efter nye behov" (3) Perioden er præget af de store koncerner og konglomerater, som skabtes via organisk vækst, opkøb og fusioner. Produktionskapaciteten og efterspørgslen var i balance, og marketing indtog en stigende strategisk betydning. Produktudviklingen foregik stadigvæk efter den simple liniære proces, med da efterspørgslen ikke længere var ubegrænset, så skete der et skift fra en teknologidrevet udvikling til en behovsorienteret produktudvikling. Markedet bliver en kilde til ideer og angiver retningen for udviklingsarbejdet. Produktudviklingen indtog en reaktiv rolle, hvor behovserkendelsen blev en væsentlig kompetence. Behovsorienteret produktudvikling „3. generation: Fra 1970 til midten af 1980erne - vi har alle de nødvendige goder." (4) Perioden prægedes af høj inflation og stagnation i efterspørgslen. For første gang i menneskets historie oversteg produktionskapaciteten efterspørgslen på en stor del af jordkloden. Virksomhederne fokuserede på konsolidering og rationalisering, og der blev lagt stor vægt på volumen og „lærekurven". Produktudviklingen skulle ikke kun finde nye behov, opfyldelsen Integraskulle ske omkostningsbevidst. Produktudviklingsprocessen blev tion af uden kobling af tekniske og markedsmæssige aktiviteter med fokus viklingspå integration mellem udviklingsafdelingen og marketingfunkog marketionen. Ofte kaldet koblingsmodellen, - en sekventiel proces, der tingsfunkdog tillader tilbageløb og et mere fleksibelt projektforløb. tionen „4.generation: Fra 1980 til midten af 1990erne - slankekur og opbygning af særpræg." (5) Perioden er kendetegnet ved økonomisk genopbygning og koncentration om den grundlæggende forretning og virksomhedens nøgleteknologier. Strategivalget blev centralt, specielt for områderne produktions- og teknologistrategi. Der var vækst i strategiske alliancer og opkøb af virksomheder og forretningsområder. Produktionen og ejendomsforholdene blev internationaliseret, og Fremtidens produktudviklere 297 Internationalisering og tværfaglige projektgrupper Total integration virksomhederne begyndte at tænke internationalt. Integrationen mellem produktudviklingen og markedsfunktionen blev udvidet til også at omfatte produktionen. Integreret produktudvikling og tværfaglige projektgrupper vandt indpas i virksomhederne. Der blev et tæt samarbejde mellem betydningsfulde kunder og udvalgte leverandører. „5. generation: Fra 1990 og hvad så?" (6) Betingelserne for at bedrive produktog virksomhedsudvikling vil ændre sig markant i de kommende år. For tyve år siden blev produktudviklingen udført af en afdeling og skulle primært vedligeholde et produktprogram, hvor 10% af omsætningen stammede fra produkter, der var introduceret indenfor de sidste 3 år. Ti år senere stammede 33% af omsætningen fra produkter, der var lanceret indenfor 3 år. Om ti år kan billedet have ændret sig så radikalt, at over 80% af virksomhedens indtægt kan komme fra produkter der er introduceret indenfor 3 år. Det betyder at 4/5 af virksomheden skal ændres hvert 3. år! Det kan ikke gøres af en afdeling, det kræver hele virksomhedens medvirken. Rammerne for fremtidens produktudvikling De vedvarende teknologiske udviklinger og den stigende internationalisering stiller store krav til fremtidens produktudvikling. Den vil blive mødt med en række krav, som den skal forsøge at opfylde. Internt vil kravene komme til udtryk igennem en stærkere integration af virksomhedens delelementer. Eksternt vil kravene komme til udtryk i, at finde underleverandører af viden, teknologi og produktudviklingskompetance. Ramme plet første gang Produktudviklingen målrettes. Produktudviklingsprocessen vil blive synliggjort og systematiseret. De ikke værdiskabende aktiviteter fjernes, og istedet for den endeløse afprøvning af testmodeller, vil produktet blive simuleret gennem forskellige softvare-programmer. Produktudviklingens største ambition bliver at ramme rigtigt første gang. Det bliver muliggjort ved en tiltagende brug af forskellige metoder og værktøjer. Organisationen mellem det søgende og målrette. Virksomhedens organisation skal indrettes, så den kan orientere sig mod det søgende og det målrette. Når virksomheden optræder 298 Fremtidens produktudviklere som søgende, er den som regel på jagt efter nye ideer, koncepter eller nye teknologiske muligheder. Her skal det være tilladt at tænke de store og vilde tanker, som normalt udgår fra virksomhedens mest kreative personer. Disse kreative personer skal plejes og dyrkes, da de udgør en meget vigtig kilde til opbygning af nye forretningsmuligheder. Men når virksomheden har valgt et koncept, skal organisationen være gearet til at gennemføre det, med målrettet præcision. Det kræver at projekterne gemmenføres med et højt tempo og med stor træfsikkerhed. Det er kun muligt ved at inddrage alle virksomhedens interne ressourcer, underleverandører og distributionskanaler. Organisationen skal tage form efter indholdet. For at kunne håndtere projekter skal organisationen være bygget op omkring de enkelte projektopgaver. Organisationen skal være så fleksibel, at medarbejderne kan indgå i forskellige projektgrupper og mødes fysisk, når det er nødvendigt. Opgaveorienteringen skal være så gennemgribende, at den inddrager både underleverandører og kunder, hvor virksomhedens specialister i perioder kan være udlånt til underleverandører for at løse komplicerede problemer. Fra struktur til kulturstyring. Udviklingsfunktionen skal være så fleksibel, at den kan leve op til fremtidens turbulente forandringer. Organisationsformen vil komme til at bestå af en række forskellige netværk, hvor man kan lave projektgrupper til at løse en bestemt opgave for at nedlægge dem, når opgaven er løst. Netværkene vil blive holdt sammen af virksomhedens værdigrundlag, der angiver, hvad der er rigtigt og forkert indenfor den givne virksomhed. Et sådant værdigrundlag kan understøttes af en mål- og resultatstyring, hvor der er opstillet mål både for projekterne og den enkelte medarbejder. Kreativitet bliver en vigtig ressource Fleksible projektgrupper Værdigrundlaget som pejlingsinstrument Fire ledelsesopgaver. I udviklingsfunktionen vil ledelsens have fire ledelsesopgaver: overordnet ledelse, ledelse af medarbejdere, ledelse af teknologi og det faglige niveau, og ledelse af projektopgaver. Den enkelte medarbejder kan således have fire ledelsesmæssige tilhørsforhold. Fordelene herved er, at der foregår en decentralicering af ledelsesfunktionen, og at beslutningerne tages hvor den største kompetance er tilstede. Fremtidens produktudviklere 299 Autonome medarbejdere Selvledende medarbejdere. Den fremtidige udviklingsfunktion vil forsøge at tiltrække medarbejdere, som dels kan skabe resultater, der er to til tre gange så store som i dag, og dels medarbejdere som er selv igangsættende, selvledende, for i et netværk er der ingen der har bestemte pladser. Med selvledende medarbejdere ændres ledelsesopgaven til: coaching, opbygning af kontakter og netværk, indkøring af nye medarbejdere, etablering af rammerne for den ansatte. Produktudviklingen måles og vejes. Udviklingsfunktionen vil blive målt på de nye produkters bidrag til indtjeningen, dens træsikkerhed og arbejdsformen. Der vil blive indført målesystemer, der muliggør sammenligninger af, dels de enkelte medarbejderes resultater, og dels måle udviklingsafdelingen op mod andre virksomheders udviklingsaktiviteter. Fra individuel til fælles kompetencer Udvikling som kontinuerlig læring og informationsopsamling. Udvilingsfunktionens turbulente omgivelser vil medføre, at den konstant befinder sig i en vedvarende læreproces. Målet for denne læreproces er, at den enkelte medarbejders kompetance bliver til organisationens kompetance. Det fordrer en kultur, som hele tiden søger indlæring og erfaringsopsamling, samt opbygning af et informationssystem, så erfaringerne kan genbruges og overleveres til andre medarbejdere. Kunderne inddrages i udviklingsarbejdet. Kritiske Gode kritiske kunder er guld værd for udvikling af koncepter. For kunder er at inddrage kunderne kræves der udviklet et samarbejde, hvor værdifulde kunden inddrages, uden at han får vetoret i projektarbejdet. For at inddrage hele kundegruppen kræves udviklet nye metoder til segmentering af markedet, hvor man ikke kun ser på demografiske data, men også på kundens behov, ønsker, præferencer og værdisæt. I samspillet med kunden er følgende aktiviteter centrale: behovserkendelse, idégenerering, konceptudvikling og koncepttest. Samtidig kan samarbejdet med kunden bruges til at undersøge om individualiseringsbehovet kan tilfredsstilles. 300 Fremtidens produktudviklere Partnerskab i produktudviklingen. Begrebet partnerskab får mere betydning, specielt for mindre virksomheder, da et partnerskab kræver færre underleverandører. Når omkring 3/4 af et produkt fremstilles af underleverandører, er det ikke virksomhedens interne konkurrenceevne, der er afgørende, men det valg, den har foretaget omkring underleverandører. Derfor vælger man ofte at indgå i et partnerskab, hvor man gensidigt forpligter hinanden til at opnå størst mulig effektivitet. Fra underleverandør til partner Valget af partnere bliver således en vigtig strategisk beslutning for virksomheden, da partnerskaber kræver forholdsvis lang tid, før det kan afsætte de økonomiske effekter. Udviklingen af partnerskab. Når udviklingsarbejdet skal ske indenfor rammerne af et partnerskab, kræves der udvikling af et sæt professionelle samarbejdsregler. Disse samarbejdsregler kan indeholde en fælles faseplan, projekthåndbog og projektledelsessystemer. Det vil meget hurtigt vise sig, at det ikke er nok at have fælles mål for fælles projekter. For at samarbejdet kan fungere tilfredsstillende vil der kræves fælles målesystemer, holdninger til kvalitetsniveau, tempo i udviklingsarbejdet, og fælles værdier med hensyn til flid, ansvar, ambitionsniveau m.v. Gode samarbejdsregler I et sådant partnerskab vil det på sigt blive nødvendigt at koordinere de to virksomheders teknologiplaner, så udviklingsarbejdet kan forløbe som en kontinuerlig proces. Og herfra er der ikke langt til at udvikle fælles strategiplaner. Den type af partnerskab vil skabe en meget stor afhængighed, og den kan kun lykkes, hvis begge partnere spiller med åbne kort. Fra konstruktion til grundspecifikation eller fremskaffelse. Når underleverandøren, som partner, inddrages i udviklingsarbejdet, ændrer dette karakter. For ideen med partnerskabet er, at virksomheden leverer nogle grundspecifikationer til partneren, som kan bruge sin specielle kompetance til at udvikle denne komponent på en meget bedre måde, end hvis det var virksomheden selv, der skulle have foretaget hele konstruktionsarbejdet. Fremtidens produktudviklere 301 Det fremtidige udviklingsarbejde går i retning af at levere grundspecifikationer i stedet for tegninger, eller i at fremskaffe de bedste komponenter i stedet for at konstruere dem. De nye spilleregler De nye strategier Internationalisering Udvikle t i l internationale behov og krav Global adgang t i l teknologi Udvikling via underleverandører i verdensklasse Mange konkurrenter Skabe et tydeligt særpræg Mange teknologiske muligheder Bevidst outsourcing - professionel teknologiovervågning og planlægning Overskud af produkter Fokus på konceptudvikling af det totale produkt for at skabe særpræg Kunden er mangelvare Vække latente behov Kunden er uforudsigelig Inddragelse af kunden i produktudviklingen Hormogene segmenter bliver mindre og mindre Fokuserede produkter og nuancerede værktøjer t i l behovsafdækning Individuelle kundekrav Individualisering (Mass custumization) Produktsærpræg nedslides hurtigt Produktets kerneydelse bliver standard i branchen Kort produktlevetid Det immaterielle produkt får stigende betydning Opbygge teknologisk beredskab Integration af leverandøren i produktudviklingen. Væsentlige dele af produktet indkøbes Halvering af udviklingstiden - procesorienteret organisation Konceptudvikling fremfor produktudvikling - nye grænser for produktudviklingen Spilleregler og strategier i fremtidens produktudvikling. Kilde: „Produktudvikling - med Bang og Olufsen som eksempel" side 40 Produktchefen skal kunne forstå markedet Produktchefens funktioner Produktchefens hovedfunktion er produktledelse, som primært består i at læse markedets behov og udvikling. Det er en af de funktioner, der skal sikre virksomhedens overlevelse på længere sigt. Ind under produktledelsesfunktionen hører: planlægning af sortiment, formulering og udvikling af produktsærpræg, afbalancering af produktegenskaberne, sikre at der kommer et godt forretningsmæssigt resultat ud af udviklingsbestræbelserne, rådgive i markedsføringsfunktionen og støtte afsætningen. 302 Fremtidens produktudviklere Hvornår er der behov for en produktchef? Funktionen som produktchef indføres, når antallet af virksomhedens egne produkter når en vis størrelse, og der opstår et behov for at skabe overblik over produktporteføljen. Et sådant overblik skal bruges til at fjerne produkter, der ikke er rentable, give signal om at nye produkter skal udvikles og til en styrkelse af markedsføringen og salget. Produktchefen skaber overblik Produktchefen kan være den person, der styrer idébanken. Produktcheffunktionen indføres når virksomheden har behov for: - at få forøget sin viden om markedet, mhp. udvikling af strategi for markedsføring og produktudvikling. - at koordinere informationerne omkring produktion/teknik og konceptudvikling - at overvåge produktporteføljen, nedlæggelse af ikke rentable områder - at have fødselshjælpere til produktets første levetid - at samle produktviden ét sted - at få et samlet ansvar for produkt-/forretningsområder. Produktchefernes funktioner og roller Produktchefens arbejdsfunktioner vil være meget afhængig af virksomhedens karakter. Men som person skal han generelt være entusiastisk og i stand til at inspirere sine omgivelser. Arbejdsfunktionen vil ofte være karakteriseret ved et stort ansvarsområde og en lille organisation. Produktchefens arbejdsområde vil normalt dække over seks funktioner og roller: Produktchefen i rollen som forretningsbestyrer vil ofte have ansvaret for hele produktforløbet fra produktudvikling, over teknik og fastlæggelse af sortiment til markedsføring. Arbejdet vil bl.a. omfatte justeringer og fremlæggelse af nye strategier for produktporteføljen. Produktchef som forretnings bestyrer Produktchefen i rollen som konceptmager vil ofte have sin opKonceptmærksomhed rettet mod udvikling af nye forretningsideer, og de mager første faser af et produktudviklingsforløb. Inspirationen hentes ofte via et netværk af trendsættende kunder. Fremtidens produktudviklere 303 Markedsanalytiker Produktchefen i rollen som markedsanalytiker vil som konceptmageren have sin opmærksomhed rettet mod de første faser i et produktudviklingsforløb. Inspirationen til nye produkter og produktvarianter hentes fra markedsdata. Produktspecialist Produktchefen i rollen som produktspecialist vil ofte have sin opmærksomhed rettet mod kundens problemer og de tekniske muligheder for at rette dem. Inspirationen kommer ofte fra reklamationer, og han deltager gerne aktivt i en videreudvikling af produktet. Markeds- Produktchefen i rollen som markedsfører vil ofte have sin opmærkfører somhed rettet mod ekstern og intern markedsføring. Inspirationen kommer ofte fra samtaler med trendsættere og besøg hos kunder. Sælger Produktchefen i rollen som sælger vil have sin opmærksomhed rettet mod salget. Ofte vil han varetage salget til store betydningsfulde kunder, og have en stor viden om de aktuelle markedsforhold. Dynamisk planlægning Til produktchefens opgaver hører også, at han kan lave sikre prognoser indenfor forskellige tidshorisonter. Det kan være: Fremtidens produktsortiment Fremtiden. Hvordan skal fremtidens produktsortiment se ud. Produktchefen skal inddrages i produktudviklingsarbejdet med prognoser for behovet og være med til at formulere produktets forventningsegenskaber. 1. år frem. Tilpasning af produktprogrammet, så det udgør en helhed. Udarbejdelse af markedsføringsstrategi, der skal indeholde positionering af de nye produkter og prisfastsættelse. Uddannelse af salgsmedarbejdere. Nu. Følge salget tæt. Justering af strategiplaner, hvis salget ikke lever op til forventningerne. 304 Fremtidens produktudviklere Produktlivscyklus og produktchef roller Forretningsbestyreren Konceptmageren , Markedsanalytiker Produktspecialisten Markedsføren Sælgeren i Primær fokus i- < Sekundær fokus De forskellige produktchefroller set i forhold til produktets livscyklus. „Produktudvikling - med Bang og Olufsen som eksempel" side 194. Sortimentsplanlægning mellem tradition og fornyelse Når en sortimentsplanlægning skal foretages, er der nogle afgørende beslutniger, der skal træffes: skal sortimentet være bredt, dvs, bestå af mange forskellige produkter, eller skal det være dybt, dvs, skal der være mange forskellige varianter af det enkelte produkt. Eller kan virksomheden håndtere både et dybt og bredt sortiment? Fastlæggelse af sortiment En virksomhed, der ofte udvikler nye produkter, må altid påregne en vis form for kanabilisering, hvor de nye produkter så at sige æder sig ind og fortærer veletablerede produkters markedsandele. En ændring af sortimentsammensætningen er en sag, der kræver tid og forberedelse. Et af de grundlæggende spørgsmål, der skal Fremtidens produktudviklere 305 tages stilling til er,: Hvad er virksomheden kendt for? Og hvad vil den gerne være kendt for om tre til fire år? Når disse grundlæggende spørgsmål er besvaret, bliver opgaven at etablere en balancegang mellem tradition og fornyelse, hvor virksomheden fastholder det, den er kendt for, men fornyer sine produkter i et sådant omfang, at markedssegmenterne fastholdes. Fastlæggelse af produktsortimentet og justering af samme er altid en beslutning for topledelsen, men en stor del af beslutningsgrundlaget kommer fra produktchefen. Det er også produktchefens opgave at sikre, at produktsærpræget bliver gennemført fra idé til kundeoplevelse, så kunden ser alle produktets potentialer og får udbytte af disse. En del af disse problemer kan løses ved: - udfærdigelse af bedre brochuremateriale; der er enklere og klarere i sit budskab - uddannelse af distributionsledet; så de ved hvad de sælger. Metodevalget er bestemmene for produktudviklingen Nye metoder og værktøjer I fremtidens produktudvikling vil metoder og værktøjer få en fremtrædende plads. Virksomhedens vigtigste funktion vil blive at vælge disse, og ikke mindst at vælge fra. Disse metoder og værktøjer vil få større betydning fordi: - metodebeherskelse er grundlaget for træfsikkerhed og styrbarhed. - metoderne giver lederne indflydelse på produktudviklingen - metodeudviklingen skaber grundlaget for den lærende organisation - metoderne må ikke få virksomheden til at overse de basale elementer. Morgendagens metoder Hvilke metoder, der bliver dominerende i fremtiden er vanskeligt at vurdere, men nogle tendenser af mere generel karakter er klare: 306 Fremtidens produktudviklere Inddragelse af kunder i udviklingsarbejdet. De progressive virksomheder vil samarbejde med udvalgte kundegrupper for at få inspiration til udviklingsarbejdet. Kunderne vil forvente, at virksomhederne i højere grad kan redegøre for produkternes potentialer. En mere udpræget brug af visualiseringsteknikker, vil gøre det muligt at præsentere det fremtidige produkt for kunderne, på et meget tidligt tidspunkt i udviklingsforløbet. Samme teknikker vil blive brugt til brugsstudier. Brugen af kunder i udviklingsarbejdet Marketingsarbejdet udvikles fra en ren analytisk disciplin til at iagttage nuværende og fremtidige brugere. Metoder til reduktion af udviklingstider. Rapid Prototyping.(RPT). Fremstilling af hurtige prototyper, så resultaterne af konstruktionsarbejdet kan vurderes. (Se side 102 om RPF). Udviklingen indenfor Rapid Prototyping går meget stærk for tiden. Således forventer 3D Systems Inc., der er en af de ledende virksomheder indenfor området, at der vil være små anlæg til Rapid Prototyping, kaldet Thermo Jet maskiner i de fleste desingbureauer indenfor en periode på 5 år. Det betyder, at det traditionelle forløb, hvor man begynder med designet, går videre til prototypen, får lavet værktøjet, for endelig at starte produktionen, vil blive reduceret væsentlig. Allerede i dag er prototypen overflødig, og i løbet af få år vil man kunne gå direkte fra designet til en små-serie produktion. Rapid Prototyping I 3D System Inc. forventer man, at Thermo Jet maskinerne vil finde ind i hjemmene indenfor de næste 10 år. Det vil f.eks. betyde, at børnene kan hente et spil ned fra Internettet, og i løbet af ganske kort tid få fremstillet de komponenter, der er nødvendige, for at kunne spille spillet. Eller få fremstillet den nødvendige Legoklods, så den fire-længede gård kan bygges færdig. Simulering - tidligt i produktudviklingsforløbet - baseret på gode modeller vil kunne erstatte mange tests og afprøvninger, der normalt ligger sent i forløbet. Fremtidens produktudviklere 307 Nye værktøjer Morgendagens værktøjer Design for manufacturing. Metode til at udvikle produkter som er produktionsvenlige. Stilller krav om stor teknisk indsigt i konstruktionsprincipper. (Se side 116 om produktmodning). Man Machine Interface. Metoder til at udvikle betjeningsvenlige brugerflader, så det bliver nemmere for kunden at betjene produktet, f.eks. fjernbetjeningsadaptorer, som kan bruges uden instruktion. Metoder til at håndtering af komplekse produkter. Det kan evt. gøres ved hjælp af Data Management Systemer, der kan finde rundt i store datamængder. Computer Aided Design, CAD og Computer Aided Engineering, CAE vil reducere tiden ved tegnemaskinen, så arbejdet kan koncentreres om udvikling af en 3D-model. Fordelen ved at bruge disse computerbaserede værktøjer kommer, når de bliver bundet sammen, så CAD-anlægget overfører sine data først til CAE, der beregner og simulerer om produktet er holdbart. Derefter går dataerne til Rapid Prototyping, der laver den første prototype. Når alt er tilpasset, kan de samme data bruges i produktionen. Det basale går forud for det avancerede Virksomheden skal beherske det basale, før den kaster sig ud i det avancerede. Forholdet kan illustreres ved metodepyramiden, hvor det basale danner udgangspunkt for en mere avanceret teknik. Et grundlæggende problem kan ikke løses ved at indføre en smart teknologi. 308 Fremtidens produktudviklere Metodepyramide Avanceret Computerunderstøttet, ekspertbaseret estimeringssoftware 3-punkts estimeringsteknik forsaget af gruppe med hensyntagen t i l usikkerhed Grov estimering/skøn baseret på enkeltpersoners erfaring Fastlæggelse af metode, som arbejdet skal udføres e f t e r \ 'Fastlæggelse af milepæle og arbejdspakker - hvilke velafgrænset de delopgaver kan projektet opdeles i og med hvilke krav til resultater?' Basalt/ Definition af projektopgaven - hvornår starter og slutter projektet, og hvordan afgrænses det? Metodepyramide for estimering af projektindhold. Det grundlæggende danner fundament for det avancerede. „Produktudvikling - med Bang og Olufsen som eksempel" side 234. (1) Afsnittet er udarbejdet på baggrund af bogen: „PRODUKTUDVIKLING - med Bang og Olufsen som eksempel", af Lars Kirkegård, John Ryding Olsen, Peter Aagaard Nielsen. Børsen bøger 1996. (2) „PRODUKTUDVIKLING - med Bang og Olufsen som eksempel" side 21 (3) „PRODUKTUDVIKLING - med Bang og Olufsen som eksempel" side 21 (4) „PRODUKTUDVIKLING - med Bang og Olufsen som eksempel" side 22 (5) „PRODUKTUDVIKLING - med Bang og Olufsen som eksempel" side 22 (6) „PRODUKTUDVIKLING - med Bang og Olufsen som eksempel" side 22 Fremtidens produktudviklere 309 (7) „PRODUKTUDVIKLING - med Bang og Olufsen som eksempel" side 40 (8) „PRODUKTUDVIKLING - med Bang og Olufsen som eksempel" side 194 (9) „PRODUKTUDVIKLING - med Bang og Olufsen som eksempel" side 234 310 Fremtidens produktudviklere Præsentation af forfatterne Kaare Eriksen Er industriel designer MAA MDD (f. 1958) og er lektor på Aalborg Universitet. Kaare Eriksen har virket som ansat designer og ekstern konsulent for en række større og mindre virksomheder ved udvikling af nye produkter fra møbler til laboratorieudstyr, og har i en årrække undervist og forelæst ved designskoler og universiteter herhjemme og i udlandet. Som leder af DESILIT-projektet har han tillige forsket i, hvorledes miljøvenlige produktog virksomhedskoncepter kan udvikles på basis af designfaglige værktøjer og kreative metoder. Kaare Eriksen har som praktisk resultat af denne forskning etableret grønne produktions- og udviklingsnetværk flere steder i landet. Formand for Landsforeningen Det Grønne Møbel, modtager af „Årets Frie Fugl"-prisen 1998. Allan Næs Gjerding Vicekontorchef, Nordjyllands Amt. Har arbejdet som erhvervsforsker i en årrække med tilknytning til det industriøkonomiske miljø ved Aalborg Universitet (1987-2000) og senest også forskningsgruppen omkring international virksomhedsøkonomi (19962000) samme sted. Medlem af DRUID, A Danish Research Unit for Industrial Dynamics. Har fortrinsvis forsket i innovationsprocesser, primært med vægt på samspillet mellem teknologisk og organisatorisk fornyelse, og har i den forbindelse deltaget i en række store danske og internationale forskningsprojekter. De senere års bidrag omfatter bl.a. Technical and organisational change (Aalborg Universitetsforlag, 1996), Den fleksible virksomhed (Erhvervsudviklingsrådet 1997) og Det nordjyske erhvervslivs internationalisering og konkurrenceevne (Center for Internationale Studier, Aalborg Universitet 2000). Nærmere oplysninger om publiceringer og baggrund kan fås på http://www.i4.auc.dk/gjerding/. Hanne Harmsen Er lektor på Handelshøjskolen i Århus og områdeleder i forskningscentret MAPP, hvor hun leder en gruppe som forsker i markedsorienteret produktudvikling i fødevareindustrien. Hun har bred undervisningserfaring indenfor markedsorientering og produktudviklingsledelse og har på baggrund af sine forskningsstudier af danske og udenlandske virksomheders produktudvikling Præsentation af forfatterne 311 udgivet en række bøger, videnskabelige artikler og mere praktiske artikler. Hanne Harmsen har derudover arbejdet sammen med en række virksomheder om styrkelse af deres produktudviklingsfunktion. Lars Hein Er uddannet civilingeniør og er direktør ved Institutet for Produktudvikling på Danmarks tekniske Universitet. Lars Hein er en meget benyttet foredragsholder, er forfatter til flere bøger og artikler om produktudvikling, og han har siddet i bestyrelsen for flere nationale og internationale interesseorganisationer, der beskæftiger sin med produktudvikling. I 1998 modtog Lars Hein „Statoil-prisen", for sin grundlæggende forskningsindsats inden for Integreret Produktudvikling. Lars Kirkegård Civilingeniør, HD. Konsulent og partner i Sant + Bendix, senere PricewaterhouseCoopers (1985-1998) med ansvaret for ydelser indenfor ledelse af produktudvikling. Siden 1999 partner i Implement med fokus på projekt- og porteføljeledelse og strategi. Forfatter og medforfatter til en række bøger og publikationer indenfor området: Ledelse af produktudvikling. Jens Kugle Er opfinder og direktør i firmaet Kugle A/S. Jens Kugle påbegyndte i 1963 en uddannelse som radiomekaniker, men forlod den for at afprøve sine evner som kunstmaler. Siden har Jens Kugle læst filosofi på Århus universitet, studeret på Århus Arkitektskoles afd. M og er uddannet lærer fra Århus lærerseminarium. I denne periode har han lavet følgende opfindelser: et 3D kamara, arbejdsstol (se side xx), transmissionsmekanisme (kuglegearet), urinkolbepose, uridompåsætningsaggreagat, brusehoved m.m. I 1982 startede Jens Kugle firmaet Kugle A/S, der producerer hjælpemidler til kørestolsbrugere. Til dette område har han lavet følgende opfindelser: benstøtter, løft/vip søjle, bæggenudruldningshængsel, stolpolstring, armlæn, montagekæber, kobling, aktuator, differentsgear, skridmøtrik, paperwave m.m. Poul Thøis Madsen Kandsamf.øk (1987), Ph.D. (1995). Lektor (1999) ved Europæiske studier, Aalborg Universitet. Har tidligere skrevet 'Den samar312 Præsentation af forfatterne bejdende virksomhed', ErhvervsUdviklingsRådet (1999) og er medforfatter på 'Den forbudte debat om ØMU'en' (1998), Systime. Det primære forskningsområde (og Ph.D.-afhandlingen) omhandler imidlertid det indre marked og offentligt indkøb (EUudbud). Steen Martiny Er civilingeniør, lic.techn., HD og har siden 1990 været partner i konsulentfirmaet Innovia, hvor han især arbejder med strategi og organisering i teknologidrevne virksomheder. SM er endvidere tilknyttet Handelshøjskolen i København, Institut for Organisation og Arbejdssociologi, hvor han som ekstern lektor underviser i strategi og deltager i instituttets forskning, for tiden inden for fleksible organisationsformer. SM er forfatter til bøgerne „Pejling af teknologi og teknologi" og „Innovation og måleteknik" samt en række artikler inden for organisationsteoretiske emner. LeifL Nielsen Er uddannnet maskiningeniør og HD. Han er dansk patentagent, european patent attorney samt european tråde mark attorney. Han er medlem i bestyrelsen for brancheforeningen af danske patentagenter og i bestyrelsen for Lisensing Executive Society Scandinavia. Igennem ca. 20 år har han rådgivet danske og udenlandske virksomheder vdr. IPR (industrielle enerettigheder) såvel ved etablering af rettigheder i DK og Internationalt som ved forsvar og udnyttelse af disse rettigheder. I ca.10 år har han således også arbejdet med udnyttelse af rettigheder via licensiereing og har været aktiv i international sammenhæng i Licensing Executive Society. 11995 grundlagde han Patrade A/S, der i dag er det største patentbureau udenfor København. Lars Rahbek Er uddannet som maskinarbejder og idéhistoriker, og har de sidste tyve år arbejdet med produktudvikling. Dels ved at lave kurser i produktudvikling og dels ved at lave egne opfindelser. Af egne opfindelser skal nævnes: dispensor til dossering af sulfopræperater, tee-forck til goldspillere, en-mandsbetjent nivelleringsapparat, m.m. Lars Rahbek har skrevet en del artikler om produktudvikling, og er i dag indehaver af firmaet LR-innovation, samt ekstern lektor på Ålborg Universitets afd. for Arkitektur & Design. Præsentation af forfatterne 313 Kurt Ærenlund Pedersen Er lektor på Institut for Regnskab på Handelshøjskolen i Århus, hvor hans vigtigste fagområde er projekters økonomistyring. Han har bl.a. skrevet en række artikler i tidsskriftet Økonomistyring og Informatik og i samleværket „Regnskabsorientering" udgivet af Revifora. Han har igennem en årrække undervist på åbne og virksomhedsinterne efteruddannelseskurser bl.a. for DiEU (Danmarks Internationale Efteruddannelse). 314 Præsentation af forfatterne Stikord Numerics O-serie 65, 116 3-dimensionelle modeller 211 A ActualCost 254 Ad hoc - Budgetstyring 242, 244 Adjourning 163 „Afgrænsede ressourcer" 142 „Afgrænset tid" 142 Afsætningsprognoserne 118 AfVigelsesberegningen 254 AfVikling 123, 216 Afviklingsfasen 242 Aha-oplevelsen 288 Aktivitetsplaner 148 Aktivitetsplanlægning 146, 149, 156 Aktivitetsstyring 156 Analogitænkning 72 Analyserende virksomheder 26 Annoncer 117 Anti-monopol 219 Applikation 145, 151 Applikationsdesign 147 Applikationsspeciflkation 152 Applikationsstyring 151 Arbejdsdeling 139, 296 Arbejdsinstruktioner 116 Arbejdsplan 102 Arbejdstagers opfindelser 175 Aristokratiske organisation 52 Associationsteknik 75 Attraktionsfunktioner 110 Attraktionsværdi 111 B Baby-organisationen 51 Basale teknologivalg 154 Begrebsanalysen 93 Begyndende bureaukratisme 52 Behov 209 Behovsanalyse 34 Behovserkendelse 178, 297, 300 Behovskonfrontationer 38 Behovsorienteret 297 Belastningsplaner 49 Belønningssystem 180 Benævnelse 285 Beskyttelsesformer 174 Beslutningsalternativer 247 Beslutningsgrundlag 95, 105 Beslutningsinformation 249 Besparelsesmuligheder 240 Betalingsmetoden 121 Betjeningsvenlighed 214 Bibliografier 92 Bibliotekskataloger 92 Bildesignere 208 Bionik 77 Black box 183 Bogføring 239 Bortskaffelse 80, 100, 261 Brainstorming 70, 74 Brainwriting 76 Branchekendskab 291 Brancher 229 Break-even 25 Brochurer 117 Brugbare idéer 76 Brugerbehov 83 Brugerinvolvering 150 Brugerkategorier 210 Brugermøder 38 Brugerobservation 38 Brugerpaneler 38 Brugersamarbejde 38 Brugsegenskaber 260 Brugsfunktion 110, 111 Brugsmodel 171 Brugsmodelansøgning 201 Brugsmodelbeskyttelse 171, 183 Brugsoplevelser 81 Stikord 315 Brugsvenlighed 205 Brugsværdi 111 Budget 244 Budgetadministration 251 Budgetafvigelse 252 BudgetedCost 254 Budgetopfølgning 252 Budgetopfølgningens grundprincipper 252 Budgetopfølgningens teknik 253 Budgetoverholdelsen 250, 251 Budgetramme 243 Budgettet 250 Buesenderen 27% 282 Bureaukratisk 52 Bytteværdi 111 Cateringmarkedet 134 Cateringsvirksomheder 134 Certificeringer 225 Checkes 153 Checklister 240 Citationssøgning 92 Coaching 300 Computer Aided Design 308 Computer Aided Engineering 308 Computermodellen 102 Computersimulation 102 Contact 164 Contact management 164, 165 Cost Control 242 Cost Management 242 Cyklisk Budgetstyring 244 Cyklisk mønster 241 D Databaser 93 DataGraf 55 Decentralt lederskab 57 Delfunktioner 99 Demografiske 300 Den lærende organisation 60 Den strategiske fase 241, 242 316 Stikord Design 172 Design for manufacturing 308 Design to Cost 249 Designbeskyttes 172 Designcentre 215 Designeren 81 Designerens rolle 81 Designerteam 205 Designfaget 204 Designforslaget 85 Designomkostninger 246 Designopgave 210 Designprofilen 84 Designprojekt 213 Det indre marked 219 Detailhandelen 134 Detailhandelsorienteret 138 Detailkonstruktionen 109y 112 Detailkæder 134 Diciplineret 58 Differentierer 133, 141 Dimensioner 265 Direkte analogier 77 'Disponering' 262 Disponeringsteori 262 Distribution 80, 95 Distributionskanalerne 114, 137 Dokumentstyring 161 Driftforholdet 100 Driftsfase 242, 244 Driftsforstyrrelser 100 Driftsomkostninger 244 Driftssikkerhed 99 Dækningsbidrag 25 Effektivitet 267 Efterkalkulation 120 Efteruddannelse 116, 121 Ekspertkonsulenten 124 Eksport-Factorering 122 Eksportfremme 220 Eksportmarkedet 121 Elektrikere 278 Elektronik- og maskinindustrierne 229 Emballage 132, 261 Emneanalysen 93 Eneret 282 Eneretsbeskyttelse 170 Eneretsbevilling 169 Eneretslovene 177 Energiforbruget 296 Enkelt-styksproduktion 108 EP-ansøgning 189 Erfaringsudveksling 234 Ergonomi 85 Erhvervspolitisk 220 Estimate At Completion 257 Estimate To Complete 257 Estimere/kalkulere 238 Estimerer omkostninger 256 Etik 216 Etisk 215 EU varemærkeansøgning 191 Europæisk patent 187 Europæisk patentansøgning 187, 189 Faglig ledelse 59 Faseplan 301 Fasestruktur 243 Feasibility-studies 245 Features 260 Fejlprocenter 120 Feltafprøvninger 150 Fiaskoer 134, 138 Fiaskoprodukter 141 Finansiering 48-, 238 Finansieringsmuligheder 240 Finansieringsovervejelser 238 Finansieringsproblematikken 238 Firmanavne 174 Flaskehalsene 277 Fleksibilitet 267 Flerfoldstelegrafi 277 Fokusområder 73, 145 Folkelige teknologi 279 Fonotelegrafen 277 Forbrugeradfærd 22 Forbrugeren 86 Forbrugertrends 137 Forfattersøgning 92 Forløbsplan 250 Form 207 Formgivningen 213 Forming 163 Forming-fasen 163 Forretningsbestyrer 303 Forretningsskabelsen 95 Forskningsresultater 70 Forskningsundersøgelser 136 Forstenede organisation 52 Forsvarende virksomheder 26 Forsøgsmølle 278 Fortjeneste 153 Forundersøgelse 70, 85, 95 Forventningsegenskaber 40, 304 Forædling 138 Fremdrift 253 Fremstillingsegenskaber 260 Fremtidens produktudviklere 296 Fremtidsorienteret 58 Frieriet 51 Frihedsgrader 57 Funktionelle egenskaber 85 Funktioner 83, 260 Funktions- og opbygningsstruktur 269 Funktionsanalyser 109 Funktionsmodel 211, 276, 293 Funktionsprincippet 44 Færdige produkter 260 Færdiggørelsesgrader 253 Færdiggørelsesprocenter 253 Fødevareindustri 34, 130 Fødevareprodukter 133 Fødsel 51 G Gantt 156 Gantt-kort 149, 156 Gates 160 Genanvendelse 263 Stikord 317 Genanvendelsessystemer 263 Gennemførelsesfasen 64, 242 Gennemløbstid 267 Globaliseringen 219 Godkendelse 117 Go-go-organisationen 52 Grundspecifikation 95, 98, 108, 147, 152, 301 Gruppemedlemmer 150 Grønt design 82 Gunstbevis 169 H Handelsmærkestrategi 138 Handelsmærkevirksomhed 138 Handling 292 Handlingsprogram 17 Head-hunted 63 Hemmeligholdelse 177 Hjemmemarkedet 121 Holdbarhed 85 Hovedfunktionen 99, 109 Hyppigt samarbejdende 222 Højteknologiske 229 Håndbøger 92 I Idealkoncepter 271 Idealmodel 69, 278 Idébank 78 Idébeskrivelse 76 Ideer 143, 285 Idéfase 30, 64 Idéforbedringsteknik 76 Idégenerering 300 Idégiveren 53 Idégrupper 180 Idékonferencer 39 Idéskabelse 73, 75 Idéstadiet 276 Idéudvikling 70, 76 Idéudviklingsmøder 78 Idéudviklingsteknikker 73 Ikke-formaliseret samarbejde 221 318 Stikord Ikke-konkurrencemæssige 233 Ikke-rutinemæssige 142 Image 84 Immatrielle 41 Immatrielretten 170 Implementation 147, 153 Implementations- specifikation 153 Implementationsstyring 153 Implemention 145 Individualisering 43, 296, 302 Indkøberen 135 Indkøbspriser 246 Industriprodukter 209 Industrustrielle retsbeskyttelse 169 Informationsdørvogteren 53 Informationsmedie 92 Informationsmængde 89 Informationsstøj 90 Informationssøgning 88 Informationssøgningens historie 88 Ingeniør 53 Inkrementelle innovationer 21 Innovation 142 Innovationsforløbet 125 Innovationsledelsen 64 Innovationsøkonomien 229 Innovative virksomheder 26 Instruktionsmateriale 121 Integration 297, 298 Integreret produktudvikling 67, 298 Intellektuel kapital 57 Interessenter 146, 151 Interessentkarakterisering 164, 165 Interessentstyring 164 International beskyttelse 178 International patentansøgning 189 International varemærkeansøgning 190 Internationale samarbejdspartnere 235 Internationalisering 133, 224 Internet 92, 307 Introduceret 298 Introduktionsfasen 18 Investering 148, 155, 246 Investeringens nutidsværdi 155 Investeringsanalyse 145, 148, 155 Investeringsberegninger 238, 240 Investeringskalkule 155 IT-projekter 144 Iværksætter-eksempel 187 J Jern- og metal industrien 34 Joint venture 183 K Kalender-buffer 160 Kalkulationer 238 Kalkulationsproblematik 238 Kalkulationsredskaber 245 Kalkuleret fortjeneste 95 Kalkuleværdi 111 Kanabilisere 86, 305 Kaosledelse 167 Kapacitetsomkostningerne 123 Kasse-pile diagram 158 Kernekompetencer 32 Kerneprodukt 136 Knowhow 295 Koblingsmodellen 297 Kommunikation 138 Kommunikationskompetence 139 Komparative 152 Kompetance 300 Kompetanceforhold 240 Kompetenceområder 131 Kompetenceportefølje 137 Kompetenceunderskud 132 Komponenter 112, 260, 301 Konceptarbejde 260, 272 Konceptdimensioner 270 Konceptet 109, 264 Konceptfasen 64, 268 Konceptforslag 105 Konceptmager 303 Koncepttest 300 Konceptudformning 239, 245 Konceptudvikling 30, 95, 107, 300, 302 Konceptuelle udformning 244 Koncerner 297 Konditioner 146, 165 Konfektionsindustrien 34 Konglomerater 297 Konkretisering 75 Konkurrencebegrænsende 182 Konkurrenceforbedrende 233 Konkurrenceforberedende 233 Konkurrencefordele 146 Konkurrenceforhold 181 Konkurrencekraft 31 Konkurrencemæssig 140, 233 Konkurrenceparameter 41, 133 Konkurrenceredskab 183 Konkurrencesituationen 95, 136 Konkurrentanalyse 147, 152 Konkurrentovervågning 166, 166 Konsekvensberegninger 251 Konsolidering 297 Konstruktion 30, 107 Konstruktionsarbejdet 301 Konstruktionselementer 112 Konstruktionsfasen 107 Konstruktionsgranskning 65 Konstruktionsløsning 108 Konstruktionsprincipper 147, 153, 154 Konstruktive konfrontationer 71 Konsulenter 124, 224 Konsumtion 80 Kontorstol 294 Kopierende virksomheder 27 Korrigere pengeforbruget 250 Korttidsplanlægningen 49 Kravspecifikationer 112 Kreativ fokusering 73, 75 Kreativ proces 71, 284 Kreative metoder 70 Kreative personer 299 Kreativitet 276 Kreativt udviklingsmiljø 53 Kritisk tænkning 72 Kritiske vej 149, 160 Kunde- og leverandørsamarbejdende 222 Stikord 319 Kundebehov 136, 152 Kundebesøg 117 Kundegruppen 300 Kundekontakten 225 Kunder 143, 235 Kunderelationer 139 Kurssikring 122 Kvalitet 114, 264, 267 Kvalitetskrav 99, 146 Kvalitetsproblemer 71 Kvalitetsprodukt 108 Kvalitetsstyring 80 Købsmotiver 36 Købsoplevelse 80 L Langsigtede planer 19 Langtidsplanlægning 47 Lavinnovativ 130 Ledelsesdisciplin 167 Ledelsesopgaver 299 Ledelsesstil 236 Lege 292 Leverandører 224, 235 Leverandørsamarbejde 222 Levetid 100, 132, 240 Licens 182 Licens/franchise- aftaler 183 Licensmuligheder 182 Litteraturhenvisninger 92 Livcyklus 80 Livscyklusanalyse 82 Livscyklusenergi 83 Livskvalitet 215 Livsstil 206, 209 Lobbyarbejde 63 Logisk og kreativ tænkning 74 Logisk tænkning 72 Logistikken 261 LOM 102 Lønsomhedsanalyse 25 M Magelighed 215 320 Stikord Make-buy-overvejelser 154, 156 Man Machine Interface 308 Markedets størrelse 95 Markedsanalyse 178 Markedsanalysebureauer 138 Markedsanalytiker 304 Markedsforhold 240 Markedsfører 304 Markedsføring 114, 261 Markedsføringsindsats 21 Markedsføringsomkostninger 246 Markedsføringsstrategi 304 Markedsindtrængning 296 Markedsintroduktion 114 Markedskendskab 136 Markedskommunikation 136 Markedslevetiden 39 Markedsmæssige undersøgelser 181 Markedsorienteret 29, 130 Markedsorienteret produktudvikling 130, 135 Markedsplanlægning 113, 114 Markedspolitik 28 Markedssegment 31, 95 Markedsstandard 146 Markedstrend 166 Markedsundersøgelse 96, 135 Markedsvurdering 95 Marketingfunktionen 297 Maskiner 143 Massefabrikeres 108 Materialeforbrug 246 Materialer 112 Materialeteknologi 225 Medarbejdere 143 „Medløbende kalkulationer" 247 Mellemledere 64 Menneske og maskine 260 Menneske-maskin samspil 81, 215 Messedeltagelse 117 Metoder 59 Milepæl 87, 101, 253 Milepælsliste 156, 160 Milepælstankegangen 160 Miljø 216 Miljøbelastning 264 Miljøeffekt 267 Miljøforholdet 100 Miljømæssig ansvarlighed 215 Miljøomkostninger 246 Miljøregler 123, 296 Miljøteknologi 220 Modeller 99, 211 Modelmedier 211 Modne organisation 52 Modningsfasen 18 Modulisere opbygningen 246 Modulopbygninger 214 Monteringsform 246 Motivation 59 Myndighedernes godkendelse 100 Mærkenavnet 137 Mærkevareeffekten 137 Mærkevareimage 137 Mærkevareposition 137 Mærkevarer 41 Mærkevarestrategi 137 Mærkevarevirksomhed 137 Mætningsfasen 19 Møbeldesignere 208 Mønsterbeskyttelse 183, 185 Målesystemer 300 Målgrupper 209 Målstyring 154 N Nationale partnere 224 Nationale patentansøgninger 190 Nationale samarbejdspartnere 235 Nationale varemærkeansøgninger 191 Nedgangsfasen 19 Negativ opgaveformulering 75 Negativ planafvigelse 256 Negative totalafvigelse 256 Nettoindtjening 240 Netværk 57, 299 Netværksorganisationen 54 Netværksprogammer 220 Nichepolitik 29 Norming 163 Nyhedshøjde 39, 170 Nyhedskravet 170 Nyhedsundersøgelse 95, 103, 290 Nyhedsværdi 290, 293 Nyttemål 242 Nytteværdi 111 Nyttige adresser 93 Nøglekompetencer 33 Nøglekunder 34 Nøglepersoner 161 Nøgleressourcer 149 Nøgleteknologier 30, 297 O Objektprincippet 44 Omkostninger 187, 264, 267 Omkostningsafvigelser 255, 256 Omkostningseffektiv 133 Omkostningsforbruget 118 Omkostningsmålet 243 Omkostningsniveauet 249 Omkostningsposter 246 Omvendt brainstorming 75 Opdagelse 287, 288 Opdragsgiverens side 239 Opdragstagerens side 239 Operationelle planer 48 Operative niveau 19 Opfindelseshøjde 293 Opfinder 53, 276 Opfindermetier 288 Opfølgningsdagen 255 Opgaveledelse 59 Opgaveskemaet 49 Oplevelse 215 Opslagsbøger 92 Optimering 264 Optioner 155 Ordreproduktion 43 Organisation 236 Organisationens livscyklus 51 Organisatorisk opfinder 279 Stikord 321 Organisering 44, 143 Oticon 61 Outsources 154, 302 Outsourcingsmuligheder 244 Overbegreber 91 Overlevelsesmålinger 154 Overordnet ledelse 59 Partnerskab 301 Patent 97', 169 Patentansøgning 193 Patentbeskyttelse 177, 183 Patentdirektoratet 103, 175 Patentklassesystem 93 Patentkrav 198 Patentlitteraturen 175 Patentlov 170 Patentmuligheder 240 Patentmæssige undersøgelser 180 Patentovervågning 39 Patentskrifter 175, 290 PCT-ansøgning 189 PCT-systemet 183 Pejlepunkter 56 Performance Measurement 253 Performancekrav 153 Performing 163 Periodeorienteret 245 Persongalleriet 54 Personlig ledelse 59 Personlige analogier 77 PERT-diagram 156 PERT-diagrammer 149 Pindediagram 158 Planafvigelsen 254 Planlægning 47, 58 Planlægningen 261 Planlægningsarbejdet 144 Planlægningsværktøjer 149 Planstruktur 244 Pligtegenskaberne 40 Pointmetoden 241 Positioneret 132 322 Stikord Positioneringsegenskaberne 40 Positivliste 240 Positiv omkostningsafvigelse 256 Prioritetsåret 178 Pris 114, 153 Prisfastsættelsen 98 Prisforhold 95 Prisfølsomme 137 Problemløsningen 73 Problemløsningsprocessen 73 Procesdesign 146 Proceskompetencer 139 Proceskonsulenten 124 Producent 139 Produktanalyse 25, 178 Produktansvaret 100 Produktchef 53, 296, 302, 303 Produktdesignere 208 Produktegenskaberne 302 Produkternes levetid 219 Produktets anvendelse og funktion 95 Produktets livscyklus 18 Produktfeatures 152 Produktforslagene 212 Produktforøgelse 21 Produktidéen 113, 288 Produktidéer 20, 289 Produktidéfase 291 Produktion 80 Produktionsapparat 86 Produktionsforberedelse 116 Produktionsforhold 240 Produktionsomkostninger 112, 246 Produktionsområdet 263 Produktionsopstart 65, 116 Produktionspris 153, 290 Produktionsproces 123, 147, 154 Produktionsprocesben chmarks 154 Produktionsudstyr 116, 123 Produktkalenderen 49 Produktkomite 47, 63 Produktkoncept 265, 266 Produktkrav 225 Produktledelse 302 Produktlivssystemer 261 Produktmodning 30, 116, 295 Produktmodningsfasen 119 Produktmålet 243 Produktopbygning 146 Produktpolitik 17, 44 Produktporteføljen 303 Produktspecialist 304 Produktspecifikation 65 Produktsærpræg 302, 306 Produkttilvækst 21 Produktudvikling 130, 140 Produktudviklingskompetance 131, 298 Produktudviklingsplaner 47 Produktudviklingsprojekter 227 Produktudviklingsstrategi 134 Produktudviklingstakt 231 Produktvarianter 123, 261 Produktværdien 84 Prognoser 304 Projekt 142 Projektarbejde 145 Projektbørsen 63 Projektdefinition 79 Projektdeltager 150 Projekter 47 Projektet nedbrydes 250 Projektfase 244 Projekthåndbog 301 Projektinteressent 165 Projektkalkule 145 Projektledelse 142, 145 Projektledelsessystemer 301 Projektleder 47, 53, 150 Projektmetodikkernes 167 Projektopgaver 299 Projektorganisering 143 Projektplan 95, 101 Projektplanlægning 146 Projektplanlægningens dilemma 90 Projektstyring 145 Projektteorien 144 Projektvalgfasen 242 Projektvurderingsfasen 241 Projetarbejde 142 Prototype 65, 150, 276 Prototyping 153, 154 Præferencer 140 Prøvesalg 117, 118 R Radikale innovationer 160, 279 Radikale produktinnovationer 22, 24 Rapid Prototyping 102, 307 Rapportering 239 Rationalisering 297 Reagerende virksomheder 27 Reklamationer 120 Reklamebureauer 138 Rekvirenten 213 Remburs 122 Rengøringsmuligheder 85 Rentabilitetsberegninger 104 Reparationsvenligt 246 Research 289 Researchfasen 291 Reservedelslager 123 Ressourcebudget 161 Ressourceplanlægning 149 Ressourcer 142, 148 Ressourcestyring 146 Ressource-tid-planlægning 161 Ressourceøkonomi 244 Resultatmålet 243 Rettidig omhu 178 Rettigheder 103 Reviewes 153 RISC-modellen 36 Risiko 267 Rolleperspektiv 75 Rollevalg 76 RUF 23 Rulle-Marie 63 Rådgivere 127 Råvarer 143 S. V.U.B. system 179 Stikord 323 Salg 261 Salgsbreve 117 Salgskanalerner 86 Salgsprogram 117, 118 Salgsvolumen 86 Samarbejde 218, 220 Samarbejde om produktudvikling 218, 222, 235 Samarbejdsmønstre 225, 228, 232 Samarbejdspartnere 86, 139 Samarbejdsprojekt 225 Samarbejdsregler 301 Samarbejdsrelationer 221 Sandsynliggør 280 Sansedata 285 Segment 136 Segmenteringsværktøj 36 Selling points 152 Selvledende medarbejder 58 Service 114, 261 Serviceegenskaber 260 Servicefeatures 152 Serviceforpligtigelser 118, 123 Servicefunktionen 99, 118 Servicepersonalet 118 Sikkerheds- og godkendelseskrav 99 Sikkerhedsanalyse 38 Sikkerhedskrav 100 Sikkerhedspool 160 Sikkerhedsreserve 150, 156 Simuleret 298 Situationsbestemt ledelse 164 Sjældent samarbejdende 222 Skabende proces 286 Skift af teknologi og marked 20 Skrivebordsundersøgelse 96 Skuemodel 102, 293 SLA-metoden 102 Slutmontage 261 Småvirksomheder 227 Sociale færdigheder 58 Sortiment 86, 123, 302 Sortimentsplanlægning 305 Spaghetti-organisationen 62 324 Stikord Specifikationer 260 Sponsoren 53 Spontane idéer 76 Stakeholder management 164 Standardkomponenter 213 Statusnormer 59 Storming 163 Strategi 236 Strategiplaner 304 Strategisk fase 244, 245 Strategisk økonomistyring 242, 244, 245, 249 Strategiske kerneområder 154 Strategiske mål 220 Strategiske niveau 19 Strategiske planer 48 Styring af ressourcer i 60 Støbeforme 213 Større virksomheder 227 Støttefunktioner 99 Støtteordninger 215, 225 Suboptimeringer 264 Succeschancerne 24 Succesraten 296 Symbolske analogier 77 Synectics 77 Synsmodel 211 Systembeskrivelser 112 Sælger 304 Søgekriterierne 91 Søgeprofil 290 Taktiske niveau 19 Target costing 152, 153, 249 Tavler 269 Tavs viden 71 Team 150 Teambuilding 150, 163 Teamwork 213 Teenage-organisationen 52 Tekniske beskyttelse 177 Tekniske principper 95 Tekniske specifikationer 112 Tekniske vurderinger 180 Teknisk-kreative 277 Teknologi 32, 147 Teknologiansvaret 33 Teknologibeherskelse 32 Teknologidrevet 297 Teknologier 143, 153 Teknologiportefølje 30 Teknologisk udvikling 104 Teknologiske institutter 224 Tekstil- og beklædningsindustrien 229 Test 137, 261 Testmodel 293 Testpanel 102 Thermo Jet maskiner 307 Tidsplanafvigelser 256 Tidsplaner 49 Tilbagediskonteret 155 Tilbud 239 Time-to-market 155 Totalafvigelsen 255 Transport 261, 261 Trendanalyse 34 Trendcyklus 35 Trunkering 92 Turisme 220 Tærskel-generationen 37 Tøjdesignere 208 u Udformning 204, 214 Udstyrsteknologi 225 Udviklingsafdelingen 297 Udviklingschefen 53, 296 Udviklingsopgave 140 Udviklingspolitik 28 Udviklingsprocedurer 139 Udviklingsteam 207 Udviklingstendenser 136 Underleverandører 112, 301 Unikt 79 Universaldyder 265 Universiteter 224 Urproduktet 205 V Valideringsomkostninger 187 Vanetænkningen 74 Varegruppen 46 Varelagre 246 Varemærkebeskyttelse 183 Varemærker 173 Varestatistikker 96 Varianter 206, 261 Vedligeholdelsesmuligheder 85 Veletablerede organisation 52 Verifikation 154 Vidensbase 219 Vidensflow 63 Vidensintensiv 219 Vidensressourcer 219 Vidensspejderen 53 Viderebearbejdsningsomkostninger 246 Virksomhedskultur 59 Visualisering 95, 102 Visualiseringsteknikker 307 Vurderingssituation 240 Vækstfasen 18 Værdianalyse 109, 147, 152, 249 Værdier 55 Værdigrundlag 56, 299 Værdikæde 218 Værdinormer 36, 59 Værdiskabelse 138, 228 Værktøjer 59, 151 w Work Performed 254 Work Scheduled 254 Y Ydeevne 264 Æ Æstetisk 209 Æstetiske egenskaber 85 0 Økologisk 132 Stikord 325 Økonomiske ressourcer 102 Økonomiske vurderinger 181 Økonomistyring 154, 239, 242 Økonomistyringsproblematikken 239 326 Stikord Økonomistyringsprogrammer 123 Å Årlige afgifter 190

Innovatørens håndbog

Related documents

Products

Support

Innovatørens håndbog

Related documents

Add this document to collection(s)

Add this document to saved

Suggest us how to improve StudyLib