Отчет о проверке на заимствования №1
Автор: Карцев А Н
Проверяющий:
Отчет предоставлен сервисом «Антиплагиат» - http://users.antiplagiat.ru
ИНФОРМАЦИЯ О ДОКУМЕНТЕ
ИНФОРМАЦИЯ ОБ ОТЧЕТЕ
№ документа: 1
Начало загрузки: 28.10.2022 10:48:04
Длительность загрузки: 00:00:08
Имя исходного файла: Диплом Карцев
Андрей Николаевич.docx
Название документа: Диплом Карцев
Андрей Николаевич
Размер текста: 68 кБ
Cимволов в тексте: 70000
Слов в тексте: 8392
Число предложений: 415
Начало проверки: 28.10.2022 10:48:13
Длительность проверки: 00:01:22
Комментарии: не указано
Поиск с учетом редактирования: да
Проверенные разделы: титульный лист с. 1, основная часть с. 2,4-31, содержание
с. 3, библиография с. 31
Модули поиска: eLIBRARY.RU, СПС ГАРАНТ: нормативно-правовая документация,
СПС ГАРАНТ: аналитика, СМИ России и СНГ, Сводная коллекция ЭБС, Сводная
коллекция РГБ, Перефразирования по коллекции издательства Wiley,
Перефразирования по Интернету (EN), Перефразирования по Интернету,
Перефразирования по eLIBRARY.RU, Переводные заимствования по Интернету
(KyRu), Переводные заимствования по Интернету (KkRu), Переводные
заимствования по Интернету (EnRu), Переводные заимствования по eLIBRARY.RU
(KyRu), Переводные заимствования по eLIBRARY.RU (KkRu), Цитирование,
Переводные заимствования по eLIBRARY.RU (EnRu), Переводные заимствования
издательства Wiley (RuEn), Переводные заимствования (RuEn), Переводные
заимствования (KyEn), Переводные заимствования (KkEn), Переводные
заимствования, Патенты СССР, РФ, СНГ, Медицина, Кольцо вузов, Коллекция
Национальной Библиотеки Узбекистана, ИПС Адилет, Интернет Плюс,
Издательство Wiley, Диссертации НББ, Библиография, Переводные заимствования
издательства Wiley (RuEn), Шаблонные фразы
ЗАИМСТВОВАНИЯ
САМОЦИТИРОВАНИЯ
ЦИТИРОВАНИЯ
ОРИГИНАЛЬНОСТЬ
42,94%
0%
0%
57,06%
Заимствования — доля всех найденных текстовых пересечений, за исключением тех, которые система отнесла к цитированиям, по отношению к общему объему документа.
Самоцитирования — доля фрагментов текста проверяемого документа, совпадающий или почти совпадающий с фрагментом текста источника, автором или соавтором которого является
автор проверяемого документа, по отношению к общему объему документа.
Цитирования — доля текстовых пересечений, которые не являются авторскими, но система посчитала их использование корректным, по отношению к общему объему документа. Сюда
относятся оформленные по ГОСТу цитаты; общеупотребительные выражения; фрагменты текста, найденные в источниках из коллекций нормативно-правовой документации.
Текстовое пересечение — фрагмент текста проверяемого документа, совпадающий или почти совпадающий с фрагментом текста источника.
Источник — документ, проиндексированный в системе и содержащийся в модуле поиска, по которому проводится проверка.
Оригинальность — доля фрагментов текста проверяемого документа, не обнаруженных ни в одном источнике, по которым шла проверка, по отношению к общему объему документа.
Заимствования, самоцитирования, цитирования и оригинальность являются отдельными показателями и в сумме дают 100%, что соответствует всему тексту проверяемого документа.
Обращаем Ваше внимание, что система находит текстовые пересечения проверяемого документа с проиндексированными в системе текстовыми источниками. При этом система является
вспомогательным инструментом, определение корректности и правомерности заимствований или цитирований, а также авторства текстовых фрагментов проверяемого документа
остается в компетенции проверяющего.
№
Доля
в отчете
Источник
Актуален на
Модуль поиска
[01]
0%
5 Балашов А. И., Котляров И. Д., Санина А. Г. Управление человечес…
08 Янв 2017
http://diss.seluk.ru
Перефразирования по
Интернету
[02]
8,5%
Учебное пособие по УТР - Стр 18
http://studfiles.ru
30 Янв 2017
Перефразирования по
Интернету
[03]
0,1%
Обучение и развитие персонала - Проклов А.Д. Управление челов…
http://proftests.ru
05 Янв 2017
Перефразирования по
Интернету
[04]
0%
Обучение и развитие персонала - Проклов А.Д. Управление челов…
http://proftests.ru
30 Окт 2019
Интернет Плюс
[05]
0%
Обучение и развитие персонала - Проклов А.Д. Управление челов…
http://proftests.ru
06 Апр 2016
Интернет Плюс
[06]
0%
Обучение и развитие персонала - Проклов А.Д. Управление челов…
http://proftests.ru
25 Апр 2021
Интернет Плюс
[07]
0%
Обучение и развитие персонала - Проклов А.Д. Управление челов…
http://proftests.ru
01 Июл 2019
Интернет Плюс
[08]
0%
Обучение и развитие персонала - Проклов А.Д. Управление челов…
http://proftests.ru
01 Июл 2019
Интернет Плюс
[09]
0%
5 Балашов А. И., Котляров И. Д., Санина А. Г. Управление человечес…
07 Фев 2017
http://diss.seluk.ru
Интернет Плюс
[10]
8,64%
Обучение и развитие персонала
https://helpiks.org
28 Окт 2022
Интернет Плюс
[11]
0%
Учебное пособие по УТР - Стр 18
http://studfiles.ru
02 Авг 2016
Интернет Плюс
[12]
0%
Халюк.doc
25 Мая 2013
Кольцо вузов
[13]
0%
VKR последний вариант.doc
26 Июн 2015
Кольцо вузов
Комментарии
[14]
1,35%
не указано
http://mir-ess.ru
18 Окт 2014
Интернет Плюс
[15]
0%
http://mir-ess.ru/files/MIR-1.pdf
http://mir-ess.ru
18 Ноя 2016
Интернет Плюс
[16]
0%
ЭФФЕКТИВНАЯ КОРПОРАТИВНАЯ КУЛЬТУРА КАК НЕОБХОДИМОЕ …
https://yandex.ru
08 Окт 2015
Интернет Плюс
[17]
0%
Эффективная корпоративная культура как необходимое условие …
https://yandex.ru
15 Окт 2019
Интернет Плюс
[18]
0%
ЭФФЕКТИВНАЯ КОРПОРАТИВНАЯ КУЛЬТУРА КАК НЕОБХОДИМОЕ …
http://elibrary.ru
12 Дек 2016
eLIBRARY.RU
[19]
0%
Эффективная корпоративная культура как необходимое условие …
https://cyberleninka.ru
28 Окт 2022
Интернет Плюс
[20]
0%
ЭФФЕКТИВНАЯ КОРПОРАТИВНАЯ КУЛЬТУРА КАК НЕОБХОДИМОЕ …
http://elibrary.ru
28 Авг 2014
eLIBRARY.RU
[21]
2,89%
http://mir-ess.ru/files/MIR-1.pdf
http://mir-ess.ru
08 Янв 2017
Перефразирования по
Интернету
[22]
0%
ЭФФЕКТИВНАЯ КОРПОРАТИВНАЯ КУЛЬТУРА КАК НЕОБХОДИМОЕ …
http://cyberleninka.ru
08 Янв 2017
Перефразирования по
Интернету
[23]
0%
не указано
http://mir-ess.ru
29 Янв 2017
Перефразирования по
Интернету
[24]
3,21%
Оценка и контроль выполнения стратегии - Маркетинговый мене…
http://studbooks.net
29 Янв 2017
Перефразирования по
Интернету
[25]
0,39%
Оценка и контроль выполнения стратегии - Маркетинговый мене…
http://uchebnikionline.com
08 Янв 2017
Перефразирования по
Интернету
[26]
2,09%
ОЦЕНКА И КОНТРОЛЬ ВЫПОЛНЕНИЯ СТРАТЕГИИ - VIII Студенческ…
http://scienceforum.ru
17 Сен 2017
Интернет Плюс
[27]
0%
ОЦЕНКА И КОНТРОЛЬ ВЫПОЛНЕНИЯ СТРАТЕГИИ - Студенческий н…
29 Апр 2021
https://scienceforum.ru
Интернет Плюс
[28]
0%
ОЦЕНКА И КОНТРОЛЬ ВЫПОЛНЕНИЯ СТРАТЕГИИ - Студенческий н…
05 Авг 2021
https://scienceforum.ru
Интернет Плюс
[29]
0%
ОЦЕНКА И КОНТРОЛЬ ВЫПОЛНЕНИЯ СТРАТЕГИИ - Студенческий н…
19 Июн 2022
https://scienceforum.ru
Интернет Плюс
[30]
0%
Оценка и контроль выполнения стратегии - Маркетинговый мене…
http://studbooks.net
23 Мар 2016
Интернет Плюс
[31]
0%
ЭФФЕКТИВНАЯ КОРПОРАТИВНАЯ КУЛЬТУРА КАК НЕОБХОДИМОЕ …
http://elibrary.ru
12 Дек 2016
Перефразирования по
eLIBRARY.RU
[32]
0%
ЭФФЕКТИВНАЯ КОРПОРАТИВНАЯ КУЛЬТУРА КАК НЕОБХОДИМОЕ …
http://elibrary.ru
28 Авг 2014
Перефразирования по
eLIBRARY.RU
[33]
0%
Эффективная корпоративная культура как необходимое условие …
http://strategplann.ru
17 Фев 2020
Интернет Плюс
[34]
0%
ДворецкаяК.А._ФЭУ_313МЭ
26 Дек 2017
Кольцо вузов
[35]
0%
Дипломный проект Панкова Дмитрия Николаевича.doc
26 Мая 2014
Кольцо вузов
[36]
0%
Шеломенцева.doc
29 Мая 2013
Кольцо вузов
[37]
0%
kazymova_yu_o_razvitie-personala-organizacii.doc
23 Янв 2020
Кольцо вузов
[38]
0%
Обучение персонала
https://center-yf.ru
07 Мая 2022
Интернет Плюс
[39]
0%
ОЦЕНКА И КОНТРОЛЬ В СТРАТЕГИИ ОРГАНИЗАЦИИ.
http://elibrary.ru
12 Янв 2016
Перефразирования по
eLIBRARY.RU
[40]
0%
Обучение персонала
https://center-yf.ru
02 Ноя 2020
Интернет Плюс
[41]
0%
ОЦЕНКА И КОНТРОЛЬ В СТРАТЕГИИ ОРГАНИЗАЦИИ.
http://elibrary.ru
12 Янв 2016
eLIBRARY.RU
[42]
0%
63913
http://e.lanbook.com
09 Мар 2016
Сводная коллекция ЭБС
[43]
0%
Анализ безубыточности в маркетинговой деятельности
http://biblioclub.ru
21 Апр 2016
Сводная коллекция ЭБС
[44]
0%
Ковалева Н.П. Анализ безубыточности в маркетинговой деятельн…
http://dlib.rsl.ru
17 Фев 2014
Сводная коллекция РГБ
[45]
0%
ОБУЧЕНИЕ ПЕРСОНАЛА КАК КОНКУРЕНТНОЕ ПРЕИМУЩЕСТВО
https://logistics.ru
18 Окт 2020
Интернет Плюс
[46]
0%
УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ 2-е изд., пер. и доп. Учебник и практи…
07 Мар 2017
Сводная коллекция ЭБС
[47]
0%
Специфика корпоративного обучения муниципальных служащих.
http://elibrary.ru
14 Янв 2020
eLIBRARY.RU
[48]
0%
Тяжева Т.А._Повышение конкурентоспособности предприятия на …
09 Июн 2015
Кольцо вузов
0%
64042
http://e.lanbook.com
09 Мар 2016
Сводная коллекция ЭБС
[50]
0%
Организационное поведение и управление человеческими ресур…
https://e.lanbook.com
21 Янв 2020
Сводная коллекция ЭБС
[51]
0%
Мигель Е.А..docx
30 Мар 2016
Кольцо вузов
[52]
0%
ОБУЧЕНИЕ ПЕРСОНАЛА КАК КОНКУРЕНТНОЕ ПРЕИМУЩЕСТВО
https://logistics.ru
18 Окт 2020
Интернет Плюс
[53]
0%
ОБУЧЕНИЕ ПЕРСОНАЛА КАК КОНКУРЕНТНОЕ ПРЕИМУЩЕСТВО
https://logistics.ru
03 Апр 2022
Интернет Плюс
[54]
0%
ОБУЧЕНИЕ ПЕРСОНАЛА КАК КОНКУРЕНТНОЕ ПРЕИМУЩЕСТВО.
16 Янв 2019
СМИ России и СНГ
[55]
0,19%
http://www.openlearning.ru/files/obrazovanie-online/strategiya/pogr…
http://openlearning.ru
15 Июн 2022
Интернет Плюс
[56]
0%
Совершенствование системы обучения персонала Бондаренко В.…
05 Мая 2012
Кольцо вузов
[49]
[57]
0%
Специфика корпоративного обучения муниципальных служащих.
http://elibrary.ru
14 Янв 2020
Перефразирования по
eLIBRARY.RU
[58]
1,96%
Управление финансами предприятия "Spring"
http://knowledge.allbest.ru
01 Янв 2017
Перефразирования по
Интернету
[59]
0%
Управление финансами предприятия "Spring"
https://knowledge.allbest.ru
08 Июн 2021
Интернет Плюс
[60]
0%
ОЦЕНКА ЭФФЕКТИВНОСТИ ОБУЧЕНИЯ ПЕРСОНАЛА.
http://elibrary.ru
26 Фев 2015
eLIBRARY.RU
[61]
0%
УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ. Учебник для бакалавров.pdf
21 Фев 2017
Сводная коллекция ЭБС
[62]
0%
Гульян.doc
13 Мая 2013
Кольцо вузов
0%
Гуляев, Андрей Владимирович диссертация ... кандидата экономич…
раньше 2011
http://dlib.rsl.ru
Сводная коллекция РГБ
[64]
0%
О. Ю. Минченкова, В. М. Свистунов ; Федеральное агентство по об…
http://dlib.rsl.ru
29 Мар 2022
Сводная коллекция РГБ
[65]
0%
Формы обучения персонала
https://revolution.allbest.ru
20 Мая 2022
Интернет Плюс
[66]
1,95%
32327
http://e.lanbook.com
09 Мар 2016
Сводная коллекция ЭБС
[67]
0%
Лоргина, Наталья Николаевна организационные и экономически…
http://dlib.rsl.ru
раньше 2011
Сводная коллекция РГБ
[68]
0%
Стратегическое сафари: Экскурсия по дебрям стратегического ме…
http://studentlibrary.ru
19 Дек 2016
Медицина
[69]
0%
Управление персоналом: теория и практика. Организация обучен…
http://studentlibrary.ru
19 Дек 2016
Медицина
[70]
0,23%
Читать онлайн - Стратегическое сафари. Экскурсия по дебрям стр…
https://lib.rin.ru
15 Окт 2020
Интернет Плюс
[71]
0%
https://kanbanguide.ru/wp-content/uploads/2021/10/alstrand-bryus-…
https://kanbanguide.ru
21 Апр 2022
Интернет Плюс
[72]
0%
[авт.: А. Я.Кибанов и др.]; под ред. А. Я. Кибанова Управление персо…
http://dlib.rsl.ru
17 Фев 2014
Сводная коллекция РГБ
[73]
0%
228068
http://biblioclub.ru
19 Апр 2016
Сводная коллекция ЭБС
[74]
0%
ОЦЕНКА ЭФФЕКТИВНОСТИ ОБУЧЕНИЯ ПЕРСОНАЛА.
http://elibrary.ru
26 Фев 2015
Перефразирования по
eLIBRARY.RU
[75]
0%
Московская финансово-промышленная академия
http://e-biblio.ru
10 Мая 2022
Интернет Плюс
0%
Оценка эффективности управления кадровым резервом в организ…
28 Окт 2022
https://studwood.net
Интернет Плюс
[77]
0,02%
Стратегический менеджмент в АПК
http://studentlibrary.ru
19 Дек 2016
Медицина
[78]
0%
http://rep.vstu.by/bitstream/handle/123456789/13802/Upravlenie_th…
http://rep.vstu.by
28 Окт 2022
Интернет Плюс
[79]
0%
Разработка рекомендаций по совершенствованию системы непр…
https://revolution.allbest.ru
06 Дек 2020
Интернет Плюс
[80]
0%
Разработка рекомендаций по совершенствованию системы непр…
https://revolution.allbest.ru
09 Июн 2022
Интернет Плюс
[81]
0%
Желнина, Евгения Валерьевна Профессиональная подготовка пер…
http://dlib.rsl.ru
07 Окт 2010
Сводная коллекция РГБ
[82]
1,62%
71597
http://e.lanbook.com
09 Мар 2016
Сводная коллекция ЭБС
[83]
0%
В. А. Давыденко, В. В. Воронов, С. И. Черноморченко ; Российская …
http://dlib.rsl.ru
12 Июл 2017
Сводная коллекция РГБ
[84]
0%
Научно-методическое обеспечение подготовки преподавателей в…
16 Июл 2018
http://elibrary.ru
Перефразирования по
eLIBRARY.RU
[85]
0%
Права человека в современном мире: новые вызовы и трудные ре…
14 Сен 2015
http://elibrary.ru
eLIBRARY.RU
[86]
0%
Разработка рекомендаций, обеспечивающих развитие организац…
https://lib.rosdiplom.ru
28 Окт 2022
Интернет Плюс
[87]
0%
Стратегический менеджмент
http://studentlibrary.ru
20 Дек 2016
Медицина
[88]
1,52%
Ресурсный подход в стратегическом управлении. — Лекциопедия
http://lektsiopedia.org
28 Янв 2017
Перефразирования по
Интернету
[89]
0%
Корпоративная культура в организации (Теоретические основы и…
https://evkova.org
14 Мая 2022
Интернет Плюс
[90]
1,74%
66142
http://e.lanbook.com
09 Мар 2016
Сводная коллекция ЭБС
[91]
0%
А. Н. Павлов Управление проектами на основе стандарта PMI PMB…
http://dlib.rsl.ru
01 Дек 2014
Сводная коллекция РГБ
[92]
0,99%
Стратегический менеджмент организации АПК.
http://elibrary.ru
17 Окт 2015
Перефразирования по
eLIBRARY.RU
[93]
0%
Управление проектами на основе стандарта PMI PMBOK®. Излож…
http://studentlibrary.ru
20 Дек 2016
Медицина
[94]
0%
Киршина, Ирина Анатольевна диссертация ... кандидата экономич…
раньше 2011
http://dlib.rsl.ru
Сводная коллекция РГБ
[95]
0,05%
https://naukaip.ru/wp-content/uploads/2018/02/%D0%9C%D0%9E%…
https://naukaip.ru
24 Окт 2020
Интернет Плюс
[96]
0%
Опыт управления проектами на основе стандарта PMI РМВОК®
http://studentlibrary.ru
20 Дек 2016
Медицина
[97]
0%
ДИАЛЕКТИЧЕСКОЕ ВЗАИМОДЕЙСТВИЕ РАЗВИТИЯ И ОБУЧЕНИЯ ПЕ…
11 Мая 2018
http://elibrary.ru
eLIBRARY.RU
[98]
0,89%
Этапы проведения стратегических изменений в организации.
https://lektsii.org
15 Апр 2022
Интернет Плюс
0%
Стратегический менеджмент Тема 2 3 Стратегический анализ внут…
23 Мая 2022
https://present5.com
Интернет Плюс
[63]
[76]
[99]
[100]
0%
Лисина, Ольга Николаевна диссертация ... кандидата педагогическ…
14 Окт 2015
http://dlib.rsl.ru
Сводная коллекция РГБ
[101]
0%
https://naukaip.ru/wp-content/uploads/2018/02/%D0%9C%D0%9E%…
https://naukaip.ru
21 Янв 2022
Интернет Плюс
[102]
1,52%
Функции стратегического управления
https://studfiles.net
27 Авг 2019
Интернет Плюс
[103]
0%
Роль корпоративной культуры в достижении стратегических зада…
https://bibliofond.ru
28 Окт 2022
Интернет Плюс
[104]
0%
Социальная технология подготовки персонала как фактор иннова…
26 Дек 2015
http://elibrary.ru
Перефразирования по
eLIBRARY.RU
[105]
0,05%
Чамаев, Магомед-Эми Шамсудинович диссертация ... кандидата эк…
раньше 2011
http://dlib.rsl.ru
Сводная коллекция РГБ
[106]
0%
Киселева, Анна Александровна Кластерные основы и методически…
http://dlib.rsl.ru
22 Авг 2019
Сводная коллекция РГБ
[107]
0%
Стратегический менеджмент в отраслях · GitHub
https://gist.github.com
13 Ноя 2020
Интернет Плюс
[108]
0%
ПРОБЛЕМЫ ВОССТАНОВЛЕНИЯ ТРУДОВОГО ПОТЕНЦИАЛА ПРЕДП…
14 Дек 2018
СМИ России и СНГ
[109]
0%
Ресурсный подход в стратегическом управлении — Лекциопедия
https://lektsiopedia.org
28 Окт 2022
Интернет Плюс
[110]
0,84%
Швец, Юрий Юрьевич Развитие методологии и инструментария …
http://dlib.rsl.ru
16 Июн 2021
Сводная коллекция РГБ
[111]
0%
Зубарева, Антонина Александровна диссертация ... кандидата экон…
25 Дек 2015
http://dlib.rsl.ru
Сводная коллекция РГБ
[112]
0%
Шморин, Вячеслав Александрович диссертация ... кандидата эконо…
30 Апр 2015
http://dlib.rsl.ru
Сводная коллекция РГБ
0%
http://pgsha.ru:8008/books/study/%D1%F2%F0%E0%F2%E5%E3%E8…
http://pgsha.ru:8008
21 Апр 2022
Интернет Плюс
[114]
0%
Стратегический менеджмент – ответы | DamiRocK
https://damirock.com
28 Окт 2022
Интернет Плюс
[115]
0%
КОРПОРАТИВНАЯ КУЛЬТУРА, ОБЕСПЕЧИВАЮЩАЯ ПОВЫШЕНИЕ Э…
http://elibrary.ru
03 Мая 2017
eLIBRARY.RU
[116]
0%
http://www.psu.ru/files/docs/science/dissertatsionnye-sovety/kiselev…
http://psu.ru
14 Июн 2022
Интернет Плюс
[117]
0%
http://dspace.bsu.edu.ru/bitstream/123456789/8234/1/Alimov_Strate…
http://dspace.bsu.edu.ru
13 Апр 2022
Интернет Плюс
[118]
0%
Управление персоналом: теория и практика. Управление организ…
http://studentlibrary.ru
19 Дек 2016
Медицина
[119]
0,94%
Совершенствование организационной структуры управления.
http://elibrary.ru
11 Мая 2018
Перефразирования по
eLIBRARY.RU
[120]
0%
КОРПОРАТИВНАЯ КУЛЬТУРА КАК НЕОБХОДИМОЕ УСЛОВИЕ УСПЕ…
http://elibrary.ru
03 Мая 2017
eLIBRARY.RU
[121]
0%
МОДЕЛИРОВАНИЕ ПРОЦЕССА РЕАЛИЗАЦИИ СТРАТЕГИИ.
15 Янв 2019
СМИ России и СНГ
[122]
0,01%
http://academiyadt.ru/wp-content/uploads/egi/egi-32.pdf
http://academiyadt.ru
12 Июн 2022
Интернет Плюс
[123]
0%
МОДЕЛЬ ПРЕДПРИЯТИЯ В ОБРАЗОВАТЕЛЬНОМ ПРОСТРАНСТВЕ ВУ…
28 Фев 2019
http://elibrary.ru
eLIBRARY.RU
[124]
0%
Социальная психология: Практикум
http://studentlibrary.ru
19 Дек 2016
Медицина
[125]
0,74%
ЛИЧНОСТНЫЙ SWOT-АНАЛИЗ КАК ИНСТРУМЕНТ САМОАКТУАЛИЗ…
http://elibrary.ru
11 Мар 2020
Перефразирования по
eLIBRARY.RU
[126]
0%
не указано
13 Янв 2022
Шаблонные фразы
[127]
0,52%
Устойчивое энергетическое развитие Республики Беларусь: теори…
04 Июл 2017
http://dep.nlb.by
Диссертации НББ
[128]
0%
Качалов, Сергей Борисович По материалам промышленных орга…
http://dlib.rsl.ru
раньше 2011
Сводная коллекция РГБ
[129]
0%
https://www.ncfu.ru/uploads/op_2019/mag/metod_prakt_38.04.02_St…
https://ncfu.ru
15 Мая 2022
Интернет Плюс
[130]
0%
Фисенко, Андрей Иванович Теоретико-методологические основы …
02 Фев 2013
http://dlib.rsl.ru
Сводная коллекция РГБ
[131]
0%
Шолин, Сергей Вячеславович Управление процессом реструктури…
20 Авг 2019
http://dlib.rsl.ru
Сводная коллекция РГБ
[132]
0%
Внутрифирменное обучение как технология развития кадрового …
СМИ России и СНГ
Источник исключен. Причина: Маленький
процент пересечения.
[133]
0%
Акулова, Альфия Шавкатовна диссертация ... кандидата экономиче…
раньше 2011
http://dlib.rsl.ru
Сводная коллекция РГБ
Источник исключен. Причина: Маленький
процент пересечения.
[134]
0%
Технология обеспечения неразрывности обучения в системе неп…
http://diss.natlib.uz
17 Сен 2021
Коллекция
Источник исключен. Причина: Маленький
Национальной
процент пересечения.
Библиотеки Узбекистана
[135]
0%
Башлоева, Анжелика Владимировна На материалах Кабардино-Ба…
http://dlib.rsl.ru
раньше 2011
Сводная коллекция РГБ
[136]
0%
КУЛЬТУРА МАГАЗИНА - ОСОБАЯ СТАТЬЯ ДОХОДА.
15 Янв 2019
СМИ России и СНГ
[137]
0%
Общий и административный менеджмент
http://studentlibrary.ru
19 Дек 2016
Медицина
[138]
0%
Антикризисная учеба
26 Дек 2018
СМИ России и СНГ
Источник исключен. Причина: Маленький
процент пересечения.
[139]
0%
Микроfinance+: журнал №18
http://studentlibrary.ru
19 Дек 2016
Медицина
Источник исключен. Причина: Маленький
процент пересечения.
[140]
0%
Теория менеджмента
http://studentlibrary.ru
19 Дек 2016
Медицина
Источник исключен. Причина: Маленький
процент пересечения.
[113]
15 Дек 2018
Источник исключен. Причина: Маленький
процент пересечения.
Источник исключен. Причина: Маленький
процент пересечения.
Источник исключен. Причина: Маленький
процент пересечения.
Источник исключен. Причина: Маленький
процент пересечения.
Источник исключен. Причина: Маленький
процент пересечения.
[141]
0%
Решение Арбитражного суда Ярославской области от 2 июля 2012 …
28 Июл 2012
http://arbitr.garant.ru
СПС ГАРАНТ:
нормативно-правовая
документация
Источник исключен. Причина: Маленький
процент пересечения.
[142]
0%
Решение Арбитражного суда Ярославской области от 18 апреля 20…
26 Апр 2014
http://arbitr.garant.ru
СПС ГАРАНТ:
нормативно-правовая
документация
Источник исключен. Причина: Маленький
процент пересечения.
[143]
0%
не указано
Цитирование
Источник исключен. Причина: Маленький
процент пересечения.
[144]
0%
Компетентностная модель математической подготовки будущего…
20 Дек 2016
http://studentlibrary.ru
Медицина
Источник исключен. Причина: Маленький
процент пересечения.
[145]
0%
Теория менеджмента
http://studentlibrary.ru
19 Дек 2016
Медицина
Источник исключен. Причина: Маленький
процент пересечения.
[146]
0%
Постановление администрации города-курорта Ессентуки Ставро…
http://ivo.garant.ru
18 Авг 2018
СПС ГАРАНТ:
нормативно-правовая
документация
Источник исключен. Причина: Маленький
процент пересечения.
[147]
0%
Формирование кадровых ресурсов вузовских библиотек Республ…
http://dep.nlb.by
11 Ноя 2016
Диссертации НББ
Источник исключен. Причина: Маленький
процент пересечения.
[148]
0%
Технологии анализа и оптимизации бизнес-процессов. Выбор про… 16 Янв 2019
СМИ России и СНГ
Источник исключен. Причина: Маленький
процент пересечения.
[149]
0%
Решение Арбитражного суда г.Москвы от 6 июля 2020 г. по делу N …
11 Июл 2020
http://arbitr.garant.ru
СПС ГАРАНТ:
нормативно-правовая
документация
Источник исключен. Причина: Маленький
процент пересечения.
[150]
0%
"ИНТЕЛЛЕКТУАЛЬНЫЕ" ЗДАНИЯ.
15 Янв 2019
СМИ России и СНГ
Источник исключен. Причина: Маленький
процент пересечения.
[151]
0%
Особенности распространения программ для ЭВМ на условиях от…
20 Дек 2018
СМИ России и СНГ
Источник исключен. Причина: Маленький
процент пересечения.
13 Янв 2022
Автономная некоммерческая организация
дополнительного профессионального образования
«Сити Бизнес Скул»
Выпускной квалификационный дипломный проект по программе профессиональной
переподготовки
MBA GENERAL
Тема:
"Совершенствование системы стратегического управления предприятием на примере ООО
Ключевые Технологии"
Руководитель:
________________
«__» ______ 202_ г.
Выполнил:
слушатель
Карцев А.Н.
«23» октября 2022 г.
Москва, 2022 г.
Резюме
В данной работе описана текущая деятельность предприятия ООО Ключевые
технологии, исследовано макроокружение и определены наиболее значимые тренды,
произведена оценка привлекательности рынка, произведена оценка сильных и слабых
сторон конкурентов, а также имеющихся у компании ресурсов и способностей,
определены наиболее критичные разрывы. Определены ключевые факторы успеха.
102
На основании данных результатов произведен выбор эффективной стратегии,
заключающейся в широкой дифференциации в среднесрочной перспективе и в лидерстве
по затратам в момент полного насыщения рынка и вступления в период ценовой
конкуренции (в долгосрочной перспективе). Проведен анализ соответствия ресурсов и
способностей фирмы выбранной стратегии, произведена оценка имеющихся разрывов и
способностей.
Исследована цепочка ценностей клиента, на основании анализа установлены виды
вспомогательной деятельности и операций, позволяющие максимально наращивать
ценность для клиента и фокусирующие в себе КФУ отрасли.
Проведена оценка реализуемости предложенной стратегии, оценены риски и
предложен
сценарный
план
их
нейтрализации.
Предложен
укрупненный
план
мероприятий по реализации стратегии. Представляется, что исследование имеет
очевидную практическую ценность для работы ООО Ключевые Технологии и будет
использовано при выработке стратегии предприятия на среднесрочную и долгосрочную
перспективу.
Оглавление
Введение.................................................................................................................................................... 4
Глава 1. Теоретическая база для анализа стратегии................................................................................6
1.1 Школы стратегий по Г. Минцбергу и возможный выбор из них...................................................6
1.2 Соответствие вида стратегии внешнему окружению через модель STEP....................................8
1.3 Ключевые факторы успеха в отрасли........................................................................................... 10
1.4 Стратегическая карта Гранта для оценки соответствия ресурсов и стратегии...........................11
1.5 Модель Заинтересованных сторон...............................................................................................12
Глава 2. Анализ возможности компании реализовать стратегию........................................................ 13
2.1 Описание текущей стратегии компании...................................................................................... 13
2.2 Роль инноваций в стратегии компании........................................................................................14
2.3 Исследование стратегии через модель Портера......................................................................... 15
2.4 Оценка соответствия стратегии внешнему окружению через STEP анализ...............................16
2.5 Анализ соответствия стратегии КФУ отрасли............................................................................... 18
2.6 Анализ текущих ресурсов и стратегии компании........................................................................ 20
2.7 Анализ влияния заинтересованных сторон................................................................................. 22
Глава 3. Проектно-рекомендательная часть "Рекомендации по корректировке стратегии и
компании, для успешного выполнения стратегии"...............................................................................24
3.1 Рекомендации по изменению организационной структуры......................................................24
3.2 Рекомендации по изменению существующих систем контроля за выполнением стратегии.. 24
3.3 Рекомендации по корректировке стратегии для учета культуры предприятия........................24
3.4 Рекомендации по обучению текущих человеческих ресурсов.................................................. 24
3.5 Рекомендуемый проект по изменению. План внедрения (этапы, сроки, диаграмма Гантта).
Экономический анализ проекта, анализ рисков внедрения проекта..............................................24
Заключение.............................................................................................................................................. 24
Список использованной литературы......................................................................................................24
Введение
В компании, где я работаю трепетно относятся к любому упоминанию о ней вне
контролируемой медийной зоны. Поэтому, я не буду называть ее, а обозначу условно как ООО
«Ключевые технологии».
Я работаю в компании ООО «Ключевые технологии» более 5 лет. За это время я прошел
путь от архитектора систем управления доступом до начальника отдела IdM. На текущую
должность я был назначен 8 месяцев назад с должности заместителя начальника отдела.
Отличительной особенностью отдела является его положение в общей структуре
компании.
Наша компания
Рисунок 1 – Положение отдела IdM в общей структуре нашей компании.
В отличие от других подразделений отдел имеет собственные производственные
процессы, финансовые и маркетинговые планы и находится как бы в стороне от регламентов,
принятых на компании. Данное положение позволяет сотрудникам отдела участвовать в более
широких спектрах деятельности и смотреть на свою деятельность с точки зрения стратегического
анализа, а не только с функциональных и операционных обязанностей. Это же ситуация несет и
определенные неудобства, т.к. приходится отвечать не только за производство, но и за поиск
будущих клиентов и активно следить за движениями рынка системной интеграции. В рамках
данного доклада приведена попытка оценить текущую стратегию компании и оценить
способности к её реализации. Следует принять во внимание одно ограничение, что я буду
рассматривать компанию в целом находясь при этом на несколько уровней ниже, чем
руководство, которое видит всю компанию в целом и имеет данные и информацию по всей
компании, а не по одному небольшому (на текучий момент в отделе работает 25 сотрудников)
подразделению.
Актуальность темы данного исследования



Используемая предпринимательская стратегия не обеспечивает своевременной и
адекватной реакции вызовам внешнего окружения в контексте обостренной борьбы
поставщиков за покупателей.
Существующие документы по стратегии компании не содержат ответа на возникшие новые
вызовы внешнего окружения (в частности, ужесточение требований производителей);
В существующих документах по стратегии компании недостаточное внимание уделено
анализу ресурсов компании, в частности развитию структуры ее функциональных служб;
Решение этих вопросов связано с необходимыми изменениями в цепочке ценностей
компании, ее организационной структуре и культуре и других ключевых характеристиках
организации, а также с выработкой и реализацией новой стратегии
Цель исследования
Целью данной работы является корректировка стратегии предприятия на период до 2023
года для обеспечения конкурентных преимуществ, а также программы изменений, которые
необходимо осуществить для успешной реализации выработанной стратегии.
Исходя из указанной цели исследования, для ее достижения необходимо решить следующие
основные задачи:
1. Проанализировать состояние рынка и отрасли в целом.
2. Определить ключевые факторы успеха в отрасли
3. Определить конкурентные преимущества, какие ресурсы и способности в соответствиях с
требованиями рынка необходимо развивать для реализации стратегии.
4. Сформулировать конкурентную и корпоративную стратегии развития исходя из
проведенного анализа внешней и внутренней среды.
5. Разработать комплекс практических мероприятий по реализации выбранной стратегии
6. Оценить реалистичность данной стратегии и вероятные результаты, и риски ее
осуществления.
Для решения поставленных задач будут использованы следующие инструменты- см модели
курса СВS.
В первой части работы будут описаны основные термины и методы исследования.
Во второй части работы будет проанализировано внешне окружение: определены границы
отрасли, будет проведен анализ внешнего дальнего окружения организации с использованием
модели СТЕП анализа, будут определены ключевые факторы влияния на отрасль и создаваемые
ими потенциальные возможности и угрозы. Анализ отраслевого окружения будет проведен с
использованием модели пяти сил Портера, будут выявлены действие движущих сил конкуренции
и степени привлекательности в отрасли. На основе модели Гранта будут определены ключевые
факторы успеха в отрасли и проведен анализ стратегических групп и стратегического пространства,
классифицированы участники отрасли на основе используемых ими стратегий, рассмотрена
возможность сотрудничества в отрасли.
Третья часть работы будет посвящена выработке конкретных рекомендаций по реализации
конкурентной и корпоративной стратегии. Будут применены подходы по оценке рисков и
предложены методы работы с ними.
Методы исследования- способы, помогающие достигать поставленных задач и целей в
дипломном работе. В данной работе использованы следующие методы исследования:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
Анализ - рассмотрение предмета с учетом его индивидуальных свойств или признаков.
Синтез - объединение отдельных элементов (признаки, свойства) в одно целое.
Моделирование - существующий объект исследования проектируется на модель.
Аналогия - подчеркивает сходство отдельных предметов по каким-либо качествам.
Индукция и дедукция.
Обобщение - рассматривается множество признаков, чтобы сделать общий вывод об
явлении или предмете.
7. Классификация - предметы или явления делятся на определенные категории по отдельно
взятому показателю.
Глава 1. Теоретическая база для анализа стратегии
1.1 Школы стратегий по Г. Минцбергу и возможный выбор из них
«Все начинается из тебя самого», - можно блестяще сформулировать стратегию или план
развития организации, но посредственно его реализовать. Можно невнятно озвучить планы, но
грамотными действиями и расстановкой ключевых фигур вызвать восхищение, - «для того, кто
искусен в изменениях, даже хаос упорядочен». Прежде чем перейти к основным вопросам
данного раздела необходимо дать несколько определений.
Стратегия – это образ
действий, которого придерживается организация, преследуя свои
55
долгосрочные цели.
55
Стратегия – это образ действий, проявляющийся в том, как организация создает уникальный
набор ресурсов и способностей и распоряжается им, чтобы результативно реагировать на вызовы
своего окружения, а также в том, как организация управляет взаимоотношениями с
заинтересованными сторонами и между ними.
И опять, мы, возможно, сталкиваемся с противоречиями, которые заложили сами же, сделав
допущение, что организация является подвидом системы, со всеми вытекающими последствиями.
Что же такое организация, кому она нужна и зачем? Если это часть аппарата, созданного, как и
государство, для реализации определенных целей, то правомерно ли говорить о развитии
аппарата (механизма), и не лучше ли применить другие термины, точнее отражающие истинное
положение вещей. Часть этих вопросов новые исследователи пытаются снять новыми
допущениями. Так в статье Этзиони (1970) рассматриваются возможные причины участия людей в
деятельности организации. Это: принуждение, взаимовыгодный обмен, отождествление с
организационными ценностями.
Вопрос о необходимости согласования интересов заинтересованных сторон поднимался в
работах Бомола(1966), Марриса(1964), Вилльямсона (1974), Галберта(1967), Кея(1993),
Стопфорда(1996) и других. Как видно, вопрос поднимается уже не меньше 40 лет, а «воз и ныне
там». Возможно, причиной постоянства проблемы в значительно изменившимся мире, являются
неправильные посылки, и, как следствие, неправильное лечение (изменение). Можно возразить,
что есть масса извечных вопросов, неразрешенных и за тысячелетия. Да, безусловно, есть, но, это
вопросы разного уровня, хотя в конечном итоге все взаимосвязано.
Представляется целесообразным подходы к разработке стратегий развития организации
представить в том же виде, как представлены разнообразные школы стратегий в книге Минцберга
и др. «Школы стратегий» [8]. В связи с тем, что каждая школа отличается своим подходом к
формулированию стратегии, то становятся очевидными основания для подобного выбора. Итак,
Минцберг выделяет десять школ стратегий:
105
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
Школа дизайна: формирование стратегии как процесс осмысления
Школа планирования: как формальный процесс
Школа позиционирования: как аналитический процесс
Школа предпринимательства: как процесс предвидения
Когнитивная школа: как ментальный процесс
Школа обучения: как развивающийся процесс
Школа власти: как процесс ведения переговоров
Школа культуры: как коллективный процесс
Школа внешней среды: как реактивный процесс
66
10. Школа конфигурации: как процесс трансформации
66
Ж. Лориол [3] сводит данные десять школ к четырем, но, скорее всего, в таком вопросе как
разработка стратегии, более подробная детализация полезнее. Данные школы, в свою очередь,
можно подразделить на три группы. Первые три школы имеют предписывающий характер. Их
приверженцев, скорее интересует то, как должны формироваться стратегии, чем то, как они в
действительности разрабатываются. Следующие шесть школ рассматривают специфические
аспекты процесса формулирования стратегии.
Сторонников этих школ интересует не столько предписания идеального стратегического
поведения, сколько
92описание реальных процессов разработки стратегии. Представители
последней школы стремятся объединить разрозненные элементы
70 в отдельные последовательно
составляющие жизненный цикл организации стадии, например зрелости.
70 При этом разработка
стратегии предполагает анализ перехода из одного состояния в другое.
Теперь, прежде чем перейти к описанию подхода к разработке стратегий развития
организации, необходимо обсудить так называемое стратегическое мышление. Того самого
мышления, о котором Портер [11] сказал: «…постоянный процесс, не имеющий альтернатив. Оно
должно пронизывать весь бизнес-процесс».
Сложность стратегического мышления определяется тем, что оно одновременно должно быть
и творческое, и рациональное, и актуальное, и прогностическое, и целостное, и детальное. Можно
сказать, что не существует единственного наилучшего способа принятия стратегических решений,
и выбор наиболее подходящих в каждом конкретном случае действий зависит от уровня и
характера неопределенностей, с которыми сталкивается менеджер. По-другому требования к
стратегическому мышлению можно сформулировать следующим образом:
1.
2.
3.
4.
5.
Релевантность и реализм мышления (творчество должно быть реальным)
Строгость мышления (понимание всех альтернативных затрат и выгод, связанных с
каждым действием)
Гибкий подход к обработке информации (уметь использовать схемы обработки
информации сверху-вниз и снизу-вверх в удобном сочетании)
Использование теории для объяснения практики и использование практики для
проверки уместности и справедливости теории
Критический подход к идеям и данным. Теории и модели не должны
восприниматься как данность. Необходимо,
также, постоянно оценивать
125
достоверность получаемых данных.
Обширная литература по стратегическому менеджменту (только число работ, которые
изучил авторский коллектив под руководством Минцберга, приближается к двум тысячам)
прирастает «денно и нощно». Безусловно, не все новые публикации имеют непосредственное
отношение к стратегическому управлению. Но, в то же время, понимание разработки стратегии
немыслимо без изучения книг и статей, посвященных различным областям научных знаний.
Обсуждение «всех аспектов нуждающейся в изменениях66организации означает рассмотрение
всего, что было когда-либо написано об организациях», - таково мнение У. Старбака (1965) [19].
«Те, кто пренебрегают прошлым опытом, классическими работами, рискуют, как нам
представляется совершенно необоснованно. Время действует на литературу по стратегическому
менеджменту,
как и на вино в бочке; оно все расставляет на свои места и показывает, что чего
66
стоит» — это утверждение Минцберга [8] не нуждается в дополнительных комментариях и
остается лишь ему следовать.
В недавнем выступлении «отца» современного монетаризма – Фридмана, он заявил о
скором, лет через 7-10 , развале ЕЭС. Почему это заявление сделано им сейчас и кому это
выгодно? Вопросы подобные этим можно задавать и задавать. Причина по отношению к
следствию всегда выступает так, как, например, соотносятся между собой «тонкое», незаметное и
«грубое», явное. Эта асимметрия постоянно вводит нас в заблуждение по поводу действительных
причин событий. В который раз, сталкиваясь с проявлением диалектических принципов, мы не
знаем, как поступать.
При написании этого раздела диплома будут использованы работы многочисленных
современных авторов, часть которых, к сожалению, подходит к вопросам развития вообще и
персонала в частности однобоко.
1.2 Соответствие вида стратегии внешнему окружению через модель STEP
Модель STEP-анализа – простой и наглядный аналитический инструмент, позволяющий
оценить степень и характер воздействия на компанию различных факторов макросреды и
разработать стратегию по адаптации к этим факторам или снижению их негативного воздействия.
С помощью STEP-анализа компания имеет возможность проанализировать такие группы
факторов внешней среды, как:
1.
2.
3.
4.
Социально-культурные
Технологические
Экономические
Политические
Примерами изучаемых групп факторов могут быть:
•
•
•
•
социально-культурные: уровень развития здравоохранения и образования, отношение в
обществе к работе, карьере, досугу и выходу на пенсию, требования к качеству продукции
и уровню сервиса, образ жизни и привычки потребления, отношение к натуральным и
110
экологически чистым продуктам, темпы роста численности населения, уровень миграции,
половозрастная структура населения и продолжительность жизни и др.;
технологические: уровень технологического развития отрасли, расходы на исследования и
разработки, законодательство в области технологического оснащения отрасли, развитие и
проникновение
98 интернета, развитие мобильных устройств, доступ к новейшим
технологиям и др.
экономические: темпы роста экономики, уровень инфляции,
110 курсы валют, уровень
безработицы, уровень развития предпринимательства, кредитно-денежная и налоговобюджетная политика страны, уровни доходов населения и др.;•
политические: свобода
информации и независимость СМИ, тенденции к регулированию или дерегулированию
127
отрасли, 110
ограничения на импорт, торговая политика, наличие государственных компаний в
отрасли, защита интеллектуальной собственности
98 и закон об авторском праве,
антимонопольное и трудовое законодательство и др.
98
политические: свобода информации и независимость СМИ, тенденции к регулированию
127
или дерегулированию отрасли, ограничения на импорт, торговая политика, наличие
государственных компаний в отрасли,
и закон об
110защита интеллектуальной собственности
98
авторском праве, антимонопольное и трудовое законодательство и др.
Для оценки влияния факторов на деятельность компании применяют метод экспертных
оценок. По каждой группе факторов суммарная значимость, равная 100%, распределяется по
отдельным факторам сообразно их значимости для бизнеса в данной отрасли. Например,
оформление распределения весов по группам факторов может выглядеть следующим образом:
СОЦИАЛЬНО-КУЛЬТУРНЫЕ
ТЕХНОЛОГИЧЕСКИЕ
Фактор
Вес
Балл
Фактор
Фактор 3
Фактор 2
Фактор 1
Фактор 3
Фактор 2
Фактор 1
Итого:
100%
Сумма В*Б
Итого:
ЭКОНОМИЧЕСКИЕ
Фактор
Вес
Балл
Фактор
Фактор 1
Фактор 1
Фактор 2
Фактор 3
Фактор 3
100%
Балл
100%
Сумма В*Б
ПОЛИТИЧЕСКИЕ
Фактор 2
Итого:
Вес
Сумма В*Б
Итого:
Вес
Балл
100%
Сумма В*Б
Затем, согласно методике анализа, каждый вес умножается на соответствующий балл
оценки экспертами реальной выраженности данного фактора на практике по отношению к
компании (по 3-х, 5-ти или 10-балльной шкале). Для получения итоговой оценки влияния группы
факторов на деятельность компании произведения весов и баллов складываются.
Глубокий анализ рассматриваемых факторов предполагает характеристику изменений в
отрасли и изменений в компании под воздействием того или иного фактора, а также комплекса
необходимых действий:
Политические
Фактор 1
Фактор 2
98
Фактор 3
Изменение в
отрасли
Изменение в
компании
Действия
Экономические
Фактор 1
Фактор 2
Фактор 3
Социально-культурные
Фактор 1
Фактор 2
Фактор 3
Технологические
Фактор 1
Фактор 2
98
Фактор 3
При проведении PEST-анализа необходимо не только описывать текущее состояние
каждого фактора, но и прогнозировать его изменение на ближайшее 3-5 лет. Оценка влияния
фактора на прибыль компании в долгосрочной перспективе позволяет применять полученные
данные для формирования стратегии.
1.3 Ключевые факторы успеха в отрасли
Ключевые факторы успеха (КФУ) – главные определители
92 финансового и конкурентного
успеха в данной отрасли. Их идентификация – один из главных результатов стратегического
анализа отрасли и приоритетов разработки стратегии, поскольку именно выявленные факторы
могут послужить краеугольными камнями построения стратегии.
Ключевые факторы успеха в разных отраслях своеобразны. Кроме того, они со временем
могут меняться в одной и той же отрасли под влиянием изменений общей ситуации в ней,
например, в соответствии со стадиями жизненного цикла отрасли. Ученые выделяют следующие
типы КФУ:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
Факторы, связанные с технологией.
Факторы, связанные с производством.
Факторы, связанные с распределением.
Факторы, связанные с маркетингом.
Факторы, связанные с квалификацией.
Факторы, связанные с возможностями организации и др.
Очень редко можно в определенный момент времени выделить более трех-четырех
ключевых факторов успеха в конкретной отрасли. И даже среди этих трех-четырех КФУ обычно
только один или два имеют наиболее важное значение.
В процессе стратегического анализа необходимо первоначально выделить ключевые
факторы успеха данной отрасли, а затем разработать мероприятия по овладению наиболее
важными факторами успеха в конкуренции, т. 102
е. определить, что необходимо делать, чтобы
добиться успеха в данном виде деятельности.
1.4 Стратегическая карта Гранта для оценки соответствия ресурсов и стратегии
Центральная идея ресурсного подхода заключается в том, что каждая организация
обладает уникальным набором ресурсов и способностей и именно обладание этим набором
ресурсов и способностей и методы их использования отличают данную компанию от других
компаний той же отрасли.
Роль стратегии заключается в приобретении, распределении и использовании
организацией уникального набора ресурсов и способностей для эффективной реакции на вызовы
своего внешнего окружения с целью обеспечения устойчивого конкурентного преимущества.
Взаимосвязь между ресурсами, способностями, стратегией и конкурентным
преимуществом может быть проиллюстрирована моделью Гранта.
Рисунок - Модель Гранта: ресурсы, способности и конкурентные преимущества
Источниками конкурентного преимущества организации являются не любые ее
способности, а те отличительные способности, которые отличают данную организацию от ее
конкурентов в отрасли. Важное положение ресурсного подхода к стратегии заключается в том, что
способность может быть «отличительной», только если ее трудно сымитировать.
Тезис о том, что именно уникальные, трудно имитируемые сочетания ресурсов образуют
отличительные способности организации, является центральным в ресурсном подходе к
стратегии. В этом подходе утверждается необходимость непрерывной
и длительной работы по
58
созданию и развитию отличительных способностей организации.
Роберт Грант представил результаты своих рассуждений о ресурсном подходе к стратегии в
форме «Пятиэтапной модели», которую организации
могут использовать в качестве руководства
88
при анализе своих ресурсов и способностей.
Рисунок - Анализ ресурсов и способностей 5 этапная модель Гранта
Как показано на рисунке, эта модель является не линейной, а итерационной, поскольку она
предполагает возвращение от этапа 5 к этапу 1. Это необходимо, поскольку ресурсы и способности
подвержены моральному износу. Ресурсы и способности динамичны, а не статичны. Они остаются
значимыми для успеха и пригодными для использования ограниченное время, зависящее от
изменений структуры отрасли или от скорости имитации отличительности ресурсов и
способностей компании ее конкурентами.
Ресурсы являются лишь строительными блоками для способностей. Поскольку главная
стратегическая цель организации состоит в достижении превосходства в показателях
деятельности, важно помнить, что стратегическое значение имеет
не инвентаризация
88
способностей, а сравнение их со способностями конкурентов
58
1.5 Модель Заинтересованных сторон
Основные цели идентификации заинтересованных сторон проекта:
1.
2.
Определение всех лиц и организаций, участвующих в проекте, их отношения к проекту
и уровня полномочий.
Разработка стратегии эффективного управления участниками проекта через
коммуникации.
Интерпретация идентификации заинтересованных сторон проекта должна
90обеспечить
определение всех людей и организаций, участвующих в проекте, уровней их влияния на проект и
заинтересованности в его успехе.
•
Наибольший риск представляют участники с негативным отношением к проекту и высоким
уровнем полномочий. Естественно, что наибольшую поддержку проекту могут оказать участники с
позитивным отношением к проекту и высокими полномочиями.
Ключом к успеху может быть активная работа с нейтральными участниками проекта, чтобы
склонить их к позитивному отношению и поддержке работ проекта. Если с ними не проводить
активной работы через эффективные коммуникации, то возможен их переход в лагерь лиц с
негативным отношением к проекту.
В стратегии управления участниками проекта необходимо определить действия,
направленные на повышение поддержки и уменьшение90
негативного влияния участников на
проект на протяжении всего жизненного цикла проекта.
Глава 2. Анализ возможности компании реализовать стратегию
2.1 Описание текущей стратегии компании
Компания ООО «Ключевые технологии» работает на ИТ-рынке с 1991 года и является
одним из крупнейших системных интеграторов в России.
Если анализировать наши ценовые предложения, то можно сказать, что мы всегда
предлагаем наши услуги по более высокой цене, чем наши конкуренты. Например, если вендору
нужно продать программное обеспечение и если у него стоит выбор между нашей компанией и
нашим конкурентом SoftLine, то вендор выберет не нас, так как мы будем работать при
минимальной марже 10%, а наш конкурент готов работать при 5% маржинальности. Я это
связываю с тем, что наша компания имеет ряд уникальных характеристик по сравнению со своими
конкурентами (Таблица 1).
Таблица – Источники уникальности «Ключевых технологий».
Источник
Пояснение
Комплексный подход
Компания имеет большое количество
разнопрофильных специалистов, которые
сосредоточены в одном месте. В случае
возникновения проблемы\задачи в смежной области
не нужно обращаться в другую компанию. Например,
при внедрении CRM системы если у вас возникает
вопрос обеспечения безопасности этой системы не
нужно искать другую компания для решения этой
задачи. Что существенно сэкономит сроки и повысит
качество так как не будет потери информации при
передаче от одной компании к другой.
Собственные
высококвалифицированные
специалисты
Благодаря сложным, интересным проектам,
благоприятной обстановке, инвестициям в обучение
специалистов, компания имеет квалифицированных
технических специалистов, некоторые из которые
имеют уникальный опыт по реализации проектов.
Благодаря этому компания может реализовать ИТ
проект любой сложности и предлагать свои услуги
крупнейшим компаниям страны.
Полный цикл
предоставления ИТ услуг
Компания оказывает полный набор услуг от
проектирования\разработки\внедрения до оказания
технической поддержки и эксплуатации системы. При
приобретении услуги заказчику не нужно думать о
том, кто после разработки ИС будет оказывать
техническую поддержку, а если у заказчика нет
собственных специалистов, то компания может взять
систему на эксплуатацию.
Уникальные навыки и опыт
сотрудников
ООО «Ключевые технологии» работает на рынке ИТ с
1991 года. За многолетний период работы компания
накопила большой опыт по реализации проектов в
различных областях. В некоторых областях опыт
компании уникальный для российского и
международного рынков.
Маркетинг и экспертное
позиционирование
Компания ведет активную маркетинговую работу
проводит многоразличным мероприятий: ведутся
группы в различных соц. сетях (FB, HH, VK и т.д.). На
текущий момент на ИТ рынке сформировался образ
экспертов широкого профиля.
2.2 Роль инноваций в стратегии компании
В последние 5 лет компания особое внимание уделяет инновациям. Если
проанализировать российские ИТ-тренды1 мы увидим, что наиболее часто упоминаемыми и
перспективными эксперты называют: Искусственный интеллект, Интернет вещей,
Импортозамещение, ИТ-аутсорсинг. ООО «Ключевые технологии» постоянно проводит
мониторинг рынка на предмет выявления новых потребностей и перспектив развития новых
технологий. Для этого в 2019 году было специально сформировано новое подразделение –
«Центр инновационных технологий и решений». По каждому тренду компания провела большую
работу и по некоторым направлениям компания добилась серьёзных результатов (Таблица 2).
Таблица – Результаты работы в части инноваций.
Тренд
Что сделано
Искусственный интеллект
Компания активно развивает данное направление. В
2019 году было сформировано новое подразделение
- Центр машинного обучения. На текущий момент
проектов по данному направлению 1-2 в год и
прибыль оно пока не приносит. Но последние время
спрос и количество пресейла увеличилось на 120%.
Интернет вещей
Активная работа в данном направлении не ведется,
компания не может пока найти то сегмент, куда
нужно инвестировать, чтобы в дальнейшем можно
зарабатывать. Несколько подразделений ведут
исследовательскую работу по различным секторам,
например, защита IoT устройств, но о каких-то
серьезных результатах пока говорить рано.
Импортозамещение
Работы в данном нападении начались ещё в 2014
году и уже 2015 компания перешла на продукты
отечественного производителя 1С.
ИТ-аутсорсинг
В данном направлении работы пока не ведутся
Исходя из вышеописанного можно сказать что компания выбрала стратегию «широкая
дифференциация», так как компания предлагает свои услуги по ценам выше чем у конкурентов, в
качестве источника конкуренции предлагает свою уникальность и работает в большом количестве
направлений отрасли системной интеграции, не фокусируясь на чём-то одном. С одной стороны,
данный вывод я делаю исходя из проведенного анализа, не беря о внимание свой опыт и виденье
ситуации с позиции руководителя отдела. Если взять во внимание эти факторы то, на мой взгляд в
компании «интегрированная» стратегия (Рисунок 2).
1
ᱸˌˎˑ˓
ᱹˌˎˑ˓
ᱸˌˎˑ˓
https://www.cnews.ru/articles/2018-12-28_kakie_tendentsii_budut_opredelyat_razvitie_rossijskogo_itrynka
ᱹˌˎˑ˓
Рисунок – Общие стратегии по Портеру.
Интегрированная стратегия сочетает в себе лидерство по затратам и дифференциацию. Я
делаю такое утверждение, так как на текущий момент в моём подразделении все усилия
направлены на сокращение издержек при выполнении проектов. Это связано с тем, что с такими
высокими ценами мы не можем конкурировать на рынке. Также заказчики понимают все нашим
плюсы и преимущества, но вынуждены уходить к конкурентам так бюджеты на проект не
соответствуют нашим ценам. Однако, на мой взгляд, чтобы однозначно определить какая у
компании стратегия нужно проводить дополнительные исследования и собирать больше
информации по другим направлениям (подразделениям). В связи с этим, будем считать, что в
компании стратегия «широкая дифференциация».
2.3 Исследование стратегии через модель Портера
Портер выделял 5 сил, влияющих на развития бизнеса:
1.
2.
3.
4.
5.
Покупатели (клиенты);
Поставщики (если их нет, просто не учиваются);
Действующие конкуренты;
Новые конкуренты;
Товары-заменители.
Рыночная сила потребителя на сегодняшний день является одной из самых влиятельных.
Количество проектов нашей организации на рынке уже больше 200 штук, в свою очередь
компании которым требуются подобные решения ограничиваются рейтингом РБК ТОП-500
(https://www.rbc.ru/rbc500/) это крупные компании от 1000 сотрудников с высокой степенью
информатизации. В связи с этим компании могут требовать себе скидки высокие скидки, а в
случае неудовлетворительной работы подрядчика смогут свободно найти себе другого
исполнителя.
Таблица – Рыночная сила потребителей
Фактор
Пояснение
Степень концентрации
потребителей - совокупная доля
закупок ведущих потребителей
Количество предложений на рынке выше количества
потребителей
Стоимость переключения на
другого поставщика
Затраты на переключение низкие, но при этом существуют
определённые риски.
Степень осведомленности
потребителей
Теме внедрений систем УД на российском рынке уже больше
15 лет. Все участники рынка достаточно хорошо о ней
осведомлены
Степень конкуренции между
потребителями
Конкуренция между потребителями отсутствует, количество
предложений, выше числа потребителей. Потребители имеют
варианты для выбора исполнителя проекта и могут просить
скидки на проект и продукт.
2.4 Оценка соответствия стратегии внешнему окружению через STEP анализ
В связи с тем, что организациям необходимо понимать, что изменения в макроокружении
могут открывать возможности, а могут нести в себе угрозу, и использовать это понимание, чтобы
заблаговременно разработать соответствующую стратегию. Оценим на сколько существующая
стратегия компании соответствует внешнему окружению. Для анализа внешнего окружения (ВО)
отрасли системной интеграции воспользуемся моделью. Дополним данные анализа внешнего
кружения двумя временными срезам, чтобы показать тенденции. Также покажем взаимосвязь
основных факторов используя принципы и подходы¸ декларируемые моделью Фахи и
Нараньянана. Это позволит более точно оценить соответствие текучей стратегии и ВО как в
краткосрочной, так и в долгосрочной перспективе.
Таблица – Социальные факторы макроокружения по модели STEP.
Фактор 2015 год
Влияние
(высокое\
среднее\
низкое)
Фактор 2022 год
Влияние
(высокое\
среднее\
низкое)
Кадровый голод
Высокое
Кадровый голод2
Высокое
Демографическая яма в ближайшие
2 года
Высокое
Недостаток
высококвалифицированных
кадров
Высокое
Отток молодых специалистов,
что порождает проблему
старения кадров
Среднее
Таблица – Технологические факторы макроокружения по модели STEP.
Фактор 2015 год
Влияние
(высокое\
среднее\
низкое)
Фактор 2022 год
Развитие облачных сервисов
Среднее
Развитие облачных технологий
на территории РФ
Переход компаний в дата-центры с
акцентом на облака
Низкое
Развитие Рунет
Развитие технологий big data и
аналитикb
Низкое
Развитие интернета вещей
2
ᱸˌˎˑ˓
ᱹˌˎˑ˓
ᱸˌˎˑ˓
Россия 2025 от кадров к талантам - http://d-russia.ru/
ᱹˌˎˑ˓ ᱸˌˎˑ˓
ᱹˌˎˑ˓
Влияние
(высокое\
среднее\
низкое)
Среднее
Низкое
Низкое
Развитие интернета вещей
Низкое
Развитие технологий
искусственного интеллекта
Среднее
Выход на рынок новых российских
вендоров
Среднее
Появление новых российских
компаний производителей ПО
Среднее
Таблица – Экономические факторы макроокружения по модели STEP.
Фактор 2015 год
Влияние
(высокое\
среднее\
низкое)
Фактор 2020 год
Влияние
(высокое\
среднее\
низкое)
Спад экономики во всех отраслям РФ
Высокое
Введение дополнительных
санкций со стороны США
Среднее
Падение цен на нефть
Высокое
Выход США из ВТО
Среднее
Высокая волатильность курса
доллара
Низкое
Спад российской экономики3
Падение курса рубля
Высокое
Высокое
Таблица – Политические факторы макроокружения по модели STEP.
Фактор 2015 год
Влияние
(высокое\
среднее\
низкое)
Фактор 2022 год
Влияние
(высокое\
среднее\
низкое)
Импортозамещение в гос. секторе
Среднее
Принятие новых законов в сфере
ИТ\ИБ
Импортозамещение в смежном с
государственных или коммерческих
секторов
Низкое
Появление новых стандартов в
области ИТ\ИБ
Внедрение новых стандартов ИТ/ИБ
со стороны регулирующих органов
Среднее
Санкции со стороны США
Высокое
Санкции со стороны ЕС
Низкое
Принятие законов в части
регулирования ИТ/ИБ отрасли
Высокое
Ужесточение политики
импортозамещения в
государственных компаниях
Низкий
Низкий
Среднее
Выделим из всего перечня ключевые факторы по двум критериям, факторы с высокой степенью
влияния и длительностью воздействия. Оценим взаимосвязь и влияние этих факторов друг на
друга.
3
ᱸˌˎˑ˓
ᱹˌˎˑ˓ ᱸˌˎˑ˓
Спад российской экономики посчитали «все более вероятным» - https://www.rosbalt.ru/
ᱹˌˎˑ˓ ᱸˌˎˑ˓
ᱹˌˎˑ˓ ᱸˌˎˑ˓
ᱹˌˎˑ˓
Рисунок – Влияние ключевых факторов макроокружения друг на друга.
Исходя из вышеописанного можно сделать следующий вывод, что с одной стороны
текущая стратегия соответствует ВО, так как компания особое внимание уделяет кадровым
вопросам, инвестируя в обучение и создает условия для «выращивания» новых специалистов.
95
Также отсутствие фокуса на каком-то конкретном рынке приводит к тому, что компания постоянно
следит за появлением новых игроков на рынке и в случае необходимости всегда готова начать с
ними работу. С другой стороны, спад экономики с каждым годом привод к сокращению бюджетов
заказчиков, что приводит к снижению стоимости проектов. В долгосрочной перспективе это может
привести к тому, что компания со своими высокими ценами и высококвалифицированным
персоналом будет не конкурентоспособна. Однако уже сейчас в компании ведутся работы по
некоторым направлениям в части сокращения издержек, например, в 2019 году направление ИТ
аутсорсинга перевезли в город Самара, так как стоимость специалистов там существенно ниже,
чем в Москве. Но в целом если посмотреть на деятельность других подразделений, то на мой
взгляд работа в направлении снижения издержек ведется не очень активно, все делается на
инициативе и понимании отдельных руководителей, а не компании в целом.
2.5 Анализ соответствия стратегии КФУ отрасли
После анализа ВО рассмотрим ключевые факторы успеха в отрасли, поскольку КФУ
помогают «связать внешний анализ организации с оценкой ее внутренних сильных и слабых
сторон и позволяет организации делать правильные стратегические выборы.
На одной из ИТ конференций4 группой экспертов, состоящей из 10 руководителей
различного уровня, успешно работающих в ИТ рынке не менее 10 лет. Были сформулированы
следующие КФУ отрасли ИТ услуг:
1.
2.
3.
4.
5.
Подтверждённый опыт и экспертиза;
Наличие высококвалифицированных технических специалистов
Наличие большого числа партнёров поставщиков (вендоров, поставщиков ПО и
оборудования)
Низкая себестоимость работ
Дружеские отношения с существующими и потенциальными заказчиками
Оценим, как текущая стратегия компании позволяет реализовывать КФУ отрасли
системной интеграции. Для этого сопоставим идеальные действия, которые нужно совершать по
каждому фактору в отрасли с тем, что в реальности делает компания.
Таблица – КФУ отрасли системной интеграции.
4
ᱸˌˎˑ˓
ᱹˌˎˑ˓
ᱸˌˎˑ˓
https://jet.su/about/news/19536/
ᱹˌˎˑ˓
КФУ
Что нужно, чтобы выжить в
конкурентной борьбе?
Что делает компания?
Подтвержд
ённый
опыт и
экспертиза
Требуется работать с большим
количеством различных
заказчиков из разных отраслей.
Пытаться получить от каждого
заказчика благодарственные
письма и договориться на
проведение референтного визита.
Пытаться удовлетворить ожидания
заказчика в полной мере.
Мы стараемся работать со всеми
заказчиками, однако в компании
принято, что «заход» в заказчика
обычно осуществляется через
личные отношения и в некоторые
компании мы осознанно не идем
так как у нас нет там «своих
людей». В свою очередь на
сегодняшний день в компании
продажами занимаются более 250
сотрудников, через которых и
осуществляется контакт в
заказчике. По каждому успешному
проекту мы стараемся написать
пресс-релиз или договариваемся
на благодарственное письмо.
Наличие
высококва
лифициров
анных
технически
х
специалист
ов
Создавать максимально
комфортные условия для
персонала, проводить обучение и
иметь выстроенную систему
наставничества, которая будет
позволять «выращивать»
специалистов. Также нужно особое
внимание уделять политике
удержания персонала
Благодаря сложным, интересным
проектам, благоприятной
обстановке, инвестициям в
обучение специалистов, компания
имеет большой штат (более 1000
человек) квалифицированных
технических специалистов,
некоторые из которые имеют
уникальный опыт по реализации
проектов.
Наличие
большого
числа
партнёров
поставщик
ов
(вендоров,
поставщик
ов ПО и
оборудова
ния)
Постоянно анализировать
российский и мировой рынок на
предмет выявления новых
поставщиков ПО и оборудования.
Проводить сравнение решений и
стараться заключить партнерские
отношения с лучшими на рынке.
Из 10 технических центров
(подразделения, которые
занимаются реализацией
проектов), только 3 могут
похвастаться активной работой с
поставщиками. Большая часть
центров работает по принципу
«старый друг лучше .....» уже не
однократно были случаи, когда
компания проигрывала
конкурентам из-за того, что шла в
конкурс с решением, которое не
конкурентно.
Низкая
себестоим
Требуется типизировать
повторяющиеся
На сегодняшний день в компании
отсутствую жесткие
Оценка
соответст
вия
Частично
Соответст
вует
Частично
Не
соответст
ость работ
(автоматизировать) работы,
внедрять производственные
процессы, направленные на
сокращение издержек, упразднять
убыточные и низко маржинальные
направления. Развивать офисы в
регионах.
производственные процессы, а
любые инициативы и действия в
части сокращения себестоимости
работ исходят от нескольких
руководителей. Также в компании
есть 2 больших (более 100
человек) убыточных
подразделения и на уровне
руководства не предпринимаются
активные\жесткие меры по
исправлению ситуации. Однако
последние 2 года компания
активно занялась развитием
офисов в регионах.
Дружеские
отношения
с
существую
щими и
потенциал
ьными
заказчикам
и
Требуется по мимо основной
работы с заказчиками уделять
внимание неформальному
общению, например проводить
различные маркетинговые
мероприятия.
В части поддержания
дружественных отношений с
заказчиками компания тратит
большое количество времени и
ресурсов, ТЦ ежегодно проводят
различные конференции по своим
направлениям, 80% наших
менеджеров имеют личные
отношения с заказчиками.
вует
Соответст
вует
После анализа действий компании, можно сделать вывод, что текущая стратегия позволяет
реализовывать КФУ только на 50%. В свою очередь высокие позиции компании по некоторым
направления свидетельствуют о том, что тех действий, которые совершат компания достаточно
для достижения высоких результатов. В, с другой стороны, возможно на рынке сейчас нет
серьезного соперника, который может составить нам конкуренция в тех областях, где компания
лидирует.
2.6 Анализ текущих ресурсов и стратегии компании
Рассмотрим ресурсы и способности компании, которые необходимы для успешной работы
в отрасли.
Таблица – Ресурсы компании.
Ресурс
Описание
Бренд
На сегодняшний наша компания входит в ТОП-15 крупнейших ИТкомпаний России, ТОП-5 компаний страны в сфере защиты информации, В
2019 году компания заняла первое место в области ИТ-аутсорсинга и
второе место — по установке и поддержке оборудования в рейтинге IDC.
Также компания выступает спонсором крупнейших ИТ мероприятий
страны.
Репутация
За 29 лет нашими заказчиками стали более 800 компаний. Ежегодно наша
компания реализует более 800 ИТ-проектов. Компания зарекомендовала
себя, как надежный партнёр готовый взяться за проект любой сложности.
Свои проекты нам доверяют крупнейшие компании России, такие как
Сбербанк, Роснефть, Газпром, Лукойл и т.д.
Опыт (база знаний)
За многолетний период работы компания накопила большой опыт по
реализации проектов в различных областях. В некоторых областях опыт
компании уникальный для российского и международного рынков. В
компании используются различные ИС в которых ведется база знаний по
различным направлениям.
Программные
продукты и услуги
Компания накопила богатый опыт сотрудничества с компаниями из
разных индустрий, на основе которого разработала ряд собственных
специализированных решений и услуг. Эти решения позволяют
компаниям расширять набор предоставляемых услуг, повышать удобство
их пользования и обеспечивать высокий уровень качества сервисов,
сохраняя при этом рентабельность.
Культура
За 29 летний период работы в компании сложилась культура, которая, а
основном характеризуется отсутствием жестких процессов, высокой
приверженность сотрудников, ориентацией сотрудников на выполнение
задач и достижения результатов, а не исполнение процессов. Молодые
специалисты готовы идти работать к нам в компанию, за меньшие деньги
по сравнению с тем, что предлагают конкуренты.
Финансы
На основании бухгалтерского отчета и анализа финансовых показателей
на конец 2021 года компания имеет достаточное количество денежных
средств на реализацию текущих проектов, а также развитие новых
проектов\продуктов\услуг.
Квалифицированные
технические
специалисты
Благодаря сложным, интересным проектам, благоприятной обстановке,
инвестициям в обучение специалистов, компания имеет большой штат
(более 1000 человек) квалифицированных технических специалистов,
некоторые из которых имеют уникальный опыт по реализации проектов.
Благодаря этому компания может реализовать ИТ проект любой
сложности и предлагать свои услуги крупнейшим компаниям страны.
Менеджеры по
работе с заказчиками
со своей базой
клиентов
Специфика российского рынка ИТ обусловлена тем, что большое
количество продаж производится на основе длительных личных
отношений между заказчиком и партнёром. В связи с этим наличие в
компании большого числа менеджеров (на текущий момент больше 250
человек) имеющих собственную базу заказчиков является необходимым
ресурсом для успешной работы на рынке.
ИТ- инфраструктура
Для обеспечения работы 1800 сотрудников компаний имеет большой парк
ИТ оборудования (ПК, ноутбуки, телефоны и т.д.). Также компания
построила собственный центр обработки данных (ЦОД), который
используется как для личных нужд, так и для коммерческих целей.
После определения ключевых ресурсов перечислим основные способности компании:
1.
2.
3.
4.
5.
Способность реализовывать уникальные ИТ проекты;
Способность организовывать крупные ИТ конференции (RAIF, Jet Security conference)
Способность заключать сделки с крупными компаниями на реализацию ИТ проектов;
Способность быстро развивать новые ИТ направления;
Способность поддерживать длительные отношения с существующими заказчиками;
6.
Способность привлекать и развивать квалифицированных ИТ специалистов.
На рисунке показана стратегическая схема Гранта, которая демонстрирует взаимосвязи
между ресурсами, способностями и ключевыми факторами успеха.
Рисунок 4 - Стратегическая схема Гранта для компании
На схеме красным цветом выделены те ресурсы и способности, которых нет в компании
для успешной работы в отрасли. На мой взгляд текущая стратегия компании не позволит
сформировать отсутствующие способности, так как это приведет в первую очередь к смене
культуры в компании и политики. Это в свою очередь может привести к уходу квалифицированных
специалистов и потере, основной способности компании реализовывать сложные и уникальные
ИТ проекты.
2.7 Анализ влияния заинтересованных сторон
Проведем идентификацию заинтересованных сторон (ЗС) и выявление их требований, так
же дополним данные указав уровень власти по каждой ЗС.
Таблица – Заинтересованные стороны их требования.
Группа ЗС
Требования
Власть (1 –
низкая; 10 высокая)
Акционеры
Максимальная отдача от их инвестиций
10
Высшее
руководство
компании
Увеличение собственного дохода за счет роста бизнеса
9
Менеджеры по
работе с
Получение запланированной прибыли от проекта
Продолжение отношений с Заказчиком
7
заказчиками
(МЗ).
Положительный отзыв от Заказчика от проекта
Технические
специалисты
Получение заработной платы
Получение удовлетворения от работы
Получение опыт
6
Заказчики
Качественное выполнение проектов в установленные сроки
и бюджет.
8
Поставщики
(оборудования и
ПО)
Увеличение числа продаж своей продукции
3
Государственные
органы (ЦБ, ФСБ,
ФСТЭК)
Своевременное и безукоризненное исполнение законов и
требований регуляторов (своевременная уплата налогов,
сдача отчетности, честная конкуренция)
6
Конкуренты
Увеличение доли рынка своей компании
Честное участие в тендерах всех участников
4
СМИ
Новые, уникальные статьи, интервью и другие материалы,
которые можно публиковать
2
В графическом виде схема заинтересованных сторон будет выглядеть следующим образом:
Наша компания
Рисунок - Схема заинтересованных сторон компании.
Из таблицы видно, что максимальную власть в компании имеют акционеры и высшее
руководство, которое на половину является владельцами бизнеса. Следом за ними следуют наши
заказчики, которые «диктуют», что и за какие деньги они будут покупать. Результаты анализа 5 сил
Портера проведенный выше также подтверждает, что рыночная сила потребителя на сегодняшний
день является одной из самых влиятельных. Также одними из влиятельных ЗС являются
менеджеры по работе с заказчиками, которые обеспечивают продажи компании. По результатам
рассмотрения наиболее влиятельных ЗС видно, что каких-либо конфликтов и противоречий между
ними нет, в связи с этим, можно сделать вывод, что ЗС не создают каких-либо препятствий к
реализации стратегии.
Глава 3. Проектно-рекомендательная часть "Рекомендации по
корректировке стратегии и компании, для успешного выполнения
стратегии"
3.1 Рекомендации по изменению организационной структуры
Моделирование организационной структуры управления необходимо начинать с
определения целей, специфики и потребностей субъекта хозяйственной деятельности. Если вы
начинаете новое дело - отличная возможность заранее заложить в структуру функциональность,
четкое подчинение и способы контроля. Другое дело, если планируется реструктуризация. Это и
ломка привычных налаженных взаимодействий, сопротивление сотрудников, трудности с
бумажным оформлением процесса. Однако и в этом случае необходимо помнить, не нужно
менять структуру под людей —
это тупик.
119
122 Необходимо как бы вновь создать организационную
структуру и подобрать людей под нее.
Какие задачи позволит решить изменение оргструктуры:
3.2 Рекомендации по изменению существующих систем контроля за выполнением
стратегии
Оценка и контроль выполнения стратегий является логически заключительным процессом
стратегического управления. Он обеспечивает устойчивую обратную
тем, как идет
25связь между77
процесс достижения целей, и, собственно, поставленными целями организации.
Система стратегического контроля включает пять основных элементов:
1. Установление тех показателей, по которым будет проводиться оценка реализации
стратегии. Обычно эти показатели напрямую связаны со стратегией, которую реализует фирма.
Считается, что есть несколько вполне определенных групп показателей, по которым фиксируется
состояние деятельности фирмы:
•
•
•
•
показатели эффективности;
показатели использования человеческих ресурсов;
показатели, характеризующие состояние внешней среды;
показатели, характеризующие внутренние организационные процессы.
2. Создание системы измерения и отслеживания состояния параметров контроля.
Построение которой базируется на основе:
1) рыночных показателей функционирования фирмы. Здесь могут измеряться цены на продукты,
акции фирмы, прибыль на инвестированный капитал. Измерения ведет себя в рыночном
сравнении состояния этих параметров;
2) выполнение поставленных целей в разных подразделениях фирмы. В этом случае отдельным
структурным единицам устанавливаются цели, а затем оценивается, насколько они выполняют
поставленные им задачи;
3) бюрократического подхода, когда подробно описывается то, как необходимо работать, какие
выполнять действия и др., т.е. устанавливаются определенные процедуры и правила поведения.
При таком подходе отслеживается и контролируется не то, что получено, а то, насколько верно
выполняются установленные процедуры и правила. Основой бюрократического подхода является
стандартизация;
24
4) установление норм отношений и системы ценностей в фирме, когда контроль превращается в
самоконтроль. Не кто-то контролирует результаты деятельности других, а сами участники в
процессе выполнения контролируют свою работу и результаты с позиций интересов фирмы.
3. Сравнение реального состояния параметров контроля с их желаемым состоянием. С
этой целью проводится комплекс мероприятий, который носит название - ревизия. В рамках
ревизии проводится детальный анализ задач и целей фирмы, которые должны отражать общую
направленность ее деятельности. Затем проверяется правильность оценки внутренних
возможностей. Внесенные поправки дают возможность в целом пересмотреть возможности
предприятия, которые
определяются как пересечения его целей, внутренних ресурсов и рыночных
24
возможностей.
25
4. Оценка результата сравнения и принятие решения по корректировке.
Если реальное состояние соответствует желаемому, обычно принимается решение о том,
что не стоит что-то менять. Когда реальное состояние параметра контроля лучше желаемого,
можно увеличить желаемое значение параметра контроля, но только при условии, что это не
будет противоречить целям фирмы. Когда реальное состояние параметра контроля ниже его
желаемое состояние, необходимо выявить причину этого отклонения и провести корректировку в
поведении фирмы, которое может касаться как средств достижения целей, так и их самих.
5. Проведение корректировки.
Пересмотр стратегии предполагает уяснение того, не привели ли изменения в среде к
тому, что реализация выбранной стратегии в дальнейшем становится затруднительной либо уже
не сможет привести к поставленным целям. Если это так, то необходимо пересмотреть стратегии.
Если нет, то причины неудовлетворительной работы фирмы необходимо искать в ее структуре или
в системе информационного обеспечения, в функциональных системах обеспечения деятельности
фирмы, если окажется, что и в этих сферах все нормально, то причину неуспешной работы следует
искать на уровне отдельных операций и процессов. В таком случае корректировка должна
повлиять на выполнение своей работы сотрудником и быть направленным на улучшение систем
мотивации, повышение квалификации работников, совершенствование
организации труда и
26
внутренних организационных отношений [13, с. 200].
3.3 Рекомендации по корректировке14стратегии для учета культуры предприятия
Для успеха компании необходима высокая степень совместимости стратегии и
организационной культуры. Чтобы достичь этого, выделяют следующие подходы:
•
•
•
•
игнорируется культура, препятствующая эффективному выполнению выбранной
стратегии;
система управления подстраивается под существующую в организации культуру. Этот
подход основан на признании имеющихся барьеров, создаваемых культурой для
выполнения желаемой стратегии, и выработки альтернатив по «обходу» этих
препятствий без внесения серьезных изменений в саму стратегию;
делается попытка изменить культуру в соответствии с выбранной стратегией;
стратегия подстраивается под существующую культуру.
Руководство организации может воздействовать на развитие культуры двумя способами.
Первый представляет собой как бы оценку сверху, которая должна вызвать энтузиазм у
большинства членов организации. Это предполагает наличие искренних личных обязательств
лидера по отношению к ценностям, в которые он верит. Применение второго способа начинается
с нижних уровней организации. Менеджеры должны отслеживать по всей организации,
82 что
21 в ней
происходит, стараясь при этом шаг за шагом воздействовать на культуру организации [7].
Связующим или наоборот, разъединяющим звеном между стратегией компании и ее
корпоративной культурой являются ценности. Ценности объединяют только тогда, когда
совпадают с бизнес-ценностями, задекларированными компанией (инновационность,
результативность, свобода, гибкость), и фактическими, реальными ценностями, вокруг которых
объединяются лидеры, подразделения, сотрудники компании, т.е. вокруг которых
сформировалась корпоративная культура (контроль, стабильность, порядок, эффективность). А
разъединяющим звеном ценности будут тогда, когда провозглашенные топ-менеджментом
бизнес-ценности явно оторваны от реальной действительности, т.е. от жизни персонала,
отношений внутри компании, коммуникаций, способов влияния и механизмов принятия решений.
Чаще всего такие ценности списаны с сайтов компаний,
входящих в топ-100, и выглядят они
21
как перечень общечеловеческих норм и ценностей.
Значение корпоративной культуры для реализации стратегии предприятия заключается в том,
что она влияет на поведение персонала и мотивирует его на выполнение и перевыполнение
поставленных задач [1].
Для создания взаимосвязи между стратегией и культурой руководителю необходимо развить в
себе особое видение будущего и взрастить корпоративную культуру, направленную на
достижение этого видения и подчиненную его реализации.
Слово «взрастить» наиболее точно описывает процесс формирования культуры. Он начинается
с первичного исследования состояния организации, представлений и убеждений людей,
продолжается анализом признаков неосознанной единой групповой стратегии поведения,
возникшей на этапе образования организации и обеспечившей ее выживание. И «расцветает» при
создании устойчивой, присущей только данной организации ситуации, обеспечивающей развитие
носителя осознанного21стандарта поведения, отражающего и хранящего ценности как организации,
так и ее сотрудников.
Корпоративная культура нуждается в постоянном анализе со стороны менеджеров
организаций, в результате которого могут быть выявлены ситуации, когда культура не
соответствует функциям структурных подразделений, функциональному или морфологическому
содержанию организации, структуре управления, стадии развития организации, ее стратегии. Но
если все-таки диагностика показывает, что корпоративная культура является тормозом в
14
реализации стратегии, необходимо серьезно заниматься организационными изменениями:
•
•
разъяснять и при всяком удобном случае напоминать персоналу о ценностях
компании;
оценивать и соответственно стимулировать «правильное» поведение сотрудников.
Надо не забывать, что ценности всегда предполагают балансирование между
14
желаемым и возможным, с одной стороны, и необходимым — с другой.
3.4 Рекомендации по обучению текущих человеческих ресурсов
В работе по обучению персонала выделяют следующие основные этапы, требующие подготовки и
принятия управленческих решений.
1. Постановка целей обучения. Обучение, которое проводится в организации, должно быть
ориентировано на удовлетворение ее потребностей. Однако при этом цели руководства и
сотрудников одной компании могут отличаться. С позиции работодателя целями обучения
сотрудников являются:
•
•
•
•
•
•
организация и формирование персонала управления;
овладение умением определять, понимать и решать проблемы;
воспроизводство персонала;
интеграция персонала;
адаптация персонала;
внедрение нововведений.
С позиции сотрудника целями обучения являются:
•
•
•
поддержание на соответствующем уровне профессиональной квалификации и ее
повышение;
приобретение профессиональных знаний вне сферы профессиональной
деятельности;
приобретение профессиональных знаний о поставщиках и потребителях
продукции, банках и других организациях, влияющих на работу организации
Музыченко, 2003, с. 281-282].
2. Определение потребности в обучении. Потребность в обучении различных категорий персонала
организации определяется как требованиями работы и интересами организации, так и
индивидуальными характеристиками работников. На потребность в обучении, в приобретении
новых знаний и развитии тех или иных профессиональных навыков оказывают влияние возраст,
рабочий опыт, уровень способностей, особенности трудовой мотивации и другие факторы.
Потребность организации в обучении возрастает при следующих условиях:
•
•
•
обучение представляет самый эффективный и самый адекватный путь к решению
существующих или прогнозируемых проблем в деятельности той или иной
категории персонала;
обучение представляется наиболее экономичным способом достижения целей,
стоящих перед организацией;
обучение является наиболее действенным способом повышения ценности
человеческих ресурсов организации и повышения отдачи от работников.
Потребность в обучении может возникать в ответ на актуальные, сегодняшние проблемы или
может быть связана с планами, с будущими проблемами организации. Для того чтобы определить
содержание и наиболее эффективные методы обучения, которые будут наилучшим образом
2
способствовать достижению целей организации и целей обучения, необходимо установить
качественную и количественную потребности в обучении основных категорий работников.
Качественная (чему учить, какие навыки развивать) и количественная (какое число работников
разных категорий нуждается в обучении) потребности в обучении могут быть выявлены такими
методами, как:
1. оценка информации о работниках, имеющаяся в кадровой службе (стаж работы, рабочий
опыт, базовое образование, сведения о том, принимал ли работник ранее участие в
программах обучения или повышения квалификации и др.);
2. ежегодная оценка рабочих результатов (аттестация), в ходе которой могут обнаружиться не
только сильные, но и слабые стороны в работе конкретных категорий работников;
3. анализ долгосрочных и краткосрочных планов организации и планов отдельных
подразделений и определение уровня квалификации и профессиональной подготовки
персонала, необходимого для их успешной реализации;
4. наблюдение за работой персонала и анализ проблем, мешающих эффективной работе;
5. сбор и анализ заявок на обучение персонала от руководителей подразделений;
6. индивидуальные заявки и предложения работников;
7. организация работы с кадровым резервом и работа по планированию карьеры наиболее
перспективных работников;
8. изменения в работе, предъявляющие более высокие требования к квалификации
персонала (например, изменение стандартов, внедрение новых процедур и нового
оборудования);
9. опросы персонала или интервью с отдельными категориями работников, призванные
оценить их потребность в получении новых профессиональных знаний и развитии
навыков;
10. изучение опыта других организаций, в том числе конкурентов;
11. оценки экспертов, в качестве которых могут выступать как внешние консультанты, так и
работники организации (руководители, специалисты кадровой службы, отдела обучения,
представители высшего руководства) [Магура, 2002, с. 58-61].
3. Определение форм и методов обучения персонала. Выбор конкретного метода или формы
обучения персонала зависит от таких факторов, как цели организации, кадровая политика,
характеристики обучающегося персонала (должностной уровень, образование, опыт работы,
возраст и т. д.), а также от численности обучающихся и бюджета компании на повышение
квалификации персонала.
Выделяют следующие виды обучения персонала:
•
•
•
•
начальная подготовка — развитие знаний, умений, навыков и способов общения
как фундамента для дальнейшего обучения;
специализированная подготовка — предназначена для получения специфической
профессиональной квалификации, углубления знаний и способностей с целью
овладения определенной профессией;
профессиональное совершенствование (повышение квалификации) — расширение
знаний, умений, навыков и способов общения с целью приведения их в
соответствие с современными требованиями производства, а также
стимулирование профессионального роста;
профессиональная переподготовка (переквалификация) — получение знаний,
умений, навыков и овладение способами обучения (поведения) для освоения
новой профессии и качественно другой профессиональной деятельности
(обучаются занятые в2 производстве работники или безработные, имеющие
практический опыт).
По формам обучение персонала делится на:
•
•
индивидуальное и групповое;
внешнее (обучение по долгосрочным академическим программам учебных
заведений: программы среднего специального образования, бакалавриата,
специалистов, магистратуры, МВА — или обучение по специальным
многоуровневым программам учебных центров: курсы переподготовки,
повышения квалификации, тренинги, семинары и т. п.) и внутреннее (проводится
на территории организации в специально выделенных для этих целей помещениях
или на арендуемых площадях).
Обучение персонала основано
на использовании различных методов, т. е. способов, которыми 3
2
достигается овладение знаниями, умениями, навыками обучающихся. Методы обучения делятся
на:
•
•
•
пассивные (лекции, семинары, учебные видеофильмы) и активные (тренинги,
программированное обучение, групповые обсуждения, деловые и ролевые игры);
индивидуальные и групповые;
с отрывом от производства (курсы повышения квалификации, конференции и
семинары, формирование групп по обмену опытом и др.) и без отрыва от
производства (инструктаж, метод усложняющихся заданий, наставничество, метод
делегирования ответственности и др.).
Названные методы обучения не исключают друг друга, так как обучение в стенах организации
может вестись с отрывом или без отрыва от работы. Кроме того, они могут дополнять друг друга,
так как обучение в процессе работы часто совмещается с обучением в других организациях или
учебных заведениях. С точки зрения Б. 3. Мильнера, успешность в современной социальноэкономической ситуации гарантирована тем организациям, которые строят свою систему
обучения персонала в рамках следующей формулы:
Обучение = P+Q, (4.1)
где Р — программное обучение (чтение книг, лекций, работа с нормативными документами); Q —
обучение путем постановки вопросов, получения доказательств, обсуждения выводов,
основанных на обобщении практического опыта.
Обучение в действии базируется главным образом на Q. Его основной идеей является организация
групп для того, чтобы у каждой из них были две задачи: одна — решить проблему или выполнить
проект; другая — обучаться в процессе выполнения задач, сделать полученные знания
достоянием всех участников, представить полученный материал руководству для последующего
использования [Мильнер, 2008].
4. Оценка эффективности обучения персонала. Эффективность обучения персонала представляет
собой показатель качества, итоговым индикатором которого является результативное выполнение
каждым сотрудником организации профессиональных обязанностей в соответствии с
требованиями рабочего места, целями деятельности компании, а также условиями
функционирования компании на рынке. Условиями эффективности технологии профессиональной
подготовки персонала являются:
•
адекватное воспроизводство основных этапов процесса обучения;
•
соответствие положений технологии профессиональной подготовки персонала
действующему федеральному и региональному законодательству и этическим нормам;
10
•
соответствие технологии образования стратегическим целям организации;
•
наличие четкой, детальной программы обучения персонала на конкретный период,
согласованной по срокам, количеству и категориям обучаемого контингента;
•
использование современных способов делового общения и передачи информации;
•
наличие налаженных механизмов документооборота, простоты административных процедур,
связанных с организацией обучения персонала;
•
организация обратной связи для оперативного решения возникающих проблем и оценки
функционирования образовательных технологий;
•
обязательность профессиональной подготовки для всех без исключения сотрудников
компании;
•
мониторинг качества выполнения работниками компании своих профессиональных
обязанностей;
•
стимулирование и поощрение работников, проходящих обучение;
•
личная поддержка и заинтересованность руководителей компании в обучении персонала.
Рассматривая проблему эффективности обучения персонала организации, необходимо учитывать
оценку достижения как непосредственно учебных целей, так и бизнес-целей образования.
Возможность оценки эффективности достижения непосредственно учебных целей представляет
модель, разработанная американским психологом Б. Блумом («таксономия Блума»). Она
представлена шестью уровнями достижения учебных целей программы обучения:
1) знание — уровень, предполагающий запоминание и воспроизведение изученного материала:
от конкретных фактов до целостной теории;
2) понимание — уровень, предполагающий способность обучаемого к преобразованию
материала из одной формы выражения в другую, его интерпретация;
3) применение — уровень, предполагающий умение использовать изученный материал в
конкретных условиях и новых ситуациях;
4) анализ — уровень, предполагающий умение разбить материал на составляющие так, чтобы
ясно выступала структура;
5) синтез — уровень, предполагающий умение комбинировать элементы, чтобы получить целое,
обладающее новизной;
6) оценка — уровень, предполагающий умение оценивать значение того или иного материала.
Для оценки бизнес-целей обучения часто используется классическая модель Д. Киркпатрика,
которая описывает четыре уровня оценки результатов обучения.
1. Реакция слушателей на программу обучения. Измерения проводятся методом опроса и
фокусируются на удовлетворенности участников программой вместе с перечнем того, как они
планируют применить приобретенные знания и навыки.
2. Оценка знаний и опыта, полученных слушателем после прохождения программы обучения.
Измерения при помощи тестов, практики, ролевых игр, симуляций, групповых оценок и других
средств оценки фокусируются на том, что участники изучили в процессе программы.
3. Оценка поведения на рабочем месте.
Измерения фокусируются на реальном применении
10
результатов программы обучения.
4. Оценка влияния программы обучения на развитие компании. Измерения фокусируются на
действительных результатах (т. е. воздействии на бизнес), достигнутых участниками программы по
мере того, как они успешно применяют материал программы. В число типичных измерений
четвертого уровня входят выпуск продукта, качество, издержки, время и удовлетворенность
пользователей [Kirkpatrick, 1998].
Иногда данная модель дополняется пятым уровнем оценки эффективности обучения персонала —
оценкой ROI (англ. — Return on Investment — «возврат на инвестиции»), разработанной Дж.
Филипсом. Измерения сравнивают финансовую выгоду от программ с затратами на них. ROI
можно выразить разными способами, но обычно этот показатель представляется как отношение
выгоды к затратам в процентном отношении [Philips, 2005].
Комбинация моделей оценки достижения учебных и бизнес-целей обучения персонала позволяет
обеспечить в компании старт системе оценки эффективности обучения персонала. Однако на
практике каждая компания
в итоге выстраивает уникальную систему оценки эффективности
10
обучения персонала.
1
3.5 Рекомендуемый проект по изменению. План внедрения (этапы, сроки,
диаграмма Гантта). Экономический анализ проекта, анализ рисков внедрения
проекта.
Заключение
Список использованной литературы
1. Бараненко С.П. Эффективная организационная культура21
как необходимое условие
стратегической устойчивости предприятия. М.: РАП, 2003.
7. Корпоративный менеджмент:
учебное пособие / С.П. Бараненко, М.Н. Дудин, Н.В. Лясников. М.:
14
ЗАО ЦЕНТРПОЛИГРАФ, 2009