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Taller N°6 - Indicadores de Gestión - IOA2-1
Research · November 2020
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Clarisbeth Concepción Ledezma
Jorge Luis Martinez
Universidad de Panamá
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Universidad de Panamá
Facultad de Ingeniería
Ingeniera en Operaciones Aeroportuarias
Modelo de Gestión
Taller N°6
“INDICADORES DE GESTIÓN”
Integrantes:
Mabelis Campos
Michelle Contreras
Nayvelin González
Laura Hornos
Clarisbeth Ledezma
Profesor:
Jorge Martínez
Cuatrimestre y año:
Tercer ciclo 2020
Fecha de Entrega:
28/09/20
ÍNDICE
Introducción....................................................................................................................................... 4
Glosario de Conceptos .............................................................................................................. 5
I.
1.
Acciones: ................................................................................................................................ 5
2.
Actividades mínimas para el cumplimiento de la meta relacionada con el indicador .... 5
3.
Autonomía .............................................................................................................................. 5
4.
Costos fijos ............................................................................................................................. 5
5.
Costos variables ..................................................................................................................... 5
6.
Diagrama de flujo .................................................................................................................. 5
7.
Estado ..................................................................................................................................... 5
8.
Estatus .................................................................................................................................... 5
9.
Estructuración ....................................................................................................................... 5
10.
Evaluación estratégica ...................................................................................................... 5
11.
Fuente de los datos ............................................................................................................ 5
12.
Habilidades pedagógicas ................................................................................................... 5
13.
IEP ...................................................................................................................................... 5
14.
Indicadores de la perspectiva de procesos ...................................................................... 6
15.
Indicadores de la perspectiva financiera ......................................................................... 6
16.
Metas cualitativas .............................................................................................................. 6
17.
Metas cuantitativas ........................................................................................................... 6
18.
Macroentorno .................................................................................................................... 6
19.
Mano de obra ..................................................................................................................... 6
20.
Microentorno ..................................................................................................................... 6
21.
Plan de acción .................................................................................................................... 6
22.
Planeación estratégica ....................................................................................................... 6
23.
Procesos .............................................................................................................................. 6
24.
Productividad .................................................................................................................... 6
25.
Rango de gestión ................................................................................................................ 6
26.
Responsable del indicador ................................................................................................ 6
27.
Sectores económicos .......................................................................................................... 6
28.
Sostenibilidad empresarial ............................................................................................... 7
29.
Umbral ............................................................................................................................... 7
30.
Ventas ................................................................................................................................. 7
II.
Consideraciones generales .................................................................................................... 7
III.
Indicadores de Gestión.......................................................................................................... 8
IV.
Metodología para el establecimiento de indicadores de gestión ...................................... 10
1.
Contar con los objetivos y estrategias................................................................................ 10
2.
Identificar factores críticos de éxito................................................................................... 11
3.
Establecer indicadores para cada factor crítico de éxito ................................................. 11
4.
Determinar para cada indicador: estado, umbral y rango de gestión ............................ 11
5.
Diseñar la medición ............................................................................................................. 11
6.
Determinar y asignar recursos ........................................................................................... 12
7.
Medir, probar y ajustar el sistema de indicadores de gestión ......................................... 12
8.
Estandarizar y formalizar .................................................................................................. 12
9.
Mantener y mejorar continuamente .................................................................................. 12
Cómo se establecen los indicadores en una organización .................................................... 12
V.
VI.
Indicadores y planeación estratégica ................................................................................. 13
VII.
Indicadores y proceso.......................................................................................................... 14
VIII.
Matriz de evaluación de indicadores de gestión ........................................................... 15
.La matriz de evaluación de indicadores nos apoya no solamente para evaluarnos
individualmente, sino que a través de su evaluación agrupada podemos constatar qué tan integral
y adecuado es el control de la organización. ................................................................................. 16
IX.
Indicadores típicos de las áreas de organización .............................................................. 16
Indicadores de Gestión: .................................................................................................................. 19
Conclusiones .................................................................................................................................... 27
Recomendaciones ............................................................................................................................ 29
Referencias bibliográficas............................................................................................................... 30
Introducción
El presente trabajo consiste en el desarrollo de una investigación relacionada a los
indicadores de gestión. A fin de facilitar la comprensión al lector, el trabajo se ha divido en
nueve partes, dentro de las cuales subyacen puntos clave a tratar. La primera parte consiste
en un glosario de treinta conceptos relacionados al tema. En la segunda parte abarca las
consideraciones generales, seguidas por los indicadores de gestión y la metodología para el
establecimiento de indicadores de gestión. En la quinta parte se trata el establecimiento de
indicadores en una organización; en las siguientes partes se abarcan los indicadores y
planeación estratégica; indicadores y proceso; la matriz de evaluación de indicadores de
gestión e indicadores típicos de las aéreas de organización. Adicional, se presenta una lista
de veinte indicadores de gestión con su explicación y ejemplos que faciliten la comprensión
del tema. Por otra parte, se anexan las conclusiones y recomendaciones grupales, además de
las referencias bibliográficas que justifican el marco teórico de este trabajo.
I. Glosario de Conceptos
1. Acciones: describe el conjunto de actividades a través de las cuales se desarrollará la
estrategia.
2. Actividades mínimas para el cumplimiento de la meta relacionada con el indicador:
Presenta las actividades mínimas que se deben desarrollar para alcanzar la meta del
indicador. Se pueden considerar como etapas en el marco de un proceso.
3. Autonomía: Es el desarrollo de un sistema de evaluación que pone énfasis en los
resultados, para lo cual es necesario establecer indicadores de gestión. De esta forma, la
evaluación se convierte en apoyo sustancial de las Funciones de dirección.
4. Costos fijos: Los costes o costos fijos son aquellos costos que la empresa siempre debe
cancelar, independientemente de su nivel de producción. Se los conoce como fijos porque
no varían ante los cambios de la producción de bienes y servicios.
5. Costos variables: Los costos variables, también conocidos como coste variable, son
aquellos costos que varían de acuerdo con la producción que se desarrolla en una empresa
u organización, es decir, con la cantidad de bienes o servicios que se estén produciendo.
Cuanto más produzca una organización, más costos variables deberá pagar. Por ejemplo,
más empaquetado de producto o más materia prima.
6. Diagrama de flujo: Un diagrama de flujo es una representación gráfica de un proceso.
Se trata de representar los pasos que sigue un proceso desde que se inicia hasta que se
termina y para ello se utiliza una serie de elementos visuales que te ayuden a dibujar cada
paso que sigue un proceso. Un diagrama de flujo ayudará a visualizar y mejorar estos
procesos y en definitiva a llevar una mejor gestión empresarial.
7. Estado: Corresponde al valor inicial o actual del indicador, cuando no se conoce este
valor no Aplica.
8. Estatus: Se basa en poner el valor actual del indicador. En algunos casos, por tratarse de
un proyecto que inicia, por tratarse de un proyecto que inicia, es normal encontrar la sigla
NA, la cual significa que aún no hay datos para calcular el valor del indicador. En otras
oportunidades, se escribe cero para indicar que el proyecto apneas inicia o que
sencillamente el valor del indicador es cero.
9. Estructuración: Más que el organigrama del aérea, nos presenta la forma como esta
alineados los elementos que lo componen.
10. Evaluación estratégica: Consiste en revisar las principales variables relacionadas con el
negocio, tanto internas como externas, con la finalidad de seleccionar las estrategias que
la organización utilizará en corto, mediano y largo plazo.
11. Fuente de los datos: son los nombres de entidades encargadas de la producción de
información que puede ser empleada como insumo para la construcción del indicador.
12. Habilidades pedagógicas: Se refieren a aquellas habilidades que deben formarse en los
encargados de la educación de un determinado sector de la sociedad, acorde al desarrollo
por edades de los mismos, y en interrelación con su entorno educativo.
13. IEP: Normalmente se emplea para hacer el seguimiento de la ejecución del presupuesto,
en el sentido de no sobrepasar los valores estimados.
14. Indicadores de la perspectiva de procesos: Los indicadores de esta perspectiva analizan
el rendimiento de los procesos internos relacionados con la organización y la satisfacción
de clientes. Pueden ser indicadores de calidad del producto o servicio, de eficiencia en
tiempos de entrega, de rentabilidad de los procesos, de productividad, entre otros.
15. Indicadores de la perspectiva financiera: Este tipo de indicadores reflejan la situación
económica de la empresa, de sus estados financieros. Pueden ser indicadores de liquidez,
de endeudamiento, de rotación, de rentabilidad, entre otros.
16. Metas cualitativas: se refieren a la culminación de procesos de reforma institucional en
distintos ámbitos estratégicos.
17. Metas cuantitativas: se refieren a valores que los indicadores seleccionados deberían
alcanzar en determinados momentos.
18. Macroentorno: Es aquello que determina en gran medida las posibilidades de
funcionamiento y desarrollo de la empresa, aunque es incapaz de cambiarlas.
19. Mano de obra: La mano de obra comprende al esfuerzo y/o conocimiento, tanto físico
como mental, que una persona puede aportar para llevar a cabo una tarea de la actividad
productiva.
20. Microentorno: En el cual las empresas desarrollan sus actividades, determina su
funcionamiento interno y, por lo tanto, incide directamente en sus resultados.
21. Plan de acción: Especifica las metas, los medios, los responsables, los controles (tipo y
frecuencia), los tiempos (pasos, fecha de iniciación y de terminación) y en posibles
algunas alternativas de acción en caso de presentarse desviaciones.
22. Planeación estratégica: es una herramienta de gestión que permite establecer el
quehacer y el camino que deben recorrer las organizaciones para alcanzar las metas
previstas, teniendo en cuenta los cambios y demandas que impone su entorno.
23. Procesos: muestran la manera como el área transforma las entradas (datos, información,
materiales, mano de obra, energía, capital y otros recursos) en salidas (resultados,
conocimientos, productos y servicios útiles), los puntos de contacto con los clientes, la
interacción entre los elementos o sub componentes del área.
24. Productividad: La productividad es una medida económica que calcula cuántos bienes
y servicios se han producido por cada factor utilizado (trabajador, capital, tiempo, tierra,
etc.) durante un periodo determinado. El objetivo de la productividad es medir la
eficiencia de producción por cada factor o recurso utilizado, entendiendo por eficiencia
el hecho de obtener el mejor o máximo rendimiento utilizando un mínimo de recursos.
Es decir, cuantos menos recursos sean necesarios para producir una misma cantidad,
mayor será la productividad y, por tanto, mayor será la eficiencia.
25. Rango de gestión: Son los valores mínimos y máximos que puede tomar el indicador.
26. Responsable del indicador: se dan para establecer la meta, gestionar la meta, reportar
datos y consolidar y procesar la información.
27. Sectores económicos: Los sectores económicos son divisiones de las actividades
económicas agrupados de acuerdo a características comunes. Son conocidos como
sectores económicos, sectores productivos, sectores de producción o simplemente
sectores de la economía. Los sectores económicos facilitan el análisis y estudio de la
producción económica pues permiten clasificar actividades similares que compiten entre
sí o se complementan.
28. Sostenibilidad empresarial: hace referencia a la capacidad de realizar las actividades
durante un tiempo prolongado, teniendo en cuenta criterios sociales, económicos y
ambientales que aseguren la continuidad del negocio. Además, debe convertirse en una
prioridad para los empresarios, ya que es un factor que contribuye a aumentar la buena
imagen de las entidades.
29. Umbral: El valor del indicador que se quiere llegar o mantener.
30. Ventas: conjunto de acciones que una empresa debe tomar, como: organizarse;
administrar; crear; Implementar. Todo lo que es pertinente a las ventas realizadas por
ésta, está involucrado en el proceso, con el fin de mejorarlas.
II.
Consideraciones generales
En la medida que los individuos tienen la posibilidad de satisfacer sus necesidades en mayor
o menor grado, se determina su nivel de vida, el de su familia, el de la sociedad, el de su país,
etc. Es el trabajo el que permite al hombre proporcionarse a sí mismo y a su familia lo
necesario para mantener o elevar su nivel de vida.
Las organizaciones, al igual que los individuos, tienen necesidades, y existe una
compatibilidad potencial entre las necesidades de la organización y las necesidades
individuales. De todas las necesidades de una organización, es fundamental la necesidad por
una demanda de sus productos y servicios. Esa demanda puede existir o preverse. Para
satisfacer la demanda, existente o potencial, definitivamente se requieren recursos de variada
naturaleza y en cantidades que dependen del tipo de negocio y producto de que se trate. Las
empresas se crean con un propósito determinado. El cumplimiento de ese propósito depende
de la disponibilidad de ciertos recursos (la productividad depende de su uso adecuado y
racional).
Cuando una empresa carece de un preciso sentido de dirección, se convierte en un sistema
reactivo que simplemente responde a las fuerzas que actúa sobre ella. Cuando se analiza el
problema de cómo elevar la productividad de una organización, la necesidad de contar con
una dirección es evidente. Normalmente la consigna de las empresas es elaborar sus
productos o prestar sus servicios como sea, y se pierde de vista el hecho de cómo se logró el
cumplimiento del objetivo propuesto, es decir, de qué manera se utilizaron los recursos
empleados en el proceso productivo. La eficiencia se relaciona con el grado de
aprovechamiento de los recursos. Toda empresa tiene la necesidad de ser eficaz o de cumplir
con sus objetivos. Los resultados se asimilan a la satisfacción del cliente a través del producto
y servicio. No es suficiente ser solamente eficaces o ser solamente eficientes. Ser efectivos
significa que se logran los objetivos a través del mejor método y el más económico. Se logra
la satisfacción de los clientes con la óptima utilización de los recursos. Entre otras
necesidades se puede mencionar la necesidad de ser productivos (la productividad requiere
el logro de la eficacia y la eficiencia simultáneamente), de adaptarse (cierto grado de
flexibilidad en las estructuras y en las maneras de operar de las empresas), de aprender (la
empresa desarrolla la capacidad de anticiparse a los cambios que se producirán cuando
alguno de los factores relacionado con ella sufre o está a punto de sufrir una alteración), y de
desarrollarse (la creación constante de ventajas competitivas y la evolución consistente de
las estructuras, fundamentadas en el desarrollo de nuevas formas de operar con la integración
de tecnologías adecuadas).
III. Indicadores de Gestión
Los Indicadores son fundamentales para la gerencia actual, ya que permiten realizar un
seguimiento y evaluación de las actividades organizacionales. Es por eso que es
indispensable conocer cómo se elaboran los indicadores de acuerdo con las políticas,
objetivos o metas que se desee medir.
•
Eficacia: La eficacia hace referencia a la consecución de las metas, al logro del efecto
deseado. El indicador de eficacia se obtiene dividiendo el valor logrado sobre la meta de
acceso al empleo que se había previsto, tanto para el grupo de participantes como para el
grupo de control; el impacto es la diferencia del indicador entre los dos grupos.
•
Eficiencia: Hace referencia a la consecución de las metas, optimizando los recursos
utilizados. La eficiencia analiza el volumen de recursos gastados para alcanzar las metas.
Una actividad eficiente hace un uso óptimo de los recursos y, por tanto, tiene el menor
costo posible.
•
Efectividad: Es la unión de Eficacia y Eficiencia, es decir busca lograr un efecto deseado,
en el menor tiempo posible y con la menor cantidad de recursos.
•
Productividad: Puede definirse como la “relación entre los resultados obtenidos y los
recursos utilizados”.
•
Rentabilidad: Relación existente entre los beneficios que proporciona una determinada
operación o cosa y la inversión o el esfuerzo que se ha hecho; cuando se trata del
rendimiento financiero; se suele expresar en porcentajes.
Ejemplo:
John Doe abrió un puesto de limonada. Invirtió $500 en la empresa y vendiendo limonada
gana alrededor de $10 por día, alrededor de $3.000 por año, tomándose algunos días de
descanso.
En su forma más simple, el índice de rentabilidad de John Doe en un año es simplemente
las ganancias como porcentaje de la inversión, o $3.000 / $500= 600%.
Hay una relación fundamental que se debe tener en cuenta al pensar en los índices de
rentabilidad: cuanto más arriesgada sea la empresa, mayor será el índice de rentabilidad
esperado.
•
IV.
Competitividad: Es la capacidad que tienen las empresas para diseñar, desarrollar,
producir y colocar sus productos en el mercado internacional, para competir en términos
de calidad y precio con empresas que realizan su misma actividad.
Metodología para el establecimiento de indicadores de gestión
1. Contar con los objetivos y estrategias
La organización debe de contar con objetivos claros, cuantificables, precisos y específicos y
las estrategias para lograrlos. Por lo que se hace necesario el establecimiento de patrones que
permitan realizar la verificación de dichos objetivos o estrategias. Entendiendo META como
un objetivo o estrategia cuantificada.
Dentro de dichos patrones se pueden definir:
•
•
Atributo: que identifica la meta
Escala: unidad de medida que especificará la meta.
•
•
•
•
•
•
Status: es el punto de partida o valor actual de la escala.
Umbral: máximo valor de la escala que se desea alcanzar.
Horizonte: lapso de tiempo en el que se espera alcanzar el umbral.
Fecha de iniciación: fecha de inicio del horizonte.
Fecha de finalización: fecha final del horizonte.
Responsable: persona que se encargará del logro de la meta o ejecución de la
estrategia.
Como puede observarse cada uno de los patrones que deben establecerse van dirigidos a los
elementos que limitan en tiempo, valor y personal involucrado en la consecución del logro
de una meta.
2. Identificar factores críticos de éxito
Se refiere a que la organización debe de tener claros cuales son los “signos vitales” o llamados
también “factores críticos” que requieren ser monitoreados a fin de contar con un control
íntegro y equilibrado de sus funciones y operaciones.
3. Establecer indicadores para cada factor crítico de éxito
En esta etapa es fundamental tener establecida la capacidad de gestión y los recursos
disponibles para el desarrollo de las actividades. Por lo que el establecimiento de los
indicadores que permitan el monitoreo de un proyecto, durante y después de la ejecución del
proceso respectivo.
4. Determinar para cada indicador: estado, umbral y rango de gestión
• Estado: consiste en establecer un valor actual o inicial para el indicador, basado en datos
actuales o históricos. No en todos los casos se cuenta con información necesaria para
establecer el valor inicial de un indicador, lo que no significa que las cosas no se están
haciendo correctamente.
• Umbral: es el valor del indicador al que se desea llegar o mantener.
• Rango de gestión: determinar el rango de valores mínimo y máximo que el indicador
pueda tomar. Debido a que el comportamiento de un indicador no siempre será el mismo
y al establecer un único valor de referencia, es imposible que el indicador se logre; ya sea
por exceso o por defecto. De ahí que es más conveniente manejar el rango de gestión de
acuerdo a cinco valores de referencia visualizados de abajo hacia arriba para lograr la
toma de decisiones en forma efectiva y productiva.
5. Diseñar la medición
Consiste en establecer las fuentes de información, frecuencia de la medición, presentación
de la información, asignación de los responsables de la recolección, tabulación, análisis y
presentación de la información. Respecto de la fuente de información esta debe de ser lo más
específica posible; de tal manera que cualquier persona que este encargado de hacer el
seguimiento del indicador, la pueda obtener de forma ágil y confiable. Dichas fuentes pueden
clasificarse como internas o externas. Algunos ejemplos de fuentes de información son:
estados financieros, informes de producción, cuadros de costos, reportes de gestión.
6. Determinar y asignar recursos
En el punto anterior se detalla la necesidad de establecer recursos para llevar a cabo las
mediciones. De ahí, que es importante tomar en cuenta las siguientes consideraciones;
respecto a lo que es ideal al momento de asignar los recursos requeridos:
•
•
El proceso de medición se incluya e integre al desarrollo del trabajo; es decir, que sea
realizada por la persona que ejecuta el trabajo, convirtiéndose en el primer usuario y
beneficiario de la información.
De los recursos del desarrollo del trabajo o proceso, sean tomados los recursos para llevar
a cabo la medición.
7. Medir, probar y ajustar el sistema de indicadores de gestión
Los ajustes de los sistemas de indicadores se hacen necesarios a medida se van
implementando en una organización; ya que será imposible una precisión adecuada desde la
primera vez. El proceso de evaluación y ajuste es necesario para realizar los ajustes
necesarios en los siguientes factores:
•
•
•
•
•
•
Pertinencia del indicador
Valores y rangos establecidos
Fuentes de información seleccionados
Proceso de toma y presentación de la información
Frecuencia de la toma de decisiones
Destinatario de la información
8. Estandarizar y formalizar
En esta etapa se realiza la documentación, divulgación e integración del sistema de medición
de indicadores de gestión en las operaciones del negocio. Como resultado de esta etapa se
obtienen los manuales de indicadores de gestión.
9. Mantener y mejorar continuamente
Es necesario mantener una mejora constante de los sistemas de indicadores de gestión a fin
de que sean congruentes con el entorno cambiante de las organizaciones. Partiendo de que
una organización requiere de una revisión constante de sus objetivos, estrategias y procesos
adecuados a la dinámica de los sectores en los que se encuentra inmerso, el sistema de
indicadores de gestión debe de responder en forma precisa, ágil, confiable y sencilla a las
necesidades de información para la adecuada toma de decisiones.
V.
Cómo se establecen los indicadores en una organización
Los indicadores de gestión juegan un papel fundamental en las organizaciones. Cualquier
empresa exitosa quiere cumplir con éxito sus objetivos organizacionales, pero eso es más
fácil decirlo que hacerlo. Para ello debe formular unos objetivos estratégicos valiosos y
seleccionar los indicadores de gestión más apropiados para su industria. Dichos indicadores
deben tener la complejidad necesaria para medir las metas del Plan Estratégico. Para
establecer un indicador dentro de una organización se deben de tomar en cuenta los siguientes
pasos:
1. Identificar la intención de la medición y lo que se quiere medir
2. Revisar las alternativas de medición
3. Seleccionar las medidas correctas para cada objetivo estratégico
4. definir indicadores de gestión compuestos
5. Establecer la línea base y la meta del indicador de gestión
VI.
Indicadores y planeación estratégica
Las características del mercado son cada vez más difíciles y turbulentas; a causa del
desarrollo acelerado de la informática y las telecomunicaciones, y ante la avalancha de
información que de ellas se ha derivado, el mundo de los negocios ha cambiado súbita y
drásticamente y se ha incrementado exageradamente la cantidad, calidad y perfil de la
competencia. Esto ha creado la necesidad de que las empresas estén lideradas por personas
con una visión tal que no solo se anticipan al cambio, sino que lo generan.
Aunque en esencia la planeación estratégica se mantiene igual, con el transcurrir del tiempo
y con los cambios de funciones de los participantes en el mercado, han venido agregándose
y eliminándose algunos factores que han motivado un proceso de adaptación a las
condiciones del momento.
En la obra La mente del estratega, Kenichi Ohmae menciona la mentalidad que los líderes
deben tener, caracterizada por la claridad y la creatividad, y complementada con un grado
razonable de flexibilidad, que permite al estratega tener en mente que debe dirigirse al logro
de resultados sin perder de vista factores claves o críticos del asunto tratado, manteniendo al
mismo tiempo contacto con el entorno, identificando los agentes que pueden intervenir en el
objetivo propuesto, previendo las situaciones futuras que puedan afectar los planes o la
utilización de los recursos y visualizando aspectos importantes más allá de lo evidente y lo
inmediato.
La metodología general de la planeación estratégica se plante en tres grandes fases:
1. La formulación de la estrategia.
2. La ejecución de la estrategia.
3. La evaluación de la estrategia.
De esta manera, los indicadores de gestión están orientados a apoyarnos en la verificación
del logro de los objetivos y en el seguimiento del desarrollo de las estrategias definidas para
alcanzarlos.
VII.
Indicadores y proceso
Las herramientas más eficaces están dadas por un conjunto momento en qué condiciones
están desarrollándose los procesos.
Los mismos están fundamentados en:
• Procesos gerenciales: Se basa en la dirección de la organización para proyectarla hacia
el futuro, mantener y mejorar su competitividad y monitorear las relaciones de la empresa
con el cliente y el entorno en general.
• Procesos propios de la línea del negocio: Son aquellos cuyo producto o resultado son
recibidos directamente por el cliente externo de la organización
• Procesos de apoyo: Son aquellos que soportan la ejecución de los procesos propios de
la línea básica del negocio.
Todas estas categorías son complementarios y fundamentales para el desarrollo del objeto
social de las organizaciones y, por tanto, requiere control adecuado.
Los indicadores de gestión para procesos se establecen y despliegan según la figura de
cascada. Esto involucra los Procesos Estratégicos son procesos de mayo novel o tamaño,
desde los que establecen los indicadores para el siguiente nivel, que se llaman Proceso. Esto
va seguido por lo Procedimientos que los constituyen por actividades, que la conforma las
operaciones que son conjuntos de Tareas.
Hay otra manera de visualizar la composición de los procesos. Ejemplo de algún:
•
•
Los Procesos están compuestos de un conjunto de procedimientos.
Las operaciones están compuestas de actividades y las mismas están compuestas de
tareas.
Este tiene características que las menciona James Harrington, dentro de su libro
Mejoramiento de Procesos de la empresa, alguna de ellas es:
• Tiempos de ciclo conocidos
• Determinada su capacidad de gestión
• Se conoce el nivel de utilización de su capacidad
• Limites, inicio-fin, claramente establecidos.
Su clasificación de los clientes de un proceso:
▪
Clientes primarios: Reciben directamente el resultado o producto del proceso.
▪
Clientes secundarios: Son personas o aéreas de la organización y por lo regular
reciben principalmente información derivadas del desarrollo del proceso.
▪ Clientes indirectos: No reciben directamente el resultado del proceso, peros se ven
afectados si aquel tiene alguna deficiencia, bien sea en calidad, cantidad u
oportunidad.
▪ Clientes externos: Son clientes externos de la empresa, reciben el producto final.
▪ Consumidores: Son clientes externos que reciben el producto final a través de algún
intermedio. Algunos casos no existen tal intermediario, por lo cual el cliente externo
es el mismo consumidor.
Otro aspecto fundamental en cuanto a los indicadores y procesos se refieren es el hecho de
mantener el proceso estable. Es decir, garantizan que lo factores clave para el éxito estén
dentro de los rangos esperados.
VIII.
Matriz de evaluación de indicadores de gestión
Este instrumento ha sido diseñado para aplicarse de manera periódica en las organizaciones,
y tiene por objeto ayudar a los líderes a depurar el sistema de indicadores a partir del análisis
de cada uno respecto de los objetivos y procesos que se llevan a cabo. Igualmente, puede ser
aplicado en áreas o departamentos.
La matriz está compuesta de la siguiente manera: En la primera columna, se escriben los
indicadores; en las columnas siguientes, tres en este caso, se escriben los objetivos; en las
siguientes, tres para el ejemplo, se escriben los procesos principales del área o de la
organización; en las tres siguientes columnas se señala el nivel del indicador (estratégico,
táctico u operativo); en las tres siguientes, se señala la naturaleza del indicador, de eficacia,
de eficiencia o de productividad; en las dos siguientes, se señala si la vigencia del indicador
es temporal o permanente; en la penúltima se señala si el indicador agrega valor, es decir, si
en realidad es útil, y en la última, tras haber realizado el análisis integral, horizontal, para
cada indicador se señala si el indicador permanece o si por el contrario ya no se empleará
más.
.La matriz de evaluación de indicadores nos apoya no solamente para evaluarnos
individualmente, sino que a través de su evaluación agrupada podemos constatar qué tan
integral y adecuado es el control de la organización.
IX.
Indicadores típicos de las áreas de organización
Indicadores para el área de Suministros
•
Rotación de inventarios: Materia prima empleada en el mes/ Inventario de materia
prima. Ejemplo:
Si una empresa presenta un costo de inventarios durante el año 2019 de $50.000.000 y un
promedio de inventarios en el mismo periodo de tiempo de $10.000.000, entonces el
número de rotaciones sería de 5. Esto quiere decir que durante el 2019 la ratio de rotación
de inventarios fue de 5 veces o que la mercancía se roto cada dos meses y medio
aproximadamente.
50000000
Rotación de inventario = 10000000 = 5 rotaciones de inventario/año
Indicadores para el área de Recursos Humanos
•
Productividad de mano de obra: Producción/ Horas-hombre trabajadas
Ejemplo:
Si los trabajadores en una línea de producción producen un número determinado de geles de
ducha, por ejemplo, 100.000. Para calcular la productividad sería necesario dividir esa
cantidad por el número de horas que representa el turno de trabajo, que podrían ser 80. Así,
la forma de calcular la productividad de esta forma sería dividir las 100.000 unidades
producidas entre las 80 horas trabajadas para conseguirlo. El resultado serían 1250 unidades
fabricadas por hora.
Producción: 100,000 geles de baño
Horas de trabajo: 80
100000
𝑃𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑡𝑖𝑣𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑑𝑒 𝑚𝑎𝑛𝑜 𝑑𝑒 𝑜𝑏𝑟𝑎 =
•
80
= 1250 𝑢𝑛𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒𝑠/ℎ𝑜𝑟𝑎
Ausentismo: Horas-hombre ausentes /Horas-hombre trabajadas
Ejemplo:
Un negocio que tiene 7 empleados que trabajan 8 horas por día, de martes a domingo. Vamos
a considerar que trabajan, en promedio, 25 días por mes. En este mes, uno de ellos tuvo que
viajar debido a una emergencia y faltó durante 3 días. Un problema con las líneas de ómnibus
hizo que 3 de ellos llegaran atrasados 1 hora, durante 3 días seguidos. Finalmente, uno de
ellos volvió 2 horas más temprano a su casa, un día en el mes por motivos personales.
Número Total de Horas Planificadas = 7 x 8 x 25 = 1.400
Horas de faltas: 3 x 8 = 24
Horas de atrasos = 3 x 1 x 3 = 9
Horas de salidas anticipadas = 2
Número Total de Horas Ausentismo = 24 + 9 + 2 = 35
(Número Total de Horas Ausentismo / Número Total de Horas Trabajadas) x 100
El resultado será:
(35 / 1.400) x 100 = 0,025 x 100 = 2,5 %
Indicadores de estructura financiera
• Indicador de capital de trabajo = Capital de trabajo/ Activo circulante.
Ejemplo:
Dispones de un total de activos de $50 millones (efectivo en caja y bancos), un total de
pasivos de $15 millones (deudas a corto plazo y con proveedores). Al restar el total activos
menos los pasivos, te quedan $35 millones, que sería el capital de trabajo que tienes para
pensar en un plan de expansión o crecimiento.
•
Indicador de punto de equilibrio = Punto de equilibrio/ Ventas totales
Ejemplo:
Supongamos que una empresa vende sus artículos a $2.00 por unidad, cuyo costo variable es
de $1.00 y que tiene costos fijos de $5.000,00 El margen de contribución por unidad sería:
$2,00-$1,00 = $1,00
Si esta empresa planea vender 5.000 unidades lograría un margen de contribución
total, de $1,00* 5.000 = $5.000
Indicadores de productos y servicios
•
Rentabilidad por proyectos = Margen/ total ventas
Para calcular la rentabilidad de un proyecto de inversión (por ejemplo, la creación de una
nueva empresa, el lanzamiento de un nuevo producto, o la adquisición de nueva maquinaria)
necesitamos la inversión y la ganancia futura, la cual estará conformada por las utilidades o
ganancias proyectadas. Por ejemplo, si un proyecto tiene una inversión de US$20 000, y las
utilidades proyectadas a un año son de US$3 000, la rentabilidad ofrecida por el proyecto
será de: (3000 / 20000) x 100 = 15%. Si tuviéramos que elegir entre varios proyectos de
inversión (A, B y C) cuyas rentabilidades son las siguientes:
− Proyecto A = 6%
− Proyecto B = 15%
− Proyecto C = 30%
El proyecto C sería el más atractivo para invertir, aunque para decidirnos por este, además
de la rentabilidad ofrecida, deberíamos tomar en cuenta otros factores tales como el riesgo
que conlleva o el impacto que podría tener en los clientes.
Indicadores de Gestión:
1. Ausentismo: El índice de ausentismo es una medida de valor que nos indicara
cuantitativamente las ausencias del personal a su puesto de trabajo en un lapso de tiempo
determinado. También nos permitirá tener una apreciación más clara de las causas de este
ausentismo y nos servirá como material de referencia a la hora de idear una manera de
reducirlo.
La fórmula utilizada para calcular el ausentismo laboral es la siguiente:
𝐴𝑢𝑠𝑒𝑛𝑡𝑖𝑠𝑚𝑜 =
ℎ𝑜𝑟𝑎𝑠 ℎ𝑜𝑚𝑏𝑟𝑒𝑠 𝑎𝑢𝑠𝑒𝑛𝑡𝑒𝑠
ℎ𝑜𝑟𝑎𝑠 ℎ𝑜𝑚𝑏𝑟𝑒𝑠 𝑡𝑟𝑎𝑏𝑎𝑗𝑎𝑑𝑜𝑟𝑒𝑠
Ejemplo: Si tu equipo está formado por 30 personas, que trabajan 8 horas al día, 5 días a
la semana, es decir, unos 22 al mes el resultado será: 30 x 8 x 22 = 5280. Ahora es el
momento de calcular el número de horas ausentes dentro de los horarios establecidos:
Vamos a ver diferentes ausencias y sumarlas: un trabajador se ausentó 5 días por
enfermedad durante 8 horas cada día, independientemente de que sean justificadas o no
estas faltas deben computar para el cálculo final. 5 x 8 = 40.
Por otro lado 8 empleados llegaron tarde 15 minutos un día concreto, entonces el total de
retrasos será de 8 x 15 = 120 minutos, que se pueden comprender como dos horas de
ausentismo.
Finalmente 2 personas salieron dos horas antes por compromisos personales, lo que
implica 4 horas más de ausentismo. Por lo tanto, tendremos: 40 + 2 + 4 = 46 horas de
ausentismo.
Si aplicamos la fórmula obtenemos que (46 / 5280) x 100 = 0,87 %
2. Capital de trabajo: Es la inversión de dinero que realiza la empresa o negocio para
llevar a efectos su gestión económica y financiera a corto plazo, podemos definir por
corto plazo periodos de tiempo no mayores de un año.
CT = AC - PC
Siendo:
C = Capital de trabajo
AC= Activo circulante
PC = Pasivo Circulante
3. Competitividad: son herramientas que permiten conocer cómo se está desempeñado un
país o región en áreas como educación, salud, instituciones, cuidado del medio ambiente,
funcionamiento de los mercados, infraestructura, etcétera.
4. Contribución por producto: Relacionan los bienes y servicios generados por la acción
de formación; resultan de las actividades de transformación de los insumos y generan un
incremento en los productos aplicables a la formación.
5. Efectividad: Este tipo de indicador mide la satisfacción de las necesidades de la
ciudadanía o de las partes interesadas. En el aspecto económico este indicador mide el
número de unidades realizadas en un determinado período teniendo en cuenta las
unidades meta o propuestas para ese mismo periodo.
6. Eficacia: eficaz tiene que ver con hacer efectivo un intento o propósito. Los indicadores
de eficacia están relacionados con las razones que indican capacidad o acierto en la
consecución de tareas y/o trabajos. Ejemplo: grado de satisfacción de los clientes con
relación a los pedidos.
7. Eficiencia: teniendo en cuenta que eficiencia tiene que ver con la actitud y la capacidad
para llevar a cabo un trabajo o una tarea con el mínimo de recursos. Los indicadores de
eficiencia están relacionados con las razones que indican los recursos invertidos en la
consecución de tareas y/o trabajos. Ejemplo: Tiempo fabricación de un producto, razón
de piezas / hora, rotación de inventarios.
8. Frecuencia de accidentes: este indicador establece la relación entre el número de
accidentes y la cantidad de empleados expuestos al riesgo. Se calcula mediante la
siguiente operación.
𝑁° 𝑑𝑒 𝑎𝑐𝑐𝑖𝑑𝑒𝑛𝑡𝑒𝑠 𝑖𝑛𝑐𝑎𝑝𝑎𝑐𝑖𝑡𝑎𝑛𝑡𝑒𝑠 𝑥 1.000.000
𝐹𝑟𝑒𝑐𝑢𝑒𝑛𝑐𝑖𝑎 𝑑𝑒 𝑎𝑐𝑐𝑖𝑑𝑒𝑛𝑡𝑒𝑠 =
𝐻𝑜𝑟𝑎𝑠 − ℎ𝑜𝑚𝑏𝑟𝑒 𝑡𝑟𝑎𝑏𝑎𝑗𝑎𝑑𝑎𝑠
9. Horas extra en el periodo: La medición de las horas extra permite determinar cuán
eficientemente se está empleando el tiempo en la jornada de trabajo, además de identificar
quienes son los trabajadores que las realizan con más frecuencia. De esta manera, puedes
evaluar cada caso, en lo que se refiere a su uso y su justificación.
10. Horas – trabajador: Es el número total de horas trabajadas por todos los empleados en
las diferentes secciones. Estas horas representan el tiempo real de exposición a riesgos
inherentes al trabajo.
11. Importancia de suministros: La gestión de la cadena de suministro se debe ejecutar
correctamente para garantizar la satisfacción de los clientes y el éxito de la empresa, ya
que la importancia de la cadena radica en que engloba aquellas actividades asociadas con
el movimiento de bienes desde el suministro de materias primas, la fabricación y la
distribución hasta el usuario final. Esto incluye la selección, compra, programación de
producción, procesamiento de órdenes, control de inventarios, transportación,
almacenamiento y servicio al cliente. Para que una cadena de suministro pueda tener
éxito, debe contar con un proyecto de planificación, ejecución y control.
𝐶𝑜𝑠𝑡𝑜 𝑑𝑒 𝑙𝑎 𝑚𝑎𝑡𝑒𝑟𝑖𝑎 𝑝𝑟𝑖𝑚𝑎 𝑦 𝑚𝑎𝑡𝑒𝑟𝑖𝑎𝑙𝑒𝑠
𝐼𝑚𝑝𝑜𝑟𝑡𝑎𝑛𝑐𝑖𝑎 𝑑𝑒 𝑠𝑢𝑚𝑖𝑛𝑖𝑠𝑡𝑟𝑜𝑠 =
𝑐𝑜𝑠𝑡𝑜 𝑑𝑒 𝑓𝑎𝑏𝑟𝑖𝑐𝑎𝑐𝑖ó𝑛
Ejemplo:
Producto A
Producto B
Costo de la materia $28
$25
prima y materiales
Costo de fabricación $40
$39
28
25
Importancia de suministros A=40 = 0.7 Importancia de suministros B=39 = 0.67
12. Inmovilización: Mide el peso de los equipos, instalaciones y demás inversiones
permanentes en el conjunto del activo. Es decir, nos indica el tanto por ciento que
representa el activo inmovilizado neto respecto del total. La interpretación depende de la
empresa, aunque generalmente suele oscilar alrededor del 50%.
𝑖𝑛𝑣𝑒𝑛𝑡𝑎𝑟𝑖𝑜 𝑖𝑛𝑚𝑏𝑜𝑙𝑖𝑧𝑎𝑑𝑜
𝐼𝑛𝑚𝑜𝑣𝑖𝑙𝑖𝑧𝑎𝑐𝑖ó𝑛 =
𝑣𝑒𝑛𝑡𝑎𝑠 𝑎𝑛𝑢𝑎𝑙𝑒𝑠
13. Movilidad de inventarios: es la cantidad de veces que el inventario se vende o se
consume en un determinado período de tiempo, generalmente un año. La rotación del
inventario generalmente se mide en el nivel de SKU (unidad de mantenimiento de stock)
o se promedia en un nivel más agregado. Numéricamente, la rotación del inventario a
menudo se define como la ratio entre el costo de los bienes vendidos y el nivel de stock
promedio, también medido en costo de bienes. Esta medida está pensada como variable
sustituta del rendimiento global de la cadena de suministro, especialmente desde una
perspectiva de capital circulante.
𝑖𝑛𝑣𝑒𝑛𝑡𝑎𝑟𝑖𝑜𝑠
𝑀𝑜𝑣𝑖𝑙𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑑𝑒 𝑖𝑛𝑣𝑒𝑛𝑡𝑎𝑟𝑖𝑜𝑠 =
𝑐𝑎𝑝𝑖𝑡𝑎𝑙 𝑐𝑜𝑛𝑡𝑎𝑏𝑙𝑒
14. Productividad: son herramientas aplicadas frecuentemente en la gestión empresarial,
con el fin de evaluar el rendimiento y la eficiencia de los procesos en las empresas.
Básicamente, sirven para medir la cantidad de recursos que utilizan las empresas para
generar un producto o servicio en particular.
1) La empresa HELICHANG dedicada a comercializar paseos en helicóptero por el parque
natural AMAZON, está ofreciendo el paseo de 2 horas de duración a un precio de 700$.
De los datos de su contabilidad se ha obtenido lo siguiente:
JULIO
AGOSTO
Cantidad de paseos
35
35
Gastos generales ($)
1,000
1,100
Combustible ($)
20,000
20,000
1.2
1.2
Productividad
En la tabla se observa que para los meses de julio y agosto la empresa tuvo una productividad
1.2; pero, busca incrementarla, por lo que la empresa decide aumentar el costo del paseo a
750$, buscando de esta forma una mejora en la producción para el mes de septiembre.
Cantidad de paseos
Gastos generales ($)
Combustible ($)
Productividad
JULIO
35
1,000
20,000
1.2
AGOSTO
35
1,100
20,000
1.2
SEPTIEMBRE
36
1,100
20,000
1.3
Con el aumento en el costo del paseo, se logró una optimización de un 10% en sus procesos,
aumentando la productividad final de la empresa evaluada para el mes de septiembre.
Otro ejemplo:
15. Productividad de mano de obra: la jornada laboral no representa la productividad
laboral de la plantilla. Así, hay trabajadores que pasan más horas de las estipuladas en su
puesto sin que sean realmente productivos, mientras que otros pueden limitarse a sus
horas asignadas y generar resultados superiores con una mejor gestión del tiempo. No se
trata pues de cuánto tiempo pase el profesional en la oficina, sino del aprovechamiento
que haga durante esos periodos de trabajo.
𝑃𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑐𝑖ó𝑛
𝑃𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑡𝑖𝑣𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑑𝑒 𝑚𝑎𝑛𝑜 𝑑𝑒 𝑜𝑏𝑟𝑎 =
𝐻𝑜𝑟𝑎𝑠 − ℎ𝑜𝑚𝑏𝑟𝑒 𝑡𝑟𝑎𝑏𝑎𝑗𝑎𝑑𝑎𝑠
16. Punto de equilibrio: El análisis del punto de equilibrio le indica a una empresa el nivel
de ventas que debe alcanzar para cubrir los costos totales que genera elaborar y
comercializar productos. El mismo refleja la información, al permitir calcular el nivel de
ventas en pesos o en unidades al que debe llegar la empresa para cubrir sus costos. El
objetivo de alcanzar determinado margen de rentabilidad y enfocar las estrategias y
planes que sea necesario. Ejemplo:
17. Punto de recaudo: Indicador de recaudo = Total facturación / Total recaudado
En economía, gestión y finanzas, el punto recaudo es el acopio de recursos monetarios y
custodia de los mismos hasta satisfacer una obligación. Recaudar significa juntar o
amontonar recursos, generalmente dinero, con el fin de satisfacer las necesidades de
terceros o solventar una obligación. En general, el recaudo es la acción activa o pasiva de
acaparar recursos para la misma organización o para terceros mediante la
intermediación”.
18. Rentabilidad: sin indicadores financieros que sirven para medir la efectividad de la
administración dentro de una empresa para poder así controlar los costos y gastos y de
esta manera convertir las ventas en utilidades.
19. Rentabilidad por producto: Es la capacidad que tiene para generar suficiente ganancia.
Un servicio es rentable siempre que los beneficios económicos que nos aporte sean
suficientemente superiores a los gastos que nos genere producirlo o desarrollarlo.
Técnicamente mide la relación entre la utilidad o ganancia del producto o servicio, y la
inversión o recursos que se utilizan para obtenerlo.
20. Rotación de trabajadores: proporción de personas que salen de una organización,
descontando los que lo hacen de una forma inevitable (jubilaciones, fallecimientos),
sobre el total del número de personas promedio de esa compañía en un determinado
periodo de tiempo -habitualmente se consideran periodos anuales.
Conclusiones
Como resultado del desarrollo de esta investigación, podemos concluir que:
•
La importancia de los indicadores de gestión radica principalmente en la necesidad
imprescindible de cualquier organización de analizar y medir qué impacto, repercusión y
retorno ha tenido cada una de las acciones que se han tomado y llevado a cabo; ya que
sería en vano la ejecución de acciones sin saber si éstas son efectivas o, por el contrario,
no han tenido la repercusión que se esperaba de ellas. Esta parte de análisis y control es
fundamental en las empresas, y la utilización de estos indicadores debe ser ejecutada de
la forma correcta y en base a las necesidades de la empresa.
•
El objetivo básico de los indicadores de gestión es brindar información necesaria y
requerida para evaluar el rumbo de la empresa, de acuerdo a la orientación dada por el
Plan Estratégico de la misma. Dicha información proporciona parámetros de desempeño
que permiten supervisar, valuar y corregir la ejecución de los procesos de la empresa, así
como seleccionar los procesos que se deben valorar dentro de una institución. Uno de los
mayores obstáculos es el cambio cultural, y esto depende de cada empresa porque algunas
están acostumbradas a ir avanzando conforme los tiempos van cambiando, pero otras no,
es ahí cuando se presentan problemas y los empleados, funcionarios e incluso dueños de
las empresas comienzan a resistirse al cambio; resaltando solamente las debilidades al
momento de implementar nuevas formas de medición y nuevos métodos que permitan la
optimización de los recursos.
•
La gestión empresarial es de suma importancia para aquellas empresas que estén al
constante cambio, analizando sus competencias o añadiendo nuevas tecnologías que
conlleve a que las empresas tengan un gran avance efectivo. Tanto así que la planificación
es la base principal donde se reflejan los proyectos que se desean realizar para el logro
de los objetivos y metas, a través de ellas comienzan a desarrollar el resto de los procesos.
•
Los indicadores de gestión deben estar formados por elementos para su adecuada
efectividad, estas características forman parte importante en el proceso de la obtención
de la información y en la presentación de datos que dichos indicadores arrojan. Cada
indicador debe de estar conformados con puntos de evaluación claros y precisos, además
de poder ser comparables con otros parámetros y resultados dentro de la organización o
el área a tratar.
La matriz de evaluación de indicadores de gestión es básicamente el sistema por el cuál
las empresas evalúan sus datos que reflejan cuáles fueron las consecuencias de acciones
tomadas en el pasado en el marco de una organización, sabiendo entonces si el indicador
debe seguir siendo ejecutado o es potencialmente perjudicial para la organización.
•
Indicadores como la productividad de mano de obra, la rotación de trabajadores, las horas
trabajadas y las horas extras trabajadas pueden ser evaluadas mediante la matriz para
medir su productividad y decidir los seguimientos de la misma.
Recomendaciones
•
Aquellas estrategias que se propongan tendrán que revisarse periódicamente, sobre todo
si en algún momento la empresa sufre perdidas muy importantes. Para mantener todo de
manera ordenada podemos optar por la elaboración de un calendario, poniendo fecha para
las diversas tareas que ayudará a cumplir los plazos y a que la gestión empresarial sea
óptima.
•
Seleccionar el indicador principal de acuerdo al proceso principal de la empresa, ya que
este nos brindará la información crucial de cómo va la empresa; además, analizar el
comportamiento de este indicador durante periodos estipulados de tiempo
•
Contar con el personal completamente motivado, ya que ayuda en cierto modo a evitar el
ausentismo en la plantilla, se debe considerar realizar periódicamente evaluaciones, tanto
niveles administrativos como a niveles de alta jerarquía con la finalidad de conocer de
mano del personal si algo no está funcionando como los jefes lo esperan. Toda empresa
debe mantener un óptimo y eficaz sistema de inventarios para lograr la rotación efectiva
de los insumos o materiales que se encuentran a la disposición de la empresa para el
negocio. Hoy en día hay diversos programas y cada empresa se ajusta a las necesidades
del segmento al cual se dedican operativamente.
•
Identificar las áreas críticas dentro de la organización o departamento de trabajo. Para
que un sistema de indicadores de gestión funcione adecuadamente, es necesario
identificar las diferentes áreas críticas de la organización que pueden estar afectando a la
misma y así mediante los indicadores de gestión poder encontrar una solución , el utilizar
tantos indicadores a la misma vez y medir todos los procesos de una empresa puede llevar
a que los resultados sean poco confiables, y por consiguiente no se tomaría en cuenta a
aquellos que si son prioritarios y no serán tomados en cuanta para tomar las decisiones
adecuadas.
•
Podemos recomendar, además, que la utilización de matriz como evaluación a los
indicadores dentro de una organización deben ser obligatorios por períodos necesarios en
los cuales se resalten las fortalezas y se muestren las deficiencias de la misma.
Involucrando todo lo que este dentro de esta organización.
Referencias bibliográficas
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Alejandra T. / 2 de diciembre 2014 / Prezi /
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