АКАДЕМИЯ БИЗНЕСА
А. Ю. Сооляттэ
УПРАВЛЕНИЕ
ПРОЕКТАМИ
В КОМПАНИИ:
МЕТОДОЛОГИЯ,ТЕХНОЛОГИИ,ПРАКТИКА
УЧЕБНИК
Рекомендовано Учебно-методическим объединением
по образованию в области антикризисного управления
в качестве учебника для студентов высших учебных
заведений, обучающихся по специальности
«Антикризисное управление» и другим экономическим
специальностям
(Ф)
УДК 005.8(100)(07)
ББК 65.291.217я7+65.5-211я7
С63
С63
Соопяттэ А. Ю.
Управление проектами в компании: методология, технологии,
практика : учебник / А. Ю. Сооляттэ. — М.: Московский финансовопромышленный университет «Синергия», 2012. — 816 с. (Академия
бизнеса).
ISBN 978-5-4257-0080-3
Агентство С[Р РГБ
В учебнике представлены современные подходы к управлению проектами, про­
граммами и портфелями на основе признанных во всем мире новейших стандартов
PMI, O G C и ISO, успешно применяемых в компаниях различных масштабов и из
разных отраслей экономики. Каждая область управления проектами, приведенная
в издании, включает описание наиболее эффективных и распространенных методов
и инструментов управления проектами и примеры из лучших проектных практик
ведущих российских и зарубежных компаний.
Учебник может быть использован как практиками — менеджерами проектов,
собственниками и руководителями компаний, выполняющих проекты в различ­
ных областях деятельности, так и студентами вузов, слушателями программ МВА,
аспирантами, изучающими дисциплину «Управление проектами».
УДК 005.8(100)(07)
ББК 65.291.217я7+65.5-211я7
ISBN 978-5-4257-0080-3
© Сооляттэ А. Ю., 2012
© Московский финансово-промышленный
университет «Синергия», 2012
СОДЕРЖАНИЕ
Предисловие
6
Часть I
СТАНДАРТЫ ПОУПРАВЛЕНИЮ ПРОЕКТАМИ, ПРОГРАММАМИ И ПОРТФЕЛЯМИ ПРОЕКТОВ
Глава
Глава
Глава
Глава
Глава
1.
2.
3.
4.
5.
Международные и национальные стандарты по управлению проектами
Корпоративные стандарты по управлению проектами
Проект, программа, портфель проектов. Стратегия компании и проекты
Модели зрелости компаний в области управления проектами
Модели компетенций по управлению проектами
9
26
33
44
76
109
Контрольные вопросы
Часть II
ЖИЗНЕННЫЙ ЦИКЛ И ОРГАНИЗАЦИЯ ПРОЕКТА
Глава 1. Жизненный цикл проекта. Примеры моделей жизненных циклов проектов
Глава 2. Жизненный цикл программы. Примеры моделей жизненных циклов программ
Глава 3. Организация проекта
110
146
151
Контрольные вопросы
169
Часть III
ПРОЦЕССЫ УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТАМИ, ПРОГРАММАМИ И ПОРТФЕЛЕМ ПРОЕКТОВ
Глава 1. Процессы управления портфелем проектов
Глава 2. Процессы управления программой
Глава 3. Процессы управления проектами
175
198
203
Контрольные вопросы
207
Часть IV
ИНИЦИАЦИЯ ПРОЕКТА
Глава 1. Введение в инициацию проектов и обоснование проекта
Глава 2. Основные документы, используемые для инициации и обоснования проектов
208
215
Контрольные вопросы
219
Часть V
УПРАВЛЕНИЕ ИНТЕГРАЦИЕЙ ПРОЕКТА
Глава
Глава
Глава
Глава
Глава
Глава
Глава
1.
2.
3.
4.
5.
б.
7.
Введение в управление интеграцией проекта
Разработка упава проекта
Разработка плана управления проектом
Руководпво и управление исполнением проекта
Мониторинг и контроль работ проекта
Общее управление изменениями
Завершение проекта или его фазы
220
224
226
229
232
237
243
246
Контрольные вопросы
Часть VI
УПРАВЛЕНИЕ СОДЕРЖАНИЕМ ПРОЕКТА
Глава 1. Введение в управление содержанием проекта
Глава 2. Сбор требований
Глава 3. Определение содержания проекта и продукта проекта
248
251
263
4
Содержание
Глава 4. Создание иерархической структуры работ
Глава 5. Подтверждение содержания
Глава 6. Управление содержанием
266
285
286
Контрольные вопросы
286
Часть VII
УПРАВЛЕНИЕ СРОКАМИ ПРОЕКТА
Глава
Глава
Глава
Глава
Глава
Глава
Глава
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
Введение в управление сроками проекта
Определение операций
Определение последовательности операций
Оценка ресурсов операций
Оценка длительности операций
Разработка расписания
Управление расписанием
288
291
298
311
323
328
349
360
Контрольные вопросы
Часть VIII
УПРАВЛЕНИЕ СТОИМОСТЬЮ ПРОЕКТА
Глава
Глава
Глава
Глава
1.
2.
3.
4.
Введение в управление стоимостью проекта
Оценка стоимости
Определение бюджета
Управление стоимостью
362
368
377
389
397
Контрольные вопросы
Часть IX
УПРАВЛЕНИЕ ЧЕЛОВЕЧЕСКИМИ РЕСУРСАМИ ПРОЕКТА
Глава
Глава
Глава
Глава
Глава
1.
2.
3.
4.
5.
Введение в управление человеческими ресурсами проекта
Разработка плана управления человеческими ресурсами
Набор команды проекта
Развитие команды проекта
Управление командой проекта
398
401
424
432
458
461
Контрольные вопросы
Часть X
УПРАВЛЕНИЕ КОММУНИКАЦИЯМИ ПРОЕКТА
Глава
Глава
Глава
Глава
Глава
Глава
1.
2.
3.
4.
5.
6.
Введение в управление коммуникациями в проекте
Определение заинтересованных порон проекта
Планирование коммуникаций
Распропранение информации
Управление ожиданиями заинтересованных порон проекта
Подготовка отчетов об исполнении
462
466
476
495
509
512
521
Контрольные вопросы
Часть XI
УПРАВЛЕНИЕ КАЧЕСТВОМ ПРОЕКТА
Глава 1. Введение в управление качеством проекта
Глава 2. Планирование качепва
523
530
Содержание | 5
Глава 3. Обеспечение качепва
Глава 4. Контроль качепва
565
573
Контрольные вопросы
577
Часть XII
УПРАВЛЕНИЕ РИСКАМИ ПРОЕКТА
Глава
Глава
Глава
Глава
Глава
Глава
Глава
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
Введение в управление рисками проекта
Планирование управления рисками
Идентификация рисков
Качественный анализ рисков
Количественный анализ рисков
Планирование реагирования на известные риски
Мониторинг и управление рисками
578
585
596
600
609
622
630
634
Контрольные вопросы
Часть XIII
УПРАВЛЕНИЕ ЗАКУПКАМИ ПРОЕКТА
Глава
Глава
Глава
Глава
Глава
1.
2.
3.
4.
5.
Введение в управление закупками проекта
Планирование закупок
Осущепвление закупок
Управление закупочной деятельнопью
Закрытие закупок
636
638
659
669
674
676
Контрольные вопросы
Часть XIV
ОБЗОР ИНФОРМАЦИОННЫХТЕХНОЛОГИЙ, ИСПОЛЬЗУЕМЫХ ДЛЯ УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТАМИ
Глава 1. Обзор развития рынка приложений для управления проектами
и портфелями проектов
Глава 2. Приложения для управления проектами и портфелями проектов,
представленные на российском рынке
Глава 3. Выбор ИТ-решений для управления проектами и портфелями проектов
697
714
Контрольные вопросы
720
677
ПРИЛОЖЕНИЯ
Приложение
Приложение
Приложение
Приложение
Приложение
Приложение
Приложение
Приложение
Словарь
Литература
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
Реепр проектов организации
Модель для приоритизации портфеля проектов (пример)
Экономическое обоснование проекта {Ви$те55са5е)
Упав проекта (пример)
Структура технико-экономического обоснования (ТЭО) проекта
Запрос на изменение
Журнал учета изменений по проекту
Отчет по извлеченным урокам по проекту
722
724
727
733
763
767
768
769
771
809
ПРЕДИСЛОВИЕ
Любая российская компания независимо от степени ее величины
и «мультинациональных» амбиций, с точки зрения ее основных собст­
венников (или одного собственника), представляет собой проект (сырье­
вой, производственный, стратегический и т. п., в конечном итоге — ин­
вестиционный). Если все сложилось удачно — дело пошло, уже сам
этот проект генерирует новые направления бизнеса, продукты, услуги,
новые предприятия, т. е. другие проекты. Пока таких проектов 3-5 —
все в пределах визуального контроля собственников: люди, деньги, ре­
зультаты, риски. Если больше, то неизбежно возникает вопрос: что
с этим делать дальше, как этим управлять? Ведь первое ограничение,
с которым сталкивается собственник или топ-менеджер, заинтересо­
ванный в развитии бизнеса компании, — это его л и ч н ы й временной
ресурс. Ресурс, которого на все и на всех не хватает. Кроме того, еще
есть время личной ж и з н и , неизбежно занимающее достойное место
в шкале ценностей каждого руководителя и к о н к у р и р у ю щ е е с време­
нем, т р е б у ю щ и м с я на ведение бизнеса.
Как р а с п о р я д и т ь с я э т и м б е с ц е н н ы м в р е м е н н ы м р е с у р с о м так,
ч т о б ы не было обидно за то, что годы, п о т р а ч е н н ы е на р а б о т у в той
или иной к о м п а н и и , на з а н я т и е тем или и н ы м бизнесом, не п о з в о л и ­
ли д о с т и ч ь ж е л а е м ы х результатов? Как дать в о з м о ж н о с т ь л у ч ш и м
с п е ц и а л и с т а м к о м п а н и и р е а л и з о в а т ь свой п о т е н ц и а л с м а к с и м а л ь ­
ной пользой для бизнеса?
О п ы т л у ч ш и х к о м п а н и й м и р а показывает, что ответы на эти во­
п р о с ы и руководителям, и с п е ц и а л и с т а м следует искать в плоскости
у п р а в л е н и я п р о е к т а м и , в р а с с м о т р е н и и большей части задач бизнеса
через п р и з м у проектов.
Любая сложная, рискованная с точки зрения вероятности достиже­
н и я успеха, задача — это хороший повод задуматься о том, как в усло­
виях высокой неопределенности бизнеса при ограниченных и доста­
точно дорогих ресурсах, через эффективное управление проектами до­
биться наилучших результатов в бизнесе, обеспечить формирование
конкурентных преимуществ быстрее, чем это сделают к о н к у р е н т ы .
При в ы б о р е подхода к у п р а в л е н и ю п р о е к т а м и в к о н к р е т н о й ком­
п а н и и необходимо у ч и т ы в а т ь , что сегодня есть большой в ы б о р ме­
тодологий, о с н о в а н н ы х на исследовании и о б о б щ е н и и л у ч ш и х п р о ­
ектных п р а к т и к и ф о р м а л и з о в а н н ы х и з в е с т н ы м и м е ж д у н а р о д н ы м и
Предисловие | 7
и н а ц и о н а л ь н ы м и а с с о ц и а ц и я м и п о у п р а в л е н и ю п р о е к т а м и , в виде
стандартов, а т а к ж е с ф о р м и р о в а л с я достаточно зрелый р ы н о к инст­
рументов — ИТ-приложений для управления проектами и портфе­
л я м и проектов, как т р а д и ц и о н н ы х , у с т а н а в л и в а е м ы х на оборудова­
н и и в к о м п а н и и п о л ь з о в а т е л е й , т а к и р а з в е р т ы в а е м ы х в облаках
(Cloud) на серверах в н е ш н и х п о с т а в щ и к о в и д о с т у п н ы х пользовате­
лям через web-сервисы где угодно и когда угодно.
Следует отметить, ч т о многие российские к о м п а н и и в настоящее
время у ж е имеют р а з р а б о т а н н ы е и внедренные системы у п р а в л е н и я
п р о е к т а м и , в б о л ь ш и н с т в е случаев — на основе методологии Project
Management Institute (PMI). И сегодня их интересуют вопросы, свя­
з а н н ы е с тем, ч т о делать дальше и как совершенствовать созданные
с и с т е м ы у п р а в л е н и я п р о е к т а м и . Н а п р а в л е н и я д л я поиска в о з м о ж ­
н ы х р е ш е н и й п о с о в е р ш е н с т в о в а н и ю п р о е к т н ы х п р а к т и к создают
модели з р е л о с т и у п р а в л е н и я п р о е к т а м и в к о м п а н и я х , к о т о р ы е п о ­
зволяют определить, на каком у р о в н е находится к о м п а н и я и н а д ка­
к и м и элементами системы у п р а в л е н и я п р о е к т а м и ей стоит работать
дальше, ч т о б ы п о д н я т ь с я на более высокую ступень зрелости с точ­
ки з р е н и я у п р а в л е н и я п р о е к т а м и .
Стандарты п о у п р а в л е н и ю п р о е к т а м и предлагают в а р и а н т ы от­
ветов на вопросы о способах и методах управления проектами в ком­
п а н и я х — как в н е б о л ь ш о й торговой к о м п а н и и , так и в крупной ме­
ж д у н а р о д н о й к о р п о р а ц и и . Н о н а й т и свой путь в у п р а в л е н и и проек­
т а м и , д о с т и ч ь ж е л а е м ы х результатов к а ж д о е п р е д п р и я т и е м о ж е т
только само. Только после того, как в ы начнете п р и м е н я т ь общерас­
п р о с т р а н е н н ы е м е т о д ы у п р а в л е н и я п р о е к т а м и , в а м будет ясно, что
работает в вашей области, а что нет.
Предлагаемый учебник основан на методологии управления проек­
тами, разработанной одной из наиболее авторитетных и известных про­
фессиональных ассоциаций в мире управления проектами — Project
Management Institute (PMI). Данная методология отражает лучшие
практики управления проектами ведущих компаний мира из различ­
ных отраслей и описана в трех базовых стандартах PMI: стандарте для
управления отдельными проектами — A Guide to the Project Manage­
ment Body of Knowledge (PMBOK* Guide) — Fourth Edition; стандарте
для управления программами — The Standard for Program Management —
Second Edition; стандарте для управления п о р т ф е л е м п р о е к т о в — The
Standard for Portfolio Management — Second Edition.
8
Предисловие
Все разделы методологии у п р а в л е н и я п р о е к т а м и п р о и л л ю с т р и ­
рованы примерами применения и адаптации методологии P M I
в российских компаниях, в т о м числе основанных на л и ч н о м опыте
автора, к о т о р ы й р а б о т а л в таких компаниях, как ГМК « Н о р и л ь с к и й
никель», « Ю Н И К О Н / М С К о н с у л ь т а ц и о н н а я группа», К о р п о р а ц и я
«Парус», а т а к ж е в ы п о л н я л п р о е к т ы д л я к о м п а н и й «НК «Роснефть»,
«ТНК-BP», «Техснабэкспорт» («ТЕНЕКС»), О б ъ е д и н е н н а я авиастро­
ительная к о р п о р а ц и я и др.
В заключение хотелось бы обратить внимание на тенденции в раз­
витии управления проектами в мире, которые затронут многих из нас.
По п р о г н о з а м P M I :
• по сравнению с 2006 г. к 2015 г. число занятых в проектно-активных отраслях в мире возрастет с 24,4 млн человек до 32,6 млн;
• о б щ и й ВВП п р о е к т н о - а к т и в н ы х отраслей в о з р а с т е т к 2016 г.
до 4,5 трлн долл. США, в т о м числе 1,2 трлн будет приходиться
на Китай и около 1 трлн долл. — на США;
• роль инноваций в развитии большинства стран становится
ключевой и будет неуклонно возрастать.
П р о е к т н о - а к т и в н ы е отрасли более э ф ф е к т и в н о , чем другие, раз­
в и в а ю т с я и в России. По результатам и с с л е д о в а н и я , п р о в е д е н н о г о
российской к о м п а н и е й Р М Expert, среди 100 к р у п н е й ш и х к о м п а н и й
России в настоящее время:
• 72% — обучают руководителей проектов;
• 43% — внедряют систему у п р а в л е н и я п р о е к т а м и через ф о р м и ­
р о в а н и е п р о е к т н ы х офисов;
• 14% — требуют от руководителей проектов п р о х о ж д е н и я п р о ­
фессиональной с е р т и ф и к а ц и и ;
• 12% — используют аутсорсинг п р и у п р а в л е н и и п р о е к т а м и .
М и р управления проектами дает шанс каждой маленькой компа­
нии стать большой, а большой компании — стать более эффективной.
Успешные п р о е к т ы — это шанс д л я России как государства вернуть
у в а ж е н и е своих граждан и перейти из разряда р а з в и в а ю щ и х с я стран
в число развитых.
1
1
Традиционные проектно-активные отрасли: строительство, тяжелое маши­
ностроение, перерабатывающие отрасли промышленности (химическая, нефтега­
зовая и др.); крупные сети (транспортные, трубопроводные, коммуникационные);
информационные технологии и телекоммуникации.
Часть I
СТАНДАРТЫ ПО УПРАВЛЕНИЮ
ПРОЕКТАМИ, ПРОГРАММАМИ
И ПОРТФЕЛЯМИ ПРОЕКТОВ
0
Международные и национальные стандарты по управлению проектами
0
Корпоративные стандарты по управлению проектами
0
Проект, программа, портфель проектов. Стратегия компании и проекты
0
Модели зрелости компаний в области управления проектами
0
Модели компетенций по управлению проектами
Глава 1
МЕЖДУНАРОДНЫЕ И НАЦИОНАЛЬНЫЕ
СТАНДАРТЫ ПО УПРАВЛЕНИЮ ПРОЕКТАМИ
Общепринятые методы и подходы к управлению проектами
описаны в стандартах международных и национальных профес­
с и о н а л ь н ы х о р г а н и з а ц и й , о б ъ е д и н я ю щ и х с п е ц и а л и с т о в по у п р а в ­
л е н и ю п р о е к т а м и , т а к и х как P M I , I P M A , O G C , ISO, GAPPS, А Р М ,
PMAJ и десятки других н а ц и о н а л ь н ы х а с с о ц и а ц и й р а з н ы х с т р а н .
Рассмотрим наиболее популярные методологии управления
проектами, разработанные указанными выше организациями.
1
Стандарты Project Management Institute (PMI)
2
Project Management Institute — это с т а р е й ш а я и наиболее а в т о ­
ритетная некоммерческая профессиональная ассоциация, основанная
1
С 15 июня 2010 г. OGC вошел в состав новой Группы по эффективности и ре­
формированию (Efficiency and Reform Group) в рамках Офиса Кабинета Минист­
ров Соединенного Королевства.
2
Официальный сайт PMI — www.pmi.org
I Часть I. Стандарты по управлению проектами, программами и портфелями проектов
в С Ш А в 1969 г. и о б ъ е д и н я ю щ а я в с в о и х рядах с в ы ш е 285 ООО спе­
ц и а л и с т о в в области у п р а в л е н и я п р о е к т а м и и з более ч е м 170 с т р а н
м и р а через о т д е л е н и я (Chapters), д е й с т в у ю щ и е н а л о к а л ь н о м у р о в ­
не, а т а к ж е сообщества: Коллегии (Colleges) и Группы п о и н т е р е с а м
(Special Interest Groups, SIGs).
PMI разрабатывает стандарты в различных областях управле­
ния проектами, проводит конференции и семинары, образователь­
ные п р о г р а м м ы и п р о ф е с с и о н а л ь н у ю с е р т и ф и к а ц и ю д л я с п е ц и а л и ­
стов, з а н и м а ю щ и х с я у п р а в л е н и е м п р о е к т а м и .
М о с к о в с к о е о т д е л е н и е P M I , с о з д а н н о е в 1998 г., в н а с т о я щ е е
в р е м я о б ъ е д и н я е т более 500 человек.
Стандарты P M I сгруппированы в рамках библиотеки стандар­
т о в п о у п р а в л е н и ю п р о е к т а м и в т р и категории: базовые с т а н д а р т ы ;
практические и рамочные стандарты; расширения к стандартам
PMI. В соответствии с данной группировкой библиотека стандар­
т о в P M I п р е д с т а в л е н а в табл. 1.1.
Б и б л и о т е к а с т а н д а р т о в PMI п о у п р а в л е н и ю п р о е к т а м и
Название панда рта на английском языке
Т а б л и ц а 1.1
Название стандарта на русском языке
Базовые стандарты (Foundational Standards)
A Guide to the Project Management Body
Руководство к Своду знаний по управлению проекта­
of Knowledge (PMBOK® Guide) — Fourth Edition
ми (Руководство РМВОК®) — четвертое издание. Пе­
реведено на 10 языков, в том числе — на русский
Organizational Project Management Maturity
Модель зрелости организации в управлении про­
Model (0PM3*) — Second Edition
ектами — второе издание
The Standard for Portfolio Management —
Стандарт для управления портфелем — второе
Second Edition
издание. В конце 2011 г. в рамках волонтерского
проекта Московского отделения PMI второе изда­
ние данного стандарта было переведено и выпу­
щено на русском языке
The Standard for Program Management —
Стандарт для управления программами — вто­
Second Edition
рое издание
Практические и рамочные стандарты (Practice Standards and Frameworks)
Practice Standard for Project Risk Management
Практический стандарт для управления рисками
проектов
Глава 1. Международные и национальные стандарты по управлению проектами
Окончание табл. 1.1
Название стандарта на английском языке
Название стандарта на русском языке
Practice Standard for Project Configuration
Практический стандарт для управления конфигу­
Management
рацией проекта
Practice Standard for Scheduling — Second Edition
Практический Стандарт для разработки расписа­
ния — второе издание
Project Manager Competency Development
Основы развития компетенций менеджера
Framework — Second Edition
проекта — второе издание
Practice Standard for Earned Value Management-
Практический стандарт для управления освоенной
Second Edition
стоимостью (ЕУМ) — второе издание
Practice Standard for Work Breakdown Structures —
Практический стандарт для разработки иерархиче­
Second Edition
ских структур работ (\Л/ВБ) — второе издание
Practice Standard for Project Estimating
Практический стандарт для оценки проектов
Расширения к стандартам PMI (PMI Standards Extensions)
Construction Extension to the PMBOK® Guide —
Дополнение к Руководству РМВОК® (третье
Third Edition
издание) для строительных проектов
Government Extension to the PMBOK® Guide —
Дополнение к Руководству РМВОК® (третье
Third Edition
издание) для государственных проектов
Базовый стандарт P M I по управлению проектами — Руковод­
ство Р М В О К во в т о р о м от 1996 г. и в т р е т ь е м и з д а н и и от 2004 г. был
признан Американским национальным институтом по стандартам
(ANSI) н а ц и о н а л ь н ы м с т а н д а р т о м в С Ш А . Третье и з д а н и е данного
с т а н д а р т а б ы л о переведено н а 11 я з ы к о в и в ы п у щ е н о т и р а ж о м б о ­
лее ч е м 2 м л н э к з е м п л я р о в п о всему миру. В 2006 г. ж у р н а л Business
Week п о с т а в и л д а н н ы й стандарт н а 4-е место в списке бестселлеров
д л я б и з н е с а , к р о м е т о г о с т а н д а р т з а н я л 10-е м е с т о п о продажам
среди книг по менеджменту и лидерству на www.amazon.com. Д е - ф а к т о
у ж е со в т о р о г о и з д а н и я Р М В О К стал м е ж д у н а р о д н ы м стандартом
по у п р а в л е н и ю п р о е к т а м и , п о л у ч и в ш и м распространение в о всем
I Часть I. Стандарты по управлению проектами, программами и портфелями проектов
мире. На русский язык были переведены три последних издания
данного стандарта, в к л ю ч а я р е д а к ц и ю от 2008 г. В д а н н о м стандарте
у п р а в л е н и е п р о е к т а м и о п и с а н о н а о с н о в е п р о ц е с с н о г о подхода
и м о д е л и ж и з н е н н о г о ц и к л а проекта.
Базируясь на тенденциях в развитии практик управления про­
ектами наряду с выпуском новых редакций базового стандарта,
P M I с начала 2000-х годов п е р е ш л а к с о з д а н и ю с и с т е м ы с т а н д а р т о в ,
о х в а т ы в а ю щ и х у п р а в л е н и е п р о е к т а м и не только на у р о в н е отдель­
н ы х п р о е к т о в , н о и на у р о в н е п р о г р а м м и п о р т ф е л е й п р о е к т о в ,
а т а к ж е наиболее в а ж н ы е области у п р а в л е н и я п р о е к т а м и (управле­
ние рисками, управление расписанием, у п р а в л е н и е конфигура­
ц и е й ) , с п е ц и ф и ч е с к и е к а т е г о р и и п р о е к т о в ( с т р о и т е л ь н ы е и госу­
дарственные проекты) и общераспространенные методы управле­
н и я п р о е к т а м и ( м е т о д и к и WBS и E V M и т. п.).
Стандарты International Project Management
Association (IPMA)
1
International Project Management Association ( I P M A ) была о с н о ­
вана в 1965 г. в Ц ю р и х е как н е к о м м е р ч е с к а я п р о ф е с с и о н а л ь н а я ас­
с о ц и а ц и я . В н а с т о я щ е е в р е м я I P M A о б ъ е д и н я е т 50 н а ц и о н а л ь н ы х
а с с о ц и а ц и й по у п р а в л е н и ю п р о е к т а м и со всех к о н т и н е н т о в . Россия
в I P M A представлена национальной ассоциацией управления про­
ектами С О В Н Е Т .
О с н о в н ы м с т а н д а р т о м I P M A по у п р а в л е н и ю п р о е к т а м и я в л я е т ­
ся ICB — I P M A Competence Baseline, Version 3.0, о п и с ы в а ю щ и й т р е ­
бования к компетенциям, необходимым менеджерам проектов и чле­
нам проектных команд для управления проектами, программами
и п о р т ф е л е м п р о е к т о в . Д л я о ц е н к и к о м п е т е н ц и й используется ч е ­
т ы р е х у р о в н е в а я система с е р т и ф и к а ц и и I P M A :
1) у р о в е н ь А — С е р т и ф и ц и р о в а н н ы й д и р е к т о р п р о е к т о в ;
2) уровень В — Сертифицированный старший менеджер п р о е к т о в ;
3) у р о в е н ь С — С е р т и ф и ц и р о в а н н ы й м е н е д ж е р п р о е к т о в ;
о ф и ц и а л ь н ы й сайт IPMA — www.ipma.ch. До 1994 г. IPMA называлась
INTERNET.
Глава 1. Международные и национальные стандарты по управлению проектами
4) у р о в е н ь D — С е р т и ф и ц и р о в а н н ы й с п е ц и а л и с т п о у п р а в л е ­
нию проектами.
П е р в о н а ч а л ь н о в качестве базы д л я р а з р а б о т к и ICB б ы л и в з я т ы
н а ц и о н а л ь н ы е с т а н д а р т ы по у п р а в л е н и ю ч е т ы р е х стран:
• Body o f Knowledge o f А Р М ( С о е д и н е н н о е К о р о л е в с т в о Вели­
к о б р и т а н и и и С е в е р н о й И р л а н д и и ; далее — С о е д и н е н н о е
Королевство);
• Beurteilungsstuktur, V Z P M ( Ш в е й ц а р и я ) ;
• Р М — Kanon, Р М — Z E R T / G P M (Германия);
• Critères d'analyse, AFITER ( Ф р а н ц и я ) .
В т р е т ь е м и з д а н и и с т а н д а р т а ICB 3.0 от 2006 г. б ы л о в ы д е л е н о
46 э л е м е н т о в к о м п е т е н ц и й по у п р а в л е н и ю п р о е к т а м и , п р о г р а м м а ­
м и и п о р т ф е л я м и п р о е к т о в , все о н и б ы л и р а з д е л е н ы на т р и г р у п п ы :
технические, поведенческие и к о н т е к с т н ы е к о м п е т е н ц и и .
Каждая н а ц и о н а л ь н а я ассоциация, в х о д я щ а я в состав I P M A , от­
вечает за разработку с о б с т в е н н ы х н а ц и о н а л ь н ы х т р е б о в а н и й к ком­
п е т е н т н о с т и с п е ц и а л и с т о в — National Competence Baseline (NCB),
к о т о р ы е затем р а т и ф и ц и р у ю т с я I P M A . В России С О В Н Е Т р а з р а б о ­
т а н с о о т в е т с т в у ю щ и й стандарт д л я с е р т и ф и к а ц и и р о с с и й с к и х спе­
циалистов — Основы профессиональных знаний и Национальные
требования к компетентности специалистов по управлению проек­
т а м и (последнее и з д а н и е Н Т К 3.0 в ы ш л о в 2010 г.).
1
Стандарты The Office of Government Commerce (OGC)
2
The Office o f Government Commerce ( O G C ) — О ф и с государст­
в е н н о й т о р г о в л и — в х о д и т в с о с т а в Группы п о э ф ф е к т и в н о с т и
и р е ф о р м и р о в а н и ю (Efficiency and Reform Group) в р а м к а х О ф и с а
к а б и н е т а м и н и с т р о в С о е д и н е н н о г о К о р о л е в с т в а и создан д л я того,
1
2
http://www.ipma.ch/Documents/ICB_V._3.0.pdf
С 1 октября 2011 г. веб-сайт OGC прекратил свое существование. С мате­
риалами OGC по управлению проектами и программами, опубликованными
до этой даты, можно познакомиться в электронном архиве по адресу: http://
webarchive.nationalarchives.gov.uk/20100503135839/http://www.ogc.gov.uk/index.asp. Со
всеми новыми материалами возможно познакомиться на сайте Офиса Кабинета
Министров Соединенного Королевства по адресу: http://www.cabinetofnce.gov.uk
I Часть I. Стандарты по управлению проектами, программами и портфелями проектов
ч т о б ы п о м о г а т ь п р а в и т е л ь с т в у в п о л у ч е н и и б о л ь ш е й отдачи от го­
с у д а р с т в е н н ы х расходов через д о с т и ж е н и е с л е д у ю щ и х целей:
• п о л у ч е н и е отдачи от денег, п р и в л е к а е м ы х с п о м о щ ь ю т р е т ь и х
лиц;
• п о л у ч е н и е результатов п о г о с у д а р с т в е н н ы м п р о е к т а м в срок
в с о о т в е т с т в и и с т р е б о в а н и я м и к качеству, в р а м к а х з а п л а н и ­
рованной стоимости, обеспечение извлечения запланирован­
н ы х выгод и з проекта;
• н а и л у ч ш е е и с п о л ь з о в а н и е государственного и м у щ е с т в а ;
• обеспечение стабильных закупок и устойчивых операций
с государственным имуществом;
• п о м о щ ь в д о с т и ж е н и и целей, о п р е д е л е н н ы х в п о л и т и к е
правительства;
• совершенствование способностей правительства в закупках,
управлении проектами и программами, в управлении имуще­
ством.
OGC р а з р а б а т ы в а е т и с о в е р ш е н с т в у е т с т а н д а р т ы д л я у п р а в л е ­
ния закупками, проектами и государственным имуществом, кон­
тролирует и сравнивает результаты подразделений правительства
с т р е б о в а н и я м и с т а н д а р т о в и д а н н ы м и по л у ч ш и м п р а к т и к а м .
О с н о в н ы м стандартом OGC для у п р а в л е н и я п р о е к т а м и я в л я е т с я
PRINCE2 (PRojects I N Controlled Environments — П р о е к т ы в у п р а в ­
л я е м о й о к р у ж а ю щ е й среде).
П е р в а я р е д а к ц и я с т а н д а р т а PRINCE была р а з р а б о т а н а в 1989 г.
С С Т А (The C e n t r a l C o m p u t e r and T e l e c o m m u n i c a t i o n s A g e n c y ) ,
к о т о р о е позднее б ы л о п е р е и м е н о в а н о в OGC (the Office o f Govern­
ment Commerce). С 15 и ю н я 2010 г. O G C в о ш е л в с о с т а в н о в о й
Группы п о э ф ф е к т и в н о с т и и р е ф о р м и р о в а н и ю (Efficiency and
1
1
В настоящее время все права на интеллектуальную собственность и торго­
вые марки, связанные со стандартами по управлению проектами, программами
и портфелями, которые ранее были разработаны под руководством OGC, принадле­
жат Офису Кабинета Министров Соединенного Королевства. Данный Офис пре­
доставил права на издание данных стандартов компании TSO, а права на серти­
фикацию специалистов по управлению проектами, аккредитацию образователь­
ных и консультационных организаций — компании АРМ Group Ltd. Стандарты по
управлению проектами представлены на сайте www.best-management-practice.com,
кроме того, у каждого стандарта есть свой официальный сайт.
Глава!. Международные и национальные стандарты по управлению проектами
Reform Group) в рамках О ф и с а Кабинета М и н и с т р о в Соединенного
Королевства.
PRINCE п е р в о н а ч а л ь н о б а з и р о в а л с я н а PROMPT — м е т о д е
у п р а в л е н и я п р о е к т а м и , р а з р а б о т а н н о м Simpact Systems Ltd в 1975 г.
В 1979 г. PRINCE б ы л п р и н я т ССТА как стандарт, к о т о р ы й д о л ж е н
был и с п о л ь з о в а т ь с я во всех п р а в и т е л ь с т в е н н ы х п р о е к т а х в области
и н ф о р м а ц и о н н ы х систем. После в в е д е н и я PRINCE в 1989 г. он з а ­
м е н и л PROMPT в р а м к а х п р а в и т е л ь с т в е н н ы х п р о е к т о в . С л е д у ю ­
щ а я р е д а к ц и я с т а н д а р т а — PRINCE2 — б ы л а р а з р а б о т а н а и опуб­
л и к о в а н а в 1996 г. Его р а з р а б о т к а б ы л а в ы п о л н е н а к о н с о р ц и у м о м ,
о б ъ е д и н я ю щ и м около 150 е в р о п е й с к и х о р г а н и з а ц и й .
В 2009 г. п я т о е и з д а н и е PRINCE2 б ы л о разделено на две к н и г и :
Managing Successful Projects Using PRINCE2 (Управление у с п е ш н ы ­
м и п р о е к т а м и н а о с н о в е PRINCE2) и Directing Successful Projects
Using PRINCE2 ( Р у к о в о д с т в о у с п е ш н ы м и п р о е к т а м и на о с н о в е
PRINCE2). П е р в а я к н и г а о р и е н т и р о в а н а н а р у к о в о д и т е л е й , н е п о ­
средственно управляющих проектами, а вторая — на руководите­
лей п р о е к т н ы х к о м и т е т о в , ч л е н о в п р а в л е н и я и с п о н с о р о в п р о е к т о в .
Важно т о , ч т о в т о р а я книга о п р е д е л я е т т а к ж е т р е б о в а н и я к к в а л и ­
фикации спонсоров проектов, в чем испытывали потребность мно­
гие к о м п а н и и .
PRINCE2 к а к с т а н д а р т д е - ф а к т о ш и р о к о и с п о л ь з у е т с я п р а в и ­
т е л ь с т в о м , а т а к ж е к о м п а н и я м и частного сектора не только в с а м о м
С о е д и н е н н о м К о р о л е в с т в е , но и в Бельгии, Н и д е р л а н д а х , Люксем­
бурге, А в с т р а л и и , Н о в о й З е л а н д и и , Гонконге, С и н г а п у р е , М а л а й з и и ,
ЮАР, Х о р в а т и и , П о л ь ш е и н е к о т о р ы х других странах.
О с н о в н ы м и о с о б е н н о с т я м и PRINCE2 я в л я ю т с я :
• ф о к у с на о б о с н о в а н и е п р о е к т а с т о ч к и з р е н и я бизнеса;
• определенная о р г а н и з а ц и о н н а я структура для к о м а н д ы у п р а в ­
ления проектом;
• п р о д у к т о - о р и е н т и р о в а н н ы й подход к п л а н и р о в а н и ю проекта;
• акцент н а разделение п р о е к т а на у п р а в л я е м ы е и к о н т р о л и р у е ­
мые стадии;
• г и б к о с т ь п р и м е н е н и я в с о о т в е т с т в и и с у р о в н е м проекта.
Модель с е р т и ф и к а ц и и с п е ц и а л и с т о в на основе PRINCE2 в к л ю ­
чает д в а у р о в н я к в а л и ф и к а ц и и : PRINCE2 Foundation ( Б а з о в ы й )
и PRINCE2 Practitioner ( П р а к т и к ) . У р о в е н ь PRINCE2 Foundation
15
16
Часть I. Стандарты по управлению проектами, программами и портфелями проектов
о р и е н т и р о в а н на тех с п е ц и а л и с т о в , к о т о р ы е и з у ч и л и о с н о в ы и т е р ­
м и н о л о г и ю PRINCE2. PRINCE2 Practitioner — э т о в ы с ш и й у р о в е н ь
к в а л и ф и к а ц и и , к о т о р о м у с о о т в е т с т в у ю т те, к т о с п о с о б е н у п р а в ­
лять п р о е к т а м и на основе PRINCE2.
OGC р а з р а б о т а н о е щ е н е с к о л ь к о с т а н д а р т о в д л я у п р а в л е н и я
проектами.
С т а н д а р т Р З М З (The Portfolio, Programme, and Project Mana­
gement Maturity Model — Модель з р е л о с т и у п р а в л е н и я п р о е к т а м и ,
п р о г р а м м а м и и п о р т ф е л е м проектов) — ключевой стандарт для м о ­
делей зрелости, к о т о р ы й служит основой д л я оценки о р г а н и з а ц и я м и
своего текущего у р о в н я и с п о л н е н и я проектов и д л я разработки пла­
нов по с о в е р ш е н с т в о в а н и ю проектного управления. Последняя вер­
сия 2.1 данного стандарта была в ы п у щ е н а в ф е в р а л е 2010 г.
PRINCE2 Maturity Model ( Р 2 М М ) — Модель зрелости PRINCE2 —
это стандарт, к о т о р ы й с л у ж и т о с н о в о й д л я о ц е н к и у р о в н я в н е д р е ­
н и я о р г а н и з а ц и е й с т а н д а р т а PRINCE2 п р и м е н и т е л ь н о к у п р а в л е ­
нию проектами, а также для совершенствования проектной прак­
тики организации на основе сравнения с лучшими отраслевыми
практиками. При разработке Р2ММ были учтены основные требо­
вания стандарта РЗМЗ.
Помимо перечисленных выше стандартов, OCG разработаны
р у к о в о д с т в а по у п р а в л е н и ю п о р т ф е л е м п р о е к т о в ( A n Executive
Guide to Portfolio Management, 2010), у п р а в л е н и ю п р о г р а м м а м и
(Managing Successful Programmes Book, 2nd impression, 2007), п о и с ­
пользованию моделей проектных, программных и портфельных
о ф и с о в (Portfolio, Programme and Project Offices: Р З О , 2008), no
у п р а в л е н и ю р и с к а м и (Management o f Risk: Guidance for Practiti­
oners, 2007 Edition).
1
Стандарты Association for Project Management (АРМ)
2
Association for Project Management ( А Р М ) — э т о А с с о ц и а ц и я
по у п р а в л е н и ю п р о е к т а м и С о е д и н е н н о г о К о р о л е в с т в а , к о т о р а я
1
Стандарт вышел во втором издании в 2010 г.
2
Официальный сайт АРМ — www.apm.org.uk
Глава 1. Международные и национальные стандарты по управлению проектами
является самой крупной в Европе независимой национальной ор­
г а н и з а ц и е й в о б л а с т и у п р а в л е н и я п р о е к т а м и . В ее с о с т а в в х о д я т
более 19 т ы с . и н д и в и д у а л ь н ы х и 500 к о р п о р а т и в н ы х ч л е н о в из С о ­
единенного К о р о л е в с т в а и других с т р а н .
О с н о в н ы м с т а н д а р т о м А Р М я в л я е т с я The А Р М Body o f Know­
ledge, п я т о е и з д а н и е к о т о р о г о в ы ш л о в 2006 г. Д а н н ы й с т а н д а р т
о п и с ы в а е т 52 области з н а н и я , к о т о р ы е н е о б х о д и м ы д л я у с п е ш н о г о
управления проектами. Дополнением к данному стандарту являет­
ся The А Р М Compétence Framework (2008) — Структура компетенций
АРМ, которое является руководством для ранжирования и оценки
индивидуальных компетенций в области управления проектами.
The А Р М C o m p é t e n c e Framework согласовано с ICB3 I P M A и выде­
ляет те ж е т р и г р у п п ы к о м п е т е н ц и й — технические, поведенческие
и контекстные, а также использует ту же четырехуровневую м о ­
дель, что и I P M A , д л я с е р т и ф и к а ц и и с п е ц и а л и с т о в по у п р а в л е н и ю
проектами.
1
Стандарты Project Management Association
of Japan (PMAJ)
2
Project Management Association o f Japan (PMAJ) — А с с о ц и а ц и я
по у п р а в л е н и ю п р о е к т а м и Я п о н и и — б ы л а с о з д а н а в 2005 г. в ре­
зультате с л и я н и я Japan Project Management Forum (JPMF) и Project
Management Professionals Certification Center (PMCC).
3
1
В 1972 г. группой британских инженеров и менеджеров было зарегистрирова­
но отделение международной ассоциации по управлению проектами INTERNET
(впоследствии переименованной в IPMA) — INTERNET UK. В 1975 г. INTERNET
UK изменила название на Association of Project Managers и превратилась в отдель­
ную организацию, а в 1996 г. ассоциация еще раз была переименована в Association
for Project Management.
2
3
Официальный сайт PMAJ — www.pmaj.or.jp
JPMF — первая ассоциация по управлению проектами Японии, которая была ос­
нована в 1997 г. в результате осуществления известной Японской проектной промыш­
ленной инициативы, реализуемой The Engineering Advancement Association (ENAA)
of Japan при сильной поддержке Министерства экономики, торговли и промыш­
ленности Японии (METI). В рамках данной инициативы на протяжении четверти
века проводились исследования и обучение управлению проектами в Японии.
I Часть I. Стандарты по управлению проектами, программами и портфелями проектов
Для изучения возможностей создания уникального нового
я п о н с к о г о подхода к у п р а в л е н и ю п р о е к т а м и и к в а л и ф и к а ц и о н н о й
с и с т е м ы д л я с п е ц и а л и с т о в п о у п р а в л е н и ю п р о е к т а м и Engineering
Advancement Association o f Japan (ENAA) — А с с о ц и а ц и я п е р е д о в о ­
го и н ж и н и р и н г а — в 1999 г. создала К о м и т е т по р а з р а б о т к е м о д е л и
д л я у п р а в л е н и я и н н о в а ц и о н н ы м и п р о е к т а м и (The Committee for
Innovative Project Management Model Development).
К 2001 г. д а н н ы м К о м и т е т о м б ы л р а з р а б о т а н с т а н д а р т по у п р а в ­
лению п р о е к т а м и — The Guidebook for Project and Program Manage­
ment for Enterprise Innovation (P2M) — Руководство по управлению про­
ектами и программами для внедрения и н н о в а ц и й на предприятиях.
К л ю ч е в а я идея, к о т о р а я п р о х о д и т через весь с т а н д а р т Р 2 М , это
с о з д а н и е ц е н н о с т и п р е д п р и я т и е м , н е з а в и с и м о от того, к о м м е р ч е ­
ское о н о и л и нет, ч е р е з п о с л е д о в а т е л ь н у ю ц е п о ч к у от его м и с с и и
через стратегию, к о т о р а я в о п л о щ а е т м и с с и ю , к п р о г р а м м а м и п р о ­
ектам, которые являются инструментом реализации стратегии.
В с т а н д а р т е д е л а е т с я о с о б ы й а к ц е н т на ц е л о с т н о м , г и б к о м и м о ­
д у л ь н о м подходе к у п р а в л е н и ю п р о е к т а м и и п р о г р а м м а м и , о р и е н ­
т и р о в а н н о м на создание ц е н н о с т и , к о т о р ы й я в л я е т с я более э ф ф е к ­
т и в н ы м , чем т р а д и ц и о н н ы й подход, ф о к у с и р у ю щ и й с я на том, ч т о б ы
поставки по проекту были выполнены точно, в рамках плановой
стоимости и в соответствии с установленными в начале проекта
т р е б о в а н и я м и к качеству результатов.
М е т о д о л о г и я Р 2 М с т р о и т с я н а базе « т р и л е м м ы » , т р е х о с н о в о ­
полагающих понятий — сложность, ценность и сопротивление
(Complexity, Value and Resistance), — с о с т а в л я ю щ и х т а к н а з ы в а е ­
м ы й т р е у г о л ь н и к к о н т е к с т н ы х о г р а н и ч е н и й , в р а м к а х к о т о р ы х осу­
ществляется инновационная деятельность. Чем сложнее бизнесп р о б л е м а , т е м б о л ь ш е ц е н н о с т и с о д е р ж и т ее п о т е н ц и а л ь н о е р е ш е ­
ние и т е м м е н ь ш е е ч и с л о людей с п о с о б н ы э т о п о н я т ь , ч т о б ы ока­
зать с о п р о т и в л е н и е с о о т в е т с т в у ю щ е й н о в а т о р с к о й идее.
1
1
Майклом Портером в 1985 г. была разработана концепция цепочки ценности
(value chain). Ценность (value) отражает способность продукта, услуги, решения
удовлетворять какие-либо значимые потребности внешнего или внутреннего кли­
ента. Именно в таком понимании ценность чаще всего используется в управлении
проектами — в проекте создается продукт или решение, имеющие ценность для
клиента. — Прим. авт.
Глава! Международные и национальные стандарты по управлению проектами |
Стандарт Р 2 М в н а с т о я щ е е в р е м я я в л я е т с я б а з о в ы м с т а н д а р т о м
PMAJ д л я у п р а в л е н и я п р о е к т а м и и п р о г р а м м а м и . Н а его о с н о в е
б ы л о р а з р а б о т а н о р у к о в о д с т в о д л я о ц е н к и с п о с о б н о с т е й и серти­
ф и к а ц и и с п е ц и а л и с т о в п о у п р а в л е н и ю п р о е к т а м и — Capability
Based Professional Certification Guidelines (CPC Guidelines).
Стандарты International Standartization Organization (ISO)
1
International Standartization Organization (ISO) — к р у п н е й ш а я
в м и р е м е ж д у н а р о д н а я о р г а н и з а ц и я по р а з р а б о т к е с т а н д а р т о в .
ISO б ы л а с о з д а н а на о с н о в е с л и я н и я д в у х о р г а н и з а ц и й — ISA
(International Federation o f the National Standardizing Associations —
Международная федерация национальных ассоциаций стандарти­
з а ц и и ) , о с н о в а н н о й в Н ь ю - Й о р к е в 1926 г., и UNSCC (United Nations
Standards Coordinating Committee — К о о р д и н а ц и о н н ы й к о м и т е т
с т а н д а р т о в О р г а н и з а ц и и о б ъ е д и н е н н ы х н а ц и й ) ISO/CD 21500, соз­
данного в 1944 г.
В о к т я б р е 1946 г. делегаты из 25 с т р а н , с о б р а в ш и е с я в И н с т и т у ­
те и н ж е н е р о в - с т р о и т е л е й в Лондоне, р е ш и л и создать н о в у ю м е ж д у ­
народную организацию, цель деятельности которой состояла бы
в т о м , ч т о б ы «облегчить м е ж д у н а р о д н у ю к о о р д и н а ц и ю и о б ъ е д и ­
нение п р о м ы ш л е н н ы х стандартов». Н о в а я о р г а н и з а ц и я ISO о ф и ц и ­
а л ь н о начала свою д е я т е л ь н о с т ь 23 ф е в р а л я 1947 г.
З а в р е м я своего с у щ е с т в о в а н и я ISO и з д а л а более 18 ООО м е ж ­
дународных стандартов для различных отраслей и областей дея­
тельности.
В составе ISO есть с п е ц и а л ь н ы й П р о е к т н ы й к о м и т е т Т С 236 —
Project Committee: Project Management, с о з д а н н ы й в 2007 г., к о т о ­
р ы й з а н и м а е т с я р а з р а б о т к о й с т а н д а р т а ISO/CD 21500 Project mana­
gement — Guide to project management ( У п р а в л е н и е п р о е к т а м и —
Руководство д л я у п р а в л е н и я п р о е к т а м и ) . О ф и ц и а л ь н о е у т в е р ж д е ­
ние данного с т а н д а р т а о ж и д а е т с я в 2012 г.
ISO 21500 — э т о п е р в ы й с т а н д а р т п о у п р а в л е н и ю п р о е к т а м и ,
к о т о р ы й будет и з д а н д а н н ы м К о м и т е т о м . До этого р а з р а б о т к о й
Официальный сайт ISO — www.iso.org
19
2 0 I Часть I. Стандарты по управлению проектами, программами и портфелями проектов
стандартов, относящихся к управлению проектами, занимались
другие к о м и т е т ы ISO с у ч е т о м и х областей с п е ц и а л и з а ц и и . Н а и б о ­
лее и з в е с т н ы м и з ранее о п у б л и к о в а н н ы х я в л я е т с я с т а н д а р т ISO
10006 Quality Management — Guidelines to Quality i n Project Mana­
gement ( С и с т е м ы м е н е д ж м е н т а качества. Р у к о в о д я щ и е у к а з а н и я
по качеству п р и у п р а в л е н и и п р о е к т а м и ) , в п е р в ы е о п у б л и к о в а н н ы й
в 1997 г., а затем во в т о р о й редакции — в 2003 г. с и з м е н е н н ы м назва­
н и е м — Quality Management Systems — Guidelines for Quality Mana­
gement i n Projects ( С и с т е м ы м е н е д ж м е н т а качества. Р у к о в о д я щ и е
указания по управлению качеством в проектах). В редакции стан­
дарта о т 1997 г. в качестве о с н о в ы б ы л и с п о л ь з о в а н б а з о в ы й с т а н ­
дарт P M I — A Guide to the Project Management Body o f Knowledge
в р е д а к ц и и о т 1996 г. Н о п о с к о л ь к у р а з р а б а т ы в а л и с т а н д а р т ISO
10006 с п е ц и а л и с т ы п о качеству, а не п о у п р а в л е н и ю п р о е к т а м и , д о ­
кумент получился очень о б щ и м и фактически не используется
в п р а к т и к е у п р а в л е н и я п р о е к т а м и . В р е д а к ц и и с т а н д а р т а от 2003 г.
р а з р а б о т ч и к и подчеркивают, ч т о ISO 10006 : 2003 не я в л я е т с я н е п о ­
средственным руководством по «управлению проектом». Руково­
дство ф о к у с и р у е т с я н а качестве в процессах у п р а в л е н и я п р о е к т о м ,
а в о т качество п р о ц е с с о в проекта, с в я з а н н ы х с с о з д а н и е м продукта,
р а с с м а т р и в а е т с я в другом стандарте — ISO 9004.
П р и м е р ы д р у г и х с т а н д а р т о в ISO, о т н о с я щ и х с я к п р о е к т а м и з
р а з л и ч н ы х п р е д м е т н ы х областей (космос, с т р о и т е л ь с т в о , и н ф о р м а ­
ц и о н н ы е технологии), п р е д с т а в л е н ы в табл. 1.2.
С т а н д а р т ы ISO,
Т а б л и ц а 1.2
относящиеся к п р о е к т а м из различных областей
п/п
1
Стандарты ISO, относящиеся
к управлению проектами
Назначение стандартов
ISO 22263:2008. Organization of information
ISO 22263:2008. Организация информации
about construction works — Framework for ma­ о строительных работах. Структура для управ­
nagement of project information
ления информацией о проекте.
Документ определяет структуру для организа­
ции проектной информации, связанной как
с процессом, так и с продуктом, в строитель­
ных проектах. Его цель состоит в том, чтобы
Глава 1. Международные и национальные стандарты по управлению проектами
Продолжение табл. 1.2
№
п/п
Стандарты ISO, относящиеся
к управлению проектами
Назначение стандартов
облегчить контроль, обмен, поиск и использо­
вание соответствующей информации о проек­
те и строительной компании. Он предназначен
для всех участвующих в управлении строи­
тельным процессом в проектной организации
в целом и в координации его подпроцессов
и действий
2
ISCVTR 23462:2007.Space systems — Guidelines
IS0/TR 23462 :2007. Системы космические. Ру­
to define the management framework for a space
ководство по определению структуры управле­
project
ния космическим проектом.
Стандарт обеспечивает целостный подход для
управления программой/проектом, который
может быть применен к любой организации,
предпринимающей выполнение космических
программ/проектов. Данный подход предпо­
лагает:
— определение целей программы/проекта
и критериев успеха;
— идентификацию и разработку специфиче­
ских особенностей программы/проекта;
— определение
необходимых
элементов
управления;
— определение и согласование подходов
к управлению, которые будут применены
в программе/проекте;
— свод всех элементов программы/управле­
ния проектом в единую структуру
3
ISO 16192 :2010. Space systems — Experience
ISO 16192 :2010. Системы космические. Опыт,
gained in space projects (Lessons learned) —
полученный в космических проектах (Извле­
Principles and guidelines
ченные уроки) — Принципы и руководящие
указания.
Стандарт определяет принципы и руководя­
щие указания по извлечению уроков, которые
являются применимыми ко всем действиям
Часть I. Стандарты по управлению проектами, программами и портфелями проектов
Окончание табл. 1.2
№
п/п
Стандарты ISO, относящиеся
к управлению проектами
Назначение стандартов
космического проекта (управление, техниче­
ские аспекты, качество, стоимость и график).
Требования ISO 16192 :2010 могут быть при­
менены к системе менеджмента качества по­
ставщика по проекту
4
IS0/TR 23462:2007. Systems and software
IS0/IEC/IEEE 16326:2009. Разработка систем
engineering — Life cycle processes — Project
и программного обеспечения. Процессы жиз­
management
ненного цикла. Управление проектом.
Стандарт определяет нормативные требова­
ния к содержанию проектов, связанных с раз­
работкой программного обеспечения и их жиз­
ненного цикла
5
ISO/TS 10303-1433:2010-03. Industrial automation
150Я5 10303-1433:2010-03. Промышленные
systems and integration — Product data repre­
системы автоматизации и интеграция — пред­
sentation and exchange — Part 1433: Appli­
ставление и обмен данными о продукте —
cation module: Project management
Часть 1433: Модуль приложения: Управление
проектом.
Стандарт определяет спецификацию модуля
приложения для управления проектами
Стандарты Global Alliance for Project Performance
Standards (GAPPS)
Global Alliance for Project Performance Standards (GAPPS) — М е ­
ждународное объединение по разработке Стандартов управления
проектами — это волонтерская
1
ранее известная как и н и ц и а т и в а
ных
о р г а н и з а ц и я , с о з д а н н а я в 2006 г.,
2
по разработке квалификацион­
с т а н д а р т о в д л я п р о е к т н ы х м е н е д ж е р о в (Global Performance
Based Standards for Project Management Personnel), п о с т а в и в ш а я
1
2
Организация, состоящая из добровольцев.
В англоязычных источниках и в международных компаниях инициативой
принято называть определенные начинания, которые не оформились в какую-то
конкретную программу или проект или имеют какой-то глобальный характер. —
Прим. авт.
Глава 1. Международные и национальные стандарты по управлению проектами
перед с о б о й задачу в ы р а б о т а т ь р а м о ч н ы е д о к у м е н т ы и с т а н д а р т ы
путем создания форума и привлечения к сотрудничеству заинтере­
сованных сторон, представляющих различные системы проектного
у п р а в л е н и я и а с с о ц и а ц и и по у п р а в л е н и ю п р о е к т а м и , в ы п о л н я ю ­
щ и х п р о е к т ы в р а з н ы х областях и у с л о в и я х с тем, ч т о б ы у д о в л е т в о ­
рить насущные потребности международного сообщества менед­
жеров проектов и программ в совместимости различных стандар­
т о в по у п р а в л е н и ю п р о е к т а м и и в с о з д а н и и о с н о в ы д л я в з а и м н о г о
признания сертификаций по управлению проектами, которые ис­
пользуются в р а з н ы х странах.
В 2006 г. GAPPS р а з р а б о т а л а свой п е р в ы й стандарт — A Frame­
work for Performance Based Competency Standards for Global level 1
and 2 Project Managers ( Р а м о ч н ы е С т а н д а р т ы п р а к т и ч е с к о й к о м п е ­
т е н т н о с т и п р о е к т н ы х м е н е д ж е р о в к а т е г о р и й GL1 и GL2). В н а с т о я ­
щее в р е м я д е й с т в у ю щ е й в е р с и е й данного с т а н д а р т а я в л я е т с я в е р ­
сия 1.7а, в ы п у щ е н н а я в о к т я б р е 2007 г.
Д а н н ы й С т а н д а р т о р и е н т и р о в а н н е п о с р е д с т в е н н о на м е н е д ж е ­
ров п р о е к т о в и определяет д в а у р о в н я к в а л и ф и к а ц и и д л я них:
Global Level 1 (GL1) — « М е н е д ж е р проектов»;
Global Level 2 (GL2) — «Менеджер проектов высокой сложности».
Д а н н ы е у р о в н и соответствуют р а з н ы м у р о в н я м с л о ж н о с т и реа­
л и з о в а н н ы х п р о е к т о в , по результатам одного из к о т о р ы х и п р о и з ­
водится оценка компетентности менеджера.
О с н о в н а я часть у к а з а н н о г о в ы ш е с т а н д а р т а GAPPS — это под­
робное описание шести областей компетенции, соответствующих
определенным областям профессиональной деятельности менед­
ж е р а проекта. К а ж д а я область к о м п е т е н ц и й содержит от 3 до 6 эле­
ментов, определяющих ключевые требования к работе и описываю­
щих, что именно должно делаться менеджером в данной области.
К а ж д о м у э л е м е н т у к о м п е т е н ц и и с т а н д а р т с о п о с т а в л я е т несколько
к р и т е р и е в в ы п о л н е н и я , п о д т в е р ж д е н и е р е а л и з а ц и и каждого и з к о ­
торых представляет собой необходимое условие сертификации
проектного менеджера.
С е р т и ф и к а ц и я GAPPS п р е д п о л а г а е т п р е д с т а в л е н и е с о и с к а т е ­
лем одного и з р е а л и з о в а н н ы х и м п р о е к т о в . М е н е д ж е р д о л ж е н с о ­
брать и предоставить д о к у м е н т а л ь н ы е п о д т в е р ж д е н и я того, что к а ж ­
д ы й и з к р и т е р и е в в ы п о л н е н и я б ы л р е а л и з о в а н в ходе у п р а в л е н и я
2 4 I Часть I. Стандарты по управлению проектами, программами и портфелями проектов
представленным проектом. Именно портфель таких свидетельств
и является основным материалом, с которым работают асессоры
GAPPS, о ц е н и в а я у р о в е н ь к о м п е т е н т н о с т и с о и с к а т е л я .
В 2010 г. GAPPS р а з р а б о т а л а и п р е д с т а в и л а е щ е о д и н с т а н ­
д а р т — A Framework for Performance Based Competency Standards
for Program Managers ( С т а н д а р т о ц е н к и п р а к т и ч е с к о й к о м п е т е н т ­
н о с т и м е н е д ж е р о в п р о г р а м м ) . В м а е 2011 г. б ы л а в ы п у щ е н а о б н о в ­
л е н н а я в е р с и я 1.2 данного стандарта.
1
2
Стандарты по управлению проектами, разработанные
в России, и зарубежные стандарты, переведенные
на русский язык
В России разработаны и официально утверждены в системе ГОСТ Р
следующие стандарты, относящиеся к управлению проектами:
1) Г О С Т Р И С О 10006-2005. С и с т е м ы м е н е д ж м е н т а качества.
Руководство п о м е н е д ж м е н т у качества п р и п р о е к т и р о в а н и и ;
2) Г О С Т Р 52806-2007. М е н е д ж м е н т р и с к о в п р о е к т о в . О б щ и е
положения;
3) Г О С Т Р 52807-2007. Р у к о в о д с т в о по оценке к о м п е т е н т н о с т и
менеджеров проектов ;
4) Г О С Т Р 53892-2010. Р у к о в о д с т в о по оценке к о м п е т е н т н о с т и
менеджеров проектов. Области компетентности и критерии про­
фессионального соответствия;
5) Г О С Т Р И С О / М Э К Т О 16326-2002. П р о г р а м м н а я и н ж е н е ­
р и я . Р у к о в о д с т в о п о п р и м е н е н и ю Г О С Т Р И С О / М Э К 12207 п р и
управлении проектом.
3
1
2
3
Согласно http://www.psmconsulting.ru/GAPPS
Официальный сайт GAPPS — www.globalpmstandards.org
Стандарт основан на международном стандарте GAPPS — A Framework for
Performance Based Competency Standards for Global level 1 and 2 Project Managers —
и фактически представляет собой перевод последнего, выполненный с учетом по­
желаний Федерального агентства по техническому регулированию и метрологии
Российской Федерации и дополненный частичным сопоставлением ряда элемен­
тов компетенций (Elements of Competency) с разделами более ранних российских
отраслевых стандартов (в основном в области управления ИТ-проектами).
Глава 1. Международные и национальные стандарты по управлению проектами
В 2008 г. п р и Т К 100 « С т р а т е г и ч е с к и й и и н н о в а ц и о н н ы й м е ­
н е д ж м е н т » Ф е д е р а л ь н о г о а г е н т с т в а по т е х н и ч е с к о м у р е г у л и р о в а ­
н и ю и м е т р о л о г и и был создан п о д к о м и т е т « М е н е д ж м е н т проектов».
В 2011 г. Федеральным агентством были п р и н я т ы три новых с т а н д а р ­
та по н а п р а в л е н и я м д е я т е л ь н о с т и д а н н о г о к о м и т е т а : « П р о е к т н ы й
менеджмент. Требования к управлению проектом», «Проектный
менеджмент. Требования к управлению программой» и «Проект­
н ы й м е н е д ж м е н т . Т р е б о в а н и я к у п р а в л е н и ю п о р т ф е л е м проектов».
Следует з а м е т и т ь , что в о т л и ч и е от п е р е ч и с л е н н ы х в ы ш е о ф и ­
циальных российских стандартов гораздо большее распростране­
ние в р о с с и й с к о й п р о е к т н о й п р а к т и к е п о л у ч и л и д в а с т а н д а р т а за­
р у б е ж н ы х а с с о ц и а ц и й . П е р в ы й из н и х — это Р у к о в о д с т в о Р М В О К *
от P M I , п е р е в е д е н н о е на русский я з ы к . Второй — Н Т К 3.0 ( О с н о в ы
Профессиональных Знаний и Национальные Требования к Компе­
т е н т н о с т и ) , р а з р а б о т а н н ы й С О В Н Е Т на о с н о в е с т а н д а р т а ICB 3.0
от I P M A .
Глава 2
КОРПОРАТИВНЫЕ СТАНДАРТЫ
ПО УПРАВЛЕНИЮ ПРОЕКТАМИ
Корпоративные стандарты, или корпоративная методология
у п р а в л е н и я п р о е к т а м и , я в л я ю т с я о д н и м из трех к л ю ч е в ы х э л е м е н ­
т о в с и с т е м ы у п р а в л е н и я п р о е к т а м и к о м п а н и и (рис. 1.1).
Методология УП
Оргструктура УП
Стандарты
Проектный комитет
Методики
Офис управления проектами
Шаблоны
Команды проектов
\
ИКТ-инфраструктурадляУП
^
Информационные системы
Коммуникационные системы
Классификаторы, справочники
Р и с . 1.1.
Основные элементы системы управления проектами компании
Разработка корпоративной методологии управления проектами
с в я з а н а , как п р а в и л о , с в ы б о р о м подхода, о п и с а н н о г о в м е ж д у н а ­
родных стандартах или в стандартах национальной ассоциации
управления проектами.
Только м е ж д у н а р о д н ы е к о м п а н и и т и п а I B M , Airbus, HP, M i c r o ­
soft, BP, Oracle, Motorola, Nortel, Ericsson и л и о р г а н и з а ц и и т и п а
W o r l d Bank м о г у т п о з в о л и т ь себе р а з р а б о т к у с о б с т в е н н ы х у н и ­
кальных корпоративных методологий, поскольку они сами явля­
ются с о з д а т е л я м и п е р е д о в ы х п р а к т и к в с ф е р е у п р а в л е н и я п р о е к ­
т а м и и з а к а з ч и к а м и на п р о е к т ы д л я т ы с я ч к о м п а н и й по в с е м у
миру.
В качестве о с н о в ы д л я р а з р а б о т к и с т а н д а р т о в по у п р а в л е ­
н и ю п р о е к т а м и в р о с с и й с к и х к о м п а н и я х ч а щ е всего и с п о л ь з у ю т с я
стандарты P M I , так как они основаны на процессном подходе и обще-
Глава 2. Корпоративные стандарты по управлению проектами
распространенных передовых практиках управления проектами.
Стандарты P M I описывают в понятной для участников проек­
тов форме сами процессы управления проектами, программами
и портфелям проектов, входы и выходы, а также инструментарий,
п р и м е н я е м ы й для выполнения данных процессов. В качестве до­
полнения к стандартам P M I целесообразно использовать стандар­
т ы OGC ( U K ) — PRINCE2 ( о р и е н т а ц и я на п р о д у к т проекта, акцент
на д е л е н и е п р о е к т а на с т а д и и ж и з н е н н о г о ц и к л а п р и п л а н и р о в а ­
н и и и к о н т р о л е проекта) и Р З О (модели п р о е к т н ы х , п р о г р а м м н ы х
и п о р т ф е л ь н ы х о ф и с о в ) , а т а к ж е с т а н д а р т PMAJ — Р 2 М ( ц е л о с т ­
н ы й , г и б к и й м о д у л ь н ы й подход к у п р а в л е н и ю п р о е к т а м и и п р о ­
г р а м м а м и , о р и е н т и р о в а н н ы й на с о з д а н и е ц е н н о с т и и на р е ш е н и е
з н а ч и м ы х п р о б л е м бизнеса; а к ц е н т на п о с т о я н н о е с о в е р ш е н с т в о в а ­
ние п р о ц е с с о в у п р а в л е н и я п р о е к т а м и и п р о г р а м м а м и ) . С т а н д а р т
I P M A — ICB 3.0 в о з м о ж н о т а к ж е и с п о л ь з о в а т ь как с п р а в о ч н о е п о ­
собие по о с н о в н ы м о б л а с т я м з н а н и й в у п р а в л е н и и п р о е к т а м и , так
как его о с н о в н о е п р е д н а з н а ч е н и е — э т о о п и с а н и е м о д е л и к о м п е ­
тенций, которая служит основой для проведения сертификации
с п е ц и а л и с т о в по у п р а в л е н и ю п р о е к т а м и .
Разработка корпоративной методологии управления проектами
на п р а к т и к е ч а щ е всего в ы п о л н я е т с я по о д н о м у из д в у х в а р и а н ­
т о в — к о м п л е к с н о м у и м и н и м а л ь н о м у . К о м п л е к с н ы й вариант, как
правило, используют крупные и средние компании с большими
объемами проектной деятельности. Минимальный вариант чаще
п р и м е н я ю т средние и н е б о л ь ш и е к о м п а н и и , к о т о р ы е в течение года
р е а л и з у ю т по н е с к о л ь к у о т н о с и т е л ь н о н е б о л ь ш и х по м а с ш т а б у
и затратам проектов. Алгоритм реализации минимального вариан­
та п р е д с т а в л е н на рис. 1.2, а к о м п л е к с н о г о в а р и а н т а — на р и с . 1.3.
Возможен также вариант разработки пакета нормативно-методи­
ч е с к и х д о к у м е н т о в д л я о д н о г о к р у п н о г о по м а с ш т а б у и з а т р а т а м
проекта.
М е т о д о л о г и я у п р а в л е н и я п р о е к т а м и к о м п а н и и в к л ю ч а е т всю
совокупность стандартов, инструкций, положений, классификато­
ров и с п р а в о ч н и к о в , ш а б л о н о в д о к у м е н т о в , м е т о д и к , и с п о л ь з у е м ы х
п р и у п р а в л е н и и п р о е к т а м и р а з л и ч н ы х категорий.
Примерная структура нормативно-методической базы компа­
н и и по у п р а в л е н и ю п р о е к т а м и п р е д с т а в л е н а в табл. 1.3.
Часть I. Стандарты по управлению проектами, программами и портфелями проектов
Начало
Определение значимых
для компании проектов, формирование
реестра проектов и определение
их текущего статуса
Разработка модели жизненного цикла
для основных категорий проектов компании
Определение и разработка необходимых
процессов и документов по управлению
проектами и портфелем проектов
Выбор ИТ-решения
для управления проектами
и портфелем проектом компании
X
Тестирование и адаптация методологии
и ИТ-решения для управления проектами
в пилотном проекте
©
Разработка, тестирование
и адаптация методологии и ИТ-решения
для портфеля проекта
Развертывание методологии УП
и ИТ-решения в масштабе компании
в установленных рамках
©
Совершенствование методологии УП
и ИТ-решения
Конец
Р и с . 1.2.
Алгоритм реализации минимального варианта разработки/совершенствования
корпоративной методологии управления проектами
Глава 2. Корпоративные стандарты по управлению проектами
Начало
Определение целей
и рамок разработки/совершенствования
корпоративной методологии УП
<!)
Анализ стандартов по управлению
проектами профессиональных ассоциаций
и лучших проектных практик компаний отрасли
Выбор подхода
для разработки/совершенствования корпоративной методологии УП
1
Инвентаризация
и классификация
проектов, программ
и портфелей
проектов компании
Анализ
ИТ-инфраструктуры,
используемой
для управления
проектами в компании
Анализ нормативной
базы компании,
регламентирующей
управление проектами
в компании
Анализ показателей
проектов, завершенных
за предыдущие периоды
-т
Оценка уровня зрелости компании
в управлении проектами
Формирование плана разработки/
совершенствования корпоративной
методологии УП
I
Разработка/пересмотр
нормативно-методических
документов по УП
Выбор ИТ-решения для УП
<8>
Тестирование и адаптация
методологии и ИТ-решения
для управления проектами
в пилотном проекте
Разработка,
тестирование и адаптация
методологии и ИТ-решения
для пррограммы/портфеля проекте!
(12)
Развертывание методологии УП
и ИТ-решения в масштабе компании
в установленных рамках
Совершенствование методологии УП
и ИТ-решения
Конец
Р и с . 1.3.
Алгоритм реализации комплексного варианта разработки/совершенствования
корпоративной методологии управления проектами
&
Часть I. Стандарты по управлению проектами, программами и портфелями проектов
Структура н о р м а т и в н о - м е т о д и ч е с к о й базы к о м п а н и и
Т а б л и ц а 1.3
по у п р а в л е н и ю п р о е к т а м и
Уровень
1. Компания
в целом
Структурные документы
Процессные документы
1. Положение о коллегиальном органе
1. Стандарт по управлению проек­
по управлению проектами (Проектный
тами в компании
комитет; Инвестиционный комитет и т. п.)
2. Управление
1. Положение о подразделении по управле­
портфелем
нию портфелем проектов (Корпоратив­
проектов
ный центр по управлению проектами;
Группа по управлению портфелем про­
ектов и т. п.).
2. Должностная инструкция руководителя
портфеля проектов (Директор по про­
ектам, Руководитель группы управле­
ния портфелем проектов и т. п.).
1. Стандарт по управлению портфе­
лем проектов.
2. Инструкции/процедуры по отдель­
ным процессам управления порт­
фелем проектов.
3. Методики по отдельным процес­
сам управления портфелем про­
ектов
3. Должностные инструкции сотрудников
подразделения по управлению про­
граммой.
4. Классификаторы.
5. Справочники
3. Управление
программами
1. Положение о подразделении по управ­
лению программой (Центр по управле­
нию программой; Группа по управле­
нию программой ит. п.).
2. Должностная инструкция руководите­
ля программы (Менеджер программы,
Директор программы и т. п.).
1. Стандарт по управлению про­
граммой.
2. Инструкции/процедуры по отдель­
ным процессам управления про­
граммой.
3. Методики по отдельным процес­
сам управления программой
3. Должностные инструкции сотрудников
подразделения по управлению програм­
мой.
4. Классификаторы.
5. Справочники
4. Управление
проектами
1. Устав (паспорт) проекта.
2. Должностная инструкция менеджера
проекта.
1. Стандарт по управлению проек­
тами.
Примечание: если компания вы­
полняет проекты разной направлен-
Глава 2. Корпоративные стандарты по управлению проектами
Окончание табл. 1.3
Уровень
Структурные документы
3. Должностные инструкции для участни­
ков проекта
Процессные документы
ности и в разных предметных об­
ластях, то может потребоваться
разработка отдельного стандарта
для управления каждой категорией
проектов. К примеру, для ИТ-про­
ектов, для проектов по строитель­
ству и для проектов по разработке
новых продуктов.
2. Инструкции/процедуры по отдель­
ным процессам управления про­
ектами.
3. Методики по отдельным процес­
сам управления проектами
В случае если м е т о д о л о г и я п р о е к т о в р а з р а б а т ы в а е т с я по м и н и ­
м а л ь н о м у в а р и а н т у , то д о с т а т о ч н о будет следующего п а к е т а ш а б ­
л о н о в д о к у м е н т о в по у п р а в л е н и ю п р о е к т а м и :
• реестр п р о е к т о в к о м п а н и и ;
• з а я в к а на запуск проекта;
• у с т а в п р о е к т а (паспорт п р о е к т а ) ;
• п л а н п р о е к т а (состав п л а н о в д о л ж е н б ы т ь определен для к а ж ­
дой к а т е г о р и и п р о е к т о в ) ;
• бюджет проекта;
• з а п р о с на и з м е н е н и е ;
• ж у р н а л у ч е т а и з м е н е н и й в проекте;
• отчет по з а к р ы т и ю п р о е к т а / э т а п а проекта.
Для б о л ь ш о г о и д о р о г о с т о я щ е г о для к о м п а н и и п р о е к т а м о ж е т
быть разработан свой пакет нормативно-методических докумен­
тов. С о с т а в данного п а к е т а о п р е д е л я е т с я в з а в и с и м о с т и от с п е ц и ­
ф и к и и с о д е р ж а н и я к о н к р е т н о г о п р о е к т а , от т р е б о в а н и й з а к а з ч и к а
и и н в е с т о р а , с у ч е т о м состава у ч а с т н и к о в и о с о б е н н о с т е й в з а и м о ­
действия между ними. Пример перечня нормативно-методических
д о к у м е н т о в д л я п р о е к т а из н е ф т е г а з о в о й о т р а с л и п р е д с т а в л е н
ниже:
• реестр д о к у м е н т а ц и и ;
Часть I. Стандарты по управлению проектами, программами и портфелями проектов
• план исполнения проекта (процедура);
• организация проекта и распределение обязанностей (про­
цедура);
• процедура обмена корреспонденцией и сообщениями;
• п р о ц е д у р а д о к у м е н т о о б о р о т а проекта;
• п р о ц е д у р а к о н т р о л я п р о е к т н ы х работ;
• п р о ц е д у р а у п р а в л е н и я , хода в ы п о л н е н и я и с о с т а в л е н и я о т ч е ­
т о в по к а л е н д а р н о м у п л а н у проекта;
• п р о ц е д у р а с т о и м о с т н о г о к о н т р о л я проекта;
• п р о ц е д у р а к о н т р о л я и з м е н е н и й в проекте;
• п р о ц е д у р а у ч е т а ч е л о в е к о - ч а с о в по п р о е к т у ;
• процедура взаимодействия генерального подрядчика и суб­
подрядчиков;
• словарь т е р м и н о в и с о к р а щ е н и й .
Глава 3
ПРОЕКТ, ПРОГРАММА, ПОРТФЕЛЬ ПРОЕКТОВ.
СТРАТЕГИЯ КОМПАНИИ И ПРОЕКТЫ
С т а н д а р т ы P M I создают основу для ф о р м и р о в а н и я о б щ е й т е р ­
м и н о л о г и и и о б щ е г о я з ы к а у у ч а с т н и к о в п р о е к т о в , в к о т о р ы х могут
у ч а с т в о в а т ь не только с о т р у д н и к и о д н о й к о м п а н и и , но д е с я т к и о р ­
ганизаций — внешних контрагентов. Н и ж е представлены опреде­
л е н и я к л ю ч е в ы х т е р м и н о в по у п р а в л е н и ю п р о е к т а м и .
Проект — э т о в р е м е н н о е п р е д п р и я т и е , п р е д н а з н а ч е н н о е д л я
создания уникальных продуктов.
Управление проектами — это п р и л о ж е н и е з н а н и й , н а в ы к о в , и н ­
с т р у м е н т о в и м е т о д о в к р а б о т а м п р о е к т а для у д о в л е т в о р е н и я т р е ­
б о в а н и й , п р е д ъ я в л я е м ы х к проекту.
Программа — это ряд с в я з а н н ы х друг с другом п р о е к т о в , у п р а в ­
л е н и е к о т о р ы м и к о о р д и н и р у е т с я для д о с т и ж е н и я п р е и м у щ е с т в
и с т е п е н и у п р а в л я е м о с т и , н е д о с т у п н ы х п р и у п р а в л е н и и и м и по
отдельности.
Управление программой — ц е н т р а л и з о в а н н о е , с к о о р д и н и р о в а н ­
ное у п р а в л е н и е г р у п п о й п р о е к т о в д л я д о с т и ж е н и я стратегических
целей и п р е и м у щ е с т в п р о г р а м м ы . П р о е к т ы в р а м к а х п р о г р а м м свя­
заны посредством общего результата или совместных функцио­
н а л ь н ы х в о з м о ж н о с т е й . Если связь м е ж д у п р о е к т а м и з а к л ю ч а е т с я
только в н а л и ч и и о б щ е г о клиента, п р о д а в ц а , т е х н о л о г и и и л и р е с у р ­
са, п р е д п р и н и м а е м ы м и у с и л и я м и следует у п р а в л я т ь как п о р т ф е ­
лем п р о е к т о в , а не п р о г р а м м о й .
Портфель — это н а б о р п р о е к т о в и л и п р о г р а м м и других работ,
о б ъ е д и н е н н ы х вместе с целью э ф ф е к т и в н о г о у п р а в л е н и я д а н н ы м и
работами для достижения стратегических целей. Проекты и про­
г р а м м ы п о р т ф е л я не о б я з а т е л ь н о я в л я ю т с я в з а и м о з а в и с и м ы м и
или н а п р я м у ю с в я з а н н ы м и .
Взаимосвязи между проектами, программами и портфелями
п р о е к т о в в к о м п а н и и п р е д с т а в л е н ы на рис. 1.4.
Для п о л у ч е н и я м а к с и м а л ь н о й отдачи от п р о е к т о в н е о б х о д и м о
п о н и м а т ь их м е с т о в д е я т е л ь н о с т и к о м п а н и и и с в я з и п р о е к т о в
с ее стратегией. Н а с т а д и и р а з р а б о т к и стратегии о п р е д е л я ю т с я ос­
н о в н ы е н а п р а в л е н и я ее р е а л и з а ц и и , в р а м к а х э т и х н а п р а в л е н и й
34
Часть I. Стандарты по управлению проектами, программами и портфелями проектов
8.
о.
Глава 3. Проект, программа, портфель проектов. Стратегия компании и проекты
определяются основные стратегические инициативы, обеспечи­
в а ю щ и е д о с т и ж е н и е с т р а т е г и ч е с к и х ц е л е й к о м п а н и и . Далее — на
стадии реализации стратегии эти инициативы разворачиваются
в к о н к р е т н ы е п р о г р а м м ы , п р о е к т ы и м е р о п р и я т и я , к о т о р ы е , как
правило, относятся к следующим областям:
• реструктуризация бизнесов, оптимизация корпоративной
структуры;
• разработка новых и модернизация существующих продуктов,
услуг, р е ш е н и й ;
• создание и р а з в и т и е п р о и з в о д с т в е н н ы х и и н ы х м о щ н о с т е й ;
• оптимизация системы управления, бизнес-процессов и ИКТинфраструктуры.
Связь стратегии и проектов в контексте стадий разработки
и р е а л и з а ц и и стратегии п о к а з а н а на рис. 1.5.
Реализация стратегии
Разработка стратегии
Изменения в текущей
деятельности в контексте
избранной стратегии
Оценка и пересмотр текущих:
• инвестиционных проектов
• внутренних проектов
гС0~
Выработка
согласованного
понимания
условий
деятельности
компании,
факторов
неопределенности
и существующей
бизнес-модели
I
I
Р и с . 1.5.
Выбор
и формулирование
стратегии.
Анализ
и разработка
бизнес-модели
компании,
необходимой
для реализации
стратегии
Планирование
действий
по основным
стратегическим
направлениям
Реструктуризация бизнесов,
оптимизация корпоративной
структуры
Разработка новых и
модернизация существующих
продуктов, услуг, решений
Создание и развитие
производственных
и иных мощностей
Оптимизация системы
управления, бизнес-процессов
и ИКТ-инфрасгруктуры
Связь стратегии и проектов в контексте стадий разработки и реализации стратегии
Выбор подхода к управлению проектами, программами и портфе­
лями проектов зависит от специфики проектной деятельности к о м п а ­
н и и . Д л я того ч т о б ы у ч е с т ь о с о б е н н о с т и п р о е к т о в , в ы п о л н я е м ы х
| Часть I. Стандарты по управлению проектами, программами и портфелями проектов
компанией, стандартизировать и оптимизировать процессы управ­
л е н и я э т и м и п р о е к т а м и , н е о б х о д и м о о п р е д е л и т ь к р и т е р и и класси­
фикации и разработать классификаторы для проектов, программ
и портфелей проектов компании.
П р и к л а с с и ф и к а ц и и п р о е к т о в к о м п а н и и о б ы ч н о предполагает­
ся д о с т и ж е н и е следующих целей:
• идентификация типов или категорий проектов, различаю­
щ и х с я по т е х н о л о г и я м в ы п о л н е н и я , м е т о д а м у п р а в л е н и я , со­
ставу у ч а с т н и к о в и т. п.;
• выявление проектов, объединенных общим стратегическим
направлением развития компании;
• в ы я в л е н и е п р о е к т о в , и с п о л ь з у ю щ и х р е с у р с ы о д н и х и тех ж е
подразделений компании;
• в ы я в л е н и е о с о б е н н о с т е й п р о е к т о в , с у щ е с т в е н н ы х для ф о р м и ­
р о в а н и я б ю д ж е т о в к о м п а н и и и у ч е т а з а т р а т на п р о е к т ы .
П р и р е ш е н и и д а н н о й з а д а ч и следует у ч и т ы в а т ь опыт, н а к о п ­
л е н н ы й как в р о с с и й с к о й , так и в з а р у б е ж н о й п р а к т и к е . Н и ж е п р и ­
ведены п р и м е р ы р е ш е н и й по к л а с с и ф и к а ц и я м п р о е к т о в , п р о г р а м м
и п о р т ф е л е й п р о е к т о в , предлагаемые р о с с и й с к и м и с п е ц и а л и с т а м и
по у п р а в л е н и ю п р о е к т а м и .
Классификация проектов
ПРИМЕР 1
Подход, предполагающий использование в компании классификаций проектов
по типам, масштабу, направленности:
1) по
типам:
• бизнес и организации (выход на новые рынки, слияния и поглощения
ит. п.);
• коммуникационные системы;
• мероприятия (например, проведение предвыборной кампании, маркетинг, РРО;
• строительство и реконструкция;
• информационные системы (программное обеспечение, автоматизация);
• разработка коммерческих продуктов и услуг;
• исследования и разработки;
• организационные (оптимизация бизнес-процессов,
ит. п.);
реструктуризация
Глава 3. Проект, программа, портфель проектов. Стратегия компании и проекты
2) по
масштабу:
• проекты масштаба компании — охватывают несколько структурных под­
разделений компании;
• проекты масштаба структурного подразделения компании (например, фи­
лиала или завода) — охватывают несколько отделов подразделения (не­
сколько цехов завода);
• проекты масштаба подразделения (цеха) — ведутся в одном подразделе­
нии компании.
Примечание.
Централизованно финансируемые проекты (обычно связанные
с большими капитальными затратами) попадают в разряд проектов масштаба компа­
нии, даже если их реализация происходит в одном структурном подразделении (на­
пример, масштабная реконструкция);
3) по
направленности:
• коммерческие
проекты, цель которых—получение
максимальной
прибыли;
• инфраструктурные проекты, дающие косвенный эффект, направленные на
совершенствование объектов инфраструктуры компании и проведение
внутренних организационных изменений (например, реструктуризация,
внедрение ЕИР-системы);
• социальные проекты, которые исполняются вне компании и не рассчитаны
на получение немедленного коммерческого эффекта (улучшение социаль­
ных условий, совершенствование городской инфраструктуры, строительст­
во жилья для работников).
2
Подход, предполагающий использование в компании классификаций проектов
по принадлежности, по функциональной направленности, по возврату вложенных
средств, по способам финансирования, по срокам реализации проектов:
1) по
принадлежности:
• корпоративные — проекты, решения по которым принимаются на уровне
всей компании (финансирование и контроль);
• локальные — проекты, осуществляемые в рамках дочерних компаний
(финансирование и контроль на уровне дочерних компаний);
2) по функциональной
направленности:
• маркетинговые — проекты развития рынков сбыта, продвижения услуг;
• организационные — проекты реструктуризации, реорганизации подразде­
лений, внедрения управленческих систем компании;
| Часть I. Стандарты по управлению проектами, программами и портфелями проектов
• технологические — проекты модернизации, развития, реконструкции ос­
новных фондов компании;
• информационные — проекты развития информационных систем;
• прочие — проекты, не вошедшие в вышеперечисленные классы проектов;
3) по возврату
вложенных
средств:
• окупаемые — проекты, имеющие своей целью прямой возврат вложен­
ных ресурсов и извлечение дополнительной прибыли, обусловленной реа­
лизацией проекта;
• затратные — проекты, для которых не предусматривается расчет прямого
возврата вложенных ресурсов (оценка финансовой эффективности) и веду­
щие к улучшению качественных показателей и экономии ресурсов;
4) по способу
финансирования:
• бюджетное;
• внебюджетное;
• смешанное;
5) по срокам
реализации:
• краткосрочные (до 1 года);
• среднесрочные (от 1 года до 3 лет);
• долгосрочные (свыше 3 лет).
ПРИМЕР 3
Подход, предполагающий использование в компании классификации проектов
по их направленности.
1)
Строительство:
• новое строительство;
• реконструкция;
• расширение;
• техническое перевооружение.
2) Приобретение
имущественных
комплексов
тей), входящих в состав имущественных
или отдельных
объектов
(их час­
комплексов:
* приобретение имущественных комплексов;
• приобретение отдельных объектов (или их частей), входящих в состав иму­
щественных комплексов (зданий, сооружений, оборудования, транспорт­
ных средств и других основных средств);
• приобретение земельных участков;
• приобретение объектов землепользования.
3) Приобретение долей/акций/паев
в других компаниях и создание новых
компаний:
Глава 3. Проект, программа, портфель проектов. Стратегия компании и проекты
• создание новых компаний;
• приобретение долей/акций/паев в других компаниях.
4) Развитие
ИКТ:
• разработка/развитие и внедрение бизнес-приложений;
• разработка/развитие и внедрение элементов ИКТ-инфраструктуры (средст­
ва и системы связи, средства измерения, средства автоматизации (процес­
сов производства), средства телемеханики, системы безопасности и т. п.).
П р и в е д е н н ы е п р и м е р ы к л а с с и ф и к а ц и й п р о е к т о в не я в л я ю т с я
у н и в е р с а л ь н ы м и и не п р е т е н д у ю т на п о л н ы й о х в а т всех в о з м о ж ­
ных видов проектов компаний. В каждой компании должны быть
определены свои м е т о д и к и классификации, на основе к о т о р ы х м о ж ­
но будет о п т и м и з и р о в а т ь и с т а н д а р т и з и р о в а т ь п р о ц е с с ы и струк­
туры для управления проектами.
Классификация программ
Программы, как и проекты, являются средством достижения
целей к о м п а н и и , часто в контексте стратегического плана. Н е к о т о ­
р ы е п р о е к т ы в р а м к а х п р о г р а м м ы м о г у т е щ е до з а в е р ш е н и я п р о ­
г р а м м ы создать п о л е з н ы е результаты д л я к о м п а н и и . Н о о с н о в н ы е
в ы г о д ы от п р о г р а м м ы и б о л ь ш е й ч а с т и в х о д я щ и х в нее п р о е к т о в
о ж и д а ю т с я н а ее з а в е р ш а ю щ е й стадии. О с н о в н а я п р и ч и н а о б ъ е д и ­
н е н и я п р о е к т о в в п р о г р а м м ы — э т о п о л у ч е н и е э ф ф е к т а з а счет
ц е н т р а л и з о в а н н о г о у п р а в л е н и я р е с у р с а м и , в ы д е л я е м ы м и на п р о ­
екты программы, оптимизации интегрированной стоимости и об­
щ и х сроков р е а л и з а ц и и п р о г р а м м ы . П р и э т о м в стандарте P M I д л я
у п р а в л е н и я п р о г р а м м а м и (The Standard for Program Management —
Second Edition) в случае, если п р о е к т ы , предлагаемые к в к л ю ч е н и ю
программу, связаны между собой только общими клиентами, по­
ставщиками ресурсов или используемыми технологиями, рекомен­
д у е т с я у п р а в л я т ь и м и у ж е не к а к п р о г р а м м а м и , а к а к п о р т ф е л е м
п р о е к т о в . О с н о в н о й акцент п р и ф о р м и р о в а н и и и о п р е д е л е н и и п р о ­
г р а м м ы P M I предлагает делать на в з а и м о с в я з а н н ы х п р о е к т а х и на
в ы б о р е о п т и м а л ь н о г о подхода к у п р а в л е н и ю и м и с у ч е т о м и м е ю ­
щихся зависимостей, ограничений и рисков.
ва спонсирующей организацией
там с такими общими признака­
ми, как используемые ресурсы,
общие клиенты или технологии
которые являются критическими
для текущей деятельности спон­
сирующей организации
тижением спонсирующей орга­
низацией желаемого состояния
Примеры
Получение специфического акти­
Достижение синергии по проек­
Получение активов или выгод,
Получение активов и выгод, ко­
торые напрямую связаны с дос­
Основная цель
(напри­
один год)
ское оборудование, фарма­
— Внедрение ЕРР-системы
рудования
ние производственного обо­
государственной стратегиче­
ской программе (например,
ганизации, структурирован­
ной по клиентам
— Генеральный подрядчик по
нового самолета
ной культуры
— Инженерный консалтинг в ор­
ных систем и процессов для
цевтические препараты)
— Эксплуатация и обслужива­
ское оборудование, фарма­
фраструктуры предприятия
(метро, городское шоссе)
организацион­
— Разработка производствен­
ние, электроника, медицин­
— Изменение
— Разработка нового самолета
мер, программное обеспече­
роги или коммунальной ин­
электростанция)
проект (например, атомная
работка или строительный
— Обслуживание железной до­
гичных продуктов (напри­
ние версии высокотехноло­
— Версия 2.0 или более позд­
объектов,
прорывная инженерная раз­
проектирования
— Большой проект в области
спонсирующей организации
— Главная транспортная система
цевтические препараты)
ного сериала (один сезон —
телевизион­
группы
быче нефти
— Производство
живающее функциональные
— ИТ-подразделение, поддер­
получения продукта
ций по добыче руды или до­
— Совершенствование опера­
ние, электроника, медицин­
мер, программное обеспече­
гичного продукта
— Версия 1.0 высокотехноло­
— Закупка систем вооружений
в будущем
нятым в организации
ничена финансовым годом, при­
му. Программа чаще всего огра­
ходит другие типовые проекты
По размеру существенно превос­
инициативой
проектов, входящих в программу
Относительная независимость
признаки
проектов, входящих в програм­
Относительная независимость
стратегической
бизнеса
или
Связана со специфической целью
Ключевые
Мега-проект (Mega-Project)
отличительные
Мультипроектная программа
(Multi-Project Program)
Операционная программа
(Operational Program)
Стратегическая программа
(Strategic Program)
Характерипики
программы
Часть I. Стандарты по управлению проектами, программами и портфелями проектов
го сериала
проектам, выполняемым в бо­
лее поздние сроки. В ходе реали­
группировки
проектов
ческая оценка прогресса по про­
менеджера
программы
даемым с точки зрения бизнеса
движению к результатам, ожи­
В конечном счете результаты
сточки зрения бизнеса; периоди­
Оценка
«самообучающаяся организация»
зации программы формируется
Более ранние продукты и ре­
тического; влияние на операции
Плановый бюджет против фак­
ность
действия на текущую деятель­
Минимизация негативного воз­
— Менеджер программы
— Менеджер по закупкам
зультаты влияют на решения по
— Директор по операциям
— Менеджер по продукту
причины для
— Менеджер по операциям
— Руководитель дивизиона
— Вице-президент
— Директор проектов
— Вице-президент
— Менеджер программы
Основные
должностей
названия
Возможные
аварийное
— Первый сезон телевизионно­
восстановление
— Долгосрочное
вание
— Фундаментальное исследо­
— Олимпийские игры
водства нового самолета
— Разработка и запуск произ­
тов и распределенных ресурсов
координацию отдельных проек­
Поддержка бизнес-темы через
от синергии
Выгоды, ожидаемые
— Директор проектов
чевыми клиентами
— Менеджер по работе с клю­
ентами
— Менеджер по работе с кли­
— Менеджер программы
вий или кризисов
— Восстановление после бедст­
по закупкам систем воору­
бованиям
соответствие техническим тре­
Исполнение графика и бюджета;
повые проекты организации
Проект намного превосходит ти­
— Менеджер проекта
— Менеджер программы
нию экологии)
жений или по восстановле­
Глава 3. Проект, программа, портфель проектов. Стратегия компании и проекты
Часть I. Стандарты по управлению проектами, программами и портфелями проектов
Ь
п:
ч
1=1
и-
§
3 С
1 £
си
5
Р
Э
3
о
Ч
£
2
Ч
си
Ь
о
5
3
=
си
|
и
Глава 3. Проект, программа, портфель проектов. Стратегия компании и проекты
О д н у из з а с л у ж и в а ю щ и х в н и м а н и я т и п о л о г и й и л и к л а с с и ф и к а ­
ц и й п р о г р а м м в 2006 г. р а з р а б о т а л и , а в 2009 г. о б н о в и л и п р е д с т а ­
в и т е л и Global Alliance for Project Performance Standards (GAPPS) .
Program Typology — см. табл. 1.4.
Цель, к о т о р у ю с т а в и л и а в т о р ы п р и р а з р а б о т к е д а н н о й т и п о л о ­
гии, состояла в т о м , ч т о б ы о п р е д е л и т ь и описать качественно р а з ­
ные т и п ы п р о г р а м м и о п р е д е л и т ь р о л и р у к о в о д и т е л е й д а н н ы х п р о ­
грамм. П р и э т о м о н и не р а с с м а т р и в а л и т а к и е п р и з н а к и п р о г р а м м ы ,
как с л о ж н о с т ь , р а з м е р п р о г р а м м ы и к а к и е - л и б о ее к о л и ч е с т в е н н ы е
характеристики.
Авторы типологии обращают внимание на то, что хотя боль­
ш и н с т в о п р о г р а м м и в о з м о ж н о о т н е с т и к о д н о м у типу, но п р и э т о м
некоторые программы внутри компаний могут быть отнесены
к р а з н ы м т и п а м — в з а в и с и м о с т и от того, с чьей т о ч к и з р е н и я о н и
будут р а с с м а т р и в а т ь с я . П о э т о м у д а н н у ю т и п о л о г и ю р е к о м е н д у е т с я
р а с с м а т р и в а т ь как и н д и к а т и в н у ю и и с п о л ь з о в а т ь в качестве о с н о ­
в ы д л я к л а с с и ф и к а ц и и п р о г р а м м ы к о м п а н и и и ролей у ч а с т в у ю щ и х
в них лиц, уточнив при этом, с чьей точки зрения выполняется
классификация.
1
Классификация портфелей проектов
У к о м п а н и и в з а в и с и м о с т и от ее м а с ш т а б а и к о л и ч е с т в а в ы п о л ­
н я е м ы х п р о е к т о в м о ж е т б ы т ь с ф о р м и р о в а н о от одного до несколь­
к и х п о р т ф е л е й п р о е к т о в . Несколько п о р т ф е л е й п р о е к т о в , п р и необ­
ходимости, может быть выделено и сгруппировано по следующим
признакам:
• уровень компании/бизнес-единицы компании;
• уровень группы продуктов/услуг/решений;
• у р о в е н ь н а п р а в л е н и я бизнеса.
1
Типология представлена на основе извлечений из GAPPS Program
Typology, Global Alliance for Project Performance Standards, 2006 (Источник:
www.build- project-management-competency.com) и A Framework for Performance
Based Competency Standards for Program Managers, GAPPS, 2011 (Источник:
www.globalpmstandards.org).
Глава 4
МОДЕЛИ ЗРЕЛОСТИ КОМПАНИЙ
В ОБЛАСТИ УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТАМИ
Что такое «зрелость компании в области управления проектами»?
Термин «зрелость к о м п а н и и в области у п р а в л е н и я п р о е к т а м и »
используется для о п и с а н и я т а к н а з ы в а е м о й с п о с о б н о с т и о р г а н и з а ­
ции отбирать проекты и управлять ими таким образом, чтобы
обеспечить максимально эффективное достижение стратегических
целей к о м п а н и и .
Модели зрелости компаний в области управления проектами,
которые были разработаны профессиональными ассоциациями
и известными экспертами, предоставляют компаниям, выполняю­
щ и м п р о е к т ы , следующие в о з м о ж н о с т и :
• оценка текущего уровня развития системы управления про­
ектами (самооценка силами сотрудников компании или оцен­
ка с п р и в л е ч е н и е м в н е ш н и х э к с п е р т о в и л и к о н с у л ь т а н т о в ) ;
• определение основных областей для улучшений управления про­
ектами и разработка плана совершенствования системы управле­
ния проектами на краткосрочный и долгосрочный периоды;
• проведение бенчмаркинга в области управления проектами
и сравнение проектной практики оцениваемой компании
с п р а к т и к а м и других о р г а н и з а ц и й ;
• с е р т и ф и к а ц и я к о м п а н и и и л и ее п о д р а з д е л е н и я на с о о т в е т с т ­
вие о п р е д е л е н н о м у у р о в н ю з р е л о с т и в ы б р а н н о й м о д е л и з р е ­
л о с т и в области у п р а в л е н и я п р о е к т а м и .
Все р а з р а б о т а н н ы е м о д е л и з р е л о с т и у п р а в л е н и я п р о е к т а м и
с т о ч к и з р е н и я и х п р е д н а з н а ч е н и я м о ж н о п о д е л и т ь на т р и г р у п п ы :
1) универсальные модели — РЗМЗ (OGC); К Р М (Модель Г. Керцнера);
2) м о д е л и , п о з в о л я ю щ и е о ц е н и т ь у р о в е н ь з р е л о с т и по степени
в н е д р е н и я к о н к р е т н ы х с т а н д а р т о в по у п р а в л е н и ю п р о е к т а м и о п р е ­
д е л е н н о й а с с о ц и а ц и и : О Р М З (PMI) — о ц е н и в а е т з р е л о с т ь с т о ч к и
з р е н и я т р е х с т а н д а р т о в P M I — A Guide to the Project Management
Body o f Knowledge (PMBOK* Guide) — Fourth Edition; The Standard
for Program Management — Second Edition; The Standard for Portfolio
Management — Second Edition; P 2 M M (OGS) — о ц е н и в а е т с т е п е н ь
в н е д р е н и я с т а н д а р т а по у п р а в л е н и ю п р о е к т а м и PRINCE2 (OGS);
3
Глава 4. Модели зрелости компаний в области управления проектами
3) м о д е л и , п р и м е н я е м ы е к о п р е д е л е н н ы м о т р а с л я м — C M M I
(SEI), — п р и м е н я е т с я в о с н о в н о м для к о м п а н и й И Т - о т р а с л и (разра­
ботка п р о г р а м м н о г о обеспечения, аппаратного обеспечения и к о м ­
п л е к с н ы х систем);
4) м о д е л и , р а з р а б о т а н н ы е о т д е л ь н ы м и к о м п а н и я м и д л я в н у т ­
реннего п р и м е н е н и я , —Siemens.
Обзор наиболее интересных моделей зрелости представлен
в табл. 1.5.
Первой концепцией модели зрелости, которая была разработа­
на и у с п е ш н о п о п у л я р и з и р о в а н а сначала в С Ш А , а затем в м е ж д у ­
н а р о д н о й п р а к т и к е , стала м о д е л ь Capability Maturity Model ( С М М ) ,
с о з д а н н а я Carnegie Mellon Software Engineering Institute — SEP ( И н ­
ститутом Программной инженерии Университета Карнеги—Меллон) в период с 1986 по 1993 г. Модель зрелости предназначалась для
оценки компаний, занимающихся разработкой программного обеспе­
чения по правительственным контрактам, а затем ее область примене­
н и я была расширена на процессы разработки аппаратного обеспече­
н и я и комплексных систем. Сама модель получила международное
п р и з н а н и е и стала ш и р о к о п р и м е н я т ь с я не только в государствен­
ных, но и в коммерческих проектах для о ц е н к и способности постав­
щиков выполнить соответствующие проекты. Ключевой идеей
в данной модели было представление о том, что любая организа­
ция находится на одном из пяти уровней зрелости с точки зрения
соответствия процессов, выполняемых компанией при разработке
и поставке программного обеспечения, установленным требова­
н и я м . Н а основе д а н н о й м о д е л и л ю б а я к о м п а н и я могла о ц е н и в а т ь
текущий уровень зрелости и планировать действия по улучшению
процессов для того, ч т о б ы подняться на более в ы с о к и й у р о в е н ь зре­
лости. Более в ы с о к и й у р о в е н ь зрелости имел сильную к о р р е л я ц и ю
с с о к р а щ е н и е м затрат, о п т и м и з а ц и е й сроков, г а р а н т и е й качества
продукта и более высокой н а д е ж н о с т ь ю поставщика.
1
1
2
Модель зрелости процессов создания ПО.
Carnegie Mellon Software Engineering Institute (SEI) был учрежден в 1984 г.
Министерством обороны США (che U. S. Department of Defense) на базе Универси­
тета Карнеги—Меллон как научно-исследовательский центр, финансируемый из
федерального бюджета. Официальный сайт SEI — www.sei.cmu.edu
Часть I. Стандарты по управлению проектами, программами и портфелями проектов
2
Ь
с
го си
3
2
си си
Й- 2~
3
2
Р- ь
еи 'ил
о
^ И ^
гч|
0_
\0
О-
гч|
>•
О
го
1 I.
о.
о
,о
2
3
3
3
о
3
3
3
ч:
Предназначение модели
щихся на лучших практиках.
измеримых результатов, базирую­
управления проектами на основе
ботки планов совершенствования
проектами PRINCE2 (0GC) и разра­
зации стандарта по управлению
щего уровня внедрения в органи­
предназначена для оценки теку­
Модель зрелости Р2ММ PRINCE2
тов и услуг;
ектами при поставке соответствующих продук­
их поставщиков управлять программами и про­
которые могут быть связаны со способностями
— для оценки организациями клиентов рисков,
Maturity
Model
ет стандарт PRINCE2
проектами организация использу­
зовой методологии управления
РЗМЗ в случае, если в качестве ба­
(PjMM), которая является частью
Management
управления проектами — Project
Р2ММ охватываеттолько управле­
низации в управлении ее портфелем, програм­ ние отдельными проектами и мо­
мами и проектами;
жет замещать модель зрелости
— для понимания и улучшения способностей орга­
зрелости;
управления проектами в компа­
нии
для того, чтобы достигнуть следующего уровня
— для идентификации ключевых практик, которые
должны быть улучшены внутри организации
зрения
и для планирования улучшений
точки
программой и проектами в организации;
вающих эффективное управление портфелем,
— для понимания ключевых практик, обеспечи­
Модель РЗМЗ предназначена:
соответствующих стандартов PMI
проектов — с
мами; управление портфелями
проектами; управление програм­
в трех областях — управление
нутого компанией уровня зрелости
Для оценки и самооценки достиг­
проектами
лучших практик по управлению
ванную на использовании базы
вать оригинальную модель, осно­
анализа было решено разрабаты­
Г. Керцнера РМММ и др. По итогам
модель
(Center for business practices); мо­
дель ESI International;
Глава 4. Модели зрелости компаний в области управления проектами
X
-Г
CT
S
со­
s
s
s
s
ra
Ei Р ГС
со Р
га
о
M;inagement — Siecond
£
s
си
си си
Z i
1 ™
¥
I
Е
rc
ел
ra
си
í
i
т
f¡ 5
rc ~
= rc eu
ra
SE
î
eu
S¡
Project Мала
t
: Maturity Model (Pj
^
ры,необход! 1мые для подде ржки
E
отдельными прое
щ
3) для управ/
ty Model (PgM3);
Ben
П|роек
á
Man. agem ent)
Orga nizati onal
Engaigemi:nt;
FinalTcial 1Mana
Cont rol;
НЫМ И
B OTIноше НИИ
Management;
Management;
ernance; Resource
k
nent; Stakeholder
s
и (Management
ных перспектив
тех же, что и в
проектами —
авления отдель-
^
внедрения лу'чших практик
i
ai
ZJ
низации; орг;знизационные ф акто-
i E
программой — P
-
Management
S t
'S
щие наличие! способности у орга-
l=t
npi
i
1
o
2) для управ.
о
^
результаты iл KPI, подтвер»;даю-
=;
cu
о.
m
nt Maturity Model (1
портфелем
си
Portfolio Маг
О—
1) для управ
npoi
рело
ïï- E . I
Q_
ции для вне/прения этих пра ктик;
со w
го
по управлен ию проектами); спо-
^1 га s
"
S" ГЧ|
ГО ^ LU
собности, не()6ходимые орга низа-
о
лости:
О.
^
проц
РЗМ
влен
b
(аналог
ч
проектами
Os
Лучшие пран;тики по управлению
Management — Second Editio
PRIN
по
связана и согластандартами 0GC
рело
[руги
2
нты,
го
Edition; The Standard
:
for Por•tfolio
Мод
s nn
лоде/
о.
Program
1
га
Р
ZC ^
га си
о
В стандарт включены три отдельные м
О
=->
Fourth Editicin; The Standard for
Я
сова
S
of Knowledge? (РМВОГ Guid е)-
m
'.поуправлению пр
ерсальной и не свя
уппами пользовалелей
s
G
щими станд:зртами PMI: АGuide
~
гимн стандарта
-S
о.
HZ о *
го О
Модель являет!
m
m
Модель сом;кована по проц:гссам
^о_
о
s
to the Projeii Management Body
-S
о_
CZ
о
управления гi роектами со он
m
злен!
го
о_
сультантам
s
аций в области у
CT
проектами
ü
из
о
росников для оце!
Os
QQ
О
CL
зрел ости 0
юект;
S
ениюп роект
S
— для разраб!
\ в облааи управлен
m
Л
ми
Модели зрелоаи ю
из
о
-S
rvl
о_
угими
зрактер иаик1
рело а
Часть I. Стандарты по управлению проектами, программами и портфелями проектов
>
i
1
s
S
&
Глава 4. Модели зрелоаи компаний в облааи управления проектами
5 I
о. о.
5
го
.—-
си
5:
-3" Р
ь
Часть I. Стандарты по управлению проектами, программами и портфелями проектов
3
I £ а
2
=-
о
го
Ь
ю
«
£
с?
си ^2
4
о.
2
2
^
о
т
2
5
го
I ь
:1 £.
ь ь
О
ГО
Ч ГС
ЕЕ
Глава 4. Модели зрелости компаний в области управления проектами
Часть I. Стандарты по управлению проектами, программами и портфелями проектов
са. го
сГ
- .5
о-
о ~: „^
1
оо
-—' сгч
. "=С Е
га =С ¡2=с
= »
Р
Е
;— г--, га
ЗЫ
го
СЕ;
о
^
!-
са­ г о
го сз>
л:
00
с:
о
ил
оЗ
3
го
го
•=г
т
ГО
^ о . гм ил
еи •—
о
СГ) СП с гм
.О
ке
сз>
^
оп
еи
о
СП ип
ь
го
еи
3
3
Глава 4. Модели зрелости компаний в области управления проектами
ш
-1-
*и
Л
О.
ш
га
га
>^
о. со
§ 2
5
р
га
о_ га
^
Е
5
з |
л
1Е
О-
Г2
5 |
-Е
.2
2
га
о.
Ё. х
5а
Ее
г=
р 1
О.
^
5
ш
гс
О
& 7__-
1
5
1
ш
о.
га
о.
2
;£
2
5
гс
ь
I I
а»
а;
<х> <&
ш
та
ы
О
.
Ш
™ со
1С
Ь
га ГР_
2
О.
3=
Часть I. Стандарты по управлению проектами, программами и портфелями проектов
о.
2
11
го
го
3 ь
го
ь
а.
модели
Способы оценки на основе
—
ment Maturity Assessment Tool
та the Kerzner Project Manage­
с использованием инструмен­
на сайте www.iil.com/kpm3
самооценки в он-лайн режиме
2) ответы на вопросы методики
АйТи, 2003);
сти. М.: ДМК Пресс, Компания
с использованием модели зрело­
вание для управления проектами
нер Г. Стратегическое планиро­
сти из книги Г. Керцнера (Керц-
ков для каждого уровня зрело­
1) с использованием вопросни­
Самооценка в двух вариантах:
ния (continuous improvement)
Уровень 5. Непрерывные улучше­
количественных показателей (Quan­
нии с другими организациями
ни-оценка, бенчмаркинговая оценка в сравне­
ка; начальная оценка; «быстрый взгляд»; ми­
на основе модели CMMI, в том числе: самооцен­
2. Оценка силами самой оцениваемой компании
мых объектов).
менения в организации и масштабу оценивае­
сы В и С (ограниченные оценки по области при­
пользуется для сертификации компании), клас­
методологии —
МРМ Assessment Methodology
корпоративной
сотрудниками Siemens на основе
ется специально подготовленными
методов SCAMPI: класс А (полная оценка, ис­
Оценка уровня зрелости выполня­
ми с использованием одного из трех классов
(Optimizing)
Уровень 5. Оптимизируемый
titatively Managed);
1. Оценка сертифицированными SEI специалиста­
Уровень 5. Оптимизируемый (Optimizing)
Уровень 4. Бенчмаркинг
(benchmarking);
показателей (Quantitatively Managed);
Уровень 4. Управляемый на основе количественных Уровень 4. Управляемый на основе
(singular methodology);
Уровень 3. Единая методология
Глава 4. Модели зрелости компаний в области управления проектами
55
Часть I. Стандарты по управлению проектами, программами и портфелями проектов
3" со
С
с;
*8
СО
ц_Г
р. =
С си
си
си
СП
со о. о.
3
3
2
2
2
£
1 1
3
О- о
I
5
?
со *о
. .. о
си
2
са- са. О- з:
си
Й- ь
г-1 т
о. Я- Ь
? -е- "
а.
5 §
о. 2 ¡5
£
О)
СО
о.
I £
11
§
г5
_
О
=
си
5 Э
£
2 -0= £
ГО
СО
си
Проверка продукта на соответствие тре­
Integration, PI)
Сборка и поставка продукта (Product
TS)
Техническое решение (Technical Solution,
Проверка продукта на соответствие сво­
набора стандартных процессов организации и последовательно
ния процессов и процедуры по проекту разработаны на основе
лрпкнпм ПППРКТР! Нл 3-М ЦППННР ЧПРППГГИ гглнллпты ппигл-
(Organizational Process Definition, OPD)
Фокусирование на процессах организа­
и процедуры могут иметь значительные отличия в каждом ции (Organizational Process Focus, OPF)
конкретном случае использования процесса (например, в отОпределение процессов организации
На 2-м уровне зрелости стандарты, описания процессов
Основное различие между 2-м и 3-м уровнями зрело­ ему предназначению, или Валидация
сти — в области стандартов, описаний процессов и процедур. (Validation, VAL)
вии с установленными руководящими принципами.
цию. В проектах определяются свои процессы на основе под­ бованиям, или Верификация (Verification,
гонки набора стандартных процессов организации в соответст­ VER)
ность выполнения стандартных процессов через всю организа­
чение длительного времени. Устанавливается последователь­
лонку справа), установлен, а сами процессы улучшаются в те­
печивают выход организации на 3-й уровень зрелости (см. ко­
Перечень стандартных процессов организации, которые обес­
ределены инструменты и методы для процессов.
(Defined)
На 3-м уровне зрелости процессы характеризуются как устой­ Разработка требований (Requirements
чивые и понятные, они описаны в стандартах, процедурах, оп­ Development, RD)
Стандартизация процессов
Определяемый
Уровень 3.
занным в описаниях процессов, стандартах и процедурах
управляют. Продукты работ и услуги отвечают требованиям, ука­
ваемых услуг прослеживается по контрольным точкам или по за­ and Product Quality Assurance, PPQA)
вершению основных задач. Обязательства по проекту распреде­
Управление конфигурацией (Configuration
лены между заинтересованными лицами и пересматриваются
Management, CM)
по необходимости. Продуктами работ по проекту соответственно
Проверка соответствия процессов и про­
дуктов требованиям качества (Process
и управляются согласно задокументированным планам. На
2-м уровне зрелости статус разрабатываемых продуктов и оказы­
Глава 4. Модели зрелости компаний в области управления проектами
Training, ОТ)
низации, за исключением различий, допускаемых руководя­
Принятие решений и оценка альтернатив
RSKM)
Управление рисками (Risk Management,
(Integrated Project Management, IPM)
ны на потребностях клиента, конечных пользователей, самой
организации и тех, кто внедряет процесс.
показателей
(Quantitatively
Managed)
управлении процессами. Количественные показатели основа­
количественных
показателей
на основе
ject Management, QPM)
ственных показателей (Quantitative Pro­
Управление проектами на основе количе­
процессов организации (Organizational
тивности процессов и используют их в качестве критериев при Process Performance, OPP)
на основе количественных
Установление показателей выполнения
На 4-м уровне зрелости на уровне организации и проектов ус­
танавливают количественные показатели по качеству и эффек­
Управление проектами
лись на 2-м уровне, но должны быть достигнуты на 3-м уровне
необходимо связать с общими целями, которые не применя­
ластей, которые относятся ко 2-му уровню. Общие практики
лости организация должна развивать зрелость процессных об­
цесса, рабочих продуктов и услуг процесса. На 3-м уровне зре­
взаимосвязей действий процесса, детальных показателей про­
цессами управляют более проактивно, используя понимание
дукция и критерии для выходов. На 3-м уровне зрелости про­ (Decision Analysis and Resolution, DAR)
действия, роли, показатели, действия по верификации, про­
процесса четко формулируются цель, входы, критерии входов,
более строго, чем на 2-м уровне зрелости. Для описываемого
на 3-м уровне зрелости процессы, как правило, описываются
Еще одно существенное отличие заключается в том, что
Интегрированное управление проектом
Организация обучения (Organizational
подогнаны под потребности проектов и подразделений орга­
щими документами организации.
Ключевые для уровня
зрелоаи процессные облааи
Краткое описание уровня зрелоаи
Управляемый
Цель
Уровень 4.
Название
уровня зрелоаи
Часть I. Стандарты по управлению проектами, программами и портфелями проектов
вование процессов
Оптимизируемый
(Optimizing)
Непрерывное совершенст­
Уровень 5.
щем (Causal Analysis and Resolution, CAR)
щих причин отклонений в процессах, выявленных с помощью
nagement, ОРМ)
улучшать выполнение процессов посредством нарастающих
процессов в организации установлены, при необходимости
организации и количественные цели по совершенствованию
инноваций и технологических усовершенствований. Качество
ностью (Organizational Performance Ma­
5-й уровень зрелости фокусируется на том, чтобы непрерывно
Управление организационной эффектив­
и предотвращение их появления в буду­
ным улучшением своих процессов на основе понимания об­
количественных данных.
Анализ причин возникновения проблем
На 5-м уровне зрелости организация занимается непрерыв­
сы обычно только качественно предсказуемы
детальных данных о процессе. На 3-м уровне зрелости процес¬
прогноз результатов базируется на статистическом анализе
используя статистические и другие количественные методы,
На 4-м уровне зрелости исполнением процессов управляют,
сти — предсказуемость результатов выполнения процесса.
Существенное различие между 3-м и 4-м уровнями зрело­
щения отклонений в будущем.
источники, вызвавшие отклонения, устранены для предотвра­
Особые причины отклонений в процессах идентифицированы,
чтобы обеспечить принятие основанных на фактах решений.
цессов включены в репозиторий показателей организации,
стических методов. Показатели качества и эффективности про­
ются данные, которые анализируются с использованием стати­
По детальным показателям отобранных подпроцессов собира­
го периода выполнения процесса в организации.
в статистических терминах, используемых на протяжении все­
Качество и эффективность процесса понятны и определены
Глава 4. Модели зрелоаи компаний в облааи управления проектами
Название
уровня зрелоаи
Цель
ных количественных целей по усовершенствованию процесса
практикой отклонений) и позволяющим достичь установлен­
сов или сокращение присущих процессу и подтвержденных
процессы (перемещение среднего уровня выполнения процес­
нам отклонений в процессах и к изменениям, улучшающим
выполнения различных проектов, обращается к общим причи­
не зрелости организация концентрируется на общей картине
ми для того, чтобы достичь установленных целей. На 5-м уров­
мым результатам, сами результаты могутбыть недостаточны­
этом, хотя процессы и могут быть приведены к предсказуе­
ных о результатах процессов для управления проектами. При
мании хода выполнения подпроцессов и использовании дан­
чении статистической предсказуемости результатов, на пони­
ется на особых причинах отклонений в процессах и на обеспе­
процессов. На 4-м уровне зрелости организация концентриру­
но основное внимание при управлении и улучшениях данных
ключается в том, на какой тип отклонений в процессах обраще­
Основное различие между 4-м и 5-м уровнями зрелости за­
ны измеряемые цели действий по усовершенствованиям.
сов, так и для перечня стандартных процессов организации определе­
целями по совершенствованию процеса. Как для конкретных процес­
ний процесса измерены и оценены в фавнении с установленными
улучшений. Полученные эффекты от реализуемых усовершенствова­
лях, и используются в качестве критериев в управлении процессом
пересматриваются для того, чтобы отразить изменения в бизнес-це­
Краткое описание уровня зрелоаи
Ключевые для уровня
зрелоаи процессные облааи
Часть I. Стандарты по управлению проектами, программами и портфелями проектов
Глава 4. Модели зрелоаи компаний в облааи управления проектами
В р а з в и т и е м о д е л и С М М б ы л а р а з р а б о т а н а м о д е л ь Capability
Maturity Model Integration for Development ( C M M I for Development),
д е й с т в у ю щ а я в е р с и я 1.3 р а з р а б о т а н а в конце 2010 г. C M M I for De­
velopment 1.3 предлагает д в а подхода к оценке и у л у ч ш е н и ю п р о ­
цессов о р г а н и з а ц и и :
• н е п р е р ы в н ы й (continuous) — о ц е н и в а е т с я у р о в е н ь р а з в и т и я
с п о с о б н о с т е й о р г а н и з а ц и и (capability levels) о т д е л ь н о в к а ж ­
дой п р о ц е с с н о й области и з 20, в ы д е л е н н ы х в модели;
• с т а д и й н ы й (staged) — о ц е н и в а е т с я у р о в е н ь з р е л о с т и или ста­
д и я з р е л о с т и о р г а н и з а ц и и (maturity levels) по в ы п о л н е н и ю о п ­
р е д е л е н н ы х в м о д е л и п р о ц е с с о в , к о т о р ы е в а ж н ы и м е н н о для
этого у р о в н я р а з в и т и я о р г а н и з а ц и и .
5 уровней зрелости, определенные в стадийной модели C M M I
for Development в е р с и и 1.3 от 2010 г., и к л ю ч е в ы е для д о с т и ж е н и я
каждого из данных уровней процессные области представлены
в табл. 1.6 (см. с. 56-60) и на рис. 1.6.
5-й уровень
Оптимизируемый [Optimizing)
/ ) Фокус на улучшения и инновации в процессах
Процессы измеряемы и контролируемы на уровне
организации (процессы количественно
предсказуемы)
Процессы определены на уровне
организации и управляются
проактивно
Процессы определены на
уровне проектов (базовое
управление проектами)
Процессы выполняются
произвольно, подход к
разработке продуктов
хаотичный
4-й уровень
Управляемый на основе количественных
показателей [Quantitatively Managed)
3-й уровень
Определяемый (Defined)
2-й уровень
Управляемый (Managed)
1-й уровень
Начальный (Initial)
Р и с . 1.6. МодельСММ1тог0еуе1ортепт.,версия1.3от2010 г.
От процессов разработки программного обеспечения кон­
цепция организационной зрелости, описанная в С М М , вполне
6 2 I Часть I. Стандарты по управлению проектами, программами и портфелями проектов
естественно м и г р и р о в а л а в область у п р а в л е н и я п р о е к т а м и . С в я з а ­
но это б ы л о со с л е д у ю щ и м и д в у м я о б с т о я т е л ь с т в а м и :
• п р о г р а м м н о е о б е с п е ч е н и е всегда р а з р а б а т ы в а л о с ь в р а м к а х
п р о е к т о в , и в С М М б ы л сделан о с о б ы й а к ц е н т н а п р о ц е с с ы
управления и выполнения проектов;
• 1-я в е р с и я С М М б ы л а о п у б л и к о в а н а в 1991 г., а н а 1990-е годы
пришлось время самых активных дискуссий об управлении
п р о е к т а м и к а к о б л а с т и п р о ф е с с и о н а л ь н о й д е я т е л ь н о с т и , от
э ф ф е к т и в н о с т и к о т о р о й будет з а в и с е т ь будущее не т о л ь к о о т ­
д е л ь н ы х к о м п а н и й , н о и м и р о в о й э к о н о м и к и . Всем з а и н т е ­
р е с о в а н н ы м сторонам, включая правительства р а з в и т ы х стран,
профессиональные ассоциации, проектно-ориентированные
компании, десятки тысяч руководителей проектов по всему
миру, в а ж н о б ы л о п о н я т ь , как, двигаясь п о с л е д о в а т е л ь н о , р а з ­
в и в а т ь п р о е к т н ы е п р а к т и к и в своих областях.
«Лестница» С М М с ее п я т ь ю с т у п е н я м и з р е л о с т и « о б е щ а л а »
п р и в е с т и к о м п а н и и на в е р х н и е у р о в н и р е з у л ь т а т и в н о с т и и э ф ф е к ­
тивности процессов и «объясняла» в доступной форме, как это
м о ж н о сделать. Н е с л у ч а й н о С М М с т а л а п р е д т е ч е й б о л ь ш и н с т в а
моделей з р е л о с т и в области у п р а в л е н и я п р о е к т а м и , к о т о р ы е б ы л и
р а з р а б о т а н ы в 1990-е годы и в начале 2000-х.
Еще одна модель з р е л о с т и , на к о т о р о й м ы о с т а н о в и м с я п о д р о б ­
нее, э т о О Р М З от P M I .
В 1998 г. P M I п р и с т у п и л а к р а з р а б о т к е нового стандарта, о п р е ­
деляющего модель зрелости организации в области управления
п р о е к т а м и — The Organizational Project Management Maturity Model
( О Р М З ) . О Р М З д о л ж е н б ы л стать р у к о в о д с т в о м д л я р а з в и т и я с п о ­
с о б н о с т е й , н е о б х о д и м ы х о р г а н и з а ц и и д л я в ы п о л н е н и я ее с т р а т е ­
гии через у с п е ш н ы е п р о е к т ы . С т а н д а р т д о л ж е н б ы л б ы т ь п р и м е н и м
к о р г а н и з а ц и я м всех р а з м е р о в и т и п о в , в л ю б о й о т р а с л и э к о н о м и к и
и в любой деловой культуре. Н а разработку первой версии стандар­
та у ш л о около п я т и лет. О с т а н о в и м с я на о с н о в н ы х вехах р а з р а б о т ­
ки О Р М З , п о с к о л ь к у о н и п о з в о л я ю т п о н я т ь логику с о з д а н и я совре­
менной многомерной модели для оценки зрелости управления про­
ектами в компании.
Команда по разработке стандарта и д е н т и ф и ц и р о в а л а и рассмот­
рела 27 с о в р е м е н н ы х моделей зрелости, р а з р а б о т а н н ы х з а п р е д ш е -
Глава 4. Модели зрелоаи компаний в облааи управления проектами
с т в у ю щ и й п е р и о д р а з н ы м и о р г а н и з а ц и я м и . По 17 м о д е л я м из 27
б ы л и в ы п о л н е н ы н е з а в и с и м ы е о б з о р ы и п р о в е д е н более г л у б о к и й
а н а л и з , к о т о р ы й п о к а з а л , что с у щ е с т в у ю щ и е м о д е л и о с т а в и л и без
ответа много важных вопросов о зрелости в области управления
п р о е к т а м и и что к о м а н д а д о л ж н а о с у щ е с т в и т ь р а з р а б о т к у р а з в и ­
т и я о р и г и н а л ь н о й м о д е л и . З а к л ю ч е н и е по р е з у л ь т а т а м исследова­
н и я в к л ю ч и л о , в т о м числе, следующие п у н к т ы :
• н и в о д н о й из с у щ е с т в у ю щ и х м о д е л е й не б ы л и р а с с м о т р е н ы
л у ч ш и е п р а к т и к и , о т н о с я щ и е с я ко всем п р о ц е с с а м у п р а в л е ­
ния проектами, охватываемым ОРМЗ;
• н и одна из с у щ е с т в у ю щ и х моделей не учла о г р а н и ч е н и я в от­
ношении организационных изменений, которые предопреде­
л я ю т то, как и м е н н о и в к а к о й п о с л е д о в а т е л ь н о с т и м о г у т
б ы т ь в н е д р е н ы л у ч ш и е п р а к т и к и по у п р а в л е н и ю п р о е к т а м и
в организациях.
В основу разработанной модели зрелости с учетом проведен­
н ы х и с с л е д о в а н и й моделей з р е л о с т и , о п р о с о в б у д у щ и х п о л ь з о в а т е ­
лей, а н а л и з а л у ч ш и х п р а к т и к б ы л и п о л о ж е н ы следующие р е ш е н и я :
• модель з р е л о с т и д о л ж н а о с н о в ы в а т ь с я на ч е т ы р е х «столпах»:
на л у ч ш и х п р а к т и к а х (Best Practices) у п р а в л е н и я п р о е к т а м и ;
с п о с о б н о с т я х (Capabilities), н е о б х о д и м ы х для в н е д р е н и я луч­
ш и х п р а к т и к по к о н к р е т н ы м процессам у п р а в л е н и я проекта­
ми; результатах, которые д о л ж н ы быть д о с т и г н у т ы п р и внедре­
н и и лучшей п р а к т и к и ; на ключевых показателях э ф ф е к т и в н о ­
сти (KPI), у с т а н о в л е н н ы х в О Р М З для о ц е н к и результатов;
• лучшие практики д о л ж н ы охватывать 5 групп процессов
управления проектами, определенных в РМВОК: инициа­
ция, планирование, исполнение, мониторинг и завершение
(Initiating, Planning, Executing, Monitoring and Controlling, and
Closing);
• для достижения лучших практик компания должна развить
у себя с о о т в е т с т в у ю щ и е с п о с о б н о с т и по в ы п о л н е н и ю п р о ц е с ­
сов, к о т о р ы е д о л ж н ы о б е с п е ч и т ь д о с т и ж е н и е ж е л а е м ы х ре­
зультатов по к о н к р е т н о м у процессу;
• с п о с о б н о с т и о р г а н и з а ц и и по в ы п о л н е н и ю п р о ц е с с о в у п р а в ­
л е н и я п р о е к т а м и д о л ж н ы о ц е н и в а т ь с я на о с н о в е м о д е л и ,
в к л ю ч а ю щ е й ч е т ы р е с т а д и и у л у ч ш е н и й для любого процесса:
I Часть I. Стандарты по управлению проектами, программами и портфелями проектов
стандартизация, измерение, контроль и непрерывные улучше­
н и я (standardize, measure, control, and continuously
improve).
П е р в а я в е р с и я О Р М З б ы л а п р е д с т а в л е н а в 2003 г. и в к л ю ч а л а
в себя 586 л у ч ш и х п р а к т и к по у п р а в л е н и ю п р о е к т а м и . В с в я з и со
з н а ч и т е л ь н ы м о б ъ е м о м с т а н д а р т а P M I б ы л о п р и н я т о р е ш е н и е рас­
п р о с т р а н я т ь его только в э л е к т р о н н о м виде.
Вторая в е р с и я О Р М З , и з д а н н а я в 2008 г., с у ч е т о м о б р а т н о й свя­
зи от п о л ь з о в а т е л е й и о б н о в л е н и й других с т а н д а р т о в P M I , п р е т е р ­
пела следующие и з м е н е н и я :
• м о д е л ь з р е л о с т и б ы л а г а р м о н и з и р о в а н а с п о с л е д н и м и изда­
н и я м и с т а н д а р т о в P M I по у п р а в л е н и ю п р о е к т а м и , п р о г р а м ­
мами и портфелями проектов. Процессы в ОРМЗ стали назы­
ваться так ж е , как и в у к а з а н н ы х в ы ш е стандартах;
• л у ч ш и е п р а к т и к и б ы л и к а т е г о р и з и р о в а н ы по о б л а с т я м у п р а в ­
л е н и я п р о е к т а м и в о р г а н и з а ц и и (проект, п р о г р а м м а и п о р т ­
ф е л ь п р о е к т о в — П П П ) , по г р у п п а м п р о ц е с с о в у п р а в л е н и я ,
в ы д е л е н н ы м в с о о т в е т с т в у ю щ и х с т а н д а р т а х P M I для к а ж д о й
о б л а с т и и по с т а д и я м п р о ц е с с а у л у ч ш е н и я . К р о м е того, луч­
ш и е п р а к т и к и б ы л и д о п о л н е н ы и о б н о в л е н ы с у ч е т о м передо­
вого опыта, к о т о р ы й был в ы я в л е н после и з д а н и я п е р в о й в е р ­
сии О Р М З в 2003 г.;
• с п о с о б н о с т и (Capabilities), к о т о р ы е о б е с п е ч и в а л и в н е д р е н и е
л у ч ш и х п р а к т и к , б ы л и с т а н д а р т и з и р о в а н ы и более т о ч н о от­
несены к к о н к р е т н ы м л у ч ш и м п р а к т и к а м ;
• в модель б ы л о введено такое н о в о е п о н я т и е , как « о р г а н и з а ц и ­
о н н ы е факторы» (Organizational Enablers — ОЕ), которые обес­
п е ч и в а ю т п о д д е р ж к у в н е д р е н и я л у ч ш и х п р а к т и к по у п р а в л е ­
нию проектами в организации (например, к организацион­
ным факторам относится «политика организации в области
управления проектами»).
Модель О Р М З в о т л и ч и е от других моделей з р е л о с т и предлага­
ет у н и к а л ь н ы й м н о г о м е р н ы й подход к оценке и п о в ы ш е н и ю з р е л о ­
сти о р г а н и з а ц и и в области у п р а в л е н и я п р о е к т а м и .
К о н с т р у к ц и я м о д е л и О Р М З п р е д с т а в л е н а н а р и с . 1.7, а с а м и
измерения, с помощью которых любая организация может оце­
нить собственную зрелость в управлении проектами, описаны
ниже.
Глава 4. Модели зрелоаи компаний в облааи управления проектами
65
6 6 | Часть I. Стандарты по управлению проектами, программами и портфелями проектов
П е р в о е и з м е р е н и е — это о ц е н к а з р е л о с т и с т о ч к и з р е н и я цикла
процесса совершенствования
БМа
(стандартизация, измерение,
контроль и непрерывные улучшения). В рамках цикла организация
п е р е м е щ а е т с я от с т а н д а р т и з а ц и и п р о ц е с с о в к и з м е р е н и ю и х э ф ­
фективности при достижении желаемых результатов. Успешные
п р о ц е с с ы п р и в о д я т к т р е т ь е й с т а д и и — п о с л е д о в а т е л ь н о м у и кон­
т р о л и р у е м о м у п р и м е н е н и ю л у ч ш и х п р а к т и к . После того как обес­
печена стандартизация, измеримость и управляемость процессов
у п р а в л е н и я п р о е к т а м и , о р г а н и з а ц и я переходит к ч е т в е р т о й с т а д и и
ц и к л а — н е п р е р ы в н ы м у л у ч ш е н и я м , к о т о р ы е о б е с п е ч и в а ю т еще
более в ы с о к и е р е з у л ь т а т ы для п р а в и л ь н о в ы п о л н я е м ы х п р о е к т о в
компании.
О ц е н к а на о с н о в е ц и к л а Б М О п о з в о л я е т и д е н т и ф и ц и р о в а т ь
те п р о ц е с с ы и л и г р у п п ы п р о ц е с с о в , с к о т о р ы х о р г а н и з а ц и и целесо­
образно начинать улучшения в соответствующей области ППП.
П о в т о р н ы е о ц е н к и на основе ц и к л а 5МС1 всех п р о ц е с с о в у п р а в л е ­
ния П П П позволяют получить точку отсчета для продолжения
у л у ч ш е н и й , у ч е т а и з м е н е н и й б и з н е с - с р е д ы и для в к л ю ч е н и я в п р о ­
цесс у л у ч ш е н и й н о в ы х п е р е д о в ы х п р о е к т н ы х п р а к т и к .
В т о р о е и з м е р е н и е — это о ц е н к а з р е л о с т и с т о ч к и з р е н и я в н е ­
д р е н и я л у ч ш и х п р а к т и к по трем областям управления
проектами
в организации
— проект, программа, портфель проектов. Оценка
выполняется сначала в отношении управления проектами, затем
в о т н о ш е н и и у п р а в л е н и я п р о г р а м м , и после этого — о ц е н и в а е т с я
управление портфелем проектов.
Третье и з м е р е н и е — э т о о ц е н к а з р е л о с т и п р и м е н и т е л ь н о
к группам процессов управления,
выделенных
для каждой
области
отдельно, — д л я п р о е к т о в , п р о г р а м м ы и портфеля проектов. Данное
измерение позволяет организации достичь большей э ф ф е к т и в н о с т и
в выбранной группе процессов вместо того, чтобы пытаться добиться
о д н о в р е м е н н о г о д о с т и ж е н и я з р е л о с т и для всех процессов.
Взятые в ц е л о м р а с с м о т р е н н ы е т р и и з м е р е н и я з р е л о с т и , в к л ю ­
чая р а с ш и р е н и е м о д е л и в ч а с т и « п р о ц е с с н ы х с п о с о б н о с т е й » , пред­
с т а в л я ю т ц е н н ы е о р и е н т и р ы для п о в ы ш е н и я у р о в н я з р е л о с т и в об­
ласти у п р а в л е н и я п р о е к т а м и для л ю б о й о р г а н и з а ц и и .
Подход О Р М З к оценке зрелости на основе трех и з м е р е н и й обес­
п е ч и в а е т б о л ь ш у ю г и б к о с т ь и п р и с п о с о б л я е м о с т ь по о т н о ш е н и ю
Глава 4. Модели зрелости компаний в области управления проектами
к уникальным потребностям организации, чем другие линейные
модели зрелости.
Цикл применения модели зрелости ОРМЗ в конкретной орга­
низации для оценки уровня зрелости представлен на рис. 1.8. Дан­
ный цикл включает следующие 5 шагов:
Р и с . 1.8. Цикл ОРМ
Шаг 1. Подготовка к оценке
Подготовка к оценке включает:
1) понимание стратегических целей организации и уровня зре­
лости в управлении проектами, которое необходимо для достиже­
ния этих целей;
2) изучение компонентов ОРМЗ и способов их использова­
ния для достижения цели организации по повышению зрелости
в управлении проектами.
Знакомство с моделью предполагает изучение:
• базовых основ оценки — стандарта ОРМЗ;
• метода самооценки (SAM), предназначенного для высоко­
уровневой всесторонней оценки процессов управления про­
ектами. Данный метод представлен в приложении к стандарту
ОРМЗ и в инструменте ОРМЗ Online tool;
6 8 J Часть I. Стандарты по управлению проектами, программами и портфелями проектов
• с п р а в о ч н и к о в в О Р М З Online tool «по л у ч ш и м п р а к т и к а м
и способностям»;
• инструмента для планирования усовершенствований.
Шаг 2. О ц е н к а з р е л о с т и
Первая фаза Шага 2 — это в ы п о л н е н и е в ы с о к о у р о в н е в о й о ц е н к и
степени з р е л о с т и о р г а н и з а ц и и в у п р а в л е н и и п р о е к т а м и с использо­
в а н и е м в о п р о с н и к а для с а м о о ц е н к и S A M и л и аналогичного в о п р о с ­
ника, разработанного самой о р г а н и з а ц и е й на основе модели О Р М З .
Данный вид оценки позволяет сформировать список лучших
п р а к т и к , к о т о р ы е п р и м е н я ю т с я в о р г а н и з а ц и и . В д а л ь н е й ш е м , в за­
в и с и м о с т и от ц е л е й с о в е р ш е н с т в о в а н и я , и з этого с п и с к а м о г у т
быть выбраны практики для улучшений.
Вторая ф а з а Шага 2 — э т о в ы п о л н е н и е в с е с т о р о н н е й о ц е н к и .
После з а в е р ш е н и я о ц е н к и в ы с о к о г о у р о в н я ( и л и а л ь т е р н а т и в ­
ного в а р и а н т а о ц е н к и ) о р г а н и з а ц и я о п р е д е л я е т л у ч ш и е п р а к т и к и ,
к о т о р ы е н е о б х о д и м о исследовать в первую очередь. После этого к о ­
м а н д а о ц е н к и м о ж е т п е р е й т и к о п р е д е л е н и ю того, с у щ е с т в у ю т ли
в организации применительно к выбранным практикам способно­
сти, н е о б х о д и м ы е д л я и х в ы п о л н е н и я .
В с е с т о р о н н я я о ц е н к а предполагает и с п о л ь з о в а н и е и н с т р у м е н т а
О Р М З Online tool. К н е й т а к ж е м о ж е т б ы т ь п р и в л е ч е н с е р т и ф и ц и ­
р о в а н н ы й P M I асессор. С п о м о щ ь ю и н с т р у м е н т а д л я п л а н и р о в а н и я
у л у ч ш е н и й , в к л ю ч е н н о г о в О Р М З Online tool, в о з м о ж н о о п р е д е ­
лить, какие с п о с о б н о с т и (из с п р а в о ч н и к а с п о с о б н о с т е й ) и з необхо­
димых для внедрения конкретных лучших практик уже имеются
в организации и какими результатами в деятельности организации
(из с п р а в о ч н и к а результатов) это п о д т в е р ж д а е т с я .
В с т а н д а р т е у т в е р ж д а е т с я , ч т о у о р г а н и з а ц и и есть с о о т в е т с т ­
в у ю щ а я с п о с о б н о с т ь д л я в н е д р е н и я л у ч ш е й п р а к т и к и только в т о м
случае, когда о н а п о д т в е р ж д е н а в с е м и р е з у л ь т а т а м и , у к а з а н н ы м и
в с п р а в о ч н и к е м о д е л и д л я д а н н о й с п о с о б н о с т и . Точно т а к ж е в н е ­
дрение лучшей практики в организации подтверждается наличием
соответствующих способностей.
Если о ц е н к а п о к а з ы в а е т , ч т о к а к и е - л и б о в а ж н ы е с п о с о б н о с т и
и л и п р а к т и к и отсутствуют, то д л я о р г а н и з а ц и и э т о м о ж е т стать п о ­
водом для планирования их развития. Повторные оценки прово­
д я т с я д л я того, ч т о б ы у б е д и т ь с я , ч т о с о о т в е т с т в у ю щ и е п р а к т и к и
Глава 4. Модели зрелоаи компаний в облааи управления проектами
и с п о с о б н о с т и п о д д е р ж и в а ю т с я в о р г а н и з а ц и и на ц е л е в о м у р о в н е
или развиваются в соответствии с планом улучшений.
Шаг 3. П л а н и р о в а н и е у л у ч ш е н и й
Р е з у л ь т а т ы о ц е н к и на Шаге 2 создают базу д л я п л а н и р о в а н и я
улучшений процессов организации. Данные о том, какие способно­
сти и м е ю т с я , а к а к и х не и м е е т с я у о р г а н и з а ц и и , в к л ю ч а я з а в и с и ­
мости между ними, позволяют ранжировать необходимые спо­
собности и результаты согласно п р и о р и т е т а м организации. Эта
и н ф о р м а ц и я п о з в о л я е т с ф о р м и р о в а т ь п л а н по в н е д р е н и ю л у ч ш и х
п р а к т и к за счет р а з в и т и я с о о т в е т с т в у ю щ и х с п о с о б н о с т е й и полу­
ч е н и я п о д т в е р ж д а ю щ и х д о с т и г н у т ы й у р о в е н ь р а з в и т и я результа­
тов, о п р е д е л е н н ы х в О Р М З Online tool.
Шаг 4. В н е д р е н и е у л у ч ш е н и й
Как только п л а н у л у ч ш е н и й р а з р а б о т а н и у т в е р ж д е н , о р г а н и з а ­
ция переходит к выполнению запланированных мероприятий
по у л у ч ш е н и я м . Управлять м е р о п р и я т и я м и по у л у ч ш е н и я м целесо­
о б р а з н о , о б ъ е д и н и в и х в п р о г р а м м у у л у ч ш е н и й , так как на Шаг 4
п р и х о д и т с я до 90% с о в о к у п н ы х з а т р а т на весь ц и к л О Р М З . П р и
э т о м очень в а ж н о д о с т и г н у т ь э ф ф е к т а с и н е р г и и от и с п о л ь з о в а н и я
в ы д е л е н н ы х на р е а л и з а ц и ю п р о г р а м м ы р е с у р с о в .
Шаг 5. П о в т о р е н и е о ц е н к и
З а в е р ш и в к о н к р е т н ы е м е р о п р и я т и я по у с о в е р ш е н с т в о в а н и я м
процессов управления проектами, организация:
1) в ы п о л н я е т п е р е о ц е н к у в н е д р е н и я л у ч ш и х п р а к т и к в соот­
в е т с т в у ю щ и х областях у п р а в л е н и я п р о е к т а м и д л я того, ч т о б ы о п ­
ределить, где в н а с т о я щ е е в р е м я она находится на к о н т и н у у м е орга­
н и з а ц и о н н о й з р е л о с т и у п р а в л е н и я п р о е к т о м по с о о т в е т с т в у ю щ и м
измерениям зрелости;
2) п о в т о р н о п л а н и р у е т у л у ч ш е н и я в р а с с м а т р и в а е м ы х о б л а с ­
тях, если ж е л а е м ы е р е з у л ь т а т ы не д о с т и г н у т ы , и л и п о я в и л и с ь н о ­
в ы е п е р е д о в ы е п р а к т и к и , к о т о р ы х не б ы л о на м о м е н т п е р в и ч н о й
оценки зрелости;
3) переходит к Шагу 2 для того, ч т о б ы п р о в е с т и о ц е н к у тех луч­
ших практик управления проектами, которые при предыдущем вы­
п о л н е н и и ц и к л а не б ы л и охвачены у л у ч ш е н и я м и .
Основные термины, сквозь призму которых выше рассматрива­
лась з р е л о с т ь в у п р а в л е н и и п р о е к т а м и в м о д е л и О Р М З , это: л у ч ш и е
7 0 J Часть I. Стандарты по управлению проектами, программами и портфелями проектов
п р а к т и к и (Best practices),
способности для реализации лучших
п р а к т и к (Capabilities),
организационные факторы
(Organizational
Enablers, ОЕ), р е з у л ь т а т ы (Outcomes) и к л ю ч е в ы е п о к а з а т е л и э ф ­
ф е к т и в н о с т и (KPI).
Лучшие практики
(Best practices) — это м е т о д ы , в н а с т о я щ е е
в р е м я п р и з н а в а е м ы е о п т и м а л ь н ы м и в пределах к о н к р е т н о й о т р а с ­
ли и л и п р е д м е т н о й о б л а с т и д л я д о с т и ж е н и я у с т а н о в л е н н ы х ц е л е й
или результатов. Внедрение лучших практик обеспечивается со­
в о к у п н о с т ь ю от д в у х и более с п о с о б н о с т е й о р г а н и з а ц и и , п е р е ч е н ь
к о т о р ы х у с т а н о в л е н д л я к а ж д о й л у ч ш е й п р а к т и к и в О Р М З . Если
хотя бы одна способность, необходимая для внедрения соответст­
в у ю щ е й п р а к т и к и , о т с у т с т в у е т , то л у ч ш а я п р а к т и к а с ч и т а е т с я
не в н е д р е н н о й в о р г а н и з а ц и и . О Р М З в ы д е л я е т д в а в и д а л у ч ш и х
практик:
1) лучшие п р а к т и к и , которые непосредственно относятся к п р о ­
цессам у п р а в л е н и я п р о е к т а м и , п р о г р а м м а м и и п о р т ф е л е м п р о е к ­
т о в и с о в е р ш е н с т в у ю т с я на основе м о д е л и SMCI;
2) л у ч ш и е п р а к т и к и , к о т о р ы е с в я з а н ы с о р г а н и з а ц и о н н ы м и
и н с т р у м е н т а м и (ОЕ), п о д д е р ж и в а ю щ и м и в н е д р е н и е л у ч ш и х п р а к ­
тик, о т н о с я щ и х с я к п е р в о м у виду.
Способности
(Capabilities) — это к о м п е т е н ц и и , к о т о р ы м и орга­
н и з а ц и я д о л ж н а обладать для того, ч т о б ы и м е т ь в о з м о ж н о с т ь в ы ­
п о л н и т ь п р о ц е с с ы по у п р а в л е н и ю п р о е к т а м и и д о с т и ч ь определен­
н ы х в О Р М З результатов. С п о с о б н о с т и могут о б е с п е ч и в а т ь д о с т и ­
ж е н и е как о д н о й , т а к и б о л ь ш е г о к о л и ч е с т в а п е р е д о в ы х п р а к т и к .
Для в н е д р е н и я п е р е д о в ы х п р а к т и к в о р г а н и з а ц и и не имеет значе­
н и я , в к а к о м п о р я д к е б у д у т р а з в и в а т ь с я н е о б х о д и м ы е д л я этого
с п о с о б н о с т и . В а ж н о , ч т о б ы для с о о т в е т с т в у ю щ е й п е р е д о в о й п р а к ­
т и к и б ы л и р а з в е р н у т ы все п р е д у с м о т р е н н ы е д л я нее с п о с о б н о с т и
организации. Способности организации описаны в инструменте
О Р М З Online tool в С п р а в о ч н и к е с п о с о б н о с т е й .
Результаты
(Outcomes) — в о б л а с т и у п р а в л е н и я п р о е к т а м и
в организации результаты выражаются в продемонстированной
организацией способности последовательно и правильно выпол­
н я т ь п р о е к т ы и у с п е ш н о достигать п о с р е д с т в о м п р о е к т о в стратеги­
ческие цели. П о л у ч е н и е результата п о д т в е р ж д а е т с я к л ю ч е в ы м и п о ­
к а з а т е л я м и э ф ф е к т и в н о с т и (KPI).
Глава 4. Модели зрелости компаний в области управления проектами
ПРИМЕР
П р и м е р л у ч ш е й п р а к т и к и н о м е р 1020
Н а з в а н и е л у ч ш е й п р а к т и к и н о м е р 1020: «Стандартизированный процесс
разработки плана управления проектом».
О п и с а н и е л у ч ш е й п р а к т и к и : «Стандарты для процесса разработки плана
управления проектом установлены».
ПРИМЕР
П р и м е р одной из четырех способностей,
н е о б х о д и м ы х д л я в н е д р е н и я л у ч ш е й п р а к т и к и н о м е р 1020
Н а з в а н и е способности: «Руководящий орган для управления проектами»
(Process Management Governing Body).
Описание способности: «Формирование процессно-ориентированного Руководя­
щего органа и подбор в него подходящих людей. Проведение регулярных встреч чле­
нов руководящего органа согласно графику для обсуждения управленческих проблем
процесса и предложений по его усовершенствованиям».
ПРИМЕР
П р и м е р р е з у л ь т а т а д л я способности
«Руководящий орган для управления проектами»
«Действующий Руководящий орган для управления проектами, который опреде­
лен как «процессно-ориентированный». Соответствующие люди назначены в данный
орган, встречи по обсуждению управленческих проблем процесса и предложений
по его усовершенствованиям проводятся регулярно согласно графику».
Результаты могут быть определены посредством наблюдения,
а н а л и з а д о к у м е н т а ц и и и л и п р и м е н е н и я л ю б о г о другого п р о в е р е н ­
ного м е т о д а , д е м о н с т р и р у ю щ е г о т о , ч т о результат д о с т и г н у т .
Ключевой
показатель
эффективности
(KPI) — э т о к о л и ч е с т ­
в е н н ы й и л и к а ч е с т в е н н ы й к р и т е р и й , по к о т о р о м у о р г а н и з а ц и я м о ­
ж е т определить, достигнут ли результат и в какой степени. K P I м о ж е т
быть определен путем прямого и з м е р е н и я или путем оценки на осно­
в а н и и о п ы т а . О р г а н и з а ц и я м о ж е т у с т а н о в и т ь и з м е р е н и е результа­
та на о с н о в е K P I в с о о т в е т с т в и и со с в о и м и п о т р е б н о с т я м и . Когда
KPI я в л я е т с я к о л и ч е с т в е н н ы м , т а к и м , н а п р и м е р , как
«количество
7 2 | Часть I. Стандарты по управлению проектами, программами и портфелями проектов
о ш и б о к » , он м о ж е т б ы т ь и з м е р е н н е п о с р е д с т в е н н о и о б ъ е к т и в н о .
Н е о с я з а е м ы е п о к а з а т е л и , н а п р и м е р т а к и е как « у д о в л е т в о р е н н о с т ь
п о т р е б и т е л е й » , д о л ж н ы б ы т ь сначала « м а т е р и а л и з о в а н ы » — в д а н ­
н о м случае через о п р о с п о т р е б и т е л е й , а затем и з м е р е н ы . М е р а м о ­
ж е т б ы т ь для п о к а з а т е л е й п р о с т о й — б и н а р н о й (что-то существует
и л и не существует), более с л о ж н о й — н а п р и м е р , базируется на р е й ­
т и н г о в о й оценке, и л и м о ж е т б ы т ь ф и н а н с о в о й ( н а п р и м е р , о с н о в ы ­
вается на в о з в р а т е и н в е с т и ц и й , п р о и з в е д е н н ы х в п р о е к т ) .
ПРИМЕР
Пример KPI для результата,
описанного
выше:
Р е з у л ь т а т : «Действующий Руководящий орган для управления проектами, кото­
рый определен как «процессно-ориентированный».
KPI: Руководящий орган существует.
Для того ч т о б ы п о д т в е р д и т ь н а л и ч и е у о р г а н и з а ц и и определен­
н о й «процессной с п о с о б н о с т и » и о б е с п е ч и т ь р а з в и т и е д а н н о й с п о ­
с о б н о с т и , н е д о с т а т о ч н о у с т а н о в и т ь , что она « з а д о к у м е н т и р о в а н а » .
Для к а ж д о й с т а д и и м о д е л и с о в е р ш е н с т в о в а н и я процесса SMCI есть
свои т и п о в ы е результаты, по к о т о р ы м и п р о в е р я е т с я н а л и ч и е с п о ­
собности для соответствующих процессов управления проектом,
программой или портфелем проектов:
1) с т а д и я « С т а н д а р т и з а ц и я » :
• активное руководство процессом;
• процесс задокументирован;
• и н ф о р м а ц и я о процессе доведена до у ч а с т н и к о в ;
• процесс воспроизводим и осуществляется п о с л е д о в а т е л ь н о ;
2) с т а д и я «Измерение»:
• т р е б о в а н и я п о т р е б и т е л е й в с т р о е н ы в и з м е р е н и я процесса;
• критические характеристики процесса и д е н т и ф и ц и р о в а н ы ;
• критические характеристики измеримы;
• входы процесса с о о т н е с е н ы с р е з у л ь т а т а м и ( в ы х о д а м и ) ;
• к р и т и ч е с к и е входы и з м е р и м ы ;
3) с т а д и я «Контроль» ( к о н т р о л ь п р и в я з а н к и з м е р е н и я м , уста­
н о в л е н н ы м на с т а д и и «Измерение»):
• план контроля разработан;
• план контроля внедряется;
• с т а б и л ь н о с т ь к о н т р о л и р у е м ы х п а р а м е т р о в достигнута;
Глава 4. Модели зрелости компаний в области управления проектами
4) с т а д и я « Н е п р е р ы в н ы е у л у ч ш е н и я » :
• проблемы идентифицированы;
• усовершенствования внедрены (обеспечено широкое в о ­
влечение у ч а с т н и к о в ) ;
• усовершенствования процессов имеют устойчивый характер.
Организационные
факторы, поддерживающие реализацию
лучших
практик {Organizational Enablers, ОЕ), — это методы, связанные с о р ­
ганизационной структурой, технологиями, управлением человечески­
м и ресурсами, к о р п о р а т и в н о й культурой и бизнес-средой организа­
ции, которые поддерживают и обеспечивают устойчивость внедрения
лучших практик в проектах, программах и портфелях. Организацион­
ные инструменты могут существовать в пределах одной или многих
областей и не принадлежат н и к одной из групп процессов управле­
н и я проектами. Эти организационные факторы формируются в прак­
тике обучения, п р и внедрении методологии у п р а в л е н и я п р о е к т о м
и других методов, которые непосредственно не представлены в стан­
дартах, изданных P M I , но при этом являются частью организационно­
го контекста каждой области управления проектами в организации.
Справочник лучших практик О Е и соответствующих и м спо­
с о б н о с т е й в к л ю ч е н в О Р М З Online tool.
Пример способностей, необходимых для внедрения лучшей
прак­
тики ОЕ номер 5240, — « С о з д а н и е с о о б щ е с т в по у п р а в л е н и ю п р о ­
е к т а м и в н у т р и о р г а н и з а ц и и » — п р е д с т а в л е н в табл. 1.7.
Способность « С о з д а н и е с о о б щ е с т в
Т а б л и ц а 1.7
по у п р а в л е н и ю п р о е к т а м и в н у т р и о р г а н и з а ц и и »
Номер способности
Название способности
5240.010
Поддержка управления проектом
5240.020
Развитие понимания действий по управлению проектом
5240.030
Действия спонсора при управлении проектом
В связи с б о л ь ш и м количеством л у ч ш и х п р а к т и к и способностей
для и х р е а л и з а ц и и в рамках О Р М З предлагается и х классификация,
к о т о р а я с у щ е с т в е н н о у п р о щ а е т и х п р и м е н е н и е на п р а к т и к е , по сле­
дующим критериям:
Часть I. Стандарты по управлению проектами, программами и портфелями проектов
• область у п р а в л е н и я п р о е к т а м и ;
• с т а д и я м о д е л и процесса у л у ч ш е н и й (8МС1);
• о р г а н и з а ц и о н н ы е ф а к т о р ы (ОЕ);
• группа п р о ц е с с о в по у п р а в л е н и ю п р о е к т а м и ;
• область з н а н и й по у п р а в л е н и ю п р о е к т а м и ;
• предсказуемость проектов;
• о п т и м и з а ц и я ресурсов;
• с б а л а н с и р о в а н н а я система показателей.
В табл. 1.8 п о к а з а н о , как к л а с с и ф и к а ц и я л у ч ш и х п р а к т и к п о м о ­
гает о р г а н и з а ц и и з а п л а н и р о в а т ь у с о в е р ш е н с т в о в а н и я , о с н о в а н н ы е
на с о о т в е т с т в у ю щ и х о б л а с т я х , в к о т о р ы х о р г а н и з а ц и я м о ж е т п о ­
лучить н а и б о л ь ш у ю ц е н н о с т ь от у л у ч ш е н и й и л и тех, к о т о р ы е т р е ­
буются д л я того, ч т о б ы б о л ь ш и н с т в о п р о е к т о в д о с т и г л о ц е л е й
организации.
Планирование совершенствований деятельности
Т а б л и ц а 1.8
о р г а н и з а ц и и на основе классификации л у ч ш и х проектных п р а к т и к
со
О
-О
сс;
VO
О
си
о
О-
с
си
сц
S
? ц
си-
ГО
-О
С
с;
О
1
Проект
Стандартизация
Планирование
Риск
2
Программа
Стандартизация
Планирование
Риск
3
Портфель
Измерение
Завершение
Сроки
4
ОЕ
Завершение
Сроки
о
S
го
о_
в-
га 5
сиО
i
га
сс
мизац
о.
с=
си
ос=
Пред
прое
£
га
ia про
О
с;
СО
О
Стад|
улуч!
74
Ё
о
си
1
=
s
5
га
£
1
s
с
g
X
X
X
X
X
X
С какими проблемами при использовании моделей зрелости
организация может столкнуться? Какие в о з м о ж н ы е э ф ф е к т ы она
может получить, используя модели зрелости для п о в ы ш е н и я э ф ­
фективности собственной проектной практики?
О т в е т ы на э т и в о п р о с ы м о ж н о п р о и л л ю с т р и р о в а т ь на п р и м е р е
к о м п а н и и Siemens, к о т о р а я и с п о л ь з у е т две м о д е л и з р е л о с т и —
ОРМЗ и CMMI.
Глава 4. Модели зрелости компаний в области управления проектами
Барьеры, возникающие на пути повышения зрелости компании
Siemens в области у п р а в л е н и я п р о е к т а м и :
• о г р а н и ч е н и я по р е с у р с а м ( ф и н а н с о в ы м и ч е л о в е ч е с к и м ) п р и
совершенствовании проектной практики;
• недостаток проектных офисов (РМО) и их недостаточная
встроенность в бизнес компании;
• недостаточное понимание участниками проектов концепции
з р е л о с т и о р г а н и з а ц и и в области у п р а в л е н и я п р о е к т а м и ;
• модель з р е л о с т и ф о р м а л ь н о не согласована с ц е л я м и бизнеса
(например, на каком уровне зрелости необходимо фокусиро­
ваться с т о ч к и з р е н и я бизнеса);
• разрозненные проекты по улучшениям формально рассматривались
как программа при отсутствии управления и м и как программой,
из-за этого снижался совокупный эффект от данных проектов;
• программы совершенствования бизнеса часто пересекались с уси­
лиями по усовершенствованию практики управления проектами.
В о з м о ж н ы е э ф ф е к т ы от п о в ы ш е н и я у р о в н я з р е л о с т и о р г а н и з а ­
ц и и в у п р а в л е н и и п р о е к т а м и к о м п а н и и Siemens:
• более н и з к и е з а т р а т ы н а в ы п о л н е н и е п р о е к т о в , с о к р а щ е н и е
к о л и ч е с т в а н е с о о т в е т с т в и й , лучшее качество результатов;
• м а с ш т а б и р у е м о с т ь бизнеса;
• повышение или сохранение уровня маржинальной прибыли;
• повышение эффективности сотрудников и управления проек­
т а м и в целом;
• повышение надежности и предсказуемости при исполнении
проектов, сокращение количества проектов, у которых возни­
кают к р и т и ч е с к и е о т к л о н е н и я («красные» п р о е к т ы ) ;
• р а з в и т и е с п о с о б н о с т и о р г а н и з а ц и и по к о н т р о л ю и с п о л н е н и я
п р о е к т о в (индексы и с п о л н е н и я р а с п и с а н и я и бюджета);
• повышение удовлетворенности участников проектов;
• повышение удовлетворенности потребителей и получение
к о н к у р е н т н о г о превосходства;
• п о в ы ш е н и е п р е д с к а з у е м о с т и сроков, затрат и качества поста­
в о к по п р о е к т у ;
• п р о е к т ы в м е н ь ш е й степени подвергаются р и с к а м ;
• выбор лучших направлений для совершенствования проект­
ной практики.
Глава 5
МОДЕЛИ КОМПЕТЕНЦИЙ
ПО УПРАВЛЕНИЮ ПРОЕКТАМИ
Т е р м и н « к о м п е т е н т н о с т ь » п р о и с х о д и т от л а т и н с к о г о слова
competeré, означающего «подходить, с о о т в е т с т в о в а т ь » . В с о в р е м е н ­
н ы х у с л о в и я х т е р м и н « к о м п е т е н т н ы й » и с п о л ь з у е т с я , ч т о б ы оха­
р а к т е р и з о в а т ь к о г о - л и б о , кто в д о с т а т о ч н о й м е р е владеет н а в ы к а ­
ми и у м е н и я м и для выполнения той или иной задачи на той или
иной позиции.
Ведущие ассоциации по управлению проектами разработали
м н о г о у р о в н е в ы е м о д е л и к о м п е т е н ц и й , к о т о р ы е о с н о в а н ы на с т а н ­
дартах по у п р а в л е н и ю п р о е к т а м и д а н н ы х а с с о ц и а ц и й . Э т и м о д е л и
предлагают достаточно ш и р о к и й диапазон карьерных в о з м о ж н о ­
стей в о б л а с т и у п р а в л е н и я п р о е к т а м и , в т о м числе если двигаться
от н а ч а л ь н ы х к более в ы с о к и м у р о в н я м к в а л и ф и к а ц и й , д л я :
• н а ч и н а ю щ и х с п е ц и а л и с т о в по у п р а в л е н и ю п р о е к т а м и с базо­
вым уровнем знаний по управлению проектами;
• специалистов по отдельным областям управления проектами
с практическим опытом выполнения проектов (управление
расписанием, управление рисками, управление ресурсами);
• м е н е д ж е р о в п р о е к т о в со з н а ч и т е л ь н ы м о п ы т о м у п р а в л е н и я
проектами;
• менеджеров программ и директоров проектов с опытом
управления программами и проектно-ориентированными
организациями.
Сравнительный обзор многоуровневых моделей компетенций,
разработанных такими ассоциациями по управлению проектами,
как A S A M P , I P M A , P M I , GAPPS, PMAJ, п р е д с т а в л е н в табл. 1.9. А н а ­
логичные уровни квалификаций, которые у разных ассоциаций мо­
гут и м е н о в а т ь с я п о - р а з н о м у , п о к а з а н ы в о д н и х и т е х ж е с т р о к а х
данной таблицы.
1
1
ASAPM — the American Society for the Advancement of Project Manage­
ment — Американское общество по продвижению управления проектами являет­
ся национальной ассоциацией по управлению проектами США, которая входит
в состав международной ассоциации IPMA. Официальный сайт ASAMP —
www.asapm.org
Глава 5. Модели компетенций по управлению проектами
г-
го
еи "С
г
-г
ей
ш
о
си га
си
-е-
1
—
11
- I
£Р
1/1
1|
ей
и
си
-о
га
о
га
га
• -с
о- - I -
?
|
г
1 1 5
си си си
ч
2
Си
СО
щ
1^
77
Часть I. Стандарты по управлению проектами, программами и портфелями проектов
о
"3 5
'Х.
<С
"О
си
~>
-
5- Е I
ОС;
СЦ^
СЕ
£
й
о. ™ -о
^
=5
>,
Э
3
£ Е
•I 2 ^
Е
Б. Ь
£
1- Е
«о га
й,
О.
•8
Я"
Ж
Я
С=3
о
о
ж
^
со -а
>^
_
Т_
си
'о?
О
^
2 & •£
я
а,
с
<и
8
Ж
и
8
С
О
Глава 5. Модели компетенций по управлению проектами
М о ж н о в ы д е л и т ь т р и о с н о в н ы х подхода к оценке к о м п е т е н ц и й
на о с н о в е м о д е л е й к о м п е т е н ц и й , р а з р а б о т а н н ы х п р о ф е с с и о н а л ь ­
ными ассоциациями:
1) а т р и б у т и в н ы й (attribute based) — о ц е н и в а ю т с я з н а н и я с т а н ­
д а р т о в по у п р а в л е н и ю п р о е к т а м и н а основе о п р о с н и к о в , п о в е д е н и е
и применение знаний в смоделированных проектных ситуациях
и опыт выполнения проектов (сертификационные экзамены, про­
водимые PMI, IPMA);
2) п р а к т и ч е с к и й (performance based) — о ц е н и в а ю т с я результа­
ты деятельности в конкретных выполненных проектах и уровень
п р о д е м о н с т р и р о в а н н ы х у м е н и й в э т и х проектах, п о д т в е р ж д е н н ы х
с о о т в е т с т в у ю щ и м и о б ъ е к т и в н ы м и с в и д е т е л ь с т в а м и (GAPPS);
3) к о м б и н и р о в а н н ы й — п р и м е н я е т с я на у р о в н е отдельных к о м ­
паний. З н а н и я кандидата могут оцениваться на основе методики
с о о т в е т с т в у ю щ е й п р о ф е с с и о н а л ь н о й а с с о ц и а ц и и и л и ее а д а п т и р о ­
ванного варианта, а практические и поведенческие компетенции
по и с п о л н е н и ю п р о е к т о в — н а о с н о в е к о н к р е т н ы х п р о е к т о в , в ы ­
полненных кандидатом.
Что собой представляют сертификационные экзамены, проводимые
профессиональными ассоциациями по управлению проектами?
Э к з а м е н на п о л у ч е н и е о д н о й и з с а м ы х п о п у л я р н ы х к в а л и ф и к а ­
ц и й в м и р е у п р а в л е н и я п р о е к т а м и от P M I — Project Management
Professional ( Р М Р ) п р о в о д и т с я в виде теста с 200 в о п р о с а м и , к а ж ­
д ы й из к о т о р ы х с о д е р ж и т 4 в а р и а н т а ответа, из к о т о р ы х надо в ы ­
брать один. В зачет и д у т 175 в о п р о с о в , 25 в о п р о с о в я в л я ю т с я п р е т е с т о в ы м и и в зачет не идут. В о п р о с ы р а з р а б о т а н ы и у т в е р ж д е н ы
к о м и с с и е й , с о с т о я щ е й и з РМР. Ч т о б ы у с п е ш н о п р о й т и тест, э к з а м е ­
н у е м ы й д о л ж е н п р а в и л ь н о о т в е т и т ь на 106 в о п р о с о в из 175, иду­
щ и х в зачет. Т а к и м о б р а з о м , п р о х о д н о й балл э к з а м е н а с о с т а в л я е т
6 1 % . Н а 200 в о п р о с о в дается 4 часа. Тест п р о в о д и т с я в к о м п ь ю т е р ­
н о м ф о р м а т е на а н г л и й с к о м и русском я з ы к а х (в России). В о п р о с ы
к э к з а м е н у ежегодно п р о в е р я ю т с я на п р е д м е т с о о т в е т с т в и я э к з а м е ­
н а ц и о н н ы м т р е б о в а н и я м , а т а к ж е д л я того, ч т о б ы г а р а н т и р о в а т ь
1
1
PMI предлагает 6 видов сертификации в области управления проектами
(см. табл. № 1.9), в том числе РМР. С момента введения квалификации РМР ее по­
лучили более 370 тыс. человек из разных стран.
80
Часть I. Стандарты по управлению проектами, программами и портфелями проектов
н а л и ч и е с п р а в о ч н о й л и т е р а т у р ы п о к а ж д о м у вопросу. С о д е р ж а н и е
экзамена и требования к нему определены в спецификации экзаме­
на — Project Management Professional (РМР*) Examination Content
Outline, а к т у а л ь н а я в е р с и я к о т о р о й б ы л а в ы п у щ е н а в августе
2011 г.
Существует м н о ж е с т в о и с т о ч н и к о в д л я п о д г о т о в к и к экзамену.
Основным документом для обучения управлению проектами явля­
ется Руководство Р М В О К . К р о м е того, существует сайт д л я подго­
т о в к и к э к з а м е н у на русском я з ы к е (www.pm-prepare.com). П р и сда­
че э к з а м е н а к а н д и д а т д о л ж е н т а к ж е и с п о л ь з о в а т ь свой о п ы т , п о ­
скольку м н о г и е в о п р о с ы теста п о с т р о е н ы на с и т у а ц и я х .
С о д е р ж а н и е э к з а м е н а о с н о в а н о на в о п р о с а х по о с н о в н ы м груп­
пам процессов управления проектами, описанных в Руководстве
Р М В О К (инициация проекта; планирование проекта; исполнение
проекта; к о н т р о л ь проекта; з а в е р ш е н и е проекта) и вопросах, п о с в я ­
щ е н н ы х п р о ф е с с и о н а л ь н о й о т в е т с т в е н н о с т и м е н е д ж е р а проекта.
К а н д и д а т ы , н а х о д я щ и е с я в России, могут сдать э к з а м е н в а в т о р и з и р о в а н н о м Ц е н т р е Prometric. В М о с к в е э т о М о с к о в с к о е п р е д ­
с т а в и т е л ь с т в о к о р п о р а ц и и « А м е р и к а н с к и й ц е н т р по о б р а з о в а н и ю
и тестированию».
Ниже представлены модели компетенций менеджеров проек­
т о в , р а з р а б о т а н н ы е P M I , GAPPS, и к о р п о р а т и в н а я м о д е л ь к о м п е ­
тенции по управлению проектами одной из международных кон­
салтинговых компаний.
Модель компетенций менеджера проекта PMI —
Project Manager Competency Development (PMCD)
Framework Second Edition (2007)
П е р в а я в е р с и я М о д е л и P M C D б ы л а р а з р а б о т а н а P M I в 2002 г.
для того, ч т о б ы п р е д о с т а в и т ь в о з м о ж н о с т ь как о т д е л ь н ы м с п е ц и а ­
листам, так и организациям оценивать, планировать и управлять
профессиональным развитием менеджеров проектов. Вторая вер­
сия с т а н д а р т а P M C D б ы л а и з д а н а в 2007 г.
Ч т о такое к о м п е т е н ц и я м е н е д ж е р а п р о е к т а с т о ч к и з р е н и я м о ­
дели PMCD?
Глава 5. Модели компетенций по управлению проектами
Компетентные менеджеры проектов последовательно приме­
няют свои знания в области управления проектами, и их действия
н а п р а в л е н ы на т о , ч т о б ы у в е л и ч и т ь в е р о я т н о с т ь п о л у ч е н и я р е ­
зультатов, которые отвечают требованиям заинтересованных лиц.
Менеджеры проектов объединяют свои знания, навыки, личные
о с о б е н н о с т и и о п ы т и ф о к у с и р у ю т с я на результатах проекта. По от­
н о ш е н и ю к у п р а в л е н и ю п р о е к т о м компетенция
— это п р о д е м о н с т ­
рированная способность выполнить действия в рамках окружаю­
щ е й п р о е к т среды, к о т о р ы е п р и в о д я т к о ж и д а е м ы м р е з у л ь т а т а м ,
б а з и р у ю щ и м с я на о п р е д е л е н н ы х с т а н д а р т а х .
Модель P M C D определяет ключевые и з м е р е н и я к о м п е т е н ц и й
и идентифицирует те компетенции, которые наиболее в а ж н ы для э ф ­
ф е к т и в н о й р а б о т ы м е н е д ж е р а проекта. П р и э т о м следует у ч и т ы ­
вать, что степень в л и я н и я менеджера проекта на успех проекта зави­
сит не т о л ь к о от его к о м п е т е н ц и й и м о ж е т и з м е н я т ь с я в з а в и с и м о ­
сти от т а к и х ф а к т о р о в , как т и п ы п р о е к т о в и их о с о б е н н о с т и , от о р ­
г а н и з а ц и о н н о г о контекста и з р е л о с т и о р г а н и з а ц и и в у п р а в л е н и и
проектами.
Компетенции менеджера проекта включают три отдельных
измерения:
• знания менеджера проекта (knowledge competence): что м е н е д ­
ж е р п р о е к т о в знает о п р и м е н я е м ы х в у п р а в л е н и и п р о е к т а м и
процессах, и н с т р у м е н т а х и методах;
• исполнение
проектов менеджером проекта (performance com­
petence): как м е н е д ж е р п р о е к т о в п р и м е н я е т з н а н и я в области
у п р а в л е н и я проектом, ч т о б ы в ы п о л н и т ь т р е б о в а н и я к проекту;
• персональные
компетенции
менеджера проекта (personal com­
petencies): как м е н е д ж е р п р о е к т о в ведет себя, в ы п о л н я я дейст­
в и я в рамках о к р у ж а ю щ е й проект среды; его о т н о ш е н и я с дру­
гими участниками проекта; основные личностные особенно­
сти м е н е д ж е р а .
Для п р и з н а н и я п о л н о й к о м п е т е н т н о с т и в о б л а с т и у п р а в л е н и я
п р о е к т а м и м е н е д ж е р п р о е к т а д о л ж е н о т в е ч а т ь т р е б о в а н и я м по
всем т р е м и з м е р е н и я м , у к а з а н н ы м в ы ш е .
1
Crawford L. H. A global approach to project management competence / Procee­
dings of the 1997 AIPM National Conference, Gold Coast. Brisbane, 1997. P. 220-228.
1
8 2 I Часть I. Стандарты по управлению проектами, программами и портфелями проектов
Три и з м е р е н и я к о м п е т е н т н о с т и и л и т р и г р у п п ы к о м п е т е н ц и й
менеджера проекта — знания, исполнение и персональные компе­
тенции — могут быть продемонстрированы разными способами.
1. З н а н и я . З н а н и я м е н е д ж е р а п р о е к т а м о г у т б ы т ь п р о д е м о н с т ­
рированы им при прохождении сертификационной оценки типа
э к з а м е н а P M I на получение к в а л и ф и к а ц и и Р М Р или любого анало­
гичного экзамена у аккредитованной организации. Необходимые зна­
н и я для подтверждения данной компетенции детализированы в спе­
ц и ф и к а ц и и Р М Р экзамена, но не определены в модели PMCD (в моде­
ли с о д е р ж и т с я только ссылка на с п е ц и ф и к а ц и ю Р М Р э к з а м е н а ) .
2. И с п о л н е н и е . К о м п е т е н ц и и в о б л а с т и и с п о л н е н и я п р о е к т о в
могут быть продемонстрированы при оценке связанных с проек­
т о м д е й с т в и й и результатов. С о о т в е т с т в у ю щ и е результаты д е т а л и ­
з и р о в а н ы в с п е ц и ф и к а ц и и Р М Р экзамена.
3. П е р с о н а л ь н ы е к о м п е т е н ц и и м е н е д ж е р а п р о е к т а м о г у т б ы т ь
продемонстрированы при оценке поведения менеджера при вы­
п о л н е н и и проекта.
На рис. 1.9 приведены т р и группы компетенций менеджера проек­
та согласно стандарту PMCD. Внешние границы отражают концепту­
альное представление о полной компетентности менеджера проекта,
а внутренние границы показывают текущий уровень компетенций.
Знания
Персональные
компетенции
Р и с . 1.9.
Исполнение
Три группы компетенций менеджера проекта, включенные в модель PMCD
Модель P M C D о с н о в а н а на п р и н ц и п а х и процессах из Р у к о в о ­
дства Р М В О К (3-е и з д а н и е ) . P M C D о п и с ы в а е т о б щ и е к о м п е т е н ц и и ,
необходимые в большинстве проектов, организаций и отраслей
Глава 5. Модели компетенций по управлению проектами
экономики. В отдельных отраслях могут быть выделены техниче­
ские н а в ы к и , к о т о р ы е очень в а ж н ы для п р о е к т о в в д а н н о й о т р а с л и
или н е о б х о д и м ы в силу т р е б о в а н и й р е г у л и р у ю щ и х о р г а н о в и л и за­
конодательства. Н а п р и м е р , в И Т - о т р а с л и о р г а н и з а ц и я м о ж е т уста­
н о в и т ь о п р е д е л е н н ы е т р е б о в а н и я к м е н е д ж е р а м п р о е к т о в по з н а ­
н и ю и м и и н ф о р м а ц и о н н ы х технологий. В с т р о и т е л ь н ы х к о м п а н и ­
ях от м е н е д ж е р а п р о е к т а м о г у т п о т р е б о в а т ь с я з н а н и я в о б л а с т и
технологии строительства и техники безопасности.
Требования к дополнительным компетенциям менеджера про­
е к т а о б у с л о в л е н ы тем, что он д о л ж е н у п р а в л я т ь п р о е к т о м в к о н ­
тексте о п р е д е л е н н о й о т р а с л и и к о н к р е т н о й о р г а н и з а ц и и . М о д е л ь
P M C D не р а с с м а т р и в а е т о т р а с л е в ы е к о м п е т е н ц и и , но п р и э т о м ре­
комендует организациям добавлять к общей структуре компетен­
ц и й те с п е ц и ф и ч е с к и е к о м п е т е н ц и и , к о т о р ы е отвечают и х п о т р е б ­
н о с т я м . Н а рис. 1.10 модель P M C D д о п о л н е н а о т р а с л е в ы м и к о м п е ­
тенциями и представляет собой основу для всесторонней оценки
к о м п е т е н ц и й м е н е д ж е р а проекта.
Знания
Специфические
отраслевые
компетенции
Р и с . 1.10.
Организационные
компетенции
Всесторонняя модель компетенций менеджера проекта
Три о с н о в н ы е г р у п п ы к о м п е т е н ц и й — « З н а н и я » , «Исполнение»,
« П е р с о н а л ь н ы е к о м п е т е н ц и и » — делятся на отдельные
компетен­
ции (units — для групп «Исполнение» и « П е р с о н а л ь н ы е к о м п е т е н ­
ции»; domains — д л я г р у п п ы «Знания»). А о т д е л ь н ы е к о м п е т е н ц и и ,
в х о д я щ и е в с о с т а в г р у п п , в с в о ю о ч е р е д ь д е л я т с я на э л е м е н т ы
8 4 I Часть I. Стандарты по управлению проектами, программами и портфелями проектов
к о м п е т е н ц и й , к о т о р ы е м о г у т п р е д с т а в л я т ь с о б о й л и б о результаты
процессов управления проектом, либо действия менеджера проек­
та п р и у п р а в л е н и и п р о е к т о м .
Группа к о м п е т е н ц и й «Знания» до августа 2011 г. включала шесть
к о м п е т е н ц и й , п я т ь и з к о т о р ы х — э т о з н а н и я о п я т и группах п р о ­
цессов у п р а в л е н и я п р о е к т о м , о п и с а н н ы х в Руководстве Р М В О К ,
а шестая компетенция охватывает вопросы, связанные с профес­
с и о н а л ь н о й и с о ц и а л ь н о й о т в е т с т в е н н о с т ь ю м е н е д ж е р а проекта.
С августа 2011 г. в новой спецификации экзамена для Р М Р — Project
Management Professional (РМР*) Examination Content Outline — оста­
лось только 5 к о м п е т е н ц и й по г р у п п а м п р о ц е с с о в у п р а в л е н и я п р о ­
е к т а м и , а в о п р о с ы по п р о ф е с с и о н а л ь н о й и с о ц и а л ь н о й о т в е т с т в е н ­
н о с т и б ы л и р а с п р е д е л е н ы по д а н н ы м 5 к о м п е т е н ц и я м . В табл. 1.10
п о к а з а н а доля в о п р о с о в , к о т о р ы е н а с е р т и ф и к а ц и о н н о м э к з а м е н е
о т н о с я т с я к с о о т в е т с т в у ю щ е й к о м п е т е н ц и и из г р у п п ы « З н а н и я » .
1
Группа к о м п е т е н ц и й «Знания»
Знания
Т а б л и ц а 1.10
Процент вопросов на РМР-экзамене
для проверки компетенций, %
1. Инициация
13
2. Планирование
24
3. Исполнение
30
4. Мониторинг и контроллинг
25
5. Завершение
8
Группа к о м п е т е н ц и й «Исполнение» о т р а ж а е т т о , что м е н е д ж е р
п р о е к т а д о л ж е н б ы т ь в с о с т о я н и и сделать и л и д о с т и г н у т ь в р а м к а х
проекта, применяя знания и навыки по управлению проектом на
п р а к т и к е д л я п о л у ч е н и я з а п л а н и р о в а н н ы х результатов (рис. 1.11).
К а ж д о е отдельное у м е н и е м е н е д ж е р а проекта, к о т о р о е о т р а ж а ­
ет л у ч ш у ю п р а к т и к у по у п р а в л е н и ю п р о е к т о м , д о л ж н о б ы т ь оцене­
но н а основе с т а н д а р т о в и б а з о в ы х п л а н о в проекта. Э т о необходи­
м о д л я того, ч т о б ы с а м и с п е ц и а л и с т ы по у п р а в л е н и ю п р о е к т а м и
1
РМР Credential Handbook — revised August 2009, PMI.
Глава 5. Модели компетенций по управлению проектами
2
¡2
а
с
си
II
Ё£Е1
II3
8.
8
| £
& § а. I Е I £ 5
§-§_§-
I "2
5. о
о.
Е *
3
=
=
к
3
р = 2 2 Е¬
а ь
л : И о О 3 . о _ .Ё
I
Ь 4; §
3
1
-ж
II &
[
а
[
с
£
о
2
I
I 3-1 =
I Е- X I
й_газ- ос
Ё =I 3=" >ч§>» о 11
I
I
^
т О т
II
а.
—
га га
х га
3
8.
г =е ^
а.
е £
I - _
=
х
о о. о.
г э ^ г Е я г ^= ; = е-чо
^ о
8 я д
1-5 о
ЗойэчасСП-дйо.а.ооО.гасхо-ХЕХс;
«_| с о - о 1Л о с= х а С ^
о с= ас [= а. 1= х
I с
т—
ГЧ
и
« з: Ш р
5
I | ! 1.Щ ь | # I
о
ь Р ш й С к £ и
Е
3
° Я
*
ас с га
о сс р.
2
=
а.
о
га 3
т х
о
п
=^ ^ Р
3
2 5 а Ш •-
85
86
Часть I. Стандарты по управлению проектами, программами и портфелями проектов
и организации, в ы п о л н я ю щ и е проекты, имели в о з м о ж н о с т ь оцени­
вать у р о в е н ь к а ж д о й к о м п е т е н ц и и и п л а н и р о в а т ь ее развитие, разра­
батывать и н с т р у м е н т ы для и з м е р е н и я э ф ф е к т и в н о с т и м е н е д ж е р о в
проектов, разрабатывать с п е ц и ф и к а ц и и на д о л ж н о с т и или требова­
н и я к п о д б о р у персонала в проект, разрабатывать и н д и в и д у а л ь н ы е
программы развития сотрудников.
Группа к о м п е т е н ц и й «Исполнение» (рис. 1.12) включает 5, к о т о ­
рые в ы д е л е н ы на основе 5 групп п р о ц е с с о в у п р а в л е н и я п р о е к т а м и ,
т а к ж е как и г р у п п ы к о м п е т е н ц и й « З н а н и я » . К о м п е т е н ц и я « П р о ­
ф е с с и о н а л ь н а я и с о ц и а л ь н а я о т в е т с т в е н н о с т ь » в к л ю ч е н а в группу
компетенций «Персональные компетенции».
Элемент компетенции «1.0. Инициация проекта»
13. Риски, предпшишеиия и ограничения по проекту,
выделенные на высоком уровне, определены
1. Определены предположения и ограничения
на высоком уровне для проекта
2. Идентифицированы и проанализированы
на высоком уровне риски проекта
Критерии исполнения для элемента компетенции
Р и с . 1.12.
1. Задокументированные предположения
и ограничения по проекту обсуждены
2. Задокументированный перечень рисков
высокого уровня проанализирован и обсужден
с ключевыми заинтересованными лицами
Типы доказательств для элемента компетенции
Пример описания элемента компетенции
Для о ц е н к и элементов к о м п е т е н ц и й из группы «Исполнение» ис­
пользуются к р и т е р и и и с п о л н е н и я (performance criteria) и т и п ы дока­
зательств (types of evidence) с учетом процессов у п р а в л е н и я проекта­
ми, в ы д е л е н н ы х в к о н к р е т н о й организации, и п р и н я т о й в ней поли­
т и к о й в области у п р а в л е н и я п р о е к т а м и . Н а рис. 1.12 п р е д с т а в л е н
п р и м е р к р и т е р и е в и с п о л н е н и я и т и п о в д о к а з а т е л ь с т в для о ц е н к и
элемента «Риски, п р е д п о л о ж е н и я и о г р а н и ч е н и я по проекту, выде­
л е н н ы е на в ы с о к о м у р о в н е , определены», к о т о р ы й входит в состав
к о м п е т е н ц и и «Элемент к о м п е т е н ц и и «1.0. И н и ц и а ц и я проекта».
У п р а в л е н и е п р о е к т а м и — э т о п р о ф е с с и я , о р и е н т и р о в а н н а я на
работу с людьми. Персональные компетенции, которые составляют
т р е т ь ю группу к о м п е т е н ц и й в м о д е л и M P C D , о п и с ы в а ю т те н а в ы ­
ки, к о т о р ы м и в а ж н о о б л а д а т ь м е н е д ж е р у п р о е к т а д л я того, ч т о б ы
Глава 5. Модели компетенций по управлению проектами
5
2
5
X
О
ё Е^ !г
<
5
III
3, з
О
О
Ь£
3
>*
о
5
I §1 § §
I §1 а !
г- э г а.
£ ^ Э с
ш £ >>
2-3^
жг
й
ас
ш
ьо
§.
оа
X
^ 2
0
г=
1 *~
г §
ё I
ш
ЕС
1
а.
О
_
2
3
° си
г э 5
о 5.1
1 I
о
5
1!
23
?
!
¥1
I
•б §
X
12
ас
3
си
! =I
3.
X
1-^2
си 9а.
и га к и_ я, го я '
§ Е £ £. 3 2 о- :
о. о 2 ^* о. о о <
2
г
х
Ь
о-
и
С
V
X
15
*_1
—
&
га 5;
О.Я
с
-&-
х т
|
гп 5
со
0 0
х
к
о
т
1*1=
г
3
Йа |
ас г= х х Л с; ^-2о 2
:
= з? = з а
я
§
га
х
£ .х
1
5Е о£ 1° га8 тI =г|
33
х
•Д.
«—
1
2
2
X
5
>х
1 . 1
5
О
5
1
_
О.
0 я а. *
1
~
X
1 в-
е 1-1 а Н
1 =5а =% §1
о.
8 8 | Часть I. Стандарты по управлению проектами, программами и портфелями проектов
эффективно взаимодействовать с другими участниками проекта
и з а и н т е р е с о в а н н ы м и л и ц а м и . П е р с о н а л ь н ы е к о м п е т е н ц и и — это
такой стиль поведения, такие способы выстраивания отношений
в проекте и такие индивидуальные особенности менеджера проек­
та, к о т о р ы е у с и л и в а ю т с п о с о б н о с т ь м е н е д ж е р а п р о е к т а в п р и м е н е ­
н и и з н а н и й и к о м п е т е н ц и й по и с п о л н е н и ю проекта.
Группа « П е р с о н а л ь н ы е к о м п е т е н ц и и » в к л ю ч а е т 6 с л е д у ю щ и х
личных компетенций:
• коммуникативность;
• лидерство;
• управленческие способности;
• познавательные способности;
• эффективность;
• профессионализм.
С о с т а в э л е м е н т о в , к о т о р ы е в х о д я т в к а ж д у ю из п р е д с т а в л е н ­
н ы х п е р с о н а л ь н ы х к о м п е т е н ц и й м е н е д ж е р а п р о е к т а , п р и в е д е н на
рис. 1.13 (см. с. 87).
Для о ц е н к и э л е м е н т о в к о м п е т е н ц и й из г р у п п ы « П е р с о н а л ь н ы е
к о м п е т е н ц и и » , т а к ж е как и д л я г р у п п ы к о м п е т е н ц и й « И с п о л н е ­
ние», и с п о л ь з у ю т с я с о о т в е т с т в у ю щ и е к р и т е р и и и с п о л н е н и я и т и п ы
доказательств, о п и с а н н ы е в Р М С Б .
Процесс, рекомендуемый Р М С Б к внедрению в организациях
для непрерывного развития компетенций менеджеров проектов,
включает т р и шага, к о т о р ы е п о к а з а н ы на рис. 1.14.
ШаП
Шаг 2
ШагЗ
Выполнение
оценки компетенций
Подготовка плана
развития компетенции
Реализация плана
развития компетенций поУП
Р и с . 1.14.
9
9
Процесс р а з в и т и я к о м п е т е н ц и й
Д а н н ы й п р о ц е с с не д о л ж е н с в о д и т ь с я к о д н о р а з о в о й о ц е н к е
к о м п е т е н ц и й м е н е д ж е р о в п р о е к т о в . О н м о ж е т дать э ф ф е к т только
в случае п е р и о д и ч е с к и х о ц е н о к и н е п р е р ы в н о г о р а з в и т и я н е о б х о ­
димых компетенций у соответствующих менеджеров проектов.
Н а шаге 1 процесса о ц е н и в а ю т с я о б щ и е к о м п е т е н ц и и м е н е д ж е ­
р о в п р о е к т о в , о п р е д е л е н н ы е в м о д е л и Р М С Б , т а к как о н и м о г у т
Глава 5. Модели компетенций по управлению проектами
б ы т ь п р и м е н е н ы к б о л ь ш и н с т в у м е н е д ж е р о в , н е з а в и с и м о от харак­
тера, т и п о в , р а з м е р о в и с л о ж н о с т и п р о е к т о в , к о т о р ы м и о н и у п р а в ­
ляют. Э к с п е р т о м , п р о в о д я щ и м о ц е н к у к о м п е т е н ц и й , м о ж е т в ы с т у ­
пать р у к о в о д и т е л ь м е н е д ж е р а проекта, п р е д с т а в и т е л ь в ы с ш е г о ру­
ководства, внешний консультант, представители подразделения
по у п р а в л е н и ю ч е л о в е ч е с к и м и р е с у р с а м и и л и у ч е б н о г о центра.
Цель шага 1 состоит в т о м , ч т о б ы и д е н т и ф и ц и р о в а т ь те области
управления проектами, в которых менеджеры проектов имеют вы­
с о к и й у р о в е н ь к о м п е т е н ц и й , и т е , где т р е б у е т с я и х д а л ь н е й ш е е
развитие.
С и л ь н ы е с т о р о н ы по к о м п е т е н ц и я м из г р у п п ы «Исполнение»
и д е н т и ф и ц и р у ю т с я и в ы д е л я ю т с я на основе тех работ по проекту,
где р е з у л ь т а т ы с о о т в е т с т в у ю т и л и п р е в ы ш а ю т т р е б о в а н и я к р и ­
т е р и е в и с п о л н е н и я из Р М С Б д л я с о о т в е т с т в у ю щ и х э л е м е н т о в
компетенций.
П о т р е б н о с т и в р а з в и т и и к о м п е т е н ц и й о п р е д е л я ю т с я н а основе
тех р е з у л ь т а т о в п о проекту, к о т о р ы е н е с о о т в е т с т в у ю т к р и т е р и я м
и с п о л н е н и я из Р М С Б .
Результаты о ц е н к и д о л ж н ы б ы т ь з а д о к у м е н т и р о в а н ы .
П р и м е р ф о р м ы для р е г и с т р а ц и и результатов о ц е н к и п р и в е д е н
в табл. 1.11.
Лист д л я р е г и с т р а ц и и о ц е н о к
Т а б л и ц а 1.11
компетенций м е н е д ж е р а проекта (фрагмент)
Критерий исполнения
Типы доказательств
Самооценка
Оценка
эксперта
Элемент 1.1. Проект определен с точки зрения потребностей бизнеса и клиентов
1.1.1. Продемонстрировано по­
Ясное, четкое описание связей
Соответствует
Соответствует
нимание связи между проектом
между проектами, которые оце­
ожиданиям
ожиданиям
и потребностями бизнеса
ниваемый завершил, и потребно­
стями бизнеса
1.1.2. Установлены деловые по­
Документ, описывающий потреб­
Соответствует
Превышает
требности всех ключевых заин­
ности бизнеса, на удовлетворе­
ожиданиям
ожидания
тересованных лиц
ние которых был направлен про­
ект, успешно завершенный оце­
ниваемым
Часть I. Стандарты по управлению проектами, программами и портфелями проектов
Окончание табл. 1.11
Критерий исполнения
Типы доказательств
Самооценка
Оценка
эксперта
1.1.3. Определены характери­
Документ, определяющий требо­
Соответствует
Соответствует
стики продукта/услуги с исполь­
вания клиента, связанные с пла­
ожиданиям
ожиданиям
зованием экспертных оценок,
ном проекта, которые оценивае­
если в них есть потребность
мый использовал для получения
результата по успешному проекту
Комментарий.
Данные требования были выполнены хорошо. Менеджер проекта не только опреде­
лил в начале проекта потребности и требования заинтересованных лиц, но и в ходе проекта отслеживал
реализацию и подтверждал актуальность требований
Элемент 1.2. Содержание проекта отражает потребности бизнеса и ожидания клиентов
1.2.1. Понимает содержание
Ясное описание содержания про­
Соответствует
Соответствует
проекта
екта
ожиданиям
ожиданиям
1.2.2. Структура высокоуровне­
Задокументированное содержа­
Соответствует
Соответствует
вого содержания проекта обес­
ние проекта высокого уровня,
ожиданиям
ожиданиям
печивает соответствие потреб­
формализованные
ностям бизнеса и ожиданиям
с заинтересованными лицами
соглашения
клиента
Комментарий. Содержание проекта хорошо задокументировано. В организации имеются инструмен­
ты для описания и документирования содержания проекта, менеджеру проекта целесообразно пройти
обучение использованию данных инструментов
Элемент 1.3. Риски, предположения и ограничения по проекту,
выделенные на высоком уровне, понятны
1.3.1. Определены предположе­
Задокументированные предполо­
Соответствует
Ниже
ния и ограничения на высоком
жения и ограничения по проекту
ожиданиям
ожиданий
уровне для проекта
1.3.2. Идентифицированы и про­
Задокументированный перечень
Соответствует
Выше
анализированы на высоком уров­
проанализированных рисков вы­
ожиданиям
ожиданий
не риски проекта
сокого уровня
1.3.3. Количественно оценены
Перечень количественно оценен­
Соответствует
Ниже
риски высокого уровня
ных рисков высокого уровня
ожиданиям
ожиданий
Комментарий.
Не были использованы стандартные инструменты для сбора данных и регистрации
рисков. Отдельные риски были идентифицированы, но если бы полностью был использован установлен­
ный процесс идентификации рисков, то их перечень был бы более полным
-"
с
("N1
Компетенция
«Исполнение»
2.1.1
Планирование
содержания
проекта
О!
("N1
("N1
использованию
навыка
проекта
содержания
для декомпозиции
использования \Л/В5
Тренинг по
Развитие
анализа
метод
успешный
и более
убежденность
потребуется
вероятно,
2010 г.
Декабрь
центра
Учебного
Преподаватель
14 ноября
Ниже
2011 г.
14 ноября
ожиданий —
Ниже
ожиданий —
2011 г.
Артур Крылов
анализ,
2011 г.
для которого,
Январь
Исходный
уровень
до развития
компетенции
2.5.1
коучинг
Наставничество /
Ответавенный
за обучение
критический
Непрерывный
Целевая дата
компетенция
Тип
обучающего
мероприятия
Личная
Требуемый
результат
обучения
(изменения
поведения)
по влиянию
Ссылка
на модель
Действия
Обозначение
(Извеано
как...)
2012 г.
январь
ожиданиям —
Соответствует
2012 г.
февраль
ожиданий —
Выше
Планируемый
уровень
развития
компетенции
Глава 5. Модели компетенций по управлению проектами
9 2 | Часть I. Стандарты по управлению проектами, программами и портфелями проектов
Н а шаге 2 на основе результатов оценки, с учетом потребностей
и приоритетов организации, а также с учетом проектов, которые нахо­
дятся в стадии реализации, формируется план развития компетенций.
Д а н н ы й план определяет содержание обучения, которое требуется ме­
неджеру проекта для достижения необходимого уровня компетенций.
П р и ф о р м и р о в а н и и плана не следует стремиться охватить все облас­
ти для совершенствования компетенций, в а ж н о сфокусироваться на
тех, к о т о р ы е д а д у т н а и б о л ь ш и й э ф ф е к т для о р г а н и з а ц и и .
П р и м е р плана р а з в и т и я к о м п е т е н ц и й м е н е д ж е р а п р о е к т а пред­
ставлен в табл. 1.12 (см. с. 91).
Н а шаге 3 в ы п о л н я ю т с я д е й с т в и я , с в я з а н н ы е с р а з в и т и е м к о м ­
п е т е н ц и й , з а п л а н и р о в а н н ы х на шаге 2.
П р о ц е с с р а з в и т и я к о м п е т е н ц и й п о в т о р я е т с я до тех п о р , п о к а
не будет д о с т и г н у т т р е б у е м ы й у р о в е н ь к о м п е т е н ц и й у м е н е д ж е р о в
проектов организации.
Модель компетенций менеджеров проектов
GAPPS — A Frameworkfor Performance Based
Competency Standards for Global Level 1 and 2 Project
Managers
В с т а н д а р т е «A Framework for Performance Based Competency
Standards for Global Level 1 and 2 Project M a n a g e r s » и с п о л ь з о в а н о
п р о с т о е определение к о м п е т е н ц и и , д а н н о е А в с т р а л и й с к и м и н с т и ­
т у т о м по п р о е к т н о м у м е н е д ж м е н т у (Australian Institute o f Project
Management): к о м п е т е н ц и я — это с п о с о б н о с т ь д о б и в а т ь с я на с в о ­
ем р а б о ч е м месте результатов, к о т о р ы х о ж и д а е т р у к о в о д с т в о .
С т а н д а р т GAPPS о р и е н т и р о в а н н е п о с р е д с т в е н н о на м е н е д ж е ­
ров п р о е к т о в и содержит два у р о в н я к в а л и ф и к а ц и и :
• Global Level 1 (GL1) — « М е н е д ж е р проектов»;
• Global Level 2 (GL2) — « С т а р ш и й м е н е д ж е р п р о е к т о в » .
1
2
1
A Framework for Performance Based Competency Standards for Global Level 1
and 2 Project Managers, GAPPS, 2007.
2
В Американской Ассоциации Развития Управления Проектами (ASAPM)
уровень GL1 сопоставлен с уровнем «С» IPMA, GL2 — с уровнем «В» IPMA.
Глава 5. Модели компетенций по управлению проектами
Д а н н ы е у р о в н и к в а л и ф и к а ц и и соответствуют р а з н ы м у р о в н я м
с л о ж н о с т и р е а л и з о в а н н ы х п р о е к т о в , по результатам к о т о р ы х п р о ­
и з в о д и т с я о ц е н к а к о м п е т е н ц и й м е н е д ж е р а проекта.
Уровень с л о ж н о с т и п р о е к т о в о р г а н и з а ц и и о п р е д е л я е т с я на о с ­
нове специальной методики — Таблицы факторов Кроуфорда—
И ш и к у р ы д л я о ц е н к и р о л е й (Crawford—Ishikura Factor Table for
Evaluating Roles, CIFTER). CIFTER в ы д е л я е т семь ф а к т о р о в , в л и я ю ­
щ и х на с л о ж н о с т ь у п р а в л е н и я п р о е к т о м .
1. С т а б и л ь н о с т ь о б щ и х у с л о в и й проекта.
2. К о л и ч е с т в о з а т р а г и в а е м ы х п р о е к т о м с п е ц и а л ь н ы х д и с ц и п ­
лин, м е т о д о в и л и подходов.
3. Ю р и д и ч е с к и е , с о ц и а л ь н ы е и экологические п о с л е д с т в и я и с ­
п о л н я е м о г о проекта.
4. О б щ и е о ж и д а е м ы е ф и н а н с о в ы е п о с л е д с т в и я ( п о л о ж и т е л ь ­
ные и л и о т р и ц а т е л ь н ы е ) д л я з а и н т е р е с о в а н н ы х с т о р о н .
5. С т р а т е г и ч е с к о е з н а ч е н и е п р о е к т а д л я о р г а н и з а ц и и , и с п о л ­
н я ю щ е й проект, и л и в о в л е ч е н н ы х о р г а н и з а ц и й .
6. Е д и н с т в о з а и н т е р е с о в а н н ы х с т о р о н о т н о с и т е л ь н о х а р а к т е ­
р и с т и к п р о д у к т а проекта.
7. К о л и ч е с т в о и р а з н о о б р а з и е в з а и м о д е й с т в и й п р о е к т а и дру­
гих о р г а н и з а ц и о н н ы х е д и н и ц .
К а ж д ы й ф а к т о р оценивается по шкале от 1 до 4 (1 — очень в ы с о ­
кая; 2 — высокая; 3 —умеренная; 4 — низкая). З н а ч е н и я всех ф а к т о ­
ров суммируются для получения категории сложности проекта. В за­
в и с и м о с т и от итоговой о ц е н к и у с т а н о в л е н ы следующие диапазоны:
1) с у м м а р н о е ч и с л о баллов м е н ь ш е 11 — д а н н ы й п р о е к т в о о б ­
ще не м о ж е т р а с с м а т р и в а т ь с я д л я о ц е н к и к в а л и ф и к а ц и и по с т а н ­
д а р т а м GAPPS;
2) с у м м а р н о е ч и с л о баллов р а в н о и л и более 12 — д а н н ы й п р о ­
ект м о ж е т р а с с м а т р и в а т ь с я д л я о ц е н к и к в а л и ф и к а ц и и по с т а н д а р ­
т а м GAPPS в к а т е г о р и и G L 1 ;
3) с у м м а р н о е ч и с л о баллов р а в н о и л и более 19 — д а н н ы й п р о ­
ект м о ж е т р а с с м а т р и в а т ь с я д л я о ц е н к и к в а л и ф и к а ц и и по с т а н д а р ­
т а м GAPPS в к а т е г о р и и GL2.
В м о д е л и к о м п е т е н ц и й д л я м е н е д ж е р а п р о е к т а GAPPS выделе­
н ы 6 к о м п е т е н ц и й . К а ж д а я к о м п е т е н ц и я д е к о м п о з и р о в а н а н а эле­
м е н т ы (от 3 до 6 э л е м е н т о в ) , определяющие ключевые т р е б о в а н и я
I Часть I. Стандарты по управлению проектами, программами и портфелями проектов
к работе и описывающие, что и м е н н о д о л ж н о делаться менеджером
проекта в рамках д а н н о й к о м п е т е н ц и и . Д л я каждого и з элементов
компетенции Стандарт определяет от двух до пяти критериев в ы п о л ­
нения. Свидетельства реализации каждого из критериев должен
п р е д с т а в и т ь м е н е д ж е р п р о е к т а асессорам GAPPS н а п р и м е р е в ы ­
полненного проекта, рассматриваемого п р и проведении сертифи­
к а ц и и (табл. 1.13).
К о м п е т е н ц и и , э л е м е н т ы к о м п е т е н ц и й и критерии выполнения Т а б л и ц а 1.13
Компетенции
РМ01 «Управление отноше­
Элементы компетенций
1.1. Обеспечение идентификации
Критерии выполнения
1.1.1. Соответствующие заинте­
ниями с заинтересованны­
и учета интересов заинтересо­
ресованные стороны вы­
ми сторонами» (Manage
ванных сторон
явлены.
Stakeholder Relationships)
1.1.2. Интересы заинтересованных
сторон проекта исследованы
и задокументированы.
1.1.3. Интересы заинтересован­
ных сторон проекта учте­
ны при принятии реше­
ний по проекту.
1.1.4. Предприняты конкретные
шаги по учету несовпа­
дающих интересов
1.2. Поддержка эффективного ин­
1.2.1. Навыки межличностного
дивидуального и командного
общения применены для
исполнения проекта
обеспечения эффективной
индивидуальной и ко­
мандной работы.
1.2.2. Конкретные роли участни­
ков проекта определены,
доведены до соответст­
вующих лиц, утверждены
и согласованы.
1.2.3. Ожидания в отношении по­
ведения членов команды и
индивидуально для каждо­
го участника установлены.
Глава 5. Модели компетенций по управлению проектами
Продолжение табл. 1.13
Компетенции
Элементы компетенций
Критерии выполнения
1.2.4. Мониторинг и обратная
связь в отношении рабо­
ты команды и каждого ее
члена обеспечены.
1.2.5. Потребности и возможно­
сти индивидуального раз­
вития членов команды
рассмотрены и учтены
1.3. Управление коммуникациями
1.3.1. Потребности в коммуни­
с заинтересованными сторо­
кациях заинтересованных
нами
сторон определены и за­
документированы.
1.3.2. Методы коммуникаций, со­
держание и периодичность
информационного обмена
по проекту согласованы
с соответствующими заин­
тересованными сторонами.
1.3.3. Информация по проекту
предоставляется, как пла­
нировалось, все отклоне­
ния от правил коммуни­
каций выявляются и про­
рабатываются
1.4. Обеспечение участия в проек­
1.4.1. Участие в проекте внеш­
те внешних заинтересованных
них заинтересованных
сторон
сторон планируется, доку­
ментируется и доводится
до соответствующих лиц.
1.4.2. Участие внешних заинтере­
сованных сторон поддер­
живается, как планирова­
лось, все отклонения выяв­
ляются и фиксируются
РМ02 «Управление разра­
2.1. Определение работ по проекту
2.1.1. Общее видение желае­
боткой плана проекта»
мых результатов проекта
(Manage Development of the
согласовано с соответст­
Plan for the Project)
вующими заинтересован­
ными сторонами.
Часть I. Стандарты по управлению проектами, программами и портфелями проектов
Продолжение табл. 1.13
Компетенции
Элементы компетенций
Критерии выполнения
2.1.2. Процессы и процедуры
управления проектом оп­
ределены и задокументи­
рованы, информация до­
ведена до соответствую­
щих заинтересованных
сторон.
2.1.3. Определены все единицы
работ проекта, необходи­
мые для получения про­
ектного продукта.
2.1.4. Единицы работ и крите­
рии их завершения согла­
сованы с соответствующи­
ми заинтересованными
сторонами.
2.1.5. Предположения, ограни­
чения и исключения опре­
делены и задокументиро­
ваны.
2.1.6. Значимые знания, полу­
ченные в ходе предыду­
щих проектов, учтены
и использованы там,где
это обоснованно, в плане
проекта
2.2. Обеспечение учета в плане
2.2.1. Соответствующие требо­
проекта требований законода­
вания законодательства
тельства
определены,задокумен­
тированы и доведены
до соответствующих заин­
тересованных сторон.
2.2.2. Потенциальные конфлик­
ты в связи с требования­
ми законодательства
идентифицированы и уч­
тены в плане проекта
Глава 5. Модели компетенций по управлению проектами
Продолжение табл. 1.13
Компетенции
Элементы компетенций
2.3. Документирование рисков
Критерии выполнения
2.3.1. Риски проекта выявлены
и мер реагирования на риски
в рамках консультаций с со­
в проекте
ответствующими заинтере­
сованными сторонами.
2.3.2. Методы анализа рисков
использованы для оценки
рисков и дальнейшей
приоритизации их с целью
последующего анализа
и разработки мер реаги­
рования.
2.3.3. Методы реагирования
на риски определены
и согласованы с соответст­
вующими заинтересован­
ными сторонами
2.4. Подтверждение критериев
оценки успешности проекта
2.4.1. Измеримые критерии ус­
пешности проекта опреде­
лены и задокументированы.
2.4.2. Критерии успешности
проекта согласованы с со­
ответствующими заинте­
ресованными сторонами
2.5. Разработка и интеграция ос­
новных базовых планов про­
екта
2.5.1. Потребности в ресурсах
для проекта определены.
2.5.2. Расписание проекта раз­
работано с учетом потреб­
ностей в ресурсах, их на­
личия и требуемой после­
довательности работ.
2.5.3. Бюджет проекта разрабо­
тан с учетом потребностей
в ресурсах.
2.5.4. Конфликты и противоре­
чия в плане проекта рас­
смотрены и устранены.
Часть I. Стандарты по управлению проектами, программами и портфелями проектов
Продолжение табл. 1.13
Компетенции
Элементы компетенций
Критерии выполнения
2.5.5. План проекта утвержден
уполномоченными заин­
тересованными сторона­
ми и доведен до сведения
остальных заинтересован­
ных сторон
РМОЗ «Управление прогрес­
сом проекта» (Manage
3.1. Мониторинг, оценка и кон­
троль выполнения проекта
Project Progress)
3.1.1. Выполнение проектных
работ измеряется, регист­
рируется, оценивается
и представляется в фор­
мате отчетов в отноше­
нии к основным базовым
планам проекта.
3.1.2. Осуществляется контроль
соблюдения процессов
и процедур, отклонения
учитываются.
3.1.3. Завершенные работы оце­
ниваются на предмет соот­
ветствия согласованным
критериям их выполнения.
3.1.4. При необходимости при­
нимаются меры по устра­
нению несоответствий
критериям успешности
проекта
3.2. Мониторинг проекта
3.2.1. Производится монито­
ринг идентифицирован­
ных рисков.
3.2.2. Производится отслежива­
ние изменений внешнего
окружения проекта
на предмет их возможно­
го влияния на проект.
3.2.3. Отслеживаются требова­
ния законодательства с це­
лью избегания конфликтов
и нарушений закона.
Глава 5. Модели компетенций по управлению проектами
Продолжение табл. 1.13
Компетенции
Элементы компетенций
Критерии выполнения
3.2.4. При развитии неблаго­
приятных обстоятельств
принимаются необходи­
мые меры
3.3. Отражение на практике
3.3.1. Обратная связь по индиви­
дуальным показателям ис­
полнения собирается и до­
водится до соответствующих
заинтересованных сторон.
3.3.2. Извлеченные уроки иден­
тифицируются и докумен­
тируются
РМ04 «Управление прием­
4.1. Определение продукта проекта
4.1.1. Требуемые характеристи­
кой продукта проекта»
ки продукта проекта опре­
(Manage Product
деляются в рамках консуль­
Acceptance)
таций с соответствующими
заинтересованными сто­
ронами.
4.1.2. Характеристики продукта
проекта документируются
и согласуются с соответст­
вующими заинтересован­
ными сторонами
4.2. Обеспечение мониторинга
4.2.1. Отклонения от согласо­
и контроля изменений про­
ванных характеристик
дукта проекта
продукта выявляются
и учитываются.
4.2.2. Заявки на изменения харак­
теристик продукта проекта
документируются, оценива­
ются и обрабатываются в со­
ответствии с процессом кон­
троля изменений, установ­
ленным для проекта.
4.2.3. Утвержденные изменения
продукта реализуются
100
Часть I. Стандарты по управлению проектами, программами и портфелями проектов
Продолжение табл. 1.13
Компетенции
Элементы компетенций
4.3. Обеспечение с д а ч и - п р и е м к и
продукта проекта
Критерии выполнения
4.3.1. Продукт проекта о ц е н и в а ­
ется в соответствии с по­
следними у т в е р ж д е н н ы ­
м и характеристиками
и и з м е н е н и я м и т а м , где
это необходимо.
4.3.2. Продукт проекта передан
указанным заинтересо­
ванным сторонам и п р и ­
нят и м и
РМ05 «Управление пере­
5.1. Управление запуском проекта
5.1.1. Разрешения на осуществ­
ходными м о м е н т а м и про­
ление затрат ресурсов п о ­
екта» (Manage Project
лучены о т у п о л н о м о ч е н ­
ных заинтересованных
Transitions)
сторон.
5.1.2. Мероприятия по запуску
проекта спланированы
и выполнены
5.2. Управление переходом
проекта на очередную фазу
5.2.1. П р и е м к а результатов пре­
д ы д у щ е й фазы проекта
подтверждена у п о л н о м о ­
ченными заинтересован­
ными
сторонами.
5.2.2. Получено разрешение
уполномоченных заинтере­
сованных сторон на запуск
следующей фазы проекта.
5.2.3. Переход на очередную
фазу проекта спланирован
и осуществлен
5.3. Управление закрытием
проекта
5.3.1. Мероприятия по з а к р ы ­
тию проекта спланирова­
ны и осуществлены.
5.3.2. Проектная д о к у м е н т а ц и я
к завершению проекта
окончательно подготовлена,
Глава 5. Модели компетенций по управлению проектами
Окончание
Компетенции
Элементы компетенций
табл.1.13
Критерии выполнения
подписана и сдана на хра­
нение в соответствии
с процессами и процеду­
рами
РМ06 «Оценка и улучшение
исполнения проекта»
6.1. Разработка плана оценки
проекта
(Evaluateand Improve
6.1.1. Цели, ключевые моменты
и критерии оценки проек­
та определены.
Project Performance)
6.1.2. Выбраны соответствую­
щие техники оценки
6.2 Оценка проекта
в соответствии с планом
6.2.1. Данные по выполнению
проекта собраны и про­
анализированы в соответ­
ствии с разработанным
планом оценки проекта.
6.2.2. Соответствующие заинте­
ресованные стороны при­
влечены к процессу оцен­
ки проекта
6.3. Обучение на основе опыта
6.3.1. Знания распространены
и навыки переданы соот­
ветствующим заинтересо­
ванным сторонам.
6.3.2. Результаты анализа задо­
кументированы, обеспе­
чена их доступность для
организационного обуче­
ния.
6.3.3. Потенциальные улучше­
ния идентифицированы,
задокументированы и об­
суждены с соответствую­
щими заинтересованны­
ми сторонами.
6.3.4. Согласованные улучше­
ния данного проекта реа­
лизованы
1 0 2 | Часть I. Стандарты по управлению проектами, программами и портфелями проектов
Для оценки компетенций менеджера проекта на уровне
применяются только первые пять компетенций (РМ01—РМ05),
а н а у р о в н е 0,2 о ц е н и в а ю т с я все шесть к о м п е т е н ц и й .
Данный стандарт подразумевает проведение оценки компе­
тентности не в удаленном экзаменационном центре и л и в ином
внешнем или внутреннем «проверяющем» подразделении, а факти­
чески н е п о с р е д с т в е н н о н а р а б о ч е м месте м е н е д ж е р а п р о е к т а .
Помимо разовой оценки компетентности проектного персона­
ла к о м п а н и и (и, с о о т в е т с т в е н н о , о п р е д е л е н и я ее к а д р о в о г о п о т е н ­
циала) с т а н д а р т м о ж е т б ы т ь ш и р о к о и с п о л ь з о в а н д л я р е ш е н и я сле­
д у ю щ и х задач:
1) ф о р м и р о в а н и е к о р п о р а т и в н о й м о д е л и к о м п е т е н ц и й п е р с о ­
нала, у ч а с т в у ю щ е г о в п р о е к т а х о р г а н и з а ц и и ;
2) с о з д а н и е / у л у ч ш е н и е с и с т е м ы о ц е н к и п е р с о н а л а , у ч а с т в у ю ­
щего в п р о е к т а х о р г а н и з а ц и и ;
3) у п р а в л е н и е о б у ч е н и е м и р а з в и т и е м персонала, у ч а с т в у ю щ е ­
го в проектах, в к л ю ч а я ф о р м и р о в а н и е к о р п о р а т и в н о й м о д е л и обу­
ч е н и я , р а з р а б о т к у и н д и в и д у а л ь н ы х п р о г р а м м р а з в и т и я и т. д.
В качестве примера ниже представлено детальное описание
компетенции РМ02 «Управление разработкой плана проекта»
и одного из элементов данной компетенции с соответствующими
пояснениями .
1
РМ02. «Управление разработкой плана проекта»
(Manage Development of the Plan for the Project)
Описание компетенции: Данная компетенция определяет элементы, необходимые для разработки
плана проекта. Она включает критерии выполнения, требуемые для демонстрации компетенции и опре­
деляющие, как должен быть реализован проект в результативной и эффективной манере.
Примечание. План проекта может называться по-другому в зависимости от специфики конкретной
организации или области применения. Он может содержать дополнительную вспомогательную инфор­
мацию, не рассматриваемую здесь.
Откосится к международным категориям проектных менеджеров GL1 и GL2.
1
С полным описанием всех компетенций менеджеров проектов по рассмот­
ренному стандарту САРРБ можно познакомиться на сайте:
www.globalpmstandards.org
Глава 5. Модели компетенций по управлению проектами
РМ02. Элементы
2.1. Определение работ по проекту
2.2. Обеспечение учета в плане проекта требований законодательства
2.3. Документирование рисков и мер реагирования на риски в проекте
2.4. Подтверждение критериев оценки успешности проекта
2.5. Разработка и интеграция основных базовых планов проекта
Р02. Элемент 1
2.1. Определение работ по проекту
Сопутствующие примечания
Критерии выполнения
2.1.1. Общее видение желаемых выходов
a. Выходы — это результаты поставки продукта проек­
проекта согласовано со значимыми
та, и они могут быть получены после завершения проекта.
заинтересованными сторонами.
b. Заинтересованными сторонами являются все, чьи
2.1.2. Процессы и процедуры управления
интересы затрагивает проект. В их число могут входить
проектом определены и задоку­
члены проектной команды, клиенты, спонсоры, внутрен­
ментированы; информация дове­
ние и внешние контрагенты, лица, принимающие реше­
дена до соответствующих заинте­
ния и пр.
ресованных сторон.
c. Значимость заинтересованной стороны определя­
2.1.3. Определены все единицы работ
ется тем, какое влияние оказывает на нее проект, либо
проекта, необходимые для получе­
тем, какое влияние сторона оказывает на проект, либо ис­
ния продукта проекта.
ходя из культурных или этических соображений. В разных
2.1.4. Единицы работ и критерии их за­
вершения согласованы с соответст­
обстоятельствах значимыми могут оказываться разные
заинтересованные стороны.
вующими заинтересованными сто­
Л. Процессы и процедуры могут существовать в орга­
ронами.
низации либо должны быть разработаны. Они могут вы­
2.1.5. Предположения, ограничения и ис­
ключения определены и задоку­
ментированы.
2.1.6. Значимые знания, полученные в
ходе предьщущих проектов, учтены
и использованы там, где это обос­
нованно, в плане проекта
полняться вручную или быть автоматизированными.
Обычно они как минимум регулируют управление изме­
нениями и порядок отчетности о ходе проекта. Они могут
также включать планы по управлению, порядок утвержде­
ния работ, руководящие принципы проекта и порядок сда­
чи-приемки продукта проекта.
е. Единица работ — часть общих работ по проекту. Мо­
жет быть определена как пакет работ, объект поставки, вы­
ход, контрольный счет, работа или задача. Она может быть
представлена в виде упорядоченного или неупорядоченного
списка либо графически посредством иерархической структуры
работ (УУВБ) или другим аналогичным наглядным образом.
103
104
Часть I. Стандарты по управлению проектами, программами и портфелями проектов
Окончание табл.
Р02. Элемент 1
2.1. Определение работ по проекту
Критерии выполнения
Сопутствующие примечания
1 Продукт проекта может быть физическим объектом,
услугой или решением и является основным результатом
проекта при его завершении. Он может быть компонентом
большого проекта. Например, подготовку технико-эконо­
мического обоснования или разработку функциональной
спецификации можно рассматривать как независимый
проект.
д. Критерии завершения содержатся в плане проекта
или могут быть определены в описаниях продукта проек­
та, таких как спецификации; требования пользователя;
требования к уровню качества; требования по охране здо­
ровья, технике безопасности, по охране окружающей сре­
ды; требования местных органов самоуправления и про­
чие специальные документы конкретной прикладной от­
расли.
п. Исключения — потенциальные единицы работ либо
результаты работ, которые могла бы ожидать от проекта
заинтересованная сторона, но которые, тем не менее,
не включаются в проект.
\. Знания
подразумевают полученную
информацию
и уроки, извлеченные из предыдущих проектов
Аттестация по стандарту САРРБ — это получение сведений
об у р о в н е п р а к т и ч е с к о й к о м п е т е н т н о с т и к а н д и д а т а . О н а д о л ж н а
проводиться с о б я з а т е л ь н ы м и с п о л ь з о в а н и е м О Б Т Е Р У ДЛЯ опре­
деления соответствия проектов, которые аттестуемый проект­
н ы й менеджер выбрал в качестве доказательства своего практи­
ческого опыта, той категории к в а л и ф и к а ц и и , на которую он м о ­
жет претендовать. Результат аттестации должен быть проверен
экспертом по оценке. В случае р а с х о ж д е н и я м н е н и й для состав­
ления дополнительного вывода д о л ж н а привлекаться т р е т ь я сто­
рона. О к о н ч а т е л ь н о е з а к л ю ч е н и е делается с у ч е т о м всех п о л у ч е н ­
ных выводов.
Глава 5. Модели компетенций по управлению проектами
П р о ц е с с а т т е с т а ц и и по с т а н д а р т а м GAPPS д о л ж е н п р е д у с м а т ­
ривать:
• н а л и ч и е п и с ь м е н н о й и н с т р у к ц и и по п р о в е д е н и ю о ц е н к и
с п р а в и л а м и и н т е р п р е т а ц и и п о л у ч е н н ы х сведений и п р и м е р ­
н ы м и в о п р о с а м и для п р о в е р к и ;
• личную встречу с кандидатом в форме интервью или возмож­
н о с т ь его н а б л ю д е н и я в у с л о в и я х р а б о т ы ;
• о б щ е н и е с т р е т ь и м и с т о р о н а м и , как то: н е п о с р е д с т в е н н ы й ру­
ководитель проектного менеджера, клиент или спонсор, чле­
ны проектной команды.
Эксперт, о ц е н и в а ю щ и й м е н е д ж е р а п р о е к т а , д о л ж е н о б л а д а т ь
о п ы т о м р а б о т ы в качестве п р о е к т н о г о м е н е д ж е р а не н и ж е т о й кате­
гории, на к о т о р у ю претендует кандидат, а т а к ж е а к т у а л ь н ы м и зна­
н и я м и в области управления проектами, понимать требования
стандартов, используемых при аттестации.
В н а с т о я щ е е в р е м я стандарт GAPPS в н е д р е н в т а к и х м е ж д у н а ­
р о д н ы х к о м п а н и я х , как Motorola, Royal D u t c h Shell и н е к о т о р ы х
других. Н а базе р а с с м а т р и в а е м о г о с т а н д а р т а GAPPS р а з р а б о т а н на­
ц и о н а л ь н ы й с т а н д а р т Р Ф — Г О С Т Р 52807-2007 «Стандарт о ц е н к и
практической компетентности менеджеров проектов» , который
в с т у п и л в д е й с т в и е в 2010 г.
1
Модель компетенций MCS Capability Grid
международной консалтинговой компании
В к о р п о р а т и в н о й м о д е л и к о м п е т е н ц и й м е ж д у н а р о д н о й консал­
т и н г о в о й к о м п а н и и , р а с с м а т р и в а е м о й в д а н н о м разделе в качестве
п р и м е р а , было в ы д е л е н о 6 б а з о в ы х к о м п е т е н ц и й , в состав к о т о р ы х
в х о д и л а и к о м п е т е н ц и я «Управление п р о е к т а м и » (Project Mana­
gement). Для к а ж д о й к о м п е т е н ц и и было выделено и описано 6 у р о в ­
ней р а з в и т и я д а н н о й к о м п е т е н ц и и .
В табл. 1.14 п р е д с т а в л е н о о п и с а н и е к о м п е т е н ц и и «Управление
проектами».
1
http://pm-portal.m/index.php?option=com_content&task=view&id=37&Itemid=8
105
106
Часть!. Стандарты по управлению проектами, программами и портфелями проектов
-
Получены согласованные результаты при управлении малым или средним проектом или основным субпроектом большого про­
-
и клиента:
татами, составляющими конечный результат, с вовлечением 3-5 команд по 5-8 полностью занятых сотрудников от компании
Получены согласованные результаты при управлении большим или несколькими параллельными малыми проектами с резуль­
— стандарты компании применены для управления проектом в целом и на каждой его фазе
— выполнены действия по обеспечению качества для работ и решений;
— результаты проекта представлены менеджерам среднего уровня у клиента;
— стабильные текущие взаимодействия с руководством клиента в течение всего проекта;
— обеспечен высокий уровень мотивации персонала в достижении целей проекта;
трудниках, участвующих в проекте;
— персоналу компании предоставлены оценки исполнения работ по проекту, клиенту предоставлена обратная связь о его со­
ности и удержания в компании;
— новые сотрудники восприняли культуру компании, ее цели и стандарты, обеспечены условия для их высокой производитель­
— там, где необходимо, после одобрения проектные сроки были пересмотрены для обеспечения успеха проекта;
и в рамках бюджета;
— контролируемые человеко-часы и (или) выплаченные вознаграждения обеспечили завершение проектных работ в срок
— скоординированы ресурсы/навыки, необходимые для разработки решений для клиента;
— определены параметры содержания проекта совместно с клиентом с учетом сроков, обязательных для проекта;
ла), к срокам и затратам для проектов;
включающих требования к персоналу (определение уровня требуемых усилий и идентификация соответствующего персона­
— самостоятельно разработаны рабочие планы проекта или субпроектов с использованием установленных техник оценки,
— способности, указанные для уровней II и III;
екта, в который вовлечено не менее 5-8 полностью занятых по проекту сотрудников компании и сотрудников клиента:
Глава 5. Модели компетенций по управлению проектами
107
Уровни развития компетенции
«Управление проектами»
-
— демонстрация приверженности программе качества
— координация общего управления рисками проекта и принятие решений по исключительным рискам;
способности убеждать лиц, принимающих решения, на основе фактов и обоснованных рекомендаций;
— представление предложений по проектным решениям старшим менеджерам и членам Совета директоров, демонстрация
— стабильные текущие взаимодействия со старшими руководителями клиента в течение всего проекта;
— развитие персонала посредством развития навыков по управлению проектами у лидеров команд;
— способности, указанные для уровней II, III, IV и V;
ников от компании и клиента в каждой команде:
как минимум 6 команд от разных подразделений компании клиента и внешних контрагентов по 5-8 полностью занятых сотруд­
Получены согласованные результаты при управлении большим или комплексным интегрированным проектом с вовлечением
— разработка программы качества
— успешные переговоры по основным проектным вопросам;
— управление обеспечением контракта, включая контроль содержания;
тельств, так и между проектами;
— стабильные эффективные текущие взаимодействия с менеджерами среднего уровня клиента как при выполнении обяза­
— представление проекта или предлагаемых решений старшим руководителям клиента;
курсов и возможностей для развития персонала, мотивирование персонала;
— развитие персонала, используя как формальные, так и неформальные инструктажи, руководство выбором соответствующих
— успешное решение сложных вопросов по человеческим ресурсам (проектные назначения, консультирование по исполнению);
— способности, указанные для уровней II, III и IV;
Описание
108
Часть I. Стандарты по управлению проектами, программами и портфелями проектов
Контрольные вопросы | 1 0 9
Подводя итог рассмотрению моделей к о м п е т е н ц и й в области
управления проектами, стоит отметить, что наиболее п р е с т и ж н ы ­
ми с точки зрения рынка проектов в России являются сертифика­
ц и и н а о с н о в е м о д е л е й к о м п е т е н ц и й P M I и I P M A . О д н а к о следует
и м е т ь в виду, ч т о б о л ь ш у ю ц е н н о с т ь д л я к о м п а н и й , в ы п о л н я ю щ и х
п р о е к т ы , п р е д с т а в л я е т к о м б и н и р о в а н н ы й подход к о ц е н к е к о м п е ­
т е н ц и й , к о т о р ы й в к л ю ч а е т в себя н е т о л ь к о о п р е д е л е н и е у р о в н я
знаний менеджером стандартов соответствующей профессиональ­
ной ассоциации, но и оценку практических результатов, выполнен­
ных менеджером проектов.
КОНТРОЛЬНЫЕ
0
ВОПРОСЫ
Какие основные тенденции в развитии практики управления проектами
м о ж н о выделить в настоящее время?
0
В ч е м з а к л ю ч а ю т с я р а з л и ч и я м е ж д у с т а н д а р т а м и и м е т о д о л о г и я м и в облас­
т и у п р а в л е н и я п р о е к т а м и , р а з р а б о т а н н ы м и т а к и м и о р г а н и з а ц и я м и , к а к PMI,
IPMA, OGC, ISO, GAPPS, А Р М , PMAJ?
0
К а к и е о б л а с т и в у п р а в л е н и и п р о е к т а м и о х в а т ы в а ю т с т а н д а р т ы PMI?
0
Что означает понятие «создание ценности» в рамках проекта?
0
Ч т о в к л ю ч а е т в себя п о н я т и е «система у п р а в л е н и я п р о е к т а м и » ?
0
Какие подходы возможно использовать при разработке корпоративной ме­
т о д о л о г и и у п р а в л е н и я п р о е к т а м и ? Что в к л ю ч а ю т в себя о с н о в н ы е этапы
разработки корпоративной методологии управления проектами?
0
В чем заключаются различия между п р о е к т о м , п р о г р а м м о й и портфелем?
Каковы взаимосвязи между ними?
0
Как м о ж н о определить место и роль проектов в разработке и реализации
стратегии компании?
0
Какие классификации проектов являются наиболее распространенными
в практике?
0
0
Как возможно классифицировать программы, реализуемые в компании?
Что т а к о е «зрелость к о м п а н и и в о б л а с т и у п р а в л е н и я п р о е к т а м и » ? К а к и е м о ­
дели в о з м о ж н о использовать для о ц е н к и зрелости к о м п а н и и в области
управления проектами?
0
К а к и е п о д х о д ы п р и м е н я ю т с я на п р а к т и к е д л я о ц е н к и к о м п е т е н ц и й в облас­
ти управления проектами? Какие модели к о м п е т е н ц и й в области управле­
ния проектами являются наиболее распространенными?
Часть II
ЖИЗНЕННЫЙ ЦИКЛ
И ОРГАНИЗАЦИЯ ПРОЕКТА
0
Жизненный цикл проекта. Примеры моделей жизненных циклов проектов
0
Жизненный цикл программы. Примеры моделей жизненных циклов программ
0
Организация проекта
Глава 1
ЖИЗНЕННЫЙ ЦИКЛ ПРОЕКТА. ПРИМЕРЫ
МОДЕЛЕЙ ЖИЗНЕННЫХ ЦИКЛОВ ПРОЕКТОВ
Определение и классификация
жизненных циклов проектов
Жизненный
цикл проекта — это н а б о р , как п р а в и л о , последова­
т е л ь н ы х и и н о г д а п е р е к р ы в а ю щ и х с я ф а з п р о е к т а , н а з в а н и я и ко­
личество которых определяются потребностями в управлении
и к о н т р о л е о р г а н и з а ц и и и л и о р г а н и з а ц и й , в о в л е ч е н н ы х в проект,
х а р а к т е р о м самого п р о е к т а и его п р и к л а д н о й областью.
Модель ж и з н е н н о г о ц и к л а я в л я е т с я базой д л я и н т е г р и р о в а н н о ­
го у п р а в л е н и я п р о е к т о м и всеми его э л е м е н т а м и . Н а основе м о д е л и
ж и з н е н н о г о ц и к л а могут б ы т ь определены:
• с р о к и начала и о к о н ч а н и я проекта;
• наиболее эффективная методология или технологии выпол­
н е н и я п р о е к т а с у ч е т о м т р е б о в а н и й з а к а з ч и к а к результатам
и имеющихся ограничений;
• состав и п о р я д о к в ы п о л н е н и я с т а д и й п р о е к т а ;
• состав работ и результатов для к а ж д о й с т а д и и проекта;
1
1
Фазы, стадии и этапы проекта с точки зрения проектной практики являются
синонимами, если только в методологии управления проектами конкретной ком­
пании не определены какие-либо иные зависимости между ними. Например, ста­
дия проекта может делиться на фазы.
Глава 1. Жизненный цикл проекта. Примеры моделей жизненных циклов проектов
• контрольные точки для принятия решения о завершения дан­
ной и и н и ц и а ц и и следующей стадии, а также контрольные
т о ч к и , в к о т о р ы х д о л ж н ы б ы т ь п р е д с т а в л е н ы результаты ста­
д и й проекта.
В з а в и с и м о с т и от п о т р е б н о с т е й и с п о л н я ю щ е й о р г а н и з а ц и и
в п л а н и р о в а н и и и к о н т р о л е проекта, в у п р а в л е н и и р и с к а м и и с у ч е ­
т о м о г р а н и ч е н и й по ф и н а н с и р о в а н и ю его ж и з н е н н ы й ц и к л м о ж е т
б ы т ь р а з б и т на р а з л и ч н о е к о л и ч е с т в о с т а д и й , как п р а в и л о от 3 до 9
и более, и о п и с а н с р а з н ы м у р о в н е м д е т а л и з а ц и и . С т е п е н ь д е т а л и ­
з а ц и я о п и с а н и я с т а д и й т а к ж е з а в и с и т от н а л и ч и я о п ы т а в ы п о л н е ­
н и я п о д о б н ы х п р о е к т о в и б а з ы з н а н и й по н и м , а т а к ж е от т р е б у е ­
м о й т о ч н о с т и в о ц е н к е с р о к о в и з а т р а т на к а ж д у ю с т а д и ю . Д л я
описания жизненного цикла проекта могут быть использованы
г р а ф и ч е с к и е схемы, т а б л и ц ы , к о н т р о л ь н ы е с п и с к и с у к а з а н и е м т и ­
п о в ы х в ы х о д о в по у п р а в л е н и ю и результатов п о с т а в к и п р о е к т а по
к а ж д о й с т а д и и . Н а з в а н и я с т а д и я м п р о е к т а ч а щ е всего даются л и б о
по о с н о в н о й группе работ, в к л ю ч е н н о й в д а н н у ю с т а д и ю , л и б о на
основе п р и н я т о й в к о м п а н и и п р а к т и к и , а т а к ж е л и б о на основе т р е ­
б о в а н и й з а к а з ч и к а , л и б о на основе о б щ е р а с п р о с т р а н е н н ы х о т р а с ­
левых п р а к т и к .
Когда з а м ы с е л п р о д у к т а и л и п о н и м а н и е результатов п р е д п о л а ­
гаемого п р о е к т а не о ч е в и д н ы , нет у в е р е н н о с т и в о с у щ е с т в и м о с т и
проекта, л у ч ш е д а н н у ю фазу в ы д е л я т ь в о т д е л ь н ы й исследователь­
ский п р о е к т и на основе его результатов п р и н и м а т ь р е ш е н и е о за­
пуске о с н о в н о г о проекта.
Переход из о д н о й ф а з ы в другую в пределах ж и з н е н н о г о ц и к л а
п р о е к т а о б ы ч н о п о д р а з у м е в а е т некую ф о р м у передачи результатов
з а к а з ч и к у и л и и с п о л н и т е л я м следующей ф а з ы , к п о д о б н ы м м о м е н ­
т а м , как п р а в и л о , п р и в я з ы в а ю т с я к о н т р о л ь н ы е т о ч к и и л и т о ч к и
п р и н я т и я р е ш е н и й о переходе от о д н о й ф а з ы к другой. Результаты
п о с т а в к и о д н о й ф а з ы о б ы ч н о п р о в е р я ю т с я на п р е д м е т з а в е р ш е н ­
ности и соответствия установленным и согласованным с заказчи­
ком т р е б о в а н и я м и п р о х о д я т п р о ц е д у р у о д о б р е н и я , п р е ж д е ч е м на­
ч и н а ю т с я р а б о т ы следующей ф а з ы . О д н а к о в ряде случаев следую­
щ а я ф а з а м о ж е т н а ч и н а т ь с я до о д о б р е н и я р е з у л ь т а т о в п о с т а в к и
п р е д ы д у щ е й . О б ы ч н о это п р о и с х о д и т при н е о б х о д и м о с т и со­
к р а т и т ь о б щ и й срок в ы п о л н е н и я п р о е к т а з а счет п а р а л л е л ь н о г о
112
| Часть II. Жизненный цикл и организация проекта
в ы п о л н е н и я ф а з и л и и х ч а с т и ч н о г о с о в м е щ е н и я по с р о к а м п р и ус­
л о в и и , что в о з н и к а ю щ и е п р и э т о м р и с к и я в л я ю т с я п р и е м л е м ы м и
для компании. Принятие решения о завершении очередной фазы
не означает автоматического начала следующей ф а з ы , так как п р о ­
ект по р а з н ы м п р и ч и н а м м о ж е т б ы т ь п р и о с т а н о в л е н и л и п р е к р а ­
щ е н после в ы п о л н е н и я л ю б о й его ф а з ы .
Обобщенная модель жизненного цикла проекта представлена
на рис. П.1. Н е з а в и с и м о от р а з м е р о в , с л о ж н о с т и , и с п о л ь з у е м о й д л я
создания продукта технологии большую часть проектов м о ж н о
п р е д с т а в и т ь в виде п о д о б н о й м о д е л и , в ы д е л и в а н а л о г и ч н ы е ф а з ы
со с п е ц и ф и ч е с к и м и д л я с о о т в е т с т в у ю щ е й о б л а с т и д е я т е л ь н о с т и
названиями:
1) старт проекта. Фаза 1 н а ч и н а е т с я с п о я в л е н и я идеи о разра­
б о т к е к а к о г о - л и б о п р о е к т а , н а п р а в л е н н о г о на п о л у ч е н и е ц е н н о г о
для к о м п а н и и и л и в н е ш н и х к л и е н т о в результата, и з а в е р ш а е т с я л и ­
бо р е ш е н и е м о запуске проекта и переходе на следующую фазу, либо
о т к а з о м от р е а л и з а ц и и п о д о б н о г о проекта;
2) п о д г о т о в к а и о р г а н и з а ц и я п р о е к т а . Ф а з а 2 в к л ю ч а е т в себя
проведение необходимых исследований, определение требований
к результатам проекта, р а з р а б о т к у необходимого пакета п л а н о в для
проекта. В р а м к а х д а н н о й с т а д и и ц е л е с о о б р а з н о создать и согласо­
вать с з а к а з ч и к о м и л и п о т е н ц и а л ь н ы м и к л и е н т а м и п р о т о т и п п р о ­
дукта или варианты предполагаемых решений, которые предпола­
гается р а з р а б о т а т ь и р е а л и з о в а т ь на с л е д у ю щ и х с т а д и я х . С т а д и я
завершается утверждением плана управления проектом и форми­
р о в а н и е м п р о е к т н о й к о м а н д ы , н е о б х о д и м о й д л я в ы п о л н е н и я сле­
д у ю щ е й ф а з ы проекта;
3) в ы п о л н е н и е проекта. Ф а з а 3 м о ж е т б ы т ь р а з б и т а на несколь­
ко п о д ф а з в з а в и с и м о с т и от подхода, в ы б р а н н о г о д л я р а з р а б о т к и
и р е а л и з а ц и и п р о д у к т а и л и р е ш е н и я по п р о е к т у , и п о т р е б н о с т е й
заинтересованных в проекте лиц в степени детализации планиро­
в а н и я и в к о н т р о л е за в ы п о л н е н и е м п р о е к т а ;
4) з а в е р ш е н и е проекта. Ф а з а 4 предполагает д о р а б о т к у резуль­
т а т о в п р о е к т а , если в э т о м есть н е о б х о д и м о с т ь , р е ш е н и е всех от­
к р ы т ы х в о п р о с о в и п р о б л е м по проекту, а т а к ж е д о к у м е н т и р о в а н и е
результатов и о п ы т а п р о е к т а и передачу д о к у м е н т а ц и и по п р о е к т у
в архив компании.
Глава 1. Жизненный цикл проекта. Примеры моделей жизненных циклов проектов
Идея
прс екта
Старт \ ° Я
\
проекта /организация)
/
проекта /
П
ФАЗЫ ПРОЕКТА
Выходы
управления
проектом
Выходы
выполнения
проекта/
Результаты
поставки
по проекту
г о т о в к а
Устав
проекта
Л
\
Выполнение проекта
/
/
План
управления
проектом
Прот отип
про; укта
про екта
\ Завершение
\
^
/
Документы,
подтверждающие
приемку результатов
Элем енты
про; укта
про гкта
Документь
проекта
в архиве
Продукт
прс екта
Р и с . 11.1. Обобщенная модель жизненного цикла проекта
Уровень затрат по проекту и потребности в персонале в разрезе
фаз жизненного цикла зависят от подхода к реализации проекта и оп­
ределенных для него рамок, выбранных для реализации проекта. На
рис. 11.2 представлены графики распределения затрат и изменения
численности задействованного в проекте персонала по фазам для трех
наиболее распространенных подходов к выполнению проектов:
• для проекта, выполняемого по традиционной линейной моде­
ли и предполагающего передачу продукта заказчику в конце;
• для проекта, выполняемого по одной из адаптивных методо­
логий циклами или итерациями и предполагающего сборку
конечного продукта в конце;
• для проекта, включающего этап эксплуатации созданного
в рамках проекта объекта или этап вывода нового продукта
на рынок до выхода на целевые значения установленных для
проекта показателей.
Модели жизненного цикла используются компаниями для оп­
ределения временных рамок проекта, для определения конечного
и промежуточных результатов проекта по фазам, для оценки реа­
лизуемости и целесообразности выполнения проекта на начальной
стадии, для разработки всех базовых и вспомогательных планов
проекта и для контроля их выполнения, для оценки рисков и опре­
деления степени влияния на разные фазы заинтересованных лиц.
114
Часть II. Жизненный цикл и организация проекта
Уровень
затрат
и численность
персонала,
привлеченного
к участию
в проекте
7 — Проект, включающийэтапэксплуатации созданного в рамках проекта объекта или этап вывода
нового продукта на рынок до выхода на целевые значения установленных для проекта показателей
2 — Проект, выполняемый по одной из адаптивных методологий циклами или итерациями
и предполагающий сборку конечного продукта в конце
3—Проект, выполняемый по традиционной линейной модели и предполагающий передачу продукта
заказчику в конце
Р и с . 11.2.
Типовые уровни затрат и численность персонала, привлеченного к участию
в проекте, на протяжении жизненного цикла проекта
В рамках исследований жизненных циклов проектов применитель­
но к разным категориям проектов в начале 2000-х годов были выделены
два о с н о в н ы х т и п а моделей: п р о г н о з и р у е м ы е и а д а п т и в н ы е .
П р о г н о з и р у е м ы е м о д е л и ж и з н е н н ы х ц и к л о в , как п р а в и л о , п р и ­
меняются в проектах, выполняемых в более-менее определенной
и с т а б и л ь н о й о к р у ж а ю щ е й среде и л и п р и р а б о т е с к р у п н ы м и к о м ­
паниями или государственными заказчиками, которые заранее хо­
тят з н а т ь с р о к и и з а т р а т ы по проекту. П р и и с п о л ь з о в а н и и данного
типа моделей приоритет отдается оптимизации разработанного
п р о е к т а на всех с т а д и я х по с о с т а в у работ, с р о к а м и с т о и м о с т и .
П р и м е р а м и п о д о б н ы х моделей я в л я ю т с я о б щ а я ( л и н е й н а я ) модель,
модель водопада, м о д е л ь п а р а л л е л ь н о г о в ы п о л н е н и я работ и др.
А д а п т и в н ы е м о д е л и ж и з н е н н ы х ц и к л о в ч а щ е всего и с п о л ь з у ­
ются в п р о е к т а х с в ы с о к о й с т е п е н ь ю н е о п р е д е л е н н о с т и в о т н о ш е 1
Арчибальд Р. Управление высокотехнологическими программами и проекта­
ми. 3-е изд, перераб. и доп. М.: Компания АйТи; ДМК Пресс, 2004.
1
Глава 1. Жизненный цикл проекта. Примеры моделей жизненных циклов проектов
нии состава и требований к конечным продуктам, а также сроков
и с о д е р ж а н и я работ. К т а к и м п р о е к т а м о т н о с я т с я м н о г и е п р о е к т ы
по р а з р а б о т к е п р о г р а м м н о г о о б е с п е ч е н и я , п р о е к т ы по р а з р а б о т к е
и н н о в а ц и й всех в и д о в , к о н с у л ь т а ц и о н н ы е п р о е к т ы . Д л я п о д о б н ы х
п р о е к т о в х а р а к т е р н ы м н о ж е с т в е н н ы е и часто н е п р е д с к а з у е м ы е и з ­
менения, поэтому детальное планирование на несколько стадий
в п е р е д не и м е е т смысла. О с н о в н о й п р и о р и т е т о т д а е т с я б ы с т р о й
адаптации модели жизненного цикла и планов проекта к измене­
н и я м и к и с п о л ь з о в а н и ю н о в ы х идей и в о з м о ж н о с т е й . А д а п т а ц и я
о б е с п е ч и в а е т с я з а счет в ы п о л н е н и я п р о е к т а н е б о л ь ш и м и и т е р а ­
ц и я м и по р а з р а б о т к е о п р е д е л е н н ы х р е ш е н и й и л и э л е м е н т о в п р о ­
дукта проекта, их быстрым корректировкам с учетом требований
з а к а з ч и к а и п е р е х о д у к в ы п о л н е н и ю с л е д у ю щ и х и т е р а ц и й до т е х
п о р , п о к а все в а ж н ы е д л я з а к а з ч и к а т р е б о в а н и я не будут р е а л и з о ­
в а н ы в п р о д у к т е п р о е к т а . П р и м е р а м и моделей данного т и п а я в л я ­
ются м о д е л ь а д а п т и в н о й р а з р а б о т к и п р о г р а м м н о г о о б е с п е ч е н и я
(Adaptive Software Development, ASD); модель SCRUM; м о д е л ь экс­
т р е м а л ь н о г о п р о г р а м м и р о в а н и я (Extreme Programming, ХР); м о д е ­
ли п р о е к т о в по р а з р а б о т к е и н н о в а ц и й ; м о д е л и п р о е к т о в по о п т и ­
мизации бизнес-процессов и др.
В табл. I I . 1 п р е д с т а в л е н ы т и п о в ы е к а т е г о р и и п р о е к т о в п о о т р а с ­
лям и применяемые для этих категорий типовые модели жизнен­
н ы х ц и к л о в . К а т е г о р и и п р о е к т о в в д а н н о й т а б л и ц е в ы д е л е н ы на о с ­
нове исследования, проведенного известным специалистом в об­
ласти у п р а в л е н и я п р о е к т а м и Расселом Д. А р ч и б а л ь д о м .
Существует несколько основных подходов, которые организа­
ц и и п р и м е н я ю т на п р а к т и к е п р и в ы б о р е моделей ж и з н е н н о г о ц и к ­
ла п р о е к т о в :
1) в ы б о р м о д е л и ж и з н е н н о г о ц и к л а о с у щ е с т в л я е т с я м е н е д ж е ­
р о м проекта. В д а н н о м случае м е н е д ж е р проекта, исходя из своего
опыта и представлений об э ф ф е к т и в н ы х способах выполнения
проектов, с учетом требований заказчика и имеющихся временных
о г р а н и ч е н и й , р а з р а б а т ы в а е т и л и адаптирует одну и з ранее и с п о л ь ­
з о в а н н ы х моделей ж и з н е н н о г о ц и к л а д л я нового проекта;
2) д л я о с н о в н ы х п р о е к т о в к о м п а н и я п р и м е н я е т у н и в е р с а л ь ­
ную модель ж и з н е н н о г о цикла. К о м п а н и я , как п р а в и л о , о п и с ы в а е т
универсальную модель жизненного цикла для наиболее важных
116
Часть II. Жизненный цикл и организация проекта
и з а т р а т н ы х п р о е к т о в во в н у т р е н н и х н о р м а т и в н ы х д о к у м е н т а х .
В р а м к а х д а н н о й м о д е л и , как п р а в и л о , о п р е д е л я е т с я т и п о в о й н а б о р
ф а з и результатов по к а ж д о й фазе. П р и м е р у н и в е р с а л ь н о й м о д е л и
жизненного цикла инвестиционных проектов, разработанной для
о д н о й из р о с с и й с к и х к о м п а н и й из н е ф т е г а з о в о й о т р а с л и , п р е д с т а в ­
лен на рис. П.З;
\
/
ЭтапО.
Инициация
\
/
Оценка идеи
или предложения
об инициации
проекта
и принятие
решения
о запуске
или отказе
от проекта
Р и с . 11.3.
iraní.
Оценка
\
/
Этап 2.
Определение
Оценка
Определение
осуществимости
объема работ.
проекта и его
затрат
соответствия
и графика
стратегии компании, проекта
Выбор наиболее
приемлемого
варианта
реализации проекта
\
/
3
„
'
Реализация
\
Этап4.
\
) Постинвестиционный )
/
/
контроль
/
Создание/
приобретение
нового актива
или улучшение/
восстановление
имеющегося
актива
Оценка
соответствия
фактических
показателей
использования
актива
плановым
показателям,
ранее
определенным
в проекте
Универсальная модель жизненного цикла инвестиционных проектов,
разработанная для одной из российских компаний из нефтегазовой отрасли
3) для к а ж д о й категории п р о е к т о в к о м п а н и я на основе а н а л и з а
лучших отраслевых практик разрабатывает свою модель ж и з н е н ­
ного ц и к л а проекта. Такой подход ц е л е с о о б р а з н о п р и м е н я т ь тогда,
когда к о м п а н и я в ы п о л н я е т з н а ч и т е л ь н о е к о л и ч е с т в о п р о е к т о в , ко­
т о р ы е о т н о с я т с я к р а з н ы м н а п р а в л е н и я м д е я т е л ь н о с т и и сосредо­
т о ч е н ы на п о л у ч е н и и п р и н ц и п и а л ь н о р а з н ы х результатов ( н а п р и ­
м е р , с т р о и т е л ь с т в о завода, р а з р а б о т к а н о в о г о п р о д у к т а и в н е д р е ­
ние и н ф о р м а ц и о н н о й системы);
4) к о м п а н и я использует модель ж и з н е н н о г о ц и к л а проекта, о п ­
ределенную заказчиком, инвестором или поставщиком решения,
и с п о л ь з у е м о г о в п р о е к т е . Н а п р и м е р , W o r l d Bank д л я п р о е к т о в п о ­
мощи развивающимся странам разработал специальную модель
ж и з н е н н о г о ц и к л а , в с о о т в е т с т в и и с к о т о р о й все к о м п а н и и , п р е ­
т е н д у ю щ и е на ф и н а н с и р о в а н и е , р а з р а б а т ы в а ю т с в о и п р о е к т ы
(рис. II.4).
Глава 1. Жизненный цикл проекта. Примеры моделей жизненных циклов проектов
117
3
3.
о.
118
Часть II. Жизненный цикл и организация проекта
си
3
"=С
СЕ:
си
О
5
Е
а. э
3- 2
2
^
5
Ь
5
с£
о
о
з
^
еи
2
^
«
о
га
Я
е- 3
^
I
5
&
5
о
со
т
3
3
Е -е3
2
5
3
2
I—
Щ
ос •
си
о
3 о
ч: з
си
э-
^
си
.
со
^
Глава 1. Жизненный цикл проекта. Примеры моделей жизненных циклов проектов
119
120
Часть II. Жизненный цикл и организация проекта
оо.
П1
OJ
:
работ!
обеш
SoftWc
nation
ojects)
^
е=
*—
зиска. Допуска ются изменения в продукте
i- i
"
о
«—
OJ
j_,
1
1
i
S
•— си
га
со £S -а
о_с
з- £г
el Джеффом Сазерлендом. Проект, реализуемый ^
лэ
работ в каждом «спринте» опреде.ляет ся на основе BI
CU
о
0_
=Г
га
m
о_
о
0_
LZZ
ее
ZC
си
=т
CQ
се
г? о.
О.
передана работающая программа
«спринта», если посчитает это целесоо бразным. При завершении проекта заказчику дол;«на быт
зм, а сам заказчик может завершить проект поел е любо!
этом команда проекта должна уложиться в сроки и бюдже
-
определенные для проекта заказ
га
CQ
ста». Основная цель проекта — обеспечение маю 1мальнс
со
ценности для бизнеса заказчика. I
\ооси
0_
э» и выделен ии тех требований, которые должны {)ыть pei
zn
лизованы в рамках очередного «с
ПЗ
LZZ
дукту со стороны «владельца про;
о:
о
(та циклами п() 2-4 недели — «спринтами» (sprin t). Соста
I
Scrum, построен на выполнении п
разработана в 1993 г. в компаник
Модель ИТ-проекта на основе ме тодс)логии Scrum, первой из гибких (AGILE) методолог ий, бы/
о:
5.2. Моде;lb SCRUM
• итеративные циклы разработки и циклы с извест
1
тельностью, определяемые степег
S
Systen
тем (1
аммного обеспечения проекта основана на разбие
Модель адаптивной разработки п
a
дукта на компоненты, подразуме
га
О-
форМ(
См. выше
См. выше
8) оптимизация ключевыхбизне<
s:
ASD)
s
нных сис-
5.1. Моде;
вп.1.1—1.5 даньюйтаблк1ЦЫ
4.1. Модел и, пределэвленньи
л
i сфере ин-
ЕЕ
ilpoei
ojects)
(Comnпит:ation
систем
ационных
г
=г
(ТЫ ЕI сфере
л
вп. 1.'1-1.5 даннойтабл!
а
комм;
3.3. Моде;ш, представлен!
о.
:
эцессов
с=
7) бережливый банкинг (1еап Ьап
iduction);
о.
6) бережливое производство (1еа
Глава 1. Жизненный цикл проекта. Примеры моделей жизненных циклов проектов
о
121
122
Часть II. Жизненный цикл и организация проекта
си
ГО
ГО
га й и га
Р
-
>ч
1Й
ч
с= а_
ос, <С
Е
£
= I
О
Е
^
\о
а
^
9^
°
га
СЦ Е
5 Р,
Е
°
, ^ _Р
I
си 2
га с£
о-
£• о-
п И
1
О
^
га
* |
^>
^
^
4
о =«=
Е +1/-1= О —
I Си
Ч "в- о
°
з
о-
о
З о е
5
5
£
си со
С=
га
о
^•
«
Е
Е
>ч ^ о =г
£ «
^ о
с= . с= э<и С <и >
Е « Е =
о. -е- о. о
о = о
« ГО «
^
' ш
•
=
»
С21
«=С
Ь щ.
ч
Ч
Ч
Э
о
Глава 1. Жизненный цикл проекта. Примеры моделей жизненных циклов проектов
о.
Е
4
3
о_
т
О-
ее
1=1
1=
го
гг\
<и
си
5
11
О)
О
си
си
&
ой
*
5
£3
-£3
о_
с
г-
о
Й £ ь
о
о
=1
си
=
=
э
т
^
1
К
2
* §- =
с
си
^
^
с
го
5:
=Г
<и ш
о_ —'
1С
СО
сс
О
123
124
Часть II. Жизненный цикл и организация проекта
1
го
3
^
&5
сз- о . =г
X
=
^
сг
5
т
^
си
о
си
™ * га =
-о
к
3
си
о_ а-"
"С
Р-
2
3
2
ее
го
си
т—
Сч)
ГО
^
С^
о
5 'I
Глава 1. Жизненный цикл проекта. Примеры моделей жизненных циклов проектов
О-
3=
О-
_£),
5
Ь
е
Ш
I
°га
Ш
3
3¬
о
Ш
5
5
е
о
го
2 .
5
™
о_
х -еО
-т.
-£3
ГО
о_
^
. п
и-1
.о
си
1
чо
Ь
^
^
е- ь
з ь
'5
О-
>£
го
т
о
•¬
т
I—
3
го
р
ГО
з-
-о
га ° -
ГО
-е- # ~
- е- ГО
-с?
т
СО
ГО
I
<
(13
~° —
™
3 г° ^ В
Ь
Ь
Ь
125
126
Часть II. Жизненный цикл и организация проекта
Z
s
S- ° - m
•=
m
го
О
—
о_
го
го
О
од
с=
го
2
- -
£ Ч
о ь
р
tu
о о; 2
Р - 9- fe
ra
>
£
2
ГО
О
-2
"cz
'Е
2
го
s ~
; "2
b
ч
s
S
СГ
-e- =•
S
fe
-e-
S
b
É
ч
О
to
"Q_
S- 3"
h;
= ь ~
ГО
S
о о- g eu
оз çn
™ и
* oc
^
и
о E « s
=
-°
ce; g
! i
I. §
° &
(N ГМ ГМt
i
I
a
S
zc zc
I I
- =
m °
i.
^
E
о
а,
к
s
H
о
S.
s
о
S g
а,
•s
о
x
s
Глава 1. Жизненный цикл проекта. Примеры моделей жизненных циклов проектов |
Подытоживая рассмотрение подходов к выбору моделей ж и з ­
н е н н ы х ц и к л о в д л я п р о е к т о в , следует в ы д е л и т ь о с н о в н ы е ф а к т о р ы ,
к о т о р ы е я в л я ю т с я о п р е д е л я ю щ и м и п р и п р и н я т и и р е ш е н и я о пред­
п о ч т е н и и т о й и л и и н о й м о д е л и д л я к о н к р е т н о г о проекта:
• технология или методология, которую предполагается ис­
п о л ь з о в а т ь д л я в ы п о л н е н и я проекта;
• м а с ш т а б и с л о ж н о с т ь проекта;
• степень понимания заказчиком требований к конечным ре­
зультатам проекта;
• уровень неопределенности в отношении факторов внешней
среды, к о т о р ы е могут сделать п р о е к т п р о в а л ь н ы м и л и у с п е ш ­
ным, независимо от усилий исполняющей проект организа­
ции;
• о п р е д е л е н н ы е о г р а н и ч е н и я п о с р о к а м в ы п о л н е н и я проекта;
• о г р а н и ч е н и я п о в ы д е л я е м ы м д л я п р о е к т а ресурсам;
• уровень компетенций исполнителей, которых возможно при­
влечь д л я в ы п о л н е н и я проекта.
Примеры моделей жизненных циклов проектов
В качестве п р и м е р о в м ы более п о д р о б н о р а с с м о т р и м п р и н ц и ­
пиально различающиеся модели жизненных циклов проектов
из р а з л и ч н ы х областей, в т о м числе такие, как:
• модель водопада;
• с п и р а л ь н у ю модель;
• модель И Т - п р о е к т а , в ы п о л н я е м о г о по м е т о д о л о г и и SCRUM;
• м о д е л и п р о е к т о в к о м п а н и и SAP;
• стадийно-шлюзовая модель жизненного цикла проектов
по р а з р а б о т к е н о в ы х п р о д у к т о в (Stage-Gate System);
• модель п р о е к т а по разработке нового лекарственного средства;
• модель п р о е к т а по р а з р а б о т к е нефтегазового м е с т о р о ж д е н и я ;
• модель п р о е к т а по о т к р ы т и ю нового кафе.
Модель в о д о п а д а (Royce W. W., 1970).Модель в о д о п а д а (Water­
fall model) — одна и з с а м ы х и з в е с т н ы х и р а с п р о с т р а н е н н ы х м о д е ­
лей ж и з н е н н о г о ц и к л а п р о е к т а в м и р е , и м е е т м н о ж е с т в о в е р с и й
и интерпретаций. П р и этом большинство известных экспертов
127
128
Часть II. Жизненный цикл и организация проекта
по у п р а в л е н и ю п р о е к т а м и сходятся во м н е н и и , что н а и б о л е е часто
ц и т и р у е м ы м п е р в о и с т о ч н и к о м по д а н н о й м о д е л и я в л я е т с я с т а т ь я
Уинстона Ройса (Winston. W. Royce) « M a n a g i n g the Development o f
Large Software Systems: Concepts and Techniques», о п у б л и к о в а н н а я
и м в IEEE WesCon в 1970 г. В д а н н о й статье У. Ройс о б о б щ и л у р о к и ,
и з в л е ч е н н ы е и м из о п ы т а у п р а в л е н и я б о л ь ш и м и п р о е к т а м и по р а з ­
работке п р о г р а м м н о г о о б е с п е ч е н и я .
Модель водопада, согласно У. Ройсу, в к л ю ч а е т следующие ф а з ы
для п р о е к т о в по р а з р а б о т к е к р у п н о м а с ш т а б н ы х и н ф о р м а ц и о н н ы х
систем (рис. П.5).
1. С и с т е м н ы е т р е б о в а н и я (System requiremens).
2. Требования к программному обеспечению (Software requirements).
3. А н а л и з (Analysis).
4. П р о е к т и р о в а н и е п р о г р а м м ы (Program design).
5. К о д и р о в а н и е (Coding).
6. Т е с т и р о в а н и е (Testing).
7. Э к с п л у а т а ц и я (Operations).
В р а м к а х д а н н о й м о д е л и ф а з ы п р о е к т а в ы п о л н я ю т с я последова­
тельно. П р и э т о м сам У. Ройс р е к о м е н д о в а л п р о х о д и т ь к а ж д у ю ста­
д и ю д в а ж д ы , используя о б р а т н у ю связь от к л и е н т а и д о р а б а т ы в а я
результаты фазы с учетом уточненных требований клиента или
т р е б о в а н и й , о п и с а н н ы х в д о к у м е н т а ц и и по п р о г р а м м н о м у п р о д у к ­
ту. О д н а к о на п р а к т и к е ч а щ е всего д а н н а я р е к о м е н д а ц и я не у ч и т ы ­
в а л а с ь , и сама м о д е л ь т р а к т о в а л а с ь как м о д е л ь «одного п р о х о д а »
по ф а з а м , в ы п о л н я е м ы м в с т р о г о й п о с л е д о в а т е л ь н о с т и . П р и т а к о й
и н т е р п р е т а ц и и у ж е к к о н ц у 1980-х годов в ы я с н и л о с ь , что м о д е л ь
э ф ф е к т и в н а т о л ь к о на п р о с т ы х п р о е к т а х , д л я к о т о р ы х н а и б о л е е
п р и е м л е м « п р я м о й проход» п р и в ы п о л н е н и и работ по проекту. И с ­
с л е д о в а н и я б о л ь ш и х и с л о ж н ы х п р о е к т о в по р а з р а б о т к е П О пока­
з а л и , что только 10% из н и х п р и п р и м е н е н и и м о д е л и в о д о п а д а д о с ­
т и г а л и успеха, в п и с ы в а я с ь в п е р в о н а ч а л ь н о у с т а н о в л е н н ы е бюд­
жетные и временные рамки.
С п и р а л ь н а я модель (Boehm В. W., 1988). С п и р а л ь н а я м о д е л ь
(Spiral model) ж и з н е н н о г о ц и к л а п р о е к т а (рис. П.6) б ы л а в п е р в ы е
о п и с а н а Б а р р и Б о э м о м (Barry W. Boehm) в статье «А Spiral Model
of Software Development and E n h a n c e m e n t » , о п у б л и к о в а н н о й в ж у р ­
нале Computer в мае 1988 г.
Глава 1. Жизненный цикл проекта. Примеры моделей жизненных циклов проектов
Системные
требования
(System
requirement)
*
Требования
к программному
обеспечению
(Software
requirements)
~Т
I
Предварительное
проектирование
программы
(Preliminary
program design)
1
Анализ
(Analysis)
Проектирование
программы
(Program
design)
Т
i
Кодирование
(Coding)
Тестирование
(Testing)
Эксплуатация
(Operations)
Р и с . 11.5. Модель водопада У. Ройса
129
130
Часть II. Жизненный цикл и организация проекта
Глава 1. Жизненный цикл проекта. Примеры моделей жизненных циклов проектов
В спиральной модели Боэм объединил обновленную модель во­
допада с моделями эволюционной разработки, прототипирования
и и н к р е м е н т н о й м о д е л и ( р а з р а б о т к а п р о д у к т а по ч а с т я м ) .
Ж и з н е н н ы й ц и к л п р о е к т а по р а з р а б о т к е п р о г р а м м н о г о обеспе­
ч е н и я Б. Б о э м п р е д с т а в и л в виде с п и р а л и , к о т о р а я р а с к р у ч и в а е т с я
на п л о с к о с т и от т о ч к и старта проекта.
К а ж д ы й п о л н ы й в и т о к с п и р а л и р а з д е л е н на ч е т ы р е с т а н д а р т ­
ных квадранта:
• определение целей, а л ь т е р н а т и в и о г р а н и ч е н и й ;
• о ц е н к а а л ь т е р н а т и в , и д е н т и ф и к а ц и я и р е а г и р о в а н и е на р и с к и ;
• р а з р а б о т к а и т е с т и р о в а н и е п р о д у к т а на о ч е р е д н о й и т е р а ц и и ;
• п л а н и р о в а н и е с л е д у ю щ и х фаз.
Витки с п и р а л и с о о т в е т с т в у ю т ф а з а м проекта, с о с т о я щ и м из од­
н и х и тех ж е ч е т ы р е х с т а н д а р т н ы х шагов.
Н а к а ж д о м в и т к е с п и р а л и на о с н о в е и д е н т и ф и ц и р о в а н н ы х
альтернативных решений и ограничений для создания продукта
проекта проводится анализ рисков проекта, с учетом выявленных
или уточненных требований к продукту разрабатывается бо­
лее д е т а л ь н ы й п р о т о т и п п р о д у к т а и о п р е д е л е н н а я ч а с т ь с а м о г о
продукта.
О ч е р е д н о й в и т о к з а в е р ш а е т с я п л а н и р о в а н и е м следующей ф а з ы
проекта.
Н а п о с л е д н е м витке с п и р а л и в р а м к а х ж и з н е н н о г о ц и к л а п р о ­
екта п р о и с х о д и т и н т е г р а ц и я р а з р а б о т а н н ы х ч а с т е й в к о н е ч н ы й
продукт, его т е с т и р о в а н и е и в н е д р е н и е у з а к а з ч и к а .
По м н е н и ю Б о э м а , п о д о б н ы й подход к п р о е к т у , о с н о в а н н ы й
на э в о л ю ц и о н н о м п р о т о т и п и р о в а н и и , на в ы п о л н е н и и п р о е к т а по
и т е р а ц и я м , о б е с п е ч и в а ю щ и м р а з р а б о т к у п р о д у к т а по ч а с т я м в со­
о т в е т с т в и и с п л а н о м р а з в и т и я п р о д у к т а , а т а к ж е п о с т е п е н н о е (по
спирали) расширение области реализации проекта и постепенное
у в е л и ч е н и е з а т р а т на его в ы п о л н е н и е о б е с п е ч и в а ю т э ф ф е к т и в н о е
р е а г и р о в а н и е на р и с к и , с в я з а н н ы е с в ы с о к о й н е о п р е д е л е н н о с т ь ю ,
присущей разработке сложных продуктов типа больших информа­
ционных систем, и гибкость при уточнении и выявлении новых
т р е б о в а н и й к п р о д у к т у и к ф о р м и р о в а н и ю п л а н о в работ на очеред­
н о м витке.
132
J Чааь II. Жизненный цикл и организация проекта
Модель И Т - п р о е к т а , в ы п о л н я е м о г о п о м е т о д о л о г и и S C R U M .
М е т о д о л о г и я Scrum — о д н а и з н а и б о л е е и з в е с т н ы х и п е р в а я п о
в р е м е н и с о з д а н и я м е т о д о л о г и я «гибкой» (agile) р а з р а б о т к и п р о ­
г р а м м н о г о о б е с п е ч е н и я , б ы л а создана в 1993 г. в к о м п а н и и Easel .
А в т о р Scrum — Д ж е ф ф Сазерленд — в течение ряда лет а н а л и ­
з и р о в а л я п о н с к и е м е т о д ы « б е р е ж л и в о г о п р о и з в о д с т в а » (lean manu­
facturing) с целью п р е о д о л е н и я серьезных недостатков в производи­
т е л ь н о с т и р а з р а б о т к и и качестве п р о г р а м м н ы х п р о д у к т о в , п р и с у ­
щих традиционным методологиям. Из «бережливого производст­
ва» С а з е р л е н д о м и его коллегами б ы л взят д о к а з а в ш и й на п р а к т и к е
свою э ф ф е к т и в н о с т ь п р и н ц и п «вытягивания» требований, кото­
рый оригинальным образом был применен в проектах по разработ­
ке п р о г р а м м н о г о о б е с п е ч е н и я .
Модель жизненного цикла проекта на основе методологии
Scrum с т р о и т с я с л е д у ю щ и м о б р а з о м :
1) о п р е д е л е н и е т р е б о в а н и й к продукту. О п р е д е л е н и е «владель­
цем продукта» — представителем заказчика или сотрудником, ко­
т о р ы й р а б о т а е т с з а к а з ч и к о м , списка т р е б о в а н и й к п р о г р а м м н о м у
п р о д у к т у (Product Backlog), р а с с т а н о в к а п р и о р и т е т о в (с т о ч к и з р е ­
н и я ц е н н о с т и т р е б о в а н и й д л я бизнеса) и передача этого списка к о ­
манде Scrum ;
2) п л а н и р о в а н и е «спринта». О п р е д е л е н и е к о м а н д о й Scrum с п и ­
ска т р е б о в а н и й ( ф у н к ц и й ) , к о т о р ы е о н а в с о с т о я н и и р е а л и з о в а т ь
за 2-4 недели, в ы б о р н а и б о л е е б ы с т р о г о способа п о с т р о е н и я п р и ­
ложения, ф о р м и р о в а н и е списка работ для очередного «спринта»
(Sprint Backlog) н а 2-4 недели;
3) р е а л и з а ц и я очередного «спринта». В р а м к а х «спринта» п р о ­
в о д я т с я е ж е д н е в н ы е в с т р е ч и к о м а н д ы (Daily Scrum), н а к о т о р ы х
к а ж д ы й у ч а с т н и к р а з р а б о т к и о т ч и т ы в а е т с я , ч т о о н сделал вчера,
1
2
3
1
Термин Scrum был впервые применен в 1986 г. японскими исследователями
для обозначения небольших высокопроизводительных проектных команд, работа
которых сравнивалась со схваткой вокруг мяча в регби, которую и называют
scrum, т. е. «потасовка», «драка за мяч».
2
Первое формализованное описание процесса разработки на основе Scrum
было опубликовано в 1995 г. Кеном Швабером.
3
Scrum определяет три роли участников процесса: владелец продукта, мастер
Scrum и команда. Команда проекта обычно включает в себя 5-9 человек.
Глава 1. Жизненный цикл проекта. Примеры моделей жизненных циклов проектов |
что д о л ж е н сделать сегодня, какие п р о б л е м ы у него в о з н и к л и . В х о ­
де о б щ и х в с т р е ч и щ у т с я с п о с о б ы р а з р е ш е н и я э т и х п р о б л е м . С п о ­
м о щ ь ю с п е ц и а л ь н ы х д и а г р а м м м а с т е р Scrum а н а л и з и р у е т ход ите­
р а ц и и , о ц е н и в а е т о б ъ е м о с т а в ш и х с я задач и о п р е д е л я е т т е к у щ и й
статус работ;
4) и н с п е к ц и я р е з у л ь т а т о в «спринта». И н с п е к ц и я п о л у ч е н н о г о
р е ш е н и я в р а м к а х в ы п о л н е н н о г о «спринта» и к о р р е к т и р о в к а с п и ­
ска т р е б о в а н и й к п р о д у к т у «владельцем продукта».
« С п р и н т ы » п л а н и р у ю т с я и р е а л и з у ю т с я до тех п о р , п о к а не бу­
дут р а з р а б о т а н ы и р е а л и з о в а н ы т р е б о в а н и я к продукту, н а и б о л е е
важные для заказчика;
5) з а в е р ш е н и е проекта. З а к а з ч и к м о ж е т з а в е р ш и т ь п р о е к т п о ­
сле любого «спринта», если п о с ч и т а е т это ц е л е с о о б р а з н ы м . П р и за­
вершении проекта заказчику должна быть передана работающая
программа.
Р и с . 11.7.
Модель жизненного цикла проекта, выполняемого на основе методологии Scrum
Модель ж и з н е н н о г о ц и к л а проекта, выполняемого на основе м е ­
тодологии Scrum , представлена на рис. П.7. В ц и к л самого п р о е к т а
в данном случае встроено еще два цикла работ: «спринт» (2-4 недели)
1
1
www.osp.ru/os/2007/02/4108290
133
134
I Чааь II. Жизненный цикл и организация проекта
и ежедневные итерации в рамках «спринта» (24 часа), которые закан­
чиваются е ж е д н е в н ы м и р а б о ч и м и в с т р е ч а м и у ч а с т н и к о в «спринта».
М о д е л и п р о е к т о в к о м п а н и и SAP К о м п а н и я SAP я в л я е т с я од­
ним из мировых лидеров в области разработки ИТ-решений для
у п р а в л е н и я п р е д п р и я т и я м и . Ее доля в области п о с т а в к и д а н н ы х ре­
ш е н и й на р ы н к а х с т р а н СНГ, по д а н н ы м м е ж д у н а р о д н о й исследо­
вательской и к о н с а л т и н г о в о й к о м п а н и и I D C , с о с т а в л я е т 49,6%.
С у ч е т о м того, что деятельность SAP имеет п р о е к т н ы й характер,
компании активно развивают методологию управления проектами
по внедрению р е ш е н и й на основе своих п р о г р а м м н ы х продуктов.
В р а м к а х п р о е к т н о й п р а к т и к и SAP м о ж н о в ы д е л и т ь две м о д е л и
ж и з н е н н ы х ц и к л о в п р о е к т о в , одна и з к о т о р ы х и с п о л ь з у е т с я с а м о й
SAP, а в т о р а я п р е д н а з н а ч е н а в о с н о в н о м д л я и с п о л ь з о в а н и я в п р о ­
ектах п а р т н е р а м и и л и к л и е н т а м и , к о т о р ы е в н е д р я ю т р е ш е н и я SAP.
Первая модель основана на модели жизненного цикла про­
г р а м м н ы х п р о д у к т о в SAP. Д а н н а я модель о п р е д е л я е т 5 в о з м о ж н ы х
схем у ч а с т и я к о м п а н и и SAP в п р о е к т а х , в ы п о л н я е м ы х н а о с н о в е
р е ш е н и й к о м п а н и и у к л и е н т о в (рис. II.8):
1) п о л н о е в ы п о л н е н и е проекта;
2) э к с п е р т н о е р у к о в о д с т в о п р о е к т о м ;
3) у п р а в л е н и е качеством;
4) с о п р о в о ж д е н и е ;
5) п о д д е р ж к а продукта.
К а ж д а я схема и з п е р е ч и с л е н н ы х в ы ш е — э т о , п о с у т и , о т д е л ь ­
ная модель п р о е к т а д л я SAP, п р и в я з а н н а я к о п р е д е л е н н ы м с т а д и я м
ж и з н е н н о г о ц и к л а п р о д у к т а и о х в а т ы в а ю щ а я с о о т в е т с т в у ю щ и е на­
п р а в л е н и я р а б о т п о проекту, в ы х о д а м и к о т о р ы х я в л я ю т с я услуги,
о к а з ы в а е м ы е SAP клиенту.
П о д о б н ы й подход к о п р е д е л е н и ю ж и з н е н н о г о ц и к л а п р о е к т о в
п о в ы ш а е т д л я SAP в о з м о ж н о с т и г и б к о й н а с т р о й к и п р е д л а г а е м ы х
И Т - р е ш е н и й и услуг на п о т р е б н о с т и к л и е н т о в .
Вторая модель жизненного цикла проектов по внедрению ре­
ш е н и й SAP о п и с а н а в М е т о д о л о г и и у с к о р е н н о г о в н е д р е н и я SAP
Business One . Д а н н а я м е т о д о л о г и я б ы л а о т р а б о т а н а в н е с к о л ь к и х
1
1
Методология ускоренного внедрения SAP Business One, SAP AG, 2008.
www.sap.com
Глава 1. Жизненный цикл проекта. Примеры моделей жизненных циклов проектов
ПЛАНИРОВАНИЕ
Определение
бизнес-процессов
и маршрутной карты
для внедрения ИТ
ВНЕДРЕНИЕ
Первоначальное
развертывание
или расширение
ИСПОЛЬЗОВАНИЕ
и последовательное
улучшение соотношения
цена/качество
Управление программами и проектами
ПОЛНОЕ ВЫПОЛНЕНИЕ
Мы поставляем решение
полного цикла
Проектирование
бизнес-процессов
Внедрение решения
Оптимизация
решения и апгрейд
Выборочная разработка решения, сопровождение и поддержка
Хостинг и управление приложениями
ЭКСПЕРТНОЕ
РУКОВОДСТВО
Мы решаем
ключевые проблемы
Бизнес-консалтинг и
стратегический консалтинг
в области ИТ
Экспертный консалтинг по решению
Проектирование
архитектуры решения
Интеграция решения
Проектирование
архитектуры технологии
Техническое внедрение
Преобразование,
миграция и оптимизация
ландшафта
1
Стратегия поддержки
и оперативного
использования
Внедрение и оптимизация поддержки
и оперативного использования
Оценка решения
УПРАВЛЕНИЕ КАЧЕСТВОМ
Мы проводим аудит
и указываем направление
Упражнение качеством и рисками
Сопровождение и оценка поддержки оперативной деятельности
СОПРОВОЖДЕНИЕ
Мы обеспечиваем
знаниями и квалификацией
Тренинги, обучение и сертификация
Обновление и апгрейд программного обеспечения
ПОДДЕРЖКА ПРОДУКТА
Мы поддерживаем систему
в актуальном и рабочем
состоянии
Поддержка при возникновении ошибок
' В данном случае миграция—это перенос данных из существующих ИС в новую систему, а оптимизация ландшафта—это
оптимизация ИТ-инфраструктуры.
Р и с . 11.8.
Модель жизненных циклов проектов SAP, основанная на модели жизненного
цикла программных продуктов SAP
1
1
Источник: http://www.sap.com/cis/services/portfolio/serviceofferings/index.epX
135
136
Часть II. Жизненный цикл и организация проекта
тысячах проектов по всему миру и стала стандартом передовой
п р а к т и к и в н е д р е н и я SAP Business One. О н а в к л ю ч а е т с л е д у ю щ и е
э т а п ы (рис. П.9):
1) и н и ц и а л и з а ц и я проекта.
Основные работы
этапа:
ш подписание договора и передача проекта из отдела продаж
в отдел в н е д р е н и я ;
• проведение установочного собрания группы внедрения;
• п о с т а в к а и у с т а н о в к а SAP Business One д л я п е р в о н а ч а л ь н о г о
изучения и тестирования;
• подписание документа о завершении этапа инициализации.
^ Инициализация \ \
Анализ
\ \
проекта
/ / и проектирование/ /
Реализация
проекта
\ \
/ /
Завершение
проекта
\ \ в эксплуатацию
/ / и перевод на
сопровождение
Р и с . 11.9. Модель жизненного цикла проектов по внедрению решений SAP на основе
Методологии ускоренного внедрения SAP Business One
Продолжительность
этапа: 5 дней.
Результаты
этапа: с ф о р м и р о в а н ы г р у п п а в н е д р е н и я и р у к о ­
в о д я щ и й к о м и т е т проекта; в ы п о л н е н о п е р в о н а ч а л ь н о е п л а н и р о в а ­
ние п р о е к т а ; о ж и д а н и я з а к а з ч и к а от п р о е к т а согласованы и с о п о с ­
тавлены с функциональными возможностями системы;
2) а н а л и з и п р о е к т и р о в а н и е .
Основные работы
этапа:
• проведение встреч с руководителями отделов для описания
бизнес-процессов и определения бизнес-требований;
• создание, согласование и п о д п и с а н и е технического з а д а н и я ;
• согласование и з м е н е н и я р а м о к и п л а н а п р о е к т а (если и з м е н е ­
ния были);
• подписание документа о завершении этапа анализа и проек­
тирования.
Продолжительность
этапа: 4 д н я .
Результат
этапа: р а з р а б о т а н о и с о г л а с о в а н о т е х н и ч е с к о е
задание;
3) р е а л и з а ц и я .
Глава 1. Жизненный цикл проекта. Примеры моделей жизненных циклов проектов |
Основные работы
этапа:
• у с т а н о в к а п р о г р а м м н о г о п р о д у к т а и его н а с т р о й к а в соответ­
ствии с техническим заданием;
• м и г р а ц и я д а н н ы х (если н е о б х о д и м о ) ;
• проверка настройки системы;
• тестирование системы;
• определение планов обучения пользователей и запуска
системы;
• подписание документа о завершении этапа реализации.
Продолжительность
этапа: 2-3 недели.
Результат
этапа: б и з н е с - п р о ц е с с ы и т р е б о в а н и я , о п и с а н н ы е
в т е х н и ч е с к о м з а д а н и и , р е а л и з о в а н ы в системе; в ы п о л н е н а м и г р а ­
ц и я д а н н ы х в систему; в ы п о л н е н о т е с т и р о в а н и е с и с т е м ы ; р а з р а б о ­
т а н ы п л а н ы о б у ч е н и я п о л ь з о в а т е л е й и запуска системы;
4) з а в е р ш е н и е .
Основные работы
этапа:
ш обучение ключевых пользователей и системного администратора;
• определение готовности системы к запуску в продуктивную
эксплуатацию;
• з а в е р ш е н и е в ы п о л н е н и я д е й с т в и й по п е р е х о д у на н о в у ю
систему;
• п о д п и с а н и е д о к у м е н т а об о к о н ч а н и и э т а п а з а в е р ш е н и я
проекта.
Продолжительность
этапа: 5-6 дней.
Результат
этапа: п о л ь з о в а т е л и и с и с т е м н ы й а д м и н и с т р а т о р
п р о ш л и обучение; в н а с т р о й к у с и с т е м ы в н е с е н ы все н е о б х о д и м ы е
изменения в рамках финального тестирования;
5) ввод в э к с п л у а т а ц и ю и перевод на с о п р о в о ж д е н и е .
Основные работы
этапа:
ш з а в е р ш е н и е п р о е к т а в н е д р е н и я р е ш е н и я SAP Business One
и его запуск в п р о д у к т и в н у ю э к с п л у а т а ц и ю ;
• п о д п и с а н и е д о к у м е н т а о з а в е р ш е н и и э т а п а ввода в эксплуата­
ц и ю и переводе на с о п р о в о ж д е н и е ;
• п р о в е д е н и е с о б р а н и я по а н а л и з у результатов проекта;
• п р о в е д е н и е с о б р а н и я по о б с у ж д е н и ю в а р и а н т о в о п т и м и з а ­
ц и и б и з н е с - п р о ц е с с о в (собрание п р о в о д и т с я через 4-6 недель
после с о б р а н и я по а н а л и з у результатов п р о е к т а ) .
137
138
| Часть II. Жизненный цикл и организация проекта
Продолжительность
этапа: 4 д н я (без у ч е т а с о б р а н и я п о о п т и ­
мизации бизнес-процессов).
Результат этапа: система переведена в р е ж и м с о п р о в о ж д е н и я
и используется д л я о п е р а т и в н о й р а б о т ы ; все п р о б л е м ы по п р о е к т у
р а з р е ш е н ы ; р а з р а б о т а н план по о п т и м и з а ц и и б и з н е с - п р о ц е с с о в .
С т а д и й н о - ш л ю з о в а я модель ж и з н е н н о г о ц и к л а п р о е к т а п о
разработке н о в о г о продукта. Согласно результатам исследований,
проведенных в С Ш А Product Development & Management Association,
A M R Research, Booz-Allen Hamilton и н е к о т о р ы м и д р у г и м и о р г а н и ­
зациями, стадийно-шлюзовую модель жизненного цикла проектов
по р а з р а б о т к е н о в ы х п р о д у к т о в (Stage-Gate System), с о з д а н н у ю
Product Development Institute, используют в своей п р а к т и к е 70-85%
ведущих компаний США.
Данная модель включает в себя пять следующих стадий
(рис. 11.10):
С т а д и я 0 — П о и с к идей: п о и с к н о в ы х в о з м о ж н о с т е й и идей д л я
разработки новых продуктов.
С т а д и я 1 — О п р е д е л е н и е с о д е р ж а н и я проекта: б ы с т р а я и н е ­
дорогая о ц е н к а т е х н и ч е с к и х д о с т о и н с т в п р о е к т а и п е р с п е к т и в р ы н ­
ка д л я нового продукта.
С т а д и я 2 — Р а з р а б о т к а э к о н о м и ч е с к о г о о б о с н о в а н и я про­
екта: э т о н а и б о л е е к р и т и ч е с к а я с т а д и я п р о е к т а , н а к о т о р о й п р и ­
нимается решение о том, стоит ли выполнять проект или лучше
о т к а з а т ь с я от н е г о . Р е а л и з у е м о с т ь п р о е к т а о ц е н и в а е т с я н а о с н о ­
ве п о д г о т о в к и э к о н о м и ч е с к о г о о б о с н о в а н и я п р о е к т а , к о т о р о е
м о ж е т в к л ю ч а т ь в себя т р и о с н о в н ы х к о м п о н е н т а : определение
продукта и определение проекта; обоснование проекта; план
проекта.
С т а д и я 3 — Разработка продукта: на д а н н о й с т а д и и в ы п о л н я ­
ется р а з р а б о т к а нового продукта, ф о р м и р у ю т с я п л а н п р о и з в о д с т в а ,
п л а н м а р к е т и н г о в ы х м е р о п р и я т и й п о в ы в о д у п р о д у к т а на р ы н о к ,
п л а н ы и с п ы т а н и й д л я следующей с т а д и и .
С т а д и я 4 — Т е с т и р о в а н и е и валидация: ц е л ь э т о й с т а д и и с о ­
стоит в том, чтобы обеспечить подтверждение соответствия про­
д у к т а и п р о ц е с с о в его п р о и з в о д с т в а у с т а н о в л е н н ы м т р е б о в а н и я м
со с т о р о н ы з а к а з ч и к а . З а к а з ч и к о с у щ е с т в л я е т п р и е м к у результатов
п р о е к т а и о ц е н и в а е т его э к о н о м и ч е с к и е п о к а з а т е л и .
Глава 1. Жизненный цикл проекта. Примеры моделей жизненных циклов проектов | 1 3 9
Стадия 5 — Запуск: на данной стадии выполняется коммерциа­
лизация продукта, включающая запуск его производства и вывод
на рынок.
Поиск идей
по новым
продуктам
Определение
Разработка
содержания экономического
проекта
обоснования
идей
отбор
идей
Разработка
продукта
к разработке
Тестирование
ивалидация
к тестированию
к запуску
Запуск
после
запуска
Р и с . 11.10. Стадийно-шлюзовая модель жизненного цикла проектов по разработке новых
продуктов (Stage-Gate System)
1
Модель жизненного цикла проекта по разработке и выводу
на рынок нового лекарственного средства. Проекты по разработ­
ке новых лекарственных средств являются одними из самых слож­
ных и рискованных в проектной практике, поскольку их жизнен­
ный цикл составляет от 12 и более лет с момента появления идеи
до момента регистрации продукта и получения всех необходимых
документов для начала его производства и продаж. Задержки на за­
ключительных стадиях жизненного цикла в подобных проектах
в России могут превышать сроки, установленные в законодательст­
ве, на 2-3 года в связи с неэффективной работой государственных
контролирующих и регистрирующих органов.
Пример модели жизненного цикла проекта по разработке но­
вых лекарственных средств (ЛС) и активных фармацевтических
субстанций (АФС), используемой на одном из российских фарма­
цевтических предприятий, представлен на рис. 11.11.
В рамках данной модели выделяются следующие этапы проекта.
Этап 1. Инициация разработки нового ЛС/АФС.
Этап 2. Проведение предварительных исследований по опреде­
лению нового ЛС/АФС.
Этап 3. Разработка новых ЛС/АФС.
Источник: http://www.prod-dev.com
140
Часть II. Жизненный цикл и организация проекта
3
О
СЕ
<и
5
£ I
,1
£ е
та
О
с;
о
ш
га
о .
°
та £
&
13"га^
=
о
§
5
и
X
си
о
ас
аэ-
И
т Й-
к
в
I
1=:
а
I
Е
о
3 9о .
Б £
о
е
X
з:
8 г
т
б
Е
§
о
1 1 °
а>
о
о
3-
Е
8.
о
г=
I—
I
5 Ж &
Е
а§
£ I ^
2 о ^
т 3-
ш
е
3 £
о
2
со
о
о
3
а
|
о
=1
3-1¬
5
с;
си
3,8
I
е
5 5
Е 1
"54
5
Э
3
т
8.
*1
га
о .
*
с
ж
т
о
,5 1
1_1 Л
о
2
§
О
э
•¿1
«О
с
п
А
е
го
•X
ос
лэ
3
а
&
Е
Я
я "
5 '.
Я'
е е
§ г
Глава 1. Жизненный цикл проекта. Примеры моделей жизненных циклов проектов |
Э т а п 4. Э к с п е р т и з а н о в ы х Л С / А Ф С .
Э т а п 5. К л и н и ч е с к и е и с с л е д о в а н и я .
Э т а п 6. Р е г и с т р а ц и я н о в о г о Л С / А Ф С .
Э т а п 7. Госконтроль з а р е г и с т р и р о в а н н о г о Л С / А Ф С .
Э т а п 8. Подготовка и запуск производства нового ЛС/АФС и в ы в о д
его на р ы н о к .
Для к а ж д о г о э т а п а п р и с о з д а н и и д а н н о й м о д е л и б ы л и определе­
н ы о р и е н т и р о в о ч н ы е с р о к и в ы п о л н е н и я , п е р е ч е н ь т и п о в ы х резуль­
т а т о в , о т в е т с т в е н н ы е и у ч а с т н и к и , а т а к ж е все в х о д ы и в ы х о д ы
по у п р а в л е н и ю п р о е к т о м .
Модель ж и з н е н н о г о ц и к л а п р о е к т а п о р а з р а б о т к е и о с в о е ­
нию нефтегазового месторождения. В нефтегазовой отрасли жиз­
ненный цикл комплексного или интегрированного проекта может
совпадать с ж и з н е н н ы м ц и к л о м р а з р а б о т к и и о с в о е н и я н е ф т е г а з о ­
вого м е с т о р о ж д е н и я .
Н а рис. 11.12 п р е д с т а в л е н а модель ж и з н е н н о г о ц и к л а п р о е к т а по
разработке и освоению нефтегазового месторождения, используе­
м а я о д н о й из р о с с и й с к и х н е ф т я н ы х к о м п а н и й .
В р а м к а х д а н н о й м о д е л и ж и з н е н н ы й ц и к л п р о е к т а на в е р х н е м
у р о в н е п о д р а з д е л я е т с я на 4 с т а д и и , к а ж д а я из к о т о р ы х в свою оче­
редь р а з б и в а е т с я на э т а п ы . К а ж д ы й э т а п состоит из т и п о в ы х о с н о в ­
ных и обеспечивающих бизнес-процессов, которые должны быть
в ы п о л н е н ы для п о л у ч е н и я результатов, п р е д у с м о т р е н н ы х для д а н ­
ного э т а п а п р о е к т а .
Модель ж и з н е н н о г о цикла проекта п о открытию н о в о г о кафе.
П р о е к т ы по о т к р ы т и ю н о в ы х к а ф е и л и м а г а з и н о в , в х о д я щ и х в со­
став сетей, я в л я ю т с я о д н и м и из с а м ы х р а с п р о с т р а н е н н ы х в р о с с и й ­
ской п р а к т и к е в п о с л е д н и е годы. Д а н н ы е к а т е г о р и и п р о е к т о в д о с ­
таточно «чувствительны» к запуску создаваемых объектов точно
в срок и в р а м к а х в ы д е л е н н о г о на п р о е к т бюджета. Л ю б ы е о ш и б к и
на с т а д и и р а з р а б о т к и и п л а н и р о в а н и я п о д о б н ы х п р о е к т о в п р и в о ­
дят к з н а ч и т е л ь н ы м п о т е р я м в п л о т ь до з а к р ы т и я нового м а г а з и н а
и л и к а ф е ч е р е з 1-2 года п о с л е з а п у с к а и з - з а того, что з а т р а т ы на
п р о е к т о к а з а л и с ь в ы ш е з а п л а н и р о в а н н ы х , а т р е б у е м о й для и х п о ­
к р ы т и я отдачи п р о е к т так и не п р и н е с . К о м п а н и и , к о т о р ы е извлека­
ют у р о к и из п о д о б н ы х п р о е к т о в , о б о б щ а ю т л у ч ш и е п р а к т и к и
и в к л ю ч а ю т их в свои п р о е к т н ы е м е т о д о л о г и и , у с п е ш н о р а з в и в а ю т
141
142
Часть II. Жизненный цикл и организация проекта
Глава 1. Жизненный цикл проекта. Примеры моделей жизненных циклов проектов |
и р а с ш и р я ю т свой б и з н е с как в с в о и х «родных» городах и областях,
так и по всей России.
В табл. 11.2 п р е д с т а в л е н о о п и с а н и е ж и з н е н н о г о ц и к л а по о т к р ы ­
т и ю к а ф е , включающее в себя определение о б я з а т е л ь н ы х результа­
тов и в р е м е н н ы х п а р а м е т р о в каждого этапа проекта. Данная т и п о в а я
модель была разработана и затем д е т а л и з и р о в а н а одной из россий­
ских к о м п а н и й , у п р а в л я ю щ е й сетью кафе. П о л у ч е н н ы й у с п е ш н ы й
проектный опыт позволил компании запустить подобные проекты
не только в России, но и з а р у б е ж о м .
О п и с а н и е ж и з н е н н о г о ц и к л а по о т к р ы т и ю к а ф е
Наименование этапа проекта
1. Инициация открытая
нового кафе
Результаты этапа
Предложение о запуске проекта,
Т а б л и ц а 11.2
Временные параметры этапа
1-2 недели
одобренное инвесторами.
Решение о назначении менеджера
проекта и формировании рабочей
группы
2. Разработка бизнес-плана
проекта по открытию но­
вого кафе
Вариант 1. Без привлечения внеш­
3-4 недели (разработка биз­
него кредита
нес-плана) + время рассмот­
Бизнес-план проекта по открытию
рения заявки на кредит банком
нового кафе, отвечающий требова­
ниям инвесторов.
Вариант 2. С привлечением внеш­
него кредита
Бизнес-план проекта по открытию
нового кафе, отвечающий требова­
ниям инвесторов и банка, выдаю­
щего кредит;
Заявка на получение кредита;
Решение банка об одобрении заяв­
ки на выдачу кредита
3. Разработка рабочего
Рабочий план проекта по открытию
1 неделя (после одобрения биз­
плана проекта
нового кафе, включающий график
нес-плана проекта инвесторами)
по открытию нового кафе
проекта с назначенными ресурсами
и детальный бюджет проекта (план
движения денежных средств)
143
144
Часть II. Жизненный цикл и организация проекта
Продолжение табл. 11.2
Наименование этапа проекта
4. Создание юридического
лица
Результаты этапа
Временные параметры этапа
Пакет документов о регистрации
2 недели (после одобрения биз­
юридического лица;
нес-плана проекта инвесторами)
Договор долгосрочной аренды по­
мещения под кафе;
Организационная структура;
Штатное расписание
5. Проектирование
Эскизный проект/рабочий проект,
согласованный в госорганах
1 месяц (после заключения до­
говора долгосрочной аренды) /
2 месяца (после заключения
договора долгосрочной аренды)
6. Ремонт/реконструкция
Отремонтированное помещение
3 месяца (после согласования
под кафе, подготовленное для уста­
эскизного проекта/рабочего
новки оборудования и мебели;
проекта)
Акты сдачи-приемки работ
7. Получение разрешитель­
Пакет разрешительных документов
ной документации
8. Заключение договоров
1 месяц (с момента завершения
ремонта или реконструкции)
Пакет договоров с поставщиками
1 месяц (с момента согласова­
оборудования и услуг
ния инвесторами эскизного
проекта или согласования гос­
органами рабочего проекта)
9. Поставка и монтаж обо­
рудования
Поставленное, смонтированное
и проверенное оборудование;
Акты сдачи-приемки работ
10. Разработка/адаптация
стандартов
Пакет внутренних стандартов, тех­
сонала
чи объекта после ремонта или
реконструкции, завершение —
к моменту сдачи объекта
Начало — за 2 месяца до за­
нологических и калькуляционных
вершения этапа запуска кафе,
карт;
окончание — не позднее за­
Старт-меню
11. Подбор и обучение пер­
Начало — за 1 неделю до сда­
Подобранный и обученный персо­
нал согласно штатному расписанию
вершения запуска кафе
Начало — за 2 месяца до за­
вершения этапа запуска кафе,
окончание — не позднее за­
вершения запуска кафе
Глава 1. Жизненный цикл проекта. Примеры моделей жизненных циклов проектов
Окончание табл. 11.2
Наименование этапа проекта
12. Запуск кафе
Результаты этапа
«Откатанное» меню;
Полученные посуда, приборы, стекло;
Полученные информационные ма­
Временные параметры этапа
Начало — сразу после завер­
шения ремонта или реконст­
рукции и сдачи объекта, завер­
шение — к моменту получе­
териалы, визитные карточки, меню;
ния всей разрешительной
Полученные униформа и бейджи
документации
для персонала;
Размещенная реклама кафе;
Проведенная презентация кафе
Примечание. Договоры с постав­
щиками продуктов, напитков, посу­
ды и т. п. заключает управляющая
компания сети кафе
13. Сопровождение проекта
(по необходимости)
Сопровождение обеспечивается ме­
До выхода проекта на самооку­
неджером проекта — до выхода
паемость
на самоокупаемость
145
Глава 2
ЖИЗНЕННЫЙ ЦИКЛ ПРОГРАММЫ.
ПРИМЕРЫ МОДЕЛЕЙ ЖИЗНЕННЫХ
ЦИКЛОВ ПРОГРАММ
Жизненный цикл программы
П р о г р а м м а , как и проект, имеет свой ж и з н е н н ы й ц и к л , в к о т о ­
р о м в ы д е л я ю т с я к о н т р о л ь н ы е вехи, о п р е д е л я ю щ и е начало и з а в е р ­
шение программы, и набор соответствующих фаз программы, кото­
рые д о л ж н ы быть выполнены для достижения целей программы.
Н а ч а л о п р о г р а м м ы , как п р а в и л о , с в я з а н о л и б о с у т в е р ж д е н и е м ее
финансирования, либо с назначением руководителя программы.
Завершение программы может быть привязано к завершению по­
ставок результатов клиентам или другим подразделениям компа­
н и и по всем п р о е к т а м , к о т о р ы е в х о д я т в с о с т а в п р о г р а м м ы , л и б о
к финальной сборке и завершению тестирования/испытаний ко­
н е ч н о г о п р о д у к т а , к о т о р ы й с о с т о и т из м н о ж е с т в а к о м п о н е н т о в ,
с о з д а н н ы х в р а з л и ч н ы х п р о е к т а х в р а м к а х п р о г р а м м ы (к примеру,
с л о ж н а я и н ф о р м а ц и о н н а я система, н о в а я м о д е л ь а в т о м о б и л я и л и
самолета). Ц е л е с о о б р а з н о , ч т о б ы р е ш е н и е о з а в е р ш е н и и п р о г р а м ­
м ы и оценке п о л у ч е н н ы х от нее выгод п р и н и м а л с о о т в е т с т в у ю щ и й
управляющий комитет компании.
В к а к и х случаях к о м п а н и я м стоит о б ъ е д и н я т ь о т д е л ь н ы е п р о ­
екты в п р о г р а м м ы ?
Во всех случаях, когда есть в о з м о ж н о с т ь п о л у ч и т ь с и н е р г е т и ч е ские э ф ф е к т ы или и н ы е д о п о л н и т е л ь н ы е в ы г о д ы от ц е н т р а л и з о ­
в а н н о г о у п р а в л е н и я п р о е к т а м и , н а п р а в л е н н ы м и на д о с т и ж е н и е ка­
к о й - л и б о з н а ч и м о й д л я к о м п а н и и цели. В ч а с т н о с т и , п р и м е н е н и е
у п р а в л е н и я п р о г р а м м а м и дает о ч е н ь з н а ч и т е л ь н ы й э ф ф е к т в сле­
д у ю щ и х случаях:
• р а з р а б о т к а нефтегазового м е с т о р о ж д е н и я ;
• р а з р а б о т к а и в ы в о д на р ы н о к н о в о г о а в т о м о б и л я , с а м о л е т а ,
к о м п л е к с н о г о И Т - р е ш е н и я и т. п.;
• реорганизация компании;
Глава 2. Жизненный цикл программы. Примеры моделей жизненных циклов программ
оптимизация ключевых процессов компании, охватывающих
о с н о в н ы е ее п о д р а з д е л е н и я ;
проектирование и строительство сложных объектов (атом­
ные электростанции, торгово-развлекательные центры, гип е р м а р к е т ы и т. п.);
развитие ИКТ-инфраструктуры компании;
подготовка и проведение масштабных событий (международ­
н ы е с п о р т и в н ы е с о р е в н о в а н и я , конгрессы, к о н к у р с ы и т. п.);
организация обучения и повышения квалификации персона­
ла к о м п а н и и .
Н
Предварительная [
подготовка
программы
Инициация
программы
U
Ш
Залу»
программы
Ш
о
т
^ "
ы
Закрытие
программы
U^^U
^
УПРАВЛЕНИЕ ВЫГОДАМИ В ПРОГРАММЕ
Идентификация
выгод
Идентификация
и классификация
выгод для
бизнеса
Анализ
и планирование
выгод
| Установление
и приоритизация
компонентов
| Установление
показателей для
измерения выгод
| Включение
выгод в план
программы
Реализация
выгод
i Мониторинг
компонентов
i Обеспечение
учета выгод
i Формирование
отчетов о выгодах
Передача
выгод
| Консолидация
связанных выгод
I Передача выгод
для текущего
использования
Рис. 11.13. Жизненный цикл программы и управление выгодами в программе
В с т а н д а р т е P M I п о у п р а в л е н и ю п р о г р а м м о й (The Standard for
Program Management — Second Edition) о п р е д е л е н о б о б щ е н н ы й
ж и з н е н н ы й ц и к л п р о г р а м м ы , к о т о р ы й включает следующие ф а з ы :
1) п р е д в а р и т е л ь н а я п о д г о т о в к а п р о г р а м м ы (Pre-Program Pre­
parations);
2) и н и ц и а ц и я п р о г р а м м ы (Program Initiation);
3) запуск п р о г р а м м ы (Program Setup);
147
148
I Часть II. Жизненный цикл и организация проекта
4) п о л у ч е н и е в ы г о д (результатов) от п р о г р а м м ы (Delivery o f
Program Benefits);
5) з а к р ы т и е п р о г р а м м ы (Program Closure).
О с о б о е в н и м а н и е в р а м к а х всего ж и з н е н н о г о ц и к л а п р о г р а м м ы
в с т а н д а р т е P M I о б р а щ а е т с я на у п р а в л е н и е в ы г о д а м и (Program
Benefits Management). Д а н н ы й п р о ц е с с я в л я е т с я с к в о з н ы м и в ы п о л ­
няется на всех фазах ж и з н е н н о г о ц и к л а п р о г р а м м ы (см. рис. 11.13).
Под в ы г о д о й (benefit) в п р о г р а м м е могут п о д р а з у м е в а т ь с я как ф и ­
нансовые результаты (выручка, прибыль), так и любые полезные,
с точки зрения заказчика, клиентов или компании, выполняющей
программу, результаты.
Примеры жизненных циклов программ
Н а рис. 11.14 представлен ж и з н е н н ы й цикл п р о г р а м м ы опреде­
ленной модели самолета к о м п а н и и Airbus, который охватывает весь
ж и з н е н н ы й цикл данной модели самолета — от появления идеи о раз­
работке новой модели до прекращения обслуживания и выпуска зап­
частей для данной модели самолета. Для каждой фазы программы оп­
ределены к о н т р о л ь н ы е точки, в к о т о р ы х оцениваются результаты
и принимается решение о переходе на следующую фазу. В рамках ж и з ­
ненного цикла программы на разных ее фазах выполняются десятки
проектов с участием большого к о л и ч е с т в а п о с т а в щ и к о в .
Н а р и с 11.15 п р е д с т а в л е н ж и з н е н н ы й ц и к л п р о г р а м м ы т о т а л ь ­
ной оптимизации производства (ТОП), методология выполнения
к о т о р о й р а з р а б о т а н а к о м п а н и е й McKinsey.
Д а н н а я п р о г р а м м а н а п р а в л е н а на о п т и м и з а ц и ю п р о ц е с с о в п р о ­
и з в о д с т в а и других к л ю ч е в ы х п р о ц е с с о в п р е д п р и я т и я за счет р а з ­
работки и реализации значительного количества небольших
по м а с ш т а б у п р о е к т о в по у л у ч ш е н и я м , к а ж д ы й из к о т о р ы х м о ж е т
б ы т ь в ы п о л н е н в течение 3 м е с я ц е в . П р о г р а м м а в ы п о л н я е т с я «вол­
нами», к о т о р ы е в к л ю ч а ю т в себя г р у п п ы п а р а л л е л ь н о р е а л и з у е м ы х
п р о е к т о в по у л у ч ш е н и я м , в т е ч е н и е т р е х лет. По и т о г а м в ы п о л н е ­
н и я п р о г р а м м ы , как п р а в и л о , достигается с и с т е м н ы й э ф ф е к т , к о т о ­
рый выражается в существенном сокращении совокупных затрат
к о м п а н и и на п р о и з в о д с т в о п р о д у к ц и и .
Глава 2. Жизненный цикл программы. Примеры моделей жизненных циклов программ
ешоию и1/з№п иоаовд)
шэНоаеио<)и эинэгпаэав^
чпоняшш мАнноиЛейэио ен
5.
ииЛехифи^эиз ишиэаюоэ эинэНжйэяхНои и
шита шЧт випехификЬ;)
Хшои (твЛзи и емаашиои и
эинеаойнш! эониэеен
о. а
1 I
2.
ее
эинеао<1шэ1 и еж!одэ
'ешоютэ №1Э№ ошИгшиоац
жинэноиио» ея.ип'ояЕиоа'и виТшИилни
X
3
ешоивэ яошноинох виоде&е,)
о
X
иинажокНэо'и хиюэно'эикгоя
вгаокиНои и ешоию киЛенифигюиэ венчкениф
Е1Э1Г01мю ииг1В(Юифноя
иояоеед шШйтющ
9 ^
вшоиез иигшэгшох НИГШЕИШШО
иилиэЬноя хпншшюиз&и хнмез аоо,1чд
шпй иэиондэйюи еииену
эхнпс! ен иипе/0.иэ еш/вну
5
О.
149
150
Часть II. Жизненный цикл и организация проекта
§ Я
1
1
I
г а.
§
I и
о
IВ
а.
5
си со2
г а | 2
5 I
а 5
Э *
о Я
£- 1
га
ГО
и
о
2
£
£
2
«5 я
5
е
5 §
г.
г.
3
|
а
л
I I I
2
£
г.
£
и
с
1 1
3
ш
г.
.г &
2
£
£
3
I I I
Р
т
>х
2
£
£
2
I
СО
е
£
3
Е
\0
ЦТ
ч
й
Э- й-&^ а.
5.
Э- =
с Р
се
о
*о
I
г. а.
1Л
Глава 3
ОРГАНИЗАЦИЯ ПРОЕКТА
Организацию управления проектами целесообразно рассмат­
р и в а т ь на следующих у р о в н я х :
• к о м п а н и я в целом;
• портфель проектов;
• программа;
• о т д е л ь н ы й проект.
Для каждого из обозначенных выше уровней используются
свои подходы д л я с т р у к т у р и р о в а н и я п р о е к т н о й д е я т е л ь н о с т и , рас­
п р е д е л е н и я ролей и о т в е т с т в е н н о с т и м е ж д у ее у ч а с т н и к а м и .
Организационные структуры компаний,
выполняющих проекты
Все о р г а н и з а ц и и с т о ч к и з р е н и я у п р а в л е н и я п р о е к т а м и м о ж н о
разделить на проектно-ориентированные и проектно-зависимые
(Р. А р ч и б а л ь д ) . Проектно-ориентированные
организации занима­
ются д е я т е л ь н о с т ь ю , к о т о р а я включает п р о е к т ы , в ы п о л н я е м ы е д л я
в н е ш н и х к л и е н т о в . Проектно-зависимые
компании, как правило,
используют проекты для обеспечения или развития своей основ­
н о й д е я т е л ь н о с т и , к о т о р а я имеет н е п р о е к т н ы й х а р а к т е р .
В Руководстве Р М В О К в ы д е л е н ы следующие т и п ы о р г а н и з а ц и ­
онных структур компаний, исполняющих проекты:
1) ф у н к ц и о н а л ь н а я (см. рис. 11.16);
2) м а т р и ч н а я :
• слабая м а т р и ч н а я (см. рис. 11.17);
• с б а л а н с и р о в а н н а я м а т р и ч н а я (см. рис. 11.18);
• с и л ь н а я м а т р и ч н а я (см. рис. 11.19);
3) п р о е к т н а я (см. р и с . 11.20);
4) к о м б и н и р о в а н н а я (см. р и с . 11.21).
Ф у н к ц и о н а л ь н а я с т р у к т у р а я в л я е т с я с т а р е й ш е й и з всех п р е д ­
ставленных выше структур. Подразделения в данной структуре
ф о р м и р у ю т с я д л я в ы п о л н е н и я к о н к р е т н ы х ф у н к ц и й , под к о т о р ы е
и подбираются специалисты с соответствующим узким набором
152
Часть II. Жизненный цикл и организация проекта
компетенций. У каждого сотрудника в данной структуре — один
н е п о с р е д с т в е н н ы й руководитель, все у к а з а н и я и р а с п о р я ж е н и я п о ­
лучает только от него, ему ж е о т ч и т ы в а е т с я о п р о д е л а н н о й работе.
П р и в ы п о л н е н и и п р о е к т о в в п о д о б н о й с т р у к т у р е , как п р а в и л о , от­
в е т с т в е н н ы м за п р о е к т назначается р у к о в о д и т е л ь одного из ф у н к ­
ц и о н а л ь н ы х п о д р а з д е л е н и й . П р и э т о м ему п р е д о с т а в л я ю т с я м и н и ­
мальные полномочия в отношении сотрудников, привлекаемых
в п р о е к т из других п о д р а з д е л е н и й , — он м о ж е т передавать и м зада­
н и я и к о н т р о л и р о в а т ь результаты только через и х н е п о с р е д с т в е н ­
ных руководителей. Занятость выделяемого в проект персонала,
как п р а в и л о , ч а с т и ч н а я , и з - з а чего в о з н и к а ю т п р о б л е м ы с п р и в л е ­
ч е н и е м с о т р у д н и к о в к р а б о т е по п р о е к т у , о с о б е н н о если с р о к и
сдвигаются, так как о с н о в н а я д е я т е л ь н о с т ь для н и х имеет б о л ь ш и й
п р и о р и т е т , чем п р о е к т ы .
Координация проекта
Руководитель организации
Функциональный
менеджер (инженерные
разработки)
—
Сотрудник
—
Функциональный
менеджер
(финансы)
—
Ответственный за проект
Функциональный
менеджер
(маркетинг)
Функциональный
менеджер
(производство)
Сотрудник
—
Сотрудник
—
Сотрудник
Сотрудник
Сотрудник
—
Сотрудник
—
Сотрудник
Сотрудник
Сотрудник
Сотрудник
Сотрудник
Рис. 11.16. Функциональная структура
В значительной степени недостатки функциональной структу­
ры компенсирует матричная структура, в которой дополнительно
появляются горизонтальные проектные структуры — участники
проекта подчиняются непосредственно координатору или менед­
ж е р у п р о е к т а , и х з а н я т о с т ь по п р о е к т у в о з р а с т а е т от ч а с т и ч н о й
до п о л н о й , м е н е д ж е р у п р о е к т а п р е д о с т а в л я ю т з н а ч и т е л ь н о б о л ь ­
ш и е п о л н о м о ч и я по п л а н и р о в а н и ю п р о е к т о м , у п р а в л е н и ю его
Глава 3. Организация проекта |
б ю д ж е т о м , п р и н я т и ю р е ш е н и й по н е о б х о д и м ы м и з м е н е н и я м . Три
вида м а т р и ч н ы х структур — слабая, сбалансированная и сильная —
р а з л и ч а ю т с я м е ж д у с о б о й п р е ж д е всего по п о л н о м о ч и я м и загруз­
ке по п р о е к т а м м е н е д ж е р а п р о е к т а , а т а к ж е по с т е п е н и з а н я т о с т и
п р и в л е к а е м о г о в п р о е к т п е р с о н а л а (табл. П.З).
Руководитель организации
Функциональный
менеджер (инженерные
разработки)
Сотрудник
Функциональный
менеджер
(финансы)
—
Сотрудник
Функциональный
менеджер
(маркетинг)
Сотрудник
—
Сотрудник
Сотрудник
—
Сотрудник
Функциональный
менеджер
(производство)
—
Сотрудник
Сотрудник
|
и
Сотрудник
Сотрудник
Сотрудник
Координатор проекта
Сотрудник
Координация проекта
Р и с . 11.17. Слабая матричная структура
Руководитель организации
Функциональный
менеджер (инженерные
разработки)
Сотрудник
Менеджер проекта
Функциональный
менеджер
(финансы)
—
Функциональный
менеджер
(маркетинг)
Сотрудник
—
Сотрудник
Сотрудник
—
Сотрудник
Функциональный
менеджер
(производство)
—
Сотрудник
Сотрудник
|
V
Сотрудник
Сотрудник
Сотрудник
Сотрудник
Координация проекта
Рис. 11.18. Сбалансированная матричная структура
153
154
Часть II. Жизненный цикл и организация проекта
Руководитель организации
Руководитель
отдела менеджеров
проектов
Функциональный
менеджер
(финансы)
— Менеджер проекта
Сотрудник
Менеджер проекта
Сотрудник
Функциональный
менеджер
(маркетинг)
—
Функциональный
менеджер
(производство)
Сотрудник
Сотрудник
Сотрудник
Сотрудник
|
ч
Менеджер проекта
Сотрудник
Сотрудник
Сотрудник
Координация проекта
Рис. 11.19. Сильная матричная структура
Руководитель организации
Финансы
_
Маркетинг
—
Менеджер проекта
Сотрудник
Сотрудник
Стратегическое
планирование
Сотрудник
Менеджер проекта
Сотрудник
—
Сотрудник
Сотрудник
Сотрудник
—
Сотрудник
Сотрудник
Техническая
поддержка
Координация проекта
Рис. 11.20. Проектная структура
П р о е к т н а я структура, представленная н а рис. 11.20, п р и м е н я е т с я ,
как п р а в и л о , н е б о л ь ш и м и и л и с р е д н и м и п р о е к т н о - о р и е н т и р о в а н н ы м и о р г а н и з а ц и я м и либо используется для у п р а в л е н и я к р у п н ы м и
Глава 3. Организация проекта
проектами, для выполнения которых регистрируется отдельная
компания. Подобный подход, с одной стороны, позволяет ми­
нимизировать риски головной компании, исполняющей проект,
а с другой — привлечь в проект новых инвесторов и партнеров,
а также заинтересовать ключевых участников проекта в долгосроч­
н о м успехе п р о е к т а , п р е д л о ж и в и м д о л и в к а п и т а л е в н о в ь создан­
ной компании.
Руководитель организации
Руководитель
отдела менеджеров
проектов
Функциональный
менеджер
(финансы)
Функциональный
менеджер
(маркетинг)
Функциональный
менеджер
(производство)
Менеджер проекта
Служащий
Служащий
Служащий
Менеджер проекта
Служащий
Служащий
Служащий
Менеджер проекта
Служащий
Служащий
Служащий
Координация проекта А
Координация проекта Б
Р и с . 11.21. Комбинированная структура
Влияние организационной
структуры
к о м п а н и и н а п р о е к т ы Т а б л и ц а 11.3
Организационная структура
Характеристики
проекта
Матрица
Функциональная
Слабая
матрица
Сбалансированная
матрица
Сильная
матрица
От слабой
От умеренной
до умеренной
до высокой
Проектная
Власть
менеджера
проекта
Незначительная
или отсутствует
Доступность
ресурсов
Ограниченная
От высокой
до практически
абсолютной
155
156
Часть II. Жизненный цикл и организация проекта
Окончание табл. 11.3
Организационная структура
Характеристики
проекта
Матрица
Функциональная
Слабая
Сбалансированная
Сильная
матрица
матрица
матрица
Проектная
Менеджер
проекта
Лицо,
контролирующее
Функциональный менеджер
совместно
с функциональным
б ю д ж е т проекта
Менеджер
проекта
менеджером
Загрузка
Полная
менеджера
загрузка
проекта
Загрузка
административного
персонала,
управляющего
Полная
Частичная загрузка
загрузка
Частичная
загрузка
проектом
Следует о т м е т и т ь , что в «чистом» виде ф у н к ц и о н а л ь н ы е , м а т ­
ричные и проектные структуры в масштабах компании в целом
п р и м е н я ю т с я только в н е б о л ь ш и х о р г а н и з а ц и я х .
Средние и крупные компании при управлении разными категория­
м и проектов, как правило, используют комбинированную структуру:
И Т - д е п а р т а м е н т м о ж е т и м е т ь п р о е к т н у ю структуру, Д е п а р т а м е н т
по р а з в и т и ю бизнеса м о ж е т использовать м а т р и ч н у ю структуру для
своих проектов, п р о и з в о д с т в е н н ы е подразделения могут п р и м е н я т ь
для своих в н у т р е н н и х п р о е к т о в ф у н к ц и о н а л ь н у ю структуру.
Н а р и с . 11.22 п р е д с т а в л е н а к о м б и н и р о в а н н а я с т р у к т у р а к р у п ­
ной компании, выполняющей большое количество проектов, кото­
рые относятся к разным у р о в н я м организационной иерархии —
к уровню руководства компании, к уровню дивизионов, к уровню
п о д р а з д е л е н и й , в х о д я щ и х в состав д и в и з и о н о в , к в н е ш н и м п р о е к т ­
ным офисам, созданным компанией для управления отдельными
проектами.
Глава 3. Организация проекта
157
3
2
I
¥
£
¥
Ё
1 1 1 1 1 1
ГМ
г*
о.
158
Часть II. Жизненный цикл и организация проекта
Офисы управления проектами, программами,
портфелями проектов
В последние годы р о с с и й с к и е к о м п а н и и а к т и в н о создают и ис­
пользуют п р о е к т н ы е о ф и с ы как для в н е д р е н и я систем у п р а в л е н и я
п р о е к т а м и , так и д л я у п р а в л е н и я к о н к р е т н ы м и п р о е к т а м и и п р о ­
г р а м м а м и , к о т о р ы е я в л я ю т с я наиболее з н а ч и м ы м и с т о ч к и з р е н и я
их бизнеса.
Согласно о п р е д е л е н и ю , д а н н о м у в Р у к о в о д с т в е Р М В О К , О ф и с
у п р а в л е н и я п р о е к т а м и (Project Management Office, Р М О ) — это
подразделение или организация, осуществляющие различные
ф у н к ц и и , о т н о с я щ и е с я к у п р а в л е н и ю п р о е к т а м и , в его сфере ответ­
ственности. Сфера ответственности офиса управления проектами
м о ж е т в а р ь и р о в а т ь с я от о к а з а н и я п о д д е р ж к и в у п р а в л е н и и п р о е к ­
т а м и до п р я м о г о у п р а в л е н и я п р о е к т о м . П р о е к т ы , п о д д е р ж и в а е м ы е
или у п р а в л я е м ы е Р М О , могут б ы т ь н е с в я з а н н ы м и , но у п р а в л я т ь с я
в совокупности.
К о н к р е т н а я ф о р м а , ф у н к ц и и и с т р у к т у р а Р М О з а в и с я т от п о ­
т р е б н о с т е й о р г а н и з а ц и и , п о д д е р ж к у к о т о р о й в области у п р а в л е н и я
п р о е к т а м и он осуществляет.
Следует р а з л и ч а т ь т а к и е п о н я т и я , как о ф и с у п р а в л е н и я п р о е к ­
т а м и ( Р М О ) , п р о е к т н ы й о ф и с (project office), п р о е к т н а я к о м а н д а
(project team).
Р М О м о ж е т б ы т ь создан:
• для у п р а в л е н и я к о р п о р а т и в н ы м п о р т ф е л е м п р о е к т о в ;
• для у п р а в л е н и я п о р т ф е л е м п р о е к т о в на у р о в н е к р у п н о г о под­
разделения компании;
• для у п р а в л е н и я п р о г р а м м о й ;
• для у п р а в л е н и я о п р е д е л е н н о й категорией п р о е к т о в ;
• для у п р а в л е н и я к р у п н ы м п р о е к т о м ;
• для у п р а в л е н и я н е с к о л ь к и м и п р о е к т а м и , и с п о л ь з у ю щ и м и о б ­
щие ресурсы и инфраструктуру.
В Руководстве для портфельных, программных и проектных
о ф и с о в (Portfolio, Programme and Project Offices (РЗО) guidance —
1
Источник: www.p3o-officialsite.com
Глава 3. Организация проекта
1
далее Руководство РЗО), разработанном СЮС в 2008 г., представлена
высокоуровневая модель офисов различных типов (см. рис. 11.23), кото­
рые могут создаваться в организации для управления портфелями,
программами и проектами как на постоянной, так и на временной ос­
нове. Краткое описание основных типов офисов и их функций/услуг,
адаптированное н а основе Руководства РЗО, приведено в табл. 11.4.
К р а т к о е о п и с а н и е о с н о в н ы х т и п о в офисов
Т а б л и ц а 11.4
для управления портфелями, программами и проектами
и их в о з м о ж н ы х функций/услуг
Тип офиса
Описание
п/п
1
Офис управления
Постоянный офис для управления портфелем проектов, под­
портфелем организации
держивающий формирование и исполнение портфеля в мас­
(Organization
штабах всей организации, а также изменения в деятельности
Portfolio Office)
организации вследствие реализации проектов и программ,
включенных в портфель
Возможные функции/услуги офиса:
— формирование портфеля организации и приоритизация
программ и проектов;
— планирование и оценка;
— планирование мощностей и управление ресурсами;
— мониторинг выполнения портфеля организации;
— анализ и отчетность по портфелю организации;
— утверждение и закрытие программ и проектов;
— управление отношениями с заинтересованными сторонами
и коммуникациями;
— управление реализацией выгод
2
Офис управления
Постоянный офис для управления портфелем программ и про­
портфелем подразделения
ектов, поддерживающий формирование и исполнение портфе­
(Hub Portfolio Office)
ля проектов и программ в масштабах департамента, дивизиона,
региона или бизнес-единицы
1
Office of Government Commerce — Офис государственной торговли — под­
разделение, входящее в состав Офиса кабинета министров Соединенного Королев­
ства. Более подробная информация об OGC представлена в части I данной книги.
159
160
Часть II. Жизненный цикл и организация проекта
Продолжение табл. 11.4
№
п/п
Тип офиса
Описание
Возможные функции/услуги офиса:
— формирование портфеля подразделения и приоритизация
программ и проектов;
— планирование и оценка;
— планирование мощностей и управление ресурсами;
— мониторинг выполнения портфеля подразделения;
— анализ и отчетность по портфелю подразделения;
— утверждение и закрытие программ и проектов;
— управление отношениями с заинтересованными сторонами
и коммуникациями;
— управление реализацией выгод
3
Офис управления
Постоянный офис для управления программой, поддерживаю­
программой подразделения
щий формирование и исполнение программы в масштабах де­
(Hub Programme Office)
партамента, дивизиона, региона или бизнес-единицы
Возможные функции/услуги офиса:
— планирование;
— мониторинг, обзоры и отчетность по программе;
— управление пулом ресурсов;
— управление рисками, проблемами и изменениями;
— управление финансами;
— управление коммерческими аспектами, включая управле­
ние поставщиками;
— обеспечение качества;
— управление информацией;
— управление развитием программы (переходами к следую­
щим фазам жизненного цикла);
— услуги секретариата
4
Программный офис
Временный офис, созданный для поддержки реализации спе­
для специфических
цифических инициатив по изменениям в деятельности органи­
инициатив (Programme
зации, которые объединены в программу
Office for a specific initiative)
Глава 3. Организация проекта
Окончание табл. ПА
№
п/п
Тип офиса
Описание
Возможные функции/услуги офиса:
— планирование;
— отчетность;
— управление рисками, проблемами и изменениями;
— информационный менеджмент
5
Проектный
Временный офис, созданный для поддержки реализации спе­
офис для специфической
цифической инициативы по изменениям в деятельности орга­
инициативы (Project Office
низации, которая определена как проект
for a specific initiative)
Возможные функции/услуги офиса:
— планирование;
— отчетность;
— управление рисками, проблемами и изменениями;
— информационный менеджмент
6
Центр совершенства
Подразделение, которое определяет стандарты для управления
(Centre of Excellence — СОЕ)
портфелями, программами и проектами (в том числе — про­
цессы, шаблоны, инструменты), разрабатывает требования
к навыкам и обучает участников проектов, управляет знаниями
и т. п. Центр совершенства может входить в состав Офиса
управления портфелем или действовать как отдельное незави­
симое подразделение
Возможные функции/услуги центра:
— разработка и поддержка внедрения стандартов и методов
управления портфелями, программами и проектами;
— внутреннее консультирование;
— обучение в области управления портфелями, программами
и проектами;
— управление знаниями;
— изучение и распространение лучших практик
Н а з в а н и я Р М О могут с и л ь н о в а р ь и р о в а т ь с я в р а з н ы х о р г а н и з а ­
циях: Корпоративный центр по управлению проектами; Стратеги­
ческий о ф и с у п р а в л е н и я п р о е к т а м и ; Группа у п р а в л е н и я п о р т ф е л е м
161
162
Часть II. Жизненный цикл и организация проекта
п р о е к т о в ; О ф и с по у п р а в л е н и ю п р о г р а м м о й ; Д и р е к ц и я п р о е к т о в ;
Отдел по у п р а в л е н и ю п р о е к т а м и и т. п.
Р М О может представлять интересы заказчика или инвестора
в проекте, выполняемом внешними подрядчиками. Р М О может
б ы т ь создан по схеме а у т с о р с и н г а на базе в н е ш н е й о р г а н и з а ц и и ,
к о т о р о й передано у п р а в л е н и е к о н к р е т н ы м и п р о е к т а м и .
П р о е к т н ы й о ф и с в о т л и ч и е от Р М О , как п р а в и л о , создается для
отдельного п р о е к т а и в его состав входят у ч а с т н и к и проекта, к о т о ­
рые и м е ю т п о л н у ю з а н я т о с т ь по проекту. П р о е к т н а я к о м а н д а в к л ю ­
чает всех у ч а с т н и к о в п р о е к т а — как тех, кто участвует в п р о е к т е на
п о с т о я н н о й основе, так и тех, кто в р е м е н н о п р и в л е к а е т с я д л я в ы ­
п о л н е н и я о т д е л ь н ы х работ. П р и м е р о р г а н и з а ц и о н н о й с т р у к т у р ы
к о м а н д ы девелоперского п р о е к т а п р е д с т а в л е н на рис. 11.23.
1
Офис управления
портфелем организации
(постоянный]
Офисуправления
портфелем
подразделения
(постоянный)
Офис управления
программой
подразделения
(постоянный)
Программный офис
для специфической
инициативы
(временный)
Программный офис
для специфической
инициативы
(временный)
Центр совершенства
(может быть отдельным
подразделением или
функцией или командой
в составе офиса
управления или
программного офиса
подразделения)
•
•
•
•
Стандарты
Обучение
Обеспечение качества
Управление знаниями
Р и с . 11.23. Высокоуровневая модель офисов для управления портфелями, программами
и проектами в организации (Руководство РЗО)
1
Стоит отметить, что в некоторых публикациях по управлению проектами «про­
ектные офисы» и «офисы управления проектами» рассматриваются как синонимы.
Глава 3. Организация проекта
Директор проекта
(куратор проекта)
ПРОЕКТНЫЙ ОФИС
Администратор
проекта (ассистент
менеджера проекта)
Заместитель
менеджера проекта
Менеджер проекта
Финансовый
менеджер
(контролер)
Менеджер
по закупкам
Менеджер
по строительству
Инженер проекта
_
Бухгалтер
Менеджер
по оборудованию
Юрист
Другие
специалисты (при
необходимости)
Системный
администратор
Менеджеры
по контролю
контрактов
с субподрядчиками
I
J
Рис. 11.24. Пример организационной структуры команды девелоперского проекта
Стоит отметить, что существуют следующие различия между
р о л я м и м е н е д ж е р а п р о е к т а и м е н е д ж е р а Р М О (рис. 11.24):
• м е н е д ж е р п р о е к т а с о с р е д о т о ч и в а е т с я на к о н к р е т н ы х ц е л я х
проекта, в то в р е м я как м е н е д ж е р Р М О у п р а в л я е т о с н о в н ы м и
изменениями в содержании программы или группы проектов
и м о ж е т р а с с м а т р и в а т ь их как п о т е н ц и а л ь н ы е в о з м о ж н о с т и
для более у с п е ш н о г о д о с т и ж е н и я целей к о м п а н и и ;
• менеджер проекта управляет ресурсами, выделенными проек­
ту, с целью д о с т и ж е н и я целей к о н к р е т н о г о проекта, а м е н е д ­
ж е р Р М О о п т и м и з и р у е т и с п о л ь з о в а н и е о б щ и х р е с у р с о в орга­
н и з а ц и и во всех проектах, за к о т о р ы е он отвечает;
163
164
Часть II. Жизненный цикл и организация проекта
• менеджер проекта управляет ограничениями (содержанием,
р а с п и с а н и е м , с т о и м о с т ь ю и к а ч е с т в о м и т. д.) отдельного п р о ­
екта, а м е н е д ж е р Р М О у п р а в л я е т м е т о д о л о г и я м и , с т а н д а р т а ­
ми, общими рисками/возможностями и взаимозависимостя­
м и п р о е к т о в на у р о в н е п р е д п р и я т и я .
В Руководстве Р М В О К определен диапазон функций, которые
может выполнять РМО:
• у п р а в л е н и е о б щ и м и р е с у р с а м и для п р о е к т о в ;
• определение и разработка методологии, лучших практик и стан­
дартов управления проектами;
• коучинг, н а с т а в н и ч е с т в о , обучение и н а д з о р ;
• мониторинг соответствия стандартам, процедурам и шабло­
н а м у п р а в л е н и я п р о е к т а м и п о с р е д с т в о м аудитов п р о е к т о в ;
• разработка и управление принципами, процедурами, шабло­
н а м и п р о е к т а и другой о б щ е й д о к у м е н т а ц и е й ( а к т и в а м и п р о ­
цессов о р г а н и з а ц и и ) ;
• координация коммуникаций между проектами. У компаний,
к о т о р ы е п л а н и р у ю т с о з д а н и е Р М О , п р а к т и ч е с к и всегда в о з ­
н и к а е т д и л е м м а : «Какую ф о р м у ц е л е с о о б р а з н о в ы б р а т ь д л я
Р М О и в ы п о л н е н и е к а к и х ф у н к ц и й п р и э т о м следует в о з л о ­
ж и т ь на Р М О , ч т о б ы д о б и т ь с я успеха?» С л о ж н о с т ь в в ы б о р е
р е ш е н и я с в я з а н а с тем, ч т о , с о д н о й с т о р о н ы , не с у щ е с т в у е т
о д н о й м о д е л и Р М О , к о т о р а я подходила б ы всем о р г а н и з а ц и ­
я м , а с другой — о п и с а н н ы е в л и т е р а т у р е р а з л и ч н ы е т и п о л о ­
гии Р М О , в к л ю ч а ю щ и е от 3 до 7 т и п о в о ф и с о в , т а к ж е не дают
п р о с т о г о и у н и в е р с а л ь н о г о о т в е т а на у к а з а н н ы й в о п р о с . Д а н ­
н ы е и с с л е д о в а н и й с о з д а н и я и р а з в и т и я Р М О п о к а з ы в а ю т , что
о ф и с ы одного и того ж е т и п а могут б ы т ь как у с п е ш н ы м и , так
и н е у с п е ш н ы м и в к о м п а н и я х разного м а с ш т а б а и в р а з н ы х от­
раслях. А в т о р ы о д н о г о из н а и б о л е е и з в е с т н ы х и с с л е д о в а ­
н и й Р М О — Brian Hobbs и Monique A u b r y из University o f
Quebec в М о н р е а л е (Канада) — о б р а щ а ю т в н и м а н и е на то, что
для создания успешного офиса необходимо основываться
1
Результаты исследования 500 РМО представлены в статье: Hobbs В., Aubry M.
An empirically grounded search for a typology of project management offices. Project
Management Journal. 2008. 39 (Special PMI Research Conference 2008 Edition). P. 69-82.
1
Глава 3. Организация проекта
на а н а л и з е д и н а м и к и р а з в и т и я о р г а н и з а ц и и и п л а н и р у е м ы х
и з м е н е н и й в ее д е я т е л ь н о с т и . К р о м е того, следует у ч и т ы в а т ь
видение собственников компании и философию управле­
н и я , с л о ж и в ш у ю с я у руководителей высшего у р о в н я . Если
руководители, о т в е т с т в е н н ы е за создание офиса, с ф о к у с и ­
р у ю т с в о е в н и м а н и е т о л ь к о на в н у т р е н н е м с о д е р ж а н и и д е я ­
тельности, структуре или штате нового или существующего
р е о р г а н и з у е м о г о Р М О , то п о л у ч и т ь а д е к в а т н ы й о т в е т на
в о п р о с о т о м , как с о з д а т ь у с п е ш н ы й Р М О в о р г а н и з а ц и и , бу­
дет н е в о з м о ж н о .
П р и в ы б о р е подхода к с о з д а н и ю Р М О следует у ч и т ы в а т ь , что
модель, к о т о р а я будет р а з в е р н у т а в о р г а н и з а ц и и , м о ж е т в к л ю ч а т ь
в себя как е д и н с т в е н н ы й Р М О , т а к и м н о ж е с т в о р а з л и ч н ы х Р М О
на р а з н ы х у р о в н я х у п р а в л е н и я и по р а з н ы м н а п р а в л е н и я м деятель­
ности. Р у к о в о д с т в о Р З О ( О в С ) р е к о м е н д у е т у ч и т ы в а т ь п р и созда­
н и и Р М О т а к и е п е р е м е н н ы е , как:
• в и д е н и е и ц е л и как о р г а н и з а ц и и , и с п о л н я ю щ е й п р о е к т ы , т а к
и руководителя, выступающего в роли спонсора создания
РМО;
• п о т р е б н о с т и бизнеса;
• уровень зрелости организации в управлении портфелями,
программами, проектами и рисками;
• о б ъ е м пула р е с у р с о в , к о т о р ы й п р е д п о л а г а е т с я п е р е д а т ь под
управление РМО;
• количество уже запущенных программ и проектов, которые
предполагается передать под у п р а в л е н и е Р М О ;
• о р г а н и з а ц и о н н ы е , п о л и т и ч е с к и е и к у л ь т у р н ы е ф а к т о р ы окру­
ж а ю щ е й с р е д ы , к о т о р ы е м о г у т п о в л и я т ь на д е я т е л ь н о с т ь
РМО;
• о с о б е н н о с т и о р г а н и з а ц и о н н о й с т р у к т у р ы п р е д п р и я т и я и гео­
графическое распределение персонала, участвующего в про­
ектах и п р о г р а м м а х ;
• зрелость матричных структур управления в организации.
Для создания и развертывания Р М О возможно использовать
модель жизненного цикла РМО, рекомендованную в Руководстве
РЗО (ОСС). Адаптированный вариант данной модели представлен
на рис. 11.25.
165
166
Часть II. Жизненный цикл и организация проекта
I. Идентификация РМО
Оценка текущего положения РМО в организации
Определение проблем, которые нужно решить
организации
Определение видения РМО в будущем
Определение целей и показателей для РМО
Разработка предварительного экономического
обоснования для создания РМО
II. Проектирование РМО
Проектирование РМО:
— определение структуры и штатной
численности РМО;
— разработка руководства, стандартов,
шаблонов для РМО;
Определение стадий развертывания РМО
и результатов по стадиям
Разработка и согласование плана
развертывания РМО по стадиям
— определение инфраструктуры для РМО;
— разработка полного экономического
обоснования для создания РМО
III. Развертывание РМО
Развертывание РМО по стадиям
Внедрение полученных результатов
Реализация выгод от создания РМО
Г¥ Закрытие РМО
Завершение программы или проекта
Оценка результатов программы или проекта
Извлечение уроков
Расформирование РМО
Р и с . 11.25. Модель жизненного цикла РМО
По р е з у л ь т а т а м и с с л е д о в а н и й P M I с о з д а н и е и р а з в е р т ы в а н и е
Р М О на п о с т о я н н о й основе у б о л ь ш и н с т в а о р г а н и з а ц и й з а н и м а е т
п е р и о д от 6 м е с я ц е в до 2 лет. З н а ч и т е л ь н о е в л и я н и е на сроки и ус­
п е ш н о с т ь внедрения Р М О в о р г а н и з а ц и и чаще всего оказывают
т а к и е ф а к т о р ы , как:
• нечеткое в и д е н и е м о д е л и будущего Р М О , его области п р и м е ­
н е н и я и результатов, к о т о р ы е д о л ж н ы б ы т ь п о л у ч е н ы , у руко­
водства к о м п а н и и и о т в е т с т в е н н о г о за д а н н ы й проект;
Глава 3. Организация проекта
• н е д о с т а т о ч н а я п о д д е р ж к а Р М О со с т о р о н ы р у к о в о д с т в а орга­
низации;
• укомплектование Р М О сотрудниками с низким уровнем ком­
п е т е н ц и й т о л ь к о по т о й п р и ч и н е , что о н и д о с т у п н ы д л я на­
значения в РМО;
• н е д о с т а т о ч н о е к о л и ч е с т в о р е с у р с о в , в ы д е л я е м ы х д л я созда­
н и я Р М О и ф о р м и р о в а н и я н е о б х о д и м о й и н ф р а с т р у к т у р ы для
в ы п о л н е н и я о ф и с о м своих ф у н к ц и й .
Одним из ключевых показателей при оценке успешности и эффек­
тивности деятельности Р М О является ценность, которую он создает
в рамках в ы п о л н я е м ы х процессов для таких заинтересованных сто­
рон, как руководство организации, получатели результатов или выгод
от проектов и менеджеры проектов. Решающим при оценке ценности,
создаваемой Р М О для организации, как правило, оказывается мнение
менеджеров проектов. Если Р М О не оказывает им необходимую под­
держку в решении проблем и в более э ф ф е к т и в н о м выполнении п р о ­
ектов, то и у других заинтересованных сторон, как правило, складыва­
ется мнение о низкой ценности от работы Р М О . В связи с этим руко­
водитель Р М О с момента п р и н я т и я решения о создании Р М О должен
выделить ключевых для Р М О заинтересованных лиц и далее на п р о ­
т я ж е н и и всего жизненного цикла Р М О активно в ы я в л я т ь и управлять
их о ж и д а н и я м и от р а б о т ы Р М О , обеспечивая оказание ц е н н ы х для
них услуг на согласованном уровне качества.
Увеличение ценности
Р и с . 11.26. Континуум создания ценности РМО
>
167
168
J Часть II. Жизненный цикл и организация проекта
Хорошей иллюстрацией к возможностям увеличения ценности,
создаваемой Р М О для заинтересованных лиц, является модель
« К о н т и н у у м с о з д а н и я ц е н н о с т и Р М О » ( Р М О Value C o n t i n u u m ) ,
р а з р а б о т а н н а я к о м п а н и е й ESI International на о с н о в а н и и б о л ь ш о г о
о п ы т а в о б л а с т и у п р а в л е н и я п р о е к т а м и (см. р и с . 11.26). Ц е н н о с т ь ,
создаваемая Р М О , увеличивается по мере расширения им своих
ф у н к ц и й и д и а п а з о н а о к а з ы в а е м ы х услуг — от п р е д о с т а в л е н и я от­
ч е т о в п о п р о е к т а м д л я з а и н т е р е с о в а н н ы х с т о р о н до п р и в е д е н и я
всех п р о е к т о в в с о о т в е т с т в и е со с т р а т е г и е й и и з в л е ч е н и я м а к с и ­
м а л ь н ы х выгод д л я о р г а н и з а ц и и из всех р е а л и з о в а н н ы х п р о е к т о в .
В завершение данной главы стоит остановиться на основных
т е н д е н ц и я х в р а з в и т и и Р М О на период до 2014 г., к о т о р ы е б ы л и в ы ­
д е л е н ы на о с н о в а н и и и с с л е д о в а н и й , п р о в е д е н н ы х и з в е с т н ы м р е й ­
т и н г о в ы м агентством Gartner 2010-2011 гг. :
1) п р о и з о й д е т и з м е н е н и е у р о в н я о т в е т с т в е н н о с т и Р М О : в м е ­
сто о б е с п е ч е н и я с о о т в е т с т в и я п р о е к т о в т р е б о в а н и я м с т а н д а р т о в
Р М О все в б о л ь ш е й с т е п е н и будут п е р е к л ю ч а т ь с я на у п р а в л е н и е ,
о р и е н т и р о в а н н о е на результаты и на р е ш е н и е п р о б л е м , в о з н и к а ю ­
щих при выполнении проектов и управлении портфелем проектов.
Р М О будут о т в е ч а т ь за результаты н е п о с р е д с т в е н н о г о у п р а в л е н и я
п о р т ф е л я м и п р о е к т о в и п р о г р а м м а м и , за д о с т и ж е н и е п о к а з а т е л е й
с т о и м о с т и п р и и с п о л н е н и и п о р т ф е л я на п р о т я ж е н и и длительного
периода, за с к о р о с т ь д в и ж е н и я к о м п а н и и к п о с т а в л е н н ы м страте­
гическим ц е л я м ;
2) Р М О от регулярных структурированных совещаний по ш и р о ­
кому кругу вопросов управления портфелем проектов и отдельными
проектами перейдут к управлению исключительными ситуациями;
3) в о р г а н и з а ц и я х п р о и з о й д е т п е р е р а с п р е д е л е н и е п о л н о м о ч и й
по п р и н я т и ю р е ш е н и й на у р о в н е п о р т ф е л я и о т д е л ь н ы х п р о е к т о в :
от « в ы т а л к и в а н и я » р е ш е н и й по п р о е к т а м и п о р т ф е л я м «наверх», на
у р о в е н ь р у к о в о д с т в а к о м п а н и и , к д е л е г и р о в а н и ю п о л н о м о ч и й по
1
2
Ward J. LeRoy, Taking Your РМО to the Next Level. 2010. Oct. URL: http://
www.projectsatwork.com/article.cfm?ID=259473&authenticated=l
1
2
В 2011 г. известное рейтинговое агентство Gartner опубликовало два докла­
да — «Будьте готовы к будущему управления программами и портфелями проек­
тов» (Apfel A. Be Prepared For the Future of Program and Portfolio Management)
и «Менеджер проекта 2014» (Millrood В. Project Manager 2014).
Контрольные вопросы
п р и н я т и ю р е ш е н и й «вниз», на у р о в е н ь п о д р а з д е л е н и й , в ы п о л н я ю ­
щих проекты;
4) Р М О в б о л ь ш е й степени будут ф о к у с и р о в а т ь в н и м а н и е не на
п р о е к т а х в ц е л о м , а на п р о ц е с с а х , в ы п о л н я е м ы х на у р о в н е п о р т ф е ­
ля и проектов, и на у л у ч ш е н и и данных процессов. Для внедрения
н е п р е р ы в н ы х у л у ч ш е н и й п р о ц е с с о в будут г о р а з д о ч а щ е и с п о л ь з о ­
в а т ь с я б е р е ж л и в ы е Р М О (Lean Р М О ) , к о т о р ы е будут д е л а т ь о с н о в ­
ной акцент в своей работе на снижении перепроизводства продук­
ц и и и з а к р ы т и и п р о е к т о в , не с о з д а ю щ и х ц е н н о с т и д л я к л ю ч е в ы х
заинтересованных сторон, на сокращении задержек или времени
ожидания при выполнении проектов и на оптимизации продолжи­
т е л ь н о с т и их ж и з н е н н ы х ц и к л о в в ц е л о м , на и с к л ю ч е н и и и з п р о е к ­
тов избыточных операций и процессов, приводящих к необосно­
ванным затратам или потерям.
КОНТРОЛЬНЫЕ
0
ВОПРОСЫ
Что такое «жизненный цикл проекта» и для чего о н применяется в управле­
нии проектами?
0
В чем заключаются различия между адаптивными и прогнозируемыми типа­
ми моделей жизненных циклов проектов?
0
К а к и е о с н о в н ы е м о д е л и ж и з н е н н ы х ц и к л о в и с п о л ь з у ю т с я на п р а к т и к е д л я
проектов, относящихся к наиболее распространенным категориям?
0
К а к о п р е д е л е н ж и з н е н н ы й ц и к л п р о г р а м м ы в с т а н д а р т е PMI п о у п р а в л е н и ю
программой? Чем отличается ж и з н е н н ы й цикл программы от ж и з н е н н о г о
цикла проекта?
0
0
Что подразумевается п о д «управлением выгодами» в программах?
Какие преимущества и ограничения с т о ч к и зрения управления проектами имеют
основные типы организационных структур к о м п а н и й , исполняющих проекты?
0
Какие типы офисов управления проектами могут создаваться в к о м п а н и и
и для выполнения каких функций?
0
К а к и е ф а к т о р ы следует у ч и т ы в а т ь п р и с о з д а н и и офиса у п р а в л е н и я п р о е к т а ­
ми в компании?
0
К а к и е этапы м о ж е т в к л ю ч а т ь м о д е л ь ж и з н е н н о г о ц и к л а офиса у п р а в л е н и я
п р о е к т а м и ? К а к о в о с о д е р ж а н и е д а н н ы х этапов?
0
Какие тенденции м о ж н о выделить в развитии офисов управления проекта­
ми в компаниях?
169
Часть III
ПРОЦЕССЫ УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТАМИ,
ПРОГРАММАМИ И ПОРТФЕЛЕМ
ПРОЕКТОВ
И Процессы управления портфелем проектов
0
Процессы управления программой
0
Процессы управления проектами
П р о ц е с с н ы й подход д л я о п и с а н и я о б л а с т е й з н а н и й и л у ч ш и х
практик в сфере управления проектами одним из первых предло­
ж и л и с п о л ь з о в а т ь В и л ь я м Д у н к а н в 1990 г. в ходе п о д г о т о в к и P M I
в т о р о г о и з д а н и я с т а н д а р т а по у п р а в л е н и ю п р о е к т а м и — Р М В О К .
З а м ы с е л описать м е т о д о л о г и ю у п р а в л е н и я п р о е к т а м и в виде в з а и ­
м о с в я з а н н ы х п р о ц е с с о в п о я в и л с я у В. Д у н к а н а п о аналогии с м е т о ­
дом H I P O , р а з р а б о т а н н ы м к о м п а н и е й I B M в 1970-х годах для п р о ­
ектирования и документирования к о м п ь ю т е р н ы х программ. В H I P O
предлагалось использовать несколько моделей: иерархическую
модель программы, в которой она была декомпозирована на ос­
новные функциональные модули и их дочерние элементы; диа­
г р а м м у IPO («Вход — П р о ц е с с — Выход») в е р х н е г о у р о в н я и диа­
г р а м м у IPO н и ж н е г о у р о в н я , с п о м о щ ь ю к о т о р ы х с р а з н о й с т е п е ­
нью д е т а л и з а ц и и о п и с ы в а л и с ь п р о ц е с с ы , выполняемые в моду­
лях, в ы д е л е н н ы х в и е р а р х и ч е с к о й м о д е л и п р о г р а м м ы .
В и з д а н и и с т а н д а р т а Р М В О К от 1996 г., р а з р а б о т а н н о г о под ру­
к о в о д с т в о м В. Дункана, к о т о р ы й к т о м у в р е м е н и б ы л назначен Д и ­
р е к т о р о м по с т а н д а р т а м P M I , у п р а в л е н и е п р о е к т а м и в п е р в ы е б ы л о
о п и с а н о в т е р м и н а х п р о ц е с с о в и через в з а и м о д е й с т в и я м е ж д у н и ­
ми. П р и этом в стандарте было определено, что любой проект со­
стоит и з п р о ц е с с о в д в у х категорий:
• процессов управления проектом, включающих определение
и о р г а н и з а ц и ю всех в и д о в д е я т е л ь н о с т и по п р о е к т у ;
1
1
HIPO — Hierarchy plus Input-Process-Output (Иерархия плюс Вход — Про­
цесс — Выход). — Прим. авт.
Часть III. Процессы управления проектами, программами и портфелем проектов |
• п р о ц е с с о в , о р и е н т и р о в а н н ы х на продукт, к о т о р ы е в к л ю ч а л и
в себя определение и создание п р о д у к т а проекта.
К области п р и м е н е н и я с т а н д а р т а Р М В О К б ы л и о т н е с е н ы т о л ь ­
ко п р о ц е с с ы у п р а в л е н и я п р о е к т о м , так как их м о ж н о б ы л о с т а н д а р ­
тизировать и применить к большинству проектов в большинстве
областей д е я т е л ь н о с т и в о т л и ч и е от п р о ц е с с о в , о р и е н т и р о в а н н ы х
на продукт, к о т о р ы е и м е л и с у щ е с т в е н н ы е р а з л и ч и я и и з м е н я л и с ь
в з а в и с и м о с т и от п р е д м е т н о й области п р о е к т а и т и п а создаваемого
продукта.
С т о ч к и з р е н и я э в о л ю ц и и п р и м е н е н и я п р о ц е с с н о г о подхода
в двух с л е д у ю щ и х и з д а н и я х Р М В О К (третьем и ч е т в е р т о м ) следует
о т м е т и т ь следующие и з м е н е н и я :
• переход от о б щ е п р и н я т ы х к о б щ е п р и з н а н н ы м п р о ц е с с а м
п р и п р и н я т и и р е ш е н и й о составе п р о ц е с с о в у п р а в л е н и я п р о ­
е к т а м и , в к л ю ч а е м ы х в стандарт;
• включение в стандарт н о в ы х областей з н а н и й , процессов и м е ­
тодов у п р а в л е н и я процессами, значимость которых в процесс­
ной практике существенно возросла, и исключение тех процес­
сов, которые с т о ч к и з р е н и я экспертов и п р а к т и к о в п о т е р я л и
свою актуальность, а т а к ж е пересмотр состава д о к у м е н т о в по
у п р а в л е н и ю п р о е к т а м и , к о т о р ы е стоило в к л ю ч а т ь в стандарт
как с о о т в е т с т в у ю щ и е л у ч ш и м п р о е к т н ы м п р а к т и к а м ;
• в к л ю ч е н и е в с т а н д а р т более д е т а л ь н ы х о п и с а н и й в з а и м о д е й ­
ствий между разными процессами управления проектами.
В з н а ч и т е л ь н о й с т е п е н и б л а г о д а р я р е ш е н и ю по п р и м е н е н и ю
п р о ц е с с н о г о п о д х о д а д л я о п и с а н и я о б л а с т е й з н а н и й по у п р а в л е ­
н и ю п р о е к т а м и с т а н д а р т ы P M I , а т а к ж е с т а н д а р т ы OGC (PRINCE2)
з а в о е в а л и б о л ь ш у ю п о п у л я р н о с т ь как среди с п е ц и а л и с т о в по
у п р а в л е н и ю п р о е к т а м и , так и среди к о м п а н и й , в ы п о л н я ю щ и х п р о ­
екты, во всем м и р е .
В к о н ц е X X — начале X X I в. у м н о г и х к о м п а н и й п о я в и л а с ь п о ­
т р е б н о с т ь в р а з в и т и и у п р а в л е н и я п р о е к т а м и у ж е не т о л ь к о на
у р о в н е о т д е л ь н ы х п р о е к т о в , но и на у р о в н е п р о г р а м м и п о р т ф е л е й
1
1
Общепризнанные процессы управления проектом считаются хорошей прак­
тикой для проектов в большинстве случаев, причем относительно их ценности
и полезности в целом существует консенсус.
171
172
Часть III. Процессы управления проектами, программами и портфелем проектов
п р о е к т о в . Д л я у д о в л е т в о р е н и я д а н н о й п о т р е б н о с т и P M I в 2005 г.
т а к ж е н а о с н о в е процессного подхода б ы л и р а з р а б о т а н ы Стандарт
для управления программами (The Standard for Program Management)
и С т а н д а р т д л я у п р а в л е н и я п о р т ф е л е м (The Standard for Portfolio
Management).
Сравнительный обзор управления проектами, программами и порт­
фелями, согласно Руководству РМВОК, представлен в табл. I I I . 1.
Сравнительный обзор управления п р о е к т а м и .
Т а б л и ц а N1.1
программами и портфелями
Параметры
для сравнения
Содержание
Проекты
Программы
Портфели
Проекты имеют четкие
Программы имеют более
Портфели имеют биз­
цели.
широкое содержание
нес-цели и содержание,
Содержание последова­
тельно уточняется в тече­
и приносят более значи­
меняющееся вместе со
тельные выгоды
стратегическими целями
организации
ние жизненного цикла
проекта
Изменения
Менеджеры проектов
Менеджеры программ
Менеджеры портфелей
ожидают изменения
должны ожидать измене­
непрерывно управляют
и внедряют процессы
ния как изнутри, так и из­
изменениями в более
с целью управления из­
вне программы и быть
широкой среде
менениями и контроля
готовыми управлять ими
над ними
Планирование
Менеджеры проектов по­
Менеджеры программ
Менеджеры портфелей
следовательно детализи­
разрабатывают общий
создают и управляют не­
руют информацию высо­
план программы и созда­
обходимыми процессами
кого уровня до подроб­
ют планы высокого уровня
и коммуникациями,
ных планов в течение
с целью управления де­
имеющими отношение
жизненного цикла проекта
тальным планированием
к совокупному портфелю
на уровне компонентов
Управление
Менеджеры проектов
Менеджеры программ
Менеджеры портфелей
управляют командой про­
управляют персоналом
могут управлять работой
екта с целью выполнения
программы и менедже­
персонала, осуществляю­
задач проекта
рами проектов. Они опре­
щего управление портфе­
деляют общее направле­
лем, или координировать
ние деятельности и игра­
ее
ют руководящую роль
Часть III. Процессы управления проектами, программами и портфелем проектов
Окончание табл. Ш.1
Параметры
для сравнения
Успех
Мониторинг
Проекты
Программы
Портфели
Успех измеряется качест­
Успех измеряется степе­
Успех измеряется сово­
вом продукта и проекта
нью, в которой програм­
купным исполнением
своевременностью, соот­
ма удовлетворяет по­
компонентов портфеля
ветствием бюджету и сте­
требности и приносит вы­
пенью удовлетворенно­
году, ради которой она
сти заказчика
была предпринята
Менеджеры проектов
Менеджеры программ
Менеджеры портфелей
осуществляют монито­
осуществляют монито­
осуществляют монито­
ринг и контроль работ
ринг хода выполнения
ринг совокупного испол­
по производству продук­
компонентов программы
нения и показателей
тов, оказанию услуг или
с целью обеспечения дос­
выгоды и ценности
достижению результатов,
тижения общих целей об-
ради которых проект был
людения расписания, ис­
предпринят
полнения бюджета и по­
лучения выгод
программы
В к о н т е к с т е у п р а в л е н и я о р г а н и з а ц и е й на о с н о в е п р о ц е с с н о г о
подхода м о ж н о в ы д е л и т ь т р и к а т е г о р и и п р о ц е с с о в у п р а в л е н и я :
стратегическое у п р а в л е н и е , у п р а в л е н и е о п е р а ц и я м и и у п р а в л е н и е
п р о е к т а м и (см. рис. I I I . 1). В з а и м о д е й с т в и я м е ж д у д а н н ы м и катего­
р и я м и п р о ц е с с о в с т р о я т с я в следующей логике:
• в рамках стратегического управления определяются/об­
н о в л я ю т с я м и с с и я , в и д е н и е будущего бизнеса к о м п а н и и и ее
стратегия;
• для р е а л и з а ц и и стратегии ф о р м и р у е т с я п о р т ф е л ь стратегиче­
ских инициатив, которые трансформируются в конкретные
стратегические программы и проекты, посредством которых
и о б е с п е ч и в а е т с я д о с т и ж е н и е с т р а т е г и ч е с к и х целей;
• стратегия т р а н с л и р у е т с я т а к ж е и в п л а н ы о п е р а ц и о н н о й д е я ­
т е л ь н о с т и на о ч е р е д н о й год, к о т о р ы е и с п о л н я ю т с я посредст­
вом соответствующих бизнес-процессов;
• для обеспечения выполнения операционных планов поми­
мо стратегических проектов в компании разрабатываются
и р е а л и з у ю т с я т е к у щ и е п р о г р а м м ы и п р о е к т ы по п о д д е р ж к е
173
1 74
Часть III. Процессы управления проектами, программами и портфелем проектов
п р о д а ж , по м о д е р н и з а ц и и и п о д д е р ж а н и ю в р а б о т о с п о с о б н о м
с о с т о я н и и п р о и з в о д с т в е н н ы х м о щ н о с т е й , по с о в е р ш е н с т в о ­
в а н и ю б и з н е с - п р о ц е с с о в , по р а з в и т и ю н е о б х о д и м ы х к о м п е ­
т е н ц и й у персонала, а т а к ж е о б я з а т е л ь н ы е п р о е к т ы по п р и в е ­
дению деятельности компании в соответствие с требования­
м и в н е ш н и х р е г у л и р у ю щ и х органов;
с установленной периодичностью проводится мониторинг
и ф о р м и р у ю т с я о т ч е т ы об и с п о л н е н и и на всех у р о в н я х у п р а в ­
л е н и я — от о т д е л ь н ы х б и з н е с - п р о ц е с с о в до у р о в н я о п е р а ц и ­
о н н о й д е я т е л ь н о с т и к о м п а н и и и от о т д е л ь н ы х п р о е к т о в до
уровня портфеля проектов; проводится анализ показателей,
извлекаются уроки, корректируются и обновляются планы;
в з а п л а н и р о в а н н ы е с р о к и и л и по н е о б х о д и м о с т и п р о в о д и т с я
проверка и адаптация стратегии с учетом изменения факто­
р о в в н е ш н е й среды;
с у ч е т о м и з м е н е н и й с т р а т е г и и п р о в о д и т с я п е р е с м о т р и адап­
тация планов для операционной деятельности и планов для
п о р т ф е л я п р о е к т о в , п р о г р а м м и о т д е л ь н ы х п р о е к т о в по п р и н ­
ц и п у сверху в н и з .
Управление организацией
СТРАТЕГИЧЕСКОЕ УПРАВЛЕНИЕ
Управление операциями
Управление проектами
Управление
операционной
деятельностью
Управление
портфелем проектов
Управление группами
бизнес-процессов
Управление
программами
Управление
бизнес-процессами
Управление проектами
Р и с . 111.1. Процессы управления проектами в контексте управления организацией в целом
Глава 1
ПРОЦЕССЫ УПРАВЛЕНИЯ
ПОРТФЕЛЕМ ПРОЕКТОВ
Обзор процессов управления портфелем
П о р т ф е л ь — э т о н а б о р п р о е к т о в и л и п р о г р а м м и других работ,
о б ъ е д и н е н н ы х вместе с целью э ф ф е к т и в н о г о у п р а в л е н и я д а н н ы м и
работами для достижения стратегических целей. Проекты и про­
г р а м м ы п о р т ф е л я не о б я з а т е л ь н о я в л я ю т с я в з а и м о з а в и с и м ы м и
или напрямую связанными между собой .
Управление п о р т ф е л я м и относится к управлению как одним,
так и н е с к о л ь к и м и п о р т ф е л я м и и в к л ю ч а е т в ы я в л е н и е
компонен­
тов портфеля — п р о е к т о в , п р о г р а м м и д р у г и х с в я з а н н ы х работ,
установление приоритетов между ними, авторизацию, управление
и к о н т р о л ь к о м п о н е н т о в п о р т ф е л я с целью д о с т и ж е н и я определен­
ных стратегических целей организации. Управление портфелями
п р е д у с м а т р и в а е т о б е с п е ч е н и е п е р е с м о т р а с о с т а в а п о р т ф е л я и его
б а л а н с и р о в а н и е с у ч е т о м и з м е н е н и й стратегии о р г а н и з а ц и и , а так­
же у п р а в л е н и е п о р т ф е л ь н ы м и р и с к а м и . К а р т а п р о ц е с с о в у п р а в л е ­
н и я п о р т ф е л е м п р е д с т а в л е н а в табл. III.2. У п р а в л е н и е п о р т ф е л е м
в к л ю ч а е т 14 п р о ц е с с о в , к о т о р ы е п о д р а з д е л я ю т с я н а д в е г р у п ­
п ы — (1) ф о р м и р о в а н и е п о р т ф е л я , (2) м о н и т о р и н г и контроль порт­
феля — и группируются по двум процессным областям знаний —
руководство портфелем и управление портфельными рисками.
1
Н а р и с . III.2 о п и с а н ы п р о ц е с с ы у п р а в л е н и я п о р т ф е л е м п р о е к ­
т о в и в з а и м о д е й с т в и я м е ж д у н и м и . Процессы у п р а в л е н и я п о р т ф е ­
лем также взаимодействуют с процессом стратегического планирова­
н и я и процессами у п р а в л е н и я п р о г р а м м а м и и п р о е к т а м и . В рамках
данного ц и к л а м е н е д ж е р ы , у п р а в л я ю щ и е п о р т ф е л е м , р е а л и з у ю т
стратегию компании за счет:
1
Согласно стандарту PMI для управления портфелем The Standard for Port­
folio Management — Second Edition. Процессы управления портфелем описаны
в данном разделе также в соответствии с указанным стандартом PMI.
176
Часть III. Процессы управления проектами, программами и портфелем проектов
Глава 1. Процессы управления портфелем проектов |
• п р и в е д е н и я п о р т ф е л я в ц е л о м и о т д е л ь н ы х его к о м п о н е н т о в
в с о о т в е т с т в и е со стратегией о р г а н и з а ц и и , в к л ю ч е н и я в п о р т ­
фель необходимых и удаления из портфеля лишних компо­
нентов, связанных с устаревшими стратегическими целями;
• п о д д е р ж а н и я ж и з н е с п о с о б н о с т и к о м п о н е н т о в п о р т ф е л я на
основе к л ю ч е в ы х п о к а з а т е л е й э ф ф е к т и в н о с т и и д о п у с т и м о г о
у р о в н я рисков;
• о б е с п е ч е н и я с о з д а н и я ц е н н о с т и к а ж д ы м к о м п о н е н т о м и его
э ф ф е к т и в н ы х взаимодействий с другими к о м п о н е н т а м и порт­
феля;
• обеспечения доступности и распределения ресурсов с учетом
приоритетов портфеля;
• поддержания сбалансированности портфеля с точки зрения
к р а т к о с р о ч н о й и д о л г о с р о ч н о й отдачи, р и с к о в и выгод, к о т о ­
р ы е м о ж н о п о л у ч и т ь от к о м п о н е н т о в п о р т ф е л я .
К а р т а процессов у п р а в л е н и я п о р т ф е л е м
Процессные области знаний
(Process Knowledge Areas)
Т а б л и ц а III.2
Группы процессов управления портфелем
(Portfolio Management Process Groups)
Группа процессов формирования
портфеля (Aligning Process Group)
Руководство портфелем
Идентификация компонентов
(Portfolio Governance)
портфеля (Identify Components)
Группа процессов мониторинга
и контроля портфеля (Monitoring
and Controlling Process Group)
Подготовка обзоров и отчетов
по исполнению портфеля (Review
and Report Portfolio Performance)
Категоризация компонентов порт­
Мониторинг изменений стратегии
феля (Categorize Components)
(Monitor Business Strategy Changes)
Оценка компонентов портфеля
(Evaluate Components)
Отбор компонентов портфеля
(Select Components)
Приоритизация компонентов
портфеля (Prioritize Components)
Балансирование портфеля
(Balance Portfolio)
177
178
Часть III. Процессы управления проектами, программами и портфелем проектов
Окончание табл. III.2
Процессные области знаний
(Process Knowledge Areas)
Группы процессов управления портфелем
(Portfolio Management Process Groups)
Группа процессов формирования
портфеля (Aligning Process Group)
Группа процессов мониторинга
и контроля портфеля (Monitoring
and Controlling Process Group)
Проведение обсуждений для регу­
лирования портфеля (Communicate
Portfolio Adjustment)
Авторизация компонентов порт­
феля (Authorize Components)
Управление портфельными
Идентификация портфельных рис­
Мониторинг и контроль портфель­
рисками (Portfolio Risk
ков (Identify Portfolio Risks)
ных рисков (Monitor and Control
Management)
Portfolio Risks)
Анализ портфельных рисков
(Analyze Portfolio Risks)
Разработка мер реагирования
на портфельные риски (Develop
Portfolio Risk Responses)
Управление портфелем — это непрерывный процесс, который в ы ­
полняется в течение года и включает регулярные, п о в т о р я ю щ и е с я
действия, которые интегрируются с другими процессами организации.
П р и в н е д р е н и и у п р а в л е н и я п о р т ф е л е м в о р г а н и з а ц и и , где д а н ­
н ы й п р о ц е с с отсутствует, и л и в н о в о й к о м п а н и и , и л и в к о м п а н и и ,
с о з д а н н о й в результате с л и я н и я и л и п р и о б р е т е н и я н е с к о л ь к и х о р ­
г а н и з а ц и й , н е о б х о д и м о в ы п о л н и т ь следующие шаги:
• п р о в е с т и и н в е н т а р и з а ц и ю всех п р о г р а м м , п р о е к т о в и с в я з а н ­
н ы х с н и м и работ в о р г а н и з а ц и и ;
• о п р е д е л и т ь , сколько п о р т ф е л е й и н а к а к о м у р о в н е и е р а р х и и
будет с ф о р м и р о в а н о в к о м п а н и и и л и в ее п о д р а з д е л е н и я х ;
• определить состав и границы процессов управления п о р т ф е л е м ;
• определить организационную структуру для управления портфелем;
• определить распределение полномочий, ролей и ответствен­
ности по компонентам портфеля и по процессам управления
портфелем;
Глава 1. Процессы управления портфелем проектов |
• р а з р а б о т а т ь систему показателей д л я у п р а в л е н и я п о р т ф е л е м ;
• о п р е д е л и т ь п о р я д о к п о д г о т о в к и и п р о в е д е н и я аудитов п о р т ­
ф е л я и его к о м п о н е н т о в .
П р и в н е д р е н и и у п р а в л е н и я п о р т ф е л е м могут б ы т ь р а з р а б о т а н ы
следующие д о к у м е н т ы :
• организационная структура для управления портфелем;
• о п и с а н и е р а с п р е д е л е н и я ролей и о т в е т с т в е н н о с т и по п р о ц е с ­
сам у п р а в л е н и я п о р т ф е л е м ;
• описания самих процессов управления портфелем в любой
нотации;
• план управления портфелем;
• план управления портфельными рисками;
• план коммуникаций при управлении портфелем и др.
Результатом внедрения управления портфелем должны стать
э ф ф е к т и в н о ф у н к ц и о н и р у ю щ и е процессы у п р а в л е н и я портфелем,
перечисленные выше. Н о это не означает, что описанные процессы
д о л ж н ы всегда применяться единообразно для всех портфелей. Каж­
дая команда управления портфелем всегда ответственна за определение
того, какие процессы управления портфелем являются подходящими для
данной организации, и за адаптацию основных положений стандарта
P M I и л и другой ассоциации по у п р а в л е н и ю п р о е к т а м и в п р о ц е с с а х
управления портфелем, выполняемых в данной организации.
Основными участниками процессов управления портфелем я в ­
л я ю т с я К о м и т е т п о у п р а в л е н и ю п о р т ф е л е м (Portfolio Management
Board), Группа у п р а в л е н и я п о р т ф е л е м (Portfolio Process Group), м е ­
н е д ж е р ы п о р т ф е л е й (Portfolio Managers), с п о н с о р ы (Sponsors), м е ­
н е д ж е р ы п р о г р а м м (Program Managers), м е н е д ж е р ы п р о е к т о в
(Project Managers), О ф и с ы по у п р а в л е н и ю п р о г р а м м а м и / п р о е к т а м и
(Program/Project Management Office), ф у н к ц и о н а л ь н ы е р у к о в о д и т е ­
ли, у ч а с т в у ю щ и е в у п р а в л е н и и к о м п о н е н т а м и п о р т ф е л я .
Руководство портфелем
О с н о в н ы е цели р у к о в о д с т в а п о р т ф е л е м з а к л ю ч а ю т с я в получе­
н и и выгод от к а ж д о г о из к о м п о н е н т о в п о р т ф е л я и в м а к с и м и з а ц и и
ц е н н о с т и от р е а л и з а ц и и п о р т ф е л я д л я о р г а н и з а ц и и .
179
180
Часть III. Процессы управления проектами, программами и портфелем проектов
Процессная область з н а н и й по руководству п о р т ф е л е м включает
следующие п о д п р о ц е с с ы :
• идентификация компонентов портфеля;
• категоризация компонентов портфеля;
• оценка компонентов портфеля;
• отбор компонентов портфеля;
• приоритизация компонентов портфеля;
• балансирование портфеля;
• и н ф о р м и р о в а н и е об и з м е н е н и я х п о р т ф е л я ;
• авторизация компонентов портфеля;
• п о д г о т о в к а о б з о р о в и о т ч е т о в по и с п о л н е н и ю п о р т ф е л я .
Н и ж е представлены краткие описания подпроцессов, входящих
в состав р у к о в о д с т в а п о р т ф е л е м .
Идентификация компонентов портфеля
Цель процесса и д е н т и ф и к а ц и и к о м п о н е н т о в п о р т ф е л я (рис. III.3)
состоит в том, чтобы определить перечень компонентов, которые
о т н о с я т с я к к о н к р е т н о м у с п е ц и ф и ч е с к о м у п о р т ф е л ю , вместе с и н ­
ф о р м а ц и е й , к о т о р о й будет д о с т а т о ч н о для у п р а в л е н и я и м и .
В р а м к а х и д е н т и ф и к а ц и и в ы п о л н я ю т с я следующие д е й с т в и я :
• о ц е н к а п е р е х о д я щ и х к о м п о н е н т о в из одного п е р и о д а в дру­
гой, н о в ы х п р е д л о ж е н и й по к о м п о н е н т а м по заранее опреде­
л е н н о м у п о р т ф е л ю и о п р е д е л е н и е к о м п о н е н т о в и их к л ю ч е ­
вых признаков;
• о т к л о н е н и е к о м п о н е н т о в , к о т о р ы е не соответствуют у с т а н о в ­
ленным определениям и признакам;
• к л а с с и ф и к а ц и я к о м п о н е н т о в по у с т а н о в л е н н ы м классам, та­
к и м как п р о е к т ы , п р о г р а м м ы , п о р т ф е л и и др.
В ы х о д о м п р о ц е с с а и д е н т и ф и к а ц и и я в л я е т с я п е р е ч е н ь и л и ре­
естр п р о е к т о в и п р о г р а м м о р г а н и з а ц и и , п р и м е р н а я ф о р м а к о т о р о ­
го п р е д с т а в л е н а в П р и л о ж е н и и 1.
О п р е д е л е н и е к а ж д о г о к о м п о н е н т а п о р т ф е л я м о ж е т включать:
• о ц е н к у с о о т в е т с т в и я к о м п о н е н т а стратегии к о м п а н и и ;
• класс к о м п о н е н т а ;
• р а з м е р (в т о м числе бюджет, ресурсы);
Глава 1. Процессы управления портфелем проектов
продолжительность;
в л и я н и е на выгоды;
в л и я н и е на риски;
необходимость/срочность реализации.
Входы
Инструменты и методы
Выходы
1. Стратегический план
2.Определения
компонентов
3. Ключевые признаки
компонентов
4. Реестр всех
существующих
компонентов
5. Предложения по новым
компонентам
1. Документирование всех
проинвентаризированных
компонентов на основе
ключевых признаков
2. Сопоставление всех
проинвентаризированных
компонентов
с определениями
компонентов
3. Идентификация
компонентов
4. Экспертные оценки
1. Перечень компонентов
2. Ключевые признаки,
определенные для
каждого компонента
3. Перечень отклоненных
компонентов
Р и с . 111.3. Процесс идентификации компонентов портфеля
Ключевые п р и з н а к и , которые указываются в перечне и л и реестре
к о м п о н е н т о в п о р т ф е л я , могут включать:
• номер компонента;
• название компонента;
• класс к о м п о н е н т а ;
• п л а н высокого у р о в н я ;
• п о д д е р ж и в а е м ы е стратегические цели;
• количественные выгоды;
• качественные выгоды;
• клиента компонента;
• спонсора компонента;
• к л ю ч е в ы х з а и н т е р е с о в а н н ы х лиц;
• т р е б у е м ы е ресурсы.
Категоризация компонентов портфеля
Цель процесса к а т е г о р и з а ц и и к о м п о н е н т о в (рис. Ш.4) з а к л ю ч а ­
ется в о т н е с е н и и к о м п о н е н т о в к с о о т в е т с т в у ю щ и м к а т е г о р и я м
181
182
J Часть III. Процессы управления проектами, программами и портфелем проектов
проектов или программ, к которым применим единый набор
фильтров и критериев, используемых при принятии решения
в рамках оценки, выбора, установления приоритетов и балансиро­
в а н и я к о м п о н е н т о в п о р т ф е л я . К а т е г о р и и о п р е д е л я ю т с я на о с н о в е
стратегического плана. К л а с с и ф и к а ц и я к о м п о н е н т о в п о з в о л я е т о р ­
г а н и з а ц и и у р а в н о в е ш и в а т ь свои и н в е с т и ц и и и р и с к и м е ж д у в с е м и
стратегическими категориями и стратегическими целями.
Входы
1. Перечень компонентов
2. Ключевые признаки,
определенные для
каждого компонента
3. Определения категорий
компонентов
Инструменты и методы
1. Категоризация
компонентов
2. Экспертные оценки
Выходы
1.Перечень
категоризиро ванных
компонентов
Р и с . 111.4. Процесс категоризации компонентов
П р о ц е с с и д е н т и ф и к а ц и и в к л ю ч а е т следующие д е й с т в и я :
• идентификация соответствующих стратегических категорий
для к о м п о н е н т о в п о р т ф е л я на о с н о в е стратегического п л а н а
организации;
• с р а в н е н и е и д е н т и ф и ц и р о в а н н ы х к о м п о н е н т о в по к р и т е р и я м
для к а т е г о р и з а ц и и ;
• отнесение к а ж д о г о к о м п о н е н т а только в одну категорию.
Н а о с н о в а н и и стратегического п л а н а могут б ы т ь в ы д е л е н ы сле­
дующие категории компонентов портфеля:
• увеличение прибыльности;
• с о к р а щ е н и е рисков;
• повышение эффективности;
• соответствие требованиям законодательства/регулирующих
органов;
• у в е л и ч е н и е р ы н о ч н о й доли;
• улучшение процессов;
• р а з в и т и е и н ф р а с т р у к т у р ы для бизнеса и т. п.
В рамках категорий при необходимости могут быть выделены суб­
категории по т а к и м критериям, как размер (бюджет, ресурсы), продол­
жительность, т и п компонента, фаза выполнения компонента и т. п.
Глава 1. Процессы управления портфелем проектов
Оценка компонентов портфеля
Ц е л ь п р о ц е с с а о ц е н к и к о м п о н е н т о в (рис. III.5) з а к л ю ч а е т с я
в т о м , ч т о б ы на о с н о в е р е з у л ь т а т о в о ц е н к и о б е с п е ч и т ь с р а в н е н и е
к о м п о н е н т о в п о р т ф е л я и облегчить п р о ц е с с их отбора.
Входы
1. Стратегический план
2. Перечень
категориэированных
компонентов
3. Ключевые признаки,
определенные для
каждого компонента
Инструменты и методы
1. Модель для оценки,
включающая
взвешенные ключевые
критерии
2. Графические
представления оценок
3. Экспертные оценки
Выходы
1. Перечень оцененных
компонентов
2. Оценка ценности для
каждого компонента
3. Графические
представления оценок
4. Рекомендации по
процессу оценки
Рис. III.5. Процесс оценки компонентов
П р о ц е с с о ц е н к и к о м п о н е н т о в включает следующие д е й с т в и я :
• оценка компонентов с помощью модели оценки, использую­
щей взвешенные критерии;
• подготовка графических представлений результатов оцен­
ки, ч т о б ы о б л е г ч и т ь п р и н я т и е р е ш е н и я в п р о ц е с с е о т б о р а
компонентов;
• подготовка рекомендаций для процесса отбора компонентов
для в к л ю ч е н и я в п о р т ф е л ь .
Типовая модель оценки компонентов портфеля может быть
р а з р а б о т а н а по следующему а л г о р и т м у :
• установление перечня критериев в сопоставлении компонен­
т о в с ц е л я м и бизнеса;
• о п р е д е л е н и е г р у п п к р и т е р и е в , если д л я н а д л е ж а щ е й о ц е н к и
по к а к о м у - л и б о и н т е г р а л ь н о м у п о к а з а т е л ю т р е б у е т с я более
чем один критерий;
• у с т а н о в л е н и е с о о т в е т с т в у ю щ и х весов для к р и т е р и е в ;
• определение шкал оценок, которые будут использоваться
в модели оценки, например:
• 0; 5; 10;
• от 1 до 10;
• от 1 до 5;
183
184
J Часть III. Процессы управления проектами, программами и портфелем проектов
• о б е с п е ч е н и е р у к о в о д с т в а по о ц е н к е д л я к а ж д о г о р е й т и н г а
в модели оценки;
• о ц е н к а к о м п о н е н т о в по к а ж д о м у к р и т е р и ю ;
• у м н о ж е н и е о ц е н о к на веса д л я п о л у ч е н и я о б щ и х о ц е н о к по
каждому критерию;
• с л о ж е н и е о б щ и х о ц е н о к по к а ж д о м у к р и т е р и ю для п о л у ч е н и я
о б щ е й о ц е н к и для к о м п о н е н т о в ;
• с р а в н е н и е результатов о ц е н к и по к о м п о н е н т а м .
Экспертные оценки в данном процессе могут потребоваться
для о п р е д е л е н и я з а в и с и м о с т е й м е ж д у к о м п о н е н т а м и , и х и з б ы т о ч ­
ности, ч а с т и ч н о г о д у б л и р о в а н и я , в з а и м н о г о и с к л ю ч е н и я .
Отбор компонентов портфеля
Ц е л ь п р о ц е с с а о т б о р а к о м п о н е н т о в (рис. III.6) з а к л ю ч а е т с я
в том, ч т о б ы на основе р е к о м е н д а ц и й по и т о г а м о ц е н к и , используя
критерии отбора компонентов, установленные в организации,
с ф о р м и р о в а т ь п е р е ч е н ь из наиболее ц е н н ы х к о м п о н е н т о в и подго­
т о в и т ь его для п р и о р и т и з а ц и и .
Входы
1. Стратегический план
2. Перечень оцененных
компонентов
3. Оценка ценности для
каждого компонента
4. Графические
представления оценок
5. Ресурсы организации
6. Рекомендации по
процессу оценки
Инструменты и методы
Выходы
1. Анализ обеспеченности
человеческими
ресурсами
2. Анализ возможностей по
финансированию
3. Анализ обеспеченности
активами
4. Экспертные оценки
1. Перечень
категоризиро ванных,
оцененных, отобранных
и отклоненных
компонентов
2. Рекомендации по
процессу отбора
Рис. III.6. Процесс отбора компонентов
П р о ц е с с о т б о р а к о м п о н е н т о в включает следующие д е й с т в и я :
• с р а в н е н и е к о м п о н е н т о в по к р и т е р и я м отбора;
• о т б о р к о м п о н е н т о в на основе результатов их о ц е н к и ;
• формирование списка компонентов для установления приоритетов.
Глава 1. Процессы управления портфелем проектов
Приоритизация компонентов портфеля
Целью процесса у с т а н о в л е н и я п р и о р и т е т о в (рис. III.7) я в л я е т с я
объективное сравнение каждого компонента портфеля с другими
отобранными компонентами с использованием критериев, уста­
н о в л е н н ы х в о р г а н и з а ц и и , для п р и с в о е н и я и м п р и о р и т е т о в , в соот­
в е т с т в и и с к о т о р ы м и будут р а с п р е д е л я т ь с я ф и н а н с о в ы е , человече­
ские, технологические и другие ресурсы.
Входы
1. Перечень отобранных
компонентов
2. Рекомендации по
процессу отбора
Инструменты и методы
1. Ранжирование по
взвешенным критериям
2. Количественные методы
оценки
3. Экспертные оценки
Выходы
1. Перечень
приоритизированных
компонентов в рамках
каждой стратегической
категории
2. Сопроводительные
документы к перечню
приоритизированных
компонентов
Р и с . III.7. Процесс установления приоритетов
Установление п р и о р и т е т о в для к о м п о н е н т о в п о р т ф е л я — необ­
х о д и м о е условие для б а л а н с и р о в а н и я п о р т ф е л я .
Д а н н ы й п р о ц е с с в к л ю ч а е т следующие д е й с т в и я :
• подтверждение классификации компонентов в соответствии
с определенными стратегическими категориями;
• у с т а н о в л е н и е о ц е н о к и л и в з в е ш е н н ы х к р и т е р и е в для р а н ж и ­
рования компонентов;
• определение компонентов с самым высоким приоритетом
в пределах п о р т ф е л я .
Пример модели для приоритизации компонентов портфеля
п р е д с т а в л е н в П р и л о ж е н и и 2.
Балансирование портфеля
Цель процесса б а л а н с и р о в а н и я п о р т ф е л я (рис. III.8) з а к л ю ч а е т ­
ся в ф о р м и р о в а н и и к о м б и н а ц и и к о м п о н е н т о в п о р т ф е л я с с а м ы м
185
186
Часть III. Процессы управления проектами, программами и портфелем проектов
большим потенциалом с точки зрения поддержки стратегических
инициатив и достижения стратегических целей. Балансирование
п о р т ф е л я о б е с п е ч и в а е т п л а н и р о в а н и е и р а з м е щ е н и е р е с у р с о в со­
гласно н а п р а в л е н и я м р е а л и з а ц и и с т р а т е г и и и м а к с и м и з а ц и ю в о з ­
врата в л о ж е н и й в п о р т ф е л ь в пределах определенного ж е л а т е л ь н о ­
го п р о ф и л я р и с к о в .
Входы
Инструменты и методы
Выходы
1.Перечень
приоритизированных
компонентов в рамках
каждой стратегической
категории
2. Критерии для
управления портфелем
3. Показатели
эффективности для
управления портфелем
4. Ограничения по
мощностям
5. Рекомендации по
ребалансированию
из отчетов и обзоров
6. Реестр портфельных
рисков
1. Анализ затрат и выгод
2. Количественный анализ
3. Сценарный анализ
4. Анализ вероятностей
5. Графические
аналитические методы
6. Экспертные оценки
1.Перечень одобренных
компонентов портфеля
2.Основной перечень
обновлений
3. Одобренные обновления
распределения бюджета
и ресурсов по
компонентам портфеля
Рис. III.8. Процесс балансирования портфеля
Данный процесс обеспечивает инвестирование ограниченных
ресурсов о р г а н и з а ц и и в о т о б р а н н ы е к о м п о н е н т ы п о р т ф е л я в соот­
ветствии со стратегическими п р и о р и т е т а м и . О н включает баланси­
рование таких целей, как риски и в о з в р а т ы на в л о ж е н и я , балансиро­
вание к р а т к о с р о ч н ы х целей относительно д о л г о с р о ч н ы х целей, ба­
л а н с и р о в а н и е технологий и т и п о в п р о е к т о в , ч т о б ы п р и в е с т и их
в с о о т в е т с т в и е со с т р а т е г и ч е с к и м и ц е л я м и бизнеса. К о м п о н е н т ы ,
предполагающие получение н е б о л ь ш и х выгод, д о л ж н ы б ы т ь удале­
н ы из п о р т ф е л я для того, ч т о б ы позволить о р г а н и з а ц и и сосредото­
чить свои ресурсы на к о м п о н е н т а х с более в ы с о к и м и п р и о р и т е т а м и .
Балансирование включает также группировку компонентов с уче­
том их взаимных зависимостей друг от друга для того, чтобы гаранти­
ровать реализацию компонента с высоким приоритетом. Проект или
Глава 1. Процессы управления портфелем проектов |
программа с высоким приоритетом вряд ли будут реализованы в со­
ответствии с планом, если п р о е к т ы с более н и з к и м и п р и о р и т е т а м и ,
от которых зависит их выполнение, не будут обеспечены ресурсами.
Б а л а н с и р о в а н и е п о р т ф е л я м о ж е т быть проведено повторно на сле­
дующих стадиях его реализации, если потребность в этом будет в ы я в ­
лена при проведении мониторинга затрат и выгод от портфеля.
В к о н е ч н о м итоге п р и в ы п о л н е н и и п р о ц е с с а б а л а н с и р о в а н и я
о с у щ е с т в л я ю т с я следующие д е й с т в и я :
• добавление новых компонентов, которые были отобраны
и п р и о р и т и з и р о в а н ы для а в т о р и з а ц и и ;
• и д е н т и ф и к а ц и я к о м п о н е н т о в , к о т о р ы е по итогам их рассмот­
р е н и я не будут п р е д с т а в л е н ы для п о с л е д у ю щ е й а в т о р и з а ц и и ;
• и д е н т и ф и к а ц и я к о м п о н е н т о в , к о т о р ы е будут п р и о с т а н о в л е ­
н ы , п о в т о р н о п р и о р и т и з и р о в а н ы и л и з а в е р ш е н ы на о с н о в е
их р а с с м о т р е н и я .
Информирование об изменениях портфеля
Цель процесса информирования об изменениях портфеля (рис. III.9)
з а к л ю ч а е т с я в п р е д о с т а в л е н и и п о л н о й и н ф о р м а ц и и о всех и з м е н е ­
н и я х в п о р т ф е л е з а и н т е р е с о в а н н ы м л и ц а м для того, ч т о б ы у с т а н о ­
вить их ожидания и обеспечить ясное понимание ими воздействия
и з м е н е н и й на д о с т и ж е н и е целей п о р т ф е л я о р г а н и з а ц и и и на р е а л и ­
зацию стратегии, а также в том, чтобы решить с ними возникшие
в о п р о с ы по и з м е н е н и я м .
Входы
1. Новые критерии
2.Обновления
стратегического плана
3. Отчеты и обзоры
по портфелю
4. Активы процессов
организации
5. Ожидания и требования
заинтересованных лиц
Инструменты и методы
1. Анализ требований
к коммуникациям
Выходы
1. Документ, описывающий
распределение ролей
и ответственности при
управлении портфелем
2. План коммуникаций при
управлении портфелем
3. Портфельные
коммуникации
Рис. 111.9. Процесс информирования об изменениях портфеля
187
188
Часть III. Процессы управления проектами, программами и портфелем проектов
Для д о с т и ж е н и я целей п о р т ф е л я к о м а н д а у п р а в л е н и я п о р т ф е ­
лем д о л ж н а в ы я с н и т ь т р е б о в а н и я з а и н т е р е с о в а н н ы х л и ц и удовле­
т в о р и т ь их п о т р е б н о с т и в и н ф о р м а ц и и , в т о м числе тех лиц, ц е л и
к о т о р ы х к о н ф л и к т у ю т м е ж д у с о б о й , а т а к ж е тех, кто к о н к у р и р у е т
за о г р а н и ч е н н ы е ресурсы.
Д а н н ы й п р о ц е с с в к л ю ч а е т следующие д е й с т в и я :
• и н ф о р м и р о в а н и е з а и н т е р е с о в а н н ы х л и ц о р е ш е н и я х по п о р т ­
фелю, в к л ю ч а я р е ш е н и я о в к л ю ч е н и и и л и и с к л ю ч е н и и к о м п о ­
н е н т о в из п о р т ф е л я ;
• ознакомление заинтересованных лиц с планом коммуника­
ц и й , к о т о р ы й м о ж е т в к л ю ч а т ь о б з о р ы ц и к л о в п о р т ф е л я , ис­
п о л н е н и я г р а ф и к о в и т. п.;
• и н ф о р м и р о в а н и е об о ж и д а е м ы х и ф а к т и ч е с к и х р е з у л ь т а т а х
портфеля, включая отклонения и корректирующие действия.
Авторизация компонентов портфеля
Вхвды
1.Перечень одобренных
компонентов портфеля
2.Требования
к финансированию
компонентов
3.Требования к ресурсам
для компонентов
4. Перечень исключенных
из портфеля
и завершенных
компонентов
Инструменты и методы
Выходы
1. Документ, описывающий
распределение ролей
и ответственности при
управлении портфелем
2. План коммуникаций при
управлении портфелем
3. Процедура авторизации
портфеля
1. Дополнения
к действующему реестру
компонентов
2. Обновления ожиданий
от компонентов
3.Одобренное
финансирование
компонентов
и исключения
4. Одобренное распреде­
ление бюджета и ре­
сурсов по компонентам
и исключения
5. Отклоненные
компоненты
б. Контрольные точки
для портфеля
Р и с . 111.10. Процесс авторизации компонентов портфеля
Цель процесса а в т о р и з а ц и и к о м п о н е н т о в п о р т ф е л я (рис. 111.10)
с о с т о и т в т о м , ч т о б ы , исходя из п р е д с т а в л е н н о г о э к о н о м и ч е с к о г о
Глава 1. Процессы управления портфелем проектов |
обоснования, выделить требуемые ресурсы, одобрить решения
по о т б о р у к о м п о н е н т о в в п о р т ф е л ь и л и р е ш е н и я по б а л а н с и р о в а ­
нию портфеля.
П р о ц е с с включает следующие о с н о в н ы е д е й с т в и я :
• авторизация отобранных компонентов, дезактивация компо­
нентов и завершение компонентов портфеля;
• распределение ресурсов для обеспечения выполнения ото­
бранных компонентов портфеля;
• п е р е р а с п р е д е л е н и е б ю д ж е т а и р е с у р с о в от д е з а к т и в и р о в а н ­
ных и завершенных компонентов;
• о б с у ж д е н и е о ж и д а е м ы х результатов ( н а п р и м е р , ц и к л ы о б з о ­
ра, п о к а з а т е л и и с п о л н е н и я г р а ф и к а , т р е б у е м ы е к о н е ч н ы е ре­
зультаты) для каждого о т о б р а н н о г о к о м п о н е н т а .
Подготовка обзоров
и отчетов по исполнению портфеля
Ц е л ь п р о ц е с с а п о д г о т о в к и о б з о р о в и отчетов по и с п о л н е н и ю
портфеля (см. рис. I I I . 11) состоит в том, чтобы собрать данные по по­
казателям и с п о л н е н и я компонентов, с ф о р м и р о в а т ь отчет и в ы п о л ­
нить обзор портфеля с установленной периодичностью, чтобы гаран­
тировать приведение портфеля в соответствие со стратегией организа­
ции и обеспечить эффективное использование выделенных ресурсов.
При подготовке отчетов каждый компонент рассматривается отдельно,
чтобы оценить его вклад в достижение целей портфеля, а затем ф о р м и ­
руется о б щ и й отчет по портфелю, чтобы определить, как и н в е с т и ц и и
в портфель удовлетворяют потребности организации.
В р а м к а х данного процесса в ы п о л н я ю т с я следующие д е й с т в и я :
• о б з о р ф и н а н с и р о в а н и я к о м п о н е н т о в , о т ч е т н о с т и по к о м п о ­
нентам и оценки соответствия компонентов требованиям
стандартов организации;
• обзор п р и о р и т е т о в , зависимостей, содержания, о ж и д а е м ы х до­
ходов, рисков и ф и н а н с о в ы х показателей к о м п о н е н т о в в срав­
н е н и и с к р и т е р и я м и контроля, у с т а н о в л е н н ы м и для п о р т ф е л я ,
в о с п р и я т и е м ценности с т о ч к и з р е н и я о р г а н и з а ц и и и и н в е с т и ­
ционными критериями;
189
190
Часть III. Процессы управления проектами, программами и портфелем проектов
обзор ожидаемых воздействий прогнозов в отношении бизне­
са, и с п о л ь з о в а н и я р е с у р с о в и о г р а н и ч е н и й по м о щ н о с т я м , не­
о б х о д и м ы м для и с п о л н е н и я п о р т ф е л я ;
определение того, следует ли п р о д о л ж и т ь , д о б а в и т ь в п о р т ­
фель, з а в е р ш и т ь определенные к о м п о н е н т ы или п о в т о р н о п р и о р и т и з и р о в а т ь их и соотнести со стратегическими ц е л я м и ;
п о д г о т о в к а р е к о м е н д а ц и й и (или) р у к о в о д я щ и х у к а з а н и й для
управления компонентами;
п р е д л о ж е н и е и з м е н е н и й по у п р а в л е н и ю п о р т ф е л е м (по необ­
ходимости).
Входы
1. Данные
по компонентам
2. Данные по выделению
ресурсов и мощностей
3.Ограничения,
связанные с внешней
средой
4. Стандарты по
управлению
организацией, данные
по контролю и
ограничениям
5.Критерии по оценке и
отбору компонентов
6. Обновления ключевых
показателей
эффективности (КР1)
7. Стратегические цели
и стратегия
8. Критерии для
управления портфелем
Инструменты и методы
1. Система управления
проектами / портфелем
2. Система финансовой
отчетности
3. Методы оценки
эффективности
4. Графические
представления
5. Ресурсы управления
портфелем
6. Методы управления
портфелем на основе
отклонений/
уведомлений о
тревожных событиях или
тенденциях
Выходы
1. Указания, относящиеся
к компонентам
2. Рекомендации
по ребалансированию
портфеля
3. Рекомендации для
бизнеса
4. Уточненные критерии
отбора
5. Обновления ключевых
показателей
эффективности (КР1)
6. Отчеты о достижении
стратегических целей
Р и с . 111.11. Процесс подготовки обзоров и отчетов по исполнению портфеля
Для п р е д с т а в л е н и я и н ф о р м а ц и и о с о с т о я н и и п р о е к т а р у к о в о ­
д и т е л я м и с п о н с о р у п о р т ф е л я м н о г и е о р г а н и з а ц и и используют и н ­
ф о р м а ц и о н н ы е п а н е л и (dashboards), в т о м числе т а к и е как:
1) О б щ е е з д о р о в ь е п о р т ф е л я о р г а н и з а ц и и (Organization Port­
folio Overall Health) — о т ч е т об о б щ е м статусе п о р т ф е л я в сравне­
нии с установленными KPI;
Глава 1. Процессы управления портфелем проектов
2) Д о с т и ж е н и е с т р а т е г и ч е с к и х ц е л е й о р г а н и з а ц и и — о т ч е т
о вкладе к о м п о н е н т о в п о р т ф е л я в д о с т и ж е н и е с т р а т е г и ч е с к и х це­
лей о р г а н и з а ц и и ;
3) П р о ф и л ь р и с к о в о р г а н и з а ц и и — отчет о к о м п л е к с н о й о ц е н ­
ке у р о в н я р и с к о в и в л и я н и и р и с к о в к о м п о н е н т о в на о б щ и й р и с к
портфеля;
4) П р о и з в о д и т е л ь н о с т ь р е с у р с о в о р г а н и з а ц и и — о т ч е т об ис­
пользовании ресурсов организации и отдельных компонентов
в портфеле, включая сравнение запланированных ресурсов с фак­
тически использованными;
5) Ф и н а н с о в а я и н ф о р м а ц и я — о т ч е т о ф и н а н с о в ы х д а н н ы х
и о ц е н н о с т и , п о л у ч е н н о й от к о м п о н е н т о в п о р т ф е л я .
Мониторинг изменений стратегии
Ц е л ь п р о ц е с с а м о н и т о р и н г а и з м е н е н и й с т р а т е г и и (рис. I I I . 12)
состоит в т о м , ч т о б ы о б е с п е ч и т ь в о з м о ж н о с т ь к о м а н д е у п р а в л е н и я
п о р т ф е л е м р е а г и р о в а т ь на и з м е н е н и я в стратегии бизнеса.
Входы
1. Отчеты и обзоры
по портфелю
2.Обновления
стратегического плана
Инструменты и методы
1. Экспертные оценки
2. Пересмотр весов
критериев
3. Графические
представления
Выходы
1. Новые критерии
Р и с . 111.12. Процесс мониторинга изменений стратегии
Ч а с т и ч н ы е и з м е н е н и я с т р а т е г и ч е с к о г о п л а н а м о г у т не т р е б о ­
вать и з м е н е н и й в портфеле. Однако существенные и з м е н е н и я в биз­
нес-среде ч а с т о з а к а н ч и в а ю т с я п о я в л е н и е м н о в о г о н а п р а в л е н и я
реализации стратегии. Существенные изменения по стратегиче­
с к и м н а п р а в л е н и я м в о з д е й с т в у ю т на к а т е г о р и з а ц и ю к о м п о н е н ­
тов, установление приоритетов и требуют перебалансирования
портфеля.
191
192
J Часть III. Процессы управления проектами, программами и портфелем проектов
Управление портфельными рисками
П о р т ф е л ь н ы й р и с к — это н е о п р е д е л е н н о е с о б ы т и е , с о в о к у п ­
н о с т ь с о б ы т и й и л и у с л о в и й , к о т о р ы е , в случае их в о з н и к н о в е н и я ,
м о г у т и м е т ь о д и н и л и более п о л о ж и т е л ь н ы х и л и о т р и ц а т е л ь ­
н ы х э ф ф е к т о в , о т р а ж а ю щ и х с я , по к р а й н е й м е р е , на о д н о й стратеги­
ческой цели портфеля. У риска может быть одна причина или
несколько.
Ц е л и у п р а в л е н и я п о р т ф е л ь н ы м и р и с к а м и состоят в т о м , ч т о б ы
увеличить вероятность и воздействие положительных событий
и уменьшить вероятность и воздействие событий, неблагоприят­
ных для портфеля. Управление портфельными рисками включает
следующие п о д п р о ц е с с ы :
• и д е н т и ф и к а ц и я п о р т ф е л ь н ы х рисков;
• а н а л и з п о р т ф е л ь н ы х рисков;
• р а з р а б о т к а мер р е а г и р о в а н и я на п о р т ф е л ь н ы е р и с к и ;
• мониторинг и контроль портфельных рисков.
Идентификация портфельных рисков
Цель процесса и д е н т и ф и к а ц и и п о р т ф е л ь н ы х р и с к о в (рис. 111.13)
з а к л ю ч а е т с я в в ы я в л е н и и р и с к о в , к о т о р ы е могут п о в л и я т ь на п о р т ­
фель, и в д о к у м е н т и р о в а н и и их х а р а к т е р и с т и к .
Входы
1. Факторы окружающей
среды предприятия
2. Активы процессов
организации
3. Перечень отобранных
компонентов портфеля
4. План управления
Инструменты и методы
1. Обзоры документации
2. Методы сбора
информации
3. Анализ контрольных
листов
4. Анализ предположений
5. Методы диаграмм
портфелем
5. Переданные на уровень
портфеля риски
компонентов
Рис. 111.13. Процесс идентификации портфельных рисков
Выходы
1. Реестр портфельных
рисков
Глава 1. Процессы управления портфелем проектов |
С п о р т ф е л е м с в я з а н ы следующие к а т е г о р и и рисков:
• структурные
риски (structural risks). Э т и р и с к и с в я з а н ы со
с п о с о б о м , к о т о р ы й используется для ф о р м и р о в а н и я п о р т ф е ­
ля, и с п о т е н ц и а л ь н ы м и в з а и м о д е й с т в и я м и м е ж д у его к о м п о ­
н е н т а м и . О д н а из о б щ е р а с п р о с т р а н е н н ы х угроз из д а н н о й ка­
т е г о р и и а с с о ц и и р у е т с я с п р и г о д н о с т ь ю и л и д о с т у п н о с т ь ю ре­
сурсов. В с т р у к т у р е п о р т ф е л я м о г у т б ы т ь к о р н е в ы е п р и ч и н ы
м н о г и х рисков;
• риски компонентов.
Данные риски связаны с отдельными
к о м п о н е н т а м и п о р т ф е л я и м о г у т б ы т ь п е р е д а н ы на у р о в е н ь
п о р т ф е л я м е н е д ж е р о м к о м п о н е н т а для и н ф о р м а ц и и и л и д л я
реагирования. Риски компонентов обычно ассоциируются
с о д н и м и л и н е с к о л ь к и м и п а р а м е т р а м и из т р е у г о л ь н и к а огра­
н и ч е н и й д л я результатов к о м п о н е н т а ( в р е м я , з а т р а т ы , содер­
жание). Менеджер должен оценить соответствующее влияние
д а н н ы х р и с к о в на к р и т е р и и успеха п о р т ф е л я ;
• общие риски. О б щ и е р и с к и п р о е к т а — это б о л ь ш е , чем с у м м а
р и с к о в проекта, о б щ и е р и с к и п о р т ф е л я — это т а к ж е б о л ь ш е ,
ч е м с у м м а его р и с к о в . В з а и м о д е й с т в и я м е ж д у р и с к а м и к о м ­
п о н е н т о в м о г у т п р и в е с т и к п о я в л е н и ю одного и л и более о б ­
щ и х р и с к о в . Для о ц е н к и о б щ и х р и с к о в и с п о л ь з у ю т с я с п е ц и ­
а л ь н ы е и н с т р у м е н т ы , п о з в о л я ю щ и е оценить воздействие рис­
ков взаимосвязанных компонентов портфеля на стратегические
цели.
К а ч е с т в о у п р а в л е н и я п о р т ф е л е м о р г а н и з а ц и и — это о д и н из
ф а к т о р о в , в е д у щ и х к в о з н и к н о в е н и ю о б щ и х рисков: у п р а в л е н и е на
основе лучших практик может обеспечить возможности для усо­
в е р ш е н с т в о в а н и я р у к о в о д с т в а п о р т ф е л е м , в то в р е м я к а к с в е р х ­
а м б и ц и о з н ы е п л а н ы и л и н е п о с л е д о в а т е л ь н а я и часто м е н я ю щ а я с я
стратегия м о г у т п р е д с т а в л я т ь угрозу для успеха п о р т ф е л я .
М е н е д ж е р п о р т ф е л я не д о л ж е н в о в л е к а т ь с я в р а б о т у с р и с к а м и
компонентов, которые относятся к сфере ответственности менед­
жера компонента.
Однако менеджер компонента должен идентифицировать, заре­
г и с т р и р о в а т ь и передать на у р о в е н ь п о р т ф е л я л ю б о й риск, реаги­
р о в а н и е на к о т о р ы й н а х о д и т с я вне его в л а с т и л и б о есть в е р о я т ­
н о с т ь , что риск п о в л и я е т на ц е л и проекта.
193
194
I Часть III. Процессы управления проектами, программами и портфелем проектов
П о р я д о к р а б о т ы с п о д о б н ы м и рисками д о л ж е н быть определен
менеджером п о р т ф е л я в плане у п р а в л е н и я п о р т ф е л ь н ы м и рисками.
Реестр р и с к о в , к о т о р ы й ф о р м и р у е т с я на д а н н о м э т а п е , м о ж е т
в к л ю ч а т ь следующие разделы:
• и д е н т и ф и ц и р о в а н н ы е риски;
• в л а д е л ь ц ы рисков;
• потенциальные меры реагирования;
• к о р н е в ы е п р и ч и н ы рисков;
• о б н о в л е н н ы е категории р и с к о в .
У ч а с т н и к а м и процесса и д е н т и ф и к а ц и и р и с к о в могут быть: ру­
к о в о д и т е л и бизнеса, м е н е д ж е р ы л ю б ы х п о р т ф е л е й , п р о г р а м м и л и
офисы управления проектами, менеджеры проектов, члены коман­
д ы у п р а в л е н и я п о р т ф е л е м , к о м а н д а р и с к - м е н е д ж м е н т а (если на­
з н а ч е н а ) , э к с п е р т ы по п р е д м е т н ы м о б л а с т я м от в н е ш н и х п р о е к т ­
н ы х групп, к л и е н т ы , к о н е ч н ы е п о л ь з о в а т е л и , з а и н т е р е с о в а н н ы е л и ­
ца и другие э к с п е р т ы по р и с к - м е н е д ж м е н т у .
П р и э т о м у всего проектного персонала следует п о о щ р я т ь с т р е м ­
ление к с в о е в р е м е н н о м у в ы я в л е н и ю р и с к о в для п о р т ф е л я .
П р и и д е н т и ф и к а ц и и р и с к о в сразу м о г у т б ы т ь п о л у ч е н ы и от­
д е л ь н ы е п р е д л о ж е н и я по р е а г и р о в а н и ю на р и с к и . О н и д о л ж н ы
б ы т ь з а р е г и с т р и р о в а н ы для д а л ь н е й ш е г о а н а л и з а и и с п о л ь з о в а н ы
п р и р а з р а б о т к е мер р е а г и р о в а н и я на риски.
Анализ портфельных рисков
Цель процесса а н а л и з а п о р т ф е л ь н ы х р и с к о в (рис. I I I . 14) з а к л ю ­
чается в п р и о р и т и з а ц и и р и с к о в с у ч е т о м в е р о я т н о с т и их в о з н и к н о ­
в е н и я и в о з д е й с т в и я на цели п о р т ф е л я .
Входы
1. Реестр портфельных
рисков
2. План управления
портфелем
Инструменты и методы
1. Оценка вероятности
наступления и влияния
рисков
2. Методы объединения и
моделирования рисков
Рис. 111.14. Процесс анализа портфельных рисков
Выходы
1. Обновления реестра
портфельных рисков
2. Диаграммы воздействия
портфельных рисков
Глава 1. Процессы управления портфелем проектов |
О р г а н и з а ц и и могут повысить э ф ф е к т и в н о с т ь в ы п о л н е н и я порт­
ф е л я , с о с р е д о т о ч и в а я с ь на п е р в о о ч е р е д н ы х рисках. П р и а н а л и з е
р и с к о в д о л ж е н п р и н и м а т ь с я во в н и м а н и е у р о в е н ь рисков, д о п у с т и ­
м ы й как для о р г а н и з а ц и и , так и для о т д е л ь н ы х з а и н т е р е с о в а н н ы х
лиц.
Интервьюирование экспертов для определения уровней веро­
я т н о с т и и в о з д е й с т в и я р и с к о в на ц е л и проекта, как п р а в и л о , п о м о ­
гает к о м п е н с и р о в а т ь н е д о с т о в е р н ы е и л и н е п о л н ы е д а н н ы е , к о т о ­
рые и с п о л ь з у ю т с я в процессе анализа.
Воспринимаемая значимость рисков может повысить критич­
н о с т ь сроков для р а з р а б о т к и и р е а л и з а ц и и д е й с т в и й по р е а г и р о в а ­
н и ю на р и с к и .
О ц е н к а качества д о с т у п н о й и н ф о р м а ц и и о рисках к о м п о н е н т о в
т а к ж е я в л я е т с я в а ж н ы м ф а к т о р о м , в л и я ю щ и м на р и с к и п о р т ф е л я .
Менеджер портфеля должен обеспечить периодическое повто­
р е н и е а н а л и з а р и с к о в д л я того, ч т о б ы о т с л е ж и в а т ь и з м е н е н и я
в рисках портфеля.
Разработка мер реагирования
на портфельные риски
Ц е л ь п р о ц е с с а р а з р а б о т к и м е р р е а г и р о в а н и я на п о р т ф е л ь н ы е
р и с к и (рис. I I I . 15) з а к л ю ч а е т с я в р а з р а б о т к е в а р и а н т о в и определе­
нии действий, расширяющих возможности и уменьшающих угрозы
для д о с т и ж е н и я целей п о р т ф е л я .
Входы
1. План управления
портфелем
2. Реестр портфельных
рисков
3. Перечень
приоритизиро ванных
компонентов в рамках
каждой стратегической
категории
Инструменты и методы
1. Выбор стратегии
реагирования
2. Сценарный анализ
Выходы
1. Обновления реестра
портфельных рисков
2. Перечень
приоритизированных,
оцененных и отобранных
компонентов портфеля
3. Обновления плана
управления портфелем
Рис. 111.15. Процесс разработки мер реагирования на портфельные риски
195
196
Часть III. Процессы управления проектами, программами и портфелем проектов
П р и р а з р а б о т к е м е р р е а г и р о в а н и я д о л ж н ы б ы т ь п р и н я т ы во
в н и м а н и е все р и с к и , к о т о р ы е б ы л и о ц е н е н ы как с у щ е с т в е н н ы е
в процессе анализа. Для каждого риска определяется ответствен­
н ы й за д а н н ы й риск, а для д е й с т в и й по р е а г и р о в а н и ю на р и с к и —
ответственный за каждое действие. Действия по реагированию
д о л ж н ы б ы т ь о т н е с е н ы к к о н к р е т н о м у риску, с о о т в е т с т в о в а т ь зна­
ч и м о с т и риска, б ы т ь с в о е в р е м е н н ы м и , р е а л и з у е м ы м и и согласо­
в а н н ы м и со в с е м и в о в л е ч е н н ы м и с т о р о н а м и . О н и д о л ж н ы б ы т ь
в к л ю ч е н ы в п л а н у п р а в л е н и я п о р т ф е л е м , в г р а ф и к и бюджет.
Реестр п о р т ф е л ь н ы х р и с к о в на д а н н о м э т а п е м о ж е т в к л ю ч а т ь
следующие с о с т а в л я ю щ и е :
• идентифицированные риски, их описания, причины, затрону­
т ы е о б л а с т и п о р т ф е л я ( к о м п о н е н т а и т. д.), в л и я н и е р и с к о в
на цели п о р т ф е л я ;
• в л а д е л ь ц е в р и с к о в и в о з л о ж е н н ы е на н и х о б я з а н н о с т и ;
• выходы процесса анализа рисков, включая перечень п р и о р и т и з и р о в а н н ы х рисков и анализ в е р о я т н о с т и их в о з н и к н о в е н и я ;
• согласованные с т р а т е г и и р е а г и р о в а н и я ;
• с п е ц и ф и ч е с к и е д е й с т в и я для о с у щ е с т в л е н и я в ы б р а н н о й стра­
тегии р е а г и р о в а н и я о т в е т а н а р я д у с н а з н а ч е н и е м о т в е т с т в е н ­
н ы х за д е й с т в и я по р е а г и р о в а н и ю на риски;
• п р и з н а к и и п р е д в е щ а ю щ и е с и м п т о м ы в о з н и к н о в е н и я риска;
• бюджет и графики компонентов портфеля, требуемые для
осуществления выбранных мер реагирования;
• р е з е р в ы по с р о к а м и с т о и м о с т и для н е п р е д в и д е н н ы х о б с т о я ­
тельств;
• п л а н ы д е й с т в и й п р и н е п р е д в и д е н н ы х о б с т о я т е л ь с т в а х и спус­
к о в ы е м е х а н и з м ы (триггеры) для и х в ы п о л н е н и я ;
• з а п а с н ы е п л а н ы для и с п о л ь з о в а н и я в тех с и т у а ц и я х , когда ос­
н о в н о й п л а н о т в е т а на р и с к , к о т о р ы й п р о и з о ш е л , о к а з а л с я
неадекватным;
• в т о р и ч н ы е р и с к и , к о т о р ы е в о з н и к а ю т как п р я м о й результат
о с у щ е с т в л е н и я р е а г и р о в а н и я на р и с к и н а р я д у с в ы б р а н н ы м и
с т р а т е г и я м и р е а г и р о в а н и я и п л а н а м и о т н о с и т е л ь н о них;
• о с т а т о ч н ы е р и с к и , к о т о р ы е , как ожидают, о с т а н у т с я после за­
п л а н и р о в а н н ы х м е р по р е а г и р о в а н и ю , и те р и с к и , к о т о р ы е
сознательно б ы л и п р и н я т ы на себя.
Глава 1. Процессы управления портфелем проектов
Мониторинг и контроль портфельных рисков
Цель процесса мониторинга и контроля портфельных рисков
(рис. 111.16) з а к л ю ч а е т с я в о б е с п е ч е н и и э ф ф е к т и в н о г о к о н т р о л я за
о с у щ е с т в л е н и е м м е р р е а г и р о в а н и я на р и с к и , в к л ю ч е н н ы е в п л а н
управления портфелем, и факторов неопределенности, связанных
с исполнением портфеля.
Входы
Инструменты и методы
Выходы
1. План управления
портфелем
1. Аудиты рисков
портфеля
13апросы на изменения
портфеля
2. Реестр портфельных
рисков
2. Анализ отклонений
и трендов
2. Обновления реестра
портфельных рисков
3. Отчеты о выполнении
компонентов
3. Совещания по статусам
рисков
3. Активы процессов
организации
4. Данные по
компонентам
4. Переоценка
портфельных рисков
Р и с . 111.16. Процесс мониторинга и контроля портфельных рисков
Д а н н ы й п р о ц е с с в к л ю ч а е т следующие д е й с т в и я :
• о т с л е ж и в а н и е и д е н т и ф и ц и р о в а н н ы х р и с к о в , в к л ю ч а я те, к о ­
т о р ы е в ы н е с е н ы в лист для н а б л ю д е н и я (\vatchUst);
• к о н т р о л ь т р и г г е р о в и, по м е р е н е о б х о д и м о с т и , п р и м е н е н и е
соответствующих планов действий для непредвиденных об­
стоятельств;
• к о н т р о л ь о с т а т о ч н ы х рисков;
• п о в т о р н ы й а н а л и з с у щ е с т в у ю щ и х рисков;
• о т с л е ж и в а н и е и з м е н е н и й в составе з а и н т е р е с о в а н н ы х л и ц ;
• о б з о р ы в ы п о л н е н и я м е р р е а г и р о в а н и я на р и с к и и о ц е н к а
их э ф ф е к т и в н о с т и ;
• и д е н т и ф и к а ц и я , а н а л и з и п л а н и р о в а н и е по в н о в ь в о з н и к а ю ­
щ и м рискам.
197
Глава 2
ПРОЦЕССЫ УПРАВЛЕНИЯ ПРОГРАММОЙ
П р о г р а м м а — это р я д с в я з а н н ы х друг с другом п р о е к т о в , у п р а в ­
ление к о т о р ы м и к о о р д и н и р у е т с я д л я д о с т и ж е н и я выгод и степени
управляемости, недоступных при управлении и м и по отдельности.
Большинство элементов в составе программы являются отдель­
н ы м и проектами, однако к программе относятся еще персонал
и инфраструктура, задействованные при управлении программой,
а т а к ж е с в я з а н н ы е с п р о г р а м м о й э л е м е н т ы работ, л е ж а щ и е за п р е ­
делами содержания отдельных проектов программы .
П р о ц е с с ы у п р а в л е н и я п р о г р а м м о й п о д р а з д е л я ю т с я н а 5 групп
процессов, которые формируются по 12 процессным областям знаний.
Карта процессов управления программой представлена в табл. III.3.
Взаимодействия между пятью группами процессов управления
п р о г р а м м о й п р е д с т а в л е н ы на рис. 111.17.
1
1
Согласно стандарту PMI по управлению программой The Standard for
Program Management — Second Edition. Процессы управления программой описаны
в данном разделе также в соответствии с указанным стандартом.
Глава 2. Процессы управления программой
и
г
о.
199
200
Часть III. Процессы управления проектами, программами и портфелем проектов
программы
Управление финансами
фи­
рисков программы.
сового плана про­
граммы.
для программы
2. Разработка финан­
пок для программы
1. Планирование заку­
гирования на риски
4. Планирование реа­
граммы.
3. Анализ рисков про­
программы
мы
граммы
троль финансов про­
5. Мониторинг и кон­
ние закупок для
купок для програм­
3. Администрирова­
граммы
2. Идентафикация
троль рисков про­
5. Мониторинг и кон­
граммы
об исполнении про­
ми программы.
2. Осуществление за­
информации
управления риска­
1. Планирование
муникаций
нансовой структуры
1. Установление
*
пок для программы
4. Завершение заку­
*
программы
*
Управление закупками
*
рисками
*
программы
*
Управление
*
3. Подготовка отчетов
*
2. Распространение
*
1. Планирование ком­
*
циями программы
*
граммы*
*
Управление коммуника­
*
скими ресурсами про­
Управление человече­
программы*
Управление качеством
программы*
Управление стоимостью
Глава 2. Процессы управления программой
201
202
Часть III. Процессы управления проектами, программами и портфелем проектов
3 ^ 3
=и
-е¡5
о
Глава 3
ПРОЦЕССЫ УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТАМИ
Проект — это временное предприятие, предназначенное для
создания уникальных продуктов.
Управление проектом осуществляется посредством выполне­
ния соответствующих взаимосвязанных процессов управления.
Управление о т д е л ь н ы м п р о е к т о м включает 42 логически сгруп­
п и р о в а н н ы х процесса у п р а в л е н и я п р о е к т а м и , о б ъ е д и н е н н ы х в п я т ь
г р у п п — т а к и х ж е , как и п р о ц е с с ы у п р а в л е н и я п р о г р а м м о й :
• инициация;
• планирование;
• исполнение;
• мониторинг и контроллинг;
• завершение.
П р о ц е с с ы из д а н н ы х групп в ы п о л н я ю т с я п р и м е н и т е л ь н о к ка­
ж д о й фазе ж и з н е н н о г о ц и к л а п р о е к т а и ко всему п р о е к т у в целом.
Процессы у п р а в л е н и я п р о е к т а м и п о м и м о п я т и групп распреде­
лены еще и по д е в я т и п р о ц е с с н ы м о б л а с т я м з н а н и й . К а р т а п р о ц е с ­
сов у п р а в л е н и я п р о е к т а м и п р е д с т а в л е н а в табл. III.4.
Взаимодействия между пятью группами процессов управления
п р о е к т а м и п р е д с т а в л е н ы на рис. 111.18.
Более д е т а л ь н о п р о ц е с с ы у п р а в л е н и я п р о е к т а м и п р е д с т а в л е н ы
в ч а с т я х ГУ-ХШ д а н н о й к н и г и .
Следует о б р а т и т ь в н и м а н и е на то, что г р у п п ы п р о ц е с с о в у п р а в ­
л е н и я п р о е к т о м не я в л я ю т с я ф а з а м и п р о е к т а . П о д о б н а я о ш и б к а
н е р е д к о д о п у с к а е т с я в п р а к т и к е и з - з а с о в п а д е н и я н а з в а н и й от­
дельных фаз (например, инициация или завершение) и соответст­
вующих процессов управления, а также из-за того, что основной
о б ъ е м р а б о т на д а н н ы х ф а з а х м о ж е т п р и х о д и т ь с я на п р о ц е с с ы
управления.
1
1
Согласно стандарту PMI по управлению отдельными проектами — Руково­
дство к Своду знаний по управлению проектами (Руководство РМВОК*) — Чет­
вертое издание (на рус. яз.). Процессы управления проектом в этой и последующих
частях будут описываться на основе указанного стандарта с дополнениями от ав­
тора и примерами из практики разных компаний.
Управление
стоимостью
проекта
Управление
сроками
проекта
Управление
содержанием
проекта
Управление
интеграцией
проекта
Процессные облааи
знаний (Knowledge
Areas)
1. Инициация Уста­
ва проекта
Группа процессов
инициации
1
2. Определение бюджета
1. Оценка стоимости
5. Разработка расписания
4. Оценка длительности
операций.
3. Оценка ресурсов опе­
раций.
2. Определение последо­
вательности операций.
1. Определение операций.
3. Создание ИСР
2. Определение содер­
жания
1. Сбор требований
2. Разработка плана
управления проектом
Группа процессов
планирования
3. Руководство
и управление испол­
нением проекта
Группа процессов
исполнения
3. Управление
стоимостью
6. Управление
расписанием
5. Управление
содержанием
4. Подтверждение
содержания
5. Осуществление об­
щего управления из­
менениями
4. Мониторинг и управле­
ние работами проекта
Группа процессов монито­
ринга и контроллинга
Группы процессов управления проектом (Project Management Process Groups)
6. Завершение проекта
или фазы
Группа процессов
завершения
204
Часть III. Процессы управления проектами, программами и портфелем проектов
Глава 3. Процессы управления проектами
5
5
а-
:
та
Е
¥
о.
О.
СС
4!
•3- Э"
11
Е
х
Ь £
си
1I
Я о
9- Я
9
о £
§; ш
У Я
¡5
5
205
206
Часть III. Процессы управления проектами, программами и портфелем проектов
Контрольные вопросы
В ы д е л е н н ы е в Р у к о в о д с т в е Р М В О К п р о ц е с с ы не я в л я ю т с я дог­
мой для конкретной компании. Менеджер проекта и члены проект­
ной команды совместно с заинтересованными лицами должны опре­
делить, как п р о ц е с с ы ц е л е с о о б р а з н о в н е д р я т ь в к о н к р е т н о й к о м п а ­
н и и и п р и м е н я т ь к к о н к р е т н о м у проекту. Н а п р и м е р , если м е н е д ж е р
п р о е к т а в ы п о л н я е т п р о е к т р а з р а б о т к и п р о г р а м м н о г о п р о д у к т а по
о д н о й из г и б к и х (Agile) м е т о д о л о г и й и л и з а н и м а е т с я п р о е к т о м р е ­
о р г а н и з а ц и и к о м п а н и и , то с т р о г о е с л е д о в а н и е п р о ц е с с а м у п р а в л е ­
н и я по Р М В О К , скорее всего, п р и в е д е т п о д о б н ы е п р о е к т ы к п р о в а л у .
КОНТРОЛЬНЫЕ
0
ВОПРОСЫ
Каким образом процессный подход применяется к управлению проектами?
Что дает п р и м е н е н и е п р о ц е с с н о г о подхода к о м п а н и и , и с п о л н я ю щ е й п р о е к т ы ?
0
К а к и е п р о ц е с с ы м о г у т быть в ы д е л е н ы в п р о е к т а х ? К а к и е и з н и х м о г у т быть
стандартизированы?
0
Как процессы управления проектами взаимодействуют с другими процес­
сами к о м п а н и и , исполняющей проекты?
0
К а к и е п р о ц е с с ы в к л ю ч а е т в себя у п р а в л е н и е п о р т ф е л е м с о г л а с н о с т а н д а р т у
PMI д л я у п р а в л е н и я п о р т ф е л е м ?
0
В чем заключается управление портфельными рисками?
0
Какие п р о ц е с с ы в к л ю ч а ю т в себя у п р а в л е н и е п р о г р а м м о й согласно стан­
д а р т у PMI д л я у п р а в л е н и я п р о г р а м м а м и ?
0
Как организуется взаимодействие между пятью группами процессов управ­
л е н и я п р о г р а м м о й с о г л а с н о с т а н д а р т у PMI д л я у п р а в л е н и я п р о г р а м м а м и ?
0
К а к и е п р о ц е с с ы в к л ю ч а е т в себя у п р а в л е н и е п р о е к т о м с о г л а с н о с т а н д а р т у
PMI — Р у к о в о д с т в у РМВОК?
0
Как организуется взаимодействие между пятью группами процессов управ­
л е н и я п р о е к т о м с о г л а с н о с т а н д а р т у PMI — Р у к о в о д с т в у РМВОК?
207
Часть IV
ИНИЦИАЦИЯ ПРОЕКТА
И
Введение в инициацию проектов и обоснование проекта
0
Основные документы, используемые для инициации и обоснования проектов
Глава 1
ВВЕДЕНИЕ В ИНИЦИАЦИЮ ПРОЕКТОВ
И ОБОСНОВАНИЕ ПРОЕКТА
О т к у д а п о я в л я ю т с я н о в ы е п р о е к т ы и с чего о н и начинаются?
О с н о в н ы е с и т у а ц и и п о я в л е н и я н о в ы х п р о е к т о в ч а щ е всего
связаны:
• с п о я в л е н и е м идеи к а к о й - л и б о и н н о в а ц и и , р е а л и з а ц и я к о т о ­
р о й м о ж е т п р и н е с т и выгоды для з а и н т е р е с о в а н н ы х лиц;
• с в ы я в л е н и е м п о т р е б н о с т и в к а к и х - л и б о п р о д у к т а х , услугах
или р е ш е н и я х ;
• с п о л у ч е н и е м з а п р о с а п р е д л о ж е н и й и л и р е ш е н и й от п о т е н ц и ­
альных заказчиков, партнеров или инвесторов;
• с в ы я в л е н и е м з н а ч и м о й для к о м п а н и и п р о б л е м ы , к о т о р у ю не­
обходимо разрешить;
• с анализом лучших практик, стратегий, бизнес-моделей кон­
к у р е н т о в и л и л и д е р о в отрасли;
• с и з в л е ч е н и е м у р о к о в из в ы п о л н е н н ы х к о м п а н и е й п р о е к т о в
и т. п.
И н и ц и а т о р о м нового проекта может стать абсолютно любой
сотрудник или собственник компании, а также любой человек или
о р г а н и з а ц и я из в н е ш н е г о о к р у ж е н и я к о м п а н и и ( п о т р е б и т е л ь п р о ­
д у к ц и и , п о с т а в щ и к , и н в е с т и ц и о н н а я к о м п а н и я и т. п.).
Как п р а в и л о , р о л ь и н и ц и а т о р а з а к л ю ч а е т с я в т о м , ч т о б ы :
1) р а з р а б о т а т ь идею и з а м ы с е л проекта;
2) п р е д в а р и т е л ь н о о б о с н о в а т ь н е о б х о д и м о с т ь проекта;
3) п о д г о т о в и т ь и п р е д с т а в и т ь п р е д л о ж е н и е по п р о е к т у р у к о в о ­
дителю, п р и н и м а ю щ е м у р е ш е н и е .
Глава! Введение в инициацию проектов и обоснование проекта |
Если и н и ц и а т о р о м в ы с т у п а е т к т о - л и б о и з с о б с т в е н н и к о в и л и
в ы с ш и х р у к о в о д и т е л е й к о м п а н и и , то п р е д л о ж е н и е п о н о в о м у п р о ­
е к т у ч а щ е всего п о р у ч а ю т п о д г о т о в и т ь с о т р у д н и к у п р о ф и л ь н о г о
подразделения компании, к направлениям деятельности которого
о т н о с и т с я проект.
П р и п р и н я т и и р е ш е н и я об и н и ц и а ц и и п р о е к т а ц е л е с о о б р а з н о
р а с с м о т р е т ь ( п р и э т о м не о г р а н и ч и в а я с ь и м и ) следующие аспекты
п р е д с т о я щ и х работ:
• определение ц е н н о с т и , к о т о р у ю п р о е к т м о ж е т создать д л я за­
интересованных лиц;
• в о з м о ж н ы е подходы к р е а л и з а ц и и проекта;
• определение н е о б х о д и м ы х ресурсов;
• первоначальные оценки сроков, стоимости по альтернатив­
ным вариантам реализации проекта;
• риски;
• п р е д в а р и т е л ь н у ю п р о в е р к у п р о е к т а на с о о т в е т с т в и е к р и т е р и ­
ям, принятым в организации для отбора проектов;
• определение осуществимости проекта с учетом имеющихся
о г р а н и ч е н и й и рисков.
К л ю ч о м к «открытию» любого нового п р о е к т а д о л ж н о я в л я т ь с я
п о н я т и е ц е н н о с т и (value), к о т о р о е о б ы ч н о с в я з а н о со с п о с о б н о ­
стью продукта проекта удовлетворять значимые потребности за­
и н т е р е с о в а н н ы х л и ц . К примеру, с т р о и т е л ь с т в о н о в о й А Э С м о ж е т
у д о в л е т в о р и т ь п о т р е б н о с т и населения и к о м п а н и й в дешевой и дос­
т у п н о й электроэнергии; о т к р ы т и е графена м о ж е т р е ш и т ь проблему
дальнейшего р а з в и т и я э л е к т р о н н о й техники: п р и д я на замену крем­
нию в транзисторах , графен может улучшить потребительские
свойства пластика и других материалов в тех отраслях, где требуют­
ся более легкие, п р о ч н ы е и л и о б л а д а ю щ и е б о л ь ш е й э л е к т р о п р о в о д ­
ностью материалы; внедрение новой информационной системы
класса BP м о ж е т с о к р а т и т ь в р е м я сбора, о б р а б о т к и д а н н ы х , ф о р ­
м и р о в а н и я отчетов по ключевым показателям эффективности
1
1
Компания IBM ранее уже демонстрировала 100 GHz транзистор на основе
графена и заявила, что в ближайшем будущем планирует создать процессор мощ­
ностью в ITHz.
2
BI — Business Intelligence (бизнес-анализ).
209
210
J Часть IV. Инициация проекта
бизнеса и существенно повысить скорость п р и н я т и я и качество
управленческих решений.
Безусловно, существуют п р о е к т ы , к о т о р ы е не создают ц е н н о с т и
в т р а д и ц и о н н о м п о н и м а н и и для к л и е н т о в и л и к о н е ч н ы х п о л ь з о в а ­
телей. Н а п р и м е р , п р о е к т ы по п р и в е д е н и ю д е я т е л ь н о с т и к о м п а н и и
в соответствие с требованиями законодательства или регулирую­
щ и х о р г а н о в ; п р о е к т ы , о с н о в а н н ы е на б и з н е с - м о д е л и «Бесплатно»
(Free); м н о г и е п р о е к т ы , ф и н а н с и р у е м ы е в России за счет средств го­
сударственного бюджета.
Ц е н н о с т ь в п о д о б н ы х проектах стоит рассматривать с т о ч к и зре­
н и я других з а и н т е р е с о в а н н ы х лиц. Н а п р и м е р , р е ш е н и я , внедряемые
в п р о е к т а х по п р и в е д е н и ю д е я т е л ь н о с т и к о м п а н и и в с о о т в е т с т в и е
с т р е б о в а н и я м и регулирующих органов, обеспечивают з а щ и т у и н в е ­
с т и ц и й в б и з н е с для с о б с т в е н н и к о в с о о т в е т с т в у ю щ е й к о м п а н и и .
П о р я д о к и н и ц и а ц и и п р о е к т а , а т а к ж е п е р е ч е н ь д о к у м е н т о в , не­
о б х о д и м ы х для п р и н я т и я р е ш е н и я об и н и ц и а ц и и проекта, и т р е б о ­
в а н и я к н и м м о г у т б ы т ь о п р е д е л е н ы во в н у т р е н н е м с т а н д а р т е
управления проектами в компании либо установлены инвестором
и л и з а к а з ч и к о м проекта. В табл. IV. 1 п р е д с т а в л е н п р и м е р м а т р и ц ы
р а с п р е д е л е н и я о т в е т с т в е н н о с т и на э т а п е и н и ц и а ц и и п р о е к т а среди
его в о з м о ж н ы х у ч а с т н и к о в .
Матрица распределения ответственности
Таблица
IV.1
при инициации проекта
Участники проекта
Собственник
проекта
Ответственный
за старт проекта
Участники
старта
проекта
Внешние
эксперты
и контрагенты
Документы
1. Планирование старта проекта
1.1. Выбор форм для ком­
С
0
С
0
И
0
муникаций при старте
проекта
1.2. Определение участни­
ков старта проекта
1.3. Выбор методов и форм
ведения документации
П
1
Глава!. Введение в инициацию проектов и обоснование проекта
Продолжение табл. IV.!
Участники проекта
Собственник
проекта
Ответственный
за старт проекта
Участники
старта
проекта
Внешние
эксперты
и контрагенты
Документы
С
П
0
С
0
П
П
2
И
П
0
И
3
0
П
И
п
0
П
с
0
П
п
0
П
4
п
0
П
4
2. Подготовка старта проекта
2.1. Подготовка совещаний,
посвященных старту
проекта
2.2. Подготовка пакета до­
кументов по старту про­
екта — 1-я версия
(по планированию и ор­
ганизации проекта)
2.3. Разработка презентаци­
онных и информацион­
ных материалов по про­
екту
3. Выполнение старта проекта
3.1. Распространение мате­
риалов по проекту среди
участников
3.2. Проведение совещания
4
№ 1 по старту проекта
3.3. Подготовка 2-й версии
П
2
пакета документов
по старту проекта
3.4. Проведение совещания
№ 2 по старту проекта
3.5. ...
3.6. Проведение итогового
совещания с участием
лиц, принимающих
решения по старту
проекта
211
212
Часть IV. Инициация проекта
Окончание табл. IV. I
Участники проекта
Собственник
проекта
Ответственный
за старт проекта
Участники
старта
проекта
П
0
Внешние
эксперты
и контрагенты
Документы
4. Завершение старта проекта
4.1. Документирование ре­
зультатов старта проекта
4.2. Распространение мате­
0
И
риалов по старту проекта
и информации о приня­
том решении среди заин­
тересованных лиц
Примечание. Параллельно со стартом могут выполняться первые работы по следующему этапу проекта
Обозначения:
Роли участников проекта: 0 — ответственный; П — соисполнитель по работе; С — согласующий резуль­
таты работы; И — информируемый о результатах работы.
Документы:
1 — перечень методов и форм ведения документации;
2 — пакет документов по старту проекта;
3 — презентационные и информационные материалы по старту проекта;
4 — протокол совещания.
Если р е ч ь идет об и н н о в а ц и о н н ы х п р о д у к т а х , то еще до и н и ­
циации проекта может потребоваться провести идентификацию
и о т б о р идей по п о т е н ц и а л ь н о н о в ы м п р о д у к т а м . П р и м е р п о д о б н о ­
го процесса, в н е д р е н н о г о в о д н о й из р о с с и й с к и х ф а р м а ц е в т и ч е с к и х
к о м п а н и й , п р е д с т а в л е н на рис. IV. 1.
В ряде р о с с и й с к и х и з а р у б е ж н ы х к о м п а н и й у п р а в л е н и е и д е я м и
относится к предпроектной стадии и осуществляется с использо­
в а н и е м к о р п о р а т и в н о г о web- (см. рис. IV.2) и л и и н т р а н е т - п о р т а л а ,
на к о т о р о м ведется реестр идей. К а ж д ы й п о д а в ш и й з а я в к у на идеи
может с п о м о щ ь ю данного портала отслеживать текущий статус
з а я в к и и п р и н я т ы е по ней р е ш е н и я . В случае о д о б р е н и я з а я в к и и л и
п р е д л о ж е н и я по о б о с н о в а н и ю идеи м о ж е т б ы т ь п р и н я т о р е ш е н и е
о начале р а з р а б о т к и с о о т в е т с т в у ю щ е г о проекта.
Глава!. Введение в инициацию проектов и обоснование проекта
и
О-
213
Часть IV. Инициация проекта
Биржа идей
Список предложений
Новое предложение
Статус вашего предложения
Всего подано предложений: 5333
Краткое содержание
«За»
«Против»
Рейтинг
12
5
7
34
1
33
491
27
464
69
4
65
92
9
83
30.09.2011
№1100179
1. Построить виртуальный тренажер по пользованию Сболл
2. Разделить меню Сболл на простые и сложные продукты
Подробнее
^
30.09.2011
№1100180
Оплата налогов физическим лицом
Подробнее
1
06.01.2011
№176
Экспресс-вклад
Подробнее
^
06.01.2011
№2832
Новые способы внесения выручки предприятия на свой расчетный счет
Подробнее
^
27.03.2011
№2313
Добавить возможность работы с виртуальной клавиатурой
Подробнее
1
Р и с . 1 У . 2 . Биржа идей Сбербанка России
Глава 2
ОСНОВНЫЕ ДОКУМЕНТЫ,
ИСПОЛЬЗУЕМЫЕ ДЛЯ ИНИЦИАЦИИ
И ОБОСНОВАНИЯ ПРОЕКТОВ
Д л я р а с с м о т р е н и я п р о е к т о в на ф а з е и н и ц и а ц и и м о г у т г о т о ­
виться т а к и е д о к у м е н т ы , как:
1) з а я в к а на запуск проекта, и н в е с т и ц и о н н а я з а я в к а и л и пред­
л о ж е н и е по н о в о м у п р о е к т у ;
2) о п и с а н и е работ (Statement of work, SOW);
3) э к о н о м и ч е с к о е о б о с н о в а н и е (business case).
В практике используются разные т и п ы з а я в о к на запуск проекта:
1) з а я в к а на запуск п р о е к т а — как в н у т р е н н и й д о к у м е н т к о м ­
п а н и и , к о т о р а я п р и н и м а е т р е ш е н и е о запуске н о в ы х п р о е к т о в . За­
явку, как п р а в и л о , готовит о д и н из к о м п е т е н т н ы х в области р е а л и ­
з а ц и и п р о е к т а с о т р у д н и к о в к о м п а н и и на о с н о в а н и и с т а н д а р т н о г о
ш а б л о н а з а я в к и и и н с т р у к ц и и по ее з а п о л н е н и ю ;
2) и н в е с т и ц и о н н а я з а я в к а и л и з а я в к а на ф и н а н с и р о в а н и е / п о ­
л у ч е н и е к р е д и т а — как д о к у м е н т , к о т о р ы й г о т о в и т с я к о м п а н и е й ,
к о т о р а я хочет п о л у ч и т ь ф и н а н с и р о в а н и е под п р о е к т от и н в е с т о р а
и л и банка. З а я в к а ф о р м и р у е т с я и р а с с м а т р и в а е т с я в с о о т в е т с т в и и
с требованиями, установленными инвестором или банком.
З а я в к а на з а п у с к п р о е к т а , если р е ч ь идет об и н в е с т и ц и о н н ы х
проектах, разрабатываемых компанией в собственных интересах,
м о ж е т в к л ю ч а т ь следующие разделы.
1. К р а т к а я и н ф о р м а ц и я об и н и ц и а т о р е и н в е с т и ц и о н н о г о
проекта:
• название компании-инициатора или указание должности
и Ф. И. О. и н и ц и а т о р а проекта;
• к о н т а к т н о е л и ц о (Ф. И. О., д о л ж н о с т ь ) ;
• к о н т а к т ы о т в е т с т в е н н о г о лица.
2. К р а т к а я и н ф о р м а ц и я об и н в е с т и ц и о н н о м проекте:
• цель р е а л и з а ц и и проекта;
• сроки р е а л и з а ц и и проекта;
• о ж и д а е м ы е результаты р е а л и з а ц и и проекта;
• м е с т о р е а л и з а ц и и и н в е с т и ц и о н н о г о проекта;
• краткое о п и с а н и е з а м ы с л а и н в е с т и ц и о н н о г о проекта.
Часть IV. Инициация проекта
3. С т р у к т у р а ф и н а н с и р о в а н и я и н в е с т и ц и о н н о г о п р о е к т а
• с м е т н а я с т о и м о с т ь п р о е к т а (в р у б л я х и л и э к в и в а л е н т
в и н о с т р а н н о й валюте);
• с т р у к т у р а ф и н а н с и р о в а н и я , в т о м числе з а е м н ы е средства,
с о б с т в е н н ы е средства к о м п а н и и , другие средства;
• предполагаемая форма финансирования проекта.
4. Х а р а к т е р и с т и к а к а ч е с т в е н н ы х к р и т е р и е в и н в е с т и ц и о н н о г о
проекта:
• с о о т в е т с т в и е п р о е к т а с т р а т е г и и к о м п а н и и (на д о с т и ж е н и е
к а к и х с т р а т е г и ч е с к и х целей к о м п а н и и н а п р а в л е н п р о е к т ) ;
• степень влияния проекта на достижение стратегических
целей к о м п а н и и (высокая; з н а ч и т е л ь н а я , н е з н а ч и т е л ь н а я ) .
5. О ц е н к а к о л и ч е с т в е н н ы х показателей э к о н о м и ч е с к о й э ф ф е к ­
т и в н о с т и и н в е с т и ц и о н н о г о проекта, в т о м числе:
• ч и с т а я п р и в е д е н н а я с т о и м о с т ь (NPV);
• в н у т р е н н я я н о р м а д о х о д н о с т и (IRR);
• п р о с т о й срок о к у п а е м о с т и (РР);
• индекс д о х о д н о с т и и н в е с т и ц и й (PI);
• другие п о к а з а т е л и .
6. Р и с к и .
7. П р и л о ж е н и я к заявке.
О п и с а н и е работ (Statement o f work, SOW) — э т о еще о д и н доку­
мент, к о т о р ы й м о ж е т и с п о л ь з о в а т ь с я н а с т а д и и и н и ц и а ц и и п р о е к ­
та. М о ж н о в ы д е л и т ь д в а наиболее часто и с п о л ь з у е м ы х т и п а SOW:
1) о п и с а н и е работ по проекту, к о т о р о е р а з р а б а т ы в а е т с я з а к а з ­
ч и к о м д л я п о д г о т о в к и з а п р о с а п р е д л о ж е н и й по п р о е к т у от в н е ш ­
н и х и с п о л н и т е л е й и л и р а з р а б а т ы в а е т с я и с п о л н и т е л е м п р и подго­
товке п р е д л о ж е н и я п о т е н ц и а л ь н о м у з а к а з ч и к у ;
2) о п и с а н и е р а б о т п о п р о е к т у , к о т о р о е р а з р а б а т ы в а е т с я п р и
подготовке и заключении контракта на выполнение проекта
и включается в состав п р и л о ж е н и й к д а н н о м у контракту.
Для внутренних проектов компании описание работ может
б ы т ь п р е д о с т а в л е н о и н и ц и а т о р о м и л и с п о н с о р о м п р о е к т а на о с н о 1
1
В данном случае SOW может входить в состав запроса предложений
(A Request For Proposals, RFP), который заказчик направляет потенциальным
исполнителям.
Глава 2. Основные документы, используемые для инициации и обоснования проектов |
ве б и з н е с - п о т р е б н о с т е й , т р е б о в а н и й к п р о д у к т у и л и услуге, п о ­
с т а в л я е м ы х по проекту.
С о д е р ж а н и е SOW м о ж е т з н а ч и т е л ь н о р а з л и ч а т ь с я в р а з н ы х от­
раслях и у р а з н ы х к о м п а н и й . Так, если P M I в Руководстве Р М В О К
сводит с о д е р ж а н и е SOW к о п и с а н и ю б и з н е с - п о т р е б н о с т е й и п р о ­
д у к т о в и л и услуг, п о с т а в л я е м ы х по проекту, то м н о г и е государст­
в е н н ы е з а к а з ч и к и о с н о в н о й а к ц е н т делают на о п и с а н и и работ, ко­
т о р ы е д о л ж н ы б ы т ь в ы п о л н е н ы по проекту, в т о м ч и с л е :
• в ы п о л н я е м ы е р а б о т ы по п р о е к т у ;
• место в ы п о л н е н и я работ;
• период в ы п о л н е н и я работ;
• р а с п и с а н и е п о с т а в о к результатов по п р о е к т у ;
• применяемые стандарты выполнения;
• любые специальные требования.
Э к о н о м и ч е с к о е о б о с н о в а н и е (business case) — т р е т и й из д о к у ­
м е н т о в , наиболее часто и с п о л ь з у е м ы х п р и и н и ц и а ц и и проекта.
По в е р с и и Р М Р э к о н о м и ч е с к о е о б о с н о в а н и е и л и п о д о б н ы й до­
кумент предоставляет необходимую с точки зрения бизнеса ин­
ф о р м а ц и ю , п о з в о л я ю щ у ю о п р е д е л и т ь , стоит ли п р о е к т т р е б у е м ы х
инвестиций.
О б ы ч н о в э к о н о м и ч е с к о м о б о с н о в а н и и содержатся б и з н е с - п о ­
требности и сравнительный анализ стоимости и результатов про­
екта. Э к о н о м и ч е с к о е о б о с н о в а н и е м о ж е т п о д г о т о в и т ь о р г а н и з а ­
ц и я , п о д а ю щ а я з а я в к у по проекту, и л и з а к а з ч и к (в случае в н е ш н и х
проектов).
В случае если п р о е к т состоит из н е с к о л ь к и х ф а з , э к о н о м и ч е с к о е
о б о с н о в а н и е м о ж е т п е р и о д и ч е с к и п е р е с м а т р и в а т ь с я для обеспече­
н и я того, ч т о б ы п р о е к т находился на п р а в и л ь н о м п у т и к д о с т и ж е ­
н и ю выгод для бизнеса.
OGC ( О ф и с г о с у д а р с т в е н н о й т о р г о в л и , С о е д и н е н н о е К о р о л е в ­
ство) р а з р а б о т а л д в а ш а б л о н а д л я п о д г о т о в к и э к о н о м и ч е с к о г о
о б о с н о в а н и я п р о е к т а (business case) — м и н и м а л ь н ы й и д е т а л ь н ы й
(см. П р и л о ж е н и е 3 « Э к о н о м и ч е с к о е о б о с н о в а н и е проекта»).
1
1
Требования к SOW, определенные в The Federal Acquisition Regulation (FAR) —
Федеральных правилах закупок в США.
2
Руководство РМВОК (четвертое издание).
217
218
Часть IV. Инициация проекта
Данные варианты экономического обоснования включают
разделы:
1. Стратегическое с о о т в е т с т в и е .
2. О ц е н к а в а р и а н т о в .
3. К о м м е р ч е с к и е аспекты.
4. Э к о н о м и ч е с к и й э ф ф е к т .
5. Реализуемость.
По и т о г а м р а с с м о т р е н и я э к о н о м и ч е с к о г о о б о с н о в а н и я п р о е к т а
и (или) з а я в к и / п р е д л о ж е н и я о запуске п р о е к т а м о ж е т в о з н и к н у т ь
н е о б х о д и м о с т ь в сборе д о п о л н и т е л ь н о й и н ф о р м а ц и и и л и д о п о л н и ­
тельных исследованиях. Подобные исследования целесообразно
в ы п о л н я т ь как о т д е л ь н ы й проект, в рамках к о т о р о г о д о л ж н ы б ы т ь
уточнены и проработаны основные вопросы, связанные с требова­
ниями к продукту проекта и с содержанием и стоимостью работ
по проекту.
О с н о в ы в а я с ь на п о л о ж е н и я х Р у к о в о д с т в а Р М В О К , м о ж н о в ы ­
делить две о с н о в н ы е задачи, к о т о р ы е д о л ж н ы б ы т ь р е ш е н ы в р а м ­
ках и н и ц и а ц и и :
1) п е р в о н а ч а л ь н о е о п р е д е л е н и е нового п р о е к т а и л и его ф а з ы ;
2) п р и н я т и е р е ш е н и я об а в т о р и з а ц и и ( о д о б р е н и и ) и л и о т к л о ­
н е н и и п р о е к т а , о п р о в е д е н и и д о п о л н и т е л ь н ы х и с с л е д о в а н и й , об
объединении данного проекта с другими в составе программы,
о п е р е н о с е п р и н я т и я р е ш е н и я по п р о е к т у на более п о з д н и й срок.
Если п р и н и м а е т с я р е ш е н и е об о д о б р е н и и п р о е к т а , то ч а щ е всего
одновременно с этим решением происходит и назначение менедже­
ра для данного проекта.
О с н о в н ы м и в ы х о д а м и и н и ц и а ц и и п р о е к т а согласно Р у к о в о ­
дству Р М В О К я в л я ю т с я Устав п р о е к т а (project charter), р а з р а б о т к а
которого описана в части V данной книги, посвященной управле­
н и ю и н т е г р а ц и е й п р о е к т а , и Реестр з а и н т е р е с о в а н н ы х л и ц (stake­
holder register), ф о р м и р о в а н и е к о т о р о г о о п и с а н о в ч а с т и X д а н н о й
к н и г и , п о с в я щ е н н о й у п р а в л е н и ю к о м м у н и к а ц и я м и проекта.
Следует о т м е т и т ь , что и н и ц и а ц и я п р о е к т а м о ж е т б ы т ь в ы п о л ­
нена во в н е ш н и х по о т н о ш е н и ю к у п р а в л е н и ю п р о е к т а м и п р о ц е с ­
сах — в р а м к а х с т р а т е г и ч е с к о г о п л а н и р о в а н и я и л и у п р а в л е н и я
о п е р а ц и о н н о й д е я т е л ь н о с т ь ю , в процессах у п р а в л е н и я п о р т ф е л е м
п р о е к т о в и л и в процессах у п р а в л е н и я п р о г р а м м о й .
Контрольные вопросы | 2 1 9
КОНТРОЛЬНЫЕ
ВОПРОСЫ
0
Каковы типовые ситуации, приводящие к появлению новых проектов?
0
В чем заключается роль инициатора проекта?
0
К а к и е а с п е к т ы п р о е к т а д о л ж н ы быть р а с с м о т р е н ы п р и п р и н я т и и р е ш е н и я
об инициации проекта?
0
К а к и м м о ж е т быть п о р я д о к д е й с т в и й п р и и н и ц и а ц и и п р о е к т а в к о м п а н и и ,
исполняющей проекты?
0
В чем заключается управление идеями и к а к о н о соотносится с процессом
инициации проекта?
0
К а к и е д о к у м е н т ы м о г у т б ы т ь с ф о р м и р о в а н ы на в ы х о д е фазы и н и ц и а ц и и
проекта?
0
Что в к л ю ч а е т в себя д о к у м е н т п о о п и с а н и ю р а б о т (Statement of work, SOW)?
0
Что в к л ю ч а е т в себя э к о н о м и ч е с к о е о б о с н о в а н и е {business case) п р о е к т а ?
Часть V
УПРАВЛЕНИЕ ИНТЕГРАЦИЕЙ ПРОЕКТА
0
Введение в управление интеграцией проекта
0
Разработка устава проекта
0
Разработка плана управления проектом
0
Руководство и управление исполнением проекта
0
Мониторинг и контроль работ проекта
0
Общее управление изменениями
0
Завершение проекта или его фазы
Глава 1
ВВЕДЕНИЕ
В УПРАВЛЕНИЕ ИНТЕГРАЦИЕЙ ПРОЕКТА
Управление интеграцией проекта (Project Integration Management)
было выделено P M I в отдельную процессную область знаний по
у п р а в л е н и ю п р о е к т а м и в 1996 г. во 2 - м и з д а н и и Р М В О К . П о т р е б ­
ность в управлении интеграцией проекта была обусловлена интег р а т и в н о й п р и р о д о й самих п р о е к т о в и н е о б х о д и м о с т ь ю ц е л о с т н о ­
го подхода к у п р а в л е н и ю и м и .
В чем именно выражается интегративная природа проектов
на п р а к т и к е ? М о ж н о в ы д е л и т ь с л е д у ю щ и е с ф е р ы и н т е г р а ц и и , к о ­
торые при управлении проектами обеспечивают их менеджеры
(рис. V.1):
• интеграция
требований к продукту проекта и состава работ
по проекту (состав работ по п р о е к т у должен обеспечить реа­
л и з а ц и ю т р е б о в а н и й к продукту, согласованных с заказчиком);
• интеграция
ожиданий заинтересованных
сторон и результа­
тов проектов (ожидания от п р о е к т а заинтересованных сторон
могут к о н к у р и р о в а т ь м е ж д у собой и даже и м е т ь в з а и м о и с к л ю ­
ч а ю щ и й характер. О т м е н е д ж е р а п р о е к т а требуется н а й т и ба­
ланс м е ж д у о ж и д а н и я м и к л ю ч е в ы х з а и н т е р е с о в а н н ы х с т о р о н
и результатами, к о т о р ы е будут п о л у ч е н ы по п р о е к т у ) ;
Глава!. Введение в управление интеграцией проекта
Управление
компанией
Управление
\
портфелем проектов /
Процессы
поставщиков
' О
Процессы
партнеров
' О
Связанные
проекты компании
• о
Управление
программой
ПРОЕКТ
Процессы
управления проектом
Процессы
клиентов
Процессы
партнеров
Процессы
выполнения проекта
Связанные
проекты компании
Обеспечивающие
процессы компании
Рис. V.!.
Основные сферы интеграции при управлении проектом
• интеграция
элементов
продукта
проекта в конечный
про­
дукт проекта ( п р о м е ж у т о ч н ы е результаты д о л ж н ы б ы т ь «со­
браны» в конечный продукт проекта, который поставляется
клиенту);
• интеграция
планов проекта (по п р о е к т у м о ж е т б ы т ь р а з р а б о ­
т а н о более 10 р а з л и ч н ы х б а з о в ы х и в с п о м о г а т е л ь н ы х п л а н о в ,
к о т о р ы е д о л ж н ы б ы т ь согласованы м е ж д у собой);
• интеграция
разных
типов ресурсов
и работ по
проекту
(в п р о е к т е могут и с п о л ь з о в а т ь с я р а з н ы е т и п ы р е с у р с о в в р а з ­
ные периоды выполнения проекта, необходимо обеспечить
все р а б о т ы по п р о е к т у т р е б у е м ы м и р е с у р с а м и в т р е б у е м о м
объеме и в нужное время);
• интеграция
процессов управления
и процессов
выполнения
проекта (для у с п е ш н о г о в ы п о л н е н и я п р о е к т а н е о б х о д и м о
221
222
Часть V. Управление интеграцией проекта
обеспечить эффективное управление процессами выполне­
н и я п р о е к т а м е ж д у с о б о й на всех ф а з а х ж и з н е н н о г о ц и к л а
проекта);
• интеграция
процессов проекта с другими процессами
органи­
зации, исполняющей
проект ( п р о ц е с с ы п р о е к т а д о л ж н ы соот­
в е т с т в о в а т ь т р е б о в а н и я м , в ы т е к а ю щ и м из п р о ц е с с о в и с т а н ­
дартов организации, а также иметь оптимальные взаимодей­
ствия с обеспечивающими процессами организации);
• интеграция процессов проекта с процессами клиентов (необхо­
димые взаимодействия процессов клиентов и процессов проекта
д о л ж н ы быть определены и выстроены оптимальным образом);
• интеграция
процессов проекта с процессами
основных
по­
ставщиков
по проекту ( н е о б х о д и м ы е в з а и м о д е й с т в и я п р о ­
цессов п р о е к т а и п р о ц е с с о в п о с т а в щ и к о в д о л ж н ы б ы т ь о п р е ­
делены и в ы с т р о е н ы о п т и м а л ь н ы м о б р а з о м ) ;
• интеграция
данного проекта с другими
проектами/програм­
мами ( п р о е к т м о ж е т з а в и с е т ь от д р у г и х п р о е к т о в к о м п а н и и
и н а ч и н а т ь с я т о л ь к о с п о л у ч е н и я от н и х с о о т в е т с т в у ю щ и х ре­
зультатов и л и ресурсов, и н а о б о р о т , другие п р о е к т ы могут за­
висеть от данного проекта. К р о м е того, п р о е к т м о ж е т входить
в с о с т а в п р о г р а м м ы , где т а к ж е п о т р е б у е т с я к о о р д и н а ц и я
с процессами управления программы и другими проектами,
в х о д я щ и м и в ее состав).
Управление интеграцией предполагает использование таких
п р о ц е с с о в и и н с т р у м е н т о в и н т е г р а ц и и , к о т о р ы е обеспечат п р и н я ­
тие э ф ф е к т и в н ы х и с б а л а н с и р о в а н н ы х р е ш е н и й о т н о с и т е л ь н о рас­
пределения ресурсов и организации взаимодействия между свя­
з а н н ы м и п р о ц е с с а м и и л и п р о е к т а м и как в н у т р и самого п р о е к т а ,
так и в его о к р у ж е н и и .
Согласно Руководству Р М В О К у п р а в л е н и е и н т е г р а ц и е й п р о е к ­
та включает следующие процессы:
1) р а з р а б о т к а у с т а в а проекта;
2) р а з р а б о т к а плана у п р а в л е н и я п р о е к т о м ;
3) р у к о в о д с т в о и у п р а в л е н и е и с п о л н е н и е м проекта;
4) м о н и т о р и н г и к о н т р о л ь р а б о т проекта;
5) о с у щ е с т в л е н и е о б щ е г о у п р а в л е н и я и з м е н е н и я м и ;
6) з а в е р ш е н и е п р о е к т а и л и ф а з ы .
Глава! Введение в управление интеграцией проекта |
Среди основных инструментов и методов, обеспечивающих
у п р а в л е н и е и н т е г р а ц и е й проекта, стоит в ы д е л и т ь :
• у с т а в проекта;
• план управления проектом;
• п р о ц е д у р у м о н и т о р и н г а и к о н т р о л я проекта;
• п р о ц е д у р у у п р а в л е н и я и з м е н е н и я м и в проекте;
• п р о ц е д у р у з а в е р ш е н и я п р о е к т а и л и его ф а з ы ;
• п р о ц е д у р у у п р а в л е н и я д о к у м е н т а ц и е й проекта;
• и н ф о р м а ц и о н н у ю систему, п р и м е н я е м у ю д л я у п р а в л е н и я
проектом.
В з а в и с и м о с т и от области р е а л и з а ц и и п р о е к т а м о г у т и с п о л ь з о ­
в а т ь с я и другие с п е ц и ф и ч е с к и е и н с т р у м е н т ы и н т е г р а ц и и . Н а п р и ­
м е р , к о м п а н и я Airbus д л я у п р а в л е н и я и н т е г р а ц и е й в о т н о ш е н и и
своих п о с т а в щ и к о в по п р о е к т а м использует ц и ф р о в у ю З Б - м о д е л ь
самолета и разделяет своих п о с т а в щ и к о в на 6 к а т е г о р и й . Н а о с н о ­
в а н и и к о м п л е к с н о й м о д е л и с о т р у д н и ч е с т в а с п о с т а в щ и к а м и Airbus
передает и м до 75% работ по с в о и м п р о г р а м м а м .
Рассмотрим основные процессы управления интеграцией, вы­
д е л е н н ы е в Руководстве Р М В О К .
223
Глава 2
РАЗРАБОТКА УСТАВА ПРОЕКТА
Устав проекта — это документ, в котором по итогам и н и ц и а ц и и
проекта и после з а к л ю ч е н и я контракта с з а к а з ч и к о м (если он заклю­
чается) описываются основные р е ш е н и я , п р и н я т ы е по определению
о с н о в н ы х п а р а м е т р о в проекта и по его организации, в т о м числе:
• н а з н а ч е н и е и л и о б о с н о в а н и е проекта;
• измеримые цели проекта и соответствующие критерии успеха;
• требования высокого уровня к продукту проекта (если разрабо­
тан отдельный документ, описывающий детальные требования к про­
дукту проекта — на него можно дать ссылку в данном разделе);
• о п и с а н и е п р о е к т а высокого у р о в н я ( в о з м о ж н о на у р о в н е ф а з
проекта);
• р и с к и высокого у р о в н я ;
• сводное р а с п и с а н и е к о н т р о л ь н ы х с о б ы т и й ;
• с в о д н ы й б ю д ж е т (далеко не во всех п р о е к т а х д а н н ы й раздел
в к л ю ч а ю т в у с т а в , т а к как ф и н а н с о в а я и н ф о р м а ц и я м о ж е т
иметь конфиденциальный характер или предназначаться
только для о г р а н и ч е н н о г о круга л и ц в проекте);
• т р е б о в а н и я к о д о б р е н и ю п р о е к т а (кто решает, что п р о е к т ока­
з а л с я у с п е ш н ы м , кто п р и н и м а е т результаты по п р о е к т у ) ;
• назначенный менеджер проекта, уровень ответственности
и полномочий;
• с п о н с о р п р о е к т а и его п о л н о м о ч и я .
Следует у т о ч н и т ь , что под целью проекта (Objective), к о т о р а я
в т о м числе у к а з ы в а е т с я и в уставе п р о е к т а в Руководстве Р М В О К ,
п о н и м а е т с я то, на ч т о д о л ж н ы б ы т ь н а п р а в л е н ы р а б о т ы п р о е к т а :
с т р а т е г и ч е с к а я п о з и ц и я , к о т о р у ю следует з а н я т ь , задача, к о т о р у ю
следует р е ш и т ь , результат, к о т о р о г о следует д о с т и ч ь , продукт, к о т о ­
р ы й следует п р о и з в е с т и , и л и услуга, к о т о р у ю следует оказать.
П р е д с т а в л е н н ы й в ы ш е п е р е ч е н ь разделов устава п р о е к т а я в л я ­
ется о р и е н т и р о в о ч н ы м . К о м п а н и я , и с п о л н я ю щ а я проект, совмест­
но с з а к а з ч и к о м сама о п р е д е л я е т состав разделов, к о т о р ы е необхо­
д и м о будет включить в устав по к о н к р е т н о м у проекту. П р и м е р уста­
ва п р о е к т а по с о в е р ш е н с т в о в а н и ю с и с т е м ы у п р а в л е н и я на основе
п р о ц е с с н о г о подхода, р а з р а б о т а н н о г о в о д н о й из р о с с и й с к и х к о м ­
п а н и й , п р е д с т а в л е н в П р и л о ж е н и и 4.
Глава 2. Разработка устава проекта
П р о ц е с с р а з р а б о т к и у с т а в а п р о е к т а (рис. У.2), как п р а в и л о , в ы ­
полняется совместно представителями заказчика и организации, ис­
п о л н я ю щ е й проект. Рекомендуется, чтобы менеджер п р о е к т а участ­
вовал в разработке устава п р о е к т а с самого начала, так как д а н н ы й
документ определяет о р г а н и з а ц и ю работ по п р о е к т у и устанавлива­
ет п о л н о м о ч и я м е н е д ж е р а проекта, к о т о р ы й должен п о д д е р ж и в а т ь
его в а к т у а л ь н о м с о с т о я н и и до самого о к о н ч а н и я проекта.
Входы
1. Описание работ проекта
2. Экономическое обоснование
3. Контракт
4. Факторы среды
предприятия
5. Активы процессов
организации
Р и с . V. 2.
Инструменты и методы
1. Экспертные оценки
Выходы
1. Устав проекта
Процесс разработки устава проекта
В качестве входов для разработки устава могут использоваться до­
кументы, определяющие требования к продукту проекта, состав работ
по проекту (SOW), экономическое обоснование проекта (business case),
контракт на проект, накопленная база знаний и историческая и н ф о р ­
м а ц и я по а н а л о г и ч н ы м проектам, шаблон устава проекта, данные
о факторах среды предприятия, которые могут повлиять на выполне­
ние проекта (государственные и п р о м ы ш л е н н ы е стандарты; регули­
рующие предметную область проекта; инфраструктура организации,
которая может потребоваться для выполнения проекта; данные о тен­
денциях рынка, на который ориентирован п р о е к т ) .
Ответственный за разработку устава, назначаемый заказчиком или
спонсором проекта, использует перечисленные выше входы и привле­
кает для их экспертного оценивания и балансирования м е ж д у собой
специалистов из других подразделений компании, сотрудников офиса
управления проектами ( Р М О ) , заинтересованных в проекте лиц (за­
казчика, спонсора, п о т е н ц и а л ь н ы х поставщиков), в н е ш н и х консуль­
тантов или экспертов и др. Устав для в н у т р е н н и х п р о е к т о в о б ы ч н о
у т в е р ж д а е т с я с п о н с о р о м проекта. По п р о е к т а м , в ы п о л н я е м ы м для
в н е ш н е г о заказчика, устав утверждается п р е д с т а в и т е л я м и руково­
дства со стороны заказчика и со стороны исполняющей организации.
225
Глава 3
РАЗРАБОТКА ПЛАНА УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТОМ
П л а н у п р а в л е н и я п р о е к т о м (project management plan) — это чаще
всего сводный документ, к о т о р ы й интегрирует и консолидирует все
базовые и вспомогательные планы, р а з р а б о т а н н ы е в рамках разных
процессов планирования проекта. О н может включать среди прочего:
1) базовые п л а н ы п р о е к т а (project baselines):
• базовое р а с п и с а н и е (schedule baseline);
• б а з о в ы й п л а н п о с т о и м о с т и и л и б ю д ж е т (cost performance
baseline);
ш б а з о в ы й п л а н п о с о д е р ж а н и ю (scope baseline).
Примечание. Часто базовые планы по содержанию, расписанию и стоимо­
сти объединяют в общий базовый план проекта (performance
measu­
rement baseline), с которым может сравниваться общее исполнение.
Базовый план используется для измерения освоенного объема по
проекту.
2) в с п о м о г а т е л ь н ы е п л а н ы :
• п л а н у п р а в л е н и я с о д е р ж а н и е м (scope management plan);
• п л а н у п р а в л е н и я т р е б о в а н и я м и (requirements
management
plan);
• п л а н у п р а в л е н и я р а с п и с а н и е м (schedule management plan);
• п л а н у п р а в л е н и я с т о и м о с т ь ю (cost management plan);
• п л а н у п р а в л е н и я к а ч е с т в о м (quality management plan);
• п л а н у с о в е р ш е н с т в о в а н и я п р о ц е с с о в (process improvement
plan);
• план у п р а в л е н и я человеческими ресурсами (human resource
plan);
• п л а н у п р а в л е н и я к о м м у н и к а ц и я м и (communications
mana­
gement plan);
• п л а н у п р а в л е н и я р и с к а м и (risk management plan);
• план у п р а в л е н и я з а к у п к а м и (procurement management plan).
С о с т а в и с т е п е н ь д е т а л и з а ц и и п л а н о в з а в и с я т от т р е б о в а н и й
заказчика и потребностей исполняющей организации в управле-
Глава 3. Разработка плана управления проектом
н и и и к о н т р о л е проекта. Для н е б о л ь ш и х п р о е к т о в м о ж е т б ы т ь р а з ­
р а б о т а н один д е т а л ь н ы й п л а н вместо всех п е р е ч и с л е н н ы х . Для и н ­
в е с т и ц и о н н о г о проекта, на ф и н а н с и р о в а н и е к о т о р о г о п л а н и р у е т с я
п р и в л е ч ь д е н ь г и и н в е с т о р о в и л и к р е д и т б а н к а , как п р а в и л о , р а з ­
рабатывается технико-экономическое обоснование и/или бизнесплан. Пример структуры технико-экономического обоснования
п р о е к т а , с о о т в е т с т в у ю щ е г о м е ж д у н а р о д н о й п р а к т и к е , представлен
в П р и л о ж е н и и 5.
Процесс разработки плана управления проектом представлен
на рис. У.З.
Входы
1. Устав проекта
2. Выходы процессов
планирования
3. Факторы среды
предприятия
4. Активы процессов
организации
Р и с . \ЛЗ.
Инструменты и методы
1. Экспертные оценки
Выходы
1. План управления
проектом
Процесс разработки плана управления проектом
Входами для процесса р а з р а б о т к и п л а н а у п р а в л е н и я п р о е к т о м
я в л я ю т с я все б а з о в ы е и в с п о м о г а т е л ь н ы е п л а н ы по п р о е к т у , соз­
д а н н ы е в р а м к а х других п р о ц е с с о в п л а н и р о в а н и я проекта, а т а к ж е
у с т а в проекта, база з н а н и й и архив, н а к о п л е н н ы й по а н а л о г и ч н ы м
проектам в компании, шаблон плана управления проектом. Пере­
ч е н ь п л а н о в и других д о к у м е н т о в , к о т о р ы е в о й д у т в п л а н у п р а в л е ­
н и я п р о е к т о м , ч а щ е всего о п р е д е л я е т с я з а р а н е е во в н у т р е н н и х
стандартах организации с учетом предметной области, масштаба
и с л о ж н о с т и проекта. С о д е р ж а н и е п л а н а у п р а в л е н и я п р о е к т о м м о ­
ж е т б ы т ь т а к ж е определено в с о о т в е т с т в и и с т р е б о в а н и я м и з а к а з ­
ч и к а и л и и н в е с т о р а проекта.
В начале р а б о т ы над п л а н о м м е н е д ж е р п р о е к т а должен опреде­
лить и учесть ф а к т о р ы среды предприятия, которые могут повлиять
на процесс разработки плана управления проектом (государственные
и п р о м ы ш л е н н ы е стандарты; и н ф о р м а ц и о н н ы е системы управления
проектами; о р г а н и з а ц и о н н у ю структуру и культуру производства;
227
228
| Часть V. Управление интеграцией проекта
и н ф р а с т р у к т у р у п р е д п р и я т и я ; д о к у м е н т ы , регулирующие у п р а в л е ­
ние персоналом, к о т о р ы й предполагается привлечь в проект).
В ходе н е с к о л ь к и х и т е р а ц и й м е н е д ж е р п р о е к т а с о в м е с т н о с от­
ветственными за разработку базовых и вспомогательных планов
и п р е д с т а в и т е л е м з а к а з ч и к а у т о ч н я е т , согласовывает и и н т е г р и р у е т
между собой планы, входящие в состав плана управления проек­
т о м , и другие д о к у м е н т ы п р о е к т а . П л а н у п р а в л е н и я п р о е к т о м у т ­
верждается представителем заказчика и уполномоченным лицом
( с п о н с о р о м п р о е к т а ) от и с п о л н я ю щ е й о р г а н и з а ц и и после того, как
согласованы и о п р е д е л е н ы все к л ю ч е в ы е в о п р о с ы о т н о с и т е л ь н о т о ­
го, как будет и с п о л н я т ь с я п р о е к т , п р о в о д и т ь с я его м о н и т о р и н г ,
контроль и закрытие.
После утверждения план управления проектом может изме­
н я т ь с я на основе з а п р о с о в на и з м е н е н и я , к о т о р ы е р а с с м а т р и в а ю т с я
в р а м к а х процесса о б щ е г о у п р а в л е н и я и з м е н е н и я м и в проекте.
1
1
Роль спонсора проекта, как правило, исполняет один из руководителей выс­
шего уровня компании, исполняющей проект.
Глава 4
РУКОВОДСТВО И УПРАВЛЕНИЕ
ИСПОЛНЕНИЕМ ПРОЕКТА
Процесс руководства и управления исполнением проекта (рис. У.4)
включает:
• руководство командой проекта со с т о р о н ы менеджера проекта
( г р у п п ы у п р а в л е н и я п р о е к т о м — если о н а ф о р м и р у е т с я в с о ­
ставе к о м а н д ы п р о е к т а ) ;
• у п р а в л е н и е и с п о л н е н и е м р а б о т согласно п л а н у у п р а в л е н и я
п р о е к т о м н а всех ф а з а х проекта;
• п р и е м к у результатов от и с п о л н и т е л е й ;
• подготовку запросов на изменения планов, которые входят
в состав плана управления проектом, и других документов
проекта;
• о б н о в л е н и е плана у п р а в л е н и я п р о е к т о м и других д о к у м е н т о в
проекта.
Входы
1. План управления
проектом
2. Одобренные запросы на
изменение
Инструменты и методы
1. Экспертные оценки
2. Информационная
система управления
проектами
Выходы
| 1. Принятые
от исполнителей
результаты
2. Информация
3. Факторы среды
об исполнении работ
предприятия
3. Запросы на изменения
4. Активы процессов
организации
4. Обновления плана
управления проектом
5. Обновления документов
проекта
Р и с . УЛ.
Процесс руководства и управления исполнением проекта
В процессе руководства и управления исполнением проекта
ф о р м и р у ю т с я следующие в ы х о д ы .
1. П р и н я т ы е от и с п о л н и т е л е й результаты.
2. И н ф о р м а ц и я о в ы п о л н е н н ы х р а б о т а х , в т о м числе: с т а т у с ы
результатов работ, д а н н ы е по п о к а з а т е л я м и с п о л н е н и я р а с п и с а н и я
и б ю д ж е т а проекта.
230
Часть V. Управление интеграцией проекта
Директор по развитию
Руководитель проекта
Утвержденные решения у
по балансированию
портфеля проектов
Начало процесса
План проекта
Распределение заданий
согласно Плану проекта,
утв. Планов корректив
и предупреждений
Детальный
график проекта
Утвержденные
запросы
на изменения
Участники проекта
'
Задания
по проекту
I
Представление
информации о ходе
выполнения работ
по проекту
Проверка выполнения
заданий и анализ
отклонений
Ч
.
У
Информация о ходе
выполнения работ
по проекту
Подготовка и проведение
совещаний/рабочих
встреч с участниками
проекта
Обновленный
детальный график
проекта
Корректировка
заданий
исполнителям /
Плана проекта
V
Представление
результатов работ
по проекту
,
Обновленный План проекта 4—
у
"Л
Приемка
результатов
у исполнителей
Архивирование/
хранение документов
проектов
Конец процесса
Нет
Управление исполнением проекта
Рис. У . 5 . Пример описания процесса управления исполнением проекта, разработанного
в одной из российских компаний
Глава 4. Руководство и управление исполнением проекта |
3. З а п р о с ы на и з м е н е н и я : п р и в о з н и к н о в е н и и п р о б л е м п р и в ы ­
п о л н е н и и работ по п р о е к т у в о з н и к а ю т п р о б л е м ы и о т к л о н е н и я , ко­
т о р ы е п р е д п о л а г а ю т п о д г о т о в к у з а п р о с о в на и з м е н е н и я в п л а н а х
и в д о к у м е н т а х проекта. З а п р о с ы могут в к л ю ч а т ь к о р р е к т и р у ю щ и е
и л и п р е д у п р е ж д а ю щ и е д е й с т в и я , п о з в о л я ю щ и е п р е д о т в р а т и т ь не­
гативное в л и я н и е о п р е д е л е н н ы х ф а к т о р о в на п р о е к т в будущем. За­
п р о с ы на и з м е н е н и я м о г у т б ы т ь п р я м ы м и и л и к о с в е н н ы м и , и н и ­
ц и и р о в а н н ы м и и з в н е и л и и з н у т р и к о м а н д ы проекта, н е о б я з а т е л ь ­
н ы м и и л и о б я з а т е л ь н ы м и по з а к о н у и л и контракту.
4. О б н о в л е н и я п л а н о в : и з м е н е н и я в планах, в х о д я щ и х в состав
плана у п р а в л е н и я п р о е к т о м .
5. О б н о в л е н и я д о к у м е н т о в п р о е к т а : и з м е н е н и я в д о к у м е н т а х ,
к о т о р ы е могут входить, а могут и не входить в план у п р а в л е н и я п р о ­
ектом (например, д о к у м е н т а ц и я по т р е б о в а н и я м к продукту проек­
та; реестр рисков; реестр з а и н т е р е с о в а н н ы х л и ц п р о е к т а и т. п.).
П р и в ы п о л н е н и и р а с с м а т р и в а е м о г о процесса м е н е д ж е р п р о е к ­
та вместе с г р у п п о й у п р а в л е н и я п р о е к т о м руководит в ы п о л н е н и е м
з а п л а н и р о в а н н ы х работ по п р о е к т у и к о о р д и н и р у е т все в з а и м о д е й ­
ствия, которые возникают между проектом и процессами испол­
няющей проект организации, процессами поставщиков и клиентов,
между данным проектом и другими проектами организации. Ос­
новной фокус внимания менеджера проекта должен быть направ­
лен на с о з д а н и е п р о д у к т а , и м е ю щ е г о м а к с и м а л ь н у ю ц е н н о с т ь д л я
з а к а з ч и к а с у ч е т о м и м е ю щ и х с я по п р о е к т у о г р а н и ч е н и й по р е с у р ­
сам, срокам и рискам.
И н ф о р м а ц и я о приемке результатов у исполнителей, данные
о статусе работ из данного процесса передаются в п р о ц е с с м о н и т о ­
р и н г а и к о н т р о л я проекта, а з а п р о с ы на и з м е н е н и я — в п р о ц е с с о б ­
щего у п р а в л е н и я и з м е н е н и я м и .
Пример описания процесса управления исполнением проекта,
р а з р а б о т а н н о г о в о д н о й из р о с с и й с к и х к о м п а н и й , п р е д с т а в л е н на
рис. У.5.
231
Глава 5
МОНИТОРИНГ И КОНТРОЛЬ РАБОТ ПРОЕКТА
Цель процесса м о н и т о р и н г а и к о н т р о л я работ п р о е к т а з а к л ю ч а ­
ется в о т с л е ж и в а н и и с о с т о я н и я и с п о л н е н и я работ по п р о е к т у и в ы ­
я в л е н и я областей, на к о т о р ы е следует о б р а т и т ь в н и м а н и е для улуч­
ш е н и я в ы п о л н е н и я п р о е к т а и л и с о к р а щ е н и я в о з м о ж н ы х потерь.
П р о ц е с с м о н и т о р и н г а и к о н т р о л я р а б о т п р о е к т а (рис. У.6)
включает:
• с б о р д а н н ы х о ф а к т и ч е с к о м и с п о л н е н и и р а б о т по п р о е к т у ,
оценку исполнения работ в сравнении с планом управления
п р о е к т о м и р а с п р о с т р а н е н и е и н ф о р м а ц и и об и с п о л н е н и и
в рамках проекта;
• сбор д а н н ы х и расчет показателей э ф ф е к т и в н о с т и по проекту,
в ы я в л е н и е и о ц е н к у т е н д е н ц и й , п р о б л е м , н о в ы х рисков;
• определение необходимых корректирующих или предупреж­
д а ю щ и х д е й с т в и й л и б о их п о в т о р н о е п л а н и р о в а н и е и отсле­
ж и в а н и е с ц е л ь ю о п р е д е л и т ь , у д а л о с ь ли р е ш и т ь п р о б л е м у
с помощью предпринятых действий.
Входы
1. План управления
проектом
2. Отчеты об исполнении
3. Факторы среды
предприятия
4. Активы процессов
организации
Рис. У.6.
Инструменты и методы
1. Экспертные оценки
2. Информационная
система управления
проектами
Выходы
1. Обновления отчетов
об исполнении и других
документов проекта
2. Данные по показателям
эффективности проекта
и тенденциям
3. Запросы на изменения,
включая рекомендации
по корректирующим
и предупреждающим
действиям
4. Обновления плана
управления проектом
Процесс мониторинга и контроля работ проекта
В качестве о с н о в н ы х входов в д а н н о м п р о ц е с с е и с п о л ь з у ю т с я
а к т у а л ь н а я в е р с и я плана у п р а в л е н и я п р о е к т о м , о т ч е т ы об и с п о л н е ­
н и и , ф о р м и р у е м ы е к о м а н д о й п р о е к т а ( т е к у щ и й с т а т у с работ,
Глава 5. Мониторинг и контроль работ проекта
233
долей/акций/
дание новых компаний
паев в других компаниях и соз­
III. Приобретение
пользования
2.3. Приобретение объектов земле­
2.2. Приобретениеземельныхучасгков
новных средств)
транспортных средств и других ос­
ний, сооружений, оборудования,
имущественных комплексов (зда­
(или их частей), входящих в состав
2.1. Приобретение отдельных объектов
комплексов
2. Приобретение имущественных
венных комплексов
входящих в состав имущест­
ных объектов (их частей),
ных комплексов или отдель­
II. Приобретение имуществен­
Название категории
инвестиционного проекта (ИГ)
Этапы 0-2 жизненного цикла
ИП (Инициация, Оценка,
Определение)
Этап 3 жизненного цикла ИП (Реализация)
Показатели эффективноаи
Этап 4 жизненного цикла ИГ
(Поаинвестиционный
контроль)
234
Часть V. Управление интеграцией проекта
ИТ. п.).
телемеханики, системы безопасности
(процессов производства), средства
измерения, средства автоматизации
(средства и системы связи, средства
ние элементов ИКТ инфраструктуры
4.2. Разработка/развитие и внедре­
ние бизнес-приложений
4.1. Разработка/развитие и внедре­
(ИКТ)
муникационных технологий
IV. Развитие информационно-ком­
в других компаниях
3.2. Приобретение долей/акций/паев
3.1. Создание новых компаний
проекта).
ния проекта)
ния проекта)
(в результате выполне­
выполнения процесса
5. Сокращение времени
нии/процесса (в ре­
зультате выполнения
(в результате выполне­
на уровне компа­
4. Сокращение затрат
проекта).
зультате выполнения
нии/процесса (в ре­
ДИ 1 CJIbnUl 1 И ISUIVlMd
П1ЛТО П1»иЛ/Т1Л
3. Повышение произво-
2. Срок окупаемости ИП.
1. ROI.
показателей:
Фактические значения
выполнения процесса
4. Сокращение времени
полнения проекта).
цесса (в результате вы­
на уровне компании/про­
4. Сокращение затрат
тате выполнения проекта).
нии/процесса (в резуль­
тельности компа­
3. Повышение производи­
2. Срок окупаемости ИП.
1. ROI.
Глава 5. Мониторинг и контроль работ проекта
235
236
| Часть V. Управление интеграцией проекта
результаты, достижение контрольных точек, выявленные пробле­
м ы и в о п р о с ы , п р о г н о з ы на о с т а в ш у ю с я часть п р о е к т а и т. п.), база
д а н н ы х по п о к а з а т е л я м п р о ц е с с о в и п р о д у к т о в п р о е к т а , база з н а ­
н и й по а н а л о г и ч н ы м п р о е к т а м , ф а к т о р ы среды п р е д п р и я т и я .
Следует о т м е т и т ь , что по м е т о д о л о г и и P M I п р о ц е с с ф о р м и р о ­
в а н и я о т ч е т о в по и с п о л н е н и ю п р о е к т а о т н о с и т с я к другой п р о ц е с с ­
н о й области з н а н и й — у п р а в л е н и ю к о м м у н и к а ц и я м и проекта.
Следует о т м е т и т ь , что состав показателей, к о т о р ы е могут отсле­
ж и в а т ь с я по проекту, з а в и с и т от о б л а с т и р е а л и з а ц и и п р о е к т а , его
категории и ф а з ы ж и з н е н н о г о цикла, на к о т о р о й н а х о д и т с я проект.
П р и м е р п о к а з а т е л е й для у п р а в л е н и я и н в е с т и ц и о н н ы м и п р о е к ­
тами с учетом различий основных категорий данных проектов
и ф а з и х ж и з н е н н о г о ц и к л а , р а з р а б о т а н н ы х в о д н о й из р о с с и й ­
ских к о м п а н и й н е ф т е г а з о в о й о т р а с л и , п р е д с т а в л е н в табл. V.1 (см.
с. 233-235).
Глава 6
ОБЩЕЕ УПРАВЛЕНИЕ ИЗМЕНЕНИЯМИ
Целью процесса о б щ е г о у п р а в л е н и я и з м е н е н и я м и (рис. У.7) я в ­
ляется обеспечение проверки и реализации одобренных в установ­
л е н н о м п о р я д к е и з м е н е н и й в планах, д о к у м е н т а х , результатах и ак­
тивах проекта .
1
Вхцды
1. План управления
проектом
2. Информация
об исполнении работ
3. Запросы на изменения
4. Рекомендованные
корректирующие
и предупреждающие
действия
5. Факторы среды
предприятия
6. Активы процессов
организации
Р и с . V.7.
Инструменты и методы
1. Экспертные оценки
2. Совещания
по управлению
изменениями
3. Информационная
система управления
проектами
Выходы
1. Обновления статусов
запросов на изменение
2. Обновления плана
управления проектом
3. Обновления документов
проекта
Процесс общего управления изменениями
И з м е н е н и я в п р о е к т е м о г у т о с у щ е с т в л я т ь с я с л е д у ю щ и м и ос­
новными способами:
1) контролируемые
изменения.
Предлагаются заинтересован­
н ы м и в п р о е к т е л и ц а м и в ф о р м е з а п р о с о в на и з м е н е н и я (change
request) в случае в о з н и к н о в е н и я п р о б л е м п о п р о е к т у , и з м е н е н и я
факторов окружающей среды проекта или выявления в о з м о ж н о ­
стей у л у ч ш и т ь и с п о л н е н и е проекта.
К контролируемым изменениям проекта возможно отнести
и к о р р е к т и р о в к и к о н к р е т н ы х п а р а м е т р о в и л и п о к а з а т е л е й в ранее
о д о б р е н н ы х п л а н а х п р о е к т а по р е ш е н и ю л и ц а и л и коллегиального
органа у п р а в л е н и я , и м е ю щ е г о на это п о л н о м о ч и я . В д а н н о м случае
1
Под активами проекта в данном случае подразумеваются стандарты и про­
цедуры по процессам проекта, а также база знаний, формируемая в рамках
проекта.
238
Часть V. Управление интеграцией проекта
з а п р о с ы на и з м е н е н и я , как п р а в и л о , не используются. О д н а к о сле­
дует о б р а щ а т ь особое в н и м а н и е на то, ч т о б ы р е ш е н и е о к о р р е к т и ­
ровке плана п р о е к т а б ы л о з а д о к у м е н т и р о в а н о в п р о т о к о л е совеща­
ния по проекту или в и н о й форме и при необходимости согласо­
в а н о с д р у г и м и з а и н т е р е с о в а н н ы м и в п р о е к т е л и ц а м и . В случае
к о р р е к т и р о в о к п а р а м е т р о в одного из п л а н о в п р о е к т а д о л ж н ы б ы т ь
п р о в е р е н ы и с к о р р е к т и р о в а н ы , в случае н е о б х о д и м о с т и , все с в я ­
з а н н ы е с н и м другие п л а н ы п р о е к т а . Н а п р и м е р , з а к а з ч и к п р и н я л
р е ш е н и е о п е р е н о с е с р о к а н а ч а л а с л е д у ю щ е г о э т а п а п р о е к т а на
один м е с я ц . В с о о т в е т с т в и и с э т и м р е ш е н и е м д о л ж н ы б ы т ь в н е с е н ы
к о р р е к т и р о в к и не т о л ь к о в р а с п и с а н и е , но и в б ю д ж е т п р о е к т а ,
в п л а н у п р а в л е н и я п е р с о н а л о м , в п л а н з а к у п о к и другие в с п о м о г а ­
тельные планы;
2) корректирующие
действия.
Предлагаются участниками
п р о е к т а в случае в о з н и к н о в е н и я о т к л о н е н и й от а к т у а л ь н о й в е р с и и
плана у п р а в л е н и я п р о е к т о м с ц е л ь ю и с к л ю ч е н и я п р и ч и н , в ы з в а в ­
ш и х о т к л о н е н и я , и л и м и н и м и з а ц и и их в о з д е й с т в и я на п р о е к т в бу­
д у щ е м . К о р р е к т и р у ю щ и е д е й с т в и я н а п р а в л е н ы на п р и в е д е н и е ис­
п о л н е н и я р а б о т по п р о е к т у в с о о т в е т с т в и е с п л а н о м у п р а в л е н и я
проектом;
3) предупреждающие
действия.
Предлагаются участниками
п р о е к т а д л я того, ч т о б ы с н и з и т ь в е р о я т н о с т ь и в л и я н и е н е г а т и в ­
н ы х п о с л е д с т в и й , с в я з а н н ы х с р и с к а м и проекта, к о т о р ы е м о г у т в о з ­
н и к н у т ь в будущем.
П р о ц е с с о б щ е г о у п р а в л е н и я и з м е н е н и я м и включает следующие
действия:
1) по контролируемым
изменениям:
• а н а л и з , р а с с м о т р е н и е и д о к у м е н т и р о в а н и е з а п р о с о в на
изменения;
• включение в план управления проектом и в документы
проекта одобренных изменений;
• у п р а в л е н и е о д о б р е н н ы м и и з м е н е н и я м и , в т о м числе к о о р ­
д и н а ц и я и з м е н е н и й , о х в а т ы в а ю щ и х весь п р о е к т и л и зна­
ч и т е л ь н у ю его ч а с т ь ( п р е д л о ж е н н о е и з м е н е н и е м о ж е т за­
т р а г и в а т ь т р е б о в а н и я к п р о д у к т у п р о е к т а , бюджет, сроки,
р и с к и и т. п.);
2) по корректирующим
и предупреждающим
действиям:
Глава 6. Общее управление изменениями |
• анализ, одобрение или отклонение рекомендованных кор­
ректирующих и предупреждающих действий;
• управление одобренными корректирующими и предупре­
ждающими действиями.
О р г а н и з а ц и я , и с п о л н я ю щ а я проект, по согласованию с з а к а з ч и ­
ком и д р у г и м и з а и н т е р е с о в а н н ы м и л и ц а м и , как п р а в и л о , у с т а н а в ­
ливает с т а н д а р т н у ю ф о р м у з а п р о с а на и з м е н е н и е , а т а к ж е опреде­
ляет п о р я д о к его р а с с м о т р е н и я . З а п р о с на и з м е н е н и е м о ж е т подать
л ю б о й из у ч а с т н и к о в проекта, если и н о е не определено в п р о ц е д у р е
у п р а в л е н и я и з м е н е н и я м и в проекте. П р и м е р з а п р о с а на и з м е н е н и е
п р е д с т а в л е н в П р и л о ж е н и и 6 к д а н н о й книге. В н е к о т о р ы х случаях
м о ж е т б ы т ь п р и н я т о р е ш е н и е , что д о п у с к а е т с я п о д а ч а з а п р о с о в
на и з м е н е н и е в у с т н о й ф о р м е . П р и э т о м у с т н ы й з а п р о с , как и п и с ь ­
м е н н ы й , д о л ж е н б ы т ь р а с с м о т р е н м е н е д ж е р о м п р о е к т а и зарегист­
р и р о в а н в и н ф о р м а ц и о н н о й системе, п о д д е р ж и в а ю щ е й у п р а в л е н и е
и з м е н е н и я м и , и л и в ж у р н а л е у ч е т а и з м е н е н и й по п р о е к т у ( П р и л о ­
ж е н и е 7).
По з а п р о с у на и з м е н е н и е м о ж е т б ы т ь п р и н я т о одно из следую­
щих решений:
• одобрить;
• отклонить;
• о б ъ е д и н и т ь с д р у г и м з а п р о с о м на и з м е н е н и е ;
• п р о в е с т и д о п о л н и т е л ь н о е исследование;
• п р о в е с т и т е с т и р о в а н и е п р е д л о ж е н и я , у к а з а н н о г о в запросе;
• о т л о ж и т ь п р и н я т и е р е ш е н и я по з а п р о с у на и з м е н е н и е на о п ­
р е д е л е н н ы й срок.
П о л н о м о ч и я м и по п е р в и ч н о м у р а с с м о т р е н и ю и п р и н я т и ю ре­
ш е н и й по з а п р о с а м на и з м е н е н и я ч а щ е всего н а д е л я е т с я м е н е д ж е р
проекта. Его п о л н о м о ч и я , как п р а в и л о , о г р а н и ч е н ы с т о ч к и з р е н и я
выделения ресурсов, требуемых для внедрения изменения, и кор­
р е к т и р о в о к с т о и м о с т и и с р о к о в п р о е к т а , если о н и п о т р е б у ю т с я
в с в я з и с п р и н я т и е м з а п р о с а на и з м е н е н и е . В случае, если у м е н е д ­
ж е р а п р о е к т а о к а з ы в а е т с я н е д о с т а т о ч н о п о л н о м о ч и й для п р и н я т и я
р е ш е н и я по и з м е н е н и ю , он п е р е д а е т с о о т в е т с т в у ю щ и й з а п р о с
с п о н с о р у п р о е к т а , с о в е т у по у п р а в л е н и ю и з м е н е н и я м и (Change
Control Board, С С В ) , если он с о з д а е т с я в п р о е к т е , и л и з а к а з ч и к у ,
в тех случаях, когда это п р е д у с м о т р е н о к о н т р а к т о м .
239
240
Часть V. Управление интеграцией проекта
С л е д у е т о б р а т и т ь в н и м а н и е н а т о , ч т о в 2007 г. P M I и з д а л а от­
дельный Практический стандарт для управления конфигурацией
п р о е к т а (Practice Standard for Project Configuration Management,
PSPCM), к о т о р ы й более ц е л о с т н о и д е т а л ь н о о п и с ы в а е т у п р а в л е ­
ние и з м е н е н и я м и в проекте. П р и ч и н а в ы д е л е н и я у п р а в л е н и я кон­
ф и г у р а ц и е й в о т д е л ь н ы й с т а н д а р т с в я з а н а с т е м , ч т о еще в 2000 г.
практики по управлению проектами при подготовке очередного
и з д а н и я с т а н д а р т а Р М В О К о б р а т и л и в н и м а н и е н а то, ч т о п р о ц е с с
управления изменениями в стандарте представлен в разных про­
ц е с с н ы х о б л а с т я х у п р а в л е н и я п р о е к т о м и в его о п и с а н и и с у щ е с т ­
вует р я д с у щ е с т в е н н ы х р а з р ы в о в . Д а н н ы е р а з р ы в ы , п о м н е н и ю
с п е ц и а л и с т о в , м о г л и б ы т ь у с т р а н е н ы з а счет п р и м е н е н и я в п р о ­
е к т а х т а к н а з ы в а е м о г о у п р а в л е н и я к о н ф и г у р а ц и е й (configuration
management).
С о г л а с н о с т а н д а р т у PSPCM у п р а в л е н и е к о н ф и г у р а ц и е й п р о ­
е к т а (Project C o n f i g u r a t i o n Management, P C M ) — э т о о б л а с т ь ,
поддерживающая управление проектом, которая включает сово­
купность процессов, действий, инструментов и методов, исполь­
зуемых для управления определенными результатами проекта
или артефактами (проектными документами и другими объекта­
ми, создаваемыми в проекте) на п р о т я ж е н и и всего ж и з н е н н о г о
цикла проекта. Управление конфигурацией проекта состоит из
процессов:
• планирование управления конфигурацией;
• идентификация конфигурации;
• управление изменениями конфигурации;
• учет с о с т о я н и й к о н ф и г у р а ц и и ;
• проверка соответствия конфигурации установленным требо­
в а н и я м и а у д и т ы к о н ф и г у р а ц и и д л я о ц е н к и с о с т о я н и я и го­
т о в н о с т и п р о д у к т а проекта.
Как с о о т н о с я т с я м е ж д у с о б о й п р о ц е с с у п р а в л е н и я к о н ф и г у р а ­
цией проекта и процесс общего управления изменениями в проек­
те? В ч е м з а к л ю ч а ю т с я р а з л и ч и я м е ж д у н и м и ?
Процесс общего управления изменениями в проекте соответствует
одному из процессов, входящих в состав управления конфигура­
цией проекта, — управлению изменениями конфигурации (configura­
tion change management).
Глава 6. Общее управление изменениями
Базовый план / документ
1г
Подготовка запроса на изменение
г
Проверка запроса на изменение
г
Оценка воздействия изменения на проект
1
Обзор решения и плана по внедрению изменения
Внедрение одобренного изменения
Завершение процесса изменения
Р и с . \Л8.
Алгоритм управления отдельным изменением в проекте
В рамках общего управления изменениями основное внимание
уделено у п р а в л е н и ю о т д е л ь н ы м и з м е н е н и е м от м о м е н т а подачи за­
п р о с а на и з м е н е н и е до его з а к р ы т и я , а у п р а в л е н и е к о н ф и г у р а ц и е й
проекта управление и з м е н е н и я м и имеет следующие особенности:
• п р и м е н я е т с я ко всему п о т о к у и з м е н е н и й в п р о е к т е , с т р у к т у ­
р и р у я его по о б ъ е к т а м , с о з д а в а е м ы м в ходе п р о е к т а , — п р о ­
д у к т у п р о е к т а и его э л е м е н т а м ; д о к у м е н т а ц и и по п р о д у к т у
проекта; документам, используемым для управления проек­
том; процессам проекта;
• обеспечивает ц е л о с т н ы й подход к и з м е н е н и я м за счет концен­
т р а ц и и в н и м а н и я на п о д д е р ж а н и и к о н ф и г у р а ц и и п р о д у к т а
241
242
Часть V. Управление интеграцией проекта
1
п р о е к т а , с о о т в е т с т в у ю щ е й т р е б о в а н и я м з а к а з ч и к а , з а счет
о т с л е ж и в а н и я с о с т о я н и й к о н ф и г у р а ц и й п р о д у к т а на п р о т я ­
ж е н и и всех ф а з ж и з н е н н о г о ц и к л а проекта;
• предусматривает проверку соответствия внедренных изме­
нений в проекте согласованным т р е б о в а н и я м и оценку их
эффективности.
Алгоритм управления отдельным изменением в рамках управ­
л е н и я к о н ф и г у р а ц и е й п р е д с т а в л е н на рис. У 8 .
Конфигурация продукта проекта — это определенная структура элементов
продукта проекта с установленным расположением их относительно друг друга
и установленными взаимосвязями между элементами. Конфигурация продукта
проекта описывается в пакете документов, который может включать требования
к продукту, спецификации, схемы, модели и т. п.
1
Глава 7
ЗАВЕРШЕНИЕ ПРОЕКТА ИЛИ ЕГО ФАЗЫ
Цель данного процесса — это ф о р м а л ь н о е з а в е р ш е н и е п р о е к т а
или его ф а з ы и передача результатов з а и н т е р е с о в а н н ы м л и ц а м в у с ­
тановленном порядке.
П р о ц е с с з а в е р ш е н и я п р о е к т а или ф а з ы (см. рис. V.9) включает:
• п р о в е р к у и с п о л н е н и я всех р а б о т по п р о е к т у в с о о т в е т с т в и и
с п л а н о м у п р а в л е н и я п р о е к т о м , з а к р ы т и е всех о т к р ы т ы х в о ­
п р о с о в по р а б о т а м ;
• п р о в е р к у и с п о л н е н и я о б я з а т е л ь с т в по всем д о г о в о р а м , з а к л ю ­
ч е н н ы м в р а м к а х п р о е к т а с з а к а з ч и к а м и , р а з р е ш е н и е всех
п р о б л е м по д о г о в о р а м и п о д п и с а н и е актов, п о д т в е р ж д а ю щ и х
выполнение обязательств;
• передачу р е з у л ь т а т о в п р о е к т а з а к а з ч и к у п р о е к т а и л и и с п о л ­
н и т е л я м следующей ф а з ы , и л и д л я и с п о л ь з о в а н и я в о п е р а ц и ­
онной деятельности;
• передачу всех о б ъ е к т о в и н ф р а с т р у к т у р ы , оборудования и тех­
н и к и , если это н е о б х о д и м о , с о о т в е т с т в у ю щ и м п о д р а з д е л е н и ­
я м к о м п а н и и или в н е ш н и м к о н т р а г е н т а м ;
• анализ результатов проекта, извлечение у р о к о в (lessons learned)
и ф о р м и р о в а н и е и т о г о в о г о о т ч е т а по п р о е к т у и л и о т ч е т а
по фазе.
Входы
1. План управления
проектом
2. Принятые результаты
3. Активы процессов
организации
4. Контракт с заказчиком
Р и с . V.9.
Инструменты и методы
1. Экспертные оценки
2. Совещания
по подведению итогов
3. Информационная
система управления
проектами
Процесс завершения проекта или фазы
1. Документы,
подтверждающие
передачу конечного
продукта, услуги или
результата
2. Документы,
подтверждающие
выполнение
обязательств по
контракту с заказчиком
3. Итоговый отчет
по проекту
4.Обновления активов
процессов организации
244
J Часть V. Управление интеграцией проекта
Если п р о е к т б ы л п р е к р а щ е н до з а в е р ш е н и я , то м е н е д ж е р у п р о ­
екта н е о б х о д и м о :
• передать з а в е р ш е н н ы е и н е з а в е р ш е н н ы е результаты о т м е н е н ­
ного п р о е к т а д р у г и м л и ц а м ;
• у р е г у л и р о в а т ь все о т к р ы т ы е в о п р о с ы с у ч а с т н и к а м и проекта;
• подготовить отчет для з а и н т е р е с о в а н н ы х л и ц по итогам проек­
та, в к о т о р о м указать п р и ч и н ы его досрочного п р е к р а щ е н и я .
И з в л е ч е н и е у р о к о в из п р о е к т а о х в а т ы в а е т все области р е а л и з а ­
ц и и п р о е к т а и все процессы у п р а в л е н и я проектом, в том числе: от­
к л о н е н и я от п л а н о в и п р и ч и н ы о т к л о н е н и й ; п р о б л е м ы , в о з н и к ш и е
в ходе проекта; д а н н ы е к о н т р о л я качества результатов проекта; на­
с т у п и в ш и е р и с к и и их последствия для п р о е к т а и т. п. П р о ц е с с и з ­
влечения у р о к о в м о ж е т включать в себя следующие действия: иден­
т и ф и к а ц и я ценного о п ы т а и рекомендаций для у л у ч ш е н и я проекта;
д о к у м е н т и р о в а н и е о п ы т а и р е к о м е н д а ц и й ; а н а л и з и определение
в о з м о ж н о с т е й п р и м е н е н и я р е к о м е н д а ц и й в т е к у щ е м проекте; разме­
щение отчетов по и з в л е ч е н н ы м у р о к а м в п р о е к т н о м архиве; исполь­
зование извлеченных у р о к о в в т е к у щ и х проектах к о м п а н и и .
Для и д е н т и ф и к а ц и и с о б ы т и й и л и с и т у а ц и й , из к о т о р ы х м о г у т
быть извлечены ценные уроки, менеджер проекта может использо­
вать т а к и е м е т о д ы , как р а б о ч и е сессии с у ч а с т н и к а м и проекта, с б о р
о ц е н о к и с п е ц и а л ь н ы е о п р о с н и к и . П р и сборе и н ф о р м а ц и и для и з ­
в л е ч е н и я у р о к о в в а ж н о к о н ц е н т р и р о в а т ь с я на т р е х о с н о в н ы х
вопросах:
1) что с р а б о т а л о в п р о е к т е х о р о ш о ;
2) что не с р а б о т а л о в проекте;
3) к а к и е р е к о м е н д а ц и и м о ж н о дать для у л у ч ш е н и я и с п о л н е н и я
проекта.
Сбор данных и оценку полученного опыта при извлечении уро­
ков о б ы ч н о с т р у к т у р и р у ю т по о д н о й из следующих к а т е г о р и й и л и
по их к о м б и н а ц и я м : по ф а з а м ж и з н е н н о г о ц и к л а проекта; по облас­
т я м з н а н и й по у п р а в л е н и ю п р о е к т а м и (к примеру, по д е в я т и облас­
т я м з н а н и й , в ы д е л е н н ы м в Р у к о в о д с т в е Р М В О К ) ; по б и з н е с - п р о ­
цессам, в ы п о л н я е м ы м в р а м к а х проекта.
Отчеты по извлечению уроков из проекта (lessons learned report —
см. ш а б л о н о т ч е т а в П р и л о ж е н и и 8) ц е л е с о о б р а з н о ф о р м и р о в а т ь
как по к а ж д о й ф а з е п р о е к т а , т а к и по п р о е к т у в ц е л о м , в к л ю ч а я
Глава 7. Завершение проекта или его фазы |
в н и х краткое и з л о ж е н и е с о б ы т и й , п р о б л е м и л и с и т у а ц и й , сущест­
в е н н о п о в л и я в ш и х на ц е л и п р о е к т а , а т а к ж е о п и с а н и е и о ц е н к у
п р е д п р и н я т ы х д е й с т в и й и р е к о м е н д а ц и и на будущее.
О т ч е т ы по и з в л е ч е н и ю у р о к о в м о г у т г о т о в и т ь с я с р а з н о й степе­
нью д е т а л и з а ц и и в з а в и с и м о с т и от и х целей и от того, к о м у из за­
интересованных лиц проекта они предоставляются:
• детальный отчет: подробное описание извлеченных уроков,
в к л ю ч а я р е з у л ь т а т ы о б с у ж д е н и й на с е с с и я х и д о п о л н и т е л ь ­
н ы е м а т е р и а л ы от у ч а с т н и к о в п р о е к т о в ;
• резюме: о б з о р результатов п р о е к т а и р е к о м е н д а ц и й по у л у ч ­
ш е н и ю результатов для р у к о в о д с т в а на о д н о й с т р а н и ц е ;
• о т ч е т по и с п о л н е н и ю п р о е к т а : к р а т к и й о б з о р р е з у л ь т а т о в
процесса и з в л е ч е н и я у р о к о в , в т о м числе — что было р е а л и з о ­
вано у с п е ш н о , что п о ш л о не так, как п л а н и р о в а л о с ь ; р е к о м е н ­
д а ц и и по у л у ч ш е н и ю проекта;
• р е к о м е н д а ц и и : предлагаемые д е й с т в и я по у л у ч ш е н и ю резуль­
т а т о в проекта.
Извлеченные в рамках проекта уроки могут регистрироваться
в о т д е л ь н о м ж у р н а л е (lessons learned log), а затем в к л ю ч а ю т с я в базу
д а н н ы х по и з в л е ч е н н ы м у р о к а м из п р о е к т о в к о м п а н и и (lessons
learned database) д л я п о в т о р н о г о и с п о л ь з о в а н и я в а н а л о г и ч н ы х
п р о е к т а х в будущем.
Еще о д н и м в а ж н ы м в и д о м о т ч е т о в по п р о е к т у я в л я е т с я итого­
в ы й отчет по фазе п р о е к т а и л и по п р о е к т у в ц е л о м . Шаблон итого­
вого о т ч е т а по п р о е к т у м о ж е т в к л ю ч а т ь следующие разделы и ре­
к о м е н д а ц и и по их з а п о л н е н и ю .
1. Цели проекта. Н е о б х о д и м о д е т а л ь н о о п и с а т ь ц е л и проекта.
Если к а к и е - л и б о из целей п р о е к т а не б ы л и д о с т и г н у т ы и л и в ы п о л ­
н е н ы , о б ъ я с н и т ь , п о ч е м у это п р о и з о ш л о .
2. Д о с т и ж е н и е о с н о в н ы х к о н т р о л ь н ы х точек. С л е д у е т п о к а ­
зать основные контрольные точки и даты их достижения в срав­
нении с первоначальным планом контрольных точек, а также ука­
з а т ь на п р и ч и н ы р а с х о ж д е н и й в д а т а х д о с т и ж е н и я к о н т р о л ь н ы х
точек.
1
1
В некоторых компаниях извлеченные уроки включаются в качестве разделов
в итоговые отчеты по фазе проекта или по проекту в целом.
245
246
| Контрольные вопросы
3. Б ю д ж е т проекта. Н е о б х о д и м о д е т а л ь н о п о к а з а т ь , какие ф и ­
нансовые средства д о л ж н ы быть получены в результате проекта;
что не будет п о л у ч е н о из н а м е ч е н н о г о ; будут ли п о л у ч е н ы д о п о л ­
н и т е л ь н ы е средства сверх тех, что п л а н и р о в а л и с ь .
4. Р е с у р с ы п р о е к т а . С л е д у е т п о к а з а т ь , с к о л ь к о р е с у р с о в пла­
н и р о в а л о с ь , и х с т о и м о с т ь , с р а в н и т ь с тем, что п о л у ч и л о с ь ф а к т и ­
чески; с к о л ь к о п р и в л е ч е н н ы х с у б п о д р я д ч и к о в , р е с у р с о в п л а н и р о ­
валось, и х с т о и м о с т ь , с р а в н и т ь с тем, что п о л у ч и л о с ь ф а к т и ч е с к и ;
привести причины несовпадения плановых цифр с фактическими
в отношении персонала, привлеченного в проект; детально пока­
зать, как о ц е н и в а л и с ь р е с у р с ы п р и п л а н и р о в а н и и .
5. В о п р о с ы и и з м е н е н и я . Н е о б х о д и м о п о к а з а т ь с а м ы е з н а ­
ч и т е л ь н ы е в о п р о с ы , в о з н и к ш и е в ходе п р о е к т а и пути их прохо­
ж д е н и я и р а з р е ш е н и я ; наиболее з н а ч и т е л ь н ы е случаи, когда
возникала необходимость в изменениях и дать разъяснение, по­
ч е м у э т и п р о б л е м ы б ы л и у п у щ е н ы на с т а д и и с б о р а т р е б о в а н и й
заказчика.
6. О п ы т п р о е к т а . Следует з а ф и к с и р о в а т ь л ю б ы е в о п р о с ы , ре­
ш е н н ы е и л и нет, з н а ч и м ы е и л и нет, к о т о р ы е м о г у т б ы т ь п о л е з н ы
для п о с л е д у ю щ е й р а б о т ы с д а н н ы м з а к а з ч и к о м и в д а н н о й области
в будущем.
7. О б р а т н а я с в я з ь п о проекту. Н е о б х о д и м о п о л у ч и т ь з а п о л ­
н е н н ы й з а к а з ч и к о м в о п р о с н и к по п р о е к т у ; р е к о м е н д а ц и и по и з м е ­
н е н и ю п р о ц е д у р у п р а в л е н и я п р о е к т о м ; к о м м е н т а р и и по контракту.
8. Р е к о м е н д а ц и и п о п о д р я д ч и к а м и поставщикам. Следует ли
п о д д е р ж и в а т ь о т н о ш е н и я с п о д р я д ч и к а м и и п о с т а в щ и к а м и по п р о ­
екту и п р и в л е к а т ь их к в ы п о л н е н и ю а н а л о г и ч н ы х п р о е к т о в в д а л ь ­
н е й ш е м ; у ч и т ы в а т ь п р е д л о ж е н и я п о д р я д ч и к о в и п о с т а в щ и к о в по
р а з в и т и ю сотрудничества.
КОНТРОЛЬНЫЕ
ВОПРОСЫ
В чем именно заключается управление интеграцией проектов на практике?
Какие процессы включает в себя управление интеграцией проекта согласно
Руководству РМВОК?
0 Каковы основные инструменты и методы, обеспечивающие управление ин­
теграцией проекта?
0
0
Контрольные вопросы |
0
Д л я ч е г о в п р о е к т а х п р е д н а з н а ч е н устав п р о е к т а ? Кто, к а к п р а в и л о , о т в е ч а ­
ет за е г о р а з р а б о т к у ? К а к и е р а з д е л ы м о ж е т в к л ю ч а т ь д а н н ы й д о к у м е н т ?
0
Какие базовые и вспомогательные планы могут входить в состав плана
управления проектом?
0
0
В чем заключается руководство и управление исполнением проекта?
Что в к л ю ч а е т в себя п р о ц е с с м о н и т о р и н г а и к о н т р о л я р а б о т п р о е к т а ? К а к и е
п о к а з а т е л и ц е л е с о о б р а з н о и с п о л ь з о в а т ь д л я м о н и т о р и н г а п р о е к т а на раз­
н ы х фазах е г о ж и з н е н н о г о ц и к л а ?
0
0
Какими основными способами могут осуществляться изменения в проекте?
Каков п о р я д о к общего управления изменениями в проекте? Каков алго­
р и т м у п р а в л е н и я о т д е л ь н ы м и з м е н е н и е м в п р о е к т е на о с н о в а н и и з а п р о с а
на и з м е н е н и е ?
0
В чем заключается управление конфигурацией проекта согласно Практиче­
с к о м у с т а н д а р т у д л я у п р а в л е н и я к о н ф и г у р а ц и е й п р о е к т а (РМ1)?
0
Д л я ч е г о п р е д н а з н а ч е н ы о т ч е т ы п о и з в л е ч е н н ы м у р о к а м ? На к а к и х о с н о в ­
ных вопросах необходимо концентрироваться при подготовке данных
отчетов?
0
Ч т о м о ж е т в к л ю ч а т ь и т о г о в ы й о т ч е т п о фазе п р о е к т а и л и п о п р о е к т у
в целом?
247
Часть VI
УПРАВЛЕНИЕ СОДЕРЖАНИЕМ ПРОЕКТА
0
Введение в управление содержанием проекта
0
Сбор требований
0
Определение содержания проекта и продукта проекта
0
Создание иерархической структуры работ
0
Подтверждение содержания
0
Управление содержанием
Глава 1
ВВЕДЕНИЕ
В УПРАВЛЕНИЕ СОДЕРЖАНИЕМ ПРОЕКТА
В к о н т е к с т е п р о е к т а т е р м и н « с о д е р ж а н и е » , согласно Р у к о в о ­
дству Р М В О К , р а с с м а т р и в а е т с я в д в у х смыслах:
1) с о д е р ж а н и е п р о д у к т а п р о е к т а (product scope) — это с в о й с т в а
и ф у н к ц и и , к о т о р ы е х а р а к т е р и з у ю т продукт, услугу и л и результат
проекта;
2) с о д е р ж а н и е п р о е к т а (project scope) — это р а б о т ы , к о т о р ы е
необходимо в ы п о л н и т ь в рамках п р о е к т а для создания продукта, ус­
луги или результата с у к а з а н н ы м и характеристиками и ф у н к ц и я м и .
Следует о т м е т и т ь , ч т о , п о м и м о п р е д с т а в л е н н о г о в ы ш е подхода
P M I к о п р е д е л е н и ю с о д е р ж а н и я проекта, существует з н а ч и т е л ь н о е
количество различных интерпретаций, переводов и трактовок тер­
м и н а «project scope» у других а с с о ц и а ц и й и с п е ц и а л и с т о в по у п р а в ­
л е н и ю п р о е к т а м и , в т о м числе и такие:
• это ц е л и и з а д а ч и п р о е к т а , о с н о в н ы е р е з у л ь т а т ы , к р и т е р и и
о ц е н к и того, что р а б о т а и л и ее часть в ы п о л н е н а ;
• это с о в о к у п н о с т ь п р о д у к т о в и услуг, п р о и з в о д с т в о к о т о р ы х
д о л ж н о б ы т ь обеспечено в результате з а в е р ш е н и я о с у щ е с т в ­
ляемого проекта;
• это с о д е р ж а н и е р а б о т и р е з у л ь т а т ы п р о е к т а ( и л и его ч а с т и ) .
П р о е к т о п и с ы в а е т с я п у т е м п е р е ч и с л е н и я всех в ы п о л н я е м ы х
Глава! Введение в управление содержанием проекта |
работ, н е о б х о д и м ы х р е с у р с о в и к о н е ч н ы х результатов, в к л ю ­
чая т р е б о в а н и я к качеству.
Д а н н ы е т р а к т о в к и «project scope» по своей с у т и не столь у д о б н ы
и о д н о з н а ч н ы , как о п р е д е л е н и е P M I , с т о ч к и з р е н и я п р и м е н е н и я
и х в п р о е к т н о й п р а к т и к е к о н к р е т н ы х к о м п а н и й . П о э т о м у далее
м ы р а с с м о т р и м у п р а в л е н и е с о д е р ж а н и е м в логике P M I .
О п р е д е л е н и е п р о д у к т а п р о е к т а (product scope) и его э л е м е н т о в
с точки зрения заинтересованных сторон позволяет менеджеру
п р о е к т а д о с т а т о ч н о о б о с н о в а н н о и к о н к р е т н о о п р е д е л и т ь содержа­
ние самого п р о е к т а (project scope) в ч а с т и работ, к о т о р ы е необходи­
м о з а п л а н и р о в а т ь и в ы п о л н и т ь для п о л у ч е н и я п р о д у к т а с требуе­
мыми характеристиками.
В свою очередь с о д е р ж а н и е п р о е к т а (project scope) п о з в о л я е т о п ­
ределить г р а н и ц ы проекта, создать базу для всех других п р о ц е с с о в
п л а н и р о в а н и я и о б е с п е ч и т ь к о н т р о л ь над в с е м и р а б о т а м и , в т о м
числе и над т е м и , к о т о р ы е будут д о п о л н и т е л ь н о в в о д и т ь с я в п л а н
п р о е к т а и л и и с к л ю ч а т ь с я из него на п р о т я ж е н и и ж и з н е н н о г о ц и к ­
ла п р о е к т а . Е с л и в н а ч а л е п р о е к т а не о п р е д е л и т ь его с о д е р ж а н и е
и не п о д д е р ж и в а т ь е г о , с у ч е т о м и з м е н е н и й , в а к т у а л ь н о м с о ­
с т о я н и и , то в е л и к а в е р о я т н о с т ь т о г о , ч т о п р о е к т б ы с т р о в ы й д е т
из-под контроля, а сроки и бюджет проекта будут существенно
превышены.
С т о и т о с т а н о в и т ь с я еще на о д н о м ш и р о к о и с п о л ь з у е м о м т е р ­
м и н е из области с о д е р ж а н и я п р о д у к т а — deliverable, к о т о р ы й пере­
в о д и т с я как «результат и л и п р е д м е т п о с т а в к и » . Под д а н н ы м т е р м и ­
ном в методологии PMI понимается любой уникальный и прове­
р я е м ы й п р о д у к т , результат и л и с п о с о б н о с т ь о к а з ы в а т ь услугу,
которые необходимо произвести для завершения процесса, фазы
или проекта. Deliverable часто используется в более у з к о м з н а ч е н и и
для о б о з н а ч е н и я результата, т р е б у ю щ е г о у т в е р ж д е н и я с п о н с о р о м
и л и з а к а з ч и к о м п р о е к т а и л и результата, п е р е д а в а е м о г о в н е ш н е м у
заказчику или внутреннему потребителю в самой компании.
Как с о о т н о с я т с я м е ж д у с о б о й п р о д у к т ы (products),
предметы
п о с т а в о к (deliverables) и результаты п р о е к т а (results)!
П р о д у к т ы проекта — это все м а т е р и а л ь н ы е или нематериальные
активы, созданные в проекте, а также оказанные услуги. В число п р о ­
д у к т о в п р о е к т а входят результаты п о с т а в к и , к о т о р ы е п о с т а в л я ю т с я
249
250
Часть VI. Управление содержанием проекта
в н е ш н и м по о т н о ш е н и ю к п р о е к т у з а и н т е р е с о в а н н ы м л и ц а м . П р о ­
д у к т ы п р о е к т а в свою очередь входят в р е з у л ь т а т ы п р о е к т а , к о т о ­
рые могут в к л ю ч а т ь в себя еще и и з м е н е н и я в процессах, в о р г а н и ­
з а ц и и и в п е р с о н а л е , к о т о р ы е п р о и з о ш л и вследствие в ы п о л н е н и я
проекта.
Результаты п о с т а в о к м о г у т б ы т ь к л а с с и ф и ц и р о в а н ы п о согла­
шению с заинтересованными сторонами с точки зрения их при­
оритета (например, необходимо иметь; хорошо было бы иметь;
м о ж н о и м е т ь , если н а э т о есть в р е м я и р е с у р с ы ) . Р е з у л ь т а т ы с б о ­
лее н и з к и м п р и о р и т е т о м м о г у т б ы т ь и с к л ю ч е н ы и з с о д е р ж а н и я
п р о д у к т а п р о е к т а , если в о з н и к а ю т в р е м е н н ы е и л и р е с у р с н ы е ог­
р а н и ч е н и я , не п о з в о л я ю щ и е и х п р о и з в е с т и в р а м к а х п р о е к т а . К о н ­
фигурация и спецификация результатов должны соответствовать
требованиям, согласованным с заинтересованными лицами, и це­
л я м проекта.
Управление содержанием проекта, согласно Руководству Р М В О К ,
включает следующие взаимосвязанные м е ж д у собой процессы.
1. С б о р т р е б о в а н и й — п р о ц е с с о п р е д е л е н и я и д о к у м е н т и р о в а ­
ния потребностей заинтересованных сторон проекта для достиже­
н и я целей проекта.
2. О п р е д е л е н и е с о д е р ж а н и я — п р о ц е с с р а з р а б о т к и п о д р о б н о г о
о п и с а н и я п р о е к т а и продукта.
3. С о з д а н и е и е р а р х и ч е с к о й с т р у к т у р ы р а б о т — И С Р (Work
Breakdown Structure, WBS) — п р о ц е с с р а з д е л е н и я результатов п р о ­
екта и р а б о т п р о е к т а н а более м е л к и е э л е м е н т ы , к о т о р ы м и легче
управлять.
4. П о д т в е р ж д е н и е с о д е р ж а н и я — п р о ц е с с ф о р м а л и з о в а н н о й
п р и е м к и з а в е р ш е н н ы х результатов проекта.
5. У п р а в л е н и е с о д е р ж а н и е м — п р о ц е с с м о н и т о р и н г а с т а т у с а
п р о е к т а и с о д е р ж а н и я продукта, а т а к ж е у п р а в л е н и я и з м е н е н и я м и
базового плана п о с о д е р ж а н и ю .
На практике данные процессы могут выполняться на разных
ф а з а х п р о е к т а , п е р е с е к а т ь с я друг с д р у г о м и о к а з ы в а т ь в з а и м н о е
влияние.
Глава 2
СБОР ТРЕБОВАНИЙ
Цель у п р а в л е н и я т р е б о в а н и я м и в п р о е к т е состоит в т о м , ч т о б ы
гарантировать то, что организация документирует, проверяет и удов­
л е т в о р я е т п о т р е б н о с т и и о ж и д а н и я ее к л и е н т о в , а т а к ж е в н у т р е н ­
них и л и в н е ш н и х з а и н т е р е с о в а н н ы х л и ц .
В Руководстве Р М В О К границы и содержание процесса сбора
требований с учетом разнообразия проектных практик и исполь­
з у е м ы х м е т о д о в и и н с т р у м е н т о в с т р о г о не з а д а н ы , а сам п р о ц е с с
п р е д с т а в л е н в д о с т а т о ч н о у п р о щ е н н о м виде (рис. V I . ! ) .
1
Входы
1. Устав проекта
2. Реестр
заинтересованных
сторон проекта
3. Контракт
Р и с . VI. 1.
Инструменты и методы
1. Интервью
2. Целевые группы
3. Семинары с участием
координатора
4. Групповые творческие
методы
5. Методы группового
принятия решений
6. Анкеты и опросы
7. Наблюдения
8. Прототипы
9. Информационная
система для управления
требованиями
Выходы
1. Документация
по требованиям
2. План управления
требованиями
3. Матрица отслеживания
требований
Процесс сбора требований
Организация, исполняющая проекты, и менеджеры соответст­
вующих проектов могут внедрять процесс сбора т р е б о в а н и й исходя
из особенностей п р о е к т а и п о т р е б н о с т е й в работе с т р е б о в а н и я м и .
1
В описание процесса PMI автором добавлен дополнительный вход «Кон­
тракт», так как в данном документе или приложениях к нему содержатся наиболее
важные требования к проекту, а также добавлен инструмент «Информационная
система для управления требованиями», без которого очень сложно обеспечивать
эффективное и непрерывное управление требованиями во многих категориях
проектов, связанных с созданием либо комплексных объектов или продуктов, ли­
бо большого количества взаимосвязанных мелких решений. — Прим. авт.
252
Часть VI. Управление содержанием проекта
К р о м е того, подход к с б о р у т р е б о в а н и й в з н а ч и т е л ь н о й степени за­
висит от м е т о д о л о г и и , в ы б р а н н о й для в ы п о л н е н и я проекта. Н а п р и ­
мер, при традиционной методологии с последовательным выполне­
н и е м э т а п о в п р о е к т а о с н о в н а я часть т р е б о в а н и й по всему п р о е к т у
и к его п р о д у к т у д о л ж н а б ы т ь в ы я в л е н а и д е т а л ь н о о п и с а н а у ж е
на э т а п е п о д г о т о в к и и п л а н и р о в а н и я п р о е к т а , з а т е м о с н о в н о й ак­
цент д о л ж е н б ы т ь сделан на к о н т р о л е и о б е с п е ч е н и и р е а л и з а ц и и
данных требований. При использовании итерационной или цикли­
ческой м е т о д о л о г и и на п е р в о м э т а п е п р о е к т а т а к ж е д о л ж н ы б ы т ь
о п р е д е л е н ы т о л ь к о т р е б о в а н и я высокого у р о в н я , к о т о р ы е д е т а л и ­
з и р у ю т с я и гибко у т о ч н я ю т с я в р а м к а х ц и к л о в и л и и т е р а ц и й , на­
п р а в л е н н ы х на создание о т д е л ь н ы х э л е м е н т о в п р о д у к т а проекта.
Подходы к управлению требованиями в проектах
Процесс сбора требований в проектах может рассматриваться
в у з к о м (1) и ш и р о к о м (2) в а р и а н т а х .
1. Сбор требований ограничивается
выявлением, анализом и до­
кументированием
требований заинтересованных
в проекте сторон.
В данном варианте перечень требований может быть ограничен
в о с н о в н о м т р е б о в а н и я м и , п о л у ч е н н ы м и от к л ю ч е в ы х з а и н т е р е с о ­
в а н н ы х в п р о е к т е л и ц (заказчик, с п о н с о р п р о е к т а , и н в е с т о р , п о т р е ­
бители п р о д у к т о в проекта, р у к о в о д и т е л ь к о м п а н и и , и с п о л н я ю щ е й
п р о е к т и т. п.). С а м п р о ц е с с с б о р а т р е б о в а н и й з а к а н ч и в а е т с я их ре­
гистрацией и описанием в соответствующих документах (журна­
лах, т а б л и ц а х и т. п.) и л и в и н ф о р м а ц и о н н ы х системах. О т с л е ж и в а ­
ние и у п р а в л е н и е и з м е н е н и я м и т р е б о в а н и й м о ж е т в ы п о л н я т ь с я
либо в рамках процессов общего управления изменениями в про­
екте, л и б о в р а м к а х у п р а в л е н и я к о н ф и г у р а ц и е й (см. часть V к н и г и
«Управление и н т е г р а ц и е й п р о е к т а » ) , л и б о в д р у г и х п р о ц е с с а х о б ­
ласти «Управление с о д е р ж а н и е м п р о е к т а » ( п о д т в е р ж д е н и е содер­
жания, управление содержанием).
2. Данный процесс определяется
как процесс управления
требо­
ваниями, который выполняется
на протяжении всех фаз жизненно­
го цикла проекта и рассматривает
все необходимые
для
проекта
типы
требований.
Глава 2. Сбор требований
В д а н н о м в а р и а н т е у п р а в л е н и е т р е б о в а н и я м и в ы д е л я е т с я в от­
д е л ь н ы й с к в о з н о й процесс в проекте, о т в е т с т в е н н ы м за к о т о р ы й м о ­
жет быть назначен специально в ы д е л е н н ы й специалист по управле­
н и ю т р е б о в а н и я м и ( н а п р и м е р , в И Т - п р о е к т а х , в п р о е к т а х по р а з ­
работке с л о ж н о й т е х н и ч е с к о й п р о д у к ц и и ) .
Управление т р е б о в а н и я м и м о ж е т включать такие процессы, как:
• планирование сбора требований;
• выявление и идентификация требований;
• описание требований;
• анализ, декомпозиция и установление связей между т р е б о в а н и я м и ;
• приоритизация требований;
• верификация требований (проверка и подтверждение соот­
ветствия требований);
• отслеживание реализации требований;
• изменения требований.
Т и п ы р а с с м а т р и в а е м ы х т р е б о в а н и й в д а н н о м в а р и а н т е не огра­
ничиваются заинтересованными лицами, а также учитывают тре­
б о в а н и я , в ы т е к а ю щ и е из в о з д е й с т в и я на п р о е к т ф а к т о р о в в н у т р е н ­
ней среды, а т а к ж е в н е ш н е г о о к р у ж е н и я п р е д п р и я т и я .
П р и п л а н и р о в а н и и с б о р а т р е б о в а н и й еще в начале п р о е к т а не­
обходимо определить:
1) т и п ы т р е б о в а н и й , к о т о р ы е будут в ы я в л я т ь с я и о т с л е ж и в а т ь ­
ся в р а м к а х проекта;
2) и е р а р х и ю т р е б о в а н и й и в з а и м о с в я з и м е ж д у н и м и ;
3) и с т о ч н и к и т р е б о в а н и й ( з а и н т е р е с о в а н н ы е лица; к о н т р а к т ;
у с т а в проекта; с т р а т е г и я и п л а н ы к о м п а н и и и т. п.);
4) м е т о д ы в ы я в л е н и я , а н а л и з а , п р и о р и т и з а ц и и , о т с л е ж и в а н и я ,
в е р и ф и к а ц и и и и з м е н е н и я т р е б о в а н и й , к о т о р ы е будут и с п о л ь з о ­
ваться у ч а с т н и к а м и проекта;
5) ш а б л о н ы и м о д е л и , к о т о р ы е будут и с п о л ь з о в а т ь с я для о п и ­
сания и представления требований заинтересованным лицам;
6) и н с т р у м е н т ы д л я р е г и с т р а ц и и , д о к у м е н т и р о в а н и я , м о д е л и ­
р о в а н и я и в е д е н и я базы д а н н ы х по т р е б о в а н и я м ;
1
1
На роль ответственного за управление требованиями в проекте достаточно
часто назначают бизнес-аналитиков, системных аналитиков или архитекторов со­
ответствующего проектного решения. — Прим. авт.
253
254
| Часть VI. Управление содержанием проекта
7) р е с у р с ы и т р у д о з а т р а т ы , н е о б х о д и м ы е д л я в ы я в л е н и я т р е ­
бований и управления ими.
П л а н у п р а в л е н и я т р е б о в а н и я м и , согласно Руководству Р М В О К ,
м о ж е т в к л ю ч а т ь среди прочего:
• порядок планирования, отслеживания и составления отчетов
о действиях в отношении требований;
• д е й с т в и я по у п р а в л е н и ю к о н ф и г у р а ц и е й , т а к и е как п о р я д о к
и н и ц и и р о в а н и я и з м е н е н и й т р е б о в а н и й к п р о д у к т у , услуге
и л и результату, п о р я д о к а н а л и з а в л и я н и я , его в ы я в л е н и я , от­
с л е ж и в а н и я и с о с т а в л е н и я о т ч е т о в о нем, а т а к ж е у р о в н и пол­
н о м о ч и й , н е о б х о д и м ы е для о д о б р е н и я д а н н ы х и з м е н е н и й ;
• процесс расстановки приоритетов требований;
• и с п о л ь з у е м ы е п о к а з а т е л и п р о д у к т а и о б о с н о в а н и е их и с п о л ь ­
зования;
• с т р у к т у р у о т с л е ж и в а н и я , т. е. к а к и е п а р а м е т р ы т р е б о в а н и й
будут о т р а ж е н ы в м а т р и ц е о т с л е ж и в а н и я и т р е б о в а н и я к ка­
к и м д р у г и м д о к у м е н т а м п р о е к т а будут о т с л е ж и в а т ь с я .
Типы требований в проекте
Какие т и п ы т р е б о в а н и й могут р а с с м а т р и в а т ь с я в проекте?
Н а в е р х н е м у р о в н е т р е б о в а н и я м о ж н о разделить на т р е б о в а н и я
к проекту и требования к продукту. Обычно основной акцент
в п р о е к т а х делают на т р е б о в а н и я х к п р о д у к т у и и х д е т а л и з а ц и и
до необходимого у р о в н я т о ч н о с т и и п о л н о т ы о п и с а н и я . Т и п ы т р е ­
б о в а н и й о п р е д е л я ю т с я с у ч е т о м области р е а л и з а ц и и п р о е к т а и о с о ­
бенностей продукта, который необходимо создать. Н а п р и м е р ,
в И Т - п р о е к т а х могут и с п о л ь з о в а т ь с я т а к и е т и п ы т р е б о в а н и й , как:
1) б и з н е с - т р е б о в а н и я ( в о з м о ж н о с т и ) — т р е б о в а н и я к п р о д у к ­
т у И Т - п р о е к т а , в ы т е к а ю щ и е из п о т р е б н о с т е й бизнеса;
2) в а р и а н т ы и л и с ц е н а р и и и с п о л ь з о в а н и я — п о д р о б н ы е о п и ­
с а н и я п о т о к а с о б ы т и й в р а м к а х к о н к р е т н о г о процесса в з а и м о д е й ­
ствия пользователя с информационной системой или двух и н ф о р ­
м а ц и о н н ы х систем м е ж д у собой;
3) ф у н к ц и о н а л ь н ы е т р е б о в а н и я — о п р е д е л я ю т д е й с т в и я , ко­
т о р ы е д о л ж н а в ы п о л н я т ь и н ф о р м а ц и о н н а я система, без у ч е т а
Глава 2. Сбор требований
физических ограничений. Между функциональными требования­
ми существуют зависимости, которые необходимо учитывать при
внесении изменений;
4) нефункциональные требования — требования, которые не свя­
заны с действиями, выполняемыми информационной системой,
и о п р е д е л я ю т т а к и е ее а т р и б у т ы , как п р о и з в о д и т е л ь н о с т ь , н а д е ж ­
ность, удобство и простота использования, требования к поддерж­
ке, т р е б о в а н и я к р у к о в о д с т в у по с и с т е м е , у ч е б н ы м м а т е р и а л а м
и о б у ч е н и ю п о л ь з о в а т е л е й и т. п.;
5) б и з н е с - п р а в и л а — т р е б о в а н и я , в ы т е к а ю щ и е из в н у т р е н н и х
нормативных и методических документов компании, исполняю­
щ е й проект, из о т р а с л е в ы х с т а н д а р т о в и из действующего з а к о н о ­
дательства и т. п.;
6) з а м е ч а н и я — з а м е ч а н и я , п о л у ч е н н ы е от п о л ь з о в а т е л е й и л и
других з а и н т е р е с о в а н н ы х л и ц в ходе проекта, м о г у т р а с с м а т р и в а т ь ­
ся и р е г и с т р и р о в а т ь с я как о т д е л ь н ы й т и п т р е б о в а н и й в проекте.
Для у п р а в л е н и я т р е б о в а н и я м и в а ж н о о п р е д е л и т ь и х и е р а р х и ю
и взаимосвязи между собой. Обобщенная иерархия требований
для п р о е к т а п р е д с т а в л е н а на рис. У1.2.
Н а 1-м у р о в н е и е р а р х и и т р е б о в а н и й , как п р а в и л о , о п р е д е л я ю т ­
ся ц е л и проекта, а т а к ж е к р и т е р и и успеха с т о ч к и з р е н и я о с н о в н ы х
з а и н т е р е с о в а н н ы х л и ц и п о к а з а т е л и для о ц е н к и д о с т и ж е н и я целей.
Н а 2-м у р о в н е и е р а р х и и в с о о т в е т с т в и и с ц е л я м и п р о е к т а о п р е ­
деляются в ы с о к о у р о в н е в ы е т р е б о в а н и я к п р о д у к т у п р о е к т а и к са­
м о м у п р о е к т у в ч а с т и у п р а в л е н и я и в ы п о л н е н и я , сроков и с т о и м о ­
сти, состава ф а з / о с н о в н ы х групп работ.
Н а 3-м у р о в н е и е р а р х и и в ы п о л н я е т с я д е т а л и з а ц и я т р е б о в а н и й
на основе д е к о м п о з и ц и и п р о д у к т а п р о е к т а и самого п р о е к т а на бо­
лее м е л к и е э л е м е н т ы .
П о п ы т к и с б о р а т р е б о в а н и й у з а и н т е р е с о в а н н ы х л и ц сразу на
д о с т а т о ч н о д е т а л ь н о м у р о в н е о б ы ч н о п р и в о д я т к неудаче п р о е к т а
и л и к з н а ч и т е л ь н ы м п о т е р я м в р е м е н и и сил. В р а м к а х п р о ц е с с а
по в ы я в л е н и ю т р е б о в а н и й в а ж н о двигаться сверху в н и з — от т р е ­
б о в а н и й высокого у р о в н я к д е т а л ь н ы м т р е б о в а н и я м и о т с л е ж и в а ­
н и ю и х р е а л и з а ц и и в п р о д у к т е и п р о е к т е , иначе ч а с т ь в а ж н ы х э л е ­
ментов продуктов или значимых характеристик продукта, а также
с о о т в е т с т в у ю щ и е и м р а б о т ы п р о е к т а н е и з б е ж н о будут п о т е р я н ы .
255
256
Часть VI. Управление содержанием проекта
Уровень!
ЦЕЛИ ПРОЕКТА
Критерии успеха проекта
Показатели достижения целей проекта
Уровень 2
Требования к продукту проекта
Требования к проекту
Бизнес-требования к продукту
Требования к управлению проектом
Требования к составу продукта
Требования к составу фаз /
основных групп работ
4 — •
Функциональные характеристики
Сроки
Нефункциональные характеристики
Стоимость
Другие требования
Требования к выполнению проекта
Уровень3
Требования к элементам
продукта проекта
4
+
Требования к процессам
выполнения проекта
Требования к процессам
управления проектом
Требования к работам
проекта (элементам \rVBS)
Требования к ресурсам
для проекта
Р и с . VI.2.
Иерархия требований для проекта и основные связи м е ж д у н ими
Глава 2. Сбор требований
С т о ч к и з р е н и я п о р я д к а р е а л и з а ц и и т р е б о в а н и й п р и о р и т е т следует
о т д а в а т ь тем т р е б о в а н и я м , к о т о р ы е и м е ю т и л и создают н а и б о л ь ­
шую ц е н н о с т ь для з а к а з ч и к а .
Методы выявления, описания
и отслеживания требований
Формат документов для описания требований может варьи­
р о в а т ь с я от п р о с т о г о д о к у м е н т а , в к о т о р о м в с в о б о д н о й ф о р м е
п е р е ч и с л я ю т с я все т р е б о в а н и я , р а з д е л е н н ы е на к а т е г о р и и п о з а ­
и н т е р е с о в а н н ы м с т о р о н а м п р о е к т а и п р и о р и т е т а м , до д е т а л ь н ы х
электронных моделей с подробными описаниями и различными
приложениями.
Для в ы я в л е н и я и р а з р а б о т к и т р е б о в а н и й чаще всего использу­
ются т а к и е м е т о д ы , как:
1) и н т е р в ь ю . П р о в е д е н и е и н т е р в ь ю с з а и н т е р е с о в а н н ы м и сто­
р о н а м и п р о е к т а и л и э к с п е р т а м и по о т д е л ь н ы м в о п р о с а м п о з в о л я е т
в ы я в и т ь и о п р е д е л и т ь х а р а к т е р и с т и к и и ф у н к ц и и ж е л а е м ы х ре­
зультатов проекта. П р о в е д е н и е и н т е р в ь ю л у ч ш е п л а н и р о в а т ь пере­
к р е с т н ы м о б р а з о м , ч т о б ы п о л у ч и т ь т р е б о в а н и я по о д н о м у о б ъ е к т у
от р е с п о н д е н т о в , п р и д е р ж и в а ю щ и х с я р а з н ы х т о ч е к з р е н и я . Д л я
проведения интервью могут быть использованы так называемые
к о н т р о л ь н ы е списки, к о т о р ы е в к л ю ч а ю т в о п р о с ы по т и п о в ы м т р е ­
бованиям, в ы я в л е н н ы м ранее в аналогичных проектах или осно­
в а н н ы м на л у ч ш и х п р а к т и к а х отрасли;
2) ф о к у с - г р у п п ы . П р е д с т а в л я ю т с о б о й г р у п п о в ы е г л у б и н н ы е
и н т е р в ь ю с э л е м е н т а м и о б с у ж д е н и я и д и с к у с с и й по з а р а н е е в ы ­
б р а н н о й теме, с в я з а н н о й с п р о д у к т о м и л и р е з у л ь т а т о м п р о е к т а .
Фокус-группы проводятся с участием заинтересованных в проекте
с т о р о н и экспертов по заранее р а з р а б о т а н н о м у плану группой спе­
ц и а л ь н о подготовленных специалистов. О д и н из этих специалистов
в ы с т у п а е т в е д у щ и м , а другие наблюдают за о б с у ж д е н и е м в ф о к у с группе и фиксируют, исследуют и а н а л и з и р у ю т и н ф о р м а ц и ю и ре­
а к ц и и у ч а с т н и к о в по теме ф о к у с - г р у п п ы ;
3) с е м и н а р ы с у ч а с т и е м м о д е р а т о р а . В о т л и ч и е от ф о к у с - г р у п п
н а п р а в л е н ы на определение и о б с у ж д е н и е к о н к р е т н ы х т р е б о в а н и й
257
258
| Часть VI. Управление содержанием проекта
к продукту, в ы я в л е н и е и у р е г у л и р о в а н и е р а з л и ч и й в т р е б о в а н и я х ,
которые имеются у заинтересованных в проекте сторон;
4) г р у п п о в ы е т в о р ч е с к и е м е т о д ы . Д л я в ы я в л е н и я т р е б о в а н и й
к проекту и продукту могут использоваться такие групповые твор­
ческие м е т о д ы , как:
• мозговой штурм;
• м е т о д н о м и н а л ь н ы х групп;
• метод Дельфи;
• составление интеллект-карт;
• д и а г р а м м а сходства;
5) м е т о д ы г р у п п о в о г о п р и н я т и я р е ш е н и я . Групповое п р и н я т и е
р е ш е н и й — это п р о ц е с с о ц е н к и р а з л и ч н ы х а л ь т е р н а т и в с о ж и д а е ­
м ы м и результатами и выбора варианта решения. Данные методы
могут быть использованы для создания классификации требова­
ний к продукту и расстановки приоритетов между требованиями;
6) а н к е т ы и о п р о с ы . П р е д с т а в л я ю т с о б о й н а б о р ы в о п р о с о в
в письменной форме, предназначенные для быстрого получения
и н ф о р м а ц и и от б о л ь ш о г о ч и с л а р е с п о н д е н т о в , к о т о р а я м о ж е т б ы т ь
о б р а б о т а н а с п р и м е н е н и е м м е т о д о в статистического анализа;
7) н а б л ю д е н и я . Н е п о с р е д с т в е н н о е наблюдение за л ю д ь м и в и х
е с т е с т в е н н о м о к р у ж е н и и , за тем, как о н и в ы п о л н я ю т свою р а б о т у
и л и з а д а н и я , м о ж е т о с у щ е с т в л я т ь как в н е ш н и й наблюдатель, обу­
ченный методам сбора и анализа и н ф о р м а ц и и о процессах, так
и «наблюдатель-участник», который совмещает выполнение про­
цесса с его и з у ч е н и е м и з н у т р и , ч т о п о з в о л я е т в ы я в л я т ь с к р ы т ы е
т р е б о в а н и я к п р о ц е с с у и его результатам;
8) прототипы. Представляют собой рабочие модели продукта или
его элементов и могут создаваться как в материальной, так и в элек­
тронной форме для раннего получения обратной связи по требовани­
я м пользователя к о ж и д а е м о м у продукту. К р о м е того, сам заказчик
проекта может разработать прототип для того, чтобы таким образом
ф о р м а л и з о в а т ь свои т р е б о в а н и я к продукту, к о т о р ы й должен быть
создан и поставлен на производство исполнителем проекта.
Как советуют э к с п е р т ы по у п р а в л е н и ю т р е б о в а н и я м и , п р и р а з ­
р а б о т к е т р е б о в а н и й в п р о е к т е не следует сразу п ы т а т ь с я с ф о р м у ­
л и р о в а т ь их в о к о н ч а т е л ь н о м виде, так как в ходе р а б о т ы над п р о ­
е к т о м о н и будут н е о д н о к р а т н о и з м е н я т ь с я и л и будут п о я в л я т ь с я
Глава 2. Сбор требований
н о в ы е т р е б о в а н и я . Главное, ч т о б ы о п и с а н и я т р е б о в а н и й б ы л и д о с ­
т а т о ч н о п о л н ы м и и не д о п у с к а л и н е о д н о з н а ч н о г о п о н и м а н и я уча­
с т н и к а м и проекта.
Для о т с л е ж и в а н и я т р е б о в а н и й Р у к о в о д с т в о Р М В О К р е к о м е н ­
дует п р и м е н я т ь м а т р и ц у о т с л е ж и в а н и я т р е б о в а н и й , к о т о р а я пред­
с т а в л я е т с о б о й таблицу, с в я з ы в а ю щ у ю т р е б о в а н и я с и с т о ч н и к а м и
их п р о и с х о ж д е н и я . М а т р и ц а о б е с п е ч и в а е т о с н о в у для у п р а в л е н и я
изменениями содержания продукта и позволяет отслеживать тре­
б о в а н и я на п р о т я ж е н и и всего ж и з н е н н о г о ц и к л а проекта. В к о н ц е
п р о е к т а у всех з а и н т е р е с о в а н н ы х с т о р о н п о я в л я е т с я в о з м о ж н о с т ь
удостовериться в том, в какой степени требования, одобренные
в д о к у м е н т а х по т р е б о в а н и я м , в ы п о л н е н ы .
К типовым параметрам, используемым в матрице отслежива­
ния требований,относятся:
• у н и к а л ь н ы й и д е н т и ф и к а т о р т р е б о в а н и я (ГО);
• текстовое о п и с а н и е т р е б о в а н и я ;
• о б о с н о в а н и е в к л ю ч е н и я в список т р е б о в а н и й ;
• владелец;
• источник;
• приоритет;
• версия;
• т е к у щ и й статус ( н а п р и м е р , а к т и в н о , о т м е н е н о , о т л о ж е н о , д о ­
бавлено, о д о б р е н о , з а к р ы т о ) ;
• дата в ы п о л н е н и я т р е б о в а н и я ;
• дополнительные параметры (стабильность, сложность, крите­
р и и п р и е м к и и т. п.).
О с н о в н а я с л о ж н о с т ь п р о ц е с с а у п р а в л е н и я т р е б о в а н и я м и за­
ключается в т о м , ч т о , п о м и м о в ы я в л е н и я и о п и с а н и я самих т р е б о ­
ваний, необходимо установить связи между разными требования­
м и , в л и я ю щ и м и друг на друга, а т а к ж е м е ж д у р а з н ы м и ф о р м а м и
п р е д с т а в л е н и й о д н и х и тех ж е т р е б о в а н и й . П р и о т с л е ж и в а н и и
и в н е с е н и и и з м е н е н и й , н а п р и м е р в т р е б о в а н и я пользователей, не­
о б х о д и м о т а к ж е определять, какие и з м е н е н и я п о т р е б у ю т с я в ф у н к ­
ц и о н а л ь н ы х т р е б о в а н и я х к п р о д у к т у проекта. П р и м е р и с п о л ь з о в а ­
ния м а т р и ц ы отслеживания для взаимосвязанных требований
п р е д с т а в л е н в табл. V I . 1. П о д о б н ы е м а т р и ц ы м о г у т б ы т ь с ф о р м и ­
р о в а н ы на основе базы д а н н ы х по т р е б о в а н и я м (желательно, ч т о б ы
259
260
| Часть VI. Управление содержанием проекта
она была централизованной в рамках проекта) в формате отчета
с н а с т р а и в а е м ы м н а б о р о м а т р и б у т о в по к а ж д о м у т р е б о в а н и ю .
Пример использования матрицы отслеживания
Т а б л и ц а VI. 1
для взаимосвязанных требований
ID
П1
Требования пользователей
Прослеживаемость «вперед»
Пользователь должен обработать данные по приня­
С7,С8, С9
тым на работу сотрудникам
П2
Пользователь должен обработать данные по рабо­
СЮ, СП
тающим сотрудникам
ID
Функциональные требования
Прослеживаемость «назад»
С7
Система должна обеспечить ввод требуемых данных
П1
по принятым на работу сотрудникам
С8
Система должна рассчитать количество принятых
П1
на работу сотрудников между двумя датами
С9
Система должна рассчитать планируемые выплаты
П1
принятым на работу сотрудникам за период их рабо­
ты в рамках испытательного срока
СЮ
Система должна рассчитать среднесписочную числен­
П2
ность работающих сотрудников за период
СП
Система должна рассчитать средний размер выплат,
П2
включая льготы и дополнительные компенсации,
на одного сотрудника за период
К о м п л е к с н ы м р е ш е н и е м для р а з р а б о т к и , согласования и отсле­
ж и в а н и я в з а и м о с в я з а н н ы х т р е б о в а н и й я в л я е т с я м е т о д и к а QFD —
Quality Function Deployment ( Р а з в е р т ы в а н и е ф у н к ц и и к а ч е с т в а ) .
Данная методика позволяет в компактной форме представить дан­
ные о р а з н о о б р а з н ы х х а р а к т е р и с т и к а х продукта, а т а к ж е отследить
их в л и я н и е на п р и н и м а е м ы е т е х н и ч е с к и е р е ш е н и я в р а м к а х п р о е к ­
та по р а з р а б о т к е данного продукта.
1
1
Метод С2БО был первоначально разработан в Японии в конце 1960-х годов
профессорами Сигару Мизуно (5Ы§еги ГуИгипо) и Еджи Акэо (Хор Акао).
Глава 2. Сбор требований
Матрица корреляции
технических характеристик
потребительским характеристикам
Матрица корреляции
потребительских и технических характеристик
Рейтинги аналогичных продуктов по
Приоритеты
потребительских характеристик
Потребительские характеристики
Технические характеристики
Технические характеристики
аналогичных продуктов на рынке
Планируемые технические показатели
Общая значимость
Р и с . VI . 3 .
Принципиальная схема «дома качества» из методики (ДО, используемого для
описания требований
П р и т р а д и ц и о н н о м подходе QFD реализуется на основе 4 - ф а з н о й м о д е л и , на к а ж д о й фазе к о т о р о й р а з р а б а т ы в а е т с я своя м а т р и ц а
по д в у м г р у п п а м в з а и м о с в я з а н н ы х т р е б о в а н и й , п о л у ч и в ш а я назва­
ние «дом качества» (House of Quality matrix). В п е р в о м «доме каче­
ства» согласно м е т о д и к е QFD о п и с ы в а ю т с я п о т р е б и т е л ь с к и е т р е ­
бования (характеристики, сформулированные потребителями)
и н а их основе о п р е д е л я ю т с я н е о б х о д и м ы е технические х а р а к т е р и ­
с т и к и . Во в т о р о м «доме качества» т е х н и ч е с к и е х а р а к т е р и с т и к и п р е ­
образуются в требования к компонентам продукта; в третьем —
требования к компонентам продукта — в требования к процес­
сам п р о и з в о д с т в а , п о д д е р ж к и п р о и з в о д с т в а и о б у ч е н и я п р о и з ­
водственного персонала; в четвертом — требования к процессам
261
262
J Часть VI. Управление содержанием проекта
производства, поддержки производства и обучения производст­
венного п е р с о н а л а — в т р е б о в а н и я к п л а н и р о в а н и ю п р о и з в о д с т в а ,
поддержки производства, обучения производственного персонала
и индикаторы для контроля выполнения указанных процессов.
П р и н ц и п и а л ь н а я схема «дома качества» на п р и м е р е д о м а № 1 (по­
требительские х а р а к т е р и с т и к и — технические х а р а к т е р и с т и к и п р о ­
дукта), в к о т о р о й у к а з а н ы все о с н о в н ы е к о м п о н е н т ы , о п р е д е л я е м ы е
для т р е б о в а н и й , п р е д с т а в л е н а на рис. V I . 3 . Более п о д р о б н о с т р а д и ­
ц и о н н ы м и с о в р е м е н н ы м в а р и а н т а м и м е т о д и к и QFD м о ж н о п о з н а ­
к о м и т ь с я на сайте www.qfdi.org. В н а с т о я щ е е в р е м я QFD Institute
рекомендует использовать для разработки требований к новым
п р о д у к т а м в п р о е к т а х т а к и е с о в р е м е н н ы е и н с т р у м е н т ы QFD, как
т а б л и ц а м а к с и м и з а ц и и ц е н н о с т и (maximum value table), а н а л и т и ч е ­
ский и е р а р х и ч е с к и й п р о ц е с с (Analytic hierarchy Process, А Н Р ) , к о т о ­
р ы е я в л я ю т с я более л е г к и м и и т р е б у ю т с у щ е с т в е н н о м е н ь ш е за­
трат, ч е м 4 - ф а з н а я м о д е л ь «домов качества». Ш а б л о н ы д л я о п и с а ­
н и я т р е б о в а н и й по м е т о д и к а м QFD вместе с и н с т р у к ц и я м и по и х
з а п о л н е н и ю п р е д с т а в л е н ы на сайте www.qfdonline.com.
Глава 3
ОПРЕДЕЛЕНИЕ СОДЕРЖАНИЯ ПРОЕКТА
И ПРОДУКТА ПРОЕКТА
Цель процесса о п р е д е л е н и я с о д е р ж а н и я (рис. У1.4) з а к л ю ч а е т с я
в р а з р а б о т к е п о д р о б н о г о о п и с а н и я п р о е к т а и продукта.
Входы
1. Описание содержания
проекта
2. Документация
по требованиям
3. Активы процессов
организации
4. Контракт
Р и с . VI.4.
Инструменты и методы
Выходы
1. Экспертная оценка
2. Анализ продукта
3. Поиск альтернатив
4. Семинары с участием
модератора
5. Информационная
система для управления
проектом
1.Описание содержания
проекта
2. Обновления документов
проекта
Процесс определения содержания
Для о п и с а н и я п р о е к т а и п р о д у к т а м о г у т и с п о л ь з о в а т ь с я все до­
к у м е н т ы , р а з р а б о т а н н ы е на фазе и н и ц и а ц и и проекта, в к л ю ч а я за­
я в к у на з а п у с к п р о е к т а , о п и с а н и е р а б о т (Statement o f work, SOW),
э к о н о м и ч е с к о е о б о с н о в а н и е (business case), у с т а в проекта, контракт,
и д о к у м е н т ы по о п р е д е л е н и ю т р е б о в а н и й , р а з р а б о т а н н ы е в р а м к а х
процесса с б о р а т р е б о в а н и й . К р о м е того, п р и о п р е д е л е н и и содержа­
ния необходимо учитывать допущения и ограничения, а также рис­
ки, и д е н т и ф и ц и р о в а н н ы е для п р о е к т а .
Для о п р е д е л е н и я с о д е р ж а н и я п р о е к т а и с п о л ь з у ю т с я т а к и е м е ­
тоды, как:
• э к с п е р т н а я о ц е н к а — э к с п е р т о в в области р е а л и з а ц и и п р о е к ­
та и п о т р е б и т е л е й п р и в л е к а ю т д л я у т о ч н е н и я и д е т а л и з а ц и и
состава и х а р а к т е р и с т и к п р о д у к т а проекта;
• а н а л и з п р о д у к т а — используют для п р о д у к т о в , к о т о р ы е могут
б ы т ь д е к о м п о з и р о в а н ы на м а т е р и а л ь н ы е с о с т а в л я ю щ и е .
Д о к у м е н т по о п и с а н и ю с о д е р ж а н и я п р о е к т а (project scope state­
ment), согласно Руководству Р М В О К л и б о н е п о с р е д с т в е н н о в к л ю ­
чает следующие разделы, л и б о с о д е р ж и т в себе ссылки на соответ­
ствующие документы:
264
J Часть VI. Управление содержанием проекта
1. Описание содержания продукта. В д а н н о м разделе у т о ч н я ю т ­
ся х а р а к т е р и с т и к и п р о д у к т о в , услуг и л и р е з у л ь т а т о в , о п и с а н н ы х
в к о н т р а к т е , в уставе п р о е к т а и л и в д о к у м е н т а х по т р е б о в а н и я м .
2. Критерии приемки продукта. В д а н н о м разделе о п р е д е л я е т ­
ся п р о ц е с с и к р и т е р и и п р и е м к и з а в е р ш е н н ы х п р о д у к т о в , услуг и л и
результатов.
3. Результаты
проекта. В д а н н о м разделе в о т л и ч и е от 1-го
раздела о с н о в н о е в н и м а н и е ц е л е с о о б р а з н о уделить результатам п о ­
с т а в о к проекта, в к л ю ч а ю щ и м как п р о д у к т и л и услуги проекта, т а к
и вспомогательные результаты, такие как отчеты и документы
по у п р а в л е н и ю п р о е к т о м , к о т о р ы е п р е д с т а в л я ю т с я в п е р в у ю о ч е ­
редь з а к а з ч и к у и к л и е н т а м п р о е к т а . Р е з у л ь т а т ы п о с т а в о к м о г у т
б ы т ь о п и с а н ы о б о б щ е н н о и л и с в ы с о к о й степенью д е т а л и з а ц и и .
4. Исключения
проекта. В д а н н о м разделе о п и с ы в а е т с я то, ч т о
и с к л ю ч е н о и з п р о е к т а с у ч е т о м с о г л а с о в а н н ы х результатов и работ.
Подобное описание помогает привести ожидания заинтересован­
н ы х с т о р о н проекта.
5. Ограничения проекта. В данном разделе перечисляются и о п и ­
с ы в а ю т с я к о н к р е т н ы е о г р а н и ч е н и я проекта, с в я з а н н ы е с его содер­
жанием, ограничивающие возможности команды, например, опре­
деленный бюджет, любые установленные даты или контрольные
события расписания, которые определены заказчиком или испол­
н я ю щ е й о р г а н и з а ц и е й . Когда п р о е к т в ы п о л н я е т с я п о к о н т р а к т у ,
п о л о ж е н и я к о н т р а к т а , как п р а в и л о , я в л я ю т с я о г р а н и ч е н и я м и . И н ­
ф о р м а ц и я об о г р а н и ч е н и я х м о ж е т б ы т ь указана в о п и с а н и и содер­
жания проекта или в отдельном журнале.
6. Допущения
проекта. В д а н н о м разделе п е р е ч и с л я ю т с я и о п и ­
с ы в а ю т с я к о н к р е т н ы е д о п у щ е н и я п р о е к т а , с в я з а н н ы е с его содер­
ж а н и е м , и п о т е н ц и а л ь н о е в л и я н и е д а н н ы х д о п у щ е н и й в случае, ес­
ли о н и о к а ж у т с я о ш и б о ч н ы м и . Ч л е н ы к о м а н д п р о е к т о в часто в ы ­
являют, документируют и подтверждают допущения в рамках
п р о в о д и м о г о и м и процесса п л а н и р о в а н и я . И н ф о р м а ц и я о д о п у щ е ­
н и я х м о ж е т б ы т ь у к а з а н а в о п и с а н и и с о д е р ж а н и я п р о е к т а и л и в от­
дельном журнале.
В з а р у б е ж н о й п р о е к т н о й п р а к т и к е существует б о л ь ш о е количе­
ство м о д и ф и к а ц и й документа по описанию проекта — Project Scope
Statement, к о т о р ы е р а з л и ч а ю т с я п о составу разделов и и х д е т а л и з а -
Глава 3. Определение содержания проекта и продукта проекта |
ции. В российской проектной практике подобный документ прак­
т и ч е с к и не в с т р е ч а е т с я , но п р и э т о м и с п о л ь з у ю т с я следующие его
аналоги:
• в строительных проектах — проектная документация (про­
ект) и л и р а б о ч и й проект;
• в И Т - п р о е к т а х — техническое з а д а н и е на с о з д а н и е / в н е д р е н и е
информационной системы;
• в и н в е с т и ц и о н н ы х п р о е к т а х — Project Scope Statement с о ­
ответствуют отдельные разделы Т Э О или бизнес-планов
проектов.
Подобные отличия связаны с исторически сложившимися
в Российской Федерации формами представления и оформления
содержания проектов в проектно-активных отраслях, а также
с функциональным разделением внутри компании создания про­
дукта, р а з р а б о т к и т е х н о л о г и и его п р о и з в о д с т в а , с о б с т в е н н о п р о и з ­
водства и у п р а в л е н и я п р о е к т о м , с в я з а н н ы м с н о в ы м п р о д у к т о м .
265
Глава 4
СОЗДАНИЕ ИЕРАРХИЧЕСКОЙ
СТРУКТУРЫ РАБОТ
Целью процесса создания иерархической структуры работ —
И С Р (Work Breakdown Structure, W B S ) я в л я е т с я д е к о м п о з и ц и я
п р о д у к т а п р о е к т а и работ п о п р о е к т у на более м е л к и е э л е м е н т ы , к о ­
т о р ы м и легче у п р а в л я т ь (рис. VI.5).
1
Входы
1. Описание содержания
проекта
2. Документация
по требованиям
3. Активы процессов
организации
Р и с . VI.5.
Инструменты и методы
Выходы
1. Декомпозиция
1. ИСР
2. Информационная
2. Словарь ИСР
система для управления
проектом
3. Базовый план
по содержанию
4. Обновления документов
проекта
Процесс создания иерархической структуры работ (ИСР)
Процессы определения содержания и создания И С Р в рамках
п р о е к т о в ц е л е с о о б р а з н о р а с с м а т р и в а т ь вместе, т а к как д е к о м п о з и ­
ц и я п р о е к т а на с о с т а в л я ю щ и е ( И С Р ) я в л я е т с я о д н и м из о с н о в н ы х
методов детального описания содержания проекта и содержания
п р о д у к т а проекта.
П о н я т и е И е р а р х и ч е с к о й с т р у к т у р ы работ (WBS) в п е р в ы е б ы л о
р а з р а б о т а н о о д н о в р е м е н н о с Техникой о ц е н к и и о б з о р а п р о г р а м м ы
(Program Evaluation and Review Technique, PERT) в М и н и с т е р с т в е
обороны США (DoD) при осуществлении ракетной программы
Polaris в 1957 г. В рамках п р о г р а м м ы все задачи б ы л и о р г а н и з о в а н ы
в о р и е н т и р о в а н н ы е на продукт категории.
1
Далее ИСР и \УВ5 будут использоваться как сокращения, обозначающие од­
но и то же — иерархическую структуру работ. При этом следует учитывать, что
русский вариант сокращения термина не является столь распространенным, как
английский, и в некоторых случаях может ввести в заблуждение российских спе­
циалистов по управлению проектами. — Прим. авт.
Глава 4. Создание иерархической структуры работ |
В 1962 г. D o D , NASA и а в и а к о с м и ч е с к а я п р о м ы ш л е н н о с т ь С Ш А
и з д а л и д о к у м е н т по с и с т е м е PERT/COST, в к о т о р о м б ы л о п и с а н
подход WBS. Э т о р у к о в о д с т в о было о д о б р е н о д л я п р и м е н е н и я ко
всем закупаемым DoD услугам. В 1968 г. DoD выпустило стандарт «Work
Breakdown Structures for Defense Materiel Items» (MIL-STD-881), т р е б у ю ­
щ и й и с п о л ь з о в а н и я WBS в м а с ш т а б е всего в о е н н о г о в е д о м с т в а .
Д а н н ы й с т а н д а р т п е р е с м а т р и в а л с я несколько р а з , п о с л е д н я я в е р ­
с и я б ы л а в ы п у щ е н а в 2005 г. ( M I L - H D B K - 8 8 1 A ) . С т а н д а р т в к л ю ­
ч а е т и н с т р у к ц и и п о п о д г о т о в к е WBS, ш а б л о н ы WBS д л я т р е х
верхних уровней декомпозиции типичных систем (продуктов
военных проектов) и ряд «общих элементов», которые примени­
м ы ко всем г л а в н ы м системам и подсистемам, з а к а з ы в а е м ы м
DoD у внешних поставщиков. Стандарт представляет разные ти­
п ы WBS и и х э в о л ю ц и ю п р и м е н и т е л ь н о к о в с е м ф а з а м в о е н н ы х
проектов, включая:
• определение к о н ц е п ц и и ; р а з р а б о т к у технологии;
• р а з р а б о т к у с и с т е м ы и ее д е м о н с т р а ц и ю , п р о и з в о д с т в о и р а з ­
вертывание.
П р и м е р WBS д л я п р о е к т а п о с о з д а н и ю а в и а ц и о н н о й с и с т е м ы
(самолета) из у к а з а н н о г о в ы ш е с т а н д а р т а D o D — M I L - H D B K - 8 8 1 A
п р е д с т а в л е н н а р и с . V I . 6 . В к а ч е с т в е 1-го у р о в н я д е к о м п о з и ц и и
в данной модели выделен конечный продукт проекта — авиаци­
онная система, на 2-м уровне представлены основные результа­
ты проекта (программы), включая сам продукт — самолет, обо­
рудование, данные, сооружения для технического обслужива­
ния самолетов и различные услуги, которые д о л ж н ы быть реали­
з о в а н ы в ходе п р о е к т а ( п р о г р а м м ы ) .
В 1987 г. P M I , в з н а ч и т е л ь н о й степени о т т а л к и в а я с ь от с т а н д а р ­
та D o D по р а з р а б о т к е WBS и п р а к т и к и его п р и м е н е н и я , п о д д е р ж а ­
ла р а с ш и р е н и е области п р и м е н е н и я данного м е т о д а н а н е в о е н н ы е
проекты и организации и включила данный метод в первое издание
стандарта РМВОК.
Метод WBS оказался настолько п о п у л я р н ы м , а его з н а ч и м о с т ь
с т о ч к и з р е н и я п р а к т и к о в — н а с т о л ь к о в е л и к а , ч т о в 2001 г. P M I
выпустила первое издание отдельного Практического стандарта
1
1
DoD and NASA Guide, PERT/COST System Design, June 1962.
267
268
Часть VI. Управление содержанием проекта
Глава 4. Создание иерархической структуры работ |
для разработки иерархических структур работ (WBS) — The Practice
Standard for Work Breakdown Structures, а в 2006 г. было опубликовано
в т о р о е и з д а н и е данного стандарта.
С о г л а с н о Р у к о в о д с т в у Р М В О К WBS, и л и ИСР, — э т о о р и е н т и ­
р о в а н н а я на результаты и е р а р х и ч е с к а я д е к о м п о з и ц и я работ, к о т о ­
рые д о л ж н а в ы п о л н и т ь команда проекта д л я д о с т и ж е н и я целей п р о ­
екта и создания требуемых результатов.
Н а к а ж д о м более н и з к о м у р о в н е И С Р п р е д с т а в л я е т с я все более
д е т а л ь н о е о п и с а н и е работ по проекту.
З а п л а н и р о в а н н ы е р а б о т ы с о д е р ж а т с я в э л е м е н т а х И С Р самого
н и ж н е г о у р о в н я , к о т о р ы е н а з ы в а ю т с я « п а к е т а м и работ».
Для п а к е т о в работ м о г у т с о с т а в л я т ь с я р а с п и с а н и я , о ц е н и в а т ь с я
стоимость, может проводиться их мониторинг и управление.
Следует о т м е т и т ь , ч т о в своем б а з о в о м о п р е д е л е н и и WBS P M I
в о т л и ч и е от D o D делает о с н о в н о й а к ц е н т не на п р о д у к т е и резуль­
татах проекта и их детализации, а на работах проекта, которые
д о л ж н ы о б е с п е ч и т ь п о л у ч е н и е результатов проекта.
WBS используется в п р о е к т а х д л я р е ш е н и я с л е д у ю щ и х задач:
• д л я о п р е д е л е н и я 100% о б ъ е м а р а б о т п р о е к т а с т о ч к и з р е н и я
конечного результата проекта. Работы проекта выделяются
для получения конкретных компонентов продукта или ре­
зультатов проекта, а не сами по себе;
• как о с н о в а д л я более а к к у р а т н ы х и т о ч н ы х о ц е н о к сроков, за­
трат, рисков, состава работ;
• как основа для контроля проекта и формирования отчетов
о статусе п р о е к т а и о в ы п о л н е н и и работ;
• для облегчения коммуникаций между менеджером проекта
и заинтересованными лицами в течение жизненного цикла
п р о е к т а . WBS п о з в о л я е т б ы с т р о о п р е д е л и т ь и н т е р е с у ю щ у ю
область проекта и получить по ней дополнительные данные,
к о т о р ы е могут касаться г р а ф и к а , рисков, работ, з а в и с и м о с т е й
м е ж д у р а б о т а м и и бюджета;
• д л я и д е н т и ф и к а ц и и о т в е т с т в е н н ы х за э л е м е н т ы W B S - р а б о т ы
и л и результаты.
WBS м о ж н о н а ч и н а т ь р а з р а б а т ы в а т ь сразу после того, как о п р е ­
делена о с н о в н а я область р е а л и з а ц и и проекта, его цели и к л ю ч е в ы е
результаты.
269
270
J Часть VI. Управление содержанием проекта
Типы WBS
Содержание проекта может структурироваться и декомпозиро­
ваться р а з л и ч н ы м и с п о с о б а м и . Н а п р а к т и к е и с п о л ь з у ю т с я р а з н ы е
т и п ы WBS, к о т о р ы е р а з л и ч а ю т с я с о с т а в о м о п и с ы в а е м ы х э л е м е н т о в
и п р и н ц и п а м и и х д е к о м п о з и ц и и . WBS м о ж е т б а з и р о в а т ь с я к а к
только на о д н о й к а т е г о р и и э л е м е н т о в п р о е к т а ( п р о д у к т ы / р е з у л ь т а ­
т ы и л и р а б о т ы ) , т а к и на к о м б и н а ц и и р а з н ы х э л е м е н т о в п р о е к т о в ,
п р е д с т а в л е н н ы х н а р а з л и ч н ы х у р о в н я х WBS. П р и э т о м н е з а в и с и м о
от способа д е к о м п о з и ц и и с у м м а р а б о т и с у м м а р е з у л ь т а т о в , и са­
мое главное — к о н е ч н ы й результат д л я к о н к р е т н о г о проекта, д о л ж ­
ны получиться одними и теми же.
В п о р я д к е о б з о р а м о ж н о в ы д е л и т ь следующие т и п ы WBS, п р и ­
м е н я е м ы е в п р о е к т а х (на р и с . V I . 7 п р е д с т а в л е н ы г р а ф и ч е с к и е схе­
м ы WBS 1-4 и з п е р е ч н я , п р и в е д е н н о г о н и ж е ) :
1) WBS п о п р о д у к т у п р о е к т а / р е з у л ь т а т а м / у с л у г а м / о б ъ е к т а м ,
с о з д а в а е м ы м в р а м к а х проекта;
2) WBS по р а б о т а м ;
3) WBS по фазам жизненного цикла проекта, результатам и работам;
4) WBS по п о д п р о е к т а м , о б ъ е к т а м и р а б о т а м ;
5) WBS по р а б о т а м и к о н т р а к т а м ;
6) WBS по о т в е т с т в е н н ы м и с п о л н и т е л я м и р а б о т а м ;
7) другие в а р и а н т ы к о м б и н и р о в а н н ы х ИСР, в к о т о р ы х на р а з ­
ных уровнях декомпозиции могут использоваться фазы проекта,
п р о д у к т ы , р а б о т ы , к о н т р а к т ы и другие э л е м е н т ы проекта.
Н а п р и м е р е W B S - п р о е к т а по с о з д а н и ю в е л о с и п е д а н а заказ (да­
лее — Велосипед) п р о и л л ю с т р и р о в а н ы к л ю ч е в ы е п о н я т и я , к о т о ­
рые и с п о л ь з у ю т с я п р и р а з р а б о т к е WBS (рис. VI.8) Ч
П о д о б н ы й т и п WBS м о ж е т б ы т ь и с п о л ь з о в а н д л я п р о е к т а п о
с о з д а н и ю любого велосипеда — горного, д о р о ж н о г о и л и г о н о ч н о г о .
Д и ф ф е р е н ц и а ц и я и о с н о в н ы е р а з л и ч и я , з а в и с я щ и е от т и п а в е л о с и ­
педа, в д а н н о м п р о е к т е п о я в я т с я н а более д е т а л ь н ы х у р о в н я х п р и
д а л ь н е й ш е м р а з в е р т ы в а н и и вглубь п р е д с т а в л е н н о й WBS.
1
Данный пример используется PMI как сквозной во втором издании Практиче­
ского стандарта для разработки иерархических структур работ (The Practice Standard for
Work Breakdown Structures), поскольку проект с велосипедом является легким и доступ­
ным для понимания большинства людей, интересующихся управлением проектами.
Продукт 1
Элемент
продуктам
—
Элемен
продукта
Услуга;
Глава 4. Создание иерархической структуры работ
т
1-
Я
с;
= 1
I
^
3.3
I
е
г.
Н
Пам
работ 1
•2 о
— \о
та
1-
3.3
«8
т
ГО
т
>
о.
271
272
Часть VI. Управление содержанием проекта
а
га
Ж
«
га
iс
s
W
о
с
ф
со
s
s
X
I
о
w
а
ra
&
Of
о
&
с
VI
со
09
>
w
S
а.
Глава 4. Создание иерархической структуры работ |
WBS «Велосипед» и л л ю с т р и р у е т д е к о м п о з и ц и ю п р о е к т а на р а з ­
личных уровнях:
• 1-й у р о в е н ь — это к о н е ч н ы й п р о д у к т п р о е к т а — «велосипед»;
• 2-й уровень — включает основные элементы конечного про­
дукта; элемент «интеграция», к о т о р ы й затем р а з в о р а ч и в а е т с я
в о т д е л ь н у ю в е т в ь WBS, и л л ю с т р и р у ю щ у ю э т а п ы с о з д а н и я
конечного продукта; элемент «управление проектами», под­
д е р ж и в а ю щ и й создание конечного продукта;
• 3-й у р о в е н ь — это д е т а л ь н ы е д о ч е р н и е э л е м е н т ы , и з к о т о р ы х
с о с т о я т р о д и т е л ь с к и е э л е м е н т ы 2-го у р о в н я . К а ж д ы й д о ч е р ­
н и й элемент WBS м о ж е т п р и н а д л е ж а т ь только о д н о м у р о д и ­
т е л ь с к о м у э л е м е н т у более высокого у р о в н я ;
• 4 - й у р о в е н ь — в д а н н о й WBS и с п о л ь з у е т с я д л я д е т а л и з а ­
ц и и тех э л е м е н т о в 3-го у р о в н я , по к о т о р ы м с у щ е с т в у е т п о ­
т р е б н о с т ь л и б о в более т о ч н ы х о ц е н к а х и р а с ч е т а х , л и б о
в контроле.
К а ж д ы й э л е м е н т в WBS и м е е т с в о й у н и к а л ь н ы й н о м е р , к о т о ­
р ы й п р и с в а и в а е т с я на основе п р и н я т о й в п р о е к т е с и с т е м ы к о д и р о ­
в а н и я . Так, э л е м е н т у «рама» п р и с в о е н н о м е р 1.1.1, к о т о р ы й п о к а з ы ­
вает, ч т о д а н н ы й элемент о т н о с и т с я к 3-му у р о в н ю д е к о м п о з и ц и и
(по к о л и ч е с т в у р а з р я д о в в н о м е р е ) , имеет п о р я д к о в ы й н о м е р 1 на
д а н н о м у р о в н е д е к о м п о з и ц и и и п р и н а д л е ж и т р о д и т е л ь с к о м у эле­
м е н т у «комплект р а м ы » с н о м е р о м 1.1.
Код э л е м е н т о в WBS м о ж е т в к л ю ч а т ь н е к о т о р ы е д о п о л н и т е л ь ­
ные п р и з н а к и , к о т о р ы е в а ж н ы д л я о р г а н и з а ц и и , в ы с т у п а ю щ е й за­
к а з ч и к о м и л и и с п о л н и т е л е м п р о е к т а . Так, NASA в код э л е м е н т о в
WBS д о п о л н и т е л ь н о в к л ю ч а е т код п р о е к т а , к к о т о р о м у о т н о с и т с я
элемент: н а п р и м е р 123456.02.03.04.05.06.07, где 123456 — э т о у н и ­
к а л ь н ы й н о м е р п р о е к т а . В п р и м е р а х , п р е д с т а в л е н н ы х в ы ш е , код
WBS о с н о в а н н а схеме н у м е р а ц и и , с о с т о я щ е й и з а р а б с к и х ц и ф р ,
р а з д е л е н н ы х по р а з р я д а м , — это облегчает р а с ш и р е н и е WBS и д о ­
б а в л е н и е н о в ы х э л е м е н т о в . О д н а к о следует у ч и т ы в а т ь , ч т о в р я д е
случаев код WBS м о ж е т п р е д с т а в л я т ь с о б о й р а з л и ч н ы е б у к в е н н о ц и ф р о в ы е к о м б и н а ц и и , в к л ю ч а я арабские и (или) р и м с к и е ц и ф р ы ,
русские и ( и л и ) а н г л и й с к и е б у к в ы . П о д о б н ы е к о м б и н а ц и и более
с л о ж н ы д л я и с п о л ь з о в а н и я п р и р а с ш и р е н и и WBS п о с р а в н е н и ю
с п р о с т ы м и ц и ф р о в ы м и кодами. В л ю б о м случае, о р г а н и з а ц и я сама
273
274
Часть VI. Управление содержанием проекта
определяет систему кодирования проектов и их элементов, исходя
из собственных потребностей в идентификации и контроле различных
аспектов проектов, а код ЛЛГВБ служит уникальным определителем для
любого элемента проекта, который подлежит учету и оценке.
'УУВБ имеет три основные формы представления, которые ис­
пользуются на практике: графическую (примеры были представле­
ны выше) 1 , текстовую и табличную. Данные формы представления
проиллюстрированы на примере фрагмента \УБ5 проекта «Велоси­
пед» на рис. VI.9.
Графическая форма
представления WBS
1
Велосипед
]
1.Велосипед
1.1
Комплект рамы
1.1. Комплект рамы
Табличная форма
представления WBS
1.Велосипед
1.1. Комплект
рамы
1.1.1
Рама
1.1.1. Рама
1.1.1. Рама
1.1.2
Руль
1.1.2. Руль
1.1.2. Руль
1.1.3
Вилка
1.1.3. Вилка
1.1.3. Вилка
1.1.4. Сиденье
1.1.4. Сиденье
1.1.4
Сиденье
Рис. VI.9.
Текстовая форма
представления WBS
Формы представления WBS проекта
При этом модификации данных форм 'УУББ также могут быть
различными. В графической форме проект может быть развернут
как сверху вниз, так и слева направо (от родительских элементов
к дочерним) по горизонтали либо иметь структуру «централизо­
ванного дерева», когда элемент 1-го уровня размещается в центре
схемы, а дочерние элементы — вокруг него. Табличная форма пред­
ставления также может иметь различную структуру и включать ко­
лонки с дополнительной информацией по элементам \УВ5.
1
Графическая форма представления WBS имеет древовидную структуру (Tree
Structure).
Глава 4. Создание иерархической структуры работ
П р и р а з р а б о т к е WBS с л о ж н ы х и к о м п л е к с н ы х п р о е к т о в целесо­
образно использовать опыт реализованных аналогичных проектов,
п р и ч е м к а к н а у р о в н е т и п о в ы х ф р а г м е н т о в и л и в е т в е й WBS, т а к
и WBS в ц е л о м . П о в т о р н о е п р и м е н е н и е WBS п о м о г а е т с о к р а т и т ь
в р е м я на р а з р а б о т к у нового п р о е к т а и и з б е ж а т ь с е р ь е з н ы х о ш и б о к
п р и его п л а н и р о в а н и и . Н и ж е п р е д с т а в л е н п р и м е р WBS п р о е к т а
по с т р о и т е л ь с т в у нового з а в о д а , к о т о р ы й м о ж е т б ы т ь полезен п р и
подготовке а н а л о г и ч н о г о проекта:
1
1. WBS д л я п р о е к т а по с т р о и т е л ь с т в у з а в о д а
1.1. С и с т е м н о е п р о е к т и р о в а н и е з а в о д а
1.1.1. Б и з н е с - т р е б о в а н и я
1.1.1.1. С и с т е м н ы й и н ж и н и р и н г
1.1.1.2. Место д л я с т р о и т е л ь с т в а
1.1.1.3. З д а н и я
1.1.1.4. С и с т е м ы т е п л о с н а б ж е н и я
1.1.1.5. С и с т е м ы в о д о с н а б ж е н и я
1.1.1.6. С к л а д с к и е с и с т е м ы
1.1.1.7. Э л е к т р и ч е с к и е с и с т е м ы
1.1.1.8. М е х а н и ч е с к и е с и с т е м ы
1.1.1.9. С и с т е м ы о х р а н ы о к р у ж а ю щ е й среды
1.1.1.10. С р е д с т в а и с и с т е м ы к о н т р о л я
1.1.1.11. Вспомогательные с и с т е м ы
1.1.1.12. С и с т е м ы б е з о п а с н о с т и
1.1.2. Модели п р о ц е с с о в
1.1.2.1. С и с т е м н ы й и н ж и н и р и н г
1.1.2.2. Место д л я с т р о и т е л ь с т в а
1.1.2.3. З д а н и я
1.1.2.4. С и с т е м ы т е п л о с н а б ж е н и я
1.1.2.5. С и с т е м ы в о д о с н а б ж е н и я
1.1.2.6. С к л а д с к и е с и с т е м ы
1.1.2.7. Э л е к т р и ч е с к и е с и с т е м ы
1.1.2.8. М е х а н и ч е с к и е с и с т е м ы
1.1.2.9. С и с т е м ы о х р а н ы о к р у ж а ю щ е й среды
1
The Practice Standard for Work Breakdown Structures, Second Edition. Project
Management Institute, Inc., 2006.
275
276
| Часть VI. Управление содержанием проекта
1.1.2.10. С р е д с т в а и с и с т е м ы к о н т р о л я
1.1.2.11. Вспомогательные с и с т е м ы
1.1.2.12. С и с т е м ы б е з о п а с н о с т и
1.2. С т р о и т е л ь с т в о
1.2.1. М е с т о с т р о и т е л ь с т в а
1.2.2. З д а н и я
1.2.3. С и с т е м ы т е п л о с н а б ж е н и я
1.2.4. С и с т е м ы в о д о с н а б ж е н и я
1.2.5. С к л а д с к и е с и с т е м ы
1.2.6. Э л е к т р и ч е с к и е с и с т е м ы
1.2.7. М е х а н и ч е с к и е с и с т е м ы
1.2.8. С р е д с т в а и с и с т е м ы к о н т р о л я
1.2.9. С и с т е м ы о х р а н ы о к р у ж а ю щ е й среды
1.2.10. В р е м е н н а я с т р у к т у р а
1.2.11. В с п о м о г а т е л ь н ы е с и с т е м ы
1.2.12. С и с т е м ы б е з о п а с н о с т и
1.3. П р а в о в о е о б е с п е ч е н и е и р е г у л и р о в а н и е
1.3.1. Л и ц е н з и р о в а н и е ( н е г о с у д а р с т в е н н о е ) / Р а з р е ш е н и я
(государственные)
1.3.1.1. Л и ц е н з и р о в а н и е (негосударственное)
1.3.1.1.1. К р о в л я , с т о ч н ы е к а н а в ы , и з о л я ц и я
1.3.1.1.2. Э л е к т р и к а
1.3.1.1.3. Водопровод
1.3.1.1.4. Торговые з н а к и
1.3.1.1.5. Л и ф т ы
1.3.1.1.6. Б о й л е р ы д л я п а р а / г о р я ч е й в о д ы
1.3.1.1.7. К о н д и ц и о н и р о в а н и е в о з д у х а
1.3.1.1.8. К о м м е р ч е с к и е с и с т е м ы
пожаротушения
1.3.1.1.9. П р и н у д и т е л ь н ы е в о з д у ш н ы е обог­
реватели/ в е н т и л я ц и я
1.3.1.1.10. Водонагреватели и г а з о п р о в о д ы
1.3.1.2. Р а з р е ш е н и я (государственные)
1.3.1.2.1. З а я в л е н и е
1.3.1.2.2. П р о в е р к а п о к р и т е р и я м
1.3.1.2.3. Выдача р а з р е ш е н и я / л и ц е н з и и
1.3.2. Воздействие н а о к р у ж а ю щ у ю среду
Глава 4. Создание иерархической структуры работ
1.3.2.1. П р е д в а р и т е л ь н а я о ц е н к а в о з д е й с т в и я
1.3.2.2. О б з о р в о з д е й с т в и я
1.3.2.3. О ц е н к а в е л и ч и н ы в о з д е й с т в и я
1.3.2.4. П л а н у м е н ь ш е н и я в о з д е й с т в и я
1.3.3. Трудовые д о г о в о р ы
1.3.3.1. И н д и в и д у а л ь н ы е д о г о в о р ы
1.3.2.2. К о л л е к т и в н ы е п е р е г о в о р ы
1.3.2.3. З а в е р ш е н и е д о г о в о р о в
1.3.4. П р и о б р е т е н и е з е м л и
1.3.4.1. Д о с т у п н а я с о б с т в е н н о с т ь
1.3.4.2. П р а в а / о г р а н и ч е н и я , о п р е д е л я е м ы е м е с т н ы ­
м и о р г а н а м и власти
1.3.4.3. С р а в н е н и е ц е н
1.3.4.4. П р о ф е с с и о н а л ь н ы е о б з о р ы
1.3.4.5. Ф и н а н с и р о в а н и е
1.3.5. П р о ч и е законодательные и регулирующие т р е б о в а н и я
1.4. Т е с т и р о в а н и е
1.4.1. С и с т е м н о е т е с т и р о в а н и е
1.4.1.1. П л а н ы и п р о ц е д у р ы системного т е с т и р о в а н и я
1.4.1.2. П р о в е д е н и е с и с т е м н о г о т е с т и р о в а н и я
1.4.2. П р и е м о ч н о е т е с т и р о в а н и е
1.4.2.1. П л а н ы п р и е м о ч н о г о т е с т и р о в а н и я
1.4.2.2. П р и е м о ч н о е т е с т и р о в а н и е
1.4.2.3. Ф о р м а л ь н а я п р и е м к а
1.5. Запуск
1.6. Управление п р о е к т а м и
П р и подготовке к разработке WBS часто используются контроль­
ные списки (the checklists), в которые включаются в о п р о с ы , з н а ч и м ы е
для подготовки качественной WBS, в т о м числе т а к и е как:
1) О п р е д е л е н и у т в е р ж д е н л и у с т а в проекта?
2) О п р е д е л е н ы и согласованы л и с о д е р ж а н и е и р а м к и проекта?
3) С ф о р м у л и р о в а н о л и у м е н е д ж е р а п р о е к т а и к о м а н д ы п р о е к ­
та в и д е н и е конечного продукта, услуг и л и результатов?
4) О п р е д е л е н л и в к о м а н д е п р о е к т а специалист, к о т о р ы й будет
р а з р а б а т ы в а т ь и р а з в и в а т ь WBS?
5) К а к о в ы с о с т а в н ы е ч а с т и проекта?
277
278
J Часть VI. Управление содержанием проекта
6) Как ч а с т и п р о е к т а в з а и м о с в я з а н ы м е ж д у собой?
7) К а к и е п о т р е б н о с т и з а и н т е р е с о в а н н ы х в п р о е к т е л и ц д о л ж ­
ны быть удовлетворены?
8) О п р е д е л е н ы ли цели проекта?
9) Ч т о т р е б у е т с я от п р о е к т а д л я того, ч т о б ы его р е з у л ь т а т ы
о к а з а л и с ь ц е н н ы м и д л я бизнеса к о м п а н и и ?
10) П р о д у м а н ли п р о е к т в ц е л о м от начала и до конца? Д е к о м п о ­
з и р о в а н ли к о н е ч н ы й результат высокого у р о в н я с у ч е т о м р а з в е р ­
т ы в а н и я п р о е к т а до п р и е м л е м о г о у р о в н я д е т а л и з а ц и и для п л а н и ­
рования и контроля?
11) И д е н т и ф и ц и р о в а н ы ли все результаты проекта, в к л ю ч а я как
п р о м е ж у т о ч н ы е результаты, так и к о н е ч н ы й результат? Установле­
н ы ли т р е б о в а н и я к результатам? О п р е д е л е н ы ли о т н о ш е н и я к а ж ­
дого к о м п о н е н т а п р о д у к т а и конечного результата?
12) Определен ли процесс для производства конечного результата?
Какие о б е с п е ч и в а ю щ и е п р о ц е с с ы будут н е о б х о д и м ы ?
13) К а к о в ы т р е б о в а н и я к качеству продукта? Какие в и д ы тестов,
и с п ы т а н и й , аудитов потребуются?
14) Получены ли заключения и оценки от экспертов по предметной
области проекта? Согласованы ли мнения экспертов между собой?
15) О п р е д е л е н ы ли в н е ш н и е и с т о ч н и к и п о с т а в о к для проекта?
16) О п р е д е л е н ы ли р а б о т ы , с в я з а н н ы е с у п р а в л е н и е м р и с к а м и
в проекте? О п р е д е л е н ы ли р и с к и , с в я з а н н ы е с п р и н я т ы м и п р о е к т ­
ными предположениями?
Методы разработки WBS
К ч и с л у наиболее п о п у л я р н ы х методов, используемых для созда­
ния WBS, о б ы ч н о относят:
1) подход сверху в н и з ;
2) подход снизу вверх;
3) и с п о л ь з о в а н и е р у к о в о д с т в и л и с т а н д а р т о в о р г а н и з а ц и и
по р а з р а б о т к е WBS;
4) и с п о л ь з о в а н и е ш а б л о н о в WBS.
О п и с а н и е д а н н ы х м е т о д о в и с и т у а ц и й , п о д х о д я щ и х для и х п р и ­
м е н е н и я в проектах, п р е д с т а в л е н о в табл. VI.2.
Снизу вверх
Сверху вниз
Метод
разработки WBS
чено подтверждение
ках которой должно быть полу­
декомпозиции на верхний, в рам­
татов и работ с нижнего уровня
— Производится сборка резуль­
— Стартует, когда все результаты
и работы проекта определены
— Может быть адаптирован к до­
полнительным результатам про­
екта по мере выявления по­
требности в них
— Ценен для проведения мозго­
вого штурма (коллективного
обсуждения)/для определения
результатов проекта
— Необходимо удостовериться в том,
что пакеты работ логически
сгруппированы
— Требуется идентификация всех
конечных результатов проекта
до того, как будет разработана
WBS по методу снизу вверх
цикл проекта, промежуточные результаты для данного
организация всегда использует один и тот же жизненный
— Природа жизненного цикла проекта хорошо известна. Если
— Природа продуктов проекта или услуг хорошо понятна. На­
пример, если организация разрабатывала подобные про­
дукты или услуги в предыдущих проектах, то у проектной
группы уже имеется достаточное понимание всех проме­
жуточных результатов, требуемых для нового проекта
— Доступны не соответствующие проекту шаблоны WBS. Ко­
гда разработка WBS начинается с нуля, намного легче на­
чать с полного подлежащего доставке результата проекта,
такого, например, как создание велосипеда, и затем итера­
тивно определять подэлементы
— Природа жизненного цикла проекта незнакома или неиз­
вестна. Разработка WBS сверху вниз более легко раскрыва­
ет проблемы особенности жизненного цикла проекта
— Природа продуктов проекта или услуг недостаточно понятна.
Разработка WBS совместно со всеми заинтересованными
лицами, используя нисходящий подход, полезна для дости­
жения понимания и консенсуса тогда, когда содержание
и природа проекта неясны
— WBS должна быть разработана
до достаточно подробного уров­
ня, чтобы предупредить управ­
ленческие просчеты и обеспе­
чить эффективный контроль
за проектом
— Обеспечивает гарантии того,
что проекты логически струк­
турированы
Подходящие ситуации для применения метода
— У менеджера проекта и команды управления проектом мало
опыта/отсутствует опыт в разработке WBS. Ниаодящая разра­
ботка предполагает пошаговое понимание и уточнение WBS
Проблемы
— Структурирование проекта удоб­ — Требует постоянного внимания
но для отчетности по статусу
к тому, чтобы не были пропуще­
проекта
ны пакеты работы
Преимущеава
Глава 4. Создание иерархической структуры работ
279
Стандарты
организации
по разработке
WBS
Метод
разработки WBS
Проблемы
со
Z
о
ю
га
3
X
— Не все проекты вписываются
в высокоструктурированный на­
бор шаблонов WBS
— Может привести к включению
ненужного конечного результата
или к отказу от включения специ­
фического результата в проект
— Может помочь определить со­
ответствующий уровень тре­
буемой детализации проекта
— Увеличивает кросс-проектную
согласованность WBS
— Требует, чтобы проект соответст­
вовал стандарту
— Не все проекты вписываются
в высокоструктурированный на­
бор стандартов WBS
— Может привести к включению
ненужных конечных результатов
или к отказу от включения специ­
фических результатов в проект
— Проект заставляют соответство­
вать стандарту
— Обеспечивает отправную точку
для создания WBS
— Увеличивает кросс-проектную
согласованность WBS
— Форматы предопределены
того, что все пакеты работ — Можно потерять определенные
и результаты включены в WBS
элементы проекта, переходя
проекта
от деталей к общей картине про­
екта
Преимущеава
В общем случае если стандарты по разработке WBS или шабло­
ны WBS доступны, то они должны быть использованы, с учетом
их ограничений. Есть много типовых WBS, описанных в литера­
туре, но при выборе типовой WBS в качестве шаблона для оп­
ределенного проекта надо подходить очень аккуратно. У орга­
низации могут быть шаблоны WBS для схожих проектов, ис­
пользование которых может дополнительно стимулироваться.
Однако если проект значительно отличается от других проек­
тов организации и нет шаблонов, которые следовало бы при­
менять к подобному проекту, то WBS лучше разрабатывать
с нуля методом сверху вниз
цикла известны и могут использоваться, чтобы начать
разработку WBS снизу вверх
— Подходящие шаблоны WBS доступны. Если у организации есть
WBS от проектов с подобными продуктами или услугами, то они
могут быть повторно использованы, воаодящий подход рас­
ширяет возможности команды по настройке шаблона WBS
Подходящие ситуации для применения метода
280
Часть VI. Управление содержанием проекта
Глава 4. Создание иерархической структуры работ |
П р и р а з р а б о т к е WBS н е з а в и с и м о от подхода р е к о м е н д у е т с я
п р и д е р ж и в а т ь с я « П р а в и л а 100%». Это п р а в и л о предполагает, что
WBS включает 100% работ, в х о д я щ и х в область определения проек­
та, и о х в а т ы в а е т все результаты п о с т а в к и — как в н у т р е н н и е , так
и в н е ш н и е , которые д о л ж н ы быть з а в е р ш е н ы к окончанию проекта.
П р а в и л о 100% п р и м е н я е т с я как к к а ж д о м у у р о в н ю и е р а р х и и WBS,
так и к к а ж д о м у родительскому элементу WBS и его д о ч е р н и м эле­
м е н т а м , т. е. «сумма» д о ч е р н и х э л е м е н т о в д о л ж н а р а в н я т ь с я 100%
с о о т в е т с т в у ю щ е г о родительского э л е м е н т а и не д о л ж н а в к л ю ч а т ь
того, что находится вне области содержания проекта или не относит­
ся к р о д и т е л ь с к о м у элементу. Пакет работ на н и ж н е м у р о в н е WBS
должен включать 100% работ, необходимых для успешного з а в е р ш е ­
н и я пакета и п о л у ч е н и я требуемого результата на выходе пакета.
Н и ж е п р е д с т а в л е н ы а л г о р и т м ы р а з р а б о т к и WBS с и с п о л ь з о в а ­
нием представленных методов.
Алгоритм разработки WBS по методу сверху вниз
П р о ц е с с р а з р а б о т к и WBS по м е т о д у сверху в н и з о п и с ы в а е т сле­
д у ю щ и е шаги.
Шаг 1. И д е н т и ф и ц и р у й т е к о н е ч н ы е п р о д у к т ы проекта, т. е. что
д о л ж н о б ы т ь сделано для того, ч т о б ы д о б и т ь с я успеха проекта. П о ­
средством обзора документов, определяющих содержание проекта
на в ы с о к о м у р о в н е ( о п и с а н и е с о с т а в а р а б о т (SOW), т р е б о в а н и я
к продукту проекта), необходимо гарантировать соответствие меж­
ду WBS и т р е б о в а н и я м и к проекту.
Шаг 2. О п р е д е л и т е о с н о в н ы е результаты проекта, к о т о р ы е ч а с ­
то я в л я ю т с я п р о м е ж у т о ч н ы м и р е з у л ь т а т а м и , н е о б х о д и м ы м и д л я
п р о е к т а ( н а п р и м е р , с п е ц и ф и к а ц и я для п р о е к т и р о в а н и я ) .
Ш а г З . Д е к о м п о з и р у й т е о с н о в н ы е р е з у л ь т а т ы до у р о в н я дета­
лизации, подходящего для управления и интегрированного контроля
проекта. Эти элементы WBS обычно привязываются к ясно идентифи­
цируемым автономным и подлежащим доставке продуктам. Сумма
элементов на каждом уровне декомпозиции должна представлять 100%
вышестоящего элемента. Каждый пакет работ WBS на нижнем уровне
должен содержать только один подлежащий доставке результат.
281
282
J Часть VI. Управление содержанием проекта
Шаг 4. Рассматривайте и совершенствуйте WBS до тех пор, пока
заинтересованные в проекте лица не согласятся с тем, что планирова­
ние проекта может быть успешно закончено, а контроль за исполне­
нием проекта обеспечит создание желаемых конечных результатов.
Алгоритм разработки WBS по методу снизу вверх
Шаг 1. И д е н т и ф и ц и р у й т е все конечные результаты (или пакеты
работ), относящиеся к проекту. Все предложенные участниками п р о ­
екта действия необходимо перевести в связанные с н и м и результаты.
Это позволит охватить все «выходы» проекта. К а ж д ы й пакет работ
должен обеспечивать только один подлежащий «поставке» результат.
Шаг 2. Логически с в я ж и т е п а к е т ы работ (или к о н е ч н ы е резуль­
таты) в г р у п п ы .
Шаг 3. Агрегируйте результаты данного у р о в н я WBS в с о в о к у п ­
ные к о н е ч н ы е результаты следующего более высокого у р о в н я . С у м ­
м а э л е м е н т о в на к а ж д о м у р о в н е д о л ж н а с о с т а в л я т ь 100% работ и л и
результатов у р о в н я , к о т о р ы й н и ж е этого.
Шаг 4. После того как д а н н а я группа с в я з а н н ы х задач б ы л а агре­
г и р о в а н а в р о д и т е л ь с к и й элемент, п р о а н а л и з и р у й т е п о д м н о ж е с т в о
э л е м е н т о в снова, ч т о б ы г а р а н т и р о в а т ь , что вся р а с с м а т р и в а е м а я
р а б о т а б ы л а охвачена на 100%.
Шаг 5. П о в т о р я й т е а г р е г и р о в а н и е до тех п о р , п о к а все подэле­
м е н т ы не будут сведены к о д н о м у р о д и т е л ь с к о м у э л е м е н т у первого
у р о в н я , п р е д с т а в л я ю щ е м у п р о е к т ц е л и к о м . П р о в е р ь т е , все ли эле­
м е н т ы с о д е р ж а н и я п р о е к т а включает з а в е р ш е н н а я WBS.
Шаг 6. Рассматривайте и совершенствуйте WBS до тех пор, пока
заинтересованные в проекте лица не согласятся с тем, что планирова­
ние проекта может быть успешно закончено, а контроль за исполне­
нием проекта обеспечит создание желаемых конечных результатов.
Стандарты организации по разработке WBS
С т а н д а р т ы по р а з р а б о т к е WBS р а с п р о с т р а н е н ы во м н о г и х орга­
низациях с высоким уровнем зрелости в области управления
Глава 4. Создание иерархической структуры работ |
п р о е к т а м и . Э т и с т а н д а р т ы г а р а н т и р у ю т п о с л е д о в а т е л ь н о с т ь и за­
к о н ч е н н о с т ь процесса р а з р а б о т к и WBS во всей о р г а н и з а ц и и .
Стандарты WBS включают п р и н ц и п ы построения, формат, схему
нумерации, согласованные наименования и требуемые элементы WBS.
Шаблоны WBS
Шаблон WBS — это т и п о в о й WBS с и е р а р х и ч е с к и м и э л е м е н т а ­
м и , р а з в е р н у т ы м и до о п р е д е л е н н о г о у р о в н я д е т а л и з а ц и и . У орга­
н и з а ц и и м о г у т б ы т ь ш а б л о н ы WBS для р а з л и ч н ы х т и п о в п р о е к т о в
и различных жизненных циклов проектов.
И с п о л ь з о в а н и е с т а н д а р т о в WBS и ш а б л о н о в WBS задает после­
довательность в разработке содержания проекта. При повторном
и с п о л ь з о в а н и и WBS и л и и х э л е м е н т о в н е о б х о д и м о у б е д и т ь с я , что
они н а с т р о е н ы под п о т р е б н о с т и и т р е б о в а н и я к о н к р е т н о г о п р о е к ­
та, все н е о б я з а т е л ь н ы е р а б о т ы и результаты д о л ж н ы б ы т ь у д а л е н ы
из и с п о л ь з у е м о г о ш а б л о н а WBS.
Разработка WBS — это итеративный процесс и может использовать
больше одного метода для создания итоговой высококачественной WBS.
Например, шаблон WBS и подход «сверху вниз» могут использоваться
вначале, ч т о б ы о п р е д е л и т ь п о л н у ю с т р у к т у р у WBS, а м е т о д «снизу
вверх» может быть использован в конце разработки, чтобы убедиться,
что все элементы, подлежащие поставке по проекту, включены в WBS.
Качественная WBS д о л ж н а быть о р и е н т и р о в а н а на к о н е ч н ы й ре­
зультат и описывать 100% работ, необходимых для получения этого
результата. Степень глубины д е к о м п о з и ц и и (количество у р о в н е й де­
к о м п о з и ц и и ) WBS з а в и с и т от размера, с л о ж н о с т и и д л и т е л ь н о с т и
проекта. Н а п р и м е р , не стоит п ы т а т ь с я описать проект, р а с с ч и т а н ­
н ы й на несколько лет, на д е т а л ь н о м у р о в н е в WBS, так как результа­
ты, о ж и д а е м ы е через несколько лет, могут быть неопределенны. Дос­
таточно будет в ы с о к о у р о в н е в о й м о д е л и для всего п р о е к т а в целом
и детальной WBS для начального этапа. Последующие э т а п ы м о ж н о
будет описывать, исходя из метода «набегающей волны», тогда поя­
вится в о з м о ж н о с т ь у т о ч н и т ь состав и т р е б о в а н и я к н е о б х о д и м ы м
по д а н н ы м э т а п а м результатам. Если проект включает п о д п р о е к т ы
и л и ф а з ы , в ы п о л н я е м ы е в н е ш н и м и п о д р я д ч и к а м и , то з а к а з ч и к
283
284
J Часть VI. Управление содержанием проекта
м о ж е т п о р у ч и т ь в н е ш н и м п о д р я д ч и к а м разработать отдельную WBS
по соответствующему п о д п р о е к т у в определенном шаблоне и согла­
совать ее с WBS всего п р о е к т а в целом. Для н е б о л ь ш и х проектов м о ­
жет оказаться достаточно двух у р о в н е й д е к о м п о з и ц и и , ч т о б ы согла­
совывать состав результатов и работ с з а и н т е р е с о в а н н ы м и л и ц а м и .
Следует п о н и м а т ь , что ч р е з м е р н а я д е к о м п о з и ц и я п р о е к т а м о ж е т
п р и в е с т и к и з б ы т о ч н ы м трудозатратам к о м а н д ы у п р а в л е н и я проек­
том и н е э ф ф е к т и в н о м у у п р а в л е н и ю и з м е н е н и я м и в проекте.
Словарь ИСР и базовый план по содержанию
В результате в ы п о л н е н и я процесса по р а з р а б о т к е WBS д о л ж н ы
б ы т ь с о з д а н ы еще два д о к у м е н т а — с л о в а р ь И С Р (WBS Dictionary)
и б а з о в ы й п л а н по с о д е р ж а н и ю проекта.
Согласно Руководству Р М В О К словарь И С Р представляет со­
бой документ, который включает детальные описания элементов
ИСР, в т о м числе п а к е т ы работ и к о н т р о л ь н ы е счета. С л о в а р ь И С Р
м о ж е т в к л ю ч а т ь т а к ж е следующие п у н к т ы :
• и д е н т и ф и к а т о р плана счетов;
• о п и с а н и е работ;
• ответственную организацию;
• список к о н т р о л ь н ы х с о б ы т и й р а с п и с а н и я ;
• связанные запланированные работы;
• т р е б у е м ы е ресурсы;
• оценки стоимости;
• т р е б о в а н и я к качеству;
• критерии приемки;
• т е х н и ч е с к и е ссылки;
• и н ф о р м а ц и ю , с в я з а н н у ю с к о н т р а к т а м и по проекту.
Б а з о в ы й п л а н по с о д е р ж а н и ю , как п р а в и л о , входит в состав пла­
на у п р а в л е н и я п р о е к т о м и включает:
• о п и с а н и е с о д е р ж а н и я проекта, в т о м числе о п и с а н и е содержа­
ния продукта, результаты проекта и определение критериев
приемки продукта пользователем;
• И С Р проекта;
• словарь ИСР.
Глава 5
ПОДТВЕРЖДЕНИЕ СОДЕРЖАНИЯ
Ц е л ь п р о ц е с с а п о д т в е р ж д е н и я с о д е р ж а н и я (рис. V I . 10) з а к л ю ­
чается в формализованной приемке завершенных результатов
проекта.
Входы
Инструменты и методы
1. План управления
проектом
2. Документация по
требованиям
3. Матрица отслеживания
требований
4. Подтвержденные
результаты
1. Инспекция
2. Информационная
система для управления
проектом
1. Принятые результаты
2. Запросы на изменение
3. Обновления документов
проекта
Р и с . V I . ! О. Процесс подтверждения содержания
Согласно Руководству Р М В О К подтверждение содержания
включает проверку результатов вместе с заказчиком или спон­
с о р о м , ч т о б ы у б е д и т ь с я , что о н и в ы п о л н е н ы у д о в л е т в о р и т е л ь н о ,
и формальную приемку результатов заказчиком или спонсором.
Для п р о в е р к и и с п о л ь з у е т с я д о к у м е н т а ц и я по т р е б о в а н и я м к ре­
зультатам п р о е к т а , а т а к ж е м а т р и ц а о т с л е ж и в а н и я т р е б о в а н и й .
Следует о б р а т и т ь в н и м а н и е на то, что п о д т в е р ж д е н и е содержа­
н и я о т л и ч а е т с я от к о н т р о л я к а ч е с т в а тем, что п о д т в е р ж д е н и е со­
д е р ж а н и я в о с н о в н о м с в я з а н о с п р и е м к о й результатов, а к о н т р о л ь
качества в о с н о в н о м о р и е н т и р о в а н на с о о т в е т с т в и е з а п л а н и р о в а н ­
н ы х р е з у л ь т а т о в у с т а н о в л е н н ы м т р е б о в а н и я м к их качеству. К о н ­
т р о л ь качества, как п р а в и л о , п р о в о д и т с я до п о д т в е р ж д е н и я содер­
ж а н и я , однако м о ж е т в ы п о л н я т ь с я и п а р а л л е л ь н о .
Глава 6
УПРАВЛЕНИЕ СОДЕРЖАНИЕМ
Цель процесса у п р а в л е н и я с о д е р ж а н и е м (рис. V I . 11) з а к л ю ч а е т ­
ся в м о н и т о р и н г е статуса п р о е к т а и с о д е р ж а н и я продукта, а т а к ж е
в своевременном внесении необходимых изменений в базовый
п л а н по с о д е р ж а н и ю .
Инструменты и методы
Входы
1. План управления
проектом
2. Информация об
исполнении работ
3. Документация по
требованиям
4. Матрица отслеживания
требований
5. Активы процессов
организации
Р и с . VI.11.
1.Анализ отклонений
Выходы
1. Результаты измерения
исполнения работ
2. Обновления активов
процессов организации
3. Запросы на изменение
4. Обновления плана
управления проектом
5. Обновления документов
проекта
Процесс управления содержанием
Управление с о д е р ж а н и е м п р о е к т а о б е с п е ч и в а е т о б р а б о т к у всех
предложенных изменений и рекомендованных корректирующих
и предупреждающих действий в рамках процесса осуществления
о б щ е г о у п р а в л е н и я и з м е н е н и я м и с т о ч к и з р е н и я и з м е н е н и й в со­
д е р ж а н и и п р о е к т а и в с о д е р ж а н и и п р о д у к т а проекта.
Следует о т м е т и т ь , что п о м и м о у п р а в л я е м ы х и з м е н е н и й , к о т о ­
рые в н о с я т с я в с о д е р ж а н и е п р о е к т а на основе з а п р о с о в на и з м е н е ­
н и я , м о г у т в о з н и к а т ь и н е у п р а в л я е м ы е и з м е н е н и я , к о т о р ы е часто
н а з ы в а ю т «сдвигом с о д е р ж а н и я проекта». В о т н о ш е н и и п о д о б н ы х
изменений менеджер проекта должен планировать и реализовывать п р е д у п р е ж д а ю щ и е , а если о н и все-таки п р о и з о ш л и , — к о р р е к ­
тирующие действия.
КОНТРОЛЬНЫЕ
0
ВОПРОСЫ
Что подразумевается под понятиями «содержание проекта» и «содержание
продукта проекта»? Как соотносятся между собой продукты, предметы по­
ставок и результаты проекта?
Контрольные вопросы |
0 В чем заключается «управление содержанием проекта»?
0 Как следует организовывать сбор требований в рамках проекта? Какие ме­
тоды и инструменты для этого целесообразно использовать?
0 Каков порядок определения содержания проекта?
0 Какие типы иерархических структур проекта (ИСР или \Л/В5) могут быть при­
менены для структурирования и описания содержания проекта?
0 Какие методы могут быть использованы для разработки ИСР? В чем заклю­
чаются преимущества данных методов и какие проблемы могут возникнуть
при их использовании?
0 Что включает в себя алгоритм разработки ИСР проекта по методу сверху
вниз?
0 Какие действия необходимо выполнять при подтверждении содержания
проекта?
287
Часть VII
УПРАВЛЕНИЕ СРОКАМИ ПРОЕКТА
0
Введение в управление сроками проекта
0
Определение операций
0
Определение последовательности операций
0
Оценка ресурсов операций
0
Оценка длительности операций
0
Разработка расписания
0
Управление расписанием
Глава 1
ВВЕДЕНИЕ В УПРАВЛЕНИЕ СРОКАМИ ПРОЕКТА
Главная ц е л ь п р о ц е с с о в у п р а в л е н и я с р о к а м и п р о е к т а (Project
Time Management) состоит в т о м , ч т о б ы на основе с о з д а н н о й м о д е ­
ли р а с п и с а н и я у с т а н о в и т ь о п т и м а л ь н у ю п о с л е д о в а т е л ь н о с т ь в ы ­
п о л н е н и я р а б о т и о п т и м а л ь н о е в р е м я , т р е б у е м о е для р е а л и з а ц и и
проекта, с у ч е т о м о г р а н и ч е н и й по ресурсам. П р и э т о м п р о е к т дол­
жен быть выполнен в запланированные сроки.
С самого н а ч а л а с т о и т о п р е д е л и т ь с я с т е р м и н о м «расписа­
ние» (schedule), к о т о р ы й п о - р а з н о м у т р а к т у е т с я с п е ц и а л и с т а м и по
управлению проектами.
Во-первых, т е р м и н ы «расписание проекта» и «график проекта»
я в л я ю т с я с и н о н и м а м и и о б о з н а ч а ю т одно и то ж е .
Во-вторых, некоторые специалисты различают «расписание
проекта» как документ, к о т о р ы й я в л я е т с я в ы х о д о м процесса «Раз­
р а б о т к а р а с п и с а н и я » , и р а с п и с а н и е как модель (schedule model), соз­
д а н н у ю в о п р е д е л е н н о й п р о г р а м м е , в к л ю ч а ю щ у ю в себя базу д а н ­
н ы х для ф о р м и р о в а н и я р а с п и с а н и я . Руководство Р М В О К р е к о м е н ­
дует р а с с м а т р и в а т ь в ы х о д н о й д о к у м е н т и м о д е л ь с б а з о й д а н н ы х
как единое целое, в х о д я щ е е в состав т е р м и н а «расписание».
В-третьих, у р а с п и с а н и я п р о е к т а могут б ы т ь р а з н ы е ф о р м ы
представления (график Гантта, календарный план, план к о н т р о л ь н ы х
точек и т. п.), которые будут рассмотрены в д а н н о й части книги.
Глава! Введение в управление сроками проекта |
Расписание п р о е к т а п р е д н а з н а ч е н о для того, ч т о б ы о б е с п е ч и т ь
« д о р о ж н у ю к а р т у » (гоайтар),
к о т о р а я п о к а з ы в а е т , как и когда
в р а м к а х п р о е к т а будут п р о и з в е д е н ы и п о с т а в л е н ы п р о д у к т ы , о п р е ­
д е л е н н ы е в его с о д е р ж а н и и п р о е к т н о й к о м а н д о й совместно с з а и н ­
тересованными лицами. Расписание проекта позволяет определить
лучшие способы привлечения и распределения ресурсов, оптими­
з и р о в а т ь с т о и м о с т ь п р о е к т а , а т а к ж е у с т а н о в и т ь все з а в и с и м о с т и
как м е ж д у р а б о т а м и в н у т р и проекта, так и с в я з и данного п р о е к т а
с другими проектами.
Динамический характер современных проектов предопреде­
ляет необходимость использования специальных инструментов
для м о д е л и р о в а н и я расписаний, анализа их и с п о л н е н и я и оцен­
к и в о з д е й с т в и я на с р о к и п р о е к т а р а з л и ч н ы х в н е ш н и х и в н у т р е н ­
н и х ф а к т о р о в и н е п р е д в и д е н н ы х с о б ы т и й . П р и э т о м не с т о и т
полностью полагаться только на и н с т р у м е н т а л ь н ы е средства
и созданные с их п о м о щ ь ю модели э ф ф е к т и в н ы х расписаний.
Ключ к успеху в данной области проекта заключается в примене­
н и и м е н е д ж е р о м п р о е к т а з н а н и й , о п ы т а и и н т у и ц и и всех ч л е н о в
к о м а н д ы для р а з р а б о т к и и и с п о л н е н и я расписания. П р и э т о м на­
правленность на м а к с и м и з а ц и ю ценности продукта, к о т о р ы й
создается в проекте для заказчика, гораздо важнее формального
с о б л ю д е н и я с р о к о в п р о е к т а . И м е н н о и с х о д я из с о з д а н и я ц е н н о ­
сти для заказчика и других з а и н т е р е с о в а н н ы х лиц, менеджер
проекта должен оценивать прогресс в исполнении расписания
и совершенствовать расписание, предлагая изменения, которые
позволят повысить ценность конечных результатов или избе­
ж а т ь в о з м о ж н ы х потерь.
Согласно руководству Р М В О К управление сроками проекта
включает следующие процессы:
1) о п р е д е л е н и е о п е р а ц и й — п р о ц е с с о п р е д е л е н и я к о н к р е т н ы х
о п е р а ц и й , к о т о р ы е н е о б х о д и м о в ы п о л н и т ь д л я п о л у ч е н и я резуль­
т а т о в проекта;
2) определение последовательности операций — процесс выявле­
н и я и документирования зависимостей м е ж д у операциями проекта;
3) о ц е н к а р е с у р с о в о п е р а ц и й — п р о ц е с с о ц е н к и т и п о в и к о л и ­
чества материалов, человеческих ресурсов, оборудования или по­
ставок, н е о б х о д и м ы х для в ы п о л н е н и я к а ж д о й о п е р а ц и и ;
289
290
Часть VII. Управление сроками проекта
4) о ц е н к а д л и т е л ь н о с т и о п е р а ц и й — п р о ц е с с п р и б л и з и т е л ь н о ­
го о п р е д е л е н и я к о л и ч е с т в а р а б о ч и х п е р и о д о в , т р е б у е м ы х д л я з а ­
в е р ш е н и я о т д е л ь н ы х о п е р а ц и й п р и п р е д п о л а г а е м ы х ресурсах;
5) р а з р а б о т к а р а с п и с а н и я — п р о ц е с с а н а л и з а п о с л е д о в а т е л ь ­
н о с т е й о п е р а ц и й , их д л и т е л ь н о с т и , п о т р е б н о с т и в ресурсах и в р е ­
м е н н ы х о г р а н и ч е н и й д л я с о з д а н и я р а с п и с а н и я проекта;
6) у п р а в л е н и е р а с п и с а н и е м — п р о ц е с с м о н и т о р и н г а с т а т у с а
п р о е к т а д л я к о р р е к т и р о в к и его и с п о л н е н и я и в н е с е н и я и з м е н е н и й
в базовое р а с п и с а н и е .
Д а н н ы е п р о ц е с с ы в з а и м о с в я з а н ы друг с другом, а т а к ж е с п р о ­
цессами из других областей знаний управления проектом. В не­
больших и краткосрочных проектах перечисленные выше процес­
сы могут б ы т ь с в я з а н ы настолько тесно, ч т о и х р а с с м а т р и в а ю т как
единый процесс, который может быть выполнен человеком за ко­
роткое в р е м я .
Выбор методологии и инструментов составления расписания,
а также установление формата и правил разработки расписания
п р о е к т а м о г у т б ы т ь в ы п о л н е н ы как в р а м к а х процесса р а з р а б о т к и
плана у п р а в л е н и е м п р о е к т о м , т а к и в р а м к а х процесса р а з р а б о т к и
расписания.
На методологию разработки расписания проекта также оказы­
вает в л и я н и е и и с п о л ь з у е м а я в к о м п а н и и и н ф о р м а ц и о н н а я систе­
м а д л я у п р а в л е н и я п р о е к т а м и , п о с к о л ь к у в н е й з а л о ж е н определен­
ный алгоритм формирования компьютерной модели проекта,
я д р о м к о т о р о й и я в л я е т с я р а с п и с а н и е п р о е к т а с н а з н а ч е н н ы м и ре­
сурсами. Пример алгоритма формирования компьютерной модели
п р о е к т а п р е д с т а в л е н в д а н н о й ч а с т и к н и г и в главе, п о с в я щ е н н о й
р а з р а б о т к е р а с п и с а н и я проекта.
1
1
Процесс разработки расписания на основе лучших проектных практик де­
тально описан PMI в Практическом Стандарте для разработки расписания (Practice
Standard for Scheduling), второе издание которого вышло в 2011 г.
Глава 2
ОПРЕДЕЛЕНИЕ ОПЕРАЦИЙ
Цель процесса о п р е д е л е н и я о п е р а ц и й (рис. V I L 1) — это д е т а л и ­
зация содержания проекта, описанного в ИСРУбазовом плане
по с о д е р ж а н и ю и л и других д о к у м е н т а х , о п р е д е л я ю щ и х состав ра­
бот по проекту, до у р о в н я п а к е т о в работ и л и о п е р а ц и й .
2
Вкцды
1. Базовый план
по содержанию
2. Факторы среды
предприятия
3. Активы процессов
организации
Р и с . VII. 1.
Инструменты и методы
1. Декомпозиция
2. Планирование методом
набегающей волны
3. Шаблоны
4. Экспертная оценка
Выходы
1. Список операций
2. Параметры операций
3. Список контрольных
событий
Процесс определения операций
Н и ж н и м у р о в н е м о п и с а н и я работ в ИСР, как п р а в и л о , я в л я ю т с я
пакеты работ. Если ж е н и ж н и м у р о в н е м д е к о м п о з и ц и и в р а з р а б о ­
т а н н о й И С Р п р о е к т а я в л я ю т с я р е з у л ь т а т ы , а не п а к е т ы работ,
то в р а м к а х р а з р а б о т к и р а с п и с а н и я п р о е к т а п р и ф о р м и р о в а н и и
списка операций может потребоваться декомпозировать проект
еще на о д и н у р о в е н ь в н и з — в ы д е л и т ь те о п е р а ц и и , к о т о р ы е необ­
х о д и м ы для п о л у ч е н и я д а н н ы х результатов из ИСР.
Выходами процесса о п р е д е л е н и я о п е р а ц и й м о г у т я в л я т ь с я :
1) список операций/таблица
операций. С п и с о к о п е р а ц и й — это
и с ч е р п ы в а ю щ и й п е р е ч е н ь , в к л ю ч а ю щ и й все о п е р а ц и и р а с п и с а н и я ,
п р е д у с м о т р е н н ы е для данного п р о е к т а . В список о п е р а ц и й входят
и д е н т и ф и к а т о р о п е р а ц и и и о п и с а н и е с о д е р ж а н и я р а б о т по к а ж д о й
операции, подробное настолько, чтобы члены команды проекта по­
нимали, какие работы необходимо провести;
1
2
ИСР — иерархическая структура работ.
Пакеты работ или операции — это нижний уровень декомпозиции проекта,
которого достаточно для планирования проекта, в том числе — для определения
сроков, ресурсов, стоимости элементов ИСР проекта.
292
J Часть VII. Управление сроками проекта
2) параметры
операции.
Параметры операций определяются
для к а ж д о й о п е р а ц и и и п о м е р е р а з р а б о т к и п р о е к т а и п о я в л е н и я
н о в ы х д а н н ы х могут р а с ш и р я т ь с я и у т о ч н я т ь с я . П а р а м е т р ы для от­
д е л ь н о й о п е р а ц и и м о г у т включать:
• идентификатор операции;
• идентификатор ИСР;
• название операции;
• описание операции;
• тип операции;
• приоритет;
• о п и с а н и е л о г и ч е с к и х в з а и м о с в я з е й , в к л ю ч а ю щ е е ч а щ е всего
п е р е ч н и п р е д ш е с т в у ю щ и х , реже — п о с л е д у ю щ и х о п е р а ц и й ;
• с р о к и начала и о к о н ч а н и я о п е р а ц и и ;
• длительность операции;
• опережения и задержки;
• н а з в а н и е конечного результата;
• т р е б у е м ы е р е с у р с ы для в ы п о л н е н и я о п е р а ц и и ;
• о г р а н и ч е н и я п о с р о к а м , у с т а н о в л е н н ы е для о п е р а ц и и ;
• сделанные д о п у щ е н и я п р и расчетах п а р а м е т р о в о п е р а ц и и и др.
Состав и количество используемых параметров операций зави­
сят от м е т о д о л о г и и р а з р а б о т к и р а с п и с а н и я и от ф о р м а т а расписа­
н и я , в ы б р а н н о г о к о м п а н и е й , и с п о л н я ю щ е й проект.
П р и и с п о л ь з о в а н и и и н ф о р м а ц и о н н о й с и с т е м ы для у п р а в л е н и я
п р о е к т а м и список о п е р а ц и й вместе со в с е м и в ы б р а н н ы м и п а р а м е т ­
р а м и о п е р а ц и й и д а н н ы е по н и м п р е д с т а в л я ю т с я в т а б л и ч н о м виде.
Пример списка операций проекта по разработке нового продукта
п р е д с т а в л е н в табл. V I I . 1;
3) список контрольных
событий.
К о н т р о л ь н о е с о б ы т и е (milestone) — э т о с о б ы т и е , как п р а в и л о ,
с в я з а н н о е л и б о с з а в е р ш е н и е м в а ж н о г о этапа, л и б о с п о л у ч е н и е м
1
1
Синонимами термина «контрольное событие» являются термины «кон­
трольная точка», «ключевое событие», «ключевая веха». Контрольные события
иногда называют «работами с нулевой продолжительностью», так как они должны
позволять однозначно определять, достиг проект определенной контрольной точ­
ки или нет. Например, для работы «создание прототипа» контрольное событие мо­
жет быть определено так: «Прототип представлен заказчику» или «Прототип со­
гласован с заказчиком».
Глава 2. Определение операций
293
1.2.3
1.2.4
1.2.5
1.2.5.1
Анализ технической осу­
ществимости
Производство опытного
образца продукта
ч;
Исследование рынка
о-
Анализ конкуренции
Название фазы,
группы работ, операции
("N1
го
1.2.6
1.2.7
1.2.8
1.2.9
1.2.10
Рассмотрение вопросов
безопасности
Оценка производственных возможностей
Рассмотрение вопросов
взаимодействия с окру­
жающей средой
Рассмотрение юридическихвопросов
Финансовая оценка
Разработка анализа рисков
о
1.2.5.2
Чт 28.01.10
Чт 11.02.10
Чт 18.02.10
Чт 25.02.10
Чт 25.02.10
Чт 25.02.10
Чт 25.02.10
Чт 11.03.10
Чт 25.03.10
[ней
ней
ней
[ней
[ней
[ней
[ней
[ней
ней
о
о
и-)
о
о
о
о
ч
и-)
1.2.5.3
Чт 28.01.10
[ней
о
Определение этапов про­
цесса коммерческого
производства
Чт 21.01.10
ч
и-)
о
см
и-)
оо
ГО
Ср 31.03.10
Ср 24.03.10
Ё
Разра(зотчики проду
Руков!здительпроек
1терия
Юридь веский отдел;
РуКОВ!здительпроек та
19НН
20;18;17;19
Разра(зотчики проду кта;
Юридь веский отдел
17НН
со
ь
ч
Ср 10.03.10
ГО
Разра(зотчики проду кта;
Инжег1ер по промзве
Отдел контроля безешасн
2
ь
Ср 10.03.10
18НН
Инже г1ер процесса
Разра(ютчики проду кта
Разра(зотчики проду кта
Марке тин г
Марке тин г
Названия
ресурсов
О
Ср 10.03.10
Предшест­
венники
и-)
Ср 10.03.10
% завершения
С)
Ср 24.02.10
Ср 17.02.10
Ср 10.02.10
Ср 24.02.10
Ср 27.01.10
Ср 03.02.10
Окончание
С)
Оценка опытного образца
Чт 21.01.10
ней
Начало
[ней
Длител |ЬНОСТЬ
294
Часть VII. Управление сроками проекта
>-,
ГО*
ГО
ч
и-)
Р
Пн 05.04.10
1 день
ГЧ1
т
ГЧ1
1.3.2.3
1.3.2.4
1.3.3
1.3.3.1
Анализ конкурирующих
продуктов
Пересмотр требований к
продукту
Техническая оценка продукта
Определение требуемых
сэ
ГП
т
(-VI
гп
тт
("VI
г-». оо
(-4
сг>
г-».
ГП
("VI
Разработчики продукта
Разработчики продукта
ГП_
производительности)
Ср 07.04.10
Маркетинг
сг>
(выработка критериев
Вт 06.04.10
'>
2 дня
Пт 14.01.11
<3>
Вт 06.04.10
-~о
о~-
204 дня
Пн 31.05.10
'>
Вт 18.05.10
СО
10 дней
<3>
Пн 17.05.10
Маркетинг
-~о
о~-
Вт 27.04.10
Пн 03.05.10
Разработчики продукта;
Маркетинг
-~о
15 дней
Вт 27.04.10
Пн 26.04.10
Пн 31.05.10
("VI
о~СЭ <3>
5 дней
Вт 06.04.10
Вт 06.04.10
("VI
о~-
15 дней
(-VI
характеристик продукта
1.3.2.2
("VI
Определение и налажива­
ние контакта с группой
пользователей-испытателей
ГП
1.3.2
СЭ
1.3.2.1
-~о
о~-
Исследование рынка
Руководство;
Руководитель проекта
'>
Сбор информации о рынке
Чт 07.04.11
СО
Пн 05.04.10
'>
40 дней
Пн 05.04.10
264 дня
СО
Назначение ресурсов
плану стадии разработки
<3>
Руководство;
Руководитель проекта
Руководство;
Разработчики продукта;
Руководитель проекта
22;23
о~-
Пт 02.04.10
Разработчики продукта
21НН
о~-
Стадия разработки
Пт 02.04.10
0 дней
1.2.14
Точка решения — пере­
давать или не передавать
проект на стадию разра­
ботки
Пт 02.04.10
Ср 24.03.10
<3>
Чт 01.04.10
2 дней
1.2.13
Анализ результатов
предварительной стадии
Чт 11.03.10
10 дней
1.2.12
Создание чернового пла­
на для стадии разработки
Глава 2. Определение операций
о~СО <3>
-~о
295
О-
С=
и-)
подачи заявки на патент
ЧО
го
ЗГ
ЧО
ГО
ово;
рабе
™ Я
Гч|
и-)
и-)
и-)
го
-3и-)
ЧО
г-».
оо
го
го
го
го
го
го
£3)
£3)
£3)
£3)
£3)
£3)
£3)
ОО
£3)
ЧО
£3)
го
£3)
£3)
£3)
ЗГ
ЗГ
ЗГ
О.
1=
Г=
го
г-=5-
го
с=
оо
Е
ЮЦ{;сса
<ене
<ене
рабе
рабе
жет
са­
ГО
го
о_
сэ
£35
£3)
£3)
£3)
£3)
£3)
ё
ЧО
^
£3)
£3)
ОО
£3)
С-д
^
о-.
-5
п:
=п
^
Гч|
=;
5
5-
си
о
со
о2£
ГО
О-
>ч
го
го
о_
са.
•-о
•^1го
О",
го
£3)
£3)
£3)
£3)
£3)
£3)
£3)
£3)
£3)
£3)
и-5
и-!
и-5
[=
[~
[=
го
о_ са.
ГО
•=3-
*ите ЛЬ Г
Ма[ жет инг;
ЛЬ Г
оса.
.вателями
и
Пт
и-)
го
о_
го
го
О-
,ей
го
го
г=
са.
эоизводство продукта
о_
Ш
са.
кта
кта
си
оса.
для тестирования поль-
и
Пт
го
о_
ГО
£
(вателями
зг
ей
т
га
а_
2£
)вания продукта поль-
£35
£3)
О.
Пт
го
3
вработка плана тести-
и-!
£3)
,ей
го
&Е
^
а а
£ 1
юизводства прототипа
О.
Пт
£
о
оса.
зменение процесса
£3)
£3)
Ю дн,ей
£
. _
оо.
1 необходимо)
2£
37; 32
2£
оо.
шенение процесса (ес-
ЧО
Пт
•-о
НЯ
-1 К
о.
гп
,ей
ания
рсов
Предшест¬
венники
оо_
и технического анализа
£3)
£3>
СО
£35
ей
% завершения
оо.
эоведение маркетангово-
экументарование процес-
с=
1ализа продукта
го
эоведение внутреннего
О.
,ей
-Г
)одукта
;онч
о_
эоизводство прототипа
£35
,ей
Нач ало
о
юизводства прототипа
Длител ь.ноаь
си
вработка процесса
Название фазы,
группы работ, операции
296
Часть VII. Управление сроками проекта
си
оса.
о
со
о
О-
5-
п:
Гч|
£3)
го
ГО
Глава 2. Определение операций
з н а ч и м о г о р е з у л ь т а т а по п р о е к т у , л и б о с п р и н я т и е м р е ш е н и я , от
к о т о р о г о з а в и с и т д а л ь н е й ш и й ход п р о е к т а и л и его з а в е р ш е н и е .
Среди контрольных событий особое внимание нужно обратить
на те, к о т о р ы е я в л я ю т с я о б я з а т е л ь н ы м и с т о ч к и з р е н и я т р е б о в а н и й
к о н т р а к т а или ключевых з а и н т е р е с о в а н н ы х в проекте лиц. Все кон­
т р о л ь н ы е с о б ы т и я проекта могут быть описаны в Списке к о н т р о л ь ­
ных событий с выбранным набором параметров, который форми­
руется в т а б л и ч н о м виде.
Следует у ч и т ы в а т ь , что ИСР, с л о в а р ь И С Р и с п и с о к о п е р а ц и й
могут р а з р а б а т ы в а т ь с я не только п о с л е д о в а т е л ь н о , но и п а р а л л е л ь ­
но. В н е б о л ь ш и х и к р а т к о с р о ч н ы х п р о е к т а х И С Р и с л о в а р ь И С Р
могут б ы т ь д о с т а т о ч н ы м и для того, ч т о б ы далее не д е т а л и з и р о в а т ь
р а б о т ы по п р о е к т у и на их основе сразу ф о р м и р о в а т ь список опе­
р а ц и й в и с п о л ь з у е м о й для п р о е к т а и н ф о р м а ц и о н н о й системе.
Для р а з р а б о т к и с п и с к а о п е р а ц и й и с п и с к а к о н т р о л ь н ы х с о б ы ­
т и й м о г у т и с п о л ь з о в а т ь с я т а к и е м е т о д ы , как п л а н и р о в а н и е м е т о ­
д о м набегающей в о л н ы ( п е р в ы й э т а п п р о е к т а п л а н и р у е т с я д е т а л ь ­
но, о с т а л ь н ы е — на 1-2-м у р о в н я х д е к о м п о з и ц и и , по мере получе­
н и я и н ф о р м а ц и и п р о в о д и т с я д е к о м п о з и ц и я следующего э т а п а
до у р о в н я о п е р а ц и й ) , м е т о д и с п о л ь з о в а н и я ш а б л о н о в с п и с к о в опе­
р а ц и й ( т и п о в ы е с п и с к и о п е р а ц и й и л и их ф р а г м е н т ы по а н а л о г и ч ­
ным проектам) и метод экспертной оценки (экспертиза списков
о п е р а ц и й и к о н т р о л ь н ы х с о б ы т и й о п ы т н ы м и с п е ц и а л и с т а м и в об­
ласти р е а л и з а ц и и п р о е к т а ) .
297
Глава 3
ОПРЕДЕЛЕНИЕ ПОСЛЕДОВАТЕЛЬНОСТИ
ОПЕРАЦИЙ
Целью процесса о п р е д е л е н и я п о с л е д о в а т е л ь н о с т и о п е р а ц и й я в ­
ляется установление и документирование логических взаимосвя­
зей между операциями проекта, а также формирование сетевой
м о д е л и п р о е к т а (рис. УП.2).
1
Инструменты и методы
Входы
1. Список операций
2. Параметры операций
3. Список контрольных
событий
4. Описание содержания
проекта
5. Активы процессов
организации
1. Диаграммы
предшествования
2. Определение
зависимостей
3. Применение
опережений и задержек
4. Шаблоны сетевых
моделей расписания
5. Информационная
система управления
проектами
Выходы
1. Сетевые диаграммы
проекта
2. Обновления документов
проекта
Р и с . V I I . 2 . Процесс определения последовательности операций
Логика любого п р о е к т а такова, что к а ж д а я о п е р а ц и я и к а ж д о е
к о н т р о л ь н о е с о б ы т и е , к р о м е п е р в ы х и последних, с в я з а н ы , по к р а й ­
ней мере, с одной предшествующей и одной последующей о п е р а ц и е й
данного проекта, а также могут быть связаны с внешними опера­
циями или проектами.
В любом проекте можно выделить три общих типа зависимо­
стей м е ж д у р а б о т а м и / о п е р а ц и я м и , к о т о р ы е н е о б х о д и м о у ч и т ы в а т ь
м е н е д ж е р у проекта:
1) о б я з а т е л ь н ы е ;
2) д и с к р е ц и о н н ы е ;
3) в н е ш н и е .
Обязательные
зависимости
— это « ж е с т к а я л о г и к а » , к о т о р а я
з а д а е т с я л и б о т р е б о в а н и я м и , в ы т е к а ю щ и м и из к о н т р а к т а с з а к а з 2
1
Термины «логические взаимосвязи», «логические связи» и «зависимости»
между операциями проекта являются синонимами.
2
От discretionary
— дискреционный, предоставленный на усмотрение.
Глава 3. Определение последовательности операций
ч и к о м ( д и р е к т и в н ы е с р о к и , схема ф и н а н с и р о в а н и я п р о е к т а , ре­
с у р с н ы е о г р а н и ч е н и я , п о р я д о к п р и е м к и п р о м е ж у т о ч н ы х результа­
т о в и п е р е х о д а на с л е д у ю щ у ю ф а з у п р о е к т а и т. п.), л и б о п р и м е ­
н я е м о й в п р о е к т е т е х н о л о г и е й в ы п о л н е н и я р а б о т ( в ы не м о ж е т е
п о к р а с и т ь к у з о в н о в о г о а в т о м о б и л я , п о к а этот к у з о в не будет п р о ­
изведен), либо требованиями внутренних (стандарты компании)
или внешних (государственные и отраслевые стандарты, норматив­
н о - п р а в о в ы е акты) р е г л а м е н т и р у ю щ и х д о к у м е н т о в .
Дискреционные
зависимости
— это « м я г к а я логика», в р а м к а х
которой последовательность выполнения определенных операций
у с т а н а в л и в а е т с я по у с м о т р е н и ю м е н е д ж е р а и л и к о м а н д ы проекта.
П р е д п о ч т и т е л ь н ы е з а в и с и м о с т и м е ж д у о п е р а ц и я м и п р о е к т а могут
б ы т ь в ы б р а н ы на о с н о в е а н а л и з а л у ч ш и х п р а к т и к , и з в л е ч е н н ы х
у р о к о в , и с т о р и ч е с к о й и н ф о р м а ц и и , к а с а ю щ и х с я п р о е к т о в из к о н ­
к р е т н о й п р е д м е т н о й области. Д а н н ы е з а в и с и м о с т и ц е л е с о о б р а з н о
а н а л и з и р о в а т ь , п р и м е н я я м е т о д б ы с т р о г о п р о х о д а , на п р е д м е т
их о б о с н о в а н н о с т и и д о п о л н и т е л ь н ы х о г р а н и ч е н и й , к о т о р ы е о н и
могут создавать при разработке разных вариантов или оптимиза­
ц и и р а с п и с а н и я проекта.
Внешние зависимости
— это зависимости, которые включают
в з а и м о с в я з и м е ж д у о п е р а ц и я м и п р о е к т а и о п е р а ц и я м и вне п р о е к ­
та ( о п е р а ц и о н н а я д е я т е л ь н о с т ь к о м п а н и и и л и д р у г и е п р о е к т ы ) .
В н е ш н и е з а в и с и м о с т и м о г у т как поддаваться к о н т р о л ю со с т о р о н ы
м е н е д ж е р а и к о м а н д ы п р о е к т а (через у с т а н о в л е н н у ю систему кон­
т р о л я качества р а б о т ы п о с т а в щ и к о в и л и через п р и м е н я е м ы е схемы
о п л а т ы и х услуг и л и п р о д у к т о в ) , так и не п о д д а в а т ь с я (к примеру,
выдача разрешений или согласование проектной документации
по п р о е к т у с т р о и т е л ь с т в а э к с п е р т н ы м и и к о н т р о л и р у ю щ и м и госу­
дарственными органами).
О с н о в н ы м в ы х о д о м процесса о п р е д е л е н и я п о с л е д о в а т е л ь н о с т и
о п е р а ц и й я в л я ю т с я сетевые модели
проекта.
1
1
«Быстрый проход» — это метод сжатия, при котором расписания фазы или
операции, обычно выполняемые последовательно, выполняются параллельно.
Примером является строительство фундамента здания до подготовки всех архи­
тектурных чертежей. Быстрый проход может привести к доработкам и увеличе­
нию риска. Применим только в том случае, когда операции могут накладываться
одна на другую для сокращения длительности (Руководство РМВОК).
299
300
I Часть VII. Управление сроками проекта
В Р у к о в о д с т в е Р М В О К ( ч е т в е р т о е издание) и с п о л ь з у ю т с я сле­
д у ю щ и е т е р м и н ы и о п р е д е л е н и я сетевых моделей проекта.
Сетевая диаграмма проекта (Project Schedule Network Diagram) —
любое схематическое о т о б р а ж е н и е логических связей м е ж д у запла­
н и р о в а н н ы м и о п е р а ц и я м и проекта. Всегда с т р о и т с я слева н а п р а в о
для о т о б р а ж е н и я х р о н о л о г и и работ проекта.
Сетевая диаграмма,
привязанная
к временной
шкале
(TimeScaled Schedule Network Diagram) — л ю б а я сетевая д и а г р а м м а п р о ­
екта, в к о т о р о й п о л о ж е н и е и в е л и ч и н а з а п л а н и р о в а н н о й о п е р а ц и и
о т р а ж а ю т ее д л и т е л ь н о с т ь . О б ы ч н о п р е д с т а в л я е т с я в виде л е н т о ч ­
н о й д и а г р а м м ы с соблюдением логики сети.
Сетевая модель (Schedule Model) — модель, используемая вместе
с р у ч н ы м и методиками или п р о г р а м м н ы м обеспечением для управле­
н и я проектами, для выполнения анализа сети с целью создания рас­
писания проекта для применения в управлении исполнением проекта.
Сеть (Network) — с и н о н и м сетевой д и а г р а м м ы проекта.
В с о в р е м е н н о й п р а к т и к е у п р а в л е н и я п р о е к т а м и сетевые м о д е л и
создаются, как п р а в и л о , с и с п о л ь з о в а н и е м с п е ц и а л ь н о г о п р о г р а м м ­
ного о б е с п е ч е н и я , но на н а ч а л ь н о й с т а д и и проекта, а т а к ж е для ста­
д и й п р о е к т а , к о т о р ы е не в ы п о л н я л и с ь ранее к о м а н д о й проекта, ук­
р у п н е н н ы е сетевые м о д е л и м о г у т б ы т ь с о з д а н ы и в р у ч н у ю — д л я
п о н и м а н и я и согласования о б щ е й л о г и к и проекта.
Существует т р и о с н о в н ы х типа сетевых моделей проекта:
1) м о д е л ь «Работы на дугах» (Activity on Arrow, А О А ) ;
2) м о д е л ь « Р а б о т ы в узлах» (Activity on Node, A O N ) и л и д и а ­
г р а м м а п р е д ш е с т в о в а н и я (Precedence diagram);
3) модель, привязанная к временной шкале (Time-Scaled Schedule
Network Diagram), п р е д с т а в л я ю щ а я с о б о й м о д и ф и ц и р о в а н н ы е ва­
р и а н т ы д и а г р а м м ы Гантта.
Следует о т м е т и т ь , что модель «Работы на дугах» (АОА) н а ч и н а я
с с е р е д и н ы 1990-х годов используется в практике достаточно редко
и в настоящее время уже не поддерживается основными поставщика­
м и программных продуктов по управлению проектами и п о р т ф е л я м и
проектов. В учебных курсах или в академических исследованиях дан­
ная модель рассматривается преимущественно с исторической точки
зрения. Н а рис. VII.3 и VII.4 в виде ф о т о г р а ф и й п р е д с т а в л е н ы о д и н
из п е р в ы х в м и р е к о м п ь ю т е р о в U N I V A C и ф р а г м е н т о р и г и н а л ь н о й
Глава 3. Определение последовательности операций
сетевой модели типа «Работы на дугах», разработанной на данном
компьютере в 1957 г. для программы ВМС США по созданию бал­
листической ракеты Polaris .
1
Р и с . VI 1.3.
Один из первых компьютеров UNIVAC
К»
tt*«»
Г* JOY II
Uli*
Р и с . V I I . 4 . Фрагмент сетевой м о д е л и программы Polaris
Две другие сетевые модели — диаграмма предшествования и мо­
дель, привязанная к временной шкале, — широко используются
в проектной практике и поддерживаются большинством современ­
ных программных средств по управлению проектами.
1
Weaver P. A Brief History of Scheduling. Back to the Future // P M World Today.
2008. February (Vol. X , Issue I I ) .
301
302
Часть VII. Управление сроками проекта
Глава 3. Определение последовательности операций
а.
1
1 1 1 1
1
и.
о.
303
304
| Часть VII. Управление сроками проекта
В исторической ретроспективе современные сетевые проект­
ные м о д е л и имеют т р и о с н о в н ы х и с т о ч н и к а — т е о р и ю г р а ф о в , кон­
ц е п ц и ю г и с т о г р а м м , п р и в я з а н н ы х ко в р е м е н и , и м е т о д о л о г и ю
блок-схем, п р и м е н я в ш у ю с я ранее п р е и м у щ е с т в е н н о в т е х н и ч е с к и х
областях.
Н а рис. V I I . 5 (см. с. 302-303) п р е д с т а в л е н о б з о р к л ю ч е в ы х с о б ы ­
т и й и о с н о в н ы е т е н д е н ц и и в р а з в и т и и сетевых моделей и м е т о д о в
р а з р а б о т к и , а н а л и з а , о п т и м и з а ц и и , к о н т р о л я и о т с л е ж и в а н и я рас­
п и с а н и я в X X — в начале X X I в.
Следует з а м е т и т ь , что начало т е о р и и г р а ф о в , о д н и м из п р а к т и ­
ческих п р и л о ж е н и й которой являются сетевые модели проектов,
п о л о ж и л в 1736 г. Л. Э й л е р — м а т е м а т и к , ч л е н П е т е р б у р г с к о й ака­
д е м и и наук, р е ш и в ш и й п о п у л я р н у ю в то в р е м я з а д а ч у о с е м и кен и г с б е р г с к и х м о с т а х . Т е р м и н «граф» в п е р в ы е б ы л в в е д е н с п у с т я
200 лет (в 1936 г.) в е н г е р с к и м м а т е м а т и к о м Д. К е н и г о м .
Для п о н и м а н и я сетевых моделей проекта необходимо четко
п р е д с т а в л я т ь , из к а к и х э л е м е н т о в с о с т о и т л ю б о й г р а ф . П р и м е н и ­
тельно к п р о е к т а м г р а ф ы состоят из т а к и х т и п о в ы х о б ъ е к т о в , как
в е р ш и н ы , и л и у з л ы , г р а ф а и с в я з и м е ж д у н и м и — дуги, и л и о р и е н ­
т и р о в а н н ы е р е б р а (рис. V I I . 6 ) .
1
2
Узлы, или вершины, графа
Р и с . V I I . 6 . Основные элементы графа
1
Раздел дискретной математики, исследующий свойства конечных множеств
с заданными отношениями между их элементами.
2
Издавна среди жителей Кенигсберга была распространена такая загадка: как
пройти по всем семи мостам, не проходя ни по одному из них дважды? Многие кенигсбержцы пытались решить эту задачу как теоретически, так и практически,
во время прогулок. Но никому это не удавалось, однако не удавалось и доказать, что
это даже теоретически невозможно. В 1736 г. задача о семи мостах заинтересовала
выдающегося математика, члена Петербургской академии наук Леонарда Эйле­
ра, о чем он написал в письме итальянскому математику и инженеру Мариони от
13 марта 1736 г. В этом письме Эйлер пишет о том, что он смог найти правило, поль­
зуясь которым легко определить, можно ли пройти по всем мостам, не проходя два­
жды ни по одному из них (в случае семи мостов Кенигсберга это невозможно).
Глава 3. Определение последовательности операций
В м о д е л и «Работы на дугах» в узлах г р а ф а (кружках) о т о б р а ж а ­
ются к л ю ч е в ы е с о б ы т и я проекта, а с т р е л к а м и о т о б р а ж а ю т с я р а б о ­
т ы м е ж д у к л ю ч е в ы м и с о б ы т и я м и (рис. V I I . 7 ) . Н а ч а л о и о к о н ч а н и е
любой работы описываются парой событий, которые называются
начальным и конечным событиями. Любое событие может считать­
ся н а с т у п и в ш и м только тогда, когда будут з а в е р ш е н ы все в х о д я щ и е
в него р а б о т ы . П о э т о м у р а б о т ы , в ы х о д я щ и е из н е к о т о р о г о с о б ы т и я ,
не м о г у т начаться, п о к а не будут в ы п о л н е н ы все р а б о т ы , в х о д я щ и е
в это с о б ы т и е . С о б ы т и е , не и м е ю щ е е п р е д ш е с т в у ю щ и х ему с о б ы ­
т и й , т. е. то, с которого н а ч и н а е т с я проект, н а з ы в а ю т и с х о д н ы м . С о ­
бытие, к о т о р о е не имеет п о с л е д у ю щ и х с о б ы т и й и о т р а ж а е т конеч­
ную цель проекта, н а з ы в а е т с я з а в е р ш а ю щ и м .
Шаблон узла диаграммы A0N с описанием
; Раннее время наступления с о б ы т и я П о з д н е е время наступления события !
К}&- Номер события
г
Р и с . V I I . 7 . Пример сетевой модели «Работы на дугах»
В м о д е л и «Работы в узлах» и л и в д и а г р а м м е п р е д ш е с т в о в а н и я
в вершинах графа, которые отображаются прямоугольниками,
п р е д с т а в л е н ы р а б о т ы , а с т р е л к и о т р а ж а ю т логические с в я з и м е ж д у
работами в той последовательности, в которой данные работы
д о л ж н ы в ы п о л н я т ь с я . Все в з а и м о с в я з а н н ы е м е ж д у с о б о й п а р ы ра­
бот на д и а г р а м м е п р е д ш е с т в о в а н и я п о д р а з д е л я ю т с я по о т н о ш е н и ю
друг к другу на р а б о т ы - п р е д ш е с т в е н н и к и и на р а б о т ы - п о с л е д о в а т е ­
ли ( в ы п о л н я е т с я после р а б о т ы - п р е д ш е с т в е н н и к а ) . У о д н о й р а б о т ы
м о ж е т б ы т ь несколько п р е д ш е с т в е н н и к о в и л и несколько последо­
вателей. Пример диаграммы предшествования, представленный
на р и с . V I I . 8 , р а з р а б о т а н д л я того ж е п р о е к т а , что и м о д е л ь A O N
305
306
Часть VII. Управление сроками проекта
на рис. V I I . 7 . Н а д а н н ы х р и с у н к а х п о м и м о самих сетевых моделей
представлены шаблоны узлов с описанием, которые используются
для того, ч т о б ы п р я м о на д и а г р а м м е о т р а з и т ь в р е м е н н ы е п а р а м е т ­
р ы р а б о т ы и л и ключевого с о б ы т и я .
Шаблоны узлов диаграммы предшествования с описанием
Название операции В
Плановое
начало
Плановое
окончание
Фактическое
начало
Фактическое
окончание
Раннее
начало
Длительность
Раннее
окончание
Название операции В
Временной
резерв
Позднее
начало
Позднее
завершение
ж
Работа
>i_
4
Начальное
событие
Логические связи
между работами
>
Конечное
событие
Н
Р и с . V I I . 8 . Пример сетевой модели «Работы в узлах»
Л ю б а я п о с л е д о в а т е л ь н о с т ь н е п о с р е д с т в е н н о с л е д у ю щ и х друг
за д р у г о м работ в сетевой м о д е л и н а з ы в а е т с я путем. В сетевой м о ­
дели может быть выделено несколько путей. Путь, с в я з ы в а ю щ и й
исходное и з а в е р ш а ю щ е е с о б ы т и я сетевой м о д е л и , н а з ы в а е т с я пол­
н ы м , а все о с т а л ь н ы е — н е п о л н ы м и . С а м ы й п р о д о л ж и т е л ь н ы й из
всех п о л н ы х п у т е й н а з ы в а е т с я критическим
путем сетевой модели
п р о е к т а . Р а б о т ы , л е ж а щ и е на к р и т и ч е с к о м п у т и , н а з ы в а ю т с я кри­
тическими
работами,
а с о б ы т и я — критическими
событиями.
С у м м а п р о д о л ж и т е л ь н о с т е й в ы п о л н е н и я работ, с о с т а в л я ю щ и х тот
и л и и н о й путь, н а з ы в а е т с я продолжительностью
пути.
П р и с о з д а н и и с е т е в ы х м о д е л е й следует у ч и т ы в а т ь о п р е д е л е н ­
ные о б щ и е т р е б о в а н и я :
• недопустимы циклические ссылки (ни один из путей не должен
д в а ж д ы проходить через одно и то же событие или работу);
Глава 3. Определение последовательности операций
• все с т р е л к и в модели д о л ж н ы б ы т ь н а п р а в л е н ы слева н а п р а ­
во, н а п р а в л е н и е стрелок с п р а в а н а л е в о н е д о п у с т и м о ;
• н у м е р а ц и я с о б ы т и й и л и р а б о т д о л ж н а у в е л и ч и в а т ь с я от на­
ч а л ь н о г о с о б ы т и я к конечному.
Конечное с о б ы т и е и л и п о с л е д у ю щ а я р а б о т а не д о л ж н ы и м е т ь
код с м е н ь ш и м з н а ч е н и е м , ч е м у п р е д ш е с т в у ю щ и х ему с о б ы ­
т и й и л и работ.
Для модели «Работы на дугах» существуют н е к о т о р ы е д о п о л н и ­
тельные требования:
• две р а б о т ы не м о г у т и м е т ь общее н а ч а л ь н о е и о б щ е е конеч­
ное события. Для устранения параллельности работ вводят
д о п о л н и т е л ь н о е с о б ы т и е и ф и к т и в н у ю р а б о т у ( к о т о р о й в ре­
а л ь н о с т и не соответствует н и к а к о е действие) т а к и м о б р а з о м ,
чтобы конечные события для данных работ различались;
• не д о л ж н о б ы т ь в и с я ч и х с о б ы т и й (т. е. не и м е ю щ и х п р е д ш е с т ­
в у ю щ и х с о б ы т и й ) , к р о м е исходного;
• не д о л ж н о б ы т ь т у п и к о в ы х с о б ы т и й (т. е. не и м е ю щ и х после­
дующих событий), кроме завершающего.
Д и а г р а м м а п р е д ш е с т в о в а н и я с у щ е с т в е н н о п р о щ е и удобнее м о ­
дели « Р а б о т ы на дугах» с т о ч к и з р е н и я п о с т р о е н и я и и с п о л ь з о в а ­
н и я , так как:
• использует м е н ь ш е о б ъ е к т о в (отсутствуют к л ю ч е в ы е с о б ы т и я
и ф и к т и в н ы е работы) и требует с у щ е с т в е н н о м е н ь ш е д а н н ы х
для п о с т р о е н и я и расчетов;
• в отличие от модели «Работы на дугах», которая использует т о л ь ­
ко один т и п логических связей — « ф и н и ш — с т а р т » , в д и а г р а м ­
ме предшествования в о з м о ж н о применение четырех типов
логических связей.
Четыре типа логических связей между работами в диаграмме
п р е д ш е с т в о в а н и я включают:
1) связь mum «Финиш—старт»
[Finish- \
д
~~|_,
to-start, FS). Н а ч а л о п о с л е д у ю щ е й о п е р а Ц
|
ц и и з а в и с и т от з а в е р ш е н и я п р е д ш е с т в у ю Р
щ е й о п е р а ц и и . Р а б о т а В м о ж е т начаться т о л ь к о после з а в е р ш е н и я
р а б о т ы А. Н а п р и м е р , отгрузка г о т о в о й п р о д у к ц и и по п р о е к т у м о ­
ж е т н а ч а т ь с я т о л ь к о п о с л е того, как з а в е р ш е н о ее п р о и з в о д с т в о
и оформлены необходимые документы;
в
Ста
т
307
308
Часть VII. Управление сроками проекта
Финиш
2) связь типа «Финиш—финиш»
{Finish\
д
to-finish, FF). З а в е р ш е н и е п о с л е д у ю щ е й
i
1о п е р а ц и и з а в и с и т от з а в е р ш е н и я п р е д ш е Финиш
с т в у ю щ е й о п е р а ц и и . Работа А д о л ж н а б ы т ь з а в е р ш е н а до з а в е р ш е ­
н и я р а б о т ы В, н а ч а л о д а н н ы х р а б о т п р и э т о м не и м е е т з н а ч е н и я .
Например, оценка результатов работы команды проекта должна
б ы т ь з а в е р ш е н а до з а в е р ш е н и я расчета и в ы п л а т ы п р е м и й ч л е н а м
команды;
Старт
3) связь типа «Старт — старт» {Startto-start, SS). Н а ч а л о п о с л е д у ю щ е й о п е р а ­
ц и и з а в и с и т от н а ч а л а п р е д ш е с т в у ю Р
щей операции. Операция В может начаться одновременно или
п о с л е с т а р т а з а д а ч и А. Н а п р и м е р , в ы п е ч к а п и р о ж к о в в д у х о в к е
н а ч и н а е т с я п о с л е и х л е п к и , н о п р и э т о м не о б я з а т е л ь н о д е л а т ь
это последовательно. М о ж н о «вылепить» партию п и р о ж к о в на
п е р в ы й п р о т и в е н ь и п о с т а в и т ь его в д у х о в к у , а з а т е м п р о д о л ­
ж и т ь «лепку»;
4) связь типа «Старт — финиш» {Startд
1
to-finish, SF). З а в е р ш е н и е п о с л е д у ю щ е й |
—
о п е р а ц и и з а в и с и т от н а ч а л а п р е д ш е с т Финиш
в у ю щ е й о п е р а ц и и . О п е р а ц и я В не м о ж е т з а в е р ш и т ь с я , п о к а не нач­
нется о п е р а ц и я А. Н а п р и м е р , в ы п о л н я т ь д о с т а в к у бетона на с т р о и ­
т е л ь н ы й о б ъ е к т {В) н е л ь з я , п о к а не с т а р т о в а л а о п е р а ц и я по з а л и в к е
бетона (Л) и бригада, в ы п о л н я ю щ а я заливку, не п р и б ы л а на с т р о и ­
т е л ь н у ю п л о щ а д к у . Н е с м о т р я на то ч т о о п е р а ц и я В в д а н н о м слу­
чае с т а р т о в а л а р а н ь ш е , она я в л я е т с я п р е е м н и к о м , а о п е р а ц и я
А — ее п р е д ш е с т в е н н и к о м . Е с л и и з м е н и т с я д а т а н а ч а л а о п е р а ­
ц и и А, то и з м е н и т с я и д а т а з а в е р ш е н и я о п е р а ц и и В.
Модель, п р и в я з а н н у ю к в р е м е н н о й ш к а л е (Time-Scaled Schedule
Network Diagram), и ее м о д и ф и к а ц и и м ы р а с с м о т р и м в д а н н о й ч а с ­
ти к н и г и в главе, п о с в я щ е н н о й р а з р а б о т к е р а с п и с а н и я проекта.
При разработке сетевых моделей проекта можно придержи­
ваться следующего алгоритма:
1) п р о а н а л и з и р о в а т ь и с х о д н ы е д а н н ы е для р а з р а б о т к и м о д е л и
для о п р е д е л е н и я г р а н и ц сетевой модели:
• список о п е р а ц и й проекта;
• о п и с а н и е с о д е р ж а н и я п р о е к т а (WBS);
Ста
в
т
Глава 3. Определение последовательности операций |
• стандартизированные шаблоны сетевых диаграмм, охва­
т ы в а ю щ и е п р о е к т в ц е л о м и л и его часть ( о с о б е н н о полез­
н ы , когда п р о е к т в к л ю ч а е т н е с к о л ь к о и д е н т и ч н ы х резуль­
татов — этажей в зданиях, модулей — в информационных
системах и т. п.);
• сетевые м о д е л и а н а л о г и ч н ы х з а в е р ш е н н ы х п р о е к т о в ;
2) с о в м е с т н о со с п е ц и а л и с т а м и , р а з б и р а ю щ и м и с я в т е х н о л о ­
гии в ы п о л н е н и я работ, о п р е д е л и т ь логику в ы п о л н е н и я п р о е к т а и л и
его ф а з ы — п о с л е д о в а т е л ь н о с т ь п о л у ч е н и я результатов и о с н о в н ы е
связи между работами.
П р и о п р е д е л е н и и связей м е ж д у э л е м е н т а м и \ ^ В Б п р о е к т а сле­
дует у ч и т ы в а т ь , что в и н ф о р м а ц и о н н о й с и с т е м е д л я у п р а в л е н и я
п р о е к т а м и о н и могут б ы т ь у с т а н о в л е н ы :
• м е ж д у о п е р а ц и я м и , в х о д я щ и м и в состав о д н о й г р у п п ы работ;
• м е ж д у р а з н ы м и г р у п п а м и работ проекта;
• м е ж д у р а з н ы м и ф а з а м и проекта;
• м е ж д у о п е р а ц и е й из о д н о й г р у п п ы р а б о т и э л е м е н т а м и де­
к о м п о з и ц и и п р о е к т а более в ы с о к о г о у р о в н я — д р у г о й груп­
п о й работ, д р у г о й ф а з о й п р о е к т а ( о п е р а ц и я не д о л ж н а в х о ­
д и т ь в состав д а н н о й ф а з ы ) .
Дополнительно необходимо идентифицировать связи, которые
могут в о з н и к а т ь м е ж д у р а с с м а т р и в а е м ы м п р о е к т о м и другими п р о ­
ектами и п р о г р а м м а м и , п о с к о л ь к у о н и могут оказать з н а ч и т е л ь н о е
в л и я н и е на логику в ы п о л н е н и я и п р е д о п р е д е л и т ь о г р а н и ч е н и я д л я
о п е р а ц и й , в х о д я щ и х в состав данного проекта;
3) в р у ч н у ю и л и с и с п о л ь з о в а н и е м и н ф о р м а ц и о н н о й с и с т е м ы
п о с т р о и т ь сетевую модель;
4) о п р е д е л и т ь в о з м о ж н ы е з а д е р ж к и и о п е р е ж е н и я для в з а и м о ­
с в я з а н н ы х работ и в н е с т и их в сетевую модель.
Ч т о п о д р а з у м е в а е т с я под з а д е р ж к а м и и о п е р е ж е н и я м и в сете­
вой м о д е л и проекта? О п е р е ж е н и е допускает у с к о р е н и е сроков в ы ­
п о л н е н и я п о с л е д у ю щ е й о п е р а ц и и до з а в е р ш е н и я п р е д ш е с т в у ю щ е й
о п е р а ц и и ( н а п р и м е р , до п о д п и с а н и я акта по т е к у щ е м у э т а п у н а ч и ­
наются о т д е л ь н ы е р а б о т ы следующего этапа) — для этого в сетевой
м о д е л и используется связь т и п а « ф и н и ш — старт» с у к а з а н и е м опе­
р е ж е н и я на с о о т в е т с т в у ю щ е е к о л и ч е с т в о дней. А з а д е р ж к а п р е д п о ­
лагает у с т а н о в л е н и е о т с р о ч к и в ы п о л н е н и я п о с л е д у ю щ е й о п е р а ц и и
309
310
| Часть VII. Управление сроками проекта
после начала п р е д ш е с т в у ю щ е й о п е р а ц и и ( н а п р и м е р , т е с т и р о в а н и е
отдельных компонентов информационной системы пользователя­
м и м о ж е т с т а р т о в а т ь через 10 дней после начала и х у с т а н о в к и и на­
с т р о й к и ) — в д а н н о м случае и с п о л ь з у е т с я с в я з ь т и п а «старт —
старт» и у к а з ы в а е т с я в р е м я о т с р о ч к и с т а р т а д л я р а б о т ы - п о с л е д о ­
вателя. В Руководстве Р М В О К о б р а щ а е т с я в н и м а н и е на то, что ис­
п о л ь з о в а н и е з а д е р ж е к и о п е р е ж е н и й не д о л ж н о и з м е н я т ь л о г и к и
р а с п и с а н и я , сами о п е р а ц и и и с в я з а н н ы е с н и м и д о п у щ е н и я д о л ж ­
ны документироваться.
П р и р а з р а б о т к е б о л ь ш и х п р о е к т о в , в к л ю ч а ю щ и х сотни и л и т ы ­
с я ч и работ, н е ц е л е с о о б р а з н о р а з р а б а т ы в а т ь с е т е в ы е м о д е л и д л я
всего п р о е к т а в ц е л о м на у р о в н е о п е р а ц и й . С е т е в ы е д и а г р а м м ы
по п о д о б н ы м п р о е к т а м получаются с л и ш к о м г р о м о з д к и м и и н е ч и ­
т а е м ы м и . В п о д о б н ы х случаях д о с т а т о ч н о с о з д а н и я сетевой м о д е л и
в ы с о к о г о у р о в н я д л я всего п р о е к т а (для п о н и м а н и я его л о г и к и
и п о с л е д о в а т е л ь н о с т и в ы п о л н е н и я о с н о в н ы х э т а п о в и связей м е ж ­
ду н и м и ) . А д е т а л ь н ы е сетевые м о д е л и стоит создавать для отдель­
н ы х э т а п о в п р о е к т а и л и для групп р а б о т проекта.
Стоит о т м е т и т ь , что один и тот же п р о е к т м о ж е т б ы т ь п р е д с т а в ­
лен с п о м о щ ь ю р а з н ы х в а р и а н т о в сетевых моделей, но п р и э т о м для
последующей разработки расписания проекта должна быть выбра­
на только одна сетевая модель с у ч е т о м того, что она создается в де­
т е р м и н и р о в а н н о й логике.
Глава 4
ОЦЕНКА РЕСУРСОВ ОПЕРАЦИЙ
Цель процесса о ц е н к и р е с у р с о в о п е р а ц и й (рис. VII.9) — это в ы ­
я в л е н и е п о т р е б н о с т е й п р о е к т а в ресурсах определенного типа, не­
о б х о д и м ы х для в ы п о л н е н и я о п е р а ц и й по п р о е к т у , о п р е д е л е н и е
т р е б о в а н и й к р е с у р с а м и о ц е н к а п о т р е б н о с т е й в ресурсах в количе­
ственном выражении.
Входы
1. Список операций
2. Параметры операций
3. Ресурсные календари
4. Факторы среды
предприятия
5. Активы процессов
организации
Р и с . VI 1.9.
Инструменты и методы
1. Экспертная оценка
2. Анализ альтернатив
3.Опубликованные
оценочные данные
4. Оценка «снизу вверх»
5. Программное
обеспечение для
управления проектами
Выходы
1. Требования к ресурсам
операций
2. Иерархическая структура
ресурсов
3. Обновления документов
проекта
Процесс оценки ресурсов операций
1
Под р е с у р с а м и (resources) в п р о е к т а х п о н и м а ю т к в а л и ф и ц и р о ­
в а н н ы й п е р с о н а л (в о п р е д е л е н н ы х сферах д е я т е л ь н о с т и м о ж е т ис­
п о л ь з о в а т ь с я как и н д и в и д у а л ь н о , так и в бригадах или к о м а н д а х ) ,
о б о р у д о в а н и е , услуги, р а с х о д н ы е м а т е р и а л ы , сырье, м а т е р и а л ь н ы е
средства, б ю д ж е т ы и л и ф о н д ы .
Р е с у р с ы д л я п р о е к т о в на у р о в н е к о м п а н и и и л и ее о т д е л ь н ы х
подразделений могут группироваться в центры ресурсов, центры
з а т р а т , ц е н т р ы м а т е р и а л о в . А на у р о в н е п р о е к т о в — в м у л ь т и р е сурсы — группы ресурсов, которые выполняют какие-то работы
вместе (бригада, к о м а н д а ) , в пулы р е с у р с о в — с о в о к у п н о с т ь р е с у р ­
сов, н а з н а ч е н н ы х на о п р е д е л е н н у ю г р у п п у р а б о т (для пула р е с у р ­
сов у к а з ы в а е т с я о б щ е е к о л и ч е с т в о р е с у р с о в и л и и х с у м м а р н а я
производительность).
Ресурсы в п р о е к т е п о д р а з д е л я ю т с я на в о з о б н о в л я е м ы е (персо­
н а л , о б о р у д о в а н и е и т. п.), к о т о р ы е м о г у т и с п о л ь з о в а т ь с я п о в т о р ­
но на р а з н ы х о п е р а ц и я х п р о е к т а , и н е в о з о б н о в л я е м ы е ( с ы р ь е ,
Согласно Руководству РМВОК (четвертое издание).
312
Часть VII. Управление сроками проекта
расходные м а т е р и а л ы и т. п.), к о т о р ы е могут и с п о л ь з о в а т ь с я т о л ь ­
ко о д н о к р а т н о в с о о т в е т с т в у ю щ е й о п е р а ц и и и с п и с ы в а ю т с я по
ф а к т у и х р а с х о д о в а н и я в п р о е к т е . К р о м е того, следует у ч и т ы в а т ь ,
что р е с у р с ы могут п р о и з в о д и т ь с я в р а м к а х о д н и х о п е р а ц и й п р о е к ­
та, а расходоваться в других. К примеру, с м о н т и р о в а н н а я т е х н о л о ­
гическая л и н и я , я в л я ю щ а я с я результатом э т а п а с т р о и т е л ь с т в а , м о ­
ж е т с т а т ь р е с у р с о м на э т а п е в ы в о д а п р о и з в о д с т в а на п р о е к т н у ю
мощность.
Перед н а ч а л о м р а б о т ы по и д е н т и ф и к а ц и и , с т р у к т у р и р о в а н и ю
и оценке р е с у р с о в п р о е к т а ц е л е с о о б р а з н о о п р е д е л и т ь с я со следую­
щими моментами:
• кто будет о т в е т с т в е н е н з а и д е н т и ф и к а ц и ю и о п р е д е л е н и е п о ­
требностей проекта в ресурсах (менеджер проекта, менедже­
р ы ресурсов);
• как и кем б у д у т п р и н и м а т ь с я р е ш е н и я по к л а с с и ф и к а ц и и ,
оценке и н а з н а ч е н и ю р е с у р с о в в проекте;
• к о м у будут п р е д о с т а в л е н ы п о л н о м о ч и я по у п р а в л е н и ю соот­
в е т с т в у ю щ и м и р е с у р с а м и в ходе проекта;
• какие о г р а н и ч е н и я следует у ч е с т ь п р и о п р е д е л е н и и р е с у р с о в
д л я п р о е к т а (по в о з м о ж н ы м и с т о ч н и к а м п р и в л е ч е н и я / п о ­
с т а в к и ресурсов; по с т о и м о с т и ресурсов; г е о г р а ф и ч е с к о м у м е ­
с т о н а х о ж д е н и ю ; по у р о в н ю к о м п е т е н ц и й и др.).
Планирование
ресурсов — и т е р а т и в н ы й п р о ц е с с , в п р о е к т е
он в ы п о л н я е т с я на всех фазах в тесной с в я з и с п л а н и р о в а н и е м со­
д е р ж а н и я п р о е к т а ( р а б о т по п р о е к т у ) , р а з р а б о т к о й р а с п и с а н и я
п р о е к т а и п л а н и р о в а н и е м с т о и м о с т и проекта. В случае и з м е н е н и я
требований к результатам проекта, пересмотра состава работ или
корректировки стоимости проекта должны быть пересмотрены
и з а п л а н и р о в а н н ы е на п р о е к т р е с у р с ы . В с в о ю очередь п р и назна­
ч е н и и р е с у р с о в на о п е р а ц и и м о г у т б ы т ь у т о ч н е н ы и п е р е с м о т р е н ы
состав, с р о к и и с т о и м о с т ь о п е р а ц и й проекта.
В рамках идентификации и оценки ресурсов должны быть
определены:
• к а т е г о р и и и т и п ы ресурсов, н е о б х о д и м ы е д л я п р о е к т а на всех
его фазах;
• п р и н ц и п ы к о д и р о в а н и я ресурсов;
• характеристики требуемых ресурсов ( т р е б о в а н и я к ресурсам);
Глава 4. Оценка ресурсов операций |
• к о л и ч е с т в о н е о б х о д и м ы х для п р о е к т а р е с у р с о в к а ж д о й кате­
г о р и и и типа;
• к а л е н д а р и р е с у р с о в ( п р о м е ж у т к и в р е м е н и , когда р е с у р с ы м о ­
гут б ы т ь и с п о л ь з о в а н ы в проекте) ( н а п р и м е р : 1) 5-дневная ра­
бочая неделя с 8-часовым рабочим днем, запланированный
отпуск, если он п р е д п о л а г а е т с я в р а м к а х проекта; 2) 3 смены,
с р е д н и й р а б о ч и й день — 24 часа, 5 р а б о ч и х дней в неделю, о б ­
щее к о л и ч е с т в о р а б о ч и х часов в неделю — 120);
• в о з м о ж н ы е и с т о ч н и к и п о л у ч е н и я р е с у р с о в и их н а л и ч и е ;
• д о п у щ е н и я по ресурсам.
О с н о в н ы м и в ы х о д н ы м и д о к у м е н т а м и процесса о ц е н к и р е с у р ­
сов о п е р а ц и й в п р о е к т е я в л я ю т с я и е р а р х и ч е с к а я с т р у к т у р а р е ­
с у р с о в (resource breakdown structure) и п е р е ч е н ь ( л и с т , т а б л и ц а )
ресурсов с описанием требований к ним или основных парамет­
ров ресурсов. В и н ф о р м а ц и о н н о й системе управления проектом
на основе и е р а р х и ч е с к о й с т р у к т у р ы р е с у р с о в и т р е б о в а н и й к н и м
формируется справочник ресурсов, в котором каждому ресурсу
п р и с в а и в а е т с я у н и к а л ь н ы й код и о п р е д е л я е т с я с о к р а щ е н н о е назва­
ние ресурса.
И е р а р х и ч е с к а я с т р у к т у р а р е с у р с о в (ИСРес) п р о е к т а я в л я е т с я
а н а л о г о м WBS п р и м е н и т е л ь н о к ресурсам и ч а щ е всего п р е д с т а в л я ­
ется в виде г р а ф и ч е с к о й схемы, и м е ю щ е й д р е в о в и д н у ю с т р у к т у р у
(tree structure), и л и в виде иерархического списка.
На практике встречаются различные варианты иерархических
с т р у к т у р р е с у р с о в проекта, в т о м числе т а к и е , как:
вариант 1. Верхние 2-3 у р о в н я И С Р е с п р е д с т а в л я ю т к о м п а н и ю
и ее п о д р а з д е л е н и я (департаменты, у п р а в л е н и я , отделы и т. п.), я в ­
л я ю щ и е с я п о с т а в щ и к а м и р е с у р с о в для проекта, а т а к ж е в н е ш н и х
п о с т а в щ и к о в ресурсов, на н и ж н е м уровне д е к о м п о з и ц и и И С Р е с по­
казываются сами ресурсы. Д а н н ы й вид И С Р е с используется в проек­
тах наиболее часто, так как на его основе п р о щ е находить ресурсы,
согласовывать их в ы д е л е н и е , а затем — назначение на проект;
вариант 2. Н а в е р х н е м у р о в н е И С Р е с у к а з ы в а е т с я н а з в а н и е
п р о е к т а , на 2-м у р о в н е — г е о г р а ф и ч е с к и е р е г и о н ы , где будут ис­
п о л ь з о в а т ь с я (размещаться) ресурсы, на 3-м у р о в н е — подразделе­
н и я — п о с т а в щ и к и р е с у р с о в , на 4-м — г р у п п ы р е с у р с о в , на 5-м —
д е т а л и з а ц и я групп ресурсов;
313
Часть VII. Управление сроками проекта
вариант 3. Н а в е р х н е м у р о в н е И С Р е с п р е д с т а в л е н п р о е к т , на
2-м — к а т е г о р и и ресурсов, на 3-м — г р у п п ы р е с у р с о в в категориях,
на 4-м у р о в н е — е д и н и ч н ы е р е с у р с ы .
П р и м е р И С Р е с для п р о е к т а по о т к р ы т и ю нового к а ф е п р е д с т а в ­
лен на рис. VII.10.
В ИСРес проекта могут быть выделены такие категории ресур­
сов, как:
• персонал (привлекаемый в проект изнутри компании; при­
в л е к а е м ы й в п р о е к т извне);
• оборудование;
• т р а н с п о р т н ы е средства и м е х а н и з м ы ;
• сырье (для запуска п р о и з в о д с т в а ) ;
• материалы;
• к о м п ь ю т е р н а я и о ф и с н а я техника;
• п р о г р а м м н о е обеспечение;
• помещения/здания/сооружения;
• мебель и инвентарь;
• инструменты;
• в н е ш н и е п о с т а в щ и к и работ/услуг и др.
К а т е г о р и и р е с у р с о в м о г у т б ы т ь д е к о м п о з и р о в а н ы на г р у п п ы ,
п о д г р у п п ы , о т д е л ь н ы е р е с у р с ы , т и п ы ресурсов. Следует и м е т ь в в и ­
ду, ч т о д а н н ы е т е р м и н ы п о - р а з н о м у и н т е р п р е т и р у ю т с я в р а з н ы х
организациях. Например, в одних организациях «типы ресурсов»
могут я в л я т ь с я с и н о н и м о м «категорий ресурсов», а в других « т и п ы
ресурса» м о г у т о п р е д е л я т ь с я на о с н о в е з н а ч и м ы х п р и з н а к о в к о н ­
к р е т н о г о ресурса, в л и я ю щ и х на п л а н и р о в а н и е его и с п о л ь з о в а н и я
в п р о е к т е , в т о м числе таких, как:
• у р о в е н ь к о м п е т е н ц и й и л и к в а л и ф и к а ц и и ресурса. Н а п р и м е р ,
с в а р щ и к — э т о р е с у р с , а с в а р щ и к 2-го, 4-го и л и 6-го р а з р я ­
да — это т и п ы данного ресурса;
• т е х н и ч е с к и е о с о б е н н о с т и ресурса. Н а п р и м е р , о д н о к о в ш о в ы й
э к с к а в а т о р — это ресурс, а э к с к а в а т о р с п р я м о й лопатой (для
р а б о т ы с грунтом, р а с п о л о ж е н н ы м в ы ш е с т о я н к и самого экс­
к а в а т о р а ) , э к с к а в а т о р с о б р а т н о й л о п а т о й (для р а б о т ы с грун­
т о м , р а с п о л о ж е н н ы м н и ж е с т о я н к и самого э к с к а в а т о р а ) , экс­
к а в а т о р с д р а г л а й н ( к о в ш , п о д в е ш е н н ы й на к а н а т а х , ч а щ е
всего и с п о л ь з у е т с я д л я р а б о т ы в к о т л о в а н а х и д л я р а б о т ы
Глава 4. Оценка ресурсов операций
¡1
18
- Ё1.
г 1
4
1=1
Iа " у!
М
2
5
°
2
о
15!
>ч
(и 2 л
5-е
В
г
£
5
х
11
=
г. ^
X
3
О
™
з:
г1 з
X
О
5
5
га в
3 £
£8.
т
Ё
с
1 М
2
X
X
О
п
а
ж
.113
¡¿2.
о.
315
Часть VII. Управление сроками проекта
в н е б о л ь ш и х карьерах), экскаватор с р о т а т о р о м ковша (может
во в р е м я р а б о т ы а в т о м а т и ч е с к и и з м е н я т ь н а п р а в л е н и е рабо­
т ы лопаты с п р я м о й на обратную) — это т и п ы данного ресурса;
• производительность ресурса. Н а п р и м е р , грузовой автомо­
биль с тентом — это ресурс; а автомобиль грузоподъемно­
стью до 5 т с о б ъ е м о м к у з о в а до 36 м , а в т о м о б и л ь г р у з о п о д ъ ­
е м н о с т ь ю до Ю т е о б ъ е м о м к у з о в а до 56 м , а в т о м о б и л ь гру­
з о п о д ъ е м н о с т ь ю до 15 т с о б ъ е м н ы м (50-60 м ) и д л и н н ы м
к у з о в о м (до 8 м) — э т о т и п ы данного ресурса.
3
3
3
Классификация ресурсов проекта
в Microsoft Project 2010
Определенные ограничения на классификацию и планирование ре­
сурсов в проекте может накладывать и н ф о р м а ц и о н н а я система, ис­
пользуемая в проекте. Так, например, Microsoft Project 2010 (при ис­
пользовании в проекте решения, включающего серверную часть Project
Server и приложение Project Professional, устанавливаемые на компью­
тере пользователя) предлагает две классификации ресурсов:
1) общая классификация
ресурсов, используемых
в
проектах
компании:
ш к о р п о р а т и в н ы е ресурсы. К о р п о р а т и в н ы й ресурс входит
в о б щ и й список ресурсов о р г а н и з а ц и и , п о э т о м у к а ж д ы й
из э т и х ресурсов м о ж н о использовать в рамках нескольких
п р о е к т о в . Как п р а в и л о , с п и с к о м к о р п о р а т и в н ы х р е с у р с о в
управляет администратор системы управления проектами
на уровне к о м п а н и и , а к а ж д ы й руководитель п р о е к т а добав­
ляет эти ресурсы к своему проекту по мере необходимости;
• некорпоративные ресурсы. Некорпоративные, или локаль­
ные, ресурсы не входят в о б щ и й список ресурсов организации.
Некорпоративные ресурсы, занятые в одном проекте, не могут
быть задействованы руководителями других проектов;
• универсальные ресурсы. Универсальные ресурсы исполь­
зуются д л я о п р е д е л е н и я т р е б о в а н и й к п е р с о н а л у д л я п р о ­
екта, н а п р и м е р к п л о т н и к а м и р а з р а б о т ч и к а м П О ;
Глава 4. Оценка ресурсов операций |
2) классификация
ресурсов для проекта:
• т р у д о в о й р е с у р с . Л ю д и и о б о р у д о в а н и е , в ы п о л н я ю щ и е ра­
б о т у по проекту. Расход р а б о ч и х р е с у р с о в п р и в ы п о л н е н и и
задач и з м е р я е т с я в е д и н и ц а х в р е м е н и (часы и л и д н и ) ;
• материальные ресурсы. К о м п л е к т у ю щ и е и другие расход­
ные материалы, такие как бетон, пиломатериалы или гвозди;
• затратные ресурсы. Затратные ресурсы используются
в т о м случае, если н у ж н о п р и м е н и т ь д л я о д н о й р а б о т ы р а з ­
л и ч н ы е з а т р а т ы , к о т о р ы е не и з м е н я ю т с я п р и и з м е н е н и и
объема по работе проекта. Например, для руководителя,
р а б о т а ю щ е г о над н о в ы м п р е д л о ж е н и е м п о проекту, м о ж н о
п р и м е н и т ь т р и р а з н ы х з а т р а т н ы х ресурса: р а с х о д ы на
авиаперелет, расходы на п и т а н и е и р а с х о д ы на п р о ж и в а н и е
в г о с т и н и ц е . В о т л и ч и е от т р у д о в ы х и м а т е р и а л ь н ы х р е ­
с у р с о в д л я з а т р а т н ы х р е с у р с о в не п р и м е н я ю т с я н о р м ы за­
трат. К з а т р а т н ы м ресурсам в о т л и ч и е от т р у д о в ы х р е с у р ­
сов н е л ь з я п р и м е н и т ь к а л е н д а р н ы й план.
Примечание. Следует отметить, что добавить другие типы ресурсов для
проекта в MS Project нельзя. С учетом возможностей MS Project по ра­
боте с ресурсами данная система подходит для проектов, которые ис­
пользуют преимущественно трудовые ресурсы, либо для тех проектов,
по которым большая часть работ передана для выполнения внешним
подрядчикам, а менеджер проекта управляет подрядчиками как ресур­
сами на основе договоров с ними. Для планирования проектов, по ко­
торым используется значительное количество материальных и тех­
нических ресурсов, целесообразно использовать профессиональные
системы управления проектами, которые позволяют использовать и на­
страивать любые классификаторы и справочники ресурсов, норм и нор­
мативов по использованию ресурсов, поддерживают все необходимые
расчеты по ресурсам, оптимизацию проекта с точки зрения ограничений
и производительностей ресурсов и любые необходимые виды анализов
и отчетов по ресурсам.
При разработке ИСРес целесообразно использовать каталоги,
к л а с с и ф и к а т о р ы , с п р а в о ч н и к и р е с у р с о в , к о т о р ы е п р и м е н я ю т с я как
в н у т р и к о м п а н и и , и с п о л н я ю щ е й п р о е к т , т а к и ее з а к а з ч и к о м ,
317
318
Часть VII. Управление сроками проекта
п р е д п о л а г а е м ы м и п о с т а в щ и к а м и по проекту, а т а к ж е а н а л о г и ч н ы е
д о к у м е н т ы , п р и н я т ы е на у р о в н е о т р а с л и и л и с т р а н ы , на т е р р и т о ­
р и и к о т о р о й в ы п о л н я е т с я проект. Так, н а п р и м е р , м н о г и е н о в ы е за­
р у б е ж н ы е м а т е р и а л ы и т е х н о л о г и и в с т р о и т е л ь с т в е не регулируют­
ся д е й с т в у ю щ и м и в России у с т а р е в ш и м и н о р м а т и в н ы м и д о к у м е н ­
т а м и — до п р и м е н е н и я э т и х м а т е р и а л о в в п р о е к т е н у ж н о п р о в е с т и
о ц е н к у их т е х н и ч е с к о й п р и г о д н о с т и в у п о л н о м о ч е н н ы х государст­
вом организациях и только после одобрения использовать при
проектировании объектов. С другой стороны, большая часть рос­
с и й с к и х с т р о и т е л ь н ы х м а т е р и а л о в не с о о т в е т с т в у е т е в р о к о д а м ,
и п р и м е н я т ь их на т е р р и т о р и и стран, где действуют е в р о к о д ы , так­
же н е в о з м о ж н о .
Если в п р о е к т е п р е д п о л а г а е т с я и с п о л ь з о в а т ь к а к и е - т о н о в ы е
ресурсы, к о т о р ы е до этого в п р о е к т а х к о м п а н и и не и с п о л ь з о в а л и с ь ,
то ц е л е с о о б р а з н о с о г л а с о в а т ь и х т и п ы , х а р а к т е р и с т и к и и к о д ы
с п р о е к т н ы м о ф и с о м к о м п а н и и и л и с д р у г и м п о д р а з д е л е н и е м , от­
в е т с т в е н н ы м з а в е д е н и е к л а с с и ф и к а т о р о в и л и с п р а в о ч н и к о в ре­
сурсов в к о м п а н и и .
О д и н из в а ж н ы х в о п р о с о в , на к о т о р ы й м е н е д ж е р д о л ж е н дать
ответ п р и п л а н и р о в а н и и р е с у р с о в , з а к л ю ч а е т с я в т о м , ч т о б ы о п р е ­
делить, сколько и к а к и х И С Р е с ц е л е с о о б р а з н о р а з р а б о т а т ь по п р о ­
екту. Если в п р о е к т е используется з н а ч и т е л ь н о е к о л и ч е с т в о р а з н о ­
о б р а з н ы х в и д о в с ы р ь я и м а т е р и а л о в , то для п р о е к т а м о ж н о разра­
б о т а т ь две И С Р е с — одну по у к а з а н н ы м в ы ш е н е в о з о б н о в л я е м ы м
ресурсам и в т о р у ю — по в о з о б н о в л я е м ы м ресурсам п р о е к т а (люди,
техника, м е х а н и з м ы и т. п.). П о д о б н ы й подход п о з в о л и т назначать
н е в о з о б н о в л я е м ы е р е с у р с ы на р а б о т ы , в ы п о л н я е м ы е в о з о б н о в л я е ­
м ы м и р е с у р с а м и с у ч е т о м того, сколько к о н к р е т н ы й и с п о л н и т е л ь
или е д и н и ц а т е х н и к и и х п о т р е б л я е т . К р о м е того, в о з о б н о в л я е м ы е
и н е в о з о б н о в л я е м ы е р е с у р с ы и м е ю т с у щ е с т в е н н ы е р а з л и ч и я в со­
ставе х а р а к т е р и с т и к , к о т о р ы е и с п о л ь з у ю т с я для о п и с а н и я т р е б о в а ­
н и й к д а н н ы м ресурсам.
При планировании ресурсов проекта требования к ним или
их п а р а м е т р ы , как п р а в и л о , о п и с ы в а ю т с я в т а б л и ч н о й ф о р м е и м о ­
гут включать:
• код ресурса;
• код ресурса по ИСРес;
Глава 4. Оценка ресурсов операций
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
тип;
краткое н а з в а н и е ;
е д и н и ц а н а з н а ч е н и я (для в о з о б н о в л я е м ы х ресурсов);
е д и н и ц а и з м е р е н и я (для м а т е р и а л о в ) ;
к о л и ч е с т в о ресурса;
к а л е н д а р ь р а б о т ы ресурса;
с т а в к а з а 1 ч а с р а б о т ы ресурса;
с т о и м о с т ь е д и н и ц ы ресурса;
м е т о д н а ч и с л е н и я з а т р а т п о и с п о л ь з о в а н и ю ресурса;
с р о к и д о с т у п н о с т и ресурса;
начало и с п о л ь з о в а н и я ресурса п о п р о е к т у ;
о к о н ч а н и е и с п о л ь з о в а н и я ресурса по п р о е к т у ;
о б щ и е т р у д о з а т р а т ы ресурса;
о б щ а я с т о и м о с т ь ресурса;
с т о и м о с т ь ресурса по э л е м е н т а м затрат;
н о р м ы расхода н е в о з о б н о в л я е м ы х р е с у р с о в ( н а п р и м е р , м а т е ­
риалов) н а 1 ч а с р а б о т ы в о з о б н о в л я е м о г о ресурса ( н а п р и м е р ,
газотурбинной электростанции);
• код р а б о т ы из WBS, д л я к о т о р о й п л а н и р у е т с я ресурс;
• код о б ъ е к т а и з WBS, д л я с о з д а н и я к о т о р о г о п л а н и р у е т с я
ресурс;
• ц е н т р з а т р а т о р г а н и з а ц и и , к к о т о р о м у о т н о с и т с я ресурс, и п р .
Н а б о р п е р е ч и с л е н н ы х в ы ш е п а р а м е т р о в ресурсов, к о т о р ы е бу­
дут п р и м е н е н ы в п р о е к т е , о п р е д е л я е т м е н е д ж е р п р о е к т а с у ч е т о м
требований, установленных для планирования ресурсов в органи­
з а ц и и , в ы п о л н я ю щ е й проект, а т а к ж е с у ч е т о м т р е б о в а н и й з а к а з ч и ­
ка к п л а н и р о в а н и ю и о т ч е т н о с т и п о п р о е к т у . П р и м е р ф р а г м е н т а
таблицы ресурсов с описанными параметрами для строительного
проекта, с ф о р м и р о в а н н о й в системе Spider Project, п р е д с т а в л е н на
рис.УП.П.
Для разработки ИСРес и таблицы с требованиями к ресурсам
Руководство Р М В О К рекомендует использовать следующие м е т о д ы :
1) экспертная
оценка. Э к с п е р т н ы е о ц е н к и ч а с т о н е о б х о д и м ы
для того, чтобы оценить потребности проекта в определенных
категориях ресурсах, с ф о р м и р о в а т ь базу для оценки и выбора
д а н н ы х р е с у р с о в ( о с о б е н н о если р е ч ь идет о н о в ы х м а т е р и а л а х ,
технологиях, оборудовании, программных средствах), определить
319
320
Часть VI. Управление сроками проекта
Глава 4. Оценка ресурсов операций
п о т е н ц и а л ь н ы е и с т о ч н и к и , из к о т о р ы х д а н н ы е р е с у р с ы м о ж н о п о ­
л у ч и т ь . В качестве э к с п е р т о в в д а н н о м случае м о ж н о п р и в л е к а т ь
с п е ц и а л и с т о в по п л а н и р о в а н и ю р е с у р с о в , технологов, п р о и з в о д с т ­
венников, представителей поставщиков либо внешних консультан­
тов, которые хорошо разбираются в области реализации проекта;
2) анализ альтернатив.
Для п р о е к т а в целом, его фаз и опера­
ц и й всегда имеются р а з л и ч н ы е подходы или сценарии для их реали­
з а ц и и с т о ч к и з р е н и я ресурсов. О с н о в н ы е альтернативы связаны:
• с и с п о л ь з о в а н и е м в п р о е к т е р е с у р с о в с р а з л и ч н ы м и харак­
т е р и с т и к а м и по п р о и з в о д и т е л ь н о с т и , с т о и м о с т и и качест­
ву, в т о м числе:
• специалистов с различными уровнями компетенций, обо­
рудования или машин с различной производительностью,
р а з л и ч н ы х т е х н о л о г и й в ы п о л н е н и я работ, р а з л и ч н ы х
по с в о и м в о з м о ж н о с т я м и качеству и н с т р у м е н т о в ;
• р а з л и ч н ы х по качеству и ф у н к ц и о н а л ь н ы м с в о й с т в а м ма­
т е р и а л о в и т. п.;
• с п р и н я т и е м р е ш е н и й « п р о и з в о д и т ь и л и п о к у п а т ь » соот­
в е т с т в у ю щ и е р е с у р с ы для проекта.
Выбор альтернативы должен производиться командой проек­
та с у ч е т о м ц е л е й и о г р а н и ч е н и й д л я п р о е к т а , с о г л а с о в а н н ы х
с заказчиком;
3) опубликованные
оценочные данные. В Р о с с и и и з а р у б е ж о м
различными исследовательскими организациями, профессиональ­
ными ассоциациями, консультационными компаниями, отраслевы­
ми изданиями, государственными органами собираются, обобща­
ются и п у б л и к у ю т с я д а н н ы е о п р о и з в о д и т е л ь н о с т и , о е д и н и ч н ы х
р а с ц е н к а х р е с у р с о в ( м а т е р и а л о в , о б о р у д о в а н и я , т е х н и к и и т. п.),
нормы и нормативы, обязательные или рекомендуемые к примене­
н и ю в о п р е д е л е н н о й области, о б з о р ы з а р п л а т с п е ц и а л и с т о в по тем
и л и и н ы м о т р а с л я м и п о з и ц и я м . О т ч е т ы по д а н н ы м и с с л е д о в а н и ­
я м , о т р а с л е в ы е с п р а в о ч н и к и , к а т а л о г и , а т а к ж е э л е к т р о н н ы е базы
д а н н ы х о р а с ц е н к а х , н о р м а х и н о р м а т и в а х , как п р а в и л о , м о ж н о
приобрести в перечисленных выше организациях;
4) оценка «снизу вверх». Метод о ц е н к и «снизу вверх» п р и м е н я ­
ется в тех случаях, когда п р о е к т я в л я е т с я н о в ы м для к о м п а н и и , от­
сутствуют достоверные данные о составе и количестве ресурсов,
321
322
J Часть VII. Управление сроками проекта
которые потребуются для выполнения конкретных операций проекта.
В этом случае менеджер проекта может использовать WBS проекта,
при необходимости детализировав ее до тех действий, по которым бо­
лее-менее однозначно м о ж н о определить требуемые ресурсы и их ко­
личество. Далее менеджер проекта совместно с другими членами п р о ­
ектной команды оценивает потребности в ресурсах каждого элемента
WBS нижнего уровня и суммирует оценки по каждому ресурсу «сни­
зу вверх» до у р о в н я операций, пакетов работ и фаз проекта.
Операции могут быть связаны отношениями зависимости, ко­
т о р ы е м о г у т в л и я т ь на н а з н а ч е н и е и и с п о л ь з о в а н и е р е с у р с о в , но
м о г у т и не и м е т ь т а к о й с в я з и . Если з а в и с и м о с т и и м е ю т с я , то э т а
специфика использования ресурсов отражается в описании требо­
в а н и й о п е р а ц и и к р е с у р с а м и о т р а ж а е т с я в т а б л и ц е р е с у р с о в на­
п р я м у ю и л и п у т е м ссылки в таблице о п е р а ц и й на документ, в к о т о ­
р о м содержатся к о м м е н т а р и и по и с п о л ь з о в а н и ю ресурса в проекте;
5) программное обеспечение для управления
проектами.
П р о г р а м м н о е о б е с п е ч е н и е для у п р а в л е н и я п р о е к т а м и я в л я е т с я
и н с т р у м е н т о м , без которого н е в о з м о ж н о э ф ф е к т и в н о е п л а н и р о в а ­
ние р е с у р с о в для п р о е к т а . П р о ф е с с и о н а л ь н ы е системы, как п р а в и ­
ло, п о з в о л я ю т ф о р м и р о в а т ь и е р а р х и ч е с к и е с т р у к т у р ы р е с у р с о в ,
оценивать доступность ресурсов, определять стоимость ресурсов
и р а з н о о б р а з н ы е р е с у р с н ы е к а л е н д а р и , о п и с ы в а т ь все н е о б х о д и ­
м ы е х а р а к т е р и с т и к и ресурсов и на их основе в ы п о л н я т ь все необхо­
д и м ы е расчеты, о п т и м и з и р о в а т ь и с п о л ь з о в а н и е р е с у р с о в в проекте.
И н ф о р м а ц и о н н ы е системы т а к ж е поддерживают ф о р м и р о в а н и е баз
д а н н ы х и р а б о т у со с п р а в о ч н и к а м и по ресурсам, н а к а п л и в а ю т и с ­
т о р и ч е с к у ю и н ф о р м а ц и ю по ресурсам, что с у щ е с т в е н н о с о к р а щ а е т
т р у д о з а т р а т ы на п л а н и р о в а н и е и о ц е н к у р е с у р с о в , н е о б х о д и м ы х
для проекта.
ИСРес и таблица ресурсов в дальнейшем используются при вы­
равнивании ресурсов в расписании, для разработки расписаний
с о г р а н и ч е н и я м и по ресурсам, для о п р е д е л е н и я и а н а л и з а назначе­
н и я и с п о л н и т е л е й в п р о е к т е , для ф о р м и р о в а н и я о т ч е т о в о р а б о т е
как о т д е л ь н о г о р е с у р с а , т а к и о т ч е т о в в р а з р е з е г р у п п , к а т е г о ­
р и й р е с у р с о в , п о д р а з д е л е н и й — п о с т а в щ и к о в р е с у р с о в л и б о всей
с о в о к у п н о с т и р е с у р с о в , и с п о л ь з о в а н н ы х для в ы п о л н е н и я ф а з ы и л и
всего п р о е к т а в ц е л о м .
Глава 5
ОЦЕНКА ДЛИТЕЛЬНОСТИ ОПЕРАЦИЙ
Ц е л ь п р о ц е с с а по о ц е н к е д л и т е л ь н о с т и о п е р а ц и й (рис. V I I . 12)
заключается в определении продолжительности операций с учетом
л о г и ч е с к и х с в я з е й м е ж д у н и м и , п р е д п о л а г а е м ы х р е с у р с о в для и х
выполнения, доступности ресурсов и календарей работы ресурсов.
Входы
1. Список операций
2. Параметры операций
3. Требования к ресурсам
операций
4. Ресурсные календари
5. Описание содержания
проекта
6. Факторы среды
предприятия
7. Активы процессов
организации
Р и с . VII. 12.
Инструменты и методы
Выходы
1. Экспертная оценка
2. Оценка по аналогам
3. Параметрическая оценка
4. Оценки по трем точкам
5. Анализ резервов
1. Оценки длительности
операций
2. Обновления документов
проекта
Процесс по оценке длительности операций
Основной выход процесса оценки длительности операций —
количественные оценки наиболее вероятной длительности опера­
ц и й , к о т о р ы е , как п р а в и л о , в н о с я т с я в т а б л и ц у о п е р а ц и й п р о е к т а .
На основании оценок продолжительности операций возможно оп­
ределить п р о д о л ж и т е л ь н о с т ь ф а з и п р о е к т а в целом.
Следует о т м е т и т ь , что о ц е н к и д л и т е л ь н о с т и о п е р а ц и й у т о ч н я ­
ются по м е р е к о н к р е т и з а ц и и т р е б о в а н и й к р е з у л ь т а т а м п р о е к т а ,
д е т а л ь н о й п р о р а б о т к и с о д е р ж а н и я п р о е к т а и п о я в л е н и я более пол­
н ы х и д о с т о в е р н ы х д а н н ы х для п л а н и р о в а н и я п р о е к т а .
О ц е н к и д л и т е л ь н о с т и о п е р а ц и й с у ч е т о м и м е ю щ и х с я неопреде­
ленностей, н е п о л н ы х и с х о д н ы х д а н н ы х и р и с к о в м о г у т б ы т ь д а н ы :
• в диапазоне возможных значений (например, длительность
о п е р а ц и и с о с т а в и т «1 м е с я ц ± 5 д н е й » и л и « в е р о я т н о с т ь
п р е в ы ш е н и я д л и т е л ь н о с т и о п е р а ц и и на 2 недели с о с т а в л я е т
70%» — э т о о з н а ч а е т , ч т о д л и т е л ь н о с т ь о п е р а ц и и с л е д у е т
о ц е н и в а т ь в д и а п а з о н е « п л а н о в о е з н а ч е н и е + з а д е р ж к а на
2 недели»);
324
Часть VII. Управление сроками проекта
• для р а з н ы х с ц е н а р и е в р е а л и з а ц и и проекта;
• для р а з н ы х к а л е н д а р е й р е с у р с о в ( н а п р и м е р , р е с у р с м о ж е т ра­
б о т а т ь в одну и л и в т р и с м е н ы — в з а в и с и м о с т и от того, к а к о й
к а л е н д а р ь будет в ы б р а н , м ы п о л у ч и м р а з н ы е о ц е н к и д л и т е л ь ­
ности операции);
• для р а з н ы х т и п о в р е с у р с о в для о д н о й и т о й ж е о п е р а ц и и (на­
пример, высококвалифицированный сотрудник выполнит
к о н к р е т н у ю о п е р а ц и ю быстрее, чем д в а н о в и ч к а ; с о в р е м е н н о е
о б о р у д о в а н и е с в ы с о к о й п р о и з в о д и т е л ь н о с т ь ю п о з в о л и т за­
вершить операцию быстрее, чем устаревшее и изношенное
оборудование);
• путем определения максимальной (предельной) длительно­
сти о п е р а ц и и с у ч е т о м н е о б х о д и м ы х р е з е р в о в в р е м е н и на ее
выполнение.
П р и оценке д л и т е л ь н о с т и о п е р а ц и й следует у ч и т ы в а т ь и доку­
м е н т и р о в а т ь п р и н я т ы е в качестве базы д л я р а с ч е т о в о г р а н и ч е н и я
и д о п у щ е н и я , в т о м числе и те, к о т о р ы е в з я т ы из д о к у м е н т о в , о п и ­
сывающих содержание проекта. Допущения и ограничения могут
касаться как всего п р о е к т а в ц е л о м , т а к и его о т д е л ь н ы х ф а з
и операций.
М о ж н о п р и в е с т и следующие п р и м е р ы д о п у щ е н и й :
• характер изменений макроэкономических факторов, которые
могут п о в л и я т ь на проект;
• исходные данные для оценки длительности операций, в дос­
т о в е р н о с т и и н а д е ж н о с т и к о т о р ы х нет п о л н о й у в е р е н н о с т и
(содержание о п е р а ц и й ; о б ъ е м р а б о т по о п е р а ц и и ; п р о и з в о д и ­
т е л ь н о с т ь п р и в л е к а е м ы х р е с у р с о в и т. п.);
• доступность необходимых ресурсов для операций проекта
(предполагается, что з а п л а н и р о в а н н ы е р е с у р с ы с согласован­
н ы м и х а р а к т е р и с т и к а м и будут д о с т у п н ы для п р о е к т а в пред­
полагаемый период выполнения операций);
• в о з м о ж н ы е з а д е р ж к и п р и в ы п о л н е н и и о п е р а ц и й проекта;
• о б щ и е с р о к и п р о е к т а и т. п.
П р и м е р а м и о г р а н и ч е н и й могут с л у ж и т ь :
• у р о в е н ь к о м п е т е н ц и й персонала;
• производительность оборудования;
• у с л о в и я и т р е б о в а н и я , о п р е д е л е н н ы е в д о г о в о р а х по п р о е к т у ;
Глава 5. Оценка длительности операций |
• т р е б о в а н и я к л ю ч е в ы х з а и н т е р е с о в а н н ы х в п р о е к т е лиц;
• к л и м а т и ч е с к и е и географические о с о б е н н о с т и р е г и о н о в , в ко­
торых планируется в ы п о л н я т ь проект (например, весной и осе­
н ь ю р е а л и з о в ы в а т ь п р о е к т ы по с т р о и т е л ь с т в у дорог и л и м о с ­
тов во многих российских регионах невозможно из-за погодных
условий) и т. п.
Для о ц е н к и д л и т е л ь н о с т и о п е р а ц и й Р у к о в о д с т в о Р М В О К р е к о ­
м е н д у е т и с п о л ь з о в а т ь следующие м е т о д ы :
1) экспертная оценка. Э к с п е р т н у ю о ц е н к у д л и т е л ь н о с т и опера­
ц и й м о ж н о п о л у ч и т ь от э к с п е р т о в в о б л а с т и р е а л и з а ц и и п р о е к т а
либо на основе и с т о р и ч е с к о й и н ф о р м а ц и и о д л и т е л ь н о с т и в ы п о л ­
нения подобных операций. Эксперты также могут порекомендо­
вать м е т о д ы о ц е н к и д л и т е л ь н о с т и о п е р а ц и й , н а и б о л е е п о д х о д я щ и е
для к о н к р е т н о г о проекта;
2) оценка по аналогам. П р и оценке д л и т е л ь н о с т и текущего п р о ­
екта по аналогам в качестве о с н о в ы и с п о л ь з у ю т с я д а н н ы е о ф а к т и ­
ческой д л и т е л ь н о с т и п р е д ы д у щ и х п о д о б н ы х п р о е к т о в . В качестве
аналогов м о г у т и с п о л ь з о в а т ь с я т и п о в ы е ф р а г м е н т ы п о д о б н ы х п р о ­
ектов, если и х с п р а в о ч н и к ведется п р о е к т н ы м о ф и с о м в и н ф о р м а ­
ц и о н н о й системе для у п р а в л е н и я п р о е к т а м и .
Д а н н ы й метод подходит для ситуаций, когда объем исход­
ной и н ф о р м а ц и и о проекте ограничен и л и когда требуется выпол­
нить оценку длительности проекта быстро и с минимальными
затратами.
О ц е н к а по аналогам м о ж е т б ы т ь п р и м е н е н а как к п р о е к т у в це­
лом, так и к его ч а с т я м .
Для п о в ы ш е н и я т о ч н о с т и о ц е н о к ц е л е с о о б р а з н о и с п о л ь з о в а т ь
данный метод в сочетании с экспертной оценкой длительности
и а д а п т и р о в а т ь и м е ю щ и е с я д а н н ы е по аналогам к р а с с м а т р и в а е м о ­
му проекту с учетом различий в масштабе проекта и содержании
работ, а т а к ж е тех ф а к т о р о в , к о т о р ы е могут в о з д е й с т в о в а т ь на д л и ­
т е л ь н о с т ь проекта. Ж е л а т е л ь н о п р о к о н с у л ь т и р о в а т ь с я по п о л у ч е н ­
н ы м о ц е н к а м со с п е ц и а л и с т а м и , к о т о р ы е в ы п о л н я л и а н а л о г и ч н ы е
проекты;
3) параметрическая
оценка. Д л и т е л ь н о с т ь о п е р а ц и й и п р о е к т а
в целом может быть количественно определена на основе параметра,
к о т о р ы й определяет е д и н и ц у о б ъ е м а р а б о т ы и имеет установленную
325
326
J Часть VII. Управление сроками проекта
2
на п р а к т и к е д л и т е л ь н о с т ь . Н а п р и м е р , и з в е с т н о , ч т о о т д е л к а 1 м
торговой площади нового магазина занимает определенное количе­
ство часов. О б щ у ю д л и т е л ь н о с т ь работ по отделке получаем п у т е м
у м н о ж е н и я о б щ е й т о р г о в о й п л о щ а д и на к о л и ч е с т в о часов, требуе­
м ы х д л я отделки 1 м . Еще один п р и м е р : определено, ч т о один м о н ­
т а ж н и к м о ж е т п р о л о ж и т ь за 1 ч о п р е д е л е н н о е к о л и ч е с т в о м е т р о в
телефонного кабеля на объекте. Общую длительность операции
по п р о к л а д к е к а б е л я м о ж н о о п р е д е л и т ь , р а з д е л и в п л а н и р у е м у ю
для п р о к л а д к и д л и н у к а б е л я н а к о л и ч е с т в о м е т р о в , к о т о р ы е м о н ­
т а ж н и к п р о к л а д ы в а е т за 1 ч.
Д а н н ы й м е т о д м о ж е т о б е с п е ч и в а т ь более в ы с о к у ю степень т о ч ­
н о с т и в з а в и с и м о с т и от о п ы т а и а к т у а л ь н о с т и д а н н ы х , л е ж а щ и х
в основе модели;
4) оценки по трем точкам. В случае высокого у р о в н я н е о п р е ­
деленности в отношении длительности выполнения операций про­
екта в будущем и большого к о л и ч е с т в а слабо п р о г н о з и р у е м ы х к о ­
мандой проекта факторов, которые могут воздействовать на проект,
ц е л е с о о б р а з н о и с п о л ь з о в а т ь м е т о д PERT (Метод о ц е н к и и а н а л и з а
программ), который имеет в современной проектной практике
еще о д н о н а з в а н и е — м е т о д о ц е н к и п о т р е м т о ч к а м (Three-Point
Estimates).
Для о ц е н к и д и а п а з о н а д л и т е л ь н о с т и о п е р а ц и и PERT использу­
ет т р и о ц е н к и :
• наиболее вероятная ( f ) . Д л и т е л ь н о с т ь о п е р а ц и и о п р е д е л я е т ­
ся с у ч е т о м п р е д в а р и т е л ь н о г о в ы д е л е н и я р е с у р с о в , их п р о и з ­
водительности, реалистичной оценки их доступности для вы­
п о л н е н и я д а н н о й о п е р а ц и и , з а в и с и м о с т и от других у ч а с т н и ­
ков и задержек. Н а и л у ч ш а я п о т о ч н о с т и о ц е н к а в р е м е н и д л я
з а в е р ш е н и я р а б о т ы , к о т о р у ю м о ж н о п о л у ч и т ь от э к с п е р т о в
в п р е д м е т н о й области п р о е к т а . Н е я в л я е т с я с р е д н и м от о п т и ­
мистического и пессимистического времени;
2
M
• оптимистичная
(to). Д л и т е л ь н о с т ь о п е р а ц и и о п р е д е л я е т с я
на основе а н а л и з а н а и б о л е е б л а г о п р и я т н о г о с ц е н а р и я в ы п о л ­
н е н и я о п е р а ц и и (предполагается, что все идет х о р о ш о ) ;
• пессимистичная
(t ). Д л и т е л ь н о с т ь о п е р а ц и и о п р е д е л я е т с я
на о с н о в е а н а л и з а н а и б о л е е н е б л а г о п р и я т н о г о с ц е н а р и я в ы ­
полнения операции. Это наибольшее время, необходимое для
P
Глава 5. Оценка длительности операций
з а в е р ш е н и я р а б о т ы , п р и н и м а я во в н и м а н и е , что все з а д е р ж к и
и п р о б л е м ы , к о т о р ы е могут п р о и з о й т и , п р о и з о й д у т . К а т а с т р о ­
ф ы и м а л о в е р о я т н ы е р и с к и не п р и н и м а ю т с я во в н и м а н и е .
О ж и д а е м а я (expected) д л и т е л ь н о с т ь о п е р а ц и и п р о е к т а — <£ в ы ­
ч и с л я е т с я как с р е д н е в з в е ш е н н о е з н а ч е н и е т р е х о ц е н о к д л и т е л ь н о ­
сти по следующей ф о р м у л е :
t +4t
0
t
E
~
+t
M
6
P
•
О ц е н к и д л и т е л ь н о с т и , о с н о в а н н ы е на д а н н о й ф о р м у л е (или да­
ж е на п р о с т о м с р е д н е м а р и ф м е т и ч е с к о м э т и х т р е х т о ч е к ) , м о г у т
дать более в ы с о к у ю т о ч н о с т ь , ч е м о ц е н к а т о л ь к о по о д н о й т о ч к е
и л и по о д н о м у с ц е н а р и ю ;
5) анализ резервов. М е т о д а н а л и з а р е з е р в о в п р и м е н я е т с я п р и
оценке длительности операций проекта в ситуациях, связанных
с высоким уровнем неопределенности и возможными потерями
и з - з а з а д е р ж е к работ п р о е к т а . Д а н н ы й м е т о д предполагает опреде­
ление резервов (могут называться «временными резервами» или
«буферами») д л я о п е р а ц и й п р о е к т а , к о т о р ы е у ч и т ы в а ю т в о з м о ж ­
н ы е п о т е р и и л и з а д е р ж к и и о б е с п е ч и в а ю т ф о р м и р о в а н и е более
точного и р е а л и с т и ч н о г о р а с п и с а н и я п р о е к т а в д а л ь н е й ш е м .
Расчет р е з е р в о в для о п е р а ц и й п р о ц е с с о в м о ж е т б ы т ь в ы п о л н е н
следующими способами:
• в виде п р о ц е н т а от п р е д п о л а г а е м о й д л и т е л ь н о с т и о п е р а ц и и
( н а п р и м е р , 30% от п л а н о в о й д л и т е л ь н о с т и о п е р а ц и и ) ;
• в виде ф и к с и р о в а н н о г о к о л и ч е с т в а р а б о ч и х п е р и о д о в ( н а п р и ­
м е р , 3 р а б о ч и х д н я и л и 1 р а б о ч а я неделя);
• р е з е р в ы м о г у т б ы т ь р а с с ч и т а н ы с п о м о щ ь ю м е т о д о в количе­
ственного анализа.
По м е р е п о л у ч е н и я к о м а н д о й п р о е к т а более т о ч н о й и н ф о р м а ­
ц и и о результатах и работах проекта резервы на возможные потери мо­
гут быть использованы, сокращены или устранены. Стоит отметить, что
процесс определения резервов на потери в рамках управления с р о к а м и
тесно с в я з а н с п р о ц е с с о м у п р а в л е н и я р и с к а м и проекта.
327
Глава 6
РАЗРАБОТКА РАСПИСАНИЯ
Цель процесса р а з р а б о т к и р а с п и с а н и я (рис. V I I . 13) з а к л ю ч а е т с я
в ф о р м и р о в а н и и р е а л и с т и ч н о г о базового р а с п и с а н и я п р о е к т а с за­
п л а н и р о в а н н ы м и д а т а м и его з а в е р ш е н и я .
Входы
Инструменты и методы
Выходы
1.Список операций
2. Параметры операций
3. Сетевые диаграммы
1. Анализ сети
2. Метод критического пути
3. Метод критической цепи
1. Расписание проекта
2. Базовое расписание
3. Данные расписания
проекта
4. Требования к ресурсам
операций
4. Выравнивание ресурсов
5.Анализ сценариев
«что если...»
4. Обновления документов
проекта
5. Ресурсные календари
6. Оценки длительности
операций
б. Применение
опережений и задержек
7. Сжатие расписания
7. Описание содержания
проекта
8. Инструмент составления
расписания
8. Факторы среды
предприятия
9. Активы процессов
организации
Рис. VII.13. Процесс разработки расписания
Разработка приемлемого расписания проекта зачастую являет­
ся и т е р а т и в н ы м п р о ц е с с о м . П е р е с м о т р р а с п и с а н и я и п о д д е р ж а н и е
его р е а л и с т и ч н о с т и п р о д о л ж а е т с я на всем п р о т я ж е н и и п р о е к т а
по м е р е в ы п о л н е н и я работ, и з м е н е н и я п л а н а у п р а в л е н и я п р о е к т о м
и в ы я в л е н и я х а р а к т е р а с о б ы т и й риска.
Основным выходом процесса разработки расписания проекта
я в л я е т с я базовое р а с п и с а н и е проекта, р е а л и з о в а н н о е в определен­
н о м и н с т р у м е н т е . П р и э т о м следует о т м е т и т ь , ч т о р а с п и с а н и е п р о ­
екта м о ж е т и м е т ь р а з н ы е ф о р м ы п р е д с т а в л е н и я для р а з н ы х з а и н т е ­
р е с о в а н н ы х с т о р о н п р о е к т а и несколько в е р с и й для р а з н ы х сцена­
риев реализации проекта, но только одна из версий расписания
у т в е р ж д а е т с я в качестве базовой.
Базовое расписание
(schedule baseline) п р е д с т а в л я е т с о б о й о с о ­
бую в е р с и ю р а с п и с а н и я п р о е к т а , с ф о р м и р о в а н н у ю к о м а н д о й п р о -
Глава 6. Разработка расписания
екта н а о с н о в е а н а л и з а и о п т и м и з а ц и и с е т е в о й м о д е л и п р о е к т а
с у ч е т о м о с н о в н ы х т р е б о в а н и й з а к а з ч и к а , а т а к ж е всех о г р а н и ч е ­
ний и допущений. В базовом расписании проекта должны быть раз­
р е ш е н ы все р е с у р с н ы е к о н ф л и к т ы , о п р е д е л е н ы д а т ы с т а р т а и ф и ­
н и ш а проекта. Д а н н о е р а с п и с а н и е после о д о б р е н и я его з а к а з ч и к о м
и с п о н с о р о м п р о е к т а используется к о м а н д о й п р о е к т а д л я о т с л е ж и ­
в а н и я и с п о л н е н и я проекта. Базовое р а с п и с а н и е согласно р е к о м е н ­
дациям Руководства Р М В О К является элементом плана управле­
н и я п р о е к т о м и входит в его состав.
К расписанию могут прилагаться такие дополнительные доку­
м е н т ы , как:
• о ц е н к и п о т р е б н о с т е й в ресурсах, в ы п о л н е н н ы е на р а з н ы х ф а ­
зах проекта, в т о м числе г и с т о г р а м м ы ресурсов;
• г р а ф и к и п о с т а в о к р е с у р с о в д л я проекта;
• альтернативные расписания, такие как оптимистические и пес­
с и м и с т и ч е с к и е , с в ы р а в н и в а н и е м и без в ы р а в н и в а н и я р е с у р ­
сов, с т р е б у е м ы м и д а т а м и и без них;
• определение р е з е р в о в на в о з м о ж н ы е п о т е р и и т. п.
История диаграммы Гантта
Общепринятые ф о р м ы представления расписания базируются
на м о д е л я х , п р и в я з а н н ы х к в р е м е н н о й ш к а л е (Time-Scaled Sche­
dule Network Diagram). С в о и м п о я в л е н и е м и п о п у л я р и з а ц и е й п р и ­
м е н и т е л ь н о к у п р а в л е н и ю п р о е к т а м и д а н н ы е м о д е л и о б я з а н ы Ген­
ри Л. Гантту — а м е р и к а н с к о м у и н ж е н е р у , к о т о р ы й в к о н ц е X I X —
н а ч а л е X X в. в м е с т е с о т ц о м н а у ч н о г о м е н е д ж м е н т а Ф р е д е р и ­
ком У. Т е й л о р о м з а н и м а л с я р а з р а б о т к о й и в н е д р е н и е м м е т о д о в на­
учного у п р а в л е н и я в р а з л и ч н ы х о т р а с л я х п р о м ы ш л е н н о с т и С Ш А .
Впервые к теме г р а ф и ч е с к о г о и з о б р а ж е н и я п р о и з в о д с т в е н н ы х
п о т о к о в Г. Гантт о б р а т и л с я в с в о е м д о к л а д е A Graphical Daily
Balance i n Manufacturing («Графическое е ж е д н е в н о е с о п о с т а в л е н и е
плана и факта производства в обрабатывающей промышленно­
сти»), к о т о р ы й б ы л и м о п у б л и к о в а н в 1903 г. в с б о р н и к е А м е р и к а н ­
ского о б щ е с т в а и н ж е н е р о в - м е х а н и к о в (American Society o f Mecha­
nical Engineers). О д н а к о о р и г и н а л ь н ы й м е т о д , и з в е с т н ы й сегодня
329
330
Часть VII. Управление сроками проекта
как «график Гантта», ф а к т и ч е с к и б ы л д о р а б о т а н и п р и м е н е н Гантт о м в годы П е р в о й м и р о в о й в о й н ы (1917-1918) д л я к а л е н д а р н о г о
планирования и координации поставок оружия и боеприпасов
в Д е п а р т а м е н т е а р т и л л е р и и , затем — в В М С С Ш А . Гантт и с п о л ь з о ­
вал г и с т о г р а м м ы на г р а ф и к а х д л я в и з у а л ь н о г о п р е д с т а в л е н и я сро­
ков п о с т а в о к , ч т о п о з в о л я л о р у к о в о д и т е л я м следить за и с п о л н е н и ­
ем г р а ф и к а п р е д п р и н и м а т ь н е о б х о д и м ы е д е й с т в и я в случае его на­
р у ш е н и я . Гантт писал:
« П р и н ц и п ы , на к о т о р ы х з и ж д е т с я д и а г р а м м н ы й метод, п р о с т ы
для п о н и м а н и я .
Первое: Л ю б а я р а б о т а м о ж е т б ы т ь о ц е н е н а по в р е м е н и , необхо­
д и м о м у д л я ее в ы п о л н е н и я .
Второе: П р о с т р а н с т в о , к о т о р ы м п р е д с т а в л я е т с я н а схеме в р е м я ,
д о л ж н о с о о т в е т с т в о в а т ь т о м у о б ъ е м у работ, к о т о р ы й д о л ж е н б ы т ь
п р о и з в е д е н в это в р е м я .
Использование э т и х двух п р и н ц и п о в п о з в о л я е т п о н я т ь всю сис­
тему; п р и э т о м становится в о з м о ж н ы м графическое представление
любого рода работ, о б щ и м м е р и л о м к о т о р ы х я в л я е т с я в р е м я » .
Д и а г р а м м н ы й подход не б ы л з а п а т е н т о в а н Ганттом. П о с л е его
с м е р т и в 1919 г. п о п у л я р и з а т о р о м м е т о д а с т а л Уоллес К л а р к
(Wallace Clark — о д и н и з р а б о т н и к о в к о н с у л ь т а ц и о н н о й ф и р м ы
Гантта), и з д а в ш и й в 1922 г. к н и г у The Gannt Chart: A Working Tool
of Management («График Гантта: р а б о ч и й и н с т р у м е н т у п р а в л е н и я » ) .
Эта книга в значительной степени и обеспечила международное
п р и з н а н и е «графика Гантта».
О р и г и н а л ь н ы е д и а г р а м м ы , р а з р а б о т а н н ы е Ганттом в 1910-х го­
дах , п о д р а з д е л я л и с ь н а т р и класса:
1) д и а г р а м м ы д л я п л а н и р о в а н и я и о т с л е ж и в а н и я р а б о т ы лю­
дей и л и м а ш и н ( M a n and Machine Record Charts) — д а н н ы е диа­
граммы использовались раздельно для планирования работы лю­
дей и л и м а ш и н с у ч е т о м р а б о ч и х ц и к л о в и л и р а б о ч и х к а л е н д а р е й .
1
2
Шелдрейк
тер, 2001.
1
2
Дж. Теория менеджмента: от тейлоризма до японизации. СПб.: Пи­
Примеры оригинальных диаграмм, разработанных под руководством или
по рекомендациям Г. Гантта, представленные на рис. VII.14—VII.16, были опуб­
ликованы в 1922 г. в книге Уоллеса Кларка The Gannt Chart: A Working Tool of
Management.
Глава6. Разработка расписания
Пример оригинальной диаграммы Гантта для планирования и от­
слеживания работы оборудования представлен на рис. V I I . 14 (в ле­
вой колонке показано оборудование, в правой части — тонкими
линиями — плановый график, а жирными линиями — фактическое
время работы оборудования);
Р и с . VII.14. Диаграмма для планирования и отслеживания работы оборудования
2) диаграммы распределения и загрузки (Layout and Load
Charts) — диаграммы распределения (Layout Charts) применялись
для детального планирования ресурсов на работы и оптимизации
их использования с учетом предполагаемых объемов работ или за­
казов, а диаграммы загрузки (Load Charts) — для укрупненного
планирования (на уровне категорий оборудования и групп персо­
нала) и определения статуса выполнения работ на момент проведе­
ния оценки. Пример оригинальной диаграммы Гантта для укруп­
ненного планирования загрузки ресурсов и оценки статуса выпол­
нения работ для литейного производства представлен на рис. VII. 15;
3) диаграммы продвижения (Progress Charts) — использова­
лись для планирования, отслеживания выполнения работ и опреде­
ления тех работ, которые должны быть завершены по проекту или
331
332
Часть VII. Управление сроками проекта
согласно плану производства в будущих периодах. Пример ориги­
нальной диаграммы Гантта — диаграммы продвижения работ для
фабрики, работающей по заказам, представлен на рис. V I I . 16.
Р и с . V I I . 1 5 . Д и а г р а м м а загрузки д л я л и т е й н о г о п р о и з в о д с т в а
Р и с . V I I . 1 6 . Д и а г р а м м а п р о д в и ж е н и я д л я ф а б р и к и , р а б о т а ю щ е й п о заказам
Предназначенная первоначально для применения в управлении
производством диграмма Гантта начала активно использоваться
в управлении проектами в 1930-х годах. Первое известное примене­
ние графика Гантта на крупном проекте относится к строительству
плотины Гувера (Hoover Dam, США) в 1931-1936 гг.
Глава 6. Разработка расписания
До н а ч а л а 1990-х годов г р а ф и к Гантта п р е т е р п е л н е з н а ч и т е л ь ­
ные и з м е н е н и я по сравнению с п е р в о н а ч а л ь н ы м и в а р и а н т а м и , р а з ­
р а б о т а н н ы м и с а м и м Ганттом. Н о в ы й в с п л е с к п о п у л я р н о с т и д и а ­
г р а м м ы Гантта был с в я з а н с р а з р а б о т к о й к о м п а н и е й Microsoft опе­
р а ц и о н н о й с и с т е м ы Windows, о т к р ы в ш е й б о л ь ш и е в о з м о ж н о с т и
по и с п о л ь з о в а н и ю г р а ф и к и в и н с т р у м е н т а х , п р и м е н я в ш и х с я д л я
у п р а в л е н и я п р о е к т а м и . Благодаря п о я в л е н и ю н о в ы х в о з м о ж н о с т е й
по в и з у а л и з а ц и и п л а н о в п р о е к т о в д и а г р а м м ы Гантта с т а л и с а м ы м
д о с т у п н ы м для о с в о е н и я и с а м ы м э ф ф е к т и в н ы м м е т о д о м с о з д а н и я
р а с п и с а н и я п р о е к т а д л я м и л л и о н о в п о л ь з о в а т е л е й в о всем м и р е .
Современные модификации расписаний проектов, которые раз­
р а б а т ы в а ю т с я на о с н о в е д и а г р а м м ы Гантта, в к л ю ч а ю т т р и о с н о в ­
ных представления:
1) общее расписание проекта (Bar chart, и л и Базовая
диаграмма
Гантта) (рис. VII.17).
В д а н н о м р а с п и с а н и и в к о л о н к е слева п е р е ч и с л е н ы э л е м е н т ы
WBS п р о е к т а , далее — в н е с к о л ь к и х к о л о н к а х могут б ы т ь в ы б р а н ы
и п р е д с т а в л е н ы н а и б о л е е в а ж н ы е п а р а м е т р ы о п е р а ц и й (см. пара­
м е т р ы о п е р а ц и й в главе 2 д а н н о й ч а с т и к н и г и ) . В п р а в о й ч а с т и р а с ­
п и с а н и я р а с п о л о ж е н а д и а г р а м м а Гантта, на к о т о р о й в в и д е «лен­
точек» п р е д с т а в л е н ы о п е р а ц и и п р о е к т а . Д л и н а л е н т о ч е к с о о т в е т ­
ствует по ш к а л е в р е м е н и з а п л а н и р о в а н н о й п р о д о л ж и т е л ь н о с т и
о п е р а ц и й в тех е д и н и ц а х в р е м е н и , к о т о р ы е в ы б р а н ы для п л а н и р о ­
в а н и я . П р и м е р ы п а р а м е т р о в о п е р а ц и й , к о т о р ы е могут б ы т ь показа­
н ы д л я п о в ы ш е н и я н а г л я д н о с т и и у д о б с т в а п о л ь з о в а н и я расписа­
н и е м н е п о с р е д с т в е н н о на д и а г р а м м е Гантта, т а к ж е п р е д с т а в л е н ы
на рис. V I I . 16 с п р а в а от «ленточек» о п е р а ц и й . С а м п р о е к т в д а н н о м
п р и м е р е п о к а з а н на д и а г р а м м е в виде «черной л е н т о ч к и » , и с п о л ь ­
з у е м о й для о т о б р а ж е н и я у к р у п н е н н ы х с у м м а р н ы х о п е р а ц и й , и н о ­
гда н а з ы в а е м ы х а г р е г и р о в а н н ы м и о п е р а ц и я м и , и л и г а м а к а м и , д л я ­
щимися между контрольными событиями или объединяющими
несколько в з а и м о з а в и с и м ы х п а к е т о в работ;
1
1
Некоторые инструменты для управления проектами дают возможность
формировать расписание одного и того же проекта, используя разные варианты
иерархических структур, что позволяет получить видение проекта с нескольких
точек зрения и протестировать расписание на полноту, непротиворечивость
и удобство для отслеживания выполнения проекта.
333
334
Часть VII. Управление сроками проекта
1
>
§
I §
е- е
¿13
II
=3
а:
II
о
"11 1 1
.
О; С;
а
£
о
&
.о
о
1
3
1=
1
п
Е
5
"5
3
5
3
ю
о
2
О.
Глава 6. Разработка расписания |
1
2) расписание
контрольных
точек проекта
(Milestone
chart,
и л и Диаграмма контрольных
точек) (рис. VII.18).
Расписание к о н т р о л ь н ы х т о ч е к п р о е к т а о б ы ч н о п р е д п о ч и т а ю т
и с п о л ь з о в а т ь р у к о в о д и т е л и в ы с ш е г о у р о в н я от о с н о в н ы х з а и н т е ­
р е с о в а н н ы х в п р о е к т е с т о р о н . Д а н н ы й в а р и а н т р а с п и с а н и я нагляд­
но п р е д с т а в л я е т те к о н т р о л ь н ы е т о ч к и и л и к л ю ч е в ы е с о б ы т и я ,
по к о т о р ы м л ю б о й р у к о в о д и т е л ь м о ж е т э ф ф е к т и в н о к о н т р о л и р о ­
вать и с п о л н е н и е проекта.
П р и ф о р м и р о в а н и и данного плана м о ж н о п р и д е р ж и в а т ь с я сле­
дующего а л г о р и т м а д е й с т в и й по в ы я в л е н и ю к о н т р о л ь н ы х точек:
• в ы д е л и т ь даты начала и з а в е р ш е н и я проекта;
• выделить контрольные точки, которые определены в догово­
ре п о п р о е к т у (в т о м ч и с л е « д и р е к т и в н ы е » д а т ы , в р а м к а х
к о т о р ы х д о л ж е н б ы т ь в ы п о л н е н п р о е к т и л и о т д е л ь н ы е его
части);
• в ы д е л и т ь к о н т р о л ь н ы е т о ч к и , с в я з а н н ы е с з а в е р ш е н и е м эта­
п о в проекта;
• выделить события, которые связаны с ограничениями для
п р о е к т а и сдвиг к о т о р ы х н е в о з м о ж е н и л и к р а й н е н е ж е л а т е л е н
( в а ж н ы е в с т р е ч и и л и п р е з е н т а ц и и по проекту, в ы с т а в к и , п е ­
редача результатов в другие с в я з а н н ы е п р о е к т ы , з а в е р ш е н и е
н а в и г а ц и и , начало сезона м а с с о в ы х отпусков и т. п.);
• выявить внутренние контрольные точки в рамках этапов про­
екта, к о т о р ы е м о г у т б ы т ь с в я з а н ы с в а ж н ы м и п о с т а в к а м и от
внешних подрядчиков, тестированием элементов продукта,
п р и н я т и е м р е ш е н и й по в ы б о р у в а р и а н т о в д е й с т в и й по после­
д у ю щ и м р а б о т а м п р о е к т а в р а м к а х э т а п а и т. п.
В план должны быть включены контрольные точки, которые
имеют наиболее в ы с о к и й п р и о р и т е т д л я п р о е к т а и д л я р у к о в о д и т е ­
лей, к о т о р ы м п р е д с т а в л я е т с я п л а н д л я у т в е р ж д е н и я . Все о с т а л ь н ы е
к о н т р о л ь н ы е т о ч к и м о г у т б ы т ь д о б а в л е н ы исходя из п о т р е б н о с т е й
м е н е д ж е р а и к о м а н д ы проекта;
3) расписание
проекта с логическими
связями (Project schedule
network diagram, или Сетевая модель расписания, привязанная к шкале
времени) (см. рис. VII.19).
Расписание контрольных точек часто называют Планом контрольных точек.
335
36
Часть VII. Управление сроками проекта
338
| Часть VII. Управление сроками проекта
Расписание п р о е к т а с л о г и ч е с к и м и с в я з я м и м е ж д у о п е р а ц и я м и
п р е д с т а в л я е т с о б о й сетевую м о д е л ь р а с п и с а н и я , п р и в я з а н н у ю
к ш к а л е в р е м е н и . В д а н н о й модели в узлах могут п о к а з ы в а т ь с я как
р а б о т ы проекта, так и к о н т р о л ь н ы е т о ч к и . Как и в д и а г р а м м е пред­
шествования, в представленной модели могут быть отображены
четыре типа логических связей между работами/контрольными
т о ч к а м и : « ф и н и ш — старт», «старт — старт», « ф и н и ш — ф и н и ш » ,
«старт — ф и н и ш » (см. главу 3 « О п р е д е л е н и е п о с л е д о в а т е л ь н о с т и
операций» в данной части книги).
Для масштабных проектов с большим количеством участни­
ков, как правило, разрабатывается укрупненное расписание про­
е к т а д л я 1-2-го у р о в н е й д е к о м п о з и ц и и \УВБ и д е т а л ь н ы е г р а ф и ­
ки для фаз проекта, подпроектов в составе проекта для групп ра­
бот, в ы п о л н я е м ы х в н е ш н и м и п о д р я д ч и к а м и по о т д е л ь н ы м
к о н т р а к т а м . В д е т а л ь н ы х г р а ф и к а х ч а щ е всего о т о б р а ж а ю т с я р а ­
б о т ы 3 - 4 - г о у р о в н е й 'УУВБ. Д л я п р и м е н е н и я п о д о б н о г о п о д х о д а
в крупном проекте должна быть разработана и согласована с уча­
с т и е м в с е х п о д р я д ч и к о в е д и н а я б а з о в а я \Л^В5 п р о е к т а , с о з д а н ы
методика для разработки детальных графиков для работ 3-4-го
уровней \^В5 И процедура (регламент), определяющая порядок
интеграции графиков между собой, сбора фактических данных
по и с п о л н е н и ю д е т а л ь н ы х г р а ф и к о в и к о р р е к т и р о в к и г р а ф и к о в
б о л е е в ы с о к о г о у р о в н я на о с н о в е с о б р а н н ы х д а н н ы х . Ц е л е с о о б ­
разно, чтобы координацией ф о р м и р о в а н и я расписаний для про­
е к т а на всех у р о в н я х д е т а л и з а ц и и , а т а к ж е р а з р а б о т к о й м е т о д и к
и п р о ц е д у р по у п р а в л е н и ю р а с п и с а н и е м з а н и м а л с я л и б о п р о е к т ­
ный офис компании, исполняющей проект, либо генеральный
п о д р я д ч и к по проекту.
Еще один в а ж н ы й аспект р а з р а б о т к и р а с п и с а н и я п р о е к т а — это
увязка графиков выполнения работ и графиков поставок оборудо­
в а н и я , м а т е р и а л о в и д р у г и х р е с у р с о в д л я п р о е к т а от в н е ш н и х
поставщиков.
П р и р е ш е н и и данного в о п р о с а сразу ц е л е с о о б р а з н о будет р а з ­
делить о б о р у д о в а н и е и другие п р о д у к т ы для п р о е к т а с д л и т е л ь н ы м
циклом изготовления и материалы и ресурсы, которые могут быть
п р о и з в е д е н ы и п о с т а в л е н ы в н е ш н и м и к о н т р а г е н т а м и без о г р а н и ­
ч е н и й в т р е б у е м ы й для п р о е к т а срок.
Глава 6. Разработка расписания
График п о с т а в к и р е с у р с о в с д л и т е л ь н ы м ц и к л о м и з г о т о в л е н и я ,
как п р а в и л о , в к л ю ч а е т : в ы б о р п о с т а в щ и к о в ; р а з р а б о т к у д о к у м е н ­
т а ц и и на о б о р у д о в а н и е ( н а п р и м е р к о н с т р у к т о р с к о й ) ; п р о м е ж у т о ч ­
ный контроль изготовления оборудования; контрольные точки
по и з г о т о в л е н и ю , о т г р у з к е , п р о м е ж у т о ч н ы м п у н к т а м д о с т а в к и ,
в х о д н о м у к о н т р о л ю на о б ъ е к т е , где будет и с п о л ь з о в а т ь с я о б о р у д о ­
в а н и е , и т. п. О с н о в н ы е к о н т р о л ь н ы е т о ч к и из г р а ф и к а п о с т а в к и ре­
сурсов с длительным циклом изготовления целесообразно вклю­
ч и т ь в базовое р а с п и с а н и е проекта.
Для ф о р м и р о в а н и я г р а ф и к а п о с т а в к и м а т е р и а л о в ц е л е с о о б р а з ­
но и с п о л ь з о в а т ь о п ы т в ч а с т и п л а н и р о в а н и я к о м п л е к т н ы х п о с т а ­
вок м а т е р и а л о в , н а к о п л е н н ы й в о т р а с л и , к к о т о р о й о т н о с и т с я п р о ­
ект. В с т р о и т е л ь н ы х п р о е к т а х , н а п р и м е р , м о г у т в ы д е л я т ь с я т а к и е
т и п ы к о м п л е к т о в для п о с т а в о к по п р о е к т у :
• технологический комплект — набор конструкций, деталей,
материалов и полуфабрикатов, необходимых для строитель­
ства объекта, здания, сооружения или выполнения цикла
работ;
• п о с т а в о ч н ы й к о м п л е к т — ч а с т ь технологического к о м п л е к т а
МТР, п о с т а в л я е м а я на о б ъ е к т с о д н о г о з а в о д а - и з г о т о в и т е л я
и л и от одного п о с т а в щ и к а в с о о т в е т с т в и и с т е х н о л о г и е й
и г р а ф и к о м п р о и з в о д с т в а работ;
• р е й с о в ы й к о м п л е к т — часть п о с т а в о ч н о г о , м о н т а ж н о г о к о м ­
плекта МТР, д о с т а в л я е м а я о д н и м т р а н с п о р т н ы м средством;
• м о н т а ж н ы й комплект — часть технологического комплекта,
с о с т о я щ а я из с б о р н ы х с т р о и т е л ь н ы х к о н с т р у к ц и й , и з д е л и й
и с о п у т с т в у ю щ и х д е т а л е й , н е о б х о д и м ы х для с б о р к и м о н т а ж ­
ного узла, к о н с т р у к т и в н о г о элемента.
П л а н и р о в а н и е п о с т а в о к для с т р о и т е л ь н о г о п р о е к т а в р а м к а х пред­
ставленного подхода начинается с ф о р м и р о в а н и я технологами в об­
ласти строительства конкретных объектов технологических комплек­
тов на о с н о в а н и и д е т а л ь н о г о г р а ф и к а р а б о т по п р о е к т у (3-й у р о ­
в е н ь \ ^ В 5 ) И р а б о ч е й д о к у м е н т а ц и и (в т о м ч и с л е с п е ц и ф и к а ц и и
1
1
Колосова Е. В. Методология календарно-сетевого планирования: принципы
увязки графиков СМР и поставок оборудования // Тезисы доклада для конферен­
ции «Атомекс». 2010. 1 дек.
339
340
J Часть VII. Управление сроками проекта
на о б о р у д о в а н и е и м а т е р и а л ы ) . Н а о с н о в а н и и з а я в о к на технологи­
ческие к о м п л е к т ы с л у ж б а к о м п л е к т а ц и и ф о р м и р у е т п о с т а в о ч н ы е
к о м п л е к т ы , т. е. в ы б и р а е т п о с т а в щ и к о в и з а в о д ы - и з г о т о в и т е л и .
З а я в к и на т е х н о л о г и ч е с к и е к о м п л е к т ы я в л я ю т с я о с н о в а н и е м
для у т о ч н е н и я г р а ф и к а п о с т а в о к по е д и н и ц а м н о м е н к л а т у р ы . Ес­
ли д о с т а в к у п о с т а в о ч н о г о к о м п л е к т а н е в о з м о ж н о о б е с п е ч и т ь с ис­
п о л ь з о в а н и е м одного т р а н с п о р т н о г о средства, его р а з б и в а ю т на
р е й с о в ы е к о м п л е к т ы , к а ж д ы й из к о т о р ы х о т с л е ж и в а е т с я и н д и в и ­
дуально. При этом рейсовый комплект должен в обязательном
п о р я д к е и м е т ь с с ы л о ч н ы й н о м е р на п о с т а в о ч н ы й к о м п л е к т , а п о ­
с т а в о ч н ы й к о м п л е к т — н а т е х н о л о г и ч е с к и й к о м п л е к т . По м е р е
готовности технологические комплекты передаются в монтаж.
П р и н е о б х о д и м о с т и о н и могут б ы т ь р а з у к р у п н е н ы до м о н т а ж н ы х
комплектов.
Такой подход к о р г а н и з а ц и и п о с т а в о к п о з в о л я е т о б е с п е ч и т ь
р и т м и ч н у ю р а б о т у с т р о и т е л е й и м о н т а ж н и к о в на о б ъ е к т е в соот­
в е т с т в и и с у т в е р ж д е н н ы м р а с п и с а н и е м проекта.
Для разработки, анализа и оптимизации расписания проек­
та Р у к о в о д с т в о Р М В О К р е к о м е н д у е т и с п о л ь з о в а т ь с л е д у ю щ и е
методы:
1. Анализ сети (Schedule Network Analysis). А н а л и з сети п р е д ­
с т а в л я е т с о б о й технологию с о з д а н и я р а с п и с а н и я проекта, в р а м к а х
которой применяются разнообразные аналитические методы, в том
числе т а к и е как метод к р и т и ч е с к о г о п у т и , м е т о д к р и т и ч е с к о й цепи,
а н а л и з с ц е н а р и е в «что если» и в ы р а в н и в а н и е ресурсов, п о з в о л я ю ­
щ и е р а с с ч и т а т ь даты раннего и позднего с т а р т а и ф и н и ш а н е з а в е р ­
ш е н н ы х частей и о п е р а ц и й проекта. Н е к о т о р ы е п у т и в сети могут
иметь точки слияния или расхождения, которые можно выявить
и использовать в анализе сжатия расписания и других видах
анализа.
2. Метод критического
пути (Critical Path Method). К р и т и ч е ­
с к и й п у т ь (critical path) — это самая п р о д о л ж и т е л ь н а я п о с л е д о в а ­
тельность запланированных операций в проекте, которая обычно
(но не всегда) определяет д л и т е л ь н о с т ь проекта.
Метод критического пути позволяет рассчитать прогнозируе­
м ы е даты р а н н е г о старта и ф и н и ш а , а т а к ж е д а т ы позднего старта
и ф и н и ш а д л я всех о п е р а ц и й без у ч е т а р е с у р с н ы х о г р а н и ч е н и й
Глава 6. Разработка расписания |
п у т е м п р о в е д е н и я а н а л и з а прохода вперед и назад по сети проекта.
П о л у ч е н н ы е д а т ы р а н н е г о с т а р т а и ф и н и ш а не о б я з а т е л ь н о я в л я ­
ются р а с п и с а н и е м проекта; о н и скорее у к а з ы в а ю т п е р и о д ы в р е м е ­
ни, в рамках которых могут быть запланированы операции с уче­
том длительностей операций, логических связей, опережений, за­
д е р ж е к и других и з в е с т н ы х о г р а н и ч е н и й .
Н а р а с с ч и т а н н ы е р а н н и е и п о з д н и е даты с т а р т а и ф и н и ш а м о ­
ж е т в л и я т ь общий временной резерв операции (activity total float),
к о т о р ы й о п р е д е л я е т с я как р а з н и ц а м е ж д у д а т а м и р а н н е г о и п о з д ­
него ф и н и ш а о п е р а ц и и . А н а л о г и ч н ы м о б р а з о м м о ж е т б ы т ь опреде­
лен «полный временной резерв» (total float) для любого п у т и в сети,
к о т о р ы й о п р е д е л я е т с я как п о л о ж и т е л ь н а я р а з н и ц а м е ж д у р а н н и м и
и п о з д н и м и д а т а м и з а в е р ш е н и я п у т и и х а р а к т е р и з у е т г и б к о с т ь рас­
писания. У критических путей проекта полный временной резерв
либо нулевой, либо отрицательный, а запланированные операции
на к р и т и ч е с к о м п у т и н а з ы в а ю т с я «критическими
операциями»
(critical activities). В с е т я х м о ж е т с у щ е с т в о в а т ь н е с к о л ь к о п у т е й ,
б л и з к и х к к р и т и ч е с к о м у . Для с о з д а н и я п у т е й в сети с н у л е в ы м и л и
положительным полным временным резервом может потребовать­
ся а д а п т а ц и я д л и т е л ь н о с т е й о п е р а ц и й , логических связей, о п е р е ж е ­
ний, задержек и других временных ограничений. После подсчета
полного в р е м е н н о г о резерва п у т и в сети т а к ж е м о ж е т б ы т ь опреде­
лен свободный временной резерв (free float) — п е р и о д в р е м е н и , на
к о т о р ы й о п е р а ц и я м о ж е т б ы т ь о т л о ж е н а , не в ы з ы в а я з а д е р ж к и
раннего старта любой непосредственно последующей операции
в д а н н о м сетевом п у т и .
3. Метод критической
цепи (Critical Chain Project
Method).
Управление п р о е к т а м и по м е т о д у к р и т и ч е с к о й ц е п и (Critical Chain
Project Management, C C P M ) б а з и р у е т с я на м е т о д а х и а л г о р и т ­
мах, п о л у ч е н н ы х из Т е о р и и о г р а н и ч е н и й (Theory o f Constraints).
Идея CCPM была впервые представлена доктором философии
Э л и я х у М. Голдраттом, р а з р а б о т ч и к о м т е о р и и ограничений, в 1997 г.
в нетрадиционной форме — в бизнес-романе «Критическая цепь» .
1
1
Goldratt Е. М. Critical Chain. North River Press, 1997. На русском языке данная
книга была издана в 2006 г.: Голдратт Э. М. Критическая цепь / пер. с англ. М.:
TOC Центр, 2006.
341
342
| Часть VII. Управление сроками проекта
Предпосылками для создания С С Р М стали ограничения опи­
санного в ы ш е м е т о д а к р и т и ч е с к о г о п у т и ( С Р М ) , п р и в о д я щ и е п р и
т р а д и ц и о н н о м подходе к у п р а в л е н и ю п р о е к т а м и к с л е д у ю щ и м
проблемам:
• в о ц е н к у п р о д о л ж и т е л ь н о с т и к а ж д о й р а б о т ы на к р и т и ч е с к о м
п у т и и с п о л н и т е л и (и и х в ы ш е с т о я щ и е р у к о в о д и т е л и ) д л я
п о д с т р а х о в к и з а к л а д ы в а ю т с к р ы т ы й резерв в р е м е н и , к о т о р ы й
м о ж е т с о с т а в л я т ь до 200% от в р е м е н и , п л а н и р у е м о г о на саму
работу. В р е з у л ь т а т е м н о г и е р а б о т ы все р а в н о н а ч и н а ю т с я
п о з ж е , т а к как и с п о л н и т е л ь , как п р а в и л о , считает, что у него
б о л ь ш о й з а п а с по в р е м е н и и он успеет все сделать в срок. Н о
н е с м о т р я на п е р е с т р а х о в к и б о л ь ш и н с т в о п р о е к т о в все р а в н о
в ы п о л н я е т с я с з а д е р ж к о й , так как к т о м у м о м е н т у , когда в о з ­
никают какие-то непредвиденные изменения или проблемы,
резерв на о т д е л ь н ы е р а б о т ы у ж е «разбазарен»;
• если о т д е л ь н ы е р а б о т ы на к р и т и ч е с к о м п у т и в ы п о л н я ю т с я
р а н ь ш е з а п л а н и р о в а н н о г о с р о к а з а в е р ш е н и я , то э т о т в ы и г ­
р ы ш в б о л ь ш и н с т в е случаев в п р о е к т а х не используется, зато
з а д е р ж к и работ а к к у м у л и р у ю т с я и п р и в о д я т к з а д е р ж к е всего
п р о е к т а в ц е л о м . В ы и г р ы ш не используется потому, что с од­
н о й с т о р о н ы , это н е в ы г о д н о и с п о л н и т е л ю — если он сообщит,
что р а б о т а в ы п о л н е н а р а н ь ш е , то в с л е д у ю щ и й раз ему могут
у р е з а т ь с р о к и и л и о б ъ е м ы и о с т а в я т без п о д с т р а х о в к и , с дру­
гой с т о р о н ы , — к п р о д о л ж е н и ю р а б о т в более р а н н и е с р о к и
часто не г о т о в ы и с п о л н и т е л и п о с л е д у ю щ и х работ, так как они
о р и е н т и р у ю т с я на и з н а ч а л ь н о з а п л а н и р о в а н н ы е к о н т р о л ь ­
н ы е т о ч к и и на н е и з м е н н о с т ь к р и т и ч е с к о г о п у т и проекта;
• к р и т и ч е с к и й путь не у ч и т ы в а е т о г р а н и ч е н и я по ресурсам, ко­
т о р ы е о д н о в р е м е н н о и с п о л ь з у ю т с я в п а р а л л е л ь н ы х работах,
о т н о с я щ и х с я к н е к р и т и ч е с к и м п у т я м одного проекта, или ис­
пользуются в нескольких проектах о р г а н и з а ц и и , в ы п о л н я е м ы х
параллельно. В связи с тем что чаще всего некритические п у т и
имеют т о ч к и с л и я н и я с к р и т и ч е с к и м путем, их з а д е р ж к а из-за
перегрузки или нехватки общего ресурса п р и в о д и т к задержке
последующих работ на критическом пути. О б щ и е ресурсы, ис­
п о л ь з у е м ы е о д н о в р е м е н н о в р а з н ы х п р о е к т а х , легко м о г у т
п р е в р а т и т ь с я в « б у т ы л о ч н о е г о р л ы ш к о » , если в о р г а н и з а ц и и
Глава 6. Разработка расписания
не у ч и т ы в а е т с я и х загрузка. В итоге с т р а д а ю т п р о е к т ы с более
н и з к и м и п р и о р и т е т а м и , так как и м д е ф и ц и т н ы й р е с у р с выде­
л я е т с я по о с т а т о ч н о м у п р и н ц и п у , л и б о те п р о е к т ы , м е н е д ж е ­
р ы к о т о р ы х и м е ю т м е н ь ш е е в л и я н и е на р у к о в о д с т в о к о м п а ­
н и и и л и на р у к о в о д и т е л е й — в л а д е л ь ц е в р е с у р с о в .
Э. Голдратт в качестве а л ь т е р н а т и в ы т р а д и ц и о н н о м у п о д х о д у
в р а м к а х С С Р М предлагает:
• о ц е н к у д л и т е л ь н о с т и работ п р о е к т а исходя из 50% в е р о я т н о ­
сти в ы п о л н е н и я р а б о т ы в п р е д п о л а г а е м ы й срок з а в е р ш е н и я
( н а п р я ж е н н ы й с р о к в ы п о л н е н и я р а б о т ы без п е р е с т р а х о в о к ,
за который работа в равной степени может быть выполнена
как в срок, так и с о п о з д а н и е м ) ;
• с о с р е д о т о ч е н н о с т ь к о м а н д ы п р о е к т а на з а в е р ш е н и и п р о е к т а
в срок (только з а в е р ш е н и е всего п р о е к т а в срок д е й с т в и т е л ь ­
но в а ж н о , с р о к и о т д е л ь н ы х работ м о г у т сдвигаться);
• отказ от к о н т р о л ь н ы х т о ч е к в проекте, за и с к л ю ч е н и е м т о ч е к
начала и з а в е р ш е н и я проекта;
• защита сроков завершения проекта через буферы (резервы)
трех типов: общий резерв проекта (общий резерв времени
в к о н ц е к р и т и ч е с к о г о п у т и ) ; п и т а ю щ и е б у ф е р ы (резервы в р е ­
мени в конце некритических путей); ресурсные буферы двух
в и д о в : 1) в р е м я , з а к о т о р о е и с п о л н и т е л ь п р е д у п р е ж д а е т с я
о подходе с р о к а н а ч а л а его р а б о т ы на к р и т и ч е с к о м п у т и ;
2) д о п о л н и т е л ь н ы е и л и а л ь т е р н а т и в н ы е р е з е р в ы р е с у р с о в , ко­
т о р ы е о п р е д е л я ю т с я д л я о п е р а ц и й и л и для р е с у р с о в , я в л я ю ­
щ и х с я « б у т ы л о ч н ы м г о р л ы ш к о м » в проекте;
• критическую цепь , выделяемую дополнительно к критиче­
с к о м у п у т и на о с н о в е о п е р а ц и й п р о е к т а , и с п о л ь з у ю щ и х о б ­
щ и е р е с у р с ы , по к о т о р ы м есть о г р а н и ч е н и я по п р о и з в о д и ­
тельности и доступности.
П р и и с п о л ь з о в а н и и С С Р М к р и т и ч е с к и й п у т ь п р о е к т а сначала
о п р е д е л я е т с я так ж е , как и п р и т р а д и ц и о н н о м подходе. Затем д л и ­
т е л ь н о с т ь р а б о т с о к р а щ а е т с я до у р о в н я 50% в е р о я т н о с т и и х в ы 1
1
В российской системе для управления проектами «Спайдер Проджект» —
аналог метода критической цепочки — критический ресурсный путь, был реали­
зован в 1993 г., за несколько лет до выхода книги Э. Голдратта.
343
344
Часть VII. Управление сроками проекта
п о л н е н и я в срок с у ч е т о м о г р а н и ч е н и й по р е с у р с а м , а к к р и т и ч е ­
скому пути в конце добавляется о б щ и й резерв времени — буфер
п р о е к т а (project buffer), с о о т в е т с т в у ю щ и й 50% п р о д о л ж и т е л ь н о с т и
всего к р и т и ч е с к о г о п у т и (рис. V I I . 2 0 ) . Д л я н е к р и т и ч е с к и х п у т е й
п р о е к т о в перед т о ч к а м и и х с л и я н и я с к р и т и ч е с к и м п у т е м д о б а в л я ­
ются п и т а ю щ и е б у ф е р ы (feeding buffer), к о т о р ы е р а в н ы 50% п р о д о л ­
ж и т е л ь н о с т и соответствующего некритического пути. Д а н н ы е буфе­
р ы з а щ и щ а ю т р а б о т ы к р и т и ч е с к о г о п у т и от в о з м о ж н ы х з а д е р ж е к
со с т о р о н ы н е к р и т и ч е с к и х путей. Как только б у ф е р ы о п р е д е л е н ы ,
о п е р а ц и и п р о е к т а п л а н и р у ю т с я на м а к с и м а л ь н о п о з д н и е п л а н о в ы е
даты старта и ф и н и ш а .
Критический путь, определенный на основе традиционного подхода
1
1
2
2
3
3
4
4
\^
Буфер проекта
J
t
Критический путь, определенный на основе метода критической цепи
Р и с . V I I . 2 0 . Определение критического пути проекта на основе ССРМ
К р и т и ч е с к а я ц е п ь п р о е к т а с т р о и т с я на о с н о в е в ы д е л е н и я о п е ­
р а ц и й , по к о т о р ы м и с п о л ь з у ю т с я о б щ и е р е с у р с ы (рис. ^^11.21). По
подобным ресурсам могут возникать ограничения и перегрузки,
« п е р е п р ы г и в а н и я » р е с у р с о в от о д н о г о н е з а в е р ш е н н о г о з а д а н и я
к другому, которые будут влиять в конечном счете на сроки вы­
п о л н е н и я р а б о т из к р и т и ч е с к о г о п у т и п р о е к т а . Н а о с н о в е а н а л и ­
з а к р и т и ч е с к о й ц е п и / ц е п е й (в п р о е к т е м о ж е т б ы т ь н е с к о л ь к о т а ­
ких цепей, б л и з к и х по п р о д о л ж и т е л ь н о с т и ) к о м а н д а п р о е к т а
определяет, как м о ж н о разрешить в о з м о ж н ы е конфликты из-за
ресурсов м е ж д у о п е р а ц и я м и или проектами, как повысить э ф ­
ф е к т и в н о с т ь и с п о л ь з о в а н и я д е ф и ц и т н о г о р е с у р с а с у ч е т о м его
максимальной производительности в разных операциях или как
« р а с ш и т ь » д а н н о е о г р а н и ч е н и е з а счет п р и в л е ч е н и я д о п о л н и т е л ь ­
ных или альтернативных ресурсов. Основное внимание при этом
к о н ц е н т р и р у е т с я на т о м , ч т о б ы п о д ч и н и т ь все р е ш е н и я по р е с у р ­
сам о б е с п е ч е н и ю з а в е р ш е н и я п р о е к т а в у с т а н о в л е н н ы й срок.
Глава 6. Разработка расписания
Д л я того ч т о б ы о б е с п е ч и т ь г о т о в н о с т ь т р е б у е м ы х р е с у р с о в
к выполнению работ при использовании ССРМ, используется ме­
х а н и з м п о в т о р я ю щ и х с я за неделю, за 3 д н я , з а 1 день н а п о м и н а н и й
и с п о л н и т е л я м (с у ч е т о м ф а к т и ч е с к и х сроков и с о с т о я н и я п р е д ш е ­
с т в у ю щ и х работ) о т о м , что в ы п о л н е н и е р а б о т ы , н а х о д я щ е й с я на
к р и т и ч е с к о м п у т и , д о л ж н о начаться с с о о т в е т с т в у ю щ е й даты.
Операции проекта
—^
Критический
путь
Критическая цепь
ПБ
1~>
ПБ
X
4|
—^
X
^~ПБ~Р»Р
ПБ
1~Ъ
X
ПБ
1~Ь
X
Дата
завершениях
проекта
^
Буфер
проекта
ПБ — питающий буфер
X — общий ресурс, используемый
в параллельно выполняемых
операциях проекта
Р и с . V I I . 2 1 . Разработка расписания проекта на основе ССРМ
П р и о т с л е ж и в а н и и р а с п и с а н и я п р о е к т а на о с н о в е С С Р М ак­
цент делается не на п р о ц е н т е и с п о л н е н и я р а с п и с а н и я , а на о ж и д а е ­
м о м в р е м е н и з а в е р ш е н и я т е к у щ и х работ по проекту, а т а к ж е на ис­
п о л ь з о в а н и и б у ф е р а п р о е к т а и б у ф е р о в по н е к р и т и ч е с к и м п у т я м .
Если р а б о т а з а д е р ж и в а е т с я , то с о о т в е т с т в у ю щ и й б у ф е р у м е н ь ш а ­
ется на к о л и ч е с т в о д н е й з а д е р ж к и р а б о т ы . Если к а к и е - т о р а б о т ы
в ы п о л н я ю т с я р а н ь ш е н а м е ч е н н о г о срока, то с о о т в е т с т в у ю щ и й бу­
ф е р у в е л и ч и в а е т с я на к о л и ч е с т в о дней о п е р е ж е н и я срока з а в е р ш е ­
ния работы. Таким образом, вместо управления полным времен­
н ы м р е з е р в о м п у т е й к о м а н д а п р о е к т а к о н ц е н т р и р у е т с я на у п р а в л е ­
н и и о с т а в ш и м и с я д л и т е л ь н о с т я м и буферов, сопоставляя их с остав­
ш е й с я д л и т е л ь н о с т ь ю цепей о п е р а ц и й .
4. Выравнивание ресурсов. В ы р а в н и в а н и е ресурсов представляет
с о б о й м е т о д а н а л и з а сети, п р и м е н я е м ы й д л я р а с п и с а н и я , к о т о р о е
345
346
Часть VII. Управление сроками проекта
у ж е было п р о а н а л и з и р о в а н о м е т о д о м к р и т и ч е с к о г о п у т и и л и м е ­
т о д о м к р и т и ч е с к о й ц е п и . П р и п р и м е н е н и и данного м е т о д а опреде­
ляются о п е р а ц и и , по к о т о р ы м з а п л а н и р о в а н ы о б щ и е и л и к р и т и ч е ­
ски в а ж н ы е р е с у р с ы , к о т о р ы е д о с т у п н ы т о л ь к о в о п р е д е л е н н о е
в р е м я и л и т о л ь к о в о г р а н и ч е н н о м количестве. В р а м к а х в ы р а в н и ­
в а н и я р е с у р с о в н е о б х о д и м о р а з р е ш и т ь п р о б л е м ы , с в я з а н н ы е как
с п е р е г р у з к о й ресурсов, так и с н е д о с т у п н о с т ь ю и л и н е х в а т к о й ре­
сурсов для о п р е д е л е н н ы х о п е р а ц и й в з а п л а н и р о в а н н ы е для и х в ы ­
полнения периоды времени.
При выполнении выравнивания ресурсов необходимо:
• о п р е д е л и т ь д и а п а з о н , в к о т о р о м будет в ы п о л н я т ь с я в ы р а в н и ­
вание; это м о ж е т б ы т ь п р о е к т в целом, к а к а я - т о его ф а з а и л и
з а д а н н ы й в р е м е н н о й и н т е р в а л в ы п о л н е н и я проекта;
• определить очередность, в которой операции подвергаются
выравниванию. Установление правильной очередности важ­
но в т о м с м ы с л е , что в п р о е к т е м о г у т б ы т ь р а б о т ы , и з м е н е ­
ние в р е м е н н ы х п а р а м е т р о в к о т о р ы х н е ж е л а т е л ь н о и л и д а ж е
недопустимо;
• п р о в е с т и в ы р а в н и в а н и е р е с у р с о в по о п е р а ц и я м с у ч е т о м в ы ­
бранной очередности и критериев (например с учетом при­
оритетов операций);
• проверить результаты выравнивания и внести необходимые
к о р р е к т и р о в к и в случае у х у д ш е н и я р а с п и с а н и я ( н а п р и м е р
в случае у в е л и ч е н и я п р о д о л ж и т е л ь н о с т и п р о е к т а и л и н е п р а ­
в и л ь н о г о п е р е н а з н а ч е н и я р е с у р с о в на о п е р а ц и и ) . П р и с т а н ­
д а р т н о м способе в ы р а в н и в а н и я ресурсов, н а п р и м е р с и с п о л ь ­
з о в а н и е м MS Project, п р и м е н я е т с я с л е д у ю щ и й н а б о р п р а в и л :
• п р и н и м а ю т с я во в н и м а н и е о т н о ш е н и я с л е д о в а н и я ( п е р в ы м и
в ы р а в н и в а ю т с я р а б о т ы , не и м е ю щ и е п р е е м н и к о в , т. е. н а х о д я ­
щ и е с я в к о н ц е цепочек, о б р а з у ю щ и х сеть);
• п р и н и м а е т с я во в н и м а н и е н а л и ч и е у р а б о т ы резерва в р е м е н и
(по в о з м о ж н о с т и , ж е л а т е л ь н о не т р о г а т ь р а б о т ы , л е ж а щ и е
на к р и т и ч е с к о м п у т и ) ;
• более п о з д н и е р а б о т ы т а к ж е и м е ю т б о л ь ш е ш а н с о в б ы т ь в ы ­
р о в н е н н ы м и , ч е м более р а н н и е ;
• у ч и т ы в а е т с я п р и о р и т е т р а б о т (чем в ы ш е п р и о р и т е т , тем
б о л ь ш е у р а б о т ы ш а н с о в остаться « н е т р о н у т о й » ) ;
Глава 6. Разработка расписания |
• р а б о т ы с о г р а н и ч е н и я м и (constraints) в ы р а в н и в а ю т с я в п о ­
следнюю очередь, а м о г у т и не в ы р а в н и в а т ь с я вовсе, если п р и ­
в я з к а р а б о т ы к датам очень ж е с т к а я .
При выравнивании ресурсов работы могут быть раздвинуты во вре­
мени, а ресурсы перераспределены или добавлены дополнительно.
В ы р а в н и в а н и е р е с у р с о в н е о б х о д и м о п р и п е р е н а з н а ч е н и и ре­
сурсов, н а п р и м е р , когда р е с у р с б ы л назначен для в ы п о л н е н и я д в у х
и л и более о п е р а ц и й в один и тот ж е период в р е м е н и .
Следует иметь в виду то, что выравнивание ресурсов может
п р и в е с т и к и з м е н е н и ю п е р в о н а ч а л ь н о определенного к р и т и ч е с к о ­
го п у т и для проекта.
5. Анализ сценариев («что если»). Д л я п р и м е н е н и я с ц е н а р и е в
при анализе расписания проекта необходимо определить перечень
с ц е н а р и е в р е а л и з а ц и и проекта, а т а к ж е к л ю ч е в ы е ф а к т о р ы и усло­
в и я , к о т о р ы е м о г у т о к а з а т ь з н а ч и т е л ь н о е в л и я н и е на п р о е к т п р и
его в ы п о л н е н и и . Д л я каждого с ц е н а р и я о с у щ е с т в л я е т с я а н а л и з се­
ти, п р и к о т о р о м с п о м о щ ь ю м о д е л и р а с п и с а н и я в ы п о л н я ю т с я рас­
ч е т ы и о ц е н к а п о с л е д с т в и й для сроков п р о е к т а тех и л и и н ы х с о б ы ­
тий (например срыв поставки оборудования) или моделируется
влияние непредвиденных внешних факторов (например изменение
законодательства, регулирующего область р е а л и з а ц и и п р о е к т а ) . Ре­
зультаты а н а л и з а с ц е н а р и е в м о г у т и с п о л ь з о в а т ь с я для о ц е н к и в ы ­
полнимости расписания проекта при неблагоприятных условиях
и для составления резервных планов и планов реагирования для
преодоления или смягчения последствий неожиданных ситуаций.
М о д е л и р о в а н и е включает в себя расчет д л и т е л ь н о с т и п р о е к т а п р и
использовании различных допущений о протяженности операций.
Наиболее известен метод Монте-Карло, в котором распределение
в е р о я т н ы х з н а ч е н и й д л и т е л ь н о с т и о п е р а ц и и о п р е д е л я е т с я для ка­
ж д о й о п е р а ц и и и используется для в ы ч и с л е н и я р а с п р е д е л е н и я ве­
р о я т н ы х в ы х о д о в всего проекта.
6. Применение
опережений и задержек. О п е р е ж е н и я и з а д е р ж ­
ки — это у т о ч н е н и я сроков начала и л и з а в е р ш е н и я о п е р а ц и й , в н о ­
с и м ы е во в р е м я а н а л и з а сети д л я р а з р а б о т к и ж и з н е с п о с о б н о г о
расписания.
7. Сжатие расписания. С ж а т и е р а с п и с а н и я с о к р а щ а е т д л и т е л ь ­
н о с т ь п р о е к т а без и з м е н е н и я с о д е р ж а н и я п р о е к т а , в р е м е н н ы х
347
348
| Часть VII. Управление сроками проекта
о г р а н и ч е н и й , с т а т у с н ы х дат и л и и н ы х ц е л е в ы х п а р а м е т р о в р а с п и ­
сания. М е т о д ы с ж а т и я р а с п и с а н и я включают:
• сжатие. М е т о д с ж а т и я р а с п и с а н и я , в к о т о р о м а н а л и з и р у ю т с я
компромиссы между стоимостью и расписанием, чтобы опре­
д е л и т ь , как м а к с и м а л ь н о с ж а т ь с р о к и п р и м и н и м а л ь н ы х за­
т р а т а х . П р и м е р ы р е ш е н и й по с ж а т и ю р а с п и с а н и я м о г у т
в к л ю ч а т ь в себя и с п о л ь з о в а н и е сверхурочной работы, привле­
чение д о п о л н и т е л ь н ы х ресурсов или бонусы для п о с т а в щ и к о в
и л и с у б п о д р я д ч и к о в з а у с к о р е н и е п о с т а в о к для о п е р а ц и й
на к р и т и ч е с к о м п у т и . Следует у ч и т ы в а т ь , что д а н н ы й метод
э ф ф е к т и в е н т о л ь к о д л я тех о п е р а ц и й , где з а счет д о п о л н и ­
т е л ь н ы х р е с у р с о в в о з м о ж н о п о л у ч и т ь в ы и г р ы ш по д л и т е л ь ­
ности, который принесет компании существенно большие
в ы г о д ы , ч е м з а т р а т ы на д о п о л н и т е л ь н ы е р е с у р с ы . К р о м е того,
с ж а т и е в ряде случаев м о ж е т п р и в е с т и к у в е л и ч е н и ю р и с к о в
и/или стоимости;
• быстрый проход. П р и э т о м м е т о д е с ж а т и я р а с п и с а н и я ф а з ы
или операции, обычно выполняемые последовательно, вы­
полняются параллельно. Примером является строительство
ф у н д а м е н т а з д а н и я до п о д г о т о в к и всех а р х и т е к т у р н ы х черте­
ж е й . Б ы с т р ы й проход м о ж е т п р и в е с т и к д о р а б о т к а м и у в е л и ­
ч е н и ю риска. Б ы с т р ы й проход п р и м е н и м только в т о м случае,
когда о п е р а ц и и м о г у т н а к л а д ы в а т ь с я одна на другую для со­
кращения длительности.
8. Инструмент
составления расписания.
Ф о р м и р о в а н и е и от­
с л е ж и в а н и е р а с п и с а н и я сегодня т р е б у е т и с п о л ь з о в а н и я и н с т р у ­
м е н т о в для у п р а в л е н и я п р о е к т а м и , класс к о т о р ы х з а в и с и т от м а с ­
штабов и сложности проектов. Профессиональные пакеты отлича­
ются от н е п р о ф е с с и о н а л ь н ы х в первую очередь по в о з м о ж н о с т я м
р а б о т ы с р а з н ы м и т и п а м и р е с у р с о в , по п о д д е р ж к е ф о р м и р о в а н и я
и о п т и м и з а ц и и р а с п и с а н и й п р о е к т о в , в к л ю ч а ю щ и х в себя с о т н и
и т ы с я ч и работ.
Глава 7
УПРАВЛЕНИЕ РАСПИСАНИЕМ
Ц е л ь п р о ц е с с а у п р а в л е н и я р а с п и с а н и е м (рис. VII.22) с о с т о и т
в мониторинге статуса проекта, оценке исполнения расписания
и с в о е в р е м е н н ы х и з м е н е н и я х базового р а с п и с а н и я проекта.
Входы
1. План управления
проектом
2. Расписание проекта
3. Информация об
исполнении работ
4. Активы процессов
организации
Инструменты и методы
Выходы
1. Анализ исполнения
2. Анализ отклонений
3. Программное
обеспечение для
управления проектами
4. Выравнивание ресурсов
5. Анализ сценариев «что
если»
6. Адаптация опережений и
задержек
7. Сжатие расписания
8. Инструмент составления
расписания
1. Результаты измерения
выполнения работ
2.Обновления активов
процессов организации
3. Запросы на изменение
4. Обновления плана
управления проектом
5.Обновления документов
проекта
Р и с . V I I . 2 2 . Процесс управления расписанием
1
В рамках процесса управления расписанием команда проекта
занимается:
• о т с л е ж и в а н и е м текущего с о с т о я н и я р а с п и с а н и я п р о е к т а ;
• анализом отклонений и выявлением факторов, вызывающих
изменения расписания;
• управлением изменениями расписания.
П р и о т с л е ж и в а н и и и с п о л н е н и я р а с п и с а н и я базовое р а с п и с а н и е
п р о е к т а используется для с р а в н е н и я с ф а к т и ч е с к и м и результатами,
ч т о б ы о п р е д е л и т ь , т р е б у ю т с я ли и з м е н е н и я , к о р р е к т и р у ю щ и е и л и
предупреждающие действия.
Для о т с л е ж и в а н и я р а с п и с а н и я у с т а н а в л и в а ю т с я даты и т р е б о ­
в а н и я к о т ч е т а м о статусе р а б о т д л я и с п о л н и т е л е й (в т о м ч и с л е
1
В редакции Руководства РМВОК на английском языке данный процесс оп­
ределен как Control Schedule. Термин «control» в официальной редакции стандарта
на русском языке переведен как «управление».
350
I Часть VII. Управление сроками проекта
внешних субподрядчиков и поставщиков); отчеты предоставляют­
ся м е н е д ж е р у п р о е к т а . С а м м е н е д ж е р п р о е к т а ф о р м и р у е т о т ч е т
о статусе всего п р о е к т а , к о т о р ы й о н , к а к п р а в и л о , п р е д о с т а в л я е т
к л ю ч е в ы м з а и н т е р е с о в а н н ы м л и ц а м (заказчику, с п о н с о р у проекта,
г е н е р а л ь н о м у д и р е к т о р у к о м п а н и и , и с п о л н я ю щ е й проект, и т. п.).
Н а у с т а н о в л е н н у ю д а т у о т ч е т а о статусе п р о е к т а ф о р м и р у е т с я са­
м а я с в е ж а я в е р с и я р а с п и с а н и я п р о е к т а с к о м м е н т а р и я м и об и з м е ­
нениях, завершенных и начатых операциях. Необходимые данные
по всем р а б о т а м п р о е к т а д о л ж н ы б ы т ь а к т у а л и з и р о в а н ы н а д а т у
о т ч е т а и с в о е в р е м е н н о в в е д е н ы в м о д е л ь р а с п и с а н и я . Если д а т ы
п р е д о с т а в л е н и я ф а к т и ч е с к и х д а н н ы х от р а з н ы х и с п о л н и т е л е й бу­
дут различаться, то сформировать достоверный и полный отчет
об и с п о л н е н и и р а с п и с а н и я на у к а з а н н у ю статусную д а т у не удаст­
ся, и проект, скорее всего, в ы й д е т и з - п о д к о н т р о л я .
А н а л и з и с п о л н е н и я р а с п и с а н и я м о ж е т п р о в о д и т ь с я на о с н о в е
разных показателей и методов:
1) п р и т р а д и ц и о н н о м подходе ч а щ е всего и з м е р я ю т с я и с р а в ­
н и в а ю т с я т а к и е п о к а з а т е л и , как ф а к т и ч е с к и е д а т ы с т а р т а и ф и н и ­
ша, п р о ц е н т з а в е р ш е н и я и о с т а в ш а я с я д л и т е л ь н о с т ь в ы п о л н я е м ы х
работ;
2) если в п р о е к т е п р и м е н я е т с я м е т о д у п р а в л е н и я о с в о е н н ы м
о б ъ е м о м (Earned Value Management, E V M ) , то д л я о ц е н к и в е л и ч и ­
н ы о т к л о н е н и й от базового р а с п и с а н и я и с п о л ь з у ю т с я т а к и е пока­
з а т е л и , к а к о т к л о н е н и е п о с р о к а м — О С Р (Schedule variance, SV)
и индекс в ы п о л н е н и я сроков — И В С Р (Schedule performance index,
SPI);
3) если в п р о е к т е п р и м е н я е т с я м е т о д к р и т и ч е с к о й ц е п и
(Critical Chain Project Management, С С Р М , см. главу 6 д а н н о й ч а с т и
к н и г и ) , то д л я о ц е н к и э ф ф е к т и в н о с т и и с п о л н е н и я р а с п и с а н и я п р о ­
екта и с п о л ь з у ю т с я т а к и е п о к а з а т е л и , к а к о ж и д а е м о е в р е м я з а в е р ­
ш е н и я д л я к а ж д о й и з н а ч а т ы х о п е р а ц и й по п р о е к т у , о с т а в ш и й с я
буфер п о с о о т в е т с т в у ю щ е м у п у т и п р о е к т а (в д н я х ) , с р а в н е н и е п р о ­
цента выполнения работ критического пути и процента использо­
вания буфера, сравнение объема оставшегося буфера с объемом
1
1
Метод EVM описан в главе 4 части V I I I , посвященной управлению стоимо­
стью проекта.
Глава 7. Управление расписанием
буфера, н е о б х о д и м ы м для о б е с п е ч е н и я з а в е р ш е н и я п р о е к т а в пла­
н о в ы й срок.
На основании анализа исполнения расписания менеджер про­
екта п р и н и м а е т р е ш е н и е о н е о б х о д и м о с т и :
• к о р р е к т и р у ю щ и х д е й с т в и й для у с т р а н е н и я п р и ч и н о т к л о н е ­
ний в исполнении расписания;
• п р е д у п р е ж д а ю щ и х д е й с т в и й , если у с т а н о в л е н ы к а к и е - л и б о
у с л о в и я и л и ф а к т о р ы , к о т о р ы е могут п о в л и я т ь на р а с п и с а н и е
в будущем;
• и з м е н е н и й в сроках, д л и т е л ь н о с т и , п о р я д к е в ы п о л н е н и я опе­
р а ц и й проекта, п е р е р а с п р е д е л е н и и ресурсов.
Данные расписания корректируются и накапливаются в моде­
ли р а с п и с а н и я д л я о т р а ж е н и я ф а к т и ч е с к о г о и с п о л н е н и я п р о е к т а
и о с т а в ш и х с я работ, к о т о р ы е н е о б х о д и м о в ы п о л н и т ь . Н а в ы х о д е
процесса управления расписанием формируются обновленный
план управления проектом и обновленное базовое расписание
п р о е к т а , с у ч е т о м о д о б р е н н ы х и з м е н е н и й по п р о е к т у . Если и з м е ­
н е н и я р а с п и с а н и я о к а з а л и с ь о ч е н ь з н а ч и т е л ь н ы м и , то м о ж е т п о ­
требоваться разработка нового директивного расписания с про­
гнозными датами старта и ф и н и ш а для предоставления реали­
с т и ч н ы х д а н н ы х , и с п о л ь з у е м ы х для р у к о в о д с т в а р а б о т а м и и и з м е ­
рения исполнения.
Технология создания компьютерной модели проекта
При управлении расписанием важно представлять используе­
м у ю для этого технологию к о м п ь ю т е р н о г о м о д е л и р о в а н и я проекта.
Алгоритм создания компьютерной модели проекта целесообразно
р а с с м а т р и в а т ь в д в у х в а р и а н т а х для с л е д у ю щ и х с и т у а ц и й из п р о ­
ектной п р а к т и к и :
1) для р а з р а б о т к и первого и л и с о в е р ш е н н о н о в о г о п р о е к т а д л я
компании;
2) п о в т о р я ю щ и х с я проектов, по к о т о р ы м к о м п а н и е й у ж е накоп­
лен д о с т а т о ч н ы й о п ы т их в ы п о л н е н и я .
Н и ж е п р е д с т а в л е н о д и н из в о з м о ж н ы х а л г о р и т м о в р а з р а б о т ­
ки компьютерной модели для нового проекта (компания ранее
351
352
| Часть VII. Управление сроками проекта
не выполняла подобные проекты), описанный одним из ведущих рос­
сийских с п е ц и а л и с т о в по у п р а в л е н и ю п р о е к т а м и В. И . Л и б е р з о н о м :
Шаг 1. Определение
целей
• С ф о р м у л и р у й т е и д о к у м е н т а л ь н о о ф о р м и т е ц е л и проекта.
• С ф о р м у л и р у й т е и д о к у м е н т а л ь н о о ф о р м и т е , к а к в ы будете
и з м е р я т ь , д о с т и г н у т ы ли ц е л и проекта.
• Согласуйте н а м е ч е н н ы е ц е л и и с п о с о б ы и х и з м е р е н и я с т е м и
у ч а с т н и к а м и проекта, к о т о р ы х о н и затрагивают.
Шаг 2. Декомпозиция
целей
• Определите, из каких п р о м е ж у т о ч н ы х результатов состоит
д о с т и ж е н и е в а ш и х целей.
• О п р е д е л и т е , м о ж н о ли р а з л о ж и т ь н а м е ч е н н ы е результаты да­
лее — на п о д р е з у л ь т а т ы и т. д.
• О п р е д е л и т е , и з к а к и х п р о ц е с с о в состоит д о с т и ж е н и е каждого
из подрезультатов.
• Примеры процессов — получение разрешений, проектирова­
ние, строительство, разработка системы эксплуатации, ввод
в э к с п л у а т а ц и ю , т е с т и р о в а н и е , к о д и р о в а н и е и т. д.
• В результате в а м и будет разработана иерархическая структура
работ.
• П р и в е д е н н ы й в ы ш е подход — т о л ь к о о д и н и з в о з м о ж н ы х .
Н а п о м н и м — п р о е к т р а з б и в а е т с я на о б ъ е к т ы ( п р о д у к т ы ) , к о ­
т о р ы е в свою очередь — н а п о д о б ъ е к т ы и т. д. А у ж е н и ж н и й
у р о в е н ь — на п р о ц е с с ы .
• Другие п о д х о д ы — р а з б и т ь п р о е к т на п р о ц е с с ы , а з а т е м п р о ­
цессы р а з б и в а ю т с я на п о д п р о ц е с с ы , п р о х о д я щ и е п о к а ж д о м у
из о б ъ е к т о в проекта.
• М о ж н о начать р а з б и е н и е п о г е о г р а ф и ч е с к о м у п р и н ц и п у д л я
распределенных проектов, а можно разбить проект по зонам
ответственности.
• Структур м о ж н о создать много, и часто полезно бывает ис­
пользовать параллельно несколько иерархических структур
работ.
1
Либерзон В. И. Техника составления Расписания (руководство для системы
Spider Project) — данный документ в электронном виде включен в документацию
по системе Spider Project. URL: http://www.spiderproject.ru
1
Глава 7. Управление расписанием |
• Тем не менее н а ч и н а т ь н у ж н о с о д н о й о с н о в н о й , а у ж е п о т о м
н а к л а д ы в а т ь на п р о е к т другие.
• Н а п о м н и м , что э л е м е н т ы н и ж н е г о у р о в н я ИСР, к о т о р ы е с о ­
стоят только из о п е р а ц и й (работ, на и с п о л н е н и е к о т о р ы х на­
значаются к о н к р е т н ы е ресурсы, з а т р а т ы , м а т е р и а л ы ) , н а з ы в а ­
ются п а к е т а м и работ.
• В н и м а т е л ь н о изучите составленную И С Р и выделите те паке­
т ы работ, состав работ в к о т о р ы х в п р и н ц и п е п о в т о р я е т с я (на­
п р и м е р , т е с т и р о в а н и е п р и х о д и т с я делать н е о д н о к р а т н о д л я
р а з н ы х п р о д у к т о в , но п о с л е д о в а т е л ь н о с т ь д е й с т в и й и т е х н о ­
логия к а ж д ы й раз о д и н а к о в ы ) .
Шаг 3. Выделение
фрагментов
• Составьте перечень фрагментов (повторяющихся пакетов
работ), к о т о р ы е в ы р а з р а б о т а е т е .
• Составьте перечень специалистов-технологов, к о т о р ы х н у ж н о
привлечь для разработки и согласования т и п о в ы х фрагментов.
Шаг 4. Принципы
кодирования
• Разработайте п р и н ц и п ы кодирования фаз, операций и ресурсов
проекта.
• Очень важно уже в типовых фрагментах использовать общие
подходы, не допускать в о з м о ж н о с т и р а з л и ч н о г о к о д и р о в а н и я
о д и н а к о в ы х р е с у р с о в и т. п.
• П о э т о м у с самого начала ж е л а т е л ь н о р а з р а б о т а т ь и и с п о л ь з о ­
вать с п р а в о ч н и к и для к о д и р о в а н и я э л е м е н т о в п р о е к т о в .
Шаг 5. Создание справочников ресурсов и материалов
проекта
• С о с т а в ь т е п е р е ч е н ь в о з о б н о в л я е м ы х р е с у р с о в , к о т о р ы е могут
б ы т ь и с п о л ь з о в а н ы в проекте, в к л ю ч а я как в н у т р е н н и е р е с у р ­
сы, так и в н е ш н и е ( п о т е н ц и а л ь н ы е п о д р я д ч и к и ) .
• Составьте перечень невозобновляемых ресурсов (материалов,
с ы р ь я ) , к о т о р ы е м о г у т б ы т ь и с п о л ь з о в а н ы в проекте.
Примечание. Возобновляемые ресурсы (люди, механизмы) после завер­
шения работы на одной операции могут быть использованы вновь,
невозобновляемые (материалы и сырье) на операциях расходуются
и вновь использованы быть не могут.
• Назначьте этим ресурсам и материалам коды, задайте их характе­
ристики — для возобновляемых ресурсов их общее количество,
353
354
| Часть VII. Управление сроками проекта
календари, стоимость часа работы, потребление материалов в про­
цессе работы (например, автомобиль потребляет бензин), для ма­
териалов и оборудования — коды и стоимость за единицу.
Шаг 6. Определение операций
фрагмента
ш Итак, у вас есть справочники характеристик ресурсов и материалов.
• Вы п р и в л е к л и технолога, к о т о р ы й с в о и м о п ы т о м и з н а н и я м и
поможет вам разработать фрагмент компьютерной модели
проекта.
• К а к и е в о п р о с ы з а д а т ь технологу, как э ф ф е к т и в н о и с п о л ь з о ­
вать его п о м о щ ь ?
1. И з к а к и х о п е р а ц и й состоит фрагмент?
Примечание. Операции — это элементы иерархии работ нижнего уровня,
на которые назначаются ресурсы, стоимость, расход материалов и т. д.
2. К а к и е р е с у р с ы и м а т е р и а л ы н е о б х о д и м ы д л я и с п о л н е н и я
операции?
3. Допускает ли к а ж д а я из о п е р а ц и й н а з н а ч е н и е р е с у р с о в , к о ­
т о р ы е з а н я т ы на о п е р а ц и и все в р е м я ее и с п о л н е н и я , и л и и с п о л н и ­
тели на п р о т я ж е н и и о п е р а ц и и м е н я ю т с я ?
4. Во в т о р о м случае р а з б е й т е э т и о п е р а ц и и на с о с т а в л я ю щ и е ,
к а ж д а я из к о т о р ы х и с п о л н я е т с я о п р е д е л е н н ы м н а б о р о м р е с у р с о в .
5. П р о в е р ь т е , п о л н о с т ь ю ли о п и с ы в а е т с о с т а в л е н н ы й п е р е ч е н ь
о п е р а ц и й все р а б о т ы , к о т о р ы е н е о б х о д и м о в ы п о л н и т ь , ч т о б ы ис­
п о л н и т ь п л а н и р у е м ы й фрагмент.
• Не п о л е н и т е с ь о б р а т и т ь с я с э т и м в о п р о с о м не только к «сво­
ему» технологу, но и п о л у ч и т ь э к с п е р т и з у на с т о р о н е .
Шаг 7. Определение объемов
операций
6. О п р е д е л и т е о б ъ е м ы р а б о т на о п е р а ц и я х ф р а г м е н т а .
• О б ъ е м р а б о т — это н е к о т о р ы й о б ъ е к т и в н ы й и з м е р и т е л ь
исполнения операции, который позволит отслеживать
ее и с п о л н е н и е , не базируясь на с у б ъ е к т и в н ы х оценках.
• К р о м е того, о б ъ е м работ часто о п р е д е л я е т с я н у ж д а м и от­
ч е т н о с т и — что и м е н н о в ы будете п л а н и р о в а т ь и к о н т р о ­
л и р о в а т ь и по э т о м у фрагменту, и по п р о е к т у в целом.
• В н е к о т о р ы х п р о е к т а х определение и з м е р и т е л я о б ъ е м а ра­
бот с у б ъ е к т и в н о , но и с п о л ь з о в а н и е этого п о к а з а т е л я все
р а в н о п о л е з н о , п о т о м у что п о з в о л я е т з а д а в а т ь п р о и з в о д и -
Глава 7. Управление расписанием |
тельность ресурсов, а значит определять их квалифика­
ц и ю , а т а к ж е п о з в о л я е т о т д е л и т ь п р о д о л ж и т е л ь н о с т ь ис­
п о л н е н и я о п е р а ц и и от д о с т и г н у т ы х п р и э т о м результатов.
Шаг 8. Назначение
исполнителей
7. Назначьте и с п о л н и т е л е й о п е р а ц и й ф р а г м е н т а ( и с п о л н и т е л я ­
м и могут б ы т ь как с о б с т в е н н ы е р е с у р с ы , так и с у б п о д р я д ч и к и ) .
8. О п р е д е л и т е и в в е д и т е п р о ц е н т н у ю з а г р у з к у и с п о л н и т е л е й
на своих н а з н а ч е н и я х (долю рабочего в р е м е н и , к о т о р ы е о н и д о л ж ­
ны посвятить исполнению соответствующих операций фрагмента).
• Э т а п р о ц е н т н а я з а г р у з к а д о л ж н а о п р е д е л я т ь с я не з а г р у з ­
кой на других работах, а п о т р е б н о с т я м и о п е р а ц и и , на к о т о ­
рую р е с у р с назначен.
9. Если и н ф о р м а ц и и нет в в а ш и х базах д а н н ы х , н о р м а х и с т а н ­
дартах, назначьте вместе с т е х н о л о г о м э к с п е р т н ы е о ц е н к и п р о и з в о ­
д и т е л ь н о с т и н а з н а ч е н н ы х р е с у р с о в на в а ш и х о п е р а ц и я х .
• П р о и з в о д и т е л ь н о с т ь и з м е р я е т с я в е д и н и ц а х о б ъ е м а в час.
Эта и н ф о р м а ц и я часто субъективна, но полезна в качестве
характеристики к в а л и ф и к а ц и и ресурса и у т о ч н я е т с я в п р о ­
цессе к о н т р о л я и с п о л н е н и я .
• З н а я о б ъ е м р а б о т на о п е р а ц и и и п р о и з в о д и т е л ь н о с т и ре­
сурсов, можно вычислить длительность исполнения опе­
р а ц и и (в р а б о ч и х часах).
Шаг 9. Определение длительности
операций
• О д н а к о не всегда о б ъ е м ы работ и п р о и з в о д и т е л ь н о с т ь р е с у р ­
сов я в л я ю т с я и с х о д н о й и н ф о р м а ц и е й д л я о п р е д е л е н и я д л и ­
т е л ь н о с т и о п е р а ц и и . Н а п р и м е р , р а б о т а по к о н т р а к т у , и с п о л ­
н я е м а я в н е ш н и м п о д р я д ч и к о м . Д л и т е л ь н о с т ь р а б о т ы опреде­
ляется контрактом.
10. Вместе с т е х н о л о г о м назначьте (или рассчитайте) д л и т е л ь ­
н о с т и о п е р а ц и й ф р а г м е н т а в р а б о ч и х часах (днях).
П р о в е р ь т е , что д л и т е л ь н о с т ь о п е р а ц и й ф р а г м е н т а с о о т в е т с т в у ­
ет п е р и о д у а н а л и з а и с п о л н е н и я (если в ы е ж е н е д е л ь н о а н а л и з и р у е ­
те ход и с п о л н е н и я проекта, то и д л и т е л ь н о с т ь о п е р а ц и й не д о л ж н а
п р е в ы ш а т ь неделю).
11. Если д л и т е л ь н о с т ь о п е р а ц и и все ж е п р е в о с х о д и т п е р и о д
анализа, п р о в е р ь т е , н е л ь з я ли ввести о б ъ е к т и в н ы й и з м е р и т е л ь ис­
полнения операции (объем работ), который позволит отслеживать
355
356
Часть VII. Управление сроками проекта
ее и с п о л н е н и е , не базируясь на с у б ъ е к т и в н ы х оценках. Если такого
и з м е р и т е л я нет, п о п ы т а й т е с ь р а з б и т ь о п е р а ц и ю на с о с т а в л я ю щ и е .
Шаг 10. Определение взаимосвязей
операций
12. О п р е д е л и т е вместе с т е х н о л о г о м т е х н о л о г и ч е с к и е о г р а н и ­
ч е н и я на п о р я д о к и с п о л н е н и я работ на о п е р а ц и я х ф р а г м е н т а .
13. Ф о р м а л и з у й т е э т и о г р а н и ч е н и я , з а д а в в з а и м о с в я з и опера­
ций (ФС,СС,ФФ, СФ) .
14. О п р е д е л и т е и з а д а й т е з а д е р ж к и в з а и м о с в я з е й .
• Задержки могут быть временные и объемные, положи­
тельные и отрицательные.
• В р е м е н н ы е з а д е р ж к и о п р е д е л я ю т период в р е м е н и м е ж д у
и с п о л н е н и е м у с л о в и я в з а и м о с в я з и и м и н и м а л ь н ы м сро­
к о м н а с т у п л е н и я с о б ы т и я , на к о т о р о е н а л о ж е н а с в я з ь
(старт и л и ф и н и ш о п е р а ц и и ) .
• О б ъ е м н а я з а д е р ж к а о п р е д е л я е т о б ъ е м р а б о т на п р е д ш е ­
ствующей операции, который должен быть исполнен,
п р е ж д е ч е м м о ж е т н а с т у п и т ь с о б ы т и е п о с л е д у ю щ е й опе­
р а ц и и , на к о т о р о е н а л о ж е н а связь.
• Объемные задержки использовать предпочтительнее.
• Дело в т о м , ч т о , у с т а н а в л и в а я в р е м е н н у ю з а д е р ж к у , в ы ,
как п р а в и л о , на с а м о м деле и м е е т е в в и д у срок и с п о л н е ­
н и я о п р е д е л е н н о г о о б ъ е м а р а б о т на п р е д ш е с т в у ю щ е й
о п е р а ц и и . Если и с п о л н е н и е э т о й о п е р а ц и и не будет п р о ­
ходить по плану, то период з а д е р ж к и м о ж е т з а к о н ч и т ь с я
р а н ь ш е и л и п о з ж е о т р а б о т к и необходимого о б ъ е м а .
Шаг 11. Назначение
материалов
15. Н а з н а ч ь т е п о т р е б л е н и е м а т е р и а л о в на о п е р а ц и я х и назна­
чениях фрагмента.
• З а т р а т ы и п о т р е б л е н и е м а т е р и а л о в на о п е р а ц и и всегда
включают затраты и потребление материалов всеми испол­
н и т е л я м и . К р о м е того, з а т р а т ы и п о т р е б л е н и е м а т е р и а л о в
м о ж н о назначать н е п о с р е д с т в е н н о на о п е р а ц и ю .
16. Если п о т р е б л е н и е м а т е р и а л о в на о п е р а ц и я х п р о п о р ц и о ­
н а л ь н о о б ъ е м а м работ, то с о з д а й т е с п р а в о ч н и к по р а с х о д у м а т е 1
1
ФС — финиш—старт, СС — старт—старт, ФФ — финиш—финиш, СФ — старт—
финиш.
Глава 7. Управление расписанием |
р и а л о в на е д и н и ч н ы х о б ъ е м а х о п е р а ц и й тех т и п о в , к о т о р ы е есть
в вашем фрагменте.
Шаг 12. Назначение
затрат
17. А н а л о г и ч н ы м о б р а з о м з а д а й т е ф и к с и р о в а н н ы е (не з а в и с я ­
щ и е от в р е м е н и р а б о т ы р е с у р с о в и р а с х о д а м а т е р и а л о в ) з а т р а т ы
на о п е р а ц и я х вашего ф р а г м е н т а .
Стоимость использования возобновляемых ресурсов и исполь­
зованных материалов вычисляется автоматически.
Шаг 13. Задание
календарей
18. З а д а й т е к а л е н д а р и р а б о т ы для о п е р а ц и й и р е с у р с о в вашего
фрагмента.
• Календарь определяет периоды рабочего времени на каждую
неделю, периоды исключений от нормального режима рабо­
ты в году (праздники, отпуска, сокращенные дни и т. п.).
19. Теперь в ы располагаете всей необходимой и н ф о р м а ц и е й для
расчета расписания исполнения вашего фрагмента с учетом ограни­
ченности возобновляемых ресурсов (выравнивания). Запустите «вы­
равнивание ресурсов» в вашем пакете и получите готовое расписание.
Шаг 14. Анализ
расписания
20. П р о а н а л и з и р у й т е с о с т а в л е н н о е р а с п и с а н и е в м е с т е с п р и ­
в л е ч е н н ы м т е х н о л о г о м . Вся ли и н ф о р м а ц и я в ы г л я д и т « ж и з н е н ­
ной», п р а в д о п о д о б н ы ли з а г р у з к и р е с у р с о в и т. д.?
• Если н е о б х о д и м о , в н е с и т е к о р р е к т и в ы и о т п р а в ь т е в а ш
ф р а г м е н т на согласование со в с е м и его у ч а с т н и к а м и .
• Занесите в справочники информацию, которая может
оказаться в а м п о л е з н о й п р и р а з р а б о т к е других ф р а г м е н ­
тов: п р о и з в о д и т е л ь н о с т ь и загрузка р е с у р с о в на т и п о в ы х
н а з н а ч е н и я х , з а т р а т ы и р а с х о д ы м а т е р и а л о в на е д и н и ч ­
н ы х о б ъ е м а х т и п о в ы х работ и т. д.
Шаг 15. Другие
фрагменты
• С о г л а с о в а н н ы й ф р а г м е н т п о м е щ а е т с я в «библиотеку», а в ы
п р и с т у п а е т е к р а з р а б о т к е следующего ф р а г м е н т а .
• П р о ц е с с п р о д о л ж а е т с я , п о к а в ы не с о с т а в и т е м о д е л и всех
ф р а г м е н т о в , и м е ю щ и х с я в в а ш е м проекте.
Шаг 16. Компоновка
модели
• Как уже упоминалось, вы составляете библиотеку типовых фраг­
ментов, а не всех фрагментов. Если в вашем проекте ф р а г м е н т
357
358
| Часть VII. Управление сроками проекта
п о в т о р я е т с я несколько раз, но с р а з н ы м и о б ъ е м а м и , достаточно
разработать один фрагмент. Как п р а в и л о , м ы р е к о м е н д у е м сде­
лать э т о т ф р а г м е н т на к а к о й - т о т и п о в о й (и д о с т а т о ч н о «круг­
лый») о б ъ е м .
21. Н а ш а с л е д у ю щ а я з а д а ч а — с ф о р м и р о в а т ь п р о е к т из т и п о ­
в ы х ф р а г м е н т о в («вставить другой п р о е к т как фазу» в м е н ю п р о е к ­
та и л и ф а з ы ) .
22. Теперь н е о б х о д и м о с в я з а т ь м е ж д у с о б о й о п е р а ц и и р а з н ы х
ф р а г м е н т о в . Здесь т а к ж е р е к о м е н д у е т с я в о с п о л ь з о в а т ь с я п о м о щ ь ю
технологов, досконально знающих производственные процессы,
для к о т о р ы х с о с т а в л я е т с я модель.
• При объединении фрагментов состав ресурсов проекта
корректируется автоматически. Поэтому важен контроль
за тем, ч т о б ы в р а з н ы х ф р а г м е н т а х о д и н а к о в ы е р е с у р с ы
имели и одинаковые характеристики.
• Осталось ввести операции, которые являются общими
для п р о е к т а и на о т д е л ь н ы е ф р а г м е н т ы не р а з б и в а ю т с я .
Шаг 17. Общие
операции
23. Управление. Как п р а в и л о , у п р а в л е н ч е с к и й п е р с о н а л назна­
ч а е т с я не на и с п о л н е н и е к о н к р е т н ы х о п е р а ц и й , а на весь п р о е к т ,
и з а т р а т ы на его с о д е р ж а н и е д о л ж н ы б ы т ь о т н е с е н ы на весь проект,
а не на о т д е л ь н ы е ф р а г м е н т ы .
• П о э т о м у в в о д и т с я о п е р а ц и я т и п а «гамак», к о т о р а я длится
весь проект и на которую назначается руководство проекта.
• О п е р а ц и я т и п а «гамак» длится от одного с о б ы т и я до дру­
гого, д л и т е л ь н о с т ь ее и з н а ч а л ь н о не з а д а е т с я . В н а ш е м слу­
чае о п е р а ц и я «управление» д о л ж н а д л и т ь с я от начала п е р ­
в о й и до з а в е р ш е н и я последней о п е р а ц и и проекта.
• П о э т о м у на э т у о п е р а ц и ю н у ж н о н а п р а в и т ь с в я з ь С С от
п е р в ы х и Ф Ф от п о с л е д н и х о п е р а ц и й проекта.
24. П о с т а в к и . М о д е л и р о в а н и е п о с т а в о к и ф и н а н с и р о в а н и я . П о ­
ставки вводятся как совокупность операций, как п р а в и л о , с опреде­
л е н н ы м и датами и с п о л н е н и я , на которых м а т е р и а л ы и оборудование
не расходуются, а п р о и з в о д я т с я . Это п о з в о л и т рассчитать расписа­
ние проекта с учетом наличия материалов и оборудования.
• В результате п о л у ч а е т с я « д в и ж е н и е м а т е р и а л о в » , п л а н о в о е
наличие материалов в любой момент времени и скоррек-
Глава 7. Управление расписанием |
т и р о в а н н ы й с у ч е т о м о г р а н и ч е н и й на п о с т а в к и г р а ф и к ис­
п о л н е н и я работ проекта.
25. А н а л о г и ч н о з а д а е т с я ф и н а н с и р о в а н и е р а б о т п р о е к т а , п о ­
з в о л я ю щ е е р а с с ч и т а т ь cash flow и п л а н и р о в а т ь и с п о л н е н и е р а б о т
в соответствии с графиком финансирования.
Шаг 18. Расчет расписания
проекта
26. Теперь, з а п у с т и в в ы р а в н и в а н и е р е с у р с о в , в ы получите рас­
писание исполнения работ проекта с учетом ограниченности во­
з о б н о в л я е м ы х ресурсов.
• По з а т р а т а м и м а т е р и а л а м в ы п о л у ч и т е г р а ф и к п о т р е б н о ­
сти п р о е к т а в м а т е р и а л а х и ф и н а н с и р о в а н и и на л ю б о й
момент времени.
• По л ю б о м у из в о з о б н о в л я е м ы х р е с у р с о в в ы п о л у ч и т е его
п л а н о в у ю з а г р у з к у во в р е м е н и .
• Ваша задача — п р о а н а л и з и р о в а т ь с о с т а в л е н н о е расписа­
ние с р а з н ы х точек з р е н и я и в ч а с т н о с т и :
1) у с т р а и в а ю т ли вас с р о к и и с п о л н е н и я проекта;
2) м о ж е т е ли в ы о б е с п е ч и т ь т р е б у е м о е ф и н а н с и р о в а н и е ;
3) м о ж е т е ли в ы обеспечить т р е б у е м ы й г р а ф и к поставок.
• Если анализ показал, что сроки, п о т р е б н о с т и в ф и н а н с и р о ­
в а н и и или поставках не могут считаться удовлетворитель­
н ы м и , составленная модель нуждается в к о р р е к т и р о в к е .
• Как п р а в и л о , п р о ц е с с п л а н и р о в а н и я п р о е к т а — и т е р а т и в ­
н ы й , и п о т р е б у е т с я не одна и т е р а ц и я , п р е ж д е ч е м р а с п и ­
сание будет п р и н я т о .
Шаг 19. Корректировка
расписания
проекта
27. К о р р е к т и р о в к а сроков. Как п р а в и л о , с р о к и п р и х о д и т с я к о р ­
р е к т и р о в а т ь в с т о р о н у у м е н ь ш е н и я . Редко когда н е о б х о д и м о у д л и ­
н и т ь сроки р е а л и з а ц и и п р о е к т а .
• К а к и м и р ы ч а г а м и располагает м е н е д ж е р для у с к о р е н и я ра­
бот? О б ы ч н о это р е с у р с ы , т е х н о л о г и и и в з а и м о с в я з и .
• Для того ч т о б ы о п р е д е л и т ь , м о ж е т ли у в е л и ч е н и е количе­
ства ресурсов ускорить исполнение проекта, запустите
расчет р а с п и с а н и я работ без у ч е т а о г р а н и ч е н н о с т и в о з о б ­
новляемых ресурсов.
• Если срок сократился, то можно определить, перегрузка каких
ресурсов обеспечила сокращение сроков реализации проекта.
359
360
I Часть VII. Управление сроками проекта
• К о л и ч е с т в о и м е н н о э т и х р е с у р с о в м о ж н о у в е л и ч и т ь , если
это допускается п р и н я т о й технологией работ.
• Д р у г о й (менее п р и я т н ы й ) способ и н т е н с и ф и ц и р о в а т ь ис­
п о л ь з о в а н и е д е ф и ц и т н ы х р е с у р с о в — и з м е н е н и е их к а л е н ­
дарей с целью у в е л и ч е н и я п р о д о л ж и т е л ь н о с т и р а б о т ы .
• Другие с п о с о б ы требуют п р и в л е ч е н и я технологов, к о т о р ы е
д о л ж н ы о т в е т и т ь на следующие в о п р о с ы :
1) нет ли д р у г и х т е х н о л о г и й в ы п о л н е н и я работ, к о т о р ы е
с п о с о б н ы их у б ы с т р и т ь не в у щ е р б качеству?
2) какие из операций, обычно исполняющихся последователь­
но, можно хотя бы частично «запараллелить» (fast tracking)!
ш Если к а к и е - т о р е ш е н и я п р е д л о ж е н ы , то и х м о ж н о в в е с т и
в м о д е л ь ( и з м е н и в о б щ е е к о л и ч е с т в о н е к о т о р ы х ресурсов,
задав и назначив новые календари, изменив взаимосвязи
н е к о т о р ы х работ).
• Н о в ы й п р о с ч е т р а с п и с а н и я п о к а ж е т , у д а л о с ь ли р е ш и т ь
п р о б л е м у со с р о к а м и р е а л и з а ц и и проекта.
28. К о р р е к т и р о в к а затрат и п о т р е б л е н и я м а т е р и а л о в .
• Прямой путь сокращения общих затрат — проверить
вместе с технологами, нельзя ли и с п о л ь з о в а т ь более д е ш е ­
вые м а т е р и а л ы , р е с у р с ы , о б о р у д о в а н и е .
• Если да, то осуществляется замена и пересчитывается проект.
Шаг 20. Согласование расписания
проекта
ш Если в ы исчерпали свои в о з м о ж н о с т и по о п т и м и з а ц и и распи­
сания с помощью компьютерной программы, то ваша задача — со­
гласовать наилучший из полученных вариантов с руководством.
• Наличие компьютерной модели проекта позволяет вам уве­
ренно отстаивать свои решения и доказывать, что какие-то
из п р е д ъ я в л я е м ы х т р е б о в а н и й н е р е а л и с т и ч н ы .
• Если р а с п и с а н и е согласовано и у т в е р ж д е н о , оно п р и н и м а е т с я
в качестве базового плана и по н е м у п р о и с х о д и т о ц е н к а хода
и с п о л н е н и я проекта.
КОНТРОЛЬНЫЕ
0
ВОПРОСЫ
Что подразумевается под п о н я т и е м «расписание проекта»? Какие виды
представления расписания могут использоваться в проекте?
Контрольные вопросы |
0
Что в к л ю ч а е т в себя « у п р а в л е н и е с р о к а м и проекта»?
0
К а к и е п а р а м е т р ы о п е р а ц и й м о г у т быть у к а з а н ы в с п и с к е о п е р а ц и й п р о е к т а ?
0
Как определяются контрольные события по проекту?
0
К а к и е т и п ы з а в и с и м о с т е й следует у ч и т ы в а т ь п р и о п р е д е л е н и и с в я з е й м е ж ­
ду о п е р а ц и я м и / г р у п п а м и работ/фазами проекта? Какие типы связей могут
быть установлены между работами проекта при определении последова­
т е л ь н о с т и их в ы п о л н е н и я ?
0
Какие методы могут быть использованы для о п р е д е л е н и я последователь­
ности выполнения операций/групп работ в рамках проекта? Какие правила
следует у ч и т ы в а т ь п р и п р и м е н е н и и д а н н ы х м е т о д о в ?
0
Какого алгоритма целесообразно придерживаться при разработке сетевой
модели проекта?
0
Что подразумевается под п о н я т и е м «ресурсы проекта»? Какие к а т е г о р и и
р е с у р с о в м о г у т б ы т ь и с п о л ь з о в а н ы в п р о е к т е ? По к а к и м п р и н ц и п а м м о г у т
б ы т ь с г р у п п и р о в а н ы р е с у р с ы п р о е к т а д л я т о г о , ч т о б ы о б е с п е ч и т ь эффек­
тивное управление ими?
0
Как выполняется процесс планирования ресурсов в проекте? Какие мето­
ды могут быть и с п о л ь з о в а н ы для п л а н и р о в а н и я р е с у р с о в в рамках
проекта?
0
Как проводится оценка длительности операций проекта? Какие методы
и в каких ситуациях целесообразно использовать для о ц е н к и длительности
операций проекта?
0
Что п р е д с т а в л я е т с о б о й м е т о д к р и т и ч е с к о г о пути? К а к о в ы о с о б е н н о с т и е г о
применения при разработке расписания проекта?
0
Что с о б о й п р е д с т а в л я е т м е т о д к р и т и ч е с к о й ц е п и ? Чем о н о т л и ч а е т с я о т м е ­
т о д а к р и т и ч е с к о г о пути? К а к о в ы о с о б е н н о с т и е г о п р и м е н е н и я п р и р а з р а ­
ботке расписания проекта?
0
К а к и е о с н о в н ы е ф о р м ы п р е д с т а в л е н и я д и а г р а м м ы Гантта в н а с т о я щ е е в р е ­
мя и с п о л ь з у ю т с я п р и р а з р а б о т к е р а с п и с а н и й п р о е к т о в ?
0
Как м о ж н о обеспечить увязку графиков выполнения работ и графиков по­
ставок о б о р у д о в а н и я , материалов и д р у г и х ресурсов для проекта от внеш­
них поставщиков?
0
Какие методы целесообразно использовать для анализа и о п т и м и з а ц и и
расписания проекта?
0
К а к и м о б р а з о м д о л ж е н о с у щ е с т в л я т ь с я м о н и т о р и н г и о т с л е ж и в а т ь с я ис­
п о л н е н и е р а с п и с а н и я п р о е к т а ? Как о б е с п е ч и в а е т с я а к т у а л и з а ц и я р а с п и с а ­
ния и внесение в него изменений?
361
Часть VIII
УПРАВЛЕНИЕ СТОИМОСТЬЮ ПРОЕКТА
И
Введение в управление стоимостью проекта
0
Оценка стоимости
И
Определение бюджета
0
Управление стоимостью
Глава 1
ВВЕДЕНИЕ
В УПРАВЛЕНИЕ СТОИМОСТЬЮ ПРОЕКТА
Группа п р о ц е с с о в «Управление с т о и м о с т ь ю п р о е к т а » (Project
Cost Management) согласно Руководству Р М В О К в к л ю ч а е т следую­
щ и е процессы:
1) о ц е н к а с т о и м о с т и — п р о ц е с с о п р е д е л е н и я с т о и м о с т и р е с у р ­
сов, н е о б х о д и м ы х д л я в ы п о л н е н и я о п е р а ц и й проекта;
2) о п р е д е л е н и е б ю д ж е т а — п р о ц е с с с у м м и р о в а н и я о ц е н о к
с т о и м о с т и о т д е л ь н ы х о п е р а ц и й и л и п а к е т о в работ д л я ф о р м и р о в а ­
н и я базового плана по с т о и м о с т и и б ю д ж е т а проекта;
3) у п р а в л е н и е с т о и м о с т ь ю — п р о ц е с с м о н и т о р и н г а и к о р р е к ­
тировки бюджета проекта и внесения изменений в базовый план
по с т о и м о с т и .
В небольших проектах оценка стоимости и разработка бюджета
п р о е к т а могут б ы т ь с в я з а н ы настолько тесно, ч т о часто р а с с м а т р и ­
ваются как единый процесс, который может выполняться одним
человеком за относительно короткий период времени. Для боль­
шей части проектов Руководство Р М В О К рассматривает эти про­
цессы как с а м о с т о я т е л ь н ы е , т а к как и н с т р у м е н т ы и м е т о д ы для ка­
ж д о г о из н и х р а з л и ч а ю т с я .
У п р а в л е н и е с т о и м о с т ь ю п р о е к т а б а з и р у е т с я , п р е ж д е всего,
на о п р е д е л е н и и с т о и м о с т и ресурсов, н е о б х о д и м ы х для в ы п о л н е н и я
о п е р а ц и й проекта. П р и этом следует у ч и т ы в а т ь , что расходы по п р о ­
екту могут быть с в я з а н ы как с закупкой ресурсов, необходимых для
с о з д а н и я п р о д у к т а проекта, т а к и с о п е р а ц и о н н о й д е я т е л ь н о с т ь ю
Глава!. Введение в управление стоимостью проекта
созданного в р а м к а х п р о е к т а о б ъ е к т а (нового п р е д п р и я т и я , п р о и з ­
водственного комплекса, гипермаркета, логистического центра
и т. п.), если п р о е к т о х в а т ы в а е т с т а д и и его запуска и в ы в о д а на о п ­
р е д е л е н н ы й у р о в е н ь з а г р у з к и и л и п р о д а ж . К р о м е э т о г о , следует
у ч и т ы в а т ь т а к и е о с о б е н н о с т и проекта, как:
• используемая модель жизненного цикла и выбранная методо­
логия р е а л и з а ц и и проекта;
• п р и о р и т е т ы з а к а з ч и к а п р о е к т а — с т о и м о с т ь , качество, с р о к и
и л и о п р е д е л е н н а я к о м б и н а ц и я д а н н ы х ф а к т о р о в . Если з а к а з ­
ч и к с т р е м и т с я п о л у ч и т ь продукт п р о е к т а по м и н и м а л ь н о й
стоимости, н а п р и м е р , б ю д ж е т н ы й легковой а в т о м о б и л ь с элек­
т р о - и л и г и б р и д н ы м двигателем, то исполнитель проекта выну­
жден будет выбирать самые дешевые комплектующие и материа­
лы, самые доступные человеческие ресурсы, соответствующие
минимальным требованиям с точки зрения компетенций,
и при разработке автомобиля минимизировать количество
о п ц и й , п р е д л а г а е м ы х покупателю;
• в л и я н и е з а т р а т на с т а д и и р а з р а б о т к и и с о з д а н и я п р о д у к т а
на з а т р а т ы на с т а д и и его э к с п л у а т а ц и и . Н а п р и м е р , с о к р а щ е ­
ние з а т р а т на с т а д и я х р а з р а б о т к и и л и п р о е к т и р о в а н и я м о ж е т
существенно увеличить з а т р а т ы на производство или эксплуа­
т а ц и ю продукта. Н а п р и м е р , м и н и м и з а ц и я затрат на с т а д и и
п р о е к т и р о в а н и я м н о г о э т а ж н о г о п а р к и н г а для а в т о м о б и л е й
м о ж е т п р и в е с т и к тому, что будут у п у щ е н ы существенные ас­
пекты, связанные с подключением комплекса к инженерным
сетям и л и с соблюдением э к о л о г и ч е с к и х т р е б о в а н и й . В итоге
з а т р а т ы и н в е с т о р о в возрастают кратно, и они стремятся пере­
л о ж и т ь их на п о к у п а т е л е й м а ш и н о - м е с т , к о т о р ы е к у п и л и их
по м и н и м а л ь н о й с т о и м о с т и на р а н н е й с т а д и и строительства.
В результате объект, к о т о р ы й в начале п р о е к т а представлялся
очень п р и в л е к а т е л ь н ы м и инвестору, и п о к у п а т е л я м , п р е в р а ­
щается в долгострой и предмет с у д е б н ы х р а з б и р а т е л ь с т в .
П л а н у п р а в л е н и я с т о и м о с т ь ю (Cost management plan), р е к о м е н ­
д у е м ы й Р у к о в о д с т в о м Р М В О К , м о ж е т включать:
• к р и т е р и и о ц е н к и б ю д ж е т а проекта;
• критерии для структурирования статей бюджета и ф о р м ы
бюджетов;
363
364
Часть VIII. Управление стоимостью проекта
• ИСР, и с п о л ь з у е м ы е д л я у п р а в л е н и я с т о и м о с т ь ю проекта. Эле­
м е н т И С Р (фаза проекта, группа работ, о т д е л ь н а я р а б о т а и л и
объект), используемый для учета стоимости проекта, называ­
ется к о н т р о л ь н ы м счетом. К о н т р о л ь н ы е счета п р о е к т а в орга­
н и з а ц и и , и с п о л н я ю щ е й проект, как п р а в и л о , п р и в о д я т в соот­
в е т с т в и е с п р и н я т ы м б ю д ж е т н ы м п л а н о м счетов и л и с систе­
м о й бухгалтерского учета;
• п р и н я т у ю в п р о е к т е степень т о ч н о с т и о ц е н о к с т о и м о с т и опе­
р а ц и й . Н а п р и м е р , о ц е н к и с т о и м о с т и о п е р а ц и й м о г у т округ­
л я т ь с я с т о ч н о с т ь ю до 1,100 и л и до 1000 руб. — в з а в и с и м о с т и
от м а с ш т а б а проекта;
• е д и н и ц ы и з м е р е н и я п о к а з а т е л е й , и с п о л ь з у е м ы х п р и расчете
б ю д ж е т а проекта. Н а п р и м е р , д л я о ц е н к и с т о и м о с т и человече­
ских ресурсов могут использоваться такие единицы измере­
н и я , как ч е л о в е к о - ч а с ы , ч е л о в е к о - д н и , ф и к с и р о в а н н ы е м е с я ч ­
н ы е с т а в к и . Во всех п р о е к т а х к о м п а н и и д л я о д н и х и т е х ж е
или связанных показателей должны применяться стандарт­
н ы е е д и н и ц ы и з м е р е н и я , иначе нельзя будет с р а в н и в а т ь п р о ­
е к т ы м е ж д у с о б о й и л и ф о р м и р о в а т ь по п р о е к т а м к о н с о л и д и ­
рованную отчетность по соответствующим показателям;
• уровни или диапазон достижения показателей стоимости
проекта. Для мониторинга выполнения показателей стоимо­
сти п р о е к т а могут о п р е д е л я т ь с я у р о в н и д о п у с т и м ы х о т к л о н е ­
н и й от ц е л е в ы х з н а ч е н и й показателей, к о т о р ы е могут б ы т ь з а ­
д а н ы как в п р о ц е н т а х от п л а н о в о г о з н а ч е н и я п о к а з а т е л я (на­
пример, приемлемым отклонением считается превышение
с т о и м о с т и о п е р а ц и и в 5%), т а к и в тех е д и н и ц а х , в к о т о р ы х
и з м е р я е т с я п о к а з а т е л ь ( н а п р и м е р , д о п у с т и м а з а д е р ж к а опера­
ц и и н а т р и д н я , а з а д е р ж к а более ч е м н а т р и д н я с ч и т а е т с я
критичной);
• п р и н я т ы е п р а в и л а о ц е н к и и с п о л н е н и я п р о е к т а на основе м е ­
т о д а у п р а в л е н и я о с в о е н н ы м о б ъ е м о м (Earned Value Mana­
gement) ;
1
1
Данный метод описан PMI в Практическом стандарте для управления осво­
енной стоимостью (Practice Standard for Earned Value Management), второе издание
которого вышло в 2011 г.
Глава!. Введение в управление стоимостью проекта
• ф о р м ы о т ч е т н о с т и по с т о и м о с т и . О п р е д е л я ю т с я ф о р м а т ы
и п е р и о д и ч н о с т ь с о с т а в л е н и я о т ч е т о в о с т о и м о с т и для з а и н ­
тересованных в проекте лиц;
• и н с т р у м е н т ы ( н а п р и м е р , п р о г р а м м н ы е средства) и м е т о д ы
для разработки и управления бюджетом проекта (например,
«гибкое б ю д ж е т и р о в а н и е » и л и м е т о д «набегающей волны»);
• описания процессов управления стоимости проекта, вклю­
чая описания ролей и ответственности участников данных
процессов.
П л а н у п р а в л е н и я с т о и м о с т ь ю м о ж е т б ы т ь п р е д с т а в л е н как еди­
н ы й документ, в к о т о р о м все ф о р м ы р а б о ч и х д о к у м е н т о в и отдель­
ные м е т о д и к и в ы н е с е н ы в п р и л о ж е н и я , и л и как свод р а з л и ч н ы х до­
к у м е н т о в , к о т о р ы й включает в себя п р о ц е д у р у у п р а в л е н и я с т о и м о ­
с т ь ю п р о е к т а и ф о р м ы б ю д ж е т а / с м е т ы п р о е к т а и о т ч е т о в по
и с п о л н е н и ю б ю д ж е т а / с м е т ы проекта.
Следует у ч и т ы в а т ь , что у р а з л и ч н ы х у ч а с т н и к о в п р о е к т а могут
б ы т ь р а з н ы е подходы и т р е б о в а н и я к б ю д ж е т у п р о е к т а , составу п о ­
к а з а т е л е й с т о и м о с т и п р о е к т а и о т ч е т н о с т и по с т о и м о с т и . Д а ж е
форма бюджета для аналогичных проектов может иметь разную
с т р у к т у р у разделов и статей. К примеру, о д н и к о м п а н и и в к л ю ч а ю т
в бюджет п р о е к т а д а н н ы е о к р е д и т о р с к о й и д е б и т о р с к о й з а д о л ж е н ­
н о с т и в виде о т д е л ь н ы х разделов, а другие у ч и т ы в а ю т и х в отдель­
н о й ф о р м е . В о д н и х к о м п а н и я х для и н в е с т и ц и о н н ы х п р о е к т о в ис­
пользуются т р и б ю д ж е т н ы е ф о р м ы — бюджет д в и ж е н и я д е н е ж н ы х
средств, б ю д ж е т доходов и расходов, п р о г н о з н ы й баланс, а в других
к о м п а н и я х — только бюджет д в и ж е н и я д е н е ж н ы х средств. П о э т о ­
м у до р а з р а б о т к и б ю д ж е т а п р о е к т а в а ж н о согласовать м е т о д ы рас­
чета с т о и м о с т и проекта, м о м е н т ы в р е м е н и , на к о т о р ы е о ц е н и в а е т ­
ся с т о и м о с т ь р е с у р с о в и л и работ, и п р а в и л а у ч е т а и р а з н е с е н и я
р а с х о д о в по п р о е к т у по с о о т в е т с т в у ю щ и м ф а з а м п р о е к т а и л и по
с о о т в е т с т в у ю щ и м г р у п п а м работ и л и о б ъ е к т а м .
1
Еще о д и н в а ж н ы й м о м е н т , на к о т о р ы й с т о и т о б р а т и т ь в н и м а ­
ние, — это оценка и анализ предполагаемой финансовой эффек­
т и в н о с т и проекта. Н е о б х о д и м о на н а ч а л ь н о й с т а д и и п р о е к т а
1
Еще одно название данного метода, используемое на практике, — «скользя­
щее бюджетирование».
365
366
| Часть VIII. Управление стоимостью проекта
о п р е д е л и т ь с я с тем, в ы п о л н я е т с я ли данная работа в рамках проекта
или вне его рамок, а т а к ж е с показателями ф и н а н с о в о й э ф ф е к т и в н о ­
сти, и н т е р е с у ю щ и м и заказчика, и н в е с т о р а или кредитора. Если в ф и ­
н а н с о в о м подразделении к о м п а н и и и л и в составе ее центра управле­
н и я п р о е к т а м и имеются к о м п е т е н т н ы е с п е ц и а л и с т ы по у п р а в л е н и ю
с т о и м о с т ь ю проекта, то данную р а б о т у м о ж н о в ы п о л н и т ь с и л а м и
с о т р у д н и к о в о р г а н и з а ц и и . Если п о к а к и м - л и б о п р и ч и н а м сделать
это не представляется в о з м о ж н ы м , то придется привлекать экспер­
тов и л и консультантов, которые соберут необходимые данные и в ы ­
п о л н я т расчет показателей ф и н а н с о в о й э ф ф е к т и в н о с т и проекта,
разработают бюджет п р о е к т а и, если потребуется, — Т Э О и л и б и з ­
нес-план д л я п р и в л е ч е н и я в н е ш н е г о ф и н а н с и р о в а н и я .
Три наиболее р а с п р о с т р а н е н н ы х п о к а з а т е л я , п р и м е н я е м ы х д л я
оценки финансовой эффективности и отбора инвестиционных
п р о е к т о в , — NPV, IRR и срок о к у п а е м о с т и — о п и с а н ы н и ж е .
Показатели для оценки финансовой
эффективности проекта
1. N P V (net present value) — ч и с т ы й д и с к о н т и р о в а н н ы й до­
ход (ЧДД) рассчитывается как разность между приведенными
( д и с к о н т и р о в а н н ы м и ) — к а к п р а в и л о , к м о м е н т у начала п р о е к т а —
с т о и м о с т я м и всех д е н е ж н ы х доходов и з а т р а т по проекту. Пусть В
и С — с о о т в е т с т в е н н о п р и в е д е н н ы е с т о и м о с т и д е н е ж н ы х доходов
и расходов по проекту, т. е.
где b(t) — доходы в период £;
c(t) — расходы в период f;
г — ставка дисконтирования, отражающая изменение стоимости де­
нег во времени;
t = (1, ...,1) — период времени.
Тогда ч и с т ы й д и с к о н т и р о в а н н ы й доход ( Ч Д Д ) п р о е к т а м о ж е т
быть выражен:
Глава!. Введение в управление стоимостью проекта
К р и т е р и й NPV д е м о н с т р и р у е т с о б с т в е н н у ю р е з у л ь т а т и в н о с т ь
проекта в генерировании потоков наличности, следовательно,
к д а л ь н е й ш е м у р а с с м о т р е н и ю допускаются только п р о е к т ы с NPV
больше нуля.
2. I R R (internal rate of return) — в н у т р е н н я я н о р м а д о х о д н о ­
сти (ВНД) — э т о с т а в к а д и с к о н т а г*, п р и к о т о р о й п р и в е д е н н а я
стоимость планируемых проектных денежных поступлений равна
приведенной стоимости связанных с проектом затрат. Величина
IRR р а с с ч и т ы в а е т с я из у р а в н е н и я :
t=i (1 + IRR)*
Значение критерия представляет собой максимально возмож­
ную с т а в к у д и с к о н т а , п р и к о т о р о й п р о е к т е щ е в ы г о д е н п о к р и т е ­
р и ю NPV. Решение п р и н и м а е т с я н а основе с р а в н е н и я IRR с н о р м а ­
тивной рентабельностью, при этом чем выше значения внутренней
н о р м ы д о х о д н о с т и и больше р а з н и ц а м е ж д у ее з н а ч е н и е м и значе­
нием выбранной ставки дисконта, тем больший запас прочности
имеет д а н н ы й проект.
3. Р В Р (payback period) — срок (период) о к у п а е м о с т и — срок
о к у п а е м о с т и проекта; о п р е д е л я е т с я к а к период, т р е б у е м ы й д л я в о з ­
мещения начального капитала посредством накопленных чистых
п о т о к о в р е а л ь н ы х денег, г е н е р и р о в а н н ы х п р о е к т о м . А н а л и т и ч е с к и
в дисконтированном варианте срок окупаемости рассчитывается
по ф о р м у л е
t*
РВР =
= 0.
NPV(t*)
П р о е к т п р и н и м а е т с я , если р а с с ч и т а н н ы й срок о к у п а е м о с т и
не п р е в ы ш а е т срока ж и з н и проекта.
367
Глава 2
ОЦЕНКА СТОИМОСТИ
Ц е л ь п р о ц е с с а о ц е н к и с т о и м о с т и (рис. V I I I . 1) з а к л ю ч а е т с я
в оценке с т о и м о с т и ресурсов, н е о б х о д и м ы х для в ы п о л н е н и я опера­
ций проекта.
Входы
1. Базовый план по
содержанию
2. Расписание проекта
3. План управления
человеческими
ресурсами
4. Реестр рисков
5. Факторы среды
предприятия
6. Активы процессов
организации
Инструменты и методы
Выходы
1. Экспертная оценка
2. Оценка по аналогам
3. Параметрическая оценка
4. Оценка «снизу вверх»
5. Оценки по трем точкам
6. Анализ резервов
7. Стоимость качества
8. Программное
обеспечение для
управления проектами,
используемое для
оценок
1. Оценки стоимости
операций
2. Основа для оценок
3. Обновления документов
проекта
9. Анализ предложений
Рис. VIII. 1. Процесс оценки стоимости
И с х о д н ы е д а н н ы е о типах, составе, к о л и ч е с т в е и сроках поста­
вок ( п р и в л е ч е н и я ресурсов), с т о и м о с т ь к о т о р ы х н е о б х о д и м о будет
о ц е н и т ь , у ч а с т н и к и п р о е к т а получают из:
• документов, определяющих содержание или состав работ
по п р о е к т у (из п р о е к т н о г о и л и технического з а д а н и я , из уста­
ва и л и п а с п о р т а проекта, из Т Э О п р о е к т а и т. п.);
• из р а с п и с а н и я п р о е к т а ;
• из д о к у м е н т о в п л а н и р о в а н и я ч е л о в е ч е с к и х р е с у р с о в для п р о ­
екта ( н а п р и м е р , п л а н п о д б о р а п е р с о н а л а для п р о е к т а ) ;
• из д о к у м е н т о в по оплате у ч а с т н и к о в п р о е к т а ( т а р и ф н ы х ста­
вок, ш т а т н о г о р а с п и с а н и я , и н д и в и д у а л ь н ы х п л а н о в о п л а ­
т ы и л и р е ш е н и й о п р е м и я х , бонусах, льготах для у ч а с т н и к о в
п р о е к т а , к о л л е к т и в н о г о д о г о в о р а , если т а к о в о й з а к л ю ч а л с я
в компании);
• из р е е с т р а р и с к о в , в к о т о р о м содержатся о ц е н к и в о з м о ж н ы х
п о т е р ь и л и р е з е р в о в р е с у р с о в ( н а с т у п л е н и е р и с к о в , как пра-
Глава 2. Оценка стоимости |
вило, приводит к увеличению стоимости проекта. Например, при
задержке сроков выполнения работ увеличиваются затраты на
персонал, занятый преимущественно по данному проекту);
• из с т а т и с т и ч е с к и х д а н н ы х и л и а р х и в н ы х д о к у м е н т о в по ана­
логичным уже выполненным проектам;
• из о т р а с л е в ы х баз д а н н ы х и а н а л и т и ч е с к и х о т ч е т о в ;
• из п р а й с - л и с т о в и л и п р е д л о ж е н и й п о с т а в щ и к о в р е с у р с о в .
Стоимость оценивается для таких ресурсов, как персонал, мате­
р и а л ы и комплектующие, техника и оборудование, транспорт, аренда
п о м е щ е н и й , п р о г р а м м н о е о б е с п е ч е н и е и средства с в я з и , услуги
в н е ш н и х о р г а н и з а ц и й и т. п. П р и оценке с т о и м о с т и ресурсов в а ж н о
п р и н я т ь во в н и м а н и е в о з м о ж н ы й рост стоимости ресурсов с у ч е т о м
и н ф л я ц и и и л и и з м е н е н и й к о н ъ ю н к т у р ы рынка, а т а к ж е предпола­
гаемые потери ресурсов, связанные, н а п р и м е р , с их т р а н с п о р т и р о в ­
кой, неотработанной технологией выполнения определенных операций
или с н е д о с т а т о ч н ы м у р о в н е м к о м п е т е н ц и й у ч а с т н и к о в проекта.
Кроме п р я м ы х затрат на ресурсы, необходимые для выполнения
операций, на проект могут быть отнесены и косвенные затраты, кото­
рые связаны с обеспечением д е я т е л ь н о с т и к о м п а н и и в ц е л о м и рас­
п р е д е л я ю т с я м е ж д у п р о е к т а м и , в ы п о л н я е м ы м и к о м п а н и е й , по о п ­
р е д е л е н н о м у п р и н ц и п у , н а п р и м е р , п р о п о р ц и о н а л ь н о ф о н д у опла­
ты труда по п р о е к т а м и л и п р о п о р ц и о н а л ь н о доходам по проектам.
В стоимости проекта также придется учитывать затраты, связанные
с о б с л у ж и в а н и е м п р и в л е ч е н н ы х кредитов или з а й м о в для проекта,
страхованием, обеспечением безопасности у ч а с т н и к о в проекта, со­
блюдением требований законодательства в области охраны окружаю­
щей среды, получением необходимых лицензий и разрешений для вы­
полнения работ по проекту, оформлением прав собственности на соз­
данные продукты, решения, материалы или торговые м а р к и .
О ц е н к у с т о и м о с т и р е с у р с о в ц е л е с о о б р а з н о в ы п о л н я т ь для р а з ­
н ы х с ц е н а р и е в р е а л и з а ц и и п р о е к т а и л и о т д е л ь н ы х его э т а п о в , ч т о ­
б ы о п т и м и з и р о в а т ь з а т р а т ы по проекту. Н а с т о и м о с т ь п р о е к т а на­
п р я м у ю в л и я е т в ы б о р р е ш е н и й по и с т о ч н и к а м и с п о с о б а м п р и в л е ­
ч е н и я р е с у р с о в д л я п р о е к т а . В ы б о р о с н о в ы в а е т с я ч а щ е всего на
следующих альтернативах:
1) к у п и т ь и л и п р о и з в е с т и с а м и м ;
2) п р и о б р е с т и в с о б с т в е н н о с т ь и л и в з я т ь в аренду (лизинг);
369
370
| Часть VIII. Управление стоимостью проекта
3) в ы п о л н и т ь с а м о с т о я т е л ь н о и л и п е р е д а т ь д л я и с п о л н е н и я
в н е ш н е м у подрядчику.
П р и в ы б о р е и с т о ч н и к о в и с п о с о б о в п р и в л е ч е н и я р е с у р с о в не­
о б х о д и м о у ч и т ы в а т ь о г р а н и ч е н и я по проекту, к о т о р ы е могут б ы т ь
связаны с заданным ограничением бюджета проекта, с доступно­
стью к в а л и ф и ц и р о в а н н ы х и с п о л н и т е л е й для п р о е к т а на л о к а л ь н о м
р ы н к е труда, с п р о ц е д у р а м и к о м п а н и и , у с т а н а в л и в а ю щ и м и опреде­
л е н н ы е к р и т е р и и для в ы б о р а п о с т а в щ и к о в и л и п о д р я д ч и к о в по о п ­
р е д е л е н н ы м в и д а м р а б о т по п р о е к т у ( с е р т и ф и к а т ы , л и ц е н з и и , д о ­
п у с к и к в ы п о л н е н и ю р а б о т п о в ы ш е н н о й о п а с н о с т и и т. п.).
Д л я о ц е н к и с т о и м о с т и р а з л и ч н ы х в и д о в р е с у р с о в по п р о е к т у
д о л ж н ы б ы т ь в ы б р а н ы е д и н ы е д е н е ж н ы е е д и н и ц ы в о д н о й и л и не­
скольких валютах. Н а п р и м е р , с т о и м о с т ь п р о е к т а м о ж е т о ц е н и в а т ь ­
ся в д в у х в а л ю т а х в с о о т в е т с т в у ю щ и х е д и н и ц а х — в т ы с я ч а х руб­
лей и в д о л л а р а х С Ш А .
П р и оценке с т о и м о с т и проекта необходимо учитывать, что дан­
н ы й процесс является итерационным, его неизбежно придется повто­
рять в рамках начального этапа проекта несколько раз, а также п р и
более детальном планировании каждой следующей фазы проекта по­
сле получения более достоверных данных о потребностях операций
в ресурсах и их стоимости на конкретную дату. Уровень точности оце­
нок при переходе от этапа к этапу будет повышаться. Проектно-ориентированные компании на основе имеющейся у них статистики или
доступного отраслевого о п ы т а часто разрабатывают р е к о м е н д а ц и и
для м е н е д ж е р о в проектов по д о п у с т и м ы м о т к л о н е н и я м в т о ч н о с т и
оценок стоимости проекта на различных его этапах, базируясь на м о ­
дели жизненного цикла проектов, п р и н я т о й в соответствующей ком­
пании. П р и м е р классификации точности расчетов стоимости проекта
по э т а п а м его ж и з н е н н о г о ц и к л а , и с п о л ь з у е м о й о д н о й из р о с с и й ­
ских н е ф т я н ы х к о м п а н и й , п р е д с т а в л е н в табл. V I I I . 1.
П р о ц е с с о п р е д е л е н и я с т о и м о с т и п р о е к т а м о ж е т в к л ю ч а т ь сле­
дующие этапы:
• выбор и согласование ф о р м ы представления результатов
о ц е н к и с т о и м о с т и п р о е к т а с з а и н т е р е с о в а н н ы м и л и ц а м и (для
заказчика проекта, инвестора, кредиторов, финансового отдела
к о м п а н и и , и с п о л н я ю щ е й проект, могут п о т р е б о в а т ь с я р а з н ы е
ф о р м ы представления оценки стоимости проекта);
Глава 2. Оценка стоимости
371
ция
Эксплуата­
ция /
Реализа­
ние
Определе­
Уровень
точности
Этап
проекта
чч
Класс!
Класс II
Классификация
Техническое
проекта
подтверждение
Повторное
новании ожидае­
+1
оценка, откоррек­
тированная в за­
висимости от воз­
можного увеличе­
ние. Окончательная оценка стои­
мости по основным материалам.
Заключены крупные контракты.
Зафиксирована
том некоторых
сти
важных вопросов
ния затрат с уче­
по производительности и стоимо­
информация
Окончательная
Доставлено основное оборудова­
ному проектированию
вершена работа по предваритель­
формации
ние ценовой ин­
лам. Четкое виде­
мация по материа­
чательная инфор­
трактная стоимость
Определена кон­
изводительности.
кущихоценокпро-
даемыхставоки те-
пользованием ожи­
трудозатрат с ис­
Подробный расчет
водительности
труда)
мых ставок (вклю¬
деления трудовых ресурсов. За­
Подробная окон­
ным материалам
чая оценку произ­
нию
спецификации по основным мате­
Расчет основных
трудозатрат на ос­
по проекту и гистограммы распре­
ному оборудова­
ских операций. Предварительные
проекта
расчет по основ­
Предварительный
риалам. Подготовлен график работ
стоимости по круп­
Подготовлен график технологиче­
Уточненная оценка
Оферты на крупное оборудование.
Полное
переднихтрудоза­
трат с учетом специ­
и стратегия по проекту
фических условий
аналогачных работ
Трудозатраты
ческие характеристики проекта
Другие
материалы
Крупное
оборудование
Базис для подсчетов
Определены требования, техни­
определение
утверждение
Цель
372
Часть VIII. Управлениестоимостьюпроекта
Глава 2. Оценка стоимости |
• определение сценария реализации или варианта расписания
проекта, для к о т о р о г о в ы п о л н я е т с я расчет с т о и м о с т и ;
• сбор исходных данных о стоимости ресурсов, необходимых
для выполнения операций проекта, и расчет их стоимости
(прямые затраты);
• оценка затрат или потерь, связанных с наступлением рисков
и р е а г и р о в а н и е м на н и х — о п р е д е л е н и е н е о б х о д и м ы х резер­
вов, которые могут быть в ы р а ж е н ы в человеко-часах, в запасах
материалов или комплектующих, в д е н е ж н ы х средствах и т. п.;
• оценка дополнительных затрат, связанных с т р е б о в а н и я м и
договора с заказчиком, обеспечением выполнения требова­
ний законодательства, индивидуальных соглашений с участ­
никами проекта, привлечением финансирования и обслужи­
в а н и е м к р е д и т о в и з а й м о в по проекту, с т р а х о в а н и е м , получе­
н и е м л и ц е н з и й и р а з р е ш е н и й и т. п.;
• о ц е н к а н а к л а д н ы х ( к о с в е н н ы х ) затрат, к о т о р ы е к о м п а н и я
предполагает о т н е с т и на д а н н ы й проект;
• расчет о б щ е й с т о и м о с т и п р о е к т а (для к а ж д о г о с ц е н а р и я реа­
л и з а ц и и п р о е к т а будет свой расчет с т о и м о с т и ) .
Для в ы п о л н е н и я процесса о ц е н к и с т о и м о с т и п р о е к т а использу­
ются следующие м е т о д ы .
1. Экспертная оценка. Э к с п е р т н а я оценка предполагает оценку
затрат по п р о е к т у специально п о д о б р а н н ы м и экспертами на основе
их о п ы т а и и с т о р и ч е с к о й и н ф о р м а ц и и по а н а л о г и ч н ы м п р о е к т а м
либо экспертизу стоимости проекта, полученную другими методами.
2. Оценка по аналогам. При использовании данного метода, как
правило, в качестве основы для оценки берут фактическую стоимость
аналогичных проектов или их этапов (фрагментов). При этом выбран­
ные проекты должны быть схожи с оцениваемым проектом по масштабу,
содержанию, стоимости, срокам выполнения. При сравнении рассматри­
ваемого проекта с аналогами выявляются их различия, а также изменения
стоимости ресурсов и других факторов, которые произошли с момента за­
вершения аналогичных проектов. На основании выявленных различий
и произошедших изменений в ы п о л н я ю т с я к о р р е к т и р о в к и фактиче­
ской стоимости аналогичных проектов и расчет стоимости оценивае­
мого проекта. Д а н н ы й метод целесообразно дополнять экспертными
оценками, так как несмотря на его дешевизну и н е б о л ь ш и е затраты
373
374
J Часть VIII. Управлениестоимостьюпроекта
времени на расчеты, результаты оказываются значительно менее точ­
ными, чем на основе других методов. Оценку по аналогам лучше всего
п р и м е н я т ь на н а ч а л ь н ы х стадиях проекта, когда требуется быстро
оценить его стоимость, пусть и достаточно грубо.
3. Параметрическая
оценка. П а р а м е т р и ч е с к а я о ц е н к а с т о и м о ­
сти п р о е к т а и л и его о т д е л ь н ы х э т а п о в , о п е р а ц и й основана на т о м ,
что для п р о е к т а м о ж н о определить у н и в е р с а л ь н ы й параметр, кото­
р ы й позволит оценить его стоимость. Н а п р и м е р , если известно, что
стоимость 1 к м дороги определенной категории в Москве составляет
400 м л н долл., то м ы н а о с н о в а н и и данного п а р а м е т р а м о ж е м рас­
с ч и т а т ь с т о и м о с т ь проекта, в р а м к а х к о т о р о г о п р е д п о л а г а е т с я п о ­
строить участок д л и н о й 27 к м . Еще один пример: если разработкой
и н ф о р м а ц и о н н о й с и с т е м ы з а н и м а е т с я к о м а н д а и з 5 человек, а н а м
известна средняя стоимость р а б о т ы одного члена п о д о б н о й коман­
д ы в месяц, то, имея предварительные оценки длительности проекта,
м ы м о ж е м рассчитать его стоимость. Точность результатов п р и ис­
п о л ь з о в а н и и параметрической о ц е н к и с т о и м о с т и проекта будет за­
висеть от того, насколько д о с т о в е р н ы и о б о с н о в а н н ы будут данные
относительно длительности проекта, п р о и з в о д и т е л ь н о с т и у ч а с т н и ­
ков, состава и о с о б е н н о с т е й т р е б у е м ы х по п р о е к т у результатов,
а также — от учета воздействия на п р о е к т в н е ш н и х ф а к т о р о в .
4. Оценка «снизу вверх». Д а н н ы й метод основан на использовании
И С Р проекта для о ц е н к и стоимости, начиная с пакетов работ и л и
элементов самого низкого уровня, стоимость которых потом сумми­
руется по элементам И С Р на более высоких у р о в н я х д е к о м п о з и ц и и
проекта. Таким образом, м о ж н о рассчитать планируемую стоимость
этапов и всего проекта в целом. Точность оценки стоимости п р и ис­
пользовании данного метода будет зависеть от качества И С Р проекта
и достоверности данных о включенных в ее состав элементах.
5. Оценки по трем точкам. О ц е н к а п о т р е м т о ч к а м (ThreePoint Estimates) я в л я е т с я р е а л и з а ц и е й м е т о д а PERT (Метод о ц е н к и
и а н а л и з а п р о г р а м м ) п р и м е н и т е л ь н о к с т о и м о с т и о п е р а ц и й проек1
2
1
Разработка ИСР (Иерархическая структура работ) описана в части V I
«Управление содержанием проекта» данной книги.
2
Применение метода PERT для оценки длительности операций проекта опи­
сано в части V I I «Управление сроками проекта» данной книги.
Глава 2. Оценка стоимости 3 7 5
та. Д а н н ы й метод целесообразно использовать п р и высокой степени
неопределенности относительно затрат на о п е р а ц и и проекта. П о в ы ­
шение точности оценок затрат на о п е р а ц и и обеспечивается з а с ч е т
расчета ожидаемой стоимости операции как средневзвешенного
значения трех оценок стоимости этой о п е р а ц и и по формуле:
_
С
Со+4С
+С
м
е
~
Р
6
'
где С — ожидаемая стоимость операции (expected cost);
Со — стоимость операции, рассчитанная на основе оптимистического
сценария (все идет хорошо) (optimistic cost);
С — стоимость операции, рассчитанная на основе наиболее вероят­
ного сценария развития событий (most likely cost);
С — стоимость операции, рассчитанная на основе пессимистическо­
го сценария развития событий (все риски и проблемы, которые могут
возникнуть, возникнут) (pessimistic cost).
Е
м
Р
6. Анализ резервов. С т о и м о с т ь п р о е к т а д о л ж н а в к л ю ч а т ь в се­
бя р е з е р в ы , с в я з а н н ы е с в о з м о ж н ы м и п о т е р я м и по о п р е д е л е н н ы м
операциям или этапам проекта из-за наступления рисков и возник­
новения непредвиденных проблем. Сами возможные потери долж­
н ы б ы т ь к о н к р е т н о о п р е д е л е н ы в п л а н е по у п р а в л е н и ю с т о и м о ­
стью и л и в п р и л о ж е н и я х к б ю д ж е т у проекта. Резервы по с т о и м о с т и
могут ф о р м и р о в а т ь с я как п р и м е н и т е л ь н о к о т д е л ь н ы м о п е р а ц и я м ,
так и на у р о в н е э т а п о в и всего п р о е к т а в целом. Резервы по с т о и м о ­
сти о п р е д е л я ю т с я , как п р а в и л о , о д н и м из с л е д у ю щ и х способов:
• в процентах от плановой стоимости операции или проекта (для
проекта, реализуемого в России и длящегося более года, целесо­
образно закладывать резерв по стоимости от 30% и более);
• фиксированной суммой (например, фонд оплаты участников
проекта за один месяц);
• р е з е р в ы м о г у т б ы т ь р а с с ч и т а н ы с п о м о щ ь ю м е т о д о в количе­
ственного анализа.
В ходе в ы п о л н е н и я п р о е к т а после н а с т у п л е н и я р и с к о в ы х с о б ы ­
т и й и л и п о л у ч е н и я более т о ч н о й и н ф о р м а ц и и о ф а к т о р а х , в л и я ю ­
щ и х на с т о и м о с т ь п р о е к т а , р е з е р в ы м о г у т б ы т ь и с п о л ь з о в а н ы , со­
к р а щ е н ы и л и и с к л ю ч е н ы из с т о и м о с т и проекта.
376
Часть VIII. Управлениестоимостьюпроекта
7. Стоимость
качества. С т о и м о с т ь к а ч е с т в а (Cost o f Quality,
COQ) в к л ю ч а е т з а т р а т ы н а о б е с п е ч е н и е с о о т в е т с т в и я п р о д у к т а
проекта требованиям заказчика (предупреждающие мероприятия,
аудиты, и с п ы т а н и я , тестирование) и з а т р а т ы на устранение несоот­
ветствий продукта, в ы я в л е н н ы х у ч а с т н и к а м и п р о е к т а и л и з а к а з ч и ­
ком. П р и о п р е д е л е н и и з а т р а т н а качество в а ж н о о б е с п е ч и т ь баланс
между ними, т р е б о в а н и я м и заказчика и ценой, которую он готов
з а п л а т и т ь за качество. В проектах, р е а л и з у е м ы х в России, часто в о з ­
никает противоречие между т р е б о в а н и я м и заказчика к качеству
результатов п р о е к т а и ц е н о й , к о т о р у ю о н готов з а п л а т и т ь з а о ж и ­
д а е м ы й и м у р о в е н ь качества. В ы б и р а я и с п о л н и т е л я п р о е к т а п о
к р и т е р и ю н и з к о й ц е н ы , з а к а з ч и к п р а к т и ч е с к и всегда в России стал­
к и в а е т с я с н е о б х о д и м о с т ь ю д о р а б о т о к и переделок продукта проек­
та, со з н а ч и т е л ь н ы м и з а д е р ж к а м и ввода о б ъ е к т а в э к с п л у а т а ц и ю .
8. Программное обеспечение для управления
проектами,
исполь­
зуемое для оценок стоимости проекта. Д л я о ц е н о к с т о и м о с т и п р о ­
екта в о з м о ж н о и с п о л ь з о в а т ь р а з л и ч н ы е п р и л о ж е н и я :
• э л е к т р о н н ы е т а б л и ц ы т и п а MS Excel — д л я п р о с т ы х п р о е к т о в ,
и с п о л ь з у ю щ и х п р е и м у щ е с т в е н н о человеческие р е с у р с ы ;
• специализированные программы для оценки проектов и раз­
р а б о т к и б и з н е с - п л а н о в п р о е к т о в т и п а Project Expert;
• комплексные системы для управления проектами, такие как
Primavera (Oracle), Open Plan (Deltek), Spider Project (Spider
Technologies Group).
9. Анализ предложений поставщиков.
Стоимость проектов, вы­
полняемых с привлечением внешних поставщиков, основывается
на анализе п р е д л о ж е н и й д а н н ы х п о с т а в щ и к о в (vendor bid analysis)
в ч а с т и цен. Если п р о е к т ц е л и к о м передается д л я в ы п о л н е н и я гене­
р а л ь н о м у п о д р я д ч и к у и л и о д н о м у в н е ш н е м у и с п о л н и т е л ю , то целе­
с о о б р а з н о , ч т о б ы расчет с т о и м о с т и п р о е к т а в ы п о л н я л и с п е ц и а л и ­
сты данного внешнего исполнителя. Как правило, требуется не­
с к о л ь к о и т е р а ц и й по у т о ч н е н и ю и с о г л а с о в а н и ю с т о и м о с т и к а к
п р о е к т а ц е л и к о м , т а к и о т д е л ь н ы х его э т а п о в д л я того, ч т о б ы в ы й т и
на о к о н ч а т е л ь н у ю с т о и м о с т ь , к о т о р а я будет определена в договоре
с заказчиком.
Глава 3
ОПРЕДЕЛЕНИЕ БЮДЖЕТА
Цель процесса о п р е д е л е н и я б ю д ж е т а п р о е к т а — это п л а н и р о в а ­
ние в ы п л а т и п о с т у п л е н и й , затрат, доходов и расходов п о п р о е к т у
в д е н е ж н о м в ы р а ж е н и и , р а с п р е д е л е н н ы х по к а л е н д а р н ы м и л и ра­
б о ч и м п е р и о д а м в ы п о л н е н и я проекта.
Н а рис. У Ш . 2 п р е д с т а в л е н а схема процесса о п р е д е л е н и я б ю д ж е ­
та согласно Р М В О К , к о т о р ы й делает о с н о в н о й а к ц е н т н а п л а н и р о ­
в а н и и расходов по п р о е к т у на весь период его р е а л и з а ц и и в ф о р м е
двух д о к у м е н т о в : базового п л а н а п р о е к т а по с т о и м о с т и ( п л а н о в ы е
затраты на операции плюс дополнительные затраты по проекту,
не с в я з а н н ы е с в ы п о л н е н и е м к о н к р е т н ы х о п е р а ц и й ) и т р е б о в а н и й
к ф и н а н с и р о в а н и ю п р о е к т а ( о б ъ е м ф и н а н с и р о в а н и я и с р о к и выде­
л е н и я т р е б у е м ы х с у м м под б а з о в ы й п л а н ч а с т я м и ) . Б а з о в ы й п л а н
по с т о и м о с т и в о т л и ч и е от т р е б о в а н и й к ф и н а н с и р о в а н и ю п р о е к т а
не в к л ю ч а е т в себя у п р а в л е н ч е с к и й резерв, к о т о р ы й о п р е д е л я е т с я
под н е и з в е с т н ы е д л я п р о е к т а р и с к и и л и под н е п р е д в и д е н н ы е и з м е ­
н е н и я в с т о и м о с т и и в с о д е р ж а н и и проекта. Все з а т р а т ы по п р о е к т у
и у п р а в л е н ч е с к и е резервы в к л ю ч а ю т с я в о б щ и й бюджет проекта.
В графическом виде требования к финансированию, базовый
п л а н по с т о и м о с т и и п л а н о в ы е з а т р а т ы п о з а в е р ш е н и ю о п е р а ц и й
и э т а п о в п р о е к т а п р е д с т а в л е н ы на рис. V I I I . 3 .
В р о с с и й с к о й п р а к т и к е а н а л о г о м базового плана по с т о и м о с т и
по в е р с и и Р М В О К я в л я е т с я бюджет з а т р а т на п р о е к т ( п р я м ы е за­
траты на операции проекта и дополнительные затраты, привязан­
ные к р а б о ч и м п е р и о д а м п р о е к т а ) . К р о м е б ю д ж е т а затрат по п р о е к ­
т у д л я п р о е к т о в м о г у т ф о р м и р о в а т ь с я и другие б ю д ж е т ы и л и сме­
ты р а з л и ч н ы х в и д о в . А н а л о г а м и т р е б о в а н и й к ф и н а н с и р о в а н и ю
проекта являются графики финансирования проекта или графики
п о с т у п л е н и й д е н е ж н ы х средств п о п р о е к т у и з з а р а н е е о п р е д е л е н ­
ных источников финансирования.
Существуют о п р е д е л е н н ы е р а з л и ч и я в м е т о д о л о г и и и т е р м и н о ­
логии у п р а в л е н ч е с к о г о и бухгалтерского у ч е т а в С Ш А , е в р о п е й с к и х
1
1
Базовый план по стоимости — Cost Baseline, требования к финансированию
проекта — Project Funding Requirements.
378
Часть VIII. Управлениестоимостьюпроекта
с т р а н а х и в России, к о т о р ы е н е о б х о д и м о у ч и т ы в а т ь п р и ф о р м и р о ­
вании бюджетов проектов, сборе фактических данных и формиро­
в а н и и о т ч е т о в о б и х и с п о л н е н и и . Так, н а п р и м е р , т е р м и н ы «cost»
и л и «expenditure» н а русский я з ы к часто п е р е в о д я т с я как «затраты»,
« и з д е р ж к и » и л и «расходы». П р и э т о м «затраты» и «расходы» д л я
п р о е к т о в , в ы п о л н я е м ы х в России, н е я в л я ю т с я с и н о н и м а м и и рас­
считываются по-разному.
Входы
1. Оценки стоимости
операций
2. Основа для оценок
3. Базовый план по
содержанию
4. Расписание проекта
5. Ресурсные календари
6. Контракты
7. Активы процессов
организации
Инструменты и методы
1. Суммирование
стоимости
2. Анализ резервов
3. Экспертная оценка
4. Исторические
взаимосвязи
5. Согласование
финансовых
ограничений
Рис. VIII.2. Процесс определения бюджета
Стоимость
нарастающим
Выходы
1. Базовый план
по стоимости
2. Требования
к финансированию
проекта
3. Общий бюджет проекта
4. Обновления документов
проекта
1
Требования к финансированию
(Funding Requirements) = Суммы и сроки выделения
средств на плановые расходы
и на управленческие резервы
Базовый план по стоимости
(Cost Baseline) = Плановые затраты +
+ Ожидаемые обязательства
по проекту
Плановые затраты (Expenditures) =
= Затраты по завершению операций
и этапов проекта + Затраты периодов, не связанные
с операциями проекта
Время
Рис. VIII.3. Базовый план по стоимости, плановые затраты по завершению операций
и этапов проекта и требования к финансированию проекта
1
Общий бюджет проекта упоминается в стандарте РМВОК, но не включен
в схему процесса. Автор считает необходимым добавить данный документ в выхо­
ды процесса определения бюджета.
Глава 3. Определение бюджета
Различия м е ж д у д а н н ы м и т е р м и н а м и заключаются в следующем:
1) затраты — это с т о и м о с т ь всех р е с у р с о в , и с п о л ь з о в а н н ы х
в процессе в ы п о л н е н и я о п е р а ц и й проекта, з а о п р е д е л е н н ы й к а л е н ­
д а р н ы й и л и р а б о ч и й период. Если к а к и е - л и б о р е с у р с ы б ы л и з а к у п ­
лены, но не и с п о л ь з о в а н ы для в ы п о л н е н и я о п е р а ц и й п р о е к т а в рас­
с м а т р и в а е м о м периоде, то о н и не с ч и т а ю т с я з а т р а т а м и , а о т н о с я т с я
либо к з а п а с а м с ы р ь я , м а т е р и а л о в , к о м п л е к т у ю щ и х , л и б о к з а п а с а м
незавершенного производства. Некоторые авторы дополнительно
в ы д е л я ю т еще и издержки, в к л ю ч а я в д а н н о е п о н я т и е п о м и м о за­
т р а т на п р о и з в о д с т в о и п р о д а ж у п р о д у к ц и и п р о е к т а с п е ц и ф и ч е ­
ские в и д ы з а т р а т , к о т о р ы е н а п р я м у ю не о т н о с я т с я к о п е р а ц и я м
проекта, — в ы п л а т ы в Ф о н д с о ц и а л ь н о г о с т р а х о в а н и я Р Ф , з а т р а т ы
на у с т р а н е н и е н е с о о т в е т с т в и й п р о д у к ц и и п р о е к т а т р е б о в а н и я м ,
з а т р а т ы на у с т р а н е н и е п о с л е д с т в и й р и с к о в и т. п. С т о ч к и з р е н и я
п р о е к т н о й п р а к т и к и делать это не имеет смысла, так как в б ю д ж е ­
тах п р о е к т о в и у ч е т н ы х с и с т е м а х по п р о е к т а м , как п р а в и л о , и с ­
п о л ь з у ю т с я д в а д р у г и х т е р м и н а — « з а т р а т ы » и л и «расходы». Тер­
м и н ы «затраты проекта» и « и з д е р ж к и проекта» ц е л е с о о б р а з н о рас­
с м а т р и в а т ь как с и н о н и м ы , в к л ю ч и в в п о н я т и е « з а т р а т ы » в т о м
числе и те з а т р а т ы , к о т о р ы е не с п и с ы в а ю т с я п р я м о на к о н к р е т н ы е
операции;
2) расходы — это з а т р а т ы по п р о е к т у з а о п р е д е л е н н ы й период,
которые документально подтверждены, экономически обоснованы
и п о л н о с т ь ю п е р е н е с е н ы на р е а л и з о в а н н у ю за этот п е р и о д п р о д у к ­
ц и ю проекта. И н а ч е г о в о р я , это те з а т р а т ы по проекту, к о т о р ы е уча­
ствуют в ф о р м и р о в а н и и п р и б ы л и определенного периода. Если за­
т р а т ы на з а к у п к у р е с у р с о в и л и п р о и з в о д с т в о п р о д у к ц и и п р о е к т а
в о т ч е т н о м периоде б ы л и п р о и з в е д е н ы , но с о о т в е т с т в у ю щ а я п р о ­
д у к ц и я не б ы л а р е а л и з о в а н а , то д а н н ы е з а т р а т ы не п р и з н а ю т с я рас­
х о д а м и д а н н о г о п е р и о д а и п е р е н о с я т с я на тот п е р и о д , когда п р о ­
д у к ц и я п р о е к т а будет р е а л и з о в а н а .
Еще о д н и м в а ж н ы м т е р м и н о м , и с п о л ь з у е м ы м п р и ф о р м и р о в а ­
н и и б ю д ж е т о в п р о е к т о в , я в л я ю т с я выплаты,
которые отражают
д в и ж е н и е д е н е ж н ы х средств, у п л а ч е н н ы х за п о с т а в л я е м ы е или
привлекаемые для проекта ресурсы, с привязкой к конкретным
срокам или периодам, в течение которых фактически должна быть
в ы п о л н е н а о п л а т а . З а т р а т ы и в ы п л а т ы по п р о е к т у р а з л и ч а ю т с я
379
380
| Часть VIII. Управлениестоимостьюпроекта
на в е л и ч и н у и з м е н е н и я з а п а с о в и к р е д и т о р с к о й з а д о л ж е н н о с т и
з а р а с с м а т р и в а е м ы й п е р и о д , т. е. в с у м м у в ы п л а т п о п р о е к т у з а
п е р и о д не в х о д я т о т с р о ч е н н ы е п л а т е ж и з а п о с т а в л е н н ы е р е с у р ­
сы, к о т о р ы е в к л ю ч а ю т с я в к р е д и т о р с к у ю з а д о л ж е н н о с т ь перед
поставщиками и могут быть выполнены в следующем периоде.
При этом данные ресурсы, будучи использованными в операци­
ях проекта, относятся к затратам проекта по д а н н о м у периоду.
В с в о ю о ч е р е д ь , в с у м м у з а т р а т з а п е р и о д не в х о д я т з а п а с ы р е ­
с у р с о в , к о т о р ы е не б ы л и и с п о л ь з о в а н ы в о п е р а ц и я х п р о е к т а ,
но в ы п л а т ы за н и х п о с т а в щ и к а м были п р о и з в е д е н ы в д а н н о м
периоде.
В з а в и с и м о с т и от того, предполагает ли п р о е к т п о л у ч е н и е дохо­
дов, я в л я е т с я ли он и н в е с т и ц и о н н ы м и л и о т н о с и т с я к д р у г и м т и ­
п а м п р о е к т о в , к о т о р ы е не предполагают отдачу на в л о ж е н н ы е сред­
ства в р а м к а х своего ж и з н е н н о г о ц и к л а , для п р о е к т о в м о г у т ф о р ­
м и р о в а т ь с я с л е д у ю щ и е в и д ы б ю д ж е т о в и смет, п р е д с т а в л е н н ы е
в табл. У1П.2.
Помимо формирования бюджетов проектов бюджеты также
ф о р м и р у ю т с я и для п р о г р а м м , и для п о р т ф е л е й п р о е к т о в , в состав
к о т о р ы х входят п р о е к т ы , в ы п о л н я е м ы е к о м п а н и е й . В с в я з и с э т и м
д о л ж н о б ы т ь обеспечено с о о т в е т с т в и е с т р у к т у р ы расходов и дохо­
дов, расходов и затрат, в ы п л а т и п о с т у п л е н и й на всех у р о в н я х ф о р ­
м и р о в а н и я с о о т в е т с т в у ю щ и х б ю д ж е т о в — на у р о в н е к о м п а н и и ,
п о р т ф е л я п р о е к т о в , п р о г р а м м ы , о т д е л ь н о г о п р о е к т а с у ч е т о м его
особенностей. Основные связи между бюджетами компании и про­
е к т н ы м и б ю д ж е т а м и п о к а з а н ы на рис. У Ш . 4 .
С т р у к т у р а статей доходов и статей з а т р а т (расходов) в б ю д ж е ­
тах проектов должна соответствовать планам счетов, используе­
м ы х для ф о р м и р о в а н и я б ю д ж е т о в у р о в н я к о м п а н и и и у р о в н я бюд­
жета портфеля проектов для того, чтобы была возможность кон­
с о л и д а ц и и д а н н ы х по п р о е к т а м на л ю б о м у р о в н е у п р а в л е н и я , с р а в ­
н е н и я п р о е к т о в м е ж д у с о б о й , к о н т р о л я и а н а л и з а затрат, расходов,
доходов, ф и н а н с о в ы х п о т о к о в в л ю б ы х разрезах и з а л ю б ы е п е р и о ­
ды. К р о м е того, д а н н ы е о с т о и м о с т и п р о е к т о в д о л ж н ы б ы т ь д о с т у п ­
ны, представлены в необходимом объеме и достоверны с точки зре­
н и я з а к а з ч и к а и л и и н в е с т о р а , в случае ф и н а н с и р о в а н и я п р о е к т а
за счет и х средств.
о.
кредиты; внешние инвестиции и т. п.) по факти­
ческим периодам поступления (по месяцам,
кварталам, годам).
ми проекта, показывает все поступ­
ления и все выплаты по проекту
с привязкой к периодам, когда они
проекта (БДДС)
("VI
отгруженной или поставленной клиентам про­
дукции по проекту либо по оказанным услугам.
Доходы являются лишь прогнозом стоимости от­
груженной продукции вне зависимости от условий
ее оплаты — доходы могут быть показаны
стоимость или отпускные цены
на продукцию проекта, а также ус­
(нормативы)
тановить
по расходам и целевые показатели
(БДиР)
лимиты
1. Доходы по проекту — выручка от реализации
БДиР позволяет рассчитать при­
быль или убытки по проекту, себе­
и расходов проекта
периода реализации проекта
и в кассе на начало или конец соответствующего
ных средств по проекту на расчетном счете
казатель отражает фактический остаток денеж­
зации проекта, конечное сальдо — данный по­
3. Начальное сальдо, сальдо по периодам реали­
вочные расходы; налоги и т. п.).
екта; представительские расходы; командиро­
щикам; заработная плата для участников про­
дам оплаты (оплата за ресурсы и услуги постав­
Бюджет доходов
влены
2. Все выплаты по проекту по фактическим перио­
ков (выручка от продажи продуктов и услуг;
должны быть фактически осущест­
1. Поступления денежных средств из всех источни­
для
бюджет
БДДС — основной
управления денежными средства­
Ключевые параметры бюджета
Бюджет движения
Назначение бюджета
денежных средств
Название бюджета
дов
предполагающих получение дохо­
Применяется только для проектов,
дов
предполагающих получение дохо­
Применяется только для проектов,
Примечание
Глава 3. Определение бюджета
381
Название бюджета
Расчетный баланс
ные средства от клиента могут поступить в сле­
дующем периоде или по завершении проекта.
говые и другие отчисления, оце­
нить возможности возврата заем­
о.
го
предполагающих получение дохо­
дов
ные средства, оборудование, построенные объ­
екты, запасы сырья, материалов, готовой про­
дукции, лицензии, патенты, зарегистрирован­
и пассивов на определенную дату
по проекту
ред поставщиками, кредиторами, инвесторами,
2. Пассивы проекта — это все обязательства пе­
проект на дату формирования баланса.
и других лиц и т. п.), которым будет располагать
ные торговые марки, обязательства клиентов
Применяется только для проектов,
1. Активы проекта — это все имущество (денеж­
изменения соотношения активов
Примечание
Расчетный баланс — это прогноз
ном финансовых результатов
зываться бюджетом прибылей и убытков или пла­
Примечание. БДиР на практике может также на­
быль по проекту.
считана маржинальная, валовая и чистая при­
3. Прибыль — на основе БДиР может быть рас­
по этапу проекта или по проекту в целом.
торая была реализована в отчетном периоде
во и реализацию только той продукции проекта, ко­
2. Расходы по проекту—это затраты на производст­
в одном периоде выполнения проекта, а денеж­
по прибыли,оптимизировать нало­
ных средств и т. п.
Ключевые параметры бюджета
Назначение бюджета
382
Часть VIII. Управлениестоимостьюпроекта
заимодавцами, которые будут отнесены к про­
Смета проекта
ил
кальные (для отдельных групп работ или этапов
статей затрат, как правило, в целом
пам или группам работ
и в бюджетах проекта. Могут формироваться ло­ в целом, так и к отдельным его эта­
Может применяться как к проекту
Структура затрат в смете, как правило, такая же, как
по проекту по заданной структуре
и ставкам)
тов компании по определенным критериям
ций по проекту и распределяются среди проек­
кладным (не связаны с выполнением опера­
с выполнением операций по проекту) или к на­
мирования) з а т р а т — к прямым (связаны
2) в зависимости от метода начисления (нор­
нием) основных средств);
к текущим (не связаны с созданием (обновле­
тах все затраты относятся к капитальным) или
основных средств — в инвестиционных проек­
ту — к капитальным (создание (обновление)
1) в зависимости от объекта вложений по проек­
Может применяться к проектам
любых категорий в компании
Смета проекта отражает затраты
риодам их осуществления
по проекту
В бюджете затрат отражаются все затраты по проек­
Бюджет затрат отражает только за­
траты по проекту с привязкой к пе­ ту, которые могут относиться:
Бюджет затрат
циентов
и рассчитать большинство финансовых коэффи­
инвестиционную привлекательность проекта
баланса невозможно в полном объеме оценить
Примечание. Без формирования расчетного
екту на дату формирования баланса
Глава 3. Определение бюджета
383
о.
-"
с=
в БДДС, — понедельно, подекадно или по банковским
ную в рамках проекта продукцию
или оказанные услуги
в рамках проекта
продукцию или ока­
предполагающих получение дохо­
оо
диторов и заимодавцев. Для проекта в целом целе­
сообразно формировать сводный график финанси­
рования, который консолидируется из отдельных
ступления денежных
средств от инвесто­
ров или кредиторов)
в финансировании проекта сторон
графиков, согласованных с каждой из участвующих
Может применяться к проектам
любых категорий в компании
поступления денежных средств от инвесторов, кре­
дов
График финансирования проекта может отражать
График финансирования проекта
тов, включая авансовые и промежуточные платежи
руемые поступления денежных средств от клиен­
кадно или по банковским дням, отражает плани­
Применяется только для проектов,
любых категорий в компании
вания проекта(по­
График финансиро­
занные услуги)
средств от клиентов за отгружен­
(за отгруженную
детализацией, чем в БДДС, — понедельно, поде­
платежи
дням, отражает планируемые выплаты поставщикам,
График поступлений денежных средств с большей
поступления денежных
График поступлений отражает ожи­
даемые
График поступлений
денежных средств
Примечание
График оплаты с большей детализацией, чем Может применяться к проектам
включая авансовые и промежуточные
с учетом условий договоров с ними
для проекта ресур­
вязки их к срокам или к конкретным периодам спи­
сания на операции проекта
сы)
График оплаты определяет приори­
теты и сроки оплаты поставщикам
(за поставленные
В сметах показывают итоговые затраты по элемен­
там затрат или по элементам ИСР проекта без при­
проекта) и сводные сметы (для проекта в целом).
вязки к рабочим периодам проекта
Ключевые параметры бюджета
для проекта или его этапов без при­
Назначение бюджета
График оплаты
Название бюджета
384
Часть VIII. Управлениестоимостьюпроекта
Глава 3. Определение бюджета
компании
в целом
Расчетный баланс
компании
БДДС компании
БДиР компании
График финансирования
портфеля проектов
компании
Бюджет портфеля
проектов компании
Графики поступлений
денежных средств
по проектам
Бюджеты
коммерческих проектов
Графики оплаты
ресурсов для проектов
Бюджеты затрат
внутренних проектов
Бюджеты
инвестиционных проектов
Рис. VIII.4. Связи бюджетов компании, бюджета портфеля проектов и бюджетов проектов
О с т а н о в и м с я п о д р о б н е е на с т р у к т у р е з а т р а т ( р а с х о д о в ) по
п р о е к т а м , т а к к а к с т р у к т у р а д о х о д о в о б ы ч н о о с н о в ы в а е т с я на
п е р е ч н е п р о д у к т о в , услуг, р е ш е н и й , с о з д а в а е м ы х и р е а л и з у е м ы х
в р а м к а х п р о е к т о в , и о с о б ы х т р у д н о с т е й п р и ее о п р е д е л е н и и
не в ы з ы в а е т .
В качестве о т д е л ь н ы х статей затрат по п р о е к т у имеет смысл в ы ­
делять только те з а т р а т ы , доля к о т о р ы х с о с т а в л я е т в о б щ е м о б ъ е м е
затрат не менее 0,5-1,0 %.
Н а у р о в н е п р о е к т а з а т р а т ы (расходы), как п р а в и л о , р а з д е л я ю т с я
на п р я м ы е и н а к л а д н ы е .
385
386
| Часть VIII. Управлениестоимостьюпроекта
П р я м ы е з а т р а т ы по п р о е к т у могут б ы т ь д е к о м п о з и р о в а н ы сле­
дующим образом:
• этап проекта или подпроект;
• элемент И С Р (элемент продукта проекта или группа работ
по п р о е к т у ) ;
• з а т р а т ы на ресурсы, и с п о л ь з у е м ы е для в ы п о л н е н и я элемента
И С Р ( з а р а б о т н а я плата, сырье, м а т е р и а л ы , о б о р у д о в а н и е , ус­
луги в н е ш н и х о р г а н и з а ц и й и т. п.).
При ф о р м и р о в а н и и бюджета проекта в части прямых затрат
м о г у т у с т а н а в л и в а т ь с я л и м и т ы на п р о е к т в ц е л о м и л и на о п р е д е ­
л е н н ы е г р у п п ы з а т р а т ( н а п р и м е р , з а т р а т ы на у п р а в л е н и е в с т р о и ­
т е л ь н о м п р о е к т е не д о л ж н ы п р е в ы ш а т ь 15% от с т о и м о с т и проекта)
и л и о п р е д е л я т ь с я н о р м а т и в ы на з а т р а т ы р е с у р с о в — м а т е р и а л о в ,
о п л а т у труда, р а б о т у о б о р у д о в а н и я и т. п. ( н а п р и м е р , с т а в к а о п л а т ы
р а б о т ы и н ж е н е р а - э л е к т р и к а по п р о е к т у составляет 1000 руб./ч).
Н а к л а д н ы е з а т р а т ы по п р о е к т у м о г у т в к л ю ч а т ь :
• затраты, связанные с обеспечением деятельности компании
в ц е л о м , к о т о р ы е в к о м п а н и и р а с п р е д е л я ю т с я на п р о е к т ы ,
п р е д п о л а г а ю щ и е п о л у ч е н и е дохода (управленческие, к о м м е р ­
ческие и п р о ч и е з а т р а т ы ) ;
• з а т р а т ы , с в я з а н н ы е с у п р а в л е н и е м п о р т ф е л е м , в состав к о т о ­
рого входит проект;
• з а т р а т ы по проекту, к о т о р ы е н а п р я м у ю не с в я з а н ы с в ы п о л н е ­
н и е м о п е р а ц и й по п р о е к т у ( н а л о г и , о б с л у ж и в а н и е к р е д и т о в
и з а й м о в по проекту, с т р а х о в а н и е , п о л у ч е н и е л и ц е н з и й и р а з ­
решений, устранение последствий чрезвычайных ситуаций
и т. п.).
Н а к л а д н ы е з а т р а т ы , р а с п р е д е л я е м ы е на п р о е к т ы с у р о в н я к о м ­
п а н и и и л и п о р т ф е л я п р о е к т о в , о б ы ч н о р а с с ч и т ы в а ю т с я по опреде­
л е н н о м у к р и т е р и ю (базе), в ы б р а н н о м у в к о м п а н и и для к о н к р е т н о ­
го в и д а н а к л а д н ы х р а с х о д о в — п р о п о р ц и о н а л ь н о ф о н д а м о п л а т ы
труда по п р о е к т а м , п р о п о р ц и о н а л ь н о с о в о к у п н ы м п р я м ы м з а т р а ­
т а м к о м п а н и и на п р о е к т ы и т. п. Н а о с н о в е в ы б р а н н о й б а з ы д л я
распределения накладных расходов определяется ставка для их
р а с п р е д е л е н и я , н а п р и м е р , у п р а в л е н ч е с к и е з а т р а т ы к о м п а н и и , пла­
н и р у е м ы е на год, делятся на с о в о к у п н ы е п р я м ы е з а т р а т ы по п р о е к ­
т а м , в к л ю ч е н н ы м в п о р т ф е л ь на с о о т в е т с т в у ю щ и й год, — в итоге
Глава 3. Определение бюджета
м ы получаем с т а в к у для р а з н е с е н и я у п р а в л е н ч е с к и х затрат к о м п а ­
н и и на п р о е к т ы в течение года. Следует о т м е т и т ь , что п о д о б н ы е ре­
ш е н и я не я в л я ю т с я о д н о з н а ч н ы м и с т о ч к и з р е н и я о б о с н о в а н н о с т и
р а с п р е д е л е н и я н а к л а д н ы х з а т р а т на п р о е к т ы , так как состав п о р т ­
ф е л я п р о е к т о в в к о н ц е года о к о н ч а т е л ь н о м о ж е т б ы т ь не о п р е д е ­
лен, а в течение года он м о ж е т и з м е н я т ь с я .
Р М В О К рекомендует использовать для расчетов затрат при
ф о р м и р о в а н и и б ю д ж е т о в п р о е к т о в следующие м е т о д ы .
1. Суммирование
затрат. О ц е н к и з а т р а т с у м м и р у ю т с я с н и з у
вверх от с т о и м о с т и ресурсов, п л а н и р у е м ы х для в ы п о л н е н и я опера­
ц и й (пакетов) р а б о т н и ж н е г о у р о в н я в И С Р — до э л е м е н т о в И С Р
верхнего у р о в н я и л и э т а п о в проекта. В итоге м ы получаем бюджет
з а т р а т п р о е к т а , д е т а л и з и р о в а н н ы й до т р е б у е м о г о у р о в н я , в к о т о ­
р о м з а т р а т ы могут б ы т ь п р е д с т а в л е н ы как в разрезе о п е р а ц и й п р о ­
екта, так и по э л е м е н т а м и л и с т а т ь я м затрат.
2. Анализ резервов. В п р о е к т е м о г у т ф о р м и р о в а т ь с я р е з е р в ы
по с т о и м о с т и двух в и д о в :
• резервы для реагирования или устранения последствий из­
в е с т н ы х ( и д е н т и ф и ц и р о в а н н ы х ) р и с к о в . Д а н н ы е р е з е р в ы на­
х о д я т с я в у п р а в л е н и и л и б о у м е н е д ж е р а п р о е к т а , л и б о у от­
в е т с т в е н н о г о за с о о т в е т с т в у ю щ и й р и с к проекта;
• у п р а в л е н ч е с к и й р е з е р в по п р о е к т у — средства, з а р е з е р в и р о ­
в а н н ы е в п р о е к т е , на случай н е з а п л а н и р о в а н н ы х и з м е н е н и й
в с о д е р ж а н и и и с т о и м о с т и п р о е к т а и л и н а с т у п л е н и я непред­
в и д е н н ы х о б с т о я т е л ь с т в . Управленческий резерв п р о е к т а м о ­
жет находиться в у п р а в л е н и и у менеджера проекта (как п р а в и ­
ло, он должен получать разрешение на использование данного
проекта у спонсора проекта или вышестоящего руководите­
ля) и л и у з а к а з ч и к а проекта.
3. Экспертная
оценка. Д л я э к с п е р т н о й о ц е н к и б ю д ж е т а п р о е к ­
та в ц е л о м могут б ы т ь п р и в л е ч е н ы в качестве экспертов:
• сотрудники компании, обладающие опытом формирования
б ю д ж е т о в д л я п о д о б н ы х п р о е к т о в , и л и с п е ц и а л и с т ы из ф и ­
нансового ( и н в е с т и ц и о н н о г о ) п о д р а з д е л е н и я к о м п а н и и ;
• в н е ш н и е к о н с у л ь т а н т ы и л и эксперты;
• представители заказчика, обладающие необходимым уровнем
к о м п е т е н ц и й в области р е а л и з а ц и и проекта;
387
388
| Часть VIII. Управлениестоимостьюпроекта
• представители отраслевых институтов или научно-исследо­
вательских организаций;
• п р е д с т а в и т е л и п р о ф е с с и о н а л ь н ы х а с с о ц и а ц и й и т. п.
Привлеченные эксперты могут разрабатывать свои предложе­
н и я по б ю д ж е т у п р о е к т а и л и в ы п о л н я т ь э к с п е р т и з у бюджета, под­
готовленного к о м а н д о й п р о е к т а и л и п р е д с т а в и т е л я м и з а к а з ч и к а .
4. Исторические
взаимосвязи
(параметрические
оценки
или
оценки по аналогам). А н а л и з и с т о р и ч е с к и х д а н н ы х по п о д о б н ы м
проектам позволяет определить универсальные параметры для
р а с ч е т а б ю д ж е т а ( н а п р и м е р , с т о и м о с т ь п р о е к т а по с т р о и т е л ь с т в у
н о в о й г о с т и н и ц ы о п р е д е л е н н о й к а т е г о р и и р а с с ч и т ы в а е т с я на ос­
нове с т о и м о с т и 1 м , у м н о ж е н н о й на о б щ у ю п л о щ а д ь г о с т и н и ц ы )
или найти аналогичные проекты, бюджеты которых можно взять
за о с н о в у д л я ф о р м и р о в а н и я б ю д ж е т а р а с с м а т р и в а е м о г о п р о е к т а
и л и его б ю д ж е т о в по его о т д е л ь н ы м э т а п а м .
Н а основе в ы б р а н н ы х п а р а м е т р о в д л я расчета б ю д ж е т а п р о е к т а
и л и б ю д ж е т а а н а л о г и ч н о г о проекта, как п р а в и л о , ф о р м и р у е т с я со­
о т в е т с т в у ю щ а я м о д е л ь в и н ф о р м а ц и о н н о й системе, к о т о р а я п о з в о ­
л я е т д о с т а т о ч н о б ы с т р о п р о с ч и т ы в а т ь р а з л и ч н ы е в а р и а н т ы бюд­
жетов при изменении значений ключевых характеристик проекта
в модели или использования различных коэффициентов, учиты­
вающих инфляцию, изменения валютных курсов, изменения цен
р е с у р с о в у п о с т а в щ и к о в и т. п.
5. Согласование
лимитов
по финансированию.
Планируемые
з а т р а т ы по п р о е к т у д о л ж н ы б ы т ь с о г л а с о в а н ы с у с т а н о в л е н н ы м и
л и м и т а м и по ф и н а н с и р о в а н и ю п р о е к т а и л и н о р м а м и расходов, так
как п р е в ы ш е н и е з а т р а т н а д л и м и т а м и и л и н о р м а м и н е и з б е ж н о
п р и в е д е т к п р и о с т а н о в к е п р о е к т а и с р ы в у с р о к о в его в ы п о л н е н и я .
2
Глава 4
УПРАВЛЕНИЕ СТОИМОСТЬЮ
Цель процесса у п р а в л е н и я стоимостью (контроля стоимости. —
А. С.) з а к л ю ч а е т с я в м о н и т о р и н г е статуса п р о е к т а с т о ч к и з р е н и я
затрат, с в я з а н н ы х с э т и м и з а т р а т а м и работ, и с р о к а м и в ы п о л н е н и я
д а н н ы х работ и в к о р р е к т и р о в к е б ю д ж е т а п р о е к т а и в н е с е н и я и з м е ­
н е н и й в б а з о в ы й п л а н по с т о и м о с т и п р о е к т а . М о н и т о р и н г т о л ь к о
о д н и х з а т р а т без п р и н я т и я в о в н и м а н и е о б ъ е м а в ы п о л н е н н ы х ра­
бот п о п р о е к т у и и с п о л н е н и я р а с п и с а н и я по д а н н ы м р а б о т а м с т о ч ­
ки з р е н и я Р М В О К не имеет о с о б о й ц е н н о с т и д л я у п р а в л е н и я п р о ­
е к т о м , з а и с к л ю ч е н и е м тех случаев, когда п р о е к т в ы п о л н я е т с я
в рамках принятого бюджета и расписания.
П р о ц е с с у п р а в л е н и я с т о и м о с т ь ю п р о е к т а по в е р с и и Р М В О К
п р е д с т а в л е н на рис. V I I I . 5 .
1
Входы
1. План управления
проектом
2. Требования
к финансированию
проекта
3. Информация об
исполнении работ
4. Активы процессов
организации
Инструменты и методы
1. Управление освоенным
объемом
Выходы
1. Результаты измерения
исполнения работ
2. Прогнозирование
2. Прогнозы по бюджету
3. Индекс исполнения
3.Обновления активов
до завершения
процессов организации
4. Обзоры исполнения
4. Запросы на изменения
5. Анализ отклонений
5.Обновления плана
6. Программное
обеспечение для
управления проектами
управления проектом
б. Обновления документов
проекта
Рис. VIII.5. Процесс управления бюджетом
Принятие решений о корректировках бюджета обычно проис­
ходит в тесной с в я з и с п р о ц е с с о м о б щ е г о у п р а в л е н и я и з м е н е н и я м и
по проекту, т а к к а к и з м е н е н и я с о д е р ж а н и я и р а с п и с а н и я п р о е к т а
1
В РМВОК данный процесс называется control costs. Термин control перево­
дится на русский и как «управление», и как «контроль». С учетом практики приме­
нения данного термина чаще всего он означает управление каким-либо объектом,
процессом, ресурсом после того, как план действий (в данном случае — бюджет
проекта или базовый план по стоимости) утвержден.
390
I Часть VIII. Управлениестоимостьюпроекта
п р а к т и ч е с к и всегда в л е к у т з а с о б о й у в е л и ч е н и е и л и с о к р а щ е н и е
бюджета, и н а о б о р о т , р е ш е н и е по с о к р а щ е н и ю б ю д ж е т а всегда п р и ­
в о д и т к и з м е н е н и ю и з н а ч а л ь н о у т в е р ж д е н н ы х с о с т а в а работ, р е ­
зультатов и сроков в ы п о л н е н и я проекта. П о э т о м у з а т р а т ы по п р о ­
екту на к о н к р е т н у ю д а т у всегда д о л ж н ы а н а л и з и р о в а т ь с я в о в з а и ­
м о с в я з и с в ы п о л н е н н ы м и и л и о с т а в ш и м и с я о б ъ е м а м и работ и сро­
к а м и их в ы п о л н е н и я согласно р а с п и с а н и ю . У п р а в л е н и е с т о и м о ­
стью п р о е к т а включает:
• к о н т р о л ь з а с о о т в е т с т в и е м р а с х о д о в а н и я средств у т в е р ж д е н ­
н о м у б ю д ж е т у п р о е к т а (с у ч е т о м его к о р р е к т и р о в о к ) ;
• м о н и т о р и н г и с п о л н е н и я бюджета, его с о п о с т а в л е н и е с в ы п о л ­
н е н н ы м и р а б о т а м и и а н а л и з в ы я в л е н н ы х о т к л о н е н и й (как п е ­
рерасхода, т а к и недорасхода средств);
• у п р а в л е н и е и з м е н е н и я м и б ю д ж е т а на основе з а п р о с о в н а и з ­
м е н е н и я , п о л у ч е н н ы х от у ч а с т н и к о в п р о е к т а , и л и в ы я в л е н ­
н ы х о т к л о н е н и й от у т в е р ж д е н н о г о бюджета;
• п р о г н о з и р о в а н и е и с п о л н е н и я б ю д ж е т а до к о н ц а п р о е к т а
с у ч е т о м статуса п р о е к т а на определенную дату;
• информирование заинтересованных лиц об утвержденных
и з м е н е н и я х б ю д ж е т а проекта.
Мониторинг и формирование отчетности по стоимости проек­
та п о в е р с и и P M I ф а к т и ч е с к и о с н о в а н ы н а м е т о д е Earned Valué
Management ( E V M ) — У п р а в л е н и е о с в о е н н ы м о б ъ е м о м . Д а н н ы й
метод обеспечивает интегрированное управление содержанием,
расписанием и затратами проекта и позволяет достаточно объек­
т и в н о о п р е д е л и т ь , где п р о е к т н а х о д и т с я в н а с т о я щ е е в р е м я и где
он о к а ж е т с я в будущем, в т о м числе п о л у ч и т ь о т в е т ы н а т а к и е к л ю ­
ч е в ы е д л я успеха п р о е к т а в о п р о с ы , как:
• В н а с т о я щ и й м о м е н т м ы о т с т а е м от р а с п и с а н и я и л и в ы п о л н я ­
ем его с о п е р е ж е н и е м ?
• Н а с к о л ь к о э ф ф е к т и в н о м ы используем в р е м я , о т в е д е н н о е д л я
в ы п о л н е н и я проекта?
1
1
Еще один используемый на практике вариант перевода — «Управление осво­
енной стоимостью». Данный метод описан PMI в Практическом стандарте для
управления освоенной стоимостью (Practice Standard for Earned Value Mana­
gement), второе издание которого вышло в 2011 г.
Глава 4. Управление стоимостью |
• Когда п р о е к т с н а и б о л ь ш е й в е р о я т н о с т ь ю будет з а в е р ш е н ?
• В настоящий момент м ы недорасходовали или перерасходовали
бюджет проекта?
• Н а с к о л ь к о э ф ф е к т и в н о м ы и с п о л ь з у е м р е с у р с ы проекта?
• Будут ли о с т а в ш и е с я по п р о е к т у р а б о т ы в ы п о л н е н ы в р а м к а х
п л а н о в ы х затрат?
• Будет ли п р о е к т в ц е л о м в ы п о л н е н в р а м к а х п л а н о в ы х затрат?
В случае если п р о е к т отстает от р а с п и с а н и я и л и п р е в ы ш е н бюд­
ж е т проекта, E V M п о з в о л я е т о п р е д е л и т ь :
• где в о з н и к л и п р о б л е м ы в проекте;
• я в л я ю т с я ли п р о б л е м ы к р и т и ч е с к и м и и л и нет;
• что н е о б х о д и м о сделать д л я с о к р а щ е н и я о т с т а в а н и я от р а с п и ­
с а н и я и л и с н и ж е н и я перерасхода бюджета.
Тремя б а з о в ы м и э л е м е н т а м и E V M я в л я ю т с я :
1) плановый объем (ПО) — Planned Value (PV) — плановая стои­
мость пакета работ и л и элемента И С Р п р о е к т а согласно у т в е р ж д е н ­
н о м у бюджету. О б щ и й п л а н о в ы й бюджет, в ы д е л е н н ы й под проект,
в рамках E V M называется Бюджетом п о завершении (БПЗ) — Budget
At Completion (ВАС);
2) освоенный
объем (00) — Earned Value (EV) — э т о о б ъ е м
фактически выполненных изначально утвержденных пакетов ра­
бот и л и э л е м е н т о в И С Р н а д а т у о т ч е т а п о п р о е к т у в п о к а з а т е л я х
п л а н о в о й (не ф а к т и ч е с к о й ) с т о и м о с т и согласно у т в е р ж д е н н о м у
бюджету. Д л я к а ж д о г о э л е м е н т а И С Р п р о е к т а д о л ж н ы б ы т ь уста­
новлены критерии измерения исполнения работ, находящихся
в п р о ц е с с е в ы п о л н е н и я , — э т о м о ж н о сделать п у т е м о п р е д е л е н и я
к о н т р о л ь н ы х точек в р а с п и с а н и и проекта, к о т о р ы м будет соответ­
с т в о в а т ь о п р е д е л е н н ы й о б ъ е м в ы п о л н е н и я элемента И С Р ;
3) фактическая
стоимость
(ФС) — Actual Cost (AC) — э т о
о б ъ е м ф а к т и ч е с к и х затрат на в ы п о л н е н н ы е п а к е т ы работ и л и эле­
м е н т ы И С Р проекта.
В графическом виде отчет на основе E V M может быть пред­
ставлен в ф о р м е г р а ф и к о в , п р и в е д е н н ы х на рис. V I I I . 6 .
В д а н н о м случае г р а ф и к ф а к т и ч е с к о й с т о и м о с т и п о к а з ы в а е т ,
что на д а т у с о с т а в л е н и я о т ч е т а б ю д ж е т п р о е к т а п е р е р а с х о д о в а н ,
а график освоенного объема демонстрирует отставание проекта
от р а с п и с а н и я .
391
392
Часть VIII. Управлениестоимостьюпроекта
Стоимость
нарастающим
итогом
А
Фактическая стоимость
Плановый объем
Бюджет
по завершению
(Budget
At Completion)
Дата отчета о статусе проекта
Время
Р и с . V I I I . 6 . Графическая форма представления отчета о статусе проекта на основе EVM
Н а основе E V M а н а л и з и п р о г н о з и р о в а н и е и с п о л н е н и я б ю д ж е ­
та и р а с п и с а н и я п р о е к т а могут о с у щ е с т в л я т ь с я на основе следую­
щ и х показателей (рис. V I I I . 7 ) :
1)
отклонения:
• о т к л о н е н и е п о с р о к а м ( О С Р ) — Schedule variance (SV). Ха­
рактеризует п р о е к т с т о ч к и з р е н и я п р е в ы ш е н и я и л и отста­
в а н и я от с р о к о в в ы п о л н е н и я п о с р а в н е н и ю с у т в е р ж д е н ­
ным расписанием, но делается это в единицах измерения
стоимости проекта. Данный показатель определяется как
разность между освоенным объемом и плановым объемом
на д а т у отчета. О н р а с с ч и т ы в а е т с я п о ф о р м у л е
SV =
EV-PV;
• отклонение по с т о и м о с т и ( О С Т ) — Cost variance (CV). Ха­
рактеризует проект с точки зрения превышения или недорас­
ходования бюджета по сравнению с у т в е р ж д е н н ы м бюдже­
том. Д а н н ы й показатель определяется как разность м е ж д у
освоенным о б ъ е м о м и фактической стоимостью. О н рассчи­
тывается по формуле
CV=EV-AC;
Глава 4. Управление стоимостью | 393
отклонение от бюджета по завершении (ОБЗ) — Variance
at Completion (VAC). Определяется как разность между Бюд­
жетом по завершении проекта (Budget A t Completion, ВАС)
и Прогнозом бюджета по завершении (Estimate A t Completion,
ЕАС). Данный показатель рассчитывается по формуле
VAC = ВАС - ЕАС;
Основные
элементы
EVM
ВАС
(Бюджет по
завершению)
АС
(Фактическая
стоимость)
EV
(Освоенный
объем)
PV
(Плановый
объем)
Отклонения
VAC
(Отклонение
от бюджета по
завершению)
CV
(Отклонение
по стоимости)
SV
(Отклонение
по срокам)
Индексы
TCPI
(Индекс
исполнения до
завершения)
CPI
(Индекс
выполнения
стоимости)
SPI
(Индекс
выполнения
сроков)
Прогнозы
ЕАС
(Прогноз
бюджета по
завершению)
VAC = В А С - Е А С
T C P |
=
(BAC-EV)
(ВАС-АС)
CV=EV-AC
CPI=EV
AC
Е А С - ^
CPI
Рис. VIII.7. Показатели исполнения проекта на основе EVM
SV = EV - PV
PV
394
Часть VIII. Управлениестоимостьюпроекта
2)
индексы:
• И н д е к с в ы п о л н е н и я с р о к о в ( И В С Р ) — Schedule perfor­
mance index (SPI). Х а р а к т е р и з у е т и с п о л н е н и е р а с п и с а н и я
проекта в процентах и определяется путем деления осво­
е н н о г о о б ъ е м а на п л а н о в ы й о б ъ е м . Д а н н ы й п о к а з а т е л ь
рассчитывается по формуле
EV
SPI =
;
PV
• И н д е к с в ы п о л н е н и я с т о и м о с т и ( И В С Т ) — Cost perfor­
mance index (CPI). Х а р а к т е р и з у е т и с п о л н е н и е б ю д ж е т а
проекта в процентах и определяется путем деления осво­
енного о б ъ е м а н а ф а к т и ч е с к у ю с т о и м о с т ь . Д а н н ы й показа­
тель р а с с ч и т ы в а е т с я по ф о р м у л е
EV
CPI =
;
АС
ш И н д е к с и с п о л н е н и я до з а в е р ш е н и я ( И И Д З ) — To-complete
performance index (TCPI). И н д е к с и с п о л н е н и я до з а в е р ш е ­
н и я п р е д с т а в л я е т с о б о й п р о г н о з с т е п е н и и с п о л н е н и я бюд­
ж е т а п р о е к т а по о с т а в ш и м с я р а б о т а м п р о е к т а и р а с с ч и т ы ­
вается по ф о р м у л е
ВАС - EV
TCPI =
.
ВАС-АС
Если бюджет по з а в е р ш е н и и п р о е к т а (ВАС) д л я о с т а в ш и х с я ра­
бот о к а з ы в а е т с я н е в ы п о л н и м ы м , то м е н е д ж е р п р о е к т а р а з р а б а т ы ­
вает н о в ы й п р о г н о з б ю д ж е т а п о з а в е р ш е н и и (ЕАС) и после о д о б р е ­
н и я з а м е н я е т ранее у т в е р ж д е н н ы й б ю д ж е т п р о е к т а ;
3) прогнозы:
П р о г н о з б ю д ж е т а п о з а в е р ш е н и и п р о е к т а ( П П З ) — Estimate
at completion (ЕАС). Р а з р а б а т ы в а е т с я м е н е д ж е р о м п р о е к т а в случа­
ях, когда э ф ф е к т и в н о с т ь и с п о л н е н и я п р о е к т а о к а з ы в а е т с я н и ж е
о ж и д а е м о й . П р и р а з р а б о т к е ЕАС м е н е д ж е р п р о е к т а у ч и т ы в а е т д а н ­
ные по п о к а з а т е л я м и с п о л н е н и я б ю д ж е т а и р а с п и с а н и я п о в ы п о л ­
н е н н о й ч а с т и проекта, а т а к ж е и н ф о р м а ц и ю о ф а к т о р а х и с о б ы т и ­
ях, к о т о р ы е могут п о в л и я т ь на о с т а в ш и е с я р а б о т ы по п р о е к т у в бу-
Глава 4. Управление стоимостью
дущем. П р и этом для оценки стоимости оставшихся работ по
п р о е к т у наиболее э ф ф е к т и в н ы м м е т о д о м оказывается оценка «снизу
вверх», п р и п р о в е д е н и и которой у ч и т ы в а е т с я опыт и стоимость у ж е
в ы п о л н е н н ы х а н а л о г и ч н ы х работ. Д л я расчета п р о г н о з а б ю д ж е т а
по з а в е р ш е н и и проекта в д а н н о м случае используется ф о р м у л а
ЕАС = АС+
bottom-up
ETC,
где bottom-up ETC — это прогноз стоимости оставшихся работ, рассчи­
танный снизу вверх.
К р о м е того, ЕАС м о ж е т б ы т ь р а с с ч и т а н д л я р а з н ы х с ц е н а р и е в
выполнения оставшейся части проекта, наиболее распространен­
н ы м и и з к о т о р ы х я в л я ю т с я т р и следующих:
• «Все оставшиеся р а б о т ы будут в ы п о л н е н ы согласно стоимости,
предусмотренной в у т в е р ж д е н н о м бюджете проекта». Для рас­
чета прогноза бюджета по з а в е р ш е н и и используется ф о р м у л а
ЕАС = АС + ВАС - EV;
• «Все о с т а в ш и е с я р а б о т ы п о п р о е к т у будут в ы п о л н е н ы
с т о й ж е с т е п е н ь ю и с п о л н е н и я б ю д ж е т а (CPI), ч т о и до на­
с т о я щ е г о м о м е н т а » . Д л я расчета п р о г н о з а б ю д ж е т а по з а в е р ­
шении используется формула
ВАС
В
А
С
cumulative CPI
где cumulative CPI — это индекс выполнения стоимости по выполненной
части проекта;
• «Все оставшиеся р а б о т ы по п р о е к т у будут в ы п о л н е н ы с т о й ж е
с т е п е н ь ю и с п о л н е н и я , с какой бюджет и р а с п и с а н и е п р о е к т а
и с п о л н я л и с ь до н а с т о я щ е г о м о м е н т а » . Д л я р а с ч е т а п р о г н о з а
б ю д ж е т а по з а в е р ш е н и и используется ф о р м у л а
ЕАС = АС
ВАС - EV
cumulative CPI ^cumulative
SPI
395
3 9 6 | Часть VIII. Управлениестоимостьюпроекта
П р и м е р о т ч е т а в т а б л и ч н о м виде п о м е т о д и к е о с в о е н н о г о о б ъ е ­
м а п р е д с т а в л е н в табл. V I I I . 3 . И н т е р п р е т а ц и я индексов и п о к а з а т е ­
лей п о о т к л о н е н и я м в и с п о л н е н и и р а с п и с а н и я и б ю д ж е т а п р о е к т а
в ы п о л н я е т с я так, к а к э т о о п и с а н о в табл. Л^Ш.4.
Отчет по исполнению проекта
Т а б л и ц а VIII.3
на основе м е т о д и к и освоенного о б ъ е м а
Элемент ИСР
Объемы
Отклонение
Плановый
Освоенный
объем (PV)
объем (EV) стоимость (АС) EV-PV (SV)
1.0. Проработка
Фактическая
Индекс выполнения
по срокам по стоимости сроков
стоимости
EV-AC (CV)
EV/PV
EV/AC
163 000
148 000
172 500
-15 000
-24500
0,91
0,86
243 000
218 000
342 000
-25 000
-124000
0,90
0,64
1 114 000
978 000
1 445 000
-136 000
-467 000
0,88
0,68
2 447 000
2 240 000
2 300 000
-207 000
-60 000
0,92
0,97
1 230 000
1 117 000
1 221 000
-113 000
-104000
0,91
0,91
5 197 ООО 4 701 ООО
5 480 500
-496 ООО -779 500
0,90
0,86
идеи продукта
2.0. Разработка
продукта
3.0. Подготовка
производства про­
дукта
4.0. Запуск произ­
водства продукта
5.0. Вывод про­
дукта на рынок
Итого
Интерпретация показателей исполнения расписания
Т а б л и ц а VIII.4
и бюджета проекта
Показатели
исполнения проекта
Расписание
5/>0и5И>1,0
Бюджет
CV>0
иОТ> 1,0
cv=o
иОТ= 1,0
CV<0
иОТ<1,0
5У=0и5Р/=1,0
5У<0и5И<1,0
Опережение расписания
Все по расписанию
Отставание от расписания
Недорасход бюджета
Недорасход бюджета
Недорасход бюджета
Опережение расписания
Все по расписанию
Отставание от расписания
Все согласно бюджету
Все согласно бюджету
Все согласно бюджету
Опережение расписания
Все по расписанию
Отставание от расписания
Перерасход бюджета
Перерасход бюджета
Перерасход бюджета
Контрольные вопросы
Н а о с н о в а н и и E V M и о п и с а н н ы х в ы ш е показателей Р М В О К ре­
комендует использовать следующие методы управления стоимо­
стью проекта:
1) п р о г н о з и р о в а н и е б ю д ж е т а п р о е к т а на о с т а в ш и е с я р а б о т ы ;
2) о ц е н к а с т е п е н и и с п о л н е н и я б ю д ж е т а п р о е к т а и р а с п и с а н и я
п р о е к т а до з а в е р ш е н и я ;
3) а н а л и з о т к л о н е н и й / т е н д е н ц и й .
Д л я м о н и т о р и н г а и ф о р м и р о в а н и я о т ч е т н о с т и по п р о е к т у на
основе E V M ц е л е с о о б р а з н о и с п о л ь з о в а т ь и н ф о р м а ц и о н н ы е систе­
м ы для у п р а в л е н и я п р о е к т а м и , в к о т о р ы х р е а л и з о в а н о и с п о л ь з о в а ­
ние данного метода.
КОНТРОЛЬНЫЕ
ВОПРОСЫ
13 Что включает в себя понятие «управление стоимостью проекта»?
0 Какие показатели могут быть использованы для оценки финансовой эффек­
тивности проекта на начальных фазах жизненного цикла?
0 Каким образом проводится оценка стоимости проекта? Какие методы для
выполнения данного процесса могут быть использованы?
0 Как может изменяться точность расчетов стоимости проекта в зависимости
от фаз жизненного цикла проекта, на которых выполняются расчеты?
0 Какие выходные документы могут формироваться в рамках процесса опре­
деления бюджета проекта? Какие методы могут быть использованы при оп­
ределении бюджета проекта?
0 Как связаны между собой бюджеты (сметы) проектов и другие бюджеты,
формируемые в компании, исполняющей проекты?
0 Как могут быть классифицированы и структурированы затраты по проекту?
В чем заключаются различия между «затратами» и «расходами» по проекту
с точки зрения российских стандартов бухгалтерского учета?
0 Каким образом должен осуществляться мониторинг проекта сточки зрения
затрат?
0 Что собой представляет метод управления освоенным объемом и как его
возможно применить для мониторинга и формирования отчетности по
стоимости проекта? По каким показателям осуществляется мониторинг
проекта при использовании метода освоенного объема?
0 Каким образом в ходе выполнения проекта возможно сформировать про­
гнозы по стоимости на дату завершения проекта с использованием метода
освоенного объема?
397
Часть IX
УПРАВЛЕНИЕ ЧЕЛОВЕЧЕСКИМИ
РЕСУРСАМИ ПРОЕКТА
0
Введение в управление человеческими ресурсами проекта
0
Разработка плана управления человеческими ресурсами
0
Набор команды проекта
0
Развитие команды проекта
0
Управление командой проекта
Глава 1
ВВЕДЕНИЕ В УПРАВЛЕНИЕ
ЧЕЛОВЕЧЕСКИМИ РЕСУРСАМИ ПРОЕКТА
Под человеческими ресурсами проекта подразумеваются как со­
т р у д н и к и организации, участвующие в проекте, так и в н е ш н и е спе­
циалисты, привлеченные для работы в проекте. О н и могут работать
по проекту как с полной, так и с частичной загрузкой. Все вместе они
составляют команду проекта, состав которой, как правило, изменяется
на разных этапах проекта, и подчиняются менеджеру проекта.
К о м а н д а п р о е к т а — это в р е м е н н а я г р у п п а с п е ц и а л и с т о в , соз­
даваемая для выполнения конкретного проекта. Основная задача
э т о й г р у п п ы — о б е с п е ч е н и е д о с т и ж е н и я целей проекта.
С о с т а в п р о е к т н о й к о м а н д ы о п р е д е л я е т с я на основе:
• подхода, в ы б р а н н о г о для в ы п о л н е н и я п р о е к т а (проект в ы п о л ­
няется силами самой организации; в проект привлекаются
внешние подрядчики; проект передается для исполнения
внешней организации);
• п л а н о в и д о к у м е н т о в , о п р е д е л я ю щ и х с о д е р ж а н и е проекта;
• требований к специалистам, которых необходимо привлечь
в проект;
• с у щ е с т в у ю щ и х о г р а н и ч е н и й для проекта.
Следует у ч и т ы в а т ь , что в з а в и с и м о с т и от м а с ш т а б а проекта, со­
с т а в а у ч а с т н и к о в , р е с у р с о в , в ы д е л я е м ы х на у п р а в л е н и е п р о е к т о м ,
Глава! Введение вуправление человеческими ресурсами проекта |
в проектах могут формироваться команды разных типов, в том
числе:
1) в п р о е к т а х б о л ь ш о г о м а с ш т а б а могут ф о р м и р о в а т ь с я :
•
•
•
2) в
команда проекта;
команда управления проектом;
команды подпроектов;
проектах с большим количеством участников:
• команда проекта;
• команда управления проектом;
• к о м а н д а п р о е к т а от з а к а з ч и к а ;
• к о м а н д а п р о е к т а от генерального п о д р я д ч и к а ;
• к о м а н д ы п р о е к т о в от п о д р я д ч и к о в ;
3) в п р о е к т а х , о х в а т ы в а ю щ и х р а з н ы й с о с т а в п о д р а з д е л е н и й
к о м п а н и и , и с п о л н я ю щ е й проект;
• монофункциональная команда проекта (участники пре­
и м у щ е с т в е н н о от одного п о д р а з д е л е н и я ) ;
• к р о с с - ф у н к ц и о н а л ь н а я к о м а н д а п р о е к т а ( у ч а с т н и к и от н е ­
скольких подразделений).
Руководство Р М В О К выделяет следующие процессы управле­
н и я ч е л о в е ч е с к и м и р е с у р с а м и п р о е к т а (Project H u m a n Resource
Management):
1) р а з р а б о т к а п л а н а у п р а в л е н и я ч е л о в е ч е с к и м и р е с у р с а м и —
п р о ц е с с о п р е д е л е н и я и д о к у м е н т и р о в а н и я ролей, о т в е т с т в е н н о с т и ,
т р е б у е м ы х н а в ы к о в и п о д о т ч е т н о с т и , а т а к ж е с о з д а н и я п л а н а под­
б о р а п е р с о н а л а д л я проекта;
2) н а б о р к о м а н д ы п р о е к т а — п р о ц е с с н а б о р а к о м а н д ы , необхо­
д и м о й д л я в ы п о л н е н и я работ по проекту, и п о д т в е р ж д е н и я д о с т у п ­
н о с т и т р е б у е м ы х ч е л о в е ч е с к и х ресурсов;
3) р а з в и т и е к о м а н д ы п р о е к т а — п р о ц е с с п о в ы ш е н и я у р о в н я
к о м п е т е н ц и й ч л е н о в к о м а н д ы проекта, у л у ч ш е н и я в з а и м о д е й с т в и я
в команде и создания условий работы команды, необходимых для
у в е л и ч е н и я э ф ф е к т и в н о с т и проекта;
4) у п р а в л е н и е к о м а н д о й п р о е к т а — п р о ц е с с о т с л е ж и в а н и я э ф ­
фективности работы членов команды, обеспечения обратной связи,
разрешения проблем и управления изменениями, направленный
на о п т и м и з а ц и ю в ы п о л н е н и я проекта.
399
400
| Часть IX. Управление человеческими ресурсами проекта
В а ж н о п о н и м а т ь р а з л и ч и я м е ж д у г р у п п о й и к о м а н д о й . Группа
становится командой проекта только при соблюдении определен­
н ы х у с л о в и й , в т о м числе т а к и х как определение о б щ и х целей для
г р у п п ы (цели п р о е к т а ) , р а с п р е д е л е н и е р о л е й и о т в е т с т в е н н о с т и
за в ы п о л н е н и е работ и п о л у ч е н и е результатов, определение подот­
четности участников группы, определение порядка и правил взаи­
модействия участников группы между собой при выполнении про­
екта, с о в м е с т н а я р а б о т а у ч а с т н и к о в г р у п п ы над п р о е к т о м ( ф и з и ч е ­
ски и в и р т у а л ь н о ) .
М е н е д ж е р п р о е к т а д о л ж е н у ч и т ы в а т ь ф а к т о р ы , к о т о р ы е могут
о к а з ы в а т ь б о л ь ш о е как п о л о ж и т е л ь н о е , т а к и н е г а т и в н о е в л и я н и е
на п е р с о н а л , п р и в л е ч е н н ы й к проекту, в т о м числе:
• ф а к т о р ы о к р у ж а ю щ е й среды для к о м а н д ы п р о е к т а ;
• географическое р а с п р е д е л е н и е ч л е н о в к о м а н д ы по м е с т а м в ы ­
п о л н е н и я работ;
• формы и способы коммуникаций между членами команды
и заинтересованными лицами проекта;
• у р о в е н ь д о с т у п н о с т и и о т к р ы т о с т и и н ф о р м а ц и и по п р о е к т у
для ч л е н о в к о м а н д ы ;
• с т е п е н ь р е г л а м е н т и р о в а н н о с т и р а б о т по п р о е к т у и с т е п е н ь
свободы в принятии решений членами команды;
• различия в уровнях компетенций между членами команды;
• опыт участия членов команды в выполнении проектов;
• культурные различия между членами команды;
• этические нормы, принятые в организации, исполняющей
проект, и др.
Глава 2
РАЗРАБОТКА ПЛАНА УПРАВЛЕНИЯ
ЧЕЛОВЕЧЕСКИМИ РЕСУРСАМИ
Цель процесса р а з р а б о т к и п л а н а у п р а в л е н и я ч е л о в е ч е с к и м и ре­
с у р с а м и (см. рис. IX. 1) з а к л ю ч а е т с я в о п р е д е л е н и и состава и т р е б о ­
ваний к человеческим ресурсам, необходимым для выполнения
проекта, в п л а н и р о в а н и и п о д б о р а и в ы с в о б о ж д е н и я п е р с о н а л а д л я
проекта, п л а н и р о в а н и и о б у ч е н и я персонала, в р а з р а б о т к е с и с т е м ы
в о з н а г р а ж д е н и я для персонала, у ч а с т в у ю щ е г о в проекте.
План управления человеческими ресурсами проекта формиру­
ется как о д и н д о к у м е н т и л и как свод н е с к о л ь к и х п л а н о в и м о ж е т
в к л ю ч а т ь следующие разделы:
• определение и о б о с н о в а н и е потребностей проекта в персонале
и т р е б о в а н и й к персоналу (компетенции, готовность к коман­
д и р о в к а м , готовность к работе в в и р т у а л ь н о й команде и т. п.);
• распределение ролей и ответственности среди участников
по п р о е к т у ;
• о р г а н и з а ц и о н н а я с т р у к т у р а проекта;
• п л а н п о д б о р а и в ы с в о б о ж д е н и я п е р с о н а л а по п р о е к т у ;
• г р а ф и к отпусков у ч а с т н и к о в проекта;
• п л а н р а з в и т и я персонала, п р и в л е к а е м о г о в проект;
• система в о з н а г р а ж д е н и я д л я п е р с о н а л а в р а м к а х п р о е к т а ;
• о б е с п е ч е н и е о х р а н ы труда и п р о ф е с с и о н а л ь н о й б е з о п а с н о с т и
и т. п.
Н е о б х о д и м о с т ь в р а з р а б о т к е всех и л и ч а с т и у к а з а н н ы х разде­
лов, как и с т е п е н ь их д е т а л и з а ц и и , з а в и с и т от т р е б о в а н и й и с п о л ­
н я ю щ е й о р г а н и з а ц и и и л и и н в е с т о р а п р о е к т а , от м а с ш т а б а и т и п а
п р о е к т а (для п р о е к т а с 2-3 у ч а с т н и к а м и д а н н ы й план м о ж е т ф о р ­
м и р о в а т ь с я в очень с о к р а щ е н н о м в а р и а н т е и л и не ф о р м и р о в а т ь с я
вообще — можно ограничиться соглашениями между участниками
проекта, к о т о р ы е могут б ы т ь о ф о р м л е н ы как и н д и в и д у а л ь н ы е п р о ­
е к т н ы е з а д а н и я и л и как п р о т о к о л ы р а б о ч и х в с т р е ч по п р о е к т у ) .
1
1
Система оплаты, система компенсаций и система вознаграждения для персо­
нала на практике чаще всего обозначает одно и то же — всю совокупность финан­
совых и нефинансовых видов вознаграждений.
402
Часть IX. Управление человеческими ресурсами проекта
Входы
1. Требования к ресурсам
операций
2. Факторы среды
предприятия
3. Активы процессов
организации
Р и с . IX. 1.
Инструменты и методы
1. Схемы организационных
структур и описания
позиций в проекте
2. Налаживание связей
3. Теория организации
Выходы
1. План управления
человеческими
ресурсами
/
Процесс разработки плана управления человеческими ресурсами
Для о п р е д е л е н и я п о т р е б н о с т е й п р о е к т а в п е р с о н а л е и т р е б о в а ­
н и й к ч л е н а м п р о е к т н о й к о м а н д ы в качестве базы и с п о л ь з у ю т с я до­
к у м е н т ы , о п и с ы в а ю щ и е состав работ по п р о е к т у (ИСР, р а с п и с а н и е
проекта) и т р е б о в а н и я о п е р а ц и й к ресурсам, н е о б х о д и м ы м для в ы ­
п о л н е н и я о п е р а ц и й п р о е к т а . Д о п о л н и т е л ь н о для р а с ч е т а п о т р е б ­
ностей в персонале могут быть рассмотрены аналогичные проекты,
запрошены оценки у экспертов, а также использованы шаблоны ор­
ганизационных структур, матриц распределения ответственности,
с п р а в о ч н и к и , с о д е р ж а щ и е н о р м ы з а т р а т труда, т и п о в ы е ф р а г м е н т ы
аналогичных проектов с назначенными человеческими ресурсами,
к о т о р ы е подходят для п л а н и р у е м о г о проекта.
Р а с п р е д е л е н и е р о л е й и о т в е т с т в е н н о с т и среди у ч а с т н и к о в
по п р о е к т у и л и по о т д е л ь н ы м его э т а п а м , а т а к ж е п о р я д о к их под­
ч и н е н н о с т и в рамках п р о е к т а могут о п и с ы в а т ь с я в д о к у м е н т а х сле­
д у ю щ и х трех ф о р м а т о в :
1) с т р у к т у р ы и е р а р х и ч е с к о г о т и п а (hierarchical-type
charts).
Н а и б о л е е р а с п р о с т р а н е н н ы м в а р и а н т о м данного ф о р м а т а я в л я е т с я
схема о р г а н и з а ц и о н н о й с т р у к т у р ы п р о е к т а . Все р а б о т ы из И С Р
п р о е к т а могут б ы т ь с т р у к т у р и р о в а н ы по у ч а с т н и к а м и л и г р у п п а м
у ч а с т н и к о в п р о е к т а , к о т о р ы е в к л ю ч е н ы в его о р г а н и з а ц и о н н у ю
с т р у к т у р у и п р е д с т а в л е н ы под с о о т в е т с т в у ю щ и м и э л е м е н т а м и орг­
с т р у к т у р ы на г р а ф и ч е с к о й схеме и л и в р а с п и с а н и и п р о е к т а в и н 1
2
3
1
См. части V I и V I I данной книги.
2
Независимо от того, какой метод для документирования ролей и ответствен­
ности по проекту используется, главное добиться того, чтобы для каждого пакета
работ был назначен один ответственный за его исполнение и чтобы каждый член
команды четко понимал свою роль и сферу ответственности в рамках проекта.
3
Организационные структуры проекта рассмотрены в части I I данной книги.
Глава 2. Разработка плана управления человеческими ресурсами
ф о р м а ц и о н н о й системе (1-й у р о в е н ь д е к о м п о з и ц и и р а с п и с а н и я —
у ч а с т н и к и п р о е к т а , н и ж е п р е д с т а в л е н ы г р у п п ы работ, за к о т о р ы е
о н и о т в е ч а ю т ) . Еще о д н и м в а р и а н т о м и е р а р х и ч е с к о й с т р у к т у р ы
является иерархическая структура ресурсов (ИСРес) , которая мо­
ж е т и с п о л ь з о в а т ь с я для п л а н и р о в а н и я р е с у р с о в , к о н т р о л я их с т о и ­
мости и производительности;
2) м а т р и ц ы (matrix-based charts). М а т р и ч н ы е ф о р м а т ы н а и б о ­
лее у д о б н ы д л я того, ч т о б ы о п р е д е л и т ь о т в е т с т в е н н ы х и у ч а с т н и ­
ков по к а ж д о й о п е р а ц и и , группе р а б о т и л и э т а п у проекта, в ы д е л е н ­
н ы х в И С Р п р о е к т а . Так, н а п р и м е р , в м а т р и ц е р а с п р е д е л е н и я ответ­
с т в е н н о с т и R A M (responsibility assignment matrix) в ф о р м а т е R A C I
chart (responsible, accountable, consult, and inform — отвечает, у т в е р ­
ждает, консультирует, и н ф о р м и р у е т с я ) в п е р в о й колонке у к а з ы в а ­
ются э л е м е н т ы И С Р (любого у р о в н я д е к о м п о з и ц и и ) , а в з а г о л о в к а х
с л е д у ю щ и х к о л о н о к у к а з ы в а ю т с я как в н е ш н и е , т а к и в н у т р е н н и е
у ч а с т н и к и п р о е к т а ( д о л ж н о с т и , п о з и ц и и в п р о е к т е , Ф. И. О. у ч а с т ­
ников, группы участников, подразделения, компании). В ячейках
на п е р е с е ч е н и и с т р о к с н а з в а н и я м и э л е м е н т о в И С Р и к о л о н о к
с наименованиями участников указывается роль каждого участ­
ника в соответствующей операции или группе работ — отвечает
( О ) , у т в е р ж д а е т (У), к о н с у л ь т и р у е т (К), и н ф о р м и р у е т с я ( И ) . С о ­
став ролей, используемых в формате матрицы, выбранной для
проекта, должен быть определен заранее — помимо указанных
в ы ш е р о л е й м о г у т и с п о л ь з о в а т ь с я т а к и е р о л и , как и с п о л н я е т ( П ) ,
с о г л а с о в ы в а е т (С). Д л я к а ж д о г о э л е м е н т а И С Р в м а т р и ц е о т в е т с т ­
венности должен быть определен только один ответственный
(пример м а т р и ц ы распределения ответственности для проекта
п р е д с т а в л е н на рис. IX.2);
1
3) т е к с т о в ы е ф о р м а т ы (text-orientedformats).
Описания распре­
д е л е н и я ролей и о т в е т с т в е н н о с т и в т е с т о в о м ф о р м а т е , как п р а в и л о ,
и с п о л ь з у ю т с я в т а к и х д о к у м е н т а х , как о п и с а н и е п о з и ц и и (position
description) в п р о е к т е и л и у с т а в п р о е к т а (project chart). Распределе­
ние о т в е т с т в е н н о с т и по п р о е к т у т а к ж е о т р а ж а е т с я во всех п л а н а х
по п р о е к т у , в т о м ч и с л е в п л а н е о б е с п е ч е н и я качества, в р е е с т р е
рисков, в п л а н е з а к у п о к для п р о е к т а и др.
Иерархические структуры ресурсов рассмотрены в части V I I данной книги.
403
404
Часть IX. Управление человеческими ресурсами проекта
Элемент ИСР
Определение требований клиента
Определение технических
характеристик продукта
Создание прототипа продукта
Определение характеристик
компонентов продукта
Проектирование технологического
процесса
Планирование производства
Участники проекта
Петров
Сидоров
Иванов
Михайлов
0
П
К
И
У
0
И
П
П
0
И
П
И
0
И
П
И
П
П
0
П
И
0
П
Роли: У = утверждающий; 0 = ответственный; И = информируемый; П = исполнитель; К = консультирующий
Р и с . IX.2.
В
•
•
•
Пример матрицы распределения ответственности для проекта
о п и с а н и е п о з и ц и и по п р о е к т у р е к о м е н д у е т с я включать:
наименование позиции;
подчиненность;
область ответственности: определение части проекта, ответ­
с т в е н н о с т ь з а в ы п о л н е н и е к о т о р о й несет л и ц о , н а з н а ч а е м о е
в п р о е к т е на данную п о з и ц и ю ;
• полномочия: право задействовать ресурсы проекта, прини­
м а т ь р е ш е н и я и у т в е р ж д а т ь д е й с т в и я и л и результаты;
• требования к уровню компетенций: знания, навыки, способ­
н о с т и , опыт, н е о б х о д и м ы е для в ы п о л н е н и я о п е р а ц и й проекта;
• к а л е н д а р ь р а б о т ы по п р о е к т у ( р е ж и м рабочего в р е м е н и ) ;
• и н д и в и д у а л ь н ы е п о к а з а т е л и для п о з и ц и и .
При разработке плана подбора и высвобождения персонала
определяются:
• п е р е ч е н ь п о з и ц и й в п р о е к т е , на к о т о р ы е д о л ж е н б ы т ь п о д о б ­
ран персонал;
• т р е б о в а н и я к к а ж д о й р о л и и л и п о з и ц и и в к о м а н д е проекта;
• с р о к и п о д б о р а к а н д и д а т о в в к о м а н д у проекта;
Глава 2. Разработка плана управления человеческими ресурсами |
• с р о к и н а ч а л а и о к о н ч а н и я работ, на к о т о р ы е п р и в л е к а ю т с я
специалисты ;
• к а л е н д а р ь р а б о т ы и л и п р о ц е н т з а н я т о с т и по п р о е к т у для со­
ответствующих специалистов;
• и с т о ч н и к и , из к о т о р ы х в к о м а н д у п р о е к т а м о г у т б ы т ь п р и в л е ­
чены необходимые специалисты.
П р и р а з р а б о т к е п л а н а п о д б о р а п е р с о н а л а и п л а н и р о в а н и и его
з а г р у з к и н е о б х о д и м о у ч и т ы в а т ь н о р м ы и о г р а н и ч е н и я , определяе­
мые трудовым законодательством, коллективным или индивиду­
а л ь н ы м т р у д о в ы м д о г о в о р о м , а т а к ж е в р е д н ы е и л и о п а с н ы е усло­
в и я труда, в к о т о р ы х могут в ы п о л н я т ь с я о п р е д е л е н н ы е р а б о т ы по
проекту.
Т р е б о в а н и я к у ч а с т н и к а м п р о е к т а могут б ы т ь о п и с а н ы в т а к и х
д о к у м е н т а х , как о п и с а н и е п о з и ц и и (position description),
модель
к о м п е т е н ц и й для с о о т в е т с т в у ю щ е й п о з и ц и и в п р о е к т е , у с т а в п р о ­
екта (project chart), з а я в к а на п о д б о р с п е ц и а л и с т а д л я проекта.
П е р с о н а л д л я п р о е к т а м о ж е т б ы т ь п р и в л е ч е н как из в н у т р е н ­
них, так и из в н е ш н и х и с т о ч н и к о в , в т о м числе:
• из числа с о т р у д н и к о в о р г а н и з а ц и и , и с п о л н я ю щ е й проект;
• из ч и с л а в н е ш н и х с п е ц и а л и с т о в и л и экспертов, к о т о р ы х к о м ­
п а н и я ранее у ж е п р и в л е к а л а к в ы п о л н е н и ю п р о е к т о в по дого­
в о р а м подряда;
• через публикацию объявлений о вакансиях в С М И и в Интернете;
• через р е к р у т е р с к и е к о м п а н и и ;
• через виртуальные б и р ж и труда в Интернете, которые пре­
доставляют возможность работникам и работодателям найти
друг друга;
• через компании, предоставляющие своим клиентам необхо­
д и м ы х с п е ц и а л и с т о в по схеме а у т с о р с и н г а на в р е м я в ы п о л н е ­
н и я работ по п р о е к т у ;
1
1
Важно заранее планировать сроки освобождения сотрудников от выполне­
ния работ по проекту, подбирать для наиболее ценных и компетентных сотрудни­
ков новые проекты и информировать их об этом с учетом того, что по срокам вы­
полнения проектов возможны изменения. Стремление к сокращению затрат на
персонал за счет точного планирования его загрузки должно быть сбалансирова­
но с рисками ухода ключевых специалистов из проекта из-за того, что им недопла­
чивают за простои в проекте, возникшие не по их вине.
405
406
J Часть IX. Управление человеческими ресурсами проекта
• посредством привлечения подрядчиков для выполнения оп­
р е д е л е н н ы х р а б о т по проекту.
При подборе персонала особое внимание необходимо уделять
д о с т у п н о с т и р а с с м а т р и в а е м ы х к а н д и д а т о в в те п е р и о д ы , на к о т о ­
р ы е з а п л а н и р о в а н ы п р е д л а г а е м ы е и м р а б о т ы п о проекту, а т а к ж е
о г р а н и ч е н и я м , к о т о р ы е есть у к а н д и д а т о в с у ч е т о м и х з а н я т о с т и
в д р у г и х п р о е к т а х и л и по о с н о в н о й д о л ж н о с т и , а т а к ж е в с в я з и
с их л и ч н ы м и о б с т о я т е л ь с т в а м и (обучение по п р о г р а м м е МВА, м а ­
л е н ь к и й р е б е н о к , з а б л а г о в р е м е н н о п р и о б р е т е н н а я п у т е в к а в Испа­
н и ю и т. п.).
С р о к и п о д б о р а к л ю ч е в ы х с п е ц и а л и с т о в н а п р я м у ю будут з а в и ­
сеть от т р е б о в а н и й к у р о в н ю к о м п е т е н ц и й кандидата, предлагаемо­
го к о м п е н с а ц и о н н о г о пакета, от н а л и ч и я п о д х о д я щ и х к а н д и д а т о в
в н у т р и к о м п а н и и и с и т у а ц и и на р е г и о н а л ь н о м р ы н к е труда. Если
в н у т р и к о м п а н и и с п е ц и а л и с т о в на к л ю ч е в ы е п о з и ц и и н а й т и
не удастся либо в н у т р е н н я я к о н к у р е н ц и я за н и х среди м е н е д ж е р о в
п р о е к т о в о к а ж е т с я с л и ш к о м в ы с о к о й , то и х п о и с к во в н е ш н и х и с ­
т о ч н и к а х в л у ч ш е м случае м о ж е т з а н я т ь до 1 м е с я ц а с п р и в л е ч е н и ­
ем р е к р у т и н г о в о г о агентства, с п е ц и а л и з и р у ю щ е г о с я на с о о т в е т с т ­
в у ю щ и х к а т е г о р и я х персонала, и до 2 м е с я ц е в — с о б с т в е н н ы м и си­
л а м и . Д е ф и ц и т о п р е д е л е н н ы х с п е ц и а л и с т о в на м е с т н о м р ы н к е
труда м о ж е т п р и в е с т и к тому, что и х п р и д е т с я п р и г л а ш а т ь из дру­
гого р е г и о н а и л и с т р а н ы , что в с в о ю очередь п р и в е д е т к у в е л и ч е ­
н и ю з а т р а т по проекту.
Альтернативой поиску и подбору отдельных специалистов для
п р о е к т а м о ж е т стать п р и в л е ч е н и е п о д р я д н о й о р г а н и з а ц и и , у к о т о ­
рой есть п е р с о н а л с н е о б х о д и м ы м у р о в н е м к о м п е т е н ц и й , п р и усло­
в и и , что с т о и м о с т ь услуг п о д р я д ч и к а о к а ж е т с я п р и е м л е м о й с т о ч к и
з р е н и я о г р а н и ч е н и й , у с т а н о в л е н н ы х в бюджете проекта.
П л а н р а з в и т и я п е р с о н а л а предполагает определение м е р о п р и я ­
т и й , н а п р а в л е н н ы х на р а з в и т и е к о м п е т е н ц и й п е р с о н а л а до у р о в н я ,
необходимого для успешного выполнения проекта. Данный план
может включать:
• н а з в а н и е п р о г р а м м ( у ч е б н ы х к у р с о в , т р е н и н г о в ) (далее —
программ);
• в и д о б у ч е н и я по п р о г р а м м е ( в н е ш н е е г р у п п о в о е о б у ч е н и е ;
внешнее индивидуальное обучение; внутреннее групповое
Глава 2. Разработка плана управления человеческими ресурсами |
обучение; в н у т р е н н е е о б у ч е н и е на р а б о ч и х местах; с т а ж и р о в ­
ка; с а м о с т о я т е л ь н о е о б у ч е н и е с и с п о л ь з о в а н и е м к о м п ь ю т е р ­
н ы х п р о г р а м м , т р е н а ж е р о в и л и б а з ы з н а н и й по п р о е к т а м
компании);
• п р е п о д а в а т е л я (консультанта, обучающее подразделение к о м ­
п а н и и , в н е ш н ю ю о б у ч а ю щ у ю о р г а н и з а ц и ю ) по п р о г р а м м е ;
• сроки проведения программы;
• к о л и ч е с т в о у ч е б н ы х часов по п р о г р а м м е ;
• место п р о в е д е н и я п р о г р а м м ы ;
• с о с т а в у ч а с т н и к о в п р о е к т а , п р и в л е к а е м ы х д л я о б у ч е н и я по
программе.
П р и р а з р а б о т к е с и с т е м ы о п л а т ы труда по п р о е к т у в а ж н о о п р е ­
делить п о л и т и к у в о з н а г р а ж д е н и я по п р о е к т а м , р а з р а б о т а т ь модель
о п л а т ы для к о н к р е т н о г о проекта, в ы б р а т ь т е х н и к и о п л а т ы , к о т о р ы е
наиболее подходят для данного проекта или позиций в проекте,
разработать индивидуальные планы оплаты для менеджеров про­
ектов и к л ю ч е в ы х у ч а с т н и к о в п р о е к т о в .
П р и р а з р а б о т к е п о л и т и к и в о з н а г р а ж д е н и я по п р о е к т а м в к о м ­
пании должны быть определены основные параметры системы
в о з н а г р а ж д е н и я , к о т о р ы е п р е д с т а в л е н ы в табл. I X . 1. О с о б о е в н и ­
м а н и е следует о б р а т и т ь на ц е л и о с н о в н ы х з а и н т е р е с о в а н н ы х л и ц ,
д о с т и ж е н и е к о т о р ы х будет о б е с п е ч и в а т ь с и с т е м а в о з н а г р а ж д е ­
ния. Участники проекта должны совершенно четко представлять,
з а к а к и е р е з у л ь т а т ы и л и в к л а д ы в п р о е к т о н и будут в о з н а г р а ж д е ­
ны. При этом система вознаграждения должна быть привлека­
тельной для членов команды проекта и конкурентоспособной
по с р а в н е н и ю с к о м п а н и я м и , в ы п о л н я ю щ и м и а н а л о г и ч н ы е п р о ­
екты в этой же отрасли, и включать в себя как к о м п о н е н т ы , сти­
мулирующие достижение результатов, повышение эффективно­
сти проекта, улучшение качества продукта проекта с т о ч к и зре­
ния клиентов, так и компоненты, обеспечивающие удержание
п е р с о н а л а в п р о е к т е и его л о я л ь н о с т ь к к о м п а н и и , и с п о л н я ю щ е й
проект .
1
1
Заказчики сложных и дорогостоящих проектов в российской практике не­
редко стремятся перекупить менеджера проекта или ключевых специалистов, уча­
ствующих в выполнении проекта со стороны подрядчика.
407
408
Часть IX. Управление человеческими ресурсами проекта
Общая политика вознаграждения персонала,
Т а б л и ц а IX.1
участвующего в проектах компании
Параметры системы
Описание
вознаграждения
Общие цели
Как система вознаграждения м о ж е т удовлетворить потребности з а и н ­
тересованных в проекте лиц — з а к а з ч и к а проекта, инвесторов проек­
т а , собственников и высших руководителей к о м п а н и и , исполняющей
проект, потребителей продуктов проекта, сотрудников, участвующих
в проекте, и д р .
Относительный баланс фи­
Относительная важность к а ж д о г о из компонентов вознаграждения
нансовых и нефинансовых
финансового и нефинансового —
вознаграждений
—
—
включая:
прямые к о м п е н с а ц и и (базовая оплата,
стимулирующие
выплаты,
премии);
—
косвенные компенсации (льготы);
—
содержание работы (перспективы, разнообразие работы по проекту,
обратная связь от руководства);
—
сферу деятельности к о м п а н и и (позиционирование) (рабочая а т м о ­
сфера и корпоративная культура);
—
карьерные в о з м о ж н о с т и (обучение и развитие,
продвижение
по вертикальной и горизонтальной карьерной лестнице, з а щ и щ е н ­
ность от безработицы
Исходные пункты для оценки
конкурентоспособности
К о н к у р е н т н ы е уровни к о м п е н с а ц и й для к о н к р е т н ы х географических
р е г и о н о в , в которых выполняются проекты к о м п а н и и , в сравнении
с д р у г и м и к о м п а н и я м и , работающими в этой ж е отрасли и в а н а л о г и ч ­
ных регионах
Конкурентное позициониро­
Целевые у р о в н и к о м п е н с а ц и й по п р о е к т а м , соответствующие к о н к у ­
вание
р е н т н ы м п о з и ц и я м на рынке труда (50 или 75 процентилей)
Компенсационный микс
Относительный баланс фиксированной (базовая заработная плата)
и п е р е м е н н о й (стимулирующая часть) компенсации (оплаты) для раз­
ных позиций в проекте
Компенсационная вариатив­
ность
Допустимые д и а п а з о н ы вариаций р а з м е р а компенсаций с у ч е т о м и з ­
м е н е н и й с о д е р ж а н и я работы по проекту и повышения уровня к о м п е ­
т е н ц и й участников проектов (верхние и н и ж н и е пороги базовых ставок
и переменных выплат)
Баланс командных и и н д и в и ­
Относительный вес в о б щ е м объеме переменных выплат показателей,
дуальных показателей
связанных с к о м а н д н ы м и и индивидуальными результатами
Глава 2. Разработка плана управления человеческими ресурсами
Окончание табл. IX.1
Параметры системы
вознаграждения
Степень внутренней согласо­
Описание
Категории проектов и уровни управления проектами (проект, програм­
ванности и целостности систе­
ма, портфель проектов), к которым может быть применена данная
мы вознаграждения
стратегия в компании, как по горизонтали, так и по вертикали
Способ оценки
Оцениваемые показатели по проектам (финансовые, операционные,
поведенческие), за которые выплачивается вознаграждение, и уровень
оценки показателей (кто оценивает степень достижения показателей
по проектам — генеральный директор компании, руководитель по на­
правлению деятельности, к которому относится проект, куратор проек­
та и т. п.)
Источники финансирования
Источники финансирования выплат по различным компонентам ком­
пенсации (бюджет проекта, трансфертное фондирование из бюджетов
других проектов или подразделений компании, дополнительное фи­
нансирование из бюджета компании, выручка от продажи продуктов
или услуг по проекту, кредиты, привлекаемые для проекта, средства
инвесторов)
Степень открытости
Какой объем информации об оплате предполагается открывать и объ­
яснять членам команды проекта
Степень вовлечения персонала
Степень участия членов команды проекта в разработке системы возна­
граждения и ее текущем администрировании
Повышение результативности или производительности участ­
н и к о в п р о е к т а м о ж н о с т и м у л и р о в а т ь через т а к и е ф а к т о р ы , как со­
держание работы по проекту; возможность самостоятельного при­
н я т и я о п р е д е л е н н ы х р е ш е н и й ; о б р а т н а я связь от руководства; н а ­
личие возможности профессионального развития или карьерного
роста и др.
Удержание с о т р у д н и к о в в п р о е к т е и и х л о я л ь н о с т ь к к о м п а н и и ,
как п р а в и л о , о б е с п е ч и в а ю т з а счет к о н к у р е н т о с п о с о б н о г о у р о в н я
з а р а б о т н о й п л а т ы и р а з л и ч н ы х д о п о л н и т е л ь н ы х в ы п л а т и льгот .
1
1
Применительно к мотивации участников проектов полезно использовать
двухфакторную концепцию мотивации Фредерика Герцберга (Frederick Herzberg)
в сочетании с концепциями, основанными на удовлетворении дефицитных по­
требностей человека.
409
410
Часть IX. Управление человеческими ресурсами проекта
а.
"
о
2
га Я :
8 г
в2.
• г
Iг
§ I
11
; =? «
о
1•
5
!51!г
=1
з
5
I
I
5
I
I
НИ Л
1.5 I
т
а
<и
1
£
г ..
3 £
|
з
-
Н5
°
В: = 8
ол сп
С
т
£
3
I а =
г
I Ё I I |§г а
^ .™ % Э
11!
II
О.
х
X
т
^
3
<
си га
И.
1
I
а.
I. Iа.I
г
га
Н
5
1
I
2
И
Ни I
м
5
1-1 г.:
-
о
2
о
т
га
га
о.
а I *
х
=
га
к
0
1
=
га
0га
I
3
• *
£
С
к
£
3
х
=
™
2
Р
I да
" I ¡1
|I
Ц8>1
!1 И
2.
¡¡¡1
= 1 I ^я1 г§ з| а,
1
¡ ¡ 1
3
X
|5
1
>=
а2
2
о
*
т
О
с:
го
><
э£
о.
Глава 2. Разработка плана управления человеческими ресурсами |
Для к о н к р е т н о г о п р о е к т а на о с н о в а н и и о б щ е й п о л и т и к и к о м ­
п а н и и в области в о з н а г р а ж д е н и я по п р о е к т а м м о ж н о р а з р а б о т а т ь
свою м о д е л ь с и с т е м ы в о з н а г р а ж д е н и я , к о т о р а я у ч и т ы в а е т о с о б е н ­
н о с т и п р о е к т а , о г р а н и ч е н и я по о б ъ е м у и и с т о ч н и к а м ф и н а н с и р о ­
вания оплаты участников и индивидуальные соглашения с членами
к о м а н д ы проекта.
П р и р а з р а б о т к е м о д е л и о п л а т ы для к о м а н д ы п р о е к т а целесооб­
р а з н о у ч и т ы в а т ь т и п к о м а н д ы проекта, т и п и ч н ы е к л ю ч е в ы е в о п р о ­
сы, к о т о р ы е в о з н и к а ю т п р и р а з р а б о т к е с и с т е м ы в о з н а г р а ж д е н и я
для п р о е к т а , и о ж и д а е м ы е результаты, к о т о р ы е н е о б х о д и м о обеспе­
ч и т ь з а счет в н е д р е н и я р а з р а б о т а н н о й с и с т е м ы в о з н а г р а ж д е н и я
(рис. IX.3).
Для аналогичных проектов с одинаковыми фондами оплаты
можно получить совершенно разные результаты в зависимости
от в ы б р а н н о й с и с т е м ы в о з н а г р а ж д е н и я . О с н о в н о й п р и н ц и п , на ко­
т о р ы й стоит о р и е н т и р о в а т ь с я п р и р а з р а б о т к е с и с т е м ы в о з н а г р а ж ­
д е н и я д л я п р о е к т а : п л а т и т е у ч а с т н и к а м п р о е к т а з а то, что х о т и т е
от н и х п о л у ч и т ь . Н о п р и э т о м спросите у н и х самих, что о н и хотят
п о л у ч и т ь з а т р е б у е м ы е по п р о е к т у результаты. М о ж е т п о л у ч и т ь с я
так, ч т о з а п р е д л а г а е м ы е д е н ь г и о н и л и б о не з а х о т я т в ы п о л н я т ь
предлагаемую работу, л и б о , н е с м о т р я на в ы п л а т у з н а ч и т е л ь н ы х де­
н е ж н ы х средств, и х не у с т р о и т сама работа.
При разработке модели системы вознаграждения для проекта
можно выбирать и комбинировать различные техники оплаты
и различные нефинансовые компоненты системы вознаграждений.
О б з о р т е х н и к о п л а т ы п р е д с т а в л е н в табл. IX.2.
Для м е н е д ж е р а п р о е к т а и к л ю ч е в ы х у ч а с т н и к о в п р о е к т а могут
быть разработаны индивидуальные планы оплаты или индивиду­
а л ь н ы е к о м п е н с а ц и о н н ы е п а к е т ы . П р и м е р к о м п е н с а ц и о н н о г о па­
кета для р у к о в о д и т е л я п р о е к т а по р е с т р у к т у р и з а ц и и п р е д п р и я т и я
п р е д с т а в л е н в табл. IX.3.
При разработке плана управления человеческими ресурсами
важно определить и спланировать разработку документации и ме­
р о п р и я т и й по о б е с п е ч е н и ю о х р а н ы т р у д а и п р о ф е с с и о н а л ь н о й
б е з о п а с н о с т и , н е о б х о д и м ы х с т о ч к и з р е н и я т р е б о в а н и й действую­
щего з а к о н о д а т е л ь с т в а . Д л я этого в начале п р о е к т а н у ж н о будет
определить:
411
стандартные часовые ставки,
от проекта
Потребность в повышении про­
Вознаграждения за
выработку, достижение проект­
ных целей и показателей
Групповые
стимулирующие
выплаты
у участников проектов по воз­
действию (улучшениям работы)
по проекту
лей и показателей, на вовлече­
нии участников проекта и на эф­
фективности командной работы
щих вознаграждений, установлен­
ная на уровне проекта и в пределах
общего фонда оплаты по проекту
возможности
обязательств по достижению це­
Благоприятные
тов, заслуживающие доверия
Менеджеры и спонсоры проек­
ются за групповые результаты
Все вознаграждения выплачива­
в компании
а не на индивидуума
сонала
Неадекватное вовлечение пер­
роны высшего менеджмента
Отсутствие обязательств со сто­
тать вместе
Люди не могут или не хотят рабо­
используемой
ласти
быть ориентированы на группу,
продаж,
с системой вознаграждений в об­
Выплаты могут не соотноситься
зультат
Группа не способна влиять на ре­
ний
Несправедливость вознагражде­
Субъективный отбор
Риски,связанные с использованием
данной техники?
Средства для измерения должны
работе
к сотрудничеству и совместной
Вариация плановых стимулирую­
Фокус внимания на исполнении
изводительности и качества
венную работу
нического обеспечения
качество,
Группа может влиять на собст­
исследований и разработок, тех­
продукции проекта, выполнения
ники
Высоковзаимозависимые работ­
в группах
или дневные ставки оплаты,
контрольные точки для продаж
Потребность выполнения работ
Расценки за единицу продукции
выручке
проекта
Группа должна быть способной
экспертов
нию
участника
водители проектов в качестве
тельства по каждому направле­
деятельности
Заслуживающие доверия руко­
Достойное выполнение работы
Какие условия важны, чтобы
эта техника доаигала цели?
Доверие, поддержка и обяза­
Быстрые изменения в проекте
В каких бизнес-ситуациях
рассматривают эту технику?
Участие в
по проекту
(заданий)
проекта
исполнение
Не ожидаемые участниками про­
екта бонусы
Персональный
Как эта техника работает?
бонус за
Техники оплаты
412
Часть IX. Управление человеческими ресурсами проекта
платы
лирующие вы­
Фокус внимания на производи­
да для финансирования выплат
с учетом общего ограничения фон­
ты по каждой позиции в проекте
рого могут быть сделаны выпла­
Устанавливается порог, до кото­
стников проекта
Распределение фонда среди уча­
дов участников проекта
ности или индивидуальных вкла­
по проектам
альных целях и показателях
Фокус внимания на индивиду­
никам проектов
производитель­
оплате по проекту, с учетом ин­
дивидуальной
дополнительные выплаты участ­
тельности
на имеющихся возможностях по
или
Компания может позволить себе
этапов
Создание фонда, основанного
по проекту в целом
результатам
По
Целевые индиви­
дуальные стиму­
ков проекта
на результаты
Участники проекта могут влиять
Достижимые цели по проекту
нию
янное стремление к их улучше­
Измеримые результаты и посто­
принимательской культуры
проекта на себя и развитие пред­
Принятие рисков участниками
по проекту
оценку деятельности участников
объективную и своевременную
Инструменты, поддерживающие
предложенных их участниками
поддержке изменений в проектах,
неподкон­
трольны руководителю проекта
вознаграждениям
Решения по индивидуальным
отдельных участников проектов
тельности по проектам на уровне
средства для измерения дея­
Компания заранее не определяет
ними факторами
ков проекта и ограничений, свя­
занных с ресурсами или с внеш­
по результатам работы участни­
Обязательства руководства по
Недостаточное понимание рис­
Обратная связь от руководства
Глава 2. Разработка плана управления человеческими ресурсами
413
боте которых могут быть приме­
нены сдельные нормы оплаты,
производится
с фактической выработкой и рас­
ценками за единицу продукции
лирующие вы­
платы на основе
сдельных норм
(расценки за еди­
латы за единицу времени (час,
день, месяц)работы по проекту
лирующие вы­
платы на основе
ту по проекту
времени на рабо­
ные к затратам
ту от начала до получения про­
дукта
дней, отведенных на выполне­
ние работы, стимулирует работ­
дительности
тановленного уровня произво­
ников к поддержанию точно ус­
Длинные циклы работ по проек­
проекту
выработке содержания работ по
поддающиеся нормированию по
менения сдельных норм, слабо
Неподходящие условия для при­
жении
в неквалифицированном окру­
екта, которые могут работать
фицированных участников про­
Потребность в мотивации квали­
В каких бизнес-ситуациях
рассматривают эту технику?
занная к количеству часов или
Фиксированная оплата, привя­
устанавливаются свои ставки оп­
ставок, привязан­
Для каждой позиции в проекте
Целевые индиви­
оплатой и производительностью
Определение ясной связи между
тельности
оплаты по уровням производи­
Дифференциация базовых норм
дуальные стиму­
ницу продукции)
Оплата участников проекта, к ра­
Целевые индиви­
дуальные стиму­
в соответствии
Как эта техника работает?
Техники оплаты
участников
бот по проекту
ринга и контроля исполнения ра­
Эффективная система монито­
проекта
Ответственность
Четко определенные роли
работ по проекту
Детальный и обоснованный план
Гарантии занятости
Доверие
снижения
нию производительности труда
Снижение стимулов к повыше­
в результаты проекта)
боты или на внесение изменений
времени на нестандартные ра­
ных норм (завышение затрат
создания измеряемых времен­
стандарта, используемого для
брести способ для
Участники проекта могут изо­
оплаты
ет пересмотра сдельных норм
или нового оборудования требу­
перации
изменения
технологического
му что каждый раз внедрение
системы вознаграждения, пото­
Высокие затраты на обеспечение
тывающее систему на прочность
продуктивное поведение, испы­
ки проекта применяют контр­
Неквалифицированные участни­
Риски связанные с использованием
данной техники?
Минимальная потребность в коо­
Минимум взаимозависимостей
ряемы
Результаты работы легко изме­
проекта
водственный процесс в рамках
Простой, повторяющийся произ­
Какие условия важны, чтобы эта
техника доаигала цели?
414
Часть IX. Управление человеческими ресурсами проекта
формируется
резерв
чевых исполнителей, от которых
в наибольшей степени зависит
успех значимого для компании
проекта, разрабатывают инди­
видуальные планы оплаты, в ко­
планы оплаты
для менеджера
проекта и ключе­
вых исполните­
лей
Для участников проектов уста­
навливаются дифференцирован­
ныеставкиоплаты работы по
Оплата, основан­
ная на компетен­
циях
ют свои сроки получения
видуальный план, устанавлива­
граждения, включенного в инди­
Для каждого компонента возна­
участников проекта
проекта
от­
проектов
ванных специалистов
модели
участников
определенные
компетенций для
Четко
полнения проекта
ресурсов, необходимых для вы­
вать привлечение или получение
исполнители могут контролиро­
Менеджер проекта и ключевые
в проекте высококвалифициро­
Необходимость использования
компетенциями
за специалистов с дефицитными
Высокий уровень конкуренции
Бизнес в стадии роста
участников
кретных
до его завершения
вознаграждений с учетом по­
дельных участников проекта
индивидуальных вкладов
держивать высокую значимость
вестора
Необходимость удержания кон­
Окружение проекта должно под­
сохранить в проекте
трудников, которых необходимо
нии к четкой идентификации со­
Способность руководства компа­
та со стороны заказчика или ин­
компетенций участников проек­
Высокие требования к уровню
циях и нестандартных решениях
Сильная потребность в иннова­
требностей и ожиданий самих
и нефинансовые компоненты
торых комбинируют финансовые
Для менеджера проекта и клю­
Индивидуальные
по проекту
менений в содержании работ
работ или непредвиденных из­
на оплату незапланированных
Всегда
могут повышаться
боты по проекту в ходе проекта
Ставки за единицу времени ра­
дительностью
Слабая связь оплаты с произво­
ме вознаграждения по проекту
гут быть разочарованы в систе­
дартную оплату по проекту, мо­
Работники, получающие стан­
ектной команды
ет доверия у других членов про­
ективный характер и не вызыва­
ные планы оплаты, носит субъ­
рым предлагают индивидуаль­
Отбор участников проекта, кото­
Глава 2. Разработка плана управления человеческими ресурсами
415
Система грейдов
Техники оплаты
роста для участников проектов
(ограниченные
для карьеры по вертикали
ням их компетенций (подтвер­
жденных на практике способно­
стей решать в рамках проектов
грейдов
определяет
критерии оценки
позиций
висимых источников и пересмотр
определяться как базовая часть
нии системы оплаты участников
зарплат с использованием неза­
сании определен свой грейд
циями
В соответствии с грейдом может ческом пересмотре и в приведе­
или должности в штатном распи­
в сравнении с другими пози­
Периодические обзоры рынка
Для каждой позиции в проекте
грейду
несения их к определенному
в проектах (должностей) для от­
и
Разработанная система грейдов
в штатной структуре компании)
зиции в проектах (должности
чимости для бизнеса каждой по­
Есть потребность в оценке зна­
шел стадию роста
Бизнес компании успешно про­
тенций участников проектов
рументы оценки уровней компе­
в проектах, и эффективные инст­
вития персонала, участвующего
Качественные программы раз­
загрузки по проектам
Ценные специалисты, нет полной
Какие условия важны, чтобы эта
техника доаигала цели?
Есть необходимость в периоди­
7- 20 грейдов
Все позиции разбиваются на
работы и т. п.)
вень ответственности; сложность
факторам (знания и опыт; уро­
в соответствии с оценкой по 4-7
в штатной структуре компании
уровень оплаты каждой позиции
Система
решены участником проекта
зону задач, которые могут быть
ности и более широкому диапа­
сокому уровню производитель­
тенций соответствует более вы­
Более высокий уровень компе­
штаба и сложности)
задачи определенного типа, мас­
Замедление темпов карьерного
проектам, привязанные к уров­
возможности)
В каких бизнес-ситуациях
рассматривают эту технику?
Как эта техника работает?
срок
реагирования
ных позиций в проектах
рыночной стоимости определен­
на понижение или повышение
Большой
ных позиций для бизнеса
менений значимости определен­
альном состоянии с учетом из­
поддержания системы в акту­
Высокие затраты на обеспечение
ков проектов
та у значительной части участни­
Ограниченные возможности рос­
Риски связанные с использованием
данной техники?
416
Часть IX. Управление человеческими ресурсами проекта
вых ставок с широким диапазо­
базовых ставок
Менеджерам и ключевым участ­
никам стратегических или долго­
срочных и дорогостоящих
Долгосрочные
планы вознагра­
ждения
новленных диапазонов
ников проектов в пределах уста­
изводительности работы участ­
реализации стратегии компании
собственников компании и для
Высокая значимость проекта для
стников проектов изменений
чивать или уменьшать базовые
ставки с учетом качества и про­
Недостаток доверия к высшему
системы
под­
Ограниченное участие сотрудни­
ектов
менеджмента и участников про­
лагательности изменений у части
Низкий уровень осознания безот­
держки проектов изменений
Неадекватные
проектов диапазонов оплаты
Плохое понимание участниками
менеджменту
быть определены корректно
лей и показателей стратегических
целей и показателей проекта должны ков компании в планировании це­
Средства для измерения достижения
развития карьеры
деятельности по проектам и для
темы показателей для оценки
(заслуживающие доверия) сис­
Существуют жизнеспособные
нений
и участниками проектов изме­
ду высшим менеджментом
Высокий уровень доверия меж­
изменений есть деньги и время
ции) бизнеса, для существенных
о реструктуризации (оптимиза­
эффекты за короткое время,
и на развитии карьеры для уча­
Собственники приняли решение
зывает доверия
граждения по проектам не вы­
Существующая система возна­
ке труда
ций с учетом изменений на рын­
грейдов для определенных пози­
менений, дающих существенные
Фокус внимания на проектах из­
оптимизация бизнеса компании
Менеджер проекта может увели­
до верхнего допустимого порога
нижнего
минимальное количество базо­
диапазонов для
ном значений — от
Для проектов устанавливается
Установление
тов
(льготы) для участников проек­
нусы)) и неденежную ее часть
Сокращение, реструктуризация,
нениями на рынке труда
вознаграждения, включая де­
нежную (заработная плата (бо­
проектов в соответствие с изме­
оплаты (оклад), так и вся система
Глава 2. Разработка плана управления человеческими ресурсами
417
фликтующими требованиями се­
работы и жизни
стников проектов, в том числе:
мьи, личной жизни и работы уча­
Пакетльгот разрабатывается для
обеспечения баланса между кон­
ные с условиями
— призрачные (фантомные) акции
циями;
— ограниченное владение ак­
— условное владение акциями;
акций;
— право на прирост стоимости
— опциональный план;
цион;
— простой поощрительный оп­
выбирают работодателя, а не он их
циалисты и менеджеры проектов
Высококвалифицированные спе­
на конкурентном рынке труда
Подбор персонала для проектов
Удержание ценных специалистов
ду проекта
Привлечение талантов в коман­
та и его ключевых участников
зультатах проекта за период от...
до... лет, в том числе:
от проекта от менеджера проек­
мы оплаты, основанные на ре­
успеха
и получения ожидаемой отдачи
зависимость
Высокая
инвестиционных проектов пре­
В каких бизнес-ситуациях
рассматривают эту технику?
доставляются специальные фор­
Как эта техника работает?
Льготы,связан­
Техники оплаты
определение
по­
нием независимых источников)
дические обзоры с использова­
ходимых для проектов (перио­
требностей специалистов, необ­
Адекватное
никами проекта
бизнеса, менеджментом и участ­
Доверие между собственниками
Какие условия важны, чтобы эта
техника доаигала цели?
льгот для участников проектов
Низкая ценность предлагаемых
льгот, неконкурентоспособны
к которым предлагается пакет
Уровни оплаты, дополнением
ности через несколько лет
проектов и их конкурентоспособ­
ности при оценке результатов
Высокий уровень неопределен­
проектов
и долгосрочных инвестиционных
Риски связанные с использованием
данной техники?
418
Часть IX. Управление человеческими ресурсами проекта
Глава 2. Разработка плана управления человеческими ресурсами
3
5
о
5
та
о
си
Г1
Ь
о. ^
-о
<и
с
ш
«~» I —
и
ж
л
о
В--е¬
о
5
о
С У г5 о л
2
з: со С»
.о
5
Ь
Ь
8
419
420
Часть IX. Управление человеческими ресурсами проекта
о
с
Ь
с
Е с
о
о
-С
о
=:
=с
8
си
О
ь
5
|
-е-
*о со
=С 5
~
8
2
5Г «л
о
У. •и
Ь 4=
Си 021
О
.
о
с
л
о
¡2 °
5
с!
2
*0
~
во
О.
1-е
о
со
о
^
и
<
и
с
Глава 2. Разработка плана управления человеческими ресурсами |
1) п е р е ч е н ь п р о ф е с с и й и в и д о в р а б о т по п р о е к т у , к к о т о р ы м
п р е д ъ я в л я ю т с я п о в ы ш е н н ы е т р е б о в а н и я б е з о п а с н о с т и труда;
2) п е р е ч е н ь р а б о ч и х мест в р а м к а х проекта, п о д л е ж а щ и х атте­
с т а ц и и по у с л о в и я м труда (если это н о в ы е и еще не а т т е с т о в а н н ы е
в к о м п а н и и , и с п о л н я ю щ е й проект, р а б о ч и е м е с т а ) ;
3) н е о б х о д и м о с т ь д о п о л н и т е л ь н о г о с т р а х о в а н и я у ч а с т н и к о в
п р о е к т а от в о з д е й с т в и я р а з л и ч н ы х н е б л а г о п р и я т н ы х ф а к т о р о в и л и
ситуаций.
1
Пример компенсационного пакета
Т а б л и ц а IX.3
д л я р у к о в о д и т е л я п р о е к т а по р е с т р у к т у р и з а ц и и п р е д п р и я т и я
Структура
Диапазон,
Средняя
Источник
компенсационного пакета
установленный для
сумма,
выплат
компонентов пакета
руб./долл.
min
тах
Рыночный
пакет
(общий),
рубУдолл.
1. Заработная плата и условия выплаты
Ставка заработной платы
X (ставка
X* коэф­
на начало
фициент
проекта)
Первый пересмотр условий компенсации
Сохранение заработной платы (после за­
Через 6
Через 12
месяцев
месяцев
6 мес.
12 мес.
Нет
Да
Да
Да
Нет
Да
вершения проекта либо в случае переме­
щения на менее значимую должность)
Кредитная карта (сумма кредитного
лимита устанавливается отдельно для
каждой должности)
2. Основные виды компенсаций
Медицинское страхование для сотруд­
ника за счет компании
Медицинское страхование для членов
семьи сотрудника за счет компании
Выходное пособие (в случае увольне­
3 мес.
6 мес.
ния до завершения проекта или досроч-
оклада
окладов
1
Ответственность за проведение аттестации рабочих мест в компании возло­
жена согласно законодательству РФ на руководителя компании.
421
422
Часть IX. Управление человеческими ресурсами проекта
Продолжение табл. 1Х.З
Структура
Диапазон,
Средняя
Источник
компенсационного пакета
установленный для
сумма,
выплат
компонентов пакета
руб./долл.
ПИП
тах
ного прекращения проекта по инициа­
тиве компании)
Машина от компании (марка машины)
Нет
Да
Личный шофер от компании
Нет
Да
Оплата аренды квартиры (2-комнатная
Нет
Да
50%
100%
Нет
Да
квартира—в месте выполнения проекта)
Оплата обучения детей сотрудника
в школе (вузе)
Предоставление корпоративного мо­
бильного телефона с безлимитным та­
рифным планом
Дополнительная выплата к отпуску
1 мес.
2 мес.
оклад
оклада
Нет
Да
Нет
Да
Нет
Да
3. Опционы
Вариант 1. Условное владение
акциями
Условное наделение определенным
числом акций (бесплатно). Переход ак­
ций в полную собственность сотрудника
при выполнении установленных собст­
венником компании условий, связан­
ных с реализацией проекта
Вариант 2. Призрачные акции
Предоставление на некоторый срок ус­
ловного числа акций компании. По
окончании срока выплата сотруднику
денежной суммы, соответствующей ры­
ночной стоимости выделенного пакета,
при выполнении установленных собст­
венником условий, связанных с проектом
Дополнительно
Скупка акций у сотрудника по повышенной
цене—при увольнении из компании
Рыночный
пакет
(общий),
руб./долл.
423
Глава 2. Разработка плана управления человеческими ресурсами
Окончание табл. 1Х.З
Структура
Диапазон,
Средняя
ИСТОЧНИК
компенсационного пакета
установленный для
сумма,
выплат
компонентов пакета
руб./долл.
т1п
тах
Нет
Да
Нет
Да
ХХХХХ
ХХХХХХ
Рыночный
пакет
(общий),
рубУдолл.
4. Другие виды компенсаций
Включение в состав Совета директоров
(назначение на руководящую долж­
ность) компании
Предоставление беспроцентной ссуды
для организации своего бизнеса (вари­
ант — «свечной заводик под Самарой»)
5. Общая сумма компенсационно­
го пакета в год (на срок выполне­
ния проекта)
Для у ч а с т н и к о в проекта, к о т о р ы е будут в ы п о л н я т ь р а б о т ы , свя­
з а н н ы е с п о в ы ш е н н о й о п а с н о с т ь ю , н е о б х о д и м о будет п р о в е с т и
с п е ц и а л ь н о е о б у ч е н и е и п о л у ч и т ь допуски и л и р а з р е ш е н и я для в ы ­
п о л н е н и я у к а з а н н ы х работ, а т а к ж е р а з р а б о т а т ь и н с т р у к ц и и по ох­
ране труда и технике б е з о п а с н о с т и и в р а м к а х и н с т р у к т а ж е й п е р и о ­
д и ч е с к и д о в о д и т ь до с о т р у д н и к о в т р е б о в а н и я и н с т р у к ц и й п о д
роспись.
Для аттестации рабочих мест в проекте по условиям труда
п о т р е б у е т с я в ы п о л н и т ь и с с л е д о в а н и я р а б о ч и х м е с т по п р о е к т у
и и н с т р у м е н т а л ь н у ю о ц е н к у ф а к т о р о в п р о и з в о д с т в е н н о й среды,
трудового процесса ( т я ж е с т ь и н а п р я ж е н н о с т ь ) , т р а в м о б е з о п а с н о сти. Результаты и с с л е д о в а н и й и а т т е с т а ц и и р а б о ч и х мест о ф о р м л я ­
ются с л е д у ю щ и м и д о к у м е н т а м и :
• в е д о м о с т ь р а б о ч и х мест по п р о е к т у ;
• протоколы замеров и оценок уровней факторов производст­
в е н н о й среды, в л и я ю щ и х на р а б о ч и е м е с т а по п р о е к т у ;
• к а р т ы а т т е с т а ц и и р а б о ч и х мест;
• протокол аттестационной комиссии.
1
1
Только в том случае, если в отношении рабочих мест по проекту не проводи­
лась их аттестация компанией, исполняющей проект.
Глава 3
НАБОР КОМАНДЫ ПРОЕКТА
Цель процесса н а б о р а к о м а н д ы п р о е к т а — это п о и с к и п о д б о р
ч л е н о в к о м а н д ы , н е о б х о д и м ы х для в ы п о л н е н и я проекта, и п о д т в е р ­
ждение доступности кандидатов, включенных в команду проекта
(рис. 1Х.4).
Входы
1. План управления
проектом
2. Факторы среды
предприятия
3. Активы процессов
организации
Р и с . IX.4.
Инструменты и методы
1. Предварительное
назначение
2. Переговоры
3. Интервью/
собеседования
4. Профессиональные
тесты
5. Психологические тесты
6. Виртуальные команды
Процесс набора команды проекта
Выходы
1. Назначения персонала
проекта
2. Ресурсные календари
3.Обновления плана
управления проектом
1
На основании плана подбора и высвобождения персонала для
п р о е к т а м е н е д ж е р п р о е к т а л и б о отдел п е р с о н а л а к о м п а н и и , и с п о л ­
н я ю щ е й проект, о с у щ е с т в л я ю т п о д б о р п е р с о н а л а в к о м а н д у п р о е к ­
та. Д а н н ы й п р о ц е с с м о ж е т в ы п о л н я т ь с я в п о р я д к е , о п и с а н н о м на
рис. 1Х.5, и в к л ю ч а т ь следующие шаги:
1) определение потребностей проекта в персонале. Н а основании
предварительно определенных потребностей в персонале уточня­
ется с о с т а в к о м а н д ы по э т а п а м п р о е к т а и т р е б о в а н и я по к а ж д о й
позиции в команде проекта. Некоторые участники проектной ко­
манды могут быть уже предварительно назначены в проект в связи
с тем, что обладают с п е ц и ф и ч е с к и м и к о м п е т е н ц и я м и , н е о б х о д и м ы ­
м и для п р о е к т а , о б я з а н ы у ч а с т в о в а т ь в п р о е к т е по д о л ж н о с т и со­
гласно в н у т р е н н и м п р о ц е д у р а м к о м п а н и и , и л и к а к и м - т о с п е ц и а л и ­
стам было заранее обещано участие в данном проекте. Помимо
о п и с а н и я п о з и ц и и в случае п р и в л е ч е н и я к п о д б о р у п е р с о н а л а
1
Перечень методов и инструментов расширен автором на основании лучших про­
ектных практик по сравнению описанием данного процесса в Руководстве РМВОК.
Глава 3. Набор команды проекта
Начало
Определение потребностей
проекта в персонале
Определение источников
привлечения кандидатов
Поиск
по внутренним источникам
©
Поиск
по внешним источникам
©
-©
Проверка доступности
кандидатов для работы по
проекту в требуемые периоды
Отбор кандидатов
©
Согласование с кандидатами
содержания, календаря, сроков
и условий работы по проекту
©
Включение кандидатов
в команду проекта
©
Конец
Рис. 1Х.5. Алгоритм подбора команды проекта
425
426
| Часть IX. Управление человеческими ресурсами проекта
отдела п е р с о н а л а к о м п а н и и и л и р е к р у т е р с к о г о агентства м е н е д ж е ­
р о м п р о е к т а о б ы ч н о з а п о л н я е т с я по с т а н д а р т н о й ф о р м е з а я в к а
на п о д б о р п е р с о н а л а ( п р и м е р ы о п и с а н и я в а к а н с и й в п р о е к т а х
п р е д с т а в л е н ы в к о н ц е д а н н о й главы);
2) о п р е д е л е н и е и с т о ч н и к о в п р и в л е ч е н и я к а н д и д а т о в . После
уточнения потребностей и требований к персоналу менеджер про­
екта о п р е д е л я е т в о з м о ж н о с т и п р и в л е ч е н и я н е о б х о д и м ы х с п е ц и а ­
л и с т о в из п о д р а з д е л е н и й к о м п а н и и , из к о м п а н и и - к л и е н т а , если
п р о е к т в ы п о л н я е т с я д л я в н е ш н е г о з а к а з ч и к а , и л и от п о д р я д ч и к о в ,
к о т о р ы х предполагается п р и в л е ч ь к в ы п о л н е н и ю проекта. Для п о ­
з и ц и й , по к о т о р ы м п о д о б р а т ь ч л е н о в к о м а н д ы из в н у т р е н н и х и с ­
т о ч н и к о в не п р е д с т а в л я е т с я в о з м о ж н ы м , о п р е д е л я ю т с я в н е ш н и е
и с т о ч н и к и с у ч е т о м о г р а н и ч е н и й по с р о к а м и бюджету, в ы д е л е н н о ­
м у на п о д б о р п е р с о н а л а ( с т о и м о с т ь услуг р е к р у т е р с к о г о агентства
за п о д б о р одного с п е ц и а л и с т а м о ж е т с о с т а в л я т ь от одного м е с я ч ­
ного оклада по с о о т в е т с т в у ю щ е й п о з и ц и и в п р о е к т е до 30% от го­
дового к о м п е н с а ц и о н н о г о пакета для п о з и ц и и ) ;
3) п о и с к по в н у т р е н н и м и с т о ч н и к а м . П о и с к по в н у т р е н н и м и с ­
т о ч н и к а м м о ж е т б ы т ь о с у щ е с т в л е н л и б о п у т е м п е р е г о в о р о в с руко­
в о д и т е л я м и п о д р а з д е л е н и й , в к о т о р ы х есть с п е ц и а л и с т ы с требуе­
м ы м у р о в н е м к о м п е т е н ц и й , л и б о п о с р е д с т в о м з а п р о с а в отдел п е р ­
сонала, к о т о р ы й м о ж е т о с у щ е с т в и т ь п о и с к п о д х о д я щ и х к а н д и д а т о в
в н у т р и к о м п а н и и на о с н о в е б а з ы д а н н ы х , с о д е р ж а щ е й и н ф о р м а ­
ц и ю об о п ы т е и у р о в н е к о м п е т е н ц и й с о т р у д н и к о в к о м п а н и и , у р о в ­
не их о п л а т ы . Еще о д и н в а р и а н т — это р а з м е щ е н и е о б ъ я в л е н и й на
в н у т р е н н и х э л е к т р о н н ы х и л и о б ы ч н ы х досках о б ъ я в л е н и й в к о м ­
п а н и и о в а к а н с и я х в проектах;
4) п о и с к по в н е ш н и м и с т о ч н и к а м . В ы б о р в н е ш н и х и с т о ч н и к о в
в п е р в у ю о ч е р е д ь п р е д о п р е д е л я е т с я о г р а н и ч е н и я м и по бюджету,
в ы д е л е н н о м у на п о д б о р персонала. Если бюджет п р о е к т а п о з в о л я ­
ет, то для п о и с к а и п о д б о р а д е ф и ц и т н ы х и в ы с о к о к в а л и ф и ц и р о в а н ­
н ы х с п е ц и а л и с т о в на р ы н к е труда с в ы с о к и м у р о в н е м к о н к у р е н ц и и
со с т о р о н ы р а б о т о д а т е л е й ц е л е с о о б р а з н о о б р а т и т ь с я в р е к р у т е р ское а г е н т с т в о , с п е ц и а л и з и р у ю щ е е с я на с о о т в е т с т в у ю щ и х катего­
р и я х п е р с о н а л а , л и б о н а н я т ь и н д и в и д у а л ь н о г о к о н с у л ь т а н т а по
подбору персонала с подтвержденным успешным опытом подбора
с п е ц и а л и с т о в д л я п р о е к т о в . Если средства на п о д б о р п е р с о н а л а
Глава 3. Набор команды проекта
в рамках проекта не выделены, то менеджеру проекта придется вос­
пользоваться бесплатными источниками для привлечения канди­
датов — через размещение объявлений о вакансиях в проекте
на сайте к о м п а н и и , на в н е ш н и х б е с п л а т н ы х с а й т а х и л и в с п е ц и а ­
л и з и р о в а н н ы х и з д а н и я х , п о с в я щ е н н ы х п о и с к у р а б о т ы , на э л е к ­
т р о н н ы х б и р ж а х , с в я з ы в а ю щ и х р а б о т о д а т е л е й и с п е ц и а л и с т о в , го­
т о в ы х р а б о т а т ь по п р о е к т а м , на ф о р у м а х , п о с в я щ е н н ы х п р о е к т н о ­
му управлению, через обращения к специалистам, которых
к о м п а н и я ранее у ж е п р и в л е к а л а к с в о и м п р о е к т а м , и л и к э к с п е р ­
там, которые хорошо знают отрасль и могут порекомендовать
п о д х о д я щ и х кандидатов;
5) п р о в е р к а д о с т у п н о с т и о т о б р а н н ы х к а н д и д а т о в для р а б о т ы
по п р о е к т у в т р е б у е м ы е п е р и о д ы . Н а л и ч и е в н у т р и к о м п а н и и и л и
в базе р е к р у т е р с к о г о агентства к а н д и д а т о в , п о т е н ц и а л ь н о соответ­
с т в у ю щ и х т р е б о в а н и я м , не означает р о в н ы м с ч е т о м ничего до того
м о м е н т а , п о к а сам к а н д и д а т п р е д в а р и т е л ь н о не п о д т в е р д и т с в о й
и н т е р е с к п р о е к т у и д о с т у п н о с т ь в п е р и о д ы в р е м е н и , на к о т о р ы е
з а п л а н и р о в а н ы р а б о т ы по проекту. О д н а к о в о з м о ж н ы и т а к и е си­
т у а ц и и , когда о т с у т с т в у е т в о з м о ж н о с т ь в ы б о р а и л и з а к а з ч и к на­
стаивает на п р и в л е ч е н и и к о н к р е т н о г о с п е ц и а л и с т а , м н е н и ю и к о м ­
п е т е н ц и я м которого он доверяет. В п о д о б н ы х с и т у а ц и я х в о з м о ж е н
п е р е с м о т р с р о к о в в ы п о л н е н и я р а б о т по п р о е к т у под те п е р и о д ы ,
когда в ы б р а н н ы й с п е ц и а л и с т будет д о с т у п е н ;
6) о т б о р к а н д и д а т о в . О т б о р к а н д и д а т о в п р е д п о л а г а е т о ц е н к у
их с о о т в е т с т в и я т р е б о в а н и я м , п р е д ъ я в л я е м ы м к п о з и ц и и . О т б о р
м о ж е т в к л ю ч а т ь несколько э т а п о в :
• о т б о р к а н д и д а т о в на основе резюме, з а п о л н е н н ы х и м и анкет
для соискателей, р е к о м е н д а ц и й ;
• о ц е н к а к о м п е т е н ц и й и л и ч н о с т н ы х качеств к а н д и д а т а в ходе
интервью (собеседования);
• о ц е н к а к о м п е т е н ц и й к а н д и д а т а на основе п р о ф е с с и о н а л ь н ы х
тестов или небольших практических заданий, связанных
с рассматриваемым проектом;
• п с и х о л о г и ч е с к о е т е с т и р о в а н и е к а н д и д а т а ( п р и н а л и ч и и его
согласия на это);
• п о д г о т о в к а з а к л ю ч е н и я по с о о т в е т с т в и ю к а н д и д а т а п р е д ъ я в ­
ляемым требованиям;
427
428
J Часть IX. Управление человеческими ресурсами проекта
• согласование р е ш е н и я по о т б о р у к а н д и д а т а с л и ц а м и , п р и н и ­
м а ю щ и м и к а д р о в ы е р е ш е н и я по п р о е к т а м в к о м п а н и и ;
7) с о г л а с о в а н и е с к а н д и д а т а м и с о д е р ж а н и я , к а л е н д а р я , с р о ­
ков и условий работы по проекту. После того как п о д х о д я щ и й
к а н д и д а т на с о о т в е т с т в у ю щ у ю п о з и ц и ю о т о б р а н , м е н е д ж е р п р о ­
екта должен согласовать с ним содержание работ, сроки их вы­
п о л н е н и я , т р е б о в а н и я к р е з у л ь т а т а м и ф о р м е их п р е д с т а в л е н и я ,
календарь работы специалиста, условия, которые необходимо
будет обеспечить для с п е ц и а л и с т а в рамках р а б о т ы по п р о е к т у
( о б о р у д о в а н н о е р а б о ч е е м е с т о , д о с т у п к базе д о к у м е н т о в п о п р о ­
екту, с р е д с т в а с в я з и и т. п.), а т а к ж е у р о в е н ь и с о с т а в в о з н а г р а ж ­
д е н и й по п р о е к т у ;
8) в к л ю ч е н и е к а н д и д а т о в в к о м а н д у п р о е к т а . Н а з н а ч е н и е у т ­
в е р ж д е н н ы х кандидатов в проект, с к о т о р ы м и согласованы их ус­
ловия участия, включаются в лист ресурсов или в справочник
команды проекта, в расписание проекта, в оргструктуру проекта
(если на н е й о т о б р а ж а ю т с я Ф. И . О. у ч а с т н и к о в ) , в д р у г и е п л а н ы
по п р о е к т у . Д л я к а ж д о г о у ч а с т н и к а п р о е к т а в и н ф о р м а ц и о н н о й
с и с т е м е у к а з ы в а е т с я его к а л е н д а р ь и д а н н ы е по д о с т у п н о с т и д л я
проекта.
О с о б о е в н и м а н и е Р у к о в о д с т в о Р М В О К уделяет ф о р м и р о в а н и ю
в и р т у а л ь н ы х к о м а н д п р о е к т о в как о д н о м у из н а и б о л е е в а ж н ы х
трендов в развитии методов подбора персонала в проекты.
В и р т у а л ь н ы е к о м а н д ы (virtual teams) — это г р у п п ы людей во
главе м е н е д ж е р о м и л и к о о р д и н а т о р о м проекта, о б ъ е д и н е н н ы е о б ­
щ е й ц е л ь ю , где к а ж д ы й ч л е н г р у п п ы в ы п о л н я е т с в о ю р а б о т у п р и
м и н и м а л ь н о м л и ч н о м контакте с д р у г и м и и л и п р и п о л н о м его от­
с у т с т в и и . Д л я п о д д е р ж к и р а б о т ы п о д о б н ы х к о м а н д , как п р а в и л о ,
создается виртуальный проектный офис, который поддерживает
к о м м у н и к а ц и и и о б м е н и н ф о р м а ц и е й и д о к у м е н т а м и по п р о е к т у
м е ж д у ч л е н а м и к о м а н д ы , используя:
• web-портал;
• И н т е р н е т (для у ч а с т н и к о в п р о е к т о в , р а б о т а ю щ и х в р а з н ы х
подразделениях одной компании);
• электронную почту;
• видео-, аудио- и интернет-конференции и совещания по проекту;
• IP-телефонную связь.
Глава 3. Набор команды проекта
Д а н н ы й м е т о д в о т л и ч и е от т р а д и ц и о н н ы х м е т о д о в ф о р м и р о ­
в а н и я п р о е к т н ы х к о м а н д п о з в о л я е т р е а л и з о в ы в а т ь следующие н о ­
вые в о з м о ж н о с т и :
• ф о р м и р о в а т ь к о м а н д ы п р о е к т о в из числа с о т р у д н и к о в о д н о й
к о м п а н и и , п р о ж и в а ю щ и х в р а з л и ч н ы х регионах;
• использовать в команде проекта специальные экспертные
з н а н и я , д а ж е если э к с п е р т н а х о д и т с я в д р у г о м г е о г р а ф и ч е ­
ском регионе и л и в другой стране;
• привлекать к участию в проекте сотрудников, работающих дома
(сотрудник работает по собственному наиболее удобному для него
графику и исключает потери времени по поездке к месту работу
и обратно, которые могут составлять до 20% от рабочего времени);
• ф о р м и р о в а т ь к о м а н д ы из исполнителей, р а б о т а ю щ и х в разные
смены или часы в р а з н ы х часовых поясах (24 часа в сутки);
• в к л ю ч а т ь в к о м а н д у людей с о г р а н и ч е н н о й п о д в и ж н о с т ь ю
и ограниченными физическими возможностями;
• браться за в ы п о л н е н и е п р о е к т о в , р е а л и з а ц и я к о т о р ы х в и н ы х
условиях была бы невозможной из-за высоких командиро­
в о ч н ы х и других н а к л а д н ы х расходов.
Необходимыми условиями для эффективной работы виртуаль­
н о й к о м а н д ы я в л я ю т с я : качественное п л а н и р о в а н и е к о м м у н и к а ц и й ;
определение и согласование о ж и д а н и й у ч а с т н и к о в от р а б о т ы в в и р ­
т у а л ь н о й команде; обеспечение необходимой и н ф о р м а ц и о н н о - к о м ­
м у н и к а ц и о н н о й и н ф р а с т р у к т у р ы и ее д о с т у п н о с т и для всех членов
п р о е к т н о й команды; разработка п р о с т ы х и у д о б н ы х п р а в и л комму­
н и к а ц и й ; определение порядка п р и н я т и я р е ш е н и й по п р о е к т у и раз­
решения конфликтных или каких-либо непредвиденных ситуаций;
разработка э ф ф е к т и в н о й системы в о з н а г р а ж д е н и я , с т и м у л и р у ю щ е й
у ч а с т н и к о в проекта к д о с т и ж е н и ю о б щ и х целей проекта.
П Р И М Е Р Ы О П И С А Н И Я В А К А Н С И Й В ПРОЕКТАХ
1. Д и р е к т о р по п р о е к т а м ( т е л е к о м м у н и к а ц и о н н а я к о м п а н и я )
Уровень зарплаты — ХХХХХХ
Регион — Москва
Требуемый опыт — 3-6 лет
429
430
I Часть IX. Управление человеческими ресурсами проекта
Обязанности:
Оптимизация бизнес-процессов:
•
выявление неэффективностей;
•
анализ ситуации;
•
разработка комплекса мероприятий по оптимизации;
•
контроль за внедрением (внедрение);
•
ведение кросс-функциональных проектов и участие в проектах корпоративного
развития (например, внедрение единых центров обслуживания);
•
организация и проведение аудитов бизнес-процессов.
Требования:
Высшее образование.
Опыт работы не менее 3 лет (желателен опыт работы в телекоммуникационной
отрасли от года).
Опыт оптимизации бизнес-процессов.
Навыки ведения проектной деятельности.
Аналитические способности.
Высокая инициативность, склонность к генерированию идей.
Высокий уровень ответственности.
Системный подход к решению поставленных задач.
ПК: MS Office (MS Power Point), MS Project, MS Visio.
Условия:
Бонусная система.
Социальный пакет.
Офис: м. XXX.
Тип занятости — полная занятость, полный день.
2. Руководитель проектов в управление интеграции и контроля
(Организационный комитет XXII Олимпийских зимних игр
и XI Параолимпийских зимних игр 2014 г.)
Должностные обязанности:
Аналитическая работа по общему плану подготовки Игр:
•
анализ на содержательном уровне общего плана подготовки Игр на предмет
целостности, адекватности, согласованности активностей, корректности их
взаимосвязей, обоснований необходимости;
Глава 3. Набор команды проекта |
• анализ изменений планов активностей и их влияния на общий план подготовки Игр;
• согласование документов, инициирующих, изменяющих или закрывающих актив­
ности, участие в защите и утверждении этих документов на Проектном комитете;
• взаимодействие с блоками в ежегодном цикле интегрированного тактическо­
го планирования подготовки Игр.
Экспертное и методологическое участие по направлению руководства, контроля
и координации во время проведения Игр в части:
• разработки структуры Центра управления Играми, а также функциональных
и объектных командных центров;
• определения порядка принятия решений;
• разработки структуры потоков информации между участниками (внутри Орг­
комитета и между Оргкомитетом и внешними сторонами);
• разработки операционного плана, политик и процедур;
• руководство проектами управления по перечисленным темам.
Квалификационные требования:
Высшее техническое и (или) экономическое образование.
Опыт работы аналитиком бизнес-процессов и организационных структур.
Опыт описания бизнес-процессов, подготовки презентаций, написания регламентов.
Владение английским языком (свободно).
Опыт самостоятельного ведения проектов.
Опыт разработки методологий проектной или операционной деятельности.
Продвинутый уровень владения MS Project (формулы, светофоры, настраивае­
мые поля, продвинутое форматирование и т. д.) и офисным пакетом Microsoft (формулы,
сводные таблицы, диаграммы, презентации ит. д.).
Развитые аналитические способности.
Развитые коммуникабельные навыки, способность вести и модерировать встречи
с большим количеством участников для достижения нужного результата.
Концептуальное понимание методологий управления проектами и программами,
свободное владение терминологией PMI.
Приветствуется наличие дополнительного образования по управлению проектами.
Желателен опыт по оптимизации бизнес-процессов и предрасположенность к этому.
Условия:
Готовность к переезду в г. Сочи.
Трудоустройство по ТК РФ.
Тип занятости — полная занятость, полный день.
431
Глава 4
РАЗВИТИЕ КОМАНДЫ ПРОЕКТА
Ц е л и п р о ц е с с а р а з в и т и я к о м а н д ы п р о е к т а — это п о в ы ш е н и е
у р о в н я к о м п е т е н ц и й ч л е н о в к о м а н д ы п р о е к т а до н е о б х о д и м о г о ,
улучшение взаимодействий между ними, сплочение команды, про­
д у к т и в н о е р а з р е ш е н и е к о н ф л и к т о в и м о т и в и р о в а н и е ч л е н о в ко­
м а н д ы на п о в ы ш е н и е э ф ф е к т и в н о с т и и д о с т и ж е н и е целей п р о е к т а
(рис. 1Х.6).
Входы
1. Назначения персонала
проекта
2. План управления
проектом
3. Ресурсные календари
Рис. IX.б.
Инструменты и методы
1. Методы развития
навыков
межличностных
отношений
2. Обучение
3. Действия по укреплению
команды
4. Правила работы
в команде
5. Совместное
расположение
6. Признание заслуг
и вознаграждение
7. Методы разрешения
конфликтов
8. Модели развития
команды
9. Поведенческие тесты
10. Психологические тепы
Процесс развития команды проекта
Выходы
1. Оценка эффективности
работы команды
2. Обновления факторов
среды предприятия
1
Согласно Руководству Р М В О К к о м а н д н а я р а б о т а я в л я е т с я од­
н и м из о с н о в н ы х к р и т и ч е с к и х ф а к т о р о в успеха п р о е к т а .
Для р а з в и т и я к о м а н д ы п р о е к т а и п о в ы ш е н и я ее э ф ф е к т и в н о с т и
менеджер проекта должен создавать условия, способствующие
п р о д у к т и в н о й к о м а н д н о й работе, и и с п о л ь з о в а т ь с о о т в е т с т в у ю щ и е
м е т о д ы , среди к о т о р ы х м о ж н о в ы д е л и т ь следующие:
1
Перечень методов и инструментов расширен автором дополнительно к опи­
санию данного процесса в Руководстве РМВОК.
Глава 4. Развитие команды проекта |
1) методы развития
навыков межличностных
отношений
—
развитие навыков общения и межличностного взаимодействия мо­
ж е т б ы т ь о б е с п е ч е н о как п у т е м н е ф о р м а л ь н ы х с о в е т о в и л и р е к о ­
м е н д а ц и й со с т о р о н ы м е н е д ж е р а и л и о п ы т н ы х у ч а с т н и к о в проекта,
открытого совместного обсуждения проблем взаимоотношений
м е ж д у ч л е н а м и к о м а н д ы , т а к и п у т е м и н д и в и д у а л ь н о г о и л и груп­
пового т р е н и н г а , п о с в я щ е н н о г о р а з в и т и ю н а в ы к о в к о м м у н и к а ц и й ;
2) обучение — о б у ч е н и е п р о в о д и т с я как согласно п л а н у п о в ы ­
шения уровня компетенций членов команды проекта, так и вне
п л а н а , если в ходе п р о е к т а в о з н и к а ю т п р о б л е м ы с к а ч е с т в о м ре­
зультатов, з а д е р ж к о й сроков, п р е в ы ш е н и е м бюджета, п р и ч и н о й ко­
торых являются недостаточный опыт или низкий уровень компе­
т е н ц и й у ч а с т н и к о в п р о е к т а в с о о т в е т с т в у ю щ и х областях проекта;
3) действия по укреплению
команды — д е й с т в и я по у к р е п л е ­
н и ю к о м а н д ы п р о е к т а м о г у т и м е т ь как н е ф о р м а л ь н ы й х а р а к т е р
(совместное у ч а с т и е в с п о р т и в н ы х с о р е в н о в а н и я х и л и п о с е щ е н и е
фитнес-клуба; совместное празднование знаменательных событий
для проекта; о т к р ы т ы е дискуссии по п е р с п е к т и в н ы м т е м а м и л и не­
с т а н д а р т н ы м подходам и р е ш е н и я м ; о б м е н л у ч ш и м о п ы т о м м е ж д у
у ч а с т н и к а м и п р о е к т а и т. п.), так и в ы п о л н я т ь с я в ф о р м е с п е ц и а л ь ­
н ы х т р е н и н г о в по к о м а н д о о б р а з о в а н и ю , по м е т о д а м р е ш е н и я п р о ­
блем, о б с у ж д а т ь с я на р е г у л я р н о й о с н о в е в р а м к а х с о в е щ а н и й
по п р о е к т у ;
4) правила работы в команде — м е н е д ж е р о м п р о е к т а д о л ж н ы
б ы т ь д о в е д е н ы до ч л е н о в к о м а н д ы ф о р м а л ь н ы е п р а в и л а р а б о т ы
по проекту, в ы т е к а ю щ и е из с т а н д а р т о в и п р о ц е д у р к о м п а н и и , ис­
п о л н я ю щ е й проект, а т а к ж е из т р е б о в а н и й з а к а з ч и к а и л и и н в е с т о ­
ра, и далее о б е с п е ч е н к о н т р о л ь з а с о б л ю д е н и е м у с т а н о в л е н н ы х
ф о р м а л ь н ы х п р а в и л . К р о м е этого, в к о м а н д е д о л ж н ы б ы т ь о б с у ж ­
д е н ы и п р и н я т ы у ч а с т н и к а м и н е ф о р м а л ь н ы е п р а в и л а р а б о т ы . На­
п р и м е р , о б р а щ е н и е к м е н е д ж е р у п р о е к т а по и м е н и — только в не­
формальной обстановке, а в присутствии клиента — обязательно
по и м е н и и отчеству; в о з м о ж н о с т ь гибкого п л а н и р о в а н и я рабочего
д н я у ч а с т н и к а м и п р о е к т а п р и у с л о в и и сдачи результатов в преде­
лах у с т а н о в л е н н ы х к о н т р о л ь н ы х точек; в о з м о ж н о с т ь з в о н и т ь м е ­
н е д ж е р у п р о е к т а по в а ж н ы м для п р о е к т а в о п р о с а м по его л и ч н о м у
м о б и л ь н о м у т е л е ф о н у до 23.00 и в в ы х о д н ы е д н и и т. д.;
433
434
I Часть IX. Управление человеческими ресурсами проекта
5) совместное расположение — совместное р а с п о л о ж е н и е к л ю ­
чевых членов команды проекта, предполагающее наличие общей
к о м н а т ы и л и рабочего п р о с т р а н с т в а д л я с о в е щ а н и й и о б с у ж д е н и й
со всем н е о б х о д и м ы м о б о р у д о в а н и е м ( п р о е к т о р , ф л и п ч а р т , н о у т ­
буки с п о д к л ю ч е н и е м в о б щ у ю сеть, у д о б н ы е с т о л ы и кресла, к о ф е м а ш и н а и т. п.), с п о с о б с т в у е т ф о р м и р о в а н и ю е д и н с т в а к о м а н д ы
и э ф ф е к т и в н ы м к о м м у н и к а ц и я м м е ж д у ее у ч а с т н и к а м и . Р а з д е л ь ­
ное р а с п о л о ж е н и е ч л е н о в к о м а н д ы ч а щ е всего у в е л и ч и в а е т д и с т а н ­
цию между участниками и приводит к дополнительным затратам
времени на согласование планов, результатов, урегулирование
спорных вопросов;
6) признание заслуг и вознаграждение
— в с о о т в е т с т в и и с пла­
н о м в о з н а г р а ж д е н и й , п р и н я т ы м по проекту, в а ж н о не только обес­
печивать выплату или предоставление вознаграждения, но и ис­
п о л ь з о в а т ь его д л я д е м о н с т р а ц и и того, к а к и е в к л а д ы и л и какое п о ­
ведение членов команды поощряется менеджером проекта или
руководством компании;
7) методы
разрешения
конфликтов
— методы разрешения
конфликтов выбираются участниками проекта в зависимости
от т и п а к о н ф л и к т а ( к о н ф л и к т м е ж д у к о м а н д о й п р о е к т а и в н е ш н и м
контрагентом; конфликт между командами разных проектов; меж­
личностный конфликт между участниками проекта);
8) модели развития
команды — в д а н н о й главе п р е д с т а в л е н а
одна и з н а и б о л е е п о п у л я р н ы х м о д е л е й э т а п о в р а з в и т и я к о м а н ­
д ы — модель Брюса Такмана (Bruce W. Tuckman);
9) поведенческие
тесты — в д а н н о й главе п р е д с т а в л е н о д и н
из н а и б о л е е п о п у л я р н ы х п о в е д е н ч е с к и х т е с т о в д л я о п р е д е л е н и я
р о л е й в к о м а н д е — м о д е л ь р о л е й в к о м а н д е Б е л б и н а (Belbin Team
Roles);
10) психологические
тесты — в д а н н о й главе п р е д с т а в л е н ы
два наиболее п о п у л я р н ы х п с и х о л о г и ч е с к и х теста д л я о п р е д е л е н и я
типа личности и анализа психологических особенностей команды
п р о е к т а — M B T I и KTS .
1
1
2
2
Myers—Briggs Type Indicator (MBTI) — Индикатор типов Майерс—Бриггс.
Keirsey Temperament Sorter (KTS) — Определитель типов темпераментов
Кейрси.
Глава 4. Развитие команды проекта |
Существуют различные модели, описывающие этапы развития
проектных команд. Но наибольшую известность и признание при­
1
менительно к проектам получила модель Брюса Такмана . В оконча­
т е л ь н о й в е р с и и м о д е л и (1977) Т а к м а н в ы д е л и л 5 с т а д и й , к о т о р ы е
последовательно проходят в своем развитии большинство малых
г р у п п . М о д е л ь Т а к м а н а о п и с а н а в табл. ГХ.4.
Стадии развития группы (модель Такмана)
Стадии развития группы
Т а б л и ц а IX.4
2
Структура группы
Цели действий
Формы межличностных взаимо­
Содержание итераций по отно­
отношений; способы действий
шению кзадачам, которые необ­
и взаимодействий членов груп­
ходимо выполнить
пы друг с другом
1. Формирование [Forming)
Проверка и зависимость
Ориентация на задачу
Внутригрупповой конфликт
Эмоциональная реакция на тре­
3
Ориентирование, проверка и за­
висимость
2. Выстраивание взаимо­
действий и отношений
бования задач
внутри группы [Storming)
Сопротивление влиянию группы
и требованиям задач
3. Нормализация [Norming)
Развитие единства группы (чув­
Открытый обмен соответствую­
Открытость к другим членам
ства общих интересов) и взаим­
щими интерпретациями о про­
ной поддержки; новые стандар­
исходящем; выражение личных
ты исполняются; новые роли
мнений
группы
приняты членами группы
1
Модель развития малой группы, состоящая из 4 стадий (Forming, Storming,
Norming, and Performing), была впервые описана Брюсом Такманом в 1965 г. в ста­
тье: Тисктап Bruce W. Developmental sequence in small groups // Psychological
Bulletin. 1965. № 63. P. 384-399. В 1977 г. модель была пересмотрена — в нее была до­
бавлена 5-я стадия (Adjourning) — см.: Тисктап В. W., Jensen М. A. Stages of smallgroup development revisited / Group Org. Studies 2 : 419-27,1977.
2
Таблица подготовлена на основе статьи: Тисктап Bruce W. Developmental
Sequence in Small Groups // Group Facilitation: A Research and Applications Journal.
№ 3 . Spring 2001.
3
Члены группы определяют границы приемлемого поведения в отношении
других участников.
435
436
Часть IX. Управление человеческими ресурсами проекта
Окончание табл. IX.4
Стадии развития группы
Структура групп
Цели действий
4. Исполнение: конструк­
тивные действия
Роли членов группы становятся
Межличностная структура стано­
гибкими и функциональными;
вится основным инструментом
[Performing: constructive
структурные вопросы разреше­
исполнения задач; энергия груп­
action)
ны; структура может поддержи­
пы направлена на решение за­
вать выполнение задач
дач; решения могут развиваться
Беспокойство о расставании с чле­
Самооценка
5. Завершение: расформи­
рование группы
[Adjourning: Disengagement)
нами группы и о завершении со­
вместной работы; печаль; чувства
привязанности к лидеру и чле­
нам группы
Менеджеру проекта важно понимать динамику и этапы разви­
т и я п р о е к т н о й к о м а н д ы для того, ч т о б ы о б е с п е ч и в а т ь с в о е в р е м е н ­
ное р а з р е ш е н и е к о н ф л и к т о в и п р о б л е м и с о з д а н и е у с л о в и й д л я
п р о д у к т и в н о й с о в м е с т н о й р а б о т ы ч л е н о в к о м а н д ы . Следует о т м е ­
т и т ь , что в с в о е м р а з в и т и и к о м а н д а п р о е к т а не все с т а д и и м о ж е т
п р о х о д и т ь п о с л е д о в а т е л ь н о . Н а п р и м е р , в случае и з м е н е н и я соста­
ва к о м а н д ы и л и з а м е н ы м е н е д ж е р а п р о е к т а на с т а д и и « Н о р м а л и ­
з а ц и я » и л и « И с п о л н е н и е : к о н с т р у к т и в н ы е действия» м о ж е т после­
д о в а т ь в о з в р а т на с т а д и ю « Ф о р м и р о в а н и е » и л и « В ы с т р а и в а н и е
взаимодействий».
Как м е н е д ж е р п р о е к т а м о ж е т и с п о л ь з о в а т ь п о д о б н у ю м о д е л ь
р а з в и т и я к о м а н д ы п р о е к т а на практике? Для к а ж д о й с т а д и и м о ж н о
выделить задачи, которые должен решить менеджер проекта
по р а з в и т и ю к о м а н д ы с у ч е т о м т и п и ч н ы х о с о б е н н о с т е й п о в е д е н и я
ч л е н о в к о м а н д ы п р о е к т а , а т а к ж е к л ю ч е в ы х в о п р о с о в , на к о т о р ы е
ч л е н ы к о м а н д ы д о л ж н ы н а й т и и л и п о л у ч и т ь о т в е т ы в р а м к а х соот­
в е т с т в у ю щ е й с т а д и и (см. табл. ГХ.5).
Для р а з в и т и я к о м а н д ы п р о е к т а м е н е д ж е р у п р о е к т а ж е л а т е л ь н о
понимать, какие роли необходимо выделить в команде проекта,
а т а к ж е к о м у из ч л е н о в к о м а н д ы с у ч е т о м их л и ч н о с т н ы х о с о б е н ­
н о с т е й п о р у ч и т ь в ы п о л н е н и е тех и л и и н ы х ролей.
С р е д и м е т о д и к , к о т о р ы е п о з в о л я ю т н а и б о л е е а д е к в а т н о и с ра­
з у м н ы м и з а т р а т а м и в р е м е н и о п р е д е л я т ь и п о д б и р а т ь людей в к о ­
м а н д ы д л я в ы п о л н е н и я о п р е д е л е н н ы х р о л е й и л и работ, с т о и т
Глава 4. Развитие команды проекта
выделить модель ролей в команде (Belbin Team Roles), разработан­
ную Реймондом Мередитом Белбином (Raymond Meredith Belbin),
тест для определения индивидуальных психологических типов
MBTI (Myers—Briggs Type Indicator) и тест для определения типов
темпераментов KTS (Keirsey Temperament Sorter).
Управление развитием команды проекта
Задачи для менеджера проекта
по развитию команды
Особенности поведения членов
команды проекта
1
Т а б л и ц а IX.5
Вопросы, на которые необходимо
получить (найти)ответы членам
проектной команды
1-я стадия. Формирование (Forming)
Разработка целей для команды
Проверка и определение границ
Что предположительно мы бу­
и назначение членов команды
допустимого поведения как при
дем делать вместе в проекте?
проекта
взаимоотношениях с другими
Хочу ли я участвовать в данном
членами команды, так и при вы­
проекте? Кто отвечает за проект
полнении работ по проекту.
Оценка других членов команды
и обязательств по проекту. Оцен­
ка потенциальных рисков и воз­
награждений. Установление от­
ношений с лидерами и другими
членами команды
в целом? Какой вклад в проект
могу внести я? Что вы ожидаете
от меня в рамках проекта? Какие
есть «за» и «против» участия
в этой команде проекта? Кто эти
люди, входящие в состав коман­
ды? Сможем ли мы работать
вместе? Какой вклад они внесут
в проект? Могу ли я им дове­
рять?
2-я стадия. Выстраивание взаимодействий и отношений внутри группы (Storming)
Управление ожиданиями и роля­
Оспаривание целей команды.
Почему мы делаем в проекте
ми членов проектной команды,
Раскол команды на подгруппы.
именно это? Какой в этом смысл?
разрешение конфликтов
Борьба за влияние и контроль.
Почему мы выбрали этот подход
Сопротивление
поставленным
(решение) для выполнения про­
задачам и руководителям в про­
екта? Почему мы не избрали
екте. Уклонение от устранения
другой путь?
причин напряженности, скрытые
обсуждения ситуации в проекте
1
При подготовке рекомендаций по применению модели Б. Такмана была ис­
пользована статья: Feltham Sh. Team Tactics: The Storm before the Team Performs
[Электронный ресурс]. Режим доступа: http://www.excellerate.co.nz/tt3lifecycle.html
437
438
Часть IX. Управление человеческими ресурсами проекта
Продолжение табл. IX.5
Задачи для менеджера проекта
по развитию команды
Особенности поведения членов
команды проекта
Вопросы, на которые необходимо
получить(найти)ответы членам
проектной команды
3-я стадия. Нормализация (Norming)
Управление взаимоотношения­
Реализация ожиданий по ко­
Кто, что и когда делает? Как час­
ми и усилиями по выполнению
мандной эффективности. Пере­
то мы встречаемся в рамках
задач
определение ролей в проекте
проекта? Как мы разрешаем
и актуализация операционных
проблемы? Как мы принимаем
процедур. Определение правил
решения? Как мы улаживаем
решения проблем. Прояснение
конфликты? Что делает нашу ко­
процессов разрешения конфлик­
манду особенной?
тов в команде. Формирование
командной культуры
4-я стадия. Исполнение: конструктивные действия (Performing: constructive action)
1
Управление завершением задач,
Выравнивание ролей. Каж­
Как мы можем улучшить то, что
оценка
дый человек имеет интеграль­
мы делаем? Есть ли лучший путь
результатов,
за улучшения в проекте
борьба
ную роль в выполнении команд­
(решение)? Что мы можем сде­
ной работы. У отдельных людей
лать в большем объеме? Как
и команды единое понимание
я могу помочь?
ролей и ожиданий от исполнения
работ по проекту.
Сплоченность. Чувство «мы —
команда».
Обязательства.
Участники
по отдельности и команда на­
строены на достижение команд­
ных целей, высокий уровень ло­
яльности и доверия друг к другу
1
Некоторые авторы дополнительно к стадии 4 выделяют стадию «Призрачно­
го исполнения» (Phantom Performance: Dorming), когда команда, выйдя на высокий
уровень эффективности, успокаивается на достигнутом и переходит в рутинный
режим работы. Типичные вопросы для членов команды на этой стадии: «Мы все
делаем хорошо, зачем нам что-то менять?» и «Когда обед?» В конечном итоге каче­
ство результатов и объем выполняемой работы по проекту снижаются. Поэтому
в случае проявления признаков «призрачного исполнения» менеджеру проекта
важно поддержать высокий уровень требований к результатам по проекту и на­
править фокус внимания членов команды на повышение эффективности команд­
ной работы.
Глава 4. Развитие команды проекта
Окончание табл. IX.5
Задачи для менеджера проекта
по развитию команды
Особенности поведения членов
команды проекта
Вопросы, на которые необходимо
получить (найти) ответы членам
проектной команды
5-я стадия. Завершение: расформирование группы (Adjourning: Disengagement)
Управление взаимоотношения­
Противоречивые эмоции у членов
ми и усилиями по выполнению
команды (печаль, гнев, призна­
мы находимся в настоящее вре­
задач
тельность, ощущение счастья).
мя в рамках проекта? Должен ли
Неопределенность относительно
завершения проекта и своего бу­
дущего после проекта.
Что я должен делать сейчас? Где
я буду уйти из компании после
завершения работы по проекту
или останусь в компании?
Огорчение, чувство скорого рас­
ставания и потери.
Члены команды проходят эту
стадию различными путями:
— уклонение от задач;
— споры по мелким деталям
или обращение к использо­
ванным в прошлом поверх­
ностным аргументам;
— отрицание необходимости про­
должения работы команды;
— фокусирование только на по­
ложительном опыте;
— признание всего хорошего,
плохого и очень плохого
в проекте для того, чтобы
быстрее выйти из проекта
И с т о р и я с о з д а н и я т е о р и и р о л е й в к о м а н д е — Belbin Team Roles
В 1970-х годах доктор М. Белбин и его исследовательская группа в Henley
Management Collège на протяжении 10 лет проводили исследования поведения людей
в командах в ходе деловых игр, в рамках которых проигрывались варианты деятель­
ности условных компаний, конкурирующих между собой на определенном рынке.
В рамках исследования планировалось выявить факторы, влияющие на успех и прова­
лы команд. Первоначально М. Белбин предполагал, что наиболее успешными должны
439
440
I Часть IX. Управление человеческими ресурсами проекта
оказаться команды, в состав которых входили заранее отобранные на основе психоло­
гических тестов и экзаменационных оценок участники с более высоким уровнем ин­
теллекта. Однако данная гипотеза не подтвердилась: более интеллектуальным коман­
дам чаще всего не удавалось реализовать свой потенциал в игре, а более эффективны­
ми оказывались команды, в которых формировался баланс участников с различными
типами поведения.
На основании выполненных исследований были идентифицированы отдельные
кластеры поведения, с каждым из которых был связан определенный вклад в работу
команды или «роль в команде». Роль в команде была определена М. Белбином как
«тенденция себя вести, вносить вклад и взаимодействовать с другими особым
способом».
Свою модель, включающую восемь типов ролей, необходимых для эффективной
работы команды, М. Белбин впервые описал в книге «Управленческие команды: поче­
му они добиваются успеха или терпят неудачи» (Management Teams: Why They Succeed
Or Fail, 1981). В следующих книгах он развил и уточнил свою теорию, а также названия
и интерпретации каждой командной роли и добавил девятую роль .
1
Полная информация об актуальном варианте методики и последних версиях ин­
струментов, используемых для определения ролей в команде, представлена на офици­
альном сайте Belbin Associates (www.belbin.com).
Описание актуальной модели ролей в команде М. Белбина (из
2
9 ролей) п р е д с т а в л е н о н а р и с . I X . 7 .
Следует о т м е т и т ь , ч т о о п р е д е л е н н ы е р о л и в к о м а н д е с о в м е с т и м ы
друг с д р у г о м и м о г у т б ы т ь в ы п о л н е н ы о д н и м и тем ж е л и ц о м — н а ­
п р и м е р , р о л и « к о о р д и н а т о р а » и « ф о р м и р о в а т е л я р е ш е н и й » . Другие
роли менее совместимы между собой и могут быть успешно вы­
полнены людьми, относящимися к разным поведенческим
груп­
п а м , — н а п р и м е р , р о л и « г е н е р а т о р а идей» и « р е а л и з а т о р а п р о е к т а » .
Сам Белбин отмечал, что оптимальная численность для команды,
по его м н е н и ю , — 4 ч е л о в е к а . П р и б о л ь ш е й ч и с л е н н о с т и л ю д и у ж е
в з а и м о д е й с т в у ю т м е ж д у с о б о й не с т о л ь тесно и а к т и в н о .
1
Книги М. Белбина, в которых он развил свою теорию ролей в команде: The
Job Promoters (1990), Team Roles At Work (1993), The Coming Shape Of Organization
(1996), Changing The Way We Work (1997), Beyond the Team (2000), Managing
without Power (2001).
2
Модель подготовлена на основании материалов, опубликованных на сайте:
www.belbin.com
Глава 4. Развитие команды проекта
441
442
J Часть IX. Управление человеческими ресурсами проекта
К л ю ч о м к успеху к о м а н д ы , по М. Белбину, я в л я е т с я д о с т и ж е н и е
баланса в р о л е в о й с т р у к т у р е к о м а н д ы — по л ю д я м , с п о с о б н ы м в ы ­
п о л н я т ь р а з н ы е р о л и в команде, н е о б х о д и м ы е для д о с т и ж е н и я ц е л и
проекта, и по в з а и м о д е й с т в и я м м е ж д у р о л я м и . Для к а ж д о й из 9 р о ­
лей в к о м а н д е м е н е д ж е р о м п р о е к т а д о л ж е н б ы т ь п о д о б р а н л у ч ш и й
кандидат из и м е ю щ и х с я . В процессе с о в м е с т н о й р а б о т ы м е н е д ж е р
проекта должен отслеживать разрывы и дублирования в выполне­
н и и р о л е й у ч а с т н и к а м и п р о е к т а и, п р и н е о б х о д и м о с т и , к о р р е к т и ­
р о в а т ь и л и о п т и м и з и р о в а т ь р а с п р е д е л е н и е ролей на к а ж д о м этапе
в ы п о л н е н и я проекта. И з б ы т о к в к о м а н д е людей, в ы п о л н я ю щ и х , на­
п р и м е р , р о л ь «генераторов идей», как и н е д о с т а т о к « р е а л и з а т о р о в
проекта» или «финишеров», снижает эффективность командной
работы.
Для о ц е н к и т и п о в п о в е д е н и я в к о м а н д н о м о к р у ж е н и и и ролей,
п р е д п о ч т и т е л ь н ы х д л я к о н к р е т н о г о человека, М. Б е л б и н р а з р а б о ­
тал с п е ц и а л ь н ы й п о в е д е н ч е с к и й тест в ф о р м е о п р о с н и к а — Belbin
Team Role Self-Perception Inventory (BTRSPI). В н а с т о я щ е е в р е м я ак­
т у а л ь н а я и д о с т о в е р н а я в е р с и я д а н н о г о о п р о с н и к а , а т а к ж е еще т р и
и н с т р у м е н т а — « О ц е н к а наблюдателем» (Observer Assessment), « И н ­
с т р у м е н т д л я о п р е д е л е н и я т р е б о в а н и й р а б о т ы » (fob
Requirements
Inventory) и « О ц е н к а р а б о т ы н а б л ю д а т е л е м » (fob Observer Assess­
ment) — р е а л и з о в а н ы в п р о г р а м м н о м п р о д у к т е e-interplace, п о ­
з н а к о м и т ь с я с к о т о р ы м м о ж н о на сайте Belbin Associates (http://
www.belbin.com ).
П р и а н а л и з е р о л е в о й с т р у к т у р ы к о м а н д ы на о с н о в е м е т о д и к и
М. Б е л б и н а в ы п о л н я е т с я с а м о о ц е н к а с а м и м и ч л е н а м и к о м а н д ы
п р е д п о ч т и т е л ь н ы х д л я н и х р о л е й , к р о м е того, п р о в о д и т с я о ц е н к а
ролей, с в о й с т в е н н ы х для члена к о м а н д ы по системе «360 градусов»,
с п р и в л е ч е н и е м н а б л ю д а т е л е й из ч и с л а р у к о в о д и т е л е й и коллег,
р а з р а б а т ы в а ю т с я р е к о м е н д а ц и и по р а с п р е д е л е н и ю ролей в к о м а н ­
де с у ч е т о м с и л ь н ы х и п о т е н ц и а л ь н о с л а б ы х с т о р о н к а ж д о г о
из ч л е н о в к о м а н д ы . Таким о б р а з о м , м о ж н о о ц е н и т ь с у щ е с т в у ю щ и й
и сформировать желаемый ролевой профиль команды проекта,
1
1
Опросники по модели ролей в команде, опубликованные в более ранних
книгах М. Белбина или в других источниках, являются устаревшими и не рекомен­
дуются к использованию.
Глава 4. Развитие команды проекта |
в к о т о р о м р о л и в к о м а н д е будут распределены с у ч е т о м и н д и в и д у ­
а л ь н ы х стилей п о в е д е н и я у ч а с т н и к о в , их с и л ь н ы х и слабых с т о р о н ,
и создать о с н о в у д л я о р г а н и з а ц и и э ф ф е к т и в н о й к о м а н д н о й р а б о т ы
в ходе проекта. П р и п о с т р о е н и и ролевого п р о ф и л я распределение
ролей среди ч л е н о в к о м а н д ы а н а л и з и р у е т с я с т о ч к и з р е н и я трех ка­
т е г о р и й п о п р е д п о ч т и т е л ь н о с т и д л я у ч а с т н и к о в проекта:
1) п р е д п о ч т и т е л ь н ы е р о л и (preferred roles) — э т о те роли, к о т о ­
рые наиболее у д о б н ы и е с т е с т в е н н ы д л я человека;
2) у п р а в л я е м ы е р о л и (manageable roles) — это те р о л и , к о т о р ы е
человек м о ж е т играть, если э т о т р е б у е т с я с т о ч к и з р е н и я и н т е р е с о в
команды. О н и могут быть возложены на участника проекта для
р а с ш и р е н и я его о п ы т а к о м а н д н о й р а б о т ы ;
3) н а и м е н е е п р е д п о ч т и т е л ь н ы е р о л и (least preferred roles) — это
те роли, которые человек не принимает как естественные или удобные
для себя. Человек обычно избегает вносить вклад в работу команды
в данных ролях, так как ловушки, в которые он может попасть из-за не­
адекватного поведения, перевешивают его сильные с т о р о н ы .
Девять ролей в команде проекта также могут быть разделены
с т о ч к и з р е н и я и х н а п р а в л е н н о с т и еще на т р и категории:
1) р о л и , о р и е н т и р о в а н н ы е на п р а к т и ч е с к и е д е й с т в и я (action):
Completer Finisher (CF); Implementer ( I M P ) ; Shaper (SH);
2) с о ц и а л ь н о - о р и е н т и р о в а н н ы е роли (social): Coordinator (CO);
Resource Investigator (RI); Teamworker ( T W ) ;
3) р о л и , о р и е н т и р о в а н н ы е на м ы с л и т е л ь н у ю д е я т е л ь н о с т ь
(thinking): M o n i t o r Evaluator (ME); Plant (PL); Specialist (SP).
Члены проектной команды могут выполнять одновременно
до 3-4 ролей, а т а к ж е п е р е к л ю ч а т ь с я с о д н о й р о л и н а другую с у ч е ­
т о м и з м е н е н и й с и т у а ц и и в п р о е к т е . Следует о т м е т и т ь , ч т о м е н е д ­
ж е р у п р о е к т а н у ж н о будет п р и л о ж и т ь с п е ц и а л ь н ы е у с и л и я , ч т о б ы
ч л е н ы к о м а н д ы смогли у с п е ш н о а д а п т и р о в а т ь с я к т е м р о л я м , к о т о ­
рые от н и х т р е б у ю т с я в интересах к о м а н д ы и в с о о т в е т с т в и и с т р е ­
б о в а н и я м и к о н к р е т н ы х работ в рамках проекта. Н у ж н о у ч и т ы в а т ь ,
что люди с б л и з к и м и и н д и в и д у а л ь н ы м и с т и л я м и п о в е д е н и я будут
п о - р а з н о м у себя вести в о д н и х и тех ж е с и т у а ц и я х , в ы п о л н я я одни
и те ж е р о л и в к о м а н д е проекта.
М. Б е л б и н н е о д н о к р а т н о о т м е ч а л , ч т о п р е д л о ж е н н а я и м м е т о ­
д и к а не я в л я е т с я п с и х о л о г и ч е с к и м т е с т о м , п о с к о л ь к у и з м е р я е т
443
444
Часть IX. Управление человеческими ресурсами проекта
поведение, а не индивидуальные особенности членов команды. По­
ведение человека может изменяться довольно быстро, поскольку
он вынужден адаптироваться к требованиям и условиям конкрет­
ных проектов, в то время как его личностные черты остаются до­
вольно устойчивыми и неизменными. Тип личности человека
(по М. Белбину — индивидуальность) является одним из ключевых
факторов, но не единственным (рис. 1Х.8), предопределяющим его
поведение в проекте и способность эффективно выполнять те или
иные виды работ по проекту.
Индивидуальность
Умственные способности
ш
W
Принятые
ценности и мотивация
Р и с . IX.8.
Роль,
освоенная путем обучения
Поведение
Опыт
Щ
Ограничения
производственной среды
Факторы, влияющие на поведение человека в команде (по М. Белбину)
Одними из наиболее распространенных в мире и лучших с прак­
тической точки зрения психологических тестов для оценки лично­
сти и для использования в работе с командами проектов являются
тест Типологический индикатор Майерс—Бриггс (Myers—Briggs
Type Indicator, MBTI) и тест для определения типов темпераментов
Кейрси (Keirsey Temperament Sorter, KTS).
Данные тесты могут быть полезны менеджерам проектов:
• для того чтобы лучше понять самого себя и выработать свой
оптимальный стиль управления командой проекта;
• определения индивидуального психологического типа (типа
темперамента) каждого члена команды и его сильных сторон
и ограничений, способностей и типовых реакций на различ­
ные ситуации в проекте, особенностей взаимодействия дан­
ного члена команды с людьми других типов;
1
В сокращенном варианте MBTI принято называть Индикатором типов.
Глава 4. Развитие команды проекта |
• для р а з в и т и я к о м а н д ы п р о е к т а (team development);
• развития лидерства у членов команды проекта
(development
leadership);
• у п р а в л е н и я к о н ф л и к т а м и в к о м а н д е п р о е к т а (conflict mana­
gement);
• у п р а в л е н и я к а р ь е р о й ч л е н о в к о м а н д ы п р о е к т а (management
career);
• у п р а в л е н и я у д е р ж а н и е м ч л е н о в к о м а н д ы на н е о б х о д и м ы й п е ­
риод в п р о е к т е (management
retention).
И н д и к а т о р т и п о в M B T I в ы д е л я е т 16 и н д и в и д у а л ь н ы х п с и х о л о ­
гических т и п о в н а основе ч е т ы р е х д и х о т о м и й (четырех пар п о л я р ­
ных психологических характеристик):
1) н а п р а в л е н н о с т и э н е р г и и ( э к с т р а в е р с и я — и н т р о в е р с и я ) ;
2) способа в о с п р и я т и я ( о щ у щ е н и е — и н т у и ц и я ) ;
3) способа с у ж д е н и я ( м ы ш л е н и е — ч у в с т в о ) ;
4) у с т а н о в о к , и с п о л ь з у е м ы х п р и в з а и м о д е й с т в и и с в н е ш н и м
миром (суждение — восприятие).
Краткое описание д и х о т о м и й , на основе к о т о р ы х выделены пси­
хологические т и п ы , и т и п и ч н ы е п р о я в л е н и я т и п о в в ситуациях, свя­
з а н н ы х с п р о ф е с с и о н а л ь н о й деятельностью, в т о м числе и в проек­
тах, п р е д с т а в л е н ы на рис. IX.9 .
Психологический тип участника проекта можно определить
с и с п о л ь з о в а н и е м с п е ц и а л ь н о г о о п р о с н и к а (в н а с т о я щ е е в р е м я ак­
т у а л ь н ы м и в е р с и я м и о п р о с н и к о в я в л я ю т с я ф о р м а M (93 вопроса)
и ф о р м а Q (144 в о п р о с а ) ) , п р и з а п о л н е н и и к о т о р о г о у ч а с т н и к п р о ­
екта о п р е д е л я е т с в о и п р е д п о ч т е н и я по к а ж д о м у из ч е т ы р е х и з м е ­
р е н и й п у т е м в ы б о р а одного и з двух о т в е т о в , п р е д л о ж е н н ы х по ка­
ждому вопросу в опроснике.
О ф и ц и а л ь н ы м и сайтами, на которых представлены в полном
о б ъ е м е все а к т у а л ь н ы е м а т е р и а л ы по M B T I , я в л я ю т с я www.cpp.com
(сайт Consulting Psychologists Press — в л а д е л е ц п р а в н а п у б л и к а ­
ц и ю и р а с п р о с т р а н е н и е м а т е р и а л о в п о M B T I ) , www.opp.com
(компания О Р Р — единственный дистрибьютор M B T I в Европе),
www.skillsone.com.
1
На основе материалов книги: Майерс И., Майерс
пов. У каждого свой дар. М.: Бизнес-психологи, 2010.
1
П. MBTI. Определение ти­
445
446
Часть IX. Управление человеческими ресурсами проекта
Extraversión
Направленность
анергии
Introversion
Экстра вертный тип (Е)
И итровертный тип (I)
Энергия направлена в основном
к внешнему м и р у — м и р у людей и объектов
Энергия направлена в основном
к внутреннему м и р у — м и р у переживаний и идей
Проявления т н о в с предпочтен и м и Е—1 в ситуации, связанных с гфофесоюнальной деятельностью
Любят разнообразие и активную деятельность
Любят спокойную обстановку, которая необходима им для концентрации
Склонны к более быстрымдействиям,нелюбятсложныегх)очк?дуры
Как правило, очень внимательно относятся к деталям,
избегают необоснованных заявлений
Очень приветливы с людьми
Струдом запоминают имена и лица
Часто проявляют нетерпение, если работа над каким-либо проектом
тянется о н и кон дол го и медленно
Могут спошимо работать над одним проектом в течение долгого
периода времени, не отвлекаясь на другие дела
Проявляют интерес к конкретным резулыатам работы, доведен иппронг^
Проявляют интерес к идее, лежащей в основе работы
до конца, а также к тому, как другие /!оди выполняют свою работу
Охотно отвлекангга от работы, чтобы ответить на телефонный звонок
Крайне неохотно отвлекаются от работы, чтобы ответить
на телефонный звонок
Чало действуют очень быстро, иногда не обдумывая свои поступки
Склонны тщательно обдумывать свои действия, прежде чем совершить
конкретные действия
Любят, чтобы их окружало много людей
С удовольствием работают в одиночестве
Обычно свободно общается с сгружающими
Имеют определенные проблемы в общении с шфужашцимн
т
Thinking
Способ
суждения
F
Feeling
Мыслительный тип (Т)
Чувствующий тип (Р)
Делает заключения на основе логического
анализа, стараясь быть объективным
и беспристрастными
Делает заключения на основе личностных
социальных ценностей, основное внимание
уделяет взаимопониманию и гармонии
Проявления типов с г т р е д п о ч т и м ш Т — F в ситувцняж, связаны! с врофесомвшвмои деятельностью
Неохотно гюоявляют свои эмоции и часто испытывают неловкость, когда
сталкивантгея с чувствами других
Склонны проявлтосоЬ^чупохгькдругимлп
Могут о с т р о т чувства других людей,
Охотно дела ют людям гжмшное, даже если речь идетомелочах
0яяноаюяизируютфактыиож1емп^^
Ценят гармонию и согласие в отношении с людьми, постоянные трения
в коллективе могут отрицательно сказаться на их эффективности
Склонны принимать беспристрастные решения, порой недостаточно
учитывая желания других людей
Часто принимают решения под влиянием личных склонностей
и желаний, как своих собственных, так и других людей
Нуждаются в справедливом отношении со стороны окружающих
Время от времени испытывают необходимость в похвале
Могут спокойно сделать выговор своим подчиненным ИЛИ уволить их,
если в этом возникает необэшдимость
Крайне неохотно говорят людям неприятные вещи
В большей степени ориентированы на беспристрастный анализ —
более охотно peaгируют на мысли других людей
В больше! степени ориентированы на чувства окружающих—более
охотно реагируют на цен н о ш людей
Обладают твердым характером
Склонны проявлять сочувствие
Р и с . IX.9.
Описание четырех измерений, являющихся основой для определения 16 типов
Глава 4. Развитие команды проекта
Способ
восприятия
S
Sensing
N
Intuition
Ощущающий тип (5)
Интуитивный тип (И)
Основное внимание направлено на восприятие
конкретных, осязаемых, точно определяемых
объектов с помощью пяти чувств
Основное внимание направлено
на восприятие концепций, систем, идей
и взаимосвязей между их элементами
Проявления типов с прсдиочтмииии S—N в агтуаивип, связанны! с профессяошлытой деятельностью
Неохотно имиот дело с новыми задачами, если те не поддаются
стандартным решениям
Любят решать новью задачи
Предпочитают заведенный порядок действий
Не любят заниматься монотонной работой
Предпочитают использовать старые навыки, чем приобретать новые
Предпочитают приобретать новые навыки, чем использовать старые
Делают работу более уверенно, если заранее знают, сколько времени
потребуется для ее выполнения
Приливы энергии, возникающие под влиянием энтузиазма, сменяются
периодами спада
Обычно постепенно приходят к заключениям
Быстро приходят к заключениям
Тершмо относятся к рутине
Не терпят рутины
Проявляют раздражение, если ситуация, с которой они имеют дело,
усложняется
Проявляют настойчивость при решении сложных ситуаций
Не очень часто испытывают вдохновение и редко доверяют
вдохновению, даже если оно к ним приходит
Доверяют своему вдохновению независимо от того,
к каким результатам оно гюиводит
Редко допускают фактические ошибки
Чало допускают фактические ошибки
Хорошо справляются с работой, требующей высокой точности
Не любят заниматься работой, требующей высокой точности
Judging
Установка при
взаимодействии
с внешним миром
Perceiving
Тип с установкой суждения (Л
Воспринимающий тип (Р)
Предпочитает действовать решительно
и расставлять все точки над I. Такое поведение
вытекает из взаимодействия с внешним миром
на основе одного из способов суждения (Т или Г-)
Предпочитает действовать гибко и спонтанно.
Такое поведение вытекает из взаимодействия
с внешним миром на основе одного из способов
восприятия (5 или N1
Проявления типов с предгючтешями J — Р в агтуаилшж, связанны! с профессиональной деятельностью
Наиболее эффективно работает в условиях, когда есть 1^
планировать работу и действовать в соответствии с планом
Хорошо адаптируются к изменяющимся условиям
Любят, чтобы все было решено и доведено до конца
Предпочитают оставлять вопросы открытыми
Могут принимать слишком поспешные решения
Могут испытывать трудности при гфинятии решений
Могут неохотно прерывать текущий проект ради нового
более срочного гвюекта
Могут начинать слишком много проектов одновременно и испытывать
сложности при их завершении
Могут не замечать новых фактов, которые необходимо учитывать
при принятии решений
Могут откладывать неприятные дела на потом
Испытывают потребность только в омой основной информации,
необходимой для начала нового проекта
Желают знать все о новом проекте
Чувствуют себя удовлетворенными, нам только приходят
к определенному суждению о каком-либо факте, ситуации или человеке
Любознательны и с интересом относятся к новой информации,
гтоэволяющей лучше понять какой-либо факт, ситуацию или человека
личности по MBTI
447
448
I Часть IX. Управление человеческими ресурсами проекта
На русском языке с методикой M B T I м о ж н о познакомиться
в следующих двух книгах, которые считаются первоисточниками
по д а н н о й методике:
• Куэнк Н. M B T I : П о л н о е р у к о в о д с т в о по и н т е р п р е т а ц и и / пер.
с англ. « О О О П а р о л ь » . М.: Б и з н е с - п с и х о л о г и , 2010 [Naomi L .
Quenk. Essentials o f Myers—Briggs Type Indicator* Assessment];
• Майерс И., Майерс П. M B T I . О п р е д е л е н и е т и п о в . У к а ж д о г о
с в о й дар. М.: Б и з н е с - п с и х о л о г и , 2010 [Isabel Briggs Myers with
Piter В. Myers. Gifts Differing: Understanding Personality Type,
Davies-Black Publishing Mountain View, California 1995].
История разработки и развития теста M B T I , которую также
в а ж н о себя п р е д с т а в л я т ь п р и и с п о л ь з о в а н и и м е т о д и к и , п р е д с т а в ­
лена н и ж е в о т д е л ь н о м блоке.
История создания и развития теста MBTI
Тест M B T I б а з и р у е т с я на т и п о л о г и и л и ч н о с т и , р а з р а б о т а н н о й
К а т а р и н о й Кук Бриггс и ее д о ч е р ь ю И з а б е л ь Бриггс М а й е р с на ос­
нове р а б о т ы ш в е й ц а р с к о г о п с и х и а т р а Карла Густава Юнга «Психо­
логические т и п ы » . Работа Юнга б ы л а о п у б л и к о в а н а в 1921 г. на не­
м е ц к о м я з ы к е , а в 1923 г. переведена на а н г л и й с к и й . Юнг на основе
с в о и х н а б л ю д е н и й п р е д п о л о ж и л , что у с т о й ч и в ы е р а з л и ч и я м е ж д у
л ю д ь м и м о ж н о о п р е д е л и т ь по д в у м б а з о в ы м у с т а н о в к а м — экстра­
верт (extravert) и и н т р о в е р т (introvert), а т а к ж е по двум п а р а м п р о ­
тивоположных психических функций:
1) две ф у н к ц и и в о с п р и я т и я (perception) — о щ у щ е н и е (первона­
ч а л ь н о — sensation, а теперь — sensing) и и н т у и ц и я (intuition);
2) две ф у н к ц и и с у ж д е н и я (judgment) — м ы ш л е н и е (thinking)
и ч у в с т в о (feeling).
Юнг б ы л п р а к т и к у ю щ и м п с и х и а т р о м , и его в п е р в у ю о ч е р е д ь
и н т е р е с о в а л и неудачи и д и с б а л а н с в р а з в и т и и людей о п р е д е л е н н ы х
т и п о в , у к о т о р ы х в о з н и к а л и серьезные психологические п р о б л е м ы .
А с п е к т ы р а з в и т и я п с и х и к и з д о р о в ы х людей не в х о д и л и в с ф е р у
п р о ф е с с и о н а л ь н ы х и н т е р е с о в Юнга.
Катарину Бриггс и ее дочь Изабель Майерс, которые не имели пси­
хологического о б р а з о в а н и я , н а п р о т и в , и н т е р е с о в а л и л и ч н о с т н ы е
Глава 4. Развитие команды проекта |
о с о б е н н о с т и з д о р о в ы х людей, к о т о р ы е п о з в о л я л и и м д о б и в а т ь с я
успеха в ж и з н и и в в ы б р а н н ы х с ф е р а х д е я т е л ь н о с т и . К а т а р и н а
Бриггс с э т о й целью и з у ч а л а б и о г р а ф и и и з в е с т н ы х людей и п р е д п о ­
лагала р а з р а б о т а т ь свою т и п о л о г и ю л и ч н о с т и , но после з н а к о м с т в а
с р а б о т о й Юнга в з я л а его т е о р и ю п с и х о л о г и ч е с к и х т и п о в з а основу
и п о з н а к о м и л а с ней всю с в о ю семью.
С о в м е с т н о К а т а р и н а Бриггс и И з а б е л ь М а й е р с д о р а б о т а л и т и ­
п о л о г и ю л и ч н о с т и Юнга и д о б а в и л и к ней еще одно и з м е р е н и е т и ­
па л и ч н о с т и — с у ж д е н и е (judging) и в о с п р и я т и е (perceiving), а так­
ж е в ы д е л и л и 16 и н д и в и д у а л ь н ы х п с и х о л о г и ч е с к и х т и п о в л и ч н о ­
сти на о с н о в е ч е т ы р е х п а р п о л я р н ы х х а р а к т е р и с т и к и л и ч е т ы р е х
дихотомий.
В 1943 г. во в р е м я В т о р о й м и р о в о й в о й н ы о н и о п у б л и к о в а л и
п е р в ы й о п р о с н и к для о п р е д е л е н и я т и п о в л и ч н о с т и на основе тео­
р и и Юнга. П р е д л о ж е н н ы й и м и и н с т р у м е н т в с т р е т и л к р и т и ч е с к у ю
р е а к ц и ю в н а у ч н ы х кругах и не п о л у ч и л п р и з н а н и я со с т о р о н ы
п р о ф е с с и о н а л ь н ы х психологов. Н о п р е н е б р е ж е н и е и н е п р и я з н ь со
стороны представителей психологического и научного сообществ
не с м у т и л и И з а б е л ь М а й е р с . Всю с в о ю п о с л е д у ю щ у ю ж и з н ь о н а
п о с в я т и л а р а з в и т и ю , п р о д в и ж е н и ю и п о п у л я р и з а ц и и м е т о д и к и для
о п р е д е л е н и я т и п о в л и ч н о с т и , к о т о р а я п о л у ч и л а н а з в а н и е Myers—
Briggs Type Indicator — M B T I .
В 1962 г. б ы л о о п у б л и к о в а н о п е р в о е р у к о в о д с т в о по п р и м е н е ­
нию MBTI.
В 1975 г. все п р а в а на п у б л и к а ц и ю и р а с п р о с т р а н е н и е м а т е р и а ­
лов по M B T I б ы л и п е р е д а н ы издательству Consulting Psychologists
Press. О д н о в р е м е н н о с э т и м был у ч р е ж д е н Ц е н т р п р и к л а д н ы х ис­
с л е д о в а н и й п с и х о л о г и ч е с к о й т и п о л о г и и (Center for Applications
of Psychological Type, CAPT).
В 1980 г. б ы л а о п у б л и к о в а н а п е р в а я к н и г а И з а б е л ь М а й е р с ,
к о т о р у ю о н а н а п и с а л а с о в м е с т н о со с в о и м с ы н о м П и т е р о м
Майерсом, — «MBTI: определение типов. У каждого свой дар».
С а м а И з а б е л ь не д о ж и л а до ее п е р в о й п у б л и к а ц и и н е с к о л ь к и х
месяцев.
В период с 1943 по 2009 г. б ы л и в ы п у щ е н ы 10 последовательно
с м е н я в ш и х друг друга ф о р м о п р о с н и к о в и с о о т в е т с т в у ю щ и е руко­
водства по м е т о д и к е .
449
450
I Часть IX. Управление человеческими ресурсами проекта
В н а с т о я щ е е в р е м я м е т о д и к а п р е д с т а в л е н а в трех версиях:
• M B T I Step I — о п р о с н и к « Ф о р м а M» (93 в о п р о с а ) : о с н о в а н а
на т и п о л о г и и и з 16 т и п о в л и ч н о с т и , т и п л и ч н о с т и о п р е д е л я ­
ется на основе ч е т ы р е х д и х о т о м и й , у к а з а н н ы х в ы ш е ;
• M B T I Step I I — о п р о с н и к « Ф о р м а Q» (144 в о п р о с а ) : д о п о л н и ­
тельно к M B T I Step I в к а ж д о й из ч е т ы р е х д и х о т о м и й в ы д е л я ­
ется п о 5 аспектов, более д е т а л ь н о х а р а к т е р и з у ю щ и х о с о б е н ­
н о с т и к а ж д о г о т и п а (всего 20 аспектов);
• M B T I Step I I I — используется д л я о ц е н к и р а з в и т и я т и п а л и ч ­
н о с т и и и з м е н е н и й в э ф ф е к т и в н о с т и , с к о т о р о й ч е л о в е к реа­
лизует свой т и п л и ч н о с т и .
Р у к о в о д с т в а и о п р о с н и к и п о M B T I п е р е в е д е н ы н а 21 я з ы к .
Ежегодно п о д а н н о й м е т о д и к е тестируется от 1,5 до 2 м л н ч е л о в е к
в мире.
Тест К е й р с и д л я о п р е д е л е н и я т и п а т е м п е р а м е н т а (Keirsey
Temperament Sorter, KTS), как и M B T I , б а з и р у е т с я н а т и п о л о г и и
л и ч н о с т и К. Ю н г а и и с п о л ь з у е т те ж е 16 и н д и в и д у а л ь н ы х т и п о в
личности. В связи с этим в многочисленных публикациях по M B T I
как з а р у б е ж н ы е , т а к и р о с с и й с к и е а в т о р ы с м е ш и в а ю т д а н н ы е д в а
теста и часто в ы д а ю т тест Кейрси за M B T I . О с н о в н ы е о т л и ч и я KTS
от M B T I з а к л ю ч а ю т с я в следующем:
1) KTS п о з в о л я е т о п р е д е л и т ь не только и н д и в и д у а л ь н ы й п с и ­
х о л о г и ч е с к и й т и п , но и т и п т е м п е р а м е н т а человека, к о т о р ы й отра­
жает наиболее важные и устойчивые черты личности. В теории
т е м п е р а м е н т а Кейрси в ы д е л е н ы ч е т ы р е т и п а т е м п е р а м е н т а :
• SP — р е м е с л е н н и к (Artisan);
• SJ — х р а н и т е л ь (Guardian);
• N T — р а ц и о н а л и с т (Rational);
• N F — и д е а л и с т (Idealist).
К а ж д ы й т и п т е м п е р а м е н т а включает в себя п о 4 и н д и в и д у а л ь ­
ных типа личности или психологических портрета;
2) в KTS и M B T I р а з л и ч а ю т с я х а р а к т е р и с т и к и к о н к р е т н ы х т и ­
п о в л и ч н о с т и . Так, в M B T I в ч е т ы р е х парах п р е д п о ч т е н и й в ы д е л я 1
1
Подробнее о различиях между KTS и MBTI можно прочитать на официаль­
ном сайте Д. Кейрси в статье: Keirsey Temperament versus Myers—Briggs Types
[Электронный ресурс]. Режим доступа: http://www.keirsey.com/difference.aspx
Глава 4. Развитие команды проекта |
ются д о м и н и р у ю щ и й и в с п о м о г а т е л ь н ы й п р о ц е с с ы п с и х и ч е с к о й
д е я т е л ь н о с т и человека. Д о м и н и р у ю щ и й п р о ц е с с в ы п о л н я е т р у к о ­
в о д я щ у ю и и н т е г р и р у ю щ у ю р о л ь в ф о р м и р о в а н и и л и ч н о с т и чело­
века и о п р е д е л я е т с я по п р е д п о ч т е н и ю S—N л и б о по п р е д п о ч т е н и ю
Т—Е В KTS о с н о в н о е р а з л и ч и е в т и п а х л и ч н о с т и о п р е д е л я е т с я по
и з м е р е н и ю S—N;
3) M B T I о с н о в а н на о п р е д е л е н и и т и п а на о с н о в е к о м б и н а ц и и
п р е д п о ч т е н и й , к о т о р ы е о п р е д е л я е т сам человек, по ч е т ы р е м п а р а м
х а р а к т е р и с т и к . KTS о п и с ы в а е т п о в е д е н и е , с в о й с т в е н н о е к а ж д о м у
типу, на основе н а б л ю д е н и й з а д е й с т в и я м и и р е а к ц и я м и п р е д с т а в и ­
телей данного т и п а в р а з н ы х ж и з н е н н ы х с и т у а ц и я х .
Т е м п е р а м е н т по Д. К е й р с и — это к о н ф и г у р а ц и я п о д д а ю щ и х с я
н а б л ю д е н и ю л и ч н о с т н ы х черт, т а к и х как п р и в ы ч н ы е ф о р м ы к о м ­
муникаций, образцы действий, наборы характерных установок,
ц е н н о с т е й и с п о с о б н о с т е й . Т е м п е р а м е н т т а к ж е в л и я е т на л и ч н ы е
п о т р е б н о с т и , в и д ы в к л а д о в , к о т о р ы е ч е л о в е к вносит, р а б о т а я на о п ­
р е д е л е н н о й п о з и ц и и , р о л и , к о т о р ы е он играет в о б щ е с т в е .
У к а ж д о г о т е м п е р а м е н т а есть с в о и с о б с т в е н н ы е у н и к а л ь н ы е
к а ч е с т в а и н е с о в е р ш е н с т в а , с и л ь н ы е и п р о б л е м н ы е с т о р о н ы . Как
и д е н т и ф и ц и р о в а т ь и у ч е с т ь эти р а з л и ч и я ?
Для н а и б о л е е э ф ф е к т и в н о г о и с п о л ь з о в а н и я т и п о в т е м п е р а м е н ­
т о в в а ж н о п о н и м а т ь , что о н и не п р о с т о п р о и з в о л ь н ы е н а б о р ы л и ч ­
н о с т н ы х о с о б е н н о с т е й . Т и п ы т е м п е р а м е н т а в о з н и к а ю т из в з а и м о ­
д е й с т в и я д в у х о с н о в н ы х и з м е р е н и й человеческого п о в е д е н и я : к о м ­
м у н и к а ц и й и д е й с т в и й , слов и дел. П р о щ е г о в о р я , из того, что м ы
г о в о р и м и что м ы делаем.
Коммуникация: конкретные люди
против абстрактных людей
Во-первых, люди д у м а ю т е с т е с т в е н н ы м для н и х о б р а з о м и г о в о ­
р я т о т о м , ч т о и м и н т е р е с н о . Если в н и м а т е л ь н о п р и с л у ш и в а т ь с я
к их р а з г о в о р а м , то м о ж н о в ы я в и т ь следующее р а з л и ч и е .
О д н и люди (Д. Кейрси н а з ы в а е т их конкретными
людьми) г о в о ­
рят в большей степени о внешнем, конкретном мире, каждоднев­
н о й д е й с т в и т е л ь н о с т и : ф а к т ы и ц и ф р ы , р а б о т а и игра, д о м и семья,
451
452
J Часть IX. Управление человеческими ресурсами проекта
н о в о с т и , с п о р т и в н ы е с о р е в н о в а н и я , погода, в к л ю ч а я п о л н ы й н а б о р
в о п р о с о в т и п а «кто, что, когда, где и как много».
Другие люди (Д. Кейрси называет их абстрактными
людьми) го­
в о р я т п р е ж д е всего о в н у т р е н н е м а б с т р а к т н о м м и р е идей: т е о р и я х
и догадках, мечтах и ф и л о с о ф и и , в е р о в а н и я х и ф а н т а з и я х , включая
п о л н ы й набор вопросов типа «почему», «если, то...», «возможно ли...».
Время от в р е м е н и , к о н е ч н о , все о н и о б р а щ а ю т с я к о б о и м в и д а м
тем, но в п о в с е д н е в н о й ж и з н и по б о л ь ш е й ч а с т и к о н к р е т н ы е люди
г о в о р я т о д е й с т в и т е л ь н о с т и , в то в р е м я как а б с т р а к т н ы е люди —
об идеях.
Действие: прагматики против кооператоров
В о - в т о р ы х , н а к а ж д о м ш а г у люди п ы т а ю т с я д о с т и г н у т ь с в о и х
целей. П р и б л и ж а й ш е м р а с с м о т р е н и и м о ж н о в ы д е л и т ь д в а п р о т и ­
в о п о л о ж н ы х т и п а д е й с т в и й , х а р а к т е р н ы х д л я людей в их работе.
О д н и люди (Д. К е й р с и н а з ы в а е т и х прагматиками)
действуют
п р е ж д е всего у т и л и т а р н ы м и л и п р а г м а т и ч е с к и м с п о с о б о м . То есть
о н и делают то, ч т о п р и н о с и т результаты, т о , что с п о с о б с т в у е т д о с ­
т и ж е н и ю их целей настолько э ф ф е к т и в н о , насколько это в о з м о ж н о .
И только впоследствии они проверяют сделанное, чтобы понять,
соблюдают л и о н и п р а в и л а и л и с о о т в е т с т в у е т ли способ и х дейст­
вий установленным требованиям.
Другие люди (Д. Кейрси н а з ы в а е т их кооператорами)
действу­
ют п р е ж д е всего с о в м е с т н ы м и л и с о ц и а л ь н о п р и е м л е м ы м с п о с о ­
б о м , т. е. о н и п ы т а ю т с я сделать п р а в и л ь н ы е в е щ и в с о о т в е т с т в и и
с согласованными социальными правилами, соглашениями и нор­
м а м и п о в е д е н и я . И только после того, как все сделано, о н и и н т е р е ­
суются э ф ф е к т и в н о с т ь ю с в о и х д е й с т в и й .
Э т и д в а с п о с о б а д е й с т в и й м о г у т н а к л а д ы в а т ь с я друг н а друга,
но в ж и з н и п р а г м а т и к и и н с т и н к т и в н о по б о л ь ш е й ч а с т и делают
то, что работает,
а люди, о р и е н т и р о в а н н ы е н а в з а и м о д е й с т в и е ,
делают то, что является
правильным.
К о м б и н а ц и и д в у х о п и с а н н ы х в ы ш е и з м е р е н и й п о в е д е н и я и да­
ют ч е т ы р е т и п а т е м п е р а м е н т а :
• к о н к р е т н ы х к о о п е р а т о р о в — х р а н и т е л е й (Guardians) — SJ;
Глава 4. Развитие команды проекта
^
Ё
си ^
^
* = ^
|
I
си £
та
5
си
та
5
<и ^
та
2
2
I I
О
С
10
Ж
§
н
X
-Ё 1#
5
»
8
ь
<и
Ь
о
3
гг
о
§
»;
Я-
-
1-1
3
3
О.
с!
о
та
со
Е
си си га
£
£:
И
^
О
О
ь-
5
си
^
о.
^
СО
<и
2 га
5
си
ь
е
о
^
X
X
3-
О.
•= [=
та и
о
ей т
Ь ¡3
гз о
о:
=1
а
Й
^
о
*е
=
^
>-<
о
Ь
р- га
-О
<и
5
«и
II
СГ.
СГ.
.
о.
.о оь- о
Ь
о
ё
3
си
г« э
о
Е
о
|_
о
о
Ь
5¡2 =
^ 5°
¡2
Е
о
о
си
та
о
Ш
>Х
§° 5I ЁI
£
ЕЕ
£ £ §
<и
Е
п
Е
3
^
£
£
зс
з
|—
2
£
о
5
£
£
Ь
-о и
из та
5 а *
о
36
з
ГО
453
454
J Часть IX. Управление человеческими ресурсами проекта
• а б с т р а к т н ы х к о о п е р а т о р о в — и д е а л и с т о в (Idealists) — N F ;
• к о н к р е т н ы х п р а г м а т и к о в — р е м е с л е н н и к о в (Artisans) — SP;
• а б с т р а к т н ы х п р а г м а т и к о в — р а ц и о н а л и с т о в (Rationale) — NT.
Описание особенностей делового взаимодействия л и ц с раз­
н ы м т и п о м т е м п е р а м е н т а п о Д. Кейрси п р е д с т а в л е н о в табл. IX.6.
К а ж д о м у из 16 п с и х о л о г и ч е с к и х т и п о в Д. К е й р с и дал м е т а ф о р и ­
ческое н а з в а н и е , о т р а ж а ю щ е е суть данного т и п а (рис. IX. 10).
SJ Хранители (Guardians)
Р и с . IX. 1 0 .
SP Ремесленники (Artisans)
E5TJ
Супервайэор (Supervisor)
ISTJ
Инспектор (Inspector)
ESFJ
Провайдер (Provider)
ISFJ
Защитник (Protector)
ESTP
Промоутер (Promoter)
ISTP
Мастер (Crafter)
ESFP
Исполнитель (Performer)
ISFP
Составитель (Composer)
NF Идеалисты (Idealists)
NT Рационалисты (nationals)
ENFJ
Учитель (Teacher)
INFJ
Адвокат (Counselor)
ENFP
Чемпион (Champion)
INFP
Целитель (Healer)
ENTJ
Фельдмаршал (Fleldmarshal)
INTJ
Идейный лидер (Mastermind)
ENTP
Изобретатель (Inventor)
INTP
Архитектор (Architect)
16 индивидуальных типов личности no Д . Кейрси
На основе определения типов темпераментов и индивидуаль­
н ы х т и п о в ч л е н о в к о м а н д ы п р о е к т а п о тесту Кейрси м о ж н о с ф о р ­
м и р о в а т ь отчет (team temperament report), к о т о р ы й м о ж е т в к л ю ч а т ь
следующие разделы:
1) и н т е р п р е т а ц и я т е м п е р а м е н т а к о м а н д ы проекта:
• комбинация темпераментов и ценностей членов команды
проекта;
• в л и я н и е т и п о в т е м п е р а м е н т о в друг н а друга;
• разрешение конфликтов в команде проекта;
• п о в е д е н ч е с к и й с т и л ь к о м а н д ы проекта;
• э ф ф е к т и в н о с т ь к о м а н д ы проекта;
Глава 4. Развитие команды проекта |
2) и н т е р п р е т а ц и я и н д и в и д у а л ь н ы х т е м п е р а м е н т о в и т и п о в :
• в л и я н и е лидера к о м а н д ы ;
• описание и анализ типов темпераментов членов команды;
• описание и анализ и н д и в и д у а л ь н ы х т и п о в членов к о м а н д ы .
История создания и развития KTS
(теста для определения темперамента Кейрси)
Интерес к изучению к психологии возник у летчика-истребите­
ля м о р с к о й а в и а ц и и С Ш А Д е й в и д а Кейрси (David Keirsey) во в р е ­
м е н а его с л у ж б ы н а Т и х о м океане в 1940-х годах. Е д и н с т в е н н а я
книга, к о т о р у ю о н п р о н е с с с о б о й через Вторую м и р о в у ю войну, б ы ­
ла книга по психологии.
Ч е л о в е ч е с к о е п о в е д е н и е о н и з у ч а л п о з д н е е в Pomona College
и в Claremont Graduate School. П р и и с с л е д о в а н и и и с т о р и и п с и х о л о ­
гии, ф и л о с о ф и и и других наук о н б ы л з а и н т р и г о в а н ч е т ы р ь м я т и ­
п а м и т е м п е р а м е н т о в , п о п ы т к и в ы д е л е н и я к о т о р ы х о т н о с и л и с ь еще
к в р е м е н а м Гиппократа, П л а т о н а и А р и с т о т е л я .
В 1950-х годах Кейрси начал п р и м е н я т ь т е о р и ю т е м п е р а м е н т о в
на п р а к т и к е в качестве психолога, с п е ц и а л и з и р у ю щ е г о с я в области
психологии обучения и разрабатывающего техники тренинга и коучинга. В т е ч е н и е двух д е с я т и л е т и й о н к о н с у л ь т и р о в а л как с п е ц и а ­
л и с т о в из с ф е р ы о б р а з о в а н и я , т а к и других психологов.
В начале 1970-х годов теория темпераментов Кейрси была вклю­
чена в у ч е б н ы й п л а н в Университете ш т а т а К а л и ф о р н и я в Ф у л л е р тоне.
В 1978 г. он опубликовал свою теорию в книге «Пожалуйста, пой­
мите меня» (Please Understand Me), в которой также представил и пер­
вую версию теста для определения темпераментов Keirsey Tempera­
ment Sorter (KTS). Книга стала международным бестселлером и разо­
шлась по всему м и р у т и р а ж о м более 2 м л н экз. Выход книги Кейрси
одновременно способствовал и р е з к о м у росту п о п у л я р н о с т и теста
M B T I , в котором и была впервые введена типология из 16 индивиду­
альных типов личности, позднее также использованная в KTS. В 1996 г.
тест KTS был р а з м е щ е н на сайте — www.keirsey.com, где в о н л а й н форме тестирование по нему п р о ш л и более 17 м л н человек.
455
456
J Часть IX. Управление человеческими ресурсами проекта
В 1998 г. К е й р с и о п у б л и к о в а л н о в у ю р е д а к ц и ю с в о е й к н и г и —
«Пожалуйста, поймите меня II» (Please Understand Me II) и новую вер­
сию теста KTS П. З а время, прошедшее с м о м е н т а п у б л и к а ц и и KTS,
тестирование по нему п р о ш л и более 40 м л н человек во всем мире.
На русском языке было опубликовано две книги, в которых
представлен адаптированный российскими специалистами вари­
ант п е р в о й в е р с и и теста KTS (1978):
• Овчинников
Б. В., Павлов К. В., Владимирова
И. М. Ваш психо­
л о г и ч е с к и й т и п . СПб.: А н д р е е в и с ы н о в ь я , 1994;
• Овчинников
Б. В., Владимирова
И. М., Павлов К. В. Т и п ы т е м п е ­
р а м е н т а в п р а к т и ч е с к о й п с и х о л о г и и . СПб.: Речь, 2003.
А к т у а л ь н а я и п о л н а я и н ф о р м а ц и я о тесте KTS п р е д с т а в л е н а на
официальном сайте разработчика и владельца теста — www.keirsey.com.
Модель ролей в команде М. Белбина очень часто соотносят
с т е с т а м и M B T I и л и KTS д л я у с т а н о в л е н и я т о ч н о г о с о о т в е т с т в и я
между ролями в команде и психологическими типами или типами
т е м п е р а м е н т а ч л е н о в к о м а н д ы . О д н а к о д а н н ы е п о п ы т к и , как пока­
з ы в а ю т и с с л е д о в а н и я р а з л и ч н ы х а в т о р о в , не дают о д н о з н а ч н о г о ре­
зультата, а р е к о м е н д а ц и и с п е ц и а л и с т о в , и с п о л ь з у ю щ и х д а н н ы е м е ­
т о д ы п р и м е н и т е л ь н о к о д н о й к о м а н д е , расходятся и не согласуются
м е ж д у собой. О д н а из о с н о в н ы х п р и ч и н з а к л ю ч а е т с я в т о м , ч т о од­
н и и те ж е р о л и в к о м а н д е п р о е к т а (по М . Белбину) э ф ф е к т и в н о м о ­
гут в ы п о л н я т ь люди, о т н о с я щ и е с я к р а з н ы м п с и х о л о г и ч е с к и м т и ­
пам. А сами р о л и в к о м а н д е могут в к л ю ч а т ь в себя п о в е д е н ч е с к и е
особенности, свойственные разным психологическим типам.
П р и и с п о л ь з о в а н и и как р о л е в о й м о д е л и М. Белбина, M B T I и л и
KTS м е н е д ж е р п р о е к т а д о л ж е н х о р о ш о себе п р е д с т а в л я т ь , как и д л я
чего он будет п р и м е н я т ь результаты поведенческого и л и п с и х о л о ­
гического т е с т и р о в а н и я . В а ж н о п о м н и т ь , что о с н о в н а я цель, к о т о ­
рую н е о б х о д и м о у д е р ж и в а т ь в фокусе своего в н и м а н и я м е н е д ж е р у
проекта, — э т о э ф ф е к т и в н о с т ь р а б о т ы к о м а н д ы , к о т о р у ю в о з м о ж ­
но о б е с п е ч и т ь , х о р о ш о з н а я с и л ь н ы е и с л а б ы е с т о р о н ы к а ж д о г о
из у ч а с т н и к о в к о м а н д ы , и х с п о с о б н о с т и к у с п е ш н о м у в ы п о л н е н и ю
определенных ролей важных для проекта и особенности взаимо­
действия участников проекта разных типов между собой.
Результаты ф о р м а л ь н о й и л и н е ф о р м а л ь н о й о ц е н к и э ф ф е к т и в ­
ности работы команды проекта являются одним из основных выхо­
дов процесса по р а з в и т и ю к о м а н д ы проекта.
Глава 4. Развитие команды проекта |
Ч т о п о д р а з у м е в а е т под « э ф ф е к т и в н о с т ь ю р а б о т ы к о м а н д ы »
Руководство Р М В О К ?
Под э ф ф е к т и в н о с т ь ю р а б о т ы команды проекта подразумевается
п о в ы ш е н и е п р о и з в о д и т е л ь н о с т и труда к о м а н д ы и достижение ре­
зультатов проекта в соответствии с согласованными целями проекта,
исполнение расписания проекта (выполнено вовремя) и исполнение
бюджета проекта (выполнено в рамках финансовых ограничений).
Следует отметить, что в Руководстве Р М В О К «эффективность»
трактуется достаточно широко, так как включает в себя и результатив­
ность проекта (степень достижения результата по сравнению с пла­
ном), и эффективность в традиционном понимании (отношение затрат
ресурсов, выделенных команде, к полученным результатам по проекту).
К р о м е того, Р М В О К в ы д е л я е т т а к и е к о с в е н н ы е показатели, ко­
т о р ы е т а к ж е могут и с п о л ь з о в а т ь с я п р и оценке э ф ф е к т и в н о с т и ко­
м а н д ы проекта, как:
• п о в ы ш е н и е н а в ы к о в ч л е н о в к о м а н д ы , п о з в о л я ю щ и х и м более
эффективно выполнять порученные задания;
• развитие компетенций, помогающих группе лучше работать
как е д и н о й команде;
• с о к р а щ е н и е текучести кадров;
• п о в ы ш е н и е с п л о ч е н н о с т и к о м а н д ы , когда ч л е н ы к о м а н д ы м о ­
гут о т к р ы т о д е л и т ь с я и н ф о р м а ц и е й и о п ы т о м друг с д р у г о м
для у л у ч ш е н и я о б щ е й э ф ф е к т и в н о с т и и с п о л н е н и я п р о е к т а .
Результаты оценки эффективности работы команды проекта
м о г у т использоваться для определения и з м е н е н и й , необходимых
в организации и условиях работы команды, для планирования и п р о ­
ведения специального обучения, консультирования с экспертами,
инструктирования или закрепления наставников за наименее ком­
п е т е н т н ы м и ч л е н а м и к о м а н д ы проекта.
Еще о д н о й г р у п п о й в ы х о д о в п р о ц е с с а р а з в и т и я к о м а н д ы я в л я ­
ются з а д о к у м е н т и р о в а н н ы е результаты оценки, т е с т и р о в а н и я
персонала, результаты п о в ы ш е н и я о б у ч е н и я и р е к о м е н д а ц и и , под­
г о т о в л е н н ы е на о с н о в е в ы п о л н е н н ы х м е р о п р и я т и й по р а з в и т и ю
к о м а н д ы , к о т о р ы е д о л ж н ы б ы т ь п р е д о с т а в л е н ы для с о г л а с о в а н и я
руководителям соответствующего уровня.
457
Глава 5
УПРАВЛЕНИЕ КОМАНДОЙ ПРОЕКТА
Цели процесса управления командой проекта заключаются
в контроле деятельности членов команды, обеспечении обратной
связи, решении проблем и управлении изменениями для повыше­
н и я э ф ф е к т и в н о с т и и с п о л н е н и я п р о е к т а (рис. IX.11).
Входы
1. Назначения персонала
проекта
2. План управления
проектом
3. Оценка эффективности
работы команды
4. Отчеты об исполнении
5. Активы процессов
организации
Р и с . IX. 11.
Инструменты и методы
1. Наблюдение
и обсуждение
2. Оценка эффективности
исполнения проекта
3. Урегулирование
конфликтов
4. Журнал регистрации
проблем
5. Навыки межличностных
отношений
Выходы
1. Обновления факторов
среды предприятия
2. Обновления активов
процессов организации
3. Запросы на изменение
4. Обновления плана
управления проектам
Процессуправления командой проекта
Менеджер проекта осуществляет мониторинг деятельности
команды, у л а ж и в а е т к о н ф л и к т ы , решает п р о б л е м ы и дает оценку
эффективности работы членов команды. Выходами процесса
управления командой проекта согласно Руководству Р М В О К
являются:
• з а п р о с ы на и з м е н е н и я ;
• о б н о в л е н и я плана у п р а в л е н и я ч е л о в е ч е с к и м и р е с у р с а м и ;
• р е ш е н и е п р о б л е м , в о з н и к а ю щ и х в работе к о м а н д ы п р о е к т а ;
• предоставление входящей и н ф о р м а ц и и для оценки эффек­
тивности работы;
• добавление знаний, накопленных членами команды проекта,
в базу з н а н и й о р г а н и з а ц и и .
Для у п р а в л е н и я к о м а н д о й п р о е к т а Р у к о в о д с т в о Р М В О К р е к о ­
м е н д у е т и с п о л ь з о в а т ь т а к и е м е т о д ы , как:
1) наблюдение
и обсуждение. М е н е д ж е р п р о е к т а д о л ж е н з н а т ь
настроения в команде проекта, выявлять проблемы, связанные
Глава 5. Управление командой проекта |
с м е ж л и ч н о с т н ы м и о т н о ш е н и я м и м е ж д у у ч а с т н и к а м и проекта, о п ­
ределять д о с т и ж е н и я , к о т о р ы м и ч л е н ы к о м а н д ы могут гордиться;
2) оценка эффективности
исполнения проекта. Ц е л я м и п р о в е ­
д е н и я о ц е н к и э ф ф е к т и в н о с т и и с п о л н е н и я на п р о т я ж е н и и п р о е к т а
я в л я ю т с я у т о ч н е н и е р а с п р е д е л е н и я ролей и о т в е т с т в е н н о с т и , обес­
печение к о н с т р у к т и в н о й о б р а т н о й с в я з и ч л е н а м к о м а н д ы , о б н а р у ­
жение неизвестных или нерешенных проблем, разработка инди­
в и д у а л ь н ы х п л а н о в о б у ч е н и я и п о с т а н о в к а к о н к р е т н ы х ц е л е й на
будущие п е р и о д ы в р е м е н и ;
3) методы разрешения
конфликтов.
К о н ф л и к т ы по п о в о д у ре­
сурсов, п р и о р и т е т о в , стилей р а б о т ы у ч а с т н и к о в , р а з р а б а т ы в а е м ы х
р е ш е н и й по проекту, п р а в и л р а б о т ы я в л я ю т с я н е и з б е ж н о й частью
д е я т е л ь н о с т и по л ю б о м у проекту.
При правильном управлении разрешением конфликтов нали­
чие р а з н ы х м н е н и й и п о з и ц и й у ч а с т н и к о в п р о е к т а и энергию, свя­
з а н н у ю с к о н ф л и к т о м , м о ж н о и с п о л ь з о в а т ь для р а з в и т и я к о м а н д ы
проекта, для повышения эффективности командной работы, для
разработки нестандартных решений и подходов, способствующих
у с п е ш н о м у д о с т и ж е н и ю целей проекта.
Успех п р о е к т а в о м н о г о м з а в и с и т от с п о с о б н о с т и м е н е д ж е р а
п р о е к т а р а з р е ш а т ь к о н ф л и к т ы м е ж д у у ч а с т н и к а м и проекта, а так­
же к о н ф л и к т ы м е ж д у к о м а н д о й п р о е к т а и в н е ш н и м и к о н т р а г е н т а ­
ми, между командой данной проекта и другими командами проек­
тов в организации.
Руководство Р М В О К выделяет шесть основных методов, ис­
п о л ь з у е м ы х для р а з р е ш е н и я к о н ф л и к т о в :
• уход (избегание). О т с т у п л е н и е от ф а к т и ч е с к о й и л и п о т е н ц и ­
альной конфликтной ситуации;
• сглаживание (примирение). Подчеркивание точек соприкос­
н о в е н и я вместо областей п р о т и в о р е ч и й ;
• к о м п р о м и с с . П о и с к р е ш е н и й , к о т о р ы е будут в о п р е д е л е н н о й
степени у д о в л е т в о р и т е л ь н ы м и для всех с т о р о н ;
• принуждение. Лоббирование чьей-либо точки зрения за счет дру­
гих (возможны только решения «один выиграл — все проиграли»);
• сотрудничество. Объединение множества точек зрения и взгля­
дов с р а з л и ч н ы х п е р с п е к т и в ; п р и в о д и т к д о с т и ж е н и ю консен­
суса и п о д д е р ж а н и ю р е ш е н и я в с е м и с т о р о н а м и ;
459
460
Часть IX. Управление человеческими ресурсами проекта
• к о н ф р о н т а ц и я (решение) проблем. Конфликт расценивается как
проблема, которую необходимо р е ш и т ь путем исследования
альтернатив; т р е б у ю т с я о т н о ш е н и я в виде в з а и м н ы х у с т у п о к
и о т к р ы т ы й диалог;
4) журнал регистрации
проблем. П р и у п р а в л е н и и к о м а н д о й
проекта менеджер проекта должен определить порядок и правила
рассмотрения возникающих проблем. Самым простым и эффек­
т и в н ы м м е т о д о м для этого я в л я е т с я ж у р н а л р е г и с т р а ц и и п р о б л е м ,
к о т о р ы й , как п р а в и л о , ведет сам м е н е д ж е р п р о е к т а и л и его п о м о щ ­
ник. В ж у р н а л е р е г и с т р а ц и и п р о б л е м в п и с ь м е н н о й ф о р м е регист­
р и р у е т с я и о п и с ы в а е т с я сама п р о б л е м а , ф и к с и р у е т с я п р и н я т о е ре­
ш е н и е по п р о б л е м е и о т в е т с т в е н н ы й за р е а л и з а ц и ю р е ш е н и я , ука­
з ы в а е т с я и о т с л е ж и в а е т с я статус п р о б л е м ы ;
5) навыки межличностных
отношений.
Для анализа различ­
н ы х с и т у а ц и й , в о з н и к а ю щ и х в к о м а н д е проекта, и о р г а н и з а ц и и э ф ­
фективного взаимодействия с членами команды менеджеры проек­
тов должны обладать следующими развитыми навыками межлич­
ностных отношений:
• лидерство. Менеджер проекта должен уметь представлять
ч л е н а м к о м а н д ы о б щ е е в и д е н и е п р о е к т а и в д о х н о в л я т ь их на
д о с т и ж е н и е целей п р о е к т а и показателей э ф ф е к т и в н о с т и ра­
б о т ы по п р о е к т у ;
• в л и я н и е . К л ю ч е в ы е н а в ы к и о к а з а н и я в л и я н и я включают:
• способность убедительно и четко излагать точку зрения
и свою п о з и ц и ю по к а к и м - л и б о в о п р о с а м ;
• высокий уровень навыков активного слушания;
• рассмотрение различных перспектив в любой ситуации;
• сбор существенной и критически в а ж н о й и н ф о р м а ц и и для
р е ш е н и я в а ж н ы х п р о б л е м и д о с т и ж е н и я с о г л а ш е н и й п р и со­
хранении взаимного доверия;
• э ф ф е к т и в н о е п р и н я т и е р е ш е н и й . Э ф ф е к т и в н о е п р и н я т и е ре­
ш е н и й п о д р а з у м е в а е т с п о с о б н о с т ь по о р г а н и з а ц и и п р о ц е с с а
в ы р а б о т к и , о б с у ж д е н и я и с о г л а с о в а н и я р е ш е н и й по п р о е к т у
и п о л у ч е н и е п о д д е р ж к и р е ш е н и я со с т о р о н ы к л ю ч е в ы х з а и н ­
тересованных лиц.
Контрольные вопросы |
КОНТРОЛЬНЫЕ
ВОПРОСЫ
0
Что включает в себя понятие «управление человеческими ресурсами проекта»?
0
В чем заключаются различия между группой сотрудников и командой проек­
та? К а к и е у с л о в и я н е о б х о д и м о в ы п о л н и т ь д л я т о г о , ч т о б ы г р у п п а стала
командой?
0
Какие т и п ы команд могут формироваться для исполнения проектов? В чем
заключаются возможности и ограничения при использовании виртуальных
команд в проектах?
0
Ч т о м о ж е т в к л ю ч а т ь в себя п л а н у п р а в л е н и я ч е л о в е ч е с к и м и р е с у р с а м и
проекта?
0
Какие д о к у м е н т ы могут быть и с п о л ь з о в а н ы для о п и с а н и я распределения
ролей и ответственности среди участников проекта?
0
Как разработать эффективную систему в о з н а г р а ж д е н и я для у ч а с т н и к о в
п р о е к т а ? На к а к и е к л ю ч е в ы е в о п р о с ы п р и э т о м н а д о п о л у ч и т ь ответы?
0
Какие техники оплаты в о з м о ж н о применять в проектах в зависимости
от р а з л и ч н ы х п р о е к т н ы х с и т у а ц и й , исходных у с л о в и й , о п р е д е л е н н ы х для
проекта, и р и с к о в , связанных с использованием той или иной техники?
0
В каком порядке целесообразно выполнять процесс набора персонала
в п р о е к т ? К а к и е у с л о в и я и о г р а н и ч е н и я п р и э т о м следует у ч и т ы в а т ь ?
0
0
Каким образом может осуществляться процесс развития команды проекта?
Какие стадии может проходить в своем развитии команда проекта согласно
м о д е л и Б. Т а к м а н а ? На к а к и е в о п р о с ы д о л ж е н о б р а щ а т ь о с о б о е в н и м а н и е
м е н е д ж е р п р о е к т а на к а ж д о й из с т а д и й р а з в и т и я к о м а н д ы ?
0
Какие поведенческие и психологические тесты могут использоваться для
формирования и развития команды проекта?
0
К а к и е м е т о д ы м о г у т п р и м е н я т ь с я для р а з р е ш е н и я к о н ф л и к т о в в п р о е к т е ?
461
Часть X
УПРАВЛЕНИЕ
КОММУНИКАЦИЯМИ ПРОЕКТА
0
Введение в управление коммуникациями в проекте
0
Определение заинтересованных сторон проекта
0
Планирование коммуникаций
0
Распространение информации
0
Управление ожиданиями заинтересованных сторон проекта
0
Подготовка отчетов об исполнении
Глава 1
ВВЕДЕНИЕ В УПРАВЛЕНИЕ
КОММУНИКАЦИЯМИ В ПРОЕКТЕ
К о м м у н и к а ц и и в п р о е к т е о х в а т ы в а ю т все в з а и м о д е й с т в и я и о б ­
мен и н ф о р м а ц и е й м е ж д у з а и н т е р е с о в а н н ы м и л и ц а м и проекта.
Коммуникации в проекте могут быть определены и структури­
р о в а н ы как:
• в н у т р е н н и е (в р а м к а х к о м п а н и и , и с п о л н я ю щ е й п р о е к т )
и в н е ш н и е (с з а к а з ч и к о м , к л и е н т а м и , п о д р я д ч и к а м и , С М И ,
о р г а н а м и власти и т. п.);
• формальные (отчеты, служебные записки, обзоры, ответы
на з а п р о с ы ) и н е ф о р м а л ь н ы е ( с о о б щ е н и я по э л е к т р о н н о й
почте, о т в е т ы на т е л е ф о н н ы е з в о н к и , в н у т р е н н и е о б с у ж д е н и я
о п р е д е л е н н ы х тем м е ж д у у ч а с т н и к а м и п р о е к т а ) ;
• в е р т и к а л ь н ы е (с в ы ш е с т о я щ и м и и н и ж е с т о я щ и м и с о т р у д н и ­
ками компании, исполняющей проект) и горизонтальные
(с с о т р у д н и к а м и , р а в н ы м и по статусу);
• устные и письменные;
• вербальные (устные или письменные сообщения) и невер­
бальные (мимика и жесты).
М е н е д ж е р п р о е к т а т р а т и т до 70-80% своего рабочего в р е м е н и
на о с у щ е с т в л е н и е к о м м у н и к а ц и й и в з а и м о д е й с т в и й с ч л е н а м и ко­
манды проекта и внешними заинтересованными лицами.
Глава 1. Введение в управление коммуникациями в проекте |
У п р а в л е н и е к о м м у н и к а ц и я м и в п р о е к т е (Project communica­
tions management) согласно Руководству Р М В О К включает следую­
щ и е процессы:
1) о п р е д е л е н и е з а и н т е р е с о в а н н ы х с т о р о н п р о е к т а — п р о ц е с с
в ы я в л е н и я всех людей и л и о р г а н и з а ц и й , на к о т о р ы х будет о к а з ы ­
вать в л и я н и е проект, и д о к у м е н т и р о в а н и я з н а ч и м о й и н ф о р м а ц и и
о т н о с и т е л ь н о их и н т е р е с о в , в о в л е ч е н н о с т и и в л и я н и я н а у с п е х
проекта;
2) п л а н и р о в а н и е к о м м у н и к а ц и й — п р о ц е с с в ы я в л е н и я п о т р е б ­
н о с т е й з а и н т е р е с о в а н н ы х с т о р о н п р о е к т а в и н ф о р м а ц и и и опреде­
л е н и я подхода к к о м м у н и к а ц и я м ;
3) р а с п р о с т р а н е н и е и н ф о р м а ц и и — п р о ц е с с п р е д о с т а в л е н и я
значимой и н ф о р м а ц и и заинтересованным сторонам проекта в со­
ответствии с планом;
4) у п р а в л е н и е о ж и д а н и я м и з а и н т е р е с о в а н н ы х с т о р о н п р о е к ­
та — п р о ц е с с о б щ е н и я и р а б о т ы с з а и н т е р е с о в а н н ы м и с т о р о н а м и
п р о е к т а с целью у д о в л е т в о р е н и я и х п о т р е б н о с т е й и р е ш е н и я в о з ­
никающих проблем;
5) п о д г о т о в к а о т ч е т о в о б и с п о л н е н и и — п р о ц е с с с б о р а и рас­
п р о с т р а н е н и я и н ф о р м а ц и и об и с п о л н е н и и , в к л ю ч а я о т ч е т ы о теку­
щем состоянии, оценку исполнения и прогнозы.
Эффективность управления коммуникациями в проекте может
б ы т ь определена п о т а к и м п о к а з а т е л я м , как:
• удовлетворенность заинтересованных лиц предоставлением
и н ф о р м а ц и и по п р о е к т у н а всех э т а п а х проекта;
• с р о к и п о д г о т о в к и и согласования р е ш е н и й по п р о е к т у ;
• с р о к и о т в е т о в на з а п р о с ы з а и н т е р е с о в а н н ы х с т о р о н проекта;
• с в о е в р е м е н н о с т ь , п о л н о т а и д о с т о в е р н о с т ь о т ч е т о в по п р о е к ­
т у ( о т к л о н е н и я по с р о к а м п р е д о с т а в л е н и я о т ч е т о в , к о э ф ф и ­
ц и е н т ы п о л н о т ы и д о с т о в е р н о с т и о т ч е т о в по п р о е к т у ) ;
• сохранение опыта реализации проектов в базе знаний компании
для повторного его использования в аналогичных проектах.
Для отдельного п р о е к т а и л и п р о е к т о в к о м п а н и и и з о д н о й кате­
гории возможно рассчитать индекс управления коммуникациями
в п р о е к т е (Project Communication Management Index), к о т о р ы й п о ­
зволит оценить текущий уровень эффективности коммуникаций
в проектах и определить области для улучшения коммуникаций.
463
464
Часть X. Управление коммуникациями проекта
Пример расчета подобного индекса
1
представлен в табл. Х.1, а ре­
зультаты оценки эффективности процесса коммуникаций в проек­
те п о д е в я т и о с н о в н ы м в ы х о д а м п о к а з а н ы н а д и а г р а м м е н а р и с . Х . 1 .
Расчет индекса у п р а в л е н и я к о м м у н и к а ц и я м и
Т а б л и ц а Х.1
в проекте (пример)
Выходы процесса
коммуникаций в проекте
Критерии для оценки процессов коммуникаций
Завершенность
Средняя
оценка
Достоверность/
Соблюдение
точность
сроков
3,5
4,2
4
4,5
4,05
Рабочие записи по проекту
2,7
3,9
3,8
3,2
3,40
Отчеты по исполнению проекта
4,1
3,6
4,5
4,1
4,08
Презентации по проекту
4,5
3,3
4
3,5
3,83
4
4
3,9
4,7
4,15
Запросы на изменения
3,3
3,8
3,4
3,3
3,45
Проектные архивы
2,5
3
2,1
2,6
2,55
Документы завершения
3,7
4,3
3,7
3
3,68
1,9
3,5
3
2,3
2,68
3,36
3,73
3,60
3,47
3,54
План управления коммуника­
Полнота
циями
Отчеты по оценке
эффективности проекта
проекта
Извлеченные уроки
Средняя оценка
Для осуществления
эффективных
коммуникаций
менеджеру
и членам к о м а н д ы п р о е к т а в а ж н о р а з в и в а т ь т а к и е н а в ы к и , как:
• активное слушание;
• задавание вопросов для улучшения понимания и уточнения
идей и предложений участников проекта;
1
Расчет индекса управления коммуникациями выполнен с использованием
подхода, описанного в статье: Holzmann V, Globerzon S. Evaluating communication
effectiveness i n a project environment [Электронный ресурс]. Режим доступа:
http://marketplace.pmi.org/ Pages/ProductDetail.aspx?GMProduct=00100677300&iss=l
Глава 1. Введение в управление коммуникациями в проекте
План управления
коммуникациями
5.
Рабочие записи
по проекту
Извлеченные уроки
Документы
завершения проекта
Отчеты
по исполнению
проекта
Презентации
по проекту
Проектные архивы
Запросы на изменения
Отчеты по оценке эффективности проекта
Р и с . Х . 1 . Результаты оценки эффективности процесса коммуникаций
в проекте по девяти основным выходам
• подготовка и проведение презентаций;
• с б о р , а н а л и з и о б р а б о т к а и н ф о р м а ц и и по проекту, в т о м числе
с и с п о л ь з о в а н и е м и н ф о р м а ц и о н н ы х систем;
• определение ожиданий заинтересованных лиц и управление
ими;
• убеждение заинтересованных сторон в необходимости под­
д е р ж к и о п р е д е л е н н ы х р е ш е н и й по п р о е к т у и л и в н е о б х о д и ­
мости выполнения определенных действий;
• п о д г о т о в к а и п р о в е д е н и е п е р е г о в о р о в для д о с т и ж е н и я согла­
с о в а н н ы х р е ш е н и й м е ж д у у ч а с т н и к а м и проекта;
• разрешение конфликтов между различными ожиданиями
от п р о е к т а з а и н т е р е с о в а н н ы х с т о р о н ;
• п о д г о т о в к а и п р о в е д е н и е р а б о ч и х в с т р е ч и с о в е щ а н и й по п р о ­
екту в р а з л и ч н ы х ф о р м а т а х ( о ч н ы е в с т р е ч и , аудио- и в и д е о ­
конференции).
Следует т а к ж е о т м е т и т ь , что и с к л ю ч и т е л ь н о в а ж н о е значение
для у п р а в л е н и я к о м м у н и к а ц и я м и в проекте имеют к о м п е т е н ц и и ме­
неджера п р о е к т а в области современных и н ф о р м а ц и о н н ы х и к о м м у ­
н и к а ц и о н н ы х технологий. Без п о д о б н ы х т е х н о л о г и й сегодня п р а к ­
т и ч е с к и н е р е а л ь н о создать единое и н ф о р м а ц и о н н о е п р о с т р а н с т в о
и обеспечить эффективный сбор, хранение и распространение ин­
ф о р м а ц и и м е ж д у у ч а с т н и к а м и проекта.
465
Глава 2
ОПРЕДЕЛЕНИЕ
ЗАИНТЕРЕСОВАННЫХ СТОРОН ПРОЕКТА
Цель процесса о п р е д е л е н и я з а и н т е р е с о в а н н ы х с т о р о н п р о е к т а
з а к л ю ч а е т с я в в ы я в л е н и и всех людей и о р г а н и з а ц и й , и н т е р е с ы к о ­
т о р ы х м о г у т б ы т ь з а т р о н у т ы п р о е к т о м , в д о к у м е н т и р о в а н и и зна­
чимой и н ф о р м а ц и и относительно их интересов, вовлеченности
в п р о е к т и в о з м о ж н о г о в л и я н и я на успех п р о е к т а (рис. Х.2).
Входы
1. Упав проекта
2. Закупочная
документация
3. Факторы среды
предприятия
4. Активы процессов
организации
Инструменты и методы
1. Анализ
заинтересованных
сторон проекта
2. Экспертная оценка
Выходы
1. Реестр
заинтересованных
сторон проекта
2. Стратегия управления
заинтересованными
сторонами проекта
Р и с . Х . 2 . Процесс определения заинтересованных сторон проекта
З а и н т е р е с о в а н н ы е с т о р о н ы п р о е к т а (stakeholders) согласно Ру­
ководству Р М В О К — это лица и организации (например, заказчики,
клиенты, поставщики, спонсоры, компания, исполняющая проект
и т. п.), которые активно участвуют в проекте, и л и интересы которых
могут быть з а т р о н у т ы как п о л о ж и т е л ь н о , так и о т р и ц а т е л ь н о в ходе
и с п о л н е н и я и л и в результате з а в е р ш е н и я проекта. О н и м о г у т ока­
з ы в а т ь в л и я н и е на проект, на его результаты, на м е н е д ж е р а п р о е к т а
и членов команды проекта и обеспечивать поддержку либо, наобо­
рот, в случае к о н ф л и к т а и н т е р е с о в , п р о т и в о д е й с т в о в а т ь р е а л и з а ­
ции проекта.
М о ж н о в ы д е л и т ь следующие о с н о в н ы е т и п ы з а и н т е р е с о в а н н ы х
сторон:
1) в н е ш н и е з а и н т е р е с о в а н н ы е с т о р о н ы п о о т н о ш е н и ю к к о м ­
п а н и и , и с п о л н я ю щ е й проект;
2) в н у т р е н н и е з а и н т е р е с о в а н н ы е с т о р о н ы , п р е д с т а в л я ю щ и е
к о м п а н и ю , и с п о л н я ю щ у ю проект.
Глава 2. Определение заинтересованных сторон проекта |
Н а рис. Х.З п р е д с т а в л е н ы н а и б о л е е р а с п р о с т р а н е н н ы е з а и н т е ­
ресованные стороны проекта обоих типов, которые могут оказы­
вать в л и я н и е на п р о е к т на всех с т а д и я х его ж и з н е н н о г о цикла.
На стадии инициации проекта менеджеру проекта необходимо
о п р е д е л и т ь з а и н т е р е с о в а н н ы е с т о р о н ы проекта, п р о а н а л и з и р о в а т ь
их интересы и о ж и д а н и я в отношении проекта, оценить степень
их в л и я н и я на п р о е к т и р а з р а б о т а т ь стратегию у п р а в л е н и я н а и б о ­
лее з н а ч и м ы м и для п р о е к т а з а и н т е р е с о в а н н ы м и с т о р о н а м и . Н а п о ­
следующих с т а д и я х о ц е н к и и с т р а т е г и и д о л ж н ы п е р е с м а т р и в а т ь с я
и обновляться с учетом изменений в составе заинтересованных
с т о р о н и хода и с п о л н е н и я самого проекта.
Алгоритм определения и анализа заинтересованных сторон
п р о е к т а п р е д с т а в л е н на рис. Х.4.
Д а н н ы й а л г о р и т м включает следующие шаги.
Шаг 1. Определение
всех потенциальных
заинтересованных
сторон
проекта
Менеджер проекта выявляет потенциальные заинтересованные
с т о р о н ы на о с н о в а н и и анализа:
• у с т а в а п р о е к т а (включает в себя д а н н ы е о з а к а з ч и к е , с п о н с о ­
ре, членах к о м а н д ы п р о е к т а и т. п.);
• п р о ц е д у р п р и н я т и я р е ш е н и й по п р о е к т а м в к о м п а н и и , и с п о л ­
н я ю щ е й д а н н ы й проект;
• законов и внешних нормативных документов, регулирующих
д е я т е л ь н о с т ь в области р е а л и з а ц и и проекта;
• д о к у м е н т а ц и и по з а к у п к а м ( д о г о в о р ы , п р е д л о ж е н и я п о с т а в ­
щ и к о в , п е р е ч е н ь о д о б р е н н ы х п о с т а в щ и к о в на у р о в н е к о м п а ­
н и и и т. п.);
• ш а б л о н о в р е е с т р о в з а и н т е р е с о в а н н ы х с т о р о н п р о е к т а и л и са­
м и х реестров, с ф о р м и р о в а н н ы х в а н а л о г и ч н ы х проектах;
• о ц е н о к п р и в л е ч е н н ы х э к с п е р т о в ( п р е д с т а в и т е л и в ы с ш е г о ру­
ководства; менеджеры, выполнявшие аналогичные проекты;
в н е ш н и е э к с п е р т ы и к о н с у л ь т а н т ы ; п о т е н ц и а л ь н ы е генераль­
н ы е п о д р я д ч и к и по п р о е к т у и т. п.);
• общения с в ы я в л е н н ы м и заинтересованными сторонами о дру­
гих л ю д я х и л и о р г а н и з а ц и я х , к о т о р ы е , по и х м н е н и ю , м о г у т
о к а з а т ь з н а ч и т е л ь н о е в л и я н и е на п р о е к т и л и о б е с п е ч и т ь не­
о б х о д и м у ю п о д д е р ж к у для его у с п е ш н о й р е а л и з а ц и и .
467
468
Часть X. Управление коммуникациями проекта
Внутренние заинтересованные стороны
Собственники компании
Менеджер
портфеля проектов
Руководитель компании
Команда проекта
Спонсор проекта
Подразделения —
поставщики ресурсов
для проекта
Менеджер программы
Подразделения —
потребители результатов
проекта
.
Офис
управления проектами
Подразделения —
продавцы результатов
проекта
Финансовое
подразделение компании
х
Подготовка
и организация
проекта
Старт
проекта
Внешние заказчики
Внешние инвесторы
Внешние клиенты
Внешние поставщики
или подрядчики
х
ПРОЕКТ
Выполнение проекта
Органы власти
разных уровней
Организации,
выдающие лицензии,
разрешения и т. п.
Государственные
контролирующие
и надзорные органы
Правоохранительные
органы
Внешние заинтересованные старены
Рис. Х.З.
х
Заинтересованные стороны проекта
_
Завершение проекта
Кредитные организации
Внешние
консультанты и эксперты
Компании,
аффилированные
с заказчиком
Конкуренты
Глава 2. Определение заинтересованных сторон проекта
Начало
Определение всех потенциальных
заинтересованных сторон проекта
Определение степени потенциального
влияния заинтересованных
сторон на проект
®
Определение необходимой
поддержки со стороны
заинтересованных сторон
Распределение ответственности
за работу с ключевыми заинтересованными
сторонами проекта
®
Анализ требований, областей интересов
в проекте и ожиданий от проекта
ключевых заинтересованных сторон
Анализ конфликтов между ожиданиями
разных ключевых заинтересованных сторон
Оценка возможных реакций и действий
ключевых заинтересованных сторон в рамках
выбранного сценария реализации проекта
®
Разработка стратегии управления
заинтересованными сторонами
Конец
Р и с . Х . 4 . Алгоритм определения и анализа заинтересованных сторон проекта
469
470
J Часть X. Управление коммуникациями проекта
В процессе идентификации заинтересованных лиц менеджер
проекта должен собрать всю доступную как официальную, так
и н е о ф и ц и а л ь н у ю и н ф о р м а ц и ю об их р о л и в п р о е к т е , и н т е р е с а х
и о ж и д а н и я х в о т н о ш е н и и проекта, степени в л и я н и я и в о з м о ж н о ­
стях п о д д е р ж к и проекта.
Всю с о б р а н н у ю и н ф о р м а ц и и ц е л е с о о б р а з н о в н о с и т ь в р е е с т р
з а и н т е р е с о в а н н ы х л и ц п р о е к т а (stakeholder register).
Шаги 2иЗ. Определение степени потенциального
влияния за­
интересованных
сторон на проект. Определение
необходимой
поддержки со стороны заинтересованных
сторон
П р и б о л ь ш о м количестве з а и н т е р е с о в а н н ы х в п р о е к т е л и ц в а ж ­
но в ы я в и т ь тех л и ц , от к о т о р ы х в н а и б о л ь ш е й с т е п е н и будет з а в и ­
сеть у с п е х п р о е к т а . Ч а щ е всего в п р о е к т н о й п р а к т и к е э т о делают
на основе о ц е н к и з а и н т е р е с о в а н н ы х л и ц л и б о по одному, либо сра­
зу по д в у м с л е д у ю щ и м к р и т е р и я м — степени в л и я н и я з а и н т е р е с о ­
ванного лица на проект и необходимости поддержки проекта
со с т о р о н ы з а и н т е р е с о в а н н о г о лица.
Для о ц е н к и степени в л и я н и я и п о д д е р ж к и со с т о р о н ы з а и н т е ­
ресованных сторон проекта Руководство Р М В О К рекомендует ис­
п о л ь з о в а т ь следующие м е т о д ы :
• м а т р и ц у в л а с т и / и н т е р е с о в (power/interest grid): г р у п п и р о в к а
з а и н т е р е с о в а н н ы х с т о р о н п р о е к т а на основе их у р о в н е й пол­
н о м о ч и й («власти») и у р о в н е й з а и н т е р е с о в а н н о с т и («интере­
са») в р е з у л ь т а т а х п р о е к т а ( п р и м е р м а т р и ц ы власти/интере¬
сов п р е д с т а в л е н на рис. Х.5);
• м а т р и ц у власти/влияния (power/influence grid): группировка за­
интересованных сторон проекта на основе их уровней полномо­
ч и й («власти») и активного участия («влияния») в проекте;
• матрицу влияния/воздействия (influence/impact grid), группирую­
щую заинтересованные стороны проекта на основе их активного
участия («влияния») в проекте и их способности вносить измене­
ния в планирование или исполнение проекта («воздействия»);
• м о д е л ь о с о б е н н о с т е й (salience model), о п и с ы в а ю щ у ю к л а с с ы
з а и н т е р е с о в а н н ы х с т о р о н п р о е к т а в з а в и с и м о с т и от их у р о в ­
ня власти ( с п о с о б н о с т и н а в я з ы в а т ь свою в о л ю ) , н а с т о й ч и в о ­
сти ( н е о б х о д и м о с т и в н е м е д л е н н ы х д е й с т в и я х ) и л е г и т и м н о ­
сти (их участие я в л я е т с я н е о б х о д и м ы м ) .
Глава 2. Определение заинтересованных сторон проекта
Высокий
Генеральный
директор
Спонсор
проекта
Инвестор
О
О
О
Обеспечивать ожидаемые результаты,
поддерживать вовлеченность в проект
Выявлять и удовлетворять
требования и ожидания
5
Начальник
Отдела снабжения
Начальник
Отдела сбыта
О
Низкий
О
Периодичетвыполнять
мониторинг ожидании
(минимальные усилия)
п
А.
^
Поставщик «XI
О
Информировать о состоянии проекта
Высокая
Низкая
СТЕПЕНЬ ЗАИНТЕРЕСОВАННОСТИ
Рис. Х.5.
471
Матрица власти/интересов
А н а л и з н е о б х о д и м о с т и п о д д е р ж к и и с т е п е н и в л и я н и я на п р о ­
ект з а и н т е р е с о в а н н ы х с т о р о н м о ж н о п р о в о д и т ь с и с п о л ь з о в а н и е м
т а к и х м е т о д о в , как К а р т а з а и н т е р е с о в а н н ы х с т о р о н проекта. О д и н
из в а р и а н т о в п о д о б н о й к а р т ы п р е д с т а в л е н на рис. Х.6. П р и п р и м е ­
нении данного метода используется следующий порядок анализа
з а и н т е р е с о в а н н ы х сторон:
• на о с н о в а н и и р е е с т р а п р е д в а р и т е л ь н о о т б и р а ю т с я н а и б о л е е
з н а ч и м ы е з а и н т е р е с о в а н н ы е с т о р о н ы проекта;
• на о с н о в а н и и о ц е н к и с т е п е н и в о в л е ч е н н о с т и (по т р е х у р о в н е ­
в о й шкале: в ы с о к а я , с р е д н я я , н и з к а я ) и о т н о ш е н и я к п р о е к т у
(по т р е х у р о в н е в о й ш к а л е : оппонент, о т н о с я щ и й с я н е й т р а л ь ­
но, а к т и в н ы й с т о р о н н и к ) о т о б р а н н ы е з а и н т е р е с о в а н н ы е сто­
р о н ы р а з м е щ а ю т с я в с о о т в е т с т в у ю щ е м поле к а р т ы ;
• в ы п о л н я е т с я о ц е н к а с т е п е н и в л и я н и я на п р о е к т (по т р е х ­
у р о в н е в о й шкале: в л и я н и е данного л и ц а на п р о е к т з н а ч и т е л ь ­
но; с р е д н и й у р о в е н ь в л и я н и я ; н и з к и й у р о в е н ь в л и я н и я ) и не­
о б х о д и м о с т и п о д д е р ж к и п р о е к т а со с т о р о н ы з а и н т е р е с о в а н ­
ного л и ц а (по т р е х у р о в н е в о й ш к а л е : п о д д е р ж к а данного л и ц а
жизненно необходима; поддержка данного лица желатель­
на; п о д д е р ж к а д а н н о г о л и ц а не я в л я е т с я д л я п р о е к т а ж и з ­
н е н н о в а ж н о й ) . Р е з у л ь т а т ы о ц е н к и о т о б р а ж а ю т с я на к а р т е
472
Часть X. Управление коммуникациями проекта
с использованием определенных форм и количества рамок,
о п и с а н н ы х на рис. Х.6.
Высокая
При заполнении карты используются
следующие обозначения для оценки
необходимости поддержки и степе­
ни влияния на проект со стороны
заинтересованныхлиц:
ТПлддевиыддявровга
Одширнвярамка—поддержка дан­
ного лица не является для проекта
жизненно важной;
Двойная рамка — поддержка дан­
ного лица желательна;
ТроОнаярамка—поддержка данноголицажиэненно необходима.
2 Средняя
2. Вямяисна вромт
Генеральный
директор
Прямоугольная рамка — влияние
данноголица на проектзнашгельно;
Прямоуигльноярамкасзакругяавшчшугмми—среднийуровень влия­
ния;
Овальная рамка — низкий уровень
Низкая
Начальник
Отдела снабжения
^Проекгардацик^
Оппонент
Начальник
Отдела сбыта
^Поставщиках»
Отноопся нейтрально Активный сторонник
ОТНОШЕНИЕ К ПРОЕКТУ
Рис. Х.6.
Карта заинтересованных сторон проекта
Н а о с н о в а н и и результатов о ц е н к и степени в л и я н и я и необходи­
мости поддержки менеджер проекта выделяет ключевых заинтере­
с о в а н н ы х л и ц , от к о т о р ы х в первую очередь з а в и с и т успех проекта.
И м е н н о на у п р а в л е н и и в з а и м о о т н о ш е н и я м и с н и м и и д о л ж е н
с к о н ц е н т р и р о в а т ь с я м е н е д ж е р п р о е к т а на с о о т в е т с т в у ю щ и х с т а д и ­
я х проекта.
Шаг 4. Распределение
ответственности
за работу с ключе­
выми заинтересованными
сторонами
проекта
В з а в и с и м о с т и от статуса, д о с т у п н о с т и и з н а ч и м о с т и з а и н т е р е ­
с о в а н н ы х л и ц для п р о е к т а м е н е д ж е р п р о е к т а р а с п р е д е л я е т о т в е т ­
с т в е н н о с т ь за р а б о т у с н и м и среди ч л е н о в к о м а н д ы проекта. К ра­
боте с в н е ш н и м и з а и н т е р е с о в а н н ы м и л и ц а м и п р и н е о б х о д и м о с т и
Глава 2. Определение заинтересованных сторон проекта |
могут б ы т ь п о д к л ю ч е н ы п р е д с т а в и т е л и р у к о в о д с т в а к о м п а н и и , ис­
п о л н я ю щ е й проект, и л и п р и в л е ч е н ы в н е ш н и е с п е ц и а л и с т ы по от­
н о ш е н и я м с о б щ е с т в е н н ы м и о р г а н и з а ц и я м и , о р г а н а м и государст­
в е н н о й власти и л и и н в е с т о р а м и .
В случае ц е л е с о о б р а з н о с т и о т д е л ь н ы е з а и н т е р е с о в а н н ы е с т о р о ­
ны могут быть объединены в группы, например, отдельные бан­
ки, п р е д о с т а в л я ю щ и е ф и н а н с и р о в а н и е д л я п р о е к т а , — в г р у п п у
«кредиторы».
Шаг 5. Анализ требований,
областей интересов
в проекте
и ожиданий от проекта ключевых заинтересованных
сторон
Ответственные за работу с к о н к р е т н ы м и заинтересованными
сторонами выполняют детальный анализ требований, определяют
области и с т а д и и проекта, к о т о р ы е п р е д с т а в л я ю т для н и х о с н о в н о й
интерес, уточняют формализованные в документах проекта ожи­
даемые з а и н т е р е с о в а н н ы м и с т о р о н а м и результаты и в ы я в л я ю т не­
ф о р м а л ь н ы е о ж и д а н и я з а и н т е р е с о в а н н ы х с т о р о н от п р о е к т а . Ре­
зультаты проведенного анализа могут быть отражены в реестре
з а и н т е р е с о в а н н ы х л и ц , а в случае о с о б о й к о н ф и д е н ц и а л ь н о с т и и н ­
ф о р м а ц и и и л и исходя из э т и ч е с к и х с о о б р а ж е н и й ( о ц е н и в а е м ы е за­
интересованные лица являются вышестоящими руководителями
для м е н е д ж е р а проекта) с о х р а н е н ы м е н е д ж е р о м п р о е к т а в отдель­
н ы х файлах, з а к р ы т ы х для д о с т у п а других у ч а с т н и к о в проекта.
Шаг 6. Анализ конфликтов между ожиданиями разных
ключе­
вых заинтересованных
сторон
Н а о с н о в а н и и в ы п о л н е н н о г о д е т а л ь н о г о а н а л и з а к л ю ч е в ы х за­
и н т е р е с о в а н н ы х с т о р о н м е н е д ж е р п р о е к т а совместно с ч л е н а м и ко­
манды проекта и спонсором проекта определяет потенциальные
конфликты между ожиданиями разных заинтересованных сторон
и в о з м о ж н ы е с п о с о б ы и х р а з р е ш е н и я . О с н о в н а я задача, к о т о р у ю
д о л ж е н р е ш и т ь м е н е д ж е р проекта, з а к л ю ч а е т с я в т о м , ч т о б ы о п р е ­
делить, как о б е с п е ч и т ь баланс и н т е р е с о в к л ю ч е в ы х з а и н т е р е с о в а н ­
н ы х с т о р о н в ходе р е а л и з а ц и и проекта.
Шаг 7. Оценка возможных реакций и действий ключевых
за­
интересованных
сторон в рамках выбранного
сценария
реализа­
ции проекта
С у ч е т о м в ы б р а н н о г о с ц е н а р и я для р е а л и з а ц и и п р о е к т а и ана­
лиза т р е б о в а н и й и о ж и д а н и й от п р о е к т а з а и н т е р е с о в а н н ы х с т о р о н
473
474
Часть X. Управление коммуникациями проекта
м е н е д ж е р п р о е к т а о п р е д е л я е т их в о з м о ж н ы е р е а к ц и и и д е й с т в и я
в случае п л а н о в о г о и в н е п л а н о в о г о р а з в и т и я с и т у а ц и и по проекту,
а также последствия действий заинтересованных сторон.
Шаг 8. Разработка
стратегии управления
заинтересованны­
ми
сторонами
Менеджер проекта совместно с членами команды проекта опреде­
ляет стратегии управления заинтересованными сторонами. Стратегии
могут быть разработаны как для отдельных ключевых заинтересован­
н ы х сторон, так и для групп заинтересованных сторон. Для реализа­
ц и и стратегий планируются конкретные мероприятия, обеспечиваю­
щ и е требуемую поддержку п р о е к т а со с т о р о н ы з а и н т е р е с о в а н н ы х
сторон либо м и н и м и з и р у ю щ и е их негативное воздействие на проект.
Основными выходами процесса определения заинтересован­
н ы х с т о р о н п р о е к т а я в л я ю т с я Реестр з а и н т е р е с о в а н н ы х с т о р о н
проекта и Стратегия управления заинтересованными сторонами.
Реестр з а и н т е р е с о в а н н ы х с т о р о н с о д е р ж и т в себе с л е д у ю щ у ю
информацию:
1) и д е н т и ф и к а ц и о н н ы е д а н н ы е : ф а м и л и я , и м я и о т ч е с т в о ,
должность в организации, местоположение, роль в проекте, кон­
тактная информация;
2) и н ф о р м а ц и ю об и н т е р е с а х / о ж и д а н и я х : о с н о в н ы е т р е б о в а ­
н и я и о ж и д а н и я , наиболее и н т е р е с у ю щ и е ф а з ы в ж и з н е н н о м ц и к л е
проекта;
3) д а н н ы е о ц е н к и з а и н т е р е с о в а н н о г о лица: степень в о в л е ч е н и я
в проект, о т н о ш е н и е к проекту, п о т е н ц и а л ь н о е в л и я н и е на проект,
н е о б х о д и м о с т ь п о д д е р ж к и п р о е к т а и т. п.;
4) к л а с с и ф и к а ц и ю з а и н т е р е с о в а н н ы х с т о р о н проекта:
• внутренние/внешние;
• поддерживают/нейтральны/выступают против проекта
и т . д.
Стратегия управления заинтересованными сторонами проекта
м о ж е т б ы т ь о п и с а н а в реестре з а и н т е р е с о в а н н ы х л и ц по к а ж д о м у
ключевому заинтересованному лицу отдельно или представлена
в к а ж д о м к о н к р е т н о м д о к у м е н т е , ч а щ е всего в т а б л и ч н о й ф о р м е .
Стратегия у п р а в л е н и я з а и н т е р е с о в а н н ы м и л и ц а м и м о ж е т вклю­
чать в себя п о м и м о и н ф о р м а ц и и о к о н к р е т н о м з а и н т е р е с о в а н н о м
лице, его интересах и в л и я н и и на п р о е к т следующие разделы:
Глава 2. Определение заинтересованных сторон проекта |
• о п р е д е л е н и е подхода, о б е с п е ч и в а ю щ е г о п о д д е р ж к у и л и м и ­
н и м и з а ц и ю п р е п я т с т в и й для п р о е к т а со с т о р о н ы з а и н т е р е с о ­
в а н н о г о лица;
• желаемый уровень вовлечения заинтересованного лица
в проект;
• р е ш е н и е по ц е л е с о о б р а з н о с т и в к л ю ч е н и я к о н к р е т н о г о з а и н ­
тересованного лица в группу заинтересованных лиц для по­
следующего у п р а в л е н и я и м в составе г р у п п ы ;
• о с н о в н ы е м е р о п р и я т и я по у п р а в л е н и ю к о н к р е т н ы м з а и н т е ­
ресованным лицом или группой заинтересованных лиц.
475
Глава 3
ПЛАНИРОВАНИЕ КОММУНИКАЦИЙ
Целью процесса планирования коммуникаций является выяв­
ление п о т р е б н о с т е й з а и н т е р е с о в а н н ы х с т о р о н п р о е к т а в и н ф о р м а ­
ц и и , определение с п о с о б о в и средств у д о в л е т в о р е н и я э т и х п о т р е б ­
ностей, п л а н и р о в а н и е р а с п р о с т р а н е н и я и н ф о р м а ц и и среди з а и н т е ­
р е с о в а н н ы х л и ц (рис. Х.7).
Входы
1. Реестр
заинтересованных
сторон проекта
2. Стратегия управления
заинтересованными
сторонами проекта
3. Факторы среды
предприятия
4. Активы процессов
организации
Инструменты и методы
1. Методы анализа
требований
к коммуникациям
2. Технологии
коммуникаций
3. Модели коммуникаций
4. Методы коммуникаций
Выходы
1. План управления
коммуникациями
2. Обновления документов
проекта
Р и с . Х . 7 . Процесс планирования коммуникаций
Для и л л ю с т р а ц и и с у т и л ю б ы х к о м м у н и к а ц и й в п р о е к т е в Руко­
водстве Р М В О К используется п р о с т а я б а з о в а я м о д е л ь к о м м у н и к а ­
ц и й (Basic Communication Model), п р е д с т а в л е н н а я н а рис. Х.8.
Помехи
Кодирование
Сообщение-
Декодирование
Среда, средства и способы
Отправитель
Декодирование
передачи информации
Обратная связь—
сообщение
Получатель
Кодирование
Помехи
Р и с . Х . 8 . Базовая модель коммуникаций
В данной модели показаны два основных участника любого
процесса коммуникаций — отправитель и получатель сообщения.
Отправитель на определенном языке и в определенной ф о р м е
(письменной или устной) с использованием выбранных для про-
Глава 3. Планирование коммуникаций
е к т а с р е д с т в и с п о с о б о в передачи и н ф о р м а ц и и ф о р м и р у е т (коди­
рует) и п е р е д а е т с о о б щ е н и е п о л у ч а т е л ю . П о л у ч а т е л ь п р и н и м а е т
и декодирует с о о б щ е н и е , после чего п р е д о с т а в л я е т о б р а т н у ю связь
(например, подтверждение получения сообщения) или ответ
отправителю.
О б р а т н а я с в я з ь в к о м м у н и к а ц и я х по п р о е к т у и м е е т и с к л ю ч и ­
тельно в а ж н о е значение, так как:
• о б р а т н а я связь подтверждает, н а п р и м е р , что и с п о л н и т е л ь п о ­
л у ч и л з а д а н и е от м е н е д ж е р а п р о е к т а и готов его в ы п о л н и т ь
и л и м е н е д ж е р п р о е к т а п о л у ч и л от и с п о л н и т е л я т р е б у е м у ю
и н ф о р м а ц и ю или документы для ф о р м и р о в а н и я отчета
по п р о е к т у для руководства;
• о б р а т н а я с в я з ь м о ж е т б ы т ь как п о л о ж и т е л ь н о й , так и о т р и ц а ­
т е л ь н о й . З а к а з ч и к м о ж е т п о д т в е р д и т ь п о л у ч е н и е результатов
по п р о е к т у , но п р и э т о м о т к а ж е т с я п о д п и с ы в а т ь акт с д а ч и п р и е м к и и з - з а н е п о л н о й , с его т о ч к и з р е н и я , р е а л и з а ц и и т р е ­
бований к продукту;
• о б р а т н а я связь м о ж е т н о с и т ь как п о о щ р и т е л ь н ы й , так и д е м о тивирующий характер. Например, менеджер проекта может
неформально поделиться информацией с членами команды
о т о м , что о с о б е н н о п о н р а в и л о с ь з а к а з ч и к у в ходе р е а л и з а ц и и
очередного э т а п а п р о е к т а — и тем с а м ы м п о д н я т ь д у х и уси­
лить с п л о ч е н н о с т ь к о м а н д ы . А м о ж е т в р е з к о й ф о р м е у с т р о ­
и т ь «разбор полетов» и л и о ш и б о к , д о п у щ е н н ы х у ч а с т н и к а м и ,
в п р и с у т с т в и и п р е д с т а в и т е л е й клиента, что п р и в е д е т к п о в ы ­
шению напряженности в команде и росту недоверия участни­
ков друг к другу;
• отсутствие обратной связи между заинтересованными сторо­
н а м и по п р о е к т у м о ж е т с в и д е т е л ь с т в о в а т ь о н и з к о й э ф ф е к ­
т и в н о с т и к о м м у н и к а ц и й в п р о е к т е и л и о т о м , что д а н н ы й
п р о е к т не в а ж е н для с о о т в е т с т в у ю щ е й з а и н т е р е с о в а н н о й сто­
р о н ы проекта.
В процессе к о м м у н и к а ц и й н е и з б е ж н о в о з н и к а ю т ш у м ы , п о м е х и
и л и б а р ь е р ы п р и передаче и п о л у ч е н и и и н ф о р м а ц и и . С р е д и р а с ­
пространенных барьеров, препятствующих эффективным комму­
н и к а ц и я м в п р о е к т е , м о ж н о в ы д е л и т ь следующие:
• барьеры, связанные с организационной
структурой.
477
478
| Часть X. Управление коммуникациями проекта
В компании с функциональной структурой менеджер проекта
ч а щ е всего в ы н у ж д е н з а п р а ш и в а т ь и п о л у ч а т ь и н ф о р м а ц и ю от ис­
п о л н и т е л е й п р о е к т а через р у к о в о д и т е л е й ф у н к ц и о н а л ь н ы х п о д р а з ­
д е л е н и й , к о т о р ы м о н и н е п о с р е д с т в е н н о п о д ч и н е н ы . К р о м е того,
м е н е д ж е р проекта, как п р а в и л о , не имеет в о з м о ж н о с т и о б с у ж д а т ь
и согласовывать з н а ч и м ы е для п р о е к т а в о п р о с ы н а п р я м у ю с руко­
в о д и т е л я м и к о м п а н и и , к о т о р ы е в ы ш е его по статусу. В п о д о б н ы х
с л у ч а я х ему п р и х о д и т с я д е й с т в о в а т ь ч е р е з с п о н с о р а п р о е к т а и л и
через о ф и с у п р а в л е н и я п р о е к т а м и . П о д о б н ы е с т р у к т у р н ы е барье­
ры приводят к существенным задержкам в согласовании решений
и л и н е о б х о д и м ы х и з м е н е н и й по п р о е к т у и в к о н е ч н о м итоге к п р е ­
в ы ш е н и ю сроков, у с т а н о в л е н н ы х для п р о е к т а в ц е л о м ;
• барьеры, связанные
с различной
специализацией
и опытом
участников.
Специалистам в области и н ф о р м а ц и о н н ы х технологий часто
б ы в а е т с л о ж н о н а й т и о б щ и й я з ы к со с п е ц и а л и с т а м и из других об­
ластей, м а р к е т о л о г и могут и с п ы т ы в а т ь с л о ж н о с т и п р и о б с у ж д е н и и
требований к продукту проекта с производственниками. Специа­
л и с т ы из о п р е д е л е н н о й области с м о т р я т на л ю б о й п р о е к т с т о ч к и
з р е н и я с в о е й у з к о й б а з ы з н а н и й и с л о ж и в ш и х с я у н и х на о с н о в е
предшествующего опыта стереотипов. Профессиональные стерео­
типы нередко становятся преградой для восприятия новых воз­
м о ж н о с т е й и л и н е с т а н д а р т н ы х подходов и р е ш е н и й по проекту, ко­
т о р ы е могут б ы т ь з н а ч и т е л ь н о э ф ф е к т и в н е е т р а д и ц и о н н ы х ;
• барьеры, связанные с разными целями и задачами
участников
в отношении
проекта.
В инвестиционных проектах финансовые контролеры или
представители службы безопасности могут настолько углубиться
в а н а л и з и п р е д о т в р а щ е н и е всех в о з м о ж н ы х р и с к о в , что н и к а к и е
аргументы менеджера проекта о приемлемом уровне риска и до­
п у с т и м о с т и о п р е д е л е н н ы х п о т е р ь не б у д у т в о с п р и н и м а т ь с я и м и
как д о с т а т о ч н ы е . О т д е л ь н ы е у ч а с т н и к и п р о е к т а м о г у т с к р ы в а т ь
в а ж н у ю и н ф о р м а ц и ю от р у к о в о д с т в а к о м п а н и и и л и от м е н е д ж е р а
п р о е к т а , д л я того ч т о б ы п о д д е р ж и в а т ь с в о ю л и ч н у ю з н а ч и м о с т ь
и н е з а м е н и м о с т ь для проекта;
• барьеры, связанные с разными предположениями
и допущения­
ми, из которых исходят участники
проекта.
Глава 3. Планирование коммуникаций |
Менеджер проекта при обосновании проекта может исходить
из н а б о р а п р е д п о л о ж е н и й , н а п р и м е р , х а р а к т е р н ы х для о п т и м и с т и ­
ческого с ц е н а р и я р а з в и т и я сельского х о з я й с т в а в о п р е д е л е н н ы х ре­
г и о н а х Р о с с и и , а и н в е с т о р — и с х о д я из п е с с и м и с т и ч е с к о г о сцена­
рия, подтвержденного неформальными данными, полученными
из и с т о ч н и к о в в п р а в и т е л ь с т в е России;
• барьеры, связанные
с различиями
в предпочтительных
для
разных участников
проекта способах восприятия
информа­
ции и принятия
решений.
С у ч е т о м л и ч н о с т н ы х особенностей, с в о й с т в е н н ы х р а з н ы м пси­
хологическим т и п а м л и ч н о с т и , у ч а с т н и к и проекта будут п о - р а з н о ­
м у в о с п р и н и м а т ь одну и т у же и н ф о р м а ц и ю , связанную с проектом,
и делать из нее разные з а к л ю ч е н и я . Это м о ж е т п р и в о д и т ь к н е п о н и ­
м а н и ю и, в о з м о ж н о , к к о н ф л и к т а м м е ж д у у ч а с т н и к а м и проекта;
• барьеры, связанные с различиями
в деловой культуре
участни­
ков проекта из разных
стран.
У я п о н ц а , а н г л и ч а н и н а и русского будут р а з н ы е п р е д с т а в л е н и я
о т о м , что м о ж н о о т к р ы т о о б с у ж д а т ь в р а м к а х п р о е к т а с д р у г и м и
у ч а с т н и к а м и , а что — нет, а т а к ж е о т о м , к а к и х п р а в и л следует п р и ­
д е р ж и в а т ь с я п р и о с у щ е с т в л е н и и к о м м у н и к а ц и й в проекте;
• барьеры, связанные с различиями
в информационных
и комму­
никационных
технологиях,
используемых участниками
проек­
та, или в порядке применения данных
технологий.
Различия в используемых версиях программного обеспечения,
в м у л ь т и м е д и й н ы х с и с т е м а х к о м м у н и к а ц и й , н е с о в м е с т и м о с т ь ис­
п о л ь з у е м ы х с т а н д а р т о в передачи д а н н ы х и ф о р м а т о в э л е к т р о н н ы х
д о к у м е н т о в , о г р а н и ч е н и я по к а н а л а м с в я з и могут п р и в е с т и к суще­
ственным задержкам и срыву плановых сроков при выполнении
проекта.
При планировании коммуникаций в проекте предварительно
стоит оценивать количество потенциальных каналов коммуника­
ций между заинтересованными сторонами проекта. Руководство
Р М В О К рекомендует оценивать сложность коммуникаций проекта
по следующей ф о р м у л е :
1
1
См. часть IX — о типах личности и их особенностях
к коммуникациям.
применительно
479
480
Часть X. Управление коммуникациями проекта
п(п — 1)
пкк = —
-,
2
где ПКК — потенциальные каналы коммуникаций;
п — количество заинтересованных сторон проекта.
Н а п р и м е р , в проекте с семью з а и н т е р е с о в а н н ы м и с т о р о н а м и к о 7(7-1)
личество п о т е н ц и а л ь н ы х каналов к о м м у н и к а ц и й равно — - — = 21.
Н о это не означает, что м е н е д ж е р у п р о е к т а н е о б х о д и м о о б е с п е ч и ­
вать к о м м у н и к а ц и и по всем э т и м к а н а л а м в п о л н о м о б ъ е м е . Кана­
лы и п е р е д а в а е м а я по н и м и н ф о р м а ц и я м е ж д у з а и н т е р е с о в а н н ы м и
с т о р о н а м и и м е ю т р а з н у ю степень в а ж н о с т и д л я п р о е к т а . К р о м е т о ­
го, з н а ч и т е л ь н а я ч а с т ь и н ф о р м а ц и и п о п р о е к т у не т р е б у е т д о к у ­
ментирования или предоставления обратной связи.
Для определения и анализа потребностей в и н ф о р м а ц и и
и необходимых взаимодействий между заинтересованными сто­
ронами проекта целесообразно использовать матрицу коммуни­
к а ц и й (Communications Matrix), п р и м е р к о т о р о й представлен
в табл. Х.2.
Одним из ключевых направлений планирования коммуника­
ц и й я в л я е т с я в ы б о р т е х н о л о г и й и м е т о д о в к о м м у н и к а ц и й , на к о т о ­
р ы й в л и я ю т следующие ф а к т о р ы :
• т р е б у е м ы е с р о к и п р е д о с т а в л е н и я и н ф о р м а ц и и (с к а к о й п е ­
риодичностью и насколько быстро ключевым сторонам тре­
буется получать и н ф о р м а ц и ю п о п р о е к т у ) ;
• доступность технологии коммуникации для заинтересован­
н ы х с т о р о н (есть ли у всех з а и н т е р е с о в а н н ы х с т о р о н д о с т у п
к выбранным для проекта технологиям коммуникаций);
• уровень компетенций заинтересованных сторон проекта в об­
ласти т е х н о л о г и й и средств к о м м у н и к а ц и й (требуется ли д о ­
п о л н и т е л ь н о е обучение);
• д л и т е л ь н о с т ь п р о е к т а (могут ли в р а м к а х ж и з н е н н о г о ц и к л а
проекта произойти значительные изменения в технологиях
и средствах к о м м у н и к а ц и й ) ;
• у д а л е н н о с т ь з а и н т е р е с о в а н н ы х с т о р о н п р о е к т а друг от друга
(какие средства к о м м у н и к а ц и й обеспечат наиболее эффек­
тивное общение между удаленными участниками проекта).
Отчеты по статусу
проекта для ключе­
вых заинтересован­
ных сторон, включая
Отчеты
проекта
по исполнению
Отчеты членов ко­
манды по статусу
проекта
почта
— Электронная
— Телеконференция
ренция
— Видеоконфе­
— Лицом к лицу
Обсуждение / разра­ — Лицом к лицу
ботка технических
— Видеоконфе­
решений по проек­
ренция
ту. Контроль их реа­
— Телеконферен­
лизации
ция
Ежемесячные
совещания
по статусу
проекта
вопросам
по техническим
Совещания
— Телеконференция
Периодичноаь
текущего месяца)
(до 27-го числа
Ежемесячно
Ежемесячно (послед­
няя пятница текущего
месяца)
По необходимости
Еженедельно (пятница)
тго
с
проекта
Обзор статуса проек­ — Лицом к лицу
та на дату совеща­
— Видеоконфе­
ния
ренция
Совещания
команды
Лицом клицу
Способ
Представление
команды проекта
и презентация
проекта
Цель коммуникаций
Совещание
по старту
проекта
Тип
коммуникаций
— Команда проекта
— Спонсор проекта
проектами
— Офис управления
— Команда проекта
стороны
— Заинтересованные
ты
циалисты и экспер­
— Технические спе­
Команда проекта
стороны
— Заинтересованные
— Команда проекта
— Спонсор проекта
Аудитория
Менеджер проекта
Менеджер проекта
проекта
Технический лидер
Менеджер проекта
Менеджер проекта
Огветавенный
Отчеты о статусе про­
екта для ключевых за­
интересованных сто­
рон
— Протокол совещания
— Отчеты членов ко­
манды о статусе
проекта
ния
— Протокол совеща­
— Повестка
ния
— Протокол совеща­
— Повестка
ния
— Протокол совеща­
— Повестка
Выходы
Глава 3. Планирование коммуникаций
481
482
Часть X. Управление коммуникациями проекта
С
си
со
_
§
го си
1
1
со го
О.
О-
е- I
ё
г=
О.
ь
о
3"
2
1=Г 5
ш
о.
г- го
т
I
Глава 3. Планирование коммуникаций
Руководство Р М В О К разделяет м е т о д ы к о м м у н и к а ц и й в п р о е к ­
тах н а следующие т р и г р у п п ы в з а в и с и м о с т и от х а р а к т е р а в з а и м о ­
д е й с т в и й м е ж д у у ч а с т н и к а м и проекта:
1) и н т е р а к т и в н ы е к о м м у н и к а ц и и ;
2) и н ф о р м и р о в а н и е по з а п р о с у ;
3) и н ф о р м и р о в а н и е без запроса.
В табл. Х.З представлен о б з о р технологий к о м м у н и к а ц и й , сгруп­
п и р о в а н н ы х в з а в и с и м о с т и от х а р а к т е р а в з а и м о д е й с т в и й м е ж д у
у ч а с т н и к а м и п р о е к т а и сроков, в течение к о т о р ы х и м н е о б х о д и м о
п о л у ч а т ь и н ф о р м а ц и ю п о проекту. Н а о с н о в а н и и д а н н о г о о б з о р а ,
а также факторов, перечисленных выше, возможно выбрать и опре­
делить наиболее э ф ф е к т и в н ы е т е х н о л о г и и к о м м у н и к а ц и й д л я кон­
кретного проекта.
Обзор м е т о д о в и т е х н о л о г и й к о м м у н и к а ц и й .
Т а б л и ц а Х.З
используемых в проектах
Характер
коммуникаций
Срочность получения информации
Немедленное получение
Интерактивные
Мобильная телефонная
коммуникации
связь
Стационарная телефон­
ная связь
Видеосвязь через мо­
бильные устройства и ПК
Получение
в установленные сроки
Получение
в произвольные сроки
Очные встречи (совеща­
ния; рабочие встречи
для обсуждения опреде­
ленных тем по проекту;
семинары; презентации
и т. п.)
\№Ь-форумы по проекту
Электронная почта
Видеоконференции
Системы мгновенных
Телеконференции
сообщений (ICQ, Skype,
\№Ь-конференции
Блоги и микроблоги
участников проекта
\rViki
GoogleTalk и т. п.)
Чаты
Информирование
Web-портал проектов
по запросу
с доступом через Интер­
нет
Интранет- портал проек­
тов с доступом через
внутреннюю сеть, Ин­
тернет и VPN
Получение/передача ин­
формации по запросам
по электронной, обыч­
ной почте, экспресс-поч­
те или с использованием
курьеров в установлен­
ные для проекта регла­
ментные сроки
Получение информации
по запросам по элек­
тронной или обычной
почте от внешних орга­
низаций, независимых
от компании, исполняю­
щей проект, или от ме­
неджера проекта
483
484
Часть X. Управление коммуникациями проекта
Окончание табл. Х.З
Характер
коммуникаций
Срочность получения информации
Немедленное получение
Получение
в установленные сроки
Получение
в произвольные сроки
Информационная систе­
ма, используемая для
управления проектом
Система управления ба­
зой данных по проекту
Система управления до­
кументами по проекту
Электронная почта
5М5-сообщения
Факсимильная связь
Информирование
Электронная почта(но­
Рассылка отчетов по ис­
Получение информации
без запроса
вости, срочные сообще­
полнению проекта
от заинтересованных
ния для участников про­
по электронной и обыч­
сторон, переданной
екта, информация об из­
ной почте
по их инициативе, с ис­
менениях в проекте
Пресс-конференции
и т. п.)
5М5-сообщения
Системы мгновенных
сообщений
Брифинги для СМИ
пользованием любых
технологий коммуника­
ций по их выбору
Публикации информаци­
онных материалов
по проекту на \меЬ-портале, на интранет-портале, в корпоративных из­
даниях, на внешних ре­
сурсах и в СМИ
С р е д и п р е д с т а в л е н н ы х в табл. Х.З т е х н о л о г и й в числе наиболее
э ф ф е к т и в н ы х следует в ы д е л и т ь в и д е о с в я з ь с и с п о л ь з о в а н и е м м о ­
бильных устройств и ПК, видеоконференции и \уеЬ-порталы про­
ектов, к о т о р ы е о б е с п е ч и в а ю т в о з м о ж н о с т и о б щ е н и я в р е ж и м е ре­
ального в р е м е н и и о п е р а т и в н о г о о б м е н а и н ф о р м а ц и е й в п р о е к т а х
любого м а с ш т а б а м е ж д у б о л ь ш и м к о л и ч е с т в о м у ч а с т н и к о в , к о т о ­
рые м о г у т н а х о д и т ь с я в р а з н ы х с т р а н а х м и р а .
О с н о в н ы м в ы х о д о м процесса п л а н и р о в а н и я к о м м у н и к а ц и й я в ­
л я е т с я п л а н у п р а в л е н и я к о м м у н и к а ц и я м и п р о е к т а , к о т о р ы й со-
Глава 3. Планирование коммуникаций |
гласно Руководству Р М В О К м о ж е т ф о р м и р о в а т ь с я как отдельный
документ или входить в качестве раздела в план управления проектом.
Степень ф о р м а л и з а ц и и и д е т а л и з а ц и и плана зависит от п о т р е б н о ­
стей з а и н т е р е с о в а н н ы х с т о р о н , т р е б о в а н и й к п л а н и р о в а н и ю к о м ­
м у н и к а ц и й в проектах, у с т а н о в л е н н ы х в о р г а н и з а ц и и , и с п о л н я ю ­
щ е й проект, и от м а с ш т а б а п р о е к т а и к о л и ч е с т в а у ч а с т н и к о в .
П л а н у п р а в л е н и я к о м м у н и к а ц и я м и м о ж е т в к л ю ч а т ь следую­
щие разделы :
• требования заинтересованных сторон проекта к коммуникациям;
• сведения о п е р е д а в а е м о й и н ф о р м а ц и и , в к л ю ч а я я з ы к , ф о р м а т ,
содержание и степень детализации;
• причина распространения данной информации;
• сроки и периодичность распространения требуемой информации;
• л и ц о , о т в е ч а ю щ е е за передачу и н ф о р м а ц и и ;
• л и ц о , в ы д а ю щ е е р а з р е ш е н и е на р а с к р ы т и е к о н ф и д е н ц и а л ь ­
ной информации;
• л и ц о и л и г р у п п ы л и ц , к о т о р ы е будут п о л у ч а т ь и н ф о р м а ц и ю ;
• методы или технологии, используемые для передачи и н ф о р ­
м а ц и и ( н а п р и м е р , с л у ж е б н ы е з а п и с к и , с о о б щ е н и я по элек­
т р о н н о й почте и (или) п р е с с - р е л и з ы ) ;
• ресурсы, в ы д е л е н н ы е на к о м м у н и к а ц и о н н ы е д е й с т в и я , в к л ю ­
чая в р е м я и бюджет;
• схема передачи по и н с т а н ц и я м , о п р е д е л я ю щ а я с р о к и и п о р я ­
док п е р е д а ч и на в ы ш е с т о я щ и е у р о в н и ( ц е п о ч к а и м е н ) п р о ­
блем, к о т о р ы е не м о г у т б ы т ь р е ш е н ы п е р с о н а л о м на более
низком уровне;
• метод обновления и уточнения плана управления коммуни­
к а ц и я м и по м е р е п р о д в и ж е н и я и р а з в и т и я проекта;
• глоссарий о б щ е п р и н я т о й т е р м и н о л о г и и ;
• блок-схемы, о т р а ж а ю щ и е и н ф о р м а ц и о н н ы е потоки проекта
и потоки работ по проекту с указанием в о з м о ж н о й последова­
тельности разрешений, списка отчетов, планов совещаний и т. д.;
• о г р а н и ч е н и я к о м м у н и к а ц и й , в о з н и к а ю щ и е о б ы ч н о вследст­
вие о п р е д е л е н н ы х з а к о н о д а т е л ь н ы х и л и н о р м а т и в н ы х актов,
технологий, п р а в и л о р г а н и з а ц и и и т. д.
1
Состав разделов плана определяет организация, исполняющая проект.
485
486
| Часть X. Управление коммуникациями проекта
К п л а н у у п р а в л е н и я к о м м у н и к а ц и я м и могут п р и л а г а т ь с я р у к о ­
в о д я щ и е у к а з а н и я и ш а б л о н ы д о к у м е н т о в для п р о в е д е н и я совеща­
н и й по т е к у щ е м у с о с т о я н и ю п р о е к т а , с о б р а н и й к о м а н д ы п р о е к т а ,
к о н ф е р е н ц и й в сети И н т е р н е т и п о д г о т о в к и с о о б щ е н и й по элек­
т р о н н о й почте.
При планировании коммуникаций проекта с практической точ­
ки з р е н и я п о л е з н о на н а ч а л ь н о м э т а п е с ф о р м и р о в а т ь к о н т а к т ­
н ы й лист проекта, о п р е д е л и т ь с т р у к т у р у базы д о к у м е н т о в п р о е к т а
в э л е к т р о н н о м и в б у м а ж н о м виде, у с т а н о в и т ь п р а в и л а н у м е р а ц и и
и о б о з н а ч е н и я всех в и д о в д о к у м е н т о в , и с п о л ь з у е м ы х в п р о е к т е ,
а также определить правила ведения оперативного архива проекта
и п о р я д о к п е р е д а ч и д о к у м е н т о в п р о е к т а п о с л е его з а в е р ш е н и я
в п р о е к т н ы й а р х и в долгосрочного х р а н е н и я .
Контактный
лист проекта, как п р а в и л о , ф о р м и р у е т с я в т а б ­
л и ч н о й ф о р м е и в к л ю ч а е т следующие д а н н ы е о з а и н т е р е с о в а н н ы х
с т о р о н а х проекта:
• роль в п р о е к т е (заказчик, с п о н с о р проекта, и н в е с т о р и т. п.);
• должность/компания и Ф. И. О. лица, исполняющего роль в п р о ­
екте/представляющего заинтересованную сторону в проекте;
• рабочий и мобильный телефоны;
• адрес э л е к т р о н н о й п о ч т ы ;
• адрес для д о с т а в к и п о ч т о в о й к о р р е с п о н д е н ц и и ;
• примечания — указываются
особенности
коммуникаций
с данным участником проекта (например, разница в часовых
поясах, если у ч а с т н и к находится в другом регионе России и л и
в другой стране).
П р и ф о р м и р о в а н и и структуры
базы документов
проекта не­
обходимо определиться с критериями для группировки докумен­
т о в и п е р е ч н е м к а т а л о г о в и л и п а п о к на к а ж д о м у р о в н е и е р а р х и и
базы д о к у м е н т о в проекта.
Д о к у м е н т ы п р о е к т а могут б ы т ь с т р у к т у р и р о в а н ы и с г р у п п и р о ­
в а н ы по р а з л и ч н ы м к р и т е р и я м , в т о м числе:
1. По этапам
проекта:
1.1. И н и ц и а ц и я — и с х о д н а я д о к у м е н т а ц и я и н в е с т о р а и л и
з а к а з ч и к а , р а з р а б о т а н н а я до о т к р ы т и я проекта.
1.2. П р е д п р о е к т н ы й э т а п — д о к у м е н т а ц и я по и с с л е д о в а н и ­
ям и изысканиям.
Глава 3. Планирование коммуникаций |
1.3. П р о е к т и р о в а н и е — п р о е к т н а я и п р о е к т н о - с м е т н а я до­
кументация.
1.4. С т р о и т е л ь с т в о — п л а н ы и о т ч е т ы по с т р о и т е л ь н о - м о н ­
т а ж н ы м и специальным работам.
1.5. Запуск в э к с п л у а т а ц и ю — э к с п л у а т а ц и о н н а я д о к у м е н т а ­
ц и я по о б ъ е к т а м .
2. По назначению
документации:
2.1. О б о с н о в а н и е и н в е с т и ц и й .
2.2. Управление п р о е к т о м .
2.3. И с х о д н о - р а з р е ш и т е л ь н а я д о к у м е н т а ц и я .
2.4. П р о е к т н а я д о к у м е н т а ц и я .
2.5. Р а б о ч а я д о к у м е н т а ц и я .
2.6. К о н с т р у к т о р с к а я д о к у м е н т а ц и я .
2.7. Технологическая д о к у м е н т а ц и я .
2.8. Э к с п л у а т а ц и о н н а я д о к у м е н т а ц и я по о б ъ е к т а м / о б о р у ­
дованию/сервисам.
3. По рабочим группам, сформированным
в составе
команды
проекта:
3.1. К о м а н д а у п р а в л е н и я п р о е к т о м .
3.2. Р а б о ч а я группа 1.
3.3. Р а б о ч а я группа 2.
3.4. Р а б о ч а я группа 3.
4. По объектам, создаваемым в рамках
проекта:
4.1. Управление п р о е к т о м .
4.2. О б ъ е к т «А».
4.3. О б ъ е к т «Б».
4.4. О б ъ е к т «В».
5. По статусу
документов:
5.1. У т в е р ж д а е м а я д о к у м е н т а ц и я проекта.
5.2. Р а б о ч а я д о к у м е н т а ц и я проекта.
П р и м е р ы с т р у к т у р баз д о к у м е н т о в д л я И Т - п р о е к т а , для в н у т ­
реннего п р о е к т а к о м п а н и и и т и п о в о й с т р у к т у р ы базы д о к у м е н т о в ,
п р и н я т о й в о д н о й из р о с с и й с к и х н е ф т я н ы х к о м п а н и й , п р е д с т а в л е ­
н ы на рис. X. 9.
При создании документов в рамках проекта необходимо при­
держиваться заранее установленных правил комплектования
и обозначения документов в бумажном и электронном виде,
487
488
Часть X. Управление коммуникациями проекта
г.
я
И
И
5 = °
Е
3
К
с
! I
«и
3;
^
г.
й
о.
2
2
!Я 3 С £
I - ев р
X еи га с
я
5
=Г
Г=
2
3
1
<и
ч
г
щ
*
ч§
9-
£
I
11 Д = Д
§
§ Й О > , С
П
V
Я
О
О
1
4
ва.
си
о_
г
с
С
Л
Н
о_
м
с
15
Л
Н
о_
т
с
15
Л
«*1
1—
с
гч
т
с
£££
с
и-» и-» и-»
4
да
3
€
0=
2о
об
га
е- 8. |
а. ея з.
« I
2
а.
11
&1
1
2
£ .
О.
О
I
§ =с'
е ^
о ^
^
и
£
и и ш ш
£ £ £ £
О
О
О
О
^
О
1Л 4 3 N
щ
О-
а^
е асе:
О.
С си
=
ОО
о
111
т
о Ж
3
О! о>
Е
О
о! г>1 г>1 г>1
&
Е
е- &
Г>) ГП ^
1Г)
\о
4
о »¬
£
3
г 1
&. * I
&
ё 1
„ а ь
=
э §
Iо
с! с! с! из сэ:
т
1
"8 ;
Ь
И
1Щ
&; -е- А
3•и
5
С
с
? ё
Е
2
,_ 3
га гЭ
3
9
х
&1
II
5
1
2
. (5 си
2
(£
га
Р
ас
ш
г.
Э" с
3
ей та с
I-
«и та
I-
т — ° -1 ° - Г Ч ° -1
Е=
Г Ч Е=
°ГЧ
эс
-к о
£
Е
1Я
£
о
X
2
8ш
« 1 ?»
о
о
си в2 о 3
к = си о
= ™
£
3
м 1
в-
л.
Д
9
I?
5 '
ел
><
а.
Глава 3. Планирование коммуникаций
к о т о р ы е могут б ы т ь о п р е д е л е н ы как во в н у т р е н н и х д о к у м е н т а х о р ­
г а н и з а ц и и , и с п о л н я ю щ е й проект, т а к и в н о р м а т и в н ы х д о к у м е н т а х
внешнего происхождения. Например, требования к проектной
и рабочей документации, создаваемой в строительных проектах,
о п р е д е л е н ы в Г О С Т Р 21.1101-2009 «Система п р о е к т н о й д о к у м е н ­
т а ц и и д л я с т р о и т е л ь с т в а . О с н о в н ы е т р е б о в а н и я к п р о е к т н о й и ра­
бочей документации». Отдельные текстовые или графические до­
кументы в строительном проекте могут комплектоваться в кни­
ги — ч а с т и — р а з д е л ы — т о м а . П р и э т о м н а и м е н о в а н и я и ш и ф р ы
разделов проектной документации, а также марки основных ком­
п л е к т о в р а б о ч и х ч е р т е ж е й у с т а н о в л е н ы в у к а з а н н о м ГОСТе. Н а
о с н о в а н и и т р е б о в а н и й данного с т а н д а р т а к а ж д о й книге, части, р а з ­
делу и л и т о м у п р о е к т н о й д о к у м е н т а ц и и в р а м к а х с т р о и т е л ь н о г о
п р о е к т а дают свое н а и м е н о в а н и е , к о т о р о е используют н а о б л о ж к е ,
т и т у л ь н о м листе и (или) в о с н о в н о й н а д п и с и к о м п л е к т а д о к у м е н ­
т о в . П р и э т о м в с т а н д а р т е у к а з а н о , ч т о п р а в и л а о б о з н а ч е н и й от­
д е л ь н ы х д о к у м е н т о в , в х о д я щ и х в состав тома, п р о е к т н а я о р г а н и з а ­
ция устанавливает самостоятельно.
1
ПРИМЕРЫ
1. Н а и м е н о в а н и е р а з д е л о в и п о д р а з д е л о в п р о е к т н о й д о к у м е н т а ц и и
•
2345-ПЗ — Раздел 1 «Пояснительная записка»;
• 2345-ПЗУ1 — Раздел 2 «Схема планировочной организации земельного уча­
стка». Часть 1. Общие сведения;
• 2345-ПЗУ2 — Раздел 2 «Схема планировочной организации земельного уча­
стка». Часть 2. Решения по внутреннему железнодорожному транспорту;
• 2345-ИОС1 — Раздел 5 «Сведения об инженерном оборудовании, о сетях ин­
женерно-технического обеспечения, перечень инженерно-технических меро­
приятий, содержание технологических решений». Подраздел 1. Система элек­
троснабжения,
где 2345 — номер договора (контракта) и (или) код объекта строительства;
ПЗ, или ПЗУ, или ИОС — шифр раздела проектной документации (напри­
мер, ПЗ — пояснительная записка);
1
Рабочие чертежи, предназначенные для производства строительных и мон­
тажных работ, объединяют в комплекты по маркам.
489
490
Часть X. Управление коммуникациями проекта
ПЗУ1 или ПЗУ2 — цифры 1 и 2 обозначают номера частей, на которые делится раз­
дел проектной документации.
2. Н а и м е н о в а н и я к о м п л е к т о в р а б о ч и х ч е р т е ж е й
и отдельных проектных документов
•
наименование комплекта рабочих чертежей:
1051 —24.2011.2/5-11-Б1 -МЗ 73-7-АС1,
где 1051-24.2011.2/5 — номер договора/номер дополнительного соглашения;
II — номер очереди (этапа) проектирования месторождения;
Б1 — индекс площадки проектируемого комплекса и ее номер;
М373 — индекс района площадки и номер скважины;
АС1 — марка и номер основного комплекта рабочих чертежей;
•
наименование электронного файла проектного документа: Специфика­
ция — 05 001-10-AC-C-01-pee1.xls. Правила наименования файла данного
документа представлены на рис. Х.10.
Система нумерации файлов чертежей, спецификаций, опросных листав, расчетов
Х Х Ш Х Х - Х Х Х ХХХ Х-ХХ-ревХлхх
' - в Расширение файла
' - • Номер ревизии документа
Порядковый номер документа
1
' - • Код документа, только для расчетов, опросных
листов, технических условий, спецификаций
Шифр раздела проекта или марка комплекта
рабочих чертежей
' - • Номер здания или сооружения по генеральному плану
2
' - • Номер очереди строительства
5
' - * Номер пускового комплекса
Номер объекта или договора
1
2
3
1
Для нескольких чертежей, выполненных в одном файле, проставляются порядковые номера документов через запя­
тую (выборочно) или череэтире (подряд).
Для рабочих чертежей линейных сооружений, генерального плана, наружных коммуникаций, проектных докумен­
тов по инженерным изысканиям, ОВОС, ПОСэту часть следует исключить.
3
Если нет разбивки на очереди строительства, пусковые комплексы, то эту часть следует исключить.
4
Кномеруобъекта при необходимости добавляется:
— б у к в а Кв случае корректировки, капитального ремонта или реконструкции объекта. Например,05000К;
— б у к в а Д в случае дополнения к объекту. Например, 05000Д.
Рис. Х.10.
Правила нумерации проектного документа (пример)
Глава 3. Планирование коммуникаций |
Для ИТ-проектов используются свои правила наименования документов, которые
создаются, хранятся и используются преимущественно в электронном виде. В качестве
примера можно представить следующее решение:
GMK. RSH.2.03.REP. Draft. 1.03.doc,
где GMK — код проекта внутри компании;
R5H — название фазы проекта (Research — Исследования). Состав фаз опреде­
лен во внутреннем регламентирующем документе компании, однако в зависимо­
сти от категории проекта или его особенностей состав фаз может меняться. Обо­
значения фаз в данном случае должны быть определены в плане управления про­
ектом или во внутренних процедурах проекта;
2.03 — код группы работ в составе фазы проекта. Код определен в WBS проекта
или в расписании проекта;
REP — код документа (Report on research of the best practices — Отчет об исследо­
вании лучших практик). Виды типовых документов по каждой фазе и их обозначе­
ния, как правило, определяются во внутреннем регламентирующем документе
компании. Если проектный документ является нестандартным, то его наименова­
ние и краткое обозначение должны быть определены в плане управления проек­
том или во внутренних процедурах проекта;
Draft — текущий статус документа. На практике используют такие статусы, как
Draft — промежуточный документ для согласования внутри команды проекта
и (или) с отдельными заинтересованными лицами проекта, Stable — документ,
представляемый для согласования и утверждения заказчику;
1.03- номер версии документа (1) и количество изменений/доработок данной
версии (03);
doc — расширение файла.
Для разных групп документов в проектах могут быть установ­
лены свои правила нумерации и обозначения. Наименование и хра­
н е н и е д о к у м е н т о в п р о е к т а п о п р и н ц и п у «как к о м у н р а в и т с я » и л и
«как п р и д е т с я » п р а к т и ч е с к и всегда п р и в о д и т к з н а ч и т е л ь н ы м з а ­
тратам времени на поиск актуальных версий документов или, что
еще х у ж е , к п о т е р е д о к у м е н т о в , к о т о р ы е з а т е м п р и х о д и т с я в о с с т а ­
навливать путем значительных усилий.
Еще один в а ж н ы й вопрос, который должен быть решен п р и
планировании к о м м у н и к а ц и й проекта, это организация и ведение
491
492
| Часть X. Управление коммуникациями проекта
проектного архива. Проектные архивы м о ж н о условно разделить
на следующие в и д ы .
1. По срокам хранения
документов:
ш о п е р а т и в н ы й а р х и в п р о е к т а — создается в начале п р о е к т а
и ведется до его з а в е р ш е н и я , как п р а в и л о , о д н и м с п е ц и а л ь ­
но н а з н а ч е н н ы м ч л е н о м к о м а н д ы п р о е к т а , включает в себя
все д о к у м е н т ы , создаваемые в р а м к а х проекта;
• проектный архив долгосрочного хранения — формируется
из о т о б р а н н ы х по у с т а н о в л е н н ы м к р и т е р и я м д о к у м е н т о в
завершенных проектов (либо фаз проектов) и ведется
на у р о в н е о ф и с а п р о е к т а м и и л и к о м п а н и и в ц е л о м с п е ц и ­
ально назначенным ответственным сотрудником.
2. По типу носителя хранимых документов и данных:
• э л е к т р о н н ы й архив;
• архив бумажных документов.
О п е р а т и в н ы й а р х и в п р о е к т а ф о р м и р у е т с я на основе п р и н я т о й
для проекта структуры базы документов проекта, которая может
б ы т ь т и п о в о й ( о п р е д е л е н а во в н у т р е н н и х п р о ц е д у р а х к о м п а н и и )
или разработанной специально для данного проекта командой
проекта.
Выбор документов и данных, которые должны быть отобраны
из о п е р а т и в н о г о а р х и в а п р о е к т а и р а з м е щ е н ы в п р о е к т н о м архиве
д о л г о с р о ч н о г о х р а н е н и я , з а в и с и т от р а з н ы х ф а к т о р о в , но п р е ж д е
всего — от т р е б о в а н и й н о р м а т и в н ы х д о к у м е н т о в в н е ш н е г о п р о и с ­
хождения к срокам хранения проектных документов компании со­
о т в е т с т в у ю щ и х в и д о в в б у м а ж н о м и л и э л е к т р о н н о м виде, от с р о ­
к о в д е й с т в и я о б я з а т е л ь с т в перед з а к а з ч и к о м по с о п р о в о ж д е н и ю
и л и г а р а н т и й н о м у о б с л у ж и в а н и ю созданного в рамках проекта о б ъ ­
екта, изделия или и н ф о р м а ц и о н н о й системы, от в о з м о ж н о с т е й п о ­
вторного и с п о л ь з о в а н и я д о к у м е н т о в и д а н н ы х в а н а л о г и ч н ы х п р о ­
ектах к о м п а н и и . В начале любого п р о е к т а заранее д о л ж н ы быть оп­
ределены все в и д ы д о к у м е н т о в с у к а з а н и е м их статуса и л и в е р с и й
( у т в е р ж д е н н ы е и р а б о ч и е в е р с и и д о к у м е н т о в или только у т в е р ­
ж д е н н ы е ; д о к у м е н т ы по у п р а в л е н и ю п р о е к т о м и д о к у м е н т ы , пере­
д а н н ы е заказчику, и л и только д о к у м е н т ы , п е р е д а н н ы е з а к а з ч и к у ) ,
ф о р м ы х р а н е н и я ( б у м а ж н ы й и (или) э л е к т р о н н ы й документ), кото­
р ы е по з а в е р ш е н и и п р о е к т а и л и о т д е л ь н ы х его ф а з д о л ж н ы б ы т ь
Глава 3. Планирование коммуникаций |
о ф о р м л е н ы в соответствии с у с т а н о в л е н н ы м и т р е б о в а н и я м и и пере­
д а н ы в п р о е к т н ы й а р х и в к о м п а н и и для д о л г о с р о ч н о г о х р а н е н и я .
Подход к о р г а н и з а ц и и о п е р а т и в н о г о а р х и в а п р о е к т а и п р о е к т ­
ного а р х и в а д о л г о с р о ч н о г о х р а н е н и я зависит:
• от о с о б е н н о с т е й о т р а с л е й , в к о т о р ы х р е а л и з у ю т с я п р о е к т ы
(в т а к и х отраслях, как с т р о и т е л ь с т в о , с а м о л е т о с т р о е н и е и р а з ­
р а б о т к а и н ф о р м а ц и о н н ы х систем, и с п о л ь з у ю т с я р а з н а я т е р ­
м и н о л о г и я , р а з н ы е п р и н ц и п ы п р о е к т и р о в а н и я , р а з н ы й со­
став п р о е к т н ы х д о к у м е н т о в и р а з н ы е п р а в и л а их о ф о р м л е н и я
и управления изменениями документов);
• от и с п о л ь з у е м ы х в к о м п а н и и систем п р о е к т и р о в а н и я и з д е л и й
или объектов, систем хранения инженерных данных, систем
у п р а в л е н и я п р о е к т а м и , систем электронного д о к у м е н т о о б о р о ­
та и л и в е д е н и я электронного архива (желательно, ч т о б ы име­
лись и н т е р ф е й с ы для установления связей м е ж д у с т р у к т у р о й
работ по проекту, структурой объекта или изделия, создаваемо­
го в рамках проекта, видами документов, ф о р м и р у е м ы х в проек­
те, с п р а в о ч н и к а м и заказчиков (внешних контрагентов) и дого­
в о р о в и системой электронного д о к у м е н т о о б о р о т а к о м п а н и и ) ;
• от п о т р е б н о с т е й в а в т о м а т и ч е с к о м поиске и б ы с т р о м д о с т у п е
к д о к у м е н т а м по п р о е к т а м в о п р е д е л е н н ы х р а з р е з а х (по эле­
ментам объекта строительства или компонентам изделия;
по к а т е г о р и я м д о к у м е н т а ц и и — техническая, а д м и н и с т р а т и в ­
ная и т. п.; по ф а з а м проекта; по п р о е к т а м определенного т и ­
па; по д о г о в о р а м ) ;
• от п о т р е б н о с т е й в п о в т о р н о м и с п о л ь з о в а н и и п р о е к т н ы х д о ­
кументов в новых аналогичных проектах или для обучения
персонала, у ч а с т в у ю щ е г о в проектах.
В случае в ы с о к о й с т е п е н и и н т е г р и р о в а н н о с т и и н ф о р м а ц и о н ­
ных систем, используемых для поддержки процессов управления
и выполнения проектов и для электронного документооборота,
возможно формирование единого электронного архива в рамках
о п р е д е л е н н ы х н а п р а в л е н и й д е я т е л ь н о с т и к о м п а н и и . В случае от­
с у т с т в и я и н т е г р а ц и и м е ж д у и н ф о р м а ц и о н н ы м и с и с т е м а м и , ис­
п о л ь з у е м ы м и в проектах, скорее всего, п о т р е б у е т с я вести несколь­
ко а р х и в о в — а р х и в п р о е к т н о й д о к у м е н т а ц и и по с т р о и т е л ь с т в у ,
архив конструкторской документации, архив эксплуатационной
493
494
| Часть X. Управление коммуникациями проекта
д о к у м е н т а ц и и , а р х и в д о к у м е н т а ц и и по о б о р у д о в а н и ю , а р х и в а д м и ­
н и с т р а т и в н о й д о к у м е н т а ц и и по п р о е к т а м и т. п.
П р и р е ш е н и и в о п р о с а по о р г а н и з а ц и и п р о е к т н о г о а р х и в а
в п р о е к т н о - о р и е н т и р о в а н н о й к о м п а н и и в а ж н о у ч и т ы в а т ь , что
с т о и м о с т ь п р о е к т н о г о а р х и в а , н а к о п л е н н о г о к о м п а н и е й з а не­
сколько лет, м о ж е т в н е с к о л ь к о раз п р е в ы с и т ь с т о и м о с т ь всех о с ­
т а л ь н ы х ее а к т и в о в и в к о н е ч н о м итоге будет о п р е д е л я т ь с т о и м о с т ь
ее бизнеса в д а л ь н е й ш е м . П о э т о м у н е б р е ж н о е о т н о ш е н и е к о р г а н и ­
з а ц и и и в е д е н и ю п р о е к т н ы х а р х и в о в , к о т о р о е еще д о с т а т о ч н о ч а с ­
то в с т р е ч а е т с я в р о с с и й с к и х к о м п а н и я х , — это п р я м о й п у т ь к поте­
ре п о т е н ц и а л ь н ы х к л и е н т о в , к о т о р ы е , скорее всего, п р е д п о ч т у т п о ­
ставщиков, имеющих подтвержденные реализованные проектные
р е ш е н и я и с п о с о б н ы х за м е н ь ш и е деньги п р е д л о ж и т ь к л и е н т у бо­
лее к а ч е с т в е н н ы й результат.
Глава 4
РАСПРОСТРАНЕНИЕ ИНФОРМАЦИИ
Цель процесса р а с п р о с т р а н е н и я и н ф о р м а ц и и (рис. X. 11) з а к л ю ­
чается в предоставлении необходимой и н ф о р м а ц и и заинтересо­
в а н н ы м с т о р о н а м п р о е к т а как в с о о т в е т с т в и и с п л а н о м у п р а в л е н и я
к о м м у н и к а ц и я м и , так и с у ч е т о м их в н е п л а н о в ы х з а п р о с о в .
Входы
1. План управления
проектом
2. Отчеты об исполнении
и прогнозы
3. Активы процессов
организации
Инструменты и методы
1. Методы коммуникаций
2. Инструменты
распространения
информации
3. Методы презентаций
4. Методы групповой
работы
Р и с . Х . 1 1 . Процесс распространения информации
Выходы
1.Обновления активов
процессов организации
1
Процесс распространения и н ф о р м а ц и и среди заинтересован­
н ы х с т о р о н п р о е к т а в ы п о л н я е т с я на п р о т я ж е н и и всего его ж и з н е н ­
ного цикла. Согласно Руководству Р М В О К для в ы п о л н е н и я д а н н о ­
го процесса р е к о м е н д у е т с я и с п о л ь з о в а т ь следующие м е т о д ы :
• б а з о в у ю м о д е л ь к о м м у н и к а ц и й , п р е д с т а в л е н н у ю в главе 3
данной части книги;
• м е т о д ы к о м м у н и к а ц и й , о п и с а н н ы е в главе 3 д а н н о й ч а с т и
к н и г и , в к л ю ч а я р а б о ч и е в с т р е ч и и с о в е щ а н и я по п р о е к т у ;
• и н с т р у м е н т ы для р а с п р о с т р а н е н и я и н ф о р м а ц и и , т а к и е как
электронные средства к о м м у н и к а ц и й (электронная почта, факс,
т е л е ф о н , м у л ь т и м е д и й н ы е с и с т е м ы для п р о в е д е н и я в и д е о и угеЬ-конференций, п у б л и к а ц и я и н ф о р м а ц и и на интернет¬
и интранет-сайтах, доступ к э л е к т р о н н ы м базам д а н н ы х и до­
кументов), печатные материалы (брифы, отчеты, меморанду­
м ы , пресс-релизы), и н ф о р м а ц и о н н ы е системы для у п р а в л е н и я
п р о е к т о м и системы электронного д о к у м е н т о о б о р о т а ;
1
Описание процесса расширено автором по сравнению с моделью, представ­
ленной в Руководстве РМВОК, с учетом лучших проектных практик.
496
Часть X. Управление коммуникациями проекта
• р а з н ы е с т и л и п и с ь м е н н ы х к о м м у н и к а ц и й ( д е л о в о й — в за­
просах, п р е д л о ж е н и я х ; н е ф о р м а л ь н ы й — в о б с у ж д е н и и р а б о ­
ч и х в о п р о с о в по э л е к т р о н н о й почте и т. д.);
• м е т о д ы п р е з е н т а ц и й по п р о е к т у ;
• методы групповой работы.
Под о с н о в н ы м в ы х о д о м п р о ц е с с а р а с п р о с т р а н е н и я и н ф о р м а ­
ции — обновлением активов процессов организации — Руково­
дство Р М В О К п о д р а з у м е в а е т :
• информацию, предоставленную заинтересованным сторонам
проекта, о решенных проблемах, одобренных изменениях
и о б щ е м с о с т о я н и и проекта;
• ф о р м а л ь н ы е и н е ф о р м а л ь н ы е о т ч е т ы по п р о е к т у ;
• ф о р м а л ь н ы е и л и н е ф о р м а л ь н ы е о т в е т ы на з а п р о с ы з а и н т е р е ­
с о в а н н ы х с т о р о н проекта;
• а к т у а л и з и р о в а н н у ю базу д о к у м е н т о в п р о е к т а в э л е к т р о н н о м
и б у м а ж н о м виде;
• и н ф о р м а ц и ю , п о л у ч е н н у ю от з а и н т е р е с о в а н н ы х с т о р о н п р о ­
екта и с в я з а н н у ю с р а б о т а м и проекта;
• д о к у м е н т а ц и ю по н а к о п л е н н ы м з н а н и я м в п р о е к т е , в т о м ч и с ­
ле по р е ш е н и ю п р о б л е м и л и по р а з р а б о т а н н ы м и р е а л и з о в а н ­
н ы м у д а ч н ы м р е ш е н и я м , по н о в ы м м е т о д а м р а б о т ы .
Рабочие в с т р е ч и и с о в е щ а н и я з а и н т е р е с о в а н н ы х с т о р о н п р о е к ­
та я в л я ю т с я к л ю ч е в ы м и с о б ы т и я м и в о п е р а т и в н о м у п р а в л е н и и
п р о е к т о м , т а к как и м е н н о на н и х у т о ч н я ю т с я и с о г л а с о в ы в а ю т с я
д е т а л ь н ы е п л а н ы работ и н е о б х о д и м ы е и з м е н е н и я по проекту, о б ­
суждаются вопросы и проблемы, которые участникам проекта
не удалось р е ш и т ь в р а б о ч е м п о р я д к е с и с п о л ь з о в а н и е м других м е ­
тодов к о м м у н и к а ц и й .
В з а в и с и м о с т и от у р о в н я и состава у ч а с т н и к о в с о в е щ а н и я (ра­
бочей в с т р е ч и ) по п р о е к т у о н и ч а щ е всего п л а н и р у ю т с я :
• один раз в неделю — для о б с у ж д е н и я т е к у щ и х в о п р о с о в и со­
стояния проекта, участвуют члены проектной команды или
к о м а н д а у п р а в л е н и я п р о е к т о м , р у к о в о д и т е л и р а б о ч и х групп,
представители внешних подрядчиков (при большом количе­
стве у ч а с т н и к о в п р о е к т а ) ;
• один раз в месяц — для о б с у ж д е н и я итогов прошедшего меся­
ца и у т о ч н е н и я п л а н о в по п р о е к т у на с л е д у ю щ и й м е с я ц —
Глава 4. Распространение информации
участвуют члены проектной команды, представители офиса
управления проектами, другие заинтересованные лица про­
екта;
• по итогам э т а п о в п р о е к т а — с у ч е т о м фактического срока за­
в е р ш е н и я э т а п а для о б с у ж д е н и я результатов э т а п а и п р и н я ­
т и я р е ш е н и я о переходе к с л е д у ю щ е м у э т а п у п р о е к т а , д л я
у т о ч н е н и я и с о г л а с о в а н и я д е т а л ь н ы х п л а н о в для следующего
э т а п а проекта, участвуют ч л е н ы п р о е к т н о й к о м а н д ы , предста­
вители офиса управления проектами, заинтересованные лица
проекта, и м е ю щ и е п о л н о м о ч и я п р и н я т и я р е ш е н и й по п р о е к ­
ту. Д а н н ы е с о в е щ а н и я могут т а к ж е п р о х о д и т ь на у р о в н е п р о ­
ектного и л и и н в е с т и ц и о н н о г о к о м и т е т а к о м п а н и и ;
• с участием представителей руководства компании, исполняю­
щ е й проект, з а к а з ч и к а и (или) и н в е с т о р а — в с р о к и , о п р е д е ­
ленные данными заинтересованными сторонами, с учетом
их п о т р е б н о с т е й в и н ф о р м а ц и и о ходе в ы п о л н е н и я и с о с т о я ­
нии проекта. Состав участников совещания также опреде­
ляется и согласовывается с ключевыми заинтересованными
сторонами;
• внеплановые совещания или рабочие встречи — могут быть
инициированы любым членом команды проекта или ключе­
в ы м з а и н т е р е с о в а н н ы м л и ц о м в случае, если к а к о й - л и б о зна­
ч и м ы й в о п р о с по п р о е к т у требует н е з а м е д л и т е л ь н о г о о б с у ж ­
дения и решения.
А л г о р и т м о р г а н и з а ц и и с о в е щ а н и й по п р о е к т у (рис. Х.12) в к л ю ­
чает следующие д е й с т в и я :
1) определение повестки, состава участников,
времени,
места
и способа проведения совещания. П л а н о в ы е е ж е н е д е л ь н ы е и е ж е м е ­
с я ч н ы е с о в е щ а н и я по п р о е к т у ч а щ е всего имеют т и п о в ы е п о в е с т к и ,
в к л ю ч а ю щ и е о п р е д е л е н и е т е к у щ е г о статуса р а б о т по проекту, от­
к л о н е н и й от п л а н о в и п р и ч и н о т к л о н е н и й , о б с у ж д е н и е п р о б л е м
и в о п р о с о в , в о з н и к ш и х у у ч а с т н и к о в в ходе в ы п о л н е н и я р а б о т
по проекту, и и х р е ш е н и й , р а с с м о т р е н и е п р е д л о ж е н и й по н е о б х о ­
димым изменениям в проекте. Для остальных совещаний повест­
ки ф о р м и р у ю т с я м е н е д ж е р о м п р о е к т а с у ч е т о м ц е л и с о в е щ а н и я
и вопросов, интересующих ключевые заинтересованные стороны
проекта.
497
498
Часть X. Управление коммуникациями проекта
Начало
Определение повестки, состава
участников, времени, места и способа
проведения совещания
Доведение информации
о совещании до участников
4)
Подготовка материалов к совещанию
Рассылка материалов
участникам совещания
Проведение совещания и принятие
решений по обсуждаемым вопросам
Подготовка, размещение протокола
совещания в базе документов проекта
и его рассылка заинтересованным
сторонам проекта
4)
Контроль исполнения решений,
принятых на совещании
Конец
Рис. Х . 1 2 . Алгоритм организации совещаний в проекте
Глава 4. Распространение информации |
С у ч е т о м у д а л е н н о с т и у ч а с т н и к о в п р о е к т а друг от друга сове­
щ а н и я м о г у т б ы т ь о р г а н и з о в а н ы как в ф о р м е л и ч н о г о п р и с у т с т в и я
участников в месте, определенном для совещания, так и в форме
видеоконференции, \уеЬ-конференции или телеконференции.
П р и о п р е д е л е н и и п о в е с т к и с о в е щ а н и я ц е л е с о о б р а з н о исходить
из о г р а н и ч е н и я по в р е м е н и не более 1,5 часа;
2) доведение информации
о совещании до участников.
Инфор­
м а ц и я о с о в е щ а н и и по п р о е к т у д о в о д и т с я до у ч а с т н и к о в з а р а н е е ,
как п р а в и л о , по э л е к т р о н н о й п о ч т е и л и по т е л е ф о н у ч л е н о м к о м а н ­
ды, о т в е т с т в е н н ы м з а п о д г о т о в к у с о в е щ а н и я . П о д т в е р ж д е н и е полу­
чения и н ф о р м а ц и и о совещании и возможности участия в нем яв­
л я е т с я н е о б х о д и м ы м т р е б о в а н и е м к подготовке с о в е щ а н и я , так как
в случае о т с у т с т в и я к л ю ч е в ы х ч л е н о в к о м а н д ы п р о е к т а или, н а п р и ­
м е р , п р е д с т а в и т е л е й з а к а з ч и к а на с о в е щ а н и и о н о м о ж е т п о т е р я т ь
в с я к и й смысл и его стоит п е р е н е с т и на другое в р е м я и л и на другой
день;
3) подготовка материалов
к совещанию. Э ф ф е к т и в н о с т ь сове­
щ а н и я н а п р я м у ю з а в и с и т от качества п о д г о т о в к и м а т е р и а л о в , к о ­
т о р ы е д о л ж н ы б ы т ь п р е д с т а в л е н ы на нем. Если, н а п р и м е р , у ч а с т н и ­
ки с о в е щ а н и я п о л у ч а т н е п о л н ы е и л и н е д о с т о в е р н ы е о т ч е т ы и л и
п р о г н о з ы по проекту, то в р я д ли в о з м о ж н о р а с с ч и т ы в а т ь на п р о ­
дуктивное обсуждение в а ж н ы х для проекта вопросов. Менеджер
проекта должен учитывать загрузку и возможности участников
п р о е к т а по подготовке м а т е р и а л о в к с о в е щ а н и ю и о п р е д е л я т ь о п ­
т и м а л ь н ы й о б ъ е м и ф о р м у их п р е д с т а в л е н и я . Д л я м и н и м и з а ц и и
затрат на п о д г о т о в к у м а т е р и а л о в к с о в е щ а н и я м ж е л а т е л ь н о и м е т ь
заранее р а з р а б о т а н н ы е ш а б л о н ы п р е д с т а в л е н и я м а т е р и а л о в на со­
в е щ а н и я х (удобнее всего д л я этого с о з д а т ь ш а б л о н ы в ф о р м а т е
презентаций);
4) рассылка материалов
участникам
совещания.
Ответствен­
ный за подготовку совещания член команды должен обеспечить
р а с с ы л к у м а т е р и а л о в к с о в е щ а н и ю согласно э л е к т р о н н ы м адресам,
у к а з а н н ы м в к о н т а к т н о м листе п р о е к т а , за срок, к о т о р ы й п о з в о л я е т
у ч а с т н и к а м о з н а к о м и т ь с я с м а т е р и а л а м и и с ф о р м и р о в а т ь по н и м
свои в о п р о с ы , п р е д л о ж е н и я и л и з а м е ч а н и я . О д н а к о на п р а к т и к е за­
б л а г о в р е м е н н а я р а с с ы л к а м а т е р и а л о в в о з м о ж н а далеко не всегда —
во м н о г и х с л у ч а я х м а т е р и а л ы ( п р о г н о з ы и л и о т ч е т ы ) г о т о в я т с я
499
500
| Часть X. Управление коммуникациями проекта
только к с а м о м у с о в е щ а н и ю и п р е д с т а в л я ю т с я у ч а с т н и к а м н е п о ­
с р е д с т в е н н о на с о в е щ а н и и . П р о и с х о д и т э т о н е р е д к о п о п р и ч и ­
н а м , к о т о р ы е не з а в и с я т от ч л е н о в к о м а н д ы п р о е к т а , н а п р и м е р ,
и з - з а н е д о с т а т к а а к т у а л ь н ы х д а н н ы х п о п р о е к т у : по о ж и д а е м ы м
поставкам или платежам, по о ж и д а е м ы м срокам з а в е р ш е н и я ра­
бот, о т с у т с т в и я о б р а т н о й с в я з и от з а к а з ч и к а по р а н е е п р е д с т а в ­
л е н н ы м д л я с о г л а с о в а н и я р е ш е н и я м и т. д. О п т и м а л ь н ы м в ы х о ­
дом в д а н н о м случае является использование п р е з е н т а ц и й или
заранее настроенных и н ф о р м а ц и о н н ы х панелей для представле­
ния основных аспектов проекта, которые позволяют достаточно
быстро в наглядном виде сформировать отчеты, прогнозы или
п р е д л о ж е н и я по п р о е к т у в н а г л я д н о м в и д е д л я р а с с м о т р е н и я
на с о в е щ а н и и ;
5) проведение совещания и принятие решений по обсуждаемым
вопросам. О т в е т с т в е н н ы й за п о д г о т о в к у с о в е щ а н и я д о л ж е н перед
началом совещания убедиться в готовности помещения, компью­
т е р н о й т е х н и к и и м у л ь т и м е д и й н ы х средств для п р о в е д е н и я сове­
щ а н и я . С а м о с о в е щ а н и е лучше всего н а ч и н а т ь с у т о ч н е н и я повест­
ки — в ходе п о д г о т о в к и к с о в е щ а н и ю могли в о з н и к н у т ь и з м е н е н и я
по п р о е к т у и л и в о п р о с ы , т р е б у ю щ и е срочного о б с у ж д е н и я . После
у т о ч н е н и я п о в е с т к и стоит п р о в е р и т ь и с п о л н е н и е р е ш е н и й , п р и н я ­
т ы х на п р е д ы д у щ е м с о в е щ а н и и .
В ходе с о в е щ а н и я д о л ж н ы б ы т ь о б е с п е ч е н ы д о к у м е н т и р о в а н и е
хода о б с у ж д е н и я в о п р о с о в , р а с с м а т р и в а е м ы х на с о в е щ а н и и , и ф и к ­
с а ц и я п р и н я т ы х р е ш е н и й . Э т и м , как п р а в и л о , з а н и м а е т с я а д м и н и ­
с т р а т о р проекта, п о м о щ н и к м е н е д ж е р а п р о е к т а и л и сам м е н е д ж е р
проекта. П р и п р и н я т и и р е ш е н и й по в о п р о с а м п о в е с т к и д н я следует
исходить из п о л н о м о ч и й п р и с у т с т в у ю щ и х на с о в е щ а н и и з а и н т е р е ­
с о в а н н ы х с т о р о н п р о е к т а . Если у у ч а с т н и к о в с о в е щ а н и я н е д о с т а ­
т о ч н о п о л н о м о ч и й для п р и н я т и я о б с у ж д а е м ы х р е ш е н и й , то м е н е д ­
ж е р п р о е к т а определяет, кто, в к а к о й ф о р м е и в какой срок готовит
и п р е д с т а в л я е т п р е д л о ж е н и я для п р и н я т и я р е ш е н и й л и ц а м , и м е ю ­
щ и м н е о б х о д и м ы е п о л н о м о ч и я . Если к а к и е - л и б о в о п р о с ы и л и п р о ­
блемы, п о д н я т ы е в ходе с о в е щ а н и я , требуют з н а ч и т е л ь н о г о в р е м е ­
н и для о б с у ж д е н и я и л и более узкого круга у ч а с т н и к о в , то и х лучше
сразу четко с ф о р м у л и р о в а т ь и о п р е д е л и т ь , когда, кем и в к а к о м со­
ставе о н и будут р а с с м о т р е н ы ;
Глава 4. Распространение информации |
Правила эффективного проведения совещания
Эффективность совещания можно существенно повысить за счет установления
ведущим и соблюдения участниками следующих правил:
• запрет на личностную критику: при обсуждении сложных вопросов могут
возникать несовпадения в позициях или разногласия в точках зрения. Отдель­
ные участники проекта могут умышленно или неумышленно манипулировать
мнением команды проекта, подменяя обсуждение предложений оппонентов
критикой их личностных качеств или ставя под сомнение их компетентность
(«он в этом совершенно не разбирается, его предложения никуда не годятся»,
«он, как всегда, не готов воспринимать критику, поэтому тут и обсуждать нече­
го», «да кто он такой, чтобы высказывать свое мнение по данному вопросу»
и т. д.). В данном случае важно, чтобы ведущий совещания пресек эти попытки
и перевел разговор к обсуждению содержания альтернативных предложений
или точек зрения, чтобы все участники имели возможность понять их суть,
сравнить и выбрать лучший сточки зрения целей проекта или интересов клю­
чевых участников проекта вариант. Для этого достаточно попросить участни­
ка, перешедшего к личностной критике оппонентов, выразить свое отношение
к содержанию их предложений и обосновать свои оценки, по возможности,
конкретными фактами или доказательствами;
• отсроченные вопросы: если вопрос, поднятый участником в ходе совеща­
ния, выходит за рамки повестки, но при этом достаточно важен для проекта,
то его обсуждение лучше либо перенести в завершающую часть совещания
(если позволяет время), либо вынести на отдельное обсуждение;
• вопросы на уточнение и понимание: обсуждение выступлений участников
совещания целесообразно начинать не с оценок того, о чем они говорили,
а с вопросов, направленных на уточнение и понимание сказанного. Например:
«Правильно ли я понял, что вы предлагаете то-то...», «Уточните, пожалуйста,
что вы понимаете под тем-то, тем-то...», «Если мы реализуем ваше предложе­
ние, то, предположительно, мы получим такой-то результат...»;
• правило «наименее компетентного участника»: обсуждение вопросов,
не имеющих однозначных решений, лучше всего начинать с предоставления
слова наименее компетентному участнику и далее — другим участникам
по мере увеличения уровня их компетенций в рассматриваемой области проек­
та. Таким образом, можно получить совершенно нестандартные и неожиданные
решения или идеи для решения вопроса и учесть мнения разных членов коман­
ды, а не только экспертов, которые могут мыслить достаточно стереотипно;
501
502
Часть X. Управление коммуникациями проекта
• исполнение регламента: для совещания в целом и для рассмотрения каж­
дого вопроса повестки совещания должно быть определено конкретное вре­
мя. Ведущий совещания должен контролировать соблюдение регламента и ог­
раничивать выступления участников и обсуждение вопросов повестки кон­
кретными временными рамками.
6) подготовка
и рассылка протокола
совещания
заинтересо­
ванным сторонам
проекта.
После согласования с м е н е д ж е р о м п р о е к т а и л и с в ы ш е с т о я щ и м
руководителем, который участвовал в совещании, протокол разме­
щ а е т с я в базе д о к у м е н т о в проекта, и н ф о р м а ц и я об э т о м рассылает­
ся по э л е к т р о н н о й почте з а и н т е р е с о в а н н ы м с т о р о н а м проекта;
7) контроль исполнения решений, принятых на
совещании.
Менеджер проекта должен актуализировать планы проекта
с у ч е т о м р е ш е н и й , п р и н я т ы х на с о в е щ а н и и , и в к л ю ч и т ь в ж у р н а л
к о н т р о л я и с п о л н е н и я з а д а н и й и р е ш е н и й по п р о е к т у п у н к т ы из
протокола совещания, требующие контроля. Периодичность кон­
т р о л я будет з а в и с е т ь от сроков, у с т а н о в л е н н ы х для и с п о л н е н и я ре­
ш е н и й . В л ю б о м случае делать э т о ц е л е с о о б р а з н о не р е ж е 1 р а з а
в неделю (в к о н ц е н е д е л и ) , о п р е д е л я я , по к а к и м р е ш е н и я м с р о к и
и с п о л н е н и я и с т е к а ю т на с л е д у ю щ е й неделе, и з а 2-3 недели п р е д ­
варительно проверяя текущий статус реализации решения или
поручения.
Для р а б о ч и х в с т р е ч , п р е д п о л а г а ю щ и х о б с у ж д е н и е т е х н и ч е с к и х
в о п р о с о в и л и р а з р а б о т к у к а к и х - л и б о р е ш е н и й по п р о е к т у , регла­
м е н т п р о в е д е н и я у с т а н а в л и в а е т с я п р о и з в о л ь н о , и с х о д я из ф о р м ы
проведения встречи, используемых методов групповой работы,
важности и срочности вопросов, которые должны быть решены
или согласованы у ч а с т н и к а м и в с т р е ч и .
Вместе с р а з в и т и е м и н ф о р м а ц и о н н ы х с и с т е м и м у л ь т и м е д и й ­
н ы х систем, п о д д е р ж и в а ю щ и х в и з у а л ь н о е п р е д с т а в л е н и е и н ф о р м а ­
ц и и по проекту, з а последнее д е с я т и л е т и е резко в о з р о с л а р о л ь п р е ­
з е н т а ц и й и с т е п е н ь и х в л и я н и я на р е ш е н и я , п р и н и м а е м ы е по
1
1
Способ контроля исполнения и форма для учета и отслеживания исполне­
ния принятых решений, полученных указаний или заданий будет зависеть от ис­
пользуемых в проекте информационных систем.
Глава 4. Распространение информации
проектам. Советы директоров компаний, инвесторы, заказчики,
п р о е к т н ы е к о м и т е т ы п р е д п о ч и т а ю т г о в о р и т ь на я з ы к е в и з у а л ь н ы х
коммуникаций при обсуждении любых более-менее значимых
проектов.
М е т о д ы п о д г о т о в к и и п р о в е д е н и я п р е з е н т а ц и й по п р о е к т а м я в ­
л я ю т с я о д н о й из с а м ы х д е ф и ц и т н ы х к о м п е т е н ц и й у у ч а с т н и к о в
проектов в российских компаниях. Большинство менеджеров
п р о е к т о в не у м е ю т э ф ф е к т и в н о п р е д с т а в л я т ь н о в ы е п р о е к т ы ,
или результаты, или решения по проектам в стадии реализации
д а ж е тогда, к о г д а е с т ь ч т о п о к а з а т ь з а к а з ч и к у и л и р у к о в о д и т е л ю
компании. А неудачная презентация может привести к отказу
от п р е д л а г а е м о г о н о в о г о п е р с п е к т и в н о г о п р о е к т а л и б о и с п о р т и т ь
в п е ч а т л е н и е об у с п е ш н о й б о л ь ш о й р а б о т е н а д п р о е к т о м ц е л о й
проектной команды и лишить проект финансирования в необхо­
димом объеме.
А л г о р и т м п о д г о т о в к и п р е з е н т а ц и и , о с н о в а н н ы й на р а б о т а х
б ы в ш е г о к о н с у л ь т а н т а к о м п а н и и McKinsey & Company Н и к о л а с а
С т р е й н д ж а и д и р е к т о р а по в и з у а л ь н ы м к о м м у н и к а ц и я м э т о й ж е
к о м п а н и и Д ж и н а Ж е л я з н ы , п р е д с т а в л е н на рис. Х.13.
В подготовке э ф ф е к т и в н о й п р е з е н т а ц и и по п р о е к т у м о ж н о в ы ­
делить следующие 5 шагов:
1) формулирование темы, целей и заключения по теме презентации.
Подготовку презентации целесообразно начинать с определе­
ния темы, целей и сути сообщения, которое важно в наглядной
и д о с т у п н о й ф о р м е д о н е с т и до с о о т в е т с т в у ю щ и х з а и н т е р е с о в а н ­
н ы х с т о р о н п р о е к т а . С у т ь с о о б щ е н и я т о ч н е е всего м о ж е т б ы т ь
выражена в заключении или в выводах, которые член команды
п р о е к т а с о б и р а е т с я сделать по и т о г а м п р е з е н т а ц и и . П р и г е н е р и ­
ровании ключевых идей презентации стоит проявить максимум
креативности и рассмотреть их с точки зрения различных ключе­
в ы х с т о р о н п р о е к т а . П р и э т о м не с т о и т сразу о т к а з ы в а т ь с я от ка­
к и х - т о н е о б ы ч н ы х идей т о л ь к о п о т о м у , ч т о «в н а ш е й о т р а с л и т а к
не п р и н я т о » и л и « н и к т о т а к не делает». В н е с т а н д а р т н ы х п о д х о д а х
и л и т о ч к а х з р е н и я на п р о е к т к р о ю т с я н а м н о г о б о л ь ш и е в о з м о ж ­
н о с т и д л я п о в ы ш е н и я э ф ф е к т и в н о с т и п р о е к т а и ц е н н о с т и его ре­
зультатов, чем в п р и в ы ч н ы х или т р а д и ц и о н н ы х способах выпол­
н е н и я работ;
503
504
Часть X. Управление коммуникациями проекта
2) подбор данных,
типа их сравнения.
поддерживающих
заключение,
и
определение
Начало
Формулирование темы, целей
и заключения по теме презентации
Подбор данных, поддерживающих
заключение, и определение типа
их сравнения
Подбор типов диаграмм, лучше всего
представляющих идеи заключения
на основе подобранных данных
(!)
Проверка осей координат
и масштаба диаграмм
Улучшение доступности и удобства
восприятия данных и диаграмм,
включенных в презентацию
Конец
Рис.
Х.13.
Алгоритм подготовки презентации
После того к а к с ф о р м у л и р о в а н о з а к л ю ч е н и е д л я п р е з е н т а ц и и ,
можно переходить к подбору данных и фактов, поддерживающих
о с н о в н ы е идеи, в ы в о д ы и л и п о л о ж е н и я з а к л ю ч е н и я . В п р о ц е с с е
п о д б о р а д а н н ы х следует о п р е д е л и т ь т и п и л и способ и х с р а в н е н и я ,
к о т о р ы й н а и л у ч ш и м о б р а з о м будет и л л ю с т р и р о в а т ь о п р е д е л е н н у ю
идею п р е з е н т а ц и и . Д л я с р а в н е н и я д а н н ы х п о п р о е к т у в п р е з е н т а ­
ц и я х о б ы ч н о и с п о л ь з у ю т следующие с п о с о б ы :
Глава 4. Распространение информации
• покомпонентное
сравнение: о б ы ч н о и с п о л ь з у е т с я для опреде­
л е н и я доли о д н о р о д н ы х к о м п о н е н т о в п р о е к т а в о б щ е м о б ъ е ­
ме в п р о ц е н т а х от целого ( с т о и м о с т ь р е с у р с о в проекта, з а т р а ­
т ы по ф а з а м проекта, о б ъ е м п р о д а ж п р о д у к т о в и услуг в р а м ­
ках п р о е к т а и т. п.);
• позиционное
сравнение: и с п о л ь з у е т с я д л я с р а в н е н и я о п р е д е ­
л е н н ы х э л е м е н т о в п р о е к т а по р а з м е р у м е ж д у с о б о й — одина­
к о в ы ли э л е м е н т ы , б о л ь ш е и л и м е н ь ш е других ( н а п р и м е р , за­
т р а т ы на о б ъ е к т А б о л ь ш е з а т р а т на о б ъ е к т Б на 1 м л н долл.
США);
• временное сравнение: используется для а н а л и з а того, как о п р е ­
деленные показатели или компоненты проекта изменяются
во в р е м е н и — в т е ч е н и е недель, м е с я ц е в , к в а р т а л о в и л и дру­
гих п е р и о д о в — с н и ж а ю т с я , у в е л и ч и в а ю т с я , о с т а ю т с я н е и з ­
м е н н ы м и , колеблются в о п р е д е л е н н о м д и а п а з о н е ( н а п р и м е р ,
о т с т а в а н и е от б а з о в о г о р а с п и с а н и я п р о е к т а на п р о т я ж е н и и
последних трех месяцев постепенно сокращалось);
• частотное
сравнение: и с п о л ь з у е т с я для того, ч т о б ы о п р е д е ­
лить, в к а к и е д и а п а з о н ы и л и последовательно в ы д е л е н н ы е об­
ласти з н а ч е н и й по в ы б р а н н о м у п о к а з а т е л ю п о п а д а ю т опреде­
л е н н ы е о б ъ е к т ы и л и с у б ъ е к т ы в р а м к а х проекта, как п р о и с х о ­
дит их распределение в рамках выбранной совокупности
( н а п р и м е р , 30 п о с т а в о к по п р о е к т у п о с т у п и л о с о т к л о н е н и е м
в 3 д н я , 10 п о с т а в о к — с о т к л о н е н и е м в 3-5 дней);
• корреляционное
сравнение: п о к а з ы в а е т н а л и ч и е з а в и с и м о с т и
между двумя изменяющимися показателями проекта (напри­
м е р , п р и у в е л и ч е н и и часов о б у ч е н и я у ч а с т н и к о в п р о е к т а п р и ­
м е н е н и ю о п р е д е л е н н ы х м е т о д о в в ы п о л н е н и я работ с о к р а щ а ­
ются с р о к и в ы п о л н е н и я р а б о т д а н н о г о в и д а ) . Д а н н ы й в и д
с р а в н е н и я п о з в о л я е т в ы я в л я т ь р о с т одного п о к а з а т е л я п р о ­
е к т а п р и р о с т е другого ( п о л о ж и т е л ь н а я к о р р е л я ц и я ) , с н и ж е ­
ние одного показателя при росте другого (отрицательная
к о р р е л я ц и я ) и о т с у т с т в и е и з м е н е н и й одного п о к а з а т е л я , ес­
ли и з м е н я е т с я другой в ы б р а н н ы й для с р а в н е н и я (отсутствие
корреляции);
3) выбор типов диаграмм, лучше всего представляющих
идеи
заключения
на основе подобранных
данных.
505
506
Часть X. Управление коммуникациями проекта
Существует п я т ь о с н о в н ы х в и д о в д и а г р а м м , к а ж д а я и з к о т о р ы х
используется в п р е з е н т а ц и и в з а в и с и м о с т и от того, к а к у ю идею х о ­
чет в и з у а л и з и р о в а т ь у ч а с т н и к проекта: к р у г о в а я , л и н е й ч а т а я , гис­
тограмма, график, т о ч е ч н а я . К а ж д ы й вид д и а г р а м м ы соответствует
определенному способу сравнения данных (рис. Х.14) . Поэтому
выбор типа диаграммы предопределен идеей слайда и способом
с р а в н е н и я д а н н ы х , лучше всего п е р е д а ю щ и х э т у идею;
1
ТИПЫ СРАВНЕНИЯ
Покомпонентное
Позиционное
Временное
Частотное
Корреляционное
• п
п
•
и
Р и с . Х . 1 4 . Матрица основных типов д и а г р а м м и типов сравнения данных
На основе книги: Желязны Д. Говори на языке диаграмм: Пособие по визу­
альным коммуникациям для руководителей. М.: Институт комплексных стратеги­
ческих исследований, 2004. Рекомендуем также еще одну книгу этого же автора:
Желязны Д. Бизнес-презентация: руководство по подготовке и проведению. М.:
Институт комплексных стратегических исследований, 2010; см. также сайт Д. Же­
лязны — www.zelazny.com
1
Глава 4. Распространение информации |
4) проверка осей координат и масштаба
диаграмм.
О т в ы б о р а осей и м а с ш т а б а п р е д с т а в л е н и я д а н н ы х по о с я м за­
висит а д е к в а т н о с т ь передачи идеи. О с и для п о с т р о е н и я д и а г р а м м ы
могут б ы т ь в ы б р а н ы н е к о р р е к т н о , отсчет з н а ч е н и й по ш к а л е м о ж е т
н а ч и н а т ь с я на оси не с нуля и с у щ е с т в е н н о и с к а ж а т ь р е а л ь н о е со­
стояние проекта или уровень достигнутых показателей, масштаб
представления данных (слишком маленький или слишком боль­
шой) м о ж е т создавать « о п т и ч е с к и й обман» п р и с р а в н е н и и д а н н ы х
(падение не столь к р и т и ч н о и л и т е м п р о с т а не н а с т о л ь к о высок, как
это в и з у а л ь н о п р е д с т а в л е н о на диаграмме) и п о д т а л к и в а т ь к о ш и ­
б о ч н ы м р е ш е н и я м по п р о е к т у ;
5) улучшение
доступности
и удобства
восприятия
данных
и диаграмм, включенных
в
презентацию.
Современные информационные технологии предоставляют
у ч а с т н и к а м п р о е к т о в б о л ь ш о й спектр в о з м о ж н о с т е й для п о в ы ш е ­
н и я д о с т у п н о с т и и у л у ч ш е н и я в о с п р и я т и я п р е з е н т а ц и й . С р е д и ос­
новных приемов повышения эффективности презентации можно
в ы д е л и т ь следующие:
• дизайн презентации:
для презентации желательно использо­
вать ш а б л о н ы , р а з р а б о т а н н ы е с п е ц и а л и с т а м и с использовани­
ем элементов ф и р м е н н о г о стиля к о м п а н и и , и с п о л н я ю щ е й п р о ­
ект, или заказчика, с у ч е т о м его т р е б о в а н и й . Гарнитуры п р и м е ­
н я е м ы х ш р и ф т о в д о л ж н ы б ы т ь е д и н ы м и для о д н о р о д н ы х
э л е м е н т о в во всей п р е з е н т а ц и и , а р а з м е р ш р и ф т о в д о л ж е н
обеспечивать р а з б о р ч и в о с т ь надписей для тех, кто будет даль­
ше всех от экрана, ж и д к о к р и с т а л л и ч е с к о й или п л а з м е н н о й па­
нели, на которых будет д е м о н с т р и р о в а т ь с я презентация. Ц в е т а
в п р е з е н т а ц и и д о л ж н ы использоваться не для красоты, а с оп­
ределенной целью — н а п р и м е р , для выделения элементов, в ы ­
р а ж а ю щ и х к л ю ч е в у ю идею п р е з е н т а ц и и , и л и для в ы д е л е н и я
наиболее в а ж н о г о элемента д и а г р а м м ы , на котором необходи­
м о сфокусировать в н и м а н и е аудитории на к о н к р е т н о м слайде;
• анимация:
с п о м о щ ь ю т а к и х в и д о в а н и м а ц и и , как « у в е л и ч е ­
ние», «уменьшение», « в о з н и к н о в е н и е сверху», «растворение»,
«появление», «вращение», « м а с ш т а б и р о в а н и е » , «вылет» и т. п.,
а также дополнительных спецэффектов можно отобразить
на слайде и д и а г р а м м е д в и ж е н и е и н а п р а в л е н и е и п о в ы с и т ь
507
508
Часть X. Управление коммуникациями проекта
динамичность и наглядность изложения ключевых идей
презентации;
• фотографии
или рисунки: в с т а в к а в п р е з е н т а ц и ю ц и ф р о в ы х
фотографий объектов и участников проекта может усилить
связь с р е а л ь н о с т ь ю , а в с т а в к а р и с у н к о в — создать м е т а ф о р у ,
ц е л о с т н о п е р е д а ю щ у ю с у т ь идеи;
• звуки или фрагменты
аудиозаписей:
вставка в презентацию
м у з ы к а л ь н ы х ф р а г м е н т о в , звуков, с в я з а н н ы х со с п е ц и ф и к о й
проекта, фрагментов интервью с экспертами или высказыва­
н и й и з в е с т н ы х людей о п р о е к т е м о ж е т с о з д а т ь н у ж н о е на­
строение у участников презентации;
• видео: в и д е о з а п и с и , з а ф и к с и р о в а в ш и е прогресс и л и к л ю ч е в ы е
вехи п р о е к т а ; ф р а г м е н т ы в и д е о м а т е р и а л о в , о т р а ж а ю щ и е
опыт лучших компаний или успешных проектов в отрасли,
могут вдохновить или мобилизовать участников проекта
на д о с т и ж е н и е более в ы д а ю щ и х с я р е з у л ь т а т о в по п р о е к т у ,
ч е м п р е д п о л а г а л о с ь ранее;
• ссылки и гиперссылки:
ссылки и гиперссылки в презентации
на с а й т ы п о с т а в щ и к о в по п р о е к т у , на с а й т ы п а р т н е р о в и л и
к о н к у р е н т о в , на с а й т ы с п о л е з н о й и н ф о р м а ц и е й для п р о е к т а
могут существенно увеличить информационную ценность
п р е з е н т а ц и и для з а и н т е р е с о в а н н ы х с т о р о н проекта.
К о м б и н а ц и я ц в е т о в ы х р е ш е н и й , звука, в и д е о , ф о т о г р а ф и й
и анимационных эффектов может существенно улучшить понима­
ние и п р и н я т и е о с н о в н ы х идей п р е з е н т а ц и и . О д н а к о не стоит упус­
кать из в и д а то, что у в л е ч е н и е с п е ц э ф ф е к т а м и м о ж е т создать у слу­
ш а т е л е й в п е ч а т л е н и е о в е д у щ е м как о человеке, у в л е ч е н н о м ф о р ­
м о й б о л ь ш е , ч е м с о д е р ж а н и е м . К р о м е того, н е п р о ф е с с и о н а л ь н о е
проведение презентации или неумение пользоваться оборудовани­
ем и л и п р о г р а м м н ы м о б е с п е ч е н и е м , п р е д н а з н а ч е н н ы м для п р о в е ­
д е н и я п р е з е н т а ц и и , м о ж е т свести на нет все у с и л и я по ее п о д г о т о в ­
ке. П о э т о м у до п р о в е д е н и я п р е з е н т а ц и и перед к л ю ч е в ы м и у ч а с т ­
н и к а м и п р о е к т а и л и з а к а з ч и к о м с т о и т п р о в е с т и ее т е с т о в ы й
п р о г о н перед ч л е н а м и к о м а н д ы проекта, к о т о р ы е могут дать полез­
ную о б р а т н у ю связь по п р е з е н т а ц и о н н ы м м а т е р и а л а м и по ф о р м е
и особенностям представления ключевых моментов презентации
аудитории.
Глава 5
УПРАВЛЕНИЕ ОЖИДАНИЯМИ
ЗАИНТЕРЕСОВАННЫХ СТОРОН ПРОЕКТА
Цель процесса у п р а в л е н и я о ж и д а н и я м и з а и н т е р е с о в а н н ы х сто­
рон проекта (рис. Х.15) заключается в удовлетворении их п о т р е б н о ­
стей в рамках проекта, обеспечении п о д д е р ж к и с их с т о р о н ы в реа­
лизации проекта и в р е ш е н и и в о з н и к а ю щ и х в проекте проблем.
Входы
1. Реестр
заинтересованных
сторон проекта
2. Стратегия управления
заинтересованными
сторонами проекта
3. План управления
проектом
4. Журнал регистрации
проблем
5. Журнал изменений
6. Активы процессов
организации
Рис. Х.15.
Инструменты и методы
Выходы
1. Методы коммуникаций
2. Навыки межличностного
общения
3. Навыки управления
1. Обновления активов
процессов организации
2. Запросы на изменение
3. Обновления плана
управления проектом
4. Обновления документов
проекта
Процесс управления ожиданиями заинтересованных сторон проекта
Ч л е н ы к о м а н д ы м о г у т о к а з ы в а т ь в л и я н и е на о ж и д а н и я з а и н т е ­
р е с о в а н н ы х сторон:
• с в о е в р е м е н н о и н ф о р м и р у я их о с о с т о я н и и п р о е к т а , о р е а л и ­
з а ц и и их и н т е р е с о в в о т н о ш е н и и п р о е к т а и о р е ш е н и и тех в о ­
п р о с о в и п р о б л е м , к о т о р ы е для н и х наиболее з н а ч и м ы ;
• получая от них обратную связь по их видению проблем и рисков
проекта и в о з м о ж н ы м р е ш е н и я м или способам реагирования;
• о б с у ж д а я с н и м и н е о б х о д и м ы е и з м е н е н и я по проекту, к о т о ­
р ы е могут з н а ч и т е л ь н о п о в л и я т ь на р е а л и з а ц и ю их о ж и д а н и й
от п р о е к т а , д л я в ы р а б о т к и о п т и м а л ь н ы х р е ш е н и й и з а р у ч а ­
ясь, по в о з м о ж н о с т и , и х п о д д е р ж к о й .
Следует у ч и т ы в а т ь , ч т о к о н ф л и к т ы о ж и д а н и й з а и н т е р е с о в а н ­
н ы х с т о р о н н е и з б е ж н ы в л ю б о м п р о е к т е , и у д о в л е т в о р и т ь все
их о ж и д а н и я м е н е д ж е р п р о е к т а при всем ж е л а н и и не сможет. Ч а с т ь
510
| Часть X. Управление коммуникациями проекта
з а и н т е р е с о в а н н ы х с т о р о н м о ж е т до к о н ц а п р о е к т а о с т а в а т ь с я
в числе его о п п о н е н т о в , п о т о м у что б ы л и в ы б р а н ы не те р е ш е н и я ,
не тот подход и л и не те п о с т а в щ и к и , к о т о р ы е в н а и б о л ь ш е й степе­
н и о т в е ч а л и их л и ч н ы м интересам. П о э т о м у в первую очередь н у ж ­
но с т р е м и т ь с я к у д о в л е т в о р е н и ю о ж и д а н и й от п р о е к т а тех л и ц ,
поддержка которых для проекта жизненно необходима или влия­
ние на п р о е к т о ч е н ь с у щ е с т в е н н о . В к о н е ч н о м счете о ц е н к а у с п е ш ­
н о с т и п р о е к т а будет з а в и с е т ь от тех л и ц , к о т о р ы е будут п р и н и м а т ь
и и с п о л ь з о в а т ь его результаты.
С т е п е н ь в л и я н и я на п р о е к т и р о л ь з а и н т е р е с о в а н н ы х с т о р о н
на р а з н ы х э т а п а х п р о е к т а могут как с н и ж а т ь с я , так и у в е л и ч и в а т ь ­
ся. М о ж е т с л у ч и т ь с я так, что п р е д с т а в и т е л ь з а к а з ч и к а , к о т о р ы й
с самого начала был п р о т и в н и к о м проекта, на з а в е р ш а ю щ е й с т а д и и
будет н а з н а ч е н о т в е т с т в е н н ы м по п р и е м к е р е з у л ь т а т о в п р о е к т а .
М е н е д ж е р п р о е к т а д о л ж е н п о д д е р ж и в а т ь со в с е м и з а и н т е р е с о в а н ­
ными сторонами дружественные и ровные отношения и стремить­
ся к н е й т р а л и з а ц и и и л и м и н и м и з а ц и и негативного в л и я н и я з а и н ­
т е р е с о в а н н ы х с т о р о н на проект.
Важно о т с л е ж и в а т ь в о з м о ж н ы е к о н ф л и к т ы о ж и д а н и й у р а з н ы х
з а и н т е р е с о в а н н ы х л и ц п р о е к т а , и с т о ч н и к а м и к о т о р ы х могут б ы т ь
личные мотивы, которыми руководствуются заинтересованные ли­
ца п р и п р и н я т и и р е ш е н и й в о т н о ш е н и и проекта, и з м е н е н и я в п р о ­
екте и о т с у т с т в и е д о в е р и я м е ж д у з а и н т е р е с о в а н н ы м и л и ц а м и и м е ­
н е д ж е р о м и к о м а н д о й проекта.
Источниками исходной и н ф о р м а ц и и для управления ожида­
н и я м и з а и н т е р е с о в а н н ы х с т о р о н могут быть:
• ж у р н а л ы р е г и с т р а ц и и п р о б л е м и л и и з м е н е н и й по п р о е к т у ;
• совещания, рабочие встречи и видеоконференции с участием
заинтересованных сторон;
• з а п р о с ы на п р е д о с т а в л е н и е и н ф о р м а ц и и от з а и н т е р е с о в а н ­
ных сторон;
• д о г о в о р ы по п р о е к т у и л и и з м е н е н и я к н и м , к о т о р ы е з а т р а г и ­
вают и н т е р е с ы с о о т в е т с т в у ю щ и х лиц;
• о т ч е т ы по с о с т о я н и ю п р о е к т а и п р о г н о з ы по з а в е р ш е н и ю
проекта.
Менеджеру проекта важно предвидеть возможные реакции
и д е й с т в и я з а и н т е р е с о в а н н ы х с т о р о н на т у и л и и н у ю и н ф о р м а ц и ю
Глава 5. Управление ожиданиями заинтересованных сторон проекта
и л и р е ш е н и я по п р о е к т у и п р е д в а р и т е л ь н о п р е д п р и н и м а т ь необхо­
д и м ы е шаги, к о т о р ы е обеспечат п о д д е р ж к у лиц, п р и н и м а ю щ и х ре­
ш е н и я по проекту.
Для у п р а в л е н и я о ж и д а н и я м и з а и н т е р е с о в а н н ы х с т о р о н п р о е к ­
та Р у к о в о д с т в о Р М В О К р е к о м е н д у е т и с п о л ь з о в а т ь м е т о д ы к о м м у ­
н и к а ц и й , о п и с а н н ы е в главе 3 д а н н о й ч а с т и к н и г и , а т а к ж е н а в ы к и
межличностного общения (построение отношений, основанных
на доверии; н а в ы к и у р е г у л и р о в а н и я конфликтов; н а в ы к и активного
с л у ш а н и я ; н а в ы к и п р е о д о л е н и я с о п р о т и в л е н и я и з м е н е н и я м ) и на­
в ы к и у п р а в л е н и я ( н а в ы к и п р о в е д е н и я п р е з е н т а ц и й ; н а в ы к и веде­
ния переговоров; навыки письменных коммуникаций и навыки
публичных выступлений).
Выходами процесса управления ожиданиями заинтересован­
н ы х с т о р о н п р о е к т а согласно Руководству Р М В О К я в л я ю т с я :
• обновления стратегии управления ожиданиями заинтересо­
ванных сторон;
• актуализированный реестр заинтересованных сторон, отра­
ж а ю щ и й и з м е н е н и я в их составе, о ж и д а н и я х и степени в л и я ­
н и я на проект;
• актуализированный план управления коммуникациями;
• о б н о в л е н и я ж у р н а л а р е г и с т р а ц и и проблем, в ы я в л е н н ы х в п р о ­
цессе в з а и м о д е й с т в и я с з а и н т е р е с о в а н н ы м и с т о р о н а м и ;
• з а п р о с ы на и з м е н е н и я п р о е к т а и п р о д у к т а с у ч е т о м и з м е н е ­
ния или уточнения ожиданий ключевых заинтересованных
сторон.
Глава 6
ПОДГОТОВКА ОТЧЕТОВ ОБ ИСПОЛНЕНИИ
Цель п р о ц е с с а п о д г о т о в к и о т ч е т о в об и с п о л н е н и и п р о е к т а за­
к л ю ч а е т с я в сборе, а н а л и з е и р а с п р о с т р а н е н и и и н ф о р м а ц и и о со­
стоянии и результатах проекта, а также в прогнозировании пара­
м е т р о в з а в е р ш е н и я о с т а в ш е й с я части п р о е к т а (рис. X. 16).
Входы
1. План управления
проектом
2. Информация об
исполнении работ
3. Результаты измерения
исполнения работ
4. Бюджетные прогнозы
5. Активы процессов
организации
Инструменты и методы
1. Анализ отклонений
2. Методы
прогнозирования
3. Методы коммуникаций
4. Системы отчетности
Выходы
1. Отчеты об исполнении
2. Обновления активов
процессов организации
3. Запросы на изменение
Рис. Х . 1 6 . Процесс подготовки отчетов об исполнении проекта
О с н о в н ы м и в ы х о д а м и данного процесса я в л я ю т с я :
1) о т ч е т ы об и с п о л н е н и и п р о е к т а р а з н ы х в и д о в и ф о р м а т о в ,
предоставляемые руководству компании, исполняющей проект,
офису управления проектами, спонсору проекта, заказчику, инве­
стору, к р е д и т о р у и д р у г и м з а и н т е р е с о в а н н ы м с т о р о н а м проекта;
2) з а п р о с ы на и з м е н е н и я , к о т о р ы е в ы т е к а ю т из а н а л и з а и с п о л ­
н е н и я п р о е к т а и н а п р а в л е н ы на то, ч т о б ы п р и в е с т и п р о е к т к д о с т и ­
ж е н и ю п л а н о в ы х п о к а з а т е л е й и л и и с к л ю ч и т ь / м и н и м и з и р о в а т ь не­
г а т и в н о е в о з д е й с т в и е на п р о е к т о п р е д е л е н н ы х ф а к т о р о в в буду­
щ е м , к о т о р ы е м о г у т в ы з в а т ь о т к л о н е н и я от плана;
3) о б н о в л е н и я а к т и в о в п р о ц е с с о в о р г а н и з а ц и и , под к о т о р ы м и
понимаются:
• д о к у м е н т а ц и я по ф о р м и р о в а н и ю о т ч е т о в , ш а б л о н ы о т ч е ­
т о в и н а к о п л е н н ы е з н а н и я по м е т о д а м п о д г о т о в к и и и с ­
п о л ь з о в а н и я о т ч е т о в об и с п о л н е н и и проекта;
• д а н н ы е об о б о с н о в а н н о с т и и э ф ф е к т и в н о с т и к о р р е к т и ­
рующих и предупреждающих действий, разработанных
на о с н о в а н и и а н а л и з а о т ч е т о в об и с п о л н е н и и проекта.
Глава 6. Подготовка отчетов об исполнении
С о с т а в и с о д е р ж а н и е о т ч е т о в по п р о е к т у о п р е д е л я ю т с я :
• п о т р е б н о с т я м и з а и н т е р е с о в а н н ы х с т о р о н в к о н т р о л е и отсле­
ж и в а н и и состояния проекта по определенным параметрам,
с в я з а н н ы м со с р о к а м и , с т о и м о с т ь ю и л и к а ч е с т в о м проекта;
• доступностью и возможностью сбора необходимых фактиче­
ских д а н н ы х п о п р о е к т у в т р е б у е м ы е сроки;
• в о з м о ж н о с т я м и и о г р а н и ч е н и я м и и с п о л ь з у е м ы х для у п р а в л е ­
н и я п р о е к т о м и н ф о р м а ц и о н н ы х и к о м м у н и к а ц и о н н ы х тех­
нологий по сбору и обработке данных, настройке шаблонов
и ф о р м и р о в а н и ю о т ч е т о в п о проекту, п р е д о с т а в л е н и ю досту­
па и л и р а с п р о с т р а н е н и ю о т ч е т о в с р е д и з а и н т е р е с о в а н н ы х
сторон.
По п р о е к т у могут ф о р м и р о в а т ь с я следующие т и п ы отчетов:
1) п о о х в а т ы в а е м о й области проекта:
• с в о д н ы е о т ч е т ы по п р о е к т у в целом;
• о т ч е т ы п о о т д е л ь н ы м о б л а с т я м п р о е к т а ( и с п о л н е н и е рас­
п и с а н и я ; и с п о л н е н и е б ю д ж е т а ; о б е с п е ч е н и е качества;
у п р а в л е н и е и з м е н е н и я м и в п р о е к т е и т. п.);
2) п о х а р а к т е р у о т ч е т о в :
• отчеты типа план-факт;
• аналитические отчеты;
• комбинированные отчеты, включающие часть, в которой
представлены плановые и фактические данные на дату
ф о р м и р о в а н и я отчета, аналитическую часть и предложе­
н и я по п о в ы ш е н и ю э ф ф е к т и в н о с т и п р о е к т а и л и р е ш е н и ю
возникших проблем;
3) п о ф о р м е п р е д с т а в л е н и я :
• о т ч е т ы в т а б л и ч н о й ф о р м е ( н а п р и м е р , на основе м е т о д и к и
освоенного объема );
• о т ч е т ы в виде д и а г р а м м ;
• о т ч е т ы в виде и н ф о р м а ц и о н н о й п а н е л и (dashboard) и л и
панели мониторинга, на которой используется комбина­
ция табличных и графических форм представления дан­
н ы х по о с н о в н ы м п о к а з а т е л я м проекта;
1
Методика освоенного объема подробно описана в части V I I I данной книги.
513
Часть X. Управление коммуникациями проекта
• о т ч е т ы в ф о р м е п р е з е н т а ц и и , с ф о р м и р о в а н н ы е на основе
д а н н ы х из р а з л и ч н ы х и с т о ч н и к о в и л и и н ф о р м а ц и о н н ы х
систем);
• отчеты в виде бумажного или электронного текстового доку­
мента, включающего п о м и м о текста таблицы и диаграммы.
В и н ф о р м а ц и о н н ы е с и с т е м ы д л я у п р а в л е н и я п р о е к т а м и , как
правило, уже включены типовые шаблоны отчетов, которые можно
а д а п т и р о в а т ь под п р о е к т ы к о н к р е т н о й к о м п а н и и . И к р о м е того, су­
ществует возможность настроить пользовательские отчеты, ис­
пользуя тот н а б о р а т р и б у т о в проекта, работ и л и ресурсов, к о т о р ы й
п о д д е р ж и в а е т к о н к р е т н а я система.
Так, н а п р и м е р , MS Project 2010 п о з в о л я е т с ф о р м и р о в а т ь о т ч е т ы ,
п р е д с т а в л е н н ы е в табл. Х.4.
О т ч е т ы по п р о е к т у , ф о р м и р у е м ы е в MS Project 2010
Группа отчетов по проекту
1. Обзорные
Перечень отчетов в группе
1.1. Сводка по проекту
1.2. Задачи верхнего уровня
Т а б л и ц а Х.4
Назначение отчетов
Обзорные отчеты позволяют и получить об­
щее представление о проекте по такому на­
бору показателей, как общее число задач
1.3. Критические задачи
и ресурсов, затраты на проект, даты начала
1.4. Вехи
и окончания проекта и общие трудозатраты,
1.5. Рабочие дни
и получить данные по трем видам списков
задач проекта, в том числе — по датам на­
чала и окончания, длительности, проценту
завершения, затратам и трудозатратам
по каждой задаче списка.
Отчет «Рабочие дни» показывает в таблич­
ной форме расписание рабочего времени
для каждого дня календаря проекта —
по каждому календарю формируется от­
дельная таблица
2. Отчеты
по текущей
деятельности
2.1. Неначатые задачи
2.2. Задачи, выполнение ко­
торых скоро начнется
Отчеты о текущей деятельности предназна­
чены для получения информации о задачах
проекта,выполнение которых не началось,
скоро начнется, должно начаться, выполня­
2.3. Выполняющиеся задачи
ется, завершилось или запаздывает относи­
2.4. Завершенные задачи
тельно базового плана
Глава 6. Подготовка отчетов об исполнении
Продолжение табл. Х.4
Группа отчетов по проекту
Перечень отчетов в группе
Назначение отчетов
2.5. Задачи, выполнение
которых начнется к оп­
ределенной дате
2.5. Запаздывающие задачи
3. Отчеты по затратам
3.1. Движение денежных
средств
Отчеты по затратам предназначены для
контроля и отслеживания исполнения бюд­
жета проекта в различных аналитических
3.2. Бюджет
3.3. Задачи с превышением
разрезах и по различным показателям
бюджета
3.4. Ресурсы с превышени­
ем бюджета
3.5. Освоенный объем
4. Отчеты
по назначениям
4.1. Дела по исполнителям
4.2. Дела по исполнителям
и времени
4.4. Ресурсы с превышени­
ем доступности
по загрузке
вать и анализировать назначения ресурсов
проекта. С их помощью можно просмотреть
назначения ресурсов, в том числе сохраняя
4.3. Список дел
5. Отчеты
Отчеты о назначениях позволяют отслежи­
5.1. Использование задач
5.2. Использование ресурсов
связь назначений с календарным планом,
распечатать список задач для ресурса и опре­
делить ресурсы с превышением доступности
Отчеты по загрузке являются аналогами од­
ноименных диаграмм «Использование за­
дач» и «Использование ресурсов». С их по­
мощью можно определить, какие задачи
выполняет конкретный ресурс в определен­
ный день и сколько часов запланировано
на выполнение задачи
6. Настраиваемые
отчеты
Перечень форм представле­
Настраиваемые отчеты обеспечивают гиб­
ния проекта, отчетов, моду­
кое отслеживание и анализ проектов на ос­
лей, таблиц, фильтров, кален­
нове уникального набора метрик или пока­
дарей, схем, критериев для
зателей, подобранных для конкретного про­
группировок задач или ресур­
екта или отдельной категории проектов
сов, на основании которых
компании. Формы представления отчетов
могут быть сформированы
возможно настроить на основе анализа ин­
уникальные
дивидуальных потребностей ключевых за­
ские отчеты
пользователь­
интересованных сторон проекта
515
Часть X. Управление коммуникациями проекта
Окончание табл. Х.4
Группа отчетов по проекту
7. Наглядные отчеты
Перечень отчетов в группе
Назначение отчетов
Шаблоны отчетов из групп 1-6,
Наглядные отчеты предназначены для ви­
настроенные в Microsoft Excel
зуализации данных по затратам, стоимости,
и Microsoft Visio в форме диа­
ресурсам и задачам проекта и представле­
грамм или графических схем:
ния их в виде диаграмм или графических
— Отчет о базовом плане;
схем, которые можно создать в Microsoft
— Отчете базовых затратах;
— Отчет о базовых трудоза­
тратах;
Excel и Microsoft Visio. Данные для формиро­
вания представленных отчетов выгружают­
ся из Microsoft Project
— Отчет о бюджетной стои­
мости;
— Отчет о бюджетных трудо­
затратах;
— Отчет о движении денеж­
ных средств;
— Отчет о доступности ре­
сурса;
— Отчет о доступности ре­
сурсов по трудоемкости;
— Отчете состоянии задачи;
— Отчет о состоянии крити­
ческих задач;
— Отчете состоянии ресурса;
— Отчет об оставшихся тру­
дозатратах ресурсов;
— Повременный отчет об ос­
военном объеме;
— Сводный отчет о затратах
ресурсов;
— Сводный отчет о трудоза­
тратах ресурсов
По п о к а з а т е л я м проекта, и м е ю щ и м п л а н о в ы е и л и н о р м а т и в н ы е
з н а ч е н и я , в MS Project 2010 г. могут б ы т ь н а с т р о е н ы р а з л и ч н ы е гра­
ф и ч е с к и е и н д и к а т о р ы (в т о м ч и с л е « с ф е т о ф о р ы » ) , п о к а з ы в а ю щ и е
о т к л о н е н и я от з а д а н н ы х г р а н и ч н ы х у с л о в и й .
О б щ а я схема ф о р м и р о в а н и я о т ч е т н о с т и п о п р о е к т у п р е д с т а в ­
лена н а рис. X. 17.
Глава 6. Подготовка отчетов об исполнении
517
Часть X. Управление коммуникациями проекта
М е н е д ж е р п р о е к т а ф о р м и р у е т с в о д н ы е о т ч е т ы по п р о е к т у
на о с н о в а н и и д а н н ы х об и с п о л н е н и и работ и и с п о л ь з о в а н и и р е с у р ­
сов по проекту, в в е д е н н ы х в и н ф о р м а ц и о н н у ю систему у п р а в л е н и я
п р о е к т о м , и о т ч е т о в от м е н е д ж е р о в п о д п р о е к т о в , и с п о л н и т е л е й
по п р о е к т у и в н е ш н и х п о д р я д ч и к о в . П е р и о д и ч н о с т ь ф о р м и р о в а ­
н и я и п р е д о с т а в л е н и я о т ч е т о в по и с п о л н е н и ю проекта, как п р а в и ­
ло, определяется:
1) по к а л е н д а р н ы м п е р и о д а м — е ж е н е д е л ь н о , е ж е м е с я ч н о ,
ежегодно;
2) по э т а п а м п р о е к т а и по п р о е к т у в целом;
3) на о с н о в а н и и т р е б о в а н и й к с р о к а м п р е д о с т а в л е н и я о т ч е т о в ,
установленных заказчиком, инвестором, кредитором или другими
к л ю ч е в ы м и з а и н т е р е с о в а н н ы м и с т о р о н а м и проекта.
С в о д н ы е о т ч е т ы по и с п о л н е н и ю п р о е к т а могут б ы т ь как крат­
кими, так и достаточно детальными и включать в различные
разделы.
К р а т к и й отчет по и с п о л н е н и ю п р о е к т а ч а щ е всего ф о р м и р у е т с я
за неделю и м о ж е т включать:
• сравнение фактического исполнения расписания проекта
с п л а н о в ы м з а п р о ш е д ш у ю неделю;
• сравнение фактического исполнения графика платежей/по­
с т у п л е н и я ф и н а н с и р о в а н и я по п р о е к т у с п л а н о в ы м з а п р о ­
ш е д ш у ю неделю;
• о ц е н к у и с п о л н е н и я т р е б о в а н и й к качеству;
• о б з о р т е к у щ и х п р о б л е м проекта.
Д е т а л ь н ы й отчет по и с п о л н е н и ю п р о е к т а м о ж е т включать:
• сравнение фактического исполнения проекта с плановым
по с р о к а м , с т о и м о с т и и качеству з а о т ч е т н ы й период;
• а н а л и з п р и ч и н к р и т и ч е с к и х о т к л о н е н и й по с р о к а м , с т о и м о ­
сти, т р е б о в а н и я м к качеству з а о т ч е т н ы й период;
• о ц е н к у текущего с о с т о я н и я р и с к о в п р о е к т а ;
• о б з о р з н а ч и м ы х п р о б л е м по проекту, р е ш е н и е к о т о р ы х в ы х о ­
дит за рамки возможностей или полномочий менеджера
проекта;
• о б з о р статуса о д о б р е н н ы х и з м е н е н и й по п р о е к т у ;
• прогноз наиболее значимых предполагаемых изменений
на о с т а в ш у ю с я ч а с т ь п р о е к т а , с в я з а н н ы х с с о д е р ж а н и е м
Глава 6. Подготовка отчетов об исполнении |
проекта, требованиями к результатам проекта и рамками
проекта;
• о б з о р работ, к о т о р ы е д о л ж н ы б ы т ь в ы п о л н е н ы на следующем
этапе проекта;
• п р о г н о з по с р о к а м и с т о и м о с т и на дату з а в е р ш е н и я проекта;
• п р е д л о ж е н и я по п о в ы ш е н и ю э ф ф е к т и в н о с т и п р о е к т а и п о в ы ­
ш е н и ю ц е н н о с т и его результатов для з а к а з ч и к а .
Д л я п о д г о т о в к и о т ч е т о в об и с п о л н е н и и Р у к о в о д с т в о Р М В О К
р е к о м е н д у е т и с п о л ь з о в а т ь следующие м е т о д ы :
1) а н а л и з о т к л о н е н и й — а н а л и з о т к л о н е н и й м е ж д у б а з о в ы м
п л а н о м п р о е к т а и его ф а к т и ч е с к и м и с п о л н е н и е м ;
2) м е т о д ы п р о г н о з и р о в а н и я .
П р о г н о з и р о в а н и е — это м е т о д п р е д с к а з а н и я будущего и с п о л ­
н е н и я п р о е к т а на о с н о в е его ф а к т и ч е с к о г о т е к у щ е г о и с п о л н е н и я .
М е т о д ы п р о г н о з и р о в а н и я , по в е р с и и Руководства Р М В О К , п о д р а з ­
деляются на следующие категории:
• методы временных рядов. М е т о д ы в р е м е н н ы х р я д о в и с п о л ь ­
зуют и с т о р и ч е с к и е д а н н ы е в качестве о с н о в ы для о ц е н к и бу­
д у щ и х результатов. П р и м е р а м и м е т о д о в из д а н н о й к а т е г о р и и
могут быть: о с в о е н н ы й о б ъ е м , с к о л ь з я щ е е среднее, э к с т р а п о ­
л я ц и я , л и н е й н о е п р е д с к а з а н и е , о ц е н к а т р е н д а и к р и в а я роста;
• причинно-следственные/эконометрические
методы. Н е к о т о ­
р ы е м е т о д ы п р о г н о з и р о в а н и я и с п о л ь з у ю т д о п у щ е н и е , что
возможно определить лежащие в основе процессов проекта
ф а к т о р ы , к о т о р ы е м о г у т в л и я т ь на п р о г н о з и р у е м у ю п е р е ­
м е н н у ю . Если п о н я т н ы п р и ч и н ы , то м о ж н о о ц е н и т ь и х в л и я ­
н и е на п е р е м е н н ы е , к о т о р ы е з а т е м м о ж н о и с п о л ь з о в а т ь
в п р о г н о з а х . П р и м е р а м и м е т о д о в из д а н н о й к а т е г о р и и м о г у т
быть: регрессивный анализ с использованием линейной или
н е л и н е й н о й регрессии, а в т о р е г р е с с и в н о е с к о л ь з я щ е е среднее
и эконометрика;
• субъективные
методы. С у б ъ е к т и в н ы е м е т о д ы п р о г н о з и р о в а ­
ния включают интуитивные суждения, мнения и вероятност­
н ы е о ц е н к и . П р и м е р а м и м е т о д о в из д а н н о й к а т е г о р и и я в л я ­
ются с о с т а в н ы е п р о г н о з ы , о п р о с ы , м е т о д Д е л ь ф и , р а з р а б о т к а
сценариев, прогнозирование технологий и прогнозирование
по а н а л о г и я м ;
519
520
Часть X. Управление коммуникациями проекта
Начало
Проверка полноты и достоверности
информации, предоставленной
участниками по исполнению проекта
<3)
Формирование отчета
по исполнению проекта
Определение отклонений
в результатах проекта за отчетный
период и анализ их причин
Определение критических
отклонений в содержании работ,
стоимости, сроках и анализ их причин
Анализ тенденций отклонений
и формирование прогноза
по срокам и стоимости
на оставшуюся часть проекта
Определение действий,
направленных на повышение
эффективности проекта
Определение необходимых
изменений в проекте
Согласование необходимых
изменений в проекте и действий,
направленных на повышение
эффективности проекта,
с ключевыми заинтересованными
сторонами
Конец
Р и с . Х . 1 8 . Алгоритм подготовки и использования отчетов об исполнении проекта
Контрольные вопросы |
• другие методы. Другие м е т о д ы могут в к л ю ч а т ь в себя м о д е л и ­
рование, вероятностное прогнозирование и прогнозирование
по м н о ж е с т в у ;
3) м е т о д ы к о м м у н и к а ц и й .
Методы к о м м у н и к а ц и й п о д р о б н о о п и с а н ы в главе 3 д а н н о й час­
ти к н и г и . Д л я п о д г о т о в к и о т ч е т о в по и с п о л н е н и ю ч а щ е всего ис­
пользуются с о в е щ а н и я по оценке и с п о л н е н и я проекта, базы д а н н ы х
по проекту, з а п р о с ы необходимых д а н н ы х по э л е к т р о н н о й почте;
4) и н ф о р м а ц и о н н ы е с и с т е м ы д л я п о д г о т о в к и о т ч е т н о с т и по
проекту.
Д л я ф о р м и р о в а н и я о т ч е т о в по п р о е к т у м о г у т и с п о л ь з о в а т ь с я
и н ф о р м а ц и о н н ы е с и с т е м ы д л я у п р а в л е н и я п р о е к т а м и , ВТ-прилож е н и я , п а к е т ы о ф и с н ы х п р и л о ж е н и й т и п а Microsoft Office.
П р о ц е с с п о д г о т о в к и о т ч е т о в по и с п о л н е н и ю п р о е к т а п р е ж д е
всего н а п р а в л е н на т о , ч т о б ы о б е с п е ч и т ь п р и н я т и е э ф ф е к т и в н ы х
р е ш е н и й по у п р а в л е н и ю п р о е к т о м за счет с в о е в р е м е н н о г о в ы я в л е ­
н и я п р о б л е м и в н е с е н и я н е о б х о д и м ы х и з м е н е н и й в проект.
А л г о р и т м п о д г о т о в к и и и с п о л ь з о в а н и я о т ч е т о в об и с п о л н е н и и
проекта, о с н о в а н н ы й на и с п о л ь з о в а н и и м е т о д о в , р е к о м е н д о в а н н ы х
Р у к о в о д с т в о м Р М В О К , п р е д с т а в л е н на рис. X. 18.
КОНТРОЛЬНЫЕ
0
0
0
0
0
0
0
0
0
ВОПРОСЫ
Что включает в себя понятие «управление коммуникациями проекта»?
Как можно оценить эффективность коммуникаций в проекте?
Как определить заинтересованные стороны проекта и выполнить их ана­
лиз? Какие методы для этого возможно использовать?
Какая информация обычно включается в Реестр заинтересованных сторон
проекта?
Что представляет собой базовая модель коммуникаций? Какие барьеры мо­
гут возникать в процессе коммуникаций в проекте?
Что представляет собой матрица коммуникаций проекта?
Какие методы и технологии могут быть использованы для организации ком­
муникаций в проектах?
Что включает в себя план управления коммуникациями проекта?
По каким принципам может быть определена структура базы документов
проекта?
521
522
| Контрольные вопросы
0
По к а к и м п р а в и л а м м о г у т к о м п л е к т о в а т ь с я и п р и с в а и в а т ь с я н а и м е н о в а н и я
различным видам документов в проекте?
0
К а к д о л ж н о быть о р г а н и з о в а н о в е д е н и е п р о е к т н ы х а р х и в о в в к о м п а н и и , ис­
полняющей проекты?
0
Как организуется процесс распространения информации в проекте?
0
Как обеспечить п о д г о т о в к у и проведение эффективных совещаний п о проекту?
0
Как обеспечить подготовку и проведение эффективных презентаций по
проекту?
0
В чем заключается управление ожиданиями заинтересованных
сторон
проекта?
0
Какие отчеты об исполнении могут формироваться в проекте? Какие мето­
д ы м о г у т и с п о л ь з о в а т ь с я д л я их п о д г о т о в к и ?
Часть XI
УПРАВЛЕНИЕ КАЧЕСТВОМ ПРОЕКТА
И
Введение в управление качеством проекта
0
Планирование качества
И
Обеспечение качества
0
Контроль качества
Глава 1
ВВЕДЕНИЕ
В УПРАВЛЕНИЕ КАЧЕСТВОМ ПРОЕКТА
П о н я т и е «качество» п р и м е н и т е л ь н о к п р о е к т а м в р а м к а х м е т о ­
дологии P M I р а с с м а т р и в а е т с я с двух точек з р е н и я :
1) к а ч е с т в о п р о д у к т а п р о е к т а — с т е п е н ь с о о т в е т с т в и я с о б с т ­
венных характеристик продукта проекта обязательным или пред­
п о л а г а е м ы м т р е б о в а н и я м з а к а з ч и к а и других з а и н т е р е с о в а н н ы х
с т о р о н проекта;
2) качество проекта — степень соответствия процессов п р о е к т а
у с т а н о в л е н н ы м т р е б о в а н и я м и (или) с т а н д а р т а м .
Управление к а ч е с т в о м п р о е к т а (Project Quality Management) на­
п р а в л е н о на т о , ч т о б ы на выходе п р о е к т а п о л у ч и т ь продукт, соот­
в е т с т в у ю щ и й т р е б о в а н и я м з а к а з ч и к а и (или) п о т р е б и т е л е й , з а счет
выполнения процессов управления проектом и процессов создания
п р о д у к т а и л и о к а з а н и я услуг в р а м к а х п р о е к т а п о о п р е д е л е н н ы м
правилам и стандартам.
В случае в ы п о л н е н и я п р о е к т а по д о г о в о р у д л я в н е ш н е г о з а к а з ­
ч и к а о с н о в н ы е т р е б о в а н и я к качеству содержатся в договоре и п р и ­
л о ж е н и я х к нему. Если в к о м п а н и и , и с п о л н я ю щ е й проект, р а з р а б о ­
тана и внедрена система менеджмента качества (СМК) на основе
т р е б о в а н и й м е ж д у н а р о д н о г о с т а н д а р т а ISO 9001 : 2008, то у п р а в л е ­
ние к а ч е с т в о м в р а м к а х п р о е к т а д о л ж н о в ы п о л н я т ь с я в с о о т в е т с т ­
в и и с п о л и т и к о й к о м п а н и и в области качества, а т а к ж е п р о ц е д у р а ­
м и и с т а н д а р т а м и , в х о д я щ и м и в состав д о к у м е н т а ц и и С М К .
524
Часть XI. Управление качеством проекта
И з в е с т н ы й а м е р и к а н с к и й с п е ц и а л и с т по к а ч е с т в у Уолтер Шухарт (Walter Shewhart) в свое в р е м я о т м е т и л , что качество п р о д у к т а
о ц е н и в а е т с я п о т р е б и т е л е м как по у с т а н о в л е н н ы м о б ъ е к т и в н ы м
ф и з и ч е с к и м х а р а к т е р и с т и к а м , т а к и с у б ъ е к т и в н о — на основе и н ­
д и в и д у а л ь н о г о в о с п р и я т и я качества продукта.
Объективную оценку характеристик, реализованных в продук­
те проекта, и с у б ъ е к т и в н о е в о с п р и я т и е качества п р о д у к т а п р о е к т а
з а к а з ч и к о м н у ж н о р а с с м а т р и в а т ь как единое целое. Если делать ак­
цент т о л ь к о на с т р о г о м в ы п о л н е н и и т р е б о в а н и й з а к а з ч и к а , з а ф и к ­
с и р о в а н н ы х в п р о е к т н о м и л и т е х н и ч е с к о м з а д а н и и по п р о е к т у л и ­
бо в т е х н и ч е с к о й д о к у м е н т а ц и и по продукту, то м о ж н о с т о л к н у т ь ­
ся со с л е д у ю щ и м п а р а д о к с о м : т р е б о в а н и я к п р о д у к т у согласованы
с заказчиком и реализованы в продукте проекта в полном объеме,
а удовлетворенность заказчика или потребителей результатами
п р о е к т а — на н е в ы с о к о м у р о в н е . С в я з а н э т о т п а р а д о к с как раз
с п р и р о д о й с у б ъ е к т и в н о г о в о с п р и я т и я качества, ведь у д о в л е т в о ­
р е н н о с т ь з а к а з ч и к а о п р е д е л я е т с я не столько д о к у м е н т а л ь н ы м под­
т в е р ж д е н и е м р е а л и з а ц и и его т р е б о в а н и й в п р о д у к т е п р о е к т а ,
с к о л ь к о его в о с п р и я т и е м с т е п е н и р е а л и з а ц и и с в о и х т р е б о в а н и й
в продукте.
П о э т о м у м е н е д ж е р п р о е к т а , если он х о ч е т д о б и т ь с я в ы с о к о г о
у р о в н я у д о в л е т в о р е н н о с т и з а к а з ч и к а его результатами, не д о л ж е н
довольствоваться формальной реализацией требований к продук­
ту, з а ф и к с и р о в а н н ы х в начале проекта. В а ж н о у д е л я т ь особое в н и ­
м а н и е п о л у ч е н и ю о б р а т н о й с в я з и от з а к а з ч и к а и других к л ю ч е в ы х
з а и н т е р е с о в а н н ы х с т о р о н п р о е к т а по п р о м е ж у т о ч н ы м результатам
п р о е к т а и тому, как о н и в о с п р и н и м а ю т качество э т и х результатов,
что и х не у с т р а и в а е т и что в п р о д у к т е о н и хотели бы у л у ч ш и т ь и л и
изменить.
Игнорирование субъективных оценок или мнений заказчика
в о т н о ш е н и и п р о д у к т а п р о е к т а на п р о м е ж у т о ч н ы х с т а д и я х м о ж е т
п р и в е с т и к тому, что л и б о у и с п о л н и т е л я в о з н и к н у т п р о б л е м ы
со сдачей п р о д у к т а на з а в е р ш а ю щ е й с т а д и и , л и б о з а к а з ч и к не смо­
ж е т и с п о л ь з о в а т ь результаты п р о е к т а на п р а к т и к е .
При управлении качеством в проектах важно представлять,
как с о о т н о с я т с я м е ж д у с о б о й о с н о в н ы е п о н я т и я , с в я з а н н ы е
с качеством.
Глава!. Введение в управление качеством проекта
Н а рис. X I . 1 п р е д с т а в л е н ы о с н о в н ы е п о н я т и я и з о б л а с т и у п р а в ­
1
ления качеством, их определения и связи между ними.
Градация (grade)
Требования (requirement)
Несоответствие
(nonconformity)
7/
невыполнение требования
Характеристика качества
(яиа1гсу спагаЛегЬНс)
собственная характеристика
продукции, процесса или системы,
вытекающая из требования
Характеристика (characteristic)
отличительное свойство
класс, сорт, категория или
разряд, присвоенные различным
требованиям к качеству продукции,
процессов или систем, имеющих
то же самое функциональное
применение
потребность или ожидание,
которое установлено, обычно
предполагается или является
обязательным
1
Возможности (capability)
Качество (quality)
степень, с которой совокупность
собственных характеристик
выполняет требования
Удовлетворенность
потребителей
(customer satisfaction)
восприятие потребителями
степени выполнения
их требований
7/
способность организации, системы
или процесса производить
продукцию, которая будет отвечать
требованиям к этой продукции
/
L
Компетенция (competence)
демонстрируемая способность
применять знания и навыки
Р и с . X I . Т . Понятия, относящиеся к качеству, и связи м е ж д у ними
П р и р а с с м о т р е н и и к а ч е с т в а в п р о е к т а х н у ж н о у ч и т ы в а т ь сле­
дующие аспекты:
1) «качество»
не то же самое, что
«ценность».
«Ценность» (value) в отличие от «качества» означает степень спо­
собности продукта проекта удовлетворить значимые потребности
1
Определения терминов даны на основе Международного стандарта ISO
9000 : 2005 «Системы менеджмента качества. Основные положения и словарь».
Стандарт подразумевает, что термины «требования» и «характеристики», связан­
ные с качеством, могут относиться к разным объектам — продукции, услугам, про­
цессам, системам, проектам. Определения отдельных терминов, связанных с каче­
ством и управлением проектами, в международных стандартах ISO 9000 отлича­
ются от определений этих же терминов в Руководстве РМВОК.
525
526
| Часть XI. Управление качеством проекта
з а к а з ч и к а . « Ц е н н о с т ь » в а ж н е е д л я з а к а з ч и к а , ч е м «качество п р о ­
дукта», так как п р о д у к т м о ж е т обладать в ы с о к и м к а ч е с т в о м с т о ч к и
з р е н и я у с т а н о в л е н н ы х т р е б о в а н и й , но не и м е т ь ц е н н о с т и д л я кон­
кретного з а к а з ч и к а ;
2) качество
продукта
или услуги
может
иметь
разные
градации.
Д л я п р о д у к т а и л и услуги одного и того ж е ф у н к ц и о н а л ь н о г о
н а з н а ч е н и я могут б ы т ь у с т а н о в л е н ы р а з н ы е у р о в н и качества, к о т о ­
рые п р и с в а и в а ю т с я на основе р а з л и ч н ы х по с о д е р ж а н и ю т р е б о в а ­
н и й к продукту. Уровень качества п р о д у к ц и и — о т н о с и т е л ь н а я ха­
р а к т е р и с т и к а качества п р о д у к т а проекта, о с н о в а н н а я на с р а в н е н и и
с о в о к у п н о с т и п о к а з а т е л е й ее к а ч е с т в а с с о в о к у п н о с т ь ю б а з о в ы х
показателей. О п р е д е л е н и е у р о в н я качества п р о д у к т а с в я з а н о п р е ж ­
де всего с у с т а н о в л е н и е м того, н а с к о л ь к о э т о т п р о д у к т п р и г о д е н
для в ы п о л н е н и я о п р е д е л е н н ы х з а к а з ч и к о м п р о е к т а ф у н к ц и й . Раз­
л и ч н ы е у р о в н и качества для п р о д у к т а в ц е л о м могут б ы т ь опреде­
л е н ы п о с р е д с т в о м п р и с в о е н и я п р о д у к т а м одного и того ж е ф у н к ­
ц и о н а л ь н о г о н а з н а ч е н и я р а з л и ч н ы х сортов, классов и л и категорий.
Для услуг, о к а з ы в а е м ы х в р а м к а х проекта, могут б ы т ь у с т а н о в л е н ы
разные уровни обслуживания;
3) «качество продукта» и «качество проекта» неразрывно
свя­
заны со стоимостью
проекта.
С т о и м о с т ь п р о е к т а н а п р я м у ю з а в и с и т от с о с т а в а т р е б о в а н и й ,
к о т о р ы е о п р е д е л и л з а к а з ч и к , и от н е о б х о д и м о й с т е п е н и их р е а л и ­
з а ц и и в п р о д у к т е проекта. Ч е м более в ы с о к и й у р о в е н ь т р е б о в а н и й
предъявляет заказчик к точности и стабильности характеристик
продукта проекта, к надежности продукта, тем больше ресурсов
п р и д е т с я з а т р а т и т ь на о б е с п е ч е н и е и к о н т р о л ь качества, у п р а в л е ­
ние п р о е к т о м , п р и в л е ч е н и е в п р о е к т п е р с о н а л а с более в ы с о к и м
у р о в н е м к о м п е т е н ц и й , и с п о л ь з о в а н и е более т о ч н о г о , н а д е ж н о г о
и производительного оборудования, закупку сырья и материалов
с лучшими свойствами.
В случае с т р е м л е н и я з а к а з ч и к а к в ы п о л н е н и ю п р о е к т а с м и н и ­
м а л ь н ы м и з а т р а т а м и у р о в е н ь т р е б о в а н и й к п р о д у к т у и л и услугам
т а к ж е п р и д е т с я п о н и з и т ь для того, ч т о б ы в п и с а т ь с я в з а д а н н ы е ог­
р а н и ч е н и я по с т о и м о с т и п р о е к т а . К р о м е э т о г о , з а к а з ч и к у с б о л ь ­
ш о й в е р о я т н о с т ь ю п р и д е т с я п р и н я т ь на себя в о з м о ж н ы е р и с к и ,
Глава! Введение в управление качеством проекта |
с в я з а н н ы е с д о п о л н и т е л ь н ы м и з а т р а т а м и на у с т р а н е н и е с к р ы ­
т ы х д е ф е к т о в и л и н е д о с т а т к о в в п р о д у к т е п р о е к т а на э т а п е его
использования.
О п т и м а л ь н ы м у р о в н е м качества в проектах является такой у р о ­
вень, в ы ш е и л и н и ж е к о т о р о г о с о з д а в а т ь п р о д у к т и л и о к а з ы в а т ь
услугу о к а з ы в а е т с я э к о н о м и ч е с к и н е ц е л е с о о б р а з н о с т о ч к и з р е ­
ния цены, которую готов заплатить за удовлетворение своих по­
т р е б н о с т е й з а к а з ч и к , и п р и б ы л и и л и о т д а ч и от п р о е к т а в и н о й
ф о р м е , к о т о р у ю м о ж е т п о л у ч и т ь к о м п а н и я , и с п о л н я ю щ а я проект.
На управление качеством в конкретном проекте большое влия­
ние м о г у т о к а з ы в а т ь ф а к т о р ы , к о т о р ы е не з а в и с я т от к о м а н д ы п р о ­
екта и на к о т о р ы е она не с м о ж е т о к а з ы в а т ь в л и я н и е , в т о м числе:
1) м а к р о э к о н о м и ч е с к и е ф а к т о р ы :
• уровень конкуренции в отрасли, в которой выполняется
проект;
• защищенность права собственности и прав потребителей
в стране, в к о т о р о й в ы п о л н я е т с я проект;
• уровень коррупции в отрасли, в которой выполняется
проект;
2) в н у т р е н н и е ф а к т о р ы :
• позиция владельцев и высшего руководства компании
в о т н о ш е н и и качества и и х л и ч н ы й п р и м е р ;
• к о р п о р а т и в н а я к у л ь т у р а к о м п а н и и — я в л я е т с я ли качест­
во ц е н н о с т ь ю д л я п е р с о н а л а к о м п а н и и , и с п о л н я ю щ е й
проект;
• поддерживает ли система в о з н а г р а ж д е н и я , п р и н я т а я в п р о ­
екте, цели и показатели, с в я з а н н ы е с качеством.
Руководство Р М В О К выделяет следующие процессы управле­
н и я к а ч е с т в о м проекта:
1) п л а н и р о в а н и е качества — п р о ц е с с о п р е д е л е н и я т р е б о в а н и й
и (или) с т а н д а р т о в качества д л я п р о е к т а и продукта, а т а к ж е доку­
м е н т и р о в а н и я того, к а к и м о б р а з о м п р о е к т будет д е м о н с т р и р о в а т ь
соответствие установленным требованиям и стандартам;
2) о б е с п е ч е н и е качества — п р о ц е с с п р о в е р к и соблюдения т р е ­
б о в а н и й к качеству и результатов и з м е р е н и й в процессе к о н т р о л я
качества для о б е с п е ч е н и я п р и м е н е н и я с о о т в е т с т в у ю щ и х с т а н д а р ­
т о в качества и о г о в о р е н н ы х т р е б о в а н и й ;
527
528
Часть XI. Управление качеством проекта
3) контроль качества — процесс контроля и записи результатов
выполнения действий по обеспечению качества для оценки исполне­
ния и разработки рекомендаций относительно необходимых изменений.
Планирование качества охватывает и продукт, и управление
проектом, и процессы создания продукта. Обеспечение качества
п р о д у к т а д о с т и г а е т с я з а счет в ы п о л н е н и я п р о ц е с с о в у п р а в л е н и я
п р о е к т о м и п р о ц е с с о в с о з д а н и я п р о д у к т а в р а м к а х п р о е к т а по о п ­
р е д е л е н н ы м п р а в и л а м и с т а н д а р т а м . К о н т р о л ь качества в б о л ь ш е й
с т е п е н и о р и е н т и р о в а н на п р о д у к т п р о е к т а . Р е з у л ь т а т ы к о н т р о л я
качества п р о д у к т а служат о с н о в о й для о п р е д е л е н и я и с т о ч н и к о в от­
к л о н е н и й в п р о ц е с с а х и л и д л я р а з р а б о т к и р е ш е н и й по о п т и м и з а ­
ц и и п р о ц е с с о в проекта.
В Р у к о в о д с т в е Р М В О К о т м е ч е н о , что м е т о д о л о г и ч е с к о й о с н о ­
вой м о д е л и у п р а в л е н и я к а ч е с т в о м в п р о е к т а х я в л я ю т с я :
• т р е б о в а н и я М е ж д у н а р о д н о й о р г а н и з а ц и и по с т а н д а р т и з а ц и и
(International Organization for Standardization, ISO), и з л о ж е н ­
н ы е в м е ж д у н а р о д н ы х с т а н д а р т а х ISO серии 9000;
• Т о т а л ь н о е у п р а в л е н и е к а ч е с т в о м (Total Quality Management,
TQM);
• Шесть сигм (Six Sigma);
• Ц и к л P D C A Ш у х а р т а — Д е м и н г а (Walter Shewhart; Edwards
Deming);
• П р о г р а м м а «0 дефектов» Ф и л и п п а К р о с б и (Philip Crosby);
• а н а л и з х а р а к т е р а и п о с л е д с т в и й о т к а з о в (Failure mode and
effect analysis, F M E A ) ;
• к о н т р о л ь н ы е о ц е н к и на этапе п р о е к т и р о в а н и я (design reviews);
• «голос п о т р е б и т е л я » (voice ofthe customer);
• с т о и м о с т ь качества (Cost o f quality, COQ);
• п о с т о я н н о е с о в е р ш е н с т в о в а н и е (continuous
improvement).
О с н о в н ы е п р и н ц и п ы , на к о т о р ы х с т р о и т с я у п р а в л е н и е качест­
в о м в п р о е к т е согласно Руководству Р М В О К , включают:
1) удовлетворенность
потребностей
заказчика.
Менеджер
и к о м а н д а п р о е к т а д о л ж н ы ф о к у с и р о в а т ь с я на в ы я в л е н и и и у т о ч ­
н е н и и т р е б о в а н и й з а к а з ч и к а на всех э т а п а х п р о е к т а , на о б е с п е ч е ­
н и и не т о л ь к о с о о т в е т с т в и я п р о д у к т а п р о е к т а т р е б о в а н и я м , но и
на п р и г о д н о с т и п р о д у к т а для у д о в л е т в о р е н и я п о т р е б н о с т е й з а к а з ­
ч и к а после з а в е р ш е н и я проекта;
Глава!. Введение в управление качеством проекта
2) предотвращение
важнее проверок. П р е д о т в р а щ е н и е о ш и б о к
о б е с п е ч и в а е т с я з а счет в н е д р е н и я э ф ф е к т и в н ы х п р о ц е с с о в у п р а в ­
ления проектом и процессов разработки и производства продук­
ц и и проекта. П р о в е р к и в ходе п р о е к т а в ы я в л я ю т у ж е с о в е р ш е н н ы е
ошибки. Исправление ошибок в проектах обходится значительно
д о р о ж е , ч е м д е й с т в и я по их п р е д о т в р а щ е н и ю ;
3) постоянное
совершенствование.
Д е й с т в и я по о б е с п е ч е н и ю
качества способствуют достижению результатов в проекте, соот­
в е т с т в у ю щ и х у с т а н о в л е н н ы м т р е б о в а н и я м . А к ц е н т на п о с т о я н н ы й
поиск возможностей для улучшения процессов проекта и совер­
ш е н с т в о в а н и е п р о д у к т а создает п