REALIDAD PROBLEMATICA
Serrano Martín, 2017 → Combinó el Lienzo Canvas + Lean Startup, produciendo el Lean Canvas,
que es donde reemplaza 4 de las dimensiones. El lienzo de negocios es usado para conocer las
dimensiones del negocio y generar estrategias con enfoque al cliente.
Paredes et al., 2022 realizó un artículo→ concluye que los gerentes deben implementar el
Modelo Canvas para asegurar servicios de calidad. El objetivo principal del estudio fue
determinar si existe relación o no del modelo de negocios Canvas con la calidad de servicios de
los clientes de las empresas de hospedaje de la región Junín, la muestra estuvo conformada por
80 clientes. El resultado principal fue que existe una asociación significativa entre el modelo de
negocios Canvas y la calidad de servicios para las empresas de hospedaje de la región Junín.
Noreña Chávez, 2022 quien realizó un artículo en Diario Gestión indica → La competitividad en el
Perú impulsa a las empresas a buscar herramientas que detallen de manera estratégica la
interrelación de las dimensiones de su modelo de negocio.
Una de las ventajas de aplicar esta herramienta es la practicidad para explicar la forma en la que
su negocio crea valor y lo vende. La representación del Canvas se realiza en una hoja y busca
ordenar, visualizar, entender y demostrar de manera sencilla la lógica del negocio, dando una
visión integral y mostrando las relaciones entre las áreas.
https://gestion.pe/blog/el-arte-de-emprender-y-fallar/2019/04/recetas-del-managementmodelo-de-negocio-canvas.html/?ref=gesr
ANTECEDENTES
Internacional
Henaulu et al. (2021) Tuvo como objetivo diseñar un modelo de negocio basada en la estrategia
de océano azul y modelo Canvas para la cooperativa Tomasiwa, empresa dedicada a productos
de derivados de nuez moscada. Los resultados muestran que a través de la estrategia de océano
azul en combinación con el modelo Canvas se puede rediseñar el modelo de negocio, el cual es
necesario para la generación de estrategias que permite a la empresa mantenerse en el mercado.
La nuez moscada es un estimulante cerebral, que remueve el agotamiento mental, estrés, fatiga
y mejora la capacidad de concentración. Además, ayuda a proteger el cerebro de enfermedades
degenerativas, como el mal de Alzheimer.
Entre las principales estrategias generadas se encuentran las siguientes: la elaboración de
derivados del jugo de nuez moscada como mermelada, variaciones en el sabor del jugo de nuez
moscada, facilitar información de ventas, realizar descuentos para la venta masiva (compra en
grandes cantidades), crear nuevos envases como botellas de vidrio, crear jarabe de nuez
moscada y reducir el uso de conservantes naturales.
Segmentos cliente son clientes con edad > 8 años. Mientras tanto, los clientes habituales son el
Gobierno Regional Central de Maluku y el Gobierno Provincial de Maluku que siempre piden
productos para las necesidades de hacer paquetes de alimentos locales durante las festividades
religiosas (Eid al-Fitr, Navidad y otras festividades).
Mora y García (2019) Propuso como objetivo la elaboración de un modelo de negocio aplicando
Canvas para la empresa Home Deko, empresa dedicada a la venta directa de materiales para
acabados de construcción. Para lo cual realizó un diagnóstico empresarial, identificando como
problema principal, las bajas ventas en 2016 y 2017, después los factores asociados a este
problema, y luego, los autores diseñan las nueve dimensiones de modelo Canvas. En la
evaluación económica, proponen que, al desarrollar el modelo, se tendrá un aumento en el ROA
y ROE; en el ROA de 0.7% en 2017 hasta 15.7% en 2022, del mismo modo, en el ROE de 5.5% en
2017, hasta 27.9% en 2022.
Buscar en pdf: diminución de ventas
Contreras y Garduño (2018) Tuvo como fin analizar la viabilidad de implementar un modelo
Canvas para reestructurar la empresa Optica ARGO. La investigación fue descriptiva y
exploratoria, usando técnicas como la cualitativa y cuantitativa, con una muestra constituida por
20 alumnos. Las herramientas de investigación que se emplearon fueron: observación, análisis
documental, y encuestas. Se concluye que el modelo Canvas sirve para identificar las
características claves de las dimensiones de su modelo de negocio. Asimismo, ayudó a la empresa
ARGO a segmentar adecuadamente a sus clientes en el sector de salud visual. Gracias a esto se
determinó la ampliación de la cartera de clientes, combinando la dimensión “segmentación de
mercado” con la estrategia del “Océano Azul”. Por lo que se estableció que el segmento de
mercado principal de la empresa ARGO son la comunidad estudiantil UPIICSA (Universidad
Profesional Interdisciplinaria de Ingeniería y Ciencias Sociales y Administrativas) y como segundo
segmento de mercado las personas que transiten continuamente alrededor del punto de venta.
Menciona que de implementar este proyecto se podrá elevar las utilidades del negocio.
Nacional
Tinoco y Paliza (2017) Tuvo como objetivo analizar el vínculo entre el modelo de negocio y la
rentabilidad de una empresa de resguardo de archivos. Para la recolección de datos se escogió
un total de 190 empleados. El autor determinó que los factores claves de su modelo de negocio
son cuatro: Rotación de personal (Recurso clave), Accesibilidad de los documentos (Actividad
clave clave), Gestión de Cobranzas (Actividad clave) y Políticas de ventas (Actividad clave). Luego,
analizó los indicadores de estos factores en los últimos años (2010 a 2016). Mas adelante, según
la prueba de Spearman, se acepta la hipótesis alternativa, la cual indica que: Si se rediseña el
modelo de negocio implementado, entonces SI aumentará la rentabilidad de la unidad de
negocios de resguardo y administración de archivos. Se concluye que, la administración eficiente
y eficaz del modelo de negocios impactará positivamente en la rentabilidad.
Farfan Grundy (2021) Esta tesis tuvo como objetivo relacionar el modelo Canvas con la
rentabilidad en una empresa dedicada al diseño y fabricación de repuestos de equipos
industriales. El tipo de estudio fue aplicada y cuantitativa. La muestra del estudio fueron 30
empleados y como instrumento se usó el cuestionario de encuesta. Se concluye que el modelo
Canvas influye positivamente en la rentabilidad, aumentando la utilidad bruta en un 53.46%.
Saldaña Milla (2019) Esta tesis tuvo como objetivo general elaborar el diseño de proyecto Canvas
para el Instituto de Tecnología, Estructuras y Construcción para el hábitat sostenible – UPAO. El
tipo de estudio fue aplicada y descriptiva. La muestra del estudio fue el Laboratorio de
Estructuras de Arquitectura de la Universidad Privada Antenor Orrego (UPAO). Se concluye que
gracias al modelo Canvas y a la experiencia previa de la construcción del LABE-ARQ de
arquitectura de la UPAO, se ha podido mejorar el proyecto ITECHS-UPAO, proponiendo como
propuesta de valor el desarrollo y creación de módulos innovadores orientados a la mejora de
calidad de vida para los clientes que serán los estudiantes y profesionales de arquitectura a nivel
nacional.
Fernández y Paredes (2018) tuvo como objetivo elaborar el modelo de negocio del “Hotel
Emperador". Su enfoque fue cualitativo y a un nivel descriptivo. Se usó como instrumentos:
Observación, entrevistas, Focus Group, entre otros. Se concluye que la herramienta Canvas,
utilizada para el análisis de la empresa fue un factor primordial para que la empresa pueda
satisfacer las necesidades de sus clientes. Este análisis comenzó con el mapa de empatía del
cliente y el detalle de sus necesidades. Asimismo, se elaboró una encuesta donde se
determinaron características claves para agregar valor. Luego, se creó el prototipo de modelo de
negocio tomando en cuenta los factores que influyen en el comportamiento y decisión de
hospedarse en el establecimiento. Finalmente, se creó un nuevo diseño de habitaciones con un
ambiente agradable, por lo que se tuvo la aceptación por parte de los clientes.
2.2. Teorías que sustentan el trabajo.
2.2.1 Modelo Negocio Canvas
El modelo Canvas describe la lógica resumida de la creación, entrega y captura de valor de una
organización. Asemejándose a una hoja plana, que sirve de base para desarrollar estrategias a
través de los procesos de la empresa (Osterwalder y Pigneur, 2011).
1. Segmentos de Mercado
Este componente se encarga de encontrar un segmento adecuado para poner en
funcionamiento el negocio. Su función es delimitar y definir a los clientes, teniendo en cuenta
diversas características. Asimismo, se debe escoger a los segmentos a los que se va a dirigir
y aquellos a los que no. Esto es primordial para elaborar un modelo de negocio basado en
satisfacer las necesidades del cliente. (Osterwalder y Pigneur, 2011).
Según Osterwalder y Pigneur (2011) existen varios segmentos de cliente, a
continuación, se mencionará algunos ejemplos:
- Mercado de Masas: Concentrado en el público general, generalmente no se usa
segmentación, y es utilizado para los sectores de gran consumo.
- Nicho de Mercado: Concentrado en segmentos específicos y/o especializados, por
ejemplo, el mercado de piezas de vehículos de lujo.
- Mercado Segmentado: Categoriza según necesidades y problemas diferentes.
- Mercado Diversificado: Dirigido a diferentes segmentos de mercado no relacionados con
necesidades y problemas diferentes.
- Mercados Multilaterales: Dirigido a segmentos que son independientes en un mercado.
2. Propuestas de Valor
Es el factor mediante el cual un cliente decide su compra, busca resolver un problema
o satisfacer una necesidad del cliente. Deber ser innovadora, y generar ventajas a la
organización (Osterwalder y Pigneur, 2011).
El valor añadido es el beneficio que contribuye un grupo de productos o servicios a los
clientes. Asimismo, existen seis elementos importantes: comodidad, precio, diseño, marca o
status, costos y riesgos (Clark et al., 2012).
3. Canales
Estos apoyan la evaluación y posibilitan la compra de los clientes potenciales, además
de proporcionar servicio postventa en pro de la satisfacción del cliente (Clark et al., 2012).
Los canales representan el nexo entre la empresa y los clientes. Asimismo, es relevante
tener esto en cuenta y tomar acciones para fortalecer este nexo con los clientes y no
perderlos. Sus fases son: Percepción, Evaluación, Compra, Entrega y Post Venta (Osterwalder
y Pigneur, 2011).
Tabla 1
Fases del canal de distribución y comunicación
Fuerza de
ventas
Ventas
Por
Internet
Tiendas
Propias
Tiendas
Asociadas
Percepción
Evaluación
¿Cómo
aumentamos la
percepción de la
PV?
¿Cómo
ayudamos a
nuestros clientes
a evaluar la PV?
Compra
Entrega
PostVenta
¿Cómo
¿Cómo
permitimos que ¿Cómo
damos
nuestros
entregamos la soporte
clientes
PV?
postcompren?
venta?
Mayorista
Fuente: Tomado de Generación de modelos de negocio, por Osterwalder y Pigneur, 2011.
4. Relaciones con los Clientes.
En un modelo de negocio se debe establecer el tipo y nivel de relación que se quiere
tener con los clientes, y preguntarse como atraer a nuevos, y como fidelizarlos, estas
relaciones tienen que estar enfocadas en el concepto de: captación de clientes, fidelización
y estimulación de ventas (Osterwalder y Pigneur, 2011).
Es importante mejorar la relación comercial entre el cliente y el producto, para que
pueda contribuir a la preferencia y fidelidad del cliente. Este tipo de relaciones pueden ser
asistencias de tipo: personal, exclusiva, autoservicio, servicio automático, de comunidades
y de creación colectiva. (Osterwalder y Pigneur, 2011).
5. Fuentes de ingresos.
Las empresas deben calcular qué valor puede ser aceptado y valorado por los
clientes, también que formas de pago se puede habilitar. Existen dos mecanismos de para
poder fijar precios: fijo y dinámico. (Osterwalder y Pigneur, 2010).
Tabla 2
Mecanismos de fijación de precios
Fijo
Los precios predefinidos se basan en
variables estáticas
Dinámico
Los precios cambian en función del
mercado
Precios fijos para
Se negocia entre dos o más
productos, servicios y otras
socios y depende de las
Lista de Precios
Negociación
propuestas de valor
habilidades o el poder de
individuales
negociación.
Depende de la cantidad o la
Según
Gestión de la Depende del inventario y
calidad de la propuesta de
características
Rentabilidad del momento de la Compra.
valor.
Depende del tipo y las
Según Segmento
características de un
de mercado
segmento de mercado.
Según Volumen
Depende de la cantidad
adquirida.
Mercado en Establece en función de la
tiempo real. oferta y la demanda.
Subastas
Se determina en una
licitación.
Fuente: Tomado de Generación de modelos de negocio, por Osterwalder y Pigneur, 2011.
6. Recursos Clave.
Los recursos clave son aquellos que permiten a la empresa crear y ofrecer una
propuesta de valor, pueden ser humanos, físicos, intelectuales y económicos.
Generalmente cada modelo utiliza diferentes recursos clave y en diferente proporción
(Osterwalder y Pigneur, 2011).
7. Actividades Clave.
Son las acciones que inicia una empresa para asegurar funcionamiento de su modelo
de negocio (Clark et al., 2012). Detallan las actividades más importantes que se debe hacer
para que el modelo propuesto funcione adecuadamente (Osterwalder y Pigneur, 2011). Se
dividen en categorías como:
Tabla 3
Actividades clave.
Categorías
Actividades Claves
Producción
Están relacionadas con el diseño, realización y
distribución de artículos en grandes cantidades.
Solución de Problemas
Desarrollan nuevas soluciones a problemas
individuales de los clientes.
Plataforma
Crean nuevas formas de gestionar y promocionar los
servicios.
Fuente: Tomado de Generación de modelos de negocio, por Osterwalder y Pigneur, 2011.
8. Asociaciones Clave.
Las asociaciones clave, son aquellas asociaciones que apoyan a cumplir las
actividades claves del modelo de negocio, optimizan el modelo de negocio, reducen
riesgos, o adquieren recursos (Osterwalder y Pigneur, 2011).
- Alianzas estratégicas: Son alianzas entre empresas no competidoras.
- Competición: Alianzas entre competidores.
- Joint Ventures (Empresas conjuntas): Son alianzas para crear nuevos negocios.
- Relaciones cliente-proveedor: Son alianzas para asegurar la disponibilidad de
materiales.
Existen tres motivaciones para crear sociedades:
Tabla 4
Asociaciones clave.
Motivaciones
Asociaciones Clave
Optimización y Economías
Optimizar la asignación de recursos y actividades.
de escala.
Reducción de riesgo e
incertidumbre.
Crear alianzas con los competidores en un área a la vez
que compiten en otra.
Adquisición de recursos
y actividades particulares.
Tercerizar operaciones las cuales la organización no
tiene expertise o es más barato.
Fuente: Tomado de Generación de modelos de negocio, por Osterwalder y Pigneur, 2011.
9. Estructura de costes
La estructura de costes son los costos más importantes al realizar un modelo de negocio, los
cuales se definen con los recursos clave, las actividades clave y las asociaciones clave. Algunas
de sus características son: los costos fijos, costos variables, economías de escala y economías
de campo (Osterwalder y Pigneur, 2011).
B. Evaluación FODA de los componentes del Modelo Canvas
Para el análisis de las fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas asociadas a
cada componente, se recomienda realizar una serie de preguntas u oraciones, con el fin de
clasificar como se encuentra la empresa en cada componente. Esto se puede realizar
mediante una matriz de clasificación, en donde los números negativos representan las
debilidades o amenazas y los positivos representan las fortalezas u oportunidades, asimismo,
mientras mayor sea el valor del número representará una mayor intensidad de esa
perspectiva (Fortaleza, Debilidad, Oportunidad o Amenaza). (Osterwalder y Pigneur, 2011).
Tabla 5
Tabla FODA por módulo Canvas
Módulo Canvas
Descripción de la actividad a
analizar
Calificación
(-5 a +5)
Propuesta de valor
Ingresos
Costos
Recursos clave
Actividades clave
Asociaciones clave
Segmentos de mercado
Canales
Relación con el cliente
Fuente: Tomado de Generación de modelos de negocio, por Osterwalder y Pigneur, 2011
CAPITULO III: MATERIALES Y MÉTODOS
El objeto de estudio es la empresa Llamagas S. A. Trujillo
La población estará constituida por los procesos administrativos en Llamagas S. A. Trujillo.
Los procesos administrativos de Llamagas S. A Trujillo durante el periodo de estudio.
3.2.1 Tipo de Investigación
Según el alcance del estudio: La investigación es descriptiva, porque busca describir el fenómeno
que ocurre entre dos variables planteadas: el modelo Canvas y la rentabilidad de la empresa
Llamagas S. A. Trujillo.
Según el alcance temporal: Fue transversal, ya que se compara las características del sujeto de
estudio en un momento de tiempo específico.
De diseño de investigación No Experimental, Descriptiva -Transversal.
Técnicas de recolección de datos: Observación y Análisis documental.
Instrumentos de recolección de datos: Fichas de observación y Reportes de la empresa.
4.1. Rentabilidad de Llamagas S. A. Trujillo antes del Modelo de Negocios Canvas
Acorde a la información obtenido por el área contable de la empresa, se presentan los Estados
financieros: Estado de Situación Financiera (antes llamado Balance General) y Estados de
Resultados Integrales, de los años 2017 al 2019. Luego se calculó los indicadores ROA y ROE.
ESTADO DE SITUACION FINANCIERA O BALANCE GENERAL
Explicación del Balance General o Estado de Situación financiera
Los activos de mayor cantidad son: Inmuebles, mobiliario y equipo, los cuales son valorizaciones
principalmente sobre Planta y equipos, tales como: tanque estacionario, sistema de tubería de
GLP, sistema de tuberías de agua y espuma contraincendios, conjunto de balanzas electrónicas,
bombas y motores, entre otros. Cuenta elaborada de acuerdo con la NIC 16: Propiedades, Planta
y Equipo.
Los impuestos a recuperar, según la NIC 12: Impuesto a las ganancias, pertenece al activo cuando
la cantidad ya pagada, que corresponda al periodo presente y a los anteriores, excede el importe
a pagar por esos períodos. Es decir, cuando la empresa recupera su dinero a causa del adelanto
del pago de impuesto por un monto mayor de lo que corresponde a ese año específico.
Los inventarios, se mantienen relativamente constantes año a año, estimando un incremento
para el 2020, de haber un incremento en ventas. Esta partida está compuesta por los balones de
acero de distinto tamaño: 5, 10, 15 y 45 kg, así como GLP almacenado en los tanques
estacionarios. Cabe mencionar que no siempre el total de n° de balones de GLP en el conteo
físico de inventarios, que ocurre anualmente están llenos, por lo que se tiene que considerar este
factor en el método de cálculo.
Las cuentas por cobrar, ha mantenido un nivel alto, debido a crédito otorgado, se podría mejorar
este indicador, realizando un cobro oportuno, de esta forma aumentaría el ROA de la empresa.
El capital social se mantiene constante en los primeros años (2017-2019), este capital está
formado por el aporte económico de los socios.
Explicación del Estado de Resultados
Los ingresos de la empresa son por la venta de dos líneas de productos: Balones de GLP y GLP a
granel, de la primera línea se subdividen en balones de: 5, 10, 15 y 45 kg. Asimismo, tiene clientes
como: Distribuidores minoristas y Estaciones de servicio o grifos de combustible. Se observa una
disminución en el 2018, ocasionando consecuentemente resultados integrales negativos.
Dentro de los costos de servicio, los más altos son: compra de GLP a Refinerías de petróleo,
costos de distribución: abastecimiento por cisternas y distribución en camiones de despacho,
asimismo, también considera: mano de obra en el proceso de envasado, insumos, entre otros.
Gasto administrativo, donde los gastos más altos se encuentra en el pago a trabajadores
administrativos del área de ventas, operaciones, logística, mantenimiento y seguridad.
El concepto de otros ingresos se encuentra contabilizadas por inversión en acciones y/o ingresos
por dividendo de activos financieros.
En diferencia de cambio neta, de acuerdo a la NIC 21, pueden ser actividades en el extranjero de
dos maneras diferentes, la primera por realizar transacciones en moneda extranjera en la compra
de GLP a países latinoamericanos como Bolivia o bien puede tener negocios en el extranjero, esta
segunda forma no es el caso de Llamagas.
METALMECÁNICA ALCANTARA SRL es quien le diseña los balones de acero a Llamagas, es una
empresa metalmecánica que se encuentra en chilca, al sur de Lima centro en la provincia de
cañete.
4.2. Aplicación del Modelo de Negocios Canvas a Llamagas S. A. Trujillo
Previo a la propuesta de mejora, se realizó el diagnóstico del modelo de negocios de Llamagas
S. A. Trujillo.
4.2.1 Relación del Modelo Canvas y FODA de Llamagas Trujillo
Para el puntaje de cada módulo, se realizaron otras herramientas como análisis PEST y FODA de
la empresa.
DIMENSIONES DEL NUEVO MODELO:
Segmentos de mercado
Nuestros clientes son los distribuidores minoristas y estaciones de servicio que
requieran GLP, en zonas urbanas y aledañas.
Propuesta de valor
­ Calidad (color, olor y peso) en balones de GLP, velocidad de atención y descuentos por
grandes cantidades de GLP a granel (aproximadamente 48 000 kg entre dos cisternas).
­ Servicio técnico relacionado a los balones de GLP y distribución de tuberías de GLP.
­ Promociones de venta de bienes añadidos, por ejemplo, productos relacionados a la
cocina, reguladores de GLP, mangueras de conexión de balones. paquetes de: lavavajillas,
jabones, fósforos, canastas, entre otros.
Canales
­ Información y publicidad a través de redes sociales, teléfono o wssp.
­ Compra a través de pago en efectivo, transferencia bancaria o por una página web con
pasarela de pagos.
­ La forma de entrega del producto (balones de GLP), de Planta a Distribuidor será a través
de camiones propios y camiones del socio distribuidor.
­ La forma de entrega del producto (GLP a granel), de Planta a Estación de servicio será a
través de cisternas de GLP, asimismo, trasiego en planta de tanque estacionario o cisterna
de la empresa hacia cisternas cliente.
­ Servicio post-venta de consulta y reparación de balones de acero y redes de tuberías de
GLP.
Relaciones con los clientes
Se basará en fidelización y captación de clientes, con asistencia personal para
distribuidores minoristas y exclusiva para cadenas de estaciones de servicio. Se debe mejorar
el Posicionamiento digital a través de campañas de publicidad en redes sociales, web y
publicidad clásica, apoyándose en tecnología de CRM para el almacenamiento y análisis de
información de los clientes y pronóstico de futuras ventas, además, de contar con
profesionales especializados en el campo y ya no en agregación de funciones a puestos de
fuerza de venta de marketing.
Fuentes de ingresos
La empresa puede vender vía online, por pasarela de pagos, por vía teléfono/celular,
directamente en la planta. El pago es en efectivo, mediante transacciones bancarias,
asimismo, puede ser por pago adelantado o con crédito de hasta 5 días, con intereses, para
distribuidores minoristas de confianza.
Recursos clave
­ Compra de materia prima, preferente de refinerías de gas natural, como Pluspetrol y no
de petróleo, debido a que en algunas ocasiones el GLP de refinerías de petróleo tiene un
olor a azufre (por el tipo de crudo procesado).
­ Equipos industriales y vehículos en buen estado que garanticen la velocidad y calidad del
proceso de envasado y distribución.
­ Plantilla generadora de Reporte de inventarios de GLP y balones de acero.
­ Software CRM.
­ Página web de venta de productos que pueda realizar transacciones online y estar
integrada a los softwares de la empresa.
­ Personal de técnico de balones y redes de distribución.
Actividades clave
­ Compra de materia prima GLP en refinerías de Gas Natural como Pluspetrol, para evitar
el olor a azufre, abastecimiento y distribución oportunos a través de modelos de
optimización.
­ Promocionar los bienes añadidos a la compra de balones de GLP y descuentos de precio
por compra de grandes cantidades de GLP a granel.
­ Coordinar las campañas publicitarias en redes sociales y página web.
­ Coordinar la adquisición de productos de bienes añadidos para las promociones de venta
de GLP envasado a distribuidores minoristas.
­ Reportar en el momento adecuado los informes de Inventarios y despacho de GLP.
­ Capacitación al personal en el software de CRM y plantilla de control de inventarios.
­ Comunicación constante con área de ventas para mejorar la coordinación de producción
de los lotes de envasado.
­ Supervisar desempeño y nivel de satisfacción de los distribuidores minoristas mediante
indicadores y encuestas respectivamente.
­ Elaborar procedimientos para mejorar las actividades de trasiego de cisternas de GLP.
­ Reportar diariamente incidentes logísticos, como los vinculados al transporte.
­ Realizar un cronograma de mantenimiento preventivo a vehículos de transporte.
­ Capacitación al personal técnico de mantenimiento.
Asociaciones clave
­ Distribuidores minoristas que mediante sus camiones de distribución recogen los balones
de GLP en la Planta Llamagas S. A., para luego ser transportadas a su local.
­ Transportistas que prestan servicios de sus cisternas de GLP para el abastecimiento.
­ Transportistas que prestan servicios de sus cisternas de GLP para el despacho de GLP a
granel.
­ Cadena de Estaciones de servicio, quienes compran el GLP a granel (G) media dos
modalidades: compra de GLP (G) en planta mediante sus cisternas y recepción de GLP (G)
en sus depósitos enterrados mediante las cisternas de la empresa.
Estructura de costes
­ Costos de producción, por ejemplo, materia prima GLP, balones de acero vacíos, pintura,
sellos de balones, mano de obra de operarios, guantes, herramientas básicas para el
mantenimiento de maquinaria y equipos como llaves, rodillos de transporte, pernos,
piezas mecánicas de motores, etc.
­ Costos de marketing, por ejemplo, merchandising, como promociones que incluye
lavavajillas en pasta, jabones, fósforos, etc. Costo de ventas, por descuento en GLP a
granel, vendido a una estación de servicio, por mayor a dos cisternas de GLP
(aproximadamente 48 000 kg entre dos cisternas).
­ Costos logísticos de transporte, por ejemplo, compra de repuestos de camión,
combustible, mantenimiento reactivo, pago de servicio de terceros por alquiler de:
Camiones distribuidores de balones de acero y cisternas de GLP a granel, etc.
­ Gastos administrativos como capacitación, sueldos, gratificaciones, utilidades a los
accionistas y colaboradores, etc. Adicionalmente, gastos administrativos de la propuesta
de modelo de negocios, por ejemplo, la licencia de software CRM y su capacitación, pago
por creación de plantilla de control de inventarios, bonos e incentivos por cumplimiento
de meta de venta de los distribuidores, por ejemplo, efectivo, cupones de descuento en
comida, cines, estudios, medicina, y pago por la creación de una página web.
4.3 Determinación de la mejora de la Rentabilidad después del Modelo de Negocios Canvas en la
empresa Llamagas S. A. Trujillo
INGRESOS:
Se espera un crecimiento del 5% en la demanda y un aumento del 15% en favor de la propuesta,
haciendo un total de 20% en kg de crecimiento de la demanda de los clientes actuales, tanto
envasado como granel. Asimismo, por la asociación de 2 nuevos distribuidores minoristas, se ha
tomado como referencia al punto de venta “Porvenir” como referencia, representa dos veces el
valor de su despacho mensual (5 517 balones de 10 kg/mes).
COSTO DE SERVICIOS:
Se establece los siguientes parámetros constantes: Precios de compra, Salarios y n° de personal.
Mientras que se aumenta a los parámetros: compra de balones de acero 2020 (se conservó el
nivel del año anterior y se le agrego dos veces lo asignado a la zonal “Porvenir”), recorrido total
de cisternas y camiones (se aumentó 20% con respecto al año anterior), y costos de los insumos
(se aumentó 20% con respecto al año anterior).
Para el cálculo se agrupó en 2 elementos: Directos e Indirectos. Luego se calculó el costo de
servicios.