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Harvard ManageMentor PLUS | Resolver problemas comerciales | La impre
Resumen del tema
Este tema incluye información relevante sobre cómo:
Definir los problemas en forma eficaz
Utilizar diferentes técnicas para generar soluciones alternativas
Evaluar las soluciones y escoger la que cumpla mejor sus objetivos
Implementar, monitorear y ajustar la solución para que satisfaga su necesidad
específica
Mapa del tema
Descripci n general del tema
Qué haría usted?
Mapa del tema
Resumen del tema
Acerca del mentor
Utilizar el tema
Conceptos básicos
Qué es la resolución de problemas?
Definir los problemas
Establecer los objetivos de la solución
Generar soluciones alternativas
Evaluar las alternativas y elegir una
Comprender los elementos que obstaculizan una resolución de problemas eficaz
Implementar, monitorear y ajustar su solución
Pasos
Pasos para evaluar un problema
Pasos para establecer los objetivos de la solución
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Pasos para identificar y evaluar soluciones alternativas
Consejos
Consejos para definir problemas
Consejos para realizar una sesión de lluvia de ideas productiva
Consejos para generar soluciones alternativas creativas
Consejos para implementar soluciones
Práctica
Instrucciones
Herramientas
Hoja de trabajo para la planeación de la lluvia de ideas
Hoja de trabajo para establecer los objetivos de la solución
Hoja de trabajo para monitorear una solución
Formulario para la matriz de priorización
Autoevaluación
Instrucciones
Para aprender más
Artículos en línea
Artículos
Libros
Programas de eLearning
Acerca del mentor
Richard Z. Gooding
Richard Z. Gooding, Ph.D., fundador y presidente de Strategic Advantage,
Inc., ha ayudado a los ejecutivos a aprender a tomar mejores decisiones por
más de 18 años. Ha enseñado sobre la toma de decisiones administrativas
en Arizona State University y realizado consultorías en una amplia gama de
empresas. Sus técnicas ayudan a los gerentes a reconocer y superar los
sesgos naturales, a la vez que crea competencias con útiles herramientas de
toma de decisiones.
Qué haría usted?
Cuando Leticia se convirtió en gerente regional de una cadena de supermercados, decidió visitar
algunas de las tiendas del área. En su primera visita, quedó horrorizada. La tienda no seguía los
protocolos establecidos para las mercancías y servicios. Los productos almacenados eran
escasos, los vendedores no usaban uniforme y las vitrinas estaban completamente fuera de
temporada. Leticia decidió que los gerentes y empleados de esta tienda debían recibir
capacitación adecuada en servicio al cliente y exhibición de mercancías. La iniciativa de
capacitación tenía que comenzar tan pronto como fuera posible. Se sentía confiada de que ésta
era la solución. Qué haría usted?
Qué podría hacer?
Leticia cometió el mismo error que muchos gerentes: definió el problema en términos de una
solución. Decidió que, considerando que los supermercados son un desastre, el personal necesita
capacitación. Antes de enviar a los empleados a capacitación, Leticia debe invertir más tiempo en
comprender la causa del problema. Por qué la tienda no sigue los protocolos para las
mercancías? Por qué los productos almacenados eran escasos? Al hablar con los trabajadores y
hacerles preguntas, Leticia podría saber que la falta de capacitación no es el problema
fundamental. Tal vez el gerente que supervisa los protocolos para las mercancías ha tenido
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licencia médica o posiblemente los camiones de reparto se atrasaron esa semana. Definiendo
correctamente el problema en primer lugar, Leticia podrá idear una solución correcta y eficaz.
En este tema, aprenderá a identificar el problema real que enfrenta, trabajar con otros para idear
soluciones alternativas, elegir las mejores soluciones y asegurarse de que sus planes se
ejecuten. Después de haber explorado las ideas de este tema, asegúrese de hacer clic en
Práctica para participar en un escenario interactivo, tomar decisiones y recibir retroalimentación
inmediata sobre sus alternativas.
Utilizar el tema
Estructura del tema
El contenido de Resolver problemas comerciales se divide en las siguientes secciones. Los
vínculos a estas secciones aparecen en la parte superior de su pantalla.
Descripci n general del tema
Haga clic en Descripción general del tema para obtener una introducción al tema. Evalúe
una situación hipotética, ¿Qué haría usted?, seguida de una respuesta, ¿Qué podría
hacer? El Mapa del tema proporciona un mapa del sitio con vínculos a todos los
elementos del tema.
Conceptos básicos
Haga clic en Conceptos básicos para obtener una presentación completa de las ideas
principales del tema. Aprenda a definir problemas, establecer objetivos de solución, generar
y evaluar soluciones alternativas y tomar decisiones e implementarlas.
Pasos
Haga clic en Pasos para obtener procedimientos que le permitirán evaluar un problema,
establecer los objetivos de la solución e identificar y evaluar las alternativas.
Consejos
Haga clic en Consejos para obtener sugerencias sobre cómo definir problemas, generar
alternativas de solución innovadoras e implementar decisiones.
Práctica
Haga clic en Práctica para participar en un escenario interactivo, donde asuma la función
de un gerente, tome decisiones y reciba retroalimentación inmediata sobre sus alternativas.
Tools
Haga clic en Herramientas para obtener hojas de trabajo que le permitirán llevar a cabo
lluvias de ideas, establecer los objetivos de la solución, escoger la que mejor cumple sus
criterios y monitorear el progreso de la implementación de la alternativa de solución elegida.
Autoevaluaci n
Haga clic en Autoevaluación para saber cuánto ha aprendido sobre resolver problemas
comerciales. Recibirá retroalimentación inmediata sobre sus opciones. Una página de
resumen proporciona vínculos a material de referencia.
Para aprender más
Haga clic en Para aprender más y podrá leer dos artículos relacionados con el tema.
También encontrará una lista de artículos con notas y otros recursos.
Exploraci n del tema
Para explorar el tema, haga clic en los vínculos de la parte superior e izquierda de la pantalla.
Cuando haga clic en un vínculo en la parte superior de la pantalla, los de la izquierda cambiarán.
Para explorar el tema en forma completa y lineal, siga estos pasos:
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Visite cada sección del tema haciendo clic en los vínculos en la parte superior, de izquierda
a derecha.
Revise la información de cada sección haciendo clic en los vínculos de la izquierda, desde
arriba hacia abajo.
En la sección Práctica, haga clic en Siguiente para continuar explorando el escenario.
Cuando llegue a un punto de decisión, elija una opción y lea la retroalimentación. Luego
analice las otras opciones para obtener información adicional. Nuevamente, haga clic en
Siguiente para continuar.
En la sección Herramientas, haga clic en un icono para abrir una herramienta. Puede
imprimir una copia de la herramienta para usarla cuando no esté conectado. También
puede completar la herramienta en línea y grabarla en su disco duro.
Para finalizar, responda la prueba de Autoevaluación y lea los Artículos en línea de la
sección Para aprender más.
Qué es la resolución de problemas?
Suponga que lidera un equipo que supervisa el sistema de procesamiento de pedidos de la
empresa. El sistema funciona bien excepto los lunes en la mañana. En ese momento ingresan
tantos pedidos que los clientes se disgustan por la espera, o bien renuncian y no hacen el pedido.
Solicitaron a usted y a su equipo que encuentren la manera más rentable de manejar la
sobrecarga de las mañanas de los lunes.
Considere una situación diferente. Está trabajando arduamente para lograr terminar un informe a
tiempo. Su computadora repentinamente muestra un mensaje de error y se apaga. Al reiniciarlo,
parece no haber ningún problema. Continúa usando esa computadora? O se da el trabajo de
cambiar de computadora a la de otra persona que esté disponible?
La sobrecarga de pedidos y las computadoras conflictivas son ejemplos de problemas que usted,
como gerente, necesita resolver de la forma más efectiva posible.
Los expertos que estudian la resolución de problemas han descubierto que existen buenas y
malas maneras de resolver los problemas. También indican que los gerentes, incluso los más
experimentados y capaces, a menudo resuelven los problemas de manera deficiente.
Por supuesto, los gerentes se sentirían más seguros de sus decisiones si tuvieran más tiempo e
información completa y precisa sobre la cual basar las decisiones. Sin embargo, considerando
que generalmente deben concentrarse en algo distinto cada ocho minutos, lo anterior a menudo
resulta imposible.
Resolver problemas comerciales como un proceso
Cómo puede asegurarse de que obtendrá las mejores soluciones a los problemas, dadas las
limitaciones de tiempo e información? A continuación encontrará un proceso de cinco etapas:
1. Definir el problema. Comience por asegurarse de que está frente al problema y no a uno
de sus síntomas, y de que lo comprende correctamente.
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2. Establecer los objetivos de la soluci n. Cuál será el resultado de encontrar la solución
correcta? Qué beneficios o ganancias debería proporcionar una solución eficaz?
3. Generar soluciones alternativas. Cuáles son las maneras que usted y su equipo
pueden descubrir para resolver el problema?
4. Evaluar las alternativas y elegir una. Examine cada una de sus soluciones alternativas
de manera sistemática e identifique aquella que mejor cumplirá con los objetivos de la
solución.
5. Implementar, monitorear y adaptar su soluci n. Aplique la solución que ha identificado
y mida hasta qué punto logra los objetivos de la solución. Perfecciónela o corríjala, según
sea necesario, para cumplir todos sus objetivos tanto como sea posible.
Consulte también los Artículos en : " Obtiene las mejores soluciones para sus problemas?"
Definir los problemas
Todos los expertos en resolución de problemas concuerdan en algo: la razón más común de una
mala solución es un problema definido de manera incorrecta.
Definir el problema en términos de una soluci n
Por ejemplo, una empresa que imprime cheques para los clientes de
un banco estaba perdiendo participación de mercado. Los gerentes
se enteraron de que las tecnologías para realizar pagos "sin papel"
(es decir, electrónicos) estaban cada vez más disponibles para los
clientes del banco, por lo que se cambiaron abruptamente a la venta
de sistemas de pago sin papel. Esa inversión nunca funcionó y la
participación de la imprenta continuó descendiendo. Demasiado tarde, los gerentes descubrieron
que los clientes del banco aún querían cheques impresos, pero con escenas de fondo, caracteres
de caricaturas y otras ilustraciones.
Los gerentes definieron incorrectamente el problema en términos de una solución: nueva
tecnología. La solución parecía evidente debido a que, cuando su participación de mercado estaba
disminuyendo, leían y escuchaban constantemente acerca de este tema. No idearon una solución
que pudiera funcionar, como los cheques con ilustraciones de fondo, debido a que nunca lo
consideraron.
Definir el problema en términos de un síntoma
Otro ejemplo demuestra una dificultad común diferente: definir el problema en términos de un
síntoma. Una pizzería estaba perdiendo ventas debido a que sus entregas a domicilio eran más
lentas que las de los competidores. Los gerentes se dieron cuenta de que sus repartidores, que
usaban sus propios autos, generalmente poseían autos antiguos en malas condiciones. De modo
que hicieron una costosa inversión en una flota propia de vehículos para entrega.
Pero los tiempos de entrega no mejoraron. Los gerentes no se dieron cuenta de que los vehículos
antiguos y mal mantenidos de sus repartidores eran un síntoma de que los salarios eran más
bajos que los pagados por los competidores. Los mejores repartidores estaban trabajando donde
podían ganar más dinero. Que la pizzería fuera propietaria de una flota de vehículos no solucionó
para nada el problema real.
Garantizar que un problema se defina correctamente
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Durante esta etapa, los gerentes cometen dos errores comunes: no obtener información respecto
al problema y confundir los síntomas con el problema. Las siguientes tácticas le permitirán
asegurarse de definir los problemas correctamente:
Tomar conciencia. Simplemente tome conciencia de que, cada vez que aborde un
problema, el primer paso es definirlo con precisión. Tómese el tiempo de reflexionar sobre
las primeras "soluciones" que elaboró, particularmente sobre aquellas que parecen fáciles u
obvias, para asegurarse de que realmente resolverán el problema.
Hacer una lluvia de ideas. Involucrar a una o más personas, quizás a su equipo
completo u otros colegas, brinda múltiples perspectivas al proceso de resolución de
problemas. Entre otros beneficios, los participantes pueden actuar como verificadores entre
sí para asegurarse de que el problema sea definido de manera correcta.
Consulte también Consejos para realizar una sesión de lluvia de ideas productiva y Hoja
de trabajo para la planeación de la lluvia de ideas.
Realizar un an lisis de causas fundamentales. Es el proceso en el cual se hace
repetidamente una afirmación y se formula la pregunta " Por qué?". Por ejemplo: "Nuestra
entrega de pizza es lenta. Por qué? Nuestros empleados conducen autos antiguos y en
malas condiciones. Por qué? No pueden reparar o renovar los autos. Por qué? No tienen
dinero. Por qué? Su salario es muy bajo." El análisis de causas fundamentales funciona
bien para una persona, un grupo pequeño o en una sesión de lluvia de ideas.
Consulte también Consejos para definir problemas.
Una herramienta que le puede ayudar a hacer este análisis es el diag ama de e pina de
pe cado. Según lo demuestran las siguientes ilustraciones, cada diagrama de espina de
pescado lucirá levemente distinto dependiendo del problema en particular que se deba
resolver.
La toma de conciencia, las sesiones de lluvia de ideas y el análisis de causas fundamentales son
métodos que ayudan a superar la tendencia natural del ser humano de tomar decisiones
apresuradas para un problema que cree tener, sólo para darse cuenta demasiado tarde de que
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está solucionando el problema equivocado o que, de hecho, está abordando un síntoma del
verdadero problema.
Consulte también Pasos para evaluar un problema.
Establecer los objetivos de la soluci n
Después de definir el problema, necesita determinar qué desea lograr a través de la solución que
proponga. Para muchos de los problemas que enfrente como gerente, deseará encontrar una
solución que logre más de un objetivo.
Suponga que le han pedido que resuelva un problema con una línea de producción en la que se
están rechazando demasiados elementos debido a la mala calidad. Tiene varios objetivos de la
solución:
Minimizar la cantidad de elementos rechazados
Mantener los costos bajo el nivel actual de los elementos rechazados
Evitar agregar nuevos procedimientos que sean complejos
Consulte también Pasos para establecer los objetivos de la solución.
Priorizar los objetivos
Siempre que tenga un problema con más de un objetivo de solución, necesita priorizar. Cuál de
los objetivos es más importante? Cuál es el segundo en importancia, el tercero y así
sucesivamente?
La priorización es esencial porque una solución única para un problema de negocios rara vez
abordará todos sus objetivos de manera completa. Su meta es seleccionar la solución que cumple
mejor la función de satisfacer sus objetivos de máxima prioridad.
Incluso podría asignar un valor numérico a cada uno de los objetivos de la solución. Por ejemplo,
puede asignar un valor de 10 a su objetivo más importante. Luego, asignar valores a sus otros
objetivos basándose en su importancia en comparación con el objetivo principal. Si su objetivo de
prioridad secundaria tiene la mitad de importancia, debiera asignarle un valor de 5. Pero si es casi
tan importante como el de máxima prioridad, le debería asignar un 9 o un 8. Asigne valores a
todos sus objetivos del mismo modo.
Matriz de priorizaci n:
Asignar ponderaciones de prioridad a los objetivos de la soluci n
Objetivo de la
soluci n
A
Ponderaci n
de la prioridad 5
B
C
D
10
9
3
Si está resolviendo un problema con un equipo, tome unos pocos minutos para que, de manera
individual, todos asignen un valor a cada objetivo de la solución. Luego agregue el valor de cada
uno para obtener un valor total por objetivo y use ese total para clasificarlos.
Por ejemplo, si usted y tres miembros del equipo dan máxima prioridad al mismo objetivo y le
asignan un 10, el valor total de ese objetivo será 40. (Los valores se volverán a considerar
después, cuando evalúe sus soluciones y seleccione una de ellas.)
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En el caso de problemas que no sean pequeños, rutinarios o que pueda manejar por sí mismo, es
importante averiguar cuáles son los objetivos de la solución para las personas afectadas por dicho
problema. Éstos podrían incluir gerentes en otras unidades de negocios, clientes, trabajadores y
proveedores. Por ejemplo, las encuestas al cliente están diseñadas para identificar sus actitudes
y necesidades: "¿Desea que hagamos mejoras para que el producto funcione mejor? ¿luzca
mejor? ¿cueste menos?"
Consulte también Hoja de trabajo para establecer los objetivos de la solución.
Generar soluciones alternativas
Una vez que haya determinado los objetivos de la solución, el próximo paso es generar una lista
de alternativas para abordar el problema. A menudo, los gerentes aceptan la primera solución que
se les viene a la mente. Esa es una forma segura de pasar por alto muchas soluciones
promisorias y perder oportunidades de mejorar los enfoques que se han utilizado en el pasado.
La meta es descubrir tantas soluciones razonables como sea posible, sin perder demasiado
tiempo en el problema. La cantidad de tiempo considerada como demasiado dependerá de su
importancia. Decidir dónde comprar los neumáticos para la flota de camionetas de servicio de la
empresa merece mucho menos tiempo que determinar dónde localizar el nuevo centro de
distribución de la empresa.
En esta etapa, la lluvia de ideas puede ser una forma eficaz de generar una lista variada de
alternativas. Sin embargo, si intenta resolver un problema más importante, probablemente no
debiera buscar alternativas de solución en la misma reunión en que analiza la definición del
problema o los objetivos de la solución. La razón: normalmente, la mayoría de las personas se
agota luego de una hora de intenso pensamiento creativo. Para obtener soluciones mejores y más
eficaces, es mejor pensar en sugerencias cuando todos estén descansados.
Consulte también Pasos para identificar y evaluar soluciones alternativas y Consejos para
generar soluciones alternativas creativas.
Evaluar las alternativas
elegir una
¿Es la etapa de resolución de problemas la más temida? Lo es para muchas personas. No
obstante, tenemos buenas noticias: los expertos en resolución de problemas han descubierto que,
usualmente, es fácil elegir la mejor alternativa si (y este es un gran "si") las etapas previas del
proceso se han realizado correctamente.
En otras palabras, si ha hecho un buen trabajo al definir el problema,
identificar y priorizar los objetivos de la solución y presentar
soluciones alternativas, en la mayoría de los casos la solución será
evidente.
Ahora, las noticias menos alentadoras son que, a menudo, cuando
los problemas son realmente grandes o complejos la mejor solución
no será evidente. En esos casos, la evaluación es clave..
La evaluación es el proceso de asociar las alternativas de solución con cada uno de los objetivos
de la solución y descubrir qué probabilidad hay de que la alternativa cumpla los objetivos. La
alternativa que debiera elegir es la que más satisfaga sus objetivos, particularmente aquellos que
ha identificado como de alta prioridad.
Considere el siguiente ejemplo: necesita seleccionar a un miembro del equipo para trabajar horas
extraordinarias. Tanto Jorge como Cristina están disponibles e igualmente calificados para realizar
el trabajo. Jorge preferiría no trabajar horas extraordinarias, sin embargo, a Cristina le gustaría. Si
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el primer objetivo de la solución es que el trabajo de horas extraordinarias se haga correctamente
y el segundo es tener a los miembros del equipo satisfechos con sus horarios de trabajo, elegiría
a Cristina. Ella, al igual que Jorge, cumpliría su prioridad principal, pero cumpliría mejor su
segunda prioridad.
Usar una matriz de priorizaci n
Pero qué ocurre con los problemas que son más complejos, donde existen más objetivos de la
solución? Qué ocurre si una de las alternativas satisface mejor su prioridad número uno,
mientras que otra satisface mejor sus prioridades número dos y tres? En tales casos, sería
recomendable que utilice una matriz de priorización que le ayude a comparar en qué medida cada
alternativa logra sus objetivos. Utiliza puntuaciones ponderadas para calificar cada alternativa; la
que tenga mayor puntuación probablemente sea su mejor opción.
Para crear una matriz de priorización, enumere sus objetivos de solución en la parte superior de la
tabla seguidos por su correspondiente ponderación de prioridad directamente debajo. A
continuación, asigne un valor numérico a cada alternativa de solución, el cual depende de cuánto
satisfaga los objetivos de solución
Una alternativa que cumple por completo un objetivo debiera recibir un valor de 10. Una alternativa
que no aportara nada para alcanzar un objetivo en particular recibirá un valor de 0. La mayoría de
las alternativas recibirán un valor entre 0 y 10 en términos de alcanzar cada objetivo de la solución.
Matriz de priorizaci n:
Asignar valores numéricos a las alternativas de soluci n
Objetivo de
la soluci n
A
B
C
D
Ponderaci n
de la
prioridad
5
10
9
3
Soluci n 1
0
3
8
8
Soluci n 2
10
5
5
7
Soluci n 3
6
6
2
6
Soluci n 4
1
9
4
9
Una vez que haya asignado un valor según la eficacia que se espera que tenga cada alternativa de
solución para satisfacer cada objetivo, multiplique los valores por la ponderación de la prioridad
que ha asignado a los objetivos de la solución. Luego puede agregar los valores para obtener una
puntuación total para cada alternativa. La alternativa con la puntuación total más alta es la que se
esperaría que solucionara mejor el problema. En la siguiente matriz de prioridad, su selección
sería la solución 2.
Matriz de priorizaci n:
Multiplicar los valores de soluciones alternativas por las ponderaciones de prioridad
Objetivo de la soluci n
A
B
C
D
Ponderaci n de la prioridad
5
10
9
3
Soluci n 1
Soluci n 2
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0
(0*5)
Puntuaci n total
126
30 (3*10) 72 (8*9) 24 (8*3)
10 (10*5) 50 (5*10) 45 (5*9) 21 (7*3)
166
9/30
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Soluci n 3
30
(6*5)
60 (6*10) 18 (2*9) 18 (6*3)
126
Soluci n 4
5
(1*5)
90 (9*10) 36 (4*9) 27 (9*3)
158
Consulte también Pasos para identificar y evaluar soluciones alternativas y Formulario para la
matriz de priorización.
Comprender los elementos que obstaculizan una resoluci n de problemas
eficaz
Antes de que elija y comience a implementar una solución alternativa, considere los obstáculos
comunes que pueden interferir en la resolución de problemas efectiva. Algunos de esos obstáculos
provienen de la condición de ser humano, mientras otros están relacionados con la naturaleza
misma de la resolución de problemas.
Obstáculos que son parte intrínseca del ser humano
Algunos casos de resolución de problemas están profundamente relacionados con la naturaleza
humana.
Exceso de confianza. Esta es la forma en que el exceso de confianza puede socavar la calidad
de su resolución de problemas:
Cree que sabe cosas que no sabe.
Debido a que no conoce esas cosas, no las consulta ni analiza.
Cuando cualquiera de esas cosas que sabe se transforman en una parte significativa del
proceso de resolución de problemas, las probabilidades de que no tome una decisión
adecuada son bastante altas.
Sesgo cognoscitivo. Al tomar decisiones, a menudo utiliza atajos mentales inconscientes,
llamados "heurística del juicio", a medida que recopila y procesa información. Se utiliza la
heurística cuando:
No tiene toda la información necesaria para resolver un problema
La situación es muy compleja o ambigua
Tiene un tiempo limitado para idear una solución
La heurística del juicio se desarrolló entre las personas porque tiende a ser útil, al menos la mayor
parte del tiempo. Un sesgo cognoscitivo es un ejemplo de uso indebido de la heurística del juicio.
A continuación se dan breves descripciones de sesgos que afectan con mayor frecuencia la
resolución de problemas.
El sesgo de disponibilidad. Recuerda algo relacionado con su problema actual sobre la
base de cuán vívido y memorable es, no en base a su precisión, relevancia y probabilidad
verdadera.
El sesgo de confirmaci n. Intenta confirmar la evidencia sin buscar información que
pueda contradecirla o al menos fundar una duda sobre ella.
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El sesgo de anclaje. Sin darse cuenta, acepta información y evidencia que tiende a
conducirlo a una solución que coincide con su solución tentativa original. Queda anclado a
la hipótesis inicial, aunque esté muy lejos del objetivo.
El sesgo de representatividad. Usa información limitada sobre una persona, objeto o
evento para ponerla en una clasificación o categoría, y luego impone todas las
características de esa clasificación o categoría a la persona, objeto o evento. En otras
palabras, evalúa la probabilidad de la aparición del evento a través de la similitud de éste
con su estereotipo de eventos similares.
El sesgo de la estructuración. Toma una decision en base a la forma en que la ha
"estructurado o piensa que se debe ejecutar. Decir que el lanzamiento de un producto
tiene una prosibilidad de éxito de 1 en 10 o una posibilidad de falla de un 90% es
exactamente lo mismo. Pero son dos estructuras muy diferentes y su decisión podría diferir
según el contexto que elija.
Ilusiones. Si es como la mayoría de la gente, su tendencia es ser optimista. Cree que es
más probable que ocurran eventos placenteros que desagradables. Sin embargo, para
elegir la mejor solución a un problema es importante considerar los resultados negativos.
Es imposible para una persona eliminar por completo el sesgo de su toma de decisiones. Pero
estar consciente de esta tendencia puede ayudarle a evitar o a minimizar sus efectos negativos
sobre la resolución de problemas.
Escalada del compromiso. Al invertir recursos adicionales en una iniciativa que está fallando,
aumenta su compromiso con esa solución, elección o curso de acción. La expresión Gastar más
dinero en algo que ya fracasó se trata de la escalada del compromiso.
Las organizaciones, al igual que los individuos, son particularmente propensos a esto. Las
personas desean una solución que funcione, de modo que intentan todo para hacerla exitosa,
incluso cuando la evidencia sugiere que el resultado no es prometedor.
Obstáculos que forman parte del proceso de resolución de problemas
La otra categoría de obstáculos está relacionada con la naturaleza de la resolución de problemas
en sí misma. La mayoría de los problemas se caracterizan por la incertidumbre, la ambigüedad y
el conflicto.
Incertidumbre. La incertidumbre aparece al no tomar en cuenta las probabilidades asociadas con
eventos, acciones o soluciones, o cuando esas probabilidades son imposibles de determinar. En
esos casos tiende a proceder como si los factores que sólo son p obable fueran, de hecho,
cie o .
Considere una empresa que está planeando construir un segundo centro de distribución. El
primero, construido hace 70 años, está ubicado en el centro de la ciudad. El segundo está dirigido
al rápido crecimiento en la periferia de la ciudad. Los miembros del grupo de trabajo de la nueva
construcción de la empresa se preguntan si los miembros del concejo municipal podrían oponerse
al centro de distribución dado que pasarían grandes camiones por las tranquilas calles
suburbanas. Pero no pueden determinar la probabilidad de oposición porque nunca se ha
construido un edificio similar en los alrededores. Así que planearon proceder. En efecto, eliminaron
la incertidumbre respecto a la oposición del concejo municipal.
Ambig edad. La ambigüedad existe cuando los factores relevantes para una decisión son
desconocidos. Es distinta a la incertidumbre porque ante ésta es posible reconocer los factores,
lo que no puede es determinar sus probabilidades. En el ejemplo del centro de distribución
suburbano, la ambigüedad existiría si el grupo de trabajo ni siquiera hubiese pensado en la posible
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oposición del concejo de municipal.
Conflicto. El conflicto puede ocurrir en todas las etapas de la resolución de problemas, tanto en
el ámbito individual como grupal. A menudo, las soluciones alternativas están en conflicto. Por
ejemplo, una solución a un problema podría brindar altos ingresos a corto plazo que disminuirán
gradualmente, en tanto que otra solución indica ingresos más bajos a corto plazo pero mayores
ingresos con el paso del tiempo.
Ya sea que el obstáculo derive de la naturaleza humana o de la resolución de problemas, la clave
para evitar el obstáculo es la toma de conciencia.
Examine cuidadosamente sus procesos de toma de decisiones.
Aprenda a distinguir entre usos apropiados e inapropiados de la heurística.
Explore los posibles conflictos entre sus soluciones alternativas.
Destaque las áreas de incertidumbre y trate de evaluar su probabilidad.
Consulte también el Artículo en línea: "Delirios de éxito: Cómo el optimismo puede socavar las
decisiones de los ejecutivos."
Implementar, monitorear y ajustar su soluci n
Si hay una etapa de la resolución de problemas que se descuida tanto como identificar el
problema, es la implementación. Eso es comprensible: se siente tan aliviado de haber encontrado
la mejor solución que no piensa demasiado en llevarla a cabo.
Pero realizar estos tres pasos con las soluciones que genere le
puede ayudar a evitar este éxito de poca duración:
Implementar
Monitorear
Ajustar
Implementar la soluci n
Implementar la solución es ejecutar el cambio. Esto puede implicar instalar nuevos equipos,
modificar procedimientos, asignar a los miembros del equipo responsabilidades nuevas o
diferentes o cualquier combinación de éstas u otras medidas.
Puede parecer extraño definir implementar como un paso. Puede pensar Por supuesto que se
implementa una solución. ¡Hizo todo este trabajo para elaborarla! .
Pero piense en todos los estudios bien intencionados y los informes de grupos de trabajo que
terminan reuniendo polvo en tantos libreros de gerentes.
Asegúrese de no considerar completa la tarea de resolución de problemas hasta que su solución
esté, de hecho, puesta en práctica. A fin de implementar una solución, necesita elaborar un plan
de acción que enumere los objetivos, describa claramente las responsabilidades individuales y
establezca marcos temporales y plazos.
Consulte también Consejos para implementar soluciones.
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Consulte también el tema de Harvard ManageMentor Administración de proyectos.
Monitorear la soluci n
En la fase de monitoreo, se mide el desempeño real de la solución que se está implementando en
relación con el desempeño que se anticipó al seleccionar la solución. En otras palabras, es la
prueba de la solución tan eficaz como se esperaba que fuera?
Probablemente monitoree las soluciones para la mayoría de los problemas sin pensarlo. Si su
solución para cubrir la necesidad de una mayor cantidad de trabajadores en los turnos de noche
es pagar un 10% más por ese turno, "monitoree" la solución viendo si encuentra más gente
dispuesta a trabajar durante la noche.
Cuando los problemas o soluciones son complejas o involucran tiempo o costos significativos,
existen herramientas tales como el Gráfico de Pareto antes y después que pueden ayudar a
precisar cómo está funcionando la solución.
Un gráfico de Pareto antes y después muestra, cuantitativamente, los efectos de un problema y
su solución al mismo tiempo. Cada uno de los efectos de un problema, como el porcentaje de
elementos rechazados en una línea de producción, se muestran lado a lado con los de una
solución sobre la misma escala de medición numérica. Esta manera de monitorear puede indicar
en forma concisa y enérgica el nivel en que una solución es adecuada para un problema.
Consulte también Hoja de trabajo para monitorear una solución.
Ajustar la soluci n
Es poco probable que una solución, sin importar lo buena que sea, funcione sin ajustes. Las
condiciones cambian con el tiempo, de modo que, usualmente, será necesario hacer ajustes
ocasionales, que variarán desde afinamientos hasta correcciones mayores.
Qué ocurre si la solución que ha implementado no funciona como lo esperaba? En la mayoría de
los casos, se pueden realizar correcciones en el camino. A menudo sólo implican "adaptar" la
solución que ha implementado. Por ejemplo, resolver un problema de seguridad emitiendo tarjetas
de identificación con código de barras puede ser útil, pero quizás más tarde se dé cuenta de que
necesita un lector electrónico de tarjetas tanto en la entrada posterior de la empresa como en el
frente.
No obstante, en algunas ocasiones puede considerar que la alternativa de solución que escogió
simplemente no funciona. En tales casos, es necesario que repase el proceso de resolución de
problemas.
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Se definió correctamente el problema real? Ha aprendido algo nuevo que le haga pensar
que el problema es distinto del que creyó al principio?
Ha habido un cambio en sus objetivos de la solución? Cuenta con información nueva que
no tenía antes? Quizás su CEO ha anunciado un cambio de estrategia que modifica uno o
más de sus objetivos. O tal vez considera que se debiera haber dado más importancia a un
objetivo y menos a otro.
Ha sabido o puede pensar en una alternativa de solución que no se haya considerado la
primera vez? Ha adquirido una perspectiva diferente que lo motiva reevaluar la información
o retroalimentación que recibió durante un tiempo? Si es así, desde luego que afectaría su
evaluación.
Vuelva al proceso de evaluación, de preferencia sin revisar los resultados de la evaluación
anterior. Con la experiencia a su favor de haber implementado su primera opción de
alternativa, hay bastantes probabilidades de que cambie de opinión sobre la medida en que
algunas de sus alternativas satisfacerán algunos de los objetivos.
Luego de haber evaluado en qué medida se espera que cada alternativa aborde los objetivos,
observe los resultados de su primera evaluación. Donde haya discrepancias entre la primera vez y
ésta, decida cuál se concentra más en el objetivo en cuestión, según sus conocimientos actuales.
El proceso de examinar su toma de decisiones con el propósito de revelar y corregir los falsos
modelos mentales es conocido como "aprendizaje de ciclo doble". Además del ciclo de
retroalimentación normal (planear, hacer, verificar, actuar), el aprendizaje de ciclo doble incorpora
un segundo ciclo, en el cual se examinan los modelos mentales propiamente tales. Para
monitorear y ajustar la solución que escogió no basta con averiguar qué estuvo mal, también hay
que analizar porqu no funcionó y corregir el proceso.
Pasos para e al ar n problema
1. Asegúrese de que lo que parece un problema sea realmente un problema.
Aunque todos los problemas representan discrepancias, no todas las discrepancias
representan un problema.
Por ejemplo, tal vez la productividad de una empresa no superó los estándares en el tercer
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trimestre, pero las discrepancias fueron producto de un cambio planificado a equipamiento
completamente nuevo.
2. Identifique el quién, qué, cuándo y dónde del problema.
Es inteligente compilar una explicación más completa de todos los factores en torno a un
problema, incluso cuando parezcan obvios. Al hacerlo:
Encontrará otra forma de asegurarse de que el problema aparente es real.
Establecerá un registro confiable que puede utilizar como parámetro del éxito de la
solución que se ha implementado.
Tendrá un registro en caso de que vuelva a surgir el mismo problema en el futuro.
3. Decida cómo responderá al problema.
Acostúmbrese a pensar en las consecuencias de responder a un problema. Entre sus
opciones están:
Ignorar el problema, lo que quiere decir que está dispuesto a tolerar la situación tal
como está. Por ejemplo, muchos estados aceptan que se viaje por la autopista a
velocidades bastante más altas que los límites establecidos.
Disminuir los estándares de desempeño, lo que indica que se establecieron
demasiado altos desde un comienzo. Por ejemplo, varios años atrás una empresa
de pruebas de ingreso para la universidad reajustó sus puntajes para deducir menos
puntos por respuesta incorrecta.
Aumentar los estándares de desempeño.
4. En un equipo, decida si abordar el problema de forma individual o grupal.
Pasos para establecer los objetivos de la soluci n
1. Especifique los objetivos que desea alcanzar.
Qué intentaba lograr al tomar la decisión? Asegúrese de preguntar a tanta gente con
interés en la resolución del problema como sea posible a fin de especificar sus objetivos. Si
le mencionan dos o más objetivos muy diferentes, puede concluir que está frente a dos o
más problemas, o bien, que más de un interesado no comprende el problema, o que grupos
distintos esperan ver el problema resuelto de maneras diferentes.
2. Defina, tan específicamente como sea posible, el nivel de desempeño que representa un
resultado satisfactorio. Desea una solución que aumente las ventas? En qué porcentaje?
Para todas las regiones? Sea lo más preciso que pueda.
3. Describa una imagen de cómo será la situación cuando se solucione el problema.
Invite a todas las partes interesadas a describir el estado deseado para el futuro con el
mayor detalle posible. Pídales que se dejen llevar libremente por la imaginación y la
creatividad. Aquí también puede encontrar divergencias significativas entre una persona y
otra. Quizás resuelva las diferencias por medio del compromiso, la selección correcta de
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una visión sobre otra, o determinando que en realidad tiene dos o más problemas
inmediatos.
4. Asegúrese de acordar objetivos y resultados que no estén en conflicto.
Puede haber determinado que parte de su solución a los reclamos de los clientes respecto
a los pedidos telefónicos es hacer que todos los representantes de esta área asistan a tres
semanas adicionales de capacitación. Otra parte de la solución es reducir los estándares
para los pedidos completados por cada representante de 8 a 7 por hora. ¿Pero puede tener
niveles de dotación de personal más bajos debido a la capacitación y a la menor cantidad
de clientes manejados por cada representante al mismo tiempo? ¿Los clientes reclamarán
más debido a las largas esperas para hacer sus pedidos? Si es así, se deben ajustar las
metas.
Pasos para identificar
evaluar soluciones alternativas
1. Reúna información adicional si es necesario.
Hasta este punto, el proceso de resolución de problemas puede haberlo llevado en
direcciones que no había anticipado ir. Por ejemplo, al observar el repentino desempeño
deficiente de un miembro de su equipo, un compañero de trabajo le podría recordar que el
trabajador fue trasladado recientemente a una nueva ubicación, con un equipo diferente.
Sería recomendable que averiguara más sobre el desempeño del equipo y el nivel de
comodidad del trabajador con éste.
2. Haga una lista de todos los cursos de acción posibles que lograrían los objetivos de la
decisión.
No los evalúe aún, sólo genere una lista. Cualquier cosa que sea factible tiene cabida en su
lista. Si está decidiendo en grupo, esta acción puede ser manejada particularmente bien a
través de la lluvia de ideas . En términos generales, las reglas básicas para la lluvia de
ideas establecen que la sesión sea lo menos estructurada y analítica posible, donde se
reciban las ideas de todos los integrantes del grupo sin hacer comentarios ni juicios.
3. Reevalúe el problema y sus múltiples soluciones alternativas.
Esta acción cobra mayor importancia a medida que aumenta el número de soluciones
alternativas que identifica. En este punto, su reevaluación dará uno de los siguientes
resultados:
Eliminar ciertos aspectos. Si tiene varias alternativas eficaces entre las cuales
escoger, puede ser posible limitar el criterio de la solución. Por ejemplo, planea
actualizar las computadoras y encuentra que tiene diversas alternativas que
satisfacen su criterio inicial. Podría eliminar algunas de las alternativas limitando el
criterio.
Subdividir el problema original. Quizás descubra que muchas de sus
consideraciones de soluciones alternativas serían demasiado complejas para
manejar y que el problema original se puede subdividir y enfocar como dos o más
problemas. Luego, combinaría las mejores soluciones en una solución general. Por
ejemplo, al reevaluar el problema de actualización de las computadoras, descubre
que algunos miembros de su equipo están más preocupados por la velocidad de
procesamiento y otros por la capacidad de la memoria. Puede subdividir la selección
en los criterios principales y elaborar dos listas con las mejores opciones.
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Proceder como se da la situaci n. Quizás en su caso no es posible o deseable
eliminar aspectos y subdividir. Aceptaría el problema como es y procedería con lo
que se conoce como comparación multidimensional.
4. Eval e cada alternativa seg n el grado en que cumplirá los objetivos de la solución. Escoja
la alternativa que satisfaga mejor los objetivos.
5. Reeval e la alternativa seleccionada para asegurarse de que no está cayendo
inconscientemente en un sesgo cognoscitivo.
Consejos para definir problemas
Comience por describir el problema en términos de los síntomas, no de las soluciones.
Hay algunos problemas que no vale la pena resolver: el problema puede ser menor o la
solución puede ser demasiado costosa.
Divida los problemas complejos en partes más pequeñas: resuelva cada parte, luego combine
estas soluciones más pequeñas en una solución integrada para el problema con el cual
comenzó.
Cuando no esté seguro o exista desacuerdo respecto a cuál es el problema, realice una
investigación y recopile datos. No confíe en las opiniones subjetivas de las personas, ya que
pueden crear sesgos.
Cuando tenga dificultad para comprender el problema, considere cambiar de escenario, ya
que esto puede generar nuevas perspectivas.
Al definir el problema, involucre a personas con diversos niveles de pericia y que provengan de
áreas funcionales distintas dentro de su organización.
Los grandes problemas no necesariamente tienen grandes causas: un cambio pequeño puede
tener un impacto enorme.
Al intentar encontrar la causa de un problema, busque algo que haya cambiado al mismo
tiempo que surgió el problema, a menudo el motivo se encuentra ahí.
Con frecuencia, las soluciones crean nuevos problemas.
Consejos para realizar una sesi n de lluvia de ideas productiva
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Reglas b sicas
No existe límite para la cantidad de personas que pueden participar, de dos en adelante. Pero
la experiencia demuestra que un grupo de 5 a 15 personas funciona mejor.
Un facilitador debiera dirigir la sesión. El cargo y nivel no tienen importancia en esta situación.
Las personas deben aceptar todas las ideas y respuestas sin conflicto, crítica ni corrección.
El grupo completo o un subgrupo realizará los juicios y perfeccionamientos después de la
sesión. La idea clave en la lluvia de ideas es que "todo sirve".
Haga lo posible por incentivar un flujo libre de ideas. Las reglas y estructuras distintas a las
mencionadas anteriormente pueden perjudicar una sesión productiva.
Proceso
Escriba el problema, asunto o pregunta que origina la lluvia ideas en un pizarrón o rotafolio, de
manera que todos puedan verlos durante la sesión. Obtenga el acuerdo de todos respecto a
que el tema se estableció en forma correcta y precisa.
Primero haga que cada uno genere ideas por sí mismo. Luego abra la sesión a las ideas o
respuestas de todos los participantes. Éste puede ser un proceso estructurado o no
estructurado. En un proceso estructurado, vaya alrededor de la sala pidiendo por turnos una
idea a cada persona. El participante que no tiene una idea dice paso cuando llega su turno.
La sesión se termina cuando todos dicen paso en una misma ronda. En un proceso no
estructurado, cualquiera puede mencionar una idea o respuesta en cualquier momento. La
sesión termina cuando pasa todo un minuto sin que alguien aporte una nueva idea.
Escriba en el pizarrón o rotafolio todas las ideas o respuestas que surjan. No parafrasee, trate
de capturar las palabras exactas de la persona.
Cuando la lluvia de ideas haya terminado, clasifique todas las ideas y respuestas. Encontrará
similitudes y superposiciones que le permitirán reunirlas en varios grupos generales. Las
agrupaciones que desarrolle a partir de una sesión de lluvia de ideas para la resolución de
problemas, serán sus alternativas de solución.
Consejos para generar soluciones alternativas creativas
La creatividad no es un complemento: necesita crear una cultura que le permita florecer a
través de la organización y en cada etapa del proceso de trabajo.
No se apresure, la creatividad toma tiempo.
Haga muchas preguntas. Recuerde que en esta etapa no existen las preguntas tontas.
Vuelva a delinear el problema utilizando perspectivas o lenguaje diferentes.
No reinvente la rueda: la primera forma de buscar soluciones es ver cómo otros ya han
resuelto el mismo problema.
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Al generar varias soluciones, aquellas que son evidentes serán las primeras en surgir.
Continúe buscando, a menudo, las más ingeniosas aparecen después.
El sistema de ensayo y error no es una forma eficaz de resolver problemas.
Separe los procesos de generar la solución y evaluar las posibles soluciones. Si evalúa las
soluciones a medida que las genera, cuando encuentre una que le parezca satisfactoria
dejará de buscar. Las soluciones satisfactorias no son necesariamente las mejores.
Al realizar una lluvia de ideas para encontrar soluciones, registre las ideas de cada persona
en sus propias palabras, no parafrasee.
Una vez que haya definido el problema, vuelva a planteárselo en términos de la oportunidad
que representa.
Busca una fuente rápida de ideas creativas? Enfóquese en lo que no logró la última vez.
Observe el motivo de que su solución no haya funcionado. Cuáles son las dificultades?
Pueden eliminarse?
Acepte que sabe menos de lo que pensó. Reúna los hechos. Solicite opiniones a los demás.
No confunda la confianza con la competencia: sólo porque alguien tiene confianza en la
solución, no significa que sea la correcta.
Obtenga aportes y retroalimentación de todas las partes interesadas clave que se verán
afectadas por la solución.
Generalmente, los grupos pueden tomar mejores decisiones que las personas en forma
independiente, incluso si se trata de la mejor persona del grupo.
Trabaje en grupos cuando tenga tiempo, cuando el problema o solución no sea evidente y
cuando necesite compromiso durante la implementación.
No subestime el valor de la tensión creativa: cierto grado de desacuerdo y diferencias de
perspectiva entre los miembros del grupo tiende a producir más soluciones innovadoras.
Con ejo pa a implemen a
ol cione
Desarrolle un plan de acción para implementar su solución. Explique quién va a hacer cada
tarea, cuándo y cómo sabrá que la realizaron.
Al implementar un cambio importante, haga primero una prueba beta en una pequeña parte de
la organización. Corrija los defectos antes de implementar la solución en toda la empresa.
Esté preparado para fallar y aprender de su experiencia a fin de crear una mejor solución.
Mientras más complejo o ambiguo sea el problema, mayores probabilidades existen de que
fracase al principio.
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Sea flexible durante la implementación: a medida que aprende más sobre el problema y la
solución, es posible que necesite hacer ajustes.
Al decidir si continuará con un proyecto que tiene problemas, no considere sus costos
hundidos. Eval e en qué situación se encuentra actualmente el proyecto y qué debe invertir
en el futuro para finalizarlo.
Pr ctica
La práctica es una actividad en línea basada en escenario que le da la oportunidad de participar en
un escenario interactivo, donde asume la función de un gerente, toma decisiones y recibe
retroalimentación inmediata sobre sus alternativas. Para obtener más información, visite esta
actividad en línea.
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Autoevaluaci n
No existe límite para la cantidad de personas que pueden participar en una lluvia de ideas. Sin
embargo, cuál el número de participantes que funciona mejor?
Entre 5 y 15.
La experiencia indica que un grupo de entre 5 y 15 personas funciona mejor.
Menos de cinco personas puede ser una limitación. Más de 15 personas parece disminuir la
cantidad de ideas en lugar de aumentarla.
Consulte también Resolver problemas comerciales: Consejos, Consejos para realizar una
sesi n de lluvia de ideas productiva
Cuál es la diferencia entre la lluvia de ideas estructurada y la no estructurada?
En la lluvia de ideas estructurada, las personas hablan por turnos; en una no estructurada,
cualquiera que desee hablar puede hacerlo en cualquier momento y el proceso termina cuando
nadie da más ideas.
Cualquiera de los procesos de lluvia de ideas (estructurado y no estructurado) se puede utilizar
para generar ideas o respuestas de los participantes.
La diferencia entre ambas es que, en un proceso de lluvia de ideas estructurado, las personas
hablan por turnos. Cuando el proceso es no estructurado, quien desee hablar puede hacerlo en
cualquier momento y el proceso termina cuando nadie da más ideas.
Consulte también Resolver problemas comerciales: Consejos, Consejos para realizar una
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sesi n de lluvia de ideas productiva
¿Por qué el análisis de las causas fundamentales es un proceso eficaz para definir un
problema?
Porque ayuda a superar la tendencia natural del ser humano de dar precipitadamente una
solución luego del primer por qué .
El análisis de causas fundamentales es el proceso en el cual se hace repetidamente una
afirmación y se formula la pregunta ¿por qué? correspondiente a cada una.
El análisis de causas fundamentales evita definir apresuradamente un problema sólo para
descubrir después que en realidad no es el problema sino uno de sus síntomas.
Consulte también Resolver problemas comerciales: Conceptos básicos, Definir los
problemas
¿Qué tipo de herramienta se puede utilizar para realizar un análisis de causas fundamentales?
Diagrama de espina de pescado.
La herramienta útil para realizar y visualizar un análisis de causas fundamentales es el
diagrama de espina de pescado.
El análisis de causas fundamentales con un diagrama de espina de pescado agrega valor y
presta la misma utilidad a una persona, un grupo pequeño o una sesión de lluvia de ideas.
Consulte también Resolver problemas comerciales: Conceptos básicos, Definir los
problemas
Ha definido su problema con la mayor exactitud posible. ¿Qué viene a continuación en el
proceso de cinco pasos sugerido para la resolución de problemas?
Establecer los objetivos de la solución.
Una vez definido el problema, debe establecer los objetivos de la solución, lo que determinará
qué desea lograr a través de la solución que proponga.
Es fundamental que se tome el tiempo para hacerlo, así tendrá criterios para evaluar sus
opciones de solución cuando llegue el momento.
Consulte también Resolver problemas comerciales: Conceptos básicos, Establecer los
objetivos de la soluci n
¿Quién debe participar en el establecimiento de los objetivos de la solución y en qué orden?
Usted, su equipo y cualquiera que se vea afectado por el problema.
Es importante averiguar cuáles son los objetivos de la solución para aquellas personas
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afectadas por el problema, así como también contar con la opinión de su equipo.
Consulte también Resolver problemas comerciales: Conceptos básicos, Establecer los
objetivos de la soluci n
Al realizar una lluvia de ideas para identificar la causa de un problema mayor, puede ser más
productiva si se analizan de inmediato las alternativas de solución. Verdadero o falso?
Falso.
Al intentar resolver un problema mayor, probablemente no debiera analizar las alternativas de
solución en la misma reunión que la lluvia de ideas para las causas del problema.
Ello se debe a que la mayoría de las personas se agota luego de una hora de intenso
pensamiento creativo.
Consulte también Resolver problemas comerciales: Conceptos básicos, Generar soluciones
alternativas
Su equipo se ve enfrentado a un problema complejo, con varios objetivos de solución. Una de
las soluciones alternativas satisface su prioridad número uno, mientras que otra ofrece la
mejor solución para sus prioridades número dos y tres. Cuál herramienta podría ayudarlo a
seleccionar la mejor opción?
Matriz de priorización.
Una matriz de priorización le permite acelerar el proceso de evaluación de soluciones
mediante la asignación de un valor numérico a cada alternativa, el cual depende de cuánto
satisfaga los objetivos de la solución.
Consulte también Resolver problemas comerciales: Conceptos básicos, Evaluar las
alternativas y elegir una
Cuál etapa de la resolución de problemas se descuida tanto como la identificación del
problema?
Implementar, monitorear y ajustar una solución.
Si hay una etapa de la resolución de problemas que se descuida tanto como identificar el
problema, es poner en práctica la solución.
Esto significa más que sólo implementar; significa monitorear y ajustar la solución con el paso
del tiempo.
Consulte también Resolver problemas comerciales: Conceptos básicos, Implementar,
monitorear y ajustar su soluci n
Para cuál de las siguientes situaciones un gráfico de Pareto proporcionaría información
valiosa?
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Para comparar y medir los efectos de un problema y su solución simultáneamente.
Un diagrama de Pareto antes y después muestra los efectos de un problema al mismo tiempo
que su solución en forma cuantitativa.
Esta manera de monitorear puede indicar en forma concisa y enérgica el nivel en que una
solución es adecuada para un problema.
Consulte también Resolver problemas comerciales: Conceptos básicos, Implementar,
monitorear y ajustar su soluci n
Para ver los artículos en línea, visite la sección Para aprender más del tema.
Artículos en línea
Dan Lovallo y Daniel Kahneman. "Delirios de éxito: Cómo el optimismo puede socavar las
decisiones de los ejecutivos". Ha a d B ine Re ie OnPoint Enhanced Edition, julio de 2003.
Nick Morgan. " Obtiene las mejores soluciones para sus problemas?" Ha a d Managemen
Comm nica ion Le e , enero de 2002.
Artículos
John S. Hammond III, Ralph L. Keeney, and Howard Raiffa. "The Hidden Traps in Decision
Making." Ha a d B ine Re ie OnPoint Enhanced Edition. Boston: Harvard Business School
Publishing, 2000.
Los autores analizan ocho trampas sicológicas que tienen grandes probabilidades de
afectar la forma en que tomamos decisiones comerciales: la trampa de anclaje nos lleva a
dar demasiada importancia a la primera información que recibimos; la trampa de statu quo
nos predispone a mantener la situación actual, aun cuando existan mejores alternativas; la
trampa de costos hundidos nos inclina a mantener los errores del pasado; la trampa de
confirmación de la evidencia nos lleva a buscar información que respalde una preferencia
actual y a descartar la información opuesta; la trampa de estructuración se da cuando se
expone mal un problema, socavando todo el proceso de toma de decisiones; la trampa de
exceso de confianza nos hace sobrestimar la exactitud de nuestras proyecciones; la
trampa de prudencia nos hace ser excesivamente cautelosos al hacer estimaciones con
respecto a sucesos inciertos; y la trampa de evocación nos lleva a dar importancia indebida
a sucesos recientes y dramáticos. La mejor manera de evitar todas las trampas es el
conocimiento: hombre prevenido vale por dos. Sin embargo, los ejecutivos también pueden
dar algunos pasos simples para protegerse a sí mismo y a sus organizaciones de los
distintos tipos de lapsos mentales. Los autores muestran cómo actuar para garantizar que
las decisiones comerciales importantes sean apropiadas y confiables.
Harvard Business School Publishing. "How to Keep a Crisis from Happening." Ha a d
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Management Update, December 2000.
Se ha dado mucha importancia al certero manejo que hizo Johnson & Johnson del
incidente de adulteraci n del Tylenol en 1984 y el retiro de neumáticos de Ford/Bridgeport
Firestone del año 2000. Como resultado de ello, el manejo de crisis se ha ganado un lugar
en las prioridades de muchas empresas. Sin embargo, es posible que se concentren tanto
en el manejo de crisis que pasen por alto la lecci n más importante: la prevenci n. Estos
consejos le ayudarán a que su enfoque sea más proactivo que reactivo.
Harvard Business School Publishing. "Is This Process Performing Well?" Harvard Management
Update, October 2000.
Cuando intente mejorar un proceso de manufactura o de servicio, no confíe en su intuici n.
Mejor use la analítica de procesos (el estudio de los procesos utilizados en manufactura o
servicios) para construir un flujo de trabajo para la primera serie de unidades producidas.
Las métricas clave que se debe observar son: 1) el cuello de botella, o el paso que más
tiempo consume en el proceso; 2) el tiempo del ciclo o tiempo transcurrido entre la
finalizaci n de unidades sucesivas; 3) la utilizaci n y 4) el tiempo desde el inicio hasta el
final, o rendimiento total. Luego, pruebe escenarios alternativos para determinar el máximo
rendimiento.
Lib o
Max Bazerman. Judgment in Managerial Decision Mak ing. 4th ed. New York: John Wiley & Sons,
1998.
La edici n más reciente de este clásico proporciona un acabado estudio de la toma de
decisiones, analizando los procesos ideales, los sesgos cognoscitivos, el juicio en
condiciones de incertidumbre y la toma de decisiones en grupo.
John S. Hammond, Ralph L. Keeney, and Howard Raiffa. Smart Choices: A Practical Guide to
Mak ing Better Decisions. Boston: Harvard Business School Publishing, 1999.
La capacidad de tomar buenas decisiones es un factor clave al determinar si alcanzará sus
metas profesionales y personales. En este libro, los autores conjugan el arte y la ciencia
de la toma de decisiones para crear una visi n sencilla y comprobada para tomar
decisiones difíciles.
Christopher W. Hoenig. The Problem Solving Journe : Your Guide for Mak ing Decisions and
Getting Results. Cambridge, MA: Perseus Press, 2000.
Revela las estrategias ganadoras de quienes son estupendos resolviendo problemas en el
mundo de los negocios, demostrando la forma en que cualquier persona puede utilizarlas.
Demuestra la forma de navegar por las seis dimensiones clave del viaje de la resoluci n de
problemas para llegar airoso al otro lado.
P og ama de eLea ning
Harvard Business School Publishing. Case in Point. Boston: Harvard Business School Publishing,
2004.
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Case in Point es un conjunto flexible de casos en línea, diseñado para ayudar a preparar a
gerentes de nivel medio y superior para una serie de desafíos de liderazgo. Estos
escenarios breves y basados en la realidad proporcionan contenido sofisticado para crear
una visi n centrada en la realidad de la vida de un líder. Los gerentes experimentarán:
Alinear la estrategia, Eliminar barreras de implementaci n, Supervisar el cambio, Prever
riesgos, Decisiones éticas, Crear un caso de negocios, Cultivar la lealtad del cliente,
Inteligencia emocional, Desarrollar una perspectiva global, Fomentar la innovaci n, Definir
problemas, Elegir soluciones, Manejar interacciones difíciles, La funci n del entrenador,
Delegar para el crecimiento, Administrar la creatividad, Influir en otros, Administrar el
desempeño, Proporcionar retroalimentaci n y Retener el talento.
Harvard Business School Publishing. Decision Mak ing. Boston: Harvard Business School
Publishing, 2001.
Basándose en la investigaci n y los textos de expertos en liderazgo, este programa analiza
los marcos y sesgos para la toma de decisiones y la funci n de la intuici n en este
contexto. Aumente la confianza en la toma de decisiones de una organizaci n al capacitar
a los gerentes a través de lecciones interactivas, la guía de expertos y actividades que se
pueden aplicar inmediatamente al trabajo. Los gerentes aprenderán a reconocer la funci n
de la intuici n en la toma de decisiones, aplicar el proceso a decisiones complicadas,
identificar y evitar las trampas del pensamiento, simplificar las decisiones complejas y
emprender una toma de decisiones rápida.
Notas de fuente
Conceptos b sicos
Max Bazerman. Judgment in Managerial Decision Mak ing. 4th edition. New York : John Wiley &
Sons, 1998.
Michael Brassard and Diane Ritter. The Memor Jogger II: A Pock et Guide of Tools for
Continuous Improvement and Effective Planning. Goal/QPC, 1994.
Michael Michalko. Crack ing Creativit : The Secrets of Creative Genius. Berkeley, CA: Ten Speed
Press, 1998.
Ian I. Mitroff. Smart Think ing for Cra
Francisco: Berrett-Koehler, 1998.
Times: The Art of Solving the Right Problems. San
Jeremy Yoram and Jeremy Main. Driving Change: How the Best Companies are Preparing for the
21st Centur . New York: The Free Press, 1998.
Pasos
Max Bazerman. Judgment in Managerial Decision Mak ing. 4th edition. New York: John Wiley &
Sons, 1998.
H.W. Lewis. Why Flip a Coin? The Art and Science of Good Decisions. New York: John Wiley &
Sons, Inc., 1997.
Paul J. H. Shoemaker and J. Edward Russo. Decision Traps: Ten Barriers to Brilliant DecisionMak ing and How to Overcome Them. New York: Simon and Schuster, 1990.
Consejos
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Michael Brassard and Diane Ritter. The Memor Jogger II: A Pock et Guide of Tools for
Continuous Improvement and Effective Planning. Goal/QPC, 1994.
Michael Michalko. Crack ing Creativit : The Secrets of Creative Genius. Berkele , CA: Ten Speed
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Eileen Shapiro. The Seven Deadl Sins of Business: Freeing the Corporate Mind from Doom-loop
Think ing. O ford, England: Capstone Publishing, 1998.
He amien a
H.W. Le is. Wh Flip a Coin? The Art and Science of Good Decisions. Ne York: John Wile &
Sons, Inc., 1997.
Michael Michalko. Crack ing Creativit : The Secrets of Creative Genius. Berkele , CA: Ten Speed
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Versión 4.0.20070221
2006 Harvard Business School Publishing. Reservados todos los derechos.
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