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Ejecutar la estrategia - Harvard ManageMentor
Ejecutar la estrategia
Qué haría uste d?
Jake se convirtió recientemente en ejecutivo de un departamento de Tecnología de
la Información (TI).Durante el proceso de planificación estratégica, la alta dirección
identificó a su estructura de costos como una debilidad que debe ser abordada por
la empresa para seguir siendo competitiva. La alta dirección ha establecido un
objetivo estratégico para ello: "Reducir los costos en un 5% anual en toda la
organización al cabo de los próximos tres años".
Como parte del proceso de planificación estratégica, la alta dirección ha pedido a las
unidades corporativas encontrar formas de apoyar a este asunto de máxima
prioridad y proponer otras cuestiones prioritarias.
Qué haría usted?
El primer paso para Jake y su grupo es analizar la información externa e interna, por
ejemplo, la segmentación del mercado (externa) y los procesos esenciales, (interna).
Él y su equipo deben llevar a cabo un análisis FODA para evaluar las Fortalezas,
Oportunidades, Debilidades y Amenazas de su grupo. A partir de estos análisis,
surgen las cuestiones prioritarias, (además de las que ya han sido delegadas por la
alta dirección). Jake y su grupo reducirán a tres o cuatro la lista de cuestiones
prioritarias y las presentarán a la alta dirección para su revisión. Una vez aprobada la
lista, Jake y su equipo tendrán que desarrollar planes de acción de alto nivel que
sirvan directamente a la resolución de cada una de las cuestiones prioritarias.
En este tema, usted aprenderá a desarrollar temas estratégicos prioritarios y a
aplicar planes de acción para las iniciativas estratégicas.
Objetivos del tema
Este tema le ayuda a:
Comprender qué es la estrategia, los elementos de un plan estratégico y el
proceso de planificación estratégica
Desarrollar planes de acción para las iniciativas estratégicas que sirvan
directamente a la estrategia de su empresa
Ejecutar sus planes de acción
Asegurarse de que sus planes de acción siguen estando enfocados y alineados
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con la estrategia corporativa
Evaluar y recompensar la excelencia
Acerca del mentor
C. Da is Fogg
Dave Fogg es un renombrado conferencista, coach de ejecutivos, asesor
y consultor en estrategia que se especializa en el desarrollo e
implementaci n de planes estratégicos corporativos. Fue director
general de Johnston & Murphy y el presidente de la divisi n de productos de
consumo de Bausch & Lomb. Ha sido profesor de planificaci n estratégica,
implementaci n de la estrategia y de cursos de gesti n general en Vanderbilt,
Columbia, Emory, MIT, Penn State y University of Wisconsin. Es autor de tres
libros:Diagnostic Marketing, Team-Based Strategic Planning, e Implementing Your
Strategic Plan. También ha publicado una serie de manuales estratégicos. Leading
Your Organi ation Through Strategic and Departmental Planning, proporciona paso a
paso las instrucciones sobre c mo llevar a cabo y facilitar el proceso de
planificaci n. Actualmente está trabajando en un nuevo libro titulado Lewis and
Clark & Co.: The Business of Exploration.
Definición de estrategia
Qué es la estrategia?
Todo el mundo parece reconocer la
importancia de la estrategia para una
empresa. Sin embargo, hay mucho
debate sobre qué es exactamente la
estrategia y c mo crearla. Y aunque
mucho se ha escrito sobre la creaci n
de la estrategia, se ha escrito bastante
poco sobre su implementaci n.
Este tema revisa la estrategia como un proceso que estimula cambios importantes
para que una organizaci n pueda lograr resultados excepcionales. La estrategia
consiste en comprender lo que usted hace, mirar hacia el futuro a largo plazo para
determinar lo que quiere llegar a ser y, lo más importante, concentrarse en c mo
llegará a esa meta.
Por ejemplo, piense en una empresa que produce videojuegos. Su negocio principal es
entretener a la gente. Al mirar hacia el futuro, la empresa podría determinar que una de
sus prioridades a largo plazo es que el nombre de su marca sea reconocido en todo el
mundo. La estrategia de la empresa, por lo tanto, se centrará en la manera en que la
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organización piensa hacer crecer su negocio y su marca, y cómo entrar en los mercados
globales en los próximos años.
La estrategia puede interpretarse como una combinación de arte y ciencia. Es un
arte que requiere el pensamiento creativo, la capacidad de identificar posibles
resultados futuros y fuertes habilidades de comunicación para inspirar y
comprometer a aquellos que implementarán la estrategia. Es una ciencia que exige
que los ejecutivos recopilen y analicen información que luego pueden convertir en
acciones concretas.
Por qué es importante la estrategia?
Cada momento invertido en la planificación ahorra tres o cuatro en la
ejecución.
Crawford Greenwalt, ex presidente, E. I. Du Pont de Nemours
No basta con que una empresa desarrolle un producto o servicio exitoso. Sin una
estrategia, una organización va a la deriva y es vulnerable a los cambios en el
negocio, así como a las amenazas competitivas. Una buena estrategia, cuando es
hábilmente elaborada, produce cambios estructurales significativos en la forma en
que la empresa hace negocios, los que la distinguen de sus competidores. Al
proporcionar una guía para la evolución continua de la empresa, la estrategia da la
información y dirección necesarias a los ejecutivos para definir su trabajo y ayudar a
su organización a seguir siendo competitiva.
Cómo se desarrolla la estrategia y quién está involucrado?
Ide a clave
En términos generales, la estrategia se logra a través de dos procesos
fundamentales: la planificación y la implementación. Muchas empresas involucran a
la alta dirección y a las unidades individuales en los procesos de planificación
estratégica. Las unidades son involucradas porque poseen gran conocimiento acerca
de una organización y pueden hacer recomendaciones informadas acerca de lo que
una empresa debe hacer y adónde debe ir. Además, cuando las unidades
corporativas se incluyen en el proceso de planificación, son más propensas a apoyar
y ejecutar los planes que se han elaborado. En resumen, las unidades son los
centros de implementación de una organización. Tienen el liderazgo, la gente,
aptitudes y el dinero necesario para una ejecución eficaz. Ellas tienen la capacidad
de implementar un plan y también tienen el poder para sabotearlo.
Las organizaciones que no incluyen a las unidades corporativas en el proceso de
planificación estratégica suelen obtener resultados inferiores a las que sí lo hacen.
Mediante la realización del proceso de planificación en conjunto, la alta dirección y
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las unidades garantizan que las estrategias corporativas de la empresa y las de las
unidades, estén estrechamente alineadas y por lo tanto que su aplicación pueda ser
exitosa.
Foco del tema
En este tema se examina brevemente cómo las empresas emprenden el proceso de
planificación estratégica y después, y con más detalle, cómo se implementa la
estrategia dentro de una organización. El tema aborda la estrategia a través de los
ojos de un ejecutivo o un individuo dentro de una unidad, no desde la perspectiva de
la alta dirección.
Nota sobre los té rminos usados
Cada empresa se compromete a la planificación estratégica y a la aplicación en su
propia y nica manera. Como resultado, la forma en que se desarrollan los procesos
y los términos asociados con estos procesos varían de empresa a empresa. Este
tema examina los elementos clave de la planificación estratégica y los procesos de
implementación y define los términos de manera general para ser til a la mayor
cantidad de personas posible.
Ejecuci n
Pe rspe ctiva pe rsonal
En 1994 yo todavía dirigía Gucci America, pero todo el grupo sufría enormemente
debido a que el ltimo miembro de la familia que dirigió a la empresa claramente
no estuvo a la altura de la tarea. Así que, cuando la empresa casi sufrió un colapso
financiero en 1993, una accionista mayoritaria, una empresa llamada Investcorp, me
pidió que me trasladase a Italia para ver si podía reparar lo que estaba mal en la
empresa.
Tom Ford, el Director Creativo, y yo tomamos el control de la empresa. Estuvimos de
acuerdo en que teníamos que seguir la misma estrategia general que había sido
esbozada por el CEO anterior; de hecho, yo había trabajado antes con el CEO para
delinear esa estrategia. La estrategia sonaba bien, pero cada vez que algo se llevaba
a cabo parecía haber un problema, o se hacía mal. Por ello, teníamos una empresa
que estaba a punto de irse a la quiebra debido a su incapacidad de ejecutar
correctamente lo que creíamos era una buena estrategia.
Lo que hicimos de manera diferente, y que causó un cambio dramático para mejor,
fue simplemente la ejecución. Habíamos entendido lo que había que hacer y, aun
más importante, lo hicimos bien. Nos enfocamos en los detalles y en todo lo que
había que hacer en términos de desarrollo de una colección y de la venta de una
colección (hasta el menor detalle): la producción, la entrega del producto, la calidad
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de servicio en la tienda, la renovación en la tienda. De pronto todo empezó a ser
ejecutado correctamente.
Aseg rese de que todo se hace con exactitud y dentro del presupuesto si se trata de
una cuestión de dinero. Aseg rese de que todo el mundo sepa quién hace qué y
cuándo. Tenga realmente una comprensión completa de cómo funciona la empresa e
intervenga en el momento adecuado para abordar los problemas.
Alcanzar el máximo desempeño requiere una ejecución sobresaliente, así como una
buena estrategia. Mejorar la ejecución puede traer resultados enormes en el
desempeño general de una empresa, y liderar con el ejemplo al realizar estos
cambios ayuda a inculcar esta ética.
Dome nico De Sole
Ex Pre side nte y CEO, Gucci Group
Domenico De Sole se trasladó de Italia a EE.UU. en 1970, donde obtuvo un Master en
Harvard y fue nombrado socio del bufete de abogados de Washington de Patton,
Boggs & Blow. Se unió a Gucci en 1984, como CEO de Gucci America. Estuvo en
Nueva York hasta 1994, cuando se trasladó a Italia como director de operaciones.
Fue nombrado CEO y al final de 1995 logró que Gucci Group NV fuera listada en las
bolsas de Nueva York y Amsterdam. En 1999, luchó con éxito contra una oferta de
adquisición hostil, garantizando la independencia de Gucci como base para su
expansión continua, que incluyó la adquisición de Yves Saint Laurent, Alexander
McQueen y Stella McCartney.
Domenico De Sole dejó Gucci en el 2004. Ese mismo año se incorporó en el consejo
de administración de Gap, Inc.
También es un director de Bausch & Lomb, Telecom Italia y Delta Air Lines.
El plan estrat gico
Elementos
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Antes de discutir el proceso de planificación estratégica, es útil entender los
elementos de un plan estratégico (el alcance del proceso de planificación).
Si bien los planes estratégicos pueden variar, éstos en general contienen los
siguientes componentes:
Declaración de dirección
Objetivos estratégicos
Cuestiones prioritarias
Planes de acción
Las organizaciones pueden utilizar diferentes términos para estos componentes y
pueden diferir en la forma en que los describen. Sin embargo, la mayoría de las
organizaciones proporcionan bastante información sobre su estrategia y, en
términos generales, explican cómo piensan llevarla a cabo.
Declaraci n de direcci n
... Uno no planifica y luego trata de hacer encajar las circunstancias en
esos planes. Uno trata de hacer que los planes se adecúen a las
circunstancias.
George S. Patton, Jr., Ex general estadounidense
Una declaración de dirección opera como una guía para las acciones y el
pensamiento de una institución o empresa. Si bien esta afirmación puede estar
definida en diferentes formatos (desde uno breve o un documento de dos páginas
hasta diversas comunicaciones informales) por lo general provee la siguiente
información acerca de una organización:
Misi n: el propósito de la organización
Visi n: el futuro profundamente anhelado de la organización
De finici n de l ne gocio: los productos existentes y proyectados de la
empresa, servicios, distribución geográfica, tecnología, clientes y mercados
Ve ntajas compe titivas: las necesidades del cliente que la organización planea
satisfacer mejor que los competidores
Compe te ncias e se nciale s: las tangibles (por ejemplo, plantas de
manufactura) e intangibles (como la capacidad de Investigación y Desarrollo) los
activos que la empresa aprovechará para obtener una ventaja competitiva
Valore s: las creencias que definen la cultura de una empresa (por ejemplo, la
innovación) y que sostienen las ventajas competitivas futuras de la organización
Si bien una declaración de dirección es normalmente elaborada a nivel corporativo,
las unidades también podrían desear tomarse el tiempo para crear su propia
declaración de dirección.
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Objetivos estrat gicos
Los objetivos estratégicos permiten a
una empresa medir cómo se está
desempeñando en las áreas de
resultados clave, esas áreas donde la
empresa debe alcanzar resultados
superiores para alcanzar su estrategia
a largo plazo.
Las áreas de resultados clave a
menudo surgen directamente de la declaración de dirección de la empresa.
Por ejemplo, si la visión de una empresa es la expansión global, entonces querrá medir el
éxito en esa área. reas en las que una empresa puede establecer objetivos estratégicos
son el posicionamiento de mercado, la lealtad de los clientes, la calidad, el servicio, la
innovación y el capital humano.
La dirección debe decidir cómo medir el éxito en las áreas de resultados clave y a
continuación establecer los objetivos para dichos indicadores.
Por ejemplo, si la lealtad del cliente es un área de resultado clave, puede ser medida por un
índice de satisfacción del cliente. El objetivo correspondiente podría ser: "Elevar el índice de
satisfacción de los clientes de 89 a 96 en los próximos tres años."
Las cuestiones prioritarias
Las cuestiones prioritarias son los instrumentos fundamentales de acción de una
empresa. Éstos son los temas clave que aparecen durante el proceso de planificación
estratégica, por ejemplo, una debilidad que se abordará o una oportunidad que
debe aprovecharse.
Las cuestiones prioritarias normalmente se refieren a problemas de competitividad:
los productos y servicios que una empresa debe crear para dar valor agregado a sus
clientes, los cambios en los procesos internos necesarios para apoyar la estrategia
de una empresa, y las habilidades y recursos necesarios para llevar a cabo la
creación de valor y el cambio en los procesos. Algunas cuestiones prioritarias
comunes son los costos, servicios, mercados y productos nuevos, expansión
geográfica, adquisiciones, escisiones, la estructura organizacional, las competencias
esenciales y los procesos, las nuevas tecnologías, la formación y el desarrollo y
sistemas de información.
La implementación exitosa de la estrategia depende de la habilidad de una empresa
en convertir las cuestiones prioritarias en planes de acción de alto nivel y en
delegarlas a unidades o equipos interfuncionales.
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Por ejemplo, una empresa puede determinar que la participación de mercado es una
cuestión prioritaria y establecer el objetivo de aumentar en diez puntos la participación de
mercado en los próximos tres años. Una unidad de marketing podría ser invitada a
desarrollar sus planes de acción para determinar la forma de "adquirir competidores que
añadan al menos cinco puntos de participación de mercado en nichos en los que la
empresa actualmente es débil".
Planes de acci n
Las cuestiones prioritarias se traducen
en planes de acción de alto nivel para
las iniciativas estratégicas. Las
medidas concretas que la empresa
necesita para llevar a cabo sus
cuestiones prioritarias y así lograr sus
objetivos son descritas brevemente.
Una cuestión prioritaria nica puede
generar dos o tres planes de acción.
Por ejemplo, si el costo es una cuestión prioritaria, puede generar tres planes de acción
diferentes: un plan de gastos generales, uno para gastos operacionales y otro para los
costos de marketing y ventas.
Un plan de acción de alto nivel de una iniciativa estratégica incluye:
Una descripción de la cuestión prioritaria y por qué es importante
Los objetivos expresados en cifras específicas y plazos concretos
Los pasos clave involucrados en el cumplimiento de la cuestión prioritaria
Los recursos necesarios
Lo que involucra a otras unidades y depende de ellas
Costos y ganancias anticipados.
El plan estratégico de una organización es el resultado de un proceso de
planificación estratégica.
El proceso de planificaci n estratégica
Visi n general del proceso
El proceso de planificación es el principal vehículo para alcanzar la alineación
estratégica en toda la organización y garantizar la implementación eficaz de la
estrategia de la empresa. El resultado del proceso de planificación es la creación de
un plan estratégico.
El proceso de planificación estratégica suele comenzar con una amplia investigación
y análisis a través de los cuales la alta dirección elige tres o cuatro cuestiones
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prioritarias que la empresa tiene que abordar para tener éxito a largo plazo. Para
cada cuestión prioritaria, a las unidades y a los equipos se les pide crear planes de
acción de alto nivel. Una vez que estos planes de acción son elaborados, los
objetivos estratégicos de alto nivel de la empresa y la declaración de dirección son
expresados con más precisión.
Una visión general de un proceso típico de planificación estratégica tiene este
aspecto:
Si bien este esquema puede parecer lineal y sencillo, el proceso de planificación
estratégica no lo es. La planificación estratégica es un proceso iterativo que toma
tiempo y requiere mucha comunicación en ambos sentidos entre la alta dirección y
las unidades, donde todas las partes examinan, discuten y perfeccionan el plan.
Como resultado, varias corrientes de planificación ocurren a menudo en paralelo.
Cono ca su punto de partida
Siempre he pensado que los planes son inútiles, pero la planificación es
indispensable.
Dwight D. Eisenhower, Ex Presidente de EE.UU.
¿Cómo inicia el proceso de planificación estratégica para una unidad? Esto varía de
empresa a empresa. A menudo, una unidad iniciará con algunos objetivos
estratégicos y cuestiones prioritarias que han sido determinados y delegados por la
alta dirección.
Por ejemplo, la alta dirección podría tener como cuestión prioritaria el concentrarse en los
mercados mundiales y delegar esta cuestión prioritaria a las unidades adecuadas. Una
unidad que recibe esta cuestión prioritaria entonces tiene que hacer de ella un factor en su
planificación.
En otros casos, una unidad iniciará el proceso de planificación sin ninguna cuestión
prioritaria preestablecida.
Anali ar los factores externos e internos
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Una unidad comienza su proceso de planificación con la investigación y el análisis.
Analiza factores como las tendencias y fuerzas (externas e internas a la
organización) y evalúa su impacto futuro en la unidad. Las tendencias suelen
describir un patrón de comportamiento y se producen durante largos períodos de
tiempo, mientras que las fuerzas describen los cambios bruscos o perturbadores
que tienden a ocurrir más rápidamente.
Tener en cuenta tanto los factores externos e internos es esencial porque clarifican
el entorno de negocios donde opera la unidad, permitiéndole visualizar mejor el
futuro que desea. Analizar los factores externos trae a la superficie posibles
oportunidades y amenazas, mientras que el análisis de los factores internos trae a la
superficie las fortalezas y las debilidades.
Las tendencias y fuerzas externas suelen ser:
De me rcado: evolución en el mercado en áreas tales como la segmentación,
las necesidades del cliente, la ventaja competitiva
Te cnol gicas: el comercio electrónico y la cadena de valor
Le gislativas: nuevas leyes, el control legislativo, los reglamentos, la
intervención del gobierno.
Sociale s: las asociaciones con empresas, proveedores y socios de negocios
externos.
Culturale s: las diferentes éticas frente al trabajo de las diversas personas.
El análisis de la segmentación del mercado y de las necesidades del cliente es de
primera importancia. Para este análisis, una unidad investiga los segmentos de
mercado (grupos de clientes dentro de un amplio mercado cuyas necesidades y
deseos son similares), y hace preguntas como: cómo están segmentados los
mercados hoy y cómo podrían ser segmentados en el futuro a largo plazo? Qué
segmentos deberían ser un objetivo de la empresa? Qué vacíos deben llenarse para
vencer a la competencia?
Las tendencias y las fuerzas internas incluyen:
Las habilidade s e se nciale s: el estado de los activos, conocimientos y
habilidades necesarios para obtener un rendimiento superior
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Proce sos e se nciale s: situaci n de los procesos necesarios para ofrecer una
ventaja competitiva
Me didas financie ras: la historia de los gastos, los pron sticos básicos, análisis
de la cartera, el rendimiento de los activos
re as de re sultado clave : historia del desempeño en áreas como la
innovaci n, satisfacci n del cliente, retenci n de empleados, los resultados
operacionales
Ge stión: establecer responsabilidades, la delegaci n de la toma de decisiones,
el uso de equipos, la recompensa por desempeño
La cultura organizacional: los valores, actitudes y creencias compartidas de
los empleados
Realizar un análisis FODA
Ide a clave
El análisis de factores externos e internos conduce al siguiente paso en el proceso,
un análisis FODA que identifica fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas.
Fortale zas son las capacidades que permiten a su empresa o unidad
desempeñarse bien y que necesitan ser aprovechadas.
De bilidade s son las características que limitan a su empresa o unidad para
obtener un buen desempeño y que requieren ser abordadas.
Oportunidade s son las tendencias, las fuerzas, los acontecimientos y las ideas
que su empresa o unidad puede aprovechar.
Ame nazas son posibles eventos o fuerzas, fuera de su control, para los cuales
su empresa o unidad necesita planificar o decidir la forma de mitigarlos.
Una unidad puede llevar a cabo dos análisis FODA. Uno centrado en la empresa y
otro en la unidad. El objetivo es ayudar a identificar las oportunidades que una
empresa o unidad precisa aprovechar a fin de cumplir con su misi n o visi n de
cinco a diez años. Los análisis FODA también son importantes porque identifican las
posibles amenazas que pueden impedir que una empresa o unidad sea exitosa. A
través de un brainstorming y de un intenso debate, comienzan a surgir una serie de
cuestiones prioritarias.
Cómo convertir una amenaza en una oportunidad
Pe rspe ctiva pe rsonal
Como equipo ejecutivo, tenemos escondites habituales adonde nos vamos fuera de
la oficina. Nos encerramos en una habitaci n, sin que nadie nos moleste, con hojas
de papel en blanco y elaboramos estrategias, ideamos, planificamos, revisamos y
siempre llevamos a cabo un análisis FODA. Fue al comienzo de 1999, cuando
estábamos repasando un análisis FODA. Revisamos las fortalezas, revisamos las
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debilidades, pasamos a las oportunidades y llegamos a las amenazas. La gente
estaba diciendo que Irak era un problema entonces, había una posible recesión en el
horizonte y uno de los del equipo ejecutivo, dijo: "Vino". "El vino, por qué el vino es
una amenaza?".
"Bueno, más y más personas están bebiendo vino en los restaurantes indios con la
comida india, lo que significa que van a beber menos cerveza". Nuestra reacción
instintiva fue: " Cómo podemos lograr que dejen de beber vino y en su lugar beban
cerveza?".
Entonces pensamos: "En realidad no, eso no está bien. Si los clientes quieren beber
vino, van a beber vino, no podemos obligarlos a beber cerveza ". Decidimos analizar
la situación. Mientras más investigamos el asunto, nos dimos cuenta para nuestra
conmoción y horror, que el vino era más consumido de lo que habíamos pensado. Y
entonces se presentó la oportunidad de que 50% del vino en los restaurantes indios
era vino de la casa, y que la gran mayoría de ese vino de la casa era vino de mesa,
sin cosecha, sin marca, sin varietales. Sólo tinto o blanco.
Era siempre el vino más barato de la lista. Por lo tanto, buscamos fuera de la arena
de los restaurantes indios y nos dijimos:" Qué están haciendo las personas en
algunos de los restaurantes tradicionales más importantes?".
Buscamos en los restaurantes, como los Conran por ejemplo, y vimos que los vinos
de la casa eran invariablemente los precios más bajos de la lista de vinos, pero los
restaurantes estaban orgullosos de esos vinos de marca, regionales, varietales y de
cosecha . Eran realmente de buena calidad, vinos que tenían una buena relación de
valor por dinero.
Y nos dijimos:" Por qué los restaurantes indios en el país tener no pueden acceder a
vinos de esta calidad?". Con el reto adicional de que los vinos tendrían que
acompañar la comida india, cosa nada fácil.
Así, en junio de 1999, decidimos seguir adelante y producir nuestros propios vinos.
Probamos más de 400 vinos de todo el mundo y finalmente seleccionamos dos vinos
de la región de Languedoc del sur de Francia, la región de mayor producción de vino
en el mundo.
Decidimos nombrar la marca General Bilimoria, con el respaldo de Cobra. Los
llamamos así por mi padre, porque él siempre decía que debíamos hacer nuestro
propio vino y que en los comedores del ejército indio tomaban vino. Él estaba
absolutamente en lo cierto con respecto de que debíamos producir nuestros propios
vinos.
Los nombramos en honor a él y una vez que los introdujimos en los restaurantes,
inmediatamente nos dimos cuenta de que había potencial. Hemos cometido algunos
errores en nuestros primeros años en el branding y el envase. En noviembre de
1999 nos quedamos con el envase y la marca definitivasy nunca más miramos hacia
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atrás.
Usted puede encontrarse con una situación donde las probabilidades de éxito
parecen estar en su contra. A pesar de que el obstáculo puede parecer insuperable
en ese momento, no se desmoralice, y si usted mantiene una actitud positiva y
piensa en la situación con claridad, es muy probable que logre convertir una
amenaza en una oportunidad.
Lord Bilimoria
Fundador
CEO, Cobra Be e r
Lord Karan Bilimoria comenzó su carrera profesional en Ernst & Young en 1982,
donde pasó cuatro años trabajando en auditoría, impuestos, capacitación y
contabilidad.
Se recibió como Contador P blico en 1986 y se graduó en Derecho de la Universidad
de Cambridge en 1988. Luego trabajó en Cresvale en Londres (parte de S & W
Beresford) como Consultor de Contabilidad.
En 1989, se trasladó a la revista European Accounting Focus como Director de Ventas
y marketing.
Más tarde ese año fundó Cobra Beer, cumpliendo su sueño de producir una cerveza
lager premium menos gaseosa y elaborada para atraer por igual a los bebedores de
cerveza fuerte y a los bebedores de cerveza ligera, que también complementa la
comida india.
A continuación se extendió a otros mercados con el lanzamiento de General
Bilimoria Wines en 1999 y Tandoori Maga ine y tandoorimagazine.com. Él también
ha fundado curryzone.com y es el fundador y presidente de Tecnologías Cobrabyte.
Además, Lord Bilimoria es Presidente del Consejo de la Pequeña y Mediana Empresa
que forma parte del Grupo Nacional de Empleo del Gobierno. También es
Vicepresidente de la Cámara de Comercio de Londres y de la Asociación de Negocios
de Asia. Recibió su título nobiliario en 2006.
Recopilar las cuestiones prioritarias
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Después de analizar las tendencias y las fuerzas y la realizaci n de análisis FODA,
una unidad habrá reunido una gran cantidad de informaci n sobre la empresa y
sobre sí misma. El siguiente paso será la elaboraci n de las cuestiones prioritarias
de grandes áreas en las que la unidad piensa que la empresa y la unidad deben
concentrar sus esfuerzos en el largo plazo.
En la mayoría de los casos, las cuestiones prioritarias surgen directamente de los
análisis FODA. Una cuesti n prioritaria es una fortaleza que hay que potenciar, una
debilidad crítica que es necesario corregir, una oportunidad que debe ser
aprovechada, o una amenaza para ser mitigada. Las cuestiones prioritarias son
evaluadas y unas pocas (las que tienen el impacto más positivo sobre la direcci n a
largo plazo de la empresa o unidad) son seleccionadas.
, Por ejemplo, después de realizar un análisis FODA de la empresa, una unidad puede
identificar una oportunidad para expandir sus productos en los países en desarrollo y por
lo tanto hacer el proyecto de una cuesti n prioritaria para entrar en nuevos mercados. O,
después de realizar un análisis FODA de la unidad, una unidad puede darse cuenta de que
tiene una debilidad en la innovaci n y por lo tanto puede hacer de la innovaci n una
prioridad de la unidad que se abordará en el futuro.
Después de largas discusiones y debates, una unidad identifica sus tres o cuatro
cuestiones prioritarias y las presenta a la alta direcci n para su revisi n. La alta
direcci n revisa las cuestiones prioritarias que han sido presentadas por todas las
unidades, además de las cuestiones prioritarias que ha generado por sí misma. La
revisi n de las cuestiones prioritarias es un proceso que requiere tiempo y una
comunicaci n bilateral extensa entre la alta direcci n y las unidades.
Utilizando los criterios específicos que están definidos desde el principio, la alta
direcci n selecciona las tres o cuatro cuestiones clave de la prioridad estratégica
que la empresa llevará a cabo y delega las cuestiones prioritarias a las unidades
apropiadas o equipos multidisciplinarios para su ejecuci n.
Desarrollar planes de acci n de alto nivel
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Una vez que las cuestiones prioritarias han sido aprobadas y delegadas a las
unidades apropiadas para su aplicaci n, las unidades o equipos crean los planes de
acci n de alto nivel que detallan brevemente los objetivos, tareas y requisitos
necesarios para llevar a cabo una iniciativa estratégica. Cada cuesti n prioritaria
normalmente genera entre dos y tres planes de acci n.
Por ejemplo, si la retenci n de clientes es una cuesti n prioritaria, puede conducir a dos
planes de acci n, uno para mejorar el servicio al cliente y otro a la elaboraci n de un
programa de aumento de lealtad de clientes.
Una vez que una unidad ha finalizado sus planes de acci n, se envían a la alta
direcci n para su revisi n y discusi n. Si es necesario llevar a cabo revisiones, la alta
direcci n le pedirá a las unidades perfeccionar sus planes de acci n. En una reuni n
de asignaci n de recursos, los planes de acci n finales se aprueban, son designados
a los equipos funcionales y la alta direcci n asigna los recursos necesarios para
llevar a cabo los planes. La asignaci n de los recursos por la alta direcci n es
fundamental para alinear la estrategia corporativa con la acci n de la unidad.
Finalizar el plan estrat gico
El paso final en el proceso de planificaci n es finalizar el plan estratégico. La alta
direcci n escribe una declaraci n de direcci n de la empresa (en caso de que no
exista) y se aclaran los objetivos de alto nivel que resumen las iniciativas globales de
la organizaci n. En este punto, las unidades también pueden optar por un proyecto
de declaraci n de direcci n y objetivos de alto nivel para resumir sus esfuerzos
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como unidad a largo plazo. Durante el proceso de planificaci n, las unidades pueden
haber identificado las cuestiones prioritarias y las tareas a nivel de unidad que de
manera estratégica y estructural van a impulsar a la unidad hacia el cumplimiento de
su propia misi n y visi n.
Actividad: Crear un plan estratégico exitoso
Su arduo trabajo por fin ha sido re compe nsado: uste d ha sido
asce ndido a e je cutivo de una pe que ña unidad e n su e mpre sa. Pe ro
con su nue va posición lle gan nue vas re sponsabilidade s, incluye ndo
la cre ación de un plan e straté gico a largo plazo para su unidad. Qué
haría uste d prime ro para e mpe zar a de sarrollar su plan?
Determinar el grado de colaboraci n interfuncional en que tendrán
que participar sus empleados para generar los resultados deseados
por su empresa
No e s la me jor opción. Aunque identificar las
colaboraciones interfuncionales que se necesitan
es algo valioso, no es un paso en el proceso de
planificaci n estratégica.
Evaluar los asuntos importantes para su unidad, tales como la
evoluci n de la tecnología, las nuevas leyes, la cultura de su grupo y
los procesos de negocio utilizados en la unidad
Opción corre cta. Como primer paso en el
desarrollo del plan estratégico de la unidad, usted
va a evaluar las tendencias y fuerzas externas,
tales como los mercados, la tecnología, las leyes,
las sociedades con otras empresas y la evoluci n
de la mano de obra. Usted también va a evaluar las
fortalezas y las tendencias internas, incluyendo las
habilidades esenciales de la unidad, los procesos
de negocios, los indicadores financieros, los
resultados de negocios, las prácticas de gesti n y
la cultura.
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Hacer un balance de las fortalezas y debilidades de su unidad, las
nuevas oportunidades que pueden ser importantes y las amenazas
potenciales que su unidad puede necesitar prevenir o mitigar
No e s la me jor opción. Si bien el balance de las
fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas
(análisis FODA) es un paso en el proceso de
planificación estratégica, no es lo que debe hacer
primero al comenzar a desarrollar su plan.
Uste d ha e valuado los factore s e xte rnos e inte rnos importante s
para su unidad y ahora quie re lle var a cabo un análisis FODA a
me dida que e labora su plan e straté gico. Cuál de las siguie nte s
afirmacione s e s ve rdade ra sobre un análisis FODA?
Un análisis FODA se concentra específicamente en el desarrollo
interno que es importante para la capacidad de su unidad de generar
resultados de negocio deseados.
No e s la me jor opción. Un análisis FODA en
realidad cubre las tendencias internas y externas y
las fuerzas importantes a su unidad.
Usted y su equipo deben evitar el uso del brainstorming al llevar a
cabo un análisis FODA.
No e s la me jor opción. En realidad, las técnicas
de brainstorming y debate intenso son tiles para
llevar a cabo un análisis FODA eficaz.
Algunas unidades realizan dos análisis FODA, uno centrado en la
empresa y otro en la unidad.
Opción corre cta. La realización de dos análisis
FODA de este modo puede ayudarle a obtener una
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perspectiva más amplia acerca de c mo su unidad
puede ayudar a la empresa a potenciar las
fortalezas, ocuparse de las debilidades, aprovechar
las oportunidades y mitigar las amenazas.
Una ve z que comple ta su análisis FODA, uste d da e l siguie nte paso
e n e l proce so de planificación e straté gica.
Qué haría uste d?
Generar varios planes de acci n para mitigar las amenazas más
graves que enfrenta su unidad
No e s la me jor opción. Éste no es el siguiente
paso en el proceso de planificaci n de la
estrategia.
Hacer una lista de prioridades para cada fortaleza, oportunidad,
debilidad y amenaza que identific durante su análisis FODA
No e s la me jor opción. Enlistar una cuesti n
prioritaria para cada fortaleza, oportunidad,
debilidad y amenaza generará demasiados
elementos para manejarlos de manera eficaz. En su
lugar, usted debe identificar s lo las dos o tres
cuestiones prioritarias que, de resolverse, tendrían
un impacto m s positivo en la direcci n a largo
plazo de su unidad.
Identificar las áreas generales en que la unidad tiene que concentrar
sus esfuerzos a largo plazo
Opción corre cta. Estas grandes áreas son
denominadas cuestiones prioritarias y en la
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mayoría de los casos surgen directamente de su
análisis FODA. Por ejemplo, una cuesti n prioritaria
podría ser una oportunidad crucial para ser
aprovechada o una debilidad importante que
necesita ser reparada.
Uste d ha ide ntificado las cue stione s prioritarias de su unidad y
ahora quie re continuar al siguie nte paso e n e l proce so de
planificación e straté gica: la planificación de accione s de alto nive l.
Cómo mane jaría uste d e ste paso?
Detallando brevemente los objetivos, tareas y recursos necesarios
para llevar a cabo iniciativas estratégicas relacionadas con sus
cuestiones prioritarias
Opción corre cta. Al exponer en detalle estos
asuntos, usted ayuda a la alta direcci n a evaluar
sus planes de acci n, sugerir revisiones necesarias,
designar equipos multidisciplinarios y asignar los
recursos necesarios para llevar a cabo los planes.
Enviando su lista de cuestiones prioritarias a la alta direcci n para su
revisi n
No e s la me jor opción. La presentaci n de sus
cuestiones prioritarias a los altos directivos no es
parte de la planificaci n de acci n de alto nivel.
Generando un plan de acci n para cada cuesti n prioritaria que ha
definido
No e s la me jor opción. Cada cuesti n prioritaria
normalmente genera de dos a tres planes de
acci n, no uno.
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Uste d e stá listo para continuar con la e tapa final de l proce so de
planificación e straté gica. Cuál de los siguie nte s pue de suce de r
durante e ste paso?
Usted aclara los objetivos de alto nivel que resumen las iniciativas
globales en su empresa.
No e s la me jor opción. La alta direcci n, no los
líderes de las unidades, aclaran estos objetivos de
alto nivel.
Usted hace un proyecto de declaraci n de direcci n de su unidad.
Opción corre cta. En la redacci n de una
declaraci n de direcci n, usted comunica a la alta
direcci n la manera en que su unidad planea
invertir su tiempo y recursos a largo plazo.
La alta direcci n determina las tareas a nivel de unidad que ayudarán
a cada unidad a llevar a cabo su visi n.
No e s la me jor opción. Por lo general, son los
líderes de unidades, no la alta direcci n, los que
determinan las tareas que le ayudarán a sus
unidades a cumplir con su propia misi n y visi n.
Actualizar el plan estratégico
Una vez que el plan estratégico está listo, el plan será revisado, evaluado y
corregido en forma permanente y continua. Las cuestiones prioritarias clave
incluidas en un plan estratégico se originan de un examen cuidadoso de los factores
externos e internos. Si estos factores se mantienen constantes, es probable que el
plan s lo necesite pequeños ajustes. Sin embargo, si los factores cambian
drásticamente, entonces el plan deberá ser reevaluado y probablemente necesitará
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ajustes importantes.
El plan de acci n para una iniciativa estratégica
El plan de alto nivel
La ejecuci n exitosa de la estrategia
depende de convertir las cuestiones
prioritarias en planes de acci n para
las iniciativas estratégicas su
aplicaci n a nivel de unidad. Es en este
punto donde la planificaci n
estratégica y los procesos de ejecuci n
se superponen o traslapan.
Un plan de acci n para una iniciativa estratégica contiene los objetivos a largo plazo
y las medidas generales necesarias para llevar a cabo esa iniciativa. Este plan de
acci n de alto nivel genera muchos planes de acci n más detallados. El proceso
anual de planificaci n de una unidad probablemente incluirá la integraci n de los
planes de acci n que apoyan las iniciativas estratégicas en los objetivos anuales de
la unidad.
Componentes
Ide a clave
Un plan de acci n de iniciativa estratégica normalmente contiene la siguiente
informaci n:
Cue sti n prioritaria: una descripci n del área general en que la unidad o
equipo se concentrarán y por qué es importante
Obje tivos e indicadore s: los objetivos a mediano y largo plazo (uno, dos y
tres años) para la iniciativa estratégica. Los objetivos le permiten a su unidad
medir su desempeño. A fin de determinar los objetivos, usted debe determinar
qué indicadores se debe utilizar para medir el éxito.
Por ejemplo, si su unidad tiene como cuesti n prioritaria los "nuevos mercados",
entonces podría tener un objetivo y sus indicadores correspondientes: "Aumentar la
penetraci n de mercado en 10% anual durante los pr ximos cinco años en los países
de América Latina".
Pasos: el "quién", "qué" y "cuándo" involucrados en la realizaci n de la
iniciativa. Los pasos resumen las cuatro o cinco tareas de alto nivel que
requieren ser completadas y suelen contener los objetivos a corto plazo,
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medidos en trimestres o meses. Eventualmente, se crearán planes de acci n
más detallados para cada uno de los pasos individuales , los que serán
responsabilidad del personal que va a ejecutarlos.
Re cursos: los recursos necesarios (humanos, capital, tecnologías, etc.) para
llevar a cabo la iniciativa
Colaboracione s indispe nsable s: las colaboraciones interfuncionales
necesarias para realizar la iniciativa.
Estimaci n de l impacto: el costo previsto y el potencial de ingresos del
proyecto.
Ejemplo de un plan de alto nivel
Aquí se muestra c mo podría lucir un plan de acci n de alto nivel simplificado para
una unidad de manufactura de una empresa de electr nica:
Unidad: Manufactura
Cue sti n prioritaria: Plan de capacidad a largo plazo
Descripci n: Diseño y construcci n de nuevas instalaciones que
aumentarán la capacidad de manufactura para producir un mayor volumen
de unidades a un costo menor
Importancia estratégica: Nuestra capacidad actual no nos permitirá
satisfacer la demanda del mercado ni alcanzar nuestro objetivo estratégico
de aumentar la participaci n de mercado
Obje tivos e indicadore s: Desarrollo de instalaciones de manufactura de largo
alcance que: satisfagan la demanda prevista del periodo 2010-2017; facilitar las
pruebas y la fabricaci n de nuevos productos y lograr mejoras dramáticas en la
calidad, costo y servicio al cliente
Año 1: Fase de diseño se completa e inicia construcci n para fin de año
Año 2: Terminar la construcci n y puesta en marcha de la producci n para
fin de año
Año 3: Alcanzar un nivel de funcionamiento inicial de 177 millones de
unidades al año a un costo de US$ 0,325 por unidad
Pasos: (simplificado para efectos de ilustraci n)
Año 1
Qué
Quié n
Cuándo
Establecer las
especificaciones de
Equipo de manufactura;
dirige ingeniería
Enero de
2010
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diseño
Aprobar
especificaciones
La alta direcci n
Febrero
de 2010
Diagrama de flujo y
un sistema de
diseño; costeo
Equipo de manufactura;
dirigen ingeniería y
finanzas
Junio de
2010
Planos detallados
con finalidad de
propuestas; costeo
Equipo de manufactura;
dirigen ingeniería y
finanzas
Agosto de
2010
Aprobaci n
La alta direcci n
Agosto de
2010
Propuestas
Compras y construcci n
Octubre
de 2010
Se inicia la
construcci n
El equipo de construcci n
de instalaciones de
manufactura se hace
cargo
Noviembre
de 2010
Re c
o : Necesidad de contratar a un ejecutivo de tiempo completo de la
construcci n, dos gerentes de planta al iniciar la construcci n y tres auxiliares
de apoyo a estos ejecutivos.
Colabo acione ne ce a ia : (simplificado para efectos de ilustraci n)
Unidad de
man fac
a
abaja con
Pa a
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C ando
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Unidad de
Construcci n
Gestionar el proceso de
construcci n
A partir
del 1 de
enero de
2010
Asuntos
legales
Manejar todas las licencias, la
evaluaci n de posibles
perjuicios y los seguros
A partir del
1 de marzo
de 2010
Clientes
Formar comité de servicio al
A partir del
cliente para el diseño de
1 de mayo
sistemas de emisi n de pedidos de 2010
E
ima e l impac o:
Costo:
Gastos de capital = US$ 125 millones
Capital = US$ 125 millones
Equipo = US$ 250 millones
Inversi n total = US$ 500 millones
Ingresos:
(Nueva
planta)
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Año 1
Año 3
Año 5
Precio /
unidad
US$
0,425
US$
0,400
US$
0,350
Costo /
unidad
US$
US$
0,270
US$
0,180
Unidades
177M
525M
700M
0,325
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Ingresos
US$ 75M
US$
210M
US$
500M
Definir objetivos e indicadores
Objetivos m ltiples
Su empresa identifica objetivos
estratégicos globales a largo plazo. Su
unidad puede haber determinado
algunos objetivos estratégicos propios.
Además, un plan de acción para una
iniciativa estratégica normalmente
tiene objetivos a largo plazo (por
ejemplo, para los años 1, 2 y 3) con
objetivos a más corto plazo contenidos
en los pasos del plan de acción.
Por ejemplo, una empresa puede tener la misión de darse a conocer como la número uno
en servicio al cliente en su industria, con un objetivo estratégico de aumentar su índice de
atención al cliente en ocho puntos en los próximos dos años. La alta dirección puede
delegar este objetivo estratégico al área de Servicio al Cliente y también declarar que "el
servicio" es un asunto de máxima prioridad para toda la empresa. Durante el proceso de
planificación estratégica, el departamento de marketing podría entonces llegar a definir
como cuestión prioritaria de la unidad la lealtad de los clientes, mientras que Ventas se
concentra en la retención de clientes como una prioridad de la unidad. Los planes de
acción de estas diferentes iniciativas pueden tener un objetivo común de completar una
base de datos de nuevos clientes a finales del año 1. El plan de acción para la retención de
los clientes de la iniciativa de Ventas podría tener otro objetivo, el de aumentar la retención
de clientes en 20% para finales del año 3. Además, como resultado del proceso de
planificación, la empresa puede actualizar su estrategia corporativa para incluir el área de
retención de clientes.
En efecto, la empresa, las unidades y las iniciativas estratégicas tienen un número
de objetivos relacionados y con efectos en cascada. Cómo define usted los objetivos
y mide su desempeño de manera eficaz?
Identifique los ARCs
La alta dirección a menudo determina las áreas de resultados clave (denominadas
ARCs) por las cuales serán medidos el éxito de una unidad y de la empresa en
general. Las unidades suelen tener de cuatro a seis áreas en las que se efectúan
mediciones. Las unidades también pueden determinar las áreas de resultados clave
por su cuenta.
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Las diferentes funciones se miden de diferentes maneras. Considere los siguientes
ejemplos de algunas de las áreas que podrían medirse en tres unidades diferentes:
ARC pa a dife e n e
Unidad de
marke ting
Unidad de
manufactura
Ventas
Penetración
de mercado
Nuevos
productos
Precios
Distribución
nidade
Unidad de Re cursos
Humanos
Unidad de
volumen
Costo
Eficiencia
Calidad
Proceso
Innovación
Capacitación
Reclutamiento
Cumplimiento de las
normas
Compensación/salarios
Liderazgo
Determine los indicadores para el éxito
No se puede gestionar lo que no se puede medir.
Peter F. Drucker, experto en estrategia
Una vez que se determinan las áreas de resultados clave para una unidad, el
siguiente paso es determinar cómo será medido el éxito. A partir de estos
indicadores podrán ser definidos los objetivos de la unidad.
Por ejemplo, para una unidad de producción, dos áreas de resultados clave y sus
correspondientes indicadores y objetivos pueden ser:
re a de
Indicadore s
Re sultado
Clave
Costo
Obje tivos
Costo por
unidad
Unidades por
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Al final del Año 1, el
costo por unidad será
US$ 79,50
Al final del Año 2, el
costo por unidad será
US$ 71,00
Al final del Año 1, las
unidades por
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empleado al
año
Seguridad
Pérdida de
tiempo de
trabajo por año
(horas)
ndice de
seguridad de la
planta
empleado por año
serán 15.000
Al final del Año 2, las
unidades por
empleado al año serán
24.000
Al final del Año 1, la
pérdida de tiempo de
trabajo al año será de
25 horas
Al final del Año 2, la
pérdida de tiempo de
trabajo al año será de
10 horas
Al final del Año 1, el
índice de seguridad de
la planta será 94
Al final del Año 2, el
índice de seguridad de
la planta será 96
Cualquiera que sea el sistema de medición del desempeño que usen su empresa o
unidad, es necesario tener un sistema claro para medir los progresos y evaluar el
desempeño.
Actividad: Medido para el éxito
¿Cuál de las siguie nte s re as de Re sultado Clave e s la más ade cuada
para la unidad marke ting?
Eficiencia
No e s la me jor opción. La eficiencia es
típicamente un Área de Resultados Clave para una
unidad de manufactura.
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Participación de mercado
Opción corre cta. La participación de mercado es
típicamente un rea de Resultados Clave para una
unidad de marketing.
Habilidades de liderazgo
No e s la me jor opción. El liderazgo es
típicamente un rea de Resultados Clave para una
unidad de recursos humanos.
Costo de materia prima
No e s la me jor opción. Costo de los materiales
es típicamente un rea de Resultados Clave para
una unidad de manufactura.
¿Cuál de las siguie nte s re as de Re sultado Clave e s la más
apropiada para e ste obje tivo: "Para e l final de l prime r año, e l
volume n de unidade s se incre me ntará e n un 25%"?
Eficiencia
Opción corre cta. El aumento del volumen de
unidades es un objetivo adecuado en relación con
el rea de Resultado Clave de la eficiencia.
Participación de mercado
No e s la me jor opción. El aumento de volumen
de unidades no es un objetivo apropiado para el
rea de Resultados Clave de participación de
mercado.
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Habilidades de liderazgo
No e s la me jor opción. El volumen de unidades
no es un objetivo apropiado para el rea de
Resultados Clave de habilidades de liderazgo.
Costo de materia prima
No e s la me jor opción. El volumen de unidades
no es un objetivo apropiado para el rea de
Resultados Clave de los costos de las materias
primas.
¿Cuál de las siguie nte s re as de Re sultado Clave e s la más
apropiada para e ste indicador de é xito: "Se nsibilizar a los
e mple ados re spe cto de los valore s corporativos"?
Eficiencia
No e s la me jor opción. La conciencia de los
empleados de los valores corporativos no es una
forma eficaz de medir la eficiencia.
Participación de mercado
No e s la me jor opción. La conciencia de los
empleados de los valores corporativos no es la
mejor manera de medir la participación de
mercado.
Habilidades de liderazgo
Opción corre cta. La conciencia de los empleados
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Ejecutar la estrategia - Harvard ManageMentor
respecto de los valores corporativos sería una
medida eficaz para este ARC.
Costo de materia prima
No e s la me jor opci n. La conciencia de los
empleados sobre los valores corporativos no es
una forma eficaz de medir la gestión de los costos
de las materias primas.
Escriba los objetivos
Al escribir los objetivos, aseg rese de que son SMART (específicos, medibles,
alcanzables, realistas y con término o plazo definido. Éstos son ejemplos de
objetivos SMART y no tan SMART:
SMART con ra No- an-SMART
Obje tivo SMART
Obje tivo No tanSMART
Añadir 20 nuevos ingenieros de
sistemas en los próximos tres años,
que sean capaces de manejar el
nuevo lenguaje de programación
avanzado. (El Año 1 añadir dos
nuevas personas, el Año 2 añadir
nueve personas más, el Año 3
añadir otras nueve personas.)
Añadir nuevos
ingenieros de sistemas
que sean capaces de
manejar el nuevo
lenguaje de
programación
avanzada (no es
específico, medible, ni
tiene plazos
definidos).
Aumentar las ventas en un 10%
anual durante los próximos tres
años.
Mejorar las ventas
durante el próximo
año (no es específico
ni medible).
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Ejecutar la estrategia - Harvard ManageMentor
Reducir la duración promedio de las
llamadas de teléfono de servicio al
cliente en un 30% en los próximos
dos años.
Reducir la duración
promedio de las
llamadas de teléfono
de servicio al cliente
en un 50% durante el
próximo año (no
puede alcanzarse o no
es realista).
Actividad: Póngase Listo (Get SMART)
El equipo de Roger se re ne para discutir la nueva campaña publicitaria.
El e quipo de Roge r se e stá pre parando para lanzar una nue va
campaña publicitaria de un se rvicio de cuidado de l cé spe d a nive l
re gional. El se rvicio e s utilizado actualme nte por e l 15% de l
me rcado. Roge r ha cre ado e l siguie nte obje tivo: "Aume ntar la
participación de me rcado a 70% de l me rcado nacional e n e l plazo de
un año". Cuále s de los siguie nte s atributos le hace n falta a e ste
obje tivo?
Específico
No e s la me jor opción. Este objetivo define
claramente un objetivo específico de "70% de
participación de mercado".
Medible
No e s la me jor opción. El equipo de Roger será
capaz de medir la participación de mercado de la
empresa.
Alcanzable
No e s la me jor opción. La opción correcta es
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Ejecutar la estrategia - Harvard ManageMentor
"Alcanzable y Realista". La empresa de Roger en la
actualidad es un servicio regional. Es poco
probable que tenga la infraestructura necesaria
para convertirse en un servidor líder a nivel
nacional en el plazo de un año. El objetivo tampoco
es realista. Convertirse en líder de mercado en
sólo un año no es una meta realista para el equipo
de Roger.
Realista
No e s la me jor opci n. La opción correcta es
"Alcanzable y Realista". Convertirse en líder de
mercado en sólo un año no es una meta realista
para el equipo de Roger. Tampoco es alcanzable: la
empresa de Roger es actualmente un servicio
regional de cuidado del césped. Es poco probable
que tenga la infraestructura necesaria para
convertirse en un servidor líder a nivel nacional en
el plazo de un año.
Con término (plazos definidos)
No e s la me jor opci n. Roger se ha dado a sí
mismo un plazo de un año, por lo que su objetivo
es limitado en el tiempo.
Específica y Medible
No e s la me jor opci n. Este objetivo hace uso de
un n mero específico, tal como "70% de
participación de mercado". El objetivo también es
medible: El equipo de Roger será capaz de medir la
cantidad de participación de mercado que tiene el
servicio de cuidado del césped.
Alcanzable y Realista
Opci n corre cta. El objetivo de Roger no es
alcanzable ni realista. La empresa de Roger en la
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actualidad es un servicio regional. Es poco
probable que tenga la infraestructura necesaria
para convertirse en un servidor líder a nivel
nacional en el plazo de un año. Convertirse en
líder de mercado en s lo un año no es una meta
realista para el equipo de Roger.
A Sasha le gustaría que e l pe rsonal de contabilidad pre se nte tre s
re porte s de contabilidad ante s de l final de l día. Ella le s proporciona
e l siguie nte obje tivo: "Por favor, pre se nte n tre s re porte s de
contabilidad". Qué atributos SMART le faltan?
Específico
No e s la me jor opción. Sasha ha sido muy
específica con su objetivo, dice exactamente lo que
debe hacerse.
Medible
No e s la me jor opción. Sasha será capaz de
medir si los tres reportes se han presentado.
Alcanzable
No e s la me jor opción. Este reporte es muy
probable que esté dentro de las capacidades del
personal de Sasha.
Realista
No e s la me jor opción. Esta tarea se encuentra
dentro del conjunto de habilidades del personal de
Sasha.
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Con término (plazos definidos)
Opción corre cta. El objetivo de Sasha tiene que
ser completado para el final del día, y ella debe
informarlo a sus empleados.
El supe rvisor de Le ón le pide que e labore algunos obje tivos para e l
pe rsonal de ve ntas. Él cre a e l siguie nte obje tivo: "Aume ntar la
re te nción de clie nte s durante e l próximo trime stre ". Qué atributo
(o atributos) SMART le faltan?
Específico
No e s la me jor opción. La respuesta correcta es
Específico y Medible. Este objetivo es demasiado
ambiguo para que Le n pueda ejecutarlo en forma
adecuada. Además, no hay manera de que Le n
pueda medir con precisi n un objetivo de esta
naturaleza.
Medible
No e s la me jor opción. La respuesta correcta es
Específico y Medible. No hay manera de que Le n
pueda medir con precisi n un objetivo de esta
naturaleza. Este objetivo también es demasiado
ambiguo para que Le n pueda ejecutarlo en forma
adecuada.
Alcanzable
No e s la me jor opción. Ésta es probablemente
una meta alcanzable.
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Realista
No e s la me jor opci n. El objetivo de Le n
probablemente es realista para su equipo.
Con término (plazos definidos)
No e s la me jor opci n. Le n ha dado a su
objetivo un plazo, por lo que esto no es un
problema.
Específico y Medible
Opci n corre cta. El objetivo es demasiado
ambiguo para que Le n pueda ejecutarlo en forma
adecuada. El objetivo tampoco es medible. No hay
manera de que Le n pueda medir con precisi n un
objetivo de esta naturaleza
Realista y Con término (plazos definidos)
No e s la me jor opci n. El objetivo de Le n
probablemente es realista para su equipo. El
objetivo también tiene un término (plazo definido):
Le n ha dado a su objetivo un plazo, por lo que
esto no es un problema.
Determinar los recursos necesarios
Tipos de recursos
Los planes de Acci n para la Iniciativa Estratégica delimitan los recursos que serán
necesarios para llevar a cabo una iniciativa. Los recursos incluyen mucho más que el
mero dinero. Por ejemplo:
Personas
Tecnologías
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Espacio de oficina
Sistemas
El apoyo de otros departamentos
Proveedores y socios estratégicos
Tiempo
Capacitación
Estimaci n de los recursos
necesarios
Sé implacable en la selección de personas extraordinarias para
necesidades futuras.
Meriwether Lewis, explorador, 1802
Los ejecutivos a menudo cometen el error de no tomarse el tiempo suficiente para
evaluar y estimar adecuadamente sus necesidades de recursos. Si se pasa por alto
este paso o se toman atajos, se corre el riesgo de no poder ejecutar sus planes de
acción con éxito. Preguntas que un ejecutivo podría formular a la hora de evaluar los
recursos que necesita:
¿Cuál será el impacto de la iniciativa estratégica en el trabajo del día a día?
¿Podrán los recursos existentes cubrir los planes de acción para la iniciativa
estratégica, además del negocio habitual?
Si no, ¿qué recursos adicionales necesita la unidad? ¿Con qué conocimientos y
habilidades?
¿Qué habilidades nuevas necesitan las personas para poder llevar a cabo una
iniciativa estratégica?
¿Qué capacitación se requiere? ¿A qué costo?
¿Qué nuevos sistemas o tecnologías serán necesarios para apoyar la iniciativa?
¿A qué costo?
Piense a largo plazo
Al pensar en los recursos que necesita su unidad, recuerde que debe mirar más allá
de lo que el grupo necesita hoy y pensar en lo que pueda necesitar en los próximos
años. Al proyectar las aptitudes y competencias que un grupo va a necesitar en el
futuro y al contratar "para el futuro", una unidad puede mantenerse al ritmo del
mercado y crear una ventaja competitiva.
Por ejemplo, supongamos que la estrategia a largo plazo de su empresa exige el sacar
provecho de una nueva tecnología (y diseñar nuevos productos usando esa tecnología).
Usted puede anticipar que va a necesitar miembros del equipo capacitados en esa
tecnología dentro de un año. En ese caso, es posible que tenga que entrenar algunos
empleados en esta tecnología aho a, para sentar las bases que servirán para hacer el
trabajo que vendrá después.
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Planificar de antemano, pensar estratégicamente y aprovechar los recursos actuales
son habilidades clave para la gesti n en el mundo actual de recursos limitados. Su
objetivo es contar con las personas adecuadas y las habilidades que necesita, en el
momento en que las necesite.
Clarificar las colaboraciones indispensables
La colaboraci n interfuncional
La mayoría de las
unidades no trabaja de
forma aislada para lograr
sus objetivos. Tienen que
colaborar con otras, tanto
dentro como fuera de la
empresa. Estas
"colaboraciones
indispensables" resultan en dos diferentes tipos de intercambios. En ocasiones, las
unidades tendrán que ecibi el trabajo de otras unidades a fin de completar sus
planes de acci n. Otras veces, las unidades tendrán que p opo ciona trabajo a otras
unidades a fin de que las unidades puedan implementar sus propios planes de
acci n. Por lo general, varios grupos tendrán que colaborar juntos para llevar a cabo
una iniciativa estratégica y las colaboraciones indispensables pueden ser
sustanciales.
Piense en este ejemplo: su empresa puede tener una cuesti n prioritaria que se concentre
en la participaci n de mercado, con el objetivo de hacer crecer su participaci n de mercado
a 30% en los pr ximos cinco años. Esta cuesti n y objetivo prioritarios de la empresa
probablemente tendrán un impacto en muchas unidades de la empresa (si es que no en
todas). En el momento de elaborar los planes de acci n, las unidades de toda la
organizaci n pueden darse cuenta de que tienen que colaborar para poner en práctica sus
planes. Por ejemplo:
Ne ce sita gr ficos
Si su
unidad
e s...
Uste d
podría
ne ce sitar
que ...
Le ayude e n...
Ventas
Recursos
Humanos
El diseño de una serie de cursos
sobre la forma eficaz de hacer
ventas cruzadas
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Marketing
Tecnología La construcción de una base de
de
datos de clientes que diferencie
Información los diversos segmentos de
mercado
Desarrollo Finanzas
de
productos
La aclaración de nuevos modelos
de negocio
Cuando la colaboración entre los distintos grupos se hace extensiva, las empresas
suelen formar equipos interfuncionales integrados por representantes de cada una
de las unidades cuya colaboración es indispensable.
Usando el ejemplo anterior, una empresa puede decidir que el objetivo necesita la creación
de un equipo interfuncional. En este caso, el equipo podría ser dirigido por alguien de
marketing e incluir a otros de Desarrollo de Productos, Ventas y Tecnología de la
Información. Cuando sea necesario, el equipo puede apoyarse en los miembros de
Finanzas y Recursos Humanos.
Cuando los equipos interfuncionales son creados, suelen elaborar un documento
que describe las funciones, responsabilidades, hitos, resultados y la toma de
decisiones del grupo.
El reto de la coordinaci n intergrupal
Muchos ejecutivos encuentran la coordinación intergrupal increíblemente difícil.
Por qué? Se les obliga a asistir y a obtener la ayuda de personas sobre las cuales no
tienen autoridad formal.
Entonces, al crear planes de acción de alto nivel, es importante para las unidades
discutir y negociar si se quiere alinear a todos los recursos variados que necesitan
para llevar a cabo sus planes.
Para garantizar la rendición de cuentas, es aconsejable para los ejecutivos
documentar todas las colaboraciones indispensables, las necesidades, las
expectativas y las obligaciones, así como cualquier cambio en los bloqueos internos.
Si un acuerdo de colaboración clave no puede ser alcanzado, debería ser
identificado como un área de alto riesgo en el plan de acción.
La falta de acuerdo sobre el régimen de colaboraciones es una fuente de grandes
conflictos entre los grupos en las organizaciones, especialmente en tiempos de
recursos escasos. Los conflictos que puedan surgir durante la ejecución deben ser
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inmediatamente identificados y abordados con el fin de mantener en curso los
planes de acci n para las iniciativas estratégicas.
Actividad: No se deje confundir por las colaboraciones
indispensables
John está preocupado por el fracaso de sus colaboraciones indispensables.
Durante e l de sarrollo de plane s de acción de alto nive l para su
unidad, John se dio cue nta de que algunos de sus e mple ados
te ndrían que colaborar ampliame nte con pe rsonas de muchas otras
funcione s para lle var a cabo los plane s. Ante s de finalizar los
plane s, John habló con los dire ctore s de las otras funcione s ace rca
de sus obligacione s mutuas. Sin e mbargo, con varias se manas ya e n
e l proce so de colaboración, e l trabajo e staba re trasado. Cuál de los
siguie nte s e rrore s come tió John e n la administración de e stas
colaboracione s?
No negociar la colaboraci n con suficiente anticipaci n.
No e s la me jor opción. John no cometi un error
de no negociar con tiempo. Habl de la
colaboraci n antes de finalizar sus planes de
acci n de alto nivel, exactamente cuando debía
hacerlo.
Fall al no sugerir la formaci n de un equipo interfuncional.
No e s la me jor opción. El no formar un equipo
interfuncional es un error que John cometi .
Cuando la colaboraci n entre los grupos debe ser
amplia, lo mejor es formar un equipo
multidisciplinario integrado por representantes de
las unidades que han entrelazado obligaciones. La
falta de un equipo interfuncional para facilitar la
coordinaci n puede haber atrasado el trabajo.
John además cometi el error de no documentar
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todas las expectativas y las obligaciones de
colaboraci n.
No document todas las expectativas y obligaciones de la
colaboraci n.
No e s la me jor opci n. El no documentar
expectativas y obligaciones de la colaboraci n un
error que John s cometi . Aunque habl de las
obligaciones mutuas con otros ejecutivos, nunca las
registr . Así, la confusi n sobre quién era el
responsable de proporcionar trabajo a quien,
puede haber atrasado el trabajo.
John cometi el error adicional de no sugerir la
formaci n de un equipo interfuncional.
No negociar con tiempo suficiente las colaboraciones indispensables
y se olvid de documentar todas las expectativas de colaboraciones
mutuas.
No e s la me jor opci n. John no cometi el error
de no negociar la colaboraci n con antelaci n.
Habl de ella antes de finalizar sus planes de
acci n de alto nivel, exactamente cuando debía
hacerlo.
En tanto, olvidarse de documentar las expectativas
de colaboraci n y las obligaciones mutuas es un
error que John s cometi . Aunque habl de las
obligaciones mutuas con otros ejecutivos, nunca las
registr . Así, la confusi n sobre quién era el
responsable de proporcionar trabajo a quién,
puede haber atrasado el trabajo.
Fall al no sugerir la formaci n de un equipo interfuncional y olvid
documentar todas las expectativas y obligaciones de bloqueos
internos.
Opci n corre cta. El no formar un equipo
interfuncional es un error que John cometi .
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Cuando la colaboración entre los grupos debe ser
amplia, lo mejor es formar un equipo
interfuncional integrado por representantes de las
unidades que han entrelazado obligaciones. La
falta de un equipo interfuncional para facilitar la
coordinación puede haber atrasado el trabajo.
John también cometió el error de no documentar
las expectativas de colaboración y las obligaciones.
Aunque habló de las obligaciones mutuas con otros
ejecutivos, nunca las registró. Así, la confusión
sobre quién era el responsable de proporcionar
trabajo a quién, puede haber atrasado el trabajo.
Mantener los planes de acci n alineados y en curso
Revisar el progreso
Ide a clave
La alineación estratégica de una empresa se logra mediante el proceso de
planificación, delegando las cuestiones prioritarias, aprobando planes de acción de
iniciativa estratégica y asignando recursos. A fin de garantizar que la estrategia de
una organización se mantenga alineada y en curso, una empresa y sus unidades
deben revisar y evaluar constantemente su progreso.
Los ejecutivos pueden dar seguimiento al progreso y así asegurar la coherencia de
los objetivos, consultando de manera informal con los empleados, pidiendo a grupos
que reporten periódicamente sobre los planes de acción y realizando revisiones
trimestrales.
Comprue be de mane ra informal: Los ejecutivos tienen que estar cerca de la
acción y detectar de forma proactiva cualquier asunto problemático u obstáculo
al hacer preguntas como las siguientes: Está la gente consiguiendo los
recursos que necesita? Qué está bloqueando el progreso? Están recibiendo
una respuesta oportuna a las cuestiones planteadas?
Re portar re gularme nte : la presentación de reportes semanales o mensuales
sobre la situación de los planes de acción es otro mecanismo para dar
seguimiento al progreso y garantizar la alineación. Los programas de
computadora se pueden utilizar de manera eficiente para esto dando a todos
acceso a la información y haciendo que el progreso sea visible para todos.
Soste nga re visione s trime strale s: Las revisiones trimestrales son una
herramienta importante para evaluar el progreso y comprobar la alineación.
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Generalmente las unidades o equipos presentan a la alta direcci n reportes de
una o dos páginas de cada uno de los planes de acci n que están llevando a
cabo. Estos reportes abordan los siguientes puntos:
1. Lo que la unidad ha realizado
2. Lo que la unidad no ha logrado pese a haber dicho que sí lo haría
3. Cuestiones fundamentales o problemas que requieren resoluci n
4. Las decisiones o los recursos que la unidad necesita de la alta direcci n
5. Objetivos de desempeño, cuando sea pertinente
Entienda la desalineaci n
Incluso el plan de acci n más cuidadosamente pensado puede ser víctima de
desalineaci n o descarrilarse. Cualquiera sea la causa, la desalineaci n y el
descarrilamiento son cuestiones clave que deben ser abordadas durante las
revisiones trimestrales.
La desalineaci n y el descarrilamiento pueden ocurrir por varias razones:
Los plane s son ampliados: Durante la ejecuci n de planes de acci n, un
proyecto puede incrementar su alcance.
Por ejemplo, un grupo de desarrollo de productos podría optar por añadir
características a un nuevo producto o desarrollar otros productos adicionales.
Dedicar tiempo a otras funciones y productos recorta los recursos destinados a llevar
a cabo el plan original.
Los plane s se re cortan: Por el contrario, un proyecto puede ser recortado
durante la ejecuci n de los planes de acci n. Esto podría hacerse a fin de
reducir costos o acelerar la ejecuci n. Si bien estas medidas podrían ahorrar
tiempo y dinero, también pueden causar que un plan de acci n no llegue a
alcanzar sus objetivos originales.
Los re cursos son insuficie nte s: Debido a las responsabilidades del día a día,
la gente puede no disponer de tiempo suficiente para trabajar en iniciativas
estratégicas. Esto puede ser el resultado de estimaciones inexactas de
recursos, un aumento en el alcance o ámbito del proyecto, o de las prioridades
en competencia. O de que todo el mundo está haciendo demasiado y los
recursos son insuficientes.
Cambios e n las colaboracione s: Si su unidad depende de un grupo para una
obligaci n o colaboraci n, puede alterar sus propios planes y por tanto no
poder cumplir con las obligaciones que debe a su unidad. En muchos casos esto
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se produce porque el ejecutivo del otro grupo no ha sido capaz de liberar los
recursos necesarios. A veces se olvidan de las colaboraciones, o nadie le ha
informado al otro grupo que su ayuda será necesaria. El efecto en cascada
puede hacer difícil para sus unidades cumplir sus compromisos y objetivos.
Cambios e n proce sos de trabajo: La manera en que una tarea se está
manejando genera los resultados deseados, de modo que su unidad necesita
cambiar un proceso de trabajo. Este cambio puede requerir fondos y tiempo
adicionales que no se había presupuestado en el plan original.
Las e stimacione s originale s son ine xactas: Las estimaciones originales de
tiempo, esfuerzo y los costos involucrados para su unidad en la realización de
una iniciativa resultan ser diferentes de la realidad. Las estimaciones a menudo
resultan ser inferiores a los costos reales.
La política inte rna inte rfie re con e l progre so: Un proyecto puede toparse
con un "bloqueo político", personas que no creen en una cuestión prioritaria
dejan de responder a lo que se les pide, causando retrasos y complicaciones.
Actividad: No se descarrile por el desalineamiento!
Re porte de Jackie :
Este trimestre mi equipo logró el lanzamiento inicial de nuestro nuevo sistema de
impresión. Hemos entregado exitosamente la Printotron 3000 a los dieciséis
clientes que realizaron órdenes previas.
Superamos algunos de los retos desarrollando e instalando el software actualizado.
Una escasez inesperada de personal en el departamento de tecnología significó que
tuvimos que recortar algunas de las nuevas prestaciones del software, como la
opción de compaginación rápida. Además, algunas de estas características tomaron
más tiempo para desarrollar de lo que fue estimado inicialmente, se requirieron seis
semanas para que nuestro equipo de software pudiera implementar completamente
la interfaz de red.
A n estamos planeando la liberación de estas características en el próximo
trimestre, pero no estaban listas para el lanzamiento. Afortunadamente, todos en el
equipo ejecutivo trabajaron duro para asegurarnos de que estas dificultades se
resolvieran con rapidez, y vamos de nuevo por el buen camino para la siguiente
ronda de instalaciones y actualizaciones del software.
Si nuestro grupo de marketing es capaz de integrar adecuadamente el nuevo
método de ventas en su flujo de trabajo, debemos ser capaces de cumplir nuestros
objetivos para el próximo trimestre.
Re por e de Jackie :
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Este trime stre mi e quipo logró e l lanzamie nto inicial de nue stro
nue vo siste ma de impre sión.
He mos e ntre gado e xitosame nte la Printotron 3000 a los die cisé is
clie nte s que re alizaron órde ne s pre vias.
Supe ramos algunos de los re tos de sarrollando e instalando e l
softw are actualizado. Una e scase z ine spe rada de pe rsonal e n e l
de partame nto de te cnología significó que tuvimos que re cortar
algunas de nue stras nue vas pre stacione s de l softw are , como la
opción de compaginación rápida. Ade más, algunas de e stas
caracte rísticas tomaron más tie mpo para de sarrollar de lo que fue
e stimado inicialme nte , se re quirie ron se is se manas para que
nue stro e quipo de softw are pudie ra imple me ntar comple tame nte la
inte rfaz de re d.
Aún e stamos plane ando la libe ración de e stas caracte rísticas e n e l
próximo trime stre , pe ro no e staban listas para e l lanzamie nto.
Afortunadame nte , todos e n e l e quipo e je cutivo trabajaron duro para
ase gurarnos de que e stas dificultade s se re solvie ran con rapide z, y
vamos de nue vo por e l bue n camino para la siguie nte ronda de
instalacione s y actualizacione s de l softw are .
Si nue stro grupo de marke ting e s capaz de inte grar ade cuadame nte
e l nue vo mé todo de ve ntas e n su flujo de trabajo, de be mos se r
capace s de cumplir nue stros obje tivos para e l próximo trime stre .
Uste d ha e scuchado e l re porte de progre so de Jackie . La
de saline ación pue de ocurrir e n todas las situacione s siguie nte s,
e xce pto e n cuale s?
Reducci n de planes
No e s la me jor opción. El departamento de
Jackie tuvo que reducir el conjunto de
características para el lanzamiento del producto.
Dependiendo de los objetivos iniciales del plan de
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acci n de Jackie, esto pudo resultar en que ciertos
objetivos no se hayan cumplido.
Cambios en las colaboraciones indispensables
No e s la me jor opci n. Jackie menciona la
escasez en el departamento de personal de
tecnología en su reporte. Esto tuvo un efecto en
cascada sobre el lanzamiento del producto, ciertas
características no se implementaron a causa de
esta escasez.
Recursos inadecuados
No e s la me jor opci n. La escasez de personal y
las limitaciones de tiempo representan los
problemas de recursos que finalmente condujeron
a un conjunto reducido de prestaciones.
Nuevos procesos de trabajo
No e s la me jor opci n. El nuevo método de
ventas es un proceso de cambio que pudo tener
consecuencias imprevistas.
Estimaciones iniciales inexactas
No e s la me jor opci n. El equipo de Jackie no
realiz una estimaci n correcta de la duraci n del
tiempo necesario para el desarrollo de la interfaz
de red. Esto signific que los miembros del equipo
necesitaron utilizar más tiempo en esa parte del
proyecto y eso pudo afectar el éxito del plan
entero.
Los planes ampliados y la politiquería interna
Opci n corre cta. El reporte de progreso de Jackie
no menciona un aumento en su alcance. Tampoco
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es la politiquería de la organización un problema
real para el proyecto de Jackie; nótese que ella
menciona lo útil que ha sido el equipo ejecutivo.
Anticipe la desalineaci n
Cualquiera que sea la causa, un cierto grado de desalineación es prácticamente
inevitable. Después de todo, es imposible pronosticar con absoluta certeza los
recursos que requiere cada aspecto de un proyecto. A menudo, sólo poniendo un
plan en acción se puede determinar los requisitos. Y cuando se recibe información
nueva y valiosa, los ejecutivos deben ser capaces de aprender de ella. Por esa razón,
muchos ejecutivos son flexibles en sus planes para permitir que ocurran algunas
sorpresas.
Esto no quiere decir que la desalineación no pueda convertirse en un problema
grave. Si los ejecutivos la ignoran por completo o no dejan espacio para
contingencias, los planes pueden ser empujados en una dirección inadecuada. El
resultado? El plan deja de ser compatible con la estrategia de la empresa.
Establecer responsabilidades
Identificar responsabilidades
Una vez que la alta dirección ha
aprobado los planes de acción de alto
nivel y ha asignado los recursos
necesarios, las unidades están listas
para comenzar la ejecución de sus
iniciativas estratégicas. El primer paso
es establecer la rendición de cuentas
para las diferentes tareas esbozadas
en el plan. Los ejecutivos tienen que
determinar quién será responsable de los esfuerzos generales y a su vez, quién será
el "dueño" o responsable de cada uno de los diferentes pasos.
Por ejemplo, suponga que su unidad tiene una cuestión prioritaria que se centra en la
innovación y ha creado un objetivo de desarrollar cinco nuevos productos en los próximos
tres años. El plan de acción para esta cuestión prioritaria contendrá los cuatro o cinco
pasos críticos necesarios para lograr ese objetivo y con ello la cuestión prioritaria. Los
pasos podrían lucir de esta manera (simplificando para efectos de claridad):
Año 1
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Qué
Quié n
Cuando
Investigación de mercados
para evaluar las necesidades
de los clientes
Equipo de
marketing
Enero
de 2012
Sintetizar la investigación de
mercado, crear reporte
Consultores
externos
Determinar las áreas para el
desarrollo de prototipos
Equipos de
marketing y
desarrollo de
productos
Abril de
2012
Diseño de prototipo
Equipo de
desarrollo de
productos
Mayo de
2012
Realizar las pruebas de
facilidad de uso
Equipos de
desarrollo de
producto y
marketing
Julio
2010
Marzo
de
2012
Su unidad tendrá que determinar qu personas dentro de marketing o desarrollo de
productos serán responsables por estas tareas específicas. Las personas a quienes se
delegan las tareas en un plan de acción pasan a ser los "dueños" de esos artículos.
Si los equipos multifuncionales se han creado para llevar a cabo planes de acción,
también tendrán que determinar cuál es su jurisdicción, quién conducirá su esfuerzo
y cómo se tomarán las decisiones.
Obtenga informaci n de otros
El establecimiento de la rendición de cuentas puede ser difícil. Cómo puede un
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ejecutivo asegurarse de que todas las bases están cubiertas? Es importante obtener
aportaciones de los propietarios de las tareas del plan de acción. A menudo, las
personas que son "más cercanas a la acción" pueden estar particularmente
conscientes de las preocupaciones logísticas mayores y menores que una tarea
puede implicar.
Considere la posibilidad de conseguir la entrada de personas con diferentes niveles
de experiencia. Los miembros del equipo que nunca han manejado un cierto tipo de
proyecto o tarea pueden traer una "mentalidad de principiante" útil para el proceso,
generando preguntas que una persona con más experiencia puede no haber
considerado. Al mismo tiempo, un empleado con experiencia puede ser capaz de
ofrecer valiosa información adicional basada en las lecciones aprendidas de
proyectos anteriores que él o ella ha manejado.
Tome decisiones basadas en el criterio
Al igual que muchas otras responsabilidades administrativas, el establecer la
rendición de cuentas puede involucrar decisiones complejas. Aunque este proceso
puede parecer simple, los ejecutivos necesitan aclarar cuánta autonomía tendrán la
gente y los equipos en el desempeño de sus responsabilidades. Por ejemplo:
Deben las personas consultar a los demás antes de tomar una decisión?
Si es así, para qué tipo de decisiones y quién debe ser consultado?
Es importante llegar a un consenso entre los miembros del equipo antes de
tomar una decisión?
A menudo, las respuestas a estas preguntas dependerán de la evaluación de un
ejecutivo sobre las capacidades y preferencias de los diversos miembros del equipo.
Por ejemplo:
Algunas personas pueden sentirse más seguras en sus decisiones si pueden
repasar sus pensamientos con otros miembros del equipo antes de tomar una
decisión.
Otros miembros del equipo podrían estar interesados en (y pueden tener
experiencia con) las decisiones tomadas por ellos mismos.
Sin embargo otras personas pueden tener relativamente poca experiencia
"siendo los responsables" de las decisiones, pero mucho potencial para
sobresalir en este ámbito. Los ejecutivos pueden querer darles la oportunidad
de tomar algunas decisiones de menor riesgo por sí mismos, sin necesidad de
aprobación formal, para que obtengan más práctica.
Crear un entorno para la excelencia
Desarrollar una "mentalidad estrat gica"
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Ide a cla e
Para ayudar a un grupo a llegar a la excelencia en la aplicación de iniciativas
estratégicas, cultive una "mentalidad estratégica", (la creencia compartida de que la
estrategia es trabajo de todos. Esto significa pensar estratégicamente a largo plazo y
requiere de una cultura específica: un conjunto de valores compartidos y
comportamientos aceptados. Los ejecutivos deben inculcar los valores correctos para
una mentalidad estratégica.
Ellos deben comunicar por qué es necesaria la estrategia de la empresa. ( Es
por la competencia que se pone más dura? Por las nuevas tecnologías
radicales?)
Los ejecutivos también deben explicar cómo las iniciativas que se están
llevando a cabo apoyan la estrategia corporativa. ( Van a aumentar los ingresos?
Van a permitir que la organización pueda entrar en mercados nuevos?)
Los ejecutivos deben establecer lo que ocurrirá si el grupo tiene xito en la
aplicación de sus planes. (Va el equipo a ganar reconocimiento y una posible
recompensa económica?)
Qué ocurrirá si el grupo falla al implementar sus planes? ( Puede la empresa
perder su ventaja competitiva? Podrían algunos miembros del equipo perder
sus puestos de trabajo?)
Por último, los ejecutivos deben dejar en claro qué actitudes y
comportamientos esperan de cada persona en el equipo. ( Existe la
disponibilidad de trabajar horas extras, cuando sea requerido? De pedir ayuda
cuando sea necesario?)
Si recibe esta información de manera regular, es más probable que un grupo adopte
la creencia compartida de que la estrategia en verdad es tarea de todos.
Tenga en c en a
c l
a
La cultura de un grupo influye en lo que los miembros del equipo consideran más
importante, en cómo resuelven los conflictos y en cómo interactúan unos con otros.
También influye en sus decisiones sobre aquello en que quieren o no quieren
trabajar y la calidad de su trabajo.
Por ejemplo, un valor comúnmente compartido como "la orientación hacia el cliente" puede
ser la guía para que los empleados en diversas situaciones puedan tomar la decisión
correcta, que apoye la estrategia de la empresa, sin necesidad de supervisión.
Todas las organizaciones tienen una cultura (aunque la hayan cultivado
conscientemente o no). Y muchas organizaciones, especialmente las más grandes,
se embarcan en programas de cambio de cultura en conjunto con el cambio
estratégico. Así que, independientemente de que una unidad tenga o no una cultura
establecida para guiarla, los ejecutivos deben inculcar los valores correctos para una
mentalidad estratégica.
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Fomente el lidera go
Los mejores ejecutivos ayudan a sus subordinados directos a desarrollar habilidades
de liderazgo. Esto significa identificar individuos que sobresalen en cualquiera de
las diversas capacidades que requiere una unidad y poner a estas "estrellas" en
puestos clave donde puedan ayudar al avance de los objetivos de la unidad.
Los miembros del equipo deben ser cuidadosamente seleccionados y presentar
cualidades tales como:
Integridad
Pensamiento visionario
Pensamiento analítico y conceptual
Experiencia funcional
Eficacia en la toma de decisiones, las relaciones interpersonales y las
habilidades de comunicación
Impulso e iniciativa
Compromiso con la ejecución exitosa
Identifique la resistencia
Al igual que cualquier forma de cambio, el cambio estratégico es difícil, incluso
doloroso, para muchas personas. Así, la mayoría de los ejecutivos enfrentan la
resistencia de algunos subordinados directos en la aplicación de una nueva
iniciativa. La resistencia puede tomar muchas formas:
Desafío absoluto
Aparente acuerdo en hacer algo, pero no realizarlo posteriormente
Un vínculo emocional con la manera en que se hacían las cosas anteriormente
La disminución de compromiso con el trabajo
Ya sea que estas conductas se derivan de mala intención o simplemente del miedo a
lo desconocido, la resistencia a las iniciativas estratégicas puede dificultar
seriamente el progreso de una unidad. Los "renuentes" no sólo amenazan con
entorpecer los avances, sino que también le pueden costar a una organización una
buena cantidad de dinero (y posiblemente, incluso participación de mercado) al
obstaculizar el cambio estratégico.
Aborde la resistencia
Una unidad no puede hacer su parte para apoyar la estrategia corporativa a menos
que todo el mundo comparta el entusiasmo por las iniciativas estratégicas. Cómo
deberían ser tratados los renuentes? Si una persona muestra signos de resistencia al
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cambio estratégico, pero a la vez tiene un talento valioso que un ejecutivo quiere
conservar, considere estas opciones:
Informaci n: Proporcione a la persona bastante información sobre las fuerzas
del mercado que requieren que la empresa cambie, cómo la empresa pretende
hacer frente a esas fuerzas y establezca lo que la estrategia corporativa y las
iniciativas significan para ese individuo.
Participaci n: Invite a la persona a participar tanto como sea posible en la
planificación y ejecución, para que él o ella estén involucrados directamente en
la estrategia y las iniciativas.
Coaching: Identifique las razones detrás de la resistencia ( tiene miedo al
cambio?, le falta información?) para determinar si se pueden superar o
corregir.
Plan de me jora de de se mpe ño: Si es necesario, con la ayuda de Recursos
Humanos elabore un plan formal de mejora del desempeño mediante el cual el
individuo es evaluado periódicamente utilizando una serie de objetivos
definidos.
Con aquellos renuentes, que no pueden ser rescatados, los ejecutivos no tienen más
remedio que separarlos de la unidad lo más pronto posible, de lo contrario, la
unidad podría no funcionar correctamente. Considere la posibilidad de trasladar a
esas personas a otra parte (a las áreas de la organización donde se pueden sentir
menos resistentes al cambio y por lo tanto todavía ser capaces de contribuir de
forma genuina). Si todo falla, piense en despedirlos.
Conversaciones difíciles
Pe rspe ctiva pe rsonal
Si sucede que alguien claramente está comportándose de una manera que no
corresponde con lo que corresponde, (en los valores, si usted tiene un conjunto de
valores declarados, o alguna otra expectativa sobre cómo quiere que la gente haga
las cosas) es muy importante enfrentar el problema a nivel individual para encontrar
una manera de darse cuenta de lo que está pasando con la persona. Encuentre la
manera de hablar de ello.
Lo difícil para la mayoría de la gente es que cuando usted enfrenta a alguien de esta
manera, aunque lo haga de una manera muy sensible, ellos naturalmente van a
ponerse a la defensiva, lo que dificulta tener una conversación. Por esa razón, en mi
experiencia la mayoría de la gente evitará estas conversaciones la mayor parte del
tiempo. Porque la gente tiende a discutir y no estar de acuerdo con mucho de lo que
se está diciendo.
Una de las cosas que usted puede hacer para tener una mejor conversación es
hablar de ello en términos de cómo le hace sentir y lo que usted observa en
términos de conducta de esa persona, en lugar de hacerlo como se suele hablar de
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estas cosas. Si generalizamos y hablamos sobre el impacto que podría estar
teniendo para otras personas, o para la eficacia de la organizaci n o algo más,
entonces es muy fácil que esa persona no esté de acuerdo. Ése es un punto de vista
y pueden estar de acuerdo o en desacuerdo, pero si uno está dispuesto a llevar la
perspectiva a la propia experiencia personal, eso no es algo en lo que usted puede
estar en desacuerdo.
Si le digo:"Mire, hay algo acerca de la forma en que usted está lidiando con algo, en
que me habla, se refiere a mí, o lo que sea, y aquí está la experiencia que eso está
provocando para mí y aquí está lo que pienso sobre esto. Sin importar lo que usted
quiera decir, no puede desmentir lo que siento". Creo que eso puede ser muy
eficaz.
Piense con cuidado acerca de la mejor manera de acercarse a las personas que no
están alineadas con los objetivos de la organizaci n, pero no posponga las
conversaciones difíciles. Si la gente se pone a la defensiva, explicarles c mo su
conducta le afecta a usted a nivel individual puede ser muy eficaz.
S e phe n Dando
Di e c o de G
po de Re c
o
H mano , Re
e
Stephen Dando comenz su carrera tan pronto sali de la universidad en Austin
Rover en 1984. Desde entonces, ha ocupado una amplia gama de posiciones en
Ferranti International, United Distillers, Diageo, UDV Europa y más recientemente,
Guinness Ltd, donde fue director global de Recursos Humanos antes de apoyar la
integraci n de la cerveza Guinness y UDV.
En junio de 2001, se uni a la BBC como Director de Recursos Humanos y
Comunicaci n Interna. Se convirti en un miembro del Comité Ejecutivo de la BBC.
Stephen Dando lider la transformaci n de la funci n de recursos humanos de la
BBC, ofreciendo mejoras significativas en la eficacia y ahorros anuales, que se
lograron dentro del plazo en marzo de 2004.
Implement el programa más grande de capacitaci n de liderazgo de la BBC en
asociaci n con Ashridge, que gan un premio World of Learning en 2004.
En enero de 2004 se convirti en Director de BBC People para reflejar el nuevo
nombre de la divisi n de la BBC que dirigi .
Se uni a Reuters como su Director de Grupo de Recursos Humanos en 2006.
En ene a la gen e pa a el f
o
El entrenamiento continuo es esencial para que una unidad pueda sobresalir.
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Identifique las nuevas habilidades que los individuos van a necesitar para llevar a
cabo nuevas iniciativas, (como la utilización de nuevos análisis y herramientas para
tomar decisiones, hacer presentaciones, administración de proyectos y la
comunicación con los clientes). Decida cómo y cuándo se brindará capacitación y
entrenamiento.
También considere los programas de entrenamiento que se ocupen específicamente
de la planificación estratégica, administración de proyectos y el cambio. Cursos
sobre temas tales como "de dónde proviene la estrategia", "cómo interpretar las
fuerzas del mercado" y "por qué el cambio es importante", pueden ayudar a las
personas a comprender el "panorama general" y entender mejor su papel en él.
Una importante iniciativa estratégica proporciona una oportunidad a todo el mundo
para desarrollar las capacidades de gestión y tener un éxito visible dentro de la
empresa.
Evaluar y recompensar el desempeño
Qué se evalúa?
Con una iniciativa estratégica ya por
terminar, todavía queda un ltimo
proceso: evaluar el desempeño de una
unidad y premiar los resultados
exitosos. Es a través de este proceso
que los ejecutivos refuerzan las
conductas y actitudes deseadas, con lo
que aumentan la probabilidad de que
una unidad funcione aun mejor en el
futuro.
La evaluación del desempeño implica la medición de cómo se ha desempeñado una
unidad en sus objetivos generales, también de cómo los individuos se han
desempeñado en sus objetivos.
Criterios cuantitativos
La mayoría de las unidades tienen de cuatro a seis áreas de resultados clave
(llamadas ARC) por las que suele medirse su éxito. Las diferentes funciones tienen
diferentes tipos de criterios.
Por ejemplo, el desempeño de un grupo de marketing podría ser medido por las ventas, la
penetración de mercado y la distribución, mientras que el desempeño de una unidad de
manufactura podría ser medido por volumen de unidades, costo y calidad.
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Los objetivos que se centran en los ingresos, el costo de los bienes, la participación
de mercado, etcétera, son cuantificables y medibles. Por ejemplo, una unidad puede
tener el objetivo de incrementar los ingresos en un 10% anual durante los próximos
tres años. Al final del año 1, la unidad revisa los números de ingresos y confirma si
los ingresos aumentaron en un 10% ese año.
Criterios cualitativos
Otros criterios por los que se juzga a las unidades y a los individuos son menos
cuantificables y más cualitativos, pero igual de importantes:
Hace r más de lo propue sto: Hasta qué punto la unidad está s perando las
expectativas en el logro de las iniciativas estratégicas?
Cre atividad: Buscan los individuos formas nuevas y creativas para llevar a
cabo el trabajo, Formas que podrían ser utilizadas en otras partes de la
organización?
Trabajo e n e quipo: Cuán buena es la unidad trabajando como equipo,
colaborando unos con otros, resolviendo conflictos y compartiendo lo
aprendido?
Habilidade s para hace r pre se ntacione s: Cuán calificados son los miembros
del equipo en transmitir las ideas rápidamente a quienes toman las decisiones
y en pasar de los debates a la acción?
Planificación: En qué medida la unidad planifica a futuro y se mantiene
informada acerca de lo que viene, aunque las noticias sean buenas o malas?
El conocimie nto y e l apre ndizaje : Cuán profundamente entienden los
miembros del equipo el negocio de la empresa, su propio papel en el apoyo a
la estrategia corporativa y los detalles de los planes de acción de los que son
responsables? Con qué entusiasmo adoptan ellos el aprender nuevas
habilidades?
Actitude s y valore s: Están los miembros del equipo alineados con la cultura
del futuro deseado?
Cómo se recompensan los resultados?
La forma de compensar y recompensar a las personas por el buen desempeño es un
tema amplio, y las diferentes empresas lo manejan de maneras distintas.
Por ejemplo, en algunas organizaciones, los ejecutivos tienen un control extenso sobre los
salarios, bonificaciones, opciones sobre acciones y otras formas de remuneración que
pueden ofrecer a sus subordinados directos. En otras empresas, la alta dirección determina
el sistema de compensación para toda la empresa y los ejecutivos tienen menos influencia
sobre la forma en que recompensan financieramente a sus subordinados directos.
A menudo, la recompensa y los sistemas de compensación financiera se basan en el
desempeño individual o de grupo, medido por varios criterios específicos.
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Cualquiera que sea el sistema de recompensas que su empresa utiliza para reforzar
la excelencia en la aplicación de la estrategia, es importante que los empleados
entiendan cómo funciona el sistema. Específicamente:
Qué es exactamente lo que se espera de ellos y qué es exactamente lo que
van a recibir si se desempeñan bien?
Es un sistema de recompensa permanente, o va a ser modificado o suspendido
una vez que las iniciativas estratégicas se apliquen por completo?
Serán elegibles todas las personas para recibir las recompensas?
Por ejemplo, si el sistema de recompensa consiste en bonos financieros por la venta
de un producto nuevo, cómo va a ser recompensada la gente de desarrollo de
producto por su contribución al éxito del producto?
Tipos de recompensa
Por supuesto, la mayoría de la gente valora algún tipo de recompensa económica por
su trabajo. Los ejecutivos deben encontrar maneras equitativas de repartir los
aumentos de sueldo, bonificaciones, opciones sobre acciones y así sucesivamente a
las personas que lo merecen. Pero tenga en cuenta que mucha gente busca otro tipo
de recompensa por su trabajo, lo que es útil si las recompensas financieras son
limitadas.
Por ejemplo, las personas pueden valorar los siguientes beneficios no financieros:
Re conocimie nto: recibir elogios de sus compañeros y superiores, dando así
oportunidades para que las personas muestren un logro o hablen de un
enfoque creativo
De safío inte le ctual: trabajar en proyectos que representen retos
mentalmente estimulantes
Pode r e influe ncia: la toma de decisiones importantes
Afiliaci n: trabajar con colegas que comparten habilidades e intereses
similares
Ge sti n de pe rsonas: dirigir los esfuerzos de los demás
Posicionamie nto: el acceso a la experiencia y los contactos que les abrirán las
puertas para avances posteriores en su carrera
Estilo de vida: tener el tiempo para dedicarse a otros intereses importantes
de la vida (a través de beneficios tales como horarios de trabajo flexibles,
acuerdos para compartir el trabajo y varios días para proyectos personales)
Autonomía: trabajar con poca supervisión
Varie dad: trabajar en una combinación de proyectos diferentes
Mediante la combinación de beneficios financieros y no financieros y la adaptación a
las preferencias únicas de los individuos, las unidades fomentan un entorno una
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cultura que buscan la excelencia una y otra vez.
Escenario
Parte 1
Parte 1
Jenna administra un grupo de marketing de Tunes, un mayorista que distribuye CDs
(Discos Compactos) de música a tiendas minoristas.Los altos ejecutivos de Tunes
reconocen la necesidad de abordar las tendencias preocupantes de la industria.
Específicamente, muchas personas han comenzado a comprar y descargar música de
internet en lugar de comprar CDs en las tiendas minoristas. Las tiendas minoristas
han comenzado a cuestionar cuánto valor realmente añade un "intermediario
costoso" o los distribuidores como Tunes. Y Tunes reconoce que es vital ayudar a las
tiendas minoristas sus clientes a seguir siendo viables. La dirección ha definido un
objetivo estratégico primordial: "Añadir más valor para nuestros clientes principales,
al ayudarles a atraer mas consumidores de CDs".
Jenna y sus colegas directores se enfrentan a un objetivo desafiante: participar en el
proceso de planificación estratégica y ayudar a identificar las cuestiones prioritarias
que la empresa debe abordar para alcanzar sus objetivos estratégicos. Jenna se
pregunta cómo empezar.
Qué debe hacer Jenna en primer lugar para contribuir al
proceso de planificación?
Reunirse con sus compañeros de ventas y los grupos de servicio al cliente para
discutir maneras en que pueden trabajar juntos para apoyar la estrategia
corporativa
No e s la me jor opción. Jenna en algún momento tendrá que hablar de "las
colaboraciones indispensables" con sus pares ejecutivos, pero como un primer
paso, Jenna necesita analizar tendencias y evaluar a su empresa y las fortalezas,
debilidades, oportunidades y amenazas del grupo. Mediante el análisis de las
tendencias (externas e internas), y luego la evaluación de las fortalezas,
debilidades, oportunidades y amenazas (es decir, la realización de un análisis
FODA), un grupo reúne una gran cantidad de información. A través de estos
esfuerzos y discusiones, comienzan a surgir algunas cuestiones prioritarias,
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esas áreas clave donde la empresa debe enfocar sus esfuerzos a largo plazo
para permanecer competitivos.
Analizar las tendencias a largo plazo y evaluar las fortalezas, debilidades,
oportunidades y amenazas actuales y previstas de su grupo y empresa
Opci n corre cta. Mediante el análisis de las tendencias (externas e internas),
y luego la evaluación de las fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas
(es decir, la realización de un análisis FODA), un grupo re ne una gran cantidad
de información. A través de estos esfuerzos y discusiones, comienzan a surgir
algunas cuestiones prioritarias, esas áreas clave donde la empresa debe
enfocar sus esfuerzos a largo plazo para permanecer competitivos.
Definir un conjunto de indicadores que permitan a su grupo medir su progreso
hacia el logro de los objetivos estratégicos de la empresa
No e s la me jor opci n. El equipo de Jenna eventualmente necesitará definir
un conjunto de indicadores para medir el progreso, pero como un primer paso,
Jenna necesita analizar tendencias y evaluar las fortalezas, debilidades,
oportunidades y amenazas de la empresa y del grupo. Mediante el análisis de
las tendencias (externas e internas), y luego la evaluación de las fortalezas,
debilidades, oportunidades y amenazas (es decir, la realización de un análisis
FODA), un grupo re ne una gran cantidad de información. A través de estos
esfuerzos y discusiones, comienzan a surgir algunas cuestiones prioritarias,
esas áreas clave donde la empresa debe enfocar sus esfuerzos a largo plazo
para permanecer competitivos.
Parte 2
Parte 2
Después de analizar las tendencias, el grupo de Jenna lleva a cabo un análisis FODA.
Ellos reconocen que su grupo genera campañas promocionales creativas y
galardonadas con premios y tienen sólidos conocimientos de colaboración
(fortalezas). Sin embargo, saben poco acerca de los consumidores que compran a los
clientes minoristas de Tunes (debilidad). Observan que un cliente minorista ha
comenzado a publicitar sus CDs en los periódicos dominicales, lo que podría
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convertirse en una campaña de promoci n más fuerte (oportunidad). Y ellos ven que
un competidor ha empezado a bajar los precios de los CDs (amenaza).
El equipo de Jenna comienza a reducir a dos las prioridades claves para su grupo:la
necesidad de comprender mejor a los consumidores que compran a sus clientes
minoristasy una oportunidad para ayudar a las tiendas minoristas a desarrollar
mejores materiales de promoci n.
Con la aportaci n de los grupos, la alta direcci n decide que los asuntos de máxima
prioridad son los precios y el marketing. Específicamente, están interesados en
disminuir el costo de los CDs y ayudar a sus clientes minoristas con las promociones.
A los grupos se les pide que elaboren planes de acci n para este tipo de iniciativas
estratégicas.
El grupo de Jenna desarrolla dos planes de acci n de alto nivel para (1) Realizar
estudios de mercado sobre los consumidores que compran en las tiendas minoristas
y para (2) el desarrollo de campañas s lidas de promoci n para las tiendas. A medida
que el equipo desarrolla su plan de acci n de investigaci n del mercado, reconocen
que necesitan ayuda de Tecnología de la Informaci n (TI) para construir una base de
datos para recopilar datos de los clientes minoristas y de los consumidores. Jenna
sabe que el departamento de TI está sobrecargado con las peticiones en curso de
otros grupos.
Qué debe hacer Jenna para asegurar los recursos de TI?
Construir o agregar todos los requerimientos a TI en el plan de acci n de
investigaci n del mercado
Opción corre cta. Una parte importante de un plan de acci n de alto nivel es la
definici n de algunas dependencias y los recursos necesarios de otros grupos
(a veces llamadas "colaboraciones indispensables"). Parte del proceso de
planificaci n es establecer por adelantado c mo los grupos tendrán que
trabajar juntos para alcanzar sus objetivos estratégicos. La alta direcci n debe
asignar los recursos disponibles a través de iniciativas estratégicas. El
establecimiento de las colaboraciones y de la planificaci n para ellas es un paso
vital en el proceso de planificaci n.
Avisar con anticipaci n que marketing necesita los servicios de TI en una fecha
específica
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Bue na e le cci n. Siempre es prudente advertir a TI con anticipaci n de la
necesidad de sus servicios. Idealmente, sin embargo, Jenna necesita hacer más
que eso. Ella también tiene que definir la necesidad de servicios de TI dentro
de su plan de acci n y luego obtener la aprobaci n de la alta direcci n para
esos recursos.
Una parte importante de un plan de acci n de alto nivel es la definici n de
algunas dependencias y los recursos necesarios de otros grupos (a veces
llamadas "colaboraciones indispensables"). Parte del proceso de planificaci n es
establecer por adelantado c mo los grupos tendrán que trabajar juntos para
alcanzar sus objetivos estratégicos. La alta direcci n debe asignar los recursos
disponibles a través de iniciativas estratégicas. El establecimiento de las
colaboraciones y de la planificaci n para ellas es un paso vital en el proceso de
planificaci n.
Hablar con el ejecutivos de TI sobre c mo el departamento de marketing puede
ayudar a TI a cambio de sus servicios
No e s la me jor opci n. Si bien es cierto que siempre es bueno colaborar y
estar dispuestos a ofrecer ayuda a todos aquellos cuyos servicios usted
necesita, Jenna necesita hacer más que eso. Ella necesita definir los servicios
de TI en su plan de acci n y después obtener aprobaci n de la alta direcci n
general para utilizar esos recursos.
Una parte importante de un plan de acci n de alto nivel es la definici n de
algunas dependencias y los recursos necesarios de otros grupos (a veces
llamadas "colaboraciones indispensables"). Parte del proceso de planificaci n es
establecer por adelantado c mo los grupos tendrán que trabajar juntos para
alcanzar sus objetivos estratégicos. La alta direcci n debe asignar los recursos
disponibles a través de iniciativas estratégicas. El establecimiento de las
colaboraciones y de la planificaci n para ellas es un paso vital en el proceso de
planificaci n.
Parte 3
Parte 3
Jenna aclara la "colaboraci n indispensable" en los planes de acci n y la alta
direcci n aprueba los planes. Jenna y su grupo a continuaci n desarrollan planes de
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acci n más detallados, asignan tareas y responsabilidades.
Una vez que el grupo lanza la campaña de promoci n, ellos recomiendan incluir
algunas nuevas tareas que, en su opini n, contribuirían a respaldar la estrategia
corporativa. Por ejemplo, un miembro creativo del grupo viene con algunas ideas
acerca de un programa de promoci n que podría ofrecer un premio de CDs
personalizados.
Jenna aprecia el entusiasmo de su equipo y no quiere poner freno a su pensamiento
creativo, pero está un poco preocupada de que los cambios podrían desvirtuar el
plan original.
Qué debería hacer Jenna con respecto a las nuevas ideas
sugeridas por su equipo?
Definir claramente todas las ramificaciones de cada idea (en términos de costo,
recursos, impacto en el plan, etc.) y evaluar cuán fuertemente esas ideas
apoyan la estrategia corporativa.
Opción corre cta. A medida que los planes son refinados y aplicados, la gente
suele pensar en nuevas ideas o desean hacer cambios. Usted no puede evitar
todas las adiciones o cambios, y usted no lo desearía, sobre todo si la nueva
informaci n sugiere que los cambios debe hacerse. Sin embargo, los cambios
deben ser administrados cuidadosamente, de lo contrario se corre el riesgo de
que un plan que se expanda más allá de la capacidad disponible de su grupo, o
que se vuelvan mal alineados y no apoyen la estrategia de la empresa. Es
importante considerar las ventajas estratégicas de cada idea y su posible
impacto en el costo, calendarizaci n y otros aspectos de su plan.
Dar gracias a los miembros de su equipo por su entusiasmo y creatividad pero
enfatizar la importancia de apegarse al plan original para controlar costos y
calendario
No e s la me jor opción. Usted no debe cerrarse a todos los cambios a su plan
original. Algunas ideas pueden llegar a ser de gran valor si apoyan la estrategia
de la empresa y si su grupo tiene los recursos y habilidades para llevar a cabo
las ideas de manera eficaz.
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A medida que los planes son refinados y aplicados, la gente suele pensar en
nuevas ideas o desean hacer cambios. Usted no puede evitar todas las
adiciones o cambios, y usted no lo desearía, sobre todo si la nueva información
sugiere que los cambios debe hacerse. Sin embargo, los cambios deben ser
administrados cuidadosamente, de lo contrario se corre el riesgo de que un
plan que se expanda más allá de la capacidad disponible de su grupo, o que se
vuelvan mal alineados y no apoyen la estrategia de la empresa. Es importante
considerar las ventajas estratégicas de cada idea y su posible impacto en el
costo, calendarización y otros aspectos de su plan.
Tomar ventaja de las habilidades y creatividad del grupo e identificar las
mejores maneras de apoyar las ideas ofrecidas por sus compañeros de equipo
No e s la me jor opci n. Al asumir que puede incorporar todas las buenas
ideas en el plan, Jenna se arriesga a que el plan se salga de alineación o se
descarrile.
A medida que los planes son refinados y aplicados, la gente suele pensar en
nuevas ideas o desean hacer cambios. Usted no puede evitar todas las
adiciones o cambios, y usted no lo desearía, sobre todo si la nueva información
sugiere que los cambios debe hacerse. Sin embargo, los cambios deben ser
administrados cuidadosamente, de lo contrario se corre el riesgo de que un
plan que se expanda más allá de la capacidad disponible de su grupo, o que se
vuelvan mal alineados y no apoyen la estrategia de la empresa. Es importante
considerar las ventajas estratégicas de cada idea y su posible impacto en el
costo, calendarización y otros aspectos de su plan.
Conclusi n
Conclusi n
Para garantizar que los planes del grupo se mantengan por buen camino, Jenna
eval a cuidadosamente el posible impacto en los costos y el calendario que tendría
cualquier cambio propuesto. Ella también eval a cuán bien las nuevas ideas o
cambios propuestos apoyan a la estrategia corporativa.
El grupo de Jenna trabajó con la dirección para desarrollar y aplicar una estrategia
corporativa sana. Con su grupo, Jenna realizó un análisis FODA para examinar las
fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas del grupo y de la empresa. El
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grupo identificó posibles cuestiones prioritarias. Para concretar los planes a fin de
abordar las cuestiones prioritarias aprobadas, el grupo desarrolló planes de acción
de alto nivel, incluyendo cualquier "colaboración indispensable". Por último, Jenna
vigiló cuidadosamente cualquier cambio propuesto a los planes, siendo flexible para
incorporar los cambios, , pero garantizando que la implementación continuara
apoyando los objetivos estratégicos la empresa a largo plazo.
Compruebe sus conocimientos
Pregunta 1
Qué es una estrategia corporativa?
Un plan para aclarar quienes son los clientes de una empresa y qué valoran
No e s la me jor opción. La estrategia de una empresa implica mucho más que
una aclaración acerca de los clientes y de lo que valoran. La estrategia de una
empresa consiste en un plan para saber adónde quiere ir la empresa y cómo se
propone llegar ahí. Los ejecutivos formulan estrategias haciendo preguntas
como: quiénes son nuestros clientes y qué valoran? Qué productos y servicios
debemos ofrecerles? Cómo van a cambiar nuestros clientes y competidores
con el tiempo? Cómo podemos posicionar mejor nuestra empresa dadas las
tendencias de negocios? Cómo podemos distinguirnos de nuestros rivales para
permanecer competitivos a pesar de los cambios en nuestro campo?
Un plan que describa lo que una empresa quiere ser y cómo se propone llegar
allí.
Opción corre cta. La estrategia de una empresa consiste en un plan para saber
adónde quiere ir la empresa y cómo se propone llegar ahí. Los ejecutivos
formulan estrategias haciendo preguntas como: Quiénes son nuestros clientes
y qué valoran? Qué productos y servicios debemos ofrecerles? Cómo van a
cambiar nuestros clientes y competidores con el tiempo? Cómo podemos
posicionar mejor nuestra empresa dadas las tendencias de negocios? Cómo
podemos distinguirnos de nuestros rivales para permanecer competitivos a
pesar de los cambios en nuestro campo?
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Un plan en que se expongan los objetivos operacionales de la empresa para los
próximos 12 meses
No e s la me jor opción. La estrategia de una empresa implica mucho más que
una aclaración acerca de los objetivos a corto plazo. La estrategia de una
empresa consiste en un plan para saber adónde quiere ir la empresa y cómo se
propone llegar ahí. Los ejecutivos formulan estrategias haciendo preguntas
como: Quiénes son nuestros clientes y qué valoran? Qué productos y servicios
debemos ofrecerles? Cómo van a cambiar nuestros clientes y competidores
con el tiempo? Cómo podemos posicionar mejor nuestra empresa dadas las
tendencias de negocios? Cómo podemos distinguirnos de nuestros rivales para
permanecer competitivos a pesar de los cambios en nuestro campo?
Pregunta 2
Cuál de las siguientes opciones describe mejor los
componentes de un plan estratégico?
Declaración de dirección, las cuestiones prioritarias, objetivos estratégicos y
planes de acción
Opción corre cta. La declaración de dirección establece la misión de la
empresa (su objetivo), la visión (el futuro deseado), la definición del negocio
(ofertas, clientes, mercados), las ventajas competitivas, las competencias
esenciales y los valores. Ejemplos de las cuestiones prioritarias podrían incluir
"la lealtad del cliente" o "servicio". Cada cuestión prioritaria puede tener varios
objetivos estratégicos correspondientes de alto nivel (por ejemplo, "Para
aumentar la lealtad de los clientes, tenemos que impulsar la repetición de
pedidos en un 20% y desarrollar un programa de lealtad para fin de año". Una
cuestión prioritaria única puede generar dos o tres planes de acción diferentes)
pasos críticos que se deben tomar para llevar a cabo la cuestión prioritaria a
nivel de cada unidad.
Declaración de la misión, el reporte anual de la empresa y el análisis de
tendencias de la industria
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No e s la me jor opción. Aunque estos materiales son tiles, no son
normalmente los componentes de un plan estratégico. Un plan estratégico
institucional consiste en realidad de una declaración de dirección, las
cuestiones prioritarias, objetivos estratégicos y planes de acción
correspondientes. La declaración de dirección establece la misión de la
empresa (su objetivo), la visión (el futuro deseado), la definición del negocio
(ofertas, clientes, mercados), las ventajas competitivas, las competencias
esenciales y los valores. Ejemplos de las cuestiones prioritarias podrían incluir
"la lealtad del cliente" o "servicio". Cada cuestión prioritaria puede tener varios
objetivos estratégicos correspondientes de alto nivel (por ejemplo, "Para
aumentar la lealtad de los clientes, tenemos que impulsar la repetición de
pedidos en un 20% y desarrollar un programa de lealtad para fin de año". Una
cuestión prioritaria nica puede generar dos o tres planes de acción diferentes)
pasos críticos que se deben tomar para llevar a cabo la cuestión prioritaria a
nivel de cada unidad.
Declaración de visión, el posicionamiento de mercado y la publicación de
declaraciones a los accionistas
No e s la me jor opción. Aunque estos materiales son tiles, no son
normalmente los componentes de un plan estratégico. Un plan estratégico
institucional consiste en realidad de una declaración de dirección, las
cuestiones prioritarias, planes y objetivos estratégicos de acción
correspondientes. La declaración de dirección establece la misión de la
empresa (su objetivo), la visión (el futuro deseado), la definición del negocio
(ofertas, clientes, mercados), las ventajas competitivas, las competencias
esenciales y los valores. Ejemplos de las cuestiones prioritarias podrían incluir
"la lealtad del cliente" o "servicio". Cada cuestión prioritaria puede tener varios
objetivos estratégicos correspondientes de alto nivel (por ejemplo, "Para
aumentar la lealtad de los clientes, tenemos que impulsar la repetición de
pedidos en un 20% y desarrollar un programa de lealtad para fin de año". Una
cuestión prioritaria nica puede generar dos o tres planes de acción diferentes)
pasos críticos que se deben tomar para llevar a cabo la cuestión prioritaria a
nivel de cada unidad.
Pregunta 3
Cuál de los siguientes no es un componente clave de un plan
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de acci n?
Las colaboraciones indispensables entre los diferentes departamentos
No e s la me jor opci n. Las colaboraciones indispensables s son
componentes de un plan de acci n, así como indicadores que miden el
progreso hacia cada objetivo. Aunque los ejecutivos deben diseñar un sistema
para evaluar y recompensar la implementaci n exitosa, las decisiones acerca de
c mo evaluar y recompensar el desempeño forman parte de la ejecuci n de la
estrategia, no son componentes de un plan de acci n.
Los indicadores para medir el progreso hacia cada objetivo
No e s la me jor opci n. Los indicadores que miden el progreso hacia el
objetivo de cada uno s son componentes de un plan de acci n, así como
bloqueos internos, o colaboraciones, entre los diferentes departamentos.
Aunque los ejecutivos deben diseñar un sistema para evaluar y recompensar la
implementaci n exitosa, las decisiones acerca de c mo evaluar y recompensar
el desempeño forman parte de la ejecuci n de la estrategia, no son
componentes de un plan de acci n.
Las recompensas que vendrán con la ejecuci n exitosa del plan
Opci n corre cta. Las colaboraciones indispensables y los indicadores s son
componentes de un plan de acci n. Las recompensas por la implementaci n
exitosa del plan no lo son, aunque los ejecutivos deben diseñar un sistema para
evaluar y recompensar una implementaci n exitosa. Las decisiones acerca de
c mo evaluar y recompensar el desempeño forman parte de la ejecuci n de la
estrategia, no son componentes de un plan de acci n.
Pregunta 4
Si la alta direcci n no ha delegado cuestiones prioritarias a su
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unidad, cómo podría usted identificar mejor las cuestiones
prioritarias de su unidad?
Haciendo un brainstorming de posibles problemas, luego eval e si son realistas
a la luz de los recursos disponibles de su unidad
No e s la me jor opción. Los ejecutivos generalmente piensan acerca de los
recursos despu s de definir las cuestiones prioritarias. Para sentar bases para
la identificación de problemas, los ejecutivos deben primero analizar los
factores externos e internos y luego evaluar las fortalezas, debilidades,
oportunidades y amenazas de su unidad. Al realizar un análisis FODA, los
ejecutivos pueden identificar las cuestiones prioritarias que apoyan la
estrategia institucional, utilizar los puntos fuertes de sus equipos y permitir a
sus grupos aprovechar nuevas e importantes oportunidades y evitar las
amenazas. Las fortalezas y debilidades se derivan de las características internas
de un grupo. Por ejemplo, un equipo puede sobresalir en la solución rápida de
los problemas, pero puede ser menos hábil en forjar relaciones positivas a
largo plazo con los clientes. Las oportunidades y amenazas suelen provenir de
fuera de la empresa. Por ejemplo, un proveedor clave está ofreciendo
descuentos más grandes (una oportunidad) o sube los precios de manera
drástica (una amenaza).
Analizando los factores externos e internos y luego evaluar las fortalezas,
debilidades, oportunidades y amenazas de su unidad
Opción corre cta. Mediante el análisis de factores externos e internos y luego
la evaluación de las fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas (análisis
FODA) de la unidad, usted puede determinar las cuestiones prioritarias que
apoyan la estrategia institucional, utilizar las fortalezas de su equipo y permitir
a su grupo aprovechar las nuevas e importantes oportunidades y evitar las
amenazas. Las fortalezas y debilidades se derivan de las características internas
de un grupo. Por ejemplo, un equipo puede sobresalir en la solución rápida de
los problemas, pero puede ser menos hábil en forjar relaciones positivas a
largo plazo con los clientes. Las oportunidades y amenazas suelen provenir de
fuera de la empresa. Por ejemplo, un proveedor clave está ofreciendo
descuentos más grandes (una oportunidad) o sube los precios de manera
drástica (una amenaza).
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Descubriendo qué colaboraciones interfuncionales podrían ser necesarias para
que su unidad apoye la estrategia corporativa
No e s la me jor opción. Los ejecutivos generalmente piensan en la
colaboraci n interfuncional despu s de definir las cuestiones prioritarias. Para
sentar bases para la identificaci n de problemas, los ejecutivos deben primero
analizar los factores externos e internos y luego evaluar las fortalezas,
debilidades, oportunidades y amenazas de la unidad. Al realizar un análisis
FODA, los ejecutivos pueden identificar las cuestiones prioritarias que apoyan
la estrategia institucional, utilizar los puntos fuertes de sus equipos y permitir a
sus grupos aprovechar nuevas e importantes oportunidades y evitar las
amenazas. Las fortalezas y debilidades se derivan de las características internas
de un grupo. Por ejemplo, un equipo puede sobresalir en la soluci n rápida de
los problemas, pero puede ser menos hábil en forjar relaciones positivas a
largo plazo con los clientes. Las oportunidades y amenazas suelen provenir de
fuera de la empresa. Por ejemplo, un proveedor clave está ofreciendo
descuentos más grandes (una oportunidad) o sube los precios de manera
drástica (una amenaza).
Pregunta 5
Cuál de los siguientes es el mejor ejemplo de un objetivo
estratégico bien enunciado?
"Hacer que los miembros del equipo terminen su capacitaci n en servicio al
cliente"
No e s la me jor opción. Este objetivo no está redactado de una manera que
cumpla con los criterios "SMART": específico, medible, alcanzable, realista y con
término (plazo definido). El objetivo no es específico ni tiene término (plazo)
definido. Los objetivos que se expresan en formas que no cumplen los cinco
criterios son a menudo ambiguos o irreales, lo que hace difícil a los empleados
entender y llevar a cabo los planes. Cuando los objetivos se declaran de manera
SMART (inteligente) hacen que sea más fácil traducir los objetivos en
indicadores para evaluar el progreso. Por ejemplo, el objetivo "Aumentar las
ventas un 10% anual durante los pr ximos tres años" podría traducirse en la
métrica "% de aumento en las ventas anuales durante el período de tiempo
especificado".
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"Aumentar las ventas un 10% anual durante los pr ximos tres años"
Opción corre cta. Este objetivo se expresa de una manera que cumple con los
criterios "SMART": Es específico, medible, alcanzable, realista y con término
(plazo definido). Los objetivos que se expresan en formas que no cumplen los
cinco criterios son a menudo ambiguos o irreales, lo que hace difícil a los
empleados entender y llevar a cabo los planes. Cuando los objetivos se
declaran de manera SMART (inteligente) hacen que sea más fácil traducir los
objetivos en indicadores para evaluar el progreso. Por ejemplo, el objetivo
"Aumentar las ventas un 10% anual durante los pr ximos tres años" podría
traducirse en la métrica "% de aumento en las ventas anuales durante el
período de tiempo especificado".
"Proporcionar un mejor servicio al cliente que todos nuestros rivales"
No e s la me jor opción. Este objetivo no está redactado de una manera que
cumpla con los criterios "SMART": específico, medible, alcanzable, realista y con
término (plazo definido). El objetivo no es específico ni tiene término (plazo)
definido. Los objetivos que se expresan en formas que no cumplen los cinco
criterios son a menudo ambiguos o irreales, lo que hace difícil a los empleados
entender y llevar a cabo los planes. Cuando los objetivos se declaran de manera
SMART (inteligente) hacen que sea más fácil traducir los objetivos en
indicadores para evaluar el progreso. Por ejemplo, el objetivo "Aumentar las
ventas un 10% anual durante los pr ximos tres años" podría traducirse en la
métrica "% de aumento en las ventas anuales durante el período de tiempo
especificado".
Pregunta 6
Los planes de acción de su unidad han recibido autorización de
la alta dirección. Cuál es la mejor manera de asegurarse de que
sus planes de acción siguen alineados con la estrategia de su
empresa en los próximos meses?
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Proporcionar a la alta dirección reportes mensuales de cinco a seis páginas que
detallan lo que la unidad ha llevado a cabo durante el mes y así como las
revisiones de desempeño para cada miembro del equipo
No e s la me jor opci n. Los reportes mensuales de cinco a seis páginas
harían perder demasiado tiempo a los ocupados altos ejecutivos. En su lugar,
debería usar comentarios trimestrales de una a dos páginas para evaluar el
progreso y comprobar la alineación. Presente breves revisiones trimestrales
para cada uno de los planes de acción que su unidad está trabajando. Estos
reportes deberán abordar lo que la unidad ha realizado, lo que no ha logrado
que dijo que haría, las cuestiones clave o problemas que requieren una
solución, las decisiones o los recursos que la unidad necesita de la alta
dirección y los objetivos de desempeño si son relevantes.
Proporcionar a la alta dirección revisiones trimestrales de una a dos páginas
que incluyan lo que su unidad ha y no ha logrado en los ltimos tres meses, así
como todas las cuestiones prioritarias o problemas que necesiten resolución
Opci n corre cta. Las revisiones trimestrales constituyen una herramienta
eficaz para evaluar el progreso y comprobar la alineación. Las unidades deben
presentar reportes breves para cada uno de los planes de acción en que están
trabajando. Estos reportes deberán abordar lo que la unidad ha realizado, lo
que no ha logrado que dijo que haría, las cuestiones clave o problemas que
requieren una solución, las decisiones o los recursos que la unidad necesita de
la alta dirección y los objetivos de desempeño si son relevantes.
Pedir a entre tres y cinco miembros de su equipo que hagan una presentación
semanal a la dirección que aborde lo que su unidad ha o no ha cumplido, así
como las decisiones que deben ser realizadas o los recursos que deben
asignarse
No e s la me jor opci n. Las presentaciones semanales harían perder
demasiado tiempo a los ocupados altos directivos. En su lugar, debería usar
comentarios trimestrales de una a dos páginas para evaluar el progreso y
comprobar la alineación. Presente breves revisiones trimestrales para cada uno
de los planes de acción que su unidad está trabajando. Estos reportes deberán
abordar lo que la unidad ha realizado, lo que no ha logrado que dijo que haría,
las cuestiones clave o problemas que requieren una solución, las decisiones o
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los recursos que la unidad necesita de la alta dirección y los objetivos de
desempeño si son relevantes.
Pregunta 7
Una vez que la dirección ha aprobado los planes de acción de su
unidad y se asignan los recursos necesarios, qué hay que hacer
después?
Decidir quién será el "dueño" de las diferentes tareas definidas en forma
general en el plan
Opción corre cta. Una vez que las empresas han asignado los recursos
necesarios, la unidad está lista para ejecutar sus planes de acción. El primer
paso es establecer la responsabilidad por cada una de las tareas definidas en
cada plan. Quién será responsable de qué? Decidir exactamente quién debe
ser "dueño" de cada tarea puede ser difícil, pero este paso es esencial para que
un plan de despliegue sea gestionado de manera eficaz. Dado que las personas
que son responsables de cada una de las tareas estarán "más cercanas a la
acción", lo más probable es que estén al tanto de cualquier problema logístico
o de cuestiones que se puedan presentar al ejecutar el plan.
Realizar un análisis FODA para asegurar que su plan de acción aborda todas las
fortalezas, oportunidades debilidades y amenazas de la empresa
No e s la me jor opción. Si bien la realización de un análisis FODA es un
elemento clave de un plan estratégico de éxito, debe realizarse con suficiente
anticipación a la fase de ejecución. Por ejemplo, un análisis FODA debe llevarse
a cabo antes de la redacción de las cuestiones prioritarias de su unidad. Una
vez que las empresas han asignado los recursos necesarios, la unidad está lista
para ejecutar sus planes de acción. El primer paso es establecer la
responsabilidad de cada una de las tareas definidas en cada plan. Quién será
responsable de qué? Decidir exactamente quién debe ser "dueño" de cada
tarea puede ser difícil, pero este paso es esencial para que un plan de
despliegue sea gestionado de manera eficaz. Dado que las personas que son
responsables de cada una de las tareas estarán "más cercanas a la acción", lo
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más probable es que estén al tanto de cualquier problema logístico o de
cuestiones que se puedan presentar al ejecutar el plan.
Determinar los recursos adicionales (incluidas las personas, el entrenamiento,
el espacio, los sistemas y la tecnología) necesarios para llevar a cabo el plan de
acción
No e s la me jor opción. Usted debe identificar todos los recursos necesarios
antes de presentar un plan de acción. Una vez que las empresas han asignado
los recursos necesarios, la unidad está lista para ejecutar sus planes de acción.
El primer paso es establecer la responsabilidad de cada una de las tareas
definidas en cada plan. Quién será responsable de qué? Decidir exactamente
quién debe ser "dueño" de cada tarea puede ser difícil, pero este paso es
esencial para que un plan de despliegue sea gestionado de manera eficaz.
Dado que las personas que son responsables de cada una de las tareas estarán
"más cercanas a la acción", lo más probable es que estén al tanto de cualquier
problema logístico o de cuestiones que se puedan presentar al ejecutar el plan.
Pregunta 8
En la aplicación de los planes de acción de la unidad, usted ha
observado cierta resistencia de un miembro valioso del equipo.
Cómo debe usted abordar la situación?
Separe a la persona de su grupo de inmediato para evitar daños a la moral del
equipo (tal vez trasladando a la persona a una posición donde él o ella puedan
contribuir más a gusto)
No e s la me jor opción. Aunque usted puede eventualmente decidir separar a
la persona de su grupo, estas medidas pueden ser perjudiciales. Por lo tanto,
primero debe proporcionar a la persona información acerca de la estrategia,
promover su participación en su aplicación y usar coaching para ayudar al
individuo a abandonar la resistencia. Si estas medidas no tienen éxito, entonces
es mejor separar a los miembros renuentes del resto del grupo (tal vez el
traslado de éstos a una parte diferente de la organización donde se puede
hacer una contribución más a gusto). En cualquier caso, es vital abordar la
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resistencia de inmediato. De lo contrario, puede impedir que su plan tenga
éxito, lo que a su vez puede causar una pérdida de participaci n de mercado,
disminuci n de la moral y empobrecimiento de los recursos de la empresa.
Proporcionar a la persona informaci n acerca de por qué es necesaria la
estrategia de la empresa, fomentar la participaci n en la articulaci n y la
aplicaci n de la estrategia y usar coaching para hacer frente a la resistencia
Opci n corre cta. Es importante hacer frente con prontitud a cualquier
resistencia a su plan estratégico. De lo contrario, el plan puede fallar, a
menudo como resultado de la perdida de la participaci n de mercado,
disminuci n de la moral y agotamiento de los recursos de la empresa.
Comience por el suministro de informaci n acerca de la estrategia, el fomento
de la participaci n en su aplicaci n y el uso de coaching para ayudar a los
miembros del equipo que valen (y que usted cree que puede superar su
resistencia). Si estas medidas no tienen éxito, entonces es mejor separar a esas
personas del grupo, tal vez trasladándolas a una parte diferente de la
organizaci n donde puedan hacer una contribuci n más a gusto.
Antes de abordar activamente la situaci n, proporcione a la persona tiempo
suficiente para adaptarse y superar cualquier resistencia
No e s la me jor opci n. Usted no debe esperar pasivamente a solucionar la
resistencia. En su lugar, proporcione a los miembros resistentes del equipo,
informaci n acerca de la estrategia, fomente su participaci n en su aplicaci n y
use coaching para ayudarlos a superar su resistencia. Si estas medidas no
tienen éxito, entonces es mejor separar a esas personas del grupo, tal vez
trasladándolas a una parte diferente de la organizaci n donde puedan hacer
una contribuci n más a gusto. En cualquier caso, es vital abordar la resistencia
de inmediato. De lo contrario, puede impedir que su plan tenga éxito, lo que a
su vez puede causar una pérdida de participaci n de mercado, disminuci n de
la moral y empobrecimiento de los recursos de la empresa.
Pregunta 9
Usted quiere evaluar la implementaci n de un plan estratégico
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de su grupo. Además de evaluar el desempeño en indicadores
definidos objetivamente (como el "Número de nuevos clientes
potenciales contactados este trimestre"), usted sabe que
también tiene que considerar otros tipos de criterios. Cuál de
los siguientes criterios usted no usaría?
La creatividad, la capacidad del grupo para idear nuevas maneras de llevar a
cabo un trabajo
No e s la me jor opción. En realidad es probable que usted eval e la
creatividad de su grupo. Aunque es importante evaluar el desempeño en los
indicadores objetivamente definidos (como la puntualidad y otros logros fáciles
de medir), es igual de vital evaluar los criterios más subjetivos, como la
creatividad, el conocimiento y el aprendizaje, el trabajo en equipo, las
habilidades para hacer presentaciones y la capacidad de planificar. El
desempeño en estos criterios "más blandos" es difícil de evaluar con n meros,
pero estas habilidades y actitudes desempeñan un papel crucial en la capacidad
de su equipo para llevar a cabo eficazmente los planes de acción de su unidad.
Sin estas cualidades, ning n grupo puede sobresalir realmente.
Puntualidad, si el grupo ha realizado con éxito sus tareas dentro del plazo
indicado en el plan original
Opción corre cta. Si ya ha evaluado indicadores los objetivamente definidos,
usted probablemente ha incluido la puntualidad, pues es un indicador objetivo.
Además de los objetivos logrados, los ejecutivos también necesitan evaluar los
criterios más subjetivos, como la creatividad, el conocimiento y el aprendizaje,
el trabajo en equipo, las habilidades para hacer presentaciones y la capacidad
de planificar. El desempeño en estos criterios "más blandos" es difícil de
evaluar con n meros, pero estas habilidades y actitudes desempeñan un papel
crucial en la capacidad de su equipo para llevar a cabo eficazmente los planes
de acción de su unidad. Sin estas cualidades, ning n grupo puede sobresalir
realmente.
El conocimiento y el aprendizaje, cuán profundamente el equipo entiende los
negocios de la empresa y su papel en el apoyo a la estrategia de la empresa
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No e s la me jor opción. En realidad es probable que usted eval e los
conocimientos y el aprendizaje de su grupo. Aunque es importante evaluar el
desempeño en los indicadores objetivamente definidos (como la puntualidad y
otros logros fáciles de medir), es igual de vital evaluar los criterios más
subjetivos, como la creatividad, el conocimiento y el aprendizaje, el trabajo en
equipo, las habilidades para hacer presentaciones y la capacidad de planificar.
El desempeño en estos criterios "más blandos" es difícil de evaluar con
n meros, pero estas habilidades y actitudes desempeñan un papel crucial en la
capacidad de su equipo para llevar a cabo eficazmente los planes de acción de
su unidad. Sin estas cualidades, ning n grupo puede sobresalir realmente.
Pregunta 10
Cómo se puede recompensar mejor a los miembros de su
equipo por implementar con éxito la estrategia de su empresa?
Hacer hincapié en la posibilidad de un reconocimiento p blico por sus logros a
todos los miembros del equipo, incluyendo notas de elogio a la alta dirección
No e s la me jor opción. Aunque cada empresa maneja la compensación de
manera diferente, a menudo los sistemas de recompensa más eficaces ofrecen
recompensas tanto financieras como no financieras, las que son personalizadas
para satisfacer las preferencias individuales. Personas diferentes valoran
diferentes tipos de recompensas, tales como bonos, horarios flexibles,
reconocimiento p blico, oportunidades de trabajar en tareas que presentan
retos y oportunidad de trabajar con colegas afines. Al saber qué valora más
cada miembro del equipo en términos de recompensa, usted puede crear un
sistema de premios que inspire a su grupo a un mejor desempeño.
Combinar las recompensas financieras y no financieras disponibles y
personalizar en función de los valores de recompensa de cada miembro del
equipo
Opción corre cta. Aunque cada empresa maneja la compensación de manera
diferente, a menudo los sistemas de recompensa más eficaces ofrecen
recompensas tanto financieras como no financieras, las que son personalizadas
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para satisfacer las preferencias individuales. Personas diferentes valoran
diferentes tipos de recompensas, tales como bonos, horarios flexibles,
reconocimiento p blico, oportunidades de trabajar en tareas que presentan
retos y oportunidad de trabajar con colegas afines. Al saber qué valora más
cada miembro del equipo en términos de recompensa, usted puede crear un
sistema de premios que inspire a su grupo a un mejor desempeño.
Hacer de la compensación monetaria (trátese de aumentos, bonificaciones u
opciones sobre acciones) la pieza central de su sistema de recompensas
No e s la me jor opci n. Aunque cada empresa maneja la compensación de
manera diferente, a menudo los sistemas de recompensa más eficaces ofrecen
recompensas tanto financieras como no financieras, las que son personalizadas
para satisfacer las preferencias individuales. Personas diferentes valoran
diferentes tipos de recompensas, tales como bonos, horarios flexibles,
reconocimiento p blico, oportunidades de trabajar en tareas que presentan
retos y oportunidad de trabajar con colegas afines. Al saber qué valora más
cada miembro del equipo en términos de recompensa, usted puede crear un
sistema de premios que inspire a su grupo a un mejor desempeño.
Pasos
Pasos para realizar un análisis FODA
1. Se le ccionar a una pe rsona para facilitar e l análisis FODA.
2. Lle ve a cabo un brainstorming sobre los puntos fue rte s de la e mpre sa
o de la unidad.
Vaya por todo el cuarto u oficina y solicite ideas de los participantes. Las áreas
de fortaleza de una empresa o unidad incluyen: la capacidad de liderazgo,
capacidad de decisión, la innovación, la productividad, calidad, servicio,
eficiencia, procesos tecnológicos y así sucesivamente. Registre todas las
sugerencias en un rotafolio. Evite las ideas repetidas. Deje en claro que algunas
cuestiones pueden aparecer en más de una lista. Por ejemplo, una empresa o
unidad puede tener fuerza en un ámbito como el servicio al cliente, pero puede
tener una debilidad o deficiencia en ese ámbito también. En este punto, el
objetivo es capturar en el rotafolio tantas ideas como sea posible. La evaluación
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de los puntos fuertes se llevará a cabo más tarde.
3. Consolide ide as.
Publique todas las páginas del rotafolio en una pared. Si bien se han hecho
todos los esfuerzos para evitar la duplicación de sugerencias, habrá algunas
ideas que se superponen o traslapan. Consolide los puntos repetidos
preguntando al grupo qué elementos se pueden combinar en el mismo tema.
Resista la tentación de sobre-consolidar, agrupar muchas ideas bajo un mismo
tema. A menudo, esto resulta en una falta de foco.
4. Aclare las ide as.
Revise cada elemento de la lista consolidada por tema y aclare cualquier punto
acerca de las preguntas que tengan los participantes. Es til recordarles el
significado de cada punto antes de hablar de él. Apéguese a la definición de las
fortalezas. Haga que el equipo no hable de soluciones en este punto en el
proceso.
5. Ide ntifique las tre s fortale as principale s.
A veces, las tres fortalezas principales son evidentes y votar no es necesario. En
ese caso, simplemente intente el consenso. De lo contrario, proporcione a los
participantes unos minutos para escoger las cuestiones más importantes de
forma individual. Permita que cada miembro del equipo emita de tres a cinco
votos (tres si la lista de cuestiones tiene tres puntos o menos, cinco si es
extensa). Identifique las tres fortalezas. Si hay empates o la primera votación
no es concluyente, discuta los elementos que fueron altamente valorizados en
la primera votación y voten de nuevo.
6. Re suma las fortale as.
Una vez que los tres puntos han sido decididos, haga un resumen de ellos en
una nica página de rotafolio.
7. Re pita los pasos 2-6 para las de bilidade s.
Al igual que las fortalezas, las debilidades de una empresa o unidad incluyen: la
capacidad de liderazgo, capacidad de decisión, la innovación, la productividad,
calidad, servicio, eficiencia, procesos tecnológicos y así sucesivamente.
8. Re pita los pasos 2-6 para las oportunidade s.
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Las áreas de oportunidad incluyen: los mercados emergentes, la penetraci n de
mercado, las nuevas tecnologías, nuevos productos o servicios, la expansi n
geográfica, reducci n de costos y así sucesivamente.
9. Re pita los pasos 2-6 para las ame nazas.
Las áreas de amenaza incluyen: entrada de un nuevo competidor, la legislaci n
o regulaciones que aumentan los costos o eliminan un producto, un mercado o
producto en declive y así sucesivamente.
Pasos para la determinaci n de cuestiones prioritarias
1. Re vise los re sultados de l análisis FODA.
Al final del análisis FODA, usted habrá generado cuatro listas de resumen, cada
una para las fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas. En cada una de
estas listas se han identificado los tres principales elementos de cada
categoría. Publique estas listas resumidas en una pared para que todos las
puedan revisar.
2. Ide ntifique las cue stione s prioritarias a partir de l análisis FODA.
Las cuestiones prioritarias normalmente se desprenden del análisis FODA. Éstas
son las fortalezas por reforzar, las debilidades que deben corregirse, las
oportunidades que deben ser aprovechadas y las amenazas que deben evitarse.
Las cuestiones prioritarias en general cumplen con uno o más de los siguientes
criterios: tienen un impacto financiero grande y positivo a largo plazo;
representan una oportunidad en un período determinado de tiempo.
Por ejemplo, un nuevo mercado en desarrollo o adquisiciones disponibles; éstas son
fundamentales en la correcci n de deficiencias estructurales.
3. Re copilar las cue stione s prioritarias.
Pida a los participantes que elijan tres cuestiones prioritarias en las listas de
resumen del FODA, dándoles tiempo suficiente para examinar la lista y escribir
sus opciones. Recorra toda la habitaci n, pidiendo a cada persona que nombre
su tema de mayor prioridad (de los tres primeros), sin repetir cuestiones ya
mencionadas. Siga preguntando por temas hasta que ya no haya más.
4. Motive una discusi n.
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Aseg rese de que cada cuestión prioritaria propuesta sea clara. Discuta la
razón para proponerla, el impacto positivo de afrontarla y el impacto negativo
de no abordarla. Las cuestiones prioritarias son generalmente temas amplios
en que una empresa o unidad quieren concentrarse.
Algunos ejemplos son: costos, la rentabilidad, la innovación y servicio.
Tenga cuidado con las cuestiones prioritarias que son demasiado estrechas. Un
tema tan estrecho como "tasa y costos de las devoluciones de manufactura"
puede ser de menor importancia estratégica. El problema de mayor importancia
podría ser en general la estructura de costos de manufactura.
5. Aborde las cue stione s prioritarias que ha pasado por alto.
A veces se pasan por alto cuestiones prioritarias durante este proceso. Pida a
los participantes que sugieran cualquier omisión evidente.
Por ejemplo, un equipo de minoristas determinó una lista de cinco cuestiones
prioritarias que no respondían a una debilidad significativa de una estructura de
costos no competitiva. Una que se percataron de la omisión, este tema se convirtió en
su más alta prioridad para los próximos años.
6. Haga una votaci n sobre cue stione s prioritarias.
Pida a los participantes tres votos en la lista de candidatas restantes a ser
cuestiones prioritarias. Identifique de tres a cinco cuestiones prioritarias que
obtengan la mayoría de los votos. Como paso final, anote por qué los
participantes opinaron que estas cuestiones prioritarias eran importantes.
Pasos para la identificaci n de objetivos
1. De fina áre as de re sultados clave (ARC).
Aseg rese de que los participantes entiendan que los ARC son áreas de la
actividad empresarial en las que una unidad debe sobresalir a fin de satisfacer
las necesidades del cliente, vencer a la competencia y superar las expectativas
de los stakeholders. Los ARC típicos incluyen los costos, servicio al cliente,
innovación, productos nuevos, calidad y así sucesivamente. La mayoría de las
unidades tienen entre cuatro y seis ARC's.
2. Solicite ide as de ARC e indicadore s asociadas.
Recorra toda la habitación y solicite ideas de ARCs a los participantes. Registre
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todas las sugerencias en un rotafolio o en papel. Permita comentarios sólo
cuando necesite aclaraciones. Para cada ARC propuesta, liste los indicadores de
éxito.
Por ejemplo, si una unidad identifica la satisfacción del cliente como un ARC, puede
medirla por el "n mero de quejas en un año" y el "n mero de productos devueltos
respecto de los pedidos en un año."
3. A travé s de un proce so de votaci n, de te rmine los cuatro a se is ARCs y
los indicadore s corre spondie nte s e n los que se conce ntrará su unidad.
4. Fije obje tivos.
Para cada ARC, utilizando las medidas que se han definido, proyecte objetivos
específicos a largo plazo.
Por ejemplo, si la satisfacción del cliente es un ARC y "el n mero de quejas en un año"
es un indicador de éxito, una unidad podría elaborar un objetivo que diga "Reducir el
n mero de quejas en 30% para 2012."
Consejos
Consejos para las colaboraciones indispensables
Determine la colaboración interfuncional que requiere para llevar a cabo las
iniciativas estratégicas e incluya esos requerimientos en sus planes de acción
asociados.
Obtenga una aprobación clara por parte de la alta dirección para cualquier
"colaboración indispensable". Esto es parte del proceso de planificación
estratégica
Cuando las colaboraciones para llevar cabo una iniciativa estratégica son
substanciales, considere si un equipo interfuncional necesita ser formado y
encargado para esa iniciativa.
Si va a necesitar ayuda de otro grupo, notifique a ese grupo tan pronto como
pueda de su necesidad y haga saber sus expectativas. Involucre al grupo en
determinar las colaboraciones específicas necesarias e incl yalas en sus planes
de acción. Después, al acercarse el tiempo cuando la ayuda acordada sea
necesaria, recuerde al grupo las colaboraciones que vienen. Aseg rese de
darle al grupo la noticia con tiempo suficiente
Si no se puede lograr un acuerdo respecto de una colaboración, identifique
esto como un área de alto riesgo en su plan de acción. Estos desacuerdos son
una fuente potencial de conflictos entre organizaciones y la razón por la que
una iniciativa puede descarrilarse.
Documente todas sus necesidades de colaboraciones, las expectativas y
acuerdos, y documente cualquier cambio acordado para esas colaboraciones.
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Consejos para gestionar la alineaci n
Acepte el hecho de que los cambios a sus iniciativas estratégicas son
inevitables.
Sea claro acerca de quién tiene la aprobación final de los cambios. Establezca
sistema de controles mutuos, asegurándose de que aquellos que proponen
cambios no son quienes los apr eban.
Cada vez que alguien sugiere un cambio a un plan de acción, pregúntese: " Este
cambio propuesto apoya a nuestras cuestiones prioritarias y estratégicas
corporativas?". Si el cambio propuesto no es compatible con la estrategia
institucional, considere la idea de hacerlo a un lado y abordarlo en el futuro.
Defina con claridad todas las ramificaciones, para la unidad y para la empresa
en general, de aceptar y aplicar un cambio en sus planes de acción. Considere
cómo el cambio afectará a sus plazos, los costos generales y cargas de trabajo
de los miembros del equipo.
Si un cambio propuesto requiere más financiamiento, más personas, o una
extensión de tiempo incluido en sus planes de acción original, determine de
dónde provendrán los recursos adicionales. Usted puede ser capaz de redirigir
los recursos existentes dentro de su grupo sin entorpecer demasiado el resto
de sus planes. O un cambio puede exigir recursos adicionales de la alta
dirección.
Documente todos los cambios aceptados. Estos registros pueden resultar útiles
en el futuro, cuando cree planes de acción adicionales para llevar a cabo sus
iniciativas estratégicas.
Consejos para establecer la rendici n de cuentas
Decida quién tiene la responsabilidad de llevar a cabo las tareas en sus planes
de acción.
Para establecer la rendición de cuentas de las tareas, considere la posibilidad
de obtener aportación de personas que nunca antes han manejado ciertos tipos
de tareas y también de aquellos que tienen una amplia experiencia.
Clarifique cómo la gente tendrá mayor autonomía en el desempeño de sus
responsabilidades.
Por ejemplo, prefiere que la gente consulte con usted antes de tomar una decisión?
Qué tomen la decisión y luego le informen a usted? Qué obtengan el consenso de
otros miembros del equipo antes de continuar?
Para aclarar la autonomía, evalúe las capacidades de diversos miembros del
equipo y sus preferencias. Algunas personas pueden sentirse más seguras de
sus decisiones si usted aprueba sus pensamientos antes de tomar una decisión.
Otros pueden tener más experiencia y preferir tomar la decisión ellos mismos.
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Sin embargo otros pueden tener poca experiencia con la "propiedad" de las
decisiones, pero mucho potencial para sobresalir en este ámbito. Déles
oportunidades para que tomen decisiones de bajo riesgo por sí mismos, para
obtener práctica.
Lleve a cabo reuniones periódicas con los propietarios de cada tarea para
ayudarles a evaluar sus éxitos y aprender de sus fracasos en el camino. La
discusión de los logros y las oportunidades de mejorar le ayudará a desarrollar
las habilidades de los propietarios de tarea.
Aseg rese de que el sistema que utiliza para la evaluación de los propietarios
de tarea es justo y equitativo. Las estrellas deben estar separadas de los que no
están dando resultados y ser remunerados de acuerdo con su desempeño.
Hoja de trabajo para la realizaci n de un análisis FODA
Hoja de trabajo para el desarrollo de un plan de acci n
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Hoja de cálculo para la determinaci n de los objetivos de las
áreas de resultados clave
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Lista de verificaci n de alineaci n
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Lista para la creaci n de un entorno de excelencia
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Art culos en l nea
Robert S. Kaplan y David P. Norton. "¿Tiene problemas con su estrategia? Entonces
trácela en un mapa." Har ard B siness Re ie , EE Kaplan y Norton, Mayo 2007.
La clave para ejecutar su estrategia es lograr que las personas en su organización la
entiendan, incluyendo los procesos cruciales pero desconcertantes mediante los cuales los
activos intangibles se convertirán en resultados tangibles. Los mapas estratégicos pueden
ayudarle a trazar este terreno difícil.
Robert S. Kaplan y David P. Norton. "Cómo implementar una nueva estrategia sin
perturbar a su organización." Har ard B siness Re ie , Marzo 2006.
dos organizaciones tremendamente distintas DuPont y la Real Policía Montada de Canadá
usaron scorecards corporativos y mapas de estrategia organizados en torno a temas
estratégicos para concretar el enorme valor que representaban sus carteras de activos,
personas y habilidades. Como resultado, no tuvieron que sufrir una dolorosa serie de
cambios que simplemente reemplazaron una estructura rígida por otra.
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en línea, disponibles para usted de Harvard Business School Publishing.
Art culos
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Orit Gadiesh and James L. Gilbert. "Transforming Corner-Office Strategy into
Frontline Action." Ha a d B ine Re ie OnPoint Enhanced Edition, May 2001.
Además de un plan estratégico y de las reuniones con toda la empresa, las organizaciones
utilizan otros canales para comunicar su estrategia a los ejecutivos y empleados. Uno de
estos canales se llama "principio estratégico", una memorable frase que invita a la acción y
que resume la estrategia de la empresa. Éstos son algunos ejemplos: Southwest Airlines,
"Satisfacer las necesidades de los clientes, de viajes de corta distancia, a precios
competitivos comparados con el costo de los viajes en automóvil"; de AOL "la conectividad
del consumidor viene primero, en cualquier momento y en cualquier lugar"; eBay
"concentrarse en las comunidades de intercambio".
Un buen principio estratégico anima a los ejecutivos y empleados a concentrarse en la
estrategia corporativa y a asumir riesgos al identificar las formas de apoyar la estrategia.
Comunicando el principio estratégico de su empresa con frecuencia y consistencia, usted
pronto tendrá a la gente en toda la organización, así como los clientes y competidores,
"cantando el eslogan".
Michael E. Porter. "What Is Strategy?" Ha a d B
Edition, February 2000.
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Re ie
OnPoint Enhanced
Los mercados dinámicos y las tecnologías de hoy han puesto en duda la sustentabilidad de
la ventaja competitiva. Bajo la presión para mejorar la productividad, la calidad y la
velocidad, los ejecutivos han adoptado herramientas como el TQM, (Total Quality
Management) el benchmarking y reingeniería. Estos cambios dramáticos han dado lugar a
mejoras operativas, pero rara vez esas ganancias se han traducido en rentabilidad
sostenible. Y poco a poco, las herramientas han tomado el lugar de la estrategia. A medida
que los ejecutivos empujan para mejorar en todos los frentes, se alejan más de las
posiciones competitivas viables. Michael Porter sostiene que la eficacia operativa, aunque
necesaria para un desempeño superior, no es suficiente, ya que sus técnicas son fáciles de
imitar. En cambio, la esencia de la estrategia es elegir una posición nica y valiosa,
arraigada en sistemas de actividades que son mucho más difíciles de igualar.
John Van Zwieten. "How Not to Waste Your Investment in Strategy." T aining &
De elopmen , June 1999.
En este artículo, Van Zwieten examina seis dilemas comunes que enfrentan los ejecutivos
de alto y bajo nivel al intentar cambiar la dirección estratégica. A continuación proporciona
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un diagnóstico para cada dilema y ofrece lecciones. Por ejemplo, un dilema se caracteriza
por las divisiones que trabajan con propósitos opuestos. Este tipo de empresas, explica el
autor, probablemente fomentan la competencia entre las divisiones. La solución? Una
visión general de cómo pueden cooperar las divisiones, incluyendo un plan para presentar
"una misma cara" a los clientes.
Libros
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C. Davis Fogg. Implementing Your Strategic Plan: How to Turn "Intent" into Effective
Action for Sustainable Change. AMACOM, 1999.
Este libro expone los pasos necesarios para entender la estrategia y el plan estratégico de
su empresa, desarrollar un plan para su unidad e implementar su plan para la unidad.
Fogg organiza el libro alrededor de 18 claves para la implementación exitosa de un plan.
Éstas incluyen el establecimiento de la rendición de cuentas, convertir prioridades
estratégicas en planes de acción medibles y con responsables; la promoción del liderazgo
creativo y la dureza mental, eliminar la resistencia, la asignación de recursos de manera
eficaz; empoderar a los empleados y comunicar la estrategia a todos, todo el tiempo.
El libro incluye una gran cantidad de ejemplos, consejos prácticos y técnicas para convertir
los planes estratégicos en realidad. Aunque dirigido a la alta dirección, ofrece lecciones
para los ejecutivos y jefes de equipo en todos los niveles de una organización.
C. Davis Fogg. Team-Based Strategic Planning: A Complete Guide to Structuring,
Facilitating, and Implementing the Process. AMACOM, 1994.
Fogg se concentra en la planificación estratégica en un entorno de equipo, explorando seis
aspectos fundamentales: (1) la estructura y la personalizaci n, el diseño del proceso
de planificación para satisfacer las necesidades de su organización, (2) la facilitaci n,
hacer que las cosas sucedan, desde llevar a cabo reuniones a documentar las decisiones,
(3) el trabajo en equipo, construcción de equipos y resolución de conflictos, (4) el
liderazgo de forjar la visión y hacer el plan operacional, (5) la participaci n de la
organizaci n, obtener el compromiso de todos los niveles, y (6) recopilaci n de
informaci n y análisis de benchmarking, los análisis de la competencia y otras técnicas
de valor.
Ejemplos de empresas reales ilustran cada paso del proceso y estudios de casos revelan lo
que funciona y lo que no. El libro también incluye herramientas prácticas para dominar el
proceso de planificación estratégica.
Constantinos C. Markides. All the Right Moves: A Guide to Crafting Breakthrough
Strateg . Harvard Business School Press, 2000.
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Markides explora las preguntas clave que las empresas deben responder para definir una
estrategia: " Quiénes deben ser nuestros clientes? Qué productos o servicios debemos
ofrecerles? Cómo debemos hacerlo eficientemente? Cómo podemos diferenciarnos de los
rivales para ocupar una posición competitiva única?".
Pero incluso las mejores estrategias tienen una vida limitada. Las empresas deben crear
constantemente nuevas posiciones estratégicas, (a menudo rompiendo las reglas del
juego). All the Right Mo es revela cómo el pensamiento creativo (incluido el examen de una
cuestión desde una variedad de ángulos y experimentar con nuevas ideas) conduce a la
innovación estratégica.
La formulación de la estrategia también exige a las empresas tomar decisiones difíciles.
Este libro ofrece consejos concretos para pensar a través de esas opciones, de forma
sistemática y con éxito.
Programas de eAprendi aje
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Harvard Business School Publishing. Case in Point. Boston: Harvard Business School
Publishing, 2004.
"Case in Point" es un conjunto flexible de casos en línea, diseñado para ayudar a preparar a
ejecutivos de mediano y alto nivel para una variedad de retos de liderazgo. Estos
escenarios cortos y basados en la realidad, proporcionan contenido sofisticado para crear
una visión centrada en la realidad de la vida de un líder. Sus ejecutivos experimentarán
cómo alinear la estrategia, remover barreras de implementación, supervisar el cambio,
anticipar riesgos, decisiones éticas, cómo construir un caso de negocios, cultivar la lealtad
de los clientes, inteligencia emocional, cómo desarrollar una perspectiva global, promover
la innovación, definir problemas, elegir soluciones, manejar interacciones difíciles, cumplir
con el rol de coach, delegar para el crecimiento, gestionar la creatividad, influir en otros,
gestionar el desempeño, entregar feedback y retener el talento.
Harvard Business School Publishing. Managing Change. Boston: Harvard Business
School Publishing, 2000.
Según los expertos en liderazgo, 70% de todas las iniciativas de cambio empresarial fallan.
Este programa interactivo combina la teoría y la investigación de cinco estrategias para
cambiar de forma rápida y fácil y ayudar a los ejecutivos a alcanzar un ritmo de equilibrio y
lanzar iniciativas de cambio con éxito. Los ejecutivos aprenderán las numerosas fases de
cambio, a evitar errores críticos, la forma de iniciar cuidadosamente los períodos de menor
ritmo de cambio y cómo ser líderes exitosos a través del cambio. Las lecciones incluyen:
equilibrar el contenido, los procesos y las emociones de los empleados en una iniciativa de
cambio, mantener el cambio continuo sin romper la organización (estabilidad dinámica);
navegar por las fases de un proceso de cambio y utilizar a los empleados de mayor nivel y
confianza para apoyar un esfuerzo de cambio.
Harvard Business School Publishing. What Is a Leader? Boston: Harvard Business
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School Publishing, 2001.
Este programa interactivo ayuda a los ejecutivos a aplicar los conceptos y a pasar de ser un
ejecutivo competente a un líder excepcional. Utilice este programa para evaluar su
capacidad para dirigir su organizaci n a través de un cambio fundamental, evaluar sus
habilidades de liderazgo mediante el examen de c mo asignar su tiempo y analizar su
"inteligencia emocional" para determinar sus puntos fuertes y débiles como líder. Además,
trabaje a través de escenarios interactivos del mundo real para determinar qué enfoque
adoptar en el diagn stico de los problemas, c mo administrar e incluso usar el estrés
asociado con el cambio, capacitar a otros, la práctica de la empatía en la administraci n del
lado humano de las interacciones. Basado en la investigaci n y los escritos de John Kotter,
autor de Leading Change y otros grandes expertos de hoy, este programa es el estudio
esencial para cualquier persona encargada de establecer la direcci n de (y proporcionar la
motivaci n para) una organizaci n moderna.
Notas Fuente
Apre ndi aje
Timothy Butler and James Waldroop. Di co e ing Yo
Books, 1997.
C. Davis Fogg. Implemen ing Yo S a egic Plan: Ho
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Interview with Linda A. Hill." Ha a d Managemen Upda e, September 2003.
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Lauren Keller Johnson. "Helping New Managers Make the Leap to Leadership: An
Interview with Linda A. Hill." Ha a d Managemen Upda e, Septiembre 2003.
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Harvey A. Levine. "Managing the Baseline and Controlling Creep: Part III."
MyPlanView.com. Accessed Julio 22, 2003.
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