Eindopdracht gedrag en
Communicatie
OV, ORG, PKI, INT
Datum
05-06-2022
Voor- en achternaam student
Christie van Bokhoven
Studentnummer
2174007
E-mail
c.vanbokhoven@student.avans.nl
Naam organisatie / afdeling
Adrisk v.o.f.
Pagina 1 van 55
Inhoud
Afkortingenlijst .......................................................................................................................................... 4
Inleiding (Alle / Voorwaardelijk) ................................................................................................................ 5
H1
Onderzoeksmethodologie (OV) .................................................................................................... 6
1.1
Aanleiding ............................................................................................................................... 6
1.1.1
Probleemanalyse en -beschrijving ..................................................................................... 6
1.1.2
Probleemstelling ................................................................................................................. 6
1.1.3
Deelproblemen ................................................................................................................... 6
1.1.4
Onderzoeksdoelstelling ...................................................................................................... 6
1.2
Onderzoeksmethodologie en data .......................................................................................... 7
1.2.1
Onderzoeksmethode deelvraag 1 ...................................................................................... 7
1.2.2 Onderzoeksmethode deelvraag 2 .......................................................................................... 8
1.2.4 Onderzoeksmethode deelvraag 4 .......................................................................................... 9
1.3
H2
Theoretisch kader ................................................................................................................. 11
MVO en duurzaamheid (OV) ...................................................................................................... 13
2.1 Inleiding ................................................................................................................................... 13
2.2 People ...................................................................................................................................... 13
2.3 Planet ....................................................................................................................................... 13
2.4 Profit ........................................................................................................................................ 14
2.5 Conclusie ................................................................................................................................. 14
H3
Omgevingsanalyse (ORG) ......................................................................................................... 15
3.1
Interne analyse ..................................................................................................................... 15
3.1.1 Algemene informatie............................................................................................................. 15
3.1.2 7S-Model McKinsey.............................................................................................................. 17
3.1.3 Resultaat 7S-model .............................................................................................................. 21
3.2
Externe analyse .................................................................................................................... 22
3.2.2 Resultaat vijfkrachtenmodel ................................................................................................. 23
3.3 Externe analyse – Macro-omgeving ............................................................................................ 23
3.3.1 resultaat DESTEP-onderzoek .............................................................................................. 25
3.4 Conclusie ..................................................................................................................................... 25
H4
Tone at the top (PKI) .................................................................................................................. 27
4.1
(Professionele) integriteit ...................................................................................................... 28
4.1.1 Theoretische duiding van het Kernbegrip ............................................................................ 28
4.1.2.
Reflectie op je eigen handelen (STARR model) .......................................................... 28
4.1.3
Persoonlijk leerdoel .......................................................................................................... 29
4.1.4 Plan voor de toekomst (SMART).......................................................................................... 29
4.2 Beroepscompetentie’s ................................................................................................................. 30
4.2.1 Theoretische duiding van het Kernbegrip .......................................................................... 30
4.2.2. Reflectie op je eigen handelen (STARR model) ............................................................... 30
4.2.3
Persoonlijk leerdoel .......................................................................................................... 31
4.2.4
Plan voor de toekomst (SMART)..................................................................................... 31
4.3 Samenwerken .............................................................................................................................. 32
Pagina 2 van 55
4.3.1 Theoretische duiding van het Kernbegrip ............................................................................ 32
4.3.2 Reflectie op je eigen handelen (STARR model) ................................................................. 32
4.3.3
4.4
Persoonlijk leerdoel ........................................................................................................... 33
Groepsdruk/ groepsconform gedrag ..................................................................................... 34
4.4.1
Theoretische duiding van het Kernbegrip ........................................................................ 34
4.4.2
Reflectie op je eigen handelen (STARR model) .............................................................. 34
4.4.3
Persoonlijk leerdoel .......................................................................................................... 35
4.5 Gevoeligheid voor beïnvloeding .................................................................................................. 36
4.5.1 Theoretische duiding van het Kernbegrip .......................................................................... 36
4.5.2 Reflectie op je eigen handelen (STARR model) ................................................................ 36
4.5.3
Persoonlijk leerdoel .......................................................................................................... 37
4.6 Zelfmanagement .......................................................................................................................... 38
4.6.1 Theoretische duiding van het Kernbegrip ............................................................................ 38
4.6.2 Reflectie op je eigen handelen (STARR model) .................................................................. 38
4.6.3
Persoonlijk leerdoel .......................................................................................................... 39
4.7 Morele verantwoordelijkheid ........................................................................................................ 40
4.7.1 Theoretische duiding van het Kernbegrip ................................................................................ 40
4.7.2 Reflectie op je eigen handelen (STARR model) ....................................................................... 40
4.7.3
H5
Persoonlijk leerdoel............................................................................................................... 40
Internationale oriëntatie (INT) .................................................................................................... 41
5.1 Inleiding ........................................................................................................................................ 41
5.2 Uitwerkingen ................................................................................................................................ 42
5.3 Conclusie ..................................................................................................................................... 45
Bronvermelding (Alle / Voorwaardelijk).............................................................................................. 46
Literatuurlijst (boeken) .................................................................................................................... 46
Interviews, enquêtes, ronde tafels ................................................................................................. 46
Internetbronnen .................................................................................................................................... 46
Bijlage 1 – Organigram........................................................................................................................... 50
Bijlage 2 - Enquete MVO ........................................................................................................................ 51
Bijlage 3 – SWOT-analyse ..................................................................................................................... 55
Pagina 3 van 55
Afkortingenlijst
AFM
Autoriteiten Financiële Markten
WFT
Wet Financiële Toezichten
BHV
Bedrijfshulpverlener
CBS
Centraal Bureau voor de Statistiek
DESTEP
Demografisch, Economisch, Sociaal-cultureel, Technologisch, Ecologisch en
Politiek-juridisch
KvK
Kamer van Koophandel
MVO
Maatschappelijk verantwoord ondernemen
SBI
Standaard Bedrijfsindeling
SMART
Specifiek, Meetbaar, Acceptabel, Realistisch en Tijdgebonden
STARR
Situatie, Taak, Actie, Resultaat en Reflectie
SWOT
Strenghts, Weakness, Opportunities en Threats
Triple P
People, Planet en Profit
7S
Significante waarden, Strategie, Structuur, Systemen, Staf, Stijl van
management en Sleutelvaardigheden
Pagina 4 van 55
Inleiding (Alle / Voorwaardelijk)
In dit verslag staat de onderneming Adrisk centraal. Er zal in worden gegaan op de vraag hoe de
organisatie de continuïteit kan waarborgen in de komende 5 jaar.
Om een beter beeld te krijgen van de onderneming benoem ik hier 2 afdelingen binnen de
onderneming. Adrisk bestaat uit een administratiekantoor en een assurantiekantoor. Beide opererend
onder de naam Adrisk. Er wordt nauw samengewerkt door beide afdelingen om hun dienstverlening te
verbeteren en klanten zo compleet mogelijk te adviseren op financieel, fiscaal en juridisch gebied. Er
zal voornamelijk in worden gegaan op het administratiekantoor.
Adrisk
Marco van Rosmalen is in 2004 gestart als eenmanszaak onder de naar van Rosmalen
Administratiekantoor.
Door hun unieke samenstelling en samenwerking heeft Adrisk de beschikking van specialisten op het
gebied van belastingaangifte, belastingadvies, Financieel advies en salarisadministratie.
Door meer klantenwerving en een groter werkgebied is van Rosmalen Administratiekantoor in 2011
flink uitgebreid en zijn ze in gesprek gegaan met Eugene van Noije voor een samenvoeging van beide
kantoren.
Eugene van Noije is in 2005 gestart met zijn eenmanszaak van Den Boomen Risicobeheer. Hun
werkzaamheden bevatten verschillende aspecten. Het afsluiten van verzekeringen, afsluiten van
hypotheken voor particulieren en beheren van pensioenen van particulieren en bedrijven.
In 2008 is het besluit gevallen om een specialisatie te verwerven in verzekeringen en de
bedrijfsactiviteiten hierop voor te zetten.
In 2011 is dan ook besloten om samen Adrisk v.o.f. op te richten met twee besloten vennootschappen
die ieder hun eigen kennis op verschillende gebieden hebben onder een dak.
Hiermee zouden ze klanten een grote en completer aanbod kunnen bieden van administratie en
assurantiën.
Door de samenwerken van beide vennootschappen worden klanten zowel financieel als op
assurantiën gebied geadviseerd en voorzien van benodigde dienstverlening.
Adrisk V.O.F. staat met de volgende hoofd en nevenactiviteiten genoemd in het kamer van
koophandel register onder nummer: 1716368 (Kvk, 2022)
Vestigingsnr: 000012751804
- SBI-code: 69203 (Kvk, 2019)
- Vennootschap onder Firma administratiekantoor.
Zie bijlage 1 voor het organigram van Adrisk.
Dit schets een beter beeld van de organisatiestructuur
Pagina 5 van 55
H1 Onderzoeksmethodologie (OV)
1.1
Aanleiding
De aanleiding van het onderzoek is dat binnen de organisatie niet alles loopt zoals gewenst. De
eigenaren van boven genoemde organisatie vragen zich af hoe ze kunnen voorkomen dat de klanten
overlopen naar de concurrentie. Zij willen de continuïteit van de organisatie waarborgen en het
bestaan niet in gevaar brengen.
Ze hebben mij gevraagd om te onderzoeken hoe ze de continuïteit kunnen waarborgen en dit vast te
leggen in een verslag.
1.1.1 Probleemanalyse en -beschrijving
Het probleem dat bij Adrisk speelt is dat er meer klanten vertrekken dan dat die erbij komen. Dit
betekent dat er minder werk is dan gewenst is. De reden dat klanten opzeggen ligt vaak in de
communicatie met de medewerkers. Vaak is er een miscommunicatie en komen de medewerkers
onprofessioneel over of worden taken niet uitgevoerd zoals de klant bedoelt.
Door de grote groei in klanten en 2 organisaties onder een dak is er veel nieuw personeel
aangenomen. Dit personeel moet vaak worden ingewerkt en kent nog niet alle knepen van het vak. Dit
leidt vaak tot een miscommunicatie binnen de medewerkers waardoor het veel langer duurt voor iets
afgewerkt is.
Vaak wordt er niet goed gecommuniceerd wat er voor een klant is ingediend en waar deze formulieren
zijn vast gelegd. Ook de planning rondom klanten loopt hierdoor niet vloeiend en bestaat er vaak
miscommunicatie wanneer een jaarrekening gemaakt moet worden of al gemaakt is. Als een
medewerker ziek is die alle informatie heeft opgeslagen is dit niet altijd snel terug te vinden en is niet
altijd de juiste informatie in te zien. Hierdoor kan niet iedereen alle documenten inzien en klanten
antwoord geven op alle vragen die ze hebben. Dit tot grote frustratie bij sommige klanten wat leidt tot
opzeggen van de samenwerking, dit leidt tot een misloop van inkomsten en een gevaar voor
continutiet van de organisatie.
1.1.2 Probleemstelling
De hoofdvraag van dit onderzoek luidt:
Hoe dient Adrisk een strategisch voordeel te behalen binnen een termijn van 5 jaar om zo de
continuïteit van de organisatie te garanderen?
1.1.3 Deelproblemen
Deelvraag 1(OV): Op welke manier geeft Adrisk invulling aan de het maatschappelijk verantwoord
ondernemen (MVO) en duurzaamheid?
Deelvraag 2(ORG): Hoe ziet de huidige interne en externe omgeving er voor Adrisk uit en welke
kansen liggen hier?
Deelvraag 3(PKI): Hoe borgt Adrisk het ethisch handelen van haar medewerkers in de toekomst en
welke rol speel jij hierin?
Deelvraag 4(INT): Hoe kan Amsterdam Carré inspelen om de internationale ontwikkelingen en hier
voordeel uit halen?
1.1.4 Onderzoeksdoelstelling
Het doel is om binnen één jaar het verlies van klanten te verminderen met 30% om de continuïteit te
garanderen. Als dit behaald is, zal het doel zijn om binnen 5 jaar een stijging te realiseren van 15% en
op deze manier meer klanten aan de organisatie binden.
Pagina 6 van 55
1.2
Onderzoeksmethodologie en data
Voor deelvraag 1 tot 3 zal er intern onderzoek plaatsvinden binnen Adrisk. Voor deelvraag 4 zal extern
onderzoek gedaan worden omdat deze deelvraag niet goed verwoord kan worden binnen Adrisk. Voor
deelvraag 4 zal er ook extern onderzoek gedaan worden naar de Stadsschouwburg in Antwerpen en
het Friedrichstadt - Palast in Berlijn.
De onderzoeksmethoden zullen als volgt plaats vinden:
Deelvraag
Deskresearch vs.
Fieldresearch
1. Op welke manier geeft Adrisk
Deskresearch &
invulling aan de het
Fieldresearch (enquête)
maatschappelijk verantwoord
ondernemen (MVO) en
duurzaamheid?
Kwalitatief onderzoek vs.
Kwantitatief onderzoek
Kwalitatief onderzoek
2. Hoe ziet de huidige interne en
externe omgeving er voor
Adrisk uit en welke kansen
liggen hier?
Deskresearch &
Fieldresearch (interview)
Kwalitatief onderzoek en
Kwantitatief onderzoek
3. Hoe borgt Adrisk het ethisch
handelen van haar
medewerkers in de toekomst
en welke rol speel jij hierin?
Deskresearch &
Fieldresearch (interview)
Kwalitatief onderzoek
4. Hoe kan Amsterdam Carré
inspelen om de internationale
ontwikkelingen en hier voordeel
uit halen?
Deskresearch &
Fieldresearch (interview)
Kwalitatief onderzoek
1.2.1 Onderzoeksmethode deelvraag 1
Op welke manier geeft Adrisk invulling aan de het maatschappelijk verantwoord ondernemen
(MVO) en duurzaamheid?
Zoals eerder vermeld zal de deelvraag beantwoord worden aan de hand van kwalitatief deskresearch
en kwalitatief fieldresearch.
Kwalitatief deskresearch
Om de deelvraag beter te kunnen beantwoorden zal er meer informatie worden verkregen over het
begrip maatschappelijk verantwoord ondernemen (mvo) en duurzaamheid. Deze informatie zal
worden verkregen via kwalitatieve deskresearch. Om de deelvraag goed te kunnen beantwoorden zal
deze theorie het onderzoek ondersteunen en een goede basis vormen.
De bronnen die gebruikt worden:
- Het boek:
De bestaansvoorwaarden
- Het boek:
De kern van de administratieve organisatie
- De website:
https://ondernemersplein.kvk.nl/maatschappelijk-verantwoord-ondernemenmvo/
- De website:
https://www.duurzaam-ondernemen.nl/info/wat-is-mvo/
- De website:
https://www.mvocheck.nl/
Pagina 7 van 55
Kwalitatief fieldresearch
Wanneer duidelijk is wat MVO inhoudt en waar het voor staat, kan er worden gekeken naar hoe Adrisk
hier invulling aan geeft en kan geven in de toekomst. Door middel van een enquête, kwalitatief
fieldresearch, zal de deelvraag beantwoord worden. Door het onderzoek uit te voeren in de vorm van
een enquête is er makkelijker inzicht te krijgen in hoe duurzaam en verantwoord Adrisk onderneemt.
De enquête zal gehouden worden onder de werknemers van het administratiekantoor en zal voor
iedereen hetzelfde zijn.
1.2.2 Onderzoeksmethode deelvraag 2
Hoe ziet de huidige interne en externe omgeving er voor Adrisk uit en welke kansen liggen
hier?
Zoals eerder vermeld zal deze vraag beantwoord worden aan de hand van kwalitatief deskresearch,
kwalitatief fieldresearch en kwantitatief fieldresearch.
Kwalitatief Deskresearch
Om de deelvraag beter te kunnen beantwoorden zal er meer informatie worden verkregen over het
vijfkrachtenmodel en de DESTEP-analyse voor de externe analyse, het 7S-model voor de interne
analyse. Deze informatie zal worden verkregen via kwalitatieve deskresearch. Om de deelvraag goed
te kunnen beantwoorden zal deze theorie het onderzoek ondersteunen en een goede basis vormen.
De bronnen die gebruikt worden:
- Het boek:
De bestaansvoorwaarden
- De website:
https://www.strategischmarketingplan.com/swot-analyse/confrontatiematrix/
- De website:
https://www.strategischmarketingplan.com/externe-analyse/destep-analyse/
- De website:
https://www.strategischmarketingplan.com/externe-analyse/
- De website:
https://www.strategischmarketingplan.com/marketingmodellen/vijf-krachtenmodel-porter/
- De website:
https://managementmodellensite.nl/7s-model-2/
Kwalitatief fieldresearch
Wanneer duidelijk is wat het Vijfkrachtenmodel, DESTEP-model en 7S-model zijn, kunnen er analyses
gemaakt worden over de interne omgeving en externe omgeving van Adrisk. Door middel van een
interview, kwalitatief fieldresearch, kan er informatie worden verkregen die kan worden gebruikt tijdens
de externe en interne analyse van Adrisk. Het interview zal worden gehouden met Marco van
Rosmalen (eigenaar). Door het interview zal er informatie ontstaan die gebruikt kan worden voor de
drie bovenstaande modellen te beantwoorden. Denk hierbij aan de doelstellingen, missie en visie van
Adrisk.
Tijdens het interview zal er een vaste structuur worden aangehouden. Het is van belang om als
interviewer niet te ver af te dwalen van het actieve onderwerp of te ver door te vragen. Echter zal het
interview bestaan uit open vragen om zoveel mogelijk informatie te verkrijgen, er zal genoeg ruimte
zijn om door te vragen. Er zullen ook gesloten gevragen gesteld worden, hierdoor zal er concrete
informatie en een compleet beeld van Adrisk ontstaan.
Kwantitatief fieldresearch
Voor de externa analyse zal er een enquête plaats vinden onder klanten van Adrisk. Aan de hand van
de enquête zal een totaalbeeld ontstaan van hoe Adrisk wordt gezien door de klanten. Ook zal er
inzicht ontstaan hoe tevreden en waarom klanten tevreden zijn met de dienstverlening van Adrisk.
Eerst wordt er vast gelegd welke factoren bepalend zijn zoals service, klantgerichtheid, communicatie,
etc. De vragen die gesteld worden zullen hierop betrekking hebben. Aan de klant zal gevraagd worden
een score te geven aan elke factor afzonderlijk, hierdoor zal er een inzicht ontstaan waarom klanten
tevreden zijn en hoe. Aan de hand van de scores kan er een totaalbeeld worden opgemaakt. Door het
grote aantal klanten zullen er enkel gesloten vragen gesteld worden. Aan het einde van de enquête
zal er ruimte zijn om op- en/of aanmerkingen te vermelden. De enquête zal digitaal gehouden
geworden en de resultaten zullen gebruikt worden om verbeterpunten in gang te zetten.
Als alle resultaten van zowel de interne als externe analyse bekend zijn, kunnen deze worden
verwerkt in en SWOT-analyse. Aan de hand van de ingevulde analyse kan er een confrontatiemix
worden opgesteld.
Pagina 8 van 55
1.2.3 Onderzoeksmethode deelvraag 3
Hoe borgt Adrisk het ethisch handelen van haar medewerkers in de toekomst en welke rol
speel jij hierin?
Zoals eerder vermeld zal deze vraag beantwoord worden aan de hand van kwalitatief deskresearch
en kwalitatief fieldresearch.
Kwalitatief deskresearch
Om de deelvraag te kunnen beantwoorden zal er informatie moeten worden verworven over de
begrippen ethisch handelen, professionele integriteit, samenwerken, beroepscompetenties,
gevoeligheid voor beïnvloeding, groepsdruk, zelfmanagement en morele verantwoordelijkheid.
Deze informatie zal worden verkregen via kwalitatieve deskresearch. Om de deelvraag goed te
kunnen beantwoorden zal deze theorie het onderzoek ondersteunen en een goede basis vormen.
De bronnen die gebruikt worden:
- Het boek:
Integriteit in uitvoering
- De website:
https://www.normenenwaarden.org/ethisch-handelen/
- De website:
https://www.handhavingsacademie.info/blogs/1/wv8k92-wat-is-de-betekenisvan-integriteit
- De website:
https://www.123test.nl/competentielijst/
- De website:
https://www.managementimpact.nl/artikel/morele-verantwoordelijkheid-wat-ishet/
Kwalitatief fieldresearch
Als duidelijk is wat bovenstaande begrippen inhouden, kan er informatie verzameld worden door
middel van kwalitatief fieldresearch, een interview. Het interview zal plaats vinden met Marco van
Rosmalen (eigenaar). Uit het interview zal blijken hoe Adrisk het ethisch handelen waarborgt. Echter
zal er ook inzicht komen in welke rol de medewerkers spelen.
Tijdens het interview zal er een vaste structuur worden aangehouden. Het is van belang om als
interviewer niet te ver af te dwalen van het actieve onderwerp of te ver door te vragen. Echter zal het
interview bestaan uit open vragen om zoveel mogelijk informatie te verkrijgen, er zal genoeg ruimte
zijn om door te vragen. Er zullen ook gesloten gevragen gesteld worden, hierdoor zal er concrete
informatie en een compleet beeld van Adrisk ontstaan.
Als alle bovenstaande informatie verzameld is zal er op de begrippen worden ingegaan door middel
van een reflectie per begrip. De reflecties zullen worden uitgewerkt in de SMART methode. Deze zal
gericht zijn op de toekomst in de vorm van verbeterpunten en leerdoelen voor de medewerkers, zodat
het ethisch handelen gewaarborgd wordt.
1.2.4 Onderzoeksmethode deelvraag 4
Hoe kan Amsterdam Carré inspelen om de internationale ontwikkelingen en hier voordeel uit
halen?
Zoals eerder vermeld zal deze vraag beantwoord worden aan de hand van kwalitatief deskresearch
en kwalitatief fieldresearch.
Kwalitatief deskresearch
Om de deelvraag te kunnen beantwoorden zal er informatie moeten worden verworven over de
huidige internationale ontwikkelingen. Daarnaast zal er ook informatie moeten worden verworven over
de theather: Amsterdam Carré, de Stadsschouwburg in Antwerpen en het Friedrichstadt - Palast in
Berlijn. Deze informatie zal worden verkregen via kwalitatieve deskresearch. Om de deelvraag goed te
kunnen beantwoorden zal deze theorie het onderzoek ondersteunen en een goede basis vormen.
De bronnen die gebruikt worden:
- Het boek:
International business
- De website:
https://carre.nl/
- De website:
https://www.stadsschouwburg-antwerpen.be/nl/home
- De website:
https://www.palast.berlin/nl/
Pagina 9 van 55
Door de schrijnende situatie van corona is het moeilijk om contact op te nemen met buitenlandse
theaters. Hierdoor zal alle informatie rondom corona in het buitenland worden verworven door
kwalitatief deskresearch.
Kwalitatief fieldresearch
Wanneer duidelijk is wat de internationale ontwikkelingen inhouden, kan er uitgelicht worden welke
ontwikkelingen het meest van toepassing zijn. Door een telefonisch interview zal er duidelijk worden
welke gevolgen corona heeft voor Amsterdam Carré en hoe ze hierop inspelen.
Tijdens het interview zal er een vaste structuur worden aangehouden. Het is van belang om als
interviewer niet te ver af te dwalen van het actieve onderwerp of te ver door te vragen. Echter zal het
interview bestaan uit open vragen om zoveel mogelijk informatie te verkrijgen, er zal genoeg ruimte
zijn om door te vragen. Er zullen ook gesloten gevragen gesteld worden, hierdoor zal er concrete
informatie en een compleet beeld van Amsterdam Carré ontstaan.
Pagina 10 van 55
1.3
Theoretisch kader
In het theoretisch kader zullen handvatten staan die nodig zijn voor een goed einde van het
onderzoek. Er zullen theorie en modellen worden beschreven die van toepassing zijn om de
deelvragen te kunnen beantwoorden.
Kwalitatief deskresearch
Bij deskresearch voer je een onderzoek uit aan je bureau. Met bestaande gegevens die verworven
zijn door andere ga je de vragen of problemen beantwoorden.
Met kwalitatief onderzoek wordt de situatie beschrijvend onderzocht. Er wordt hier voornamelijk
uitgegaan van betekenissen en ervaringen. De resultaten hiervan worden weergegeven in woorden.
Kwalitatief fieldresearch
Bij fieldresearch ga je letterlijk het veld in om onderzoek te doen. Er wordt geen gebruik gemaakt van
informatie die al verzameld is, maar je gaat zelf informatie verzamelen ten aanzien van je onderzoek.
Met kwalitatief onderzoek wordt de situatie beschrijvend onderzocht. Er wordt hier voornamelijk
uitgegaan van betekenissen en ervaringen. De resultaten hiervan worden weergegeven in woorden.
Kwantitatief fieldresearch
Bij fieldresearch ga je letterlijk het veld in om onderzoek te doen. Er wordt geen gebruik gemaakt van
informatie die al verzameld is, maar je gaat zelf informatie verzamelen ten aanzien van je onderzoek.
Er worden cijfermatige inzichten onderzocht. Dit zal voornamelijk gedaan worden door interviews of
enquêtes af te nemen. De antwoorden worden in hoeveelheden uitgedrukt.
Standaard Bedrijfsindeling-code (hierna: SBI-code)
‘’Ieder bedrijf dat zich inschrijft in het Handelsregister, krijgt een of meerdere SBI-codes. Deze code
geeft aan wat de activiteiten zijn van een bedrijf’” (Kvk, 2022)
MVO, maatschappelijk verantwoord ondernemen
Met maatschappelijk verantwoord ondernemen is een bedrijf zich bewust van zijn impact op mens en
milieu. Er wordt uitgegaan van een 3 P-benadering. Dit houdt in dat er 3 belangrijke effecten zijn om
een goede balans te hebben binnen het bedrijf, wat zal resulteren in een vol potentieel
bedrijfsresultaat. MVO is gericht op verantwoord economische prestaties, met respect voor mens en
binnen ecologische voorwaarden. Profit, People en Planet. Bij het uitwerken van deelvraag 1 in H2
Mvo en duurzaamheid zullen deze aspecten verder worden toegelicht.
Micro-omgeving
Bij de micro-omgeving (ook wel de organisatie intern) draait het om de factoren waar een organisatie
zelf direct op kan inspelen. Het gaat voornamelijk om de sterke en zwakke punten van organisatie. De
krachten van de organisatie hebben invloed op het opbouwen van klantenrelaties en hoe deze te
behouden. De micro-omgeving wordt geanalyseerd aan de hand van het 7s-model van McKinsey.
7s-model van McKinsey
Het model geeft de 7 belangrijkste elementen van een organisatie weer. Uit de analyse zullen sterktes
en zwaktes direct naar voren komen. De 7 factoren zijn significante waarde, strategie, structuur,
systemen, staf, stijl van management en sleutelvaardigheden. Als al deze elementen in evenwicht zijn
is er een optimale bedrijfsvoering.
Meso-omgeving
Bij de meso-omgeving (ook wel het land) draait het om de factoren waar de organisatie niet direct zelf
invloed op heeft, maar wel op de omgeving kan inspelen. Er moet onderzocht worden wie de
concurrenten zijn en op welke markt deze actief zijn. De Meso-omgeving wordt geanalyseerd aan de
hand van het vijfkrachtenmodel van Porter.
Pagina 11 van 55
Vijfkrachtenmodel
Het vijfkrachten model van Porter bestaat uit 5 verschillende factoren. De factoren die apart
geanalyseerd worden en aanbod zullen komen zijn potentiële toetreders, kracht van substituten,
leverancierskracht, afnemerskracht en concurrentiekracht van spelers op de markt onderling.
Wanneer dit goed geanalyseerd wordt en in kaart wordt gebracht kan het bedrijf inspelen op de
kansen en bedreigingen en de juiste richting kiezen.
Macro-omgeving
De macro-omgeving (ook wel de wereld) is belangrijk voor de organisatie, hieronder vallen alle
factoren waar de organisatie zelf niet of nauwelijks invloed op heeft. Denk hierbij aan het aantal
inwoners van Nederland of nieuwe wetten die ingevoerd worden. Doordat alle factoren een impact
kunnen hebben is het van belang een goede analyse te maken. De macro-omgeving wordt
geanalyseerd aan de hand van de DESTEP-analyse.
DESTEP-analyse
DESTEP is de afkorting van 6 factoren: demografisch, economisch, sociaal-cultureel, technologisch,
ecologisch en politiek juridisch. Met de destep analyse worden de omgevingsfactoren geanalyseerd
waar de onderneming niet direct invloed op heeft. De omgevingsfactoren beïnvloeden de
onderneming indirect en zijn door de onderneming slechte beperkt zelf te beïnvloeden. De factoren
zijn van groot belang voor het succes van de onderneming. Bij de analyse komen de kansen en
bedreigingen voor de onderneming naar voor.
SWOT-analyse
De SWOT-analyse laat in 1 oogopslag zien waar de kansen liggen voor de onderneming en welke
meer aandacht nodig hebben. SWOT staat voor strengths, weaknesses, opportunties en threats. In 5
stappen maak je met een SWOT- analyse een samenvatting van de interne en externe analyse van
de onderneming. De sterktes, zwaktes, kansen en bedreigingen kunnen verwerkt worden in de
confrontatiemix.
Confrontatiemix
In de confrontatiemix gaan de sterktes, zwaktes, bedreigingen en kansen met elkaar de confrontatie
aan door ze tegen over elkaar te zetten. De sterktes en zwaktes creëren samen
doorgroeimogelijkheden binnen de onderneming. De zwaktes en kansen laten zien waar ruimte is
voor verbetering zodat de onderneming hierop in kan spelen. De onderneming moet hier rekening
mee houden en op inspelen voor de waarborging van continuïteit binnen de onderneming.
SMART-Methode
SMART is een afkorting die staat voor specifiek, meetbaar, acceptabel, realistisch en tijdgebonden.
Met de smart-methode maak je vage wensen en doelen concreet en meetbaar. Door gebruik te
maken van de SMART-methode wordt de kans groter om doelen binnen een bepaalde en gewenste
termijn te behalen.
Ethisch handelen
Ethisch handelen heeft voornamelijk te maken met normen en waarden die mensen bij worden
gebracht. In elke cultuur zijn deze normen en waarde anders, maar ook per gezin. Ouders,
leerkrachten en ook overige familieleden hebben een grote voorbeeld rol als het gaat om ethisch
handelen. In de westerse cultuur bestaat ethisch handelen uit respect voor elkaar en gelijke rechten
en kansen. Op de werkvloer bestaat ethische handelen vooral uit correct gedrag, open en eerlijkheid
en respect naar de werkgever toe.
Internationale ontwikkeling
Internationale ontwikkeling is een ontwikkeling waaraan door een of meerder landen wordt
deelgenomen.
Pagina 12 van 55
H2 MVO en duurzaamheid (OV)
2.1 Inleiding
In dit hoofdstuk zal worden ingegaan op de deelvraag op welke manier geeft Adrisk invulling aan het
maatschappelijk verantwoord ondernemen en duurzaamheid?
Aan de hand van drie belangrijkste effecten: People, Planet en profit zal worden beschreven hoe
Adrisk bijdraagt aan het maatschappelijk verantwoord ondernemen (MVO). Door een ingevulde
enquête zal antwoord worden gegeven op de deelvraag.
2.2 People
“People omsluit sociaaleconomische issues die zowel aangrijpen binnen een organisatie als buiten
een organisatie. In een maatschappelijk verantwoorde organisatie waarin People is ingebed, erkent de
organisatie dat zij een rol speelt in het dagelijks leven van haar medewerkers en maatschappij rondom
het bedrijf. Het bedrijf ontwikkelt een ‘prettige’ omgeving voor medewerkers om in te werken door oog
te hebben voor arbeidsverhoudingen, ontwikkelmogelijkheden van medewerkers et cetera. Zij voeren
actief beleid om mensen met een kwetsbare arbeidsmarktpositie te integreren in het bedrijf, om
zodoende een ieder kans te bieden binnen de organisatie.” (Mvo Check , 2022)
Binnen Adrisk wordt er gestreefd naar een informele en open bedrijfscultuur. Dat deze cultuur er
heerst is te merken onder de medewerkers. Zij zijn heel open en eerlijk tegen elkaar en houden zich
aan ongeschreven regels die er heersen. De medewerkers willen elkaar altijd helpen en zullen
hierdoor ook kritiek en complimenten aan elkaar geven. De onderneming biedt een gezonde en veilige
werkomgeving waar mensen elkaar op bepaald gedrag aan durven te spreken en toch ook een hechte
band met elkaar hebben.
Ondanks dat iedereen zijn eigen functie heeft heerst er geen hiërarchie binnen Adrisk. Door de open
bedrijfscultuur bestaan er veel mogelijkheden om functies uit te breiden, of te switchen van functie. Er
is altijd kans tot verdere ontwikkeling die ook gestimuleerd zal worden door de eigenaren. Vind je de
functie goed zoals die is en zou je er niks aan willen wijzigen is dit ook prima. Er is namelijk geen
spraken van moeten presteren, je wordt niet uitgesloten van het team als je ervoor kiest niet te willen
ontwikkelen of groeien. De eigenaren zien hun werknemers liever tevreden met welke functie ze
uitvoeren. Dit bevordert het welzijn van de medewerkers, als resultaat zijn de medewerkers
gemotiveerder in hun functie. Bij Adrisk is plaatst voor iedereen als je maar laat zien dat je wilt dan is
alles mogelijke.
De meeste werknemers voelen zich veilig op de werkplek door de open cultuur. De deur van de
eigenaren staat altijd open, of dit nu een privégesprek is of zakelijke. Alles kan besproken worden en
er zal alles aan gedaan worden om je te helpen met een lastige situatie.
Binnen Adrisk heerst er een informele sfeer, er wordt geen zakelijke kleding gedragen door de
medewerkers en de eigenaren vinden betrokkenheid bij de klant belangrijk. De betrokkenheid is terug
te zien in klanten met hun voornaam aan te spreken en weten wat er in de persoonlijke situatie van de
klant speelt.
De eigenaren vinden het belangrijk dat er goed en vertrouwelijk met de gegevens van de klant worden
omgegaan. Hier is dan ook een regelement voor opgesteld dat gevolgd moet worden door de
medewerkers. Dit regelement is ten alle tijden inzichtelijk voor de medewerkers en de klant.
2.3 Planet
“Planet gaat over het proactieve wijze betrekken van milieu gerelateerde consequenties van
bedrijfsuitvoering. Dat wil zeggen dat in bedrijfsbeslissing en -activiteiten rekening wordt gehouden
met de negatieve en positieve effecten hiervan van de natuurlijke leefomgeving. Het uitgangspunt
hierbij is, dat het bedrijf zichtbaar en op transparante wijze aantoont wat de gevolgen zijn van haar
bedrijfsvoering op het milieu.” (Mvo check , 2022)
Pagina 13 van 55
Binnen Adrisk wordt er steeds meer aandacht besteed aan groenere zaken die leiden tot
milieuverbetering. Bij de bouw van het nieuwe pand in 2019 zijn op de daken zonnepanelen geplaats
en is er binnen een luchtzuiveringssyteem geplaats die klimaatcontrole uitvoert. Overal op alle
afdeling zijn spaarlampen gebruikt die ervoor zorgen dat er zo min mogelijk energie wordt verbruikt.
Door verschillende besparingen uit te voeren binnen het gebouw, kan het hele bedrijf draaien op de
energie die opgewekt wordt door de zonnepanelen.
Door al het afval zoveel mogelijk te scheiden zijn de eigenaren bewust bezig met het milieu. Het afval
wordt gescheiden in papier, karton, plastic en overige afval. Iedere categorie heeft hiervoor ook zijn
eigen bak of zak. De eigenaren vinden dit heel normaal om zo met afval om te gaan en zoveel
mogelijk te scheiden als dit mogelijk is. Hoe meer er gescheiden wordt, hoe beter dit is voor het milieu.
Door minder te printen en zo min mogelijk papier te gebruiken is er meer aandacht voor het milieu. De
klanten worden ook zelf zo veel mogelijk gestimuleerd om alles per mail aan te leveren. Dit betekent
ook dat zij al het bericht wat ze van Adrisk krijgen ook digitaal ontvangen. Denk hierbij aan aangiftes,
jaarrekeningen en overige berichtgeving.
2.4 Profit
“Profit gaat over het creëren van economische waarde door bedrijven. Dit zijn de financiële baten die
bedrijven verkrijgen als gevolg van het produceren en/of leveren van producten en/of diensten. Voor
de meeste bedrijven geldt dat zij winstgericht of kostendekking nastreven, hetgeen de financiële basis
vormt voor de gehele organisatie en dus ook noodzakelijk is voor beslissing rondom de andere twee
dimensies: People en Planet. In andere woorden, Profit heeft invloed op de haalbaarheid van keuzes
rondom People en Planet. Immers als inkoop van groene energie vanuit Planet doelstelling,
economisch niet haalbaar is, zal het niet logisch zijn dat een bedrijf deze stap zou nemen.” (Mvo
Check , 2022)
De eigenaren zijn van mening dat de winst geïnvesteerd mag worden in het bedrijf. Zijn vinden
investeringen in de mens, middelen en markt zeker de moeite waard. Dit brengt voort dat de winst
gehaald wordt op maatschappelijk gebied. De winst wordt continue geïnvesteerd in nieuwe software
en mensen die worden aangenomen om het werk te verbeteren en te verlichten. Dit als resultaat dat
de overige medewerkers comfortabel naar hun werk gaan, en gezond blijven en zich veilig voelen.
Om de ontwikkeling van de werknemers te waarborgen zal er altijd een mogelijkheid zijn om eventuele
cursussen of opleidingen te volgen die ervoor zorgen dat medewerkers kunnen doorgroeien.
Door goede zorgen voor klanten en werknemers creëert Adrisk een goede mond op mondreclame. Zit
zorgt uiteindelijk voor meer klanten, meer omzet en meer mogelijkheden voor nieuwe werknemers.
2.5 Conclusie
Doordat de onderneming zich bezighoudt met People, Planet en Profit dragen zijn hun steentje bij aan
het maatschappelijk verantwoordt ondernemen. Zijn dragen bij aan het doel dat gericht is op het
welzijn, milieu en de gezondheid van personen en het maatschappelijk ondernemen in zijn geheel.
Door de activiteiten die de onderneming uitvoert gaan zij mee met hun tijd, maar ook met de actuele
ontwikkelingen en dragen zorg aan de continuïteit van Adrisk.
Pagina 14 van 55
H3 Omgevingsanalyse (ORG)
3.1
Interne analyse
De micro-omgeving draait om de sterke en zwakke punten van een organisatie. Het draait voor
namelijk om factoren waar de onderneming direct op in kan spelen, wat doen ze goed en wat kan
beter.
De omgeving zal geanalyseerd worden aan de hand van het 7S-model van McKinsey. In dit model
draait het om de 7 belangrijkste elementen van een organisatie en hun relatie tot elkaar. Bij een
optimale bedrijfsvoering zijn allemaal factoren in evenwicht. Uit de analyse zullen de sterke en zwakke
punten van Adrisk naar voren komen.
Er zal eerst wat algemene informatie over Adrisk volgen. Hier wordt ingegaan op de vestigingsplaats,
ontstaan uit vraag en aanbod, de missie en visie en de doelstelling van Adrisk.
3.1.1 Algemene informatie
Geografisch
Adrisk is gevestigd net buiten het centrum van Rosmalen. Rosmalen is een dorp met ongeveer 37.225
inwoners. 20% van de klanten van Adrisk zijn woonachtig in Rosmalen. De over 80% wonen niet in
Rosmalen, wat laat zien dat Adrisk goed bereikbaar is en dit geen bedreiging vormt.
Vraag en aanbod
Adrisk wil een eigen product creëren wat zorgt voor een uniek aanbod voor ieder klant. Door de
actuele informatie bij een klant te inventariseren en zoveel mogelijk informatie vooraf te verzamelen
wordt er elke keer een uniek aanbod gemaakt voor elke klant. Dit resulteert in een abonnement dat
klanten kunnen afsluiten en zo niet voor verassingen komen te staan, maar een vast kostenplaatje
hebben waar alles bij inzit.
Adrisk is ontstaan door te kijken waar vraag naar was. Toen de onderneming gestart werd was er veel
vraag naar betaalbaar en deskundig financieel advies. Adrisk heeft dit voor veel kleine ondernemers
betaalbaar gemaakt door een betaalbare prijs te hanteren, waarbij alle diensten inzitten.
Missie
“ De missie is een kernachtige, uitdagende en inspirerende beginselverklaring van wat de organisatie
wil bereiken en waar ze voor staat” (Lubberding, 2013 )
“ Een missie beschrijft het hoogste doel dat een onderneming wil bereiken. Het vormt het sluitstuk van
de strategie en is, net als de visie en kernwaarden, een essentieel onderdeel van de merkidentiteit.”
(Mendeleo , 2021)
Nu er meer duidelijkheid is over het begrip missie, kan de missie van Adrisk worden vastgesteld. De
missie van Adrisk staat in een intern document dat altijd inzichtelijk is voor medewerkers en klanten.
De missie van Adrisk is:
“Korte lijnen, persoonlijk contact, snelle actie en niet voor elke vraag een factuur: daar staat ons
administratiekantoor voor. Het sorteren, ordenen en registreren van administratie om klanten beter
instaat te stellen te juiste informatie inzichtelijk te hebben” (Van rosmalen, 2004)
Pagina 15 van 55
Visie
“De visie is een wijze van zien, waarnemen en interpreteren van bepaalde gebeurtenissen. Ook vaak
gebruikt in de betekenis van consistent beeld van de toekomst, waar gaan we als organisatie naar
toe” (Lubberding, De bestaansvoorwaarden, 2013)
“Een visie beschrijft jouw kijk op de (toekomstige) wereld en de rol van jouw onderneming in die
wereld. De visie en missie zijn onderdeel van de merkidentiteit en zijn beide strategische instrumenten
om je onderneming op koers te houden.” (Mendeleo, 2021 )
Nu er meer duidelijkheid is over het begrip visie, kan de visie van Adrisk worden vastgesteld. De visie
van Adrisk staat in een intern document dat altijd inzichtelijk is voor medewerkers en klanten.
De visie van Adrisk is:
“Adrisk neemt financiële en administratieve zorgen uit handen van klanten en bied veel service aan de
klant zelf. Door veel inzicht te geven in risico’s en voordelen.” (Van rosmalen, 2004)
Volgens de theorieën die zijn benoemd is de visie van Adrisk geen goede visie. Door een te concrete
visie kan dit optreden als zwakte. De eigenaren vinden dit niet. Het geval en zullen later zelf naar de
visie gaan terugkijken. De visie zal niet worden meegenomen in de SWOT-analyse.
Doelstelling
De doelstelling zullen aan de hand van de smart-methode worden vastgesteld. Door behulp van de
methode kan Adrisk concrete, richtinggevende en haalbare doelen stellen en formuleren.
Om de kans grotere te maken dat de doelen binnen een bepaald termijn worden behaald zullen de
doelen specifiek, meetbaar, acceptabel, realistisch en tijdgeboden moeten worden geformuleerd.
Doelstelling
De doelstelling is dat de continuïteit van Adrisk niet in gevaar mag komen.
Specifiek
Adrisk wil de continuïteit van de onderneming niet in gevaar brengen. Zij willen dit bereiken door de
kwaliteit van hun dienstverlening zo te verbeteren dat klanten worden behouden en aan zullen blijven
stromen en zo meer inkomsten gegarandeerd zullen worden. Als inkomsten gegarandeerd zijn, zal de
continuïteit van Adrisk niet in gevaar komen en zullen ze zeker kunnen zijn van hun bestaan.
Meetbaar
Het doel van Adrisk is meetbaar. Iedere maand kan er een rapportage gemaakt worden van hoeveel
klanten weg gaan en hoeveel blijven of erbij komen. Per maand is er dan inzicht of de inkomsten gelijk
blijven of dalen.
Acceptabel
Het hele bedrijf vindt dit een belangrijk doel. Iedereen stimuleert elkaar om mee te denken in
oplossing om de kwaliteit te verbeteren. Als klanten kunnen worden behouden en inkomsten zijn
gegarandeerd, is de continuïteit een zeker feit. Op die manier zijn medewerkers zeker van hun baan
en komt deze niet in gevaar. Heel het bedrijf is het er dan ook mee eens en staat ervoor in dat deze
doelstelling acceptabel is uit te voeren en te behalen.
Realistisch
Het doel van Adrisk is zeker realistisch. Er kan onderling of alleen gestoeid worden over hoe de
kwaliteit verbeterd kan worden. Ook kan aan klanten via een kleine enquête gevraagd worden hoe
tevreden hun zijn. Met de antwoorden van de klanten kan de kwaliteit verbeterd worden en zal de
tevredenheid onder de klanten stijgen.
Pagina 16 van 55
Tijdgebonden
Het doel is tijdgeboden, Adrisk zal de kwaliteit verbeteren binnen één jaar. Anders vallen er te veel
inkomsten weg en is hun continuïteit en bestaan in gevaar.
Deze doelstelling is gesteld door Adrisk omdat ze merken dat er moeite is met klanten te behouden.
Door het minder behoud van klanten zijn er niet genoeg inkomsten en komt de continuïteit in gevaar.
3.1.2 7S-Model McKinsey
Het 7S-model van McKinsey draait om de 7 belangrijkste elementen van een organisatie en hun
relatie tot elkaar. Bij een optimale bedrijfsvoering zijn allemaal factoren in evenwicht. Uit de analyse
zullen de sterke en zwakke punten van Adrisk naar voren komen. De zeven factoren die aanbod
komen zijn: significante waarden, strategie, structuur, systemen, staf, stijl van management en
sleutelvaardigheden.
Figuur 1: 7S-Model McKinsey.
Bron: (strategisch marketing plan , 2021)
Significante waarden
Binnen Adrisk heerst een hele open sfeer, ook wel familiecultuur te noemen. De medewerkers zijn
zeer betrokken bij elkaar en hebben een vriendelijke werkomgeving. Er heerst een informele sfeer en
tussen de verschillende functies is geen sprake van hierachie. Je ziet dit het meeste terug in
bijvoorbeeld de maandagochtend. Iedereen praat dan nog even met elkaar over het afgelopen
weekend en wat iedereen gedaan heeft, zo ook de eigenaren.
Cultuur is belangrijk binnen Adrisk en hier wordt veel waarde aan gehecht, dit omdat zo een team
bijeen blijft.
“Cultuur is het geheel van ideeën, normen, waarden, gebruiken en gedragsmerken die een groep
mensen met elkaar delen.” (Betekenis definitie , 2018)
Figuur 2: Theortisch model bedrijfscultuur
Bron: (123managemament)
Strategie
“Strategie is de kunst van toekomstgerichte keuzes maken en deze vervolgens met succes uitvoeren.
Bij het ontwikkelen van een strategie gaat het per definitie om ‘fit’: hoe past wat een organisatie te
bieden heeft in de omgeving. Daarbij kan sprake zijn van ‘push’- en ‘pull’strategieën.” (Jonker, 2019)
Door middel van de concurrentistrategie van Porter en de waardestrategie van Treacy en Wiersma zal
de strategie van Adrisk worden bepaald.
Pagina 17 van 55
Concurrentiestrategie Van Porter
Begin jaren 80 introduceerde Michael Porter zijn ideeën over de concurrentiestrategie.
Naar zijn mening waren er drie verschillende concurrentiestrategieën die gehanteerd konden worden
om ten opzichte van de concurrent waarde toe te voegen en onderscheidend vermogen te creëren.
Porter onderscheid de volgende strategieën:
- Lagekostenstrategie
Deze strategie Is gericht op het optimaliseren van bedrijfsprocessen. Door optimalisering kunnen de
kosten worden beperkt wat een kostenvoorsprong oplevert ten opzichte van de concurrenten. Door
deze kosten te beperken kan er meer marge worden gehaald. Door een kostenvoorsprong is het ook
mogelijk om producten tegen een lagere prijs aan te bieden dan de concurrent.
- Differentiatiestrategie
Deze strategie is gericht op differentiëren van de organisatie ten opzichte van de concurrent. Bij
differentiëren kan de onderneming waarde creëren en zo doende de onderneming onderscheiden van
de concurrenten. Door de waarde die gecreëerd is krijgt het product meer vaste klanten en uniek
eigenschappen. Dit zal leiden tot het feit dat klanten bereid zijn meer te betalen voor hun product dan
dat voor het product van een ander.
- Focusstrategie
Deze strategie is gericht op concurreren in een specifiek segment. Er is sprake van specialisatie door
de focus op een specifiek deel van de markt te leggen. Op het deel waarop de focus wordt gelegd kan
een lagekostenstrategie of different strategie worden toegepast.
Figuur 3: Concurrentiestrategie Porter
Bron: (strategisch marketing plan , 2021)
Adrisk is zeker een kostenleider op de markt. Zij bieden een uniek en betaalbaar product aan dat voor
iedereen toegankelijk is, en op ieder bedrijf apart is aangepast. Er wordt een vast maandbedrag
afgesproken waar alle diensten bij inzitten. In het pakket kan de klant verwachten dat hij op elke
moment kan bellen voor advies, de aangiftes gedaan worden en de jaarcijfers gemaakt worden. In
(Strategischmarketingplan, 2019)abbonementsvorm zijn ze nooit meer kwijt dan de afgesproken prijs,
worden er minder uren gemaakt wordt dat termijn bedrag in mindering gebracht. In verhouding met de
werkzaamheden zijn de kosten laag. Dit resulteert in het feit dat Adrisk een echte kostenleider is.
Waarde strategieën van Treacy en Wiersema
Volgends te strategie van Treacy en Wiersma moet een bedrijf inspelen op 3 belangrijke hoofdzaken.
De strategie pleit voor beheersing van alles 3 de hoofdzaken, op een van de hoofdzaken dien je uit te
blinken om zo de strategie en de plek van de onderneming in de markt te bepalen en onderscheid met
concurrenten te maken.
De drie waarde strategieën zijn:
- Product leadership (Prroductieleiderschap)
- Customer intimacy (Klantenpartnerschap)
- Operational excellence (Kostenleiderschap)
Figuur 4: Waardetstrategie Treacy en Wiersma
Bron: (Jerome Knoot, 2021)
Pagina 18 van 55
Uit de analyse van de concurrentiestrategie van Porter is vort gekomen dat Adrisk een kostenleider is
binnen zijn markt. Bij de strategie van Treacy en Wiersma draait het erom hoe de organisatie strijdt
tegenover concurrentie. Door dat de Adrisk een uniek aanbod heeft hebben ze op dit moment geen
directe concurrentie. Hierdoor is het moeilijk om hun kosten voorsprong te vergelijken met eventuele
concurrenten, en is er niet meteen te zeggen of ze deze hebben. Doordat andere bedrijven dit pakket
niet direct aanbieden is Adrisk een uitblinker op de markt.
Een van de sterke punten van de onderneming is dat zij een bijzondere dienst bieden voor een lage
prijs. Dit maakt dat het betaalbaar en benaderbaar is voor elke onderneming die graag een dienst bij
hen zou willen afnemen. Door dat hun een uitblinker zijn in hun aanbod zijn zij een echte uitblinker op
de markt.
Structuur
Na het bepalen van de strategie van de onderneming is het belangrijk dat er structuur wordt
ontwikkeld en aangebracht. Hieronder wordt verstaan de functies, verschillende afdelingen en
communicatiewegen. Ook wel de werking en vormgeving van de onderneming genoemd.
Een van de grote namen op gebied van organisatiestudies is Henry Mintzberg. Volgends de heer
Mintzberg bestaan ondernemingen uit vijf delen:
Figuur 5: Organisatiestructuur Mintzberg.
Bron: (House of Control , 2022)
Topmanagement
Bij Adrisk bestaat het topmanagement uit 2 vennoten die ieder de leiding hebben over hun eigen
afdeling, en samen het bedrijf leiden. Zij zorgen voor doelen binnen de onderneming gehaald worden.
De topleiding geeft aanwijzingen aan het middenkader.
Middenkader
Het middenkader bestaat uit 1 werknemer, Dennis Verheugd. Hij moet ervoor zorgen dat de doelen
die het topmanagement stelt goed wordt verwoord naar de uitvoerende kern, waar hij de leiding over.
Heeft. Hij plant, instrueert en controleert. Over al deze taken is hij verantwoording verschuldigd aan
het topmanagement.
Buiten zijn taken werkt hij ook mee in de uitvoerende kern.
Uitvoerende kern
Hier wordt het werkelijk werk uitgevoerd, dit is de centrale afdeling van de theorie. Het werk hier wordt
uitgevoerd door 6 medewerkers die zorgen dat de administraties geboekt worden, de btw-aangiftes
gedaan worden en de jaarrekeningen gemaakt worden. Het doel van deze afdeling is de diensten van
Adrisk realiseren.
Technische staf
Binnen Adrisk is er geen aparte afdeling/ technische staf. De technische staf bestaat nu uit de 2
eigenaren en Dennis. Zij zorgen dat het werk juist gepland wordt en dat alle middelen aanwezig zijn
om het werk op een juiste en professionele manier uit te voeren.
Ondersteunende staf
Binnen Adrisk is er geen aparte afdeling voor de ondersteunende staf. De ondersteunende staf
bestaat nu uit de 2 eigenaren. Hier kunnen alle medewerkers terecht als zij vragen hebben die in
verband staan met personeelszaken etc.
Pagina 19 van 55
Later voegde Mintzberg nog een onderdeel toe namelijk ideologie. Ondanks dat het geen zelfstandig
onderdeel is van de onderneming vond hij dit wel een belangrijk onderdeel voor het succes van de
onderneming.
Ideologie
Ideologie bestaat uit gedeelde normen en waarden. Binnen Adrisk wordt er veel waarde gehecht aan
normen en waarden richting de klant. Door betrokkenheid en genegenheid te tonen richting een klant,
zal deze zich meer op zijn gemakt voelen en zal de onderneming oprecht overkomen. Oprechtheid
wordt vormgegeven in eerlijkheid, openhartigheid en direct zijn. De onderneming wil doen wat er is
beloofd en er niet omheen draaien als er iets aan de hand is. De klant staat altijd op nummer één,
daarom is het van belang klantgericht te werken. Doordat Adrisk abonnementen aanbiedt met alle
services inbegrepen wordt er niet volgends uurtje factuurtje gewerkt. Door alle tijd voor de klant te
nemen en altijd bereikbaar te zijn voor vragen, krijgt de klant een prettig gevoel bij adrisk. Daarom is
klantgerichtheid ook een sterkte voor de onderneming.
Systemen
Binnen Adrisk wordt alles volgens een ongeschreven systeem uitgewerkt om een optimaal resultaat te
behalen. Zo wordt er eerst een dossier opgebouwd voor werkzaamheden worden uitgevoerd.
-
-
-
-
Na het onderteken van de overeenkomst voor de diensten worden alle nodigen documenten
verzameld bij de klant.
Wanneer alle documenten zijn ontvangen worden zij op de juiste manier weggehangen in de
klant zijn dossier. Hier wordt onderscheid gemaakt in vast-dossier, jaar-dossier, administratie,
fiscaal en overige.
Alle documenten worden op de juiste weghangen in het juiste dossier. Er is nu een dossier
aangemaakt voor de klant. Hierin hangen alle belangrijke documenten die eventueel nodig
kunnen zijn ter verwerking van de documenten. Denk hierbij aan KvK uittreksels, id-bewijs,
brieven van de belastingdienst, bankafschriften etc.
Als er documenten ontbreken worden deze opgevraagd bij de klant. Nadat het volledige
dossier compleet is en de administratie verwerkt, wordt de jaarrekening samengesteld. Op
basis van de jaarrekening wordt gekeken door de financieel adviseurs wat risico’s zijn voor de
klant of waar voordelen gehaald kunnen worden.
Uiteindelijk wordt de jaarrekening voorgelegd aan de klant en besproken. De klant heeft nu
een totaalbeeld van het afgelopen boekjaar van zijn onderneming en inzicht in zijn jaarcijfers.
Er worden een hoop werkzaamheden voor de klant uitgevoerd tijdens het volledige proces. Door deze
vele werkzaamheden zijn er ook veel medewerkers nodig om al deze werkzaamheden te kunnen
uitvoeren. Op het moment zijn er te weinig medewerkers binnen Adrisk om alle gemaakte afspraken
op een juiste en tijdige manier te kunnen voldoen. Er ontstaan hierdoor twee zwaktes binnen de
onderneming: Een tekort aan medewerkers en een hogere werkdruk.
Managementstijl
“De wijze waarop een manager invulling geeft aan de manier waarop hij omgaat met zijn opdracht en
de mensen aan wie hij leidinggeeft.” (Kennisconsult , 2018)
Binnen Adrisk heerst een participatieve-leiding stijl. De eigenaren
hebben veel vertrouwen in hun medewerkers en zien graag dat hun uit
eigen initiatief meedenken bij problemen en oplossingen. Door de vele
vrijheid die de medewerkers krijgen zijn zij heel zelfstandig.
De medewerkers kunnen zelf hun uren indelen als zij een keer een dag
willen wisselen of vrij willen zijn in overleg met de eigenaar. Er wordt
rekening gehouden met de kantoorbezetting en of dit geen effect heeft
op de werkzaamheden. Zolang er geen hinder is krijgen de
medewerkers de vrije hand dit zelf in te delen. Dit zorgt voor een
positieve werksfeer en houd de medewerkers tevreden en gemotiveerd
om hun werk te doen.
Figuur 6: Managmentstijlen
Bron: (IPV, 2020)
Pagina 20 van 55
Personeel
Momenteel werken er 6 medewerkers bij Adriks. Hiervan werken er 2 fulltime en de overige parttime.
Adrisk richt zich vooral op een jong team samenstellen en jongen krachten aan te nemen. Voor
starters is Adrisk een goede basis om te beginnen omdat zij met veel verschillende vlakken in
aanraking komen. Als de medewerkers later besluiten dat ze zich verder willen ontwikkelen in de vorm
van een cursus of studie staan de eigenaren daar altijd voor open.
Figuur 7: Personeelsbeleid
Bron: (Aben persooneelszaken, 2022)
Sleutelvaardigheid
Adriks kan zich goed onderscheiden van zijn concurrenten. Door het aanbod met alle service in een
pakket kunnen veel klanten bij hen terecht voor financieel, fiscaal of juridisch advies. Op een
deskundige maar rustige manier die laagdrempelig en duidelijk is, nemen de medewerkers van Adrisk
de klant mee door hun zaak en geven advies. Adrisk biedt een uniek aanbod aan op de markt door te
werken met een vast bedrag per maand waar alle diensten bij zijn inbegrepen. Hierdoor is er
voldoende tijd om altijd klaar te staan voor de klant en ten alle tijden bereikbaar te zijn.
3.1.3 Resultaat 7S-model
In de micro-omgeving van Adrisk zijn door het 7S-model de volgende sterktes en zwaktes naar voren
gekomen:
Sterktes
- Uniek aanbod op de markt
- Klantgericht werken
- Biedt een lage prijs
Zwaktes:
- Moeite om klanten te houden
- Tekort aan medewerkers
- Hoge werk druk
- Een te concrete visie
Pagina 21 van 55
3.2
Externe analyse
In de meso-omgeving draait het om factoren waar de onderneming niet direct, maar wel indirect op
kan inspelen.
Het vijfkrachtenmodel van Porter zal meer inzicht geven in de aantrekkelijkheid van Adrisk. Micheal
Porter heeft vijf verschillende factoren bedacht die ieder apart geanalyseerd moeten worden, om de
verhoudingen tussen de factoren te achterhalen. Als deze factoren goed in kaart zijn gebracht kan
Adrisk de juiste richting kiezen en bepalen wat hun kansen zijn en wat hun bedreigingen zijn.
De vijf factoren die geanalyseerd zullen worden zijn: potentiële toetreders, kracht van substituten,
leverancierskracht, afnemerskracht en concurrentiekracht van spelers op de markt onderling.
Potentiële toetreders
Buiten concurrenten die al bestaan is er altijd kans dat er nieuwe concurrenten bijkomen. Tot nu toe
zijn er nog geen bedrijven die hetzelfde aanbod bieden, voor dezelfde prijs met dezelfde services
zoals Adrisk hem aanbiedt. Of dit ooit in de toekomst nog gaat gebeuren is nu nog niet bekend. Ervan
uitgaande dat concurrenten dit aanbod niet voor deze prijs kunnen aanbieden, ziet het er niet naar uit
dat veel meer bedrijven dit zullen gaan doen.
Kracht van Substituten
Een vergelijkbaar of vervangend producten vinden voor het advies dat wordt gegeven of de
jaarrekeningen die worden gemaakt zal niet gemakkelijk zijn. Het enige wat verbeterd zou kunnen
worden voor de klant is dat echt alles digitaal zou gaan. Denk hierbij aan alle documenten in een app
die alles geordend houdt en waar klanten zelf documenten in kunnen zetten. Dit zou een beveiligde
app kunnen zijn waar de medewerkers van Adrisk ook de jaarrekeningen en btw-aangiftes in kunnen
plaatsen om ze altijd inzichtelijk te hebben voor de klant.
Leverancierskracht
Adrisk werkt samen met enkele leveranciers voor de software die gebruikt wordt om alle documenten
te verwerken. Deze software is nodig om de btw-aangiftes, jaarrekeningen en adviesrapporten op te
stellen.
Adrisk maakt gebruik van:
- Afas: Dit is een software waar veel in gewerkt wordt. De administraties worden hierin geboekt,
btw-aangiftes worden hier ingemaakt en documenten van de klant worden in hun eigen
dossier opgeslagen. Buiten alle functies voor de klant worden hierin ook de uren bijgehouden
van de werknemers.
- Fiscaalgemak: In deze software worden de overige aangiftes gemaakt die geen gehele
boekhouding betreffen. Denk hierbij aan IB-aangiftes, vpb aangiftes of overige suppleties.
- Unit 4: Hierin worden alle jaarrekeningen gemaakt. Vanuit afas of fiscaal gemak worden alle
gevens ingelezen en verwerkt in de jaarrekening.
- Elvy: Dit is een speciaal ontworpen software alleen bestemd voor Adrisk. Hierin kunnen
klanten hun inkoop en verkoopfacturen laden.
- MarbelAdvies: MarbelAdvies zoekt ingewikkelde fiscale zaken uit voor klanten die worden
doorgezet naar hen.
Adrisk is afhankelijk van alle bovenstaande leveranciers. Als een van de leveranciers wegvalt moet er
worden gezocht naar een nieuwe leverancier met hetzelfde aanbod. Echter zal dit geen probleem
vormen omdat er veel leveranciers zijn die hetzelfde product of dezelfde dienst aanbieden als
bovenstaande leveranciers.
Adrisk is op enkele klanten na een volledig digitaal kantoor. Alles wordt digitaal opgeslagen en
verwerkt. Dit kan wel betekenen dat Adrisk een verhoogde kans heeft om gehackt te worden, zodat
andere op deze manier toegang kunnen krijgen tot persoonlijke informatie van klanten. Om dit te
voorkomen zijn er enkele regels opgesteld ten aanzien van het gebruik van onze beveiligde omgeving.
Ook is er extra beveiligingssoftware geïnstalleerd om de kans te verkleinen gehackt te worden.
Pagina 22 van 55
Afnemerskracht
De Afnemers van Adrisk zijn vooral kleine MKB-bedrijven, dit zijn meestal zzp’ers of eenmanszaken.
Ook zijn er enkele grotere bedrijven die klant zijn en gebruik maken van het abonnement. Vaak als
een potentiële klant belt wordt er gevraagd naar het uurtarief. Vaak wordt aangegeven dat elke dienst
een apart tarief heeft, maar wordt de potentiële klant ook geïnformeerd over de abonnements vorm
die Adrisk aanbiedt. Als de potentiële klant vraagt wat dit abonnement inhoudt wordt er uitgelegd dat
dit alle diensten in een zijn voor een vast tarief per maand, vaak zijn zij erg verrast omdat dit een
bijzonder aanbod is waar ze nog nooit van hebben gehoord.
Het voordeel van Adrisk is dat zij een van de weinig zijn die dit aanbod openlijk op de markt brengen.
Veel klanten zullen dit aanbod nergens anders kunnen vinden voor de prijs die Adrisk aanbiedt.
Besluiten klanten toch weg te gaan vindt de eigenaar dit zeer vervelend, maar vindt hij ook dat hij hier
direct in mee moet gaan en de overdracht van de documenten juist moet verwerken. Vaak wordt er
een opzegtermijn van 2 maanden aangehouden, in overleg met de klant. Adrisk heeft liever tevreden
klanten waar meer tijd aan kunnen besteden, dan ontevreden klanten die veel tijd kosten.
Concurrentiekracht van spelers op de markt onderling
Door het unieke aanbad dat Adrisk biedt aan de klant is er momenteel weinig concurrentie op de
markt. Er zijn wel bedrijven die een soort gelijk aanbod aanbieden maar waar verschillende factoren
een lossen bijbetaling verschaffen. Dit maakt dat zij het aanbod niet in dezelfde vorm kunnen
aanbieden en Adrisk een uniek aanbod heeft inclusief als zijn diensten.
Adrisk biedt sinds 2004 dit pakket aan met vaste prijzen op basis van uren die eraan besteed worden.
Dit betekent dat klanten dien sinds 2004 bij Adrisk klant zijn nog steeds hetzelfde maand bedrag
betalen als waar ze mee gestart zijn. Echter komt vaak naar voren dat dit niet meer voldoende is voor
de werkzaamheden die verricht moeten worden. Het gaat hier vooral om klanten die flink gegroeid zijn
ten opzichte van 2004. Adrisk zou de kans hebben om de prijzen iets te verhogen, de diensten die nu
in een abonnement geleverd worden biedt geen een ander bedrijf aan. Als Adrisk zou stijgen in de
prijs voor deze klanten zouden ze nog altijd minder betalen dan bij een ander bedrijf. Dit maakt dat
veel klanten toch zullen blijven.
3.2.2 Resultaat vijfkrachtenmodel
In de meso-omgeving van Adrisk zijn door het vijfkrachtenmodel de volgende sterktes en zwaktes
naar voren gekomen:
Kansen:
- Kosten abonnement grotere klanten verhogen
- Alles digitaal verwerken
Bedreigingen:
- Gehackt worden
- Meer kosten dan inkomsten
3.3 Externe analyse – Macro-omgeving
In de macro-omgeving draait het om factoren waar de onderneming niet of nauwelijks invloed op kan
uitoefenen. Het draait hier om wetten waar de onderneming zich aan moet houden, vergrijzing binnen
Nederland, het oplopende aantal inwoners van Nederland etc. Het is belangrijk om hier een goede
analyse van te maken omdat al deze factoren en activiteiten invloed kunnen hebben op de
onderneming. Ik ga de omgeving in kaart brengen op basis van de DESTEP-methode. Deze methode
is een afkorting van zes factoren die alle aanbod komen tijdens de analyse. De factoren die aanbod
komen zijn: demografisch, economisch, sociaal-cultureel, technologisch, ecologisch en politiekjuridisch. Na analyse van deze factoren kunnen de kansen en bedreigingen worden bepaald.
Pagina 23 van 55
Figuur 8: DESTEP-analyse
Bron: (Marketing modellen , 2021)
Demografisch
Afgaande op de gegevens van het CBS (centraal bureau voor statistiek) is het aantal inwoners in
Nederland flink gestegen. Hierbij is de leeftijdscategorie van de bevolking ook flink gewijzigd.
Op 1 januari 2011 waren er 2,5 miljoen 65-plussers, dit is gestegen naar 3,4 miljoen in 2020.
Adrisk richt zich niet op een specifieke doelgroep, toch kunnen zij wel gebruik maken van de toename
van 65-plussers. De 65-plussers willen het liefste alles uit handen geven en genieten van hun wel
verdiende vrije tijd. Toch blijft het bijhouden van alle administratieve zaken een belangrijk punt,
uitgesloten welke leeftijd bereikt is. Ook op de leeftijd van 65-plus kunnen er risico’s voorkomen.
Economisch
Economische ontwikkelingen spelen een belangrijke rol voor ondernemingen. Door de snelgroeiende
economie, komen er veel nieuwe ondernemers bij. Vaak komen ondernemers bij Adrisk terecht voor
het volledig pakket. Voor het starten van hun onderneming zijn zij opzoek naar een volledige en
voordelig kantoor dat al hun zaken kan behartigen. Zo kunnen klanten aan de administratie kant
terecht voor hun administratie en aan de andere zijde van het bedrijf worden direct alle verzekeringen
regelt die nodig zijn om het bedrijf en hun zelf te beschermen.
Sociaal cultureel
De leefgewoonte en normen en waarde van consumenten die factoren zijn vallen onder sociaalcultureel. Omdat particulieren vaak hulp van een deskundige wensen voor het invullen van hun
aangiftes biedt Adrisk een mooie oplossing. Ze bieden een aanbod aan waar alles compleet in een
pakket verwerkt wordt. Zo hoef de particulier zich geen zorgen meer te maken over het bijhouden van
de financiële administratie en worden de aangiftes naar behoren ingevuld.
Technologisch
Technologie zal altijd blijven ontwikkelen en een onderdeel vormen van de gewoonte en
verwachtingen van klanten. Adrisk heeft een eigen software laten ontwikkelen om de toegang voor
klanten tot gegevens te bevorderen, en de dienstverlening zo soepel mogelijk te laten verlopen. Zo
kunnen klanten zelf veel gegevens in zien, en kunnen de medewerkers snel en digitaal documenten
ontvangen.
Ecologisch
Er zijn steeds meer milieueisen waar een bedrijf zich aan moet houden. Een milieuvriendelijke
uitstraling geeft een beter imago af van de onderneming. Zo doet Adrisk alles digitaal en wordt er bijna
niet geprint. Alles correspondentie wordt verzonden via mail. Ook heeft Adrisk het gebouw
milieuvriendelijker gemaakt door zonnepanelen te plaatsen.
Politiek – juridisch
Er zijn steeds meer wetten en regelgeving waar veel bedrijven zich aan moeten houden, zo ook
Adrisk. Het is van belang dat er elk jaar gekeken wordt of alle diploma’s en certificaten die benodigd
zijn zoals het WFT- diploma (wet financieel toezicht) nog in orde zijn. Dit zodat eventuele sluiting of
boetes voorkomen kan worden.
Pagina 24 van 55
3.3.1 resultaat DESTEP-onderzoek
In de macro-omgeving van Adrisk zijn door het DESTEP-model de volgende kansen en bedreigingen
naar voren gekomen:
Kansen:
- Meer 65-plussers/vergrijzing
Bedreiging:
- Wetten en regelgeving/ nieuwe politieke ontwikkelingen
3.4 Conclusie
Aan de hand van de naar voren gekomen sterktes, zwaktes, kansen en bedreigingen kan u een
SWOT- analyse en confrontatiemix worden opgemaakt.
Figuur 9: confrontatiemix Adrisk
Bron: Eigen onderzoek
In de confrontatiemix zijn de kansen en bedreiging afgezet tegen de sterktes en zwaktes van de
onderneming. De volledige analyse is zichtbaar in bijlage 3.
Uit bovenstaande confrontatiemix is gebleken dat er een grote zwakte is en dat is het behoudt van
klanten. Zoals eerder al terug te lezen was in het begin van het verslag is dit een probleem wat onder
de aandacht is van de eigenaren. In het hoofdprobleem was terug te lezen dat het vooral lag aan
communicatie tussen de medewerkers. Door een slechte communicatie over documenten en klanten
komen ze heel onprofessioneel over. Dit is ook iets wat opgemerkt wordt door de klanten en wat
problemen veroorzaakt. Als een medewerker door slechte communicatie onprofessioneel overkomt
heeft dit ook effect op het imago van de onderneming zelf. Dit zorgt ervoor dat klanten geen
vertrouwen meer zullen hebben in Adrisk.
Door het unieke aanbod wat Adrisk biedt en het feit dat er niks vergelijksbaars op de markt is werkt in
hun voordeel. Dit geeft hun de kans om bedragen van de abonnementen te verhogen. Zij zullen
moeten afwegen bij wie van de bestaande klanten ze de prijsverhoging kunnen verantwoorden zonder
dat ze terugkomen bij hun zwakte, klanten niet kunnen behouden. Bij nieuwe klanten kunnen zij
eventueel al aangeven dat het bedrag wat ze afspreken blijft gelden tot het moment waarop het in prijs
werk verhouding niet meer haalbaar is, op het moment dat dit gebeurt zal de prijs langzaamaan
ophogen en vermijden ze dat klanten weglopen. Door deze afweging zal de bedreiging “hogere kosten
dan inkomsten” gedekt en verkleind worden.
Door de communicatie tussen de medewerkers te verbeteren en professionaliteit uit te stralen naar de
klant zal de prijsverhoging richting de klanten goed kunnen worden onderbouwd. Als de kosten voor
de abonnementen wordt verhoogd kunnen deze inkomsten geïnvesteerd worden in nog betere
software en in nieuwe medewerkers.
Als de werk druk voor de medewerkers verlaagt kan worden, kan er een grote focus gelegd worden op
65-plussers. De eigenaren zullen samen met de medewerkers moeten kijken naar een goede manier
van automatisering die efficiënt werkt. Echter moet er wel rekening worden gehouden met een limiet
van het aannemen van werk. Op het moment dat de werkdruk weer te hoog wordt en de prijzen zijn
nog te laag, komt Adrisk in dezelfde situatie terecht als nu. Als een medewerker door meer
automatisering en een makkelijkere manier van werken niet één maar vier klanten op een dag kan
helpen kan op deze manier inkomsten worden vergaard. Bij nieuwe klanten zal het maand bedrag van
Pagina 25 van 55
het abonnement direct hoger gezet moeten worden, wat resulteert in hogere inkomsten die uitstijgen
boven de gemaakte kosten, dus winst.
Er is nu in kaart gebracht wat de sterkte, zwaktes, kansen en bedreigen met elkaar te maken hebben.
Het advies is dan ook om als onderneming te gaan kijken welke zwaktes en bedreiging moeten
worden verkleind. De sterktes en kansen moeten goed aangevlogen worden en goed benut binnen de
onderneming. Zo zal de continuïteit van Adrisk niet in gevaar komen.
Pagina 26 van 55
H4 Tone at the top (PKI)
Hoe borgt Adrisk het ethisch handelen van haar medewerkers in de toekomst en welke rol speel jij
hierin?
Aan de hand van de SMART- methode ga ik de in de lessen besproken thema’s behandelen. Dit zijn
de thema’s: professionele integriteit, beroepscompetenties, samenwerken,
groepsdruk/groepsconformiteit, gevoeligheid voor beïnvloeding, zelfmanagement en morele
verantwoordelijkheid). Om het ethisch handelen in de toekomst te waarborgen zijn de doelen
verwoord in acties.
Pagina 27 van 55
4.1
(Professionele) integriteit
4.1.1 Theoretische duiding van het Kernbegrip
“Integriteit is een goede karaktereigenschap. Een integer persoon houdt vast aan normen en waarden,
ook als deze van buitenaf onder druk staan. Een integer persoon is eerlijk en betrouwbaar en laat zich
niet omkopen. Een integer persoon kan over eigen gedrag en keuzes verantwoording afleggen.Wat
mensen integer gedrag vinden, is overigens afhankelijk van de samenleving en de tijd. In de ene
samenleving is eerlijkheid heel belangrijk, elders is het juist integer om iemand niet voor schut te
zetten.
Integer handelen op je werk houdt in dat je je functie goed en zorgvuldig uitoefent, met inachtneming
van je verantwoordelijkheden en de geldende normen en waarden binnen de organisatie en je functie.
Het is dus belangrijk dat je op de hoogte bent van de visie van je werkgever, de beroepscode en de
op dat moment geldende normen en waarden van de organisatie.” (Handhavingsacademie Nederland
, 2015)
4.1.2. Reflectie op je eigen handelen (STARR model)
Situatie
Wat speelde er?
Ik werkte bij Adrisk op kantoor. Ik was verantwoordelijk voor de ordening en
tijdige betaling van facturen en salarissen. Ik kwam een factuur tegen waar ik op
zag dat het bedrag afweek van het bedrag dat betaald is. De opdrachtgever had
€1000,- teveel overgemaakt.
Taak
Wat waren je
taken?
De gedragscode van Adrisk is, dat op het moment dat er een bedrag verkeerd
wordt overgemaakt, dit wordt gemeld aan de opdrachtgever en het te veel
overgemaakt bedrag terug gestort wordt.
Activiteiten
Wat heb je
concreet gezegd
of gedaan?
Ik ben naar de directeur gegaan en heb gemeld dat er een bedrag te veel naar
ons was over gemaakt.
Wat gebeurde er
daarna?
De opdrachtgever was heel blij met de eerlijkheid en heeft ons bedankt met een
leuke attentie in de vorm van een boeket bloemen op kantoor.
Resultaat
Ik heb de opdrachtgever gebeld dat hij een verkeerd bedrag over had gemaakt
en het te veel betaalde bedrag is direct terug overgemaakt op de bankrekening
van de opdrachtgever.
Tabel 1: professionele integriteit
Reflectie
Adrisk is altijd eerlijk tegen over zijn opdrachtgevers en wil overal transparant over zijn. Zo wordt er
ook goed opgelet of een opdrachtgever niet te veel of te weinig over maakt en word hier goed over
gecommuniceerd. Dit is een gedragscode die hoog in het vaandel staat bij Adrisk door de grote
transparantie richting hun opdrachtgevers.
Pagina 28 van 55
4.1.3 Persoonlijk leerdoel
Leren hoe om te gaan met verzoeken zoals in reflectie 4.1.2, terwijl de organisatie commerciële
belangen heeft bij het leveren van een dienst aan de klant.
Als ik leer hoe om te gaan met dit soort verzoeken dan waarborgt dit het ethisch handelen van de
organisatie omdat:
- Ik zorg dat de juiste bedragen binnen komen.
- De organisatie zich op deze manier bewijst tegen over zijn opdrachtgevers in eerlijkheid en
transparantie.
4.1.4 Plan voor de toekomst (SMART)
In de periode van 1 november tot 31 december 2022 wil ik een driedelige cursus gaan volgen bij
opleider ICM om te leren hoe om te gaan met morele dillema’s, en integer te onderhandelen in
perspectief van Adrisk.
(S)pecifiek:
Wat wil je bereiken? – om te leren hoe om te gaan met morele dillema’s en integer te handelen als
een moeilijke situatie zich voor doet.
Wie is/zijn erbij betrokken? – De organisatie en ikzelf.
Waar vindt het plaats? – bij opleider ICM
Wanneer vindt het plaats? – In de periode van 1 november tot 31 december 2022
Waarom wil je dit bereiken? – omdat ik me aan de gedragscode van Adrisk wil houden.
(M)eetbaar:
Hoeveel ga je doen of moet gedaan worden? - een driedelige cursus volgen.
Welk resultaat levert dat op? – dat ik voldoende kennis heb om mij te kunnen houden aan de
gedragscode.
(A)cceptabel:
Is het doel voor jezelf aanvaardbaar? – Ja.
Is het doel logisch gebaseerd op huidige of eerdere omstandigheden, gebeurtenissen of gedragingen?
– Ja.
(R)ealistisch:
Is het doel haalbaar? – Ja.
Zijn de kennis, mogelijkheden en middelen aanwezig om het doel te behalen? – Ja.
Is het doel relevant, oftewel zinvol? - Ja.
(T)ijdsgebonden:
Wanneer starten de activiteiten? – Vanaf 1 november 2022.
Wanneer is het doel behaald? – Uiterlijk 31 december 2022.
Pagina 29 van 55
4.2 Beroepscompetentie’s
4.2.1 Theoretische duiding van het Kernbegrip
Het geheel van kennis, vaardigheden en attituden om in een bepaalde beroepssituatie adequaat te
functioneren. Opleidingscompetenties: het geheel van kennis, vaardigheden en attituden die
werkenden nodig hebben om hun loopbaan te ontwikkelen.
Uit competentie’s zie je snel waar iemand zijn sterke en zwakke punten liggen en of ze geschikt zijn
voor een bepaald beroep. Elk beroep heeft zijn eigen competentie’s die nodig zijn om succes vol te
zijn binnen een bepaald beroep. In elke vacature vind je een lijst waarin de competentie’s staan die
verwacht worden. Deze moet je ook bezitten om succes vol te zijn.
4.2.2. Reflectie op je eigen handelen (STARR model)
Situatie
Wat speelde
er?
Ik werkte bij Adrisk op kantoor. Ik moest de volledige boekhouding heel precies
bijhouden. Elke factuur moest ingevoerd worden en afgestreept als deze betaald
als. Aan het einde van de maand moest er lijst gemaakt worden welke facturen nog
openstaan en waar een herinnering naartoe moet voor betaling. Ik merkte dat 1
opdrachtgever veel facturen open had staan.
Taak
Wat waren je
taken?
De gedragscode van Adrisk is dat alle facturen correct en op juist volgorde
opgeborgen worden. Op het eind van de maand wordt een lijst opgesteld welke
facturen nog openstaande en waar een herinnering naartoe gestuurd moet worden.
Activiteiten
Wat heb je
concreet
gezegd of
gedaan?
Ik heb alle facturen gekopieerd, op de juist manier opgeborgen en een herinnering
voor betaling gestuurd naar de opdrachtgever. Ik heb een herinnering in mijn
agenda gezet dat binnen 2 weken het bedrag binnen moest zijn.
Resultaat
Wat gebeurde
er daarna?
De opdrachtgever belde boos op. Hij ging niet binnen 2 weken betalen en wilde de
eigenaar spreken. Ik ben heel rustig gebleven en heb aan meneer gemeld dat dit
de manier is waarop het hoort te gaan. Meneer was het hier niet mee eens, ik heb
een afspraak gemaakt met de eigenaar om het met hem te bespreken.
Tabel 2: Beroepscompetentie ’s
Reflectie
Adrisk heeft een duidelijke gedragscode, dit geld ook voor de regels wanneer een factuur betaald
moet worden. Je komt klanten tegen die net zoals in de situatie hierboven staat beschreven. Je moet
dan sterk in je schoenen staan en heel klantvriendelijk blijven en met de persoon in gesprek kunnen
gaan. Dit is ook een competentie die je nodig hebt om dit werk te kunnen doen. Je moet
klantvriendelijk zijn maar ook duidelijk en correct op de regels. Ook moet je heel nauwkeurig zijn dit
werk te kunnen doen. Je moet ervoor zorgen dat alles op orde is en er geen facturen blijven liggen of
kwijtraken.
Pagina 30 van 55
4.2.3 Persoonlijk leerdoel
Leren hoe om te gaan met verzoeken zoals in reflectie 4.2.2, terwijl de organisatie commerciële
belangen heeft bij het leveren van een dienst aan de klant.
Als ik leer hoe om te gaan met dit soort situaties dan waarborgt dit correctheid en nauwkeurigheid van
de organisatie, dit doe ik door:
- Zorgen dat alle facturen op orde zijn en er aan het eind van de maand een lijst is met alles wat
er nog openstaat.
- Klantvriendelijk blijven hoe moeilijk de klant ook is. Hierdoor weet de klant ook dat er correct
gehandeld wordt en alles goed op orde is.
4.2.4
Plan voor de toekomst (SMART)
In de periode van 1 juni tot 31 augustus 2022 wil ik een driedelige cursus gaan volgen bij opleider ICM
om te leren hoe om te gaan met boze klanten en moeilijke situaties.
(S)pecifiek:
Wat wil je bereiken? – om te leren hoe om te gaan met boze klanten en moeilijke situaties die zich
voor doen.
Wie is/zijn erbij betrokken? – Ikzelf.
Waar vindt het plaats? – bij opleider ICM
Wanneer vindt het plaats? – In de periode van 1 juni tot 31 augustus 2022
Waarom wil je dit bereiken? – omdat ik me aan de gedragscode van Adrisk wil houden.
(M)eetbaar:
Hoeveel ga je doen of moet gedaan worden? - een driedelige cursus volgen.
Welk resultaat levert dat op? – dat ik voldoende kennis heb om mij te kunnen houden aan de
gedragscode.
(A)cceptabel:
Is het doel voor jezelf aanvaardbaar? – Ja.
Is het doel logisch gebaseerd op huidige of eerdere omstandigheden, gebeurtenissen of gedragingen?
– Ja.
(R)ealistisch:
Is het doel haalbaar? – Ja.
Zijn de kennis, mogelijkheden en middelen aanwezig om het doel te behalen? – Ja.
Is het doel relevant, oftewel zinvol? - Ja.
(T)ijdsgebonden:
Wanneer starten de activiteiten? – Vanaf 1 juni 2022.
Wanneer is het doel behaald? – Uiterlijk 31 augustus 2022.
Pagina 31 van 55
4.3 Samenwerken
4.3.1 Theoretische duiding van het Kernbegrip
“Samenwerken kan worden gedefinieerd als het gezamenlijk inzetten om een bepaald doel te
bereiken. Samenwerking vindt plaats tussen minimaal twee personen, dus ook in een groep of tussen
meerdere groepen. Samenwerken wordt gezien als een belangrijke competentie omdat het een
efficiënte manier is om doelen te bereiken.
Samenwerken is een belangrijk deel binnen een beroep. In veel beroepen moet je kunnen
samenwerken om samen met je collega’s een project op te starten of zaken af te werken.
Om samen te werken heb je enkele belangrijke competenties nodig. Motivatie, geven en nemen,
hulpvaardigheid, verantwoordelijkheid en sensitiviteit. Als je deze competenties niet bezit kun je
moeilijk samenwerken.” (Ensie , 2015)
4.3.2 Reflectie op je eigen handelen (STARR model)
Situatie
Wat speelde
er?
Ik werkte bij Adrisk op kantoor. Ik werkte samen met nog een collega. We deelde
samen de taken die op kantoor gedaan moesten worden. Toen kerst aan brak
kregen we de opdracht samen een kerstpakket samen te stellen en te zorgen dat
die bij iedereen bezorgd werd.
Taak
Wat waren je
taken?
Zorgen dat de kerstpakketten samengesteld werden met bruikbare spullen voor de
medewerkers. Er moest een lijst gemaakt worden met de adressen van alle
medewerkers om alle pakketten juist te laten bezorgen.
Activiteiten
Wat heb je
concreet
gezegd of
gedaan?
We hebben de taken verdeeld en hebben ieder ons deel gedaan. Toen mijn
collega er niet uit kwam met wat er precies in de pakketten moest heb ik samen
met haar een keuze gemaakt. Toen ik niet zeker wist of ik alle medewerkers op de
lijst had staan heeft zij de lijst nog een keer nagelopen en de missende personen
toegevoegd.
Resultaat
Wat gebeurde
er daarna?
De pakketten werden goedgekeurd door de eigenaar en verzonden naar alle
medewerkers. De eigenaar gaf ons een compliment voor de manier waarop het
pakket eruitzag en hoe snel wij dit samen snel hadden afgewerkt.
Tabel 3: Samenwerken
Reflectie
Ik heb goed samengewerkt met mijn collega. Door deze opdracht zijn we weer meer op elkaar
afgesteld. We weten waar de sterke punten van de ander liggen. Ook kunnen we beter taken verdelen
door de taken die de ander meer liggen aan die persoon over te laten.
Pagina 32 van 55
4.3.3
Persoonlijk leerdoel
Leren hoe om te gaan met verzoeken zoals in reflectie 4.3.2, terwijl de organisatie commerciële
belangen heeft bij het leveren van een dienst aan de klant.
Als ik leer hoe goed samen te werken op kantoor met mijn collega zal dit in het voordeel zijn van
Adrisk omdat:
- We samen projecten kunnen aanpakken.
- We elkaars taken over kunnen nemen als de ander ziek is. Door samen te werken leer je ook
de taken van de ander kennen.
Pagina 33 van 55
4.4
Groepsdruk/ groepsconform gedrag
4.4.1 Theoretische duiding van het Kernbegrip
“Elke groep mensen heeft zijn eigen regels. Als groep bepaal je wat je wel en wat je niet doet. Als lid
van de groep doe of laat je makkelijker dingen dan wanneer je alleen bent. Dit doe je omdat je er
graag bij wilt horen. Groepsdruk kan ook plaatsvinden via social media, zoals WhatsApp of
Instagram.” (Centrum voor jeugd en gezin , 2022)
Groepsdruk kan ook een negatieve variant hebben, zoals roddelen en pesten. Collega’s die elkaar
wegpesten omdat ze de ander niet mogen of niet aardig vinden. Over elkaar roddelen achter elkaars
rug om en de andere collega’s erin mee betrekken.
Groepsdruk is een echt omstanderseffect, als een persoon begint gaat de rest meestal mee. Ondanks
dat de mens een eigen persoon is blijven we toch kudden dieren en volgen graag de rest. Groepsdruk
kan ook positief zijn door groupthinking. Met heel de groep een nieuw concept bedenken en dit
uitwerken.
4.4.2 Reflectie op je eigen handelen (STARR model)
Situatie
Wat speelde
er?
Ik werkte bij Adrisk op kantoor. Ik kwam voor het eerst op kantoor en er zaten 2
dames op kantoor die mij moesten inwerken. Ik ging de plaats vervangen van de
3de dame die op dat moment niet aanwezig was. Ik kreeg gelijk roddels te horen
over deze dame en wat voor persoon zij was. Hierdoor hing op kantoor een hele
negatieve sfeer.
Taak
Wat waren je
taken?
De dames probeerde mij te beïnvloeden door dit alles aan mij te vertellen. Ze wilde
dat ik mee ging praten over haar en hun mening over die persoon ging delen.
Activiteiten
Wat heb je
concreet
gezegd of
gedaan?
Ik heb gelijk duidelijk gemaakt dat ik hier niet van gediend ben. Ik hou niet van
roddelen en geef ook niet toe aan groepsdruk om hierin mee te gaan. Ik vind dit
ook een ongeschreven regel dat je niet over elkaar roddelt en elkaar respecteer
zoals je bent.
Resultaat
Wat gebeurde
er daarna?
De dames hielden stil en snapte mijn punt. Ik heb ook uitgelegd dat dit een
negatieve sfeer geeft op kantoor en ik dit geen prettig werk houding vind. Ze
boden hun excuses aan en hebben nooit meer over de andere dame geroddeld in
mijn bijzijn.
Tabel 4: Groepsdruk
Reflectie
Ik heb niet toegegeven aan de groepsdruk en ben niet meegegaan. Dit gaf een positievere sfeer op
kantoor. Door geen geroddel was er een veel prettigere manier van samenwerken. Je durfde sneller
iets te vragen of te zeggen zonder bang te zijn dat erover gepraat werd achter je rug om.
Pagina 34 van 55
4.4.3 Persoonlijk leerdoel
Leren hoe om te gaan met verzoeken zoals in reflectie 4.4.2, terwijl de organisatie commerciële
belangen heeft bij het leveren van een dienst aan de klant.
Als ik leer hoe om te gaan met dit soort groepsdruk is er een veel prettigere sfeer bij Adrisk omdat:
- Ik niet met de kudden meeloop en mijn eigen inbreng heb.
- Er niet meer geroddeld wordt in mijn bijzijn en er dus een positievere en meer productieve
werksfeer hangt op kantoor.
Pagina 35 van 55
4.5 Gevoeligheid voor beïnvloeding
4.5.1 Theoretische duiding van het Kernbegrip
Gevoeligheid voor beïnvloeding ligt vooral binnen in jezelf. Het zijn interne factoren die beïnvloeden
hoe snel jij met de groep mee gaat of hoe snel iemand jou iets kan laten doen.
Het beïnvloed je handelen en laat zien waar je gevoelig voor bent. Je moet je bewust zijn van je
gedachten en vertekeningen die het bevatten. Welke alternatieve gedachten komen boven en kun je
gebruiken om minder beïnvloedbaar te zijn voor anderen.
(Avans , 2021)
Gevoeligheid voor beïnvloeding is makkelijk uit te leiden uit het voorbeeld: ik werk op kantoor en een
collega wil graag loonverhoging. Ikzelf heb volgende week mijn beoordelingsgesprek en wil dit niet ter
sprake brengen. Omdat ik onzeker ben over de gang van zaken en niet achter wil blijven laat ik me
door mijn collega haar verhalen toch beïnvloeden om het ter sprake te brengen.
Doordat ik onzeker ben laat ik me intern beïnvloeden door niet anders te willen zijn dan mijn collega.
4.5.2 Reflectie op je eigen handelen (STARR model)
Situatie
Wat speelde
er?
Ik werkte bij Adrisk op kantoor. Ik had over een week mijn beoordelingsgesprek en
was heel onzeker of ik wel goed in de groep pasten. Mijn collega op kantoor was
van mening dat we te weinig salaris kregen voor het werk wat we deden en dit
moesten aankaarten tijdens ons gesprek.
Taak
Wat waren je
taken?
Ik sneed tijdens het gesprek toch het onderwerp salarisverhoging aan omdat ik niet
achter wilde blijven op mijn collega en erbij wilde horen.
Activiteiten
Wat heb je
concreet
gezegd of
gedaan?
Ik heb het onderwerp aangesneden en mijn onzekerheid nam de overhand. Ik ging
geheel ander gedrag vertonen om zeker van mezelf over te komen en te laten zien
dat ik sterk in mijn schoenen sta.
Resultaat
Wat gebeurde
er daarna?
Adrisk vroeg mij of ik nog wel tevreden was met mijn baan en ik mij wel op mijn plek
voelde. Ze zagen namelijk aan mij dat ik ander gedrag vertoonde en dit niet de
persoon was die ze hadden aangenomen. Ik gaf toe dat ik mij had laten
beïnvloeden door mijn onzekerheid en niet buiten de groep wilde vallen. Ze
waardeerde dit en stelde me gerust dat ik er goed tussen paste.
Tabel 5: Gevoeligheid voor beïnvloeding
Reflectie
Adrisk is een heel goed en sfeervol bedrijf. Ze willen dat je zeker van jezelf bent, goed jezelf kunt zijn
en je nooit onzeker hoeft te voelen. Als dit wel het geval is zullen ze er alles aan doen om dit samen
met jou op te lossen. Ze gaan het gesprek met je aan en zoeken naar een oplossing, ze geven niet
zomaar op omdat ze je aan hebben genomen met een reden die ze toen in het gesprek terugzagen.
Pagina 36 van 55
4.5.3 Persoonlijk leerdoel
Leren hoe om te gaan met verzoeken zoals in reflectie 4.5.2, terwijl de organisatie commerciële
belangen heeft bij het leveren van een dienst aan de klant.
Als ik leer hoe om te gaan met mijn onzekerheid zal dit een positieve reflectie hebben op mijn werk
voor Adrisk omdat:
- Ik zeker ben van mijn werk en me gedraag zoals ik ben.
- Adrisk van me op aan kan en zien hoe mijn persoonlijkheid in elkaar steekt. Waar mijn sterke
en zwakte punten liggen.
Pagina 37 van 55
4.6 Zelfmanagement
4.6.1 Theoretische duiding van het Kernbegrip
Zelfmanagement is een eigen koers kiezen en weten te realiseren in en buiten de organisatie,
rekening houdend met de eigen sterke en zwakke kanten, interesse, waarden en ambities.
(Vilans , 2022)
Voor een goede zelfmanagement moet je jezelf goed kennen en accepteren hoe je bent. Handel naar
wie je bent en door voor jezelf op te komen.
Durf dingen te benoemen en te vertellen wat jij te bieden hebt. Zorg wel dat je niet te zeker overkomt
maar meer je sterke kanten laat zien.
Ik zelf ben commercieel heel sterk en laat dit graag terug zien in mijn werk.
4.6.2 Reflectie op je eigen handelen (STARR model)
Situatie
Wat speelde er?
Ik werkte bij Adrisk op kantoor. Er waren al meerdere mensen die Van Stiphout,
een bedrijf die een grote boekhouding voert binnen wilden halen. Tot nu toe was
het niemand gelukt.
Taak
Wat waren je
taken?
Ik wilde laten zien dat ik commercieel sterk was en deze klant voor Adrisk
binnen kon halen.
Activiteiten
Wat heb je
concreet gezegd
of gedaan?
Ik heb met onze eigenaar besproken dat ik deze klant wilde gaan binnenhalen.
Ik heb met hem mijn plan van aanpak overlegt en hij ging akkoord.
Wat gebeurde er
daarna?
Van Stiphout was heel enthousiast en is nu een vaste Klant van Adrisk. Ze
waren heel verbaasd over hoe klein maar persoonlijk Adrisk met zijn klanten
omgaat. Welke kwaliteiten wij bieden en wat we kunnen betekenen voor ze.
Resultaat
Ik heb een afspraak gemaakt met Van Stiphout om eens met hen in gesprek te
gaan en om onze diensten te mogen pitchen. Ik heb een pitch opgesteld om hun
over te halen onze opdrachtgever te worden en deze gepresenteerd tijdens ons
gesprek.
De eigenaar van Adrisk was heel blij dat het allemaal gelukt was en heeft me
hier een goed compliment voor gegeven. Ook wilde hij dat ik de volgende keer
mee werkte als we weer een nieuwe klant moesten binnenhalen.
Tabel 6: Zelfmanagement
Reflectie
Adrisk heeft er een nieuwe klant bij en ik heb laten zien wat ik kan. Ik heb mijn sterke punten laten
zien en zal hier in de toekomst ook meer mee mogen doen. Ik heb ze laten zien door mij te bewijzen
in iets waar ik goed in ben. Toch ben ik niet te zeker van mezelf het gesprek aangegaan om de
eigenaar niet het idee te geven dat ik het te hoog op heb van mezelf. Dit heeft goed uitgepakt.
Pagina 38 van 55
4.6.3 Persoonlijk leerdoel
Leren hoe om te gaan met verzoeken zoals in reflectie 1.2, terwijl de organisatie commerciële
belangen heeft bij het leveren van een dienst aan de klant.
Als ik leer hoe ik beter mijn sterke punten kan tonen zal ik Adrisk beter kunnen helpen omdat:
- Ik meer klanten voor hen kan binnenhalen.
- Ik mijn sterke punten laat zien en zo mijzelf meer promoot.
Pagina 39 van 55
4.7 Morele verantwoordelijkheid
4.7.1 Theoretische duiding van het Kernbegrip
‘’Morele verantwoordelijkheid is het hebben van de verplichting tot het verantwoorden van het eigen
gedrag’’.
(Es, 2019)
Morele verantwoordelijkheid is iets wat volledig bij jezelf ligt. Je houdt rekening met gedrag codes die
beschreven staan maar je volgt ook de ongeschreven regels. Bij ons op kantoor houd je jezelf aan de
wet die beschreven staat, toch zijn er ook ongeschreven wetten die je ook volgt uit morele
verantwoordelijkheid.
4.7.2 Reflectie op je eigen handelen (STARR model)
Situatie
Wat speelde er?
Ik werkte bij Adrisk op kantoor. We stonden aan het begin van de corona tijd en
mochten elkaar geen hand meer geven. Een collega in de werkplaats viel flauw
en ademde niet meer. Hij had mond op mondbeademing nodig maar dit mocht
natuurlijk niet volgens de coronaregels.
Taak
Wat waren je
taken?
Ik moest de collega mond op mondbeademing gaan geven omdat niemand
anders het kon. Ik heb mijn verantwoordelijkheid gepakt en ben begonnen.
Activiteiten
Wat heb je
concreet gezegd
of gedaan?
Ik heb de collega mond op mondbeademing gegeven en ondertussen is de
ambulance gebeld.
Resultaat
Wat gebeurde er
daarna?
De collega kwam weer bij en ademde weer. Hij is meegenomen door de
ambulance naar het ziekenhuis voor verder onderzoek.
Tabel 7: Morele verantwoordelijkheid
Reflectie
Ik heb mijn morele verantwoordelijkheid gepakt door een regel te breken. Als ik deze regel niet had
gebroken weten we niet wat er met onze collega was gebeurd. Het was van belang dat er snel
gehandeld werd en iemand moest de verantwoordelijkheid pakken.
4.7.3 Persoonlijk leerdoel
Leren hoe om te gaan met verzoeken zoals in reflectie 4.7.2, terwijl de organisatie commerciële
belangen heeft bij het leveren van een dienst aan de klant.
Als ik leer hoe om te gaan met dit soort verzoeken om vaker mijn morele verantwoordelijkheid te
pakken omdat:
- Je jezelf bij de les houdt dat niet elke situatie is verbonden aan regels.
- Je soms risico’s moet nemen om andere te helpen.
Pagina 40 van 55
H5 Internationale oriëntatie (INT)
5.1 Inleiding
In dit hoofstuk zal de vraag, hoe kan Adrisk inspelen op de internationale ontwikkelingen en hier
voordeel uit halen beantwoord worden. Voorgaande onderzoeken waren gericht op de onderneming
Adriks zelf. Gezien Adrisk geen internationale zaken behartig zal dit onderdeel van het onderzoek
gericht zijn op Het Amsterdam Carré theater te Amsterdam.
Het internationale probleem wat behandeld moest worden was al snel duidelijk. De afgelopen twee
jaar heeft iedereen in Nederland en overal ter wereld te maken gehad met dezelfde crisis. Het gaat
uiteraard over de coronacrisis rondom Covid-19. In 2020 werd corona officieel bestempeld als
pandemie, wereldwijd voorkomend. Helaas hebben veel organisatie en mensen grote negatieve
gevolgen moeten onder vinden door deze pandemie. Ondernemingen draaien omzetverlies, mensen
verliezen hun banen en veel mensen voelen zich opgesloten door de regels die gesteld worden door
de overheid.
Om de deelvraag te behandelen wordt er onderzocht welke maatregelen zijn ingesteld binnen
Nederland en hoe andere landen deze maatregelen stellen voor theaters in het buitenland. De
gekozen theaters ter vergelijking zijn: De Stadsschouwburg te Antwerpen en Het Friedrichstadt-palast
te Berlijn. Om te vergelijken wat de gevolgen zijn van deze crisis voor de theaters zal er gekeken
worden naar de maatregelen die zijn getroffen door elke overheid, welke steun er is van de overheid,
welke maatregelen de theaters zelf treffen, welke steun er is van de burgers en het inkomstenverlies
dat geleden wordt door de theaters.
Voor alle theaters zal informatie worden verzameld via internetbronnen. Voor het Amsterdam Carré
theater zal ook nog een telefonisch interview plaats vinden met mevrouw Harriëtte Loeffen, Directeur
van het Amsterdam Carré fonds en mevrouw Nike de Jong Coördinator van het Amsterdam Carré
fonds. Voor de overige theaters zal alleen via internetbronnen informatie worden verzameld. Dit ivm
dat er geen personen beschikbaar zijn die tijd vrij konden maken voor een interview ivm de huidige
situatie.
Aan het eind van het onderzoek zal er een conclusie worden getrokken wat de gevolgen zijn van de
coronacrisis tot nu toe en welke maatregelen in stand blijven voor een eventuele terugkomst van
coronacrisis of een nieuwe crisis.
Om vat te houden op een periode zal het onderzoek gaan om de beginperiode van de Coronacrisis.
Pagina 41 van 55
5.2 Uitwerkingen
Nederland
Algemene informatie over Het Amsterdam Carré theater
Het Amsterdam Carré theater is een theater opgericht en geopend door Oscar Carré in 1887 aan de
Amstel in Amsterdam. Het theater heeft naast zijn wereldberoemde Wereldkerstcircus nog veel meer
te bieden. Cabaret tot concerten en toneel tot musicals, carré heeft het allemaal. Zo vind je binnen het
theater voor ieder wat wils. Vele grootheden hebben gespeeld in Carré, nationaal en internationaal.
Carré staat in de top drie van de bekende culturele merken en is een belangrijk speelveld op de
zakelijke markt. Naast de verschillende voorstelling die te bezichtigen zijn in Carré, worden er ook
kleine en grote evenementen gegeven zoals congressen en premiéres. (Amsterdam Carré, 2022)
Maatregelen van de overheid per 15 december 2020
Om het coronavirus zoveel mogelijk tegen te gaan heeft de overheid besloten per 16 December 2020
alle theaters te sluiten tot zeker 17 januari 2021. Ook is het advies om zoveel mogelijk thuis te blijven
en geen contact te hebben met andere mensen buiten je eigen gezin. Op het 17 januari 2021 zal
opnieuw worden gekeken of deze maatregelen in stand blijven of dat deze maatregelen opgeheven
kunnen worden.
Het besluit van de overheid is gebaseerd op de manier van de omgang van mensen. De overtuiging is
aanwezig dat er in theaters meer mensen langer blijven hangen en meer contact hebben met mensen
buiten hun eigen gezin. Om corona terug te dringen moet dit voorkomen worden en zal er geadviseerd
worden zoveel mogelijk thuis te blijven en zullen theaters hun deuren moeten sluiten. (Rijksoverheid ,
2020)
Maatregelen van Het Amsterdam Carré theater per 15 december 2020
Het besluit om de theaters te sluiten kwam voor Harriëtte en Nike niet als een verassing. Ondanks alle
maatregelen die het theater zelf al had getroffen was dit een beslissing die ze wel zagen aankomen.
Het theater vond dat naast de regels die de overheid stelde aan theaters zij zelf nog een stap extra
konden zetten. Dit om de veiligheid van bezoekers voor op te stellen.
Zo werden er naast looproutes en een reinigingspaal bij de deur, op elke hoek in het theater nog een
reiningspaal neer gezet waar mensen nogmaals hun handen konden desinfecteren. Bij de ingang van
het theater waren mondkapjes verkrijgbaar die bezoekers konden gebruiken als zij die van hunzelf
waren vergeten. Ook werden er in de zalen stoelen afgeplakt met stickers waarop stond hier niet
zitten. Helaas heeft dit alles niet mogen baten en werd door de overheid alsnog besloten om de
deuren te sluiten. (H Loeffen, 2022)
Inkomstenverlies
Het Amsterdam Carré theater is een goed en succesvol lopend theater dat veel al sponsoring
ontvangt van verschillende partijen. Door de coronacrisis en sluiting van de deuren heeft Carré een
zwaar jaar achter de rug. Volgends Harriëtte Loeffen is Carré met de sluiting van de deuren zeker 1/3
aan inkomsten misgelopen. Om de kosten te drukken zijn verschillende projecten doorgeschoven naar
de volgende jaren. Dit heeft ervoor gezorgd dat met de donaties die Carré ontvangt en de
verschillende Corona acties die zijn opgezet, dat ondanks het inkomstenverlies toch positief is
geëindigd in de jaarcijfers en de schade zoveel mogelijk heeft weten te beperken. (Amsterdam Carré,
2020)
Steun van de overheid
Helaas heeft de cultuursector zwaar onder de crisis moeten lijden. Door tweemaal definitief de deuren
te moeten sluiten en veel verlies te moeten lijden, heeft de sector er zwaar onder geleden.
De overheid heeft besloten om een groot steunpakket uit te trekken voor de cultuursector. Zo wordt er
steun geboden als tegemoetkoming, de TVL. Er worden loonsubsidies verstrekt, NOW, en de
inkomensondersteuning voor de zzp’ers, TOZO.
Deze steun wordt geboden zodat er in de sector verder ontwikkelt kan worden in creatieve en
innovatieve ideeën. Er zal een bedrag van ruim 700 miljoen beschikbaar zijn voor de cultuursector.
(Rijksoverheid , 2020)
Pagina 42 van 55
Steun door de Burgers
Het Amsterdam Carré theater heeft een eigen fonds wat verschillende acties op zet voor steun door
de burgers. Volgends Harriëtte Loeffen en Nike de Jong zijn er verschillende acties waar burgers en
sponsoren een zelfgekozen bedrag kunnen storten ter steun van het Amsterdam Carré theater. Door
het grote aantal trouwen bezoekers en grote sponsoren hebben ze hier een grote steun aan om de
coronacrisis door te komen. (H Loeffen, 2022)
België
Algemene informatie over de Stadsschouwburg te Antwerpen
De stadsschouwburg in Antwerpen is gevestigd aan het theaterplein in het centrum van Antwerpen.
De stadsschouwburg maakt deel uit de be.at, het internationale Live Nation Entertainment met
wereldwijd 200 concertzalen.
De stadsschouwburg is een theaterzaal met plaats voor 2.000 bezoekers. Veel populaire muscials
spelen hier af zoals Mamma Mia!, Les Miserables, the Sound of Music, Cats en sherk.
(Stadsschouwburg Antwerpen, 2020)
Maatregelen van de overheid per 15 december 2020
30 Oktober 2020 besloot de overheid van België tot het aannemen van een verstrengende lockdown.
Dit houdt in dat alle niet essentiële plekken dicht moeten. Binnen het gezin heeft elke gezinslid recht
op 1 knuffel moment, voor buitenkomsten in de openlucht geldt een maximumaantal van vier
personen en op veilige afstand.
Op 13 december zijn de regels op nieuw bekeken en is besloten dat alle openbare plekken die niet
essentieel zijn nog steeds gesloten blijven, waaronder dus ook de theaters.
(Info Coronavirus , 2020)
Maatregelen van de Stadsschouwburg in Antwerpen
De stadsschouwburg in Antwerpen hield zich voornamelijk aan de regels die de overheid stelde. Zij
hebben zelf nog wel wat extra maatregelen genomen zoals looproutes en maar de voornaamste
regels waren die van de overheid. Zo moesten er toen zij nog open mochten mondkapjes gedragen
worden, bij binnenkomst moesten de handen gedesinfecteerd worden en moest er afstand bewaard
worden om voorspreiding te voorkomen. Helaas heeft dit alles niet mogen baten en heeft de
stadsschouwburg alsnog 2 keer hun deuren moeten sluiten voor het publiek.
(Info Coronavirus , 2020)
Inkomstenverlies
De stadsschouwburg in Antwerpen had het voor de coronacrisis al erg zwaar. Zo draaide zij in 2019
een verlies van € -421.774 euro. Door de verschillende steun vanuit de overheid hebben ze in 2020
wel winst gedraaid maar zijn hun schulden groter geworden. In 2019 waren hun schulden € 2.393.707.
In 2020 is hun winst gestegen door de coronasteun van de overheid naar € 600.062. Hun schulden
zijn gestegen naar € 4.035.263. Al met al heeft de Stadsschouwburg een groot verlies geleden dat
een winst behaald als gevolg van de coronacrisis.
(Staatsbladmonitor, 2022)
Steun van de overheid
Op 9 oktober 2020 presenteerde de Vlaamse regering een 2de premie voor de culturele sector. Dit is
een subsidie op de Vlaamse cultuursector te stimuleren van 1 september tot 31 augustus. Naar deze
premie is er een noodfonds opgericht die ontwikkeld is met het oog op de coronacrisis en eventueel
terug kerende epidemieën. De cultuursector kreeg een bedrag van € 65 miljoen euro toegezegd. De
regering keurde enkele steunmaatregelen goed, hier vallen onder:
- Een subsidie voor de organisatie uitgestrekt over meerdere jaren.
- Een premie voor alle kwetsenbare die hebben geleden onder de coronacrisis.
- Een forfaitair bedrag voor VAF/filmfonds, literatuur Vlaanderen, cultuurloket en hefboom, dit
zijn enkele overkoepelende organisaties.
(Departement cultuur, jeugd en media , 2022)
Pagina 43 van 55
Steun van de burgers
De stadsschouwburg hoopt op erg veel steun van de burgers, zij proberen zoveel mogelijk andere
activiteiten te bedenken om er voor de burgers te zijn en eventueel online evenementen te
organiseren. Zij hebben enkele creatieve ideeën en willen deze verder ontwikkelen. Ook is er een
fonds op gezet voor de bezoekers die eventueel hun kaarten kunnen behouden zodat de
stadsschouwburg dit niet direct hoeft terug te betalen. Zo hoopt de stadsschouwburg steun te krijgen
van de burgers, en met online evenementen de burgers te vermaken in deze moeilijke tijd.
(De stadsschouwburg, 2021)
Duitsland
Algemene informatie over het Friedrichstadt - Palast te Berlijn
Het friedrichstadt – Palast te Berlijn is een modern theater in een mooi oud gebouw in het centrum van
Berlijn. Het theater is al 100 jaar gevestigd op de plaats waar het nu staat. Het begon met de opening
op 29 November 1919 als het groes Schauspielhaus door meneer Max Reinhardt. In 1924 werd er
een modern uiterlijk gecreëerd en ontstond het Friedrichstadt – Palast. In de 20e eeuw is het theater
ver vooruitgegaan en is er buiten beroemde musicals, grote evenementen ook de kans om het virtual
reality project te bekijken. Dit is een project dat er een show wordt bekeken via een vr bril.
(Het Friedrichstadt - Palast , 2022)
Maatregelen van de overheid
Op 27 maart 2020 kondigde het duitse parlement aan dat een epidemie fall in Duitsland actief is, dit
houdt in dat tijdelijk het ministerie van gezondheid meer bevoegdheden krijgt om maatregelen te
nemen tegen de epidemie. Tijdens de eerste golf is Duitsland volop gaan testen op corona onder de
burgers. Er werden maatregelen getrokken zoals het dragen van een mondmasker, geen contact met
mensen buiten je gezin en alle openbare plaatsen werden tijdelijk gesloten. Zo ook alle theaters, de
hele cultuursector moest dicht.
(Duitslandweb, 2022)
Maatregelen van het Friedrichstadt – Palast te Berlijn
Het Friedrichstadt – Palast heeft zelf ook enkele maatregelen genomen om de bezoekers te
beschermen tegen de epidemie. Zo hebben zij het verplicht om een mondmasker binnen te dragen, bij
de ingang en op verschillende plaatsen in het theater een desinfectiepilaar geplaats om je handen te
desinfecteren en hebben zij de bezetting in de zalen aangepast, dit zodat bezoekers niet naast
iemand zitten die niet uit hun eigen gezin komt. Helaas heeft dit alles niet mogen baten en hebben ze
alsnog de deuren tijdelijk moeten sluiten.
(Het Friedrichstadt - Palast , 2022)
Inkomstenverlies
Na lang zoeken zijn er helaas geen cijfers beschikbaar waaruit het inkomstenverlies van Het
Friedrichstadt – Palast te herleiden is. Afgaand op hoe goed lopend het theater was voor de sluiting,
hoeveel beroemde musicals er draaide en hoeveel evenementen er worden gehouden kunnen we
ervan uit gaan dat het Palast een verlies heeft geleden van 30% in de maanden van sluiting. Uiteraard
door alle corona steun vanuit de overheid en de steun van de burgers zal het Palast toch nog enkele
inkomsten hebben gehad om de schade te beperken.
Steun van de overheid
Toen bekend werd dat de coronaepidemie de cultuursector hard ging raken heeft de Duitse overheid
belooft hun niet in de kou te laten staan. In maart 2020 werd bekend dat er een steunpakket van 50
miljard zou worden verstrekt voor alle ondernemingen in de cultuursector die leiden onder de
epidemie. De subsidie wordt gegeven voor de vaste lasten die zoal theaters hebben, denk hierbij aan
huur, personeelskosten en levensonderhoud. De subsidie is voor iedereen aan te vragen die hem
nodig heeft.
(Duitslandweb , 2020)
Pagina 44 van 55
Steun van de burgers
Ondanks de steun van de overheid zijn er ook door de burgers enkele initiatieven opgezet. Zo kunnen
burgers die de cultuursector graag een hart onder de riem willen steken een donatie doen via het
Nothilfefonds der Deutschen Orchester-stiftung. Ook hebben enkele acteurs en artiesten zelf ook
acties opgezet, zo zijn er online concerten gegeven om geld in het zamelen. Kon je online naar een
korte scène kijken uit een musical en is er een twitter-concert georganiseerd. Alles is gedaan om de
cultuursector te helpen in deze moeilijke periode.
(Duitslandweb , 2020)
5.3 Conclusie
Uit bovenstaande tekst is op te maken dat de cultuursector een hele zware tijd heeft, door sluitingen
van openbare plekken en geannuleerde musicals en concerten lopen zij veel omzet mis.
Nu we een tijd verder zijn dan het begin van de crisis waar bovenstaande op is gefocust kunnen we
wel opmaken dat er veel verlies is geleden door deze epidemie.
Gelukkig kunnen we nu, 2 jaar later, zeggen dat het einde van de epidemie in zicht is. De theaters
mogen weer open, voorstellingen mogen weer met de maximale aantallen bezocht worden en er zijn
geen regels meer gebonden aan een bezoeken aan de cultuursector.
Ondanks dat er veel is geleden heeft de cultuursector zich er redelijk doorheen geslagen en is het nu
tijd om op te krabbelen en weer een normaal sociaaleconomisch leven te gaan leven.
De conclusie luidt dan ook dat ondanks er veel leed is geleden, er ook veel is geleerd voor een
eventueel nieuwe epidemie. De cultuursector is er goed doorheen gekomen en kan nu weer vol
nieuwe ideeën en vol nieuwe voorstelling verder de wereld vermaken.
Pagina 45 van 55
Bronvermelding (Alle / Voorwaardelijk)
Literatuurlijst (boeken)
Lubberding, K. v. (2013 ). De bestaansvoorwaarden . In K. v. Lubberding, De bestaansvoorwaarden
(p. 93). Groningen: Noordhoff uitgevers .
Lubberding, K. v. (2013). De bestaansvoorwaarden. In K. v. Lubberding, De bestaansvoorwaarden (p.
94). Groningen: Noordhoof uitgevers .
Interviews, enquêtes, ronde tafels
Avans . (2021). Les PKI. PKI.
H Loeffen, N. d. (2022, Januari 28). Telefonisch interview. (C. v. Bokhoven, Interviewer)
Van rosmalen, N. (2004). Adrisk . Rosmalen: Van rosmalen, Noij.
Internetbronnen
123managemament. (sd). Cultuurtypes . Cultuurtypes . 123management , Nieuwenhuis .
Aben persooneelszaken. (2022). Personeelsbeleid voor het MKB. Opgehaald van Aben
Personeelszaken : https://www.aben-personeelszaken.nl/nl/personeelsbeleid-voor-het-mkb
Amsterdam Carré. (2020). Jaarcijfers Amsterdam Carré 2020 . Opgehaald van Amsterdam Carré:
https://assets.carre.nl/9ab7d2e9-1675-4980-9025-9b7496ff1222/-/inline/yes/2020-cfjaarverslag-def.pdf
Amsterdam Carré. (2022). Over Carré. Opgehaald van Carre: https://carre.nl/pagina/over-carre
Betekenis definitie . (2018, november 29). Betekenis cultuur. Opgehaald van Betekenis definitie :
https://www.betekenis-definitie.nl/Cultuur
CBS . (2011/2020). Bevolkingspiramide. Opgehaald van Centraal bureau voor de statistiek:
https://www.cbs.nl/nl-nl/visualisaties/dashboard-bevolking/bevolkingspiramide
Centrum voor jeugd en gezin . (2022, Februari 16). Groepsdruk: hoe blijf je de baas over jezelf?
Opgehaald van CJG capelle aan de Ijssel : https://cjgcapelleaandenijssel.nl/groepsdruk-hoeblijf-je-de-baas-over-jezelf/
De stadsschouwburg. (2021). De stadsschouwburg | nieuwsoverzicht. Opgehaald van
Stadsschouwburg - Antwerpen: https://www.stadsschouwburg-antwerpen.be/nl/news
Departement cultuur, jeugd en media . (2022). Noodfons Culturele Actitiviteitenpremie . Opgehaald
van Departement cultuur, jeugd en media : https://www.vlaanderen.be/cjm/nl/informatie-covid19/noodfonds
Djoppz. (2022, Januari 1). Mvo check. Opgehaald van mvocheck.nl: https://www.mvocheck.nl/ppp.php
Djopzz. (2022, januari 1). mvo check . Opgehaald van mvocheck.nl: https://www.mvocheck.nl/ppp.php
Djopzz. (2022, januari 1). MVO Check . Opgehaald van mvocheck.nl:
https://www.mvocheck.nl/ppp.php
Duitslandweb . (2020, April 9). Duitse cultuursector heeft het zwaar zonder publiek . Opgehaald van
Duitslandinstituut : https://duitslandinstituut.nl/artikel/36939/duitse-cultuursector-heeft-hetzwaar-zonder-publiek
Pagina 46 van 55
Duitslandweb. (2022, Mei 25). Corona in Duitsland: veelgestelde vragen . Opgehaald van
Duitslandinstituut : https://duitslandinstituut.nl/artikel/36312/corona-in-duitsland-veelgesteldevragen
encyclo. (2021). Encyclo.nl. Opgehaald van encyclo.nl: https://www.encyclo.nl/begrip/samenwerken
Encyclo. (2021). encyclo.nl. Opgehaald van encyclo.nl: https://www.encyclo.nl/begrip/Zelfmanagement
Encylco. (2021). Encyclo.nl. Opgehaald van Encyclo.nl: https://www.encyclo.nl/begrip/groepsdruk
Ensie . (2015, April 8). Samenwerken. Opgehaald van Ensie : https://www.ensie.nl/redactieensie/samenwerken
Es, R. v. (2019, December 10). Morele verantwoordelijkheid . Opgehaald van Management inmpact:
https://www.managementimpact.nl/artikel/morele-verantwoordelijkheid-wat-is-het/
Handhavingsacademie Nederland . (2015, Mei 20). Wat is de betekenis van intregiteit . Opgehaald
van Handhavingacademie.info: https://www.handhavingsacademie.info/blogs/1/wv8k92-watis-de-betekenis-vanintegriteit#:~:text=Integriteit%20is%20een%20goede%20karaktereigenschap,gedrag%20en%
20keuzes%20verantwoording%20afleggen.
Het Friedrichstadt - Palast . (2022). Geschiedenis van het Palast . Opgehaald van Palast Berlin:
https://www.palast.berlin/nl/backstage/geschiedenis/
Het Friedrichstadt - Palast . (2022, April 20 ). Hygienische maatregelen in het Palast . Opgehaald van
Palast Berlin : https://www.palast.berlin/nl/hygiene/
House of Control . (2022). Organisatiestructuren Mintzbergen . Opgehaald van House of control :
https://www.house-of-control.nl/organisatiestructuren-mintzberg-configuratiecoordinatiemechansimen-organisatietypen.html
Info Coronavirus . (2020). Info over het coronavirus | nieuwsarchief . Opgehaald van Info-coronavirus :
https://www.info-coronavirus.be/nl/news/archive/
IPV. (2020, December 2 ). Alles wat je moet weten over leiddinggeven. Opgehaald van ipv :
https://www.ipv.nl/nieuws/alles-wat-je-moet-weten-over-leidinggeven/
Jerome Knoot. (2021, mei 25). Waardestrategieën Treacy en Wiersma . Opgehaald van
Strategischmarketingplan:
https://www.strategischmarketingplan.com/marketingstrategieen/waardestrategieen-treacy-enwiersema/
Jonker, v. P. (2019, december 10). Strategie wat is het ? Opgehaald van Management impact :
https://www.managementimpact.nl/artikel/strategie-wat-is-het/
Kennisconsult . (2018, februari 18). Kennisconsult begrippenlijst. Opgehaald van Kennisconsult :
https://www.kennisconsult.nl/begrippen/3761/
Knoot, J. (2016, oktober 4). McKnisey 7S-Model. Opgehaald van strategischmarketingplan.com:
https://www.strategischmarketingplan.com/marketingmodellen/7s-model-mckinsey/
Knoot, J. (2016, februari 10). Vijfkrachtenmodel van Porter . Opgehaald van
strategischmakertingplan.com:
https://www.strategischmarketingplan.com/marketingmodellen/vijf-krachten-model-porter/
Kvk. (2019, Januari 1). standaard bedrijfsindeling update 2019. Opgehaald van Kamer van
Koophandel :
Pagina 47 van 55
https://www.kvk.nl/download/Standaard_Bedrijfsindeling_update_2019_PDF_tcm109474811.pdf
Kvk. (2022, 3 17). Kamer van Koophandel. Opgehaald van Kamer van Koophandel:
https://www.kvk.nl/zoeken/?source=all&q=17163680&start=0&site=kvk2014
Kvk. (2022, Maart 17). Overzicht standaard bedrijfsindeling. Opgehaald van Kamer van Koophandel:
https://www.kvk.nl/overzicht-standaardbedrijfsindeling/?gclid=EAIaIQobChMIqtHOltGa9wIVAeOzCh2X8g9TEAAYASAAEgLQxvD_B
wE
KVK. (2022, Mei 10). Smart doelen stel je zo . Opgehaald van Kamer van Koophandel :
https://www.kvk.nl/advies-en-informatie/innovatie/smart-doelen-stel-jezo/?gclid=EAIaIQobChMIv4ffz6Pr9wIVheJ3Ch1AIQ-aEAAYASAAEgK31_D_BwE
KVK. (2022, April 5). Swot-analyse . Opgehaald van Kamer van koophandel :
https://www.kvk.nl/advies-en-informatie/marketing/swot-analyse-maken/
Marketing modellen . (2021, Februari 9). Destep analyse | de macro-economische omgeving.
Opgehaald van marketingmodellen.nl: https://www.marketingmodellen.com/destep-analyse/
Mendeleo . (2021, november 16). Wat is een missie? Opgehaald van Mendeleo:
https://www.mendeleo.nl/blog/wat-is-een-missie
Mendeleo. (2021 , februari 22). Wat is een visie . Opgehaald van Mendeleo :
https://www.mendeleo.nl/blog/wat-is-een-visie
Overzicht Standaard Bedrijfsindeling. (z.d.). Opgehaald van KVK: https://www.kvk.nl/overzichtstandaard-bedrijfsindeling/
Rijksoverheid . (2020, Augustus 28). Culturele sector krijgt extra ondersteuning . Opgehaald van
Rijksoverheid : https://www.rijksoverheid.nl/actueel/nieuws/2020/08/28/culturele-sector-krijgtextra-ondersteuning
Rijksoverheid . (2020, December 14). Lockdown om contacten te beperken tot het minumum.
Opgehaald van De Rijksoverheid :
https://www.rijksoverheid.nl/actueel/nieuws/2020/12/14/lockdown-om-contacten-tot-eenminimum-te-beperken
Staatsbladmonitor. (2022, April 7). Stadsschouwburg Antwerpen NV. Opgehaald van
Staatsbladmonitor :
https://www.staatsbladmonitor.be/bedrijfsfiche.html?ondernemingsnummer=0452719190
Stadsschouwburg Antwerpen. (2020). De stadsschouwburg Antwerpen | Over ons . Opgehaald van
Stadsschouwburg Antwerpen : https://www.stadsschouwburg-antwerpen.be/nl/about/about-us
Stek, D. v. (2017, Januari 13). DESTEP-analyse . Opgehaald van strategischmarketingplan.com:
https://www.strategischmarketingplan.com/externe-analyse/destep-analyse/
strategisch marketing plan . (2021, juli 5). McKinsey 7S-model . Opgehaald van Strategisch marketing
plan: https://www.strategischmarketingplan.com/marketingmodellen/7s-model-mckinsey/
Strategischmarketingplan. (2019, april 10 ). Concurrentiestrategie Porter. Opgehaald van Strategisch
marketing plan : https://www.strategischmarketingplan.com/marketingstrategieen/generiekeconcurrentiestrategie-porter/
Vilans . (2022). Wat betekend zelfmanagement . Opgehaald van Vilans :
https://kennisbundel.vilans.nl/zelfmanagement-wat-is-zm.html
Pagina 48 van 55
Walraven, B. (2022, Januari 1). Ethisch handelen. Opgehaald van normenenwaarden.org:
https://www.normenenwaarden.org/ethisch-handelen/
Walraven, B. (2022, Januari 1). Normen en waarden . Opgehaald van Ethisch handelen:
https://www.normenenwaarden.org/ethisch-handelen/
Pagina 49 van 55
Bijlage 1 – Organigram
Adrisk V.O.F.
(kvk: 17163680)
Adrisk B.V.
Kvk: 58332952
Administratie- en
belastingadvieskantoor
Meneer M. van Rosmalen
Adrisk Assurantien B.V.
Kvk: 71749403
Het bemiddelen in assurantien en
overige risicobeheer.
Meneer E. van Noij
Pagina 50 van 55
Bijlage 2 - Enquete MVO
Enquete Adrisk MVO
Naam: Marco van Rosmalen
Functie: Eigenaar
Datum: 01-05-2022
People
1. Heerst er binnen Adrisk een open bedrijfscultuur ?
Ja, ik vertel mijn werknemers dat de deur altijd open staat voor vragen of een goed gesprek. Onze
visie is om de bedrijfscultuur zo open mogelijk te houden.
2. Heerst er binnen Adrisk een prestatiecultuur ?
Wij proberen binnen onze onderneming geen prestatiecultuur te ontwikkelen. Er is ook zeker geen
sprake van hiërarchie waardoor iedereen blij is met zijn of haar functie.
3. Wat voor sfeer is er op de werkvloer en voel je je veilig ?
We hebben een klein maar hecht team die alles met elkaar delen. We willen dat iedereen zich thuis en
veilig voelt. Naar mijn inzicht is dit ook zeker het geval.
4. Is er een mogelijkheid om je te ontwikkelen ?
Er is genoeg mogelijkheid om je te ontwikkelen binnen Adrisk. Hier zit wel de voorwaarden aan dat je
zelf initiatief moet tonen en laten zien wat je kan en wilt bereiken.
5. Kun je ergens binnen Adrisk terecht met persoonlijke/ moeilijke situaties ?
Wij proberen zo veel mogelijk met de werknemers te bespreken en staan altijd open voor een
gesprek. Of dit nu zakelijk of privé is, ze mogen altijd bij mij op kantoor aankloppen.
6. Is er genoeg betrokkenheid met klanten ?
Ons doel is zo goed mogelijk betrokken te zijn bij de klant. Wij doen alles om de klant tevreden te
houden.
7. Kan iedereen komen werken binnen Adrisk ?
Met de juiste instelling en wilskracht iedereen welkom bij Adrisk.
8. Hoe wordt er omgegaan met persoonlijke gegevens. Is hier een speciaal regelement voor ?
In onze software zitten speciale portalen om alles aan de klant door te sturen. Is het geen mogelijk om
de gegevens via het portaal te sturen dan wordt dit volgens het regelement avg verstuurt aan de klant.
Planet
9. Wat doet Adrisk aan "groene zaken" binnen de onderneming ?
Wij streven er naar om een papierloos kantoor te zijn. Alles wordt digitaal verwerkt en opgeslagen
waardoor we minder papier gebruiken dan een ander kantoor.
Ons kantoor draait voornamelijk op de zonnepanelen die op het dak liggen waardoor we ook ons
stroom gebruik zo laag mogelijk houden.
Profit
10. Wordt de winst van Adrisk geïnvesteerd, zo ja waarin ?
Wij investeren veel in onze medewerkers en software om het voor de medewerkers zo makkelijk
mogelijk te maken.
Met goede medewerkers wordt het werk dragelijker voor heel het kantoor. Goed werkende software is
hier een duidelijk handvat voor.
Pagina 51 van 55
Enquete Adrisk MVO
Naam: Vanessa Heijmans
Functie: Secetariaat
Datum: 03-05-2022
People
1. Heerst er binnen Adrisk een open bedrijfscultuur ?
Naar mijn mening wel. We hebben klanten die ons behandelen als gelijken en dit doen we ook als
collega’s onderling. Niemand is hoger als een andere welke functie je ook hebt.
2. Heerst er binnen Adrisk een prestatiecultuur ?
Naar mijn mening niet. Prestaties zijn zeker belangrijk, maar niet het belangrijkste voor ons bedrijf.
Het is niet meer van deze tijd.
3. Wat voor sfeer is er op de werkvloer en voel je je veilig ?
Er hangt een prettige en laag drempelige sfeer. Ik ga elke dag met plezier naar mijn werk.
Door open en eerlijk te zijn onder elkaar voel ik me heel veilig.
4. Is er een mogelijkheid om je te ontwikkelen ?
Naar mijn mening wel. Als jij zelf aangeeft dat je open staat voor een verdere ontwikkeling zullen
ze je hier altijd bij helpen.
5. Kun je ergens binnen Adrisk terecht met persoonlijke/ moeilijke situaties ?
Door de laagdrempelige en prettige sfeer kun je altijd bij de eigenaren terecht als je ergens mee
zit. Zowel zakelijk als privé.
6. Is er genoeg betrokkenheid met klanten ?
Naar mijn mening wel. De eigenaren vinden dit een belangrijk aspect binnen onze organisatie. Wij
spreken klanten ook altijd met hun voornaam aan.
7. Kan iedereen komen werken binnen Adrisk ?
Ja dit is mogelijk door de verschillende functies die wij hebben binnen Adrisk. Met de juiste
instelling ben ik van mening dat er voor iedereen een plaatsje is.
8. Hoe wordt er omgegaan met persoonlijke gegevens. Is hier een speciaal regelement voor ?
Binnen onze software zijn hier portalen voor. Ook is er een regelement waar we ons aan houden.
Planet
9. Wat doet Adrisk aan "groene zaken" binnen de onderneming ?
Wij zijn een papierloos kantoor en doen zoveel mogelijk digitaal. Alle papieren die binnenkomen
worden ook direct ingescand.
Profit
10. Wordt de winst van Adrisk geïnvesteerd, zo ja waarin ?
Ik heb hier geen inzicht op maar ga er vanuit dat dit wel het geval zal zijn.
Pagina 52 van 55
Enquete Adrisk MVO
Naam: Cindy Loozen
Functie: Financieel adviseur
Datum: 02-05-2022
People
1. Heerst er binnen Adrisk een open bedrijfscultuur ?
Ja, de eigenaren vinden dit zeer belangrijk. Er moet ruimte zijn voor iedereen en een ieder moet
zichzelf kunnen zijn op de werkvloer.
2. Heerst er binnen Adrisk een prestatiecultuur ?
Prestatie is niet waar we naar streven binnen Adrisk. Voor mij voelt het aan alsof het belangrijker
is dat we ons fijn voelen bij het werk dat we doen.
3. Wat voor sfeer is er op de werkvloer en voel je je veilig ?
Er heerst een hele prettige en open sfeer. We hebben onderling een goede band met elkaar. Ik
voel me ook zeker veilig bij Adrisk.
4. Is er een mogelijkheid om je te ontwikkelen ?
De eigenaren staan er voor open als je jezelf verder wilt ontwikkelen. Door ontwikkelen worden
onze diensten groter en kunnen we elkaar ook beter helpen als er vraagstukken zijn.
5. Kun je ergens binnen Adrisk terecht met persoonlijke/ moeilijke situaties ?
Er heerst een hele fijne sfeer waardoor je bij iedereen terecht kan. Er wordt ook veel onderling
besproken, hierdoor is iedereen altijd op de hoogte van situaties die zich afspelen en wil iedereen
elkaar een veilig en fijn gevoel geven.
6. Is er genoeg betrokkenheid met klanten ?
We hebben een hele informele sfeer, ook naar de klanten toe. We spreken elkaar allemaal met de
voornaam aan en sturen ook een kaart of mail als een dergelijke situatie zich voor doet.
7. Kan iedereen komen werken binnen Adrisk ?
Zeker weten, iedereen verdient een kans en binnen Adrisk zullen deze kansen ook zeker gegeven
worden.
8. Hoe wordt er omgegaan met persoonlijke gegevens. Is hier een speciaal regelement voor ?
Hier is een regelement voor en speciale portalen in de software die wij gebruiken.
Planet
9. Wat doet Adrisk aan "groene zaken" binnen de onderneming ?
Wij zijn een digitaal kantoor en doen zo min mogelijk op papier. Ook liggen er op de daken
zonnepanelen.
Profit
10. Wordt de winst van Adrisk geïnvesteerd, zo ja waarin ?
Ik ga er vanuit van wel. We hebben de laatste jaren veel nieuwe software gekregen om ons werk
te bevorderen. Ik ga er dan ook vanuit dat ze naast nieuwe software en uitbreiding van het team
nog meer investeren in andere zaken.
Pagina 53 van 55
Enquete Adrisk MVO
Naam: Martijn van Orsouw
Functie: Administratief medewerker
Datum: 06-05-2022
People
1. Heerst er binnen Adrisk een open bedrijfscultuur ?
Die heerst er zeker. Er zijn veel ongeschreven regels waar iedereen zich aan houdt. We zijn ook
met een heel klein team en hebben hierdoor een hele hechten band.
2. Heerst er binnen Adrisk een prestatiecultuur ?
Nee, er wordt vooral gekeken naar hoe het met ons persoonlijk gaat en of we het werk dat we
doen nog prettig vinden. Er wordt altijd gekeken naar wat je aankan en wat niet.
3. Wat voor sfeer is er op de werkvloer en voel je je veilig ?
Er heerst een prettige sfeer. Ik voel me erg veilig en dit komt vooral door de onderlinge band die
wij als collega’s hebben.
4. Is er een mogelijkheid om je te ontwikkelen ?
Er is zeker mogelijkheid om je te ontwikkelen als je maar wilt. Als je dit zelf aangeeft en laat zien
dat je ook echt wil kun je jezelf aardig door ontwikkelen binnen Adrisk.
5. Kun je ergens binnen Adrisk terecht met persoonlijke/ moeilijke situaties ?
De deur van Marco staat altijd open. Geen situatie hoeft onbesproken te blijven, zowel zakelijk als
privé.
6. Is er genoeg betrokkenheid met klant?
Er heerst een hele informele sfeer. Naar mijn inzicht voelen de klanten zich gewaard en altijd op
hun gemak als ik ze spreek of zie.
7. Kan iedereen komen werken binnen Adrisk ?
Adrisk staat open voor iedereen.
8. Hoe wordt er omgegaan met persoonlijke gegevens. Is hier een speciaal regelement voor ?
Alles wordt volgends het regelement en via de juiste portalen verwerkt.
Planet
9. Wat doet Adrisk aan "groene zaken" binnen de onderneming ?
Wij verwerken bijna niks meer op papier en doen alles digitaal. We scannen ook alle documenten
in zodat we ze altijd en overal bij de hand hebben.
Profit
10. Wordt de winst van Adrisk geïnvesteerd, zo ja waarin ?
Dit is iets wat ik niet weet. Ik ga er vanuit van wel, de laatste 2 jaar hebben we nieuwe
werknemers in dienst genomen waar veel tijd in is geïnvesteerd.
Pagina 54 van 55
Bijlage 3 – SWOT-analyse
Sterkten
Uniek aanbod op de markt
Klantgericht werken
Biedt een lage prijs aan
Zwakten
Moeite om klanten te houden
Tekort aan medewerkers
Hoge werk druk
Kansen
Meer 65-plussers/vergrijzing
Alles digitaal verwerken
Kosten abonnement grotere bedrijven verhogen
Bedreigingen
Wetten en regelgeving/ nieuwe politieke ontwikkelingen
Gehackt worden
Meer kosten dan inkomsten
Pagina 55 van 55