ÉTI CA
R E S P O N S A B I LI DA D,
Y SOSTENIBILIDAD
EMPRESARIAL
Emmanuel Raufflet
Luis Portales Derbez
Consuelo García de la Torre
José-Félix Lozano Aguilar
Ernesto Barrera Duque
Responsabilidad, ética
y sostenibilidad empresarial
Responsabilidad, ética
y sostenibilidad empresarial
Emmanuel Raufflet
HEC-Montreal, Canadá
Luis Portales Derbez
Universidad de Monterrey, México
Consuelo García de la Torre
EGADE Business School-ITESM, México
José-Félix Lozano Aguilar
Universidad Politécnica de Valencia, España
Ernesto Barrera Duque
INALDE Business School, Colombia
Revisión Técnica
Luz María Velázquez
Departamento de Filosofía y Ética
Tecnológico de Monterrey (ITESM), Campus Monterrey
Mirian Molinar
Departamento de Filosofía y Ética
Tecnológico de Monterrey (ITESM), Campus Monterrey
Datos de catalogación bibliográfica
Raufflet, Emmanuel; Portales Derbez, Luis;
García de la Torre, Consuelo; Lozano Aguilar, José-Félix;
Barrera Duque, Ernesto
Responsabilidad, ética y sostenibilidad empresarial
Primera edición
Pearson Educación de México, S.A. de C.V., 2017
ISBN: 978-607-32-4161-8
Área: Administración
Formato: 20 × 25.5 cm
Páginas: 416
El proyecto educativo Responsabilidad, ética y sostenibilidad empresarial es una obra colectiva creada por un equipo de
profesionales, quienes cuidaron el nivel y pertinencia de los contenidos, lineamientos y estructuras establecidos por
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Primera edición, 2017
ISBN LIBRO IMPRESO: 978-607-32-4161-8
ISBN LIBRO E-BOOK: 978-607-32-4162-5
D.R. © 2017 por Pearson Educación de México, S.A. de C.V.
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Acerca de los autores
Emmanuel Raufflet
Es profesor titular de Management, desarrollo sostenible en el HEC, Montreal, Canadá. Es coautor y coeditor de varios libros pedagógicos sobre responsabilidad social empresarial y teoría crítica en administración. Ha publicado artículos en revistas internacionales y ha coordinado varios
números temáticos de revistas sobre innovación social e ideología en administración, entre otros.
Ha publicado más de 40 casos pedagógicos en libros y revistas. Ha realizado proyectos de investigación para gobiernos, empresas y organizaciones de la sociedad civil a nivel nacional e
internacional.
Luis Portales Derbez
Es Doctor en Ciencias Sociales por el Tecnológico de Monterrey. Actualmente es profesor-investigador de la Universidad de Monterrey (UDEM), donde dirige el Centro de Estudios para el
Bienestar. Es cofundador del Laboratorio de Transformación Social (LTS) y miembro del Sistema
Nacional de Investigadores (CONACYT). Sus líneas de investigación son: capital social, humanismo en las organizaciones, responsabilidad social y sostenibilidad, desarrollo y pobreza. Sobre
esos temas, ha escrito diversos artículos y capítulos de libros; además, ha presentado ponencias
de tipo científico en distintos foros. Se ha desempeñado como consultor del BID, la Universidad
Anáhuac y diferentes empresas nacionales e internacionales. Ha colaborado con el PNUD y la
OEA en la realización de diferentes proyectos de investigación y emprendimiento.
Consuelo García de la Torre
Tiene un doctorado en Management, en la HEC de la Universidad de Montreal, Canadá, y una
maestría en la Universidad de Lovaina la Nueva en Bélgica. Es profesora-investigadora de tiempo completo en EGADE Business School, Tecnológico de Monterrey, en México. Es miembro del
Sistema Nacional de Investigadores de México (SNI1), responsable del Capítulo PRME Latinoamérica y el Caribe. Es representante de PRME Champions, EGADE Business School. Actualmente
es directora de la cátedra de investigación “Humanismo y Gestión”, miembro del Grupo Estratégico de Investigación en Innovación Social, EGADE Business School, y miembro de la Academy
of Management. También es representante del Capítulo de México del International Network of
Humanistic Management. En 2012, Pearson publicó su libro Responsabilidad social empresarial.
También ha escrito diversos capítulos de libros en prestigiadas editoriales internacionales, en
revistas internacionales indexadas y en revistas nacionales.
v
vi
Responsabilidad, ética y sostenibilidad empresarial
José-Félix Lozano Aguilar
Es Doctor en Filosofía por la Universidad de Valencia; profesor titular de Ética empresarial y responsabilidad social en la Universidad Politécnica de Valencia; e investigador asociado del Instituto Ingenio (CSIC-UPV). Ha realizado estancias de investigación en el departamento de Dirección
de empresas en la Universidad Erlangen-Nürnberg. Ha sido profesor invitado en la Universidad de
Zittau y en la OHM Technische Fachshule Nürnberg (Alemania), Lodz (Polonia). Ha impartido
cursos y conferencias en Argentina, Ecuador, Colombia, México, República Dominicana, Uruguay y Costa Rica. Ha desarrollado trabajos de asesoría de ética para diversas entidades públicas
y privadas (ONCE, Institut Català de Salut, Universitat de Lleida, Universidad Politécnica de
Cartagena, entre otras). Ha publicado diversos artículos sobre ética empresarial y profesional,
así como sobre formación para la responsabilidad, en revistas especializadas entre las que destacan: Journal of Business Ethics, Science and Engineering Ethics, Journal of Academic Ethics, Journal of
Philosophy of Education y Pensamiento: Revista de investigación e información filosófica. Es autor de los
libros Códigos éticos para el mundo empresarial (Madrid, Trotta, 2004) y ¿Qué es la ética de la empresa? (Barcelona, Proteus, 2011). Es patrono de la Fundación ÉTNOR y miembro de la Comisión de
Ética de la Investigación en la Universidad Politécnica de Valencia.
Ernesto Barrera Duque
Es Doctor en Administración de Empresas por la Universidad EAFIT, con la especialidad en Organizaciones y marketing. Durante un año, fue estudiante visitante de doctorado en el HEC,
Montreal (Canadá) con énfasis en marketing. Es Máster en Dirección de Empresas, MBA por el
IESE Business School de la Universidad de Navarra (Barcelona, España), y GCPCL de la Harvard
Business School. Además, es especialista en economía internacional y abogado por la Universidad Externado (Bogotá, Colombia); bachiller del Colegio San Bartolomé, La Merced (Bogotá);
becario de Colfuturo; y egresado del Programa de Liderazgo PEP. Ha sido directivo en el sector financiero público y privado. Actualmente es profesor de tiempo completo de la INALDE Business
School de la Universidad de La Sabana, en el área de Dirección de Marketing y Comercialización.
Es investigador y consultor en los campos del marketing, estrategia empresarial, responsabilidad
social empresarial y empresas familiares. Ha escrito más de 25 casos empresariales, así como múltiples notas técnicas para directivos, y publicado artículos en revistas académicas. Es miembro de
juntas directivas de empresas de diversos sectores de la economía. Ha escrito cuatro libros sobre
empresas sociales microcrediticias y colaboró con un capítulo en un libro sobre comercio electrónico y en otro sobre sociología de las organizaciones.
Agradecimientos
Los autores desean hacer explícito su agradecimiento a las instituciones y personas que han hecho
posible que este libro salga a la luz.
En primer lugar, a Guillermo Domínguez, de editorial Pearson, por sus ánimos, apoyo y acertadas indicaciones en la elaboración del manuscrito. Asimismo, agradecemos al doctor Moctezuma
por su cálida acogida durante nuestro retiro académico para concretar esta obra.
Emmanuel
A nuestro amigable y comprensivo equipo internacional de coeditores y a los colaboradores de
este libro.
Luis
A todos los demás autores del libro por darme la oportunidad de participar en esta iniciativa y de
poder aprender de todos, no solamente sobre los conceptos vertidos en esta obra, sino también por
mostrarme la grandeza que cada uno tiene como ser humano y docente. Gracias por enseñarme
la importancia que tiene el conocimiento, pero más aún el valor de saber compartirlo con humildad y sencillez para que juntos construyamos una sociedad y un mundo más sostenible, justo y
equitativo.
Consuelo
A la EGADE Business School, ITESM, pues a través de la Cátedra de “Política, Ética y Responsabilidad Social” del programa MBA pudimos utilizar la primera edición de Responsabilidad
social empresarial como libro de texto. Contar con el apoyo institucional es invaluable cuando se
realizan estos esfuerzos. Ahora, esta nueva edición del libro Responsabilidad, ética y sostenibilidad
empresarial es perfectamente idónea para la nueva currícula del reciente programa del MBA, MAF,
DBS de EGADE Business School del Campus Monterrey. Finalmente, agradezco a todos los colegas que participan en esta edición, a quienes debemos el hecho de contar con esta nueva versión.
Asimismo, doy las gracias a mi grupo de Investigación en Innovación Social, por ser el medio en
que estas ideas se debatan.
Félix
Agradezco al Ministerio de Educación y Ciencia del Gobierno de España, ya que este estudio se
inserta en el Proyecto de Investigación Científica y Desarrollo Tecnológico (FFI2016-76753-C2-1-P)
financiado por el Ministerio de Educación y Ciencia del Gobierno de España.
Ernesto
Al INALDE por su apoyo integral a este proyecto, a Pedro Niño, director general, a Sandra
Idrovo, directora de investigaciones y a Luis Fernando Jaramillo, director del área de marketing.
vii
Introducción
El contexto
Este libro tuvo su origen en una conversación inmersa en la conferencia de la ASCOLFA (Asociación Colombiana de Facultades de Administración), celebrada en marzo de 2009 en Bucaramanga, ciudad colombiana donde los parques brotan en cada esquina y la naturaleza lucha por
exhibirse entre las placas de cemento que buscan consumirla. El tema de la conferencia fue “Responsabilidad social de las empresas”, y nos dimos cuenta de un fenómeno recurrente: existía
confusión y faltaban referentes comunes entre los participantes de diversas disciplinas de la administración, e incluso entre académicos y administradores. Todos hablábamos de responsabilidad social empresarial (RSE), pero cada quien la entendía a su modo, y en algunos casos las
posiciones eran totalmente contrarias, lo cual aumentaba la confusión. Después de estudiar la
situación con mayor detenimiento, encontramos que hay poco análisis sobre la RSE en nuestro
medio, donde convergen realidades muy diversas y complejas, y poco se investiga sobre el tema
ya que se ha preferido importar las prácticas y los conceptos desarrollados en Estados Unidos y
en algunos países europeos. Así pues, el proyecto de este libro surge de la necesidad por contribuir a clarificar conceptos y prácticas ilustrándolos con casos reales.
La lógica de acción en materia de RSE determina las prácticas directivas, y no existe una fuerza conceptual suficientemente generada y construida en América Latina que impulse un cambio
en la forma como se gestionan las organizaciones. Este libro, además de un reto, es una oportunidad para abrir nuevos horizontes en la administración porque propone no una moda, sino una
forma diferente de hacer negocios y de abordar los estudios y las prácticas organizacionales. Es
una aproximación que también pone de relieve la dignidad humana, la solidaridad y la compenetración con la naturaleza en medio de la racionalidad económica de la gestión. Sin embargo,
esta propuesta requiere de un cambio de mentalidad, y los conceptos son un elemento clave para
emprender el nuevo camino porque las teorías condicionan las prácticas, aun cuando esto no sea
muy claro todavía para los directivos; por lo tanto, la transformación debe forjarse primero en las
maneras de pensar, para luego transferirse a los conceptos y la lógica con que actuamos. Por ello,
un primer objetivo de este libro es aportar conocimiento que disipe la lógica economicista per se,
incorporando la dimensión social y ambiental de los negocios en una América Latina que requiere
de una oportunidad para desarrollarse con responsabilidad social y ambiental.
Motivaciones para escribir este libro
El respeto por el medio ambiente y la construcción de una sociedad más justa, impulsada por
la dignidad humana, constituyen uno de los retos más importantes que como especie tenemos
en este siglo. Para nosotros, como coautores, dada nuestra experiencia y conocimientos sobre el
tema, es importante dar a conocer conceptos, prácticas y casos en los que sean palpables las tensiones, las dicotomías y los vaivenes, pero también las consistencias, sinergias y posibilidades
de interacción que pueden generarse entre empresas y sociedad. Para ello, no sólo presentamos
ix
x
Responsabilidad, ética y sostenibilidad empresarial
casos de éxito o prácticas recomendables, sino también aquellas acciones que en lugar de incidir
en el bienestar social lo deterioran, pues creemos que se aprende tanto de los aciertos como de los
errores. Así, los estudios de caso se convierten en historias que generan preguntas para incentivar
la reflexión interdisciplinaria y construir conocimiento junto con diversos sectores y disciplinas,
considerando los dilemas que los estudiantes enfrentarán ante dicha casuística.
Entendemos la RSE como una fuerza en la que confluyen diferentes corrientes. Es una forma
de pensar que puede contribuir al desarrollo económico y, paralelamente, a la cohesión social, al desarrollo humano y a la sostenibilidad natural de América Latina. En el fondo, esto fue lo que más
nos impulsó a escribir el presente libro, y nos propusimos hacerlo de una manera didáctica para
que estudiantes de todos los niveles, así como los directivos en la práctica, pudieran abordarlo de
un modo ameno, pero a la vez riguroso.
Este libro también incorpora el concepto de sostenibilidad, reciente, actual y en línea con los
Objetivos de Desarrollo Sostenible, de la Organización de las Naciones Unidas, que proponen una
nueva agenda para 2030. Esos objetivos pretenden, con base en el desarrollo sostenible, construir
un mundo donde el progreso económico sea inclusivo, la pobreza extrema se elimine, la confianza social encuentre apoyo en políticas orientadas al refuerzo de las comunidades, y el medio
ambiente esté protegido de la degradación inducida por el hombre. Con todo ello, generar una
temática basada en las características específicas de las sociedades, instituciones y economías de
la América Latina emergente implica resaltar iniciativas, experiencias y aprendizajes propios
de nuestro contexto socioeconómico. Esta dimensión nos planteó tres desafíos: 1. ordenar las
ideas, los conceptos y las experiencias que surgieron en los últimos años; 2. ofrecer materiales y
documentación de referencia para enfrentar el tema; y 3. poner al alcance de los lectores textos
académicos con finalidad pedagógica que incorporaran diversas perspectivas teóricas y experiencias de RSE, ética y sostenibilidad.
Estructura del libro
Para lograr el objetivo de poner en claro los conceptos en materia de RSE, ética y sostenibilidad, y
presentar los diferentes esfuerzos realizados para responder a los desafíos económicos, sociales
y ambientales que supone gestionar empresas en el contexto latinoamericano, el libro se estructuró en dos partes: la primera se centra en la clarificación teórica y presentación de la RSE, la ética
y la sostenibilidad; la segunda está integrada por un conjunto de casos prácticos para inducir el
análisis y la reflexión.
En la primera parte se definen los conceptos relacionados con la RSE, ética y sostenibilidad
de las empresas, y se deja en claro la forma en que estas últimas, a través de sus acciones e impactos, se alinean con la agenda internacional de los Objetivos de Desarrollo Sostenible de Naciones
Unidas. En esta primera parte se presentan de forma clara, sencilla, didáctica y aplicada los fundamentos de la RSE y la sostenibilidad para las empresas. Esta sección se encuentra dividida en
cuatro bloques temáticos. El primero de ellos se centra en la definición de la evolución de la RSE y
cómo se gestiona por medio de esquemas de gobernanza y ética por parte de las organizaciones.
Este bloque va dirigido principalmente a manifestar la relevancia que tiene el hecho de que las
empresas sean socialmente responsables y sostenibles desde la propia formulación y ejecución de
sus principios y valores, así como en el ejercicio y la vivencia de los mismos. El segundo bloque
busca explicar cómo la RSE y la sostenibilidad se han convertido en elementos estratégicos para
las empresas y cómo pueden facilitar o entorpecer la función que realizan. El tercer bloque explica
cómo se implementa la RSE en las diferentes áreas funcionales de la empresa, de tal modo que no
quede solamente en decretos fundacionales o estratégicos, sino que se vea reflejada en sus acciones y operaciones. El cuarto bloque explica cómo la RSE y las acciones de la empresa contribuyen
a alcanzar los Objetivos de Desarrollo Sostenible por medio de modelos de gestión y vinculación
que coadyuven a atender problemas sociales.
INTRODUCCIÓN
xi
Con esto terminamos nuestra aproximación conceptual, teórica y filosófica a la RSE, lo cual
abre la puerta para que en el tercer bloque se presente la forma como se vincula la RSE con las diferentes áreas funcionales de una organización, tales como gobierno corporativo, recursos humanos, mercado y logística. Sabemos que se dejan de lado algunos temas igualmente valiosos en
la configuración de las empresas; desde ahora, nos comprometemos a incluirlos en ediciones
posteriores.
La segunda parte del libro se centra en la presentación de estudios de casos que muestran
con detalle situaciones reales y resultados de experiencias de RSE en empresas que operan en
América Latina. Estos casos provienen de diversos sectores económicos, así como de diferentes
tipos de empresas y países, y reflejan la diversidad de las situaciones de gestión/administración
relacionadas con la RSE. Se presentan casos analíticos cuyo propósito es mostrar una determinada
problemática relacionada con la RSE al interior de la empresa. También se incluyen casos sobre la
toma de decisiones, los cuales buscan inducir la reflexión por parte del lector sobre qué hacer ante
un problema relacionado con aspectos de carácter moral y ético, vinculados con la RSE directa e
indirectamente. Asimismo, en los capítulos que conforman la primera sección presentamos casos
breves que buscan ejemplificar y clarificar los conceptos que se manejan en el texto.
Esperamos que este libro siga siendo un marco de referencia para aproximarse a los negocios
y que el lector, inspirado en los conceptos, los contenidos y las historias que aquí se presentan,
esté dispuesto a acompañarnos desde una nueva óptica hacia la creación de valor mezclado (económico, social y ambiental) en nuestras sociedades latinoamericanas que tanto lo necesitan.
Emmanuel Raufflet (HEC, Montreal, Canadá)
Luis Portales Derbez (UDEM, Monterrey, México)
Consuelo García de la Torre (EGADE Business School, México)
José-Félix Lozano Aguilar (Universidad Politécnica de Valencia, España)
Ernesto Barrera Duque (INALDE Business School, Colombia)
Contenido
Acerca de los autores v
Agradecimientos vii
Introducción ix
Capítulo 1
Evolución de la responsabilidad social empresarial:
Surgimiento, definición y proliferación global 1
Caso ilustrativo 1-1 La evolución de la Responsabilidad Social Empresarial 2
Introducción 2
Surgimiento y conceptualización de la RSE (1889-1975) 3
Caso ilustrativo 1-2 Eugenio Garza Sada: Los ideales del líder se integran a la empresa 4
Proliferación de definiciones y modelos de RSE (1975-1990) 4
Caso ilustrativo 1-3 Código de conducta y ética de BIMBO 5
Vinculación con grupos de interés (1990-2000) 6
El auge de la RSE y la inclusión de nuevos actores en su consecución (2000-2010) 7
Caso ilustrativo 1-4 CEMEX: De la responsabilidad social al desarrollo sostenible 8
Caso ilustrativo 1-5 Forum Empresa, Responsabilidad Social Empresarial en las Américas 10
Conclusiones 12
Términos clave 13
Preguntas para debate 13
Lecturas recomendadas 13
Capítulo 2
Ética en la empresa y toma de decisiones responsable
15
Caso ilustrativo 2-1 ¿Ilegalidad o inseguridad?
Introducción 16
Ética y economía: ¿Una contradicción inevitable? 17
La ética en la gestión de las empresas 18
Responsabilidad: Definición e implicaciones 19
Caso ilustrativo 2-2 La coherencia en la responsabilidad social de Vivesocial, S.A.
Valores éticos en la gestión empresarial 23
Ética en la toma de decisiones 24
Razones estratégicas y éticas para el desarrollo de la RSE 28
Conclusiones 29
Términos clave 30
Preguntas para debate 30
Lecturas recomendadas 30
xiii
xiv
Responsabilidad, ética y sostenibilidad empresarial
Capítulo 3
Infraestructura ética en la empresa
31
Caso ilustrativo 3-1 La rifa 32
Introducción 32
La integración de la ética en las organizaciones: Cumplimiento frente a integridad
Códigos éticos empresariales 34
Procesos de formación ética 36
Comisiones éticas 38
Caso ilustrativo 3-2 Propuesta para echar a andar 39
33
Conclusiones 40
Términos clave 42
Preguntas para debate 42
Lecturas recomendadas 42
Capítulo 4
RSE estratégica
43
Caso ilustrativo 4-1 La RSE en el contexto de la industria de los cosméticos 44
Introducción 44
La RSE estratégica en la literatura especializada 44
Dos perspectivas sobre RSE estratégica 46
Caso ilustrativo 4-2 RSE estratégica en la industria bancaria 52
Reflexión final acerca del enfoque de RSE estratégica en el contexto latinoamericano 52
Conclusiones 54
Términos clave 55
Preguntas para debate 55
Lecturas recomendadas 55
Capítulo 5
Visiones y definición de la responsabilidad social
como caso de negocio 57
Caso ilustrativo 5-1 Diferentes formas de llevar a cabo la RSE 58
Introducción 58
Visión de la RSE, entendida como vínculo entre empresa y sociedad 59
Caso ilustrativo 5-2 Creación de valor compartido de Nestlé 60
Caso ilustrativo 5-3 Adecuación del programa de capillas por parte de Qualfon 61
Caso ilustrativo 5-4 “Sí al estadio, pero en otro lado”, un movimiento contra
Coca-Cola FEMSA 62
Caso ilustrativo 5-5 Red SumaRSE Nuevo León 62
RSE como caso de negocio 63
La RSE como generación de valor en función de su perspectiva y caso de negocio 67
Conclusiones 68
Términos clave 69
Preguntas para debate 69
Lecturas recomendadas 69
CONTENIDO
Capítulo 6
Herramientas de gestión de la RSE en América Latina
71
Caso ilustrativo 6-1 RSE en XEMC y SEMA 72
Introducción 72
Niveles de alcance de las iniciativas en materia de RSE 73
Iniciativas que establecen los principios de la RSE 74
Iniciativas que se encuentran al nivel de constructos de la RSE 76
Instrumentos de evaluación: indicadores para la gestión de la RSE 77
Integración de las herramientas de gestión al modelo de negocio y a la rendición
de cuentas 79
Conclusión 84
Términos clave 85
Preguntas para debate 85
Lecturas recomendadas 85
Capítulo 7
Perspectiva de los grupos de interés en la RSE
87
Caso ilustrativo 7-1 En secreto frente a… 88
Introducción 88
La empresa y su responsabilidad en perspectiva dialógica con los stakeholders 89
Identificación de los stakeholders y diálogo con ellos 91
Criterios a considerar en la definición y gestión de la RSE desde la perspectiva
de los grupos de interés 93
Ventajas y desventajas de la definición y gestión de la RSE basada en el modelo
dialógico de los stakeholders 96
Conclusión 97
Términos clave 98
Preguntas para debate 98
Lecturas recomendadas 98
Capítulo 8
Gestión responsable del talento humano
en América Latina 101
Introducción 102
El trabajo decente en las organizaciones 103
La gestión de la diversidad y la equidad como una forma de asegurar el trabajo
decente 106
Seguridad y salud ocupacional 109
Conciliación entre la vida personal, familiar y laboral 110
Remuneraciones y protección social 110
Jornadas de trabajo 111
Despidos y reinserción laboral 111
Conclusiones 112
Términos clave 113
Preguntas para debate 113
Lecturas recomendadas 113
xv
xvi
Responsabilidad, ética y sostenibilidad empresarial
Capítulo 9
El marketing y la RSE. Lo social como estrategia
de marketing 115
Caso ilustrativo 9-1 ¿Compromiso o pura imagen? 116
Introducción 116
Conceptos centrales y aspectos de RSE en la literatura del marketing 117
Caso ilustrativo 9-2 Cerveza y microcréditos: Vulnerabilidad e integración
laboral 120
Caso ilustrativo 9-3 Banca más próxima y distribución inclusiva 120
Caso ilustrativo 9-4 CIBanco, Telefónica, Natura, Postobón y el compromiso
de la RSE 122
Caso ilustrativo 9-5 Cemento, aluminio, restaurantes y la RSE 123
Conclusiones 124
Términos clave 126
Preguntas para debate 126
Lecturas recomendadas 126
Capítulo 10
Principios básicos de las inversiones de impacto social 129
Breve situación introductoria 130
Introducción 130
Inversiones socialmente responsables (ISR) 131
Caso ilustrativo 10-1 Cómo tomar la decisión de inversión
Evolución hacia las inversiones de impacto 136
¿Por qué optar por la inversión de impacto? 139
135
Conclusiones 142
Términos clave 143
Preguntas para debate 143
Lecturas recomendadas 143
Capítulo 11
Cómo integrar la cadena de valor por medio
de la RSE 145
Caso ilustrativo 11-1 La cadena de valor de la exportación de fruta fresca 146
Introducción 146
El concepto de cadena de valor 147
El valor en la cadena y la RSE 148
La integración de la cadena de valor 148
Caso ilustrativo 11-2 Ejemplo de la integración vertical a la red mundial 149
Caso ilustrativo 11-3 La cadena de suministro de Li&Fung: un ejemplo clásico
y elocuente 151
El papel de la RSE en la integración de la cadena de valor 153
Conclusiones 153
Términos clave 155
Preguntas para debate 155
Lecturas recomendadas 155
CONTENIDO
xvii
Capítulo 12
Economía circular, una alternativa a los límites
del crecimiento lineal 157
Caso ilustrativo 12-1 Un planeta exhausto 158
Introducción 158
¿Por qué es necesario modificar el modelo lineal? ¿Cuáles son las alternativas? 158
¿Cómo romper el paradigma lineal de crecimiento? 160
¿Qué se debe cambiar? 160
¿Cómo implementar el cambio? 161
La propuesta: economía circular con visión sistémica 162
Caso ilustrativo 12-2 Higueras, México: Una comunidad de valor circular 166
Conclusiones 168
Términos clave 170
Preguntas para debate 170
Lecturas recomendadas 170
Capítulo 13
RSE y desarrollo sostenible en América Latina 173
Caso ilustrativo 13-1 ¿Son empresas sostenibles? 174
Introducción 174
Concepto de desarrollo sostenible 175
El concepto de ambiente (o medio ambiente) 176
Hacia un nuevo modelo de desarrollo. Las relaciones entre los agentes implicados 180
Caso ilustrativo 13-2 El mercado del carbono en América Latina 182
Caso ilustrativo 13-3 Pronaca es reconocida por sus esfuerzos en responsabilidad
ambiental 183
Conclusiones 186
Términos clave 188
Preguntas para debate 188
Lecturas recomendadas 189
Capítulo 14
Alianzas entre empresas y ONGs, un medio para favorecer
el desarrollo local 191
Caso ilustrativo 14-1 Danone y el cáncer infantil en México 192
Introducción 192
Del asistencialismo a la creación de alianzas intersectoriales por medio de la RS 193
Caso ilustrativo 14-2 Protección por parte de la empresa: El caso de Famosa
y la sociedad Cuauhtémoc 194
Caso ilustrativo 14-3 Empresa filantrópica frente a alianza entre empresa y ONG 194
Las alianzas intersectoriales y su generación de valor 195
Elementos a considerar en las relaciones intersectoriales 197
Caso ilustrativo 14-4 Empresa de autoservicio del extranjero en un país latinoamericano 199
Conclusiones 201
Términos clave 202
Preguntas para debate 202
Lecturas recomendadas 202
xviii
Responsabilidad, ética y sostenibilidad empresarial
Capítulo 15
De la RSE a la atención de problemas sociales
por medio de modelos de negocio con propósito
203
Introducción 204
Modelos de negocio con propósito 204
Caso ilustrativo 15-1 Toks, CEMEX y la colonia Nuevo Milenio 209
Caso ilustrativo 15-2 Toks y Mermeladas Santa Rosa 211
Caso ilustrativo 15-3 Unilever como generadora de valor compartido
212
Conclusiones 215
Términos clave 216
Preguntas para debate 216
Lecturas recomendadas 216
Capítulo 16
La incorporación de los ODS en la empresa
217
Introducción 218
El pensamiento dominante 218
Límites del crecimiento 220
Caso ilustrativo 16-1 Interface: Un agente de restauración del planeta
De la sostenibilidad a los Objetivos de Desarrollo Sostenible 222
Caso ilustrativo 16-2 Los restaurantes WOK, una cadena verde 224
Caso ilustrativo 16-3 ¿Cómo contribuir con los ODS? 229
221
Conclusiones 230
Preguntas para debate 232
Lecturas recomendadas 232
Caso 1
Bendiciones paradójicas de una empresa
en su entorno local 233
Primera época (1893-1936) 233
Segunda época (1936-1970) 236
Tercera época (1970-1991) 237
Lecturas recomendadas 239
Caso 2
Ilegalidad o inseguridad, un dilema para las tiendas
de conveniencia de Monterrey 241
La inseguridad en el área metropolitana de Monterrey 241
La estrategia de crecimiento de la cadena de tiendas de conveniencia
Anexos 245
242
CONTENIDO
Caso 3
Un dilema de responsabilidad
247
Carlos Villa 247
Interquim 249
Anexo 1 Colombia: Indicadores macroeconómicos 1991-2001 256
Anexo 2 Historia de AkzoNobel 260
Anexo 3 Valores fundamentales de Interquim–AkzoNobel 261
Anexo 4 Misión y visión de Interquim y de AkzoNobel 262
Interquim: Concepto del negocio 262
AkzoNobel: Nuestra ambición 262
Anexo 5 Balance general Interquim. Cifras en miles de pesos 263
Anexo 6 Estado de resultados de Interquim. Cifras en miles de pesos
Caso 4
José René Finol: La hipoteca social
265
Antecedentes 265
Hacienda Alturitas 267
Responsabilidad Social Empresarial (RSE) 269
Instituto de Gerencia y Estrategia del Zulia (IGEZ) 275
Anexo 1 Don José René Finol 277
Anexo 2 Ubicación geográfica de la hacienda Alturitas 278
Caso 5
RSE estratégica en el contexto de Brasil:
Proyecto Ecoelce 279
Introducción 279
El estado de Ceará 279
Ecoelce 280
Apéndice 285
Caso 6
Best Buddies-Alkosto: Del marketing a la RSE
Best Buddies International 290
Best Buddies Colombia 290
Anexo 1 Definición de discapacidad cognitiva 297
Anexo 2 Evolución de Best Buddies 298
Anexo 3 Estadísticas 299
Anexo 4 Mapa de la presencia de Best Buddies Colombia
Anexo 5 Programa “Amigos de alma” 301
300
289
264
xix
xx
Responsabilidad, ética y sostenibilidad empresarial
Caso 7
“Alisha en el país de la obesidad”: ¿El marketing
de los alimentos es el “sombrerero loco”? 303
Introducción 303
La epidemia de la obesidad 305
El marketing de alimentos y bebidas específicamente dirigido 307
Marketing de alimentos y bebidas dirigido específicamente y responsabilidad
social empresarial 313
Conclusión 317
Apéndice 1 Prevalencia de obesidad y sobrepeso en los niños estadounidenses por edad,
origen étnico y género, 2007 a 2008 318
Apéndice 2 Prevalencia de obesidad y sobrepeso en adultos estadounidenses
(de 20 años o más) por origen étnico y género, 1999 a 2008 319
Apéndice 3 Exposición total de los jóvenes estadounidenses (de 8 a 18 años de edad)
a los medios de comunicación, por origen étnico en 2009 320
Apéndice 4 Exposición de los jóvenes estadounidenses (de 8 a 18 años de edad)
a los medios de comunicación a lo largo del tiempo, por origen étnico
y plataforma 321
Lecturas recomendadas 322
Caso 8
Textiles Mónica Urquijo: Tejer redes humanas 327
Textiles Mónica Urquijo (TMU) 327
Anexo 1 Mapa del Departamento del Atlántico, Colombia. Ubicación de municipios donde
operan las líderes y tejedoras de TMU 335
Anexo 2 Premios recibidos por TMU 336
Anexo 3 Algunos productos elaborados: cojines, bandejas, cortinas e individuales
de mesa 337
Anexo 4 Fibras y técnicas de procesamiento 338
Anexo 5 Estado de resultados (cifras en pesos colombianos) 339
Anexo 6 La red de tejedores 340
Caso 9
Aliar S.A.
341
La visión del emprendedor 341
Cultivar en la Altillanura: un quijote 342
El sector de la producción de cerdos 343
Implementación de la iniciativa 344
Anexo 1 351
Anexo 2 Desposte 352
Anexo 3 Marca “La Fazenda”: producto final 353
Anexo 4 La Altillanura de los Llanos Orientales colombianos 354
Anexo 5 Control biológico de plagas (avispas) 355
Anexo 6 Iniciativa de RSE “Promover”: desarrollo integral inclusivo 356
Anexo 7 Iniciativas de RSE con indígenas: “Promover-pervivir” 357
Anexo 8 Extracto del protocolo de accionistas de Aliar S. A. 359
CONTENIDO
Caso 10
El Fondo de Solidaridad y Gildan Activewear, Inc. 361
El Fondo de Solidaridad 361
Gildan Activewear, Inc. 362
Honduras 364
Preguntas para debate
370
Caso 11
Natura: Triple línea de resultados y desarrollo de marca 371
Historia de la compañía 372
Nuevo liderazgo en Natura Colombia 372
Estrategia corporativa 372
Anexo 1 Resultados de Natura por filiales latinoamericanas en 2009
(cifras en millones de dólares) 379
Anexo 2 Visión, misión y creencias de Natura 380
Anexo 3 Tablero de control directivo 381
Anexo 4 Oportunidades y desafíos del portafolio de categorías Natura 384
Anexo 5 Información de las principales categorías 385
Anexo 6 Ejemplo de submarcas Ekos y Chronos 386
Anexo 7 Ejemplo de submarcas Tododía y Una 387
Anexo 8 Ejemplo de submarcas Plant y Creer para ver 388
Anexo 9 Cuadro comparativo de los principales competidores 389
Anexo 10 Análisis de la salud de las principales marcas 390
Anexo 11 Comparación de las marcas entre usuarias y no usuarias 391
Anexo 12 Condiciones comerciales de Natura y la principal competencia 392
Anexo 13 Estado de pérdidas y ganancias de Natura Colombia, 2009-2014 393
xxi
C a p ít ulo 1
Evolución de la responsabilidad social
empresarial: Surgimiento, definición
y proliferación global
Luis Portales, Consuelo García de la Torre y Gustavo A. Yepes López
Objetivos
Al finalizar este capítulo, usted deberá ser capaz de:
•
•
•
•
•
Conocer la evolución en el tiempo del concepto de Responsabilidad Social
Empresarial (RSE), desde sus inicios hasta la actualidad.
Especificar el papel de la relación entre la RSE y la empresa en la evolución
de los países, al promover una mejor sociedad.
Identificar la forma en que ha evolucionado la RSE a través de diferentes
organismos y marcos de referencia en diversos países de América Latina.
Dar muestras de la diversidad de definiciones e interpretaciones existentes
sobre este concepto.
Hacer ver que la RSE, más que un vacío argumento de venta o de un
simple posicionamiento de marca, es un promotor de la sostenibilidad de
la empresa y del bienestar del entorno en el que ésta se desenvuelve.
2
Responsabilidad, ética y sostenibilidad empresarial
Caso ilustrativo 1-1
La evolución de la Responsabilidad Social Empresarial
Algunas de las más grandes empresas que operan actualmente en los países latinoamericanos son también algunas de
las más antiguas de la región. Tal es el caso de Cervecería Cuauhtémoc Moctezuma, en México, que en 2010 cumplió
120 años. Esas empresas, con el paso del tiempo, crecieron y se consolidaron como promotoras del proceso de industrialización de las regiones donde operaban; asimismo, como resultado de su crecimiento, fueron captando cada
vez a más empleados y accionistas, cuyas necesidades y demandas exigían respuesta según el contexto y el momento
específicos. En algunos casos, la satisfacción de tales demandas por parte de las empresas fue superior a lo establecido por la legislación, ya que otorgaron a sus trabajadores beneficios adicionales a los que, por ley, estaban obligadas.
Así, esas compañías generaron no sólo una identidad clara, sino también una buena reputación en la sociedad. En
la actualidad, algunas de dichas empresas, además de mostrar preocupación por sus grupos de interés más cercanos
—trabajadores, accionistas, clientes y comunidad—, han extendido su radio de acción al medio ambiente. Asimismo,
han generado estrategias de comunicación, como la implementación de campañas de marketing y la elaboración de
informes de responsabilidad social o de sostenibilidad, donde describen las acciones que realizan en materia social y
ambiental a lo largo del año. Esto les ha permitido obtener reconocimientos o distintivos nacionales e internacionales
que dan muestra del valor social que generan.
¿De dónde surgen esas nuevas preocupaciones y qué relación tienen con la evolución de la idea de responsabilidad
social?
Introducción
La Responsabilidad Social Empresarial (RSE) es un concepto que se ha posicionado en los
últimos años en diferentes niveles de la sociedad: empresas, gobiernos, organizaciones sin
fines de lucro y universidades. Como resultado de tal posicionamiento, se han emprendido
muchas y variadas acciones. Así, por ejemplo, grandes empresas buscan promover prácticas
de RSE en su cadena de valor con la ayuda de consultores de organismos internacionales; diversas organizaciones de la sociedad civil generan alianzas con empresas socialmente responsables que les facilitan la consecución de sus objetivos sociales; algunos gobiernos promulgan
leyes que promueven las prácticas de responsabilidad social al interior de las empresas; y
ciertas escuelas de negocios crean centros dedicados al estudio y la promoción de la RSE. La
proliferación de dichas acciones nos hace pensar que se trata de una tendencia que se está
imponiendo con fuerza.
Por otro lado, son pocas las veces en que se piensa con profundidad en el origen del
concepto de Responsabilidad Social (RS) y las acciones que implica, el contexto en el que surge, la evolución que ha presentado y cómo ha dejado de ser una mera discusión académica
para manifestarse en una serie de instituciones internacionales y regionales, las cuales se han
encargado de generar definiciones, indicadores y recomendaciones para lograr su implementación correcta.
El presente capítulo tiene como objetivo primordial describir el surgimiento del concepto de responsabilidad social desde el ámbito académico, así como algunas de las primeras
controversias que generó, y la forma en que se fue vinculando con diferentes teorías de la
administración y con el concepto de desarrollo sostenible. Más aún, algunas organizaciones
internacionales —por ejemplo, la Organización de las Naciones Unidas (ONU) y el Banco
CAPÍTULO 1
Evolución de la responsabilidad social empresarial: Surgimiento, definición y proliferación
3
Interamericano de Desarrollo (BID)— emplean el concepto de responsabilidad social como
un medio para la consecución del desarrollo de los países, propiciando la creación de una infraestructura institucional que permita dar reconocimiento, sustento y validez a las diferentes
acciones que realizan las empresas en materia de RSE en todo el mundo.
Surgimiento y conceptualización de la RSE (1889-1975)
El concepto de RSE es relativamente nuevo. Su origen se remonta a la propuesta de Andrew Carnegie, en su libro The Gospel of Wealth (1889), de que las personas adineradas deberían apoyar a
la sociedad y socorrer a los menesterosos. Así surgió una de las innumerables posturas sobre las
responsabilidades de la empresa frente a la sociedad. En 1916 el economista John Maurice Clark1
afirmó, sin encontrar mucho apoyo, que las responsabilidades de los negocios deben incluir los
resultados de sus transacciones, ya sea que estén o no estipuladas por la ley, y Oliver Sheldon2
en 1923 insistió en la necesidad de un mejor desarrollo de la administración para garantizar un
crecimiento efectivo de la industria. Los cambios en torno al tema de la responsabilidad social
empezaron a ocurrir a fines de la década de 1930 y a principios de la de 1940 como resultado de
exigencias y reclamos de distintos sectores. Por ejemplo, se establecieron semanas laborales más
cortas y condiciones de trabajo más seguras. Tales concesiones obedecieron a presiones de los
sindicatos sobre las organizaciones, al considerar factores distintos a los que tenían que ver con
maximizar los beneficios de las compañías.
Durante las décadas de 1950 y 1960 continuaron las propuestas. Howard R. Bowen publicó
el libro Social Responsibility of the Businessman (1953), donde mostró la evolución de las corporaciones y presentó como necesaria la vinculación entre las políticas y la toma de decisiones en las
empresas con base en los objetivos y valores de la sociedad. En la década de 1960, Davis3 sugirió
que la responsabilidad de las empresas está en función del grado de poder que éstas tienen en la
sociedad, de manera que aquellas que generan un mayor impacto en la economía, al encontrarse
más cerca de ciertos grupos de poder, deberían tener una mayor responsabilidad con la sociedad.
Estas aproximaciones comenzaron a adoptar una nueva perspectiva al final de la década
de 1960 con Milton Friedman4 (Premio Nobel de Economía 1975), que afirmaba que la responsabilidad de los directivos de las empresas era la retribución económica de sus accionistas; y más
adelante, en 1970, señaló que cualquier actividad que no estuviera relacionada directamente con
el negocio, como donaciones o apoyos a causas nobles, no podía ser una obligación de la empresa.
Poco después, Johnson5 definió a la RS en función de la complementariedad de cuatro diferentes visiones del concepto. En la primera visión, se señala la importancia que tiene para las
empresas conocer el entorno en el que desarrollan sus actividades. La segunda está relacionada
con la puesta en marcha de programas sociales con la intención de generar mayores ganancias.
La tercera centra el interés de las empresas en la máxima ganancia derivada de sus operaciones.
Finalmente, la cuarta visión está relacionada con el peso específico de los grupos de interés y la
generación de riqueza.
1
2
3
4
5
Carnegie, A. (2007). The Gospel of Wealth. Nueva York: Norton Garfinkle.
Sheldon, Oliver (1923). The Philosophy of Management. Londres: Pitman.
Davis, K. (1960). Can Business Afford to Ignore Social Responsibilities? California Management Review 2 (3), pp. 70-76.
Friedman, M. (1962). Capitalism and Freedom. Chicago: University of Chicago Press.
Johnson, H. L. (1971). Business in Contemporary Society: Framework and Issues. Belmont, Cal: Wadsworth Pub. Co.
Responsabilidad, ética y sostenibilidad empresarial
4
Caso ilustrativo 1-2
Eugenio Garza Sada: Los ideales del líder se integran a la
empresa
Eugenio Garza Sada fue uno de los líderes empresariales más importantes del norte de México. En 1943 ya había
fundado, junto con su hermano Roberto, empresas como Hylsa, FAMOSA, Empaques de Cartón Titán y Grafo Regia,
todas ellas relacionadas con Cervecería Cuauhtémoc, empresa fundada por su padre y cuya dirección asumió al morir
éste.
Este hombre de negocios ilustra la forma de llevar a la práctica la responsabilidad social de la empresa, ya que
a través de la promoción de sus ideales humanistas se llevaron a cabo diversas acciones de filantropía y desarrollo
social, como la fundación del Patrimonio de la Vivienda de los Trabajadores Asociación Civil (PAVITAC), que a la
fecha sigue vigente. Su filosofía quedó plasmada en el Ideario Cuauhtémoc, un conjunto de principios y conceptos
personales escritos bajo su supervisión. En palabras de FEMSA: “Estos principios representan la esencia de los valores que hoy son parte fundamental de la cultura FEMSA. En esta especial ocasión queremos compartirlos con todos
aquellos que, como don Eugenio, buscan trascender, generando valor”.6
¿Es posible que los ideales de un hombre cambien el destino de una sociedad, al proponer ideas visionarias para su
comunidad inmediata?
Proliferación de definiciones y modelos de RSE (1975-1990)
Mientras que en la primera etapa de evolución del concepto, el debate se centró en tratar de conocer la razón de ser de la RS, en 1975, Sethi7 centró su análisis en el modo en que la RSE se llevaba a
cabo. Para ello, propuso un esquema de tres etapas en función de las obligaciones y responsabilidades que tiene la empresa; cada una incluye a la otra (vea la figura 1-1): a) una etapa obligatoria,
ya sea por el mercado o por la regulación en la que está vigente; b) una etapa política, la cual está
dada por las presiones que genera la sociedad alrededor de ella; y c) una etapa socialmente responsable determinada por la capacidad de anticiparse y prevenir los efectos sociales que ocasiona
su actividad empresarial.
Etapa socialmente responsable
Anticiparse
y prevenir
los impactos
a nivel
social
FI G U R A 1 - 1
6
7
Presiones
que la
sociedad
ejerce
Mejorar
relaciones
Etapa política
Etapa obligatoria
Mercado
Regulación
vigente
Etapas de la responsabilidad social de la empresa, según Sethi.
Extraído de http://www.femsa.com/es/about/philosophy/formulario-ideario.php Fecha de consulta: 12 de noviembre de 2010.
Sethi, S. P. (1975). Dimensions of Corporate Social Performance—An Analytical Framework, California Management
Review, 17(3), p. 58.
CAPÍTULO 1
Evolución de la responsabilidad social empresarial: Surgimiento, definición y proliferación
5
En 1976, Robert Ackerman,8 desde el enfoque denominado autointerés (self-interest), sugirió
que las compañías deben ser socialmente más responsables, puesto que la ética empresarial y el
compromiso con la comunidad demostraron ser un factor determinante de beneficio social y
estabilidad económica para la empresa. De acuerdo con esta perspectiva, la meta de las tareas sociales de la empresa debería ser la capacidad de respuesta, y no la responsabilidad. Entendiendo
la capacidad de respuesta como la reacción rápida y apropiada a una demanda social.
Años después, Archive Carroll9 propuso un modelo centrado en el desempeño socialmente
responsable por parte de las empresas, en el cual se definen cuatro categorías interrelacionadas:
económica, legal, ética y discrecional. Estas categorías no son mutuamente excluyentes, ya que
coexisten en el desempeño de las empresas; sin embargo, hay que considerar que algunas compañías tienen un mayor impacto en la sociedad que otras. Este modelo incluyó los conceptos y las
características que hasta ese momento se habían desarrollado.
En ese mismo sentido, Drucker,10 en 1984, planteó que para poner en marcha la RS es necesario que
las empresas conviertan sus responsabilidades sociales en oportunidades de negocio; de ese modo,
podrán generar capacidades, competencias, trabajos mejor pagados y salud en toda la sociedad.
En la segunda mitad de la década de 1980, Freeman11 propuso un enfoque que se convirtió
en el fundamento de la literatura sobre empresa, sociedad y gestión estratégica. La teoría de
Freeman presenta a las empresas como un sistema relacionado con la sociedad, no de un modo
abstracto, sino a través de grupos de interés representativos que sostienen entre sí una relación
bidireccional. Los stakeholders o grupos de interés pueden tener un impacto directo o indirecto
en la empresa, un hecho que hace que la atención de la empresa, centrada anteriormente en los
accionistas, se desplace a todas las partes involucradas o stakeholders.
Caso ilustrativo 1-3
Código de conducta y ética de BIMBO
El Grupo Bimbo concibe así su código de ética: Porque operamos en varias partes del mundo, con diversidad de
idiomas y culturas; porque queremos una empresa con altos principios y valores, formadora de hombres respetuosos
de la sociedad a la que nos debemos, nuestro código de ética es la guía universal para nuestra práctica de negocios.
Nuestros compromisos son con nuestros:
• Colaboradores. Garantizar el respeto a su dignidad, a su individualidad y facilitar un ambiente para su bienestar y desarrollo.
• Accionistas. Proporcionar una rentabilidad razonable de manera sostenida.
• Proveedores. Mantener relaciones cordiales y propiciar su desarrollo.
• Clientes. Brindar un servicio ejemplar, y apoyarlos en su crecimiento y desarrollo.
• Competidores. Competir en el mercado de manera vigorosa y objetiva, basándonos en prácticas de comercio
leales.
• Consumidores. Garantizar calidad, alimentos sanos y variedad de nuestros productos, mediante la mejora
continua de los mismos.
• Sociedad. Promover el fortalecimiento de los valores éticos universales. Apoyar el crecimiento económico y
social de las comunidades en donde nos encontremos.12
¿Es necesario establecer pautas, reglas, ideas que orienten a la empresa en sus operaciones, y que aseguren el buen
comportamiento de sus miembros?
8
9
10
11
12
Ackerman, R. (1976). ¿Cómo responden las empresas a las demandas sociales? Cambridge: Harvard University.
Carroll, A. B. (1979). Three Dimensional Conceptual Model of Corporate Social Performance. Academy of Management
Review.
Drucker, P. F. (1984). The New Meaning of Corporate Social Responsibility. California Management Review, 26 (2), p. 53.
Freeman, R. E. (1984). Strategic Management: A Stakeholder Approach. Boston: Pitman.
http://www.grupobimbo.com.mx/display.php?section=6 Fecha de consulta: 12 de noviembre de 2010.
Responsabilidad, ética y sostenibilidad empresarial
6
Durante el periodo comprendido entre 1975 y 1990, las aportaciones lograron vincular algunos de los elementos que existían a nivel teórico con las prácticas que se realizaban en las empresas; también fue posible relacionar los modelos referentes a las prácticas de RS con el desempeño
de las organizaciones. Además, se inició una etapa de construcción de indicadores de RSE que
tomaría mayor fuerza en el siglo xxi, con la creación de instituciones y organismos dedicados a
ese fin.
Vinculación con grupos de interés (1990-2000)
La década de 1990 se caracterizó por la vinculación del concepto de RS con diversas teorías administrativas. Donna Wood13 generó tres principios de la RS: legitimidad, responsabilidad pública
y gestión. De ellos se desprende la gestión de la problemática social de la empresa, la cual debe
evaluarse en tres líneas: ambiental, gestión de los grupos de interés y aspectos administrativos.
Por esa misma época, Drucker afirmó que una empresa no puede existir si no genera utilidades que le permitan mantenerse y desarrollarse; sin embargo, ésa no es la única razón de ser de las
empresas, ya que estas últimas responden a los intereses sociales y fueron creadas para satisfacer
ciertas expectativas, por lo que adquieren una responsabilidad sustancial con la sociedad. En
opinión de Drucker, “las organizaciones tienen la responsabilidad de tratar de encontrar un enfoque para los problemas sociales básicos, que esté de acuerdo con su competencia y que convierta
los problemas sociales en oportunidades para la organización”.14 De acuerdo con ese enfoque, la
maximización del beneficio económico genera oportunidades de beneficio social, las cuales se
traducen en empleo, impuestos, bienes y servicios.
En 1997, Adela Cortina planteó que la empresa, ante todo, debe fortalecer su ideología más
que la conservación de una imagen que puede ser aparente; por ello, son necesarios los fundamentos filosóficos e ideológicos. Cortina propuso la construcción de una identidad o personalidad propia de la organización, que lleve a la coherencia entre ideas, principios y acciones. Para
Cortina, la “legitimación significa que la empresa encuentre su lugar dentro del sistema social
global al que pertenece y del que depende”; es decir, la responsabilidad de las empresas consiste
en hacer legítima su operación con toda la sociedad para mantenerse o perdurar en armonía.15
En el marco de la vinculación entre la gestión estratégica y la RSE, a finales de la década de
1990, se señaló que una ventaja competitiva de las empresas son las acciones filantrópicas, es
decir, aquellas obras que la empresa realiza, pero que no están directamente ligadas con la razón de
ser de su negocio, sino que obedecen a un aspecto que les genera buena imagen en la sociedad; se
trata de acciones relacionadas con la caridad. Dicha postura fue reafirmada por Porter y Kramer,16
mientras que Kotler y Lee17 se encargaron de consolidarla a través de la generación de un marco
de referencia que explica por qué ese tipo de acciones son positivas para los negocios desde el
punto de vista del marketing. Lo anterior dio como resultado la asociación de la RSE con aspectos
de filantropía, y no tanto con la responsabilidad que la organización tiene en su entorno.
A finales de la década de 1990, el discurso ambiental comenzó a tomar más fuerza en la teoría
administrativa. Por ejemplo, Hart18 señaló que al considerar los retos ambientales a los que se enfrenta el mundo, es necesario vincular la estrategia y el desarrollo tecnológico con el concepto de
13
14
15
16
17
18
Wood, D. J. (1991). Corporate Social Performance Revisited, Academy of Management Review, 16(4), pp. 691-718.
Drucker, P. F. (1994). La gerencia: Tareas, responsabilidades y prácticas. Buenos Aires: El Ateneo, p. 112.
Ibíd., p. 131.
Porter, M. E., y Kramer, M. R. (2002). The Competitive Advantage of Corporate Philanthropy. Harvard Business Review,
80 (12), pp. 56-69.
Kotler, P. y Lee, N. (2005). Corporate Social Responsibility. Doing the most good for your company and your cause. Nueva
Jersey: John Wiley & Sons Inc.
Hart, S. L. (1997). Beyond Greening: Strategies for a Sustainable World. Harvard Business Review, 75 (1), 1997, pp. 66-76.
CAPÍTULO 1
Evolución de la responsabilidad social empresarial: Surgimiento, definición y proliferación
7
sostenibilidad expresado en el Reporte Brundtland de Naciones Unidas, con la finalidad de generar ventajas competitivas. Así, se agregó un nuevo nivel al concepto de la RS, al tomar en cuenta
el aspecto ecológico-ambiental, además del aspecto económico y social que prevaleció en las
etapas anteriores. En ese sentido, el modelo de Elkington,19 conocido como el Triple Bottom Line
(TBL), el cual está vinculado con las limitaciones ecológicas y con el modo de gestionar de las personas, parece ser el que mejor logra sistematizar esta propuesta de RS, ya que incluye los aspectos
económico, social y ambiental de las empresas (vea la figura 1-2).
Económico
Empresa
Ambiental
FI G U R A 1-2
Social
El TBL de la empresa de Elkington.
Así, durante esta etapa, la RS deja de ser un aspecto centrado en el interior de la empresa,
especialmente en sus accionistas y empleados, y comienza a considerarse como la responsabilidad que tiene la organización con actores internos y externos (como los grupos de interés), y con
el impacto que genera en el entorno en que se encuentra (como el aspecto ambiental). Con base
en esta nueva interpretación, durante la primera década del siglo xxi, se comenzó a percibir un
interés por parte de organismos nacionales e internacionales por promover la RS al interior de las
empresas.
El auge de la RSE y la inclusión de nuevos actores
en su consecución (2000-2010)
Al definir como objetivo de la RS la búsqueda de la sostenibilidad, se dio una convergencia entre
dos conceptos que se encontraban separados principalmente por los sectores de la sociedad que
los estaban impulsando. Por un lado, el concepto de Desarrollo Sostenible (DS), vinculado con actores públicos o sociales —especialmente grupos preocupados por el medio ambiente—, y por el
otro, la RS en el sector privado, que busca mejorar las relaciones de la empresa con los grupos de
interés y reducir su impacto ambiental. Con este vínculo, se abrieron las puertas para que organismos internacionales interesados en la promoción del desarrollo social incluyeran dentro de sus
agendas a la RS como un elemento clave para la consecución de tal objetivo.
En ese sentido, la Organización de las Naciones Unidas, consciente de la situación de pobreza e inequidad que prevalece en el mundo, así como del impacto que las empresas tienen
19
Elkington, J. (1997). Cannibals with Forks: The Triple Bottom Line of 21st Century Business. Reino Unido: Oxford.
Responsabilidad, ética y sostenibilidad empresarial
8
en la permanencia o solución de esa problemática, propuso iniciativas como la Global Reporting
Initiative (GRI) en 1995, además de encabezar el PNUMA y la Coalition for Enviromentally Responsible Economies (CERES), para promover una herramienta que permitiera identificar el nivel del
compromiso empresarial frente al desarrollo sostenible. Más adelante, en 1999, la ONU propuso
el Pacto Global, una iniciativa que busca el compromiso de las empresas con diez principios que
están relacionados con aspectos laborales, derechos humanos, medidas anticorrupción y prácticas
para proteger el medio ambiente. Así, se inició una serie de iniciativas e instrumentos, como los
Objetivos de Desarrollo del Milenio (ODM), las Directrices de la OCDE para Empresas Multinacionales, y la Guía ISO 2600, entre muchos otros. Asimismo, se tomaron medidas de promoción
de la RS, con el financiamiento del Banco Interamericano de Desarrollo (BID), a través del Fondo
Multilateral de Inversión (FOMIN). De esa forma, en el siglo xxi, se han financiado proyectos para
el desarrollo de normas nacionales y regionales, y de ayuda a las pequeñas y medianas empresas
(PYMES), con la finalidad de implementar medidas de RS en América Latina y el Caribe, las cuales han logrado posicionar poco a poco la responsabilidad empresarial.
Otros autores que otorgan gran importancia a la responsabilidad empresarial son Henri Savall
y Véronique Zardet,20 quienes propusieron financiar y mitigar los riesgos de la responsabilidad
social, sin comprometer la capacidad de supervivencia y desarrollo de la sociedad. Para ello, la
empresa debe elegir acciones de equilibrio duradero y progreso continuo, para luego desarrollar
políticas y comportamientos de prevención, desarrollo del potencial humano y calidad de la administración como factor clave para asegurar la perdurabilidad de la organización.
Por su parte, Porter y Kramer21 abogan por una responsabilidad estratégica de las empresas
que garantice el desempeño económico a largo plazo, evitando las conductas de corto plazo que
sean social o ambientalmente perjudiciales, ya que existe una mutua dependencia entre las corporaciones y la sociedad. Esto implica que las decisiones ambientales y las políticas sociales deben
formar parte integral de las operaciones diarias de la empresa; es decir, las alternativas elegidas
deben beneficiar tanto a la empresa como a la sociedad, ya que la ganancia temporal de una sola
parte socavará la prosperidad a largo plazo de ambas.22
Caso ilustrativo 1-4
CEMEX: De la responsabilidad social al desarrollo sostenible
CEMEX, al igual que muchas otras empresas, ha modificado la forma y el contenido de los informes que entrega a sus
diferentes grupos de interés. En 2002 publicó su primer informe de responsabilidad social, en el cual se compromete
a garantizar: bienestar y desarrollo del personal, mejora de la calidad de vida, congruencia en el pensar, hablar y actuar, buenas relaciones con la comunidad, desarrollo sostenible y cuidado del medio ambiente. Durante 2003, 2004
y 2005, su reporte se tituló Informe de competitividad sostenible. Dicho documento incluyó el decálogo de la responsabilidad social CEMEX y se centró en cuatro ejes: ética empresarial, calidad de vida en la empresa, vinculación
y compromiso con la comunidad y su desarrollo, y cuidado y preservación del medio ambiente. De 2006 a 2009 la
compañía presentó informes de desarrollo sostenible, con base en el índice GRI (Global Reporting Initiative). En ellos,
se explica que la ética empresarial constituye la base del desarrollo del modelo de negocios de CEMEX, el cual gira
en torno a cuatro ejes: calidad de vida en la empresa, vinculación con la comunidad y compromiso con su desarrollo,
cadena de valor, y cuidado y preservación del medio ambiente.
20
21
22
Savall, Henri y Zardet, Véronique. Enfoque endógeno: ¿Hacia una responsabilidad social de la empresa sustentable y
soportable? En Ramírez Martínez, G. (2004). Desempeño organizacional. Retos y enfoques contemporáneos. México:
Universidad Autónoma Metropolitana, Unidad Iztapalapa, pp. 73-87.
Porter, M. y Kramer, M. (2006). Strategy and Society: The Link between Competitive Advantage and Corporate Social
Responsibility. Harvard Business Review.
Ibíd.
CAPÍTULO 1
Evolución de la responsabilidad social empresarial: Surgimiento, definición y proliferación
9
A pesar de que la temática y los compromisos que CEMEX ha expresado en sus reportes no han cambiado de
forma sustancial, los nombres de sus informes sí lo han hecho. Eso se debe en gran medida al cambio que ha experimentado la RS —incluyendo su vínculo con el desarrollo sostenible— y a la proliferación de organismos e institutos
que generan índices y modelos para generar informes.
¿Es importante que las empresas que realizan acciones orientadas a la responsabilidad social y el desarrollo sostenible
tengan una comunicación amplia y pública de los resultados de las mismas?
Así, es posible distinguir dos posturas en relación con la RSE. La primera es aquella que se
basa en realizar acciones de filantropía con la intención de mejorar la imagen de la empresa y su
posicionamiento en el mercado. La segunda es la que se presenta de una forma integral, en la
cual las preocupaciones sociales, expresadas por los diferentes grupos de interés, se encuentran
integradas a los diversos aspectos que conforman la actividad de la empresa, como el modelo de
negocios, la estrategia, la visión, los bienes o servicios que ofrece, entre otros. Asimismo, y como
una forma de dar respuesta a tales preocupaciones sociales, se promueve la creación de sinergias
diferentes.
Como se aprecia, no hay una definición única ni una sola perspectiva de la responsabilidad
social; es un concepto dinámico que cambia con el tiempo en función de las condiciones del entorno. Sin embargo, como se mencionó, históricamente existe una tensión entre dos tipos de visión
sobre la responsabilidad social: una asociada a la filantropía y otra vinculada con las operaciones
de la empresa. Por lo tanto, es posible agrupar las visiones de la responsabilidad social en dos
categorías, las cuales se describen en la tabla 1-1.
TABL A 1 - 1
CATEGORÍA
Enfoques de la RSE.
ENFOQUE
ECONÓMICO
MILTON FRIEDMAN, 1970
AUTOINTERÉS
CARITATIVA
O
FILANTRÓPICA
ROBERT ACKERMAN, 1976
PRIORIDADES
ARCHIVE CARROL, 1979
PAPEL SOCIAL
PETER DRUCKER, 1986
GRUPOS DE INTERÉS
EDUARD FREEMAN, 1983
LEGITIMIDAD
INTEGRAL U
OPERATIVA
ADELA CORTINA, 1997
DESARROLLO SOSTENIBLE
HART, ELKINGTON, 1997;
SAVALL y ZARDET, 2004
ESTRATÉGICO
PORTER y KRAMER, 2006
RESPONSABILIDADES
ARGUMENTO
Maximización del beneficio
de los accionistas
Bienestar general
Estrategias de apoyo social
y donativos
Ayuda a la
comunidad, mejor
imagen y visibilidad
Obligaciones económicas,
legales, éticas y filantrópicas
La solidez financiera es
la base del aporte social
Ofrecer bienes y servicios,
empleo e impuestos
Cumplir con su rol en
la sociedad
Responder a todas las personas
o grupos que son afectados o
podrían verse afectados por las
actividades de la empresa
Disminución de
riesgos, mejores
relaciones
Obligación moral con todos
los implicados en los procesos
Licencia para operar,
aceptación social
Responder a las expectativas
sociales y a los retos globales
Supervivencia de
la empresa y de la
sociedad
Reducir el impacto en la
cadena de valor
Diferenciación y
ventajas competitivas,
menor impacto
10
Responsabilidad, ética y sostenibilidad empresarial
En el ámbito de América Latina, también se han generado otras iniciativas a partir de diversos indicadores de RS que buscan sistematizar las acciones que realizan las empresas y que favorecen el desarrollo sostenible de las zonas donde éstas operan; además, tales indicadores se han
convertido en referentes sobre el tema. Un ejemplo es el Instituto Ethos en Brasil, creado en 1998
por un grupo de empresarios con la intención de movilizar y ayudar a las empresas a conducir
sus negocios de una forma socialmente responsable, incidiendo así en la construcción de una
sociedad más justa y sostenible.
La proliferación de estos institutos y la comunicación entre ellos han propiciado la generación
de redes regionales de RSE. Tal es el caso de Forum Empresa, Responsabilidad Social Empresarial
en las Américas o el Programa Latinoamericano de RSE. Dentro de los aspectos significativos de
esas iniciativas, destaca su característica de promoción e integración de la RSE en la agenda global, al grado de que algunos gobiernos, como el de Colombia, han desarrollado varios proyectos
de ley que proponen la adopción de prácticas de RS de forma obligatoria por parte de las empresas. Asimismo, en el caso de México, aquellas empresas que se afilien a ciertas normas gubernamentales gozan de algunos beneficios fiscales, o bien, de la exención de revisiones periódicas por
parte de la Secretaría del Trabajo y Previsión Social.
Caso ilustrativo 1-5
Forum Empresa, Responsabilidad Social Empresarial
en las Américas
Forum Empresa congrega a 18 organizaciones de diferentes países, con la intención de articular y fortalecer los esfuerzos que cada una hace para fomentar la RS.
Miembros de la red Forum Empresa en América Latina
Fuente: Portal de Forum Empresa, http://www.empresa.org/ Fecha de consulta: 31 de octubre de 2016.
CAPÍTULO 1
Evolución de la responsabilidad social empresarial: Surgimiento, definición y proliferación
11
Finalmente, otro de los segmentos que se ha sumado a la promoción y comprensión de la RS
en América Latina es el de las universidades, por medio de la creación de institutos y centros de
investigación destinados a la generación de artículos de divulgación y académicos, modelos teóricos, cursos académicos y extracurriculares, programas de capacitación, talleres y consultorías.
Con esta misma perspectiva, el Pacto Global de las Naciones Unidas lanzó en 2007 una plataforma que pretende promover el compromiso de las escuelas de negocios con el desarrollo
sostenible, transformando los modelos educativos y de generación del conocimiento por medio
de seis principios que promueven un marco de formación para un liderazgo global, los cuales se
denominan Principios de educación responsable en gestión (PRME).23
En la actualidad, el Pacto Global cuenta con 650 signatarios procedentes de 83 países. En
América Latina, hay 126 signatarios, lo que indica que esa región se está consolidando como un
centro de gestión y colaboración de instituciones educativas. América Latina cuenta con un capítulo regional que agrupa a más de 100 miembros, quienes participan activamente en proyectos
conjuntos.
La creciente popularidad de la responsabilidad social y los problemas más desafiantes que
afectan a la humanidad han motivado el surgimiento de nuevas propuestas desde el sector privado, las cuales buscan contribuir tanto al crecimiento organizacional como al progreso social,
teniendo en cuenta la fragilidad de los ecosistemas.
Entre esas nuevas propuestas se destacan los negocios inclusivos, el valor compartido, los
emprendimientos sociales, la inversión social y los mercados en la base de pirámide. Una interesante categorización de estos nuevos conceptos es la que realizó Shaun Cannon, de la Secretaría
de los Principios para la Inversión Social del Pacto Global de las Naciones Unidas, quien plantea
un esquema llamado “continuo organizacional”, el cual adopta siete diferentes modalidades de
aporte al desarrollo social, comprendidas entre dos extremos: uno donde se prioriza el retorno
económico, y el otro donde el aporte social es la única expectativa.24 (Vea la figura 1-3).
MODELOS
ACTIVIDAD
PRINCIPAL
DE LA EMPRESA
DEFINICIONES
La única
responsabilidad
del negocio
es obtener
beneficio
económico.
NEGOCIO
RESPONSABLE
NEGOCIO
INCLUSIVO
VALOR
COMPARTIDO
NEGOCIO
SOCIAL
INVERSIÓN
SOCIAL
La preocupación
acerca del
impacto
ambiental y
social está
integrada en
las estrategias
económicas de
la compañía.
Inclusión
específica de
los sectores
menos
favorecidos
dentro de la
cadena de
valor de la
organización.
Busca mejorar la
competitividad
de la compañía,
mientras
deliberadamente
avanza en las
metas sociales.
No hay
pérdida,
pero
tampoco
hay
dividendos.
La actividad
de la
compañía
gira en
torno de los
objetivos
sociales.
La inversión
estratégica
en el entorno
para una
sostenibilidad
corporativa a
largo plazo.
Gran expectativa de retorno económico
FI G U R A 1-3
23
24
FILANTROPÍA
Donación
de recursos
privados para
propósitos
sociales.
Mínima o nula expectativa de retorno económico
El continuo organizacional de Cannon.
http://www.unprme.org/ Fecha de consulta: 27de octubre de 2016.
Principles for Social Investment Secretariat, United Nations Global Compact (2012). The Reconceptualization of Business, Discussion Paper.
12
Responsabilidad, ética y sostenibilidad empresarial
Si bien persisten muchos matices entre los diferentes conceptos, y aunque tal forma de organizarlos aún está sometida a discusión, el vínculo entre la empresa privada y el desarrollo de los
países llegó para quedarse, al motivar a las empresas y organizaciones a dar prioridad a los temas
sociales como alternativa de crecimiento y permanencia en el mercado.
Conclusiones
El debate sobre la responsabilidad que deben tener las empresas con la sociedad en la que se
desenvuelven se remonta a más de un siglo; sin embargo, tal debate no alcanzó sus actuales dimensiones globales sino hasta el inicio del siglo xxi, cuando la idea se vinculó directamente con
los procesos de desarrollo de los países, especialmente con el desarrollo sostenible. La conjunción
de estos dos conceptos se debió principalmente a que no sólo se considera el impacto que tiene el
desempeño de la empresa en un contexto específico, sino también a que dicho impacto se analiza
a nivel global y en anticipación al futuro, un aspecto que exige la inclusión de los grupos trasnacionales.
Asimismo, como se explicó a lo largo del presente capítulo, a la par de la definición de la responsabilidad social y los elementos que ésta debería incluir o no, se generaron diversas formas de
operacionalizarla y evaluarla. Tal es el caso de Cervecería Cuauhtémoc Moctezuma, hoy parte
de FEMSA, que a principios de la década de 1960 contaba con el Ideario Cuauhtémoc como una
guía para realizar diferentes acciones relacionadas con la sociedad. Desde 2010, la empresa cuenta
con informes y estrategias de desarrollo social que están orientados a la sostenibilidad.
Finalmente, este proceso evolutivo da muestra del interés de diferentes actores por entender, sistematizar y promover la RS a nivel mundial, regional y nacional. Tal interés se encuentra
en diversos niveles y esferas sociales, desde organismos internacionales y nacionales hasta universidades y gobiernos, quienes ven en la RS una forma de la que disponen las empresas para
generar un mayor valor social para todas las generaciones, tanto las actuales como las futuras.
CAPÍTULO 1
Evolución de la responsabilidad social empresarial: Surgimiento, definición y proliferación
13
Términos clave
Desarrollo sostenible
Evolución histórica de la RSE
Institutos y organismos de responsabilidad social
Responsabilidad Social (RS)
Responsabilidad Social Empresarial (RSE)
Preguntas para debate
•
•
•
•
•
•
¿Cuál es la responsabilidad que deben tener las empresas con la sociedad en
un contexto como el latinoamericano?
¿De qué forma la RSE puede considerarse como un promotor del desarrollo
sostenible y humano?
¿Quiénes deben ser los encargados de promover la puesta en marcha de acciones de RSE orientadas a la generación de desarrollo en América Latina?
¿El cambio en la manera de informar sobre las acciones que realizan las empresas en materia de RSE habla de un incremento de su compromiso con la
sociedad y el medio ambiente?
¿Por qué es importante para una empresa que está realizando acciones de RSE
informar acerca de ellas a sus diferentes grupos de interés? ¿De qué forma esto
favorece la generación de procesos de desarrollo en los niveles local y global?
¿Cuál es la relevancia de distinguir las acciones filantrópicas de aquellas que
integran la responsabilidad social empresarial?
Lecturas recomendadas
Bowen, H. R. (1953). Social Responsibilities of the Businessman. Nueva York: Harper.
Carroll, A. B. (1979). A Three-Dimensional Conceptual Model of Corporate Performance.
Academy of Management. The Academy of Management Review, 4(4), 497.
Davis, K. (1960). Can Business Afford to Ignore Social Responsibilities? California Management Review, 2(3), 70-76.
__________ (1967). Understanding the Social Responsibility Puzzle. Business Horizons, 10(4),
45-50.
Donaldson, T. y Preston, L. E. (1995). The Stakeholder Theory of the Corporation: Concepts,
Evidence. Academy of Management. The Academy of Management Review, 20(1), 65.
Drucker, P. F. (1984). The New Meaning of Corporate Social Responsibility. California Management Review, 26(2), 53.
__________ (1993). Post-capitalist Society. Nueva York, NY: HarperBusiness.
Elkington, J. (1997). Cannibals with Forks: The Triple Bottom Line of 21st Century Business. Reino Unido: Oxford.
Freeman, R. E. (1984). Strategic Management: A Stakeholder Approach. Boston: Pitman.
Gray, R. y Bebbington, J. (2005). Corporate Sustainability: Accountability and the Pursuit of the
Impossible Dream. University of St. Andrews: Centre for Social and Environmental Accounting Research.
Hart, S. L. (1997). Beyond Greening: Strategies for a Sustainable World. Harvard Business
Review, 75(1), 66-76.
Porter, M. E. y Kramer, M. R. (2002). The Competitive Advantage of Corporate Philanthropy. Harvard Business Review, 80(12), 56-69.
14
Responsabilidad, ética y sostenibilidad empresarial
__________ (2006). Strategy and Society: The Link between Competitive Advantage and
Corporate Social Responsibility. Harvard Business Review, 84(12), 78-92.
Principles for Social Investment Secretariat, United Nations Global Compact. (2012). The
Reconceptualization of Business, Discussion Paper.
William, C. F. (1998). Moving to CSR4: What to Pack for the Trip. Business and Society, 37(1),
40.
Wood, D. J. (1991). Corporate Social Performance Revisited. Academy of Management. The
Academy of Management Review, 16(4), 691.
C a p ít ulo 2
Ética en la empresa
y toma de decisiones responsable
J. Félix Lozano
Objetivos
Al finalizar este capítulo, usted deberá ser capaz de:
•
•
•
•
Reconocer la importancia de la ética en los negocios y en la gestión
empresarial.
Conocer una definición precisa de ética y responsabilidad.
Conocer el papel de los valores en la gestión de las empresas.
Aplicar los conocimientos de la ética y la responsabilidad empresarial en el
contexto de la práctica de la gestión y la toma de decisiones.
Responsabilidad, ética y sostenibilidad empresarial
16
Caso ilustrativo 2-1
¿Ilegalidad o inseguridad?1
Tiendco es la cadena de tiendas de conveniencia más grande en América Latina. Como resultado de su expansión en
el área metropolitana de Monterrey, tiene sucursales en zonas donde operan varias pandillas y bandas organizadas.
A pesar de los esfuerzos que Tiendco ha realizado por incrementar la seguridad en sus tiendas, no ha conseguido
reducir el número de asaltos en las sucursales. Algunas pandillas han ofrecido protección a los gerentes de tienda a
cambio de pagos en especie (una cantidad determinada de cigarrillos y cervezas a la semana). De aceptar ese trato,
se estaría favoreciendo la ilegalidad de esos grupos; pero de no hacerlo, la incidencia de robos seguiría en aumento.
¿Qué conviene hacer? (Fuente: García de la Torre, C. y Portales, L.).
Introducción
Union Carbide, Enron, Lehman Brothers, Caja del Mediterráneo en España, FOBAPROA en
México, Gloria en Perú y DMG en Colombia son nombres que suelen venir a la memoria
cuando se habla de casos donde se pone en entredicho la ética en los negocios o la Responsabilidad Social Empresarial (RSE). Desde la década de 1980 nos hemos acostumbrado a escuchar
noticias de casos de corrupción con cierta periodicidad. Los escándalos, las malas prácticas y
la corrupción nos siguen indignando profundamente. Nos preguntamos cómo es posible que
sigan ocurriendo esos casos y qué habría que hacer para evitarlos. La respuesta no es tan fácil
como parece, pero tampoco tan difícil como algunos opinan. Necesitamos trabajar, analizar
y proponer ideas y acciones para superar esos males, evitar tanto daño social y construir un
mundo mejor.
Estos casos de corrupción surgen de diversas fuentes: ambición desmedida, falta de reflexión de algunas personas, legislaciones deficientes y falta de controles eficaces, entre otras.
Pero también surgen de una concepción teórica errónea y perversa. Si bien es cierto que el
egoísmo y la falta de responsabilidad individual han sido los factores clave, también es verdad que la interpretación de la economía como un saber neutral, casi mecánico, equiparable
a una ciencia natural con “leyes invariables” ha favorecido estas situaciones. La idea de que
la ética no tiene nada que ver con la economía ha sido una buena aliada de las voluntades
corruptas. Es necesario volver a vincular el discurso ético con el discurso económico, y recordar con insistencia que la actividad económica es una dimensión de la filosofía práctica y que
también en ese ámbito es necesaria la reflexión sobre el uso de la libertad y sus limitaciones.
Recordar a partir de las obras de Aristóteles, Adam Smith, Max Weber, Amartya Sen y
Adela Cortina que la ética tiene mucho que ver con la economía y los negocios es una necesidad práctica con implicaciones muy importantes para la calidad de vida de muchas personas.
Así, consideramos que el desarrollo de la ética de la empresa y de la RSE es una dimensión
esencial e inseparable del mundo de la economía y los negocios, y no tan sólo una tendencia
de moda.
En este capítulo se presentan los principios éticos que subyacen en el movimiento de la
RSE. Más allá de la rentabilidad y oportunidad de la RSE, hay que recordar que la responsabilidad social de las empresas tiene un componente de exigencia moral que no se puede olvidar
ni relegar a un segundo plano. Los valores de la Revolución Francesa –libertad, igualdad y
1
Éste es un caso real, pero los nombres de la empresa y el contexto se modificaron.
CAPÍTULO 2
Ética en la empresa y toma de decisiones responsable
17
fraternidad–, reformulados y ratificados en la Declaración Universal de los Derechos Humanos y predominantes en nuestras sociedades, también deben potenciarse desde el mundo
de los negocios. El principio kantiano de respeto a la dignidad de las personas2 no conoce
fronteras territoriales ni de actividad, y es un imperativo moral al que están obligados todos
los seres racionales.
Organizamos este capítulo en diferentes secciones que nos acercarán a nuestro objetivo
de justificar las exigencias éticas subyacentes a las iniciativas de la RSE. Comenzaremos haciendo un breve recorrido histórico, donde ponemos de relieve la vinculación esencial entre
ética y economía. Definiremos el concepto de ética y presentaremos las implicaciones de
dicho concepto para la gestión de las organizaciones. Posteriormente, analizaremos el significado del concepto responsabilidad, presentaremos su tipología y evaluaremos sus implicaciones. Continuaremos con una presentación del papel de los valores éticos para la gestión
empresarial, y de los criterios para la toma de decisiones ética y responsable. Concluiremos
con una reflexión sobre las exigencias éticas que nos impulsan a trabajar en el desarrollo efectivo de la responsabilidad en el mundo de los negocios y las organizaciones.
Ética y economía: ¿Una contradicción inevitable?
Para darnos cuenta de la vinculación ineludible entre ética y economía, basta echar una fugaz mirada a la historia. En el siglo iv a. C., Aristóteles consideró que la economía –junto con la política
y la ética– formaba parte de la filosofía práctica. Para él, la economía era “la administración de la
casa” (oikos), es decir la administración de los bienes necesarios para el sostenimiento de la familia
y la satisfacción de sus necesidades. Para referirse al mero afán de acumular riqueza, utilizó el
término crematística, el cual tenía un sentido peyorativo y negativo.
Muchos siglos después, esa vinculación entre filosofía moral y economía sigue estando presente. Adam Smith,3 fundador de la ciencia económica moderna, fue profesor de filosofía moral
en Glasgow, y antes de publicar su Ensayo sobre naturaleza y causa de la riqueza de las naciones (1776)
escribió un libro titulado La teoría de los sentimientos morales (1759), en el que exponía su teoría
ética. Así, la preocupación de Smith era incrementar la libertad de las personas y la posibilidad
de construir una sociedad más justa. Su crítica al mercantilismo y a la opresión de los gremios le
llevó a formular el liberalismo económico como una vía para incrementar la libertad de las personas y mejorar las condiciones materiales de los pobres y desfavorecidos. Para Smith, la economía
debería estar al servicio del bienestar dentro de un contexto de justicia social, porque de lo que se
trata, en última instancia, es de la realización de los individuos en libertad.
Sólo desde ese argumento histórico queda legitimada la vinculación entre la filosofía moral y
la economía. A esto habría que añadir las aportaciones de Max Weber,4 W. Sombart,5 Schumpeter6
o Marx,7 quienes insistieron en el trasfondo ético de las acciones y relaciones económicas que se
dan en el entorno social. Por su parte, A. Sen8 (Premio Nobel de Economía) también se pronunció
en el mismo sentido, destacando la vinculación entre la economía y la pobreza, y la economía y la
construcción de una sociedad justa.9
2
3
4
5
6
7
8
9
Kant, I. (2009). La fundamentación de la metafísica de las costumbres. Madrid: Tecnos.
Smith, A. (1987). Investigación sobre la naturaleza y causas de la riqueza de las naciones. México: Fondo de Cultura Económica. Smith, A. (1997). Teoría de los sentimientos morales. Madrid: Alianza Editorial.
Weber, M. (1969). La ética protestante y el espíritu del capitalismo. Barcelona: Península.
Sombart, W. (1987). Der moderne Kapitalismus. Munich: Drucker & Humboldt.
Schumpeter, J. (1971). Capitalismo, socialismo y democracia. Barcelona: Aguilar.
Marx, K. (2000). El Capital: Crítica de la economía política. Madrid: Akal.
Sen, A. (1998). Desarrollo y libertad. Barcelona: Planeta.
Sen, A. (2009). The Idea of Justice. Londres: Penguin Book.
Responsabilidad, ética y sostenibilidad empresarial
18
La ética en la gestión de las empresas
La palabra ética (que proviene del griego ethos o carácter), como tantas otras con raíz griega y con
25 siglos de historia, tiene diversos significados. La discusión filosófica sobre la definición de
ética, sus implicaciones y sus diferencias con la moral, el derecho o la religión es muy prolífica
y extensa. En la presente obra no entraremos en esa discusión; en cambio, optamos por presentar una definición sólidamente fundamentada en la tradición kantiana y en la ética del discurso
defendida por K. O. Apel10 y J. Habermas,11 y de la cual se extraen valiosas implicaciones para el
mundo de la empresa y las profesiones. Para la filósofa española Adela Cortina, la ética es:
Un tipo de saber de los que pretende orientar la acción humana en un sentido racional; es decir, pretende que obremos racionalmente [...]. La ética es esencialmente un
saber para actuar de modo racional [...] en el conjunto de la vida.12
De la definición que nos propone Cortina, podemos extraer una serie de rasgos que tienen
importancia fundamental para el desarrollo de la ética en nuestra vida personal y profesional.
Analicemos los rasgos más importantes de dicha definición:
•
•
•
10
11
12
13
Es un saber. Esto significa que la ética es una disciplina que tiene sus autores y obras de
referencia, así como su método de trabajo propio; es un saber riguroso y fundamentado.
De aquí se deben extraer dos conclusiones. Primero, que hablar de ética con propiedad
requiere estudio y conocimiento; no es válido expresar cualquier opinión sin fundamento. Segundo, como todo saber, la ética se puede aprender y enseñar.
Para actuar. Frente a una opinión muy extendida, la ética o filosofía moral no es algo
“muy teórico”, sino que es esencialmente práctico. La ética (o filosofía práctica) no nos
describe cómo es el mundo, sino cómo debe ser. De esta afirmación también podemos
extraer tres importantes conclusiones: 1. El hecho de que las cosas no sean como deben,
no deslegitima lo que debería ser. Esto quiere decir, por ejemplo, que el hecho de que
existan personas que hacen daño por diversión (como siempre ha sucedido y probablemente siempre sucederá) no resta fuerza al imperativo: “No se debe hacer daño por diversión a las personas”. 2. El hecho de que muchas personas realicen una acción inmoral
no convierte esta última en moral. Así, la afirmación “¡Es que todo el mundo lo hace!” no
es una excusa válida. 3. La estadística tiene poco que ver con la ética. Es coherente con lo
que acabamos de decir en el punto anterior; en cuestiones éticas, no se trata de cuántas
personas procedan o no de cierta forma, ni de cuántas personas opinen en cierto sentido.
De un modo racional. Como afirmamos líneas arriba, la ética nos dice “cómo deben ser”
las relaciones y las acciones de las personas. Ahora la cuestión es en qué se fundamenta
ese deber; es decir, de dónde obtenemos los criterios para determinar lo que se debe y no
se debe hacer. A lo largo de la historia, y aún en la actualidad, se han presentado diversas fuentes de los criterios morales: la tradición, la religión, la ideología, etcétera. Desde
nuestra concepción de ética, de origen ilustrado, se afirma que la fuente de los criterios
morales debe buscarse en el uso propio de la razón. Es decir, pensando con seriedad y
rigor, podemos descubrir criterios y argumentos para orientar nuestras decisiones. De
esta afirmación se derivan dos conclusiones muy importantes. La primera es que en cuestiones éticas “no todo vale” y no “cualquier argumento, idea u opinión es correcto”. El
asunto tiene que pasar el examen de la razón. Como afirma Scanlon,13 cuando decimos
que algo “debe ser así”, estamos diciendo que tenemos buenas razones y argumentos
Apel, K. O. (1988). Diskurs und Verantwortung. Frankfurt am Main: Suhrkamp.
Habermas, J. (2000). Conciencia moral y acción comunicativa. Madrid: Trotta.
Cortina, A. (1994). Ética de la empresa. Madrid: Trotta, p. 18.
Scanlon, T. (2003). Lo que nos debemos los unos a los otros. Barcelona: Paidós.
CAPÍTULO 2
•
Ética en la empresa y toma de decisiones responsable
19
para decir que eso debe ser de tal modo. La segunda conclusión tiene que ver con la idea
tan extendida de que la ética es subjetiva. En sentido riguroso, esto no es cierto. La ética
es intersubjetiva; es decir, no es algo que sea objetivo y externo a la persona, pero tampoco
es cierto que “cada uno tenga su ética”, sino que aprendemos nuestros criterios y valores
morales en un contexto y en relación con otras personas, y aun cuando llegamos a interiorizarlos y a asumirlos como propios, no sólo son nuestros. Eso también significa que la
ética no es relativa, ya que existen criterios y argumentos racionales para dilucidar qué
modo de actuación es más correcto que otro.
En el conjunto de nuestra vida. Por último, debemos reconocer que la reflexión ética no sólo
es válida en algunos ámbitos de nuestra vida y en situaciones especiales. Desde luego,
hay momentos en que su presencia es más evidente, como cuando tenemos que tomar
una decisión difícil o nos enfrentamos a un conflicto; sin embargo, en realidad, la dimensión ética está presente en nuestras decisiones más cotidianas y en todos los ámbitos, no
sólo en el personal, ya que también se manifiesta en los ámbitos público, político, cívico,
laboral y profesional.
TABL A 2 - 1
Rasgos
Rasgos de la definición de ética y sus implicaciones.
Implicaciones prácticas
Implicaciones teóricas
Es un saber
– No cualquier afirmación en cuestiones
éticas es válida.
– Se puede enseñar y aprender.
– Hay criterios para la argumentación
ética.
– Existen tanto una terminología como
conceptos específicos.
Para actuar
– Sirve para tomar decisiones en
situaciones específicas.
– Exige un riguroso análisis de la
realidad.
– Exige pensar los tipos de aplicación de
los principios (aplicación deductiva,
inductiva o hermenéutica).
– Impulsa a reflexionar sobre los factores
sociales, emocionales, culturales,
etcétera, que afectan nuestra conducta.
De un modo
racional
– Permite juzgar prácticas y acciones
morales de otras personas, de otra
cultura, fe o tradición.
– No es un modo arbitrario. Es posible
argumentar, con base en “buenas
razones”, si algo es justo o injusto.
– Podemos evaluar propuestas teóricas
que fundamentan acciones morales.
En el conjunto
de nuestra vida
– Cada día estamos poniendo en acción
nuestro juicio moral sobre situaciones
tanto cotidianas como trascendentes.
– Permite elaborar juicios éticos en todos
los ámbitos de nuestra vida (social,
laboral, personal, etcétera).
Fuente: Elaboración del autor, con base en la definición de A. Cortina.
En síntesis, la ética es un tipo de saber para actuar de un modo racional en nuestra
vida. Nos brinda buenas razones y criterios fundamentados para usar nuestra libertad,
y contribuye a la construcción de una sociedad más justa.
Responsabilidad: Definición e implicaciones
El concepto de responsabilidad social empresarial se ha definido y utilizado extensamente
en las últimas décadas. La discusión sobre sus implicaciones y los caminos para su realización efectiva no es concluyente. Sin embargo, apenas se reflexiona sobre qué significa
en realidad el término responsabilidad.
Responsabilidad, ética y sostenibilidad empresarial
20
Aun cuando se pueden presentar múltiples definiciones de responsabilidad, aquí vamos a presentar la que propuso el filósofo alemán Hans Lenk. Para él, responsabilidad significa estar dispuesto o ser capaz de responder ante alguien por algo. Es decir, nosotros somos responsables por algo
(por ejemplo, de una acción, una decisión o una tarea) y ante alguien o alguna instancia.14 En esta
definición se destacan dos factores esenciales de la responsabilidad: la voluntariedad y la capacidad.
En sentido estricto, ser responsable implica tener una disposición a hacerse cargo de las consecuencias de las propias acciones y decisiones. La responsabilidad tiene un componente de voluntariedad, puesto que una persona podría no responder por sus acciones y, sin embargo, decide
hacerlo. La diferencia entre los deberes y las responsabilidades es que los primeros se imponen,
mientras que las responsabilidades se asumen. El segundo elemento esencial de esta definición es
la capacidad. No se puede pedir responsabilidad a alguien por lo que no es capaz de hacer o de
evitar. La responsabilidad por la capacidad es la que se deriva de nuestra capacidad para hacer
algo. Es decir, alguien es responsable si tiene la capacidad de entender, planear, juzgar y actuar en
una situación específica.
Hay varios factores que inciden en nuestro nivel de responsabilidad: la capacidad física, la
autoridad (o el poder) y el conocimiento.
•
•
•
La capacidad física o de recursos está determinada por la condición física de una persona
y por los recursos materiales de los que dispone. Un ejemplo es cuando no puedo evitar
que alguien muera aplastado por un objeto que yo no soy capaz de levantar; o cuando yo
no tengo suficientes recursos económicos o materiales para salvar a alguien que necesita
una costosa cirugía.
La capacidad de autoridad o el poder se refiere a la influencia que tiene una persona en
virtud de la posición social que ocupa. Tanto a nivel social como a nivel de la organización, quien está muy arriba en la jerarquía de mando tiene más capacidad para conseguir
que se hagan las cosas. El presidente de un país, el rector de una universidad o el ejecutivo de mayor nivel en una compañía tienen más responsabilidad que un simple ciudadano o trabajador, puesto que ejercen más poder.
La capacidad de conocimiento es el tercer elemento central de la responsabilidad. Sin conocimiento no hay responsabilidad, y a mayor conocimiento, mayor responsabilidad. Si
una persona desconoce el daño que hace un producto o una acción, no se le puede exigir
responsabilidad por ello. El trabajador que desconoce el grado de contaminación del aire
que respira en la fábrica no es responsable de su enfermedad. El responsable será la persona que lo sabía y no lo comunicó. En este tipo de responsabilidad conviene hacer una
consideración especial sobre lo que Hanna Arendt llamó “falta de pensamiento y reflexión”
(Gedankenlossigkeit).15 Es una falta de responsabilidad “no querer saber”, no pensar acerca
de un hecho o sus consecuencias. Por ejemplo, el accidente de Bhopal (India) en 1984 en
el que murieron más de 10,000 personas en una noche por el abandono de las condiciones
de seguridad de la fábrica de pesticidas es un ejemplo de irresponsabilidad. En demasiadas ocasiones, las empresas prefieren ignorar las señales de peligro que reciben.
La capacidad física o de recursos, la autoridad y el conocimiento son factores decisivos del
nivel de responsabilidad. Ahora conviene hacer un análisis sobre las clases de responsabilidad
que existen, ya que en situaciones cualitativamente diferentes varía el tipo de responsabilidad que
entra en juego.
•
14
15
Responsabilidad causal es el tipo más extendido y fácil de entender. Es la responsabilidad
por las consecuencias de nuestra acción. Cuando alguien actúa o toma una decisión, genera un efecto; entonces, se dice que esa persona es responsable de tal consecuencia. Sin
embargo, en ocasiones se presentan consecuencias realmente inesperadas e impredecibles.
Lenk, H. (1998). Konkrete Humanität. Frankfurt am Main: Suhrkamp.
Arendt, H. (1999). Eichman en Jerusalén. Estudio sobre la banalidad del mal. Barcelona: Lumen.
CAPÍTULO 2
•
•
Ética en la empresa y toma de decisiones responsable
21
Responsabilidad compartida es la que se refiere a la responsabilidad que tiene alguien por
la actuación de otra persona. Es la responsabilidad que tiene el jefe sobre la actuación de
sus subalternos. Por ejemplo, es evidente que el director de una compañía no fue quien
arrojó directamente desechos contaminantes al río, pero su tarea y su responsabilidad
eran evitarlo. Otra dimensión de esta responsabilidad compartida es la que tenemos ante
situaciones que una persona, por sí sola, no puede realizar o evitar. El hecho de que un
parque esté limpio es una responsabilidad compartida de toda la comunidad. Entre todos tenemos que hacer o dejar de hacer algo para evitar una situación negativa; y todos
somos corresponsables de que eso ocurra si no hacemos nada.
La responsabilidad derivada de la tarea o del rol que desempeña el agente es la que se refiere a
la responsabilidad especial de rol o de calificación profesional. Es la responsabilidad que
tiene un médico por el hecho de serlo. También es la responsabilidad que tiene un líder
político por el hecho de ocupar un cargo público; es una exigencia que dejará de tener
cuando abandone el puesto. Este tipo de responsabilidad suele ir muy vinculada a la exigencia de ejemplaridad. Un directivo tiene que ser muy escrupuloso en el uso que hace
de los recursos de la empresa para beneficio privado, aun cuando se trate de cantidades
insignificantes; si no lo es, los trabajadores entenderán que ese tipo de conductas están
admitidas en la organización, de manera que el directivo, con su ejemplo, estará siendo
responsable del mal uso de los recursos de la empresa.
TABL A 2 - 2
Tipos de responsabilidad y ejemplos.
Tipo de
responsabilidad
Rasgos
Ejemplo personal
Ejemplo empresarial
Causal
Alguien hace o
deja de hacer
algo que genera
una consecuencia
negativa.
El directivo que no
emprende ninguna acción
cuando detecta riesgos para
la salud y seguridad de sus
empleados.
La empresa que vierte
desechos contaminantes en
un río.
Compartida
a) Responsabilidad
por la actuación de
otra persona.
El directivo de una
compañía es responsable
de los abusos que cometen
sus directivos en otros
países.
La empresa que no desarrolla
políticas para evitar el acoso
laboral y la discriminación
entre sus trabajadores.
b) Responsabilidad
para conseguir un
bien común.
El directivo que participa
con su dinero y tiempo en
programas comunitarios.
La empresa que colabora
con el gobierno, con
organizaciones no
gubernamentales (ONG)
y con ciudadanos en la
recuperación de un espacio
natural.
La responsabilidad
que tiene una
persona en virtud de
su pertenencia a un
grupo determinado
(por ejemplo: un
médico, un político,
etcétera).
Un médico que no advierte
a una persona, que no es su
paciente, que está tomando
una sustancia peligrosa.
El político que se comporta
de forma grosera y ofensiva
con un ciudadano o un
funcionario público.
Una empresa líder mundial
que realiza prácticas
comerciales corruptas en una
región donde tiene una gran
participación y relevancia
pública.
Por la tarea y rol
Fuente: Elaboración del autor.
Responsabilidad, ética y sostenibilidad empresarial
22
En 1979, Hans Jonas publicó el libro El principio de responsabilidad,16 donde afirmaba que era
necesario desarrollar un concepto de responsabilidad acorde con el enorme poder de la tecnología. Al reconocer que hoy somos capaces de realizar acciones cuyos efectos perduran durante
siglos y que se dejan sentir a miles de kilómetros, Jonas propuso su principio de responsabilidad,
el cual afirma que debemos obrar de tal modo que los efectos de nuestra acción sean compatibles
con la permanencia de una vida humana auténtica en la Tierra. Tiempo después, esa definición
se reformuló y se difundió como el principio de desarrollo sostenible. Tal definición se encuentra
intrínsecamente vinculada a la responsabilidad social empresarial.
Una última reflexión sobre el concepto de responsabilidad nos lleva a hablar de los valores
asociados a la responsabilidad. La realización efectiva de la responsabilidad lleva implícitos cuatro valores clave: transparencia, comunicación, coherencia y rendición de cuentas (accountability).
•
•
•
•
Transparencia. En sentido estricto, transparencia es la capacidad de ver a través de algo.
Una institución es transparente cuando es posible ver qué ocurre dentro de ella. La responsabilidad exige que el observador externo vea y conozca las razones, los procesos y
los factores que influyeron en una decisión. Es imposible saber si una empresa está siendo
responsable si no se sabe qué está haciendo, ni cómo, ni por qué.
Comunicación. Las palabras “responsabilidad” y “responder” provienen de la misma raíz
etimológica. Ejercer responsabilidad supone estar dispuesto a escuchar a quien nos pregunta y a darle respuesta. Una organización irresponsable es aquella que no escucha las
demandas de los grupos que resultan afectados por sus acciones, ni les da explicaciones
de qué hace y por qué.
Coherencia. La coherencia en RSE exige asumir responsabilidades en todos los ámbitos:
laboral, comercial, ecológico, acción social, etcétera. Una empresa que desarrolla buenos
proyectos sociales, pero contamina de forma indiscriminada, ofrece unas pésimas condiciones laborales o abusa de los proveedores no es una empresa responsable.
El cuarto valor implícito en la responsabilidad es lo que en inglés se denomina accountability, es decir, rendición de cuentas. Una empresa responsable es la que está dispuesta a
proporcionar datos objetivos, y a permitir que se evalúen los efectos que genera al interior y en su entorno.
Caso ilustrativo 2-2
La coherencia en la responsabilidad social
de Vivesocial, S.A.17
Vivesocial es una compañía de construcción fundada en 1989. Se especializó en la venta de viviendas de interés
social (90.8% de sus ingresos provienen de ese tipo de viviendas), y desde su origen ha comunicado públicamente
su gran sensibilidad social. Como parte de su modelo de negocio, presenta un esquema de salarios basado en comisiones por venta, que tiene como objetivo primordial incrementar las ventas. La empresa ha tenido gran éxito, hasta
el punto de llegar a cotizar en la bolsa de valores de Nueva York. Sin embargo, también ha generado patrones de
precariedad y vulnerabilidad laboral entre sus empleados, lo cual se ve reflejado en la alta rotación de personal (entre
los vendedores, la tasa de rotación promedio es de tres meses), así como en la necesidad de los trabajadores de buscar
ingresos adicionales para cubrir los gastos familiares. (Fuente: Osmar Arandia).
16
17
Jonas, H. (1994). El principio de responsabilidad. Barcelona: Círculo de Lectores.
Éste es un caso real, pero los nombres de la empresa y el contexto se modificaron.
CAPÍTULO 2
Ética en la empresa y toma de decisiones responsable
23
Valores éticos en la gestión empresarial
Todo ser humano tiene que tomar decisiones de forma continua en los distintos ámbitos de su
vida. Las decisiones van desde las más sencillas y de carácter técnico hasta las más complejas.
Para ello, es necesario contar con parámetros y guías que nos orienten y nos ayuden a justificar
por qué tomamos ciertas decisiones y no otras. En la Grecia clásica (siglo v a. de C.), la ética se
entendía como el arte de tomar buenas decisiones. Desde entonces, todas las teorías éticas se han
centrado en investigar las razones y los argumentos que hacen que una decisión sea justa. Esa
necesidad de tomar decisiones cobra una especial relevancia en actividades complejas y de gran
impacto social, como la gestión de empresas y negocios.
El tema de los valores es uno de los más discutidos y complejos que existen en el ámbito de la
filosofía moral. Como primera aproximación, podemos definir los valores como atributos que califican a determinadas personas, acciones, situaciones, sistemas, sociedades y cosas. Un valor no
es un objeto y tampoco es una persona; pero está en un objeto (un hermoso paisaje), en la persona
(un ser humano solidario), en una sociedad (cuando en ésta impera el respeto), en un sistema (por
ejemplo, un sistema económico justo) o en las acciones (una obra buena).
Según el Diccionario de la Real Academia de la Lengua, un valor se define como la “cualidad
que poseen algunas realidades, consideradas bienes, por lo cual son estimables. Los valores tienen
polaridad en cuanto son positivos o negativos, y jerarquía en cuanto son superiores o inferiores”.
Los valores éticos son un elemento de coordinación de las acciones de los grupos humanos, y esto
es de especial relevancia en la dirección de grupos de personas que cooperan en la consecución de
un fin común y donde siempre hay –implícita y explícitamente, queramos o no– una concepción
del bien y de la justicia. Los valores son cualidades que nos permiten organizar el mundo, hacerlo
habitable y, así, nos orientan en la toma de decisiones.
Desde una perspectiva más psicológica, se entiende que un valor es una creencia prescriptiva
(orientadora) y duradera de que un modo de conducta específico es, personal o socialmente, preferible a otro. Analicemos la definición de valor:
•
•
•
Es una creencia prescriptiva perdurable. Es decir, el valor es una idea muy interiorizada que
nos marca el camino de forma persistente. Los valores perduran en el tiempo y nos empujan a actuar de una forma determinada a lo largo del tiempo; no es posible cambiar de
un día para otro, ni es algo que se imponga “por ley”.
Elaborada personalmente a partir de su inmersión social. Los valores no son subjetivos ni objetivos, sino intersubjetivos. Esto significa que cada persona los interioriza y los incorpora
a su cosmovisión y a su personalidad; pero los valores no los inventamos, sino que los
reconocemos y los tomamos del contexto social y cultural en el que vivimos y nos hemos
educado.
Tiene dos componentes: cognitivo y afectivo. Por una parte, los valores tienen una dimensión
cognitiva que nos permite comunicarlos, argumentarlos y discutirlos. Es decir, si alguien
nos dice que la desigualdad es un gran valor, es conveniente pedir razones de esa afirmación; al mismo tiempo, podemos presentar razones de que la igualdad es algo valioso y
que merece ser potenciado. Los valores se pueden defender con razones y no todos valen
lo mismo. Además, los valores tienen una dimensión afectiva muy importante. Los valores nos impulsan y motivan a actuar de una forma determinada.
Existen diversos tipos de valores: estéticos, de utilidad, económicos, etcétera, pero los valores morales tienen una serie de peculiaridades que los hacen superiores. La esencia de los valores
morales es que son específicamente humanos, dependen de nuestra voluntad y contribuyen a
hacer más humana nuestra convivencia social. El criterio clave de la moralidad de un valor es
su universalización. Cuando consideramos que un valor es digno de ser adoptado por todos y
que el mundo sería más justo si todas las personas actuaran de acuerdo con él, entonces estamos
hablando de un valor ético.
Responsabilidad, ética y sostenibilidad empresarial
24
Los valores éticos esenciales son: libertad, igualdad, solidaridad, respeto y diálogo. Estos
valores tienen una larga tradición, una sólida fundamentación filosófica y un reconocimiento en
la Declaración Universal de Derechos Humanos. Todas las actividades humanas –personales y
profesionales– tienen que ir encaminadas a la realización efectiva de los valores en los diversos
ámbitos de actuación. Estos valores sirven para la legitimación, orientación o enjuiciamiento de
los modos de acción y de los hechos, y ponerlos en práctica conduce a la excelencia profesional y
a la toma de decisiones ética y a la actuación responsable.
Ética en la toma de decisiones
La toma de decisiones ética es el proceso de seleccionar y desarrollar caminos de acción que consideren los valores, los intereses y las expectativas de otras personas, así como los principios éticos.
Son tres las dimensiones importantes en la toma de decisiones responsable: atender al bienestar
de otros; tomar conciencia de obligaciones sociales, respetando los valores, las normas y los deberes de una posición social determinada; y reconocer la responsabilidad personal.
El proceso de toma de decisiones éticas en los negocios es realmente muy complejo y puede
estudiarse desde diversas perspectivas. Uno de los estudios pioneros en la influencia de los factores para la toma de decisiones es el de Knouse y Giacalone,18 quienes identificaron tres categorías: las diferencias individuales, las variables situacionales y las variables organizacionales.
Variables organizacionales
Cultura corporativa (códigos éticos)
Clima organizacional
Tamaño
Sistema de recompensas y sanciones
Variables situacionales
Presión del desempeño
Conflictos interpersonales
Autoeficacia
Tipo de problema ético
Influencia de la autoridad
Nivel de autonomía
Variables individuales
Edad, género, experiencia
Independencia, locus de control
Desarrollo conciencia moral
FI G U R A 2 - 1
Variables de la toma de decisiones.
Entre los factores individuales que influyen de forma determinante en la toma de decisiones
están: la edad, el género, la religión, la fuerza del yo, la independencia, el locus de control y el nivel
de desarrollo de la conciencia moral.
18
Knouse, S. B. y Giacalone, R. A. (1992). Ethical Decision-making in Business: Behavioral Issues and Concerns, Journal
of Business Ethics, 11, pp. 369-377.
CAPÍTULO 2
•
•
•
Ética en la empresa y toma de decisiones responsable
25
Los diversos estudios empíricos revisados por McDevitt y sus colaboradores no aportan
resultados concluyentes sobre la relación entre edad y toma de decisiones éticas, pero sí se
aprecia una relación positiva entre formación y experiencia profesional con la toma de decisiones éticas. Tampoco parece haber resultados concluyentes respecto del factor género.
Las investigaciones empíricas revisadas por estos autores no han encontrado evidencias
significativas sobre tales diferencias. Las creencias religiosas parecen tener una correlación
positiva con la toma de decisiones éticas, aunque los resultados no son concluyentes.
La fuerza del yo y la independencia se definen como la capacidad de una persona de confiar en su propio criterio para tomar decisiones de acuerdo con sus principios en situaciones difíciles. Están relacionadas con la fuerza de las convicciones y las capacidades de
autorregulación, se oponen a la dependencia del contexto y están vinculadas al concepto
de locus de control. El locus de control se refiere a la atribución de los éxitos o fracasos
ya sea a uno mismo o al contexto. Las personas con locus de control externo consideran
que los éxitos y fracasos dependen del contexto, y que los dilemas éticos están fuera de
control. De las investigaciones analizadas, se concluye que las personas con un locus
de control interno están más dispuestas a tomar la iniciativa para resolver dilemas éticos
y a resistir la presión social para realizar actos no éticos.19
El último factor y, a nuestro juicio, el más relevante es el desarrollo moral. Entendemos
por desarrollo moral la capacidad de aplicar principios morales abstractos a los dilemas
éticos concretos. La principal conclusión es que existe una relación positiva entre el desarrollo cognitivo moral y la toma de decisiones éticas.
Seis son las variables situacionales más relevantes que influyen en la toma de decisiones éticas
por parte de los directivos en la gestión de empresas.
•
•
•
•
•
•
19
20
21
La primera variable estudiada es la presión del desempeño, y se ha podido concluir que
“cuando las personas en las organizaciones están presionadas para ‘ganar a cualquier
precio’, es muy probable que se tomen malas decisiones éticas”.20
La segunda variable estudiada son los conflictos interpersonales. En este caso, también
se ha demostrado una relación negativa con la toma de decisiones responsable. A mayor
conflicto interpersonal, peor decisión ética.
La tercera variable es la evaluación de autoeficacia que realizan los propios directivos. La
autoeficacia se define como la evaluación que realiza uno mismo de su capacidad para
realizar una tarea. La conclusión obtenida es que los directivos con una baja autoevaluación de su capacidad son quienes toman peores decisiones.
La cuarta variable estudiada, y una de las más complejas, es la tipología de los problemas éticos. Suelen presentarse dos tipos de problemas: los que están relacionados con la
justicia procedimental (incumplir una norma o un procedimiento), y los que tienen que
ver con la justicia distributiva (obtener un resultado justo). Los estudios afirman que los
directivos que siguen de forma estricta las reglas sin considerar las variables situacionales
suelen tomar malas decisiones.
La influencia de la autoridad en la toma de decisiones y el comportamiento humano es
un tema muy estudiado desde hace décadas.21 En específico, los directivos están más dispuestos a colaborar en decisiones no éticas cuando así lo demanda un superior.
Finalmente, la última variable estudiada es el nivel de autonomía. Cuando los empleados
tienen un mayor nivel de autonomía parecen estar más motivados de forma intrínseca
para realizar su trabajo y mejorar su satisfacción, desempeño y creatividad.
O´Fallon y Butterfield (2005). A Review of the Empirical Ethical Decision-Making Literature: 1996-2003. Journal of Business Ethics, 59, 4.
Ibíd.
Milgram, S. (1980). La obediencia a la autoridad. Bilbao: Desclée de Brower.; Arendt, H. (1963). Eichmann in Jerusalem.
A report on the banality of evil. Nueva York: Penguin.
Responsabilidad, ética y sostenibilidad empresarial
26
La cultura corporativa y el clima ético son factores organizacionales que influyen de forma
muy significativa en la toma de decisiones éticas.22 Entre las variables más estudiadas se encuentran el impacto de los códigos éticos, la cultura y el clima ético, el tipo de industria, el tamaño de
la organización, y los sistemas de recompensa y sanciones. La mayoría de los estudios confirman la idea de que la existencia de códigos éticos se relaciona de forma positiva con la toma de
decisiones éticas. Un clima ético también tiene una influencia positiva en la toma de decisiones
éticas. El tipo de industria y sus dimensiones se han estudiado menos, por lo que es más difícil
extraer conclusiones al respecto.23 Y finalmente, una conclusión esperada, pero muy relevante, es el impacto de las recompensas y las sanciones. Un sistema de sanciones y de recompensas
efectivo es clave para el comportamiento ético. En muchas ocasiones, las malas decisiones son
resultado de establecer incentivos perversos (piense en el origen de la crisis financiera de 2008
y en los sistemas de incentivos del sector de inversión y de las agencias de calificación o rating).
Una vez identificados los principales factores que afectan a la toma de decisiones éticas en las
empresas y considerando que nuestras decisiones deben alinearse con los valores propios de una
ética cívica, proponemos unas guías para la toma de decisiones responsable. Para ello, seguiremos
las indicaciones que propuso L. Nash en 1981 en el famoso artículo “Ethics without Sermon”. La
tabla 2-3 presenta 12 preguntas que pueden considerarse como una prueba pragmática a la hora de
tomar decisiones. Algunas de esas preguntas son analíticas, mientras que otras son de carácter ético.
TABLA 2 - 3
Doce preguntas para la toma de decisiones responsable.
1. ¿Ha definido el problema de forma precisa?
2. Si usted fuera la otra parte, ¿cómo vería el problema?
3. ¿Cómo se llegó a esta situación?
4. ¿A quién y/o a qué le debe lealtad?
5. ¿Cuál es su intención al tomar esta decisión?
6. ¿Son los resultados negativos o dañinos aun con buenas intenciones?
7. ¿A quién puede dañar su acción o decisión?
8. ¿Es posible discutir la situación con las partes implicadas antes de tomar la decisión?
9. ¿Cree que su postura ante este problema será válida durante un largo periodo?
10. ¿Puede justificar su decisión sin reparos ante su jefe, su familia y la sociedad en general?
11. ¿Cuál es el potencial simbólico de su acción? ¿Se entenderá?
12. ¿En qué condiciones aceptaría excepciones a su postura?
Fuente: Traducida y adaptada de Laura Nash (1981) .
La primera pregunta (“¿Ha definido el problema de forma precisa?”) es esencial por dos
motivos. El primero es que para resolver el problema, hay que comprenderlo bien, y se requiere
esfuerzo para comprenderlo en todas sus dimensiones y matices. En segundo lugar, es importante
porque existe una exigencia básica de responsabilidad, conocer con rigor y precisión el contexto
en el que se presenta el problema.
22
23
Victor, B. y Cullen, J. B. (1988). The Organizational Bases of Ethical Work Climate. Administrative Science Quarterly, 33,
1, pp. 101-125.
O´Fallon y Butterfield (2005). Op. cit.
CAPÍTULO 2
Ética en la empresa y toma de decisiones responsable
27
La segunda pregunta tiene una clara implicación ética. Al preguntar “Si fuera la otra parte,
¿Cómo vería el problema?”, se está haciendo una formulación coloquial de la empatía. Se centra en cómo se sentiría usted si estuviera en “el otro lado” de la decisión. Esta pregunta es muy
importante para la aplicación de una decisión. Si tenemos que despedir a una persona, y es algo
inevitable (porque hay razones de peso para ello), la respuesta a esta pregunta no nos hará cambiar la decisión, pero sí nos orientará para aplicar la decisión con respeto y sensibilidad hacia la
persona que sufre el resultado de esa decisión.
Las preguntas 3, 6, 9 y 12 son analíticas y se centran en comprender de forma completa y extensa las causas y posibles consecuencias de la decisión que se va a tomar.
La cuarta pregunta (“¿A quién y/o a qué le debe lealtad?”) es un asunto ético de primer orden, y se refiere a los fines de la actividad que realizamos y a las metas de la organización en la
que trabajamos. Por lo regular, las personas asumen que deben lealtad a quienes les pagan el salario; pero eso es un error. En primer lugar, debemos lealtad y somos responsables principalmente
ante quienes reciben el resultado de nuestro trabajo. Un médico debe lealtad, en primer lugar, a
sus pacientes, y en segundo lugar al hospital que le paga su salario.
La quinta pregunta (“¿Cuál es su intención al tomar esta decisión?”) es la pregunta ética
clave. Como planteó Kant hace más de dos siglos, lo que hace ética a una acción es la intención
de la persona. Ante cualquier decisión difícil, hay que tener el coraje moral y la sinceridad de
preguntarse cuál es nuestra verdadera intención. Si es una intención justificable con buenas razones, la decisión será ética; en cambio, si me engaño a mí mismo, o encubro mis verdaderas
intenciones para conseguir algo que deseo, estaré actuando mal. Cuando a la hora de contratar a
un colaborador, decido contratar a mi amigo, debo preguntarme si mi intención es hacer un favor
a un gran amigo, o bien, seleccionar a la mejor persona para ese cargo procurando beneficiar a la
organización.
La séptima pregunta (“¿A quién puede dañar su acción o decisión?”) es esencial cuando queremos actuar con responsabilidad. En ocasiones, una mera “buena intención” no basta. Quien
toma la decisión tiene que hacer el esfuerzo de reflexión, imaginación y anticipación de quién va
a recibir las consecuencias de su decisión y cuáles serán esas consecuencias. La perspectiva del
cálculo de utilidades en este punto es de gran ayuda, pero siempre teniendo presente que hay
que proteger en especial a las personas más vulnerables y evitar las consecuencias más perjudiciales.
La octava pregunta (“¿Es posible discutir la situación con las partes implicadas antes de tomar su decisión?”) es central cuando hablamos de responsabilidad social. Apela al diálogo con los
grupos de afectados (stakeholders) como criterio de decisión. Aun cuando estemos conscientes de
que en situaciones reales este diálogo es muy complicado, el hecho de tenerlo como “idea reguladora” o criterio orientador ya supone una buena ayuda para decidir lo correcto.
La décima pregunta (“¿Puede justificar su decisión sin reparos ante su jefe, su familia y la sociedad en general?”) está muy vinculada a la quinta pregunta y es clave para el análisis ético. Esta
pregunta es la formulación coloquial del principio de razón pública presentado por Kant, el cual
afirma que para decidir si una norma o decisión es correcta, debemos someterla a la prueba de la
argumentación y la justificación pública con base en razones. Si es posible defender con razones
sólidas en público su decisión, entonces es una decisión correcta.
Y la undécima pregunta (“¿Cuál es el potencial simbólico de su acción? ¿Se entenderá?”) es
relevante en especial para los directivos y las personas que ocupan puestos de responsabilidad y
poder en las empresas. Su conducta es un referente para todos los trabajadores de la compañía,
aunque en ocasiones, algunas decisiones justificadas al interior de la organización podrían generar interpretaciones desacertadas para la gente externa. No estamos diciendo que haya que actuar
para aparentar, sino que las personas con responsabilidad deben pensar con seriedad sobre cómo
se interpretarán sus acciones y decisiones, y cuál puede será su impacto al servir como ejemplo
para los demás.
Responsabilidad, ética y sostenibilidad empresarial
28
La toma de decisiones no es un proceso matemático exacto, ni existe la fórmula perfecta para
acertar en la toma de decisiones. Tomar una buena decisión desde el punto de vista ético supone
reflexionar de manera constante y con rigor sobre la intencionalidad de la decisión, los valores en
juego y los efectos que ésta pueda generar.
Razones estratégicas y éticas para el desarrollo de la RSE
Como apuntábamos al principio de este capítulo, el interés por la RSE surgió, en gran parte, por
diversos y graves casos de corrupción registrados en los últimos años. Pero más allá de la urgencia de evitar un daño injusto, algo que ya de por sí sería un argumento irrebatible, podemos
encontrar una serie de razones estratégicas y éticas para el desarrollo de la RSE.
Las razones estratégicas o los argumentos instrumentales son aquellos que nos presentan
las posibles ventajas que tiene el desarrollo de la RSE para el éxito del negocio y de la empresa, lo cual se conoce como business case o la visión estratégica de la RSE.24 Argumentos como
la mejora de la imagen de la compañía, la generación de lealtad por parte de los trabajadores, la
atracción de personas más calificadas, una mayor disposición a la colaboración en los momentos difíciles, la captación de inversiones estables, entre otros, son aspectos positivos derivados
de una política empresarial responsable.
Además de esas razones fundadas en el interés de las empresas, existen otras más importantes
de carácter ético que también podríamos considerar vitales, porque son esenciales para la vida y
el futuro de la empresa. Tales razones éticas son las siguientes:
1.
2.
3.
4.
24
25
La necesidad de confianza. La confianza es una situación que resulta de expectativas
recíprocas, la cual se construye fundamentalmente con respeto a las reglas del juego y
con transparencia. Cuando no confiamos en una empresa, no compramos sus productos
o servicios, y los costos de supervisión y control son muy elevados.
La demanda ética de responsabilidad que tiene cualquier persona u organización de
acuerdo con su poder. Cualquier agente o actor que genera un impacto en la vida de otras
personas tiene que responder por ello, en especial quien toma decisiones que tendrán una
gran repercusión en la vida de otros.
La imposibilidad de eludir el nivel posconvencional. Según Lawrence Kohlberg,25 una
conciencia moral posconvencional es aquella que se guía por principios universales de
justicia que van más allá del interés del agente y de las costumbres de la sociedad en la
que vive. Es decir, también en el ámbito de los negocios y la empresa, debemos exigir
a las personas que se guíen por principios universales de justicia. Hay principios y
derechos básicos (libertad de asociación, libertad de expresión, respeto a la integridad
física, etcétera) que no pueden limitarse ni instrumentalizarse en favor del beneficio
económico.
La voluntad de justicia y felicidad de las personas que trabajan en una organización, sus
stakeholders (grupos de interés) y la comunidad local. Las demandas, aspiraciones e ilusiones de las personas no se quedan en la puerta de la empresa, y el hecho de que puedan
realizarlas también en ámbito laboral es una cuestión de justicia.
Porter, M. y Kramer, M. R. (2006). Strategy and Society: The Link between Competitive Advantage and Corporate
Social Responsibility. Harvard Business Review, 84 (12), pp. 78-92.
Kohlberg, L. (1981). Essays on Moral Development, Vol. I: The Philosophy of Moral Development. San Francisco, CA: Harper
& Row.
CAPÍTULO 2
Ética en la empresa y toma de decisiones responsable
29
Conclusiones
En este capítulo presentamos el concepto de ética y sus implicaciones para la empresa. Comenzamos por preguntar si es necesaria la ética en la economía, los negocios y el mundo empresarial, y
aportamos diversas respuestas tanto a nivel filosófico e histórico como pragmático.
En el segundo apartado nos centramos en presentar el concepto de ética y sus implicaciones.
El concepto de ética bien entendido significa una reivindicación de la razón, de la posibilidad de
aprender y de guiar nuestra conducta de un modo correcto, así como de un uso responsable
de nuestra libertad.
Dedicamos atención especial al concepto de responsabilidad, a sus implicaciones y a su tipología. Poder implica responsabilidad, y a mayor capacidad, mayor responsabilidad. Estas consideraciones son esenciales para entender qué estamos pidiendo cuando hablamos de responsabilidad empresarial. La capacidad, entendida como conocimiento, autoridad y recursos, es un
determinante de la responsabilidad y sus diferentes tipos.
Los valores éticos y la toma de decisiones fueron el siguiente tema para presentar cómo las
grandes ideas éticas se concretan en acciones y decisiones específicas. Entender qué son los valores y su papel en la cultura de la organización es un primer paso para la gestión ética de las
empresas; el segundo es conocer los factores que inciden en la toma de decisiones y los criterios
orientadores para una toma de decisiones responsable.
Al final del capítulo presentamos brevemente las razones estratégicas y éticas que avalan el
desarrollo de la RSE.
En este capítulo se presentaron razones sobre la necesidad, urgencia y conveniencia de
desarrollar la ética y la responsabilidad en la gestión empresarial. Con ello, evitaremos casos como
los enunciados al principio, y contribuiremos a que las empresas y el mundo de los negocios
colaboren en la construcción de una sociedad más justa, algo especialmente relevante en nuestro
contexto latinoamericano. El primer paso en este largo camino es la formación de líderes y gerentes con conciencia moral y comprometidos con la realización de la justicia en el mundo que les ha
tocado vivir.
30
Responsabilidad, ética y sostenibilidad empresarial
Términos clave
Conciencia posconvencional
Convicción
Ética
Ética empresarial
Justicia
Rendición de cuentas
Responsabilidad
Toma de decisiones
Preguntas para debate
•
•
•
•
•
•
•
¿Cuáles cree que son las causas de la mayoría de los casos de corrupción y
escándalos empresariales que hemos presenciado en los últimos años?
¿Se podría afirmar que los principios que rigen la lógica empresarial son
totalmente independientes de los principios éticos de las personas y de la sociedad en que operan las empresas?
¿Qué papel cree que desempeñan los valores personales del directivo en la
gestión de la empresa?
Algunas personas consideran que los valores éticos de justicia, libertad, igualdad y solidaridad son occidentales y que, por lo tanto, no es correcto aplicarlos
a regiones del mundo con culturas muy diferentes. ¿Qué opina de esta afirmación?
Una opinión muy extendida afirma que las empresas sólo desarrollan iniciativas de RSE por los beneficios económicos que éstas les generan, y que si las
empresas realizan acciones de RSE, no deberían hacerlo del conocimiento público. ¿Comparte estas opiniones? Explique su respuesta.
En una reunión familiar, una persona preguntó de manera directa a Juan,
quien era un alto directivo de una empresa, si realmente se iban a fusionar
con otra compañía del sector, como se rumoraba. Juan sabía que esa persona
trabaja en una empresa de inversiones bursátiles y que podría utilizar tal información para su beneficio personal o de sus clientes. ¿Qué decisión debería
tomar?
Siguiendo el caso de la pregunta anterior, suponga que Juan mintió de la forma más convincente que pudo afirmando que los rumores eran falsos. ¿Cree
que actuó éticamente al mentir?
Lecturas recomendadas
Cortina, A. (edit.) (1994). Ética de la empresa. Madrid: Trotta.
Cortina, A. (2013). ¿Para qué sirve realmente la ética? Barcelona: Paidós.
García-Marzá, D. (2004). Ética empresarial del diálogo a la confianza. Madrid: Trotta.
Lozano, J. F. (2004). Códigos éticos para el mundo empresarial. Madrid: Trotta.
Lozano, J. F. (2011). ¿Qué es la ética de la empresa? Barcelona: Proteus.
Pieper, A. M. (1991). Ética y moral. Una introducción a la filosofía práctica. Barcelona: Crítica.
C a p ít ulo 3
Infraestructura ética en la empresa
J. Félix Lozano
Objetivos
Al finalizar este capítulo, usted deberá ser capaz de:
•
Reconocer los principales mecanismos y procesos para la integración de la
dimensión ética en la gestión de empresas.
•
Conocer una definición precisa de los términos código de ética, auditoría
ética, comité de ética, programas de formación ética e informes de
responsabilidad social.
•
Conocer las funciones, características y limitaciones de los instrumentos de
integración de la ética en las empresas.
•
Ser capaz de diseñar dichos procesos para el desarrollo de la infraestructura
ética de la organización.
Responsabilidad, ética y sostenibilidad empresarial
32
Caso ilustrativo 3-1
La rifa
Juan García acaba de recibir una de las llamadas más preocupantes desde que asumió el cargo de director de compras de Frigotec hace tres meses.
Andrés Pérez es un joven con formación y ambición que se incorporó a Frigotec hace ocho meses. Andrés es ingeniero industrial con buena formación y muy buenas cualidades. Se adaptó rápidamente al puesto y se integró a la perfección con el equipo de trabajo del departamento de compras. De hecho, su contratación definitiva se daba por segura.
El problema se inició hace dos semanas, cuando Andrés comenzó a vender boletos para una rifa, con la finalidad
de cofinanciar su viaje de fin de maestría a Londres. Todos los compañeros del departamento recibieron un amable
e ingenioso correo electrónico de Andrés ofreciéndoles boletos para la rifa. Todos ellos le compraron al menos uno.
Animado por el éxito, Andrés extendió el mensaje a los compañeros del almacén y a las oficinas centrales del grupo
en Montevideo. También vendió bastantes. Y, finalmente, llegó lo peor: mandó el mensaje a algunos proveedores con
los que tenía trato frecuente.
Envió todos los mensajes desde el correo de la empresa en horario laboral, lo cual era una razón objetiva suficiente para el despido. El código ético de la empresa establece claramente: “Los recursos y equipos de informática
y de telefonía son bienes de la empresa, ofrecidos a los empleados para uso exclusivo en el desempeño de las
funciones de su contrato de trabajo y nunca para uso personal”.
Pero el problema más grave es que Andrés había enviado el correo a los proveedores y eso significaba que éstos
se podrían ver obligados a comprarle un boleto para no resultar perjudicados en las relaciones futuras con la empresa.
De hecho, el código de ética y las normas del departamento prohibían “cualquier tipo de actividad comercial o financiera en el ámbito interno de la empresa, aunque sea ajena a los intereses del grupo”. Y en otro punto, la normativa
afirmaba que “todos los trabajadores del departamento de compras deberán evitar situaciones de posible conflicto
de intereses o que pudieran interpretarse como tales al afectar su objetividad, imparcialidad y profesionalismo en las
relaciones con los proveedores”.
En defensa de Andrés, hay que decir que el jefe que había ocupado el cargo anteriormente nunca tomó en serio
el código de ética, como tampoco ninguna otra normativa.
El proveedor que acababa de contarle el hecho a Juan García no le dio importancia, pero él sabía lo grave que
era esa falta. Juan estaba pensando seriamente en despedir a Andrés.
Introducción
En las últimas tres décadas, la actitud social respecto de la ética en la empresa y la responsabilidad social ha evolucionado desde creer que “es imposible” hasta considerar que “es algo
urgente y necesario, pero ¿cómo se logra?”. Si en la década de 1980 el gran debate fue la justificación de la necesidad de hablar de la ética en los negocios, en la actualidad los esfuerzos
van en la línea de hacer propuestas para la integración efectiva de la ética en las empresas.
Para esa integración efectiva, debemos trabajar en dos ámbitos: el de la cultura empresarial
y el de la estructura (normas, procesos, políticas, etcétera). Ambos son complementarios y
esenciales para mejorar el nivel ético de la compañía. En este capítulo nos centraremos en
la infraestructura ética que pueden desarrollar las empresas para fomentar una cultura de la
responsabilidad organizativa y un comportamiento ético.
Desarrollar la infraestructura ética de una organización significa, en definitiva, poner en
marcha los recursos morales1 de los que dispone la empresa para generar confianza. El modelo que nos parece adecuado para la gestión ética de una organización es el inspirado en la
1
García-Marzá, D. (2004). Ética empresarial. Del diálogo a la confianza. Madrid: Trotta.
CAPÍTULO 3
Infraestructura ética en la empresa
33
propuesta de García-Marzá (2004) en la cual se consideran los códigos éticos, la formación
en ética, las auditorías éticas y las comisiones éticas como los pilares básicos de la gestión
ética de la empresa. El desarrollo de esos cuatro instrumentos es complementario y sienta las
bases de una empresa responsable que se comunica con la sociedad mediante los informes
de responsabilidad social. Así pues, la gestión ética de la organización implica desarrollar un
modelo pluridimensional para institucionalizar la ética en los negocios.
En este capítulo se presentan tres iniciativas diferentes y complementarias que han tenido un gran impacto en el mundo empresarial: los códigos éticos, los procesos de formación
ética y las comisiones éticas. En el capítulo 12 presentaremos las herramientas de gestión de
la RSE. Ambos capítulos son complementarios y serían como dos caras de la misma moneda.
Mientras que la infraestructura ética de la empresa se preocupa por la gestión interna de
la dimensión de la ética y la responsabilidad, las herramientas de gestión se ocupan de los
indicadores y la evaluación del comportamiento de la empresa con la sociedad. Ambos se
complementan y se necesitan. Se podría decir que las herramientas y los indicadores reflejan
la infraestructura que ya tiene la empresa.
Pero antes de entrar en detalles en estos tres procesos, conviene hacer una breve presentación de los dos enfoques desde los que se pueden elaborar los instrumentos de gestión ética
y que condicionan su eficacia.
La integración de la ética en las organizaciones:
Cumplimiento frente a integridad
Conviene comenzar por reconocer que el desarrollo de la ética en las empresas y las organizaciones debe responder a un modelo de integración y no de mera aplicación. Los modelos de aplicación suelen entender las iniciativas éticas como elementos “correctores” del mal funcionamiento
de las empresas. Es decir, se entiende que las empresas y los negocios tienen su propia lógica,
y que para evitar los excesos y las prácticas inadecuadas hay que imponer límites y normas de
carácter ético. A nuestro juicio, esta perspectiva correctiva y orientada al control y la sanción no
es suficiente (aunque sea necesaria en muchos casos), y debería complementarse con el modelo
de integración. El modelo de integración propuesto por P. Ulrich2 afirma que la dimensión ética
es parte esencial de los negocios y de la gestión de empresa; para ello, debemos desarrollar iniciativas que no sólo se centren en establecer límites, sino también en proponer metas y pautas de
actuación. A nuestro entender, los mecanismos y procesos para el desarrollo de la ética en la empresa y los negocios deben partir de una profunda reflexión sobre los fines de la actividad
empresarial y sobre las metas de cada organización.
En relación con los modelos de aplicación e integración presentados anteriormente, en las
actuales iniciativas para el desarrollo de la ética en la empresa se están dando dos filosofías o
enfoques claramente distintos e incluso, en algunos aspectos, incompatibles. El primero es el que
se denomina enfoque de cumplimiento (compliance approach), cuyo objetivo es establecer un sistema de incentivos y castigos de tal forma que consigamos que las personas cumplan las normas;
el segundo es el enfoque de integridad (integrity approach), el cual busca el compromiso voluntario
con valores compartidos y la asunción personal de responsabilidades.
Para destacar las características esenciales del enfoque de cumplimiento con las normas y
el de integridad, podemos establecer unas comparaciones con base en algunos ámbitos específicos
como: el ethos, el objetivo, el liderazgo, los métodos y las motivaciones del comportamiento:3
2
3
Ulrich, P. (1997). Integratives Wirtschaftsethik. Bern: Haupt Verlang.
Steinmann, H. y Scherer, A. (1998). Corporate ethics and Management Theory. Diskussionbeitrage 93. Nürnberg: Leherstuhl für Allgemeine BWL und Unternehmensführung.
Responsabilidad, ética y sostenibilidad empresarial
34
•
•
•
•
La estrategia de cumplimiento fomenta un ethos de las personas o una actitud de “cumplidores de las normas”, mientras que las estrategias de integridad fomentan un ethos de
autocontrol y responsabilidad en el que se espera que las personas actúen de acuerdo con
los estándares acordados por ellas mismas.
El objetivo primordial que persigue la estrategia de cumplimiento es prevenir la conducta
criminal e ilegal que pueda ocasionar problemas con las autoridades judiciales. Por su
parte, las estrategias de integridad tienen por objetivo favorecer la conducta responsable
de las personas.
El liderazgo en el desarrollo de las estrategias de cumplimiento recae en los abogados o el
personal del departamento jurídico. En cambio, en las estrategias de integridad, el liderazgo es desarrollado por los directivos de la organización con ayuda del departamento jurídico, pero también de otros expertos, entre los que cabe destacar los de recursos humanos.
Y finalmente, por lo que se refiere a las motivaciones del comportamiento, las estrategias de
cumplimento consideran que las personas son sujetos guiados únicamente por su propio
interés material, mientras que las estrategias de integridad suponen que las personas son
seres sociales guiados no sólo por sus intereses materiales, sino también por valores e ideas.
Al considerar estos enfoques, es posible evaluar los mecanismos de gestión ética de las organizaciones. El enfoque y el proceso de desarrollo incidirán en gran medida en su efectividad.
Además, es de gran importancia que haya una sintonía entre la cultura de la organización y el
enfoque desde el que se desarrollan los procesos de gestión ética.
TABLA 3 - 1
Enfoque de cumplimiento frente a enfoque de integridad.
Estrategia de cumplimiento
Estrategia de integridad
Modelo
Reactivo (correctivo)
Integración (propositivo)
Ethos
Conformidad con los estándares
impuestos externamente
Autocontrol de acuerdo con los estándares
elegidos
Objetivo
Prevenir la conducta criminal
Favorecer la conducta responsable
Liderazgo
Guiado por abogados
Guiado con ayuda de los abogados, expertos
en recursos humanos y otros
Métodos
Instrucción, reducir la
discrecionalidad, controles y
auditorías, sanciones
Educación, liderazgo, responsabilidad,
procesos de decisión y sistemas de
organización, auditorías y controles, sanciones
Motivación del
comportamiento
Seres independientes guiados por
su propio interés material
Seres sociales guiados por interés material,
valores e ideas
Fuente: Elaboración del autor.
Códigos éticos empresariales
Son múltiples las definiciones que podemos encontrar de códigos éticos,4 y aunque tienen matices
diferentes, todas comparten el rasgo esencial de concebirlos como una declaración de principios
para la actuación y toma de decisiones en el ámbito de la empresa y los negocios. Un código ético
es una auto-obligación institucionalizada, con la cual se quiere expresar un compromiso con pretensiones éticas fundamentales a la hora de tomar decisiones.
4
Lozano, J. F. (2004). Códigos éticos para el mundo empresarial. Madrid: Trotta.
CAPÍTULO 3
Infraestructura ética en la empresa
35
Una de las definiciones más acertadas es la que propone García-Marzá, quien entiende que
los códigos éticos son “documentos [que] representan esfuerzos por hacer públicas las pautas con
las que se quiere identificar a una empresa y orientar la conducta con los miembros de la organización”.5 Por su parte, Josep Maria Lozano considera que un código de ética es “la voluntad de
formular reflexivamente las responsabilidades compartidas en una organización y de expresar
públicamente los criterios, los valores y las finalidades que la identifiquen”.6
De esta afirmación podemos extraer una serie de rasgos que consideramos esenciales en un
auténtico código ético:
•
•
•
Participación. El proceso de participación para definir las responsabilidades compartidas
es esencial. Es decir, no se trata ni de adoctrinar ni de imponer normas específicas a los
destinatarios del código (colaboradores), sino de reflexionar sobre cuáles son las responsabilidades compartidas y por qué. El grado de reflexión implica un proceso participativo
y dialogado de toma de conciencia de las responsabilidades no sólo como persona autónoma, sino también como organización.
Responsabilidad. También es importante hacer notar el énfasis en las responsabilidades
compartidas. Esto implica que no basta con hacer una declaración grandilocuente de
principios, sino que ésta se debe ser realista y coherente; además, hay que pensar en las
consecuencias de nuestras acciones como personas y como organización.
Carácter público. Un código ético es fundamentalmente un compromiso público. Por otro
lado, al hacer públicas las responsabilidades y obligaciones autoimpuestas, se está adoptando un rasgo esencial de la Ilustración, como es el uso público de la razón, al tiempo
que se favorece la crítica razonada de los miembros de la organización, así como de la
sociedad en general.
Funciones de un código de ética
La finalidad de un código es colaborar en el fortalecimiento del carácter de una organización mediante la dirección de la acción y decisión moral en situaciones específicas de los miembros que la
integran. Aproximarse a esta finalidad requiere desarrollar tres funciones esenciales de un código
de ética: aspiracional, educativa y reguladora.7
•
•
•
La función aspiracional se refiere a la necesidad de transmitir sentido y de explicitar el fin
social de la organización y la meta que legitima su existencia. El objetivo es recordar a
los trabajadores y a la sociedad en general el sentido de la organización más allá de las
actividades específicas que realicen y los intercambios económicos que genere.
La segunda función es la educativa, la cual tiene como objetivo crear una cultura homogénea entre todas las personas de la organización. Con esta función se informa a los
miembros de la organización sus valores y lo que se espera de ellos. Esta función es especialmente relevante en empresas grandes y que operan en entornos culturales diversos;
también es importante para la socialización de nuevos miembros.
La tercera función y la más predominante es la función reguladora, donde se marcan los
límites de lo que se permite y se prohíbe en la organización. Esta función pretende limitar
muy claramente las acciones y decisiones de los miembros de la empresa; puede hacerlo
desde un tono orientador y de guía, o bien, desde un tono más normativo y sancionador.
La eficacia de estos documentos depende en gran parte del proceso de elaboración y de la
integración de la cultura ética en el día a día de la organización, pero es evidente que los códigos
éticos no evitan los casos de corrupción ni las conductas deshonestas de quienes están decididos
5
6
7
García-Marzá, D. (2004). Op. cit., p. 246.
Lozano, J. F. (1997), p. 186.
Lozano, J. F. (2004). Códigos éticos para el mundo empresarial. Madrid: Trotta.
Responsabilidad, ética y sostenibilidad empresarial
36
a cometerlas. El objetivo es crear una cultura donde se dificulten las conductas deshonestas y se
marque el camino a seguir por todos los miembros de la organización.
El contenido de los códigos
Por lo que respecta a los aspectos de contenido o, por decirlo de otra manera, a los valores que
un código intenta hacer realidad, podemos afirmar que cada organización debe llegar reflexivamente a los valores más coherentes con su entorno, su naturaleza y su finalidad. No es posible
transferir de forma automática los valores de una organización a otra, ni traducir simplemente las
normas de un contexto a otro. Atreverse a enunciar unos valores esenciales de un código ético es
un riesgo que han asumido algunos autores.
Consideramos que un código ético debe dar una conformación específica y concreta a los valores de una ética cívica. Tomemos como punto de partida la propuesta de Adela Cortina: “La ética
empresarial consistiría, por lo tanto, en el descubrimiento y la aplicación de los valores y las normas
compartidos por una sociedad pluralista –valores que componen una ética cívica– al ámbito peculiar de la empresa”.8 Nos atrevemos a proponer los siguientes principios como el sustrato ético sobre
el que debería fundamentarse un código: libertad, igualdad, solidaridad, respeto y diálogo.
No se trata de que todos los códigos que se elaboren contengan explícitamente estos valores,
sino que consideramos que ningún código podría presentar valores contrarios a esos principios
éticos. Así, éstos serían los principios éticos mínimos que deberían fundamentar cualquier desarrollo ético en una organización y que conformarían los límites del espacio ético. La modulación
concreta, el ámbito de aplicación y los procesos para su desarrollo estarán condicionados por el
entorno socioeconómico y cultural específico, pero nunca podrán ignorarse si la organización
desea tener altura ética.
Lo normal es que las empresas elaboren una lista de entre cinco y ocho valores coherentes con
su historia, su sector y su cultura corporativa. De hecho, en muchas ocasiones los códigos éticos
presentan valores instrumentales estratégicos (orientación al cliente, flexibilidad, innovación, etcétera) junto a valores éticos (integridad, responsabilidad, respeto, entre otros) para configurar su
cultura corporativa. Esto se justifica por la necesidad de dar un enfoque práctico y próximo a la
realidad empresarial. Lo que siempre debe quedar claro es la prioridad de los principios y valores
éticos sobre los económicos, estéticos o estratégicos. Es decir, no es aceptable que un código ético
anteponga valores como la flexibilidad al respeto o la igualdad, o que se limite la libertad por el
valor de lealtad a la organización.
Desde luego, los códigos éticos no inmunizan a la organización contra los comportamientos
irresponsables; sin embargo, la elaboración de un código ético es una buena iniciativa por las
siguientes razones:
a)
b)
c)
porque el hecho de no asentarlo por escrito transmite la idea de que la ética es algo etéreo,
implícito, subjetivo y que es un tema en el que no podemos ponernos de acuerdo;
porque un código escrito hace público el carácter de la organización; y
porque un código escrito no deja escapatoria a aquellas personas que actúan mal amparándose en la ambigüedad.
Procesos de formación ética
Aristóteles afirmó que “las virtudes no se producen ni por naturaleza, ni contra naturaleza, sino
por tener aptitud natural para recibirlas y perfeccionarlas mediante la costumbre”. 9 Éste debe ser
el objetivo de cualquier proceso de formación ética: mejorar el comportamiento de las personas.
8
9
Cortina, A. (edit.). (1994). Ética de la empresa, Madrid: Trotta, p. 89.
Aristóteles. (1994). Ética a Nicómaco. Libro II. Centro de Estudios Constitucionales.
CAPÍTULO 3
Infraestructura ética en la empresa
37
Los procesos de formación ética se encuentran entre los procedimientos más utilizados para
mejorar el nivel ético de la organización desde hace años. Según un estudio del Institut Business
Ethics (IBE),10 realizado entre 500 empresas británicas, los procedimientos de formación ética se
consideraban efectivos o muy efectivos en 78 por ciento de los casos. Es decir, según este estudio,
desarrollar un proceso de formación ética tiene un impacto positivo en el comportamiento de las
personas reduciendo los comportamientos no éticos y, a la vez, incrementando el compromiso
con la empresa.
Más recientemente, la Organización de las Naciones Unidas puso en marcha el programa
Principles for Responsible Management Education (Principios para una educación responsable en la
gestión),11 que propone seis principios básicos para fortalecer la responsabilidad y la integridad
en la formación de los estudiantes de gestión. Esta iniciativa parte de la convicción de que el desarrollo de la ética y la responsabilidad en los negocios debe comenzar por la formación de los
futuros directivos.
Esta preocupación por la formación de los futuros profesionales de la gestión se manifestó
de forma notable hace unas décadas, tras algunos casos de corrupción en los que las personas
que habían actuado de forma irresponsable eran egresados de las mejores escuelas de negocios y
universidades del mundo. Y volvió a ser objeto de reflexión en 2009, tras el estallido de la crisis
financiera, cuando la Harvard Business Review organizó el debate “How to fix business schools”
(Cómo arreglar las escuelas de negocios),12 donde la pregunta fundamental versó sobre cuál era la
responsabilidad de las escuelas de negocios en la crisis financiera. La necesidad de desarrollar de
forma efectiva el programa Global Compact también demandó la formación de futuros directivos y
la implicación de las instituciones de educación superior para conseguir un cambio en la cultura
organizacional.
La formación ética en las organizaciones es un factor clave del desarrollo de la conciencia
moral en toda la organización. En palabras de Shaw y coincidiendo con los objetivos de los cursos
de ética en las escuelas de negocios y en las universidades, “uno de los principales objetivos de los
cursos de ética de las empresas es llevar a las personas a pensar sobre la conducta en los negocios,
algo que de otra manera no hubieran hecho, o pensarían sobre ello de una manera distinta”.13
No se trata de adoctrinar ni de dar recetas, sino de fomentar la reflexión sobre los principios
éticos que orientan las decisiones y las consecuencias que éstas generan, y cómo la dimensión ética se integra en la teoría y práctica de la gestión de organizaciones. Como afirmó Shumantra Ghosal en un artículo clásico, “las malas teorías están estropeando las buenas prácticas: si realmente
queremos reinstalar las cuestiones éticas o morales en la práctica del management, lo primero que
tenemos que hacer es reinstalarlas en nuestras teorías dominantes”.14
Desde luego, la ética de la empresa no puede tratarse de un conjunto de recetas, normas o valores concretos que se aplican de forma mecánica a situaciones problemáticas, ni pretende inculcar un determinado conjunto de creencias. La finalidad de la formación en ética de la empresa es
incrementar la sensibilidad ante los problemas éticos, y desarrollar la capacidad del juicio moral
de las personas en su ámbito profesional y laboral. Su principal objetivo es mejorar la habilidad
para reflexionar de manera crítica sobre aspectos morales y fortalecer el coraje moral para tomar
decisiones justas.
10
11
12
13
14
Webley, S. (1995). Appliying codes of business Ethics. A report on best practice. Londres: The Institute of Business Ethics.
Principios para una educación responsable en la gestión (PRME). http://www.unprme.org/index.php Fecha de consulta: octubre de 2016.
http://metacool.typepad.com/metacool/2009/04/harvard-business-review-debate-how-to-fix-business-schools.
html Fecha de consulta: octubre de 2016.
Shaw (1996), p. 490.
Ghosal, S. (2005). Bad Managements Theories Are Destroying Good Management Practices. Academy of Management
Learning and Education 4, 75-91, p. 87.
Responsabilidad, ética y sostenibilidad empresarial
38
Para concluir estas consideraciones sobre los objetivos de los programas de formación ética, conviene recordar las palabras de Treviño cuando afirma que “ofreciendo un programa de
formación ética, la organización no sólo ofrece habilidades específicas a los directivos, sino que
indirectamente está comunicando qué conducta ética es valorada y qué dimensiones éticas deben
ser consideradas en la toma de decisiones”.15
Para alcanzar esta finalidad, un programa de formación ética en una empresa debe cumplir
tres condiciones básicas:
•
•
•
Enfocarse en los problemas éticos de la gestión. Hay que comenzar por el análisis crítico
de la realidad, de manera que los cursos de ética deben partir de los problemas éticos reales que se encuentran en la gestión (discriminación, falta de imparcialidad, corrupción,
falta de transparencia, etcétera). Desde este primer paso, se debe hacer un reconocimiento
de los problemas, diagnosticar sus causas, y presentar los conceptos éticos esenciales para
un análisis preciso de la magnitud y relevancia de los problemas.
Rigor teórico y metodológico en el análisis y uso de conceptos. Difícilmente vamos a pensar bien o a entendernos si no utilizamos las palabras con cierto rigor y orden. Un programa de formación ética tiene que clarificar y definir conceptos éticos básicos para facilitar
la comprensión cuando hablemos de corrupción, desigualdad, falta de respeto, etcétera.
Si no somos capaces de definir esos términos con rigor ni de captar sus implicaciones, no
podremos resolver los problemas éticos que encontremos en la gestión.
Proponer acciones para solucionar problemas es la tercera condición de éxito de los programas de formación ética. Se trata de terminar la formación dando a conocer los mecanismos que ya existen para la gestión ética de las organizaciones, así como los criterios para la toma de decisiones responsable. Son iniciativas y procesos limitados, pero
contribuyen a la mejora ética de la organización. Es muy positivo y efectivo concluir un
proceso de formación con una propuesta realista que haga ver qué dimensión ética de la
organización puede mejorar si se trabaja de forma simultánea la cultura y la estructura de
la organización.16
Comisiones éticas
Las comisiones éticas son un mecanismo que también ha recibido una creciente atención en los
últimos años. Suelen estar asociadas al desarrollo de un código ético y han tenido una fuerte expansión en las organizaciones de la industria de la salud; también tienen una notable presencia en
universidades y centros de investigación.
Además, existen comisiones o comités de ética a nivel nacional en diversos países europeos.
El Ethikrat en Alemania y la Comisión Nacional de Reproducción Humana Asistida en España son dos
buenos ejemplos de comisiones que funcionan con rigor y cuyos informes tienen un importante
impacto político y social.
En la actualidad podemos identificar dos grandes modelos de interpretación de la función de
las comisiones de ética. Ambos modelos corresponden a dos interpretaciones generales de la ética
de las organizaciones: una iría más en la línea de la interpretación estadounidense, y otra en la
tradición de la ética empresarial centroeuropea.
Desde la perspectiva centroeuropea, las comisiones se entienden como un “foro para el diálogo y entendimiento dialógico”, más que como un centro de asesoramiento ético. Por otro lado,
desde la ética de negocios (business ethics) estadounidense, las comisiones éticas se entienden
como un centro de servicios éticos cuyas funciones fundamentales son velar por el cumplimiento
15
16
Treviño, L. K. y Nelson, A. K. (1999). Managing Business Ethics. Straight talk about how to do it right. Nueva York: John
Wiley and Sons, p. 207.
Steinmann, H. y Löhr, A. (1994). Grundlage der Unternehmensethik. Stuttgart: Schaffer Poeschel.
CAPÍTULO 3
Infraestructura ética en la empresa
39
del código ético, y dar apoyo y asesoramiento a la dirección de la compañía. En este caso, la comisión juega el papel de “conciencia ética” de la organización.
Un caso conocido mundialmente y un buen ejemplo de procedimiento de constitución y de
funcionamiento es el de la comisión creada a raíz del caso Nestlé (The Nestlé Infant Formula Audit
Comission, 1982). Las funciones esenciales de esa comisión fueron cuatro, y es posible hacer una
distinción entre las funciones que corresponden a un modelo de comisión como “centro de servicios” y las funciones que corresponden a un modelo de comisión como “foro de diálogo”.17
En el primer caso, la comisión como “centro de servicios” desarrollaría las funciones de vigilancia del cumplimiento de las auto-obligaciones de la empresa y funcionaría como un cuerpo
casi judicial que se encargaría de velar por la obediencia a las normas del código ético. Además,
sería un mecanismo de presión para el desarrollo de la ética en la organización.
En el segundo caso, esto es, la comisión como “foro de diálogo”, las funciones básicas también
serían dos. La primera es la representación de los grupos de afectados y transmitir sus demandas;
la segunda sería funcionar como un “cuerpo de expertos” que aclare conceptos y aconseje a la
dirección empresarial para la toma de decisiones responsable.
Las condiciones para el éxito de las comisiones son:
•
•
•
•
•
Se debe establecer con antelación una serie de reglas del juego que garanticen un auténtico diálogo y eviten la manipulación.
La comisión debe ser independiente. No se trata sólo de garantizar la independencia
de las personas individuales que participan en el diálogo, sino de garantizar el propio
funcionamiento de la comisión. Para ello, es fundamental una autonomía financiera y de
agenda de trabajo.
El compromiso explícito de apoyo a la comisión por parte de la organización.
Entender la comisión, no como un mero órgano reactivo que responde a problemas que le
plantean otros, sino como un mecanismo que asuma un papel activo en la propuesta de
acciones e iniciativas.
Capacidad de imposición de las decisiones. Es decir, los juicios emitidos deben ser expresión del consenso, y deben tener autoridad moral y fuerza vinculante.
El potencial de desarrollo de las comisiones éticas es considerable. Pero ese potencial sólo se
realizará si se tiene en cuenta –y se evita– una serie de graves riesgos. El gran riesgo que enfrentan
las comisiones, además del peligro de ser manipuladas, es que se consideren como una solución
definitiva a todos los problemas y se pierda la posibilidad de una solución descentralizada a los
problemas éticos.
Caso ilustrativo 3-2
Propuesta para echar a andar
Andrés Mena miraba con tristeza por la ventana. El informe del consultor le había confirmado algo que él sospechaba
desde hacía tiempo. La empresa iba bien, realmente muy bien. ¡Quién iba a decir hace 30 años, cuando el negocio
comenzó como una simple tienda de barrio, que hoy tendría más de dos mil trabajadores y generaría utilidades
de millones de dólares anuales! En ese momento, a Mena no le preocupaban los resultados económicos; lo que le
preocupaba es que creía que su empresa estaba perdiendo “su personalidad”. Comenzó como una empresa familiar
fuertemente impregnada de sus valores personales y donde todos “remaban” en la misma dirección. La empresa fue
creciendo y cambiando, y llegó gente nueva, pero durante muchos años el señor Mena no dudaba de que su negocio
siguiera teniendo la esencia de los primeros tiempos.
17
Steinmann, H. y Löhr, A. (1991). Der Beitrag von Ethik-komimissionen zur Legitimation der Unternehmensführung.
En Steinmann y Löhr, Unternehmensethik, Stuttgart: Poeschel, pp. 269-280.
40
Responsabilidad, ética y sostenibilidad empresarial
La situación estaba cambiando rápidamente en los últimos años. Él había visto cosas que no le gustaban (colaboradores que utilizaban material y vestían ropa de trabajo de su empresa para uso personal,
empleaban vehículos de la empresa para uso particular, etcétera) y había escuchado comentarios que le
desagradaban (que algún director de departamento abusaba de su cargo, que algún directivo realizaba
prácticas dudosas para incrementar sus ventas, que algunos trabajadores no cumplían el horario). Sin
embargo, aunque los clientes dudaban de las prácticas laborales de la empresa, y los proveedores hacían
bromas sobre regalos y “estrategias de ventas” a la empresa Mena e hijos, en realidad no pasaba nada.
Sin embargo, de seguir así, en unos años, aquello sería el caos, y seguramente al primer revés económico,
todo se esfumaría por los aires. Las cosas no se estaban haciendo bien. El consultor confirmó estos hechos,
aunque con palabras y números muy elaborados, pero la esencia era la misma.
Tras el diagnóstico, el señor Mena preguntó: ¿qué hacemos? El consultor le respondió que el asunto,
en realidad, no era costoso ni complejo, y que tenía solución si había determinación. Empezó a hablarle
de códigos de ética, comités de conflictos de interés y formación en ética. A un empresario tradicional,
esto le sonaba extraño, pero no había alternativa.
¿Por dónde comenzar? El consultor le aclaró: “Hay que comenzar por decir lo que queremos ser y
cómo queremos que nos conozcan (comunicación externa y formación interna); escribir y dejar en claro
nuestros principios de actuación (un código ético); comprobar que hacemos lo que decimos (mecanismos
de autocontrol); sancionar a quienes no cumplen e incentivar a quienes sí cumplen (política de conducta
interna); y designar a un grupo de personas que se preocupen por estos temas y ayuden en su desarrollo
(comité de ética).
Conclusiones
La primera gran conclusión que podemos extraer de este tema es que es importante pasar de las
palabras a los hechos, y que ya existen procesos y mecanismos que nos permiten influir en la
cultura ética de la empresa.
La segunda gran conclusión es que desarrollar esos procesos demanda esfuerzo, constancia y
coherencia. Por sí mismos, ni los códigos, ni las comisiones, ni los procesos de formación garantizan la inmunidad ante las prácticas inadecuadas. De hecho, hay que dejar muy claro algunas de
las limitaciones de estos procesos:
•
•
No son garantía de que una empresa sea ética. Por desgracia, hay muchas empresas que
han tenido un brillante código, cursos de formación y comisiones, pero luego se demostró
que habían estafado (Enron) o que habían violado los derechos humanos (Shell Nigeria).
Estos procesos e instrumentos, si se desarrollan con rigor, favorecen, facilitan y contribuyen a generar una cultura ética; sin embargo, hay que tener claro que contar con estos
elementos no es garantía de comportamiento ético.
No eluden ni eliminan la reflexión individual ni la decisión personal. Estos procesos, en
especial los códigos, no pueden entenderse como un manual o un “libro de cocina” cuyas
normas y recomendaciones se aplican de forma mecánica. La realidad del contexto de negocios es muy compleja, y requiere una aplicación reflexiva y consciente de los principios
y valores a las decisiones ejecutivas.
Para que la infraestructura ética de una empresa sea efectiva, son necesarias al menos tres condiciones básicas:
•
Implicación de la dirección. Es esencial que la dirección se involucre totalmente y con sinceridad en el desarrollo de la infraestructura ética. Esto exige dos pasos ineludibles: dotar
de recursos y capacidad de acción a la infraestructura ética (es decir, que se destinen recursos humanos y tiempo, y se le dé un lugar específico y relevante en el organigrama);
y que la alta dirección sea la primera en cumplir y dar ejemplo en el cumplimiento de las
normas, las recomendaciones y los procesos éticos.
CAPÍTULO 3
•
•
Infraestructura ética en la empresa
41
Constancia. La creación de una cultura ética es un proceso de cambio cultural que requiere
tiempo. Las empresas que desarrollen una infraestructura ética tendrán que estar conscientes de que el esfuerzo debe mantenerse en el tiempo y que no es posible modificar la
dirección ni abandonar las iniciativas al primer cambio en la tendencia o ante la primera
situación adversa. Si los stakeholders (grupos de interés) perciben que los esfuerzos por
crear una cultura ética no son sinceros y que se modifican cuando no resultan convenientes, se genera escepticismo y desconfianza en la empresa.
Coherencia. La infraestructura ética debe ser como el esqueleto que sustenta la cultura
organizacional. Contar con una cultura armonizada y proporcionada requiere coherencia
entre los objetivos, los medios y los fines de la organización. Los valores de la empresa
deben estar alineados con las acciones y las decisiones. Las políticas de incentivos, los
procesos de selección, las decisiones de inversión, etcétera, deben ser coherentes con
los valores éticos de las organizaciones.
El desarrollo de esta infraestructura ética tiene un efecto positivo en la percepción de justicia
procedimental y de justicia distributiva. La percepción de justicia procedimental es la percepción
compartida por los miembros de la organización de que los procedimientos y procesos son justos
(imparciales y fundamentados); y la justicia distributiva es la percepción compartida de que hay
un reparto equitativo de las cargas laborales o de los esfuerzos y beneficios. Ambos niveles de
percepción de justicia se relacionan de forma positiva con la satisfacción laboral, el compromiso
con la organización, el desempeño y los resultados de la empresa. Es decir, el desarrollo de la
infraestructura ética se relaciona positivamente con el éxito económico.18
18
Schminke, M., Arnaud, A. y Taylor, R. (2015). Ethics, values, and Organizational Justice: Individuals, Organizations
and Beyond”. Journal of Business Ethics, 130, pp. 727-736.
42
Responsabilidad, ética y sostenibilidad empresarial
Términos clave
Código ético
Comisión ética
Cumplimiento
Ética empresarial
Formación ética
Responsabilidad
Preguntas para debate
•
•
•
•
•
•
•
¿Cree que es posible configurar una cultura ética en la organización?
Si fuera el director de departamento de compras en el caso de “La rifa” (Caso ilustrativo 3-1), ¿qué
haría? Justifique su respuesta
¿Cambiaría su decisión si no existiera un código ético escrito?
Hay personas que consideran que la formación en ética es un asunto que compete a la familia y a la
escuela, pero no a la empresa. ¿Comparte esa opinión? ¿Por qué?
¿Cuáles cree que serían los criterios para formar parte de una comisión de ética en la empresa? Explique su respuesta.
Hay empresas que operan en muchos países muy distintos y tienen un solo código de ética. ¿Cree que
esto es acertado, o que debería adaptarse el código a cada cultura local? ¿Por qué?
Intente el siguiente ejercicio de imaginación y reflexión: redacte un breve código no ético (no más de
10 normas, principios o recomendaciones) y luego coméntelo en clase. Es decir, describa prácticas que
considere no éticas para una empresa. Por ejemplo: “En esta empresa se recomienda el uso de material
y recursos de la empresa para el uso personal y privado”.
Lecturas recomendadas
Cortina, A. (edit.) (1994). Ética de la empresa. Madrid: Trotta.
García-Marzá, D. (2004). Ética empresarial. Del diálogo a la confianza. Madrid: Trotta.
Lozano, J. F. (2004). Códigos éticos para el mundo empresarial. Madrid: Trotta.
__________ (2011). ¿Qué es la ética de la empresa? Barcelona: Proteus.
C a p ít ulo 4
RSE estratégica
Luciano Barin Cruz
Objetivos
Al finalizar este capítulo, usted deberá ser capaz de:
•
•
•
•
Reconocer la importancia de la RSE en la gestión empresarial.
Conocer los conceptos y los enfoques básicos de la RSE estratégica.
Aplicar los conocimientos de la RSE estratégica en el contexto de la práctica
de la gestión.
Reconocer la contribución potencial de la RSE estratégica para el contexto
del desarrollo de los países latinoamericanos.
Responsabilidad, ética y sostenibilidad empresarial
44
Caso ilustrativo 4-1
La RSE en el contexto de la industria de los cosméticos1
Alpha es una de las compañías más grandes en la industria de belleza de Brasil. En los últimos años, la compañía
ha experimentado un considerable incremento en sus operaciones en el mercado nacional, así como en algunos
mercados del extranjero. En general, Alpha es una compañía altamente innovadora, que basa su estrategia en el
hecho de que la mayoría de sus productos utilizan recursos naturales de la flora de Brasil. En particular, Alpha está
orgullosa porque integra requerimientos sociales y ambientales en toda su cadena de valor (desde la cosecha de las
materias primas hasta el empacado de sus productos finales). Al hacerlo, Alpha desarrolla una estrategia basada en
la RSE en la que la innovación social y ambiental se integra en su negocio principal. Como consecuencia, Alpha
ha forjado una reputación como una corporación socialmente responsable que respeta la biodiversidad de Brasil
y que trabaja junto con múltiples grupos de interés con la finalidad de entregar productos de elevada calidad,
elaborados con RSE. Por lo tanto, la RSE es una parte integral de la estrategia y el posicionamiento de Alpha en el
mercado brasileño.
Introducción
El presente capítulo tiene por objetivo presentar una vertiente específica e importante en
la literatura y la práctica de la RSE: el enfoque de la RSE estratégica. En concordancia con
Garriga y Melé,2 suponemos que el enfoque de la RSE estratégica se basa en una tradición
instrumental de aplicar la RSE con la finalidad de obtener algún beneficio para la compañía.
Aunque reconocemos el creciente número de definiciones y tipologías que han surgido en
los últimos años, consideramos que el enfoque de la RSE estratégica tiene el potencial de
agrupar algunas de las principales iniciativas puestas en práctica por empresas en el dominio de la responsabilidad social. Este enfoque es especialmente interesante para los gerentes
que pretenden asociar sus proyectos sociales y ambientales, así como las innovaciones, con
un aumento en la rentabilidad. Como se verá más adelante, las compañías que emplean este
enfoque innovan en cuanto a los procesos y productos, con la finalidad de reducir costos o
diferenciarse en el mercado y, como consecuencia, crear valor.
Comenzaremos por presentar la manera en que el enfoque de la RSE estratégica difiere
de otros tipos de RSE, y por explicar por qué ha interesado cada vez más a los gerentes e investigadores en el campo. Así, presentaremos dos perspectivas dominantes en el enfoque de
RSE estratégica: la integración del negocio y la sociedad, y la perspectiva basada en los recursos de la empresa. Por último, presentaremos información acerca de la aplicación potencial
de la RSE estratégica por parte de compañías en el contexto latinoamericano. Las Metas del
Desarrollo del Milenio, establecidas por la Organización de las Naciones Unidas (ONU), son
la inspiración para ese vínculo.
1
2
Éste es un caso real, pero el nombre de la empresa se modificó.
Garriga, E. y Melé, D. (2004). Corporate Social Responsibility Theories: Mapping the Territory. Journal of Business Ethics,
53, 51-71.
CAPÍTULO 4
RSE estratégica
45
La RSE estratégica en la literatura especializada
En particular a partir de la década de 1950, se ha intentado establecer un creciente número de
definiciones y tipologías para estructurar y organizar el campo de investigación. Sin embargo,
debido a la complejidad del análisis de la RSE, los investigadores y gerentes han seguido aplicando diferentes definiciones y poniendo en marcha distintos proyectos en diversos contextos
industriales o institucionales.
La literatura reciente sobre RSE ha hecho una valiosa contribución para organizar el campo y
clasificar las diferentes iniciativas. Garriga y Melé3 sugirieron que la literatura sobre RSE podría
organizarse en cuatro conjuntos de teorías. En primer término, las teorías instrumentales entienden la RSE simplemente como el medio para obtener utilidades. Segundo, las teorías políticas
hacen énfasis en el poder que tienen las corporaciones en su relación con la sociedad y en su responsabilidad en la arena política. Tercero, las teorías integradoras suponen que el negocio depende de la sociedad para desarrollarse y crecer, e incluso para seguir existiendo. Cuarto, las teorías
éticas suponen que la relación entre el negocio y la sociedad está impregnada de valores éticos.
Por su parte, Husted y Salazar4 distinguieron tres tipos principales de RSE. El primero es la
RSE altruista, en la que la RSE es vista como una serie de acciones que realiza una empresa sólo
porque es “lo correcto”. Las empresas deben invertir en causas sociales, sin importar si esto les
generará resultados positivos o no. El segundo tipo es la RSE egoísta por coerción. En este caso,
la RSE se concibe como la responsabilidad primordial de la empresa de maximizar las utilidades
para los accionistas. Las empresas reconocen que su actividad genera externalidades que pueden
ser positivas o negativas desde el punto de vista ambiental, social o político. El tercer tipo es la
RSE estratégica. En este caso, las compañías invierten en causas sociales porque esperan obtener
beneficios adicionales como buena reputación, un posicionamiento diferenciado de sus productos
en el mercado5 o apalancar los recursos y distinguirse de su competencia.6
En el presente capítulo integramos ambas perspectivas (figura 4-1). Consideramos el enfoque de RSE estratégica como un método instrumental en el que la estrategia de las empresas
se considera como la creación de valor y/o la generación de ventajas competitivas mediante el
apalancamiento de recursos y competencias, con la finalidad de obtener un posicionamiento de
diferenciación en el mercado.7
Dos perspectivas sobre RSE estratégica
Integrar los negocios y la sociedad:
RSE estratégica como posicionamiento de mercado
Porter8 considera la estrategia de la empresa como un asunto referente para adoptar el mejor posicionamiento en el mercado. Con base en el conocido marco de referencia constituido por estructu-
3
4
5
6
7
8
Ibíd.
Husted, B. W. y Salazar, J. J. (2006). Taking Friedman Seriously: Maximizing Profits and Social Performance. Journal of
Management Studies, 43(1), 75-91.
Porter, M. E. (1980). Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Industries and Competitors. Nueva York: Free Press.
También Porter, M. E. y Kramer, M. R. (diciembre de 2006). Strategy and Society: The Link between Competitive Advantage and Corporate Social Responsibility. Harvard Business Review.
McWilliams, A. y Siegel, D. (2001). Corporate Social Responsibility: A Theory of the Firm Perspective. Academy of Management Review, 26(1), 117-127.
Garriga y Melé (2004). Op. cit. Husted y Salazar (2006). Op cit.
Porter, M. E. (1980). Op. cit. Porter, M. E. (1985). Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior Performance.
Nueva York: Free Press.
Responsabilidad, ética y sostenibilidad empresarial
46
Enfoque
de RSE
estratégica
Integración de negocio
y sociedad
(posicionamiento en el mercado)
Perspectiva basada
en los recursos
(recursos y competencias)
Ventaja competitiva
con base en la RSE
(buena reputación, diferenciación
de productos y personal calificado)
Fuente: Figura desarrollada por el autor.
FI G U R A 4 - 1
Enfoque de RSE estratégica.
ra-conducta-desempeño, el autor demuestra que los análisis del contexto competitivo (fuerzas del
mercado), así como de la cadena de valor de la empresa, permiten tomar la decisión acerca
del tipo específico de conducta a seguir (liderazgo de costos, diferenciación y enfoque), y generan
dos tipos potenciales de desempeño (diferenciación y ventaja competitiva de costo).
Porter y Kramer9 se inspiraron en el marco de referencia planteado inicialmente por Porter,
con la finalidad de desarrollar una propuesta en el contexto de la RSE. Los autores proponen
que los negocios y la sociedad deberían trabajar en conjunto. Una sociedad saludable necesita
el desarrollo de negocios redituables y bien estructurados. Por otro lado, un negocio saludable
necesita un buen contexto institucional en el que las empresas puedan crecer y generar bienestar.
Por lo tanto, las empresas deberían innovar ofreciendo soluciones de servicios y productos para
problemas sociales y, al mismo tiempo, ser redituables por medio de esa oferta. Debería pensarse
en los negocios y la sociedad de una forma integrada.
Para ello, Porter y Kramer10 proponen que el primer paso es realizar un análisis de afuera
hacia dentro y de adentro hacia fuera. El análisis de afuera hacia dentro implica entender las dimensiones sociales del contexto competitivo. Se refiere a la capacidad de la empresa para mejorar
la productividad y ejecutar la estrategia. Con base en el marco de referencia de Porter y Kramer11
y de Porter,12 la tabla 4-1 resume algunos de los principales aspectos a considerar en el análisis de
afuera hacia dentro.
9
10
11
12
Porter, M. E. y Kramer, M. R. (2002). The Competitive Advantage of Corporate Philanthropy. Harvard Business Review,
56-86. Porter, M. E. y Kramer, M. R. (2006). Op. cit.
Ibíd.
Porter y Kramer (2006). Op. cit.
Porter (1980). Op. cit.
CAPÍTULO 4
TABLA 4-1
RSE estratégica
47
Análisis de afuera hacia dentro.
Disponibilidad de recursos humanos
Acceso a las instituciones de investigación y universidades
Infraestructura física eficiente
Condiciones de los factores
(insumos)
Infraestructura administrativa eficiente
Disponibilidad de infraestructura científica y tecnológica
Recursos naturales sostenibles
Acceso eficiente al capital
Competencia local justa y abierta
Protección a la propiedad intelectual
Contexto para la estrategia y
la competencia de la empresa
Transparencia
Legislación
Sistemas de incentivos basados en méritos
Disponibilidad de proveedores locales
Industrias relacionadas y de
apoyo
Acceso a empresas en campos relacionados
Presencia de grupos de industrias en vez de industrias aisladas
Complejidad de la demanda local
Condiciones de la demanda
local
Estándares reguladores de la demanda
Necesidades locales inusuales que pueden atenderse a nivel nacional y global
Fuente: Porter y Kramer (2006); Porter (1980).
El análisis de adentro hacia fuera implica entender la cadena de valor de la empresa y las
actividades en las que ésta participa al hacer negocios. Este análisis ayuda a identificar los efectos
sociales positivos y negativos relacionados con dichas actividades. Con base en el marco de referencia de Porter y Kramer13 y Porter,14 la tabla 4-2 resume algunos de los principales aspectos a
considerar en el análisis de adentro hacia fuera.
El segundo paso es definir qué tipo de acciones y proyectos desarrollará la compañía. En ese
sentido, Porter y Kramer15 proponen tres tipos de acciones:
Asuntos sociales generales: Asuntos sociales que no se ven afectados de forma significativa por las
operaciones de una compañía, ni afectan materialmente su competitividad a largo plazo.
Impacto social de la cadena de valor: Asuntos sociales que resultan significativamente afectados por
las actividades de una compañía en el curso ordinario de sus negocios.
Dimensiones sociales del contexto competitivo: Asuntos sociales en el entorno externo que afectan
de forma significativa los impulsores subyacentes de la competitividad de una compañía en los
lugares donde opera esta última.
13
14
15
Porter y Kramer (2006). Op. cit.
Porter (1985). Op. cit.
Porter y Kramer (2006). Op. cit.
48
Responsabilidad, ética y sostenibilidad empresarial
TA BLA 4-2
Análisis de adentro hacia fuera.
Logística hacia el interior
Impacto de la transportación
Emisiones y desechos
Biodiversidad e impacto ecológico
Operaciones
Consumo de energía y agua
Seguridad del personal y relaciones laborales
Materiales peligrosos
Actividades
primarias
Logística hacia el exterior
Uso y eliminación de empaques
Impacto de la transportación
Marketing y publicidad
Marketing y ventas
Prácticas de fijación de precios
Información del consumidor
Privacidad
Eliminación de productos obsoletos
Servicio posterior a la venta
Manejo de productos de consumo
Privacidad del cliente
Prácticas de informes financieros
Actividades
secundarias
Infraestructura de la
empresa
Prácticas gubernamentales
Transparencia
Uso de cabildeo
Educación y capacitación laboral
Condiciones seguras de trabajo
Administración de recursos
humanos
Diversidad y discriminación
Cuidado de la salud y otros beneficios
Políticas de remuneración
Políticas de despido
Relaciones con las universidades
Prácticas éticas de investigación
Seguridad de los productos
Desarrollo de tecnología
Conservación de materias primas
Reciclado
Prácticas de abasto y de la cadena de suministro
Uso de insumos particulares
Uso de recursos naturales
Fuente: Porter y Kramer (2006), y Porter (1985).
CAPÍTULO 4
RSE estratégica
49
Cada empresa, con base en el contexto de la industria y del país, asignará sus actividades de RSE
en estas tres categorías. Las empresas pueden desarrollar proyectos en estas tres vertientes, o
bien, enfocarse en algunas de ellas. El análisis anterior de afuera hacia dentro y de adentro hacia
fuera definirá la manera en que la empresa concentrará sus recursos.
El tercer paso consiste en definir los dos tipos diferentes del posicionamiento de RSE que resulta
de este análisis:
RSE responsiva. La RSE responsiva comprende dos elementos: actuar como un buen ciudadano
corporativo, en concordancia con las preocupaciones sociales en evolución de los grupos de interés, y mitigando los efectos adversos existentes o potenciales a partir de las actividades de
negocios.
RSE estratégica. La RSE estratégica se mueve más allá de la buena ciudadanía corporativa y de mitigar los efectos perjudiciales de la cadena de valor, para llevar a cabo un reducido número de
iniciativas cuyos beneficios sociales y de negocios son considerables y distintivos. La RSE estratégica implica tanto la dimensión de adentro hacia fuera como la de afuera hacia dentro trabajando
en conjunto. Es aquí donde las oportunidades de valor compartido residen verdaderamente.
Por lo tanto, dependiendo del análisis inicial de afuera hacia dentro y de adentro hacia fuera, la empresa creará una mezcla de “asuntos sociales generales”, “efectos sociales de la cadena
de valor” y “dimensiones sociales de las actividades del contexto competitivo”, que permitirán
establecer una “RSE responsiva” o un posicionamiento de “RSE estratégica” en el mercado. Por
ejemplo, una compañía en la industria minorista (como un supermercado) podría organizar actividades que busquen generar conciencia entre los niños acerca de problemas ambientales y
sociales en la comunidad local (asunto social general), establecer un proceso de rastreo para todos
sus proveedores (impacto social de la cadena de valor) y crear una marca especial para impulsar
productos de proveedores locales (impacto social de la cadena de valor y dimensiones sociales del
contexto competitivo). Tal empresa podría desarrollar esos diferentes tipos de proyectos, con la
finalidad de adoptar un enfoque responsivo y una RSE estratégica. Es interesante hacer notar que
los mismos proyectos tal vez se clasificarían de un modo diferente en el caso de otras industrias.
Por ejemplo, las actividades para generar conciencia entre los niños podrían considerarse como
un impacto social de la cadena de valor y una dimensión social del contexto competitivo en el
caso de una escuela primaria que decida ofrecer cursos y conferencias sobre temas ambientales o
sociales. La figura 4-2 resume este proceso.
Perspectiva basada en los recursos (PBR):
RSE estratégica como asignación de recursos
La perspectiva basada en los recursos (PBR) considera a las empresas como conjuntos de recursos
y capacidades que se asignan con la finalidad de crear ventaja competitiva. En concordancia con
Barney,16 esos recursos y capacidades generarán ventaja competitiva sostenible si son valiosos,
poco comunes, inimitables e insustituibles.
McWilliams y Siegel17 (2001) proponen un análisis de la oferta y la demanda para la RSE
basada en el marco de referencia de la PBR. El objetivo es explorar los determinantes y las consecuencias de la RSE.
Los autores proponen tres tipos de insumos o recursos que pueden tener efecto sobre la
estrategia de la empresa: capital, materiales y servicios, y mano de obra. En el caso del capital,
16
17
Barney, Jay. (1991). Firm Resources and Sustained Competitive Advantage. Journal of Management, 17(1), 99-120.
McWilliams y Siegel (2001). Op. cit.
Responsabilidad, ética y sostenibilidad empresarial
50
Impacto social
general
Buena ciudadanía
RSE responsiva
Mitigar el daño generado por las
actividades de la cadena de valor
De afuera hacia dentro
(contexto competitivo)
Impacto social
de la cadena de valor
De adentro hacia fueraa
(actividades de la
cadena de valor)
Transformar las actividades de la cadena
de valor para beneficiar a la sociedad
mientras se refuerza la estrategia
Dimensiones
sociales del contexto
competitivo
RSE estratégica
Filantropía estratégica que apoya las
capacidades para mejorar las áreas más
destacadas del contexto competitivo
Fuente: Figura desarrollada por los autores, a partir de Porter y Kramer (2006).
FI G U R A 4 - 2
Inversión social en un contexto competitivo.
la RSE ayudará a la empresa a comprar maquinaria y equipo nuevos o adicionales, para obtener
eficiencia ambiental por encima de lo que estipula la ley. En el caso de los materiales y servicios,
las empresas deben forzarse a adquirir productos de proveedores que también sigan ciertas
medidas sociales y ambientales, aunque esto implique un precio más elevado de sus productos.
En cuanto a la mano de obra, la empresa tendrá que efectuar prácticas progresivas de administración de recursos humanos, así como contratar a nuevos empleados que se incorporen al
departamento de RSE.
Todo lo anterior representa una fuente potencial de costos más elevados. En ese sentido,
McWilliams y Siegel18 destacan la importancia del lado de la demanda. Para sostener sus operaciones, la empresa se verá forzada a adoptar una estrategia de diferenciación. Esto significa que
los atributos de RSE de sus productos se reflejan en un precio superior que tendrán que aceptar
los consumidores (compradores individuales tradicionales, así como otros grupos de interés). Por
un lado, el departamento de investigación y desarrollo permite a la empresa lograr innovación y
proveer productos con atributos de RSE. Por otro, la inversión en publicidad ayudará a los consumidores a estar conscientes acerca de los atributos diferenciales de RSE que ofrecen los productos
de la compañía.
Por el lado de la demanda, el ingreso, la demografía, los gustos y las preferencias, y el precio
de productos sustitutos determinarán qué tan dispuestos estarán los consumidores a pagar un
precio más elevado.19 Se supone que las personas con ingreso más bajo son más sensibles a los
precios y están menos dispuestas a pagar precios más altos por los atributos de RSE. Por otro
lado, se supone que las regiones donde las familias están integradas por un menor número de
18
19
Ibíd.
Ibíd.
CAPÍTULO 4
TABL A 4 - 3
51
Perspectiva basada en los recursos: Proveedores y demanda
Recursos orientados a la RSE
Capital
RSE estratégica
Equipo especial,
maquinaria e inmuebles
dedicados a la RSE
Materiales y
servicios
Compra de insumos a
partir de proveedores
que son socialmente
responsables
Mano de obra
Prácticas progresivas de
administración de recursos
humanos y personal para
implementar las políticas
de RSE
Variables relacionadas con la demanda
Ingreso
Compradores de bajos ingresos
más sensibles a los precios
Demografía
Regiones donde las familias son
más pequeñas y pueden ahorrar
más dinero para gastar en
productos elaborados con RSE
Gustos y
preferencias
Preferencia por productos
elaborados con RSE
Precio de productos
sustitutos
Precios más bajos de productos
sustitutos influyen en la elección
Demandas de los
grupos de interés
Restringir demandas por parte
del gobierno y los proveedores
Fuente: Adaptada a partir de McWilliams y Siegel (2001).
miembros cuentan con más dinero adicional para pagar por atributos de RSE. No todo mundo
está consciente acerca de la importancia de apoyar las causas sociales y ambientales. Por consiguiente, la publicidad desempeña un papel importante para informar a las personas. Mientras
haya falta de conciencia entre los consumidores, el precio de los productos sustitutos también
influirá en la elección de los consumidores. Además, la influencia de otros grupos de interés, como
contratos con el gobierno y la opción de empleados internos, también tendrá repercusiones en
el lado de la demanda.
Por ejemplo, una empresa automotriz que decide invertir en vehículos que consumen energía de manera más eficiente tendrá que realizar investigación y desarrollo, contratar a personal
con habilidades técnicas especializadas y adquirir materias primas especiales a los proveedores. Esa inversión se reflejará en costos más altos. Una vez que esa empresa hace públicas las
ventajas ambientales y técnicas del vehículo, un segmento de consumidores más sensibles a los
temas ambientales y quizá con ingresos más altos estará dispuesto a pagar un precio superior,
lo cual permitirá a la empresa diferenciar el producto en el mercado.
McWilliams y sus colaboradores20 también destacan una característica importante en la
estrategia de diferenciación relacionada con los productos que poseen atributos de RSE. Los
autores proponen dos tipos de diferenciación de productos. El primero es la diferenciación
vertical, la cual ocurre cuando la mayoría de los consumidores prefieren un producto sobre
otro. En el contexto de la RSE, esta situación se presenta cuando en la mente de los consumidores está claro que el producto con un atributo de RSE es mejor que algún otro que carece
de ese atributo. En segundo lugar, la diferenciación horizontal ocurre cuando sólo algunos
consumidores prefieren un producto particular, pero la preferencia se basa en los gustos, más
que en la calidad. Para los autores, sólo la diferenciación vertical permite a la empresa cobrar
un precio más elevado.
20
McWilliams, A., Siegel, D. y Wright, P. M. (2006). Corporate Social Responsibility: Strategic Implications. Journal of
Management Studies, 43(1), 1-18.
Responsabilidad, ética y sostenibilidad empresarial
52
Recursos orientados a la RSE
Lado de la demanda
Capital
Vertical
Materiales y servicios
Estrategia de
diferenciación
(uso de la
publicidad)
Ingreso
Demografía
Gustos y preferencias
Precio de productos sustitutos
Demandas de otros grupos de interés
Horizontal
Mano de obra
Fuente: Desarrollada por el autor, con base en McWilliams y Siegel (2001).
FI G U R A 4 - 3
Perspectiva basada en los recursos.
Caso ilustrativo 4-2
RSE estratégica en la industria bancaria21
Beta es uno de los bancos más importantes en el mercado brasileño. A pesar de que en los últimos años diferentes bancos europeos han controlado las operaciones de Beta, la estrategia principal del banco parece subsistir. Hace algunos
años, el banco decidió integrar preocupaciones sociales y ambientales en su negocio central. En vez de invertir en proyectos
amplios y no relacionados con RSE, el banco empezó a revisar las operaciones centrales de su cadena de valor y, como
consecuencia, realizó innumerables innovaciones sociales y ambientales internas y externas en los campos de crédito,
inversiones, compras internas, etcétera. De esa forma, el banco se posicionó como una institución con preocupaciones
sociales y ambientales en la industria bancaria brasileña, ya que desarrolló una estrategia basada en RSE.
Reflexión final acerca del enfoque de RSE estratégica
en el contexto latinoamericano
Si bien es cierto que América Latina enfrenta enormes desafíos en términos de protección ambiental, los problemas sociales aún tienen un papel importante en el debate y en la práctica de
desarrollo sostenible, en particular en relación con la RSE.22
La pobreza es una realidad en todos los países latinoamericanos y, en algunos casos, representa un enorme costo en términos de vidas humanas, gasto gubernamental y desarrollo económico.
Las cifras no son muy exactas, pero se estima que 33 por ciento de la población latinoamericana
vive en condiciones de pobreza.23
21
22
23
Éste es un caso real, pero el nombre de la empresa se modificó.
Barin Cruz, L., Pedrozo, E. A., Bacima, R. y Queiroz, B. (2007). Company and Society: The “Caras do Brasil” (Faces of
Brazil) Program as Leverage for Sustainable Development. Management Decision, 45(8), 1297-1319.
Comisión Económica para América Latina y el Caribe: http://websie.eclac.cl/anuario_estadistico/anuario_2009/
esp/default.asp
CAPÍTULO 4
RSE estratégica
53
Además, considerando que la pobreza no sólo significa falta de ingresos financieros, sino
también privación de libertades –como la participación en la vida de las comunidades, el acceso
a los mercados, el acceso a la educación, la protección en contra de la arbitrariedad y ausencia de
condiciones que garanticen la paz y la salud,24 el número de personas en condiciones de pobreza
en América Latina podría ser más elevado.
Sin embargo, en los últimos años se han adoptado algunas iniciativas. Una de las más importantes son los Objetivos de Desarrollo del Milenio, de la Organización de las Naciones Unidas.
En 2000 se establecieron ocho objetivos amplios, y la mayoría de las naciones los aceptaron con
la finalidad de reducir la pobreza hacia el año 2015: 1. pobreza y hambre, 2. educación universal,
3. igualdad de género, 4. salud infantil, 5. salud materna, 6. combate al VIH/SIDA, 7. sociedad
global y 8. sostenibilidad ambiental. Las regiones sensibles, como América Latina, son los principales focos de atención de esta iniciativa.
Al adoptar un enfoque de RSE estratégica, las empresas serán capaces de incorporar los Objetivos del Mileno en América Latina mediante dos ejes: la inclusión social y la sostenibilidad
ambiental.
Para la inclusión social, las empresas pueden incorporar la mayor parte de los Objetivos del
Milenio dependiendo de sus competencias centrales. Una alternativa sería la llamada base de la
pirámide.25 En este caso, las empresas innovan en términos de empaque y logística, con la finalidad de fijar precios bajos y suministrar sus productos a gente de escasos recursos. Otra alternativa
sería el concepto emergente de negocio social,26 en el que las empresas fundan subsidiarias orien-
Objetivos de Desarrollo
del Milenio en América Latina
Pobreza y hambre
Competencia
central
Negocio
social
Filantropía
Educación universal
Base de la
pirámide
Estrategia de
diferenciación
Igualdad de género
é
Salud infantil
(uso de la
publicidad)
Salud materna
Inversión
en ayuda
Combate al VIH/SIDA
Sociedad global
Sostenibilidad ambiental
Fuente: Desarrollada por los autores.
FI G UR A 4 - 4
24
25
26
Enfoque de RSE estratégica para los Objetivos de Desarrollo del Milenio en América
Latina.
Sen, A. (1999). The Perspective of Freedom. En Development as Freedom. Nueva York: First Anchor Books, 13-34.
Prahalad, C. K. (2010). The Fortune at the Bottom of the Pyramid. Eradicating Poverty Through Profits. Nueva Jersey: Wharton School Publishing.
Yunus, M. (verano de 2007). Credit for the Poor: Poverty as Distant History. Harvard International Review.
54
Responsabilidad, ética y sostenibilidad empresarial
tadas hacia causas sociales (en vez de organizaciones lucrativas), con la finalidad de contribuir
a mitigar problemas sociales. En ambos casos, las empresas innovarán en cuanto a procesos y
productos para vender sus bienes y garantizar la autosuficiencia financiera. Al mismo tiempo, las
empresas continúan ofreciendo sus productos y servicios a mercados tradicionales. Las empresas
pueden posicionarse en esos mercados como líderes sociales, para así desarrollar una posición
única y obtener una ventaja de diferenciación. De esa forma, las empresas pueden adoptar el
Objetivo del Milenio más adecuado para su competencia central. Por ejemplo, en la industria de
los alimentos, el objetivo referente al hambre; en la industria de la educación, el objetivo de educación universal; y en la industria de la salud, la salud infantil y materna.
Otra forma de adoptar una estrategia de diferenciación y obtener una posición única como
líder social es invirtiendo en actividades filantrópicas relacionadas con áreas indicadas por los
Objetivos del Milenio. Las empresas pueden enfocarse en áreas que no están relacionadas con su
negocio principal, al formar asociaciones globales y locales con organizaciones no gubernamentales (ONG) y gobiernos, proveer fondos especiales para financiar proyectos con la finalidad de
combatir el VIH/SIDA, o bien, impulsar la igualdad de género en diversos sectores. La publicidad puede informar a los consumidores acerca de esas iniciativas y ayudar a establecer el posicionamiento de diferenciación buscado.
En el caso de la sostenibilidad ambiental, las empresas pueden invertir en innovación y generación de conciencia. La innovación en los procesos y productos podría garantizar eficiencia de
energía y menos desperdicio de recursos. Por un lado, las empresas pueden adoptar estándares
internacionales incluso cuando tengan su sede en países que no los demanden. La inversión adicional se traducirá en reducción de costos en el largo plazo. Además, la empresa se posicionará en
el mercado local como una entidad preocupada por el ambiente, para así obtener una ventaja de
diferenciación en la industria. Por otro lado, las compañías podrán generar conciencia entre los
consumidores y grupos de interés acerca de la importancia de la protección ambiental. El uso de
publicidad permite informar a los consumidores acerca de las acciones principales adoptadas por
la empresa, así como generar conciencia entre los consumidores sobre la importancia de adquirir
productos de compañías que asuman esa posición. Las empresas también son capaces de generar
conciencia en otros grupos de interés, como empleados (al capacitarlos en los estándares ambientales internacionales) y proveedores (ayudándolos a adoptar estándares similares para garantizar
el rastreo de la cadena de valor y hacerse acreedores a reconocimientos internacionales para sus
productos).
Conclusiones
El enfoque de RSE estratégica es un mecanismo potencial para que las empresas se ocupen de
problemas sociales y, al mismo tiempo, creen valor y generen ganancias económicas. Este enfoque no pretende transformar las estructuras de mercado, sino que busca adaptar las estrategias
de las compañías a un contexto en el que se requieren proyectos sociales y ambientales. Así,
el enfoque de RSE estratégica no debería entenderse como una forma de evitar la acción gubernamental, ni de reemplazar el papel del gobierno mediante la operación de la empresa. Más bien,
el enfoque de RSE estratégica es una forma de integrar las preocupaciones sociales y ambientales
en el negocio central de la compañía, y define claramente dónde comienza y dónde termina la
responsabilidad de ésta. Si se desarrolla de forma adecuada, ayudará a evitar situaciones en las
que las compañías son responsables de todo y, al mismo tiempo, de nada. Representa sólo uno
de múltiples mecanismos potenciales que se pueden desarrollar para alcanzar sociedades más
sostenibles.
CAPÍTULO 4
RSE estratégica
55
Términos clave
Diferenciación
Estrategia
Innovación
Medio ambiente
Posicionamiento
Responsabilidad social empresarial
Preguntas para debate
•
•
•
•
•
•
¿Cuáles son los principales tipos de responsabilidad social empresarial?
¿Cuáles son las ventajas y los límites de la RSE estratégica?
¿Cuáles son las principales características de los dos enfoques de RSE
estratégica?
¿De qué forma un análisis de la cadena de valor y del contexto competitivo
ayuda a desarrollar un enfoque de RSE estratégica?
¿De qué manera un análisis de la demanda de proveedores ayuda a desarrollar
un enfoque de RSE estratégica?
¿De qué forma la RSE estratégica puede suministrar información a los gerentes en América Latina para enfrentar los problemas ambientales y de pobreza?
Lecturas recomendadas
Barin Cruz, L., Pedrozo, E. A., Bacima, R. y Queiroz, B. (2007). Company and Society: The
“Caras do Brasil” (Faces of Brazil) Program as Leverage for Sustainable Development.
Management Decision, 45(8), 1297-1319.
Barney, Jay. (1991). Firm Resources and Sustained Competitive Advantage. Journal of Management, 17(1), 99-120.
Garriga, E. y Melé, D. (2004). Corporate Social Responsibility Theories: Mapping the Territory. Journal of Business Ethics, 53, 51-71.
Husted, B. W. y Salazar, J. J. (2006). Taking Friedman Seriously: Maximizing Profits and
Social Performance. Journal of Management Studies, 43(1), 75-91.
McWilliams, A. y Siegel, D. (2001). Corporate Social Responsibility: A Theory of the Firm
Perspective. Academy of Management Review, 26(1), 117-127.
McWilliams, A., Siegel, D. y Wright, P. M. (2006). Corporate Social Responsibility: Strategic
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C a p ít ulo 5
Visiones y definición
de la responsabilidad social
como caso de negocio
Luis Portales
Objetivos
Al finalizar este capítulo, usted deberá ser capaz de:
•
•
•
•
Identificar las diferentes visiones de las empresas al momento de
implementar la responsabilidad social.
Comprender el papel que desempeña la responsabilidad social empresarial
como vínculo entre empresa y sociedad.
Conocer los diferentes casos de negocio sobre los cuales se construye o
justifica la RSE.
Establecer el potencial que tiene la RSE para generar valor a la sociedad en
función de la visión y el caso de negocio adoptados.
58
Responsabilidad, ética y sostenibilidad empresarial
Caso ilustrativo 5-1
Diferentes formas de llevar a cabo la RSE
En 2009, General Electric (GE) lanzó la iniciativa Healthymagination como el elemento central de su estrategia de
innovación de su área de salud. Dicha iniciativa estuvo orientada a mejorar la calidad y el costo de sus servicios
de asistencia en materia de salud, al tiempo que incrementaba los retornos de su inversión a precio de mercado.
Esas innovaciones generaron ingresos por 2,800 millones de dólares en 2012 y permitieron que GE tuviera acceso a
nuevos mercados y generar productos innovadores que facilitaron la prestación de asistencia en servicios de salud a
bajo costo a nivel mundial.
Por otro lado, en la ciudad de Monterrey, Nuevo León, México, 28 empresas invirtieron más de dos millones de
dólares en una iniciativa de participación ciudadana orientada a la restitución del tejido social en colonias urbanas
marginadas de la localidad. Los beneficiados desconocen que están participando en una iniciativa financiada por
las principales empresas de la ciudad, tal como estas últimas decidieron, con el argumento de que la inversión que
realizan se verá reflejada en el largo plazo, ya que operarán en una mejor sociedad.
¿Cuál de las dos iniciativas puede considerarse como responsabilidad social empresarial, y cuál no?
Introducción
La responsabilidad social empresarial es un concepto que ha evolucionado desde una perspectiva tanto académica como práctica, conduciendo a una definición poco consensuada.
A pesar de esa falta de consenso, en términos generales, la Responsabilidad Social Empresarial (RSE) puede entenderse como la forma en que la empresa establece un vínculo con la
sociedad en que se desarrolla, más allá de sus intereses comerciales. A través de ella se logra
generar un diálogo entre la sociedad y la empresa, de tal forma que se busca atender los intereses de cada una. Esa relación puede ser de diferente índole y suele estar regida por la idea
que tiene la propia empresa respecto de cuál es su responsabilidad hacia la sociedad.
Con base en esa idea, la empresa que decide emprender o asumir de una forma consciente su responsabilidad social pone en marcha programas, proyectos e iniciativas de diversa índole, según los intereses y estrategias que tenga en un determinado contexto social, cultural,
comercial e institucional. Así, la forma en que cada empresa entiende e implementa su RSE
es consecuencia de la perspectiva que tiene sobre tal concepto, sus intereses en relación con
su implementación, las motivaciones para llevarla a cabo, la alineación con sus estrategias
comerciales, y el modo de gestionar o controlar a sus diferentes grupos de interés. Por ello, la
RSE no es ajena al modelo de negocio, la estrategia o la gestión de la empresa, sino que forma
parte importante de la consecución de sus metas y de su sostenibilidad en el tiempo.
En ese contexto, el presente capítulo tiene como objetivo primordial describir las diferentes perspectivas que existen sobre la forma en que las empresas entienden su relación
con la sociedad por medio de la responsabilidad social; también se explicarán los principales
argumentos con los cuales una empresa decide emprender acciones en esa materia, y cuáles
son los principales beneficios que le genera a la sociedad y a ella misma como actor social o
comercial.
Para lograr los objetivos propuestos, el capítulo se encuentra estructurado en cuatro secciones. La primera presenta las cuatro diferentes perspectivas que existen sobre la responsabilidad social como vínculo o espacio de diálogo entre la empresa y la sociedad. La segunda
sección expone cuáles son las principales motivaciones o causas que hacen que las empresas
adopten acciones de responsabilidad social, es decir, la construcción de la RSE como caso
de negocio. En la tercera sección se explica la vinculación que existe entre las perspectivas y
CAPÍTULO 5
Visiones y definición de la responsabilidad social como caso de negocio
59
las motivaciones que tiene la empresa para tratar de ser socialmente responsable mediante
la creación de valor que genera en la sociedad. En la última sección se presenta una serie de
conclusiones a la luz de los conceptos revisados en todo el capítulo.
Visión de la RSE, entendida como vínculo entre empresa
y sociedad
La RSE es el mecanismo a través del cual la empresa genera un vínculo con la sociedad. Es a través
de ella como las empresas buscan atender las necesidades e inquietudes de la sociedad. Por otro
lado, mediante la RSE, la sociedad logra posicionar sus demandas frente a las empresas. El éxito
o fracaso de ese vínculo depende principalmente de la visión de la empresa respecto de la RSE y,
por lo tanto, de su manera particular de implementarla.
Tomando como base este argumento, se utiliza la propuesta desarrollada por Gond1 para explicar cuatro diferentes concepciones de la RSE de acuerdo con la función que tiene en la sociedad
y la visión sobre la cual se constituye: funcionalista, culturalista, sociopolítica y constructivista.
Esas concepciones se desprenden de la tabla de Burrel y Morgan, donde se toman en consideración los fundamentos sociológicos de las teorías desarrolladas sobre las organizaciones, la cual se
encuentra conformada por cuatro cuadrantes que son resultado de la interacción de dos ejes. En
el eje vertical se encuentra la orientación al cambio o a la regulación sobre la sociedad, mientras
que en el eje horizontal se encuentra la orientación a la subjetividad o la objetividad de cada una
de las visiones (figura 5-1).
Orientación
al cambio
Visión constructivista
Orientación
a la subjetividad
Visión sociopolítica
RSE como
construcción
sociocognitiva
RSE como
relación
de poder
RSE como
producto
cultural
RSE como
función
social
Visión culturalista
Orientación
a la regulación
Orientación
a la objetividad
Visión funcionalista
Fuente: Elaboración del autor a partir de Gond (2011).
FI G UR A 5 - 1
Visión de la RSE de acuerdo con la función social que desempeña.
La adopción de alguno de estos enfoques por parte de las empresas trae como consecuencia
una relación específica con la sociedad donde operan, así como la implementación de programas
de diferente índole y características. A continuación se describen dichos enfoques, así como las
principales características que tienen las empresas que optan por cada uno de ellos.
1
Gond, J. P. (2011). La responsabilité sociale de l’entreprise au-delà du fonctionnalisme: un cadre d’analyse pluraliste de
l’interface entreprise-société. Finance Contrôle Stratégie, 14(2), 37-66.
60
Responsabilidad, ética y sostenibilidad empresarial
Visión funcionalista: La RSE como función de regulación social
La visión funcionalista consiste en que una empresa adopta o entiende la RSE como un acto
orientado a la regulación y a la objetividad, es decir, las acciones que la compañía emprende en
esa materia tienen que demostrar un efecto positivo en su desempeño económico o financiero. De
acuerdo con esta lógica, la RSE privilegia el punto de vista de la empresa; sin embargo, el principal reto consiste en lograr la generación de programas, productos, servicios o modelos de negocio
donde se alineen los intereses de la empresa con las necesidades de la sociedad.
Según esta visión, la RSE pretende ser una ventaja competitiva para la empresa y, en algunos
casos, se encuentra alineada con la estrategia de esta última. El desafío implica encontrar una
necesidad de mercado o de la industria y atenderla de una forma armónica, de manera que el
beneficio social sea una consecuencia del posicionamiento de la empresa, o bien, del incremento
de sus ingresos económicos.
Las relaciones que se establecen de acuerdo con esta visión son de ganar-ganar, ya que se
supone que en la medida en que la empresa incremente sus ganancias, el impacto o valor social
entregado a la sociedad también será mayor. Ejemplo de esta visión es la Iniciativa de valor compartido, creada por Michael Porter, donde se presupone que la existencia de una necesidad por
parte de un segmento de la población es una oportunidad de mercado para la empresa. En ese
mismo sentido, también se encuentra la propuesta de la base de la pirámide, de acuerdo con la
cual las empresas buscan entregar un beneficio social por medio de la venta de productos o servicios a un costo accesible para la población en situación de pobreza.
Caso ilustrativo 5-2
Creación de valor compartido de Nestlé
Nestlé elaboró un plan de desarrollo de proveedores locales, denominado Plan Nescafé, orientado al fortalecimiento
de su cadena de suministro. A dos años de su implementación en México, los proveedores que participan han duplicado el número de árboles en sus parcelas y han adquirido nuevas capacidades en cuanto a fertilización, poda y
manejo integral de pesticidas. Esto ha permitido que Nestlé tenga proveedores más sólidos y con una mayor lealtad
hacia ella, fortaleciendo así su operación y reduciendo los costos operativos.
Visión culturalista: La RSE como un producto cultural
Esta visión parte del supuesto de que tanto la empresa como la sociedad poseen cultura, es decir,
una serie de valores, moral, códigos de conducta y prácticas propios. En una relación ideal, la
empresa y la sociedad comparten ciertos elementos culturales; sin embargo, en algunos casos,
sus culturas son diferentes, lo que trae como consecuencia que la empresa deba adecuarse al contexto cultural. La empresa se entiende como un actor privado que decide respetar y compartir el
sistema cultural de la sociedad, lo que la obliga a modificar su actuación y adecuar sus programas
en función del contexto en el que se desenvuelve.
Por consiguiente, la RSE es un producto cultural que refleja la relación que existe entre la
empresa y la sociedad donde opera. Esta visión trae como consecuencia una variación constante
en función de la localidad donde se encuentre la empresa y de lo que la propia sociedad valore,
lo cual confiere un elemento de subjetividad a su concepción y operación. La empresa tiene un
campo de acción local, por lo que los programas que se derivan de la RSE se adaptan de manera
constante en función del marco cultural en que se implementen.
CAPÍTULO 5
Visiones y definición de la responsabilidad social como caso de negocio
61
Esta visión tiene una orientación hacia la regulación, o bien, hacia la permanencia del sistema social donde opera la empresa. Desde esta lógica, la RSE es una forma a través de la cual las
empresas se adaptan a la sociedad, con la intención de mejorar o mantener un vínculo con ésta,
con base en la interacción y el reconocimiento constante. Funge como una forma de mantener
los sistemas sociales y de respetar sus propias características. Tanto la visión anterior como ésta
tienen una orientación hacia la regulación y no buscan la generación de cambio ni en la sociedad,
ni en la empresa.
Caso ilustrativo 5-3
Adecuación del programa de capillas por parte de Qualfon
Qualfon, un líder global de subcontratación de procesos de negocio (BPO, por sus siglas de business process outsourcing) y proveedor de servicios de centros de atención telefónica (call center), se caracteriza por contar con un programa
de instalación de capillas en sus instalaciones. La empresa tiene su sede en México, donde cuenta con espacios para
el ejercicio de la espiritualidad y con un programa de acompañamiento de sus colaboradores por medio de capellanes que, si bien no hacen propaganda religiosa en su servicio, pertenecen a una fe católica en su mayoría. Al momento de llevar sus operaciones a Guyana, la empresa tuvo que adaptar este servicio considerando el aspecto interreligioso de la sociedad de ese país. Tal adecuación se vio reflejada en la creación de una capilla para poner en marcha
los servicios de capellanes interreligiosos para sus empleados. Tres líderes religiosos, de diferentes cultos, bendijeron
la capilla, y más de nueve religiones fueron reconocidas como parte de la ceremonia de consagración. La capilla de
múltiples cultos es parte del programa de instalación de capillas en el lugar de trabajo de Qualfon; en particular, el
programa Capellán Guyana se puso en marcha en coordinación con la ceremonia de consagración del templo.
Visión sociopolítica: La RSE como relación de poder
La visión sociopolítica se enfoca en las relaciones de poder que existen entre la empresa y la sociedad. La relación se considera como una lucha donde una de ellas trata de incidir en el comportamiento de la otra, ya sea por medio del posicionamiento de algún tema en la agenda social, o
bien, por la realización de alguna actividad en favor de determinado grupo de interés de la empresa. De este modo, la función de la RSE es gestionar, mediar y actuar en función de los conflictos
que existen entre empresa y sociedad.
Desde un punto de vista empresarial, la RSE se entiende como un mecanismo para incluir en
la agenda política, social o institucional algún tema que se encuentre relacionado con el interés
privado. Desde la perspectiva de la sociedad, la RSE es el canal de comunicación y de presión
para que una empresa tome en consideración determinada causa o realice acciones orientadas a
dar respuesta a las externalidades que genera su operación en cierto contexto. Desde esta perspectiva, la RSE tiene una orientación objetiva, ya que logra posicionar o hacer realidad las agendas de
cada uno de los actores involucrados en la relación.
En la medida en que las empresas atienden a las causas o agendas públicas y sociales de
diferentes grupos, incrementan su posibilidad de obtener una licencia social para operar (LSO),
lo que reduce sus riesgos y facilita su actuación en determinado contexto. También se encuentra
en sintonía con el posicionamiento de campañas de marketing social sobre algún problema de
la sociedad, como por ejemplo, el comercio justo, la inclusión de grupos marginados o alguna
tendencia política.
62
Responsabilidad, ética y sostenibilidad empresarial
Caso ilustrativo 5-4
“Sí al estadio, pero en otro lado”, un movimiento contra
Coca-Cola FEMSA
El colectivo “Sí al estadio, pero en otro lado” fue un movimiento ciudadano con vocación ecológica orientado a
evitar que el nuevo estadio de futbol del Club Rayados de Monterrey se construyera en un terreno del parque urbano
La Pastora. A pesar de que la construcción del estadio era responsabilidad del club de futbol, la empresa Coca-Cola
FEMSA, principal inversionista y consejero del club de futbol, recibió todas las protestas del colectivo e inclusive
hubo marchas y manifestaciones en su contra. El colectivo argumentaba que FEMSA no era socialmente responsable
al proponer e impulsar la construcción de este estadio en una de las zonas del último parque urbano de la ciudad.
Visión constructivista: La RSE como construcción sociocognitiva
La cuarta visión es la constructivista, la cual parte del entendimiento de que la relación entre empresa y sociedad se presenta como consecuencia de un espacio de diálogo entre los intereses de
ambos. Esta relación se construye y reconstruye de manera constante en función del contexto y
la interacción que exista, así como del intercambio entre empresa y sociedad a partir del sistema
común de valores, identidades, ajustes sociales e intereses.
La RSE es entendida como una construcción social y de conocimiento entre la empresa y la
sociedad, por lo que constantemente cambia, lo cual introduce un elemento de intersubjetividad
en su operación, conceptualización e implementación. A través de la RSE, la empresa alcanza su
legitimidad, pero también su institucionalización como actor social, al ejercer su capacidad de
asumir y atender los problemas que enfrenta la sociedad. Al mismo tiempo, la sociedad atiende las necesidades y preocupaciones que tiene la empresa, y contribuye a su solución. Es posible
que la interacción sea tan fuerte que no se tenga claro dónde comienzan las preocupaciones organizacionales y dónde las sociales.
A través de la RSE, se construyen relaciones de reciprocidad con diferentes sectores de la
sociedad, y se desarrollan programas e iniciativas que buscan el bien común y no solamente el de
la empresa o el de la sociedad. Al igual que el enfoque sociopolítico, la visión constructivista se
encuentra orientada a la generación de un cambio en algunos de los actores, pero se diferencia de
aquél en el hecho de que todos son partícipes de ese cambio y no se busca que sólo uno de ellos
modifique su forma de actuar y de ser.
Así, la implementación de la RSE es consecuencia de un proceso social en el que se promueve
y facilita el cambio social y no solamente el de uno de los actores involucrados, lo cual da como
resultado una relación constante con diferentes grupos de interés. La implementación de la RSE
se considera como una forma de atender problemas sociales, lo cual, en el largo plazo, genera una
sociedad que favorece el crecimiento de la empresa y su posicionamiento en el mercado.
Caso ilustrativo 5-5
Red SumaRSE Nuevo León
Red SumaRSE Nuevo León es una iniciativa de 28 empresas que surgió como consecuencia de la destrucción que
dejó el huracán Alex en su paso por el área metropolitana de Monterrey (AMM). Alex destruyó infraestructura urbana, casas, vehículos y dejó a 15 800 familias damnificadas; las pérdidas materiales ascendieron a 16 896 millones
de pesos en el estado. Sin embargo, el desastre también evidenció la vulnerabilidad en que se encontraban varias
CAPÍTULO 5
Visiones y definición de la responsabilidad social como caso de negocio
63
colonias que habían sufrido procesos de marginación y exclusión social. Con la intención de hacer frente a esa situación, la Red SumaRSE Nuevo León financió dos iniciativas de intervención social en seis diferentes colonias del área
metropolitana de Monterrey, con la finalidad de restituir el tejido social y promover la participación ciudadana. Las
iniciativas son operadas por una organización de la sociedad civil especializada en procesos de intervención, y en
ningún momento se menciona que el financiamiento proviene de la iniciativa privada. Para los miembros de la Red
SumaRSE Nuevo León es una inversión social que generará dividendos en el largo plazo y no de forma directa en el
desempeño financiero de las empresas.
RSE como caso de negocio
Durante el proceso de elegir el enfoque o la visión que cada empresa adoptará para poner en
práctica la RSE, siempre surge la pregunta de por qué se deberían destinar esfuerzos y recursos
a acciones que, desde una perspectiva simplista y clásica, no se encuentran directamente relacionadas con la generación de utilidades o con el posicionamiento de la empresa en un determinado
mercado. Al dar respuesta a esta pregunta se está construyendo el caso de negocio detrás de la
RSE, el cual varía en función del grupo de interés al que se presentará y de la característica propia
de la acción o el programa que se va a implementar.
El caso de negocio, en términos generales, se entiende como la explicación y el atributo de venta
que tiene que hacer una persona o área para lograr la inversión en un proyecto o iniciativa que
promete un retorno significativo que justifique el gasto que se realizará. Consiste en explicar cuál
es la lógica y el beneficio que obtendrá alguien al invertir o destinar recursos económicos, materiales, financieros, humanos y ambientales para poner en marcha una determinada acción. En
el caso de la RSE, el caso de negocio se centra en determinar de qué manera una empresa puede
tener un mejor desempeño como consecuencia de realizar sus actividades clave y atender a las
necesidades e intereses de la sociedad donde opera.
La respuesta a esta interrogante es relativamente sencilla. Cada día, la sociedad ejerce una
mayor presión sobre las empresas para que realicen acciones orientadas a atender problemas sociales y ambientales que preocupan a los grupos de interés con los que tienen relación. Esta argumentación no implica la comprensión de por qué una empresa decide aceptar una gestión basada
en la responsabilidad social; en cambio, contribuye al entendimiento de que cualquier acción que
realice la empresa para beneficio de la sociedad puede considerarse como parte de la RSE.
Con la intención de entender cuál es el caso de negocio detrás de la RSE, es importante entender tres aspectos. Primero, cada empresa entiende e implementa la RSE de una forma específica
puesto que las razones que tiene para asumir tal responsabilidad difieren de las motivaciones de
las demás. Segundo, la RSE no se limita a un solo ámbito de acción dentro de la empresa, por lo
que las acciones tampoco lo harán; esto genera como consecuencia que al momento de realizar un
caso de negocio se deberá considerar al grupo de interés al que se le desea presentar. Tercero, las
acciones de RSE surgen en un contexto y con intereses particulares; por lo tanto, el tipo de caso de
negocio también variará en función de los resultados o efectos deseados por parte de la empresa.
En cuanto al primer aspecto, existen tres diferentes racionalidades para llevar a cabo un caso
de negocio en materia de RSE:
1.
2.
3.
Porque ese negocio se encuentra alineado con los valores y las características sociales de
la empresa; es decir, la historia organizacional y la visión de los fundadores están orientadas a la necesidad de generar un bien a la sociedad.
Porque con la realización de esas acciones, la empresa obtiene un beneficio económico,
social o institucional; es decir, la puesta en marcha de la RSE representa una ventaja competitiva o favorece la reducción de costos y riesgos.
Porque al combinar las dos racionalidades anteriores se busca seguir con los fundamentos filosóficos y valores de la empresa y al mismo tiempo anticipa un beneficio para ella.
64
Responsabilidad, ética y sostenibilidad empresarial
En relación con el segundo aspecto, el caso de negocio de la RSE debe atender a diferentes
grupos de interés de acuerdo con la perspectiva y racionalidad que asuma la empresa. Por ello, es
importante reconocer cuáles son esos grupos y cuáles son sus intereses. Los principales grupos de
interés son: director general (CEO) y consejo directivo, accionistas, activistas o grupos de presión,
gobierno, consumidores, clientes y proveedores. Algunas de sus preocupaciones se mencionan
en la tabla 5-1.
TABLA 5 - 1
Preocupaciones de los principales grupos de interés en relación con la RSE.
Grupo de interés
Preocupación
Director general (CEO) y
consejo directivo
Alinear la RSE con la estrategia de la empresa.
Accionistas
Desempeño financiero y posible desconcentración del giro comercial.
Activistas o grupos de presión
Dudas sobre si las compañías mantendrán las iniciativas sociales
que están emprendiendo (doble implicación: social/green washing y
expectativas).
Instituciones de gobierno
Preocupación por el hecho de que las empresas entreguen beneficios
sociales y ambientales de una forma más eficiente y con un enfoque
normativo.
Consumidores
Saber que están comprando a una buena empresa y no a cualquiera.
Clientes
Tener una relación con un proveedor que actúa de forma ética y en el
que se puede confiar en cualquier circunstancia.
Proveedores
Reconocer en su cliente a una empresa capaz de generar valor y de la
cual se puedan sentir orgullosos.
Sobre el tercer aspecto, se encuentran diferentes tipos de caso de negocio en función de las
relaciones o los resultados esperados por parte de la empresa. En ese sentido, se identifican cinco
diferentes casos de negocio: desempeño económico o financiero, reducción de costos y riesgos,
ventaja competitiva, reputación y legitimidad, y creación de valor sinérgico.
Valor económico o financiero
El principal objetivo que se persigue al implementar la RSE tiene que ver con la generación de un
valor económico o financiero para la empresa. En ese sentido, el caso de negocio se centra en evidenciar de qué manera el reconocimiento como empresa socialmente responsable en su conjunto
está relacionado con indicadores de gestión que incidan directamente en el modelo de negocios,
es decir, en la capacidad de generar ingresos o incrementar las utilidades, ya sea desde una perspectiva monetaria o no monetaria (tabla 5-2).
En las últimas décadas, los estudios que siguen esta lógica se han centrado en evidenciar la relación positiva que existe entre la obtención de distintivos o reconocimientos como empresas socialmente responsables y los indicadores económicos y financieros, entre los que destacan las siguientes
variables financieras: retorno sobre el capital (ROE, por sus siglas de return on equity), retorno sobre
los activos (ROA, por sus siglas de return on assets), utilidades por acción, y la relación que existe entre el precio de las acciones y su valor en libros. Este tipo de evidencia se centra principalmente
en convencer a los accionistas o inversionistas, así como al consejo de administración, sobre las ventajas que tiene el hecho de adoptar un modelo de gestión socialmente responsable.
CAPÍTULO 5
TABL A 5 - 2
Visiones y definición de la responsabilidad social como caso de negocio
65
Beneficios económicos y financieros que percibe la empresa como resultado
de la RSE.
Naturaleza de los beneficios
Tipo de beneficios
Monetario
Valor de la acción
Incremento de utilidades
Incremento de valor de marca
ROE-ROA
Presencia de mercado
No monetario
Incrementa la atracción del consumidor
Mejora la reputación
Incrementa el reclutamiento, la motivación y la
retención del personal
Fuente: Elaboración del autor.
En este mismo tipo de casos de negocio se encuentra la relación entre una organización que
goza de una reputación como empresa socialmente responsable y su presencia de mercado y/o su
valor de marca. La relación se centra principalmente en evidenciar cómo segmentos de mercado
optan por seleccionar una marca con una mejor reputación o que realiza acciones orientadas a la
sostenibilidad, por encima de aquellas que carecen de tal orientación. Esa reputación se ve reflejada en su presencia en el mercado, un hecho que incrementa sus ganancias.
Un último ejemplo de este tipo de negocios se centra no tanto en términos de la generación
de ingresos, sino más bien en efectos que no tienen que ver con aspectos monetarios pero que
favorecen a la operación de la empresa, como la gestión de recursos humanos. Diversos estudios
han demostrado cómo las empresas que tienen prácticas de gestión socialmente responsables suelen tener procesos de reclutamiento, selección y retención de colaboradores más eficientes que el
resto. Asimismo, el compromiso que sienten los colaboradores hacia la empresa es mayor, lo cual
incrementa la productividad y la eficiencia en sus procesos.
De este modo, la RSE se consolida como un caso de negocio que genera un valor económico
que puede ser fácilmente evidenciado por la empresa y que contribuye a consolidarse al interior
de la misma.
Ventaja competitiva
De forma similar al caso de negocio anterior, la RSE también puede entenderse como una forma
de optimizar o generar una ventaja competitiva. En este tipo de caso se parte del entendido de
que la empresa tiene que adaptar la RSE al contexto externo, con la intención de optimizar la ventaja competitiva que ésta pueda generar. Se pretende realizar acciones que beneficien al negocio y
que logren posicionarlo por encima de sus principales competidores.
En algunos casos, la adopción de la RSE no gira en torno a generar ventajas competitivas,
sino más bien a evitar que otras empresas las obtengan, como sucede en el caso de las prácticas
orientadas a la sostenibilidad ambiental. De acuerdo con esta lógica, el hecho de no contar con un
plan de RSE puede ocasionar que el competidor se diferencie y obtenga una mayor presencia en el
mercado o una mayor preferencia por parte del consumidor final. Así, la RSE se desarrolla como
un caso de negocio en función del cumplimiento de las demandas del sector, ya sea en términos
ambientales o sociales.
Una forma en que se integra la RSE como generadora de ventaja competitiva y de satisfacción
de las demandas del sector se presenta cuando una compañía tiene una certificación social (por
ejemplo, la SA800) o ambiental (como ISO 14000) que le permite tener acceso a mercados vedados
66
Responsabilidad, ética y sostenibilidad empresarial
para otras empresas que carecen de tales certificaciones. Así, la compañía constituye su RSE como
una ventaja competitiva que le permite romper las barreras de entrada a determinados mercados
o le permite llegar a cierto tipo de clientes que, de otra forma, serían inalcanzables.
Reducción de costos y riesgos
El segundo tipo de caso de negocio se centra en la visualización de la RSE como una forma de
reducir los costos y riesgos que genera la operación de la empresa. Desde una perspectiva de
costos, hay compañías que tienen prácticas orientadas a la promoción e implementación de procesos de eficiencia ecológica; es decir, empresas que buscan reducir el impacto al medio ambiente
al tiempo que hacen más eficientes sus procesos, tal como sucede cuando se emplean materiales
reciclados.
Además, la RSE es una forma de mejorar las condiciones laborales al interior de la organización, lo que permite reducir los costos en materia fiscal o los costos asociados con una mala
gestión de la seguridad y salud en el trabajo. De acuerdo con esta lógica, las empresas crean
programas de cuidado y atención al personal desde sus áreas de responsabilidad social, con la
intención de reducir los accidentes y las tasas de rotación, además de reforzar el compromiso
hacia la organización.
En relación con los riesgos, la empresa considera a los grupos de interés como actores en el
entorno que deben ser controlados y vistos como posibles amenazas. Así, la RSE se presenta como
una forma de orientar sus recursos y acciones para atender a las demandas de un determinado
grupo de interés, con la finalidad de mitigar los riesgos que representa el no tener una buena
relación con éste, lo cual podría repercutir negativamente en su operación en el mediano plazo.
Desde esa perspectiva, la RSE se convierte en un mecanismo a través del cual la empresa logra
obtener su licencia social para operar.
Reputación y legitimidad
En relación con la reputación y legitimidad, la RSE es una forma de alineación de los intereses de
los stakeholders con los de la empresa, facilitando así la operación de esta última en un contexto
local. La RSE es el mecanismo a través del cual la empresa adopta como propios los intereses de
la sociedad, para ser aceptada con mayor facilidad e incrementar su reputación desde una perspectiva social.
Este caso de negocio se presenta cuando la empresa goza de tal reputación que puede posicionar en la agenda pública y social temas a los cuales es sensible o que atañen a sus propios
intereses. Ese nivel de integración es muestra de la legitimidad con que cuenta la empresa en la
sociedad, al grado de que se convierte en un líder de opinión y, en algunos casos, se le solicita su
participación para la toma de decisiones en ámbitos que no están directamente relacionados con
su giro de negocio.
Las principales formas en las cuales se manifiesta este caso de negocio son las acciones de
filantropía y voluntariado corporativo, a través de las cuales la empresa incrementa su reputación y se legitima como un actor dentro de la sociedad, lo cual favorece su posicionamiento en
el mercado y su operación.
Creación de valor sinérgico
El último caso de negocio de la RSE se presenta cuando la empresa se define a sí misma como
un actor social que comparte un determinado territorio con otros actores, y la única forma de
garantizar una mejora en su operación es a través de la generación de acciones orientadas al bien
común. De ese modo, la empresa se concentra en crear y fomentar oportunidades para vincular,
relacionar y sintetizar intereses de diversos grupos en una agenda común.
CAPÍTULO 5
Visiones y definición de la responsabilidad social como caso de negocio
67
Los procesos de inversión y reinversión que realiza la empresa a través de la puesta en marcha de acciones de RSE van orientados a la generación de un valor para todos los grupos de
interés que convergen en un determinado territorio. La empresa se concibe como un catalizador
de procesos sociales que, más allá de buscar su propio beneficio, contribuye al beneficio de la
comunidad en el largo plazo. La lógica del caso de negocio radica en el entendimiento de que una
mejor sociedad es una forma de garantizar una mejor empresa.
La RSE es una forma de crear diversos tipos de valor, entre los que se encuentra el valor
económico; sin embargo, tal vez éste no sea el prioritario en un contexto social adverso. En ese
sentido, quizá la empresa decida destinar recursos para atender un problema social que no está
directamente relacionado con su modelo de negocio o que no se encuentra en su comunidad directa, pero que contribuye a la construcción de una sociedad más justa y equitativa.
La RSE como generación de valor en función de su perspectiva
y caso de negocio
En las secciones anteriores se presentaron las perspectivas que puede adoptar una organización al
momento de asumir su RSE, así como los casos de negocio sobre los cuales se justifica o sustenta
su implementación. En esas secciones se estableció que, de forma explícita o implícita, la RSE
tiene como fin último la generación de algún tipo de valor para la empresa y la sociedad, ya sea
directa o indirectamente. Tomando como base esa idea, en la presente sección se expondrá un
análisis en función de la generación de valor a partir de la RSE y considerando el grado de integración entre empresa y sociedad, de acuerdo con la perspectiva adoptada y el tipo de caso
de negocio que motive su implementación (figura 5-2).
Grado de integración
entre empresa
y sociedad (RSE)
Inclusión
(sociocognitiva)
Creación de
valor sinérgico
Participativa
(sociopolítica)
Reputación
y legitimidad
Conocimiento
y reconocimiento
(culturalista)
Económica
(funcionalista)
Reducción de
costos y riesgos
Ventaja competitiva
(valor económico)
Nivel de valor creado por la RSE
Fuente: Figura desarrollada por el autor.
FI G UR A 5 - 2
Nivel de valor creado por la RSE en función del grado de integración que tiene la
empresa con la sociedad.
68
Responsabilidad, ética y sostenibilidad empresarial
En un primer momento, cuando una empresa decide adoptar una perspectiva funcionalista,
se entiende a sí misma como un actor económico que tiene una integración con la sociedad de
acuerdo con una lógica económica, por lo que la creación de valor social se ve acotada por la capacidad de la iniciativa o acción de crear valor económico para la empresa. En este primer nivel,
se encuentran los casos de negocio basados en la búsqueda de valor económico y financiero, y la
RSE como ventaja competitiva.
En un segundo nivel, la empresa entra en un proceso de conocimiento y reconocimiento mutuos con la sociedad, por lo que sus relaciones son un producto cultural que está regido por un
sistema de valores y códigos de conducta que pueden ser legales o morales. La creación de valor
social está supeditada a la capacidad que tenga la empresa de integrar determinados problemas
de la sociedad en su operación, como los procesos de inclusión laboral y preservación del medio
ambiente, entre otros. En este nivel se encuentra el caso de negocio basado en la reducción de
costos y manejo de riesgos.
En el tercer nivel, la empresa comienza participar de una forma articulada con la sociedad y
se considera como un actor político capaz de incidir en el territorio de una forma más profunda,
ya sea asumiendo los problemas sociales como propios, o mediante la inclusión de sus intereses
en la agenda pública y social. En este nivel, la empresa tiene una mayor capacidad de generar
valor social por medio de la atención a determinados problemas que inciden no sólo sobre ella,
sino que también afectan a la sociedad en su conjunto. El caso de negocio se desarrolla tomando
como base la búsqueda de una mayor reputación y legitimidad.
El cuarto nivel se presenta cuando la empresa adopta una visión sociocognitiva y un caso de
negocio orientado a la generación de valor sinérgico, donde el interés principal es el bienestar
social y de todos los actores que convergen en un determinado territorio. La empresa se convierte en un actor social que, por su tamaño y capacidad de generar beneficios económico, social y
ambiental, es capaz de articular iniciativas de transformación social orientadas a dar respuesta a
problemas que no están directamente relacionados con su modelo de negocio.
Conclusiones
La RSE puede entenderse como el vínculo que existe entre la empresa y la sociedad donde opera,
dando como resultado que cada una interprete esa relación de forma diferente. Tal diversidad en
la interpretación, a la vez, da como resultado diferentes visiones en relación con la forma en que
cada empresa decide implementar la RSE, lo cual suele ser la base para la generación del caso
de negocio que utilizan los encargados de las áreas de RSE para convencer a los diferentes
grupos de interés de por qué es una buena idea invertir en ella.
La forma en que cada empresa decide adoptar e implementar la RSE refleja tanto el grado de
integración que desea tener con la sociedad, como su motivación, la cual puede limitarse exclusivamente al afán de lucro (motivación económica), o bien, ampliarse para incluir el deseo de la
empresa por reconocerse como un actor social capaz de generar procesos de desarrollo al interior
del territorio donde opera. La capacidad de una empresa para generar valor sostenible se reduce
o incrementa en función del grado de integración y visión que adopte en relación con la responsabilidad que tiene ante la sociedad y el grado de participación e involucramiento que desea en
su dinámica social. Aquellas empresas que optan por tener una RSE orientada principalmente a
la generación de beneficios económicos tendrán una menor capacidad para generar valor sostenible que aquellas que se visualizan como actores de una sociedad que requiere de su apoyo para
incrementar el bienestar social, sin importar si esto repercute de forma positiva y directa en sus
utilidades o no.
Por último, es importante mencionar que algunas empresas, en especial las grandes, pueden
tener programas de RSE fundamentados en diferentes visiones y con casos de negocio de diversa
índole. Esto no significa incongruencia, sino más bien evidencia el hecho de que la RSE es resultado del grado de integración que la empresa desea tener con la sociedad donde opera, así como
de la diversidad y versatilidad que presenta la RSE al momento de implementarse.
CAPÍTULO 5
Visiones y definición de la responsabilidad social como caso de negocio
69
Términos clave
Caso de negocio
Funciones de la RSE
Perspectivas de la RSE
Valor sostenible
Preguntas para debate
•
•
•
•
¿Cómo se podría identificar el nivel de responsabilidad social de cada empresa?
¿Cuáles son los criterios que debería seguir una empresa al momento de emprender acciones de RSE?
¿En qué momento la RSE podría considerarse como un artificio de marketing
social que no genere ningún tipo de valor para la sociedad?
¿Existe alguna empresa que de ningún modo pueda considerarse como socialmente responsable? ¿Tiene algún ejemplo?
Lecturas recomendadas
Carroll, A. B. y Shabana, K. M. (2010). The Business Case for Corporate Social Responsibility: A Review of Concepts, Research and Practice. International Journal of Management
Reviews, 12(1), 85-105. http://doi.org/10.1111/j.1468-2370.2009.00275.x
Ebner, D. (2006). The relationship between Sustainable Development and Corporate Social
Responsibility. Business Management, 1-17.
Gond, J. P. (2011). La responsabilité sociale de l’entreprise au-delà du fonctionnalisme: un
cadre d’analyse pluraliste de l’interface entreprise-société. Finance Contrôle Stratégie,
14(2), 37-66. Consultado en: http://search.ebscohost.com/login.aspx?direct=true&db
=bth&AN=90280506&site=ehost-live
Kurucz, E. C., Colbert, B. A. y Wheeler, D. (2009). The Business Case for Corporate Social Responsibility. The Oxford Handbook of Corporate Social Responsibility. Consultado en: http://
doi.org/10.1093/oxfordhb/9780199211593.003.0004
C a p ít ulo 6
Herramientas de gestión
de la RSE en América Latina
Gloria Camacho, Luis Portales, Consuelo García de la Torre
Objetivos
Al finalizar este capítulo, usted deberá ser capaz de:
•
•
•
•
•
Conocer las distintas herramientas de evaluación de RSE, ética y
sostenibilidad.
Identificar las herramientas que miden aspectos importantes de la RSE.
Comprender la importancia de usar herramientas de medición de la RSE.
Seleccionar herramientas de evaluación de la RSE que sean de utilidad
para que los distintos grupos de interés entiendan cómo funciona la
organización.
Utilizar herramientas de evaluación de RSE, ética y sostenibilidad que
integren dimensiones que aseguren la efectividad de la organización y de
sus grupos de interés.
72
Responsabilidad, ética y sostenibilidad empresarial
Caso ilustrativo 6-1
RSE en XEMC y SEMA
XEMC es una empresa mexicana líder en la industria metalmecánica que opera en más de 50 países. Para informar
sobre sus actividades en materia de responsabilidad social se basa en el Global Reporting Initiative (GRI), y las dimensiones que considera son: gobierno, compromisos y participación de los grupos de interés, así como indicadores de
desempeño en las dimensiones económica, ambiental y social.
Por otro lado, SEMA, una empresa mexicana líder en la industria de alimentos, combina derechos humanos,
condiciones laborales, medio ambiente y lucha contra la corrupción (es decir, los principios del Pacto Mundial) con
indicadores del GRI para rendir informes de sus actividades de responsabilidad social.
¿Es posible utilizar un instrumento común que permita evaluar la gestión de la RSE de las empresas en América Latina?
Introducción
En la actualidad existe una tendencia en el mundo que ha llevado a las empresas a preocuparse por hacer negocios de una manera más humana y ética, ya sea por las exigencias de
los organismos internacionales, por las normas nacionales, por la práctica que se sigue en el
medio empresarial o como una forma de generar ventaja competitiva. Sin embargo, no existe
un consenso acerca de cuál o cuáles instrumentos son los más adecuados para reportar las
distintas actividades relacionadas con RSE que lleva a cabo una organización. Parece que la
gran variedad de definiciones, en conjunto con los distintos instrumentos de medición disponibles, propicia que las organizaciones seleccionen distintas herramientas para evaluar e
informar acerca de sus actividades de RSE según las metas y los objetivos que persiguen en
el corto, mediano y largo plazos. Ante ello, surgen estas preguntas: ¿es posible utilizar una
herramienta común para evaluar la gestión de la RSE de las organizaciones en América Latina? ¿Una herramienta que se elaboró pensando en las empresas multinacionales o que tienen
su sede en países desarrollados es aplicable al resto de las empresas, tanto pequeñas como
medianas, que se encuentran en economías en desarrollo?
En este capítulo se presentarán las distintas herramientas de evaluación de RSE para que
el lector sea capaz de identificarlas, conocerlas y entenderlas. Con base en esto, será capaz de
seleccionar aquella que sea más adecuada para los objetivos que persigue una determinada
organización, en función de la realidad en la que ésta se encuentra inmersa.
Para lograr los objetivos propuestos, organizamos este capítulo de la siguiente manera. En primer término, se explicarán los diferentes niveles de alcance de las herramientas
de gestión de la RSE, lo cual dará pie para conocer algunos ejemplos representativos de
cada uno de esos niveles. Después se analizarán instrumentos más específicos, algunos de los
cuales se desarrollaron en países de América Latina. Luego, compararemos las distintas herramientas analizadas para identificar las semejanzas y diferencias existentes entre ellas.
Posteriormente, mostraremos cómo las herramientas de gestión de la RSE pueden insertarse
en un modelo de negocios. Concluiremos con una reflexión y una propuesta acerca de cómo
insertar elementos de las herramientas de gestión del Triple Bottom Line (TBL) a la RSE para
convertirlos en parte integral del modelo de negocios de las organizaciones empresariales
en América Latina.
CAPÍTULO 6
Herramientas de gestión de la RSE en América Latina
73
Niveles de alcance de las iniciativas en materia de RSE
Al revisar la historia de la Responsabilidad Social (RS), vemos que a partir de la segunda mitad del
siglo xx se han desarrollado diferentes propuestas teóricas que, desde una perspectiva ontológica,
buscan definir la razón de ser y los elementos que debe considerar este concepto. Asimismo, encontramos que a finales ese siglo y principios del xxi, el auge de la RS derivó en la generación de
una serie de herramientas, instrumentos y principios que están relacionados con el tema, los cuales fueron desarrollados en diferentes organismos, tanto nacionales como internacionales. Con
la finalidad de facilitar la comprensión de los instrumentos y las iniciativas que se analizarán,
se presentan tres diferentes niveles que se distinguen entre sí por sus funciones y por el tipo de
operación al que corresponden. De ese modo, estableceremos tres niveles básicos en materia
de RS: principios, constructos e indicadores (figura 6-1).
Indicadores
Constructos
Principios
Fuente: Arandia, Portales y García de la Torre.
FI G UR A 6 - 1
Niveles de iniciativas de RS.
Los principios son la base de los constructos e indicadores, y son el resultado de interpretar
las preocupaciones más relevantes de la sociedad y sus componentes, entendiendo por componentes a las organizaciones, los gobiernos, las familias e incluso los individuos. De esa forma, los
principios son un reflejo de la necesidad de tomar conciencia de los problemas sociales, ecológicos y económicos de nuestro entorno. El ejemplo más importante, por su impacto y presencia
a nivel internacional, es la iniciativa propuesta por Naciones Unidas, el Pacto Mundial, el cual
busca generar conciencia en las empresas a través de la generación de diez principios.
El segundo nivel de acercamiento a la RS está representado por aquellas propuestas en las
que se busca encontrar cuáles son los constructos que se desprenden de esos principios, es decir,
cuáles son aquellas dimensiones generales que están relacionadas directamente con las organizaciones y que ayudan a lograr una mejor comprensión de las ideas expresadas en los principios. Algunos
ejemplos de estos constructos son los relacionados con los grupos de interés, la legislación a la
cual está sujeta la organización y la interacción con el medio ambiente. Este nivel da pautas que
se deben considerar al momento de dar cuenta de las acciones de RS en las organizaciones, pero
no se presentan a un nivel operativo, como sucede en el caso de los indicadores. La iniciativa que
ha tenido un mayor impacto es la Global Reporting Initiative (GRI), la cual da lineamientos sobre
los aspectos que se deben incluir en los informes, así como la forma de elaborarlos y los elementos
operativos que hay que considerar.
En el tercer nivel, y con la intención de facilitar la comprensión y aplicación de estos principios y constructos, se han desarrollado indicadores de desempeño de la RS. Esto tiene como obje-
Responsabilidad, ética y sostenibilidad empresarial
74
tivo la puesta en marcha de medidas y estrategias de la empresa. Los indicadores están orientados
a la gestión de la RS, así como a generar estándares que sirvan para el monitoreo y la evaluación
de dicha gestión. En este nivel encontramos algunos indicadores que están relacionados con algún tema específico, y no con todos los elementos de la RS. Tal es el caso de la SA 8000, que ha
centrado sus indicadores en materia laboral. El grado de especificidad de estos indicadores permite la generación de certificaciones por parte de terceros, por lo que no se queda en el nivel de
informe, como es el caso de la GRI o de la adhesión al Pacto Mundial.
Luego de definir esos tres niveles, y con la intención de dar una mayor claridad, se presentarán ejemplos de cada uno, lo que permitirá realizar una comparación entre ellos en un tercer
momento.
Iniciativas que establecen los principios de la RSE
Como se mencionó, nos referiremos a iniciativas que buscan establecer las metas de desempeño en materia de RSE y que dan pautas generales en relación con las líneas de acción a seguir
por parte de las organizaciones que desean implementar medidas de responsabilidad social.
A continuación, se presentan algunos de los principios más significativos a nivel internacional y
latinoamericano.
Pacto Mundial
El Pacto Mundial fue anunciado por Kofi Annan, el entonces secretario general de las Naciones Unidas, en el Foro Económico Mundial en su reunión anual de 1999. El objetivo del Pacto
Mundial es facilitar la alineación de las políticas y prácticas corporativas con valores éticos universales y aplicables a nivel internacional. Consta de diez principios que se clasifican en cuatro
áreas (derechos humanos, condiciones laborales, medio ambiente y anticorrupción), ya que se
consideró que es precisamente en esos ámbitos donde las empresas tienen mayor influencia
para lograr cambios positivos.1 (Vea la tabla 6-1 para conocer la lista completa de principios del
Pacto Mundial).
Entre los principios relacionados con los derechos humanos destacan el apoyo y el respeto a
éstos para evitar que se generen abusos. En aspectos laborales se considera la libertad de asociación y los contratos colectivos, la eliminación de trabajo forzado, la abolición del trabajo infantil y la eliminación de la discriminación en el empleo. En cuanto al medio ambiente, se alienta
el desarrollo de tecnologías en favor de la ecología y se proponen medidas de responsabilidad
ambiental. Finalmente, por lo que respecta a la anticorrupción, se busca que las organizaciones
combatan todo tipo de corrupción.
Directrices de la OCDE
Son parte de la Declaración de la Organización de Inversión Internacional y Empresas Multinacionales, y a pesar de que se les considera un código de adhesión voluntaria, se pretende que las
empresas multinacionales tomen en consideración la política de los países en los que operan, así
como los distintos grupos de interés con los que interactúan.
Las directrices de la Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económicos (OCDE)
incluyen: respetar los derechos humanos, cooperar con la comunidad y cumplir con el marco le-
1
Organización de las Naciones Unidas (ONU). (2008). http://www.un.org/ Fecha de consulta: 6 de febrero 2009.
CAPÍTULO 6
Herramientas de gestión de la RSE en América Latina
75
gal establecido para aspectos ambientales, fiscales, de salud y de seguridad, entre otros. Además,
dichas directrices propician el establecimiento de relaciones de confianza entre las empresas y la
sociedad en la que ésta se desenvuelve.
Las recomendaciones de la OCDE en el año 2000 se clasifican en: a) revelación, b) empleo y
relaciones industriales, c) ambiente, d) combate a la corrupción, e) intereses de los consumidores,
f) ciencia y tecnología, y g) competencia e impuestos.2
Principios CERES
La Coalición de Economías Responsables del Medio Ambiente (CERES, por las siglas de Coalition
for Environmentally Responsible Economies) está conformada por inversionistas, fundaciones, sindicatos y organizaciones sin fines de lucro. Su objetivo es que las compañías informen con periodicidad los resultados de su gestión ambiental. Los principios de CERES son diez: 1. proteger
a la biosfera, 2. usar los recursos naturales de manera sostenible, 3. reducir residuos y desecharlos
adecuadamente, 4. procurar la conservación de la energía, 5. reducir riesgos, 6. suministrar productos y servicios seguros, 7. contribuir a la restauración del ambiente, 8. informar a los grupos de
interés sobre asuntos que los afecten, 9. demostrar un compromiso con el ambiente en la gestión
y en el consejo directivo, y 10. elaborar informes ambientales.
Una vez que una empresa adopta estos principios, formaliza su compromiso de mejora continua, además de mostrar su preocupación por el medio ambiente y de reconocer la importancia
de la rendición de cuentas.3
TABLA 6 - 1
Principios del Pacto Mundial de la Organización de las Naciones Unidas (ONU).
El Pacto Mundial es una iniciativa internacional propuesta por la Organización de las Naciones Unidas
(ONU). Su objetivo es conseguir un compromiso voluntario por parte de las entidades en materia
de responsabilidad social, por medio de la implantación de diez principios basados en los derechos
humanos, laborales, ambientales y de lucha contra la corrupción. Los diez principios son:
Derechos humanos
1. Apoyar y respetar la protección de los derechos humanos.
2. No ser cómplice de abusos de los derechos.
Ámbito laboral
3. Apoyar los principios de la libertad de asociación y sindical y el derecho a la negociación colectiva.
4. Eliminar el trabajo forzoso y obligatorio.
5. Abolir cualquier forma de trabajo infantil.
6. Eliminar la discriminación en materia de empleo y ocupación.
Medio ambiente
7. Apoyar el enfoque preventivo frente a los retos medioambientales.
8. Promover mayor responsabilidad medioambiental.
9. Alentar el desarrollo y la difusión de tecnologías respetuosas del medio ambiente.
Anticorrupción
10. Las empresas deberán trabajar contra la corrupción en todas sus formas, incluidas la extorsión y la
criminalidad.
2
3
OECD Guidelines for Multinational Enterprises (2000 Revision). http://www.jussemper.org/Resources/Corporate%20Activity/oecdguidelinesformncs.html Fecha de consulta: 25 de enero de 2009.
CERES. http://www.ceres.org/Page.aspx?pid=416 Fecha de consulta: 15 de enero 2009.
Responsabilidad, ética y sostenibilidad empresarial
76
Iniciativas que se encuentran al nivel de constructos de la RSE
Estos instrumentos tienen el objetivo de dar pautas acerca de los aspectos que se deben considerar
al momento de implementar medidas de RS al interior de las organizaciones o de informar acerca
de ellas. Asimismo, buscan facilitar la medición y comunicación del desempeño a sus diferentes
grupos de interés, a través del uso de un lenguaje común. Entre tales iniciativas destacan: GRI,
AA1000 y la norma ISO 26000.
Global Reporting Initiative (GRI)
Esta iniciativa fue desarrollada por organizaciones no gubernamentales como CERES y el Instituto Tellus. Su objetivo es lograr que los informes sobre sostenibilidad sean comparables entre
empresas, organizaciones de la sociedad civil e instituciones profesionales. En la actualidad es la
guía de mayor uso en las organizaciones.4
Incluye tres grandes rubros de medición del desempeño:
1.
2.
3.
Económico. Toma en consideración indicadores como la presencia en el mercado y el impacto económico.
Medioambiental. Analiza materiales, energía, agua, biodiversidad, emisiones, efluentes y
residuos, productos y servicios, cumplimiento y transporte.
Social. Se enfoca en cuestiones laborales, derechos humanos, relación y transparencia con
la comunidad, y ciclo de vida de los productos generados.
Esta iniciativa ha evolucionado con el paso del tiempo, al grado de que en 2010 no solamente
brindaba directrices sobre la forma y los elementos a reportar por parte de las diferentes organizaciones, sino que daba indicadores para cada una de las dimensiones incluidas dentro de la GRI.
AA1000 Assurance Standard
La norma AA1000 fue desarrollada por la asociación Accountability, la cual tiene como misión
promover la responsabilidad en favor del desarrollo sostenible. En ese sentido, provee de instrumentos y estándares efectivos para el aseguramiento y la responsabilidad empresarial; ofrece
desarrollo y certificación profesionales; y realiza investigaciones de primera línea. La norma de
aseguramiento AA1000 es un estándar de aplicación general para evaluar, atestiguar y fortalecer
la credibilidad y calidad del informe de sostenibilidad de una organización y de sus principales
procesos, sistemas y competencias. Asimismo, provee de orientación sobre los elementos clave
del proceso de aseguramiento.
Su objetivo es promover la rendición de cuentas de la organización, a través del desarrollo de
informes que muestren cómo la administración está cumpliendo con las expectativas y respeta
los derechos de los grupos de interés. Se distingue por tres características: a) relevancia, la cual se
refiere al desempeño sostenible requerido por los grupos de interés para que éstos puedan tomar sus decisiones; b) exhaustividad, que implica entender los aspectos materiales del desempeño
sostenible; c) capacidad de respuesta, al considerar inquietudes de los grupos de interés, políticas y
estándares.5
4
5
Global Reporting Initiative (2009). http://www.globalreporting.org/ Fecha de consulta: 4 de febrero de 2009.
Goel, R. (2005). Guide to Instruments of Corporate Responsibility. Canada´s Global Business School and York University.
CAPÍTULO 6
Herramientas de gestión de la RSE en América Latina
77
ISO 26000
Es una norma internacional de carácter voluntario que puede implementarse en todo tipo de
organizaciones. Entre sus principales aspectos se encuentran: alcance, términos y definiciones,
principios fundamentales, reconocimiento de la responsabilidad social, compromiso de grupos
de interés a través de la relación con gobierno corporativo, derechos humanos, prácticas laborales, ambiente, operaciones justas, consumidores y desarrollo de la comunidad. Además, establece
recomendaciones para implementar prácticas de RSE.6
Busca ser el enlace entre los principios establecidos en materia de responsabilidad social y
las diversas iniciativas que presentan indicadores de una forma más puntual. De esa forma, al
igual que la GRI, sirve como guía para aquellas empresas que tienen interés en rendir informes
sobre sus avances en materia de responsabilidad social y sostenibilidad. A diferencia de las demás
normas ISO, la 26000 no se presenta como un modelo de gestión, por lo que no es certificable por
un tercero; por esa razón, se queda a nivel de pautas y recomendaciones, además de presentar un
carácter voluntario.
AA1000
La norma de aseguramiento AA1000 es un enfoque de aseguramiento que puede usarse de manera independiente. Provee la base para asegurar que los informes y procesos, sistemas y competencias estén en función de la definición de responsabilidad y de los principios asociados de la
serie AA1000.
Esta norma pretende, sin que esto sea un requisito, que el grado de aseguramiento se incremente con el tiempo, a medida que mejore la información y los sistemas y procesos que hacen
posible la responsabilidad por los resultados sostenibles.
Así, la AA1000 da directrices y precisa aspectos que se deben considerar al momento de generar informes en materia de responsabilidad social, y se espera que éstos apunten a la sostenibilidad. Asimismo, se espera que la aplicación de esta norma sea de forma constante por parte
de las empresas, aunque no se considera como una obligación, al igual que sucede con la mejora
continua. El informe es elaborado por un experto externo que entrega evidencia de los resultados
de la empresa a la AA.
Instrumentos de evaluación:
indicadores para la gestión de la RSE
A través de los instrumentos que se encuentran dentro de este grupo, se establecen pautas para
la gestión en materia de RSE en las organizaciones. En función de su grado de especificidad, se
cuenta con los elementos suficientes para realizar certificaciones otorgadas por un tercero. También se permite a las empresas monitorear sus avances en materia de RSE y establecer metas a
corto, mediano y largo plazos, las cuales deberán incluirse en su estrategia y en su modelo de
negocio.
Ethos
El Instituto Ethos de Empresa y Responsabilidad Social se localiza en Brasil y fue creado por empresarios para apoyar a las organizaciones en la gestión de su RSE.7
6
7
ISO 26000 (2007). Guidance on Social Responsibility. ISO/TMB WG SR N 143 DRAFT ISO26000 WD4.2
Ethos (2009). http://www1.ethos.org.br/EthosWeb/pt/31/o_instituto_ethos/o_instituto_ethos.aspx Fecha de consulta: 20 de enero de 2009.
Responsabilidad, ética y sostenibilidad empresarial
78
El instrumento ofrece a las empresas una herramienta que las auxilie en el proceso de profundización de su compromiso con la responsabilidad social y con el desarrollo sostenible. Está
estructurado en forma de cuestionario, con temas relevantes para una gestión que contribuya
al desarrollo socioambiental. Los indicadores buscan generar conciencia, facilitar el aprendizaje
y efectuar un monitoreo de la RSE. Asimismo, el instrumento pretende evaluar la gestión de la
empresa en aspectos relacionados con prácticas de RSE, la planeación de estrategias y el monitoreo de su desempeño general.8 El instrumento se divide en siete áreas: a) valores, transparencia
y gobernanza, b) público interno, c) medio ambiente, d) proveedores, e) consumidores y clientes,
f) comunidad, y g) gobierno y sociedad. Se enfoca en la transparencia política, prácticas anticorrupción, liderazgo e influencia social. (Para conocer más detalles sobre Ethos, vea la tabla 6-2).
SA8000
La SA8000 es una certificación voluntaria, creada por la Social Accountability International, cuyo
propósito es promover mejores condiciones para los trabajadores. La certificación SA8000 se basa
en los acuerdos internacionales sobre las condiciones laborales, los cuales incluyen temas como
justicia social y los derechos de los trabajadores.
Esta certificación busca complementar la regulación gubernamental y la legislación nacional
en materia laboral, a través de la verificación de las condiciones de la empresa y de la cadena
de producción de sus proveedores. Las dimensiones que maneja son: trabajo infantil, trabajos
forzados, seguridad en el trabajo, libertad de asociación, discriminación, medidas disciplinarias,
horario de trabajo, remuneración, sistemas de gestión, e identificación de problemas y acciones
correctivas.9
Norma Mexicana (IMNC)
Se creó por el grupo de trabajo nacional de normalización en responsabilidad social del Instituto
Mexicano de Normalización (IMNC). Se basa en siete aspectos: a) valores éticos; b) beneficio
mutuo con las partes interesadas, lo que incluye clientes, proveedores, empleados, accionistas,
comunidad y medio ambiente; c) liderazgo; d) participación del personal; e) enfoque basado en
procesos; f) enfoque de sistema para la gestión; y g) mejora continua.
El objetivo de la Norma Mexicana de 2004 es brindar asistencia a las organizaciones que deseen implementar de forma sistemática la RSE a través de un sistema de gestión que integre objetivos éticos, económicos y ambientales para producir bienes y servicios que, además de satisfacer
necesidades, promuevan el desarrollo humano.10 La Norma Mexicana es de carácter voluntario
y por lo tanto, se le conoce poco a pesar de que el Comité Espejo Internacional la considera en la
elaboración del ISO 26000.
Norma Mexicana para la Igualdad Laboral entre Mujeres y Hombres
La Norma Mexicana para la Igualdad Laboral entre Mujeres y Hombres11 fue creada por la Secretaría del Trabajo y Previsión Social (STPS) como un instrumento de certificación que establece
requisitos, expresados en prácticas e indicadores, que comprueban que las organizaciones respetan la igualdad y la no discriminación, la previsión social, el clima laboral adecuado, la libertad
8
9
10
11
Ethos (2006). Indicadores Ethos de Responsabilidad Social Empresarial 2006.
Accountability for the WBCSD Accountability and Reporting Working Group (octubre de 2004). Strategic challenges for
business in the use of corporate responsibility codes, standards and frameworks.
Instituto Mexicano de Normalización y Generalización (2004). Directrices para la implementación de un sistema de gestión
de responsabilidad social (2004). NMX-SAST-004-IMNC-2004.
STPS (2017). Norma Mexicana para la Igualdad Laboral entre Mujeres y Hombres. NMX – R- 025- SCFI - 2009.
CAPÍTULO 6
Herramientas de gestión de la RSE en América Latina
79
sindical y la accesibilidad laboral entre mujeres y hombres. Está dirigida a organizaciones públicas,
privadas y sociales, ya sean empresas, dependencias o entidades públicas, sindicatos u organizaciones de la sociedad civil, sin importar su tamaño o actividad, en todo el territorio mexicano.
Establece indicadores puntuales que están divididos en cinco ejes: igualdad y no discriminación, previsión social, clima laboral, accesibilidad y ergonomía, y libertad sindical.
TABL A 6 - 2
Indicadores Ethos 2006.
El cuestionario de Indicadores Ethos 200612 está organizado en diversos temas que incluyen: valores,
transparencia, gobernanza, público interno, medio ambiente, proveedores, consumidores, clientes,
comunidad, gobierno y sociedad.
Cada uno de éstos se divide en un conjunto de indicadores, cuya finalidad es plantear cómo la empresa
puede mejorar su desempeño desde distintas perspectivas. A la vez, cada indicador está integrado por tres
tipos de cuestiones: de profundidad, binarias y cuantitativas.
Cuestiones de profundidad (o indicadores de profundidad). Indicador que permite evaluar la etapa actual
de gestión de la empresa. Está representado por cuatro cuadros contiguos cuyo nivel de desempeño
evoluciona de la primera a la cuarta etapas, lo que permite a la empresa ubicarse fácilmente en la escala.
Cuestiones binarias (o indicadores binarios). Este tipo de indicador se compone de cuestiones binarias,
ya que implican alguna de dos posibles respuestas (sí o no), y la respuesta elegida se califica de acuerdo
con los indicadores de profundidad. Contiene elementos de validación y profundización de la etapa de
responsabilidad social identificada por la empresa, y contribuye a la comprensión de las prácticas que
deben incorporarse a la gestión de los negocios.
Cuestiones cuantitativas (o indicadores cuantitativos). El tercer tipo de indicadores propone el
relevamiento sistemático de datos (se pueden evaluar según series anuales y cruzarlos con otros datos).
No todos los indicadores presentan datos cuantitativos; sin embargo, para los que los presentan, se debe
dar muestra de forma precisa, pues serán útiles en el monitoreo interno de la empresa.
Con el interés de dar una visión general de las diferencias y similitudes que presentan estas
iniciativas, herramientas e indicadores, así como sobre su alineación con los tres niveles de aplicación descritos en este capítulo, en la tabla 6-3 se presenta una comparación entre ellos. En ésta
se observa que la principal similitud entre los instrumentos analizados es su carácter voluntario.
Dentro de las diferencias existentes, destacan las relacionadas con los aspectos específicos que
cada uno de los instrumentos descritos contempla como parte de los elementos de la RSE.
Integración de las herramientas de gestión al modelo de negocio
y a la rendición de cuentas
El modelo de negocio de una empresa es la forma a través de la cual una empresa busca satisfacer
los requerimientos de sus clientes, o grupos de interés, de una forma específica. Abarca desde
el desarrollo del producto o servicio, los elementos en los cuales se encuentra la innovación y el
valor agregado que la empresa hace al mercado; hasta las operaciones a través de las cuales hará
llegar el producto o servicio a su cliente o consumidor. Ahora bien, dado que la RSE es entendida
por la ISO 26 000 como los impactos que las decisiones y acciones que realiza una empresa genera
12
Ethos (2006). Indicadores Ethos de Responsabilidad Social Empresarial 2006.
80
Responsabilidad, ética y sostenibilidad empresarial
TA BLA 6-3
Nivel de
alcance
Principios
Constructos
Instrumentos de evaluación de la RSE.
Características
/ instrumentos
Grupos que
participaron
en su desarrollo
Objetivo
Enfoque
Global
Compact
Naciones Unidas
Facilitar la alineación de
las políticas y prácticas
corporativas junto con valores
éticos universales y aplicables
a nivel internacional.
Derechos humanos,
condiciones laborales y
medio ambiente.
OECD
Guidelines
OECD
Asegurarse que las empresas
multinacionales operen en
armonía con las políticas
de los países en donde se
encuentran, así como con las
expectativas de la sociedad.
Revelación, empleo y
relaciones industriales,
ambiente, combate a
la corrupción, intereses
de los consumidores,
ciencia y tecnología,
competencia e
impuestos.
Ceres
Principles
Coalición de
economías del
medio ambiente
responsable (formada
por inversionistas,
fundaciones,
sindicatos y grupos
de interés sin fines de
lucro).
Promover que las compañías
reporten de forma periódica
los resultados de su gestión
ambiental.
Ambiental.
GRI
Organizaciones
sin fines de lucro
ambientalmente
responsables (CERES),
el Instituto Tellus,
con el apoyo del
Programa Ambiental
de las Naciones
Unidas (UNEP).
Que la elaboración de
reportes sobre sustentabilidad
sea algo cotidiano y que
éstos sean comparables entre
empresas, como lo son los
reportes financieros.
Económico,
medioambiental y
social.
AA1000
Certificable
Iniciativa
internacional
promovida por
Accountability
(intervinieron
múltiples grupos de
interés).
Promover la rendición de
cuentas (accountability) de la
organización para el desarrollo
sustentable a través de asegurar
la calidad de la contabilidad
no financiera, auditoría e
informes.
Proveer de información
a tiempo y confiable
relacionada con el
desempeño de la
compañía.
ISO 26000
Expertos (grupos
con consumidores,
gobierno,
organizaciones no
gubernamentales,
empleo, servicio,
soporte e
investigación).
Proveer de una guía sobre los
principios de la RS, sí como
temas y aspectos importantes
pertenecientes a la RS y formas
para implementarla en las
organizaciones.
Principios de RS,
reconocimiento y
compromiso de los
grupos de interés,
recomendaciones sobre
aspectos fundamentales
de la RS y para implantar
prácticas de RS.
CAPÍTULO 6
v
Indicadores
de Gestión
Herramientas de gestión de la RSE en América Latina
81
ETHOS
Instituto Ethos
de Empresa y
Responsabilidad
Social.
Evaluar la gestión de la
empresa en lo que se
refiere a la incorporación
de prácticas de
responsabilidad social
empresarial, a la
planificación de estrategias
y a la monitorización del
desempeño general de
la empresa.
Valores, transparencia
y gobernabilidad,
público interno,
medio ambiente,
abastecedores,
consumidores y
clientes, comunidad,
gobierno y sociedad.
SA8000
Certificable
Responsabilidad
Social Internacional
(participaron distintos
grupos de interés).
Proveer un consenso
internacional voluntario
acerca de estándares de
distribuidores, compañías,
proveedores y otras
organizaciones para
mantener condiciones de
trabajo decentes a través
de la cadena de valor.
Justicia social, derechos
de los trabajadores.
Norma
Mexicana de
Responsabilidad
Social
Instituto Mexicano
de Normalización
(multisectorial).
Proporciona asistencia a las
organizaciones que deseen
implementar o mejorar un
sistema de gestión de RS,
que integre objetivos éticos,
económicos, ambientales
y sociales tanto internos
como externos para producir
bienes y servicios que
satisfagan las necesidades
de la sociedad y promuevan el
desarrollo humano.
Valores éticos,
beneficio mutuo con
los grupos de interés,
liderazgo, participación
del personal, enfoque
basado en procesos,
enfoque de sistema para
la gestión y mejora
continua.
Norma
Mexicana para
la Igualdad
Laboral entre
Mujeres y
Hombres
Secretaría del Trabajo
y Previsión Social.
Instrumento de certificación
que establece requisitos,
expresados en prácticas
e indicadores, que
comprueban que las
organizaciones respetan
la igualdad y la no
discriminación, la previsión
social, el clima laboral
adecuado, la libertad sindical
y la accesibilidad laboral entre
mujeres y hombres.
Laboral y de equidad de
género.
Fuente: Camacho, Portales y García de la Torre.13
13
Camacho, G., Portales, L. y García de la Torre, C. (2009, pp. 401-404.). Instrumento de medición integral de responsabilidad social y desarrollo sustentable. En H. Savall, V. Zardet, M. Bonnet y M. Péron (coordinadores), Indicadores de
evaluación de la responsabilidad social y medioambiental de las empresas (pp. 389-404). ISEOR, Francia.
82
Responsabilidad, ética y sostenibilidad empresarial
en sus grupos de interés para llevar a cabo sus operaciones y cumplir con su misión, se puede
establecer que una empresa socialmente responsable deberá integrar a su modelo de negocios los
principios y acciones de la RSE.
Para lograr esta integración se debe seguir una perspectiva normativa y práctica. Es decir,
la empresa no solamente deberá contar con una buena infraestructura operativa o con valores
claramente definidos, sino que también deberá generar mecanismos orientados a facilitar la
práctica de la responsabilidad social por parte de los colaboradores. Una forma de lograrlo
es por medio de la aplicación y utilización de los diferentes tipos de herramientas que aquí se
presentan. Sin embargo, esta adopción deberá ser cuidadosa y con conciencia sobre la situación
que vive la empresa y el contexto en que se encuentra; de no hacerlo se corre el riesgo de perjudicar su desempeño. Por este motivo es importante considerar a la RS como un proceso de
mejora continua, en donde aquellas empresas que no realizan acciones en esta materia estarán
más rezagadas que aquellas que sí lo realizan.
Para lograr la implementación de la RS en el modelo de negocios de una empresa, los tres
niveles de alcance presentados pueden servir como una referencia cronológica de cómo incluir la
RSE en el desempeño de la empresa. Por ejemplo, dado que el primer nivel se maneja por categoría de principios que tienen como interés generar consciencia sobre la problemática social, el primer paso en la implementación de la RS al modelo de negocio sería la adhesión al Pacto Mundial
y el cumplimiento de los lineamientos para seguir formando parte de él. Con el paso del tiempo
se podrán integrar dentro del modelo la generación de reportes de sustentabilidad que pueden
tomar como base el GRI. Finalmente, y ya en un tercer nivel de implementación, se pueden tomar
los indicadores de ETHOS, los cuales sirven para monitorear el desempeño de la empresa en
materia de RS y abren las puertas para certificaciones de corte internacional, como la SA8000, o
nacional, como en el caso de la Norma Mexicana de Responsabilidad Social.
Ahora bien, las herramientas de gestión de la RSE no solamente tienen como objetivo la integración de la gestión socialmente responsable en la empresa; también son un mecanismo de
comunicación, rendición de cuentas y transparencia, por medio de la generación de reportes de RSE
y sustentabilidad. Estos reportes además de ser un medio para dar a conocer las buenas prácticas
que como organizaciones están desarrollando y el impacto que éstas generan en el contexto
en el que se encuentran, también contribuyen en la construcción y fortalecimiento de la reputación organizacional, pues aquellas organizaciones que operan bajo principios éticos tienen mayor oportunidad de ser seleccionadas como proveedores de una empresa multinacional, y de este
modo lograr acceso a mercados internacionales. Este incremento en la reputación es el principal
factor por el cual las organizaciones deben adoptar alguna de estas herramientas, ya que entrarán
en el proceso de reflexión sobre las acciones y formas de rendir cuentas, mejorando su reputación
e incrementando la estabilidad en su propia gestión.
Sin embargo, el incremento en el número de herramientas, tanto nacionales como internacionales, puede generar una situación de descontrol al interior de la organización pues ésta puede buscar cumplir con todos, o con aquellos que considere pertinentes, aun cuando no sean los
más adecuados para ella. Por esta razón resulta importante evaluar cuál es la herramienta más
adecuada para cada empresa, según su tamaño, giro y estrategias de desarrollo, de lo contrario
podría desperdiciar esfuerzos en tratar de cumplir con reportes que no le van a generar ninguna
ventaja competitiva.
Para facilitar la selección de estas herramientas, se propone un modelo que abarca cuatro
tipos de enfoques para realizar los informes de sostenibilidad (figura 6-2). Estos enfoques están
basados en dos ejes: nivel de objetividad (objetivo-subjetivo) y tipo de indicador (cuantitativo y
cualitativo).
El primer cuadrante es el resultado de la interacción del elemento de objetividad y del aspecto
cualitativo de los informes. Este tipo de informe pretende dar evidencia de los resultados que va
logrando la organización, en función del sistema de gestión propuesto. Los indicadores se construyen forma cualitativa, ya que se incluye información que ayuda a comprender por qué se
CAPÍTULO 6
Herramientas de gestión de la RSE en América Latina
83
presenta determinado comportamiento o desempeño organizacional. Tales indicadores pueden
ser extensos y descriptivos, ya que el objetivo central es explicar las causas de una situación y
no solamente reflejar su condición actual. Sin embargo, los indicadores deben ser lo suficientemente objetivos para facilitar la toma de decisiones que permitan mejorar su desempeño y alcanzar sus objetivos económicos, sociales y ambientales.
Objetividad
dad
Certificación
de la
información
Confirmación
del sistema
de gestión
Cualitativo
Cu
Cuantitativo
Interpretación
de la información
y benchmarking
Comentarios y
reporte al interior
de la empresa
Subjetividad
Subje
dad
Fuente: Portales, García de la Torre, Camacho y Arandia (2009).
FI G U R A 6-2
Enfoques para la comunicación de la sostenibilidad y RSE de la organización.
El segundo cuadrante es resultado de la integración de la objetividad y la documentación
cuantitativa de la información. En ese cuadrante, la información solamente refleja la situación y
el desempeño de la organización, por medio del uso de indicadores numéricos. La información
es objetiva y servirá para elaborar informes dirigidos a cualquier grupo de interés. El objetivo es
lograr la certificación de la organización en alguna determinada norma o legislación.
El tercer cuadrante se presenta cuando la organización opta por el uso de indicadores numéricos. Sin embargo, en este caso el análisis estará sujeto a la interpretación en función del contexto
y el entorno en que se encuentra la organización. En este cuadrante tienen cabida los informes
que describen las mejores prácticas de otras organizaciones (benchmarking), las cuales deben interpretarse a la luz de las condiciones y características de la organización que busca llevar a cabo
acciones similares al interior de sus instalaciones.
El último cuadrante incluye aquellos informes que genera la organización desde una perspectiva cualitativa, los cuales están sujetos a la interpretación por parte de los grupos de interés
a los que se dirigen. Estos informes incluyen comentarios que se presentan hacia el interior de la
organización, con la intención de fortalecer una cultura de transparencia y diálogo entre aquellos
grupos de interés que la integran. Tal es el caso de los informes vinculados con las actividades de
integración y socialización, o bien, con las mejores prácticas que realizan los colaboradores en su
trabajo cotidiano.
Por último, es importante considerar que para las organizaciones es necesario elaborar algún
tipo informe que, ante todo, se enfoque en los objetivos empresariales, pero que también les ayude en la toma de decisiones a nivel estratégico. Es conveniente aclarar que estos tipos de informes
no sustituyen a aquéllos con los que, por ley, tienen que cumplir las empresas por el solo hecho de
ser entidades que buscan la generación de riqueza. Asimismo, en la medida en que estos informes
se den a conocer al exterior y al interior de la empresa, ayudarán a fortalecer la reputación de esta
última, generando ventajas competitivas y un mayor posicionamiento en el mercado.
84
Responsabilidad, ética y sostenibilidad empresarial
Conclusión
Existen numerosas definiciones de responsabilidad social, lo cual se refleja en las distintas
herramientas que utilizan las empresas para medir la RSE. Las herramientas de gestión analizadas en este capítulo se clasifican como principios, de proceso y de gestión. Asimismo, los instrumentos descritos en este capítulo –a excepción de Global Compact, Ethos y las directrices de la
OCDE– fueron desarrollados por diferentes grupos de interés. Por otro lado, la mayoría de las
herramientas de gestión de RSE analizadas en este capítulo son autoadministradas y de adopción
voluntaria; sin embargo, la más utilizada por las empresas es la GRI, puesto que además de permitir las comparaciones, integra aspectos económicos, sociales y ambientales relacionados con la
operación de la organización.
La RSE puede integrar la gestión de la empresa a través de la incorporación de las diferentes
herramientas de gestión aquí presentadas en el modelo de negocio, siempre que se adecuen al
contexto que ésta presenta, tanto en su interior como en el exterior. Asimismo, esta adopción de
herramientas debe cumplir con una ética global, de manera que se tomen en cuenta los distintos
grupos de interés que interactúan con la empresa, y las necesidades de los clientes y de la comunidad de la que forma parte, considerando aspectos que están relacionados con la sustentabilidad,
no sólo de la empresa sino del entorno en que se encuentra.
CAPÍTULO 6
Herramientas de gestión de la RSE en América Latina
85
Términos clave
Ética
Evaluación
Gestión
Herramientas
Instrumentos
Responsabilidad social empresarial
Sostenibilidad
Preguntas para debate
•
•
•
•
•
•
Si tuviera que elegir una herramienta o un instrumento para evaluar la RSE de
su empresa, ¿qué criterios de selección emplearía? ¿Por qué?
¿Considera que los instrumentos de evaluación de la RSE son los más adecuados para medir el impacto en una empresa?
¿Será posible establecer un instrumento común en todos los países de América
Latina para evaluar la RSE de las organizaciones?
¿Cuáles serían las consecuencias de una política gubernamental que obligara a
las organizaciones a utilizar un instrumento específico para evaluar su gestión
en RSE?
¿Qué haría para llegar a un acuerdo que estableciera cuál instrumento deberán
utilizar las organizaciones para evaluar su gestión en materia de RSE?
Siguiendo con la pregunta anterior, ¿qué papel desempeña en esta decisión el
contexto de cada país de América Latina?
Lecturas recomendadas
Brown D., Dillard J. y Marshall R.S. (2006). Triple Bottom Line: A business Metaphor for a Social Construct. Barcelona: Universidad de Barcelona, departamento de economía de la
empresa.
Cheney, G. (2004). The Corporate Conscience and the Triple Bottom Line. Accounting today.
18(12), 12.
Comisión de las Comunidades Europeas (2002). Comunicación de la comisión: La responsabilidad social de las empresas: una contribución empresarial al desarrollo sostenible. Bruselas.
Ebner, D. y Baumgartner, R. J. (2006). The Relationship between Sustainable Development
and Corporate Social Responsibility. Corporate Responsibility Research Conference.
Elkington, J. (1997). Cannibals with Forks: The Triple Bottom Line of 21st Century Business. Reino Unido: Oxford.
Portales, L., García de la Torre, C., Camacho, G. y Arandia, O. (2009). Modelo de sostenibilidad empresarial pentadimensional: Aproximación teórica. Administración y organizaciones, 23(12), 113-129.
Van Marrewijk (2003). Concepts and definitions of CSR and Corporate Sustainability: Between Agency and Communion. Journal of Business Ethics, 44(2/3), 95-105.
WCED. (1987). Our Common Future. Londres: Oxford University Press.
C a p ít ulo 7
Perspectiva de los grupos de interés
en la RSE
Elsa González
Objetivos
Al finalizar este capítulo, usted deberá ser capaz de:
•
•
•
•
•
•
Reflexionar sobre los distintos modelos organizacionales que existen y se
proponen en la actualidad.
Reconocer la organización empresarial en la pluralidad de intereses que la
configuran y legitiman socialmente.
Entender qué implica una gestión basada en la perspectiva de los grupos
de interés o teoría de los stakeholders.
Conocer los criterios éticos que se proponen en la actualidad como
horizontes de actuación para las organizaciones que parten del
pensamiento de la perspectiva de los grupos de interés.
Tomar decisiones que contemplen la perspectiva de los grupos de interés
en la definición y gestión de la RSE.
Conocer las ventajas y desventajas de una gestión de la RSE basada en la
perspectiva de los grupos de interés de modo dialógico.
Responsabilidad, ética y sostenibilidad empresarial
88
Caso ilustrativo 7-1
En secreto frente a…
Los fabricantes Sara Lee, Colgate y Puig se pusieron de acuerdo para reducir en 15 por ciento la capacidad de sus
envases de gel y mantener el precio; es decir, las empresas no redujeron el precio en la misma proporción. El acuerdo
implicaba a las marcas Fa, La Toja, Magno, Sanex, Kinesia, Lactovit y Heno de Pravia, y fue adoptado luego de que los
máximos directivos de dichas empresas sostuvieron varias reuniones. Según la Comisión Nacional de la Competencia
de España, con el pacto se perseguía “enmascarar” los incrementos de precios. La única empresa que no redujo el
tamaño de sus envases de champú fue Colgate. Por su parte, Henkel, Sara Lee y Puig lo hicieron entre junio de 2006 y
mayo de 2007. ¿A quién perjudica este tipo de pactos? ¿Por qué mantenerlos en secreto? El caso llegó al conocimiento
público a través de los medios de comunicación españoles a finales de enero de 2010.
Introducción
En la última década se ha avanzado mucho en la fundamentación de una ética empresarial y
económica, pero todavía queda mucho camino por recorrer para vencer las dificultades que
se nos presentan al intentar orientar la actividad cotidiana desde las principales ideas de la
ética empresarial y económica. En definitiva, se trata de colocar a las personas y sus intereses
legítimos como el centro de actuación de las empresas. Éste es el tema central del presente
capítulo.
En primer término, se plantea una propuesta acerca de cómo tender un puente entre la
teoría y la práctica de la ética empresarial y el desarrollo de la filosofía de la RSE. Como vimos en los capítulos anteriores, un concepto de RSE dialógico se basa en la idea de que toda
empresa posee una responsabilidad de carácter económico, social y ecológico; sin embargo, a
partir de ahora las preguntas son de otro cariz y apuntan a cómo definir las responsabilidades
específicas y cómo delimitar la extensión de tales responsabilidades.
Para responder a estas preguntas, en los últimos años propuse utilizar la teoría de los
stakeholders como una metodología de gestión empresarial.1 Con ese enfoque, es posible
pasar de la teoría a la práctica y considerar los intereses de los participantes en el diseño y la
gestión de la organización desde una concepción amplia de la responsabilidad.2
Para abordar estas cuestiones nos adentraremos en la perspectiva de los grupos de interés
en la RSE, siempre desde la mirada de una ética empresarial y económica (teórica y práctica), y de la teoría de los stakeholders. En las cinco secciones que integran el capítulo iremos
dando cuenta de esa temática. En la primera sección se analizará el significado de empresa
y de responsabilidad desde la perspectiva de los grupos de interés. En la segunda sección se
muestra de qué modo es posible identificar y generar diálogos orientadores acerca de la responsabilidad específica de la empresa. En la tercera, el centro de atención serán los criterios
1
2
Freeman, R. E. (1984). Strategic Management. A Stakeholder Approach. Toronto: Pitman. Donaldson, T. y Preston, L. (1995).
The Stakeholder Theory of the Corporation: Concepts, Evidence, and Implications, Academy of Management Review, 20,
65-91. Jones, T. M., Wicks, A.C. y Freeman, R. E. (2002). Stakeholder Theory: The state of the art. En Bowie N. E. (ed.).
The Blackwell Guide to Business Ethics. Oxford: Blackwell Publishers, 19-37.
González, E. (2002). Defining a Post-conventional Corporate Moral Responsibility. Journal of Business Ethics, 39, 101108. González, E. (2003). La gestión de la responsabilidad basada en la teoría de los stakeholders. En García-Marzá, D.,
González, E., Navarro, F. y Ballesteros, B. Ética y empresa. La empresa socialmente responsable. Madrid: Cideal, 58-87. González, E. y García-Marzá, D. (2006). La responsabilidad social empresarial (RSE) en Europa: la apuesta por un nuevo
modelo de empresa. Una revisión crítica desde la ética empresarial. RECERCA. Revista de Pensament i Anàlisi, 6, 157-172.
CAPÍTULO 7
Perspectiva de los grupos de interés en la RSE
89
que una gestión de la RSE debería considerar desde la perspectiva de los grupos de interés.
En la cuarta sección se valoran las ventajas y desventajas del sistema integral de gestión de
los stakeholders. Finalmente, se presentará una propuesta para la gestión de la RSE desde la
perspectiva de los stakeholders.
La empresa y su responsabilidad en perspectiva dialógica
con los stakeholders
Una primera aclaración que es necesario hacer respecto de la teoría de los stakeholders es que nació
con vocación de ser una teoría estratégica de gestión, como bien señala su principal precursor,
Richard Edward Freeman. En su obra Strategic Management: A Stakeholder Approach, Freeman definió el término stakeholder del siguiente modo: un stakeholder es “cualquier grupo o individuo que
puede afectar o ser afectado por el logro de los objetivos de la empresa”.3
Aunque Freeman sigue defendiendo el uso de esta teoría como metodología de gestión exclusivamente estratégica y en ningún caso normativa, a partir de ella se han desarrollado muchos
estudios y propuestas para, en conjunción con teorías éticas normativas, contribuir a la gestión de
la dimensión ética de la empresa.
Las razones del interés por la teoría de los stakeholders son muy diversas, pero a continuación
se mencionan las más importantes para los objetivos de este capítulo:
1.
2.
3.
Esta teoría permite pensar en un nuevo paradigma empresarial, el cual supone una empresa plural. Esto significa que la empresa no se considera un asunto individual (es decir,
de un accionista o de un propietario), ni exclusivamente de dos partes (propietarios y
trabajadores), sino que la empresa debe ser entendida desde la pluralidad de “agentes”
que intervienen en ella o la afectan de algún modo, y considerando también a todos los
“pacientes”, esto es, quienes resultan afectados por la organización empresarial.
La teoría también nos permite comprender que entre los distintos stakeholders que configuran la empresa se establece una serie de relaciones que pueden entenderse no sólo
desde la perspectiva del contrato jurídico o social, sino también desde el punto de vista
del contrato moral. Es decir, entre los distintos stakeholders que configuran la organización
empresarial existen expectativas recíprocas de comportamiento, algunas de las cuales sin
duda son legítimas y deberán satisfacerse dentro del marco de las relaciones empresariales. De esa forma, la teoría nos revela que los intereses no sólo son de carácter económico
o particular, sino también de otro tipo.
Como consecuencia de lo anterior, mediante la teoría de los stakeholders es fácil vislumbrar la existencia de una responsabilidad social de la organización empresarial, entendida en sentido ético.
TABLA 7 - 1
Rasgos distintivos de la teoría de los stakeholders.
1. Modelo plural de empresa.
2. Empresa como red de relaciones de carácter jurídico, social y moral, donde existen diferentes
tipos de intereses.
3. La empresa tiene responsabilidades frente a los intereses de quienes pueden afectar o verse
afectados por el logro de los objetivos de la organización.
Fuente: Elaboración de la autora.
3
Freeman (1984). Op. cit.
Responsabilidad, ética y sostenibilidad empresarial
90
Por estas tres razones, la teoría de los stakeholders es una de las más utilizadas para desarrollar
propuestas teórico-prácticas plausibles y reales de la RSE y de la ética empresarial. En la actualidad se podrían citar numerosos ejemplos de buenas prácticas derivadas de este enfoque. Uno de
ellos es el programa desarrollado por la acerera chilena Gerdau Aza de relación sustentable con
los proveedores, concretamente chatarreros, desarrollado durante 2009 y que aún sigue vigente.
La compañía acerera, en el marco de su estrategia de negocio, trabaja con los proveedores desde la
necesidad mutua (empresa plural); sin embargo, más allá del contrato jurídico y social, ha trabajado y asesorado en diversos asuntos, como seguridad en el puesto de trabajo, formalidad en las
entregas y contratos, y selección de material. Esto no sólo favorece a Gerdau Aza, sino también al
desarrollo y la profesionalización de los chatarreros.
La propuesta que se plantea aquí supone que una empresa que desea gestionar su responsabilidad debe tener presente que tal responsabilidad se define a partir del diálogo con todos sus
stakeholders. Para ello, debe tratar de averiguar qué intereses y valores son comunes a todos ellos
(es decir, cuáles son universalizables), qué intereses y valores son propios de cada grupo o de
alianzas grupales, y cuáles son simplemente intereses y valores particulares.4
Al determinar tales valores e intereses, la empresa estará en condiciones de diseñar y generar estrategias que traten de alcanzar, satisfacer y encarnar los valores universalizables, dar una
respuesta adecuada a los valores grupales que no contradigan los anteriores y, en la medida de lo
posible, satisfacer intereses y valores particulares. La idea fundamental reside en considerar que
una empresa conseguirá la legitimidad y credibilidad de sus stakeholders siempre y cuando sea
capaz de dar respuesta a las expectativas legítimas que poseen los distintos grupos de interés y
lo comunique de manera transparente. En resumen, la RSE comienza por una gestión ética de las
relaciones. También así lo entienden los ejecutivos de América Latina, a juzgar por el estudio que
presentó en 2009 Forum Empresa sobre el desarrollo de la RSE en esa región (www.empresa.org).
TABLA 7 - 2
Intereses a considerar al gestionar la RSE.
INTERESES EN JUEGO
Individual o particular
Aquel interés que sólo puede
defender una persona, pero que
no siempre se comparte con
el resto de stakeholders que se
ven afectados por la política,
la estrategia o la cultura a
emprender.
Grupal o de alianzas
Aquel interés que una persona
puede compartir con sus iguales
u otros grupos de stakeholders
que se ven afectados por la
política, la estrategia o la cultura
a emprender, pero no con todos
ellos.
Universalizable
Aquel interés que una persona
comparte con el resto de
stakeholders que se ven
afectados por la política,
la estrategia o la cultura a
emprender.
¿Qué puede hacer la empresa ante tales intereses?
Dar respuesta adecuada a los
En la medida de lo posible,
valores grupales y los intereses
satisfacer intereses y valores
que se defienden desde el
particulares, siempre y cuando
grupo, siempre y cuando no
no entren en contradicción con
TABLA
7-1
Rasgos
distintivos de
la teoría
de los stakeholders.
entren
en contradicción
con los
los
universalizables
ni pongan
universalizables.
en peligro intereses y valores
grupales.
Diseñar y generar estrategias
y relaciones que traten de
satisfacer los intereses y encarnar
los valores universalizables.
Fuente: Elaboración de la autora.
4
González (2002). Op. cit. García-Marzá, D. (2007). La RSE desde la ética empresarial: Un nuevo diseño institucional
para las empresas. En La responsabilidad social de las empresas. Miradas desde la izquierda. Madrid: Fundación Jaime Vera,
201-226.
CAPÍTULO 7
Perspectiva de los grupos de interés en la RSE
91
En ese sentido, cada empresa debe ser capaz de identificar adecuadamente a todos sus stakeholders, es decir, a todo individuo o grupo que resulte afectado o pueda resultar afectado por la
consecución de los objetivos de la organización y que posee expectativas, algunas de las cuales
son universalizables. La cuestión clave en la identificación de los stakeholders es conseguir diferenciar a aquellos que poseen poder comunicativo –capacidad de interlocución–, y conocer sus
expectativas urgentes y legítimas. Éstos son los stakeholders centrales, mientras que al resto de
stakeholders los denominaremos latentes, ya que en cualquier momento se pueden convertir en
centrales para la determinación de las responsabilidades de la empresa.5 De este asunto nos ocuparemos en la siguiente sección.
Identificación de los stakeholders y diálogo con ellos
Desde la perspectiva de los grupos de interés, se identifican diferentes modelos, pero el más interesante es aquel que propone una combinación de tres pasos: a) el análisis de los grupos de interés
(etapa descriptiva); b) la generación de estrategias adecuadas para cada stakeholder diferenciando
los intereses de éstos (etapa estratégica); y c) la orientación de las políticas y la cultura de la organización en función de los intereses que poseen legitimidad (etapa normativa).
La identificación de los stakeholders se realiza mediante un procedimiento de diálogo, el cual
tiene como ejes fundamentales la comunicación y la transparencia. Es conveniente aclarar que no
se está diciendo que haya que satisfacer todos los intereses de los stakeholders, puesto que algunos
de ellos tal vez sean perjudiciales, dañinos o injustos.
Por otro lado, también es pertinente dejar en claro que la RSE jamás deberá entenderse como
un programa o una actuación temporal de la empresa, sino que debe incluirse en el corazón de
su gestión, es decir, en la toma de decisiones empresariales dentro de la propia estructura organizacional.
Las consecuencias de este modelo para la gestión de la empresa son cinco:
1.
2.
3.
4.
5
El modelo nos permite ver que es posible clasificar los intereses en tres categorías:
particulares, grupales y universalizables o generalizables. Una perspectiva ética del enfoque de los stakeholders debería adoptar los intereses universalizables o generalizables como
guía para la definición de sus estrategias, y como horizonte de actuación para la resolución de los conflictos que surjan en la organización.
Un stakeholder no es tan sólo un afectado por la actividad empresarial, sino un interlocutor
válido. En ese sentido, se reconoce que no es un simple reclamante pasivo, ya que trata
de influir en las decisiones y actividades de la empresa. De acuerdo con esta definición,
se exige que todos los afectados por la actividad empresarial sean considerados como
interlocutores válidos de la empresa, cuyos intereses deben tomarse en cuenta al tomar
decisiones.
Se reconoce que un stakeholder válido tiene poder tanto de carácter estratégico o instrumental (búsqueda de su interés particular o grupal) como comunicativo (búsqueda de intereses generalizables o universalizables). Es decir, todo stakeholder puede ser generador
de entendimientos y consensos acerca de intereses universalizables.
Este modelo exige el establecimiento de diálogo para la búsqueda de consensos acerca
de las normas y los procedimientos empresariales que respondan a intereses universalizables o generalizables para guiar la dirección empresarial. Los procesos de diálogo son
una exigencia para la resolución de conflictos, así como para la generación de estrategias.
Es decir, deberá existir un respeto obligado al principio de universalización, el cual establece
González (2003). Op. cit.
Responsabilidad, ética y sostenibilidad empresarial
92
que una decisión es moralmente correcta cuando es aceptada por todos los afectados
presentes y futuros.6
5. Se establece que los diálogos siempre deberán atender a cuatro principios:
a) Principio de comunicación. Todos los participantes en el diálogo aceptan que no utilizarán el recurso de la violencia, sino que aceptan las obligaciones y los derechos de
argumentación.
b) Principio de inclusión. Todos los afectados potenciales, presentes y futuros o, en su caso,
sus representantes deberán participar en los diálogos. Nadie puede ser excluido de la
participación.
c) Principio de simetría. El diálogo debe desarrollarse en condiciones que aseguren una
completa igualdad de oportunidades y una total simetría en las condiciones de participación y en las posibilidades de interpretación de los intereses en juego.
d) Principio de reciprocidad. Todos los intereses deben considerarse por igual y deben estar
abiertos a la revisión con base en razones. Por lo tanto, ningún interés debe considerarse definitivo y libre de crítica.
Como se observa, el criterio del diálogo es clave para desarrollar una buena gestión de los stakeholders, no sólo desde el punto de vista instrumental, sino también desde el punto de vista ético y
normativo. De ahí que el concepto de stakeholders no sólo tenga un valor estratégico o instrumental
para la empresa, sino también un valor intrínseco. Es decir, desde la posición de una teoría ética
discursiva, se apela a un uso normativo de la metodología de stakeholders, de manera que cada uno
de ellos sea considerado como un interlocutor válido de la actividad empresarial. Por lo tanto, se
reconoce la necesidad de establecer diálogos reales en los que no sólo se establezcan relaciones de
TABLA 7 - 3
Factores que toda empresa debe considerar al dialogar con sus stakeholders.
EN EL DIÁLOGO, LA EMPRESA DEBE TENER PRESENTE QUE:
Los intereses se clasifican en alguna de tres
categorías:
– Individuales o particulares
– Grupales o de alianzas
– Universalizables
El stakeholder (individuo o grupo) es…
Un interlocutor válido al que hay que escuchar y tener en
cuenta en la toma de decisiones. No es simplemente un
agente pasivo o reclamante al que hay que interpretar.
El stakeholder (individuo o grupo) puede
tener…
– Poder estratégico, es decir, capacidad de influencia en
las decisiones empresariales.
– Poder comunicativo, es decir, capacidad para llegar a
entendimientos y consensos.
El proceso del diálogo es…
Una exigencia en sí misma y hay que generar las
condiciones para que se genere.
Los principios para que el diálogo tenga
éxito y sea legítimo son cuatro:
–
–
–
–
Principio de comunicación
Principio de inclusión
Principio de simetría
Principio de reciprocidad
Fuente: Elaboración de la autora.
6
Habermas, J. (1989). Teoría de la acción comunicativa: Complementos y estudios previos. Madrid: Cátedra. Habermas, J.
(2000). Aclaraciones a la ética del discurso. Trotta: Madrid.
CAPÍTULO 7
Perspectiva de los grupos de interés en la RSE
93
poder estratégicas, sino que se potencie el diálogo entre los afectados con la finalidad de identificar
qué intereses son universalizables o válidos moralmente.
Una empresa que utilice la metodología de stakeholders estará desarrollando en su propia estructura la perspectiva posconvencional o exigencia moral.
Partiendo de este enfoque ético, la práctica y las políticas desarrolladas desde la dirección
de una organización darán una respuesta adecuada a su RSE en la medida en que se acerquen al
acuerdo de todos los afectados sobre las políticas y prácticas a emprender. Este acuerdo siempre
deberá considerarse como un proceso y no como un hecho, y su valoración ética dependerá del
alejamiento o cercanía respecto de la inclusión de los múltiples stakeholders, pero también de las
condiciones del diálogo y del posible acuerdo. Por consiguiente, el requisito mínimo es siempre
la exigencia del diálogo entre todos los stakeholders identificados.
Por lo tanto, la gestión de las organizaciones podrá considerarse ética cuando logre el acuerdo
de todos los implicados o afectados por tal actividad. De la consideración de todos los afectados dependerá la credibilidad moral o legitimidad de la empresa.
Criterios a considerar en la definición y gestión de la RSE
desde la perspectiva de los grupos de interés
Quizá la principal dificultad que se encuentre en el desarrollo práctico del modelo de gestión de
la RSE desde la perspectiva de los grupos de interés, o del modelo integral dialógico de los stakeholders, es la necesidad de establecer criterios claros y orientadores de las políticas y la toma de
decisiones organizacionales.
En ese sentido, se proponen cuatro criterios amplios que deben considerarse en todo momento por parte de la dirección y gestión de la organización: objetividad, cooperación, publicidad y
transparencia. A continuación analizaremos cada uno.
Objetividad entendida como intersubjetividad
Uno de los criterios éticos más relevantes es sin duda alguna la objetividad. En primer lugar, cabe
señalar que en la actualidad, desde una perspectiva ética, son pocos los que defienden la palabra
objetividad, entendida como una visión o respuesta única, es decir, compartida por todos. Más
bien, para alcanzar la objetividad en cuestiones éticas, ésta se debe entender como intersubjetividad. Cabe recordar que la objetividad en materia ética siempre es intersubjetiva y que sólo se
puede alcanzar a partir del diálogo y el posterior consenso de todas las partes implicadas, aquí
denominadas stakeholders. Por consiguiente, ninguna información o toma de decisión es objetiva
per sé, ya que siempre estará sujeta a la interpretación y valoración de todos los afectados.
En el ámbito social y económico empresarial, los cambios son vertiginosos por el uso y desarrollo de nuevas tecnologías. Por otro lado, nunca se puede dar por cerrado el diálogo acerca de
los principios éticos aceptados de forma intersubjetiva. Esto no quiere decir que la ética sea relativa o subjetiva, sino que siempre es susceptible a la revisión. El diálogo intersubjetivo entre todos
los stakeholders es el procedimiento que garantiza una mayor objetividad a la hora de resolver los
problemas o conflictos éticos que se presenten, teniendo en cuenta que la finalidad del diálogo es
la búsqueda de un consenso siempre revisable a la luz de nuevos datos o hechos.
En la actualidad la GRI 4 (Global Reporting Initiative) reconoce la necesidad de mostrar la materialidad de los temas incluidos en los informes de responsabilidad o sostenibilidad. El concepto
de materialidad indica que ese asunto o cuestión es relevante para el grupo de interés, y que se ha
llegado a esa conclusión tras un diálogo entre la empresa y los grupos de stakeholders. Así pues, los
instrumentos de gestión de la RSE se van volviendo dialógicos con todos los stakeholders.
94
Responsabilidad, ética y sostenibilidad empresarial
Cooperación sostenida en el tiempo
Uno de los criterios clave para alcanzar la justicia y la responsabilidad en la gestión es fomentar
la cooperación que conduzca a la excelencia. La auténtica cooperación entre todos los stakeholders
centrales es fundamental y se puede trabajar en ello mediante los siguientes cuatro pasos:
1. Desarrollar una cultura organizacional en la que exista flujo libre de la información, de
modo que cada stakeholder pueda expresar sus puntos de vista. Al mismo tiempo, la organización será capaz de solicitar a cada stakeholder su punto de vista sobre nuevas prácticas
o cuestiones emergentes.
2. Animar a mantener un alto conocimiento de los intereses particulares, grupales y universalizables que defienden los stakeholders (centrales y latentes) de la organización, puesto
que estos últimos son fuente de información muy relevante acerca de los nuevos acontecimientos que se generan en el entorno.
3. Brindar oportunidades y/o incentivos a todos los stakeholders para que contribuyan con
información relevante.
4. Diseñar e implementar un sistema de investigación, aprendizaje y conocimiento que permita, en primer lugar, adquirir, transmitir, recuperar y almacenar información; en segundo lugar, analizar, compartir, discutir y debatir tal información; y en tercer lugar, recuperar y estructurar los resultados en información disponible para la toma de decisiones y
distribuirla entre las personas responsables de modo que les resulte comprensible y útil.
Con ello, se pretende que las organizaciones y los profesionales estén en la mejor disposición
para:
•฀ Responder a las expectativas legítimas de los stakeholders.
•฀ Anticiparse a posibles cambios en el entorno, en especial en lo referente a cuestiones de
valores y normas morales.
•฀ Promover la autorregulación con un compromiso voluntario con los stakeholders para motivar la autorregulación junto con una regulación jurídica.
•฀ Generar confianza de los stakeholders tanto en la organización como en la actividad propia
de los profesionales.
El principio de publicidad
Lectura para la reflexión
Según cuenta Plutarco en sus Vidas paralelas, Publio Clodio Pulcro, un patricio romano dueño
de una gran fortuna y con el don de la elocuencia, estaba enamorado de la mujer de Julio César,
Pompeya. Tal era su enamoramiento, que en cierta ocasión, durante la fiesta de la Buena Diosa
–una celebración a la que sólo podían asistir las mujeres–, el patricio entró en la casa de César
disfrazado de ejecutante de lira. Sin embargo, fue descubierto, apresado, juzgado y condenado
por la doble acusación de engaño y sacrilegio.
Como consecuencia de este hecho, César repudió a Pompeya, a pesar de estar seguro de
que ella no había cometido ningún acto indecoroso y que no le había sido infiel, afirmando que
no le agradaba el hecho de que su mujer fuera sospechosa de infidelidad, porque “no basta
que la mujer del César sea honesta; también tiene que parecerlo”.
Toda organización debe caracterizarse por el uso y tratamiento correcto del poder, de los recursos y de la capacidad de acción, especialmente para generar confianza. Además, como decía
Julio César refiriéndose a Pompeya, debe parecer que es digna de confianza; por lo tanto, debe
CAPÍTULO 7
Perspectiva de los grupos de interés en la RSE
95
pregonarlo. Una gestión ética de la organización sería aquella que genera confianza, la cual se
mantiene y se desarrolla mediante unos canales de comunicación y participación abiertos y bidireccionales con todos sus grupos de interés.7
Para confiar en una gestión responsable de la empresa, es necesario que los stakeholders tengan y dispongan de información suficiente, pública y transparente; de esa forma, tendrán buenas
razones para confiar en la organización y en los profesionales. El principio de publicidad obliga
—en sentido moral— a las organizaciones a hacer públicos sus esfuerzos por generar confianza.
Así pues, es fundamental que las organizaciones y los profesionales se esfuercen por mostrar sus
principios, políticas, estrategias y compromisos en materia de gestión y uso de la información y
de los sistemas de comunicación.
Como afirma García-Marzá,8 esta idea no es nueva, pues Immanuel Kant en su obra La paz
perpetua señalaba que el principio de publicidad puede utilizarse como indicador para mostrar la
buena voluntad. Kant afirmaba que es una exigencia “hacer público” un hecho, para que todos los
posibles implicados y/o afectados se enteren de ello. Por otra parte, todo aquello que no puede
hacerse público es susceptible de duda, y se podrá cuestionar que tal decisión, política, estrategia
o compromiso sea justa y ética.
Transparencia: responsabilidad y rendición de cuentas
Sin duda alguna la publicidad es un principio o criterio ético fundamental para afianzar y acrecentar la confianza en la actividad de los profesionales y de la organización y, también para saber
en algunas ocasiones que cierta actuación no va a considerarse ética ante la sociedad. Es decir,
cuando cierta información referente a la organización no se puede hacer pública, tenemos un indicador de que la actuación no es correcta.
Si bien el principio de publicidad es muy importante, éste se queda un tanto hueco si al mismo tiempo no existe el principio de transparencia. En este contexto, la transparencia se define
como el ejercicio de la responsabilidad y de la rendición de cuentas de aquello a lo que la organización se ha
comprometido. Así, cuando se habla de una gestión desde la perspectiva de los grupos de interés, la
organización se compromete a satisfacer los intereses legítimos de sus stakeholders y a informarles
del modo en que lo hace. No basta con que la organización y los profesionales hagan pública su
apuesta por una gestión ética de la información. Este paso es fundamental, pero no suficiente, ya
que también se requiere que la organización y los profesionales respondan y rindan cuentas frente
a aquellos que depositan múltiples exigencias e intereses en las organizaciones, algunos de los
cuales son de carácter ético por ser universalizables y legítimos.
Como se observa, no es suficiente con que las empresas hagan públicas sus políticas, estrategias y decisiones, aunque sin duda alguna esto es fundamental. Se dice que no es suficiente, porque al mismo tiempo la empresa debe ser transparente y facilitar una respuesta a las demandas o
exigencias legítimas de sus stakeholders en relación con la actividad diaria de la empresa y con el
modo en el que ésta produce, intercambia y ofrece bienes o servicios.
¿Qué implicaciones tienen estos cuatro criterios —intersubjetividad, cooperación, publicidad
y transparencia— para la gestión de la empresa? Tales implicaciones se expresan en cuatro puntos
programáticos:
1. Aceptación pública del principio ético de gestión, del diálogo y posterior acuerdo entre
todas las partes implicadas, como marco general para definir la responsabilidad empresarial.
7
8
García-Marzá, D. (2005). Diálogo y responsabilidad: Bases éticas de la confianza en la empresa. ICADE. Revista cuatrimestral de las Facultades de Derecho y Ciencias Económicas y Empresariales, 64, pp. 99-100.
Ibíd.
96
Responsabilidad, ética y sostenibilidad empresarial
2. Elaboración a partir de este principio rector de un mapa de los grupos implicados y de
sus intereses; esto es, una definición abierta a la revisión y a la crítica de las expectativas
y obligaciones en juego.
3. Definición de los mecanismos de participación, diálogo, comunicación y transparencia
que permitan la intervención equitativa de todos los afectados en la toma de decisiones.
4. Publicación de los diferentes compromisos que la empresa asume ante todos los intereses
en juego como paso indispensable para el diálogo y el logro de acuerdos.
Ventajas y desventajas de la definición y gestión de la RSE basada
en el modelo dialógico de los stakeholders
Ahora parece necesario mostrar algunas de las ventajas y desventajas que ofrece este modelo de
gestión dialógico de RSE propuesto.
En cuanto a las principales ventajas, el modelo permite:
1. Ofrecer una herramienta para la toma de decisiones, la identificación de conflictos y la
reducción de los costos de coordinación internos y externos.
2. Determinar los diferentes intereses y valores en juego y, con ello, favorecer el diálogo
entre los distintos grupos como procedimiento para la resolución de conflictos.
3. Definir un elemento clave para la reputación y la buena imagen de la empresa.
4. Potenciar la diferenciación de la empresa dentro del mercado, el Estado y la sociedad
civil.
5. Favorecer la innovación y la creatividad de la empresa, así como su competitividad.
En cuanto a las principales desventajas que presenta el modelo, destaca el tiempo inicial que
debe invertir la empresa en los procesos que conlleva todo el modelo de RSE. No podemos olvidar que este tipo de procesos se desarrollan siempre contando con la voluntad y el compromiso
firme por parte de la dirección o gerencia de la empresa; sin embargo, es necesario implicar a todo
el personal y luego comunicar a todos los stakeholders los compromisos que la empresa pretende
asumir. Además, no hay que olvidar tampoco que todo proceso de diálogo siempre es un proceso
lento; sin embargo, en el caso de proyectos empresariales de largo y mediano plazos, es el camino
más seguro y más redituable.
Para superar los obstáculos mencionados, a continuación se presentan algunas recomendaciones que son fruto de la reflexión teórico-práctica desde una perspectiva crítica de la ética empresarial. Tanto el desarrollo de este modelo como las experiencias que se han desarrollado en
torno a él sugieren que es muy importante tener presentes las siguientes recomendaciones:
1. Convencimiento de la gerencia y/o de la presidencia de la organización.
2. Implicación directa de la gerencia y/o de la presidencia, así como de todos los mandos
intermedios de la organización en el proceso de diseño y liderazgo de la implantación del
modelo de RSE.
3. Establecimiento de canales de comunicación fluidos y bidireccionales con todos los stakeholders.
4. Asesoramiento constante de expertos en materia de ética empresarial.
5. Comunicación interna y externa del código ético de la empresa.
6. Formación interna a todo el personal sobre el código ético y de conducta.
7. Definición y puesta en marcha de un comité ético de la organización.
8. Elaboración de un informe anual de responsabilidad que permita comparar la información proporcionada año tras año.
9. Compromiso por parte de la organización de realizar una auditoría ética, al menos, cada
tres años.
CAPÍTULO 7
Perspectiva de los grupos de interés en la RSE
97
10. Apertura de la organización para incorporar las sugerencias de mejora que provienen de
los cursos de formación, el comité de ética, los canales de comunicación con los stakeholders y la auditoría ética.
Como se observa, con este modelo de RSE, desde la perspectiva de los grupos de interés no sólo
es posible definir la responsabilidad de la empresa, sino también las estrategias a desarrollar para
que las expectativas legítimas se satisfagan. De ese modo, el modelo permite gestionar la confianza
de los stakeholders, que es la piedra angular del éxito a largo plazo de cualquier proyecto empresarial.
Además, es un buen medio para atajar el individualismo y el pensamiento centrado exclusivamente
en el corto plazo dentro del sistema económico empresarial, dos tendencias que impiden el desarrollo del trabajo bien hecho, así como la posibilidad de la gestión basada en la RSE.
Conclusión
Con este capítulo nos hemos adentrado en la profundidad que implica una dirección y gestión de
la RSE basada en la teoría de los stakeholders –perspectiva de los grupos de interés– desde su doble
implicación: organizativa y ética. Para ello, nos detuvimos en cinco temas.
En primer lugar, se explicó qué significa entender la empresa y su dirección y gestión desde
la perspectiva de la teoría de los stakeholders, la cual comenzó a elaborarse en la década de 1980
con las aportaciones de Freeman y sus colaboradores. Además de conocer las implicaciones de tal
modo de entender la organización empresarial para su gestión, se puso de relieve la visión de la responsabilidad que supone, así como la relevancia que tiene esa perspectiva en la actualidad para
que las organizaciones empresariales sean capaces de estar a la altura de su propia RSE.
En segundo lugar, se explicó el modo de diseñar una organización que desea gestionar su
responsabilidad empresarial atendiendo a la perspectiva de sus stakeholders. Para ello, se propuso
el diálogo como el proceso que permite identificar a los grupos de interés, pero también como el
criterio que debe seguir toda organización en el descubrimiento de sus responsabilidades.
En tercer lugar, profundizamos en las cuatro grandes orientaciones o criterios que conducen
al éxito –entendido como excelencia, justicia y responsabilidad– de la gestión de la RSE en sentido
ético. Esos cuatro principios son la objetividad (entendida como intersubjetividad), la cooperación sostenida en el tiempo, la publicidad y la transparencia (entendida como responsabilidad y
rendición de cuentas).
Finalmente, el capítulo mostró las ventajas y desventajas que posee la dirección y gestión
de la RSE de una organización empresarial, teniendo en cuenta tanto los conocimientos teóricos
como la experiencia práctica de esa perspectiva. Por esa razón, para ser capaces de extraer lo mejor de la situación y salvar las posibles dificultades, se presentó una serie de recomendaciones que
tienen como objetivo servir de brújula para que las organizaciones se relacionen de modo ético y
responsable con sus stakeholders.
98
Responsabilidad, ética y sostenibilidad empresarial
Términos clave
Cooperación
Diálogo
Ética dialógica
Ética organizacional
Interés
Intersubjetividad
Publicidad
Stakeholder
Teoría de los stakeholders
Transparencia
Preguntas para debate
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•
•
¿Qué stakeholders podría identificar en una pequeña o mediana empresa dedicada a la distribución de productos de computación? Posteriormente, mencione qué intereses y de qué tipo podrían tener dichos stakeholders.
¿Qué intereses puede tener un stakeholder como usuario de un servicio hospitalario?
Argumente las razones por las que es recomendable adoptar una gestión basada en los stakeholders. Después, clasifique esas razones atendiendo al corto,
medio o largo plazos del proyecto empresarial.
¿Qué características debe reunir un diálogo para considerarse como criterio
y procedimiento ético de decisión? Explique desde su punto de vista las dificultades que podría enfrentar una empresa al desarrollar cada una de esas
características.
¿Qué pasos debería dar una organización para potenciar la cooperación con
sus stakeholders? Realice una valoración de las desventajas de gestionar la organización ignorando a los stakeholders.
¿Qué relevancia tiene en la actualidad el principio de publicidad para una
pequeña o mediana empresa?
¿Es posible diferenciar el principio de publicidad del principio de transparencia?
Lecturas recomendadas
Büscher, M., García-Marzá, D., De Geer, H. y González, E. (2005). Integrating the Ethical Perspective. Manchen: Rainer Hampp Verlag.
Cortina, A., Conill, J., Domingo, A., García-Marzá, D. (2000). Ética de la empresa. Claves para
una nueva cultura empresarial. Madrid: Trotta.
Donaldson, T. y Preston, L. (1995). The Stakeholder Theory of the Corporation: Concepts,
Evidence, and Implications, Academy of Management Review, 20, 65-91.
Freeman, R. E. y Reed, D. L. (1983). Stockholders and Stakeholders: A new Perspective on
Corporate Governance, California Management Review, 25(3), 88-106.
Freeman, R. E. (1984). Strategic Management. A Stakeholder Approach. Toronto: Pitman.
García-Marzá, D. (2004). Ética empresarial. Del diálogo a la confianza. Madrid: Trotta.
CAPÍTULO 7
Perspectiva de los grupos de interés en la RSE
99
__________ (2005). Diálogo y responsabilidad: Bases éticas de la confianza en la empresa.
ICADE. Revista cuatrimestral de las Facultades de Derecho y Ciencias Económicas y Empresariales, 64, 91-108.
__________ (2007). La RSE desde la ética empresarial: Un nuevo diseño institucional para las
empresas. En La responsabilidad social de las empresas. Miradas desde la izquierda. Madrid:
Fundación Jaime Vera, 201-226.
González, E. (2002). Defining a Post-conventional Corporate Moral Responsibility. Journal
of Business Ethics, 39, 101-108.
__________ (2003). La gestión de la responsabilidad basada en la teoría de los stakeholders. En
García-Marzá, D., González, E., Navarro, F. y Ballesteros, B. Ética y empresa. La empresa
socialmente responsable. Madrid: Cideal, 58-87.
González, E. y García-Marzá, D. (2006). La responsabilidad social empresarial (RSE) en Europa: la apuesta por un nuevo modelo de empresa. Una revisión crítica desde la ética
empresarial. RECERCA. Revista de Pensament i Anàlisi, 6, 157-172.
Habermas, J. (1989). Teoría de la acción comunicativa: Complementos y estudios previos. Madrid:
Cátedra.
__________ (2000). Aclaraciones a la ética del discurso. Trotta: Madrid.
Jones, T. M., Wicks, A.C. y Freeman, R. E. (2002). Stakeholder Theory: The state of the art. En
Bowie N. E. (ed.). The Blackwell Guide to Business Ethics. Oxford: Blackwell Publishers,
19-37.
C a p ít ulo 8
Gestión responsable del talento
humano en América Latina
C. García de la Torre, K. Jáuregui y L. Arbaiza
Objetivos
Al finalizar este capítulo, usted deberá ser capaz de:
•
•
•
•
•
Identificar el proceso de la gestión del talento humano a la luz de la
responsabilidad social empresarial y la sostenibilidad.
Reconocer las diferentes convenciones para orientar y favorecer las políticas
de protección al empleado.
Identificar las condiciones de trabajo que favorecen la calidad de vida del
personal y la no discriminación dentro de una empresa.
Identificar los derechos y problemas de la salud de los trabajadores.
Identificar las medidas que favorecen la organización y conciliación entre el
trabajo y otras dimensiones de la vida de una persona, como la familia.
102
Responsabilidad, ética y sostenibilidad empresarial
Gestionar el talento humano
En la actualidad, las grandes organizaciones parecen haber tomado conciencia de la relevancia de gestionar el talento humano al interior de la empresa para lograr mayores
índices de crecimiento. Dentro de esa gestión se incluyen dos ejes esenciales: la capacitación del personal que trabaja para las empresas y la capacitación para los clientes o proveedores. Esto eleva la calidad del capital humano disponible, más allá de las evidentes
mejoras en la productividad que se obtienen con tales procesos. El segundo eje tiene que
ver con las contribuciones a la sociedad, como es el caso de la educación en general, y de
la educación del talento que se encuentra en las comunidades más alejadas en particular.
Las empresas deben estar en capacidad de brindar a sus colaboradores una combinación de retos, oportunidades de desarrollo, balance entre la vida laboral y personal,
ambiente laboral estimulante, cultura de confianza, oportunidad de generar riqueza
para el empleado y su familia, y por último, empleabilidad que favorezca su desempeño
en el mercado laboral. Esto implica que el empleado pueda manejar seis dimensiones:
tener una misión personal, estar orientado a resultados, tener capacidad de autogestión,
dominar el trabajo en equipo, tener la capacidad para hacer ajustes y gestionar el cambio, y contar con un nivel adecuado de retos.
En ese sentido, la organización debe tener una actitud que favorezca el trabajo decente, una actitud de confianza hacia los empleados que les permita sentirse como una
parte clave de la organización y no como autómatas que sólo dan resultados o indicadores. Cuando las organizaciones se orientan más a las personas que a las tareas, en
el fondo lo que están haciendo es apostar por el largo plazo y por su sostenibilidad.
Asimismo, toda empresa que logre amplios márgenes de beneficio tiene ciertas responsabilidades frente a la sociedad.
Introducción
Frente al sistema actual de gestión del talento, debemos volver a lo básico. Es bien sabido que
los recursos tangibles (edificios, maquinaria, instalaciones) son indicadores que determinan
el valor de una empresa. Pero es necesario que surja una nueva visión, orientada a valorar
más a las personas que integran una organización. En realidad, los individuos o colaboradores de una empresa son el activo más importante de ésta, ya que son el único activo capaz de
desarrollar su potencial y de generar mayor competitividad para la empresa. Esa nueva visión conduce a una profunda reflexión del rol esencial del talento humano, de manera que su
gestión ha dejado de percibirse como un costo que se tiene que minimizar, para reconocerse
como una fuente de ventaja competitiva.
Las empresas que generan mayores ingresos y tienen tasas de retorno más altas tienden a preocuparse por sus colaboradores: conocen las demandas de éstos, e incluso se
anticipan a ellas por medio de políticas de flexibilidad en la forma de trabajar, el otorgamiento de beneficios sociales, impartición de cursos de formación y desarrollo profesional, entre otros.
Asimismo, estas empresas se preocupan por tener una actitud responsable frente a la
sociedad. Por ello, la responsabilidad social empresarial exige una forma de gestión en la que
el centro de atención implica un comportamiento ético caracterizado por ser transparente,
coherente y moral con sus grupos de interés. De ahí que las personas sean el elemento clave
de la dinámica de valores y principios de una empresa responsable.
La Responsabilidad Social Empresarial (RSE) y la sostenibilidad, al igual que la ética,
tienen en común distinguir entre lo bueno y lo malo, lo correcto e incorrecto, y deben
CAPÍTULO 8
Gestión responsable del talento humano en América Latina
103
entenderse como un compromiso entre los diversos actores de la sociedad: el gobierno
debe promulgar leyes y apoyar todas las iniciativas en este campo; las ONG deben fomentar la investigación en temas de desarrollo de las comunidades y ayudar a conseguir
financiamiento para llevarlos a cabo; las empresas deben tener políticas consecuentes
y realizar una gestión eficiente en este aspecto para que los recursos que se asignen se
utilicen de forma apropiada; y, por último, la sociedad civil debe participar manteniendo
vías de comunicación con los demás involucrados velando por un adecuado uso de los
recursos comunes.
En ese sentido, el presente texto tiene como propósito revisar y analizar los principios de
la Organización Internacional del Trabajo (OIT), que incluyen temas como el trabajo decoroso, la protección de los derechos humanos, la lucha contra la corrupción y el cumplimento de
las normas laborales, todo ello en concordancia con los principios del Pacto Mundial. Estos
principios generan procesos fundamentales en las relaciones humanas al interior de las empresas, visualizándolos desde una perspectiva donde el ser humano es el eje de las acciones
organizacionales.
El trabajo decente en las organizaciones
La empresa tiene responsabilidades de diversos tipos, entre las que destaca la de lograr beneficios
para sus trabajadores y para la comunidad en la que se desarrolla. De ahí emana la importancia de
la creación de empresas, las cuales contribuyen de forma considerable a la generación de puestos
de trabajo, tanto directos como indirectos, al tiempo que impulsan el mejoramiento de las condiciones para el desarrollo de la comunidad.
No obstante, nos encontramos en un mundo en transformación constante, lo cual presenta
desafíos que se deben enfrentar en el mundo laboral. Para ello, gobiernos y entidades globales
establecen principios y normas que propician el respeto de los derechos humanos y la conservación del planeta.
Los diez principios universales del Pacto Mundial en materia de derechos humanos, trabajo
y medio ambiente se derivan de:
•
•
•
•
La Declaración Universal de Derechos Humanos.
La Declaración de Principios de la Organización Internacional del Trabajo referente a los
derechos fundamentales en el trabajo.
La Declaración de Río sobre el Medio Ambiente y el Desarrollo.
La Convención de la Naciones Unidas contra la Corrupción de 2004.
Los diez principios del Pacto Mundial se relacionan con aspectos laborales, específicamente
con la actuación de las empresas, y se presentan en la tabla 8-1.
TABL A 8 - 1
Los diez principios del Pacto Mundial y su relación con el trabajo.
Las empresas deben:
Derechos humanos
Principio 1
Apoyar y respetar la protección de los derechos humanos reconocidos
internacionalmente dentro de su esfera de influencia.
Principio 2
Asegurarse de no actuar como cómplices de violaciones de los derechos humanos.
104
Responsabilidad, ética y sostenibilidad empresarial
Trabajo
Principio 3
Apoyar la libertad de asociación y el reconocimiento efectivo del derecho a la
negociación colectiva.
Principio 4
Promover la eliminación de todas las formas de trabajo forzoso y obligatorio.
Principio 5
Promover la abolición efectiva del trabajo infantil.
Principio 6
Promover la eliminación de la discriminación en relación con el empleo y la ocupación.
Medio ambiente
Principio 7
Apoyar un criterio de precaución respecto de los problemas ambientales.
Principio 8
Adoptar iniciativas para promover una mayor responsabilidad ambiental.
Principio 9
Fomentar el desarrollo y la difusión de tecnologías ecológicamente racionales.
Principio 10
Trabajar contra la corrupción en todas sus formas, incluyendo la extorsión y el soborno.
Fuente: Red Pacto Mundial México.
Por otro lado, se encuentran los principios de la OIT cuyo objetivo principal es promover el
trabajo decente y los principios referentes a los derechos fundamentales que son objeto de los
convenios. Tales principios son los siguientes:
Libertad de asociación y libertad sindical, y el reconocimiento efectivo del derecho de
negociación colectiva.
b) Eliminación de todas las formas de trabajo forzoso u obligatorio.
c) Abolición efectiva del trabajo infantil.
d) Eliminación de la discriminación en materia de empleo y ocupación.
a)
Estos principios buscan que las personas cuenten con condiciones laborales que favorezcan el
trabajo decente. De acuerdo con la OIT:
El trabajo decente sintetiza las aspiraciones de las personas durante su vida laboral. Significa
la oportunidad de acceder a un empleo productivo que genere un ingreso justo, la seguridad
en el lugar de trabajo y la protección social para las familias, mejores perspectivas de desarrollo personal e integración social, libertad para que los individuos expresen sus opiniones, se
organicen y participen en las decisiones que afectan sus vidas, y la igualdad de oportunidades
y trato para todos, mujeres y hombres.
OIT, 2016.
La OIT también considera que:
•
•
•
La paz universal y permanente sólo puede basarse en la justicia social.
Existen condiciones de trabajo que entrañan tal grado de injusticia, miseria y privaciones
para gran número de seres humanos, que el descontento causado constituye una amenaza para la paz y la armonía universales.
Si una nación no adopta un régimen de trabajo realmente humano, esta omisión constituiría un obstáculo a los esfuerzos de otras naciones que deseen mejorar la suerte de los
trabajadores en sus propios países.
Estos principios constituyen una guía para el desarrollo de cualquier nación, mientras prevalezcan como criterios indiscutibles en las relaciones laborales de todas las empresas.
CAPÍTULO 8
Gestión responsable del talento humano en América Latina
105
Existen diversas áreas que aún requieren mejoras; por ejemplo:
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Reglamentación de las horas de trabajo, incluyendo la duración máxima de la jornada
laboral diaria y semanal.
Reglamentación de la contratación de mano de obra, la prevención del desempleo y el
pago de un salario digno.
Protección del trabajador contra enfermedades o accidentes como consecuencia de su
trabajo.
Protección de niños, jóvenes y mujeres.
Pensión por vejez e invalidez, y protección de los intereses de los trabajadores ocupados
en el extranjero.
Reconocimiento del principio de igualdad de retribución en igualdad de condiciones.
Reconocimiento del principio de libertad sindical.
Organización de la enseñanza profesional y técnica, y otras medidas similares.
Todos estos aspectos de la historia de la OIT están más presentes que nunca, tal como señala
su actual director.
Trabajar para la justicia social constituye nuestra valoración del pasado, y nuestro mandato
para el futuro.
Juan Somavía, director general de la OIT, 2016
El Pacto Mundial de 2015 revisa los Objetivos del Milenio y, en coalición con gobiernos, empresas, organizaciones civiles y líderes sociales, aprueba los Objetivos de Desarrollo Sostenible
(ODS) que tienen como centro a las personas, la paz, la prosperidad, el planeta y las alianzas.
En particular, el ODS 8 afirma que hay que “promover el crecimiento económico, inclusivo y
sostenible, el empleo pleno y productivo, y trabajo decente para todos”. Para ello, establece las
siguientes metas:
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Crecimiento económico sostenido per cápita.
Aumento de la productividad.
Crear nuevas empresas y formalizar las pequeñas y medianas (PYMES).
Producción limpia.
Empleo pleno y decente para todos.
Reducir el número de personas inactivas económicamente y que tampoco estudian (2020).
Eliminar el trabajo forzoso y el trabajo infantil (2025).
Derechos laborales para todos.
Turismo sostenible.
Accesos a servicios financieros para la pequeña empresa.
Estrategia mundial para empleo juvenil (2020).
El trabajo decente también está relacionado con otros ODS: reducción de la pobreza; educación de calidad; igualdad de género; reducción de la desigualdad; producción y consumo responsable; y paz, justicia e instituciones sólidas.
En ese sentido, las empresas participan al cumplir la ley y generar acciones de responsabilidad social más allá de la filantropía; anticipar el impacto de sus operaciones en los trabajadores,
la comunidad local y el medio ambiente; incorporar prácticas de sostenibilidad en su gestión; y
promover la coherencia entre los valores organizacionales y las estrategias de negocios. Todo ello
le permitirá, además, lograr competitividad a largo plazo.
La participación de la empresa para alcanzar los ODS en el año 2030 implica diversas acciones:
Responsabilidad, ética y sostenibilidad empresarial
106
1. Impulsar la productividad, al incentivar la capacitación y certificación de competencias.
2. Formalizar el empleo, al cumplir con la afiliación al sistema de seguridad social y respetando los derechos laborales.
3. Ofrecer trabajo decente, desarrollar códigos y mecanismos de no discriminación, así
como practicas éticas al reclutar a su personal.
4. Emplear a jóvenes, abriendo espacios de aprendizaje dentro de la empresa, lo que permitirá su formación técnica y académica de una forma armónica.
5. Erradicar el trabajo infantil, y pagar salarios y prestaciones suficientes a sus empleados.
6. Garantizar la equidad de género, sancionar el acoso sexual, pagar salarios iguales por
trabajos iguales, y promover ascensos.
De acuerdo con Thomas Wissing, representante de la OIT en México, la Cámara de Comercio de México se ha comprometido a evitar el trabajo infantil entre sus asociados, y a revisar la
cadena de producción de la industria para evitarlo.
La gestión de la diversidad y la equidad como una forma
de asegurar el trabajo decente
Un aspecto de especial interés dentro de las organizaciones es la gestión de la diversidad, evitando la discriminación y la violación de los derechos humanos. El Convenio 111 de las Naciones
Unidas (1958) define la discriminación como:
Cualquier distinción, exclusión o preferencia basada en motivos de raza, color, sexo, religión,
opinión pública política, ascendencia nacional u origen social que tenga por efecto anular o
alterar la igualdad de oportunidades, o de trato en el empleo y la ocupación.1
De esta manera, la equidad plantea un reto para dar oportunidades a todos en las mismas
condiciones y reglas al interior de la empresa; sin embargo, no siempre se dan esas condiciones.
En muchos casos, se ha ampliado la lista de los motivos de discriminación para incluir la discapacidad, la edad, el estado de salud, tener o ser sospechoso de tener VIH o SIDA, la afiliación
sindical y la situación familiar.2 Por lo tanto, para la OIT, aplicar el principio de igualdad en las
organizaciones requiere de algunos ajustes:
Poner en práctica el principio de la igualdad de oportunidades y de trato supone mucho más
que portarse de la misma manera con todo el mundo: requiere, además, adoptar medidas especiales y adaptar el entorno a sus diferencias.3
En la actualidad existen normas internacionales relacionadas con la RSE, las cuales incluyen
entre sus directrices el tema de la diversidad y la no discriminación.
La Social Accountability 8000 (SA8000), por ejemplo, es una norma internacional generada a
iniciativa del Consejo de la Agencia para la Prioridad Económica (CEPAA), con la finalidad de
asegurar la producción ética de bienes y servicios. Es una norma de carácter voluntario y puede
aplicarse a cualquier organización o empresa en el campo industrial. Establece disposiciones básicas sobre el trabajo infantil, el trabajo forzado, la salud y la seguridad, la libertad de asociación,
el derecho de intercambio colectivo, la discriminación, las prácticas disciplinarias, las horas de
1
2
3
Convenio 111, Discriminación en materia de Empleo y Ocupación (1958) http://www.uasb.edu.ec/padh/revista9/
instrumentos/convenio%20111.htm
Informe de la Organización Internacional del Trabajo (OIT) (2007). La igualdad en el trabajo: Afrontar los retos que se plantean 2007, pp. 9-11.
Ibíd.
CAPÍTULO 8
Gestión responsable del talento humano en América Latina
107
trabajo y las remuneraciones. En cuanto al tema de discriminación, enfatiza que es inadmisible la
discriminación por raza, casta, nacionalidad, religión, discapacidad, género, orientación sexual,
pertenencia a un sindicato o afiliación política.
Por otro lado, en el Libro Verde, la Comisión Europea monitorea y analiza los avances realizados en la lucha contra la discriminación con base en el sexo, la raza o el origen étnico, la religión
o las convicciones, la edad, alguna discapacidad o la orientación sexual, y propone solicitar sugerencias sobre la forma en que la Unión Europea puede reforzar su acción en ese ámbito.
En el caso de América Latina, se han firmado algunos convenios colectivos en los que se concede a los padres de familia periodos de licencia parental, lo cual es un ejemplo de cómo lograr
mayor igualdad entre hombres y mujeres.
Como se mencionó, existen diversas maneras o formas de discriminación, como las siguientes:
a) Discriminación por género
La Convención de las Naciones Unidas sobre la eliminación de toda forma de discriminación
de la mujer, como su nombre lo indica, tiene el objetivo de eliminar el trato discriminatorio contra la mujer y obliga a los Estados a reformar las leyes vigentes para tal fin. En su artículo 1, el
Comité para la Eliminación de la Discriminación contra la Mujer (Convention on the Elimination
of All Forms of Discrimination Against Women, CEDAW) define la discriminación contra la mujer
como:
Cualquier distinción o exclusión hecha en base en el sexo que tenga el efecto o propósito de
disminuir o nulificar el reconocimiento, goce y ejercicio por parte de las mujeres, independientemente de su estado civil, sobre la base de igualdad del hombre y la mujer, de los derechos
humanos y las libertades fundamentales en las esferas política, económica, social, cultural,
civil o en cualquier otra.4
b) Discriminación por religión
En América Latina, este tipo de discriminación podría vincularse al aumento de la pluralidad
religiosa, que se manifiesta en eventos específicos como el crecimiento de nuevas agrupaciones
protestantes; la revitalización de prácticas indígenas ancestrales; las expresiones de religiosidad
en ambientes no convencionales, así como en el surgimiento de nuevos movimientos de tipo espiritual.5 Por ejemplo, en algunos lugares de trabajo es posible que existan reglas específicas de
vestimenta, las cuales podrían entrar en conflicto con algunas normas religiosas. Por otro lado, las
horas de oración quizás entren en conflicto con los horarios habituales de trabajo.6
c) Discriminación por raza y etnia
Este tipo de discriminación suele presentarse en reiteradas ocasiones hacia los trabajadores migrantes, ya sea por el color de su piel o raza, pero también simplemente por su condición de
migrantes. La discriminación racial no sólo afecta a los migrantes o a las personas de raza negra;
también afecta a los indígenas e incluso a los nacionales de origen extranjero. En el caso de Perú,
por ejemplo, no existen cifras exactas sobre el número de trabajadores indígenas y no indígenas;
sin embargo, en 2007 se realizaron dos estudios: el Censo Nacional de Población y Vivienda y el
4
5
6
Convenio 111 Discriminación en materia de empleo y ocupación (1958) http://www.uasb.edu.ec/padh/revista9/instrumentos/convenio%20111.htm
Dirección General Adjunta de Estudios, Legislación y Políticas Públicas (diciembre de 2008). La invisibilidad estadística como base de la discriminación religiosa. Documento de trabajo núm. E-02-2008. Derechos Reservados 2009
Colección Estudios 2008. Consejo Nacional para Prevenir la Discriminación, Dante núm. 14, Col. Anzures, delegación
Miguel Hidalgo, CP 11590, CDMX.
Ontario Human Rights Commission: Policy on Creed and the Accommodation of Religious Observances, www.ohrc.
on.ca/english/publications/creed-religion-policy.shtm Fecha de consulta: noviembre de 2010.
Responsabilidad, ética y sostenibilidad empresarial
108
Censo de Comunidades Indígenas de la Amazonia Peruana, los cuales dieron como resultado un
total de 4 millones de indígenas distribuidos en todo el país, representando cerca de 14% de la
población total.
Hay países que han tomado acciones al respecto. Por ejemplo, en Brasil se ha puesto en práctica un programa denominado “Brasil, género y raza, unidos a favor de la igualdad de oportunidades”, que se elaboró con la ayuda de la OIT y en cooperación con las unidades de promoción de
la igualdad de oportunidades y de la lucha contra la discriminación en el empleo y la ocupación.
d) Discriminación por edad
Un ejemplo de esta forma de discriminación son los anuncios de empleo en los que se excluye la
candidatura de las personas mayores de una edad determinada. Este tipo de discriminación también afecta a los más jóvenes, es decir, ambos extremos del espectro de edad resultan perjudicados. En el caso de los más jóvenes, se les ofrecen empleos temporales, con prestaciones y menores
perspectivas de carrera. De hecho, una serie de estudios recientes de la OIT indica que, al contrario de lo que se creía, los trabajadores más jóvenes pueden ser más vulnerables a la discriminación
por motivos de edad.7 Entre otras manifestaciones de la discriminación contra los trabajadores
más jóvenes figuran la aplicación de periodos de prueba más largos que para los trabajadores de
más edad, o bien, es común que se les ofrezcan formas de contratación más flexibles.8
La otra cara de la moneda se da en los trabajadores de mayor edad, de quienes se cree erróneamente que son de lento aprendizaje, poco adaptables y de salud frágil. No se descarta, sin
embargo, que baje la productividad de los empleados que han trabajado en malas condiciones
durante largos periodos y que padecen problemas de salud, por lo que tienen derecho a una protección especial.9 En este sentido, puede resultar muy útil adaptar el lugar de trabajo para ellos.
e) Discriminación por orientación sexual
Los empleados pueden sufrir discriminación en el lugar de trabajo si se sabe o se sospecha que
son lesbianas, gays, bisexuales o transexuales, categorías que cada vez con mayor frecuencia se
identifican con el acrónimo LGBT.
Las instituciones y los mecanismos de derechos humanos de ámbito nacional o internacional
otorgan cada vez mayor importancia a la lucha contra la discriminación basada en la orientación
sexual.10 Ejemplos de discriminación de este tipo en el lugar de trabajo son la denegación de empleo o de ascensos, y el despido. También es común que se presenten situaciones como acoso, bromas indeseables y comentarios tendenciosos, abuso verbal, chismes difamatorios, intimidación y
hostigamiento, falsas acusaciones de pedofilia, chantaje, violencia e incluso amenazas de muerte.
En materia laboral, no se ha avanzado mucho sobre el tema en América Latina. Así, países como
Argentina permiten el matrimonio entre homosexuales, pero todavía no gozan de una legislación
laboral que los proteja.
f) La discriminación basada en la discapacidad
Unos 650 millones de personas, es decir, 10% de la población mundial, padece alguna discapacidad, ya sea física o mental.11 Las estadísticas indican que aproximadamente sólo una de cada cinco de esas personas nació con dicha discapacidad, mientras que la mayoría la adquirió después
de los 16 años, principalmente durante su vida laboral.
7
8
9
10
11
OIT: Informe sobre las tendencias mundiales del empleo juvenil (Ginebra, 2006).
Rosas, G. y Rossignotti, G. (2005). Empezar bien el milenio, con empleo decente para los jóvenes. Revista Internacional
del Trabajo.
OIT. Op. cit.
Le Monde e International Lesbian and Gay Association (ILGA) (2004). State Homophobia, a World Legal Map,
www.ilga.org/statehomophobia/StateHomophobia3.jpg. Fecha de consulta: noviembre de 2010.
OIT. Op. cit.
CAPÍTULO 8
Gestión responsable del talento humano en América Latina
109
Unos 470 millones de personas con discapacidad están en edad de trabajar. Por lo general,
las personas con discapacidad que han obtenido empleo tienen ingresos inferiores a los de los
trabajadores no discapacitados, y si bien la brecha salarial es en buena medida imputable al bajo
nivel educativo, la discriminación es un factor que también influye. Igualmente importante es la
disparidad salarial entre hombres y mujeres discapacitados.
Para las personas discapacitadas, la probabilidad de encontrar trabajo parece disminuir cuanto mayor es su nivel de discapacidad. Una fuente importante de exclusión o desventaja para las
personas con discapacidad es el hecho de que aún suele considerárseles improductivas, incapaces
de efectuar un trabajo y demasiado costosas para el empleador.
g) Discriminación por estilo de vida
En los últimos años ha surgido, especialmente en el mundo industrializado, una serie de prácticas
que pueden conducir al trato desfavorable de cierto grupo por los riesgos que desde el punto de
vista del empleador implica su contratación o permanencia en el puesto de trabajo. Entre esas
personas figuran aquellos con predisposición genética a desarrollar determinadas enfermedades,
así como quienes llevan un estilo de vida considerado “poco saludable”. El estilo de vida y, más
concretamente, el hecho de que un individuo lleve una vida “saludable” se está convirtiendo en
un factor determinante para obtener o mantener un empleo.
En diversos países industrializados, el hecho de tener sobrepeso, ser fumador o sufrir hipertensión representa un inconveniente cada vez mayor en el trabajo. Esas prácticas plantean importantes interrogantes sobre dónde debe trazarse la línea divisoria entre el control que pueden
tener los empleadores sobre lo que los trabajadores hacen fuera del lugar de trabajo, y la libertad
individual de vivir como se elija.
Seguridad y salud ocupacional
Todas las iniciativas de responsabilidad social, como el Pacto Global, el Libro Verde, la Global
Reporting Initiative, y las normas ISO 26000, SA 8000 y SGE 21 indican que el trabajador tiene el
derecho de estar en un medio ambiente adecuado, con condiciones de trabajo justas, dignas, y
donde sea posible su participación para la mejora de las condiciones de salud y seguridad.
a) Accidentes de trabajo y enfermedades profesionales
Las personas pasan más de un tercio de cada día en el trabajo. Por lo que las condiciones laborales
pueden tener un efecto importante y directo en la salud y el bienestar de los aproximadamente
210 millones de trabajadores de América Latina y el Caribe y sus familias.
Actualmente no se cuestiona el hecho de que los accidentes laborales son el resultado de una
interacción de varios factores, entre los que destacan las condiciones de trabajo (condiciones ambientales, equipos, organización del trabajo, relaciones laborales) y los factores relacionados con
la conducta de las personas.
b) Factores de riesgo
Los trabajadores pueden verse expuestos a una gran cantidad de peligros de tipo físico, químico,
biológico y psicológico, los cuales pueden constituir un riesgo para su salud.
Se calcula que entre 50 y 70 por ciento de los trabajadores de los países en desarrollo están
expuestos a esos tipos de peligro.12 Otros peligros físicos como el ruido, la vibración, la radiación
por ionización y no ionización, el calor y otras condiciones climáticas también pueden tener efectos adversos en la salud, en ocasiones tan graves como el cáncer. También es frecuente que en los
lugares de trabajo haya peligros biológicos, como virus, bacterias, parásitos, hongos y moho.
12
OIT. Op. cit.
Responsabilidad, ética y sostenibilidad empresarial
110
Cabe señalar que el alto nivel de riesgo inherente a una actividad particular no es el único
determinante de condiciones laborales peligrosas: los espacios mal diseñados o la ausencia de
dispositivos de seguridad o de equipos protectores, así como ciertos procedimientos y la falta
de capacitación pueden exponer a los trabajadores a riesgos adicionales e innecesarios. Estrés y
enfermedades cardiovasculares también son consecuencia de un ambiente laboral donde reina la
desigualdad, la injusticia y la falta de comunicación, entre otros factores.
c) Prevención de riesgos laborales
Una manera de prevenir los riesgos laborales es otorgar capacitación a los profesionales de la salud para que reconozcan las lesiones ocupacionales y, en particular, las enfermedades ocasionadas
por la actividad laboral. Cuando los trabajadores, gerentes, profesionales de la salud y reguladores
están mejor capacitados, tienden a generar mejores sistemas de notificación e información, que a
la vez, proporciona la información para elevar la calidad de la capacitación e instrucción.
Conciliación entre la vida personal, familiar y laboral
La conciliación entre trabajo y vida familiar es el conjunto de iniciativas que adoptan las organizaciones para crear condiciones en las que sus empleados puedan cumplir de manera óptima
con las responsabilidades familiares y laborales, logrando una relación más armónica entre dos
esferas importantes de la vida, al tiempo que se busca la equidad entre hombres y mujeres. Para
conciliar el trabajo y familia, se proponen cuatro medidas:13
– Organización de las horas de trabajo.
– Permisos por responsabilidades familiares.
– Servicios para el cuidado de las personas dependientes y de apoyo a las necesidades familiares y domésticas.
– La conciliación entre la vida laboral y familiar con base en la redistribución de las tareas.
En la mayoría de los códigos laborales y reglamentos específicos de América Latina, se ha
priorizado la protección a la maternidad, pero sin velar por la igualdad.
Un aspecto de especial mejora es el acceso a los servicios públicos de cuidado infantil en la
región de América Latina, que en la actualidad son deficientes. Por otro lado, en los países donde
es obligación de las empresas contar con guarderías o centros de cuidado infantil, la capacidad de
atención está asociada al número de mujeres trabajadoras, pero no al número de hombres; además,
esta disposición no se suele cumplir plenamente. A pesar de ello hay algunos avances. Por ejemplo,
Chile ha incrementado desde 1990 a la fecha en 240 por ciento la oferta pública de guarderías, a
través del programa “Chile crece contigo”. Algunos países como Perú, otorgan licencias por paternidad con el objetivo de promover que la pareja comparta las responsabilidades en el hogar.
Remuneraciones y protección social
a) Salario mínimo
El salario mínimo es un importante instrumento de política relacionado con la protección social y
es una práctica universal, ya que la mayoría de los países lo aplican, a excepción de los de Oriente
Medio. El nivel del salario mínimo varía considerablemente entre países. La situación más frecuente es que los países fijen su salario mínimo en torno al 40 por ciento del salario promedio.
13
Cómo conciliar vida laboral y vida familiar. Guía práctica para implementar medidas de conciliación familia y trabajo
en la empresa (mayo de 2003). Ésta es una publicación conjunta de Acción Empresarial y el Servicio Nacional de la
Mujer, SERNAM.
CAPÍTULO 8
Gestión responsable del talento humano en América Latina
111
En muchos países, a pesar de la crisis, el salario mínimo ha seguido aumentando, ya sea en el
marco de planes de ajuste a largo plazo (por ejemplo en Brasil y Reino Unido) o como resultado
de los análisis periódicos de la situación económica y del mercado de trabajo en el ámbito nacional (por ejemplo en Estados Unidos, Pakistán y Jordania).
b) Beneficios sociales
Los empleadores, cada vez que contratan a un trabajador, tienen la obligación de afiliarlo al sistema de pensiones, al sistema de seguridad social de salud y al sistema de atención de riesgos
profesionales.14 La seguridad social de salud es responsable del tratamiento de enfermedades profesionales y no profesionales, así como de atender la maternidad y a los recién nacidos. También
es obligación de los empleadores brindar información sobre accidentes de trabajo, cada vez que
éstos ocurran, practicar exámenes médicos y llevar los registros de horas extra de trabajo.
c) Prestaciones
Por lo que respecta a prestaciones de servicios,15 en la mayoría de los países de América Latina el
empleador está a cargo de la prima de servicios, de facilitar el calzado y la vestimenta especiales
de trabajo, de prestar auxilio de cesantía, de otorgar vacaciones y ayuda para transporte, entre
otros. Además, en algunos países como Colombia, se afilia al trabajador a las cajas de compensación familiar (que están comprendidas dentro del rubro de subsidio familiar); también existe
el subsidio por desempleo, y se brindan alternativas de recreación y deporte. En el caso de Perú,
además de las prestaciones anteriormente mencionadas, los empleados tienen derecho a participar de las utilidades de la empresa.
Jornadas de trabajo
Para la Norma SA 8000, la semana de trabajo normal no deberá exceder las 48 horas. Se otorgará al
personal por lo menos un día libre en cada periodo de siete días. Todo trabajo que implique horas
extra será remunerado con paga adicional superior a la de las horas normales, pero en ninguna
circunstancia el número de horas extra será mayor de 12 por empleado a la semana. Las horas
extra laborales serán voluntarias, a menos que se trate de los casos excepcionales que señala la
norma.
Despidos y reinserción laboral
El despido se genera porque existe una situación de conflicto en la relación laboral; consiste en
que el trabajador deja de prestar sus servicios por decisión del empleador. Esta decisión puede
ser justificada, si se han presentado las causales que configuran la extinción del contrato de trabajo; sin embargo, si la decisión del empleador es arbitraria, nos encontramos ante un despido
injustificado.
Con respecto a programas de reinserción, conviene mencionar como ejemplo las acciones
tomadas en Bolivia, Colombia, Perú y Ecuador, donde se desarrollaron programas de reconversión laboral, cuya finalidad fue adecuar la formación de trabajadores a las nuevas condiciones
del mercado para facilitar su reinserción en el empleo y aumentar la productividad. En su
mayor parte, fueron diseñados para enfrentar situaciones críticas en el sector público (trabajadores despedidos o con riesgo de perder su puesto) como resultado de procesos de reforma del
Estado o de privatización de empresas públicas.
14
15
http://www.kpmg.com.co/guia_laboral_web_2009/obligaciones_empleador.htm Fecha de consulta: noviembre de 2010.
http://www.kpmg.com.co/guia_laboral_web_2009/prestaciones_sociales.htm Fecha de consulta: noviembre de 2010.
112
Responsabilidad, ética y sostenibilidad empresarial
Conclusiones
En algunos países de América Latina se han firmado convenios colectivos que conceden a los
padres de familia licencia parental, lo que representa un avance en la gestión de la diversidad y
la no discriminación.
En la Conferencia Regional para las Américas (2006), algunas conclusiones reconocieron el
papel positivo que desempeñan las instituciones nacionales para combatir el racismo.
En cuanto a la seguridad y la salud ocupacionales, entre 50 y 70 por ciento de la fuerza laboral en los países en desarrollo está expuesta a factores de riesgo, ya sea de tipo físico, químico,
biológico y psicológico, y esto puede constituir un riesgo para la salud. La manera de prevenir
estos riesgos es capacitar a profesionales de la salud en enfermedades ocupacionales. En Perú se
cuenta con el Reglamento de Salud y Seguridad en el Trabajo, que plantea políticas nacionales
para la prevención.
En cuanto al equilibrio entre vida personal, familiar y laboral, la mayoría de los empresarios
reconocen que el éxito viene de la gente. La conciliación, basada en la redistribución de las tareas
de cuidado entre el Estado, la empresa y las familias, sigue siendo el punto ciego de las políticas
públicas de América Latina y el Caribe.
Según informes de la OIT, se registra una leve disminución en las horas promedio trabajadas
a la semana.
CAPÍTULO 8
Gestión responsable del talento humano en América Latina
113
Términos clave
Conciliación
Diversidad
Gestión del talento humano
Objetivos de Desarrollo Sostenible (ODS)
Responsabilidad social
Seguridad y salud ocupacional
Trabajo decente
Vida personal, familiar y trabajo
Preguntas para debate
•
•
•
•
•
•
En el caso de que usted trabaje actualmente, ¿considera que en su empresa se
respetan los derechos humanos?
¿Qué deberían hacer los países para fomentar el trabajo decente en las empresas?
¿Cree que el hecho de favorecer las normas de equidad, salud y seguridad, así
como un sistema de remuneraciones y protección social, constituye una estrategia de sostenibilidad para la empresa?
¿Cree que las condiciones en las que trabaja el personal de una empresa influyen en su desempeño? Explique su respuesta.
¿Por qué es relevante hablar de las condiciones laborales dentro de la gestión
del talento humano?
¿La responsabilidad social puede ser una estrategia de sostenibilidad para la
empresa?
Lecturas recomendadas
Abramo, L. y Rangel, M. (2005) Negociação colectiva e igualdade de gênero na América Latina,
Brasilia: OIT, pág. 49.
CEPAL ¿Qué Estado para qué igualdad? El Cuidado: El Punto Ciego de las Políticas de
Empleo.
Organización de las Naciones Unidas (ONU). Asamblea General: Actividades mundiales para
la eliminación total del racismo, la discriminación racial, la xenofobia y las formas conexas de
intolerancia y la aplicación general y el seguimiento de la Declaración y el Programa de Acción
de Durban. Informe del Secretario General, documento A/61/337, 12 de septiembre de
2006, párrafos 57 y 59.
Organización Internacional del Trabajo (OIT) (2007). La igualdad en el trabajo: Afrontar los
retos que se plantean, 9-11.
Organización Internacional del Trabajo (OIT) (2006). Informe sobre las tendencias mundiales
del empleo juvenil (Ginebra).
Organización Internacional del Trabajo (OIT). Cómo funciona la OIT. Disponible en
http://www.ilo.org/global/about-the-ilo/lang--es/index.htm
Rosas, G. y Rossignotti, G. (2005). Empezar bien el milenio, con empleo decente para los
jóvenes. Revista Internacional del Trabajo.
C a p ít ulo 9
El marketing y la RSE.
Lo social como estrategia de marketing
Juan Carlos Sanclemente-Téllez
Objetivos
Al finalizar este capítulo, usted deberá ser capaz de:
•
•
•
•
•
•
Reconocer la evolución que han tenido el marketing y la RSE, desde el
punto de vista de las definiciones y la práctica.
Comprender la manera en que se ha entendido la RSE en el campo del
marketing.
Identificar las principales perspectivas de la RSE desde el punto de vista del
marketing.
Distinguir los principales conceptos utilizados en marketing en cuanto al
manejo de la RSE.
Aplicar los principales constituyentes de la RSE en el desarrollo de una
estrategia de marketing de la empresa.
Analizar y evaluar una determinada estrategia de RSE desde el punto de
vista del marketing.
Responsabilidad, ética y sostenibilidad empresarial
116
Caso ilustrativo 9-1
¿Compromiso o pura imagen?
Desde 1996, Grupo Danone México, empresa líder en productos alimenticios y con presencia en todo el país, empezó a invitar a todos sus consumidores a vincularse a un proyecto denominado “Construyamos sus sueños”, el cual
beneficiaría a la institución Casa de la Amistad para Niños con Cáncer. Cada año se diagnostica en México un número significativo de casos de cáncer, una enfermedad que se ha convertido en la segunda causa de muerte de niños
en el país debido a que sólo un pequeño porcentaje de ellos tiene acceso a un tratamiento adecuado. Desde hace
20 años y gracias al apoyo de miles de mexicanos, la empresa destina un porcentaje de sus ventas durante un determinado periodo al año a esta causa. La campaña emprendida por Danone cuenta con mucha historia y trayectoria
en México. Sin embargo, los clientes y la comunidad en general estaban un tanto confundidos acerca del alcance de
dicha estrategia, pues se preguntaban si la empresa estaba realizando una “acción comercial más” con la intención
de tener buenos resultados en las ventas de sus productos, o si efectivamente pretendía apoyar una causa social específica que involucraba a toda la sociedad.
Introducción
Este capítulo analiza en qué medida y cómo el marketing se ha vinculado con la RSE. Esta
relación se justifica, puesto que el marketing es una disciplina fundamental en los negocios
y tal vez una de las que más se preocupa por el vínculo que existe entre la empresa y el entorno en que opera. A la vez, las empresas en general también han tenido en cuenta el clima
de desconfianza hacia los negocios generado por los escándalos financieros suscitados desde
tiempo atrás, sobre todo en importantes compañías contables multinacionales que se habían
autoproclamado “socialmente responsables”. A partir de entonces se han entablado acciones
estratégicas en ese sentido, como señalan Maignan y Ferrell.1 Definir e ilustrar la inclusión de
la RSE en el campo del marketing es esencial, puesto que resulta valioso contar con un panorama de las perspectivas teóricas que permita integrar dichos conceptos.
La definición de marketing se transformó desde 1935 hasta 2007 y 2013, en un proceso orientado principalmente por la American Marketing Association (AMA), una agrupación
estadounidense de profesionales involucrados en la práctica, la enseñanza y el estudio del
marketing a nivel mundial. Tal definición superó un enfoque dirigido a la distribución, siguiendo por una orientación hacia las tareas de los gerentes en cuanto al diseño y la oferta
de una mezcla de marketing, hasta llegar a un compromiso completo de las organizaciones
(a través de sus relaciones con los grupos de interés) con la sociedad en la cual desarrollan
sus actividades comerciales. El tratamiento conceptual de las relaciones entre las empresas
y la sociedad se ha propuesto igualmente, en el campo del marketing, en las denominadas
escuelas de pensamiento, las cuales, como la gerencial, la de macromarketing y la activista, han
esbozado los principales elementos de esa relación.2
En cuanto a la RSE, a través del tiempo se ha presentado una evolución en su definición,
sin haber llegado a un consenso, pero advirtiendo siempre la importancia estratégica del
1
2
Maignan, I. y Ferrell, O. C. (2004). Corporate Social Responsibility and Marketing: An Integrative Framework. Journal
of the Academy of Marketing Science, 32(1), 3-19.
Sheth, J., Gardner, D. y Garrett, D. (1988). Marketing Theory: Evolution and Evaluation. Estados Unidos: John Wiley
& Sons, Inc. También Shaw, E. y Jones, B. (2005). A history of schools of marketing thought. Marketing Theory, 5(3),
239-281.
CAPÍTULO 9
El marketing y la RSE. Lo social como estrategia de marketing
117
concepto en las empresas. En este libro ya se han abordado algunos aspectos de la RSE, comenzando por sus definiciones, por lo que este capítulo se limitará a analizar la relación entre
los dos constructos.
Por otro lado, se puede constatar que desde que en el campo del marketing se comenzaron a tratar aspectos de la RSE, su enfoque se ha dirigido a la ampliación del concepto de
marketing, pasando por el análisis de las funciones sociales de los negocios hasta concentrarse en una verdadera intención estratégica en la aplicación del constructo. En la mayoría
de los casos, el concepto se centra sólo en algunos de los principales grupos de interés de la
empresa: clientes, consumidores y distribuidores.
Este capítulo se organizó de la siguiente manera. En la sección que se presenta en seguida nos ocuparemos de las nociones centrales del marketing y la RSE. Luego, se propone
una revisión de los conceptos de la RSE tratados en la literatura del marketing, para intentar
establecer una clasificación por temas principales –la cual en ningún momento pretende ser
exhaustiva–, mediante una ilustración con ejemplos de empresas ubicadas en América Latina. Por último, se presentan las conclusiones de dicha revisión.
Conceptos centrales y aspectos de RSE en la literatura
del marketing
Los dos conceptos básicos manejados en este capítulo son el del marketing y el de la RSE. El marketing se desarrolla siempre en contexto social. La idea de marketing como una disciplina social
se ha relacionado con un intercambio entre actores sociales, individuos, grupos u organizaciones,
como explica Hunt: “La ciencia del marketing es la ciencia del comportamiento que trata de explicar las relaciones de intercambio”.3 Tal significado ha cambiado a través del tiempo. Por ello
proponemos realizar un análisis de su evolución mediante las definiciones planteadas por
la AMA. Dichas definiciones “oficiales” se presentan en la tabla 9-1 para dejar en claro cuál ha
sido su transformación, el enfoque de cada una y la concepción de la RSE que existía en la época
correspondiente.
TABL A 9 - 1
Evolución de la definición de marketing y la concepción asociada de la RSE en cada época.
Definiciones de la AMA
(American Marketing
Association)
1935
“El marketing es el desempeño
de las actividades de negocio
que dirigen el flujo de bienes y
servicios desde los productores
hasta los consumidores.”
3
4
Enfoque de la definición
Enfoque económico en el que se
privilegia una función gerencial
encargada de coordinar la oferta y
la demanda de bienes y servicios.
El marketing se considera como una
actividad de negocios en la que son
muy importantes las transacciones y la
distribución.
Definición o concepción
de la RSE en la época
correspondiente
Se insiste en “la necesidad
de educar a los hombres de
negocios hacia un nuevo
sentido de responsabilidad
social” (1930).4
Hunt, S. D. (1983). General Theories and the Fundamental Explananda of Marketing. Journal of Marketing, 47(4),
p. 13.
Wendell Wilkie, un famoso abogado y ejecutivo, candidato a la presidencia de Estados Unidos por el partido Republicano y fuerte crítico del New Deal, desde el mundo de la política y los negocios insistía en estas afirmaciones (citado por
Carroll, 1979, A Three Dimensional Conceptual Model of Corporate Performance. The Academy of Management Review,
4(4), p. 497).
Responsabilidad, ética y sostenibilidad empresarial
118
1985
“El marketing es el proceso de
planificación y ejecución de la
concepción, precio, promoción
y distribución de ideas,
bienes y servicios para crear
intercambios que satisfagan
objetivos individuales y
organizacionales.”
El marketing continúa siendo una
función gerencial cuyo propósito es
el de satisfacer los intercambios. Es
una función tanto individual como
organizacional.
“La responsabilidad
social de los negocios
abarca las expectativas
económicas, legales,
éticas y discrecionales que
la sociedad tiene de las
organizaciones en un punto
dado en el tiempo” (1979).5
2004
“El marketing es una función
organizacional y un conjunto
de procesos para crear,
comunicar y entregar valor a
los clientes y para la gestión
de las relaciones con ellos, de
tal forma que beneficien a la
organización y a sus grupos de
interés.”
El marketing se considera como
una función organizacional y no
necesariamente como una función
individual. El propósito fundamental
que tiene la disciplina es el de crear
valor. Se advierte la importancia de
manejar relaciones con todos los
grupos de interés, lo cual empieza a
evidenciar una relación clara entre el
mundo de los negocios y la sociedad,
así como el impacto de las actividades
del marketing en ese sentido.
“La integración por parte
de las empresas de la
preocupación social y
ambiental a las actividades
empresariales diarias y en
las relaciones con sus grupos
de interés, siempre desde
una perspectiva voluntaria”
(2005).6
2007, 20137
“El marketing es la actividad,
conjunto de instituciones
y procesos para crear,
comunicar y entregar ofertas
de intercambio que tienen
valor para los consumidores,
clientes, vendedores, asociados
y la sociedad en general.”
El marketing no sólo es un proceso
gerencial, también es una ciencia, un
proceso educativo y una filosofía.
Es una definición de naturaleza
inclusiva que reconoce explícitamente
el rol que desempeñan los que no
participan de manera directa en el
proceso de marketing. La práctica
y las actividades de marketing
benefician a la sociedad.
“Es la responsabilidad de las
empresas por sus impactos
sobre la sociedad” (2011).8
“Es la responsabilidad de
una organización ante los
impactos que sus decisiones
y actividades ocasionan en la
sociedad y el medio ambiente,
mediante un comportamiento
ético y transparente que:
contribuya al desarrollo
sostenible incluyendo la salud
y el bienestar de la sociedad;
tome en consideración las
expectativas de sus partes
interesadas; cumpla con
la legislación aplicable
y sea coherente con la
normativa internacional
de comportamiento; y
esté integrada en toda
la organización y se
lleve a la práctica en sus
relaciones”(ISO 26000)
(2010).9
Fuente: Elaboración del autor.
5
6
7
8
9
Carroll (1979). Op. cit., p. 499.
Vives, Corral e Isusi (2005). Responsabilidad social de la empresa en las PYMES de Latinoamérica. Nueva York: BID, p. 19.
El comité de directores de la AMA revisó la definición de marketing en 2013 y decidió continuar con la establecida en 2007.
Comisión Europea, Libro Verde. Communication from the Commission to the European Parliament, the Council, the
European Economic and Social Committee and the Committee of the Regions. A renewed EU strategy 2011-14 for
Corporate Social Responsibility.
https://www.iso.org/obp/ui#iso:std:iso:26000:ed-1:v1:es
CAPÍTULO 9
El marketing y la RSE. Lo social como estrategia de marketing
119
Al definir el marketing como algo “que tiene valor para los clientes, consumidores, vendedores, asociados y la sociedad en general”, se reconoce el papel y la responsabilidad del marketing
en la sociedad. Lo anterior expresa igualmente que el marketing debe aportar valor para todos
esos públicos, no sólo para la empresa y sus clientes. De igual manera, se percibe que definir el
marketing con un enfoque más global ayuda a revelar la presencia y contribución de muchas
actividades, instituciones y procesos del marketing más allá de las de una simple compañía y sus
dirigentes, lo cual normalmente ha constituido su dominio.
Por otro lado, la definición actual permite ampliar la perspectiva de las relaciones que pueda
tener el marketing con otras disciplinas, como con la administración, la cual ha tratado ampliamente los aspectos de la RSE. Esta definición es más completa (2007, 2013), aporta un enfoque
sis témico, se traduce con facilidad en concepciones acerca de las personas y los mercados
que resultan afectados por las acciones de las empresas y los practicantes del marketing. Como
es evidente, esto implica relaciones estrechas y responsabilidades entre las organizaciones y la
sociedad en la que se desenvuelven.
La responsabilidad social empresarial en el campo del marketing
Reafirmamos que en la disciplina del marketing el tratamiento de la RSE, si bien ha sido recurrente, ha estado limitado a determinadas dimensiones del constructo (por ejemplo, marketing de
causas, marketing ambiental, marketing social, calidad de vida, consumo sustentable, etcétera).
Por ello, en las siguientes líneas se esbozan las principales perspectivas teóricas de la interrelación de los dos constructos en la literatura. Para puntualizar e ilustrar dichos aportes teóricos, en
primera instancia se plantea cada una de sus perspectivas mediante una breve explicación y,
en seguida, se expone un caso ilustrativo de aplicación de la RSE en el contexto latinoamericano.
Marketing/RSE: Principales perspectivas teóricas:
1. La ampliación del concepto de marketing: Incluye la aplicación de los principales conceptos y técnicas del marketing a la promoción de objetivos sociales y el rol social de los
negocios.
2. El marketing y la sociedad: Marketing y desarrollo económico, macromarketing, las contribuciones del marketing a la sociedad en general, oportunidades de negocios en la “base
de la pirámide”.
3. Dimensiones específicas de la responsabilidad social en el marketing: Esta perspectiva comprende la ética en el marketing; la distribución minorista y la RSE; marketing social;
marketing relacionado con una causa; comercio justo, consumo responsable y vulnerabilidad de los consumidores; filantropía; marketing verde y greenwashing, y marketing
responsable.
4. RSE, asociaciones corporativas, imagen y reputación, así como grupos de interés: Abarca las
acciones de la RSE como herramienta de comunicación para incrementar la lealtad de
los consumidores, así como la construcción de imagen y reputación, el marketing corporativo y la identificación, así como las respuestas del consumidor hacia las empresas a
partir de sus acciones de RSE.
5. La relación RSE/desempeño global de la empresa: Incluye la RSE como estrategia corporativa
y fuente de ventaja competitiva de las organizaciones.
La ampliación del concepto de marketing
Esta perspectiva hace referencia a los aportes fundamentales que en la disciplina del marketing
se encargan de ampliar la aplicación del concepto a campos distintos de los negocios. De igual
manera, esta perspectiva plantea el importante papel social que cumplen los negocios en la economía.
Responsabilidad, ética y sostenibilidad empresarial
120
Caso ilustrativo 9-2
Cerveza y microcréditos: Vulnerabilidad e integración
laboral
Backus y Cervecería San Juan S. A., en el Perú, forman parte del grupo SABMiller y desarrollan como principal actividad económica la fabricación de cerveza que comercializan en todo el país, para lo cual disponen de manera
estratégica no sólo de plantas de producción, sino también de un efectivo sistema de distribución. Dentro de su visión
de desarrollo sostenible denominada “Prosperar”, dichas empresas consideran que cuando las comunidades locales,
las economías y el ambiente prosperan, su negocio también lo hace. Por ello, han establecido programas de “nanocréditos” para sus clientes (bodegueros), gracias a los cuales estos últimos pueden tener acceso a líneas de crédito a
través del uso de la tecnología del teléfono celular; de esta manera, los clientes mejoran su liquidez financiera.
Por otro lado, Adecco Argentina, líder en contratación de personal, ofrece soluciones integrales en el área de
recursos humanos. La empresa se ha comprometido a contribuir a que el trabajo, un factor fundamental para la
integración e igualdad social, sea accesible para todos, especialmente para las personas vulnerables. Al reconocer
que la capacitación es una herramienta esencial para la integración laboral, la empresa ha desarrollado programas
para facilitar el acceso al mercado laboral de grupos como personas con discapacidad, trabajadores mayores de
45 años, jóvenes de 18 a 25 años en riesgo de exclusión, personas que han estado ausentes del mercado laboral
durante mucho tiempo y deportistas al final de sus carreras.
¿Estas actividades cumplen plenamente con el rol social que tiene una empresa en la economía? ¿Son acciones a
largo plazo verdaderamente benéficas para la sociedad?
El marketing y la sociedad
Esta visión reúne todos aquellos aportes que tratan la relación entre la disciplina del marketing y
la sociedad (el crecimiento y el desarrollo económicos). Incluye un tema de actualidad en la economía: el tratamiento de la “base de la pirámide”, que a grandes rasgos considera que “la
distribución de la riqueza y la capacidad de generar ingresos en el mundo pueden captarse bajo
la forma de una pirámide económica. En la cima de la pirámide están los ricos, con numerosas
oportunidades para generar altos niveles de ingreso. Más de cuatro mil millones de personas
ocupan la base de la pirámide, con menos de 2 dólares al día”.10
En este mismo campo de acción se ha desarrollado el concepto de “negocios inclusivos”, consistentes básicamente en iniciativas comerciales de las empresas para incorporar a su cadena productiva, de modo lucrativo, a sectores sociales de bajos ingresos. Tales planteamientos han interesado mucho a las unidades comerciales y de marketing de las empresas al percatarse del inmenso
potencial lucrativo de la “base de la pirámide”, gracias a su gran tamaño; al mismo tiempo, han
llamado la atención de las áreas de la RSE, por el acento que se coloca en la posibilidad de generar
valor social a la comunidad, sin que esto implique perder dinero en el desarrollo de los negocios.
Caso ilustrativo 9-3
Banca más próxima y distribución inclusiva
Bancolombia, primer establecimiento financiero de Colombia y perteneciente al grupo del mismo nombre, ha desarrollado desde 2006 una alianza con distintos establecimientos comerciales en todo el país, para estar más cerca de
10
Prahalad, C. K. (2005). La oportunidad de negocios en la base de la pirámide. Bogotá: Editorial Norma. Prahalad, C. K. (2010).
The Fortune at the Bottom of the Pyramid. Eradicating Poverty through Profits. Nueva Jersey: Pearson Education Inc.
CAPÍTULO 9
El marketing y la RSE. Lo social como estrategia de marketing
121
sus clientes y que éstos puedan consignar, pagar, retirar y conocer los productos y servicios del banco sin tener que
desplazarse a las sucursales. Los alrededor de 6,800 corresponsales le permiten llegar a aquellas regiones o sectores
donde la presencia de los servicios financieros es escasa o muy limitada. Por una parte, posibilitan que sus clientes
ubicados en zonas apartadas tengan acceso a los servicios bancarios y, por otra, permiten a ciertos comerciantes de
esas mismas zonas tener ingresos adicionales en sus actividades comerciales.
Grupo Arcor, empresa industrial de Argentina, especializada en la elaboración de alimentos, golosinas, galletas,
chocolates y helados, desde 2013 puso en marcha un programa dirigido a mejorar la gestión de un grupo de comercios minoristas, que son clientes de los distribuidores de la empresa. El programa busca promover el fortalecimiento
de estos establecimientos en asuntos relacionados con la gestión empresarial, comercial, financiera y sostenibilidad
brindándoles las herramientas para alcanzar un mayor grado de profesionalismo y mejora en sus resultados comerciales. En Argentina avanzan con su proyecto “Mi almacén”, mientras que en Chile implementan el programa denominado “Club del emprendedor”, basado en “enseñar haciendo” mediante el intercambio y la capacitación.
¿Estas iniciativas buscan crear únicamente valor económico para las empresas que las ponen en marcha, o generan
valor social tanto para consumidores como para distribuidores?
Dimensiones específicas de la RSE en marketing
Con tal visión se abarcan aplicaciones específicas del marketing a problemas y objetivos sociales.
Por ejemplo, se encuentran conceptos como marketing social, marketing de causas, filantropía,
marketing verde o ambiental y el greenwashing.
Kotler y Zaltman definen el marketing social como “diseño, implementación y control de
programas pensados para influir en la aceptación de ideas sociales, implicando consideraciones
de planificación de productos, precio, comunicación, distribución e investigación de mercados”.11
Varadarajan y Menon afirman que el marketing con causa o de causas es “el proceso de formulación e implementación de actividades de marketing en los que existe una oferta de la empresa para contribuir con una cantidad específica a una causa. Los clientes participan en los ingresos
que proporcionan el intercambio. En esta acción se satisfacen tanto los objetivos organizacionales
como los individuales”.12 La oferta “tiene una duración limitada y se refiere a un producto o una
organización benéfica específicos”.13
Porter y Kramer,14 refiriéndose a la filantropía, plantean que las empresas pueden y deben
manejar su acción social con un enfoque más estratégico. La inversión social estratégica, en ese
sentido, permite alinear la creación de valor social y el interés económico de cualquier empresa
a través del mejoramiento del “contexto competitivo” de su negocio central, es decir, mejorar la
calidad del ambiente de negocios en las sociedades donde operan las empresas.
Respecto del marketing ambiental o verde, Ottman menciona que “responde a las expectativas crecientes de los consumidores sobre la manera como operan las empresas, y requiere dos estrategias: 1. desarrollar productos que equilibren las necesidades de los consumidores en cuanto
a calidad, rendimiento, asequibilidad y comodidad con el más bajo impacto posible en el medio
ambiente y con el debido cuidado por los asuntos sociales como el trabajo y la comunidad y,
2. generar demanda para los productos por medio de comunicaciones creíbles y teñidas de
valores, que ofrecen beneficios prácticos y que empoderan y comprometen a los consumidores
con los temas ambientales y sociales importantes”.15
11
12
13
14
15
Kotler, P. y Zaltman, G. (1971). Social Marketing: An Approach to Planned Social Change. Journal of Marketing, 35, 3-12.
Varadarajan, P. y Menon, A. (1988). Cause-Related Marketing: A Coalignment of Marketing Strategy and Corporate
Philanthropy. Journal of Marketing, 52, 58-74.
Kotler, P. y Lee, N. (2005). Corporate Social Responsibility. Doing the Most Good for Your Company and Your Cause. Hoboken,
Nueva Jersey: John Wiley & Sons, Inc.
Porter, M. y Kramer, M. (2002). The Competitive Advantage of Corporate Philanthropy. Harvard Business Review, 56-68.
Ottman, J. (2013). Las nuevas reglas del marketing verde. Estrategias, herramientas e inspiración para marcas autosostenibles.
Bogotá: Editorial Norma.
Responsabilidad, ética y sostenibilidad empresarial
122
En el tema del marketing verde, TerraChoice Environmental Marketing explica los seis grandes pecados de la estrategia de greenwashing de las empresas. El término describe la percepción
de los consumidores respecto de iniciativas engañosas utilizadas por las empresas para promover
prácticas ambientales o beneficios de sus productos o servicios hacia el medio ambiente, con las
cuales se hacen un “lavado de cara” para tratar de reducir las repercusiones de otras acciones que
dañaron o están dañando el entorno.16
Una distinción que debe hacerse en este apartado es la que existe entre marketing social, marketing de causa y la RSE. Se puede anotar que “el marketing social, la filantropía o el mecenazgo
son acercamientos de la empresa a los problemas de la sociedad desde una perspectiva puntual.
Por el contrario, la RSE es un compromiso adquirido por la empresa para el largo plazo, con crecientes implicaciones en el diseño de la estrategia corporativa”.17
Asimismo, se presenta una iniciativa social específica adicional que es la del voluntariado de
los empleados, en el que la empresa apoya y favorece que su personal, los distribuidores y/o sus
franquicias realicen voluntariado en organizaciones y causas de su comunidad.18
Caso ilustrativo 9-4
CIBanco, Telefónica, Natura, Postobón y el compromiso
de la RSE
CIBanco es un establecimiento financiero mexicano fundado en 1983 como una casa de cambio corporativa (Consultoría Internacional) que a partir de 2008 se convirtió en una institución de banca múltiple y a partir del año 2011, con
el ánimo de ofrecer un servicio de excelencia y ante la urgencia de responder a la crisis ambiental con la convicción
de que los negocios sostenibles serían la base de la economía del futuro, adoptó las finanzas verdes como la vocación y visión de sus operaciones bancarias. Así, se propuso brindar un nuevo modelo de banca en el que los clientes
pudieran optar por productos financieros vinculados con un compromiso con la sostenibilidad.
Telefónica Ecuador, filial del grupo del mismo nombre, es una empresa que facilita la comunicación entre las
personas, ofreciéndoles la tecnología más segura y de vanguardia para que vivan mejor y consigan lo que se proponen. Sus tres principales marcas son Movistar, O2 y Vivo, las cuales operan en 21 países. En el último verano de 2016
más de 80 voluntarios de la empresa pasaron sus vacaciones solidarias internacionales colaborando en la reconstrucción de las regiones afectadas por el terremoto de Ecuador del 16 de abril de 2016 (que registró una intensidad
de 7.8 grados en la escala de Richter) mediante varios proyectos, y a ellos se sumaron voluntarios trabajadores de la
empresa en ese país. La falta de vivienda y la desaparición de 22,000 empleos fueron dos de los más grandes problemas que dejó el sismo en esa nación, por lo que los voluntarios dedicaron sus esfuerzos a una doble labor: la de
reconstrucción y la educativa.
Natura, marca de origen brasileño, líder en el mercado de cosméticos, fragancias, higiene personal y venta directa, se preocupa por establecer una buena relación con sus grupos de interés y estableció el programa “Consultora
Natura emprendedora social” tomando la decisión de no utilizar publicidad masiva para dirigirse a su mercado meta
y adoptando como estrategia de venta llegar directamente a través de una extensa red de mujeres emprendedoras
que con sus catálogos van de “puerta en puerta” para conseguir clientes. Así, estas personas logran introducirse al
mercado laboral, obtienen ingresos y mejoran las condiciones de vida de sus familias.
Postobón, S. A., una compañía colombiana dedicada a la fabricación y comercialización de bebidas refrescantes
no alcohólicas, lanzó al mercado en 2014 la iniciativa “Uno más todos de Postobón”, en la que desarrolla proyectos
y programas sociales en los cuales sus distintos grupos de interés se pueden vincular y participar mediante la cocreación. Dentro de esta iniciativa se encuentra el programa “Mi bici”, que distribuye a niños y jóvenes bicicletas dise-
16
17
18
TerraChoice Environmental Marketing Inc. (2007). The Six Sins of Greenwashing. A Study of Environmental Claims in
North American Consumer Markets. TerraChoice Environmental. Green Paper.
Marín, A. (2004). Del Marketing con causa a la responsabilidad social de la empresa. Investigación y marketing, 85, p. 49.
Kotler y Lee (2005). Op. cit.
CAPÍTULO 9
El marketing y la RSE. Lo social como estrategia de marketing
123
ñadas especialmente para las zonas rurales colombianas, con el objetivo de que este medio de transporte transforme
su vida y la de sus familias. En los sitios en que distribuye las bicicletas, los niños se tardan entre 45 minutos y dos
horas diarias para desplazarse a su escuela y esto tiene un efecto negativo tanto en el acceso a la educación como
en la retención escolar. En bicicleta, los trayectos de los niños se reducen a 20 o 30 minutos, lo que mejora
positivamente la dinámica social y económica de esas comunidades. El programa involucra a padres de familia y
maestros, al invitarlos a participar comprometiéndose a cuidar que los estudiantes hagan buen uso de las bicicletas.
¿Qué dimensión específica de la RSE manejan estas campañas? ¿Se advierte en cada una un verdadero compromiso
con la sociedad, o se trata simplemente de campañas comerciales de imagen para las empresas que las realizan?
La RSE, asociaciones corporativas, imagen, reputación y los grupos
de interés
Esta perspectiva incluye los principales aportes conceptuales que muestran el impacto de las
acciones de la RSE desarrolladas por las empresas en la imagen y reputación que tienen ante sus
públicos, así como las percepciones y asociaciones de las personas frente a las empresas socialmente responsables.
Caso ilustrativo 9-5
Cemento, aluminio, restaurantes y la RSE
Argos, líder en el negocio del cemento en Colombia, es el quinto productor más grande en América Latina y el segundo más grande en el sureste de Estados Unidos. Su modelo de negocio está centrado en el cliente y en el desarrollo
sostenible, económicamente viable, respetuoso de las personas, responsable y amigable con el medio ambiente.
Consecuente, comprometida con el desarrollo responsable de las ciudades y de sus operaciones, la empresa puso en
marcha, en septiembre de 2016, el programa: “La bici me mueve”, un sistema de movilidad sostenible para fomentar
entre sus colaboradores el uso de la bicicleta como medio de transporte alternativo. Este proyecto fue desarrollado en
conjunto con una spin-off universitaria en Medellín. Comenzó con 42 bicicletas eléctricas asistidas y cuatro estaciones automáticas con control de acceso que tienen 70 celdas disponibles en las diferentes sedes del grupo empresarial.
Además del aporte ambiental por la reducción de dióxido de carbono, el proyecto otorga otros beneficios como la
disminución en los tiempos de desplazamiento, la promoción de prácticas saludables, la optimización del uso de
sitios de aparcamiento en las sedes y una movilidad más fluida en la ciudad.
Unilever, compañía angloholandesa, líder en productos de consumo masivo que abarcan 14 categorías del
hogar, puso en 2010, en Colombia, el “Plan de vida sostenible” como una estrategia tendiente a duplicar su tamaño
y a reducir el impacto ambiental. En 2015 lanzó su proyecto de reciclaje de aluminio buscando contribuir con la
reducción de su huella ecológica. El programa denominado “Reciclando a la lata” inició con diez máquinas ubicadas
en almacenes de distribución minorista y en universidades, buscando generar un cambio de conducta en los consumidores respecto del reciclaje y aportando beneficios sociales, ambientales e incluso económicos. Para participar, los
consumidores llevan latas vacías de desodorantes a la máquina instalada en los sitios mencionados; a través de un
lector de código de barras, ésta reconocerá el producto y expide un cupón de descuento de $1.00 en cualquiera de
los desodorantes Unilever. Posteriormente, todas las latas son recolectadas y llevadas a la asociación de recicladores
de Bogotá, quienes hacen la separación (del plástico y del aluminio) para entregarlos a las entidades responsables de
su inclusión en la cadena de suministro.
Restaurantes Toks, una cadena mexicana, afronta el desafío de crecer económicamente pero con sostenibilidad
social y ambiental. Desde 2000 ha desarrollado campañas de comunicación con sus clientes y empleados, pero en
los últimos cinco años ha incorporado valor agregado a su estrategia de RSE al apoyar a productores de pequeñas comunidades. Para ello desarrolla “proyectos productivos” con comunidades desfavorecidas, buscando para ellas vida
digna, empoderamiento de mujeres y productos innovadores de alto valor para su cadena. En San Felipe del Progreso,
Responsabilidad, ética y sostenibilidad empresarial
124
Estado de México, la cadena de restaurantes impulsó la cooperativa “Productos nutricionales de la Rosa”, integrada
por cinco mujeres, y que genera 12 empleos fijos, cinco eventuales y más de 20 indirectos. Asimismo, adquiere
artesanías elaboradas en pueblos nativos mexicanos para obsequiarlas en fechas especiales en todas sus sucursales.
¿Las empresas trabajan por convicción en campañas de cuidado del medio ambiente y de inclusión de comunidades
desfavorecidas o sólo las desarrollan con la finalidad de mejorar su imagen y reputación? ¿De qué manera es posible
gestionar las asociaciones perceptuales que tienen los grupos de interés respecto de las acciones de RSE que emprenden las organizaciones?
La relación entre RSE y desempeño global de la empresa
Esta perspectiva incluye todos aquellos aportes que tratan el aspecto “estratégico” de las acciones
que llevan a cabo las empresas en el campo de la RSE. Además de lo estratégico de la intervención, se advierte su notable influencia en el desempeño financiero de las organizaciones. La temática ya fue abordada en este libro, en el capítulo 4 correspondiente a la RSE estratégica, pero desde
el campo del marketing es posible mencionar a autores que destacan esta relación en cuanto a
lealtad de los clientes, creación de valor para los grupos de interés e incidencia en los resultados
financieros de las empresas.19
Conclusiones
En el planteamiento expuesto destacan varios puntos que es conveniente resumir. Primero, la
evolución que ha tenido la definición de marketing refleja su sensibilidad hacia el entorno cambiante, ya que ha involucrado a la sociedad en su planteamiento. Lo anterior es valioso, puesto
que la definición de una disciplina debe ser relevante tanto para los profesionales (empresarios
y negociantes) como para los académicos, a la vez que “debe servir como piedra angular para
dirigir múltiples conceptos, teorías y prácticas dentro de una comunidad”.20 Asimismo, se verifica
que la definición “oficial” de marketing integra el componente formal académico y conceptualiza
a la disciplina como un fenómeno amplio de la sociedad.
En segundo lugar, la conceptualización y clasificación de la RSE han sido abundantes en el
campo administrativo, pero limitadas en el del marketing. En esta última disciplina se han presentado algunas clasificaciones sobre las perspectivas del constructo; a la vez, los aportes provenientes
de la academia han tratado ciertas dimensiones del mismo, a pesar de que se evidencian grandes
contribuciones en el campo de iniciativas sociales de marketing que incluyen el tema de la RSE.21
Por otra parte, la gran mayoría de dichos aportes han estado circunscritos tan sólo a algunos de los
tantos grupos de interés que pueden llegar a tener las empresas –por ejemplo, clientes y distribuidores–, pero no han abarcado a la sociedad en general. En ese sentido, pareciera que la definición
de marketing ha evolucionado en cuanto a su alcance, pero no necesariamente en sus aportes teóricos ni en su respectiva aplicación, de manera que vale la pena seguir ahondando en los planteamientos de ciertos autores acerca de las verdaderas contribuciones del marketing a la sociedad.22
19
20
21
22
Bhattacharya, C. B., Smith, N. C. y Vogel, D. (2004). Integrating Social Responsibility and Marketing Strategy: An Introduction. California Management Review, 47(1), 5-8. Maignan, I., Ferrell, O. C. y Hult, T. (1999). Corporate Citizenship:
Cultural Antecedents and Business Benefits. Journal of the Academy of Marketing Science, 27(4), 455-469. Stanwick, P. y
Stanwick, S. (1999). The Relationship between Corporate Social Performance, and Organizational Size, Financial Performance, and Environmental Performance: An Empirical Examination. Journal of Business Ethics, 17(2), 195-204. Piercy,
N. y Lane, N. (2009). Corporate social responsibility: impacts on strategic marketing and customer value. The Marketing
Review, 9(4), 335-360.
Zinkhan, G. y Williams, B. (2007). The New American Marketing Association Definition of Marketing: An Alternative
Assessment. Journal of Public Policy & Marketing, 26(2), 284-288.
Kotler y Lee (2005). Op. cit.
Wilkie, W. y Moore, E. (1999). Marketing´s Contributions to Society. Journal of Marketing, 63, 198-218.
CAPÍTULO 9
El marketing y la RSE. Lo social como estrategia de marketing
125
En tercer lugar, se advierte que las prácticas sugeridas en la literatura, derivadas de la teoría
o provenientes de investigaciones empíricas, no tienen por qué ser aplicables obligatoriamente
en el contexto latinoamericano. Cabe mencionar que la mayor parte de la literatura proviene del
contexto anglosajón, al igual que la práctica correspondiente, y por lo tanto no toma en cuenta la
especificidad latinoamericana, en la que se encuentran variables sociales, políticas, culturales y
económicas muy particulares que impiden la extrapolación de teorías y prácticas que le resultan
ajenas.23 Tal situación se constata al analizar las campañas de marketing y RSE de grandes empresas extranjeras o de multinacionales.
Por último, con la revisión de la literatura presentada sobre la inclusión de la RSE en el campo
del marketing, podemos constatar que se ha pasado de la ampliación del campo de aplicación del
concepto (década de 1960) a una verdadera gestión estratégica de la RSE que pretende ganar el
favor de los consumidores finales y, por esa vía, mejorar sensiblemente el desempeño financiero
de las organizaciones que emprenden iniciativas de responsabilidad social. Algunos autores mencionan que con la ampliación del concepto de marketing para abarcar todo aquello que involucre
un determinado intercambio, se corre el riesgo de que “tratando de abarcar prácticamente todo,
el marketing no represente casi nada”, y que por lo tanto “es necesario considerar la gestión de
los negocios como la base conceptual del pensamiento contemporáneo acerca del marketing”.24
En cualquier caso, la evolución de la definición del marketing en el mundo de los negocios,
así como su conceptualización y vínculo con la RSE, hacen evidente que la disciplina desempeña
un papel muy importante en la sociedad. Asimismo, la clasificación de perspectivas o dimensiones de relación entre marketing y responsabilidad social constituye una herramienta muy valiosa
para los académicos, estudiantes y profesionales.
23
24
Raufflet y Barrera (2010). Algunos aspectos sobre la RSE en América Latina. En: Arcand, Dupuis, Facal y Muñoz, Sociología de la empresa, Bogotá: Siglo del Hombre.
Shaw y Jones (2005). A History of Schools of Marketing Thought. Marketing Theory, 5(3), 239-281.
126
Responsabilidad, ética y sostenibilidad empresarial
Términos clave
América Latina
Base de la pirámide
Filantropía
RSE
Grupos de interés
Marketing
Marketing de causas
Marketing social
Marketing verde
Negocios inclusivos
Preguntas para debate
•
•
•
•
•
•
¿Son compatibles el marketing y la RSE en las operaciones de una empresa
cualquiera?
¿De qué manera, si acaso, se podría dar la compatibilidad entre marketing y
RSE?
¿Cómo podría una empresa integrar en su estrategia de marketing las principales dimensiones de la RSE?
¿Cuáles considera que son los campos específicos que falta explorar en el marco de la integración del marketing y la RSE?
¿Cuáles podrían ser las principales diferencias entre el marketing de causas, el
marketing social y la RSE? ¿Cómo es posible visualizar esa distinción mediante un ejemplo de una determinada empresa?
¿Cómo se pueden interrelacionar y diferenciar los conceptos de negocios
inclusivos y la RSE?
Lecturas recomendadas
Bhattacharya, C. B., Smith, N. C. y Vogel, D. (2004). Integrating Social Responsibility and
Marketing Strategy: An Introduction. California Management Review, 47(1), 5-8.
Carroll, A. (1979). A Three Dimensional Conceptual Model of Corporate Performance. The
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Hunt, S. D. (1983). General Theories and the Fundamental Explananda of Marketing. Journal of Marketing, 47(4), 9-17.
Keefe, L. M. (2008). Marketing Defined. Marketing News.
Kotler, P. y Zaltman, G. (1971). Social Marketing: An Approach to Planned Social Change.
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Maignan, I. y Ferrell, O. C. (2004). Corporate Social Responsibility and Marketing: An
Integrative Framework. Journal of the Academy of Marketing Science, 32(1), 3-19.
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and Business Benefits. Journal of the Academy of Marketing Science, 27(4), 455-469.
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CAPÍTULO 9
El marketing y la RSE. Lo social como estrategia de marketing
127
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Norma.
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Vives A., Corral, A. e Isusi, I. (2005). Responsabilidad social de la empresa en las PYMES de Latinoamérica. Nueva York: BID.
Wilkie, W. y Moore, E. (1999). Marketing´s Contributions to Society. Journal of Marketing,
63, 198-218.
Zinkhan, G. y Williams, B. (2007). The New American Marketing Association Definition
of Marketing: An Alternative Assessment. Journal of Public Policy & Marketing, 26(2),
284-288.
C a p ít ulo 1 0
Principios básicos de las
inversiones de impacto social
Vicente Liern, Blanca Pérez Gladish y Bouchra M’zali
Objetivos
Al finalizar este capítulo, usted deberá ser capaz de:
•
•
•
•
•
•
•
Conocer la evolución histórica de las inversiones socialmente responsables
para entender las estrategias actuales de inversión.
Analizar la evolución de los modos de invertir para entender el dinamismo
de la definición de responsabilidad social.
Entender y diferenciar los conceptos de inversión socialmente responsable
e inversión de impacto.
Identificar los distintos perfiles de inversionistas preocupados por los
problemas sociales.
Asimilar la necesidad de medir adecuadamente el grado de responsabilidad
social y/o el impacto de las inversiones.
Comprender la importancia de contar con medidas de responsabilidad social
e impacto que integren valoraciones de distintas agencias de rating social.
Situar las inversiones de impacto dentro de las distintas estrategias de inversión.
Responsabilidad, ética y sostenibilidad empresarial
130
Breve situación introductoria
Supongamos que una persona, comprometida con los problemas sociales, desea realizar una inversión. Tras consultar un ranking de empresas preocupadas por cuestiones medioambientales,
decide que la mejor opción para invertir es la firma Nokia. En este caso, el calificativo de socialmente responsable parece ligado a la inversión. Pero además, el uso de la telefonía móvil sin duda
ha tenido un impacto positivo en la vida de millones de personas. ¿Es éste el tipo de inversiones
a la que calificaremos como inversiones de impacto? En el presente capítulo mostraremos por qué
no es así.
Lo cierto es que, como ocurre con las empresas farmacéuticas o de energías limpias, las compañías de teléfonos móviles no suelen diseñar o fabricar productos dirigiéndose preferentemente
a los pobres y a los marginados. Sus productos son para los ricos o las clases medias, y sólo en
algunos casos, para los pobres. De hecho, la localización de sus operaciones muestra que sus
artículos no están dirigidos a los pobres. Por el contrario, si una empresa se localiza intencionadamente en una zona deprimida con la idea de generar cambios positivos en su entorno, mirando al
futuro, invertir en ella sí sería una inversión de impacto.
Introducción
La expresión impact investing, o inversión de impacto, se acuñó hace menos de una década
para designar la intención de conseguir un impacto social y medioambiental positivo, además de lograr un buen rendimiento financiero de las inversiones. Estos objetivos aparecen
muchos años antes en gran parte en las inversiones socialmente responsables, e incluso en
algunas que ni siquiera llevan ese apelativo; sin embargo, como veremos en este capítulo, la
exigencia de que ambos efectos se den juntos marcará la diferencia entre la inversión de impacto y los otros tipos de estrategias financieras.
Antes de llevar a cabo una inversión de impacto, debe quedar claramente especificada la
voluntad de generar un efecto social o medioambiental positivo. Pero además, como inversiones que son, deben ser formas de provisión de capital.1 Por esa razón, el beneficio social
y la rentabilidad económica deben ir siempre unidos en las inversiones de impacto, y no
cabe considerar dentro de éstas las acciones filantrópicas que no persiguen una rentabilidad
financiera.
En general, cuando se habla de buen rendimiento financiero, al menos desde mediados
del siglo xx,2 el inversionista sabe que se trata de conseguir el máximo beneficio con el menor
riesgo. Sin embargo, a pesar de haberse hecho grandes esfuerzos por establecer una definición de las inversiones socialmente responsables que se aceptara de forma general, los resultados no han sido los esperados, y establecer una medida de la responsabilidad social de las
empresas es un asunto que genera controversia.
En la actualidad, entre las muchas formas de conseguir que las inversiones sean socialmente responsables, las inversiones de impacto gozan de una buena aceptación social.3 Sin
embargo, el hecho de que casi todas las empresas afirmen generar ese tipo de impacto4 ha
provocado que el término se convierta en una etiqueta que, poco a poco, va perdiendo sentido.
1
2
3
4
Fontrodona Felip, J., Levy Faig, D., Sanz Fernández, P. y Casas Huget, M. (2015). La apuesta del impact investing: Invertir
contribuyendo a la mejora de la sociedad, IESE, ST-380, 09/2015.
Markowitz, H. M. (1952). Portfolio Selection. The Journal of Finance, 7(1), 77-91.
Como muestra del interés, vea, por ejemplo, la página del Foro Latinoamericano de Inversión de Impacto
(https://events.bizzabo.com/201839/home).
Tan, K. (2014). Impact Investing: Time for New Terminology? Stanford Social Innovation Review (disponible en
http://ssir.org/articles).
CAPÍTULO 10
Principios básicos de las inversiones de impacto social
131
Como veremos en este capítulo, no todas las actividades económicas con impacto pueden
clasificarse como inversiones de impacto.
A pesar de su popularidad, existen muchos autores que ven en la responsabilidad social
corporativa una actividad caritativa a la que se comprometen las empresas para mostrar su
solidaridad, pero sin ser más que una actividad periférica a la actividad primordial de la
organización. Es más que cuestionable que esto pueda determinar un tipo de empresa o de
inversionista, porque ahora muchas compañías públicas tienen la obligación de incluir en sus
cuentas anuales un informe de responsabilidad social empresarial. De hecho, en el último
informe presentado por KPMG en España (www.kpgm.es) se señala que 84 por ciento de
las empresas analizadas de ese país, incluyendo públicas y privadas, reportan algún tipo
de información sobre responsabilidad corporativa. España ocupa el lugar 16 en el ranking de
45 países analizado en 2015 en ese informe. El primer lugar de la lista lo ocupa India, ya que
en ese país existe obligatoriedad legislativa y todas las empresas deben presentar informes
de responsabilidad corporativa. A nivel europeo, en 2017 entrará en vigor una disposición,
presentada a finales de 2014, sobre divulgación de información no financiera que hará que
unas 6 000 de las grandes compañías de Europa deban presentar informes de sostenibilidad.
Ante esa perspectiva, resulta muy interesante que al final del capítulo podamos responder a
la pregunta:
¿Las inversiones de impacto son una nueva forma de invertir, o se trata de un cambio de imagen
de la inversión socialmente responsable, ahora considerada como pasada de moda?
Inversiones socialmente responsables (ISR)
Cuando se habla de responsabilidad social, se hace referencia al compromiso u obligación de los
miembros de un grupo entre sí y con la sociedad en su conjunto. Este compromiso, que puede
ser individual o colectivo, implica una valoración positiva o negativa del impacto que tiene una
decisión en la sociedad y que, desde luego, afecta a dominios muy diversos.
Los principios de la responsabilidad social empresarial y del desarrollo sostenible se aplican
a las decisiones de inversión socialmente responsable con muy distintos enfoques. Pueden estar
centradas en cuestiones sociales (como las relacionadas con el capital humano, el desarrollo de
la comunidad o los derechos laborales); enfocarse en cuestiones medioambientales (como la contaminación urbana e industrial, o las cuestiones relacionadas con el calentamiento global); relacionarse con cuestiones éticas (derechos humanos, producción o distribución de armas, tabaco y
alcohol), o bien, podrían poner su atención en una combinación de los tres enfoques anteriores.5
Aunque no existe una definición globalmente aceptada de lo que es una inversión socialmente responsable,6 usaremos la definición más utilizada actualmente, que es la que ofrece el Forum
for Sustainable and Responsible Investment de Estados Unidos (US SIF):
La inversión sostenible, responsable y de impacto es una disciplina de inversión que considera criterios
medioambientales, sociales y de gobierno corporativo en sus prácticas para lograr rendimientos competitivos en el largo plazo y un impacto social positivo.7
Como veremos en el presente capítulo, esta definición es suficiente para mostrar que una
manera viable de acercarnos a la responsabiliad social son las inversiones de impacto.
5
6
7
OCDE (2007). Recent Trends and Regulatory Implications in Socially Responsible Investment for Pension Fund.
http://www.oecd.org /dataoecd/ 3/0/385 50550.pdf.
O’Brien Hilton, M. (1992). Socially Responsible Investing: Doing Good versus Doing Well in an Inefficient Market. The
American University Law Review, 42(1), 1-52.
http://www.ussif.org/.
Responsabilidad, ética y sostenibilidad empresarial
132
Origen y evolución histórica
La mayoría de los autores8 reconocen los antecedentes históricos de la inversión socialmente responsable en aspectos religiosos de principios del siglo xx. Los anabaptistas y los cuáqueros consideraban deshonesto invertir y enriquecerse causando un daño moral a la sociedad y prohibían
la inversión en lo que llamaban sin stocks, un término que se traduce como activos financieros
pecaminosos.
En la tabla 10-1 mostramos algunas de las primeras iniciativas en inversiones socialmente
responsables.9
Algunas iniciativas pioneras en inversión socialmente responsable.
TABLA 1 0 - 1
Feha
País
Iniciativa
1928
EUA
En Boston surge el primer fondo de inversión socialmente responsable, el
Pioneer Fund, que excluye inversiones en empresas relacionadas con alcohol,
tabaco y juego de apuestas.
1960
Holanda
Creación del ASN Bank (banco enfocado a las inversiones socialmente
responsables y sostenibles).
1961
Francia
Se crea el Comité católico contra el hambre y a favor del desarrollo (Comité
Catholique contre la Faim et pour le Développement, CCFD).
1965
Suecia
Aparece el primer fondo de inversión ético, el Ansvar Aktiefond Sverige, en
Suecia en 1965 impulsado por la iglesia local.
1971
USA
La guerra de Vietnam, los grandes desastres medioambientales y las marchas que
pugnan por justicia e igualdad racial desembocan en la creación de uno de los
primeros fondos socialmente responsables con repercusión: el Pax World Fund.
1974
Alemania
Se crea GLS Gemeinschaftsbank AG, que fusionado actualmente con el
Ökobank, financia más de 3 000 proyectos sociales, ecológicos y culturales.
1980
Holanda
Aparece Triodos Bank, impulsor de la banca ética.
1984
Reino
Unido
Aparece el Stewardship Fund, constituido por una compañía de seguros, Friends
Provident, fundada en 1832.
Fuente: Elaboración del autor.
A partir de la década de 1980, tras una resolución de la Asamblea General de la ONU, se inicia
un poderoso movimiento de desinversiones, y la inversión socialmente responsable comienza a
hacerse mucho más popular entre los inversionistas.10 Desde entonces, las estrategias de inversión socialmente responsable se han ampliado mucho y en la década de 1990 comenzaron a considerarse como una herramienta fundamental para las empresas, un instrumento para la creación
de valor que las hace más competitivas.
Actualmente, existe una gran cantidad de instrumentos en los que los inversionistas pueden
aplicar su filosofía de inversión personal o institucional, lo cual ha traído consigo un incremento
8
9
10
Domini, A. (2001). Socially Responsible Investing: Make Money While you Make a Difference. Chicago: Dearborn Financial
Publishing.
Una exposición más exhaustiva se encuentra en https://racef.es/es/discurso/el-impacto-positivo.
Bloch, H. R., Lareau, T. (1985). Should we Invest in Socially Irresponsable Firms? Journal of Portfolio Management, 27-31.
CAPÍTULO 10
Principios básicos de las inversiones de impacto social
133
en el grado de sofisticación de ese tipo de inversión. En la actualidad se identifican más de 20
estrategias distintas de inversión.11 Sin embargo, en última instancia, todas éstas pueden clasificarse en dos grandes grupos: las estrategias basadas en la imposición de algún tipo de filtro
(negativo, buscando la penalización de ciertas conductas empresariales, o positivo, buscando el
premio a dichas conductas); y las estrategias basadas en el activismo de los accionistas (que buscan modificar el comportamiento de las empresas desde dentro y, por lo tanto, a priori, y las cuales
no aplican ningún filtro a la inversión).
Aunque las tácticas de inversión basadas en la imposición de filtros, sobre todo negativos,12
siguen siendo las más habituales, esta situación está cambiando en los últimos años. En los principales mercados de inversión socialmente responsable se observa un incremento de las estrategias
basadas en el activismo de los accionistas.13 Esta evolución responde a la creciente preocupación
de los inversionistas que comienzan a preguntarse qué es más efectivo: castigar a las empresas
con un mal comportamiento y evitar la inversión en ellas, o invertir precisamente en esas empresas poco responsables para intentar modificar su comportamiento desde dentro, como accionistas. Un ejemplo ilustrativo puede hallarse en el caso del Fondo de Solidaridad de Gildan
Activewear, Inc .
Información transparente y mediciones adecuadas
Cuando alguien prevé hacer una inversión, existen estándares comúnmente aplicados para la
emisión de informes financieros (como el International Financial Reporting System), pero no existen
estándares suficientemente claros que sirvan como guía para los informes sociales. Una excepción
la constituye la iniciativa de Naciones Unidas conocida como Global Reporting Initiative (GRI), que
establece estándares para la elaboración de memorias de sostenibilidad. Las limitaciones en estos
informes, que en muchos casos son en la práctica muy difíciles de comparar entre empresas, junto
con otros retos metodológicos derivados de la dificultad para evaluar las contribuciones sociales
y medioambientales de las empresas, hacen del rating social una cuestión difícil pero crucial en el
proceso. El inversionista necesita conocer el comportamiento social de las empresas en las que va
a invertir y, de hecho, de la información disponible dependerá en gran medida su decisión.
Esa necesidad hace que durante la década de 1990 surgiera un gran número de agencias calificadoras o de rating. Por lo general, éstas son instituciones de investigación o de otras actividades
sin vínculo directo con el mercado financiero. Muchas surgen a iniciativa de ONG, como es el caso
de Ethibel o la Ethical Consumer Association, ECRA. En la actualidad también algunas agencias
independientes e instituciones de crédito poseen equipos de investigación e índices de mercado
para hacer sus propias calificaciones.
Veamos a continuación, de forma muy resumida, cómo trabajan esas agencias.
Procedimiento actual de rating
Las agencias, conscientes de que las decisiones de inversión socialmente responsables dependen
en gran parte de la información creíble sobre el comportamiento de las empresas, tienen por
objetivo otorgar clasificaciones basadas en la responsabilidad social corporativa y en inversiones
socialmente responsables. Por lo tanto, el proceso de rating será una pieza clave en este tipo de
inversiones.
Básicamente, los pasos que siguen las agencias en el proceso de rating social se pueden esquematizar como se muestra en la figura 10-1.
11
12
13
Para una descripción detallada, vea www.SRI-connect.com
Principalmente, estos filtros suelen ser alcohol, tabaco, juegos de apuestas, armas, pruebas con animales, medio ambiente, derechos humanos, prácticas laborales, inversión en la comunidad y cuestiones religiosas.
Disponible en www.ussif.com
134
Responsabilidad, ética y sostenibilidad empresarial
1
Selección de los criterios sociales, medioambientales
y de gobierno que se van a tener en cuenta.
2
Análisis de los datos (contables, financieros
y cualitativos) de las empresas.
3
Filtrado: Exclusión de empresas
basadas en sus actividades.
4
Ponderación de los
criterios selecionados.
5
Ranking de
las empresas.
Fuente: Elaboración del autor.
FI G U R A 1 0 - 1
•
•
•
•
•
Esquema del proceso de rating.
El primer paso consiste en establecer los criterios sociales, medioambientales y de gobierno corporativo que va a tener en cuenta la agencia. En el establecimiento de estos
criterios, las agencias de rating se apegan a principios, estándares y normas internacionales. Además, la selección de los criterios tiene en cuenta la opinión de grupos de expertos
internos y externos a la agencia de rating.
El segundo paso es la búsqueda de información. Una vez que los criterios están definidos, las agencias analizan las empresas en busca de información. Por lo general, usan datos cuantitativos contables y financieros, junto con datos cualitativos relacionados con las
cuestiones sociales, medioambientales, de gobierno corporativo y éticas. Normalmente,
esa información se obtiene mediante encuestas y entrevistas con directivos y representantes de los distintos grupos de interés de la empresa y, en el caso de estar disponibles, se
tienen en cuenta las memorias de sostenibilidad de las empresas.
El tercer paso consiste en el filtrado de las empresas. Las agencias utilizan dos enfoques
en este proceso. El más habitual es el filtrado negativo, que consiste en la exclusión de
firmas basada en sus actividades. Por ejemplo, se prohíbe la inversión en empresas y activos relacionados con actividades controvertidas (que involucran alcohol, tabaco o juegos
de apuestas). Mediante el filtrado positivo, se selecciona a las empresas con buen comportamiento social, medioambiental, de gobierno corporativo y/o ético. La aplicación
de filtros negativos supone, por lo tanto, una penalización, mientras que la aplicación de
filtros positivos supone un premio para las empresas.
En el cuarto paso se asignan pesos a los criterios que reflejen su importancia. Aunque la
mayoría de las agencias utilizan pesos iguales para todos los criterios, el establecimiento
de ponderaciones adecuadas es una cuestión altamente controvertida que requiere del
establecimiento de metodologías claras.
Finalmente, en el quinto paso, con toda la información reunida, las agencias establecen
una clasificación o ranking de las empresas mediante promedios o medias geométricas.
Reflexiones acerca de la metodología
Aunque el establecimiento de filtros se remonta a los orígenes de la inversión socialmente responsable, hubo que esperar hasta la década de 1990 para que se profesionalizara el rating global
basado en cuestiones no financieras. Normalmente, las instituciones independientes suelen funcionar como proveedores de información sobre las empresas, pero no utilizan esa información
para sus propias inversiones. Sin embargo, los departamentos de bancos que extienden sus aná-
CAPÍTULO 10
Principios básicos de las inversiones de impacto social
135
lisis financieros habituales al campo de la responsabilidad social corporativa suelen utilizar su
investigación en sus propias operaciones de negocio.
Las principales debilidades de estos ratings tienen que ver principalmente con la heterogeneidad y falta de estándares respecto a: las metodologías y criterios de selección; la limitada comparabilidad de las diferentes estrategias y esquemas; la complejidad metodológica; la falta de
transparencia en la información, los datos, los criterios para el establecimiento de filtros y los
métodos para la determinación de pesos en la agregación de las dimensiones estudiadas. Todas
estas cuestiones implican un alto riesgo de arbitrariedad en los procesos de rating social de las empresas, lo cual se traduce en distintas valoraciones para una misma empresa respecto a criterios
sociales, medioambientales y de gobierno corporativo muy similares.
A todo esto se une otro problema al que debemos prestar la atención necesaria: cuál debería
ser la manera de reunir toda la información utilizada por las agencias (método de agregación). En la
práctica, se proporcionan indicadores globales que reflejan la responsabilidad social de empresas
y activos financieros de manera general. Sin embargo, es frecuente que una empresa obtenga un
rating bajo en alguna dimensión específica (como la medioambiental, por ejemplo) y muy buenas
puntuaciones en otras dimensiones (como la social); y es probable que el valor del rating final no
refleje esas diferencias. Dicho de otra manera, la forma de agregar los datos hace que el resultado
indique un buen comportamiento global de la empresa, cuando en realidad no tendría por qué
ser así.
Caso ilustrativo 10-1
Cómo tomar la decisión de inversión
Consideremos un inversionista con preocupaciones sociales que duda entre invertir en Johnson & Johnson o en
Yahoo! Inc. Para decidirse, considera la valoración efectuada por una agencia de rating, Vigeo, publicada en su base
de datos Equitics®, en los 6 criterios14 sociales que aparecen en la primera columna de la tabla 10-2.
TABLA 1 0 - 2
Valoración dada por Equitics® para dos empresas.
Criterio
Empresas
Johnson & Johnson
Yahoo! Inc.
Inversión en la comunidad
39
74
Medio ambiente
56
37
Gobierno corporativo
47
44
Clientes y proveedores
33
26
Derechos humanos
38
42
Recursos humanos
22
13
Si para tomar la decisión agrega la información de cada empresa con la media aritmética, los resultados de ambas son muy similares: Johnson & Johnson obtiene 39.1667 y Yahoo! Inc. obtiene 39.3333. Con esta información, el
14
Vigeo considera 38 criterios sociales, y los agrupa en los seis dominios que aparecen en la tabla 10-2.
Responsabilidad, ética y sostenibilidad empresarial
136
inversionista posiblemente optaría por Yahoo! Inc. Sin embargo, esto no refleja bien la situación real, porque mientras
los valores obtenidos en los criterios van desde 74 hasta 13 en el caso de Yahoo! Inc. (61 puntos de diferencia), en
Johnson & Johnson el rango se reduce a 34 puntos. Si en lugar de la media aritmética se hubiera utilizado la media
geométrica (que es menos sensible a los valores extremos, siempre que no aparezca un cero), el resultado sería diferente: Johnson & Johnson obtendría 37.6133 y Yahoo! Inc. alcanzaría una puntuación de 34.5813. En este caso, el
inversionista se inclinaría por Johnson & Johnson.
Desde luego, el inversionista podría haber optado por otras agregaciones, como dar más importancia a unos
criterios que a otros, por ejemplo. Pero lo importante es mostrar que, sin duda, optar por una forma apropiada de
agrupar los datos resulta fundamental en la decisión final.
Evolución hacia las inversiones de impacto
Aunque las inversiones de impacto pueden considerarse todavía como un producto financiero
emergente, y esa falta de perspectiva dificulta la visión global de la situación, la inversión socialmente responsable ha evolucionado en la inversión de impacto.15 El Global Impact Investing
Network (GIIN) define la inversión de impacto como “aquellas inversiones en empresas, organizaciones y fondos que tienen la intención de generar un impacto social y medioambiental además
de lograr un rendimiento financiero”.16
Formalmente, estas inversiones surgieron en 2007, cuando la fundación Rockefeller acuñó el
término impact investing. Las inversiones de impacto suponen un paso hacia delante en la concreción de algunos aspectos de la inversión socialmente responsable. Sin embargo, aún hay poco
consenso sobre lo que es la inversión de impacto, porque se sigue considerando como un concepto demasiado amplio.
Aún no había transcurrido un año, cuando en un Foro de Inversión de Impacto Social del
G8 en 2008, se creó el Social Impact Investment Taskforce, un equipo de trabajo para la inversión
de impacto social.17 En América Latina, dos años más tarde, se creó el Foro Latino de Inversión de
Impacto (FLII),18 gestionado por New Ventures y sus aliados, el cual se ha convertido en una
referencia a nivel internacional en la organización de eventos anuales donde se dan a conocer
nuevas formas de generar impacto.
En los últimos años se ha producido una notable aceleración en el crecimiento del mercado
de la inversión de impacto. Este mercado aporta capital de origen privado para hacer frente a
muchos retos mundiales urgentes, como son la agricultura sostenible, las tecnologías limpias, las
microfinanzas y el acceso a servicios básicos como vivienda, salud y educación. Por lo tanto, los
gobiernos desempeñan un papel esencial en el apoyo del desarrollo de este mercado, al mejorar
los perfiles de rentabilidad y riesgo de las inversiones mediante facilidades de acceso a créditos o
subsidios. También es muy importante el papel de los gobiernos en la definición de la regulación
de la oferta de inversiones, la provisión de asistencia técnica a las empresas en las que se invierte,
y el financiamiento conjunto. Prueba de ello son las dos ediciones específicas que organizó el FLII
para Centroamérica y el Caribe, y la creación del grupo de trabajo en inversión de impacto
social para Argentina, Paraguay y Uruguay, con la intención de conjuntar esfuerzos públicos y
privados.
15
16
17
18
O’Donohoe, N., Leijonhufvud, C. y Saltuk, Y. (2010). Impact Investments: An emerging asset class. J. P. Morgan.
GIIN, J. P. Morgan (2015). Eyes on the Horizon. The Impact Investor Survey. Disponible en: http://www.thegiin.org/
assets/documents/pub/2015.
El equipo de trabajo está constituido por un representante del sector público y otro del sector privado de cada uno de
los países del G7 y de la UE. (En 2013, Rusia decidió no participar). También incluye un observador de Australia y un
representante de las instituciones para el desarrollo financiero.
https://events.bizzabo.com/201839.
CAPÍTULO 10
Principios básicos de las inversiones de impacto social
137
El significado de generar impacto
Para establecer el significado de generar impacto, K. Tan19 cita ejemplos de empresas que afirman
crear impacto: Tesla Motors con sus vehículos o sus baterías de energía solar; y las empresas de
biotecnología con los tratamientos contra la tuberculosis, el VIH y las vacunas contra la malaria.
La propia Goldman Sachs afirmó estar produciendo un enorme impacto social y global a través
de sus actividades de inversión en infraestructura, pero en realidad éste no es el impacto positivo
al que hacen referencia las inversiones.
El término impacto, para expresar el efecto de una acción, se comenzó a utilizar en los trabajos
sobre el medio ambiente. De hecho, el Diccionario de la Real Academia Española incluye una
entrada específica para impacto ambiental como “conjunto de posibles efectos sobre el medio ambiente de una modificación del entorno natural, como consecuencia de obras u otras actividades”.
Más tarde, la utilización del término impacto se amplió y fue objeto de múltiples definiciones
en la literatura referida a los problemas sociales. En las inversiones, cuando hablamos de impacto,
nos referimos a “los efectos que una intervención planteada tiene sobre la sociedad. Esta intervención puede ser producto de las investigaciones, inversiones, etcétera”.20
La clave, como veremos, está en reconocer que no todas las actividades económicas con impacto
en las que se invierte pueden clasificarse como inversiones de impacto. Si así fuera, teóricamente,
cualquier negocio legítimo podría proclamarse como una “empresa de impacto”, porque todas las
actividades económicas producen algún tipo de efecto en las sociedades en las que operan. La cuestión es que necesitamos una definición más concreta que la proporcionada por el GIIN:
Una inversión de impacto es un negocio que tiene como objetivo explícito lograr un beneficio financiero con resultados sociales medibles y que, de manera intencionada y primordialmente, aborda
necesidades sociales de los pobres y de los marginados.
Ante esta controversia, es necesario determinar cuáles son los criterios que determinan que
una inversión sea de impacto:
•
•
•
•
Rentabilidad. Tienen que ser negocios rentables y comercialmente sostenibles. Dependiendo del perfil del inversionista, se admiten distintos niveles de rentabilidad financiera.
Algunos inversionistas requieren únicamente recuperar el capital invertido. Otros, en
cambio, buscan rendimientos cercanos a la rentabilidad del mercado, pero teniendo en cuenta
el impacto social.
Intencionalidad. Esta característica es inherente a la definición de inversión socialmente
responsable: las inversiones deben tener el objetivo explícito de enfrentar cuestiones relacionadas con la pobreza; por ejemplo, mejorar el acceso a servicios y bienes básicos como
el agua, saneamiento, educación primaria y salud. Abordar estos problemas sociales debe
ser la actividad principal de la empresa o el negocio en los que se invierte.
Localización. Las empresas de impacto suelen operar en zonas rurales o deprimidas: ése es
su mercado.
Rendición de cuentas. Además de los informes financieros estándar, los negocios de impacto tienen que emitir informes que incluyan métricas sociales sencillas y consensuadas.
Diferencias entre inversión socialmente responsable e inversiones
de impacto
Llegados a este punto, parece útil establecer las diferencias entre los tipos de inversiones que
hemos descrito a lo largo del capítulo.
La inversión de impacto no es siempre una inversión socialmente responsable. No lo es
cuando se basa en la exclusión o el filtrado negativo de industrias calificadas como no éticas.
19
20
Tan, K. (2014). Impact Investing: Time for New Terminology? Stanford Social Innovation Review (disponible en
http://ssir.org/articles).
Puede consultarse Liberta-Bonilla, B. E. (2007). Impacto, impacto social y evaluación del impacto. Acimed, 15(3)
(http://bvs.sld.cu/revistas/aci/vol15_3_07/aci08307.htm).
Responsabilidad, ética y sostenibilidad empresarial
138
La inversión de impacto busca “hacer el bien” más que “no hacer el mal”.21 La inversión socialmente responsable no busca de manera intencionada mitigar la pobreza. Tampoco consiste en
inversiones en renta variable privada con criterios medioambientales, sociales y de gobierno corporativo. Esos criterios son factores de sostenibilidad que pueden destacarse en el análisis de las
inversiones a la hora de identificar empresas con un mejor comportamiento en el largo plazo. No
están diseñadas para atender de manera primordial las necesidades de los más pobres.
Las inversiones de impacto no son inversiones verdes o en energías renovables. Inversiones
en parques eólicos, paneles solares y vehículos eléctricos no pueden considerarse inversiones de
impacto. Aunque estos negocios generan empleos, su principal objetivo es el impacto medioambiental y benefician en mayor medida a las clases altas y medias. Si Tesla Motors es una compañía
de impacto, Honda, Nissan y Ford podrían decir lo mismo, proclamándose empresas de impacto,
ya que también fabrican automóviles “ecológicos”. En la situación opuesta están las compañías
de energía solar fuera de la red que abastecen zonas rurales pobres. Estas compañías sí podrían
calificarse como empresas de impacto.
Desde el punto de vista del inversionista, en la inversión socialmente responsable, se adopta
una actitud pasiva, puesto que las principales estrategias suponen esencialmente la aplicación de
filtros sociales y medioambientales, negativos o positivos. Los inversionistas deciden incluir o
excluir una inversión de sus carteras con base en su política de inversión personal y utilizando la
información proporcionada por las agencias de rating o por equipos de investigación propios. Los
criterios de responsabilidad social se aplican para la selección del conjunto de alternativas factibles utilizando filtros y, una vez determinado ese conjunto, las carteras de inversión se obtienen
optimizando criterios financieros clásicos (rentabilidad y riesgo).
En la inversión de impacto se buscan activamente inversiones en empresas o proyectos que
tengan el potencial de generar un efecto económico, social y/o medioambiental positivo. Mientras que los inversionistas socialmente responsables adoptan una actitud pasiva basada en la inversión en empresas o proyectos que no “causen daño”, los inversionistas de impacto buscan no
sólo que sus inversiones tengan impacto social, sino que éste se mida y se comunique de manera
transparente. Para los inversionistas de impacto, no es suficiente tener la intención de generar un
efecto positivo en la sociedad, sino que tanto gestores como inversionistas deben vigilar el impacto social y medioambiental de sus inversiones. Podríamos decir que los inversionistas de impacto
buscan maximizar simultáneamente la rentabilidad financiera y el impacto social de sus inversiones. Las condiciones o los filtros aplicados se refieren a regiones geográficas, sectores económicos
de impacto y tipo de activos financieros para las inversiones.
Además de la actitud activa o pasiva, el tipo de inversión también está determinado por la
etapa hacia la que dirige la mirada. La inversión socialmente responsable mira al pasado, poniendo la atención en el comportamiento anterior o actual de las empresas en términos de responsabilidad social, medioambiental, de gobierno corporativo y/o ético. En cambio, la inversión
de impacto mira al futuro, ya que tiene en cuenta el efecto esperado de las inversiones o los proyectos. En muchos casos, esas inversiones consisten en proyectos de alto riesgo en fases iniciales
de desarrollo. El objetivo también es diferente. En ambos casos los inversionistas persiguen la
maximización de la rentabilidad financiera esperada de sus inversiones. Sin embargo, para los
inversionistas denominados socialmente responsables, ése es el único objetivo una vez que han
seleccionado a las empresas en las que invertirán. Por otro lado, el inversionista de impacto, junto
con la maximización de la rentabilidad financiera, persigue la maximización del impacto social
de sus inversiones. Más aún, el inversionista de impacto está dispuesto a asumir en el corto plazo
malos resultados financieros con la expectativa de mejorarlos en el futuro.
En la tabla 10-3 se presenta un esquema de las diferencias entre los dos tipos de inversión que
estamos tratando.
21
Fontrodona Felip, J., Levy Faig, D., Sanz Fernández, P. y Casas Huget, M. (2015). Op. cit.
CAPÍTULO 10
TABL A 1 0 - 3
Principios básicos de las inversiones de impacto social
Diferencias entre inversiones socialmente responsables y de impacto.
Inversión socialmente responsable
Ejemplos
de inversión
139
•
•
•
•
•
•
Educación
Energías renovables
Parques eólicos
Paneles solares
Investigación en vacunas
Vehículos eléctricos, etcétera.
Inversión de impacto
•
•
•
•
Energía solar en zonas rurales pobres
Micropréstamos
Pozos de agua en zonas deprimidas
Vacunación en países en desarrollo,
etcétera.
Actitud del
inversionista
Pasiva: Invierte en empresas o proyectos
que no causen daño.
Activa: El inversionista elige empresas o
proyectos que buscan un impacto positivo.
Horizonte del
inversionista
Mira al pasado: Se analiza el
comportamiento histórico de las empresas
o proyectos, y se hace un filtrado.
Mira futuro: Se tiene en cuenta el impacto
esperado de las inversiones (a veces
asumiendo riesgo inicial).
Objetivos del
inversionista
Determinar activos socialmente
responsables, y
• Maximizar la rentabilidad
• Minimizar el riesgo
• Maximizar el impacto
• Maximizar la rentabilidad
• Minimizar el riesgo
Fuente: Elaboración del autor.
¿Por qué optar por la inversión de impacto?
Las inversiones de impacto se sitúan entre las diferentes formas de inversión que existen y que
abarcan desde la inversión con fines exclusivamente económicos, donde se encuentran la inversión tradicional y la inversión socialmente responsable,22 hasta las formas de donación de capital
meramente filantrópicas, entre las que se ubican tanto la filantropía tradicional como la llamada
venture philanthropy.
ACTIVOS FINANCIEROS
Maximizar la rentabilidad
Minimizar el riesgo
Inversión
tradicional
Filtros
Activos
socialmente
responsables
Rentabilidad máx.
Riesgo mín.
Inversión
socialmente
responsable
Inversión
de impacto
Maximizar el impacto
Maximizar la rentabilidad
Minimizar el riesgo
Fuente: Elaboración del autor.
FI G U R A 1 0 - 2
22
Esquema de distintos tipos de inversión.
Fontrodona Felip, J., Levy Faig, D., Sanz Fernández, P. y Casas Huget, M. (2015). Op. cit.
Responsabilidad, ética y sostenibilidad empresarial
140
Como se muestra en la figura 10-2, tanto en las inversiones tradicionales como en las socialmente responsables o en las de impacto se intenta, en la medida de lo posible, maximizar la rentabilidad y minimizar el riesgo financiero. Si prescindimos de la motivación que induce a optar por
un tipo de inversión u otro, lo que marca el tipo de inversión son las condiciones que se exigen
en cada una de ellas. En el caso de la inversión tradicional no se imponen condiciones adicionales
a las netamente financieras; en el caso de las inversiones socialmente responsables se agrega la
condición de que sean “activos sociales” (logrados a través de filtros) añadiendo restricciones de
la inversión tradicional; en las inversiones de impacto se incorpora como objetivo adicional el
intento de maximizar el impacto social.
El equipo para la inversión de impacto social creado en Reino Unido en el año 2007 (SIITF)
identificó cinco perfiles de inversionistas. Los inversionistas tradicionales tienen como único objetivo la obtención de rendimientos financieros competitivos. Los inversionistas responsables también
buscan rendimientos financieros competitivos, pero además desean mitigar los riesgos medioambientales, sociales y de gobierno corporativo derivados de sus inversiones, para así proteger la
creación de valor. Un tercer perfil lo constituyen los inversionistas que buscan la sostenibilidad. Estos
inversionistas también persiguen rendimientos financieros competitivos y la mitigación de los
riesgos medioambientales, sociales y de gobierno corporativo, pero además buscan oportunidades en los aspectos anteriores, y la adopción de prácticas medioambientales, sociales y de gobierno corporativo con el objetivo de mejorar el valor.
Por último, tendríamos dos tipos de inversionistas de impacto que, pese a tener la clara intención de lograr un impacto positivo social o medioambiental, difieren en la rentabilidad financiera
que esperan. Hay inversionistas de impacto que buscan rentabilidades financieras competitivas, y
otros que aceptan rentabilidades financieras por debajo de las rentabilidades del mercado.
La opinión de los inversionistas de impacto
Cuando se pregunta a los inversionistas de impacto sobre sus motivaciones para invertir, ofrecen
diversas respuestas. La gran mayoría lo hace porque cree que es su deber como inversionista
responsable. Otros creen que es una manera eficiente de lograr objetivos de impacto social. También son frecuentes los argumentos relacionados con las oportunidades para ganar visibilidad en
sectores y zonas geográficas en crecimiento, y las razones relacionadas con el atractivo financiero
de esas inversiones en comparación con otras. Un grupo menor de inversionistas de impacto
señala que su motivación es la diversificación de sus carteras de inversión o, en menor medida,
el cumplimiento de ciertos requisitos regulatorios. Sin embargo, hay una motivación común a los
inversionistas de impacto: todos desean obtener rentabilidad financiera.
Por unas u otras razones, el impacto social positivo ha atraído a un gran número de inversionistas, como instituciones financieras, fondos de pensiones, fundaciones privadas, compañías
de seguros, etcétera. En general, se realizan inversiones directas en las empresas. El capital está
relativamente bien diversificado entre regiones, siendo los mercados emergentes los que atraen
un mayor porcentaje de las operaciones. Con respecto a los sectores que atraen mayores inversiones de impacto, destaca en primer lugar el sector de las microfinanzas, seguido de otros servicios
financieros, energía y vivienda. A grandes rasgos, podría decirse que los inversionistas de impacto prefieren instrumentos de deuda, tanto pública como privada, aunque también muestran una
gran preferencia por la inversión en renta variable privada.23
Los implicados en este tipo de producto financiero identifican varios factores como causantes
del freno en el desarrollo de esta clase de inversiones. Uno de ellos es la falta de instrumentos de
capital adecuados que combinen distintas opciones de riesgo y rentabilidad; otro es la falta de oportunidades de inversión de alta calidad con un registro histórico de su evolución. Por otro lado,
23
GIIN, J. P. Morgan, (2015). Op. cit.
CAPÍTULO 10
Principios básicos de las inversiones de impacto social
141
al igual que en el caso de la inversión socialmente responsable, en la inversión de impacto no se
dispone de datos precisos sobre el comportamiento de empresas y activos, ni tampoco sobre el
impacto de las inversiones. En ese sentido, resulta muy necesario establecer una metodología
que proporcione indicadores capaces de medir el comportamiento y el impacto. En la encuesta
más reciente del GIIN y J. P. Morgan, se señala que 98 por ciento de los inversionistas de impacto
consideran que la inexistencia de métricas de impacto estandarizadas adecuadas es una de las
principales barreras para el crecimiento de la inversión de ese tipo.
Como se mencionó, en la actualidad un número creciente de grupos de interés manifiestan
preocupación por las acciones positivas de las empresas y de los negocios en general. Esta situación se manifestó con mayor fuerza tras la crisis financiera de 2008. Por lo tanto, las empresas
—ahora más que nunca— tratan de integrar su preocupación por cuestiones sociales y medioambientales en sus actividades y en su relación con los grupos de interés.
El atractivo económico de la inversión de impacto
Como hemos reflexionado a lo largo de la sección, y tal como se observa en la figura 10-2, las
inversiones realizadas con distintas estrategias no tienen por qué diferir y, desde luego, las estrategias empleadas no tienen por qué ser excluyentes. De hecho, los inversionistas interesados en
inversiones de impacto encuentran en éstas no sólo un modo de contribuir al bien común mediante su actividad, sino también una forma de inversión positiva desde el punto de vista financiero.
Entre las razones por las que puede interesar la inversión de impacto, hablando desde la perspectiva financiera, destacan tres características que aportan un alto valor financiero a la cartera
de los inversionistas: a) la baja proporción de impago y quiebra de las empresas sociales; b) la
baja volatilidad de los precios de estos activos financieros; y c) la baja correlación que existe entre
esos precios y los de los activos del mercado tradicional. A grandes rasgos, las razones de estas
características son las siguientes:
a)
b)
c)
Bajas proporciones de quiebra o impago.24 Las empresas y personas a las que se destinan
las inversiones de impacto suelen tener un entorno económico y social débil, y ven esa
fuente de financiamiento como una de las pocas alternativas a su alcance; de ahí que se
esfuercen por devolver los préstamos y por cumplir con las expectativas del capital desembolsado por los inversionistas.
Baja volatilidad. Si a la baja proporción de impagos y quiebras descrito anteriormente,
añadimos la dificultad para obtener datos sobre la variación de sus precios y para que la
valoración de esos activos se realice con tanta frecuencia como en los activos convencionales, el resultado es que la variabilidad de los precios de productos de la inversión de
impacto es más reducida.
Baja correlación con el mercado. La evolución de los productos de inversiones de impacto
tiene una baja correlación con la de los mercados financieros, lo cual puede ser una garantía ante oscilaciones del mercado y aportar valor al inversionista.
Lo que está claro es que la inversión de impacto cuestiona la postura sostenida durante mucho tiempo de que las causas sociales y medioambientales deberían financiarse únicamente mediante donaciones filantrópicas, pero también cuestiona la idea de que las inversiones sólo deben
perseguir la rentabilidad financiera. Así, existe una zona de intersección en la que se encuentran
las inversiones de impacto.
24
Para obtener una justificación de esta afirmación, vea, por ejemplo Fontrodona Felip, J., Levy Faig, D., Sanz Fernández,
P. y Casas Huget, M. (2015). Op. cit.
142
Responsabilidad, ética y sostenibilidad empresarial
Conclusiones
La inversión socialmente responable se define en general como el tipo de inversión que tiene
en cuenta no sólo los criterios financieros clásicos de maximización de la rentabilidad y minimización del riesgo, sino también otros criterios no financieros medioambientales, sociales y de
gobierno corporativo. En este capítulo tratamos de mostrar cómo la definición de inversión socialmente responsable depende del contexto histórico, del lugar geográfico, y de las creencias y
los principios del inversionista basados muchas veces en cuestiones religiosas o culturales. Para
intentar entender la falta de una definición universal y su dinamismo, recurrimos al estudio de la
evolución histórica de las inversiones socialmente responsables. El conocimiento de la evolución
histórica nos ayuda a entender las estrategias actuales de inversión; en particular, la inversión de
impacto, la cual supone un paso hacia adelante al buscar inversiones que miren al futuro, modificando positivamente la sociedad donde se realizan.
El interés por la inversión socialmente responsable y, en particular, por la inversión de impacto ha ido en aumento en los últimos años a nivel mundial. Por lo tanto, se ha hecho necesario
identificar los distintos perfiles de inversionistas preocupados por los problemas sociales, y tratar
de responder a su demanda de indicadores transparentes y creíbles sobre el grado de responsabilidad social y/o impacto de las inversiones potenciales. Al respecto, examinamos los diversos
problemas que existen, los cuales tienen que ver principalmente con la calidad y diversidad de
fuentes informativas y bases de datos (de agencias de rating social), y con la metodología aplicada
para el tratamiento de la información referente al rating de las inversiones en distintas dimensiones sociales.
La inversión socialmente responsable y, en específico, la inversión de impacto son herramientas con un alto potencial para realizar cambios sociales importantes y asegurar un desarrollo
sostenible. Sin embargo, para que tengan éxito, es necesaria la existencia de indicadores transparentes y fiables, tanto financieros como no financieros, que estimulen ese tipo de inversiones.
La existencia de distintas agencias de rating social y de métodos de agregación en ocasiones poco
adecuados, así como la falta de consenso respecto del sistema de ponderaciones de los criterios
sociales, son cuestiones que requieren un tratamiento riguroso que permita un rating social fiable
de las inversiones.
CAPÍTULO 10
Principios básicos de las inversiones de impacto social
143
Términos clave
Estrategias de inversión
Impacto social
Inversiones de impacto
Inversiones socialmente responsables
Rating con criterios sociales
Toma de decisiones
Preguntas para debate
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
¿Es realmente necesaria una definición única y precisa para evaluar el
comportamiento social de las empresas? ¿Podemos medir algo que no está
definido con exactitud?
¿En opinión de quién se produce un impacto social? ¿Según qué criterios o
estándares es positivo el impacto social?
¿Podemos asegurar que el resultado del rating social de las empresas se ajusta
a la voluntad del inversionista?
¿Es posible que una inversión de impacto no sea socialmente responsable?
¿Y al contrario? Explique sus respuestas.
¿Por qué han fallado las inversiones socialmente responsables como herramientas de cambio social?
¿Inversión ética o inversión de impacto social? ¿Transformamos más a la
realidad social con la inversión de impacto?
¿Las críticas a las inversiones socialmente responsables son suficientes para
persuadir a individuos y organizaciones de invertir en activos que tengan
impacto o influencia social? Justifique su respuesta.
¿Qué define a un inversionista que busca una inversión con impacto?
¿Cuáles son las motivaciones para la inversión de impacto?
¿Cuáles son los principales retos para el crecimiento de las inversiones de
impacto?
Lecturas recomendadas
Beal, D. y Goyen, M. (1998). Putting your Money Where your Mouth Is. A profile of Ethical
Investors. Financial Services Review, 7(2), 129-143.
Bowen H. (1953). Social Responsibilities of the Businessman. Nueva York: Harper.
Brammer, S. y Pavelin, S. (2005). Corporate Reputation and Social Performance: The Importance of Fit. Journal of Management Studies, 43(3), 435-455.
Carroll, A. B. (1979). A Three-Dimensional Conceptual Model of Corporate Performance.
The Academy of Management Review, 4 (4), 497-505.
Domini, A. (2001). Socially Responsible Investing: Make Money While you Make a Difference.
Chicago: Dearborn Financial Publishing.
Fontrodona Felip, J., Levy Faig, D., Sanz Fernández, P. y Casas Huget, M. (2015). La apuesta del impact investing: Invertir contribuyendo a la mejora de la sociedad. IESE, ST-380,
09/2015.
Freeman R.E. (1984). Strategic Management: A Stakeholder Approach. Boston: Pittman.
Lewis, A. y Mackenzie, C. (2000). Morals, Money, Ethical Investing and Economic Psychology. Human Relations, 53(2), 179-191.
144
Responsabilidad, ética y sostenibilidad empresarial
Liern, V. (2016). El impacto positivo como criterio para avanzar en la inversión socialmente responsable. Barcelona: Real Academia de Ciencias Económicas y Financieras (https://racef.
es/es/discurso/el-impacto-positivo-como-criterio-para-avanzar-en-la-inversion-socialmente-responsable).
McLachlan, J. y Gardner, J. (2004). A Comparison of Socially Responsible and Conventional
Investors. Journal of Business Ethics, 52, 11-25.
McWilliams A, Siegel D. (2001). Corporate social responsibility: A theory of the firm perspective. Academy of Management Review, 26, 117-127.
Renneboog, L., Horst, J. T. y Zhang, C. (2008). Socially Responsible Investments: Institutional Aspects, Performance and Investor Behaviour. Journal of Banking and Finance, 32(9),
1723-1742.
Sparkes, R. (2001). Ethical Investment, Whose Ethics, Which Investment? Business Ethics, A
European Review, 10(3), 194-205.
C a p ít ulo 1 1
Cómo integrar la cadena de valor
por medio de la RSE
Silvia Ivonne Ponce
Una estrategia sin acción es un sueño diurno,
pero las acciones sin estrategia son una pesadilla.
Proverbio japonés1
Objetivos
Al finalizar este capítulo, usted deberá ser capaz de:
•
•
•
•
•
•
1
Distinguir los elementos fundamentales del concepto de cadena de valor.
Reflexionar sobre el concepto de valor y considerar sus diferentes
perspectivas y acepciones en las actividades de la cadena productiva.
Comprender los aspectos fundamentales de la dinámica de integración de
la cadena de valor.
Establecer las diferencias entre la cadena de valor, la cadena de suministro,
la cadena de suministro verde, la cadena de suministro mundial y la cadena
de suministro sostenible.
Analizar la incidencia de la RSE en la integración de la cadena de valor.
Establecer implicaciones prácticas de la responsabilidad social empresarial en
sus contribuciones al desarrollo sostenible y al comportamiento socialmente
responsable en el contexto de integración de la cadena de valor.
Citado por Xavier, F. B. y Hunt., R. A. (2002). Strategy in turbulent times. Managerial Auditing Journal, 17(1/2), p. 55.
Responsabilidad, ética y sostenibilidad empresarial
146
Caso ilustrativo 11-1
La cadena de valor de la exportación de fruta fresca2,3
GlobalGAP es un programa de aseguramiento internacional que certifica a las empresas que exportan frutas y vegetales frescos hacia los mercados europeos. GAP es el acrónimo de Good Agricultural Practices (buenas prácticas
agrícolas), un nombre ideado a fines del siglo XX por un grupo de supermercados de Reino Unido y Europa continental. Es un sistema de certificación independiente que sostiene un conjunto de normas y requerimientos con la
finalidad de promover la inocuidad de los alimentos, los métodos de producción sostenibles, el uso responsable del
agua, la seguridad y el bienestar de los trabajadores y de los animales, así como la calidad de los alimentos para el
ganado y de los materiales de reproducción vegetal.
La industria frutícola chilena ha conformado Chile GAP, cuya misión es apoyar a los productores y a las empresas
exportadoras de fruta en la implementación de buenas prácticas agrícolas y sostenibilidad. Desarrollado por la Fundación para el Desarrollo Frutícola (FDF), por un mandato de la industria exportadora chilena de frutas y hortalizas
frescas, el programa chileno armoniza las exigencias europeas y estadounidenses, correspondientes a los principales
mercados de las exportaciones de frutas chilenas (más de 70 por ciento). Chile GAP basa la sostenibilidad en cuatro
pilares: 1. sostenibilidad social (trabajadores, comunidad, consumidores, actuación ética); 2. sostenibilidad ambiental (buen uso, mejoramiento y cuidado de los recursos naturales; por ejemplo, control de plagas y de enfermedades,
energía, control de emisiones, manejo de desechos); 3. inocuidad alimentaria; y 4. sostenibilidad económica (productividad sostenible, eficiencia).
¿En qué consiste la cadena de valor de la exportación de fruta fresca y cuáles son los principales grupos de
interés? ¿Cuáles podrían ser los requerimientos de GlobalGAP susceptibles de integrarse a la cadena de valor de la
exportación de fruta fresca? ¿Cuál es la relación de estos requerimientos con la RSE? ¿En qué consiste un proceso de
certificación para un productor de fruta? ¿Cuáles son las ventajas que los productores y las empresas exportadoras
de frutas, en particular, pueden obtener de este tipo de certificación? ¿Cuáles son los principales retos y obstáculos que
enfrentan los productores durante el proceso de certificación y en su mantenimiento?
Introducción
Durante la segunda década del siglo xxi, la Responsabilidad Social Empresarial (RSE) ya no
se traduce únicamente en acciones voluntarias y aisladas de algunos actores o grupos de interés. En la actualidad, las actividades de las empresas a escala mundial ponen al descubierto
inevitablemente, y cada vez con más intensidad, los diversos problemas intrínsecos a la RSE.
Este efecto se amplifica, especialmente, mediante la influencia de aquellos actores centrales en las cadenas de valor de diversos sectores, y se observa con nitidez, en particular, en las
relaciones entre proveedores y clientes, propias de las cadenas de suministro.
El objetivo principal de este capítulo e s motivar la reflexión sobre la creación de valor
colectiva y responsablemente, en beneficio de los individuos, los grupos y las comunidades
en general. Para ello, el capítulo comienza con la presentación del concepto de cadena de
valor y sus connotaciones clásicas; luego, se analiza el concepto de valor en su relación con
la RSE. Después, nos ocuparemos de la integración de la cadena de valor, introduciendo los
principales conceptos asociados a la cadena de suministro, especialmente la cadena de suministro mundial y verde, y la cadena de valor sostenible. Luego se destaca el rol de la RSE
en la integración de la cadena de valor, y se concluye con las principales implicaciones para
la administración y la formación de profesionales y actores directamente involucrados en el
diseño y aplicación de políticas, buenas prácticas y mecanismos relativos a la RSE.
2
3
http://www.globalgap.org/es/who-we-are/
http://www.chilegap.com/sostenibilidad/
CAPÍTULO 11
Cómo integrar la cadena de valor por medio de la RSE
147
El concepto de cadena de valor
La cadena de valor es una expresión que capta la estructuración de las actividades productivas y
la dinámica de la lógica industrial. Dependiendo de la unidad de análisis –el conjunto de actores
de un sector o una empresa–, la cadena de valor obedece a dos connotaciones que aproximan las
actividades productivas en sus dimensiones procesuales y competitivas en una escala diferente.
Desde la perspectiva de la RSE, ambas connotaciones ofrecen espacios de acción, pero el alcance es más significativo cuando el concepto se refiere a las etapas o a la secuencia en las cuales
diferentes actores de un sector “agregan valor” a una materia prima o a una combinación de
componentes primarios con vistas a la comercialización y al consumo de un producto o servicio,
incluidos la recuperación, el reciclaje y la valorización de los desechos.
La figura 11-1 ilustra el ejemplo de la cadena de valor de la leche. En sus aspectos más simples
y esenciales, esta cadena comprende nueve eslabones. Comenzando con la producción de leche,
incluye sucesivamente diversos transportes (centros de almacenamiento y de refrigeración), el
procesamiento de la leche y su condicionamiento, la distribución y el consumo, terminando con
la colecta y el reciclaje de los envases.
Cadena de valor de la leche
1. Producción
2. Transporte
3. Almacenamiento
y refrigeración
5. Procesamiento y
condicionamiento
4. Transporte
6. Transporte y
distribución
7. Consumo
9. Recuperación
8. Colecta de envases
Fuente: Elaboración de la autora.
FI G U R A 1 1 - 1
Un ejemplo de la cadena de valor.
Entendida desde esta perspectiva de proceso, la cadena de valor es una representación que
contribuye al desarrollo de una visión holística e integradora. El concepto otorga un alcance operacional a la noción de “integración vertical”, ampliamente utilizada en el análisis estratégico
industrial. Desde la perspectiva de la RSE, esa connotación permite identificar los principales
eslabones o actores de la cadena, las formas de colaboración, la concentración de poder e influencia, así como los impactos y riesgos económicos, ambientales y sociales de las actividades de las
empresas y los organismos involucrados individual y colectivamente.
Cuando la unidad de análisis es la empresa, la cadena de valor se refiere en esencia a las diferentes actividades y funciones que contribuyen a su competitividad. Esta connotación privilegia
el análisis de la cadena de valor de las unidades de negocios (bajo el control de la empresa), en
lugar del análisis de la cadena de valor del sector. En consecuencia, esta connotación de la cadena
de valor facilita una visión analítica y discreta de las diferentes actividades de la empresa y de
su competitividad. Su objetivo último es el de permitir el diseño o el ajuste de las actividades y
funciones primarias y de apoyo, para diferenciar a la empresa de sus competidores y maximizar
sus beneficios. Por lo tanto, el alcance de esta connotación se limita al análisis introspectivo de los
comportamientos de la empresa.
Responsabilidad, ética y sostenibilidad empresarial
148
El valor en la cadena y la RSE
La cadena de valor propone una definición del valor limitada a los beneficios financieros, prescindiendo de las dimensiones con impacto social y medioambiental. Al parecer, las consideraciones de la RSE
introducen una complicación mayor, si no en la comprensión de la noción, al menos en su percepción
y operacionalización. Al mismo tiempo, no se puede ignorar que la diversidad de la noción de valor
destaca necesariamente su carácter multidimensional, lo cual abre un amplio espectro de posibilidades de líneas de acción para la puesta en práctica y el cumplimiento de los principios de la RSE.
En consecuencia, una visión sistémica e integradora del valor se impone, y la integración de
la cadena de valor, en particular, cobra toda su importancia. En otras palabras, se hace necesario
reconocer que, desde la perspectiva de la RSE, el análisis de la cadena de valor no se limita exclusivamente a sus consideraciones económicas ni a sus aspectos tangibles, contables y financieros.
Al respecto, la literatura de la administración y de los estudios organizacionales destaca gradualmente la necesidad de perspectivas alternativas del valor y su creación, introduciendo expresiones
que reflejan el reto que éste representa; por ejemplo, valor en contexto, cultura del valor, valor compartido, entre otros (tabla 11-1). Si consideramos el valor a la luz de la definición de Brudlandt,4
la integración de la cadena de valor mediante la RSE ofrece un espacio privilegiado para consolidar la
sostenibilidad, entendida en términos de la creación de valor en sus tres dimensiones fundamentales:
económica, ecológica y social. Esta integración implica los productos y una diversidad de procesos (fabricación, distribución, recuperación), así como diversas relaciones entre los grupos de interesados.
TABLA 1 1 - 1
Tipos de valor.
Definición
Valor
Valor en contexto
El valor en contexto integra la participación de todos los actores económicos
y sociales en su creación. El valor es creado en colaboración (es decir, en
configuraciones interactivas de intercambio mutuo), y como resultado de la
proposición de valor de las empresas y de la participación de los clientes que
completan el proceso en contextos específicos.
Cultura del valor
En las cadenas productivas se generan y coexisten diferentes culturas del valor:
cultura de la conformidad, que persigue la preservación del valor mediante el
cumplimiento de las leyes y normas en vigor; cultura de gestión de la relación,
en la que el valor se crea en función de arbitrajes; cultura de la organización
sostenible, en la que se maximiza el valor y se integra en sus dimensiones
económica, social y ecológica.
Valor compartido
Políticas y prácticas operativas que intentan realzar la competitividad de una
empresa,5 y mejorar simultáneamente las condiciones económicas y sociales
de la comunidad donde opera.
La integración de la cadena de valor
Tradicionalmente, el análisis de la cadena de valor ha estado determinado por la empresa fabricante de bienes tangibles que es líder de la cadena productiva. El caso clásico es el de las empresas
de la industria automotriz. Desde una fuerte integración vertical, característica de la producción
masiva en serie, las compañías han evolucionado hacia la fragmentación geográfica y administrativa de sus cadenas de valor.
4
5
Bruntland, G. (ed.) (1987). Our Common Future: Report of the World Commission on Environment and Development. Nueva
York: Oxford University Press, p. 43.
Porter, M. E. y Kramer, M. R. (2006). Strategy and Society. The Link between Competitive Advantage and Corporate
Social Responsibility. Harvard Business Review, 84(12), 79-92.
CAPÍTULO 11
Cómo integrar la cadena de valor por medio de la RSE
149
Caso ilustrativo 11-2
Ejemplo de la integración vertical a la red mundial
En las décadas de 1930 y 1940, la empresa Ford Motor Company fabricaba a gran escala prácticamente todos los
componentes esenciales y periféricos de sus automóviles. Las carrocerías, los motores, las baterías, los neumáticos
y todo tipo de accesorios (recubrimientos de asientos, pinturas, etcétera) eran diseñados y fabricados en su gran
complejo Ford River Rouge, localizado en Michigan, Estados Unidos. El complejo se extendía en sus dimensiones y
actividades a la escala de una verdadera ciudad industrial, incluyendo sistemas de generación de energía, tratamiento
de aguas, rutas de ensayo y transporte dedicados a sostener la producción.
Ford había abierto plantas de ensamblaje en el extranjero: en Canadá en 1904 y en Europa en la década
de 1920, e incluso en Argentina, Japón y Sudáfrica. Sin embargo, la concepción, la innovación, los ensayos de
calidad, la coordinación del abastecimiento y la fabricación se realizaban en sus instalaciones del estado de Michigan. Las decisiones estratégicas, tácticas y operacionales estaban centralizadas.
En la actualidad, más de 150 000 empleados trabajan en divisiones e instalaciones dispersas a nivel mundial. No
sólo sus actividades de fabricación se han desmembrado y deslocalizado, sino que también las actividades críticas
de la creación de valor (la investigación, el desarrollo de productos y la innovación) se realizan internacionalmente
y de forma interactiva. El Centro Técnico de Dunton (Laindon, Reino Unido), por ejemplo, agrupa a científicos e investigadores provenientes de una decena de países europeos que trabajan con colaboradores internacionales. Éstos
buscan contribuir, simultáneamente, al logro de los objetivos financieros, técnicos y ecológicos de la compañía,
desarrollando e instaurando programas de mejoramiento de la eficiencia de combustibles, de reducción de las emisiones y de uso de energías limpias, entre otros, con la finalidad de hacer avanzar a la empresa en su globalidad en
el camino hacia la RSE.
Los grandes cambios de las últimas décadas han dado lugar a una doble fragmentación de las
actividades productivas de todos los sectores e industrias, sin excepción. No sólo se deslocalizan
las actividades de fabricación de tangibles (piezas, componentes y módulos), sino también los
servicios de apoyo de la cadena de valor o los intangibles (por ejemplo, el servicio al cliente). El
desarrollo vertiginoso de las tecnologías de telecomunicación, las prácticas de deslocalización de
las actividades de fabricación, el outsourcing de los servicios y la reducción del ciclo de vida de los
productos han generado un contexto en el que las actividades de producción y de servicios son
fragmentadas no sólo verticalmente, sino también de forma horizontal.
A esta doble fragmentación, caracterizada por la coexistencia de la producción masiva en
serie y la producción flexible6 (que incluye la modalidad justo a tiempo y sistemas altamente automatizados) esparcidas geográficamente, se suma la fragmentación de los mercados, implicando
instalaciones de distribución y una logística a nivel planetario. Así, las cadenas de valor configuradas son verdaderas redes de valor7 extremadamente complejas.
En un contexto de “triple fragmentación”, los esfuerzos tradicionales de coordinación y de
respuesta local, propios del análisis estratégico de las empresas multinacionales, no son suficientes para abordar la complejidad. Emerge entonces con fuerza la gestión o la administración de la
cadena de suministro (supply chain management), constituyéndose en el enfoque privilegiado para
sostener la integración de la cadena de valor. Estas cadenas también se han constituido en un espacio privilegiado para integrar, de forma gradual, preocupaciones éticas y exigencias medioambientales, además de la gestión de riesgos,8 asociadas sobre todo a las actividades de fabricación
6
7
8
Harvey, D. (1996). From Fordism to Flexible Accumulation. En The Condition of Postmodernity. Cambridge: Blackwell.
Christensen, C. y Raynor, M. E. (2003). The Innovator’s Solution. Boston, MA: Harvard Business School Press, p. 44.
Trkman, P., Valadares de Oliveira, M. P. y McCormack, K. (2016). Value-oriented Supply Chain Risk Management: You
Get What You Expect. Industrial Management & Data Systems, 116(5), 1061-1083.
Responsabilidad, ética y sostenibilidad empresarial
150
deslocalizadas geográficamente. En consecuencia, se utilizan diversas expresiones derivadas; por
ejemplo, cadena mundial de suministro, cadena de suministro verde, cadena de valor sostenible,
que definiremos más adelante. Y la cadena de suministro —ya sea verde, global y/o sostenible—,
al ser parte integrante de la cadena de valor del sector, desempeña un papel de primera línea y de
ejecución en relación con la RSE.
La cadena de suministro (supply chain)
Básicamente, la cadena de suministro se define en términos de: 1. los flujos de bienes tangibles
(materias primas, piezas y componentes de productos o módulos); 2. los flujos de información;
y 3. los flujos monetarios o financieros. Esta cadena incluye todas las operaciones de los procesos necesarios para satisfacer las demandas de los clientes: la administración de la relación y el
servicio al cliente; la gestión de la demanda; el cumplimiento de las órdenes de los clientes; la
administración del flujo de la fabricación, las adquisiciones y el abastecimiento; el desarrollo del
producto y la comercialización; y la devolución de productos.
El alcance de la administración de la cadena de suministro excede la logística y la distribución. Estos tres conceptos, aun cuando comparten ciertos elementos, preocupaciones y prácticas,
no son sinónimos. La cadena de suministro es un constituyente clave de la cadena de valor de
la empresa y de su sector. La integración de la cadena de suministro apunta directamente hacia
aquellos problemas operacionales y tácticos de los procesos destinados a satisfacer las demandas
de los clientes y consumidores de manera óptima (con base en los arbitrajes y el uso de los recursos disponibles), eficiente (al menor costo posible) y eficaz (en respuesta a las necesidades de los
grupos clave de interés).
Desde la perspectiva de la RSE, la administración de la cadena de suministro (supply chain
management), al buscar la integración de los procesos clave9 y de las interfaces, ofrece innumerables espacios de acción y oportunidades para introducir prácticas pertinentes y consolidar la RSE.
La cadena mundial de suministro (global supply chain)
La dinámica reglamentaria y reguladora de los intercambios comerciales y los acuerdos múltiples, incluyendo la reducción de las barreras comerciales, han estimulado la configuración de la
cadena mundial de suministro. Este tipo de cadena abarca todas las actividades de valor agregado que se realizan a nivel transfronterizo, e involucra las diversas interacciones entre las empresas
y los grupos de interés clave, a nivel local y mundial.
En el contexto de la mundialización, las relaciones y los nexos son críticos. El proceso global
de toma decisiones es interdependiente, y las decisiones propias del diseño de configuración10 de
la cadena de suministro implican actividades dispersas que necesitan no sólo coordinarse, sino
también sincronizarse e implementarse maximizando su valor.
Las empresas que han desarrollado sus cadenas de suministro a escala mundial se destacan
en los aspectos organizacionales, en su comprensión de las necesidades de sus clientes-consumidores, y en su capacidad de diferenciación. Estas empresas se organizan en torno al clienteconsumidor, más que en torno al producto, a las funciones o a la geografía; buscan diferenciarse
más en términos del tiempo (respuesta rápida y fiable al cliente) que con respecto a los costos; y
siguen estrictamente el flujo de los productos.11 Uno de los ejemplos más elocuentes y clásicos es
la administración de la cadena de suministro de Li&Fung.
9
10
11
Cooper, M. C., Lambert, D. M. y Pagh, J. D. (1997). Supply Chain Management: More than a New Name. The International Journal of Logistics Management, 8(1), 1-14.
Jaehne, D. M., Li, M., Riedel, R. y Mueller, E. (2009). Configuring and operating global production networks. International Journal of Production Research, 47(8), 2013-2030.
Ferdows, K. New World Manufacturing Order. Industrial Engineer, Febrero 2003, 28-33.
CAPÍTULO 11
Cómo integrar la cadena de valor por medio de la RSE
151
Caso ilustrativo 11-3
La cadena de suministro de Li&Fung:
un ejemplo clásico y elocuente
La empresa taiwanesa Li&Fung, líder en el servicio a los minoristas y a diversas marcas del mundo, literalmente ha
diseccionado su cadena de valor. Las actividades que crean más valor de su cadena se llevan a cabo en Hong Kong.
Éstas son, principalmente, las interfaces iniciales (es decir, el diseño, la ingeniería y la planeación de la producción)
y las últimas etapas de la cadena de valor, que además, establecen la relación con el cliente (es decir, el control de
calidad, los ensayos y la logística).
Por su parte, las actividades intermediarias de la cadena de valor de la empresa son delegadas (o deslocalizadas)
a más de 7 500 proveedores, dispersos principalmente en Asia. Esas actividades incluyen la adquisición de materias
primarias, piezas y componentes, y la gestión de la producción.
En la actualidad, la empresa se describe a sí misma como experta en la administración de la cadena mundial
de suministro. La página principal de su sitio web anuncia: “Somos Li&Fung. Administradores de la cadena global de
suministro”.12
Las empresas líderes son aquellas que han logrado establecer y mantener relaciones con sus
colaboradores, reforzándolas mediante sus estrategias de RSE.13 Estas últimas van más allá del
cumplimiento de exigencias y de cooperación, logrando crear valor de manera conjunta. Sus cadenas mundiales de suministro han movilizado innumerables organismos gubernamentales, no
gubernamentales y privados, dando origen a múltiples iniciativas e instrumentos en la materia.
Éstos se extienden desde el impulso de la legislación, normas obligatorias y certificaciones no
obligatorias (por ejemplo, ISO 26000 y GlobalGAP), hasta programas y recomendaciones que
enmarcan las actividades administrativas de las cadenas de suministro sectoriales, incluyendo
derechos humanos, empleo y relaciones industriales, medio ambiente, ciencia y tecnología, intereses de consumidores, competencia, revelación de información, soborno, corrupción y sistema
fiscal.
La cadena de suministro verde (green supply chain)
Las relaciones entre proveedores y clientes estimulan la inserción de las dimensiones y prácticas
ecológicas y medioambientales de la RSE. En ese contexto se ha desencadenado, reforzado y
mejorado la adopción e implementación de tecnologías verdes y la prevención de la polución,
en particular. Esta vía ha aprovechado en gran medida los aprendizajes obtenidos a partir de los
esfuerzos precedentes relacionados con la gestión de la calidad y los enfoques lean o de producción a valor agregado (PVA), destinados a mejorar la calidad y el uso de los recursos, así como
a reducir los desperdicios. Esto implica la adopción e implementación de programas, técnicas,
normas y certificaciones, y la gestión del cambio, entre otros aspectos. A éstos se integran específicamente los sistemas de gestión ambiental (normas ISO 14000), y de salud y seguridad de los
trabajadores.
La cadena de suministro verde integra explícitamente las preocupaciones ecológicas y
medioambientales, desde el diseño del producto, la selección y la adquisición de materias primas,
piezas y componentes, el proceso de fabricación, la distribución del producto a los consumidores
12
13
http://www.lifung.com/
Gereffi, G. y Lee, J. (2016). Economic and Social Upgrading in Global Value Chains and Industrial Clusters: Why Governance Matters. Journal of Business Ethics, 133(1), 25-38.
Responsabilidad, ética y sostenibilidad empresarial
152
y la gestión del ciclo de vida del producto, hasta sus fases finales de recuperación o revalorización.14
La administración de la cadena de suministro verde se define como la integración estratégica y transparente de flujos de materias, información y capitales, para el logro de los objetivos
medioambientales y económicos mediante la coordinación sistémica de los procesos clave de negocios interorganizacionales. Además, la cadena de suministro verde asume la respuesta a las
presiones reglamentarias, integra la evolución de las demandas de los clientes, y gestiona los
riesgos percibidos, a nivel local y mundial.15
La cadena de suministro sostenible (sustainable supply chain)
En general, los conceptos de cadena de suministro verde y sostenible se usan de manera intercambiable; sin embargo, éstos se distinguen de manera sustancial por su alcance. En su significado
más purista, la cadena de suministro sostenible incluye aspectos que van más allá de la dimensión
ecológica de los procesos y productos o actividades operacionales. En una medida importante,
a la cadena de suministro verde se le atribuye más bien un carácter técnico-écologico y administrativo de nivel táctico y operacional: el cumplimiento con las leyes gubernamentales y la reglamentación, el mejoramiento continuo de las operaciones y la eficiencia, el logro de objetivos de
desempeño (optimización de la cadena), y el mantenimiento de las relaciones con colaboradores,
proveedores y clientes de la empresa.
En cambio, a la cadena del valor sostenible se le atribuyen principalmente dimensiones estratégicas: 1. análisis al interior de las fronteras y a través de las fronteras, y grupos de interés
externos; 2. alcance del valor a considerar (de la reducción de costo/desperdicios, el valor para el
cliente y el consumidor, y el valor compartido); y 3. gobernanza (relaciones, poder de las partes,
colaboración).16 Más aún, e independientemente de la gobernanza que se desarrolle y se logre
–transaccional, dictatorial, condescendiente o colaborativa–, la expresión intenta destacar (o recordar) que el objetivo último de la cadena es la creación de valor conjunto en beneficio de las partes.
La cadena de suministro sostenible se inserta en una perspectiva de largo plazo que integra
las preocupaciones intraorganizacionales e interorganizacionales, medioambientales y de desarrollo social, propias de los colaboradores de la empresa y de las comunidades en las que ésta
opera. Su rol se inscribe de manera explícita en la declaración escrita de la empresa al respecto,
con la finalidad de establecer con claridad la dirección atribuida. La expresión refleja la atención
y la importancia que atribuye la empresa a los principios de la RSE y a la sostenibilidad.
De hecho, en diversas instancias se ha observado que las empresas que se aventuran en la
ruta de la sostenibilidad, armonizando sus esfuerzos en torno a sus procesos y pilares clave –gobernanza, compromiso de los accionistas, horizonte de toma de decisiones, medidas e informes–,
se distinguen significativamente en términos de su desempeño contable y su valor económico.17
Además, se constata un impacto significativo en el desempeño de las cadenas de suministro cuando la colaboración entre las empresas se orienta hacia la sostenibilidad. Las empresas con una
clara y definida actitud proactiva en la materia son aquellas que se benefician más.18
14
15
16
17
18
Srivastava, S. K. (2008). Green Supply-Chain Management. A State-of-the-Art Literature Review. International Journal of
Management Review, 9(1), 53-80.
Sinclair-Desgagné, B. (2013). Greening Global Value Chains: Implementation Challenges. Annual Green Growth
Knowledge Platform (GGKP) Conference, París. 4-5 de abril de 2013.
Fearne, A., Martinez, M. G. y Dent, B. (2012). Dimensions of Sustainable Value Chains: Implications for Value Chain
Analysis. Supply Chain Management: An International Journal, 17(6), 575-581.
Eccles, R. G., Ioannou, I. y Serafeim, G. (2014). The Impact of Corporate Sustainability on Organizational Processes and
Performance. Management Science, 60(11), 2835-2857.
Vurro, C., Russo, A. y Constanzo, L. A. (2014). Sustainability along the Value Chain: Collaborative Approches and their
Impact on Firm Performance. Symphony. Emerging Issues in Management, 2, 1-15. ISTEI-University of Milan-Bicocca
(editor).
CAPÍTULO 11
Cómo integrar la cadena de valor por medio de la RSE
153
El papel de la RSE en la integración de la cadena de valor
La integración de la cadena de valor se inscribe esencialmente en la perspectiva estratégica de la
RSE, y abarca todos los niveles decisionales tácticos y operativos de la empresa. En ese sentido,
la RSE desempeña un papel, en primer término, de catalizador de la transformación, y posteriormente, de estructurador y legitimador.
En el caso en que la integración de la cadena de valor se dé mediante el desarrollo, la implementación y la integración de la cadena de suministro (local y/o mundialmente), las relaciones
de poder entre los actores de la cadena tienen un papel crucial. La integración de la cadena de
suministro se ha definido como el conjunto de prácticas y procedimientos mediante los que la
empresa logra eficiencias operacionales y estratégicas tanto al interior como al exterior, a través
de la colaboración entre sus funciones internas y con otras empresas.19 Por lo tanto, la dinámica de
esa integración y los nexos necesarios por establecer (principalmente entre clientes, proveedores
y colaboradores) podrán reforzarse dependiendo de los objetivos de las partes en referencia a la
RSE. En ese sentido, la perspectiva política de la RSE cobra toda su importancia. Si una empresa
más avanzada en su camino a la RSE influye en los actores clave de la cadena, el papel de la RSE
será de vector de cambio y de consolidación.
Por consiguiente, las perspectivas culturalista, contructivista e institucionalista de la RSE
también aportan a la comprensión de la dinámica de la integración de la cadena de valor y de la
cadena de suministro. Frente a la innovación, al cambio y a la implementación de prácticas relacionadas con la RSE, los aprendizajes individuales y colectivos que se internalizan en las organizaciones al respecto tienen lugar en procesos de construcción social para, finalmente, anclarse en
la cultura de las organizaciones e institucionalizarse.
En el caso de la integración de la cadena de suministro, se identifican básicamente tres fases:
la integración de información, la integración cognitiva y la integración administrativa-gerencial.
Primero, se establece la integración de la información por parte de los actores de la cadena, en
especial mediante la adopción de tecnologías que habilitan los intercambios y las transacciones
entre las partes. Segundo, se establecen procesos de integración entre las empresas. Y tercero, se
establecen relaciones entre las empresas y una cultura de toma de decisiones colaborativa.20
En estos casos, la RSE puede guiar, orientar y alimentar los aprendizajes y contribuir de manera significativa a la integración. De hecho, la atención generada por las prácticas de la RSE
ha contribuido al surgimiento de un marco institucional que no sólo legitima los esfuerzos y la
asignación de recursos por parte de las empresas, sino que estimula su consolidación. Durante las
últimas décadas, se ha generado un abanico de instrumentos21 y oportunidades sin precedentes,
animando la dinámica de los negocios y las economías del saber, la colaboración y la creatividad.
En ese sentido, el alcance de la RSE excede las actividades productivas, impactando a la sociedad
en su conjunto.
Conclusiones
En este capítulo examinamos los conceptos fundamentales de la cadena de valor y los aspectos
relevantes de su integración. Se argumentó que el concepto de cadena de valor se inscribe en la
perspectiva estratégica de la RSE, y permite estructurar y orientar las actividades productivas
con base en las dimensiones de la sostenibilidad: valor económico, valor medioambiental y valor
social. Se otorgó atención especial a la integración de la cadena de suministro (genérica, mundial,
19
20
21
Mellat-Parast, M. y Spillan, J. E. (2014). Logistics and Supply Chain Process Integration as a Source of Competitive
Advantage. An Empirical Analysis. The International Journal of Logistics Management, 25(2), 289-314.
Mellat-Parast y Spillan (2014). Op. cit., p. 291.
Caplan, D., Dutta, S. K. y Lawson, R. A. (2016). Corporate Social Responsibility Initiatives across the Value Chain. The
Journal of Corporate Accounting and Finance. 24(3), 57-66.
Responsabilidad, ética y sostenibilidad empresarial
154
verde y sostenible), en tanto que constituye un enfoque privilegiado para integrar la cadena de
valor.
Desde los niveles tácticos y operacionales propios de la administración de la cadena de suministro, la integración rompe las barreras funcionales y establece nexos, creando y manteniendo
relaciones de colaboración entre los actores de la cadena. Las herramientas técnicas (que contribuyen a maximizar el valor y optimizar los procesos y recursos) indican que la administración de
esta cadena crea espacios para contribuciones en todos los niveles de intervención.
Por lo tanto, se concluye que la administración de la cadena de suministro desempeña un
papel de primera línea en la materialización de las iniciativas de la RSE. A la vez, la integración de
la cadena de valor mediante la RSE destaca los aportes diferenciados de los niveles decisionales
de las empresas.
La integración de la cadena de valor también destaca los roles de los diferentes actores y las
relaciones de poder. La relación entre proveedor y cliente, en particular, constituye el espacio privilegiado para la negociación, la difusión y el avance en el camino hacia la RSE. Y en su conjunto,
la integración de la cadena de valor mediante la RSE pone de manifiesto los impactos sistémicos
y las interdependencias, cuyas implicaciones se dejan sentir en todas las esferas y en la diversidad
de las actividades humanas organizadas. Por lo tanto, se ilustra el carácter pluralista de la RSE, así
como los valores y principios intrínsecos de equidad y de respeto por lo singular y lo universal.
Finalmente, no se puede ignorar que las implicaciones administrativas y gerenciales de la
integración de la cadena de valor y de suministro, así como la transversalidad necesaria para
la armonización de los esfuerzos y la institucionalización de la RSE en la administración de las
empresas, necesitan integrarse a la formación de los profesionales de la administración. El desarrollo de una visión holística y sistémica de la complejidad de la práctica administrativa debería
comenzar en las aulas, ya que es imprescindible para completar la especialización. Aproximarse
a la comprensión de la complejidad de las conductas y comportamientos individuales, colectivos
y organizacionales permitirá avanzar en el camino hacia la RSE. Como dijo Piaget (1972): “Comprender es inventar, o reconstruir mediante la reinvención, y será necesario doblegarse a tales
necesidades, si deseamos en el futuro modelar individuos capaces de producir o de crear y no
solamente de repetir”.22
22
Traducción libre de Piaget, J. (1972). Où va l’éducation? París: Denoël/Gonthier, p. 24.
CAPÍTULO 11
Cómo integrar la cadena de valor por medio de la RSE
155
Términos clave
Cadena de suministro
Cadena de suministro mundial
Cadena de suministro verde
Cadena de valor sostenible
Cadena de valor y RSE
Integración de la cadena de valor
Preguntas para debate
•
•
¿Cómo definiría el concepto de valor desde la perspectiva de la RSE?
¿Cuál es la importancia de los principios básicos de integración de la cadena de
valor, y cuáles son los principales mecanismos adoptados por las empresas en ese
sentido?
•
•
¿Cuál es la contribución de la RSE a la integración de la cadena de valor?
¿Cómo se integra la RSE a una cadena de suministro mundial verde?
Lecturas recomendadas
Abe, M. y Ruanglikhitkul, W. (2003). Developments in the Concept of Corporate Social Responsibility (CSR). Capítulo II. En From Corporate Social Responsibility to Corporate
Sustainability. Studies in Trade and Investment. Moving the Agenda forward in Asia
and the Pacific. Business and Development Section of the Trade and Investment Division, UN Economic and Social Commission for Asia and the Pacific (UNESCAP). 2013,
9-26.
Bain, C. (2007). Reconciling Competing Values for Corporate Social Responsibility: EurepGAP Standards in the Chilean Fresh Fruit Value Chain. Tesis doctoral inédita. Michigan
University.
Carroll, A. B. (2008). A History of Corporate Social Responsibility: Concepts and Practices.
En The Oxford Handbook of Corporate Social Responsibility. Crane, A., Matten, D., McWilliams, A., Moon, J. y Siegel, D.S. (eds.). Oxford Press. En línea, 2009, 2015, www.oxfordhandbooks.com
Center for Ethical Business Cultures. (2010). Corporate Social Responsibility. The Shape of a
History, 1945-2004. The Influence of Shareholders on Corporate Social Responsibility. History
of Corporate Responsibility Project. Documento de trabajo núm. 1.
Durand, A. L. y Sinclair-Desgagné, B. (2012). The Growing Bussiness of Mitigating Ecological
Footprints. Montreal: Cirano, Scientific Series.
Eccles, R. G., Ioannou, I. y Serafeim, G. (2014). The Impact of Corporate Sustainability on
Organizational Processes and Performance. Management Science, 60(11), 2835-2857.
El Sistema GlobalGAP http://www.globalgap.org/es/what-we-do/the-gg-system/
Harvey, D. (1996). From Fordism to Flexible Accumulation. En The Condition of Postmodernity.
Cambridge: Blackwell.
Jaehne, D. M., Li, M., Riedel, R. y Mueller, E. (2009). Configuring and Operating Global Production Networks. International Journal of Production Research, 47(8), 2013-2030.
Lambert, D. M., Cooper, M. C. y Pagh, J. D. (1998). Supply Chain Management: Implementation Issues and Research Opportunities. The International Journal of Logistics Management, 9(2), 889-907.
Lozano, R. (2015). A Holistic Perspective on Corporate Sustainability Drivers. Corporate Social Responsibility and Environmental Management, 22(1), 32-44.
156
Responsabilidad, ética y sostenibilidad empresarial
Sinclair-Desgagné, B. (2013). Greening Global Value Chains: Implementation Challenges.
Annual Green Growth Knowledge Platform (GGKP) Conference, París, 4-5 de abril
de 2013.
Srivastava, S. K. (2007). Green Supply-Chain Management. A State-of-the-Art Literature
Review. International Journal of Management Reviews, 9(1), 53-80.
The Nestlé (2008). Creating Sharing Value Report, 2008. http://www3.weforum.org/partners_documents/SP_Nestle_Am2011.pdf
The Nestlé Concept of Corporate Social Responsibility as Implemented in Latin America
(2005). https://www.unglobalcompact.org/system/attachments/196/original/COP.
pdf?1262614174
Vurro, C., Russo, A. y Perrini, F. (diciembre de 2009). Shaping Sustainable Value Chains.
Networks Determinants of Supply Chain Governance Models. Journal of Business
Ethics, Suplemento 4, 90, 607-621.
Wheeler, D., Colbert, B. y Freeman, R. E. (2003). Focusing on Value: Reconciling Corporate
Social Responsibility, Sustainability and a Stakeholder Approach in a Network World.
Journal of General Management, 28(3), 1-28.
C a p ít ulo 1 2
Economía circular, una alternativa
a los límites del crecimiento lineal
Carlos Scheel y Eduardo Aguiñaga
La cadena lineal de “extracción-producción-desecho”, la cual agota los recursos
naturales y genera residuos, está profundamente defectuosa y puede ser
reemplazada por un modelo restaurativo en el que los residuos no existan como
tales, sino que éstos sean alimento para los siguientes ciclos.
Ellen MacArthur
Objetivos
Al finalizar este capítulo, usted deberá ser capaz de:
•
•
•
•
•
Entender la esencia del problema de la sostenibilidad.
Entender las nuevas tendencias existentes para enfrentar los problemas
actuales de crecimiento económico y de generación de riqueza sostenible.
Comprender el concepto de economía circular y las distintas perspectivas
que integran este enfoque.
Reconocer la importancia de la visión sistémica de creación de valor circular.
Identificar cuáles son las oportunidades y las amenazas de la economía
circular en el contexto latinoamericano.
Responsabilidad, ética y sostenibilidad empresarial
158
Caso ilustrativo 12-1
Un planeta exhausto
Actualmente, nuestra civilización necesitaría 1.63 planetas Tierra para sobrevivir con los consumos actuales de bienes naturales que no tienen la capacidad de recuperarse. Si China quiere alcanzar los estándares de vida de Estados
Unidos, necesitaríamos dos planetas enteros para surtir los bienes naturales necesarios para ese desarrollo, y si India
también desea tener esos niveles de vida, necesitaríamos en total tres planetas.1
El planeta ha perdido su resiliencia: es incapaz de recuperar su estado anterior después de una crisis (grandes
sequías, enormes inundaciones, agua contaminada, epidemias, acidez de los océanos, tierras áridas o quemadas, reducción de la biodiversidad, etcétera), y actualmente parece que los desequilibrios son cíclicos y permanentes, y se
repiten con más frecuencia.
Éste es el verdadero problema del desarrollo actual. No hay un diseño sostenible y sistémico de crecimiento
de las regiones para recuperar el daño (ambiental y social), mejorar la calidad de vida de la población mundial y
simultáneamente lograr crecimiento económico, en particular para las economías emergentes. Si seguimos creciendo
como ahora, e incluso considerando un escenario optimista y los enormes cambios tecnológicos, el abuso de recursos
naturales escasos será del 15 por ciento en 2030 y del 75 por ciento en 2050.2
Esto significa que seguiremos consumiendo nuestros propios recursos a tasas mucho más rápidas de lo que la
naturaleza puede regenerarlos en sus ciclos normales.
¿Cómo lograr mantener un planeta sostenible en las cuatro dimensiones de su biosfera (humana, social, ambiental
y económica) y, al mismo tiempo, alcanzar un nivel de vida digna y armoniosa para la mayoría de sus habitantes?
Introducción
Los modelos actuales de desarrollo no están respondiendo eficazmente a los objetivos para
los que fueron diseñados. El exceso de demanda de recursos naturales para mantener un
desequilibrado consumismo hace que algunos países sean explotados por compañías trasnacionales en forma depredadora, se endeuden excesivamente, promuevan el descontento de
sectores opositores, contraigan su ciclo de crecimiento, limiten el empleo y entren en mecanismos de recesión de rendimientos decrecientes en el largo plazo. Al mismo tiempo, esos países
dependen de la mano invisible del mercado, del petróleo proveniente del extranjero y de las
decisiones autocráticas de unos cuantos.
En esta situación de caos, surgen varias preguntas: ¿Qué modelos alternativos existen?
¿Cuáles nos pueden dar una visión sostenible del crecimiento en el largo plazo, y que al mismo tiempo sean económicamente viables y de trascendencia social para una gran mayoría?
Trataremos de dar respuesta a estas preguntas con una propuesta sistémica y circular de
pensamiento y acción, que sea socialmente inclusiva, ambientalmente recuperable y regenerativa, pero también viable y competitiva desde el punto de vista económico.
¿Por qué es necesario modificar el modelo lineal?
¿Cuáles son las alternativas?
Algunas respuestas que han dado los economistas, estadistas e industriales a los desastres que
está causando el crecimiento lineal contemporáneo son mejorar los procesos actuales, volverlos
1
2
Clay, J. (2015). VP of World Wildlife Fund.
Lacy, P. y Rutqvist, J. (2015). Waste to Wealth: The Circular Economy Advantage. Springer, p. 16.
CAPÍTULO 12
Economía circular, una alternativa a los límites del crecimiento lineal
159
más eficientes, más limpios y “reverdecerlos” .3 Ante ello, cabe preguntarse: ¿Es posible revertir el
daño ambiental con tan sólo mejorar los procesos lineales? Aun con los avances tecnológicos de este
siglo, el crecimiento del consumismo y las ambiciosas promesas políticas, la respuesta sigue siendo
un rotundo “no”, porque los modelos lineales convencionales carecen de la capacidad para:
•
•
•
•
extender el ciclo de vida de los productos;
recuperar los productos (logística inversa) ya utilizados (fin del ciclo de uso) y regresarlos al proveedor (en particular en el momento actual en el que la globalización impide
estos procedimientos);
cerrar la vida útil de los productos y, al terminar su uso, convertirlos en algo valioso;
reconstruir y recuperar materiales, trabajo y energía, puesto que los modelos lineales
actuales son difíciles de controlar en el largo plazo, y es imposible mantener muchos de
ellos por la energía que requieren, de manera que no son viables ni sostenibles.
Por eso, es necesario que los empresarios, los gobernantes y los ciudadanos impulsen la modificación del modelo lineal basado en extraer, manufacturar, vender, usar y desechar. Es necesario revalorar todos los componentes utilizados en el ciclo de vida y uso de los productos. Esto
sólo se logra desde el inicio, a través de un diseño holístico del producto o servicio, asociado a los
modelos de administración holística de los recursos, de administración de la ubicación de éstos y
de los sistemas culturales de gobernanza.
Esta modificación no se efectúa después de vender el producto, como si se tratara de un
“parche” para enmendar la situación. Tampoco se logra a través del cobro de multas –la forma
como muchos países en desarrollo intentan resolver los problemas de contaminación–, ni mediante políticas públicas elaboradas al vapor para encubrir los daños ambientales que son el resultado
de proteger los intereses de unos pocos.
Los nuevos modelos de economía se concentran en repensar el diseño de productos bottom-up
y planear, antes de manufacturar los productos, qué se hará con éstos después de que se usen y se
desechen. Se trata de innovar el ciclo de vida de un producto (que parece infinito) y diferenciarlo del
ciclo de uso de un producto, que sí es finito y bien especificado.
Por ejemplo, es bien sabido que un automóvil eléctrico contamina mucho menos en su vida
media de uso que uno de combustión interna. Pero hay que ser cautos para no hacer afirmaciones
categóricas como: “¡El automóvil eléctrico no contamina en absoluto!”. En la fabricación de un
vehículo eléctrico se generan alrededor de 14,000 kg de emisiones de dióxido de carbono (CO2),
mientras que fabricar uno de gasolina produce un poco más de 6,000 kg de ese contaminante.4
Esto se debe a las emisiones que genera la minería del litio con el que se fabrican las baterías para
los autos eléctricos. Por cierto, el litio es un elemento que se está extrayendo incontrolablemente
de los yacimientos del triángulo con más reservas del mundo de ese metal, integrado por Chile,
Argentina y Bolivia, tres naciones que carecen de regulaciones ambientales que las protejan de la
devastación. En un modelo circular, los costos de secuestro y almacenamiento del CO2 se deben
incluir en los precios de los automóviles, al igual que la huella ecológica que dejan tanto la carga
de las baterías (si la energía proviene de fuentes fósiles) como su desecho final. Si se hace el ejercicio completo, habrá que tomar con cautela la afirmación de que el automóvil eléctrico es más verde
que el de combustible, por lo menos considerando las actuales tecnologías.
En los nuevos modelos de producción, desde que se diseña y se fabrica un bien de consumo,
e incluso cuando se hacen las negociaciones con los proveedores, es necesario considerar el uso y
desecho del producto, administrando la ubicación de los recursos e integrando en la manufactura
los costos de la huella ecológica y de recuperación (remediación) del daño ambiental o social que
ocasionan la fabricación y la distribución.
3
4
Webster, K. (2015). The Circular Economy: A Wealth of Flows. Ellen MacArthur Foundation Publishing.
Lomborg, Bjorn (11 de marzo de 2013). Wall Street Journal.
Responsabilidad, ética y sostenibilidad empresarial
160
Se debe implementar un mecanismo de circularización de las cadenas de suministro, de producción, de residuos, de recuperación y remediación, para así integrar en un solo modelo de negocios la cascada de las actividades con los costos que éstas generan y que, al final, debe sufragar
el ciudadano.5 Sólo así la empresa se volverá más consciente, eficiente y efectiva al remediar el
daño ambiental que genera su propia producción, la de sus proveedores y la de sus clientes. Si la
empresa no actúa con creatividad, innovación y emprendimiento inclusivo (con sus proveedores,
clientes y remediadores), va a ser imposible que compita. Es un enfoque algo utópico, pero es la
tendencia de jugadores conscientes del crecimiento sostenible.
¿Cómo romper el paradigma lineal de crecimiento?
Las ciudades, al igual que las empresas, están creciendo linealmente, aumentando la gran brecha
socioeconómica,6 y fomentando el uso polarizado y asimétrico de los recursos por un número
creciente de personas. Todo ello reducirá cada vez más la calidad de vida de sus pobladores (la
tragedia de los comunes7), lo cual, a la vez, generará más congestión, más CO2, metano, NO2, gases y
sólidos que se concentrarán en áreas geográficas densas, para las que será imposible recuperar su
oxígeno por la falta de vegetación, resultado de la construcción de proyectos urbanos.
En esa situación, se deben romper los paradigmas lineales de producción y crecimiento actuales, quintuplicando8 la productividad de los recursos naturales escasos que hemos dejado saludables, además de los que podamos transformar. Aquí nos referimos a aumentar la recuperación
de los recursos, no de su extracción de materia virgen, ni de manera lineal, sino de una forma
regenerativa para la naturaleza.
Por eso, el enfoque de innovación clásica del siglo xx no es suficiente para romper el paradigma convencional lineal, como tampoco lo es el mejoramiento de la eficacia de las cadenas lineales
de manufactura; ni basta con reverdecer las prácticas y políticas que actualmente abundan en los
países en desarrollo y que resulta inútil aplicar ante la ausencia de un estado de derecho.
Romper este paradigma implica:
•
•
Encontrar nuevas formas no lineales y adecuadas de crecer para las industrias y las regiones.
Implementar nuevos tipos de economía, capaces de desacoplar el crecimiento económico
y el de la población de la rápida destrucción de los recursos; y de esa forma, proteger las
“capacidades de producción” que tienen los recursos naturales.
Lo anterior significa que es posible romper el paradigma de crecimiento lineal y absurdo,
regenerando y reconstruyendo en forma sistémica y organizada el daño ambiental y así asegurar
recursos vitales para futuras generaciones, manteniendo al mismo tiempo una mejor calidad de
vida para la población y una estabilidad económica competitiva para la región.
¿Qué se debe cambiar?
Además de reverdecer las cadenas de producción, se deben cambiar las prácticas administrativas por una administración holística (holistic management), que permita incluir en el ciclo de
vida de un producto todos los costos de remediación y de recuperación e incluirlos en su precio de venta, con su debido etiquetado de producción y procedencia de todos los insumos.
5
6
7
8
Concepto detallado en Aguiñaga, E. (2016). Creating Circular Value Ecosystems: A Regenerative Conceptual Framework Moving from Products to Systems Based on Internalizing Externalities. EGADE Business School database.
(ITESM, EGADE, tesis doctoral).
Informe de la ONU sobre derechos humanos 2015.
Hardin, Garrett (1968). The Tragedy of the Commons. Science, 162, 1243-1248.
Lacy y Rutqvist (2015). Op. cit.
CAPÍTULO 12
Economía circular, una alternativa a los límites del crecimiento lineal
161
Esto significa monetizar las externalidades y sus residuos e insertarlos en las cadenas de producción en un solo conjunto con todos los costos de producción y recuperación incluidos.
Éste es un ejercicio de innovación de producto fuera de los estándares del siglo pasado, cuando se innovaba para generar un beneficio económico mayor a costa de perjudicar a la sociedad y
al ambiente, con prácticas como la obsolescencia programada, el pago de salarios bajos, el trabajo
no equitativo y la falta de transparencia en el origen de los insumos. Es aquí en donde se debe
hacer una gran ruptura.
Es cuestión de actitud y conocimiento. Como expresó el chef Gastón Acurio: “La diferencia
de nuestro éxito es que nosotros no abrimos un restaurante, sino que iniciamos un movimiento
gastronómico. En un movimiento, uno es parte de una actividad exitosa que genera un mayor
insumo económico”.9 En este caso, para todo un país.
Es necesario provocar un cambio para romper el paradigma lineal, de manera que la innovación se vuelva disruptiva al transformar el diseño clásico de productos convencionales, y al convertir “productos en sistemas”, rompiendo los paradigmas convencionales basados en extraer,
hacer, vender y tirar, en pensar, hacer y dirigir linealmente. Es necesario cambiar de un entorno
mecanicista a uno holístico.
Para ello, las empresas, el gobierno, la academia, la banca y las cadenas de emprendimiento
deberán trabajar en conjunto para optimizar la ecuación costo-daño ambiental-precio. Así, cuanto
más beneficioso sea un producto para el medio ambiente, más lucrativo será para la empresa y más
económico para el consumidor. Esto implica diseñar un futuro sano, viable y de grandes expectativas para la mayoría.
Para obtener esos resultados, hay que desarrollar una innovación disruptiva que genere riqueza sostenible y que mejore la calidad de vida de las personas. De esa forma, en el futuro esa
riqueza se volverá atractiva para el capital foráneo, para los socios tecnológicos y para las organizaciones de apoyo. Si esa riqueza se administra en forma inclusiva y colaborativa, será posible
reducir la injusticia social, la contaminación ambiental y el consumo desmedido del agua. Así, en
general, se reducirán las brechas que hay en la base de la pirámide.
¿Cómo implementar el cambio?
Para romper el paradigma lineal de abastecimiento-producción-consumo-desecho, hay que cambiar de la cultura de consumo de producto a una basada en el uso de sistema, y de un pensamiento
analítico y lineal a un pensamiento holístico, circular y colaborativo. Con la cultura reduccionista
y desasociada con que se manejan la política pública y los negocios, es imposible implementar un
sistema circular y colaborativo. El primer paso es crear espacios y condiciones para utilizar los
productos como servicios de sistemas.
¿Qué hubiera ocurrido si Henry Ford hubiera diseñado el estándar modelo T para ser usado
por la comunidad, en lugar de producirlo en forma masiva para que el individuo lo usara en forma personal? ¿Cuál sería la estructura de la industria automotriz, si ésta se hubiera concentrado
en el transporte masivo (como el avión y la industria aeronáutica)? De hecho, toda la industria
automotriz actual sería diferente.
En Estados Unidos, se estima que el automóvil se utiliza cerca de 5 por ciento del tiempo,
mientras que 95 por ciento permanece sin usar, generando aproximadamente 160 mil millones
de dólares en pérdidas de productividad, energía, huella ecológica y desgaste de los vehículos.10
Es decir, se fabrica un producto que prácticamente no se utiliza, en lugar de crear un transporte
que resuelva el problema masivo, pero que, a la vez, dé un servicio de forma individual, ofreciendo itinerarios flexibles y servicios cómodos, seguros y rápidos para la mayoría.
9
10
Openheimer, A. (2014). Crear o morir. Nueva York: Penguin Random House.
Time, 25 de abril de 2016.
Responsabilidad, ética y sostenibilidad empresarial
162
En este caso, el producto (es decir, el automóvil) se inserta en un sistema de movilidad conectándolo a una red de proveedores de automotores y de partes, talleres, gasolineras, carreteras, semáforos, sistemas financieros que brindan apoyo con créditos accesibles, compañías de seguros, etcétera.
Cada elemento de la cadena tiene impactos económicos, ambientales y sociales diferentes.
Por eso la industria es tan extensa y consta no sólo de clientes-productores-proveedores, sino
de toda una cadena de industrias relacionadas y de soporte, que genera millones de empleos y
enormes economías.
La circularidad es una cultura que debe adaptarse primero en forma sistémica antes del diseño
del modelo de negocios o de producción. A esto se reduce la complejidad de la sostenibilidad del
mundo moderno: a la forma como se diseña un sistema con base en una dinámica de circularidad.
Estos dos poderosos enfoques, el sistémico y el de circularidad, hacen que podamos incursionar en otras formas de crecimiento disruptivo. El modelo económico tradicional lineal de crecimiento debe evolucionar hacia uno circular, innovador y sistémico. No se vislumbran otras
alternativas por el momento.
La transformación de una cultura de consumo de producto a una de uso de sistemas exige
romper con los hábitos de consumo, cerrar las cadenas abiertas convencionales y considerar el
producto dominante (por ejemplo, el automóvil) como eje de todo un sistema de movilidad que
implica insertarlo física y virtualmente en un sistema donde se integran clusters11 (o conglomerados) de muchos stakeholders, industrias y hábitos culturales.
Esto cambia por completo los paradigmas de diseño (del automóvil), de cultura (hábito de
uso) y de la dinámica de articular los componentes que pretenden un gran objetivo (sistema
de movilidad) con los de crear una riqueza que sea sostenible y alineada a la dinámica del ecosistema ambiental (limpio), social (estilo, moda) y económico12 (viable y competitivo) de la biosfera.
La propuesta: economía circular con visión sistémica
A continuación presentamos una alternativa al modelo actual de producción a partir de materias
primas vírgenes, que son extraídas, vendidas, transformadas, utilizadas y, por último, desechadas
como residuos dañando el medio ambiente.
A pesar de los grandes avances de las tecnologías y los procesos en cuanto a eficiencia en el uso
de materiales a lo largo de la cadena de valor, si nuestro sistema está basado en el consumo y no en
la restauración y recuperación, con el tiempo, agotaremos por completo nuestros escasos recursos
naturales. Por lo tanto, necesitamos un nuevo modelo disruptivo económico y de producción.
Economía circular
La economía circular (EC) es un sistema industrial restaurativo o regenerativo por intención y por diseño13 que propone rediseñar productos, modelos de negocios y patrones de producción de manera que se
eliminen todos los residuos (es decir, dejando cero residuos) de manera sistémica. La EC representa un
nuevo modelo económico, el cual, con base en la economía ambiental,14 disminuye el impacto de
las externalidades. Por consiguiente, propone que los precios de mercado reflejen todos los costos
de producción, recuperación ambiental, inclusión social y disminución de la brecha económica y
social que se generan en la creación de productos y servicios.
11
12
13
14
Florida, R. The Great Reset. Harper, p. 13.
Rifkin, J. (2004). El sueño europeo: Cómo la visión europea del futuro está eclipsando el sueño americano. Barcelona: Paidós,
p. 237.
Ellen MacArthur Foundation (2012). Towards the Circular Economy: Economic and Business Rationale for an Accelerated Transition. http://www.ellenmacarthurfoundation.org/assets/downloads/publications/Ellen-MacArthurFoundation-Towards-the-Circular-Economy-vol.1.pdf
Andersen, M. K. (2007). An Introductory Note on the Environmental Economics of the Circular Economy. Sustainability Sciences, 2, 133-140.
CAPÍTULO 12
Economía circular, una alternativa a los límites del crecimiento lineal
163
La EC tiene como objetivo desvincular el desarrollo económico global del consumo de recursos finitos al minimizar el uso de recursos vírgenes, reutilizar los ya existentes15 y adoptar
tecnologías limpias.16
La EC promueve que los productos y sus componentes carezcan de impactos negativos, generen mayor valor a través de su recuperación y regeneren el ambiente. Esto se logra reemplazando el
concepto de “final del ciclo de vida” por el de “bucle cerrado” (feedback), integrando el concepto de
circularidad al feedback del sistema inclusivo y de gran impacto para los tres subsistemas de la biosfera.
En esencia, la EC gira en torno a la idea de un flujo circular de recursos, materiales y energía,
de manera que exista una baja explotación de recursos, un uso elevado de materiales y productos,
un bajo consumo de energía, así como eliminación de residuos contaminantes. Va más allá de la
eficiencia (lineal), al encaminar sus esfuerzos hacia la eficacia en el uso de los recursos naturales.
Esto significa no centrarse sólo en hacer menos daño (trabajar con eficiencia y evitar multas), sino
también en crear mayor valor regenerando y recuperando el medio ambiente (eficacia).
La EC17 trata de convertir una estrategia de sostenibilidad en un modelo económico viable y
competitivo, y no al contrario de como sucede actualmente, ya que se implementan estrategias
económicas para después “parcharlas” de manera que parezcan sostenibles. El valor anual de
los servicios ambientales, en promedio, es cercano a los 33 billones de dólares.18 Ser sostenible es
negocio, es decir, además de generar un beneficio económico sustancioso, el medio ambiente se
ve altamente beneficiado y, por lo tanto, el planeta también.
La economía circular establece que los servicios que provee el medio ambiente deben internalizarse de manera correcta en la economía para tener un desarrollo realmente sostenible.19
Además de la viabilidad, encontramos una gran cantidad de razones por las que se debe
transformar la economía convencional y promover una economía sostenible basada primordialmente en el medio ambiente. La tabla 12-1 resume20 algunos de esos factores.
TABL A 1 2 - 1
Señales que se encuentran en los modelos económicos convencionales que indican
la necesidad de un cambio disruptivo.
Pérdidas económicas y residuos estructurales: El modelo lineal actual crea valor económico a costa de la
generación de grandes cantidades de residuos.
Riesgos de precios: El incremento súbito de precios y su volatilidad crean incertidumbre para las empresas.
Riesgos de suministro: Muchas regiones deben importar materias primas, ya que poseen muy pocos
depósitos de recursos naturales no renovables.
Deterioro de los sistemas naturales: El cambio climático y la pérdida de biodiversidad son indicadores
alarmantes de la pérdida de capital natural.
Evolución de la normatividad: Las regulaciones ambientales se han incrementado exponencialmente,
evidenciando la insostenibilidad del modelo actual.
Avances en tecnología: La virtualización provocada por las TIC son clave en la generación de nuevos
modelos de negocio y nuevas formas de obtener valor (por ejemplo, Uber y Airbnb).
Aceptación de modelos de negocio alternativos: Auge de nuevos modelos de negocios basados en el uso
de los productos y no en la propiedad de éstos (por ejemplo, PaaS).
Urbanización: Más de la mitad de la población mundial vive en zonas urbanas, lo cual implica nuevos
desafíos en la utilización, la distribución y el uso de los recursos.
15
16
17
18
19
20
Ibíd.
Ibíd.
Ellen MacArthur Foundation (2012). Op. cit.
Costanza, R. et al. (1998). The Value of the World’s Ecosystem Services and Natural Capital. Nature, 387, 253-260.
Andersen, M. K. (2007). Op. cit.
Ellen MacArthur Foundation. (2012). Op. cit.
Responsabilidad, ética y sostenibilidad empresarial
164
Estas señales impulsan a crear o adaptar nuevos paradigmas que impacten de forma disruptiva y efectiva a todos los integrantes del sistema de capitales natural, social y económico. La propuesta de economía circular tiene orígenes profundamente arraigados en distintas perspectivas y
escuelas de pensamiento resumidas en la tabla 12-2.
TABLA 1 2 - 2
Acontecimientos más importantes en la evolución de la economía circular.
Año
Acontecimientos
1937
Ludwig von Bertalanffy desarrolla un primer esbozo de lo que sería la teoría general de sistemas
publicada formalmente en 1969.
1950
La metodología de dinámica de sistemas es desarrollada por Jay Forrester en el MIT.
1966
Kenneth Boulding propone una economía de flujos circulares.
1968
Garret Harding publica La tragedia de los comunes.
1970
John T. Lyle sentó las bases del diseño regenerativo.
1972
El trabajo dirigido por Donella H. Meadows y Denis Meadows, Los límites del crecimiento,
argumenta a favor de la reutilización y el reciclaje de productos.
1976
Walter Stahel propone la extensión de la vida útil de productos haciendo énfasis en los residuos
generados al final de su uso. Asimismo, desarrolla el concepto de economía del rendimiento.
1980
William McDonough y Michael Braungart analizan la idea de una economía basada en bucles
(circular).
1989
Frosch y Gallopoulos desarrollan el concepto de ecología industrial.
1990
David Pierce y Kerry Turner acuñan el concepto de economía circular.
2000
Marian Chertow establece las bases del estudio de la simbiosis industrial, que analiza la
recuperación de recursos para su reutilización.
2003
Janine Benyus publica su libro Biomímesis, que habla sobre la emulación de los sistemas
naturales.
2010
Nace la Fundación Ellen MacArthur con el fin de acelerar la transición hacia una economía circular.
2010
Gunter Pauli publica su libro La economía azul exponiendo conceptos como los flujos de efectivo
múltiples y los negocios en cascada.
Fuente: Elaboración de los autores.
El carácter multidisciplinario de dichos enfoques de pensamiento robustece este nuevo modelo económico por medio de sus aportaciones prácticas y teóricas. La EC es un marco general
que articula diversas perspectivas y enfoques más específicos que gravitan alrededor de principios básicos.
Principios fundamentales de la economía circular
Concebido desde la perspectiva de las 7R de la sostenibilidad que abarcan actividades de remantenimiento, reutilización, redistribución, remanufactura, renovación, reciclaje y rediseño, este
nuevo modelo económico está guiado por tres principios fundamentales:21
21
Ellen MacArthur Foundation (2012). Op. cit.
CAPÍTULO 12
Economía circular, una alternativa a los límites del crecimiento lineal
165
Principio 1: Eliminación de desechos desde el diseño de los productos o servicios.
Principio 2: La circularidad diferencia entre componentes consumibles y durables de los productos.
Principio 3: La energía necesaria para alimentar y procesar estos ciclos debe ser renovable. Esto significa
que la energía debe provenir de fuentes naturalmente renovables reduciendo la dependencia y la
contaminación, e incrementando la resiliencia.
La figura 12-1 presenta brevemente el impacto de estos tres principios en la cadena de valor,
diferenciando los componentes consumibles (izquierda) de los durables (derecha), así como las
acciones promotoras de una economía circular.
PRINCIPIO
1
Preservar y mejorar el
capital natural, controlando
los stocks y equilibrando los
flujos de recursos renovables
Palancas: Regenerar,
desmaterializar, compartir
Renovables
Regenerar
Sustituir materiales
Regeneración
Restauración
Gestión del stock
Fabricación
de partes
Biosfera
2
Optimizar el rendimiento
de los recursos, mediante la
circulación de los productos,
componentes y materiales en
uso, a su máxima utilidad
en todo momento en ambos
ciclos, técnico y biológico.
Palancas: Regeneración,
compartir, optimización,
circularidad
Desmaterializar
Gestión del flujo de renovables
Agricultura/
cosecha/
recolección1
PRINCIPIO
Recursos finitos
Fabricación
de productos
Materia prima
bioquímica
Proveedor
de servicios
Reciclaje
Renovación/
refabricación
Compartir
Reusó/redistribución
Biogás
Cascadas
Mantenimiento
003 0006 9
Consumidor
Digestión
anaeróbica
Recolección
Usuario
Recolección
Materia prima para la
extracción bioquímica2
PRINCIPIO
3
Fomentar la eficiencia
del sistema mediante la
revelación y el descarte de
las externalidades negativas
Minimizar pérdidas y
externalidades negativas
1. Caza y pesca
2. Se pueden considerar ambas fuentes de la poscosecha y de los residuos posconsumo, como insumos para el proceso
Fuente: Ellen MacArthur Foundation, SUN, y McKinsey Centro para negocios y medio ambiente, dibujo de Braungart y McDonough,
Cradle to Cradle. C2C
FI G U R A 12-1
Esquema de una economía circular.
Responsabilidad, ética y sostenibilidad empresarial
166
Estos tres principios de la economía circular generan cuatro fuentes de valor.
Valor 1: El poder del círculo interior. Valor proveniente de la minimización del uso de materiales.
Valor 2: El poder de circular por más tiempo. Hace referencia a la maximización en el número y la
duración de ciclos consecutivos a los que está sujeto el producto. Estos ciclos son de reutilización,
remanufactura, remantenimiento, etcétera.
Valor 3: El poder de usar cascadas. En este punto el valor se genera por medio de la diversificación
en la reutilización de productos al entrelazar múltiples cadenas de valor.
Valor 4: El poder de los círculos puros. Por medio del uso de materiales puros, sin contaminantes y
fáciles de separar, se incrementa la eficiencia de su recolección y redistribución, incrementando la
longevidad de los productos y la productividad de sus materiales.
Estas cuatro fuentes de valor, además de mejorar la productividad de los materiales y recursos, en el largo plazo modifican las dinámicas de extracción y uso de los recursos.
La economía circular en la práctica
La economía circular se ha puesto en práctica en empresas, clusters industriales22 e incluso en comunidades completas y ciudades, tanto en países desarrollados como en emergentes, guiados por
políticas nacionales (enfoque top-bottom) o impulsados por la población y las empresas (enfoque
bottom-up) regionales.
Un ejemplo de la aplicación de la economía circular en una región de un país emergente y con
una enfoque bottom-up es el caso del pueblo de Higueras.
Caso ilustrativo 12-2
Higueras, México: Una comunidad de valor circular23
Higueras es una comunidad de 1,600 habitantes localizada al norte de México. Dada su capacidad de generar materia prima para la construcción, la región es sensible a la extracción de minerales de la Sierra Picachos, área natural
protegida en la región norte del país. Debido a la potencial contaminación y destrucción que conlleva una iniciativa
extractiva, la comunidad se ha unido para la creación de un ecosistema de valor circular. Dicha iniciativa circular
tiene el potencial de generar nuevos emprendimientos dedicados a la creación de productos y servicios usando
exclusivamente residuos locales como insumo principal. Los resultados positivos son numerosos, entre los que destacan la recuperación de los suelos, mejor manejo de recursos hídricos, reducción de enfermedades, incremento en
la calidad de vida, creación de nuevos empleos, mejores alimentos, transformación de la basura y reforzamiento del
tejido social; todo ello para contrarrestar cualquier amenaza externa a sus recursos naturales, económicos y sociales.
El perfil requerido para implementar proyectos de EC
Finalmente, ¿quién es el responsable de conceptualizar, diseñar e implementar un proyecto de
economía circular y convertirlo en un emprendimiento, una empresa o en una región circular? Es
un líder con una visión sistémica con las siguientes características:24
22
23
24
Ver reportes de la Fundación Ellen MacArthur, donde se presentan decenas de casos empresariales y regionales que
aplican este enfoque.
Aguiñaga, E., Henriques, I., Scheel, C. y Scheel, A. (2016). Building Resilience: A Self-sustainable Community Approach to
the Triple Bottom Line. Documento inédito.
Senge, P. et al. (invierno de 2015). The Dawn of System Leadership. Stanford Social Innovation Review.
CAPÍTULO 12
UF
Economía circular, una alternativa a los límites del crecimiento lineal
Virutas de madera
Proteína de
suero de leche
Sembradío
(bancal)
MOLINO
DE MADERA
Queso
Leche
Biocarbón
UF
Suero de leche
CABRAS
Alimento para peces
Cajas de madera
Agua
G
Leña
CF
Heces
ORÉGANO
Aceite de orégano
Humus
Poliomintha
longiflora
Algas
Bebidas
energéticas
Humus líquido
GRANJA DE
LOMBRICES ROJAS
Lombrices rojas
Tallos
167
Agua de
orégano
Turismo
LAGO
Filete de pescado
Pescado
Recuperación del suelo
RWF
PUEBLO DE HIGUERAS
Suministro de alimento
Harina
de pescado
Aceite de
pescado
Remediación del agua
Cápsulas
CARDO Y OTRAS
FIBRAS SILVESTRES
Champiñones
GRANJA
URBANA
Vivienda sostenible
Huevos
GRANJA
AVÍCOLA
Eficiencia de energía
Germinados
Cuidado nutricional
Aceites
Vegetales
Carne
Biocombustibles
Heces
RWF
RWF = Granja de Lombrices Rojas; CF = Granja Avícola; UF = Granja Urbana; G = Cabras
Fuente: Adaptado de Scheel (2016).
FI G U R A 12-2
Ecosistema circular de valor de Higueras, México.
a) La habilidad de ver el sistema “completo” y a largo plazo.
b) Promover la reflexión profunda y crítica, la confianza y la generación de conversaciones más regenerativas, empoderando grupos y facilitando el compromiso entre todos los
stakeholders de una comunidad.
c) Promover el enfoque colectivo de resolución de problemas basado en cocrear el futuro,
con una visión común, inclusiva y sistémica.
Los líderes inefectivos tratan de que los cambios ocurran.
Los líderes de sistemas (o sistémicos) se enfocan en crear las condiciones que pueden generar
un cambio y que, con el tiempo, propician un cambio autosostenible y autogobernable.
Los líderes de sistemas tienen una estrategia diseñada con una visión sistémica; están preparados para ser efectivos cuando aprenden a “seguir el flujo de las energías” y son capaces
de reformular sus estrategias afectadas por fuerzas externas inesperadas y/o para aprovechar
oportunidades inusuales. Es un gran reto para las generaciones futuras, pero el planeta así lo
exige.
Responsabilidad, ética y sostenibilidad empresarial
168
Conclusiones
Para terminar este capítulo y a manera de conclusiones, resumiremos los beneficios que genera
la EC en una región, las condiciones que debe tener una región para implementar ese tipo de modelos, las posibles amenazas de la economía circular25 y los principales cuestionamientos que se
generan a partir de estos conceptos.
a) Beneficios
De acuerdo con la Fundación Ellen MacArthur,26 existe una oportunidad de ahorro en costos de
material neto anual de entre 380 y 630 mil millones de dólares para esta nueva perspectiva económica tan sólo en la Unión Europea. También existe una asociación positiva entre el uso de los
principios de la economía circular y la competitividad sostenible.27
•
Impacto de la EC sobre la dimensión económica:
Reducción de costos (menos materia prima y desperdicios)
Creación de nuevos emprendimientos y fuentes de ingreso (no usuales)
Menor dependencia de materiales
Mayor resistencia ante la volatilidad en precios de insumos
Establecimiento de asociaciones benéficas en toda la cadena de valor
Desacoplamiento del uso de recursos naturales y creación de nuevos ingresos
Generación de ventajas competitivas sostenibles
Eliminación de costos relacionados con el tratamiento de residuos y basura
Mayor productividad como resultado de la eficiencia en el uso de materiales
Reducción de costos y riesgos asociados a la cadena de suministro
Mejor reputación y mayor valor financiero
•
Impacto de la EC sobre la dimensión social:
Generación de nuevas fuentes de empleo
Promoción del tejido social a través de una economía compartida (sharing economy)
Aumento de acceso a servicios asociados a la economía de mejores rendimientos
Mayor interacción de los stakeholders con la empresa (mayor responsabilidad empresarial)
•
Impacto de la EC sobre la dimensión ambiental:
Aumento en las tasas de reciclaje y recuperación de recursos no renovables
Reducción en la extracción de recursos naturales y materias primas vírgenes
Recuperación y regeneración de recursos naturales por medio de la creación de mecanismos de restauración y de diseño holístico
Disminución en las emisiones y valoración de residuos y basura
Reinserción de materiales y recursos valiosos a las cadenas productivas
b) Condiciones que debe tener el entorno para apoyar un proyecto de economía circular
El éxito de los proyectos de economía circular depende en gran medida del entorno social, político, cultural e industrial en el que se desarrollen. Para ello, las condiciones y capacidades mínimas
son las siguientes:
25
26
27
Conceptos extraídos de múltiples fuentes especializadas como Accenture y el McKinsey Center for Business and Environment, organizaciones dedicadas a su difusión (Fundación Ellen MacArthur en UK) y/o empresas que han adoptado con éxito estas prácticas principalmente en Europa.
Ellen MacArthur Foundation (2012). Op cit.
Geng, Y. y Cote, R. P. (2002). Scavangers and Decomposers in an Eco-industrial Park. International Journal of Sustainable
Development and World Ecology, 9, 333-340.
CAPÍTULO 12
•
•
•
•
•
•
•
Economía circular, una alternativa a los límites del crecimiento lineal
169
Mantener involucrados a todos los elementos de la cadena de la industria. A falta de uno
o ante el incumplimiento de lo estipulado, el círculo se rompe.
Establecer un entorno de confianza y colaboración entre todos los miembros (para lograr
una economía compartida).
Generar cascadas de negocios de baja escala manteniendo su viabilidad económica.
Implementar una política pública alineada con proyectos de EC.
Desarrollar un mecanismo que grave fiscalmente los activos ociosos y elimine aquellos
que dañen a la productividad del capital humano y a las industrias circulares.
Desarrollar procedimientos para trasladar los costos al consumidor y proveer una producción efectiva que incluya costos de remediación que permitan una situación de ganarganar para todos los capitales.
Promover la formación de un líder sistémico que tenga la visión articulada del sistema de
capital social, natural y económico.
c) Amenazas de la economía circular sobre el entorno
Aunque la economía circular entra en un ciclo virtuoso de creación de riqueza sostenible, también
es cierto que no es fácil de implementar y que, si no se administra adecuadamente, puede generar
problemas a niveles regionales. Por ejemplo:
•
•
•
•
•
•
•
Autarquía. Al aumentar el reciclaje y la reutilización, se contrae la economía, la producción, el empleo y la inversión, y se entra en recesión.
Grandes inversiones en procesos de remanufactura con alta huella ecológica.
Impuestos ambientales que inhiben la economía, incluyendo la economía circular.
Carencia de instrumentos financieros de apoyo a modelos de negocio circulares.
Concentración de la riqueza por medio de empresas promotoras de EC, pero que distorsionan las utilidades creando brechas insostenibles entre stakeholders (por ejemplo, Uber,
Airbnb).
Compañías que ofrecen productos como servicios podrían acumular y concentrar la propiedad de manera perjudicial.
Empresas circulares que influyen a su favor en las regulaciones mediante cabildeos y que,
en lugar de entrar en ciclos de generación de riqueza, ocasionan más daños que beneficios convirtiéndose en fuentes de poder político.
170
Responsabilidad, ética y sostenibilidad empresarial
Términos clave
Desarrollo sostenible
Economía circular
Innovación centrada en los sistemas
Pensamiento sistémico
Regeneración ambiental
Preguntas para debate
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
¿La economía circular es tan sólo otro enfoque para la sostenibilidad?
¿Los desafíos en la aplicación de la economía circular son los mismos para
cualquier región del planeta?
¿La economía circular es suficiente o necesaria para resolver el problema del
planeta exhausto?
¿Cómo se pueden medir los beneficios de un negocio basado en economía
circular?
¿Qué tipo de gobernanza debe existir detrás de un modelo de economía
circular?
¿Cuál es el perfil del administrador de una unidad de negocios de EC?
Si los beneficios de la economía circular son tan convincentes, ¿por qué no hay
más empresas que la aplican?
¿Cree que si el consumidor asume los costos de remediación, la empresa
reaccionaría produciendo de forma más sostenible, o simplemente seguiría
produciendo en forma lineal y segmentaría más su mercado?
¿Considera que la adopción de la economía circular debe ser impuesta por los
gobiernos, o debe ser una iniciativa empresarial o ciudadana?
¿Considera que la economía circular debe adoptarse de manera global, o es
conveniente comenzar de manera local?
Lecturas recomendadas
Aguiñaga, E. (2016). Creating Circular Value Ecosystems: A Regenerative Conceptual Framework Moving from Products to Systems Based on Internalizing Externalities. EGADE Business School database. (ITESM, EGADE, tesis doctoral).
Aguiñaga, E., Henriques, I., Scheel, C. & Scheel, A. (2017). Building Resilience: A Self-sustainable Community Approach to the Triple Bottom Line. Accepted Manuscript in Journal
of Cleaner Production. Disponible en: https://doi.org/10.1016/j.jclepro.2017.01.094
Andersen, M. K. (2007). An Introductory Note on the Environmental Economics of the Circular Economy. Sustainability Sciences, 2, 133-140.
Ayres, R. U. y Ayres, L. (Eds.). (2002). A Handbook of Industrial Ecology. Edward Elgar Publishing.
Benyus, J. M. (1997). Biomimicry. Nueva York: William Morrow.
Costanza, R. et al. (1998). The Value of the World’s Ecosystem Services and Natural Capital.
Nature, 387, 253-260.
Ehrenfeld, J. R. y Gertler, N. (1997). Industrial Ecology in Practice: The Evolution of Interdependence at Kalundborg. Journal of Industrial Ecology, 1(1), 1-14.
Ellen MacArthur Foundation (2012). Towards the Circular Economy: Economic and Business Rationale for an Accelerated Transition. http://www.ellenmacarthurfoundation.
org/assets/downloads/publications/Ellen-MacArthur-Foundation-Towards-theCircular-Economy-vol.1.pdf
CAPÍTULO 12
Economía circular, una alternativa a los límites del crecimiento lineal
171
Garrett H. (1968). The Tragedy of the Commons. Science, 162, 1243-1248.
Geng, Y. y Cote, R. P. (2002). Scavangers and Decomposers in an Eco-industrial Park. International Journal of Sustainable Development and World Ecology, 9, 333-340.
Lacy, P. y Rutqvist, J. (2015). Waste to Wealth: The Circular Economy Advantage. Springer.
Lyle, J. T. (1996). Regenerative Design for Sustainable Development. John Wiley & Sons.
Maturana, H. R. y Varela, F. J. (1980). Autopoiesis and Cognition: The Realization of the Living.
Dordrecht: Reidel.
McDonough, W. y Braungart, M. (2002). Remaking the Way We Make Things: Cradle to Cradle.
Nueva York: North Point Press.
Meadows, D. H., Meadows, D. L., Randers, J. y Behrens, W. W. (1972). The Limits to Growth:
A Report for the Club of Rome’s Project on the Predicament of Mankind. New American
Library.
Openheimer, A. (2014). Crear o morir. Nueva York: Penguin Random House.
Pauli, G. (2010). Blue Economy: 10 Years, 100 Innovations, 100 Million Jobs. México: Paradigm
Publications.
Rifkin, J. (2004). El sueño europeo: cómo la visión europea del futuro está eclipsando el sueño americano. Barcelona: Paidós.
Rifkin, J. (2013). The European Dream: How Europe’s Vision of the Future is Quietly Eclipsing the
American Dream. John Wiley & Sons.
Scheel, C. (2016). Beyond Sustainability. Transforming Industrial Zero-value Residues into
Increasing Economic Returns. Journal of Cleaner Production, 131, 376-386.
Senge, P., Hamilton, H. y Kania, J. (invierno de 2015). The Dawn of System Leadership.
Stanford Social Innovation Review, 27-33.
Stahel, W. R. (2010). The Performance Economy. Londres: Palgrave Macmillan.
Stiglitz, J. (2015). The Great Divide. Reino Unido: Penguin.
Webster, K. (2015). The Circular Economy: A Wealth of Flows. Ellen MacArthur Foundation
Publishing.
C a p ít ulo 1 3
RSE y desarrollo sostenible
en América Latina
Tomás Gómez Navarro
El pesimista se queja del viento,
el optimista espera a que cambie
y el realista ajusta las velas.
W. G. Ward
Objetivos
Al finalizar este capítulo, usted deberá ser capaz de:
•
•
•
•
•
•
Entender la relación entre la RSE y la sostenibilidad de las organizaciones.
Comprender el concepto de desarrollo sostenible.
Distinguir entre aspecto ambiental e impacto ambiental.
Reconocer la importancia del ambiente en la sostenibilidad de las
empresas.
Analizar cómo pueden contribuir las empresas al desarrollo sostenible.
Identificar las herramientas disponibles para que las empresas contribuyan
al desarrollo sostenible.
174
Responsabilidad, ética y sostenibilidad empresarial
Caso ilustrativo 13-1
¿Son empresas sostenibles?
En septiembre de 2015, Volkswagen AG era la empresa líder en el sector “Automóviles y componentes” según el
prestigioso Índice de sostenibilidad Dow Jones (Dow Jones Sustainability Index, DJSI). El 6 de octubre fue expulsada
por su responsabilidad en prácticas engañosas para evadir los límites legales de las emisiones de sus vehículos. La
propia compañía se había visto forzada a admitir su implicación pocas semanas antes, cuando fue descubierta por
un estudio realizado en Estados Unidos. Como consecuencia, sus acciones perdieron hasta 43 por ciento de su valor
en unos días y aún no se recuperan; la pérdida de capital se calcula en 30 mil millones de dólares. Sus ventas han
caído significativamente hasta generarle pérdidas sin precedentes; debe gastar más de 7 000 millones de dólares para
reparar los vehículos truqueados, además de pagar multas que rondan los 20 000 millones de dólares.
El DJSI pretende distinguir a las empresas más sostenibles entre las mejores del mundo. El índice se conforma a
partir de indicadores relacionados con el desempeño económico, ambiental y social de las compañías. El DJSI, elaborado e impulsado por las agencias RobecoSAM y Standard & Poor’s, tiene un elevado prestigio entre los inversionistas
que lo consultan buscando inversiones rentables y seguras. Cada año, más de 3,400 empresas que cotizan en bolsa
son invitadas a participar en la Evaluación de la sostenibilidad corporativa para el DJSI. De ellas, aproximadamente
10 por ciento mejor valorado constituye el “DJSI World”: 316 empresas de 28 países en 2016. En este selectivo índice han
entrado 14 empresas latinoamericanas (de Chile, Colombia, México y Brasil) y 18 españolas. En la evaluación de
2010 fueron 17 las empresas españolas y 5 las latinoamericanas (todas ellas brasileñas).
En el comunicado de la expulsión de VW del DJSI, las agencias que gestionan el índice destacaron la “profunda
decepción” y el “daño irreparable” para la imagen de Volkswagen “si se confirman los hechos”.
¿La expulsión de VW fue una decisión acertada? ¿Es un castigo excesivo para una empresa que ha realizado
tantos esfuerzos en favor de la sostenibilidad? Y ¿qué pensarán del DJSI quienes invirtieron en VW y vieron cómo se
depreciaban sus acciones hasta 40 por ciento tras el escándalo?
Introducción
La sostenibilidad está presente en el discurso de los directores generales (CEO) de las
empresas más prestigiosas. Así, Enrique Cueto, director general del grupo de aerolíneas
LATAM, declaró que “pertenecer al DJSI demuestra nuestro compromiso hacia la mejora
de la sostenibilidad de la compañía para beneficio de nuestros pasajeros, los accionistas, los
proveedores, las comunidades en las que operamos y el resto de partes interesadas”.1 En la
presentación en Chile de la Hoja de ruta de la industria del transporte, alineada a los Objetivos del Desarrollo Sostenible (ODS) de la Organización de las Naciones Unidas (ONU), los
directores generales de las principales empresas del sector afirmaron: “Para alcanzar la sostenibilidad de la industria del transporte es importante extender nuestra responsabilidad no
sólo a las propias operaciones, sino también a otras partes del ciclo del producto donde están
los mayores impactos del transporte”.2 Un ejemplo más es el del Instituto Ethos, que en Brasil
puso en marcha un “Movimiento de empresas por el uso sostenible y la conservación de la
biodiversidad”, con la participación de diversas empresas latinoamericanas.
Estas declaraciones y actividades tienen en común que provienen de empresas que reflexionan y trabajan en favor de la sostenibilidad: la propia y la de la sociedad. Son compañías líderes que han comprendido que deben asumir su responsabilidad, lo que implica ser
1
2
Extraído de www.latamairlinesgroup.net
Entrevista realizada para la organización argentina ComunicaRSE.
CAPÍTULO 13
RSE y desarrollo sostenible en América Latina
175
conscientes de los efectos que tienen sus actividades en los entornos y sociedades en que se
desenvuelven. Pero, ¿qué es el desarrollo sostenible?
En este capítulo se presentará el desarrollo sostenible como parte del modelo de negocio
que se propone alcanzar el desarrollo empresarial obteniendo de forma equilibrada objetivos
sociales, económicos y ambientales. En particular, se va a destacar la necesidad de hacer sostenibles ambientalmente las actividades de las empresas; para ello, se presentarán los principales conceptos sobre el ambiente y se examinará su relación con las actividades empresariales.
A continuación se describirá qué se puede hacer en favor de la sostenibilidad ambiental
desde la administración pública, la sociedad y la producción económica privada. En este
contexto se analizarán las denominadas fuerzas motrices de desarrollo sostenible en las empresas, se propondrá un paradigma de ecología industrial, y se describirán sus conceptos y
herramientas.
Concepto de desarrollo sostenible
El término desarrollo sostenible o sustentable se introdujo en el debate político internacional desde
1980, por iniciativa del grupo de trabajo “Estrategia para la conservación del planeta”, dependiente del Programa de las Naciones Unidas para el Medio Ambiente (PNUMA). Se aceptó como
un objetivo para modelar el desarrollo en 1987, cuando la Comisión Mundial publicó el informe
titulado “Nuestro futuro común”.3 En ese documento se define el desarrollo sostenible como:
“aquel que satisface las necesidades actuales sin comprometer la capacidad de las generaciones
futuras para satisfacer sus propias necesidades”.
El desarrollo sostenible pretende ser un modelo de desarrollo que permita, de manera simultánea, satisfacer las necesidades de calidad de vida de la población de todo el planeta y conservar
el medio ambiente (o incluso mejorarlo). De esa forma, las generaciones futuras dispondrán de
las mismas oportunidades que las presentes para conseguir lo que se considere en el futuro como
calidad de vida.
Para entender mejor el concepto, es conveniente combinar dos definiciones más: la de desarrollo humano del Programa de las Naciones Unidas para el Desarrollo (PNUD)4 y la de sostenibilidad del Consejo Mundial de Empresas para el Desarrollo Sostenible (WBCSD).5
TABL A 1 3 - 1
Definiciones de desarrollo humano y sostenibilidad del desarrollo.
Desarrollo humano:
El desarrollo humano es la evolución del
entorno de todas las personas, y de las personas
mismas, para que, cada vez mejor, puedan hacer
plenamente realidad sus posibilidades y vivir en
forma productiva y creadora de acuerdo con sus
necesidades e intereses.
Sostenibilidad del desarrollo:
La forma de organizar el consumo de recursos, y la
producción de alteraciones al medio ambiente, de
manera que se consiga mantener el progreso hacia
los objetivos de forma indefinida a la velocidad que
la evolución de la tecnología permita.
Fuente: Elaboración del autor con base en las referencias indicadas.
3
4
5
World Commission on Environment and Development (1987). Our Common Future. Nueva York: Oxford University
Press.
Programa de las Naciones Unidas para el Desarrollo (PNUD) (2003). Informe sobre desarrollo humano 2003. Madrid:
Editorial Mundiprensa.
World Business Council on Sustainable Development (WBCSD) (2000). Eco-efficiency Indicators and Reporting. Report on
the Status of the Project a Basis for the Final Printed Report. WBSCD, Ginebra, Suiza.
Responsabilidad, ética y sostenibilidad empresarial
176
En la actualidad, aunque cada vez se conocen mejor los objetivos y requisitos que debe cumplir ese nuevo modelo de desarrollo, todavía no hay una propuesta consensuada sobre el modelo
en sí. Más bien, se está llegando a acuerdos parciales sobre áreas concretas: el protocolo de Kioto
de lucha contra el cambio climático, el catálogo RAMSAR para proteger los humedales más importantes, el protocolo de Montreal de lucha contra la destrucción de la capa de ozono, la prohibición de sustancias químicas como los PCB o el DDT, etcétera. Estos acuerdos parciales están moldeando la forma en que se toman las decisiones y, por lo tanto, el modelo de desarrollo actual. Sin
embargo, numerosos indicadores ambientales sobre biodiversidad, calidad de los océanos, reservas de recursos naturales, entre otros, distan mucho de ser positivos6 y llevan a la conclusión de
que hay que promover más acuerdos, no sólo más ambiciosos, sino también con mayor rapidez.
El concepto de ambiente (o medio ambiente)
No se puede entender el concepto de desarrollo sostenible sin profundizar en el aspecto nuevo
que incorporó: el desarrollo ambiental. Y para ello es necesario definir al menos brevemente qué
es el ambiente, y qué son aspectos e impactos ambientales.
Definición de medio ambiente
El medio ambiente se define como el “sistema constituido por los elementos físicos, biológicos,
económicos, sociales, culturales y estéticos que interactúan entre sí, con el individuo y con la
comunidad en la que vive, determinando la forma, el carácter, el comportamiento y la supervivencia de ambos”.7 Es decir, un determinado ambiente incluye el suelo, la flora sobre éste, la fauna, el paisaje, el agua y el aire. Pero también incluye a las personas, las infraestructuras humanas
que alberga, el patrimonio cultural y otros elementos socioeconómicos de ese entorno.
Por esa razón, en el estudio de los problemas ambientales convergen muchas ciencias y corrientes distintas: biología, geología, física, química, economía, derecho, religión, ética, política,
etcétera. Así se explica que, en relación con el ambiente, sea muy frecuente encontrar percepciones discutibles, y que no haya soluciones únicas a las dificultades. Sería un error estudiar la
responsabilidad empresarial en lo ambiental como un conjunto de recetas claras a unos problemas perfectamente definidos. Más bien, la responsabilidad ambiental es una oportunidad de discutir,
probar y acordar diferentes soluciones y formas de contribuir a preservar la Tierra en la medida
de lo posible.
Aspectos ambientales
Es imposible que el ser humano viva en el medio ambiente sin interactuar con éste. Necesita
sus recursos: sol, agua, suelo fértil, vegetales y minerales, entre muchos otros. Asimismo, el ser
humano deposita en el planeta los productos y residuos de sus actividades: energía degradada,
residuos sólidos, vertidos líquidos y emisiones gaseosas. Por consiguiente, las actividades humanas tienen aspectos ambientales que es necesario gestionar. “Aspecto ambiental” se define como
“cualquier elemento de las actividades, los productos y servicios de una organización que puede
interactuar con el medio ambiente” (ISO 14001, 2015).8 Por lo tanto, todo flujo de materia o energía que entra en la organización, y todo flujo de materia o energía que sale de la organización, son
aspectos ambientales.
6
7
8
Vea por ejemplo los sucesivos reportes Global Environmental Outlook del PNUMA.
Gómez-Orea, D. (2002). Evaluación de impacto ambiental. Madrid: Mundi-Prensa.
International Organization for Standardization (ISO) 14001:2015. Sistemas de gestión ambiental. Requisitos con orientación
para su uso. ISO/TC 207, Ginebra.
CAPÍTULO 13
RSE y desarrollo sostenible en América Latina
177
Los aspectos ambientales suelen ser directos; sin embargo, también existen aspectos indirectos si se trata de flujos de entrada o salida inducidos en otras organizaciones (por ejemplo, los derivados de la producción de la electricidad que consume la organización). Estos aspectos pueden
producir o no impactos ambientales, como luego se verá.
Las organizaciones deberían responsabilizarse de los aspectos ambientales a lo largo del ciclo
de vida de sus productos y servicios; es decir, responsabilizarse con mayor o menor dedicación
por flujos como el consumo de energía y de otros recursos naturales, y por el desecho de residuos,
los ruidos que produce, la alteración del paisaje, etcétera, durante todas las etapas por las que
pasa un producto o servicio (vea la figura 13-1).
Suministro
de recursos
Producción,
fabricación
Consumo
Residuos
y emisiones
Residuos
y emisiones
Residuos
y emisiones
Material
reciclado
Recursos
renovables y
no renovables
Reciclado
Vertederos, fondo
marino, depósitos
Vertido al aire,
agua o suelo
Fuente: Elaboración del autor con base en diversas fuentes.
FI G U R A 1 3 - 1
Ciclo de vida físico de los productos y servicios.
Impactos ambientales
Si los aspectos ambientales de cualquier actividad humana efectivamente alteran el ambiente de
forma permanente, entonces se ha producido un impacto ambiental. Ejemplos de alteraciones
permanentes o impactos ambientales son: el efecto invernadero, el agujero de la capa de ozono,
el esmog fotoquímico sobre las grandes ciudades, la deforestación y la desertificación, la eutrofización de las aguas continentales, la ecotoxicidad o el agotamiento de los recursos naturales, por
citar algunos de los más relevantes en América Latina.
En realidad, se provoca un impacto ambiental cuando se sobrecarga un ecosistema, es decir,
cuando los aspectos ambientales rebasan la capacidad de soporte del medio. En efecto, el medio
tiene capacidad de mitigar y asimilar los aspectos ambientales, pero esa capacidad de ningún
modo es ilimitada. La tabla 13-2 muestra cómo se relacionan los aspectos e impactos ambientales,
considerando los principales impactos ambientales de América Latina.
178
Responsabilidad, ética y sostenibilidad empresarial
TABLA 1 3 - 2
Principales impactos ambientales en América Latina y sus causas
Principales impactos ambientales en América
Latina
Aspectos ambientales que producen los impactos
ambientales
Deforestación: Reducción de la superficie arbolada
y los servicios que presta y los hábitat que sustenta
• Tala de árboles mayor que la capacidad de
reposición de los bosques y las selvas
• Incendios
• Residuos tóxicos vertidos a las aguas
continentales
Esmog fotoquímico en las grandes ciudades: Niebla
tóxica que produce daños a la salud por respiración
y por contacto con los ojos y la piel
• Emisiones de gases de escape de los procesos
de combustión: óxidos de nitrógeno, de azufre,
hollines y partículas sólidas en suspensión, etc.
Agotamiento de los recursos naturales no
renovables. Disminución del capital natural legado
a las generaciones futuras
• Extracción y consumo de recursos no
renovables: petróleo, gas, minerales, etc.
• Sobreexplotación de recursos renovables:
acuíferos, bosques, bancos pesqueros, etc.
Contaminación de las aguas continentales. Agua de
lagos y ríos no potables, aguas tóxicas, turbias, etc.
• Vertidos líquidos desde las explotaciones
agrícolas y ganaderas, vertidos industriales y
vertidos residenciales
• Emisiones gaseosas industriales que acaban
cayendo a la superficie debido a su peso
(inmisión)
Pérdida de biodiversidad. Disminución de la
variabilidad de las especies vivas. Se pierde
la belleza y las propiedades útiles de las especies
desaparecidas
•
•
•
•
Cambio climático. Calentamiento progresivo de
la atmósfera que producirá cambios en el clima
como lluvias torrenciales, temperaturas extremas,
aumento del nivel del mar por deshielo en los
polos, etc.
• Emisiones gaseosas de efecto invernadero:
dióxido de carbono, metano, etc.,
principalmente derivadas de procesos de
combustión en el transporte, la cocina y
calefacción residencial, la industria, etc.
Tala de árboles
Incendios
Caza
Agricultura intensiva y monocultivo
Fuente: Elaboración del autor con base en diversas fuentes.
Por desgracia, los aspectos ambientales y los impactos se relacionan y realimentan entre sí.
Por ejemplo, un aspecto ambiental habitual en América Latina como la emisión de óxidos de nitrógeno (NOx) produce cambio climático, lluvia ácida, esmog y eutrofización. Las emisiones de
NOx están presentes en los gases de escape de los procesos de combustión, ya sea para producir
calor, mover una máquina térmica (generadores, vehículos, etcétera) u otros usos. Por otro lado,
un impacto ambiental como el cambio climático contribuye a la deforestación, y viceversa.
Gestión ambiental
La gestión ambiental se debe enfocar en las causas de los problemas ambientales, y no tanto
en sus consecuencias. Por lo tanto, las diferentes propuestas para mejorar la sostenibilidad
de las empresas, desde las normas de gestión (como la serie de normas ISO 14000) y las guías
para la implantación de la responsabilidad en las empresas (como la ISO 26000), hasta las
guías para la realización de memorias de sostenibilidad, sugieren que la política ambiental se
enfoque en evitar los aspectos ambientales, en lugar de compensar los impactos ambientales.
CAPÍTULO 13
RSE y desarrollo sostenible en América Latina
179
Por ejemplo, la gran mayoría de los indicadores relativos al medio ambiente de la Global Reporting Initiative9 (GRI) hacen referencia a los aspectos ambientales y no a los impactos ambientales
(sirvan como ejemplo los indicadores mencionados en la tabla 13-3).
TABL A 1 3 - 3
Aspectos
ambientales
Principales indicadores de desempeño ambiental según la guía de elaboración de
memorias de la GRI.10
Ejemplos de indicadores de medida del desempeño ambiental propuestos
por la GRI en 2013
(utilizados en las memorias de sostenibilidad elaboradas de acuerdo con esta guía)
Nota: No se incluyeron todos los indicadores.
Materiales
EN1 Materiales utilizados, por peso o volumen.
EN2 Porcentaje de los materiales utilizados que son materiales valorizados.
Energía
EN3 Consumo directo de energía desglosado por fuentes primarias.
EN4 Consumo indirecto de energía desglosado por fuentes primarias.
Agua
EN8 Captación total de agua por fuentes.
Biodiversidad
EN11 Descripción de terrenos adyacentes o ubicados dentro de espacios naturales
protegidos o de áreas de alta biodiversidad no protegidas. Se indica la localización y el
tamaño de terrenos en propiedad, arrendados o que son gestionados, de alto valor en
biodiversidad en zonas ajenas a áreas protegidas.
Emisiones,
residuos
y vertidos
EN15 Emisiones totales, directas e indirectas, de gases de efecto invernadero, en peso.
EN16 Otras emisiones indirectas de gases de efecto invernadero, en peso.
EN20 Emisiones de sustancias destructoras de la capa ozono, en peso.
EN21 NOx, SOx y otras emisiones significativas al aire por tipo y peso.
EN22 Vertimiento total de aguas residuales, según su naturaleza y destino.
EN23 Peso total de residuos gestionados, según tipo y método de tratamiento.
EN24 Número total y volumen de los derrames accidentales más significativos.
Productos
y servicios
EN2411 Extensión de la mitigación de impactos ambientales de los productos y servicios
(en sus fases de materias primas, uso, transporte y retiro).
Por su parte, la guía para la implantación de la responsabilidad ISO 26000, desglosa como
sigue la materia fundamental para la sostenibilidad del ambiente:
•฀ Prevención de la contaminación. Actuar sobre las causas de la contaminación y no sobre
las consecuencias.
•฀ Uso sostenible de recursos. Ser eficiente y minimizar, si no es posible evitar, el uso de recursos no renovables, usando los renovables en tasas menores que las de reposición por
parte del planeta.
•฀ Lucha y adaptación al cambio climático. Este impacto ambiental se destaca del resto y se
trata por separado.
•฀ Protección y recuperación del ambiente natural. Medidas de mitigación de los impactos
ambientales como descontaminación de suelos, reforestación, limpieza de ríos, reintroducción de especies en riesgo, recuperación de ecosistemas, etcétera.
9
10
11
Global Reporting Initiative (2013). Ámsterdam.
Global Reporting Initiative (2006). Ámsterdam.
Observe que éste y otros indicadores recomendados por la guía GRI hacen referencia a otras etapas del ciclo de vida
del producto o servicio diferente de la etapa de producción, la que directamente es responsabilidad de la organización.
Además, este indicador hace referencia a impactos ambientales y no a aspectos ambientales.
180
Responsabilidad, ética y sostenibilidad empresarial
•฀ Basar las decisiones en los principios:
Precautorio (consulte la Declaración de Río de 1992).
Ciclo de vida de productos (vea la figura 13-1).
El que contamina paga (consulte la Declaración de Río de 1992).
Hacia un nuevo modelo de desarrollo. Las relaciones entre
los agentes implicados
Cambiar el modelo de desarrollo es una responsabilidad de la sociedad en su conjunto y de cada
uno de sus integrantes en su ámbito. Por responsabilidad debe entenderse ser capaz de responder
a la pregunta: ¿Cómo contribuyen mis actos al desarrollo sostenible? En el caso de un aspecto
ambiental grave, es una respuesta inaceptable decir: “Yo no lo sabía” o “Proteger el ambiente
es algo que no me incumbe”. Para contribuir al desarrollo sostenible, todos los agentes implicados
deberán considerar, además de las consecuencias socioeconómicas, las consecuencias ambientales de sus actos y hacerse responsables de éstas. La figura 13-2 ilustra las relaciones entre tres
grupos principales de agentes implicados y su relación con la naturaleza.
QUIERE
QUIERE
DEBE
DEBE
• Dar servicio
• Desarrollo
sostenible
• Democracia
• Regular
• Proteger entorno
ia
rac
c
mo
FIGU R A 13-2
Re
lac
ió
n
Mercado
ADMINISTRACIÓN
gu
• Participar
• Consumo responsable
• Solidaridad
SOCIEDAD
De
Re
• Justicia
• Calidad de vida
lac
ió
n
Protección
INDUSTRIA
QUIERE
• Prosperar
• Dar servicio
• Consumir recursos
DEBE
• Ecología industrial
• Ética empresarial
NATURALEZA
Ec
ia
nc
cie
fi
oe
QUIERE
• Desarrollarse
DEBE
• Proporcionar
recursos
• Acoger
humanos
Características de los agentes implicados en el desarrollo sostenible (adaptada de Charter
y Tischner, 2001).
CAPÍTULO 13
RSE y desarrollo sostenible en América Latina
181
Desde luego, separar industria/empresa, sociedad y administración pública es un artificio,
puesto que los grupos comparten personas, recursos, información, etcétera. Pero este artificio permite estudiar con más precisión los diferentes roles y su contribución a la sostenibilidad ambiental. En primer lugar, se debe destacar la presencia de la naturaleza y comprender su relación con
la sociedad, la administración y la empresa. Las compañías deben establecer una relación de ecoeficiencia con la naturaleza. Fussler define la ecoeficiencia como: “la oferta productos y servicios
a un precio competitivo, que satisfacen necesidades humanas incrementando su calidad de vida,
mientras a lo largo de su ciclo de vida reducen progresivamente el impacto medioambiental y la
intensidad del uso de recursos, al menos, hasta el nivel de la capacidad de carga del planeta”.12
Esta relación de ecoeficiencia debe reforzarse mediante una relación de respeto y valoración del
medio ambiente por parte de la sociedad, lo que llegará a la empresa en forma de demandas del mercado. La relación también se refuerza mediante la protección de la administración pública tanto
del capital natural que administra como del global, protección que afectará a la empresa en forma de
regulación. Es verdad que la sostenibilidad no es responsabilidad exclusiva de la empresa, pero
también es verdad que esto no debe ser excusa para que evada su parte de responsabilidad. Es
más, la empresa incluso debería ayudar a los otros agentes a asumir su parte.
Responsabilidad gubernamental. La acción política
La administración, ya sea local, regional, nacional o supranacional, de acuerdo con los intereses
de los ciudadanos, debe promover el desarrollo de la economía de forma sostenible. Para ello dispone de cinco categorías de acciones, ordenadas de mayor a menor intervención en el mercado:
1.
2.
3.
4.
5.
Las leyes de “mandato y control”. Limitan lo que las industrias pueden hacer en relación
con el ambiente: sustancias prohibidas, límites de emisión y vertido, normas de gestión
de residuos, etcétera.
La política de precios e impuestos. Permiten redistribuir los costos de forma que se desincentive el consumo de recursos, y que los productos y servicios más contaminantes
resulten más caros. El dinero recaudado de los productos contaminantes debería usarse
para paliar sus impactos ambientales.
La participación en el mercado. La administración puede establecer criterios ambientales
para la adquisición de productos y servicios fomentando así el mercado de éstos. También puede construir infraestructura para la recolección selectiva, el reciclado, la valorización de residuos, etcétera.
La educación, sensibilización y concientización. La administración puede concientizar
ambientalmente a la ciudadanía y a los empresarios de diversas formas: incluyendo
contenidos ambientales en los planes educativos, con publicidad, con series televisivas,
etcétera. Esa conciencia derivará en un mercado que demanda productos y servicios más
respetuosos con el ambiente.
La protección de espacios y especies naturales. La administración debe restringir las actividades en aquellas áreas de características especiales o servicios ambientales, o que
dañen a las especies más amenazadas de extinción.
Una correcta combinación de acciones pertenecientes a las cinco categorías permitirá a la administración asumir con éxito su responsabilidad en la promoción del desarrollo sostenible. Pero
este equilibro no se da actualmente en América Latina. Es cierto que, con excepciones, la protección de espacios y especies naturales, así como la legislación que regula la relación de las empresas con el ambiente, son tan completas y restrictivas en América Latina como en cualquier otra
región industrializada. Sin embargo, existen deficiencias claras y generalizadas en la inspección
12
Fussler, C. (1999). Eco-innovación. Integrando el medio ambiente en la empresa del futuro. Madrid: Mundi-Prensa.
Responsabilidad, ética y sostenibilidad empresarial
182
y sanción para el cumplimiento de la legislación. Por un lado, es cierto que en toda América Latina se está extendiendo el desarrollo de acciones de educación y concientización ambiental; de
hecho, esa región lidera el impulso de los “Principios para una educación responsable en gestión”
de las Naciones Unidas, conocidos como “PRME”.13 Finalmente, de nuevo salvo excepciones, en
América Latina no se encuentran ejemplos de “compra verde” y muy pocos de políticas impositivas en favor del ambiente. Una notable excepción son los impuestos al consumo de carburantes,
pero dado el limitado uso de esos ingresos para combatir los impactos ambientales, se trata más
bien de impuestos convencionales sobre el consumo.
Caso ilustrativo 13-2
El mercado del carbono en América Latina
El mercado del carbono es uno de los instrumentos que se derivan de los acuerdos de Kioto. En resumen, la idea es
establecer un mercado en el que los que emiten menos gases de efecto invernadero (GEI) puedan ofrecer “derechos
de emisión”, y los que emitan más puedan comprar esos derechos. De esta forma, se aplica una tarifa sobre el carbono
y se incentiva que ofertantes y compradores quieran emitir menos GEI. Este instrumento atrajo aproximadamente dos
mil millones de dólares hacia América Latina en 2015. Sin embargo, atraviesa importantes altibajos dependiendo
de cómo esté la economía de los que emiten más GEI. Se espera que los acuerdos de París suscritos en diciembre de
2015 impulsen el desarrollo y la continuidad de los mercados del carbono.
El Foro Latinoamericano y del Caribe del Carbono, que se llevó a cabo en Panamá del 28 al 30 de septiembre de
2016, obtuvo interesantes conclusiones, entre las que se destacan las siguientes:
• Según el Banco Mundial, los gobiernos de más de dos tercios de los países de América Latina y el Caribe
hacen referencia en sus planes climáticos a los instrumentos de cobro de tarifas por emisiones de carbono
(tarificación del carbono) con base en el mercado.
• Varios países, entre ellos Colombia, Brasil, Chile, México y Perú, han identificado importantes oportunidades
de inversión en energías renovables y ahora están explorando cómo los mercados de carbono pueden involucrarse para apoyar este tipo de inversiones. Otros sectores que podrían obtener mucho rendimiento son el
forestal, el turístico, el de gestión de residuos y el de transporte.
• La Corporación Financiera Internacional estima que América Latina y el Caribe probablemente verán un billón de dólares estadounidenses en oportunidades de inversión en energías limpias en 2040, de los cuales se
espera que 600 mil millones de dólares se materialicen en 2030.
• En América Latina y el Caribe, la cobertura eléctrica promedio alcanza más del 90 por ciento; la matriz
energética cuenta con un importante componente de energías renovables, superando el promedio mundial, y
dispone de un gran potencial de fuentes renovables. Sin embargo, las emisiones de CO2, aunque no son tan
significativas como en otras regiones del mundo, se han incrementado en los últimos años.
Responsabilidad ciudadana. Consumo y participación responsable
Los ciudadanos realizan importantes actividades además de trabajar para la administración pública
o las empresas. Por lo tanto, si desean alcanzar sus expectativas de calidad de vida, deben asumir su
responsabilidad también fuera del ámbito laboral. Así, deben exigir a la administración que vele por
la transformación del modelo económico hacia un modelo más sostenible, participando en la política y en la vida pública más allá del hecho de ejercer el voto (participación ciudadana y solidaridad).
Además, el ciudadano debe exigir una oferta de productos y servicios de la industria que demuestre
que se ha reducido en lo posible el impacto ambiental y social (consumo responsable).
13
United Nations Global Compact (2007). The Principles for Responsible Management Education. Nueva York: UN Global
Compact.
CAPÍTULO 13
RSE y desarrollo sostenible en América Latina
183
Caso ilustrativo 13-3
Pronaca es reconocida por sus esfuerzos en responsabilidad
ambiental
Como parte de su responsabilidad con el bienestar ambiental, la empresa ecuatoriana de procesado de alimentos
Pronaca obtuvo en 2016 doce certificaciones de Punto verde entregadas por el Ministerio del Ambiente (MAE).
Estos certificados se otorgaron a diversos centros de criado y engorda de aves, empresas procesadoras de alimentos,
etcétera.
Punto verde es una certificación que reconoce e incentiva a las empresas de producción o servicios que demuestren haber implementado mecanismos o tecnologías amigables con el medio ambiente, y acciones encaminadas a
la reducción en la generación de desechos o a la optimización del uso de recursos (materia prima, agua o energía).
Las certificaciones otorgadas a Pronaca corresponden a proyectos como:
• Reducción en el consumo de gas licuado de petróleo (GLP) por la innovación en el diseño de climatización
de galpones para aves de engorda.
• Reducción en la generación de residuos, debido a la disminución en las tasas de mortalidad de los animales
de crianza.
• Reducción en el consumo de GLP, por la automatización de la climatización.
• Reducción en el consumo de agua de pozo profundo por innovación tecnológica mediante la implementación del sistema Combichiller en el proceso de enfriamiento de carcasas.
• Reducción de consumo de agua por el cambio de equipos de lavado de bandejas de pollitos BB.
Responsabilidad empresarial
Desde la óptica de la responsabilidad social empresarial, es la empresa la que se sitúa en el centro
del enfoque aunque sus principios se puedan aplicar –y de hecho se apliquen– a otras organizaciones: fundaciones, entidades de administración pública, universidades, etcétera. La empresa
elabora bienes y servicios para los ciudadanos, genera empleos contribuyendo a la realización de
las personas y al aumento de sus ingresos económicos, paga dividendos a sus accionistas, paga
impuestos para la administración, y es promotora y depositaria de conocimiento y tecnología.
Además, la empresa es una fuente principal de impacto ambiental y de problemas sociales, independientemente de que tenga titularidad pública o privada.
Por fortuna, ya existe una serie de factores de cambio que están impulsando a las empresas
a mejorar la sostenibilidad ambiental de sus procesos productivos. Estos factores o “fuerzas motrices” (driving forces) se clasifican en dos grandes grupos: intrínsecas y extrínsecas. La tabla 13-4
muestra algunas de las fuerzas motrices más importantes en ambos casos.
Para responder a estos retos, se están proponiendo modelos de negocio cuya producción
promueva la sostenibilidad ambiental empresarial. El objetivo es que las empresas sigan compitiendo económicamente y mantengan la gestión social que prestan, al tiempo que se minimizan
los aspectos ambientales.
La magnitud y evolución de estas fuerzas motrices de responsabilidad ambiental, con frecuencia, son subestimadas por las empresas que las interpretan como una “moda”. Así, por
desgracia, muchas empresas tratan de sacar provecho económico sin ir más allá de mejorar su
imagen. Introducen cambios superficiales pero muy mediáticos, y de esa manera pretenden aumentar o mantener sus ventas.
Cuando las empresas hacen un uso básicamente publicitario de los índices de sostenibilidad como el de Dow Jones, las normas de gestión ambiental certificables como la ISO 14000,
o las memorias de sostenibilidad verificables como las de la Global Reporting Initiative,
desaprovechan su utilidad como guías de análisis de los aspectos ambientales, guías para la
gestión de los aspectos ambientales, o guías de auditoría de los sistemas de gestión ambiental.
Responsabilidad, ética y sostenibilidad empresarial
INTRÍNSECAS
TABLA 1 3 - 4
Fuerzas motrices que impulsan la responsabilidad ambiental de las empresas.
Aumento de beneficios. Estrategia de negocio.
Sensibilidad, actitud favorable hacia el medio ambiente. Motivación y formación de la
dirección y del personal.
Acción gubernamental
EXTRÍNSECAS
Legislación de “mandato y control”
FUERZAS MOTRICES
184
Políticas económicas
Compra con criterios ecológicos
Programas de formación y sensibilización. Acuerdos voluntarios
Protección de espacios y especies
Mercado. Demanda de consumidores o clientes. Acciones de la competencia
Escasez de recursos y precios crecientes
Aparición de nuevas tecnologías más respetuosas con el ambiente
Fuente: Elaboración del autor.
La experiencia demuestra que si la evolución de la empresa hacia la sostenibilidad ambiental
no es sustancial, tarde o temprano quedará en evidencia y no servirá de nada toda su actividad
publicitaria o mercadológica para mejorar su imagen.
El proceso hacia la sostenibilidad ambiental empresarial
Un cambio sustancial no puede ser el resultado de una receta genial ni de una rápida transformación. En realidad, la sostenibilidad ambiental es un proceso continuo de evolución. La transformación empieza por la visión que se tiene del proceso productivo y continúa al aplicar esa nueva
visión a todas las actividades de la empresa. Los principios de relevancia, transparencia y continuidad de la responsabilidad social empresarial, lógicamente, son imprescindibles. La tabla 13-5
resume los cambios políticos que se deben introducir en la empresa y los cambios en la estrategia
de diseño de los productos o servicios que ofrece.
Actualmente existe un importante abanico de instrumentos a disposición de las organizaciones para promover la sostenibilidad ambiental empresarial, muchas de las cuales también se
CAPÍTULO 13
TABL A 1 3 - 5
RSE y desarrollo sostenible en América Latina
Sostenibilidad de la empresa.
Cambios políticos en la empresa
1.
2.
3.
4.
5.
185
Cambios de estrategia en el diseño
Poner el énfasis en el servicio, no en la
producción.
Enfocar los objetivos hacia la calidad de vida
y la satisfacción de necesidades, no hacia la
generación de deseo de compra.
Considerar el ciclo de vida físico completo
del producto: elaboración de materias primas,
producción, distribución, uso y mantenimiento,
y retiro al final del ciclo de vida.
Asumir que el ambiente tiene una capacidad
limitada de suministrar recursos y absorber
residuos.
Considerar la sostenibilidad como un camino,
no sólo como una meta concreta. Adoptar una
cultura de mejora continua.
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
Reducir la intensidad de uso de materias
primas.
Reducir la intensidad de uso de energía.
Reducir residuos, vertidos y emisiones.
Reducir el daño a la salud humana y al medio
ambiente.
Fomentar el uso sostenible de recursos
renovables.
Fomentar la reutilización y el carácter
reciclable de los materiales.
Proporcionar calidad de vida real.
Aumentar la intensidad de servicio de sus
productos y servicios. Fomentar la economía
de servicios.
Fuente: Elaboración del autor.
dirigen a la administración pública y a los ciudadanos. Esas herramientas se pueden clasificar
como técnicas, económicas y de regulación. En la tabla 13-6 se mencionan las más relevantes, sin
intención de ser exhaustivos.
TABL A 1 3 - 6
Herramientas para la sostenibilidad ambiental empresarial (SAE).
Técnicas
Implantación de la RSC en las empresas en el marco de la RSE:
• Pacto Mundial de las Naciones Unidas
• Guías ISO 26000
Evaluación del impacto ambiental del ciclo productivo:
• Evaluación de impacto ambiental
• Análisis del ciclo de vida (ACV, o LCA por las siglas de life cycle assessment)
• Contabilidad del flujo de materiales
Generación de nuevas soluciones de proceso productivo y de producto/servicio más respetuosas con el
medio ambiente:
• Mejores tecnologías disponibles (MTD).
• Ecodiseño
• Ecoinnovación
Gestión de los aspectos medioambientales de la empresa:
•
•
•
•
Serie de normas ISO 14000
Reglamento EMAS
Guías de la Global Reporting Initiative
Normas de auditoría ambiental
Gestión, control y minimización de residuos:
• Manuales de ingeniería ambiental: depuración, reciclado, reutilización, valoración, vertido controlado, etc.
Etiquetas que comunican la calidad ambiental de los productos:
• Ecoetiquetas de servicios como el turismo, la banca, etc.
• Ecoetiquetas de productos: papel, electrodomésticos, pintura, textiles, etc.
186
Responsabilidad, ética y sostenibilidad empresarial
Económicas
Desalentar el uso de determinadas materias primas:
•
•
•
•
Tasas sobre materias primas vírgenes
Tasas sobre recursos no renovables
Tasas sobre recursos escasos
Tasas sobre recursos tóxicos o peligrosos
Fomentar prácticas de sostenibilidad ambiental empresarial:
• Subvenciones y créditos blandos para inversiones que beneficien al medio ambiente
• Impuestos más bajos para industrias y productos de SAE
Desalentar prácticas contrarias a la SAE:
•
•
•
•
Impuestos sobre el transporte o carburantes
Impuestos sobre embalajes
Impuestos sobre vertidos, generación de residuos peligrosos, etc.
Impuestos sobre productos ineficientes (energía, agua, etc.)
Infraestructuras para la SAE:
• Inversiones en infraestructuras para facilitar el intercambio de productos en sistemas ecoindustriales
(infraestructuras en los parques industriales, sistemas de recolección selectiva, centros de transferencia
de residuos, redes de información, etc.)
Regulatorias
Información:
• Normas sobre información ambiental
• Normas sobre etiquetado
Límites y restricciones:
•
•
•
•
Restricción en el uso de determinados recursos
Límites de emisión y vertidos
Protección de zonas y especies de importancia ecológica especial
Ordenación del territorio. Delimitar zonas industriales para obligar a la concentración.
Gestión de residuos:
• Normas sobre gestores autorizados
• Normas sobre gestión de residuos
Organización de los sistemas industriales:
• Normas sobre composición de parques y polígonos industriales
Fuente: Elaboración del autor.
Conclusiones
El desarrollo sostenible debe permitir, simultáneamente, satisfacer las necesidades de calidad de
vida de la población actual y conservar el medio ambiente en un estado tal que las generaciones
futuras puedan gozar de las mismas oportunidades para satisfacer sus propias necesidades.
El medio ambiente está formado por todo lo que rodea al ser humano y hace posible su vida.
Esto incluye tanto sus componentes como las relaciones entre éstos. El medio ambiente está en un
equilibrio relativamente estable. Una pequeña alteración puede ser asimilada e, incluso, revertida
de forma natural. Pero una alteración importante, ya sea por intensidad o por duración, puede
generar cambios permanentes en el ambiente. Cualquier cambio producirá muchos otros cambios en un efecto en cadena, ya sea rápida o lentamente, y el nuevo equilibrio alcanzado (nuevas
CAPÍTULO 13
RSE y desarrollo sostenible en América Latina
187
temperaturas, nuevas composiciones del aire, del agua o del suelo, desaparición de especies o de
minerales, etcétera) tal vez no convenga a la raza humana. Por lo tanto, se debe dejar el medio
ambiente a las generaciones futuras tal como se encontró.
La presión que se ejerce sobre el medio ambiente se denomina aspecto ambiental y consiste en
flujos de intercambio de materiales, de energía o de información (ya sea por consumos o por producción de contaminantes). La alteración permanente del medio ambiente (reversible o no) por
causa de la presión de los seres humanos se denomina impacto ambiental.
Para lograr el desarrollo sostenible se requiere el esfuerzo conjunto de todos los agentes
que se ven involucrados, esto es, una acción política responsable desde la administración, el
consumo y la participación responsable de la ciudadanía, y una actividad productiva eficiente
y responsable.
Las empresas juegan un papel clave a la hora de alcanzar el desarrollo sostenible, ya que son
fuente principal de impacto ambiental, las principales depositarias de la tecnología y de buena
parte del conocimiento, así como las responsables de proporcionar a la sociedad una oferta de
productos y servicios respetuosa con el medio ambiente.
Ya existen modelos de negocios que incorporan en sus sistemas productivos una visión para
el desarrollo sostenible. Su objetivo final es reducir el consumo de materia y energía, y limitar la
generación de residuos y contaminantes hasta una cantidad tal que la naturaleza logre absorberlos. Estos modelos ya disponen de numerosas herramientas y ejemplos exitosos de aplicación.
En América Latina los retos ambientales no son menores que en otras regiones. Si bien el capital natural de esa región está mucho mejor preservado, éste constituye en sí mismo un hecho
diferencial y una de las principales fuentes de riqueza del continente. Si se copian los modelos
de desarrollo predominantes en Europa o Estados Unidos, se copiarán igualmente sus errores y
el desarrollo será insostenible a mediano y largo plazos. Se puede y debe aprender del pasado
para alcanzar altos niveles de desarrollo sin agotar los recursos naturales.
Por lo tanto, las empresas no deben esperar más para empezar a realizar un diagnóstico de
sus aspectos ambientales, la gestión ambiental de éstos y la mejora de sus productos y procesos.
Muchas de las empresas líderes ya lo han hecho y están transfiriendo sus requisitos ambientales
a su cadena de valor. La oferta cada vez incluye más productos respetuosos con el ambiente, y
el consumidor final, ante la igualdad de características de los productos y servicios, va a elegir
aquellos que sean más sostenibles. Al mismo tiempo, la legislación se hará cada vez más restrictiva y se acabarán desarrollando los instrumentos de inspección y sanción. Finalmente, esa evolución se apoya y urge a hacer cambios desde el conglomerado que, conscientemente o no, forman
las organizaciones ambientalistas, determinadas opciones políticas y las empresas de servicios
ambientales: energías renovables, agricultura ecológica, procesado de residuos, depuración de
aguas, consultoría ambiental, etcétera.
Esas tendencias en América Latina quizá no son tan evidentes como en otros países industrializados, pero las conocen muy bien aquellas empresas latinoamericanas que se dedican a la
exportación de productos hacia Europa, Estados Unidos, Asia y Oceanía (sobre todo Japón y
Australia). Como ocurrió con el desarrollo de la gestión de la calidad, la gestión ambiental es un
imperativo que no tiene marcha atrás. Es más honesto, y más lógico, sumarse a ese impulso y
aprovecharlo para asumir la propia responsabilidad con el ambiente. Por último, cabe agregar que
en la economía y la política globales, se están produciendo importantes movimientos en los
que América Latina tiene que participar por responsabilidad, y de los que, además, se beneficiará.
188
Responsabilidad, ética y sostenibilidad empresarial
Términos clave
Aspectos ambientales
Desarrollo sostenible
Gestión ambiental
Impactos ambientales
Responsabilidad ambiental
Preguntas para debate
•
•
•
•
•
•
•
•
¿Cree usted que el ambiente, en general, está seriamente deteriorado? ¿Cree
que en un futuro próximo se agotarán determinados recursos naturales o se
contaminarán otros de forma irreversible? ¿Cree que la humanidad tendrá
una solución aceptable llegado el caso? ¿Confía en la evolución de la tecnología o cree que se debe hacer un esfuerzo por cambiar el modelo de desarrollo?
¿O es que ambos planteamientos están ligados?
¿Piensa que quienes producen el deterioro ambiental sufren las consecuencias
de éste? ¿Le parece que podría hablarse de injusticia ambiental por la cual padecen quienes no han hecho nada para merecer el deterioro ambiental salvo,
quizá, consumir de forma irresponsable?
¿Es posible medir la sostenibilidad ambiental de las empresas? ¿Tiene sentido
elaborar índices de sostenibilidad ambiental como el Dow Jones SI u otros?
Las pequeñas y medianas empresas, por lo general, consideran que sus aspectos ambientales son insignificantes en comparación con los de las grandes
empresas. También consideran que el esfuerzo de asumir su responsabilidad y
reducir su contaminación es muy grande en comparación con la muy pequeña
mejora posible del ambiente. ¿Es un argumento correcto? ¿Se podría rebatir?
¿Cómo?
Las empresas también argumentan que no introducen mejoras ambientales en
sus productos y procesos porque no lo demandan sus clientes, sean empresas,
organizaciones de la administración pública o ciudadanos. ¿Es un argumento cierto? ¿Es aceptable? ¿Pueden las empresas educar ambientalmente a sus
clientes o a otros grupos de interés?
¿Qué utilidad encuentra en la certificación de las características ambientales
de un proceso o producto industrial? ¿Cree que las certificaciones permiten
distinguir a las empresas más responsables con el ambiente del resto?
¿Se preocupa usted por los impactos ambientales derivados de los productos
y servicios que consume? ¿Se considera bien informado al respecto? ¿Cree que
las empresas ocultan información de forma deliberada? ¿O simplemente no
consideran que sea información útil para el consumidor, el académico, las autoridades públicas u otros stakeholders?
¿Quiénes se preocupan y ocupan más de los impactos ambientales: las mujeres
o los hombres?
CAPÍTULO 13
RSE y desarrollo sostenible en América Latina
189
Lecturas recomendadas
Allenby, B. R. (1999). Industrial Ecology. Nueva Jersey: Prentice Hall.
Capuz, S. y Gómez, T. (eds.) (2003). Ecodiseño: Ingeniería del ciclo de vida para el desarrollo de
productos sostenibles. México: Alfaomega.
Charter, M. y Tischner, U. (eds.) (2001). Sustainable Solutions: Developing Products and Services
for the Ruture. Sheffield: Greenleaf Publishing.
Fussler, C. (1999). Eco-Innovación. Integrando el medio ambiente en la empresa del futuro. Madrid: Mundi-Prensa.
Gómez-Orea, D. (2002). Evaluación de impacto ambiental. Madrid: Mundi-Prensa.
ISO (International Organization for Standardization) 14001:2015. Sistemas de gestión ambiental. Requisitos con orientación para su uso. ISO/TC 207, Ginebra.
Meadows, D.L. et al. (1992). Más allá de los límites del crecimiento. Madrid: El País Aguilar.
Ulrich, E. et al. (1997). Factor 4: Duplicar el bienestar con la mitad de recursos naturales. Informe
al club de Roma. Barcelona: Galaxia Gutenberg.
C a p ít ulo 1 4
Alianzas entre empresas y ONGs,
un medio para favorecer
el desarrollo local
Consuelo García, Emmanuel Raufflet y Luis Portales
Objetivos
Al finalizar este capítulo, usted deberá ser capaz de:
•
•
•
•
•
Conocer la evolución y las formas de relaciones entre empresas y ONGs en
el contexto de las comunidades en América Latina.
Reconocer la importancia, el potencial y las limitaciones de las alianzas
entre empresas, ONGs y comunidades en la actuación social.
Familiarizarse con el uso del marco lógico y la metodología para evaluar
proyectos sociales.
Distinguir entre una postura filantrópica y una postura de integración de
RSE en el contexto de la práctica de gestión de proyectos empresas-ONGscomunidades.
Identificar el potencial de realización de valor a partir de las alianzas entre
empresas y comunidades locales, e identificar impactos en los tres actores.
Responsabilidad, ética y sostenibilidad empresarial
192
Caso ilustrativo 14-1
Danone y el cáncer infantil en México
En 2002, la empresa Danone inició en México una campaña de “marketing con causa” con uno de sus productos: el
yogur. Ofrecía a sus consumidores que por cada producto Danone que compraran, la empresa donaría un porcentaje
para ayudar a los niños con cáncer en el país. Esta iniciativa fue tan exitosa (recaudó 17 millones de pesos) que pronto
la empresa se dio cuenta de que manejar el dinero, elegir el grupo meta y administrar los fondos de manera eficiente
dio por resultado algo que sobrepasaba lo que había previsto a nivel de sus operaciones. De inmediato, la empresa
se dio a la tarea de identificar una organización no gubernamental (ONG) que trabajara con ese grupo vulnerable y
que fuera capaz de manejar adecuadamente el recurso. Luego de establecida la relación y transcurrido cierto tiempo,
Danone logró que su iniciativa alcanzara un éxito mayor que el que habría alcanzado de haberla implementado por
su cuenta. De esa forma, se generó mayor valor social y se redujo el costo financiero de realizar esa actividad. Al finalizar el siguiente periodo (un año), la ONG colocó mensajes en espectaculares agradeciendo a Danone su contribución, pues gracias a ésta había logrado un éxito inusitado que jamás habría alcanzado trabajando de forma aislada.1
Este ejemplo pone de relieve asuntos importantes en relación con las posibles alianzas que existen
entre empresas y organizaciones no gubernamentales (ONGs) en el contexto de comunidades
locales. Entre esas cuestiones, destacan las siguientes:
1.
2.
3.
Cada una de las partes implicadas tiene sus propios objetivos: la ONG tiene como misión
una causa social, vinculada con el desarrollo y la generación de capacidades relacionadas
con un público vulnerable específico. Por otro lado, encontramos a la empresa productora de derivados de lácteos que tiene como objetivo la producción de bienes y servicios,
por medio del desarrollo de competencias vinculadas con esa actividad.
Las alianzas entre dos tipos de organizaciones, con objetivos distintos, se basan en la
colaboración para maximizar el valor de proyectos sociales relacionados con grupos vulnerables, cada una desde su propia actividad.
El intercambio de conocimiento entre los participantes de la alianza genera aprendizaje
para todos los implicados, lo cual, con el paso del tiempo, repercute en la mejora del bien
común y en la generación de diferentes formas de valor.
Introducción
En este capítulo se presentan los fundamentos que dan sustento a las relaciones y/o alianzas
que establecen empresas con una comunidad meta que se encuentra en alguna situación de
vulnerabilidad, a través de organizaciones no gubernamentales (ONGs), también conocidas
como organizaciones de la sociedad civil (OSCs). El tema ha cobrado relevancia dentro de las
acciones que realizan las empresas en el marco de la responsabilidad social empresarial (RSE)
por varias razones. La primera de ellas reside en su presunta capacidad para atender problemas sociales de una forma más eficiente por medio de la generación de valor para todos
los participantes de la alianza. La segunda está en función de la posibilidad de aprovechar el
expertise de cada uno de los involucrados; es decir, cada uno de los actores que participan en
la alianza aporta el conocimiento o la práctica que lo hace diferenciarse del resto. Tercero, se
1
Vea www.danone.com.mx
CAPÍTULO 14
Alianzas entre empresas y ONGs, un medio para favorecer el desarrollo local
193
logra articular esfuerzos e intereses comunes en una misma estrategia de intervención comunitaria. Cuarto, los actores implicados tienen la posibilidad de incrementar sus competencias
por medio del intercambio de experiencias y recursos de diversa índole.
En América Latina, las iniciativas de vinculación con la comunidad se remontan a mucho
tiempo atrás, las cuales se han caracterizado por la realización de acciones filantrópicas. Sin
embargo, la relación entre empresas y ONGs es menos común, en parte debido a que no se sabe
cómo crear sinergia con la comunidad a través de esos grupos; además, es difícil entender que
la unión de estos tres actores genera una visión menos asistencialista que favorece la puesta en
marcha de procesos de desarrollo sostenible. Aunque cada vez es más común que las empresas,
en especial las grandes y trasnacionales, busquen formar ese tipo de alianzas con la intención
de incrementar el impacto que generan sus acciones sociales, y de reducir el número de recursos
económicos que destinan a la atención de una determinada causa. Asimismo, algunas empresas
han comenzado a ver en este tipo de alianzas la posibilidad de crear modelos de negocio con
propósito que, en el largo plazo, generen un mayor impacto y se consoliden en iniciativas comerciales que produzcan valor social y económico para la compañía.
La puesta en marcha de esas alianzas genera desafíos para la empresa. Por un lado, requiere
de cierta madurez en relación con la forma en que puede generar un impacto social. Dicha
madurez se manifiesta al reconocer que carece de las competencias suficientes para llevar a
cabo, de la mejor forma, ciertas acciones de desarrollo social y admite que hay un actor más idóneo para implementarlas. Por el otro, es posible que esas acciones de vinculación no se encuentren alineadas con su campo de acción, especialidad o core competence, por lo que podrían ocasionar un desenfoque de sus acciones en materia de RSE y de generación de valor económico.
Del asistencialismo a la creación de alianzas
intersectoriales por medio de la RS
Es indudable que las relaciones entre empresa y comunidad han evolucionado de manera progresiva, aunque no mayoritariamente de forma homogénea, ni en la literatura ni en la sociedad.
Por ello, al hablar de alianzas, relaciones o vinculaciones, consideramos de suma importancia
identificar, a grandes rasgos, cómo ha sido el comportamiento de los actores a lo largo del tiempo
en América Latina.
Las empresas latinoamericanas iniciaron su actividad industrial a comienzos del siglo xx. Si
tomamos los casos de México y Colombia, encontramos que la relación se presentó en las ciudades de Monterrey y Medellín, las cuales fueron consideradas como la cuna de las actividades
industriales en sus respectivos países. La relación de las empresas con la comunidad comenzó con
sus trabajadores y las familias de éstos, y se caracterizó por una orientación paternal, con valores
religiosos y de protección de las necesidades básicas. En ese sentido, diversas empresas fueron
pioneras en sus países en la realización de obras de carácter social que cubrían salud, educación,
vivienda y esparcimiento, entre otras áreas.
Durante la época del sistema de sustitución de importaciones, de 1950 a 1980, esas relaciones
no solamente se supeditaron a los grupos de interés más cercanos, sino que se fueron insertando
en otras esferas sociales, como en el caso de Monterrey con la creación del Tecnológico de Monterrey,2 o con la participación activa en la designación y el mantenimiento en sus cargos de los
gobernadores del estado de Nuevo León.3 Asimismo, y con la creación del Estado de bienestar,
muchas de las actividades que esas empresas habían realizado se dejaron en manos del Estado.
2
3
Universidad privada que se inició en Monterrey y se ha extendido a nivel nacional e internacional.
El estado de Nuevo León alberga, a nivel político, a la ciudad de Monterrey.
Responsabilidad, ética y sostenibilidad empresarial
194
Caso ilustrativo 14-2
Protección por parte de la empresa: El caso de Famosa
y la sociedad Cuauhtémoc
Fábricas de Monterrey S. A. de C. V. y Sociedad Cuauhtémoc fueron dos de las empresas pioneras en brindar protección social a sus trabajadores, incluso antes de que el gobierno mexicano lo hiciera. Un ejemplo de ello fue la
creación de Patrimonio de la Vivienda de los Trabajadores Asociación Civil (PAVITAC), una institución que ofrecía créditos para vivienda de sus colaboradores y que hasta marzo del 2009 había otorgado más de 9 000 créditos. Asimismo, se creó la Clínica Cuauhtémoc y Famosa (CCYF), la cual es una institución sin fines de lucro dedicada a brindar
servicios de salud a los trabajadores y sus familias, tales como oftalmología, odontología y atención médica urgente,
además de promover servicios de salud preventiva a través de programas orientados a aumentar su cuidado. Al mismo
tiempo, se apoya la productividad de la empresa al mejorar la asistencia de los empleados a su fuente de trabajo.
Con el cambio de modelo de desarrollo y la caída del Estado de bienestar en las décadas de
1980 y 1990, las empresas volvieron a llenar los huecos que dejaba el Estado en materia de salud,
educación y vivienda; sin embargo, en esa ocasión el cambio no fue visto desde una óptica altruista, sino como una oportunidad de negocio. Las relaciones con la comunidad, las cuales se habían
caracterizado por la caridad y las buenas intenciones de las empresas, comenzaron a entenderse
como mecanismos o formas de RSE que permitían a las empresas generar valor. También se forjaron los primeros lazos entre empresas y ONGs, que si bien en un primer momento se basaron
en donativos deducibles de impuestos, con el paso del tiempo migraron a un esquema en que las
empresas y organizaciones buscaban la generación de un mayor valor social y económico para
los involucrados.
A nivel de alianzas se identifican dos posturas en las empresas. Por un lado, se encuentran
aquellas empresas que realizan una acción dirigida a un grupo específico de la sociedad de forma
directa. Este tipo de aproximación es similar al que existía en los años previos a la implantación
del Estado de bienestar, cuando la empresa definía una causa social y, en ese marco, realizaba actividades a través de instituciones conformadas por ella misma. Por otro lado, se encuentra aquella
aproximación en que las empresas intervienen a través de ONGs que están dirigidas a grupos específicos de la sociedad de manera permanente y tienen una experiencia reconocida en el medio.
Este tipo de aproximación reduce la carga administrativa de la empresa ya que, al contar con una
organización especializada en la implementación, el uso de los recursos se potencializa y se hace
más eficiente mejorando el valor social que genera la iniciativa. Este tipo de alianzas son reconocidas como alianzas intersectoriales.
Caso ilustrativo 14-3
Empresa filantrópica frente a alianza entre empresa y ONG
Fundación Telmex4 fue fundada en 1996 por Teléfonos de México (Telmex), empresa mexicana de telecomunicaciones. Es una institución filantrópica de carácter no lucrativo, que opera a nivel nacional con cuatro programas prioritarios: educación, salud, justicia, y cultura y desarrollo humano. Asimismo, presta apoyo en todo el país y a otras
naciones en caso de desastres naturales. Apoya también la labor de la Fundación del Centro Histórico de la Ciudad
de México, A. C., creada en 2002, buscando contribuir a mejorar la calidad de vida de los habitantes de esa zona.
4
Información obtenida del sitio http://www.fundaciontelmex.org/fundacion_quienesSomos.html
CAPÍTULO 14
Alianzas entre empresas y ONGs, un medio para favorecer el desarrollo local
195
Éste es un ejemplo de una empresa filantrópica que, a través de una fundación auspiciada en su mayor parte
por ella misma, busca incidir en el desarrollo social del país mediante la puesta en marcha de diferentes programas
sociales.
Por otro lado, IKEA5 es una empresa de origen sueco dedicada a la venta minorista de muebles y objetos para
el hogar de diseño contemporáneo a precios accesibles. En 2010, contaba con 238 tiendas en 34 países. El Grupo
IKEA coopera con empresas, sindicatos y ONGs para desarrollar y mejorar el impacto de su trabajo a nivel social y
medioambiental. A nivel social, colabora con UNICEF y Save the Children. A nivel medioambiental, el Grupo IKEA
colabora con el World Wildlife Fund (WWF), una organización internacional dedicada a la conservación de la vida
silvestre.
IKEA percibe las alianzas como una forma de hacer más eficiente su labor social y ambiental. En sus propias
palabras: “Gracias a estas asociaciones, podemos centrar nuestros esfuerzos en la protección de los derechos de la
infancia, el fomento de una silvicultura responsable, la mejora en el cultivo de algodón y la reducción de las emisiones de CO2”.
Las alianzas intersectoriales y su generación de valor
El interés por las relaciones intersectoriales se ha presentado desde hace más de 25 años, principalmente al reconocer que éstas tienen el potencial de hacer frente a los retos más complejos a los
que se enfrenta la sociedad actualmente. En esta línea, las empresas conciben las alianzas como
una forma poderosa de implementar sus acciones de RSE, a la vez que buscan cumplir con sus
objetivos sociales y económicos de una forma armónica, especialmente en un contexto en el que
se pide a las organizaciones que atiendan cuestiones o problemas cada vez más complejos, como
pobreza, sostenibilidad, inequidad y corrupción, entre otros.
Puesto que el concepto de alianzas es bastante amplio, es necesario hacer una diferenciación
entre aquellas que pueden considerarse como generales y aquellas que surgen entre actores provenientes de diferentes sectores de la sociedad con un fin social. El primer tipo de alianzas se
centra en la creación de un proceso en el que dos o más actores sociales buscan generar un beneficio mutuo, o bien, pretenden alcanzar un objetivo común por medio de acciones coordinadas. El
segundo tipo de alianzas se presenta a través de la vinculación o el intercambio de información,
recursos, actividades y capacidades de las organizaciones para lograr un resultado que no podrían alcanzar de forma individual; tales alianzas están orientadas a atender un problema social
particular.
El estudio de este tipo de relaciones se ha centrado en dos áreas. La primera de ellas se propone identificar las motivaciones que tienen las empresas para generar ese tipo de alianzas. Como
resultado de dicho estudio se han encontrado las siguientes motivaciones: mejora de la imagen,
transferencia y generación de conocimiento entre las organizaciones, innovación, acceso a redes
de diferente tipo e inteligencia de mercado.6 Estas motivaciones se han sistematizado en cuatro
motivaciones organizacionales para la creación de colaboraciones intersectoriales: 1. motivaciones orientadas a la legitimidad, 2. motivaciones orientadas a la competencia, 3. motivaciones
orientadas a los recursos, y 4. motivaciones orientadas a la sociedad.7 Sin importar cuál sea el
enfoque, en todos los casos se concluye que la razón de ser de una alianza intersectorial es la
generación de valor.
5
6
7
Información obtenida de http://www.ikea.com/ms/es_ES/about_ikea/our_responsibility/partnerships/index.html
Le Pennec, M. y Raufflet, E. (octubre de 2016). Value Creation in Inter-Organizational Collaboration: An Empirical
Study. Journal of Business Ethics, 1-18. http://doi.org/10.1007/s10551-015-3012-7
Gray, B. y Stites, J. P. (2013). Sustainability through Partnerships: Capitalizing on Collaboration. Network for Business
Sustainability, nbs.net/knowledge. Fecha de consulta: 3 de diciembre de 2014.
Responsabilidad, ética y sostenibilidad empresarial
196
La segunda área en la cual se ha centrado el estudio de este tipo de alianzas se propone identificar los factores de éxito. Estos factores se clasifican en tres grupos de acuerdo con las etapas del
proceso de creación de valor: 1. selección del compañero o aliado adecuado, 2. selección del tipo
de aliado adecuado, y 3. manejo y administración adecuados del proceso de alianza. Aunadas a
estos tres factores orientados a las etapas, se presentan otras dimensiones tales como la presencia
de un liderazgo adecuado, la misión que persigue la alianza y los procesos administrativos que
encajan dentro de las organizaciones que participan.
En términos de los resultados esperados por parte de este tipo de alianzas se encuentra la
generación de valor, la cual se ha estudiado desde diferentes ángulos y perspectivas. Así, se ha
cambiado de una perspectiva exclusivamente económica a una visión orientada a la generación
de diferentes tipos de valor. Como consecuencia de este cambio se han formulado diferentes definiciones de valor con distintas etiquetas, con la intención de conciliar las diversas formas de valor
que se generan a partir de los procesos y las actividades intraorganizacionales e interorganizacionales (vea la tabla 14-1).
TABLA 1 4 - 1
Definiciones de valor relacionado con el tipo de colaboración entre organizaciones
y sectores.
Autor(es)
Definición
Porter y Kramer
(2011, p. 66)
Valor compartido: “Políticas y prácticas de operación que aumentan la competitividad
de una empresa, al tiempo que hacen avanzar las condiciones económicas y sociales en
las comunidades donde ésta se desenvuelve. La creación de valor compartido se enfoca
en identificar y expandir las conexiones entre el progreso social y el económico”.
Wheeler et al.
(2003, p. 20)
Valor sostenible: “No pasará mucho tiempo antes de que comencemos a afirmar que el
negocio del negocio es la creación de valor sostenible: económico, social y ecológico”.
Kurucz et al.
(2008, p. 91)
Valor sinérgico: “Conectar los intereses de los stakeholders y establecer definiciones
plurales de valor para múltiples stakeholders de manera simultánea”.
Emerson
(2003, p. 44)
Valor combinado: “Una orientación de valor combinado en los niveles corporativo y
sectorial supone que la inversión óptima es aquella que reconoce la realidad del valor
económico y social en combinación, e intenta maximizar los rendimientos totales”.
Austin y
Seitanidi
(2012, p. 945)
Valor en una asociación intersectorial: “Los beneficios transitorios y duraderos en
relación con los costos que se generan debido a la interacción de los colaboradores y
que se acumulan para las organizaciones, los individuos y la sociedad”.
Fuente: Le Pennec y Raufflet (2016).
La idea principal detrás de esta nueva perspectiva es el hecho de que las empresas deberán
buscar la creación de valor económico de una manera que también genere valor para la sociedad,
contribuyendo a enfrentar sus necesidades y desafíos. Cuando se considera desde este punto de
vista, el valor ya no es únicamente de naturaleza económica. Esta perspectiva de ganar-ganar ha
logrado posicionarse en el entendimiento de las alianzas intersectoriales, en especial cuando se
habla de los resultados o impactos que éstas buscan generar.
La comprensión de cuál es la generación de valor de una alianza intersectorial o de qué forma se
puede medir no es tema sencillo, sobre todo por dos aspectos.8 El primero se refiere al hecho de que
algo tal vez sea valioso para una organización, pero no para la otra, lo cual dificulta la comparación
entre alianzas. El segundo aspecto radica en los niveles de impacto que tiene una alianza intersecto8
Le Ber, M. J. y Branzei, O. (2010b). Value frame fusion in cross-sector interactions. Journal of Business Ethics 94(1), 163-195.
CAPÍTULO 14
Alianzas entre empresas y ONGs, un medio para favorecer el desarrollo local
197
rial, los cuales pueden entenderse desde una perspectiva micro (individuos), meso (organizaciones
o comunidades) o macro (instituciones y sociedad en general). Estas diferencias dificultan formular
una definición y establecer una visión común cuando se habla de creación de valor.
Con la intención de simplificar esta cuestión, se propone entender las dimensiones y los niveles en los cuales se busca crear valor como resultado del proceso de colaboración entre diferentes organizaciones. Esto favorece un mayor entendimiento de cómo se visualiza el valor en una
determinada alianza intersectorial.9 Por ello, la noción de valor sigue definiéndose en función de
los intereses con los cuáles surge la alianza y de los impactos que ésta intenta ocasionar en una
determinada sociedad.
Si bien es cierto que las alianzas intersectoriales que surgen con la intención de atender problemas sociales buscan generar un beneficio a la sociedad, es un hecho que algunas de ellas no logran los objetivos que se plantearon. De ahí la importancia de mencionar ciertas consideraciones
que se deben tener presentes al momento de llevar a cabo este tipo de iniciativas.
Elementos a considerar en las relaciones intersectoriales
El primer aspecto a considerar es el hecho de que las acciones que implementan las alianzas intersectoriales con fines sociales se desarrollan en el marco de la noción de iniciativas de empresacomunidad (CCI, por sus siglas en inglés). Esa noción surgió como una forma de describir y
analizar el cambio en las relaciones y los compromisos entre una empresa y sus grupos de interés
en la comunidad local en la cual opera. En el caso de las alianzas intersectoriales, las iniciativas se
caracterizan por contar con una empresa que busca generar un impacto en la comunidad a través
de una ONG o en coordinación con esta última, por lo que la relación que se genera puede entenderse como empresa-ONG-comunidad (EOC).
La definición de iniciativas CCI presenta ambigüedades. Por un lado, Van Der Voort define la
CCI como “la provisión de bienes y servicios a una organización sin fines de lucro y a organizaciones civiles por parte de empresas”. Esta definición tiene sus bases en la tradición filantrópica
que apela a la bondad de las empresas que se manifiesta brindando apoyo a los grupos de interés
que conforman su entorno. Esta idea está centrada principalmente en la realización de un solo
acto que tiene como interés mitigar la miseria de otros.
Por otro lado, Muthuri propone una visión basada en la construcción de capacidad e infraestructura de la CCI, que “engloba la construcción de capacidades en los actores, a través de su
capacitación en procesos de participación significativa y en la creación de un clima participativo”.
Esta visión va más allá del entendido filantrópico para la provisión del bien común, pues sugiere que la CCI tiene el potencial de construir capacidades locales y que está relacionada con una
infraestructura institucional. Es así como se da una respuesta a los grupos sociales, profesionales
y de investigadores interesados en el desarrollo, quienes sostienen que la creación de una visión
común representa una condición necesaria para el desarrollo comunitario.
Con base en la exposición de estos dos tipos de visiones se deduce que hay varias formas de
involucrar a las alianzas conformadas por empresa–ONG–comunidad, las cuales podrían verse desde la perspectiva de la empresa en tres formas de acercamiento: transacción, transición y
transformación (vea la tabla 14-2).
No solamente es importante identificar las posturas y formas de relación que adopta la empresa, sino que además es necesario evaluar la razón de ser de su proceder en materia de la generación de alianzas con otros grupos. De esa forma, se visualizan dos posturas: la filantrópica y la
responsabilidad social integral (vea la tabla 14-3).
9
Austin, J. E. y Seitanidi, M. M. (2012a). Collaborative Value Creation: A Review of Partnering between Nonprofits and
Businesses: Part I. Value Creation Spectrum and Collaboration Stages. Nonprofit and Voluntary Sector Quarterly 41(5),
726-758.
198
Responsabilidad, ética y sostenibilidad empresarial
TABLA 1 4 - 2
Formas de relación empresa-ONG.
Empresa
Transacción
Transición
Transformación
Postura de la
empresa
Filantropía: ayudar
ocasionalmente a la
comunidad
Construcción de puentes
entre empresa y la
comunidad
Trabajar alrededor de
compromisos comunes
Tipo de
actividades
Financiamiento de
actividades deportivas y
culturales, donaciones
Involucramiento y diálogo
Proyectos conjuntos,
definidos y gestionados
juntos
Número de
representantes
de la comunidad
Número centrado
alrededor de la empresa
Numeroso y de consulta
Comunitario + externos
(expertos y facilitadores)
Comunicación
Unilateral
Bilateral
Multilateral
Frecuencia de los
encuentros
Ocasional
Frecuente
Frecuente
Transferencias de la
empresa
Repetidas
Creación de un contexto
para aprendizajes conjuntos
Aprendizajes
Fuente: Bowen et al. (2010).
TABLA 1 4 - 3
De la filantropía a la responsabilidad social integral.
Filantropía
• Decisión realizada para proporcionar recursos
financieros a un grupo de personas de manera
frecuente.
• Estas decisiones tienen efectos limitados sobre
el resto de la empresa.
• La empresa brinda ayuda puntual a un grupo
sin involucrarse.
• Elige grupos vulnerables para apoyar, sin que
esto tenga que ver con las actividades centrales
de la empresa.
• Donaciones en general.
Responsabilidad social integral
• Integración de las preocupaciones de
responsabilidad/desarrollo sostenible en la
creación de valor:
Estratégico
Modelo de negocio
Prácticas
Cadena de valor: clientes y proveedores
Valor económico y social
• Genera sinergias en la relación que se establece.
• Alineados con la esencia del negocio de la empresa;
la relación crea un vínculo y un “nosotros”.
Cambio de paradigmas:
Se plantea un cambio y una evolución en el nivel organizacional, de:
•
•
•
•
•
•
•
la idea de donación a la inversión social.
el horizonte de bienes personales hacia procesos, resultados e impactos.
una visión parcial de la realidad hacia una visión integral de la sociedad.
una posición reactiva hacia una actitud solidaria proactiva.
acciones puntuales dispersas hacia programas permanentes.
la donación sin compromiso hacia fondos cooperativos.
la informalidad y no transparencia hacia el monitoreo y acompañamiento con oferta de actividades y
recursos.
• la acción improvisada hacia la profesionalización en las actividades alineadas a núcleo de la empresa.
Fuente: Adaptada de Jackson y Nelson (2004).
CAPÍTULO 14
Alianzas entre empresas y ONGs, un medio para favorecer el desarrollo local
199
Si hacemos un análisis de cada una de dichas posturas, encontraremos que la filantropía, si
bien es una acción generosa y de ética personal, tiene una perspectiva de corto plazo tanto
para la comunidad como para la empresa. En la comunidad crea condiciones de dependencia,
retrae la autonomía y las iniciativas de la población, y no siempre resuelve un problema de manera integral. Dentro de la empresa, se trata de donativos que no pueden explicarse en las cuentas
financieras como actividades que generan valor: es sólo un gasto desenfocado que carece de involucramiento y no deja ninguna huella en quienes participan. Por otro lado, la responsabilidad
social integral incluye a la actividad central de la empresa, ya que su participación en la vinculación con la comunidad es una parte fundamental de su estrategia y/o de su desarrollo sostenible. Se aprecia la creación de valor económico, social y ambiental para la empresa. Los beneficios
son para los tres actores: los beneficiarios reciben aquello que necesitan, la ONG puede cumplir
con su misión con mayor holgura, y la empresa logra alinear sus actividades a una causa social,
sin que por ello tenga que incrementar su carga administrativa.
Caso ilustrativo 14-4
Empresa de autoservicio del extranjero en un país
latinoamericano
Una empresa de autoservicio decide ingresar a un país del continente, y desea hacerlo con la misma política de
apoyo a la comunidad con la que opera en su país de origen: donación de productos alimenticios, que están a días
de caducar, a una organización que tiene como causa social la lucha contra la desnutrición. Para lograrlo, busca en
la ciudad una organización que tenga las características de confianza y experiencia en materia de nutrición de las
familias más desfavorecidas. A través de la alianza con esta organización comparte sus mejores prácticas en materia
de logística, incidiendo así en la efectividad de ésta. Se logran los objetivos organizacionales: la empresa deja de
tener mermas y ayuda a la población a través de la ONG generando un valor social mayor al que habría producido
si lo hubiera hecho sola.
Ahora bien, la generación de alianzas intersectoriales busca atender a las necesidades y los
problemas de poblaciones específicas; es decir, las alianzas se presentan en un determinado contexto y en condiciones particulares. Dada esta condición, en la mayoría de las ocasiones tales
alianzas se realizan con los grupos de interés que resultan más afines y con los cuales se tiene una
mejor relación; sin embargo, para llegar a consolidarse, es necesario considerar algunos elementos clave, como los siguientes:
•
•
•
•
•
Inclusión de quienes participan
Apertura y asuntos tratados
Tolerancia y grado de apertura para tratar nuevos asuntos
El poder y cómo está distribuido en los diálogos que se entablan
Transparencia en el uso de la información entre quienes establecen la relación
Estos elementos deben estar presentes en todas las relaciones que se gestionen, y es necesario considerarlos al momento de establecer la alianza, durante el desarrollo de ésta, y al llegar a
acuerdos sobre los proyectos que se van a realizar de manera conjunta. Con base en el análisis
del tipo de relaciones, los participantes podrán evaluar cómo se presentan éstas, y hasta dónde
quieren o pueden llegar con su vinculación.
Cuando se presentan relaciones limitadas, se corre el riesgo de generar asimetrías en la construcción y operación de la alianza, lo que significa que una de las partes tiene mayor poder de
decisión y actuación que la otra. Esto redunda en la reducción del valor que una de las partes
puede aportar a la sociedad, o tal vez se pervierta la naturaleza de la alianza al generar más perjuicios que beneficios a la comunidad tanto a corto como a largo plazo.
200
Responsabilidad, ética y sostenibilidad empresarial
Algunas de las consecuencias de este tipo de relaciones asimétricas entre actores son la compra de élites locales, la creación de mecanismos de corrupción entre los participantes, la evasión
de impuestos o la construcción de una relación clientelar entre benefactores y beneficiarios. Asimismo, de mantenerse ese tipo de relaciones, no solamente disminuirá la credibilidad y reputación de la alianza, sino también se estará perjudicando la creación de nuevas alianzas en el
entorno.
Éstos son algunos de los motivos por los cuales es necesario evaluar el tipo de relación que
existe entre los diferentes actores que conforman la alianza. Puesto que el enfoque tiene como
base los resultados de la acción, es importante identificar los diferentes niveles de impacto que
tendrán las actividades y los productos en el corto, mediano y largo plazos, los cuales están relacionados con los indicadores y medios de verificación vistos anteriormente (vea la tabla 14-4).
TABLA 14-4
Acción basada en resultados.
Actividades/
entradas
Las actividades
son acciones
emprendidas a
través de las cuales
los recursos son
movilizados para
generar productos.
Las actividades
deberán describirse
comenzando con un
verbo. Por ejemplo:
realizar, desarrollar,
negociar, etcétera.
Las actividades
deberán planearse
tomando en cuenta
los productos.
Productos/
objetivos
Productos
inmediatos
Los productos son
derivados de las
actividades de
una política, un
programa o una
iniciativa, que
por lo general son
controlados por la
propia organización.
Este tipo de
productos son
observables en
el corto plazo,
después de haber
completado las
primeras actividades.
Por ejemplo:
folleto, estudio
de investigación,
planta de
tratamiento de agua,
plan de estudios de
formación, etcétera.
Cada producto
se refiere a un
pequeño número de
resultados que las
actividades tienen el
potencial de lograr.
Lograr estos
productos
normalmente
requiere de
esfuerzos colectivos
de los socios. Los
encargados de
implementar tienen
influencia, pero no
control total.
Productos
a mediano plazo
Resultado que
se espera que
ocurra después de
haber generado
algunos productos
inmediatos.
Los productos
intermedios pueden
alcanzarse de forma
directa o indirecta.
Son observables
solamente después
de un cierto
tiempo de haber
iniciado el proyecto.
Productos
a largo plazo
Es el más alto nivel
de producto que se
puede esperar de
la implementación
de una política, un
programa o una
iniciativa de forma
causal.
El producto es
alcanzado después
de haber realizado
los productos
intermedios.
Estos productos
usualmente
representan la
razón de ser de
la iniciativa o
del programa y,
de conseguirse,
hacen que se
logre el objetivo
de la iniciativa,
el programa o el
proyecto.
Fuente: Elaboración de los autores.
Por último, los proyectos sociales no solamente necesitan enunciarse; además, es indispensable asignarles recursos. Para ello se requiere de personas expertas que sean capaces no sólo de
diseñar los componentes con que quieren dar salida al problema que los ocupa, sino también
de monitorear las actividades que deberán realizarse para lograr resultados.
CAPÍTULO 14
Alianzas entre empresas y ONGs, un medio para favorecer el desarrollo local
201
Conclusiones
Si bien es cierto que el interés por parte de las empresas por brindar un valor social a sus comunidades de origen tiene una larga historia, también es verdad que ese tipo de relaciones ha ido
cambiando con el paso del tiempo, al grado de que actualmente se presentan dos tipos de valor
social generado por parte de las empresas. Por un lado, encontramos el caso en que la empresa es
la benefactora de la sociedad a través de la generación de una infraestructura social que genera
proyectos de desarrollo relacionados con los intereses del líder de la misma. Este tipo de proyectos suele estar relacionado con una visión filantrópica de la responsabilidad social. Por otro lado,
existe otra visión de acuerdo con la cual la empresa busca la creación de valor social a través de
sinergias con otros miembros de la sociedad, principalmente ONGs, que tienen una causa social
específica y que con el paso del tiempo han generado reputación y un cierto grado de experiencia.
Esto permite que la utilización de los recursos se realice de una forma más eficiente generando un
mayor valor social que si la empresa tratara de crear valor social de forma directa.
Algunos de los aspectos centrales al momento de poner en marcha un proyecto o programa
de desarrollo social son la planeación, el monitoreo y la evaluación de los impactos que se van a
generar en el entorno donde se realizará tal proyecto o programa. Este aspecto toma una relevancia especial si el proyecto es resultado de una alianza entre empresa y ONG, pues no solamente
se pone en juego la reputación de ambas, sino también la continuidad de la misma, así como la
generación de más valor social que si cada una actuara de forma independiente. Para tener éxito
en la creación de valor social, es importante contar con una metodología que ayude a estructurar
los principales elementos de un proyecto, subrayando los lazos lógicos entre los recursos previstos, las actividades planeadas y los resultados esperados.
202
Responsabilidad, ética y sostenibilidad empresarial
Términos clave
Alianzas intersectoriales
Empresa-comunidad-ONG
Filantropía y RSE
Generación de valor
Preguntas para debate
•
•
•
•
•
•
¿De qué forma la creación de una alianza entre empresas y organizaciones
no gubernamentales puede incidir en la mejora de la calidad de vida de los
pobladores de una determinada comunidad?
Es posible que la formación de alianzas tenga efectos perversos en las comunidades. ¿Cuáles podrían ser éstos y qué ejemplos podemos encontrar en América Latina?
¿Quiénes deben buscar la generación de alianzas: las empresas o las ONGs?
¿Cuál debería ser el papel del Estado en la conformación de esas alianzas?
¿La generación de alianzas por parte de las empresas es una forma de promover y cumplir con su responsabilidad social?
¿De acuerdo con qué criterios las empresas deberían seleccionar a las organizaciones con las cuales establecerán algún tipo de alianza?
Lecturas recomendadas
Austin, J. E. y Seitanidi, M. M. (2012a). Collaborative Value Creation: A Review of Partnering between Nonprofits and Businesses: Part I. Value Creation Spectrum and Collaboration Stages. Nonprofit and Voluntary Sector Quarterly 41(5), 726-758.
__________. (2012b). Collaborative Value Creation: A Review of Partnering between Nonprofits and Businesses: Part 2. Partnership Processes and Outcomes. Nonprofit and Voluntary Sector Quarterly 41(6), 929-968.
Gray, B. y Stites, J. P. (2013). Sustainability through Partnerships: Capitalizing on Collaboration. Network for Business Sustainability, nbs.net/knowledge Fecha de consulta: 3 de
diciembre de 2014
Jackson I. A. y Nelson, J. (noviembre-diciembre de 2004). Values-driven Performance: Seven
Strategies for Delivering Profits with Principles. Ivey Business Journal, 1-8.
Le Pennec, M. y Raufflet, E. (octubre de 2016). Value Creation in Inter-Organizational Collaboration: An Empirical Study. Journal of Business Ethics, 1-18, http://doi.org/10.1007/
s10551-015-3012-7
Muthuri, J. N., Chapple, W. y Moon, J. (2009). An Integrated Approach to Implementing
‘Community Participation’ in Corporate Community Involvement: Lessons from Magadi Soda Company in Kenya. The Journal of Business Ethics, 85:431-444.
Rahbek, E. (verano de 2006). Business and Society Review. Nueva York: Vol. 111, núm. 2,
p. 137.
Van der Voort, J. M., Glac, K. y Meijs, L. C. P. M. (2009). Managing. Corporate Community
Involvement. Journal of Business Ethics, 90:311-329.
C a p ít ulo 1 5
De la RSE a la atención de problemas
sociales por medio de modelos
de negocio con propósito
Luis Portales
Objetivos
Al finalizar este capítulo, usted deberá ser capaz de:
•
•
•
•
•
Conocer los diferentes modelos de negocio que empresas socialmente
responsables están desarrollando para atender problemas sociales
particulares.
Diferenciar las prácticas de RSE de los modelos de negocio que están
desarrollando empresas con propósito.
Identificar las características y diferencias que presentan los distintos
modelos de negocio con propósito a nivel internacional.
Comprender los supuestos sobre los cuales se construye cada uno de
los modelos de negocio, así como las ventajas que representan para la
sociedad y para la solución de sus problemas.
Reconocer en la RSE una posibilidad para generar modelos de negocios
alineados con los intereses de la empresa y con los principales problemas
a los que se enfrenta el mundo.
204
Responsabilidad, ética y sostenibilidad empresarial
Introducción
Las empresas han comenzado a integrar dentro de sus modelos de gestión a la responsabilidad social empresarial con la finalidad de atender de alguna u otra forma los problemas que
se presentan en la sociedad, al tiempo que gestionan las relaciones que mantienen con sus
grupos de interés. Como consecuencia de esos esfuerzos, se han puesto en marcha iniciativas
orientadas a la atención de algún problema social en particular, lo cual se inscribe en una
preocupación social mayor por asuntos como la pobreza, la exclusión o el cuidado del medio
ambiente.
Estas iniciativas tienen la característica de procurar la integración del modelo de negocio
de la empresa con la generación de algún tipo de valor social, para contribuir a dar respuesta
a un determinado problema social. A través de esa integración, la empresa genera los ingresos
necesarios para solventar los costos que representan tales iniciativas, y las utilidades suficientes para consolidar cada una en una posible unidad de negocio adicional. Es importante mencionar que estos modelos son implementados y desarrollados principalmente por las grandes
empresas, aunque existe una tendencia por parte de las PYMES para comenzar a incluir este
tipo de modelos en su gestión, con la intención de incrementar su área de impacto social y de
alinear sus medidas de RSE con su operación diaria.
Estos modelos se diferencian de los esquemas de RSE tradicionales por su enfoque, ya
que su principal característica es la puesta en marcha de modelos de negocio que entreguen
valor económico y social de manera simultánea, por lo que se puede decir que buscan la
generación de una relación de ganar-ganar. La motivación sobre la cual se construyen estos
modelos de negocio con propósito varía en función de la idea que tenga la empresa sobre la
relación que guarda con la sociedad, la cual puede ser completamente funcional e instrumental, o bien, estar orientada a la generación de valor sinérgico.
Tomando como base este contexto, el presente capítulo tiene como finalidad exponer las
características y motivaciones sobre las cuales se han construido los principales modelos de
negocio con propósito que existen actualmente, así como presentar cuáles son los problemas
sociales a los que busca dar respuesta cada uno.
Para lograr este objetivo, el capítulo se encuentra articulado en seis secciones. La primera
de ellas expone cuáles son las principales características que tiene un modelo de negocio con
propósito, y cuáles son sus principales diferencias con modelos similares, tales como el de
emprendimiento social y el de empresas sociales. Las siguientes tres secciones exponen cuatro diferentes modelos de negocio, tomando como base el contexto, la idea central del modelo
y la lógica con la cual se busca la generación de valor económico y social. La última sección
expone una serie de conclusiones acerca del capítulo.
Modelos de negocio con propósito
Los modelos de negocio con propósito no tienen una definición universal. Es más, incluso es
difícil establecer cuáles son las características que hacen que una iniciativa social sea considerada o no como un modelo de ese tipo. En realidad, al momento de implementar medidas o iniciativas sociales por parte de las empresas, estas últimas suelen ser catalogadas como de responsabilidad social, cayendo en un simplismo conceptual al momento de estudiar qué es lo que cada
organización logra en términos de su contribución a la sociedad. Para evitar ese simplismo, es
conveniente establecer algunos criterios de diferenciación entre iniciativas sociales desarrolladas
por las empresas y los modelos de negocio con propósito que algunas de ellas han comenzado a
adoptar (tabla 15-1).
CAPÍTULO 15
De la RSE a la atención de problemas sociales por medio de modelos de negocio
TABL A 1 5 - 1
205
Diferencias entre iniciativas sociales tradicionales y modelos de negocio con propósito.
Característica
Iniciativas sociales tradicionales
Modelos de negocio con propósito
Impacto social
Restringido y de corto alcance
Alto y orientado al cambio del
problema social.
Alineación con la estrategia
empresarial
Poca alineación, fuera del modelo
de negocio y crecimiento
futuro de la empresa
Alta alineación, integrada a modelo
de negocio y orientado al crecimiento
y posicionamiento futuro.
Mercado y generación de
ingresos
Poca o nula
Posicionamiento y crecimiento
económico.
Potencial al interior de la
organización
Limitada a un área operativa
Descentralización orientada a nueva
unidad de negocios.
Innovación social
Permanencia del modelo y
actores involucrados
Nuevo modelo, inclusión de nuevos
actores y cambio de paradigma.
El primer criterio para diferenciar las iniciativas sociales empresariales entre sí es el grado de
impacto social que pretende cada una. No es lo mismo una iniciativa que tiene como finalidad atender a un voluntariado empresarial que otra que busca atender un problema social desde sus causas,
al menos en el diseño. En ese sentido, la primera iniciativa tendrá un impacto restringido, puesto
que un voluntariado se encuentra limitado a la realización, en un lapso muy breve, de una acción
social específica, la cual está orientada a generar un beneficio de corto plazo a la sociedad. Por otro
lado, la segunda iniciativa tendrá como principal motivador impulsar la generación de un cambio
que atienda a un problema social, como la pobreza o la corrupción, en un plazo mediano o largo.
Un segundo criterio se encuentra fundamentado en el interés que tiene la iniciativa social por
alinearse de una forma orgánica con la estrategia empresarial, así como con el modelo de negocio
y las actividades clave que han llevado a la empresa a consolidarse. Desde esta perspectiva, la
iniciativa social es un reflejo de dos aspectos. El primero es la integración que tiene la iniciativa en
función de la visión de la empresa en el mediano y largo plazos como actor dentro de la sociedad;
es decir, qué tanto la iniciativa es reflejo de la estrategia de crecimiento económico y de impacto
social que la empresa quiere lograr en el lugar donde opera. El segundo aspecto es la capacidad
que tiene la iniciativa de alinear los problemas y las preocupaciones sociales de tal forma que el
modelo de negocio y las actividades que realiza la empresa para obtener valor económico también generen valor social.
Como tercer criterio se encuentra la capacidad que tiene la iniciativa, al menos en el papel, de
aprovechar una oportunidad de mercado para generar ingresos económicos para la empresa, a
la par que atiende problemas y necesidades que presenta un determinado grupo en situación de
vulnerabilidad. Esa capacidad se encuentra en sintonía con la alineación que tiene el modelo
de generación de ingresos con la actividad principal de la empresa y con el “expertise” que se
genera al paso del tiempo.
El cuarto criterio radica en el potencial que tiene la iniciativa para consolidarse como una
unidad de negocio alterna a las que ya posee la empresa, de tal forma que en el largo plazo pueda
operar de forma independiente, en términos financieros y operativos, del área o departamento de
RSE. De acuerdo con esta lógica, es de esperar que en el largo plazo la iniciativa sea vista como
una unidad que genera no sólo impactos sociales, sino también beneficios económicos para la
organización en su conjunto. El ideal es que este tipo de iniciativas comiencen a generar procesos
de descentralización e institucionalización, de manera que no dependan del intraemprendedor
ni del área que los impulsó en un inicio, sino que comiencen a considerarse como unidades estratégicas para el negocio.
Responsabilidad, ética y sostenibilidad empresarial
206
Como último criterio para la definición de los atributos que debe poseer un modelo de negocios con propósito se encuentra la ruptura que representa en términos de las prácticas tradicionales de responsabilidad social por parte de las empresas. Estos modelos suponen esquemas
de innovación que, desde una perspectiva integral, buscan incluir en el modelo de negocio de la
propia empresa a actores que tradicionalmente habían sido excluidos de los procesos de desarrollo de la sociedad, incorporándolos ya sea como consumidores, proveedores o clientes. A través
de esta innovación se logra generar patrones que, de repetirse de forma constante y en el largo
plazo, lograrán atender el problema social en función del cual fueron creados.
Dadas las características que presentan estos modelos de negocio con propósito, podrían confundirse fácilmente con otro concepto que se encuentra dentro del campo de la innovación social:
las empresas o los negocios sociales. Sin embargo, los modelos de negocio con propósito se diferencian de este tipo de empresas por dos aspectos principalmente. El primero de ellos es el hecho
de que los modelos de negocio con propósito son creados desde el interior de empresas, por lo
general trasnacionales, como una forma de incrementar el impacto social de éstas, destacándose
principalmente la labor del intraemprendedor social; en cambio, en el caso de los negocios o empresas sociales, las iniciativas son desarrolladas y creadas por emprendedores con la intención de
atender un problema social al cual son sensibles.
El segundo aspecto es el hecho de que el modelo de negocio con propósito es adicional a
la fuente de ingresos principal de la empresa y tal vez no le genere utilidades; es decir, podría
considerarse como un gasto social. En cambio, en el caso de las empresas sociales, la generación
de ingresos está vinculada a la atención de problemas sociales, y su supervivencia radica en su
capacidad para generar utilidades suficientes para mantener su operación.
Una vez que se han establecido los criterios para definir un modelo de negocio con propósito,
a continuación se presentan cuatro de los principales modelos conceptualizados e implementados por diferentes empresas. Si bien esos modelos no son los únicos, sí son los que tienen mayor
presencia y aceptación. Estos modelos son: negocios desde la base de la pirámide, negocios inclusivos, creación de valor compartido y creación de valor sostenible.
Negocios desde la base de la pirámide
Uno de los principales problemas a los que se enfrenta el mundo es la pobreza. Se estima que
en 2015 había un total de 4 500 millones de personas en situación de pobreza, y 836 millones de
personas vivían en pobreza extrema. Esa población se considera como la base de la pirámide
económica. Sin embargo, al contrario de lo que se piensa, esa población tiende a pagar un sobreprecio al adquirir productos y servicios, los cuales suelen ser de baja calidad. Ese sobreprecio se
presenta principalmente por la condición de exclusión social, geográfica y económica a la que
se ve expuesta la base de la pirámide.1
De acuerdo con esta premisa, es posible identificar que la base de la pirámide (BP) representa
un mercado potencial enorme, al cual podrían destinar recursos y esfuerzos las empresas con el
interés de atenderlo. Sin embargo, a pesar de esta situación, la realidad es que los administradores
y las grandes empresas no muestran interés por generar productos o servicios para ese segmento. Por tal motivo, las personas de escasos recursos no pueden pagar ni utilizar los productos y
servicios que se venden en los mercados desarrollados, lo cual refuerza los patrones de exclusión
en que se encuentran.
Los patrones de exclusión y las condiciones actuales hacen que quienes viven en la pobreza no sean considerados como clientes potenciales, ya que las estructuras de costos actuales no
pueden competir de manera rentable en ese mercado. Así, la base de la pirámide no se considera
1
Prahalad, C. K. y Hart, S. L. (1999). Strategies for the Bottom of the Pyramid: Creating Sustainable Development. Ann
Arbor, 1001, 48109.
CAPÍTULO 15
De la RSE a la atención de problemas sociales por medio de modelos de negocio
207
importante para la viabilidad de las empresas en el largo plazo y, por lo tanto, las condiciones de
vida de los pobres, lejos de mejorar, seguirán su proceso de depauperación, de manera que las
brechas entre clases se incrementarán.
Ante este contexto, Prahalad2 propuso un modelo de negocios orientado a cambiar el paradigma y la concepción que se tiene sobre las personas que se encuentran en la base de la pirámide
económica, es decir, aquellas personas que ganan menos de dos dólares por día y que viven en la
pobreza. La propuesta se centra en visualizar a la base de la pirámide como un mercado potencial
que requiere de servicios y productos, los cuales deben generar un valor agregado en sus condiciones de vida.
El cambio de visión debe partir de un enfoque basado en la colaboración con quienes viven
en la pobreza, para innovar y crear escenarios sostenibles de ganancias para las empresas. Así, las
empresas que presten servicios de calidad a ese segmento no solamente generarán mejores condiciones de vida para quienes lo integran, sino que también incrementarán su propia rentabilidad y,
en el largo plazo, generarán mejores clientes y consumidores. Este cambio en la visión y relación
con los pobres da como resultado la creación de un modelo de negocio para la base de la pirámide, el cual puede definirse como un concepto de gestión de negocios enfocado hacia segmentos
que tradicionalmente han sido olvidados o relegados, integrándolos en las cadenas de valor de
los negocios, ya sea como clientes, aliados, proveedores o distribuidores.
La puesta en marcha de este tipo de modelo de negocio se justifica por el hecho de que tales
mercados son lo suficientemente grandes y atractivos por sí mismos. Además, muchas de las innovaciones que se desarrollen en el terreno local podrían llevarse a otros mercados que presentan
condiciones similares, y algunas incluso encontrarán aplicación en mercados desarrollados. Un
último elemento que justifica la implementación de este tipo de modelos es su capacidad de influir positivamente en las prácticas de gestión de las compañías multinacionales.
El modelo de negocios para la base de la pirámide parte del entendido de que las soluciones
para el desarrollo de esas poblaciones no pueden fundamentarse en los mismos modelos empleados actualmente en los países desarrollados, donde se acostumbra generar muchos residuos
y derrochar recursos; por el contrario, las soluciones propuestas deben estar alineadas con el
contexto, las características y las necesidades de la población específica. Por ese motivo, la propuesta cuenta con 12 principios para su implementación, los cuales, al entrelazarse, favorecen la
creación de productos y servicios orientados a la atención de las necesidades de la población que
se encuentra en situación de pobreza, a la vez que se genera la rentabilidad suficiente para las
empresas que los desarrollan.
Un aspecto importante de esta propuesta es el elemento ético, ya que existen productos o
servicios que son utilizados por la base de la pirámide, pero que son de baja calidad, o bien, no
generan un valor agregado a la condición de vida de esa población. Tal tipo de productos solamente precarizan la condición de los consumidores y no permiten que exista movilidad social de
ese segmento de la población. Por eso es importante que los productos y servicios desarrollados
para ese segmento tengan elementos que generen valor para quienes lo integran; es decir, tales
productos y servicios deberían ayudar a reducir las barreras que fomentan la exclusión y las condiciones que reproducen el círculo de pobreza.
De acuerdo con esta lógica, los modelos de negocio de la base de la pirámide deben desarrollarse tomando como referencia la creación de un ecosistema que favorezca el empoderamiento
de las personas pobres, la movilidad social en el largo plazo, así como el desarrollo económico y la
transformación social. Este ecosistema está integrado por cuatro actores principales que interactúan entre sí (figura 15-1). El primero de ellos es la empresa, quien se encarga de lanzar este tipo de
modelos con la ayuda de las organizaciones y los gobiernos locales, y las agencias de desarrollo
2
Prahalad, C. K. (2006). The Fortune at the Bottom of the Pyramid: Eradicating Poverty through Profits. Pearson Education
India.
Responsabilidad, ética y sostenibilidad empresarial
208
y ayuda. El segundo actor son las organizaciones locales o de base y los gobiernos locales, quienes
aportan el conocimiento y acercamiento con el pobre para generar procesos de empoderamiento
y desarrollo. Las agencias de desarrollo y ayuda son el tercer actor que invierte fondos y promueve
la integración de quienes viven en la pobreza a nuevos mercados. El cuarto actor son los consumidores y emprendedores que se encuentran en la base de la pirámide, quienes reciben los beneficios
del ecosistema y se articulan con todos los demás actores de tal forma que se logre el cambio de
la condición en que se encuentran.
Empresa
Organizaciones
de la sociedad civil
y gobiernos locales
Desarrollo
económico y
transformación
social
Agencias
de desarrollo
Consumidores y
emprendedores de la
base de la pirámide
Fuente: Adaptación a partir de Prahalad (2006).
FI G U R A 1 5 - 1
Actores que fortalecen el ecosistema de los negocios de la base de la pirámide.
Es importante mencionar que no se trata solamente de considerar a la población de la base de
la pirámide como simple receptora de las iniciativas y los esfuerzos por parte de los demás actores
que integran el ecosistema, sino que es necesario propiciar que ellos se involucren en el proceso
de creación de valor, primero como consumidores y después como emprendedores que ofrecen
nuevos productos o servicios a la localidad, fortaleciendo la economía local y generando procesos
de desarrollo que favorezcan su integración a mercados globales en el largo plazo.
Este enfoque basado en la base de la pirámide tiene dos vertientes. La primera es aquella en
la que los pobres son consumidores. Se les ofrecen productos y servicios con un beneficio marginal. Las empresas deben transformar su modelo de negocio, adaptando su estructura de costos,
logística, marketing e incluso los recursos humanos.3 La segunda vertiente ve a los pobres como
cocreadores de mercados.4 Las personas que forman la base de la pirámide se convierten en socios
de los negocios. Para construir un compromiso común, hay más preocupación por el desarrollo de
la creatividad y la fusión de las competencias entre la empresa y las comunidades, con la finalidad
de mejorar las condiciones de vida. Esto conduce a un enfoque donde existe una mayor responsabilidad de la población. Su objetivo es crear las condiciones para que los proyectos permitan
desarrollarse a los individuos de esas comunidades.
3
4
Prahalad, C. K. (2012). Bottom of the Pyramid as a Source of Breakthrough Innovations. Journal of Product Innovation
Management, 29(1), 6-12.
Simanis, E. y Hart, S. L. (2009). Innovation from the Inside Out. MIT Sloan management review, 50(4), 77.
CAPÍTULO 15
De la RSE a la atención de problemas sociales por medio de modelos de negocio
209
Caso ilustrativo 15-1
Toks, CEMEX y la colonia Nuevo Milenio5
En la colonia de Nuevo Milenio en la ciudad de Monterrey, Nuevo León, las condiciones de vida son precarias. Hace
algunos años la mayoría de sus pobladores se dedicaban a la recolección de basura o no trabajaban, y muchos no
contaban con una vivienda digna. En 2013, CEMEX se acercó a la comunidad con la intención de echar a andar un
programa de vivienda digna. Con el paso del tiempo, el proyecto fue más allá de la vivienda, y se centró en detonar
el desarrollo social de la comunidad y fortalecer el tejido social. En alianza con Fundación Prospera y los restaurantes
Toks, trabajó en un modelo de negocio sostenible para el crecimiento y apoyo a la comunidad: la creación de monederos artesanales. Estos monederos los regala Toks cada año en el Día de las Madres a las comensales que acuden
a cualquiera de sus sucursales. Como parte del modelo de negocio, Prospera apoya a las mujeres de la comunidad
con capacitación y asesoría. Al inicio de la capacitación, las mujeres producían 10 monederos a la semana pero,
mediante un proceso de distribución de tareas, lograron aumentar esa producción a 700 semanales; y tienen como
meta un total de 35 mil monederos.
Negocios inclusivos
Los negocios inclusivos son otra forma de atender a los grupos que se encuentran en situación de
vulnerabilidad o pobreza. Se definen como iniciativas empresariales rentables, y ambiental y socialmente responsables, que con una lógica de mutuo beneficio contribuyen a mejorar la calidad
de vida de las comunidades de bajos ingresos o en condición de vulnerabilidad, a través de su
participación en la cadena de valor de un negocio.6
Este tipo de negocios busca la inclusión social de las personas de bajos ingresos o en alguna situación de vulnerabilidad por medio de un emprendimiento empresarial.7 Tal inclusión se
presenta de diferentes formas de acuerdo con el contexto y modelo de negocio de la empresa,
incorporando a la gente de la comunidad ya sea como consumidores, proveedores y/o distribuidores. La idea central de los negocios inclusivos es poner el énfasis en identificar las actividades
económicas que permitan lograr la participación de los más pobres y/o vulnerables en cadenas
de generación de valor que permitan mejorar sus condiciones de vida de una forma sostenible.
A diferencia de la perspectiva de los modelos de negocios desarrollados desde la base de la
pirámide, los negocios inclusivos no ven a ese segmento como un conjunto de consumidores o
clientes que mejoran sus condiciones de vida y superan su condición de pobreza por medio de la
adquisición de un producto o servicio, sino que buscan la cocreación de negocios directamente
en la cadena de valor de las grandes empresas, incorporando a los más desfavorecidos como
proveedores.
Desde la perspectiva de la empresa, la intención es generar valor en términos de ganancias
por medio de la integración de un proveedor adecuado a las necesidades de la propia empresa.
Es decir, para lograr la integración de un grupo vulnerable dentro de la cadena de valor de una
empresa, normalmente, se requiere de algún tipo de capacitación y formación. Tal formación se
imparte con base en los procesos y la operación de la empresa en cuestión, dando como resultado un proveedor más confiable y alineado a las necesidades operativas. Aunado a la cuestión
operativa, el costo de oportunidad social capitalizado por la empresa detona un aumento en la
5
6
7
http://www.expoknews.com/ejemplo-de-negocio-con-base-de-la-piramide/
Márquez, P. C., Reficco, E. y Berger, G. (2010). Socially Inclusive Business: Engaging the Poor through Market Initiatives in
Iberoamerica. Harvard University Press.
Halme, M., Lindeman, S. y Linna, P. (2012). Innovation for Inclusive Business: Intrapreneurial Bricolage in Multinational Corporations. Journal of Management Studies, 49(4), 743-784.
210
Responsabilidad, ética y sostenibilidad empresarial
lealtad por parte del proveedor, quien se ve consolidado en su reputación y fortalecido por la reducción de riesgos. El negocio inclusivo inicia con una oportunidad de negocio que lleva en sí una
posibilidad de desarrollo del segmento de bajos ingresos. La capitalización de esa oportunidad
contribuye a la reducción de la pobreza y/o la vulnerabilidad de un determinado grupo social
mediante su inclusión en la cadena de valor de la empresa.
Dentro de los motivadores que tiene la empresa para desarrollar estos modelos se encuentra
la posibilidad de integrar de una forma más social su cadena de valor, un hecho que le trae beneficios sociales y económicos. En el terreno de lo social, le permite construir una mejor reputación
e inclusive incrementar la demanda del cliente o consumidor final de la cadena, quien ve con buenos ojos ese tipo de acciones. En términos institucionales, se encuentra la legitimidad que le da
a la empresa el nivel del cumplimiento de las condiciones políticas y legales de los países donde
opera. A nivel económico, el principal motivador es el manejo de riesgo del negocio principal de
una empresa por medio de una adecuada gestión de su cadena de valor.
Ahora bien, para las comunidades o los grupos vulnerables, las motivaciones se encuentran
principalmente en el incremento de sus ingresos; sin embargo, los negocios inclusivos también
les generan otro tipo de beneficios, como la mejora de sus condiciones de vida por medio de la
expansión de sus posibilidades de consumo, y el aprovechamiento de ahorro por la posibilidad
de acceder a otros mercados. Asimismo, se consolidan los derechos que tienen de participar de
forma activa en el sistema económico de la sociedad, y se refuerza su capacidad de organización
y gestión como organización económica. Por otro lado, la implementación de los modelos inclusivos también incrementa el número de empresas, así como su probabilidad de sobrevivir a los
primeros años de su operación y de consolidarse en el mercado en el largo plazo.
A partir de la interacción entre las empresas y los grupos vulnerables para la construcción
de negocios inclusivos, se genera una serie de “externalidades” que favorecen al desarrollo de
las comunidades donde se implementan. La primera de ellas es la posibilidad, para la empresa,
de acceder a mercados de consumo inexplorados y de generar inteligencia de mercado sobre ese
segmento. La segunda es el ahorro de costos y la generación de economías de tiempo, ya que el
proveedor estará capacitado para realizar su labor de la forma que la empresa requiere. La tercera
externalidad es la posibilidad de producir bienes, insumos o materias primas que el mercado
abierto tradicionalmente no produce y que, además, por su valor social son altamente valorados
por el cliente o consumidor final, un hecho que crea nuevas condiciones para la industria y barreras de entrada más elevadas y justas.
La consolidación de un negocio inclusivo requiere de al menos cinco elementos (figura 15-2).
El primero es el financiamiento; normalmente es la empresa quién solventa la inversión inicial de
Financiamiento
Potencial para escala
Impacto en la
pobreza de los
negocios inclusivos
Conocimiento
Participación efectiva
en un modelo de
negocio inclusivo
Fuente: Elaboración del autor.
FI G U R A 1 5 - 2
Elementos clave en los negocios inclusivos.
CAPÍTULO 15
De la RSE a la atención de problemas sociales por medio de modelos de negocio
211
estos proyectos. El segundo es la generación y transmisión de conocimiento entre los involucrados; por un lado, la empresa transmite conocimientos hacia el grupo vulnerable, mientras que,
por el otro, el grupo brinda acceso a inteligencia de negocio. El tercer aspecto es la importancia de
promover y garantizar la participación efectiva del grupo vulnerable y de la empresa en la consolidación del negocio inclusivo: si alguno de los dos deja de participar y de estar comprometido,
la iniciativa se pierde. El cuarto elemento es el monitoreo y el impacto que tiene el negocio en la
reducción de la pobreza y la vulnerabilidad de la población beneficiada. El último elemento es el
potencial del negocio para ser escalable, es decir, para replicarse en contextos similares.
Caso ilustrativo 15-2
Toks y Mermeladas Santa Rosa
La empresa mexicana restaurantera Toks, dentro de su estrategia de RSE, cuenta con un programa de negocios inclusivos denominado Proyectos productivos. Dicho programa pretende el desarrollo de comunidades, y contribuir a la
erradicación de la pobreza extrema y la marginación en el país por medio de la integración de nuevos proveedores
en su cadena de valor. El proyecto consiste en identificar comunidades con pequeños productores que desarrollen
productos artesanales de gran calidad que puedan venderse en los restaurantes. A través de esa estrategia se logra
un beneficio mutuo, tanto para la imagen de la empresa al ofrecer servicios de calidad, como para el desarrollo de
la comunidad. En el marco de este programa, Toks ha integrado distintos productos, como café, miel, granola, mole
y mermeladas. La mermelada es producida por Mermeladas Santa Rosa, una microempresa que se encuentra en la
comunidad en la sierra de Santa Rosa, Guanajuato, y está integrada por un grupo de cinco mujeres emprendedoras en
condiciones de vulnerabilidad. Toks brindó a estas empresarias capacitación para la elaboración y venta del producto, las apoyó con el modelo de negocio, la organización y los sistemas de calidad, y les ofreció un anticipo para que
comenzaran a producir mayor cantidad de mermelada de manera que pudieran satisfacer la demanda que requería
el grupo. El modelo ha sido reconocido por diversas instituciones internacionales, y se ha presentado como ejemplo
a seguir en congresos, talleres y encuentros.
Creación de valor compartido
El tercer modelo que describiremos fue propuesto por Michael Porter. Tiene su origen en
un artículo que escribió en coautoría con Kramer, en el cual se afirma que la RSE constituye
una ventaja competitiva, por lo que aquellas empresas que la implementen tendrán un mejor
posicionamiento en el mercado. Esta idea evolucionó años más tarde, como consecuencia del posicionamiento del concepto y la práctica de la responsabilidad social, en el entendido de que las
empresas deberían dejar de centrarse en la mitigación de los daños de sus operaciones y adecuar
éstas en términos de su escala e innovación, con la finalidad de contribuir al progreso social.8
Ese cambio en la forma de entender la RSE dio como resultado el concepto de creación de valor
compartido, el cual se define como el conjunto de prácticas empresariales que, desde su concepción, tienen el doble propósito de generar utilidades para la organización y mejorar las condiciones
sociales, ambientales o económicas de una población específica relacionada con la empresa.9 Estas
prácticas se consolidan en estrategias de gestión orientadas a crear valor empresarial medible
mediante la identificación y solución de problemas sociales.
8
9
Porter, M. y Kramer, M. R. (2006). Estrategia y sociedad. Harvard Business Review, 84(12), 42-56.
Porter, M. E. y Kramer, M. R. (2011). The Big Idea: Creating Shared Value, Rethinking Capitalism. Harvard Business
Review, 89(1/2), 62-77.
212
Responsabilidad, ética y sostenibilidad empresarial
El concepto parte de la idea de que las empresas pueden mejorar su desempeño económico al
dar respuesta a una necesidad o un problema sociales. Por lo tanto, el objetivo es crear oportunidades de negocio ocultas en los problemas de la sociedad donde actualmente operan las empresas. Así, se motiva a estas últimas a que dejen de ver las necesidades sociales desde la óptica de
responsabilidad social y la filantropía, ya que esto reduce su capacidad para generar valor para
sí mismas y para sus grupos de interés.
En términos de la generación de valor, éste se puede incrementar en la medida en que las
oportunidades para las empresas respondan a los intereses y preocupaciones de las organizaciones de la sociedad civil y los gobiernos. Es así como la empresa no solamente crea valor para sí
misma, sino también para sus grupos de interés.
Dentro de las principales críticas que ha recibido este modelo de negocio con propósito, destaca
el hecho de que coloca los intereses de la empresa por encima de los propios de los grupos de
la comunidad. Asimismo, podría utilizarse como una estrategia de publicidad y de generación
de ventaja competitiva para que una empresa incremente las barreras de entrada a un determinado segmento, y mantenga los patrones de exclusión que padecen los grupos vulnerables que,
presuntamente, resultarán beneficiados. Esas barreras de entrada podrían generar monopolios,
reduciendo la capacidad de decisión de los grupos vulnerables y la posibilidad de acceder a mejores productos o servicios.
De acuerdo con esa lógica, la principal crítica es que en el centro del modelo no se encuentra
la generación de un valor social como fin último, sino más bien la obtención de un valor económico por parte de la empresa, el cual tiene como externalidad la generación de un posible bienestar
para la sociedad. Esa falta de enfoque en la problemática de la comunidad hace que el impacto
social se diluya y la iniciativa se convierta en una extensión del modelo de negocios de la empresa
que la está implementando.
La propuesta de creación de valor compartido ha identificado tres diferentes formas de generación de valor:
1.
2.
3.
Redefinición de productos y mercados. Se trata de definir a los mercados en términos de las
necesidades no satisfechas o los males sociales a los que se enfrentan, de tal forma en que se
puedan desarrollar productos o servicios rentables dirigidos a remediar esas condiciones.
Redefinición de la productividad en la cadena de valor. El objetivo es aumentar la productividad de la empresa o de sus proveedores combatiendo las limitaciones sociales y
ambientales de la cadena de valor.
Desarrollo de clusters locales. Se enfoca en fortalecer el contexto competitivo en regiones
clave donde la empresa opera, de forma que esto contribuya a su crecimiento y productividad.
Caso ilustrativo 15-3
Unilever como generadora de valor compartido
Unilever se encarga de la elaboración de productos alimenticios y de cuidado de la piel e higiene personal. Dentro
de sus principales marcas están Ades, Hellman’s, Lipton, Maizena, Axe, Dove, Ponds, Rexona, Lux, Vasenol y Sedal,
entre otras. En el marco del concepto de creación de valor compartido, decidió crear en India el proyecto de apoyo
a la mujer denominado “Shankti”, orientado a otorgar créditos y capacitación a mujeres empresarias. A través de ese
proyecto, las mujeres pueden contribuir a sus hogares con ingresos a través de sus tareas emprendedoras; por otro
lado, la compra de productos de higiene y limpieza permite mejorar los hábitos de salud y, por ende, ayuda a disminuir la incidencia de enfermedades contagiosas. A través de dicha estrategia, Unilever incrementa sus ingresos en dos
líneas: la primera es a través del pago de los créditos, y la segunda es mediante la adquisición de sus productos por parte de
las mujeres emprendedoras. Adicionalmente, la empresa incrementa su valor de marca y su penetración de mercado.
CAPÍTULO 15
De la RSE a la atención de problemas sociales por medio de modelos de negocio
213
Valor sostenible
El último modelo que se va a presentar es el desarrollado por Stuart Hart, quien es uno de los
pioneros del concepto de negocios para la base de la pirámide y creador del concepto de valor
sostenible.10 Este concepto se centra principalmente, aunque no de manera exclusiva, en la atención a los mayores problemas a los que se enfrenta la sociedad en términos ambientales y a las
consecuencias sociales que éstos generan y seguirán generando en el futuro, como la pobreza, la
inequidad y la explosión demográfica.11
Este concepto se fundamenta en la idea de que las empresas deben ser capaces de generar
valor en dos ejes: uno temporal y el otro en función de los ámbitos de acción. A nivel temporal se
encuentra el valor que se genera hoy y el valor que se va a generar en el futuro. En términos de los
ámbitos se encuentra el interno y el externo. A partir de la interacción de estos dos ejes se crean
cuatro espacios de interacción, cada uno con su propia estrategia, motivaciones y retorno para las
empresas. La interacción de estos cuatro espacios da como resultado que la empresa cree un valor
sostenible (vea la figura 15-3).
Futuro
Estrategia:
• Tecnología limpia
• Desarrollo de competencias
para el futuro
Retorno para la empresa:
• Innovación y
reposicionamiento
Motivaciones:
• Disrupción
• Tecnología
limpia
• Huella-firma
Valor
sostenible
Interno
Motivaciones:
• Contaminación
• Consumo
• Desperdicio
Estrategia:
• Visión sostenible
• Creación de una ruta
crítica para satisfacer
necesidades no satisfechas
Retorno para la empresa:
• Crecimiento y trayectoria
Externo
Estrategia:
• Administración de productos
• Integración de las perspectivas
de los grupos de interés en
los procesos de negocio
Retorno para la empresa:
• Reputación y legitimidad
Estrategia:
• Prevención de contaminación
• Minimizar el desperdicio
y las emisiones
Retorno para la empresa:
• Reducción de costos y riesgos
Motivaciones:
• Población
• Pobreza
• Inequidad
Motivaciones:
• Sociedad civil
• Transparencia
• Conectividad
Presente
Fuente: Adaptación a partir de Hart (2010).
FI G U R A 15-3
Creación de valor sostenible por parte de la empresa.
En términos de la generación de valor que la empresa es capaz de generar en el presente,
conviene destacar que en el ámbito interno la principal motivación o preocupación que se debe
atender es la contaminación, el consumismo y el desperdicio. Las estrategias a seguir son la minimización de los desperdicios y de las emisiones de las operaciones cotidianas, así como la prevención de la contaminación que genera la empresa. Los retornos que recibe esta última por su
actuación en este rubro son la reducción de costos y de riesgos en su operación.
10
11
Hart, S. L. (2005). Capitalism at the Crossroads: The Unlimited Business Opportunities in Solving the World’s Most Difficult
Problems. Pearson Education.
Hart, S. L. y Milstein, M. B. (2003). Creating Sustainable Value. Academy of Management Executive, 17(2).
214
Responsabilidad, ética y sostenibilidad empresarial
De igual manera, en términos de las acciones realizadas en el presente, pero desde una perspectiva externa, las motivaciones de la empresa se centran en la atención a las preocupaciones y
presiones de la sociedad civil, la búsqueda de transparencia y comunicación con sus grupos de
interés, y la conectividad. Para ello, se propone que la empresa siga una estrategia de cuidado del
producto, y que integre las visiones/preocupaciones de los grupos de interés en sus procesos de
negocio. Los beneficios para la empresa se encuentran en la obtención de legitimidad, el cumplimiento con la regulación y el fortalecimiento de su licencia social para operar.
En relación con la perspectiva futura, a nivel interno las motivaciones deberían ser la disrupción, la creación de tecnología limpia y la reducción de la huella de carbono. Las principales
estrategias son el desarrollo de tecnología limpia y de competencias sostenibles para el futuro. El
retorno que se espera que la empresa reciba será la innovación y el reposicionamiento.
A nivel externo y para el futuro, la motivación que tienen las empresas es contribuir a la solución de diferentes problemas a los que se enfrenta el mundo, como el incremento desmesurado
de la población en algunas regiones, la pobreza y la inequidad. Las estrategias se centran en incrementar la visión de sostenibilidad y el posicionamiento de un camino orientado a la atención
de necesidades sociales insatisfechas. El resultado en el largo plazo para la empresa será una
trayectoria de crecimiento.
TABLA 15-2
Comparación de modelos de negocio con propósito.
Modelo de negocio
con propósito
Autor
del modelo
Principal
interés
Papel de
la empresa
Papel de
las comunidades
Negocios desde la
base de la pirámide
Prahalad
Atender al mercado
que conforma la
base de la pirámide,
ya sea como
consumidores o
emprendedores
Creación de
modelos de
negocios (productos/
servicios)
Consumidor
Emprendedor
Negocios inclusivos
Varios autores
Incorporar en la
cadena de valor
de las empresas
a un segmento
de la población
marginada o
vulnerable
Mecanismos
de inclusión de
proyectos
productivos
o de proveedores
locales
Desarrollar
productos para
la empresa
Creación de valor
compartido
Porter y Kramer
Creación de valor
para la empresa y
la sociedad: cluster,
nuevos productos y
mercados
Crear innovación
para generar un
doble valor
Receptoras de
la innovación
Valor sostenible
Hart
Crear valor en el
presente y futuro
para satisfacer
necesidades actuales
y futuras
Creadora de
innovación para la
generación de valor
No identificable
Fuente: Elaboración del autor.
CAPÍTULO 15
De la RSE a la atención de problemas sociales por medio de modelos de negocio
215
Conclusiones
Las empresas han comenzado a integrar dentro de sus iniciativas su preocupación por los problemas sociales, pero desde una perspectiva diferente. Esas iniciativas buscan dejar de lado la visión
filantrópica y asistencialista sobre la cual se ha construido la gran mayoría de las iniciativas de
RSE, para constituirse en mecanismos de gestión orientados a la construcción de capacidades y
competencias en la sociedad, los cuales se consideran como modelos de negocio con propósito.
Los modelos expuestos en este capítulo muestran algunos ejemplos en que las empresas buscan integrar en su gestión la atención a problemas sociales de una forma armónica y desde una
perspectiva integral, de tal modo que no solamente se genere valor para la empresa, sino también
para un determinado grupo vulnerable. La generación de valor se centra, en la mayoría de los
casos, en la construcción de valor social, el cual se ve reflejado en la reducción de las barreras o
condiciones sociales que dieron paso a la exclusión social y económica que reduce la capacidad
de ciertos grupos para generar mejores condiciones de vida.
La naturaleza y el origen de estos modelos son tan diversos como el contexto y la empresa
que decide implementarlos; sin embargo, todos convergen en la necesidad de que las empresas
fomenten esquemas de negocio que permitan generar valor social para un determinado segmento
de la población y que, al mismo tiempo, incrementen el valor económico que recibe la empresa
por ello. La visión es entender a la empresa como una posible solucionadora de los problemas
sociales, sin dejar de ser una entidad rentable que genera beneficios económicos para sus accionistas, dueños y colaboradores.
Es importante mencionar el elemento ético en la implementación de estos modelos de negocio, ya que sin él se corre el riesgo de generar un mal mayor por tratar de hacer un bien a la comunidad donde se opera. Esta situación es especialmente riesgosa en los modelos donde los pobres
son vistos simplemente como consumidores, o bien, como proveedores de algún tipo de servicio,
ya que pueden generarse patrones de exclusión o subordinación similares a los que suscitaron
problemas sociales.
En términos generales, el potencial que tiene la empresa para dar respuesta a los principales
problemas a los que se enfrenta el mundo es enorme, y se alcanza por medio de una gestión socialmente responsable y orientada a la construcción de una transformación social. Es por ella que
la implementación de estos modelos va acompañada por una fundamentación ética, en donde
los impulsores de estas iniciativas están conscientes del rol que tiene la empresa en la sociedad y
comparten una preocupación real por cambiar las condiciones sociales que dieron origen a estos
problemas, haciendo que los modelos de negocios con propósito se consoliden como un esquema
a través del cual se incrementarán las condiciones de equidad entre grupos sociales y se mejorarán las condiciones de vida de toda la sociedad.
216
Responsabilidad, ética y sostenibilidad empresarial
Términos clave
Alineación de la RSE
Atención de necesidades sociales
Modelos de negocio con propósito
Problemas sociales
Preguntas para debate
•฀ ¿Será฀ posible฀ que฀ una฀ empresa฀ desarrolle฀ algún฀ tipo฀ de฀ modelo฀ de฀ negocio฀
con propósito solamente por el interés de generar un bienestar en la sociedad?
•฀ ¿Qué฀aspectos฀son฀relevantes฀al฀momento฀de฀implementar฀este฀tipo฀de฀modelos de negocios, y cuáles son los principales riesgos a los que se enfrentan?
•฀ ¿Conoce฀algún฀modelo฀de฀este฀tipo?฀¿Cómo฀lo฀describiría?฀¿Será฀tan฀sólo฀una฀
forma de lavar culpas, o refleja un interés real por lograr un cambio en la sociedad?
•฀ ¿Qué฀ atributos฀ considera฀ que฀ son฀ los฀ más฀ importantes฀ para฀ emprender฀ un฀
negocio de esa naturaleza?
•฀ ¿Cree฀que฀este฀tipo฀de฀modelo฀de฀negocios฀será฀el฀futuro฀de฀la฀RSE,฀o฀sólo฀es฀
otro atributo de la parte social de la empresa?
Lecturas recomendadas
Halme, M., Lindeman, S. y Linna, P. (2012). Innovation for Inclusive Business: Intrapreneurial Bricolage in Multinational Corporations. Journal of Management Studies, 49(4),
743-784.
Hart, S. L. (2005). Capitalism at the Crossroads: The Unlimited Business Opportunities in Solving
the World’s Most Difficult Problems. Pearson Education.
Hart, S. L. y Milstein, M. B. (2003). Creating Sustainable Value. Academy of Management
Executive, 17(2).
Márquez, P. C., Reficco, E. y Berger, G. (2010). Socially Inclusive Business: Engaging the Poor
through Market Initiatives in Iberoamerica. Harvard University Press.
Porter, M. y Kramer, M. R. (2006). Estrategia y sociedad. Harvard Business Review, 84(12),
42-56.
__________. (2011). The Big Idea: Creating Shared Value, Rethinking Capitalism. Harvard
Business Review, 89(1/2), 62-77.
Prahalad, C. K. y Hart, S. L. (1999). Strategies for the Bottom of the Pyramid: Creating Sustainable Development. Ann Arbor 1001, 48109.
Prahalad, C. K. (2006). The Fortune at the Bottom of the Pyramid: Eradicating Poverty through
Profits. Pearson Education India.
C a p ít ulo 1 6
La incorporación de los ODS
en la empresa
Gustavo A. Yepes López y Consuelo García de la Torre
Objetivos
Al finalizar este capítulo, usted deberá ser capaz de:
•
•
•
•
•
Reconocer las principales perspectivas del pensamiento dominante.
Reconocer los límites del sistema económico.
Conocer los antecedentes sobre el concepto de sostenibilidad y desarrollo
sostenible.
Identificar las alternativas que se proponen desde la Organización de las
Naciones Unidas para la construcción de un mundo mejor.
Conocer los mecanismos que facilitan el compromiso empresarial con el
desarrollo sostenible, y los instrumentos con los cuales el sector privado
puede incluir los objetivos y las metas la sostenibilidad en su gestión diaria.
Responsabilidad, ética y sostenibilidad empresarial
218
Introducción
En la actualidad la humanidad se encuentra frente a una paradoja en la que coexisten dos
mundos. Por un lado, un mundo lleno de riquezas y comodidades —como nunca antes se
vio en la historia—, que cada día ofrece mayor cantidad y variedad de bienes y servicios que
prometen a la población solucionar hasta sus más insignificantes e inusuales deseos, acercándola (por lo menos en el discurso) a sus ideales de felicidad. Por el otro, existe un mundo
muy pobre, en el que un tercio de la población padece hambre y miseria, un mundo donde los
servicios básicos, incluidos los de salud y educación, son inalcanzables.
FI G U R A 1 6 - 1
Un mundo paradójico.
Lo curioso de esta situación es que persiste el hambre en un mundo que a diario produce
alimentos para más de 12 000 millones de personas, mientras que la población mundial apenas rebasa los 7 000 millones de habitantes.
Esta situación plantea una serie de interrogantes respecto de su origen, causas, consecuencias y, sobre todo, acerca de las posibilidades reales que tenemos para revertirla. Por
ello, en el presente capítulo se analizarán los Objetivos de Desarrollo Sostenible (ODS), como
alternativa para construir un mundo mejor.
El pensamiento dominante
Uno de los elementos que ayuda a entender la necesidad de incluir los Objetivos de Desarrollo Sostenible en la estrategia corporativa es la importancia que el mundo ha otorgado en el último siglo al
concepto de crecimiento económico, ya que es una de las cuestiones fundamentales que determinan
la idea tanto del progreso como del desarrollo en los diferentes órdenes de una sociedad.
Con base en uno de los indicadores del Sistema Estadounidense Unificado de Contabilidad
Nacional, el economista Simon Kuznets, quien fue su creador en 1955, formuló una hipótesis
que relacionaba el crecimiento y la distribución del ingreso. Dicha hipótesis, aunque advertía su
limitado carácter para medir el bienestar de una nación, demostró que el incremento de la renta
nacional o producto interno bruto estaba asociado a la reducción de la inequidad.1
1
Colman, R. (2001). Measuring Real Progress. Journal of Innovative Management.
CAPÍTULO 16
La incorporación de los ODS en la empresa
219
Inequidad
Ingreso per cápita
FI G U R A 1 6 - 2
Relación entre crecimiento e ingreso.
Según Kuznets, en las fases iniciales del crecimiento económico se intensifica la concentración del ingreso, pero ésta disminuye a medida que continúa la expansión. Eso se debe a que al
inicio hay necesidad de realizar grandes inversiones en infraestructura y en bienes de capital. Al
continuar el crecimiento, la generación de empleo y los aumentos en la productividad conducen
a salarios más elevados y a una mejor distribución del ingreso.2
Entonces, el bienestar sería consecuencia, en opinión de algunos economistas, de la capacidad
de generar crecimiento económico. Para los famosos economistas Barro y Sala, por ejemplo, el crecimiento económico es un tema fundamental para la obtención del bienestar de una región o un país.3
Si queremos entender por qué los países tienen niveles de vida tan distintos, tenemos que entender
por qué los países tienen tasas de crecimiento a largo plazo tan distintas. Incluso pequeñas diferencias en las tasas de crecimiento, acumuladas a lo largo de cuarenta años o más, tienen consecuencias sobre los niveles de vida mucho más importantes que las fluctuaciones del ciclo económico a
corto plazo que tradicionalmente han recibido la atención de los macroeconomistas. En otras palabras, si podemos entender cuáles son las medidas de política económica que influyen en las tasas
de crecimiento a largo plazo, por pequeña que sea dicha influencia, podremos contribuir mucho
más a la mejora de los niveles de vida que las aportaciones hechas en toda la historia del análisis
macroeconómico por las políticas estabilizadoras y reductoras de las fluctuaciones. El crecimiento
económico […] es el ámbito de la macroeconomía que de verdad importa.
Barro y Sala-I-Martin, 2009.
En ese mismo sentido, el doctor Jeffrey Sachs, profesor de la Universidad de Columbia, considera la ausencia de crecimiento como una de las causas fundamentales de la pobreza. En su
libro El fin de la pobreza, propone un modelo denominado “la escalera del crecimiento” como el
mecanismo para terminar con la pobreza extrema en 2015.4
Para muchos economistas, la consecuencia del crecimiento económico está referido “al incremento de ciertos indicadores, como la producción de bienes y servicios, el mayor consumo
de energía, el ahorro, la inversión, una balanza comercial favorable, el aumento de consumo de
calorías per cápita, etcétera”. Por consiguiente, una mejora en los indicadores “debería llevar teóricamente a un alza en los estándares de vida de la población, lo cual manifiesta que se está generando progreso, bien sea del tipo individual y/o colectivo gracias a los buenos resultados de los
órdenes sociales, económicos, ambientales, etcétera, asociados al incremento de oportunidades
para la comunidad”.5
2
3
4
5
Ochoa C. L. (2003). Crecimiento y distribución: Una evaluación de la hipótesis de Kuznets. Cuadernos de Economía [en
línea], vol. 22, núm. 38, pp. 47-68.
Barro, R. J. y Sala-I-Martin, X. (2009). Crecimiento económico. Barcelona: Reverté S. A.
Sachs, J. (2005). El fin de la pobreza. Barcelona: Debate.
Roca, J. (2001). El debate sobre el crecimiento económico desde la perspectiva de la sostenibilidad y la equidad. Barcelona: Icaria.
Responsabilidad, ética y sostenibilidad empresarial
220
Límites del crecimiento
Como respuesta a las tensiones provocadas por las confrontaciones internacionales, el descontento generalizado de la ciudadanía y sus manifestaciones a favor de la paz, y la preocupación por
la visión a corto plazo con la que se manejan los asuntos internacionales, un pequeño grupo de
personalidades independientes se reunió en Roma en 1968 para discutir sobre “las consecuencias
a largo plazo de la creciente interdependencia mundial”. Ése fue el punto de partida de lo que
actualmente se conoce como la organización Club de Roma.6
El Club de Roma solicitó a un grupo de científicos de sistemas del Instituto de Tecnología
de Massachusetts (MIT) identificar los posibles escenarios a los que el mundo se enfrentaría si
se mantenían las tendencias de crecimiento prevalecientes en ese momento. El resultado fue el
informe titulado “Los límites del crecimiento”, publicado en 1972.
Según ese informe a cargo de la biofísica Donella Meadows, la lógica de crecimiento de ese
momento era irracional y tendría consecuencias nefastas para la humanidad en el largo plazo, ya
que de continuar la tendencia de crecimiento poblacional y el incremento más que proporcional de
su consumo, los recursos naturales, base del suministro, se verían seriamente afectados impidiendo
satisfacer las necesidades de los habitantes del planeta y generando una catástrofe sin precedentes.7
El mundo humano ha sobrepasado sus límites. La forma actual de hacer las cosas es insostenible. El
futuro, para tener algún viso de viabilidad, debe empeñarse en retroceder, desacelerar, sanar. No se
puede poner fin a la pobreza por el desarrollo material indefinido; debe hacérsele frente mientras la
economía material humana se contrae. Como en el caso de cualquier otra persona, no deseábamos
llegar a estas conclusiones. Pero cuantos más datos compilábamos, más nítido y fuerte era el mensaje en este sentido.
Meadows, D. Meadows, D. L. y Randers, 1992.
Con base en dicho estudio, se realizó un número considerable de esfuerzos con la finalidad
de identificar los límites del crecimiento económico para cumplir con su promesa de enriquecer
a la gran mayoría de la población. Así, en primer lugar, se identificó la necesidad de una escala
ilimitada de actividad productiva, ya que el sistema, para permanecer vigente, requiere de una
continua expansión sin tener en cuenta las limitaciones de los recursos naturales, base del suministro del crecimiento.8
En segundo lugar, se identificó el uso inequitativo de los recursos globales, conocidos como
“espacio ambiental”,9 el cual está siendo explotado de manera desigual por la población mundial.
Instituciones como Global Foodprint Network y World Wildlife Fund (WWF) calculan cada año
la presión que ejercen sobre los ecosistemas, en promedio, las poblaciones de los diferentes países,
con su estilo de vida, hábitos de consumo y huella ecológica. Así, se sabe que hay países, especialmente los más desarrollados, que generan una mayor demanda sobre los recursos naturales, la
cual, en muchos casos, va más allá de los recursos con los que cuentan.
En tercer lugar, el crecimiento afronta un límite estructural motivado por la forma de hacer
las cuentas, ya que se afirma que no se incluyen los costos sociales,10 ni los costos defensivos o
compensatorios11 que producen las transacciones necesarias para el crecimiento.
6
7
8
9
10
11
The Club of Rome (s.f.). The Club of Rome. http://www.clubofrome.org/ Fecha de consulta: diciembre de 2015, de
http://www.clubofrome.org/
Meadows, D., Meadows, D. L. y Randers (1992). Más allá de los límites del crecimiento. Madrid: El País-Aguilar.
Roca, J. (2001). Op. cit.
Es el espacio disponible para obtener los recursos que necesita la humanidad en su conjunto para sobrevivir y para el
manejo de los residuos que produce el sistema. También está determinado por la asignación de esos recursos entre las
naciones y regiones (European Environment Agency).
Roca, J. (2001). Op cit.
Martínez, J., Alier y Otros, J. (1995). Curso de economía ecológica. México: Programa de las Naciones Unidas para el Medio Ambiente.
CAPÍTULO 16
La incorporación de los ODS en la empresa
221
Esto hace que, de manera artificiosa, ciertas operaciones que socialmente son muy costosas
parezcan muy eficientes a nivel individual.
Finalmente, en cuarto lugar, la asociación entre bienestar y consumo cierra este círculo vicioso
con la necesidad de las personas de consumir ya no sólo para suplir sus necesidades, sino como
elemento constitutivo del bienestar.12
Como se habrá podido identificar, el mejoramiento de las economías se mide entonces por
el crecimiento o la suma de todos los bienes y servicios producidos, en un determinado periodo, pero sin incluir actividades positivas tales como el trabajo doméstico, la investigación o la
cultura; en cambio, curiosamente, sí se incluyen algunas actividades que pueden considerarse
como negativas para la sociedad, como la acelerada obsolescencia de los productos, el gasto
del transporte para ir al trabajo, etcétera. Por eso, los resultados están inflados y son engañosos.
Sin embargo, recientemente se han propuesto nuevos mecanismos para medir el progreso
tales como el Índice de Bienestar Económico Sostenible (IBES, 1989) y el Índice Genuino de
Progreso (GPI, 1995), los cuales incluyen los costos sociales como parte de los indicadores que
valoran el verdadero desarrollo de la sociedad, considerando que es errado el uso de instrumentos que sólo miden la cantidad de actividad comercial, como el producto interno bruto
(PIB).13
En conclusión, la obsesión por el crecimiento ha encontrado límites reales que ameritan proponer una solución a los efectos negativos que ha generado el sistema económico global, pero
sin afectar los extraordinarios adelantos que la civilización contemporánea ha conseguido en los
últimos dos siglos. En ese sentido, la Organización de las Naciones Unidas, desde la década de
1970, inició esfuerzos para obtener una alternativa que integre los intereses globales, facilitando
la perdurabilidad de la sociedad en el planeta.
Caso ilustrativo 16-1
Interface: Un agente de restauración del planeta
La compañía de origen estadounidense Interface, Inc., nació en Atlanta, Georgia, en 1973, con el objetivo de ofrecer
“pavimentos textiles modulares” (alfombras). Interface se convirtió rápidamente en el mayor productor mundial de
ese tipo de productos.
En 1994, su fundador, Ray C. Anderson, experimentó una revelación sobre el impacto ambiental de su negocio
que lo llevó a cambiar radicalmente la estrategia de su compañía, la cual está motivada, según sus palabras, en:
“Una visión positiva del futuro y la determinación por hacerla realidad. La valentía moral por hacer lo correcto,
a pesar de todos los obstáculos. Un compromiso perdurable por demostrar que la sostenibilidad es mejor para el
mundo de los negocios. Creemos que el cambio comienza con nosotros y esta creencia está transformando a Interface de un saqueador del planeta en un agente de su restauración. A través de este proceso de rediseñarnos a nosotros
mismos, esperamos ser el catalizador para rediseñar la industria global”.
Se recomienda al lector vea el video correspondiente en https://www.youtube.com/watch?v=9qrQKA0xMko
El compromiso de Interface está formalizado en el plan denominado “Misión cero”, el cual tiene por objetivo
hacer de su negocio una actividad productiva totalmente sostenible en 2020. Aunque Anderson murió en 2011, su
legado permanece vivo en la compañía (http://www.interface.com/).
12
13
Roca, J. (2001). Op. cit.
Colman, R. (1999). ¿Cómo medimos el progreso? www.gpiatlantic.org
Responsabilidad, ética y sostenibilidad empresarial
222
De la sostenibilidad a los Objetivos de Desarrollo Sostenible
El concepto de sostenibilidad generalmente está asociado a la ecología, ya que fue durante la década de 1970 cuando se identificó el impacto de la acción humana sobre los ecosistemas, y se hizo
explícito en 1972 en el informe de la Conferencia de las Naciones Unidas sobre el Medio Humano
(conocida como Cumbre de Estocolmo). Con anterioridad (en la década de 1960), la palabra sostenible estaba asociada a una acción o un plan diseñados para perdurar en el tiempo.14
En la actualidad, el término sostenible se define como un estado que se puede mantener en el
tiempo sin agotar los recursos o causar grave daño al medio ambiente.15 Dicho concepto surgió de
los trabajos de la Comisión Mundial de Medio Ambiente y Desarrollo de Naciones Unidas, creada en 1983, y se formalizó en 1987 en el informe “Nuestro Futuro Común”, más conocido como
Informe Brundtland.
En ese informe, el desarrollo sostenible se define como “aquel desarrollo que satisface las
necesidades de las generaciones presentes sin comprometer las posibilidades de las generaciones
futuras para atender sus propias necesidades”.16
Sin embargo, las diversas traducciones han generado ciertas confusiones en algunos países
hispanoparlantes entre los términos desarrollo sostenible y desarrollo sustentable, ya que con frecuencia se utilizan indistintamente. Sin embargo, el término correcto en español es desarrollo sostenible,
ya que la sustentabilidad se refiere a un argumento que se puede sustentar o defender con razones.17 Por lo tanto, el término desarrollo sustentable se considera como un anglicismo.
Según el economista Jeffrey Sachs, “con el tiempo, la definición de desarrollo sostenible evolucionó hacia un enfoque más práctico, menos centrado en las necesidades intergeneracionales
y más holístico, que enlazaba el desarrollo económico, la inclusión social y la sostenibilidad ambiental”.18
Los inicios
La Comisión Mundial de Medio Ambiente y Desarrollo, durante el proceso de revisión, identificó
en el mundo “muchos ejemplos de ‘desarrollo’ que conducían a aumentos en términos de pobreza, vulnerabilidad e incluso degradación del medio ambiente. Por eso surgió como necesidad
apremiante un nuevo concepto de desarrollo, un desarrollo protector del progreso humano hacia
el futuro”.19 Así, se llegó a las siguientes conclusiones:
a)
b)
c)
14
15
16
17
18
19
20
La utilización humana de los recursos y la generación de contaminantes han sobrepasado
las tasas físicamente sostenibles. Sin reducciones significativas, habrá una disminución
per cápita de la producción de alimentos, uso energético y producción industrial.
Esa disminución es evitable. Para ello, es necesario realizar una revisión global de las políticas y prácticas que mantienen el crecimiento del consumo material y de la población,
y lograr un incremento de la eficiencia en la utilización de materiales y energías.
Una sociedad sostenible es posible si hay equilibrio entre los objetivos a largo y corto plazos, si existe mayor énfasis en la suficiencia, equidad y calidad de vida que en la cantidad
de producción, pero también si hay madurez, compasión y sabiduría, más que productividad y tecnología.20
Boullón, R. (2006). Espacio turístico y desarrollo sustentable: Aportes y transferencias. Argentina: Universidad Nacional de
Mar del Plata.
Diccionario Real Academia Española. Sostenibilidad. http://www.rae.es Fecha de consulta: diciembre de 2015.
Brundtland, G. H. (1987). Report of the World Commission on Environment and Development: Our Common Future.
Diccionario Real Academia Española. Sostenibilidad. http://www.rae.es Fecha de consulta: diciembre de 2015.
Sachs, J. (2015). La era del desarrollo sostenible. España: Ediciones Deusto.
Brundtland, G. H. (1987). Op. cit.
Ibíd.
CAPÍTULO 16
La incorporación de los ODS en la empresa
223
Llamado a la acción
El informe Brundtland invita a la construcción de un sistema planetario donde las condiciones
económicas, ecológicas, sociales y políticas interactúen de manera armónica poniendo en práctica
los siguientes aspectos:
1.
2.
3.
4.
Viabilidad económica: Esto significa dar continuidad al funcionamiento económico, aumentar la capacidad de contribución al desarrollo económico en el ámbito del emprendimiento, satisfacer las necesidades de los hogares, y promover el crecimiento industrial,
agrícola y la eficiencia de la mano de obra.
Inclusión social: Para ello, se requiere promover cambios culturales que prioricen la equidad, participación, autodeterminación, movilidad social y preservación de la cultura.
Respeto por el medio ambiente: Es decir, hay que cuidar los recursos naturales, asegurando
la integridad de los ecosistemas, la limpieza del aire y el agua, y la extracción de los recursos por debajo de la capacidad máxima admisible.
Gobernanza: Esto implica asegurar funciones básicas de los gobiernos en la prestación de
bienes públicos como sanidad, educación y seguridad, ofreciendo reglas claras y estables
y promoviendo la participación del sector privado (Sachs J. , 2015).
Finalmente, el informe Brundtland advierte que “lo que se necesita ahora es una nueva era
de crecimiento que sea vigoroso y, a la vez, social y ambientalmente sostenible. El desarrollo
sostenible sólo puede alcanzarse si la población y el crecimiento están en armonía con el siempre
cambiante potencial productivo de los ecosistemas” (Brundtland, 1987).
Los Objetivos de Desarrollo del Milenio
Con el fin de establecer metas y plazos específicos para identificar los avances y volver tangibles
los compromisos necesarios para hacer frente a los más desafiantes retos de la humanidad, la Organización de las Naciones Unidas hizo una propuesta en el año 2000, denominada los Objetivos
de Desarrollo del Milenio, conocidos también como Objetivos del Milenio (ODM).
Los ODM son ocho propósitos que los países miembros de la Organización de las Naciones
Unidas decidieron establecer con el fin de mejorar las condiciones de vida de la población, en
especial de quienes se encuentran en situación de vulnerabilidad, para el año 2015. Dichos objetivos son:
Objetivo 1. Erradicar la pobreza extrema y el hambre
Objetivo 2. Lograr la enseñanza primaria universal
Objetivo 3. Promover la igualdad entre géneros y la autonomía de la mujer
Objetivo 4. Reducir la mortalidad infantil
Objetivo 5. Mejorar la salud materna
Objetivo 6. Combatir el VIH/sida, el paludismo y otras enfermedades
Objetivo 7. Garantizar la sostenibilidad del medio ambiente
Objetivo 8. Fomentar una asociación mundial para el desarrollo21
Estos objetivos fueron medibles mediante la incorporación de 18 metas y 48 indicadores que
evaluaron su desempeño durante los 15 años de su vigencia. Los resultados obtenidos en julio de
2015 evidencian que si bien no se cumplieron las metas propuestas en todo el mundo, y el progreso no se dio por igual en todas las regiones, para las Naciones Unidas los ODM fueron “el movimiento de lucha contra la pobreza que más éxito ha cosechado en la historia”, ya que se redujo
21
http://www.un.org/es/millenniumgoals/
Responsabilidad, ética y sostenibilidad empresarial
224
el número de personas que viven en la pobreza extrema en más de la mitad (de 1 900 millones en
1990 a 836 millones en 2015), se promovió la equidad de género mediante la escolarización y la
incorporación de mujeres a altos cargos gubernamentales en 174 países, se redujo la mortalidad
infantil (de 90 a 43 muertes por cada 1 000 niños nacidos vivos desde 1990), se redujo la mortalidad materna en 45 por ciento en todo el mundo, disminuyó el contagio del VIH (en 40 por ciento)
y de paludismo (se evitaron más de 6.2 millones de muertes), aumentó el acceso a servicios de
saneamiento básico (a 2 100 millones de personas en todo el mundo) y se fortaleció la cooperación
internacional en 66 por ciento.22
Caso ilustrativo 16-2
Los restaurantes WOK, una cadena verde
Algunas empresas hacen explícito su compromiso con el desarrollo sostenible. La cadena colombiana de restaurantes
WOK es un ejemplo. Desde 1998 ofrece “platos representativos de la comida japonesa, tailandesa, vietnamita y camboyana, entre otros, elaborados en la medida de lo posible con ingredientes provenientes de comunidades locales
a precios accesibles”. Comenzó con un restaurante y 20 empleados, y 15 años después la empresa cuenta con 10
restaurantes, emplea a 500 personas y es reconocida como la primera cadena de restaurantes verdes en Colombia,
debido a la promoción de buenas prácticas de cocina, agricultura, pesca responsable y desarrollo sostenible, y por su
compromiso con empleados, proveedores, clientes, aliados y el medio ambiente.
En una entrevista realizada por América Economía, Benjamín Villegas, fundador de la cadena, afirma que el
trabajo con los pescadores locales les ha permitido hacer más eficiente su proceso de suministro, pagándoles mejor
y promoviendo una pesca sostenible (http://wok.com.co/wps/portal/wok/origen).
¿Cree usted que la incorporación de criterios de sostenibilidad ha facilitado el crecimiento de la cadena WOK?
¿Cree que esa estrategia genera valor para el consumidor?
Los Objetivos de Desarrollo Sostenible
Tras el cumplimiento del plazo de los Objetivos del Milenio, la Organización de las Naciones Unidas estableció el 26 de septiembre de 2015 nuevos objetivos, denominados Objetivos de Desarrollo Sostenible (ODS). Los 17 objetivos y sus 169 metas demuestran la magnitud y ambición de esta
nueva agenda planteada por la ONU. Con ellos se busca completar lo que no se alcanzó en los 15
años de vigencia de los Objetivos del Milenio. Se busca el respeto a los derechos humanos, lograr
la igualdad de género y el empoderamiento a las mujeres y niñas, además de otras dimensiones
importantes para el equilibrio de un mundo mejor. Para ello, se integraron tres dimensiones con
un equilibrio indivisible del desarrollo sostenible: económica, social y medioambiental. Los Objetivos de Desarrollo Sostenible van a traducirse en acciones y estímulos durante los 15 próximos
años en áreas de importancia crítica para la humanidad y el planeta.23 Tales objetivos son:
1. Erradicar la pobreza en todas sus formas en todo el mundo.
2. Poner fin al hambre, conseguir la seguridad alimentaria y una mejor nutrición, y promover la agricultura sostenible.
3. Garantizar una vida saludable y promover el bienestar para los individuos de todas las
edades.
22
23
Naciones Unidas. Comunicado de prensa del Informe 2015 sobre los Objetivos de Desarrollo del Milenio, 6 de julio de
2015 en http://www.un.org/es/millenniumgoals/pdf/2015/mdg_2015_pr_overview_spanish.pdf
https://www.unglobalcompact.org/what-is-gc/our-work/sustainable-development/global-goals-local-business/
sdgpioneers
CAPÍTULO 16
La incorporación de los ODS en la empresa
225
4. Garantizar una educación de calidad inclusiva y equitativa, y promover las oportunidades de aprendizaje permanente para todos.
5. Alcanzar la igualdad entre los géneros y empoderar a todas las mujeres y niñas.
6. Garantizar la disponibilidad y la gestión sostenible del agua y el saneamiento para todos.
7. Asegurar el acceso a energías fiables, sostenibles y modernas para todos.
8. Fomentar el crecimiento económico sostenido, inclusivo y sostenible, el empleo pleno y
productivo, y el trabajo decente para todos.
9. Desarrollar infraestructuras resilientes, promover la industrialización inclusiva y sostenible, y fomentar la innovación.
10. Reducir las desigualdades entre países y dentro de ellos.
11. Conseguir que las ciudades y los asentamientos humanos sean inclusivos, seguros, resilientes y sostenibles.
12. Garantizar las pautas de consumo y de producción sostenibles.
13. Tomar medidas urgentes para combatir el cambio climático y sus efectos (tomando nota
de los acuerdos adoptados en el foro de la Convención Marco de las Naciones Unidas
sobre el Cambio Climático).
14. Conservar y utilizar de forma sostenible los océanos, mares y recursos marinos para lograr el desarrollo sostenible.
15. Proteger, restaurar y promover la utilización sostenible de los ecosistemas terrestres, gestionar de manera sostenible los bosques, combatir la desertificación, detener y revertir la
degradación de la tierra, y frenar la pérdida de diversidad biológica.
16. Promover sociedades pacíficas e inclusivas para el desarrollo sostenible, facilitar acceso
a la justicia para todos y crear instituciones eficaces, responsables e inclusivas a todos los
niveles.
17. Fortalecer los medios de ejecución y reavivar la alianza mundial para el desarrollo sostenible.
En este contexto, en 2015 las empresas multinacionales, los gobiernos y las organizaciones de
la sociedad civil, universidades y otros grupos de interés se han comprometido a poner en práctica los ODS trabajando regionalmente en las redes del Pacto Mundial para lograr definir el qué,
cómo, dónde, cuándo y por qué.
Para comprender mejor los Objetivos del Milenio y su relación con los Objetivos de Desarrollo Sostenible, en la figura 16-3 se presenta un esquema, que permite visualizar su integración y
complementariedad.24
Como se observa, los ODS se agrupan en cinco dimensiones. En algunos casos, como en el
referente a las personas, los seis ODM se sintetizaron en cinco ODS. En el caso del planeta, se establecen cinco objetivos y se amplía el objetivo único de los ODM para darle atención y tratamiento
específicos al manejo de recursos. En el caso de la prosperidad, un rubro que no se incluía en los
Objetivos del Milenio, ahora aparecen cinco objetivos, los cuales están referidos a elementos determinantes del desarrollo y la creación de riqueza tanto en los gobiernos y la industria como los
espacios urbanos más apropiados para la vida humana, la naturaleza y los seres vivos. La paz, un
nuevo objetivo crucial para un futuro mejor, no explícito antes, define la posibilidad de nuestro
mundo. Finalmente, las asociaciones se entienden como la amalgama necesaria para construir
un mundo mejor por medio de la cooperación.
Al revisar los alcances obtenidos en los primeros 15 años del milenio, se observa que las
grandes empresas se involucraron en sus compromisos con prácticas de RSE, utilizando algunas
métricas que les permitieran mostrar sus avances, la mayor parte de las cuales disponen de mecanismos de reporte como los propuestos por el Pacto Global (COP) y la Global Reporting Initiative
(GRI, un reporte de sostenibilidad), entre otros.
24
https://www.unglobalcompact.org/what-is-gc/our-work/sustainable-development/global-goals-local-usiness
1
Erradicar
la pobreza
extrema
y el hambre
4
Reducir la
mortalidad
infantil
2
3
Educación
básica
para
todos
Igualdad de
oportunidades
para el hombre
y la mujer
5
6
Mejorar la
salud en
la maternidad
Avanzar en la
lucha contra el
VIH y otras
enfermedades
Proteger el planeta de la degradación para
nuestra generación y la de nuestros hijos.
1
2
Fin de la
pobreza
7
6
Asegurar un
medio ambiente
sano y seguro
Agua limpia
y saneamiento
3
Asegurar que todos puedan disfrutar de una vida próspera
y que todo progreso económico, social y tecnológico se dé
en armonía con la naturaleza.
4
Fomentar sociedades pacíficas, justas e incluyentes libres
de miedo y violencia.
5
Movilizar lo necesario para fortalecer una
alianza global para el desarrollo centrada en
las necesidades de los más vulnerables, con la
participación de todos.
Lograr una
sociedad global
para el desarrollo
Fuente: https://www.unglobalcompact.org/what-is-gc/our-work/sustainable-development/global-goals-local-usiness
FIGU R A 16-3
Esquema de comparación entre ODM y ODS.
Educación
de calidad
Salud y
bienestar
13
Producción
y consumo
responsables
5
14
Acción
por el clima
8
9
10
Energía
asequible y no
contaminante
Trabajo decente
y crecimiento
económico
Industria,
innovación e
infraestructura
Reducción
de las
desigualdades
Paz, justicia
e instituciones
sólidas
17
Alianzas para
lograr los
objetivos
Igualdad
de género
15
Vida de
ecosistemas
terrestres
Vida
submarina
7
16
8
Hambre
cero
12
4
3
11
Ciudades y
comunidades
sostenibles
Responsabilidad, ética y sostenibilidad empresarial
1
Poner fin a la pobreza
y el hambre y garantizar
un ambiente sano, digno
y en equidad.
2
Objetivos de desarrollo sostenible 2015-2030
226
Objetivos de desarrollo del milenio 2000-2015
CAPÍTULO 16
La incorporación de los ODS en la empresa
227
La participación del sector privado
Actualmente se está dando un cambio del paradigma económico tradicional en relación con el
uso de recursos naturales, tanto de aquellos que utiliza el sector privado en sus procesos de transformación, como de aquellos que desecha al final. Es claro que su responsabilidad con el planeta,
las personas y la prosperidad radica en esto. Así, la empresa de hoy tendrá que resolver un dilema
al formular sus estrategias y planear sus acciones, pues debe elegir entre dos opciones: 1. seguir
actuando como hasta ahora, al pensar que lo único importante es su rendimiento económico; o
2. realizar esfuerzos por descubrir alternativas que mitiguen sus impactos. Si elige la primera
opción, está condenada a dejar de existir, ya que en todos los países del mundo se están promoviendo leyes para proteger el entorno y a las personas que trabajan en las empresas (convención
de trabajo decente de la OIT, 1916, firmada por gran parte de los países en el mundo incluyendo
México).25
Por otro lado, es importante hacer una reflexión en las escuelas de negocios, que lleve a realizar cambios fundamentales en la formación de los futuros dirigentes de las empresas. La formación académica de la nueva generación de administradores debe inculcar la conducta ética
en relación con las personas, la sociedad y la naturaleza. Asimismo, es necesario reemplazar las
ideologías por las ciencias y los fundamentos científicos de mayor rigor que contradicen muchas
prácticas de la administración. Tal decisión implica retomar la disciplina intelectual y la cultura
general para volver a la creatividad y la innovación. En ese sentido, la integración de la nueva
formación académica con la experiencia y los saberes generales de la empresa es un complemento
indispensable del nuevo administrador.26
Una vez tomada la decisión, existe una diversidad de alternativas entre las que la empresa
puede elegir para hacer frente a la necesidad de incluir en su estrategia la tecnología como elemento detonador de una disminución de impactos negativos y la creación de impactos positivos
para su triple cuenta de resultados.
En los temas medioambientales, por ejemplo, ya existen alternativas de solución a los impactos generados por las empresas en materia energética y de carburantes. En primer término,
encontramos la energía eólica que se ha desarrollado a pasos acelerados en el mundo durante los
últimos años. En 2008, la capacidad instalada mundial alcanzó los 120 800 MW. Por ejemplo, en
México la industria automotriz está pasando del uso de energía de carburantes a la energía eólica
en sus procesos; el cambio también se refleja en sus productos, al ofrecer automóviles híbridos en
consumo de energía. Tenemos el caso de Nissan, que emplea energía eólica y biocombustible.27
En particular, los procesos de evaluación de riesgos deben incluir no sólo el riesgo económico,
sino también riesgos de impacto social y medioambiental que se derivan de las actividades de la
empresa e impactan en sus stakeholders, en lugar de centrarse exclusivamente en los riesgos de
la propia empresa. Mitigar los riesgos de impacto social y medioambiental a menudo significa la
reducción de riesgos de reputación, legales o financieros de la empresa. La responsabilidad de
implementar principios universales debe integrarse en toda la organización, junto con los esfuerzos necesarios para asegurar que se apliquen los mismos estándares entre los proveedores y otros
socios que la empresa haya comprometido.28
Además de la responsabilidad básica de respetar los derechos humanos y otros principios
universales en los ámbitos laboral, medioambiental y anticorrupción, las empresas están aprovechando cada vez más las oportunidades de utilizar sus competencias organizacionales en favor
de la sostenibilidad global, de manera que también contribuyan a la rentabilidad y viabilidad del
25
26
27
28
hppt://www.OIT.org.com.
Aktouf, O. (2001), pp. 622-623.
Diario Oficial de la Federación, 2015.
Global Compact, 2015. https://www.unglobalcompact.org/take-action/events/61-united-nations-private-sectorforum-2015
Responsabilidad, ética y sostenibilidad empresarial
228
negocio. Para entender el potencial de la sostenibilidad corporativa, se deben tener en cuenta los
extraordinarios logros alcanzados por empresas líderes en las que la sostenibilidad se encuentra
en el centro de la estrategia empresarial, así como en las áreas investigación y desarrollo, y desarrollo comercial, lo cual se manifiesta en acciones específicas.29
La Arquitectura Post 2015
La Arquitectura Post 2015 de compromiso empresarial es un desarrollo del Pacto Mundial de
Naciones Unidas, el Consejo Empresarial Mundial para el Desarrollo Sostenible (WBCSD), la
Global Reporting Initiative (GRI) y otras organizaciones que buscan ayudar al sector privado en
el cumplimiento de las metas trazadas por Naciones Unidas frente al desarrollo sostenible.30
Prioridades de desarrollo sostenible
• Crecimiento industria
• Igualdad social y progreso
• Protección medioambiental
Objetivos de negocio a largo plazo
• Crecimiento de los ingresos
• Productividad de los recursos
• Gestión de riesgo
Motiva
i
Avanza
Sostenibilidad
Sostenibilid
dad
d
ad corporativa
co
De
mercado
Sociales
Conduce
Drivers e incentivos
Plataformas de acción y colaboración
Apoyo
Crea
confianza
Respeto
Liderazgo
Trámites públicos sobre compromisos
con principios y objetivos
Prácticas
de medición
Estándares
de reporte
Plataformas
temáticas
Compromiso
Aumenta
Plataformas de acción y colaboración
Plataformas temáticas
Iniciativas y redes locales
Iniciativas sectoriales
Sistemas de colaboración impulsados por la tecnología
Fuente: Pacto Mundial de Naciones Unidas, http://www.pactoglobal.org.py/uploads/iRDbxp.pdf
FIG U R A 16-4
29
30
Arquitectura Post 2015.
Jamali, D. y Mirshak, R. (2007). Corporate Social Responsibility (CSR): Theory and Practice in a Developing Country
Context. Journal of Business Ethics, 72, 243-262.
Universidad Externado de Colombia, Red Pacto Global Colombia (2016). Casos de incentivos sociales y de mercadeo con
impacto en el desarrollo sostenible. Bogotá.
CAPÍTULO 16
La incorporación de los ODS en la empresa
229
Esta propuesta está integrada por cinco elementos. El primero está centrado en el liderazgo
del sector privado que concentra sus esfuerzos en objetivos de largo plazo, para lo cual utiliza
mecanismos de transparencia y rendición de cuentas que generen confianza. Para ello, se cuenta
con el apoyo de un número creciente de plataformas de acción y colaboración, que soportadas
en drivers e incentivos de mercado o de entorno, contribuyen al avance del mundo frente a esos
objetivos de largo plazo.31
La Arquitectura Post 2015 es una herramienta que esquematiza y propone mecanismos de
trabajo colaborativo centrado en un fin común. Después de la aprobación de los ODS, la Arquitectura Post 2015 los adoptó como objetivos de largo plazo.
Caso ilustrativo 16-3
¿Cómo contribuir con los ODS?
No sólo las grandes compañías pueden contribuir con los ODS. Es posible que pequeñas empresas o emprendedores
visionarios los incluyen dentro de su estrategia. Por ejemplo, la compañía colombiana Genelec Ltda., dedicada a la
prestación de servicios en ingeniería eléctrica, se adhirió oficialmente al Pacto Mundial de las Naciones Unidas, y
desde el 2008 definió su compromiso con los Objetivos de Desarrollo del Milenio, interiorizándolos hasta volverlos
parte de sus actividades comerciales y personales.
En 2016 esta empresa colombiana, que lleva más de 20 años en el mercado, con el apoyo de la Red del Pacto Global en Colombia priorizó los objetivos 7, 9, 13 y 17 de desarrollo sostenible. Enmarcó su trabajo dentro de criterios de
responsabilidad empresarial y las normas vigentes en aspectos de calidad, salud ocupacional, respeto por los derechos
humanos, cuidado del medio ambiente y compromiso con la transparencia (http://www.genelec.net/index.html).
Por su parte, el emprendedor colombiano Óscar Andrés Méndez, con su emprendimiento “Conceptos plásticos”,
se dedica a la trasformación del plástico y el caucho en un sistema alternativo para la construcción. Sus innovadores
productos son bloques de plástico (ladrillos) que funcionan como piezas de Lego y facilitan la construcción en comunidades de bajos recursos, aprovechando como materia prima un producto como el plástico que, de otra forma,
sería un contaminante más que terminaría en vertederos. El negocio incorpora 12 de los 17 objetivos de desarrollo
sostenible. Se sugiere ver el video correspondiente en https://www.youtube.com/watch?v=CnYAz4U_6t4.
En 2016 esta iniciativa fue premiada con 2 millones de dólares por el fondo The Venture, promovido por la Compañía Chivas Regal, lo que generó un importante apoyo para su crecimiento y facilitó el acceso a sus productos cada
vez a más familias de escasos recursos (http://conceptosplasticos.com/).
Las actividades de apoyo de las plataformas de acción y colaboración, así como los incentivos del mercado y
del entorno son fundamentales para comprometer a empresarios y emprendedores, quienes con su liderazgo podrán
contribuir de manera decidida y efectiva en la construcción de un mundo mejor.
Herramientas de gestión
Aunque el compromiso de los gobiernos –en especial de los 193 países miembros de la Organización de las Naciones Unidas– es fundamental para el cumplimiento de los ODS en 2030, el sector
privado está llamado a contribuir de manera activa en este propósito global. Se espera entonces
la contribución del liderazgo de las empresas para buscar alternativas que, en el marco de sus
operaciones y actividades comerciales, aporten de manera constructiva soluciones creativas e innovadoras no sólo para el cumplimiento de los ODS, sino que también respondan a los intereses
económicos de la empresa.
31
https://www.unglobalcompact.org/what-is-gc/our-work/sustainable-development/global-goals-local-business/
sdgpioneers
Responsabilidad, ética y sostenibilidad empresarial
230
Para facilitar esta labor, la Global Reporting Initiative (GRI), el World Business Council for
Sustainable Development (WBCSD) y la Oficina del Pacto Global de las Naciones Unidas elaboraron una guía que facilita a las organizaciones empresariales gestionar sus estrategias y aportar
a la obtención de esos objetivos. Dicha guía se conoce como “SDG Compass”, la cual propone los
siguientes cinco pasos:32
Paso 1 Comprensión de los ODM
Paso 2 Definición de prioridades
Paso 3 Establecimiento de objetivos
Paso 4 Integración
Paso 5 Presentación de informes y comunicación
Ahora sólo resta que el sector empresarial utilice plenamente su potencial y sus capacidades
para constituirse en una parte activa de esta gran apuesta por un modelo que, con importantes
ajustes, busca dar continuidad al pensamiento dominante de crecimiento económico. Y aunque
el futuro nos mostrará los resultados, es en el presente donde se decidirá la perdurabilidad de
nuestra especie en este planeta.
Conclusiones
Desde principios del siglo xx, el mundo se ha obsesionado con el crecimiento económico, esperando los beneficios de la reducción de desigualdades que promete. Sin embargo, desde la década de
1970, se identificaron ciertos límites que ponen de manifiesto importantes riesgos para la continuidad y perdurabilidad de la especie humana en el planeta.
Entre los principales problemas destacan los siguientes: el crecimiento ilimitado que requiere
el sistema económico para no entrar en crisis, el cual desgasta y pone en riesgo el sutil equilibrio
de los ecosistemas; y el uso inequitativo que se ha dado a los recursos naturales, lo cual constituye un problema latente en la medida que algunas comunidades consumen mucho más recursos
de los que los sistemas naturales pueden ofrecer. Por otro lado, el sistema económico no tiene
en cuenta ciertos costos sociales y defensivos, los cuales constituyen los verdaderos costos para
la sociedad y el planeta; sin embargo, el sistema productivo los disfraza dándoles el nombre de
externalidad.
Desde la década de 1980, la Organización de las Naciones Unidas se ha dado a la tarea de
buscar alternativas de desarrollo que permitan superar la pobreza. Así, en 1987 propuso un modelo de crecimiento que fuera inclusivo y que tuviera en cuenta el medio ambiente y las generaciones futuras. Con la propuesta del desarrollo sostenible, la ONU busca una alternativa que
dé continuidad al sistema económico y social con base en ideales universales y visión de futuro,
reduciendo a la vez los riesgos de que alternativas de ruptura pudieran generar graves crisis al ya
resquebrajado sistema social.
Como parte de esa misma labor, la ONU ha realizado una serie de esfuerzos para que los diferentes integrantes de la sociedad se comprometan a contribuir con la construcción de un mundo
mejor. Entre los esfuerzos más significativos destacan los Objetivos de Desarrollo del Milenio que
estuvieron vigentes hasta 2015, y los Objetivos de Desarrollo Sostenible que buscan cambiar al
mundo en un lapso de 15 años a partir de 17 objetivos y 169 metas, los cuales están agrupados en
cinco diferentes categorías: personas, planeta, prosperidad, paz y asociación.
En ese mismo sentido, la ONU ha sumado esfuerzos con otros organismos internacionales
tanto de carácter público como privado, con los cuales se han establecido mecanismos que buscan
32
https://www.unglobalcompact.org/what-is-gc/our-work/sustainable-development/global-goals-local-business/
sdgpioneers
CAPÍTULO 16
La incorporación de los ODS en la empresa
231
promover el trabajo colaborativo y mancomunado para enfocar capacidades y recursos en objetivos específicos, con acciones concretas y medibles. Se pretende que los casos exitosos sean ejemplos a imitar, y que permitan aunar y sistematizar experiencias, brindando asesoría y apoyo. Al
mismo tiempo, se promueven y fortalecen incentivos y cambios culturales. Todo esto toma como
base la capacidad de liderazgo del ser humano y su increíble potencial para generar cambios y
afrontar con decisión los retos que el presente siglo exige a la humanidad.
Es indudable la importancia de los Objetivos de Desarrollo Sostenible para el futuro de las
empresas, los gobiernos y la sociedad en general. Todos tenemos la corresponsabilidad de contribuir en la construcción de un mundo mejor. Como nunca antes, las empresas y sus directivos
tienen la oportunidad, a través de los negocios, de usar su capacidad de innovación y creatividad
para consolidar un sector productivo que lidere el cambio y lograr el mundo que queremos.
232
Responsabilidad, ética y sostenibilidad empresarial
Preguntas para debate
•
•
•
•
•
•
¿Cuál será el perfil de las personas líderes que el mundo necesita?
¿Qué importancia tienen los ODS en el futuro de la empresa y por qué?
¿Cómo pasar de la RSE a la sostenibilidad en la empresa?
¿Cuáles son las herramientas de las cuales se puede valer la empresa para
incorporar los OSD en sus acciones?
¿Por qué es importante y significativo que la empresa alinee sus estrategias
con los Objetivos de Desarrollo Sostenible?
¿Qué importancia tienen los impactos y las externalidades para la empresa?
¿Por qué?
Lecturas recomendadas
Brundtland, G. H. (1987). Report of the World Commission on Environment and Development:
Our Common Future. http://www.un-documents.net/wced-ocf.htm
Global Reporting Initiative–GRI, World Business Council for Sustainable Development–
WBCSD and United Nation Global Compact Office (2015). SDG Compass. The guide for
business action on the SDGs. http://sdgcompass.org/
Red Pacto Global Colombia (2016). Casos de incentivos sociales y de mercadeo con impacto en el
desarrollo sostenible. Bogotá: Universidad Externado de Colombia.
Sachs, J. (2015). La era del desarrollo sostenible. España: Ediciones Deusto.
United Nation Global Compact Office, Global Reporting Initiative (GRI) y World Business
Council for Sustainable Development (WBCSD) (2015). Arquitectos de un mundo mejor,
creando la “Arquitectura” Post 2015 de compromiso empresarial. http://www.pactoglobal.
org.py/uploads/iRDbxp.pdf
Ca s o 1
Bendiciones paradójicas
de una empresa en su entorno local
Emmanuel Raufflet
San Rafael es un pueblo1 mexicano que yace en medio de las colinas del volcán Iztaccíhuatl. Es
parte del municipio de Tlalmanalco y se ubica a unos 40 kilómetros al sureste de la Ciudad de
México. Este pueblo prestó su nombre para dar origen a una empresa multinacional que durante
la mayor parte del siglo xx dominó la industria de la pulpa y el papel en México. En este caso se
distinguen tres épocas de las relaciones entre la empresa y la comunidad.
Primera época (1893-1936)
Construcción de una potencia empresarial perdurable
La fábrica San Rafael fue fundada en 1893. Gracias a las altas barreras arancelarias, a su ubicación
cerca de una zona rica en recursos naturales y a que fue dotada con una maquinaria importada
directamente desde Suiza muy avanzada para la época –con capacidad para producir 12 toneladas al día, casi tres veces más que el total combinado de sus competidores–, logró convertirse en
la empresa líder en la producción de pulpa y papel en México.
El establecimiento de la fábrica representó 10 por ciento de todas las inversiones realizadas en
el Estado de México (la entidad circunvecina a la Ciudad de México) durante la última década del
siglo xix.2 Se construyeron 16 kilómetros de canales subterráneos en las montañas para asegurar
el suministro de agua, se adquirió la compañía que atendía la ruta ferroviaria entre México y San
Rafael, y se establecieron restricciones al acceso de las haciendas locales a la tierra y los bosques.3
La empresa creció con rapidez: en 1900 tenía 120 trabajadores, y a principios de la década de
1930 su personal era de 1 000 empleados. Así, se convirtió en la principal compañía productora de papel periódico del país,4 disfrutando de un “monopolio” del mercado.
Las prácticas laborales y las relaciones con la comunidad local
Antes de la instalación de la fábrica, la hacienda tradicional era el modelo socioproductivo dominante en la región; el hacendado era el propietario de un espacio territorial dedicado a actividades agrícolas y contrataba a campesinos de la zona para realizar las labores. San Rafael adaptó
1
2
3
4
Se utilizarán las palabras villa y pueblo como sinónimos para hacer referencia a San Rafael.
García Luna, Margarita (1998). Los orígenes de la industria en el estado de México (1830-1930). Toluca, México: Gobierno
del Estado de México.
Huerta González, R. (1994). Transformación del paisaje, recursos naturales e industrialización: El caso de la fábrica de
San Rafael, Estado de México, 1890-1934. En Tortolero, Alejandro (coord.) Tierra, agua y bosques: historia y medio ambiente
en el México central. Colección Ecología, Guadalajara, México, Centre français d’études mexicaines et centraméricaines
(CEMCA), Centro de Investigaciones Dr. José María Luis Mora, Potrerillos Editores y Universidad de Guadalajara.
Espejel, L. (1993). San Rafael, un enclave. En Tortolero, Alejandro (coord.), vol. 1 y 2, Entre lagos y volcanes: Chalco Amecameca, pasado y presente. Toluca, México: El Colegio Mexiquense.
Responsabilidad, ética y sostenibilidad empresarial
234
gradualmente las características de ese modelo a los requerimientos de la nueva configuración
manufacturera, asumiendo el papel de la hacienda tradicional en la economía local y la vida
social. Algunos de los elementos de las configuraciones preexistentes entre la hacienda y los campesinos se mantuvieron en las relaciones entre la nueva empresa y sus trabajadores: 1. el papel
central de una familia en la compañía y en la vida local; 2. las relaciones entre la empresa y los
trabajadores basadas, por un lado, en la precariedad de las condiciones de trabajo y, por otro, en la
benevolencia de la dirección; y 3. el lento surgimiento de una identidad de trabajo que combinaba
la actividad industrial con la agrícola.
Durante los primeros años de funcionamiento, varios factores contribuyeron a la identificación gradual de la empresa con las prácticas de los hacendados tradicionales. Por un lado,
destacaba el papel de la familia De la Macorra. Nacido en España y formado como un ingeniero
forestal, don José de la Macorra fue el director general de la empresa entre 1897 y 1936. Su hijo
Fernando lo sustituyó en el cargo en 1936, posición en la que permaneció hasta su retiro en 1968.
Varios familiares también ocuparon posiciones directivas en la empresa. Al igual que en el modelo
hacendario, la familia vivía en el casco (la residencia principal) de la Hacienda de Zavaleta, localizada cerca de la fábrica. Estos elementos permitieron generar una referencia simbólica continua
entre la dirección de la hacienda y la fábrica San Rafael.
Por otro lado, quizá la razón principal de la continuidad de las estructuras tradicionales de la
hacienda fue la manera en que se establecieron las relaciones entre la dirección y los trabajadores
locales de San Rafael. La dirección esperaba que los empleados fueran leales, y trataba de persuadirlos de que los incentivos y estímulos al trabajo eran “favores” e “iniciativas benevolentes”.
Los contratos de trabajo se denominaban convenios de servidumbre, los cuales exigían lealtad a los
trabajadores, pero en ningún momento limitaban la facultad de la empresa para contratarlos y/o
despedirlos en función de las necesidades industriales.5
Debido a que muchos de los campesinos tenían pocas posibilidades de conseguir una fuente
de sustento alternativa a laborar en la fábrica, gradualmente y sin ninguna garantía de trabajo
estable, construyeron sus casas en los terrenos de la empresa. Mientras que la dirección imponía
condiciones precarias de trabajo, el director general lideraba iniciativas para reducir las dificultades en la vida de los empleados. Don José, por ejemplo, inició y apoyó financieramente las mutualidades (fondos mutuos solidarios), e impulsó acciones de caridad para los trabajadores enfermos
y ancianos, así como para sus familias. Como protector y presidente honorario de los fondos,
don José tuvo el derecho a concentrar toda la información; incluso podía vetar las decisiones. Su
influencia fue más allá de la esfera de la protección laboral y social del personal de la fábrica, y se
extendió a la comunidad mediante los eventos locales de carácter social, donde él mismo anunciaba sus iniciativas y hacía alarde de su generosidad.
En resumen, la dirección creó un sentido de continuidad simbólica entre la anterior y prevaleciente configuración de relaciones de servidumbre en las haciendas y el nuevo contexto industrial
local, al adoptar las características del hacendado tradicional. Sin embargo, en ese momento, el
desafío real para la dirección era transformar la fuerza laboral de origen campesino en trabajadores industriales.
Surgimiento de la identidad de los trabajadores
Todos los empleados de la fábrica habían sido campesinos y mantenían sus vínculos con las actividades agrícolas, que eran centrales para su estilo de vida tradicional. Cultivaban una parcela
de tierra, criaban animales, trabajaban por temporadas en la fábrica y luego regresaban a sus
hogares para realizar otras labores. Esos ingresos adicionales eran una garantía ya que el trabajo
en la fábrica se tornaba insuficiente como medio de sustento económico. En los primeros 30 años,
5
Huerta González, R. (1994). Op. cit., p. 476.
CASO 1
Bendiciones paradójicas de una empresa en su entorno local
235
casi todos los trabajadores eran de la zona de Tlalmanalco o de los municipios circunvecinos. De
acuerdo con Espejel,6 existía una tensión permanente entre el paternalismo y el rigor en las relaciones entre los trabajadores y los directivos. A pesar de que los directivos eran invitados a reuniones familiares y a las celebraciones de los trabajadores –como bautizos y primeras comuniones–,
debían permanecer como los principales garantes del rigor y la disciplina en el lugar de trabajo.
Debido a la escasez de habilidades laborales específicas y técnicas en la población de la zona
de San Rafael, se debía contratar a personas de otras regiones del país e incluso de Europa con
esas características. Los procesos de selección y las tasas de retención para ese tipo de empleados
eran una de las preocupaciones más importantes de la alta dirección. Por ejemplo, ingenieros europeos supervisaron la construcción de la estructura hidráulica al final del siglo xix; e ingenieros
suizos y alemanes construyeron la infraestructura industrial de la fábrica.7 Algunos de ellos, más
tarde, fundaron la empresa Loreto y Peña Pobre, el competidor principal de San Rafael.
Los informes de la compañía durante la década de 1920 también mencionan de manera reiterada que José de la Macorra, director general, viajaba a Europa para visitar plantas y reclutar
a ingenieros especializados en la producción de pulpa y papel. La empresa buscaba conservar a
los empleados calificados ofreciendo condiciones competitivas de trabajo y algunas de las características de la vida urbana, como vivienda de calidad, actividades recreativas y oportunidades
de entretenimiento. Los técnicos se consideraban personal de confianza y tenían un contrato laboral
estable. Los primeros esfuerzos para la provisión de vivienda se orientaron hacia ellos: en 1900, la
dirección autorizó la construcción de 25 casas para hombres solteros, principalmente ingenieros.8
En 1904, se construyó el Casino cosmopolita, que incluía habitaciones para los ingenieros que así
lo quisieran, y un centro de entretenimiento para solteros.9
Las relaciones entre la empresa y la comunidad
Antes de la construcción de la fábrica, tanto el agua como los bosques eran propiedad de la comunidad bajo la jurisdicción del municipio. Sin embargo, varios decretos presidenciales (1893 y
1897) y algunos contratos entre el Estado mexicano y la empresa San Rafael (1897) entregaron a
la fábrica los derechos comunitarios de usufructuar el agua y el bosque. Los habitantes locales
protestaron por el decreto presidencial de 1893, que había dado una concesión exclusiva sobre el
agua y la madera a la fábrica; sin embargo, la influencia de la empresa prevaleció sobre los intereses de los pequeños grupos rurales, por lo que la protesta fue en vano. Los campesinos locales
rápidamente perdieron todos los derechos de usar los recursos naturales locales.10
La Constitución de 1917 institucionalizó derechos como el de libre asociación sindical y el de
huelga, así como la jornada laboral de ocho horas. Esos derechos fueron ignorados por los directivos de San Rafael y nunca se logró su cumplimiento estricto.
En la década de 1920, como respuesta indirecta a los nuevos derechos laborales y como una
estrategia para desactivar las demandas de los trabajadores, San Rafael comenzó el establecimiento de un pueblo modelo “cuyo clima de modernidad contrastaba con el paisaje principalmente
rural de la región”.11 En 1923, abrió sus puertas el Club deportivo San Rafael, que más tarde se convertiría en una de las asociaciones deportivas líderes del país. La empresa también abrió en 1928
la Tienda grande, un centro comercial bastante moderno para la época y, en 1929, el Casino obrero,
6
7
8
9
10
11
Espejel (1993). Op. cit.
Lenz, A. (1990). Historia del papel en México y cosas relacionadas. México: Porrúa.
Huerta González, R. (1994). Op. cit., p. 290
Arango Miranda, Azucena (1997). Industria y espacio en San Rafael, México: Formación, desarrollo y desenclave. Tesis de
Licenciatura en Geografía, UNAM, México.
Huerta González, R. (1994). Op. cit.
Espejel (1994). Op. cit.
Responsabilidad, ética y sostenibilidad empresarial
236
un club social para los trabajadores. En la década de 1930 puso en funcionamiento una escuela
para adultos y un dispensario para los trabajadores y sus familias. Fueron cuatro décadas de
construcción de la villa en forma de enclave.
En resumen, los primeros 43 años (1893-1936) de las relaciones laborales en San Rafael se
caracterizaron por la configuración paternalista tradicional. La dirección tomó el control de las relaciones que existían en las haciendas previamente a la instalación de la fábrica, en términos de sus
características tanto simbólicas como materiales.
En el nivel simbólico, el modelo de una familia que vivía en el mismo lugar donde habitaban
los hacendados se importó a la configuración de las relaciones sociales del nuevo contexto industrial. El nivel de intercambio material entre el personal y los directivos se basó en la implantación
de unas condiciones precarias de trabajo, que luego trataban de compensarse mediante actos de
benevolencia de la dirección general. Sin embargo, en esa época inicial, los trabajadores mantuvieron paralelamente sus vínculos tradicionales con la tierra y los cultivos.
Segunda época (1936-1970)
Un grupo de trabajadores de San Rafael formó en 1922 el primer sindicato; en ese mismo año
estalló una huelga. Un extrabajador de San Rafael, quien en esa época tenía 17 años, recuerda:
Cuando comencé a trabajar, los salarios eran de miseria. Entonces nos reunimos y fuimos a la huelga para demandar un incremento del 75 por ciento. Y después de cuatro
meses lo obtuvimos. También logramos el suministro de útiles escolares y viviendas
para los trabajadores. Todo eso se logró porque nosotros pertenecíamos al Sindicato
Revolucionario.
Uno de los informes corporativos anuales menciona la reacción de la dirección a la lista de
peticiones presentadas por los trabajadores durante esa huelga:
En octubre, los trabajadores presentaron una lista de demandas, mientras que el director general, José de la Macorra, se encontraba en Europa. Se llegó a una solución
justa y satisfactoria. Nuestra compañía aceptó, como siempre lo hace, las demandas
justificadas de los trabajadores y rechazó las injustificadas.
En 1936 estalló una segunda huelga para apoyar el incremento de los salarios. Sin embargo,
los motivos fueron más allá de los aspectos salariales. La huelga duró cuatro meses. El entonces
presidente de la República, Lázaro Cárdenas, envió a su secretario personal para mediar en el
conflicto. Al final, la dirección aceptó la mayoría de las demandas de los trabajadores. Se firmó un
nuevo contrato entre el sindicato y la dirección.
Una era de prosperidad
Al pagar a los trabajadores salarios por encima de la media del mercado, facilitarles una vivienda
adecuada, y patrocinar actividades deportivas y culturales, así como celebraciones patrióticas y
religiosas, la fábrica se caracterizó entonces por ser un “enclave privilegiado”, un “pueblo modelo” con amplios beneficios para los trabajadores y sus familias. Por ejemplo, entre 1936 y 1970
(la época del “milagro mexicano” y del modelo de la sustitución de importaciones), la compañía
construyó cerca de unas 860 casas.12
12
Arango Miranda (1997). Op. cit.
CASO 1
Bendiciones paradójicas de una empresa en su entorno local
237
En comparación con el resto de la región, los indicadores confirmaron los efectos positivos de
la fábrica en el desarrollo socioeconómico del pueblo. Por ejemplo, en 1950, el índice de alfabetización en San Rafael era de 64 por ciento, una cifra que contrastaba con 50 por ciento del resto del
Estado de México; y la dieta común de una familia en San Rafael ofrecía más variedad que la dieta
promedio en el resto del estado.13 Con base en el contrato de trabajo, la fábrica proveía estabilidad
en el empleo de por vida.
Un exlíder del sindicato recuerda:
Mire, yo le diría, en San Rafael, había una mentalidad de mucha protección. Era como
una fábrica madre… Ellos nos daban todo. Don Fernando llegaba y su palabra era la
ley… Si usted tenía un problema personal, usted solicitaba hablar con él, le exponía
el problema y él tenía la solución.
Con su retiro en 1968, don Fernando fue elogiado por las autoridades municipales como
“un gran contribuyente del bienestar del municipio”, y por el sindicato como un “modelo de
director general”. Ante la presencia tranquilizadora del director general, aquellos años dorados
fueron una época de fuerte crecimiento que, entre otras cosas, lograron aumentar la participación
mexicana en la propiedad de la empresa y también generaron un modelo de relaciones laborales
contractuales.
Tercera época (1970-1991)
A nivel nacional, el modelo económico y político de la “modernización conservadora” mexicana comenzó a deteriorarse. Ese modelo, estructurado sobre el sistema político corporativista y
orientado por la estrategia económica endógena de la sustitución de importaciones, trajo consigo
un fuerte crecimiento económico durante 30 años. Sin embargo, a finales de la década de 1960 ya
comenzaba a mostrar signos de fatiga. Paradójicamente, a pesar de décadas de industrialización,
la economía mexicana continuaba dependiendo de la industria petrolera, la cual representaba 75
por ciento de las exportaciones.14
San Rafael: La sedimentación de los problemas
La compañía San Rafael reflejaba ya varios rostros, incluso contradictorios entre sí. Por un lado,
tenía las fuerzas aparentes de una potencia industrial eterna que continuaba empleando a alrededor de 2 700 trabajadores; era el principal benefactor del pueblo y un empleador reconocido.
Producía cerca de 10 por ciento del papel consumido en México y ofrecía un amplio arsenal de
papel de calidad distribuido por minoristas. En 1973, el presidente Luis Echeverría distinguió a
la compañía como “un modelo y la madre de todas las compañías mexicanas de pulpa y papel”,
e incluso consideró su estatización.15
Sin embargo, su deteriorada posición competitiva en el mercado y su triste situación financiera, amenazaban seriamente su futuro y su supervivencia. Desde 1940, la producción de la planta
no había crecido al mismo ritmo que el mercado mexicano. A finales de la década de 1970, Atenquique, uno de sus principales competidores, aumentó su producción de 30 000 a 120 000 toneladas al año, con un ritmo semejante al promedio del sector. San Rafael, por su lado, apenas duplicó
su producción.16
13
14
15
16
Ibíd.
Haber, Stephen (1989). Industrialization and Underdevelopment. University of Texas Press.
Arango Miranda (1997). Op. cit.
Ibíd.
Responsabilidad, ética y sostenibilidad empresarial
238
Además, en el periodo de 1940 a 1970, 35 nuevas compañías entraron al mercado mexicano de
la pulpa y el papel, introduciendo nuevos productos como los pañuelos de tejido fino y las cartulinas. Se hizo evidente que la mayor parte del valor era creado por esos nuevos productos, y residía
sobre todo en la capacidad de renovación tecnológica y de innovación interna de las empresas.17
San Rafael, con sus equipos obsoletos, continuaba produciendo papeles finos y papel periódico, y se encontraba obstaculizada por sus onerosos contratos colectivos. Al final, tenía una habilidad limitada para reaccionar ante los cambios de la industria y del entorno. El deterioro gradual
de sus finanzas exacerbaba esa inercia, debido a que su rentabilidad era mucho más baja que la
media del sector, y se había convertido en una inversión de escaso rendimiento.18
La deuda de la compañía se incrementó durante el periodo de 1940 a 1970 hasta el punto
en que, en ese último año, Nacional Financiera –una institución financiera de carácter público y
su principal acreedor– la compró con el objetivo de rescatarla de la bancarrota. Once años después, en 1981, fue adquirida por uno de sus principales competidores, Crisoba, una subsidiaria
de la multinacional estadounidense Scott Paper. Esos cambios obstaculizaron las capacidades de la
empresa para reestructurarse. Los directores generales designados por Nacional Financiera cambiaban con frecuencia (en periodos de alrededor de un año) y tenían una mirada estrictamente
financiera, desvinculada de la industria del papel. A partir de 1981, en los años bajo el control de
Crisoba, las diferencias en las estrategias de producto de la empresa limitaron su crecimiento. Crisoba, como una compañía Scott, se enfocó en los pañuelos de tejido fino, mientras que San Rafael
se especializó en papeles de calidad para la escritura.
El declive de la moral de los trabajadores
La década de 1970 fue un periodo de encrucijadas permanentes para la dirección de la empresa.
Con muy poca reinversión y frecuentes cambios en los cargos, los trabajadores comenzaron a
limitar su tiempo de dedicación a la fábrica. La moral se erosionó, y aumentaron el sabotaje, las
huelgas y el ausentismo.
En resumen, esa tercera configuración de las relaciones laborales de la empresa con el sindicato y sus trabajadores estuvo caracterizada por rigidez y fragilidad simultáneas: mientras que
la posición competitiva de la empresa se deterioraba, la rigidez de las relaciones internas hacía
muy difícil, si no imposible, su reactivación. Esta situación irreparable llevó tanto a la dirección
(con una alta rotación y con perfiles diferentes a los de los líderes anteriores conocedores de la
comunidad local y de la industria del papel) como a los trabajadores (sitiados por la baja moral,
el ausentismo y el sabotaje) a despreocuparse por el futuro de la fábrica.
En junio de 1991, de manera repentina, la dirección anunció el cierre de la fábrica. Las razones
oficiales incluyeron las siguientes:
Falta de inversiones, la obsolescencia extrema de las máquinas y del equipo, la fuerte contaminación de los ríos y de la atmósfera, (…) y un sinnúmero de problemas
de diferente naturaleza… Todos estos problemas se han hecho tan persistentes que
nuestra compañía está en una pobre posición competitiva… Por estas razones, la
junta directiva ha decidido cerrar la planta el 9 de junio de 1991. Todos los contratos
y las relaciones de trabajo quedarán terminados ese día.19
En septiembre de 1991, la empresa abrió de nuevo con cerca de una cuarta parte del personal,
y con un nuevo contrato colectivo basado en las leyes laborales federales mexicanas.
17
18
19
Celorio, Indalecio (1997). Historia del papel corrugado en México. México.
Celorio (2000). Entrevista personal.
Citado en Barreto Flores, Salvador (1998). El movimiento campesino en la región Itzaccíhuatl-Popocatépetl y la explotación
forestal por la fábrica de papel San Rafael (1986- 1992). Tesina, Facultad de Ciencias Políticas y Sociales, UNAM, México.
CASO 1
Bendiciones paradójicas de una empresa en su entorno local
239
El contrato colectivo del año 1936 fue cancelado, y la empresa eliminó el patrocinio de las
actividades en la comunidad local. La planta de celulosa –que estaba contaminando los ríos y la
atmósfera– fue cerrada y la planta San Rafael-Crisoba dejó de utilizar la madera local. Se construyó un muro para separar la fábrica física y simbólicamente del pueblo.
En 1995, Kimberly-Clark se fusionó a nivel mundial con Scott Paper. La planta de San Rafael
se incorporó como parte de las operaciones de Kimberly-Clark de México, el productor líder de
pulpa y de papel en el país. A finales de 2003 había unos 400 trabajadores en la planta.
Lecturas recomendadas
Anaya Pérez, Marco Antonio (1997). Rebelión y revolución en Chalco-Amecameca (1821-1921), vol. 2. México:
Instituto Nacional de Estudios Históricos de la Revolución Mexicana, Universidad Autónoma de Chapingo.
Arango Miranda, Azucena (1997). Industria y espacio en San Rafael, México: Formación, desarrollo y desenclave.
Tesis de Licenciatura en Geografía, UNAM, México.
Barreto Flores, Salvador (1998). El movimiento campesino en la región Itzaccíhuatl-Popocatépetl y la explotación
forestal por la fábrica de papel San Rafael (1986-1992). Tesina, Facultad de Ciencias Políticas y Sociales,
UNAM, México.
Celorio, Indalecio (1997). Historia del papel corrugado en México. México.
Club Deportivo Internacional (1938). ¡A la fábrica de papel de San Rafael!
Espejel, L. (1993). San Rafael, un enclave. En Tortolero, Alejandro (coord.), vol. 1 y 2, Entre lagos y volcanes:
Chalco Amecameca, pasado y presente. Toluca, México: El Colegio Mexiquense.
García Luna, Margarita (1998). Los orígenes de la industria en el Estado de México (1830-1930). Toluca, México:
Gobierno del Estado de México.
Haber, Stephen (1989). Industrialization and Underdevelopment. University of Texas Press.
Huerta González, R. (1994). Transformación del paisaje, recursos naturales e industrialización: El caso de la
fábrica de San Rafael, Estado de México, 1890-1934. En A. Tortolero, A. (coord.) Tierra, agua y bosques:
historia y medio ambiente en el México central. Colección Ecología, Guadalajara, México, Centre français
d’études mexicaines et centraméricaines (CEMCA), Centro de Investigaciones Dr. José María Luis Mora,
Potrerillos Editores y Universidad de Guadalajara.
Lenz, A. (1990). Historia del papel en México y cosas relacionadas. México: Porrúa.
Martínez Moctezuma, Lucía (1994). Españoles en Chalco: Estrategias de empresarios frente a la fuerza de trabajo
(1895-1913). En Tortolero, A. (coord.), vol. 1 y 2, Entre lagos y volcanes: Chalco Amecameca, pasado y presente. Toluca, México: El Colegio Mexiquense. Mexicanos y Centroamericanos y Centro de Investigaciones
Dr. José María Luis Mora. Potrillo Ed.
Noyola Rocha, J. (1999). Monografía de Tlalmanalco. Estado de México: Sindicato Único de trabajadores de la
industria papelera de la R.M. (1936). Pliego de peticiones a la compañía de las fábricas de papel de San Rafael
y anexas, S.A., México, D.F.
UAM (2000). Atlas de los recursos naturales de Tlalmanalco. México: UAM.
Este documento es una traducción y adaptación de:
Raufflet, E. “The mixed blessings of paternalism: San Rafael, Mexico”. En Bird, F., Raufflet, E. y Smucker, J.
(2005). International Businesses and the Dilemma of Development. Case Studies on Global Responsibilities
and the Practices of Businesses in Developing Areas. Londres: MacMillan.
Ca s o 2
Ilegalidad o inseguridad, un dilema para
las tiendas de conveniencia de Monterrey
Luis Portales y Consuelo García
En el Área Metropolitana de Monterrey (AMM), entre 2006 y 2009, se registró un incremento en
el número de pandillas –de 1 600 a 2 300, lo que representó un aumento de 45 por ciento–, y de
pandilleros –de 11 319 a 35 000, equivalente a un incremento de 300 por ciento– (vea la tabla C2-1
y la gráfica C2-1 al final del caso). Ese incremento de la violencia ha afectado el desarrollo de la
estrategia de crecimiento de una cadena de tiendas de conveniencia que opera en el área, pues
el número de asaltos en las sucursales aumentó de 3 127 en 2007 a 4 146 en 2010.1 (En el presente
texto omitimos el nombre de dicha cadena, por razones de confidencialidad). Ante esta situación,
algunos de los líderes de tienda2 recibieron protección de pandillas a cambio de gratificaciones en
especie: cerveza, vino y cigarrillos.
Juan Portales3 es líder de una de esas tiendas y se encuentra en el dilema de aceptar ese tipo
de protección –a sabiendas de que promueve el fortalecimiento de dichos grupos–, o bien, de utilizar algunas de las estrategias que promueve la cadena de tiendas para frenar el número de asaltos
y mejorar el tejido social, corriendo el riesgo de que tales estrategias no den buen resultado y el
negocio se vea afectado negativamente.
La inseguridad en el área metropolitana de Monterrey
Monterrey y su área metropolitana se encuentran en el estado de Nuevo León, México, y está conformada por los municipios de: Monterrey, Guadalupe, San Nicolás de los Garza, Juárez, General
Escobedo, Apodaca, San Pedro Garza García y García. Desde inicios del siglo xx, ha sido parte
fundamental del desarrollo industrial de México;4 sin embargo, también ha presentado patrones
de polarización importantes,5 aspecto que en 2009 ocasionó que más de 40 por ciento de la población se encontrara en alguna situación de pobreza,6 y que 10 por ciento de la población ganara el
equivalente de 85 por ciento de los ingresos de la ciudad.
En ese contexto, el índice de robo a vehículos y negocios se incrementó durante 2009, siendo
los municipios de Monterrey y Guadalupe los que tuvieron los niveles de incidencia más elevados: el incremento fue de 80 por ciento y representó 40 por ciento de los delitos que se cometen en
el AMM. Otros factores que han incidido en el incremento de robos a negocios es la proliferación
de pandillas, grupos que están relacionados con esa actividad delictiva.
1
2
3
4
5
6
http://www.milenio.com/node/544964
El líder de tienda es un comisionista que funge como el principal responsable del establecimiento y que cuenta con un
equipo de seis personas. Los líderes de tienda reciben una comisión sobre el total de las ventas generadas mensualmente.
Nombre ficticio que ilustra una situación real.
Flores, O. (2000). Monterrey industrial, 1890-2000. Monterrey: Universidad de Monterrey.
Garza, G. (1998). Estructura urbana y gestión municipal en el área metropolitana de Monterrey. En Ceballos, M., Monterrey 400: Estudios históricos y sociales, pp. 91-128. Monterrey: Universidad Autónoma de Nuevo León.
Consejo de Desarrollo Social. (2009). Mapas de pobreza y rezago social. Área Metropolitana de Monterrey. Monterrey: Consejo de Desarrollo Social.
Responsabilidad, ética y sostenibilidad empresarial
242
Tal aumento está correlacionado con la ruptura de modelos familiares,7 el incremento en el
consumo de drogas y la disminución en los ingresos. Los municipios de Escobedo, García, Apodaca, Juárez, Santa Catarina y Santiago son los que concentran la mayor cantidad de dichos problemas (vea mapa C2-1, al final del caso). Un elemento que ha sumado peligrosidad a estos grupos pandilleros es el reciente nexo que han tenido con el crimen organizado, el cual, además de
fomentar el narcomenudo,8 los provee de armas de fuego.9 Ello ha generado una subcultura
que se caracteriza por hacer alarde de artículos de lujo, como automóviles costosos, joyas, y ropa
y calzado de marcas reconocidas, lo cual resulta atractivo para los jóvenes10 y agrava aún más el
problema de las pandillas y su actividad delictiva.
La estrategia de crecimiento de la cadena
de tiendas de conveniencia
A finales de 2009, la cadena comercial de las tiendas de conveniencia que aquí analizamos ocupaba una posición de liderazgo en México, al contar con una importante participación de mercado.
Dicha participación fue posible gracias a la ejecución de una estrategia que permite el crecimiento
y seguir trabajando en otras opciones para garantizar que éste continúe en el mediano y largo
plazos. La estrategia actual se fundamenta en tres vectores: expansión, abasto y consumidores.
La expansión es el vector que da mayor sustento a la estrategia de crecimiento y tiene como
base dos elementos: la correcta ubicación de las tiendas (puntos de expansión), y mayor velocidad
en la apertura de sucursales, con la intención de cubrir más territorio en un menor tiempo, hasta
lograr inaugurar un establecimiento cada 12 horas, en promedio. El abasto es la disponibilidad
en la tienda de una gran variedad de productos, los cuales van desde alimentos hasta artículos de
higiene personal y para el hogar. El tercer vector radica en satisfacer las necesidades de los consumidores, ofreciéndoles una serie de conveniencias, como cercanía, horario de 24 horas, fácil
acceso, rapidez y comodidad de compra, así como la facilidad de pagar los recibos de servicios
domésticos en las tiendas (cuadro C2-1).11
Esta estrategia de expansión ha llevado a situar tiendas en las zonas del AMM donde el número de pandillas ha crecido considerablemente, lo que, a la vez, ha incrementado la cantidad
de asaltos realizados por parte de los integrantes de tales grupos. Esto llevó a la dirección de la
empresa a generar una serie de medidas y programas para reducir el número de actos delictivos
en su contra.
El perfil del líder de tienda
El líder de tienda12 tiene un perfil con características muy similares en la mayoría de los casos
y de las ciudades. Es una persona con escolaridad hasta el nivel medio superior, cuyo nivel socioeconómico es de medio a medio bajo. Además, los líderes de tienda suelen tener un entorno
familiar con nexos bastante fuertes. Durante el proceso de selección y reclutamiento de futuros
líderes de tienda, la empresa busca personas que puedan conformar equipos de trabajo con sus
7
8
9
10
11
12
De 2007 a 2009, la situación de violencia familiar mantuvo un valor de constante de 10 000 casos por año; además, se
encontró una correlación positiva entre este fenómeno y el incremento de las pandillas (Cerda, 2009).
Comercio de drogas ilícitas en pequeña escala.
En 2009, Osorno identificó que una veintena de pandillas tenían nexos con el grupo de “Los Zetas”, grupo del crimen
organizado que tiene su zona de influencia en los estados de Nuevo León y Tamaulipas, principalmente.
Orozco, M. (21 de marzo de 2009). Los jóvenes, víctimas y armas del crimen organizado. http://www.elperiodicodemexico.
com/nota_impresion.php?sec=yid=237589
Infosel–Financiero, 18 junio de 2010.
Persona que trabaja como comisionista al interior de la cadena comercial, pero que goza de autonomía en la decisión
de aspectos que están relacionados con la operación de la tienda.
CASO 2
Ilegalidad o inseguridad, un dilema para las tiendas de conveniencia de Monterrey
243
familiares más cercanos; de preferencia, se trata de que sea un padre de familia que funja como
líder, y teniendo a su esposa e hijos como empleados. Este modelo pretende que el entorno familiar se convierta al mismo tiempo en el entorno laboral, con lo cual se busca fortalecer los niveles
de gestión de operación de la tienda, aprovechando buenos niveles de confianza y generando un
ambiente laboral vinculado al contexto familiar.
Así, los líderes de tienda son la figura principal en las tiendas, gozan de cierta autonomía en
relación con la empresa y, por lo tanto, se convierten en los tomadores de decisiones más importantes en la operación de la sucursal, tal como se ha dado con el caso de la seguridad.
Algunas soluciones al problema13
Al contar con tiendas en zonas de riesgo, el área de protección patrimonial identificó que, al tener
las instalaciones abiertas las 24 horas del día, se generaba un peligro para los líderes de tienda y
su grupo de trabajo, en especial en los horarios nocturnos, cuando las pandillas suelen andar en
acción. Como respuesta a ello, en 2006 se habilitó la modalidad de venta nocturna por ventanilla;
sin embargo, ese cambio en la operación no logró reducir el número de asaltos en las tiendas durante 2007 y 2008. Es más, el indicador aumentó en 2009 (tabla C2-2 y gráfica C2-2).
Ante esta situación, durante 2008, el área de tesorería de la cadena, en conjunto con el área de
protección patrimonial, realizó un proceso de análisis estadístico, en el cual se encontró que en 80
por ciento de los asaltos, 65 por ciento de la mercancía robada correspondía a tarjetas telefónicas
de celular, 20 por ciento a vinos, licores y otras bebidas alcohólicas, y el restante a cigarrillos. La
respuesta se dio a la par con los cambios en el mercado de telefonía móvil, tomándose la decisión
de dejar de vender tarjetas telefónicas de alto valor e implementar la venta de tiempo aire por
vía electrónica,14 disminuyendo así el riesgo de faltante de ese tipo de mercancía por cualquier
motivo. De forma simultánea, se buscó la forma de disminuir la cantidad de efectivo en las cajas
registradoras, lo cual se logró de dos formas: la primera fue la instalación de una caja fuerte para
depositar todo el efectivo que excediera de los 100 dólares en las cajas registradoras; y la segunda
fue la promoción del cobro con tarjeta de crédito o débito, a través de la instalación de terminales
bancarias en 2009, logrando así que las transacciones de venta con valores muy altos no representaran entrada de efectivo. Por otro lado, en 2008 se instaló un circuito cerrado de televisión
centralizado en las tiendas donde la incidencia de asaltos era mayor.
Además de las acciones emprendidas para reducir el monto robado en las tiendas, se tomaron medidas en materia de capacitación a los líderes de tienda y a su equipo de trabajo. Durante
los procesos de capacitación, se les enseñaba qué hacer en ese tipo de situaciones. La forma y el
contenido de dicha capacitación se dirigían a instruirlos para hacer todo lo que el criminal diga:
“Si se quiere llevar una botella, dale dos”. De esa forma, la empresa enviaba el mensaje de que lo
importante era la integridad física de las personas que trabajaban en la tienda.
Con la intención de mejorar las relaciones con las comunidades donde se encuentran las sucursales, la empresa creó en 2009 el departamento de desarrollo comunitario, desde el cual se han
impulsado diversos proyectos que buscan mejorar la cohesión social15 de estas zonas en conflicto.
Entre dichos proyectos destaca el denominado “Vecinos alertados”,16 que comenzó en San Pedro
13
14
15
16
Toda la información brindada en esta sección relacionada con las decisiones fue resultado del proceso de investigación de un grupo de estudiantes –uno de los cuales participó en este proceso de toma de decisiones– de la EGADE
Monterrey y que fue presentado como proyecto final de la materia “Política empresarial, ética y responsabilidad social
corporativa y sostenibilidad”.
Modalidad de prepago del servicio de telefonía celular que no se requiere comprar tarjetas telefónicas, sino que el pago
se realiza por vía electrónica, y el monto es depositado al número de celular que se desea.
Entendida como la percepción que tienen los miembros de una comunidad (la colonia en este caso) de pertenencia a
un proyecto o a una situación común.
Los nombres de los programas han sido modificados con la intención de mantener la confidencialidad de la cadena
comercial.
Responsabilidad, ética y sostenibilidad empresarial
244
Garza García y se ha expandido a otras colonias dentro de ese municipio, con el objetivo de concientizar a la comunidad, enseñándole a identificar situaciones sospechosas para denunciarlas
antes de que se incurra en algún delito en la zona. Otro de los proyectos es “Pintemos la colonia
y rehabilitemos los parques”, el cual busca involucrar a jóvenes de pandillas en la mejora de las
áreas comunes de sus colonias, con el fin de que la comunidad trabaje en conjunto para la mejora
de estos espacios. Como tales programas requieren de la participación y disposición de las autoridades, su implementación no ha podido realizarse en todos los municipios donde se encuentran
las tiendas en cuestión.
Con este tipo de soluciones, la parte gerencial de la empresa buscó hacer frente a la situación
de inseguridad que se presentaba en sus tiendas; sin embargo, solamente atendía la cuestión del
monto de lo robado, así como la respuesta que el líder y los empleados de la tienda debían dar en
caso de que se presentara algún incidente de ese tipo. A decir de los líderes de tienda,17 las acciones seguidas por la empresa no reducían el riesgo de sufrir robos ni la situación de violencia que
se pudiera generar durante la ejecución del asalto. De esa manera, con la intención de protegerse
a sí mismos y a su equipo de trabajo, conformado principalmente por sus familiares, comenzaron a tomar decisiones por su cuenta, y una de ellas pareció dar buenos frutos, a pesar de estar
relacionada con cuestiones de ilegalidad.
El inicio de los nexos con las pandillas
En algunas colonias de los municipios de Apocada y Escobedo, el conflicto entre pandillas provocó que algunas tiendas sirvieran como fuente de financiamiento de dinero y productos. El objetivo de los ladrones y pandilleros era obtener efectivo, cigarrillos y licor de alto valor.
El interés por mejorar esta situación provino de uno de los miembros de la colonia. Dentro del
equipo de trabajo de una tienda había un joven menor de edad que había sido miembro de una de
las pandillas más numerosas de la zona. Después de tres robos en la misma semana, el joven propuso al líder de la tienda un trato: la pandilla le aseguraba que nadie lo iba a asaltar y, a cambio,
él proporcionaría un cartón de cerveza.18 Inicialmente, el líder rechazó el trato. Un día después,
sufrió un robo a mano armada durante el turno en que se preparaba el efectivo para la recolección
de valores. Esta situación lo hizo tomar la decisión de aceptar la protección. Ambos interesados
cumplieron con su parte del trato. De esa forma, la tienda no sufrió asalto alguno mientras los
miembros de la pandilla la protegían.
De alguna u otra forma, el caso se fue permeando en dos direcciones: por un lado, hacia otros
líderes de tienda en situaciones similares y, por otro, hacia los asesores comerciales y los equipos
administradores de la empresa. A medida que los casos aumentaron en número, las oficinas corporativas de la empresa hicieron un proceso de documentación de la situación. Encontraron que
alrededor de 40 establecimientos vivían situaciones similares, donde el común denominador era
la protección por parte de algún grupo delictivo hacia los líderes que administraban tales establecimientos, a cambio de recibir productos o dinero.
Juan, líder de una de las tiendas que se encuentran en zonas de conflicto, recibió la oferta de
protección a cambio de un pago en especie (una determinada cantidad de cigarrillos y cervezas a
la semana). Se encuentra en una disyuntiva. Si acepta el trato, estaría favoreciendo la ilegalidad
de esos grupos, su posible proliferación y la lucha de poder entre las diferentes pandillas que
existen en la zona. Si rechaza el trato, podría denunciar el asunto ante las autoridades e impulsar
la puesta en marcha de los programas sociales que promueve la empresa, asumiendo el riesgo
de que esta solución no llegue pronto y la incidencia de robos se mantenga o aumente. ¿Qué le
conviene hacer?
17
18
http://tesis.uson.mx/digital/tesis/docs/18893/Capitulo5.pdf
Paquete con 20 cervezas de 350 ml.
CASO 2
Ilegalidad o inseguridad, un dilema para las tiendas de conveniencia de Monterrey
245
Anex o s
TABLA C2 - 1
Número de pandillas y pandilleros en el AMM de 2006 a 2009.
Pandillas
Integrantes
2006
2007
2008
2009
1 600
1 907
1 905
2 300
11 319
19 669
26 600
35 000
Fuente: Elaboración de los autores con datos de Cerda (2009).
TABLA C2 - 2
Número de asaltos en todas las tiendas de conveniencia en el AMM.
Ene
Feb
Mar
Abr
May
Jun
Jul
Ago
Sep
Oct
Nov
Dic
Total
2007
Años
296
388
431
346
382
412
455
417
392
344
327
307
4 497
2008
279
277
260
275
357
430
513
449
398
439
382
417
4 476
2009
462
513
566
510
438
408
468
396
428
393
422
457
5 461
2010 (con violencia)
182
241
175
182
255
240
215
211
1 701
2010 (sin violencia)
230
321
319
322
345
344
281
283
2 445
Total en 2010
412
562
494
504
600
584
496
494
4 146
Fuente: Elaboración de los autores con datos de la Dirección de Informática de Milenio.com.
246
Responsabilidad, ética y sostenibilidad empresarial
700
600
500
400
300
200
100
0
Ene.
Feb.
Mar.
Abr.
May.
Jun.
Jul.
Ago.
Sep.
Oct.
Nov.
2007
2008
2009
2010 (Con violencia)
2010 (Sin violencia)
2010
Dic.
Fuente: Elaboración del autor con datos de la Dirección de Informática de Milenio.com
G R ÁFI CA C2 - 1
Tendencia de los robos a negocio en el AMM.
Cuadro C2-1
Concepto comercial
Las tiendas de conveniencia ofrecen a sus clientes varias ventajas. La primera de ellas es la cercanía, ya
sea en relación con su casa, su trabajo o su centro de estudios. También les brindan atención amable y
servicio rápido por personal responsable y preocupado por tratar bien al cliente. Además, en las tiendas
de conveniencia, los clientes encuentran estacionamiento, horarios amplios de servicio e incluso cajeros
automáticos.
El enfoque de las tiendas de conveniencia en México no sólo gira en torno a ofrecer productos básicos, sino también servicios. En la actualidad, en esos establecimientos, los clientes pueden pagar los servicios de 40 empresas, lo cual les permite ahorrar el tiempo que tendrían que destinar a hacer largas filas
en los bancos, en especial, en los días de quincena. En ese sentido, cualquier persona que pertenezca a la
clase media baja o a cualquier estrato superior es un cliente potencial. Sin embargo, la empresa se dirige
principalmente a la clase media, especialmente a aquellas personas que se desplazan mucho por razones
laborales. En zonas escolares, por ejemplo, los universitarios pueden conformar una parte considerable
de la clientela.
Ca s o 3
Un dilema de responsabilidad1
Juan Manuel Parra Torres, Marcelo Paladino
Para Carlos Villa, el desempleo y la marginación social se habían convertido en temas de preocupación personal cada vez que leía los periódicos en su oficina, a primera hora de la mañana.
Pasaban los meses de ese difícil año 2001 y la prensa seguía informando, casi a diario, que cerca
de tres millones de colombianos estaban desempleados.
La pobreza estaba alcanzando cifras cercanas a 60 por ciento y la economía había entrado
en crisis desde 1999, cuando el PIB cayó a cerca de –4 por ciento y dejaba una tasa de desempleo
cercana a 20 por ciento de la población económicamente activa. Además, la situación de inseguridad en el país había empeorado durante la negociación del gobierno con la guerrilla de las FARC
que para entonces se había roto, disparando los índices de violencia en el país y aumentando el
número de secuestros a cifras alarmantes.
Muchos emigraron a otros países en busca de cualquier tipo de trabajo como indocumentados, independientemente de su condición social, edad o perfil profesional, separándose de sus
familiares, a quienes trataban de girar dinero en forma de remesas, si es que algo del sueldo como
trabajadores indocumentados les permitía contar con un excedente para enviar.
Lo más cruel del desempleo –afirmaban algunos– era ver y sentir las necesidades de su familia, sentirse responsables de dicha situación y no poder hacer nada para combatirlo, con la consecuente pérdida de autoestima y la sensación de impotencia e incertidumbre constante.
Carlos Villa
El empresario Carlos Villa tenía entonces 47 años y era gerente regional de una multinacional del sector de químicos industriales. Provenía de una familia conservadora y tradicionalista de Medellín,
Colombia, que le había heredado valores claramente definidos y el espíritu emprendedor de su
padre, un comerciante y fabricante de textiles que llegó a ser exitoso en su labor, aunque terminó
en la quiebra.
Así recordaba Villa a sus padres:
Recuerdo a mi padre como un hombre generoso, alegre, que siempre estaba atento
a prestarle ayuda a quien la necesitara. Dedicaba tiempo a una finca lechera a la
cual le compraban leche los habitantes de la zona para su consumo diario. Mi madre
también se caracterizó siempre por su buen corazón, por lo cual no era poco frecuente que regalara leche o hasta pertenencias de la familia a quienes, discretamente, le
pedían ayuda.
1
Copyright © Octubre 2008, INALDE-Universidad de La Sabana (Colombia), IAE–Universidad Austral (Argentina)
Caso elaborado por el profesor Juan Manuel Parra Torres del área de Dirección de Personas en las Organizaciones del
INALDE (Colombia) y el profesor Marcelo Paladino del área de Empresa, Economía y Sociedad del IAE (Argentina),
como base de discusión y no como ilustración de la gestión, adecuada o inadecuada, de una situación determinada.
Actualizado en junio de 2010.
248
Responsabilidad, ética y sostenibilidad empresarial
Carlos se destacó por ser un buen alumno. Estudió ingeniería química en la Universidad Pontificia Bolivariana de Medellín y llegó a convertirse en monitor y profesor de varias materias. A la
vez, trabajaba como docente en colegios nocturnos con el fin de aliviar un poco la mala situación
económica de su familia.
Educado en un ambiente donde se valoraba el trabajo arduo, se destacó –desde el comienzo
de su vida laboral– por ser un incansable trabajador que fue logrando todo lo que se propuso.
Cuando alcanzó el nivel suficiente para ocupar un cargo directivo, empezó a cuestionarse
sobre la responsabilidad de los altos dirigentes de la empresa de cara a sus empleados. De hecho,
desde muy temprano en su carrera se preguntaba por las razones detrás de las grandes diferencias salariales entre los ejecutivos de su nivel (directivos y accionistas) y los trabajadores de la
empresa que ganaban apenas el salario mínimo y las prestaciones de ley, lo cual era –según le
decían– las reglas del mercado.
Durante 15 años, Carlos trabajó en Electroquímica Colombiana, una empresa que –con la
llegada de la apertura económica del país a principios de la década de 1990, luego de una década
de proteccionismo gubernamental y del total cierre a las importaciones– se vio en la necesidad de
cerrar su planta de producción. Fue entonces cuando el conglomerado económico que era socio
capitalista decidió salir de ese negocio.
Carlos –que para entonces tenía 38 años– encontró en esto una oportunidad y se puso al
frente de la transformación de la empresa, convencido de que podían continuar operando dentro
de una nueva actividad económica. Fue así como logró impulsar y efectuar la compra y posterior
fusión de tres empresas productoras de envases de plástico en una única empresa, Proplas, de la
que fue su primer gerente general.
Sus inquietudes respecto de la difícil situación económica, y del impacto que ésta tenía sobre
la gente, no dejaban de ser fuente de preocupación, más aún con los alarmantes niveles de pobreza con los que el país parecía haberse acostumbrado a vivir. Al respecto, Carlos recuerda:
En los años de Electroquímica, noté con preocupación cómo la cultura de la clase
trabajadora no les ayudaba a salir de la pobreza. Veía, como ejemplo de esto, la forma
como los operarios –los días de pago– salían de la empresa a gastarse el dinero en
licor, a la vez que no se preocupaban por conseguir una vivienda para sus familias.
Con esto en mente, decidí impulsar una agresiva política de vivienda, según la cual
todo aquel que entrara a la empresa y no tuviera casa propia, a los cinco años debía
cuestionarse su permanencia en la compañía. Adicionalmente, busqué los medios
para impulsar el desarrollo y la educación de los trabajadores. Les dimos tiempo para
estudiar y fomentamos pactos entre ellos para que se cubrieran los turnos cuando
tuvieran que asistir a clases.
Una vez efectuada la fusión de las tres empresas en Proplas, era necesario hacer que la compañía se hiciera más competitiva y evitar el cierre en medio de una coyuntura de gran complejidad. Y, para lograr este objetivo, la colaboración y el compromiso de la gente resultaban fundamentales:
Recuerdo que si bien debí negociar con un sindicato temeroso de ser engañado, yo
estaba decidido a cambiar la cara de la compañía y de las relaciones laborales. Ya
no se trataba de obtener el máximo beneficio por el mínimo de trabajo, y así les hice
saber a los sindicalistas que ellos debían “hacer más que apretar un botón” en la
planta de producción y que la mayor victoria sindical debía ser la supervivencia de
la empresa. Esto no era fácil. Por eso tuve que dejar en claro que no podríamos efectuar una transformación aún mayor si no había una voluntad real de cooperación. El
sindicato aceptó y, así, la empresa pudo continuar adaptando su proceso productivo
a las exigencias del momento.
CASO 3
Un dilema de responsabilidad
249
Interquim
A mediados de 1995, Carlos tuvo diferencias de criterio con uno de los socios de Proplas por el
manejo de asuntos relacionados con la fusión y decidió retirarse de la empresa que había ayudado
a conformar.
En septiembre de ese año, recibió una oferta formal para asumir la gerencia general de Interquim, una empresa fundada en 1973 y ubicada en Girardota, un pequeño poblado a 26 kilómetros
de la ciudad, que se dedicaba a la recuperación y rectificación del alcohol metílico (metanol) para
la industria y posteriormente a la producción de resinas, espumas, disolventes (tíner), pinturas,
abrasivos y adhesivos de contacto.
La empresa estaba entonces en un proceso de transición y sus socios no lograban ponerse
de acuerdo sobre la definición del futuro del negocio. Pero a Carlos le preocupaban más otros
asuntos, pues tenía claro que quería autonomía para fijar el rumbo que considerara adecuado.
Así, decidió aceptar el reto.
A su llegada, Villa se encontró con una empresa familiar que había dado buenos resultados y
había logrado consolidar unas finanzas sanas, pero que al mismo tiempo había desaprovechado
muchas oportunidades que dieron lugar a diversas amenazas en el entorno de su negocio.
Adicionalmente, el estilo de dirección requería renovarse para garantizar la participación de
los empleados en cambios que, sin su colaboración, resultarían más difíciles de llevar a cabo. La
empresa había sido dirigida con un estilo más bien autoritario y con poca participación de
los empleados en la gestión. Los salarios eran bajos y la rotación de personal alta, indicadores
que reflejaban bajos niveles de compromiso y lealtad. Sin embargo, y quizá por las tensiones del
mercado laboral, la gente apreciaba el trabajo.
Al requerir la participación de la gente para producir los resultados que esperaba, Carlos optó
por no demorar las decisiones relacionadas con el personal. Entonces, reunió a los empleados
para hablarles de los nuevos rumbos y de los cambios por venir, tanto en los procesos como la
tecnología de producción, que resultaban fundamentales para la competitividad de la empresa.
Esos cambios necesitaban buenos profesionales y técnicos, pero también una clara alineación con
las políticas generales, pues él siempre había creído que una empresa podía dirigirse fácilmente
mientras hubiera claridad en los principios y las políticas de administración.
Otras medidas importantes fueron el apoyo a ambiciosos planes de formación y desarrollo de
los empleados, y el nuevo diseño de los procesos de acuerdo con las normas ISO 9000 e ISO 14000
y con el sistema de gestión de responsabilidad integral (Responsible Care ®).
Interquim había entrado desde 1994 en el programa de Responsible Care, el cual buscaba que
los industriales asumieran una responsabilidad integral que implicaba el acompañamiento del
producto hasta su disposición final, responsabilizándose de toda la cadena, desde la materia prima hasta la entrega al cliente. Desarrollado por la industria química canadiense en la década de
1990, el programa tuvo en Interquim una de las empresas líderes en Colombia en esos aspectos
y desarrolló su potencial gracias al trabajo con la comunidad impulsado por la encargada de los
programas de responsabilidad integral, salud, seguridad y medio ambiente, Liliana Gaitán.
Como el primer código de responsabilidad integral promovía la necesidad de preparar a la
comunidad para las emergencias de la industria, una empresa cuya fábrica ocupaba un terreno de
30 000 metros cuadrados tenía el deber de informar a la comunidad acerca de todos los riesgos
de sus procesos productivos y de prepararla para que –en caso de emergencias– todos pudieran
actuar de una manera correcta, sabiendo dónde refugiarse y con quién ponerse en contacto. De
esa manera, no sólo se cuidaba el desarrollo de la organización hacia una situación de mayor estabilidad y seguridad, sino que también se asumía una responsabilidad clara frente a la comunidad
vecina de la empresa.
Hacia el interior de la compañía, Villa también procuró que hubiera una clara descripción de
cargos y un concienzudo estudio de perfiles de acuerdo con la plantilla contratada. También fomentó la construcción de todas las políticas de beneficios y servicios al personal, y se hicieron dos
250
Responsabilidad, ética y sostenibilidad empresarial
nivelaciones de sueldo –la primera al mes de haber ingresado y la segunda tres meses después–
con el fin de reducir rápidamente las brechas salariales.
Estas medidas implicaban una profunda transformación en la cultura de la compañía, buscando que el estilo de dirección de los mandos pudiera evolucionar radicalmente. Por eso, Villa
advirtió que quienes no estuvieran de acuerdo con esos lineamientos tenían las puertas abiertas
para irse. Se esperaba que la gente empezara a cambiar –como efectivamente sucedió– y, con
ella, la cultura laboral de la organización, contribuyendo a recuperar así la confianza en la dirección.
Se planteó entonces la elaboración de un plan estratégico basado en grandes inversiones de
tecnología y en un plan de desarrollo de capacidades directivas para los empleados con cargos
de responsabilidad y mando. Puesto que esto implicaba realizar su propio proceso de formación
técnica y directiva, Villa consiguió una beca en Alemania, gracias a la cual pudo viajar y hacer
contactos en Europa, que luego influirían en el futuro de la empresa.
La llegada de AkzoNobel
Desde su vinculación a Interquim, Carlos Villa se había encontrado con una tecnología obsoleta
que demandaba grandes inversiones. Por eso, presentó el plan estratégico a la junta directiva,
que lo recibió con asombro, pues sus integrantes daban por hecho que se encontraban en una
situación favorable.
Se planteó entonces la necesidad de buscar un socio estratégico que les aportara mejor tecnología para el proceso productivo, el desarrollo de productos y las aplicaciones específicas para los
clientes. Así, se inició un proceso de búsqueda que duró dos años (de 1996 a 1998).
Villa eligió y evaluó a seis compañías multinacionales como posibles socios. Entre ellas estaba
el grupo AkzoNobel (vea el anexo 2). En ese entonces, Akzo era socio de una empresa colombiana
de mucho prestigio –ENKA de Colombia– y Villa encontró allí una empresa, Casco Adhesives,
parecida a Interquim y dentro de AkzoNobel.
Fue muy difícil, pero a su vez interesante en medio –tal vez– del peor momento del
país, ir convenciendo a los directivos suecos de la unidad de negocios Casco Adhesives, pertenecientes a AkzoNobel, de hacer una inversión en Colombia, totalmente
alineada con su negocio, con el fin de iniciar actividades en Latinoamérica, donde no
tenían presencia.
Los invité convencido de las grandes posibilidades de desarrollo del negocio y de
la muy importante oportunidad que significaría para ellos adquirir la empresa, como
de hecho se demostró pocos años después.
Tenían un gran temor, principalmente por lo referente al gran deterioro en el
tema de seguridad y gobernabilidad del país. Sus primeros viajes cambiaron su percepción de manera muy positiva, principalmente por la confianza que les generaron
el profesionalismo y convencimiento del equipo directivo en el futuro planteado.
Mientras se daba el proceso de transformación de la compañía, los accionistas originales manifestaron su negativa a los requerimientos de capital para emprender los proyectos planteados
por Villa. Por eso, decidieron autorizarlo para conseguir las mejores condiciones de cara a la venta
de la empresa, lo cual se logró después de un proceso de varios meses de intensa negociación.
Así, AkzoNobel llegó cuando el proceso de mejora y reorganización estaba en marcha. Se
había conformado un buen equipo de trabajo y los resultados de la labor conjunta eran notorios;
sin embargo, al mismo tiempo, se preveían amenazas de una caída en la actividad económica del
país (anexo 1).
Ante las amenazas del entorno, los nuevos dueños propusieron –en la primera junta directiva– reducir el personal, con lo cual se presentó una primera diferencia de criterio con Villa.
CASO 3
Un dilema de responsabilidad
251
Convencido de que tales medidas acabarían con los avances obtenidos respecto de las mejoras en la cultura organizacional, y preocupado en relación con la problemática social del país,
Villa dio a entender que si persistían en su posición, sería necesario que prescindieran de él.
A ojos de AkzoNobel, Carlos Villa era clave en el exitoso cambio que se estaba gestando al
interior de la compañía. Pero si bien entendían la posición de Villa y su afán de ser consistente
con sus decisiones y coherente en sus ideas –y sabiendo que él se negaría a agravar la ya difícil
situación de desempleo del país–, también fueron claros en sus exigencias, las cuales respondían
a las condiciones del mercado donde habían invertido importantes recursos.
Villa se comprometió con AkzoNobel a dar los resultados esperados, pero manteniendo al
personal y comprometiendo en el proceso sus esfuerzos y los de sus empleados:
Al fin y al cabo, yo había prometido a los empleados de Interquim que conservaría a
todo aquel que cumpliera a cabalidad con el perfil profesional y las responsabilidades para las cuales había sido contratado, siempre y cuando trabajara acorde con los
valores de la compañía. Por ese motivo, no permitiría que se quedara gente mediocre
o que no compartiera con total convencimiento la filosofía de la organización.
Así, con las personas que se quedaron, se hizo un trabajo maravilloso. La gente
de AkzoNobel que estuvo con nosotros encontró un elemento nuevo muy interesante. Este enfoque para ellos era novedoso, porque –como buenos europeos– estaban acostumbrados a resultados y culturas laborales normales para una economía
próspera.
Principios y valores de Interquim
Como parte de los principios de su filosofía corporativa, Carlos Villa y los demás directivos de
Interquim habían decidido que –como su primera responsabilidad y en la medida de las posibilidades– serían una empresa generosa con sus trabajadores. Esto implicaba no sólo que pagarían
bien, sino que los beneficios deberían llegar más allá de los accionistas.
Desde el comienzo, Carlos planteó a los accionistas que los beneficios se distribuirían de forma equitativa entre los clientes (en precio y servicio), los empleados (con su sueldo y beneficios),
los accionistas (con sus dividendos), el Estado (con los impuestos), y la comunidad (con los diversos programas diseñados específicamente para ese fin).
Este “principio de generosidad” –como lo llamaba Carlos– partía de que, en sus prioridades,
y luego del cumplimiento de sus deberes primarios y más evidentes, colocaría en primer lugar
a los trabajadores; después a los clientes; luego a la comunidad y al Estado; y, finalmente, los accionistas. Esto –aseguraba Villa– sería la mayor garantía de una retribución justa a la inversión:
Tuve la gran fortuna de que mis jefes europeos fueran muy receptivos con estos inusuales planteamientos formulados en sus inicios. Además, luego de ver los resultados de los primeros meses, depositaron totalmente su confianza en mi gestión, lo
cual facilitó poner en marcha la filosofía empresarial y social que desplegamos en los
años siguientes.
Esto se demostró por la forma como, entre 1995 y 2004, la empresa dejó de pagar un salario
mínimo mensual legal vigente a los empleados de rango más bajo, para pagarles casi dos veces
el salario mínimo. Eso implicó un cambio de mentalidad y de lealtad en unos empleados que –a
mediados de la década de 1990– sólo iban a Interquim por un trabajo temporal, mientras encontraban algo mejor.
También se mejoraron los servicios y beneficios para los trabajadores. Se les otorgaron préstamos para adquirir una vivienda, con lo cual logró que la totalidad de los trabajadores casados
pudieran tener vivienda propia, una prerrogativa que constituye un rasgo distintivo y sostenible
de la cultura laboral de Interquim.
252
Responsabilidad, ética y sostenibilidad empresarial
Siendo la generosidad un valor establecido en la empresa desde el inicio del proceso, se quiso
apoyar también este valor en la necesidad de aportar recursos –no sólo con dinero, sino también
con trabajo y gestión– con el propósito de ayudar a solucionar los problemas de los trabajadores.
Así, la solidaridad debía ser un valor muy incorporado en la cultura de la organización. Por eso,
se hizo con todos un “pacto de caballeros” según el cual, si en un momento la situación económica
de la empresa se veía amenazada, todos estarían dispuestos a ver reducidos sus prestaciones y
sueldos si con ello se podía salvar a la compañía. Eso, afirman sus colaboradores, les quedó grabado en la mente.
Las políticas de recursos humanos incluyeron pago de salarios fijos, los cuales variaban
anualmente de acuerdo con el desempeño individual, dentro de escalas bien definidas y con
evaluaciones de 360 grados. La evaluación de desempeño partía de la base de la dirección por
objetivos y los planes anuales de desarrollo.
Como para Villa era importante la formación de los empleados –no sólo la capacitación profesional (que se impartía semanalmente), sino en especial su desarrollo humano para hacerlos
personas íntegras–, debían facilitar medios para ayudarles incluso a resolver sus problemas personales y familiares cuando éstos se presentaran.
Carlos puso en práctica una política de puertas abiertas, la cual permitía que todos sus empleados pudieran escribirle, buscarlo o llamarlo por teléfono cuando así lo desearan. Conocía,
además, a todos los cerca de 100 empleados (incluyendo operarios de planta) por su nombre y
sabía si estaban casados o tenían familia, y en qué problemas podía ayudarlos.
Llevó la formación en valores a todo escenario donde fuera posible, incluidas las convenciones de ventas, en las que –mientras todos llegaban con gráficas, tablas e informes– él iniciaba
hablando de libros y organizaba tertulias sobre valores y ética. Así quería realizar una transformación cultural paulatina y sin imponerla, sin temor a tocar estos temas que para la gente, en
un principio, eran demasiado extraños y poco frecuentes, pero que al final permearon a toda la
organización.
Aunque el gerente de recursos humanos no sabía a veces qué hacer con esto, estaba consciente de que la autonomía que habían otorgado los propietarios a Carlos era tal que podía hacer de
ésta la empresa con la cual soñaba.
El programa del “buen vecino”
A pesar de todo lo que se había logrado, Carlos aún no se sentía totalmente satisfecho. Tiempo
atrás había pensado en reforzar en su grupo directivo los valores que esperaba que se vivieran en
toda su organización, comenzando por los directivos de mayor jerarquía.
De este modo, se decidió a organizar charlas de la gerencia con cierta regularidad, algunas
con todo el personal, pero más que nada diseñadas para realizar periódicamente un comité ampliado de gerencia en el que participarían cerca de 30 personas e incluyendo a todo jefe que tuviera personal a su cargo.
Ante la gravedad de la situación económica y social del municipio de Girardota, donde estaba ubicada la planta de producción, Villa se percató de que esas reuniones eran la oportunidad de
plantear y desarrollar conjuntamente un proyecto social de apoyo a la comunidad cercana:
Reuní a mi equipo de colaboradores cercanos con este grupo ampliado de directivos
y jefes, para hacerles ver la obligación moral que teníamos –como personas privilegiadas en un contexto tan caótico– para ayudar a esa comunidad pobre al lado de la
cual operaba la compañía. No podíamos ignorar que –tarde o temprano– veríamos
los efectos adversos de no preocuparnos por ellos ni ayudar en la solución de sus problemas, pues simplemente no es posible tener una empresa saludable en un entorno
enfermo.
CASO 3
Un dilema de responsabilidad
253
Villa dijo a su equipo de directivos que era “muy difícil ser rico en medio de tanta pobreza”,
puesto que no era viable ni conveniente tener una empresa próspera en un entorno con tales
dificultades, pues –en razón de la presencia cada vez mayor de actores armados que cometían acciones ilícitas– si llegaba a darse un atentado contra las instalaciones de la empresa y su personal,
AkzoNobel cobraría su seguro y abriría su fábrica en Chile, en Corea, en Polonia o en cualquier
otro lugar, pero no la mantendría en Colombia.
Villa estaba consciente de lo dramático de la situación para las empresas. Sus constantes
viajes a otro país sudamericano para visitar clientes lo habían impresionado por las numerosas
fábricas que vio convertidas en bunkers, como si fueran prisiones destinadas a defender a la empresa. Por ello se preguntaba cómo podrían lograr que la comunidad misma los respetara, quisiera y protegiera, ahora que los homicidios y secuestros generados por las guerrillas iban en un
notorio ascenso.
Girardota tenía un déficit presupuestal cercano a 50 por ciento y estaba en proceso de acogerse a la ley 550 (suspensión de pagos). Con una tasa de desempleo cercana a 30 por ciento,
y mientras el país entraba en una de las recesiones económicas más profundas de su historia
reciente, a Carlos Villa le quitaba el sueño el impacto que esa situación tendría en la comunidad
si no se hacía nada al respecto. Por ello, le preocupaba la búsqueda de una solución pronta y
viable.
No era, sin embargo, una discusión teórica. Interquim pensaba en su comunidad circundante
y lo demostraba. De hecho, establecieron por su propia iniciativa –ya que no era una política formalmente establecida en AkzoNobel– un programa de “buen vecino”, mediante el cual se acercaron a la comunidad para conocer sus necesidades e hicieron donaciones al hogar de ancianos, al
hospital público y a un centro de madres comunitarias.
Fuertemente impresionados por la situación de extrema pobreza en que vivían los 700 campesinos de la vereda San Diego, optaron por ir también a la escuela rural con el fin de hablar de la
necesidad de educar a los niños en valores, en respuesta a los crecientes problemas relacionados
con adicciones que se presentaban en la comunidad.
Asimismo, brindaron capacitación en prevención de desastres y organizaron un comité
operativo interno de emergencias con los niños y sus padres. Con ayuda de la Cruz Roja y las
autoridades del municipio, entrenaron a grupos de niños líderes en el manejo de riesgos y el
desarrollo de planes de evacuación, y formaron también grupos de voceros en conjunción con
una política de puertas abiertas, con miras a realizar un adecuado manejo de las relaciones con la
comunidad.
En temas de medio ambiente, ya desde antes de la llegada de Carlos se había visto la necesidad de responder por la contaminación del río y los enterramientos de desechos químicos. Por
eso, Villa logró que esos temas dependieran directamente de la cabeza de la organización, pues
debían ser un referente y un ejemplo que pudiera ser digno de imitar por otras empresas. Para
ello, asistió a foros donde se pudiera aprender sobre manejo de residuos, uso del agua, reciclaje
y formas de influir positivamente en la cadena de valor. De hecho, fue de las primeras cosas que
AkzoNobel indagó cuando estaba decidiendo si compraba la empresa, pues el manejo ambiental
era el “filtro de entrada” para el estudio, antes de fijarse en lo demás.
El tema de responsabilidad social debía calar tanto en la cultura, que Carlos preguntaba
sobre esto durante los procesos de selección de personal, a la vez que recomendaba a sus
empleados que cuando asistieran a reuniones fuera de la empresa, hablaran continuamente
del tema para mostrar que era un asunto relevante para ésta. Algunos le pedían divulgar esa
postura más agresivamente, en especial si otros deseaban imitarlos, a lo que Carlos respondía:
“Ustedes sólo ayuden, y si no aparecemos, mejor”. Luego cambiaría esta posición, pues le
pareció mejor marcar pautas y servir de buen ejemplo –siempre tan escaso– que mantener un
bajo perfil.
254
Responsabilidad, ética y sostenibilidad empresarial
Nuevas inquietudes
A pesar de los grandes avances, Carlos Villa aún no se sentía del todo conforme, pues la crisis económica de 1999 en Colombia impactó fuertemente a todos los estratos sociales, pero sobre todo a
las comunidades con menores recursos.
Villa había notado que, cuando fueron a preparar a la comunidad para la atención de emergencias potenciales relacionadas con la actividad productiva de la compañía, se encontró con una
comunidad en un estado tal, que eran ellos quienes tenían que prepararse para atender la emergencia social que encontraron.
Desde el año 2000, Villa empezó a abrir con su personal una serie de espacios de reflexión que
involucraran a todo el grupo de directivos, motivado tanto por sus profundas convicciones personales como por un programa de formación para altos directivos que cursó en una prestigiosa
escuela de negocios de Bogotá, donde temas como la dignidad humana, la solidaridad y la justicia
social eran recurrentes.
A comienzos de 2001, empezaron a perfilar planes para, en esencia, involucrarse directamente en la solución de los problemas de la sociedad, puesto que ellos se sabían privilegiados al tener
empleo, una fuente de ingreso fija, servicios de salud, educación, etcétera. Por esa razón, decidieron tomar esa postura clara ante la imposibilidad del gobierno de solucionar la problemática
situación del país. Aún se preguntaban, sin embargo, qué debían hacer en concreto.
La idea de cómo retribuir a la sociedad por los beneficios obtenidos se convirtió en un tema
de referencia frecuente, que contó también con la atención de una asociación de empresarios de la
zona (provenientes de cerca de 50 organizaciones) con una similar inquietud. En conjunto con ellos,
se diseñó entonces un diplomado en liderazgo para líderes comunitarios, con el cual formaron a
30 líderes pertenecientes a los cuatro municipios donde estaban localizadas dichas empresas. Los
profesionales de esas mismas compañías actuaron como profesores, en especial los directores de recursos humanos. El programa resultó exitoso y, luego de un año, fue avalado por una universidad.
En 2001, Villa veía con satisfacción que cada vez había más gente al interior de la empresa
sensibilizada por los temas sociales, como consecuencia de su participación en ese tipo de actividades y en un plan para “formar a formadores” que permitió mantener y expandir la labor ya
iniciada.
Sin embargo, aunque sentía que habían ayudado a prevenir algunos riesgos, no estaban solucionando lo que cada día sufrían las personas de los alrededores, principalmente por su condición
de desempleados: la ausencia total de recursos para alimentar a sus hijos, sostenerlos y educarlos.
Debían idear algo nuevo, pero no sabía qué. Habría riesgos independientemente de la idea
resultante, pues la crisis podría obligarlos a reducir la plantilla de personal si no se alcanzaban los
resultados en la operación. Pero Villa consideró que esto no sería un problema si se tenía plena
confianza en la capacidad de sus colaboradores. La pregunta era si no se estaban poniendo también en riesgo, si sólo estaban contando con suerte en medio de la coyuntura nacional, sin saber
cuándo se verían obligados a enfrentarse a las mismas condiciones de las demás empresas del
país que debían despedir empleados, cerrar plantas o reducir salarios.
Mantener una empresa, con sus puestos y salarios intactos en medio de una situación, era de
por sí una gran responsabilidad, quizá suficiente dentro de ese contexto. Pero Carlos, por el contrario, consideraba que se debía abrir una nueva etapa en su trabajo como directivo, aunque para
muchos podía ser una posición discutible. De hecho, el tiempo que dedicaba a pensar en otras
cosas, diferentes a los resultados inherentes a la gestión, iba en aumento.
Villa veía, por un lado, que los resultados logrados habían sido buenos a pesar de los avatares
económicos del país (vea los anexos 5 y 6), pero –por otro– encontraba relevante la labor de seguir
abriendo la empresa hacia la comunidad e ir insertándose más en ella:
En un principio creía que estábamos haciendo mucho, pero llegué a la convicción de
que hay posibilidades de más y que, también, existe la obligación de hacerlo.
CASO 3
Un dilema de responsabilidad
255
Puedo decir que mi agenda estaba 80 por ciento dedicada a la dirección de la región
–pues habíamos adquirido una empresa similar a la nuestra en Ecuador, que había
ampliado considerablemente nuestro territorio– y 20 por ciento destinada a emprender el proyecto social.
Yo sabía que la gente estaba muy bien dentro de la empresa y había mejorado
mucho. Estábamos cumpliendo con nuestra responsabilidad de dar trabajo de calidad a todas las personas, generando buenos resultados, lo cual era importante y
necesario. Pero si uno ve que el entorno inmediato está afectado por el desempleo, no
es tan sencillo quedarse tranquilo.
Yo quería ver la forma de abrir más plazas de trabajo, pero los números no siempre favorecen las buenas intenciones. Lo que sí es cierto es que dedicarle mucho más
tiempo a esto y abrir más espacios lo expone a uno a que otros directivos, los empleados de la organización, la corporación o el mismo sector piensen que uno excede
la propia responsabilidad por el perfil público que adquiere, más aún si se hace con
recursos de la empresa. Y pueden pensar incluso que mi tiempo es un recurso malgastado de la compañía. Pero creo que mi experiencia y conocimiento me permiten
moverme con comodidad en mi trabajo gerencial.
No es algo que piense muy racionalmente. Pero no estoy seguro de que haya
unos criterios óptimos para enfrentarse a una realidad coyuntural tan complicada
y comprometedora. Lo más fácil hubiera sido volver a mi condición inicial, pero ya
tenía la obligación moral de seguir adelante. No falta quien me diga que parece que
le estoy cambiando el sentido a la empresa y a la responsabilidad de mi cargo.
256
Responsabilidad, ética y sostenibilidad empresarial
A nex o 1
Colombia: Indicadores macroeconómicos
1991-2001
Crecimiento como porcentaje del PIB (1991-2001)
6.00%
4.00%
2.00%
0.00%
1991 1992 1993 1994
1995 1996 1997 1998 1999 2000
2001
–2.00%
–4.00%
–6.00%
Fuente: Departamento Administrativo Nacional de Estadísticas-DANE.
Porcentaje de población desempleada
25
20.2
18.2
20
15.2
15
10.5 10.2
10
10.2
11.2
8.6
8.9
15.2
12.4
8.8
5
0
1990 1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001
Fuente: Departamento Administrativo Nacional de Estadísticas-DANE.
CASO 3
Un dilema de responsabilidad
Inflación de Colombia: Variación porcentual del Índice de Precios al Consumidor (IPC)
30
25.13
25
22.6
22.59
21.63
19.46
20
17.68
16.7
15
10
9.23
8.75
1999
2000
7.65
5
0
1992
1993
1994
1995
1996
1997
1998
2001
Fuente: Banco de la República.
Balanza comercial de Colombia (en millones de dólares y libre a bordo)
16 000
14 000
12 000
10 000
8 000
6 000
4 000
2 000
0
1990 1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001
Exportaciones
Importaciones
Fuente: Banco de la República
Total de inversión extranjera (en millones de dólares)
$4 500
$4 000
$3 500
$3 000
$2 500
$2 000
$1 500
$1 000
$500
$–
1992
1993
Fuente: Banco de la República.
1994
1995
1996
1997
1998
1999
2000
2001
257
258
Responsabilidad, ética y sostenibilidad empresarial
Déficit del gobierno central como porcentaje del PIB
2.00%
1.00%
0.00%
–1.00%
1990 1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001
–2.00%
–3.00%
–4.00%
–5.00%
–6.00%
–7.00%
Fuente: Banco de la República.
Deuda externa de Colombia (en millones de dólares)
$20 000
$18 000
$16 000
$14 000
$12 000
$10 000
$8 000
$6 000
$4 000
$2 000
$–
1990 1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001
Fuente: Banco de la República.
Empleo permanente de la industria de químicos 1990-2001 (en número de personas)
40 000
38 000
36 000
34 000
32 000
30 000
28 000
26 000
24 000
22 000
20 000
1990 1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001
Fuente: Departamento Nacional de Planeación (DNP).
CASO 3
Un dilema de responsabilidad
Producción de la industria de químicos (en miles de pesos colombianos)
8 000 000 000
7 000 000 000
6 000 000 000
5 000 000 000
4 000 000 000
3 000 000 000
2 000 000 000
1 000 000 000
0
1990 1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001
Fuente: Departamento Nacional de Planeación (DNP).
259
260
Responsabilidad, ética y sostenibilidad empresarial
A nex o 2
Historia de AkzoNobel
Los orígenes del grupo AkzoNobel se remontan
al surgimiento de las diferentes firmas que se
unieron para configurar ese gran conglomerado
multinacional, las cuales nacieron entre finales
del siglo xvii y comienzos del siglo xviii, en Dinamarca, Holanda, Reino Unido y Suecia.
Sin embargo, el conglomerado surge como
tal en 1994 de la fusión entre Nobel Industries,
nacida en Suecia como resultado de la fusión de
las más de 20 empresas y laboratorios fundados
entre 1871 y 1895 por Alfred Nobel (el inventor
de la dinamita y creador del Premio Nobel) y el grupo AKZO, el cual –a la vez– había surgido en
1969 de la fusión de AKU y KZO (empresa líder de la industria de la sal, fundada
en Holanda en 1918).
El conglomerado estaba conformado por varias decenas de empresas de diferentes procedencias que surgieron durante y después de la Revolución Industrial y que
se habían convertido en líderes en los mercados de fibras, químicos, sal, pinturas, y
productos veterinarios y médicos, entre otros.
Alrededor de las empresas que conforman el grupo, se han producido grandes
descubrimientos –como la dinamita, fibras provenientes de la pulpa de madera, la
insulina y las píldoras contraceptivas, entre otros–, logrados a partir de las importantes inversiones en investigación de
punta que realizan las diferentes divisiones de la empresa.
Para la fecha de este caso,
constituyen un gran holding industrial ampliamente diversificado –con sede en Holanda– que
opera en 80 países, por medio de
15 unidades de negocios, 30 empresas, dos siglos de historia conjunta, 62 mil empleados y ventas
por 13 billones de euros, 30 por ciento de los cuales
provienen de la división de químicos.
CASO 3
Un dilema de responsabilidad
261
Anex o 3
Valores fundamentales de
Interquim–AkzoNobel
Como en todas las empresas de AkzoNobel, la empresa aspira a alcanzar la excelencia con base
en su concepto de negocio y a partir de tres valores fundamentales:
1.
2.
3.
Espíritu empresarial: Compitiendo lealmente y siempre dentro de la ley; con permanente
investigación e innovación acorde con los avances científicos en el campo industrial; con
productos y servicios de óptimo nivel de precio, calidad y seguridad para los clientes,
respetando el medio ambiente y comprometidos con el mejoramiento continuo y el
aprendizaje.
Integridad personal: Regidos por principios de rectitud, honestidad y coherencia que se
manifiesten en todas sus actuaciones, y por la valoración, el desarrollo y la participación
de su talento humano.
Responsabilidad social: Respeto a las leyes de los países en los cuales operan, al apoyar los
derechos humanos y contribuir al desarrollo sostenible, ser solidarios y generosos, desarrollar a los empleados y sus familias, generar valor para la comunidad y con la decisión
firme de aportar y trabajar por el bien común.
262
Responsabilidad, ética y sostenibilidad empresarial
A nex o 4
Misión y visión de Interquim
y de AkzoNobel
Interquim: Concepto del negocio
Nuestra misión es incrementar la fortaleza competitiva de nuestros clientes, ofreciendo productos, servicios y sistemas que estén a la vanguardia en tecnología y conciencia ambiental.
AkzoNobel: Nuestra ambición
Nos esforzamos por ser la primera elección de clientes, de accionistas y de los empleados, para ser
un respetado miembro de la sociedad.
CASO 3
Un dilema de responsabilidad
263
Anex o 5
Balance general Interquim
Cifras en miles de pesos2
1998
Caja y bancos
1999
2000
$ 322 850
$ 2 268 571
$ 2 608 577
Inversiones
$ 2 264 545
$ 2 330 690
$ 12 360
Deudores a corto plazo
$ 5 351 244
$ 5 234 492
$ 8 142 418
Inventarios
$ 1 241 847
$ 1 882 681
$ 3 383 860
Diferido
Total activo corriente
Inversiones
Deudores a largo plazo
Propiedades, planta y equipo neto
Diferidos
Valorizaciones
$ 9 369
$ 13 031
$ 32 025
$ 9 189 855
$ 11 729 465
$ 14 179 240
$ 125 048
$ 117 448
$ 144 463
$0
$0
$0
$ 2 222 100
$ 2 441 760
$ 2 408 715
$ 121 570
$ 12 436
$ 4 940 180
$ 4 537 718
$ 5 032 062
Total activo no corriente
$ 7 408 898
$ 7 109 362
$ 7 585 240
Total activo
$ 16 598 753
$ 18 838 828
$ 21 764 480
$ 44 518
$ 53 935
$0
Proveedores
$ 135 572
$ 633 931
$ 799 845
Cuentas por pagar a corto plazo
$ 173 495
$ 200 833
$ 303 804
Impuestos gravámenes y tasas
$ 562 285
$ 1 051 241
$ 1 195 522
Obligaciones laborales a corto plazo
$ 153 546
$ 150 653
$ 236 419
Pasivos estimados y provisiones
$ 152 030
$ 257 531
$ 637 643
$ 49 688
$ 16 795
$ 88 517
Obligaciones financieras (CP)
Otros pasivos a corto plazo
Total pasivo corriente
$ 1 271 134
$ 2 364 919
$ 3 261 750
Total pasivo
$ 1 271 134
$ 2 364 919
$ 3 261 750
$ 2 400 000
$ 2 400 000
$ 2 400 000
$ 931 906
$ 931 437
$ 1 127 254
$ 5 707 202
$ 6 649 737
$ 7 648 219
Capital social
Reservas
Revalorización del patrimonio
Dividen. o partic. decretadas en acc. o cuotas
Resultados del ejercicio
Superávit por valorizaciones
2
$0
$0
$0
$ 1 348 331
$ 1 955 016
$ 2 295 195
$ 4 940 180
$ 4 537 718
$ 5 032 062
Total patrimonio
$ 15 327 619
$ 16 473 908
$ 18 502 730
Total pasivo y patrimonio
$ 16 598 753
$ 18 838 828
$ 21 764 480
En 2001, la tasa de cambio era de aproximadamente 2 900 pesos colombianos por dólar.
264
Responsabilidad, ética y sostenibilidad empresarial
A nex o 6
Estado de resultados de Interquim
Cifras en miles de pesos
1998
1999
2000
Ingresos operacionales
$ 16 171 741
$ 17 637 058
$ 26 457 291
Menos costo ventas y prestación servicios
$ 12 399 509
$ 10 613 061
$ 17 983 162
$ 3 772 232
$ 7 023 997
$ 8 474 129
$ 1 687 466
$ 1 761 183
$ 1 863 125
$ 469 028
$ 2 451 346
$ 3 272 256
$ 1 615 738
$ 2 811 468
$ 3 338 748
Más ingresos no operacionales
$ 1 742 378
$ 2 036 602
$ 2 090 618
Menos gastos no operacionales
$ 330 086
$ 859 238
$ 726 375
$ 3 028 030
$ 3 988 832
$ 4 702 991
–$ 733 681
–$ 636 247
–$ 722 439
Menos impuestos de renta y complementarios
$ 946 018
$ 1 397 569
$ 1 685 357
Ganancias/pérdidas
$ 1 348 331
$ 1 955 016
$ 2 295 195
Utilidad bruta
Menos gastos operacionales admon.
Menos gastos operacionales de ventas
Utilidad operacional
Utilidad neta antes de impuestos
Ajustes por inflación
Ca s o 4
José René Finol: La hipoteca social1
Ernesto Barrera Duque y Germán Mejía Aguirre
Don José René Finol, en compañía de los trabajadores de la hacienda Alturitas, rememora la
Venezuela próspera de antaño, así como el ejemplo de sus padres y el empuje de un negocio
que, a pesar de la adversidad del contexto político y socioeconómico, continuaba impactando
en la comunidad local donde operaba. A mediados de 2014, le preocupaba que las empresas
ganaderas del Zulia (el estado más poblado de los 23 de Venezuela) fueran en picada, en parte
por el acecho de la guerrilla colombiana (FARC y ELN) que se refugiaba en la sierra del Perijá, pero
también por la falta de un Estado de derecho, la arbitrariedad de los funcionarios públicos, la
restricción a las libertades individuales, la falta de independencia de poderes, la corrupción,
el bajo desempeño económico del país, la inflación galopante, la escasez de divisas, la fuerte
devaluación, la falta de insumos y repuestos importados, las regulaciones antieconómicas, las
expropiaciones del gobierno venezolano, la inseguridad, y el deterioro cultural cuyo síntoma
era el hecho de que a una parte de la población venezolana le importaba cada vez menos ser
“buen ciudadano”.
Don José René recuerda que, cuando Hugo Chávez subió al poder en 1999, el sector privado venezolano tenía una “mala reputación” en virtud de sus prácticas empresariales “sin
responsabilidad social”. Quizás algunos empresarios, con sus comportamientos del pasado,
habían sido en parte responsables del surgimiento de un régimen socialista que ya operaba
en pleno en todos espacios de la sociedad y la economía, y que tenía el objetivo final de reemplazar de la “propiedad privada” por la “propiedad social”. Don José René piensa que, si
las cosas llegan a cambiar algún día en Venezuela, la mentalidad de directivos y empresarios
debía transformarse hacia un enfoque de mayor intersección entre lo económico, lo social y lo
ambiental.
En 2014, a sus 81 años y con impedimentos físicos debido a un accidente cardiovascular,
aún continuaba visitando la hacienda Alturitas seis veces por mes. No dejaba de hablar con el
administrador y los trabajadores, y recorría las praderas para observar el ganado. Su reto estratégico, como empresario, estaba asociado directamente con la “supervivencia” de su negocio,
pero también implicaba diseñar un proceso de sucesión que mantuviera el legado de una lógica
empresarial bajo el concepto de la “hipoteca social”.
Antecedentes
Don José René Finol (vea el anexo 1) nació en una familia de clase media alta. Tuvo un padre
estricto (don Enrique Finol) y una madre católica practicante (doña María Ninfa Galué), quienes,
como una fuerte impronta, le inculcaron un estilo de vida con valores cristianos y una gran devo-
1
Caso escrito por Ernesto Barrera Duque, profesor del área de marketing e innovación de INALDE Business School, y
Germán Mejía Aguirre, como base de discusión y no como ilustración de la gestión, adecuada o inadecuada, de una
situación determinada. Última revisión: 31 de octubre de 2016.
Responsabilidad, ética y sostenibilidad empresarial
266
ción religiosa, al mismo tiempo que le moldeaban un carácter fuerte, recio y disciplinado. Israel
Fernández, su abogado de confianza, explicó:
Cuando un ser humano es férreo practicante de la verdad, los demás valores afloran
espontáneamente. Jamás he podido captar, percibir ni oír de los labios de José René
una mentira. Es practicante de la libertad, no es un agiotista patronal porque es justo
y desafía la injusticia con el amor al prójimo.2
Su madre lo hizo sensible y testigo directo de la importancia de la caridad con los más débiles y la bondad hacia los otros. Le afianzó el valor de la solidaridad en su desarrollo personal y
espiritual, así como en su actividad empresarial. Desde muy joven, don José René ayudaba a los
ancianos pobres y acompañaba causas sociales de distinta índole; incluso patrocinó la formación
de un seminarista que deseaba ser sacerdote. Don José René practica en su vida personal la austeridad, y profesa en su familia y empresas la importancia de la práctica y vigencia de la generosidad, el desprendimiento, el respeto por los trabajadores y la humildad. Dice con frecuencia: “Del
que menos piensa uno se puede aprender algo. Todas las personas tienen potencial; la clave está
en empoderar”.
Don José René, apoyado en una de las encíclicas del papa Juan Pablo II, habla con frecuencia de la “hipoteca social” y la explica de la siguiente manera: “Si he recibido de la comunidad, debo devolverle en proporción. Dios me permitió educación y estoy obligado a devolver”.
Y complementa:
Una hipoteca consiste en dar un bien material en garantía de una obligación. Aunque hay un tipo de hipoteca que no envuelve bienes materiales, pero es mucho más
fuerte para la conciencia: es la hipoteca social. Es la obligación que adquirimos con
la comunidad y con la humanidad por lo que de ellas hemos recibido y que estamos
obligados a devolver en beneficio de las mismas. Podemos hacerle amortizaciones a
lo largo del tiempo, pero nunca la logramos cancelar. Hay que hacer un esfuerzo para
pagar lo máximo posible. Creo que en el área donde puedo ayudar más a la gente
es la educativa, porque creo en la educación como palanca para el desarrollo y por
eso he fundado y dotado escuelas en el Perijá, donde he desarrollado mi actividad
empresarial. Si el empresario está teniendo éxito en su actividad, está obligado a
compartir ese éxito con quienes le rodean.3
Se graduó de ingeniero civil y fundó una empresa de ingeniería que prestó servicios en la construcción del puente sobre el Lago de Maracaibo. Más tarde, junto con un hermano y otros accionistas,
fundó el Banco Agroindustrial de Venezuela. Fue directivo del Banco Occidental de Descuento (BOD),
accionista de la cadena de supermercados Casa París, accionista de una empresa de lácteos, socio de
una empresa farmacéutica, entre otros negocios en los que participó como directivo e inversionista.
Destaca que la familia, la honradez, la laboriosidad y los comportamientos socialmente responsables
son sus valores fundamentales y se manifiestan en sus emprendimientos. Luisa Elena Betancourt,
artista multidisciplinaria, esposa de don José René desde hacía seis años,4 comentó:
Es un hombre emotivo, se le hace un nudo en la garganta cuando habla de algún
tema sensible. Es austero, generoso y muy piadoso. Escucha más de lo que habla, no
es bullicioso, sonríe mucho, apunta con frecuencia en la libreta que siempre lleva en
el bolsillo de la camisa. Pero puede ser un hombre severo y toma decisiones duras.
2
3
4
Tomado del discurso de Israel Fernández durante la celebración de los 80 años de don José René Finol en el IGEZ.
Tomado de la revista Líderes IGEZ, 2013.
A una tasa de cambio “paralela” de 70 bolívares por dólar, que algunos expertos indicaban como la “real”, resultaba
que en términos reales internacionales, el salario mínimo venezolano era de unos 60 dólares mensuales.
CASO 4
José René Finol: La hipoteca social
267
Tiene un eje común de valores, pero es capaz de ejercer diversos roles en función de
donde se encuentre. Es practicante católico, va a misa puntualmente. Piensa que la
principal responsabilidad social es con los empleados: trata de que estén bien, otorga
becas, ofrece préstamos para casas, los forma para que monten sus propias microempresas, empodera.
A nivel empresarial y directivo, lo que más valora en otros es el análisis de las situaciones en
su propio contexto y la capacidad de encontrar soluciones eficientes. Piensa que esto se logra
con la curiosidad por el conocimiento, el saber hacer y la investigación. Valora a los directivos que
se sienten inconformes con el statu quo. “Me siento como el eterno inconforme buscando siempre nuevos objetivos, superiores de los que voy alcanzando”, comentó don José René. Adalberto
Zambrano Barrios, presidente ejecutivo de la escuela de gerencia IGEZ, comentó:
Es sencillo y esto lo hace cercano a la gente. Su comportamiento es transparente y está
pensando siempre en la justicia, y esto se materializa, por ejemplo, en los beneficios
y salarios competitivos que ofrecen sus empresas, y hasta en el mismo IGEZ. José
René es el presidente del consejo directivo del IGEZ y siempre que viene me pregunta
cómo están las cosas, cómo puede ser útil. Es un empresario que adopta el servicio a
los otros como filosofía de gestión.
Roger Nava, ingeniero formado en MIT y Harvard, compañero de don José René en algunas
actividades gremiales, comentó:
Otra forma de entender su comportamiento o interpretar su perfil de empresario es
asimilarlo a una digna expresión de un nuevo capitalismo con rostro humano: aquel
que entiende el reto de generar riqueza para compartir con otros, donde no sólo se
hacen negocios para el beneficio particular, sino para abrir oportunidades de desarrollo para otros.
Hacienda Alturitas
Don Enrique Finol fue pionero de la inseminación artificial bovina en Venezuela, y esto influyó
para que don José René desarrollara su negocio ganadero basado en la genética. De hecho, don
José René comentó a mediados de 2014: “En este momento nuestro principal negocio es la genética”. Alturitas, la hacienda donde tenía su actividad económica principal desde hacía 51 años,
operaba 6 000 hectáreas con un sistema de pastoreo de rotación que tenía cerca de 9 300 cabezas
de ganado. Nacían cerca de 4 000 becerros al año y, según los registros, iban más de 23 000 partos
del ganado Brahman puro registrados.
Parte de la operación se hacía en módulos de tres hectáreas con cercas eléctricas, que habilitaban potreros con tres o cuatro días de ocupación cada uno. “Somos de las tres o cuatro haciendas
más grandes de la zona, pero los únicos con este sistema de cercas eléctricas. A los demás ganaderos no les ha funcionado, pero seguramente es porque no les dan mantenimiento”, comentó don
José René. También había 31 potreros de una hectárea con rotación de 24 horas.
El clima de la zona, con altas temperaturas durante todo el año, no permite la crianza y productividad de razas puras (Bos Taurus) para la producción de leche y carne. Alturitas, mediante
investigación genética, logró desarrollar una raza de vacas mestizas con alta productividad relativa para las zonas tropicales. Esto se logró probando diferentes hibridaciones con ganado Brahman (cebú) hasta que se encontró el animal genéticamente adecuado, con los aplomos correctos,
que permitían mayor fortaleza en las patas para caminar más y servir a un mayor número de
vacas como reproductor. La resistencia al trópico se transmite en los genes. Así, el animal se desarrolla con mayor prontitud, puesto que llega a los 500 kilogramos en 22 meses.
268
Responsabilidad, ética y sostenibilidad empresarial
La adversidad del contexto político, regulatorio y económico disparaba la creatividad y la
innovación en Alturitas. Por ejemplo, se había diseñado y fabricado una máquina para compactar
el pasto, de la cual salían pelets por presión. Éstos influyeron en el aumento de la población de
becerros por hectárea, al lograr que el alimento fuera más asimilable para los animales. Esta innovación surgió, en parte, por la escasez de maquinaria importada en Venezuela. La investigación
de fuentes externas como método es común en la actividad de la hacienda. Por ejemplo, el administrador general de Alturitas, Alejandro Bertorelli, había indagado en internet sobre tecnologías
y productos novedosos, aplicables al contexto de la hacienda. Al respecto, comentó:
Nos metimos a buscar en internet tecnologías utilizadas en un país como Kenia, pues
nos llamaba la atención qué hacían ellos allá con nada. Y así iban saliendo ideas aplicables a la hacienda Alturitas. La fórmula de los bloques proteicos se desarrolló aquí
luego de investigar y experimentar. En estas investigaciones uno se encuentra cosas
interesantes como, por ejemplo, que durante la Segunda Guerra Mundial, para hidratar a los soldados, les inyectaban agua de coco. Y así empiezan las preguntas prácticas: ¿Qué aplicación podría tener esto a nuestro ganado?
El taller mecánico es un espacio creativo y de innovación. Ninguna otra hacienda de la zona
tiene un lugar como éste. Se opera con tornos, fresadoras, cortadoras y taladros italianos. Debido
a la escasez de repuestos, tanto para las máquinas como para los tractores, se empezaron a fabricar piñones para los tractores y otros repuestos. “Lo hacemos a bajo costo y somos los únicos en la
zona que lo hacemos en un taller propio”, comentó don José René. El montaje del taller impulsó
además la producción de otro tipo de elementos útiles para la hacienda, como carretillas con llantas recicladas y palestras, que incluso una ferretería de la zona había solicitado para venderlas a
sus clientes.
En el taller se ensambló la máquina para producir los bloques proteicos, y se empezaron a
fabricar corrales, ventiladores reciclados, e incluso pupitres para la escuela que patrocinaba Alturitas. Alejandro Bertorelli, administrador general de la hacienda, explicó:
El taller es parte de nuestra ventaja competitiva y del impacto en la región. Su función
principal es mantener los equipos trabajando y producir artefactos que aumenten la
productividad. Nos gusta hablar de lo imposible, y esto nos guía en las innovaciones
que emprendemos. Esto lo hacemos con equipos y metodología. La escasez nos fuerza a crear, la necesidad es la madre de la creatividad. Buscamos qué hacen otros que
podamos hacer nosotros mismos más barato y con recursos locales. Si nos queda un
producto competitivo, lo producimos, lo usamos y lo vendemos a los vecinos. Nos
han dicho que para qué hacemos esto si ya está inventado y viene hecho, que nos dediquemos al negocio central. Pues como hay escasez en Venezuela nos toca, y nos
gusta usar el ingenio para hacerlo más barato y con recursos de la misma hacienda.
Por recomendación de un profesor de la Universidad del Zulia, la hacienda también había
implementado la rotación de potreros, que consiste en tres o cuatro días de pastoreo, y 28 o 30 de
descanso para el pasto. “Esto aumentó la productividad y, con los años, lo fuimos mejorando con
la experimentación y la lectura de artículos”, indicó don José René. El manejo de potreros evolucionó, y recientemente éstos se habían modificado para reducirlos de seis a tres hectáreas. La hacienda también desarrolló un pasto especial para la zona geográfica, al probar con varias especies
de zonas secas y húmedas. “Al final, la innovación es cuestión de investigación, experimentación
y adaptación”, comentó don José René.
En noviembre de 2012, en contra de los consejos de otros empresarios, puesto que generaba
“caja diaria” importante para cubrir la nómina y los gastos financieros, don José René eliminó la
producción de leche. Tomó esa decisión porque “no era rentable y producía pérdidas”, pero además por la complejidad en el manejo del producto dentro de un esquema de precios regulados,
CASO 4
José René Finol: La hipoteca social
269
la inflación, y debido especialmente a una ley laboral que hacía obligatorio dos días de descanso
para los trabajadores que, en una actividad manual como ésta, hacía difícil y costoso mantener el
ritmo de producción. De todos modos, no despidió a los empleados y los reubicó en otras actividades de la hacienda.
A mediados de 2014, la operación de Alturitas, con 180 empleados (entre la hacienda y las
oficinas en Maracaibo), se había limitado a la genética y al levante de becerros. Éstos se venden
a otras haciendas ganaderas para la ceba. La tasa de mortalidad de los becerros de Alturitas es
menor a 3 por ciento, debido, entre otros factores, a las óptimas condiciones sanitarias, el buen sistema inmunológico, los sistemas de prevención de garrapatas y a la alimentación adecuada (bloques proteicos con minerales), lo cual, además, disminuye el consumo de medicinas veterinarias.
La eficiencia en costos de Alturitas le permitió ser rentable, incluso a un precio de venta de
los becerros de entre 0.55 y 0.60 dólares por kilo. El mercado venezolano tiene desventajas en este
frente, ya que en Estados Unidos el precio era cercano a los 2 dólares, y en Colombia podía estar
en 1 dólar por kilo.
Alturitas firma contratos con propietarios de tierras aledañas. Debido a que la actividad principal es la genética y el levante de becerros, en ocasiones se ofrece apoyo a otros empresarios
grandes y pequeños enviando a sus tierras, por ejemplo, 300 becerros para la ceba con base en un
acuerdo verbal, indicando que 220 kilogramos serían de Alturitas al momento de la venta en pie.
Y, además, se aportan insumos como vacunas, minerales y asesoría en el manejo fitosanitario con
el objetivo de aumentar la productividad del aliado. “Don José René no hace esto porque haga
falta; es más bien por ayudar a otros”, indicó la directora administrativa de Alturitas, María Elena
Armas. Cuando se consolidó este apoyo a otros empresarios, el número de hectáreas de influencia
de Alturitas era cercano a las 9 400.
Las palancas de impacto, eficiencia y rentabilidad más importantes de la hacienda son la
inseminación artificial y los desarrollos genéticos, el sistema de alimentación (bloques proteicos),
el sistema de manejo del ganado (por ejemplo, condiciones de salubridad, pastoreo por módulos,
etcétera), el uso de tractores para el mantenimiento de los potreros, el uso de “matamalezas”,
las cercas eléctricas en cientos de hectáreas, el uso de un pasto de bajo costo adaptado a la zona
y poco atractivo para las hormigas y resistente a las sequías, y el taller que permite, entre otras
cosas, la fabricación, la reparación y el mantenimiento de la maquinaria (tractores, motos, etcétera), así como la elaboración de productos novedosos para la operación de la hacienda (carretillas,
ventiladores, palestras, bebederos, entre otros).
La filosofía de trabajo es “aprender haciendo”, “romper paradigmas”, “ver las cosas de otra
manera”, “la creatividad es esencial para sobrevivir en un entorno hostil para los negocios privados”, “integración vertical”, “eficiencia para reducir costos”, “adaptación de tecnologías”, entre
otras líneas de pensamiento.
La hacienda, al estar ubicada en la zona suroccidental del lago de Maracaibo (anexo 2), tiene
reservas petroleras de tipo liviano que habían sido entregadas en concesión al Estado venezolano.
La empresa petrolera construyó 13 pozos que, a mediados de 2014, no estaban operando, a pesar
de que tenía todas las condiciones para su funcionamiento y los poliductos instalados para su
transporte. Don José René tenía pendiente la renovación de los contratos de concesión. Al respecto, afirmó: “Recientemente se cumplió el plazo de los 20 años y habrá que buscar el contexto y
momento adecuados para negociar con el gobierno la renovación del contrato”.
Responsabilidad Social Empresarial (RSE)
Los empleados y sus familias
Don José René considera que no es posible crear riqueza con obreros pobres. Pero piensa que la
riqueza no se refiere únicamente a lo material, sino también a lo espiritual. Cree en la multidimensionalidad del ser humano y en su desarrollo integral dentro del contexto del trabajo.
270
Responsabilidad, ética y sostenibilidad empresarial
Su objetivo como empleador consiste en que sus trabajadores sean mejores personas y felices en
su propio entorno. Por su lado, Alejandro Bertorelli afirmó: “Las personas no se pueden dividir
en partes; debes agarrar el paciente completo”.
En la administración del negocio, don José René empodera a los trabajadores y los hace partícipes en los procesos de toma de decisiones. Los empleados se sienten “corresponsables” de la
eficiencia en la operación de la hacienda. Tiene presente que hay que “descubrir en qué es buena
cada persona y darle ese oficio”, y considera que no hay “holgazanes”, sino personas “mal ubicadas”. Encontrar el talento de cada persona y asignarlo al oficio coherente con esas habilidades es
una obligación fundamental de un buen directivo, insiste. “Soy un cazador de virtudes y talentos,
y eso es un arte”, afirmó don José René.
Los empleados se entrenan en oficios que resulten útiles y productivos para la hacienda, pero
también para la zona de influencia. Esto se hace de acuerdo con el postulado básico del empoderamiento, “enseñar a pescar”, y con el objetivo de impactar en las capacidades de los empleados
y darles autonomía para que, por sí mismos, puedan mejorar sus condiciones socioeconómicas.
Este objetivo de desarrollar el talento se despliega en un entorno donde hay escasez de mano de
obra calificada.
Rafael Ternera, un empleado que llevaba más de 30 años cerca de don José René, y que también trabajó en la hacienda El Mango (propiedad de los hijos de don José René), mencionó:
Mi hijo Jaime estudió con el apoyo de don José René. Le entregaba los útiles, dinero
para el transporte y las matrículas. Incluso, cuando se enfermaba, le pagaba las citas médicas, los exámenes de laboratorio y los tratamientos. Cuando Jaime empezó
a estudiar su carrera tecnológica en administración, la hacienda le pagaba un sueldo
completo y trabajaba medio tiempo. Mi hijo ya terminó sus estudios, se casó y su esposa trabaja en la hacienda. Jaime es el encargado de llevar los registros electrónicos y
seguimiento a los toros. Incluso ya estuvo en un curso en el IGEZ con todos los gastos
pagados.
En la misma hacienda existen procesos formativos en campos técnicos como inseminación,
tornería y operación de tractores. “Los tienes que hacer aquí. Acá no opera esa ficción de contratar
a los mejores... debes formar a los mejores”, comentó don José René. “La formación on the job es el
centro de nuestra RSE en Alturitas”, afirmó Alejandro Bertorelli. Y agregó:
Las prácticas de RSE con los trabajadores, tanto formativas como de impacto a sus
familias, aumentan su lealtad y el atractivo de Alturitas como lugar de trabajo. Así
les paguen más en otro lugar, en general no se irán porque les damos un buen trato
y los empoderamos. A veces se van porque los hemos capacitado en destrezas atractivas para otras haciendas; pero cuando los necesitamos, vienen y nos ayudan, nos
siguen queriendo. Siempre buscamos que haya procesos de formación de sucesores
en los oficios. A los veterinarios, a los inseminadores, a los torneros y antes a los ordeñadores, especialmente, les hemos exigido que formen a otros, que transfieran su
conocimiento como parte de su obligación en el trabajo.
Y remató:
Una parte de nuestros empleados son minorías como guajiros y colombianos. También recibimos pasantes universitarios para que pongan en práctica lo que aprendieron y absorban el conocimiento que hemos generado en la hacienda. Además, a todos
les pagamos según el escalafón de mando que tiene Alturitas.
El empoderamiento a los empleados llega hasta el emprendimiento. Cuando adquieren
destrezas valiosas, se les reta incluso a dejar la estabilidad del empleo para convertirse en proveedores o en contratistas de la hacienda. También los incentivan para que realicen actividades
CASO 4
José René Finol: La hipoteca social
271
productivas después de su jornada laboral, de modo que puedan ofrecer los servicios de sus
microempresas al mercado, incluyendo competidores de Alturitas. Y aunque no son muchos los
que toman ese camino, sí hay ejemplos de empleados que se convirtieron en microempresarios,
apalancándose en el trabajo de los miembros de su familia, especialmente de sus cónyuges. “Esto
puede parecer extraño, pero así es la vida rural, es una cultura diferente; es mejor que en el tiempo
ocioso hagan otras actividades productivas, que sean microempresarios y empleados simultáneamente”, comentó Alejandro. Un ejemplo, entre otros, fue el de un empleado que administraba las
estadísticas de la hacienda: le dieron el tiempo y lo formaron en la reparación de equipos electrónicos. Fuera de su horario de trabajo, desarrolló una microempresa y atendía a otros clientes
diferentes de Alturitas, pero seguía laborando en la hacienda.
También se contrata a los padres y cónyuges de los empleados en actividades productivas.
Por ejemplo, a las madres y esposas que tienen habilidades en costura y confección de prendas de
vestir, las forman y les entregan máquinas para producir trajes y tapapolvos, es decir, sombreros
que requieren los empleados de la hacienda. “Les ponemos los insumos, les pagamos por unidad
producida y pueden confeccionar para otras haciendas”, comentó Alejandro. Pero esto no sólo
sucede en tales actividades, ya que, debido a la digitalización de información que se está llevando
a cabo, se contrata a los cónyuges de los empleados para digitalizar la información registrada en
las carpetas físicas, y se les paga por honorarios. Alejandro fue enfático:
Nuestra filosofía en Alturitas es crear oportunidades y capacidades de autogeneración de ingresos, involucrando a las familias de nuestros empleados. Cuando abres
una nueva dimensión, se sigue evolucionando y no se regresa a la situación inicial.
Esto es expansión de las capacidades humanas. Esta filosofía que opera en la práctica
no sería posible si no viniera del dueño.
Don José René hace énfasis en la educación como despliegue de la RSE de Alturitas. De hecho,
insiste de manera constante a sus empleados sobre la importancia de que sus hijos estudien para
“que no se vuelvan malandros y tengan un futuro profesional”. Don José René indica, además,
para dar un realce importante a la educación que “si los pícaros supieran las ventajas de ser
honrados, serían honrados por picardía y se pondrían a estudiar”. Su apoyo a escuelas ha consistido, entre otras cosas, en la donación de infraestructura, becas, pupitres y textos escolares para
los niños de bajos recursos. René Finol, hijo de don José René comentó: “De joven veía que los
hijos de los trabajadores estudiaban por cuenta de mi padre, y esto no lo hacían otros ganaderos.
Conozco mucha gente que dice que mi padre le ayudó a salir adelante”.
Los hijos de los empleados estudian en su mayoría en la escuela de la parroquia Las Piedras,
y lo hacen con becas especiales. Tienen un autobús escolar que los recoge en la mañana y los regresa a sus casas al mediodía. Después de muchos años de operación de la hacienda, y gracias a
las becas que se ofrecen para estudios de bachillerato y universidad, ya hay hijos de empleados
trabajando en cargos profesionales de buen nivel en Caracas. Otros tienen su propio negocio, pero
la mayoría optó por permanecer en la zona, y es común que trabajen en Alturitas o El Mango en
oficios de mayor nivel y mejor remunerados que el de sus padres. “A todo hijo de empleado que
quiera estudiar lo apoyamos; aunque son pocos los que optan por la vía de los estudios superiores, el límite son ellos mismos, y los que aprovechan son muy agradecidos. Si se quieren quedar
trabajando en Alturitas, son bienvenidos”, comentó don José René.
Pero además de la educación, la salud es una prioridad en las prácticas de RSE de don José
René. Él mismo comentó:
Cuando se requiere asistencia clínica especializada para los miembros de la familia
de los empleados, se les hace un préstamo, pero al final, no les cobramos; luego se
contabiliza como bonificación para el trabajador. Lo importante es que se salven o
se mejoren. Tuvimos el caso de un niño con hidrocefalia, le compramos la válvula que
necesitaba y mejoró muchísimo; es un niño muy avispado.
Responsabilidad, ética y sostenibilidad empresarial
272
Esto lo registramos como gasto porque sabemos que sus padres no pueden pagar. Es
una zona donde hay mucha pobreza. Tengo un dicho que me ha inspirado toda la
vida: Haz el bien y no mires a quien.
Alturitas paga salarios por encima del promedio del sector y más de 20 por ciento del salario
mínimo, que cuando se realizó el presente análisis estaba en 4 000 bolívares fuertes.5 La empresa
paga a tiempo todas las aportaciones a la seguridad social (lo que equivale a 3 por ciento del
total de la nómina). Sin embargo, debido a la falta de asistencia derivada del sistema en salud,
Alturitas asume determinados gastos de los empleados en médicos y tratamientos, lo que implica un doble costo para la empresa. Además, otorga beneficios mayores a los establecidos en
la ley como, por ejemplo, un seguro de hospitalización, cirugía y maternidad (que el empleado
paga 50 por ciento, ya que Alturitas paga el otro 50 por ciento, para quienes lo solicitaran), útiles
escolares para los hijos de empleados, y gastos de entierro de familiares, entre otros. Alturitas ofrece
sin cargo tres comidas a todos sus trabajadores, una práctica que difiere de otras haciendas de la
zona, que cobran a su personal por ese servicio. Todo esto se entiende como parte del despliegue
de RSE.
El medio ambiente
Don José René siempre ha estado comprometido con una operación que produzca valor económico con eficiencia productiva, pero que, al mismo tiempo, genere valor social para la comunidad
local y, además, sea sostenible y amigable con el medio ambiente. “Tratamos de utilizar la menor
cantidad posible de insecticidas; nos parece que su uso intensivo es un crimen ecológico”, enfatizó don José René.
Néstor Márquez, vicepresidente del directorio ejecutivo del IGEZ, comentó: “José René es
ecológico, es un técnico del campo y le tiene un gran amor al campo, cuida bien a los animales,
aplica conocimientos para preservar el ambiente, se preocupa por desarrollar una operación sostenible”. Por su lado, Alejandro enfatizó: “Somos ecologistas en la operación de la hacienda, para la
genética, la alimentación y el manejo. Si por necesidad le damos antibióticos a un becerro, no se
puede sacrificar sino hasta 21 días después. Todo esto lo controlamos al detalle”. Además, Alturitas reforesta la zona con maderables como el algarrobo y el roble.
A nivel internacional se empieza a observar una tendencia hacia la ceba con pastos especiales
que, operado con ciertos requisitos técnicos, permite certificar el ganado como “orgánico”. En Alturitas piensan en cómo capturar esa oportunidad de mercado, dada la ubicación y configuración
de la operación de la hacienda.
Los consumidores y clientes
Alturitas vende una genética decantada con experimentación de muchos años, la cual, con varios
premios y reconocimientos, tiene un fuerte posicionamiento de marca.
La hacienda produce becerros en condiciones especiales de salubridad y calidad, lo cual tiene
impacto en la gestión comercial del negocio. Por ejemplo, René Finol, hijo de don José René comentó: “Mi padre ofrecía una especie de garantía que uno no veía que fluyera tan fácil en otros
ganaderos, y era que si un cliente le decía que un toro tenía algún problema, se lo cambiaba inmediatamente, y esto generaba lealtad”.
Y las prácticas de creación de relaciones transparentes y basadas en la confianza con los clientes se mantienen en todo el despliegue comercial: “Para mí es muy importante que mi producto
5
A una tasa de cambio “paralela” de 70 bolívares por dólar, que algunos expertos indicaban como la “real”, resultaba
que en términos reales internacionales, el salario mínimo venezolano era de unos 60 dólares mensuales.
CASO 4
José René Finol: La hipoteca social
273
sea muy bueno, porque además es mi nombre el que está en juego”, afirmó don José René, quien
además indicó:
Cuando cebábamos, no usábamos hormonas ni esteroides en el ganado. Y no lo hacemos hoy en el levante de los becerros. El uso de estos sintéticos tiene más beneficios
económicos para el productor, pero con el costo oculto de perjudicar al consumidor
debido a los riesgos de cáncer y afecciones al metabolismo. Otros ganaderos de la
zona lo hacen; incluso es una práctica normal en Estados Unidos. Nosotros sólo utilizamos la alimentación adecuada, la genética, el bloque proteico, la rotación de los
potreros, etcétera. No usamos hormonas para el crecimiento del animal. Y hemos
logrado llegar al peso en el tiempo adecuado sin su uso.
Sin embargo, expresa ciertas inquietudes acerca del valor que esto tiene para sus clientes:
Nos preocupa un poco porque para algunos de nuestros clientes (los mayoristas) no
es relevante que usemos o no hormonas y esteroides, pues sólo buscan rentabilidad
económica en un entorno de precios regulados. Sin embargo, los retamos de la siguiente manera: ¿Le darías a tu hijo carne con hormonas sabiendo que las tiene? ¿Lo
harías entendiendo cómo afecta la salud de tu hijo?
La marca tiene un atractivo relativo para los intermediarios y para quienes compran becerros
para la ceba; sin embargo, no impacta en el consumidor final, puesto que éste no sabe de qué
marca de hacienda proviene el producto que compra en las carnicerías y tiendas.
La comunidad
Alturitas opera el negocio con la mentalidad de “el mejor aliado es tu vecino”. Además del apoyo
que ofrece desde hacía muchísimos años a escuelas de poblaciones cercanas como Machiques y
Rosario, don José René fundó en 2013 una primaria básica dentro de la hacienda a la que denominó “Elisaúl Ordóñez”, en honor de un extrabajador experto en ganadería. El proyecto no sólo
incluyó la infraestructura con tres aulas, agua y luz, sino también la dotación de pupitres (fabricados en el taller) y textos escolares. Luego de un tiempo de operación, realizó una alianza con autoridades locales para que se hicieran cargo del funcionamiento. “Hicimos solos una intervención
inicial temporal para crear la necesidad y hacerla visible, pero el objetivo era que el gobierno local
o la comunidad la administraran, sin que hayamos dejado de preocuparnos por sus necesidades”,
comentó don José René. De hecho, la visitaba con frecuencia para ver en qué podía apoyar; por
ejemplo, se estaba construyendo una cancha de fútbol.
A mediados de 2014, la escuela tenía 40 estudiantes: 34 niños de familias de parcelamientos y
seis hijos de empleados de Alturitas, la mayoría indígenas, que no hablaban bien el idioma español. El horario es de 7 de la mañana a 12 del día, y tienen dos maestras de planta que dependen de
la junta comunal. Algunos de los niños caminan hasta una hora a pie o deben esperar “la cola” en
motos de la hacienda. Cuando terminan la primaria, está previsto que los chicos vayan al liceo
en parroquias como Las Piedras o Río Negro.
En la comunidad local, que en su mayoría está compuesta por indígenas guajiros y algunos
yukpa, Alturitas ha donado impresoras, sistemas de aire acondicionado, balones de fútbol, juguetes en Navidad, etcétera. Incluso, el Día de la Raza acostumbra donar una vaca para la celebración
de lo que allí denominan “el día de la resistencia indígena”. Don José René apoyó además a los
indígenas de zonas aledañas para que constituyeran una cooperativa como canal para comercializar sus cosechas de maíz y vender madera, y les donó un camión para iniciar operaciones.
Algunos caciques llaman a don José René “papá”, aunque, en los últimos años, por cuestiones de
seguridad, ha perdido el contacto directo con los indígenas.
En ocasiones se hacen jornadas para desparasitar a los niños de la zona, y la hacienda compra
los medicamentos para entregarlos a la comunidad.
274
Responsabilidad, ética y sostenibilidad empresarial
Debido a la ausencia del Estado y la falta de conocimientos mínimos en una cultura de extrema pobreza, se hacía difícil para los padres realizar diagnósticos iniciales adecuados de las
afecciones de sus hijos, con el riesgo de que murieran por falta de tratamientos, incluso los más
sencillos y caseros. “Hace años nos percatamos de que había más tumbas de niños que de adultos, y aquéllos se morían sobre todo por los parásitos intestinales”, comentó Alejandro. Esto los
motivó a iniciar las jornadas para desparasitar a los niños de la zona de influencia. Además, se
realizaron donaciones de distinta índole a puestos de salud en poblaciones cercanas.
La hacienda impacta en la comunidad, entre otras cosas, aportando conocimientos y dinero
en la construcción de acueductos y compartiendo tecnología de riego. Por otro lado, es común
que don José René apoye el desarrollo de proveedores locales. Por ejemplo, y debido a las necesidades que tenía la hacienda de transportar a sus empleados y contratistas desde veredas y
pueblos cercanos como Machiques y otras zonas, se otorgó un préstamo a una persona para que
comprara una camioneta y la operara para brindar ese servicio. Pero le fue útil, igualmente, para
ofrecer transporte a otros clientes diferentes de Alturitas.
Gobierno
A mediados de 2014, Venezuela atravesaba por una de las mayores crisis económicas de su historia, con una inflación que se esperaba fuera alrededor de 60 por ciento hacia final del año, y cuyo
efecto venía disminuyendo fuertemente los márgenes de las empresas, en especial en los sectores
que tenían precios de venta controlados. La economía estaba en una fase de decrecimiento económico, el gobierno había cerrado el comercio con Colombia, había escasez de divisas, se prohibían
importaciones y exportaciones por parte del sector privado, los precios del petróleo se desplomaban a nivel internacional, y las expropiaciones de empresas aumentaban y empezaban a ser
operadas por el Estado. Las cifras indicaban que cerca de cuatro millones de hectáreas habían sido
expropiadas, sobre todo de grandes haciendas.
Esas condiciones hacían que los empresarios disminuyeran su inversión, buscaran refugiarse
con sus capitales en el exterior, o incluso que emigraran hacia otros países como Estados Unidos,
España, Panamá, Costa Rica, Colombia y naciones del Caribe, donde abrían nuevos negocios.
Frente a esa realidad, don José René reflexionó: “Eso significa además que debo persistir en mi
obligación con Venezuela: no puedo desprenderme de la hipoteca social que pesa sobre mí... Las
expropiaciones producen miedo al empresario venezolano. A pesar del entorno hostil que hay
en el país para la iniciativa y propiedad privada, yo sigo invirtiendo en el Zulia”. Don José René
comentó:
Si dejo de invertir, me vuelvo menos eficiente, y si soy menos eficiente, disminuye la
utilidad. Tengo que seguir invirtiendo para aumentar la productividad, y tener gente
más capacitada en un entorno olvidado por el Estado. Invertir ejercita mi mente para
que no se deteriore. Y tengo que invertir para ser eficiente y sobrevivir; de hecho,
la mayor parte de la utilidad se reinvierte para ser eficiente. Seguimos yendo al banco
a solicitar créditos. Defendemos una manera de vivir. Venezuela está en medio de
una tormenta, pero tendrá que cambiar, y cuando cambie, tenemos que estar preparados para aprovechar rápidamente las oportunidades que van a florecer.
Alturitas paga un impuesto de 34 por ciento, a pesar de las exoneraciones de las que goza
por realizar actividades agrícolas. De esa forma, evita complicaciones de trámites adicionales y
engorrosos con las autoridades correspondientes: “Yo lo que quiero es que me dejen trabajar”, comentó don José René. “Él está muy pendiente de cumplir todos sus compromisos, con los proveedores, con los bancos, con el Estado; tiene una alta reputación personal y credibilidad”, comentó
la directora administrativa de Alturitas. “El gobierno no se ha metido conmigo aún, seguramente
porque somos cumplidos, transparentes y, sobre todo, por la labor social que hemos hecho durante décadas; siento que la misma comunidad nos protege”, remató don José René.
CASO 4
José René Finol: La hipoteca social
275
Instituto de Gerencia y Estrategia del Zulia (IGEZ)
Don José René inició en 2001 su sueño de consolidar una escuela de gerencia en Maracaibo, y se
apalancó en un proyecto iniciado por Adalberto Zambrano, quien había encabezado como gerente general en 1994 la fundación del IESA Centro Zulia. Adalberto convocó en 1999 a Fernando
Chumaceiro, Alfredo Belloso, Pedro Luís Giuriollo, Enrique Auver, Jorge Abudei, Roger Nava,
René Tineo, Pedro Corzo y Nepson Villalobos y don José René Finol. En respuesta a la convocatoria, este grupo de empresarios comenzó a liderar el proyecto de crecimiento de la escuela de
formación, y se constituyó el Fondo IESA Centro Zulia.
Don José René se convirtió en un entusiasta promotor del fondo y, junto al grupo que había convocado Adalberto Zambrano, se dio a la tarea de concretar los apoyos para los distintos proyectos.
En abril de 2005, los representantes del Fondo IESA Centro Zulia cedieron en calidad de venta, y por
una tercera parte del valor, los derechos de un terreno que había donado don José René y su familia
y donde se construyó la sede de esta escuela de gerencia. Con esa aportación se creó el Fondo IGEZ,
que marcó el hito de separación del IESA y la configuración de una nueva institución orientada a la
formación de empresarios, directivos, gerentes y líderes sociales: el IGEZ.
A mediados de 2014, el IGEZ se había convertido en un lugar de transmisión de conocimientos técnicos y gerenciales, así como de desarrollo de habilidades directivas en el estado de
Zulia. Pero también era un espacio de encuentro de empresarios decididos a no dejar apagar su
ánimo de mantener sus empresas y de sobrevivir en un contexto adverso para los negocios. El
impacto del IGEZ en la región ya es un hecho: es común que los empresarios que han enviado a
sus directivos y empleados digan: “Nuestro personal cambió positivamente; después del IGEZ
hacen mejor las cosas”. Por sus cinco aulas pasaron, entre 2005 y 2014, más de 10 000 empresarios,
directivos y gerentes, y se habían impartido más de 20 000 horas de cursos y ejecutado 30 proyectos de investigación y consultoría. Los programas tienen cupo para 20 estudiantes en promedio, y
las evaluaciones de calidad, en promedio, son de 4.8 sobre 5. Los ingresos, que venían creciendo
alrededor de 12 por ciento anual, en 2013 fueron de 7.2 millones de bolívares fuertes.6
El IGEZ, desde sus inicios, fue autosostenible financieramente; es decir, genera ingresos a través de programas e investigación que permiten cubrir los costos y gastos de la operación. Los
años 2012 y 2013 habían sido de éxito académico y económico, así como de sostenibilidad financiera. Los resultados, durante esos años, fueron de crecimiento real. Lo mismo se esperaba para
2014 y 2015.
Retos
Don José René no desfallece en medio de un entorno hostil a la iniciativa privada. La amenaza
permanente de expropiaciones y de invasiones en Alturitas es un hecho. Y por su lado, René Finol, hijo, indicó:
Vivimos en un contexto permanente de alta incertidumbre; precisamente por el entorno, estamos en negocios de alto riesgo. No podemos ir del todo tranquilos a la
hacienda. Y aún con toda esta adversidad, mi padre y yo insistimos en seguir invirtiendo en nuestro país. Yo sé hacer negocios en Venezuela y no en otro país. Con el
capital que tengo, no podría incursionar en el mismo negocio en otro país; tendría
que cambiar de actividad. Sin embargo, no es fácil perseverar, incluso por la seguridad de la familia.
6
La tasa de cambio oficial era de 6.3 bolívares por dólar (sistema de tasa de cambio fija), pero en el mercado negro podía
llegar a 70 bolívares por dólar. Sin embargo, las expectativas de los expertos apuntaban hacia una profundización en
la crisis económica y se pensaba que esto haría llegar el precio del dólar paralelo a unos 150 bolívares en diciembre de
2014, y seguramente a 200 en 2015.
276
Responsabilidad, ética y sostenibilidad empresarial
Don José René no duda en seguir al frente y continuar invirtiendo en Alturitas, así como en
el IGEZ, a pesar de que otros empresarios amigos y personas cercanas le aconsejan lo contrario.
También tuvo que lidiar con problemas de seguridad. La guerrilla colombiana no dejaba de acechar a los ganaderos del Zulia. El riesgo de secuestro era permanente, aunque él no había tenido
problemas serios en ese sentido.
Alejandro Bertorelli era el administrador general de la hacienda, y apoyaba en la ejecución
la labor de RSE con los empleados y la comunidad local. No era de la familia ni propietario.
Y repetía con frecuencia: “No estamos luchando por cuatro vacas, sino por una manera de vivir,
por un estilo de vida que debe defenderse en medio de un Estado hostil a la propiedad privada”.
Para él, es claro que la buena relación con la comunidad permite la continuidad del negocio, pero
está consciente de que la eficiencia, apoyada en la innovación con recursos locales, había sido
clave para sobrevivir durante los últimos años.
Don José René y Alejandro están convencidos de seguir generando y compartiendo el conocimiento desarrollado en la hacienda con los diferentes actores de la zona, incluso los mismos competidores, ya que opinan que la perdurabilidad es alcanzable sólo mediante el progreso colectivo
del Zulia y del sector ganadero en manos privadas: “En la unión está la fuerza; debe buscarse la
coexistencia armónica con los competidores”, comentó Alejandro.
“Yo me defiendo con eficiencia productiva frente a los precios controlados por el Estado,
aunque no siempre lo logramos. Además, la labor social que hemos hecho durante muchos años
a conciencia, incluso antes del régimen chavista, puede protegernos de cierta manera”, comentó
don José René. Cuando se le preguntó acerca de las actividades de RSE de Alturitas y sus acciones
de filantropía, respondió:
Tengo una profunda fe católica. Aplico los valores de Dios. Me motiva el concepto
de hipoteca social, sobre todo en un entorno donde predomina el olvido del Estado.
Hay que amortizar a la sociedad lo que uno ha recibido, aunque es cierto que nunca
se podrá pagar en su totalidad, pues debe mantenerse un capital para seguir creando valor. Considero que devolver a la comunidad no es un acto altruista, sino una
obligación. Creo que los empresarios deberían dedicar su patrimonio al beneficio
de la humanidad. Mire el caso de Bill Gates: le da a sus hijos y entrega el resto a una
fundación. Es posible que el mundo necesite a otros Bill Gates.
Alturitas no tiene ninguna herramienta de medición de impacto de sus actividades de RSE,
pero eso no es una preocupación importante para don José René. Alejandro comentó: “No hacemos medición del impacto social ni lo comunicamos; es difícil, no tenemos tiempo ni recursos
para hacerlo, no es una prioridad”. El abogado de confianza de don José René, Israel Fernández,
es de la idea de no “hacerse visible en estos temas por motivos de seguridad”. Asimismo, a don
José René no le anima la idea de alardear acerca de la dimensión social de sus actividades empresariales. Piensa que comunicarlo podría ir en contra de sus convicciones y su estilo. “Me gusta
mantener en esto un bajo perfil, no me gusta que se sepa, no quiero figurar”.
Don José René siente un amor profundo por el Zulia y desea seguir contribuyendo a su desarrollo en diferentes frentes. Por ejemplo, apoyó a un productor de cine en la cobertura de actividades del Sistema de Orquestas juveniles de Venezuela, mientras éste lograba el apoyo del gobierno,
y sólo con el objetivo de que no suspendiera su actividad artística. Y ya se había impuesto el reto
personal de apoyar a otras personas y proyectos, no sólo en el campo de la educación y la salud,
sino también de tipo cultural que tuvieran impacto en la construcción de un mejor Zulia. Don José
René reflexionó sobre su propio caso:
Me cuestionan y me dicen que lo que yo hago es filantropía y no responsabilidad
social estratégica. Pues no estoy de acuerdo. Esos dos conceptos son de carácter voluntario. Pienso que todo empresario tiene una hipoteca social y este concepto es de
obligatorio cumplimiento. No hay opción, hay que cumplir esa obligación y debe
aplicarse en la actividad empresarial. Soy radical: quien no aplique el concepto de
hipoteca social, que es obligatorio, no es un verdadero empresario.
CASO 4
José René Finol: La hipoteca social
Anex o 1
Don José René Finol
Fuente: Luisa Elena Betancourt.
277
278
Responsabilidad, ética y sostenibilidad empresarial
A nex o 2
Ubicación geográfica de la hacienda Alturitas
Fuente: http://www.embassyworld.com/maps/Maps_Of_Venezuela/images/zulia.jpg
Caso 5
RSE estratégica en el contexto de Brasil:
Proyecto Ecoelce1
Luciano Barin Cruz y Jonathan Colombo
Introducción
Coelce, una subsidiaria de la corporación multinacional Endesa,2 provee energía a todo el estado
de Ceará en el noreste de Brasil. Coelce tiene la licencia para operar en esa región brasileña por
muchos años, lo que aumenta la necesidad de una visión estratégica de largo plazo.
Para Coelce, la sostenibilidad significa crecimiento responsable, es decir, la incorporación de
criterios sociales y ambientales en la estrategia y los modelos de negocio de la compañía, lo que
permite no sólo el logro de los objetivos de negocio que maximizan la creación de valor en una
perspectiva de largo plazo, sino también beneficios para las comunidades en las que opera.
La empresa sabe que el acceso a la energía eléctrica es vital para el desarrollo social y económico de las regiones pobres del país porque no sólo mejora la calidad de vida de la gente sino
también apoya el derecho humano básico a un estándar de vida adecuado. Además, posibilita el
desarrollo de infraestructuras esenciales, como hospitales, escuelas y alumbrado público; asimismo, hace posible la mejora de la agricultura y la industrialización, y permite a los habitantes el acceso a nuevos productos y servicios. En el nivel individual, la electricidad permite a las personas
refrigerar alimentos y desarrollar habilidades intelectuales, como leer y estudiar por la noche.3
Con energía eléctrica, la gente puede elaborar pequeños artículos de artesanía y administrar negocios informales en casa.
El estado de Ceará
Ceará es el decimoséptimo estado más grande y el sexto más poblado de los 27 que integran Brasil.
Tiene una extensión territorial de casi 149 mil kilómetros cuadrados y más de 8.5 millones de habitantes4 (lo que representa 4.4 por ciento de la población del país). Con una población de más de
2.5 millones, Fortaleza, la capital de Ceará, es la quinta ciudad más grande de Brasil y se encuentra entre las áreas más pobladas del mundo. La región metropolitana de Fortaleza tiene más de
2.6 millones de habitantes.5
1
2
3
4
5
Las opiniones, los hallazgos y las conclusiones o recomendaciones que se expresan en este material son de los autores,
y no necesariamente reflejan la visión de Endesa ni de Coelce.
Endesa, la compañía líder de servicio de suministro de energía eléctrica en España y una de las compañías de electricidad más grandes del mundo, fue fundada en 1944 y actualmente opera en nueve países en un amplio rango de
actividades en el sector energético, incluyendo la distribución, generación, transición y comercialización de energía.
En Brasil, Endesa posee una planta hidroeléctrica y otra de energía térmica; administra la línea eléctrica de 1 000 kilómetros que conecta a Argentina y Brasil, así como dos compañías de distribución (Ampla, que tiene 2.5 millones de
clientes en el estado de Río de Janeiro, y Coelce, con 2.8 millones de clientes en el estado de Ceará).
Chien, Marsha (2009). From Sustainability to Human Rights: A Case Study on Endesa/Endesa Brasil. En www.unglobalcompact.org/docs/issues_doc/human_rights/Business_Practices/Endesa_011209.pdf
La cifra es de 8 547 809 habitantes, de acuerdo con la estimación del Instituto Brasileño de Geografía y Estadística
(IBGE) en 2009.
IBGE, www.cidades.ibge.gov.br Fecha de consulta: octubre de 2016.
Responsabilidad, ética y sostenibilidad empresarial
280
Ceará se encuentra en medio de un paraíso tropical; sin embargo, también es una región con
grandes desafíos ambientales y sociales, donde el crecimiento económico está dividido entre la
economía formal y la informal. Al igual que sucede en otros estados de Brasil, la economía de
Ceará se compone de un importante mercado informal que emplea mayoritariamente a gente que
vive en la pobreza. Este mercado asegura algún ingreso a personas desempleadas; sin embargo,
no garantiza un salario constante, como tampoco el respeto a los derechos laborales reconocidos
en la Constitución Federal de Brasil. A pesar de los esfuerzos de los gobiernos locales para incorporar a esa parte del mercado a la economía formal, el mercado informal aún desempeña un
papel central en el desarrollo económico y social del estado, ya que emplea a más de la mitad de
la población local económicamente activa de Fortaleza.6
Los desafíos
Considerando los problemas sociales y ambientales en esa región, Coelce ha enfrentado algunos
desafíos en los últimos años, al definir y adoptar una estrategia de responsabilidad social empresarial (RSE). El primero de ellos se relaciona con el uso incorrecto de la energía: a causa de la pobreza y la economía informal que prevalecen en esa región, algunas personas utilizan el sistema
de energía eléctrica de manera ilegal, es decir, consumen energía sin pagar por ella. El segundo
desafío se relaciona con el reciclaje: al igual que otras ciudades en el mundo, la capital de Ceará
(Fortaleza) enfrenta importantes retos en términos de reciclaje de desechos. El tercer desafío tiene
que ver con las presiones gubernamentales: el gobierno brasileño ha desarrollado un programa
llamado “Luz para todos”, con la finalidad de obligar a los proveedores de energía a brindar acceso al servicio a todos los brasileños, incluidos los pobres.
En el presente estudio de caso mostramos cómo Coelce desarrolló un proyecto llamado
“Ecoelce”, con la intención de responder a esos tres desafíos adoptando un enfoque de RSE estratégica.
Ecoelce
En los últimos años, el Departamento de Administración de Innovación y Proyectos de Investigación (IMRPD) de Coelce ha implementado importantes proyectos para enfrentar la pobreza y
lograr que la población local esté consciente de la importancia de preservar el entorno. El gerente
del IMRPD pondera los beneficios de esos proyectos para las comunidades locales desfavorecidas
y para la visibilidad del enfoque de sostenibilidad de Coelce.
Al analizar el perfil de sus clientes, Coelce observó que había una estrecha relación entre la
población de bajos ingresos y el gran volumen de desechos sólidos que se tiraban inadecuadamente al ambiente.7 Más aún, entre esas comunidades de bajos ingresos, la compañía detectó que
una elevada tasa de incumplimiento de pago y robo de energía eléctrica se debía a las dificultades
de los clientes para pagar las cuentas correspondientes.
Con base en el contexto ambiental y en algunas oportunidades, la compañía implementó el
programa Ecoelce para recuperar el valor de los recursos desperdiciados y devolverlo a la población local. Mediante el manejo creativo de temas ambientales, el proyecto trata de captar todos
los resultados positivos de la administración de basura y combinarlos con la inclusión social.
6
7
Mesquita, Erle (2008). Informalidade no mercado de trabalho de Fortaleza; dimensão e características. Fortaleza: Instituto de Desenvolvimento do Trabalho.
De acuerdo con la investigación realizada en 2004 por la Universidade de Fortaleza (UNIFOR), la ciudad de Fortaleza
genera más de 42 000 toneladas de desechos sólidos al mes, y aunque el 36.4 por ciento podría reciclarse, sólo 3 009
toneladas (equivalentes al 7.3 por ciento) reciben ese tratamiento.
CASO 5
RSE estratégica en el contexto de Brasil: Proyecto Ecoelce
281
Al convertir el valor de mercado de los desechos en saldo que los clientes pueden utilizar para
pagar sus cuentas de energía eléctrica, el programa demuestra con claridad que existen vínculos
entre las prácticas de negocio centrales de la compañía y sus necesidades de reducir pérdidas
corporativas relacionadas con cuentas no pagadas, por un lado, y el compromiso de la compañía
con el desarrollo de la comunidad local, por el otro.
La infraestructura del proyecto
El líder de Ecoelce recuerda que este proyecto, reconocido internacionalmente, fue concebido a
partir de algo muy simple: “Al principio, la idea era sencilla, […] algo que pudiera hacerse en
una pequeña plaza. Una vez a la semana podíamos ir a ese lugar, hacer la presentación acerca de
la importancia de preservar el entorno local y ayudar a los habitantes a reunir desechos reciclables”. Con esta idea, el programa Ecoelce fue lanzado en agosto de 2006 como proyecto piloto en
cuatro comunidades de bajos ingresos en la región metropolitana de Fortaleza. Después de dos
años, había 66 centros de recolección que operaban semanal o bisemanalmente, ya fuera en el área
metropolitana de Fortaleza o en la zona rural. El líder del proyecto agregó: “Este concepto se
ha mejorado y optimizado. […] En la actualidad, Ecoelce ha establecido 35 puntos de recolección
en la ciudad de Fortaleza y en varios municipios, donde reúne más de 2 000 toneladas de basura
al año”.
Para participar en el proyecto Ecoelce y recibir un descuento en el pago por consumo de
energía eléctrica, una persona debe ser cliente de Coelce y solicitar una tarjeta para ese efecto. La
solicitud puede hacerse ya sea en alguno de los centros de recolección o en línea, a través del sitio
web; la tarjeta se envía por correo al cliente, junto con la siguiente factura por consumo de energía
eléctrica. Ya con la tarjeta, el cliente debe llevar la basura, ya separada, a uno de los centros de recolección. Ahí, cada categoría de basura se pesa y evalúa de acuerdo con el precio estándar de
cada material. Los valores se transfieren al sistema de facturación de Endesa Brasil y se acreditan
en la tarjeta del cliente. Al final de cada periodo de facturación, el sistema agrega el saldo positivo
acumulado por cada consumidor y lo resta de su cuenta de consumo de energía eléctrica. Si hay
saldo remanente, éste se transfiere automáticamente a la siguiente factura, evitando cualquier
pérdida para el cliente.
Cuando la basura se pesa, el sistema también calcula, con base en estándares científicos aceptados por Endesa Brasil, el equivalente en términos de energía eléctrica ahorrada por las emisiones de carbono que dejan de lanzarse al ambiente.
Desde el inicio del proyecto y hasta diciembre de 2015, Coelce logró recolectar 21 534 toneladas de basura reciclable, que es el equivalente a ahorrar 88 701 MWh.
Donar el saldo acumulado
Además de los clientes individuales, las entidades comerciales como restaurantes y hoteles
pueden participar en el proyecto y contribuir a su causa ambiental. Incluso pueden expandir su
contribución al desarrollo sostenible donando su saldo acumulado a organizaciones sin fines
de lucro.
Después de pesar la basura y de calcular el saldo acumulado, el cliente puede elegir donar
este último a cualquier otro cliente que esté registrado en el programa Ecoelce. El líder del proyecto explica: “En cuanto al saldo acumulado, tenemos una lista de ONG entre las que la persona
puede elegir. […] Sólo tiene que teclear sobre la báscula el código de referencia de una de esas
ONG, o el de algún otro cliente de su elección, y el saldo se acumulará automáticamente a esa
persona u organización”.
Coelce administra los puntos acumulados por los clientes, en colaboración con asociaciones comunitarias locales y con las empresas locales de reciclaje; estas últimas son responsables
de entregar el material recolectado a la industria de reciclaje. En el centro de recolección, el
Responsabilidad, ética y sostenibilidad empresarial
282
consumidor también puede asistir a pláticas no sólo acerca de la importancia del reciclaje y de
asuntos ambientales, sino también sobre la forma de separar la basura en las seis categorías que
se recolectan:
•
•
•
•
•
•
Papel
Fierro
Vidrio
Plástico
Tetra Pak
Aceite de cocina
En 2008, Coelce administró 66 centros de recolección; en 2015, el número había aumentado a
116. De acuerdo con el líder del proyecto, algunos centros tuvieron que cerrarse porque no eran
sostenibles: “La cantidad de material entregado por la comunidad en algunos centros de recolección
no era suficiente para mantenerlos en operación. […] El proyecto Ecoelce depende de una compañía
de reciclaje que se encarga de acudir al punto de recolección, recoger el material y entregarlo a la
industria de reciclaje, pero si no hay suficiente material, la compañía no lo recoge”. Y agrega: “No
podíamos esperar a acumular más basura. Muchas estaciones se encuentran cerca de negocios y
restaurantes y no podemos tener material de desecho almacenado en las inmediaciones”.
Compañías de reciclaje
En la estructura de Ecoelce, el programa depende de las compañías de reciclaje. Coelce es una
compañía de distribución de energía eléctrica y, por lo tanto, no tiene experiencia en manipular
y transportar grandes cantidades de desechos reciclables. El gerente del IMRPD destaca: “Para
implementar el proyecto Ecoelce, firmamos acuerdos con compañías de reciclaje locales. Éstas
son responsables de recoger la basura y llevarla a las industrias de reciclaje que fabrican nuevos
productos con el material reciclado”.8
Coelce administra los centros de recolección y provee las básculas y el equipo que envía los
datos al sistema de facturación de la compañía; el resto de la operación queda a cargo de las empresas de reciclaje que son socios de Coelce en este proyecto. El líder del proyecto hace énfasis en
que Coelce sólo se asocia con compañías de reciclaje que tienen una certificación en administración ambiental de basura recolectada: “Estos socios son responsables por la operación de los centros de recolección y deben tener tanto una licencia ambiental como un permiso para operar. […]
No queremos socios que únicamente busquen utilidad. Buscamos socios que estén preocupados
con la seriedad de su operación”.
Más aún, todos los sitios a donde se envía la basura también deben contar con una licencia
ambiental. “Todas las etapas del proceso están controladas, desde la recolección hasta el destino
final. Tenemos que asegurarnos de que toda la basura llevada a los puntos de recolección por
nuestros clientes recibirá un tratamiento adecuado por una industria de reciclaje certificada”.
En los acuerdos con las compañías de reciclaje, Coelce también negocia que se le pague el
valor de mercado por los materiales reciclables. Al hacerlo, Coelce está en condiciones de transferir el ingreso total directamente a sus clientes en forma de saldo disponible y descuentos en sus
facturas de energía eléctrica.
“Catadores” y compañías de reciclaje certificadas
Una de las principales preocupaciones en relación con el plan de desarrollo de Ecoelce son los
“catadores” y las compañías de reciclaje que no están certificadas.
8
Video institucional de Ecoelce, disponible en www.ecoelce.com.br Fecha de consulta: 24 de enero de 2010.
CASO 5
RSE estratégica en el contexto de Brasil: Proyecto Ecoelce
283
En portugués, “catador” quiere decir “recolector de basura”. Los “catadores” se encuentran
sobre todo en las ciudades más grandes de Brasil; son recolectores informales que reúnen materiales reciclables y se ganan la vida vendiéndolos a compañías de reciclaje.
El proyecto enfrenta la competencia de las compañías de reciclaje que pagan en efectivo
a esos recolectores. De acuerdo con el líder del proyecto, “los ‘catadores’, quienes sobreviven
gracias a la recolección de basura reciclable, siempre buscan los mejores precios. […] Prefieren
recibir dinero que puedan utilizar para pagar la renta y comprar alimentos. […] En algunos
casos, hay algunos ‘catadores’ que llevan la basura recolectada a uno de los centros de recolección de Ecoelce hasta que su saldo acumulado iguala el valor necesario para pagar su factura
de energía eléctrica. El resto del material recolectado es vendido a otro reciclador que les paga
en efectivo”.
Este hecho aumenta la preocupación ambiental de Coelce, porque la mayoría de esas compañías de reciclaje no están certificadas y no siempre dan el mejor destino a la basura que compran
a los “catadores”. El líder del proyecto afirma que “Coelce busca únicamente a socios certificados
y con licencia […], y esto genera un costo adicional a la compañía de reciclaje que participa en la
cadena de proceso de Ecoelce”.
Algunos resultados
Intercambiar basura reciclable por saldo que se utiliza para reducir o incluso para pagar por completo la factura de energía eléctrica contribuye a mejorar el estándar de vida de la gente. El programa permite a los clientes de Coelce no sólo ahorrar dinero, sino también gastarlo o invertirlo
en otra cosa. Esa fuente alternativa de ingreso también es importante porque reduce el número de
conexiones ilegales de luz que realiza la gente.
Con el solo hecho de ser capaz de pagar las facturas de energía eléctrica, una persona se
convierte en cliente. Esto asegura su ciudadanía porque la factura de servicio público confirma el domicilio, uno de los requisitos para tener acceso a crédito, por ejemplo. Un cliente afirma
felizmente: “Ha sido una experiencia maravillosa; la última vez que tuve que pagar mi factura
de energía eléctrica en efectivo fue hace cinco meses. Quiero seguir así y siempre continuaré trayendo más material reciclable para asegurar que mi cuenta continúe pagándose con el material
reciclable que soy capaz de recolectar”.
Más de 56 513 clientes se han beneficiado con el programa; además, según las cifras de 2015,
30 municipios y 150 comunidades recibieron servicio. También hubo una reducción en el número
de conexiones ilegales, lo que alienta el consumo eficiente de energía eléctrica.
Una de las mayores contribuciones sociales del programa se relaciona con su capacidad para
educar a la población acerca de la importancia del reciclaje. El componente de educación ambiental del programa –que incluye presentaciones, conferencias, folletos y materiales de propaganda
en los centros de recolección, pero también en internet, televisión y radio– contribuye a crear
conciencia entre la gente acerca de la ineficiencia al utilizar algunos recursos.
Con el tiempo, Coelce se ha dado cuenta de que sus clientes se interesan cada vez más por
los beneficios ambientales del proyecto. Durante los primeros 24 meses del programa, los clientes
de Coelce lograron recolectar basura que permitió ahorrar 143 millones de litros de agua, 44 mil
árboles, 995 toneladas de mineral de hierro, 715 toneladas de arena y 6.14 toneladas de aceite de
cocina, así como 13.21 GWh de energía eléctrica.9
Al tomar parte en la administración de desechos, los miembros de la comunidad comenzaron a entender la relación entre la competitividad y el ambiente; es decir, comprendieron que deben pagar el costo de la contaminación. También aprendieron que eliminar la
basura de las comunidades tiene un resultado directo sobre el estándar de vida de la gente.
9
Arruda, Odailton S. (2009). Ecoelce Coelce. Agenda Sustentavel.
284
Responsabilidad, ética y sostenibilidad empresarial
Disminuir el volumen de la basura depositada en las calles contribuye a reducir la proliferación
de enfermedades –por ejemplo, el dengue–, así como los niveles de las inundaciones durante la
temporada de lluvias.
Ecoelce también contribuye al desarrollo económico de la comunidad, porque genera 52 empleos directos y 200 indirectos relacionados con sus socios en las compañías de reciclaje.
Incluso varios años después del lanzamiento del proyecto, Coelce continúa recibiendo solicitudes de los clientes para expandir sus operaciones estableciendo nuevos centros de recolección.
El líder del proyecto asegura: “Algunos líderes comunitarios nos han llamado para felicitarnos
y solicitar que abramos nuevos puntos de recolección en sus vecindarios. […] Son personas que
quieren y necesitan una forma alternativa de pagar sus facturas de energía eléctrica y eliminar la
basura de sus calles”.
CASO 5
RSE estratégica en el contexto de Brasil: Proyecto Ecoelce
285
A p éndic e
2007
2008
2009
2010
2011
2012
18 560
84 063
112 319
109 149
48 959
45 608
4 149
Clientes regulares
1 593
5 394
7 348
Clientes
beneficiados
2 810
8 318
2 438
Clientes
Basura reciclable
recolectada (ton)
1 495
3 733
3 188
Número de
transacciones
195.3
Reembolsos de
facturas de energía
eléctrica (en miles
de dólares)
Centros de
recolección
521.5
299.6
2013
2014
2015
Total
6 192
10 185
439 184
5 363
6 499
8 589
34 786
13 105
8 148
9 893
14 239
56 513
1 206
1 729
1 698
2 605
3 442
21 534
8 057
45 622
60 137
47 433
56 642
70 128
288 019
227.5
151.9
210.7
223.3
437.5
502.6
2 769.9
116
116
30
30
150
150
55
Municipios
atendidos
Comunidades
atendidas
Conversión de
energía (MWh)
6 307
15 337
11 805
9 960
5 016
7 408
7 359
11 207
14 301
88 701
Conversión de CO2
(kg)
2 936
8 786
6 733
5 837
2 892
4 227
4 335
7 087
8 829
51 662
Principales premios
FI G U R A C5-1
10
• Fue uno de los 10 proyectos premiados en los World Business Development Awards
(WBDA), y reconocido como uno de los 20 proyectos más importantes en el mundo.
• Es uno de los proyectos más importantes alineados con los principios de Global Compact
en América Latina.
• Participación en la Semana del conocimiento promovida por el Banco Interamericano de
Desarrollo (BID).
• Es una de las 25 innovaciones más importantes de Brasil en la década (premio
patrocinado por la revista Exame y el grupo Monitor).
Impactos principales de Ecoelce.10
Fuente: Marconatto et al. (2016:744). En Marconatto, DAB, Barin Cruz, L. Pozzebon, M. y Poitras, J. E. (2016). Developing Sustainable Business Models within BOP Contexts: Mobilizing Native Capability to Cope with Government
Programs. Journal of Cleaner Production, 129, 735-748.
Responsabilidad, ética y sostenibilidad empresarial
286
Innovación y creatividad:
Compromiso por innovar
tecnologías e ideas para
nuestras actividades
Medio ambiente:
Compromiso con prácticas
gerenciales en conformidad
con la preservación ambiental
y el consumo ético
Conducta:
Compromiso con la ética,
la transparencia, el diálogo y el
respeto por todo nuestro público
Dimensión
ambiental
Dimensión
económica
Accionistas:
Compromiso para generar valor
y rendimiento con base
en el desarrollo sostenible
Sociedad:
Compromiso para establecer una
sociedad más justa e igualitaria,
promoviendo el crecimiento
de nuestras comunidades
Dimensión
social
Gente:
Compromiso con la salud, la seguridad,
la calidad de vida, y el desarrollo personal
y profesional de nuestros empleados
FIGU R A C5-2
11
Clientes:
Compromiso con la satisfacción
de nuestros clientes y la
calidad de nuestros servicios
Los siete compromisos de Coelce con el desarrollo sostenible.11
Sitio web de Endesa Brasil, www.endesabrasil.com.br Fecha de consulta 29 de enero de 2010.
CASO 5
Clientes
RSE estratégica en el contexto de Brasil: Proyecto Ecoelce
El cliente lleva la basura
a uno de los centros
de recolección
El sistema envía la información
al centro de facturación de Coelce,
para abonar el saldo acumulado
a la siguiente factura de energía
eléctrica del cliente
La compañía de
reciclaje pesa el
material reciclable
Puntos de
recolección
Coelce registra y envía una
tarjeta Ecoelce a los clientes
que deseen participar en
el programa
FI G U R A C5-3
12
Coelce
Estructura de Coelce.12
Arruda, O. S. (2009). Ecoelce Coelce. Agenda Sustentavel.
La compañía de reciclaje
deposita la cantidad
equivalente al bono en
la cuenta de Coelce
287
Caso 6
Best Buddies-Alkosto:
Del marketing a la RSE1
Martaolga Arango, Ernesto Barrera Duque y Xavier Camilo Cárdenas
Best Buddies Colombia (BBC), en noviembre de 2006, ya se había consolidado como una fundación dedicada a la inserción social de personas con discapacidad cognitiva (anexo 1), en particular
de aquellas con síndrome de Down. Luisa Díez,2 la directora general, se enfrentaba a los problemas comunes que surgen en ese tipo de organizaciones, en especial a la recaudación de recursos
para garantizar la sostenibilidad en el largo plazo y el despliegue de la misión social. Además,
enfrentaba dilemas en su vida personal:
La fundación BB empieza a tener los problemas de crecer y, como consecuencia de
esto, es más el tiempo que paso en temas de la administración que en los de mi vocación; es mucho el tiempo que le dedico a la oficina, y siento que mi hija Sofía me está
necesitando más. ¡Qué ironía! Sé que mi trabajo es vida para ella, que ella representa
el motor, la voz y la oportunidad de todas las personas con discapacidad cognitiva;
sin embargo, ella quiere a su mamá. La junta considera que la fundación no está tan
sólida como para pensar en mi retiro.
Uno de sus logros había sido una alianza con Alkosto, un hipermercado de venta al por menor de origen colombiano con cuatro tiendas en Bogotá y tres en otras ciudades, para incentivar
donaciones entre los compradores. Esta modalidad había tenido muy buenos resultados, pero a
partir del inicio del segundo semestre de 2006, se temía que se empezara a registrar una tendencia
a la baja.
Luisa había sido informada de que los clientes preferían entregar el dinero directamente a los
discapacitados, aprovechando la oportunidad que tenían de interactuar con ellos, y para tener la
seguridad del destino de los fondos. “Entregar los vueltos”3 en la caja registradora no le daba
la certeza al donante sobre cómo llegaban los fondos hacia la fundación. Esto había disminuido
los ingresos que BBC recibía de la alianza con Alkosto.
Por otro lado, Marta Quijano,4 la gerente de Responsabilidad Social (RS) del hipermercado,
le había comentado que los empleados de las tiendas aún no estaban plenamente sensibilizados
ante la situación de los discapacitados, y se temía que se generaran problemas de trabajo en equipo. Se percibía una tensa calma ante posibles renuncias de parte de los trabajadores y, además,
no cesaban ciertas críticas de algunos directivos, quienes se mostraban muy preocupados por la
reacción de los clientes. Sin embargo, por solicitud de la junta directiva de Alkosto, Marta debía
presentar recomendaciones para continuar la expansión del proyecto de RSE con BBC.
1
2
3
4
Caso elaborado por Martaolga Arango y Ernesto Barrera, profesores del INALDE, y Xavier Camilo Cárdenas, asistente
de investigación, como base de debate y no como ilustración de la gestión, adecuada o inadecuada, de una situación
determinada.
El nombre real se cambió para mantener la confidencialidad.
Esta expresión se refiere al dinero que un cajero le entrega al cliente cuando paga su compra; otros términos empleados
para referirse a ello son: cambio, vuelto, vueltas, entre otros.
El nombre real se cambió para mantener la confidencialidad.
290
Responsabilidad, ética y sostenibilidad empresarial
Best Buddies International
La fundación Best Buddies International surgió por iniciativa de Anthony Kennedy, un acaudalado estadounidense que, siendo estudiante de la Universidad Georgetown (Washington, Estados
Unidos), se interesó por las personas con discapacidad y sus dificultades para insertarse en la
sociedad. Quienes conocían a Anthony lo describían como una persona carismática, y se decía
que su fuerte vínculo emocional con ese tipo de problemas cognitivos tenía origen en su estrecha
relación con una de sus tías, a quien, al parecer, se le presentaban obstáculos sociales y falta de
autonomía para visitar parques, salir a la calle, ir al cine y hacer amistades.
En 1987, con algunos de sus compañeros de universidad, fundó un “primer capítulo” para
entablar relaciones de amistad con las personas con discapacidad cognitiva (buddies) y fundó
Best Buddies (en inglés, la palabra buddy significa amigo o compañero, de manera que el nombre
completo de la fundación se traduciría como “Mejores amigos”). Con el tiempo, la organización
logró expandirse a 33 “capítulos” geográficos (o ramificaciones) en Estados Unidos. En 1992, inició el proyecto Best Buddies International (BBI) para expandirse por todo el mundo, y fundó su
primera ramificación en Grecia. La misión social continuó siendo mejorar la calidad de vida de las
personas con discapacidad cognitiva mediante la construcción de amistades uno a uno, con voluntarios que les dedicaban tiempo para “ser amigos”. Veinte años después de su fundación, BBI
ya tenía voluntarios en las 50 entidades de Estados Unidos y presencia en alrededor de 42 países,
atrayendo como voluntarios a más de 500 mil personas del mundo, lo que la constituía en una de
las fundaciones más grandes y especializadas en discapacidad cognitiva (anexo 2). BBI tenía la
política de que sus filiales deberían generar sus propios recursos para crecer con autosuficiencia
desde el punto de vista financiero.
Best Buddies Colombia
Según el Departamento Administrativo Nacional de Estadística (DANE) de Colombia, en 2005,
cerca de 6.5 por ciento de la población nacional de 42 millones de habitantes padecía alguna
discapacidad (vea el anexo 3). Y entre las personas con discapacidad, algunas no estaban en condiciones de cuidarse a sí mismas (9.4 por ciento), de relacionarse (9.8 por ciento) o de entender
y aprender (12 por ciento). Además, sin que existieran datos exactos para Colombia, analistas
estadounidenses estimaban que el desempleo para esas personas oscilaba entre 70 y 80 por ciento.
Best Buddies (BBI), con el apoyo de Luisa Díez, que tenía una hija con discapacidad cognitiva,
inició operaciones en Colombia a mediados de 2003. El objetivo fundamental era la difusión del
respeto y la comprensión hacia esas personas en la sociedad y la construcción de amistades con
ellos. La fundadora colombiana tenía un móvil muy específico: “Mi hija debe ser autónoma, que
no dependa de nadie”. En las conversaciones, cuando se le preguntaba sobre qué actividades
realizaba la fundación, respondía de la siguiente manera:
Best Buddies Colombia es una fundación internacional cuyo propósito es lograr que
personas con discapacidad cognitiva, sean vinculadas y reconocidas en la sociedad a
través de la amistad.
Otro directivo de la fundación, para expresar la problemática alrededor de las personas con
discapacidad cognitiva, mencionó:
La primera imagen que llega cuando se menciona la discapacidad es la de una persona a quien despectivamente se le llama retrasada. A veces produce lástima y, tristemente, a veces miedo por el desconocimiento y la incapacidad para relacionarnos
con ella. Estos sentimientos, muy generalizados, son los que al mismo tiempo limitan
su socialización, no sólo para generar amistad, sino para pertenecer a las familias.
CASO 6
Best Buddies-Alkosto: Del marketing a la RSE
291
Es triste pensar que a veces sienten vergüenza y los esconden; y lo más impactante
es que la sociedad, ante esta realidad, responde con un silencio, que puede interpretarse de varias maneras: indiferencia, sensación de que ésa “no es mi realidad”,
impotencia.
En 2004, un año después del inicio de la organización en Colombia, ya tenía 82 voluntarios
vinculados, “haciendo amistad con los discapacitados”. En 2005, el número aumentó a 141 y ya
tenía varios capítulos en diferentes ciudades del país (anexo 4). Por cada cinco capítulos había un
coordinador y el costo anual por cada uno era de cerca de 18 millones de pesos colombianos,5 que
incluían los salarios de los jefes de proyecto y la quinta parte del sueldo del coordinador. Cada
capítulo, que tenía autonomía para realizar eventos de recaudación de fondos, estaba integrado,
en promedio, por 25 voluntarios.
Uno de los voluntarios dijo lo siguiente acerca de su actividad en BBC: “Las actividades que
realiza un voluntario con un amigo del alma se manejan igual que una amistad normal: cada uno
paga o, en algunas ocasiones, paga quien invita. La relación no consiste en apadrinar, sino en ser
amigos”.
Recaudación de fondos
Luisa, desde que inició como fundadora y directiva principal de la fundación, realizó diferentes
actividades para conseguir donaciones de empresas y personas sensibles a la temática de BBC: la
discapacidad cognitiva.
La venta de calendarios corporativos, con fotos ilustrativas de la importancia de la amistad
con los buddies, era una herramienta importante. En 2004, las empresas compraron cerca de 32 000
calendarios, lo que representó cerca de 180 millones de pesos colombianos de los ingresos de ese
año. Además, se probó que ese tipo de productos era más o menos exitoso para recaudar fondos,
por lo que se convirtió en una práctica frecuente. Pero la fuente principal de recursos seguía siendo la donación por parte de las empresas, que contribuían en su mayor parte por su sensibilidad
hacia los niños con discapacidades cognitivas, pero también, en algunos casos, porque les permitía deducir impuestos.
Buscando alternativas de recaudación de fondos entre las empresas, Luisa había logrado donaciones más o menos permanentes de unas diez firmas en tres años. Existían dos modalidades
de donación: en dinero o en especie. Las donaciones en especie incluían el trabajo creativo, el
tiempo de abogados, el mantenimiento del sitio web, bebidas gaseosas para eventos de recaudación de fondos, computadores de segunda mano, licencias de software, la gestión de relaciones
públicas, entre otras. Y había dos tipos de empresas: las que solicitaban un certificado de donación para deducir impuestos, y las que no registraban sus donaciones en los libros contables,
por considerarlas como parte de sus actividades de responsabilidad social. Las reacciones de los
directivos eran muy diversas. Al respecto, Luisa mencionó:
Tocar las puertas de las empresas significa estar preparado para todo tipo de respuesta, como la de un distinguido empresario, del cual me reservo el nombre por respeto
a él, quien me dijo: “Usted para qué trabaja con la discapacidad cognitiva, si eso ni se
quita ni se cura. ¿Por qué no trabaja mejor con minas antipersonales?”.
Sin embargo, Luisa encontró que había una tendencia importante en las empresas del sector detallista sobre el tema de RSE. Es más, muchas de esas empresas comenzaban a consolidar
departamentos o divisiones especializados en esas prácticas; sin embargo, para su labor de reco-
5
Para facilitar la conversión, la tasa de cambio, puede estimarse en 2 000 pesos colombianos por cada dólar estadounidense.
Responsabilidad, ética y sostenibilidad empresarial
292
lectar fondos, había tensiones entre las diferentes fundaciones que luchaban por conseguir los
recursos escasos de las donaciones. La directora de BBC mencionó:
En la mayoría de los casos, el primer contacto es muy difícil, porque casi todas las
empresas ya tienen una fundación seleccionada para sus donaciones, casi siempre
afín a los intereses del negocio o a las amistades de los dueños o directivos. Esto significa que la recaudación de fondos es una competencia dura. ¿Cómo lograr que BBC
pudiera ser más atractiva que las fundaciones dedicadas a la niñez, los ancianos, la
educación, la drogadicción, el medio ambiente o la nutrición, que representan realidades que la sociedad considera prioritarias?
Luego de muchos avatares, Luisa encontró interés por consolidar una alianza6 en Alkosto, una
cadena de hipermercados con presencia en varias ciudades colombianas (uno de cuyos principales
competidores es Carrefour). Sin embargo, uno de los obstáculos era que esa empresa ya venía haciendo donaciones a la Cruz Roja, y tenía la política de trabajar con una sola ONG para esas causas.
Hacia finales de 2004, Luisa concertó una cita con Alberto Yepes, un alto directivo del hipermercado, que era sensible a la temática por algunos aspectos familiares vinculados con la discapacidad
cognitiva, y quien mostró un fuerte interés por iniciar un programa de donaciones a BBC. Alberto
encargó este proyecto a Marta Quijano, quien era gerente de RS de Alkosto. Unos seis meses después, y luego de un proceso de decisión muy arduo en la junta directiva, el proyecto se hizo realidad:
recolectar donaciones entre los clientes de las tiendas para BBC. Esto implicó la suspensión de las
donaciones a la Cruz Roja como destinatario de los programas de RS de Alkosto.
Marta, por su lado, mencionó las dificultades de esta decisión en la junta directiva, ya que
deseaban un vínculo estrecho para crear valor social, y no simplemente adherirse a la “moda” de
la RSE, sin un involucramiento serio de largo plazo. Ella comentó:
La decisión dejó una sensación extraña entre los directivos de Alkosto. Tenían la duda
de si la decisión estaba alineada con la filosofía de responsabilidad social de la empresa. ¿Para qué apoyar a personas con discapacidad cognitiva y no a personas con otras
discapacidades, que implicaran mayor facilidad de gestión? O ¿no sería mejor apoyar
otras causas más nobles y de mayor impacto social, como a las madres que son cabeza
de familia? Adicionalmente, la junta no quería atomizar recursos y quería una sola
línea para sus actividades de responsabilidad social. Ellos se preguntaban si habían
elegido bien, sobre todo porque esto implicaba terminar la relación con la Cruz Roja.
Implementación de la iniciativa de marketing de causa social
El programa de “dona tus vueltos” consistía en que el cliente donaba dinero en el momento del
pago con aproximaciones de 100 pesos, y Alkosto, por su lado, donaba todo el material publicitario en el punto de venta (point of purchase, POP), el cual, en el caso del programa con la Cruz Roja
había llegado hasta los 40 millones de pesos por año.
“Amigos del alma” en Alkosto
Se acordó que los pivotes del proyecto serían los cajeros de las tiendas, los cuales, al momento de
recibir el pago de los clientes, les preguntarían a éstos: “¿Desea donar sus vueltos a la fundación
Best Buddies?”. En caso de que la respuesta fuera “sí”, el sistema electrónico y de registro contable enviaría esos recursos a una cuenta especial con destino exclusivo e inmediato a BBC.
6
Se utilizará la palabra alianza para referirse a una colaboración interorganizacional, sin que se refiera a lo que tradicionalmente se conoce como alianza estratégica.
CASO 6
Best Buddies-Alkosto: Del marketing a la RSE
293
Al principio, no fue fácil concientizar a los cajeros para que realizaran esta actividad adicional
a sus funciones normales, sobre todo porque podía volverse arduo solicitar esto a todos y cada
uno de los clientes en las horas de mayor afluencia, como los sábados en la tarde. Además, los
cajeros sentían vergüenza con los clientes porque con mucha frecuencia pronunciaban mal el
nombre de la organización en inglés (Best Buddies), y no sabían explicar en qué consistían las
actividades de la fundación. Por ese motivo, se cambió el nombre del programa a “Amigos del
alma” y, más adelante, se trató de llevar a algunos discapacitados al almacén para que los clientes
los vieran “con sus propios ojos”. La alianza BB-Alkosto empezó a incluir eventos dentro de la
tienda con buddies, como, por ejemplo, la presentación de “Banda Musical de Halloween”, que
logró sensibilizar tanto a los clientes como a los empleados. El costo de los eventos corría por
cuenta de BBC.
Sin embargo, luego de observar algunas resistencias internas, la dirección incorporó un sistema de incentivos para motivar a los cajeros y convertirlos incluso en promotores proactivos del
programa. En la primera fase, se ofrecieron premios como días libres y entradas al cine en caso
de cumplir las metas de recaudación. Luego, se incluyeron incentivos como bonos del mismo
almacén (Alkosto) y comidas en restaurantes. También se desarrolló un material POP dentro de la
tienda, para incentivar las donaciones entre los clientes.
Los resultados iniciales fueron alentadores. Se realizó un ajuste para aceptar donaciones con
tarjetas de crédito, y se cambió el monto de 100 pesos7 a 1 000, logrando aumentar el monto de las
donaciones mensuales: de cinco a 35 millones de pesos.
Un nuevo proyecto de ruptura
A finales de 2005, Marta y su equipo, por encargo de la junta directiva, comenzaron a buscar nuevas alternativas para la expansión de la alianza con BBC. Se pusieron en contacto con la alcaldesa
de la localidad donde estaba ubicada una de las tiendas de Bogotá. Lograron la referencia de la
Institución Educativa Distrital República de Bolivia, una entidad de carácter público, con estudiantes de estratos socioeconómicos bajos, que tenía 250 estudiantes con discapacidad cognitiva.
Alkosto se comprometió a donar los equipos para una panadería, y a comprarles producto para
las “medias nueves”8 de los trabajadores de las tiendas. Además, les donaron el salón lúdico
para potenciar diferentes habilidades en las personas discapacitadas. La discapacidad cada vez
se “metía más en las venas” de la empresa, pero en la junta directiva, según uno de sus miembros,
aún se albergaban algunas dudas:
¿Estas acciones están desarrollando una “cultura interna” más sensible a la realidad
social? ¿Estas acciones realmente nos están llevando a ser una organización con más
conciencia social?
A comienzos de 2006, surgió la idea de contratar a 35 estudiantes del colegio como empleados
en las tiendas de Alkosto. Consideraron que el trabajo de “empacador” era el más adecuado. Esto,
sin embargo, implicaría una interacción con los clientes porque su función principal era guardar
los productos en las bolsas plásticas y llevar el carrito de compras hasta los vehículos. Pero esto
no era lo único que preocupaba a Marta: tendrían que trabajar en equipo con otros empleados de
la empresa.
Ahora bien, en la medida que Marta y Luisa conformaban el plan, iban apareciendo restricciones imprevistas, que las mecían en el vaivén de los sentimientos encontrados, incluso hasta
llegar a cuestionarse si estaban diseñando prácticas que bordeaban la “locura” empresarial. En
palabras de uno de los directivos de Alkosto que conoció este proyecto en sus inicios:
7
8
Como se mencionó, 2 000 pesos colombianos equivalen a un dólar aproximadamente.
Así se denomina en Colombia a la comida que se ingiere entre el desayuno y el almuerzo de mediodía.
294
Responsabilidad, ética y sostenibilidad empresarial
Esta iniciativa se había formulado muy bien, pero luego en la implementación empezó a tropezarse con restricciones legales y organizacionales que no se habían previsto,
y con las que la organización nunca había lidiado antes en toda su historia y que no
sabía cómo afrontar.
Los retos de la propuesta
La legislación colombiana establecía ciertas restricciones en la contratación laboral de discapacitados. El código civil los consideraba “incapaces”, impidiendo que firmen directamente su contrato
de trabajo; además, las normas laborales prohíben despedir a una persona aduciendo la discapacidad. Esto aumentaba la incertidumbre de su vinculación laboral: los directivos veían restringida
la posibilidad de hacer despidos en el caso de bajo desempeño de esas personas.
Por su lado, las Administradoras de Riesgos Profesionales (ARP) no permitían la vinculación
de personas discapacitadas en sus programas, lo que las dejaría fuera de los beneficios de los
seguros por accidente de trabajo y de enfermedad profesional, manteniéndose ese riesgo para el
empleador que los contrataba.
Con todo esto, se observó que la contratación de discapacitados tenía costos relativos mayores y duplicaba los procesos de capacitación.
Una vez que empezó a difundirse la propuesta al interior de Alkosto, surgió un nuevo reto:
enfrentar las resistencias de los directivos. Éstos se cuestionaban si tal práctica de RSE –contratar como empacadores a personas con discapacidad cognitiva– afectaría, entre otras cosas, las
curvas salariales vigentes, ya que a diferencia de otros supermercados e hipermercados, Alkosto
no contrataba a los empacadores a través de terceros (subcontratación o outsourcing). En caso de
subcontratarlos, sus ingresos dependerían de las propinas de los clientes; sin embargo, Alkosto
registraba a los empacadores directamente en su nómina, otorgándoles todas las prestaciones
sociales.
Otro problema era cómo realizar el pago del salario: a los padres, a los discapacitados o al
colegio. La empresa se preguntaba también si tendría que pagar un salario superior a los empacadores sin discapacidad. Surgieron cuestionamientos acerca de la capacitación, el monitoreo y la
evaluación del desempeño; qué hacer para que no se sintieran excluidos del ambiente laboral de
la empresa; cómo sería la relación entre jefes y subalternos; qué criterios de selección se utilizarían
para contratar a los discapacitados; qué costos adicionales implicaría su contratación; y si debían
contratarse directamente o a través de terceros.
A otros directivos les preocupaba la manera como sería percibida esta práctica entre los clientes. ¿Qué tal si no comprendían la discapacidad en la interacción con estos “amigos del alma”?
¿Y si se enfadaban con los empacadores? ¿Qué tal si los clientes protestaban por percibir esta práctica como una “explotación” de minorías débiles? ¿Cómo afectaría la reputación de Alkosto? ¿Y si
los clientes humillaban a los buddies? ¿Cómo ayudaría este programa a la retención de clientes en
el largo plazo? ¿Ayudará este proyecto para que los empleados no discapacitados sean “mejores
personas”?
Por otro lado, para BBC, este proyecto era un reto porque implicaba un rol de agente proactivo para la inclusión laboral de los discapacitados, algo que no se había hecho antes en la fundación, pero que Luisa empezó a considerar como un nuevo objetivo: no sólo crear amistades, sino
también incluirlos de manera productiva en la realidad socioeconómica mediante el ofrecimiento
de un trabajo remunerado.
Luis Alberto y Luisa, además, se preguntaban cómo podría Alkosto ayudar a extender esta
actividad de inclusión laboral a otras empresas del entorno colombiano.
CASO 6
Best Buddies-Alkosto: Del marketing a la RSE
295
El proyecto en la práctica
Con la aprobación de la junta directiva, donde hubo álgidas discusiones, los discapacitados empezaron a ser vinculados mediante un contrato de aprendizaje con el colegio distrital, pero la idea
era vincularlos mediante un contrato de trabajo para pagarles un salario fijo y otorgarles todas las
prestaciones sociales. Sin embargo, la legislación no lo permitía.
La ejecución no estuvo libre de problemas. Los cajeros, por ejemplo, debían interactuar con
los empacadores para darles instrucciones y realizar con agilidad el proceso de registro y empaque de los productos. A veces se presentaban fricciones por la lentitud con la que se hacía la labor
de empaque o porque no se separaban adecuadamente los productos en las diferentes bolsas, lo
que provocaba disgustos en algunos clientes.
Por su lado, los empacadores sin discapacidad cognitiva sentían que se les trataba como si
tuvieran los mismos problemas que los discapacitados. Algunos de ellos incluso pensaron en
retirarse o sufrían angustia por esa situación, lo que generó preocupaciones en los directivos,
especialmente en relación con el clima laboral. En respuesta, Alkosto inició capacitaciones de
sensibilización y programas de apoyo a los empleados.
Testimonios de los beneficiarios
Cuando los directivos de BBC y de Alkosto escuchaban de viva voz a los “amigos del alma”, se
conmovían con el impacto en la vida de los discapacitados. Esto los impulsaba a continuar trabajando en el proyecto y a extenderlo a la comunidad de empresas del entorno colombiano, lo que
requería tanto de un fuerte compromiso de la empresa como del tiempo de los empleados y de
los propios directivos.
Sonia, empacadora de la zona sur y beneficiaria de este proyecto de inserción productiva
manifestó:
Tengo 30 años. Yo trabajo cuatro horas por la mañana, y en la tarde voy al colegio especial, que es como un taller. Ya llevo tres años en el almacén (Alkosto) y allá me dan
mucho cariño; mis jefes y mis compañeros me dan mucho cariño. Estoy muy contenta
porque mis padres pensaron que yo nunca podría trabajar y ahora trabajo.
Y la madre de Sonia comentó:
A Sonia le dio meningitis cuando estaba muy pequeña y esto le afectó su capacidad
mental. Pero además, cuando tenía cinco años, con un accidente de cocina, su brazo
derecho le quedó inmovilizado. Esta oportunidad que le han dado es increíble, nunca
pensé que fuera posible que ella pudiera trabajar. Además, en este momento, el ingreso de Sonia es el único de nuestra familia; ella sostiene la casa, nosotros vivimos en
un barrio pobre. Ella se moviliza sola, toma la buseta y el Transmilenio,9 aunque yo le
digo que tenga mucho cuidado de no irse con nadie. Me siento muy orgullosa de ella:
ya se puede defender sola.
Marta, a pesar de que las resistencias internas continuaban y de que varios directivos identificaban problemas en la ejecución del proyecto, empezó a expandir éste a otros cargos, como por
ejemplo al área de “abastecedores” en la parte de logística de entrada y en servicio al cliente en la
zona de electrónicos.
La junta directiva, por su lado, seguía empeñada en aumentar el impacto del proyecto al interior de Alkosto y quería un compromiso de largo plazo con la creación de valor social.
9
Sistema de transporte público en Bogotá, Colombia.
296
Responsabilidad, ética y sostenibilidad empresarial
Lady, otra de las beneficiarias de la alianza BBC-Alkosto, mencionó:
Mi mamá me dice que tengo dificultades para aprender porque cuando era un bebé
me caí de la cuna y eso me afectó el cerebro. Tengo una discapacidad mental. Cuando me presenté en un colegio normal me excluyeron porque tenía dificultades para
aprender. Sin embargo, yo terminé el bachillerato en un colegio especial, donde hay
talleres y por eso es que yo sé hacer tarjetas con papel ecológico. Mi papá se murió
cuando yo tenía 10 años. Ahora estoy trabajando en servicio al cliente y me gusta mucho; además, me he ganado el cariño de mis jefes y de mis compañeros. Me di cuenta
de que realmente yo puedo, a pesar de mi problema mental.
Un directivo de BBC, al analizar esta experiencia, mencionó:
Tenemos que darnos cuenta de que las personas con discapacidad cognitiva son sujetos no sólo de derechos, sino también de deberes. Miren ustedes, muchos de ellos
trabajan y son el único sustento para sus familias. Pero no sólo eso. Empiezan a trabajar y sus madres ya pueden dedicar tiempo a realizar otras actividades productivas
y aportar ingresos adicionales al hogar. Éste es un impacto extendido de la inclusión
laboral de los muchachos con discapacidad cognitiva.
Luego de hacer una pausa y de mirar a lo lejos, continuó:
Todo es cuestión de dar una oportunidad y luchar por un ideal valioso y legítimo, impulsando cambios en las organizaciones e incluso en las legislaciones. Y otro tema terriblemente importante: los muchachos desarrollan habilidades, aprenden mediante
la repetición y la observación, se sienten útiles a la sociedad y su autoestima aumenta;
ya no les da pena y se sienten reconocidos por los demás. Es una cuestión de dar
oportunidades y de hacer de la esperanza una realidad.
Epílogo
A finales de 2006, Luisa y Marta tenían desafíos distintos, pero coincidían en el objetivo de potenciar la alianza BBC-Alkosto de inclusión laboral productiva de los discapacitados. Luisa debía afrontar situaciones de carácter personal que podrían afectar su permanencia en la dirección
de BBC y, en tal caso, se preguntaba qué plan seguir para que no resultara afectada la misión
social de la fundación; también debía idear acciones para garantizar la autosuficiencia financiera, la cual se estaba viendo debilitada últimamente. Marta, por su lado, con base en la experiencia del primer año de implementación, debía presentar nuevas recomendaciones a la junta
directiva de Alkosto para continuar la expansión de esta práctica de RSE. Unos de los aspectos
esenciales eran qué porcentaje de los empleos podrían ser ocupados por discapacitados, en qué
otras actividades y cargos ubicarlos, y cómo trasladar esa práctica a otras empresas del entorno
colombiano. Y se preguntaba: ¿Qué propuestas presentar para estos asuntos, y sobre todo, qué
otras cosas debería plantear a la junta directiva?
CASO 6
Best Buddies-Alkosto: Del marketing a la RSE
297
Anex o 1
Definición de discapacidad cognitiva
Según la Asociación Americana sobre el Retraso Mental (AAMR), una discapacidad cognitiva
es un estado particular del funcionamiento que comienza en la niñez (antes de los 18 años) y
que se caracteriza por limitaciones significativas en la inteligencia y en la capacidad de adaptación de una persona, expresadas en sus destrezas conceptuales, sociales y prácticas. Por lo
general, una persona con discapacidad cognitiva posee un cociente intelectual (CI) inferior a 75
puntos, y su conducta adaptativa presenta limitaciones significativas que afectan su rutina de
vida diaria, así como su capacidad de respuesta ante una situación o un ambiente específicos
(AAMR, 2002).
La discapacidad cognitiva:
•
•
•
No es una enfermedad.
No es un trastorno mental.
Es una dificultad para aprender y adaptarse socialmente.
Algunas causas de la discapacidad cognitiva son:
•
•
•
Antes del nacimiento (causa genética, como el síndrome de Down) y durante la gestación.
Durante el nacimiento: hipoxia, esto es, falta de oxígeno en el cerebro.
Después del nacimiento: maltrato infantil, enfermedades, accidentes, etcétera.
Todas las personas con síndrome de Down presentan discapacidad cognitiva. Este concepto
forma parte de la discapacidad intelectual, que se define como la dificultad para desarrollar las
conductas necesarias para adaptarse con éxito al entorno social.
298
Responsabilidad, ética y sostenibilidad empresarial
A nex o 2
Evolución de Best Buddies
1989 a 1993
• Incorporada como una organización sin fines de lucro 501(c)(3), Best Buddies® se convierte
en el primer programa nacional, social y recreativo en Estados Unidos para personas con
discapacidad intelectual.
• Se concibe Best Buddies Fine Art, donde se exhiben obras maestras de Keith Haring, Roy
Lichtenstein y Robert Rauschenberg.
• Best Buddies se convierte en anfitrión de la primera Conferencia sobre Liderazgo, para
brindar capacitación intensiva tanto a líderes universitarios como a personas con discapacidad intelectual, en habilidades para hablar en público, administración, relaciones
públicas, formación de equipos, solución de problemas y liderazgo.
• Best Buddies inicia el programa Best Buddies Citizens, con la meta de conformar pares de
amigos entre personas con discapacidad intelectual y voluntarios no discapacitados.
1994 a 1998
•
•
•
Best Buddies inicia Best Buddies Jobs, un programa de apoyo al empleo, dirigido a buscar empleos de oficina bien remunerados para personas con discapacidad intelectual en
Florida, California y Massachusetts.
Best Buddies establece Best Buddies High Schools, con el objetivo de conformar pares de
amigos entre estudiantes de educación especial y voluntarios de bachillerato.
Se lanza el programa piloto Best Buddies Middle Schools, dirigido a personas aún más
jóvenes, con la esperanza de que la inclusión de personas con discapacidad intelectual
tenga un efecto duradero en las normas sociales para la siguiente generación.
1999 a 2006
•
•
•
•
Se inicia e-Buddies® como un programa innovador de amistades en línea.
Maria Shriver escribe un extraordinario libro acerca de amistades con personas con discapacidad intelectual titulado What’s Wrong With Timmy?, cuyas ganancias por concepto
de ventas se destinan a Best Buddies.
Best Buddies inicia el evento de recaudación de fondos más exitoso de su historia y difundido por televisión a nivel nacional, Best Buddies Challenge: Hearst Castle, presidido
por la primera dama de California, Maria Shriver. Se trató de una carrera ciclista de 100
millas a lo largo de la carretera de la costa del Pacífico.
Por primera vez, Best Buddies cuenta con programas en los 50 estados de la Unión Americana y en seis continentes.
2007 a 2009
•
•
•
Best Buddies International y la empresa alemana de automóviles de lujo Audi inician una
asociación internacional con duración de cinco años.
Por primera vez, Best Buddies tiene programas en 42 países.
Best Buddies celebra 20 años de amistades y trabajo.
CASO 6
Best Buddies-Alkosto: Del marketing a la RSE
299
Anex o 3
Estadísticas
•
•
•
•
Según la Organización Mundial de la Salud (OMS), se estima que 600 millones de personas en el mundo, es decir, casi 10 por ciento de la población tiene algún tipo de discapacidad.
Además, se calcula que en la mayoría de países en conflicto y pobreza, esa cifra podría
alcanzar 18 por ciento de la población total.
En Colombia, según los datos arrojados por el Censo General 2005, realizado por el
DANE, aproximadamente 2 640 000 personas presentan alguna limitación permanente,
lo cual equivale a 6.4 por ciento del total de la población colombiana (Fuente: DANE).
La población con discapacidad no constituye un grupo homogéneo, ya que existen varios
tipos de discapacidad como la física, visual, cognitiva, sensorial, mental y auditiva, que
no necesariamente influyen en la capacidad para trabajar y participar en la sociedad.
300
Responsabilidad, ética y sostenibilidad empresarial
A nex o 4
Mapa de la presencia
de Best Buddies Colombia
Cartagena
Cúcuta
Medellín
Bogotá, D.C.
Pereira
Villavicencio
Cali
Pasto
Túquerres
Ipiales
Ibagué
Fuente: Sitio Web Best Buddies Colombia.
CASO 6
Best Buddies-Alkosto: Del marketing a la RSE
301
Anex o 5
Programa “Amigos de alma”
El programa, a través del voluntariado, busca entablar relaciones de amistad uno a uno con personas con discapacidad cognitiva, permitiéndoles desarrollar habilidades sociales e interactuar en
diferentes espacios y actividades de la vida diaria en comunidad. Para ello, existen los siguientes
capítulos:
Capítulo de colegios, universidades y empresas
Promueve amistades personales e individuales entre estudiantes con discapacidad cognitiva y
estudiantes voluntarios de colegios y universidades.
El programa se estructura mediante la conformación de capítulos que actúan como entes
coordinadores entre los estudiantes voluntarios de un colegio o universidad y los jóvenes de las
mismas edades con discapacidad cognitiva de una fundación de educación especial.
Todos los voluntarios deben asistir a una capacitación anual que se realiza en Bogotá, donde
se les forma en liderazgo, voluntariado y temas relacionados con la discapacidad cognitiva.
Los jóvenes voluntarios se comprometen a dedicar una parte de su tiempo a realizar, en compañía de sus nuevos amigos, actividades que por lo regular harían con personas de su círculo
social. En esa interacción se comparten experiencias, se desarrollan habilidades y se adquieren
responsabilidades únicas de cada parte.
Cada capítulo posee una estructura definida con responsables, funciones, metas y presupuestos establecidos; sus directores asisten a la Conferencia Anual de Liderazgo que se realiza en
Estados Unidos, con una participación promedio de 1 500 estudiantes de diferentes colegios y
universidades del mundo.
La estructura de cada capítulo está conformada por un director de capítulo. El grupo de
oficiales de cada uno de los capítulos está conformado por un coordinador de voluntarios, un
coordinador de actividades, un tesorero y un coordinador de e-Buddies. El grupo restante de
voluntarios cumple funciones de apoyo al grupo de oficiales.
Best Buddies particulares
En el capítulo de particulares participan todos los “amigos del alma” y voluntarios que no se
encuentran inscritos en ninguna de las instituciones con las cuales Best Buddies Colombia tiene convenio. Esto implica que el capítulo de particulares abarca toda la población flotante con
discapacidad cognitiva, amigos del alma de todas las edades que permanecen en casa, o que se
encuentran escolarizados o trabajando, y que desean entrar al programa de amistad.
Los voluntarios son personas de la vida cívica, escolar o corporativa que se enteran de los
programas de BBC por diferentes medios y que desean compartir experiencias de amistad con
personas con discapacidad cognitiva, llenar sus vidas de amor y apoyo, compartiendo un poco de
su tiempo para ayudar a que los “amigos del alma” puedan participar activamente en la sociedad
y, al mismo tiempo, vivir una experiencia con el potencial para cambiar su vida.
Caso 7
“Alisha en el país de la obesidad”:
¿El marketing de los alimentos
es el “sombrerero loco”?1
Sonya A. Grier2 y Guillaume D. Johnson3
Introducción
Imagine por un momento que usted es una chica de 12 años que vive en un barrio pobre de una
gran metrópoli de Estados Unidos; su nombre es Alisha. Cuando usted se levanta por la mañana,
su madre ya se ha ido al trabajo. Rápidamente, usted se cepilla los dientes, se da una ducha, se
viste y se sirve un rico tazón de cereal, mientras canturrea el rap pegajoso que escuchó en el sitio
web de ese cereal. Come su cereal mientras ve un nuevo episodio de su programa matutino favorito de televisión. El programa de 30 minutos, patrocinado por una marca de dulces, presenta
un reportaje sobre la vida de una joven afroamericana que lucha con problemas propios de la
adolescencia. El programa es interrumpido cuatro veces para transmitir anuncios. En total se incluyen 18 comerciales, más de la mitad anuncian productos como bebidas gaseosas (7UP, Sprite,
Dr Pepper, por ejemplo) o comida rápida (Domino’s Pizza, Dunkin’ Donuts o Wendy’s).4
Tan pronto como termina el programa, usted corre hacia la esquina de la calle para tomar el
autobús que la llevará a la escuela. Luego de mostrar al conductor del transporte su tarjeta de
calificaciones con el logotipo de la pizzería localizada enfrente de la escuela, encuentra un asiento
libre en la parte trasera del autobús. Piensa en la conversación que usted y su madre sostuvieron
con el médico durante la consulta del día anterior, tratando de entender lo que éste dijo acerca de
su condición de “prediabética” y de la necesidad de bajar de peso. A pesar de todos sus propósitos su salud no mejora. Pesa 75 kilos, mide 1.38 metros de estatura y su índice de masa corporal
(IMC) de 31.4 indica que usted es obesa. Lo mismo les sucede a varios de sus compañeros, amigos
y familiares.
Al mirar fijamente a través de la ventanilla, pensativa, pasa frente a usted un espectacular
anunciando bebidas alcohólicas; luego, otro de cigarrillos, otro de bebidas gaseosas y diversos
productos de comida rápida. También observa los establecimientos comerciales, los cuales van
desde locales de comida rápida hasta expendios de licores y, luego, más tiendas de comida rápida.
En las 10 calles que separan su casa de la escuela, el autobús pasa por unos 10 espectaculares rela-
1
2
3
4
Una primera versión de este estudio de caso fue el ganador del concurso Dark Side Case Writing 2010, organizado por
la Critical Management Studies Division de la Academy of Management (AOM).
Sonya A. Grier es profesora asociada de marketing en la Kogod School of Business en la American University, Washington, D.C., Estados Unidos.
Guillaume D. Johnson es profesor titular de marketing en la School of Economic and Business Sciences, de la Witwatersrand University, en Johannesburgo, Sudáfrica.
Todos los ejemplos fueron tomados de investigaciones y artículos periodísticos que describen las tácticas reales de
marketing empleadas por compañías y marcas específicas, incluyendo los siguientes: http://www.reesespuffs.com/;
Gabriel Packard, U.S.: Unhealthy Food, Figures Feature in TV for Blacks – Study, Inter Press Service, 13 de agosto de 2003;
McDonald’s Corporation, What is McDonald’s 365 Black?; Kate MacArthur y Hillary Chura, “Urban Warfare: Hip-Hop
and Street Savvy Are Soda Marketers’ Weapons in the Battle for Minority Kids”, Advertising Age, 2000; Eric Bush,
Church’s Chicken Teams w/ Surge to Promote Afro Samurai, 2009; Kenneth Hein, Pepsi Program Targets African-American
Moms, 2009 (citado el 8 de marzo de 2010); Mickey Alam Khan, Coca-Cola Debuts Ambitious Mobile Push for Sprite, 18 de
mayo de 2009.
304
Responsabilidad, ética y sostenibilidad empresarial
cionados con alimentos (por ejemplo, Coca-Cola, Burger King), ocho establecimientos de comida
rápida (Pizza Hut, Subway, Crown Fried Chicken, entre otros) y una pequeña tienda ubicada en
una esquina. Una vez en la escuela, regala a alguien el plátano que lleva en su lonchera y bebe el
jugo envasado que su madre incluyó; con el dinero que usted ganó cuidando a niños pequeños,
compra papas fritas y galletas en las máquinas expendedoras dentro del plantel. A la hora del
almuerzo, a veces ingiere algo de la comida que la escuela ofrece de manera gratuita, pero casi
siempre prefiere comprar una rebanada de pizza, un taco o una hamburguesa en la sucursal de
Taco-Bell ubicada en la cafetería del plantel. Durante la clase vespertina de gimnasia, que dura
30 minutos, suele sentarse en alguna de las zonas laterales cada vez que un movimiento de su
cuerpo exige esfuerzo adicional y siente que fácilmente se queda sin aliento.
Después de clases, por lo general, va a la biblioteca. Recientemente hubo una exposición de
fotografías con motivo del Mes de la Historia Afroamericana, la cual le pareció muy interesante.
Se percató de que toda la exposición fue financiada por McDonald’s. Al caminar desde la biblioteca hacia la parada del autobús observa que varios de sus amigos están congregados en torno a
una camioneta con el logotipo de la marca Pepsi. Usted se les une, justo cuando un popular DJ
local pide a los jóvenes cantar y bailar para obtener alguno de los diversos artículos promocionales con la etiqueta de Pepsi, mientras los empleados distribuyen botellas de la bebida de manera
gratuita. Después de esto, toma el autobús rumbo a casa. Entra de inmediato, pues a su mamá no
le gusta que usted permanezca fuera cuando ella no está. Mientras la espera, ve televisión, juega
videojuegos o navega en internet.
Su videojuego favorito es Afro Samurai, un juego con animaciones que combina el hip-hop
con temas japoneses. Usted ganó este juego y la consola en Church’s Chicken, un restaurante de comida rápida ubicado en la misma calle de su casa. En internet, usted y su mamá se unieron recientemente a una comunidad digital llamada “We Inspire”, auspiciado por PepsiCo y dedicado
a compartir pensamientos personales e inspiradores. Sin embargo, sólo puede tener acceso a ese
sitio web cuando su madre está presente, así que con mayor frecuencia utiliza su teléfono móvil
para conectarse a “Be Heard”, un programa patrocinado por Coca-Cola y Church’s Chicken, que
le permite interactuar con sus amigos enviándoles mensajes de texto a bajo costo. También es
miembro de una red móvil iniciada recientemente por Sprite, y ha animado a varios de sus amigos a unirse a ésta.
Su mamá regresa a casa alrededor de las ocho de la noche. Ante la falta de supermercados en
el vecindario, y como su madre no dispone de automóvil, ni hay un sistema de transporte confiable para ir al supermercado más cercano, que se encuentra a varias millas de su hogar, ella trae
a casa una cubeta de pollo que compró en la sucursal de Kentucky Fried Chicken (KFC) que se
encuentra a dos calles. Esta vez eligió un nuevo sabor, tal como usted se lo pidió luego de verlo
anunciado en comerciales de televisión, en varios espectaculares y en las paradas de autobús.
Después de la cena se va a su recámara a ver su programa televisivo nocturno favorito, “Victoria
Justice”, mientras navega en internet y hojea un ejemplar de la revista Essence Magazine que su
madre compró. A las 11:03 de la noche se queda dormida y ya no ve a su mamá, quien entra 30
minutos después a apagar el televisor y la computadora.
Alisha es uno de los muchos chicos con sobrepeso en el mundo. Las sociedades, a nivel global, están analizando qué pasos son necesarios para detener las tasas de obesidad infantil –las
cuales se han calificado como “epidémicas”–, y para disminuir los costos económicos y sociales
relacionados con la atención a la salud. Si bien se reconoce que la falta de actividad física, las prácticas de alimentación de los padres, la composición de los almuerzos escolares y muchos otros
factores contribuyen de manera importante a esa epidemia, el marketing de alimentos dirigido
a los niños ha captado gran atención en la sociedad. Se han propuesto numerosos programas y
políticas, los cuales se han llevado a la práctica por parte de defensores de consumidores, agencias
gubernamentales y empresas de alimentos. Sin embargo, en el análisis sobre las intervenciones
necesarias específicamente relacionadas con el marketing de alimentos, se ha prestado poca atención a los niños como Alisha, que se encuentran en grupos con el riesgo más alto de obesidad.
CASO 7
“Alisha en el país de la obesidad”: ¿El marketing de los alimentos es el “sombrerero loco”?
305
Si, tal como sugiere un día típico en la vida de esta chica, ella se ve expuesta a más mensajes de
marketing de comida que otros jóvenes, ¿habrá necesidad de intervenciones especialmente dirigidas en relación con el marketing de alimentos, para detener la epidemia de obesidad en los niños
de minorías étnicas como Alisha?
La epidemia de la obesidad
Antecedentes
La obesidad en niños5 y adolescentes6 se ha convertido en una preocupación social importante
tanto en los países industrializados como en las naciones en desarrollo, incluyendo aquellas donde la desnutrición y el peso bajo han sido problemas arraigados a lo largo de la historia. Más de
100 millones de niños en el mundo tienen sobrepeso (Organización Mundial de la Salud, 2009),
y la obesidad se considera como “epidémica” ya que en la actualidad es una característica de las
poblaciones, no sólo de los individuos (Organización Mundial de la Salud, 2003). En Estados Unidos, la prevalencia de la obesidad se ha incrementado a ritmo constante en los últimos 30 años, lo
que representa un desafío importante de salud pública, como se observa en la tabla C7-1.
TABLA C7 - 1
Epidemia de obesidad en Estados Unidos.
• El sobrepeso y la obesidad se han incrementado en todos los grupos de edad, y se ha triplicado entre
los niños y adolescentes desde 1980 (Ogden et al., 2006; Wang y Beydoun, 2007).
• Entre 2007 y 2008, casi un tercio de los niños y adolescentes tenía sobrepeso u obesidad (Flegal et al.,
2010; Ogden et al., 2010).
• Más de 60 por ciento de los adultos tienen sobrepeso u obesidad, y una tercera parte de los adultos se
clasifica en la categoría de obesidad.
• Si las tendencias continúan, se espera que en tan sólo 20 años las tasas de sobrepeso y obesidad se
dupliquen en los niños, y que en el caso de los adultos estadounidenses lleguen a 90 por ciento (Wang
et al., 2008).
El sobrepeso y la obesidad suscitan preocupación social por su relación con condiciones crónicas graves y con el riesgo creciente de padecer asma, diabetes, enfermedades cardiovasculares
(como hipertensión), apnea del sueño y complicaciones ortopédicas (Caprio et al., 2008). Muchos niños con sobrepeso u obesidad están desarrollando enfermedades que antes eran propias
de los adultos, incluyendo la diabetes tipo 2 y la hipertensión, y se encuentran en riesgo creciente de sufrir enfermedades cardiacas, accidentes cerebrovasculares y algunos tipos de cáncer. El
peso excesivo tiene muchas consecuencias sociales, psicológicas y económicas tanto para los individuos afectados como para las sociedades. El impacto económico es especialmente sobresaliente
en los costos de atención a la salud. Los gastos médicos atribuidos al sobrepeso y la obesidad en
5
6
De acuerdo con la definición, la obesidad en los niños implica tener un índice de masa corporal (IMC, el cual se calcula
dividiendo el peso en kilogramos entre el cuadrado de la estatura en metros) que iguala o sobrepasa el punto de corte
para una edad y un sexo específicos (el percentil 95), en las curvas estándar publicadas por los Centros para el Control
y la Prevención de las Enfermedades (Centers for Disease Control and Prevention, CDC). El sobrepeso se define como
un IMC que iguala o supera el percentil 85, sin rebasar el percentil 95 (Flegal et al., 2010).
El término “niños” se refiere por lo general a chicos de 6 a 11 años de edad, mientras que el de “adolescentes” se refiere
a jóvenes de 12 a 19 años. No obstante, el presente estudio de caso utiliza los términos “niños” y “jóvenes” para referirse a las categorías de niños y adolescentes, aunque reconocemos que éstas no son idénticas.
306
Responsabilidad, ética y sostenibilidad empresarial
Estados Unidos en 1998 ascendieron a 9.1 por ciento del total de los gastos médicos (78 500 millones de dólares), y según las proyecciones, en 2030 representarán uno de cada seis dólares gastados
en atención a la salud, lo que significa que los costos relacionados con el sobrepeso y la obesidad
se ubicarán entre 860 700 millones y 956 900 millones de dólares (Wang et al., 2008). Más aún, si no
se logra controlar la epidemia de obesidad, la actual generación de niños estadounidenses podría
tener una esperanza de vida menor que sus padres.
Disparidades étnicas en la epidemia de la obesidad
Alisha tiene aún mayor probabilidad de padecer sobrepeso que los niños en general, en tanto
que las tasas de obesidad difieren de forma significativa entre géneros y grupos étnicos. Por lo
general, las tasas son más altas en las niñas que en los varones, pero también en los menores de
edad afroamericanos e hispanos que en los menores anglosajones (vea el apéndice 1). Los datos
estadísticos son más alarmantes en el caso de las niñas afroamericanas, como Alisha. En el bienio
de 2007 a 2008, 46.3 por ciento de las chicas afroamericanos de 12 a 19 años tenían sobrepeso u
obesidad, la prevalencia más alta en comparación con la de cualquier grupo definido por género
o por grupo étnico (vea el apéndice 1). En comparación, en el mismo periodo, 29.9 por ciento de
las adolescentes blancas tenían sobrepeso u obesidad. Se estima que si las tendencias actuales
continúan, los mayores aumentos en la prevalencia de sobrepeso y obesidad corresponderán a
los adolescentes hispanoamericanos (un aumento del doble) y los adolescentes afroamericanos
(al aumentar en 1.8) (Wang et al., 2008).
A pesar de la suposición común de que las disparidades étnicas en la obesidad son resultado
de las diferencias en el ingreso, también existe variación en la asociación entre estatus socioeconómico (ESE) y la obesidad en función del origen étnico. Aunque la obesidad disminuye en
relación directa con el ESE de los padres de niños blancos, las tasas podrían aumentar en relación directa con el ingreso o quizá no reflejen un patrón consistente en el caso de niños afroamericanos e hispanos (Ogden et al., 2008). Por ejemplo, considerando a las chicas de 10 a 17 años, como
Alisha, las tasas de obesidad son más elevadas en las afroamericanas del nivel socioeconómico
más alto (Wang y Beydoun, 2007). Sin embargo, considerando las elevadas cifras de afroamericanos e hispanos que se ubican en el nivel más bajo de ingresos, podría haber efectos más
fuertes en los jóvenes de minorías étnicas de bajos ingresos. Esas “disparidades en la obesidad”
también existen en los adultos, ya que aquellos que pertenecen a minorías étnicas, en especial
las mujeres, también registran tasas más altas de sobrepeso y obesidad que los adultos blancos
(vea el apéndice 2). La epidemia no es nueva para las poblaciones de minorías étnicas, ya que
altos niveles de obesidad se documentaron en un informe del gobierno de Estados Unidos en
1985 en relación con la salud de las minorías, mientras que la actual epidemia de obesidad en la
población estadounidense se reconoció hasta principios de la década de 1990 (Kumanyika, 2002).
Algunos investigadores argumentan que la ausencia de acciones eficaces ha permitido que el
problema crezca.
La obesidad es sólo el inicio de diversos problemas de salud para niños como Alisha. Ella
tiene casi 50 por ciento de probabilidad de desarrollar diabetes a lo largo de la vida (Narayan
et al., 2003), y su esperanza de vida ya es más corta que la de su madre (Olshanksy et al., 2005).
Alisha podría morir antes de cumplir 40 años a causa de una enfermedad cardiovascular, considerando que la incidencia de afecciones de ese tipo también refleja las desigualdades étnicas en
la obesidad. Además, la tabla C7-2 muestra cómo los jóvenes de minorías étnicas tienen mayor
probabilidad de desarrollar diabetes en comparación con otros chicos.
Mientras la sociedad indaga las causas de la obesidad para detener su aumento en los niños, muchos factores se han relacionado con ese fenómeno y se ha atribuido responsabilidad a
diversos grupos de interés. La causa básica de la obesidad es un desequilibrio entre la cantidad
de energía obtenida a partir de los alimentos y las bebidas que se ingieren, y la cantidad de energía gastada a través del metabolismo y la actividad física. Las tendencias culturales generales,
CASO 7
“Alisha en el país de la obesidad”: ¿El marketing de los alimentos es el “sombrerero loco”?
TABLA C7 - 2
307
Consecuencias de las disparidades étnicas en la obesidad infantil.
• Los varones blancos nacidos en 2000 tienen un riesgo de 26.7 por ciento de ser diagnosticados con
diabetes en algún momento de la vida, mientras que los varones de origen hispano tienen un riesgo de
45.4 por ciento, y los afroamericanos de 40.2 por ciento.
• Las niñas blancas nacidas en 2000 tienen un riesgo de 31.2 por ciento de ser diagnosticadas con
diabetes en algún momento de la vida, mientras que las niñas hispanas tienen una probabilidad de
52.5 por ciento, y las afroamericanas de 49 por ciento.
como los estilos de vida sedentaria, los patrones poco saludables de alimentación, la prominencia en la dieta estadounidense de comida rápida y de conveniencia –que con frecuencia incluye
alimentos altos en calorías y pobres en valor nutricional–, y las políticas agrícolas relacionadas
se consideran relevantes en ese sentido. Entre las muchas causas a las que se atribuye la epidemia de la obesidad, el marketing de la industria de alimentos y bebidas es una de las áreas más
criticadas. Los investigadores, defensores de los consumidores y funcionarios gubernamentales
atribuyen la epidemia de la obesidad a factores de marketing, como la mayor disponibilidad de
alimentos chatarra y comida rápida, las porciones crecientes de comida, los precios relativos
de los alimentos y, con mayor frecuencia, la publicidad. Cuestiones de responsabilidad individual
y el derecho de la industria alimentaria a la libre expresión, protegidos por la primera enmienda
de la Constitución estadounidense, con frecuencia evitan consideraciones más serias para intervenir en las actividades de marketing dirigido a los adultos. Sin embargo, la preocupación social por
los niños ha enfocado los reflectores hacia el marketing de la industria de los alimentos dirigidos
a los niños y adolescentes.
El marketing de alimentos y bebidas específicamente dirigido
El marketing específicamente dirigido implica hablar de manera estratégica a grupos particulares de consumidores –es decir, a los mercados meta– para incitarlos a pensar, sentir y actuar de
acuerdo con los objetivos de marketing, que por lo general implican el consumo de productos.
Las estrategias podrían influir en el conocimiento sobre la existencia de productos específicos, estimular la creación de significados relacionados con esos productos, incidir sobre las actitudes en
torno a una marca, animar a los receptores a probar productos, y contribuir al conocimiento, las
creencias y las normas relacionados con los alimentos (Grier, 2009). Las estrategias de marketing
específicamente dirigido se basan en las investigaciones de mercado, las cuales exploran creencias, actitudes y comportamientos de los segmentos meta, e indagan de qué manera responden
éstos a tácticas de marketing específicas, y cómo, cuándo y dónde puede llegarse a ellos con las
actividades de marketing. Puesto que la industria se autorregula, los especialistas en marketing
desarrollan, transmiten e imponen sus propios códigos de práctica en relación con esas actividades.7 El mercado de jóvenes en general (compuesto por niños y adolescentes) y los mercados
de jóvenes de minorías étnicas abarcan dos segmentos meta que se traslapan y que son de gran
importancia para la industria de alimentos y bebidas.
Marketing dirigido a los niños
Los niños y adolescentes son mercados meta atractivos para los negocios. Tienen poder de compra considerable y creciente, influyen en las compras de sus padres, y ofrecen la oportunidad
de desarrollar relaciones de por vida y lealtad a la marca. También es cada vez más fácil llegar a
7
Para información adicional, visite http://www.caru.org
308
Responsabilidad, ética y sostenibilidad empresarial
los niños y adolescentes por su uso frecuente de los medios de comunicación y por su adopción
rápida de nuevas tecnologías de la información, como internet y los teléfonos celulares (Calvert,
2008; Larson y Story, 2008; McGinnis et al., 2006). Se estima que el mercado de los niños, tan sólo
en Estados Unidos, representa 165 mil millones de dólares por lo que se refiere a las compras realizadas por ellos con su propio dinero, y 200 mil millones si se consideran las compras en las que
influyen (Story y French, 2004). Se podría decir que la industria de alimentos y bebidas es uno de
los sectores más beneficiados con ese poder de compra. Por ejemplo, las compañías de cereales,
desde siempre, se han dirigido a los niños, y gastan más de 156 mil millones al año en actividades
de marketing destinado a ellos (Harris et al., 2009). Un análisis realizado en 2008 por la Federal
Trade Commission (FTC) de Estados Unidos, que incluyó 44 compañías de alimentos y bebidas,
encontró que los especialistas en marketing gastaron aproximadamente 1 600 millones de dólares
en promover alimentos y bebidas para niños de entre 2 y 17 años (FTC, 2008). Esos 1 600 millones
de dólares representaron 17 por ciento del gasto en esos productos específicos, aunque dicho
monto podría estar subestimado. Los gastos adicionales a través de la exposición no medida de
los jóvenes a los medios de comunicación, como el marketing dentro de las escuelas y en eventos,
o el diseño de muestras y empaques, podrían aumentar esa suma. El marketing se dirige a los niños a edades tan tempranas como los dos años, cuando las estrategias intentan llegar a ellos para
que pidan a sus padres que les compren alimentos y bebidas que se anuncian (Larson y Story,
2008; McGinnis et al., 2006). La tabla C7-3 pone de relieve la evolución del marketing dirigido a
los niños.
TABLA C7 - 3
Del Club de Mickey Mouse a la escuela.
El marketing dirigido a los niños ha recorrido un largo camino desde la década de 1950, cuando los
especialistas en marketing comenzaron a incluir mensajes promocionales en los programas de televisión
dirigidos a los niños, como The Mickey Mouse Club. En la actualidad, los especialistas en marketing
utilizan una diversidad de estrategias creativas para llegar a los niños y adolescentes. Además de la
publicidad tradicional por televisión los especialistas en marketing utilizan con frecuencia el marketing
digital, los personajes registrados, la publicidad en exteriores que se observa en espectaculares o a mitad
del camino, los empaques personalizados, la inserción de productos en medios de entretenimiento, las
promociones de ventas orientadas a los jóvenes y los programas de lealtad (Hastings, 2003). Las técnicas
de marketing furtivo, como provocar estratégicamente la comunicación de boca en boca entre los
compañeros, también se utilizan cada vez más en lugar de los métodos más tradicionales y visibles. Los
especialistas en marketing también pueden infiltrar las redes sociales o crear sus propias redes, o incluir
mensajes promocionales en música y videojuegos. Algunos argumentan que estas técnicas nuevas podrían
tener especial influencia, puesto que no se reconocen abiertamente como publicidad (Grier y Kumanyika,
2010).
El marketing en las escuelas se ha convertido en su propia industria, ya que las compañías proveen
el apoyo financiero necesario y otros recursos a escuelas que cuentan con poco dinero, a cambio de la
exposición de la audiencia cautiva que representan los estudiantes. El marketing en las escuelas implica
una variedad de estrategias y tácticas que incluyen:
• Investigación de mercados; por ejemplo, encuestas y monitoreo de uso de internet por parte de los
estudiantes.
• Promociones indirectas; por ejemplo, patrocinio corporativo de currículos o tarjetas de calificaciones, o
bien de concursos, como regalar pizzas por leer cierto número de libros.
• Promociones directas; por ejemplo, publicidad en las portadas de libros y carteles o entrega de
muestras gratuitas en las escuelas.
• Venta de productos; por ejemplo, contratos de exclusividad con marcas de bebidas gaseosas o
contratos que permiten a las franquicias de comida rápida vender alimentos en las cafeterías de las
escuelas (U. S. General Accounting Office, 2000).
• El canal One, un canal de televisión de circuito cerrado en las escuelas que transmite un programa de
noticias de 10 minutos de duración y dos minutos de anuncios, está presente en 80 por ciento de las
aulas de Estados Unidos (U. S. General Accounting Office, 2000).
CASO 7
“Alisha en el país de la obesidad”: ¿El marketing de los alimentos es el “sombrerero loco”?
309
Marketing dirigido a niños de minorías étnicas
Los especialistas en marketing llegan a los niños afroamericanos e hispanos, como Alisha, con
sus actividades dirigidas de manera general a los menores de edad. Si bien en Estados Unidos los
niños y adolescentes tienden a vivir en mayor integración étnica que sus padres y abuelos, poseen
ciertas características que los hacen identificables, conformando segmentos especialmente atractivos dentro de la categoría general de jóvenes. En Estados Unidos, las minorías étnicas como los
afroamericanos e hispanos son cruciales para la viabilidad de los negocios de alimentos y bebidas,
ya que constituyen segmentos en rápido crecimiento de la población juvenil (Frey, 2003; Humphreys, 2006; Zhou, 1997). Se prevé que las minorías étnicas constituirán casi la mitad de todos los
jóvenes estadounidenses en 2050 (U. S. Census, 2008). Las familias de minorías étnicas también
crecen a un ritmo más rápido que el total de la población, y se espera que representen más de la
mitad de las familias con niños en 2025 (Nielsen Company, 2009). Un estudio realizado en 2004
demostró que la mayor parte del gasto del marketing dirigido a minorías étnicas se enfocó hacia
los hispanos y afroamericanos (y ascendió a 3 900 millones y 1 700 millones de dólares, respectivamente) (Huang, 2006). En 2008, el poder de compra de los hispanos fue de 951 000 millones y
el de los afroamericanos de 913 100 millones, y ambas cantidades se han incrementado de manera
continua (Humphries, 2008). Un estudio reveló que el “ingreso” anual de los niños de 6 a 14 años
(lo que incluyó el dinero que les dan sus padres para gastar a la hora del almuerzo, mesadas,
regalos y dinero ganado) era de 1 549 millones de dólares en el caso de los afroamericanos, y de
1 192 millones en el caso de los hispanos (frente a 1 644 millones si se considera a todos los niños,
y 1 811 millones en el caso de los niños anglosajones) (Nickolodeon y Group, 2006). Como observó
un vicepresidente de Nielsen: “Mientras algunas compañías tienen iniciativas de marketing multicultural en marcha en la actualidad, en 2020 el marketing multicultural será una necesidad, más
que una opción, para hacer negocios. Este cambio tendrá impacto en las selecciones de artículos,
los sabores de los productos y los métodos que los especialistas en marketing utilizan para llegar
a sus nuevas audiencias meta” (Nielsen Company, 2009).
Los especialistas en marketing están conscientes de que los jóvenes de minorías étnicas
son consumidores frecuentes de bebidas gaseosas, comida rápida, dulces y botanas. Los gastos en publicidad de alimentos y bebidas representan una proporción significativa de todo el
marketing dirigido a minorías étnicas. Por ejemplo, Coca-Cola restableció en 2006 un grupo
de marketing especialmente dedicado a los afroamericanos, que incluye a cinco personas que
también trabajan en programas dirigidos a hispanoamericanos, y está haciendo esfuerzos para
comunicarse mejor con “consumidores clave, incluyendo a adolescentes, madres de familia y consumidores multiculturales” (Zmuda, 2009a; Zmuda 2009b). En 2009, el gasto en medios de habla
hispana y en los dirigidos a afroamericanos corrió con mejor suerte que el mercado publicitario
en general, siendo la categoría de restaurantes de servicio rápido la que concentró mayor gasto
en ambos casos. Los restaurantes de comida rápida aumentaron su gasto publicitario en 13.9
por ciento en los medios de habla hispana, y en 19.2 por ciento en los medios dirigidos a afroamericanos (Bachman, 2010).
Las estrategias que utilizan los especialistas en marketing para dirigirse a los jóvenes de minorías étnicas incluyen las mismas que emplean para llegar a los jóvenes en general, así como
exhortaciones relacionadas con algún aspecto de la identidad étnica, sus creencias o comportamientos propios. Los especialistas en marketing recurren a celebridades de minorías étnicas, la
música, claves y símbolos étnicos, así como a valores, creencias y normas étnicas para promover
el consumo de productos alimenticios específicos. De hecho, las investigaciones indican que los
consumidores afroamericanos e hispanos tienen mayor probabilidad de prestar más atención a
los voceros de su mismo origen étnico, a identificarse con ellos y a confiar en ellos, y tienen actitudes más positivas y mayor intención de compra hacia una marca que considera sus claves étnicas
(Appiah, 2001). La tabla C7-4 presenta ejemplos de marketing de alimentos dirigido a jóvenes de
minorías.
Responsabilidad, ética y sostenibilidad empresarial
310
TABLA C7 - 4
Ejemplos de marketing de alimentos y bebidas dirigido a jóvenes de minorías.
• “Sprite Yard”
En 2007, Sprite de Coca-Cola lanzó el programa “Sprite Yard” para teléfonos móviles, que permite
interactuar con su “audiencia meta conformada mayoritariamente por jóvenes afroamericanos”. Este
programa permite interactuar con otras personas por medio de mensajes de texto, compartir y descargar
fotografías, al tiempo que envía a los usuarios información de la empresa (Khan, 2007). Sprite es una de
las marcas más jóvenes de la cartera de Coca-Cola, con alrededor de 54 por ciento de consumidores
menores de 24 años, y una base de consumidores conformada en 30 por ciento por afroamericanos y
en 15 por ciento por hispanos (MacArthur y Neff, 2004).
• “365 Black”
Esta campaña de McDonald’s promueve una celebración de 365 días al año de la cultura afroamericana
por medio de anuncios que presentan a celebridades como Venus Williams, patrocina festivales de
música y despliega carteles en sus establecimientos de comida rápida. El programa también distribuye
folletos con la historia afroamericana en las escuelas, en colaboración con Coca-Cola, y apoya eventos
comunitarios, incluyendo un programa de logro académico para estudiantes afroamericanos de
secundaria y una gira universitaria (McDonalds Corporation).
• Pepsi
Pepsi recurrió a la celebridad del hip-hop, Busta Rhymes, para aumentar la relevancia y conciencia de
Mountain Dew y Code Red entre los consumidores urbanos porque, como explicó Charlee Taylor-Hines,
director de marketing urbano y étnico de Pepsi, “entre los jóvenes afroamericanos y latinos, el poder
de las celebridades es muy convincente”. Más aún, esta campaña publicitaria fue difundida a través de
la radio, ya que los jóvenes de minorías étnicas dedican más tiempo a escuchar ese medio que el resto
de la población. Pepsi informó que los resultados de su campaña condujeron a “los niveles más altos de
todos los tiempos en conciencia y adopción de las dos marcas entre los afroamericanos y latinos”
(Radio Advertising Bureau, 2010).
• “Fast-Food Marketing”
Un estudio realizado en 2011 en relación con el marketing de comida rápida concluyó que además de
dirigirse a los niños y jóvenes en general, el marketing de comida rápida se dirige de manera específica
a los niños y adolescentes hispanos y afroamericanos mediante publicidad televisiva, sitios web y anuncios
emergentes en internet. El estudio destacó que los niños y adolescentes afroamericanos ven al menos
50 por ciento más anuncios de comida rápida que los niños y adolescentes de otros grupos (Harris et
al., 2010).
A pesar del reconocimiento en informes gubernamentales importantes de que los jóvenes de
minorías étnicas se encuentran en mayor riesgo de obesidad, las actividades de marketing dirigidas hacia esa audiencia pocas veces se analizan con el mismo nivel de detalle o precisión que los
esfuerzos dirigidos hacia los niños en general.8 Una razón podría ser la falta de información detallada al respecto. Los datos de los montos gastados para dirigirse de manera específica a niños de
minorías étnicas no están disponibles públicamente, y las compañías individuales, por lo general,
no informan sus gastos para dirigirse a minorías étnicas. Los análisis efectuados por la FTC que se
mencionaron anteriormente sobre gastos de marketing dirigido a niños no informan los datos con
tanto nivel de detalle. En 2006, los Health and Human Services y la FTC organizaron de manera
conjunta un taller sobre Marketing, autorregulación y obesidad infantil, que reunió a representantes
de compañías de alimentos y bebidas, expertos médicos y en nutrición, grupos de consumidores y especialistas en publicidad para debatir de manera abierta sobre la autorregulación de la
industria en relación con el marketing de alimentos y bebidas dirigido a los niños. Aunque se
hicieron notar las tasas desproporcionadas de obesidad y el potencial para los diferentes niveles
8
El término “jóvenes de minorías étnicas” se utiliza aquí para referirse a los grupos que constituyen el centro de interés,
es decir, los jóvenes afroestadounidenses e hispanos. No obstante, se reconoce que, en general, este término podría
referirse también a otros grupos (por ejemplo, asiaticoestadounidenses o grupos autóctonos estadounidenses).
CASO 7
“Alisha en el país de la obesidad”: ¿El marketing de los alimentos es el “sombrerero loco”?
311
de exposición a las actividades de marketing relacionado con los niños blancos, el análisis de
los desafíos específicos que representan grupos étnicos estuvo ausente al hablar de las soluciones
de autorregulación de la industria. En respuesta a la pregunta en relación con la forma como las
diferencias étnicas podrían afectar las opciones de autorregulación, los tres participantes en el
foro explicaron que hay falta de conocimiento de grupos étnicos específicos o de enfoque en ellos
(Lascoux, 2005; Miller, 2005; Montgomery, 2005).
También hay pocas investigaciones académicas sobre estrategias de marketing dirigido a jóvenes de minorías étnicas. Por ejemplo, una revisión sistemática de los efectos de la promoción de
alimentos a los niños (Hastings, 2003) examinó más de 100 artículos, pero menos de cinco de éstos
se dedicaban a analizar los efectos entre los niños de minorías étnicas, y la mayor parte de esa investigación se había realizado 10 o 15 años atrás. A pesar de la limitada investigación académica,
hay una gran industria comercial que realiza investigación de mercado sobre jóvenes de minorías
étnicas, para apoyar el desarrollo de estrategias de marketing dirigido de manera específica.
Como sugieren los detalles presentes en un día en la vida de Alisha, los jóvenes de minorías
étnicas podrían tener mayor probabilidad de verse expuestos a más anuncios de alimentos y
bebidas. Los niños como Alisha ven y responden no sólo al marketing dirigido específicamente a
chicos de minorías étnicas y a chicos en general, sino también al marketing basado en exhortaciones de carácter étnico dirigidas a los adultos, y al marketing dirigido a la población general. Considere el programa de Pepsi dirigido a las madres afroamericanos por medio de una comunidad
digital en la que Alisha participa junto con su mamá. El esfuerzo sirve como piedra angular del
alcance del marketing de Pepsi dirigido a los afroamericanos en 2010, que se valió de Facebook
y de anuncios impresos publicados en revistas dirigidas a ellos (por ejemplo, la revista Essence),
los cuales presentaban a actrices afroamericanas (por ejemplo, Queen Latifah, Taraji P. Henson y
Raven Simone) reflejando el amor que cada una siente por su madre (Hein, 2009).
Algunos investigadores y defensores de los consumidores y de la salud pública argumentan
que las intervenciones relacionadas con el marketing de alimentos dirigido a los jóvenes deben
considerar de manera explícita a los jóvenes de minorías étnicas que resultan más afectados por
la epidemia de la obesidad. Algunos hacen notar los diferentes contextos culturales, como la presencia “normativa” de la obesidad en la comunidad y la consecuente aceptación de mayores
dimensiones corporales entre las minorías étnicas (Colabianchi et al., 2006; Kumanyika y Grier,
2006). Otros investigadores destacan que ciertas características individuales y contextuales de los
jóvenes de minorías étnicas –incluyendo el acceso a alimentos saludables, la destreza verbal, y la
experiencia y la segregación del mercado– podrían interactuar con las estrategias de marketing
y hacer que su impacto en los jóvenes de minorías sea aún mayor que entre los chicos en general
(Grier y Kumanyika, 2008; Penaloza, 1995). Tres de esos factores son: 1. los niveles de consumo
de medios de comunicación; 2. el contenido del marketing dirigido de manera específica; y 3. la
receptividad al marketing dirigido (Grier y Kumanyika, 2008).
La Kaiser Family Foundation realiza de forma periódica un estudio a nivel nacional en Estados Unidos acerca del consumo de medios de comunicación por parte de los jóvenes de entre 8 y
18 años de edad. Los estudios examinan el consumo de medios por parte de los niños, considerando televisión, computadoras, videojuegos, música, medios impresos, teléfonos celulares y cine.
Los resultados del estudio efectuado en 2009 mostraron que los jóvenes afroamericanos e hispanos tienen una exposición promedio a los medios de comunicación de 13 horas diarias, en comparación con 8.5 horas en el caso de los jóvenes blancos (Rideout et al., 2010) (vea el apéndice 3 para
conocer diferencias específicas en el consumo de los medios por parte de grupos étnicos). Aunque
de acuerdo con el estudio de 2004, los jóvenes afroamericanos e hispanos también dedicaron más
tiempo a los medios de comunicación que los jóvenes blancos, estas cifras recientes reflejan un
aumento significativo en las diferencias relacionadas con el origen étnico en cuanto al consumo
de medios de comunicación en los últimos cinco años (vea el apéndice 4). El estudio también encontró que menos jóvenes afroamericanos e hispanos informan tener reglas acerca del contenido
de los medios que consumen, en comparación con los chicos anglosajones. Es interesante hacer
312
Responsabilidad, ética y sostenibilidad empresarial
notar que las diferencias étnicas en el consumo de medios de comunicación se mantienen incluso
después de controlar otros factores demográficos, como edad, nivel educativo de los padres o si el
chico tiene una familia monoparental o vive con ambos padres. Este elevado nivel de consumo de
medios de comunicación también se extiende a ciertos medios digitales. Por ejemplo, 2.5 millones
de adolescentes hispanos de entre 12 y 17 años poseen un teléfono móvil, y se espera que en los
próximos cinco años, el uso de estos dispositivos aumente a una tasa que equivaldrá al doble o
al triple de la tasa de crecimiento del mercado general de adolescentes estadounidenses (Grier,
2009). Además, el consumo de herramientas móviles específicas –como mensajes de texto– por
parte de jóvenes de minorías étnicas se ha descrito como “la parte medular del marketing móvil
exitoso”, debido a las mayores tasas de consumo en comparación con las que registra la población
general (Briabe Media, 2007).
Los niveles de exposición a los medios de comunicación resultan de interés porque la exposición repetida puede aumentar la conciencia acerca de productos específicos, asignar significados
a éstos, influir en las actitudes en torno a las marcas, moldear las normas relacionadas con los
alimentos, y contribuir a la receptividad de la gente a las actividades de marketing (Hornik, 2002).
Las investigaciones sobre la relación entre el consumo de medios de comunicación y la obesidad
indican que el creciente consumo de medios, en especial de la televisión, está asociado con personas que comen y pesan más. La relación está impulsada, al menos en parte, por el consumo creciente de alimentos altos en calorías que se anuncian con frecuencia (Escobar-Chaves y Anderson,
2008; Wiecha et al., 2006). Por ejemplo, un estudio encontró que las probabilidades de tener sobrepeso eran casi cinco veces mayores para los jóvenes de entre 10 y 15 años que ven cinco horas
de televisión al día, que para quienes ven televisión dos horas o menos. Más aún, considerando
sus altos niveles de consumo de medios de comunicación, los consumidores jóvenes de minorías
étnicas son un segmento meta fácilmente accesible, un aspecto que los especialistas en marketing
entienden y aprovechan en sus estrategias.
El contenido del marketing dirigido
Es probable que los jóvenes afroamericanos e hispanos se vean expuestos a más mensajes de
marketing que promueven alimentos poco saludables; asimismo, es menos probable que ese marketing apoye la nutrición positiva. Una revisión de las estrategias de marketing que abarcó un
periodo de 14 años (de 1992 a 2006) a las que estuvieron expuestos los afroamericanos, en comparación con los anglosajones, identificó 20 artículos académicos que, de manera consistente,
demostraron que los productos más accesibles y promovidos con mayor frecuencia eran alimentos y bebidas altos en calorías y deficientes en valor nutricional (Grier y Kumanyika, 2008). Por
ejemplo, los programas televisivos más vistos por afroamericanos incluyen más comerciales de
dulces, bebidas gaseosas y botanas, en comparación con los programas transmitidos en horario
preferencial para la audiencia general (Henderson y Kelly, 2005; Triodkar y Jain, 2003). Un estudio
encontró que los afroamericanos de entre 12 y 17 años ven 14 por ciento más anuncios de productos alimenticios que los jóvenes blancos de la misma edad, una diferencia que incluso podría ser
mayor si se considera la mayor cantidad de tiempo que los adolescentes afroamericanos dedican
a ver televisión (Powell et al., 2007b). Los anuncios con personajes afroamericanos también tienen
mayor probabilidad de promover el consumo de comida rápida y de conveniencia, y menor probabilidad de incluir a personajes con sobrepeso o alimentos congruentes con las recomendaciones
de una dieta saludable (Harrison, 2006). Los análisis de la publicidad dentro de las tiendas y en
exteriores también encontraron promoción significativamente mayor de alimentos menos saludables en las comunidades de afroamericanos e hispanos, en comparación con las comunidades de
anglosajones (Hillier et al., 2009; Lewis et al., 2005; Yancey et al., 2009).
Los jóvenes de minorías también están expuestos a estrategias de marketing que promueven
productos poco saludables dentro de sus escuelas o cerca de éstas. Los chicos que encuentran
más restaurantes de comida rápida cerca de sus escuelas, o en cuyos vecindarios hay menos
CASO 7
“Alisha en el país de la obesidad”: ¿El marketing de los alimentos es el “sombrerero loco”?
313
supermercados, tienen mayor probabilidad de consumir en exceso alimentos poco saludables y
de padecer sobrepeso u obesidad (Davis y Carpenter, 2009; Powell et al., 2007a), y ambas situaciones son más comunes entre los jóvenes afroamericanos e hispanos. El comercialismo en las escuelas también puede tener un impacto negativo importante sobre las minorías étnicas. Aunque
pocas investigaciones se enfocan de manera específica en los jóvenes de minorías étnicas, las
que sí lo hacen reconocen el carácter “generador de obesidad” del entorno de marketing en el que
viven, aprenden y juegan las minorías, el cual tiene poca probabilidad de apoyar el consumo de
alimentos saludables. Los investigadores argumentan que sin cambios en el entorno –por ejemplo, en las prácticas de marketing corporativo–, la eficacia de las soluciones dirigidas al cambio
individual (por ejemplo, los hábitos de alimentación) será limitada o inexistente (Grier y Kumanyika, 2008; Hillier et al., 2009; Kumanyika y Grier, 2006; Larson et al., 2009; Yancey et al., 2009).
Receptividad hacia el marketing dirigido
Desde la perspectiva de los especialistas en marketing, los jóvenes afroamericanos e hispanos
son consumidores frecuentes y que marcan tendencias. Como afirmó en una entrevista publicada en Ad Age el vicepresidente asistente de Coca-Cola de marketing para afroamericanos, “los
adolescentes realmente son el futuro de Estados Unidos, y los adolescentes afroamericanos, en
particular, han demostrado ser quienes marcan las tendencias en Estados Unidos. Su capacidad
para moldear la cultura es verdaderamente crucial”. Las investigaciones revelan que los jóvenes
de minorías están más interesados en los medios de comunicación, tienen una actitud más positiva hacia dichos medios y reciben más influencia de parte de éstos y del marketing que los jóvenes blancos (Korzenny et al., 2006). Más aún, se considera que están dispuestos a probar nuevos
productos y que son receptivos a compañías que hacen el bien a sus comunidades, lo que sugiere
que numerosos patrocinios y apoyos corporativos a instituciones culturales de minorías étnicas
podrían ser muy eficaces (Korzenny et al., 2006). La investigación también sugiere que los jóvenes
de minorías étnicas podrían tener una actitud más positiva hacia el marketing dirigido a ellos con
base en su origen étnico, en comparación con los jóvenes de las mayorías (Appiah, 2001).
Marketing de alimentos y bebidas dirigido específicamente
y responsabilidad social empresarial
Las estrategias y tácticas de marketing de la industria de alimentos y bebidas que se dirigen hacia
los niños han recibido críticas de parte de diversas organizaciones alrededor del mundo, incluyendo oficinas gubernamentales, organizaciones no gubernamentales (ONG), asociaciones médicas, especialistas y consejos de ética y de padres de familia. Mientras que algunos son partidarios
de la supervisión e intervención del gobierno, otros argumentan que la creciente responsabilidad de los padres o la educación para consumir medios de comunicación son la clave para ayudar
a los niños a navegar en medio del marketing de alimentos y para evitar efectos negativos. Varios
miembros del Congreso estadounidense han hecho declaraciones que reflejan su preocupación
(Harkin, 2007; Markey, 2007). La FTC, La Federal Communications Commission (FCC) y otras oficinas gubernamentales han organizado audiencias y publicado informes sobre el tema; además,
formaron un equipo intergubernamental llamado Task Force on Media and Childhood Obesity
(FTC, 2008; Holt, 2007). En 2004, el Institute of Medicine (IOM), en respuesta a instrucciones del
Congreso, efectuó una revisión del papel del marketing de alimentos como factor que contribuye
a la obesidad infantil (McGinnis et al., 2006). La tabla C7-5 presenta un resumen de los resultados
de dicho informe.9 El IOM hizo notar las tasas desproporcionadas de obesidad en los grupos de
9
Para revisar el informe completo, visite http://www.nap.edu/openbook.php?record_id=11514
314
Responsabilidad, ética y sostenibilidad empresarial
TABLA C 7 - 5
Informe del IOM.
El informe del IOM, publicado en 2006, determinó que la publicidad de alimentos y bebidas dirigida
a los niños influye en las preferencias y solicitudes de productos, así como en lo que comen los pequeños.
El informe también concluyó que “las prácticas de marketing de alimentos y bebidas que se dirigen a
niños y jóvenes están fuera de sintonía con las dietas saludables, y contribuyen a un entorno que pone la
salud en riesgo”. Además, “las compañías de alimentos y bebidas, los restaurantes y los especialistas en
marketing han subutilizado el potencial de la creatividad y de los recursos para desarrollar y promover
alimentos y bebidas que apoyen las dietas saludables de niños y jóvenes” (McGinnis et al., 2006).
El IOM recomendó a la industria de alimentos y bebidas cambiar sus prácticas de marketing, con
la finalidad de alejar a los niños de productos con altos niveles de azúcar, sal y grasas, y acercarlos a
productos saludables. El organismo afirmó también que el Congreso debería intervenir modificando la
legislación si la industria no efectúa reformas de manera voluntaria.
minorías étnicas; asimismo, destacó la necesidad de evidencia empírica adicional para sustentar
las inquietudes acerca de que las empresas de alimentos se dirigen de forma desproporcionada a
esos grupos.
Puesto que la industria se autorregula, los especialistas en marketing hacen cumplir sus propios códigos de prácticas en relación con sus actividades. En respuesta a que el informe del IOM
las colocó en “el banquillo de los acusados”, las compañías de alimentos y bebidas desarrollaron
directrices de manera individual, aunque de común acuerdo. Una respuesta notable fue el lanzamiento de la Children’s Food and Beverage Advertising Initiative (CFBAI), por parte del Council
of Better Business Bureaus (BBB) en noviembre de 2006, como un “mecanismo de autorregulación de la publicidad transparente y responsable” (Council of Better Business Bureaus, 2004). El
CFBAI agrupa a muchas de las compañías de alimentos y bebidas más grandes de Estados Unidos. La iniciativa “está diseñada para cambiar la mezcla de mensajes comerciales dirigidos a los
niños para alentar en ellos elecciones de alimentación y estilos de vida más saludables” (Council
of Better Business Bureaus, 2004). Algunas acciones de las compañías sugieren que han integrado
las preocupaciones de la sociedad en torno a la obesidad en sus programas de responsabilidad
social empresarial (RSE), para orientar el crecimiento corporativo de largo plazo (Herrick, 2009).
Por ejemplo, Kraft Foods y Pepsi crearon sus propias “marcas paraguas” de productos saludables
(es decir, se utiliza una misma marca para diferentes productos) (Sensible Solution y Smart Spot,
respectivamente), con la finalidad de cultivar la confianza del consumidor y crear valor de marca
por medio de exhortaciones para elegir, brindar información y apegarse a las directrices nutricionales establecidas por el gobierno (Herrick, 2009).
Algunos observadores aplauden las acciones tomadas por las corporaciones en respuesta a la
epidemia de la obesidad. Por ejemplo, en la cumbre celebrada en 2005 sobre “Salud, nutrición y
obesidad”, el entonces gobernador de California, Arnold Schwarzenegger, entregó la distinción
“Cuadro de honor” a Kraft Goods, Inc. Esa distinción fue el resultado del compromiso de Kraft
para modificar sus estrategias de marketing hacia los niños (por ejemplo, eliminó de las escuelas
la publicidad de comida chatarra y dejó de hacer publicidad dirigida a niños menores de seis
años, en tanto que su publicidad para niños menores de 12 años sólo incluye productos que
cumplen criterios específicos de nutrición) (Kraft Foods Inc., 2010). De manera similar, el acuerdo
firmado por la Alliance for a Healthier Generation con importantes compañías de la industria de
bebidas, como Coca-Cola, PepsiCo y Dr Pepper Snapple Group (antes llamada Cadbury Schweppes) garantizó una reducción de 88 por ciento en la cantidad de calorías de las bebidas enviadas
a las escuelas estadounidenses a partir de 2004 (Alliance for a Healthier Generation, 2010). Se
considera que esa reducción está haciendo de las escuelas –donde los niños comen y beben casi la
mitad de las calorías que consumen en el día– entornos más saludables (Lavizzo-Mourey, 2010).
Otros observadores han criticado estas iniciativas de RSE por enfocarse en el debate sobre
estilos de vida individuales “buenos” y “malos”, lo cual enmarca la obesidad como un proble-
CASO 7
“Alisha en el país de la obesidad”: ¿El marketing de los alimentos es el “sombrerero loco”?
315
ma de elecciones racionales del consumidor entre la vasta variedad de productos disponibles en
el mercado (Herrick, 2009; Hornik, 2002). Desde esa perspectiva, las acciones de RSE implican
que los jóvenes y otros individuos, como los padres y profesores, son los principales culpables
de los estilos de vida perjudiciales para la salud (Ajuha, 2005). Esos críticos consideran que los
programas de RSE, al favorecer una explicación individualizada del estado de salud, pasan por
alto los determinantes sociales de la salud deficiente y tienen el potencial de socavar agendas más
amplias para enfrentar los factores ambientales y estructurales que contribuyen a la epidemia de
la obesidad (Herrick, 2009).
En 2009, Children Now, una organización de defensa de los consumidores, encargó una evaluación independiente acerca de la CFBAI y de su impacto en el entorno de marketing de alimentos dirigido a los niños a través de la televisión (Kunkel et al., 2009). El estudio concluyó:
“La Children’s Food and Beverage Advertising Initiative no ha mejorado la calidad nutricional
general de los anuncios dirigidos a los niños. Más aún, la industria de alimentos y bebidas ha
fallado en cumplir la recomendación principal del IOM de cambiar voluntariamente la posición
de la balanza para alejar de los niños el marketing de alimentos con escaso valor nutritivo y alta densidad, y optar por estrategias publicitarias que promuevan el consumo de alimentos y bebidas
saludables”. De manera similar, un estudio reciente sobre la cantidad y el contenido nutricional
de los cereales anunciados a los niños por medio de la televisión encontró que los cereales para
el desayuno que se anuncian a los niños de manera más frecuente e insistente son precisamente
los menos saludables, a pesar de que la CFBAI los considera “mejores” elecciones (Harris et al.,
2009). El único cereal dirigido a grupos étnicos específicos que se identificó (con base en las tácticas de marketing empleadas), Reese’s Puffs, recibió la peor calificación de todos los cereales en
términos nutricionales.
En marzo de 2010, el Center for Science in the Public Interest publicó un informe que califica
las políticas de las compañías de alimentos y de entretenimiento, así como de los restaurantes,
en cuanto al marketing que realizan dirigido a los niños (Wootan, 2010). Entre las 128 compañías
evaluadas, tres cuartas partes obtuvieron una “F” (es decir, una puntuación reprobatoria) por
tener una política débil de marketing o ninguna. Algunos defensores argumentan que puesto que
no todos los fabricantes de alimentos y bebidas están implicados en la iniciativa, el programa tal
vez no tenga el impacto necesario en la población. Los autores concluyen que “sin un progreso
más significativo en los próximos dos años, el país necesitará depender de la regulación gubernamental, y no de la autorregulación, como medio para orientar el marketing dirigido a los niños”
(Wootan, 2010). En abril de 2011 se realizó un estudio para examinar el progreso alcanzado en los
últimos cinco años por los grupos de interés de los sectores público y privado en el cumplimiento
de las recomendaciones del IOM; dicho estudio encontró que ninguno de los grupos clave de
interés había obtenido un progreso sobresaliente. El estudio hizo notar que mientras se había
alcanzado algún progreso entre las compañías de alimentos y bebidas y las escuelas, en el caso
de los restaurantes, las asociaciones comerciales de la industria, los medios de comunicación, las
empresas de entretenimiento y el gobierno, el progreso había sido limitado (Kraak et al., 2011).
Algunas compañías de alimentos y bebidas han implementado campañas de RSE dirigidas
a minorías, a menudo con el objetivo de influir en el comportamiento individual. Por ejemplo,
la iniciativa Vida Activa de Coca-Cola brinda consejos de salud a la comunidad latina (Herrick,
2009). De forma similar, Kraft y el National Latino Children’s Institute desarrollaron el programa
Salsa, Sabor y Salud. Se trata de un programa de bienestar que pretende apoyar un estilo de vida
saludable entre las familias latinas con niños de 12 años y menores, generando conciencia acerca de las elecciones de alimentos más saludables y promoviendo la actividad física (National Latino Children’s Institute, 2004). En 2007, Salsa, Sabor y Salud recibió el premio llamado Presidents’
Circle Award por parte de la American Dietetic Association por su labor educativa en materia de
nutrición (National Latino Children’s Institute, 2004). Algunas empresas de alimentos y bebidas
también apoyan a organizaciones orientadas a las comunidades de afroamericanos y al establecimiento de políticas, como la Congressional Black Caucus Foundation (CBCF) (vea la tabla C7-6).
Responsabilidad, ética y sostenibilidad empresarial
316
TABLA C 7 - 6
La CBCF y la industria de los alimentos.
La CBCF es una organización sin fines de lucro vinculada al Congressional Black Caucus (CBC), que
está conformada por la mayoría de los miembros afroamericanos del Congreso de Estados Unidos. La
CBCF se propone “ayudar a los afroamericanos en desventaja ofreciendo becas y periodos de práctica
a estudiantes, realizando investigaciones sobre políticas y organizando seminarios sobre temas como la
vida saludable” (Lipton y Lichtblau, 2010). La industria de alimentos y bebidas es el cuarto donador más
grande de esa organización (le entrega 3.7 millones de dólares), detrás de los fabricantes de medicamentos
e instrumentos médicos (quienes le otorgan 7.8 millones de dólares), la industria del alcohol y tabaco (3.9
millones) y la industria financiera y de créditos (3.7 millones) (Lipton y Lichtblau, 2010).
Algunos observadores han argumentado que esos donativos se realizan con la intención de influir
en las votaciones de los congresistas que son miembros del CBC en asuntos que son de la incumbencia
de las empresas. Por ejemplo, el CBC estaba dividido en torno a la posible prohibición de los cigarrillos
con mentol (que compran 75 por ciento de los fumadores afroamericanos), lo que podría tener un
papel importante en el desproporcionado porcentaje de cáncer relacionado con el tabaquismo entre
los afroamericanos, pero cuyos productores son algunos de los donadores de mucho tiempo atrás (Saul,
2008). Sin embargo, otros hacen énfasis en que las realidades económicas impulsan la necesidad del
apoyo corporativo. Como reconoció el director ejecutivo de la fundación, Elsie L. Scott: “La gente de raza
negra apuesta en el juego, fuma y bebe, así que si esas compañías desean retribuir parte del dinero que
han ganado a partir de nuestra gente y nos lo da para apoyar buenas causas, entonces lo tomamos” (Lipton
y Lichtblau, 2010).
Sin embargo, dentro del enfoque social del marketing de alimentos dirigido a los niños, han estado ausentes las intervenciones centradas en los efectos diferenciales o excesivos del marketing de
alimentos dirigido a minorías étnicas sobre la obesidad entre los jóvenes.
El reconocimiento social del papel que el entorno “generador de obesidad” podría tener en
perpetuar la epidemia de obesidad infantil (Wang et al., 2008) refuerza el llamado a encontrar soluciones que enfrenten los factores ambientales, además del comportamiento individual. Los grupos de interés hacen énfasis en la necesidad de una intensa colaboración entre los sectores público
y privado, para desarrollar soluciones creativas que tengan el poder de lograr un cambio a gran
escala. En congruencia con ese punto de vista, el entonces presidente de Estados Unidos, Barack
Obama, anunció el 9 de febrero de 2010 la creación de un equipo de trabajo centrado en la obesidad infantil (Eggerton, 2010). Ese equipo, que incluye a quienes encabezan los departamentos del
Interior, Agricultura, Servicios de Salud y Humanos, Educación, y la Oficina de Administración y
Presupuesto, desarrollará un plan para enfrentar la obesidad infantil mediante respuestas federales coordinadas. El equipo de trabajo se suma a la iniciativa nacional “Let’s Move” de la entonces
primera dama, Michelle Obama, anunciada en enero de 2010. Dicho programa alienta la participación de actores de cada sector (esto es, los sectores público, sin fines de lucro y privado, así
como los padres de familia y los jóvenes). Los cuatro pilares de la campaña son: empoderar a los
padres y cuidadores; proveer alimentos saludables en las escuelas; mejorar el acceso a alimentos
saludables y accesibles; y aumentar la actividad física.10
Al lanzar su proyecto, la señora Obama reconoció las disparidades étnicas en el fenómeno
de la obesidad infantil, mencionó el problema de los “desiertos de alimentos” (es decir, vecindarios que carecen por completo de tiendas de comestibles) y visitó el supermercado Fresh Grocer
ubicado en el norte de Filadelfia (Let’s Move, 2010). Esa tienda con ingresos de 15 millones de
dólares abrió sus puertas en diciembre de 2009 en un vecindario donde predomina la población
de afroamericanos que habían vivido durante más de una década sin tener una tienda de comestibles cercana. Dicho supermercado condujo a la creación de 270 empleos y cuenta con una fuerza
10
Para conocer más acerca de esta campaña, visite http://www.letsmove.gov/
CASO 7
“Alisha en el país de la obesidad”: ¿El marketing de los alimentos es el “sombrerero loco”?
317
laboral integrada en 96 por ciento por personas de minorías (Let’s Move, 2010). Sin embargo, no
hubo una mención más amplia de las estrategias de marketing dirigidas a minorías étnicas, un
aspecto que notaron los observadores (Nestle, 2010).
Además de las acciones a nivel federal, las comunidades estatales y locales también pueden
participar en las actividades de prevención de la obesidad que buscan influir en las estrategias
de marketing de alimentos dirigidas a los niños. Muchos estados tienen legislación de protección
al consumidor, y los procuradores generales de los estados pueden hacer uso de esa autoridad
para ocuparse de las prácticas de marketing que implican a la salud (NPLAN, 2010). También se
exploran herramientas de políticas específicas relacionadas con el marketing, con la finalidad de
enfrentar el problema de la obesidad no sólo a nivel federal, sino también en los niveles estatal
y local. Propuestas de ley para etiquetar los alimentos, impuestos sobre el consumo de bebidas
gaseosas y la prohibición de venta de comida rápida en ciertas zonas, como la que está vigente en Los Ángeles, son sólo unos cuantos de los métodos diseñados para enfrentar el problema
(Chaufan et al., 2009; Powell y Chaloupka, 2009; Severson, 2008; Simon, 2008; Sturn y Cohen,
2009). Sin embargo, aún no queda claro de qué manera las soluciones políticas afectarán a las
minorías étnicas, ya que la mayoría de las investigaciones no han examinado los efectos de tales
intervenciones sobre los jóvenes de las minorías.
Conclusión
Mientras la sociedad estadounidense continúa debatiendo acerca del papel del marketing de alimentos dirigido a los niños y sobre cuáles son las intervenciones adecuadas, no está claro qué
efectos tendrán los programas y las políticas sobre los niños como Alisha, quienes reciben los
embates más fuertes de la epidemia de la obesidad y que representan una proporción creciente de
la población estadounidense. La ausencia de un enfoque en el marketing de alimentos dirigido a
minorías étnicas en particular parece embonar con la respuesta que dio Alicia en el país de las maravillas al Sombrerero Loco, cuando éste le ofreció té: “Hasta el momento no he tomado té, así que
no puedo tomar más”. Sin embargo, aquellos que defienden este enfoque parecen hacerse eco de
la respuesta del Sombrerero Loco: “Quieres decir que no puedes tomar menos; es muy fácil tomar
más que nada”. Cuando los destinos de niños como Alisha están en juego, persiste la pregunta:
¿“Nada” o “más” son la respuesta apropiada para los especialistas en marketing de alimentos,
en relación con la atención centrada en detener la epidemia entre los niños de minorías étnicas?
Responsabilidad, ética y sostenibilidad empresarial
318
A p éndic e 1
Prevalencia de obesidad y sobrepeso en
los niños estadounidenses por edad, origen
étnico y género, 2007 a 200811
Género
Prevalencia
de la obesidad
(IMC > percentil
95 de las gráficas
de crecimiento de
los Centros para
el Control de las
Enfermedades, CDC)
Prevalencia del
sobrepeso
(IMC > percentil 85
de las gráficas de
crecimiento de los
CDC)
11
Niños
Niñas
Niños
Niñas
Edad
Estadounidenses
blancos
Afroamericanos
Estadounidenses
hispanos
2a5
6.6
11.1
17.8
6 a 11
20.5
17.7
28.3
12 a 19
16.7
19.8
25.5
2a5
12.0
11.7
10.4
6 a 11
17.4
21.2
21.9
12 a 19
14.5
29.2
17.5
2a5
15.6
28.1
30.7
6 a 11
34.6
36.4
43.7
12 a 19
32.6
33.0
42.7
2a5
19.5
23.9
24.3
6 a 11
34.3
38.9
41.5
12 a 19
29.9
46.3
39.7
El apéndice 1 se elaboró a partir de los resultados de Ogden et al. (2010).
CASO 7
“Alisha en el país de la obesidad”: ¿El marketing de los alimentos es el “sombrerero loco”?
319
A péndic e 2
Prevalencia de obesidad y sobrepeso en
adultos estadounidenses (de 20 años o más)
por origen étnico y género, 1999 a 200812
12
Género
Estadounidenses
blancos
Afroamericanos
Estadounidenses
hispanos
Prevalencia de la obesidad
(IMC > 30)
Hombres
31.9
37.3
34.3
Mujeres
33.0
49.6
43.0
Prevalencia del sobrepeso
(IMC > 25)
Hombres
72.6
68.5
79.3
Mujeres
61.2
78.2
76.1
El apéndice 2 se elaboró a partir de Flegal et al. (2010).
Responsabilidad, ética y sostenibilidad empresarial
320
A p éndic e 3
Exposición total de los jóvenes estadounidenses
(de 8 a 18 años de edad) a los medios
de comunicación, por origen étnico en 200913
En un día típico, cantidad
promedio de tiempo
que dedican los jóvenes
(de 8 a 18 años de edad) a:
Estadounidenses
blancos
Televisión
3:36
5:54
5:21
Música/Audio
1:56
3:00
3:06
Computadora
1:17
1:24
1:49
Videojuegos
:56
1:25
1:35
Medios impresos
:39
:33
:34
Cine
:13
:43
:33
8:36
12:59
13:00
Total de exposición a medios de comunicación
13
Estadounidenses
hispanos
Medios de
comunicación
El apéndice 3 se elaboró a partir de Rideout et al. (2010).
Afroamericanos
CASO 7
“Alisha en el país de la obesidad”: ¿El marketing de los alimentos es el “sombrerero loco”?
321
A péndic e 4
Exposición de los jóvenes estadounidenses
(de 8 a 18 años de edad) a los medios de
comunicación a lo largo del tiempo,
por origen étnico y plataforma14
Estadounidenses blancos
Medios de comunicación
Afroamericanos
Estadounidenses hispanos
Cambio
2009
2004
Cambio
2009
2004
Cambio
2009
2004
Computadora
+:15
1:17
1:02
+:32
1:24
:52
+:55
1:49
:54
Música/Audio
+:15
1:56
1:41
+1:17
3:00
1:43
+1:27
3:08
1:41
Videojuegos (total)
+:10
:56
:46
+:21
1:25
1:04
+:42
1:35
:53
Consola de videojuegos
+:02
:32
:30
–:08
:32
:40
+:11
:45
:34
Videojuegos en dispositivos
portátiles
+:09
:24
:15
+:29
:53
:24
+:30
:50
:20
Contenido de televisión (total)
+:06
3:36
3:30
+:49
5:54
5:05
+1:13
5:21
4:08
Televisión en vivo
–:31
2:14
2:45
–:42
3:23
4:05
–:15
3:08
3:23
Videos/DVD
–:07
:27
:34
+:01
:35
:34
+:08
:36
:28
Programas pregrabados de
televisión
–:02
:09
:11
–:12
:14
:26
–:10
:07
:17
Por demanda
:11
–
:21
–
:11
–
TV en otras plataformas
:35
–
1:21
–
1:18
–
Medios impresos
–:03
:39
:42
–:05
:33
:38
–:13
:34
:47
Cine
–:04
:13
:17
–:05
:43
:48
+:04
:33
:29
Total de exposición a medios
de comunicación
+:38
8:36
7:58
+2:49
12:59
10:10
+4:08
13:00
8:52
14
El apéndice 4 se elaboró a partir de Rideout et al. (2010).
322
Responsabilidad, ética y sostenibilidad empresarial
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Zmuda, Natalie (2009b). How Coke Is Targeting Black Consumers. http://adage.com/bigtent/post?article_
id=137716.
Caso 8
Textiles Mónica Urquijo:
Tejer redes humanas
Camilo Mejía, Saúl González y Dorian Martínez1
Durante su trayectoria como empresaria, Mónica Urquijo ha trabajado con la convicción de “que
los negocios deben hacerse desde una perspectiva de responsabilidad social, no sólo porque es
clave dar oportunidades laborales a personas excluidas de la economía tradicional, sino porque,
además, se genera un mayor desarrollo en los núcleos familiares de esas personas”. Y esto fue
posible por medio de un modelo de negocio basado en la asociación con unas 250 mujeres cabeza
de familia que, ubicadas en pueblos del departamento del Atlántico,2 Colombia, confeccionan
prendas dirigidas a los mercados internacionales.
A mediados de 2010, la demanda del extranjero era intermitente, lo que ocasionó interrupciones en los pedidos solicitados por la empresa a las mujeres de la red asociada y, además, generó
problemas de protección de la marca por la fabricación de copias de los diseños sin autorización.
Además de afrontar estos problemas, Mónica tenía que tomar la decisión de abrir o no tiendas
propias en la ciudad de Barranquilla,3 Colombia, y establecer criterios muy claros para definir si
debía continuar la expansión de su modelo de negocios basado en tejedoras independientes de
bajos ingresos, residentes en pueblos aledaños (anexo 1).
Era muy importante lograr ese crecimiento en la capacidad de producción en el corto plazo, si
es que quería entregar a tiempo los pedidos que para la temporada de fin del año le había hecho
su cliente más importante de Nueva York, Polo Ralph Lauren, quien daba un valor especial al
trabajo que Mónica hacía con las tejedoras.
Este modelo de negocio, a pesar de tener una formulación estrechamente ligada con la inclusión económica en las comunidades locales, no dejaba de ser complejo, debido a que generaba
problemas de carácter legal y emocional en su implementación. Los ingresos de las tejedoras eran
estacionales y esto, en algunas ocasiones, las había llevado a interponer demandas laborales contra Mónica Urquijo, así como a realizar algunos bloqueos al interior de su red asociada.
Textiles Mónica Urquijo (TMU)
Mónica es una emprendedora que logró consolidar una compañía de diseño textil y de interiores,
con base en un modelo de trabajo integrado en la comunidad local. Esto le permitió diferenciarse
y generar ventajas competitivas reconocidas con precios elevados a nivel mundial.
Mónica Urquijo ha recibido premios a nivel nacional (anexo 2) e internacional por su labor en
la construcción de redes sociales asociadas a la generación de empleo, lo que ayudó a aumentar
los pedidos internacionales vinculados con atributos sociales de los productos. Ella misma afirmó
sobre su empresa:
1
2
3
Los autores agradecen el apoyo de MIDAS-CPYME para elaborar este caso. Este material tiene como propósito servir
como apoyo en clases y no pretende ilustrar buenas o malas prácticas administrativas. Algunos datos de este documento han sido modificados por solicitud de las personas o instituciones involucradas.
Región ubicada al norte de Colombia, que colinda con el Mar Caribe.
Capital del departamento del Atlántico.
Responsabilidad, ética y sostenibilidad empresarial
328
Tengo una empresa especializada en diseño de textiles e interiores, que se ha convertido en una nueva alternativa para la elaboración de texturas aplicadas en la decoración, tapicería de muebles, accesorios y objetos para el hogar. Nos dedicamos a
rescatar nuevas fórmulas y tratamientos para las fibras vegetales que son la materia
prima de nuestros exclusivos diseños. Lideramos una asociación llamada Arte Sana,
que capacita a mujeres cabeza de familia, en el uso y tratamiento de nuevas fibras y
sus aplicaciones en tejido y otras manualidades. Cuenta con una red productiva de
250 mujeres concentradas en diversos municipios del Atlántico, que conforman un
gran equipo para elaborar productos de acuerdo con los requerimientos del mercado
internacional. De esta forma, Textiles Mónica Urquijo cumple con su responsabilidad
social empresarial de generar ingresos a mujeres cabeza de familia, dando lugar a la
creación de un oficio textil y decorativo ampliamente calificado y reconocido, que
goza de una alta demanda nacional e internacional debido a que refleja su identidad
cultural permitiéndoles ingresar a un mercado que valora el diseño y los acabados
de alta calidad.4
La misión de la empresa se definió de la siguiente manera: “TMU es una empresa con perspectiva de género, líder en la innovación textil, que integra de la mejor manera el medio ambiente
con las tradiciones culturales colombianas asociadas al tejido, de acuerdo con criterios de calidad, confiabilidad y responsabilidad social empresarial”.5
Los principales clientes de TMU están ubicados en el extranjero, especialmente en Estados
Unidos. Este fenómeno se debe a la innovación y exclusividad de los diseños, a la utilización de fibras naturales, y al modelo de responsabilidad social que había implementado. Éste le genera una
alta visibilidad a nivel global, convirtiéndose por sí mismo en una fuente de ventaja competitiva
y permitiendo que la empresa mantenga su estatus de proveedora de importantes casas comerciales en el extranjero. A nivel internacional, su principal cliente es Polo Ralph Lauren. También
tiene un número importante de clientes directos que compran sus productos para uso personal,
así como algunas empresas e instituciones.
En cuanto al mercado local de la región Caribe de Colombia, los principales clientes de TMU
son de carácter institucional, es decir, empresas u organizaciones que adquieren los productos
para decoración de sus instalaciones o incluso como regalos corporativos, aunque también
hay personas que, de forma individual, se interesan en sus diseños. Entre sus empresas clientes
destacan: Terpel, Triple A, Gases del Caribe, Promigas, Aviatur, Hotel Dann Carlton, El Heraldo,
Gazel, Rocol, Sociedad Porturaria e Incobra.
Por otro lado, en cuanto a competidores, la opinión de Mónica Urquijo es la siguiente:
Los principales competidores no son aquellos que producen el mismo material o
tema, ya que cada quien tiene finalmente su propio lenguaje y desarrolla sus productos y mercado como infraestructura empresarial de acuerdo con la identidad de cada
empresario y, sobre todo, de cada diseñador. Los competidores delicados son aquellos que tienen fuerza en el manejo de relaciones y hacen uso del estudio realizado
por uno para replicar con otros artesanos.
Los principales competidores son Surevolution y Contraste. La primera es una marca que
maneja un concepto similar a TMU, ya que utiliza fibras naturales para diseñar productos, experimenta con diferentes recursos y tiene diseños exclusivos. Su sede se encuentra en Nueva York,
aunque la propietaria también es colombiana. La segunda empresa es de tipo comercial, dedicada
a la venta de productos similares a los de TMU; sin embargo, no posee las capacidades de diseño
y creación propias. La empresa está ubicada en la ciudad de Barranquilla, al igual que TMU.
4
5
www.textilesmonicaurquijo.com Fecha de consulta: 25 de enero de 2010.
Ibíd.
CASO 8
Textiles Mónica Urquijo: Tejer redes humanas
329
Por otro lado, en algunos casos, según Urquijo, casas comerciales internacionales solicitaban
muestras de productos para comercializarlas en el exterior, pero terminaban copiando los productos y vendiéndolos como propios. Esto hacía que el entorno del negocio fuera bastante sensible,
particularmente porque, de acuerdo con Mónica Urquijo, se habían presentado casos en que otros
diseñadores copiaban los productos, sin respetar los derechos de propiedad y exclusividad de
éstos. Sin embargo, monitorear y controlar esos derechos era muy difícil, sobre todo porque en el
mundo de la moda hay temporadas con cambios rápidos, y la protección legal se vuelve compleja
y difícil de ejecutar.
Construcción de un proyecto de vida
Mónica estudió diseño textil, y desde muy joven desarrolló el espíritu emprendedor y una férrea
disciplina heredada directamente de su padre. Al finalizar su educación secundaria, viajó a Europa para estudiar diseño textil en la escuela Faller.
Sus viajes por África, Egipto y la India la enriquecieron visualmente, despertándose en ella el
interés por las costumbres y los tejidos artesanales de los antepasados de esas culturas milenarias.
Regresó a Colombia en 1986, con muchas ideas y deseando desarrollarse en el sector de las confecciones. También había cursado estudios de diseño de interiores en la ciudad de Barranquilla, lo
que la motivó, en 1987, a montar un taller textil en su ciudad natal. Ese emprendimiento fracasó,
ya que la actividad creativa no fue acompañada de una buena gestión administrativa, ni contó
con proveedores adecuados para implementar la idea. “En esa época no había tejedores”, indicó
Mónica.
Más adelante, y con nuevas fórmulas en mente para establecer un negocio, colocó un aviso
en el periódico local (El Heraldo), en el que ofrecía trabajo para todo aquel que se sintiera con la
capacidad de confeccionar hamacas. La respuesta fue inmediata: recibió la propuesta de 15 mujeres del municipio de San Jacinto en el departamento de Bolívar (cuya capital es Cartagena de
Indias), ubicado a 100 kilómetros de Barranquilla. Luego de entrevistarlas en esa ciudad, encontró
que el grupo utilizaba un esquema básico de telar llamado “de paleta” de tipo vertical, mientras que
ella estaba acostumbrada a trabajar con técnicas de tipo horizontal. Al ver la precaria situación
económica de las mujeres, Mónica decidió darles un techo donde vivir (en su propia casa); su
sensibilidad social también se empezaba a ver reflejada en sus diseños. Ese acontecimiento fue
el detonador para iniciar un modelo de negocio basado en la asociación con redes de tejedoras.
Mónica decidió traer otro grupo de mujeres de San Jacinto a Barranquilla para capacitarlas
en el uso del telar horizontal, lo que requirió de un gran esfuerzo de su parte. Ellas eran especialmente vulnerables, ya que en su mayoría carecían del apoyo del padre de sus hijos, es decir,
eran madres cabeza de familia, y muchas habían sido desplazadas de su lugar de origen por la
violencia, y varias incluso habían sido víctimas de la violencia intrafamiliar.
En 1990 se formalizó la empresa Mónica Urquijo Decoraciones (MUD), dedicada a la producción de telas y cortinas, que se comercializaban por medio de casas de decoración, sin que en ese
año existiera competencia formalmente establecida en esa categoría de productos. Mónica continuó trabajando en la empresa con el mismo esquema hasta finales de la década de 1990.
Entre los años 1998 y 1999 se presentó una fuerte contracción económica que afectó el estilo
de decoración que se usaba, generando una tendencia minimalista, ya que los interiores de las
casas tendían a ser poco recargados y más bien sencillos. El entorno era muy complicado, en
especial por las dificultades en el acceso a los créditos bancarios. En ese periodo se evidenciaron
problemas que incidieron en el funcionamiento de la compañía y afectaron las áreas financiera
y legal, entre otras. Las liquidaciones del personal fueron costosas y, además, no se gestionaron
adecuadamente. Mónica comentó al respecto:
Eran pocos empleados, pero para una PYME era muy complicado asumir toda esa
carga legal y emocional, sobre todo porque al final tuve que disolver la empresa y en
2000 la producción ya era nula.
Responsabilidad, ética y sostenibilidad empresarial
330
Para realizar una “catarsis”, según sus palabras, viajó por un año a Estados Unidos con el
objetivo de reinventar su negocio. Su propósito era dejar atrás los paradigmas y establecer si su
estilo barroco y rococó seguía vigente. En Miami monitoreó las tendencias, y observó los estilos
y las modas en las tiendas especializadas. Se percató de la orientación hacia lo natural y lo ecológico, y empezó a evaluar los elementos colombianos que podría incorporar en esa corriente. La
tendencia que encontró con más fuerza fue la de productos asiáticos. Notó el estilo natural del
uso específico del plátano como materia prima, y empezó a explorar la posibilidad de instalar en
Colombia telares como los que se empleaban en otros países para elaborar los productos que vio.
Luego conoció a Clara Pérez,6 quien se dedicaba al negocio de bienes raíces y, además, se
destacaba por su “buen gusto”. Mónica le propuso una sociedad con el objetivo de desarrollar
diseños exclusivos de decoración para las casas que Clara compraba para restaurar y revender.
Con ese proyecto en mente, regresó a Colombia hacia finales de 2000, y ya con un primer pedido,
inició un proceso de exploración de nuevos productos. Viajó por todo el país con el objetivo de
conocer los procesos artesanales de diferentes regiones; en especial, le llamaron la atención los
de las regiones de Córdoba y Huila. Con lo “natural” y “ecológico” en mente, inició la experimentación con fibras de la planta del banano, sin que obtuviera los resultados esperados, en particular
en cuanto a la textura.
En 2001 viajó al eje cafetero colombiano y allí aprendió a utilizar la fibra de la hoja de plátano, con la que experimentó durante varios meses hasta que obtuvo el punto ideal de la textura, así
como la calidad y durabilidad adecuadas. A partir de ese momento, inició una nueva aventura
empresarial basada en los conceptos naturales, apalancados en materiales colombianos y en las
redes de tejedoras.
Para cumplir con el primer pedido, Mónica indicó a sus proveedoras la cantidad de piezas y
cómo confeccionarlas, para luego, en su taller, armar el producto final. Ese pedido, que originalmente debía ser entregado en seis meses, le tomó casi un año, pero “los resultados fueron sorprendentes y gustaron mucho”, comentó Mónica (anexo 3). Sin embargo, luego de un tiempo, Mónica
se enteró de que sus diseños habían terminado en manos de otra empresa que los había usufructuado y presentado como exclusivos. El primer pedido enviado a Miami para la decoración de las
casas que estaban siendo restauradas había tenido tanto éxito que Janett Jackson, cautivada con
los diseños puestos en escena, decidió comprar varios para su uso personal. Esto permitió que
Mónica, por medio de otra amiga y con las referencias de Janett Jackson, recibiera un pedido de
Donna Kara, una prestigiosa diseñadora radicada en Nueva York.
Después, a mediados de 2002, Mónica exhibió sus productos en una galería, donde conoció a
Claudia Cuello, quien quedó fascinada con la historia alrededor de los diseños con fibras naturales, hasta el punto de que, tiempo después, se convertiría en socia de TMU. Esta situación permitió además, que Óscar Cuello, arquitecto y familiar de Claudia, tuviera acceso a los productos de
Mónica, a quien le pidió que elaborara un catálogo de sus productos. Él, quien conocía a Ralph
Lauren, se encargó de llevar varios productos directamente a la casa matriz de esta marca. Ese
mismo año comenzaron a llegar pedidos de Polo Ralph Lauren, lo que requirió de un aumento
en la capacidad de producción, que sólo fue posible luego de varios recorridos para contratar a
tejedoras en municipios como Galapa, Malambo, Sabanalarga y Chorrera7 (anexo 1).
Mónica vio la necesidad de profesionalizar la gestión, por lo que se inscribió en un programa
con una prestigiosa universidad, donde uno de los objetivos principales era la elaboración de un
plan para exportar. Los productos seleccionados respondieron a lo que, en su opinión, se ajustaba
a las tendencias de los mercados internacionales en el sector textil de fibras naturales. Realizó
una investigación de mercados y determinó que Francia debía ser el “mercado objetivo”, Estados
Unidos el “alterno”, y Canadá el “contingente”. Confirmó además que en los mercados interna-
6
7
Nombre cambiado para conservar confidencialidad.
En el departamento colombiano del Atlántico (cuya capital es Barranquilla).
CASO 8
Textiles Mónica Urquijo: Tejer redes humanas
331
cionales seleccionados, los precios de TMU eran bastante competitivos frente a las fibras naturales
procedentes de países asiáticos como Filipinas, China y Corea del Sur. Luego asistió a varias ferias
internacionales y observó que sus diseños eran recibidos con mucho entusiasmo por el público
asistente, lo que se tradujo en pedidos que no pudo aceptar por falta de capacidad de producción.
En 2003 empezó a ofrecer sus productos en Barranquilla, pero no logró los resultados que
se había propuesto debido al bajo nivel de adopción por parte de los consumidores finales. Sin
embargo, ese mismo año, su amiga personal, Francesca Miranda, con experiencia en la comercialización de prendas de vestir, le hizo un pedido especial para una de sus colecciones, abriéndole
las puertas a una comercialización profesionalizada en su propia ciudad natal.
Decisiones clave de TMU
A pesar de las bondades del negocio, la empresa de Mónica debía afrontar adversidades que amenazaban la sostenibilidad en el largo plazo. Los retos venían desde diferentes flancos. Mónica,
por lo regular, llevaba los materiales hasta las poblaciones donde estaban ubicadas las tejedoras y
luego de unos días iba a recoger los productos terminados. Pero la organización carecía de mecanismos de control y de sistemas de información, lo que la hacía poco competitiva en términos de
los costos y la eficiencia de las operaciones.
Por ejemplo, no se cuantificaban las pérdidas ni los desperdicios de material, ya que no tenía un procedimiento para controlar el inventario de materia prima que sobraba de los procesos
productivos.
Los productos
Los productos de TMU comenzaron a tener gran aceptación en el mercado, en especial por la innovación en el diseño y la utilización de materiales naturales, poco usuales a nivel internacional,
sobre todo en Estados Unidos y Europa.
Sin embargo, ella no había concebido un proceso de protección de la marca, ni mucho menos
de la propiedad intelectual o de derechos de autor sobre sus los diseños; ello se debía a la gran
variedad de los productos, la velocidad con la que cambiaban y la estacionalidad, lo que implicaba una fuerte carga de trabajo hacia final de año y una baja en la producción durante el primer
semestre. Todo ello era una fuente de preocupación permanente para Mónica: “En algunas ocasiones encontré mis diseños en tiendas, incluso en el extranjero, con las cuales no tenía ninguna
relación comercial”.8
Las relaciones con las proveedoras
Las relaciones con las artesanas estaban basadas en la informalidad. El vínculo se basaba en el
afecto y la empatía mutuos. El modelo de asociatividad, como se denomina a esta forma de organización, incluía a tejedoras de bajos recursos, pertenecientes a estratos excluidos de la economía
formal. Este sistema le agregaba valor a sus operaciones y al desarrollo de una ventaja competitiva diferenciadora ante sus clientes internacionales.
Mónica hacía los diseños y determinaba las texturas, fibras y materiales a utilizar (anexo 4)
por la red de tejedoras, quienes estaban organizadas por comunidades. Por lo general, se trataba
de mujeres cabeza de familia que eran desplazadas de su lugar de origen por la violencia. En
cada comunidad había una líder, quien por lo regular era la tejedora de mayor antigüedad en la
estructura de TMU, y que inspiraba la confianza suficiente para que se le entregara la materia
prima. Luego, ella distribuía el material entre las tejedoras, se encargaba del control de calidad de
los productos y, lo más importante, las motivaba.
8
Entrevista realizada el 10 de diciembre de 2009.
Responsabilidad, ética y sostenibilidad empresarial
332
Tejedora
Líder
comunidad 1
Tejedora
Tejedora
Líder
comunidad 2
Líder
comunidad 6
Mónica
Urquijo
Líder
comunidad 3
Líder
comunidad 5
Líder
comunidad 4
FI G U R A C8 - 1
Estructura del modelo de asociatividad.
Este modelo de asociatividad incluyente cambió la vida de las comunidades de tejedoras que
convivían con altos niveles de vulnerabilidad y exclusión. Ellas eran etiquetadas como “mano de
obra no calificada” con talento artesanal, pero Mónica descubrió su potencial para la confección
de productos de alta calidad. Esto generaba un gran sentimiento de compromiso entre la mayoría de las tejedoras, debido a que consideraban que TMU les estaba dando la oportunidad de
trabajar para mantener a sus hijos y percibir un salario que mejorara su nivel de vida.9
Sin embargo, no faltaron los problemas. “Ha sido una constante lucha por tratar de motivarlas para que amen este trabajo”, aclaró Mónica, al comentar acerca de un conflicto que tuvo con
una de las líderes, lo que incluso terminó afectando la moral de toda la población de tejedoras
de esa comunidad. Si la líder se desmotivaba, su comunidad tendía a hacerlo también, lo que en
ocasiones llevaba a que las tejedoras de ese grupo, que eran unas 30 en promedio, dejaran de ser
proveedoras de TMU por voluntad propia. Esto era muy grave, ya que la capacidad de producción siempre había sido restringida, sobre todo durante el segundo semestre del año.
Construyendo el tejido TMU-MIDAS
Los retos a los que TMU se enfrentó en 2007 llevaron a Mónica a buscar opciones de recursos
que le ayudaran a formalizar las operaciones de la compañía. Así, se puso en contacto con Más
Inversión para el Desarrollo Alternativo Sostenible (MIDAS), por medio de uno de los proveedores de proyecto de dicho programa. TMU tuvo ventajas sobre otros proyectos que se presentaron,
ya que tenía una tradición exportadora y contaba con experiencia en la comercialización de sus
productos en el exterior. Además, había construido con artesanas de bajos ingresos redes de
asociatividad para la confección de productos “naturales” que ya tenían una gran demanda en
los mercados de Estados Unidos y Europa.
El apoyo de MIDAS consistía en recursos no reembolsables de hasta 50 por ciento de los recursos necesarios para elaborar el plan de asistencia técnica. El diagnóstico inicial fue la falta de
claridad en la estrategia de internacionalización, así como debilidades en el marketing local, la
9
De acuerdo con cifras de diciembre de 2009, una tejedora experimentada recibía un ingreso promedio mensual de entre
500 000 y 800 000 pesos colombianos. El 31 de diciembre de 2009 el dólar se cotizaba en 2 044.23 pesos colombianos.
(Fuente: Banco de la República-Colombia).
CASO 8
Textiles Mónica Urquijo: Tejer redes humanas
333
falta de formalización de la estructura organizacional, el escaso control en la estructura de costos,
y la informalidad de las relaciones laborales. Esto implicó desarrollar mecanismos para mejorar
la estructura empresarial, establecer marcos legales de contratación de tejedoras, y, finalmente,
empezar a dirigir su producción al mercado local con el objetivo de poner fin a la estacionalidad
de la demanda y continuar produciendo en el primer semestre del año, de modo que las tejedoras
pudieran obtener ingresos de forma continua.
Se recomendó la constitución de cooperativas de trabajo asociado (o empresas asociativas),
para los servicios de confección, de manera que se fueran formalizando las relaciones con las
tejedoras. MIDAS había empezado a apoyar a las artesanas en proyectos de emprendimiento, de
equilibrio entre la vida laboral y familiar, y de cambio cultural, con el objetivo de profesionalizar
las relaciones entre cliente y proveedor. El objetivo era insertarlas en la vida productiva, apoyarlas
en la generación de mayores ingresos y mejorar la infraestructura de sus hogares, para que pudieran dedicar más tiempo de calidad a sus hijos.
Además, el proyecto incluía iniciativas de expansión de la capacidad de producción. El apoyo también se materializó a través de intangibles, y se esperaba que los proyectos involucraran
rubros contables como el de activos y capital. Fue así como finalmente Mónica Urquijo tomó
conciencia de la importancia del posicionamiento de marca también a nivel nacional, y se comprometió a desarrollar en el mediano plazo una estrategia muy concreta para Artesana, el nombre
con el que etiquetaba sus productos.
Un dilema de responsabilidad social
A mediados de 2010, TMU ya era reconocida a nivel nacional e internacional por su labor productiva con las mujeres cabeza de familia. Se había constituido en un modelo de asociatividad
exitoso. La red de artesanas logró constituirse en una diferenciación importante para los productos diseñados por Mónica Urquijo. Sin embargo, paradójicamente, dicho modelo trajo consigo
problemas laborales de carácter legal.
Debido a la estacionalidad de los pedidos internacionales, la solicitud de producción a las
tejedoras se suspendía, en particular durante la primera mitad del año, ya que TMU no tenía el
capital suficiente para asumir los costos de una producción anual uniforme y mucho menos para
mantener los inventarios, que además, por el ritmo de la moda, podrían volverse obsoletos muy
pronto. De cualquier forma, la empresa contaba con el apoyo de MIDAS para su plan de expansión, algo que requería necesariamente, ya que abrir una sola tienda en Barranquilla, por ejemplo,
le implicaría una suma equivalente a los ingresos netos del último año (anexo 5).
Algunas artesanas, al ver disminuidos sus ingresos, presentaron querellas laborales contra
la empresa TMU en la oficina regional del Ministerio del Trabajo, y Mónica acudió a esas comparecencias con su abogado. No obstante, y a pesar de las zonas grises que se derivan de esas
relaciones comerciales, se aclaró que las demandantes no tenían la condición de empleadas de
TMU y, mediante un proceso de conciliación, las artesanas regresaron a sus actividades. No obstante, ese proceso legal llenó a Mónica de incertidumbre, al grado de que comenzó a preguntarse
si era prudente continuar con la expansión de las redes de tejedoras, una capacidad que necesitaba para surtir a tiempo los pedidos de su principal cliente y buscar el posicionamiento de sus
productos en Europa, tal como se lo había propuesto en el plan exportador que había elaborado
tres años atrás.
Ella pensaba que abrir tiendas en Barranquilla le permitiría mantener la estabilidad de ingresos en las redes de tejedoras, ya que las temporadas en Colombia, por la inexistencia de estaciones climáticas marcadas, no eran tan oscilantes como en Estados Unidos. Sin embargo, esto no
era garantía para cumplir con tal objetivo, ya que expertos del sector de confecciones le habían
mencionado que también en el mercado colombiano el segundo semestre del año tenía más movimiento comercial que el primero.
334
Responsabilidad, ética y sostenibilidad empresarial
Mónica veía esto como un despliegue de su modo de entender la RSE. Pero la tensión oscilaba
entre las razones y sus sentimientos. Por un lado, tenía una gran incertidumbre en cuanto al aspecto legal con las redes de tejedoras, pues ellas debían continuar en su condición de proveedoras
y no como empleadas, ya que en este último caso, la empresa no tendría la capacidad financiera
para incluir en su nómina a unas 250 personas, un número que, además, iba en aumento. Esto
la inclinaba a suspender los planes de expansión. Sin embargo, al mismo tiempo, quería que la
empresa creciera para posicionar su marca Artesana en el mercado de Europa; para lograrlo,
necesitaba de una mayor capacidad de producción tercerizada y formalizada a través de las cooperativas.
Mónica se sentía cautivada por el trabajo de las artesanas (anexo 6) y quería continuar desarrollando un negocio probado, en el cual participaban mujeres cabeza de familia de bajos ingresos
como parte fundamental de las actividades productivas.
CASO 8
Textiles Mónica Urquijo: Tejer redes humanas
Anex o 1
Mapa del Departamento del Atlántico,
Colombia. Ubicación de municipios donde
operan las líderes y tejedoras de TMU
335
336
Responsabilidad, ética y sostenibilidad empresarial
A nex o 2
Premios recibidos por TMU
•
•
•
•
•
•
Premio al mejor stand “Les Must” en la feria Maison & Object de París, en enero de 2002.
Reconocimiento a la calidad en la feria en “New York Source”, en mayo de 2003.
Tesis laureada “Sensaciones táctiles: Mayas y telas de cortinería en decoración”. Taller 5.
Centro de Diseño, Bogotá, 1998.
“Plan de acción por estrategias novedosas de mercadeo” de Expopyme, Universidad de
Norte y Proexport.
“Emprendedora Social”, 2006, Revista Dinero y Fundación Schawb, en reconocimiento
por su contribución visionaria y pragmática, que ha logrado transformar prácticas y sistemas sociales, mejorando así la vida de los colombianos.
“Mujer Sobresaliente 2007”, Día Internacional de la Mujer, en reconocimiento a su destacada contribución social en el campo del diseño textil y de interiores.
CASO 8
Textiles Mónica Urquijo: Tejer redes humanas
Anex o 3
Algunos productos elaborados: cojines,
bandejas, cortinas e individuales de mesa
Cojines
Bandeja y cojines
Individuales de mesa
Cortinas
337
338
Responsabilidad, ética y sostenibilidad empresarial
A nex o 4
Fibras y técnicas de procesamiento
Fibras de plátano
Técnicas de tejido artesanal
CASO 8
Textiles Mónica Urquijo: Tejer redes humanas
Anex o 5
Estado de resultados
(cifras en pesos colombianos)10
2008
2009
213 069 112
336 512 600
57.94%
65 197 203
225 896 321
246.48%
147 871 909
110 616 279
–25.19%
Gastos personales
13 317 709
10 076 160
–24.34%
Gastos operativos
91 612 656
60 624 267
–33.83%
Utilidad operacional
42 941 544
39 915 852
–7.05%
6 142 452
3 458 962
–43.69%
36 799 092
36 456 890
–0.93%
Ingresos
Costos de venta
Utilidad bruta
Gastos no operacionales
Utilidad antes de impuestos
10
A mediados de 2010, 1 900 pesos colombianos equivalían a un dólar estadounidense.
Variación
339
340
Responsabilidad, ética y sostenibilidad empresarial
A nex o 6
La red de tejedores
Caso 9
Aliar S.A.1
Ernesto Barrera Duque y Luis Fernando Jaramillo
A finales de 2009, Jaime Liévano, director general de la empresa agropecuaria Aliar S. A., se encontraba en las oficinas centrales, ubicadas en la ciudad de Bucaramanga (Colombia), revisando
documentos, informes y fotografías relacionados con el impacto social de la compañía en el entorno de los Llanos Orientales colombianos. Entre otras cosas, se preguntaba si valdría la pena
capitalizar en la marca “La Fazenda” algunas acciones de carácter social y medioambiental, en
particular la seguridad alimentaria, el trabajo con indígenas, la construcción de tejido social
en zonas deprimidas y el desarrollo de cultivos sostenibles.
Algunos asesores le insistían en el tema de mejorar la reputación corporativa y el valor de la
marca por medio de atributos derivados de sus prácticas de Responsabilidad Social Empresarial
(RSE), ya que los consumidores apreciaban cada vez más esas actividades de las compañías. Los
asesores incluso le aseguraban que esto permitiría a la empresa fijar precios premium que mejoraran su margen de contribución. Además, Liévano debía trabajar en un plan para distribuir los
productos en las diferentes ciudades colombianas.
La visión del emprendedor
Durante 2007 y parte de 2008, los precios internacionales de las materias primas, entre ellas, el
maíz y la soya, subieron considerablemente afectando la “seguridad alimentaria” del mundo.
Las causas de ello fueron el aumento de la demanda en China e India, así como el impulso que
se había dado a los biocombustibles, a los plásticos biodegradables y a la búsqueda de fuentes
energéticas renovables y alternativas al petróleo, cuyo precio había llegado a los 140 dólares por
barril a mediados de 2008, aunque en marzo de 2009 se cotizaba en 48 dólares.
Liévano, quien llevaba más de 20 años de trabajar en el sector avícola, había contribuido de
algún modo para aumentar el consumo de pollo per cápita anual de 3.5 a 22 kg. Ahora pensaba
que Aliar debería proponerse el objetivo de afrontar las fuerzas que ponían en riesgo la “seguridad alimentaria” del país, sobre todo considerando que “36 por ciento de la población tenía
deficiencias nutricionales debido a los altos precios relativos de las proteínas”. Y concluía: “En
Colombia, con 44 millones de habitantes, el consumo de carne es la mitad que se registra en países similares, y la razón es que no hay acceso, porque es un producto muy caro”. El precio de la
carne de cerdo y del pollo en Colombia era el doble cuando se comparaba con países como Brasil
y Argentina. La elasticidad precio de la demanda, afirmaba Liévano, era de “dos a uno”, lo que
indicaba que, para duplicar el consumo, “debían bajarse los precios a la mitad”. Y al contrario, si
“los precios aumentaran 30 por ciento, por ejemplo, el consumo bajaría en 60 por ciento. Por eso
es que nuestro objetivo estratégico fundamental es reducir el precio y mejorar la calidad”.
1
Caso elaborado por Ernesto Barrera Duque y Luis Fernando Jaramillo, profesores de la dirección de marketing del
INALDE, como base de debate y no como ilustración de la gestión, adecuada o inadecuada, de una situación determinada.
342
Responsabilidad, ética y sostenibilidad empresarial
Para lograr esto, según Liévano, se requería de un modelo de negocio que integrara verticalmente toda la cadena de valor del sector. Por lo pronto, en el sector de la carne de cerdo, las
actividades se encontraban inconexas, desde la compra de semillas hasta la comercialización,
pasando incluso por las fases intermedias de los cultivos y los alimentos concentrados. Por otro
lado, Liévano sabía que los costos de transporte en Colombia aumentaban el precio de las proteínas y consideraba, además, que el país dependía de las fluctuaciones especulativas de los precios
de las materias primas en la bolsa de valores de Chicago, controlada por un oligopolio de seis empresas transnacionales: Cargill, Louis Dreyfus, Bunge & Born, ADM, Continental CGC y André.
Esta percepción de la situación lo había llevado a pensar en la frase “con la comida no se juega”.
Liévano, a comienzos de 2009, dijo al respecto:
Tenemos que bajar los costos de las materias primas y los precios de las proteínas al
consumidor. Debemos empezar por adquirir cierta autonomía frente a los precios
internacionales del maíz y la soya. Un estadounidense realmente no percibe la fluctuación en los precios de esas materias primas. Sin embargo, el colombiano común sí
la resiente porque entre 50 y 60 por ciento de sus ingresos disponibles los destina a
comprar alimentos. Colombia depende del maíz y de la soya importada; no es autosuficiente. El precio de la tonelada de maíz se ha volatilizado en la bolsa de Chicago.
Hace dos años estaba en 90 dólares, luego subió a 240 por la presión de los biocombustibles, y ahora se encuentra en 140 dólares.
Estados Unidos, con una política de “seguridad nacional alimentaria”, subsidia las tecnologías, los cultivos agrícolas y las producciones agropecuarias para generar excedentes, que en el
caso del maíz, son de 10 por ciento, y se destinan a países geopolíticamente estratégicos como los
de la zona del Caribe, entre ellos, Colombia. Jaime Liévano comentó al respecto:
Es muy fácil llamar por teléfono y pedir a una empresa de Estados Unidos un barco
con 27 000 toneladas de maíz con calidad uniforme y certificada. Lo mandan muy
rápido. En cambio, en Colombia, la calidad no es uniforme. Podemos seguir dependiendo en parte del excedente de Estados Unidos o ser autónomos en la producción.
Mi objetivo es que no tengamos que depender de los precios a los que se cotizan los
granos en la bolsa de Chicago. Es posible que a Estados Unidos no le convenga que
nosotros cultivemos maíz de manera eficiente con economías de escala. Para mí, es
una cuestión de “seguridad nacional alimentaria”, pero de los colombianos.
Cultivar en la Altillanura: un quijote
Liévano emprendió el proyecto de cultivar maíz y soya en la altillanura de los Llanos Orientales
colombianos, incluso contra las opiniones de los expertos, quienes advertían algunos impedimentos, como la mala calidad de los suelos –denominados por algunos “predesérticos”–, el sistema
de tenencia de tierras que era ineficiente para la producción a gran escala, la baja capacitación
técnica de la población y la violencia de los grupos armados rebeldes. Al respecto, indicó lo
siguiente:
Si yo fuera agrónomo, estoy seguro de que no me habría metido en este proyecto
porque las condiciones de los suelos en los Llanos Orientales son realmente adversas
para cultivar productivamente maíz y soya. Muchos expertos visitaron la zona y su
conclusión había sido siempre la misma: no invertir. A veces el conocimiento nos condiciona y no nos deja ver las cosas de una manera distinta. Mi aprendizaje es que el
conocimiento y la experiencia nos pueden nublar la capacidad para aceptar riesgos.
También es cierto que la “seguridad democrática” del presidente Uribe nos ayudó
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física y psicológicamente a meternos en una zona con altos índices de violencia y
plagada de paramilitares. Por otro lado, se requiere volumen; las extensiones en Brasil son alrededor de 200 000 hectáreas para generar una alta productividad, y en los
Llanos Orientales hay restricciones en el número de hectáreas que pueden estar en
manos de una sola persona.
Cuando se comparaba el consumo de carne, Colombia tenía a finales de 2008 un consumo per
cápita de 42.5 kg al año, mientras que en Brasil era de 88 y en Argentina de 120. En Colombia, el
consumo se dividía de la siguiente manera: 22 kg de carne de pollo, 16 de carne de res y 4.5 de
cerdo. Ahora bien, de los consumidores, 46 por ciento prefería la carne de res, 42 por ciento la de
pollo y 12 por ciento la de cerdo. Sin embargo, considerando el consumo real, 84 por ciento compraba carne de res, 82 por ciento de pollo, y sólo 34 por ciento compraba carne de cerdo. Cuarenta
y cinco por ciento de los consumidores colombianos creían que la carne de cerdo era perjudicial,
38 por ciento pensaba que tenía una bacteria mortal para los humanos, y 20 por ciento consideraba que era demasiado grasosa. Otros tenían una opinión negativa del olor, el color o la textura.
Un asesor de Aliar afirmaba que en Colombia había muchas barreras culturales frente a la carne
de cerdo, y opinó:
Nuestra marca, por su calidad, romperá muchas de las barreras culturales que los
colombianos tienen acerca de la carne de cerdo. La proteína de porcino es más sana
que la del vacuno cuando se cría en condiciones de higiene y con los procesos organizados por etapas y sistematizados, con un estricto control de calidad. Vamos a cambiar los paradigmas. La carne de cerdo también se podrá pedir asada a tres cuartos,
incluso a un medio. Vamos a romper el mito de que la carne de cerdo debe comerse
bien asada. Decir que la carne de cerdo tiene una bacteria mortal o que es demasiado
grasosa será historia en algunos años.
Ciertos analistas consideraban que el bajo consumo per cápita de carne de cerdo en Colombia
se debía a las barreras culturales, la informalidad o ilegalidad en el sacrificio (de unos 2.5 millones
de cerdos estimados para el sacrificio, sólo se reportaron formalmente 1.5 millones en 2005), la
baja producción nacional tecnificada y la elasticidad precio de la demanda, que según el Ministerio de Agricultura de Colombia, con datos de 1998, era de –1.71, mientras que en el caso de la
carne de res era de –1.41, y en la de pollo de –1.69.
Según los expertos y con base en las cifras anteriores, el valor agregado en los agronegocios se
encontraba “después del campo”; y Colombia, según Liévano, debía apuntar hacia esa dirección,
es decir, a la construcción de una marca fuerte dirigida al consumidor final: “La Fazenda”.
El sector de la producción de cerdos
El mayor productor de cerdos del mundo es China, con alrededor de 47 por ciento de la producción
mundial; y 95 por ciento de su producción se destina al consumo interno. En segundo lugar, se
encuentra Estados Unidos, que en 2004 exportaba 5.5 por ciento de su producción, es decir, 500 000
toneladas al año. Colombia ocupa un lugar marginal en la producción, con 0.1 por ciento, siendo
un importador neto. El alimento balanceado es uno de los principales costos de producción y es
intensivo en la utilización de soya y maíz (anexo 1).
La bioseguridad se ha convertido en uno de los temas fundamentales de la industria y busca
proteger la “sanidad” de la carne para el consumo humano, pero también se orienta a controlar
uno de los mayores riesgos de una granja porcícola: que una enfermedad mate o dañe a todas
las madres reproductoras. También hay riesgos muy variados, como los brotes de gripa porcina
A (N1H1) transmisible a los humanos, un ataque de un grupo armado rebelde, una plaga o una
sequía que afecten los cultivos de maíz y soya, entre otros.
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Los especialistas en porcicultura suelen decir que los “cerdos no son sucios; los sucios son sus
dueños”. Cuando se observa un corral, hay que prestar atención a que los lugares donde duermen los animales nunca tengan materias fecales. Lo que ocurre en ocasiones es que los cerdos, al
no tener glándulas sudoríparas para regular su temperatura, se revuelcan en sus heces cuando
tienen calor, “pero esto sólo ocurre cuando los humanos nos les dan las condiciones adecuadas
de crianza”.
Cuando el cerdo llega a su peso de sacrificio, se envía al frigorífico (matadero o servicio de
sacrificio de animales), para luego despostarlo (anexo 2), es decir, cortarlo en piezas utilizables
para el consumo humano. El producto se entrega empacado al vacío para venderlo con la marca
“La Fazenda” (anexo 3), cuya diferenciación, según los directivos, es la alimentación y la higiene
superiores en todo el proceso productivo: “Animales bien alimentados y limpios de cualquier
contaminación, con una carne de sabor superior”.
Implementación de la iniciativa
La estrategia de negocio puede resumirse de la siguiente manera: “Satisfacer la necesidad de
alimentación humana, de manera nutritiva y saludable, haciendo los productos accesibles y competitivos a nivel internacional”. Un directivo de Aliar resumió aún más la estrategia: “La alimentación con proteínas para el ser humano colombiano”.
Otro directivo de Aliar comentó lo siguiente acerca de uno de los objetivos estratégicos del
negocio: “Nuestro objetivo es cultivar y procesar material vegetal destinado a la alimentación
de animales generadores de proteína a grandes escalas para el consumo humano”.
Para lograr una alta eficiencia y capturar un mayor valor “después del campo”, el negocio
implica la integración vertical de la cadena de valor, desde el cultivo del maíz y la soya, pasando
por la producción de alimento balanceado y la producción de proteínas animales, hasta la comercialización con una marca de fabricante. Esto resultó novedoso, ya que en los agronegocios suelen
operar diferentes empresas en cada fase de la cadena de valor: “antes del campo”, “dentro del
campo” y “después del campo”.
Según Liévano, conectar los eslabones mediante un modelo de negocio integrado permitiría
controlar los costos, aumentar la calidad, innovar y capturar un mayor valor, para llegar al consumidor final.
Marca “La Fazenda”
“La Fazenda” significa “La Hacienda” en portugués (anexo 3). Este nombre lo eligió Liévano
desde el inicio del proyecto, buscando homenajear a Brasil. El modelo implantado en Aliar
había tenido una inspiración en la producción brasileña de grandes extensiones de tierra para
los cultivos, y en procesos altamente tecnificados y eficientes en la producción de cerdos. La
marca, según los directivos, evocaba conceptos como “seguridad alimentaria”, “natural”, garantía de “sanidad”, “sabor”, “realmente colombiano”, “valor agregado colombiano”, “bajo en
grasa”, “empacado al vacío”, “protección del medio ambiente” y “trazabilidad”. Esto último
significaba la posibilidad de “saber de qué lote proviene un paquete de carne, cuál es su origen,
con qué se fumigó y con qué pesticidas, y con qué maíz se alimentó el animal”. El objetivo era
ofrecer la mejor calidad a precios más bajos que los de la competencia y apuntando a que “la
carne de cerdo se mantuviera más barata que la carne de res”. Aliar vendía con éxito sus productos en Bogotá a través de Alkosto, un hipermercado dirigido a clientes de estratos medios y
altos, y de Surtifruver, un “asesino de la categoría” (category killer) de verduras, frutas y carnes,
también orientado a estratos medios y altos. Sin embargo, Liévano sabía que para llegar a otros
segmentos socioeconómicos, debía consolidar de manera urgente una estrategia de comercialización paralela.
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Un objetivo: dar acceso a los pobres
“La Fazenda”, hacia el futuro, se dirigiría a todos los estratos socioeconómicos, aunque reconociendo las diferencias entre segmentos. Por ejemplo, a los estratos altos, que quizá representan
15 por ciento del mercado para la carne de cerdo, se les ofrecerían jamones finos como el serrano,
pero también embutidos, platillos preparados, salami, chorizo, pernil, costillitas (ribs) y lomo. Se
buscaría ofrecer 40 por ciento de la producción a los estratos medios, donde es común el consumo
de salchichas, chuletas de cerdo, chorizo, jamonada, paté,2 cortes finos, hamburguesas, tocineta y
carne preparada, como los pinchos y adobados.
Como uno de los principios de Aliar era el “desarrollo integral inclusivo”, también ofrecería
sus productos en los estratos bajos, donde son populares el salchichón, las salchichas, los huesos
de marrano (fémur), el espinazo (columna vertebral), la pezuña, el queso de cabeza, las vísceras,
la manteca y el paté, entre otros. Según Liévano, en ese segmento se ofrecería una “calidad cinco
pero a precio tres”, es decir, se brindaría acceso en la base de la pirámide a las proteínas, bajo el
lema “calidad a precios bajos”, de modo que se configurara un modelo de negocio basado en
el volumen y no en la rentabilidad porcentual sobre el costo unitario.
La comercialización se empezaría a desarrollar de acuerdo con el concepto de aprovechar
“todo el cerdo, sin dejar un solo trozo de carne en los huesos y sin desperdiciar nada”, procesando
incluso el pelaje y la sangre, siempre con la ayuda de lavados, tecnología y máquinas especiales
que permitieran “generar valor con todo el animal”.
Esto ya había ocurrido en el sector de los pollos, que siendo un producto de “fiesta”, se convirtió en un producto de consumo de “hábito”. Esto fue posible reduciendo los costos de producción; además, mediante estrategias de producto, precio, distribución y comunicación, se logró
influir en los gustos y las preferencias de los consumidores. En 2009, el pollo se vendía sobre todo
en piezas y, además, se ofrecían las menudencias, el aceite de vísceras, las mollejas y los pescuezos, en especial en los estratos bajos. Las plumas, las cabezas y las patas también se aprovechaban
para la fabricación de harina destinada al consumo de los pollos. Inclusive ya se empezaba a
hablar de la exportación de “patas de pollo” a China. Liévano afirmó lo siguiente acerca de su
experiencia en el sector avícola y sobre la posibilidad de trasladarla al sector porcícola:
Una de las estrategias que utilizamos hace años para entrar en los canales e incentivar la
compra de carne de pollo fue la de regalar neveras a las tiendas y carnicerías. Quisimos
llevar el pollo hasta el lugar más cercano de los hogares colombianos. Ahora bien, es importante diferenciar una carnicería de estrato 5 y 6, que podría ser un pequeño “Carulla”
o supermercado, de las carnicerías de los estratos 1, 2 y 3; se trata de dos segmentos muy
distintos. También será importante crear el hábito, especialmente en los estratos socioeconómicos bajos, de comprar la carne de cerdo empacada al vacío, que es la forma como
nosotros la estamos ofreciendo. Para ser competitivos, no podemos desperdiciar nada
del cerdo; hay que aprovecharlo al máximo y para eso se requiere tecnología.
Impacto social y medioambiental
La Altillanura de Llanos Orientales (anexo 4), zona al este del país y colindante con Venezuela,
se caracteriza por sus altos índices de violencia. Allí habitan colonos, desplazados, indígenas y
lugareños con bajos niveles de educación y nutrición. La propuesta de Aliar para esas personas
consistía en ofertas de trabajo en los cultivos y las granjas porcícolas. A los propietarios de tierras se les ofrecía ceder el uso de sus predios para incorporarlos al proyecto, a cambio de un porcentaje de la producción. Aliar realiza intervenciones en los suelos para adecuarlos y corregirlos
física y químicamente.
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Un producto de hígado de cerdo con alto valor nutricional y muy popular en los estratos bajos porque se le considera
una muy buena fuente de hierro.
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La tecnificación de los cultivos
Los proveedores de las se