Liderazgo para la Innovación
INFORMACIÓN ACADÉMICA-PROFESIONAL
JUAN SARMIENTO MOLINA
MIEMBRO
ASOCIACIÓN PERUANA DE RECURSOS HUMANOS
– APERHU
AUTOR DE LIBRO Y MATERIALES LÚDICOS DE
GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO:
LIBRO
• “Selección de personal entrevista por
competencias”
HERRAMIENTAS
• Cartas
dinámicas para facilitadores y coaches
zegelipae.edu.pe
• Cartas dinámicas: debriefing naturaleza
• Cartas dinámicas: autoconocimiento e
introspección
• Cartas dinámicas: juego de negociación
• El juego de Gestión de la Capacitación- PDP
• Cartas Dinámicas de Integración y cohesión
• Catas Dinámicas Lúdicas
FORMACIÓN ACADÉMICA
• Maestría en Comportamiento Organizacional con
mención en Gestión de Recursos Humanos en la
Universidad Cayetano Heredia - Posgrado
• Maestría en Docencia Universitaria y Gestión
Educativa
• Diplomado en Dirección del Capital Humano en el
Tecnológico de Monterrey
• Master especializado en Recursos Humanos en la
Universidad EADA de España y CENTRUM Pontificia
Universidad Católica del Perú.
• Certificado en el método ROI
• Formación en Psicoterapia Gestáltica en la Asociación
de servicios educativos – Gestaltperú
• Licenciado en Psicología de la Universidad Inca
Garcilaso de la Vega
EXPOSITOR EN LOS SIGUIENTES CONGRESOS: 2019
•
•
•
•
•
Expocapital Humano
V Congreso Nacional e Internacional de Psicoterapia
II Congreso de estudiantes de Psicología - COPEPSI
2° Cumbre Latinoamericana de facilitadores
grupales
Seminario de Estudiantes & Egresados de Psicología
"Encuentro Nacional" Huancayo
Sesión 1
Liderazgo
JAMBOARD:
https://jamboard.google.com/d/1TkQFoY3WZdDMsYMrCR0qSN59bYfkvEpHyu1ayYwIkg/edit?usp=sharing
Liderazgo -Contenido
• El rol del liderazgo en la innovación y transformación
digital
• Crear y comunicar una visión compartida
• Elementos de una visión compartida
• Liderazgo como propiciador del cambio
• Estilos de liderazgo innovador
• Características del líder innovador
• Habilidades clave a desarrollar
Indicador de logro
El participante adquiere conocimiento
sobre las tendencias actuales y buenas
prácticas para liderar en un escenario de
transformación digital e innovación.
Conexión
DEFINICIÓN DE COMPETENCIAS LABORALES
Un concepto generalmente aceptado la define como una capacidad efectiva para
llevar a cabo exitosamente una actividad laboral plenamente identificada. La
competencia laboral no es una probabilidad de éxito en la ejecución de un trabajo;
es una capacidad real y demostrada.
Una buena categorización de la competencia, que permite aproximarse mejor a
las definiciones, es la que diferencia tres enfoques. El primero concibe la
competencia como la capacidad de ejecutar las tareas; el segundo la concentra en
atributos personales (actitudes, capacidades) y el tercero, denominado “holístico”,
incluye a los dos anteriores.
Fuente: OIT
ROTACIÓN PERÚ VERSUS AMÉRICA LATINA
Rotación laboral en el Perú supera el 18%.
Othmar Rabitsch, presidente del directorio de Asociación Peruana de Recursos Humanos (Aperhu).
Actualizado el 23/08/2014 a las 17:04
Fuente: http://diariocorreo.pe/economia/peru-tiene-alta-tasa-de-rotacion-de-personal-9770/
América Latina, entre 5 y 10%.
En los últimos años, el Perú ha sido uno de los países con mayor índice de rotación laboral en toda
Latinoamérica. Con un promedio de 20 %, está por encima de la media de la región (10,9 %), según un informe
de PWC publicado en un portal local.
Publicado el 2 de Septiembre 2019 a las 7:16 PM
Tomado de: https://www.esan.edu.pe/apuntes-empresariales/2019/09/rotacion-laboral-en-el-peru-que-hacer-para-disminuirla/
10
MOTIVO POR EL CUAL SALEN DE UNA EMPRESA
Principalmente porque no tienen un buen clima laboral, porque en la mayoría de compañías del país no
hay un manejo adecuado de la gestión del personal.
Fuente: http://diariocorreo.pe/economia/peru-tiene-alta-tasa-de-rotacion-de-personal-9770/
zegelipae.edu.pe
DANIEL GOLEMAN
• El autoconocimiento es tan importante para tener
éxito, en el plano personal y laboral que es el primer
componente de la inteligencia emocional según
Daniel Goleman.
COMPONENTES DE LA INTELIGENCIA EMOCIONAL
COMPONENTES DE LA INTELIGENCIA EMOCIONAL
COMPONENTES
1
AUTOCONOCIMIENTO
Conocer l os estados
i nternos
SUBCOMPONENTES
1
2
3
B
M
A MA
1.Conciencia Emocional. Re conoce s us propi a s e moci one s y s us cons e cue nci a s .
2.Autoevaluación. Conoce s us propi a s fue rza s y s us l ími te s .
3.Confianza en uno mismo. Mue s tra s e guri da d e n e l propi o va l or y ca pa ci da de s .
4.Autocontrol. Ma ne ja s us e moci one s y l os i mpul s os pe rjudi ci a l e s .
2
AUTOREGULACIÓN
Manejar l os propi os
estados i nternos
5.Confiabilidad. Ma nti e ne norma s de hone s ti da d e i nte gri da d.
6.Escrupulosidad. Ace pta l a re s pons a bi l i da d de l de s e mpe ño pe rs ona l .
7.Adaptabilidad. Es fl e xi bl e pa ra ma ne ja r e l ca mbi o.
8.Innovación. Es ta a bi e rto pa ra l a s i de a s y l os e nfoque s nove dos os .
3
MOTIVACIÓN
Tendenci as
emoci onal es que
faci l i tan l a obtenci ón
de l as metas
9.Afán de triunfo. Se es fue rza por me jora r.
10.Compromiso. Se a l i ne a a l a s me ta s de l grupo u orga ni za ci ón.
11.Iniciativa. Pre s e nta di s pos i ci ón pa ra a prove cha r l a s oportuni da de s .
12.Optimismo. Ti e ne te na ci da d pa ra bus ca r e l obje ti vo, pe s e a l os obs tá cul os .
13.Comprender a los demás.Pe rci be l os s e nti mi e ntos y pe rs pe cti va a je na s .
EMPATÍA
14.Ayudar a desarrollar. Pe rci be l a s ne ce s i da de s de de s a rrol l o a je na s .
Captaci ón de
15.Orientación al servicio. Pre ve e , re conoce y s a ti s fa ce l a s ne ce s i da de s de otros .
4
senti mi entos,
necesi dades e i ntereses 16.Aprovechar la diversidad. Cre a oportuni da de s con di fe re nte s pe rs ona s
ajenos
17.Conciencia política.I nte rpre ta l a s e moci one s y l a s re l a ci one s de pode r.
18.Influencia. Apl i ca tá cti ca s e fe cti va s pa ra l a pe rs ua ci ón.
19.Comunicación. Es cucha y tra ns mi ti r me ns a je s cl a ros y convi nce nte s .
20.Manejo de conflictos. Ne goci a y re s ol ve r de s a cue rdos .
5
HABILIDADES SOCIALES
Habi l i dad para i nduci r 21.Liderazgo. I ns pi ra y gui a a grupos e i ndi vi duos .
en l os otros l as
22.Catalizador del cambio. I ni ci a o ma ne ja e l ca mbi o.
respuestas deseabl es 23.Establecer vínculos. Al i me nta l a s re l a ci one s i nte rpe rs ona l e s .
24.Colaboración y cooperación. Tra ba ja pa ra a l ca nza r me ta s compa rti da s .
25.Habilidades de equipo. Cre a s i ne rgía grupa l pa ra a l ca nza r l a s me ta s .
4
1
ACTITUD DE SERVICIO
34
CONFIANZA EN SI MISMO
67
INNOVACIÓN
100
RESILIENCIA
2
ADAPTABILIDAD
35
CORAJE
68
INTERÉS POR LOS COLABORADORES
101
RESOLUCIÓN DE PROBLEMAS
3
AGRESIVIDAD
36
CREATIVIDAD
69
INTEGRIDAD
102
REPETO DE NORMAS
4
ANÁLISIS DE PROBLEMA
37
CONCILIACIÓN
70
LEALTAD
103
RESPONSABILIDAD
5
APRENDIZAJE
38
CREACIÓN DE RELACIONES ESTRATEGICAS
71
LIDERAZGO
104
SENTIDO DE URGENCIA
APROVECHAMIENTO DE LA DIVERSIDAD
39
CREATIVIDAD
72
MANEJO DE CRISIS
105
SOCIABILIDAD
7
ASERTIVIDAD
40
CREDIBILIDAD TÉCNICA
73
MANEJO DE CONFLICTOS
106
SOLIDARIDAD
8
ASUNCIÓN DE RIESGOS
41
DESARROLLO DE PERSONAS
74
MANEJO DEL ESTRÉS
107
TOMA DE DECISIONES
9
AUDACIA
42
DESARROLLO DE RELACIONES
75
MANEJO DE LA DIVERSIDAD
108
TOLERANCIA A LA PRESIÓN
10
AUTOCONFIANZA
43
DELEGACIÓN
76
MANEJO TÁCTICO
109
TRABAJO EN EQUIPO
11
AUTOCONTROL
44
DISCIPLINADO
77
MANEJO ESTRATÉGICO
110
TRABAJO BAJO PRECIÓN
12
AUTOCONOCIMIENTO
45
DISCRECIÓN
78
MEJORA CONTINUA
111
TRANQUILIDAD EN MOMENTO DE PELIGRO
13
AUTOMOTIVACIÓN
46
ECUANIMIDAD
79
METICULOSIDAD
112
VISIÓN ESTRATÉGICA
14
BUSQUEDA DE INFORMACIÓN
47
EFICIENCIA
80
MIMETIZACIÓN
113
AMBICIÓN
15
48
EFICACIA
81
MOTIVACIÓN
114
PACIENCIA
49
EMPATIA
82
NEGOCIACIÓN
115
APERTURA HACIA LOS DEMÁS
17
CALIDAD DE TRABAJO
TRANQUILIDAD EN MOMENTOS DE PELIGRO O
TENSIÓN
CAPACIDAD DE INVESTIGACIÓN
50
ESCUCHA
83
OPTIMISMO
116
AUTODESARROLLO
18
CAPACIDAD DE EJECUCIÓN
51
ESTABILIDAD EMOCIONAL
84
ORGANIZACIÓN
117
ORIENTACIÓN A LA ACCIÓN
19
CARISMA
52
ÉTICA
85
ORIENTACIÓN AL CLIENTE INTERNO
118
VALORES
20
CAPACIDAD PARA ADMITIR ERRORES
53
EXCELENCIA
86
ORIENTACIÓN AL CLIENTE EXTERNO
119
HUMOR
21
CAPACIDAD PARA HACER DIAGNÓSTICO
54
EXTROVERSIÓN
87
ORIENTACIÓN A RESULTADOS
120
ORIENTADO A LA ACCIÓN
22
COMBATIVIDAD
55
FELICIDAD
88
ORIENTACIÓN AL SERVICIO
121
VOCACIÓN
23
COMPRENCIÓN DEL ENTORNO ORGANIZACIONAL
56
FIRMEZA
89
PENSAMIENTO ANALÍTICO
122
AUTODESARROLLO
24
COMPROMISO LABORAL
57
FLEXIBILIDAD
90
PENSAMIENTO ESTRATÉGICO
123
PRIORIZACIÓN
25
COMPROMISO AMBIENTAL
58
GESTIÓN DEL TIEMPO
91
PERSEVERANCIA
124
CAPACIDAD PARA ESCUCHAR
26
CAPACIDAD DEGESTIÓN
59
GESTIÓN
92
PERSISTENCIA
125
RELACIONES INTERPERSONALES
27
COMPROMISO SOCIAL
60
HONESTIDAD
93
PERSUACIÓN
126
28
COMUNICACIÓN
61
HUMILDAD
94
PLANIFICACIÓN
127
29
COMUNICACIÓN ESCRITA
62
IDENTIFICACIÓN DE PROBLEMAS
95
PRUDENCIA
128
30
COMUNICACIÓN ORAL
63
INFLUENCIA
96
PRODUCTIVIDAD
31
COMUNICACIÓN ESCRITA
64
IDENTIFICACIÓN DE PROBLEMAS
97
RAPIDEZ
32
COMUNICACIÓN ORAL
65
INFLUENCIA
98
REFLEXIÓN
33
CONSTRUCCIÓN DE RELACIONES
66
INICIATIVA
99
RESERVADO
16
Fuente: Juan Sarmiento Molina
COMPETENCIAS
PERSONALES E
INTERPEERSOANLES
15
LOS 5 COMPONENTES DE LA INTELIGENCIA EMOCIONAL
1. Autoconocimiento :Es la capacidad de identificar y entender las emociones de uno mismo. Por ejemplo, puntos
fuertes y débiles, intereses, necesidades, motivaciones, valores y objetivos. Se caracteriza por la confianza de uno mismo
y la capacidad de crítica.
2. Autorregulación
Es imposible eliminar los impulsos primarios que desencadenan nuestras emociones, pero es posible aprender a
reconocerlos y controlarlos. El objetivo de este componente es evitar «ser esclavos de nuestros propios sentimientos».
3.Motivación: Es la habilidad para dirigir las emociones hacia las metas en vez de contra los problemas, mantenerse
motivado en la consecución de los objetivos. Mentalidad emprendedora y positiva ante las adversidades.
zegelipae.edu.pe
4.Empatía: Se trata de saber cómo se siente la otra persona pos sus expresiones, gestos, etc… Las personas con alta
empatía fomentan y retienen talento con mayor facilidad, muestran una sensibilidad interpersonal e intercultural, por
lo que parece que tendrán más éxito en trabajos que implique traro con el cliente.
5.Habilidades sociales: las relaciones interpersonales son clave para el desarrollo personal y profesional. Es evidente que
mantener relaciones sociales saludables repercute positivamente en nuestra vida. Ser simpático ayuda, ser comunicativo
de manera asertivo, ayuda. Las personas con altas capacidades sociales son más eficaces a la hora de liderar cambios o
persuadir a otras personas, por lo que serán buenos gestores de equipos de trabajo.
COCIENTE DE ÉXITO
La investigación realizada a nivel mundial por The Consortium for Research on Emotional Intelligence
in Organizations (www.eiconsortium.org), arrojó un resultado sorprendente y vinculado a nuestro
Cociente de Éxito: el mismo se debe un 23% a nuestras capacidades intelectuales, y un 77% a
nuestras aptitudes emocionales.
ESTUDIO DE DANIEL GOLEMAN SOBRE EL LIDERAZGO
IMPACTO DE LOS ESTILOS DE LIDERAZGO
De los seis estilos de liderazgo, cuatro de ellos tienen un
efecto en el clima y en los resultados.
Clima en la
organización
LIDERAZGO
Desempeño
financiero
Clima en el área
Clima en
el equipo
33.33%
El clima es responsable de hasta un tercio
de los resultados
SEIS ESTILOS DE LIDERAZGO
Coercitivos
Directivos
Afiliativos
Demandan
acatamiento inmediato
Orientativo
Movilizan a la gente
hacia una visión
Crean lazos
emocionales y
armonía
Democráticos
Marcapasos
Coaching
Construyen consenso a
través de la
participación
Ejemplar
Formativo
Esperan excelencia y
automanejo
Desarrolla a la gente
para el futuro
DOMINIO DE LOS ESTILOS DE LIDERAZGO
Los líderes que han logrado dominar cuatro o más estilos –en especial el orientativo, el
democrático, el afiliativo y el formativo– tienen el mejor clima y desempeño de negocios.
SEIS ESTILOS DE LIDERAZGO
Coercitivos
Directivos
Afiliativos
Demandan
acatamiento inmediato
Orientativo
Movilizan a la gente
hacia una visión
Crean lazos
emocionales y
armonía
Democráticos
Marcapasos
Coaching
Construyen consenso a
través de la
participación
Ejemplar
Formativo
Esperan excelencia y
automanejo
Desarrolla a la gente
para el futuro
ESTILO DE LIDERAZGO
Coercitivo
Directivo
Orientativo
MODUS OPERANDI
FRASES
Marcapaso
Ejemplar
Coaching
Formativo
CUÁNDO FUNCIONA MEJOR
IMPACTO GENERAL EN EL
CLIMA LABORAL
Demanda acatamiento
inmediato
“Haz lo que te digo”
Logros
Iniciativa
Autocontrol
En crisis
Negativo
Moviliza a la gente hacia
una visión
“Ven conmigo”
Autoconfianza
Empatía
Catalizador del cambio
Se requiere una visión u
orientación clara
Positivo
Crea armonía y construye
lazos emocionales
“La persona está primero”
Reparar fisuras en un
equipo
Motivar a la gente
Positivo
Forja consenso a través
de la participación
¿Qué piensas?
Colaboración
Liderazgo de equipo
Comunicación
Generar consenso
Obtener datos
Positivo
Establece estándares
elevados de rendimiento
“Haz como yo hago
ahora”
Rectitud
Guía para obtener logros
Iniciativa
Resultados rápidos
Negativo
Desarrollo a la gente para
el futuro
“Prueba esto”
Desarrollo de personas
Empatía
Autoconciencia
Mejorar el rendimiento o
desarrollar fortalezas
Positivo
Empatía
Generación de relaciones
Comunicación
Afiliativo
Democrático
COMPETENCIAS DE LA
INTELIGENCIA EMOCIONAL
Fuente: Harvard Business School Publishing Corporation.
EXPERIENCIA DE APRENDIZAJE N°1
Identifique el estilo de liderazgo más
adecuado apara cada situación que se le
presenta.
DOMINIO DE LOS ESTILOS DE LIDERAZGO
Los líderes que han logrado dominar cuatro o más estilos –en especial el orientativo, el
democrático, el afiliativo y el formativo– tienen el mejor clima y desempeño de negocios.
ESTILO DE
LIDERAZGO
COMPORTAMIENTOS
SI
COERCITIVO
1. Tiende a obligar o exigir a su gente a obtener resultados y cumplir
las fechas
2. Las relaciones que mantiene con las personas es tensa por lo
general.
3. Por lo general tiende a tomar decisiones sin consultar ni pedir
sugerencias u opiniones
4. Se orienta hacia logros de resultados sin considerar a las personas.
5. Tiende a castigar y/o recriminar los errores que cometen los
colaboradores de su área
6. Los colaboradores de su área le tienen poca confianza
7. Pocas veces los colaboradores le presentan propuestas de mejora
o soluciones ante un problema o situación
8. Pocas veces brinda reconocimiento a sus colaboradores
NO
ESTILO DE LIDERAZGO
COMPORTAMIENTOS
1.Tiene una visión clara y estratégica del negocio
2.Ayuda a comprender el aporte de los colaboradores con las meta
de la organización.
3.Orienta y guía hacia el logro de las metas de la organización.
ORIENTATIVOS
DIRECTIVOS
4.Moviliza a la gente.
5.Compromete a la gente.
6.Tiene una visión clara.
SI
NO
ESTILO DE
LIDERAZGO
COMPORTAMIENTOS
1.Pone el foco en las personas por encima de las tareas y metas
2.Cultiva vínculos de confianza con sus colaboradores
3.Brinda feedback a sus colaboradores
AFILIATIVOS
4.El clima es importante
5.Las personas son lo más importante.
6.Son conciliadores.
ESTILO DE LIDERAZGO
COMPORTAMIENTOS
1.Involucra a sus colaboradores en la solución de los asuntos del
trabajo
2.Se interesa en pedir la opinión y la participación de los demás en
los asuntos laborales
3.Por lo general tiende a buscar consenso en las partes involucradas
a una situación laboral.
DEMOCRÁTICOS
4.La repuesta ante una situación demora.
5.Involucra a las personas.
6.Valora la comunicación y la opinión de los demás.
7.Propicia la colaboración entre las personas.
ESTILO DE LIDERAZGO
COMPORTAMIENTOS
1.Es muy exigente consigo mismo y con los demás en temas de trabajo
2.Solo imítame
3.Muy orientado a resultados.
MARCAPASO
EJEMPLARES
4.Anula las iniciativas
5.No confía en sus colaboradores
6.El trabajo es rutinario
ESTILO DE
LIDERAZGO
COMPORTAMIENTOS
1.Ayuda a sus colaboradores a identificar sus fortalezas y áreas de mejora
2.Apoya a los colaboradores al logro de sus metas
3.Brinda feedback a sus colaboradores
COACHING
FORMATIVOS
4.Toma en serio su papel de desarrollar a sus colaboradores
5.Pone retos a sus colaboradores
6.Cuando es necesario cuestiona
7. Ayuda a encontrar la solución
¿Crees que
tienes la
capacidad de
liderar?
¿Crees que tienes la capacidad de liderar?
Jack Welch
Steve Jobs
Si tus acciones inspiran a
otros a soñar más, aprender
más, hacer más y a ser
mejores; eres un líder
Innovación es lo que distingue
a líderes de seguidores
Exploración
¿Cómo crees que es un líder innovador?
¿Cómo crees que es un líder innovador?
Construcción
El rol del liderazgo en la innovación y
transformación digital
El rol del liderazgo en la innovación y transformación digital
• El liderazgo es la fuente para
el desarrollo de la
creatividad y la innovación.
• El líder debe desarrollar la
estrategia, la estructura, crear
el ambiente adecuado para la
transformación
• El líder debe desarrollar una
cultura organizacional que
promueva la innovación y
gerenciar la diversidad.
Crear y comunicar una visión compartida
Crear y comunicar una visión compartida
“El hecho de ser líder implica el ayudar a otras personas a encontrar el
propio norte de sus vidas y a recorrer el camino para conseguirlo. El
liderazgo no tiene nada que ver con conducir ciegamente a las personas en
función de la visión del líder sino en descubrir la visión dentro de cada
persona y en ayudarles a recorrer el camino que lleva a ella”.
Hugo Landolfi.
Crear y comunicar una visión compartida
Optimista: El futuro se ve mejor que el
presente.
Realista: Existen elementos concretos
para ese optimismo.
Activa: Habla de movimiento, de algo que
va del pasado al presente y al futuro.
Certera: Expresa seguridad de que algo
va a ocurrir.
Creíble: Fácticamente posible.
Crear y comunicar una visión compartida
Claridad en las ideas. Que el que comunica la visión tenga
claro el objetivo que se quiere alcanzar.
Sensible. Que el mensaje transmita emociones y sentimientos
con empatía.
Amable. Que el líder trate a los demás con cortesía.
Positivo. Que el mensaje esté lleno de optimismo para un
futuro mejor para todos.
Congruente. Que se transmita coherencia entre lo que el líder
dice, piensa, siente y hace.
Convincente. Que el mensaje sea capaz de convencer a la
mayoría de sus colaboradores.
Comprensible para todos. Que tanto en el lenguaje (sencillo y
sin tecnicismos) como en el contenido se puedan entender con
facilidad.
Elementos de una visión compartida
Elementos de una visión compartida
Como líderes, al momento de establecer una
visión compartida con nuestros equipos y con
la organización en sí, hay que estar realmente
convencidos y saber responder a tres
preguntas transcendentales:
¿Quiénes somos?
¿De dónde venimos?
¿A dónde nos dirigimos?
Liderazgo como propiciador del cambio
Liderazgo como propiciador del cambio
Las organizaciones
atraviesan un
escenario volátil, incierto, complejo y
ambiguo, “VUCA”, por siglas en inglés.
Tecnologías, productos, servicios y otras
iniciativas
disruptivas
revolucionan
múltiples quehaceres empresariales y del
día a día, apegadas a las necesidades de
los consumidores.
Los líderes, durante esta gestión del
cambio, podrían asumir diferentes tipos
de interrelaciones.
Liderazgo como propiciador del cambio
Tipo
Nube negra
Características
Ve problemas en cualquier oportunidad. Negativo, resistente, frena cualquier proceso
Arregla los problemas tan superficialmente que vuelven a salir sin ser resueltos de manera
definitiva. Utiliza ‘paños de agua tibia’ para resolver problemas que requieren tratamientos
Superficial
profundos. En este nivel se crean círculos viciosos que acaban con la innovación, no hay una
luz al final del túnel.
Ante situaciones que requieren una solución, ve la raíz de los problemas. No espera a que
Solucionador de problemas las situaciones se conviertan en problemas, anticipa los problemas, sin embargo, tiene una
óptica limitada para solucionarlos. Es el primer nivel hacia la innovación.
Busca nuevas alternativas para la solución de situaciones específicas. Ve los problemas con
una óptica ampliada en donde las soluciones pueden venir de campos no formales, ni
Explorador
explorados por la organización.
Descubre nuevas posibilidades. Está conectado con otros sistemas e incorpora nuevos
Visionario
atributos. Abre nuevas oportunidades.
Creador de realidades y experiencias. Hace realidad sus inventos. Combina la creatividad y
la aplicación práctica. En algunas ocasiones los pioneros no fueron los primeros en tener la
Pionero
idea, pero sí en desarrollarla de forma práctica.
Liderazgo como propiciador del cambio
Estilos de liderazgo innovador:
Estilos de liderazgo innovador:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
Motivador de logro
Proactivo
Desarrollador
Potenciador
Social networker
Gestor emocional
https://www.eoi.es/blogs/redinnovacionEOI/2015/09/08/el-lider-innovador/
Estilos de liderazgo innovador:
1.Motivador de logro. El líder establece con claridad objetivos y asegura un seguimiento
exigente, pero de acuerdo con el potencial de cada empleado. Motivar la búsqueda de
mejores resultados es la mejor expresión de liderazgo e innovación, pero también uno de
los elementos que refuerzan el desempeño excelente y la mejora continua de una persona.
2.Proactivo. El líder establece marcos de actuación, valores, sentido de propósito y
referencias a futuro que dan guías de actuación a sus colaboradores, lo que permite que
haya autonomía en la realización de tareas promoviendo el cambio (alineado con los
objetivos de la empresa) y la innovación.
3.Desarrollador.La base de la innovación son personas creativas, curiosas, pero sobre todo
con talento profesional. El líder debe promover el desarrollo continuo en el entorno de
trabajo,. Para ayudar a sus colaboradores a ser los mejores profesionales, el líder crea
entornos de feedback exigentes, crea sistemas y actitudes en sus colaboradores destinadas
a mejorar el autoaprendizaje y la capacitación en el entorno de trabajo…
Estilos de liderazgo innovador:
4.Potenciador. El líder crea otros líderes o, en otras palabras, potencia que otras personas
innoven, se denomina empowerment. Se trata de conseguir que puedan cambiar con
facilidad a largo plazo, reinventarse y asumir con iniciativa los nuevos retos y destinos
profesionales.
5.Social networker. Los líderes crean entornos que permiten las condiciones para que la
colaboración sea el motor de la cultura innovadora. Buscan la cohesión, establecen reglas
para que el equipo trabaje conjuntamente, comparta y haya colaboración entre los
miembros del equipo y con otros equipos, mayoritariamente dentro de la empresa. Muy a
menudo estos entornos no son presenciales, sino en red,
6.Gestor emocional. El líder debe poder gestionar emociones de los miembros de su
equipo y crear el entorno emocional cercano, transparente y de libertad que exige la
innovación. El líder debe, pues, tener un elevado dominio de la inteligencia emocional, de
la autorregulación, la empatía, la resonancia con los motivos y propósito de los
colaboradores, para reforzar el compromiso de las personas con los objetivos
https://www.eoi.es/blogs/redinnovacionEOI/2015/09/08/el-lider-innovador/
EJERCICIOS: IDENTIFICAR LOS ESTILOS DE LIDERAZGO
N° INDICADOR
1
Da las pautas de comportamientos que espera de sus colaboradores.
2
Promueve la línea de carrea de los colaboradores.
3
Se asegura de transmitir claramente los objetivos a sus colaboradores.
4
Promueve el empoderamiento de sus colaboradores.
5
Promueve el trabajo en equipo.
6
Todos los comportamientos están permitidos si se alinean a los objetivos de la organización.
7
Gestiona las emociones de sus colaboradores.
8
Estilo de liderazgo que se enfoca en las metas.
9
Se autorregula en situaciones tensas.
10
Promueve y fortalece la cultura de la colaboración.
11
Espera que los comportamientos d ellos colaboradores estén alineados a los objetivos de la
organización.
12
Promueve la asignación de proyectos y retos a sus colaboradores.
13
Promueve la capacitación de sus colaboradores.
14
La integración y cohesión del equipo es importante.
15
Toma en cuenta el potencial d ellos colaboradores para designar los objetivos.
ML
P
D
PT
SN
GE
EJERCICIOS: IDENTIFICAR LOS ESTILOS DE LIDERAZGO
N° INDICADOR
1
Da las pautas de comportamientos que espera de sus colaboradores.
2
Promueve la línea de carrea de los colaboradores.
3
Se asegura de transmitir claramente los objetivos a sus colaboradores.
4
Promueve el empoderamiento de sus colaboradores.
5
Promueve el trabajo en equipo.
6
Todos los comportamientos están permitidos si se alinean a los objetivos de la organización.
7
Gestiona las emociones de sus colaboradores.
8
Estilo de liderazgo que se enfoca en las metas.
9
Se autorregula en situaciones tensas.
10
Promueve y fortalece la cultura de la colaboración.
11
Espera que los comportamientos d ellos colaboradores estén alineados a los objetivos de la
organización.
12
Promueve la asignación de proyectos y retos a sus colaboradores.
13
Promueve la capacitación de sus colaboradores.
14
La integración y cohesión del equipo es importante.
15
Toma en cuenta el potencial d ellos colaboradores para designar los objetivos.
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EJERCICIOS: IDENTIFICAR LOS ESTILOS DE LIDERAZGO
N°
INDICADOR
1
Es importante para el las habilidades sociales en el entorno laboral.
2
Trasmite el propósito de la organización para que los colaboradores se alineen a esta.
3
Promueve un entorno de interacción presencial y en red.
4
Promueve el cambio y la innovación.
5
Promueve los componentes de la inteligencia emocional.
6
Se encarga de crear un entorno de colaboración en la organización.
7
Monitorea minuciosamente el alcance de los objetivos.
8
Delega mayores responsabilidades a sus colaboradores.
9
Tiene un alto nivel de autoconocimiento(reconoce sus fortalezas y debilidades).
10
Liderar un entorno que promueva la innovación requiere gente con talento.
11
Prepara a los líderes del futuro de la organización.
12
Gestiona la gestión del conocimiento.
13
Promueve la excelencia en el desempeño laboral.
14
Promueve la innovación de sus colaboradores.
15
Promueve un ambiente de confianza donde se brinda retroalimentación y se fortalece el
aprendizaje.
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EJERCICIOS: IDENTIFICAR LOS ESTILOS DE LIDERAZGO
N°
INDICADOR
1
Es importante para el las habilidades sociales en el entorno laboral.
2
Trasmite el propósito de la organización para que los colaboradores se alineen a esta.
3
Promueve un entorno de interacción presencial y en red.
4
Promueve el cambio y la innovación.
5
Promueve los componentes de la inteligencia emocional.
6
Se encarga de crear un entorno de colaboración en la organización.
7
Monitorea minuciosamente el alcance de los objetivos.
8
Delega mayores responsabilidades a sus colaboradores.
9
Tiene un alto nivel de autoconocimiento(reconoce sus fortalezas y debilidades).
10
Liderar un entorno que promueva la innovación requiere gente con talento.
11
Prepara a los líderes del futuro de la organización.
12
Gestiona la gestión del conocimiento.
13
Promueve la excelencia en el desempeño laboral.
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Promueve la innovación de sus colaboradores.
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Promueve un ambiente de confianza donde se brinda retroalimentación y se fortalece el
aprendizaje.
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Características del líder innovador:
Características del líder innovador:
1. Visión estratégica:
Los líderes innovadores más efectivos tienen la capacidad de describir de forma
vívida su visión para el futuro. Por ejemplo, una persona dijo sobre su jefe que
“ella es excelente para pintar una imagen clara del destino, y su equipo trabaja
para descubrir cómo llegar a él.”
2. Enfoque en el cliente:
Para estos líderes, es fascinante conocer qué es lo que le interesa al cliente, por lo
que tratan de meterse a su mente y hacen una gran cantidad de preguntas sobre
sus deseos y necesidades.
3. Clima de confianza mutua:
La innovación suele conllevar riesgos, porque no todas las ideas innovadores
tienen éxito. Los líderes innovadores inician relaciones cálidas de colaboración con
su equipo y se aseguran de que sus colegas sepan que los apoyarán si algo sale mal
o si cometen un error accidental.
https://www.eoi.es/blogs/redinnovacionEOI/2015/09/08/el-lider-innovador/
Características del líder innovador:
4. Lealtad a la organización y el cliente:
Lo más importante no es satisfacer a los jefes o a los altos ejecutivos, sino hacer lo
correcto para proteger a la empresa y a sus consumidores.
5. Comunicación ascendente:
Un líder innovador cree que las mejores ideas vienen desde abajo, por lo que
crean una cultura que toma ideas del primer nivel de la organización y siempre son
receptivos, reemplazando la severidad con bromas, risas, optimismo y energía
6. Persuasión:
Estas personas son altamente efectivas cuando quieren convencer a otros de que
acepten sus ideas. Esto no lo logran forzando sus creencias sino presentándolas
con entusiasmo y convicción, de forma que el equipo las sigue sin chistar.
Características del líder innovador:
7. Metas flexibles:
Las metas fijadas por estos líderes no llevan a las personas simplemente a trabajar más, sino
a encontrar nuevas formas de lograr estos altos objetivos
8. Enfatizar la rapidez:
La rapidez es muy importante y se prefieren los experimentos y prototipos antes que largos
estudios supervisados por comités muy numerosos.
9. Comunicación franca:
Los líderes innovadores son descritos como personas que proveen de retroalimentación
honesta, que en ocasiones hasta puede ser brusca. Sus subordinados sienten que siempre
pueden confiar en obtener respuestas directas por parte de sus jefes.
10. Inspiración:
La innovación no puede existir sin inspiración, la cual surge de encontrar un sentido de
propósito y significado en el trabajo que se realiza
EJERCICIOS:
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INDICADOR
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PREGUNTAS DE REFLEXIÓN
¿A quiénes les animan a ser juguetones en el trabajo?
¿Dónde estas cuando se te ocurren las mejores ideas?
¿A medida qué crecemos perdemos o aumenta
nuestra creatividad?
“El ADN del innovador” es un libro de Jeff Dyer, Hal
Gregersen y Clayton Christensen que se ha
convertido en obra de referencia sobre liderazgo
innovador.
Innovación:
1. f. Acción y efecto de innovar.
2. f. Creación o modificación de un producto, y su introducción en
un mercado.
ADN DEL INNOVADOR
En todos estos casos, las ideas creativas de empresarios innovadores generaron poderosas ventajas competitivas
y una tremenda riqueza para la compañía pionera.
El ADN del innovador es el libro que aborda estas cuestiones fundamentales y otras muchas. Es el resultado de un
estudio conjunto que realizaron sus autores durante ocho años y que nos brinda una mayor comprensión sobre
los innovadores disruptivos, quiénes son y el tipo de compañías que crean.
Sus historias son a la vez seductoras e intuitivas, y sorprendentemente similares. De ellas emergen
sistemáticamente los mismos patrones de actuación. Los empresarios y directivos innovadores se comportan de
un modo similar cuando descubren ideas pioneras. Todos cuentan con cinco habilidades fundamentales que
componen lo que los autores llaman "el ADN del innovador".
¿Cómo lo hicieron?
¿Cómo podríamos hacerlo nosotros?
¿Cómo se les ocurre a estas personas nuevas ideas innovadoras?
Los hábitos de Steve Jobs, Jeff Bezos y otros directores ejecutivos innovadores revelan mucho sobre los
fundamentos de su pensamiento creativo. Las investigaciones muestran que cinco habilidades de descubrimiento
distinguen a los emprendedores más innovadores de otros ejecutivos.
Dyer, de la Universidad Brigham Young; Gregersen, de Insead; y Christensen, de la Escuela de Negocios de
Harvard, revelan cómo los emprendedores innovadores difieren de los ejecutivos típicos. Su estudio demuestra
que cinco «habilidades de descubrimiento» distinguen a los ejecutivos más creativos:
DETALLES DE LA INVESTIGACIÓN
Se estudió los hábitos de 25 emprendedores
innovadores
Se entrevistó a más de 3.000 ejecutivos
500 personas que habían creado empresas
innovadoras o inventado nuevos productos.
LA INVESTIGACIÓN
En la mayoría de las empresas, los altos ejecutivos no se sienten personalmente responsables de inventar
innovaciones estratégicas.
Más bien, se sienten responsables de facilitar el proceso de innovación.
En contraste, los altos ejecutivos de las empresas más innovadoras —un 15% en nuestro estudio— no
delegan el trabajo creativo. Lo hacen ellos mismos.
Pero cómo ¿Lo hacen? Nuestra investigación nos llevó a identificar cinco «habilidades de descubrimiento»
que distinguen a los ejecutivos más creativos: asociarse, cuestionar, observar, experimentar y networking.
Descubrimos que los empresarios innovadores (que también son directores generales) dedican un 50% más
de tiempo a estas actividades de descubrimiento que los directores ejecutivos sin historial de innovación.
Juntos, estas habilidades conforman lo que llamamos el ADN del innovador. Y la buena noticia es que si no
naciste con ella, puedes cultivarla.
5 Habilidades clave de los líderes
innovadores:
Habilidad
1.
Capacidad de una persona para hacer una cosa correctamente y con facilidad.
1.
2.
3.
4.
5.
Pensamiento asociativo (Asociación)
Cuestionamiento (Interrogamiento)
Observación
Networking
Experimentación
Fuente: Jeff H. Dyer , Hal Gregersen y Clayton Christensen
Habilidades clave de los líderes innovadores
Haciendo
Interrogatorio permite a los innovadores salir del statu quo y considerar nuevas
posibilidades.
A través observar, detectan pequeños detalles de comportamiento —en las actividades
de clientes, proveedores y otras empresas— que sugieren nuevas formas de hacer las
cosas.
En experimentar, prueban sin descanso nuevas experiencias y exploran el mundo.
Y a través de conexión con individuos de orígenes diversos, adquieren perspectivas
radicalmente diferentes.
Pensando
Los cuatro patrones de acción juntos ayudan a los innovadores asociar para cultivar
nuevas ideas.
1. ASSOCIATING (PENSAMIENTO ASOCIATIVO):
“Creativity is connecting the dots” (Steve Jobs)
Se trata de la habilidad de realizar conexiones entre áreas de conocimiento, industrias,
sectores, espacios geográficos, que aparentemente no guardan ninguna relación entre sí…
Lo que ayuda a descubrir nuevas vías y direcciones para ideas y proyectos que pueden
parecer estancados.
Contratar o recurrir a personas de otras organizaciones y sectores, así como crear equipos
multidisciplinares, es el mejor consejo.
La asociación, o la capacidad de conectar con éxito preguntas, problemas o ideas
aparentemente no relacionados de diferentes campos, es fundamental para el ADN del
innovador.
Las empresas más innovadoras del mundo prosperan capitalizando las asociaciones
divergentes de sus fundadores, ejecutivos y empleados.
1. ASSOCIATING (PENSAMIENTO ASOCIATIVO):
EJERCICIO:
La asociación es como un músculo mental que
puede crecer más fuerte mediante el uso de
las otras habilidades de descubrimiento. A
medida que los innovadores se involucran en
esos comportamientos, construyen su
capacidad para generar ideas que pueden
recombinarse de nuevas maneras. Cuanto más
frecuentemente la gente en nuestro estudio
trató de entender, categorizar y almacenar
nuevos conocimientos, más fácilmente su
cerebro podría crear, almacenar y recombinar
asociaciones de forma natural y consistente.
2. QUESTIONING (CUESTIONAMIENTO):
“If I had an hour to solve a problem I’d spend 55 minutes thinking about the problem
and 5 minutes thinking about solutions.” (Albert Einstein)
La formulación de un problema es, frecuentemente, más importante que su solución. Y
plantear interrogantes apropiados es requisito indispensable para una buena
formulación de un problema u oportunidad. Tipologías de preguntas a plantear:
Las 6 preguntas:“¿Qué es?”, “¿A quién afecta?”, “¿Por qué?”, “¿Dónde ocurre?”,
“¿Cuándo ocurre?”, “¿Cómo afecta?”.
Buscar el origen:“¿Qué lo ha provocado?”
Preguntas opuestas:“¿Por qué? y ¿Por qué no?”
Imaginar:“¿Y si…?”
https://www.eoi.es/blogs/redinnovacionEOI/2015/09/08/el-lider-innovador/
2. QUESTIONING (CUESTIONAMIENTO):
La mayoría de los emprendedores innovadores que entrevistamos pudieron
recordar las preguntas específicas que estaban haciendo en el momento en
que tuvieron la inspiración para una nueva empresa.
Para cuestionar eficazmente, los emprendedores innovadores hacen lo
siguiente:
Pregunte «¿Por qué?» y «¿Por qué no?» y «¿Y si?»
La mayoría de los gerentes se centran en entender cómo hacer que los
procesos existentes —el status quo—funcionen un poco mejor («¿Cómo
podemos mejorar las ventas de widgets en Taiwán?»). Los emprendedores
innovadores, por otro lado, son mucho más propensos a desafiar supuestos
(«Si cortamos el tamaño o el peso del widget a la mitad, ¿cómo cambiaría
eso la propuesta de valor que ofrece?»). Marc Benioff, el fundador del
proveedor de software de ventas en línea Salesforce.com, estaba lleno de
preguntas después de presenciar la aparición de Amazon y eBay, dos
empresas construidas sobre servicios prestados a través de Internet.
https://path.mba/el-adn-del-innovador/
2. Questioning (cuestionamiento):
3. OBSERVING (OBSERVACIÓN):
Toda innovación es una propuesta incompleta a una necesidad del cliente
Es bueno plantearse las siguientes 10 cuestiones, al observar a los consumidores de nuestro producto o servicio:
1. ¿Cómo pueden tomar conciencia los clientes de la necesidad de nuestro producto o servicio?
2. ¿Qué necesidad desean satisfacer los clientes al utilizar nuestro producto o servicio?
3. ¿Cuáles son las características más importantes que tiene en cuenta un consumidor al seleccionar un producto o
servicio?
4. ¿Cómo encargan o adquieren los consumidores nuestro producto? ¿Podemos facilitarles la tarea?
5. ¿Cómo distribuye nuestra empresa los productos o servicios? ¿Se puede hacer de manera diferente?
6. ¿Cómo pagan los clientes nuestro producto o servicio? ¿Podemos simplificar o facilitar el proceso?
7. ¿A qué frustraciones se enfrentan nuestros clientes al usar nuestro producto?
8. ¿Necesitan ayuda nuestros clientes al consumir el producto?
9. Los clientes, ¿realizan actuaciones que limitan la resolución o la vida útil del producto?
10. ¿Cómo reparan, se sirven o disponen del producto los clientes? ¿Se puede simplificar el proceso?
https://www.eoi.es/blogs/redinnovacionEOI/2015/09/08/el-lider-innovador/
3. OBSERVING (OBSERVACIÓN):
Los ejecutivos impulsados por el descubrimiento producen
ideas de negocios poco comunes al examinar los fenómenos
comunes, en particular el comportamiento de los clientes
potenciales. Al observar a los demás, actúan como antropólogos
y científicos sociales.
3. OBSERVING (OBSERVACIÓN):
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OBSERVACIONES PARA SOLUCIONAR PROBLEMAS EN GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO
4. NETWORKING (TRABAJO EN RED):
“Lo que una persona hace por su cuenta, sin ser estimulado por los pensamientos y las experiencias de otros, es en el
mejor de los casos, mezquino y monótono.” (Albert Einstein).
La innovación es un negocio de importación y exportación de ideas
La interacción y el valor será mayor cuando nos introduzcamos en un entorno diferente al que nos es propio, conversando
con gente desconocida y con unos parámetros culturales diferenciados.
Algunas posibilidades son:
• Recurrir a expertos externos.
• Acudir a eventos relacionados con la creación de ideas en red:Por ejemplo, las TED conferences, un provocativo foro en
el que se pueden generar ideas muy potentes a partir del conocimiento, dispar, de personas inteligentes que tienen el
objetivo común de cambiar el mundo. Otra opción es utilizar la plataforma Meetup para realizar eventos de creatividad
entorno a problemáticas determinadas.
• Crear un grupo propio de creatividad en red: Muchos innovadores cuentan con un reducido grupo de asesores creativos
(y de total confianza) con los que se reúnen con el objetivo de refrescar sus ideas y conocimientos.
https://www.eoi.es/blogs/redinnovacionEOI/2015/09/08/el-lider-innovador/
4. NETWORKING (TRABAJO EN RED):
Para mejorar tus habilidades de networking, ponte en contacto
con las cinco personas más creativas que conoces y pídales que
compartan lo que hacen para estimular el pensamiento
creativo. También podrías preguntar si estarían dispuestos a
actuar como tus mentores creativos. Le sugerimos que realice
almuerzos de ideas regulares en los que conozca a algunas
personas nuevas de diversas funciones, empresas, industrias o
países. Haz que te informen sobre sus ideas innovadoras y
pidan comentarios sobre las tuyas.
4. NETWORKING (TRABAJO EN RED):
Conóceme en lo personal y en lo
laboral.
Mis estudios.
¿En qué soy muy bueno y qué
puedo enseñarte u orientarte?
5. EXPERIMENTING (EXPERIMENTACIÓN):
La experimentación es crítica en la innovación, y constituye su llave maestra, dado que las cosas no suelen salir tal y
como se espera, y se aprende mucho de los resultados obtenidos de las pruebas piloto.
La experimentación es muchas veces la única manera de generar los datos necesarios para, en última instancia,
alcanzar el éxito.
La evolución de grandes éxitos como Google, Apple o Amazon son una demostración de experimentación mediante la
conversación con el cliente: en el caso de Amazon, primero, venta de libros por internet; posteriormente, venta por
internet de todo tipo de productos; ahora, servicios de computación en la nube.
https://www.eoi.es/blogs/redinnovacionEOI/2015/09/08/el-lider-innovador/
5. EXPERIMENTING (EXPERIMENTACIÓN):
Al igual que los científicos, los emprendedores innovadores prueban
activamente nuevas ideas creando prototipos y lanzando pilotos. (Como
dijo Edison, «No he fallado. Simplemente he encontrado 10.000 formas
que no funcionan.») El mundo es su laboratorio. A diferencia de los
observadores, que observan intensamente el mundo, los
experimentadores construyen experiencias interactivas y tratan de
provocar respuestas poco ortodoxas para ver qué ideas emergen.
Nuestra investigación reveló que cuantos más países haya vivido una
persona, más probabilidades tendrá de aprovechar esa experiencia para
ofrecer productos, procesos o negocios innovadores.
5. EXPERIMENTING (EXPERIMENTACIÓN):
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PLANTEA 10 COSAS QUE PUEDES EXPERIMENTAR EN GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO
Debes crear algo nuevo y funcional importante, no importa qué.
Ejecución
EJERCICIOS:HABILIDADES DE LOS LÍDERES INNOVADORES
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EJERCICIOS:HABILIDADES DE LOS LÍDERES INNOVADORES
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EJERCICIOS: DIBUJA UNA CASA
EJERCICIOS: BUSQUE UNA SOLUCIÓN A LOS CONTAGIOS DEL COVID-19 PLANTEANDO UNA
SERIE DE PREGUNTAS PROVOCATIVAS, INICIANDO CON ¿Y SI …?
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PREGUNTAS
EJERCICIOS: PLANTEE UNA SOLUCIÓN A LA ROTACIÓN DE PERSONAL COMPLEMENTARIA A
LA QUE APARECE EN LA LISTA, UTILIZANDO LA PALABRA ¿SÍ, Y …?
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PREGUNTAS
1
Sí, identificamos las causas por las cuales se fueron de sus
trabajos anteriores.
2
Sí, consideramos la capacidad de adaptarse a nuestra cultura
organizacional.
3
Sí, le damos un bono por quedarse más años en la empresa.
4
Sí, le damos un beneficio mayor a los que se quedan .
5
Sí, pudiéramos hacer un perfil de los que se van de la
empresa, para prevenir y no seleccionar ese perfil.
6
Sí, premiáramos a los líderes que en sus áreas tuvieran
menos rotación.
7
Sí, hiciéramos una investigación por la cuál ellos se irían e
implementáramos esos resultados para evitar la rotación.
8
Sí, construyéramos un ambiente en el cual se sientan
cómodos
9
Sí, todos estuvieran comprometidos para crear un entorno
agradable para trabajar.
10
Sí, diseñáramos un ambiente físico y emocional para que no
quieran irse del trabajo.
RESPUESTAS
Actividad para la clase
Selecciona al líder de
alguna empresa
innovadora representativa
en el medio y en la
actualidad e identifica los
“estilos” y “características”
que posee de acuerdo a lo
revisado en la sesión, no
dejes de mencionar el
nombre de este personaje
y la empresa que lidera.
DESARROLLO DE LAS 5 HABILIDADES DE LOS INNOVADORES
PENSAMIENTO ASOCIATIVO
CUESTIONAMIENTO
OBSERVACIÓN
NETWORKING
EXPERIMENTACIÓN
Sin error no hay innovación
Innovar es seguir tus sueños.
Mirar las cosas todos los días, desde una perspectiva nueva.
Gracias