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Líderes del MIT para programas de fabricación
Quirúrgico Meditech1
Tres años después de que Meditech se escindiera de su empresa matriz, Meditech capturó
la mayor parte del mercado de instrumentos quirúrgicos endoscópicos. Su principal competidor,
National Medical Corporation, prácticamente había inventado el mercado de $800 millones
hace poco más de una década. Pero Meditech compitió agresivamente, desarrollando
instrumentos nuevos e innovadores y vendiéndolos a través de una fuerza de ventas de
primera clase. La combinación valió la pena y Meditech se convirtió en un éxito
fenomenal en un corto período de tiempo.
A pesar del éxito, Dan Franklin, Gerente de Servicio al Cliente y Distribución, estaba
preocupado por la creciente insatisfacción de los clientes. Meditech había introducido
recientemente varios productos nuevos que eran fundamentales para toda la línea de
productos de Meditech. Las introducciones de nuevos productos, que eran fundamentales
para la estrategia de desarrollo rápido de productos de Meditech, debían realizarse sin
problemas para proteger la reputación de Meditech y las ventas de otros productos. Pero
Meditech fracasó sistemáticamente en satisfacer la demanda durante la avalancha de pedidos
iniciales. La capacidad de producción se tensó ya que los clientes esperaron más de seis
semanas para recibir sus pedidos. Servicio de entrega deficiente, que es fatal en la industria del
cuidado de la salud y pone en peligro la reputación de Meditech.
Antecedentes de la empresa
Las técnicas quirúrgicas endoscópicas pertenecen a una clase de procedimientos quirúrgicos descritos como
mínimamente invasivos. La cirugía mínimamente invasiva, a diferencia de la cirugía abierta tradicional, requiere solo
pequeñas incisiones para realizar una operación. Como resultado, los procedimientos que utilizan técnicas
endoscópicas a menudo brindan beneficios sustanciales para el paciente, tanto física como económicamente. Los
procedimientos a menudo acortan la recuperación del paciente, lo que puede traducirse en una reducción general
de los gastos quirúrgicos. A pesar de los beneficios y la historia de varias décadas de la tecnología
endoscópica, los procedimientos solo se han vuelto populares en los últimos diez años.
Hace solo tres años, se esperaba que el mercado de instrumentos quirúrgicos endoscópicos duplicara su tamaño en
cinco años. El crecimiento más allá de los cinco años también parecía prometedor. Largo Healthcare
Company, la empresa matriz de Meditech, decidió escindir Meditech como empresa independiente
1
Copyright
1995 Instituto Tecnológico de Massachusetts. Este caso fue preparado por el miembro de LFM
Bryan Gilpin bajo la dirección del profesor Stephen C. Graves como base para la discusión en clase en
lugar de ilustrar el manejo efectivo o ineficaz de una situación administrativa. El caso se basa en la tesis
del autor, "Gestión de la cadena de suministro en un entorno de desarrollo rápido de productos",
supervisada por la profesora Rebecca M. Henderson y el profesor Alvin W. Drake, de una pasantía de
LFM durante julio­diciembre de 1994.
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empresa enfocada únicamente en la producción y venta de instrumentos quirúrgicos endoscópicos. La gerencia de
Largo esperaba que la nueva compañía prosperara sin las distracciones de otros negocios de Largo y capturara la
participación de mercado de los instrumentos endoscópicos lo más rápido posible.
Desde sus inicios hace poco más de seis años, Meditech produjo productos innovadores y de bajo costo.
Los nuevos productos se trajeron al mercado rápidamente y fueron impulsados por una fuerza de ventas agresiva.
Los productos antiguos se actualizaron con características innovadoras y se presentaron al mercado como productos
nuevos. En consecuencia, la competencia entre Meditech y National Medical se centró en el desarrollo continuo y la
introducción de nuevos productos por parte de ambas empresas. Por lo general, Meditech introduciría una docena o más de
productos nuevos en un año determinado.
Mientras que las estrategias de desarrollo eran similares, las estrategias de ventas diferían dramáticamente.
National Medical se concentró en vender a los cirujanos. La fuerza de ventas de Meditech se concentró en vender a
gerentes de materiales de hospitales así como también a cirujanos. Los gerentes de materiales tendían a estar más
preocupados por los costos y el desempeño de las entregas. Los cirujanos, por otro lado, se centraron en las características
del producto. A medida que aumentaron las presiones sobre los costos de atención médica, también aumentó la
importancia de la posición de compras del gerente de materiales. Meditech estaba bien posicionado para aprovechar este
importante cambio.
El éxito de la estrategia de Meditech se hizo evidente rápidamente. En seis años, Meditech había capturado la participación
líder en el mercado de instrumentos quirúrgicos endoscópicos. Esta no fue una hazaña pequeña para los estándares de
cualquier mercado, pero con los instrumentos quirúrgicos fue especialmente impresionante. Los cambios en la participación
de mercado en la industria del cuidado de la salud profesional tendieron a ocurrir gradualmente. Los cirujanos y los médicos
a menudo se aferraban a los fabricantes preferidos. Los hospitales usaban con frecuencia organizaciones de
compras grupales (GPO) que aprovechaban los contratos extendidos con los proveedores.
El proceso de "convertir" un hospital en un nuevo proveedor a menudo tomaba meses de negociación y convencimiento.
La mayoría de los instrumentos quirúrgicos endoscópicos son lo suficientemente pequeños como para caber en la palma de la mano de un cirujano.
Son de naturaleza mecánica y, por lo general, tienen varios mecanismos intrincados para proporcionar la funcionalidad
requerida. Los materiales utilizados para producir los instrumentos incluyen piezas moldeadas por inyección de
plástico, hojas de metal, resortes, etc. En todos los casos de uso, los cirujanos utilizan el instrumento para una sola operación
y luego lo desechan inmediatamente. Los instrumentos nunca se vuelven a esterilizar y reutilizar para otro paciente. En total,
la línea de productos de Meditech consta de más de 200 productos finales separados.
Distribución
Meditech distribuye todos sus productos desde un almacén central, utilizando dos canales principales, distribuidores
nacionales y afiliados internacionales, para distribuir sus productos desde el almacén central a los clientes finales (es decir,
hospitales). El primer canal, solo para ventas nacionales, utiliza distribuidores o comerciantes nacionales para realizar
envíos a hospitales. Los distribuidores solicitan y reciben productos de múltiples fabricantes, incluido Meditech, que
normalmente almacenan cientos de productos diferentes.
Los productos almacenados van desde artículos básicos, como guantes quirúrgicos y aspirinas, hasta
instrumentos quirúrgicos endoscópicos. Al utilizar distribuidores para suministrar productos, los hospitales no necesitan
realizar pedidos directamente a los fabricantes para satisfacer sus diversas necesidades. Además, dado que los distribuidores mantienen
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almacenes regionales en todo Estados Unidos, la distancia entre los almacenes de los distribuidores y la mayoría de
los hospitales tiende a ser bastante pequeña. La corta distancia permite frecuentes reposiciones de inventarios
hospitalarios; en algunos casos, los camiones de los distribuidores dejan suministros una o dos veces al día.
Los hospitales disfrutan de reabastecimientos frecuentes, que reducen el inventario hospitalario y, en consecuencia,
reducen los costos de materiales.
Los almacenes de los concesionarios regionales actúan como entidades independientes, determinando de forma
autónoma cuándo pedir nuevos suministros y cuánto pedir. Por lo tanto, si bien Meditech solo utiliza cuatro o cinco
empresas de distribución importantes, todavía recibe pedidos de cientos de almacenes regionales administrados
individualmente y los envía a ellos. Los almacenes, a su vez, envían cada uno a una docena o más de hospitales,
lo que da como resultado miles de hospitales que reciben productos de Meditech.
El canal de distribución para ventas internacionales utiliza las filiales internacionales de Largo Healthcare.
Las filiales internacionales son subsidiarias de propiedad absoluta de Largo Healthcare que residen fuera de los Estados
Unidos. Al igual que con los distribuidores nacionales, los afiliados distribuyen a hospitales en su área regional.
Sin embargo, a diferencia de los distribuidores nacionales, que pueden ubicarse a unas pocas millas de los
hospitales de los clientes, un afiliado envía productos a todo un país. Desde el punto de vista de Meditech, los
pedidos de los afiliados esencialmente no se diferencian de los de los distribuidores: los afiliados internacionales envían
pedidos a Meditech y Meditech los llena con el producto disponible.
Operaciones internas Los
procesos de producción para fabricar instrumentos endoscópicos se componen de tres pasos principales: ensamblar las
partes componentes en instrumentos individuales o "a granel", empaquetar uno o más instrumentos a granel en un bien
empacado y esterilizar los bienes empacados. Cada uno de estos pasos se describe a continuación:
Ensamblaje : el proceso de ensamblaje es manual intensivo. Los componentes llegan al área de ensamblaje de
los proveedores luego de una breve inspección por parte de Garantía de calidad (QA). Las piezas se colocan en el
inventario hasta que estén listas para su uso por una de varias líneas de montaje. Cada línea de ensamblaje está
a cargo de un equipo de trabajadores de producción con capacitación cruzada que pueden producir cualquiera de
varios instrumentos dentro de una familia de productos. Los cambios de línea dentro de una familia son rápidos y
económicos, y solo requieren una advertencia del líder del equipo de producción y el suministro de los componentes
apropiados. El tiempo de ciclo típico para el ensamblaje de un lote de instrumentos, el tiempo requerido para programar
el ensamblaje de un lote de instrumentos y luego ensamblarlos, suponiendo que los componentes estén disponibles
en el inventario de componentes, es del orden de dos semanas. El tiempo de entrega de los componentes es del
orden de 2 a 16 semanas.
Los instrumentos ensamblados se mueven del área de ensamblaje al inventario de instrumentos a granel donde esperan
para ser empacados.
Envasado : el proceso de envasado utiliza varias máquinas de envasado grandes. Las máquinas dirigen los
instrumentos a granel a contenedores de plástico y luego adhieren una lámina flexible de material sobre la parte
superior del contenedor. Luego, todo el recipiente de plástico se coloca en un recipiente de cartón terminado y se envía
inmediatamente al esterilizador. La capacidad en el área de empaque no ha restringido la producción.
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Esterilización : el proceso de esterilización utiliza un esterilizador de radiación de cobalto grande. Después de que los lotes de
instrumentos empacados (recipiente de cartón, recipiente de plástico e instrumentos) se colocan en el esterilizador, el
esterilizador se enciende durante aproximadamente una hora. La radiación penetra el cartón y el plástico para destruir
cualquier contaminante potencialmente dañino. El esterilizador puede esterilizar tanto producto como quepa dentro de sus
cuatro paredes. Las limitaciones de capacidad no han sido un problema hasta ahora.
Los instrumentos esterilizados se trasladan inmediatamente al inventario de productos terminados.
La organización de operaciones Toda la
organización de operaciones informa a través del vicepresidente de operaciones, Kenneth Strangler (consulte el
Anexo 1 para ver un organigrama de operaciones). Las funciones que reportan inmediatamente a Strangler
incluyen varios gerentes de planta (uno para cada una de las cuatro instalaciones de fabricación de Meditech), un director de
administración de proveedores y un director de planificación, distribución y servicio al cliente. Existen otros vicepresidentes
(que no se muestran) para marketing y ventas, desarrollo de productos y finanzas. Todos los vicepresidentes reportan al más
alto funcionario de la empresa, el presidente de Meditech. Los gerentes de planta de la organización tienen la responsabilidad
del personal de producción, los técnicos de ingeniería, el control de calidad, los servicios de apoyo y el suministro de materiales
para sus respectivas instalaciones. Reportando directamente a los gerentes de planta hay varias unidades de negocios.
Cada unidad de negocio tiene la responsabilidad total del ensamblaje de una familia de productos en particular o, en
el caso del empaque y la esterilización, de todo un proceso de producción. El trabajo más importante de cada unidad de
negocio de ensamblaje es cumplir con el cronograma de producción cada semana. Cumplir con el cronograma asegura un
suministro constante de instrumentos a granel para el proceso de envasado/esterilización. El proceso de determinación
de los programas de ensamblaje y empaque/esterilización se discutirá a continuación.
También reportando al Vicepresidente de Operaciones están Gestión y Planificación de Proveedores, Distribución y
Servicio al Cliente. Gestión de proveedores trabaja en las relaciones con los proveedores, incluido el establecimiento
de contratos de compra y la búsqueda de nuevos proveedores si es necesario. El departamento de Planificación, Distribución y
Servicio al Cliente hace todo lo posible para garantizar que los clientes reciban el producto cuando lo necesitan. Los puestos
dentro del departamento de Servicio al Cliente incluyen al Gerente de Servicio al Cliente y Distribución, Dan
Franklin, el Gerente de Planificación Central, el Gerente de Inventario y un Gerente de Logística. El servicio al cliente
se ocupa de todo, desde las quejas ocasionales de los clientes hasta el establecimiento de estrategias para mejorar el servicio
de entrega a los clientes. Los representantes de Servicio al Cliente trabajan con los distribuidores y afiliados para mantenerlos
actualizados sobre los cronogramas y problemas de entrega de productos. A menudo, esta responsabilidad pone al
representante de Servicio al Cliente en contacto directo con el personal del hospital.
Mientras que el servicio de atención al cliente maneja los problemas relacionados con el movimiento del producto fuera
del inventario de productos terminados, Planificación central garantiza que los productos terminados adecuados estén
disponibles para cumplir con los pedidos entrantes. Desarrollan planes de producción mensuales que utilizan las unidades de
negocio para determinar los programas semanales y diarios.
Charles Stout, el gerente de inventario, determina la política de inventario de productos terminados y establece las
pautas de inventario de piezas y volumen para las unidades comerciales. Cuando un mandato para reducir el inventario
se transmite desde niveles superiores de gestión, el Gerente de inventario
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debe determinar dónde se puede reducir el inventario y luego comenzar a hacer cumplir esas reducciones.
A través de esfuerzos recientes, Stout había eliminado con éxito varios millones de dólares de inventario obsoleto y
de lento movimiento.
Planificación y programación de la producción El
proceso de planificación y programación de la producción se divide en dos partes: planificación, basada en
pronósticos mensuales, de pedidos de piezas de ensamblaje y componentes; y programación diaria de empaque y
esterilización basada en niveles de inventario de productos terminados.
Durante el cuarto trimestre de cada año fiscal, las organizaciones de marketing y finanzas determinan un pronóstico
anual. Luego, el pronóstico anual se desglosa proporcionalmente, en función del número de semanas del mes,
en pronósticos mensuales. A medida que avanza el año, los planificadores centrales trabajan con la organización
de marketing para realizar ajustes en las previsiones de acuerdo con las tendencias y eventos del mercado. Al
comienzo de cada mes, los pronósticos del mes son ajustados y acordados por la organización de Marketing y los
Planificadores Centrales.
La planificación del montaje de un instrumento en particular comienza con las previsiones de demanda mensuales.
Con base en el pronóstico del mes, los planificadores centrales determinan la cantidad de producto que debe
transferirse del inventario a granel al inventario de productos terminados para "satisfacer" la demanda
esperada. Esta cantidad, denominada "requisito de transferencia" de productos terminados, se determina
restando el nivel actual de inventario de productos terminados de (1) el pronóstico de demanda para el mes
más (2) el stock de seguridad requerido. (La política actual de existencias de seguridad es mantener la demanda de
tres semanas).
Los requisitos de transferencia, una vez completados para los más de 200 códigos de producto, se pasan
a toda la organización para su aprobación. Este proceso normalmente se lleva a cabo una o dos semanas después
del mes en curso. Si bien en realidad no se utilizan para programar el ensamblaje o para alterar los procesos de
empaque y esterilización, los requisitos de transferencia brindan una estimación de la producción total requerida para
el mes. Cualquier problema para poder cumplir con el plan puede identificarse y resolverse.
Los programas de ensamblaje y los pedidos de reabastecimiento de piezas se basan en los pronósticos de
demanda mensuales y los niveles de inventario actuales. A mediados de mes, los planes mensuales completos,
que contienen las previsiones mensuales, se envían a las unidades de negocio de montaje. Un planificador en la
unidad de negocios conecta los pronósticos en un sistema de planificación de requisitos de materiales (MRP), que
determina los programas de producción semanales y los pedidos de piezas de componentes para cada producto
terminado. El sistema MRP determina los programas de ensamblaje y los pedidos de piezas con base en (1) los
pronósticos mensuales, (2) los plazos de entrega para el ensamblaje, empaque y esterilización, y (3) los niveles actuales
de inventario de piezas, productos terminados y a granel. Aunque el cálculo de MRP se puede ejecutar varias veces
por semana, el planificador tiene cuidado de no cambiar los programas de producción semanales con menos de una
semana de anticipación. (Un cambio de horario a menudo requiere la reprogramación de trabajadores y la adquisición de más componentes.
Por lo tanto, los gerentes de las unidades de negocios han considerado adecuado un aviso de una semana para
responder a los cambios de programación).
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A diferencia de la programación basada en pronósticos de la operación de ensamblaje, las operaciones de
empaque y esterilización se programan en función del reabastecimiento del inventario de productos
terminados según sea necesario. A los fines de la programación, las operaciones de empaque y
esterilización se consideran una sola operación porque los instrumentos a granel fluyen a través del empaque,
hacia el esterilizador y hacia los productos terminados sin ser inventariados. (Consulte la Figura 1 para ver
un diagrama de todo el proceso de producción). Todo el proceso de envasado/esterilización se puede completar
para un lote de instrumentos en aproximadamente una semana. La programación del empaque/esterilización
se realiza sobre la base de un punto de pedido/cantidad de pedido (OP/OQ) (es decir, cuando el inventario de
productos terminados cae por debajo del punto de pedido predeterminado (OP), se inicia un pedido de
reabastecimiento para más producto empacado/esterilizado. El tamaño del pedido en términos de número
de instrumentos siempre es igual a la cantidad de pedido predeterminada (OQ).)
Otra forma de ver el proceso de programación es pensar en el material como algo que se “empuja” a través del
ensamblaje hacia el inventario de instrumentos a granel y como si se “jala” a través del empaque/esterilización hacia
el inventario de productos terminados. El ensamblaje directo se determina según el pronóstico mensual
antes de que llegue realmente la demanda del mes. El proceso de esterilización/empaquetado simple repone lo
que se vendió de los productos terminados el día anterior.
componente
Partes
Asamblea
Instrumentos a granel.
embalaje /
Finalizado
Bienes
esterilización
Pronóstico
Pronóstico
Punto de
pedido / Cantidad de
pedido Figura 1. El proceso de producción de Meditech. El método de programación (ya sea Pronóstico o Punto
de pedido/Cantidad de pedido (OP/OQ)) se presenta debajo de cada proceso.
Introducción de nuevos productos, altos niveles de inventario y bajo nivel de servicio Durante los últimos
años, Meditech ha introducido docenas de nuevos productos en el mercado, principalmente mediante la
actualización de productos existentes. Meditech planea continuar con esta estrategia de obsolescencia continua
de sus propios productos mediante la introducción constante de innovaciones. Si bien los productos
innovadores han sido bien aceptados por el mercado, la introducción de cada nuevo producto ha resultado
en una pesadilla de problemas de suministro. Dan Franklin sintió que los clientes comenzaban a cansarse del mal
servicio resultante de cada presentación. A través de muchas reuniones con los gerentes de materiales del
hospital, Dan comenzó a darse cuenta del alcance total de las frustraciones de sus clientes.
Franklin no podía entender por qué Meditech constantemente tenía escasez con cada introducción.
La previsión definitivamente había sido un problema, pero determinar su alcance era difícil. Los datos para
medir la precisión de los pronósticos no se habían rastreado previamente, ni se habían guardado los
pronósticos y la información de la demanda. La recopilación de datos requiere un largo proceso de revisar
copias impresas de planes mensuales anteriores e ingresar la información a mano en una computadora. Incluso
si se pudiera determinar una mejor metodología, los pronósticos solo se pueden mejorar hasta cierto punto.
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Además de los problemas de introducción de nuevos productos, los niveles de inventario de productos terminados
parecían ser notablemente altos. Recientemente se había contratado a un consultor para estudiar el inventario
de Meditech. Sus hallazgos indicaron que el inventario general podría reducirse en al menos un 40 % sin un
impacto en el nivel del servicio de entrega2 (consulte el Anexo 5). A pesar de los altos niveles de inventario, el nivel
de servicio real durante el último año fue decepcionante y estuvo por debajo de los objetivos corporativos.
La gerencia temía que la reducción del inventario dañaría aún más el nivel de rendimiento que ya era inferior a la media.
Otra posible causa del problema son los "pedidos de pánico" de los distribuidores y afiliados. Los pedidos de
pánico ocurren cuando un distribuidor o afiliado no está seguro de si el producto se recibirá a tiempo o no y, por lo
tanto, aumenta el tamaño de sus pedidos con la esperanza de que Meditech entregue al menos una parte del
pedido. El aumento de los pedidos provocaría un aumento temporal de la demanda, lo que ayudaría a explicar los
problemas de Meditech con una demanda que supera sistemáticamente a la oferta. Familiarizados con los
problemas de entrega anteriores, los distribuidores y afiliados tenían todas las razones para querer hacer un
pedido de pánico. En una conversación con un representante del distribuidor más grande de Meditech, el
representante indicó que los pedidos de pánico eran una posibilidad. Dada la naturaleza descentralizada de los
almacenes regionales, el distribuidor tiene poco control sobre lo que realmente ordena un almacén
individual. Por lo tanto, los almacenes podrían hacer pedidos de pánico sin el conocimiento del distribuidor
central. Por otro lado, la posibilidad de una orden de pánico no significa que realmente ocurra. Para empeorar las
cosas, los datos que probaban o desaprobaban su existencia habían sido difíciles de encontrar.
Dan le pidió a uno de los miembros de su personal que investigara el problema de la introducción de nuevos
productos y la paradoja del nivel de inventario/servicio. El miembro del personal pasó varios meses recopilando
información sobre patrones de demanda, tasas de producción y pronósticos. De acuerdo con la naturaleza
descentralizada de Meditech, la información existía en muchos sistemas diferentes en varias áreas
diferentes de la organización. No había una forma rutinaria de ver la demanda entrante, el inventario o las tasas de
producción de un instrumento en particular. También había sido difícil desarrollar un formato común para los datos.
Algunos datos se expresaron en términos de meses calendario, otros datos en términos de semanas y otros
datos en términos del calendario financiero corporativo (alternando meses de 4, 4 y 5 semanas). Una vez
reunida, la información transmitió lo siguiente:
• La demanda de nuevos productos después de una introducción siguió un patrón constante de alcanzar un pico
alto durante las primeras semanas, pero se volvió relativamente estable inmediatamente después (ver
prueba 2);
• La variación en los programas de producción a menudo excedió la variación en la demanda (ver Anexos 3 y 4); •
La previsión mensual podría mejorarse sustancialmente utilizando un método estadístico simple:
generar una regresión lineal a través de datos pasados.
Con esta información en mente, Dan Franklin comenzó a pensar en cómo solucionar los problemas de entrega de
Meditech.
2
El nivel de servicio se define como el % de pedidos completados directamente con productos del inventario de productos terminados.
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Preguntas de preparación:
1. ¿Cuáles son los problemas de Meditech al introducir nuevos productos? En fabricación TODO
productos?
2. ¿Qué está impulsando estos problemas, tanto a nivel sistémico como organizacional?
3. ¿Por qué el gerente de Servicio al Cliente es la primera persona en reconocer los principales problemas?
4. ¿Cómo solucionaría estos problemas?
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Vicepresidente de
Operaciones, (K Strangler)
Gerente de planta #1
Gerente de planta #2
Director,
Gestión de materiales
Director,
Planificación, CC y
distribución
Negocio
Planificación Central,
unidad
(J. Bolbrede)
Negocio
Atención al cliente, (D.
unidad
Franklin)
Calidad
Inventario,
(C.Stout)
Servicios
de soporte.
Logística,
material
Anexo 1. La organización de operaciones de Meditech.
(B. Slokoski)
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Pedidos netos semanales de un producto nuevo
Unidades
de
venta
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26
Semana#
Pedidos netos totales
Figura 2. Patrón de demanda típico para la introducción de un nuevo producto. El producto se presentó
oficialmente cerca del final de la semana #4.
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Pedidos netos mensuales, producción planificada e inventario FG
(Introducción del nuevo producto)
(4) La producción disminuye la producción
(2) La producción aumenta la producción
16000
(1) El aumento de la demanda provoca pedidos atrasados
14000
12000
10000
8000
6000
(5) (comienzo de)
estado estable
Unidades de venta 4000
(3) El inventario de FG se dispara
2000
0
mes­2
­2000
Mes
­1
mes 0
mes 1
mes 2
mes 3
mes 4
mes 5
mes 6
­4000
pedidos netos
Producción Planificada
Inventario FG
Anexo 3. Reacción de producción a la introducción de un nuevo producto. El producto se introdujo en
las últimas 2 semanas del Mes 0.
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Pedidos netos mensuales, producción planificada e inventario FG
(Producto "estable")
7000
6000
5000
4000
3000
2000
1000
Unidades de venta
0
Mes 1 Mes 2 Mes 3 Mes 4 Mes 5 Mes 6 Mes 7 Mes 8 Mes 9
­1000
­2000
­3000
­4000
pedidos netos
Asamblea real
Inventario FG
Figura 4. Reacción de la producción ante una demanda inesperadamente alta (no la introducción de un nuevo producto).
La demanda inesperada ocurrió durante el Mes 3, el Mes 4 y el Mes 5. Tenga en cuenta que solo se
muestra la producción de ensamblaje mensual; No se obtuvo el resultado de envasado/esterilización.
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Política de inventario actual ­­ 3
4500
semanas de demanda
4000
3500
Necesita esta cantidad de inventario (~2240 unidades de venta
= 1 2/3 semanas de demanda) al comienzo de cada semana
3000
para permanecer sin pedidos pendientes
2500
2000
Unidades de venta 1500
1000
Promedio Semanal
Demanda Semanal
500
demandas
0
4 de junio
18­jun
2 de julio
16 de julio
30 de julio 13 de agosto 27 de agosto 10 de septiembre 24 de septiembre
fechas
Nota sobre el supuesto de reabastecimiento: para simplificar, este gráfico asume que el inventario de FG se reabastece una vez por
semana con un tiempo de entrega de una semana. Al comienzo de cada semana, se "ordena" suficiente producto para que la "tubería"
2
más el inventario FG sea igual a 2 del producto en proceso /3 semanas de demanda de producto. La canalización en este caso se refiere
que aún no ha llegado al inventario FG. En promedio, el valor de la demanda de una semana residirá en la tubería. Esto deja, nuevamente
22/­1=13
en promedio, 2 al comienzo de cada semana.
/3 semanas de demanda en inventario FG en
Anexo 5. Patrón de demanda semanal de un producto estable representativo que demuestra los niveles
actuales de inventario frente a la política de inventario recomendada por el consultor.