Machine Translated by Google Líderes del MIT para programas de fabricación Quirúrgico Meditech1 Tres años después de que Meditech se escindiera de su empresa matriz, Meditech capturó la mayor parte del mercado de instrumentos quirúrgicos endoscópicos. Su principal competidor, National Medical Corporation, prácticamente había inventado el mercado de $800 millones hace poco más de una década. Pero Meditech compitió agresivamente, desarrollando instrumentos nuevos e innovadores y vendiéndolos a través de una fuerza de ventas de primera clase. La combinación valió la pena y Meditech se convirtió en un éxito fenomenal en un corto período de tiempo. A pesar del éxito, Dan Franklin, Gerente de Servicio al Cliente y Distribución, estaba preocupado por la creciente insatisfacción de los clientes. Meditech había introducido recientemente varios productos nuevos que eran fundamentales para toda la línea de productos de Meditech. Las introducciones de nuevos productos, que eran fundamentales para la estrategia de desarrollo rápido de productos de Meditech, debían realizarse sin problemas para proteger la reputación de Meditech y las ventas de otros productos. Pero Meditech fracasó sistemáticamente en satisfacer la demanda durante la avalancha de pedidos iniciales. La capacidad de producción se tensó ya que los clientes esperaron más de seis semanas para recibir sus pedidos. Servicio de entrega deficiente, que es fatal en la industria del cuidado de la salud y pone en peligro la reputación de Meditech. Antecedentes de la empresa Las técnicas quirúrgicas endoscópicas pertenecen a una clase de procedimientos quirúrgicos descritos como mínimamente invasivos. La cirugía mínimamente invasiva, a diferencia de la cirugía abierta tradicional, requiere solo pequeñas incisiones para realizar una operación. Como resultado, los procedimientos que utilizan técnicas endoscópicas a menudo brindan beneficios sustanciales para el paciente, tanto física como económicamente. Los procedimientos a menudo acortan la recuperación del paciente, lo que puede traducirse en una reducción general de los gastos quirúrgicos. A pesar de los beneficios y la historia de varias décadas de la tecnología endoscópica, los procedimientos solo se han vuelto populares en los últimos diez años. Hace solo tres años, se esperaba que el mercado de instrumentos quirúrgicos endoscópicos duplicara su tamaño en cinco años. El crecimiento más allá de los cinco años también parecía prometedor. Largo Healthcare Company, la empresa matriz de Meditech, decidió escindir Meditech como empresa independiente 1 Copyright 1995 Instituto Tecnológico de Massachusetts. Este caso fue preparado por el miembro de LFM Bryan Gilpin bajo la dirección del profesor Stephen C. Graves como base para la discusión en clase en lugar de ilustrar el manejo efectivo o ineficaz de una situación administrativa. El caso se basa en la tesis del autor, "Gestión de la cadena de suministro en un entorno de desarrollo rápido de productos", supervisada por la profesora Rebecca M. Henderson y el profesor Alvin W. Drake, de una pasantía de LFM durante julio­diciembre de 1994. Machine Translated by Google empresa enfocada únicamente en la producción y venta de instrumentos quirúrgicos endoscópicos. La gerencia de Largo esperaba que la nueva compañía prosperara sin las distracciones de otros negocios de Largo y capturara la participación de mercado de los instrumentos endoscópicos lo más rápido posible. Desde sus inicios hace poco más de seis años, Meditech produjo productos innovadores y de bajo costo. Los nuevos productos se trajeron al mercado rápidamente y fueron impulsados por una fuerza de ventas agresiva. Los productos antiguos se actualizaron con características innovadoras y se presentaron al mercado como productos nuevos. En consecuencia, la competencia entre Meditech y National Medical se centró en el desarrollo continuo y la introducción de nuevos productos por parte de ambas empresas. Por lo general, Meditech introduciría una docena o más de productos nuevos en un año determinado. Mientras que las estrategias de desarrollo eran similares, las estrategias de ventas diferían dramáticamente. National Medical se concentró en vender a los cirujanos. La fuerza de ventas de Meditech se concentró en vender a gerentes de materiales de hospitales así como también a cirujanos. Los gerentes de materiales tendían a estar más preocupados por los costos y el desempeño de las entregas. Los cirujanos, por otro lado, se centraron en las características del producto. A medida que aumentaron las presiones sobre los costos de atención médica, también aumentó la importancia de la posición de compras del gerente de materiales. Meditech estaba bien posicionado para aprovechar este importante cambio. El éxito de la estrategia de Meditech se hizo evidente rápidamente. En seis años, Meditech había capturado la participación líder en el mercado de instrumentos quirúrgicos endoscópicos. Esta no fue una hazaña pequeña para los estándares de cualquier mercado, pero con los instrumentos quirúrgicos fue especialmente impresionante. Los cambios en la participación de mercado en la industria del cuidado de la salud profesional tendieron a ocurrir gradualmente. Los cirujanos y los médicos a menudo se aferraban a los fabricantes preferidos. Los hospitales usaban con frecuencia organizaciones de compras grupales (GPO) que aprovechaban los contratos extendidos con los proveedores. El proceso de "convertir" un hospital en un nuevo proveedor a menudo tomaba meses de negociación y convencimiento. La mayoría de los instrumentos quirúrgicos endoscópicos son lo suficientemente pequeños como para caber en la palma de la mano de un cirujano. Son de naturaleza mecánica y, por lo general, tienen varios mecanismos intrincados para proporcionar la funcionalidad requerida. Los materiales utilizados para producir los instrumentos incluyen piezas moldeadas por inyección de plástico, hojas de metal, resortes, etc. En todos los casos de uso, los cirujanos utilizan el instrumento para una sola operación y luego lo desechan inmediatamente. Los instrumentos nunca se vuelven a esterilizar y reutilizar para otro paciente. En total, la línea de productos de Meditech consta de más de 200 productos finales separados. Distribución Meditech distribuye todos sus productos desde un almacén central, utilizando dos canales principales, distribuidores nacionales y afiliados internacionales, para distribuir sus productos desde el almacén central a los clientes finales (es decir, hospitales). El primer canal, solo para ventas nacionales, utiliza distribuidores o comerciantes nacionales para realizar envíos a hospitales. Los distribuidores solicitan y reciben productos de múltiples fabricantes, incluido Meditech, que normalmente almacenan cientos de productos diferentes. Los productos almacenados van desde artículos básicos, como guantes quirúrgicos y aspirinas, hasta instrumentos quirúrgicos endoscópicos. Al utilizar distribuidores para suministrar productos, los hospitales no necesitan realizar pedidos directamente a los fabricantes para satisfacer sus diversas necesidades. Además, dado que los distribuidores mantienen 2 Machine Translated by Google almacenes regionales en todo Estados Unidos, la distancia entre los almacenes de los distribuidores y la mayoría de los hospitales tiende a ser bastante pequeña. La corta distancia permite frecuentes reposiciones de inventarios hospitalarios; en algunos casos, los camiones de los distribuidores dejan suministros una o dos veces al día. Los hospitales disfrutan de reabastecimientos frecuentes, que reducen el inventario hospitalario y, en consecuencia, reducen los costos de materiales. Los almacenes de los concesionarios regionales actúan como entidades independientes, determinando de forma autónoma cuándo pedir nuevos suministros y cuánto pedir. Por lo tanto, si bien Meditech solo utiliza cuatro o cinco empresas de distribución importantes, todavía recibe pedidos de cientos de almacenes regionales administrados individualmente y los envía a ellos. Los almacenes, a su vez, envían cada uno a una docena o más de hospitales, lo que da como resultado miles de hospitales que reciben productos de Meditech. El canal de distribución para ventas internacionales utiliza las filiales internacionales de Largo Healthcare. Las filiales internacionales son subsidiarias de propiedad absoluta de Largo Healthcare que residen fuera de los Estados Unidos. Al igual que con los distribuidores nacionales, los afiliados distribuyen a hospitales en su área regional. Sin embargo, a diferencia de los distribuidores nacionales, que pueden ubicarse a unas pocas millas de los hospitales de los clientes, un afiliado envía productos a todo un país. Desde el punto de vista de Meditech, los pedidos de los afiliados esencialmente no se diferencian de los de los distribuidores: los afiliados internacionales envían pedidos a Meditech y Meditech los llena con el producto disponible. Operaciones internas Los procesos de producción para fabricar instrumentos endoscópicos se componen de tres pasos principales: ensamblar las partes componentes en instrumentos individuales o "a granel", empaquetar uno o más instrumentos a granel en un bien empacado y esterilizar los bienes empacados. Cada uno de estos pasos se describe a continuación: Ensamblaje : el proceso de ensamblaje es manual intensivo. Los componentes llegan al área de ensamblaje de los proveedores luego de una breve inspección por parte de Garantía de calidad (QA). Las piezas se colocan en el inventario hasta que estén listas para su uso por una de varias líneas de montaje. Cada línea de ensamblaje está a cargo de un equipo de trabajadores de producción con capacitación cruzada que pueden producir cualquiera de varios instrumentos dentro de una familia de productos. Los cambios de línea dentro de una familia son rápidos y económicos, y solo requieren una advertencia del líder del equipo de producción y el suministro de los componentes apropiados. El tiempo de ciclo típico para el ensamblaje de un lote de instrumentos, el tiempo requerido para programar el ensamblaje de un lote de instrumentos y luego ensamblarlos, suponiendo que los componentes estén disponibles en el inventario de componentes, es del orden de dos semanas. El tiempo de entrega de los componentes es del orden de 2 a 16 semanas. Los instrumentos ensamblados se mueven del área de ensamblaje al inventario de instrumentos a granel donde esperan para ser empacados. Envasado : el proceso de envasado utiliza varias máquinas de envasado grandes. Las máquinas dirigen los instrumentos a granel a contenedores de plástico y luego adhieren una lámina flexible de material sobre la parte superior del contenedor. Luego, todo el recipiente de plástico se coloca en un recipiente de cartón terminado y se envía inmediatamente al esterilizador. La capacidad en el área de empaque no ha restringido la producción. 3 Machine Translated by Google Esterilización : el proceso de esterilización utiliza un esterilizador de radiación de cobalto grande. Después de que los lotes de instrumentos empacados (recipiente de cartón, recipiente de plástico e instrumentos) se colocan en el esterilizador, el esterilizador se enciende durante aproximadamente una hora. La radiación penetra el cartón y el plástico para destruir cualquier contaminante potencialmente dañino. El esterilizador puede esterilizar tanto producto como quepa dentro de sus cuatro paredes. Las limitaciones de capacidad no han sido un problema hasta ahora. Los instrumentos esterilizados se trasladan inmediatamente al inventario de productos terminados. La organización de operaciones Toda la organización de operaciones informa a través del vicepresidente de operaciones, Kenneth Strangler (consulte el Anexo 1 para ver un organigrama de operaciones). Las funciones que reportan inmediatamente a Strangler incluyen varios gerentes de planta (uno para cada una de las cuatro instalaciones de fabricación de Meditech), un director de administración de proveedores y un director de planificación, distribución y servicio al cliente. Existen otros vicepresidentes (que no se muestran) para marketing y ventas, desarrollo de productos y finanzas. Todos los vicepresidentes reportan al más alto funcionario de la empresa, el presidente de Meditech. Los gerentes de planta de la organización tienen la responsabilidad del personal de producción, los técnicos de ingeniería, el control de calidad, los servicios de apoyo y el suministro de materiales para sus respectivas instalaciones. Reportando directamente a los gerentes de planta hay varias unidades de negocios. Cada unidad de negocio tiene la responsabilidad total del ensamblaje de una familia de productos en particular o, en el caso del empaque y la esterilización, de todo un proceso de producción. El trabajo más importante de cada unidad de negocio de ensamblaje es cumplir con el cronograma de producción cada semana. Cumplir con el cronograma asegura un suministro constante de instrumentos a granel para el proceso de envasado/esterilización. El proceso de determinación de los programas de ensamblaje y empaque/esterilización se discutirá a continuación. También reportando al Vicepresidente de Operaciones están Gestión y Planificación de Proveedores, Distribución y Servicio al Cliente. Gestión de proveedores trabaja en las relaciones con los proveedores, incluido el establecimiento de contratos de compra y la búsqueda de nuevos proveedores si es necesario. El departamento de Planificación, Distribución y Servicio al Cliente hace todo lo posible para garantizar que los clientes reciban el producto cuando lo necesitan. Los puestos dentro del departamento de Servicio al Cliente incluyen al Gerente de Servicio al Cliente y Distribución, Dan Franklin, el Gerente de Planificación Central, el Gerente de Inventario y un Gerente de Logística. El servicio al cliente se ocupa de todo, desde las quejas ocasionales de los clientes hasta el establecimiento de estrategias para mejorar el servicio de entrega a los clientes. Los representantes de Servicio al Cliente trabajan con los distribuidores y afiliados para mantenerlos actualizados sobre los cronogramas y problemas de entrega de productos. A menudo, esta responsabilidad pone al representante de Servicio al Cliente en contacto directo con el personal del hospital. Mientras que el servicio de atención al cliente maneja los problemas relacionados con el movimiento del producto fuera del inventario de productos terminados, Planificación central garantiza que los productos terminados adecuados estén disponibles para cumplir con los pedidos entrantes. Desarrollan planes de producción mensuales que utilizan las unidades de negocio para determinar los programas semanales y diarios. Charles Stout, el gerente de inventario, determina la política de inventario de productos terminados y establece las pautas de inventario de piezas y volumen para las unidades comerciales. Cuando un mandato para reducir el inventario se transmite desde niveles superiores de gestión, el Gerente de inventario 4 Machine Translated by Google debe determinar dónde se puede reducir el inventario y luego comenzar a hacer cumplir esas reducciones. A través de esfuerzos recientes, Stout había eliminado con éxito varios millones de dólares de inventario obsoleto y de lento movimiento. Planificación y programación de la producción El proceso de planificación y programación de la producción se divide en dos partes: planificación, basada en pronósticos mensuales, de pedidos de piezas de ensamblaje y componentes; y programación diaria de empaque y esterilización basada en niveles de inventario de productos terminados. Durante el cuarto trimestre de cada año fiscal, las organizaciones de marketing y finanzas determinan un pronóstico anual. Luego, el pronóstico anual se desglosa proporcionalmente, en función del número de semanas del mes, en pronósticos mensuales. A medida que avanza el año, los planificadores centrales trabajan con la organización de marketing para realizar ajustes en las previsiones de acuerdo con las tendencias y eventos del mercado. Al comienzo de cada mes, los pronósticos del mes son ajustados y acordados por la organización de Marketing y los Planificadores Centrales. La planificación del montaje de un instrumento en particular comienza con las previsiones de demanda mensuales. Con base en el pronóstico del mes, los planificadores centrales determinan la cantidad de producto que debe transferirse del inventario a granel al inventario de productos terminados para "satisfacer" la demanda esperada. Esta cantidad, denominada "requisito de transferencia" de productos terminados, se determina restando el nivel actual de inventario de productos terminados de (1) el pronóstico de demanda para el mes más (2) el stock de seguridad requerido. (La política actual de existencias de seguridad es mantener la demanda de tres semanas). Los requisitos de transferencia, una vez completados para los más de 200 códigos de producto, se pasan a toda la organización para su aprobación. Este proceso normalmente se lleva a cabo una o dos semanas después del mes en curso. Si bien en realidad no se utilizan para programar el ensamblaje o para alterar los procesos de empaque y esterilización, los requisitos de transferencia brindan una estimación de la producción total requerida para el mes. Cualquier problema para poder cumplir con el plan puede identificarse y resolverse. Los programas de ensamblaje y los pedidos de reabastecimiento de piezas se basan en los pronósticos de demanda mensuales y los niveles de inventario actuales. A mediados de mes, los planes mensuales completos, que contienen las previsiones mensuales, se envían a las unidades de negocio de montaje. Un planificador en la unidad de negocios conecta los pronósticos en un sistema de planificación de requisitos de materiales (MRP), que determina los programas de producción semanales y los pedidos de piezas de componentes para cada producto terminado. El sistema MRP determina los programas de ensamblaje y los pedidos de piezas con base en (1) los pronósticos mensuales, (2) los plazos de entrega para el ensamblaje, empaque y esterilización, y (3) los niveles actuales de inventario de piezas, productos terminados y a granel. Aunque el cálculo de MRP se puede ejecutar varias veces por semana, el planificador tiene cuidado de no cambiar los programas de producción semanales con menos de una semana de anticipación. (Un cambio de horario a menudo requiere la reprogramación de trabajadores y la adquisición de más componentes. Por lo tanto, los gerentes de las unidades de negocios han considerado adecuado un aviso de una semana para responder a los cambios de programación). 5 Machine Translated by Google A diferencia de la programación basada en pronósticos de la operación de ensamblaje, las operaciones de empaque y esterilización se programan en función del reabastecimiento del inventario de productos terminados según sea necesario. A los fines de la programación, las operaciones de empaque y esterilización se consideran una sola operación porque los instrumentos a granel fluyen a través del empaque, hacia el esterilizador y hacia los productos terminados sin ser inventariados. (Consulte la Figura 1 para ver un diagrama de todo el proceso de producción). Todo el proceso de envasado/esterilización se puede completar para un lote de instrumentos en aproximadamente una semana. La programación del empaque/esterilización se realiza sobre la base de un punto de pedido/cantidad de pedido (OP/OQ) (es decir, cuando el inventario de productos terminados cae por debajo del punto de pedido predeterminado (OP), se inicia un pedido de reabastecimiento para más producto empacado/esterilizado. El tamaño del pedido en términos de número de instrumentos siempre es igual a la cantidad de pedido predeterminada (OQ).) Otra forma de ver el proceso de programación es pensar en el material como algo que se “empuja” a través del ensamblaje hacia el inventario de instrumentos a granel y como si se “jala” a través del empaque/esterilización hacia el inventario de productos terminados. El ensamblaje directo se determina según el pronóstico mensual antes de que llegue realmente la demanda del mes. El proceso de esterilización/empaquetado simple repone lo que se vendió de los productos terminados el día anterior. componente Partes Asamblea Instrumentos a granel. embalaje / Finalizado Bienes esterilización Pronóstico Pronóstico Punto de pedido / Cantidad de pedido Figura 1. El proceso de producción de Meditech. El método de programación (ya sea Pronóstico o Punto de pedido/Cantidad de pedido (OP/OQ)) se presenta debajo de cada proceso. Introducción de nuevos productos, altos niveles de inventario y bajo nivel de servicio Durante los últimos años, Meditech ha introducido docenas de nuevos productos en el mercado, principalmente mediante la actualización de productos existentes. Meditech planea continuar con esta estrategia de obsolescencia continua de sus propios productos mediante la introducción constante de innovaciones. Si bien los productos innovadores han sido bien aceptados por el mercado, la introducción de cada nuevo producto ha resultado en una pesadilla de problemas de suministro. Dan Franklin sintió que los clientes comenzaban a cansarse del mal servicio resultante de cada presentación. A través de muchas reuniones con los gerentes de materiales del hospital, Dan comenzó a darse cuenta del alcance total de las frustraciones de sus clientes. Franklin no podía entender por qué Meditech constantemente tenía escasez con cada introducción. La previsión definitivamente había sido un problema, pero determinar su alcance era difícil. Los datos para medir la precisión de los pronósticos no se habían rastreado previamente, ni se habían guardado los pronósticos y la información de la demanda. La recopilación de datos requiere un largo proceso de revisar copias impresas de planes mensuales anteriores e ingresar la información a mano en una computadora. Incluso si se pudiera determinar una mejor metodología, los pronósticos solo se pueden mejorar hasta cierto punto. 6 Machine Translated by Google Además de los problemas de introducción de nuevos productos, los niveles de inventario de productos terminados parecían ser notablemente altos. Recientemente se había contratado a un consultor para estudiar el inventario de Meditech. Sus hallazgos indicaron que el inventario general podría reducirse en al menos un 40 % sin un impacto en el nivel del servicio de entrega2 (consulte el Anexo 5). A pesar de los altos niveles de inventario, el nivel de servicio real durante el último año fue decepcionante y estuvo por debajo de los objetivos corporativos. La gerencia temía que la reducción del inventario dañaría aún más el nivel de rendimiento que ya era inferior a la media. Otra posible causa del problema son los "pedidos de pánico" de los distribuidores y afiliados. Los pedidos de pánico ocurren cuando un distribuidor o afiliado no está seguro de si el producto se recibirá a tiempo o no y, por lo tanto, aumenta el tamaño de sus pedidos con la esperanza de que Meditech entregue al menos una parte del pedido. El aumento de los pedidos provocaría un aumento temporal de la demanda, lo que ayudaría a explicar los problemas de Meditech con una demanda que supera sistemáticamente a la oferta. Familiarizados con los problemas de entrega anteriores, los distribuidores y afiliados tenían todas las razones para querer hacer un pedido de pánico. En una conversación con un representante del distribuidor más grande de Meditech, el representante indicó que los pedidos de pánico eran una posibilidad. Dada la naturaleza descentralizada de los almacenes regionales, el distribuidor tiene poco control sobre lo que realmente ordena un almacén individual. Por lo tanto, los almacenes podrían hacer pedidos de pánico sin el conocimiento del distribuidor central. Por otro lado, la posibilidad de una orden de pánico no significa que realmente ocurra. Para empeorar las cosas, los datos que probaban o desaprobaban su existencia habían sido difíciles de encontrar. Dan le pidió a uno de los miembros de su personal que investigara el problema de la introducción de nuevos productos y la paradoja del nivel de inventario/servicio. El miembro del personal pasó varios meses recopilando información sobre patrones de demanda, tasas de producción y pronósticos. De acuerdo con la naturaleza descentralizada de Meditech, la información existía en muchos sistemas diferentes en varias áreas diferentes de la organización. No había una forma rutinaria de ver la demanda entrante, el inventario o las tasas de producción de un instrumento en particular. También había sido difícil desarrollar un formato común para los datos. Algunos datos se expresaron en términos de meses calendario, otros datos en términos de semanas y otros datos en términos del calendario financiero corporativo (alternando meses de 4, 4 y 5 semanas). Una vez reunida, la información transmitió lo siguiente: • La demanda de nuevos productos después de una introducción siguió un patrón constante de alcanzar un pico alto durante las primeras semanas, pero se volvió relativamente estable inmediatamente después (ver prueba 2); • La variación en los programas de producción a menudo excedió la variación en la demanda (ver Anexos 3 y 4); • La previsión mensual podría mejorarse sustancialmente utilizando un método estadístico simple: generar una regresión lineal a través de datos pasados. Con esta información en mente, Dan Franklin comenzó a pensar en cómo solucionar los problemas de entrega de Meditech. 2 El nivel de servicio se define como el % de pedidos completados directamente con productos del inventario de productos terminados. 7 Machine Translated by Google Preguntas de preparación: 1. ¿Cuáles son los problemas de Meditech al introducir nuevos productos? En fabricación TODO productos? 2. ¿Qué está impulsando estos problemas, tanto a nivel sistémico como organizacional? 3. ¿Por qué el gerente de Servicio al Cliente es la primera persona en reconocer los principales problemas? 4. ¿Cómo solucionaría estos problemas? 8 Machine Translated by Google Vicepresidente de Operaciones, (K Strangler) Gerente de planta #1 Gerente de planta #2 Director, Gestión de materiales Director, Planificación, CC y distribución Negocio Planificación Central, unidad (J. Bolbrede) Negocio Atención al cliente, (D. unidad Franklin) Calidad Inventario, (C.Stout) Servicios de soporte. Logística, material Anexo 1. La organización de operaciones de Meditech. (B. Slokoski) Machine Translated by Google Pedidos netos semanales de un producto nuevo Unidades de venta 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 Semana# Pedidos netos totales Figura 2. Patrón de demanda típico para la introducción de un nuevo producto. El producto se presentó oficialmente cerca del final de la semana #4. Machine Translated by Google Pedidos netos mensuales, producción planificada e inventario FG (Introducción del nuevo producto) (4) La producción disminuye la producción (2) La producción aumenta la producción 16000 (1) El aumento de la demanda provoca pedidos atrasados 14000 12000 10000 8000 6000 (5) (comienzo de) estado estable Unidades de venta 4000 (3) El inventario de FG se dispara 2000 0 mes­2 ­2000 Mes ­1 mes 0 mes 1 mes 2 mes 3 mes 4 mes 5 mes 6 ­4000 pedidos netos Producción Planificada Inventario FG Anexo 3. Reacción de producción a la introducción de un nuevo producto. El producto se introdujo en las últimas 2 semanas del Mes 0. Machine Translated by Google Pedidos netos mensuales, producción planificada e inventario FG (Producto "estable") 7000 6000 5000 4000 3000 2000 1000 Unidades de venta 0 Mes 1 Mes 2 Mes 3 Mes 4 Mes 5 Mes 6 Mes 7 Mes 8 Mes 9 ­1000 ­2000 ­3000 ­4000 pedidos netos Asamblea real Inventario FG Figura 4. Reacción de la producción ante una demanda inesperadamente alta (no la introducción de un nuevo producto). La demanda inesperada ocurrió durante el Mes 3, el Mes 4 y el Mes 5. Tenga en cuenta que solo se muestra la producción de ensamblaje mensual; No se obtuvo el resultado de envasado/esterilización. Machine Translated by Google Política de inventario actual ­­ 3 4500 semanas de demanda 4000 3500 Necesita esta cantidad de inventario (~2240 unidades de venta = 1 2/3 semanas de demanda) al comienzo de cada semana 3000 para permanecer sin pedidos pendientes 2500 2000 Unidades de venta 1500 1000 Promedio Semanal Demanda Semanal 500 demandas 0 4 de junio 18­jun 2 de julio 16 de julio 30 de julio 13 de agosto 27 de agosto 10 de septiembre 24 de septiembre fechas Nota sobre el supuesto de reabastecimiento: para simplificar, este gráfico asume que el inventario de FG se reabastece una vez por semana con un tiempo de entrega de una semana. Al comienzo de cada semana, se "ordena" suficiente producto para que la "tubería" 2 más el inventario FG sea igual a 2 del producto en proceso /3 semanas de demanda de producto. La canalización en este caso se refiere que aún no ha llegado al inventario FG. En promedio, el valor de la demanda de una semana residirá en la tubería. Esto deja, nuevamente 22/­1=13 en promedio, 2 al comienzo de cada semana. /3 semanas de demanda en inventario FG en Anexo 5. Patrón de demanda semanal de un producto estable representativo que demuestra los niveles actuales de inventario frente a la política de inventario recomendada por el consultor.