A continuación encontrarán casos de estudio de diferentes compañías que se destacan
en el tema de la distribución y marketing estos casos han sido seleccionados de textos de
marketing de Philip Kotler.
CASO DE MARKETING: EBAY
Pierre Omidayar, un inmigrante franco-iraní, creo eBay para ayudar a su novia a comprar
y vender artículos para colección de despachadoras de caramelos Pez. Muy pronto, el
sitio creció considerablemente y en él se subastaban todo tipo de colecciones, desde
cromos de beisbol a muñecas Barbie. El auge siguió, y los vendedores comenzaron por
subastar artículos cada vez más novedosos y menos frecuentes, y los compradores
comenzaron a buscar en eBay productos cotidianos, desde mobiliario usado hasta
cámaras digitales nuevas. Las pequeñas empresas descubrieron que eBay era un modo
eficaz de llegar a consumidores y otras compañías. Las grandes empresas veían a eBay
como una oportunidad de vender toneladas de lotes de inventario no vendido. Al ayudar a
que los compradores obtengan el mejor precio, permitiéndoles decidir qué cantidad
quieren pagar por los productos, eBay ha generado una revolución de precios.
En 2003, eBay realizo transacciones en todo el mundo de 23 categorías de mercancías
diferentes, con un valor conjunto de 23.000 millones de dólares. El sitio tiene 62 millones
de usuarios registrados y recibe 43 millones de visitantes cada mes. Y además, eBay por
sí misma no compra ningún inventario ni es dueña de los productos que subasta. La
empresa obtiene ingresos al cobrar una tarifa de subasta, más una comisión si la venta se
realiza. Con la expansión de eBay a otras categorías (los productos de colección solo
representan el 13% de las ventas actuales), la empresa está creando continuamente
nuevas categorías de mercancías para compradores y empresas, como utensilios de
restaurantes de segunda mano (ollas, sartenes y máquinas para preparar café exprés).
Por ejemplo, cuando se dieron cuenta de que alguien subastaba un Ferrari de verdad en
la sección de autos de juguete, eBay creo una nueva categoría: autos de segunda mano.
Tradicionalmente, los coches se vendían a nivel local, pero eBay Motors creo un mercado
nacional de autos usados que en la actualidad es una de las secciones más grandes de
eBay. Dada la reputación de los vendedores de autos usados, ¿cómo podría alguien
confiar en un vendedor anónimo a muchos kilómetros de distancia? eBay Motors creo los
siguientes elementos de confianza para sus operaciones de intermediación con autos
usados:




Calificaciones de reputación on line de compradores y vendedores.
Servicios de custodia del pago hasta la entrega del auto.
Garantía contra fraudes de hasta 20.000 dólares.
Red de inspectores independientes disponibles.
La mayoría de los automóviles subastados en eBay provienen de concesionarios. Tal vez
resulte sorprendente, pero lo cierto es que para los concesionarios es una ganga: por 40
dólares, un concesionario tiene acceso a un público de tamaño nacional. En contraste, los
concesionarios gastan hasta 500 dólares en lograr vender un auto a un cliente local,
según la Asociación Nacional de Concesionarios de Automóviles de Estados Unidos.
Vemos así como eBay es un canal de distribución increíblemente eficaz para los
concesionarios, quienes además logran vender a mejores precios puesto que mucha más
gente ve sus vehículos a través de Internet, lo que incrementa las posibilidades de que
alguien realmente se interese por ellos. Todos los meses (por ejemplo, abril de 2003),
ocho millones de clientes visitan el sitio de eBay Motors. Cada subasta recibe entre siete y
ocho pujas, en promedio. Cerca del 75% de las transacciones de venta de automóviles
que se realizan en eBay rebasan las fronteras estatales de Estados Unidos.
Y la empresa no solo opera con productos de colección y automóviles. eBay se está
posicionando para convertirse en un gigante mundial, en parte como un lugar de
intercambios internacionales, y en parte como una casa de subastas para fabricantes y
minoristas de cualquier parte del mundo. Por ejemplo, actualmente intenta establecer el
sistema de pago electrónico PayPal en todo el planeta, y está reforzando su sitio Web con
nuevas categorías y grandes colaboradores como Sears, Sharper Image e IBM, que se
desahogan del exceso de inventario a través de eBay.
Aunque eBay comenzó como un sitio de subastas, también ha evolucionado para llegar a
ofrecer una opción de precio fijo “compra ahora”, para los compradores que no quieren
esperar a la subasta y están dispuestos a pagar el precio fijado por el comprador. Durante
años, compradores y vendedores han utilizado eBay como una guía informal para
determinar el valor de mercado. eBay se ha convertido en el árbitro de los precios. Si un
consumidor o un empresario quiere conocer el “precio corriente” de cualquier producto,
desde una fotocopiadora hasta un nuevo DVD, acude a eBay. Las empresas con nuevos
diseños de producto que quieren probar su atractivo y su precio con los consumidores,
recurren a eBay. A finales de 2003, eBay comenzó a vender información sobre los precios
de miles de bienes subastados en su sitio. Por ejemplo, PGA.com utiliza la información de
eBay para fijar el valor de mercado de más de 2.000 modelos de palos de golf.
Esta revolución de los precios deja el control en manos de los consumidores quienes
deciden el precio que quieren pagar. Al mismo tiempo, la eficacia y la amplitud del alcance
del sitio Web, permite a los vendedores conseguir buenos márgenes. eBay cobra una
tarifa y una comisión por sacar los productos a subasta que oscila entre el 1% y 5%. Los
subastadores afirman obtener márgenes de hasta el 40%. De las miles de subastas en
Internet, eBay es la más grande y la más rentable de todas. eBay obtuvo utilidades netas
de 422 millones de dólares en 2003 y espera alcanzar los 3.000 millones de dólares en
ventas a finales de 2004. Según las proyecciones, los ingresos de eBay rebasarán los
40.000 millones anuales de euros en los dos próximo años, y todo esto a partir del
intercambio de mercancías en su sitio Web. No está nada mal para una empresa que, de
hecho, no vende nada.
Preguntas para discusión
1. ¿Cuáles han sido los factores de éxito de eBay?
2. ¿En qué sentido es vulnerable esta empresa? ¿A qué debe prestar atención?
3. ¿Qué recomendaría a los directivos de marketing para el futuro? ¿Qué acciones de
marketing deberá ejecutar?
CASO DE MARKETING: WAL-MART
Wal-Mart Store, Inc. es el minorista más grande del mundo. En 2003 realizo ventas por
259 mil millones de dólares; cuenta con un millón y medio de empleados en 4.300
establecimientos. Cada semana, más de 100 millones de clientes visitan un
establecimiento Wal-Mart. Sam Walton fundo la empresa en 1962 con un objetivo muy
sencillo: ofrecer precios bajos para todos. Sus valores de trabajo duro y dedicación siguen
bien arraigados en la cultura de Wal-Mart en la actualidad, a pesar de que su fundador
falleció en 1992. Los empleados de la empresa ven sus trabajos como una misión: la de
“reducir el costo de la vida en todo el mundo”. La filosofía de Wal-Mart es permitir a las
personas con recursos económicos medios comprar los mismos productos que
anteriormente solo se podían permitir los ricos. La empresa se esfuerza en ser eficaz y en
utilizar su influencia de comprar para obtener precios más bajos que sus proveedores, y
reflejar esos ahorros en los precios finales.
Wal-Mart tiene éxito en el competitivo sector minorista estadounidense por diversas
razones. En primer lugar, sus precios bajos, su amplísima selección y sus servicios de
calidad hacen que los clientes regresen. Pero uno de los puntos fuertes más importantes
de Wal-Mart no está siquiera dentro de sus establecimientos. El sistema de logística
inigualable de la empresa garantiza que puede ofrecer precios bajos sin dejar de colocar
los productos adecuados en los anaqueles de sus establecimientos. Como el mayor
minorista de Estados Unidos, las demandas de logística de Wal-Mart son muy
importantes. La empresa debe coordinarse con más de 85.000 proveedores, administrar
miles de millones de dólares en inventarios y llevar las mercancías a los anaqueles de sus
puntos de venta.
Para racionalizar estas tareas, Wal-Mart creo una red de 103 centros de distribución
masiva localizados estratégicamente por todo el país: ningún punto de venta está a más
de un día en carretera de los centros de distribución. De hecho, Wal-Mart recibe el
sobrenombre de “el rey de la logística” por su habilidad para administrar una red tan
amplia.
En lo relativo a la logística, Sam Walton fue una especie de visionario; tanto, que desde
los años 60 fue capa de prever que para lograr los objetivos de crecimiento de su
empresa necesitaba sistemas de información capaces de administrar grandes volúmenes
de mercancías. La clave de la venta minorista de bajo costo es conocer que artículos se
venderán y en qué cantidades, a fin de garantizar que en los anaqueles de los puntos de
vista nunca haya demasiado, ni muy poco. En 1966, Walton contrato al egresado con
mejor expediente de un centro educativo IBM y le asigno la tarea de informatizar las
operaciones de Wal-Mart. El resultado de esta medida tan progresista fue que Wal-Mart
se convirtió en el icono del centro de inventario en tiempo real y de la logística más
moderna. En 1998, la base de datos de Wal-Mart era la segunda en cuanto a capacidad,
solo detrás de la del Pentágono.
El éxito de la logística de Wal-Mart es increíble, sobre todo si se considera su tamaño:
cada día, más de 100 millones de artículos deben llegar a la tienda correcta en el
momento preciso. Para lograr este objetivo, Wal-Mart desarrollo diferentes sistemas
informáticos que actúan en sincronía. Todo comienza en la terminal de la caja
registradora o punto de venta. Cada vez que se pasa un artículo por el escáner, esta
información se envía a la sede principal mediante vínculos de información vía satélite.
Gracias a esta información de ventas en tiempo real, el Sistema de Administración de
Inventario de Wal-Mart calcula el índice de las vientas, toma en consideración los factores
estacionales y promocionales, y genera pedidos automáticos a los centros de distribución
y sus proveedores.
Wal-Mart emplea su sistema de información para otros fines además de la logística los
proveedores utilizan las bases de datos de los puntos de venta para analizar los patrones
de compra por región. Por ejemplo, Procter & Gamble descubrió que el detergente Tide
líquido se vende mejor en el norte y el noreste de Estados Unidos, mientras que el
detergente Tide en polvo se vende mejor en el sur y el sureste del país. P&G utiliza este
tipo de información para personalizar su disponibilidad de productos para distintas
regiones. Esto supone que vende diferentes versiones de Tide a las distintas sucursales
de Wal-Mart en función de su ubicación y de las preferencias de los compradores de la
zona. Quizás los establecimientos de la empresa parezcan idénticos por fuera, pero la
empresa utiliza sus sistemas informáticos y de logística para personalizar la oferta den el
interior de la tienda y así adecuarse a la demanda regional.
En la actualidad, Wal-Mart sigue creciendo. A pesar de contar ya con 3.200
establecimientos en Estados Unidos, Wal-Mart planea abrir entre 220 y 230 supercentros
mas, entre 50 y 55 establecimientos de descuento, entre 35 y 40 Sam’s Clubs, y entre 25
y 30 Neighborhood Markets solo en estados unidos, además de unas 130 tiendas a nivel
internacional. Si Wal-Mart logra mantener la tasa de crecimiento de los últimos 10 años,
podría convertirse en la primera empresa de un billón de dólares en el mundo.
Preguntas para discusión
1. ¿Cuáles han sido los factores de éxito de Wal-Mart?
2. ¿En qué sentido es vulnerable esta empresa? ¿A qué debe prestar atención?
3. ¿Qué recomendaría a los directivos de marketing para el futuro? ¿Qué acciones de
marketing deberá ejecutar?
MARKETING DE EXCELENCIA: ZARA
Zara, de España, se ha convertido en el principal minorista de ropa en Europa,
proporcionando a los consumidores estilos actuales de alta moda a precios razonables.
Con ventas de más de 8.700 millones de dólares y más de 1.500 tiendas, el éxito de la
empresa ha provenido de romper prácticamente todas las reglas tradicionales de la
industria de la distribución minorista.
La primera tienda Zara abrió sus puertas en 1975. Para la década de 1980, el fundador de
Zara, Amancio Ortega, estaba trabajando con programadores de computadoras para
desarrollar un nuevo modelo de distribución que revolucionaría la industria de la
confección. Este nuevo modelo requería de varios pasos estratégicos para reducir el
tiempo de espera desde el diseño hasta la distribución a tan sólo dos semanas: una
diferencia significativa del promedio de la industria de seis a nueve meses. Como
resultado, la empresa fabrica aproximadamente 20.000 artículos diferentes al año,
alrededor del triple de lo que Gap o H&M fabrican en un año. Al reducir los tiempos de
entrega a una fracción de los de sus competidores, Zara ha sido capaz de proporcionar
“moda rápida” para sus consumidores a precios accesibles. El éxito de la empresa se
puede encontrar en cuatro elementos estratégicos clave:
Diseño y producción. Zara emplea cientos de diseñadores en su sede en España. Por
tanto, constantemente crean y producen estilos, mientras que otros son mejorados con
nuevos colores o diseños. La empresa garantiza la velocidad a la que produce estos
diseños al ubicar la mitad de sus instalaciones de producción en áreas cercanas: España,
Portugal y Marruecos. Zara produce sólo una pequeña cantidad de cada colección y está
dispuesta a experimentar la escasez de vez en cuando para mantener su imagen de
exclusividad. La ropa que permanece más tiempo en los estantes, como las camisetas, se
subcontrata a proveedores de bajo costo en Asia y Turquía. Con un estricto control sobre
su proceso de fabricación, Zara puede actuar más rápidamente que cualquiera de sus
competidores y continúa ofreciendo estilos renovados en sus tiendas cada semana.
Logística. Zara distribuye toda su mercancía, independientemente de su origen, desde
España. Su proceso de distribución está diseñado para que desde el momento de la
recepción de un pedido hasta su entrega en la tienda, promedie 24 horas en Europa y 48
horas en Estados Unidos y Asia. Tener cerca el 50% de sus instalaciones de producción
es la clave del éxito de este modelo. Todas las tiendas de Zara reciben nuevos envíos dos
veces por semana y las pequeñas cantidades de cada colección no sólo hacen que los
consumidores regresen a las tiendas de Zara una y otra vez, sino que también los alienta
a que realicen compras con mayor rapidez. Mientras que un comprador promedio en
España visita una tienda en cualquier calle (o en una calle principal) tres veces al año, los
compradores de Zara promedian 17 visitas al año. Algunos admiradores de Zara saben
exactamente cuándo llegan envíos nuevos y llegan temprano ese día para ser los
primeros en comprar la última moda. Estas prácticas mantienen las ventas fuertes durante
todo el año y ayudan a la empresa a vender más productos al precio completo: el 85% de
sus mercancías frente al promedio de la industria del 60%.
Clientes. Todo gira en torno a los clientes de Zara. El minorista reacciona a las
necesidades, tendencias y gustos cambiantes de sus clientes utilizando informes diarios
de los gerentes de las tiendas Zara sobre qué productos y estilos se han vendido y cuáles
no. Debido a que hasta el 70% de sus salarios provienen de las comisiones, los gerentes
tienen un fuerte incentivo para permanecer alerta. Los diseñadores de Zara no tienen que
predecir cómo serán las tendencias de la moda en el futuro, sino que reaccionan a los
comentarios de los clientes, buenos y malos; si algo falla, la línea es retirada
inmediatamente. Zara reduce sus pérdidas y el impacto es mínimo debido a las bajas
cantidades que se producen de cada estilo.
Tiendas. Zara nunca ha llevado a cabo una campaña publicitaria. Las tiendas, de las
cuales el 90% son de su propiedad, son el elemento clave de su publicidad y están
ubicadas en lugares prestigiosos de alto tráfico en todo el mundo. Zara gasta mucho
tiempo y esfuerzo cambiando regularmente los escaparates de sus tiendas para atraer a
los clientes. En comparación con otros minoristas que gastan entre el 3 y 4% de sus
ingresos en grandes campañas de creación de marca, Zara gasta sólo el 0.3%.
El éxito de la empresa proviene de tener un control completo sobre todas las partes de su
negocio: el diseño, la producción y la distribución. El director de moda de Louis Vuitton,
Daniel Piette, describió a Zara como “posiblemente el minorista más innovador y
devastador en el mundo”. Actualmente, a medida que Zara continúa su expansión a
nuevos mercados y países, corre el riesgo de perder parte de su velocidad, así que tendrá
que trabajar duro para seguir proporcionando las mismas “novedades” en todo el mundo,
tan bien como lo hace en Europa. También está realizando un gran empuje online, un
tanto tardío, que tendrá que funcionar dentro de su modelo de negocio existente.
Preguntas para discusión
1. ¿Funcionaría el modelo de Zara para otros minoristas? ¿Por qué o por qué no?
2. ¿Cómo podría Zara expandirse exitosamente en todo el mundo con el mismo nivel de
velocidad y moda instantánea?
MARKETING DE EXCELENCIA: BEST BUY
Best Buy es el líder mundial minorista de productos electrónicos de consumo con 34 200
millones de dólares en ventas en el año fiscal 2009. Sus ventas se dispararon en la
década de 1980 conforme Best Buy se expandió a nivel nacional y tomó algunas
decisiones empresariales riesgosas, como pagar un salario a su personal de ventas en
lugar de pagarles por comisión. Esta decisión creó una atmósfera sin presiones más
favorable para el consumidor y dio lugar a un repunte inmediato en sus ingresos totales.
En la década de 1990, Best Buy aumentó su oferta de productos informáticos y, para
1995, era el mayor vendedor de computadoras personales para el hogar, una poderosa
posición durante el auge de Internet.
En el cambio de siglo, Best Buy enfrentó nuevos competidores como Costco y Wal-Mart,
que comenzaron a aumentar gradualmente sus divisiones de electrónica y la oferta de
productos. Best Buy consideró que la mejor manera de diferenciarse era aumentar su
enfoque en el servicio al cliente mediante la venta de garantías de productos y prestación
de servicios personales, como la instalación y entrega a domicilio. Su compra del Geek
Squad, una empresa de servicios para computadoras que operaba las 24 horas, resultó
muy rentable y estratégica a medida que las redes del hogar y de pequeñas oficinas se
hacían más complejas y la necesidad de atención informática personal aumentaba. Para
2004, Best Buy había colocado una estación del Geek Squad en cada una de sus tiendas,
ofreciendo a los consumidores servicios de informática personal en las tiendas online, por
teléfono y a domicilio.
En la actualidad, Best Buy ha adoptado una estrategia empresarial que denomina
“Customer Centricity” (enfoque en el cliente). Ha segmentado su extensa base de clientes
en un grupo controlable de públicos objetivos específicos, como los amantes de la
tecnología adinerados, la ocupada madre de los suburbios, los jóvenes entusiastas de los
aparatos y el padre de familia consciente de los precios. Después, utiliza su amplia
investigación y análisis para determinar qué segmentos son los más abundantes y
lucrativos en cada mercado. Por último, configura sus tiendas y capacita a sus empleados
para que se dirijan a estos consumidores y los animen a volver una y otra vez. Por
ejemplo, las tiendas dirigidas a los amantes de la tecnología adinerados tienen
departamentos de teatro en casa (home cinemas) independientes con vendedores
expertos que pueden pasar un largo tiempo analizando las diferentes opciones de
productos. Las tiendas con un alto volumen de ocupadas madres de los suburbios ofrecen
asistentes personales de compras para ayudar a las madres a entrar y salir lo más rápido
posible con los artículos exactos que necesitan.
A veces, una tienda experimentará un nuevo tipo de comprador lucrativo. En la ciudad
costera de Baytown, Texas, el Best Buy local notó que recibía frecuentes visitas de
trabajadores de Europa oriental que desembarcaban de los buques de carga y petroleros.
Estos hombres y mujeres utilizaban su preciado tiempo libre para correr a Best Buy y
buscar en los pasillos iPods y computadoras portátiles de Apple, que son más baratos en
Estados Unidos que en Europa. Para atender a este consumidor único, el local de Best
Buy reorganizó su tienda y trasladó los iPods, MacBooks y sus accesorios de la parte
trasera de la tienda al frente, y agregó señalizaciones en un inglés simple. El resultado:
las ventas provenientes de estos trabajadores europeos aumentaron un 67%.
Este ingenio local combinado con la capacidad de atender a cada mercado y las
necesidades de cada segmento han ayudado a Best Buy a sobrevivir a la tormenta de la
electrónica, mientras competidores como CompUSA y Circuit City han fracasado. El
negocio es duro, con bajos márgenes de ganancias y productos en constante evolución.
Sin embargo, con más de 1 300 tiendas, incluidas instalaciones en Canadá, México,
China y Turquía, Best Buy tiene una participación de mercado del 19% y una familia de
marcas de confianza.
Preguntas para discusión
1. ¿Cuáles son las claves del éxito de Best Buy? ¿Cuáles son los riesgos que enfrentará
en el futuro?
2. ¿De qué otra mejor manera podría competir Best Buy contra nuevos competidores
como Wal-Mart y las empresas online?
MARKETING DE EXCELENCIA: INTERJET
José Luis Garza Álvarez, CEO de la empresa mexicana Interjet, relata cómo la compañía
que dirige alcanzó los dos millones de pasajeros en sólo 19 meses. “Todo nació en 2004,
como una idea de Miguel Alemán Velasco, entonces gobernador [del estado mexicano de]
Veracruz, y su hijo, Miguel Alemán Magnani. Su inquietud era: ‘¿Cómo lograr que más
mexicanos viajen por avión?’ Entonces se nos encomendó una tarea: estudiar los
modelos de las aerolíneas más exitosas del mundo, entre ellas las famosas low cost [de
bajo costo]. Encontramos que éstas han evolucionado tanto que ese nombre dice muy
poco, pues más bien deberían llamarse ‘aerolíneas de alta eficiencia a precio justo’. Lo
que nos inspiró de las low cost fue su enorme efectividad, así que decidimos seguir sus
diez mandamientos: 1) generar economías en todos los renglones y transferirlas al cliente
a través del precio; 2) maximizar la utilización productiva de la flota; 3) maximizar la tasa
de ocupación de los aviones; 4) operar un solo tipo de avión; 5) realizar únicamente
vuelos punto a punto, sin escalas; 6) elevar la productividad del talento humano; 7) usar
intensiva y extensamente las tecnologías de la información; 8) hacer venta directa, con
énfasis en Internet; 9) dar preferencia a los aeropuertos secundarios, con menos tránsito,
y 10) reducir los tiempos de rotación de escala en aeropuertos”. “La alta eficiencia del
modelo de negocios de estas aerolíneas permite operar con menores costos y ofrecer
precios más bajos al público.
La demanda en la industria de la aviación es muy sensible al precio, fenómeno
comprobado a nivel mundial. Los precios bajos generan mayor demanda, ocupación e
ingresos, por lo que se crea un círculo económico virtuoso: gana el usuario y gana la
aerolínea. Nuestro país había llegado tarde a las low cost por muchas razones. Entre
ellas, un marco regulatorio restrictivo y un mercado local dividido entre los dos grandes
operadores que controlaban casi el 80% del mercado, así como un conjunto de
compañías con productos de bajo precio, pero con aviones viejos y problemas de
puntualidad o de cancelaciones. Así se creó la primera división (Aeroméxico, Mexicana) y
la segunda (Aerocalifornia, Aviacsa, Azteca, Taesa). Aun cuando Aerocaribe se
transformó en Click a mediados de 2005, por tratarse de una reorganización no la
consideramos como una compañía nueva. La primera low cost en México fue A volar, con
base en Tijuana, y un solo avión. Ahí nos dimos cuenta de que para tener éxito debíamos
impactar el mercado con una mayor masa crítica de aeronaves, por lo que hicimos un
plan de negocios. Queríamos llegar con 10 aviones, pero como no encontramos tantos,
iniciamos con siete. Los compramos seminuevos a Volare —compañía italiana que había
quebrado—, y los arreglamos. Antes de entrar al mercado identificamos dos factores
determinantes: primero, se abrió el marco regulatorio. Segundo, vimos la oportunidad de
llegar con un producto innovador. No queríamos entrar con la lógica de las low cost: ‘Te
doy menos, te cobro menos’. No lo hicimos así porque los mexicanos estamos
acostumbrados a cierto trato y cierto servicio. Lo que sí copiamos de las low cost fue el
sistema de venta directa, pues antes de nosotros las aerolíneas vendían el 6% por
Internet, el 80% a través de agentes de viajes, y el resto mediante oficinas propias.
Nuestro sistema de ventas vía Web es muy efectivo y seguro. No veo por qué, en el
futuro, no podríamos operar un sistema de franquicias. Hoy nuestro cliente fundamental
es el viajero de negocios. Sí, invitamos a quienes no vuelan constantemente, pero nuestro
primer ataque va dirigido a quienes ya están volando, pues nuestra oferta les permite
viajar por la mañana y regresar el mismo día”.
Por su parte, Miguel Alemán Magnani comenta: “Antes de nuestra entrada al mercado se
hablaba de que solamente podía acceder al servicio de transporte por avión el 6% de la
población. Estimamos que hoy le es accesible al 15%, y estamos empeñados en
aumentar esta proporción. Nuestros precios actuales compiten con los precios de los
autobuses de lujo, y el avión siempre tendrá ventaja en distancias superiores a 500 km o
trayectos por tierra de seis horas o más de duración. El público es muy inteligente, sabe
que en Interjet recibe más por su dinero, y por ello día a día se coloca en su preferencia”.
Así, en sólo 19 meses de operación, la compañía llegó a los dos millones de clientes, y
opera nueve aviones con 14 destinos. De acuerdo con las estimaciones originales, la
compañía se encuentra hoy un 15% por encima. Considerando la compra de los siete
aviones a Volare, 20 más a Airbus, y la inversión requerida para poner en marcha la
aerolínea, el Grupo Alemán ha comprometido cerca de 1 500 millones de dólares para un
plan de expansión para el periodo 2005-2011. Y, aunque nació con un esquema
doméstico, hoy la firma ve claras oportunidades de negocio en Estados Unidos, Centro y
Sudamérica.
Preguntas para discusión
1. Interjet domina el modelo de bajo precio y tiene los resultados financieros para
probarlo. ¿Por qué otras aerolíneas no copian este modelo?
2. ¿Qué riesgos enfrenta Interjet? ¿Podrá continuar su auge como aerolínea de bajo
costo cuando le golpeen tiempos económicamente difíciles?
MARKETING DE EXCELENCIA: AMAZON.COM
Fundada por Jeff Bezos, Amazon.com comenzó como “la librería más grande del mundo”
en julio de 1995. Siendo una librería virtual que no poseía libros físicos, Amazon.com
prometía revolucionar la distribución minorista. Aunque podría debatirse si logró esta
meta, es evidente que Bezos fue el primero en introducir en el comercio electrónico
innovaciones que muchos han estudiado y seguido.
Amazon.com se propuso crear tiendas personalizadas para cada cliente,
proporcionándole información más útil y más opciones de las que podría encontrar en su
típica librería de vecindario. Los lectores podían analizar los libros y evaluarlos en una
escala de una a cinco estrellas, y los navegadores permitían clasificar las reseñas según
su utilidad. El servicio de recomendaciones personales de Amazon.com agrupa los datos
sobre los patrones de compra para deducir a quién le gustaría cada libro. El sitio ofrece
una vista previa del contenido, el índice, y las primeras páginas de los obras mediante una
“búsqueda dentro del libro”, característica que también permite que los clientes hagan
búsquedas en el texto completo de 120 000 libros, casi la misma cantidad de títulos que
tiene la librería Barnes & Noble. La característica “compra por clic” de Amazon.com da
oportunidad a los compradores de realizar compras con rapidez y facilidad.
A lo largo de los años, Amazon.com ha diversificado sus líneas de productos para incluir
DVD, CD de música, software, videojuegos, electrónica, ropa, muebles, alimentos,
juguetes y mucho más. Además, ha establecido sitios Web independientes en Canadá, el
Reino Unido, Alemania, Francia, China y Japón. En 2007, Amazon.com siguió ampliando
su oferta de productos con el lanzamiento de Amazon Video On Demand, que permite a
los usuarios alquilar o comprar películas y programas de televisión para verlos
directamente en sus computadoras o televisores. Más tarde ese mismo año, Amazon.com
introdujo Amazon MP3, que compite directamente con el iTunes de Apple y cuenta con la
participación de todos los principales sellos discográficos. El lanzamiento de producto más
reciente y de mayor éxito de la empresa fue el Kindle de la marca Amazon: un lector de
libros electrónicos que puede abrir cientos de miles de libros, revistas, blogs y periódicos
de forma inalámbrica en cuestión de segundos. Tan delgado como una revista y tan ligero
como un libro de bolsillo, el dispositivo fue el producto de mayor venta de Amazon.com en
2009.
Para superar el desfase entre la compra y la entrega del producto, Amazon.com ofrece
envíos rápidos y baratos. Por una cuota anual de 79 dólares, Amazon.com Prime ofrece
envíos exprés gratuitos sin límite para casi todos sus artículos. A pesar de que los envíos
gratuitos y los recortes de precios a veces son impopulares entre los inversionistas, Bezos
cree que esto aumenta la satisfacción, la lealtad y la frecuencia de compra de los clientes.
Amazon.com se ha consolidado como un mercado electrónico al permitir que
comerciantes de todo tipo vendan artí- culos en su sitio. Mantiene y opera sitios Web
minoristas para Target, la NBA, Timex y Marks & Spencer. Amazon.com obtiene el 40%
de sus ventas de su más de medio millón de afiliados, a los que llama “socios”:
vendedores independientes o empresas que reciben comisiones por referir a los clientes,
que luego hacen compras en el sitio de Amazon.com. Los socios pueden referir a los
consumidores a Amazon.com a través de diversas maneras, incluyendo enlaces directos
y banners, así como los Amazon Widgets: miniaplicaciones que incluyen la amplia
selección de productos de Amazon.com.
Amazon.com también ha lanzado un producto afiliado llamado aStore, que da a los socios
la posibilidad de crear una tienda online operada por Amazon, de fácil manejo y sin exigir
conocimientos sobre programación. Amazon.com apoya a estos comerciantes
proporcionándoles nuevas herramientas para su sitio Web, ofreciéndoles acceso al
catálogo de productos de Amazon.com, y manejando todos los pagos y la seguridad de
los mismos a través de sus servicios Web. Amazon.com también puede “recoger, embalar
y enviar los productos a los clientes del comerciante, a cualquier hora y en cualquier
lugar” mediante su “servicio de cumplimiento” (FBA, Fulfillment by Amazon). En esencia,
esto crea una tienda virtual para los comerciantes externos, con pocos riegos y sin costos
adicionales.
Una de las claves del éxito de Amazon.com en todas estas diferentes empresas fue su
voluntad de invertir en las últimas tecnologías de Internet, para hacer que las compras
online fueran más rápidas, más fáciles y más gratificantes para sus clientes y
comerciantes externos. La empresa continúa invirtiendo en tecnología, se enfoca en el
largo plazo y ha logrado posicionarse como una organización de tecnología con su amplia
gama de servicios Web. Este creciente conjunto de servicios de infraestructura satisface
las necesidades de las empresas minoristas de prácticamente todos los tamaños.
Desde el comienzo, Bezos afirmó que, a pesar de haber comenzado como una librería
online, con el tiempo quería vender de todo a través de Amazon.com. Hoy en día,
teniendo más de 600 millones de visitantes anuales, la empresa sigue acercándose a esa
meta con productos revolucionarios como el Kindle y servicios Web de “informática en la
nube”.
Preguntas para discusión
1. ¿A qué se debe que Amazon.com haya tenido éxito en Internet, cuando tantas otras
empresas han fracasado?
2. ¿Revolucionará el Kindle la industria editorial? ¿Por qué?
3. ¿Qué sigue para Amazon.com? ¿La informática en la nube es la dirección correcta
para la empresa? ¿Cuáles otros caminos podría tomar para seguir creciendo?
MARKETING DE EXCELENCIA: COSTCO
La misión de Costco es “ofrecer continuamente a nuestros socios bienes y servicios de la
más alta calidad al precio más bajo posible”. Con cerca de 60 millones de miembros y
más de 71 000 millones de dólares en ventas, Costco es actualmente la cadena de clubes
de almacenes más grande de Estados Unidos, el tercer minorista más grande en ese país
y el noveno minorista más grande del mundo. El éxito de Costco es resultado de años de
creación de lealtad del consumidor a través de su estrategia de comercialización y
precios, combinada con políticas de reducción de costos prácticas y funcionales.
La estrategia de comercialización de Costco se centra en ofrecer una amplia gama de
productos de marcas de prestigio y marcas propias o de distribuidor a precios muy bajos.
A diferencia de las tiendas de comestibles, que pueden ofrecer 40 000 referencias (SKU,
Stock Keeping Units), o de Walmart, que puede ofrecer hasta 150 000 unidades, Costco
pone a disposición de sus socios alrededor de 4 000: únicamente los sabores, tamaños,
modelos y colores de venta más rápida de un solo proveedor en cada categoría. Este
eficiente abastecimiento de productos produce varios resultados: alto volumen de ventas,
rápida rotación de inventarios, precios extremadamente bajos y mejor manipulación del
producto.
Costco compra sus mercancías directamente del fabricante. Los productos son enviados
a los almacenes Costco o a un depósito que reasigna los envíos a aquellos en 24 horas.
Este proceso elimina varios pasos, como el uso de un distribuidor y otros intermediarios,
gracias a lo cual desaparecen los costos asociados con el almacenamiento, el transporte
adi cional y la manipulación. En el almacén, los envíos suelen ser conducidos
directamente al área de ventas, en donde se les desempaqueta y coloca en tarimas, listos
para venderse.
A través de los años, Costco ha ampliado sus productos y servicios de simples artículos
envasados, como los cereales y los productos de papel, para incluir elementos más
complejos, como alimentos, productos frescos y las flores, que deben exhibirse de forma
atractiva y exigena una manipulación más cuidadosa. Hoy en día vende productos
lácteos, productos horneados, mariscos, ropa, libros, programas de software, aspiradoras,
electrodomésticos, artículos electrónicos, joyas, neumáticos, arte, vinos, licores, bañeras
de hidromasaje y muebles. Los servicios de Costco incluyen farmacias, ópticas,
procesadores de fotografías, área de comidas y estaciones de servicio. La marca propia
de la empresa, Kirkland Signature, ofrece a los consumidores productos de alta calidad a
precios incluso más bajos que los artículos de marca similares. La gama de productos
Kirkland Signature incluye desde pañales hasta ropa de cama, café y maquillajes.
De los 4 000 productos que vende, 3 000 son productos básicos que se encuentran en
Costco semana tras semana, mientras que los 1 000 restantes son artículos que rotan,
formando parte de la “búsqueda del tesoro” de Costco. Estos artículos especiales se
ofrecen sólo temporalmente y pueden ser tan exóticos como los bolsos Coach, el cristal
Waterford y costosas joyas. Costco considera que sus artículos de “búsqueda del tesoro”
crean entusiasmo y aumentan la lealtad de los consumidores, atrayendo una y otra vez a
los cazadores de gangas.
La estrategia de fijación de precios de Costco es transparente: la empresa limita el
margen de beneficio de cualquier artículo de marca al 14%, y de cualquier artículo de
marca propia al 15%. (Los supermercados y los grandes almacenes obtienen márgenes
de entre el 25 y el 50%). Si el precio de un fabricante es demasiado alto, la empresa no
resurte el artículo. El director ejecutivo de Costco, Jim Sinegal, explicó: “El minorista
tradicional dice: ‘Estoy vendiendo esto a 10 dólares, me pregunto si podría obtener 10.50
u 11 dólares’. Nosotros decimos: ‘Estamos vendiendo esto a 9 dólares, ¿cómo podríamos
venderlo a 8?’”.
Las tácticas de ahorros de costos de Costco se extienden a sus más o menos 560
almacenes en todo el mundo. En promedio, casi todos ellos constan de unos 44 000
metros cuadrados, con planos diseñados para optimizar el espacio de venta, el manejo de
mercancías y el control de inventario. La decoración es simple: suelo de hormigón,
señalización escueta y muestras de productos que consisten en tarimas sacadas
directamente del camión. Los tragaluces centrales y los centros de iluminación diurna
controlan el uso de la energía, y Costco también ahorra al no suministrar bolsas de
compras. En cambio, los consumidores utilizan las cajas sobrantes que están apiladas
cerca de las cajas registradoras para llevar a casa sus compras. Costco invierte poco en
marketing y promociones, a excepción del correo directo ocasional que envía a sus
posibles nuevos miembros, y los cupones que envía a sus socios regulares.
En la única área en la que Costco no repara en gastos es en sus empleados. Les paga
bien, y el 85% cuenta con un seguro de salud, más del doble del porcentaje de Target o
Walmart. Como resultado, la rotación de personal y el robo por parte de los empleados
son extremadamente bajos. La leal base de clientes de Costco aprecia el hecho de que
sus grandes descuentos provienen de su planificación estratégica de negocios y no de
restricciones a sus trabajadores.
Los clientes de Costco no sólo son leales, sino que muchos son adinerados. Su ingreso
familiar promedio es de 74 000 dólares; el 31% gana más de 100 000 dólares al año. Casi
todos los consumidores tienden a ser empresas o familias numerosas, con casas lo
suficientemente grandes como para almacenar productos a granel. Las membresías de
Costco comienzan en 50 dólares al año y su categoría puede elevarse al nivel ejecutivo,
el cual proporciona beneficios adicionales. Costco sólo acepta tarjetas de débito, efectivo,
cheques y American Express, quien cobra a Costco una comisión interbancaria muy alta.
Aunque los consumidores necesitan una membresía para comprar en los almacenes,
pueden hacer compras online sin ella. En 2008, 58 millones de consumidores visitaron
costco.com y quienes no eran socios pagaron una tarifa adicional del 5% por cualquier
compra.
El éxito de Costco es consecuencia del hecho de que se ha centrado en un conjunto de
prácticas comerciales: vender un número limitado de artículos, mantener los costos bajos,
depender de los grandes volúmenes, pagar bien a los trabajadores, obligar a los
consumidores a pagar membresías, y dirigirse a los consumidores de alto nivel y a los
empresarios. Esta visión le ha permitido alcanzar muchos logros, incluyendo ser la
empresa número 24 en la lista de los 500 de Fortune y la número 22 en la lista de las
empresas más admiradas de Fortune. Costco también se convirtió en la primera empresa
en crecer de cero a 3 000 millones de dólares en ventas en menos de seis años.
Preguntas para discusión
1. ¿Cuál es una característica única en el proceso de gestión de canal de Costco? ¿Qué
componentes podrían copiar o implementar otros minoristas?
2. ¿En qué aspecto podría mejorar Costco? ¿Debería ofrecer más productos o
promocionarse más? ¿Por qué?