See discussions, stats, and author profiles for this publication at: https://www.researchgate.net/publication/312147614
УПРАВЛЕНИЕ НА ЧОВЕШКИТЕ РЕСУРСИ, учебник
Book · December 2014
CITATIONS
READS
0
12,663
1 author:
Olympia Vedar
Sofia University "St. Kliment Ohridski"
9 PUBLICATIONS 2 CITATIONS
SEE PROFILE
All content following this page was uploaded by Olympia Vedar on 08 March 2020.
The user has requested enhancement of the downloaded file.
ОЛИМПИЯ ВЕДЪР
УПРАВЛЕНИЕ НА
ЧОВЕШКИТЕ РЕСУРСИ
Университетско издателство „Св. Климент Охридски“
СОФИЯ, 2014
Учебникът „Управление на човешките ресурси“ е предназначен за нуждите на
студентите от специалност „Стопанско управление“ в Стопанския факултет на
Софийския университет „Св. Кл. Охридски“. Независимо че по тази проблематика са
налични множество учебници, помагала, монографии и пр. информационни източници,
до момента Стопанският факултет няма систематизирано теоретично учебно пособие.
Настоящият учебник има за задача да запълни тази празнина. Той е изцяло съобразен с
утвърдените учебни планове и програми на факултета за редовната и дистанционната
форма на обучение по дисциплините „Управление на човешките ресурси“, изучавана в
бакалавърската степен на специалността и „Управление на човешките ресурси и
организационно поведение“, изучавана в магистърските програми.
За контакти с автора – olympia@feb.uni-sofia.bg
Научен консултант: проф. д.ик.н. Желю Владимиров
Рецензент: проф. д.с.н. Цветан Давидков
Редактор: Елеонора Николова
© Олимпия Йорданова Ведър, 2014
ISBN 978-954-07-3809-3
2
СЪДЪРЖАНИЕ
КЪМ СТУДЕНТИТЕ НА СТОПАНСКИЯ ФАКУЛТЕТ
ТЕМА 1: УПРАВЛЕНИЕ НА ЧОВЕШКИТЕ РЕСУРСИ/УПРАВЛЕНИЕ НА
ПЕРСОНАЛА – ОСНОВНИ ТЕОРЕТИЧНИ ПОДХОДИ И ДЕФИНИЦИИ
1.
2.
Историческо развитие на основните идеи за мястото и ролята на човека в
организацията и за неговото управление
Управление на персонала и управление на човешките ресурси – същност на
понятията
ТЕМА 2: СЪЩНОСТ, МЯСТО И ОСНОВНИ ФУНКЦИИ НА УЧР И УП В
ОРГАНИЗАЦИЯТА
1.
2.
3.
4.
Основни функции на системата за УЧР
Основни функции на системата за УП
УЧР и УП в организацията
Защо функциите, свързани с УЧР и УП са важни и ще стават все по-важни
ТЕМА 3: АНАЛИЗИ И ПЛАНИРАНЕ НА ПЕРСОНАЛА
1.
2.
3.
Същност на анализа и планирането
Определяне на потребностите от човешки ресурси
Планиране на човешките ресурси
ТЕМА 4: АНАЛИЗ И ПРОЕКТИРАНЕ НА ДЛЪЖНОСТИТЕ
1.
2.
3.
4.
Обща характеристика на функцията
Анализ на длъжностите
Проектиране на длъжностите
Длъжностна характеристика
ТЕМА 5: НАБИРАНЕ НА КАНДИДАТИ ЗА РАБОТА, ПОДБОР И ИЗБОР НА
СЪТРУДНИЦИ
1.
2.
3.
4.
5.
Процесът на набиране на кадри
Алтернативи на същинското набиране на кадри
Подготовка за набирането и същинско набиране на кадри
Подбор на кандидатите
Вземане на решение за избор на сътрудници
ТЕМА 6: ОБУЧЕНИЕ И КВАЛИФИКАЦИЯ НА ПЕРСОНАЛА
1.
2.
3.
Дефиниране на общите понятия
Условия и фактори, влияещи върху обучението и квалификацията на
персонала в организациите
Планиране и осъществяване на обучението
ТЕМА 7: ОЦЕНЯВАНЕ НА СЪТРУДНИЦИТЕ
1.
2.
3.
4.
Същност на оценяването на персонала
Предварителна подготовка за оценяването
Методи (техники) за оценяване на персонала
Най-често срещани грешки при оценяването
ТЕМА 8: ДВИЖЕНИЕ НА ПЕРСОНАЛА В ОРГАНИЗАЦИЯТА
1.
2.
3.
Наемане на сътрудниците в организацията
Освобождаване на сътрудниците
Движения на персонала в рамките на организацията
3
ТЕМА 9: КАРИЕРА И ПЛАНИРАНЕ НА КАРИЕРАТА НА КАДРИТЕ
1.
2.
3.
4.
Кариерата – същност и етапи
Планиране на кариерата
Пътеки в кариерата
А сега накъде?
ТЕМА 10: ОЦЕНКА НА РАБОТНИТЕ МЕСТА
1.
2.
3.
Същност и основни подходи за оценка на работните места
Неаналитични методи за оценка на длъжностите
Аналитичен метод за оценка на длъжностите
ТЕМА 11: ВЪЗНАГРАЖДЕНИЕ И СТИМУЛИРАНЕ НА КАДРИТЕ
1.
2.
3.
4.
5.
Обща характеристика на системата за възнаграждение и стимулиране
Работна заплата
Определяне на работната заплата
Социални придобивки
Стимулиране
ТЕМА 12: ЗДРАВОСЛОВНИ И БЕЗОПАСНИ УСЛОВИЯ НА ТРУД
1.
2.
3.
4.
Важността на функцията в организацията
Нормативна уредба и институции
Съдържание на функцията по осигуряване на ЗБУТ
Планиране, разработване и внедряване на мерки във връзка с осигуряване на
ЗБУТ
ТЕМА 13: КОМУНИКАЦИИ В ОРГАНИЗАЦИЯТА – ДЕЛОВО ОБЩУВАНЕ И
КОРЕСПОНДЕНЦИЯ
1.
2.
3.
4.
Комуникацията
Комуникацията в организацията
Делово общуване / делова комуникация
Делова кореспонденция
ТЕМА 14: КОНФЛИКТИ И КРИЗИ В ОРГАНИЗАЦИЯТА И ТЯХНОТО
ОВЛАДЯВАНЕ
1.
2.
3.
4.
5.
Същност на конфликтите
Конфликтите в организацията
Управленски стилове за справяне с конфликтите
Практически методи за овладяване на конфликтите
Кризите в организацията
ТЕМА 15: ИНДУСТРИАЛНИ ОТНОШЕНИЯ
1.
2.
Същност на индустриалните отношения
Индустриалните отношения в организацията
ИНФОРМАЦИОННИ ИЗТОЧНИЦИ
4
КЪМ СТУДЕНТИТЕ НА СТОПАНСКИЯ ФАКУЛТЕТ
Уважаеми читатели, колеги,
В учебните програми дисциплината „Управление на човешките ресурси” (УЧР)
отдавна вече не е новост, а литература по нея – колкото искате! Именно затова този
учебник няма претенциите за уникалност и оригиналност на съдържанието, но това е
вашият учебник. Целта му е да ви представи в систематизиран вид същността и
особеностите на тази изключително актуална в съвременността управленска функция.
Материалът е структуриран в 15 теми, които съответстват на тематичния план в
утвърдената за специалността ви учебна програма. В края на всяка тема ще намерите
въпроси и задачи за самоподготовка, както и списъци на препоръчителна литература.
Източниците са подредени според степента на свързаност с конкретната проблематика
и в зависимост от достъпността им.
Работейки с учебника, вие ще получите знания за същността и мястото на
управлението на човешките ресурси и управлението на персонала в организациите, а
чрез въпросите и задачите ще развиете умения за аналитично мислене в областта на
разглежданата проблематика и за практическо осъществяване на характерните функции
и задачи на специалиста по УЧР.
Преминавайки курса вие ще научите:
 основния категориално-понятиен апарат, с който борави тази сфера на управленска
дейност (управленски, икономически, правен, психологически, специфичния
практически професионален „жаргон“ и др.);
 основните елементи (функции) на управлението на персонала в организациите;
 същността, мястото и ролята на всяка една от функциите за ефективната работа на
организацията и за нейния просперитет;
 формите и пътищата, чрез които функциите се свързват в единна система, както и
взаимните зависимости между тях;
 методите, техниките и технологиите за осъществяване на всяка една от функциите
поотделно и като комплекс.
Ако работите съвестно, накрая вие ще можете:
 да анализирате и оцените състоянието на управлението на човешките ресурси в
организациите, в които постъпвате на работа;
 да предложите пътища и средства за усъвършенстване на съществуващата практика
по управление на персонала в организациите, в които постъпвате на работа;
 да осъществите всяка от функциите на управлението на персонала, самостоятелно и
в комплекс с останалите (като членове на звено по управление на персонала или
като самостоятелно изпълняващи тази функция) в организациите;
 да разбирате и да реагирате адекватно на посланията, които системата за
управление на персонала „изпраща“ към вас като сътрудници в организация.
Макар че на корицата стои моето име, аз не съм същинският автор на този
учебник, а само съвестен систематизатор на отдавна съществуващи идеи, концепции,
модели и „техники“ за работа, които предлагам на вашето внимание и се надявам да са
ви от полза. В този смисъл, бих искала да отправя благодарност към всички познати и
непознати автори, чиито идеи и разработки съм използвала, а най-искрените ми
благодарности са към колегите от катедра „Стопанско управление” и специално към
научния ми консултант проф. Владимиров.
5
ТЕМА 1: Управление на човешките ресурси/управление на
персонала – основни теоретични подходи и дефиниции
1. ИСТОРИЧЕСКО РАЗВИТИЕ НА ОСНОВНИТЕ ИДЕИ ЗА МЯСТОТО И
РОЛЯТА НА
УПРАВЛЕНИЕ
ЧОВЕКА
В
ОРГАНИЗАЦИЯТА
И
ЗА
НЕГОВОТО
Основните моменти в развитието на идеите за управление на човешките ресурси
са неразривно свързани и произтичат от основните идеи, подходи и модели в общото
развитие на управленската и икономическа мисъл. Ще ги очертаем, без да навлизаме в
подробности, защото това е извън предмета на нашата учебна дисциплина.
1.1. НАУЧНОТО УПРАВЛЕНИЕ НА ТЕЙЛЪР И ПРОИЗВОДСТВЕНИЯТ МОДЕЛ
НА ФОРД
От съвременни позиции най-високо признание са получили принципите на
научната организация на труда, но всъщност концепцията на Фредерик Тейлър1
възниква като опит за хуманизиране на трудовите отношения. Тейлъровата идея за
постигане на социална хармония чрез преустройство на организацията и управлението
на труда и поставянето им на научна основа, може да бъде ярко илюстрирана чрез
първото изречение на книгата му „Принципи на научното управление”: „Основното
внимание на едно управление трябва да бъде насочено към това да довежда
едновременно до най-голямо благосъстояние и на работодателя, и на работника и така
да обединява двата интереса”. Тейлър вижда предназначението на своята система като
„увеличаване на благосъстоянието, намаляване на бедността и подобряване
положението на работниците”. Според него това може да бъде постигнато единствено
ако допреди това действащите критерии за успех в работата, основани върху
субективен опит и оценки, бъдат заменени с научнообосновани. С други думи, трябва
да бъдат научно определени и регламентирани правата и задълженията, начинът на
изпълнение на работата и критериите за оценка на резултатите. В предприятията,
където трудът е организиран по този модел, „отделният човек…ще бъде насочван и
подкрепян най-приятелски от ръководителя си”, което трябва да доведе до
възникването на една „непосредствена, лична близост между ръководството и
работниците”, а по-високо производителният труд ще направи работника „радостен и
щастлив”. Макар и формулирани в началото на миналия век, принципите на Научното
управление намират отражението си и в съвременната практика:
Фигура 1
Принципи на Тейлър
За всеки вид работа има един „най-добър” начин за
извършване и той трябва да бъде разкрит и описан като се
създаде наука за него
Всеки вид работа има своите специфични изисквания към
човека, който би могъл да я изпълнява най-добре и затова е
необходим избор на подходящи хора плюс обучение и
квалификация за работа по научния метод
Осигуряване на сътрудничество и съгласие, така че
трудовият процес да се подчинява на горните принципи
Равномерно разпределение на труда и отговорностите
между работници и мениджъри
1
Аналози в съвременната практика
Анализ и проектиране на труда (трудови
функции, дейности, задачи)
Набиране и подбор на персонала;
Обучение и квалификация
Известно сходство с принципите на
екипността и с мотивационните идеи и
принципи, макар, че не е точно същото.
„Управление на предприятието“ (1903), „Принципи на научното управление“ (1911) и др.
6
Теорията на Тейлър разглежда личността на работника като човек на наемния
труд, мотивиран единствено от икономическа изгода. В неговата представа средният
работник не обича да работи, работата за него е противоестествена и затова е
необходима принуда. Освен това средният индивид предпочита да бъде ръководен, а не
да поема сам инициатива, затова трябва всичко да му бъде ясно описвано и
предписвано, а след това работата му да се контролира непрекъснато. Работникът не е
нищо повече и нищо по-различно от другите фактори на производството, а
потребяваните от него жизнени средства са „въглища и смазочно масло…”, за да не
спре този фактор да работи.
Върху аналогични идеи гради своя производствен модел една от най-известните
личности на ХХ век – Хенри Форд. Типичните характеристики на производствения му
модел са възприемането на човека като „рационален” (осъзнаващ своя икономически
интерес) и налагането на т.нар. работни стандарти: подробни описания на
количествените и/или качествените параметри на дейността или изработвания продукт;
стандартно време за работа и стандартен метод, по който да се извършва работата.
Малко по-късно към тези три се добавят и още два стандарта – стандартна
себестойност на дейността (продукта) и стандартни мерки за трудова безопасност 2.
Форд става един от основоположниците на съвременно масово производство и
масово потребление. Той въвежда доста новости като тази, която има най-пряко
отношение към теорията и практиката в управлението на персонала е създаването на
т.нар. социални отдели, които могат да бъдат смятани за предшественици на
съвременните отдели по персонала. Сътрудниците в тях са се наричали „секретари по
благосъстоянието” и са първообраз на днешните специалисти по управление на
персонала.
1.2. ШКОЛАТА НА ЧОВЕШКИТЕ ОТНОШЕНИЯ
Масовото внедряване на методите на Тейлър води до сериозна интензификация
на трудовия процес, повишава степента на натоварване на хората, а от там поражда и
съответната съпротива и внася смут в отношенията между работници и администрация.
Засилва се активната и пасивната съпротива от страна на работниците към
инициативите по рационализиране на производството и труда. Въпреки че към много
предприятия се създават социални структури – болници, столове, правят се промени
във физическите условия на труда и се очаква работниците да отговорят положително
на тези изменения, те – работниците, продължават да не работят съвсем усърдно.
В духа на тейлъризма в края на 1924 г. Националният изследователски съвет на
САЩ взема решение да изследва отражението на условията на работния процес върху
производителността на труда. За целите на изследването са избрани предприятията на
Western Electric Company в Хоторн (Чикаго), в които работят около 29 хиляди души от
60 националности, с основна дейност производство на телефони и свързани елементи.
Започват знаменитите Хоторнски експерименти, които променят изцяло
съществуващата до тогава представа за личността на работника. Обект на наблюдения
вече не е отделният работник (както при Тейлър), а трудовата група. Оказва се, че
производителността на труда не е свързана линейно нито с индивидуалните
възможности на работниците, нито с условията, в които те работят, а се опосредства от
разбирането им за груповите норми и е отражение на мястото, което работникът заема в
неформалната структура на групата. Новите проблеми са високото текучество,
Внимание! Трябва да се прави разлика между: „норма” – времеви и/или количествен измерител на
дейността (продукта); „технологичен стандарт” (нарича се още и „технологична карта“) – техникотехнологични изисквания към процеса на производство или към продукта; „работен стандарт” –
изисквания към знанията, уменията и поведението на човека, който извършва дейността.
2
7
стачките, продължителността на работното време, преодоляването на монотонността на
труда, повишеното жизнено равнище на работещите, които все повече искат от
мениджърите към тях да се отнасят като с хора.
Всички тези проблеми започват да се обясняват с недостатъчното развитие на
„човешките отношения”, а идеите на Елтън Мейо, формулирани в резултат на
Хоторнските експерименти3, поставят основата на ново течение в управленската мисъл
и практика – Школата човешки отношения.
Подобно на Тейлър и Мейо споделя една социална програма, основаваща се на
идеята за сътрудничество. Той изхожда от представата, че приемайки положителните
характеристики на традиционното общество – силни връзки, здрави малки общности и
т.н., новото индустриално общество трябва да изгради социално-адаптивни механизми
за тяхното запазване в условията на индустриалната промяна. Осигуряването на
сътрудничество трябва да се превърне в самостоятелна функция на управлението, а
специалистът по управление на персонала трябва да стане специалист по социална
политика. Стилът на ръководство трябва да се промени в посока по-демократичен и
чувствителен към социалните проблеми в организацията; необходимо е да се поддържа
приемлив социален климат, да се изучава удовлетвореността на служителите от тяхната
работа и така да се стига до по-висока производителност. Трябва да се подобряват
комуникациите, общуването, делегирането на власт за решения и т.н.
Школата на човешките отношения се радва на масов интерес след Втората
световна война поради бурния икономически ръст. Откриват се множество
изследователски центрове; появяват се специализирани курсове по „човешки
отношения” за мениджъри. В същото време не липсват и критики, че това е само „нов
етикет”, зад който се крие тейлъризъм. Поставя се даже въпросът, доколко е хуманно
това движение, не е ли то по-скоро манипулация и още едно по-изтънчено средство за
повишаване на интензивността на труда. Днес се поставят под въпрос и универсалните
предимства на демократичния стил на управление и пряката връзка между него и
удовлетвореността от труда.
Обобщавайки казаното до тук – (1) 20-те до 50-те години на миналия век са
период на зараждането и ранното развитие на функцията по УЧР; (2) функцията е
свързана с тесен кръг задачи на „входа” и „изхода” на организациите с преобладаващо
административен характер – набиране, подбор, назначаване и съответно освобождаване
на работници; (3) в рамките на самата организация УЧР се свързва с поддръжката на
кадровите дела и съдействие на висшето ръководство при управлението на трудовите
отношения (поддържането на социален мир).
Първоначалният замисъл на експеримента е да се проучи влиянието на осветеността на работното
място върху производителността на труда. Силата на осветлението се повишава, после се намалява почти
до степен на лунна светлина, а изненадващият резултат е, че производителността на труда след всяка
промяна неизменно се увеличава и при експерименталната, и при контролната (при която условията не се
променят) група. С други думи, изследователската хипотеза относно позитивното влияние на по-добрите
условия на труд върху производителността не се потвърждава. Тогава изследователите се обръщат към
екип от психолози. Правят се наблюдения върху пет работнички, отделени в самостоятелно помещение,
където има уреди за регистриране на променливите – осветеност, влажност, време за сглобяване на едно
реле и т.н. В хода на експеримента се провеждат различни изменения на променливите, но през цялото
време производителността нараства и в един момент се стабилизира на едно високо равнище. След това
се отменят всички благоприятни изменения, но кривата на производителността пак расте. На един етап
от експериментите се включва Елтън Мейо, който предлага да се разглежда моралното състояние на
изследваните работнички. От интервютата с тях се оказва, че от обикновени самостоятелни работнички,
събрани да работят заедно, те са се превърнали в активни участнички в трудовия процес и в
експеримента, формирали са група, имат общи преживявания и лоялност едни към други и към
обкръжението. Така се открива групата като фактор за индивидуалното трудово поведение.
3
8
1.3. ДВИЖЕНИЕ ЗА ХУМАНИЗАЦИЯ НА ТРУДА
От 60-те и 70-те години на миналия век започват и се развиват с нарастваща сила
процеси на разпадане на масовия пазар, сегментиране на пазарите, променят се като
цяло техниката и технологията и бюрократичната организация не може да отговори на
новите изисквания. Една от проявите на общата криза в управлението на организациите
е и кризата на труда и трудовите отношения. На равнище предприятие тя се изразява в
променено отношение към труда – увеличаване на текучеството, понижаване на
трудовия морал, спад в качеството, непълното използване на потенциала на хората,
силни тенденции към отчуждаване, отказ от инициатива и т.н. Всичко това създава
атмосфера за търсене на нови идеи и подходи в управлението на хората и така се
заражда движението за хуманизация на труда4. В основата му е нуждата от интегриране
на работника в организацията и постигане на хуманна организация на производството.
Френският социолог Жорж Фридман5 е един от теоретиците, чиито виждания са
сред идейните източници на движението. Той твърди, че е необходима „тройствена
преоценка на труда“:
 интелектуална, свързана с преодоляване на противопоставянето между
изпълнителски и управленски труд и с привличане на работниците в процеса на
вземане на решения,
 морална, свързана с превръщането на труда в източник за професионална
гордост и самоуважение и
 социална, т.е. осъзнаване и разбиране на социалната ценност на всеки вид труд и
в частност на собствения, а това от своя страна означава тясно сътрудничество
между човека и организацията и води до формиране на чувство за
съпричастност към организационната съдба и управление.
Подобни разбирания споделя и Ейбрахам Маслоу. Той разработва един от
ключовите мотивационни подходи – йерархията на потребностите6. Практически този
подход създава качествено нова представа за личността на работника.
Значителен принос към идейните възгледи на движението за хуманизация на
труда има концепцията на Фредерик Хърцбърг7, наречена двуфакторна или хигиенна
теория за мотивацията. Според нея работата с хората трябва да отчита многообразието
на състояния, които могат да се наблюдават между крайностите „удовлетвореност” и
„неудовлетвореност”. Определено трябва да се прави разлика между удовлетвореност и
липса на удовлетвореност, както и между неудовлетвореност и липса на
неудовлетвореност у работника. Има фактори, които когато отсъстват в трудовия живот
на човека предизвикват неудовлетворение, но едновременно с това присъствието им не
създава мотивация. Тези фактори се наричат „хигиенни” (или поддържащи) 8.
Едновременно с това съществуват друга група фактори, чието отсъствие не води
Трябва да се има предвид, че под името „движение за хуманизация на труда“ не се крие цялостна
концепция, а множество идеи и понятия, формулирани в различно време от различни автори.
5
„Човешки проблеми на промишлената механизация“ (1946); „Накъде върви трудът на човека?“ (1950);
„Раздробеният труд“ (1956) и др.
6
Maslow, Abraham. A Theory of Human Motivation, 1943, Psychological Review, 50, 370-396. Според т.нар.
йерархична теория на потребностите (други популярни наименования – „Пирамида на потребностите“,
„Пирамида на Маслоу“), съществуват пет категории потребности, които се намират в определени
йерархични взаимоотношения помежду си: физиологически потребности, потребности от сигурност,
социални потребности, потребност от уважение и потребности от самореализация.
7
„Мотивацията за труд“ (1959); „Още веднъж: Как да мотивираме работниците?“ (1968) и др.
8
Хигиенни фактори са: политиката на компанията и управлението; техническият надзор над работата;
междуличностните отношения с непосредствения ръководител, с колегите, т.е. равните по йерархия и с
младшите по длъжност; сигурността на работното място в кризисна ситуация; заплатата; трудовите
условия; статутът в групата; личният живот.
4
9
непременно до силно неудовлетворение, но пък наличието им създава и поддържа
високи равнища на мотивация. Тези фактори, Хърцбърг нарича „мотивационни”9.
Съществено „откритие” с практическа приложимост е, че когато са мотивирани, хората
са склонни да се отнасят много по-толерантно към неудовлетворенията, явяващи се
следствия от хигиенните фактори.
Друга теория, която принадлежи също към кръга на движението за хуманизация
на труда е създадената от Дъглас Макгрегър10 „теория Х/теория У”. В нейната основа
залягат два диаметрално противоположни възгледа за човека – негативен (Х) и
позитивен (У), които обуславят и два коренно различни подхода за управлението на
хората. Според теория X сътрудникът е мързелив, бяга от отговорност и няма амбиции,
следователно трябва да бъде принуждаван да си върши работата (най-вече пред заплаха
от санкция), да му бъдат давани категорични, точни и ясни инструкции, да бъде
контролиран и да му се осигури безопасност и сигурност. Според теория У за човека
работата е естествен процес, доставящ удоволствие и удовлетворение; хората са
активни и амбициозни, способни са да поемат отговорност, да се контролират и
управляват сами, следователно трябва да им бъде давана свобода да реализират този
свой потенциал, да бъдат подтиквани, обучавани и подпомагани във всяко едно от
описаните направления.
На базата на горепосочените теоретични възгледи възникват някои практически
подходи като например Тавистокската школа (по името на лондонския Tavistock
Institute). Това е концепция, обосноваваща необходимостта производствената система
да се разглежда като социотехническа или с други думи – да се изгражда и поддържа
социална система, която да съответства на техническата система. Представителите на
направлението формулират редица изисквания, които са в основата на съвременното
УЧР, а именно: разработка на оптимални варианти от задачи, в рамките на всяка
дейност, които да активизират знания и навици; дейността да се състои от
съдържателно свързани задачи, в рамките на които работникът да си създаде свой
ритъм; на всеки да бъде предоставена област за вземане на решения и възможност за
контрол на трудовите резултати; работата да стимулира към повишаване на знанията;
работата да дава възможност за ротация на работното място и осъществяване на
контакти с други сътрудници.
Като практическо приложение на вижданията на движението за хуманизация на
труда могат да бъдат разгледани още концепциите: Участие в управлението
(Management Participation), Качество на трудовия живот (Quality of Working Life),
Въвличане (Involvement), Разширяване на трудовия живот (Job Enlargement),
Обогатяване на трудовия живот (Job Enrichment) и много други.
2. УПРАВЛЕНИЕ НА ПЕРСОНАЛА И УПРАВЛЕНИЕ НА ЧОВЕШКИТЕ
РЕСУРСИ – СЪЩНОСТ НА ПОНЯТИЯТА
На фона на кратко описаното „историческо развитие”, нека сега обърнем
внимание на същността и обхвата на понятията Управление на персонала (УП) и
Управление на човешките ресурси (УЧР). Те се употребяват непрекъснато в нашето
съвремие и може би защото различните автори, които разглеждат тази проблематика
говорят ту за „управление на хората”, ту за „управление на персонала”, ту за „хората
Мотивационни фактори са: издигане/кариера; съобразяване на другите с дадения индивид; достижения;
отговорност и автономия (самостоятелност); възможности за развитие; работата сама по себе си.
10
„Човешката страна на предприятието“ (1960).
9
10
като специфичен ресурс, подлежащ на управление” дълги години двата термина на
практика се употребяват като синоними.
Исторически по-старият е УП, чиито корени, както видяхме, можем да намерим
още в зората на зараждането на промишленото производство. Едва през 80-те години на
миналия век УП и УЧР се „разделят” и постепенно започва да им се придава различно
значение, като дори в самото УЧР като подход се оформят две отделни направления,
условно наричани „твърда” и „гъвкава” версия.
Твърдият подход се основава на количествените, измерителните и
стратегическите аспекти при управлението на числеността на работната сила и се
осъществява с такива „рационални” методи, каквито се използват за всеки друг
икономически фактор. Това е типичен бизнес ориентиран подход, който подчертава
необходимостта хората да бъдат управлявани с такива методи, които биха способствали
за създаването на допълнителна ценност и формирането на конкурентно преимущество
на организацията. При това хората се разглеждат като човешки капитал, който при
необходимата инвестиция в неговото развитие може да обезпечи желания доход.
Корените на гъвкавия подход към УЧР са в школата на човешките отношения,
основана на комуникации, мотивации и лидерство. Този подход разглежда хората като
ценен актив, създаващ конкретно преимущество за сметка на своята привързаност към
работата, адаптивност и високо качество на труда; хората са преди всичко средство, а
не обект на управление. Основната идея на гъвкавия подход към УЧР се заключава в
достигането на привързаност на „сърцата и умовете” на работниците към целите на
компанията с помощта на въвличането им в процеса на създаване на благоприятни
условия за общуване и обмяна на информацията. Значително внимание се отделя на
ключовата роля на организационната култура. Център на вниманието при този подход
се явява „взаимността” – убедеността в това, че интересите на ръководството и
работниците могат и са длъжни да съвпадат.
Въпреки разделянето, сходството между УП и УЧР е довело до сериозни
дискусии в научните среди – що е то УЧР, дали наистина е нова различна управленска
философия или просто ново име на добре известното УП. В тази дискусия могат да се
разграничат три различни концепции:
 УЧР е „нов етикет” за УП, т.е. за дейността на специалистите, които се
занимават с проблемите на хората в трудовия процес;
 УЧР е управление на хора в най-широк смисъл, т.е. това е дейност, присъща на
всички ръководители, които отговарят за работата на определени групи от
заетите;
 УЧР е стратегически модел за оползотворяване на човешките ресурси, т.е.
хората са актив на организацията, който трябва да се използва ефективно и да се
развива11.
Първата концепция е сравнително по-стара и не толкова подкрепена. На
съществена подкрепа се радват втората и най-вече третата. Преобладаващата част от
авторите днес приемат, че УЧР и УП са сходни, взаимосвързани, преплитащи се, но все
пак различни по същината си неща.
Като най-съществени общи черти и прилики се сочат следните аспекти:
 Стратегията за УП, както и стратегията за УЧР, произтичат от организационната
стратегия.
Днес все повече вместо за УЧР се говори за УРЧР, т.е. не просто за управление на човешките ресурси,
а за управление И РАЗВИТИЕ на човешките ресурси.
11
11
 И УП, и УЧР приемат, че за прякото управление на работниците са отговорни
линейните ръководители, а кадровата служба (независимо от наименованието й)
осигурява консултационна поддръжка за всеки мениджър.
 И УП, и УЧР признават, че един от най-съществените процеси е подборът на
подходящи хора за съответните позиции, съответстващи на постоянно
изменящите се потребности на компанията и развитие на работниците по места.
 И УП, и УЧР използват един и същ набор от инструменти за осъществяване на
подбор, за анализ на компетентността, за управление ефективността на труда, за
обучение и развитие на кадрите и за формиране на възнагражденията.
Особено големи са сходствата при УП и „гъвкавата” версия на УЧР –
изискванията за уважение към личността, за развитие на компетентността, за търсене
на лична удовлетвореност, за активни комуникационни процеси и участие на
сътрудниците в системата на трудовите отношения и т.н.
Най-съществените различия между УП и УЧР могат да се търсят в следните
насоки:
 УП се разглежда като дейност на специалистите, а УЧР – като отговорност на
всички ръководители.
 УП се свързва в по-голяма степен с рамките на трудовия договор (колективен
или индивидуален) и фиксираните в него права и задължения на сътрудника,
докато УЧР включва по-индивидуални подходи, отнасящи се до развитието на
кариерата, индивидуални бонуси и др.
 УП акцентира върху умения и функции като: набиране и подбор на нови
работници и служители; обучение и квалификация на заетите; управление на
заплатите; трудови и индустриални отношения, а УЧР поставя акцента върху
проблеми от по-високо организационно равнище – развитие на персонала,
мотивация и пр.
 УП е оперативна дейност, а УЧР свързва всички проблеми на труда с бизнес
стратегията по един изчерпателен, задълбочен и организиран начин.
Усъвършенстването на концепцията за УЧР в западните страни се съпровожда с
критика на УП. Така например се счита, че типичните ръководители и специалисти по
УП имат по-ограничена подготовка и че, като цяло, не се интересуват и не разбират
достатъчно добре въпросите на бизнес стратегията, планирането, финансовата дейност
и пр. По тази причина те обикновено не се считат като част от висшия управленски
състав, а по-скоро като своеобразни посредници между организацията и сътрудниците.
Основните насоки на работата им са свързани с: оценка на трудовото представяне на
работниците и служителите; осъществяване на дисциплинарни процедури; поддържане
на условията на труд и заплащане в звеното или групата; уреждане на трудовите
отношения с работниците и служителите и др. За разлика от това „традиционно” УП,
стратегическото УЧР се осъществява от висшите ръководители на организацията,
които: определят критериите и процедурите за селекция и наблюдават процеса на
набирането на необходимата на организацията работна сила; вземат решения за
политиката на организацията в областта на обучението на работната сила, като наемат
вътрешни или външни специалисти за обучение на работниците и служителите;
определят потребностите от развитие на кадрите и организират кариерата на избраните
работници и служители; осигуряват консултациите в организацията по проблемите на
човешките ресурси; контролират съкращенията и т.н.
12
Въз основа на изброените прилики и разлики между двете понятия, можем да
формулираме следните обобщени дефиниции:
Управление на човешките ресурси е онази част от управлението на
организацията, която се занимава с възпроизводството на организацията като социално
образувание, с оползотворяването на човешките ресурси в организацията с оглед
реализацията на организационните цели по задоволителен начин. Дейността УЧР е
насочена към: по-добро използване потенциала на кадрите и повишаване на този
потенциал, мотивация и защита на хората в организацията, т.е. УЧР е стратегическа
дейност, която се интегрира в цялостното управление на организацията.
Управлението на персонала се основава върху по-формален, социално
доминиран подход. То е насочено предимно към отчитането на потребностите и
интересите на наемните работници в трудовия процес, отнася се до техниките и
технологиите за извършване на конкретни дейности по набиране, подбор, избор,
развитие на кадрите, за решаване на конфликти и спорове, за възнаграждение и
стимулиране и т.н. С други думи УП е по-скоро оперативна дейност на специалистите
от изброените по-горе области, която трябва да подпомогне ефективното управление на
хората в трудовия процес.
Въпроси за самоподготовка
1. Как бихте обобщили препоръки към съвременното УЧР, произтичащи от идеите и принципите на
научното управление на Фр. Тейлър?
2. Как бихте обобщили препоръки към съвременното УЧР, произтичащи от школата на човешките
отношения?
3. Как бихте обобщили препоръки към съвременното УЧР, произтичащи от идеите на движението за
хуманизация на труда?
4. С какво се характеризират „твърдата“ и „гъвкавата“ версия на УЧР? Направете сравнителна
характеристика.
5. По какво си приличат и по какво се различават УЧР и УП? Направете сравнителна характеристика.
Основна литература по темата
Пачев, Ташо. Управление на човешките ресурси във фирмата. – София: УИ „Стопанство”, 2005 – 62-79,
80-95.
Стефанов, Нако. Управление на човешките ресурси (теоретични и практически модели). – София, 2009 –
35-70
Шопов, Димитър, Маргарита Атанасова. Управление на човешките ресурси. Част 1. – София: Тракия-М,
2003 – 13-38.
Управление на човешките ресурси, христоматия. Съставител: Карабельова, Соня. – София: Лик, 2000 –
125-142 (Концепцията за УЧР).
Допълнителна литература по темата
Стефанов, Нако. Управление на човешките ресурси (теоретични и практически модели). – София, 2009 –
98-128.
Шопов, Димитър, Маргарита Атанасова. Управление на човешките ресурси. Част 1. – София: Тракия-М,
2003 – 39-44.
Управление на човешките ресурси, христоматия. Съставител: Карабельова, Соня. – София: Лик, 2000 –
81-105 (Развитие на моделите на управлението – нов подход).
Харизанова, Маргарита, Драгомир Бояджиев, Надя Миронова, Управление на човешките ресурси.
Инвестиция в бъдещето. – София: Авангард Прима, 2006 – 12-30.
Христова, Татяна. Мениджмънт на човешките ресурси. – Варна: Princeps, 1996 – 15-19.
Владимиров, Желю. Глобални предизвикателства пред малките и средните предприятия. – София: УИ
„Св. Кл. Охридски”, 2001 – 49-80.
13
ТЕМА 2: Същност, място и основни функции
на УЧР и УП в организацията
Човекът и в частност неговият труд (способността му да полага обществено
полезен труд) е ресурс, както всички останали (машини, суровини, горива, енергия и
т.н.). При набавянето и използването на този ресурс работодателят се ръководи от
чисто икономически основания и мотиви като: хората са част от „нещата”, без които
производството е невъзможно; човешкият труд е стока, със съответната стойност и
потребителна стойност, „купува“ се на специфичен „пазар“ (пазара на труда) и има
своята „цена”; човекът като ресурс се амортизира физически (уморява се, остарява) и
морално (знанията му остаряват), което налага да се правят инвестиции за
възстановяването и развитието му.
От друга страна, човекът е специфичен ресурс защото: за разлика от
веществените ресурси не реагира еднозначно на отправените му команди; хората
работят в групи, което поражда междуличностни, групови и междугрупови отношения
– формални и неформални групи, които имат специфични свойства при „пречупването”
на управленските въздействия; хората имат различни материални, духовни и социални
потребности, изповядват различни ценности, мотивират се и се демотивират от
различни неща, имат свои собствени лични цели, различни от организационните и
всичко това неминуемо влияе върху начина, по който се включват в организационните
процеси; хората са обществени същества и се обединяват (формално и неформално) за
защита на интересите си и организацията трябва да се съобразява с техните сдружения;
хората имат емоции, чувства и т.н.
1. ОСНОВНИ ФУНКЦИИ НА СИСТЕМАТА ЗА УЧР
По смисъла на определението, че УЧР е онази част от управлението на
организацията, която се занимава с възпроизводството на организацията като социално
образувание, с оползотворяването на ЧР с оглед реализацията на организационните
цели по задоволителен начин, основните функции, които могат да бъдат разгледани
като елементи на системата за управление на човешките ресурси са:
 Организация
Това включва създаване и поддържане на „организационния дизайн” и
организационно развитие. Казано с други думи – процес на планиране и реализация на
програми, насочени към повишаването на нивото на ефективно функциониране на
организацията и способност за гъвкаво реагиране на измененията.
 Обезпечаване на ресурси
От една страна, планиране на човешките ресурси от гледна точка на
количеството, квалификацията и компетентността, формулиране и изпълнение на
планове за задоволяване на потребностите от човешки ресурси (наемане, подбор,
обучение и т.н.), а от друга – планиране на труда – конкретни длъжности, задължения,
пълномощия, взаимоотношения между различни длъжности и т.н.
 Управление на ефективността на труда
Целта е достигане на максимални резултати от работата на компанията като
цяло, екипите и индивидуалните работници (оценка на ефективността, повишаване на
производителността и качеството, атестации, определяне и удовлетворяване на
потребностите на сътрудниците от обучение и развитие и т.н.).
14
 Развитие на човешките ресурси
Тук се включват аспекти като планиране и осъществяване на обучение на
организационно и индивидуално равнище, развитие на управленските кадри и
управление на кариерния ръст.
 Управление на системите за възнаграждение
Създаване и поддържане на система за заплащане на труда, както и за
нефинансови възнаграждения и стимули.
 Управление на трудовите отношения
Подобрение на качеството на трудовите отношения посредством формиране на
обстановка на доверие, развитие на по-благоприятен психологически климат.
 Управление на системата на взаимоотношения
Развитие и поддържане на оптимални комуникации, създаване на ангажираност
и възможности за активност на сътрудниците, управление и поддържане на формални и
неформални отношения с профсъюзите и техните членове.
2. ОСНОВНИ ФУНЦИИ НА СИСТЕМАТА ЗА УП
Що се отнася до системата от основни функции, свързани с УП, съществуват
множество различни класификации. Някои са по-детайлизирани, други – по-окрупнени.
Ние ще се придържаме към изброените по-долу.
2.1. ФУНКЦИИ, СВЪРЗАНИ С АНАЛИЗИ, ПЛАНИРАНЕ И ПРОЕКТИРАНЕ
 Анализи и планиране на възпроизводството на човешките ресурси
Осигуряване на необходимите като количество и качество хора за извършване на
необходимата работа в необходимото време. Анализите трябва да отговорят на
въпросите за необходимостта от кадри, за наличието на кадри, за източниците за
набиране на кадри и т.н. Процесът е елемент от стратегическото планиране в
организацията и основа за организацията на всички останали дейности по управление
на персонала в нея.
 Определяне на потребностите от човешки ресурси в организацията
Конкретно определяне на количествените и качествените параметри на
необходимата работна ръка в организацията.
 Анализи и проектиране на длъжностите в организацията
Какво трябва да правят хората в процеса на работата си и от какво се нуждаят за
да изпълнят работата на задоволително за организацията ниво – систематично
изследване на задачите, задълженията и отговорностите, свързани с работата, а също и
на знанията, уменията и способностите, необходими за изпълнението им. Крайният
резултат е разработване на длъжностни характеристики.
2.2. ФУНКЦИИ, СВЪРЗАНИ СЪС СЪЩИНСКО ОСИГУРЯВАНЕ НА ПЕРСОНАЛ
 Набиране на кадри
Процес на търсене и привличане на хора със съответната квалификация и
качества, от които могат да се подберат подходящи за запълване на вакантните места.
 Подбор и избор на кадри
По време на подбора трябва да се открият, анализират и оценят качествата на
кандидатите и да се съпоставят с изискванията на вакантната длъжност.
 Наемане на кадрите
Наемането (назначаването) става съобразно действащите нормативни документи
в съответната сфера, като с назначените се сключват договори.
15
2.3. ФУНКЦИИ, СВЪРЗАНИ С РАЗВИТИЕ НА ПЕРСОНАЛА
 Движение на персонала в организацията
То е продиктувано от организационните нужди и стратегическите планове за
развитие и може да се разглежда като форма на развитие на персонала. Изразява се в
повишаване, понижаване, разместване по хоризонтал, напускане по собствено желание,
съкращение, уволнение и пенсиониране.
 Кариера и планиране на кариерата на кадрите в организацията
Под кариера разбираме последователността на заеманите длъжности в течение
на целия трудов живот на отделния индивид. Планирането на кариерата е процесът, при
който със съвместните усилия на сътрудника, прекия му ръководител и мениджмънта
се очертават желаните, възможните и реално осъществимите пътеки за индивидуално
кариерно развитие и се дефинират условията, при които то може да се осъществи.
 Обучение и квалификация на кадрите
Процесът е свързан с определяне на нуждите на организацията от определен тип
квалификация на кадрите и съпоставянето им с фактическата притежавана от хората
квалификация. Установявайки нуждите, организацията се насочва към подходящи
методи и средства за обучение и квалификация и организира съответните процеси.
2.4. ФУНКЦИИ, СВЪРЗАНИ СЪС СПРАВЕДЛИВО ВЪЗМЕЗДЯВАНЕ НА ТРУДА
 Оценка и атестация на кадрите
Постигнатото от хората трябва да се възнагради обективно и справедливо, което
предполага оценка на резултатите от общата и индивидуалната работа. От друга страна,
тази функция е неразривно свързана и с предходната група, защото за да „расте“ и за да
се развива даден сътрудник в организацията, неговата работа (постижения) трябва
периодично да се атестира и оценява, да за може да му се предложи адекватна кариера
или адекватно обучение.
 Оценка на работните места
Оценката на работните места е основополагащ момент в процеса на формиране
на системата за възнаграждение в организацията и по-конкретно при определяне
размера на заплатите.
 Възнаграждение и стимулиране
Възнаграждението е форма на възмездяване за положен труд, а стимулите се
свързват с мотивирането на хората да полагат повече и по-качествен труд. В рамките на
тази проблематика влизат и въпросите, свързани със социалните разходи, които
предприятието прави за своите сътрудници, системата от различни придобивки, бонуси
и нефинансови възнаграждения.
2.5. ФУНКЦИИ, СВЪРЗАНИ С ОСИГУРЯВАНЕ НА БЕЗОПАСНОСТ И
ЗДРАВОСЛОВНОСТ НА РАБОТНАТА СРЕДА
Тези функции на УП са свързани на избора на мерки за повишаване сигурността,
безопасността и здравословността на работната среда. Те се основават на изисквания и
стандарти, установени с нормативни документи и на анализ на трудовите злополуки,
професионалните заболявания и организационния стрес, т.е. на оценка на риска от
„случване“ на инциденти и неприятни събития.
2.6. ФУНКЦИИ, СВЪРЗАНИ С ФОРМИРАНЕ И УПРАВЛЕНИЕ НА ТРУДОВИТЕ
И МЕЖДУЛИЧНОСТНИТЕ ВРЪЗКИ И ОТНОШЕНИЯ
 Индустриални отношения
Тук е мястото на изясняването на същността, значението и формите на
взаимодействия между работодателя, организациите на работниците и самите
16
работници и служители. Разглеждат се въпросите на колективните трудови договори,
преговорите, трудовия арбитраж и др. В някаква степен тук можем да отнесем и
реализацията на концепцията за равни възможности, т.е. планиране и осъществяване на
различни мероприятия, имащи за цел да осигурят равни възможности на хората за
намиране на работа, за равни условия на труд, заплащане и осигуряване, за достъп до
образование, за достъп до управлението и т.н. Актуални са въпросите, свързани с
дискриминацията, била тя негативна или позитивна.
 Комуникация, делово общуване и делова кореспонденция
Комуникациите имат както „човешка”, така и чисто „техническа” страна.
Организациите трябва да полагат грижи за осигуряване на необходимите канали за
комуникация и да следят за правилното им функциониране. Всяка връзка в
организацията трябва да бъде достатъчно сигурна, бърза и навременна. Доколкото
голяма част от организационната и между организационната комуникация се
осъществява под формата на различни документи се налага да бъде обърнато внимание
и на деловата кореспонденция.
 Кризи и конфликти
Те са неизбежни в живота на организациите, но винаги могат до бъдат сведени
до един рационален минимум. Задачите по тяхното управление са свързани с
установяване на причините и местата на възникването им; с тяхното ограничаване
и/или с конструктивното им използване.
Важно е да отбележим, че разделянето на УЧР и УП на функции и
„закрепването“ им към различни организационни звена и/или различни длъжности се
прави с цел по-организирано и по-ефективно изпълнение, но тези функции са
абсолютно и неразривно свързани помежду си. Те не са отделни независими
функции, а са система и само съвместното им, координирано изпълнение може да
гарантира успех на организацията.
А сега, нека видим как всичко това се „разполага“ в организационен контекст.
3. УЧР И УП В ОРГАНИЗАЦИЯТА
Управлението на човешките ресурси е елемент от общото управление на
организацията както в стратегически, така и в тактически аспект. Начините на
организацията и осъществяването му са пряко свързани с развитието на бизнеса и
общите стратегии и планове на организацията. Управлението на персонала е комплекс
от специализирани функции, които се осъществяват (в зависимост от големината на
фирмата и нейната организационна структура) от висшия мениджмънт, от специално
назначен специалист или от цяло звено (отдел по УП).
3.1. КАК ФУНКЦИИТЕ, СВЪРЗАНИ С УЧР И УП СЕ ВПИСВАТ В
СТРУКТУРАТА НА ОРГАНИЗАЦИЯТА
При малките фирми мениджърът (често той е и собственик) се занимава и с
проблемите на УЧР, наравно с всички останали проблеми на управлението. Няма
обособяване на отделна длъжност, а още по-малко на отделно структурно звено, което
да отговаря за УП. Обикновено оперативните функции, свързани с УП се включват в
задълженията на други длъжности (например, честа практика е счетоводителят да е
натоварен с функциите, свързани с формирането на работните заплати, а офисасистентът да „води“ личните досиета на служителите). В зависимост от преценката за
17
икономическата и организационната целесъобразност е възможно някои от функциите,
свързани с управлението на персонала за бъдат възложени на външна фирма.
При средните по големина фирми най-често има обособена длъжност мениджър
(директор, ръководител, началник) ЧР/УП12, непосредствено подчинена на висшия
ръководител на организацията. Доста често този мениджър изпълнява и функциите на
заместник на висшия ръководител, т.е. той е „втори по ранг“ във фирмата. На негово
подчинение обикновено са не повече от двама-трима сътрудници, ангажирани с
различни аспекти на дейността или „полифункционални”. Срещат се и случаи, когато
мениджърът ЧР няма пряко подчинени сътрудници, а сам извършва всички дейности,
свързани с управлението на персонала. Това се наблюдава в средни фирми, все още
граничещи с малки, които са в процес на развитие и разширяване и назначаването на
сътрудници по управление на персонала, е само въпрос на време.
При големите фирми структурата се усложнява. В тях почти винаги има
обособена длъжност Мениджър човешки ресурси, който има на подчинение цял отдел.
В отдела обикновено има специалисти по отделните функции и известен брой
администратори и технически сътрудници. Възможно е вътре в отдела да има
обособяване на звена, натоварени изрично с определена функция. Често в компании от
този ранг някои от функциите са изведени в отделни структурни звена (например Отдел
Охрана на труда, Квалификационен център, Център за оценка и атестация и др. 13). Това
се прави с оглед значимостта на съответните функции за предмета на дейност на
организацията, а и с цел по-голяма оперативност при осъществяването им.
Аналогично се решава въпросът (разбира се, със съответната степен на
усложняване и разрастване) при мултинационалните компании.
3.2. КАКВИ ДЛЪЖНОСТИ14 СА СВЪРЗАНИ С ОСЪЩЕСТВЯВАНЕТО НА УЧР И
УП В ОРГАНИЗАЦИЯТА
Функциите, свързани с УЧР се осъществяват от специалисти генералисти
(политика, стратегия, планове и др.), специалисти по отделните проблемни области
(Труд и работна заплата, Охрана на труда и безопасни и здравословни условия на труд,
Учебен център и Център за повишаване на квалификацията, Личен състав/Кадри и др.)
и изпълнителски кадри (администратори, сътрудници, помощници в съответните
звена).
 Специалистите генералисти се занимават с „висшата” дейност по УЧР в
организацията, формират политиката и определят стратегиите, разработват
конкретните планове за УП.
Обикновено това са мениджърите или директорите по УЧР (УП). Главната им
задача е да формулират идеи и цели и, извеждайки стратегията за УЧР от общите
стратегии и планове на организацията, да осъществят нейното „вплитане” в общата
дейност и изпълнението й. От тях се очаква в определени ситуации да бъдат съветници
на останалите ръководители по отношение поведението им към техните подчинени, да
отразят и изразят становището на служителите по общи въпроси и др. Начинът, по
който си изпълняват задълженията влияе върху „репутацията” на УЧР в организацията.
 Специалистите по функции са типичните представители на „нивото” УП.
Изброяването не е случайно. Наименованията на тази длъжност в практиката са много разнообразни и
затова не може да се посочи едно конкретно, което да изчерпва всичко. При по-големите фирми
обикновено длъжността се нарича еднозначно „Мениджър човешки ресурси“.
13
Тук и по-долу са използвани популярни в практиката наименования на структурни звена, което обаче
съвсем не изчерпва многообразието на имената на звената в реалната практика.
14
Поради споменатото разнообразие на конкретни наименования за тези длъжности в практиката,
правим само най-общо разделение.
12
18
Въз основа на дефинираните стратегически насоки за УЧР те провеждат
конкретните политики по отношение на персонала и извършват „ежедневно нужните”
процедури, дейности и действия, свързани с УП. На тези длъжности обикновено се
назначават хора със специфично профилирано образование. Тези специалисти се явяват
в ролята на съветници, вътрешни консултанти по въпросите на персонала. Главно тяхно
задължение е да дават актуални оценки с практическа приложимост в сферата, за която
отговарят. Обикновено те са и ключова фигура в контрола.
 Администратори – това са сътрудници, ангажирани с административни и
чиновнически задачи.
Независимо от навлизането на компютрите и автоматизираните системи за УП,
които улесняват и ускоряват работата, обемът й е доста голям и наличието на тези
сътрудници е на практика задължително (особено във фирмите с повече персонал),
защото всяко решение налага извършването на определени рутинни дейности,
спазването на определени процедури и оформянето на съответна документация.
3.3. КАКВО ВЪРШИ СПЕЦИАЛИСТЪТ ПО УЧР И УП
Всеки специалист по УЧР и УП извършва изброените по-долу дейности –
всички или само някои от тях, в пълен или редуциран обем – в зависимост от ранга на
длъжността си, притежаваната обща или специфична квалификация и вътрешното
разделение на функциите и задълженията, което е възприето в съответната
организация. Специалистът:
 разработва план за нуждата от кадри и за развитието им;
 организира и осъществява набиране, подбор, атестация и квалификация;
 създава нужната документация по назначаването, разместването, движението,
възнаграждението на кадрите и поддържа кадровия архив;
 създава и поддържа системите за трудово възнаграждение;
 създава дисциплинарни разпоредби и следи за спазването им;
 съдейства при преговорите между работодатели, мениджъри и сътрудници;
 грижи се за условията на труд и охраната на труда;
 изследва кадровите проблеми и подготвя съответни доклади и справки;
 контролира текучеството, отсъствията, състоянието на работните заплати и др.;
 оценява изпълнението на работата и атестира кадрите;
 съветва ръководството и сътрудниците при подбора на кадрите, при формиране
на кариерата, по проблеми на квалификацията, по процедурни въпроси и др.;
 информира заинтересованите за новости и тенденции в регламентацията на
трудовите отношения, в състоянието на пазара на работната сила и др.;
 координира работата по възпроизводството на работната сила спрямо другите
процеси в организацията и осигурява вътрешната координация в самата система
за УЧР.
Чрез всичко това специалистът по УЧР влияе върху: подбора и наемането на
най-подходящите сътрудници; идентифицирането на ключовите сътрудници и тяхното
задържане в организацията; оползотворяването на работното време, повишаването на
производителността и качеството и пълноценното използване на капацитета на
сътрудниците; стимулирането им чрез системата за трудови възнаграждения и
повишаване на удовлетвореността им от труда; установяването на нужди от
квалификация и преквалификация и осъществяването й; създаването на благоприятни и
безопасни условия на труд, а от там снижаване на аварийността и текучеството;
създаването на подходяща мотивационна среда, която да води до висока лоялност и
колкото се може по-пълно обвързване на индивидуалните и организационните цели и
19
интереси и т.н., и т.н. С други думи, при една оптимална организация и при ефективно
осъществяване на функциите, свързани с управлението на персонала й, фирмата ще
реализира по-добри резултати като цяло.
4. ЗАЩО ФУНКЦИИТЕ, СВЪРЗАНИ С УЧР И УП СА ВАЖНИ И ЩЕ СТАВАТ
ВСЕ ПО-ВАЖНИ?
Причините са много и най-различни. Най-общо бихме могли да ги обособим в
няколко основни групи:
 Преход от индустриално към информационно общество
Този преход започна доста отдавна, но определено не е приключил и
резултатите от него влияят върху всеки един от нас. Все по-голяма част от длъжностите
използват информационни технологии и докато старите „силови“ технологии са
безлични, „интелектуалните” се опират на личности и те играят водеща роля в
развитието. В процеса на прехода се оформя несъответствие между образователното и
квалификационното равнище на хората и изискванията на предлаганата работа –
динамиката в развитието поставя изискване за образование, позволяващо гъвкавост,
адаптивност и квалификационна мобилност. Успоредно с повишаването на нивото на
стрес, породен от интензивността на живота и обществените промени, много хора са в
стрес и от извършващите се промени в работата им и се съпротивляват (активно или
пасивно) на внедряването на новите технологии. „Интелигентните” технологии
поставят изисквания към качеството на живота, в това число и на труда (работно място
и условия на работа) и т.н. Не на последно място, стратегията на Европейския съюз
„Европа 2020”15 предвижда „интелигентен растеж”, т.е. икономика, основаваща се на
знания и иновации, като водещи фактори.
 Глобализация и промяна от национална към световна икономика
Мобилността на работната сила поражда многопосочни проблеми за страните с
емиграция и имиграция – демографски; промени в характеристиките на локалните
пазари на труда; правни (свързани с различната регламентация на трудовите
взаимоотношения), образователно-квалификационни (различни стандарти, признаване
на дипломи и сертификати, явна или „скрита“ дискриминация на висококвалифицирани
специалисти от ниско развити страни) и т.н. Световният пазар на работна сила създава
и доста проблеми, свързани със съвместяването на различни култури.
 Промяна в отношението към сътрудниците и в отношението към
институциите
Днес все повече се утвърждава разбирането за човешкия ресурс като човешки
капитал. Създаването на професионални умения и развитието им в процеса на труда се
приемат като разходи с инвестиционен характер, като „създаденият“ вътре в
организацията такъв капитал винаги е по-надежден и рентабилен в дългосрочен план от
„купения“ от пазара на труда. От „човек за длъжността” се преминава към „длъжност за
човека”, отчитаща силните му страни, създаваща условия за повишаване на
мотивираността и удовлетворението. Дискутира се въпросът как да се премине от
„работа – служба“ към „работа – любимо занимание“, създаваща смисъл на живота.
Едновременно с това се отчита тенденция на нарастващо разочарование от
институциите, което води до нарастване на дела на частните предприемачи, на малкия
бизнес. Засилва се ролята на различните обединения и сдружения на работниците и
работодателите, а договорната сила на обединените работници, съпоставена с
15
Стратегия за интелигентен, устойчив и приобщаващ растеж „Европа 2020”, www.mlsp.government.bg.
20
договорната сила на работодателите, определя в много голяма степен характера на
управлението на човешките ресурси.
 Сериозни демографски и социални промени и проблеми
Трудоспособното население намалява, като цяло застарява, и се увеличава
относителният дял на нетрудоспособните поради възраст и поради здравословно
състояние. Разпределението на трудоспособното население в териториален аспект става
все по-неравномерно (притегателната сила на големите градове е обяснима).
Неравномерно разпределение се наблюдава и в квалификационен аспект. Конкретно за
България, наблюденията16 показват, че квалификационното равнище на работната сила
бележи тенденция за сериозно намаление (главно заради емиграцията, но има и други
причини). Финансовата криза, ръстът на безработицата и икономическите проблеми на
отделните домакинства водят до увеличаване на броя на частично, временно и „по
съвместителство” заетите, на наетите „под наем” от друга фирма за определена работа,
на работещите на две (а и повече) работни места и т.н. Увеличава се броят на
нетрадиционните домакинства.
Без претенции за изчерпателност, изброените факти дават представа защо УЧР,
което има за задача да преодолява всички тези проблеми, е важно и ще става все поважно за съвременните организации.
Въпроси за самоподготовка
1. Кои са основните прилики и разлики между човека и останалите „традиционни“ ресурси на
предприятието? Кое е това, което задължава организациите да гледат на човека, като на специфичен
ресурс, който трябва да се управлява по специфичен начин?
2. Опишете връзките и зависимостите между различните функции в системата на УП.
3. Защо в съвременния свят ролята и значението на функциите, свързани с управлението на хората,
нарастват?
4. Пред какви предизвикателства в УЧР и УП се изправя днес бизнесът в България?
Основна литература по темата
Шопов, Димитър, Маргарита Атанасова. Управление на човешките ресурси. Част 1. – София: Тракия-М,
2003 – 13-31, 45-66.
Христова, Татяна. Мениджмънт на човешките ресурси. – Варна: Princeps, 1996 – 22-71, 74-101, 143-149.
Владимирова, Катя, Кирил Спасов, Нако Стефанов. Управление на човешките ресурси. Част 2, София:
УИ „Стопанство“, 1999 – 44-49.
Допълнителна литература по темата
Наръчник по управление на човешките ресурси. Авторски колектив с ръководител Димитър Шопов. –
София: ИК „Труд и право“, 2002 – 23-39.
Управление на човешките ресурси, христоматия. Съставител: Карабельова, Соня. – София: Лик, 2000 – 727, 125-142.
Карабельова, Соня. Управление и развитие на човешкия потенциал. Конкурентното предимство на
организацията. – София: Класика и стил, 2004.
Mondy, R. Wayne, Robert M. Noe III. Human Resource Management. Boston: Allyn and Bacon, 1993 – 2-37.
Проф. Димитър Каменов. За значението на инвестициите в човешкия капитал - http://www.trudipravo.bg
– юли 2013.
16
21
ТЕМА 3: Анализи и планиране на персонала
1. СЪЩНОСТ НА АНАЛИЗИТЕ И ПЛАНИРАНЕТО
Анализите на организационните потребности от човешки ресурси търсят
отговор на въпросите: С какви ресурси разполагаме по звена и длъжности?; От какви
ресурси имаме нужда в различните звена и по длъжности?; Какво да направим, за да
задоволим потребностите?; С какви проблеми може да се сблъскаме и как бихме могли
да ги преодолеем?
Планирането на персонала може да се определи като предвиждане колко и какви
кадри ще бъдат необходими в бъдеще и до каква степен тази необходимост е вероятно
да бъде задоволена. То получава голямо внимание през последните години защото от
всички ресурси, с които една организация разполага, хората са най-мобилният.
Осигуряването на нужния брой хора с необходимите способности в точния момент и на
точното място е основно за успеха.
Планирането на персонала е елемент от общата стратегическа дейност на
организацията. То започва с определяне на целите на организацията, преминава през
балансиране на производствената програма и ресурсите за нейното осъществяване,
отчита финансовите аспекти на това осигуряване и в крайна сметка води до
разработване на специфични планове за повишаване производителността на труда, за
набиране на кадри, обучение и квалификация, разместване (движение) на сътрудниците
и т.н. При преследването на своите цели организацията се нуждае от достатъчно на
брой и подходящи служители, затова тя трябва да се опита да привлече, обучи или, ако
е необходимо, да освободи кадри по време на своята дейност. Не всички тези опити
могат да се считат за планиране, защото понякога са твърде случайни, а планирането на
персонала е по-скоро резултат от аналитична работа и разсъждения. Освен това
процесът на планиране се извършва „еднократно” в рамките на определен планов
период и дава „макрорамката” на бъдещото поведение, а оперативно-тактическата
ежедневна работа на предприятието може да породи редица инцидентни проблеми,
които трябва да намерят своето решение веднага.
Планирането на персонала може да се разглежда като рационален подход, който
подпомага управленската дейност при вземане на решения по отношение на набирането
на достатъчен като количество и качество персонал; задържане на кадрите в
организацията; оптимално използване на наличния кадрови потенциал; подобрение на
изпълнението на работата; освобождаване от ненужния персонал и т.н.
Планирането на възпроизводството на човешките ресурси може да се разглежда
в два аспекта. От една страна – като планиране на възпроизводството на човешките
ресурси в глобален аспект (за държавата като цяло, стратегически), а от друга – вътре в
организацията. Стратегическото планиране опира до такива сфери като общо
икономическо и демографско развитие; емиграция и имиграция; политически и
социални проблеми; планиране на възпроизводството на трудовите ресурси;
образователно и квалификационно планиране в държавата; здравеопазване; социална
политика и т.н. Предметът на настоящата тема е много по-тесен: планиране на
възпроизводството на човешките ресурси вътре в отделната организация.
Общата концепция за планиране на човешките ресурси изразява връзката между
организационните цели и планове и разработването на конкретни планове, мероприятия
и дейности за осигуряването на нужните хора за тяхното осъществяване (Фиг. 2).
22
Фигура 2
ОРГАНИЗАЦИОННИ ЦЕЛИ И ПЛАНОВЕ
ОПРЕДЕЛЯНЕ НА КОЛИЧЕСТВЕНИТЕ И КАЧЕСТВЕНИТЕ ПАРАМЕТРИ НА
ПОТРЕБНОСТИТЕ ОТ ЧР
ФОРМУЛИРАНЕ НА КОНКРЕТНИ ДЕЙНОСТИ И ДЕЙСТВИЯ ЗА
ЗАДОВОЛЯВАНЕТО НА ПОТРЕБНОСТИТЕ ОТ ЧР
От своя страна процесът на определяне на количествените и качествените
параметри на потребностите от ЧР е представен чрез Фигура 3.
Фигура 3
Прогнозиране на потребностите от
хора
ТЪРСЕНЕ НА ТРУД
Търсене = Предлагане
Няма съществен проблем за
организацията
Всички необходими
„ежедневни“ действия са
напълно възможни и се
предприемат съгласно
утвърдените процедури
???
Прогнозиране на наличните
(възможните) хора
ПРЕДЛАГАНЕ НА ТРУД
Търсене  Предлагане
Излишък на работници в
организацията
Предприемат се действия
по ограничаване на
заетостта
Търсене  Предлагане
Недостиг на работници в
организацията
Предприемат се действия
за търсене, привличане и
набиране на хора
Ясно е, че става дума за процеси, отнасящи се до много елементи от УЧР –
набиране, селекция, оценяване, обучение, преквалификация и т.н., които засягат и
различни категории персонал. Условно можем да определим четири такива категории, в
зависимост от свързаните с тях различни групи проблеми и различни групи решения:
 потенциални кадри (тези, които се намират някъде на пазара на труда и трябва
да привлечем вниманието им) – атрактивност на бизнеса; имидж на
организацията; реклама; методи за набиране; ниво на заплащане; ползи от
потенциалните кандидати и т.н.;
 нови кадри (тези, които кандидатстват за вакантните позиции или са съвсем
наскоро назначени в организацията) – методи за набиране и подбор; правни
проблеми при наемането; въвеждане в длъжност и адаптация; наблюдение и
оценка; размествания в организационно-структурната схема; наставничество,
обучение и квалификация и т.н.;
23


съществуващ (наличен) персонал – контрол и оценка на работата;
продуктивност; заплащане и осигуряване; обучение и квалификация; планиране
на движенията и кариерата; безопасни и здравословни условия на труд; трудова
дисциплина и др.;
напускащи (такива, които все още са част от персонала, но е ясно, че има
обективни или субективни причини, които могат да доведат до напускането им)
– текучество; съкращения; пенсиониране; дисциплинарни уволнения и т.н.
Ако отново прибегнем до опростена схема, общият процес на изготвяне на
анализите и планирането може да се представи така17:
Фигура 4
Организационни цели, политики и стратегии
Външни
фактори,
влияещи върху
заетостта
(6)
Определяне на
цели, стратегии и
общ план за
възпроизводство на
ЧР
(9)
Анализ на
предвидими
персонални
промени
(1)
Анализ на
непредвидими
персонални
промени
(2)
Анализ на
продължаващи
процеси
(3)
Анализ на
процеси на
обновление
(4)
Сравнителни анализи и извеждане на
основните характеристики на търсенето и
предлагането на работна сила (РС)
(8)
Анализ на
предлагането
на РС от
външни
източници
(7)
Анализ на използваемостта на наличния
кадрови потенциал (вътрешни източници
на РС) в организацията
(5)
Разработване на
оперативни планове
и програми за УЧР
(10)
... ... ... ... ... ... ... ... ... ... (виж т.10)
17
По Бънкова, Анастасия. Управление на персонала, 1997, с. 25.
24
Да се спрем на всеки елемент, като използваме номерацията от полетата във
Фигура 4:
(1) Анализ на предвидимите персонални промени
Такива са: квалификационни мероприятия, особено тези, които се извършват
извън работното място; пенсиониране; различни форми на движение на персонала;
кариера на кадрите. За целите на изследването най-често се използват нормативният
подход и рационалният анализ.
(2) Анализ на непредвидимите персонални промени
В тази категория отнасяме: смърт на член от персонала; болести; текучество;
дисциплинарни наказания и уволнения и т.н. Тези процеси се изследват чрез
статистически методи.
(3) Анализ на продължаващите процеси
Тук спадат: развитието на организацията като цяло и налагащите се във връзка с
него разширяване или съкращаване на заетостта, промяна в характера на заетост и т.н.;
подмяната на кадри при кариерно развитие, дисциплинарни процедури, текучество и
естествено възпроизводство на работната сила (пенсиониране, смърт, отпуски по
болест и т.н.); комплектуването на кадрите е непрекъснат процес на търсене на
максимално ефективното им съчетаване в работни екипи; някои причинно-следствени
връзки между отделни мероприятия ги свързват в такива продължаващи процеси18.
Методите, които се използват за изследване на продължаващите процеси са главно в
сферата на рационалния анализ и, естествено, нормативният подход.
(4) Анализ на процесите на обновление в организацията
В тази група влизат: отмиращи процеси, от които се освобождават хора;
внедряване на нови технологии, нови процеси и дейности, за които трябва да се
осигурят подходящи кадри; процеси на субституция (замяна на хора от техника) и т.н.
Използват се същите методи, както и при анализа на продължаващите процеси.
(5) Анализ на използваемостта на наличния персонал
Този анализ включва: анализ на работата на всяко работно място –
производителност, качество на продукцията, уплътняване на работното време и т.н.;
идентификация на потенциала на кадрите и на мотивацията им да реализират
потенциала си (доколкото дори и да притежават потенциал за развитие, може да нямат
желание да се развиват и не бихме могли да ги накараме насила). Методи за
осъществяване на тази група анализи са: анкети, интервюта, експертни оценки,
„инвентаризация” на уменията, времеви анализи, рационален анализ и т.н.
Разгледаните пет направления обхващат анализите на „вътрешното“ търсене и
предлагане, както и разкриване на алтернативни възможности за задоволяване на
организационните потребности. Това, обаче съвсем не изчерпва плановия процес,
защото ситуацията „всичко каквото ми трябва си го имам или мога да си го развия и
никой конкурент няма да ми открадне кадрите“ е сравнително рядко срещано явление.
Това налага организацията да се обърне и към външната среда.
(6) Анализ на външните фактори, влияещи върху заетостта
Най-просто казано, външният трудов пазар е тази специфична локална,
регионална или национална група от потенциални служители, които притежават
изискваните от организацията знания и умения в точно определения момент от
Например провеждането на курс за квалификация поражда проблеми за: време за усвояване на
знанията и уменията, през което човекът няма да изпълнява пълноценно или въобще няма да изпълнява
задълженията си, т.е. трябва да бъде заместен; след като получи квалификацията трябва да му се намери
подходящо работно място, на което да реализира знанията си в пълен обем, а ако това работно място е
заето ?!...; новите знания и умения предполагат израстване в кариерата и следователно трябва да се търси
човек за „старото” място и т.н.
18
25
времето. Големината и природата на този пазар зависи от различни икономически,
социални и други фактори. Способността на организацията да използва ефективно
пазара на труда зависи от самостоятелното и комбинираното въздействие на следните
фактори: обща икономическа ситуация и ниво на икономическата активност; природа
на трудовата конкуренция, безработица и структура на свободната работна ръка;
правителствена политика; отношение на профсъюзите; ниво на заплащане;
атрактивност на бранша; нови технологии; възможности за обучение; промени в
населението; специфични местни условия, влияещи върху работната сила. За набиране
и обработка на необходимата информация, в пълна сила могат да се приложат
икономически и статистически методи, PEST19 и SWOT20 анализи и т.н.
(7) Анализ на външните източници на работна сила
Такива са: хората, регистрирани в бюрата за безработни; випускници на
училища и университети; съкращения в сродни браншове или при конкурентите; хора,
търсещи частична заетост или работа по съвместителство; чужденци, пребиваващи в
страната; пенсионери и др. За тези анализи се използват методи от сферата на
пазарните проучвания.
(8) Сравнителни анализи
В това поле се „събират“ резултатите от всички проведени до момента анализи и
се извеждат крайните характеристики на търсенето и предлагането на работна сила. В
резултат се създава необходимият за конкретната организация модел на заетост.
Методите са изключително разнообразни защото и характерът на обработваната
информация е такъв. Използват се: моделиране и симулиране на възможни решения
(като се изследва влиянието им върху производителността на труда, качеството,
себестойността на продукцията и т.н.); сравнение – с еталон в бранша, със световен
еталон, със средностатистически данни за бранша, страната или света, с научнообосновани норми за заетост и т.н.; проучвания на минал опит на организацията в
подобни ситуации или минал опит на сродни организации; факторен анализ и др.
(9) Определяне на цели, стратегии и план за възпроизводство на човешките
ресурси в организацията
Това включва: разработване на мисия, политика, базови цели, стратегия в
областта на възпроизводството на човешките ресурси на организацията, както и
набелязване на мероприятия за реализацията им.
(10) Разработване на оперативни планове и програми
Това е етапът на „детайлизацията”, на разработването на конкретните
мероприятия и действия за реализирането на общите организационни цели посредством
правилното УЧР. Тук е мястото за свързване на плана по възпроизводството на
персонала с всички „предхождащи го” и „произтичащи” от него планове. Поставяме
термините в кавички защото връзките винаги са двустранни, „преди” и „след” при
организационно планиране са твърде относителни понятия. Системата от планове
включва:
 План за общите потребности от ЧР (вкл. длъжностно разписание21)
PEST анализ (Political, Economic, Social, Technological) – анализ, който очертава промените в средата
на организацията от различни гледни точки.
20
SWOT анализ (Strengths, Weakness, Opportunities, Threats) – анализ, който очертава силните страни и
слабостите на организацията, а също така – възможностите и заплахите от страна на околната среда.
21
Щатното разписание на длъжностите е вътрешно разпределение на работната сила в предприятието,
съобразно неговата структура (обект, цехове, звена, служби, отдели, дирекции и др.), по трудови
функции и длъжностни наименования, както и съответната бройка от всяка длъжност. В него се посочват
и изискванията за заемане на съответната длъжност (образование, правоспособност и др.), както и
основната работна заплата. Длъжностно разписание, щатно разписание и щатно разписание на
длъжностите са синоними.
19
26








План за повишаване на производителността на труда
План за набиране и подбор на кадри
План за обучение и квалификация на кадрите
План за развитието на хората в организацията и кариерни планове
План за оценяване на персонала
План за възнагражденията и стимулирането
План за подобряване на условията на труда
План за усъвършенстване на трудовите взаимоотношения и т.н.
Тъй като до тук бяхме до голяма степен „теоретични”, нека сега разгледаме
практическата страна на въпроса. Как се „случват” реално анализите и планирането?
2. ОПРЕДЕЛЯНЕ НА ПОТРЕБНОСТИТЕ ОТ ЧОВЕШКИ РЕСУРСИ
За да се определи колко и какви хора са необходими за организацията като цяло
и нейните структурни звена, се използва информация от два основни източника:
производствен план на предприятието (колко и какви изделия и услуги ще се
произведат през периода) и нормативи за разход на труд на единица изделие
(диференцирани по професии, специалности и квалификационни степени). Общите
потребности се редуцират с наличните човешки ресурси и движенията в тях и се стига
до показателя „допълнителни потребности“. Този показател също търпи корекция след
преценяване на възможностите да се осъществяват някои от плановите дейности със
силите на наличния персонал (алтернативен източник на труд) и се стига до показателя
„реални потребности“. При това се налага да се вземат предвид както предвидените
промени в организацията и управлението на труда и на производството, така и в
равнището на производителността на труда.
Определянето на потребностите от човешки ресурси може да се представи като
процес, състоящ се от следните етапи:
 Определяне на общите потребности от човешки ресурси в организацията
 Определяне на количеството и състоянието на наличните човешки ресурси в
организацията и движенията на персонала
 Определяне на допълнителните потребности от човешки ресурси
 Оценка на алтернативни възможности за задоволяване на допълнителните
потребности с наличните човешки ресурси
 Определяне на реалните потребности на организацията от човешки ресурси.
2.1. ОПРЕДЕЛЯНЕ НА ОБЩИТЕ ПОТРЕБНОСТИ ОТ ЧР
За определяне на общите потребности на организацията от човешки ресурси са
необходими три основни предпоставки: наличие на производствен план и нормативи за
разход на труд в организацията; групировка на персонала по професии и категории;
избор и приложение на подходящи методи за установяване на общите потребности от
човешки ресурси.
Производственият план, декомпозиран по подразделения, клонове и др., се
разработва в натурално изражение в съответствие с целите и стратегията за тяхното
постигане. За да се определи колко и какви работници и служители са необходими на
организацията е важно не толкова какъв е паричният обем на планираното
27
производство и на продажбите, колкото физическият обем и нормативната трудоемкост
на произвежданите продукти и услуги22.
Нормативите за разход на труд за всички изделия се диференцират по
професии, специалности и класификационни степени. При това организациите
използват унифицирана групировка на персонала, която е съобразена с националните
изисквания в това отношение. От м. юли 1996 г. в нашата страна всички организации
прилагат Националната класификация на професиите и длъжностите, която е изградена
в съответствие с националната практика в областта на труда и с Международната
стандартна класификация на професиите – ISCO 88, и е съвместима с нея. Тази
класификация подлежи на непрекъснато актуализиране като всяка година промените се
утвърждават със съответните разпореждания на Министъра на труда и социалната
политика. Националният класификатор на професиите и длъжностите23 предоставя
възможности за групиране на длъжностите и изследване на професионалноквалификационната структура на персонала, което има важно значение за планирането
на човешките ресурси.
Конкретните разчети на потребностите от човешки ресурси се осъществяват
чрез различни методи в зависимост от категориите персонал, особеностите на
конкретния вид труд и формата на организация на трудовата дейност: (а) работници,
работещи на трудова норма; (б) работници, които не са на норма; (в) посредници –
сътрудници, работещи директно с клиенти и (г) служители – обслужващ персонал,
администрация, аналитични и приложни специалисти, ръководители и т.н. По своята
същност методите се делят на:
 метод на експертната оценка,
 метод на преките пресмятания и
 методи, свързани с използване на математически модели.
Методът на експертната оценка се основава на преценката на преките
ръководители на съответните структурни звена. Техните предложения относно
необходимата им работна сила се обобщават и се стига до решение за бъдещите
потребности. Обикновено това става чрез подаване на „заявки“ към звеното, което се
занимава с управление на персонала, лицето, което изпълнява тази функция или
висшето ръководство на фирмата (според структурата на организацията). Точността на
този метод зависи изключително много от опита и коректността на преките
ръководители. Тъй като е сравнително лесен, се прилага широко в практиката на
всякакви организации. Методът е приложим за всички категории персонал и при
всякакви форми на организация на трудовата дейност.
Методът на преките пресмятания се счита за един от най-добрите при
определяне на потребностите от работници на норма, работници, които не са на норма
и за сътрудници, работещи с клиенти. Ето неговите разновидности24:
За работници, които работят на трудови норми
БР = ∑ Нч / (Китн х Еф)
Използват се т.нар. производствени ведомости, в които процесът на производство на всяко изделие или
извършването на дадена услуга се декомпозира на отделни технологически операции и се фиксира
необходимото време за тяхното осъществяване.
23
виж http://www.mlsp.government.bg/bg/class.htm
24
По Наръчник по управление на човешките ресурси, Авторски колектив с ръководител проф. Д. Шопов,
ИК „Труд и право“, 2002, с. 83-93.
22
28
При работниците, обслужващи машини, съоръжения и процеси
БР = БРМ х БР1РМ х БСм х Кн
или
БР = БРМ / Нобсл х БСм х Кн
При директна работа с клиенти
БР = Н1кл х БК
или
БР = НБК1сл х БК
Където:
БР – брой на необходимите работници;
∑ Нч – сума на нормочасовете, необходими за производството на всички изделия и услуги,
предвидени в производствения план;
Китн – коефициент за изпълнение на трудовите норми (очаквана величина на базата на данни от
предходни периоди и евентуално настъпили промени в производителността);
Еф – ефективен фонд работно време, средно на 1 работник (брой работни часове, които се очаква
да бъдат отработени от един работник в рамките на годината – като прогнозна величина или на
базата на статистика от предходни периоди);
БРМ – брой работни места;
БР1РМ – брой на работниците, които обслужват едно работно място;
Нобсл – норматив за броя на работните места, които се обслужват от един работник;
БСм – брой на смените (при режим на работа на смени);
Кн – коефициент за съотношението на номиналното работно време и фактическия брой дни, в
които ще се работи на съответните работни места;
Н1кл – норматив за време, необходимо за обслужване на един клиент;
НБК1сл – норматив за броя на клиентите, които трябва да бъдат обслужени от един сътрудник;
БК – очакван брой клиенти за плановия период.
Макар и в по-ограничена степен, преките пресмятания са приложими и при
планирането на необходимия брой ръководители, аналитични и приложни специалисти и
обслужващ персонал. За целта се използват нормативи, които поставят съответната
група в някаква функционална зависимост от общата численост на заетия персонал,
производителността на труда, инвестициите, съотношението между специалистите с
различно ниво на квалификация, налагащи се и очаквани промени във „физическия“
брой работни места и т.н.
За използването на математически модели за определяне на потребностите от
работна сила се изисква специална техника и подготвени кадри. В основата на
моделите се поставят изследваните зависимости, отношенията между променливите
величини и факторите, от които зависи числеността на персонала (трудови норми,
инвестиции, производителност на труда, продажби и др.). Предвид сложния характер
на зависимостите, те не винаги могат да се параметризират с достатъчна точност, а това
оказва влияние и върху точността на резултатите.
2.2. ОПРЕДЕЛЯНЕ НА КОЛИЧЕСТВОТО И СЪСТОЯНИЕТО НА НАЛИЧНИТЕ И
ОПРЕДЕЛЯНЕ НА ДОПЪЛНИТЕЛНИТЕ ПОТРЕБНОСТИ ОТ ЧР
Количеството хора, разпределението им по звена и длъжности, както и
информацията за тяхната квалификация, знания, умения и нагласи е основата, на която
стъпват тези анализи, но акцентът тук е върху различните промени и движения, които
настъпват или се очаква да настъпят в плановия период. За да се прогнозира
вътрешното предлагане на човешки ресурси, трябва да се предвидят промените в
наличния персонал, като се вземат предвид потоците от излизащи (напускащи) и
вътрешните движения между отделните звена и длъжности. По този начин, от една
29
страна, могат да се определят допълнителните потребности от работна сила за
изпълнение на плана на организацията, породени от това, че ще напуснат определен
брой работници и служители, а от друга страна – могат да се потърсят целесъобразни
промени в политиката на организацията, които биха намалили негативното за нея
влияние на движението на работна сила.
За разкриване и оценяване на движението на работната сила обикновено се
използват два статистически показателя: индекс за движението на работната сила и
индекс за стабилността на работната сила.
Индексът за движението на работната сила (Ид) се определя като
съотношение между броя на напусналите през годината (БН) и средносписъчния състав
(ССС)25 на заетите в организацията през този период:
Ид = БН / ССС х 100
При наличието на подходящо организирана система за отчитане на постъпилите
и напусналите индексът за движението на работна сила може да се определя по
категории персонал, по професии, по звена на организацията, както и в други разрези, в
зависимост от необходимостта. Индексът за движението на работната сила може да се
използва и в две специфични модификации: отчитане само онези, които са напуснали
по собствено желание и отчитане само онези, които са били уволнени по различни
причини.
Индексът за стабилността на работната сила (Ист) се определя като
съотношение между броя на работниците и служителите с трудов стаж в организацията
над една година (БЗ+1) и броя на работниците и служителите с трудов стаж в
организацията под една година (БЗ-1), обикновено към 31 декември:
Ист = БЗ+1 / БЗ-1 х 100
При подходящо организирана система за отчитане индексът за стабилността на
работната сила също може да се определя в различни разрези, структурни звена и
периоди в зависимост от потребностите на организацията.
Тъй като за организацията има голямо значение не само бройката, но и
причините, поради които хората напускат, при проучване на движението на персонала
може да се използва информация от специално разработена анкета за напускащите.
Анализът на движението на човешките ресурси в организацията трябва да
включва и вътрешноорганизационните повишения, понижения и премествания. Тези
три вида движения са обект на анализ поотделно за всяко структурно звено и общо за
организацията.
Очертаните в резултат на горните анализи допълнителни потребности от ЧР за
организацията се подлагат на още една преценка с оглед на алтернативните
възможности за осъществяване на част от плановите дейности със силите на наличния
персонал.
2.3. ОЦЕНКА НА АЛТЕРНАТИВНИТЕ ВЪЗМОЖНОСТИ
С уговорката, че винаги трябва да се отчитат и положителните, и отрицателните
ефекти на всяко от решенията, към алтернативите за „покриване“ на допълнителните
потребности на организацията от човешки ресурси могат да се отнесат:
25
Средно аритметично от списъчния състав в началото и в края на годината.
30
 реорганизация на работата в структурните звена, така че трудовите задачи да се
поемат изцяло или частично от заетите в момента работници и служители;
 увеличаване на продължителността на работното време, доколкото законовата
нормативна уредба позволява това;
 възлагане на част от работата на външни изпълнители;
 промяна в техниката и технологията;
 поемане на по-голям обем работа от отделни работници и служители срещу
допълнително трудово възнаграждение и др.
До тук разсъждавахме до голяма степен с презумпцията, че организацията
развива и разширява дейността си и изпитва нужда от допълнителни количества
човешки труд, т.е. допълнителни човешки ресурси. Има ситуации, обаче, когато
дейностите се „свиват“ и организацията се оказва в състояние да има „излишък“ от
човешки ресурси. Най-лесното решение е да бъде уволнена част от ненужния персонал,
но това определено не е най-доброто решение. В такива случаи в процеса на планиране
организациите търсят възможности за ограничаване на съкращенията. Алтернативните
средства тук са:
 намаляване на работното време и/или въвеждане на гъвкави форми на заетост;
 предлагане на възможности за ранно пенсиониране;
 разделяне на една длъжност между няколко сътрудници;
 неплатен отпуск за определен период;
 намаляване на заплащането и т.н.
Трябва внимателно да се преценяват причините за излишък на човешки ресурси.
В случай, че той се дължи на временно влошаване на пазарните позиции на
компанията, трябва да се прилагат такива решения, при които да не се прекъсва
връзката с работниците и да не се стига до тяхната демотивация, а ако проблемите са
по-сериозни и не се очаква бързо стабилизиране, може да се предпочетат и порадикалните мерки.
2.4. ОПРЕДЕЛЯНЕ НА РЕАЛНИТЕ ПОТРЕБНОСТИ ОТ ЧР
След определяне на общите и допълнителните потребности от работна сила в
организацията и отчитането на алтернативните възможности за посрещане на тези
потребности, организацията вече разполага с величината на реалните си потребности и
може да планира мероприятия за тяхното задоволяване.
Реалните потребности от човешки ресурси обхващат новия персонал, който
трябва да бъде назначен в организацията, за да могат да се осъществят бъдещите
дейности. Тези реални потребности могат да бъдат и с отрицателен знак, в случай че се
предвижда съкращаване и/или промяна на фирмените дейности. Общите потребности
отразяват колко и какви хора са необходими на организацията за съответния период. Те
се представят във вид на длъжностно разписание, където за всяко структурно звено се
описват колко хора са необходими за всяка длъжност, от каква професия (специалност)
и с каква квалификационна степен (образование).
3. ПЛАНИРАНЕ НА ЧОВЕШКИТЕ РЕСУРСИ
Докато анализът се фокусира предимно върху съществуващото състояние на
нещата, а прогнозата е опит да се „надникне“ в бъдещето и да се разкрият
потенциалните възможности – планът има за задача въз основа на определените от
анализа количествени и качествени параметри на потребностите от човешки ресурси да
31
дефинира възможните подходящи действия за тяхното задоволяване и да ги „върже“
времево и ресурсно с цялостната дейност на организацията. С други думи
предназначението на планирането е да осигури необходимите хора в съответното време
и място, за да се реализират организационните цели.
Пряката връзка на планирането на персонала с всички останали стратегически и
оперативни дейности в организацията налага създаването на цяла система от
взаимообвързани планове, които изброихме по-горе. Едновременно с това плановата
работа е пряко свързана и с други елементи от общата система за управление на
човешките ресурси – анализите и проектирането на длъжностите, финансовите планове
(особено в частта им, отнасяща се до формирането на фонд „Работна заплата“),
дейностите, свързани с регулирането на трудовите отношения и т.н., и т.н.
В рамките на всяка от изброените области в плана за възпроизводството на
човешките ресурси могат да се дефинират най-различни конкретни мероприятия, като
насочеността е общо взето в две посоки:
 задоволяване на реалните потребности от човешки ресурси чрез намаляване на
допълнителните потребности увеличавайки възможностите за осъществяване на
работата с наличния персонал;
 задоволяване на реалните потребности от човешки ресурси чрез набиране и
подбор на нов персонал (сравнително „по-скъпо“ като време и ресурси).
Процесът на планирането може да бъде разделен на четири основни етапа:
оценка на търсенето и предлагането и определяне на потребностите на организацията
(вече разгледаните по-горе анализи), формулиране на общи стратегии и политики по
отношение на човешките ресурси, разработване на самите планове и приложение на
плановете, контрол и оценка.
Общата стратегия за човешките ресурси интегрира в себе си стратегическите
виждания на организацията за осъществяването на всяка и всички дейности, свързани с
хората. Политиките от своя страна показват какво поведение трябва да имат
ръководителите при работата с хората. Практическото приложение на политиките става
чрез т.нар. процедури. Това са своеобразни план-схеми и план-графици, които
предписват извършването на определени дейности в някаква задължителна
последователност, със зададен срок, персонално посочване на човека, който трябва да
ги извърши (или длъжността, в чиито компетенции е съответната задача), евентуално
документите, които трябва да се подготвят във връзка с дейността и т.н. Що се отнася
до разработването на оперативните планове – ориентацията на организациите е
предимно към краткосрочните (едногодишни) планове. Представената по-горе система
от планове може да се види в напълно разгърнат вид само в големите организации
(както и в почти всички, които са с чуждестранно участие)26.
И накрая, нито един план не би имал смисъл ако не се приложи на практика,
а процесът на приложението му трябва непрекъснато да се контролира и оценява,
защото условията се променят. Плановете са „законите“ на предприятието, но те не
трябва да бъдат възприемани като неизменни и абсолютни. Контролирайки
изпълнението и оценявайки постигнатото, на фона на непрекъснато променящата се
външна и вътрешна среда, организацията трябва да е готова във всеки един момент да
промени своите планове така, че винаги да е „на гребена на вълната“.
Това не е „пропуск“ или „грешка“ на средните и малките фирми. Просто при сравнително малкия брой
на персонала, с който работят, е нецелесъобразно да се отделя време и ресурс за детайлното разработване
на системата от планове, но това не значи, че при тях не се отчитат всички „съображения“, които при
големите фирми са документално оформени.
26
32
Въпроси за самоподготовка
1. Какво представляват анализите и планирането на ЧР? Очертайте „границата“ между двата процеса и
взаимовръзката между тях.
2. Каква информация от вътрешната среда е необходима за една фирма, за да може да планира своя
персонал?
3. Каква информация от външната среда е необходима за една фирма, за да може да планира своя
персонал?
4. Какви разновидности има методът на преките пресмятания?
5. Какви алтернативни подходи съществуват за задоволяване на допълнителните потребности от
човешки ресурси в организацията? Очертайте предимствата и недостатъците на всеки един от тях.
6. Как мислите, коя практика преобладава у нас – определянето на потребностите от кадри и
планирането на персонала въз основа на задълбочен анализ на случващото се вътре и извън
организацията и с отчитане на организационните цели и стратегии за развитие или планирането на
основата на „обичайната практика”, интуитивно, „защото така се е правило винаги” и пр.? Избройте
(аргументирано) възможните „за” и „против” използването на двата подхода. Какво е вашето лично
отношение към тях (как смятате, че бихте постъпвали във вашата бъдеща собствена работа)?
„Задачка-закачка“
Представете си, че ви предстои основен ремонт на жилището. Официални нормативи относно
различните видове ремонтни дейности в съответни справочници има, но предвид „битовия“ характер на
задачата, можете да използвате оферти и ценови листи, широко предлагани в интернет. „Планирайте“
необходимия ви персонал при различни изходни условия, като комбинирате варианти от: (а) какво точно
ще включва ремонтът; (б) финансови средства – със и без ограничения; (в) време за работа – със и без
ограничения; (г) със и без вашето лично участие в трудовата дейност, с „наети“ работници и/или с
роднини и приятели и т.н., и т.н.
Основна литература по темата
Шопов, Димитър, Маргарита Атанасова. Управление на човешките ресурси. – София: Тракия-М, 2003 –
67-83, 111-127.
Харизанова, Маргарита, Драгомир Бояджиев, Надя Миронова, Управление на човешките ресурси.
Инвестиция в бъдещето. – София: Авангард Прима, 2006 – 41-53.
Христова, Татяна. Мениджмънт на човешките ресурси. – Варна: Princeps, 1996 – Школи и подходи в
мениджмънта, 186-201.
Допълнителна литература по темата
Владимирова, Катя, Кирил Спасов, Нако Стефанов. Управление на човешките ресурси, част 2. – София:
УИ „Стопанство”, 1999 – 26-80.
Armstrong, Michael. A Handbook of Human resource Management Practice. 10 ed., London: Kogan Page, 2006,
Human Resource Planning, pp. 363-388.
33
ТЕМА 4: Анализ и проектиране на длъжностите
1. ОБЩА ХАРАКТЕРИСТИКА НА ФУНКЦИЯТА
Всеки в организацията заема определена длъжност. Какви длъжности да
съществуват в едно предприятие се определя от неговата същност (предмета на
дейност), както и от някои общи принципи, без спазването на които е невъзможна
каквато и да било организация на съвместна стопанска или нестопанска дейност
(наличие на производство, управление, обслужващи дейности). По колко „бройки“ от
всяка длъжност са необходими на организацията, за да бъде ефективна, се определя от
обема на производствената програма и от възможностите за повишаване ефективността
на работата по всяка отделна длъжност. Първият кръг от въпроси е свързан с общите
стратегии и планове за развитие, с организационното структуриране и съвсем
конкретно с анализа и проектирането на длъжностите (АПД), а вторият – с
определянето на потребностите от работна ръка, т.е. с анализите и планирането на
възпроизводството на персонала, с набирането, подбора, движението, обучението и
развитието на кадрите. Предмет на настоящата тема е АПД – същност, особености,
процедури и резултати от тези дейности. Ето някои основни понятия, във връзка с
АПД, които често се използват в практиката:
 Извършването на всяка дейност е свързано с множество движения и
премествания в пространството. Най-малките отделни части, на които бихме
могли да разделим тези движения, за да ги анализираме, се наричат трудови
(микро) движения (например вземането на едно винтче от кутийката).
 Група микродвижения, свързани в една операция, дават т.нар. трудов елемент
(вземане на винтчето + вземане на отвертката + поставяне на винтчето на
точното място + извършване на въртеливи движения с китката на ръката =
трудовия елемент „завинтване на винт”).
 Група трудови елементи, които формират изпълнението на дадена работа,
наричаме трудова задача (сглобяването на един детайл от някаква машина). От
всяка задача произтичат задължения и отговорности.
 Относително обособена съвкупност от трудови задачи формира трудовото
задължение (сглобяване на детайл 1 + сглобяване на детайл 2 + и т.н. докато се
„събере“ цялата машина, което е задължението „комплектуване и монтаж“).
 Съвкупност от трудови задачи и задължения, които са достатъчно сходни и/или
свързани помежду си, за да се възложат за изпълнение като комплекс на един
човек, представлява длъжността (монтажник, който сглобява всички детайли в
едно цяло изделие). Всяка длъжност има специфично име, което я отграничава
от останалите, а списъкът от имена оформя длъжностното разписание.
 В общия случай в организациите съществуват по няколко еднакви длъжности.
Това обозначаваме с понятието позиция. Броят на позициите обозначава
фактическия брой на съществуващите в организацията еднакви длъжности.
Популярното наименование е „щатни бройки“.
 Относително обособена част от територията на предприятието, оборудвана със
съответни технически и др. средства, където работникът/служителят изпълнява
работата или преобладаващата част от нея се нарича работно място (!!! броят на
работните места, броят на длъжностите и числеността на персонала са понятия
от различен порядък и съвпадението им е възможно само „по изключение”!!!);
 Група сродни длъжности оформят професията (техник по ... /инженер по ...).
34
Анализът на длъжностите (АД) определя какво трябва да правят хората в
процеса на работата си, как трябва да го правят и от какво се нуждаят за да го правят на
задоволително ниво. АД е систематично изследване на задачи, задължения и
отговорности, свързани с работата, а също и на умения, знания и способности,
необходими за изпълнението им. АД почива на обективна, точна и проверена
информация за длъжността такава, каквато съществува в момента на изследването.
Проектирането на длъжностите (ПД) е пряко свързано с анализа, но има поразличен характер и предназначение. ПД се основава до голяма степен на субективни и
обективни мнения и оценки за това, каква би трябвало да бъде длъжността в идеалния
си вид. ПД има прогностичен характер и намира приложение предимно при разкриване
на нови работни места, въвеждане на нови технологии и т.н. ПД се прилага също така в
процеса на актуализиране на длъжностите, където е пряко свързано с анализите на
фактическото състояние.
Нормативната уредба във връзка с процесите на АПД се съдържа в редица
законови и подзаконови актове, като най-важните от тях са:
 Кодекс на труда (задължава работодателя да запознае работника/служителя с
трудовите му задължения в момента на сключване на трудовия договор);
 Наредба за договаряне на работната заплата (задължава работодателя да
утвърждава длъжностно разписание и съпътстващите го длъжностни
характеристики);
 Национална класификация на професиите и длъжностите – НКПД (осигурява
единство в подхода при класификацията на персонала);
 Единен класификатор на длъжностите в администрацията;
 Наредба за държавния служител и пр.
2. АНАЛИЗ НА ДЛЪЖНОСТИТЕ
2.1. СЪЩНОСТ НА АНАЛИЗА НА ДЛЪЖНОСТИТЕ
Анализът на длъжностите е процес по събиране, анализиране и организиране
(подреждане в логически непротиворечив формат) на фактическа информация за
същността на работата, извършвана на различните работни места в организацията. Тази
информация се събира от изпълняващия длъжността и/или неговия пряк мениджър
и/или колегите на дадения служител. Целта не е да се търси мнението им за начина на
изпълнение или качествата на служителя, а какво се случва на практика и защо. Това е
и един от най-големите проблеми при набирането на информацията, защото в
съзнанието на хората почти винаги същността и особеностите на длъжността се смесват
и припокриват с личността и поведението на изпълнителя, с когото я свързват, особено
ако позицията в рамките на длъжността е само една.
Анализът е основа за описанието на работните места, описанието на ролите и
съставянето на длъжностните характеристики. Трябва да се прави разлика между тези
три неща. Първото описание цели да установи доколко работното място съответства на
структурата на организацията, контекста на конкретната работа, техникотехнологичните изисквания за осъществяване на дейността, основните задачи и
отговорности на заемащия това място, изискванията за безопасност и т.н. Второто
описание (на ролите) добавя изисквания към поведението, отношенията с други
служители и клиенти, стила на поведение и управление и др. Третото е официалният
документ, който описва и предписва съдържанието на длъжността, особеностите й и
изискванията, които тя предявява към потенциалния си изпълнител.
35
Съдържанието на АД може да се представи по следния начин:
Фигура 5
Наименование
Идентификация
Взаимовръзки
Условия, в които се осъществява
Задължения и отговорности
Описание
на
длъжността
Анализ на
длъжността
Спецификация
на длъжността
Знания, умения и способности
Физически изисквания на работната
среда
Описанието на длъжността обикновено съдържа пет раздела:
 Наименование, което трябва да бъде точно, ясно, изчерпателно и да съответства
на възприетите по НКПД наименования на длъжностите в нашата страна.
 Идентификация – код по НКПД, който дава „първа” обща информация за
длъжността относно: тип, основни професионални характеристики,
принадлежност към група и пр. Възможно е, най-вече в големи организации със
сложна структура и много длъжности, да има и вътрешен класификатор, по
който длъжностите получават и втори идентификационен код, който показва
същността на длъжността, мястото й в организационно-структурната схема, в
териториално отношение (в кой отдел, звено) и т.н.
 Връзки и взаимоотношения на тази длъжност с други длъжности – продуктови,
информационни и др. „потоци“ към тази длъжност и от нея към други
длъжности, на кого е подчинен и на кого се отчита изпълнителят, кои длъжности
са й подчинени, взаимоотношения с външни за организацията субекти и т.н.
 Условия, в които се осъществява длъжността – условия на труда (физическа,
социална и икономическа среда), ползвани машини и оборудване, специфични
условия (ако има такива) и др.
 Задължения, свързани с длъжността – всички задължения, подредени по степен
на важност, права и отговорности, произтичащи от задълженията, цели и
дължими резултати, стандарти за осъществяване на дейността и критерии за
оценка на резултатите и т.н.
Казано просто, този раздел дава отговор на въпросите „Какво се прави?”, „Защо
се прави?”, „Къде и как се прави?”.
Спецификацията на длъжността (или с други думи „изискванията към
изпълнителя”) съдържа минимума изисквания към сътрудника, за да може успешно да
се справи с нея. Тя дава отговор на въпроса „Какво трябва да знае и да може и какъв
трябва да бъде потенциалният идеален изпълнител?“. Спецификацията се състои от две
основни части:
36
 Знания, умения, способности и опит – вид и степен на образование,
квалификация, притежаване на някакви специални знания и умения, лични
качества и способности, във връзка с изпълнението на необходимия набор от
социални и професионални роли, свързани с длъжността.
 Физически изисквания на работната среда – това са изисквания като способност
за продължително ходене, за стоене прав, за вдигане на тежести, здравословно
състояние, позволяващо работа в специфична среда и др. Трябва да отбележим,
че този раздел има смисъл и значение само при длъжности, при които
характерът на работата поставя специфични изисквания към потенциалния
изпълнител, които ако не бъдат отчетени биха застрашили здравето и живота на
сътрудника.
Обединени, двете части на АД стоят в основата на разработването на
длъжностната характеристика (ДХ). Разбира се, на практика в нея се включват и
допълнителни раздели, но основната информация идва от описанието и
спецификацията на длъжността.
2.2. ЕТАПИ НА АНАЛИЗА НА ДЛЪЖНОСТИТЕ
Анализът на длъжностите обикновено включва няколко основни етапа. Преди
всичко трябва да се определи целта на анализа на длъжностите, която може да бъде
актуализация на длъжностните характеристики, оценяване на длъжностите като база за
диференциация в заплатите, формулиране на критериите за избор на кандидати за
работа, определяне на нуждите от обучение и др. Тъй като АД изисква разход на
значителни ресурси, обикновено събраните данни се използват едновременно за
няколко от тези цели. На този етап се определя и обектът на анализа – в кои
структурни звена, за кои дейности и длъжности ще се провежда той. Формира се
специализирана комисия по АД, в която се включват както специалисти по въпросите
на анализа на труда, така и представители на структурните звена, където ще се
провежда анализът. След внимателен подбор на подходящи методи се осъществява
същинското събиране и анализиране на информацията. Информацията се обобщава
и се изготвя крайният продукт на АД (както вече казахме, това най-често е
длъжностна характеристика), който се съхранява и актуализира по съответен ред.
Ключови моменти в тази последователност от стъпки са подборът и
приложението на подходящи методи за събиране и за анализ на информацията, затова
им отделяме специално място.
2.3. ОСНОВНИ МЕТОДИ ЗА СЪБИРАНЕ НА ИНФОРМАЦИЯ ЗА АНАЛИЗА НА
ДЛЪЖНОСТИТЕ
Един от най-често използваните методи е да бъдат накарани самите
изпълнители на анализираната длъжност да я опишат. Описанието трябва да се
подготви в писмен вид според разделите на действащите към момента длъжностни
характеристики – какви трудови задачи се изпълняват, какви са отговорностите по
отношение на хора и ресурси, какви са взаимоотношенията с други лица в процеса на
изпълнение на работата. Акцентът е върху евентуални промени, които са настъпили в
работата от момента, в който са били разработени длъжностните характеристики до
момента, в който се осъществява анализът. Поради относителната свобода за
изразяване в тези отчети често се включва и информация за някои проблеми в
дейността и техните възможни решения. Това е особено полезно, когато анализът на
длъжностите се подготвя като изходна база за определяне на нуждите от обучение и на
системата за оценяване на персонала. Обикновено този метод се съчетава с интервюта с
изпълнителя, с негови колеги и с прекия му ръководител.
37
Интервюто27 може да се провежда на работното място или извън него, като се
използват различни варианти на неструктурираното и структурираното интервю.
Препоръчва се комбинация, за да се постигне едновременно съпоставимост на данните
и свобода на разговора. Интервюират се: сътрудник, който заема длъжността и/или
колегите му и/или прекият ръководител. Подобно събиране на информация от поне три
различни източника, гарантира до известна степен обективността на данните.
Недостатъци на метода: изисква време; възможно е даването на невярна информация,
целяща изтъкване/подценяване на съответния човек, ако не е обяснено ясно и
категорично, че се изследва същността на длъжността, а не начинът и равнището на
изпълнението й.
Вариант на структурирано интервю е методът на критичните ситуации, който
се използва предимно при определяне на критериите за подбор на кандидати и за
оценяване на персонала. Тук предварително трябва да се определят 5-6 критични
ситуации за съответната длъжност – ситуации, които имат съществено значение за
успешното изпълнение на длъжността и представят ефективното поведение при
нейното осъществяване. Друг вариант на структурираното интервю е техниката на
функционалния анализ, където информацията за длъжността се структурира и
анализира на базата на три измерения – данни, хора и предмети.
Анкетите и въпросниците широко се използват при събиране и анализ на
информация за длъжностите. Това е своеобразно „писмено интервю”, при което чрез
индиректната форма се преодоляват много от психологическите бариери. Сумарното
време за попълване и анализ на въпросниците е значително по-малко от това за
същинско интервю. Проблемът е в това, че съставянето на въпросниците изисква
специални познания в областта на социология, логика, психология, техника и
технология на съответния вид производство, организация на труда и др. Вариант на
този метод е използването на т.нар. контролни списъци – вместо въпроси в тях се
съдържат описания на основни характеристики на длъжността такава, каквато би
трябвало да бъде, а изпълнителят отбелязва само тези от тях, които действително
присъстват в неговата собствена работа.
Общите (универсални) въпросници имат за цел покриването на всички
възможни работни места, подлежащи на анализ. Те трябва да бъдат съобразени с
дейността на дадената организация и характерните типове работни места в нея, а така
също и с тези аспекти на работата, които са важни за представянето на организацията.
Обикновено те включват въпроси с множествени отговори, но могат и да бъдат
затворени въпроси с отговори числа (например брой подчинени, размер на контролиран
бюджет) или по някаква скáла.
Специфичните въпросници (за дадено „семейство“ от сходни длъжности)
имат за цел да разкрият основните фактори, които диференцират работните места
(длъжностите) на различни нива в група от сходни длъжности. Групата (семейството)
включва сходни работни места (длъжности) за дадена функция – например научен
сътрудник, инженер, специалист по персонала, характеризиращи се със сходни
дейности, но различаващи се по степен на отговорност, изисквани умения или
компетенции. За разлика от общите въпросници, специфичният за група длъжности
въпросник цели да установи нивата на проявление на различните фактори,
детерминиращи дадената длъжност.
През последните години се разпространяват стандартизирани варианти на
въпросници за анализ на длъжностите, които в повечето случаи дават възможност за
компютърна обработка на събраните данни.
27
В края на темата можете да намерите примерни опорни точки за подготовката на въпроси за интервю.
38
Освен изброените, в практиката се използват и: наблюдение над изпълнението
на трудовите задачи; проучване на технически справочници и документация,
проучване на резултати от минали анализи на длъжностите, отчетни данни за
развитието на организацията, методи от типа „направи си сам“ и др.
Прякото наблюдение се извършва по време на изпълнение на работата, като
наблюдаващият води записки какво, как и за колко време се извършва, с какви машини,
средства и материали се работи и т.н. Методът има много разновидности –
хронометраж, снимка на работното време, самоснимка на работното време (водене на
„работен дневник”), филмиране, ако процесите са твърде бързи, за да бъдат „уловени”
(или се работи във физическа изолация) и т.н. При всяка една от разновидностите могат
да се използват и съответни технически средства за отчитане и записване на
информацията. Методът лесно се прилага при работи, свързани с физически труд и
практически е неприложим при анализ на умствен труд. Недостатъци – времеемкост;
скъпа измервателна техника; изисквания към опитността на наблюдателя; смущаващ
ефект на „висенето над главата” и др.
Набирането на информация за анализ по документи и стандарти е възможно
дотолкова, доколкото за някои видове работи съществува конкретна техникотехнологична документация, а освен това има и множество общоорганизационни
документи, стандарти, статистики и пр., които могат да свършат много полезна работа.
Възможен вариант е използването на вече готови анализи на аналогични длъжности.
Макар и сравнително рядко се прилага методът „Направи го сам”. Той
предполага анализиращият да застане на работното място и да опише длъжността, след
като я е изпълнявал известно време. Съществува риск от изкривяване на информацията
ако той не е достатъчно добър или е прекалено добър в съответния вид работа.
При метода „Направи си сам” на изпълнителите на работата се възлага сами да
разработят основата на длъжностната си характеристика. Тук трябва да отбележим, че
не става дума за вече коментираното описание на работата от нейния изпълнител, а
направо за съставяне на длъжностна характеристика. В този смисъл това е порочен
метод, защото отделният работник (служител) не е специалист по УЧР и не владее
техниките и технологиите на правилното разработване на подобен документ. За
съжаление методът е изключително популярен, защото е бърз и евтин.
Накрая, за да приключим с темата методи, трябва изрично да подчертаем: всеки
от методите има своите предимства и недостатъци и добри резултати могат да се
постигнат само при комбинираното им използване.
3. ПРОЕКТИРАНЕ НА ДЛЪЖНОСТИТЕ
В началото нека направим уговорка – в повечето случаи става дума не за „чисто”
проектиране на нова длъжност, а за пре-проектиране, за усъвършенстване на вече
съществуващите длъжности.
3.1. СЪЩНОСТ НА ПРОЕКТИРАНЕТО НА ДЛЪЖНОСТИТЕ
Проектирането на длъжностите (ПД) определя конкретните задачи, съставящи
работата; чрез какви методи трябва да се извършва; кога и кой (с оглед
квалификацията) би могъл да я изпълнява и т.н. Основните цели на ПД могат да се
групират по следния начин:
 Отчитане на изискванията на техника, технология, организация, обзавеждане и
пр. при направени изменения в тях.
 Осигуряване на безопасни и здравословни условия на труда.
39
 Повишаване на привлекателността и интереса на служителите към длъжността.
 Максимална гъвкавост на длъжностите, за да може да се осъществяват процеси
на ротация, взаимозаменяемост, растеж на място и в кариерата и т.н.
 Повишаване на качеството и производителността на труда.
Проектирането на длъжностите е процес на определяне на съдържанието,
отговорностите и взаимовръзките на длъжностите, при което се вземат предвид както
редица технологични и организационни изисквания на работата, така и индивидуалните
нужди на изпълнителя. Технологичните и организационните изисквания по своята
същност, са обусловени от въведения метод на работа – начина, по който според
технологията и организацията трябва да се изпълняват трудовите задачи и от тяхната
нормативна продължителност – стандартите за време. Те се формират, като се има
предвид, че трябва да осигуряват запазване на здравето и работоспособността на
изпълнителя. Във връзка с това се търсят оптимални решения относно обзавеждането
на работното място с технически средства и приспособления, тяхното пространствено
разположение по отношение на изпълнителя, санитарно-хигиенните условия на
работната микросреда. В редица случаи тези характеристики на работното място
оказват съществено въздействие върху вида, поредността и продължителността на
трудовите задачи, върху отговорностите и взаимовръзките на длъжността, върху
изискванията към качествата на изпълнителя. Проектните решения, свързани с
работното място, се вземат чрез съвместните усилия на конструктори, технолози,
организатори, физиолози, психолози и специалисти по ергономия и производствена
естетика. Наред с технологичните и организационните изисквания проектирането на
длъжността трябва да се съобразява и с индивидуалните нужди на изпълнителя за
социални контакти в процеса на работата и за изява на способностите, формиране на
чувство за значимост на осъществяваните трудови задачи и др., които въздействат
върху удовлетвореността от труда. Проектирането на длъжностите (чрез решения
относно съдържанието на труда, отговорностите и контактите на изпълнителя) влияе
върху равнището на удовлетвореност от труда, а оттам и върху трудовото представяне
и трудовите резултати, които са пряко свързани с постигането на висока
производителност, ефективност и рентабилност. Удовлетвореността от труда при равни
други условия означава по-висока производителност на труда, по-малко отсъствия и
по-ниско текучество.
Проектирането на длъжностите обхваща и отразява сложните връзки и
зависимости между съдържанието на труда и неговия изпълнител, който не само
осъществява съответните трудови задачи, но и формира определено отношение към
тях. Реакциите му се проявяват в равнището на трудовото представяне и степента на
изпълнение на поставените задачи. В този смисъл проектирането на длъжностите може
да се разглежда и като процес на съчетаване на измеренията на длъжността и
измеренията на трудовото представяне. В процеса на проектиране трябва да се
отговори на въпросите кой, какво, къде, кога, защо и как трябва да прави, за да
изпълнява определена длъжност.
3.2. ЕТАПИ ПРИ ПРОЕКТИРАНЕТО НА ДЛЪЖНОСТИТЕ
Процесът на проектирането може да се раздели на три условни етапа:
подготовка за проектирането, разработване на проекти и внедряване на проектите.
Подготовката за проектирането включва определяне на нуждата от
проектиране, определяне на обекта на проектиране, определяне на екип, който ще се
занимава с проектирането, събиране и първична обработка на информацията. Нуждата
от ПД може да се появи във всеки момент от живота на организацията във връзка с
някакви настъпващи външни или вътрешни промени, но най-честата причина са
40
проблемите с производителността, с текучеството, с липсата на интерес у работниците
и т.н. След като се изяснят съществените причини за наблюдаваните проблеми, обект
на проектиране стават тези дейности и длъжности, при които чрез усъвършенстване на
тяхното съдържание може да се постигне съществена промяна в равнището на
трудовото представяне на изпълнителите. Специализираната група по разработване на
проектите за длъжностите трябва да събере и анализира необходимата информация, да
разработи проектите за съответните длъжности, да наблюдава пробното им внедряване
и да ги представи за окончателно утвърждаване пред ръководството на организацията.
При формирането на тази група са възможни два основни подхода. При първия от тях в
работната група се включват само членове на управленския персонал, а при втория
подход се препоръчва в групата да се включат и представители на изпълнителите.
Събирането и анализирането на необходимата информация се извършва чрез
разнообразни методи и форми, които са аналогични на вече изложените при анализа на
длъжностите: описание на работата, интервю, анкети, наблюдение, проучване на
документация и справочници и т.н.
Разработването на проекти за длъжностите включва конкретни решения
относно: съдържанието, отговорностите и взаимовръзките на длъжността. Във връзка с
това се осъществяват няколко групи дейности:
 определят се отделните задачи в рамките на длъжността;
 определят се оптимални методи за изпълнение на всяка задача;
 задачите се комбинират в длъжности.
При ПД трябва да бъдат отчетени както чисто „технологичните”, така и
„човешките” изисквания. В този смисъл ПД е своеобразен процес на съпоставяне на
измеренията на длъжността (съдържание, сложност, тежест, отговорност, отношения) и
измеренията на трудовото представяне (производителност, ефективност, поведение,
удовлетворение и т.н.). В крайна сметка, структурата на новопроектираната длъжност
се формира в две основни направления: съдържание на самата длъжност и методи, чрез
които тя ще се осъществи. Оформя се първи вариант на проекта за длъжността и така
достигаме до третия и заключителен етап на ПД – внедряването. Той включва пробен
период на приложение (около 6 месеца), по време на който се наблюдават реакциите на
изпълнителите; внасяне на необходимите корекции, и накрая след вземане на
съответните решения – същинско внедряване на проектите в съответните структурни
звена.
3.3. МЕТОДИ ЗА ПРОЕКТИРАНЕ НА ДЛЪЖНОСТИТЕ
Необходимо е да направим едно принципно уточнение, защото, от една страна,
ще говорим за методи за проектиране на длъжностите като цяло, а от друга, ще стане
дума и за методи за проектиране на оптималните методи за работа. За да избегнем
тавтологията и объркването, когато говорим за проектиране и избор на най-добрия
начин за извършване на дадена работа ще употребяваме думата „способ“.
И така, методите за ПД са насочени към проектиране на нейното съдържание и
към проектиране и избор на оптимални способи за осъществяването й.
Съдържанието на длъжността е свързано с идеята за специализацията, т.е. със
същите вложени усилия да се свършва повече работа или същата работа да се свърши с
по-малко усилия (и в двата случая при запазване или повишаване на качеството на
продукцията). Специализацията има множество положителни аспекти: на работника са
необходими по-малко умения, защото трябва да усвои по-малка част от общата работа,
а от там – набирането и обучението на работниците става по-лесно; по-ефективно се
използват работниците, защото при специализацията се набляга върху техните
индивидуални силни страни; повишава се качеството на извършваната работа; нараства
41
производителността на труда като цяло и т.н. Трябва да се отчита, обаче, че
специализацията е ефективна само до определена граница. След това настъпват
отрицателни последици като загуба на интерес, отегчение, бърза умора, снижаване на
качеството, аварии и т.н. Необходимо е да се направи компромис между
технологичните и психо-социалните изисквания.
Съдържанието на длъжността се разглежда в две измерения:
 Обхват на длъжността – брой и разнообразие на задачите, влизащи в нея.
Длъжност с малък обхват може да доведе до спад на интереса, а от там и на
качеството. Прекалено големият обхват може да доведе до грешки от претоварване.
Върху обхвата на длъжността се въздейства чрез метода разширяване – добавяне на
нови, подобни задачи към вече изпълняваните и задължително обособяване на видим
краен резултат. По този начин сътрудникът получава удовлетворение от постигнатото
(защото „може да го види”) и се подобрява отчетността (знае се кой какво е свършил).
Когато се налага, методът се „обръща“ и длъжността се стеснява като част от задачите,
свързани с нея се премахват (въобще, като ненужни, или чрез прехвърляне към друга
подходяща длъжност, или чрез обособяване в нова длъжност).
 Автономност на длъжността – степен на свобода на сътрудниците да планират
и организират собствената си работа.
Длъжност с ниска автономия може да доведе до преумора при наложен „отвън”
прекалено бърз ритъм. Длъжност с висока автономия може да доведе до несериозно
отношение към общите цели и интереси. Върху автономността може да се влияе чрез
метода обогатяване – разширяване на правомощията без увеличаване обема на
задълженията. Обогатяването е в пряка зависимост от желанието на персонала за
развитие и израстване в кариерата. И този метод може да се използва в обратен вариант
като се ограничат правомощията и степента на свобода на сътрудника.
Двете измерения на съдържанието на длъжността са независими едно от друго.
Длъжност с малък/голям обхват може да бъде както с малка, така и с голяма
автономност. Методите за влияние върху двете измерения са също независими и могат
да се прилагат както заедно, така и поотделно. Чрез тях можем да издигнем длъжността
в очите на хората, а така също и да я приспособим към конкретен човек. Така се
осъществява идеята за преход от „човек за длъжността” към „длъжност за човека”.
Освен вече споменатите „разширяване” и „обогатяване” при проектиране
съдържанието на работата могат да се използват и методите опростяване на труда
(разчленяване на трудовите задачи с цел по-висока специализация и използване на пониско квалифицирана работна ръка; риск от монотонност, отегчение и нарастване на
трудовия травматизъм); ротация на длъжностите (разнообразяване на труда чрез
временна смяна на работата и възлагане на различни задачи, без да се изменя
принципно съдържанието на съществуващата длъжност); автономни групи
(разширяване и обогатяване на длъжностите в рамките на групата, за да се повиши
взаимозаменяемостта, удовлетвореността, екипността и пр.)
Изборът на оптимални способи за извършване на работата зависи от
начините за „използване” възможностите на човешкото тяло, от вида на използваната
техника и технология и от подредбата на работното място. Огромно е и влиянието на
факторите на работната среда – температура, осветление, влажност, шум и т.н. С
изработването на норми и нормативи за тях се занимава ергономията. При проектиране
на способи за извършване на дадена работа специалистите по УЧР са длъжни да се
съобразяват с тези норми. Най-популярните методи за установяване на оптималността,
а от там и за проектиране на бъдещите способи за извършване на работата са:
 Процесни диаграми – графично и/или хронологично представяне на
последователността на извършваните действия. Действията се разпределят в
42
категории (при графичния вариант за всяка се избира някакъв символ), нанасят
се в специални формуляри и при анализ се откриват неефективните (повтарящи
се, ненужни, дублиращи се и др.).
 Анализ на движенията – всяка задача се „разлага” на елементи
(микродвижения), след което се анализира тяхната ефективност, премахват се
ненужните и се „сглобява” новата задача.
 Времеви анализи – наподобява анализа на движенията, но се въвежда и времето
като измерител за ефективността. Това е техника, при която се определя
средната продължителност на времето, необходимо за изпълнение на всяка
задача и след това „загубите” на време се свеждат до възможния минимум.
 Анализ на екипировката (техника и технология) и изискванията, които тя
предявява към начина, по който трябва да си служим с нея, т.е. към метода на
работа.
 „Направи го сам” и „Направи си сам” – варианти на вече споменатите при
анализа методи.
Тези методи за проектиране на длъжностите се прилагат най-често по
отношение на трудови задачи, които включват относително обособени често
повтарящи се трудови елементи. Те трудно могат да се използват при оптимизиране на
съдържанието на длъжности, където се изпълняват много и различни трудови задачи –
например длъжностите на ръководителите и аналитичните специалисти. В тези случаи
най-често се използва методът на случайните моментни наблюдения. Извършват се
определен брой случайни наблюдения на индивидуалното изпълнение на дадена
длъжност и нейните трудови задачи. При всяко наблюдение се описва какво прави
изпълнителят и след натрупване на достатъчно информация може да се опише и
структурира съдържанието на трудовите задачи, да се очертаят нерационалните
елементи, да се оптимизира поредността на трудовите задачи и др.
4. ДЛЪЖНОСТНА ХАРАКТЕРИСТИКА
Длъжностната характеристика е крайният резултат от процеса на АПД. Тя
представлява надлежно оформен и утвърден документ, с който организацията е длъжна
да запознае постъпващия работник или своевременно да уведоми заемащия длъжността
за настъпили промени. Това е един от най-старите инструменти в управлението на
човешките ресурси. Успоредно с това длъжностните характеристики концентрират
информация, която е необходима: при подбора на персонал за определяне на
изискванията към кандидатите; при въвеждането на новоназначените работници в
работата; при изграждането на система за оценяване на персонала; при оценяването на
длъжностите като база за диференциация в работните заплати; при определянето на
нуждите от обучение и развитие и т.н.
Успешното използване на длъжностните характеристики при управлението на
човешките ресурси зависи от точността и изчерпателността на техните основни
елементи. Въпреки че няма задължителни правила, длъжностните характеристики
обикновено включват два основни елемента: описание на длъжността и изисквания
към изпълнителя.
Описанието на длъжността включва нейното наименование и местоположение
в организацията, съдържанието на трудовите задачи, отговорностите за хора и ресурси,
взаимоотношенията с хора във и извън организацията. При представяне на трудовите
задачи са възможни два основни подхода. Единият от тях предвижда подробно
описание на задачите, които се изпълняват в процеса на работа, но при това е трудно да
43
се разбере кои от тях имат съществено значение, кои са най-важни. Затова по-често се
прилага другият подход, при който трудовите задачи се групират и се представят в пообобщен вид. В длъжностната характеристика се посочват отговорностите на
изпълнителя по отношение на хората, които управлява, техническите средства,
материалите и информацията, с които разполага. Описват се взаимовръзките на
длъжността с други длъжности в предприятието и с външни организации и лица: на
кого отчита своята работа, с кого си сътрудничи, кого управлява, в кои управителни
органи участва, с кои външни организации и лица контактува при изпълнение на
работата.
Изискванията към изпълнителя обхващат тези качества, които имат ключово
значение за успешното изпълнение на длъжността: знания, умения, поведенчески
характеристики. Те обикновено се формулират като изисквания за:
 Вид и равнище на образование (основно, средно и висше).
 Специална квалификация в съответната област като се има предвид, че в
различните професии съществуват отделни системи за измерване на
квалификационното равнище (класове, разреди, специалности т.н.).
 Трудов опит и трудов стаж, като се има предвид, че трудовият стаж се измерва с
продължителността на работа общо и по определена професия, а трудовият опит
включва натрупаните практически умения за осъществяване на определени
дейности.
 Специални знания и умения, които не се включват в предишните изисквания –
чужди езици, работа със софтуерни продукти, машинопис и др.
 Поведенчески характеристики, които имат съществено значение за успешното
изпълнение на работата и най-често се свързват с комуникационните умения на
изпълнителя.
Не съществуват строги (официално регламентирани) правила и изисквания за
съдържанието и структурата на ДХ, но обикновено в нея се включват следните основни
рубрики/раздели28:
 „Антетка” – името (емблемата) на организацията; заглавието на документа;
евентуално място за дати, подписи и печати29
 Наименование
 Идентификация – код по НКПД, регистрационен номер или др. подобни, ако са
възприети специфични такива в съответната организация
 Място на длъжността: къде се намира тя в организационно-структурната схема и
в териториално отношение (в кой отдел, звено и т.н.) – възможни варианти:
описателно или с органиграма
 Основни цели, които трябва да се реализират вследствие изпълнението на
длъжността – цели, произтичащи от общите цели на звеното, а те пък от целите
на организацията
 Основни задачи и дейности (по възможност степенувани по важност)
 Права и отговорности, произтичащи от задълженията
 Организационни връзки и комуникации
 Изисквания към заемащия длъжността (спецификация)
 Условия на труда
 Оценка на изпълнението (какво, от кого, как и кога ще се оценява; евентуални
последици; права на оценявания)
Примерни длъжностни характеристики за най-различни длъжности можете да намерите в интернет.
Дата, подпис и печат могат да бъдат и в края на документа и затова са посочени още веднъж при
изброяването на елементите, но! внимание ! никога на двете места едновременно.
28
29
44
 Перспективи за развитие
 Дата (на съставяне или актуализация)
 Подпис на утвърждаващия ръководител (президент/директор на фирмата;
мениджър по персонала – ако има такава обособена длъжност; пряк ръководител
– само по изключение) и печат.
Неразделна част от ДХ е и Декларация от страна на работника/служителя, че е
запознат с нея. Този елемент на ДХ трябва да присъства на индивидуалните
екземпляри, един от които се съхранява към досието на работника/служителя, а друг се
връчва на лицето при подписване на трудовия договор.
Длъжностната характеристика, както вече казахме, е традиционен управленски
инструмент. В последните години все по-често към него се добавя (или направо го
измества) още един – ролевият профил. Приема се, че изпълнението на длъжността е
равнозначно на изпълнението на роля, а за да се „изиграе“ ролята както трябва си има
„сценарий“. Уменията, знанието и експертното знание са неща, които се научават, но
освен да бъдат научени те трябва и да се изразят в определени поведенчески
характеристики (компетенции). С други думи, ролевият профил представлява
разширение на базовата информация от описанието на длъжностите с описание на
необходимите компетенции за постигането на изискваните резултати – специфични
умения и поведенчески модели, изисквани за тази длъжност. Той осигурява
допълнителна информация за целите на наемането, планирането на кариерата,
заплащането в зависимост от представянето и др.
Допълнителна информация по темата
Опорни точки (примерни въпроси) за подготовка на интервю за анализ на длъжност 30
Въпроси,
характеризиращи:
Примерни въпроси
Идентификация
–
Основни трудови
задачи
–
–
–
–
Подчиненост,
връзки и
взаимодействия
–
–
–
–
–
–
–
Отговорности
–
Условия на труд
–
–
подходящо ли е наименованието на длъжността Ви за работата, която
вършите и ако „не” – как бихте я нарекли?
в кое структурно звено на организацията се намира длъжността Ви?
каква е основната цел на работата Ви?
избройте и опишете работите, които вършите;
има ли моменти и елементи от работата Ви, които се повтарят многократно
в рамките на работния ден; кои са и колко пъти се повтарят?
вършите ли работа, която не Ви влиза в задълженията; каква; колко често?
кои от задълженията си смятате за ненужни?
доволни ли сте от длъжността, която заемате и работата, която вършите?
кой е непосредственият Ви ръководител?
получавали ли сте задачи от висшестоящ без знанието на прекия Ви
ръководител?
ако ръководите други хора, какви дейности извършвате във връзка с това?
какви връзки и взаимоотношения във връзка с работата имате с Ваши
колеги от звеното, в което работите и/или от други звена?
какви отговорности има Вашата длъжност по отношение на: хора;
суровини и материали; машини, съоръжения и инструменти; финансови
средства; работна и околна среда; безопасност на труда; други?
отговорностите в работата и в организацията превишават ли Вашите права?
доволни ли сте от обзавеждането, оборудването, техниката и
инструментите на работното си място?
Наръчник по управление на човешките ресурси, Авторски колектив с ръководител проф. Д. Шопов,
София: ИК „Труд и право“, 2002, стр. 49-50. В същия източник можете да намерите още полезна
практическа информация относно методите за събиране на информация за АПД.
30
45
–
–
–
Изисквания за
заемане на
длъжността
–
–
–
–
–
Други въпроси
–
–
–
доволни ли сте от микроклимата на работното си място (отопление,
осветление, запрашеност, шум и пр.)?
какъв е режимът на работното Ви време (нормален работен ден; работа на
смени; нощен труд; извънреден труд; ненормирано работно време?
какъв е размерът на полагаемият Ви се годишен платен отпуск, колко от
него използвате и как?
какви привилегии и допълнителни изгоди Ви дава организацията?
какво образование и квалификация са необходими за успешно изпълнение
на длъжността Ви?
какъв опит и умения са необходими за изпълнение на трудовите
задължения?
чувствате ли нужда от повишаване на квалификацията и какво предлагате
във връзка с това?
имате ли възможност за растеж на място в рамките на Вашата длъжност
или за израстване в кариерата в организацията?
имате ли предложения за по-рационално разпределение на работата във
Вашето звено или в организацията?
имате ли предложения за усъвършенстване на работата на Вашето работно
място?
имате ли хоби и помага ли Ви то в работата?
Въпроси за самоподготовка
1. Какво представлява анализът на длъжностите?
2. Какво представлява проектирането на длъжностите?
3. Какви са източниците и методите за събиране на информация за АПД?
4. Има ли задължителен „стандарт“ за длъжностна характеристика? Какви раздели трябва да включва
„идеалната“ длъжностна характеристика?
5. Каква е ползата от АПД и от съставянето на длъжностни характеристики (за организацията, за
сътрудниците)?
Задачки-закачки
1. В един супермаркет е задължително да има каси и касиери. Съобразно очаквания поток клиенти,
ръководството е преценило, че при максимално натоварване ще са необходими 5 касови апарата и
съответно те са закупени и монтирани. Магазинът работи на две смени. Назначени са девет касиера.
Определете кое какво е и по колко „бройки“ има от всяко в този супермаркет (длъжности, позиции,
работни места, персонал)31.
2. Анализирайте домашните си задължения. Намерете „най-добрите методи“ за извършване на всяка
домакинска работа. Разработете „домашни длъжностни характеристики“ за себе си и, евентуално, за
другите членове на вашето домакинство.
Основна литература по темата
Шопов, Димитър, Маргарита Атанасова. Управление на човешките ресурси. – София: Тракия-М, 2003 –
85-110.
Управление на човешките ресурси, христоматия. Съставител: Карабельова, Соня. – София: Лик, 2000 –
157-182.
Харизанова, Маргарита, Драгомир Бояджиев, Надя Миронова, Управление на човешките ресурси.
Инвестиция в бъдещето. – София: Авангард Прима, 2006 – 31-40.
Допълнителна литература по темата
Владимирова, Катя, Кирил Спасов, Нако Стефанов. Управление на човешките ресурси, част 2. – София:
УИ „Стопанство”, 1999 – 125-152.
Христова, Татяна. Мениджмънт на човешките ресурси. – Варна: Princeps, 1996 – 168-185.
Armstrong, Michael & Helen Murlis. Reward Management. A Handbook of Remuneration Strategy and
Practice. London: Kogan Page, 2005 – 103-147.
ОТГОВОР – Една длъжност „касиер“, десет позиции (щатни бройки), пет работни места (самите каси),
девет души персонал (и една вакантна позиция).
31
46
ТЕМА 5: Набиране на кандидати за работа, подбор и избор на
сътрудници
1. ПРОЦЕСЪТ НА НАБИРАНЕ НА КАДРИ
Набирането (вербуването) на кандидати за работа в организацията представлява
процес на търсене и привличане на хора със съответната квалификация и качества, от
които могат да се подберат най-подходящите за запълване на вакантните места. За да се
стигне, обаче, до същинското набиране трябва да се мине през няколко последователни
стъпки (Фиг. 6):
Фигура 6
ОРГАНИЗАЦИОННИ ЦЕЛИ И СТРАТЕГИИ ЗА ПРОМЕНИ И РАЗВИТИЕ
ПЛАН ЗА ВЪЗПРОИЗВОДСТВОТО НА ЧОВЕШКИТЕ РЕСУРСИ
ПРЕЦЕНКА НА ВЪЗМОЖНИТЕ АЛТЕРНАТИВИ НА НАБИРАНЕТО НА
ПЕРСОНАЛ
ПОДГОТОВКА ЗА НАБИРАНЕТО НА ПЕРСОНАЛ
Анализ на вътрешни източници
Анализ на външни източници
Избор на методи за „вътрешно”
набиране на кадри
Избор на методи за набиране на
кадри „отвън”
СЪЩИНСКО НАБИРАНЕ НА КАДРИ
В повечето големи и средни по размер организации набирането и подборът на
кадрите са част от работата на отдела по човешки ресурси. В малките фирми тази
дейност се осъществява лично от мениджърите. Обикновено отделът по управление на
персонала: прогнозира нуждите от набиране на нови хора; изготвя и разпространява
съответни съобщения; планира и провежда самия процес на набиране; контролира и
оценява процеса на набиране. Мениджърите на различните звена в организацията
подпомагат процеса като дават „заявки” за нуждите, предлагат евентуални кандидати,
включват се активно в процеса на подбора. Независимо кой поема отговорността,
процесът е от жизнена важност за всяко съвременно предприятие или организация. В
основата му, както в основата на всяка управленска функция, застават
организационните цели и стратегии за промяна и развитие. В зависимост от
47
намеренията си, от формулираната производствена програма, от анализите на
съществуващия персонал и на тенденциите за неговата промяна, организацията
определя своите нужди от допълнителен труд или от допълнителни хора с конкретна
квалификация, които да заемат новосъздадени или очаквани да се овакантят
длъжностни позиции. С други думи планът за възпроизводството на човешките ресурси
в организацията задава параметрите на функцията набиране и подбор на кадри.
Не трябва да се забравя, че процесът на набиране и подбор на подходящи хора е
много сложен. Той е свързан със своеобразен маркетинг, с реклама, с огромна
конкуренция и, естествено, е доста скъп, т.е. всяка фирма трябва много добре да
премисли преди да избере пътища и форми за осъществяването му. С оглед пестене на
ресурси и време, а също така и в зависимост от конкретната ситуация, обусловила
нуждата от допълнителен труд или допълнителни хора, организациите обикновено
първо преценяват алтернативните възможности за полагане на допълнителен труд без
„номинално“ увеличаване на персонала, след това анализират възможностите за
вътрешно набиране на кадри и накрая се обръщат към външния пазар на труда. В
редица случаи наборът от вътрешни и външни източници върви успоредно или пък се
дава леко предимство на вътрешните кандидати.
От друга страна, за да се „случи“ и за да бъде успешно набирането на персонал
трябва да се „срещнат“ интересите на страните – участнички в процеса (Фиг. 7) –
интересите на организацията и интересите на потенциалните кандидати за работа,
независимо дали са настоящи сътрудници или работят в друга организация, но искат да
сменят местоработата си, или са безработни, търсещи препитание.
Фигура 7
Цели, стратегии,
производствена
програма
Интереси на
организацията
План по
възпроизводство
на ЧР
Потенциални
кандидати
Изисквания към
професионалната
и социалната
компетентност
на кандидата
Длъжностна характеристика
???
Интереси на
потенциалните
кандидати
Набиране
…. ….
48
2. АЛТЕРНАТИВИ НА СЪЩИНСКОТО НАБИРАНЕ НА КАДРИ
2.1. ИЗВЪНРЕДЕН ТРУД
Това е допълнителен труд, същият като обичайно извършвания, който се полага
извън определеното в организацията стандартно работно време (работни часове,
работни дни), но в рамките на законови ограничения за максималния брой часове
извънреден труд, които могат да се полагат за ден, седмица, месец, година.
Съгласно Кодекса на труда32 (чл. 143, ал.2) извънредният труд е забранен, но е
дефинирана „допустимост по изключение”. В чл. 144 са предвидени шест ситуации, в
които организациите биха могли да използват извънреден труд: (1) във връзка с
отбраната, (2) при бедствия, (3) при неотложни работи в инфраструктурните сектори и
в сферата на медицинско обслужване, (4) при аварийно-възстановителни работи, (5) за
довършване на започната работа, която не може да бъде извършена в редовното
работно време и (6) при усилена сезонна работа. Увеличаването на работното време
може да става само в установените от закона рамки, а именно (чл. 146) – не повече от
150 часа общо за календарна година; не повече от 30 часа дневен или 20 часа нощен
труд за 1 календарен месец; до 6 часа дневен или 4 часа нощен труд за една календарна
седмица; до 3 часа дневен или 2 часа нощен труд през два последователни работни дни
(тези ограничения не важат при първите три от посочените по-горе възможни
основания за полагане на извънреден труд).
В чл. 147 и следващите на КТ са изрично записани ограничения относно
правомерността на полагането на извънреден труд (например той е забранен за лица
под 18 години, бременни и пр.), фиксирано е правото на работника/служителя да
откаже полагането на извънреден труд при определени обстоятелства и, разбира се –
правото за получаване на съответно „компенсиращо” възнаграждение. Съгласно чл. 262
– то трябва да бъде не по-малко от: (1) 50% за извънреден труд в работен ден; (2) 75%
за извънреден труд в почивен ден; (3) 100% за извънреден труд през дни на официални
празници; (4) 50% при сумирано изчисляване на работното време (т.е. когато не могат
или не е целесъобразно точно да се разграничат редовен и извънреден труд).
Използвайки този метод, организацията трябва да се съобрази с особеностите на
технологията на извършваната работа и с използваната техника. В този смисъл
извънредният труд може да се окаже трудно приложим в някои отрасли и производства.
Най-често чрез полагане на извънреден труд се решават инцидентно възникнали
проблеми или се преодоляват временни колебания в интензивността на производството.
Фирмата си спестява разходите за набиране, подбор и подготовка на нови кадри, а
работниците като цяло са доволни от по-високото заплащане. Независимо от
предимствата, организацията трябва да е наясно с проблемите, които биха могли да
възникнат при продължително използване на извънреден труд, а именно: умора и
снижаване на производителността; некачествена продукция; увеличаване на риска от
трудови злополуки; свикване с по-високото заплащане и разочарование при връщане в
старото положение на нещата; натиск от страна на профсъюзите и др.
2.2. СЪВМЕСТИТЕЛСТВО
Това е форма на полагане на допълнителен труд като на сътрудник се възлагат
нови, допълнителни трудови задачи, със или без номинално увеличаване на работното
време. В първия случай говорим изрично за сключване на допълнителен трудов
договор (КТ – чл. 110) и тогава са налице редица законови изисквания относно
продължителността на допустимото работно време по този договор, заплащането,
32
http://www.lex.bg/bg/laws - пълният текст на КТ, обнародван в Държавен вестник бр. 27/25.03.2014.
49
осигуряването и т.н. Във втория случай става дума за някаква форма на споразумение
между сътрудника и неговия работодател, при която за кратък период се увеличава
интензивността на труда (натовареността) на работника/служителя. Най-често тази
форма на споразумения се използва когато целта е:
 да се преодолеят временни затруднения в производството;
 да не се прекъсва осъществяването на определена функция до назначаването на
титуляр на длъжността (терминът в практиката е „временно изпълняващ
длъжността …“);
 съвместяването на функции да бъде форма на „обучение в действие” (с цел
кариерно израстване на сътрудника);
 бъдещо (скорошно) препроектиране и промяна на определена длъжност.
Съвместяването на длъжности е изключително полезно и за двете страни
(работодател и работник). Проблемите се крият в умението на мениджърите за точна
предварителна преценка на качествата и способностите на съвместителя, както и в
допълнителното натоварване на хората.
2.3. ВРЕМЕННО НАЕМАНЕ
Това е метод, при който част от работата се възлага на външни изпълнители за
точно определено време или за извършване на точно определен вид и обем работа
(услуга). Използва се в няколко разновидности – почасово наемане, хора „под наем”,
фирми „под наем” и др. За да се намерят и наемат подходящите изпълнители,
обикновено се използват услугите на специални агенции. Предимствата на метода се
изразяват в „освобождаването” на организацията от постоянната грижа за всички
трудови задачи и съсредоточаването на вниманието само върху най-съществените за
нейния бизнес. Временното наемане дава възможност да се решат сезонни проблеми с
работната ръка (особено в селското стопанство и туризма). Допълнително предимство е
фактът, че фирмата, отдаваща „под наем” свои сътрудници или изпълняваща
функциите на „подизпълнител“ си носи задълженията на постоянен работодател за
своите собствени сътрудници като освобождава наемащата организация от тях.
2.4. ПРОМЕНИ В ТЕХНИКАТА И ТЕХНОЛОГИИТЕ
Този метод крие резерви за намаляване на допълнителните потребности от
човешки ресурси чрез намаляването на трудоемкостта и увеличаването на
производителността. Свързан е със закупуване на нови машини и/или въвеждане на
нови технологии, които да са по-малко трудоемки от използваните до момента (за тази
замяна на хората с техника се използва терминът „субституция“). Съществен за
неговото приложение е въпросът за финансовите възможности на организацията (може
ли тя да си „позволи” да закупи новата техника и технология).
Ако в процеса на анализа организацията установи, че нито един от
алтернативните на наемането пътища не е възможен за нея, тя преминава към:
3. ПОДГОТОВКА ЗА НАБИРАНЕТО И СЪЩИНСКО НАБИРАНЕ НА КАДРИ
Малко по-горе казахме, че с оглед време, организационни и финансови ресурси,
които се изразходват при различните варианти процесът върви от оценка на
алтернативите, през „вътрешно“ набиране, а от там, накрая, към „външното“ набиране.
За да можем, обаче, да оценим възможностите за използване на вътрешните и
50
външните източници и да преценим към кои от тях да се насочим и как, трябва първо
да определим „Какво точно търсим?“.
3.1. ОПРЕДЕЛЯНЕ НА ИЗИСКВАНИЯ КЪМ КАНДИДАТИТЕ
И логически, и чисто практически това е първата стъпка на същинския процес на
набиране на кандидати за запълване на вакантните позиции. Трябва да дефинираме
какво търсим, за да може да определим с достатъчно голяма точност: (1) къде можем да
го намерим; (2) как можем да привлечем интереса и да превърнем потенциалните
кандидати в реални и, най-важното – (3) да положим основата на системата от критерии
за оценка на кандидатите, т.е. да си изясним, когато ги намерим, по какво ще разберем
дали сме намерили точно тези, които сме търсили.
Изискванията ни към кандидатите трябва да обхващат само качества, които имат
съществено значение за равнището на трудовото им представяне и освен това трябва да
бъдат оценими чрез някаква система от селекционни методи. Създаваме т.нар. профил
на изискванията. Обикновено той съдържа следните групи изисквания:
 към образованието и квалификацията;
 към трудовия опит или трудовия стаж;
 към специални умения и обща интелигентност;
 към интересите, ценностите, индивидуалните особености и мотивацията;
 към външния вид и въздействието върху околните;
 към здравословното състояние и семейното положение.
Във всички случаи за да формулираме изискванията към кандидатите, черпим
информация от анализите на длъжностите, т.е. от длъжностните характеристики (ДХ) и
ролевите профили, както и от разговори с хора, които добре познават работата.
Да се обърнем към ДХ.
Описанието на длъжността включва основни дейности и действия, които трябва
да се извършват и основни резултати, които трябва да се постигнат. Тази информация
дава възможност да се разработи система от критерии за оценка на изпълнението
(количество и качество на продукцията, удовлетвореност на клиентите, отсъствия и
т.н.), но трудно може да ни помогне във формулиране на изисквания към кандидати,
освен ако всички те и до сега са заемали подобна длъжност и имаме информация как са
я изпълнявали. Спецификацията на длъжността, от своя страна, включва основните
изисквания за образователно и квалификационно равнище, знания и умения,
необходими за успешно справяне с работата. На базата на тази информация можем да
съставим система от изисквания и критерии за прогнозиране успешността на бъдещото
изпълнение на длъжността в зависимост от образование, минал опит, атестации,
награди, резултати от тестове и др. на кандидатите. Тези критерии са изключително
полезни и по-късно, в процеса на подбор. Необходимо е да се отбележи, че съществува
известен риск хора, получили отлични оценки по прогностичните критерии да покажат
ниски резултати при реалното изпълнение на работата. Това може да се дължи на
недостатъци в образователната система; опит, натрупан в други условия и
неспособност да бъде адаптиран; суперлативни атестации, писани „за отбиване на
номера”; недобре съставени тестове и т.н. Валидност на прогностичните критерии се
постига чрез експерименти, използване на статистически методи за анализ или като се
прибегне до услугите на специализирани фирми.
3.2. ОЦЕНКА НА ВЪЗМОЖНОСТИТЕ ЗА ВЪТРЕШНО НАБИРАНЕ НА КАДРИ
Потенциален вътрешен източник на кадри е целият „списъчен състав” на
организацията. Тези хора се явяват кандидати за вакантните работни места по силата на
множество процеси, които са свързани с временно или постоянно освобождаване на
51
част от тях от изпълняваните длъжности – съкращения, въвеждане на нова техника и
технология, структурни промени, които водят до промяна на количеството и/или вида
на работите, които се извършват в различните звена и т.н. Другата основна причина е
свързана с мотивацията и амбициите на кадрите да се развиват и да „правят кариера“ в
организацията, а понякога и със съвсем тривиалното – да получат по-висок статус и/или
по-високо възнаграждение.
Специалистите по управление на персонала и/или преките ръководители на
звена и екипи трябва да държат сметка за тези процеси и да водят персонален отчет за
знанията, уменията, способностите и потенциала за развитие на всеки от сътрудниците.
По този начин освобождаващият се (или желаещият да се развива) работник/служител
би могъл да бъде пренасочен към вакантната длъжност без особени сътресения. Това се
постига чрез разговори със сътрудниците при планиране на кариерата, за да се
определят очаквания, мотиви и стремежи, които ги водят, и едновременно да се
преценят техните реални способности към момента и потенциалът им в бъдеще. По
време на периодичните атестации (които в повечето случаи са пряко свързани и с
кариерното планиране) може да се създаде своеобразна организационна база от данни
за квалификации, знания, умения, опит, очаквания, лични планове и т.н. на кадрите,
която пък да е основен „информационен източник“ при овакантяване на длъжност и
необходимост от намиране на подходящ човек за нея.
Предимствата на вътрешното набиране на кадри се изразяват в това, че:
хората са познати, знаят се качествата и недостатъците им; самите кандидати познават
организацията и не се нуждаят от продължителен период на адаптация; не се губят
направените за квалификация капиталовложения; изборът на „вътрешен“ човек за
заемане на вакантна длъжност е своеобразен стимул за останалите сътрудници (усещат,
знаят, че и на тях ще бъде дадена възможността да растат в кариерата си) и т.н.
На фона на тези предимства е коректно да очертаем и основните недостатъци:
пораждане на завист към преназначения (особено ако е „издигнат“); липса на
предизвикателство; липса на „поглед отстрани”; умора, „зацикляне” и липса на нови
идеи и т.н.
Ако при анализа на ситуацията се стигне до извода, че набирането на кандидати
от вътрешни източници е възможно и целесъобразно, следва да се подберат и
подходящи методи, чрез които това да стане. Методите за вътрешно набиране са два
– вътрешни длъжностни обяви и директно предлагане. В първия случай чрез различни
канали и форми (табло за обяви, циркулярни писма, интранет мрежа и т.н.) се
информират всички или част от сътрудниците, че съществува някаква вакантна
длъжност, че изискванията за заемането й са „такива и такива” и се отправя покана към
всички, които смятат, че притежават търсените качества да кандидатстват за нея. Във
втория случай по преценка на висшето ръководство и по съображения за
организационна целесъобразност се предлага на точно определен човек да заеме
вакантната длъжност. Трябва да се отбележи, че има случаи когато избран от
ръководството човек се премества на вакантната длъжност без да се търси
предварително неговото съгласие (или най-малкото – неговото становище). От
организационна гледна точка това е бързо и лесно решение, но определено не е за
препоръчване, защото е възможно да се получи негативен ефект. Независимо че
сътрудникът притежава необходимите знания, умения и потенциал да се справи на
новото място (установено обективно при атестирането му), той може да не е мотивиран
да промени длъжността си, да се „уплаши“ от новите отговорности, да не може да се
сработи с новия екип и др. подобни, а от там – да не успее да отговори на
организационните очаквания.
52
3.3. ОЦЕНКА НА ВЪЗМОЖНОСТИТЕ ЗА ВЪНШНО НАБИРАНЕ НА КАДРИ
Външните източници на кадри се намират на пазара на труда. Това са
випускниците на средни общи, средни специални, полувисши и висши училища; хора
от конкурентни и други фирми (в бранша, в региона и др.); безработни; хора, търсещи
допълнителна заетост (втора работа); специалисти на свободна практика (особено като
експерти и консултанти) и т.н.
Обикновено ориентацията е към външни източници, когато в организацията е
налице една от следните ситуации:
 при запълването на вакантните позиции чрез вътрешно израстване са се
овакантили най-ниските йерархични нива;
 необходими са хора със строго специфична квалификация, която не се
притежава от никой от наличните сътрудници;
 необходимо е да се влее „свежа кръв”, т.е. нужни са хора, които да обновят
начина на мислене и действие.
Излизайки на пазара на труда, организацията, търсеща кадри, трябва да се
съобрази с неговите особености – общите характеристики на търсенето и предлагането
на различни видове работници и специалисти в регионален, отраслов, национален, а
понякога и в международен мащаб. Абсолютно задължително е познаването на общото
трудово законодателство и на евентуални специфични актове, регламентиращи
конкретната дейност на организацията. Решаващ за успеха на кампанията по набиране
на кандидати е и имиджът на организацията – от една страна, тя трябва обективно да
прецени как „изглежда” в очите на потенциалните кандидати, а от друга – нейна
постоянна грижа трябва да бъде изграждане и поддържане репутация на добър
работодател. Това гарантира голям брой и високо квалифицирани кандидати.
Предимствата на външното набиране на кадри се състоят в това, че: могат да
се привлекат добри, вече подготвени специалисти, достигнали тавана на развитието си
и търсещи нови предизвикателства (хора от творчески тип); могат да се издирят
талантливи млади хора и да се доразвият в необходимата за организацията насока;
преодолява се „варенето в собствен сос”33 и т.н. Недостатъците са свързани с потрудната преценка на способностите на кандидатите, при което са възможни и грешки в
преценките; нуждата от адаптационен период за новите сътрудници, през който те не са
максимално производителни и ефективни; липсата на неформални контакти, които
често са от голямо значение за работата; възможността да възникнат вътрешни морални
проблеми и конфликти, защото „старите” сътрудници се чувстват пренебрегнати и
недооценени и т.н.
Ако при анализа на ситуацията се стигне до извода, че набирането на кандидати
от външни източници е възможно и целесъобразно, следва да се подберат и подходящи
методи, чрез които това да стане. Палитрата от методи за набиране на кадри от
външни източници е много разнообразна, а практиката показва, че почти винаги
организациите използват не само един, а някаква комбинация от методи. Ето кратка
характеристика на основните методи:
 Рекламиране на вакантните длъжности в средствата за масова информация,
специализирани издания и др.
Трябва да се отчитат факторите: аудитория на изданието, форма на поднасяне на
рекламата, степен на въздействие, периодичност и продължителност, цена, специални
мероприятия за стимулиране на интереса на обществеността и т.н. Тук можем да
Популярен термин, обозначаващ липсата на нови идеи и развитие в организацията поради това, че в
нея не се включват нови хора, а „старите“ вече са изчерпали новаторския си потенциал или предпочитат
спокойствието на статуквото пред предизвикателството и риска.
33
53
добавим рекламирането „от уста на уста“, т.е. разпространяването на информацията от
сътрудниците на организацията към семейство, приятели, познати и пр. Своеобразно
средство за масова информация в последните години стана и интернет пространството.
Организациите използват различни интернет сайтове (jobs.bg, JobTiger.bg), които
предлагат и предимството да се подават документи „онлайн“. Тенденцията е към все
по-голямо разпространение именно на този метод за набиране на кандидати (както и за
кандидатстване, разбира се). Наред с позитивите, интернет сайтовете имат и своите
негативи. Най-сериозният от тях е, че поради масовата достъпност (и масовата
безработица) организацията може да получи много голям брой съвсем неподходящи
кандидатури и да загуби време и ресурс в „отсяването“ им. Не трябва да се забравя и
още нещо – самото подготвяне на подобно рекламно съобщение – обява, изисква
професионализъм, който не винаги е налице. Не на последно място за рекламиране на
организацията като потенциален работодател могат да се използват и възможностите,
които предлагат различните трудови борси34.
 Използване на услугите на Бюрата по труда
Макар и задължени да обявяват вакантните си работни места в Бюрата по труда,
организациите сравнително рядко се възползват реално от техните услуги. Причината е
главно във факта, че регистрираните в Бюрата по труда обикновено са хора с
недостатъчна или неактуална квалификация. От друга страна, високо квалифицираните
специалисти, които по стечение на обстоятелствата са се оказали без работа и се
регистрират, сравнително бързо сами си намират нова позиция и практиката показва, че
служителите в Бюрата по труда (негласно и неофициално) не се занимават с тях.
 Използване услугите на Агенции за набиране, подбор и наемане
Само до преди петнадесетина години подобни агенции почти не съществуваха у
нас, но в момента има много – както с обща насоченост, така и специализирани в
търсенето и предлагането на точно определени категории работници и специалисти.
Голямото им предимство е доказаният професионализъм и спестяването на време за
организацията, поръчваща набиране и подбор. На другото блюдо на везните стои
сравнително високата цена на самата услуга. Организациите прибягват до услугите на
агенции най-често в два случая – когато търсят хора с много специфична квалификация
или когато търсят хора за високоотговорни или висши постове. Понякога агенциите се
използват и за бързо набиране на голям брой хора за някаква временна заетост, която
не изисква особена квалификация, а някаква друга характеристика (например набиране
на статисти за заснемане на реклама или за телевизионни предавания).
 Връзки с учебни заведения
Търсят се връзки както със завършващите (търсещи работа), така с организации
на завършилите (които могат да ни насочат конкретно към определен човек). Полезно
би било да се установят трайни контакти с такива учебни заведения, които подготвят
кадри в полето на дейност на организацията и имат предвидени практики в учебните си
програми (полезно и доказано ефективно като метод е да си „отгледаш“, „провериш“ и
„възпиташ“ бъдещия сътрудник още докато е в процеса на обучението си в училище
или ВУЗ).
 Връзка със специфични професионални асоциации
 Персонални покани към изявени специалисти
Трудовите борси са форуми или учреждения (обществено организирани или частни) за търсене и
предлагане на труд, но също така и за рекламиране на организациите като работодатели, за създаване на
полезни контакти и пр. Могат да бъдат постоянно действащи (като фирми) или да се провеждат
периодично за по няколко дни. В този смисъл трябва да се прави разлика с Бюрата по труда, които са
постоянни специализирани звена към държавната Агенция по заетостта и като такива имат точно
регламентирани функции, права и задължения.
34
54
 Използване услугите на препоръчители, както външни лица (на които имаме
доверие), така и хора от организацията
Този метод е доста популярен в Западна Европа и САЩ, като презумпцията е, че
препоръчвайки, човек залага собственото си име и престиж. По тази причина
препоръките са с много голяма тежест при вземането на решение за избор и
назначаване на кандидат. В тази връзка трябва да отбележим диаметрално
противоположните оценки на този инструмент, които се наблюдават в практиката у
нас. От една страна, съществуват организации, в които препоръките са високо ценени и
имат съществена тежест. Не са редки случаите, когато сътрудниците дори получават
бонуси ако са направили „сполучлива“ препоръка. От друга страна, все още битува и
схващането, че препоръка се дава на или на „наш човек“, или „за отбиване на номера“,
т.е. има организации, в които или въобще не се искат препоръки, или не им се обръща
внимание. Може да се чуе и още по-негативен вариант на тълкуване – „щом го
препоръчват, значи за нищо не става и искат да се отърват от него“.
 Автоматизирани информационни системи
Не трябва да се бъркат с интернет-търсачките и сайтовете, които споменахме погоре. Това са специализирани програмни продукти, които боравят с огромни бази от
данни на хора с различни професии и различна квалификация. Свързани са в мрежи и
всяко предприятие или организация може директно да контактува с базата данни или да
поиска съответната специализирана помощ. Все още този инструмент за набиране на
кандидати е въпрос на бъдеще за нашата страна.
 Използване на собствена база от данни
Това е своеобразна комбинация от използване на натрупана в организацията
информация (евентуално с осигурен автоматизиран достъп) и изпращане на персонални
покани. Този метод напоследък печели все повече и повече привърженици. Същността
му се състои в постепенното натрупване на собствена база от данни с информация за
хора, проявили интерес за работа в съответната организация, евентуално преминали и
през цялата или част от селекционната процедура, които по една или друга причина не
са били поканени да започнат работа. При овакантяване на подходяща позиция те биват
канени директно, без да се минава през етапите на оповестяването и първоначалния
подбор. Проблемът е, че те междувременно може да са си намерили значително попривлекателно работно място и да не са вече на разположение.
 Работа с проявили самоинициатива
Не много често, но все пак се случва да се появят кандидати по собствена
инициатива без изрично да е обявена вакантна позиция. Обикновено те са напористи,
желаят да блеснат с качествата си, представят проекти за усъвършенстване.
Организацията трябва да бъде особено внимателна с подобен тип хора.
След изтичането на сроковете за кандидатстване и набирането на достатъчно на
брой кандидатури започва процесът на тяхното оценяване и пресяване, за да се стигне
до избора и назначаването на избрания кандидат.
4. ПОДБОР НА КАНДИДАТИТЕ
Ако трябва да дадем кратки определения на двете понятия, то подборът е
процес на оценяване, сравняване и последователно „пресяване” на кандидатурите, за да
се намерят подходящите, а изборът е свързан с вземането на окончателно решение коя
от подходящите кандидатури е възможно най-подходяща. Разделянето на набирането,
подбора и избора като отделни последователни етапи в рамките на темата е направено
55
само с методическа цел, за да се откроят по-ясно техните характерни особености. В
реалната практика те почти винаги вървят успоредно, като още по време на набирането
на кандидатурите се извършват и някои дейности, свързани с предварителен подбор,
така че за „същинския“ подбор, който е доста дълга, трудоемка и скъпа процедура, да
остане само „кратък списък“ от кандидати. Едновременно с това докато се запознават с
документите на кандидатите, а още повече по време на селекционните процедури,
представителите на организацията постепенно оформят своята нагласа за финалното
решение – избора.
Преди да се пристъпи към същинската процедура за подбор и избор трябва да
бъдат дефинирани някои основни нейни параметри, а именно:
 кой (оторизирани лица) ще организира и провежда процедурата;
 кой ще вземе окончателното решение относно избора;
 как ще се провежда процедурата (през какви последователни селекционни етапи
трябва да се премине);
 какви методи за селекция ще се използват и по какъв начин ще се формира
обобщената оценка и окончателното „класиране“ на кандидатите;
 къде, кога и за колко време ще се проведе процедурата;
 какво материално-техническо, кадрово и финансово обезпечаване е необходимо
и т.н.
По време на процедурата за подбор трябва да се открият реално притежаваните
от кандидатите качества, знания, умения, способности. Често те се различават от
предварително заявените при подаване на документите за кандидатстване, а и
притежаването на определени сертификати и дипломи не е стопроцентова гаранция за
„качество“ на кандидата. Подборът изисква да се създаде система от критерии, по
които кандидатите ще бъдат оценявани. Тя логично произтича от вече формулираната
система от изисквания за длъжността, т.е. от профила на изискванията.
Процесът на оценка съставя т.нар. профил на годност. В общия случай
профилът на годност трябва да се съпостави с профила на изискванията и изборът да се
извърши въз основа на степента на съответствието между тях. При сравняването на
двата профила за всеки един от кандидатите поотделно се откриват различни степени
на съответствие и кандидатурите се разделят на абсолютно неподходящи, подходящи и
много подходящи от „техническа” гледна точка. Теоретически би трябвало да се
пристъпи към избор, но практиката е доказала, че не винаги най-добрият
професионалист върши най-добра работа. Затова следващата стъпка е да въведем още
един критерий – психологическа съвместимост, и да определим кой от кандидатите
едновременно ще върши добре работата си и ще се включи пълноценно в живота на
организацията. Той е „нашият човек”. Остава ни само да оформим надлежно неговото
назначение и да съобщим по подходящ начин на всички останали, че вакантното място
вече е заето.
4.1. СИСТЕМА ОТ КРИТЕРИИ ЗА ОЦЕНКА НА КАНДИДАТУРИТЕ
Целта на тази система е да се определят (въз основа на изискванията на
вакантната длъжност) онези знания, умения и личностни качества на кандидатите,
които имат съществено значение за ефективната работа в рамките на длъжността и в
организацията като цяло. Критериите трябва да включват и подходящи скали за оценка,
които да отразяват необходимата степен на изразеност (притежаване) на знанията,
уменията и качествата, която ще осигури ефективността. Ключовите думи тук са „от
съществено значение“.
56
Понякога, в желанието си да намерят перфектния сътрудник, организациите
разширяват и/или завишават прекомерно своите изисквания към кандидатите, което
силно затруднява процеса на подбора.
В смисъла на горното, изискванията, съответно – критериите, трябва да
отговарят на следните условия:
 да обхващат само параметри пряко свързани с дейността / длъжността;
 да бъдат относително независими помежду си;
 да подлежат на относително обективна оценка чрез някакъв селекционен
метод35.
В крайна сметка, в търсене на отговор на въпроса „Кой е най-подходящият
кандидат?“, чрез системата от критерии за оценка на кандидатурите, организацията
трябва да намери отговор на друг въпрос – „Защо даден кандидат да бъде предпочетен
пред друг?“, а този въпрос от своя страна се разпада на още четири:
 Този кандидат може ли да върши качествено работата?
 Този кандидат ще работи ли наистина?
 Подхожда ли този кандидат на нашата фирма?
 Колко (какво) ще струва на фирмата наемането на този кандидат?
До тук, добре! И все пак, кои са областите, в които трябва да се формулират
критерии?
В литературата (и научна, и популярна) има много идеи по този въпрос, но
„класиката в жанра“ си остават Седемточковият план на Роджър36 и Петточковият план
на Фрейзър37. Интересното е, че дори и да не ги знаят, представителите на
организациите инстинктивно се придържат към тях, защото практическият усет ги
насочва към търсенето на точно този тип информация.
Седемточковият план включва следните области:
Физически аспекти – дали кандидатът има необходимото здраве, сили и енергия за тази
работа, като тук се включват и физиологични параметри, като пол, възраст и др.
подобни, но нека дебело подчертаем, само ако спецификата на длъжността го налага,
защото при всеки друг случай това би било форма на дискриминация.
Постижения – доколко кандидатът притежава точната (или еквивалентна) академична
и професионална квалификация за тази работа, необходимия опит и рутина, за да може
да изпълни работата.
Обща интелигентност (обща култура), доколкото интелектуалното равнище и
интелигентността имат отношение към съответната работа. В общия случай хората с
по-широка обща култура и с по-висока степен на интелигентност са по-добри
работници, по-успешно се вписват в организационната среда, по-активни и
инициативни са, НО! Все пак това не е абсолютно задължително.
Социални наклонности/способности – областта включва евентуални изисквания към
някакви специални данни (пространствени, двигателни, лингвистични, математически
и др.), които са директно свързани с работата или са специфична предпоставка за
определени професионални качества.
Интереси, доколкото това как кандидатът използва свободното си време, как
контактува с хората, какво чете и др. подобни говорят за потенциалните му
възможности и мотивацията му за работа.
Сигурно прави впечатление употребата на думата „относително“. При оценяването на хора от хора,
независимо за какви цели се извършва то, е невъзможно постигането на „абсолютна“ обективност и
независимост както на критериите, така и на оценките.
36
Rodger, Alec. The Seven Point Plan. London, National Institute for Industrial Psychology (1952).
37
Fraser, John Munro. Employment Interviewing. Macd.& E (1978)
35
57
Характер – изясняване на индивидуалните особености на психиката и възпитанието,
доколкото това има отношение към „вписването“ на кандидата в екипа и има
приложение (би могло да има) в работата.
Обществено и материално положение – изяснява се какво влияние е оказало личното,
общественото и материалното положение върху досегашната кариера на кандидата и
как неговото сегашно и бъдещо положение би могло да повлияе на представянето му в
работата.
При Петточковия план главните тематични направления са:
Влияние върху околните – какви ответни реакции в околните предизвикват появата,
поведението, речта и маниерите на кандидата.
Квалификация и опит – дали кандидатът има необходимите знания и опит, за да поеме
работата, доколко ще му е необходима допълнителна подготовка и др. подобни.
Вродени способности – колко бързо и точно ще бъде възприета работата и какво ще
бъде влиянието на кандидата върху конкретната работа (върху самата работа, върху
групата, върху целите и задачите на звеното и на организацията като цяло и т.н.).
Мотивация – какви видове работа и какви аспекти от даден вид работа привличат
съответния кандидат, защо, колко усилия е готов да вложи в тях и какво би го
стимулирало да положи още повече усилия и старание.
Емоционална пригодност (устойчивост, адаптивност) – доколко кандидатът е в
състояние „да се държи в ръце”, доколко може да се справя със ситуациите и с колегите
си, доколко е в състояние да се адаптира и как всичко това ще повлияе на работата.
Независимо каква схема ще бъде избрана, някоя от горните или пък
организацията ще разработи своя собствена, конкретните критерии и техните
измерители се формулират на базата на анализ на вакантната длъжност и на
организационната среда, в която тя се осъществява. Основният информационен
източник за специалистите по управление на персонала, за да могат да създадат
системата от критерии се намира в длъжностните характеристики. Допълнително се
препоръчва да се проведат разговори с хора, които добре познават работата – такива,
които заемат същата длъжност в организацията и/или ръководителя на звеното, в което
се намира вакантната длъжност. Целта е трудовите задачи, които са свързани с
изпълнението на длъжността, да се обвържат с конкретни знания, умения и
поведенчески нагласи, които трябва да притежава изпълнителят. Съществените
трудови задачи би трябвало да се ранжират според относителната им степен на важност
в рамките на общото осъществяване на работата. Знанията обхващат теоретичния набор
от информация, който е нужен, за да се изпълни всяка задача. Уменията отразяват това,
което кандидатът трябва да може да прави във връзка с изпълнението. Нагласите
визират отношението, което кандидатът трябва да има към работата, за да върви всичко
успешно.
4.2. МЕТОДИ ЗА ОЦЕНКА И ПОДБОР НА КАНДИДАТИТЕ
Методите, изброени по-долу могат да се използват както самостоятелно, така и в
различни комбинации. Всичко зависи от характера на вакантната длъжност, от
възприетите от организацията подходи и процедури, от законовите изисквания за
заемане на някои специфични длъжности, от времето, с което организацията разполага,
за да осъществи процедурата за оценка и подбор, от бройката на подадените
кандидатури и т.н., и т.н. Препоръчително е да не се залага само на един метод.
 Преценка по документи
Стандартно организациите изискват представянето на всички или комбинация от
следните документи: заявление, мотивационно писмо, автобиография, снимка,
58
различни лични формуляри, свидетелства, дипломи, удостоверения, препоръки,
експозета и др.38 Методът за преценка по документи се използва самостоятелно когато
длъжността позволява да се оценят данните само по документи. Във всички останали
случаи това е метод за предварителен подбор и чрез него се прави „отсяване” на
очевидно неподходящите кандидатури (а такива има почти винаги). За да се пести
време често пъти преценката по документи върви успоредно с набирането им.
 Преценка по препоръки
Методът е близък по характер и форма до преценката по документи. Възможно е
преценката по препоръки да се направи в началото на подборния процес, но е възможен
и вариант, при който препоръки да се изискат и да се анализират само за кандидатите,
които са преминали успешно през други селективни техники и са останали в т.нар.
кратък списък. Вече коментирахме противоречивото отношение към този инструмент.
 Интервю
Това е най-широко използваната в практиката техника за набиране на
информация за оценка на кандидатите39. Най-общо различаваме:
o предварително интервю
То дава първи впечатления и възможност за отсяване на очевидно неподходящите. В
редица случаи даже не се дефинира като интервю, а представлява първи разговор с
кандидата (понякога и по телефона), който дава най-обща ориентация дали въобще да
му се обръща внимание.
o диагностично интервю
Това е същинското интервю, което трябва да събере колкото се може повече
информация за кандидата. Може да бъде структурирано (едни и същи, определени
предварително въпроси, се задават на всички кандидати); неструктурирано (свободен
разговор); полуструктурирано (комбинация от споменатите два вида, т.е. съдържа
„твърди“ въпроси и „свободна“ част); панелно (няколко интервюиращи, които оценяват
от различни гледни точки); групово (за няколко или за всички кандидати
едновременно); индивидуално (всеки кандидат поотделно); стрес-интервю (поставяне
на кандидата в обстановка на стрес и/или натиск, за да се проверят поведението и
реакциите му); компютърно интервю (на принципа на компютърните игри) и т.н.
Когато става въпрос за специфични и/или високо отговорни постове диагностичните
интервюта са две и дори повече, като кандидатите се срещат и разговарят с различни
представители на организацията, които ги оценяват от различни гледни точки
(представител/и на отдел Човешки ресурси, ръководител/представители на звеното, в
което е вакантната позиция, висш ръководител на организацията).
o последващо интервю
В случай, че е необходима допълнителна или уточняваща информация към вече
събраната по време на диагностичното. Често пъти това е среща с вече избран
кандидат, за да се договорят условията на неговото назначение.
 Тестове и въпросници
Двете понятия редовно се употребяват като синоними, но макар и сходни, между
тест и въпросник има разлика. Тестът е специално разработена система от въпроси
и/или задачи за проверка на знания, умения, умствено развитие и интелигентност.
Примерни образци за автобиография и мотивационно писмо можете да намерите в интернет, но докато
моделът за автобиография е стандартен и просто трябва да се спазва, към идеите за мотивационни писма
подхождайте критично, защото повечето са прекалено формални и безлични.
39
По-подробна информация за видовете интервюта, особеностите им, техниките за подготовка за
интервю и пр. можете да намерите в „Интервю за работа“ (Иванка Мавродиева, С., Сема РШ, 2002) и
„300 въпроса, 3000 отговора. Наръчник за явяване на интервю“ (Олимпия Ведър, С., УИ „Св. Кл.
Охридски“, 2008).
38
59
Въпросникът е списък от въпроси за събиране на сведения в определени области.
Предимството и на двете е, че липсва смущаващият личен контакт и има възможност за
точно оценяване по определени скали, а недостатък, че съставянето им е доста трудно,
че често са откъснати от реалната практика и че при въпросниците формирането на
скали за оценка е доста трудно.
Специално при тестовете стоят въпросите за „надеждност” и „валидност”. Да
бъде надежден тестът, означава да дава едни и същи резултати, независимо от
условията, при които се провежда. Валидността от своя страна бива съдържателна и
структурна. Тя определя доколко тестът открива качества, необходими за точно
определен тип работа и доколко получените оценки съответстват на степента на
даденото качество.
Използват се: тестове, отнасящи се до личността – субективни, изследващи
интереси, мотивация и др. (при тях съществува риск от даване на т.нар. социално
желателни отговори) и обективни, при които въпросите имат един или повече точно
определени „верни отговори“, но обикновено кандидатът не знае как се интерпретират
те; тестове за способности (например за интелигентност, за аналитично мислене и пр.);
тестове за знания (например по химия); тестове за умения (например машинопис).
 Изпитание в процеса на работата
Това е свързано с организиране на практически изпит на съответното работно
място или в „лабораторни условия”; назначаване с пробен срок и др. Някои мощни във
финансово отношение организации си позволяват да наемат за едно вакантно място
няколко души на пробен срок и, чак след изтичането му, да предложат трудов договор
на най-добре представилия се от кандидатите.
Като разновидност на изпитанието в процеса на работа можем да посочим и
т.нар. групова селекция, при която за група от 8 до 10 кандидати се организира
дискусия по определен проблем, а след това всеки от тях получава оценка относно
приноса си в решаването на проблема, поведението, междуличностното общуване,
проявата на лидерски качества и др. подобни. Трудността при организирането и
провеждането на подобна процедура, времето, което отнема и не на последно място,
разходите, свързани с нея, я правят подходяща само при подбор на кадри за висши или
много специфични позиции в организациите.
В организации, в които има изградена специфична структура, наречена Център
за оценка (която по принцип се създава за оценка и атестация на собствения персонал),
тази структура се използва и при процеса на подбор на кандидати за вакантни
длъжности. И в този случай, както при груповата селекция, съображенията за разходите
правят процедурата подходяща за подбор на висши кадри или за специфични позиции,
изискващи особена квалификация или особени поведенчески нагласи.
5. ВЗЕМАНЕ НА РЕШЕНИЕ ЗА ИЗБОР НА СЪТРУДНИЦИ
След като кандидатите бъдат оценени спрямо изискванията на вакантната
длъжност, те трябва по някакъв начин да бъдат сравнени помежду им, за да се избере
най-подходящият от тях. В литературата се предлагат два подхода, които решават този
проблем40:
 метод на мултипликационната регресия и
 метод на последователното пресяване.
Шопов, Димитър, Маргарита Атанасова. Управление на човешките ресурси. Част 1. – София: ТракияМ, 2003 – 145.
40
60
При първия метод всички кандидати получават отделни оценки чрез всеки от
предвидените в селекционната процедура методи, а крайната оценка се формира като
сума от междинните, като би могло да се въведе и относително тегло на оценката чрез
всеки един от методите (сумата от всички относителни тегла трябва да дава 100%).
Възможни варианти са изчисляване на сумарна и изчисляване на средна оценка,
като и в двата случая могат да бъдат отчитани или не относителните тегла. Представено
като формули, това изглежда така:
Сумарна оценка
У = В1 х О1 + В2 х О2 + В3 х О3 + … + Вn х Оn , съответно У = ∑ Оn
или
Средна оценка
У = (В1 х О1 + В2 х О2 + В3 х О3 + … + Вn х Оn) / N , съответно У = ∑ Оn / N,
където: У е обобщената оценка за кандидата;
Вn е относителното тегло на оценката чрез съответния метод;
Оn е оценката, получена от кандидата по съответния метод;
N е броят на използваните селекционни методи.
При втория метод – последователното пресяване – групата на кандидатите
постепенно намалява след приложението на всеки метод за оценяване. В практиката се
използва понятието „кратък списък“, като се има предвид или списъкът на кандидатите,
които са останали след отхвърляне на очевидно неподходящите и им предстои да бъдат
подложени на селекционните процедури или списъкът на кандидатите, които са
останали след всички селекционни процедури и измежду които трябва да се направи
избора. При метода на последователното пресяване всъщност „основният списък“ става
все по-„кратък“ след всяка стъпка на селекционната процедура.
Ето как би изглеждала в разширен вид такава примерна процедура, след като
вече е дадена обява за вакантната длъжност и кандидатите започват да проявяват
интерес:
 „първа селекция” – първо опознавателно интервю (евентуално „телефонно“) и
насочване на кандидатите, които изглеждат подходящи към подготовка и
подаване на определени документи;
 набиране на документите, като е възможно („втора селекция“) още при
приемането им да се отхвърлят очевидно неподходящите;
 „трета селекция” – по документи и препоръки – съставяне на „кратък списък” от
кандидати, които подлежат на по-нататъшна селекция (както казахме, той ще
става все по-кратък);
 „четвърта селекция” – тестове, въпросници, теоретични и практически изпити,
ако характерът на вакантната длъжност предполага знанията и уменията на
кандидата да могат да се проверят по някой от тези начини;
 „пета селекция” – интервюта: предварително, диагностично (едно или няколко)
и ориентация към избор;
 „шеста селекция” – здравословно освидетелстване (в зависимост от характера на
работата това може да бъде и „първа селекция”);
 окончателно решение – избор на най-подходящия кандидат, който отговаря в
най-пълна степен на всички условия и изисквания на фирмата.
61
За една организация не е маловажно до колко ефективни са процедурите на
подбор и избор на кандидати за работа, които тя осъществява. Оценката на
ефективността на подбора се прави като се проследяват резултатите във времето и се
съпоставят правилните и неправилните решения.
Използва се формулата:
Е = (А + Б) / [(А + Б) – (В + Г)],
където Е е ефективността на подбора;
А – брой правилни решения от типа „правилно одобрен кандидат“;
Б – брой правилни решения от типа „правилно отхвърлен кандидат“;
В – брой неправилни решения от типа „неправилно одобрен кандидат“;
Г – брой неправилни решения от типа „неправилно отхвърлен кандидат“ .
След като бъде избран най-подходящият кандидат трябва да му бъде съобщено,
че ще бъде назначен и какви документи му трябват за самото назначение41. За
съжаление понякога, стигайки до този момент, организациите се сблъскват с отказ от
страна на кандидата да постъпи на работа. Това може да се дължи на промяна в
преценките и нагласите му, твърде удължена процедура за избор, по време на която той
си е намерил и вече е започнал друга работа и какво ли още не. Проблемът е, че това
обстоятелство налага (в най-лекия случай) наемане на втория или третия „в
класирането“, които също са подходящи за длъжността, но не в същата степен, а
понякога може да доведе и до необходимост от започване на цялата описана процедура
от начало.
Ако избраният кандидат приеме офертата на фирмата, то финализиращите
стъпки са:
 Съобщаване на останалите кандидати, че не са избрани по начин, щадящ
достойнството им, оставящ „отворена врата” за бъдещо сътрудничество с тях и
предпазващ фирмата от създаване на негативен имидж (често пропускана стъпка
в българските предприятия и организации).
 Приемане на пълния комплект документи за назначаване.
 Оформяне на назначението съгласно законодателството.
От този момент нататък нашият нов сътрудник встъпва в длъжност. И на него, и
на организацията предстои дълъг път на взаимно „сработване”, но това е тема на друг
разговор.
Въпроси за самоподготовка
1. Какви са възможните алтернативни пътища, чрез които организацията може да задоволи нуждите си
от допълнителен труд, без да набира нов персонал? Очертайте предимствата и недостатъците на
всеки от тях.
2. Направете сравнителна характеристика на предимствата и недостатъците на вътрешното и външното
набиране на кадри.
3. На какви изисквания трябва да отговарят критериите за оценка на кандидатите?
4. Какви са основните методи за оценяване на кандидате? Направете сравнителна характеристика на
предимствата и недостатъците им.
5. Как можем да оценим дали проведената процедура за набиране, подбор и наемане на персонал е била
ефективна?
В общия случай документите за кандидатстване и документите за назначаване се различават. Наймалкото, при кандидатстване за работа прилагаме копия от дипломи и др. подобни, а при назначаване
трябва да представим оригиналите.
41
62
Задачка-закачка
Влезте в някой от популярните сайтове за работа. Изберете си няколко подходящи за квалификацията,
знанията и уменията ви обяви и кандидатствайте. Ако случайно Ви поканят за интервю, това би било
ценно упражнение, независимо, че реално не си търсите работа. (Само, моля, не им казвайте, че се
упражнявате!)
Задачка-НЕзакачка
Подгответе си колкото се може по-пълна автобиография като използвате стандартния формуляр,
възприет в Европейския съюз. Съхранявайте този файл и го актуализирайте своевременно, когато
обстоятелствата се променят. Той е чудесна основа за бързо и лесно „правене“ на различни варианти на
автобиография за различни нужди.
europass.cedefop.europa.eu/bg/.../curriculum-vitae – сайт с възможност за изтегляне на формуляра на найразлични езици
www.minedu.government.bg/.../cv-bg_template.doc – българска версия
Основна литература по темата
Шопов, Димитър, Маргарита Атанасова. Управление на човешките ресурси. Част 1. – София: Тракия-М,
2003 – 126-146.
Владимирова, Катя, Кирил Спасов, Нако Стефанов. Управление на човешките ресурси. Част 2. – София:
УИ „Стопанство“, 1999 – 160-186.
Христова, Татяна. Мениджмънт на човешките ресурси. – Варна: Princeps, 1996 – 54-57, 202-235.
Допълнителна литература по темата
Кодекс на труда – последни изменения - ДВ. бр. 27/25.03.2014г. http://lex.bg/laws/
Армстронг, Майкъл. Управление на човешките ресурси. – Бургас: Делфин прес., 1993 – 154-177.
Ведър, Олимпия. 300 въпроса, 3000 отговора – наръчник за явяване на интервюта. – София: УИ „Св. Кл.
Охридски“, 2008 – 5-29.
Мавродиева, Иванка. Интервю за работа. – София: Сема РШ, 2002.
Наръчник по управление на човешките ресурси. Авторски колектив с ръководител Димитър Шопов. –
София: ИК „Труд и право“, 2002 – 108-142.
Силаги, Ендрю. Поредица Мениджмънт – наука, изкуство, практика – част 14. Персоналът. – Варна:
Висша школа по мениджмънт към Икономически университет, 1991 – 31-46.
Владимирова, Катя, Кирил Спасов, Нако Стефанов. Управление на човешките ресурси. Част 1. – София:
УИ „Стопанство“, 1999 – 155-175.
63
ТЕМА 6: Обучение и квалификация на персонала
1. ДЕФИНИРАНЕ НА ОБЩИТЕ ПОНЯТИЯ
Повечето служители, независимо дали са с нисък ранг или са в управленските
среди, се нуждаят от квалификация в различни моменти от своята кариера.
Новоназначеният работник трябва да бъде въведен в работната среда и в някои основни
аспекти на длъжността, която ще изпълнява. „Старият” и опитен служител е изправен
пред професионални промени, наложени от постиженията на науката и техниката,
което от своя страна изисква допълнителна квалификация. Независимо дали се случва
официално организирано или случайно, дали го искаме или не, дали го осъзнаваме или
не (та даже и тогава, когато активно се „съпротивляваме“), ние се учим и
усъвършенстваме през целия си живот.
Преди да пристъпим към представяне и коментар на квалификационните
дейности в организациите е необходимо да си изясним и дефинираме някои основни
термини, с които ще боравим – образование, квалификация, обучение и развитие, както
и да изясним какво точно представлява ученето.
 Образованието е свързано с даването и придобиването на основни упътвания
или най-общи въведения в някои знания и умения, насочени към изграждането у
хората на способност да извличат най-доброто от живота.
Образование е широко понятие, засягащо интелектуалното и културното
развитие на индивида, неговата социализация, изграждането на неговите житейски
позиции и принципи. Чрез образованието ние получаваме своята подготовка за живота
въобще, за да можем успешно да се впишем в обществената система.
 Понятието „квалификация” включва подготовка за дадена професия или
придобиване на някакви умения за извършване на определен тип дейности.
Този термин е с по-тесен смисъл и е ориентиран повече към самата работа и към
качествата, знанията и уменията, необходими на служителя за изпълнение на
длъжността, отколкото персонално към самия човек. В много случаи образованието
съдържа в себе си елементи на квалификация, но двата процеса могат да бъдат и
напълно отделни един от друг. Основната квалификация за упражняване на определена
професия се получава в рамките на обществено организираната образователната
система, а повишаването на квалификацията и преквалификацията обикновено се
осъществяват по инициатива на работодателя или на индивида в различни форми и
„под шапката” на различни институции. Освен изброеното, терминът квалификация се
свързва и с официално призната, защитена по определени правила и документирана
чрез сертификат (диплома, свидетелство, удостоверение) степен на професионални
знания и умения в някаква област.
 Обучението е процесът, чрез който се преподават (предават) знанията и
уменията, независимо дали става въпрос за общообразователни или за
квалификационни мероприятия.
 Развитието предполага осъществяване на всичко казано до тук, но не се свързва
само с придобиване на по-широки познания и умения, но също така и с тяхното
реално прилагане в практиката и превръщането им в основа за търсене на нови
още по-широки и по-задълбочени знания и умения.
В този смисъл развитието е всеобхватен процес, който засяга интелектуални,
културни, социални, професионални и пр. аспекти. Разгледано в рамките на конкретна
организация, развитието се свързва най-вече с „правенето” на кариера и в този смисъл
се оценява потенциалът на работника, а не моментните му умения.
64
С други думи образованието (и донякъде квалификацията) са проблеми, които
трябва да се разрешат (организират, осъществяват и управляват) от обществото – от
държавата и нейните органи и институции. Квалификацията, повишаването на
квалификацията и преквалификацията са въпроси, стоящи предимно пред различните
организации и те трябва да ги разрешат като имат предвид специфичните си
потребности, без разбира се, да изключваме и ролята на държавата и обществото.
Развитието цели израстване и реализация на потенциалните възможности на човека
така, че всички в обществената система да „спечелят” и в този смисъл то е проблем,
който стои и пред обществото, и пред отделните организации, и пред всеки един от нас
поотделно.
 Всяко от разгледаните понятия в основата си съдържа процеса „учене“. Ученето
е процес, чрез който усвояваме знания за заобикалящия ни свят и умения да се
вписваме адекватно в него.
Съществуват много и различни теории за това как човек учи. От древността до
днес са битували най-различни определения и обяснения за ученето. Без претенции за
изчерпателност ще представим кратко основните идеи. За мислещия човек ученето е
упражнение на умствените възможности и процес на трениране на мозъка и паметта.
Учените от древността (Платон, Аристотел) са считали, че човек учи, за да си достави
удоволствие. По-късно се утвърждава друго схващане – човекът е „чувстващо“
същество (Русо, Песталоци). Той е деен и любознателен, но основното, което определя
индивидуалните му нужди от обучение са чувствата, желанията и предпочитанията.
Дефинирането и анализирането на условните рефлекси насочват учените (Скинър,
Павлов) към друга идея – човек се учи като подражава и усвоява дадени оптимални (в
някакво отношение или момент) модели на поведение от другите хора или групи. Той е
движен от условните си рефлекси като водеща е връзката „стимул/реакция/резултат“.
Съвременните подходи обединяват „старите“ като възприемат сложността и
многопластовостта на човешката личност, а от там и сложността и многопластовостта
на процеса на ученето. В общи линии днес се приема становището, че основни са
усещанията, интуицията и самопознанието. Отчита се и фактът, че всеки човек е
различен и за да бъде процесът на учене ефективен, е необходимо (1) обучаващите да
са достатъчно опитни и гъвкави в методите и подходите за поднасяне на информацията
и (2) учещите се да са гъвкави в стила си на приемане и усвояване на тази информация,
т.е. да умеят да се учат навсякъде и от всичко. На практика обаче, за повечето хора това
е трудно – малко или много всеки човек има склонност към определен стил на учене 42.
Поради това се счита, че в процеса на обучение трябва да бъдат използвани различни
методи и подходи към обучаваните.
Ако отделяме внимание на проблема „учене“, то е затова, защото за да изградиш
една действена и ефективна система за обучение трябва не само да знаеш правилата и
принципите за организиране на обучително мероприятие и за поднасяне на учебно
съдържание, но също така трябва да си наясно и с основите на процеса на възприемане
и усвояване на преподаваната материя.
Ученето е сложен процес на придобиване и усвояване на знания и умения,
формиране на качества, отношение към дадени проблеми (ситуации), който дава
възможност за адаптация към промените на околната среда. Като цяло процесът е
повлиян и зависи от възможните комбинации на: вътрешни качества на учещия
(умствени възможности, целенасоченост, концентрираност, организираност, мотивация
и т.н.), които са в известна степен природна и социално обусловена даденост, но биха
могли и да се развиват чрез целенасочени усилия; придобити „качества“ на учещия –
За повече информация виж Иванов, Иван. Стилове на познание и учене. Теории. Диагностика.
Етнически и полови вариации в България, Шумен: УИ „Епископ Константин Преславски“, 2004.
42
65
предварителни знания и умения в съответната област; качества, знания, умения и
отношение (поведение) на обучаващия; условия, в които протича обучението
(материални, времеви и пр.). Монди и Ное предлагат следните обобщаващи и
насочващи постановки43:
 Желаното поведение е вероятно да бъде повторено ако бъде възнаградено.
 За да бъде ефективно, това възнаграждение трябва да е ясно и непосредствено
свързано с желаното поведение.
 Заплахите и наказанията имат най-различно и като цяло несигурно влияние
върху ученето. Наказанието може да разруши изцяло учебния процес.
 Най-голяма относителна стойност като „награда“ има чувството на задоволство
от постиженията.
 Ценността на наградата зависи от това кой я дава. Ако той е високо уважаван, то
наградата е с голяма „стойност“ и обратно, независимо от обективната стойност
на наградата.
 Обучаващите се напредват в усвояването на материала само до тогава, докато
постигнат собствените си цели.
 Хората приемат по-ентусиазирано учебния процес ако сами са участвали в
планирането и организирането му.
 Автократичното отношение прави хората зависими от лидера (обучаващия) и
предизвиква недоволство в групата.
 Строгата дисциплина предизвиква повече конформизъм, стеснителност,
скованост и примирение, докато по-голямата свобода обикновено предизвиква
повече инициативност и творчество.
 Много хора преживяват силно критиката, провала и липсата на подкрепа като
стигат до срив на себеуважението, усещане за безсмисленост и от там ниско
ниво на представянето.
 Когато хората са твърде фрустрирани поведението им престава да бъде
целенасочено, смислено и рационално.
 Хора, които са имали малко успехи или неколкократно са се проваляли,
обикновено не са в състояние да учат повече.
 Хората усвояват по-добре когато са изправени пред интелектуално
предизвикателство или темата представлява личен интерес за тях.
 Най-добрият начин да подпомогнем разбирането и научаването на някаква
концепция е да я представим по много и различни начини (интерпретации).
 Ученето чрез четене трябва да бъде подпомагано като се отдели време за
преговор и припомняне на това, което е било прочетено.
 Хората възприемат и помнят по-добре информация, която е свързана с техните
предишни знания, умения, опит и преживявания, отколкото такава, която е
„чисто нова“ за тях.
 Хората възприемат и помнят по-добре информация, която потвърждава или
съответства на техните предишни знания, умения, опит и преживявания, в
някаква област, отколкото такава, която ги отрича.
 Вероятността нещо, което е научено да бъде използвано е по-голяма когато
самото учене е било свързано със ситуациите, в които би трябвало да се прилага
знанието (умението).
Mondy, R.Wayne, Robert M. Noe III, Human Resource Management, Boston: Allyn and Bacon – 1993, 5th
ed., p. 279. (адаптиран превод - ОВ).
43
66

Най-доброто време за учене е когато това, което се изучава ще бъде от полза
на този, който го учи в същия момент, в който го е научил. Именно в този
момент мотивацията за учене е най-висока.
2. УСЛОВИЯ
И ФАКТОРИ, ВЛИЯЕЩИ ВЪРХУ ОБУЧЕНИЕТО
КВАЛИФИКАЦИЯТА НА ПЕРСОНАЛА В ОРГАНИЗАЦИИТЕ
И
Доколкото предмет на нашата тема е не просто ученето, а обучението и
квалификацията на хората в организациите, към горните условия ще се добавят и
други, които влияят на осъществяването на процесите.
2.1. ВЪНШНИ УСЛОВИЯ И ФАКТОРИ
 Държавна и правителствена намеса
Държавата създава и гарантира условия за професионално обучение и
преквалификация. Това е записано като основно право в Конституцията. Специфичната
правна уредба на тези въпроси се намира в глава 11 на Кодекса на труда,
„Професионална квалификация” (чл. 229 до 241). Регламентирани са: договор за
придобиване на квалификация, договор за ученичество, условия и правила за
признаване на квалификацията на ученика, задължения за работа и отговорност за
неизпълнение на договора за ученичество, приложимост на трудовото законодателство
към договора за ученичество, договор за повишаване на квалификацията и за
преквалификация, договор за квалификация с лице, което не работи, прекратяване на
договор за квалификация, сключване на трудов договор след квалификация.
Всеки работодател е задължен да внася месечно определен процент върху
работната заплата във фонд ПКБ (Професионална квалификация и безработица). Редът
и начинът за образуване и разходване на фонд ПКБ са регламентирани първоначално в
Наредба № 3 от 8.11.1993 г. на МТСГ (сега МТСП), а по-късно периодично са
осъвременявани в други нормативни актове. Средствата се изразходват за
квалификация и преквалификация на безработни, регистрирани в бюрата по труда, за
разработване на национални и регионални програми за заетост, квалификация и
преквалификация, както и за набирането, обработката и разпространението на
информация за пазара на труда. Актуални са и възможностите, които предлага
Оперативна програма „Развитие на човешките ресурси“ – финансиране на обучителни и
квалификационни мероприятия със средства на ЕС.
 Общи икономически условия
Независимо от осъзнаването, че да имаш високо квалифицирани кадри е
съществено конкурентно предимство вследствие на икономическата криза ситуацията в
момента не предразполага организациите към заделяне на средства за образование и
квалификация на кадрите. Днешните фирми са принудени да си дават строга сметка за
всяко извършено действие, защото то им струва техните собствени пари. За всяко
обучение трябва да се направи точна сметка:
Приходи в резултат от обучението – Разходи за изпълнението на програмата =
= Полезност за организацията
До скоро на трудовия пазар имаше свръхпредлагане на кадри с разнообразна и
то доста висока квалификация и фирмите можеха да задоволят своите нужди без
съществени разходи за обучение. Вследствие „изтичането на мозъци“ (и други
икономически, демографски, образователни и пр. проблеми) в момента се е оформила
67
обратната тенденция – масова безработица и едновременно с това, липса на достатъчно
квалифицирани кадри в някои специфични области. Има и отрасли (професии), при
които въобще липсват желаещи да постъпят на работа. Противоречивостта и
динамиката на развитието поставят фирмите в доста затруднено положение. От една
страна, условията за оцеляването им са тежки и поради тази причина те рядко
инвестират в развитието на човешкия потенциал. Алтернативните инвестиции за
наемане на вече „готови“ кадри и за технологично усъвършенстване по-бързо стават
доходоносни и доколкото все пак се налага някакво обучение на персонала, то е
сведено до „по-евтините” форми – инструктаж, тренинг на място и др. От друга страна,
липсата на достатъчно квалифицирани кадри ги принуждава да започнат да обръщат
сериозно внимание на квалифицирането, преквалифицирането и повишаването на
квалификацията на досегашните си сътрудници, а също така и да наемат
неквалифицирани кадри, които да обучават „на място”. От трета страна, все повече и
повече се налага схващането, че в дългосрочен план за организациите е значително поизгодно да „отглеждат” свои кадри, вземайки ги буквално от ученическия чин,
вплитайки в едно възпитание и обучение, отколкото да издирват и „купуват” чрез
пазара на труда вече изградени специалисти, а после да ги „адаптират” към собствените
си потребности и особености.
 Трудови пазари
Величината и най-вече структурата на пазара на труда са определящ фактор при
избора на фирмена политика и стратегия, ориентирана към квалификацията и
преквалификацията на персонала. Търсенето и предлагането на работници и
специалисти с различна квалификация предопределя необходимостта организациите да
развиват свои собствени квалификационни програми.
Към Бюрата по труда съществуват центрове за образование и преквалификация,
финансирани от държавата. Предназначението им, теоретично, е да попълват
празнините в предлагането на работна сила в съответствие с търсенето. Те трябва да
осигуряват чрез специализирани курсове възможности за хората, които търсят работа,
да се пласират на трудовия пазар. За съжаление тези центрове предлагат силно
ограничен брой програми, които често не са съобразени с нуждите, но в последните
години се наблюдава известно позитивно развитие въз основа на възможностите,
предоставени по линия на Оперативна програма „Развитие на човешките ресурси“.
В оформянето на параметрите на трудовия пазар в някаква степен се намесват и
Профсъюзите, които са силни и обемни организации и могат да създават и финансират
квалификационни програми. Тяхната инициатива обикновено се свързва със
задоволяването на точно определена нужда.
Когато разглеждаме този фактор не бива да забравяме и глобализацията, която
премахва „държавните граници“ на трудовите пазари и поставя пред фирмите нова
поредица от проблеми: вече споменатото „изтичане на мозъци“, но едновременно с
това възможност за набиране на квалифициран персонал от други страни; разширяване
на възможностите на образователната система чрез сътрудничеството между учебни
заведения от различни страни, но едновременно с това проблеми при адаптирането на
знания и умения, придобити в едни условия за работа в други, както и официалното
признаване на дипломи и сертификати и т.н., и т.н.
2.2. ВЪТРЕШНИ УСЛОВИЯ И ФАКТОРИ
Тук отнасяме предмета на дейност на организацията, фирмената стратегия и
политика, финансовата стабилност, силата на конкуренцията и, разбира се, качествата и
потенциала на наличния персонал.
68
Много световни фирми са склонни да заделят огромни бюджети за обучение.
Други – не. Има редица организации, които водят политика на наемане на високо
квалифицирани кадри, независимо от „цената”. Други организации схващат
просперитета си като просперитет на всеки отделен човек и силно наблягат върху
развитието на собствените си работници. Те съсредоточават усилията си най-вече
върху усъвършенстване на основните, необходими за фирмата качества, знания и
умения. В други случаи политиката е насочена не само към инвестиране за поддържане
степента на способностите, но и към постигане на висока лична мотивация на
служителите, като им се осигуряват възможности за развитие и израстване в кариерата.
Съществено значение може да има фактът дали фирмата навлиза в нови пазари. Тогава
съществува естествен стремеж за „купуване на таланти”. Обратно, при зрял, стабилен
пазар фирмата е по-склонна да „развива таланти”. Дори новите хора, които
организацията наема да имат опит и квалификация, винаги има нужда от допълнителна
ориентация в специфичните за организацията политика, оперативен стил, традиции,
процедури, ритуали и т.н. Бързото развитие на технологиите също принуждава
фирмите да инвестират в човешкия капитал и да отделят необходимите средства за
актуализиране на знанията и уменията на професионалистите.
2.3. ФАКТОРИ И УСЛОВИЯ, СВЪРЗАНИ С ИНДИВИДА
 Мотивация на индивида да се учи
Независимо дали ще бъде вътрешен подтик или ще бъде предизвикана „от вън“,
независимо дали ще се основава на позитивни или на негативни стимули, нищо в
човешкото поведение не може да се случи без да е налице мотивация. Тя не може да се
измери точно, може само да се наблюдава и анализира поведението на индивида и от
там да съдим за приблизителната степен на мотивацията му. За нуждите на постигане
на мотивация на индивида да се учи мотивационните модели могат да се приложат по
следните начини:

Модел, свързан с поставянето на цели – осъзнатите цели и намерения
ръководят поведението
Функция на инструктора е да изтъкне целите на програмата пред обучаващите се и да
им въздейства така, че целите й да станат част от личностната им мотивация по време
на курса. Целите трябва да бъдат достатъчно високи, за да бъдат „предизвикателство”,
постигането им да има реална ценност за обучаващите се и, разбира се, да бъдат
достижими. Инструкторът определя подцели, които да поддържат чувството за
задоволство от постигнатото и да пораждат стремеж към следващо стъпало.

Модел, свързан със стимулите – последиците от едно или друго поведение
могат да се използват за моделиране на самото желано поведение
Всяко доближаване на обучаваните към желания модел трябва да се възнаграждава по
съответен начин, а всяко разминаване или отдалечаване от него – да бъде
санкционирано.

Модел, свързан с очакванията – крайната цел на обучителния процес трябва
да е привлекателна
Индивидите трябва да бъдат мотивирани да изберат алтернатива за поведение, като им
се разясни, че по този начин ще получат желани за тях резултати. Обучаваният трябва
да очаква, че подобряването на знанията и уменията му ще има стойностен резултат:
увеличаване на заплатата, повишение, престиж, задоволство от добре свършена работа
и др. Освен това, той трябва да бъде сигурен, че тези резултати ще стигнат лично до
него. В този смисъл, при съставянето на програми за обучение, трябва да се проучи
какви са очакванията на хората не само в професионален, но и в чисто личностен план.
69
 Субективна възможност (способност) на индивида да учи
Дори и при „супермотивираност“ резултатите от обучителния процес зависят от
субективните възможности на обучаемите да възприемат, запаметяват и прилагат
определен набор от знания и умения. Трябва да се отчита една специфична особеност
на човешката памет – след натрупване на определено (индивидуално по „размер“)
количество информация мозъкът има нужда от време да го асимилира и на практика
„отказва да поема“ повече. Достига се до т.нар. плато. Платото показва кога напредъкът
на дадената личност е малък или изобщо липсва. Обикновено причини за неговата
поява са умората, „насищането” с определен тип информация, усложняването на
материала и необходимостта от време за „дълбочинно” усвояване. Такива „плата“ в
нашето учене се появяват многократно и след тях отново започваме да усвояваме
подаваната ни информация. Ако обаче след някое от тях вече не последва прогресивно
развитие, то значи, че индивидът е достигнал границите на капацитета си.
 Особености при обучението на възрастните
На обучителен процес в рамките на организацията се подлагат не деца, а вече
изградени комплексни личности, които трудно се променят. Групите, които се подлагат
на обучение обикновено са хетерогенни по степен на предварително притежавани
знания и умения, а също така и по пол, възраст, култура, ценностна система, семейно и
социално положение и т.н. За да има ефект от обучението трябва да се вземе предвид
както всичко това, така и някои специфични особености на възрастния като „ученик“.
За разлика от детето (типичния ученик), което приема „на доверие“ факта, че
трябва да научи нещо, възрастните държат да видят смисъла и резултатите от това,
което вършат. По тази причина възрастните имат осъзнато отношение към обучението,
т.е. ясно знаят (разбира се, това „знание“ в преобладаващата си част е базирано на
субективни оценки) какво точно им е нужно и възприемат „селективно“ – само това,
което сами са преценили, че ще им е от полза. Възрастният е по-малко склонен към
„състезание” в групата. Самокритичността и самооценката са по-важни от оценката,
която обучаемият би получил „отвън”. Възрастният има значително по-ограничени
способности за запаметяване на количество учебен материал, но по-лесно схваща
логическата връзка и зависимост между нещата и т.н.
Допълнителни фактори, които предопределят както подготовката и
организацията на обучението, така и неговата ефективност са предварителните
знания и умения, с които обучаваните „влизат“ в програмата и външните условия,
при които се осъществява обучението (времеви, материални, технически и пр.), които
могат да повлияят върху процеса на възприемане и усвояване на знанията и уменията.
3. ПЛАНИРАНЕ И ОСЪЩЕСТВЯВАНЕ НА ОБУЧЕНИЕТО
Планирането на процеса преминава през следните етапи: изготвяне на
обоснована политика, определяне на конкретните нужди от обучение и квалификация,
същинско планиране, прилагане на плановете и оценка на резултатите.
3.1. ИЗГОТВЯНЕ НА ОБОСНОВАНА ПОЛИТИКА
Политиката за обучение на дадена организация разкрива отношението й към
проблемите на обучение и квалификация на персонала, насоките при решаването на
тези проблеми и прилагания подход. Чрез прокламирането на избраната политика се
постигат следните резултати:
 Всеки получава ясна представа за ролята си – невъзможността да се разберат
70
личните отговорности и задължения е фактор, който намалява ефективността. От
значение е членовете на една група да осъзнаят ролята на групата си в
организацията, връзките й с другите групи и да разберат до къде се простират
нейните цели, задачи и правомощия.
 Всеки се научава да разграничава действителната роля, която изпълнява от
собственото си схващане за нея – достига се до реализъм и акуратност в
оценката на отделния човек за самия себе си.
 Всеки открива мястото си в контекста на организационните ценности, връзки,
лидерство – научава се да съобразява ролята си с ролите на останалите, за да
може организацията да функционира пълноценно и хармонично.
 Всеки си начертава план за придвижване от действителната роля към идеалната
– за да е оптимален, този план трябва да включва подцели и реалистичен график
за времето на постигането им. Освен това, всеки е част от сложната мрежа на
организацията, т.е. промяната у даден работник води до промяна и при
свързаните с него хора.
3.2. ОПРЕДЕЛЯНЕ НУЖДИТЕ ОТ ОБУЧЕНИЕ
Нуждите от обучение могат да бъдат определяни на различни равнища –
организацията като цяло, някое нейно поделение, конкретна длъжност, а така също и от
различни гледни точки – спецификата на дадената работа (длъжност), индивидуалните
особености, качества и потенциал на конкретните служители.
Обикновено се започва с определяне на основните причини, довели до
възникване на нуждата от обучение. Най-чести такива причини са: външни за
организацията промени – в техника, технология, пазари и др.; промени (проблеми),
възникнали в процеса на работата; проблеми, свързани с безопасността на труда;
проблеми във връзка с набирането и подбора на кадрите. Следващата стъпка е да се
анализират конкретните нужди от обучение. Работата по анализа обикновено
преминава през следните етапи:
 Подготовка: определят се цели на изследването; размер (обхват) на изследване;
времетраене; източници на информация; отговорни лица (звена), които ще
проведат анализа; финансови и материални средства, необходими за анализа.
 Събиране на информация – от досиета, дневници за работата, статистики,
въпросници, тестове, интервюта, дискусии, преки и непреки наблюдения. От
особено значение са периодичните атестации на персонала, които разкриват
както моментното състояние на знанията, уменията и квалификацията на хората,
така и тяхната мотивация и потенциал за усъвършенстване.
 Интерпретация на данните: определяне същността на нуждите; нивото и
обхвата на нуждите.
 Формулиране на препоръки за начина, по който да се осъществи обучението:
вид; времетраене на процеса; обхват; кой би могъл да го извърши; начини за
оценка; разходи; препоръки относно отговорни служители; програма; графици и
др., т.е. подготовка за „същинското планиране”.
Анализът на равнище организация изисква да се направи обстоен преглед на
целите и плановете, да се откроят силните и слабите страни на фирмата като цяло и на
отделните й звена и най-вече да се съсредоточи вниманието върху количествените и
качествените аспекти на наличния кадрови ресурс. Търси се отговор на въпроса –
справя ли се организацията с реализирането на своите цели и може ли да се оптимизира
работата чрез някакви форми на обучение на персонала. По аналогичен начин стои
въпросът и с анализите на равнище отдел/структурно звено.
71
Анализът на равнище длъжност изхожда от стандартите за успешно
изпълнение и от изискванията към знанията, уменията и способностите, които самата
длъжност предявява към потенциалния изпълнител. С други думи, анализите с оглед
планиране на обучение следват логиката на анализите на длъжностите и основен
източник на информация за потребностите от обучение се явяват длъжностните
характеристики.
Анализът на индивидуално ниво има за задача да установи съответствието
между изискванията на длъжността и знанията, уменията и способностите на
конкретното лице, което я заема. Основен източник на информация са атестационните
оценки. Трябва да се отговори на въпроса – какво е действителното трудово
представяне на всеки сътрудник и да се посочи кои негови знания, умения, способности
и нагласи трябва да се усъвършенстват. Втората страна на този въпрос е – кои от
набелязаните за подобряване компоненти действително могат да се повлияят чрез
някаква форма на обучение (както въобще – като „материя“, така и конкретно с оглед
индивидуалните способности и потенциал на служителя „Х“, който заема длъжността).
3.3. СЪЩИНСКО ПЛАНИРАНЕ
Планът за обучение и квалификация е систематизирано изложена информация
относно конкретните намерения на управлението на компанията за осъществяване на
дейности по обучението и квалификацията. В зависимост от нуждите и възприетата
политика и практика в обучението, този план може да бъде изготвен за организацията
като цяло, може да бъде „по звена“, а може да бъде конкретизиран и като отделни
самостоятелни планове за всяко квалификационно мероприятие, включително до ниво
индивидуално обучение на определен служител.
Ето примерното съдържание на един план за обучение: цели на обучението;
категории служители, които ще бъдат обучавани; брой на обучаваните; учебна
програма/програми (съдържание на програмата); методи за обучение; обучаващ екип;
организация на обучението (разписание на занятията, място на провеждането им,
алтернативни възможности); материално-техническо и финансово осигуряване на
обучението (разходи за обучението); програми за оценка (на конкретните постижения
на обучаваните; на приноса за организацията в резултат на проведеното обучение; на
качествата на самите програми за обучение и т.н.).
Едни от най-важните елементи на общия план за обучение и квалификация са
разработването на учебните програми и изборът на оптимални методи за обучение44.
3.4. ПРИЛАГАНЕ НА ПЛАНОВЕТЕ, ОСЪЩЕСТВЯВАНЕ НА ДЕЙНОСТИТЕ
ВЪВ ВРЪЗКА С ОБУЧЕНИЕТО И КВАЛИФИКАЦИЯТА НА КАДРИТЕ
Това е най-съществената фаза от процеса, защото дори и най-перфектният от
гледна точка на пълнота, идеи и т.н. план или стратегия нямат реална стойност ако не
могат да се приложат в действителност. От друга страна, от професионализма на
изпълнителите зависи до голяма степен ефективността, т.е. какви ще бъдат резултатите
и дали ще бъдат постигнати крайните цели. Ето защо при изготвяне на програми за
обучение и квалификация на кадрите в организацията следва да бъде обърнато
внимание не само на адекватността им от гледна точка задоволяване на конкретни
нужди и постигане на определени цели, но и на реалната им приложимост и начините
(в смисъл организация), чрез които те ще бъдат осъществени.
Главна роля при организиране и провеждане на дейностите по обучението и
квалификацията играе специалистът по управление на персонала. Възможно е да има и
В края на темата можете да намерите малко повече информация за някои от популярните в практиката
методи за обучение и квалификация.
44
72
цели звена в организацията, които да се занимават с тези проблеми. Нещата зависят от
политиката на компанията и от възприетите в нея норми, правила, принципи и
структури.
3.5. ОЦЕНКА НА РЕЗУЛТАТИТЕ
Оценяването на проведеното обучение е част от контрола върху него. То има за
цел да се извлече обратна връзка за резултатите, за да се претеглят ползите от
приложената програма и при необходимост тя да се усъвършенства. Общо взето това се
приема за финален етап на обучението, но практиката показва, че елементи от
оценъчната процедура са вплетени във всички етапи като се започне от определянето
на целите и нуждите и се стигне до типичната оценка на резултата след официалното
приключване на обучителния процес по дадена програма.
Тъй като обучението е скъп процес, оценяването на неговата ефективност е от
съществено значение за организациите45. От една страна, е необходимо да се оценят
преките резултати от обучението – дали и до колко сътрудниците са подобрили
качеството и ефективността на своята работа и как това е намерило отражение в
постигането на организационните цели и задачи. Отговорът на този въпрос би могъл да
насочи фирменото ръководство към оценка и преоценка на нуждите от обучение
въобще. От друга страна, трябва да се оцени степента на удовлетвореност на
участниците от проведеното обучение. От трета страна, трябва да се направят
съответните разчети за възвръщаемостта на инвестициите (финансови, материални,
времеви и пр.). От четвърта страна, е необходимо да се оценят качествата на самата
обучителна програма, за да могат да се предприемат стъпки за усъвършенстването й.
Следващият аспект е свързан с оценката на работата на екипите, осъществили
обучението и т.н., и т.н. Не трябва да се забравя и още нещо – процесът на оценяване
сам по себе си влияе на служителите като повишава тяхната ангажираност и
удовлетвореност, мотивира ги за по-нататъшно усъвършенстване и развитие, а в найлошия случай поне ги дисциплинира.
В зависимост от това за кой тип от горните оценки става дума в ролята на
оценители влизат различни лица и групи: висшите мениджъри, специалистите по
управление на персонала, преките ръководители на звена, представителите на
обучаващите екипи и, разбира се, участниците в обучението. Доколкото всеки от
споменатите типове оценки има специфични измерители, то и методиките, по които се
извършва оценяването са различни. Тъй като най-разпространена в практиката е
оценката на преките резултати от обучението, ще представим само нейните
„параметри“.
За да се оценят непосредствените резултати от обучителния процес –
количеството и качеството на усвоените знания и умения, се препоръчва да се
използват три вида оценки: по време на обучението, в самия край на обучението и след
известен период от време. Първата оценка има ролята на текущ контрол, който показва
както междинната степен на усвояване, така и евентуална нужда от корекция в
програмата. Втората оценка е типичният „изпит“ – колко и какво научиха нашите
служители. Третата оценка е задължителна най-малкото по две причини: (1) всяко
знание и умение, за да се „претвори“ в реална практика, има нужда от време за
адаптиране и упражняване преди да се достигне търсеният капацитет и ефективност и
Идеите и подходите за оценяване на ефективността на обучението са систематизирани в т.нар. подход
на четирите равнища, разработен от проф. Доналд Къркпатрик. Повече информация за подхода както и за
системата за оценка ROI (Return Of Investments) можете да намерите в Шопов, Димитър, Маргарита
Атанасова. Управление на човешките ресурси. Част 1 – София: Тракия-М, 2003 – 267-269., както и на
сайта www.znanie-bg.org/ROI/ROI_evaluation.ppt (май 2013).
45
73
(2) човек забравя, а ако трябва да се „яви повторно на изпит“, това ще го накара да си
припомни нещата.
Най-често прилаганите методи за оценка на резултатите и ефекта от обучението
на персонала в организациите са:
 анкетни карти за обратна връзка – проверяват степента на удовлетворение и
оценката на обучаемия за програмата, за екипа, за организацията и пр.;
 „изпити“ (писмени/устни, теоретични/практически, чрез въпроси/чрез тестове –
конкретният формат зависи от съдържанието на програмата) – проверяват
количеството и качеството на придобитите знания и умения;
 обратна връзка от обучителите (анкетни карти, отчетни доклади, интервюта и
пр.) – проверяват степента на удовлетворение на екипа от организацията, от
нивото и представянето на обучаемите и т.н., като се търси най-вече разкриване
на евентуални учебно-организационни проблеми, които да бъдат отстранени;
 разговори с участниците в обучението, техни колеги, преки ръководители,
клиенти, с които работят – търси се информация за настъпили промени в
трудовото представяне след обучението;
 наблюдение и оценка на изпълнението на работата и поведението на
служителите, които са били обучавани – търси се информация за цялостната
ефективност на процеса от гледна точка организационните цели и задачи;
 икономически разчети – обикновено след известен период от време се
съпоставят и оценяват резултатите, които постига обученият сътрудник с
разходите, направени за неговото обучение.
Допълнителна информация по темата
Методи за обучение
Без откъсване от работата (на работното място)
Тези методи се прилагат (1) при новопостъпили служители, които усвояват работата си в процеса на
самото й извършване – обикновено нямат поставени „производствени задачи“, а само се обучават за
някакъв период от време; (2) при работници и служители, които вече имат определен опит и знания и
трябва да получат допълнителна квалификация – те усвояват новите знания на самото си работно място
като едновременно изпълняват и всички останали свои задължения според длъжностната си
характеристика. Обучението винаги зависи от количеството и качеството на знанията, които обучаваният
вече притежава и от неговите лични умения и качества. Съществуват основни и специфични умения,
като обикновено придобиването на основните става извън работното място, а на специфичните – в
процеса на самата работа. Връзките между „да знаеш за” и „да знаеш как” се формират по-добре в
извънработна обстановка, за да се осигури спокойствието на обучаващите се и за да се избегнат
евентуални, фатални за здравето им или за оборудването, грешки. След завършването на тази фаза се
набляга на самата практика, за да бъде натрупан опит. Най-често използвани методи за придобиване на
знания и за формиране и усъвършенстване на уменията са:

работа с пряк наставник, често съчетавано със „sitting by” – наблюдение на работата на наставника –
увеличаване на знанията и уменията под съветите, прекия контрол и надзор на специалист; избягва
се рискът от провал или злополука, НО трудно се намират подходящи наставници;

инструкции, често съчетавани и с демонстрации – информацията се дава веднага и „на място”;
осъществява се пряк контакт между обучаващ и обучаван; възможен е вариант с писмени
инструкции (устави, наръчници, технологични описания и др.); НО – създава се напрежение и
суматоха на работното място или не се тълкуват правилно писмените документи;

съветване – изразява се в помощ при поискване, дава възможност за самостоятелност на обучавания,
НО не винаги се възприема като доброжелателно;

практически упражнения – свързани са точно с вида дейност, НО се осъществяват на части, а не като
цяло;

делегиране – увеличава обсега от дейности, мотивира, НО крие риск от провал на задачата;
74




съвместяване на длъжности – увеличават се и знанията, и опитът, създават се нови интереси и
мотивация, НО крие риск от провал и на двете длъжности;
ротация на трудовите задачи – обучаваният периодично (от няколко дни, до няколко седмици) сменя
работното си място и така усвоява широк кръг от знания и умения и се постига взаимозаменяемост,
НО често времето за усвояване на допълнителните функции не е достатъчно за дълбочинно вникване
и знанията остават повърхностни;
обогатяване и разширяване на длъжностите – възлагането на нови задачи „принуждава“ сътрудника
да се учи, а самото им изпълнение увеличава знанията и опита, създават се нови интереси и
мотивация, НО крие риск от провал поради увеличаването на задълженията и отговорностите;
мултимедийно интерактивно обучение – според политиката и практиката на организацията може да
се осъществява на работното място в работно време; има огромни възможности, НО е относително
скъп метод (техника, програмни продукти и пр.)
С откъсване от работата (извън работното място)
Условно тук можем да обособим две групи методи, такива, които се осъществяват в рамките на фирмата,
т.е. на нейна „територия“ (пък било то и семинар, изнесен в друго населено място), с нейни кадрови и
материални ресурси и такива, които се осъществяват извън рамките на фирмата в други, обикновено
образователни организации и институции. Първата група (в рамките на фирмата) са подходящи за всички
категории и групи служители. Обикновено са ограничени във времето – от няколко часа до няколко дни
и през останалото време обучаемите изпълняват редовните си служебни задължения. Често пъти за
нуждите на този процес на обучение се използват Центровете за оценяване, където има такива. Втората
група (извън рамките на фирмата) са подходящи главно за среден и висш управленски персонал, както и
за специфични категории професии и длъжности. Обикновено са по-продължителни (от няколко седмици
до повече от година) като служителите изцяло прекратяват изпълнението на служебните си задължения в
периода на обучението. Малко по-особени форми, които се срещат главно в големи фирми с
чуждестранна собственост или с чуждестранно участие са изпращането за обучение в друг филиал на
фирмата (в друга страна) или „изтегляне“ за обучение във фирмата майка, или в специално създадено от
фирмата майка образователно звено и т.н.

лекции (както във фирмата, така и като типичен метод в образователна институция) – голямо
количество фактическа информация, НО често пъти липса на обратна връзка и активно участие на
обучавания в процеса;

различни видове презентации (както във фирмата, така и като типичен метод в образователна
институция) – мултимедийни, видео прожекции, „кино“ (учебни филми) и др. – яснота, нагледност,
атрактивност, относително евтини, НО изискват сериозен професионализъм от страна на
обучаващия;

семинари, решаване на казуси, разработване на проекти, групови дискусии (както във фирмата, така
и като типичен метод в образователна институция) – полезни за избистряне на идеи и решения, НО
изискват умело ръководене и анализ на резултатите;

симулации, делови игри, игра на роли (както във фирмата, така и като типичен метод в
образователна институция) – развиват се социалните качества на личността, НО изисква много
сериозна предварителна организация и висока квалификация на обучаващия за да може да „води“ и
да направи изводите от играта;

мултимедийно интерактивно обучение – според политиката и практиката на организацията може да
се осъществява с откъсване от работата в рамките на фирмата в специално оборудвани за целта
центрове, но може да се осъществи и във всяко друго подходящо за обучавания време и място по
негов избор.

курсове в учебни заведения (извън фирмата) – всестранно и изчерпателно покриване на учебния
материал, провеждат се от „истински” преподаватели, позволяват използване на богата гама от
съвременни средства и форми за обучение, НО откъсват сътрудника от задълженията му за
продължителен период от време, не се вижда пряката връзка с практическата работа на отделния
човек, кратковременните форми могат да не задоволят хората като качество;

„обмяна на опит” в други организации (извън организацията) – дава се приоритет на нуждите на
клиента, има възможност да се наблюдава какво правят в други организации, НО струва скъпо, а и
често пъти не се толерира заради различните тълкувания на понятието „фирмена тайна”;
Освен гореизброените методи, чиято цел са главно знанията и уменията има и други, при които акцентът
е основно върху обучението в отношения. Те стават все по-актуални предвид популярността на екипната
работа, необходимостта да бъдат овладявани и управлявани конфликтите в организациите и пр. подобни.
При тях обучението се базира на ценностите, целите, поведенческите модели и особеностите на
индивидите, съпоставени с ценностите, целите, поведенческите модели и особеностите, които изисква от
75
индивидите специфичната организационна култура. Могат да намерят място при обучение както в
рамките на фирмата, така и извън нея (в учебните заведения).

„критичен инцидент“ – описание на реална или измислена кризисна ситуация. Основната цел е чрез
обсъждане да се формира и усвои правилно поведение в условия на криза. Наблюдатели на
обсъждането анализират и оценяват процеса на вземане на решения, лидерството, междуличностните
отношения, груповата работа и т.н. Възможен вариант е инсценирането на ситуацията и реално
участие в нея, а не само обсъждане „как би било ако...”. Изключително атрактивен и въздействащ
метод, НО – доста скъп (особено във втория му вариант) и освен това няма гаранция, че обучаваните
ще „прехвърлят” получените знания за себе си в работата;

„team building“ – специално подбрани и организирани игри (обикновено състезателни), даващи
възможност за опознаване и сработване на екипите – атрактивен и ефективен метод, НО изисква
професионална организация и ръководене, за да не се „изроди“ в безполезна екскурзия сред
природата, завършваща с банкет;

„автоскопия“ – записват се и се възпроизвеждат събития (дискусии, реални заседания, процес на
решаване на казуси и др.), които обучаваната група трябва да анализира и оцени. Записът дава
възможност за многократно връщане и детайлно открояване на специфичните действия и реакции на
участниците, които иначе остават незабелязани, НО – изисква наличие на съответна записваща и
възпроизвеждаща техника, т.е. доста скъп метод, а и професионален водещ на дискусията;

„трениране на чувствителността” – тази техника е често използвана в програмите за организационно
развитие и има за цел да накара участниците да опознаят себе си и своето влияние върху околните.
Провежда се в група от 10-15 човека, които могат и да не се познават предварително. Групата няма
определен проблем за решаване, нито някаква определена вътрешна структура. Хората инстинктивно
се опитват да организират съжителството си, което е и основната цел на обучението. Водещият
дискретно насочва разговорите така, че чрез тях хората: да опознаят себе си и поведението си; да
осъзнаят значението на поведението си в дадения социален контекст; да увеличат чувствителността
си към поведението на другите; да осъзнаят факторите, които пречат или улесняват груповата
работа; да повишат способността си да се включват в група; да си създадат умения да анализират
поведението си от гледна точка на околните и да постигат по-ефективни междуличностни
отношения. Изключително атрактивен и въздействащ метод, НО – доста скъп и изисква
изключително добре подготвени водещи.
Въпроси за самоподготовка
1. Дайте определения за понятията образование, обучение, квалификация, преквалификация. Кой би
трябвало да се занимава с организацията и осъществяването на всяка от тези дейности?
2. Каква информация е необходима, за да се определят нуждите от обучение и квалификация в
организацията (в отдел, по отношение на отделна длъжност, по отношение на отделен сътрудник)?
Кои са източниците на информация, които могат да се използват?
3. Очертайте връзката между обучението и квалификацията на персонала и осъществяването на
другите функции, свързани с управлението на човешките ресурси в организацията.
4. Кои са особеностите на възрастните хора в качеството им на обучаеми, с които е желателно да се
съобразим при планиране и осъществяване на обучителни и квалификационни мероприятия в
организацията?
Основна литература по темата
Шопов, Димитър, Маргарита Атанасова. Управление на човешките ресурси. Част 1. – София: Тракия-М,
2003 – 251-270.
Армстронг, Майкъл. Управление на човешките ресурси. – Бургас: Делфин прес., 1993 – 212-228.
Стефанов, Нако. Персонален мениджмънт. – София: ИК „Призма“, 1999 – 116-126.
Допълнителна литература по темата
Владимирова, Катя, Кирил Спасов, Нако Стефанов. Управление на човешките ресурси. Част 2. – София:
УИ „Стопанство“, 1999 – 197-205.
Карабельова, Соня. Управление и развитие на човешкия потенциал. Конкурентното предимство на
организацията. – София: Класика и стил, 2004.
Наръчник по управление на човешките ресурси, Авторски колектив с ръководител проф. Д. Шопов,
София: ИК „Труд и право“, 2002 – 162-182.
Иванов, Иван. Стилове на познание и учене. Теории. Диагностика. Етнически и полови вариации в
България. – Шумен: УИ „Епископ Константин Преславски“, 2004.
Honey, P. & A. Mumford. Manual of Learning Styles. London: P. Honey, 1982.
76
ТЕМА 7: Оценяване на сътрудниците
1. СЪЩНОСТ НА ОЦЕНЯВАНЕТО НА ПЕРСОНАЛА
След като вече изяснихме постановката, че хората в организацията са един от
ресурсите, с които тя разполага и работи, трябва да отчетем и факта, че така както се
води и трябва да се води точен отчет за състоянието на всички останали активи, така
трябва да се прави постоянен отчет и за човешките ресурси – за тяхното състояние, за
качеството на тяхната работа, за равнището на трудовите им постижения, за
оптималното им използване. Това е предназначението на управленската функция
„оценяване на персонала в организацията“. Често вместо „оценяване”, като синоним, се
използва терминът „атестация”. По смисъл и съдържание на процеса в организацията
това е правомерно, но за да сме прецизни в терминологията, трябва да отбележим, че
двете понятия не се покриват напълно. Атестацията е винаги официален, формален
процес, докато оценяването и оценката могат да имат както формален, така и
неформален характер. От една страна, оценяваме и ни оценяват по определени правила
в рамките на различни обществени, социални и др. общности и институции, в които сме
включени, но от друга страна, непрекъснато (понякога и подсъзнателно) оценяваме и
биваме оценявани от всички, които ни заобикалят и тези оценки не винаги се
„обявяват”, а понякога само можем да ги „прочетем в очите” на околните.
Когато посочваме целите и задачите в организацията, ние всъщност посочваме
какви резултати очакваме от сътрудниците си. Поставянето на целите и оценката на
резултатите са двете страни на една и съща монета. Без цел е невъзможно да оценим, но
и без оценка не можем да установим дали сме реализирали целта и коя би трябвало да
бъде следващата ни цел.
По определение оценяването на персонала е дейност по набиране и
анализиране на информация за трудовото представяне на сътрудника и за изготвяне на
становище за неговата работа, като се отчетат целите и изискванията на организацията.
Информацията задължително обхваща две основни полета: степен на изпълнение на
работата и степен на съответствие между способностите на работника и изискванията
на длъжността.
Първата група въпроси обхваща аспектите: Какви са постиженията, които са
били очаквани на даденото работно място/длъжност? Какво в действителност е било
постигнато през дадения период? Кои са вътрешните и външните фактори, които са
оказали влияние върху резултатите от работата? Доколко (в каква степен) резултатите
от работата са резултат от действието на фактори, които са под директния контрол на
работника или служителя и кои са „независещите“ от сътрудника фактори? Какво
конкретно трябва да се направи, за да се постигнат по-високо качество и ефективност
при изпълнение на възложените задачи?
Втората група въпроси обхваща: Какви професионално-квалификационни
способности притежава работникът или служителят и доколко той ги използва и
разкрива при изпълнение на трудовите задачи? Какво трябва да направи организацията,
прекият ръководител и самият сътрудник, за да се използват пълноценно неговите
професионално-квалификационни способности? Работникът/служителят притежава ли
възможности за развитие в професията и/или длъжността и какво трябва да направи
организацията, прекият ръководител или самият сътрудник за това?
77
За разлика от други сфери на УЧР, по отношение на оценяването в
законодателството няма преки императивни разпоредби46. Доколкото, обаче, за да
възмездим работниците и служителите трябва да „измерим” и оценим резултатите от
тяхното трудово представяне, а за да развиваме организацията си трябва да оценим
възможностите за развитие на нейния потенциал в лицето на хората в нея – създаването
на системи за оценка на персонала е или трябва да стане неотменна част от дейността.
В тази връзка, преобладаващата част от съвременните организации разработват свой
Правилник за оценяване на трудовото представяне и той е неделима част от
устройствените им документи. Въпреки множеството положителни примери в това
отношение все пак има и доста организации, които не провеждат систематично
оценяване на кадрите си. Основните причини за това са, че липсват достатъчно
квалифицирани мениджъри, които да организират и проведат оценяването, че
систематичното оценяване изисква доста голям обем „техническа” работа, а това се
схваща като „излишна бюрокрация”, че организациите са твърде малки (като брой
персонал) и нещата в тях са организирани в голяма степен на неформална основа, че
мениджърите се страхуват да не предизвикат стрес и фрустрация у своите подчинени и
т.н., и т.н. все „силно обективни” причини, чието коренче се крие в незнанието и
неумението да се управлява ефективно персоналът на фирмата.
2. ПРЕДВАРИТЕЛНА ПОДГОТОВКА ЗА ОЦЕНЯВАНЕТО
За да може да протече нормално и гладко процесът на оценяване на трудовото
представяне и за да има ефект от него трябва да се започне от определянето на общата
процедура за оценяване. Това означава да съставим своеобразен план за действие –
кой, кога, какво точно ще прави, по какъв начин ще го прави, какви „инструменти” ще
използва, на кого ще се представя информацията, как ще се обработва и пр. В рамките
на определянето на процедурата трябва да обърнем внимание на контрола – от кого,
как и в каква периодичност ще се осъществява, както и да предвидим възможностите,
начините и формите, в които оценките могат да се обсъждат, обжалват и ревизират. За
да има ефект от оценяването всеки работник (служител) трябва да има право активно да
участва в него. Оценяването не трябва да бъде едностранен акт, а диалог, в който
оценяваният и оценителят да обменят мнения за резултата от работата, за проблемите,
възникнали по време на работата и за възможностите работата да бъде вършена подобре в бъдеще. След завършване на процеса на оценяването всеки трябва да има
правото да обжалва неправилна или неточна, по негово мнение, оценка пред
вишестоящите инстанции. Не на последно място трябва да осъществим обучение на
оценяващите така, че да могат ефективно да осъществят процеса. Квалификацията на
оценяващите е може би най-важното условие за успешност на оценяването. В ролята на
оценители обикновено са поставени преките ръководители на звената или (значително
по-рядко) специалисти по управление на персонала, или (ако въобще има такива)
специалисти от центровете за оценка и атестация. За да могат да извършат оценяването
на добро ниво те трябва да имат знания и умения в областта на най-различни науки
(социология, логика, техника и технология, присъща на съответната организация,
психология, делово общуване, статистика, математика и др.), а това рядко е възможно
практически. Затова се препоръчва общата рамка да се разработва от съответни
специалисти, които да подготвят „инструментите”, методическите указания и
Такива могат да се намерят само в някои специализирани закони (например в Закона за висшето
образование има ясно дефинирани критерии и правила за оценяване работата на преподавателите).
46
78
инструкциите за използването им, а оценителите в предприятията и организациите да
бъдат своевременно и добре запознати с тях.
Ще се спрем по-подробно на основните етапи на подготовката за оценяването на
кадрите в организацията, а именно:
 Определяне на целите на оценяването – защо и какво ще оценяваме?
 Определяне на обекта на оценяването – кого ще оценяваме?
 Определяне на оценяващите и контролиращите органи – кой ще оценява?
 Определяне на периодичността на оценяването – кога ще оценяваме?
 Определяне на критериите за оценяване, показателите, характеризиращи всеки
критерий и степените на всеки от показателите
 Определяне на методиката за оформяне на обобщената оценка за цялостното
трудово представяне
 Определяне на методите за оценяване.
2.1. ОПРЕДЕЛЯНЕ НА ЦЕЛИТЕ НА ОЦЕНЯВАНЕТО НА ПЕРСОНАЛА
Както бе посочено по-горе, въпросът с определянето на целите на оценяването
има две страни: ЗАЩО?, какво е предназначението и смисъла (същинските цели) на
оценката и оценяването като инструмент за управление на персонала и КАКВО?, върху
какви аспекти от работата на хората бихме могли и трябва да съсредоточим вниманието
в процеса на оценяването (конкретизация, насочваща следващите стъпки).
В отговор на въпроса „Защо?“ можем да посочим следните основни цели на
оценяването на персонала в организацията:
 За разкриване на съществуващите възможности за подобряване на работата,
за постигане на по-високо качество на изпълняваните задачи.
Оценяването на персонала предполага да се формира мнение за това как и
доколко успешно хората се справят със задачите, които са им възложени, как и доколко
работата им помага да се реализират целите на организацията. Изводите относно
слабостите и предприемането на мерки за преодоляването им създават реална
възможност за постигане на по-висока ефективност.
 За установяване на онези работници и служители, на които могат да се
възлагат по-големи отговорности в трудовия процес, които имат възможност
за развитие в професията или за израстване в кариерата.
В интерес на организацията е тя да разполага с такава система за оценяване,
която да й даде своевременна информация за тези, които сега или в бъдеще биха могли
да поемат успешно по-големи отговорности, както и за това какво конкретно трябва да
се направи, за да се използва ефективно този човешки потенциал.
 За подобряване на професионално-квалификационната подготовка на
работниците и служителите.
Оценяването предоставя информация и за това доколко подготовката,
специалните знания, професионалните умения и трудовите навици на заетите отговарят
на изискванията на работното място, какво не достига в тази подготовка и
квалификация, а от там връзката със системата за обучение, квалификация и
преквалификация е пряка.
 За определяне на онези работници и служители, които работодателят трябва
да задържи на всяка цена, както и на онези, които при дадена пазарна
конюнктура биха могли да бъдат освободени.
Стремежът за задържане на ключовите сътрудници и съответно за
освобождаване на тези, които не се справят пълноценно е напълно естествен, но
преценката на прекия ръководител не винаги е достатъчно обективна и меродавна.
79
Именно тук идва ролята на общата система за оценяване на човешките ресурси и
създаването на база от данни за резултатите от оценяването.
 За прецизиране на системата за възнаграждения, както и за други форми на
материално и нематериално поощрение.
Резултатите от оценяването са важен инструмент за промяна в основната
заплата, за диференциране на премиите и други трудови възнаграждения. Те
подпомагат и вземането на решения относно предоставянето на различни придобивки
на един или друг сътрудник.
 За да се подпомогне самооценката на сътрудниците.
Този аспект на оценяването има роля за увеличаване степента на
удовлетвореност, за повишаване на мотивацията и активизиране на процесите на
саморазвитие.
 За наблюдаване на новопостъпилите по време на изпитателния срок.
Оценяването в този случай може да предостави много съществена информация
на работодателя за това дали да сключи договор със съответния работник или служител
и какъв да бъде характерът на този трудов договор: подходящ ли е човекът за работата,
отговарят ли неговите действителни възможности на изискванията на работното място,
необходими ли са му допълнителни знания, умения и навици и т.н.
В отговор на въпроса „Какво?“ можем да посочим следните основни аспекти,
които ще (бихме могли) да оценяваме по отношение на нашите сътрудници:
 Усилия – количество и качество на вложения труд.
В общия случай усилията могат да се оценят пряко, като се прецени резултатът
от работата (количеството произведена продукция като правило, е право
пропорционално на вложените усилия). За съжаление този аспект на оценяването не е
универсален. Оценяването на усилията е възможно само при относително прости
операции с обособим краен резултат. При по-сложни се налага усилията да се оценяват
и по косвен път.
 Поведение – кой как се „държи“ в процеса на работа, методи и похвати в
работата, отношения в групата и др. подобни.
Оценката на поведението се използва в случаите, в които е невъзможно или
трудно да се определи еднозначно резултатът от представянето на даден служител в
рамките на работната група и от нея се съди за евентуалния „принос към общото дело”.
 Способности, „дарби”, отношение към работата.
В зависимост от естеството на работата, в някои случаи е достатъчно да има
прилежание и постоянство, но в други е абсолютно необходимо наличието на „дарби” –
специфични лични качества на служителя. Отношението към работата е израз на
усещането за призвание. Организацията печели от хората, които имат подчертано
положително отношение към това, което вършат и губи от тези, които са на това място
„по стечение на обстоятелствата”.
 Интереси към професионално развитие и израстване.
Оценката на интересите е особено важна за квалифицираните специалисти.
Прави се въз основа на това имат ли те някакви идеи за бъдещето, лични планове,
поемат ли някакви инициативи в това отношение, имат ли някакви практически или
научни разработки и др.
2.2. ОПРЕДЕЛЯНЕ НА ОБЕКТА НА ОЦЕНЯВАНЕТО
Обект на оценяване трябва да бъдат всички работници, служители и
ръководители в организацията. В зависимост от конкретните цели на всеки отделен
процес на оценяване се определя и специфичният обект – ежегодна атестация на
80
всички; периодична атестация на определен кръг специалисти; атестация на
новопостъпили служители след изтичане на пробния период и т.н.
2.3. ОПРЕДЕЛЯНЕ НА ОЦЕНЯВАЩИТЕ И КОНТРОЛИРАЩИТЕ ОРГАНИ
Основен субект на оценяването е прекият ръководител на лицето, подлежащо
на атестация, а контролиращ процеса е неговият собствен пряк ръководител.
Доколкото, обаче, оценяването може да преследва най-различни цели, то се
осъществява не само по „класическия” принцип „отгоре-надолу” по йерархичната
верига, но и в различни други „посоки”, съответно от различни други упълномощени за
целта оценители.
 Оценяване „отгоре-надолу“ – ръководителят на всяко звено е този, който найдобре познава работата на своите преки подчинени.
Предполага се, че прекият ръководител може да оцени сътрудниците найпрецизно, честно и обективно, но ... за „по-сигурно”, се използват различни варианти:
група мениджъри наблюдават работата на оценявания заедно и дават съвместна оценка
за неговите качества; група мениджъри оценяват последователно служителя като
резултатите се записват в специални таблици, сравняват се, изготвя се крайната оценка
и данните се съхраняват като информационна база за следващи атестации; комбинира
се оценката „отгоре-надолу“ с оценка от колеги, самооценка, външно оценяване и пр.
 Оценяване „отдолу-нагоре“ – оценката от подчинените дава ценна
информация за компетентността и качествата на ръководителите.
Макар че оценката в този случай рядко е последвана от реални действия, тя е
изключително полезна за развитие на кадровия потенциал и за откриване на
перспективните мениджъри. Не трябва да се забравя, че вишестоящите често имат
негативно отношение при оценяването си „отдолу” и евентуалният страх от репресивни
мерки може да „изкриви” оценките в полза на оценяваните.
 Оценяване по хоризонтал – оценка от равни по ранг колеги.
Практикува се при липса на други по-надеждни източници на информация, като
допълнителен коректив при други форми на оценяване и в случай, че между взаимно
оценяващите се колеги и в бъдеще се предвиждат тесни контакти. Основание за този
тип оценяване е фактът, че непосредствените колеги имат добър поглед и върху
същината на работата, и върху това, как я извършват оценяваните. Условията за успех
са равнопоставеност и взаимно доверие.
 Оценяване „отвън“ – от мениджър по персонала или от специално подготвен в
областта на оценяването професионалист.
Провеждането на такова оценяване е скъпо и затова се прави само в
изключително важни случаи или при съмнение за предубеденост на „вътрешните”
оценители. Предимство на „външния” оценител е, че не познава организацията
(звеното, групата) и/или няма предварително изградено „отношение” към хората, които
му предстои да оцени. По този начин, ако действително е специалист, той дава почти
обективни оценки. Казваме „почти”, защото когато има намесен човек, стопроцентова
обективност е невъзможна.
 Самооценка – служителят сам дава оценка за работата си.
Този тип оценяване има приложение когато целта е анализ на възможностите и
желанията на служителя за бъдещо развитие или когато поради естеството на работата
той е във физическа изолация от останалите служители и е невъзможно да бъде
наблюдаван. Самооценката е ценен инструмент за мотивация на сътрудниците, защото
ги кара да се замислят за своите предимства и недостатъци и да ги преценят в
светлината на бъдещето си в организацията. Използва се главно като допълнителна
форма на оценяване, а не като основна и единствена.
81
2.4. ОПРЕДЕЛЯНЕ НА ПЕРИОДИЧНОСТТА НА ОЦЕНЯВАНЕТО
Както вече казахме, съществува формално и неформално оценяване.
Неформалното се провежда на практика непрекъснато в процеса на всекидневното
общуване между работник и ръководител. На такова оценяване е подложен и
едновременно осъществява всеки от нас ежедневно в общуването си с другите хора.
Формалното оценяване (атестирането) е свързано със срок или с „официална”
кампания, осъществява се по определен ред и процедури, резултатите от него се
фиксират и се вземат предвид в цялостната дейност на организацията. Предмет на
разглеждане в темата е систематичното (формалното) оценяване. То е непрекъснат
процес и не трябва да се извършва инцидентно. Само по този начин функциите в
организацията ще бъдат под контрол. Освен това, периодичното оценяване създава у
служителите по-сериозно и отговорно отношение към работата, което неминуемо
резултира в по-качествен труд. Оценяването влияе на поведението, но само ако се
провежда систематично и целенасочено.
Повечето организации правят атестация веднъж или два пъти годишно. Датите
се фиксират предварително или се обвързват с крайния срок за завършване на
определени дейности. Макар че няма регламентация в това отношение практиката
показва, че при различни цели на атестацията оптималните срокове са различни. Така
например:
 ако целта е определяне на нуждите от квалификация, оптималният срок е 1
година, като е желателно процесът да се обвърже с изготвянето на плана за
обучение и развитие на персонала;
 ако целта е установяване на възможностите за израстване в кариерата,
оптималният срок е минимум 2, а в някои случаи и до 5 години;
 ако целта е определяне на възнаграждение, препоръчителният срок е 6 месеца;
 ако целта е трансформиране на трудовия договор (срочен, за изпитание и пр.), то
водещ при определяне на периодичността е срокът на самия договор;
 ако целта е определяне на работници/служители, чийто трудов договор е
необходимо да се прекрати, срокът се определя от момента на възникване на
необходимостта от съкращения;
 ако целта е са разкрият и отстранят слабости и грешки в работата на отделни
работни места или в отделни екипи, срокът се определя от възникване на
проблемните ситуации и т.н.47
Трябва да отбележим и факта, че за някои видове професии и длъжности
съществуват изрични законови изисквания за периодичността и сроковете, в които
трябва задължително да се направи атестация на сътрудника48.
2.5. ОПРЕДЕЛЯНЕ НА КРИТЕРИИТЕ ЗА ОЦЕНЯВАНЕ, ПОКАЗАТЕЛИТЕ,
ХАРАКТЕРИЗИРАЩИ ВСЕКИ КРИТЕРИЙ И СТЕПЕНИТЕ НА ВСЕКИ
ПОКАЗАТЕЛ
Основните критерии, които се използват в практиката са свързани със: степен
на изпълнение на основните трудови задачи и задължения; стандарти за количество и
качество на произвежданата продукция; изисквания, които длъжността предявява към
изпълнителя (професионално-квалификационни и личностни); спазване на
Наръчник по управление на човешките ресурси, Авторски колектив с ръководител проф. Д. Шопов,
София: ИК „Труд и право“, 2002 – 226.
48
Така например, съгласно изискванията на Закона за висшето образование, нехабилитираният
преподавателски състав във ВУЗ подлежи на задължителна атестация веднъж на всеки три години, а
хабилитираните преподаватели се атестират веднъж на всеки пет години.
47
82
производствената и трудовата дисциплина; евентуални особени изисквания, уговорени
между работодателя и съответния работник/служител. Показателите са специфични
характеристики в рамките на всеки критерий, които подлежат на оценяване. Те могат
да бъдат много и най-различни в зависимост от спецификата на предприятието и на
конкретните длъжности. За да бъде ефективно оценяването критериите и показателите
трябва да отговарят на следните изисквания:
 Да бъдат пряко свързани с работата.
Обикновено като източник на информация се използва длъжностната
характеристика. От частта й, свързана с описанието на работата се извеждат основните
резултати, които работникът трябва да постигне, а от частта, свързана със
спецификацията на длъжността се извеждат критерии и показатели за оценка на
образователното и квалификационното равнище, за знанията и уменията, които той
трябва да притежава, за да върши възложената му работа на необходимото за
организацията ниво.
 Да съществуват и да бъдат предварително известни някакви стандарти за
работата.
Не е редно човек да бъде оценяван, без да знае въз основа на какво се случва
това и какво точно се иска от него, затова всеки работник или служител трябва да е
много добре запознат с изискванията, които организацията има към неговата работа.
 Да бъдат обективни.
Смисълът на изискването за обективност е в това, показателите да се подават на
наблюдение, измерване и отчитане. Разбира се, ентусиазмът, инициативността и
лоялността също могат да бъдат използвани, но ролята им трябва да бъде спомагателна
поради твърде субективния им характер.
 Да могат лесно да се разграничават един от друг, за да не се получава
припокриване и „двойно” отчитане на едни и същи постижения.
 Да бъдат стандартни.
Това изискване означава, че за оценка на работата на хора, извършващи една и
съща (или сходна) работа под едно и също ръководство трябва да се прилагат едни и
същи показатели. Това дава на хората усещането за „честност” на оценката.
 Да бъдат универсални.
Универсалността на показателите означава, че те трябва да са характерни и
присъщи на повечето, а по възможност и на всички работи, функции и длъжности
(разбира се, в различна степен).
 Да не бъдат много на брой, за да не се усложнява излишно процедурата и за да
се избегне припокриването им (препоръчителна бройка – 10-15).
За да могат отделните ръководители, които ще оценяват сътрудниците да си
свършат реално работата, хората, съставящи системата от критерии и показатели
трябва (1) да формулират достатъчно точно и ясно самия критерий и всеки от
показателите към него като наименования; (2) да опишат колкото се може по-подробно
и ясно тяхната същност и съдържание; (3) да посочат измерителите на всеки показател
и начините за тяхното определяне и (4) да посочат възможните източници на
информация за определяне на всеки показател.
Следващата стъпка е определянето на степени, които характеризират всеки от
показателите, разграничители между отделните степени и условия, при които ще се
присъждат. Най-популярни в практиката са 5-степенните скали, които включват
следните степени: (1) изключително изпълнение; (2) изпълнение, което е значително
83
над изискванията; (3) отговарящо на изискванията; (4) неотговарящо на изискванията;
(5) неприемливо изпълнение49.
2.6. ОПРЕДЕЛЯНЕ НА МЕТОДИКА ЗА ОФОРМЯНЕ НА ОБОБЩЕНАТА
ОЦЕНКА ЗА ЦЯЛОСТНОТО ТРУДОВО ПРЕДСТАВЯНЕ
До тук говорихме за критерии, показатели и степени за оценяване, но системата
се обезсмисля ако всичко това не доведе по някакъв начин до една обобщена оценка на
цялостното трудово представяне, която да даде възможност за съпоставка на
сътрудниците както помежду им, така и с някакви обобщени изисквания на
организацията по отношение на това цялостно представяне. В практиката се използват
две основни методики – сумарен подход и аналитичен подход.
При сумарния подход, както показва името му, се борави с различни варианти
на сумиране или съотнасяне на оценките по отделните показатели. Най-често могат да
се наблюдават следните три варианта:
 вариант І – общата оценка е проста сума от всички оценки, които сътрудникът е
получил по всички показатели;
 вариант ІІ – общата оценка на сътрудника се изчислява като средноаритметична
от всички оценки, които той е получил по всички показатели;
 вариант ІІІ – общата оценка на сътрудника се определя в зависимост от
предварително дефинирани условия относно стойността и съотношението на
различните оценки по различните показатели (това е т.нар. матрица за условията
и правилата за присъждане на оценките).
Както веднага може да се прецени, сумарният подход за определяне на общата
оценка е бърз и лесен, но и доста неточен с оглед общите цели на оценяването. При
него на практика не се отчита фактът, че различните критерии, както и различните
показатели в рамките на един и същи критерий, могат да имат различна „тежест“ в
работата, да са различно важни и различно значими за ефективното и качествено
осъществяване на дейностите. От друга страна, високите оценки по едни показатели
„компенсират“ ниските оценки по други и това може да доведе до погрешни кадрови
решения. При третия вариант (с използването на матрицата за условията) се прави опит
да се въведе някаква относителна значимост на определени показатели, но чрез нея
могат да се отчетат „тежестите“ на минимален брой позиции от общата критериална
система50.
Описаните проблеми се решават в голяма степен чрез прилагането на
аналитичния подход при формирането на обобщената оценка. При него основният
акцент е именно върху това, че всеки критерий и всеки показател в рамките на
отделните критерии си имат своята относителна тежест и значимост, с които „влизат“ в
крайната оценка. Самите крайни оценки се определят по предварително дефинирана
матрица, която съдържа условията и изискванията за присъждане на всяка възможна
„финална” оценка. При прилагането на аналитичния подход се преминава през
следните стъпки51:
Конкретната формулировка на наименованията на степените, както и „бройката” зависят от решението
на организацията. Няма задължителни изисквания или правила в това отношение, но се счита, че 3 и 5степенните скали са най-добри.
50
Нагледен пример в това отношение е използването на средната оценка от гимназиалната диплома при
кандидатстване във ВУЗ. От една страна в средноаритметичната оценка от всички учебни дисциплини
шестицата по Физическо възпитание и спорт ще компенсира тройката по Математика, но от друга – в
учебните заведения, в които знанията по математика се считат за решаващи, оценката от този предмет се
включва допълнително при изчисляването на общия кандидат-студентски бал и то с различни
коефициенти на тежест за различни специалности.
51
Пример за приложението на аналитичния метод можете да намерите в края на темата.
49
84
 Определяне на относителната значимост на всеки показател за съответната
длъжност в общата система от показатели.
Това става чрез коефициенти, като най-често се избират стойностите: (0) за
неподходящи или незначителни за длъжността показатели; (1) за подходящите и (2) за
доминиращите (решаващите) показатели за съответната длъжност.
 Присъждане на определен брой точки за всяка степен на показателите.
В това отношение водещ е принципът на „лесното смятане“ и няма
задължителни изисквания. Обикновено се възприема скáлата: (0) за незадоволително
(неприемливо) представяне, (2) за задоволително представяне (неотговарящо напълно
на изискванията), (4) за отговарящо на изискванията, (6) за изпълнение, надвишаващо
изискванията и (8) за изключително изпълнение (при стандартна петстепенна скáла).
 Изчисляване на максимално възможния брой точки при всеки показател и
максимално възможната сумарна оценка по всички показатели.
Това става като коефициентът на значимост на всеки показател се умножи по
броя на точките за най-високата степен на изпълнението му, а най-накрая всички тези
максимални оценки се сумират в общата максимално възможна.
 Дефиниране на степени за крайно оценяване.
Разработва се специална матрица, чрез която се поставят различни условия за
присъждане на крайни оценки.
 Определяне на числовото значение на трудовото представяне на оценявания
работник по всеки един от показателите и като сумарна оценка.
Всеки сътрудник вече е оценен от своя пряк ръководител или от друго
упълномощено лице. За всеки от оценъчните показатели е определена степента, в която
той го е изпълнил. Числовото значение на трудовото представяне се получава като се
умножи коефициентът на значимост на показателя по броя на точките, съответстващ на
присъдената на сътрудника чрез оценката степен на изпълнение по всеки показател, а
след това чрез сумиране се определя общата му оценка по всички показатели.
 Определяне на коефициент на индивидуално трудово представяне на
оценявания сътрудник – това е отношението между личната сумарна оценка и
максимално възможната оценка.
 Определяне на крайната оценка на оценявания – съпоставка между
коефициента на индивидуалното трудово представяне и условията за
присъждане на крайна оценка от дефинираната вече обща матрица.
2.7. ОПРЕДЕЛЯНЕ НА МЕТОДИТЕ ЗА ОЦЕНЯВАНЕ
Що се отнася до методите (техниките) за оценяване, разнообразието е
изключително голямо и не може да бъде изчерпано в рамките на една тема, но ще се
опитаме да представим основните групи методи, които се използват в практиката като
поради важността на проблематиката ще ги отделим в самостоятелна част.
3. МЕТОДИ (ТЕХНИКИ) ЗА ОЦЕНЯВАНЕ НА ПЕРСОНАЛА
Определянето на техниката за оценяване на персонала зависи преди всичко от
целите, които иска да постигне работодателят, а така също и от спецификата на
изпълняваната работа или функция. При множеството техники за оценяване, които се
използват в практиката, при други равни условия се предпочитат тези от тях, които:
 гарантират оценяване на факти и ограничават субективното мнение;
 позволяват да се намери решение на проблемите, които са наложили
необходимостта от оценяване на човешките ресурси;
85
 не са трудоемки, не изискват много време за тяхното прилагане;
 налагат прякото участие на оценявания в процеса на неговото оценяване и
предполагат провеждането на диалог между оценяващ и оценяван;
 мотивират работниците и служителите за професионално развитие и за
пълноценна реализация на техните възможности.
Често (особено когато са ефективни) техниките за оценка са обект на фирмена
тайна, но най-разпространените от тях са52: писмени характеристики, експертни
оценки, сравняване с еталон, отчетни карти и атестационни формуляри, зададена
групировка, подреждане („класиране“), сравнение по двойки, свободен или
принудителен избор на оценъчни характеристики, нормативен отчет, техника „отворен
край“, поведенчески скали, оценка-интервю, оценка чрез целите, ранжиране на
приоритетите и т.н. Без претенции за пълна изчерпателност ще направим
характеристика на всяка една от изброените техники.
3.1. ТЕХНИКА НА ПИСМЕНИТЕ ХАРАКТЕРИСТИКИ53
Това е най-старата техника, която все още се използва. Тя се основава на
ретроспекцията. Същността й се състои в това, че на лице, което познава добре
трудовата дейност на оценявания, се възлага да опише в свободна форма неговата
работа и да прецени доколко добре той се справя с нея, както и достатъчни ли са
неговите професионални качества и квалификация за изпълнение на задачите, които му
се възлагат. Свободната форма крие сериозна опасност от субективизъм и непълнота,
както и от отклоняване към несъществени за дейността факти. Освен това, както
показва практиката, не са редки случаите, когато се дават положителни или неутрални
характеристики „за да не си създаваме проблеми“. Другият съществен недостатък на
тази техника е, че не дава възможност за количествена характеристика както и за
обобщени оценки, чрез които да се сравнява представянето на различни служители.
Поради това писмената характеристика се счита за неефективен метод и се препоръчва
да се използва само като спомагателно средство за набиране на информация.
Казаното до тук важи за т.нар произволна характеристика. Освен нея се
използват още два вида – обобщена и обобщена структурна, които в някаква степен
преодоляват недостатъците на произволната, но си остават също така неефективни. В
произволната писмена характеристика липсва каквато и да било формализация,
структура, критерии, показатели, периодичност и системност на оценяването. Определя
се само лицето, което се оценява и оценителят, който трябва да направи това.
Обобщената писмена характеристика е техника, която изисква независими писмени
характеристики от различни лица. Отделните характеристики се съпоставят и
анализират, за да се извлече синтезирана оценъчна информация. Проблеми възникват
ако вижданията на различните оценители са твърде противоречиви. Обобщената
структурна характеристика е модел от ранжирани по значимост групи от показатели за
оценяване, за които се изисква от оценяващия да даде своето мнение. Този тип
характеристика въвежда определен ред в оценяването и дава по-големи възможности за
обобщаване и съпоставка, но създава и предпоставки за формализъм.
3.2. ТЕХНИКА НА ЕКСПЕРТНИТЕ ОЦЕНКИ
Тази техника е развитие на техниката на писмените характеристики, която е
допълнена с количествено оценяване на отделните показатели по предварително
Шопов, Димитър, Маргарита Атанасова. Управление на човешките ресурси. Част 1. – София: ТракияМ, 2003 – 231.
53
В някои източници можете да я срещнете под името „оценка чрез есе“, като не трябва терминът „есе“
да се бърка с журналистическия жанр „есе“.
52
86
разработена скáла и определени критерии. За целите на оценяването се създава група от
специалисти (комисия, жури) и именно това се счита за едно от най-големите
достойнства на метода. Поради повечето „гледни точки“ могат да се обхванат по-голям
брой вътрешни и външни фактори, оказващи влияние върху оценките по отделните
показатели. Разбира се, и тази техника си има своите недостатъци: субективизъм;
налагане на мнението на „мнозинството“, дори когато оценката му е очевидно невярна,
като решаващ се оказва броят на гласовете за/против, а не аргументите; приемане на
компромисни решения, „за да не се засегне“ някой от членовете на комисията; налагане
на мнението на един човек (ръководител, утвърден експерт, най-активен, а понякога и
най-агресивен, член на експертната група) и т.н. Като средство за противодействие на
тези недостатъци се препоръчва: внимателен подбор на членовете на експертната
група, ясна предварителна инструкция за еднакво тълкуване на критериите и
показателите за оценка, анонимност при оценяването.
Техниката на експертното оценяване обикновено се препоръчва за определяне на
възможностите за развитие на оценяваните.
3.3. ТЕХНИКА НА СРАВНЯВАНЕ НА РАБОТНИЦИТЕ И СЛУЖИТЕЛИТЕ С
ЛИЦА, ИЗБРАНИ ЗА ЕТАЛОН
За да може да се приложи тази техника е необходимо да се дефинира „еталонът“.
За целта предварително се определят професионални и други качества, които трябва да
притежават работниците и служителите във всяка една длъжност (група длъжности).
Разработва се и оценъчна скáла с определен брой степени на оценка за всяко от
качествата (възможно е да има и междинни, вътрешни степени във всяка една от тях).
Чрез експертна оценка за всяка от степените на скáлата се избира по един работник или
служител, който може да послужи като еталон за оценяване на останалите, а самото
оценяване става чрез сравнение на всеки оценяван с „еталона“.
Основен недостатък на тази техника за оценяване е, че допуска възможността
всеки оценител да избира свои еталони. Това налага необходимостта от последващо
сравняване и обобщаване на оценките, за да се получи окончателното разпределение на
работниците и служителите по степените на скáлата. Техниката за сравняване на
работниците и служителите с предварително избрани лица за еталон е сравнително
тромава и трудоемка. Поради това тя се прилага рядко.
3.4. ТЕХНИКА ЗА КЛАСИФИЦИРАНЕ ПО РЕД
Техниката е приложима само при оценяване на група сътрудници. Свежда се до
това, че оценяващият подрежда оценяваните работници и служители по ред като ги
сравнява помежду им по един или няколко признака (обем на произведената
продукция, качество на работата, квалификация, опит, дисциплина и т.н.). Процедурата
на подреждането се прави по всеки един от признаците поотделно и се повтаря толкова
пъти, колкото признака са възприети. Общата оценка се получава чрез обединяването
на оценките, направени по различните признаци. Това може да стане чрез сумиране на
номерата, които характеризират местата на оценявания по съответните признаци и чрез
разделяне на сумарната оценка на броя на признаците. Тази техника е изключително
лесна за приложение и доста бърза (особено при малко на брой признаци), но
притежава и сериозни слабости. Може би най-съществената от тях е, че докато
определянето на най-добрите и на най-лошите работници и служители обикновено не
създава съществени затруднения, класифицирането по ред на „средните“, при които
различията по отделните признаци са незначителни е много трудно. Специалистите
препоръчват „класирането“ да се прави едновременно от двете страни като първо се
определят най-добрият и най-слабият, след това от оставащата група отново се
87
определят най-добрият и най-слабият и т.н., докато накрая средните работници ще се
подредят като „остатъчна величина“. Така описано си проличава и другият съществен
недостатък на техниката за оценяване по ред – нейната трудоемкост. Тази трудоемкост
нараства в геометрична прогресия с увеличаването на броя на работниците и
служителите и затова техниката се препоръчва само когато трябва да се оценяват
сравнително малки групи. Допълнителен недостатък на метода е невъзможността за
сравнителна оценка на двама работници, които заемат една и съща позиция в различни
групи („пето място“ в група от шест човека не е все едно с „пето място“ в група от
двадесет и пет човека).
3.5. ТЕХНИКА ЗА КЛАСИФИЦИРАНЕ ЧРЕЗ СРАВНЯВАНЕ ПО ДВОЙКИ
Техниката е приложима само за оценяване на група сътрудници и е надграждане
над „простото“ класифициране по ред. При нея всеки един от оценяваните се сравнява с
всички останали (1-ви с 2-ри, 1-ви с 3-ти и т.н., после – 2-ри с 3-ти, 2-ри с 4-ти и т.н.,
докато се изчерпят всички възможни „двойки“). Подреждането в окончателната
класификация става в зависимост от броя на получените предимства. На първо място се
поставя онзи, който е получил най-голям брой предимства, т.е. който най-много пъти е
бил по-добър от другите.
Техниката на сравняване по двойки дава доста добра представа за степенуването
на работниците и служителите в зависимост от техния принос за организацията. При
това тази представа е сравнително пълна, защото всеки от оценяваните се сравнява с
всички останали. Нейната основна слабост обаче е трудоемкостта и затова тя може да
се прилага при оценяване на групи, които не надхвърлят 20-25 души.
3.6. ТЕХНИКА НА ОТЧЕТНИТЕ КАРТИ54
Изключително разпространена в практиката техника за оценяване. Базира се на
предварително разработени отчетни карти или атестационни формуляри. Това са найобщо таблици, които съдържат признаците, по които ще се оценяват работниците или
служителите, с кратка характеристика (описание) на всеки един от признаците, а така
също и степените на оценка, които могат да се присъждат по всеки от тях.
Оценяващият, който разполага с отчетната карта, анализира съответните показатели,
характеризиращи отделните признаци и нанася своята оценка в съответната колона.
Трудността при приложението на тази техника е свързана с подготовката на
отчетните карти (формулярите). Те трябва да са достатъчно изчерпателни, за да
обхванат цялата система от критерии и показатели; формулировките и обясненията да
са достатъчно ясни и категорични, за да бъдат разбрани правилно и да не допускат
смесване, дублиране или „тълкуване“ на критериите и показателите; да са достатъчно
компактни и лесни за работа, както при попълването им, така и при последващата
обработка на данните и т.н. Важно е оценителите да бъдат инструктирани относно
смисъла и значението на формулировките в оценъчната карта и правилата за нейното
попълване.
3.7. ТЕХНИКА НА СВОБОДНИТЕ ГРУПИРОВКИ
Тази техника е разновидност на горната. При нея отново имаме предварително
разработен формуляр – карта за оценяване, но тя не е за един сътрудник по всички
показатели, а за всички сътрудници по един определен показател.
Предварителната подготовка за оценяване по този метод изисква да се изберат
ограничен кръг от признаци за оценяване (ограничен, защото при повече признаци
54
В някои източници може да я срещнете под името „техника на атестационните формуляри“.
88
оформянето на обобщена оценка би се затруднило много) и да се определят ясно
показателите за тяхното характеризиране. По всеки от възприетите признаци се съставя
скáла за оценяване (обикновено три и петстепенна, в зависимост от потребностите) и се
разработва подробно описание за това кога, при какви условия се присъжда една или
друга оценка. Карта за оценка се разработва по всеки един показател, а в края на
процеса се оформя обобщен оценъчен картон (формуляр) на всеки от оценяваните
работници и служители.
Тази техника за оценяване на човешките ресурси е елементарна и сравнително
лесна за прилагане. Практиката обаче показва, че въпреки детайлното описание на
условията за даване на отделните оценки, обикновено броят на „отличниците“ е доста
голям, което се обяснява със склонността на хората при несигурност да решават „в
полза“ на оценявания.
3.8. ТЕХНИКА НА ПРЕДВАРИТЕЛНО ЗАДАДЕНАТА ГРУПИРОВКА
Тази техника е въведена главно, за да елиминира току-що споменатия
недостатък на свободното групиране. Отличават се само по един пункт – оценяващият
получава като предварително ограничение точно определен относителен дял на
оценяваните работници и служители, които могат да се попаднат в отделните степени
на оценъчната скáла. Предварително зададеният модел на разпределение на
оценяваните работници и служители се основава на Закона на Гаус-Лаплас за
нормалното разпределение55.
Техниката има всички предимства на предходната плюс това, че в някаква
степен „дисциплинира“ оценяващия. Проблемът на приложението й е, че при
оценяването на персонал в организациите не може със сигурност да се твърди, че
съвкупностите са достатъчно големи, за да се подчиняват на нормалното
разпределение.
3.9. ТЕХНИКА НА СВОБОДНИЯ ИЗБОР НА ХАРАКТЕРИСТИКИ ПО ГОТОВИ
ФОРМИ
За целите на тази техника предварително се разработва набор от стандартни
оценъчни характеристики, които обхващат най-различни аспекти от работата и се
подготвя типова бланка с указания за попълването й. Най-често използваната скáла за
оценка в тези бланки е „да, оценката е характерна за оценявания“/„не, оценката не е
характерна за оценявания“/„? – не мога да преценя“. В края на бланката винаги се
оставят и свободни позиции, където оценяващият може да посочи други характерни за
оценявания факти.
На основата на попълнената бланка обикновено се изготвя писмена
характеристика, но резултатите биха могли да се използват и за даване на сумарна
количествена оценка на оценявания, както и за ранжирането му спрямо останалите
оценени в групата. Това се прави чрез „ключ“, в който всяка от типовите оценки има
своя количествена характеристика, отчитаща и нейното значение в общата оценка.
На пръв поглед методът изглежда много елементарен и като че ли доста
субективен, но всъщност не е така. Основната идея е да се отделят фактите, които
характеризират работата, поведението и резултатите от труда на оценяваните, от
изводите, които могат да се направят на основата на тези факти. За тази цел и самите
Без да навлизаме в подробности, смисълът на този закон се състои в това, че много статистически
характеристики, изчислени по случайни извадки с достатъчен обем, имат нормално разпределение (в
центъра, който характеризира средното равнище попадат 39,9% от случаите, симетрично се разпределят
двойката „много добри/задоволителни“ и „отлични/незадоволителни“, съответно с по 24,2% и 5,85% от
случаите).
55
89
твърдения в бланката се формулират така, че да не са нищо повече от констатация за
поведението на човека на работното му място. Освен това формулировките са такива,
че да не може оценяващият да прецени дали дадена оценка е положителна
характеристика или напротив, недостатък по отношение на работата. Истинското
значение на всяка оценка е шифрирано в „ключа“ на относителните тегла, с който
оценяващият не разполага в момента, когато дава своите оценки.
3.10.
ТЕХНИКА НА ПРИНУДИТЕЛНИЯ ИЗБОР НА ХАРАКТЕРИСТИКИ ПО
ГОТОВИ ФОРМИ
Можем да разглеждаме тази техника като усъвършенстван вариант на
предходната. При нея в бланката за оценяване типовите оценки са групирани по
определен признак, като допълнително ограничение за оценяващия е, че в рамките на
обособена група може да избере само две оценки – тази, която характеризира в найпълна степен оценявания и тази, която го характеризира в най-малка степен (от тук и
името на техниката – „принудителен избор“). И при тази техника има „ключ“, който не
е известен на оценяващия. И при нея, както и при предходната (и даже в още по-голяма
степен) от най-съществено значение е формулирането на оценките – характеристики,
които да задоволят специфичните изисквания при оценяването на отделните категории
или групи от персонал.
3.11.
ТЕХНИКА НА НОРМАТИВНИЯ ОТЧЕТ
Същността на тази техника се свежда до отчитането на действителните
резултати от труда на оценявания чрез показатели и нормативи, с които те са му
възложени. За да може да се приложи трябва (1) задачите да са възложени конкретно в
количествена форма и (2) изпълнението на възложените задачи да бъде измеримо чрез
някакъв количествен показател. На тази основа в зависимост от конкретното
постижение се дава и оценката като отчетените резултати могат да се трансформират в
степени, в точки, в коефициенти и т.н.
Ето и пример за такова оценяване по един от най-често използваните показатели
– „обем на произведена продукция“:
Изпълнение на заданието
Под 90 %
От 91 до 99%
100 %
От 101 до 105 %
Над 105 %
Оценка в степен
слабо
незадоволително
добро
много добро
отлично
Оценка в коефициент
под 0,90
0,91 – 0,99
1,00
1,01 – 1,05
над 1,05
Оценка в точки
1
2
3
4
5
Разбира се, скáлата трябва да отразява конкретните условия на производството.
В случая очевидно на преден план е изведено количеството и затова точното
изпълнение на заданието съответства на оценка „добре“. Ако целите на организацията
изискват лимитиране на производството, т.е. не по-малко, но не и повече, тогава
работниците, изпълнили заданието си точно на 100% ще получат оценка „отличен“, а
евентуалното преизпълнение няма да „носи повече точки“ (възможно е даже и да се
санкционира чрез по-нисък коефициент).
Основните предимства на тази техника за оценяване са в пряката й връзка с
оперативното управление на производството. Показателите са измерими, ясни и
разбираеми за всеки. От друга страна, чрез тази техника не могат да се оценяват задачи,
нямащи ясен количествен измерител – административно-организационни, управленски,
комуникационни и пр.
90
3.12.
ТЕХНИКА НА ОТВОРЕНИЯ КРАЙ
Техниката на отворения край по същността си наподобява метода на писмените
характеристики, но в една по-нова форма, преодоляваща част от недостатъците на
старата. Основната разлика се състои в това, че се предвижда подготовка на писмени
характеристики и от страна на оценяващия, и от страна на оценявания. Следва размяна
на готовите материали и провеждане на разговор между двамата, по време на който
трябва да се обсъдят двете оценки, да се изяснят силните страни и слабостите в
работата на оценявания и да се набележат мерки за подобряване. Крайният резултат от
срещата трябва да бъде изготвянето на окончателната писмена характеристика –
оценка. Независимо от принципно свободната форма на оценката и самооценката,
обикновено от участниците в процеса на оценяване се иска задължително да отговорят
на три основни въпроса:
 Кои са силните (положителните) и слабите (отрицателните) страни в работата на
оценявания?
 Какви са потенциалните и реалните възможности на оценявания за развитие в
работата или за израстване в кариерата (съответно – каква е неговата нагласа и
мотивация за такова развитие)?
 Какво допълнително обучение или друга „помощ“ са необходими на оценявания
за да бъде по-пълноценен?
Като разновидност на техниката на писмените характеристики, техниката на
отворения край носи всички нейни положителни страни и недостатъци, но има едно
много съществено допълнително предимство, което я прави широко приложима –
диалогичността на процеса.
3.13.
ТЕХНИКА НА ПОВЕДЕНЧЕСКИТЕ СКÁЛИ56
В основата на тази техника заляга идеята, че съществуват „правилни“ и
„неправилни“ (подходящи и неподходящи) поведения при изпълнението на различни
функции и дейности. При оценяването се търси дали работникът/служителят е имал
необходимото „правилно“ поведение.
За нуждите на оценъчния процес трябва да се извърши сложна предварителна
подготовка. Тръгва се от целите на организацията, минава се през целите на звеното
докато се стигне до конкретизация на целите и задачите, които се поставят за
изпълнение на всяко работно място. Следващата стъпка е да се опише подробно
поведението, което трябва да има съответният работник или служител, за да реализира
поставените цели и задачи. Особена трудност тук представлява определянето на
критериите за оценяване на поведението и най-вече за разграничаване на едно
поведение от друго, защото едно и също поведение може да води до различни
резултати, а така също и различни поведения могат да водят до един и същ резултат.
Въпросът е кое е „правилното“, ефективното от гледна точка контекста на работата в
съответното звено и общите организационни цели. Последната стъпка на
подготвителната работа е да се определят точките, които ще се присъждат за всяка една
от възприетите характеристики за оценяване на поведението, т.е. да се направи
„ключът“ за общото оценяване.
Като идея техниката на поведенческите скáли е безспорна. Нейното приложение
обаче се натъква на две съществени пречки. Едната е трудоемкостта на работата по
подготовката за оценяване. Втората пречка е изключителната трудност при описването
на обективно необходимото поведение на работниците и служителите, както и при
намирането на безспорни критерии за оценяване на тяхното поведение.
56
Може да я срещнете и под името BARS (Behaviorally Anchored Rating Scale).
91
3.14.
ТЕХНИКА НА ОЦЕНКАТА-ИНТЕРВЮ
За начало да отбележим, че в случая „интервю“ няма нищо общо нито с
журналистическия жанр, нито с интервюто при кандидатстване за работа. Става въпрос
за свободен разговор между оценяващ и оценяван, който намира място и при доста от
другите техники за оценяване, но там има по-скоро спомагателен характер, докато тук
акцентът е именно върху диалога като метод за формиране на оценката. През
последните години тази техника получава все повече привърженици, защото
ограничава тенденцията за формализиране и „обезценяване“ на оценяването.
Както казахме, същността на оценката-интервю се състои в провеждането на
разговор между ръководителя и оценявания работник или служител, в който те
спокойно и свободно дискутират успехите и неуспехите в работата и начините, по
които тя може да се подобри. Целта е да се създаде отношение на доверие и чувство на
сигурност между ръководителя и подчинения, както и да се разкрият желанията и
амбициите на сътрудника. Чрез това интервю се постигат и други цели – установява се
степента на удовлетвореност на хората, мотивите им за действие или бездействие,
разкриват се вътрешни напрежения, конфликти и недоволства и се търсят средства за
преодоляването им. Подходът за управление на хората става значително поиндивидуален и съобразен с особеностите на всеки конкретен работник и служител.
Практическото осъществяване на техниката „оценка-интервю“ не е никак лесно.
И оценяващият, и оценяваният трябва да бъдат подготвени както „фактологично“, така
и психически за беседата. Не е маловажен и начинът, по който се организира и
провежда разговора. В това отношение в специализираната литература има описани
много правила и препоръки57. Когато се коментират недостатъците на техниката
оценка-интервю, обикновено се изтъква, че не всички организации разполагат с такива
ръководители, които да проявят необходимото търпение и такт, необходимата
подготовка и умение, а освен това много често отношенията между ръководителя и
подчинения са такива, че не позволяват провеждането на откровени разговори.
3.15.
ТЕХНИКА МЕНИДЖМЪНТ НА ЦЕЛИТЕ
Техниката е модификация на оценката-интервю и е елемент на управлението
чрез цели (MBO – Management by Objectives). Тема на оценъчния разговор са целите,
поставени пред сътрудника, работата, която той трябва да извърши за осъществяването
им и евентуалната помощ, от която би имал нужда в процеса на работа. Основното
предназначение на техниката е едновременно с оценяването да се интегрират личните
цели и интереси на сътрудниците с целите и интересите на организацията.
Осъществяването на техниката включва – първа среща за формулиране и
съгласуване на целите за определен период от време, втора (междинна) среща за
оценка на постигнатото и евентуални корекции и трета среща за окончателна оценка
на постигнатото, анализ на начина, по който е постигнато и евентуалните проблеми,
които е срещнал сътрудникът и определяне и съгласуване на целите за следващия
период. Всъщност, чрез тази техника процесът на оценяване в организацията става
непрекъснат.
Едно от най-големите достойнства на техниката е въвличането на сътрудника в
определянето на собствените му цели и в анализа на реализацията им. Това генерира
самочувствие, удовлетворение и по-висока степен на въвлеченост на индивида в
общата работа. Освен това, чрез междинните срещи се дава възможност за споделяне
на проблеми и трудности, а от там за оказване на необходимата помощ, възможност за
Вижте повече в Шопов, Димитър, Маргарита Атанасова. Управление на човешките ресурси. Част 1. –
София: Тракия-М, 2003 – 247-248.
57
92
евентуални корекции в първоначално набелязаните цели. Този подход обективно
принуждава сътрудниците непрекъснато да обмислят целите и задачите, които ще се
поставят в процеса на работата и начина, по който ще ги достигнат. Това на практика ги
приобщава към целите и интересите на организацията. Достойнство е и това, че
подчинени и ръководители се намират в пряк контакт, което създава възможност за подобра координация в работата на различните нива на управление в организацията.
Осъществяването на тази техника крие и някои проблеми. Ръководителите я
намират за трудна и най-вече за доста трудоемка. Освен това вниманието се
концентрира главно върху краткосрочните цели, а дългосрочните остават в сянка. В
много случаи при оценката на постижението се гледа само дали е реализирана целта, а
не как точно е реализирана. Почти не се обръща внимание върху оценяването на
качествата на сътрудниците. Трудности възникват и при субординацията на целите за
различните нива. Въпреки недостатъците много компании използват тази техника, но
обикновено се препоръчва нейното приложение да се съчетава с други техники за
оценяване.
3.16.
ТЕХНИКА НА РАНЖИРАНЕ НА ПРИОРИТЕТИТЕ НА ДЕЙНОСТИТЕ
В редица случаи оценяването на всяка задача, която изпълняват сътрудниците
нито е възможно, нито е необходимо, нито е оправдано. Техниката на приоритетите е
разработена именно за решаването на този проблем. При нея вниманието се
концентрира върху малко на брой действително важни елементи от множеството от
задачи, които обаче са решаващи за общия успех. В основата е заложена интерпретация
на Закона на Парето за управленската дейност, която гласи, че във всяка серия
елементи за контролиране, селекционирана малка част по брой на елементите винаги
съответства на голяма фракция по ефект.
За да може да се реализира техниката е необходимо: (1) да се изготви пълен
списък на възложените задачи; (2) да се определи „стойността“ на всяка задача в
някакъв единен измерител – пари, време и др.; (3) да се подредят (ранжират) задачите
по тяхната стойност; (4) да се дефинират разграничителни линии между задачи с
голямо значение, задачи със средно значение и маловажни задачи.
Задачите с голямо значение (група А) трябва да бъдат обект на персонално
планиране, отчитане, контрол и оценка от страна на специалиста, на който са
възложени. За тях се води строг поименен контрол на изпълнението, правят се
детайлни разчети, лично се наблюдават, контролират и оценяват от прекия или от погоре стоящия ръководител.
За задачите от група В (задачи със средно значение) се води отчетност и
изпълнителите им се оценяват на 2 – 3 месеца чрез стандартни форми на отчетност и
контрол, самоконтрол и наблюдение от прекия ръководител.
За задачите от група С (маловажни) се изразходват минимални усилия за
планиране, отчетност, контрол и оценка. Обикновено това се прави по обобщени
статистически показатели за групи от задачи 1 – 2 пъти годишно.
Както стана ясно, техниките за оценяване на персонала са изключително много,
изключително разнообразни и в никакъв случай не са универсално приложими. Общите
тенденции по отношение на оценяването се изразяват в търсенето на нови поефективни техники, но като цяло идеята е да се засилва активното участие на работника
или служителя в процеса на оценяването.
93
4. НАЙ-ЧЕСТО СРЕЩАНИ ГРЕШКИ ПРИ ОЦЕНЯВАНЕТО
Оценката на дейността е не само начин за получаване на информация за
работата на служителите, но и инструмент за повишаване на интереса им към работата
и фактор, влияещ върху производителността на труда им. Оценяването, обаче, е
сравнително труден процес, който ако не е коректно извършен, може значително да
намали желания ефект. Доколкото в процеса на оценяването участват хора е
невъзможно да не бъдат допускани и някои грешки.
Ще разгледаме най-често срещаните, за да може чрез опознаването на
характеристиките им и причините, които ги пораждат всеки да може да си даде сметка
какви точно грешки прави и да намери своя подход за избягването им (в литературата
има изобилие от „полезни съвети“ в това отношение).
4.1. ГРЕШКИ НА ВЪЗПРИЯТИЕТО
В тази група влизат:
 оценка под въздействие на общото положително или отрицателно впечатление
(т.нар. ефект на ореола58) без да се вземат предвид реалните факти;
 екстремност (оценяващият поставя само крайни оценки), или казано с други
думи снизходителност или свръх строгост – най-често породени от
характерологични особености на оценяващия или от желанието му да гради
авторитет (със спорни средства);
 осредняване (оценяващият поставя само средни оценки) – най-често поради
несигурност или „за да нямам проблеми“;
 отчитане в по-голяма степен на последните събития (т.нар. ефект на последното
впечатление) без да се взема предвид целият период, за който се отнася
оценката.
4.2. ГРЕШКИ НА ПОДЧИНЕНИЕТО
Дължат се главно на две неща. Мениджърите от средния ешелон (които
обикновено са в качеството на оценяващи) се намират под наблюдение на своите
висшестоящи и за да създадат благоприятно впечатление за себе си са склонни и се
стремят максимално да увеличат количеството на задачите, вместо да се съсредоточат
върху качеството на работа. Това може да доведе (1) до стремеж към изпълнение „на
всяка цена“ без оглед на начина и (2) до неизпълнение на плана и съответно до
занижение на оценката. Втората причина за грешки от този тип се дължи на факта, че
някои ръководители се намесват прекалено активно в работата на подчинените си и, от
една страна, пречат на нормалния ход на работата, а от друга, когато нещата допрат до
оценяване, всъщност оценяват себе си и своите усилия, а от там изкривяват оценката на
сътрудника.
4.3. КОМУНИКАЦИОННИ ГРЕШКИ
Отсъствието на комуникация означава липса на обратна връзка. Това води до
неяснота в процеса на оценяването, до невъзприемане и често оспорване на
поставените оценки или пък до загуба на мотивация и снижаване на ефективността на
работата на сътрудниците. Наличието на обратна връзка може да повиши както
точността на получените оценки, така и да има положителен психологически ефект за
служителите (оценката като основание в бъдеще служителят да бъде повишен, да
получи бонус, но така също – да бъде уволнен или да не получи премия).
58
Някои автори посочват като фактор, влияещ на оценката, дори физическата привлекателност.
94
4.4. ОЦЕНКА ЗАРАДИ САМАТА ОЦЕНКА
Това е може би една от най-разпространените грешки – превръщането на
оценката в самоцел. Най-често се случва, когато по вътрешнофирмените правила
оценката е пряко обвързана с възнаграждението. Тогава „цифричката“ на оценката
става единствено важната и всички други аспекти остават на заден план. Един от
начините да се минимизира подобно поведение при провеждане на атестацията е да се
оцени не само работата на дадения служител, но и неговият дългосрочен потенциал – в
какви области би било удачно да се развива и по какъв начин може да му се помогне
или как този човек се вписва в организацията и по какъв начин би могъл да бъде
полезен, дори това да е свързано с преместването му в друг отдел или подмяна на някои
от задълженията му. Другото, което може да се направи, е широко огласяване на
смисъла и предназначението на оценките.
4.5. ПОВЕДЕНЧЕСКИ ГРЕШКИ ПРИ ОЦЕНЯВАНЕТО
Този тип грешки също са изключително разпространени, както при оценяването
в организациите, така и при непрекъснатия „оценъчен процес“, който съпътства
ежедневната ни комуникация и взаимоотношения с други хора в професионален и в
личен план. В групата попадат:
 Прилагане на различни стандарти за работници, изпълняващи еднаква работа.
Най-често е резултат от лични пристрастия, но може да бъде и под влияние на
съзнателно или подсъзнателно отчитане на потенциала на конкретните хора (хвалим
тройкаджия за отговор, който ако бъде даден от отличник, ще получи слаба оценка).
 Завишаване на оценката на тези, които имат убеждения и възгледи, сходни с
тези на оценяващия и съответно „санкциониране“ на инакомислещите.
 Пренасяне на оценката по една от характеристиките (често дори не най-важната)
върху всички останали или пренасяне на оценка от минал период към настоящ
без да се отчита фактът, че може да са настъпили промени (т.нар. ехо ефект).
 Промяна на стандартите в хода на атестацията.
Най-често това се случва поради подчертано несъответствие на стандарта с
реалното положение на нещата. Ярък пример за това е студентският изпит –
изпитващият смята, че всички отлично познават предмета му и затова започва с доста
висок стандарт, но в хода на изпита забелязва, че това не е така и след всеки изпитван
постепенно занижава изискванията си.
4.6. ПОЛИТИКА И ИНТЕРЕСИ
Колкото и неетично да звучи, понякога върху оценката оказват влияние и такива
фактори като политика и интереси. Когато очакваме, че по някакъв начин нашето
бъдещо положение, интереси и пр. могат да се окажат под влияние на този, когото в
момента оценяваме, сме склонни да „преосмислим“ своята оценка. Същото се получава
и когато ни е необходимо за определена кауза или интерес да изградим свое „лоби“.
Намесването на интересите и политиката се случват и тогава, когато между
оценяващите мениджъри е налице съперничество или разногласие и чрез оценките на
сътрудниците си те се стремят да спечелят позиции в конфликта или взаимно да си
„доказват“ колко са значими.
В заключение, нека обобщим – когато оценката се използва, за да се повиши
ефективността като цяло, за да се мотивира и развие сътрудника, от нея има полза.
Когато обаче, тя се използва за „разобличаване на грешници” – от нея няма смисъл.
Това, колко често ще се провежда, кой метод ще се използва, кой точно ще извършва
95
оценяването, как точно ще се обобщят и съобщят резултатите, не е чак толкова
съществено когато мениджърите и сътрудниците разбират целта на провеждане на
оценяването, а тя е да си кажат: „Ето твоите/моите силни страни, ето твоите/моите
слабости! Ето начините да преодолеем слабостите! А сега, нека го направим
ЗАЕДНО!“.
Допълнителна информация по темата
Пример за приложението на аналитичния метод
Избираме за пример
ОЦЕНЯВАНИ:
ВНИМАНИЕ!
Процедурата в точки от 1 до 3 се изпълнява по отношение на
всеки от дефинираните показатели за оценка поотделно!!!
ПОКАЗАТЕЛ “КОМУНИКАТИВНОСТ”
Секретар на директора – А;
Работник на машина в производствения цех на предприятието – Б
1. Определяне на относителната значимост на показателя:
• Показателят е неподходящ/незначителен за длъжността (0);
• Показателят е подходящ за длъжността (1);
• Показателят е от решаващо значение за длъжността (2);
Оценка на примерните длъжности:
• За А – (2);
• За Б – (0)
2. Присъждане на точки за всяка степен на изпълнение по показателя:
• Изключително – 8;
• Значително над изискванията – 6;
• Съответстващо на изискванията – 4;
• Задоволително – 2;
• Незадоволително – 0.
3. Оценка на примерните длъжности – изчисляване на броя точки за всяка степен според
коефициента на значимост на показателя (значимост х точки):
• За А – 16, 12, 8, 4, 0 (2 х 8 = 16, 2 х 6 = 12 …);
• За Б – 0 за всички
4. Определяне на числовото значение на трудовото представяне на оценявания работник/служител
по показателя „Комуникативност“:
• Нека А е получил от своя пряк ръководител оценка „съответства на изискванията” –
числовото значение на представянето му ще е 2 х 4 = 8;
• За Б независимо от оценката, която е получил, числовото значение на представянето ще
е 0, заради нулевия коефициент на значимост на показателя за неговата длъжност.
5. Определяне на максимално възможната сумарна оценка за длъжността – сума от оценките по
всички показатели при максимална степен на изпълнение:
(Значимост на показател 1 за оценяваната длъжност х Точки за „изключително“ за показател 1) + … +
(Значимост на показател N за оценяваната длъжност х Точки за „изключително“ за показател N) =
Максимална сумарна оценка
6. Определяне на сумарната оценка на работника – сума от отделните му оценки по всички
показатели
(Значимост на показател 1 за оценяваната длъжност х Точки, полагащи се за получената от
работника оценка по показател 1) + … + (Значимост на показател N за оценяваната длъжност х
Точки, полагащи се за получената от работника оценка по показател N) =
Лична сумарна оценка на работника
7. Определяне на индивидуалния коефициент на трудово представяне – отношението между
личната сумарна оценка и максимално възможната сумарна оценка.
Лична сумарна оценка / Максимална сумарна оценка = ИКТрПр
96
8. Определяне на крайната оценка според индивидуалните коефициенти на трудово представяне и
според матрицата за крайно оценяване:
Степени за крайното общо
оценяване на трудовото
представяне
Много добро представяне
Условия
за присъждане на съответната степен
според ИКТрПр
Работници и служители с индивидуален коефициент на трудово
представяне 0,7 и по-висок, но степента не се присъжда ако по
някой от показателите е налице оценка „незадоволително
представяне”, независимо от индивидуалния коефициент.
Добро представяне
Работници и служители с индивидуален коефициент на трудово
представяне от 0,5 до 0,7.
Незадоволително представяне
Работници и служители с индивидуален коефициент под 0,5,
както и тези, които имат над три оценки „незадоволително
представяне” по отделните показатели, независимо от
индивидуалния коефициент.
Забележка: Условията в матрицата са примерни. Всяка организация си ги определя според своите
разбирания, цели и интереси.
Въпроси за самоподготовка
1. Какво представлява дейността по оценяване на персонала?
2. Какви са основните цели на оценяването?
3. Как протича подготовката на процеса по оценяване на персонала?
4. На какви условия трябва да отговарят критериите и показателите за оценяване на персонала?
5. Кои са и какви са основните характеристики, предимствата и недостатъците на методите (техниките)
за оценяване на персонала?
Основна литература по темата
Шопов, Димитър, Маргарита Атанасова. Управление на човешките ресурси. Част 1. – София: Тракия-М,
2003 – 225-250.
Пачев, Ташо. Управление на човешките ресурси във фирмата. София: УИ „Стопанство”, 2005 – 192-216.
Харизанова, Маргарита, Драгомир Бояджиев, Надя Миронова, Управление на човешките ресурси.
Инвестиция в бъдещето. – София: Авангард Прима, 2006 – 80-94.
Допълнителна литература по темата
Владимирова, Катя, Кирил Спасов, Нако Стефанов. Управление на човешките ресурси. Част 2. – София:
УИ „Стопанство“, 1999 – 216-247.
Управление на човешките ресурси, христоматия. Съставител: Карабельова, Соня. – София: Лик, 2000 –
379-419 (Оценка на трудовото изпълнение).
Христова, Татяна. Мениджмънт на човешките ресурси. – Варна: Princeps, 1996 – 272-279.
Наръчник по управление на човешките ресурси. Авторски колектив с ръководител проф. Димитър
Шопов. – София: ИК „Труд и право”, 2002 – 201-268.
97
ТЕМА 8: Движение на персонала в организацията
1. НАЕМАНЕ НА СЪТРУДНИЦИТЕ В ОРГАНИЗАЦИЯТА
Първо, основно и задължително условие при всяко наемане (назначаване 59) е
спазването на законовите разпоредби. Правна регламентация дава Кодексът на труда,
Глава 5 – Възникване и изменение на трудовото правоотношение, като различните
основания за възникване на трудови правоотношения са дефинирани както следва:
трудов договор (Раздел І), избор (Раздел ІІІ) и конкурс (Раздел ІV).
1.1. ВЪЗНИКВАНЕ НА ТРУДОВО ПРАВООТНОШЕНИЕ ПО ТРУДОВ ДОГОВОР
Трудов договор с работодател може да сключи абсолютно всеки пълноправен
гражданин, лично или групово (като член на някакъв трудов колектив). Договорът
може да влезе в сила само след като работодателят предостави на работника
(служителя, колектива) надлежно подписан от страните екземпляр от договора и копие
от уведомление за сключването му, заверено от териториалната дирекция на
Националната агенция за приходите. В общия случай започването на работа трябва да
стане в едноседмичен срок след това, но това не е абсолютно задължително и страните
могат да се договорят и за друг срок.
Трудовите договори биват срочни и за неопределено време, като при определени
условия всеки срочен трудов договор може да се превърне в безсрочен. Възможен
вариант е и сключването на трудов договор със срок за изпитване.
Трудовите договори задължително се сключват в писмена форма и макар че в
различни организации може да видите най-различни „оформления”60, има няколко
основни елемента, които са абсолютно задължителни (КТ, чл. 66):
 място на работа;
 наименование на длъжността (съгласно НКПД) и характер на работата;
 дата на сключване и начало на изпълнението;
 времетраене;
 размер на основния и удължения платен годишен отпуск, както и допълнителни
отпуски;
 срок за предизвестие при прекратяване на трудовия договор (еднакъв и за двете
страни);
 основно и допълнителни трудови възнаграждения с постоянен характер, както и
периодичност на изплащането им;
 продължителност на работния ден или седмица.
Възможно е също така да бъдат включени клаузи за специфични условия на
труд, условия и възможности за развитие, допълнителни финансови, материални и/или
социални придобивки, различни специфични права и/или задължения на страните и т.н.
При наличие на Колективен трудов договор (КТД), обикновено се възприемат неговите
клаузи, като независимо от евентуално съгласие от страна на работник или служител е
недопустимо в индивидуален трудов договор да се договарят по-неизгодни в някакво
отношение от фиксираните в КТД условия.
Ще използваме термините „наемане“ и назначаване“ като синоними.
Образци за примерни трудови договори можете да намерите на http://www.msoft-bg.com, както и в
редица други сайтове в интернет.
59
60
98
Освен основен трудов договор всеки работник или служител може да сключи
също (Глава 5, Раздел ІХ от КТ): договор за допълнителен труд при същия и/или при
друг работодател; договор за работа през определени дни от месеца; договор за
изпълнение на определен вид и обем работа и редица други.
1.2. ВЪЗНИКВАНЕ НА ТРУДОВО ПРАВООТНОШЕНИЕ ЧРЕЗ ИЗБОР
Втората процедура за назначаване на нови сътрудници в организацията,
регламентирана в КТ, е заемане на длъжността въз основа на избор. Длъжностите,
които се заемат на това основание се установяват в закон, в акт на Министерския съвет
или в специфичен устав на съответната организация (КТ, чл. 83). Изборът се провежда
от конституирано за целта избирателно тяло чрез явно или тайно гласуване, като за
избран се счита кандидатът, получил най-много гласове, но не по-малко от половината
от гласовете на участвалите в гласуването. Трудовото правоотношение възниква щом
бъде оповестено, че дадено лице е избрано. Ако този човек не постъпи на работа в
двуседмичен срок (по изключение – до 3 месеца), трудово правоотношение не
възниква, а се насрочва нов избор. След като длъжността е обявена за изборна, избор се
провежда дори и когато кандидатът е само един. Срокът за заемане на изборна
длъжност (мандат) е най-много 5 години. В редица случаи се дефинират ограничения
относно броя на мандатите и възможността за заемане на длъжността от едно и също
лице за няколко последователни мандата.
1.3. ВЪЗНИКВАНЕ НА ТРУДОВО ПРАВООТНОШЕНИЕ ЧРЕЗ КОНКУРС
Конкурсът е третото възможно основание за възникване на трудово
правоотношение съгласно КТ. Конкурс може да се провежда за заемане на всяка
длъжност, освен за тези, за които изрично е предвидено да са изборни. Не бива да се
бърка „обикновената” процедура за подбор на кандидати, която често в ежедневието
бива наричана конкурс, със законово регламентираната конкурсна процедура.
Длъжностите, които ще се заемат чрез конкурс се определят предварително от
съответната институция или организация. Обявата за конкурса задължително се
публикува в централния или местния печат (а понякога и в Държавен вестник), като в
нея се посочват: наименованието на организацията, мястото и характера на работата и
изискванията за длъжността, необходимите документи за участие (срокът за подаването
им не може да бъде по-малък от 1 месец) и начинът на провеждане на конкурса.
Специално назначена комисия разглежда документите на кандидатите и допуска до
конкурса само тези от тях, които отговарят на всички предварителни условия. На
недопуснатите се съобщава писмено и те имат право на възражение. Конкурсната
комисия провежда конкурса, оценява представянето на кандидатите и класира само
успешно издържалите. Съставя се официален протокол, а кандидатите трябва да бъдат
уведомени за резултатите в тридневен срок. Трудовото правоотношение възниква с
лицето, което е класирано на първо място от деня, в който е получило съобщението за
резултата. Ако този човек не постъпи на работа в двуседмичен срок (по изключение –
до 3 месеца), трудовото правоотношение възниква със следващия в класирането, за
което той трябва да бъде уведомен писмено.
Възможна е комбинация от процедурите „конкурс“ и „избор“. С други думи –
първо се провежда конкурс, а след това и избор измежду успешно издържалите
конкурса. В този случай е възможно трудовото правоотношение да възникне с лице,
което не се е класирало на първо място в конкурса, но избирателното тяло е решило, че
именно то е по-подходящо за нуждите и целите на организацията.
99
Прегледът на възможните форми за възникване на трудови правоотношения би
бил непълен ако не споменем и т.нар. граждански договор. Той също е двустранно
споразумение за извършване на определена работа срещу определено възнаграждение,
но се различава от трудовия. Трудови са тези договори, които се сключват съобразно
КТ и вече описахме техните задължителни характеристики. Граждански договор, като
понятие в българската нормативна уредба не съществува, но в практиката е широко
използвано и обединява в себе си няколко типа договори:
 договор за изработка, договор за поръчка и комисионен договор (регламентират
се от Закона за задълженията и договорите);
 договор с търговски управител, договор с търговски пълномощник и договор с
търговски помощник (регламентират се от Търговския закон).
Един човек може да работи едновременно по трудов и по граждански договор
при един и същ или при различни работодатели при условие, че се спазват
нормативните изисквания за допустимата натовареност (работни дни и часове за
определени периоди от време).
2. ОСВОБОЖДАВАНЕ НА СЪТРУДНИЦИТЕ
С термина „освобождаване” на сътрудниците обозначаваме група процеси,
свързани с прекратяване на трудовите правоотношения. Според КТ, Глава 16 –
Прекратяване на трудовото правоотношение, трудовият договор може да се прекрати
по няколко начина, като за всеки от тях са описани и съответните възможни основания:
 без предизвестие на която и да е от страните по договора (325);
 с предизвестие от страна на работника/служителя (326);
 без предизвестие от страна на работника/служителя (327);
 с предизвестие от страна на работодателя/организацията (328);
 без предизвестие от страна на работодателя/организацията (330);
 по инициатива на работодателя срещу уговорено обезщетение (331)61.
В зависимост от причините, които налагат освобождаването, формите, в които
то се осъществява са напускане, съкращение, уволнение и пенсиониране. Тук е мястото
да отбележим, че по отношение на прекратяване на трудовия договор по инициатива на
работодателя основният правен термин е „уволнение” (като към него се добавя
пояснение за основанието – уволнение поради …). Ще направим разграничение между
уволнение, съкращение и пенсиониране дотолкова, доколкото все пак има известни
разлики между процесите (причини за „случването” им, процедури, защитни
механизми и пр.).
2.1. НАПУСКАНЕ
Напускането е форма на прекратяване на трудовия договор от страна на
работника със или без предизвестие. В случай на напускане работникът не е длъжен да
обясни причините за това, но е препоръчително организациите да възприемат
практиката да се провеждат разговори с напускащите, за да се получи информация за
мотивите им. От тази информация могат да се направят ценни изводи за характера на
фирмените проблеми и взаимоотношения и да се вземат мерки, които да намалят броя
на напускащите.
Образци за примерни форми за предизвестие от страна на работодателя и от страна на работника и
примерен образец на заповед за прекратяване на трудовото правоотношение можете да намерите на
http://www.msoft-bg.com, както и в редица други сайтове в интернет.
61
100
2.2. СЪКРАЩАВАНЕ
Съкращаването представлява форма на уволнение. Макар в ежедневието да
казваме „човекът е съкратен“, правилната формулировка е „човекът е уволнен в
резултат на съкращение“, защото се съкращава длъжност, а човекът бива уволняван.
Тази форма на прекратяване на трудовите правоотношения задължително е свързана с
предизвестие от страна на работодателя и с различни форми на компенсиране на
съкратените. Причините за съкращения обикновено са свързани с отпадане на
поставените задачи, необходимост от ограничаване на заетостта, организационноструктурни промени, рационализиране на дейността, процеси на субституция
(заместване на хора от техника) и т.н. Това значи, че настъпилите в организацията
промени правят невъзможно оставането на някои сътрудници на работните им места
или самите работни позиции (длъжности) по някаква причина вече са „излишни“, т.е.
до съкращения води разликата между броя, състава и квалификацията на наличния
персонал, който заема различни длъжности и реалните потребности на организацията
от съществуването на определен брой и вид длъжности и/или брой позиции в рамките
на една длъжност.
Съкращаването има три измерения – качествено (квалификационни групи и/или
длъжности, подлежащи на съкращение), количествено (брой) и персонално (кой точно
от сътрудниците да бъде уволнен). В този смисъл процесът може да се раздели на
следните етапи: определяне причините, налагащи съкращения; определяне на
квалификационните групи и/или длъжности, подлежащи на съкращение; определяне на
„бройката”; идентифициране на лицата, които ще бъдат съкратени; уведомяване
(предизвестие) на лицата, подлежащи на съкращение; провеждане на самото
съкращение и контрол върху провеждането му. Причините за съкращаването са в
организацията (промени, които са настъпили в нея) и могат да се търсят в човека (не е
бил в състояние да изпълни поставените задачи) едва в крайния етап, когато се решава
персонално кой да бъде съкратен. По отношение на персоналния избор в КТ е
регламентирано т.нар. право на ръководителя за подбор при съкращаване. Идеята е, че
работодателят може да избере кого точно да съкрати така, че да запази ключови
сътрудници, в които вижда потенциал, независимо, че именно техните длъжности се
налага да бъдат съкратени. В КТ са описани случаите, в които хората са защитени от
съкращения, както и полагащите се обезщетения при съкращения.
Тъй като по принцип съкращенията са неприятна процедура както за
работниците, така и за техните работодатели, могат да се предприемат следните
действия за избягване или поне за минимизиране на броя на съкратените: съкращаване
на вакантни щатни бройки (така или иначе са „празни”); преструктуриране и вътрешни
размествания, когато съкращения се налагат в едно звено на организацията, а в друго
обемът на работата расте; намаляване на служителите в резултат на естествено
текучество на персонала (доброволно напускане); намаляване на наемането на външни
хора там, където се очакват съкращения; работа на намалено работно време; ранно
пенсиониране и т.н.
2.3. УВОЛНЕНИЕ
Уволнението е прекратяване на трудовия договор от страна на работодателя със
или без предизвестие. В чл. 328 от КТ са описани няколко възможни ситуации, при
които работодателят е в правото си едностранно да прекрати трудовото отношение като
отправи предизвестие към служителя: при закриване на предприятието, част от
предприятието или съкращаване на щата; при намаляване на обема на работата; при
спиране на работа за повече от 15 работни дни; при липса на качества или при липса на
101
необходимото образование и професионална квалификация, както и при промяна на
изискванията за изпълнение на длъжността, ако сътрудникът вече не отговаря на тях;
при отказ на сътрудника да последва предприятието при преместване в друго населено
място; при възстановяване на незаконно уволнен сътрудник, заемал преди това същата
длъжност; когато трудовото правоотношение е със сътрудник, който вече е пенсионер;
при обективна невъзможност за изпълнение на трудовия договор. Специфична
разновидност на този вид уволнение е случаят, когато сътрудникът е част от
ръководството на организацията и сключва с нея договор за управление.
В чл. 330 са описани случаите, в които към уволнение може да се пристъпи без
предизвестие: при задържане за изпълнение на присъда; при лишаване от право да се
упражнява професия и/или заличаване от съответни съсловни регистри; при отнемане
на научна степен (ако тя е била основанието за заемане на длъжността); при отказ да
бъде приета предложена работа при трудоустрояване; при установен конфликт на
интереси; при т.нар. несъвместимост по чл. 107а, ал.1 (отнася се за длъжности в
държавната администрация) и, разбира се, когато сътрудникът подлежи на
дисциплинарно уволнение.
Трябва да отбележим, че в някои случаи практиката на организациите следва
стриктно закона (задържане за изпълнение на присъда, заличаване от регистри на
съсловни организации и пр.), докато в други случаи все пак се минава през
предварително предупреждение, независимо от правото за незабавно уволнение (при
провинения, за които е преценено, че не са драстични). Процедурите за налагане на
дисциплинарни наказания, в т.ч. и дисциплинарни уволнения са регламентирани в КТ,
Глава 9, Раздел ІІІ – Дисциплинарна отговорност.
Уволненията са неизбежни в работата на организациите, но за да имат желания
ефект, работниците трябва да се убедени в справедливостта им. За да стане това, трябва
да се спазват следните правила: създаване на процедура за уволнение, обсъдена и
съгласувана от ръководството и представители на работниците (евентуално,
профсъюзите); пълна гласност и прозрачност – запознаване на всички работещи в
организацията с правилата, процедурите и причините, водещи до уволнение;
възможност за уволнения да бъде защитен (синдикално и съдебно); по възможност,
предшестване на уволнението от предупреждение за извършените нарушения и за
възможните последствия.
2.4. ПЕНСИОНИРАНЕ
Пенсионирането е прекратяване на трудовия договор по инициатива на
работника/служителя, по инициатива на работодателя или по взаимно съгласие и
представлява освобождаване от работа поради навършване на пенсионна възраст и
придобиване на право за пенсиониране според действащото законодателство или
поради инвалидизация, вследствие заболяване или трудова злополука. При
пенсионирането „по болест” в закона са предвидени различни степени на
нетрудоспособност, при които се дава възможност за трудоустрояване (Глава 15,
Раздел ІІІ от КТ) или се присъжда пенсия за инвалидност (Глава 6, Раздел ІІ от Кодекса
за социално осигуряване). При пенсионирането „по възраст и стаж”, от една страна,
съществуват разлики при различните професии (категории труд), от друга страна,
съществуват разлики при мъжете и жените, от трета страна – съществуват разлики в
дефинирането на „получаване право на пенсия” при достигане на определена възраст и
при набиране на определен трудов стаж и фактическо прекратяване на трудовите
отношения поради пенсиониране. Повечето от въпросите са дискусионни.
Съществуват, най-общо, две системи за пенсиониране по възраст – гъвкава (без
фиксиране на горна възрастова граница) и твърда (с фиксирана горна възрастова
102
граница). У нас в момента правото на пенсия зависи от възрастта и трудовия стаж, като
в общия случай то се придобива „при навършване на 60-годишна възраст от жените и
63-годишна възраст от мъжете и осигурителен стаж 34 години за жените и 37 години за
мъжете“. Съгласно приетите регламенти възрастта се увеличава от първия ден на всяка
следваща календарна година с 4 месеца за жените и мъжете до достигане на 63годишна възраст и 37 години осигурителен стаж за жените и 65-годишна възраст и 40
години осигурителен стаж за мъжете. (КСО, чл. 68, ал. 1 и 2)62.
3. ДВИЖЕНИЯ НА ПЕРСОНАЛА В РАМКИТЕ НА ОРГАНИЗАЦИЯТА
Въз основа на своите цели, стратегии и планове, както и от съображения за
целесъобразност, организацията осъществява различни размествания на персонала по
длъжности и звена, в хоризонтална и вертикална посока.
3.1. ПОВИШАВАНЕ
Повишаването представлява преместване на работещия на длъжност, която стои
по-високо в йерархията, по-престижна е, има по-голямо значение от заеманата до сега,
а в повечето случаи носи и по-високо възнаграждение. Повишаването в длъжност е
метод, чрез който се дава положителна оценка на досегашната работа и се мотивират
работниците за в бъдеще. То се осъществява по два основни начина:
 Ръководството взема решение за повишаване.
Положителното в този начин за повишение е, че разходите са сравнително ниски
и времето за осъществяване на процеса е малко. Обикновено се прилага в неголеми
организации и/или при малко на брой кандидати за повишение. Негативната страна,
влияеща на психологическия климат в организацията, е че „непосветените” в
механизмите за повишаване не съумяват навреме да изявят качествата си и след това се
чувстват недооценени и пренебрегнати. Друг проблем на метода е, че съществува
вероятността самият човек да не е настроен да приеме повишението, да няма мотивация
за издигане, да не желае да приеме по-високата длъжност, защото това значи и поголеми отговорности и т.н.
 Разгласява се наличието на вакантна длъжност и се набират кандидати за нея
вътре в организацията.
Процедурата напълно съответства на вече разгледаното в Тема 5 „вътрешно
набиране и подбор на кадри”. В този смисъл ако кандидатът за вакантната длъжност до
момента е заемал длъжност, стояща по-ниско в йерархията на организацията,
преназначаването му на новата ще представлява повишение, а ако е била от същия ранг
– ще бъде преместване.
3.2. ПОНИЖАВАНЕ
Понижаването е преместване на длъжност, стояща по-ниско в йерархията,
имаща по-малък престиж и значение, в повечето случаи по-ниско платена. Причините
за понижаване в длъжност най-често са: (1) работникът/служителят неефективно е
изпълнявал задълженията си, т.е. това е своеобразна форма на наказание и
предупреждение и (2) в организацията са настъпили структурни промени, които
обективно поставят длъжността на по-ниско йерархично стъпало и/или някаква
длъжност се закрива, а за да се „запази“ ценният сътрудник, който я е заемал се налага
За 2013 – за жените: възраст 60 г. и 8 месеца, осигурителен стаж 34 г. и 8 месеца, за мъжете: 63 г. и 8
месеца/37 г. и 8 месеца. За 2014 – „замразяване“ на нарастването, остават същите стойности. Има
внесени предложения за промяна в КСО, но за сега това е действащата регламентация.
62
103
неговото преместване на друга длъжност (по-ниска). И в двата случая се пораждат
редица проблеми. Негативните емоции могат да доведат дори до реакция на напускане
на организацията. Ако понижаването не е предприето като форма на наказание, а е
продиктувано от организационни проблеми и по-ниската длъжност бъде приета, на
работника трябва да се окаже нужното внимание, за да може да изпълнява качествено
своите задължения и понижаването да няма отрицателен ефект върху цялостната му
дейност. При възможност се запазват възнаграждението и придобивките от „старата“
длъжност. От особена важност е спазването на гласност и справедливост при
понижаването.
3.3. ПРЕМЕСВАНЕ
Преместването е прехвърляне на длъжност в организацията, която има
приблизително еднакви с предишната длъжност място в йерархичната стълбица,
престиж, значение и възнаграждение. Основни причини за преместването са
променените изисквания или неудовлетвореността на работника от старата му работа.
Много организации използват преместванията с цел запознаване на работниците с
различни работни места и различни длъжности, за придобиване на опит, знания и
умения, за обогатяване на познанията им за организацията и на организацията за тях и
т.н., т.е. като форма на своеобразно обучение. За да бъдат преместванията ефективни и
мотивиращи е необходимо: изработване на ясни критерии за преместване; широко
разгласяване на причините и необходимостта от преместването; извършване на
преместването въз основа на обективен и ясен избор; преместванията да се извършват
въз основа на писмено заявено желание или най-малкото, съгласие, на премествания
или чрез процедурите на вътрешен подбор при овакантяване на позиция; преместването
да не е свързано с рязко и значително намаляване на възнаграждението на служителя, а
ако това се налага, да се търсят начини за компенсиране.
Въпроси за самоподготовка
1. Кои са законово регламентираните форми и какви са съответните процедури за назначаване съгласно
нашето законодателство?
2. Кои са законово регламентираните форми и какви са съответните процедури за освобождаване на
сътрудници съгласно нашето законодателство?
3. Какви форми и системи за пенсиониране съществуват у нас?
4. Какво можем да препоръчаме на работодателите във връзка с работата им с напускащите по
собствено желание работници и служители?
Основна литература по темата
Шопов, Димитър, Маргарита Атанасова. Управление на човешките ресурси. Част 1. – София: Тракия-М,
2003 – 146-172.
Владимирова, Катя, Кирил Спасов, Нако Стефанов. Управление на човешките ресурси. Част 2. – София:
УИ „Стопанство“, 1999 – 186-196.
Допълнителна литература по темата
Кодекс на труда.
Кодекс за социално осигуряване.
Търговски закон.
Закон за задълженията и договорите.
104
ТЕМА 9: Кариера и планиране на кариерата на кадрите
1. КАРИЕРАТА – СЪЩНОСТ И ЕТАПИ
Началото на мисълта за кариера можем да потърсим още в онзи далечен момент
в детството, когато щастливата фамилия е отпразнувала първата ни стъпка и на
прощъпалника поред са се „захласвали“ – „Ох, на баба докторчето!“/„Ох, на мама
банкерчето!“, а след 4 – 5 години самите ние за първи път сме заявили: „Аз ще стана
...!”. Тази мечта се оформя, допълва, коригира през целия период на детството и
юношеството под въздействието на заобикалящата ни среда. В „оформлението“ влизат
такива неща като личният пример на близките и роднините, тактичното или погрубичко насочване към определен тип училище, „модните тенденции“ и ценностните
нагласи на средата, в която се движим и още много и много неща. Някъде към края на
пубертета обикновено вече сме наясно, че не е достатъчно само да искаме, но трябва и
да притежаваме определени качества, за да постигнем желаното, а също така и че
трябва да положим целенасочени усилия, да усвоим знания и умения, да придобием
квалификация (или поне диплома) в някаква област. Целия този процес можем условно
да наречем „пред кариера“, социално и професионално ориентиране и подготовка за
избраната професия. Същинската кариера започва от момента на първото ни
назначение.
Повечето хора асоциират термина кариера с преместване на по-висока
длъжност, с получаване на повече пари, повече престиж, с поемане на повече
отговорности и т.н. Точното определение за понятието „кариера” е, че това е
последователността от длъжности, които даден индивид е заемал в течение на целия си
трудов живот. Следователно кариерата не е само път нагоре, път на успехи, но и на
провали и спадове, а също и „хоризонтално” движение в една или повече организации.
Една от най-популярните класификации на етапите в кариерата ги дели на
начален, установяване и оттегляне.
Началният етап е времето, през което индивидите буквално „се учат“ да
работят. Влизайки в организацията с известен (често доста голям) теоретичен запас от
знания, те се сблъскват с изисквания и очаквания, с утвърдени практики и
взаимоотношения, с които трябва да се научат да се съобразяват. Продължителността
на периода е строго индивидуална и зависи от личната активност и адаптивност.
Обикновено този първи етап е свързан с работа под контрола на по-опитен сътрудник и
с доста местене от една длъжност на друга. Честото преместване е свързано, от една
страна, с целите на организацията – трябва да се намери мястото, където новият
сътрудник „ще пасне” най-добре. От друга страна, самият „новак” търси мястото, което
би му донесло най-голямо удовлетворение от работата. Възможно е началният етап в
кариерата да е свързан и с неколкократно сменяне на организацията (отново по
споменатите причини – търсене на „собственото” място). Своеобразна модификация на
началния етап на кариерата сътрудниците преживяват всеки път когато сменят
длъжността или местоработата си, независимо от годините трудов стаж и натрупан
опит.
По време на етапа на установяване хората вече се задържат на дадена
длъжност (и в дадена организация) за по-продължителен период от време. Те са
натрупали известен професионален опит и самочувствие, което им дава възможност за
самостоятелност и творческа активност в работата. Счита се, че това е найползотворният период за човека и от гледна точка на организационните цели, и като
105
степен на лично удовлетворение от постигнатото. Това е сравнително най-дългият
(като време) етап в кариерата. Към края на този етап голяма част от хората получават и
правото да бъдат „ментори” (съветници, опекуни) на тези от първия етап. Това също е
повод за издигане на самочувствието им на професионалисти и удовлетворението им от
труда, но би могло да бъде повод за психологически срив, ако те не са достатъчно
вътрешно подготвени за тази роля.
Оттеглянето от активна трудова дейност е третият и последен етап от
кариерата. Неговата продължителност също е строго индивидуална. Говорим, че човек
е навлязъл в този етап от кариерата си, когато от една страна, наближава времето за
пенсиониране (по закон), а от друга страна – когато в поведението и отношението към
работата започнат да се забелязват елементи на постепенно отдръпване и намаляване на
активността. В този смисъл за някои хора е възможно периодът на оттегляне да е доста
дълъг, а за други буквално да липсва.
„Официалният” финал на кариерата е излизането в пенсия. И тук има много
варианти. Една част от хората се пенсионират и изцяло прекратяват трудовата си
дейност, а от там и по-нататъшната си кариера. Други, бидейки вече пенсионери,
продължават да работят в същата или в други организации и в известен смисъл тяхното
кариерно развитие продължава. Трета група хора (представители на някои поспецифични професии – например пилоти) се пенсионират в толкова ранна възраст, че
пренасочват активността си в друга сфера и продължават с кариера в нова област. Има
и друга част, хора които продължават работа като независими експерти и като
консултанти без официално да заемат някаква длъжност. Строго погледнато тяхната
кариера е приключила, но те не са се оттеглили от активен професионален живот в
името на организацията, а и за свое собствено удоволствие.
2. ПЛАНИРАНЕ НА КАРИЕРАТА
В миналото отговорността и правото за планиране на кариерата се е възлагала
изцяло на организацията – ръководството преценява, в зависимост от целите и
интересите й, до каква позиция и с каква скорост ще напредват нейните сътрудници.
Днес концепцията е друга – планирането на кариерата е споделен процес, който
сътрудниците и мениджърите им извършват заедно в интерес и на работещите, и на
организацията. Ролята на сътрудника в този процес е голяма, тъй като той единствен е
напълно наясно със собствените си желания и стремежи. Организацията, в лицето на
мениджърите, е призвана да подпомага хората, защото тя пък най-добре знае с какви
възможности разполага и какви пътища за кариера съществуват в нея.
2.1. ИНДИВИДУАЛНО ПЛАНИРАНЕ НА КАРИЕРАТА
Планирането на кариерата от страна на индивида е процес, при който той
набелязва целите си (до къде желае да достигне в течение на трудовия си живот) и
определя методите, чрез които би могъл да ги постигне. Акцентът трябва да бъде върху
съпоставката на личните цели и реалните възможности за реализацията им. Всеки от
нас има различни желания, опит, образование и т.н. От една страна, имаме някакви
„природни дадености” и „заложби”, от друга страна, сме се социализирали при
определени условия, т.е. индивидуалността ни е моделирана по някакъв начин от
средата, в която живеем. Поради тази причина ние имаме различни мотиви и стремежи
и подхождаме към избора на кариера по различен начин. В литературата, обикновено,
се използва терминът „котви” в кариерата, в смисъл на неща, заложени в нас по
рождение и/или придобити в процеса на социализацията ни, които ни карат да изберем
106
една или друга форма на лична реализация. Предполага се, че (1) – това, което „носиш”
в себе си като генетични и социални „заложби” ще насочи избора ти на професия в
точно определена посока и (2) ако откриеш „своето място” и работиш в област, в която
„по природа” имаш предпочитания и нагласи ще си значително по-мотивиран, поефективен и по-удовлетворен. Една от най-популярните класификации е тази на Едгар
Шейн. Той определя осем области на предпочитания, които в някаква степен
предопределят както избора на професионална реализация, така и ефективността на
човека в работата му. Котвите на Шейн63 са следните:
 Техническа/Функционална компетентност
Техническа компетентност не трябва да се мисли в буквален смисъл – техника,
машини и технологии. Този вид хора най-много обичат да са добри, а по-възможност и
най-добри в осъществяването на „нещо”, да са „експерти” в това, което вършат, каквото
и да е то. Хората с „техническа” нагласа се интересуват от по-нататъшно развитие на
„специалните” си (технически, функционални) способности, знания и умения. Те
търсят утвърждаване и признаване именно като специалисти в съответната сфера и
изпитват особено удовлетворение в търсене и преодоляване на предизвикателства в
областта, в която са експерти. Ако им се наложи, приемат да изпълняват управленски
функции в областта си, но обикновено не си поставят за цел да достигнат управленски
позиции.
 Управленска компетентност
За разлика от „технически” настроените, тези хора искат да бъдат ръководители
и то не само за да получават повече пари (макар че и това може да е причина), а за да
имат власт и влияние над околните. Това са хора, които имат по природа лидерска
нагласа и/или по някакво стечение на обстоятелствата са заели мениджърски постове (и
това им е харесало) и/или притежават знания и умения в областта на управлението (и са
установили, че могат с успех да осъществяват тази дейност). Те почти винаги
притежават способността да подхождат аналитично към проблемите; да влияят и да
контролират хората около себе си и са емоционално стабилни. И не просто могат, в
повечето случаи те сами търсят проблемите и поемането на отговорност. Кризите не ги
парализират, а напротив – стимулират ги. Тези хора обикновено имат за цел да развиват
междуличностните, аналитичните и като цяло интелектуалните си способности. Те
търсят пътища в кариерата, които да им дадат възможност да управляват все повече и
повече хора или да поемат все повече и повече отговорности. За да бъдат успешни в
реализацията си им е необходима и емоционална компетентност (способност да
възприемат, оценяват и управляват собствените си емоции и емоциите на околните).
 Сигурност и стабилност
Хората, обичащи сигурността и стабилността търсят стабилност и
приемственост като основен фактор за всички аспекти на живота си. Те са силно
привързани към традициите. Обичат да има ясни правила и процедури и държат на
тяхното спазване. Трудно сменят каквото и да било (като се започне от начина на
обличане и се стигне до работата и местожителството). Почти винаги обвързват целия
си живот с една и съща организация и съобразяват изцяло поведението и плановете си
(понякога дори с цената на лични компромиси) с възможностите, които съществуват
именно в тази организация. Вярват, че организационните решения за развитието на
личната им кариера са най-добри и напълно се доверяват на преценките на своите
мениджъри в това отношение. След първоначално „сработване“ работят много добре в
екип. Промените и иновациите не ги интересуват, а понякога дори ги плашат.
Повече за „котвите“ – Schein, Edgar H., Career Anchors: Discovering Your Real Values. San
Francisco: Jossey-Bass/Pfeiffer, 1990, а също и http://www.acdp.pt/privado.
63
107
 Креативност
Творческите личности с богато въображение са твърде често непредвидими в
реакциите си. Те си поставят за цел създаването на нещо „свое” и тези им усилия често
влизат в разрез с организационните цели, политики и правила. Водени от стремежа си
да се развиват, те са склонни да прехвърлят рутинните задължения върху другите и
често скучаят при липса на предизвикателства. Генерирайки идеи, те често нямат
„търпението“ да ги реализират практически, а преминават към следващия интересен
проблем. Те се различават от тези, които търсят автономия по това, че активно
споделят и добре работят в екип.
 Автономия и независимост
Хората, които по природа са независими и държат на своята свобода и
самостоятелност, трудно се вписват в работни екипи, а още по-малко в организационни
схеми. Те обикновено имат своя собствена система от правила и процедури за работа и
държат да работят само по тях. В желанието си да са свободни от ограниченията и
стандартите, които налага организацията при упражняването на функциите им, те
започват да гледат на организационния живот като на спъващ и ограничаващ личната
им свобода. Не изпитват остро неудовлетворение при пропуснати възможности за
кариерно развитие. Рядко чувстват вина при провал на организационна задача и
обикновено не се стремят към високи постижения и/или признание в организационен
план. Обикновено целите на кариерата им са свързани със създаване и развитие на
собствен бизнес.
 Услуги към околните
Хората в тази група имат нагласата не просто да поддържат достатъчно добър
личен жизнен стандарт, но и да правят нещо смислено в по-широк контекст. Това е
особена категория хора, за които движеща сила за развитие е желанието им да помагат
на другите, да се посвещават. Ако тази котва е доминантна в съзнанието на човека найчесто той избира професия от типа на лекар, учител, духовник, но също така и военен,
полицай, пожарникар и др. Типично за тези хора е търсенето на каузи, за които да се
борят с цената на всичко.
 Търсене на предизвикателства и разнообразие
Тези хора постоянно търсят предизвикателството и риска. Понякога поемат и
необосновано големи рискове само „заради тръпката”. Те се стимулират от трудни
проблеми, които им предстои да решават. За тях е мъчително постоянството и затова
често сменят работните си места. Стремежът към разнообразие обаче, може да бъде
породен от различни причини и в този смисъл да се тълкува различно – от хора творци,
за които разнообразието е израз на гъвкавостта на мисълта им, през хора, които лесно
се отегчават, до хора, които чрез демонстративното търсене на разнообразие всъщност
бягат от проблемите, с които не могат да се справят.
 Основна идентичност и стил на живот
Тези хора искат и се стремят да интегрират личните и семейните си проблеми в
организационния живот и кариерата. Често пъти за тях личен живот и работа напълно
се сливат. Това са хора, които се фокусират върху начина си на живот и следват
определени модели и стереотипи на живеене. Повечето от тях се идентифицират с
професията си като се стремят към постигане и утвърждаване на своята професионална
идентичност чрез такива външни фактори като престижен началник, специфична
униформа, големина и обзавеждане на кабинета, място на паркинга и др. От друга
страна, личният им стил на живот е от първостепенно значение и е възможно балансът
на работа и личен живот да се наруши в полза на второто – при определени условия
(например достатъчна материална осигуреност) вместо на работата да се отдадат
изцяло на личните си предпочитания, хобита и пр.
108
И така, индивидуалното планиране на кариерата трябва да започне от
самоопознаване. Както твърди една стара поговорка – „Ако имаш слабост, проумей я и
я превърни в сила, а ако имаш сила, не злоупотребявай с нея, защото ще я превърнеш в
слабост!”. Реалистичната самооценка може да ни помогне да избегнем сериозни грешки
в избора и на професия, и на месторабота, и на път в кариерата. Освен модела за оценка
чрез „котвите” в кариерата, в литературата се предлагат и други два метода, които биха
могли да ни помогнат да се самооценим: баланс на силните и слабите страни и баланс
на желаното и нежеланото в кариерата64.
Механизмът на съставяне на баланса на силните и слабите страни е
елементарен – на един лист, разделен на две, изписваме колкото се може повече свои
силни и слаби страни в контекста на желаното професионално развитие. Независимо че
звучи простичко, самото изпълнение често пъти се оказва изключително трудно и
изисква доста време. Важно е да не забравяме, че това, което пишем си е само за нас и
никой друг няма да го види, т.е. можем и трябва да бъдем максимално искрени пред
себе си. Преценката на желаното и нежеланото се прави в аналогична „балансова”
форма като се вписват всички неща, които бихме искали (приятно ни е) и не бихме
искали (ще ни е неприятно) да правим/да ни се случат. Най-често те са свързани с
местожителство, транспортни условия, вид и големина на фирмата, взаимоотношения с
други хора, с хоби, с вкусове и т.н. Двата „баланса” могат да ни дадат ценни насоки
когато вземаме решения относно кариерното си развитие – какво желаем да постигнем,
какво реално можем да постигнем, какво е необходимо да направим, за да го постигнем
и т.н., и т.н.
Разбира се, не трябва да забравяме, че самоопознаването, самооценката и
набелязването на личен кариерен план не трябва да бъдат еднократно изолирано
събитие, бележещо началото на кариерата. Това трябва да бъде непрекъснат процес,
защото и собственото ни развитие е непрекъснато, а и светът около нас също се
развива.
2.2. ОРГАНИЗАЦИОННО ПЛАНИРАНЕ НА КАРИЕРАТА
Планирането на кариерата от страна на организацията е процес, при който се
очертават пътищата за движение на хората в нея. В англоезичната литература за този
процес се използва терминът career pathing, което в превод означава приблизително
„проправяне (начертаване) на пътеки в кариерата”. Пътеката на кариерата представлява
гъвкава линия на прогресивно развитие, по която заетите могат да преминат, работейки
в организацията. Както вече казахме, основната отговорност за планирането на
кариерата лежи върху плещите на отделния човек, но ако иска да просперира,
организацията трябва да се включи в процеса, и то много активно. Фирмите, които
предлагат програми за планиране на кариерата на своите сътрудници жънат големи
успехи. Отделният мениджър трябва да играе ролята на катализатор и модератор. Той
трябва да води сътрудника, да му бъде съветник по въпросите, засягащи неговата
кариера. Ръководителят трябва да комуникира със сътрудника, да го оценява и да
споделя с него оценките си, да му помага да определи качествата и интересите си, да го
подтиква към по-добро изпълнение, да предлага подходящо обучение, което би било от
полза за кариерата на сътрудника, да подпомага да се свържат сътрудници, способни
взаимно да си помогнат в израстването, да определя ресурсите, даващи възможност за
развитие в кариерата на сътрудника и наред с това трябва да изпълнява още много
други функции по отношение планирането на кариерата. За да се засили
положителният резултат от намесата на ръководителя в планирането, той трябва да
64
По Mondy, R., R.M. Noe III. Human Resource Management. Boston: Allyn and Bacon, 1993 – 366-368.
109
осъзнае границите и ролята си като съветник, да установи с подчинените си отношения,
базиращи се на взаимното уважение и доверие и да бъде добър слушател.
Организацията като цяло също дава своя принос при този процес. Тя развива и
оповестява възможностите за различни пътеки на кариерата. Отделът по човешките
ресурси е отговорен за това тази информация да е актуална и навременна. С други думи
– индивидът планира, прекият началник – окуражава, води и подпомага процеса на
планирането, а организацията осигурява ресурсите и структурата за осъществяване на
замислите и „официализира” плановете за кариера на сътрудниците.
При разработването на плана за кариера в организацията е необходимо да се
предприемат четири основни стъпки:
 Самооценка на сътрудника по отношение на неговите способности, интереси и
целите му в кариерата.
За някои аспекти на самооценката вече говорихме. Ще добавим, че
организацията трябва да стимулира процеса, насочвайки мисленето на хората в тази
посока и осигурявайки „технически” възможности за самооценка (тестове, въпросници,
експериментална база и т.н.).
 Оценка от страна на организацията за способностите и потенциала на хората.
Източник на информация са разговорите по време на периодичните атестации,
оценките за ефективност на работата, личните досиета и т.н.
 Оповестяване на вариантите и възможностите за кариера.
За да си изградят реалистични планове, сътрудниците трябва да разполагат с
информация за алтернативите в компанията. Информирането може да стане по найразлични пътища – от конкретни обяви за вакантни позиции до вписване в
длъжностните характеристики какви са възможностите и условията за израстване от
съответната длъжност към следваща.
 Консултиране, което да доведе до формулиране на реалистични цели и планове.
Тази последна стъпка всъщност представлява интеграция на предишните три.
Тук те се съгласуват и се стига до някакво цялостно решение. Този етап може да бъде
изпълнен от прекия началник, от специалист по УП или едновременно от двамата при
съответно взаимодействие между тях. В повечето случаи е препоръчително прекият
началник да поеме нещата, а отделът по УЧР да осигури подходяща информация и да
подпомага работата.
3. ПЪТЕКИ В КАРИЕРАТА
Съществена част от планирането на кариерата представлява дефинирането на
споменатите вече „пътеки”. Това е техника, свързана с определяне на възможностите за
придвижване на сътрудниците от една длъжност към друга, както и с описанието на
спецификите при прехвърлянето от една работа на друга в организацията. За целта се
определят изискванията на новата работа, осигурява се актуализирана информация за
сътрудника и се поставя въпросът – дали той и работата си „пасват” взаимно и дали се
постига съгласуваност с целите на организацията. След това се определя нуждата на
сътрудника от специализирано обучение и се съставя „макет” на пътеката във времето.
Последното се прави с цел по-добра ориентация на индивида в организацията.
Съществуват три основни типа кариерни „пътеки” – традиционна, мрежова и
двойствена65. Традиционната кариера е свързана с движение на сътрудника нагоре от
една специфична длъжност към следващата. Презумпцията е, че всяка предходна
65
По Mondy, R., R.M. Noe III. Human Resource Management. Boston: Allyn and Bacon, 1993 – 366-368.
110
длъжност е своеобразна школа за подготовка за изпълнението на по-горната. Условие
за преминаването на следващо стъпало е натрупан опит, демонстрирани знания и
умения, доказани професионални качества. Като цяло този тип кариера е сравнително
бавен и е обективно ограничен „отгоре“, особено в рамките на една и съща
организация. Мрежовата кариера съчетава в себе си вертикални и хоризонтални
движения в служебната йерархия. При нея се отчита фактът, че на различни позиции на
едно и също ниво се трупа различен опит. Следователно, преди да бъде издигнат на повисоко ниво, отделният сътрудник трябва да разшири максимално обхвата на знанията
и уменията си. Това е може би най-масово използваният вариант за кариерно развитие в
съвременните организации. Недостатък на този тип „пътека” е, че трудно се разяснява
на отделния служител колко пъти, как и защо пътеката му прави „завои” преди да
стигне до следващото ниво. Двойственият път в кариерата66 е извикан на живот от
проблемите с високо квалифицираните тесни специалисти, които не желаят да заемат
ръководни постове. Традиционното схващане за кариерно развитие предполага, че за да
получаваш все по-висок статус и повече „облаги“ на някакъв етап трябва да излезеш от
очертанията на професионалната си специализация и да се включиш в управлението на
организацията. Не всеки го желае, а още повече – не всеки има качествата да е
ефективен като ръководител. Именно затова този подход към планиране на кариерата
чертае две пътеки. Едната е за хората, които искат да се включат в управлението, а
втората – за „техниците”, като при това заплащането, компенсациите, престижа и т.н. са
равностойни на еднаквите йерархични нива по двата „клона“. По този начин вместо да
прави лоши мениджъри от добри „техници”, чрез двойствения път за израстване в
кариерата, организацията си осигурява и висококвалифицирани и мотивирани
ръководители, и висококвалифицирани и мотивирани „тесни” специалисти.
4. А СЕГА НАКЪДЕ?
Както и да се развива една кариера, рано или късно се стига до етап, в който
движението се забавя и накрая съвсем спира – стига се до т.нар. плато и/или таван67 на
кариерата. Най-общо, това са моменти, в които даден сътрудник е достигнал позиция в
организацията, от която е малко вероятно да напредне и то за доста продължителен
период от време или това въобще вече е невъзможно.
Достигането до плато и/или до таван в кариерата може да се дължи на различни
причини. Най-очевидната е обективната ограниченост на организационната йерархия.
Възможен път за решение е човекът да потърси реализация в друга организация, чиято
структура би му позволила да продължи да се развива. Това, обаче, е „загуба“ за
настоящата организация и ако въпросният сътрудник за нея е ценен, тя трябва да му
предложи стимули, които да „компенсират“ невъзможността за кариерно развитие –
предизвикателства и интересни задачи, повече власт и отговорност, обучения и
професионално развитие (без смяна на длъжността), допълнителни финансови,
материални и нематериални придобивки и т.н. Застоят в кариерата може да се дължи и
на субективни причини: сътрудникът е стигнал предела на своите възможности и няма
В някои източници този тип кариера се нарича „двойна стълба“ и се представя визуално като обърната
нагоре с краката двойна (бояджийска) стълба.
67
Възможно е да срещнете и термин „стъклен таван”. Той се използва в случаите, когато обективно
съществуват и декларативно се обявяват възможности за развитие на кариерата и за професионално и
йерархично израстване, но по субективни причини и „неписан закон” това не може да се случи. Един от
най-типичните примери в това отношение е негласното ограничение на кариерата на жените в някои
сфери, както и други завоалирани форми на дискриминация по етнос, възраст и др. подобни.
66
111
потенциал за по-нататъшно професионално усъвършенстване; сътрудникът има
потенциал, но по някакви причини не желае да го използва и развива; сътрудникът има
знания и потенциал, но не желае да приеме по-високия пост, заради свързаните с него
повече задължения и отговорности и т.н., и т.н. Всеки случай е различен и в зависимост
от конкретните обстоятелства организацията трябва да предприеме специфични мерки
за въздействие така, че в крайна сметка ефективността на работата на сътрудниците да
се поддържа на високо ниво.
Освен всичко изложено до тук, в разбирането за „правене на кариера“ и за
„успешна кариера“ се вплитат и личните ценности, нагласи и виждания на отделния
човек, промяната в субективната му оценка за това, което върши, промяната в
отношението му към нещата с течение на годините, т.е. (1) успешна е тази кариера,
която носи лично удовлетворение от постигнатото, пък дори и целия ти трудов път да е
преминал на една и съща длъжност в една и съща организация и (2) винаги е възможно
нещо да се промени дори и за тези, за които изглежда, че са достигнали обективния си
максимум.
Въпроси за самоподготовка
1. Какво е кариера? Кои са основните етапи в развитието на кариерата и с какво се характеризират?
2. В какви аспекти може да се изрази „успешността” на кариерата – коя кариера е успешна?
3. Какви са характеристиките на традиционната, мрежовата и двойствената кариера? Направете
сравнителна характеристика въз основа на предимствата и недостатъците им.
4. Какво означава да достигнеш тавана на кариерата си? Има ли „най-висок таван”?
Основна литература по темата
Владимирова, Катя, Кирил Спасов, Нако Стефанов. Управление на човешките ресурси. Част 2. – София:
УИ „Стопанство“, 1999 – 197-215.
Христова, Татяна. Мениджмънт на човешките ресурси. – Варна: Princeps, 1996 – 249-261.
Управление на човешките ресурси, христоматия. Съставител: Карабельова, Соня. – София: Лик, 2000 –
325-378.
Допълнителна литература по темата
Армстронг, Майкъл. Управление на човешките ресурси. – Бургас: Делфин прес, 1993 – 154-177
Желаната кариера, която свързва вашите възможности и реализация. Библиотека „Мениджмънт за
конкретни резултати“, Harvard Business School – София: Абагар, 2005.
Силаги, Ендрю. Поредица Мениджмънт – наука, изкуство, практика – част 20. Кариерата. – Варна:
Висша школа по мениджмънт към Икономически университет, 1992 – 105-149.
Шопов, Димитър, Маргарита Атанасова. Управление на човешките ресурси. Част 1. – София: Тракия-М,
2003 – 155-172.
Mondy, R., R.M. Noe III. Human Resource Management. Boston: Allyn and Bacon, 1993 – 366-368.
112
ТЕМА 10: Оценка на работните места
За да може да се определят и „подредят” в обективна система възнагражденията
в организацията, така че хем да изпълняват ролята си на „възмездител”, хем да бъдат
мотивиращ фактор, трябва прецизно да се оценят и степенуват длъжностите (работите)
в организацията. При това трябва да се отчита, че:
 Оценяват се най-често относителни, а не абсолютни величини – една длъжност
спрямо други длъжности в конкретна организационна действителност.
 Методите трябва да оценяват длъжността, а не индивида, който я заема – има
съществена разлика между оценка на длъжността и оценка на изпълнението на
длъжността.
 Оценяването трябва да се прави логично, последователно и справедливо, въз
основа на общо възприети и утвърдени стандарти, критерии и показатели.
 Оценяването трябва да се осъществява от групи (т.нар. комитети или комисии по
оценка на длъжностите), а не от отделни индивиди.
 Трябва да се отчита, че каквато и методика да се възприеме, колкото и да се
опитват оценителите да бъдат обективни, винаги ще има известна доза
субективизъм.
1. СЪЩНОСТ И ОСНОВНИ ПОДХОДИ ЗА ОЦЕНКА НА РАБОТНИТЕ МЕСТА
Оценката на длъжността сама по себе си не може да определя нива или скали на
заплащане. Тя може само да осигури информация, въз основа на която да се определи
системата на заплащане.
Оценката на работното място e системен процес по определяне на
относителното място и стойност на дадената длъжност в организацията за целите на
вътрешните съотношения в степените и структурата на заплащането (главно на
основните заплати).
Целите на оценката на длъжностите са: определяне на относителната стойност
на различните работни места (длъжности) и вътрешните съотношения между тях на
основата на обосновани съждения; осигуряване на достатъчна информация за
проектиране и поддържане на оправдана система от степени и структури на
заплащането; предоставяне на възможно най-обективна информация за подреждане на
различните длъжности в тази структура; обосновано пазарно сравнение със сходни
длъжности; осигуряване на съответствие с правните изисквания за равно заплащане за
равен труд.
В научната литература и в практиката съществуват множество аргументи „за“ и
„против“ оценката на длъжностите, например:
 Аргументи „за”: не може да се постигне справедлива структура на заплащането
без системен процес за оценка на работните места и съотношенията между тях;
формалният процес по оценяване е по-вероятно да бъде възприет като честен и
справедлив, отколкото неформалното оценяване; въз основа на по-ясните и
формални критерии за оценка на длъжностите се постига в голяма степен
реализацията на принципа за равенство „за равен труд – равно заплащане”.
 Аргументи „против”: процесът е бюрократичен, негъвкав, отнемащ време и не
съответстващ на съвременните гъвкави и бързо променящи се организации;
служителите се научват как да манипулират схемите, за постигане на по-високи
113
стойности; схемите остаряват с времето; самите оценители могат да попаднат в
капана на собствените си предубеждения.
Тези критики са насочени по-скоро към начина на функциониране на системите
за оценка, а не толкова към самите тях и това е естествено, защото подобно на всяка
друга управленска техника, с тях може да се злоупотребява. Доколкото все пак
предимствата са значително повече от недостатъците почти няма организация, която да
не използва някаква система за оценка на длъжностите.
Подходите за оценка на длъжностите са аналитичен и неаналитичен68.
 Неаналитичният подход предполага експертно оценяване и степенуване на
длъжностите чрез непосредствено сравняване.
Има две разновидности – метод на редовете и метод на квалификационните
(длъжностните) степени69. Възможен вариант на неаналитична оценка е и оценката
спрямо пазарните нива. Неаналитичната оценка се основава на сравнение на цели
длъжности (помежду им или с „еталон“), с цел да ги подреди по някаква скáла, но те не
са анализирани в зависимост от фактори, участващи в тяхното определение.
 Аналитичният подход е свързан с определяне и оценяване на фактори, които
характеризират значимостта, сложността и отговорността при изпълнението на
различните видове работа.
При оценяването на всеки фактор се дава количествена оценка (точки).
Аналитичната оценка на длъжността се основава на анализа на степента, в която
различни фактори са представени в нея. За да бъдат оценени, тези фактори трябва да са
представени във всички длъжности, но с различна тежест, което дава и относителното
място на даденото работно място или длъжност спрямо всички останали в
организацията.
2. НЕАНАЛИТИЧНИ МЕТОДИ ЗА ОЦЕНКА НА ДЛЪЖНОСТИТЕ
Неаналитичните (сумарните) методи са лесно приложими, но са и доста неточни.
Както вече казахме, в тази група влизат методът на редовете и методът на
длъжностните (квалификационните) степени. Нека разгледаме техните разновидности и
типични характеристики.
2.1. МЕТОД НА РЕДОВЕТЕ
Оценяването се осъществява като всяка длъжност (работа, функция) се сравнява
директно с останалите и тази, чието изпълнение е по-сложно, по-отговорно и т.н. се
класира по-напред от другата. Тъй като е практически нецелесъобразно да се работи с
такава „обща класация”, особено в организации, в които длъжностите са много на брой,
сходните по оценка длъжности се групират. В резултат се получава т.нар.
класификатор, който съдържа определен брой квалификационни степени и списък на
работите (длъжностите), които попадат във всяка една степен. След това, спрямо
класификатора, се съставя скáла за определяне на основните работни заплати (ОРЗ) по
степени, като това могат да бъдат: фиксирани суми за всяка степен (когато няма да се
отчита допълнително индивидуалният принос на работниците), интервали „от – до” или
В някои източници аналитичният подход се нарича „точков“, а неаналитичният – „сумарен“. По своята
принципна същност и съдържание те са доста сходни с методите за оценка на изпълнението на
длъжността и това е още едно основание за неволното смесване на двата вида оценявания.
69
Методът на редовете е известен още и като „степенуване на длъжностите“, а методът на длъжностните
(квалификационните) степени – като „класифициране на длъжностите”.
68
114
само начални нива на ОРЗ за всяка степен (когато ще се прилагат системи за отчитане
на индивидуалния принос).
Степенуването може да се осъществи по различни начини:
 Ранжиране на длъжностите
Подреждането на цели длъжности е най-простата форма на оценка. Процесът се
основава на сравнение на длъжностите едни с други и подреждането им в йерархичен
ред в зависимост от възприеманата относителна важност (тежест). Определящо в
случая се явява субективното виждане на оценяващия (ръководителя) за значимостта на
различните длъжности в определения организационен контекст.
 Сравняване по двойки длъжности
Това е статистическа техника, основана на допускането, че винаги е по-лесно да
се сравняват двойки длъжности, след което да се подредят в някакъв йерархичен ред.
Сравняват се една по една цели длъжности с всички останали, като им се приписват
стойности: 2 – дадената длъжност има по-висока стойност; 1 – равна стойност с
другата; 0 – по-ниска стойност. След това стойностите (точките) се събират за всяка
длъжност и така се получава ранжирането на всички длъжности. Предимството на това
сравняване е, че е лесно, но то също не може да преодолее общия недостатък –
сравняване на цели длъжности без дефинирани стандарти за определяне на
относителната им важност (тежест). Друго ограничение е броят на сравняваните
длъжности, който не трябва да е много голям, за да може „физически“ да се извършат
всички съпоставки.
 Съответствие между длъжностите или ролите
Оценката на това съответствие е известна още като вътрешен benchmarking. Тя
представлява сравнение на дадена длъжност в организацията с друга, за която се смята,
че е добре степенувана и платена и поставяне на първата длъжност в съответната
степен. Това съответствие на длъжността се базира често върху сравнение с „общите
профили на ролята”, т.е. профили, които покриват съществено сходни групи от роли.
Това е най-разпространеният метод за неформално или полуформално оценяване на
длъжността. Недостатъците са отново – разчитане на съждения, които могат да бъдат
много субективни; силна зависимост от избора на „подходящ“ пример за сравнение;
наличие на значителни различия между ролите, което прави съпоставката им
невъзможна или безсмислена и т.н.
 Пазарна оценка
Това е оценка на нивото на заплащане чрез сравнение с пазарната степен на
плащане за сходна длъжност (външен benchmarking). В своята крайна форма това
означава директно определяне нивото на заплащане по пазарна оценка, без да се
отчитат вътрешните съотношения в организацията. Формално тя може да се прави чрез
анализ на обяви за работа, участие в специални клубове на специалисти по заплащане,
специални изследвания, съвети от консултантски агенции. На пръв поглед изглежда
изключително рационално оценката, а от там и заплащането да е толкова, колкото
„казва“ пазарът, но директното прилагане игнорира вътрешните съотношения в
организацията, което може да породи конфликти и демотивация. Вътрешната за
организацията стойност и обем на длъжността може съществено да се различава от
пазарната оценка. Проблем за прилагането на този метод е и фактът, че поради
конфиденциалността на информацията трудно се намират сигурни данни.
2.2. МЕТОД НА КВАЛИФИКАЦИОННИТЕ СТЕПЕНИ
Приложението на метода предполага предварително да се разработят подробни
методически указания, според които отделните видове работи да се разпределят в една
или друга квалификационна скáла (най-често скáлите са за работници, служители,
115
ръководители и обслужващ персонал). За всяка една от скáлите се определя броят на
степените, които ще съдържа и основанията една длъжност да бъде отнесена в една или
друга степен. Самите степени се определят на основата на опита, традициите,
спецификата на процесите, практиката в сродни организации и други фактори.
Съставят се т. нар. класификатори, които съдържат различните категории персонал,
възможните степени и указания коя група работи и длъжности къде може да попадне и
при какви условия. Едновременно се разработва скáла за основните заплати за
различните степени (аналогично на по-горе). По този начин когато дадена работа
(длъжност) попадне в определена степен вече се знае и каква ще бъде основната
заплата, полагаща се за нейното извършване.
3. АНАЛИТИЧЕН МЕТОД ЗА ОЦЕНКА НА ДЛЪЖНОСТИТЕ
Основните характеристики на аналитичния метод са системност, рационалност и
отчитане на вътрешните съотношения между длъжностите. До голяма степен той
гарантира, че ще бъде направена оценка на работните места, а не на хората, които ги
заемат. Системността намира израз в това, че относителната стойност на длъжностите
се определя на основата фактическа информация за характеристиките на работата
според структурирани критерии или фактори. Рационалността произтича от
изискването данните от анализа на длъжностите да се интерпретират според ясно
дефинирани фактори и скали за оценка, а разликите между тях да се определят в точки.
Този тип оценка се абстрахира от пазарните нива на заплащане и се съсредоточава само
върху вътрешните за организацията съотношения. Целта е максимална обективност на
оценката и елиминиране, доколкото е възможно, на субективните моменти.
При аналитичния метод длъжността се „раздробява“ на части (фактори), които в
различна степен влияят на нейната значимост и се оценяват факторите, за да се получи
крайна оценка за цялата длъжност. Идеята е длъжностите да се декомпозират на
ключови аспекти или фактори, които се отнасят до всички работни места, но в различна
степен. Точките се приписват на длъжностите по всеки фактор според степента, в която
са представени в тази длъжност. Получените стойности по всички фактори се събират и
дават общия сбор точки за дадената длъжност.
Приложението на аналитичния метод минава през следните фази:
 „Инвентаризация“ на работите (функциите, длъжностите)
Това означава да се направи колкото се може по-пълно описание на
съществуващите в организацията длъжности – наименования, място в структурата,
задачи и задължения, условия на труда, знания и опит, които изискват и пр. – с други
думи да се систематизира и анализира информацията, съдържаща се в длъжностните
характеристики и да се определи максимално точно степента на сложност, отговорност
и значимост на всяка длъжност.
 Определяне на общите фактори за всички работи (функции, длъжности)
Факторите се избират в зависимост от характеристиките на организацията,
нейната дейност и целите, които иска да постигне с оценката на длъжностите. Те са
свързани с изискванията към степента на отговорност, решаването на проблеми,
отговорност за хора, финансови и нефинансови ресурси, физически и емоционални
изисквания, знание, умение, компетенции, очаквани резултати или влияние върху
резултатите. Факторите за оценката на длъжността на практика я декомпозират на
ключови елементи, които в своята съвкупност дават оценка на даденото работно място.
Различните стойности на факторите по отношение на дадената длъжност осигуряват
информация за нейната относителна важност спрямо другите длъжности.
116
Факторите трябва да бъдат общовалидни (да са характерни за всички длъжности
– отново подчертаваме – в различна степен, но да са за всички), наблюдаеми и
измерими. Бройката на тези общи фактори не трябва да е голяма, защото това
усложнява оценката на длъжността. Колкото повече са факторите, толкова по-малки ще
бъдат техните коефициенти на относителна значимост в общата оценка (сумата от
всички коефициенти трябва да дава 1,00). Изборът на фактори трябва да се прави
внимателно, така че да не се дискриминират длъжности, заемани от мъже или жени или
в зависимост от други характеристики на личността. Трябва да се избягва също така
двойното отчитане (повторение на някои характеристики на работата в различни
фактори), което ще опорочи резултатите.
 Определяне на степени за всеки от възприетите фактори и дефиниране на
изисквания за „присъждане” на всяка от степените
Всеки от факторите се разделя на определен брой нива (степени) на изразеност,
които са обикновено от 5 до 7. Тези нива представляват различни изисквания или
степени на изпълнение спрямо определения фактор (различна степен на отговорност,
тежест на работата, уменията и т.н.). Нивата трябва да бъдат дефинирани ясно, за да
служат като ръководство за приписване на определен брой стойности (точки). В това
отношение на помощ идват резултатите от анализа на длъжността.
 Определяне на коефициенти на значимост на факторите
Длъжностите се анализират системно по отношение на всеки един от факторите,
така че да се осигури информация за това, каква значимост да се припише на всеки
фактор спрямо дадената длъжност или роля. Този анализ може да се базира на
въпросник, който се попълва от заемащия длъжността и се съгласува с неговия пряк
мениджър. Примерни коефициенти могат да бъдат: (0) – факторът няма отношение към
длъжността, незначим е; (1) – факторът има значение за длъжността; (2) – факторът е от
решаващо значение за длъжността.
 Определяне на общия брой точки, които ще се разпределят между
факторите
Определя се по експертен път като се вземе предвид, че колкото е по-голям
броят на факторите и на степените в тях, толкова по-голям трябва да бъде и общият
брой на точките. Водещо е изискването на опростяване, рационалност и смисленост
при „пресмятането” на точките. Най-често се работи с числа между 300 и 600.
 Определяне на максималния брой точки, които се полагат на всеки фактор
Това става като се умножи общият брой на точките, които ще се разпределят
между факторите по коефициента на значимост на съответния фактор. Следващата
стъпка е този брой точки да се разпредели между степените (нивата) на фактора за
получаване на съответната скáла. Това може да стане чрез просто разделяне на общия
брой точки на броя на степените, но също така може да се възприемат разлики между
нивата, които да следват аритметична или геометрична прогресия, или някаква стъпка в
проценти.
 Разработване на общата матрица за оценяване на факторите
Тя съдържа в обобщен вид всичко до тук – фактори, коефициенти на
значимостта им, степени и точки по всяка от степените. В резултат се получава
„работен инструмент” за
 Подреждане (ранжиране) на длъжностите
Това ранжиране се прави в зависимост от общия брой точки за всяка длъжност,
който е разделен на степени, всяка от която покрива определен брой точки. На всяка
степен се приписва ниво на заплащане, което трябва да взема предвид и възможностите
за нарастване на заплащането. На този етап обикновено се отчитат и външните
(пазарните) оценки за различните типове длъжности. В общия случай няма пряка
117
връзка между сбора от точките на оценката на длъжността и нивото на заплащането.
Всички длъжности, които попадат в границите на дадена степен, ще имат еднакво ниво
на заплащане, независимо от индивидуалния брой точки.
При разработването на модел за оценка на длъжностите по аналитичния метод,
преди той да се внедри окончателно в работата на организацията е редно да се направи
тестване. Избраните фактори трябва да бъдат тествани върху представителна извадка
от длъжности в организацията. Това се прави с цел проверка адекватността на
факторите, дали покриват всички аспекти на длъжностите, дали не са дискриминиращи,
избягват ли двойното отчитане. Тест се прави и на нивата на всеки фактор – дали са
подредени добре и дали покриват всички характеристики на длъжностите, оценявани
по съответните фактори. Тест се прави и на пълната схема от фактори, нива, точки,
относителни тегла и пр. Този тест се провежда върху същите длъжности, както и
предварителния тест, като могат да се добавят постепенно и други длъжности.
Оценяващата група трябва да прецени доколко точно и справедливо се подреждат
длъжностите. Крайният тест трябва да покаже доколко приемливо изглежда
подреждането на длъжностите за всички заинтересовани страни. Той може да покаже
необходимост и от по-нататъшни усъвършенствания на дефинициите, нивата или
приписваните стойности. Необходимо е постоянно обяснение и комуникация на
резултатите от оценката на работните места и съответстващата им структура на степени
на заплащане. Друго задължително условие е да има формална процедура за преглед на
процеса на оценяване от заинтересованите страни, както и за обсъждане и обжалване на
оценките.
В заключение, трябва да споменем, че в днешно време рядко някой „смята на
ръка”. Има създадени готови софтуерни продукти, които са от полза за по-бърза оценка
на длъжностите. Най-общо тези системи са от два типа:
 Такива, в които директно се нанасят данните от анализа на работата или се
експортират отговорите на въпросниците.
При тях на основата на определен алгоритъм, съгласуван с целите на
организацията, системата превръща данните в стойности за всеки фактор и показва
общия сбор от точки. От критично значение при този тип системи е създаването на
подходящ алгоритъм.
 Интерактивни системи
Те позволяват на заемащия длъжността и неговия мениджър да отговарят на
серия от логически подредени въпроси, отговорите на които водят до съответните
стойности за всеки фактор и накрая до общия сбор точки за длъжността. Тези системи
осигуряват по-голяма бързина и консистентност (за еднакви отговори се получават
еднакви стойности), но пък поставят сериозно предизвикателство към специалистите,
разработващи въпросниците.
Въпроси за самоподготовка
1. Какво представлява оценката на работните места? Защо оценката на работните места често се смесва
с оценката на изпълнението на работата?
2. Какви са аргументите „за” и „против” провеждането на оценка на работните места?
3. Какво представляват неаналитичните методи за оценка на работните места?
4. Какво представлява аналитичният метод за оценка на работните места?
5. Направете сравнителна характеристика на аналитичния и неаналитичните методи въз основа на
предимствата и недостатъците им.
118
Основна литература по темата
Шопов, Димитър, Маргарита Атанасова. Управление на човешките ресурси. Част 1. – София: Тракия-М,
2003 – 182-191.
Каменов, Божидар. Управление на възнагражденията. – София: Сиела, 2011 – 20-40.
Armstrong, M. A Handbook of Human resource Management Practice. 10 ed., Kogan Page, London. 2006 –
659-680.
Допълнителна литература по темата
Наръчник по управление на човешките ресурси, Авторски колектив с ръководител проф. Д. Шопов,
София: ИК „Труд и право“, 2002 – 289-307.
Харизанова, Маргарита, Драгомир Бояджиев, Надя Миронова, Управление на човешките ресурси.
Инвестиция в бъдещето. – София: Авангард Прима, 2006 – 107-111.
Armstrong, M., Cummins, A., Hasting, S., and Wood, W. Job Evaluation. A Guide to Achieving Equal Pay.
Kogan Page, London and Sterling. 2005 – 3-33.
119
ТЕМА 11: Възнаграждение и стимулиране на кадрите
Установено е, че разходите по различните форми на пряко и непряко финансово
компенсиране на работещите възлизат средно на около 60% от всички разходи на
фирмата, а когато към тях се добавят и разходите, свързани с нефинансовите форми –
картината става доста сериозна. Следователно създаването и разработването на
подходяща система за възнаграждение и стимулиране е сред най-важните стъпки, които
всяко предприятие трябва да предприеме, за да постигне успех.
1. ОБЩА ХАРАКТЕРИСТИКА НА СИСТЕМАТА ЗА ВЪЗНАГРАЖДЕНИЕ И
СТИМУЛИРАНЕ
Съгласно изискванията на Наредбата за договаряне на РЗ (НДРЗ) и Наредбата за
структурата и организацията на РЗ (НСОРЗ), всяка организация трябва да има
собствена вътрешна нормативна уредба – Вътрешни правила за организация на РЗ
(ВПОРЗ)70. Това е документ, който се разработва, приема и утвърждава по съответен
законов ред и има регулативна сила за срока на действието си.
Независимо от голямото многообразие на конкретни форми и механизми, което
съществува в реалната практика е възможно да се направи следната систематизация:
Фигура 8
ОБЩА ПРОГРАМА ЗА ВЪЗНАГРАЖДЕНИЕ И СТИМУЛИРАНЕ
(обща компенсационна програма71)
ФИНАНСОВИ ВЪЗНАГРАЖДЕНИЯ И
СТИМУЛИ
ПРЕКИ
НЕПРЕКИ
• работна
заплата;
• надници;
• комисиони;
• премии;
• бонуси
и др.
• осигуровки (за живот, общо
медицинско обслужване,
хирургическа помощ,
стоматолог и др.);
• социално подпомагане
(осигуровки, услуги и др.)
обучение и квалификация;
• платени отсъствия (отпуски,
болнични, празнични дни)
НЕФИНАНСОВИ ВЪЗНАГРАЖДЕНИЯ И
СТИМУЛИ
СВЪРЗАНИ С
СВЪРЗАНИ С УСЛОВИЯТА
ХАРАКТЕРА НА
НА РАБОТАТА
РАБОТАТА
• интересни
• организационна политика;
задачи;
• сътрудничество;
• отговорности;
• символи на статуса;
• официално
• здравословни условия на
признание;
труд;
• реализация;
• гъвкаво работно време;
• кариера
• безплатни услуги за заетите;
• работа вкъщи
и др.
и др.
и др.
НДРЗ – ПМС № 29/5.07.1991 г., изменения – 1993 г., обсъждани изменения през 2007 г. за браншово
договаряне на РЗ. НСОРЗ – ПМС № 4/17.01.2007 г., последни изменения февруари 2008 г. За формата и
точното съдържание на ВПОРЗ няма изрични законови регламентации. Те зависят от конкретната
практика на всяка организация.
71
В западната литература се използва обобщаващият термин компенсации, а програмата, определяща
формите на предоставяне и размерите на различните възнаграждения и стимули се нарича
компенсационна програма.
70
120
Терминът възнаграждение се свързва с получаването на нещо, което да
съответства и да възмезди положен труд. Терминът стимулиране е свързан също с
получаване на нещо, което обаче, има за цел да мотивира човека да положи повече и
по-качествен труд. Понякога неправилно се счита, че възнаграждение значи пари, а
стимулът има веществена или духовна (нематериална) форма. Въпросът е спорен
защото, от една страна, можеш да получиш възмездяване на труда си не в парична, а в
стокова (натурална) форма, а от друга страна, в повечето случаи именно парите са
основният стимул за повече и по-качествена работа. С други думи разликата между
възнаграждение и стимул трябва да се търси в целта, в смисъла, заради които се дават, а
не в характера на „носителя“.
Чрез системата си за възнаграждение и стимулиране (чрез своята
компенсационна програма) организацията трябва да заинтригува, мотивира и задържи
компетентни работници. Едно от основните условия за това е равенството при
компенсирането, което значи равнопоставеност, а не уравнивиловка. Съществуват три
аспекта, в които хората възприемат равенството:
 Външно равенство – когато заплащането във фирмата е съпоставимо със
заплащането за същата работа в други фирми.
 Вътрешно равенство – когато заплащането е в съответствие с относителната
значимост на вида работа в организацията.
 Равенство между хората – когато за еднакви или сходни видове работа се
заплаща в съответствие с количеството и качеството на свършената работа.
Хората са изключително чувствителни по отношение на „равенствата” (и
съзнателно, и подсъзнателно). Ако дори само в един от трите аспекта съществува и
минимално неравенство, това води неминуемо до поредица от проблеми. Предвид тази
чувствителност, нека проследим, защо фирмата плаща на своите сътрудници:
 Причина „минимум” – съществуват минимални установени със закон
възнаграждения, които работодателят е длъжен да изплаща.
 Справедливост – според приети и от двете страни критерии, основаващи се на
оценката на длъжността, заслугите, стажа, квалификацията, опита и др.
 Мотивация – преките и непреките финансови и други стимули са необходими за
повишаването на интереса от работата и полагането на повече усилия от страна
на работещия.
 Осигуряване на ниша на трудовия пазар – на всяка фирма се налага да се
конкурира на трудовия пазар, за да успее да привлече необходимите работници.
 Инфлация – необходимост от защита на служителите от съществуващия
инфлационен натиск, така че поне да се поддържа нивото на покупателната
способност на заплатите им.
Освен гореспоменатите, измежду множеството фактори, които предопределят
„защо”, „колко” и „как” трябва да се даде на хората, за да бъдат доволни и те, и
организацията се открояват също: общата икономическа и политическа обстановка,
психологическата нагласа на хората, съотношението между това, което организацията
иска и това, което може да си позволи да даде на своите сътрудници, степента на
разработеност и уменията за прилагане на методите за оценка на видовете работа и за
оценка на изпълнението им и т.н., и т.н.
Системата от фактори, които определят непаричните възнаграждения и стимули
съдържа доста голяма доза относителност – всеки човек реагира различно на различни
въздействия. Сравнително по-добре може да се дефинира и е дефинирана системата от
фактори, които определят паричните възнаграждения, затова ще спрем вниманието си
основно върху нея.
121
2. РАБОТНА ЗАПЛАТА
2.1. СЪЩНОСТ НА РАБОТНАТА ЗАПЛАТА
По определението на Международната организация по труда (МОТ) – работната
заплата е паричното трудово възнаграждение или заработка, определени в съответствие
със споразумение между работодателя и синдикатите, с националното законодателство
или с нормативен акт на правителството, което по силата на писмен или устен договор
за наемане, работодателят предоставя на работниците и служителите за труда, който е
положен или следва да бъде положен или за услугите, които са оказани или трябва да
бъдат оказани. По изключение, допълнителни трудови възнаграждения или части от тях
могат да се предоставят в натура72. Важните понятия, с които се борави в тази сфера са:
 Основна РЗ (ОРЗ)
„Възнаграждение за изпълнението на определените трудови задачи, задължения
и отговорности, присъщи за съответното работно място или длъжност, в съответствие с
приетите стандарти за количество и качество на труда и времетраенето на
извършваната работа”73.
 Брутна РЗ (БРЗ) – основната РЗ плюс всички допълнителни начисления
Според определението от Наредбата (чл. 3) брутната работна заплата включва:
ОРЗ, определена съгласно действащата нормативна уредба и прилаганата система на
заплащане на труда, допълнителни трудови възнаграждения, определени в КТ, в
Наредбата, в друг нормативен акт или в колективен трудов договор и други трудови
възнаграждения, определени в нормативен акт или в индивидуалния трудов договор и
невключени в ОРЗ или в допълнителните възнаграждения.
 Нетна („чиста”) РЗ – брутната РЗ след като от нея се извадят всички законово
установени удръжки (осигуровки, данъци).
Показатели, които помагат да се определи адекватността на системата от
възнаграждения и стимули са и:
 Номинална РЗ – паричен израз на РЗ, включително и пресметнатото в пари
натурално възнаграждение.
 Реална РЗ – количеството стоки и услуги, които работникът може да си купи с
трудовото си възнаграждение, т.е. покупателната способност на номиналната РЗ.
 Индекс на реалната РЗ, показващ зависимостта на покупателната способност от
други основни икономически величини:
Іррз = Інрз / Іпц х Ід х Іло,
където: Іррз – индекс на реалната РЗ;
Інрз – индекс на изменението на номиналната РЗ;
Іпц – индекс на изменението на потребителските цени;
Ід – индекс на изменението на данъците върху РЗ;
Іло – индекс на изменението на задължителните лични осигуровки.
2.2. ЕЛЕМЕНТИ НА РАБОТНАТА ЗАПЛАТА
Съгласно нормативната уредба в работната заплата могат да бъдат включени
различни елементи. В зависимост от конкретния вид труд и възприетите в
организацията правила и принципи, елементите, от които може да се състои работната
заплата са следните:
 Основно трудово възнаграждение (ОРЗ) – РЗ определена в трудовия договор.
72
73
Конвенция № 95 на МОТ, 1949 г., ратифицирана от България през 1955 г.
Чл. 4, ал. 1 от Наредбата за структурата и организацията на РЗ.
122
 Работна заплата над ОРЗ, определена чрез прилаганите системи на заплащане,
които отчитат индивидуалните резултати.
 Допълнителни трудови възнаграждения:
o за продължителна работа (класове), за нощен труд, за работа при вредни
или други специфични условия на труд, за висока лична квалификация на
лицата с научна степен или звания и др.;
o целеви награди за постигане на предварително определени резултати
и/или задачи;
o за постигнати годишни финансови резултати;
o добавки за компенсиране на инфлацията;
o за платен отпуск по КТ, колективен или индивидуален трудов договор.
 Трудови възнаграждения при особени случаи: при престой, за извънреден труд,
за работа през официални празници, за времето, през което работникът е „на
разположение” на работодателя и др.
 Други допълнителни трудови възнаграждения, изрично уговорени с колективен
или с индивидуален трудов договор.
2.3. ФАКТОРИ, ОПРЕДЕЛЯЩИ РАЗМЕРА НА РАБОТНИТЕ ЗАПЛАТИ
Макар и с известна условност, можем да разделим факторите, които определят
размера на РЗ на четири основни групи – фактори, свързани с организацията; фактори,
свързани с околната среда (главно с пазара на труда); фактори, свързани с вида на
работата и фактори, свързани с личността на работника.
 Фактори, свързани с организацията
Паричните възнаграждения зависят от финансовите възможности на
организацията. „Мощта” определя типа компенсационна политика, към която ще се
насочи тя, а именно: да бъде лидер в заплащането, да поддържа средното за бранша
ниво или да дава възнаграждения под средните в бранша. Всяка една от тези политики
си има своите плюсове и минуси. Друг „организационен фактор” е постигнатото в
организацията равнище на производителност и ефективност. РЗ може да бъде
повишавана (при равни други условия) само ако реално и трайно се е повишила
производителността на труда, иначе ще се намали конкурентоспособността на
организацията. Постигнатата ефективност на производството определя дали разходите
за възнаграждения (от всякакъв характер) са оправдани, т.е. дали ще се „изплатят” чрез
увеличаване на производителността и подобряване качеството на продукцията. Не
всяко повишаване на производителността задължително трябва да се следва от
повишаване на РЗ, но и продължителното задържане на средната РЗ при трайно
повишаване на производителността е порочна практика.
 Фактори, свързани с околната среда
Под околна среда тук разбираме общото състояние на икономиката, пазара на
труда, различни отраслови и териториални особености в развитието на производството
и пазарите, влиянието на пазара на стоки и услуги и др. подобни. Тези фактори
проявяват влиянието си върху индивидуалното парично възнаграждение чрез няколко
аспекта. На първо място можем да поставим общата система за формиране на
възнагражденията, която е възприета в страната, в бранша, в региона, в
международен план. Преди да изгражда собствена, организацията е длъжна да
анализира и да се съобрази със съществуващата система (системи). Друг определящ
елемент е „цената на живота”. Представената по-горе формула за индекса на реалната
РЗ прави логиката проста. Фирмите, които се грижат за персонала си и искат да
удържат мястото си на пазара на труда, обикновено индексират доходите съобразно
инфлацията и заделят фондове за преодоляване на резки инфлационни скокове.
123
Относителната договорна сила на синдикатите може да повлияе върху размера на РЗ
както като цяло, така и в отделно предприятие. Най-общо тя зависи от съотношението
между търсене и предлагане на работна сила. Синдикатите биха могли да влияят както
върху конкретни решения на мениджърите, така и върху формирането на цялостната
политика на организацията. Те могат да пренасочват средства, предварително
предвидени за инвестиране в дългосрочен план към краткосрочни цели, а именно –
заплати, надници, компенсации и др. Разходите за заплати пряко и/или косвено оказват
влияние върху цените на стоките и услугите, които организацията предлага. В този
смисъл клиентите, разгледани като общественост са пряко заинтересовани от
равнището на заплащане. В качеството на „общественост” се явяват също така
конкурентите и партньорите на фирмата. Не на последно място влияние върху размера
на работните заплати оказват общото развитие на икономиката, конкретните
измерения на трудовия пазар и, разбира се, законодателството. Така например
икономическите кризи предизвикват увеличаване на безработицата. Предлагането на
труд силно надвишава търсенето и това води до падане на средното равнище на
възнагражденията и обратно, възходящото развитие на икономиката има
противоположния ефект. Що се отнася до законодателството, то е специфично за
всяка страна и не може да бъде разгледано подробно в рамките на темата. Ще
отбележим, че тук се включват всички нормативни актове на държавата, които имат
отношение към проблемите на възнагражденията, както и международните конвенции
и споразумения, по които нашата държава е страна. Политиката на доходите, както и
данъчната политика също оказват влияние при определяне начина на възнаграждение.
Степента, в която държавните институции се намесват в процеса на определянето на РЗ
е различна и зависи от традициите в областта на социалната политика, трудовото
законодателство, икономическата и социалната обстановка в страната и т.н. Трябва да
се подчертае, че организациите са абсолютно задължени да се съобразяват със
законодателството74.
 Фактори, свързани с работата (длъжността, вида труд)
Работата, с нейния вид, характер, сложност, тежест и т.н. е главният фактор,
който определя индивидуалното заплащане на труда. Организациите заплащат за
различните видове труд съобразно значението, което конкретните функции, дейности,
задължения и отговорности имат за реализацията на организационните цели.
Информация за същността на работата, за нейното място и значение, за степента й на
сложност, за условията на труд и т.н. се съдържа в длъжностните характеристики. На
тяхната основа се извършва оценка на всеки вид работа. Задължително е да се спази
условието за трите вида равенство. Въпросът за конкретните методи за оценяване на
различните видове работа е разгледан в Тема 10.
 Фактори, свързани с индивида (работника75)
Отделният човек пряко или косвено може да повлияе върху размера на своята
собствена работна заплата чрез доста неща. От първостепенно значение измежду тях е
производителността. Индивидуалната производителност е свързана с количеството и
качеството на труда, влаган от работника. При равни други условия по-голямото
количество труд трябва да бъде възмездено и с по-високо възнаграждение. Разбира се,
не трябва да се забравя да се отчете и качеството на произведеното, защото няма логика
в поощряването на количество за сметка на качеството. Опитът и квалификацията са
друг съществен фактор, определящ индивидуалното възнаграждение. ОРЗ се формира
Някои основни нормативни документи, които регламентират определянето на възнагражденията у нас
са изброени в списъка на допълнителната литература в края на темата.
75
„Работник“ в случая е употребено като обобщаващо понятие. Естествено имаме предвид и работници,
и служители, и администрация, и обслужващ персонал, и ръководители.
74
124
на база на минимално необходими за длъжността опит и квалификация. Придобитите
„в повече” знания и умения се заплащат допълнително (разбира се, ако са свързани с
изпълняваната работа, а не знания и умения въобще), като по този начин се стимулират
хората да продължават да учат и да се квалифицират. Организациите са склонни да
заплащат повече на по-дългогодишните си служители, т.е. да диференцират
възнагражденията според „старшинството”. Предполага се, че по-дълго време,
прекарано в организацията, в отдела, на дадена длъжност, означава придобиване на
повече опит и конкретни знания, а от там и по-висока производителност и/или повисоко качество на продукцията (тук не става въпрос за добавката „прослужено
време”). От друга страна, заплащането понякога не е за това, което хората вече са
свършили, а за това, което имат потенциала да се научат да вършат в бъдеще. Такъв е
случаят с младите работници. Чрез високите заплати организацията, показва, че ги
цени, създава им самочувствие и по този начин прави своеобразна инвестиция. Освен
всичко изброено, част от паричните възнаграждения (особено непреките) се получава
от работниците без връзка с индивидуалното им представяне в работата и е израз на
грижата на организацията за нейните сътрудници.
Фактор, който не би трябвало да определя паричното възнаграждение, но да го
отречем, значи „да си затворим очите” е т.нар. политическо влияние. Неприятно е, че
на места все още не е важно „кой си ти и какво можеш”, а „кой е вуйчо ти”, но ... И
накрая, колкото и да е относително, понякога за размера на РЗ има значение и
късметът да попаднеш на точното място, в точното време, да „случиш” на богата
фирма, на добра длъжност, на „ларж шеф” и т.н.
3. ОПРЕДЕЛЯНЕ НА РАБОТНАТА ЗАПЛАТА
За да се определи общото равнище и динамиката на РЗ трябва да се определят
специфичните механизми за определяне и изменение на отделните елементи на РЗ, а
именно: минимална РЗ, ОРЗ, допълнителни трудови възнаграждения, РЗ в съответствие
с времетраенето и/или в съответствие с количеството и качеството на вложения труд и
промени в РЗ вследствие инфлационните процеси.
3.1. МЕХАНИЗЪМ ЗА ОПРЕДЕЛЯНЕ И ИЗМЕНЕНИЕ НА МИНИМАЛНАТА РЗ В
ОРГАНИЗАЦИЯТА
Минимална РЗ това е определеното в закон, нормативен акт на правителството,
браншово споразумение или колективен трудов договор най-ниско възможно равнище
на заплащане за труда76. Трябва да се има предвид, че фиксирането на минималната РЗ
става именно в посочената последователност – на държавно ниво, за бранш, за отделна
организация. За всяко от нивата, това което е определила по-горната инстанция се явява
задължително ограничително условие. В този смисъл една фирма: (1) не може да
определя минимална РЗ по-ниска от определената в бранша, а тя пък не може да е пониска от определената за страната; (2) може да определя минимална РЗ по-висока от
така фиксираните по свое усмотрение, но обикновено това е възможно само ако
възникнат условия за увеличаване на средната РЗ в предприятието. Ако не е изрично
принудена да промени минималната РЗ (при промяна в нормативната база), а смята да
предприеме промени, организацията трябва да отчете следните фактори:
 очаквано равнище на производителност и финансови възможности;
Съгласно ПМС № 249/31.10.2013 г., от 1 януари 2014 г. размерът на минималната РЗ у нас е 340 лв.
(минимална часова ставка – 2,03 лв.).
76
125
 очаквани промени в нивата на минималните РЗ в отрасъла и/или региона;
 равнище на минималната РЗ при конкурентите;
 допълнителни и други трудови възнаграждения, обвързани с размера на
минималната РЗ;
 синдикален натиск;
 очаквания на работниците и служителите и обща политика на организацията
спрямо нейните сътрудници.
3.2. МЕХАНИЗЪМ ЗА ОПРЕДЕЛЯНЕ И ИЗМЕНЕНИЕ НА ОРЗ
Този механизъм е свързан с оценката на работните места в предприятието и е
разгледан подробно в Тема 10. Само за да припомним ще повторим: в теорията и
практиката са известни два основни метода за оценяване и степенуване на длъжностите
– неаналитичен (сумарен) и аналитичен (точков). Неаналитичният метод представлява
експертно оценяване и степенуване на длъжностите. Той има две разновидности –
метод на редовете и метод на квалификационните (длъжностните) степени.
Аналитичният метод е свързан с оценяване на факторите, които характеризират
значимостта, сложността и отговорността при изпълнението на различните видове
работа. При оценяването на всеки фактор се дава количествена оценка (точки).
3.3. МЕХАНИЗЪМ ЗА ОПРЕДЕЛЯНЕ И ИЗМЕНЕНИЕ НА ДОПЪЛНИТЕЛНИТЕ
ТРУДОВИ ВЪЗНАГРАЖДЕНИЯ
До 2007 г. този механизъм беше регламентиран в специална Наредба за
допълнителните и други трудови възнаграждения77. С приемането на новата Наредба за
структурата и организацията на работната заплата, видовете и минималните размери на
тези възнаграждения, които са задължителни за изплащане при работа по трудово
правоотношение са дефинирани в нейния Раздел ІІІ. Конкретният ред и условията за
изплащането им обикновено се договарят в организациите чрез КТД или в
индивидуалните трудови договори при спазване на изискванията на Кодекса на труда и
НСОРЗ. В групата на този вид възнаграждения се включват:
 за продължителна работа (т.нар. класове);
 за работа при вредни или други специфични условия на труд (въз основа на
т.нар. комплексна оценка на условията на труда);
 за по-висока лична квалификация (за притежавана научна степен, свързана с
изпълняваните работни задължения);
 за нощен и извънреден труд;
 при престой;
 за задължение на работника/служителя да бъде „на разположение“;
 при вътрешно заместване и при външно съвместителство.
3.4. МЕХАНИЗЪМ ЗА ОПРЕДЕЛЯНЕ И ИЗМЕНЕНИЕ НА РЗ В СЪОТВЕТСТВИЕ
С ВРЕМЕТРАЕНЕТО И/ИЛИ КОЛИЧЕСТВОТО И КАЧЕСТВОТО НА
ВЛОЖЕНИЯ ТРУД И ПОКАЗАНИТЕ РЕЗУЛТАТИ
Определянето на този механизъм включва: избор на най-подходящата за
конкретните условия система за определяне на РЗ; дефиниране на показатели за
измерване и оценяване на резултатите от труда; определяне на нормативи за
зависимост на РЗ от резултатите (норми, часови ставки, разценки и пр.). Според КТ (чл.
247, ал. 1) у нас са възприети две основни системи на РЗ – според времетраенето
77
Приета с ПМС № 133 от 14.07.1993 г., последни изменения – 1999 г.
126
(повременна) и според изработеното (сделна), но практиката в това отношение е
изключително богата и разнообразна.
При системата за определяне на работната заплата според времетраенето РЗ се
определя в зависимост от продължителността на работното време, от количеството на
отработените часове или дни и определената за съответната работа, функция или
длъжност часова или дневна основна заплата (ставка). При системата на РЗ според
изработеното заплатата се поставя в зависимост от размера на основната заплата за
съответната работа, функция или длъжност и количеството на произведената
продукция или обема на извършената работа. Тази връзка се определя чрез сделната
разценка – работната заплата за единица продукция или за определен обем работа.
Смесените системи използват елементи на заплащането по време и според
изработеното. В основата им е заложена зависимост между основната заплата и
процента на изпълнение на трудовите норми. Системите на работната заплата според
ефективността на работата (т. нар. многофакторни системи) се изграждат на основата
на разбирането, че работниците и служителите могат да оказват влияние върху
ефективността на производството едновременно по множество направления. В
съответствие с това тяхната РЗ се поставя в пряка зависимост от комплексната оценка
на всички фактори. Системите на работната заплата, известни като „оценяване според
заслугите” отразяват разбирането, че мотивационното въздействие на заплатата трябва
да се концентрира преди всичко в основната заплата като нейният размер периодически
се коригира в зависимост от приноса на съответния работник или служител за общия
успех на организацията. Заплащането по старшинство е система, която се прилага в
различни страни, но е особено типична за Япония. При нея в момента на назначаването
се определя РЗ, отразяваща образователния ценз, възрастта, стажа и други и тази
заплата нараства автоматически с определен процент за всяка година стаж в
компанията78. Системата за изменение на РЗ чрез участие в разпределението на
печалбата или в успеха на предприятието е система за премиране на работниците и
служителите в зависимост от финансовите резултати от дейността на организацията.
Нейната същност се свежда до получаването на определени суми веднъж или два пъти
в годината, които са част от печалбата79. Акционерното участие на работниците и
служителите в капитала на компанията като система на заплащане и като
мотивационен фактор обикновено се разглежда взаимосвързано с участието в
разпределението на печалбата и предвижда безплатно или преференциално
предоставяне на акции.
3.5. МЕХАНИЗЪМ ЗА ОПРЕДЕЛЯНЕ И ИЗМЕНЕНИЕ НА РЗ ВСЛЕДСТВИЕ
ИНФЛАЦИОННИТЕ ПРОЦЕСИ
Това е механизъм за поддържане на покупателната способност на трудовото
възнаграждение, когато издръжката на живота расте с много по-сериозни темпове от
възможността за нарастване на възнагражденията. Възможността за извършване на
такива допълнителни плащания и механизмите, по които това може да се осъществи са
договорени между правителството и синдикатите като „принципна възможност”, но не
са задължителна норма. Превръща се в такава за отделното предприятие само тогава,
когато на правителствено, браншово или регионално ниво е взето такова общо
Известна, макар и минимална, аналогия в нашата практика можем да търсим в изплащането на т.нар.
класове за прослужено време.
79
Популярното наименование в практиката е „премиални“ и често погрешно се смесва с плащането на
„бонуси“, които не са форма на разпределение на печалбата, а са своеобразна награда – плащания за
някаква специфична „моментна“ заслуга или са изпълнение на конкретна задача (в зависимост от
договореното между работодателя и служителя).
78
127
становище. Отделната организация трябва да спази фиксираните в подобно решение
минимални прагове на инфлационно индексиране, като в нейните компетенции остава
само правото, евентуално да възприеме по-високи нива или да индексира доходите на
сътрудниците си без за това да има официално решение.
Трябва да отбележим, че всичко казано до тук по отношение механизмите за
определяне и изменение на РЗ се отнася в пълна степен за частния сектор и като цяло за
бизнес организациите. Освен тях съществуват и бюджетни организации, т.е. такива,
които са на директна издръжка от бюджета (образование, наука, култура,
здравеопазване, армия, полиция, държавно управление, областна и общинска
администрации и т.н.), както и организации, в които има държавно участие в
собствеността. При тях горните механизми са модифицирани като лимитиращи
фактори се явяват размерът на държавния бюджет и регламентациите на Закона за
държавния бюджет. Средната брутна работна заплата, както и началните основни
заплати на заетите в бюджетните организации по длъжности и длъжностни степени
се определят от правителството. Чрез тази величина и бюджетната численост на заетите
в конкретна организация се определя размерът на средствата, с които тя може да
разполага през годината за заплата. Тези ограничения са заложени в Закона за
държавния бюджет. Всякакви допълнителни плащания към сътрудниците на
организацията са възможни само ако по някакъв начин през годината е реализирана
икономия на Фонд работна заплата (ФРЗ). Освен при „чисто“ бюджетните,
правителството има правото да се намесва и да регулира нарастването на средствата за
РЗ и в предприятия и организации от материалната сфера, които са с повече от 50%
държавно и/или общинско участие.
4. СОЦИАЛНИ ПРИДОБИВКИ
Това са различни плащания, които организацията прави в полза на своите
сътрудници и в този смисъл те се явяват, от една страна, своеобразна инвестиция, а от
друга – израз на грижата на работодателя към заетите. Насочени са към осигуряването
на хората и към стимулирането им за повече и по-качествен труд. Доколкото
предоставянето им в общия случай не е обвързано с индивидуалното трудово
представяне, за работника/служителя те се явяват придобивки. Отделяме ги от
типичните възнаграждения поради по-особения им, социално ориентиран характер.
С доста голяма доза условност социалните придобивки могат да се разделят на
две групи:
 Изисквани от законодателството (задължителни) – социално осигуряване,
здравно осигуряване, осигуряване при безработица, осигуряване на
здравословни и безопасни условия на труд, платени отпуски, изплащане на
компенсации при съкращения, социална закрила на някои категории работници
и служители, социално-битово и културно обслужване на хората и др.
Трябва да се има предвид, че основните форми и размери на тези социални придобивки
са фиксирани в законодателството. Организациите са длъжни да се съобразяват с
минималните прагове.
 Допълнителни, дефинирани от организацията: свързани с пенсионирането
(например създаване на допълнителен пенсионен фонд, изплащане на определен
брой РЗ при пенсиониране; подаръци при пенсиониране и др.), свързани с
осигуряването (допълнително медицинско и/или стоматологично обслужване,
трудоустрояване, допълнителни осигуровки и/или застраховки живот и/или
128
инвалидност и др.), еднократни помощи при радостни и тъжни събития,
плащания за неотработено време (допълнителен платен годишен отпуск, попродължителни „ученически” отпуски, допълнителни плащания за официални
неработни дни и празници и др.), намаление на цените във „ведомствени”
магазини и/или ателиета, безплатна (или на намалени цени) храна, ползване на
общ или персонален транспорт, ползване на почивна база, спортна база, детска
градина и т.н., и т.н.
Както може да се види, става дума за същите области и категории, в които са
формулирани задължителните осигурителни плащания, но разликата е в това, че
организациите имат правото да фиксират по-високи прагове от гарантираните в закона
или да „разнообразят“ палитрата на предлаганите социални придобивки.
5. СТИМУЛИРАНЕ
Всички елементи на компенсационната програма имат стимулираща роля в помалка или в по-голяма степен, т.е. всички те се използват и като стимули. За да бъде
системата от стимули ефективна, тя трябва да отговаря на две основни изисквания:
трудовото възнаграждение на отделния служител трябва да се определя акуратно и
честно спрямо свършената работа, а „другите” стимули да се предоставят въз основа на
общото трудово представяне.
Стимулите могат да се разделят условно на индивидуални, групови и общо
организационни, а от друга страна, има и някои специфики във връзка с това дали са
предназначени предимно за ръководни кадри или предимно за изпълнителския състав
на организацията.
Индивидуалните стимули за изпълнители са дефинирани така, че служителят
лесно да може да види връзката между това, което прави и това, което получава.
Използват се няколко основни форми за индивидуално стимулиране: заплащане „на
парче”; заплащане за икономисано време; комисиони; индивидуални бонуси
(еднократно плащане за високи резултати); плащания за ефективни предложения и др.
Като индивидуални стимули за ръководни кадри (освен споменатите) се
използват още и бонуси (в пари, под формата на материални придобивки, под формата
на специфични „награди“) за мениджъри; предоставяне на персонален транспорт,
телефон, лаптоп и др.; възможности за закупуване на акции.
Груповите стимули се използват сравнително често, защото голяма част от
дейностите са взаимосвързани и определянето на индивидуален принос е много трудно.
Груповото стимулиране означава всички членове на дадена група да получат
допълнително възнаграждение или друга придобивка. Въздействието върху отделния
служител е индиректно, но силно, защото ако той не изпълнява съвестно задълженията
си другите членове на групата няма дълго „да го търпят”. Основни недостатъци на
груповото стимулиране са възможността да се появи конкуренция между групите и да
възникнат редица междугрупови конфликти, а също така и възможността от
повишаване на вътрешногруповото напрежение във връзка с „разпределянето“ на
общия стимул и субективността на оценката на индивидуалния принос на всеки член на
групата.
Общо организационните стимули се дават на всички членове на организацията
въз основа на представянето им като цяло. Размерът на плащанията обикновено се
определя в зависимост от размера на основната заплата, но често тези стимули са и
само „заради членство в организацията”, т.е. без връзка с индивидуалното представяне.
129
Най-разпространени форми на общо организационно стимулиране са: разпределение на
част от печалбата, собственост на акции, „Сканлон планове”80 и др.
И накрая, съществуват и „неизмерими“ стимули като предизвикателства в
работата, интересни задачи, усещане за съпричастност, получаване на официално
признание, здрава организационна култура, компетентно ръководство и т.н. Те имат
огромна роля в цялостния процес на стимулирането, но при прилагането им трябва да
се имат предвид индивидуалните характеристики на всеки човек, защото различните
хора мислят, чувстват и реагират по различен начин на различни стимули. Като цяло,
изграждането на ефективна система на възнаграждение и стимулиране е залог за
успешното функциониране на всяка организация.
Въпроси за самоподготовка
1. Дайте определение за работна заплата. Какви са нейните основни елементи?
2. Коментирайте факторите, определящи размера на работната заплата.
3. Кои са основните системи за определяне на работната заплата?
4. Какво се включва в задължителното социално осигуряване?
5. Какво може да се определи като социална придобивка? Посочете приликите и разликите между
„социално осигуряване“ и „социални придобивки“.
Задачка-закачка
В личния живот, във взаимоотношенията в семейството и с приятелите също има възнаграждения,
стимули и санкции за свършена или не свършена работа, макар и да не са „по трудов договор“. Какви
форми за финансово и за нефинансово възнаграждение и стимулиране биха били подходящи в различни
ситуации? Кога биха били подходящи индивидуалните и кога груповите форми на възнаграждение и
стимулиране? Кога и как би трябвало да се налагат санкции? Какви конфликти, напрежение,
конкуренция и т.н. могат да се появят и как бихме могли да им противодействаме?
Основна литература по темата
Шопов, Димитър, Маргарита Атанасова. Управление на човешките ресурси. Част 1. – София: Тракия-М,
2003 – 173-182, 197-224.
Владимирова, Катя, Кирил Спасов, Нако Стефанов. Управление на човешките ресурси. Част 2. – София:
Университетско издателство „Стопанство“, 1999 – 248-264.
Каменов, Божидар. Управление на възнагражденията. – София: Сиела, 2011 – 20-40, 81-125.
Харизанова, Маргарита, Драгомир Бояджиев, Надя Миронова. Управление на човешките ресурси.
Инвестиция в бъдещето. – София: Авангард Прима, 2006 – 112-120.
Допълнителна литература по темата
Харизанова, Маргарита, Драгомир Бояджиев, Надя Миронова. Управление на човешките ресурси.
Инвестиция в бъдещето. – София: Авангард Прима, 2006 – 96-111, 273-284.
Шопов, Димитър, Лалко Дулевски, Любомир Стефанов, Марин Паунов. Икономика на труда. ІІ изд. –
София: Тракия-М, 1999 – 132-136, 136-145
Наръчник по управление на човешките ресурси, Авторски колектив с ръководител проф. Д. Шопов,
София: ИК „Труд и право“, 2002 – 269-338, 339-385.
Нормативни документи: Кодекс на труда (глава 12); Наредба за договаряне на РЗ; Наредба за структурата
и организацията на РЗ; ПМС, с които ежегодно се определя размера на минималната РЗ; ПМС и Наредби,
с които се определя начинът за регулиране нарастването на средствата за заплата в организациите с
преобладаващо държавно и общинско участие; Наредба за определяне на минималния размер на
допълнителното трудово възнаграждение за придобит трудов стаж и професионален опит; Наредба за
елементите на възнаграждението и за доходите, върху които се правят осигурителни вноски и за
изчисляване на паричните обезщетения за временна неработоспособност или за бременност и раждане;
други, специфични за съответната сфера (бранш) нормативни документи, касаещи трудовото
възнаграждение.
Джоузеф Сканлон, 1927 г. – система за изплащане на бонуси в зависимост от постигнатите икономии в
резултат от дадени предложения за повишаване на производителността.
80
130
ТЕМА 12: Здравословни и безопасни условия на труд
1. ВАЖНОСТТА НА ФУНКЦИЯТА В ОРГАНИЗАЦИЯТА
Европейската агенция за безопасност и здраве при работа (OSHA – Occupational
Safety and Health Administration) събира статистически данни и проучвания от целия
свят относно безопасните и здравословни условия на труд. Статистическите доклади на
Агенцията обхващат области като трудови злополуки, демографски тенденции и
професионални заболявания. Агенцията поддържа близко сътрудничество с
Европейската фондация за подобряване на условията на живот и труд и Евростат,
статистическата служба на ЕС. Според обобщените оценки всяка година в ЕС около
164 000 души умират по причини, свързани с работата им. От тях 5580 претърпяват
злополука на работното място, а 159 000 умират вследствие на здравословни проблеми,
свързани с работата81.
Нека погледнем „черната статистика“ за България82, систематизирана в
таблицата на фигура 9.
Фигура 9
Година
2004
2005
2006
2007
2008
2009
2010
2011
2012
2013
ОБЩО
ТЗ - общо
Инвалидност от ТЗ
Смърт от ТЗ
4405
85
130
4311
83
130
4096
81
169
3811
76
179
3843
103
180
3125
97
118
3086
63
109
2752
20
86
3027
11
82
2768
12
92
35224
631
1275
За периода 01.01.2004 – 31.12.2013
броят на работните дни е 2525, средно 253 на година
83
84
Загубени дни
260858
268286
260180
238869
298290
254964
252792
154006
158644
154846
2301735
Загубени са
9098 човеко/години!
Що се отнася до професионалните заболявания, публично обявената статистика,
доклади и анализи не са толкова пълни, а има и доста „разминавания“ на данните в
различни източници. Само за илюстрация ще посочим някои от наличните данни, които
показват обща тенденция за намаляване, но все пак си остават обезпокоително високи:
 за периода 1990/1996 година регистрираните случаи на тежки професионални
заболявания са били общо 12 159, т.е. по над 1500 случая на година;
 за периода 2001/2008 г. се твърди, че средното ниво е около 330 души годишно,
но по публикувани данни на OSHA, конкретно за 2003 година са регистрирани
като професионално болни общо 950 души (578 мъже и 372 жени);
http://ec.europa.eu/health-eu/newsletter/69/newsletter_bg.htm (май 2013).
Данните са от сайта на НОИ. За първото тримесечие на 2014 г. броят на трудовите злополуки е 603, от
които няма такива, които да са довели до инвалидизация, но 11 са с летален изход.
83
ТЗ – трудова злополука.
84
Само пълна (100%) инвалидизация!
81
82
131
 през 2009 година са регистрирани 116 души, през 2010 г. – 47, през 2011 г. – 49 и
през 2012 г. – 24 лица85.
Тъй като процедурата по регистриране на професионално заболяване е доста
дълга и тромава, към броя на „официално регистрираните” трябва да прибавим и още
доста хора, които не са потърсили медицинска помощ и не са „влезли в статистиката“,
но реално страдат от различни, породени от работната среда, болести. По този начин,
съдейки и от данните за ЕС като цяло, можем да предположим че ежегодната цифра на
фактически заболелите се движи около и над 500.
По отношение на подобряването на работните условия и опазването на здравето
и работоспособността на трудещите се практиката у нас показва значителни
положителни промени, но все още не всичко е както трябва. Един от основните
проблеми е неспазването на „правилата”86.
Изнесеното до тук доказва по достатъчно убедителен начин колко важен е
проблемът охрана на труда и осигуряване на безопасни и здравословни условия на
работната среда и че той действително трябва да има своето място при управлението на
персонала в организациите. Изследването и грижата за подобряването на тези аспекти
водят до следните резултати:
 увеличава се производителността, като се намаляват загубите на работно време;
 работниците са по-ефективни тъй като са заинтересовани;
 намаляват се медицинските и осигурителните разходи;
 намаляват се разходите за компенсации при злополуки и заболявания;
 постига се по-голяма гъвкавост и приспособимост, по-силно чувство за
съпричастност в програмите за повишаване качеството на работната и
жизнената среда;
 увеличава се атрактивността на организацията като „добро“ работно място и от
там тя получава възможност да набира и подбира по-висококвалифицирани
кадри.
Всичко това резултира в повишаване на печалбите, което пък дава възможност
повече средства да се заделят за подобряване на трудовата и жизнената среда на
работниците и ... кръгът се затваря.
2. НОРМАТИВНА УРЕДБА И ИНСТИТУЦИИ
Основният държавен орган, оторизиран от Правителството да провежда
политиката на страната по отношение на здравословни и безопасни условия на труд
(ЗБУТ), е Министерството на труда и социалната политика (МТСП). Основен
изпълнителен орган е Изпълнителната агенция „Главна инспекция по труда” (ИАГИТ),
която е на директно подчинение към министъра на труда и социалната политика. В
Трябва да се има предвид, че за тези години данните са за т.нар. регистрация чрез бързо известие, т.е.
по данни от лечебни заведения, които диагностицират дадено заболяване като евентуално имащо
професионален произход. Това не са данни за реално регистрираните професионални заболявания след
преминаване на лицата през освидетелстване от ТЕЛК.
86
По данни от обобщени справки на Изпълнителна агенция „Главна инспекция по труда” за 2012 г. са
извършени 56431 проверки, при което са констатирани 258546 нарушения на трудовото законодателство
и Закона за здравето; за 2013 – съответно 55952 проверки, 246787 нарушения; за първото тримесечие на
2014 – 12757 проверки, 67422 нарушения. Разбира се, далеч не всички нарушения са свързани със
здравословността и безопасността на труда, но цифрите са показателни именно за тази „склонност“ към
неспазване на изискванията и правилата.
85
132
работата по проблемите на осигуряване на ЗБУТ са включени и различни звена от
Министерството на здравеопазването.
С цел подпомагане на работата на горните институции функционира и
Национален съвет по условията на труд, който е един от консултативните съвети към
Министерския съвет, а освен него съществуват и Регионални (областни и общински)
съвети, както и браншови структури за тристранно87 сътрудничество по условията на
труд. На равнище отделна организация се формират Комитети и/или Групи по
условията на труд (КУТ и ГУТ). Пряка помощ на отделните фирми и предприятия
оказват и Службите по трудова медицина. Те изпълняват предимно превантивни
функции, като консултират и съветват работодателите, КУТ и ГУТ и ги подпомагат в
процеса на оценката на рисковите фактори.
Основните законови изисквания към условията на труда и охраната на труда у
нас са фиксирани в Кодекса на труда, Кодекса за социално осигуряване и Закона за
здравословни и безопасни условия на труд88. Освен това съществуват и редица
постановления и Наредби, фиксиращи изискванията към осигуряване на ЗБУТ, както
по-общи, така и отнасящи се до съвсем конкретни отрасли и/или видове дейности89.
3. СЪДЪРЖАНИЕ НА ФУНКЦИЯТА ПО ОСИГУРЯВАНЕ НА ЗБУТ
В рамките на отделна организация задълженията по осигуряване на ЗБУТ са на
ръководството на организацията и на специално създадените за изпълнение на тези
функции органи (ако има такива). Основно предназначение на мероприятията по
създаване на ЗБУТ е да се запази и по възможност да се увеличи работоспособността на
трудещите се, а от там да се запази и по възможност да се увеличи производителността
и качеството на техния труд.
Системата за създаване, организация, управление и контрол на ЗБУТ обхваща
последователно и взаимосвързано осъществяване на дейности в следните направления:
3.1. ФОРМУЛИРАНЕ НА ФИРМЕНА ПОЛИТИКА И СТРАТЕГИЯ ПО ЗБУТ
Фирмената политика, това е поетият от ръководството на организацията
ангажимент за опазване на живота, здравето и работоспособността на хората.
Формулираните цели и задачи в това отношение насочват по-нататъшната дейност към
създаване на конкретни механизми за осигуряване на ЗБУТ.
3.2. ИЗСЛЕДВАНЕ НА ФАКТОРИТЕ НА РАБОТНАТА СРЕДА И ДЕФИНИРАНЕ
НА РИСКОВЕТЕ
Факторите на работната среда, които пряко влияят върху хората са:
 интензивност на труда – количество изразходвана физическа и/или психическа
(умствена) енергия за единица време;
 монотонност на труда – степен на повторяемост на еднообразни действия;
 технически средства – машини, съоръжения и приспособления;
 санитарно-хигиенни условия на труда – температура, влажност, шум,
запрашеност, вибрации, вредни вещества и др.;
Държава, работодатели и техните организации, работници и техните организации.
Пълните текстове на КТ, КСО и ЗЗБУТ можете да намерите на http://lex.bg/laws както и в други
сайтове.
89
Списъкът на такива документи, публикуван на сайта на ИАГИТ http://www.gli.government.bg, съдържа
195 заглавия (към май 2013).
87
88
133
 режим на труд и почивка – редуването на труда и почивките в рамките на
работния ден, за седмицата, за месеца, за годината;
 знания, умение и поведение на работещите, доколкото непредпазливото и
неумело поведение на един може да представлява заплаха за самия него и/или за
другите.
За всеки един от тези фактори съществуват правила, препоръки и изисквания,
чието неспазване може да доведе до редица негативни последици, т.е. всеки от
гореспоменатите фактори крие някакви рискове. Физическите рискове са свързани с
условията на околната среда, с техниката и технологията, с личните умения,
дисциплината и др. Те водят до злополуки и професионални заболявания, а
последиците от тях се изразяват в смърт, инвалидност или болест.
Социопсихологическите рискове са свързани с ниското качество на работната и
жизнената среда и от там с психологическо напрежение и стрес. Те водят до
неудовлетвореност, объркване, апатия, отдръпване от работата, неврози и др. Като цяло
резултатите са: загуба на работно време; текучество; неудовлетвореност; ниска
ефективност; незаинтересованост; медицински оплаквания и излизане в отпуски по
болест; високи разходи за компенсации при болест или злополука и т.н.
3.3. ПРОВЕЖДАНЕ НА ПРОЦЕДУРА ПО ОЦЕНКА НА РИСКА
Съгласно Рамкова директива на ЕС 89/39190 оценката на риска се осъществява
по следната процедура:
 издаване на заповед за провеждане на оценката, която е придружена от програма
(план-график) за извършването;
 ангажиране на компетентни лица (КУТ, ГУТ, специалисти от Служба трудова
медицина и пр.);
 събиране/предоставяне на необходимата информация;
 определяне подходите и методите за извършване на оценката;
 определяне на обектите за ревизия и за оценка на риска (класификация на
трудовите дейности);
 допитване и консултации с работниците и служителите, работещи на
оценяваното място;
 идентифициране на опасностите и определяне елементите на риска;
 извършване на същинската оценка и изчисляване на величината на риска – тя е
съставена от произведението на три параметъра – вероятност (В), експозиция (Е)
и последици (П)91.
 предлагане на адекватни мерки за отстраняване или поставяне под контрол на
риска и издаване на заповед за утвърждаване списъка на мерките;
 онагледяване на мерките, за да се постигне ефективност при прилагането им и
информиране на работниците за резултатите от оценката и за приложените
мерки.
Планирането, оперативната организация на изпълнението на набелязаните
мероприятия и непрекъснатият контрол върху тях са може би най-съществената част от
задълженията на специалиста по УЧР в рамките на функцията осигуряване на ЗБУТ и
по тази причина ще им отделим по-специално внимание.
И свързаните с нея - Директива 89/654 (работни места), Директива 89/655 (работни съоръжения),
Директива 89/656 (лични предпазни средства) https://osha.europa.eu/bg/legislation/directives (май 2013).
91
Примерна методика за оценка на риска можете да намерите в края на темата в рубриката
Допълнителни материали.
90
134
4. ПЛАНИРАНЕ, РАЗРАБОТВАНЕ И ВНЕДРЯВАНЕ НА МЕРКИ ВЪВ ВРЪЗКА
С ОСИГУРЯВАНЕ НА ЗБУТ
След като е извършена оценката на риска, ежедневната (оперативна) работа на
мениджъра по персонала или на специалиста по охрана на труда (ОТ) и ЗБУТ може да
бъде разделена на няколко основни направления: работа във връзка с трудовите
злополуки; работа във връзка с професионалните заболявания; работа във връзка с
намаляването на организационния стрес; други специфични проблемни области.
Трябва да отбележим, че докато първите две са „традиционно” застъпени в
повечето предприятия и организации, вторите две групи все още остават в известна
степен извън полезрението на мениджърите и специалистите у нас, макар че има
тенденция за повишаване на вниманието и към тях.
4.1. РАБОТА ВЪВ ВРЪЗКА С ТРУДОВИТЕ ЗЛОПОЛУКИ
Съгласно определението, дадено в КСО, чл. 55.: „(1) Трудова злополука е всяко
внезапно увреждане на здравето, станало през време и във връзка или по повод на
извършваната работа, както и при всяка работа, извършена в интерес на предприятието,
когато е причинило неработоспособност или смърт. (2) Трудова е и злополуката,
станала с осигурен по чл. 4, ал. 1 и 2 по време на обичайния път при отиване или при
връщане от работното място до: 1. основното място на живеене или до друго
допълнително място на живеене с постоянен характер; 2. мястото, където осигуреният
обикновено се храни през работния ден; 3. мястото за получаване на възнаграждение.
(3) Не е налице трудова злополука, когато пострадалият умишлено е увредил здравето
си.”. Допълнителна конкретна регламентация дава Наредбата за установяване,
разследване, регистриране и отчитане на трудовите злополуки92.
Факторите, влияещи върху трудовите злополуки (ТЗ) са свързани с:
 Качества на организацията – големина, отрасъл, вид производство и др.
Обикновено в промишлеността има повече злополуки, отколкото например във
финансовата сфера; в „тежката” промишленост авариите са повече и почти винаги с посериозни последици от тези в „леката” промишленост и т.н.
 Физическа среда на труда – това, което непосредствено заобикаля работника в
процеса на неговия труд.
Опасни могат да бъдат: незащитени, неподходящи или неизправни машини;
замърсени или мокри подове; неподходящи подови настилки; дефектни инструменти
или съоръжения; неподходящо работно облекло; лоша вентилация; лошо осветление;
ниво на шум; лъчения; вибрации и т.н.
 Персонални действия – фактор за „случване” на злополуките.
Според статистиката около 80% от злополуките са резултат от лична
непредпазливост. Непредпазливите действия включват поемане на ненужни рискове,
припряност, неносене на защитна екипировка, използване на неподходящи
инструменти и оборудване и др. Най-чести причини са умора, отегчение, стрес, лоша
видимост, прилошаване, но също и стремеж към високи резултати чрез нарушаване на
технологичната дисциплина.
Щетите от ТЗ се изчисляват като се вземат предвид: изплатените обезщетения;
разходите за възстановяване на материалните щети; възнагражденията на хора, които
не са могли да работят поради случката, без да са засегнати пряко от нея; разходи за
разследване; разходи за осигуряване на заместник; разходи за първа помощ; плащания
92
ПМС № 263/30.12.1999, последни изменения – 2002.
135
за извънреден труд; загуби от намалена обща производителност; загуба на приходи
поради злополуката и др.
Анализът се съпровожда и с изчисляването на коефициенти (К) и индекси (И):
Кчестота ТЗ = Брой отчетени ТЗ за периода/Ср. бр. работници за периода
Ичестота ТЗ = Брой отчетени ТЗ за периода/Бр. отраб. чов. часове за периода
Ктежест ТЗ = Брой загубени раб. дни заради ТЗ/ Ср. бр. работници за периода
Итежест ТЗ = Брой загубени раб. дни заради ТЗ /Бр. отраб. чов. часове за периода
Програмите за безопасност, насочени към ограничаване на ТЗ акцентират
върху предпазни мерки, които да гарантират сигурността на хората. Те са сложни
документи, които изискват огромна предварителна работа. Основните моменти в тях
са:
 подробно проучване и регистриране на всички досегашни ТЗ, анализ на
причините за появяването им, разработване на мерки за отстраняване на
причините, довели до ТЗ;
 осигуряване на защитни облекла и устройства, които не трябва да пречат на
работния процес или да накърняват естетическите чувства на хората;
 непрекъснат анализ на настъпващи промени и адекватно осъвременяване на
мерките за безопасност;
 организиране на пропагандни кампании, използване на нагледни материали,
визуализиращи рисковете и/или мерките за превенция и др.;
 прецизен подбор на новите работници, за да се отстранят очевидно
неподходящите още в най-ранен етап на подбора;
 задължително включване на проблемите на безопасността в програмите за
обучение и квалификация на персонала;
 преценка на системата за възнаграждения (дали тя не поощрява поемането на
рискове);
 осигуряване на възможност за бърза и адекватна първа помощ и подходящо
цялостно медицинско обслужване.
За да се справим с ТЗ първо трябва да ги опознаем. За целта отделите по УП
и/или служителите, отговарящи за ОТ и ЗБУТ и/или преките ръководители на звена
водят съответна документация. Всяка злополука се регистрира93, като се описва
нейната същност, причините, довели до нея и последиците. Въз основа на тази
информация се определят (вече на организационно равнище) основни източници на
злополуките, честота на повторяемост и тежест. Възможно е да се направят и сравнения
с други организации от бранша.
Най-добрият начин да се намали броят на ТЗ е да се направи работната среда
безопасна. Това включва например поставяне на парапети, въвеждане на лични
предпазни средства, инсталиране на предупредителни сигнали (светлинни, звукови и
др.), обезопасяване на машините, усъвършенстване на машините и технологиите за
повишаване на тяхната безопасност, оповестяване на мерките за безопасност и
93
Работодателят е задължен да попълни специална типова Декларация за ТЗ.
136
пътищата и средствата за контрол върху спазването им и т.н. Друг начин да се подобри
безопасността е да се конструират ергономични работни места, съобразени с
физическите, физиологическите, психологическите и естетическите особености на
човека. Важно е да се спазят и изискванията за рационална организация на работните
процеси. Често пъти се използва т.нар. психологически подход. При него се прави
препроектиране на длъжността, което намалява монотонността и умората, повишава
степента на лична отговорност и заинтересованост и от там увеличава мотивацията и
намалява вероятността от рискови ситуации.
За превенцията на ТЗ съществена роля играят Комитетите и Групите по
безопасността. В тях влизат мениджърът по персонала, отговорникът по ЗБУТ,
представители на работниците, представители на профсъюзите и т.н. Тези комитети се
събират поне веднъж месечно и обсъждат мерките, необходими за повишаване на
безопасността. Ръководството им се поема на ротационен принцип ту от мениджърите,
ту от работниците, а членовете се сменят често за да има приток на нови идеи.
Една възможна, но все още малко утопична за нас, стратегия за намаляване на
ТЗ е използването на роботи в особено опасните места на производството.
4.2. РАБОТА ВЪВ ВРЪЗКА С ПРОФЕСИОНАЛНИТЕ ЗАБОЛЯВАНИЯ
Съгласно определението, дадено в КСО, чл. 56: „(1) Професионална болест е
заболяване, което е настъпило изключително или предимно под въздействието на
вредните фактори на работната среда или на трудовия процес върху организма и е
включено в Списъка на професионалните болести, издаден от Министерския съвет по
предложение на министъра на здравеопазването. (2) За професионална болест може да
се признае и заболяване, невключено в Списъка на професионалните болести, когато се
установи, че то е причинено основно и пряко от обичайната трудова дейност на
осигурения и е причинило трайна неработоспособност или смърт на осигурения. (3)
Към професионалната болест се отнасят и нейното усложнение и късните й
последици.” Допълнителна конкретна регламентация дават Наредбата за реда за
съобщаване, регистриране, потвърждаване, обжалване и отчитане на професионалните
болести94 и Списъкът на професионалните болести95.
Факторите, които влияят върху професионалните заболявания (ПЗ) са следните:
производствен микроклимат, шум, вибрации, лъчения, радиочестотни електромагнитни
вълни, осветление, прах, токсични вещества и др., а също така и факторите на самия
трудов процес като режим на труд и почивка, организация на труда, тежест,
напрежение на труда и др. Според една популярна класификация условията на
работното място могат да бъдат:
 комфортни – осигуряващи динамика на работоспособността и запазване
здравето на работника при добро самочувствие;
 относително дискомфортни – в продължение на определен интервал време
осигуряващи необходимата работоспособност, запазващи здравето на
работника, но предизвикващи неприятни субективни усещания и функционални
изменения, които не превишават установените норми;
 екстремални – водещи до понижение на работоспособността, предизвикващи
функционални изменения, превишаващи пределните норми, но не водещи до
патологични изменения в организма;
 свръх екстремални – водещи до патологични изменения в организма.
94
95
ПМС № 168/11.07.2008, последни изменения 2011.
ПМС № 175/16.07.2008.
137
Организациите са законово задължени да измерват нивото на факторите на
работната среда, които биха могли да породят някакви ПЗ, да събират и съхраняват
тази информация в съответствие с „инкубационния” период на специфичните ПЗ.
Съобразяването със санитарно-хигиенните норми не е единственият начин, по който
организацията може да преодолее ПЗ. Тя задължително трябва да участва още на етапа
на създаване на стандартите, подпомагайки законодателните органи с информация за
съществуващите и потенциално възможните рискове. Друг съществен аспект е
задължението на работодателите да осигуряват периодични специализирани
профилактични медицински прегледи за всички свои сътрудници, като идеята е ранно
откриване на евентуални професионални заболявания96.
За преодоляването на проблемите и за ликвидиране на негативните им
последици организацията може да разработи програми, ориентирани към установяване
на типичните ПЗ, определяне на мерки за подпомагане на засегнатите работници (като
се започне от лечение и парично компенсиране и се стигне до трудоустрояване),
осигуряване на финансови средства за реализация на програмите и контрол върху
тяхното осъществяване. Възможна е стратегия за въвеждане на образователни
програми, които да покажат на работниците основните рискове на техните професии и
основните пътища, за да избегнат риска. Една от често практикуваните стратегии е
разработването, финансирането и широкото популяризиране на програми за
подобряване на общото физическо и психическо състояние на работниците.
Задължително условие при всички изброени стратегии е да се заложи на непрекъснат
строг медицински контрол за откриване на професионални и други заболявания още в
началния стадий, когато лечението е по-бързо и по-ефикасно. И макар че в повечето
случаи хората свързват ПЗ с промишлеността, във всяка професия съществуват
елементи и фактори, които могат да ги предизвикат, така че – никой не е „застрахован”!
4.3. РАБОТА ВЪВ ВРЪЗКА С ПРЕОДОЛЯВАНЕ НА СТРЕСА
Стресът възниква от несъответствието между изискванията към индивида и
неговата способност да се справи с тях. Същността му се изразява във физическа и
главно психическа пренапрегнатост, която води, от една страна, до неадекватно
поведение, а от друга, до заболявания, които на пръв поглед нямат нищо общо с
работата: главоболие, безсъние, язва, дерматити, рак, алкохолизъм и др. Стресът може
да възникне от проблеми както в работата, така и в личния живот на индивида, като
двата „вида“ стрес съвсем не са независими един от друг, а се комбинират, допълват и
взаимно се усилват още повече.
Факторите, от които зависи степента на проявление на стреса включват
личностните особености, темперамента, начина, по който е устроен и реагира
отделният човек, докато „източниците“ на стреса са по-скоро универсални – действат
на всички. В литературата могат да се срещнат различни описания и класификации на
стресорите (нещата, които предизвикват стрес). Ще се опитаме да ги обобщим:
 „Четирите S”
Тази концепция търси корените на стреса в четири неща, свързани с
организацията, а именно: ръководител (supervisor), заплата (salary), сигурност (security)
и безопасност (safety).
За съжаление тук практиката разкрива доста неблагоприятни факти. От една страна, е формализмът, с
който някои работодатели подхождат при организирането и провеждането на тези прегледи. От друга
страна, е „обективната причина“ – липса на достатъчно средства и от там свеждане на консултациите със
специалисти до минимум. От трета страна, е неразбирането на хората, че стандартният годишен
профилактичен преглед при личния лекар няма нищо общо с профилактичния преглед, свързан с
рисковете на упражняваната професия и определено не е „загуба на време“.
96
138
Двата основни фактора, които се свързват с началниците са дребнави правила в
работата и натиск за повече продукция. Заплатата е стресов фактор, ако работникът
счита, че е дадена несправедливо или ако оценява размера й като недостатъчен, за да
посреща насъщните си нужди. Що се отнася до сигурността, тя е свързана с оставането
на същото работно място и в същата организация за по-дълго време. Страхът на хората
е да не „останат на улицата”. Безопасността се проявява като стресогенен фактор
тогава, когато хората се чувстват застрашени в процеса на работата си, независимо
дали става дума за обективно съществуващи рискове или за субективни „усещания” и
отношения (често нелогични и необосновани, но това не ги прави по-малко силни).
 Качество на работната и жизнената среда
„Качество” на средата е функция на начина на живот и взаимоотношенията, на
културата и стила на управление, при които хората изпитват чувство на собственост,
отговорност и самоуважение.
Липсата на „качество” означава невъзможност да бъдат задоволени такива
важни интереси и потребности като чувство за отговорност и значимост,
предизвикателство в работата, смисленост, контрол и самоконтрол, сигурност, чувство
за справедливост и честност, усещане за успех и т.н.
Най-чести причини за липса на качество в работната среда са: незначителност на
длъжността в организацията; монотонност и ниска автономност на работата;
невъзможност да се види крайният резултат на дейността; слабо участие в процеса на
вземането на решения и свеждане на връзката с ръководителя до преки нареждания без
обратна връзка; липса на ясна връзка между определянето на възнагражденията и
представянето
на
работника;
неясна
връзка
„очаквания/резултати”
и
„резултати/оценка/възнаграждение”; дискриминиращи аспекти на политиката и
практиката на взаимоотношения; временни, несигурни и неясно формулирани условия
за работа и/или права на хората; взаимоотношения между хората, изградени върху
остра конкуренция, взаимно следене и „докладване” и т.н.
 Промените в организацията
Те са стресиращи, защото са свързани с неопределеност и несигурност.
Промените стават със или без предупреждение от страна на ръководството.
Предизвестената промяна създава стресова ситуация, но сравнително слаба, защото
хората имат време да се подготвят за това, което предстои. Липсата на информация
създава сериозните проблеми. Винаги предварително „тръгват” слухове. Те са попагубни за психиката на хората от самата промяна, защото създават страх и напрежение
– ще ме съкратят ли?, ще ме преместят ли?, ще ми намалят ли заплатата? и т.н.
 Физическите условия на работа
Те влияят чрез: „пренаселеността” на офисите и кабинетите, невъзможността за
уединение и почивка през работния ден, липсата на самостоятелност, невъзможността
да се промени обстановката и да се направи по-удобна, въвеждането на съвременна
техника (компютри), чието влияние върху организма и психиката на човека все още не
е напълно изяснено и т.н.
 Ритъмът на работа
Това е силно стресиращ фактор. Човешката дейност не може да бъде ритмична с
точността и скоростта на машината. Това поражда постоянно напрежение за
„догонване”; отнема се напълно възможността на работника да контролира ситуацията;
стига се до монотонност на работата; възможен е и вариант, при който работата да
надхвърли физическите и/или професионалните възможности на човека и това да
доведе до физическо и психическо пренатоварване със сериозни, дори фатални
последствия.
139
 „Изгаряне в работата”
Това е един по-специален тип организационен стрес. От една страна, е т.нар.
„емоционално изгаряне“, което е характерно е за длъжности и професии, при които
основният елемент е посвещаването, грижата за други хора, а едновременно с това
човек понякога няма възможност да повлияе на качеството на работата си и върху
крайния резултат, но се чувства лично отговорен за успеха или неуспеха. Типични
професии, свързани с този тип риск са лекарската, учителската, полицейската и т.н.
При хората от тези професии в резултат на „изгарянето” се стига до емоционално
изтощение, невротични реакции и неувереност в собствените знания и умения. От
друга страна, в литературата се описва и т.нар. синдром на професионалното изгаряне
(Burnout), който е резултат от продължително вътрешно натрупване на отрицателни
емоции от всякакъв тип (конкуренция, стремеж към перфекционизъм, страх за
работата, нова среда, натоварен график и „гонене“ на срокове, лични и семейни
проблеми и т.н., и т.н.) без „разтоварване“ от тях. Този тип стрес може да се срещне при
представители на абсолютно всички видове професии.
За да завършим с проблема стрес ще обърнем внимание на алкохолизма и
наркоманиите, защото те са сред най-често срещаните „изходи”, които хората избират,
за да преодолеят напрежението. До скоро това бяха теми табу, но фактите говорят
сами: почти няма българин в трудоспособна възраст, който да не пие; голяма част от
хората редовно употребяват алкохол в значителни количества; не са малко и тези,
които го правят на работното си място, въпреки официалните забрани, а понякога и с
негласната „подкрепа” и/или „по примера на” ръководството; силно се е увеличил
броят на регистрираните алкохолици – мъже, жени и подрастващи. Що се отнася до
наркоманите, те са още по-опасни – и за себе си, и за околните, защото по-трудно се
„разпознават” и по-трудно се контролират и лекуват. Проблемът ще става все по-остър
защото преобладаващата част от тях са съвсем млади хора, които тепърва ще влязат в
трудовите ресурси на страната.
Предвид огромната важност на фактора стрес, организациите би трябвало да
разработват групови и индивидуални антистресови програми. Основните стъпки на
тези програми са срещи, разговори и дискусии с работниците и служителите, чрез
които да им се помогне да осъзнаят стресовите фактори в работата си и да им се
посочат пътища за преодоляването им. Обикновена практика е подобни разговори да се
провеждат по време на обучението и квалификацията на кадрите. Популярни са и
програмите, адресирани към свободното време на хората – обучаване в техники за
релаксиране, психотренинг, техники на общуването и др.
4.4. НЯКОИ ДОПЪЛНИТЕЛНИ АСПЕКТИ НА ОСИГУРЯВАНЕТО НА ЗБУТ
Както вече казахме, в някои организации съществуват специфични условия на
работа, които могат да породят други допълнителни проблемни области, върху които
трябва да се съсредоточи вниманието на специалистите. Ето някои от тях:
 Специфични режими на труд и почивка
Това е свързано с определяне на дневен, седмичен, месечен и годишен режим.
Продължителността на различните видове „почивки” се основава на законови
разпоредби и колективни договорни отношения. От гледна точка на ЗБУТ те трябва да
осигуряват на работника достатъчно време за възстановяване на работоспособността му
– физически и психически. Специфична форма на решение на проблема с режимите на
труд и почивка е въвеждането на променливо (гъвкаво) работно време.
 Постоянна (или продължителна) работа на смени
Това е свързано с технологичните процеси. Графикът на смените може да бъде
най-различен, но при всички случаи хората, работещи на смени имат необичайно
140
работно време, несвързано с биологичния ритъм на организма им, което нарушава
начина им на живот. Проблемите със сменната работа не се ограничават до отделния
работник, а рефлектират и върху неговото семейство. Тенденциите в развитието на
световната икономика показват нарастване на дела на работещите на смени и затова
организациите са принудени да полагат особени грижи за тях – намаляване на
работното време без това да се отрази на възнаграждението; осигуряване на ведомствен
транспорт; научно обоснован режим на почивки в рамките на смяната; редуване на
смените, така, че организмът да се натоварва минимално; осигуряване на специална
храна; непрекъснат медицински контрол и т.н.
 Постоянно (или продължително) полагане на извънреден труд
Извънреден труд се налага при недостиг на работна ръка, промени в
производствения процес, наваксване на престои и т.н. В редица случаи самите
работници проявяват желание за полагане на извънреден труд, за да получат
допълнително възнаграждение. Тъй като извънредният труд води след себе си
допълнително натоварване на хората, използването му не може да бъде постоянна
практика. В закона са регламентирани брой часове извънреден труд, който работникът
има право да положи в течение на определен период от време. Ако полагането на
извънреден труд е абсолютно наложително, организацията трябва да помисли за
различни други форми на компенсиране за работниците (освен финансово).
 Работа в специфични рискови условия
Ако е невъзможно да бъдат напълно избегнати, то задължение на организацията
е поне да ги сведе до минимум и да подготви работниците достатъчно добре, така че те
самите да не са рисков фактор за себе си. Абсолютно задължително условие е
гласността по отношение на рисковите фактори. Работникът има право да знае от какво
е заплашен.
В заключение, факт е, че и най-добрите организационни програми няма да
помогнат ако на хората им липсват възпитание, дисциплина, отговорност и лично
„отношение“ по проблематиката, свързана с безопасността и здравето или по някакви
причини пренебрегват изискванията и „правилата“. От страна на организацията
задължението е двояко – осигуряване на спазването на правилата, процедурите и
нормативите, а едновременно, абсолютна гласност и широка информираност на всички
сътрудници по въпросите на безопасността и сигурността на труда и здравето им.
Организацията, обаче не може да осигури „личното задължение” да изграждаме у себе
си необходимото отношение: да сме наясно с правата и задълженията си, да спазваме
организационните изисквания, правила и процедури и едновременно с това да следим
за правилното и навременно приложение на всички законови и подзаконови изисквания
и нормативи, които ни засягат. В този ред на мисли, нека обърнем внимание и на още
един аспект на безопасната жизнена и работна среда на хората, здравословният начин
на живот. Повечето от правилата за него са добре известни – рационално хранене,
отказ от алкохол и цигари, правилна организация на отдиха, спортуване, редовни
профилактични прегледи и т.н. Лошото е, че повечето от тези правила ежедневно се
пренебрегват или спазването им се отлага за тогава, когато уж ще имаме повече време
да обърнем внимание на себе си. Всеки от нас чудесно дава съвети на другите, а сам
живее не особено здравословно. Не трябва да пренебрегваме тялото си и неговите
нужди. Отложените днес мерки не могат никога да се наваксат и организмът рано или
късно ще „отмъсти” за пренебрежението.
141
Допълнителни материали по темата
Примерна методика за оценка на риска97
Пресмятане на числената стойност на риска
Р = В х Е х П,
където
• Вероятност (В):
◦ Практически невъзможна – 0,1
◦ Едва забележима – 0,2
◦ Малко възможна – 0,5
◦ Възможна в ограничени случаи – 1,0
◦ Ниска вероятност – 3,0
◦ Напълно възможна – 6,0
◦ Относително висока вероятност – 10,0
• Експозиция (Е):
◦ Твърде ниска (по-малко от един път месечно) – 0,5;
◦ Много ниска (до 1 час седмично) – 1,0;
◦ Ниска (по 1 час на ден) – 2,0;
◦ Средна (по 1/3 от работното време) – 3,0;
◦ Достатъчно висока (1/2 от работното време) – 6,0;
◦ Непрекъснато (през цялото работно време) – 10,0.
• Последици (П):
◦ Малки (нараняване без загуби, щети под ... лв.) – 1,0;
◦ Значителни (нараняване със загуби, щети от ... до ... лв.) – 3,0;
◦ Сериозни (инвалидност, необратимо нараняване, щети от ... до ... лв.) – 7,0;
◦ Опасни (един смъртен случай, щети от ... до ... лв.) – 15,0;
◦ Катастрофални (много смъртни случаи, щети над ... лв.) – 40,0.
Допустимост на риска
Класация по оценката на риска
До 20
От 20 до 70
От 70 до 200
От 200 до 400
 400
Степен
0
1
2
3
4
Риск ( Р )
Твърде ограничен, приемлив риск
Неголям риск, необходимо е внимание
Необходими са мерки за намаляване на риска
Необходимо е незабавно подобрение на условията на труд
Прекратяване на дейността до отстраняване на риска
Въпроси за самоподготовка
1. Кои са отговорните институции, определящи нормативната база и осъществяващи контрола във
връзка с осигуряването на ЗБУТ в България?
2. В какво се състои същността на осигуряването на ЗБУТ в една организация?
3. Кои са основните аспекти на работата във връзка с трудовите злополуки?
4. Кои са основните аспекти на работата във връзка с професионалните заболявания?
5. Кои са основните аспекти на работата във връзка с преодоляването на стреса?
Задачка, не съвсем закачка
Разработете си лична антистресова програма.
Подсказване: започнете с това, да дефинирате основните стресови фактори, които ви влияят в
качеството ви на: работник/служител във фирма …, на длъжност …; студент в редовна/задочна
форма на обучение в … (ВУЗ); жител на … (град/село), … (квартал); съпруг/съпруга или
партньор във връзка без официален брак; родител на децата си и/или дете на собствените си
родители и т.н., и т.н.
Разработена на основание Наредба № 5 от 11.05.1999 г. за реда, начина и периодичността на
извършване на оценка на риска, издадена от министъра на труда и социалната политика и министъра на
здравеопазването, обнародвана в ДВ, бр. 47 от 21.05.1999 г. По mengineer-bg.com.
97
142
Основна литература по темата
Шопов, Димитър, Маргарита Атанасова. Управление на човешките ресурси. Част 1. – София: Тракия-М,
2003 – 293-312.
Владимирова, Катя, Кирил Спасов, Нако Стефанов. Управление на човешките ресурси. Част 2. – София:
УИ „Стопанство“, 1999 – 288-297.
Допълнителна литература по темата
Христова, Татяна. Мениджмънт на човешките ресурси. – Варна: Princeps, 1996 – 262-271.
Наръчник по управление на човешките ресурси, Авторски колектив с ръководител проф. Д. Шопов,
София: ИК „Труд и право“, 2002 – 386-442, а също и 143-161.
Кодекс на труда, глава 13.
Закон за здравословни и безопасни условия на труд.
Кодекс за социално осигуряване.
143
ТЕМА 13: Комуникации в организацията –
делово общуване и кореспонденция
1. КОМУНИКАЦИЯТА
1.1. СЪЩНОСТ НА ПОНЯТИЕТО И ОСНОВНИ МОДЕЛИ НА КОМУНИКАЦИЯ
Терминът „комуникация” идва от Древна Гърция и Рим. Няма съществена
разлика в смисъла на думата, но древните гърци са я употребявали по-скоро като
обозначаваща живата публична реч, докато римляните са влагали повече смисъла на
споделяне и съветване. Другият смисъл, който също е запазен и до днес е връзка,
система от връзки в обществен и/или инфраструктурен аспект (пътища, технически
съоръжения, инсталации, обществени и политически структури и пр.).
Комуникациите могат да бъдат анализирани както от позициите на философия,
психология, социология, политология, управление, така и от технически, физически,
физиологически, етически и други позиции. Във всички случаи става въпрос за системи
от връзки и взаимоотношения между хора, групи от хора, организации и пр. както
непосредствено (лично), така и опосредствано от някакви технически съоръжения,
машини и инсталации.
В литературата могат да се срещнат различни дефиниции за понятието.
Основополагащият комуникационен модел ни е завещан от Аристотел 98 и доразвит от
Квинтилиан99. Той е свързан с реториката, т.е. с „живото“ слово. Процесът на
комуникацията е от оратора към публиката. Този тип модели са наречени
„еднопосочни“ (или „линейни“). Най-често цитираното схващане за комуникацията
от тази група принадлежи на Клод Шенън и Уорън Уийвър. Те твърдят, че
комуникация е термин, който „…включва всички процедури, чрез които даден ум може
да оказва влияние на друг“100. Моделът на процеса на общуване, който предлагат
двамата автори е станал „класически“ при преподаването и изучаването на
проблематиката. Те представят обществената комуникация като система, състояща се
от три елемента (източник, съобщение и адресат) и два процеса (кодиране и
декодиране). Представен схематично, моделът изглежда така:
Източник (информация, комуникатор/изпращач/адресант) 
 Кодиране („обличане“ на информацията в някаква символна система) 
 Съобщение (изпратен сигнал, „кодирано” съобщение, подложено евентуално на
някакви „шумове“, т.е. смущаващи влияния по „пътя“ му) 
 Адресат (получател, реципиент) 
 Декодиране („превеждане“ на сигнала на „езика“ на получателя)
Почти същото, но с малко по-различни думи казва Ласуел101. За него
комуникацията се свежда до веригата:
Кой  съобщава Какво  по какъв Канал  на Кого  с какъв Ефект
Аристотел, Реторика, С., 1986.
Квинтилиан, Обучението на оратора. С., СОФИ-Р, 1999.
100
Weaver W. and C. E. Shannon, The Mathematical Theory of Communication, Urbana, Illinois: University of
Illinois Press, 1949.
101
Цитирано по Зверинцев, А.Б., Коммуникационный менеджмент, СПб, 1997, стр. 18.
98
99
144
Основната критика към линейните модели е по отношение на предполаганата
еднопосочна връзка, т.е. транслация на някакво съобщение, което адресатът без
проблеми възприема абсолютно точно в смисъла, в който му го е изпратил адресантът.
Това определено е абстрактна ситуация, която може да се случи само при идеални
условия.
Известно преодоляване на това ограничение постига следващата група модели –
интерактивните. При тях важен фактор е обратната връзка. От една страна, адресантът
поддържа обратна връзка със собственото си съобщение, а от друга – предвижда се
реакция на адресата според предназначението на съобщението (запазване или промяна
на някакво състояние, предизвикване, продължаване или спиране някакво действие и
т.н.). Модели от този тип предлагат Уилбър Шрам102, Давид Берло103 и др.
Основният принос на Шрам е, че той разглежда кодирането и декодирането като
дейности, присъщи и на изпращача, и на получателя, защото при комуникацията те
разменят ролите си като обменят взаимно информация, а освен това в процеса се
намесва и тяхната интерпретация на подаваното и получаваното съобщение.
Що се отнася до модела на Берло, т. нар. S-M-C-R-модел, той дава много важна
практическа насоченост на анализите като определя полетата за размисъл и работа,
които се крият зад основните елементи на класическите модели, а именно:
 източник (Source – S) – комуникационни умения, отношения, знания, социални
системи, културни аспекти;
 съобщение (Message – M) – съдържание, елементи, обработка, структура,
кодиране;
 канал (Channel – C) – слушане, гледане, докосване, помирисване, опитване,
различни „шумове“ (пречки), които могат да осуетят получаването на
съобщението;
 получател (Receiver – R) – комуникационни умения, отношения, знания,
социални системи, културни аспекти.
В последните години акцентът при тълкуването на комуникацията все повече се
поставя върху интелектуалния й аспект като по този начин тя се обвързва и с
управлението. Всяко управление е свързано основно с вземането на решения. Това
изисква събиране, осмисляне, разбиране, анализиране и синтезиране на информация, а
след това формулиране, операционализиране и довеждане на преработената в решение
информация до знанието на изпълнителите. Всичко изброено е, от една страна,
комуникация, а от друга – мисловна, т.е. интелектуална дейност. Следователно
комуникацията е интелектуална дейност, вътрешно присъща на управлението. Като
имат предвид това, Костли и Тод смятат, че „процесът на комуникацията (включващ
изпращането, приемането и тълкуването на съобщенията) е умението на хората да
разбират и да бъдат разбирани“104.
Вторият съвременен аспект е свързан с осъзнаването, че комуникацията е
неделим момент от икономическия живот на обществото. В него се реализират особен
вид комуникации – бизнес комуникациите. Те са свързани и с „простия“ процес на
предаване и приемане на информация, и с междуличностно „обикновено“ човешко
общуване, заредено с емоции и чувства, и с организационно и институционално
„формално“ общуване, подчинено на определени правила и протокол, и с
взаимодействие между хора и групи от хора, и с използване на специфични технически
средства и технологии, и … с какво ли още не. Всичко, на което са (или би трябвало да
Шрам У., Характер на комуникацията между хората, 1992.
Berlo D.K., The Process of Communication, N.Y., Holt, Rinehart, and Winston, 1960.
104
Costley D.L., Todd, R. Human relations in organization. West publishing company, New York, 1987, 42.
102
103
145
са) подчинени изброените процеси, това е постигането на ефективност и висок
икономически резултат. „Добрите икономически резултати се постигат и при
стриктното спазване и прилагане на редица психологически принципи, закони, методи,
прийоми, техники, правила и процедури.“, казва в тази връзка К. Рамчев 105 и
продължава – за постигането им „… са необходими такива психически качества на
участващите в бизнес комуникациите като: интелект, представи, въображение,
самоконтрол, гъвкавост и др. … деловото общуване и бизнес-комуникациите не са
рутинна дейност. Това е специфична, високо квалифицирана човешка дейност,
насочена към постигане на значими икономически и социални резултати, протичаща
при голям разход на интелектуална и емоционална енергия.“106
1.2. СТРУКТУРА И ЕТАПИ НА ПРОЦЕСА НА КОМУНИКАЦИЯ
Независимо от начина, по който се осъществява и средствата, които се използват
за връзка между двете страни, всеки процес на комуникация включва шест
задължителни стъпки: идея – кодиране – предаване – получаване – декодиране –
действие. Не винаги сме в състояние ясно да ги разграничим в съзнанието си, а и не е
необходимо, но и шестте винаги присъстват.
Идеята – в главата на човек се ражда някаква мисъл, която според него е важна
за околните; човекът вижда и осъзнава някакъв факт, който счита, че би трябвало да
стане достояние на други хора; човекът притежава някакви знания, които иска да
предаде на другите и т.н., и т.н. Идеята, това е съдържанието на общуването, основата
на съобщението. Задължително условие е идеята да има смисъл и, по възможност, от
нейното споделяне да има полза и за двете страни.
Кодирането представлява процес на „обличане” на идеята в символи. Ако
всички хора владееха телепатията, това нямаше да бъде необходимо, но хората общуват
помежду си чрез различни системи от символи – думи, образи, цифри, поза, жест,
мимика и т.н. Основни предпоставки за ефективност са уменията за говорене, писане,
визуализация, евентуално – владеене на технически средства и пр.
При предаването на съобщението подателят избира канал за връзка, носител на
съобщението и момент, в който предаването на информацията ще има най-голям ефект
(ще стигне най-бързо, ще се разбере най-добре, ще предизвика точно желаната реакция
и т.н.). На този етап подателят трябва да се погрижи да отстрани всякакви физически и
психологически бариери и шумове, които биха попречили на неговото съобщение да
достигне и да бъде възприето от адресата.
Получаването на съобщението изисква получателят, образно казано, да се
„настрои” на същата вълна. Доколкото голяма част от общуването се осъществява в
устна и писмена форма, фундаментални предпоставки за ефективност на процеса са
уменията слушане, четене, виждане.
Петата стъпка е декодирането Получателят извлича същността на идеята от
символите и тя „се появява” в неговата глава. Ключов момент е разбирането на
символите и правилното им тълкуване. В теорията на деловото общуване съществува
един постулат – казано = разбрано. Ако това „равенство” не се постигне, то все едно
процесът на общуването не се е състоял. Даже по-зле – неправилно декодирано
съобщение може да доведе до неправилни, вредни, опасни действия.
На последния етап от комуникационния процес получателят действа в отговор
на съобщението. Неговото действие (или бездействие) може да се разгледа, от една
страна, като изпълнение на закодираното в съобщението искане, а от друга, като форма
на обратна връзка.
105
106
Рамчев, Кольо. Комуникациите в бизнеса, Ловеч, Сафо, 2000, 43.
Пак там.
146
1.3. ВИДОВЕ КОМУНИКАЦИЯ
В зависимост от използваните „кодове”, канали и т.н. комуникацията се разделя
на два големи вида:
 Вербална, чрез устно или писмено използване на думи, цифри, схеми и др.
Думите са основните символи, които използваме в общуването. Към тях условно
можем да прибавим графиките, рисунките, схемите и цифрите. Те могат да предадат
сигнала устно – чрез слушане, и в писмена форма – чрез виждане и четене. Повечето от
времето на мениджърите е заето с вербална комуникация, а формата, чрез която те
предават своите нареждания „надолу” или се отчитат „нагоре” е почти винаги писмена.
 Невербална – чрез средства на поведението, които не са кодирани в думи
При тази форма на комуникация намират място такива неща като „език на
тялото” (поза, жест, мимика), вокални аспекти (интонация), а така също и материалните
неща, които ни заобикалят и оставят своя отпечатък върху посланията (т.нар. език на
обекта). Трябва да се има предвид, че невербалните изразни средства могат да бъдат
използвани напълно съзнателно, но също така могат да се проявят и съвсем неосъзнато.
С това трябва много да се внимава, защото изследванията показват, че като правило, за
по-достоверно се приема това, което показваме чрез поведението, отношението,
интонацията, позата, жеста, израза на очите и мимиките си, отколкото това, което в
същия момент казваме с думи.
2. КОМУНИКАЦИЯТА В ОРГАНИЗАЦИЯТА
2.1. КАНАЛИ ЗА КОМУНИКАЦИЯ
Според информацията, която носят различаваме три комуникационни канала,
които съществуват и „работят“ едновременно. Формалният канал включва официални
съобщения и изказвания от ръководителя към сътрудниците или обратно.
Неформалният канал включва слухове, клюки и др., разпространявани от и между
членовете на организацията, независимо от нивото, на което се намират в йерархията.
Неформалните канали са естествена форма на междуличностно общуване и отразяват
опитите на сътрудниците да интерпретират външната среда и своите отношения. Те са
много добър индикатор за нуждите на хората и за климата в организацията. Скритият
канал включва „фолклора” на организацията – истории, митове, вицове и т.н.
Основната му функция е не да предава информация, а да я филтрира. Тук се определя
по кои въпроси хората могат да разговарят свободно и открито и кои са „табу”.
Според посоките на информационните потоци, т.е. според посоките на
движение на информацията, комуникационните канали също са три: отгоре – надолу,
отдолу – нагоре и по хоризонтал.
Каналът „отгоре – надолу“ координира усилия, осъществява организационна
политика, възнаграждава и/или санкционира различните прояви и т.н. Формите, в които
се изразява тази комуникация са: заповеди, разпоредби, нареждания, указания;
използване на табла за съобщения и плакати; вътрешни бюлетини или периодика на
компанията; писма до работниците; съобщения от различен характер по радио или
телевизионна уредба; групови събирания; годишни доклади и отчети; лични срещи по
желание на ръководителя и др. В организациите съществува тенденция за увеличаване
използването на каналите отгоре-надолу, което може да доведе до силно
формализиране на отношенията и до загуба на обратната връзка между колектива и
мениджърския екип. Насоченото през няколко нива, надолу, общуване е податливо на
значителни изкривявания. Основни причини за изкривяването на информацията са:
147
неправилно предаване на съобщението поради небрежност на изпращача, лоши
комуникационни умения и/или трудности при кодирането на съобщението; използване
на еднопосочни методи за комуникация, при които има съвсем малка възможност за
обратна връзка или съвсем липсва такава; съзнателно или несъзнателно „филтриране”
(задържане, прикриване, манипулиране) на информацията. Ефективността на тази
комуникация се повишава чрез: използване на комбинация от комуникационни канали
и информационни носители; неколкократно повторение на съобщението; поощряване
на обратната връзка и др.
Каналът „отдолу – нагоре” цели да осъществи обратната връзка, да информира
ръководителите за нещата, които се случват в организацията, да открие сферите на
интерес на сътрудниците, да открои проблемите им, да предотврати възникването на
конфликти и т.н. Комуникацията по този канал обикновено се изразява в: контакти
„лице в лице”; групови събирания; телефонни обаждания за мнения, предложения,
оплаквания; пощенска кутия за жалби (евентуално дори анонимни); годишни събрания
на работещите; специални процедури за оплаквания; специални процедури за участие в
управлението; връзки чрез профсъюзите; специални процедури за подаване и
разглеждане на идеи и новаторски предложения и т.н. Изкривяването на информацията
при комуникация „нагоре” става поради две основни причини: склонност на хората да
подбират информацията, която предават на своите началници; склонност на
мениджърите да ограничават комуникацията от този род, особено когато информацията
е негативна. Една „техника”, която би помогнала на мениджърите да не бъдат
изолирани е management by wandering around, т.е. практика, при която мениджърът
често обхожда подчинените му звена и открито разговаря по проблемите със своите
сътрудници. Разбира се, ако техниката се използва (или у хората се зароди усещане, че
се използва) за „ловене на местопрестъплението”, тя ще изгради само недоверие и ще
засили изолацията на ръководителя от неговите подчинени.
„Хоризонталното” общуване най-често е неформално. Това е полето на
междуличностните връзки и взаимоотношения в чисто човешки план, но тук стоят
също и слухове и клюки, които се разпространяват преди всичко между колеги, стоящи
на едно и също йерархично ниво и по-рядко „по вертикал”. За организацията би било
полезно това общуване да разширява и формалните си аспекти, т.е. да става все попрофесионално ориентирано. Тогава то ще представлява средство за координиране на
съвместните усилия и ще се изрази в справки, сведения, доклади, бюлетини и
конкретна взаимопомощ при решаването на възникнали проблеми. Като изключим
„човешката страна“, т.е. личностните особености на хората, влизащи в процес на
общуване или отказващи да общуват помежду си, има три фактора, които пречат на
организационното хоризонтално общуване: съперничество между хора или звена, което
може да предизвика укриване на информация; специализация, която насочва
интересите на хората само към работата на тяхното звено и ги кара да пренебрегват
работата и информационните нужди на другите звена; липса на мотивация, когато
сътрудничеството между звената не се поощрява от ръководството. Средства за
поощряване на хоризонталната комуникация са: създаването на смесени работни групи;
внедряването на матрични структури; възлагането на задачи от общ характер и т.н.
2.2. КОМУНИКАЦИОННИ МРЕЖИ
Чрез съчетаното използване на различните канали се получават конфигурации
на мрежата за комуникации, които имат различна ефективност при различни
обстоятелства.
Най-често в литературата се разглеждат три типа комуникационни мрежи, като
всеки си има своите предимства и недостатъци и в зависимост от обстоятелствата и
148
начина на прилагане може да бъде както много ефективен, така и абсолютно
неефективен. При комуникационната мрежа тип „звезда“ („пирамида“)
комуникациите следват до голяма степен формалната структура на фирмата – хората
могат да общуват само с централната фигура на мениджъра. Тази конфигурация
осигурява бързи и прецизни връзки, но е подходяща само за по-прости задачи или при
работа в много малки групи. При комуникационната мрежа тип „кръгов поток“
всеки може да общува само с непосредствените си „съседи“ по линията на някакъв
работен/технологичен процес, който се осъществява съвместно. Именно това е и
мястото, където този тип комуникация би бил най-полезен – силно структурирани,
процесно изградени дейности. Във всички останали случаи комуникацията в кръгова
мрежа крие доста рискове от грешки на сътрудниците поради недостатъчна
информираност. Комуникационната мрежа тип „свободен поток“ („атом“)
позволява на всеки да общува с всеки. Преобладаващо е мнението, че най-добро
изпълнение на задачите се постига именно при този начин на връзка, но винаги
съществува риск от „задръстване“ на комуникационните канали от прекомерна
информираност.
2.3. ФАКТОРИ, КОИТО ПРЕЧАТ НА КОМУНИКАЦИЯТА В ОРГАНИЗАЦИИТЕ
Ще се спрем на някои основни фактори, които пречат на ефективната
индивидуална и групова (писмена и / или устна) комуникация.
В големите фирми някои комуникационни канали са изключително дълги и
преминават през редица нива на организацията. Това поражда проблеми за резултата от
общуването. От една страна, човешкото съзнание не е в състояние да поеме и
преработи голямо количество информация наведнъж и затова я филтрира
инстинктивно, т.е. забравя временно, частично или напълно част от нея. От друга
страна, интерпретирайки информацията от своя собствена гледна точка, човек може
предавайки я, да „изкриви” първоначално вложения смисъл. Получава се резултат,
подобен на детската игра „развален телефон”. От трета страна, човекът е склонен и
напълно съзнателно да промени или „спести” част от информацията, ако тя го
представя в неблагоприятна светлина или ако притежаването й му дава някакво
преимущество пред околните.
Възприемането е процес, чрез който получаваме и осмисляме информация от
околната среда. Той има три етапа, които се „случват“ в нашето съзнание независимо
дали го осъзнаваме или не. Първият етап е свързан с подбор на информацията –
заслужава ли тя нашето внимание или не? Когато предварително сме решили, че даден
тип информация е важен за нас, ние и съзнателно, и инстинктивно му обръщаме повече
внимание. Вторият етап е организирането, т.е. своеобразно подреждане на подбраната
информация в паметта ни. Накрая идва ред на интерпретирането – осмисляне,
разбиране и даване на определено тълкуване на организираната информация.
Възприемането при хората е повлияно от техния минал опит, потребностите, характера
и темперамента им, образованието и средата, в която се движат и т.н. Изкривяванията
във възприемането се пораждат от:
 Стереотипи – склонност да се подвежда всичко „под общ знаменател”.
В основата на стереотипизацията стои самата същност на възприемането – за да
възприемем нещо трябва да го „организираме“, свързвайки го в съзнанието си с вече
известни факти, принципи и модели. Когато обаче моделът се превърне в „Аз си знам,
че това е така, каквото и да ми говорите!“, ето това вече е робуване на стереотип и
отказ от възприемане на неща, които противоречат на догмата. Другата честа проява на
стереотипното изкривяване на възприятията се получава когато се приписват
характеристики на човека (и на информацията, която той се опитва да разпространи)
149
въз основа на оценката за групата, към която той принадлежи – това са нашите
предразсъдъци. Стереотипите и предразсъдъците предизвикват проблеми, когато
обобщаващата характеристика не се отнася еднакво за всички членове на групата или
когато се обобщава въз основа на неспецифични (странични, маловажни)
характеристики. Те са в някаква степен и обществено опасни, защото „робувайки“ им
стигаме до дискриминационни прояви и поведения.
 „Ефект на ореола” – тенденция да се формира общо впечатление, базирано на
една или няколко лични характеристики и според него да се оценяват други,
несвързани характеристики на същата личност и да се оценява подаваната от
тази личност информация.
Този ефект често се среща при интервюиране, когато по поведението, облеклото
и няколко изказвания на човека се съставя мнение и то автоматично се пренася при
оценяване на неговите професионални качества. Много често такава централна черта,
формираща ореола, е физическата привлекателност, а в организациите – заеманият пост
или научните титли (макар че те едва ли са „лични характеристики“).
 Проекция на мнението – тенденция, при която човек приема, че всички са на
неговото мнение, имат същите мисли и изпитват същите чувства като него.
При този тип изкривяване на възприятията индивидът въобще не се стреми да
вникне в думите и/или действията на околните, а ги интерпретира по „свой“ начин като
ги тълкува и възприема само като потвърждение/отхвърляне на това, което сам той си
мисли. Комуникацията става едностранна и се ликвидира ефектът от нея. Като
своеобразна разновидност тук можем да споменем и склонността към самоизтъкване
– човекът се възприема като „най-знаещ”, „най-можещ“ и „винаги прав”. Това поражда
сериозни психологически проблеми и демотивира околните.
 Защита от възприемане – склонност (често подсъзнателно) да се блокира или
изкривява информацията, която човек намира за заплашителна или
предизвикателна.
Подобен вътрешен „блок” на възприемането може да доведе до игнориране на
важни проблеми, които не трябва да бъдат пренебрегвани. Типичен пример за такава
защита от възприемане може да се наблюдава при хора, поставени в екстремна
ситуация, застрашаваща техния или на близките им живот и здраве – всичко друго се
„блокира”.
Семантиката е науката за значението и избора на думи. Семантична мрежа е
мрежата от думи и значения на думите, които даден човек помни и използва. Тя има
отношение и към приемането, и към изпращането на информация. Така наречените
„семантични блокове” могат да бъдат както при реципиента, така и при комуникатора.
Те са свързани с избора на думи и свързването им в словосъчетания и изрази така че да
бъдем правилно разбрани. Задължително условие за семантична съгласуваност е,
общуващите да боравят с едни и същи понятия и да влагат в тях едно и също
съдържание, т.е. да имат еднаква или сходна семантична мрежа или да познават
семантичните си мрежи. Най-честа причина за семантични блокове е използването на
специфичен професионален жаргон в различните организации и в различните
поделения на една и съща организация.
Вербална и невербална съгласуваност – вербалните и невербалните послания
се свързват по различен начин:
 вербалното съобщение се повтаря чрез невербални средства или невербалното
съобщение довършва „недоизказаното” по вербален път (жестове/мимики,
показващи или наподобяващи исканото в съобщението действие);
 невербалните средства акцентират върху някои елементи на вербалното
съобщение (удар с юмрук по масата);
150
 невербалните средства осъществяват обратна връзка (кимване с глава);
 невербалните средства заместват вербалното съобщение или част от него
(почукване по челото замества израза „Помисли си!”);
 невербалните средства отричат вербалното съобщение (намигане, мимика).
Както вече посочихме, при противоречие между вербалното и невербалното
съобщение, получателят е по-склонен да възприеме като вярно второто.
Не трябва да забравяме и още нещо – писмената комуникация също има своята
невербална страна. Формата и вида на документите, които подготвяме „говорят“ на
получателя, създават у него положително или отрицателно впечатление и отношение и
от там могат да доведат до изкривяване на възприемането на информацията.
Изяснявайки пречките за комуникацията, предположихме, че комуникиращите
имат какво да си кажат и имат взаимна полза от комуникирането. Без да коментираме
подробно, нека отбележим, че е напълно възможно пречка да се окажат и:
несъвпадение на целите и интересите; некомпетентност на едната от страните; желание
„просто да си говорим” (поне за единия това е „губене на времето”); липса на
елементарно възпитание и др.
3. ДЕЛОВО ОБЩУВАНЕ / ДЕЛОВА КОМУНИКАЦИЯ
В нашето ежедневие често заменяме термина „комуникация“ с термина
„общуване“. Нюансите при употребата на двете понятия са много. Най-често когато
казваме „комуникация” имаме предвид по-формалната страна на обмяната на
информация, предполагаме по-голяма „официалност“ и/или разглеждаме процеса от
към неговата техническа и технологична страна. Когато казваме „общуване”, визираме
в по-голяма степен неформалните междуличностни контакти. Всъщност общуването е
форма на съществуване на цялата биосфера. Начините, по които се осъществява това
общуване са различни, знаковите системи и каналите нямат брой, но принципите и
целите на общуването са сходни. Общуването при хората е осъзнатото взаимодействие
на индивидите и групите, насочено към установяване на различни по характер
отношения, към взаимно опознаване и разбиране, в крайна сметка към съгласуване на
материалните и духовните дейности за подготвяне или вземане на общо решение, за
постигане на съгласие или на желан от всички резултат.
Делово общуване е условно название. От гледна точка на смисъла и
целесъобразността на контактите, в които влизаме не съществува „не-делово”
общуване. Деловото общуване е целенасочено публично говорно и/или писмено
въздействие (взаимодействие), целящо да предизвика промяна в мнението, поведението
или конкретните действия на отделни лица или групи. То е динамично единство от две
групи фактори:
 относително универсални и независими от предмета на обсъждане,
организационно-технически елементи (протокол, процедура, средства, форми,
техники, технологии и др.) и
 специфични – свързани със съдържанието (предмет, обект, теми на общуването),
с целите на конкретния диалог, със статуса и личностните характеристики на
участниците в непосредствените контакти.
Деловото общуване има отношение както към функционирането, така и към
структурата на системата, в която се използва. Нас ни интересува преди всичко
общуването в бизнеса или (още едно, също толкова условно, наименование) – бизнес
комуникациите. Те могат да бъдат разгледани в няколко аспекта на проявление:
междуличностно (вътрешно организационно), между организационно и масово.
151
При междуличностното общуване източникът и реципиентът са в
непосредствен контакт, като звена в една или няколко комуникационни вериги, което
им позволява да реагират незабавно. Изключително силно влияние при тази форма на
общуване оказват личностните характеристики на участниците в процеса.
Междуорганизационното общуване е „хибридна” форма и по отношение на
комуникаторите (групи или лица), и по отношение на регламентите. Последните до
голяма степен ограничават и контролират организационното и управленското
общуване. Междуорганизационната комуникация е подчинена на регламентите и на
установените практики в бизнеса. При масовото публично общуване, осъществявано
на многолюдни събирания и чрез различни медии, възможността на реципиента за
незабавна адекватна реакция е във форми и мащаби, които на практика свеждат ефекта
до минимум. Независимо че съвременната транслационна техника тушира остротата на
този проблем, връзката комуникатор – реципиент е предимно еднопосочна и
ударението е преди всичко върху формата и съдържанието като фактори за влияние
върху адресатите.
Писмената делова комуникация, макар и с уговорки, също може да бъде
квалифицирана като междуличностна (формална и неформална), стандартизирано
служебна (писма, оферти, отговори и др.) и масова (преса, печатна реклама). Докато
изучаването и алгоритмизирането на масовите форми и писмената служебна
комуникация е сравнително лесно, то междуличностната комуникация е научен и
практически проблем, който никога няма да бъде изчерпателно решен. Може би поради
тази причина в литературата по проблемите на общуването, която най-често е
адресирана към нисшия и средния ешелон в бизнеса, обикновено се извеждат не
абсолютни, а по-скоро ориентировъчни правила и препоръки. Обобщаването им води
до три основни изисквания, предопределящи ефективността на деловата
комуникация, а именно:
 всестранно познаване на предмета, конкретната фактология и терминология
(професионализъм в съответната бизнес сфера /дейност);
 познаване и спазване на правилата, регулиращи общуването в съответната сфера
(етикет, протокол, „неписани правила“ и йерархични „закони“ и т.н.);
 добро владеене на устното и писменото слово (език, стил на изразяване,
граматика, правопис и т.н.).
Функциите, които деловото общуване изпълнява в организациите са да
информира, да предизвика и осигури взаимодействие и да осъществи въздействие (да
разпореди, да мотивира) или казано с други думи – интерактивна и императивна, като и
в двете безусловно се вплита и „чисто“ информативната. Като оставим настрана
неформалните и полуформалните разговори, които са ежедневие в живота на
организацията, деловото общуване се осъществява в определени организационни
форми – срещи, заседания, събрания, оперативки и др., а основните му инструменти
са инструкциите (в най-широк смисъл) и заповедите. Независимо че не е задължително
едно искане към контрагента да бъде административно или стилистически оформено
като инструкция или заповед, смисълът на комуникацията е в интеракцията, в
предизвикването на духовно или физическо действие. Гласно или негласно, в прав
текст или в подтекст, императивно или дипломатично, нейната същност се
материализира в искането, в инструкцията за поведение или конкретен действен акт.
Тази страна на деловото общуване се подчинява на правилата за отдаване на заповеди,
които комуникаторът трябва да познава добре, ако иска да бъде водеща страна в
процеса на деловото общуване.
152
4. ДЕЛОВА КОРЕСПОНДЕНЦИЯ
Деловата кореспонденция е писмената форма на комуникацията в бизнеса и
другите обществени сфери. Предметът на фирмената (и въобще на деловата)
кореспонденция е уреждането и документирането на организационно-управленските и
правно-юридическите отношения както вътре в организацията, така и между нея и
други организации и институции. В този смисъл задачите й са:
 да съдейства за установяване, поддържане и документиране на конкретни и
коректни делови взаимоотношения между структурите на фирмата както и
между фирмата, като институция, и сътрудниците, работещи в нея;
 да съдейства за установяване, поддържане и документиране на конкретни и
коректни делови взаимоотношения между фирмата и външния свят, както и с
държавни, административни и обществени организации и институции;
 да осигурява компетентно и прецизно оформяне на всички документи по
изискванията на съществуващите стандарти (международни, държавни,
отраслови, регионални, вътрешнофирмени и пр., каквито съществуват);
 да осигурява и гарантира срочното изпълнение на уточнени ангажименти чрез
навременно и точно информиране, осигуряване на обратна информация и
съхраняване на необходимите информационни масиви за последващи справки и
уточнения;
 да съдейства за съгласуваната реализация на всички дейности и действия,
свързани с изпълнението на производствената програма на фирмата и за
оптимизиране на управленските процеси и т.н.
Деловото писмо107 е всъщност делова среща, на която ви дават право да се
изкажете еднократно и извиненията от типа „Но, аз не исках да кажа точно това!”, са
изключени. При кореспонденцията участниците нямат право на грешки, защото думите
им са фиксирани и не подлежат на промяна. Освен това никога не трябва да се забравя,
че писменото послание е документ, с който директно или индиректно се ангажира
както съставителят, така и тези, които той представлява. Това налага всеки писмен
документ да бъде планиран и съставен много прецизно с оглед системата от
стратегически, тактически и оперативни цели, които се преследват в комуникацията с
персонален адресат или с общност, организация, институция, фирма, партия.
Ако се абстрахираме от конкретните изисквания към подготовката на всеки един
документ, общите изисквания към деловата кореспонденция могат да се обобщят в
две групи. От една страна, те са свързани с начина, по който фактите (информацията) са
отразени в съответния документ. Тези факти трябва да са достоверни, да бъдат
обективно и изчерпателно представени. Освен това информацията трябва да се отразява
правилно и в срок. От друга страна – задължителни са и изискванията към езика и
стила на документите. Нека не прозвучи пресилено, но деловата кореспонденция е
„лицето” на фирмата пред света. Начинът на нейното водене отразява и стила на
„правене на бизнес” или с други думи – деловите документи, които фирмата изготвя и
изпраща са „дрехите, по които ще я посрещнат”. Трябва да се спазва езиковата
книжовна форма – правилна и еднозначна употреба на термини и лексикални
конструкции. Ако за оформлението на даден документ съществува официално възприет
стандарт, той трябва да се спазва винаги. Безусловно трябва да се следват
граматическите и правописните правила.
С този термин обобщено обозначаваме всички видове писмени документи, които циркулират вътре в
организацията и между организациите.
107
153
При подготовката на всеки документ, независимо дали това ще е
вътрешнофирмена или външна комуникация, трябва да бъдат анализирани няколко
основни проблемни полета, които ще определят и параметрите на съответното
оформление на документа. Тези полета са:
 Каква е целта на конкретния документ – да информира, да предизвика действие,
да поиска информация и т.н.?
 До кого се изпраща и с каква цел се изпраща именно на него?
 Какво знае предварително по проблемите получателят на документа (за да се
прецени необходимата степен на изчерпателност и подробност)?
 Какви са нуждите и потребностите на получателя (за да се прецени дали и как
може да бъде предизвикан професионален, търговски, служебен или друг
интерес у него)?
 Как точно могат да се предизвикат конкретни действия у получателя за бъдеща
взаимна изгода? и т.н.
Предвид огромното разнообразие на документи, които се използват вътре в
организацията и между организациите, административно деловата кореспонденция
може да бъде разделена на три основни вида (групи):
 Вътрешни разпоредителни документи – устройствен правилник на
организацията; различни други вътрешни кодекси, правилници и наредби (за
вътрешния ред, за организация на работната заплата, за охрана и безопасност на
труда и т.н.); колективен трудов договор, приложенията към него и
индивидуалните трудови договори; заповеди; решения; указания; пълномощни;
протоколи; длъжностни характеристики и т.н.
 Вътрешни справочно-информационни документи – доклади; отчети;
докладни записки; протоколи; служебни бележки; „паметки” (кратки бележки за
информиране или напомняне); удостоверения; служебни писма и съпътстващи
служебни писма („приложено изпращаме ви...”); лични документи за делови и
служебни контакти (личните досиета на служителите, молби, заявления,
декларации и пр.) и др.
 Документи, свързани с междуфирмената кореспонденция (входящи и
изходящи) – служебни делови писма; отговори на писма; договори; оферти;
рекламации; писма „на вежливостта” и т.н.
Всеки един от гореспоменатите видове подлежи на някаква специфична
служебна обработка.
За вътрешната и изходящата кореспонденция пътят на обработката започва
от съставянето на текста на документа, редактиране и уточняване на съдържанието му.
След това той се изписва на „чисто” – на обикновен лист или на официална бланка,
съгласно структурните изисквания за типа документи, към които принадлежи и се
поднася за подпис на автора или на оторизираното лице. В зависимост от характера на
документа му се поставят или не печат и/или сигнатура (номер). Изходящата поща
задължително се вписва в деловата книга като се записват изходящият номер и темата
на документа. В зависимост от характера на документа в архива се запазва или не копие
от него (по отношение на изходящите документи изискването за запазване на копие е
почти 100%-ово).
Входящите документи задължително се завеждат под номер в регистрационна
книга за входяща поща и ръководителят – получател, отговаря лично или поставя
съответна резолюция с конкретни задължения и срокове на свои сътрудници в
съответствие със съдържанието на полученото писмо. Задача на техническия сътрудник
154
или секретаря е да съхрани в архива оригинала, да му направи копие след резолюцията
и да осигури придвижването на документа до посочените изпълнители като изисква от
тях срочно предаване на отговори. Що се отнася до срока на съхранение в архива на
различните документи – той може да бъде най-различен в зависимост от характера им.
В това отношение има законово регламентирани изисквания, особено строги за
финансовите документи.
В заключение, нека кажем няколко думи и за масовите съвременни форми на
комуникация – интернет и интранет. Новите технологии определено допълват, а
понякога вече и изместват в голяма степен „класическите“ форми на делово общуване и
бизнес кореспонденция. Форуми, „чат“-ове, електронна поща ... предимствата, които те
дават по отношение на комуникацията в и между организациите са безспорни. Всички
сме „онлайн“, посланието пристига почти едновременно с написването и техниката
превръща размяната на делови писма в реален диалог. НО!!! Всичко това съвсем не
отменя принципните изисквания към деловото общуване и кореспонденция, а само ги
разширява още повече като към „традиционните“ се прибавят и множество нови.
Въпроси за самоподготовка
1. Дайте определение за понятието комуникация. Дайте определение за понятието делово общуване.
Каква е разликата между комуникация и делово общуване?
2. Какво означава „комуникационна мрежа“? Опишете основните модели на комуникационни мрежи и
посочете предимствата и недостатъците им.
3. Какво представлява деловата кореспонденция на фирмата и кои са нейните основни видове?
4. От какво зависи ефективността на комуникацията (на писмената, на устната, въобще)?
Задачка, не съвсем закачка
Анализирайте поведението си при делови и личен разговор и/или при публична изява. Помислете как да
го усъвършенствате.
Подсказване: задачата е много трудна, затова започнете от по-лесното – наблюдавайте и
анализирайте поведението на другите. Съставете си „чек лист” с най-важните аспекти, а след
това помолете някой близък, на когото имате пълно доверие да ви опише (по чек листа и в
свободен разговор) как вие изглеждате отстрани. Ако имате възможност и ако няма да ви бъде
прекалено притеснително – запишете се на видео и сами се вижте.
Основна литература по темата
Алексиева, Соня. Бизнес комуникации. – София: Издателство на НБУ, 2006 – 25-77, 117-151.
Армстронг, Майкъл. Управление на човешките ресурси. – Бургас: Делфин Прес, 1993 – 117-128, 232-238.
Борисова, Лалка, Йордан Ведър. Писмени и устни комуникации. – Ботевград: МВБУ, 2008 – 11-165, 179313.
Христова, Татяна. Мениджмънт на човешките ресурси. – Варна: Princeps, 1996 – 295-305.
Допълнителна литература по темата
Бренън, Лин. Бизнес етикет. – София: Слънце, 2009.
Кожухаров, Йордан. Етикет за всеки ден и за бизнеса. – София: Труд, 2012.
Кърнеги, Дейл. Как да печелим приятели и да влияем на другите. – София: Кибеа, 2010.
Библиотека „Джобен наставник за мениджъри“ (HBS). София: Мениджър, 2007 – книжки: № 4 – Как да
провеждаме срещи; № 6 – Успешните презентации; № 7 – Успешните преговори; № 8 – Как да пишем
успешно в бизнеса; № 11 – Успешната обратна връзка; № 19 – Как да убеждаваме.
155
ТЕМА 14: Конфликти и кризи в организацията
и тяхното овладяване
1. СЪЩНОСТ НА КОНФЛИКТИТЕ
Конфликтите в една организация са вградени и индуцирани от самата й същност
и структура. Те са вътрешно присъщи на съществуването й и могат да бъдат обяснени с
много неща, които формират неблагоприятен организационен климат, като например –
лоша комуникация, междуличностни или междугрупови сблъсъци и др. На пръв поглед
може да се очаква, че благоприятният климат ще се изрази в пълна хармония на
работните отношения, в лоялност и всеобщо старание за постигане на целите. Такова
възприятие на организацията, като едно щастливо семейство, обаче, е само идеал.
Конфликтът е реалност. Той може да се интерпретира като възпрепятстване
постигането на целите на една личност от друга (на една група от друга). Базира се на
несъвместимостта на отделните цели и възниква от противоречащи си поведения за
постигане на тези цели. Може да се наблюдава на междуличностно, групово и
организационно ниво.
В общоприетите схващания „конфликт“ почти винаги се асоциира с отрицателни
черти и ситуации, с неефективност, с разстройване на нормалните функции и ход на
нещата. До средата на 40-те години на миналия век конфликтът е считан за ненужно и
опасно явление, а неговото наличие е възприемано като индикатор, че нещо в
организацията не е наред и тя се нуждае от спешни мерки. Според този традиционен
възглед конфликтът не води до нищо добро, а само разсейва вниманието на мениджъра,
поглъща енергия и ресурси и има отрицателни последици. По тази причина се е целяло
той да бъде или избягван, или много бързо потушаван, или … добре скриван.
Дали това е необходимо винаги и на всяка цена? Съществуват аргументи и „за”,
и „против”. От една страна, конфликтите разстройват производствения процес и пречат
за оптималното представяне на организацията; индикатор са, че нещо не е наред, че е
нарушено важно правило или принцип в управлението; често са деструктивни, а почти
всяка криза води началото си от малък конфликт, който не е бил овладян навреме. От
друга страна, реалният конфликт е неизбежен, защото в организацията работят не
роботи, а живи хора, чиито интереси, разбирания и др. не могат винаги абсолютно да
съвпадат; конфронтирането може да е от полза защото провокира творческо мислене и
иновации и може да доведе до промяна в организацията; всеки конфликт привлича
вниманието върху проблематичните точки и така помага за осмислянето и
разрешаването на проблемите. Според съвременната теория конфликтът сам по себе си
не е лош или добър. Той просто е неизбежен и ще продължава да се появява
независимо от усилията ни да го избегнем. Доколкото някои негови форми могат да
подпомогнат постигането на целите ни, трябва да се опитаме да „боравим” с него, да го
използваме като съживяваща и движеща сила, да го управляваме и да „извлечем
дивиденти” от него.
В зависимост от ефекта върху организацията конфликтът може да бъде
функционален (градивен) и дисфункционален (разрушителен). При функционалния
конфликт се наблюдава конфронтация между групите, но тя е за доброто на
организацията. Обикновено повод за него е различие в подходите за осъществяване на
целта, а не принципно несъгласие относно самата цел. Последиците от такъв конфликт
са положителни и включват: достигане до по-добри идеи и методи за реализация на
дейността; намиране на нови подходи към проблемите; изваждане „наяве” и
156
разрешаване на стари проблеми; подобряване на качеството на продукцията и
обслужването на клиентите; шанс за хората да проверят и да повярват във
възможностите си; изясняване на отношенията и др. При дисфункционалния
конфликт е налице конфронтация, която вреди на организацията или възпрепятства
постигането на целите й. Обикновено този тип конфликт е породен от принципни
различия във възгледите и целите на хората и групите в организацията. Последиците от
него включват: „победените” в конфликта се чувстват унижени и или се отдръпват от
по-нататъшна съвместна дейност или се стремят да си „отмъстят“; различията във
възгледите се задълбочават и пропастта между хората расте; развива се атмосфера на
враждебност, подозрение и дебнене; „тръгват” клюки; индивидите и групите се
концентрират само и единствено върху своите собствени интереси за сметка на общите;
хората напускат организацията или звената, в които работят; конфликтът прераства в
организационна криза.
2. КОНФЛИКТИТЕ В ОРГАНИЗАЦИЯТА
Казаното до тук може да бъде отнесено към всякакъв вид конфликти – лични,
семейни, професионални, служебни и пр. Нека сега съсредоточим вниманието си само
върху конфликтите в организацията.
2.1. КОНФЛИКТЪТ И ОРГАНИЗАЦИОННОТО ПРЕДСТАВЯНЕ
Както вече казахме, в зависимост от природата на конфликта и от това, как е
овладян, той може да има положителен или отрицателен ефект върху организацията. За
всяка организация съществува индивидуално оптимално ниво на конфликтите, което
способства за доброто й функциониране. Макар и условно, можем да представим това
чрез следващата фигура.
Фигура 10
Ниво на
конфликтите
Ниско
Средно
Високо
Организацията се характеризира
със: ...
Бавна адаптация към промени
Малко промени
Няма стимул за нови идеи
Апогей/застой
Движение към целите
Иновации и промяна
Решаване на проблемите
Бърза адаптация към промените
Деструктивност
Объркани, неадекватни действия
Неорганизирани дейности
Трудно координиране
Хаос
Вероятен ефект
Дисфункционален
Ниво на организационно
представяне
Ниско
Функционален
Високо
Дисфункционален
Ниско
Това деление не бива да се абсолютизира, защото то дава само „окрупнена
схема“ на най-често случващите се комбинации. Напълно възможно е в реалната
практика да се срещнат примери на оптимално състояние (случаят описан с „движение
към целите, иновации …“) и високо ниво на представяне, както при много ниско, така и
при много високо равнище на изразеност на конфликтите. Могат да се наблюдават
организации, в които цари пълен хаос в работата на фона на прекрасни и
безконфликтни взаимоотношения, както и такива, в които обстановката е
„взривоопасна“, но едновременно с това постигат впечатляващи резултати.
157
2.2. ПРИЧИНИ ЗА ВЪЗНИКВАНЕ НА КОНФЛИКТИТЕ
Трудно могат да се обхванат и опишат всички възможни причини за възникване
на конфликт. Ще се опитаме да систематизираме най-често срещаните в
организационен контекст:
 Организациите разполагат с ограничени ресурси (материални, финансови,
времеви, пространствени и пр.) от всички или поне от някои видове. Това налага
отделните индивиди и групи „да се борят” за своя дял.
 Различните отдели и звена в организацията имат специализирани функции.
На базата на тясната си специализация те са по-склонни да се концентрират
върху изпълнението на специфичните си цели, отколкото да обръщат внимание на
интеграцията в рамките на цялата организация. Конфликт възниква при налагането на
коопериране на усилията на два или повече отдела (групи).
 Естеството и организацията на работата са силен конфликтообразуващ
фактор.
Там, където работата на един/едни, а от там – резултатите и възнаграждението,
зависят от работата на друг/други, винаги съществува вероятност от възникване на
конфликт.
 Всички ние имаме различен мироглед и ценности. Различните хора влагат
различен смисъл в едно и също нещо. С подобен характер са и конфликтите,
които се дължат на неправилно отношение.
Всеки има изградена представа за добро/лошо, редно/нередно, честно/нечестно.
Най-често конфликтите от този род са заради възнагражденията и правото за ползване
на различни „придобивки” (застраховки, осигуряване и др.). Когато хората смятат, че са
незаслужено подценени, това може да доведе до открити конфликти, до „мълчалив
протест” под формата на намалена производителност, повече брак, скрит или явен
отказ от работа. Могат да се породят и скрити конфликти, които са в латентно
състояние и избухват тогава, когато на човек му се наложи реално да ползва
съответното благо. На второ място по честота в тази група стоят конфликтите, свързани
с процедурите за подбор при наемане и при вътрешно движение на кадрите. Колкото и
прецизна да е системата за подбор, винаги съществува известна доза субективизъм. Той
застава в основата на конфликта. Най-чести са конфликтите по повод подценяване на
нечия квалификация, тези свързани с полова дискриминация и с малцинствата.
 Чест повод за конфликти е неправилното поведение или т.нар. конфликт на
ролите.
„Роля” е очакваното поведение от страна на хората, заемащи определена
длъжност в структурата. На практика начинът, по който се държат хората може да не
съответства на очаквания модел на поведение. Проблеми с несъвместимост и неяснота
на ролята възникват при неясна или неточна дефиниция на длъжността. От друга
страна, повечето хора са резервирани, когато трябва да променят ролята си в работата,
да работят по нови задачи или по нов начин. Тогава при тях възниква вътрешен
конфликт на ролята – несъвместимост между разбиранията им за правилно поведение и
изискванията, които се предявяват към тях.
 Конфликти възникват при „нарушаване на територията“.
Хората са склонни да очертават и да се привързват към своя собствена
„територия” в организацията. Тя може да бъде чисто професионална (кръг от проблеми,
който човекът възприема като собствен), но може да се отнася и до физическите
параметри на работното място, типа клиенти, с които се работи и т.н. Възможно е да се
появи своеобразна ревност и завист към територията на другия и от там да възникне
сериозен конфликт. Местонахождението (в „централата” или в „периферията”) също е
158
конфликтообразуващ фактор от тази група, особено когато се възприема като форма на
награда за добра служба.
 Разбиранията на хората за безопасност и здравословност и особено
нарушаването на правилата в това отношение пораждат много сериозни
конфликти.
От физическа, физиологическа, психологическа, социална и пр. гледна точка,
всеки индивид е независим и се очаква сам да се грижи за себе си и да проявява
отговорност по отношение на околните. От тук някои правят извода, че хората, които
се нараняват или боледуват не са достатъчно умни, за да се предпазят, а от там –
накърняват интересите на останалите. Фактът, че има хора, които са склонни да се
преструват или мамят относно болестта си, допълнително усложнява ситуацията и
поражда конфликти по повод изпълнение на служебните задължения. Никой не е
склонен „да носи другите на гърба си”. Случайното нарушаване, умишленото, а
понякога и демонстративно неспазване на правилата за безопасност при работа
създават рискова ситуация, която може да ескалира в конфликт. Употребата на алкохол,
наркотици, наличието на психически заболявания и пр., са особено силни конфликтни
фактори, защото хората ги възприемат като лична заплаха.
 Последни в изброяването, но не и като сила, пораждаща конфликти са
трудовите (индустриалните) отношения.
Организация – професионални сдружения – отделни индивиди: това са три
групи, които гледат на проблемите от три различни гледни точки, имат различни цели,
функции, задачи и методи на работа и това неизбежно води до конфликти между тях.
Конкретните поводи могат да бъдат най-различни. Важно е да се отбележи мястото на
профсъюзите като своеобразен медиатор в този род конфликти. Те могат да се
разглеждат като агенти, които помагат на различните групи хора да изразяват правото
си на глас, подкрепят ги в разрешаването на проблемите им в организацията и т.н.
2.3. НИВА, НА КОИТО СЕ ПРОЯВЯВАТ КОНФЛИКТИТЕ В ОРГАНИЗАЦИЯТА
Всеки човек ежедневно е принуден да прави множество избори – на цели, на
методи, на поведения, на подходящи моменти и т.н. В повечето случаи изборът на един
вариант елиминира всички останали. Това поражда конфликт на личността или
вътрешноличностен конфликт. Схематично граничните ситуации са следните:
 Избира се между две еднакво привлекателни алтернативи – този вид конфликт
поставя проблема за кратко и не е демобилизиращ, защото двете алтернативи са
еднакво добри.
 Избира се между две еднакво непривлекателни алтернативи – това е „конфликт
на избягването”, т.е. избирането на „по-малкото зло”. Препоръчва се изобщо да
не се занимаваме с проблема, заобикаляйки и двете „злини”.
 Едновременен стремеж към постигане на дадена цел и към отбягването й –
вътрешна дилема когато постигането на целта има както положителни, така и
отрицателни резултати. Силата на вътрешния конфликт зависи от
психологическата нагласа, т.е. от това, кой от следните три типа въпроси е
доминантен в съзнанието ни: „Като спечеля, какво ще загубя?”, „Като загубя,
какво ще спечеля?” и „Колко ще спечеля, колко ще загубя?”.
Междуличностният конфликт зависи от склонността на хората да си
сътрудничат или да се конкурират при наличието на конфликтна точка между тях. Тези
склонности се влияят от много различни сили. Главната сред тях е системата
наказание/възнаграждение. При промяна на стимулите и наказанията за извършване на
различни съвместни действия, могат да бъдат предизвикани повече или по-малко
159
възможности за сътрудничество или конкуренция. Изследванията изтъкват важността
на връзката между страните в конфликта като средство за стимулиране на желанието за
сътрудничество между тях. Идеята е да се внуши на хората мисълта, че чрез съвместна
работа постигат „Аз печеля и ти печелиш”, а чрез противопоставяне и конкуренция
стигат до „И двамата губим”. Част от междуличностните конфликти не са на
професионална основа, а на чисто личностна. Те възникват поради „органична
непоносимост” и несъвместимост на характерите, поради лошо възпитание, ниска
култура, предразсъдъци и др.
Конфликтите в групата са нещо повече от сумата на личните и
междуличностните конфликти, които съществуват в нея, така както групата е нещо поголямо и различно от „сумата“ на своите индивидуални членове. Независимо от
конкретния повод в груповия конфликт се вплитат елементи от всички съществуващи
напрежения. Получава се своеобразен мултипликационен ефект. Конфликтът в групата
е сблъсък между някои и/или всички нейни членове и/или вътрешни минигрупи,
защитаващи различни позиции, който рефлектира върху работата и резултатите на
групата като цяло.
Междугруповите конфликти обикновено са най-големите и най-опасните, още
повече, че често прерастват и в следващото ниво общи организационни конфликти.
На практика всяка група (звено, отдел, екип и пр.) влиза поне в частичен конфликт с
всяка друга група, с която си сътрудничи поради три основни причини:
 Зависимост в работата
Такава зависимост се наблюдава, когато две или повече групи са взаимно
зависими при изпълнение на поставените задачи. Потенциалът за възникване на
конфликт в такава ситуация е много висок. Съществуват три варианта на взаимна
зависимост. Обединената зависимост не изисква пряко сътрудничество между групите
и всяка действа самостоятелно по своите специфични цели и задачи, но обединеното им
представяне определя доколко ефективна и ефикасна ще е работата на цялата
организация и от там, какъв ще е делът на всяка група при разпределение на
резултатите. Потенциалният риск за конфликт тук е сравнително нисък, защото групите
осъзнават, че печелят само при обединени усилия. При последователната зависимост
извършването на работата на всяка група пряко зависи от извършването на работата в
предходната (по „технологичната верига“108) група и от своя страна определя работата
на следващата група, т.е. съществува последователност в действията. Потенциалният
риск за конфликт е много силен. За да се предотврати е необходимо ефективно
планиране, координиране и контрол от страна на ръководството. Реципрочна
зависимост е налице когато извършваните дейности са свързани със задължителна
права и обратна връзка, т.е. „продукцията” на всяка група в организацията служи като
„входна суровина” за работата на други групи в организацията и обратно. Тук също
потенциалният риск за конфликт е много висок и за да се избегне е необходима строга
координация при вземането на решенията и при осъществяване на комуникациите.
 Различие в поставените цели
Групите в организацията се специализират в различни области и затова целите,
които си поставят (им се поставят) се различават. Съществуват определени условия,
които подхранват конфликтите между групите в това отношение. Може би найсъщественото от тях са ограничените ресурси. Ако финансовите средства, работната
сила, пространството, суровините и материалите са в неограничено количество, всяка
група може да преследва своите цели, без да пречи на другите. Такава ситуация обаче, е
Поставяме термина в кавички, защото се има предвид всяка процесна последователност от дейности,
действия и задачи, а не само технологичната зависимост в производствените процеси. По аналогичен
начин трябва да се разбира и поставянето в кавички на думите „продукция“ и „входна суровина“.
108
160
доста нереалистична. Ресурсите винаги са ограничени и трябва да се поделят.
Постоянната надпревара между групите за осигуряване на ресурси и усещането, че
евентуално те не са разпределени справедливо е източник на остри конфликти. Втората
сериозна конфликтна област е свързана със системата на определяне на
възнагражденията и връчването на наградите. Когато тази система е насочена към
индивидуалното представяне на отделната група без връзка с представянето на
организацията като цяло, конфликтите са неизбежни.
 Различия във възприятията
Гледната точка на всяка група се определя от мястото й в организацията и се
различава от гледните точки на другите групи към същия проблем. Типичен пример е
разликата във възгледите на мениджърския екип и възгледите на работниците от
цеховете по отношение на функциите и значението на администрацията. Част от
факторите, допринасящи за формирането на съществени различия във възприятието на
реалността са: различия в целевата установка; различия във времевите хоризонти;
несъгласуваност в изграждането на йерархичните структури; неправилни възприятия и
др.
Последното ниво на конфликти, общоорганизационното се свързва с това, че
вътрешните механизми на организацията не работят добре или въобще престават да
работят и от това страдат целите й. Освен от ескалацията на изброените по-горе
причини за междугрупови конфликти, организационните конфликти могат да бъдат
породени и от:
 Разрушаване на комуникациите
При наличие на някакъв конфликт служителите са склонни да ограничават
комуникациите и да „филтрират” информацията, като първи „умират” неформалните
канали, а след това постепенно се усложняват и формалните;
 Изместване на целта, противопоставяне или „подмяна” на целите
Вниманието се съсредоточава върху изпълнението на ежедневните специфични
цели и задачи вътре във всяко звено или екип, защото с тях са свързани
възнагражденията и стимулите на хората, пренебрегва се една цел за сметка на друга
(например голямо количество продукция, но за сметка на недопустимо претоварване),
създава се изкуствена конкуренция между групите, при което основна цел става „да ги
бием“, вместо „да си свършим работата“ и т.н.;
 Отказ от поемането на рискове
Сътрудниците биват обезкуражени в резултат на прекалено „раздуване” на
провала на някоя идея и се отказват от по-нататъшно даване на нови идеи, в резултат на
което организацията губи интелектуалния и иновативния си потенциал и др.
3. УПРАВЛЕНСКИ СТИЛОВЕ ЗА СПРАВЯНЕ С КОНФЛИКТИТЕ
Всеки мениджър с опит обикновено си има свой стил и методи за разрешаване
на конфликти, изработен и апробиран в практиката му. Без специално да се замисляме
върху проблема, в ежедневието всеки от нас също си е изработил „стил“ за участие,
намеса, разрешаване или избягване на конфликти. В това няма нищо лошо, но нека все
пак видим какво казват учените.
Според модела на Томас и Килман109 (фиг. 11) начините за разрешаване на
конфликтни ситуации са пет и зависят от желанието да постигнеш собствените си цели
109
Kilmann, R, Thomas, K. 1977. Developing a Forced-Choice Measure of Conflict-Handing Behavior: The
“Mode” Instrument. Educational and Psychological Measurement, vol. 37, No. 2.
161
и да задоволиш собствените си интереси и потребности (то може да варира от
активно/агресивно до пасивно/неагресивно) и желанието да удовлетвориш целите,
стремежите и интересите на другите (вариращо от желание до нежелание за
сътрудничество).
Фигура 11
Желание да задоволиш интересите на другите
Нежелание за
Желание за
сътрудничество
сътрудничество
Агресивно желание да
задоволиш собствените
потребности
ПРИНУЖДАВАНЕ
СЪТРУДНИЧЕСТВО
КОМПРОМИС
Неагресивно желание да
задоволиш собствените
потребности
ИЗБЯГВАНЕ
ПРИСПОСОБЯВАНЕ
Принудителният (конкурентният) стил цели да „смаже” опонента в
конфликта чрез авторитет (личен или институционален), заплахи и дори чрез
използването на сила. Това е най-първичният, може да се каже дори – примитивен,
начин за изход от конфликт. Характерните му черти са агресивност и враждебност. Все
пак има ситуации, в които е приложим и ефективен, а именно:
 когато е необходима бърза и решителна реакция в критичен момент;
 когато въпросите са жизненоважни за организацията, а мениджърът е убеден, че
решението му е правилно;
 когато е необходимо да се предприемат непопулярни мерки (наказания,
реорганизации, съкращения и др.).
Решаването на конфликтна ситуация чрез сътрудничество включва опит да се
задоволят интересите и на двете страни посредством честна дискусия. Приложим е
когато е необходимо да се намери интегрално решение на проблема, защото и двете
позиции са твърде важни, за да се търси компромис между тях. За успеха на този стил
са необходими доверие и откритост. Привържениците на този стил се възприемат от
околните като динамични и „оправни” и се ползват с голямо доверие. За да можем
успешно да прилагаме този стил е необходимо да изградим у себе си следните
характеристики: да виждаме конфликта като естествен, полезен и водещ до творчески
идеи; да разбираме, че когато проблемът е решен в полза на всички е значително повероятно решението да влезе в сила и да се изпълни; да демонстрираме доверие и
прямота към околните и да вярваме, че всички имат еднаква роля в решението на
конфликта, а следователно мненията на всички са еднакво важни; никога да не
„принасяме някого в жертва” в името на „доброто на групата” (групата помни
„жертвата“ и се отъждествява с нея, макар че в момента тази жертва ги е спасила).
Стилът на търсене на компромис110 цели да се постигне частично задоволяване
на интересите и на двете страни посредством някакво положение, намиращо се между
техните крайни позиции. За да се постигне компромис и двете страни трябва да са
склонни да жертват по нещо. Този стил е успешен и би трябвало да се прилага когато:
„Компромис“ означава постигане на съгласие чрез отказ от някои лични идеи, интереси и искания и
правене на взаимни отстъпки. Обръщаме внимание на термина, защото често се бърка с „консенсус“,
което значи съгласие чрез обединяване около обща позиция, която е идея, интерес и искане и на двете
страни.
110
162
 целите са важни, но не си струва да се предприемат „твърди” подходи;
 когато опоненти с еднаква „тежест” се стремят да постигнат взаимно
изключващи се цели (най-често „за да си докажат нещо взаимно”);
 когато трябва да се постигне временно решение на сложен въпрос;
 когато трябва да се постигне решение за много кратко време, а позициите на
страните са твърде силни, за да им бъде наложено такова решение „отгоре”.
Стилът на дистанциране съсредоточава в себе си чертите пасивност и
враждебност, което навежда на мисълта, че човекът, предприемащ тази стратегия или
ще се опита да подобри създалата се ситуация, без да реши проблема, или просто ще
остане неутрален. Никога не трябва да се отбягва решението на конфликтите, защото
задълбочаването им може да доведе до още по-сериозни проблеми и дори до
неефективност на организацията като цяло. Освен това, отдръпването от конфликта
снижава авторитета на мениджъра. Стилът на дистанциране би могъл да се приложи
само когато:
 проблемът е тривиален, а по-неотложни задачи очакват да бъдат решени;
 проблемът може да бъде решен по-ефективно от друг човек в организацията;
 мениджърът вижда шанс чрез създалата се ситуация да удовлетвори собствени
(или други организационни) интереси.
Стилът на приспособяване в най-простия случай означава съгласяване с тезите
и желанията на опонента. Такова поведение понякога е единственият приемлив вариант
за човек, който е в твърде неизгодна позиция, но възприемането на такъв стил от страна
на мениджър по отношение на неговите подчинени би уронило престижа му пред
цялата организация. По тази причина стилът „приспособяване” не е препоръчителен,
освен в случай, че:
 мениджърът разбере, че мнението му не е правилно и честно признае това пред
околните, давайки възможност да се забележи по-доброто мнение на неговия
сътрудник;
 мениджърът трябва да „събере поддръжници” около себе си за бъдещи
проблематични ситуации („купуване на гласове”);
 мениджърът трябва да минимизира загубата си, когато очевидно са го
„изпреварили” в разрешаването на проблемите.
Въпреки че повечето хора са склонни да определят кой стил е добър и кой лош,
това не е правилно. Няма добри и лоши стилове. Всеки от тях е приложим и ефективен
в определени ситуации и неприложим и неефективен в други. Обикновено се използва
комбинация от различните стилове, но в крайна сметка изборът принадлежи на този,
който е призван да решава конфликтите.
4. ПРАКТИЧЕСКИ МЕТОДИ ЗА ОВЛАДЯВАНЕ НА КОНФЛИКТИТЕ
4.1. ВЪТРЕШНОЛИЧНОСТНИ И МЕЖДУЛИЧНОСТНИ КОНФЛИКТИ
Когато конфликтът е факт, човек има три основни алтернативи на поведение:
атакува източника на конфликта; атакува себе си, затова, че не е бил в състояние да
контролира ситуацията; променя очакванията си за ситуацията. Първата реакция е найчесто срещаната. Всеки е склонен първо да атакува другите, тези, които му се
изпречват насреща. Тази атака може да е по-лека или да се изрази в съвсем директна
обида. Хората, които атакуват себе си, се въплъщават в ролята на вечния неудачник,
губещия. Тази атака може да се приеме за нормална (всеки трябва да поема вината за
неуспехите си), освен ако не показва тенденция да се превърне в маниакална депресия.
Третата алтернатива предполага индивидът да балансира възможностите за постигане
163
на резултати в реалния свят и своите очаквания. Когато човек иска да е на върха, но
обективната действителност не му позволява това, той трябва да се пренастрои на пореални очаквания, за да не пропадне съвсем. Това се постига чрез „намаляване на
резонанса” или чрез „рационализиране”. При рационализацията човекът се опитва да
обедини очакванията си с действителната ситуация (не дооцених трудностите,
обективно е невъзможно да …), а при първия случай се опитва да обясни и/или
омаловажи ситуацията (не ме е чак толкова грижа за резултата). Това приспособяване,
което в редица случаи се осъществява и на подсъзнателно ниво, позволява на човека да
запази самоуважението си, да запази разбирателството си с другите хора и да продължи
да води нормален живот като активна част от обществото.
Доколкото в основата на вътрешноличностните и междуличностните конфликти
стоят физическите, физиологическите, психологическите и социалните особености на
индивида, подходите към решаване на тези конфликти целят да се планират и осигурят
възможности за неговата промяна. Методите са:
 Наставляване (насочване, обясняване, показване как и т.н.)
Ако причината за конфликт е разногласие между вишестоящ и подчинен,
наставляването резултира в промяна на задачите или в отпускане на повече свободно
време. Наставляването може да се яви и под формата на техническа помощ от страна на
вишестоящия. Повечето управляващи не са добри в наставничеството. Необходимо е да
притежаваш особени умения или специална нагласа, за да си добър наставник и
едновременно „шеф”.
 Размяна на местата на конфликтуващите
Очаква се, че след като изпита на гърба си проблемите на „другата страна”,
човекът ще промени поведението си в бъдещите отношения. На въвеждането в новата
роля първоначално може да бъде оказана съпротива. Новите внушения и проблеми са
чужди и могат да се окажат в конфликт със съществуващите лични ценности. За да има
успех подобна тактика „разменените” хора трябва да бъдат подпомогнати от
ръководителя в процеса на осъзнаването на новите задачи. Добре е всичко да бъде
представено под формата на доброволна „игра на роли”.
 Трениране на чувствителността
Това е техника, основаваща се на психоанализа и психотренинг. Чрез нея се
помага на индивида да се самоанализира и да осъзнае, че той не е единствен и че и
други хора имат същите проблеми. По време на сеансите е важно да се отчита, че хора,
които си поставят високи цели обикновено са значително по-критични към себе си
отколкото останалите и приемат по-трудно неуспехите си.
 Намеса от трета страна (помощ от външни експерти)
Много организации не са сигурни за това, в кой момент трябва да потърсят
помощ отвън. Обикновено възникват три проблема: единият е, че „терапията” трябва да
се провежда много деликатно, така, че да не се смущава и наранява психиката; вторият,
че не е ясно кой ще понесе последствията и разходите и третият – че се „изнасят на
показ” проблемите на организацията. Човекът, който изживява някакви конфликти
усеща по-голямо напрежение в организацията. Той обикновено си мълчи докато
кризата накрая избухне. В такива моменти някои хора са склонни дори към крайности –
изчезване, опити за самоубийство. Мениджърът може да е шокиран от такова развитие,
но сам да не е в състояние да помогне. Ако той не потърси външна помощ от
специалисти (психолози, психоаналитици, лекари и др.), напрежението ще се отрази на
цялата работа в организацията. Намесата „отвън” е сравнително нов подход за
решаване на конфликтите. Използването на трета страна предполага, че отношенията
между двама или повече хора в организацията са стигнали до задънена улица. Те не са
в състояние да разрешат конфликта и продължават упорито да се противопоставят като
164
го задълбочават. Третият, външният човек в конфликта не е „заразен” с напрежение.
Той може да види нещата трезво и да помогне на конфликтуващите страни да вникнат
взаимно в позициите си. Обикновено това става чрез срещи насаме с всеки от
участниците в конфликта, изясняване на представите му за това, което се случва между
него и другите, изясняване на отстояваната от него позиция и очертаване на бъдещите
му очаквания и евентуалните компромиси, които той е склонен да направи. След като
изслуша страните, консултантът може да реши да се опита да редуцира различията на
позициите чрез компромиси или да ескалира конфликта и да го доведе до
конфронтация (да „освободи напрежението”). И двете процедури са много деликатни и
не трябва да се предприемат от аматьори.
4.2. ВЪТРЕШНОГРУПОВИ КОНФЛИКТИ
Причините за тези конфликти се крият в природата на самите групи – дали са
били формирани с една единствена или с различни вътрешни цели; дали лидерът на
групата поощрява израстването на всеки индивид или насърчава вътрешното
съперничество и т.н. Съществуват някои общи характеристики, които биха могли да ни
помогнат да различим „здравата” група от тази, която е заредена с вътрешно
напрежение111. Като проследим наличието или липсата на съответните белези, можем
да предвидим избухването на конфликтите и да се справим с тях още в зародиш.
Значително по-лесно е да правиш профилактика, отколкото да лекуваш заболяване. В
таблицата на фигура 12 са изброени основните характеристики на двата вида групи.
Фигура 12





ЗДРАВА ГРУПА
общност на целите;
признание въз основа на груповото
представяне;
нетърпимост към неетични прояви;
висока степен на лични връзки и
взаимоотношения;
активна
помощ
от
страна
на
ръководителя и др.






ГРУПА С ВЪТРЕШНИ КОНФЛИКТИ
успех на един от групата за сметка на друг
(други);
остро, нетърпимо съперничество;
строго наказване за неуспех;
липса на помощ от ръководителя;
началникът се намесва само за да накаже
за пропуските;
началникът се интересува само от своето
бъдеще и др.
Ето някои основни методи за разрешаване на вътрешногрупови конфликти:
 Преобразуване на групата
Това е подход, при който се прави опит да се погледне над настоящите проблеми
на групата и да се подготви тя за бъдещи роли (ротация на функции, обучение,
съвместни проекти и пр.). Той има място в „профилактиката” и е почти неприложим
когато конфликтът вече е налице.
 Персонални промени
Практикува се когато в основата на груповия конфликт лежи междуличностен.
Конфликтуващите личности не изпълняват както трябва своите задължения и
едновременно с това отвличат от работата им всички останали, замесвайки ги
съзнателно или не в своите взаимоотношения. Вместо да си сътрудничат индивидите се
избягват взаимно, за да избегнат въвличането си в конфликта. Много организации в
такива ситуации прибягват към преместване на хората. Това е любезен начин да се
111
Давидков, Цветан. Управление на организациите. – София, 2009.
165
покаже, че никой не иска се задълбочава над конфликта и че „трябва да престанат да се
заяждат”. Другата алтернатива е уволнението, към което се прибягва сравнително порядко и на по-ниските нива в организацията.
 Смяна на функциите (реорганизация)
Този подход не винаги е ефективен, защото при изгубването на част от старите
функции и придобиването на други, нови, хората от проблемната група могат да
„затънат” още повече. Към техния предишен конфликт сега се прибавят и проблеми,
свързани с адаптацията им към нови роли. Положителен ефект от промяна във
функциите може да се наблюдава, когато хората, които са замесени имат право на глас
и когато най-важните задачи, които са били в компетенциите на групата остават
непроменени.
 Промени в ръководството
Обикновено групите се променят, но лидерите (ръководителите) остават същите.
Това е общ проблем. Когато една работа стане много сложна и отделният служител
трябва да взема много решения, тогава са му необходими подкрепа и разбиране от
останалите. Обратно, когато работата е ясна, добре обяснена и обоснована, тогава е
необходим единствено силен ръководител, който „да дърпа” общите усилия.
4.3. МЕЖДУГРУПОВИ КОНФЛИКТИ
Това са, както вече споменахме, едни от най-сложните и най-опасните за
организацията конфликти. При тях една срещу друга се изправят различни формални
и/или неформални групи в организацията. Основните методи за разрешаване на този
тип конфликти са:
 Елиминиране на конфликта чрез бягство от него
Бягството от проблемите е често срещано явление в човешкия живот. Това
действие обикновено се съпътства от психически стрес, породен от конфликта между
нуждата от сигурност, социално признание и самочувствие и невъзможността или
несигурността на тяхното получаване. Чрез бягството от проблема хората се опитват да
смекчат този конфликт. Пътищата за това са да убедим конфликтуващите групи, че:
един открит конфликт заради това, което си мислят, че искат не си струва (че ще
загубят повече отколкото ще спечелят); че е необходимо да отложат конфликта, за да се
подготвят по-добре; че целите, които преследват са толкова важни и благородни, че е
по-добре да не поемат риска на открития конфликт; че отбягването на конфликта е помъдро и зряло решение, отколкото да се поддават на „детински” идеи и т.н. Макар и
неефективен в дългосрочен аспект, този метод е доста ползотворен за кратък период от
време, когато е трудно да се намери веднага по-добро разрешение, а са налице други
важни проблеми в организацията.
 Елиминиране на конфликта чрез доминиране
Доминирането се приема като борба на ценности или твърдения, борба за
ограничени ресурси и т.н., в която се цели не просто да се спечели, а противникът да
бъде неутрализиран. Желанието да елиминираме противника добива смисъл, независим
от причината за конфликта. Доминирането се постига индивидуално, чрез коалиция и
чрез мнозинство.
Индивидуалното доминиране или с други думи, облягането на личната власт, е
може би най-старият и почти най-често използван метод за разрешаване на
междугрупови конфликти. Ръководителят решава проблема както намери за добре и
уведомява групата/групите за взетото решение, с което тя/те са длъжни да се съобразят,
независимо от съгласието или несъгласието си с него. Подчинените изпълняват
решението, но авторитарната заповед има ефект за кратко време, защото обикновено
това е само „изход от ситуацията“. Причините остават и вероятно скоро конфликтът ще
166
се повтори, макар и под друга форма. При всеки конфликт, решен чрез персонално
доминиране има победител и победен. Губещият има няколко алтернативи за понататъшно поведение – да смени групата (доброволно или под натиск); символично да
се оттегли; да остане в групата като демонстрира подчинение пред победителя и т.н.
При всички случаи сътрудникът, оказал се в позицията на загубил, става неефективен
поне за известно време.
Коалициите от двама или повече хора в рамките на някаква по-голяма група са
често срещани, защото те генерират подкрепа. Най-често използваната стратегия за
коалиционно доминиране е, не да се намали силата на конфликта, а напротив – тя да се
усили до такава степен, че останалите (понякога те дори са мнозинство) да „жадуват”
разрешаването на конфликта, та даже и в полза на коалицията и в разрез с техните
интереси. Подобни коалиции могат да се създават както от членовете на
конфликтуващите групи, така и от други групи в организацията, които не са въвлечени
в конфликта, но в някакво отношение са потърпевши от съществуването им. Идеята е
да се създаде обстановка на нетърпимост към съществуването на конфликта. Не трябва
да се забравя, обаче, че създаването на подобни коалиции в рамките на организацията
може да доведе до много по-сериозни проблеми от тези, които са разрешени при
елиминирането на конфликта.
При доминирането чрез мнозинство мениджърите се опитват да създадат около
себе си консенсус на мнозинството така, че несъгласното малцинство да притежава
толкова малко сила, че да може спокойно да бъде пренебрегнато или да му се предложи
неустоима награда, за да се съгласи да подкрепи идеите. Очакванията са, че
малцинството ако не помага, то поне ще се отдръпне и няма да пречи на осъществяване
на замислите на мнозинството. Най-честото средство за постигането на такъв мощен
консенсус е поставянето на някакви общи, особено значими цели, които не биха могли
да се постигнат без сътрудничество между отделните групи. Тези цели трябва да бъдат
непостижими за отделната група, ако се опитва да действа сама и в същото време да
бъдат от първостепенна важност. Друг метод с подобен резултат е определянето на общ
„враг“ – конкурент на пазара, данъчен експерт, дошъл на проверка и т.н., т.е. някой,
който в даден момент застрашава интересите на всички групи. Това е форма за
временно разрешаване на конфликта, като вниманието на групите се пренасочва.
Особена форма на доминирането е методът „адвокат на дявола“. Това е един не
толкова популярен метод за разсейване на различията. Същността му се състои в
избирането (в повечето случаи – тайно) на човек от ръководството или такъв, който
заема ключова позиция, който да спори с мнозинството. Политическите и бизнес
организациите използват тази манипулативна техника, за да убедят малцинството, че
възгледите му са „чути на върха”. Проблемът е в намирането на хора, които да изиграят
ролята на „адвокати на дявола”. От една страна, те трябва да бъдат силни, авторитетни
и колоритни личности, чието мнение да тежи достатъчно. От друга страна, ако човекът
е вътрешен за организацията – рискува да стане непопулярен, а ако е външен – може
много лесно да бъде подкупен.
 Справяне с конфликта чрез йерархично влияние
Преходът от доминиране към влияние на йерархията е едно постижение, считано
от някои автори за начало на цивилизацията. Доминирането чрез йерархия има поскоро философски, отколкото физически властнически характер. Докато при „чистото”
доминиране водеща е личността на доминиращия (лични качества, умения, знания,
физическа, интелектуална, икономическа или друга сила, която той лично притежава),
при доминирането чрез йерархия водеща е силата на заемания пост в някаква
организационна система (без значение е личността на заемащия поста).
167
Един от най-често срещаните способи за използване на йерархията е чрез
влиянието на общия началник. Той се явява в ролята на „съдия” който изслушва и двете
страни и решава кой и до колко е прав. Ако се спазват принципите на единство и
верижност на заповедите в организацията, всеки две страни могат да намерят такъв
общ началник нагоре по веригата. Оптималното действие на този механизъм зависи от
властта, знанията и уменията на вземащия решението и от авторитета му. При липса на
някое от тези условия, подчинените може да не приемат решението, да се стигне до
саморазправа и решаването на конфликта да бъде затруднено. Естествено,
ръководителят може да прибегне до личното си доминиране над конфликтуващите и да
ги накара да приемат решението, но това силно намалява ефективността на системата.
Изслушвайки страните, той може да предприеме следното:
o да се опита да разреши възникналите проблеми
При този метод се организират срещи между конфликтуващите групи. Те целят да се
намали напрежението, да се проведат дискусии, да се идентифицира как точно и поради
какви причини е възникнал конфликтът и да се потърсят компромисни варианти за
решаване. Ефективен е при конфликти, породени от недоразумения и езикови бариери.
За разрешаването на по-сложни проблеми не е подходящ.
o да се опита да „изглади” конфликта
При този вариант се търсят и подчертават общите интереси и не се вземат под
внимание съществуващите различия. Смята се, че по този начин се улеснява
постигането на общата цел на организацията. Ако неразбирателството между групите е
от по-сериозно естество, методът е ефективен само в краткосрочен аспект.
o да търси компромисно решение
При компромиса групите няма да бъдат поставени в ситуация на победител и губещ.
Постигнатото „средно” решение вероятно няма да бъде идеалният вариант нито за
едната, нито за другата група, но и двете са склонни да го приемат. Методът е много
ефективен, когато обектът на конфликта може да бъде „поделен”. Ако това е
невъзможно, една от групите трябва да жертва нещо и да отстъпи.
o да търси промяна в поведението на членовете на конфликтуващите групи
Тук акцентът пада върху причините, породили конфликт и върху взаимоотношенията
на хората, участващи в него. Този метод е значително по-труден от предходните,
защото предполага точна психологическа преценка и деликатна намеса, но в замяна на
това резултатите от него са трайни.
Ако членовете на организацията считат, че проблемът им не е решен добре от
непосредствения общ началник, те могат да се обърнат към по-висш мениджър (шефът
на техния шеф), т.е. да използват влияние чрез по-голяма власт. Предполага се, че
ръководителят от по-високото ниво ще вземе по-добро решение, защото е подложен на
по-малко оперативен натиск, има повече време да обмисли проблема и то от поразлична (организационна) гледна точка и не е емоционално въвлечен в конфликта,
което ще го направи по-обективен. Проблемите, които биха могли да възникнат са
свързани с по-голямата заетост на висшите ръководители, с това че е прескочено
йерархично ниво („отгоре” ще се чудят дали това ниво е некомпетентно, а „отдолу” ще
се създаде прецедент за бъдещо прескачане), с „прехвърляне на топката” отново към
прекия началник и т.н.
За да се осигури безпристрастност и защита на интересите на страните може да
се прибегне и до разрешаване на проблема чрез арбитър. Арбитри се използват
предимно в управлението на индустриалните отношения – трудово-правни спорове,
стачки и пр. Те се наемат след предварително съгласие на страните и при уговорката, че
конфликтуващите ще се съгласят с решението, независимо какво е то. Мениджърите на
компании често пъти се „страхуват“, че наемайки арбитър губят част от контрола в
168
организацията и затова прибягват до подобна услуга само в краен случай. Освен това
самите арбитри рискуват да не бъдат наети повторно ако вземат решение, което е
справедливо, но не удовлетворява нито една от страните, т.е. дори и независимият
арбитър не е напълно независим.
Освен външен, арбитърът може да бъде и вътрешен. За целта в организацията се
създава своеобразно „Бюро жалби“, подчинено директно на най-висшия мениджмънт,
което отговаря за проучването и удовлетворяването на жалбите на сътрудниците. На
практика чиновниците в това звено нямат пряко участие в разрешаването на
конфликтите, но тъй като са изведени извън основната йерархична верига, те улесняват
процесите на комуникация. Създава се усещането, че проблемите не остават в папките,
а стигат до върха и ръководството винаги е „в течение“ на ситуацията. Проблемите,
свързани с този механизъм са породени от факта, че служителите в подобно звено
нямат формална власт, а са само ретранслатор на информацията и медиатор в
комуникацията.
 Разрешаване на конфликти чрез преструктуриране
Всяка организация трябва да координира действията на хора, които си разменят
документи, „продукти/суровини“ или идеи в някаква контролирана последователност.
При това движение на ресурсите възникването на конфликти е неизбежно. Както
казахме и в началото, ограничените ресурси са основна причина за конфликти.
Увеличението на ресурсите е много успешен метод за преодоляването им, защото
всички страни ще са удовлетворени. За съжаление съществува обективна ограниченост
на някои от тях и затова се прибягва до промяна на структурата. Тук се включват
такива промени като преместване, промяна или ротация на членове на групите;
назначаване на координатори и посредници, които да спомагат за общуването между
групите; преструктуриране така, че конфликтуващите групи да получат задачи от
съвсем различни области и да нямат повече допирни точки помежду си и т.н.
Специфични методи за разрешаване на конфликти чрез преструктуриране са: разделяне
чрез буфер – целта е да се ограничи или съвсем да се премахне пряката връзка между
зависимите едно от друго звена чрез междинен „склад“ и/или чрез въвеждане на твърди
правила за разпределение на общия ресурс; свързване чрез буфер – целта е засилване на
връзката чрез създаване на координиращо звено, което да улеснява комуникацията и да
насочва вниманието върху общите интереси на зависимите една от друга групи;
разделяне чрез дублиране – „копиране“ на онази част от единия отдел, от която зависи
другия в структурата на втория (например създаване на „мини“ производствено звено в
структурата на научноизследователския отдел, за да може експериментите при
развойната дейност да не пречат на реалното производство); обединяване чрез смесване
– окрупняване на зависимите звена в общи структурни единици, чийто краен „продукт“
вече е един и това прави безсмислена „борбата за ресурси“.
 Разрешаване на конфликти чрез преговори и договаряне
Често използвана форма за овладяване на конфликтите са преговорите, защото
всяка от страните излиза с някакви предложения и постановки, които биха могли да
бъдат обсъдени най-добре в хода на едни общи преговори. Преговорите и
доминирането понякога са трудно различими. Основната разлика е в зависимостта
между страните. При доминирането победителят не се нуждае повече от губещия и в
най-добрия случай просто се примирява с присъствието му. При преговарянето и
договарянето и двете страни съзнават, че са зависими една от друга и че ще трябва да
продължат да работят заедно и след конфликта. Понякога междугруповите конфликти
не могат да се разрешат чрез директни преговори. Случва се при често конфликтуващи
групи, чиито мениджъри са от един и същи ранг и превръщат конфликта в лична борба
за надмощие. Вместо да се позволява на конфликта да прерасне в такава
169
продължителна битка, трябва да се потърси помощта на трета страна, която да изиграе
роля на посредник. Това предпазва и от евентуални некоректни отношения, които биха
могли да се проявят при прекия контакт. Обикновено като посредник се явява
мениджър от по-горно ниво, специално сформиран комитет или външен експерт. И при
директните преговори, и при тези, водени чрез някаква форма на посредничество, найважен фактор се оказва силата за договаряне. Най-общо казано, това е мерило за
способността (силата) да накараш някого да се съгласи с твоето мнение, т.е. това е
съотношението между „цената на съгласието“ и „цената на несъгласието/отказа“. Нека
илюстрираме с пример:
Силата за договаряне на А спрямо Б
расте когато:




Силата за договаряне на А спрямо Б
намалява когато:
А може да навреди на Б (чрез заплахата се
увеличава „цената на несъгласието”);
А има и други алтернативи, които
„струват” по-малко от увещаването на Б;
Б няма сила да навреди на А;
Б няма други алтернативи в случай, че не
се съгласи с А.




на Б не може да му се навреди;
Б има сили и ресурси да издържи на
натиска;
Б има множество други алтернативи освен
А;
за Б няма значение дали ще работи с А
или не.
4.4. ОРГАНИЗАЦИОННИ КОНФЛИКТИ
Конфликтът между хора е лесно разбираем и почти винаги очевиден. Както вече
казахме, конфликт на организационно равнище означава, че вътрешните механизми на
организацията не работят добре и от това страдат целите й. Повечето организации
осъзнават организационния конфликт и се обръщат към него именно когато видят, че
целите не са постигнати. Отново трябва да напомним правилото – профилактиката е полесна и по-ценна от лечението. За съжаление топ-мениджърите почти винаги
разсъждават като обикновени хора – „Нищо не може да се случи на моята
организация!”, мислят те. Често дори гледат с лошо око на хората, които се опитват да
покажат, че нещата вървят зле. В резултат, повечето служители се стремят да
„нагласяват” докладите и отчетите си така, че да скриват лошите неща и новини, за да
не ги обвинят в песимизъм и черногледство. Убива се шансът на организацията да
открие навреме проблемите си и да ги реши преди да са прераснали в кризи. Обратно, в
организации, където проблемите се възприемат като симптоми, където има силна
позитивна и негативна обратна връзка, където мениджърите подкрепят и окуражават
своите сътрудници да откриват и съобщават проблемите – организацията живее с
поглед в бъдещето.
За да се справим с организационните конфликти се препоръчват следните
техники:
 Обновяване на организацията
Търсят се пътища и средства за откриване и отстраняване на натрупаните с
времето нередности и изопачавания в организационната култура, политика и стратегия.
Може да се „преразгледа” разпределението на функциите и организационната
структура.
 Премахване на бариерите
Групите в организацията са склонни да изграждат своеобразни стени, за да се
предпазят от други групи. Трябва да се търсят ситуации, които да накарат групите да
работят заедно. Това може да стане чрез стимулиране, поставяне на общи задачи,
170
премахване на изкуствено създадена конкуренция или контрол, чрез посочване на
общия интерес или заплаха и т.н.
 Търсене на нови общи цели
Става дума за нови цели за организацията като цяло, за нейното развитие и
усъвършенстване. Трябва да се търсят общите точки в интересите, тези, по които
групите са постигнали съгласие и, облягайки се на тях, да се търсят нови общи пътища.
За целта е необходимо да се създаде атмосфера на взаимно доверие и сигурност.
 Създаване на атмосфера на новаторство
Стабилността на организацията често е скрита форма на застой. Повечето
мениджъри твърдят, че организацията им е отворена за новите идеи, но едновременно с
това строго наказват всеки, чиято идея се е провалила. Друга бариера пред
инициаторите на новото е ниското или даже никакво признание и възнаграждение за
техните усилия, освен ако не се постигне очевиден огромен успех. Новаторството е
свързано с риск от грешки и това трябва да се разбере на всички равнища в
организацията. Трябва да се разбере, обаче, и друго – това са грешки, а не провали. Без
тези „грешки на растежа” общият провал е сигурен.
За да завършим темата за конфликтите, нека разгледаме и един последен аспект
във връзка с тях. До тук ние говорихме за тяхната същност, причините за възникването
им и начините да ги овладеем и разрешим. Има, обаче, и още един подход –
изкуствено да ги създаваме и стимулираме, защото умерените конфликти почти
винаги насърчават творчеството и иновационните подходи в организацията.
Симптомите, които показват на мениджъра, че би могъл (трябва да) стимулира
конфликт в организацията са: липса на нови идеи; ниска обменяемост на работната
ръка; силна съпротива към промените; застой в развитието на персонала и ориентация
повече към сътрудничество отколкото към активна (и конструктивна) вътрешна
конкуренция; натрупване на напрежение и т.н.
Един от специфичните похвати за предизвикване на конфликт е чрез
назначаване на мениджър, склонен да прави чести промени. В някои отдели, дори в
цели организации, силно авторитарните мениджъри са склонни да потискат изявата на
противоречащи си мнения с цел те да не прерастват в конфликти. Това поражда
летаргия у подчинените или натрупва в тях негативни емоции. Ситуацията може да
бъде разрешена чрез назначаване на нов мениджър, който е склонен да дава ход на
различията и да прави промени в работата. Друг възможен подход е промяната в
структурата, като чрез нея се цели да се поставят групите в условия на конкуренция.
Възможно е да се стимулира вътрешната конкуренция и чрез различни форми на
награждаване на изявилите се, което да накара останалите да усетят по-остро
конкуренцията помежду си. По този начин се развиват функционални конфликти, при
които групите се надпреварват да дадат повече и по-качествена продукция, за да
заслужат награда и похвала от ръководството. Приобщаването на нови хора също е
широко използван метод за оживяване на организацията. Презумпцията е, че новият
човек, който не е добре запознат със спецификата на конкретната работа, не е
предубеден и по отношение на начините за нейното извършване. Той не робува на
установените правила и внася нови подходи, идеи и знания.
Овладяването на конфликтите в организацията чрез тяхното стимулиране е
голямо предизвикателство за мениджърите. Необходимо е повишено внимание и
максимум професионализъм, защото винаги съществува риск по този начин да се
влоши положението и много лесно предизвиканият функционален конфликт може да
прерасне в дисфункционален, който пък от своя страна да доведе до кризисна ситуация
в организацията.
171
5. КРИЗИТЕ В ОРГАНИЗАЦИЯТА
Ако разгледаме кризите въобще, то те най-често се определят според източника
си и последствията, а именно:
Фигура 13
Тип на
кризата
Източник
Природно
явление
Умишлено
действие
Неумишлено
действие
Разрушителен тип
(внезапна загуба на живот или
имущество)
Неразрушителен тип
(внезапни промени със забавени във
времето последствия)
Земетресение, наводнение, суша,
пожар, ураган, епидемия и т.н.,
довели до загуба на живот и/или
имущество
Земетресение, наводнение, суша,
пожар, епидемия и т.н., които в
момента не са довели до загуба на
живот и имущество, но последиците
им дълго ще „тежат“
Заплаха за бомбен атентат и
нападение, незаконна търговия с
акции,
зловреден
слух,
друго
нелегално действие
Терористичен акт (включително
фалшифициране
на продукт),
вследствие от който има загуба на
живот или разрушаване на
имущество
Всякакви случайни инциденти, Проблеми, предизвикани от продукти
водещи до загуба на живот или или процеси, чиито последствия се
разрушаване на имущество
проявяват по-късно; борсови сривове;
бизнес провали т.н.
Казано с други думи, криза е ураган във Флорида, криза е разводът на
семейството, криза е всяко нещо, което има потенциала да подейства негативно на
съществуващото статукво. Обикновено, възприемаме кризата като сериозно
затруднение с големи размери, което застрашава съществуването и сигурността на
някаква система и изисква незабавна реакция. Макар че обект на разглеждане ще бъдат
организационните кризи, разсъжденията важат с пълна сила за кризи от всякакъв
характер.
Също както по отношение на конфликтите, учените и практиците в областта
застъпват позиции, вариращи между две крайности. Според първата – обстановката в
организацията трябва да бъде възможно най-спокойна, безпроблемна и безметежна,
трябва да се избягва всякакво вълнение и всички действия трябва да бъдат насочени
към незабавно отстраняване на поводите за вълнения. Тази позиция е твърде утопична,
тъй като живеем в доста непредвидим свят и обстановката около нас често и бързо се
променя. В стратегическото управление се е родило понятието „Век на
непоследователността”, в който факторите, въздействащи върху една организация са
твърде много, действат едновременно и често са неконтролируеми. Очевидно
стратегията на избягване на всякакво сътресение е обречена на неуспех. Не по-малко
нереалистично е и мнението, че хората работят по-ефективно, когато са поставени под
непрекъснат натиск. Твърди се, че той заставя хората да увеличават концентрацията на
индивидуалните си способности, да увеличават усилията си, да преодоляват
личностните и професионалните различия в групата и да работят по-консолидирано в
името на крайната цел на организацията. Това твърдение е валидно при преодоляване
на спорадични кризисни ситуации, но има два големи недостатъка:
 кризите не могат да бъдат планирани предварително за определен период от
време, когато биха ни били полезни (например за всеки четвъртък след обяд), та
именно чрез тях да увеличим максимално производителността;
172
 въпреки индивидуалните си психологически различия, почти всички хора,
подложени на дълготраен натиск, започват да се държат сходно с болните от
шизофрения, т.е. губят способността си да възприемат и реагират адекватно на
събитията. Този факт е използван в книгата на Алвин Тофлър – „Шок от
бъдещето” (бъдещата мобилна корпоративна цивилизация крие опасност за
психиката на хората). Ако мениджърите твърде често подлагат подчинените си
на стресови атаки, в един момент може да се окаже, че вече не са им останали
нормални подчинени. Ситуацията ще излезе от контрол или подценявайки
опасността, мениджърът сам ще се окаже под ударите на стреса.
Разликата в становищата за положителните и отрицателните страни на кризата
върху организацията не датира от вчера. Ако се обърнем към етимологията ще открием,
че в много езици думата „криза” има двояко тълкувание. Най-очевидно е това в
китайския, където еквивалента на криза се изписва с два различни йероглифа. Единият
означава „опасност”, а другият – „възможност”. Тази амбивалентност на понятието се
среща в много трудове на социолози и психолози. Те показват, че човешката реакция в
кризисна ситуация може да бъде:
ОТ ЕДНА СТРАНА

затваряне в себе си;

прекалена възбуда;

срив в признаването на утвърден до момента авторитет;

отказ от придържане към възприетия план;

намаляване на комуникационните канали в групата;

стереотипно поведение, подчинено на настроенията на мнозинството;

лесно поддаване на манипулация и др.
ОТ ДРУГА СТРАНА

концентриране на усилията и вниманието;

сплотяване на групите;

сплотяване на организацията като цяло;

атестация „на живо” и предприемане на структурни промени;

изглаждане на конфликтите т.н.
Дори да не го съзнаваме, кризите заемат голяма част от нашия живот –
вътрешноличностни, в семейството, във взаимоотношенията, кризи на ценностната
система, професионални и т.н., и т.н. През последните десетилетия възникна и се разви
самостоятелна дисциплина в науката за управлението, наречена кризисен мениджмънт.
Автор на израза „управление на кризата” е Робърт Макнамара112, който заявява: „Вече
не съществува такова нещо като стратегия. Има само управление на кризисните
ситуации.”
Причините за възникване на кризи в организацията могат да се разделят на
три основни групи. Външните могат да бъдат свързани със силна конкуренция, поява
на нов продукт заместител, финансови трудности, разпадане на пазара, правителствени
закони и разпоредби, свързани със съответната индустрия и др. Вътрешните най-често
са резултат от междуличностни и междугрупови конфликти, които ескалирайки,
застрашават производствения процес. Третата група причини са обусловени от
неразбирателство по веригата „работници – ръководство – работодатели –
синдикати”. Най-тежкото проявление на подобни колизии са стачките.
Американски икономист, учен и политик. Той е първият президент на компанията Форд извън
семейство Форд (1960 г.). От 1961 до 1968 г. е министър на отбраната на САЩ, а от април 1968 г. до юни
1981 г. е президент на Световната банка.
112
173
Преди самото избухване на кризата се появяват предупредителни признаци за
скорошното бедствие. Съществува явление, наречено „кризисна лавина”, което
представлява постепенно, незабележимо, но необратимо натрупване на критични
събития. Навременното диагностициране на подобен феномен най-често се
възпрепятства от небрежността на ръководството, грешки в преценките, а понякога и от
чисто човешко упорство. „Лавината” може да бъде спряна ако методите за управление
на кризисни ситуации се използват хладнокръвно и обективно за оценка на
потенциално опасните събития и процеси и ако заинтересованите страни навреме се
съберат и обсъдят решаването на проблемите. Най-важното правило е да се запази
хладнокръвие. Спокойствието и увереността на ръководителя, често са от решаващо
значение за поведението на подчинените. Типичен пример в това отношение е бившият
президент на САЩ, Хенри Кисинджър. За него се разказва анекдот, че веднъж
съветниците му го известили, че съществува вероятност за настъпване на криза, а той
отсякъл: „Не може да има криза през следващата седмица, графикът ми е вече
запълнен!” Друг класически пример е задължителното поведение на пилотите на
пътнически самолети, които дори в най-тежка ситуация съобщават на пътниците, че
положението е под контрол.
Преодоляването на всяка криза е битка. Един от съществените въпроси е кога да
я започнем и доколко безкомпромисни да бъдем в нея. Това зависи от преценката на
мениджъра. Той може да избере за действа агресивно и авторитарно, като ясно даде да
се разбере кой командва и кой владее положението. Възможно е да бъде избран и пътят
на сътрудничество и миротворство. И в двата случая, обаче, задължително условие е да
се събере изчерпателна информация за кризата – защо я има, кои са страните, какви са
техните позиции, има ли компромисни варианти и т.н. Макар че в редица случаи се
налага „да приемем боя“, счита се, че по-добър е „мирният” вариант. Напоследък в
трудовете и учебниците по управление се налага позитивния принцип – „Да
експлоатираш кризата”. Той се състои най-общо в създаването на умения за извличане
на максимална полза дори от най-лошата ситуация чрез лидерската позиция на
мениджъра в групата. Опитните администратори постоянно следят и анализират
възможните източници на криза, като основното им правило е „предупреден, значи
подготвен”. Пренебрегването на това правило може да доведе до фатални последици в
бъдеще. Един от начините за избягване на това е да се планира дългосрочно. Разбира
се, чрез дългосрочно планиране не можем да предвидим точно всички кризи, но можем
да подготвим хората за възможни линии на поведение и действие, които да
предотвратят паниката и погрешните решения когато те настъпят. Друг начин за
предварителна подготовка на екипа е поддържане на известна несигурност. Чрез нея
идентифицираме по-хладнокръвните и издръжливи хора в групата, хората, които полесно се адаптират и по този начин знаем на кого ще можем да се облегнем.
Ползата, която можем да извлечем от кризисните ситуации се изразява в
обновяване на организацията, обновяване на нейните цели и стратегии, преосмисляне
на основните й ценности и норми за поведение, сплотяване на колектива, своеобразно
„пречистване” от ненужните хора и идеи и др.
Въпроси за самоподготовка
1. Какви биха могли да бъдат основните причини за възникване на конфликти в една организация?
2. Какви са нивата, на които може да възникне конфликт в организацията и как наличието на конфликт
на всяко от тези нива може да се отрази на организационното представяне?
3. Кои са основните управленски стилове за разрешаване на конфликти?
4. Какъв подход бихте препоръчали за разрешаване на конфликт, който се дължи на дискриминационно
отношение?
5. Кои са основните причини, които могат да доведат една организация до криза?
6. Какви могат да бъдат реакциите на хората в условия на криза?
174
Задачка, не съвсем закачка
Анализирайте и коментирайте реална кризисна ситуация, която сте наблюдавали, разказвали са Ви за нея
или се е случила с Вас самите. Разбира се, от Вас не се очаква задължително да коментирате
организационна криза в реална организация. Можете да използвате за пример някаква кризисна точка от
живота си (кандидатстване във ВУЗ, явяване на изпит, раздяла с любимия и пр.) или известен на всички
исторически (обществен, политически) факт, литературен текст, филм и пр. Прегледайте следващите
„правила“ за поведение и формулирайте свой собствен списък, който сигурно ще ви бъде от полза, макар
че според закона на Катц113, хората започват да действат според здравия разум едва когато изчерпят
всички други възможности.
„ПРАВИЛА” ЗА ПОВЕДЕНИЕ В КРИТИЧНА СИТУАЦИЯ114
1. Запазете максимално хладнокръвие и незабавно анализирайте ситуацията. Въпроси: Какво точно
става?; Защо става?; Какво би могло да се случи, ако не се вземат незабавно мерки?; Колко бързо
трябва да се действа?; Кои са участниците в кризата?; Кои са не участващите, но засегнати от
кризата?; С какви ресурси разполагаме?
2. Разработете предварителен план и алтернативни планове за извънредни ситуации. Конкретизирайте
плановете по етапи.
3. Определете предварително екип за действие. Разпределете ролите, задачите и пълномощията в него.
4. Създайте „център” за управление на кризисната ситуация (вашия кабинет или заседателна зала,
които да се превърнат в координационен център).
5. Създайте комуникационна система, за да може незабавно да получавате информация и да изпращате
такава.
6. Използвайте всяка свободна минута, за да починете и да се освободите от напрежението (и вие, и
вашия екип).
7. Освободете се от „периферни” проблеми. Насочете ги към сътрудници извън екипа или ги отложете
за времето, когато тя отшуми.
8. Подгответе планове с дългосрочни решения относно бъдещето на организацията като цяло.
9. Непрекъснато и точно следете развитието на кризата, за да не ви убягнат уж дребни, но жизнено
важни детайли.
10. Правете текуща равносметка на действията по плана, за да можете своевременно да ги променяте.
Основна литература по темата
Аврамов, Велко. Управление на персонала на търговската фирма. – София: Сиела, 2005, с. 233-276.
Маркхам, Урсула. Управление на конфликта. Стратегии, които ще ви помогнат да постигнете и
поддържате мира. – София: Лаков ПРЕС, 1999, с. 8-174.
Библиотека „Джобен наставник за мениджъри“ (HBS). София: Мениджър, 2007 – книжка № 17
Управлявай кризата.
Допълнителна литература по темата
14 урока за конфликтите, Директно от водещите световни бизнес лидери. Harvard Business School –
София: Мениджър, 2009.
Армстронг, Майкъл. Преуспяващият мениджър. – Бургас, Делфин Прес, 1993.
Армстронг, Майкъл. Управление на човешките ресурси. – Бургас, Делфин Прес, 1993.
Лойков, Красимир. Водене на преговори и решаване на конфликти. – Пловдив: ИМН, 2008.
Стефанов, Нако. Персонален мениджмънт. – София: ИК „Призма“, 1999.
Панайотов, Димитър. Психология на бизнеса. – София: Сиела, 2001.
Успешно управление в условия на криза. – София: Софтпрес, 2007 – лицензиран превод на книгата
„Управление в условиях кризиса: HR-технологии“, Ярных, Вероника.
Блок, Артър. Законът на Мърфи и други причини защо нещата се объркват.
Този набор от правила няма претенции за оригиналност и изчерпателност. Той е събран и обобщен
според схващанията на множество автори, писали по проблема, а така също са отчетени мнения,
получени в разговори с практикуващи мениджъри, „обикновени” хора и личния житейски опит на
автора.
113
114
175
ТЕМА 15: Индустриални отношения
Трудовите отношения съпътстват всяка човешка дейност от най-дълбока
древност. Всяка съвместно организирана дейност, още от момента на възникването на
първите човешки общности, обективно поражда и установяването на някакви
отношения между съвместно трудещите се индивиди. Постепенно с развитието на
човечеството тези отношения се обогатяват и усложняват, така че днес можем ясно да
разграничим трите основни субекта – държавата, работодателите и работниците.
В основата на взаимоотношенията между тях стои общият им интерес да
осигурят запазване и съществуване на общността. В рамките на общия интерес, обаче,
всяка от страните има специфични икономически и социални интереси, което поражда
неизбежно противоречие и конфликти. Изострянето на противоречията и прерастването
на конфликтите в кризи би могло да предизвика социална и икономическа
дестабилизация на обществото като цяло с всички произтичащи от това последствия за
всички и за всяка от страните поотделно. Именно поради тази причина се е наложила
необходимостта да се търси и намери механизъм за обсъждане и консултиране по
проблемите още преди те да са стигнали критично равнище. Преговорите целят да се
постигне относителен баланс на икономическите и социалните интереси и потребности
на страните.
1. СЪЩНОСТ НА ИНДУСТРИАЛНИТЕ ОТНОШЕНИЯ
Индустриалните отношения (ИО) представляват колективни трудови отношения
между държавата и/или трудещите се, техни представители и техни организации и/или
работодателите, техни представители и техни организации по повод и във връзка с
разработването и реализирането на икономическата и социалната политика в страната,
в отрасъла, в региона и в предприятието, както и с уреждането на трудовите и
осигурителните отношения. Тези отношения могат да се разгледат и като система от
принципи, норми, правила, изисквания, процедури, правомощия, а също и като система
от организации, институции и др., създадени за осъществяване на взаимодействията.
Терминът ИО в най-широк смисъл обозначава всяка система от професионални
връзки, при които държавата, работодателите и трудещите се са страни, т.е. независими
една от друга и всяка една от тях упражнява специфични функции. Употребен в този
смисъл, терминът обхваща въпросите на структурата, функционирането и
правомощията на страните при всевъзможните им професионални връзки, от „мирното
им съвместно съществуване” до овладяването и разрешаването на конфликтите между
тях.
Макар че на повърхността най-често изпъкват конфликтите и стачките, ИО не се
изчерпват само с тях. Те обхващат всички „служебни взаимоотношения” по време на
работа. Те са отношения между определени институции и/или длъжности и обхващат
определени правила, процедури и теми, които са обект на преговори, спорове и
договаряне.
Формите в които се осъществяват ИО са две: тристранни и двустранни.
Тристранните (трипартитните) отношения включват участието на три
обособени страни: правителство, организации на работодателите и организации на
работниците и служителите. Основната им цел е по-добро взаимно разбиране между
страните относно общите пътища за развитието на икономиката и подобряването на
176
условията на труд и заплащане. Ползата от тях се изразява най-вече в предоставяне на
изчерпателна информация, което в някаква степен осигурява адекватност в избора на
програми и мерки на правителството (чрез консултациите е опозната гледната точка на
работодатели и работници), приемане и приложение на правителствените мерки
(разяснена е и е разбрана държавната политика); постигане на обществен консенсус;
разсейване на недоверието и т.н.
В зависимост от равнището, на което се осъществяват тристранните отношения
могат да се реализират на световно, на международно регионално и на национално
ниво (по изключение – на отраслово, професионално и вътрешно териториално). В
зависимост от целите, които се поставят и формата, в която се реализират, отношенията
могат да се изразят в консултации; преговори; разработване на икономическа и/или
социална политика, а могат да имат и само информационна цел. В зависимост от кръга
на разглежданите въпроси тристранните отношения могат да бъдат с широк или с тесен
обхват, а в зависимост от характера на срещата – формални и неформални.
Тристранното сътрудничество и консултациите на национално равнище у нас се
осъществяват в рамките и чрез механизма за функциониране на Националния съвет за
тристранно сътрудничество115. В него са представени правителството и признатите за
представителни на национално равнище организации на работниците и служителите и
на работодателите, както следва:
 От страна на правителството – представители на Министерския съвет
(респективно – на местната държавна власт);
 От страна на организациите на работниците и служителите – представители на
КТ „Подкрепа“ и КНСБ116;
 От страна на организациите на работодателите – представители на БСК, АИКБ,
КРИБ и БТПП117.
В двустранните (бипартитните) ИО участват само две страни – работодатели и
работници (техни сдружения). Основната цел на двустранното сътрудничество е
постигане на по-добро взаимно разбиране и разрешаване на конкретни проблеми и
конфликти. Формите, в които се осъществяват двустранните отношения, аналогично на
изброените по-горе са: в зависимост от равнището – на национално, на отраслово, на
професионално, на териториално и в отделно предприятие; в зависимост от това, къде и
как се провеждат – формални (чрез специално създадени за целта организационни и
структурни звена) и неформални; в зависимост от целите, които се поставят –
консултативни; за разработване на обща позиция; преговори за конкретни
споразумения; колективно трудово договаряне.
В момента у нас, определено, най-добре развити и застъпени са най-високото и
най-ниското равнище на ИО – националното и вътрешнофирменото. Отрасловите ИО
са неравномерно развити, като в някои отрасли и браншове е налице висока степен на
развитие, в други тепърва се развива, а в трети въобще все още липсва. Основната
правна регламентация, която би трябвало да спомогне за цялостното развитие и
усъвършенстване на системата ИО на това „средно” равнище ще се намира в бъдещия
Закон за браншовите организации, върху чийто законопроект се работи вече доста
години, но все още не е приет от Народното събрание.
Всичко казано до тук за същността, съдържанието, формите и методите за
осъществяване на ИО е илюстрирано схематично на фигура 14.
Аналогична е организацията на отраслово, браншово и регионално (общинско) равнище.
Конфедерация на труда „Подкрепа“ и Конфедерация на независимите синдикати в България.
117
Българска стопанска камара, Асоциация на индустриалния капитал в България, Конфедерация на
работодателите и индустриалците в България и Българска търговско-промишлена палата.
115
116
177
Фигура 14
Системата на ИО включва
СТРАНИ
Държава (правителство)
Организации на работодатели
Организации на работници и
служители
Които действат съвместно в определена
СРЕДА
Икономическа
Социална
Политическа
Юридическа
Технологична и т.н.
Трудовите и осигурителните
отношения и конфликтите
(организирани и
неорганизирани), които
могат да възникнат в тази
област между участващите
страни
На различни равнища
РАВНИЩА Международно
Национално
Отраслово / Браншово
Общинско / Регионално
Фирмено
Чрез които да се регулират
ПРАВИЛА
Използвайки различни
ПРОЦЕСИ
Едностранни действия
Консултации
Преговори
Процедурни
Съществени
Писани
Неформални
За да се осигурят
И ЗАКОНОДАТЕЛСТВОТО
В рамките на отделна организация формите на взаимодействие между
работодателя, работниците и служителите и/или съответните организации на
работниците и служителите са: колективни преговори и сключване на Колективен
трудов договор (КТД), участие в управлението, уреждане на колективни трудови
спорове, трудов арбитраж и стачка. Спираме вниманието си само върху тях, тъй като
настоящото изложение е посветено главно на управлението на персонала в рамките на
отделната фирма.
2. ИНДУСТРИАЛНИТЕ ОТНОШЕНИЯ В ОРГАНИЗАЦИЯТА
2.1. КОЛЕКТИВНИ ПРЕГОВОРИ И КОЛЕКТИВНИ ТРУДОВИ ДОГОВОРИ
Колективни преговори (според Конвенция 154 на Международната организация
по труда – МОТ от 1981 г.) са всички преговори, които се водят между работодател и
една или повече организации на работниците и служителите за определяне на
условията на труд, заплащането, условията на заетостта и др., касаещи отношения
между работник и работодател. Крайният резултат от колективните преговори би
178
трябвало да бъде подписване на Колективен трудов договор (КТД). Съгласно
определението в Препоръка № 91 на МОТ от 1951 г., КТД е всяко писмено
споразумение, относно условията на труд и наемане, което е сключено между
работодателя и една или няколко представителни организации на работниците и
служителите, а при отсъствието на такива организации – с представители на самите
трудещи се, избрани и упълномощени по съответния начин, съгласно
законодателството на страната118.
Други важни актове на МОТ в областта на колективното трудово договаряне са:
Конвенция № 87 от 1948 г. относно синдикалната свобода и закрила на правото за
синдикално организиране; Конвенция № 94 от 1949 г. относно трудовите клаузи в
договорите; Конвенция № 98 от 1949 г. за правото на организиране и колективно
договаряне; Конвенция № 144 от 1999 г. относно тристранните консултации за
насърчаване прилагането на международните трудови норми; Европейската социална
харта, съставена и предложена за подписване още през далечната 1961 г., а
впоследствие многократно допълвана и ревизирана (България ратифицира последния
вариант на 29.03.2000 г.) и др.119 И понеже е възможно твърде голямата давност на тези
документи и определения да ви смущава, имайте предвид, че първият колективен
трудов договор в България е подписан на 15 февруари 1905 г. в Софийските частни
печатници и носи наименованието „Условия за реда и задълженията между
господарите и работниците в Софийските частни печатници”.
За да може да се сключи КТД трябва да са налице две предварителни условия: да
има синдикална организация или няколко синдикални организации и синдикалната или
поне една от синдикалните организации да членува в синдикална централа, призната за
представителна на национално равнище. Както във всеки друг договор и в КТД се
включват три групи въпроси:
 въпроси, които не подлежат на договаряне – те са вече уредени със закон или
друга нормативна разпоредба; в тази група влизат и въпроси, които не са
законово разпоредени, но са извън компетенциите на отделната организация;
 въпроси, които задължително се договарят – размер на минимална РЗ за
предприятието; видове и размери на допълнителните възнаграждения и
обезщетенията;
размер
на
основния
и
допълнителния
отпуск;
продължителността на работното време и много други, съгласно КТ;
 въпроси, които могат да се договарят при наличие на интерес на една от
страните – всички останали, незасегнати в предходните точки въпроси.
КТД е действителен само в писмена форма, подписан от упълномощени
представители на страните и вписан в специален регистър на съответната инспекция
по труда. КТД влиза в сила от деня на подписването си и е валиден за срок от една
година, освен ако изрично не е уговорено друго. КТД може да бъде изменян по всяко
време след преговори между страните. КТД има сила само спрямо членовете на
синдикалната организация, а работници и служители, които не са синдикални членове
могат да се присъединят към него чрез писмено заявление. КТД е основа за
разработването и приемането на вътрешните нормативни документи уреждащи
условията на труд и заплащане: Правилник за вътрешния трудов ред, Вътрешни
правила за РЗ, Система за оценяване на работните места и длъжности, Производствен
и управленски щат и разписание на длъжностите, Програма за заетостта, Програма за
Правната уредба във връзка с колективното трудово договаряне се съдържа в КТ – глава ІV
„Колективен трудов договор”, чл. 50 – 60.
119
Повече информация по този въпрос можете да намерите в „Наръчник по управление на човешките
ресурси”, Д. Шопов и колектив, 2002.
118
179
подобряване условията на труда и осигуряване на безопасни и здравословни условия
на труд, Програма за обучение, квалификация и преквалификация и др.
2.2. ФОРМИ ЗА УЧАСТИЕ В УПРАВЛЕНИЕТО
Съществуват различни форми за участие на трудещите се в управлението на
организацията. Без да навлизаме в подробности ще представим основните
класификации по няколко възможни критерия120. В зависимост от начина на
установяване на правото за участие в управлението различаваме форми, установени със
закон или с акт на правителството и форми, утвърдени със споразумение или с КТД. В
зависимост от участието на синдикатите съществуват форми, осъществявани със или
чрез тях и форми без тяхното участие. Отделните трудещи се могат да участват в
управлението на организацията пряко (лично) или чрез представители, избрани и
упълномощени по някаква процедура. В зависимост от равнището, на което се
реализира, участието в управлението може да бъде на общо организационно (висше
управленско) равнище, може да бъде в звеното/отдела или в групата.
Конкретните форми на участие в управлението се изразяват във включване на
работници и служители (техни представители) в различни управленски органи (борд,
общо събрание, комисии, комитети и пр.), като по този начин се дава възможност за подобро взаимно информиране и консултиране, за участие във воденето на преговори,
обсъждането и вземането на решения и т.н. Не трябва да се подценяват и механизмите
на самоуправлението.
2.3. КОЛЕКТИВНИ ТРУДОВИ СПОРОВЕ (КТС)
В нашето законодателство няма изрично определение за КТС, но се подразбира,
че става дума за спор между работници и работодател по повод трудови и
осигурителни взаимоотношения, условия на труд и др. Няма изрично указание и за
това, колко работници трябва да изявят несъгласие с работодателя си по отношение на
неговите действия и политики, за да се счита, че е възникнал КТС и за да се пристъпи
към процедура за неговото разрешаване. Страните по КТС са работодател
(представляван от ръководителя на предприятието или от специално упълномощено от
него лице) и работник/служител (лично или представляван от органите на синдикална
организация, от представител на колектива, от стачен комитет, от упълномощено лице
и т.н.). За начало на процедурата се приема моментът на предявяване на писмено
искане от страна на работниците и служителите относно разрешаването на един или
друг проблем.
По своя смисъл и съдържание КТС се делят на две групи: КТС за права и КТС
за интереси. КТС за права (правни) възникват по повод и във връзка с начина на
тълкуване и приложение на съществуващи правни норми от страна на работодателя.
Разрешаването на този тип спорове е възможно само по съдебен ред. КТС за интереси
(неправни) възникват при воденето на преговори за сключване на нов КТД или за
изменение на съществуващия във връзка със засягане на икономически и социални
интереси на работниците. Разрешаването на този тип спорове става по реда на Закона за
уреждане на КТС (ЗУКТС), в който водещият принцип е доброволността.
Една от основните процедури за уреждане на КТС е арбитражът. В нашето
законодателство са предвидени две форми – доброволен (към него страните прибягват
по собствено решение и споразумение) и принудителен (предвиден в закона за
120
По Шопов, Д., М. Атанасова. Управление на човешките ресурси, София, Тракия М, 2003, с. 324.
180
уреждане на КТС по време на ефективни стачни действия). И двете форми са в
правомощията на Националния институт за помирение и арбитраж (НИПА)121.
2.4. СТАЧКИ
По определение (Български тълковен речник) стачката е едновременно
прекратяване на работа от работниците за извоюване на по-добри заплати, трудови
условия и др. Съгласно ЗУКТС, тя представлява временно преустановяване на
изпълнението на трудовите задължения. Стачката е призната от закона форма за защита
на колективните икономически и социални интереси на работниците и служителите, за
оказване на натиск върху работодателя, така че спорните въпроси да се решат
благоприятно за работещите. Тя е едно от средствата за уреждане на КТС защото,
въпреки откритата конфронтация при стачните действия, законът изисква страните
непрекъснато да полагат усилия за уреждане на спорните въпроси чрез непосредствени
преговори, чрез посредничество или по друг подходящ начин.
Правото на стачка е гарантирано от закона като участието в нея е абсолютно
доброволно (чл. 13 от ЗУКТС). У нас е забранен т.нар. локаут (глава ІV от ЗУКТС), т.е.
прекратяване на дейността на предприятието по време на стачка, уволняване на
стачкуващи работници, наемане на нови работници на мястото на стачкуващите (освен
ако това се налага, за да бъдат осъществени минимално необходимите дейности за
осигуряване на обществената сигурност и ред). От друга страна, в закона са посочени
изрично случаите, в които стачката е недопустима (чл. 16 от ЗУКТС):
 когато исканията противоречат на Конституцията;
 когато не са спазени някои от следните изисквания:
o първоначално провеждане на непосредствени преговори,
o вземане на решението за стачка по точно определена процедура,
o писмено уведомление за обявяването на стачката най-малко 7 дни
предварително,
o писмено споразумение за осигуряване на минимално необходимите
дейности по време на стачката;
 когато исканията са по въпроси, по които вече съществува споразумение или
арбитражно решение;
 по време на природно бедствие и свързаните с него неотложни спасителновъзстановителни работи;
 в системата на МВР, МО, армията, следствието, съда, прокуратурата;
 когато се предявяват политически искания;
 когато въпросите са по индивидуален трудов спор.
В нашето трудово законодателство (чл. 10 и 11 от ЗУКТС) са предвидени четири
основни форми на стачни действия: символична стачка, предупредителна стачка,
ефективна стачка и стачка от солидарност122.
Символичната стачка не предвижда спиране на работата. Тя се изразява в
носене и демонстриране на специални символи. Явява се форма на предупреждение
към работодателя. Може да се провежда без предварително предупреждение към
За по-подробна информация, вкл. нормативна база, правила, процедури и процедурни срокове,
списъци на утвърдените арбитри и посредници и т.н., можете да посетите сайта на НИПА –
http://www.nipa.bg.
122
Съществуването и провеждането на други видове стачки – генерална, политическа, окупационна,
гражданско неподчинение, японска, гладна, седяща, ученическа/студентска и пр. не е официално
регламентирано в трудовото законодателство. При тях се цели допълнителен психологически натиск
върху работодателя (или върху някаква институция), като се залага на активиране на „общественото
мнение”, търсене на „съчувствие” и подкрепа от страна на обществото като цяло, оказване на граждански
и/или политически натиск и т.н.
121
181
работодателя. Може да се провежда в отрасли и сфери, в които по принцип стачните
действия са забранени.
Предупредителната стачка се изразява в кратковременно спиране на работа
(до 1 час). Може да се счита като „последно предупреждение” към работодателя.
Съществува вариант с т.нар. стъпаловидна стачка, при която времето на активните
протестни действия постепенно се увеличава, но това не е изрично регламентирано в
закона, а е по-скоро някаква форма на преход от предупредителни към ефективни
стачни действия. Възможен вариант на предупредителната стачка е ротационната
(също не фигурира „официално“ в закона, но реално съществува като опция), при която
стачкуват част от работещите в предприятието (учреждението), водени от хуманната
идея да не се прекъсва важна за другите граждани дейност.
Ефективната стачка е същинската стачка. Прекратяват се работните процеси
до решаването на трудовия спор, като се осигуряват единствено минимално
необходимите дейности така, че да не се застрашава обществената сигурност и ред.
Стачката от солидарност е форма за подкрепа на законни стачни действия в
друго предприятие или отрасъл. Може да приеме символична, предупредителна или
ефективна форма, но задължително трябва да бъдат спазени всички законови
изисквания за обявяването на съответния вид стачка.
„Жизненият цикъл” на стачката минава през три фази – обявяване, провеждане и
прекратяване. Всяка от фазите е свързана с определени процедури, визирани в закона.
Цялата глава ІІІ от ЗУКТС по същество се отнася именно до това. Неспазването на
процедурите прави стачката незаконна и дава право на органите на властта да я
прекратят, а на работодателите да наложат съответни дисциплинарни наказания.
Въпроси за самоподготовка
1. Какво обхваща терминът „индустриални отношения“?
2. Каква е разликата между двустранното и тристранното сътрудничество? Кои са страните в единия и
в другия случай? Кои са основните кръгове от проблеми, обект на внимание при едната и при
другата форма?
3. В какви основни форми се изразяват ИО в отделна организация (предприятие)?
4. Каква е ролята и функциите на НИПА?
5. Какви видове стачки са дефинирани в нашето трудово законодателство?
6. Какви са законовите изисквания за провеждане на стачка? Кога стачката е забранена?
Основна литература по темата
1. Шопов, Димитър, Маргарита Атанасова. Управление на човешките ресурси, София: Тракия-М, 2003
– 313-337.
2. Закон за уреждане на колективните трудови спорове и др. нормативни документи от страницата на
НИПА (http://www.nipa.bg)
Допълнителна литература по темата
1. Гладичева, Румяна. България на прага на Европейския съюз (Тристранното сътрудничество и
развитието на индустриалните отношения. Сравнителни модели), кн. 3 от поредица „Индустриални
отношения”, Институт за регионални и международни изследвания, София, 2004, 7-50.
2. Мултинационалните компании – 2008. Европейски аспекти на индустриалните отношения. – София:
Фондация „Фридрих Еберт”. Институт за социални и синдикални изследвания на КНСБ, авторски
колектив под редакцията на н.с. д-р Надежда Даскалова, 2008. (http://library.fes.de/pdffiles/bueros/sofia/06037.pdf).
3. Дечев, Теодор. „Гъвкави форми на работа” и (пост)индустриални отношения в Централна и Източна
Европа. – София: Графимакс, 2006. (http://library.fes.de/pdf-files/bueros/sofia/05517.pdf).
182
ИНФОРМАЦИОННИ ИЗТОЧНИЦИ
Аврамов, Велко. Управление на персонала на търговската фирма. – София: Сиела, 2005.
Алексиева, Соня. Бизнес комуникации. – София: НБУ, 2006.
Армстронг, Майкъл. Преуспяващият мениджър. – Бургас: Делфин Прес, 1993.
Армстронг, Майкъл. Управление на човешките ресурси. – Бургас: Делфин прес, 1993.
Бишъп, Сю. Пълен наръчник на уменията за общуване с хората. – София: Наука и изкуство,
2003.
Борисова, Лалка, Йордан Ведър. Писмени и устни комуникации. – Ботевград: МВБУ, 2008.
Бренън, Лин. Бизнес етикет. – София: Слънце, 2009.
Ведър, Олимпия. 300 въпроса, 3000 отговора – наръчник за явяване на интервюта. – София: УИ
„Св. Кл. Охридски“, 2008.
Владимиров, Желю. Глобални предизвикателства пред малките и средните предприятия. –
София: УИ „Св. Кл. Охридски”, 2001.
Владимирова, Катя, Кирил Спасов, Нако Стефанов. Управление на човешките ресурси. Част 1 и
2. – София: УИ „Стопанство“, 1999.
Гладичева, Румяна. България на прага на Европейския съюз (Тристранното сътрудничество и
развитието на индустриалните отношения. Сравнителни модели.) // Институт за регионални и
международни изследвания, поредица „Индустриални отношения”, кн. 3, София, 2004, с. 7-50.
Давидков, Цветан. Национална и организационни култури. София, 2009.
Давидков, Цветан. Управление на организациите. – София, 2009.
Дечев, Теодор. „Гъвкави форми на работа” и (пост)индустриални отношения в Централна и
Източна Европа. – София: Графимакс, 2006. (http://library.fes.de/pdf-files/bueros/sofia/05517.pdf).
Желаната кариера, която свързва вашите възможности и реализация. Библиотека „Мениджмънт
за конкретни резултати“, Harvard Business School – София: Абагар, 2005.
Библиотека „Джобен наставник за мениджъри“, Harvard Business School – София: Мениджър,
2007-2009 (цялата поредица).
Иванов, Иван. Стилове на познание и учене. Теории. Диагностика. Етнически и полови
вариации в България. – Шумен: УИ „Епископ Константин Преславски“, 2004.
Каменов, Божидар. Управление на възнагражденията. – София: Сиела, 2011.
Карабельова, Соня. Управление и развитие на човешкия потенциал. Конкурентното предимство
на организацията. – София: Класика и стил, 2004.
Кожухаров, Йордан, Етикет за всеки ден и за бизнеса. – София: Труд, 2012.
Колева, Таня. Бизнес комуникация – писмена, устна и виртуална. Сборник Съвременни
реторически практики / Съставител доц. Иванка Мавродиева. – София: СемаРШ, 2010.
Кърнеги, Дейл. Как да печелим приятели и да влияем на другите. – София: Кибеа, 2010.
Лойков, Красимир. Водене на преговори и решаване на конфликти. – Пловдив: ИМН, 2008.
Мавродиева, Иванка. Интервю за работа. – София: Сема РШ, 2002.
Маркхам, Урсула. Управление на конфликта: Стратегии, които ще ви помогнат да постигнете и
поддържате мира. – София: Лаков ПРЕС, 1999.
Мултинационалните компании – 2008. Европейски аспекти на индустриалните отношения. –
София: Фондация „Фридрих Еберт”. Институт за социални и синдикални изследвания на
КНСБ, авторски колектив под редакцията на н.с. д-р Надежда Даскалова, 2008.
(http://library.fes.de/pdf-files/bueros/sofia/06037.pdf).
Наръчник по управление на човешките ресурси, авторски колектив с ръководител проф.
Димитър Шопов. – София: ИК „Труд и право“, 2002.
Оксли, Харолд. Принципи на пъблик рилейшънс (връзки с обществеността). – Бургас: Делфин
Прес, 1993.
Панайотов, Димитър. Психология на бизнеса, – София: Сиела, 2001.
Пачев, Ташо. Управление на човешките ресурси във фирмата. – София: УИ „Стопанство”, 2005.
Рамчев, Кольо. Комуникациите в бизнеса. – Ловеч: Сафо, 2000.
Силаги, Ендрю. Поредица „Мениджмънт – наука, изкуство, практика“. – Варна: Висша школа
по мениджмънт към Икономически университет, 1991-1992.
Стефанов, Нако. Персонален мениджмънт. – София: ИК „Призма“, 1999.
183
Стефанов, Нако. Управление на човешките ресурси (теоретични и практически модели). –
София, 2009.
Управление на човешките ресурси, христоматия. Съставител: Карабельова, Соня – София: Лик,
2000.
Успешно управление в условия на криза. – София: Софтпрес, 2007 – лицензиран превод на
книгата „Управление в условиях кризиса: HR-технологии“, Ярных, Вероника.
Уудкок, Майк, Дейв Франсис. Разкрепостеният мениджър. За ръководителя-практик. – София,
1992.
Харизанова, Маргарита, Драгомир Бояджиев, Надя Миронова. Управление на човешките
ресурси. Инвестиция в бъдещето. – София: Авангард Прима, 2006.
Христова, Татяна. Мениджмънт на човешките ресурси, – Варна: Princeps, 1996.
Шопов, Димитър, Лалко Дулевски, Любомир Стефанов, Марин Паунов. Икономика на труда. ІІ
изд. – София: Тракия-М, 1999.
Шопов, Димитър, Маргарита Атанасова. Управление на човешките ресурси. Част 1 и 2. –
София: Тракия-М, 2003.
Шрам, Уилбър. Характер на комуникацията между хората. – София, 1992.
14 урока за конфликтите, Директно от водещите световни бизнес лидери, Harvard Business
School – София: Мениджър, 2009.
Armstrong, M. & H. Murlis. Reward Management. A Handbook of Remuneration Strategy and
Practice. Kogan Page, London. 2005.
Armstrong, M. A Handbook of Human resource Management Practice. 10 ed., Kogan Page, London.
2006.
Armstrong, M., A. Cummins, S. Hasting, S. and W. Wood. Job Evaluation. A Guide to Achieving
Equal Pay. Kogan Page, London and Sterling. 2005.
Berlo, D.K., The Process of Communication, N.Y., Holt, Rinehart, and Winston, 1960.
Costley, D.L. & R. Todd. Human relations in organization. West publishing company, New York,
1987
Honey, P. & A. Mumford. Manual of Learning Styles. London: P. Honey, 1982
Kilmann, R, K. Thomas. Developing a Forced-Choice Measure of Conflict-Handing Behavior: The
“Mode” Instrument. Educational and Psychological Measurement, 1977, vol. 37, No. 2.
Mondy, R. & R.M. Noe III. Human Resource Management. Boston: Allyn and Bacon, 1993.
Patterson, Sally J., Janel M. Radtke. Strategic Communications for Nonprofit Organizations, John
Wiley & Sons, Inc., Hoboken, New Jersey, 2009.
Schein, Edgar H., Career Anchors: Discovering Your Real Values. San Francisco: JosseyBass/Pfeiffer, 1990
Weaver W., C. E. Shannon. The Mathematical Theory of Communication, Urbana, Illinois: University
of Illinois Press, 1949, republished in paperback 1963.
Нормативни документи
Закон за здравословни и безопасни условия на труд http://lex.bg/laws/ldoc/2134178305 – ДВ. бр.
15/15.02.2013г.
Кодекс за социално осигуряване http://lex.bg/laws/ldoc/1597824512 – ДВ. бр. 20/28.02.2013г.
Кодекс на труда http://www.lex.bg/bg/laws – ДВ бр. 27/25.03.2014.
Наредба за договаряне на РЗ – ПМС № 29/5.07.1991 г., изменения – 1993 г.
Наредба за структурата и организацията на РЗ – ПМС № 4/17.01.2007 г., изменения – 2008 г.)
Национален класификатор на професиите и длъжностите http://www.mlsp.government.bg
184
View publication stats