Six Sigma
6s
Universidad Austral
Facultad de Ingeniería
SIX SIGMA
Introducción
concepto básico de Six Sigma
Comparación de Six Sigma con TQM
El Modelo DMAIC
Los resultados que se pueden lograr con Six Sigma
Cómo comenzar con Six Sigma
Preguntas
El
El concepto básico de Six Sigma
“ Six Sigma consiste en desarrollar una
cultura que demanda la perfección...y
proveer a los empleados las herramientas
para permitirles identificar los niveles de
performance e implementar las mejoras
necesarias...”
Jack Wells, CEO General Electric, 1995
El concepto básico de Six Sigma
Six Sigma es la integración de tres conceptos
diferentes que se relacionan:

Cultural

Metodológico

Parámetro de medida
El concepto básico de Six Sigma

Cultural:
El conjunto Valores que generan actitudes
naturales (conductas) que llevan a toda la
organización a “enfocarse en” y a
“dedicarse a” producir productos y/o
prestar servicios casi perfectos, que
satisfagan a los clientes y generen mayores
ganancias.
El concepto básico de Six Sigma
Cultural: VALORES
 Educación y Capacitación en toda la
organización
 Busca inagotable de la perfección
 Delegación de autoridad
 Responsabilidad por decisiones
(resultados)
 Liderazgo Activo
El concepto básico de Six Sigma
Cultural: CONDUCTAS

Hacerse tiempo para Six Sigma (para si mismo y para los
subordinados)







Apasionarse por la perfección
Incluir Six Sigma en todas las comunicaciones
Traducir Six Sigma al lenguaje de su área
Conectar Six Sigma con los Objetivos Estrategicos
Capacitarse y capacitar a otros en Six Sigma
Seleccionar a los mejores para Six Sigma
Supervisar, supervisar y supervisar
El concepto básico de Six Sigma
Cultural: CAMBIOS
Reconocimiento y compensación
 Revisiones de los negocios
 Sistema de medición de resultados
 Sistema de información
 Diseño y planificación de carreras

El concepto básico de Six Sigma

Metodológico:
Es una metodología estándar para la
solución de problemas que se puede aplicar
en cualquier proceso para anular la causa
raíz de los defectos y sus costos asociados.
El modelo DMAIC
El Modelo DFSS - IDDOV
El concepto básico de Six Sigma
Metodológico: El Modelo DMAIC
Es un metodo sistematico para lograr
aproximarse al valor ojetivo de Six Sigma
 Diseño
 Medición
 Análisis
 Mejora (Improvement)
 Control
El concepto básico de Six Sigma
Metodológico:El Modelo DFSS - IDDOV
Es un método sistemático para diseñar productos y
procesos en el valor ojetivo de Six Sigma





Identificar
Definir
Desarrollar
Optimizar
Verificar
El concepto básico de Six Sigma
Parámetro de medida:
6 s es una medida que representa un
objetivo de desempeño, en todas las áreas
de la empresa. Significa 3,4 defectos por 1
millón de oportunidades (DPMO) de cada
producto o servicio entregado.
Límites de Especificación
Defectos
-4
-3
-2
-1
Defectos
0
1
2
3
4
Correo: 2000 piezas postales perdidas por hora
Agua: 15 minutos de agua NO POTABLE por día
Límites de Especificación
Defectos
-6
-5
-4
-3
-2
Defectos
-1
0
1
2
3
4
5
6
Correo: 1 pieza postal perdida por hora
Agua: 3 minutos de agua NO POTABLE por Año
DPMO
2
Número de Defectos por Millón de
Oportunidades (DPMO)
308.537
3
66.807
4
6.210
5
233
6
3.4
Nivel Sigma
Impacto en la línea de costos
Harry & Shroeder’s: The Breakthrough Strategy Revolutionizing the
World’s Top Corporations (Random House, NY, 2000)
Nivel Sigma
Costos de NO Calidad
2
No Competitivo
3
25-40 % de la Facturación
4
15-25 % de la Facturación
5
5-15 % de la Facturación
6
Menos del 1 % de la Facturación
El concepto básico de Six Sigma

Definición:

6 s es una cultura basada en un método específico
y un programa de implementación para acelerar la
obtención de mayores ganancias y elevar el
grado de satisfacción del cliente en una
organización, por la eliminación sistemática de las
causas raíz de los defectos /errores críticos en
todos los procesos, o por la creación de procesos
nuevos y más efectivos.
Definición de Gerenciamiento
para Calidad Total (TQM)
TQM es la aplicación de métodos cuantitativos y
el conocimiento de la gente para evaluar y
mejorar los materiales y servicios provistos a la
organización, todos los procesos significativos
dentro de la organización, y satisfacer así las
necesidades actuales y futuras del cliente .
Deming (1986)
El modelo de Gerenciamiento
para Calidad Total (TQM)
Materiales y
servicios que
entran
Procesos
internos
significativos
Calidad
percibida por
los Clientes
El método para la mejora
contínua (PHEA)
5-Repita el ciclo para la Mejora Continua
4-Actúe en función de los
resultados
3-Controle el
efecto logrado
1- Planifique un cambio
Actúe
Controle
Planifique
Haga
2-Impleméntelo
ACT
PLAN
PDCA
CHECK
DO
En que difiere de esfuerzos del
pasado (los 10 factores top)
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
Adiestramiento intensivo de Expertos en mejora.
Proyectos con impacto económico significativo
Proyectos relacionados con el Plan Estratégico
Crea pasión por mejoras dramáticas y duraderas
Usa todas las herramientas de la Calidad
Foco en las necesidades de mayor prioridad SH
Medida simple para comparación de resultados
Acelera el ritmo de mejora con límites de tiempo
Lleva los procesos a mayores niveles de Calidad
Es un programa de Mejora permanente proyecto x
proyecto.
INTEGRACION de todos los FACTORES
Define
Control
Measure
6s
Improve
Analyze
DMAIC
Define
6s
Definir-Propósito
Definir un problema, especialmente en
términos de Factores Críticos requeridos por
el “Cliente”, y seleccionar un proyecto
apropiado.
Encontrar un proceso en necesidad de
mejora
Definir-Pasos
Definición y aprobación del Proyecto
 Determinar el enfoque del Proyecto
 Definir los resultados
 Identificar los “Clientes” y necesidades
 Designar el equipo
 Lanzar el proyecto
 Diseñar el Plan del Proyecto

Define
Measure
6s
Medir-Propósito
Obtener información sobre el proceso y su
performance y desarrollar el enunciado del
problema
Medir-Pasos








Definir el proceso actual
Identificar los problemas simples
Confirmar los requerimientos críticos del Cliente
Obtener datos y determinar performance
Estratificar los datos
Establecer los beneficios $
Enunciar el problema, los alcances y límites
Desarrollar el tablero de control del proyecto
(Scorecard)
Define
Measure
6s
Analyze
Analizar-Propósito
Analizar las causas del problema y verificar
aquellas que el análisis las muestra como las
causas raíz
Analizar-Pasos
Desarrollar las hipótesis causa – efecto
 Obtener y organizar datos causales
 Determinar y validar las causas raíz

Define
Measure
6s
Improve
Analyze
I-Mejora-Propósito
Identificar las acciones para reducir los
defectos y la variación causada por las
causas raíz
 Planificar la implementación de las acciones
seleccionadas
 Implementar
 Evaluar la mejora medible

I-Mejora-Pasos












Identificar soluciones creativas
Seleccionar las soluciones practicas
Realizar análisis de Costo-Beneficio
Diseñar el estado futuro
Establecer los objetivos de performance
Actualizar el tablero de control del proyecto
Obtener aprobación para la implementación
Adiestrar / Capacitar
Ejecutar
Medir los resultados
Desarrollar métodos de control
Liderar el Cambio
Define
Control
Measure
6s
Improve
Analyze
Control-Propósito
Controlar el proceso para asegurar una
mejora duradera de la performance
 Determinar si la mejora puede ser
transferida a otra área
 Identificar lecciones aprendidas y los
próximos pasos o recomendaciones


Celebrar!
Control-Pasos
Informar los datos del Tablero de Comando
del Proyecto para mostrar el impacto logrado
 Crear el plan de control del proceso
 Aplicar el Ciclo PDCA
 Identificar oportunidades de replica
 Desarrollar planes futuros

Define
Control
Measure
6s
Improve
Analyze
DMAIC
Resultados
En 1996 y 1997 Allied Signal registró
ahorros de US$ 3.200 M con 6 Sigma
 Entre 1999 y 2003 Dow Chemical generó
un incremento acumulado en EBIT de US$
1.500 M
 Hasta el 2003 desde el lanzamiento, General
Electric generó beneficios de US$ 5.000 M
 En 1999 Honeywell realizó ahorros de US$
600 M con la iniciativa SIX SIGMA PLUS
