‫البنية المؤسسية في القطاع الحكومي‬
‫‪2‬‬
‫البنية المؤسسية في القطاع الحكومي‬
‫قائمة‬
‫المحتويات‬
‫‪3‬‬
‫البنية المؤسسية في القطاع الحكومي‬
‫قائمة المحتويات‬
‫‪4‬‬
‫‬
‫‪ .1‬شكر وتقدير‬
‫‪10‬‬
‫‬
‫‪ .2‬الملخص التنفيذي‬
‫‪11‬‬
‫‬
‫‪ .3‬المقدمة‬
‫‪13‬‬
‫‬
‫‪ 3.1‬الهدف من الدراسة‬
‫‪13‬‬
‫‬
‫‪ 3.2‬المعايير المتبعة في اختيار التجارب الدولية والمحلية‬
‫‪13‬‬
‫‬
‫‪ .4‬التجارب الدولية في البنية المؤسسية الوطنية‬
‫‪15‬‬
‫‬
‫‪ 4.1‬تجربة كوريا الجنوبية‬
‫‪15‬‬
‫‬
‫‪ 4.1.1‬الوضع قبل تطبيق البنية المؤسسية الوطنية‬
‫‪15‬‬
‫‪ 4.1.2‬مسيرة تطبيق البنية المؤسسية الوطنية والتحديات التي واجهتها‬
‫‪16‬‬
‫‬
‫‪ 4.1.3‬تحليل تجربة كوريا الجنوبية‬
‫‪21‬‬
‫‬
‫‪ 4.1.4‬الدروس المستفادة‬
‫‪23‬‬
‫‬
‫‪ 4.2‬تجربة نيوزيلندا‬
‫‪25‬‬
‫‬
‫‪ 4.2.1‬مسيرة تطبيق البنية المؤسسية الحكومية‬
‫‪25‬‬
‫‬
‫‪ 4.2.2‬الدروس المستفادة‬
‫‪27‬‬
‫‬
‫‪ 4.3‬ملخص دراسة التجارب الدولية‬
‫‪28‬‬
‫‬
‫‪ 4.4‬النتائج المستفادة من التجارب الدولية‬
‫‪29‬‬
‫‬
‫‪ .5‬التجارب المحلية في البنية المؤسسية‬
‫‪30‬‬
‫‬
‫‪ 5.1‬مركز المعلومات الوطني – وزارة الداخلية‬
‫‪30‬‬
‫‬
‫‪ 5.1.1‬الوضع قبل تطبيق البنية المؤسسية‬
‫‪30‬‬
‫‬
‫‪ 5.1.2‬مسيرة تطبيق البنية المؤسسية‬
‫‪31‬‬
‫‬
‫‪ 5.1.3‬المكتسبات والتحديات والحلول‬
‫‪33‬‬
‫‬
‫‪ 5.1.4‬تحليل تجربة مركز المعلومات الوطني‬
‫‪34‬‬
‫‪ 5.2‬وزارة التعليم ‪ -‬المركز الوطني للمعلومات التربوية‬
‫‪35‬‬
‫‬
‫‪ 5.2.1‬الوضع قبل تطبيق البنية المؤسسية‬
‫‪35‬‬
‫البنية المؤسسية في القطاع الحكومي‬
‫‬
‫‪ 5.2.2‬مسيرة تطبيق البنية المؤسسية‬
‫‪36‬‬
‫‬
‫‪ 5.2.3‬المكتسبات والتحديات والحلول‬
‫‪38‬‬
‫‬
‫‪ 5.2.4‬تحليل تجربة المركز الوطني للمعلومات التربوية‬
‫‪39‬‬
‫‬
‫‪ 5.3‬وزارة التعليم ‪ -‬التعليم العالي‬
‫‪40‬‬
‫‬
‫‪ 5.3.1‬الوضع قبل تطبيق البنية المؤسسية‬
‫‪40‬‬
‫‬
‫‪ 5.3.2‬مسيرة تطبيق البنية المؤسسية‬
‫‪41‬‬
‫‬
‫‪ 5.3.3‬المكتسبات والتحديات والحلول‬
‫‪43‬‬
‫‬
‫‪ 5.4‬المركز الوطني للقياس‬
‫‪44‬‬
‫‬
‫‪ 5.4.1‬الوضع قبل تطبيق البنية المؤسسية‬
‫‪44‬‬
‫‬
‫‪ 5.4.2‬مسيرة تطبيق البنية المؤسسية‬
‫‪44‬‬
‫‬
‫‪ 5.4.3‬المكتسبات والتحديات والحلول‬
‫‪47‬‬
‫‬
‫‪ 5.5‬ملخص دراسة التجارب المحلية‬
‫‪48‬‬
‫‬
‫‪ 5.6‬النتائج المستفادة من التجارب المحلية‬
‫‪49‬‬
‫‬
‫‪ .6‬ملخص ألهم النتائج المستخرجة من دراسة التجارب الستة‬
‫‪50‬‬
‫‬
‫‪ .7‬الملحقات‬
‫‪52‬‬
‫‪5‬‬
‫البنية المؤسسية في القطاع الحكومي‬
‫قائمة‬
‫األشكال‬
‫‪6‬‬
‫البنية المؤسسية في القطاع الحكومي‬
‫قائمة األشكال‬
‫‬
‫شكل ‪ :1‬مسيرة كوريا الجنوبية في تطبيق البنية المؤسسية الوطنية‬
‫‪21‬‬
‫شكل ‪ :2‬عوامل النجاح األساسية في مسيرة البنية المؤسسية الوطنية لكوريا الجنوبية‬
‫‪24‬‬
‫‬
‫شكل ‪ :3‬مسيرة مركز المعلومات الوطني في تطبيق البنية المؤسسية‬
‫‪32‬‬
‫شكل ‪ :4‬ممارسات داعمة لتطبيق البنية المؤسسية في مركز المعلومات الوطني‬
‫‪34‬‬
‫شكل ‪ :5‬مسيرة المركز الوطني للمعلومات التربوية في تطبيق البنية المؤسسية‬
‫‪37‬‬
‫شكل ‪ :6‬ممارسات داعمة لتطبيق البنية المؤسسية في المركز الوطني للمعلومات التربوية‬
‫‪39‬‬
‫‬
‫شكل ‪ :7‬مسيرة التعليم العالي في تطبيق البنية المؤسسية‬
‫‪42‬‬
‫‬
‫شكل ‪ :8‬مسيرة قياس في تطبيق البنية المؤسسية‬
‫‪46‬‬
‫‬
‫شكل ‪ :9‬الدروس المستفادة من دراسة التجارب الستة‬
‫‪51‬‬
‫‪7‬‬
‫البنية المؤسسية في القطاع الحكومي‬
‫قائمة‬
‫الجداول‬
‫‪8‬‬
‫البنية المؤسسية في القطاع الحكومي‬
‫قائمة الجداول‬
‫‬
‫جدول‪ :1‬ملخص دراسة التجارب الدولية‬
‫‪28‬‬
‫‬
‫جدول‪ :2‬ملخص دراسة التجارب المحلية‬
‫‪48‬‬
‫‬
‫جدول ‪ :3‬مرحلة اإلعداد‬
‫‪52‬‬
‫‬
‫جدول ‪ :4‬مرحلة التبني واالعتماد‬
‫‪53‬‬
‫‬
‫جدول ‪ :5‬مرحلة التشغيل‬
‫‪54‬‬
‫جدول ‪ :6‬العناصر األساسية في البنية المؤسسية بنيوزيلندا‬
‫‪55‬‬
‫‬
‫جدول ‪ :7‬مراحل وأنشطة البنية المؤسسية في مركز المعلومات الوطني‬
‫‪60‬‬
‫‬
‫جدول ‪ :8‬عناصر البنية المؤسسية في مركز المعلومات الوطني‬
‫‪61‬‬
‫جدول ‪ :9‬مراحل وأنشطة البنية المؤسسة في المركز الوطني للمعلومات التربوية‬
‫‪63‬‬
‫جدول ‪ :10‬العناصر الرئيسية للبينة المؤسسية في المركز الوطني للمعلومات التربوية‬
‫‪64‬‬
‫‬
‫جدول ‪ :11‬مراحل وأنشطة البنية المؤسسية في وزارة التعليم ‪-‬التعليم العالي‬
‫‪67‬‬
‫‬
‫جدول ‪ :12‬العناصر الرئيسية للبينة المؤسسية في وزارة التعليم ‪-‬التعليم العالي‬
‫‪68‬‬
‫‬
‫جدول ‪ :13‬مراحل وأنشطة البنية المؤسسية في المركز الوطني للقياس‬
‫‪70‬‬
‫‬
‫جدول ‪ :14‬العناصر الرئيسية للبنية المؤسسية في المركز الوطني للقياس‬
‫‪72‬‬
‫‪9‬‬
‫البنية المؤسسية في القطاع الحكومي‬
‫‪ .1‬شكر وتقدير‬
‫(يسر) بجزيل الشكر والتقدير لألفراد‬
‫يتقدم برنامج التعامالت الحكومية اإللكترونية ِّ‬
‫والجهات الحكومية التالي ذكرها على مشاركتهم ودعمهم في توفير المعلومات‬
‫المطلوبة إلنجاز هذه الدراسة‪.‬‬
‫• األفراد‬
‫يسر بالتعاون مع عضوين من القطاع األكاديمي من ذوي الخبرة والتجربة في‬
‫قام ّ‬
‫البنية المؤسسية وهما‪:‬‬
‫‪1.1‬الدكتور عايض الوادعين ( األستاذ المساعد في قسم نظم المعلومات ‪ -‬علوم‬
‫الحاسوب ‪ -‬جامعة الملك سعود‪ /‬الرياض)‪.‬‬
‫‪2.2‬الدكتور كيشان نام ( أستاذ في كلية إدارة األعمال ‪-‬جامعة اليمامة‪ /‬الرياض)‪.‬‬
‫• الجهات‬
‫فيما يلي الجهات الحكومية السعودية التي تم التعاون معها فيما يخص دراسة‬
‫التجارب المحلية‪:‬‬
‫‪1.1‬مركز المعلومات الوطني ‪ -‬وزارة الداخلية‬
‫‪2.2‬وزارة التعليم‬
‫‪3.3‬المركز الوطني للقياس (قياس)‪.‬‬
‫‪10‬‬
‫البنية المؤسسية في القطاع الحكومي‬
‫‪ .2‬الملخص التنفيذي‬
‫أسفرت التطورات المتسارعة خالل العقود األخيرة‪ ،‬وخاصة في مجال تقنية المعلومات‪،‬‬
‫عن متغيرات اقتصادية واجتماعية لم يسبق لها مثيل؛ ففي ظل هذه المعطيات‬
‫المستجدة أصبح الدور التقليدي الذي تضطلع به الحكومات في تقديم الخدمات‬
‫وإلحاحا على سرعة األداء وتوفير‬
‫تطلعا بل‬
‫غير كاف‪ ،‬لقد أصبحت المجتمعات أكثر‬
‫ً‬
‫ً‬
‫المعلومات وتكامل الخدمات‪.‬‬
‫تضع هذه التغيرات صناع القرار أمام تحديات حقيقية‪ ،‬حيث لم يعد من السهل استيعاب‬
‫التحديات الراهنة بحلول جزئية ومنهجيات تقليدية‪ ،‬بل أصبح الحل الشمولي المتكامل‬
‫والذي يغطي األهداف االستراتيجية وإجراءات األعمال والتقنية والقدرات البشرية هو‬
‫الكفيل باستيعاب المتطلبات والتحديات المختلفة‪.‬‬
‫وهكذا‪ ،‬شرعت الحكومات الرائدة في مختلف دول العالم في تبني وتطوير نموذج‬
‫الحكومة الشاملة (‪)Whole of Government‬؛ هذا النموذج ينقل عمل الجهات الحكومية‬
‫من الالمركزية في إنتاج الحلول التي عاد ًة ما تكون جزئية وفرعية وأثرها محدود على الجهة‬
‫فقط إلى نهج حكومي أكثر شموال ً يستند إلى رؤية استراتيجية‪ ،‬وأكبر قدر من التكامل بين‬
‫مكوناتها؛ وهذا هو النطاق الذي تشكل فيه «البنية المؤسسية» إحدى وسائل التمكين‪،‬‬
‫حيث تهدف الى تحقيق المواءمة العمودية واألفقية على المستوى الوطني‪:‬‬
‫المواءمة العمودية‪ :‬تحقيق االنسجام والتوافق بين األهداف االستراتيجية والخدمات‬
‫الحكومية وصوال ً الى تقنية المعلومات‪.‬‬
‫المواءمة األفقية‪ :‬وهي مواءمة بين القطاعات من خالل التكامل بين الخدمات‬
‫وإجراءات األعمال واألنظمة الحكومية الخاصة بها لتكوين رؤية شاملة للقطاعات‪.‬‬
‫ُتسهم هذه البنية المتكاملة والقوية في إيجاد مواءمة بين األهداف والوسائل‪ ،‬ومن‬
‫ثم ُتؤهل الحكومة لـ‪:‬‬
‫َّ‬
‫أ‪ .‬مواجهة التغيرات السياسية واالقتصادية واالجتماعية على المستوى المحلي أو‬
‫الدولي بكفاءة ومرونة وسرعة استجابة‪.‬‬
‫ب‪ .‬الفعالية في استخدام الموارد وتوظيف االستثمارات‪.‬‬
‫وانفتاحا‪.‬‬
‫ج‪ .‬مواجهة المستقبل بنظم وآليات وسياسات أكثر مواءمة‬
‫ً‬
‫‪11‬‬
‫البنية المؤسسية في القطاع الحكومي‬
‫يمكن تعريف البنية المؤسسية بشكل مبسط كالتالي‪:‬‬
‫«البنية المؤسسية هي ممارسات وضوابط تعنى بتطبيق رؤية واستراتيجية الجهة‬
‫الحكومية وذلك بإحداث التغييرات الالزمة للمواءمة بين أهداف وإجراءات األعمال للجهة‬
‫وبين تقنية المعلومات (التطبيقات‪ ،‬البيانات‪ ،‬البنية التحتية للتقنية) التي تستخدمها‬
‫لتحقيق هذه الرؤية»‪.‬‬
‫تهدف هذه الدراسة إلى تسليط الضوء على مشاريع تطبيق البينة المؤسسية‪،‬‬
‫ومساعدة الجهات الحكومية في المملكة العربية السعودية على فهم كيفية‬
‫تطوير خططها الخاصة بتطبيق البنية المؤسسية‪ .‬تشمل هذه الدراسة تجارب تطبيق‬
‫البنية المؤسسية الوطنية في كوريا الجنوبية ونيوزيلندا لتحقيق األهداف االستراتيجية‬
‫لحكومات تلك الدول‪ ،‬كما تناولت وصفًا لدراسة أربع تجارب محلية لجهات حكومية‬
‫في السعودية نفذت البنية المؤسسية وحققت مخرجات مهمة‪.‬‬
‫تبين هذه الدراسة أن تطبيق البنية المؤسسية الوطنية في كل من حالتي كوريا الجنوبية‬
‫ونيوزيلندا قد ساهم بشكل رئيسي في نقل رؤيتهم للحكومة اإللكترونية إلى واقع‪.‬‬
‫وقد احتل هذين البلدين باستمرار المراتب األولى ضمن دول العالم (‪ 193‬دولة) في تقييم‬
‫األمم المتحدة للحكومة اإللكترونية‪ .‬تمثلت الفوائد التي حصلت عليها هاتين الدولتين‬
‫من تنفيذ البنية المؤسسية الوطنية في تحقيق المواءمة بين األعمال وتقنية المعلومات‪،‬‬
‫وخفض التكلفة‪ ،‬وتعزيز القدرات المشتركة‪ ،‬والتشغيل البيني بين الجهات الحكومية‪.‬‬
‫تعرض الدراسة كذلك تجارب تطبيق البنية المؤسسية في مركز المعلومات الوطني‬
‫في وزارة الداخلية‪ ،‬والمركز الوطني للمعلومات التربوية التابع لوزارة التعليم‪ ،‬ووزارة‬
‫التعليم – التعليم العالي‪ ،‬والمركز الوطني للقياس (قياس)‪.‬‬
‫حققت هذ التجارب‪ ،‬على الرغم من اختالف نطاق العمل واألهداف والتوقعات لكل‬
‫جهة حكومية‪ ،‬نتائج متقاربة كتوحيد معايير التقنية‪ ،‬وخفض تكلفة تشغيل تقنية‬
‫المعلومات‪ ،‬وزيادة رضا العمالء‪ .‬كل هذه المكاسب والمزايا لم تكن ممكنة دون‬
‫تبني البنية المؤسسية‪.‬‬
‫تشكل البنية المؤسسية إحدى الوسائل الفعالة التي تساعد الجهات الحكومية على‬
‫التحسين المستمر ألدائها‪ .‬وتشكل الدروس المستفادة من هذه التجارب مصدر تحفيز‬
‫وتشجيع للجهات الحكومية لتبني مفاهيم البنية المؤسسية‪.‬‬
‫ومع تحول وتقدم جميع الجهات الحكومية‪ ،‬خاصة عبر تبني البنية المؤسسية‪ ،‬فإن‬
‫األداء العام لحكومة المملكة العربية السعودية سيتحسن بشكل كبير وسيساعد‬
‫في تحقيق أهداف رؤية المملكة ‪ 2030‬والتي من ضمنها وصول المملكة الى المراتب‬
‫الخمس االولى في تقيم األمم المتحدة للحكومة اإللكترونية‪.‬‬
‫‪12‬‬
‫البنية المؤسسية في القطاع الحكومي‬
‫‪ .3‬المقدمة‬
‫‪ 3.1‬الهدف من الدراسة‬
‫تهدف هذه الدراسة‪ ،‬المرتكزة على أبحاث مكثفة في تطبيق البنى المؤسسية على‬
‫المستوى الحكومي من خالل دراسة تجارب دولية ومحلية‪ ،‬إلى تمكين الجهات‬
‫الحكومية من االطالع على جملة من المنهجيات واألطر المؤسسية والتجارب العملية‬
‫التي يمكن االستناد إليها كمرجع في إطالق مبادرات البنية المؤسسية‪ ،‬انطال ًقا من‬
‫أسس و رؤية واضحة‪ُ .‬‬
‫وتسهم هذه الدراسة في فهم شامل لتطبيق البنية المؤسسية‬
‫وما يكتنفها من عوائق وتحديات‪ ،‬ومخاطر ومكتسبات‪ ،‬وتجنب الجهة الحكومية‬
‫األخطاء الشائعة في تطبيق مفاهيم البنية المؤسسية‪ ،‬وكذلك التعرف على أفضل‬
‫الخيارات المتاحة لمساعدتها في التحول نحو الحكومة اإللكترونية وكذلك تحقيق‬
‫مخرجات رؤية المملكة ‪. 2030‬‬
‫تنقسم الدراسة إلى قسمين‪ ،‬قسم يعنى بالتجارب الدولية وآخر بالتجارب المحلية؛‬
‫وتشمل دراسة التجارب الدولية تجارب البنية المؤسسية الوطنية في كل من كوريا‬
‫الجنوبية ونيوزلندا‪ ،‬فيما تنظر محل ًيا في تجارب كل من‪ :‬مركز المعلومات الوطني‬
‫التابع لوزارة الداخلية‪ ،‬المركز الوطني للمعلومات التربوية والتعليم العالي التابعان‬
‫لوزارة التعليم‪ ،‬والمركز الوطني للقياس‪.‬‬
‫‪ 3.2‬المعايير المتبعة في اختيار التجارب الدولية والمحلية‬
‫ليس من السهل إدراك جميع جوانب البنية المؤسسية؛ خاصة مع اختالف الدوافع أو‬
‫األسباب الداعية إلى تبنيها وتطبيقها في القطاع الحكومي‪ ،‬وبذلك تختلف نطاقات‬
‫وطرق التنفيذ والنتائج‪ .‬من هنا تبرز الحاجة إلى تقديم تجارب متنوعة تساعد على تحقيق‬
‫تصور متكامل وفهم أكثر ثراء للبنية المؤسسية بتحدياتها وآليات تنفيذها ومراحل‬
‫تطبيقها وكذلك عوامل نجاحها‪ .‬وبنا ًءا عليه‪ ،‬تم اختيار التجارب الدولية والمحلية التالية‪:‬‬
‫التجارب الدولية‬
‫تهدف دراسة التجارب الدولية إلى تسليط الضوء على ممارسات البنية المؤسسية‬
‫التي تم تطبيقها على المستوى الوطني‪ ،‬والتي دعت إليها الحاجة لتحسين مخرجات‬
‫الحكومة اإللكترونية‪.‬‬
‫‪13‬‬
‫البنية المؤسسية في القطاع الحكومي‬
‫وقد تصدرت تجربة كوريا الجنوبية تقييم األمم المتحدة للحكومة اإللكترونية لثالث‬
‫سنوات متتالية‪ ،‬مما جعلها مثاال ً يحتذى به في أفضل ممارسات الحكومة اإللكترونية‬
‫والبنية المؤسسية الوطنية‪.‬‬
‫الدول العشر األولى‬
‫على صعيد آخر‪ ،‬حققت تجربة نيوزيلندا حضو ًرا الف ًتا في صدارة ترتيب ُ‬
‫في تقييم األمم المتحدة للحكومة اإللكترونية‪ ،‬ولعل ما جعل تجربتها جديرة بالدراسة‬
‫هو استفرادها بخصوصيات تختلف إلى حد ما عن التجربة الكورية‪ ،‬مما يوفر زاوية مختلفة‬
‫لالطالع على ممارسات البنية المؤسسية الوطنية بما تحمله من دروس وتجارب‪.‬‬
‫التجارب المحلية‬
‫ُتعد الجهات الحكومية التي شملتها الدراسة من الجهات السباقة التي افتتحت مسيرة‬
‫البنية المؤسسية بالمملكة‪ ،‬مما يجعل االطالع على دوافعها وأهدافها وعوامل نجاحها‪،‬‬
‫جديرا باالهتمام والدراسة‪.‬‬
‫وكذلك التحديات التي واجهتها خالل مسارها موضو ًعا‬
‫ً‬
‫‪14‬‬
‫البنية المؤسسية في القطاع الحكومي‬
‫‪ .4‬التجارب الدولية في البنية‬
‫المؤسسية الوطنية‬
‫‪ 4.1‬تجربة كوريا الجنوبية‬
‫تصدرت كوريا الجنوبية ترتيب األمم المتحدة للحكومة اإللكترونية لمدة ثالث سنوات‪،‬‬
‫ً‬
‫إضافة إلى ذلك فقد حصل برنامج الحكومة‬
‫امتدت من العام ‪ 2010‬إلى غاية العام ‪،2014‬‬
‫اإللكترونية على الجائزة التقديرية للخدمات الحكومية من طرف األمم المتحدة لقاء‬
‫هذا التمييز‪ .‬وهذا ما جعل التجربة الكورية جديرة باالستقصاء‪ .‬والتحليل‪.‬‬
‫‪ 4.1.1‬الوضع قبل تطبيق البنية المؤسسية الوطنية‬
‫شرعت حكومة كوريا الجنوبية في حوسبة خدماتها في وقت مبكر‪ ،‬حيث عملت في‬
‫الفترة الممتدة من ‪ 1978‬إلى ‪ 2000‬على حوسبة الخدمات في كل الدوائر الحكومية‪،‬‬
‫وعمدت إلى إدخال الشبكات الفائقة السرعة لتسهيل تبادل المعلومات يبن مختلف‬
‫األنظمة الحكومية‪.‬‬
‫وفي عام ‪ ،2001‬تم تدشين برنامج الحكومة اإللكترونية الكورية بإطالق إحدى عشرة‬
‫مبادرة كبرى‪ .‬وخالل تنفيذ هذه المبادرات‪ ،‬أدركت حكومة كوريا الجنوبية أن األنظمة‬
‫المعلوماتية في الوزارات آلت إلى درجة عالية من التعقيد‪ ،‬عرقلت بشكل كبير تنفيذ‬
‫برنامج الحكومة اإللكترونية‪.‬‬
‫وأدت هذه التجربة إلى تبني مفهوم «بنية تقنية المعلومات»‪ ،‬التي أرست األسس‬
‫األولى للبنية المؤسسية الوطنية‪ .‬وفي العام ‪ 2003‬قامت الحكومة الكورية بإطالق‬
‫برنامج البنية المؤسسية الوطنية كأحد أهم البرامج الحكومية المبتكرة‪ ،‬وذلك‬
‫لمعالجة التحديات التي كانت تقف في طريق تحقيق االبتكار والفاعلية والكفاءة على‬
‫الصعيد الحكومي‪.‬‬
‫‪15‬‬
‫البنية المؤسسية في القطاع الحكومي‬
‫‪ 4.1.2‬مسيرة تطبيق البنية المؤسسية الوطنية والتحديات التي واجهتها‬
‫‪ -1‬مرحلة اإلعداد(‪2003‬م ‪2005 -‬م)‬
‫اقتصر األمر خالل مرحلة اإلعداد على تطبيق البنية المؤسسية الوطنية كمشاريع‬
‫تجريبية وصياغة التشريعات والقوانين المتعلقة بالبنية المؤسسية‪ ،‬حيث تم التركيز‬
‫على إدماج البنية المؤسسية الوطنية كعنصر أساسي في مشاريع الحكومة‬
‫اإللكترونية بشكل عام‪.‬‬
‫انصب اهتمام الحكومة على إعداد األرضية التشريعية والقانونية واألدلة اإلسترشادية‬
‫كهدف مركزي لهذه المرحلة؛ حيث تم إعداد إطار عمل البنية المؤسسية الوطنية‪،‬‬
‫وتطوير النموذج المرجعي التقني‪ ،‬وكذلك تدشين اإلصدار األول من «الدليل الفني‬
‫لتنفيذ وتشغيل نظم المعلومات» لتسهيل تنفيذ التعامالت وتبادل البيانات بين‬
‫مختلف أنظمة الجهات الحكومية‪.‬‬
‫وقد ُعهدت قيادة هذه المرحلة لثالث مؤسسات حكومية‪ ،‬عملت جن ًبا إلى جنب وهي‬
‫وزارة المعلومات واالتصاالت كجهة رئيسة‪ ،‬ووزارة اإلدارة الحكومية والشؤون الداخلية‬
‫كجهة داعمة‪ ،‬والمؤسسة الوطنية للمعلومات كجهة تنفيذية‪.‬‬
‫وقد ُعهد إلى وزارة المعلومات واالتصاالت باإلشراف على المشاريع التجريبية والنماذج‬
‫المرجعية في حين اهتمت المؤسسة الوطنية للمعلومات بتصميم وتنفيذ المهام‬
‫التفصيلية المتعلقة بالبنية المؤسسية الوطنية‪.‬‬
‫كما عرفت هذه المرحلة تركي ًزا على الجانب التقني للبنية المؤسسية الوطنية؛ وذلك‬
‫الفعال بين مختلف األنظمة الحكومية‪ .‬وعلى الرغم من‬
‫لتأمين التشغيل البيني ّ‬
‫المحاوالت الحثيثة التي تم القيام بها في هذا المضمار‪ ،‬إال أن األدلة اإلسترشادية كانت نظرية‬
‫نظرا لمحدودية التجربة والخبرة في مجال البنية المؤسسية‪.‬‬
‫وغير واضحة بما يكفي‪،‬‬
‫ً‬
‫تال ذلك اختيار أربع وزارات كمشاريع تجريبية لتطبيق البنية المؤسسية وهي وزارة‬
‫المعلومات واالتصاالت ووزارة اإلدارة الحكومية والشؤون الداخلية وزارة الشؤون البحرية‬
‫والثروة السمكية‪ ،‬ووزارة المشتريات الحكومية‪ ،‬حيث تم إعداد معايير التشغيل‬
‫البيني بنجاح للمشاريع التجريبية‪ .‬وباستثناء هذه المشاريع التجريبية فقد كان من‬
‫الصعب توسيع نطاق تطبيق البنية المؤسسية أو تطوير إطار عمل أكثر كفاءة خالل‬
‫هذه المرحلة التحضيرية‪ .‬بعد ذلك‪ ،‬تم اعداد قانون البنية المؤسسية الوطنية بناء على‬
‫مخرجات المشاريع التجريبية‪.‬‬
‫‪16‬‬
‫البنية المؤسسية في القطاع الحكومي‬
‫تحديات مرحلة اإلعداد‬
‫كان البد أن تعرف هذه المرحلة تحديات من نوع خاص‪ ،‬حيث كان الهدف األساسي من‬
‫إطالقها تحديد المشاكل والتحديات التي قد تعترض التنفيذ المستقبلي الموسع للبنية‬
‫المؤسسية الوطنية‪ ،‬وكذلك استخالص الدروس واإلرشادات لتوجيه المشاريع المستقبلية‪.‬‬
‫تمثل التحدي األول في التركيز الذي حظي به المحور التقني في المشاريع التجريبية‬
‫على حساب الجوانب األخرى‪ ،‬حيث يعزى ذلك إلى التعامل مع المشاريع التجريبية‬
‫للبنية المؤسسية كمشاريع تقنية المعلومات‪ ،‬وذلك بسبب قلة الخبرة بمكونات‬
‫البنية المؤسسية وآليات تنفيذها ولذلك‪ ،‬لم تنجح البنية المؤسسية الوطنية في‬
‫اكتشاف وتحليل المشاكل المزمنة الموجودة في الجهات الحكومية مثل عدم وجود‬
‫فعالة التخاذ القرارات ذات الصلة باالستثمار في تقنية المعلومات‪ ،‬واالفتقار إلى اإلدارة‬
‫آلية ّ‬
‫الفعالة لموارد تقنية المعلومات وتقييم مشاريعها‪.‬‬
‫ّ‬
‫تمثل التحدي الثاني في عدم اكتمال مرحلة اإلعداد لتطبيق البنية المؤسسية الوطنية‪.‬‬
‫خالل هذه المرحلة لم تكن الحكومة الكورية مستعدة بالشكل الكافي لإلطالق الناجح‬
‫للبنية المؤسسية الوطنية‪ ،‬حيث أن كافة النماذج ذات الصلة مثل النماذج المرجعية‪،‬‬
‫ونموذج النضج‪ ،‬والنموذج العام لم تكن معدة بصورة تامة على المستوى الوطني؛‬
‫ما جعل تطبيق البنية المؤسسية في المشاريع التجريبية يستند إلى المنهجيات‬
‫والمعايير واألدلة اإلسترشادية لدى كل جهة دون االعتماد على دليل مرجعي موحد‬
‫على المستوى الوطني‪.‬‬
‫أما التحدي األخير في هذه المرحلة فتمثل في عدم توفر الكفاءات والخبراء في مجال‬
‫البنية المؤسسية‪ .‬وبالرغم من أن المؤسسة الوطنية للمعلومات حرصت على‬
‫توفير كل الدعم الفني للمشاريع التجريبية األربعة‪ ،‬إال أن كل الفرق المشاركة في‬
‫تلك المشاريع لم يكونوا على إدراك تام بأهمية البنية المؤسسية؛ ولهذا السبب‪ ،‬فإن‬
‫فعالة بالقدر المتوقع‪ ،‬مما أدى إلى تدني‬
‫تطبيق البنية المؤسسية لم يكن بصورة ّ‬
‫مستوى استخدام مخرجات البنية المؤسسية‪.‬‬
‫‪ -2‬مرحلة التبني واالعتماد (‪2006‬م ‪2008 -‬م)‬
‫تم تفعيل قانون البنية المؤسسية الوطنية في يوليو ‪ 2006‬وبذلك بدأت رسم ًيا مرحلة‬
‫التبني واالعتماد‪ .‬تم أثناء هذه المرحلة سن أغلب القوانين واألدلة اإلسترشادية المتعلقة‬
‫بالبنية المؤسسية الوطنية‪ ،‬كما تم فرض التدقيق على تقنية المعلومات كمحور‬
‫أساسي في» الحكومة االلكترونية « كما تم إلزام الجهات الحكومية بتطبيق قانون‬
‫‪17‬‬
‫البنية المؤسسية في القطاع الحكومي‬
‫«التنفيذ والتشغيل الفعال لألنظمة المعلوماتية» عند تبني البينة المؤسسية‪ .‬باإلضافة‬
‫إلى ذلك‪ ،‬تم نشر معايير التقييم لضمان التشغيل البيني‪ .‬في عام‪ ،2006‬كانت جميع‬
‫الجهات التي تبنت برنامج البنية المؤسسية ملزمة باتباع الدليل اإلسترشادي لـ «تطوير‬
‫مخرجات بنية تقنية المعلومات» في كل مخرجاتها المتعلقة بالبنية المؤسسية‪ .‬كان‬
‫الهدف من ذلك هو توحيد المخرجات وجعلها قابلة للتشارك بين الجهات الحكومية‪.‬‬
‫تميزت هذه المرحلة بمستوى ٍ‬
‫عال من اإلنتاجية فيما يتعلق بتبني البنية المؤسسية‪،‬‬
‫فعلى مستوى الحكومة المركزية‪ ،‬تبنت ‪ 32‬جهة حكومية محققة نسبة ‪ ٪76‬من‬
‫التبني‪ ،‬وكذلك ‪ 37‬مؤسسة حكومية محققة نسبة ‪ .٪48‬وحققت خدمة البريد الكورية‬
‫ً‬
‫متميزا حيث تم تقييمها باعتبارها حاالت‬
‫نجاحا‬
‫ووزارة األراضي والنقل والشؤون البحرية‬
‫ً‬
‫ناجحة في منع ازدواجية األنظمة وإعادة استعمال موارد تقنية المعلومات‪.‬‬
‫وفرت المؤسسة الوطنية للمعلومات «نظام إدارة بنية تقنية المعلومات الحكومية»‬
‫لجميع الجهات‪ ،‬حيث يساعد النظام الجهات الحكومية بإدارة مخرجات البنية المؤسسية‬
‫وتبادل البيانات فيما بينها بيسر وسهولة‪.‬‬
‫تحديات مرحلة التبني واالعتماد‬
‫لم تخلو مرحلة التبني واالعتماد بدورها من تحديات‪ ،‬كان أولها التداخل في توزيع‬
‫المهام بين وزارة المعلومات واالتصاالت ووزارة اإلدارة الحكومية والشؤون الداخلية‪.‬‬
‫فبالرغم من كون وزارة المعلومات واالتصاالت هي المخولة رسم ًيا باإلشراف على‬
‫التنفيذ للمشروع‪ ،‬فإن وزارة اإلدارة الحكومية والشؤون الداخلية كانت في موقف أفضل‬
‫للتأثير على تنفيذ البنية المؤسسية في الجهات الحكومية المشاركة‪ ،‬وذلك يرجع‬
‫إلى العالقة اإلدارية والتنظيمية المباشرة لوزارة اإلدارة الحكومية والشؤون الداخلية‬
‫بالوزارات األخرى‪ ،‬ما أدى إلى تداخل األدوار بين الجهتين المشرفتين على المشروع‬
‫وبروز تحدي إيجاد آلية التنسيق بينهما‪.‬‬
‫تمثل التحدي الثاني في كون وتيرة تطبيق البنية المؤسسية ظلت أبطأ في المؤسسات‬
‫التابعة للوزارات وكذلك في الحكومات المحلية مقارنة مع الوزارات‪ .‬وبالرغم من أن‬
‫أغلب موارد تقنية المعلومات للوزارات كانت تحت إشراف المؤسسات التابعة لها‪ ،‬إال أن‬
‫هذه الوزارات لم توفر األدلة اإلسترشادية والمرجعية لتنفيذ البنية المؤسسية مما أدى‬
‫إلى استمرار مشاكل االزدواجية في االستثمار في تقنية المعلومات‪.‬‬
‫مشكلة أخرى واجهت المؤسسة الوطنية للمعلومات عند تطبيق الجهات الحكومية‬
‫لمشاريع البنية المؤسسية وهي أن أغلب المخرجات التي تم إنتاجها كانت متطابقة‬
‫‪18‬‬
‫البنية المؤسسية في القطاع الحكومي‬
‫وذلك بسبب استنساخ الجهات «للنموذج العام» للبنية المؤسسية الوطنية وليس‬
‫على «النموذج العام» الخاص بهم‪ ،‬ولذلك كان من الصعب على الجهات الحكومية‬
‫تحديد مشكالتها الخاصة وتنفيذ حلول بنية مؤسسية مالئمة بها‪.‬‬
‫في هذه المرحلة‪ ،‬ظلت األهداف المرجوة كما هي في مرحلة اإلعداد‪ ،‬من قبيل تحقيق‬
‫التكامل وتبادل المعلومات والبيانات بين مختلف الجهات الحكومية وأنظمتها؛ إال أنه‬
‫كان من الصعب إنجاز الهدف الكلي حيث كان تعميم تبني وتطبيق البنية المؤسسية‬
‫له األولوية القصوى حينها‪.‬‬
‫‪ -3‬مرحلة التشغيل (‪2009‬م ‪2014 -‬م)‬
‫تغطي مرحلة التشغيل الفترة التي امتدت من نهاية مرحلة التبني واالعتماد إلى ‪.2014‬‬
‫وقد شهدت هذه المرحلة العديد من التحوالت والتغيرات على مستوى نطاق عمل‬
‫البنية المؤسسية الوطنية وتطبيقها ومفاهيمها األساسية‪.‬‬
‫خالل هذه المرحلة‪ ،‬تم دمج التشريعات الخاصة بالبنية المؤسسية الوطنية فيما‬
‫عرف باتفاقية وقانون الحكومة اإللكترونية‪ ،‬وتحول التركيز من تبني وتطبيق البنية‬
‫المؤسسية إلى التشغيل واإلدارة؛ واألهم من ذلك أن البنية المؤسسية الوطنية قد‬
‫بدأت إدارتها على مستوى الحكومة في ظل وجود منظور متكامل إلدارة الموارد‪.‬‬
‫وكان من أهم التغيرات في اإلعالن عن النموذج العام للبنية المؤسسية على المستوى‬
‫الوطني أن المؤسسة الوطنية للمعلومات ووزارة اإلدارة الحكومية والشؤون الداخلية‬
‫بدأتا في إدارة مكونات ومخرجات البنية المؤسسية التي تحتاج فعالً إلى إدارتها على‬
‫المستوى الوطني‪ ،‬بينما أتيح لكل جهة حكومية بإدارة مخرجاتها الخاصة بها دون‬
‫ارسال جميع مخرجاتها إلى نظام البنية المؤسسية الوطنية‪.‬‬
‫ومن جهة أخرى‪ ،‬تم توحيد الجهات المسؤولة عن البنية المؤسسية الوطنية وإدماجها‬
‫في جهة حكومية واحدة‪ ،‬حيث تم حل وزارة المعلومات واالتصاالت في ظل إعادة هيكلة‬
‫التنظيم الحكومي؛ وتم استبدال ذلك بوزارة اإلدارة الحكومية والشؤون الداخلية التي‬
‫أصبحت جهة كبرى مسؤولة‪ ،‬بينما أصبحت المؤسسة الوطنية للمعلومات جهة‬
‫مهنية تقدم المعرفة والخبرات وتنفذ المهام العملية؛ وقد ساعد هيكل الحكومة‬
‫الجديد هذا على تيسير إدارة البنية المؤسسية الوطنية بصورة فعالة‪.‬‬
‫كبيرا على مستوى وضوح‬
‫أما الهدف من البنية المؤسسية الوطنية فقد شهد تطو ًرا‬
‫ً‬
‫الرؤية منتقالً من اإلدارة المتكاملة لموارد تقنية المعلومات إلى التخلص من االزدواجية‬
‫في موارد ومشاريع تقنية المعلومات ابتدا ًء من مراحل التخطيط والتطوير لمشاريع‬
‫‪19‬‬
‫البنية المؤسسية في القطاع الحكومي‬
‫واضحا‬
‫تقنية المعلومات؛ األمر الذي يعني أن هدف البنية المؤسسية الوطنية قد أصبح‬
‫ً‬
‫على نحو متزايد‪.‬‬
‫وفي ديسمبر ‪ ،2013‬كانت البينة المؤسسية قد تم تطبيقها في ‪ 116‬جهة حكومية؛ حيث‬
‫حققت الوزارات ‪ ٣.٦‬من ‪ 5‬في قياس نضج البنية المؤسسية الوطنية‪ ،‬وباإلضافة إلى ذلك‪،‬‬
‫أصبحت البنية المؤسسية الوطنية قادرة على التخلص من االزدواجية في مشاريع‪/‬نظم‬
‫المعلومات بين الجهات الحكومية وذلك بفضل ّ‬
‫تمكن الجهات من مشاركة معلومات‬
‫المشاريع المشتركة‪ .‬وبالرغم من ذلك‪ ،‬كان أهم إنجاز هو العمل على تطوير البنية‬
‫المستقبلية على المستوى الوطني مع رؤية متكاملة ومستقبلية لكل جهة‪.‬‬
‫وخالل هذه المرحلة‪ ،‬حلت البوابة اإللكترونية للبنية المؤسسية الوطنية بشكل كامل‬
‫محل «نظام إدارة بنية تقنية المعلومات الحكومية» التي كانت قد ُطورت واستُ خدمت‬
‫في مرحلة التبني واالعتماد‪ .‬وقد اكتفت البوابة الجديدة بتسجيل المخرجات التي‬
‫تتعلق مباشرة بمواضيع البنية المؤسسية الوطنية بدال من تسجيل كل المخرجات‬
‫كما كان معموال ً به في مرحلة التبني واالعتماد‪ .‬كما سمح للجهات الحكومية التي‬
‫لم تتبنى البنية المؤسسية من االطالع على المعلومات واستخدامها من خالل البوابة‬
‫اإللكترونية للبنية المؤسسية الوطنية التي تحتوي على معلومات حول ‪ 1390‬جهة‬
‫حكومية و‪ 18,168‬نظام معلومات و‪ 64,517‬جهاز الكتروني‪.‬‬
‫تحديات مرحلة التشغيل‪:‬‬
‫بالرغم من اإلنجازات التي تم تحقيقها في هذه المرحلة إال أنه قد ظهرت تحديات جديدة‬
‫مع المخرجات والتغيرات الجذرية التي تمت‪ .‬أولها‪ ،‬رغم تطوير البنية المستقبلية للبنية‬
‫المؤسسية على المستوى الوطني‪ ،‬واجهت مشاريع الحكومة االلكترونية صعوبات‬
‫في تطبيق هذا البنية المستهدفة بشكل كامل‪ ،‬بحيث كانت وزارة اإلحصاء الكوري‬
‫‪1‬‬
‫تطبيقها بشكل كامل‪.‬‬
‫االستثناء الوحيد الذي نجح في ّ‬
‫تمثل التحدي الثاني في اقتصار استخدام البنية المؤسسية الوطنية في إدارة األصول‬
‫المتعلقة بتقنية المعلومات‪ ،‬بدال ً من إدارة موارد أنظمة تقنية المعلومات‪ ،‬مما خفض‬
‫نطاق استخدام البنية المؤسسية الوطنية من المستوى االستراتيجي إلى المستوى‬
‫اإلجرائي التشغيلي‪ .‬وذلك يعود إلى التركيز على الجانب التقني للبنية المؤسسية‬
‫الوطنية واالهتمام بتحسين موارد تقنية المعلومات على حساب تحقيق المواءمة‬
‫االستراتيجية بين األعمال وتقنية المعلومات‪.‬‬
‫(‪ )1‬جهة حكومية بكوريا الجنوبية‬
‫‪20‬‬
‫البنية المؤسسية في القطاع الحكومي‬
‫شكل ‪ :1‬مسيرة كوريا الجنوبية في تطبيق البنية المؤسسية الوطنية‬
‫‪ 4.1.3‬تحليل تجربة كوريا الجنوبية‬
‫تحليل مرحلة اإلعداد‪:‬‬
‫التحليل المتأني لمرحلة اإلعداد يظهر ثالث نقاط رئيسية‪:‬‬
‫·تم تكوين ائتالف من ثالث جهات حكومية تشمل وزارة المعلومات واالتصاالت ووزارة‬
‫اإلدارة الحكومية والشؤون الداخلية وكذلك المؤسسة الوطنية للمعلومات إلدارة‬
‫تبني وتطبيق البنية المؤسسية لدى الجهات الحكومية‪ .‬هذا االئتالف كان له دور‬
‫كبير وفعالية عالية في تحقيق النتائج‬
‫·تم إطالق مجموعة من المشاريع التجريبية‪ .‬هذه المشاريع وإن كانت محدودة‬
‫من حيث العدد إال أنها أسهمت بشكل كبير في التعرف على التحديات والمخاطر‬
‫واإلشكاالت الموجودة على أرض الواقع‪ .‬ومن ثم‪ ،‬تم إنتاج حلول استباقية وإدماجها‬
‫في القانون قبل إصداره‪.‬‬
‫‪21‬‬
‫البنية المؤسسية في القطاع الحكومي‬
‫·استكشاف التحديات واعداد قانون محكم من أهم نجاحات هذه المرحلة وبقيت‬
‫بعض األهداف كالوصول إلى الفعالية المؤسسية وتخفيض نفقات التقنية دون‬
‫المستوى المطلوب‪ .‬ومن هنا يتبين أهمية عامل الوقت واالستمرارية ودعم‬
‫الحكومة كمفاتيح فعالة لتحقيق نتائج ملموسة‪.‬‬
‫تحليل مرحلة التبني واالعتماد‪:‬‬
‫·دور صياغة وإصدار قانون البنية المؤسسية الوطنية في تسريع تبني وتطبيق البنية‬
‫المؤسسية لدى الجهات الحكومية‪.‬‬
‫·الكفاءة العالية التي تتميز بها عملية صنع وتنفيذ السياسات والقوانين في كوريا‬
‫الجنوبية؛ وهذا أمر يحتاج إلى خبراء في إعداد سياسات وقوانين لها تداعيات تقنية‬
‫على المستوى الوطني وكذلك حوكمة عالية في التنفيذ‪.‬‬
‫·أهمية التدريب وتنمية القدرات وإعداد الكفاءات من أجل تمكين الجهات الحكومية‬
‫من تنفيذ برنامج البنية المؤسسية‪.‬‬
‫·شكل تشارك المسؤوليات في تنفيذ برنامج البنية المؤسسية الوطنية عامل نجاح‬
‫في مرحلة اإلعداد‪ ،‬غير أنه أصبح مصدر تحديات ومشاكل في المراحل التالية‪ .‬لذا يجب‬
‫مراجعة المسؤوليات والصالحيات عند االنتقال من مرحلة إلى أخرى‪.‬‬
‫·تم تطوير نظام إدارة بنية تقنية المعلومات الحكومي بعد ثالث سنوات من انطالق‬
‫برنامج البنية المؤسسية الوطنية إلدارة مخرجات هذا البرنامج والمحافظة عليها؛‬
‫لذلك تم انتاج هذا النظام بنا ًءا على رؤية واضحة ونظرة شمولية‪.‬‬
‫تحليل مرحلة التشغيل‪:‬‬
‫·أصبح نظام البنية المؤسسية الوطنية هو األداة األساسية إلدارة ومتابعة وتطوير‬
‫البنية المؤسسية الوطنية‪ .‬إذ شرعت الجهات الحكومية في إدخال بياناتها المتعلقة‬
‫بالبنية المؤسسية إلى هذا النظام فأدى تجميع هذه البيانات إلى قدرة عالية على‬
‫التحليل والتوجيه والترشيد‪ .‬وصل مجموع المعلومات المخزنة في نظام البنية‬
‫المؤسسية الوطنية إلى‪:‬‬
‫‪ 1,390oo‬مؤسسة وجهة حكومية‬
‫‪ 18,168oo‬نظام إلكتروني‬
‫‪ 64,517oo‬جهاز تقني‬
‫‪22‬‬
‫البنية المؤسسية في القطاع الحكومي‬
‫·تم استبدال التشريعات والسياسات التي كانت تدعم التبني بأخرى تدعم االستخدام‪.‬‬
‫وهذا يبين تفاعل مستمر بين منظومة السياسات وتطبيق البنية المؤسسية‬
‫الوطنية‪ .‬التعديل المستمر والسريع للسياسات كان محوريًا في نجاح برنامج البنية‬
‫المؤسسية الوطنية‪.‬‬
‫·قلصت كل من المؤسسة الوطنية للمعلومات ووزارة اإلدارة الحكومية والشؤون‬
‫الداخلية من حوكمتهما ومراقبتهما لعناصر ومخرجات البنية المؤسسية لدى‬
‫الجهات الحكومية وركزا على العناصر والمخرجات المتعلقة بالنموذج العام للبنية‬
‫المؤسسية الوطنية‪ ،‬حيث أتيح لكل جهة حكومية بإدارة مخرجاتها الخاصة‪ .‬توزيع‬
‫األدوار بهذا الشكل يؤدي إلى رفع مستوى الثقة والتعاون بين الجهات الحكومية‬
‫ويخفف عبء المسؤولية على الجهة التي تدير وترعى البرنامج‪ .‬كذلك‪ ،‬يفتح هذا‬
‫األسلوب المجال للجهات الحكومية كي تجتهد وتبتكر في إطار اختصاصاتها‪.‬‬
‫·تحقيق فوائد ملموسة من البنية المؤسسية الوطنية يحتاج إلى وقت واستمرارية‬
‫في المتابعة والدعم‪.‬‬
‫موسعا‬
‫·في البداية‪ ،‬كانت التوقعات كبيرة وفي زمن قياسي وكان مجال التطبيق‬
‫ً‬
‫للغاية وهذا كان فوق الطاقة االستيعابية للجهات التي تدير برنامج البنية المؤسسية‬
‫الوطنية‪ .‬ينصح بمراجعة األهداف والفوائد ومجال التطبيق بشكل مستمر‪.‬‬
‫الفعالة ألصول تقنية المعلومات لكن بقيت‬
‫·رغم الجهد الكبير فقد تحققت اإلدارة ّ‬
‫المواءمة االستراتيجية بين األعمال والتقنية دون مستوى التطلعات‪ ،‬حيث مازال‬
‫العمل مستمرا لتحقيق ذلك‪.‬‬
‫‪ 4.1.4‬الدروس المستفادة‬
‫قدمت التجربة الكورية الرائدة في البنية المؤسسية الوطنية والتي توجت بجائزة األمم‬
‫المتحدة للخدمة الحكومية مجموعة من الدروس والفوائد لتبني وتطبيق البنية‬
‫المؤسسية في القطاع الحكومي‪ .‬فيما يلي أهم الدروس المستفادة‪:‬‬
‫·الدعم المستمر من الحكومة‪ ،‬والتمويل المناسب والمدة الزمنية هي أهم عوامل‬
‫نجاح البنية المؤسسية الوطنية‪.‬‬
‫·الدعم التشريعي القوي بقوانين وسياسات محدثة باستمرار‪.‬‬
‫·شكلت المرونة وسرعة االستجابة والتفاعل مع التحديات والمعوقات والمشكالت‬
‫غير المتوقعة عوامل أساسية في نجاح مسيرة تنفيذ البنية المؤسسية الوطنية‪.‬‬
‫‪23‬‬
‫البنية المؤسسية في القطاع الحكومي‬
‫·بناء القدرات والكفاءات له دور حيوي في تنفيذ البنية المؤسسية داخل الجهات الحكومية‪.‬‬
‫·تبني منهجية عملية وواقعية توازن بين اإلمكانات والموارد المحدودة واألهداف المرجوة‪.‬‬
‫·ممارسات المشاركة والحوكمة وإدارة المخاطر المتوقعة في مسيرة البنية‬
‫المؤسسية الوطنية لها أثر كبير في تحقيق النجاح‪.‬‬
‫·تتحقق االستفادة من البنية المؤسسية الوطنية بصورة فاعلة بوجود نظام يحتوي‬
‫على بيانات ومعلومات الجهات الحكومية المتعلقة بمكونات البينة المؤسسية‬
‫وتحديثها بشكل مستمر‪.‬‬
‫·نجاح برنامج البنية المؤسسية الوطنية ال يعتمد على جهة حكومية أو وزارة بعينها‬
‫وإنما هو ثمرة تضافر جهود جميع الجهات الحكومية بما يخدم الصالح العام‪.‬‬
‫·عملت استراتيجية الحكومة الذكية لكوريا الجنوبية على ترسيخ ثقافة االنفتاح‬
‫والمشاركة‪ .‬وكان لهذه القيم إسهام كبير في نجاح برامج البنية المؤسسية الوطنية‬
‫والحكومة اإللكترونية وتحقيق الريادة والتميز العالميين على مدى ثالث سنوات متتالية‪.‬‬
‫·تقسيم البرنامج طويل المدى إلى مراحل صغيرة واالستفادة من تجارب كل مرحلة‬
‫قبل االنتقال إلى مرحلة أخرى له فوائد أكبر من صياغة برنامج ضخم وتنفيذه في‬
‫مرحلة واحدة واستعجال النتائج‪.‬‬
‫فيما يلي ملخص ألهم عوامل نجاح برنامج البنية المؤسسية الوطنية لكوريا الجنوبية‪.‬‬
‫شكل ‪ :2‬عوامل النجاح األساسية في مسيرة البنية المؤسسية الوطنية لكوريا الجنوبية‬
‫‪24‬‬
‫البنية المؤسسية في القطاع الحكومي‬
‫‪ 4.2‬تجربة نيوزيلندا‬
‫تعتبر تجربة نيوزيلندا في تطبيق البنية المؤسسية الحكومية‪ 2‬تجربة مهمة وجديرة‬
‫بالدراسة‪ .‬وبالرغم من أنها لم تبلغ المراكز األولى في تصنيف األمم المتحدة‬
‫للحكومات اإللكترونية ككوريا الجنوبية‪ ،‬إال أنها حافظت بشكل مستمر على مرتبة‬
‫جيدا يمكن االستفادة منه‬
‫نموذجا‬
‫جيدة ضمن المراتب العشرين األولى‪ ،‬ما يجعلها‬
‫ً‬
‫ً‬
‫لمواكبة توجهات المملكة في رؤية ‪ ،2030‬ويتوافق مع الهدف الذي تطمح لتحقيقه في‬
‫هذا التصنيف خالل الخمس سنوات المقبلة‪.‬‬
‫‪ 4.2.1‬مسيرة تطبيق البنية المؤسسية الحكومية‬
‫المرحلة األولى‪ :‬التركيز على التشغيل البيني‬
‫طورت لجنة الخدمة الحكومية‪ « 3‬إطار عمل التشغيل البيني الحكومي ‪ »1.0‬كما عملت‬
‫على تطوير النسخة األولى من «البنية المؤسسية الحكومية ‪.»1.0‬‬
‫يعتبر إطار عمل التشغيل البيني الحكومي ‪ 1.0‬هو اللبنة األساسية في الحكومة‬
‫اإللكترونية حيث يهدف للتعريف بسياسة الحكومة في مجال التشغيل البيني‬
‫اإللكتروني بين الجهات الحكومية‪.‬‬
‫يتكون هذا اإلطار من سياسات ومعايير تقنية وأدلة إسترشادية تشرح آلية تحقيق‬
‫التشغيل البيني للقطاع الحكومي على مستوى البيانات والمعلومات والبنية‬
‫التحتية وإجراءات األعمال والخدمات‪ .‬انبثق تطوير إطار عمل التشغيل البيني الحكومي‬
‫من استراتيجية الحكومة اإللكترونية بهدف تحقيق التكامل بين الخدمات اإللكترونية‪.‬‬
‫وكان لهذا التكامل األثر الكبير في رفع أداء وفعالية القطاع الحكومي‪.‬‬
‫بعد ذلك تم تطوير البنية المؤسسية الحكومية ‪ ،1.0‬حيث تشتمل على النموذج‬
‫المرجعي للحكومة الشاملة باإلضافة الى النماذج المرجعية لألعمال والخدمات‬
‫والتقنية‪ .‬جل النماذج المرجعية التي طورت في هذه المرحلة انبثقت عن «إطار‬
‫عمل البنية المؤسسية الفيدرالي»‪ .‬بعد ذلك تم اصدار النسخة ‪ 1.1‬للبنية المؤسسية‬
‫الحكومية حيث تعتبر تحديثا مهما وتخدم توجهات الحكومة النيوزلندية‪.‬‬
‫تعتبر البنية المؤسسية الحكومية رك ًنا أساس ًيا في استراتيجية الحكومة اإللكترونية‬
‫لسنة ‪ 2006‬بنيوزلندا‪ .‬وقد كان مخططا الستخدامها كمنهجية تجمع بين فوائد‬
‫(‪ )٢‬البنية المؤسسية الحكومية والبنية المؤسسية الوطنية يعبران عن نفس المعنى والمفهوم‬
‫(‪ )٣‬جهة حكومية في نيوزلندا‬
‫‪25‬‬
‫البنية المؤسسية في القطاع الحكومي‬
‫المركزية والالمركزية‪ ،‬حيث سهلت البنية المؤسسية الحكومية في تحقيق مشاريع‬
‫الحكومة اإللكترونية‪.‬‬
‫المرحلة الثانية‪ :‬التركيز على الحكومة الشاملة‬
‫في هذه المرحلة‪ ،‬تم تطوير اإلصدار الثاني من البنية المؤسسية الحكومية ‪2.0‬‬
‫بهدف دعم أهداف استراتيجية الحكومة‪ .‬استهدف هذا اإلطار تحديد وتعريف القدرات‬
‫المشتركة بين الجهات الحكومية‪ ،‬كما عمد إلى توفير لغة موحدة لتصنيف الموارد‬
‫واألصول التقنية وإجراءات األعمال والخدمات المشتركة بين الجهات الحكومية‪ .‬تهدف‬
‫البنية المؤسسية الحكومية إلى توجيه تطوير إجراءات األعمال والموارد التقنية في‬
‫الجهات الحكومية وبالتالي تحقيق أهداف الحكومة بكفاءة عالية‪.‬‬
‫المرحلة الثالثة‪ :‬التركيز على المواءمة‬
‫بين األعمال وتقنية المعلومات واالتصاالت‬
‫في هذه المرحلة أصدرت حكومة نيوزلندا اإلصدار الثالث من البنية المؤسسية‬
‫الحكومية ‪ ،3.0‬حيث تم إدراج تعديالت مهمة في هذا اإلصدار وذلك بهدف دعم تحقيق‬
‫مخرجات االستراتيجية الحكومية وخطة العمل لتقنية المعلومات واالتصاالت ‪.2017‬‬
‫وتحول بذلك التركيز نحو بنية األعمال والبيانات والمعلومات وضمان تطبيقها بشكل‬
‫فعال; حيث تم تصميمه بشكل أفضل للتعامل مع إشكاليات التشغيل البيني واألمن‬
‫والخصوصية‪ ،‬وإعادة استخدام المعلومات وتبادلها‪ .‬من خالل هذا اإلطار‪ ،‬تم إيالء مزيد‬
‫من االهتمام لبنية االعمال لضمان مواءمة تقنية المعلومات واالتصاالت على نحو أفضل‬
‫مع أهداف األعمال من أجل تحسين تقديم خدماتها‪ .‬وفر هذا اإلصدار نماذج مرجعية ال‬
‫غنى عنها للتعاون المستمر بين الجهات الحكومية في تقديم الخدمات العامة‪.‬‬
‫‪26‬‬
‫البنية المؤسسية في القطاع الحكومي‬
‫‪ 4.2.2‬الدروس المستفادة‬
‫مكنت دراسة تجربة نيوزيلندا من استخالص عدد من الدروس القيمة‪ ،‬وأهمها‪:‬‬
‫·تؤكد مسيرة تطبيق البنية المؤسسية الحكومية أهمية المرونة واالستجابة السريعة‬
‫والتحديث المستمر إلطار البنية المؤسسية الحكومية للوصول الى مستوى النضج‬
‫المأمول‪.‬‬
‫·الدعم القوي من الحكومة ُيسهم في التنفيذ الناجح لبرنامج البنية المؤسسية‬
‫الحكومية‪.‬‬
‫·المراجعة المستمرة لكيفية استخدام البنية المؤسسية الحكومية من أجل رفع‬
‫األداء الحكومي أسهم في تحقيق االستفادة المثلى للجهات الحكومية‪.‬‬
‫·التوازن بين المركزية في إدارة النماذج المرجعية واألدلة اإلسترشادية والالمركزية‬
‫في إدارة مخرجات البنية المؤسسية في الجهات الحكومية يؤدي إلى تحقيق‬
‫أهداف البرنامج‪.‬‬
‫·تحقيق المواءمة االستراتيجية بين أهداف األعمال وتقنية المعلومات كان ممك ًنا‪.‬‬
‫فعالة ألصول وموارد تقنية‬
‫بخالف التجربة الكورية التي نجحت في تحقيق إدارة ّ‬
‫المعلومات‪ ،‬فإن برنامج البنية المؤسسية الحكومية في نيوزلندا انتقل من تكامل‬
‫األنظمة كمرحلة أولى إلى تحقيق المواءمة األفقية وبعد ذلك المواءمة العمودية‬
‫بين األعمال وتقنية المعلومات‪.‬‬
‫‪27‬‬
‫البنية المؤسسية في القطاع الحكومي‬
‫‪ 4.3‬ملخص دراسة التجارب الدولية‬
‫يقدم الجدول أدناه مقارنة ملخصة ومركزة ألهم مميزات مسيرة البنية المؤسسية‬
‫الوطنية في كوريا الجنوبية ونيوزلندا‪:‬‬
‫اسم الدولة‬
‫كوريا الجنوبية‬
‫نيوزلندا‬
‫مجال تنفيذ البنية‬
‫المؤسسية‬
‫المستوى الوطني‬
‫المستوى الوطني‬
‫بداية التنفيذ‬
‫‪2003‬م‬
‫‪2001‬م‬
‫‪/‬عناصر‬
‫المقارنة‬
‫الفوائد المحققة‬
‫من تطبيق‬
‫البنية المؤسسية‬
‫الوطنية‬
‫‪1 .1‬ترشيد االستثمار والنفقات الحكومية يف تقنية المعلومات عبر ‪1 .1‬تخطيط موحد ومتجانس أدى إىل المواءمة بين خطط‬
‫منع ازدواجية االستثمارات‬
‫الجهات الحكومية عىل مستوى األعمال‪ ،‬االستثمار‪،‬‬
‫واالستراتيجية مع برنامج البنية المؤسسية الحكومية‬
‫‪2 .2‬تخفيض نفقات التشغيل والصيانة عبر مشاركة الموارد بين‬
‫الجهات الحكومية وإزالة التعقيد يف األنظمة واإلجراءات‬
‫‪2 .2‬تخفيض النفقات والمخاطر وكذلك الجهد المبذول‬
‫والمعلومات والبنية التحتية الحكومية‬
‫‪3 .3‬تسهيل تحول شامل لألنظمة واستكشاف فرص مشاركة‬
‫‪3 .3‬تكامل الخدمات الحكومية المقدمة للمواطنين والشركات عبر‬
‫الموارد والقدرات‬
‫إدارة متكاملة وشاملة للخدمات الحكومية‬
‫‪1 .1‬أهداف واضحة لبرنامج البنية المؤسسية الوطنية‬
‫‪1 .1‬الدعم القوي من الحكومة‬
‫‪2 .2‬الدعم القوي من الحكومة‬
‫‪2 .2‬وجود جهة مسؤولة عن البرنامج ولها صالحيات واضحة‬
‫‪3 .3‬توفر خبراء البنية المؤسسية‬
‫‪3 .3‬إصدار قوانين وتوفير األدلة اإلسترشادية‬
‫الممارسات الداعمة ‪4 .4‬جهات مسؤولة عن التنفيذ‬
‫لتطبيق البنية‬
‫المؤسسية‬
‫‪4 .4‬تنوع النماذج المرجعية‬
‫‪5 .5‬بناء نظام البنية المؤسسية الوطنية‬
‫‪6 .6‬سن القوانين والتشريعات لتطبيق البنية المؤسسية الوطنية‬
‫وتوفير األدلة اإلسترشادية‬
‫‪7 .7‬بناء النماذج المرجعية الوطنية‬
‫‪1 .1‬عدم توفر خبراء يف البنية المؤسسية‬
‫التحديات‬
‫‪2 .2‬توفير الوقت والجهد الالزمين لضمان توافق خطط الجهات‬
‫الحكومية مع الخطط الوطنية والبنية المؤسسية الوطنية‬
‫‪1 .1‬تطوير معايير التشغيل البيني التي تلقى القبول من‬
‫جميع الجهات الحكومية وتحقق مفهوم الحكومة الشاملة‬
‫‪2 .2‬نقص الكفاءات المتخصصة يف البنية المؤسسية يؤخر‬
‫تنفيذ البرنامج‬
‫‪3 .3‬الحاجة إىل تطبيق ممارسات إدارة التغيير يف مختلف‬
‫الجهات الحكومية‬
‫جدول‪ :1‬ملخص دراسة التجارب الدولية‬
‫‪28‬‬
‫البنية المؤسسية في القطاع الحكومي‬
‫‪ 4.4‬النتائج المستفادة من التجارب الدولية‬
‫نتناول في هذا الجزء الدروس المستفادة من تجربة كوريا الجنوبية ونيوزلندا مع األخذ‬
‫بعين االعتبار السياق المحلي للمملكة العربية السعودية‪ .‬انطال ًقا من التجارب الدولية‪،‬‬
‫يمكن أن نستخلص التوصيات اآلتية لتنفيذ البنية المؤسسية داخل المملكة العربية‬
‫السعودية‪:‬‬
‫·إشراك القيـادة العليا ( الوزير والوكالء وأصحاب المصلحة ) في صيـاغة برنامج البنية‬
‫المؤسسية للجهة الحكومية‪.‬‬
‫·توفير التدريب إلعداد القدرات الالزمة لتنفيذ برنامج البنية المؤسسية على صعيد‬
‫الجهات الحكومية‪.‬‬
‫·إعداد تشريعات تدعم برنامج البنية المؤسسية وضمن التنفيذ الناجح‪.‬‬
‫·مواءمة برنامج البنية المؤسسية ومبادرات الجهات الحكومية مع رؤية المملكة ‪.2030‬‬
‫· ينبغي التركيز على ممارسات البنية المؤسسية التي تحقق قيمة واضحة للجهة‬
‫الحكومية بناء على الوضع الراهن واألولويات والمبادرات‪.‬‬
‫‪29‬‬
‫البنية المؤسسية في القطاع الحكومي‬
‫‪ .5‬التجارب المحلية في‬
‫البنية المؤسسية‬
‫‪ 5.1‬مركز المعلومات الوطني – وزارة الداخلية‬
‫يعتبر مركز المعلومات الوطني الذراع التقني لوزارة الداخلية ويقوم بتقديم خدمات‬
‫تقنية المعلومات لكافة قطاعات وزارة الداخلية‪ .‬ترتكز رسالته على «إتاحة حلول‬
‫وخدمات تقنية ريادية لوزارة الداخلية والجهات الحكومية‪ ،‬لحماية أمن الوطن‪ ،‬وتسهيل‬
‫تقديم خدمات ذكية للمواطنين والمقيمين والزائرين»‪.‬‬
‫وباعتباره من أوائل الجهات الحكومية التي طبقت البنية المؤسسية في السعودية‪،‬‬
‫فإن دراسة تجربته تشكل قيمة مضافة مهمة لجميع الجهات الحكومية األخرى‪.‬‬
‫‪ 5.1.1‬الوضع قبل تطبيق البنية المؤسسية‬
‫شهد مركز المعلومات الوطني‪ ،‬كونه الذراع التقني لجميع القطاعات بوزارة الداخلية‪،‬‬
‫ارتفاع الطلب بشكل كبير على خدماته؛ األمر الذي أدى إلى التوسع السريع في بيئة‬
‫تقنية المعلومات باإلضافة إلى تطوير األنظمة بشكل منفصل بنا ًء على الطلبات‬
‫المتزايدة‪ .‬حيث ترتب عن ذلك مجموعة متنوعة من األنظمة والتطبيقات والعمليات‬
‫واإلجراءات والبنى التحتية للتقنية التي يجب تشغيلها وصيانتها في نفس الوقت؛ وهو‬
‫األمر الذي جعل إدارة عمليات تشغيل تقنية المعلومات تواجه مجموعة من التحديات‬
‫في ظل عدم وجود معايير وسياسات متبعة‪.‬‬
‫كما أسهمت هذه التركيبة المعقدة لبيئة تقنية المعلومات في خلق تحديات تتعلق‬
‫بالتشغيل البيني والتكامل واإلدارة واألداء وقابلية التوسع‪ .‬هذا باإلضافة إلى ازدواجية‬
‫االستثمارات في مشاريع تقنية المعلومات لعدم توفر رؤية شمولية على مستوى‬
‫الجهة لحوكمة المشاريع‪ .‬في ظل كل هذه العوامل‪ ،‬أصبح من الضروري على المركز‬
‫إيجاد حل؛ وقد بدت البنية المؤسسية الحل لكل تلك التحديات‪.‬‬
‫‪30‬‬
‫البنية المؤسسية في القطاع الحكومي‬
‫‪ 5.1.2‬مسيرة تطبيق البنية المؤسسية‬
‫بدأ مركز المعلومات الوطني مسيرته في تطبيق برنامج البنية المؤسسية منذ عام‬
‫‪ 2007‬بإنشائه لمكتب البنية المؤسسية‪ .‬ويمكن تقسيم مسيرة المركز إلى ثالث‬
‫مراحل رئيسية‪:‬‬
‫‪ .1‬مرحلة التأسيس (‪2007‬م ‪2011 -‬م)‬
‫في عام ‪ ،2007‬وبعد اقتناع إدارة مركز المعلومات الوطني‪ ،‬تم إنشاء مكتب البنية‬
‫المؤسسية رسميا‪ .‬وأعقب ذلك عملية جمع البيانات مثل التطبيقات الموجودة‪،‬‬
‫وأنظمة البنية التحتية‪ .‬وبعد أن أصبح لدى إدارة مركز المعلومات الوطني فهم أفضل‬
‫لقيمة البنية المؤسسية‪ ،‬تم رسميا تحويل المكتب الى قسم في عام ‪.2008‬‬
‫في عام ‪ ،2009‬بدأ إطالق مشروع البنية المؤسسية‪ ،‬حيث تم اختيار إطار عمل البنية‬
‫المؤسسية «توجاف» كمرجع يستند إليه في أنشطة البنية المؤسسية وتعريف‬
‫اجراءاتها‪ .‬وكذلك إعداد إطار عمل يوضح أوجه التكامل بين ممارسات البنية المؤسسية‪،‬‬
‫وممارسات إدارة المشاريع‪ ،‬وممارسات مكتبة البنية التحتية لتقنية المعلومات‪،‬‬
‫وممارسات دورة حياة تطوير البرمجيات‪.‬‬
‫‪ .2‬مرحلة التنفيذ (‪2012‬م ‪2013 -‬م)‬
‫بدأت المرحلة الثانية في عام ‪ 2012‬مع نشر إطار عمل البنية المؤسسية‪ .‬كما تم توثيق‬
‫البنية الحالية عبر استخدام أداة البنية المؤسسية التي تم اختيارها‪ .‬هذا باإلضافة إلى‬
‫تنظيم عدد من الدورات التوعوية وإعداد تقارير تم توزيعها على أصحاب المصلحة‬
‫في المركز من أجل إبراز أهمية البنية المؤسسية‪ ،‬وتحفيز الجميع على المزيد من‬
‫المشاركة الفعالة والتواصل اإليجابي‪.‬‬
‫بعد االنتهاء من عملية التوثيق والتي مكنت من فهم جيد للوضع الحالي‪ ،‬شرع‬
‫فريق البنية المؤسسية على تطوير البنية المستقبلية وكذلك المشاركة في اعداد‬
‫استراتيجية المركز‪ .‬وباإلضافة إلى ذلك‪ ،‬تم اقتراح خارطة طريق للعديد من المشاريع‬
‫والمبادرات الرئيسية لمعالجة الفجوة بين البنية الحالية والمستقبلية‪.‬‬
‫‪31‬‬
‫البنية المؤسسية في القطاع الحكومي‬
‫‪ .3‬مرحلة المعايير والنضج (‪2014‬م ‪2015 -‬م)‬
‫في هذه المرحلة‪ ،‬بدأ تقييم مستوى النضج الذي حققه برنامج البنية المؤسسية داخل‬
‫مركز المعلومات الوطني وبناء المعايير حيث شملت أنشطة مثل تطوير النموذج‬
‫المرجعي التقني من أجل توحيد المعايير التقنية‪ .‬وقد تم إنشاء مجلس مراجعة‬
‫البنية المؤسسية لإلشراف ممارسات البنية المؤسسية وتطويرها المستمر وضمان‬
‫حوكمتها‪ .‬كما يتم عمل تقييم دوري لمستوى نضج البنية المؤسسية‪ .‬وتجدر اإلشارة‬
‫في هذا الصدد إلى أنه‪ ،‬وبفضل هذه الممارسات‪ ،‬قد حقق المركز ‪ 2.5‬من ‪ 5‬كمستوى‬
‫نضج بنهاية ‪ 2014‬وقد تحسن المستوى ليصل الى ‪ 3.2‬في ‪.2016‬‬
‫نورد فيما يلي رسم يلخص مسيرة البنية المؤسسية داخل مركز المعلومات‬
‫الوطني‪ ،‬بينما تتضمن الملحقات تفاصيل أكثر عن أنشطة تطبيق البنية المؤسسية‬
‫حسب سنة التنفيذ وكذلك وصفًا للمخرجات والنتائج التي حققتها البنية المؤسسية‬
‫خالل جميع المراحل‪.‬‬
‫شكل ‪ :3‬مسيرة مركز المعلومات الوطني في تطبيق البنية المؤسسية‬
‫‪32‬‬
‫البنية المؤسسية في القطاع الحكومي‬
‫‪ 5.1.3‬المكتسبات والتحديات والحلول‬
‫تعتبر تجربة البنية المؤسسية في مركز المعلومات الوطني مثيرة لالهتمام‪ ،‬حيث‬
‫حققت مجموعة من المكتسبات الجيدة؛ يمكن أن نجملها فيما يلي‪:‬‬
‫·المواءمة بين األعمال وتقنية المعلومات‪.‬‬
‫·تحقيق التكامل بين مختلف أقسام المركز‪.‬‬
‫·اتخاذ القرارات استنا ًدا إلى معلومات دقيقة‪.‬‬
‫·توحيد المعايير التقنية اعتمادًا على النموذج المرجعي للتقنية‪.‬‬
‫غير أن هذا النجاح لم يخلو من تحديات واجهها مركز المعلومات الوطني في تبنيه‬
‫للبنية المؤسسية والتي يمكن تصنيفها في فئتين رئيسيتين كاآلتي‪:‬‬
‫التحديات المؤسسية‪ :‬لم يملك فريق البنية المؤسسية معلومات تفصيلية‬
‫عن التطبيقات وأنظمة تقنية المعلومات الموجودة‪ .‬كما أن جودة مخرجات البنية‬
‫ً‬
‫سلفا من‬
‫المؤسسية التي ينتجها فريق العمل رهين بالمعلومات التي تم تجميعها‬
‫مختلف األقسام‪.‬‬
‫التحديات الخاصة بالبنية المؤسسية‪ :‬على الرغم من أن إطار البنية المؤسسية‬
‫قد حدد الممارسات والمعايير التي يتم تطبيقها عندما يجري تنفيذ مشاريع تقنية‬
‫المعلومات‪ ،‬إال أن تطبيق هذه الممارسات وتبنيها ظل تحديا لوجود ممارسات ومعايير‬
‫سابقة مستخدمة من قبل اإلدارات‪.‬‬
‫ولتخطي هذه التحديات‪ ،‬قام مركز المعلومات الوطني باستخدام ممارسات تم‬
‫اختيارها بعناية لتحقيق المشاركة الفعالة للجميع في عملية تطبيق ما يوصي به‬
‫مكتب البنية المؤسسية‪:‬‬
‫·دورات توعية حول برنامج البنية المؤسسية ومزاياها ُتقدم لإلدارة العليا وأصحاب‬
‫المصلحة اآلخرين‪.‬‬
‫·إرساء أسس ثقافة تواصلية مفتوحة تساعد على بناء عالقات قوية تسهل الحصول‬
‫على البيانات وتجميعها ومشاركتها‪.‬‬
‫·الحرص على فهم جميع التوقعات التي يعبر عنها مختلف أصحاب المصلحة‪ ،‬باإلضافة‬
‫إلى إعداد فريق قسم البنية المؤسسية لتقارير خاصة عن االحتياجات المحددة‬
‫والمختلفة لجميع أصحاب المصلحة‪.‬‬
‫·التدريب المستمر وبناء القدرات‪.‬‬
‫‪33‬‬
‫البنية المؤسسية في القطاع الحكومي‬
‫شكل ‪ :4‬ممارسات داعمة لتطبيق البنية المؤسسية في مركز المعلومات الوطني‬
‫‪ 5.1.4‬تحليل تجربة مركز المعلومات الوطني‬
‫يجدر الذكر بأن تجربة البنية المؤسسية في المركز الوطني للمعلومات استطاعت‬
‫تحقيق نتائج مهمة؛ وبالنظر إلى هذه اإلنجازات التي حققها مركز المعلومات الوطني‬
‫نستنتج التالي‪:‬‬
‫·المواءمة بين األعمال وتقنية المعلومات هدف قابل للتحقيق‪.‬‬
‫·اإلشراك الجيد والمناسب لإلدارة العليا يعتبر أمرًا هامًا وضروريًا لنجاح مبادرات البنية‬
‫المؤسسية‪.‬‬
‫‪34‬‬
‫البنية المؤسسية في القطاع الحكومي‬
‫‪ 5.2‬وزارة التعليم‪-‬المركز الوطني للمعلومات التربوية‬
‫يندرج المركز الوطني للمعلومات التربوية تحت وزارة التعليم‪ ،‬ويعتبر الجهة المسؤولة‬
‫عن دعم أهداف وزارة التعليم من خالل توفير الخدمات اإللكترونية وأتمتة االجراءات‪.‬‬
‫تشكل التجربة التي خاضها المركز في إطار تطبيق برنامج البنية المؤسسية واحدة‬
‫من التجارب المهمة التي تستحق االهتمام والدراسة؛ خاصة وأنها تميزت بتطبيق‬
‫منهجية مختلفة في التنفيذ‪.‬‬
‫‪ 5.2.1‬الوضع قبل تطبيق البنية المؤسسية‬
‫واجه المركز الوطني للمعلومات التربوية مجموعة من التحديات قبل الشروع‬
‫في تطبيق برنامج البنية المؤسسية‪ .‬وقد كانت هذه التحديات تعيق تطوير تقنية‬
‫المعلومات بما يتماشى مع أهداف األعمال واستراتيجيات الوزارة‪.‬‬
‫ويمكن تقسيم التحديات التي واجهها المركز إلى ثالث فئات رئيسية هي‪:‬‬
‫·ضعف الحوكمة‪ :‬لم يكن من السهل مراجعة مشاريع األعمال وتقنية المعلومات‬
‫بشكل منهجي ومواءمتها مع األهداف واالستراتيجيات؛ مما نتج عن تطوير أنظمة‬
‫وتطبيقات منفصلة أسهمت في وجود بيئة تقنية معلومات معقدة‪.‬‬
‫·تزايد الطلبات وازدواجيتها‪ :‬أسهم تزايد الطلب من اإلدارات والقطاعات المختلفة‬
‫على حلول تقنية المعلومات في خلق ضغط كبير على المركز؛ حيث أصبح من‬
‫الصعب تحديد األولويات والقواسم المشتركة بين هذه الطلبات‪ ،‬األمر الذي أدى إلى‬
‫ازدواجية االستثمار في تطوير حلول متشابهة‪.‬‬
‫·تعقيدات عملية تشغيل تقنية المعلومات‪ :‬اتسمت بيئة تقنية المعلومات‬
‫وأعمال المركز بالتعقيد‪ ،‬وازدادت هذه التعقيدات مع تطوير األنظمة والتطبيقات‬
‫الجديدة؛ مما أدى إلى صعوبة كبيرة في تحقيق االنسجام بين مختلف األنظمة‬
‫والبيئات التقنية‪ ،‬األمر الذي أسفر عن انعدام الشفافية وضعف اإلنتاجية‪.‬‬
‫للتغلب على هذه التحديات‪ ،‬شرع المركز الوطني للمعلومات التربوية في تطبيق‬
‫برنامج البنية المؤسسية‪.‬‬
‫‪35‬‬
‫البنية المؤسسية في القطاع الحكومي‬
‫‪ 5.2.2‬مسيرة تطبيق البنية المؤسسية‬
‫بدأ المركز الوطني للمعلومات التربوية تطبيق برنامج البنية المؤسسية سنة ‪.2011‬‬
‫ويمكن تقسيم هذه المسيرة إلى ثالث مراحل رئيسية‪:‬‬
‫‪ .1‬مرحلة اإلعداد (‪2011‬م ‪2012 -‬م)‬
‫قام المركز في هذه المرحلة بتحديد هيكل الفريق الذي سيتولى مسؤولية تصميم‬
‫وعرف مبادئها وكذلك طور البنية المستقبلية بما يتوافق‬
‫وتنفيذ البنية المؤسسية‪ّ ،‬‬
‫مع الخطة االستراتيجية الخمسية لتقنية المعلومات (‪2011‬م ‪2015 -‬م)‪.‬‬
‫اعتمد فريق البنية المؤسسية على منهجية تسمى «المنهجية القائمة على القيمة»‬
‫(‪ )value-driven approach‬حيث أنها تركز على تطوير البنية المستقبلية المستمدة‬
‫من الخطة االستراتيجية الخمسية‪« .‬المنهجية القائمة على القيمة» تعني ببساطة‬
‫أن تطوير البنية المؤسسية تركز على تنفيذ األنشطة التي تعود بالفائدة على الجهة‪،‬‬
‫وتقدم قيمة مباشرة ألصحاب المصلحة‪.‬‬
‫عالوة على ذلك‪ ،‬قام المركز بتحديد ممارسات حوكمة البنية المؤسسية وتكاملها‬
‫مع ممارسات إدارة المشاريع وكذلك تم تعريف خدمات البنية المؤسسية‪.‬‬
‫‪ .٢‬مرحلة التنفيذ (‪2013‬م ‪2014 -‬م)‬
‫شهد عام ‪ 2013‬بداية تنفيذ برنامج البنية المؤسسية وأصبحت مشاريع تقنية المعلومات‬
‫في هذه المرحلة تقيم على أساس موافقتها لمبادئ البنية المؤسسية وكذلك‬
‫أهداف البنية المستقبلية‪ .‬وأصبح من الضروري في هذه المرحلة استخدام أداة للبنية‬
‫المؤسسية؛ حيث تم ادخال جميع البيانات ذات الصلة فيها‪ ،‬بعد أن تمت مراجعتها‬
‫وتدقيقها‪ .‬هذا وقد تم توفير معلومات في البوابة اإللكترونية للبنية المؤسسية بما‬
‫يخدم وجهات وتطلعات أصحاب المصلحة‪ .‬إضافة إلى ذلك تمت دراسة وتقييم مدى‬
‫الحاجة إلى توفير التدريب‪.‬‬
‫‪ .٣‬مرحلة التحديث المستمر (‪2015‬م ‪ -‬إلى اآلن)‬
‫تميزت هذه المرحلة بالتركيز أكثر على التحديث المستمر للبيانات في أداة البنية‬
‫قيما للمعلومات حيث تقدم لمحات عامة وتقارير‬
‫المؤسسية‪ ،‬التي أصبحت مصد ًرا ِّ‬
‫مهمة تساعد على اتخاذ قرارات عملية ومواءمة األعمال وتقنية المعلومات‪ .‬عالوة على‬
‫ذلك‪ ،‬تم تحديد المعايير التي يحتاج إليها المركز وتطويرها وتحديثها بشكل مستمر‪.‬‬
‫‪36‬‬
‫البنية المؤسسية في القطاع الحكومي‬
‫يلخص الرسم التالي مراحل تطبيق برنامج البنية المؤسسية في المركز الوطني‬
‫للمعلومات التربوية‪ ،‬بينما تتضمن الملحقات تفاصيل أكثر عن أنشطة تطبيق البنية‬
‫المؤسسية حسب سنة التنفيذ وكذلك وصفًا للمخرجات والنتائج التي حققتها البنية‬
‫المؤسسية خالل جميع المراحل‪.‬‬
‫شكل ‪ :5‬مسيرة المركز الوطني للمعلومات التربوية في تطبيق البنية المؤسسية‬
‫‪37‬‬
‫البنية المؤسسية في القطاع الحكومي‬
‫‪ 5.2.3‬المكتسبات والتحديات والحلول‬
‫لقد تمكنت تجربة تطبيق البنية المؤسسية في المركز الوطني للمعلومات التربوية‬
‫في ظرف وجيز من تحقيق نتائج مهمة يمكن إجمالها فيما يلي‪:‬‬
‫·تمكين تنفيذ استراتيجية تقنية المعلومات بنجاح‪.‬‬
‫·مواءمة األعمال وتقنية المعلومات‪.‬‬
‫·اتخاذ قرارات عملية استنادًا إلى معلومات دقيقة وحوكمة مشاريع تقنية المعلومات‪.‬‬
‫·توفير نظرة شاملة ومحدثة عن بنية المركز وقدراته وموارده‪.‬‬
‫غير أن هذا النجاح لم يخلو من التحديات التي واجهها مركز المعلومات الوطني‬
‫للمعلومات التربوية في تبنيه للبنية المؤسسية والتي يمكن تصنيفها في فئتين‬
‫رئيسيتين كاآلتي‪:‬‬
‫التحديات المؤسسية‪ :‬على الرغم من دعم اإلدارة العليا في المركز للبنية‬
‫المؤسسية وانشطتها‪ ،‬إال ان المشاركة الفعلية لإلدارة العليا للوزارة كان محدودا‪ .‬األمر‬
‫الذي أدى إلى تحديات في تطبيق ممارسات البنية المؤسسية‪.‬‬
‫التحديات الخاصة بالبنية المؤسسية‪ :‬وجود البنية المؤسسية تحت مظلة تقنية‬
‫المعلومات أدى الى محدودية في التنفيذ‪ .‬كما ان نقص خبراء البنية المؤسسية‬
‫والحصول على معلومات دقيقة ومحدثة من أصحاب المصلحة شكال تحد اخر‪.‬‬
‫اعتمد المركز الوطني للمعلومات التربوية ممارسات فعالة من أجل التخفيف من‬
‫التحديات وزيادة فرص نجاح تطبيق برنامج البنية المؤسسية‪ ،‬ويمكن إجمالها فيما يلي‪:‬‬
‫·إشراك اإلدارة العليا في لجنة حوكمة تطبيق برنامج البنية المؤسسية‪.‬‬
‫·تنظيم ندوات وورش عمل ودورات تدريبية‪.‬‬
‫·استقطاب الخبرات في البنية المؤسسية وتنفيذ برامج تدريبية معتمدة لموظفي‬
‫البنية المؤسسية‪.‬‬
‫سهل تقبله لدى أصحاب المصلحة ويساعد‬
‫·تبني نموذج عام مرن للبنية المؤسسية َّ‬
‫بالتالي على التنفيذ الناجح لبرنامج البينة المؤسسية‪.‬‬
‫‪38‬‬
‫البنية المؤسسية في القطاع الحكومي‬
‫شكل ‪ :6‬ممارسات داعمة لتطبيق البنية المؤسسية في المركز الوطني للمعلومات التربوية‬
‫‪ 5.2.4‬تحليل تجربة المركز الوطني للمعلومات التربوية‬
‫·اعتماد «المنهجية القائمة على القيمة» يعتبر خيار عملي يساعد على تحقيق‬
‫المواءمة بين ممارسات برنامج البنية المؤسسية واالحتياجات المؤسسية والتوجهات‬
‫االستراتيجية‪.‬‬
‫·لقد أثبتت تجربة المركز الوطني للمعلومات التربوية في تطبيقه لبرنامج البنية‬
‫المؤسسية أنه يجب تجنب إدراج البنية المؤسسية تحت مظلة تقنية المعلومات‬
‫نظرًا لما لذلك من تأثير يحد من قيمته وفعاليته للجهة الحكومية‪.‬‬
‫·أستخدام أداة للبنية المؤسسية يعد مفتاحا أساسيا في الوصول الى اتخاذ قرارات‬
‫عملية استنادًا إلى معلومات دقيقة وتوفير نظرة شاملة ومحدثة عن الجهة‪.‬‬
‫‪39‬‬
‫البنية المؤسسية في القطاع الحكومي‬
‫‪ 5.3‬وزارة التعليم ‪-‬التعليم العالي‬
‫تتولى إدارة تقنية المعلومات بمسؤولية دعم الوزارة من خالل توفير خدمات وحلول‬
‫فعالة‪ .‬كما تدعم الوزارة في تقديم خدماتها اإللكترونية‪ ،‬وتعتبر مسؤولة عن‬
‫تقنية ّ‬
‫أتمتة إجراءات أعمالها‪ ،‬وحوكمة المعلومات‪ ،‬وإدارة البنية التحتية لتقنية المعلومات‬
‫إلى جانب مراقبة تشغيل األنظمة ومدى مطابقتها للمعايير الوطنية‪ .‬وترتكز رؤيتها‬
‫اإلستراتيجية على تمكين الوزارة من تحقيق أهدافها ولبناء مجتمع قائم على المعرفة‬
‫وتوفير الدعم التقني بصورة فاعلة‪.‬‬
‫‪ 5.3.1‬الوضع قبل تطبيق البنية المؤسسية‬
‫ارتفع عدد الطالب السعوديين الذين يتابعون دراستهم خارج المملكة العربية السعودية‬
‫بصورة ملحوظة خاصة مع إطالق برنامج الملك عبد اهلل بن عبد العزيز لالبتعاث الخارجي‪.‬‬
‫واستجابة للنمو الهائل للخدمات المطلوبة للتواصل مع الطالب في الخارج‪ ،‬من أجل‬
‫تسهيل دراستهم في الخارج ومتابعة تحصيلهم األكاديمي‪ ،‬قامت الوزارة بإطالق برنامج‬
‫«سفير» في عام ‪.2008‬‬
‫يربط برنامج سفير بين وزارة التعليم والملحقيات الثقافية السعودية في جميع‬
‫أنحاء العالم من خالل موقع إلكتروني واحد يوفر خدمات تواصلية سريعة مع الطالب‬
‫المبتعثين خارج المملكة العربية السعودية‪ .‬يقدم برنامج «سفير» أكثر من ‪ 230‬خدمة‬
‫إلكترونية مترابطة تهدف إلى تلبية االحتياجات التعليمية واإلدارية للطالب السعوديين‪.‬‬
‫كما يساعد موظفي الملحقيات الثقافية على إنجاز المهام الوظيفية المنوطة بهم‬
‫كتوفير المعلومات المطلوبة عن الطالب والجامعات والمقررات الدراسية‪.‬‬
‫ومع مرور الوقت‪ ،‬ازداد عدد الخدمات واإلجراءات والتطبيقات ببرنامج سفير‪ .‬كما أن إدارة‬
‫الطلب المستمر على خدمات جديدة وكذلك تطبيقات تقنية المعلومات أصبحت‬
‫معقدة وبطيئة‪ .‬هذا باإلضافة إلى غياب رؤية موحدة وعدم توفر المعلومات بشكل‬
‫كافي التخاذ قرارات استراتيجية بإمكانها حوكمة برنامج سفير بشكل أفضل‪.‬‬
‫لقد ساهمت جميع هذه العوامل في ارتفاع التكلفة التشغيلية لتقنية المعلومات‬
‫وإدخال تعقيدات على برنامج «سفير» مما جعل إيجاد حل جذري أمرًا ضروريًا‪.‬‬
‫‪40‬‬
‫البنية المؤسسية في القطاع الحكومي‬
‫تلخص النقاط التالية الوضع قبل بدء تطبيق برنامج البنية المؤسسية‪:‬‬
‫·نمو الطلب بشكل متزايد أدى الى إطالق برنامج سفير‪.‬‬
‫·عدم وجود نظرة شمولية في الجهة للخدمات والتطبيقات وإجراءات األعمال والبيانات‬
‫والبنية التحتية للتقنية مما يؤثر على اتخاذ القرارات االستراتيجية‪.‬‬
‫·عمليات تشغيل تقنية المعلومات أصبحت معقدة ومكلفة‪.‬‬
‫‪ 5.3.2‬مسيرة تطبيق البنية المؤسسية‬
‫بدأت تجربة وزارة التعليم ‪-‬التعليم العالي في تطبيق البنية المؤسسية سنة ‪.2013‬‬
‫وقد استفادت الوزارة في تجربتها من الخبرات الحالية حول البنية المؤسسية‪ .‬يمكن‬
‫تقسيم مسيرة البنية المؤسسية إلى ثالث مراحل كاآلتي‪:‬‬
‫‪ .1‬مرحلة اإلعداد (‪2013‬م ‪2014 -‬م)‬
‫تم التركيز في هذه المرحلة على بناء قدرات البنية المؤسسية عبر مجموعة من األنشطة؛‬
‫نذكر من بينها تشكيل فريق البنية المؤسسية وتعريف نطاق عمل البنية المؤسسية‬
‫وأهدافها ومبادئها‪ .‬كما استخدم فريق العمل منهجية السياق المؤسسي التي تندرج‬
‫ضمن إطار عمل «غارتنرز» لمساعدته على فهم سياق واستراتيجية برنامج سفير‪ .‬باإلضافة‬
‫إلى ذلك‪ ،‬تم إجراء قياس لمدى نضج واستعداد تبني مشروع البنية المؤسسية‪.‬‬
‫في سنة ‪ ،2014‬ركزت لجنة البنية المؤسسية بشكل أكبر على إنشاء ممارسات‬
‫حوكمة البنية المؤسسية وتكاملها مع ممارسات إدارة المشاريع وتحسين مبادئ‬
‫البنية المؤسسية‪ ،‬وتحديد منهجية وإطار عمل البنية المؤسسية‪.‬‬
‫‪ .2‬مرحلة التنفيذ ‪ -‬الجزء األول (‪2014‬م)‬
‫اتسمت المرحلة األولى من تنفيذ البنية المؤسسية بتركيزها على محاولة حل أكثر‬
‫المشاكل صعوبة؛ حيث تمت إعادة تصميم وأتمتة عمليات تشغيل تقنية المعلومات‬
‫لبرنامج سفير للحد من تعقيدها وتقليص التكلفة التشغيلية‪ ،‬وزيادة رضا العمالء‪.‬‬
‫‪ .3‬مرحلة التنفيذ ‪ -‬الجزء الثاني (‪2015‬م)‬
‫خالل هذه المرحلة‪ ،‬تم تطوير وتنفيذ البنية الخدمية حيث تهدف إلى رفع مستوى‬
‫المرونة وسرعة االستجابة‪ .‬وقد تم ربط هذه المبادرة بالهدف االستراتيجي الذي يتجلى‬
‫في «تحسين مستوى المرونة وتسريع وتيرة اإلنتاج»‪.‬‬
‫‪41‬‬
‫البنية المؤسسية في القطاع الحكومي‬
‫يلخص الرسم التالي المراحل التي مرت بها تجربة البنية المؤسسية في وزارة التعليم‬
‫ التعليم العالي بينما تتضمن الملحقات تفاصيل أكثر عن أنشطة تطبيق البنية‬‫المؤسسية حسب سنة التنفيذ وكذلك مخرجاتها‪.‬‬
‫شكل ‪ :7‬مسيرة التعليم العالي في تطبيق البنية المؤسسية‬
‫‪42‬‬
‫البنية المؤسسية في القطاع الحكومي‬
‫‪ 5.3.3‬المكتسبات والتحديات والحلول‬
‫استطاعت تجربة تطبيق البنية المؤسسية في وزارة التعليم – التعليم العالي تحقيق‬
‫نتائج جيدة يمكن إجمالها فيما يلي‪:‬‬
‫·زيادة رضا العمالء‪.‬‬
‫·خفض التكلفة التشغيلية لتقنية المعلومات‪.‬‬
‫·توفير نظرة شاملة ومترابطة‪.‬‬
‫لم تخلو تجربة وزارة التعليم ‪-‬التعليم العالي هي األخرى من التحديات منذ مرحلة‬
‫اإلعداد‪ .‬وتتمثل أكبر وأهم التحديات التي واجهتها الوزارة ما يلي‪:‬‬
‫·غياب الرعاية المباشرة من اإلدارة العليا‪ :‬على الرغم من دعم اإلدارة العليا لمبادرة‬
‫تطبيق البنية المؤسسية وفهمها لها‪ ،‬إال أن المشاركة المباشرة كانت محدودة‪ ،‬مما‬
‫أدى الى محدودية في التنفيذ‪.‬‬
‫·قلة الموارد البشرية المؤهلة‪ :‬لم يكن من السهل تشكيل فريق مؤهل بجميع‬
‫الخبرات المطلوبة لإلشراف على تنفيذ خارطة طريق البنية المؤسسية‪.‬‬
‫‪43‬‬
‫البنية المؤسسية في القطاع الحكومي‬
‫‪ 5.4‬المركز الوطني للقياس‬
‫تأسس المركز الوطني للقياس (قياس) عام ‪ 2001‬كجهة تعليمية متخصصة في إجراء‬
‫اختبارات موحدة لقياس التحصيل العلمي للطالب والطالبات المتقدمين للدراسة‬
‫الجامعية‪ .‬تكمن رسالة مركز قياس في « تقديم حلول شاملة ومتكاملة لقياس‬
‫ّ‬
‫إسهاما في تحقيق العدالة‬
‫المعارف والمهارات والقدرات وتقويمها بمنهجية علمية؛‬
‫ً‬
‫ً‬
‫وتلبية لالحتياجات التنموية»‪.‬‬
‫والجودة‪،‬‬
‫‪ 5.4.1‬الوضع قبل تطبيق البنية المؤسسية‬
‫اتصف الوضع في مركز قياس قبل تطبيق البنية المؤسسية بما يلي‪:‬‬
‫·عدم توفر معايير للحوكمة‪.‬‬
‫·مشاريع توجهها تقنية المعلومات بدال ً من األعمال‪.‬‬
‫·تطبيقات منعزلة وعمليات تشغيل معقدة لبيئة تقنية المعلومات‪.‬‬
‫·ارتفاع التكلفة بشكل مستمر‪.‬‬
‫·عدم القدرة على تلبية الطلبات والمتطلبات والتوقعات بسبب كل ما تم ذكره أعاله‪.‬‬
‫في ظل كل هذه األسباب والتحديات‪ ،‬تم تحديد البنية المؤسسية كأنسب آلية‬
‫ومنهجية لحل المشاكل التي يواجهها المركز‪.‬‬
‫‪ 5.4.2‬مسيرة تطبيق البنية المؤسسية‬
‫مرت تجربة البنية المؤسسية في قياس بالمراحل التالية‪:‬‬
‫‪.1‬مرحلة اإلعداد (‪2013‬م)‬
‫·إعداد البنية المؤسسية‪ :‬تم تحديد هيكل فريق العمل وإطار عمل البنية المؤسسية‬
‫والرؤية الخاصة بالبنية والخطة العامة وتقييم المخاطر وتقييم مستوى جاهزية‬
‫مشاركة البنية المؤسسية‪.‬‬
‫·حصر وتوثيق الوضع الحالي‪ :‬تم إجراء حصر وتوثيق للوضع الحالي لألعمال والبيانات‬
‫والتطبيقات والبنية التقنية‪.‬‬
‫‪44‬‬
‫البنية المؤسسية في القطاع الحكومي‬
‫· تطوير البنية المستقبلية‪ :‬تم تصميم البنية لكل من األعمال والبيانات والتقنية‬
‫والتطبيقات وأمن المعلومات‪ .‬وقد تم التركيز في البنية المستقبلية لألعمال‬
‫على تحسين إجراءات العمل‪ ،‬أما البنية الخاصة بالبيانات‪ ،‬فقد تميز بالتركيز على‬
‫صحة ودقة البيانات وقابليتها للمشاركة‪ .‬فيما ركزت البنية المستقبلية للتقنية‬
‫على توفير بيئة تقنية قابلة للتوسع والتطوير‪ .‬وكان من أهم أهداف تطوير بنية‬
‫التطبيقات هو تحقيق المواءمة مع متطلبات األعمال‪ .‬أما فيما يخص بنية أمن‬
‫المعلومات فقد ركزت على التهديدات األمنية المحتملة لجميع طبقات البنية‬
‫المؤسسية‪ .‬هذا باإلضافة إلى تعريف البنية الخدمية المرجعية‪.‬‬
‫‪ .2‬مرحلة التخطيط وتحقيق االنتقال (‪2014‬م)‬
‫في هذه المرحلة‪ ،‬تم إجراء تحليل الفجوة بين البنية الحالية والبنية المستقبلية‪ ،‬كما‬
‫تم تطوير الخطة االنتقالية للوصول بشكل تدريجي؛ وتشمل البنية االنتقالية وكذلك‬
‫خطة تخفيف المخاطر‪.‬‬
‫‪ .3‬مرحلة التنفيذ والحوكمة (‪2014‬م)‬
‫في هذه المرحلة‪ ،‬تم تحديد ممارسات الحوكمة‪ ،‬والبدء في تطبيقها‪ .‬حيث تمت‬
‫دراسة إطار عمل الحوكمة وكذلك ممارسات إدارة التغيير لتحقيق اإلدارة الناجحة للبنية‬
‫االنتقالية لقياس‪ .‬بعد ذلك‪ ،‬تم وضع هذه األطر والممارسات حيز التطبيق لحوكمة‬
‫ومراقبة التنفيذ الفعلي لمشاريع التحول‪.‬‬
‫‪45‬‬
‫البنية المؤسسية في القطاع الحكومي‬
‫ويقدم الرسم التالي تجربة تطبيق البنية المؤسسية في قياس‪ ،‬بينما تتضمن الملحقات‬
‫تفاصيل أكثر عن األنشطة المرتبطة بتطبيق البنية المؤسسية وكذلك مخرجاتها‪:‬‬
‫شكل ‪ :8‬مسيرة قياس في تطبيق البنية المؤسسية‬
‫‪46‬‬
‫البنية المؤسسية في القطاع الحكومي‬
‫‪ 5.4.3‬المكتسبات والتحديات والحلول‬
‫أسفرت تجربة البنية المؤسسية في قياس عن النتائج التالية‪:‬‬
‫·تحقيق المواءمة بين األعمال وتقنية المعلومات‪.‬‬
‫·إدارة أفضل لالستثمار في تقنية المعلومات‪.‬‬
‫·خفض التكلفة المتعلقة بتقنية المعلومات‪.‬‬
‫·تحسين الحوكمة‪.‬‬
‫من الطبيعي أن تواجه عملية تنبي البنية المؤسسية عقبات وتحديات‪ ،‬خاصة في‬
‫بدايتها باعتبارها منهجية جديدة يتم تطبيقها في القطاع الحكومي‪ .‬وكذلك كان‬
‫شأن قياس‪ ،‬حيث واجه التحديات التالية‪:‬‬
‫·غياب الوثائق المحدثة لبنية االعمال وتقنية المعلومات‬
‫· نقص الموارد المخصصة للبنية المؤسسية‬
‫·المواءمة بين ممارسات البنية المؤسسية الحالية وبين المشاريع التي أطلقت قبل‬
‫إرساء هذه الممارسات‪ ،‬والتي كانت مخرجاتها غير متوافقة مع هذه المعايير الجديدة‪.‬‬
‫وقد اعتمد فريق البنية المؤسسية ممارسات فعالة من أجل التخفيف من التحديات‬
‫وزيادة فرص نجاح التطبيق‪ ،‬ويمكن إجمالها فيما يلي‪:‬‬
‫·دعم اإلدارة العليا‬
‫·إدارة توقعات أصحاب المصلحة‬
‫·فريق عمل مؤهل لتطبيق برنامج البنية المؤسسية‬
‫·حوكمة البنية المؤسسية‬
‫‪47‬‬
‫البنية المؤسسية في القطاع الحكومي‬
‫‪ 5.5‬ملخص دراسة التجارب المحلية‬
‫يقدم الجدول أدناه مقارنة مختصرة للمميزات والسمات الرئيسية للتجارب المحلية‪:‬‬
‫اسم الجهة‪/‬‬
‫أداة القياس‬
‫مركز المعلومات الوطني‬
‫المركز الوطني للمعلومات‬
‫التربوية التابع لوزارة‬
‫التعليم‬
‫وزارة التعليم – التعليم‬
‫العايل‬
‫المركز الوطني للقياس‬
‫بداية التنفيذ‬
‫‪2007‬م‬
‫‪2011‬م‬
‫‪2013‬م‬
‫‪2013‬م‬
‫‪1 .1‬ضعف حوكمة المشاريع (األعمال‬
‫‪1 .1‬عدم توفر رؤية شمولية عىل‬
‫وتقنية المعلومات) والموارد لعدم‬
‫مستوى المركز لحوكمة المشاريع‬
‫توفر رؤية عىل مستوى الجهة‬
‫(األعمال وتقنية المعلومات)‬
‫الوضع قبل‬
‫تطبيق البنية‬
‫المؤسسية‬
‫فوائد تطبيق‬
‫برنامج البنية‬
‫المؤسسية‬
‫‪2 .2‬ازدواجية االستثمارات‪ ،‬خاصة‬
‫يف مجال تقنية المعلومات‬
‫‪2 .2‬ازدواجية االستثمارات‪ ،‬خاص ًة يف‬
‫مجال تقنية المعلومات‬
‫‪3 .3‬الصعوبات التشغيلية بسبب‬
‫غياب السياسات والمعايير عىل‬
‫مستوى البنية التحتية للتقنية‬
‫‪3 .3‬بنية معقدة لتقنية المعلومات‬
‫واألعمال‬
‫‪4 .4‬ارتفاع التكلفة‬
‫‪5 .5‬محدودية األداء لكثرة الطلب‬
‫‪ .3‬عمليات تشغيل معقدة‬
‫‪1 .1‬تحقيق المواءمة بين األعمال‬
‫وتقنية المعلومات‬
‫‪ .1‬تمكين تنفيذ استراتيجية تقنية‬
‫المعلومات‬
‫‪2 .2‬التكامل عىل مستوى المركز‬
‫‪ .2‬تحقيق المواءمة بين األعمال‬
‫وتقنية المعلومات‬
‫‪2 .2‬زيادة مستوى رضا العمالء‬
‫‪ .2‬إدارة استثمارات تقنية المعلومات‬
‫‪3 .3‬رؤية شمولية مترابطة‬
‫‪ .3‬خفض التكلفة‬
‫‪3 .3‬اتخاذ قرارات بنا ًء عىل معلومات‬
‫دقيقة‬
‫‪ .3‬اتخاذ قرارات بنا ًء عىل معلومات‬
‫دقيقة وحوكمة المشاريع‬
‫‪1 .1‬دعم اإلدارة العليا‬
‫‪2 .2‬إرساء أسس ثقافة تواصلية‬
‫مفتوحة‬
‫‪2 .2‬دورات تعريفية وورش عمل وكذلك‬
‫التدريب‬
‫‪1 .1‬دعم ضعيف من اإلدارات‬
‫التشغيلية‬
‫‪2 .2‬مشاركة المعلومات ونشرها‬
‫‪3 .3‬مطابقة المعايير التي ينص‬
‫عليها برنامج البنية المؤسسية‬
‫‪ .4‬تحسين الحوكمة‬
‫‪ .4‬رؤية شمولية للجهة تحدث باستمرار‬
‫‪1 .1‬دعم اإلدارة العليا‬
‫‪4 .4‬التدريب يف مجال البنية‬
‫المؤسسية‬
‫‪----------------‬‬
‫‪3 .3‬بناء قدرات فريق عمل البنية‬
‫المؤسسية‬
‫‪4 .4‬نموذج عام للبنية المؤسسية‬
‫‪1 .1‬مشاركة اإلدارة العليا بوزارة التعليم ‪1 .1‬عدم وجود راع رسمي لبرنامج‬
‫البنية المؤسسية‬
‫‪2 .2‬نطاق عمل محدود لبرنامج البنية‬
‫‪2 .2‬قلة الكفاءات المتخصصة يف‬
‫المؤسسية‬
‫البنية المؤسسية‬
‫‪3 .3‬إيجاد خبراء بالبنية المؤس‪a‬سية‬
‫‪4 .4‬توفر بيانات ذات جودة‬
‫جدول‪ :2‬ملخص دراسة التجارب المحلية‬
‫‪48‬‬
‫‪3 .3‬أنظمة وتطبيقات مغير مترابطة وعمليات‬
‫تشغيلية معقدة‬
‫‪1 .1‬انخفاض التكلفة التشغيلية‬
‫لتقنية المعلومات‬
‫الداعمة للتنفيذ ‪3 .3‬إدارة توقعات أصحاب المصلحة‬
‫التحديات‬
‫‪ .2‬ارتفاع التكلفة التشغيلية‬
‫لتقنية المعلومات‬
‫‪2 .2‬مشاريع ذات توجهات تقنية بدالّ من األعمال‬
‫‪ .1‬تحقيق المواءمة بين األعمال وتقنية‬
‫المعلومات‬
‫‪4 .4‬توحيد معايير التقنية‬
‫الممارسات‬
‫‪ .1‬عدم توفر رؤية شمولية‬
‫للخدمات‪ ،‬وللتطبيقات‪،‬‬
‫ولألعمال‪ ،‬وللعمليات‪،‬‬
‫وللبيانات وتقنية المعلومات‬
‫التي تؤثر عىل عملية اتخاذ‬
‫القرارات االستراتيجية‬
‫‪1 .1‬غياب الحوكمة عىل مستوى الجهة‬
‫‪1 .1‬دعم اإلدارة العليا‬
‫‪2 .2‬إدارة توقعات أصحاب المصلحة‬
‫‪3 .3‬فريق عمل مؤهل لتطبيق برنامج البنية‬
‫المؤسسية‬
‫‪4 .4‬حوكمة البنية المؤسسية‬
‫‪ .1‬غياب التوثيق‬
‫‪ .2‬قلة الكفاءات المتخصصة يف البنية المؤسسية‬
‫‪ .3‬المواءمة بين ممارسات البنية المؤسسية‬
‫الحالية وبين المشاريع التي أطلقت قبل إرساء‬
‫هذه الممارسات‬
‫البنية المؤسسية في القطاع الحكومي‬
‫‪ 5.6‬النتائج المستفادة من التجارب المحلية‬
‫·قدمت التجارب طرق ونماذج تنفيذ مختلفة لتطبيق البنية المؤسسية‪ ،‬حيث اليوصى‬
‫باستنساخها‪ ،‬وإنما يجب أخذها بعين االعتبار ومراعاة األفكار المستخرجة للتمكن‬
‫من تصميم بنية مؤسسية مالئمة للجهة‪.‬‬
‫·تشجيع اإلدارة العليا على تبني البنية المؤسسية على مستوى استراتيجي من‬
‫المراحل األولية‪.‬‬
‫·مراجعة الهيكل التنظيمي‪ ،‬وممارسات إدارة التغيير‪ ،‬واألدوات المستخدمة من‬
‫مرحلة اإلعداد للبنية المؤسسية‪.‬‬
‫·يشكل التوجه الذي اعتمده المركز الوطني للمعلومات التربوية باتباعه منهجية‬
‫ترتكز على تحقيق قيمة إضافية عبر تبني البنية المؤسسية‪ ،‬نموذج يمكن أن‬
‫تحتذي به الجهات الحكومية في تصميم وتنفيذ البنية المؤسسية؛ حيث يمكنهم‬
‫تحديد منهجية التبني حسب االحتياجات واألولويات الملحة‪.‬‬
‫· مواءمة أنشطة تطبيق البنية المؤسسية مع استراتيجية الجهة وأهدافها واالحتياجات‬
‫ذات االهمية القصوى‪.‬‬
‫·التركيز أكثر على حوكمة البنية المؤسسية بما يضمن تطبيق معاييرها‬
‫وممارساتها بشكل صحيح‪.‬‬
‫·التركيز على الدورات التوعوية‪ ،‬وبناء القدرات واستقطاب الخبراء المتخصصين في‬
‫البنية المؤسسية‪.‬‬
‫‪49‬‬
‫البنية المؤسسية في القطاع الحكومي‬
‫‪ .6‬ملخص ألهم النتائج المستخرجة‬
‫من دراسة التجارب الستة‬
‫يمكن النظر إلى التجارب السابقة باعتبارها نماذج لتطبيق البنية المؤسسة على‬
‫المستوى الوطني والمحلي‪ .‬قد يالحظ القارئ أن بعض الدروس تتشابه أو تتكرر‬
‫بمجموعة من التجارب وهذا يدل على أهميتها‪ .‬يمكن تصنيف تلك الدروس على‬
‫النحو التالي‪:‬‬
‫· دوافع البنية المؤسسة‪ :‬ال يقتصر تطبيق البنية المؤسسية كحل للتحديات‬
‫التشغيلة التي تواجهها الجهة الحكومية‪ ،‬وإنما يوصى بتطبيقها لتنفيذ مبادرات‬
‫واستراتيجات جديدة‪.‬‬
‫·القيادة‪ :‬تشكل مشاركة اإلدارة العليا ودعمها المستمر عوامل أساسية لضمان‬
‫نجاح البنية المؤسسية‪.‬‬
‫·منهجية تطبيق البنية المؤسسية‪ :‬اتباع منهجية مبنية على التجارب‪ ،‬مرنة‬
‫وواقعية في تطبيق البنية المؤسسية يرفع فرص النجاح‪.‬‬
‫·معوقات تطبيق البنية المؤسسية‪ :‬مقاومة الجهات الحكومية للتغيير وعدم‬
‫توضيح أهمية وقيمة تطبيق البنية المؤسسية يؤديان إلى صعوبة التنفيذ‪ ،‬مما‬
‫يفرض اعتماد ممارسات إدارة التغيير المناسبة للتغلب على هذه المعوقات‪.‬‬
‫·النتائج‪ :‬يعتبر المواءمة بين األعمال وتقنية المعلومات أكثر قابلية للتحقيق على‬
‫مستوى الجهة الحكومية‪ .‬كما أن خفض التكلفة وتحقيق قابلية التشغيل البيني‬
‫أهداف واقعية وقابلة للتحقيق على المستوى الوطني‪ .‬يرتكزخفض التكلفة على‬
‫ترشيد االستثمار والنفقات الحكومية في تقنية المعلومات عبر منع ازدواجية‬
‫االستثمارات وكذلك تخفيض نفقات التشغيل والصيانة عبر مشاركة الموارد بين‬
‫الجهات الحكومية وإزالة التعقيد في األنظمة واإلجراءات والمعلومات والبنية التحتية‬
‫الحكومية‪ .‬بينما تحقيق التشغيل البيني يرتكز على تكامل الخدمات الحكومية‬
‫المقدمة للمواطنين والشركات عبر إدارة متكاملة وشاملة للخدمات الحكومية‪.‬‬
‫‪50‬‬
‫البنية المؤسسية في القطاع الحكومي‬
‫شكل ‪ :9‬الدروس المستفادة من دراسة التجارب الستة‬
‫‪51‬‬
‫البنية المؤسسية في القطاع الحكومي‬
‫‪ .7‬الملحقات‬
‫‪ .7.1‬مسيرة كوريا الجنوبية في تبني البنية المؤسسية الوطنية‬
‫العناصر األساسية‬
‫التشريعات‪ /‬األدلة‬
‫اإلسترشادية‬
‫الوصف‬
‫·إطار عمل البنية المؤسسية الوطنية‬
‫·الدليل الفني لتنفيذ وتشغيل أنظمة المعلومات‬
‫· النموذج المرجعي للتقنية‬
‫·وزارة المعلومات واالتصاالت كجهة رئيسية مسؤولة عن البنية المؤسسية‬
‫الجهة المسؤولة‬
‫·وزارة اإلدارة الحكومية والشؤون الداخلية كجهة مسؤولة عن تقديم الدعم لبرنامج البنية المؤسسية الوطنية‬
‫·المؤسسة الوطنية للمعلومات كجهة تنفيذية‬
‫األهداف‬
‫اإلنجازات الرئيسية‬
‫أنظمة المعلومات‬
‫نقاط الضعف‬
‫·ضمان التشغيل البيني‪ ،‬واإلدارة المنهجية والمتكاملة للموارد‪ ،‬وتحسين معايير اتخاذ القرارات المتعلقة بتقنية‬
‫المعلومات‬
‫·‪ 4‬مشاريع تجريبية‬
‫· تأسيس معايير التشغيل البيني‬
‫·أنظمة إدارة البنية المؤسسية الخاصة بكل جهة‬
‫·عدم وجود ترابط وتكامل بين أنظمة البنية المؤسسية يف المشاريع التجريبية‬
‫·تم تنفيذ المشاريع التجريبية قبل تطوير األدلة اإلسترشادية والنماذج (النماذج المرجعية‪ ،‬ونموذج النضج‪،‬‬
‫والنموذج العام)‬
‫·تحقيق األهداف كان جزئياً لضعف مستوى التطبيق‬
‫جدول ‪ :3‬مرحلة اإلعداد‬
‫‪52‬‬
‫البنية المؤسسية في القطاع الحكومي‬
‫الوصف‬
‫العناصر األساسية‬
‫·إرساء قانون “التنفيذ والتشغيل الفعال لنظم المعلومات”‬
‫·األدلة اإلسترشادية لتبني وتشغيل بنية تقنية المعلومات‬
‫التشريعات‪ /‬األدلة اإلسترشادية‬
‫·األدلة اإلسترشادية لتبني وتشغيل أنظمة المعلومات‬
‫·وضع معايير تقييم لضمان التشغيل البيني للبيانات‬
‫·الدليل اإلسترشادي لتطوير مخرجات البنية المؤسسية يف الجهات الحكومية‬
‫·وزارة المعلومات واالتصاالت كجهة رئيسية مسؤولة عن البنية المؤسسية‬
‫الجهة المسؤولة‬
‫·وزارة اإلدارة الحكومية والشؤون الداخلية كجهة مسؤولة عن تقديم الدعم لبرنامج البنية المؤسسية الوطنية‬
‫·المؤسسة الوطنية للمعلومات كجهة تنفيذية‬
‫األهداف‬
‫اإلنجازات الرئيسية‬
‫أنظمة المعلومات‬
‫نقاط الضعف‬
‫·تحقيق اإلدارة المتكاملة للموارد الوطنية بنا ًء عىل تقييم األداء‬
‫·عدد الجهات التي تبنت البنية المؤسسية‪ )32( :‬وزارة‪ )3( ،‬حكومات محلية‪ )37( ،‬هيئة حكومية‬
‫·مستوى نضج البنية المؤسسية‪ :‬الوزارات (‪ ،)2.51‬الحكومات المحلية (‪ ،)1.2‬المؤسسات الحكومية (‪)2.0‬‬
‫·نظام إدارة بنية تقنية المعلومات الحكومية‬
‫·تداخل صالحيات ومسؤوليات الجهات الراعية لتطبيق برنامج البنية المؤسسية الوطنية – المتمثلة يف وزارة‬
‫المعلومات واالتصاالت‪ ،‬ووزارة اإلدارة الحكومية والشؤون الداخلية‬
‫·انخفاض مستوى مشاركة المؤسسات الحكومية‪ ،‬والحكومات المحلية‬
‫·تطابق المخرجات التي أنتجتها مختلف الجهات الحكومية‬
‫جدول ‪ :4‬مرحلة التبني واالعتماد‬
‫‪53‬‬
‫البنية المؤسسية في القطاع الحكومي‬
‫الوصف‬
‫العناصر األساسية‬
‫·قانون الحكومة اإللكترونية‬
‫التشريعات‪/‬واإلرشادات‬
‫·األدلة اإلسترشادية لتبني وتشغيل بنية تقنية المعلومات‬
‫·النموذج العام للبنية المؤسسية عىل المستوى الوطني‬
‫·إصدار المرحلة الثانية من خطة من تطبيق البنية المؤسسية الوطنية‬
‫الجهة المسؤولة‬
‫·وزارة األمن والشؤون العامة كجهة رئيسية مسؤولة عن تطبيق البنية المؤسسية الوطنية‪ .‬ولإلشارة فقط‪،‬‬
‫فإن وزارة األمن والشؤون العامة هي المسمى الجديد لوزارة اإلدارة الحكومية والشؤون الداخلية‬
‫·المؤسسة الوطنية للمعلومات كجهة مهنية‬
‫األهداف‬
‫·االستخدام الفعال لموارد تقنية المعلومات من خالل منع ازدواجية المشاريع واألنظمة منذ بداية مراحل‬
‫التخطيط والتطوير‬
‫·عدد الجهات التي تبنت البنية المؤسسية‪ )40( :‬وزارة‪ )17( ،‬حكومة محلية‪ )59( ،‬هيئة حكومية‬
‫اإلنجازات الرئيسية‬
‫·مستوى نضج البنية المؤسسية‪ :‬الوزارات (‪ ،)3.6‬الحكومات المحلية (‪ ،)3.2‬المؤسسات الحكومية (‪)3.0‬‬
‫·توفير مايل من خالل مراجعة وتحديد المشاريع المزدوجة‬
‫·تطوير البنية المستقبلية استناد ًا إىل إطار العمل الوطني للبنية المؤسسية‬
‫أنظمة المعلومات‬
‫·البوابة اإللكترونية للبنية المؤسسية الوطنية‬
‫·الربط مع نظام إدارة مراكز البيانات الموحدة‬
‫·أثر البنية المؤسسية الوطنية عىل نسيج المعلومات الوطنية غير كامل وغير واضح‬
‫نقاط الضعف‬
‫·انحصار نطاق عمل البنية المؤسسية الوطنية يف إدارة موارد المعلومات‬
‫·عدم التوظيف الجيد لجوانب البنية المؤسسية الوطنية يف تحقيق المواءمة بين األعمال وتقنية المعلومات‬
‫جدول ‪ :5‬مرحلة التشغيل‬
‫‪54‬‬
‫البنية المؤسسية في القطاع الحكومي‬
‫‪ .7.2‬مسيرة نيوزلندا في تبني البنية المؤسسية الحكومية‬
‫الوصف‬
‫العناصر الرئيسية‬
‫·تحقيق األهداف الحكومية‪ ،‬وضمان نجاحها من خالل توفير معلومات موثوقة وصحيحة عىل مستوى جميع‬
‫الجهات لدعم اتخاذ القرارات والتخطيط‬
‫·تحقيق التكامل الوظيفي من خالل تمكين العمل المشترك وتعزيزه داخل وبين الجهات الحكومية‬
‫أهداف البنية المؤسسية‬
‫·إحداث الهيئة المرجعية المكلفة بوضع رؤية موحدة وموثوقة عىل مستوى األهداف االستراتيجية‪،‬‬
‫وتطبيقات الخدمات والتقنية المشتركة بين الجهات‬
‫·تحقيق االستفادة المثىل من الموارد من خالل توفير إطار عمل ثابت لجميع أنواع الموارد يف أي جهة‬
‫·ضمان فعالية االستثمارات واستدامتها من حيث تكلفتها وتماشيها مع األهداف االستراتيجية المؤسسية‬
‫يف إطار البنية المؤسسية الحكومية بنيوزلندا‪ ،‬تم تعريف مجموعة من المبادئ والقيم الموجهة لجميع األنشطة‬
‫وتحديد المعايير‪ .‬فيما ييل بعض هذه المبادئ‪:‬‬
‫·المبدأ ‪ :1‬تمكين المستخدم‬
‫·المبدأ ‪ :2‬االنفتاح والشفافية‬
‫مبادئ‪/‬معايير البنية‬
‫المؤسسية‬
‫·المبدأ ‪ :3‬المرونة‬
‫·المبدأ ‪ :4‬االستقاللية عن المو ِّرد‬
‫·المبدأ ‪ .5‬الواقعية‬
‫·المبدأ ‪ .6‬توفير معلومات كاملة وواضحة‬
‫·المبدأ ‪ .7‬مطابقة المعايير‬
‫وقد أصبح تحديد واختيار المعايير المرتبطة بالكفاءات المشتركة لتقنية المعلومات إجرا ًءا أساس ًيا من إجراءات‬
‫التطوير المستمر للبنية المؤسسية الحكومية يف نيوزيلندا‪ .‬كما كان لتبني الحكومة النيوزيلندية لمعايير البنية‬
‫المؤسسية أثر ًا إيجابياً عىل تحسين كفاءة تقنية المعلومات إىل جانب إعادة استخدام الحلول المشتركة لتسهيل‬
‫تنفيذ وتحسين الخدمات الحكومية‪.‬‬
‫إطار عمل البينة‬
‫المؤسسية‬
‫منهجية البنية المؤسسية‬
‫ينقسم إطار عمل البنية المؤسسي لحكومة نيوزيلندا يف إصداره الثالث إىل ثمانية مجاالت؛ تمثل المجاالت‬
‫المهمة يف الجهة‪ .‬وقد وفر هذا اإلطار نظرة شاملة من خالل مخرجاته والعالقات التي يحددها ووجهات النظر‬
‫التي يمكن توظيفها بدقة لتوصيف الجهات الحكومية‪.‬‬
‫منهجا يقوم عىل أسلوب التسليم‬
‫·اعتمدت الحكومة النيوزيلندية يف تنفيذ البنية المؤسسية الحكومية ً‬
‫العاجل لتسريع عملية تطوير خدمات الجهات الحكومية وتوفيرها‪.‬‬
‫·تم اعتماد منهجية “من األسفل إىل األعىل ومن األعىل إىل األسفل” يف تبني البنية المؤسسية‪.‬‬
‫·لتحديد “الوضع الحايل” للبنية المؤسسية‪ ،‬تم العمل بمنهجية “من األسفل إىل األعىل” وذلك بهدف تحديد‬
‫الخدمات التي يمكن توحيدها ومشاركتها‪ .‬كما تم العمل بمنهجية “ من األعىل إىل األسفل” لتطوير “البنية‬
‫المستقبلية” وذلك بهدف تطوير الحوكمة واإلجراءات والسياسات واالدلة اإلسترشادية لكل الجهات الحكومية‪.‬‬
‫حوكمة البنية المؤسسية تصف حوكمة البنية كل اإلجراءات والممارسات المعتمدة عىل جميع مستويات الجهة إلدارة البنية والتصاميم‪.‬‬
‫‪55‬‬
‫البنية المؤسسية في القطاع الحكومي‬
‫العناصر الرئيسية‬
‫الوصف‬
‫إدارة أصول تقنية‬
‫المعلومات‬
‫استُخدمت البنية المؤسسية لتحديد أصول تقنية المعلومات المكررة‪ ،‬وإليجاد فرص لمشاركة أو إعادة استخدام‪،‬‬
‫أو توحيد أصول نظم المعلومات‪ .‬كما استخدمت لتحديد العناصر أو المكونات أو التطبيقات أو خدمات تقنية‬
‫المعلومات القابلة إلعادة االستخدام لتلبية احتياجات األعمال األخرى‪.‬‬
‫تم توفير النموذج العام للبنية المؤسسية الحكومية باإلضافة إىل نماذج مرجعية متعددة كتصنيف لكل‬
‫نموذج مرجعي‪ ،‬وتم استعمال (أركيميت) كأداة لتصميم النماذج‪ .‬ويوضح الرسم البياني التايل النموذج المرجعي‬
‫لألعمال‪.‬‬
‫النموذج العام للبنية‬
‫المؤسسية‬
‫‪56‬‬
‫البنية المؤسسية في القطاع الحكومي‬
‫العناصر‬
‫الرئيسية‬
‫الوصف‬
‫يظهر الرسم البياني التايل كذلك النموذج المرجعي للتطبيقات‪.‬‬
‫نموذج نضج البنية‬
‫المؤسسية‬
‫عىل مستوى الحكومة الشاملة‪ ،‬تساعد أداة تقييم مستوى نضج البنية المؤسسية الحكومية يف الجهات الحكومية‬
‫عىل تقييم وتحسين ممارسات البنية المؤسسية بهدف النجاح يف تحقيق األهداف االستراتيجية‪.‬‬
‫أما عىل مستوى الجهات‪ ،‬فإن كل جهة حكومة تسعى لتطوير البنية المؤسسية بنا ًء عىل نتائج تقييم مستوى نضج‬
‫البنية المؤسسية‪.‬‬
‫يعرض هذا النموذج صورة شمولية لعناصر األعمال داخل أي جهة‪ ،‬والتي تشمل إجراءات األعمال والخدمات والمنتجات‪.‬‬
‫النموذج المرجعي‬
‫لألعمال‬
‫واضحا ألنواع العمالء الذين يحتاجون إىل الخدمات‬
‫ويقدم هذا النموذج‪ ،‬عىل مستوى الحكومة الشاملة‪ ،‬تصنيفً ا‬
‫ً‬
‫الحكومية والقنوات التي تتوفر عبرها تلك الخدمات‪ .‬كما يصف هذا النموذج المنتجات والخدمات التي تقدمها‬
‫حكومة نيوزيلندا لمواطنيها‪ ،‬إضافة إىل المهام والمهارات واإلجراءات المطلوبة لتقديم هذه الخدمات والمنتجات‬
‫بفعالية وكفاءة‪.‬‬
‫كما يقدم هذا النموذج‪ ،‬عىل مستوى الجهات الحكومية‪ ،‬وصفً ا شام ًال ألنواع العمالء الذين يقصدون الجهات وتجاربهم‬
‫أثناء تعاملهم مع هذه الجهات؛ هذا باإلضافة إىل وصف للمنتجات والخدمات التي يتطلعون إىل الحصول عليها من‬
‫هذه الجهات‪.‬‬
‫يوضح هذا النموذج هياكل األداء وآليات القياس الداعمة والتي تشمل جميع مستويات اإلصدار الثالث إلطارعمل‬
‫البنية المؤسسية الحكومية‪.‬‬
‫النموذج المرجعي‬
‫لألداء‬
‫كما سبق توضيح ذلك‪ ،‬فإن هذا النموذج يحدد مؤشرات وآليات لقياس األداء‪ .‬ويشمل كذلك نموذج نضج القدرات الذي‬
‫يعتبر مه ًما بالنسبة للجهات حيث أنه يساعدها عىل قياس أداءها وتعزيزه‪.‬‬
‫يوفر هذا النموذج‪ ،‬عىل مستوى الجهات‪ ،‬مجموعة واسعة من األدوات التي تشمل خطة التحسين ومقاييس األداء‬
‫التي تساعد الجهات يف تحقيق أعىل مستويات تقديم الخدمات لجميع عمالئها‪ .‬كما تساعدها هذه األدوات عىل‬
‫التعاون مع نظيراتها من الجهات وتحسين أصول تقنية المعلومات لديها‪.‬‬
‫‪57‬‬
‫البنية المؤسسية في القطاع الحكومي‬
‫العناصر‬
‫الرئيسية‬
‫الوصف‬
‫يوفر النموذج المرجعي للتطبيقات للبنية المؤسسية الحكومية يف نيوزيلندا المبادئ التوجيهية لتوثيق تطبيقات‬
‫األعمال بما فيها التطبيقات السحابية المطلوبة لدعم أعمال الجهات الحكومية‪.‬‬
‫النموذج المرجعي‬
‫للتطبيقات‬
‫يساعد هذا النموذج‪ ،‬عىل مستوى الحكومة الشاملة‪ ،‬عىل تحديد وتصنيف أصول التطبيقات المستخدمة وخدمات‬
‫تقنية المعلومات؛ وبالتايل تمكين جهات حكومية مختلفة من التعاون فيما بينها عىل مستويات عدة مثل عمليات‬
‫إصدار التراخيص وتوحيد التطبيقات وإعادة االستخدام‪ ،‬والمشاركة‪.‬‬
‫كما يحسن هذا النموذج المرجعي‪ ،‬عىل المستوى الجهات الحكومية‪ ،‬مهمة تحديد ووصف أصول التطبيقات الداخلية‬
‫ويسهل عملية إدارة التطبيقات‪.‬‬
‫النموذج المرجعي‬
‫للبيانات‬
‫يوفر النموذج المرجعي للبيانات والمعلومات للبنية المؤسسية الحكومية يف نيوزيلندا إطار ًا يساعد عىل إدارة وتوثيق‬
‫البيانات وأصول المعلومات‪ .‬كما يسلط النموذج الضوء عىل قضايا متصلة بإعادة استخدام ومشاركة المعلومات‪،‬‬
‫وإدارة البيانات وحمايتها‪.‬‬
‫ويعتبر‪ ،‬يف هذا الصدد‪ ،‬تصنيف البيانات واحد ًا من أهم مكونات هذا النموذج؛ حيث يصف الكيفية التي من‬
‫المفترض أن يتم بها وصف وتصنيف ومشاركة البيانات‪ .‬كما ُيمكِّن هذ النموذج من إيجاد أفضل الممارسات‬
‫المعتمدة يف التعامل مع البيانات وتبادلها بين مختلف الجهات الحكومية‪.‬‬
‫يصف هذا النموذج قدرات البنية التحتية للتقنية التي يمكن الحصول عليها من مصادر خارجية أو داخلية أو التي‬
‫يمكن الحصول عليها من األنظمة السحابية‪ .‬كما يحدد هذا النموذج البنية التحتية للتقنية التي يمكنها أن تدعم‬
‫عمليات خدمات األعمال والمنتجات عند تقديمها للمواطنين‪.‬‬
‫النموذج المرجعي‬
‫التقني‬
‫يمكن لهذا النموذج‪ ،‬عىل مستوى الحكومة الشاملة‪ ،‬أن يساعد يف تحقيق الفعالية من حيث التكلفة من خالل‬
‫استخدام قدرات البنية التحتية المشتركة وصيانتها إىل جانب االستغالل األمثل لموارد البنى التحتية الحالية من خالل‬
‫اعتماد سياسات المشاركة وإعادة االستخدام‪.‬‬
‫كما يشكل هذا النموذج عىل مستوى الجهات الحكومية آلية جيدة تساعد عىل إدارة البنية التحتية للتقنية وأصول‬
‫تقنية المعلومات‪ .‬كما ُيمكِّن الجهات من تحقيق االنتقال الناجح من األصول المتحكم فيها داخل ًيا إىل األصول‬
‫السحابية وبالتايل توفير قدرات بنية تحتية مشتركة عىل النطاق الحكومي األوسع‪.‬‬
‫نظام البنية‬
‫المؤسسية‬
‫‪58‬‬
‫تم تطوير النماذج المرجعية للبنية المؤسسية الحكومية يف نيوزيالندا باستخدام (‪)Open Text Provision modelling tool‬‬
‫إىل جانب اعتماد (‪ )hierarchical models design approach‬ومن المنتظر أن تقوم البنية المؤسسية الحكومية‬
‫يف المستقبل بنقل النماذج المرجعية والتصنيفات إىل (‪.)Sparx Systems Enterprise Architect modelling tool‬‬
‫البنية المؤسسية في القطاع الحكومي‬
‫العناصر‬
‫الرئيسية‬
‫الوصف‬
‫تم اعتماد البنية المؤسسية الحكومية عىل مستوى الحكومة الشاملة‪ ،‬وكذلك عىل مستوى جميع الجهات الحكومية‬
‫التي تنقسم إىل خمسة مجاالت أعمال؛ المجتمع النيوزلندي‪ ،‬واألفراد واألسر‪ ،‬واألعمال‪ ،‬والبنية التحتية المدنية‪،‬‬
‫واإلدارة الحكومية‪.‬‬
‫نطاق تنفيذ البنية‬
‫المؤسسية‬
‫عىل مستوى الحكومة الشاملة‪ ،‬يتوىل مسؤولية البنية المؤسسية الحكومية فريق عمل يتم اختياره وفق معايير‬
‫معينة‪ .‬ويتم تبني البنية المؤسسية لتحقيق األهداف التالية‪:‬‬
‫·توفير نموذج عايل المستوى للخدمات الحكومية ودعم إجراءات األعمال والمعلومات وأصول تقنية المعلومات‬
‫ذات الصلة‪.‬‬
‫·العمل عىل إرساء أسس التحول الحكومي إىل جانب استخدامها كأداة لتحديد القدرات المشتركة‪.‬‬
‫عىل مستوى الجهات والقطاعات الحكومية‪:‬‬
‫·تستخدم البنية المؤسسية كإطار عمل توجيهي لمساعدة الجهات والقطاعات التي تعيد تطوير بنيتها المؤسسية‪،‬‬
‫حيث أنها تساعدهم عىل توصيف العناصر الرئيسية والعالقات التي يجب استخدامها‪.‬‬
‫األمن والخصوصية‬
‫تحدد وتصف العناصر المتعلقة بأمن المعلومات والخصوصية األمنية التي يجب أخذها يف االعتبار عند تبني البنية‬
‫المؤسسة سوا ًء عىل مستوى الجهات أو القطاعات أو مستوى الحكومة‪.‬‬
‫جدول ‪ :6‬العناصر األساسية في البنية المؤسسية الحكومية بنيوزيلندا‬
‫‪59‬‬
‫البنية المؤسسية في القطاع الحكومي‬
‫‪ .7.3‬مسيرة مركز المعلومات الوطني‬
‫في تبني البنية المؤسسية‬
‫المرحلة‬
‫السنة‬
‫التأسيس‬
‫‪2007‬م ‪2011 -‬م‬
‫وصف األنشطة‬
‫·إطالق مكتب البنية المؤسسية‬
‫·إنشاء قسم البنية المؤسسة بشكل رسمي‬
‫·إطالق مشروع البنية المؤسسة‬
‫·اختيار إطار عمل البنية المؤسسية وتحديد اإلجراءات ذات الصلة‬
‫·تحديد العالقة بين البنية المؤسسية والممارسات القائمة يف مركز المعلومات الوطني‬
‫·إطالق إطار عمل البنية المؤسسية‬
‫‪2012‬م‬
‫التنفيذ‬
‫·حصر وتوثيق البنية الحالية بشكل عام‬
‫·إعداد التقارير ومشاركتها مع أصحاب المصلحة‬
‫‪2013‬م‬
‫المعايير والنضج‬
‫‪2014‬م ‪2015 -‬م‬
‫·تطوير االستراتيجية والبنية المستقبلية‬
‫·تطوير النموذج المرجعي وآلية تقييم مستوى نضج البنية المؤسسية‬
‫جدول ‪ :7‬مراحل وأنشطة البنية المؤسسية في مركز المعلومات الوطني‬
‫‪60‬‬
‫البنية المؤسسية في القطاع الحكومي‬
‫العناصر‬
‫الرئيسية‬
‫الوصف‬
‫الرؤية‬
‫توفر البنية المؤسسية رؤية مشتركة لمستقبل مركز المعلومات الوطني تتقاسمها األعمال وتقنية المعلومات وتوفر خطة لتكامل‬
‫المعلومات والخدمات عىل مستوى التصميم والبنية عبر قطاع االعمال‪.‬‬
‫مبادئ البنية‬
‫المؤسسية‬
‫تتألف مبادئ البنية المؤسسية من قواعد عامة ومبادئ توجيهية ثابتة وعدم تغيرها إال يف حاالت نادرة‪ .‬وقد تم تحديد ‪ 25‬مبدئاً شمولياً‬
‫للبنية المؤسسية لتساعد المركز يف تحقيق رسالته‪.‬‬
‫نطاق البنية‬
‫المؤسسية‬
‫يشمل نطاق تطبيق البنية المؤسسية مركز المعلومات الوطني‪-‬وزارة الداخلية‪ ،‬ويشمل تطبيقات وأصول وزارة الداخلية باإلضافة اىل‬
‫تطبيقات مركز المعلومات الوطني‪.‬‬
‫إطار عمل البنية‬
‫المؤسسية‬
‫استخدم مركز المعلومات الوطني نسخة معدلة من إطار عمل “توجاف” حيث تم تعديله حتى يتناسب مع متطلباته وأهدافه‪.‬‬
‫ويشمل إطار العمل المجاالت األربعة األساسية‪ :‬بنية األعمال‪ ،‬وبنية التطبيقات‪ ،‬وبنية البيانات‪ ،‬وبنية التقنية‪ .‬كما يتميز إطار عمل‬
‫البنية المؤسسية يف المركز بتكامله مع الممارسات األخرى مثل إدارة المشاريع ومكتبة البنية التحتية لتقنية المعلومات‪.‬‬
‫تم تأسيس اجراءات البنية المؤسسية يف مركز المعلومات الوطني‪ ،‬وتشمل منهجيتها ما ييل‪:‬‬
‫منهجية البنية‬
‫المؤسسية‬
‫·تحديد إجراءات البنية الحالية والمستقبلية‬
‫·اجراءات مطابقة معايير ومبادئ البنية المؤسسية‬
‫·اجراءات طلب خدمات البنية المؤسسية‬
‫نظام البنية‬
‫المؤسسية‬
‫استخدم مركز المعلومات الوطني يف المراحل األوىل لتطبيق البنية المؤسسية (‪ )2008‬برامج عدة مثل برنامج فيزيو ومايكروسوفت‬
‫وورد‪ ،‬وانتقل بعد هذه المرحلة إىل استخدام مجموعة أدوات “‪ ”AG ARIS‬حيث تم موائمتها لتدعم إطار عمل البنية المؤسسة والنموذج‬
‫العام يف مركز المعلومات الوطني‪.‬‬
‫تستخدم ‪ ARIS‬كأداة لنمذجة إجراءات ومخرجات البنية المؤسسية إىل جانب مايكروسوفت شير بوينت كأدوات إلدارة المحتوى ونشر‬
‫مخرجات البنية المؤسسية‪ .‬وقد تم كذلك تحقيق التكامل مع قاعدة بيانات إدارة التهيئة لنقل بيانات أصول تقنية المعلومات الحالية‬
‫إىل أداة البنية المؤسسية بهدف تحليل أثر التغيرات المختلفة‪.‬‬
‫النموذج العام تحتوي مجموعة أدوات “‪ ”ARIS‬عىل النموذج العام للبنية المؤسسية؛ وبنا ًء عليه فإن أي تغييرات عىل النموذج العام تكون عبر اجراءات‬
‫للبنية المؤسسية التغيير الخاصة بالبنية المؤسسية‪.‬‬
‫نموذج نضج‬
‫البنية المؤسسية‬
‫يتم تقييم مستوى نضج البنية المؤسسية من قبل أطراف خارجية من أجل التحسين والتطوير المستمر‪.‬‬
‫تم تطوير النموذج المرجعي لألداء والنموذج المرجعي للبيانات (لتصنيف أصول البيانات) باإلضافة إىل تطوير النموذج المرجعي‬
‫النماذج المرجعية للتقنية (لتصنيف دورة حياة مكونات التقنية “األجهزة والبرامج” وسبل صيانتها)‪ .‬كذلك تم تطوير نماذج مؤشرات األداء لمراقبة الخطة‬
‫االستراتيجية لمركز المعلومات الوطني‪ ،‬ولتكون النواة لقياس األداء‪.‬‬
‫‪61‬‬
‫البنية المؤسسية في القطاع الحكومي‬
‫العناصر‬
‫الرئيسية‬
‫الوصف‬
‫يتكون فريق عمل البنية المؤسسية يف مركز المعلومات الوطني عىل خبير البنية المؤسسية الذي يشرف عىل عدد من المختصين‬
‫المكلفين بالمهام المختلفة للبينة المؤسسية‪ .‬كما تتكون البنية المؤسسية من لجنة توجيهية مسؤولة عن عدة أنشطة مثل إرساء أسس‬
‫رؤية أعمال المركز ومشاركتها مع باقي األطراف المعنية يف المركز‪ ،‬وإىل جانب هذه اللجنة‪ ،‬فإن مجلس مراجعة البنية المؤسسية يعمل‬
‫بشكل وثيق مع الفريق المكلف بتنفيذها‪ ،‬لإلشراف عىل تطويرها وصيانتها‪.‬‬
‫يتكون فريق عمل البينة المؤسسية من فريقين‪ :‬األساسي والموسع‪ .‬فبالنسبة للفريق األساسي فهو مسؤول عن تحديد وتعريف أنشطة‬
‫تتمثل يف اجراءات الحوكمة يف البنية المؤسسية ووضع المبادئ واالدلة اإلسترشادية وتحديد معايير بنية تقنية المعلومات وقنوات‬
‫التواصل وإعداد نماذج مخرجات البنية‪ .‬أما بالنسبة لفريقها الموسع فهو فريق دعم للفريق األساسي للقيام بأدوار محددة ومتخصصة مثل‬
‫تعريف معايير تقنية المعلومات أو مهام تتعلق بتحقيق التكامل‪.‬‬
‫فريق عمل البنية‬
‫المؤسسية‬
‫هيكل فريق عمل البنية المؤسسية‬
‫برنامج التدريب‬
‫عىل البنية‬
‫المؤسسية‬
‫يقوم مركز المعلومات الوطني بتنظيم دورات تدريبية وتوعية ألصحاب المصلحة حول البنية المؤسسية‪ ،‬إضافة إىل دورات تدريبية‬
‫لفريق عمل البنية المؤسسية‪ .‬وإىل جانب هذه الدورات تم اعتماد استراتيجية لدعم وتوجيه الفريق وذلك عبر االستعانة بشركات استشارية‬
‫يف البنية المؤسسية تقدم الدعم والمساندة لفريق البنية المؤسسية بالمركز‪.‬‬
‫حوكمة البنية‬
‫المؤسسية‬
‫تعتبر الحوكمة عنصرا مهماً ضمن عناصر أي برنامج للبنية المؤسسية‪ ،‬ولذا قام مركز المعلومات الوطني بوضع ميثاق رسمي لحوكمة‬
‫البنية المؤسسية‪ .‬كما قام بتأسيس “مجلس مراجعة البنية المؤسسية” لإلشراف وحوكمة أنشطة البرنامج‪ ،‬حيث تعتبر اجراءات حوكمة‬
‫يف المركز ذات مستوى نضج جيدة ج ًدا‪.‬‬
‫لم يتم تنفيذ أي محاولة إلدارة جودة مخرجات البنية المؤسسية بشكل رسمي يف مركز المعلومات الوطني‪ .‬ويتم حال ًيا القيام بوضع أسس‬
‫جودة مخرجات‬
‫إلجراءات رسمية للموافقة من طرف خبير البنية المؤسسية وآخرين‪ .‬كما يجري أتمتة هذه االجراءات لتسهيل االعتماد والموافقة عىل‬
‫البنية المؤسسية‬
‫مخرجات البنية المؤسسية يف المركز‪.‬‬
‫إدارة التغيير‬
‫يخضع برنامج البينة المؤسسة يف مركز المعلومات الوطني إىل تقييم التغييرات البنيوية والتي قد تنشأ من المبادرات والمشاريع‪ ،‬ويتم‬
‫قياس هذه التغييرات وتقييمها وفقاً للسياسات والمبادئ التي وضعها “مجلس مراجعة البنية المؤسسية”‪ .‬كما أن مدير البنية المؤسسية‬
‫يرأس “مجلس مراجعة التغيير” ويأخذ القرارات المناسبة بشأن تبني أو رفض التغييرات‪.‬‬
‫جدول ‪ :8‬عناصر البنية المؤسسية في مركز المعلومات الوطني‬
‫‪62‬‬
‫البنية المؤسسية في القطاع الحكومي‬
‫‪ .7.4‬مسيرة المركز الوطني للمعلومات‬
‫التربوية في تبني البنية المؤسسية‬
‫المرحلة‬
‫وصف األنشطة‬
‫السنة‬
‫·تحديد هيكل فريق عمل البنية المؤسسية‬
‫‪2011‬م‬
‫·تحديد مبادئ البنية المؤسسية‬
‫·تعريف البنية الحالية والمستقبلية‬
‫·تطوير البنية المستقبلية وموائمتها مع مبادرات استراتيجية تقنية المعلومات خالل السنوات ‪2015-2011‬‬
‫اإلعداد‬
‫· تأسيس لجنة البنية المؤسسية لإلشراف العام عىل أنشطة البنية المؤسسية‬
‫‪2012‬م‬
‫·تحديد خدمات البنية المؤسسية‬
‫·اختيار أداة البنية المؤسسية (‪)Essential Architecture Manager‬‬
‫· تحديد إجراءات حوكمة البنية المؤسسية وتعريف اجراءات إدارة المشاريع‬
‫·تم إنجاز المرحلة األوىل من تنفيذ أداة‪/‬نظام البنية المؤسسية‬
‫‪2013‬م‬
‫·شكلت لجنة البنية المؤسسية مجموعات عمل منفصلة تعمل عىل إعداد خريطة معلومات‪ ،‬وتعريف أهمية‬
‫الخدمة وأولويتها وكتابة طلبات تقديم العروض‪.‬‬
‫·تم إعداد عدة نماذج مثل نموذج اتفاقية مستوى الخدمة وكذلك نموذج تقييم االحتياجات التدريبية‬
‫·البدأ يف تحديد وتعريف المعايير المستخدمة يف المركز الوطني للمعلومات التربوية‪.‬‬
‫·تم تقييم المشاريع والتطبيقات عىل أساس مستوى مطابقتها لمبادئ البنية المؤسسية والبنية المستقبلية‪.‬‬
‫التنفيذ‬
‫·استكمال المرحلة الثانية من تنفيذ أداة‪/‬نظام البنية المؤسسية‬
‫·استكمال تحديد وتعريف المعايير المستخدمة يف المركز الوطني للمعلومات التربوية‪.‬‬
‫‪2014‬م‬
‫· تقييم المشاريع والتطبيقات عىل أساس مستوى مطابقتها لمبادئ البنية المؤسسية والبنية المستقبلية‪.‬‬
‫·تم تنقية البيانات المتعلقة بمكونات البنية المؤسسية ونقلها إىل أداة البنية المؤسسية وتوفير معلومات‬
‫يف البوابة اإللكترونية بما يخدم وجهات وتطلعات أصحاب المصلحة‪.‬‬
‫التحديث‬
‫المستمر‬
‫·استكمال تحديد وتعريف المعايير المستخدمة يف المركز الوطني للمعلومات التربوية‪.‬‬
‫‪2015‬م‬
‫·تقييم المشاريع والتطبيقات بنا ًء عىل مستوى مطابقتها لمبادئ البنية المؤسسية والبنية المستقبلية‪.‬‬
‫·تحديث البيانات المتعلقة بمكونات البنية المؤسسية ونشرها عىل البوابة‪.‬‬
‫جدول ‪ :9‬مراحل وأنشطة البنية المؤسسة في المركز الوطني للمعلومات التربوية‬
‫‪63‬‬
‫البنية المؤسسية في القطاع الحكومي‬
‫العناصر‬
‫الرئيسية‬
‫‪64‬‬
‫الوصف‬
‫رؤية البنية‬
‫المؤسسية‬
‫توجيه “تنفيذ استراتيجية تقنية المعلومات”‪.‬‬
‫مبادئ البنية‬
‫المؤسسية‬
‫حدد المركز ‪ 20‬مبدأ لتقييم المشاريع الكبيرة والتطبيقات بشكل منتظم للتحقق من مطابقتها لهذه المبادئ‪ ،‬التي‬
‫يمكن تقسيمها إىل أربعة مجاالت‪ :‬األعمال والمعلومات والتطبيقات والتقنية‪.‬‬
‫نطاق البنية‬
‫المؤسسية‬
‫نطاق عمل البنية المؤسسية هو المركز الوطني للمعلومات التربوية‪.‬‬
‫إطار عمل البنية‬
‫المؤسسية‬
‫بعد مراجعة أطر عمل البنية المؤسسية المتوفرة مثل توجاف‪ 4‬وزاكمان‪ 5‬وغارتنرز‪ ،6‬استخدم المركز الوطني‬
‫للمعلومات التربوية نسخة معدلة من إطار عمل لـ “توجاف” يشمل األعمال والمعلومات والتطبيقات والتقنية‪.‬‬
‫منهجية البنية‬
‫المؤسسية‬
‫استخدم المركز الوطني للمعلومات التربوية نسخة معدلة من مراحل تطوير البينة المؤسسية لـ “توجاف”‪.‬‬
‫(‪https://www.opengroup.org/togaf )٤‬‬
‫(‪http://www.zachman.com )٥‬‬
‫(‪http://www.gartner.com )٦‬‬
‫البنية المؤسسية في القطاع الحكومي‬
‫العناصر‬
‫الرئيسية‬
‫الوصف‬
‫اعتمد المركز الوطني للمعلومات التربوية يف تنفيذه للبنية المؤسسية عىل أداة بنية مؤسسية مفتوحة المصدر‬
‫‪ ”Essential Architecture Manager“٧‬حيث تتميز بالمرونة الكافية التي تمكن المركز من بناء النموذج العام‬
‫ومكونات البنية المؤسسية المتصلة باألعمال والمعلومات والتطبيقات والتقنية وفقاً لرؤيته‪ .‬لقد اشتملت األداة‬
‫عىل بوابة توفر معلومات عن مكونات البنية المؤسسية عن طريق لوحات معلوماتية كما هو مبين يف الشكل أدناه‪:‬‬
‫نظام البنية‬
‫المؤسسية‬
‫قدرات البنية المؤسسية يف المركز الوطني للمعلومات التربوية‬
‫النموذج العام للبنية صمم النموذج العام استنا ًدا اىل أداة البنية المؤسسية‪ ،‬حيث يتميز بالمرونة الكافية التي تمكن المركز من بناء‬
‫مكونات البنية المؤسسية المتصلة باألعمال والمعلومات والتطبيقات والتقنية‪.‬‬
‫المؤسسية‬
‫(‪http://www.enterprise-architecture.org )٧‬‬
‫‪65‬‬
‫البنية المؤسسية في القطاع الحكومي‬
‫العناصر‬
‫الرئيسية‬
‫الوصف‬
‫نموذج نضج البنية‬
‫المؤسسية‬
‫يستخدم المركز الوطني للمعلومات التربوية مجموعة أدوات غارتنر للتحقق من مستوى نضج البنية المؤسسية‬
‫وممارساتها يف المركز‪.‬‬
‫النماذج المرجعية‬
‫يستخدم المركز الوطني للمعلومات التربوية النموذج المرجعي لألداء مستن ًدا إىل إطار عمل كوبيت‪.‬‬
‫فريق البنية‬
‫المؤسسية‬
‫يعمل فريق عمل البنية المؤسسية يف المركز تحت اإلدارة العامة للتخطيط واألداء التقني‪ .‬ويقوم الفريق بمهام‬
‫تنفيذ وإدارة أنشطة البنية المؤسسية‪ .‬كما تم تشكيل” لجنة البنية المؤسسية” التي تضم أعضاء من أقسام‬
‫أخرى يف المركز كمكتب إدارة المشاريع ولجنة الحوكمة‪.‬‬
‫برنامج البنية‬
‫المؤسسية للتدريب‬
‫كل أعضاء فريق عمل البنية المؤسسية يف المركز هم معتمدون يف إطار العمل «توجاف»‪ ،‬والبعض منهم تلقى‬
‫دورات أخرى يف أطر عمل ومنهجيات كـ مكتبة البنية التحتية لتقنية المعلومات وكوبيت وإدارة المشاريع والبنية‬
‫الخدمية وبنية أمن المعلومات)‪ .‬كما تم توفير دورات تعريفية وتوعوية لإلدارات األخرى وأصحاب المصلحة‪.‬‬
‫حوكمة البنية‬
‫المؤسسية‬
‫تتوىل “لجنة البنية المؤسسية” باإلشراف العام عىل حوكمة البنية المؤسسية يف المركز‪ .‬وقد تم صياغة عمليات‬
‫البنية المؤسسية لضمان تقديم خدماتها بشكل فعال ألصحاب المصلحة‪ .‬كما تم كذلك تعريف وتحديد اإلجراءات‬
‫لضمان استمرارية تحديث موقع البنية المؤسسية وقواعد بياناته‪.‬‬
‫جودة مخرجات البنية طور فريق عمل البنية المؤسسية عد ًدا من المخرجات بنا ًء عىل متطلبات أصحاب المصلحة بعد دراسة الممارسات‬
‫والمعايير القياسية‪ .‬وقد تم اعتمادها من قبل اإلدارة العليا وأصحاب المصلحة قبل العمل بها‪.‬‬
‫المؤسسية‬
‫إدارة التغيير‬
‫يشرف قسم إدارة التغيير والجودة يف المركز الوطني للمعلومات التربوية عىل تطبيق ممارسات “إدارة التغيير”‪.‬‬
‫وقد تم إحداث “المجلس االستشاري للتغيير” لإلشراف عىل المهام المرتبطة بإدارة التغيير‪ ،‬كما يشارك فريق البنية‬
‫المؤسسية بفعالية يف اجتماعات وأنشطة المجلس‪.‬‬
‫جدول ‪ :10‬العناصر الرئيسية للبينة المؤسسية في المركز الوطني للمعلومات التربوية‬
‫‪66‬‬
‫البنية المؤسسية في القطاع الحكومي‬
‫‪ .7.5‬مسيرة وزارة التعليم ‪ -‬التعليم‬
‫العالي في تبني البنية المؤسسية‬
‫السنة‬
‫وصف األنشطة‬
‫المرحلة‬
‫‪2013‬م‬
‫ركزت هذه المرحلة عىل تأسيس برنامج البنية المؤسسية وذلك من خالل إعداد الخطة العامة‬
‫للمشروع‪ ،‬وإجراء تقييم لمستوى جاهزية تطبيق البنية المؤسسية‪ ،‬وتعريف السياق المؤسسي‬
‫لفهم ورسم األبعاد االستراتيجية‪ ،‬باإلضافة اىل تأسيس فريق عمل البنية المؤسسية‪.‬‬
‫‪2014‬م‬
‫ركز فريق العمل خالل هذه المرحلة عىل تخطيط وتعريف ممارسات الحوكمة‪ ،‬وتحديد المبادئ‬
‫المتعلقة بالبنية المؤسسية‪ ،‬واختيار إطار عمل البنية المؤسسية ومنهجيتها‪ ،‬باإلضافة اىل‬
‫استخدام (‪ )Value Streams and Capability mapping‬لتطوير بنية األعمال‪.‬‬
‫التنفيذ‪-‬الجزء األول‬
‫‪2014‬م‬
‫تعتبر هذه المرحلة االنطالقة الفعلية لتنفيذ البنية المؤسسية وتهدف إىل تخفيض التكلفة من‬
‫خالل التركيز عىل إعادة تصميم وأتمتة عمليات تشغيل تقنية المعلومات الحالية واجراءاتها‪.‬‬
‫التنفيذ‪-‬الجزء الثاني‬
‫‪2015‬م‬
‫تهدف هذه المرحلة إىل تحسين المرونة من خالل اعتماد بنية خدمية وتصميم واستخدام( (�‪Enter‬‬
‫‪ .)prise service Bus‬وجدير بالذكر أن العمل جاري لتنفيذ هذه المرحلة‪.‬‬
‫اإلعداد‬
‫جدول ‪ :11‬مراحل وأنشطة البنية المؤسسية في وزارة التعليم ‪ -‬التعليم العالي‬
‫‪67‬‬
‫البنية المؤسسية في القطاع الحكومي‬
‫العناصر‬
‫الرئيسية‬
‫الوصف‬
‫رؤية البنية‬
‫المؤسسية‬
‫تم تبني البينة المؤسسية لتحويل استراتيجية سفير إىل نموذج تشغييل قابل للتنفيذ‪ .‬وقد استخدمت البنية‬
‫المؤسسية لفهم استراتيجية وسياق برنامج سفير‪.‬‬
‫تستخدم المبادئ يف توجيه تنفيذ البنية المؤسسية بسفير‪ .‬وقد تم تحديد هذه المبادئ أثناء تعريف السياق‬
‫المؤسسي خالل المرحلة األوىل‪ .‬وتم تبي جزء كبير من مبادئ توجاف‪ .‬كما تمت إضافة مبادئ أخرى ترتبط‬
‫بتكامل(تزامن) الخدمات الخاصة ببرنامج سفير‪.‬‬
‫شملت هذه المبادئ ما ييل‪:‬‬
‫مبادئ البنية‬
‫المؤسسية‬
‫·التشغيل البيني‬
‫·سهولة االستخدام‬
‫·استقاللية التقنية‬
‫·مفردات ومصطلحات موحدة‬
‫·تعريفات موحدة للبيانات‬
‫نطاق البنية‬
‫المؤسسية‬
‫إطار عمل البنية‬
‫المؤسسية‬
‫‪1 .1‬صعوبة تنفيذ البنية المؤسسية عىل نطاق الوزارة من البداية‬
‫‪2 .2‬تساعد البنية المؤسسية عىل تسليط الضوء عىل قيمة برنامج سفير من خالل توفير نظرة شمولية للبرنامج فيما‬
‫يتعلق بالموارد األخرى يف الوزارة‪.‬‬
‫اعتمدت وزارة التعليم – التعليم العايل هياكل البنية المؤسسية األكثر استخداماً ضمن إطار عمل «توجاف»‬
‫و»غارتنرز» دون اللجوء إىل استخدام جميع مكونات إطار العمل والمرتبطة بـمجاالت‪ :‬األعمال والتطبيقات‬
‫والمعلومات والتقنية‪ ،‬حيث تخطط الوزارة مستقبال لبناء إطار عمل للبنية المؤسسية بما يناسب متطلباتهم‪.‬‬
‫كما اتبع فريق العمل منهجية السياق المؤسسي التي تندرج ضمن إطار عمل «غارتنرز» لمساعدته عىل فهم سياق‬
‫البنية المؤسسية وصياغة اإلستراتيجية‪ .‬إضافة إىل ذلك‪ ،‬قام فريق العمل باستخدام منهجية (‪Value Streams and‬‬
‫‪ )Capability mapping‬لتطوير بنية األعمال‪ .‬كما قاموا بتعريف قدرات األعمال والتي تم تقسيمها إىل العديد من‬
‫قدرات األعمال ترتبط بالمنح الدراسية وإدارة الطلبة‪ .‬ومن بين هذه القدرات‪ ،‬نذكر عىل سبيل المثال‪ ،‬مراحل دراسة‬
‫الطالب وتخرجهم‪ .‬وقد تم ربط هذه القدرات لدعم إجراءات األعمال وخدمات البنية الخدمية‪.‬‬
‫منهجية البنية‬
‫المؤسسية‬
‫انطالقاً من معرفته بمدى أهمية اتباع منهجية لتحقيق النجاح‪ ،‬قام فريق عمل البنية المؤسسية بتبني نسخة‬
‫معدلة من منهجية إطار عمل «توجاف» لتطوير البنية المؤسسية‪.‬‬
‫أداة‪/‬نظام البنية‬
‫المؤسسية‬
‫يعتمد فريق البنية المؤسسية ممارسات توثيقية مثل “فيزيو” و”مايكروسوفت وورد”‪ ،‬ويخطط إىل تبني أداة‬
‫خاصة به يف المستقبل‪.‬‬
‫النموذج العام للبنية‬
‫المؤسسية‬
‫‪68‬‬
‫يقتصر نطاق تنفيذ البنية المؤسسية عىل برنامج سفير‪ ،‬وجدير بالذكر أن فريق عمل البينة المؤسسية قد قام بتحديد‬
‫نطاق عمل محدود القتناعهم بأن‪:‬‬
‫يوجد نموذج عام للتنظيم والتخطيط يبين أهم مخرجات البنية المؤسسية والعالقات بينها‪.‬‬
‫البنية المؤسسية في القطاع الحكومي‬
‫العناصر‬
‫الرئيسية‬
‫نموذج نضج البنية‬
‫المؤسسية‬
‫النماذج المرجعية‬
‫الوصف‬
‫اعتمد فريق عمل البنية المؤسسية استخدام إطار عمل «غارتنر» للنضج‪ ،‬وذلك إلجراء تقييم الجاهزية‪ .‬كما استخدم‬
‫(‪ )Gartner IT Score‬و (‪.)NASCIO‬‬
‫قام فريق عمل البنية المؤسسية بتوصيف النماذج المرجعية الرئيسية كالنموذج المرجعي لألعمال‪ ،‬والنموذج‬
‫المرجعي للتطبيقات‪ ،‬والنموذج المرجعي التقني‪.‬‬
‫ينقسم فريق البنية المؤسسية إىل مجموعتين‪:‬‬
‫الفريق الرئيسي والفريق الموسع‪ ،‬حيث يهتم الفريق الرئيسي بمهام تطوير إجراءات البنية وتطبيقها وقيادة‬
‫تطوير البنية المؤسسية وتطوير وتحديث مخرجاتها‪.‬‬
‫يقوم فريق البنية المؤسسية الرئيسي بالمسؤوليات التالية‪:‬‬
‫·المحافظة عىل إجراءات البنية المؤسسية‬
‫·إعداد تحديثات البنية المؤسسية ورفعها لمجلس مراجعة البنية‬
‫·إعداد التغييرات المتصلة بالبنية المؤسسة ورفعها إىل مجلس مراجعة البنية‬
‫·اإلشراف عىل تطوير مكونات البنية المؤسسية‬
‫فريق البنية‬
‫المؤسسية‬
‫·المساعدة يف القضايا المتصلة بتصميم المشاريع‬
‫·تدريب موظفي مشروع التغيير عىل إجراءات البنية المؤسسية ومتطلبات االلتزام بالمعايير‪.‬‬
‫أما فريق البنية المؤسسية الموسع‪ ،‬فهو يتألف من خبراء مختصين يف مجاالت محددة‪ ،‬يعملون بالتنسيق مع‬
‫فريق البنية المؤسسية الرئيسي إلنجاز مهام محددة بشكل دوري‪ .‬يضم فريق البنية المؤسسية الموسع مطوري‬
‫التطبيقات ومصممي البنية التحتية وموظف تشغيل تقنية المعلومات وخبراء أمن المعلومات والشبكات‪.‬‬
‫يقوم فريق البنية المؤسسية الموسع بالمسؤوليات التالية‪:‬‬
‫·تطوير بنية األعمال والمعلومات والتقنية‬
‫·تحديد الخدمات التقنية وأنماط البنية التحتية للتقنية‬
‫·التعاون مع فريق الرئيسي لتطوير مبادئ البنية المؤسسية‬
‫·إعداد مخرجات البنية المؤسسية لرفعها لمجلس مراجعة البنية‬
‫برنامج تدريب البنية يتكون فريق البنية المؤسسية من أعضاء معتمدين يف إطار عمل “توجاف و” كوبيت” ومكتبة البنية التحتية‬
‫لتقنية المعلومات‪ .‬هذا باإلضافة إىل أن قائد الفريق يعتبر خبير يف البنية المؤسسية‪.‬‬
‫المؤسسية‬
‫حوكمة البنية‬
‫المؤسسية‬
‫جودة مخرجات البنية‬
‫المؤسسية‬
‫إدارة التغيير‬
‫يؤمن فريق عمل البنية المؤسسية بضرورة حوكمة البنية المؤسسية لضمان تحقيق القيمة من مخرجاتها‪ ،‬ولذا‬
‫يعتمد فريق العمل إجراءات لحوكمة التغييرات يف البنية المؤسسية‪.‬‬
‫تم تحديد جودة مخرجات البنية المؤسسية بنا ًء عىل قيمة المخرجات‪.‬‬
‫تم إرساء أسس إدارة التغيير بالتوازي مع مراحل تنفيذ البنية المؤسسية لبرنامج «سفير»‪ .‬الجدير بالذكر أن هذه‬
‫العملية قد تمت أتمتتها وقياسها‪.‬‬
‫جدول ‪ :12‬العناصر الرئيسية للبينة المؤسسية في وزارة التعليم ‪ -‬التعليم العالي‬
‫‪69‬‬
‫البنية المؤسسية في القطاع الحكومي‬
‫‪ .7.6‬مسيرة المركز الوطني للقياس‬
‫في تبني البنية المؤسسية‬
‫المرحلة‬
‫اإلعداد‬
‫السنة‬
‫وصف األنشطة‬
‫‪2013‬م‬
‫(اإلعداد)‬
‫·إطالق مشروع البنية المؤسسية بمشاركة أصحاب المصلحة‬
‫·تطوير ميثاق مشروع البنية المؤسسية وإعداد خطتها العامة‬
‫·تطوير رؤية البنية المؤسسية التي ستوجه العمل يف مختلف المراحل‬
‫·السعي إىل تحقيق األهداف العامة كما وجهت إليها اإلدارة العليا لمركز قياس‬
‫·اختيار إطار عمل البنية المؤسسية المناسب وتعديله إذا لزم األمر لتلبية أي متطلبات خاصة‬
‫·تحديد مبادئ البنية المؤسسية التي تغطي جميع المجاالت‬
‫·تقييم نضج المشاركة مشروع البنية المؤسسية‬
‫·تحديد المخاطر المتصلة بالبرنامج وخطط تخفيفها‬
‫‪2013‬م‬
‫(البنية‬
‫الحالية)‬
‫·حصر وتوثيق بنية األعمال الحالية‬
‫·حصر وتوثيق بنية البيانات الحالية‬
‫·حصر وتوثيق بنية التطبيقات الحالية‬
‫·حصر وتوثيق بنية التقنية الحالية‬
‫‪2013‬م‬
‫(البنية‬
‫المستقبلية)‬
‫·تطوير البنية المستقبلية لألعمال بالتركيز عىل تحسين إجراءات األعمال‪.‬‬
‫·تطوير البنية المستقبلية للبيانات بالتركيز عىل تبادل البيانات وتكاملها‪.‬‬
‫·تطوير البنية المستقبلية للتطبيقات لضمان دعم بنية األعمال‪.‬‬
‫·تطوير البنية المستقبلية للتقنية لتمكين بناء بيئة تقنية قابلة للتطوير‪.‬‬
‫·تحديد البنية المرجعية للبنية الخدمية لقياس‪.‬‬
‫· تطوير البنية المستقبلية ألمن المعلومات تتناول جميع االشكاليات األمنية المتصلة بمجاالت‬
‫(األعمال‪ ،‬والتطبيقات‪ ،‬والبيانات والبنية التحتية)‪.‬‬
‫التخطيط‬
‫واالنتقال‬
‫‪2014‬م‬
‫·إجراء تحليل الفجوة بشكل رسمي يشمل‪ :‬بنى األعمال والبيانات والتطبيقات والتقنية‪.‬‬
‫·بنا ًء عىل نتائج تحليل الفجوة يتم اقتراح المشاريع وتصنيفها وتحديد أولويتها‪.‬‬
‫·تحديد المخاطر واقتراح الخطط الكفيلة بتحقيق االنتقال‬
‫·تطوير البنية االنتقالية باتباع نهج تدريجي للوصول اىل البنية المؤسسية المستقبلية‬
‫·مراجعة البنية االنتقالية لضمان توافقها مع أهداف مركز قياس‪.‬‬
‫·تعزيز الخطة االستراتيجية للتحول اإللكتروني‪.‬‬
‫·ربط المشاريع يف الخطة االستراتيجية بأهداف قابلة للقياس‪.‬‬
‫التنفيذ والحوكمة‬
‫‪2014‬م‬
‫·تم دراسة أطر عمل الحوكمة وإدارة التغيير القائمة وتخصيصها لتالئم احتياجات المركز الوطني للقياس‬
‫·تم تحديد إطار حوكمة البنية وإدارة التغيير والعمليات واألدوار والمهام‬
‫·تبني استخدام ممارسات الحوكمة وإدارة التغيير لإلشراف عىل المشاريع‬
‫الجدول ‪ :13‬مراحل وأنشطة تنفيذ البنية المؤسسية في المركز الوطني للقياس‬
‫‪70‬‬
‫البنية المؤسسية في القطاع الحكومي‬
‫الوصف‬
‫العناصر الرئيسية‬
‫رؤية البنية المؤسسية تحقيق التوافق بين األعمال وتقنية المعلومات‬
‫مبادئ البنية‬
‫المؤسسية‬
‫تم تحديد مبادئ البنية المؤسسية استنادا عىل أفضل الممارسات واإلعدادات الداخلية للمركز الوطني للقياس‬
‫تم تطبيق نطاق عمل برنامج البنية المؤسسية عىل مستوى المركز‪ ،‬ويركز عىل الخدمات واإلجراءات المرتبطة‬
‫نطاق البنية المؤسسية‬
‫بها‪ .‬كما يهدف إىل تحقيق تكامل وفهرسة جميع المعلومات واألنظمة لتحقيق رؤية متكاملة وقابلة للتوسع‪.‬‬
‫إطار عمل البنية‬
‫المؤسسية‬
‫استخدم فريق البنية المؤسسية نسخة معدلة من إطار عمل “توجاف” الذي يشمل‪ :‬بنية األعمال وبنية التطبيقات‬
‫وبنية البيانات وبنية التقنية‪ .‬باإلضافة إىل ذلك طور فريق البينة المؤسسية التابع للمركز الوطني للقياس بنية‬
‫امن المعلومات‪ .‬تغطي البنى األربعة الرئيسية‪.‬‬
‫منهجية البنية‬
‫المؤسسية‬
‫تم اعتماد منهجية “توجاف”‪.‬‬
‫أدوات‪/‬نظم البنية‬
‫المؤسسية‬
‫اعتمد مشروع البنية المؤسسية ادوات نمذجة قياسية ومنهجية توثيق ثابتة‪.‬‬
‫النموذج العام للبنية‬
‫المؤسسية‬
‫يستند نموذج البنية المؤسسية العام عىل معايير “توجاف” مع بعض التخصيص‪.‬‬
‫نموذج نضج البنية‬
‫المؤسسية‬
‫عال من خالل تنفيذ خطة التحول والخطط المستقبلية‪.‬‬
‫يستهدف برنامج البنية المؤسسية مستوى نضج ٍ‬
‫النماذج المرجعية‬
‫لم يطور قياس نماذج مرجعية‪ ،‬يف المقابل قام فريق البنية المؤسسية من تحديد البنية الحالية وتطوير البنية‬
‫المستقبلية التي تشمل األعمال والتطبيقات والبيانات والتقنية‪.‬‬
‫‪71‬‬
‫البنية المؤسسية في القطاع الحكومي‬
‫الوصف‬
‫العناصر الرئيسية‬
‫يتكون فريق البنية المؤسسية يف قياس من مجموعة من موظفي البرنامج وخبراء من الشركة االستشارية يشرفون‬
‫عىل قيادة وإدارة مبادرة التحول‪.‬‬
‫يحتوي الفريق عىل كبير خبراء البنية المؤسسية‪ ،‬ومدير مشروع وخبراء متخصصين يف بنية األعمال‪ ،‬والمعلومات‪،‬‬
‫وبنية األمن وكذلك استشاري ضمان الجودة‪ ،‬متخصص يف ومدير المشروع‪.‬‬
‫ﺍاﻟﻣﺟﻠﺱس ﺍاﻻﺳﺗﺷﺎﺭرﻱي ﻟﺗﻘﻧﻳﯾﺔ ﺍاﻟﻣﻌﻠﻭوﻣﺎﺕت‬
‫ﻭوﺍاﻟﺗﻌﺎﻣﻼﺕت ﺍاﻻﻟﻛﺗﺭرﻭوﻧﻳﯾﺔ‬
‫‪CIO‬‬
‫‪ ‬‬
‫فريق عمل البنية‬
‫المؤسسية‬
‫‪Implementation Project Managers‬‬
‫‪ ‬‬
‫‪Implementation teams‬‬
‫‪ ‬‬
‫‪ EA Office Head / Enterprise Architect ‬‬
‫‪ ‬‬
‫‪Business Architect‬‬
‫‪ ‬‬
‫‪Information Systems Architect‬‬
‫‪ ‬‬
‫‪Technology Architect‬‬
‫‪ ‬‬
‫هيكل فريق عمل البنية المؤسسية لـ “قياس”‬
‫برنامج تدريب البنية‬
‫المؤسسية‬
‫حوكمة البنية‬
‫المؤسسية‬
‫تم اعتماد خطة التدريب المرتبطة بالبنية المؤسسية وتنفيذها‪.‬‬
‫تم تحديد إطار عمل حوكمة البنية المؤسسية وإطار عمل إدارة التغيير‪.‬‬
‫جودة مخرجات البنية‬
‫المؤسسية‬
‫تم وضع آلية لمراجعة جميع المخرجات بما يف ذلك مراجعة الشركات االستشارية ومراجعة أصحاب المصلحة يف‬
‫المركز الوطني للقياس‪.‬‬
‫إدارة التغيير‬
‫اعتمدت ممارسات إدارة التغيير عىل مكتبة البنية التحتية لتقنية المعلومات‪ .‬كما اعتنت إدارة التغيير يف خارطة‬
‫طريق التحول بالجوانب الثقافية والتنظيمية يف المركز‪.‬‬
‫جدول ‪ :14‬العناصر الرئيسية للبنية المؤسسية في المركز الوطني للقياس‬
‫‪72‬‬
‫‪ ‬‬
Enterprise Architecture in Government
73
Enterprise Architecture in Government
Key
Elements
Description
Qiyas EA team is composed of internal members and external consultancy
members to drive and manage the transformation initiative.
The team has one chief enterprise architect, two business architects, one
information architect, a quality assurance consultant, a security architect
and a project manager.
‫ﺍاﻟﻣﺟﻠﺱس ﺍاﻻﺳﺗﺷﺎﺭرﻱي ﻟﺗﻘﻧﻳﯾﺔ ﺍاﻟﻣﻌﻠﻭوﻣﺎﺕت‬
‫ﻭوﺍاﻟﺗﻌﺎﻣﻼﺕت ﺍاﻻﻟﻛﺗﺭرﻭوﻧﻳﯾﺔ‬
CIO
EA Team
EA Office Head / Enterprise Architect Implementation Project Managers
Business Architect
Implementation teams
Information Systems Architect
Technology Architect
EA Training Program
EA Governance
Quality of EA Deliverables
Change
Management
Qiyas EA Team Structure
An EA training plan was formalized and executed.
EA architecture governance framework and change management
framework were defined.
Quality review process of all deliverables was established including
a review by separately contracted consultation company and formal
review from Qiyas’ stakeholders.
Change management was defined based using ITIL. The transformation
roadmap also paid attention to cultural and organizational change management aspects.
Table 7.12: Key elements of Qiyas EA
75
Enterprise Architecture in Government
Key
Elements
EA Vision
EA Principles
EA Scope
EA Framework
74
Description
Business and IT alignment
EA principles were defined for all the architectural domains using both
best practices and Qiyas internal settings.
The EA program is organization-wide. It focuses on services and the associated processes. It also includes the integration and the cataloging
of all information and technology systems within Qiyas to enable an
integrated and extensible enterprise-wide view.
The EA in Qiyas is based on customized TOGAF framework including
four main domains: business architecture, application architecture,
data architecture and technology architecture. Qiyas EA team also has
a security architecture that covers the four main domains.
EA Methodology
The EA methodology is based on methodology suggested by the consultancy firm. This methodology is compatible with the TOGAF ADM.
EA System / Tool
The EA project adopted common diagramming and static documentation approach formats with consistent standardized notations.
EA Meta Model
The EA Meta-Model was based on the TOGAF standard meta-model
with a few customization.
EA Maturity Model
The EA program is targeting high maturity by implementing the transformation plan and future plans.
Reference Models
Qiyas did not have built reference models but developed both current
and target architectures (business, application, data and technical).
Enterprise Architecture in Government
Phase
Year
Description of Activities
• Conduct a formal gap analysis: business, data, applications, and technology architectures.
• Propose, estimate, group and prioritize projects based on
the gap analysis results.
• Identify risks and suggest mitigation plans.
Planning &
Migration
2014
• Develop the transition architectures following a gradual
approach to implement the target architecture.
• Review the developed transition architectures to ensure
alignment with Qiyas’ objectives.
• Reinforce the e-Government Transformation Strategic
Plan.
• Link projects in the strategic plan with measurable objectives to anticipate the value of these projects.
• Existing governance and change management frameworks were surveyed and customized to suit Qiyas’ needs.
Implementation & Governance
2014
• Architecture governance and change management framework, processes, roles and tasks were defined.
• Implementation of governance and change management
practices to oversee projects.
Table 7.11: Phases and activities of Qiyas EA journey
73
Enterprise Architecture in Government
7.6 National Center for Assessment
(Qiyas) EA journey details
Phase
Year
Description of Activities
• Initiated the EA project involving relevant stakeholders.
• Develop the EA initiative charter and create the program
overall plan.
• Develop the architecture vision that guides the work in
sub-sequent phases.
2013 (Set-up)
• Solicit high-level objectives as presented by the senior
management of Qiyas.
• Select an EA framework and tailor it if needed to cater for
any special requirements.
• Define architecture principles on all domains.
• Assess the maturity for the EA engagement.
• Define program risks and associated mitigation plans.
• Capture the As-Is state of Qiyas’ Business Architecture.
EA Foundation
2013
(As-Is documentation)
• Capture the As-Is state of Qiyas’ Data Architecture.
• Capture the As-Is state of Qiyas’ Applications Architecture.
• Capture the As-Is state of Qiyas’Technology Architecture.
• Development of the target business architecture focusing
on business processes improvement and optimization.
• Development of the target data architecture focusing on
data sharing and data integrity.
2013
(To-Be Architecture)
• Development of the target applications architecture
making sure that it supports the business architecture.
• Development of the target technology architecture to
enable Qiyas to build a scalable technology environment.
• Definition of Qiyas’ SOA reference architecture.
• Development of a complete security architecture that
tackles security issues from all domains (business, application, data and infrastructure).
72
Enterprise Architecture in Government
Key
Elements
Description
Reference Models
MoE-HE EA team described the main models such as Business Reference Model, Application Reference Model and Technical Reference Model.
MoE-HE EA team is divided into two groups. They are EA Core Team (EACT) and EA
Extended Team (EAET). EACT is responsible for developing the architecture process
and the architecture assurance process, driving the development of EA, and creating
and maintaining deliverables.
They have the following responsibilities:
• Maintain EA processes
• Prepare and submit EA updates to the Architecture Review Board (ARB)
• Prepare and submit EA changes to the ARB
• Oversee development of domain architectures
EA Team
• Assist with project design issues
• Train key change project staff in EA processes and compliance requirements.
The EAET is composed of subject matter experts that work within the EA function for
brief and/or periodic assignments. Common virtual team members include application developers, infrastructure designers, senior IT operations staff, security architects, and network architects. Their main responsibilities are:
• Develop business, information, technology and solution architectures
• Define technical services and infrastructure patterns
• Collaborate with the EACT in the development of domain architecture principles
• Prepare domain architecture deliverables for submission to the ARB.
EA Training Program
MoE-HE EA team has TOGAF, COBIT and ITIL certified members. The chief architect
is an EA expert.
EA Governance
MoE-HE EA team believes that EA governance is essential to make sure EA is actually
delivering value to the MoE-HE. They implemented an assurance process to govern
their architectural changes.
Quality of EA deliver- The quality of EA deliverables at the MoE-HE was decided based on the value that
these deliverables bring to the MoE-HE.
ables
Change Management establishment was insured during implementation cycles of
Change Management Safeer’s EA. The process is automated and measured.
Table 7.10: Key elements of MOE-HE EA
71
Enterprise Architecture in Government
Key
Elements
EA Vision
EA Principles
Description
The MoE-HE used EA to transform the strategy (specifically Safeer strategy) into an
executable operating model. EA was used to facilitate the understanding of Safeer
strategy and the context of Safeer.
EA principles guide the implementation of Safeer EA. They were defined during the
Enterprise Context exercise in the first phase and were refined later. MoE-HE EA principles are mostly based on TOGAF principles. Further principles related to services
orchestration and integration specific to Safeer Program were added. Examples of
the principles are Interoperability, Ease-of-Use,Technology Independence, Common
Vocabulary and Common Data Definitions.
The scope of EA implementation is Safeer Program only. EA team chose a small scope
because they think that:
EA Scope
1. EA implementation is difficult at the organizational level at the beginning, and
2. EA helps illuminate the value of Safeer program by providing a holistic view of the
program in relation to other resources in the MoE-HE.
EA Framework
MoE-HE adopted most common architectural domains (Business, Application, Information, and Technology) from TOGAF and Gartner without utilizing the all framework components. After a couple of cycles of EA implementation, MoE-HE plans to
build their own EA framework to suit their needs. In addition, MoE-HE EA team used
the enterprise context approach developed by Gartner to aid the team in understating and articulating their EA’s program strategy and context. In addition, the team
used capability mapping and Value Streams to develop their Business Architecture.
They have defined their business capabilities using the general value chain of Safeer
program, which was decomposed into many business capabilities related to scholarships and students management. Examples of business capabilities are student
lifecycle and student graduation. These business capabilities are mapped to support
business processes and SOA services.
70
EA Methodology
MoE-HE EA methodology is customized TOGAF Architecture Development Method.
EA’s team believe having a methodology is essential in order to have repeatable success, but they consider having a customized methodology is suitable for their needs.
EA System / Tool
Currently, EA’s team are using static documentation practices such as Visio and Microsoft office applications. They are planning to adopt one in the future.
EA Meta Model
MoE-HE EA has a high level meta-model for organizing and planning, showing the
major artifacts and relationships of their EA approach.
EA Maturity Model
MoE-HE EA team used Gartner’s EA maturity framework for readiness evaluation at the
beginning of EA project. They also use Gartner IT Score for EA and NASCIO EA Model.
Enterprise Architecture in Government
7.5 MOE-HE EA journey details
Phase
Year
2013
Foundation
2014
Implementation
(Part 1)
Implementation
(Part 2)
2014
2015
Description of Activities
This phase concentrated on establishing EA. Particularly, the
MoE-HE chartered the EA program, created the overall project
plan, performed a maturity assessment of the organizational
readiness for EA, defined the Enterprise Context to understand
and translate their strategy, and established the EA team.
During this phase, the MoE-HE team focused on planning
and defining EA governance practices, refining EA principles,
selecting EA framework and methodology, and use of Value
Streams and Capability mapping to develop their business architecture.
This phase denotes the first dedicated EA Implementation.
The goal of EA implementation at this stage was costs reduction by focusing on redesigning and automating existing IT operations and processes.
Second cycle of implementation to improve agility by adopting a service-oriented architecture (SOA) design and using an
enterprise service bus (ESB). The implementation of this phase
is not completed yet.
Table ‎7.9: Phases and activities of MOE-HE EA journey
69
Enterprise Architecture in Government
Key
Elements
Description
EA Meta Model
The EA meta-model is specific to the EA tool that deployed by the NCEI. The metamodel provides flexibility to model NCEI’s EA building blocks related to four EA
domains (Business, Information, Application and Technology) across three different layers: Conceptual; Logical; and Physical.
EA Maturity
Model
The NCEI uses Gartner’s EA maturity toolkit for periodically evaluating the maturity of EA practice at NCEI.
Reference Models The NCEI uses a performance reference model following COBIT framework.
EA Team
EA Training
Program
The NCEI EA team is currently positioned under Planning and Performance general department of the NCEI. The team implements and manages EA activities in
the organization and formed an EA committee, which includes members from
other parts of the organization such as project management office, and governance committee.
All the members of the EA team are TOGAF certified. Some members are trained
on other frameworks such as ITIL, COBIT, SOA, SABSA and PMP.
Members of the other teams and departments at NCEI were also provided general training and awareness of EA.
EA Governance
The EA committee was established with the responsibility for the overall EA governance at NCEI. EA processes were formed to ensure efficient delivery of EA
services and capabilities to different stakeholders. Procedures were also defined
to ensure proper updates of both the EA repository and the EA portal.
Quality of EA
Deliverables
Since its inception, the EA team has provided various deliverables after careful
research of the existing trends and standards as well as the stakeholders’ requirements. These deliverables were approved by the senior management or stakeholder before further actions.
Change Management
Change management at NCEI is the responsibility of Quality and Change Management department. A Change Advisory Board (CAB) was also established that
oversees the change management activities. The EA team also participates in the
CAB meetings and activities.
Table 7.8: Key elements of NCEI EA
68
Enterprise Architecture in Government
Key
Elements
Description
The NCEI has implemented an open source EA tool, called “Essential Architecture
Manager7”. The tool included a meta model that coincided with NCEI’s envisioned
meta-model and provided the necessary capabilities to model NCEI’s EA building
blocks pertinent to four EA domains (Business, Information, Application and Technology) across three different layers: Conceptual; Logical; and Physical. The tool
consisted of by a repository and a multiple dashboard (portal) providing various
interactive views and capabilities as shown in the Figure below.
EA System / Tool
NECI’s EA Capabilities
(7) http://www.enterprise-architecture.org/
67
Enterprise Architecture in Government
Key
Elements
EA Vision
66
Description
To steer IT strategy implementation.
EA Principles
NCEI has defined 20 EA principles divided into four domains: Business, Information, Application, and Technology. Each major project and all the applications are
regularly evaluated for their compliance against those principles.
EA Scope
The scope of EA implementation is at NCEI level. The NCEI is the IT center for the
Ministry of Education.
EA Framework
After reviewing existing EA frameworks such as TOGAF4, Zachman5, and Gartner’s6, NCEI adopted a customized framework similar to TOGAF including Business, Information, Application, and Technology domains.
EA Methodology
NCEI’s EA methodology is modified TOGAF Architecture Development Method.
(4) https://www.opengroup.org/togaf
(5) http://www.zachman.com
(6) http://www.gartner.com
Enterprise Architecture in Government
7.4 NCEI EA journey details
Phase
Year
Description of Activities
• EA team structure was defined
• EA principles defined
2011
• As-Is and To-Be architecture was defined
• To-Be architecture was defined in conjunction with the initiatives identified
in the IT strategy for the years 2011-2015
Foundation
• EA committee established for governing overall EA activities
• EA services defined
2012
• EA tool (Essential Architecture Manager) was selected for implementation
of EA repository and EA services
• EA governance process in conjunction with the PMO process was defined
• First phase of EA tool implementation accomplished
• EA committee formed separate working groups for creating information
map, for defining services criticality and for writing RFP for business continuity plan.
2013
• Various templates such as SLA and Training Needs Assessment were created
•
NCEI-wide standards identification and definition exercise commenced
• Projects were evaluated based on their compliance with EA principles and
To-Be architecture
Implementation
• Second phase of EA tool implementation accomplished
• NCEI-wide standards identification and definition exercise continued
2014
• Projects were evaluated based on their compliance with EA principles and
To-Be architecture
• EA related data was cleansed and imported into the EA repository and various views and EA capabilities published on the EA portal
• NCEI-wide standards identification and definition exercise continued
Maintenance
2015
• Projects and Applications were evaluated based on their compliance with
EA principles and To-Be architecture
• EA related data is being updated into the EA repository and various views
and EA capabilities were published on the EA portal on regular basis
Table ‎7.7: Phases and activities of NCEI EA journey
65
Enterprise Architecture in Government
Key
Elements
EA Training
Program
EA Governance
Quality of EA
Deliverables
Change
Management
Description
The NIC conducts EA awareness sessions for stakeholders. It offers EA
training for EA team and domain architects. A team mentoring strategy is
used by engaging EA consultancy firms to supplement and mentor NICEA team.
Governance is important aspect of any EA program. In NIC, a formal governance charter was formed. An EARB (Enterprise Architecture Review
Board) was established to supervise and govern EA activities. EA Governance process is very mature.
Quality Management of NIC-EA deliverables are not officially conducted.
A process is ongoing to do peer-review and establish formal approval
procedures both from NIC chief architect and from other. An automated
approach is presently being developed to facilitate the approval process
of EA artifacts within the NIC-EA repository.
NIC-EA takes part in assessing potential architectural changes arising
from initiatives and projects. These changes are measured and evaluated according to the EARB policies and principles. In addition to that
EA manager also head Change Review Board (CRB), meeting and making
decisions on the approval/rejection of changes.
Table 7.6: Key elements of NIC EA
64
Enterprise Architecture in Government
Key
Elements
Description
The NIC-EA team consists of a chief enterprise architect and many enterprise architects who are in charge of diverse set of architectural duties.
The EA has a steering committee that is responsible of activities such as
establishment and communication of the NIC business vision. The EA
Review Board works very closely with an EA team to oversee the architecture development, compliance and maintenance.
EA Team
NIC EA Team Structure
The EA team consists of core team and extended team. The EA core team
Define and maintain activities such as EA governance process and policies, EA guiding principles, guidelines and best practices, IT Architecture
Standards, EA Communications, Architecture documentation templates
and architecture patterns. On the other hand, the EA extended team
supports EA core team based on requirements or specialists. It supports
defining and maintaining specific requirements such as specific IT Architecture standards or integration issues.
63
Enterprise Architecture in Government
Key
Elements
Description
In 2008, the NIC-EA team used different tools during their early adoption
of EA, mainly static tools such as Visio and Microsoft Word. Then, NIC
uses Software AG ARIS platform toolset, which is configured to support
the NIC-EA framework and their meta-model.
EA System / Tool
Software AG ARIS platform is utilized as EA modeling tool along with
Microsoft SharePoint as a content management to disseminate EA artifacts. Integration with CMDB (Configuration Management Database) is
also established to import existing IT assets into EA repository in order to
perform impact analysis of various changes.
EA Meta Model
EA Maturity
Model
The NIC-EA meta-model is formally implemented within the ARIS toolset. Any changes to the meta-model need to go through the EA change
control process.
Third party annual EA maturity assessments are carried out to improve
and fill the gaps.
A process reference model is under development. A performance reference model is established. KPI Models are developed to monitor NIC
Strategic Plan and serve as a foundation for performance measurement.
Reference Models An application reference model is established. A data reference model
is used for data asset categorization. Formal technical reference model
is developed to categorize and maintain the lifecycle of technologies
(hardware and software).
62
Enterprise Architecture in Government
Key
Elements
EA Vision
EA Principles
EA Scope
Description
EA provides a common vision of the NIC future shared by business and IT
and provides plan for the integration of information and services at the
design/architecture level across business lines.
EA Principles are general rules and guidelines, intended to be enduring
and seldom amended, that inform and support the way in which the
NIC sets about fulfilling its mission. NIC Architecture Department has
defined twenty-five (25) comprehensive EA principles.
EA scope is MOI-NIC wide and covers MOI shared applications/assets
and NIC internal applications.
NIC-EA Framework is a customized version of TOGAF. The NIC used
TOGAF as a baseline framework, which is modified and extended to suit
the NIC needs.
EA Framework
It has the four main layers: business architecture, application architecture, data architecture and technology architecture. The EA framework
is well integrated with other management practices in the NIC such as
the PMO and ITIL and other practices.
NIC-EA Process has been established. The NIC overall EA methodology
includes:
EA Methodology
• Target and Baseline Architecture Definition Processes
• Architecture Compliance Process
• EA Service Request Process.
61
Enterprise Architecture in Government
7.3 NIC EA journey details
Phase
Year
Description of activities
• Initiation of EA Office
• Establishment of a formal Enterprise Architecture
Department
EA Establishment
2007-2011 • Initiation of NIC-EA Project
• Selection of EA framework and defining EA processes
• The relationship between EA and existing NIC practices
were defined
• Deployment of EA Framework deployment
2012
• Reports were prepared and shared with NIC stakeholders
EA Implementation
2013
EA Standardization
& Maturity
• High level As-Is Capturing
2014-2015
• Strategy and EA Target Architecture development
• Reference Model establishment and EA Maturity Assessment
Table 7.5: Phases and activities of NIC EA journey
60
Enterprise Architecture in Government
Key Element
Description
EA is adopted at AoG level as well as at all government agencies
that are divided into five business areas - New Zealand Society,
Individuals and Communities, Businesses, Civic Infrastructure,
and Government Administration.
At AoG level, EA is maintained by the Government Enterprise
Architecture team and EA is adopted to:
EA Implementation
Scope
• present a high-level model of Government services and supporting business processes and related information and ICT
assets
• Inform government-wide transformation and as a tool of pinpointing potential common capabilities.
At an agency and sector level:
• EA is used as a guiding framework to assist agencies that are
re-developing their Enterprise Architectures describes the
major elements and relationships that agencies and sectors
should use.
Security and Privacy
Identifies and describes security and privacy related elements
that should be considered when developing EA at an agency,
sector or AoG levels.
Table 7.4: Key elements of New Zealand GEA
59
Enterprise Architecture in Government
Key Element
Description
The GEA-NZ Data and Information Reference Model provides a
reference to manage, document data and information assets. It
addresses issues such as information reuse, sharing, data management and data protection
GEA-NZ
Data Reference Model One of the most important components of this model is the Data
Reference Taxonomy which describes how data is supposed to
be described, shared, categorized. It also enables better discovery and exchange practices of data across agencies.
This model describes infrastructure capabilities which could be
insourced, outsourced or in the form of cloud-offerings. It defines the technology infrastructure that supports the operations
and delivery of business services and products to citizens.
GEA-NZ Technical
Reference Model
At the AoG level, this model is considered as a tool to achieve
cost-effectiveness through the use and maintenance of common infrastructure capabilities as well as optimal utilization of
existing infrastructures resources by adopting sharing and reuse
policies.
Similarly, at the agency level, the model comes in handy when
dealing with infrastructure and ICT assets management. It enables agencies to better migrate from internally controlled assets
to cloud-offering and common AoG infrastructure capabilities.
EA System / Tool
58
The GEA-NZ Reference Models have been developed using the
Open Text Provision modelling tool and hierarchical models design approach.
In the future, Government Enterprise Architecture will migrate
the master Reference Models and Taxonomies to the Sparx Systems Enterprise Architect modelling tool.
Enterprise Architecture in Government
Key Element
Description
This model explains the performance structures and supporting
measurements that cut across all the dimensions of the GEA-NZ
v3.0.
As described in a previous section, at an AoG level, it establishes
targets and measures to quantify plans and performance ben-
GEA-NZ
Performance
Reference Model
efits. Additionally, it encompasses the capability maturity model
that is deemed very crucial for agencies in their bid to measure
and foster their performances.
At an agency level, it provides a wide array of tools, which includes the improvement plan, and performance metrics that
agencies require to maximize their service delivery to all their
customers. These tools also help agencies advance their collaboration with their peers and third parties and improving their IT
assets.
GEA-NZ Application and ICT Services Reference model provides
guidelines to document business applications including cloud
applications that are required to support an agency’s business
processes.
GEA-NZ
Application
Reference Model
At the AoG and agency level, this model helps in identifying
and categorizing the used applications assets and ICT services;
hence, enabling different agencies to collaborate on different
aspects such as licensing, applications consolidation, reuse, and
sharing.
At an agency level, this reference model improves the identification and description of internal application assets, and facilitates
applications portfolio management.
57
Enterprise Architecture in Government
Key Element
Description
At an AoG level, Enterprise Architecture Maturity Assessment
tool helps agencies to assess and improve their EA practices in
order to successfully realize their strategic objectives.
GEA-NZ Maturity
Model
At an agency level, Enterprise Architecture Maturity Assessment
results and improvement plans are used to help in assessing and
improving the maturity level of enterprise architecture practices
within an agency.
This model provides a broad representation of business elements of agencies such as business processes, services and
products.
GEA-NZ
Business
Reference Model
At the AoG level, this model provides a clear description of the
different type of customers that seek government products and
services and the different channels provided. It also describes
the different products and services that the government of NZ
provides to its citizen, and the different roles, skills and processes that are required to deliver these services and products effectively and efficiently.
Similarly, at an agency level, this model develops a comprehensive description of the agency’s customers’ traits and their
experiences while interacting with the agency. It also describes
the products and services that customers are to expect from a
certain agency.
56
Enterprise Architecture in Government
Key Element
Description
EA meta-model is provided along the multiple reference models as a meta-model and a taxonomy of each reference model.
Such models are based on ArchiMate as a modelling language.
The following diagram shows the high-level business reference
meta-model.
GEA-NZ
Meta Model
Additionally, the following diagram shows a high-level metamodel of the application reference model.
55
Enterprise Architecture in Government
Key Element
GEA Framework
Description
GEA-NZ v3.0 Framework is organized into eight top-level domains. They represent the focus areas of an organization. It provides clear representation of specific artifacts, relationships and
viewpoints to be used consistently to describe agencies.
• The GEA-NZ adopts a Lean Enterprise Architecture approach.
It is an Accelerated Delivery Method (ADM) to accelerate the
development and delivery of services by agencies
• Both bottom-up and top-down approaches are used
GEA Methodology
54
• To build the As-Is architecture, a bottom-up approach is adopted in order to identify candidate services for consolidation
and sharing. On the other hand, a top-down approach is used
to develop the To-Be architecture in order to develop cross
agency governance, procedures, policies and guidelines.
GEA Governance
• Architecture and design governance describe the processes
and practices adopted on an agency-wide level to manage and
control architectures and designs.
IT Asset
Management
• EA is used to identify redundant assets, and to find opportunities to share, reuse, or consolidate information systems assets.
It is also used to identify possible reusable components, applications, and ICT services to be used in other business needs.
Enterprise Architecture in Government
7.2 NZ GEA journey details
Key Element
Description
• Enable the success of government goals and objectives by
delivering a reliable view and correct information within and
across agencies to support decision making and planning
• Functional integration by enabling and promoting interoperability within and among agencies
GEA Objectives
• Authoritative reference which provides a unified and reliable
view of strategic goals, services applications as well as technologies across an agency
• Resource optimization through the provision of a consistent
and consistent view of all types of resources in an agency
• Ensure investments are cost-effective, sustainable and aligned
with the organization’s strategic goals.
For GEA-NZ, principles are adequate high-level introductory
statements of rules, values and culture, which establish the foundations for technical guidelines and patterns. They form a basis
for the selection and use of standards that both business and ICT.
Some of these principles are:
• Principle 1. User-centric,
• Principle 2. Open and Transparent
• Principle 3. Flexible
• Principle 4. Vendor independent
GEA
• Principle 5. Pragmatic
Principles / Standards
• Principle 6. Well informed
• Principle 7. Standards compliance
Additionally, identification and selection of standards pertinent
to the ICT capabilities to be used across AoG is an integral process of the continuing development of the GEA-NZ. The adoption
of the GEA-NZ standards improves ICT efficiencies and the re-use
of shared solutions to facilitate the implementation of improved
Public Service.
53
Enterprise Architecture in Government
Key Element
Description
• Electronic Government Act
• Guidelines for Adoption and Operations of IT Architecture
Law / Guidelines
• National Government EA Meta Model
• 2nd Stage EA Initiation Plan
Agent
Objective
• Ministry of Security and Public Administration(MOSPA) as
a major agency in charge of NEA (MOSPA is a successor of
MOGAHA)
• National Information Society Agency (NIA) as a professional
agency
• Effective utilization of information resource through non-duplication of IT projects and systems from the IT planning and
development stages
• Number of agency adopting EA: Ministries level (40), Local
government level (17), Public firm (59)
Major Achievements
• Maturity level: Ministries (3.6), Local government (3.2), Pubic
firm (3.0)
• Budget savings through the review of resource duplication
• Establishment of target architecture based on national government EA framework
• GEAP(Government EA Portal)
Information Systems
• Interconnected with National Consolidated Data Center’s National Total Operating Platform System (NTOPS)
• NEA is not well reflected in the National Informatization
Limitations
• The scope of NEA is limited to the information resource management
• Strategic and business aspects of NEA is not well utilized
Table 7
‎ .3: NEA utilization phase
52
Enterprise Architecture in Government
Key Element
Description
• Implemented A Law for the effective implementation and operation of Information Systems
• Guidelines for Adoption and Operations of IT Architecture
Law / Guidelines
• Guidelines for Adoption and Operation of Information Systems
• Establishment of Evaluation Criteria for the Assurance of Interoperability
• ITA Product Meta Model Descriptions
• Ministry of Information and Communication (MIC) as a Major
agency in charge of NEA
Agent
• Ministry of Government Administration and Home Affairs
(MOGAHA) as a supporting agency in charge of NEA
• National Information Society Agency (NIA) in charge of execution
Objective
• Realization of integrated National resource management based
on performance evaluation
• Number of agency adopting EA:Ministries level (32), Local government level (3), Public firm (37)
Major Achievements
Information Systems
• Maturity level: Ministries (2.51), Local government (1.2), Pubic
firm (2.0)
• GITAMS(Government IT Architecture Management Systems)
• Difficulty in coordination between major agency (MIC) and supporting agency (MOGAHA) with respect to role and scope
Limitations
• Low level of participation by public firms and local governments
• Deliverables produced by agencies were identical
Table ‎7.2: NEA adoption phase
51
Enterprise Architecture in Government
7. Appendix
7.1 South Korea NEA journey details
Key Element
Description
• NEA Framework
Law / Guidelines
• Technical Guidelines for Information Systems Implementation
and Operations
• Technical Reference Model
• Ministry of Information and Communication (MIC) as a major
agency in charge of NEA
Agent
• Ministry of Government Administration and Home Affairs
(MOGAHA) as a supporting agency in charge of NEA
• National Information Society Agency (NIA) in charge of execution
Objective
• Assurance of interoperability, systematic and integrated resource
management, and Improvement of IT decision making criteria
• 4 pilot project sites
Major Achievements • Establishment of Interoperability Standard
Information Systems • Individual agency’s EA management systems
• No linkage between previous practices and systems
Limitations
• Pilot projects executed before guidelines & models were established
• Objectives were partially achieved with operational weakness
Table ‎7.1: NEA preparation phase
50
Enterprise Architecture in Government
6. Summary of critical insights
from all 6 case studies
The case studies presented above can be seen as representative of past EA journeys internationally
and locally. Readers would have noticed that the saturation level of insights and lessons becomes
higher after reading each new case study. Those insights can be grouped as follows:
• EA drivers: EA driver is not limited to the operational challenges faced by the government
agency, but it is advisable to apply for the implementation of new initiatives and strategies.
• Leadership: Consistent top management engagement, support and steady investment is key
to successful EA.
• EA Approach: An Experimental, agile and realistic approach is more likely to succeed.
• Barriers to EA: Organizational resistance and unclear value proposition hinders EA implementation. Proper Change Management practices should be adopted.
• Results: IT business alignment is more feasible on agency level. Cost reduction and interoperability are more realistic on national level. Cost reduction recognized by Improving IT investments through prevention of duplicated investments and reducing operational costs and fees
through sharing and integrating resources. The interoperability realized by Improving integrated services and processes for citizens, businesses.
Figure 6.1: Summary of insights gained from six case studies
49
Enterprise Architecture in Government
5.6 Implications from the local case studies
• The local case studies have provided different scopes, approaches and methodologies. It is
not recommended to repeat same paths or implementation models. However, it is valuable
to consider the insights gained to customize an agency’s own path.
• Encourage top management to adopt EA on a strategic level and as early as possible
• Review the organizational structure, change management practices and tools used in the initial foundation phase
• The “value-driven-approach” followed by NCEI can inspire the EA Program design and implementation to allow government agencies to customize their journey based on urgent needs
and priorities instead of enforcing only one path of implementation
• Align EA activities with organizational strategy and urgent needs
• Concentrate on EA governance, awareness sessions, capacity building and retention of skilled
EA professionals very seriously.
48
Enterprise Architecture in Government
5.5 Summary of the local case studies
The table below provides a concise comparison of key characteristics and aspects of the local
case studies:
Name of
Agency /
Measurement
Starting of EA
Adoption
Situation
before
introducing EA
NIC
MoE-NCEI
MoE-HE
Qiyas
2007
2011
2013
2013
1. Lack of agency-wide view to
1. Lack of agency-wide view to 1. No organizationalgovern projects (both business
govern projects (both busiwide view of services,
& IT) and resources
ness & IT) and resources
applications, business
processes, data and
2. Duplicated investments espe- 2. Duplicated investments
IT infrastructure that
cially in IT
especially in IT
affect strategic decision
making
3. Operational difficulties due
3. Complex business and IT
to abundance of non-stanlandscapes
2. High IT operational costs
dardized infrastructure and
technologies
3. Operational complexity
1. Lack of governance and
oversight
1. Business and IT alignment
2. Agency-wide integration
EA Benefits
3. Informed decision making
4. Technology standardization
5. Inability to meet demands
1. Business and IT alignment
2. Business and IT alignment
2. Increasing customers’
satisfaction
2. IT investments management
3. Holistic connected view
3. Cost reduction
3. Informed decision making
and project governance
1. Top management
2. Open communication culture
2. Seminars, workshops,
trainings
4. EA training
4. Increasing costs
1. Reduced IT operations
costs
1. Top management support
3. Stakeholder expectations
management
3. Silo applications and
operational complexity
1. Enabler for IT Strategy
Implementation
4. Improved governance
4. Comprehensive, up-to-date
organization view
support
practices
2. IT driving projects
instead of business
------------------
1. Top management support
2. Stakeholder management
3. Capability of EA team
3. Qualified EA team and
4. EA Meta-Model
4. EA governance
Challenges
1. Weak support from operational departments
1. MoE senior management
participation
1. No official sponsorship
of EA
1. The lack of existing upto-date documentation
2. Information sharing and dissemination
2. Limited scope of EA,
2. Scarcity of skilled EA
team members
2. limited resources dedicated to the EA activities
3. EA standard compliance
3. Finding EA specialists
4. Availability of quality data
3. Resolving the conflicts
between the current EA
practices and on-going
projects
Table 5
‎ .1: Summary of local case studies
47
Enterprise Architecture in Government
A Chronological order of EA activities, implementation phases, and an overview of key elements
are given in the appendix.
5.4.3 Benefits, challenges and remedies
The EA journey at Qiyas led to the following benefits:
• Business and IT alignment
• Better management of IT investment
• Cost reduction
• Improved governance
All EA projects would face challenges and hurdles. At Qiyas, were the follow:
• The lack of existing up-to-date documentation
• limited resources dedicated to the EA activities
• Resolving the conflicts between the current EA practices and on-going projects. Those projects have been creating deliverables, which are not aligned with the established EA standards.
Qiyas has applied some Support Practices to mitigate the risks and raise the chance for
a successful journey.
• Top management support
• Stakeholder management
• Qualified EA team and
• EA governance
46
Enterprise Architecture in Government
Planning & Migration (2014)
At this phase, a gap analysis between As-Is and To-Be architecture has been performed. A transition plan has been developed for a gradual realization of the target architecture. It included a
risk mitigation plan and transition architectures.
Implementation & Governance (2014)
At this phase, governance practices have been defined and the implementation started. Wellknown governance frameworks, and change management practices were surveyed for the purpose of managing and governing Qiyas’ transition architectures. Then, these frameworks and
practices were put in action during the transformation to govern and monitor the actual implementation of the transition projects.
The graphic below presents the EA Journey of Qiyas:
Figure 5
‎ .6: Qiyas EA Journey
45
Enterprise Architecture in Government
5.4 National Center for Assessment
In the year 2001, the National Center for Assessment (Qiyas) was established as an educational
institution solely specializing in educational measurement. Qiyas mission is “To provide comprehensive and integrated solutions that scientifically measure and evaluate knowledge, skills
and aptitude with the purpose of achieving fairness, maintaining quality and satisfying development needs”.
5.4.1 The situation before introducing EA
Before adopting EA, the situation at Qiyas was characterized by the following facts:
• Lack of governance and oversight
• IT driving projects instead of business
• Silo applications and operational complexity
• Increasing costs
• Inability to meet demands, requirements and expectations due to the above
EA has been identified to be the solution and the journey into EA based transformation was
kicked off.
5.4.2 EA Journey
The EA Journey of Qiyas went through the following phases and stages:
Foundation (2013)
1.
EA Set-up: at this stage Definition of a team structure, base EA framework selection, architecture vision, a high level plan, and risk assessment have been accomplished. An assessment exercise of the EA engagement has been also conducted.
2.
As-Is documentation: An As-Is documentation has been performed for the business, data,
applications and technology architecture.
3. EA Target Architecture: At this stage, target architectures (business, data, technology,
applications, and security) have been created. The target business architecture focuses on business process improvement. The data architecture focused on data integrity
and sharing. The technology architecture aimed for better scalability. The application architecture targeted better alignment with the business. Finally, the security architecture
addressed potential security threats from all EA layers. A Qiyas’ SOA reference architecture
has been defined.
44
Enterprise Architecture in Government
Naturally, there has been a number of challenges starting from initial EA foundation activities.
The most critical two are:
• Lack of direct sponsorship: although top management understands and supports the initiative, there is no direct involvement. This led to limitation in execution.
• Scarce skilled resources: It was not easy to build an EA team who is qualitatively and quantitatively well equipped to execute the EA roadmap.
43
Enterprise Architecture in Government
The graphic below provides a visual summary of the EA journey:
Figure 5
‎ .5: Higher Education EA Journey
A Chronological order of EA activities, implementation phases, and an overview of key
elements are given in the appendix.
5.3.3 Benefits, challenges and remedies
The journey of EA has gained some benefits that can be identified:
• Increased customer satisfaction
• Reduced IT operations costs
• Availability of a holistic connected view
42
Enterprise Architecture in Government
Further, the IT operational costs and complexity of Safeer Program became overwhelming. A
fundamental solution was needed.
To summarize the situation before introducing EA was characterized by:
• Very fast growing demand to the launch of Safeer program
• No organizational-wide view of services, applications, business processes, data and IT infrastructure that affect strategic decision making
• Overwhelming complexity and cost of IT operations
5.3.2 EA Journey
The EA Journey of MOE-HE started in 2013 and divided into the following phases:
EA Foundation (2013-2014):
The foundation phase was concerned with building EA capability. It included a number of activities
such as the set-up of an EA team, definition of EA scope, objectives and establishing EA principles.
Interestingly, EA team used the enterprise context approach developed by Gartner to aid in understating and articulating Safeer strategy and contexts. Additionally a maturity assessment has
been conducted to identify MOE-HE readiness to adopt EA.
In 2014 the focus of the EA committee shifted to the establishment of governance practices,
integration with PMO, refining EA principles. Moreover, an EA framework and methodology
have been selected.
EA Implementation – Part I (2014):
The first phase of EA implementation within MOE-HE addressed primarily the most disturbing
pain. IT operations of Safeer program has been redesigned and automated with the objective of
reducing complexity, reducing the costs of IT operations and increasing customer satisfaction.
EA Implementation – Part II (2015):
At this phase, a Service-oriented architecture has been implemented in order to allow for agility and flexibility. This initiative was linked to the strategic goal of “Reducing time to market by
improved agility”.
41
Enterprise Architecture in Government
5.3 Ministry of Education- (Higher Education)
The General Department of Information Technology (IT) in the Ministry of Education- Higher
Education (MoE-HE) is the subject of interest in this case. The IT department is chiefly responsible for enabling the business of the MoE-HE in providing reliable and efficient technology
solutions and services. The IT department supports an effective delivery of MoE-HE e-services
and the automation of business processes. This department is also responsible for information
governance, IT infrastructure management, system operations monitoring and compliance with
national standards.
The IT department has a strategic vision of enabling the businesses in MoE-HE to achieve its
goals and objectives to build a knowledge-based society, and providing sufficient management
and IT support.
5.3.1 The situation before introducing EA
With the commencement of King Abdullah bin Abdulaziz scholarship program, the number of
Saudi students in overseas has increased. As a result, MoE-HE has launched a program called
“Safeer” in 2008. This program is a response to the massive growth of services required to
communicate with the overseas students, in order to facilitate their studies overseas, and to
monitor their progress.
Safeer Program links MoE-HE and all Saudi cultural missions around globe in one portal, providing better speed of communication with Saudi students outside KSA. Safeer offers more than
230 interconnected e-services to improve the educational and administrative needs for Saudi
students overseas. Safeer also assists culture mission staff to manage and complete their tasks
by providing data on needy students, universities and courses.
Over time, the number of services, processes and applications within Safeer program had massively increased. The continuous requirements or demands for new services and IT applications
were not well managed. There was no organizational-wide view and insufficient information for
important strategic decision making that could lead to better governance of the Safeer program.
40
Enterprise Architecture in Government
5.2.4 Case Study analysis and relevant insights
There are some insights to be learned as follows:
• The “value-driven approach” to EA is very practical and helps to align between EA practices
and compelling organizational needs and strategic direction.
• NCEI case suggests firmly avoiding establishing EA under the umbrella of IT, as this limits its
impact and value to the organization.
• The EA tool is key means to have Informed decision making and comprehensive and up-todate organizational view.
39
Enterprise Architecture in Government
The EA Journey at NCEI faced a number of challenges, which can be grouped in two main categories:
Organizational challenges: Although there is support from the NCEI’s senior management for
EA activities, there is limited involvement of the MoE senior management. Hence, the enforcement of EA practices and the resolution of conflicts -that emerged along the way- was very
challenging
EA specific challenges: Establishing EA under the IT raised some limitation in execution. Further, there was a shortage of EA specialists and difficulties in obtaining accurate and up-to-date
data from different stakeholders.
NCEI has applied some Support Practices to mitigate the risks and raise the chance for a
successful journey.
• Engagement of senior management in governance committee.
• Seminars, workshops, trainings and personal meetings.
• Employment of Enterprise Architecture experts and certification of employees in EA.
• A solid and flexible meta-model has facilitated the application and is helpful to broaden the
acceptance among various stakeholders.
Figure 5
‎ .4: Support Practices applied in NCEI EA
38
Enterprise Architecture in Government
A summary of the NCEI EA journey is illustrated in the graphic below:
Figure 5
‎ .3: NCEI EA Journey
A Chronological order of EA activities, implementation phases, and an overview of key elements
are given in the appendix.
5.2.3 Benefits, challenges and remedies
Despite its short history, EA at NCEI has achieved interesting benefits. Below a summary of the
most important ones:
• EA is enabling the implementation of the IT strategy
• Alignment of business and IT
• Informed decision making and IT project governance
• Comprehensive and up-to-date organizational view
37
Enterprise Architecture in Government
In order to overcome the challenges above, the National Center for Education Information (NCEI)
has embarked on the EA journey presented below.
5.2.2 EA Journey
The EA journey of NCEI started in 2011 and can be divided in three main phases:
EA Foundation (2011-2012):
In this phase, the NCEI defined a structure for the team that will be charged with EA design and
implementation. Further, it has developed EA principles and a To-Be architecture in line with
the 5 years IT strategy (2011-2015). The NCEI’s EA team adopted an EA implementation approach called “value-driven approach” where they focus on the development of the target EA
(To-Be) that is driven by their businesses and IT strategies. A value-driven EA simply implies that
the EA development focuses on performing EA activities that are beneficial for the organization,
delivering value to stakeholders and avoiding unnecessary overheads. Further, EA governance
practices have been established and integrated with PMO; and EA services have been defined.
EA Implementation (2013-2014):
2013 was characterized by the start of EA implementation. IT projects have been at this point
evaluated based on EA practices and in alignment with future state architecture. The implementation of an EA tool has become a necessity. Relevant data has been cleansed and imported
into the selected EA tool. In addition, different views have been published on the EA portal. The
need for training has been assessed and evaluated.
EA Maintenance (2015 onward):
At this phase, the focus was shifted to continuous update of the EA repository. It has
become a valuable source of information providing important overviews and reports
that support efficient decision-making and IT Business Alignment. Further, NCEI-wide
standards have been identified and defined continuously. All projects and applications
were evaluated based on their compliance with EA principles and To-Be architecture.
36
Enterprise Architecture in Government
5. 2 Ministry of Education - The National Center for
Education Information
The National Center for Education Information (NCEI) is part of the Ministry of Education
(MOE). The NCEI is responsible for supporting MOE’s goals by providing electronic services
and the automation of its operations. The EA journey of NCEI is worth studying since has taken
another approach to EA.
5.2.1 The situation before introducing EA
The situation before introducing EA at the NCEI was very challenging. A number of problems
and issues hindered the straightforward development of IT in line with business objectives and
ministry strategies. Those problems and challenges can be grouped in three main categories:
• Lack of governance: It was not possible to review IT projects and decide upon their value for
the business and strategic goals. As a result, a number of silos emerged that created unnecessary complexity and inefficiency.
• Requirements Overlap: The high and continuous demand from different departments and
sectors for IT solutions was overwhelming. It was very difficult to prioritize or identify commonalities. Duplicated investments were made to create similar functionalities and solutions.
• Complexity of IT Operations: Both business environment and IT landscape were complex.
With every new system, the complexity grows exponentially. It was very difficult to streamline
and organize these landscapes that caused other organizational difficulties such as ineffective
communication, lack of transparency and productivity.
35
Enterprise Architecture in Government
Figure 5
‎ .2: Support Practices applied in NIC EA
5.1.4 Case Study analysis and relevant insights
Looking carefully at the NIC EA case shows that interesting results have been achieved leads to
the following findings and insights:
• IT Business alignment is a practical goal that can be realized.
• The application of well thought stakeholder engagement practices is crucial to the success of
major initiatives like an EA Program
34
Enterprise Architecture in Government
5.1.3 Benefits, challenges and remedies
The EA journey of NIC was worthwhile. It has led to the following benefits:
• Business IT alignment
• Agency-wide integration
• Informed decision making
• Technology standardization
Nevertheless, NIC has faced a number of challenges. They can be grouped in two main categories:
Organizational challenges: The EA team had no enough information of the existing applications
and IT systems. EA models can be only as good as the information collected from the operational departments.
EA specific challenges: although the EA framework has defined practices to be applied when
IT projects are being implemented, it is very challenging to get these practices used. IT project
managers used to apply different standards. Getting them to comply with EA requirements
keeps a challenge.
In order to overcome those challenges, NIC made use of well-selected practices:
1. EA awareness sessions and workshops to the top management and other stakeholders
2. Open communication culture was very helpful in creating synergies and allowing for efficient
data collection and sharing
3. Careful attention to the variety of expectations coming from different stakeholders. NIC EA
team tailored reports to the specific needs of different stakeholder groups
4. Continuous training and capacity building
33
Enterprise Architecture in Government
The graphic below summarizes NIC EA journey:
Figure 5
‎ .1: NIC EA Journey
A Chronological order of EA activities, implementation phases, and an overview of key elements
are given in the appendix.
32
Enterprise Architecture in Government
In 2009, a project was initiated, TOGAF has been selected as the basis for EA work, and EA processes have been defined. In particular, a touch-points framework was developed illustrating
the connections between EA, PMO, ITIL, Strategy Management and SDLC.
Phase 2: EA Implementation (2012-2013)
The second phase started in 2012 with the deployment of the NIC-EA framework. Further the
As-Is state has been captured in the selected EA tool. Awareness sessions have been conducted
and reports have been compiled and distributed to relevant stakeholders in NIC in order to
showcase EA value and motivate for more engagement.
After gaining first insights from the EA framework deployment as well as the As-Is documentation, NIC EA team embarked on the development of the To-Be architecture and engaged in NIC
strategy development for NIC. In addition, a road map of several key projects and initiatives
were proposed to address the gap between the As-Is and the To-Be architectures.
Phase 3: Standardization & Maturity (2014 -2015)
At this phase, the standardization and maturity assessment began including activities such as
the development of a Technical Reference Model to standardize technologies across NIC. On
the organizational level, an Enterprise Architecture Review Board has been established to fulfill
consistency and governance. Periodic maturity assessment has been introduced. The overall
score has moved from 2.5 to 3.2 between 2014 and 2016.
31
Enterprise Architecture in Government
5. Local EA Case Studies
5.1 The National Information Center at MOI
The National Information Center (NIC) is the technical arm of Ministry of interior (MOI) as the
information technology service provider for all MOI sectors. The NIC Mission is” To provide
pioneering IT solutions and services for the ministry of interior, in order to protect the citizen’s
security and facilitate providing smart services to citizens, residents, and visitors”.
Further, NIC was one of the early adopters of EA in the Saudi government. Therefore, its journey
is worth studying and is very valuable for government agencies who are currently embarking
on EA implementation.
5.1.1 The situation before introducing EA
Due to the overwhelming demand to NIC services, the IT landscape grew in a speedy and systems
were designed and implemented independent way. Numerous silos have been established. A
wide diversity of applications, systems, processes, infrastructures and procedures needed to be
operated and maintained simultaneously. IT operations became challenging especially without
policies and standards.
The complexity of the IT landscape led increasingly to interoperability, integration, management, performance and scalability issues.
IT investments were duplicated due to the lack of an organizational overview. Therefore, governance of business and IT projects / resources was not possible.
NIC was seriously looking for a solution; EA seemed to promise the remedy for all those problems.
5.1.2 EA Journey
The NIC EA journey started in 2007 by establishing an EA office. It can be divided in three main phases:
Phase 1: EA Establishment (2007-2011)
In 2007, after NIC’s management buy-in, a formal EA office was established. This was followed
by the data collection exercise on As-Is information such as existing applications information,
data entities and infrastructure systems. After NIC’s management started to better understanding the value of EA, the EA office was elevated to be a department in 2008.
30
Enterprise Architecture in Government
4.4 Implications from International Case Studies
The ultimate goal of studying those cases is to avoid re-inventing the wheel and repeating potential mistakes. Therefore, the following aspects should be well considered throughout EA
design and implementation in the Kingdom of Saudi Arabia:
• Involvement of Ministers, Vice Ministers and Director Generals at an early stage of EA Program design.
• Ensuring training and enablement in order to build the necessary capacities to implement EA
on ministry/agency level.
• Preparing a well thought EA Law and ensuring its proper implementation.
• Linking the EA Program and agencies initiatives to the vision 2030،
• Focusing on value addition, practicability and results more than comprehensiveness of scope
and rigor of methodology
29
Enterprise Architecture in Government
4.3 Summary of the International Case Studies
The table below provides a comparative overview of key aspects and characteristics of the
National EA Journeys of South Korea and New Zealand:
Country Name /
Measurement
South Korea
New Zealand
EA Scope
National Government-wide
National Government-wide
Starting of NEA
Adoption
2003
2001
1. Improved IT investments by prevention
of duplicated IT investments
1. Integrated-coherent planning and development resulting in alignment of government
agency’s business plans, investment plans,
and strategic plans with the GEA-NZ
NEA Benefits
Implementation
support practices
2. Reduced operational costs and fees
through sharing and integrating resources
2. Reduced costs, risks and duplicated efforts
3. Improved integrated services and processes for citizens, businesses
3. Facilitated system-wide transformation as
well as a means for identifying new potential
shared capabilities
1. Clear NEA objectives
1. Top government support
2. Top management support
2. Responsible Organization
3. EA experts
3. Laws and guidelines
4. Responsible Organization
4. Diverse GEA Models
5. NEA System
6. Laws for NEA adoption and guidelines
7. Diverse NEA Models
1. Lack of EA experts
Challenges
1. Developing the various standards for interoperability for whole-of-government that can be
accepted and used by all government agencies
2. Time and effort required to ensure government agencies’ plans and executions
are aligned with national plans and EA
2. The lack of skilled team development in agencies hinders EA adoption and implementation
3. The need for constant and regular communication and change management at various government agencies all over NZ
Table ‎4.1: Summary of international case studies
28
Enterprise Architecture in Government
4.2.2 Lessons learned
The New Zealand GEA case contains some valuable lessons. Here are the most important ones:
• NZ GEA Journey confirms the importance of agility, responsiveness and steady update of the
GEA framework until it reaches a mature stage
• It also confirms the importance of top management support for successful GEA implementation.
• It highlights the importance of a step-wise approach towards GEA. This enables entities to
absorb EA objectives and consequences in a good pace.
• It is not always good to control all EA artifacts from one central level. Decentralization should
not be sacrificed in favor of centralized IT control. A good balance between centralization and
decentralization pays off.
• It is possible to realize Strategic alignment between business objectives and ICT. Unlike
the Korean journey, which has been more successful on IT asset management, the NZ GEA
Program moved from systems integration to horizontal integration to vertical alignment
between business and IT.
27
Enterprise Architecture in Government
Phase 2: Whole-of-Government Focus
GEA-NZ v2.0 was an improved and updated version that has inherited from previous versions of
GEA-NZ and the e-GIF. It addressed the aims of the NZ government strategy. The framework was
oriented towards classifying and describing common capabilities across the whole government.
The GEA-NZ v2.0 was developed to provide a common language and a classification framework
to identify and describe ICT assets, business processes, and services that are common across
All-of-Government. The primary purpose of the GEA-NZ was to inform and guide the development of government agencies’ business processes and ICT assets so that they can more efficiently realize the government’s objectives.
Phase 3: ICT Business Alignment Focus
GEA NZ v3.0 was an improved version of the previous one. The GEA-NZ v3.0 Framework was a
significant update that supports the delivery of the outcomes defined in the “Government ICT
Strategy and Action Plan 2017”. It shifted GEA-NZ focus to thoroughly emphasize business architecture, data and information tiers. GEA NZ v3.0 highlighted the aspects related to business,
data and information architectures to ensure that are effectively addressed. Similarly, it is better
placed to deal with the concerns of interoperability, raised security and privacy concerns, and
information reuse and sharing. Through this framework, more attention is given to the business
architecture to ensure that ICT is better aligned with business objectives in order to improve
their services delivery.
The framework also enables efficient and effective system transformation across government
and facilitates customer-oriented sharing of services and information. The framework encompasses business artifacts that are useful during the assessment of different architectural
aspects. These artifacts include business, information, data and technology assets, and their
categorization taxonomies. The framework also provides benchmark patterns and reference
models that are essential for consistent collaboration and sharing between agencies involved in
the public services delivery.
26
Enterprise Architecture in Government
4.2 New Zealand
New Zealand has an interesting Government EA (GEA2), which is worth studying. It is true that New
Zealand is not as highly ranked as South Korea on the United Nations e-Government Ranking. However,
it has maintained a good position among top 20 over a long period of time. In the last ranking, it
has moved to the Top 10. In addition, the Kingdom of Saudi Arabia is aiming for a position among
the top 20 in the next 5 years. Therefore, New Zealand can be a good model that is very comparable
with the category that KSA aspires to belong to.
4.2.1 GEA Journey
Phase 1: Interoperability Focus
During this phase, the State Services (SSC3) developed the NZ e-Government Interoperability
Framework (‘the e-GIF’) and the first version of Government-NZ v1.0.
First, the e-GIF was developed to represent the Government’s policy on how government agencies should achieve electronic “interoperability”. It was an important foundation for e-government. The e-GIF is a set of policies, technical standards, and guidelines covering ways to realize
interoperability of public sector data, information, ICT, business processes and services. The
development of the e-GIF was driven by an e-Government strategy to increase the integration
of government service delivery, and to drive comprehensive improvements in public sector effectiveness and efficiency.
Second, the GEA-NZ v1.0 was developed. The GEA-NZ v1.0 included the development of the
GEA-NZ All-of-Government (AoG) reference model, the business reference model, service reference model, and technical reference model. Most of the models were based on the US Federal
Enterprise Architecture Framework (FEAF).
Then, the next version (v1.1) of GEA-NZ was an updated one to serve the New Zealand government context. The GEA-NZ was made an integral part of the e‐government strategy in 2006.
It was intended to be used as a design approach, attempting to capture the benefits of both
centralization and decentralization. By taking a whole‐of‐government approach, the GEA-NZ
facilitated the achievement of the e‐government projects.
(2) GEA and NEA represent the same concept
(3) The State Services Commission (SSC) is the central public service department of New Zealand charged with overseeing,
managing, and improving the performance of the State sector of New Zealand and its organizations
25
Enterprise Architecture in Government
A summary of the success factors of the Korean journey into NEA is illustrated below:
Figure 4
‎ .2: Critical Success Factors of Korean NEA
24
Enterprise Architecture in Government
• At this phase, all NEA related laws have been abolished and grouped by the Electronic Government Act. In addition, policies related to adoption have been replaced by policies focused
around utilization. This shows a steady interaction between policy making and NEA Practice. A
frequent and agile update of the policy was vital for proper enforcement.
• NIA and MOGAHA have reduced the initial scope of NEA monitoring to the elements that are
defined in the NEA meta-model. Other artifacts were left the agencies. This increases the level
of trust between NIA, MOGAHA and all other agencies, relieves them from a comprehensive
responsibility and keeps a space for creativity and a variety of solutions on the ministry level.
• Patience, consistent leadership commitment and dedication are highly advised to gain benefits
from the NEA.
• It is a general tendency to expect more results in less time or enlarge the scope beyond the
possible and existing capacity. Continuous review and adaptation of objectives, value and scope
are highly advised
• Despite all the efforts, efficient gains in IT asset management were possible, but not the strategic
alignment between business and IT. This might need more time, further development of the
NEA framework and even further policies.
4.1.4 Lessons learned
The case analysis in the previous section has brought up a good number of insights. The 10 most
valuable lessons are summarized as follows:
• Consistent leadership commitment, steady investment, patience and a good deal of time is
critical to realize National wide EA benefits.
• Solid policy support throughout the different phases.
• Agility, flexibility and responsiveness were key to address shortcomings and challenges along
the way
• Enablement and capacity building are important, especially when it comes to EA implementation within the agencies.
• Realistic approach to existing capacities vs. goals, objectives and scope.
• Engagement activities, governance and Risk Management were well embedded in the NEA
journey
• Utilization and tangible benefits from NEA can be highly realized once an NEA Portal is
established and government entities are continuously and properly pushing EA artifacts to
the portal
• Success of NEA does not depend on only one agency. It is a collaborative journey for the benefit of the whole government.
• A culture of openness and sharing is important for the success of NEA. South Korea defined four
guiding principles in its Smart Government Strategy, openness and sharing are two of them.
• Iterative approach is more advisable than Big-Bang approach, as it allows for more interaction, learning, adaptation and acceptance.
23
Enterprise Architecture in Government
4.1.3 Case Study analysis and relevant insights.
Analysis of the Preparation Phase:
Careful analysis of the Preparation phase shows three important insights:
• During the preparation, responsibilities to the NEA Program were divided among three authorities (Ministry of Information & Communication, Ministry of Government administration & Home Affairs, National Information Society Agency). This coalition of three authorities
proved helpful in creating results efficiently.
• Four pilot EA projects have been launched. This is was a very smart move that has helped in
gaining critical insights, identifying risk factors, developing solutions and embedding them in
the law making process. Therefore, Experimentation and Risk Management were important
guiding notions and mechanisms to the preparation phase.
• Identifying the challenges, risks, and preparing practical law are the most important successes
in this phase. Other goals including IT efficiency investment and IT resource management
were not attained. This shows that Time, patience and leadership commitment are key to
yield tangible results.
Analysis of the Adoption Phase:
• The importance of law and policy enforcement in the realization of a speedy and high
adoption rate
• The strength and good quality of the Korean policy making process (policy creation, implementation and governance). Hence crafting the NEA law should be done from highly qualified
policy experts. Further, a rigorous implementation is also needed.
• The importance of training and capacity building as an effective enablement tool for government agencies to do a proper EA implementation.
• While sharing responsibilities among three agencies was a success factor in the preparation
phase, it became a source of problems in the adoption phase. This requires careful review of
roles and responsibilities while moving from stage to another.
• Design and development of the GITAMS started after 3 years’ experience of national EA
Program. Hence, it was based on a mature and stable NEA Framework.
Analysis of the utilization Phase:
• GEAP has become a standard EA management tool. Agencies started pushing their EA information into the tool. On December 2013, the GEAP Portal has stored information about:
• 1,390 Organizations
• 18,168 Systems
• 64,517 Hardware
22
Enterprise Architecture in Government
Figure 4
‎ .1: South Korea NEA Journey
21
Enterprise Architecture in Government
agency providing expert knowledge and executing practical tasks. This new governance structure
helped to streamline the management of NEA effectively.
The NEA objective has evolved with clarity and specificity from the integrated management of
IT resources to the non-duplication of IT projects and resources from the IT planning and development stages. That means the objective of NEA was increasingly clarified as one of the most
important NEA contents.
On Dec. 2013, 116 agencies had adopted EA. The ministries achieved 3.6 level of NEA maturity.
In addition, NEA is used to eliminate duplicated information systems / projects among agencies
since agencies could share their project information together. Nevertheless, the most important achievement was that the target architecture of EA was presented at the national level
with integrated and future view for every organization.
During this phase, Government EA Portal (GEAP) completely replaced GITAMS that was developed
and used in the adoption phase. Instead of registering all final deliverables during the adoption
phase, GEAP allows to register only part of deliverables depending on the topics of NEA. Moreover,
for organizations that did not implemented EA, it allowed them to check and utilize information from
GEAP. In Dec. 2013, GEAP came to have information about 1,390 organizations with 18,168 information systems and 64,517 hardware. In addition, GEAP was interconnected with National Consolidated
Data Center’s central systems which had stored full information of IT resources from legacy systems.
Challenges of the utilization phase
Nevertheless, some limitations still existed. First, even though the target IT architecture was
presented at the national government level based on national EA scheme, informatization of
many e-government projects faced difficulty to capture this target model with full consideration. One exception was the National statistics systems in Statistics Korea1, which fully considered the target EA architecture at the national level. However, it was the rare case in Korea to
align with target architecture as planned.
Second, the utilization of NEA was restricted to asset management, instead of whole IT resource
management. Hence, the scope of NEA has been narrowed down from strategic level to operational level.
Third, in the same vein of the second limitation, the technical aspect of NEA is more emphasized
than the strategic application. South Korea was more focused on IT resources optimization than
strategic alignment between business and IT.
(1) Name of Korea agency
20
Enterprise Architecture in Government
NEA as a primary agency, MOGAHA was in a better position to influence the EA implementation
directly on most of government organizations due to its direct administration relationships with
other ministries. Due to the existence of two different NEA control and execution structures
in MIC and MOGAHA, coordination issue was identified as one of future tasks to be resolved.
As the second challenge was that the adoption of EA were still slow in public firms and local governments comparing with ministries. While most of ministries’ IT resources were
managed and operated by their public firms there were no clear guidelines provided for
the implementation of EA from the ministries. In particular, as for severe duplication of IT
investment was prevalent, NEA still failed to provide good guidelines to improve this chronic
situation.
While implementing EA, one of difficulties that NIA faced was that most of deliverables produced
by different agencies became identical because they simply followed the National standard of
EA Meta Model (ITA Product Meta Model Descriptions) resulting in identical deliverables. For
this reason, it was difficult for an individual agency to find organization-specific problems and to
implement its own EA solutions.
The EA objective was still the same as defined in the preparation, i.e. in terms of integrated
management and IT resources sharing. However, its ultimate goal was difficult to achieve
during this period since the dissemination was the top priority of the NEA projects.
Utilization Phase (2009-2014)
The utilization phase refers to the time from the end of adoption period to 2014. During this
phase, there have been many changes in terms of scope and fundamental understandings of EA.
Most of NEA-related laws and rules were abolished and integrated into the Electronic Government
Act. Many previous policies and announcements that focused on the adoption of EA were
shifted to the utilization and management of EA. Above all, EA began to be managed at the
national level with an integrated view of resource management. One of the important changes in the announcement of national government EA meta model was that NIA and MOGAHA
began to manage only the items which really need to be managed at the national level and
otherwise individual agency began to control and manage its own deliverables without submitting all artifacts to National EA systems.
Another important change was that the responsible agencies were consolidated into one
organization. The MIC was disbanded due to government organization restructuring. This was
replaced by MOGAHA who became a major responsible agency and the NIA became a professional
19
Enterprise Architecture in Government
The second limitation was the incomplete NEA preparation. During this phase, Korean government was not fully ready to launch NEA effectively because no relevant models such as reference
models, maturity model and meta-model were fully prepared at the national government level.
For this reason, four pilot projects implemented EA based on their own individual guidelines and
policies; and not based on the common view from the national government perspectives.
Lastly, the lack of experienced experts and knowledge about EA was one of the limitations of this
phase. Even though NIA provided all required technical supports to four pilot EA project sites,
the EA people who were in charge of NEA from MOGAHA, MIC, NIA, and individual agencies did
not fully understand the importance of NEA. For this reason, each pilot project site did not adopt
and implement EA actively as much as expected that resulted in low utilization of EA systems.
Adoption Phase (2006-2008)
The adoption phase started by the time of law enactment for NEA implementation on July
2006. During this period, most of required laws and guidelines were established. IT audit was
enforced as one of important components of e-government’s subject and A Law for the Effective Implementation and Operation of Information Systems was executed for individual agency
to adopt when EA to be planned and implemented. In addition, the Evaluation Criteria for the
Assurance of Interoperability was established and announced. In 2006, every agency adopting
EA was required to follow a guideline based on ‘ITA Product Meta Model Descriptions’ for the
production of all EA deliverables to standardize outputs and to share those outputs among
agencies into a common repository.
This phase was very productive as EA was adopted by many agencies. At the central government level, 32 agencies implemented EA achieving 76% of adoption rate and 37 public firms
with 48% of adoption rate. In particular, some agencies such as Korean Postal Service, Ministry
of Land, Transport and Maritime Affairs were evaluated as successful cases by removing system
duplication problems and reutilizing servers.
Moreover, the NIA developed and provided Government IT Architecture Management Systems
(GITAMS) to all agencies. GITAMS was a standard NEA management system that allowed all
agencies to manage EA with convenience and to share common information among agencies.
Challenges of the adoption phase
There were some challenges during this phase. The first one was that the role of MIC and
MOGAHA was not clearly defined. Even though MIC was in charge of the whole execution of
18
Enterprise Architecture in Government
4.1.2 EA Journey and challenges along the way
Preparation Phase (2003-2005)
The first phase of NEA was called ‘preparation’ because only pilot projects started during this
period along with the preparation of required laws and guidelines. During this period, NEA was
included as a part of e-government projects and the required laws were studied and prepared.
The most important objective of this phase was the preparation of legal aspects with required
guidelines. NEA Framework was prepared and Technical Reference Model was developed. The
1st Version of Technical Guidelines for Information Systems Implementation and Operations was
released in order to secure the interoperability of different information systems.
In this phase, three government agencies carried out the tasks together - Ministry of Information
and Communication (MIC) as a primary agency, Ministry of Government Administration and Home
Affairs (MOGAHA) as a supporting agency, and National Information Society Agency (NIA) as an
execution agency. MIC was in charge of pilot projects and reference models, and NIA was responsible
for designing and carrying out the detailed tasks of NEA.
The technical aspects of NEA were emphasized in order to secure the interoperability among
diverse systems. Even though it was tried to manage IT resources systematically with optimized
IT investment decision, the contents were either abstract or ambiguous due to short history or
experience of EA. During this phase, 4 ministries were selected as pilot projects - MOGAHA,
MIC, Ministry of Maritime Affairs and Fisheries (MOMAF), and Public Procurement Service. Interoperability standards have been successfully established on those 4 sites. However, except
for these 4 pilot projects, it was hard either to extend the scope of EA or to develop advanced
frameworks.
Challenges of the preparation phase
There were some challenges during this phase. The primary objective of the preparation phase
was to find problems and risk factors for the future implementation of NEA. Pilot projects
should have been focused and stressed to disseminate the findings for the future projects.
However, during this phase, the technical achievements were excessively focused. Therefore,
less effort was invested with respect to how to apply the lessons to the future NEA projects. The
fundamental problem was that most people whom worked in EA had treated EA pilot projects
simply as one of many IT projects due to lack of understanding the nature of EA. EA as a new
innovative management tool failed to raise to management the chronic problems, which have
existed for a long time, such as lack of effective IT investment decision making, lack of effective
IT resource management and lack of IT project evaluations.
17
Enterprise Architecture in Government
4. International Case Studies
in National EA
4.1 South Korea
South Korea has been on the top of the United Nations e-Government Ranking from 2010 to
2014 years. Further, Korean NEA program has received the prestigious UN Public Service Award
as recognition of its special value. This major achievement was a key driver to study this successful model carefully.
4.1.1The situation before introducing NEA
South Korea started very early the computerization of its public administration. From 1978 to
the year 2000, South Korea managed to computerize its public administration thoroughly and
introduce high-speed networks to facilitate information flow between different systems and
machines. In 2001, the first major e-Government program has been launched with 11 major
initiatives. Soon, South Korea’s Government realized that the information systems landscape
in the ministries reached a degree of complexity that hinders heavily the execution of the eGovernment Program.
This situation gave birth to the Information Technology Architecture, which laid the foundation
for the National Enterprise Architecture.
In 2003, Korean government created its first national EA program as one of the key government
innovation programs. The program was created out of necessity and as a remedy of serious
problems that stop government innovation, efficiency and effectiveness.
16
Enterprise Architecture in Government
opment and execution of strategy. Enterprise architecture applies architecture principles and
practices to guide organizations through the business, information, process, and technology
changes necessary to execute their strategies. These practices utilize the various aspects of an
enterprise to identify, motivate, and achieve these changes.”
3.3 Case Study Selection
Even with definitions, it is not easy to understand EA. More interestingly, there are different
motivations or reasons to develop EAs resulting in different implementation scope. Thus, there
is a need to gather various case studies to give different insights into their implementations,
challenges and success factors. The international and local case studies were selected as follow:
1.International NEA Case Studies
The objective of international case studies is to show the national-wide EA practices that were
intended mainly to improve the national e-government outcomes. It is important to understand
the need for such national-wide EA.
South Korea was selected as it has consistently topped the United Nations’e-government index
for three consecutive assessments. It is always good to learn from the best.
New Zealand was chosen, as it has been consistent as top 10 in the United Nations’ e-government rankings over the years. In addition, as New Zealand’s approach to EA is slightly
different from South Korea, it is good to illustrate an alternative approach to national-wide
implementation.
2. Local EA Case Studies
These agencies are amongst the early government agencies who have embarked on the EA
journey. Thus, it is important to learn from them their EA objectives, challenges and benefits.
15
Enterprise Architecture in Government
3. Introduction
3.1 Study Purpose
The study is the result of intensive research of Government Enterprise Architectures journeys
internationally and locally. The case studies presented here are a good representation of diverse
starting positions, institutional settings and possible approaches.
The study should serve government agencies, which are about to start their own EA journey
with as a foresight of the upcoming journey, its difficulties, challenges, points of passage, potential risks and aspired benefits. IT should help government agencies avoid typical mistakes,
refrain from re-inventing the wheel and recognize the available options towards the final goal.
This study is composed of two parts - international case studies and local case studies. The
international case studies include National enterprise architecture (NEA) practices from South
Korea and New Zealand. The local case studies demonstrate the status of EA implementation in
the National Information Center from the Ministry of Interior (MOI-NIC), the National Center for
Education Information (MoE-NCEI), the Higher Education (MoE-HE) from the Ministry of Education, and the National Center for Assessment (Qiyas).
3.2 EA Defined
To give a better understanding of EA, two definitions are listed below:
2. From Gartner
“Enterprise Architecture is a discipline for proactively and holistically for leading enterprise (i.e.
government) to responses to disruptive forces by identifying and analyzing the execution of
change toward desired business vision and outcomes. EA delivers value by presenting business
and IT leaders with signature-ready recommendations for adjusting policies and projects to
achieve target business outcomes that capitalize on relevant business disruptions.”
2. From The Federation of Enterprise Architecture Professional Organizations (FEAPO)
“Enterprise architecture is a well-defined practice for conducting enterprise analysis, design,
planning, and implementation, using a holistic approach at all times, for the successful devel-
14
Enterprise Architecture in Government
The purpose of this study is to highlight the enterprise architecture (EA) implementations, so
that government agencies in the Kingdom of Saudi Arabia (KSA) can learn and develop their
very own EA. It will describe South Korea and New Zealand cases in using National enterprise
architecture (NEA) for their government-wide strategic goals, and four local case studies for
Saudi government agencies who have implemented EA for important outcomes.
For South Korea and New Zealand case studies, it is evident that EA has played a key role in
transforming their e-government vision into a reality. These two countries have been ranked
consistently among the top nations in e-government. The realized benefits for two countries are
business and IT alignment, cost-reduction, consolidation of common capabilities, and interoperability cross government agencies.
The study will also provide the status of EA journey in the National Information Center from
the Ministry of Interior (MOI-NIC), the National Center for Education Information (MoE-NCEI),
the Higher Education (MoE-HE) from the Ministry of Education, and the National Center for Assessment (Qiyas). Although they have started their EA journeys with different scopes, goals and
expectations, there were common benefits gained such as technology standardization, reduced
IT operations costs, increasing customers’ satisfaction. These benefits would have not been
possible without EA.
EA is an effective enabler for government agencies to improve their performance constantly.
The lessons learnt from these case studies can inspire and motivate other government agencies
to embark on their EA journeys. When all government agencies transform and progress especially through EA, the overall performance of KSA government will significantly improve to fulfill
Saudi vision 2030 including, achieving the top 5 in the United Nations’ e-government rankings.
13
Enterprise Architecture in Government
2. Executive Summary
Governments all over the world have to provide efficient services to their public and to other
stakeholders. No longer are governments merely acting as bureaucratic authorities in their respective countries. Citizens, residents, businesses and tourists are now demanding faster, integrated services and information from the governments. With advanced technologies, political
pressures, economic changes and social demands, governments have to be agile and react to
these constant changes.
Indeed, the steady and speedy changes are making our decision-making environment more and
more volatile, complex and ambiguous. Old techniques and methods that have been efficient
and effective in resolving problems in the past prove to be insufficient in front of new problems
and challenges. As they rightly say, old keys do not open new doors. Problems and challenges
are multi-faceted, multi-dimensional and cross-sectorial. They are holistic and require a holistic
paradigm, holistic view and holistic solutions.
This is why the paradigm of whole-of-government has gained major attention from leading
governments around the world. They designed advanced transformation strategies to implement this new paradigm. A well-architected and properly integrated government has become
a necessity not merely an option. Enterprise Architecture has been recognized as a key enabler
to achieve this important goal. It promises horizontal and vertical alignment of the government
and its multiple layers:
• Vertical alignment: From strategic goals, over business services to applications, data and infrastructure.
• Horizontal alignment: Interoperability between government systems and processes as well
sectorial view.
With a solid architecture, proper consolidation and strong alignment, government becomes
more and more:
• Agile and responsive to changes in political, economic, social, local, and international conditions.
• Effective in the use of resources and investments.
• Successful in creating and implementing advanced and future-oriented policies.
12
Enterprise Architecture in Government
1. Acknowledgement
With sincere appreciation, Yesser acknowledges the following individuals and government
agencies who have thankfully participated in providing the acquired information for this study:
1. Individuals
Yesser worked with two members from the academia sector, with EA expertise and experiences:
a. Dr. Ayed Alwadain (Assistant Professor at the Department of Information System – Computer
Science - King Saud University - Riyadh)
b. Dr. Kichan Nam (Professor at the college of Business Administration - Al Yamamah University - Riyadh).
2. Agencies
Local case studies information used in this study were sourced from the following Saudi government agencies:
a. The National Information Center (NIC) - Ministry of Interior
b. Ministry of Education (MoE)
c. National Center for Assessment (Qiyas)
11
Enterprise Architecture in Government
Table of Abbreviations
10
Acronym
Full term
AoG
All-of-Government
ARM
Application Reference Model
BRM
Business Reference Model
BVIT
Business Value of IT
DRM
Data Reference Model
EA
Enterprise Architecture
e-GIF
Electronic Government Interoperability Framework
GEAP
Government Enterprise Architecture Portal
GITAMS
Government ITA Management System
ITA
Information Technology Architecture
FEAF
Federal Enterprise Architecture Framework
KSA
Kingdom of Saudi Arabia
MIC
Ministry of Communication
MOE-HE
Ministry of Education – Higher Education
MOGAHA
Ministry of Government Administration and Home Affairs
MOI
Ministry of Interior
MOMAF
Ministry of Maritime Affairs and Fisheries
NCEI
National Center of Education information
NEA
National Enterprise Architecture
NIA
National Information Society Agency
NZ
New Zealand
TRM
Technical Reference Model
FEAPO
The Federation of Enterprise Architecture Professional Organizations
Enterprise Architecture in Government
Table 4
‎ .1: Summary of international case studies
28
Table 5
‎ .1: Summary of local case studies47
Table 7
‎ .1: NEA preparation phase
50
Table 7
‎ .2: NEA adoption phase
51
Table 7
‎ .3: NEA utilization phase
52
Table 7
‎ .4: Key elements of New Zealand GEA
53
Table 7
‎ .5: Phases and activities of NIC EA journey
60
Table 7
‎ .6: Key elements of NIC EA
61
Table 7
‎ .7: Phases and activities of NCEI EA journey
65
Table 7
‎ .8: Key elements of NCEI EA
68
Table 7
‎ .9: Phases and activities of MOE-HE EA journey
69
Table 7
‎ .10: Key elements of MOE-HE EA
71
Table 7
‎ .11: Phases and activities of Qiyas EA journey
73
Table 7
‎ .12: Key elements of Qiyas EA
75
9
List of
Tables
Enterprise Architecture in Government
141
Enterprise Architecture in Government
Figure ‎4.1: South Korea NEA Journey
21
Figure ‎4.2: Critical Success Factors of Korean NEA
24
Figure ‎5.1: NIC EA Journey
32
Figure ‎5.2: Support Practices applied in NIC EA
34
Figure ‎5.3: NCEI EA Journey
37
Figure ‎5.4: Support Practices applied in NCEI EA38
Figure ‎5.5: Higher Education EA Journey42
Figure ‎5.6: Qiyas EA Journey
45
Figure 6.1: Summary of insights gained from six case studies
49
7
List of
Figures
Enterprise Architecture in Government
143
Enterprise Architecture in Government
5.3. Ministry of Education-(Higher Education)
40
5.3.1. The situation before introducing EA
40
5.3.2. EA Journey
41
5.3.3. Benefits, challenges and remedies
42
5.4. National Center for Assessment
44
5.4.1. The situation before introducing EA
44
5.4.2. EA Journey
44
5.4.3. Benefits, challenges and remedies
46
5.5. Summary of the local Case Studies47
5.6. Implications from the local Case Studies48
6. Summary of critical insights from all 6 case studies
49
7. Appendix
50
5
Enterprise Architecture in Government
4
1. Acknowledgement
11
2. Executive Summary
12
3. Introduction
14
3.1. Study Purpose
14
3.2. EA Defined
14
3.3. Case Study Selection
14
4. International Case Studies in National EA
16
4.1. South Korea
16
4.1.1. The situation before introducing NEA
16
4.1.2. National EA Journey and challenges along the way
17
4.1.3. Case Study analysis and relevant insights
22
4.1.4. Lessons learned
23
4.2. New Zealand
25
4.2.1. GEA Journey
25
4.2.2. Lessons learned
27
4.3. Summary of the International Case Studies
28
4.4. Implications from International Case Studies
29
5. Local EA Case Studies
30
5.1. The National Information Center at MOI
30
5.1.1. The situation before introducing EA
30
5.1.2. EA Journey
30
5.1.3. Benefits, challenges and remedies
33
5.1.4. Case Study analysis and relevant insights
34
5.2. Ministry of Education -The National Center for Education Information
35
5.2.1. The situation before introducing EA
35
5.2.2. EA Journey
36
5.2.3. Benefits, challenges and remedies
37
5.2.4. Case Study analysis and relevant insights
39
Table of
Contents
Enterprise Architecture in Government
146
Enterprise Architecture in Government
147
Enterprise Architecture
in Government:
International and Local Case Studies