PONTIFICIA UNIVERSIDAD CATÓLICA DEL PERÚ
ESCUELA DE POSGRADO
Business Consulting de la Compañía Nacional de Chocolates de Perú S.A.
TESIS PARA OBTENER EL GRADO DE MAGÍSTER EN
ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA DE EMPRESAS OTORGADO
POR LA PONTIFICIA UNIVERSIDAD CATÓLICA DEL PERÚ
PRESENTADA POR
Juan Carlos Camacho Falla, DNI: 40284383
Oliver Bevel, Chipana Calderón, DNI: 42103751
Lilly, Liñán Coya, DNI: 07211935
Mercedes Rita, Oscco Rivas, DNI: 09431927
ASESOR
Dr. Iván Manuel De La Vega Hernández, C.E 001524411
ORCID 0000-0002-8554-0510
JURADO
Igor Leopoldo, Loza Geldres
Luciano, Barcellos De Paula
Iván Manuel, De La Vega Hernández
Surco, abril de 2022
Agradecimientos
El presente trabajo es fruto del esfuerzo, enseñanza y consejos de muchas personas a quienes
ahora expresamos nuestra gratitud y aprecio:
Al doctor y asesor de tesis, Iván de la Vega por sus enseñanzas, motivación y exigencia
recibidas durante la elaboración del presente Business Consulting.
A todos los profesores y soporte administrativo de CENTRUM católica, por la excelente
contribución en nuestro desarrollo personal y profesional a través de los conocimientos y experiencias
compartidas.
A nuestras familias por su soporte moral y bienaventurados deseos que nos motivan a seguir
adelante en nuestro desarrollo profesional y social.
A nuestros compañeros de clases del Programa MBA CXXIII, por su gran aporte de
experiencias que han contribuido a nuestro desarrollo y aprendizaje, y por los excelentes momentos de
confraternidad que nos han permitido ganar valiosos amigos y quizá futuros socios de negocios.
Dedicatorias
A mi Madre Graciela Coya Gennó, quien me formó con buenos valores, me brindó la
educación pese a las adversidades, ejemplo de perseverancia y esfuerzo a ella con todo mi amor
le digo Gracias. A mis amados hijos Manuel y Lucas, por su comprensión y paciencia en esta
etapa, la educación y el ejemplo es el mejor legado que le dejamos a los hijos. Gracias porque
ustedes son mi mayor motivo y fuerza para superarme cada día. A Dios, por mi familia, por la
paz, la salud y la felicidad de los sueños cumplidos.
Lilly Liñán Coya
A Dios por darme la oportunidad de poder seguir creciendo profesionalmente, a mis
padres por ser un ejemplo de motivación constante, a mi esposa Ángela Ubillus por su amor y
comprensión hacia mí, a mis hijos Isabella y Juan Carlos por ser la razón de querer ser mejor
persona cada día, a todos aquellos que de alguna u otra manera han contribuido para que hoy
esté aquí, en especial al Sr. William West.
Juan C. Camacho Falla
A Dios por darme esta oportunidad de enriquecer mis conocimientos, a mi esposa
Jessica Rodríguez por ser mi fortaleza incondicional durante el proceso de maestría, a mi hijo
Dylan Chipana Rodríguez por ser mi inspiración motivo de mis objetivos trazados, a mis
padres por ser un ejemplo de vida, a mi grupo de tesis por su contribución y amistad.
Oliver Chipana
Ante todo, a Dios por permitirme seguir y culminar los estudios de Maestría, a mis
padres, por ser mi fuente de inspiración a mi esposo Norman e hijos Carmen Paola y Franco
por motivarme y apoyarme a llevar a cabo este estudio superior. No hay edad ni límites
cuando uno se propone iniciar un proyecto.
Mercedes Oscco
Resumen Ejecutivo
La Compañía Nacional de Chocolates de Perú (CNCH) del Grupo Nutresa es una
empresa dedicada a la comercialización y distribución de productos de consumo masivo
como: cocoa, modificadores de leche, chocolates, galletas, grageas, coberturas, cremas,
marshmallows, panetones, entre otros, que entró en funcionamiento a partir del 1 de febrero
de 2007. A través del business consulting efectuado se identificaron seis problemas en la
empresa, relacionados con la falta de implementación de herramientas y sistemas de
operaciones logísticas, la gestión inadecuada de almacenes, la inexistencia de una gestión del
conocimiento organizacional con uso de tecnologías de punta, el deficiente clima laboral en
el área de logística, la mala comunicación entre los miembros del área logística y el
ineficiente proceso de monitoreo de la demanda. Se determinó que la gestión inadecuada de
almacenes es el principal inconveniente por el que está atravesando la CNCH actualmente.
De igual manera, se identificó a través del Diagrama de Ishikawa que las cuatro principales
causas que originaron el problema son: (a) el exceso de stock almacenado o quiebre por falta
de stock, (b) la falta de procedimientos de las actividades logísticas y cumplimiento de los ya
existentes, (c) no se cumple con los lineamientos de la inspección integral a fin de mes y (d)
la falta de estandarización de los procesos, motivo por el cual se propuso a la aplicación del
Lean Logistics como alternativa de solución al problema hallado. Dicha opción permitirá que
el área de almacenes mejore los procesos que desarrolla y su personal se comprometa a lograr
los objetivos en el tiempo preciso. Para ello se requiere de una inversión de S/ 36,200, monto
que será asumido por la compañía y será recuperado de acuerdo a los cálculos realizados en
unos tres años, tres meses y 18 días, con un beneficio / costo de 1.27, una TIR 20%, mayor a
una tasa de descuento de 10.40%; dichos indicadores demostraron que la aplicación de la
solución es económicamente viable.
Abstract
The Compañía Nacional de Chocolates de Perú (CNCH) of Grupo Nutresa is a
company dedicated to the commercialization and distribution of mass consumption products
such as: cocoa, milk modifiers, chocolates, cookies, dragees, toppings, creams,
marshmallows, panettones, among others, which became operational as of February 1, 2007.
Through the business consulting carried out, six problems were identified in the company,
related to the lack of implementation of logistics operations tools and systems, inadequate
warehouse management, lack of organizational knowledge management with the use of stateof-the-art technologies, a poor work environment in the logistics area, poor communication
between members of the logistics area, and an inefficient demand monitoring process.
Inadequate warehouse management was determined to be the main inconvenience the CNCH
is currently experiencing. In the same way, it was identified through the Ishikawa Diagram
that the four main causes that originated the problem are: (a) the excess of stored stock or
failure due to lack of stock, (b) the lack of procedures of logistics activities and compliance
with existing ones, (c) the comprehensive inspection guidelines are not met at the end of the
month and (d) the lack of standardization of processes, which is why the application of Lean
Logistics was proposed as an alternative to solution to the problem found. This option will
allow the warehouse area to improve the processes it develops and its staff to commit to
achieving the objectives in the precise time. For this, an investment of S / 36,200 is required,
an amount that will be assumed by the company and will be recovered according to the
calculations made in about three years, three months and 18 days, with a benefit / cost of
1.27, an IRR of 20 %, higher than a discount rate of 10.40%; these indicators demonstrated
that the application of the solution is economically viable.
ii
Tabla de Contenidos
Lista de Tablas ..................................................................................................................... viii
Lista de Figuras ........................................................................................................................ x
Capítulo I: Situación General de la Organización ................................................................ 1
1.1 Presentación de la Organización ...................................................................................... 1
1.1.1 Visión, misión, valores y principios ........................................................................... 3
1.2 El Modelo de las Cinco Fuerzas de Porter ....................................................................... 4
1.2.1 Amenaza de nuevos entrantes (alta) .......................................................................... 4
1.2.2 La amenaza de los productos sustitutos (alta)........................................................... 5
1.2.3 El poder de negociación de los proveedores (medio)................................................ 5
1.2.4 El poder de los compradores (alto) ........................................................................... 6
1.2.5 La rivalidad entre competidores existentes (alta) ..................................................... 8
1.3 Análisis Externo (PESTE) .............................................................................................. 10
1.3.1 Factores políticos, gubernamentales y legales (P) .................................................. 10
1.3.2 Factores económicos y financieros (E) ................................................................... 11
1.3.3 Factores sociales, culturales y demográficos (S) .................................................... 14
1.3.4 Factores tecnológicos y científicos (T) .................................................................... 15
1.3.5 Factores ecológicos y ambientales (E) .................................................................... 17
1.3.6 Matriz de Evaluación de Factores Externos (MEFE) ............................................. 18
1.4 Análisis Interno (AMOFHIT) ........................................................................................ 19
1.4.1 Administración y gerencia (A) ................................................................................. 20
1.4.2 Marketing y ventas (M) ............................................................................................ 23
1.4.3 Operaciones, logística e infraestructura (O) ........................................................... 25
1.4.4 Área de logística y almacén ..................................................................................... 26
1.4.5 Finanzas y contabilidad (F)..................................................................................... 27
iii
1.4.6 Recursos humanos y cultura .................................................................................... 30
1.4.7 Sistema de información y comunicación ................................................................. 33
1.4.8 Tecnología, investigación y desarrollo .................................................................... 34
1.4.9 Matriz de Evaluación de Factores Internos (MEFI) ............................................... 36
1.5 Conclusiones .................................................................................................................. 38
Capítulo II: Problema Clave ................................................................................................. 39
2.1 Problemas Identificados en la Empresa.......................................................................... 39
2.1.1 Falta de implementación de herramientas y sistemas de operaciones logísticas ... 39
2.1.2 Gestión inadecuada de almacenes .......................................................................... 41
2.1.3 Inexistencia de una gestión del conocimiento organizacional con uso de
tecnologías de punta ................................................................................................ 41
2.1.4 Deficiente clima laboral en el área de logística ..................................................... 42
2.1.5 Mala comunicación entre los miembros del área logística..................................... 42
2.1.6 Ineficiente proceso de monitoreo de la demanda .................................................... 43
2.2 Problema Clave .............................................................................................................. 43
2.2.1 Sustancia .................................................................................................................. 44
2.2.2 Ubicación ................................................................................................................. 44
2.2.3 Propiedad................................................................................................................. 45
2.2.4 Magnitud .................................................................................................................. 45
2.2.5 Perspectiva de tiempo .............................................................................................. 45
2.3 Conclusiones .................................................................................................................. 45
Capítulo III: Revisión de la Literatura ................................................................................ 46
3.1 Mapa de la Literatura ..................................................................................................... 46
3.2 Revisión de la Literatura ................................................................................................ 47
3.2.1 Gestión de almacenes .............................................................................................. 47
iv
3.2.2 Flujos de mercadería (flujos internos) .................................................................... 47
3.2.3 Gestión de stock ....................................................................................................... 49
3.2.4 Estandarización de procesos ................................................................................... 49
3.2.5 Mantenimiento correctivo de equipos ..................................................................... 50
3.2.6 Lean Logistics.......................................................................................................... 50
3.2.7 Lean Manufacturing (Manufactura Esbelta)........................................................... 51
3.2.8 Mantenimiento Productivo Total (MPT) o Total Productive Maintenance (TPM) 51
3.2.9 Lean Thinking .......................................................................................................... 52
3.2.10 Siete Mudas o despilfarros .................................................................................... 52
3.2.11 Automatización / Mecanización de almacenes ...................................................... 53
3.2.12 Sostenibilidad de la cada de suministro ................................................................ 55
3.2.13 Economía circular ................................................................................................. 56
3.2.14 Mapa de flujo de valor ........................................................................................... 56
3.3 Conclusiones .................................................................................................................. 58
Capítulo IV: Análisis Cualitativo / Cuantitativo de la Empresa (Estatus Actual) .......... 59
4.1 Análisis Cualitativo ........................................................................................................ 59
4.1.1 Análisis de roles y responsabilidades del Gerente de Finanzas y Contabilidad .... 59
4.1.2 Análisis de roles y responsabilidades del Jefe de Planeamiento Integral y Negocios
Internacionales ........................................................................................................ 60
4.1.3 Análisis de roles y responsabilidades del Gerente de Operaciones........................ 61
4.1.4 Análisis de roles y responsabilidades del Gerente de Recursos Humanos ............. 62
4.1.5 Análisis de roles y responsabilidades del Gerente General .................................... 63
4.1.6 Análisis de roles y responsabilidades del Gerente de Marketing ........................... 66
4.1.7 Análisis de roles y responsabilidades del Jefe de Almacenes ................................. 68
4.1.8 Análisis de roles y responsabilidades del Jefe de Compras .................................... 69
v
4.2 Análisis Cuantitativo ...................................................................................................... 70
4.2.1 Análisis Dupont ....................................................................................................... 73
4.2.2 Análisis de rentabilidad ........................................................................................... 73
4.2.3 Ratios de liquidez .................................................................................................... 74
4.2.4 Ratios de gestión operativa ..................................................................................... 75
4.2.5 Ratios de endeudamiento ......................................................................................... 76
4.2.6 Riesgo financiero ..................................................................................................... 77
4.2.7 Evolución de las ventas últimos tres años ............................................................... 78
4.2.8 Crecimiento o decrecimiento de las ventas ............................................................. 79
4.2.9 Proyecciones del sector ........................................................................................... 81
4.2.10 Evaluación de proveedores .................................................................................... 82
4.3 Conclusiones .................................................................................................................. 83
Capítulo V: Análisis de Causa Raíz del Problema .............................................................. 85
5.1 Causas Identificadas ....................................................................................................... 86
5.1.1 Exceso de stock almacenado o quiebre por falta de stock ...................................... 86
5.1.2 Baja productividad de los colaboradores del almacén ........................................... 88
5.1.3 Falta de capacitación al personal ........................................................................... 89
5.1.4 Demoras en la ejecución de los mantenimientos correctivos ................................. 90
5.1.5 Falta de procedimientos de las actividades logísticas y cumplimiento de los ya
existentes.................................................................................................................. 90
5.1.6 No se cumple con los lineamientos de la inspección integral a fin de mes ............. 90
5.1.7 Demoras en el proceso de la devolución ................................................................. 92
5.1.8 Falta de estandarización de los procesos ............................................................... 93
5.1.9 Pérdidas de alimentos en el almacén de productos terminados y en el almacén de
materia prima .......................................................................................................... 93
vi
5.2 Principales Causas del Problema .................................................................................... 94
5.2.1 Factibilidad.............................................................................................................. 94
5.2.2 Beneficio .................................................................................................................. 94
5.2.3 Resultado ................................................................................................................. 95
5.3 Conclusiones .................................................................................................................. 96
Capítulo VI: Alternativas de Soluciones Evaluadas ........................................................... 97
6.1 Alternativas para Resolver el Problema ......................................................................... 97
6.1.1 Revisión de los procesos de gestión de almacenes .................................................. 97
6.1.2 Implementación del CPFR – pronóstico de la demanda ......................................... 98
6.1.3 Establecimiento de las funciones del operador logístico ........................................ 99
6.1.4 Balanced Scorecard............................................................................................... 100
6.1.5 Lean Logistics........................................................................................................ 101
6.2 Evaluación de Alternativas ........................................................................................... 102
6.2.1 Tiempo ................................................................................................................... 102
6.2.2 Riesgo .................................................................................................................... 103
6.2.3 Impacto directo ...................................................................................................... 103
6.2.4 Valor agregado ...................................................................................................... 104
6.3 Conclusiones ................................................................................................................ 105
Capítulo VII: Solución Propuesta ...................................................................................... 106
7.1 Fases de la Solución Propuesta .................................................................................... 106
7.1.1 Fase 1: Mapeo de flujos / actividades que añaden valor ...................................... 106
7.1.2 Fase 2: Los 7 desperdicios lean ............................................................................ 106
7.1.3 Fase 3: Nuevo flujo de proceso optimizado .......................................................... 107
7.1.4 Fase 4: Metodología Kanban ................................................................................ 108
7.1.5 Fase 5: Estandarización de hábitos (5’s de Kaizen) ............................................. 108
vii
7.2 Objetivos de la Solución Propuesta .............................................................................. 109
7.3 Inversión de la Solución Propuesta .............................................................................. 110
7.4 Conclusiones ................................................................................................................ 110
Capítulo VIII: Plan de Implementación y Factores de Éxito Clave ................................ 111
8.1 Actividades ................................................................................................................... 111
8.1.1 Actividades de la fase 1: Mapeo de flujos / actividades que añaden valor ........... 111
8.1.2 Actividades de la fase 2: Los 7 desperdicios lean ................................................. 111
8.1.3 Actividades de la fase 3: Nuevo flujo de proceso optimizado ............................... 112
8.1.4 Actividades de la fase 4: Metodología Kanban ..................................................... 112
8.1.5 Actividades de la fase 5: Estandarización de hábitos a través de las 5’s de
Kaizen……………………………………………………………………………………..113
8.2 Gráfico de Implementación de Gantt ........................................................................... 113
8.3 Factores de Éxito Clave ................................................................................................ 115
8.3.1 Habilitadores ......................................................................................................... 115
8.3.2 Riesgos................................................................................................................... 116
8.4 Conclusiones ................................................................................................................ 116
Capítulo IX: Resultados Esperados ................................................................................... 117
9.1 Resultados Esperados Cualitativos ............................................................................... 117
9.2 Resultados Esperados Cuantitativos ............................................................................. 117
9.3 Conclusiones ................................................................................................................ 121
Capítulo X: Conclusiones y Recomendaciones.................................................................. 122
10.1 Conclusiones .............................................................................................................. 122
10.2 Recomendaciones ....................................................................................................... 124
Referencias............................................................................................................................ 126
Apéndice A: Procesos de la Empresa ................................................................................. 134
viii
Lista de Tablas
Tabla 1 Lista de Proveedores……………………………………………….…………...…….7
Tabla 2 Empresas Competidoras de Golosinas…………………………….………………....9
Tabla 3 MEFE de la Compañía Nacional de Chocolates………………….………………...19
Tabla 4 Objetivos de Desarrollo Sostenible Asumidos por la CNCH……..…………………20
Tabla 5 Cambios en los Procesos (Desarrollo Sostenible)………………….……………….22
Tabla 6 Lista de Productos ………………………………………………….……………….23
Tabla 7 Marcas y Portafolios de Productos ………………………………….……………...24
Tabla 8 Inversiones en Subsidiarias…………………………………………….……...…….28
Tabla 9 Estados Financieros Separados ……………………………………….…………....29
Tabla 10 Dividendos Recibidos ………………………………………………….………..…29
Tabla 11 MEFI de la Compañía Nacional de Chocolates……………………….…………..36
Tabla 12 Matriz FODA …………………………………………………...…………………37
Tabla 13 Matriz de Complejidad versus Beneficio ……………………………….……...….44
Tabla 14 Estado de Resultados al 31 de Diciembre de 2020 …………………….……...…..70
Tabla 15 Estado de Situación Financiera al 31 de Diciembre de 2020 …………..…………71
Tabla 16 Flujo de Caja al 31 de Diciembre de 2020 ………………………………...………..72
Tabla 17 Flujo de Caja Proyectado (2022-2026) …………………………………….………72
Tabla 18 Evolución de las Ventas (2019-2021) ……………………………………….….....79
Tabla 19 Análisis de las Ventas (2019 – 2021) ………………………………………...……80
Tabla 20 Calificación Total de los Proveedores según el Puntaje Máximo …………….…..83
Tabla 21 Calificación Total de los Proveedores según el Puntaje Total ………………....…83
Tabla 22 Lista de Procedimientos Existentes…………………………………………...……91
Tabla 23 Matriz de Priorización Causa-Raíz del Problema Central ………………………..95
Tabla 24 Calificación del Tiempo como Criterio de Evaluación de las Alternativas ……...102
ix
Tabla 25 Calificación del Riesgo como Criterio de Evaluación de las Alternativas ………103
Tabla 26 Calificación del Impacto Directo como Criterio de Evaluación de las
Alternativas………………………………………………………………………….103
Tabla 27 Calificación del Valor Agregado como Criterio de Evaluación de las
Alternativas………………………………………………………………...………..104
Tabla 28 Evaluación de las Alternativas de Solución al Problema Clave Identificado.…...105
Tabla 29 Proyección de Ventas para la Compañía Nacional de Chocolates (2022 – 2025).109
Tabla 30 Inversión Estimada de la Solución Propuesta ……………………………….…..110
Tabla 31 Diagrama Gantt del Plan de Implementación de la Alternativa de Solución …....114
Tabla 32 Flujo de Caja Libre (2022 – 2026) ……………………………………………....118
Tabla 33 Indicadores Financieros de la Implementación de la Solución ………………….119
Tabla 34 Análisis de Sensibilidad ……………………………………………………...…..120
Tabla 35 Análisis de Escenarios ……………………………………………………...……120
x
Lista de Figuras
Figura 1 Cinco Fuerzas de Porter ……………………………………………………………9
Figura 2 Variación % Mensual del IPC a Nivel Nacional y Principales Ciudades (Agosto
2021) ……………………………………………………………………………....12
Figura 3 Operaciones y Logística de la Compañía Nacional de Chocolates...........................25
Figura 4 Proceso Logístico y Planeamiento Integral ……………………….……………….26
Figura 5 Estructura Organizacional …………………………………………..……………..30
Figura 6 Organigrama de la Gerencia de Desarrollo Humano y Organizacional …………..32
Figura 7 Mapa de Literatura ………………………………………………...………………46
Figura 8 Conceptos Claves de los Flujos Internos del Almacén …………………………....48
Figura 9 Mecanización o Automatización de Almacenaje ………………………………….55
Figura 10 Estructura del Flujo de Valor ……………………………………………...……..57
Figura 11 Mapa del Flujo de Valor ……………………………………………………...….57
Figura 12 Diagrama de Ishikawa del Problema Relacionado con la Gestión Inadecuada de
Almacenes de la Compañía Nacional de Chocolates ……………………….……85
Figura 13 Gestión de Almacenes …………………………...…………………………….…98
1
Capítulo I: Situación General de la Organización
En este primer capítulo se detallaron los datos más importantes de la organización,
considerando su misión, visión, valores y principios; así como el análisis de la industria a
través del modelo de las cinco fuerzas de Porter (amenaza de los nuevos entrantes, amenaza
de los productos sustitutos, poder de negociación de los proveedores, poder de los
compradores y rivalidad entre competidores existentes). Otros dos puntos que se presentaron
en este capítulo es el análisis externo efectuado usando la herramienta PESTE y el análisis
interno aplicando la herramienta el AMOFHIT; de dichos análisis surgen la Matriz de
Evaluación de Factores Externos (MEFE) y la Matriz de Evaluación de Factores Internos
(MEFI) de la Compañía Nacional de Chocolates de Perú.
1.1 Presentación de la Organización
La Compañía Nacional de Chocolates de Perú es una empresa miembro del Grupo
Nutresa y entró en funcionamiento a partir del 1 de febrero de 2007 en el Perú, fecha en que
adquirió los activos de Good Foods S.A y con ellos la marca Winter. Esta última tiene más de
40 marcas en su portafolio de productos como: cocoa, modificadores de leche, chocolates,
galletas, grageas, coberturas, cremas, marshmallows, panetones, entre otros. Además, cuenta
con vasta experiencia en la comercialización y distribución de productos de consumo masivo.
La organización posee un organigrama basado en las funciones de cada área, por lo que se
tiene una gerencia de operaciones, gerencia de finanzas, gerencia de marketing, gerencia de
desarrollo humano ocupacional, gerencia de venta y gerencia de calidad e investigación y
desarrollo (I&D). Las operaciones productivas están divididas en cuatro secciones por el tipo
de proceso y productos que se realiza como lo son: (a) chocolates, (b) dulces, (c) mogul y (d)
panificación. El área de operaciones muestra el compromiso del cumplimiento en la
producción con altos estándares de calidad, cumpliendo con los parámetros de la operación e
eliminadas pérdidas para lograr productos a precios accesibles.
2
Las marcas que comercializa la organización están presentes en la mente del
consumidor, posicionando los conceptos de cada una de ellas según el segmento donde se
resalta la emoción, sentimiento o acción con el producto que se desea generar en cada grupo
de interés. Sus productos principales son: (a) Cocoa Winter’s, (b) Olé, (c) Chin Chin y (d)
Picaras; además de que se realizan lanzamientos de nuevos productos usando estos nombres,
razón por la cual se tienen a Chin Chin crema, galleta Chin Chin, entre otros. Por ejemplo, la
línea Chin Chin está orientado a niños influenciado por la fiesta de colores, Olé Olé se
encuentra dirigido al segmento de adolescentes, y Winter’s al segmento de adultos siendo uno
de sus productos panetones. Algunos productos terminados son comercializados
internacionalmente a Chile, Colombia, Estados Unidos, Costa Rica, Japón, entre otros. De la
misma manera, es relevante destacar que se ha establecido una buena relación con los
clientes, por lo que cada año la compañía crece en 5% de la venta con respecto al año
anterior.
La Compañía Nacional de Chocolates (CNCH) busca incrementar la productividad
mejorando el desempeño de los procesos basados en la implementación de TPM,
actualización tecnología e innovación permanente, sin descuidar la calidad del producto en
todo el proceso evitando productos con defectos, reproceso o desperdicios que impactan de
manera negativa en el cumplimiento del indicador y elevan los costos de producción. En este
sentido, se puede resaltar que la Compañía Nacional de Chocolates en el Perú es una empresa
sólida que tiene el respaldo del Grupo Nutresa que es reconocida en Colombia como una de
las empresas líderes en dicho mercado y sus productos son comercializados y distribuidos a
nivel nacional e internacional. Al tener el respaldo de la casa matriz realiza alianzas
estratégicas con sus proveedores con quienes comparte programas anuales de compras de los
commodities logrando ahorros a la compañía.
3
1.1.1 Visión, misión, valores y principios
Visión. Según la Compañía Nacional de Chocolates (2021) la visión de la empresa es:
“Al 2025 lograremos nuestro objetivo en ventas, proporcionando calidad de vida al
consumidor con productos que satisfagan sus aspiraciones de bienestar, nutrición y placer”
(p.1).
Misión. De acuerdo con la Compañía Nacional de Chocolates (2021) la misión de la
empresa es:
Lograr la creciente generación de valor proporcionando calidad de vida al consumidor
y superando las expectativas del cliente con marcas conocidas y apreciadas,
innovación efectiva, servicio superior y una excelente distribución. Gestionamos
nuestras actividades con alta productividad, comprometidos con el desarrollo
sostenible, y el mejor talento humano, propiciando su progreso y un comportamiento
corporativo ejemplar (p.1).
Valores. De acuerdo con la Compañía Nacional de Chocolates (2021) los valores por
los que se rige la empresa la empresa son los siguientes:
•
Colaboración, somos jugadores de equipo.
•
Innovación, buscamos nuevas formas de hacer mejor las cosas.
•
Pasión, comprometidos de corazón y mente.
•
Confianza, generamos credibilidad.
•
Orientación al consumidor, y al cliente es nuestra razón de ser.
Principios. Según la Compañía Nacional de Chocolates (2021) los principios por los
que se rige la organización son: (a) integridad, porque se trabaja en equipo; (b) ética, porque
se trabaja de mente y corazón; (c) lealtad, porque se trabaja con orientación al cliente; y (d)
honestidad, por se trabaja para generar credibilidad.
4
1.2 El Modelo de las Cinco Fuerzas de Porter
Para poder analizar a la organización y sus competidores, es necesario aplicar el
Modelo Estratégico de las Cinco Fuerzas de Porter para establecer un marco de referencia
analítico sobre el sector competitivo de la industria donde participa la empresa examinada. Se
busca identificar a los proveedores, clientes, productos sustitutos, posibles nuevos
competidores y la rivalidad que existe entre los competidores actuales de la industria. Para
Porter (2015) la estrategia competitiva se refiere a la búsqueda de una posición favorecedora
dentro de una industria, por lo que se deben considerar cinco factores determinantes de la
rentabilidad que influyen en los precios, en los costos y la inversión de las compañías, es
decir, de los elementos de rendimiento.
1.2.1 Amenaza de nuevos entrantes (alta)
Los nuevos entrantes en el sector desean tener una participación en el mercado, donde
ejercen presión en los precios, costos, y tasas de inversión; la amenaza de nuevos entrantes
pone límites a la rentabilidad potencial de un sector. Es por ello que cuando la amenaza es
alta, las empresas establecidas deben mantener precios bajos para desalentar a los nuevos
entrantes, si la barrera de entrada es baja y los nuevos entrantes no observan represalias de los
que ya están el mercado, la amenaza de los nuevos entrantes es alta, la rentabilidad del sector
es moderada. Porter (2015) mencionó que las ventajas de entrada son elementos que
favorecen a los actores establecidos en comparación con los nuevos entrantes. De esta
manera, cuando las barreras de entrada son asequibles para los competidores, estos pueden
llegar con nuevos recursos y capacidades para apoderarse de una parte del mercado, siempre
existe el riesgo de ingreso al mercado de nuevas empresas. Las barreras que existen en el
mercado restringirán si existen nuevos entrantes o no, esto dependerá del potencial y el
análisis del mercado de los nuevos entrantes. Actualmente dentro del mercado, la Compañía
Nacional de Chocolates es la que lidera en la venta de cocoa en el Perú, paralelamente la
5
empresa Nestlé y Donofrio están ingresando al mercado con las ventas de cocoa siendo una
competencia en la venta de este producto para CNCH. El ingreso de los nuevos entrantes se
considera alto, fragmenta el mercado de consumidores de Compañía Nacional de Chocolates.
1.2.2 La amenaza de los productos sustitutos (alta)
Un sustituto cumple la misma función, o algo similar que el producto, de un sector
mediante formas distintas; por ello siempre están presentes. Muchas veces para el cliente y
las empresas es difícil percatarse de ellos porque podrían ser diferentes al producto del sector,
es decir, cuando la amenaza de los sustitutos es alta, la rentabilidad del sector decae, los
substitutos limitan las utilidades si no también hacen decaer la rentabilidad en tiempo de
bonanzas. Según Porter (2015) es importante que se consideren los cambios en otros sectores
que podrían transformarlos en atractivos sustitutos donde previamente no lo eran. Dentro del
mercado, no es atractivo para el consumidor si existen sustitos que desplacen los productos
principales de las empresas generando pérdidas en las inversiones realizadas, razón por la
cual estos productos sustitutos serán más atractivos para el consumidor cuando son más
avanzados tecnológicamente o puedan entrar con un precio más bajo al mercado. Un sustituto
del cacao, producto principal de CNCH es la algarroba, que, por su sabor, olor y textura,
recuerda al cacao, pero sin ese punto de amargo tan característico. Por consiguiente, la
amenaza de los sustitutos se considera alta por el ingreso de nuevos productos al mercado de
Compañía Nacional de Chocolates.
1.2.3 El poder de negociación de los proveedores (medio)
Los proveedores poderosos desarrollan una parte de valor, cobrando precios más altos
y restringiendo los precios de los productos, es decir, el proveedor es poderoso si está más
concentrado en el sector del que vende. Un proveedor puede suministrar sus productos a
muchos sectores y las empresas deben realizar fuertes costos para cambiar de proveedor. De
acuerdo con Porter (2015) si los participantes del sector generan mu chas ganancias en
6
comparación, con los proveedores, motivarán a estos a unirse al mercado. Los proveedores
pueden imponer sus condiciones de precio y tamaño de pedido, por lo que para la
organización será más crítico si solo depende de unos cuantos proveedores; ello le limitará la
producción y el abastecimiento al mercado. En CNCH, se busca fortalecer y desarrollar a los
proveedores y contratistas como socios en la cadena de abastecimiento para el beneficio
mutuo, así asegurar los suministros de la empresa. Entre los principales suministros brindados
por los proveedores para los productos se encuentran el cacao, cocoa, azúcar, leches, maní,
otras nueces, grasas, y harinas (ver Tabla 1). Es relevante manifestar que la evaluación de los
proveedores se hace anualmente, por lo que la empresa posee proveedores fidelizados por
más de diez años. El poder de negociación de estos es medio, dado que se tiene dos o tres
proveedores por producto crítico. Al ser una empresa transnacional por lo que la compra es
corporativa y se logra buenos precios.
Por el análisis de los proveedores en abastecimiento y calidad de la materia primas en
Compañía Nacional de Chocolates se considera este poder de los proveedores medio.
1.2.4 El poder de los compradores (alto)
Los clientes poderosos tienen el poder para que los precios bajen, dado que pueden
exigir mejor calidad y servicios, y hacer que los participantes del sector se enfrenten
provocando una reducción de utilidad en el sector. Este tipo de clientes pueden usar el poder
principalmente para presionar y lograr reducciones de costos, los compradores de volúmenes
son especialmente poderosos, porque determinan la rentabilidad del sector. Los compradores
pueden asumir pocos costos por cambiar de proveedor, el grupo de compradores es sensible
si el producto que compra el sector representa una parte importante del presupuesto de
adquisiciones, un mal desempeño de la empresa puede ser muy costoso y posiblemente
perder al comprador.
7
Tabla 1
Lista de Proveedores
Código
SAP
Empresa
Servicio
Tipo
Calificación 2020
1022439
INSPECTORATE
SERVICESPERU S.A.C.
Análisis de productos
Crítico
96 %
1069278
Pacific Control (Baltic)
Análisis de productos
Especiales
98 %
1067075
ALS LS PERU SAC
Análisis de productos
Especiales
96 %
1049521
InterLabs SAC
Análisis de productos
Especiales
98 %
1077731
FS Certificaciones
Análisis de productos
Especiales
100 %
1084778
AGQ Perú
Análisis de productos
Especiales
98 %
1095189
CONTROL DE
SANEAMIENTO
AMBIENTAL SAC
Control integral de plagas
Crítico
93.13 %
1068211
INSECTICIDAS Y
RODENTICIDAS DEL
PERU S.A.C.
Control integral de plagas
Crítico
95.17 %
1041179
BIO CONTROL AVIAR
SRL
Control integral de plagas
Crítico
90.89 %
1067479
SAKJ DEPOT S.A.C.
Almacén primario externo
Continuos
90.79 %
1022162
Empresa de Transporte La
Estancia
Transporte
Continuos
88 %
1067035
CHUCAS CARGO SAC
Transporte
Continuos
85 %
1022181
Transportes Virgen De La
Asunción
Transporte
Continuos
82 %
1022268
Comercializadora Vásquez
Manejo de residuos
Crítico
83 %
1022053
Transportes S&R SRL
Manejo de residuos
Crítico
100 %
1021964
Limtek
Limpieza
Continuos y
crítico
100 %
1048584
J & V Resguardo SAC
Seguridad
Continuos y
crítico
100%
1026137
G.C.MOSS S.A.C.
Mantto. y Cableado estruc.
datos
Continuos
100 %
1029798
SETECOM AIR
Mantto. a las cámaras CCTV
Continuos
100 %
1057528
Claudia Tabara
Alimentación comedor
Continuos
70.36 %
Nota. Adaptado de “Entrevista con responsable del área de compras de la Compañía Nacional de Chocolates”, comunicación
personal, 26 de marzo, 2021.
En CNCH se busca aportar el mejoramiento de la calidad de vida de sus compradores,
y consumidores por medio de experiencias, de marcas memorables y propuesta de valor
8
diferenciadas que respondan a las necesidades de nutrición, bienestar y placer conectándose
con sus motivaciones y propósitos. Por este motivo, las ventas de CNCH son a través de los
canales de distribución, por lo que se considera que el poder de los compradores es alto, que
viene asociado a la importancia de la satisfacción del consumidor.
1.2.5 La rivalidad entre competidores existentes (alta)
Los competidores adoptan muchas formas incluyendo descuento de precios,
lanzamiento de nuevos productos, campañas publicitarias, y mejoramiento del servicio, una
gran rivalidad limita la rentabilidad del sector. Según Porter (2015) la rivalidad entre los
competidores puede reducir las utilidades de un sector, porque dependerá considerablemente
de la intensidad con la cual las empresas compiten además de la base sobre la cual compiten.
Resulta significativo acotar que los competidores son varios y luchan intensamente para ser
líderes dentro del sector, tomando en cuenta que el crecimiento del sector es lento. Existen
los siguientes tipos de rivalidad: (a) es más intensa, cuando los competidores son varios e
iguales de tamaño y potencia, cuando los productos o servicios son idénticos y existen pocos
costos por cambio de proveedor; y (b) la rivalidad puede ser positiva cuando se busca
satisfacer las necesidades de distintos segmentos de consumidores cuando existen varios
precios, productos, servicios, prestaciones o entidades de marcas.
Para la Compañía Nacional de Chocolates, la rivalidad en la fabricación y
comercialización de los productos masivos siempre está latente, constantemente estarán
enfrentadas en guerra de precios, campañas publicitarias agresivas, promociones y entradas
de nuevos productos. La rivalidad entre los competidores es alta y siempre está presente para
lograr posicionarse en el mercado, con cada categoría, pero algunos productos de la
competencia tienen menores precios (ver Tabla 2). El consumidor de CNCH, percibe la
diferenciación de los productos, generando el bienestar y haciendo parte del día a día de la
9
persona con la mejor relación precio - valor. En la Figura 1 se puede apreciar gráficamente el
análisis realizado considerado las Cinco Fuerzas de Porter.
Tabla 2
Empresas Competidoras de Golosinas
Ítem
1
2
3
4
5
6
7
Nestlé
Molitalia
La Ibérica
Arcor
Ferrero
Mondelez Intl.
Marcas propias
Empresa
Nota. Adaptado de “Entrevista con responsable del área de compras de la Compañía Nacional de Chocolates”, comunicación
personal, 26 de marzo, 2021.
Figura 1
Cinco Fuerzas de Porter
Nota. Adaptado de Ser competitivo (edición actualizada y aumentada, p. 31), Deusto.
En la Figura 1 se aprecia que el poder de negociación de los proveedores es medio, el
poder de los compradores es alto, la rivalidad entre competidores existentes es alta, la
amenaza de los productos sustitutos es alta y, por último, la amenaza de nuevos entrantes es
alta.
10
1.3 Análisis Externo (PESTE)
En esta parte del capítulo se presenta el análisis del macroentorno, cubriendo los
siguientes factores: (a) políticos, gubernamentales y legales; (b) económicos y financieros; (c)
sociales, demográficos y culturales; (d) tecnológicos y científicos, y (e) ecológicos y
ambientales, que conforman el análisis PESTE. Según Martínez y Milla (2005) la
metodología PESTE permite examinar el impacto de los elementos externos a la empresa y
que esta no posee control, pero que podrían tener un efecto en su desarrollo futuro.
1.3.1 Factores políticos, gubernamentales y legales (P)
En la actualidad, la política peruana se ha visto estremecida por la toma de posesión
de Pedro Castillo como el máximo representante del poder ejecutivo. De acuerdo Belchi
(2021), el nuevo presidente de la república llegó al poder contando con el voto del 38% de los
votantes, el nivel de aceptación más bajo para un nuevo dignatario en las últimas dos
décadas, y esta situación se explica por su decisión de nombrar a un gabinete de gobierno
repudiado por una parte significativa de la población. Asimismo, sondeos de encuestadoras
independientes arrojan resultados relativos al grado de desaprobación de su mandato que
rozan casi el 50%, especialmente en Lima, en la que su condición de adepto a la ideología
izquierdista no deja de verse como un punto negativo. Especialistas en actualidad
latinoamericana afirman que su caso resulta muy particular, en vista de que se trata de un
maestro de educación básica proveniente de un entorno campesino que no posee experiencia
en el ámbito político ni forma parte del núcleo de los grupos empresariales de la capital que
generan mayor influencia en la economía nacional.
A todo lo anterior hay que sumarle el hecho de que Pedro Castillo desde un principio
no ha ocultado su intención de realizar reformas significativas que mantienen en vilo a buena
parte de los actores económicos a los que se les atribuye el sostenido crecimiento que ha
venido experimentando el país. La Agencia EFE (2021) atribuyó el alto grado de
11
incertidumbre política actual a la llamada “economía popular de mercado”, propuesta
impulsada por Castillo con la que se busca promulgar disposiciones orientadas a proteger al
sector agrícola y textil, aplicar un régimen impositivo más exigente a las empresas mineras y
lograr una nueva reforma agraria para mejorar la calidad laboral en el campo. Un vistazo a la
historia peruana pone de manifiesto resultados poco alentadores frente a planteamientos
similares que intentaron sacarse adelante durante la década de los 80, los cuales solo sirvieron
para dejar claro que el proteccionismo no es una vía fiable hacia el desarrollo.
Los factores políticos, gubernamentales y legales podrían afectar a la CNCH de Perú
en cuanto a que influencian las regulaciones del entorno donde se desarrolla la empresa, por
ejemplo, está el caso de la posible reforma agraria que tiene como propósito mejorar la
calidad laboral en el campo, y ello representa un posible cambio en la legislación laboral, del
cual la organización deberá ajustarse para mantener sus intereses.
1.3.2 Factores económicos y financieros (E)
La convulsionada inestabilidad política y la incertidumbre sobre posibles cambios en
las reglas del manejo macroeconómico son los principales riesgos que enfrenta la economía
peruana y la calificación crediticia del país con el gobierno actual. Asimismo, la alta
fragmentación del Congreso con 10 bancadas, son fuente de tensiones entre el Ejecutivo y
Legislativo. Por su parte, Grupo Nutresa y sus subordinadas dan estricto cumplimiento a las
normas sobre propiedad intelectual y derechos de autor, sus marcas están debidamente
registradas, cuentan con las respectivas licencias de uso del software instalado y conservan la
correspondiente evidencia que permite verificar el mencionado cumplimiento. En 2020 no se
recibieron notificaciones de demandas ni se presentaron fallos judiciales que pudieran afectar
materialmente la situación financiera de la compañía; tampoco se impusieron multas ni
sanciones significativas contra las compañías del Grupo ni sus administradores (Grupo
Nutresa, 2021).
12
En lo que va del 2021, el índice de precios al consumidor acumulado es del 3.43 % y,
en el lapso comprendido entre agosto de 2020 y julio de 2021, ese indicador llegó al 3.95 %
(“Inflación de Perú”, 2021). Estos indicadores de la inflación se encuentran por encima de la
meta que estableció el Banco Central, la cual era entre el 1 % y el 3 % (Banco Central de
Reserva del Perú, 2021). En la Figura 2 se puede apreciar específicamente que el Perú anotó
una inflación intermensual de 1.06 % en agosto, de acuerdo con el informe publicado en
agosto por el Instituto Nacional de Estadística e Informática (2021b).
Figura 2
Variación % Mensual del IPC a Nivel Nacional y Principales Ciudades (Agosto 2021)
Nota. Tomado de “Índice de Precios al Consumidor a Nivel Nacional”, por el Instituto Nacional de Estadística, 2021
(https://www.inei.gob.pe/media/MenuRecursivo/boletines/09-informe-tecnico-variacion-de-precios-ago-2021.pdf)
Por otra parte, la calidad del cacao peruano se cotiza al alza en mercados de gran
envergadura como el de Estados Unidos, Europa y Asia. De acuerdo a Barrientos (2015), la
13
producción de cacao se ha ido modernizando y volviéndose más competitiva desde que inició
el siglo XXI, por lo que a día de hoy se ha logrado un alto grado de integración para
satisfacer la demanda del mercado internacional, cuyos actores están acostumbrados a elevar
constantemente su nivel de exigencia con respecto al tipo de insumo utilizado para la
elaboración de chocolates. El crecimiento de la producción es significativo y ha pasado a ser
la principal fuente de liquidez monetaria para productores asentados en comunidades rurales,
cuyos esfuerzos incluso han llegado a generar un impacto positivo en el PBI nacional.
En este sentido, el Ministerio de Agricultura y Riego (2020) estimó que la producción
de cacao ha ido aumentando, atendiendo a una tasa continuada de 12.6% anual durante la
última década. La calidad es innegable, pues ¾ partes del total está representado por cacao
fino de aroma, el cual logra diferenciarse de variedades más comunes como el asiático y el
africano. Las principales zonas de producción están concentradas en Junín, Cusco, Ayacucho,
Cajamarca, San Martín y Amazonas, con lo que se estima que 90,000 familias se ven
favorecidas de forma directa y más de 450,000 de manera indirecta.
Sin embargo, es justo señalar que existen algunas limitaciones que deben ser
atendidas por los organismos correspondientes para propiciar un desarrollo en el sector.
Dentro de estas destaca el hecho de que la mayor parte de los productores no se encuentran
organizados apropiadamente, por lo que se dificulta cualquier intento por capacitarlos en
temas relacionados a costos de producción y el manejo de estándares internacionales de
calidad. Adicional a esto, la mayoría de los productores solo cuentan con áreas de cultivo que
no sobrepasan las cinco hectáreas y difícilmente pueden calificar para obtener créditos
bancarios. Los factores económicos y financieros podrían afectar a la CNCH de Perú con
relación a la inflación que de cierta manera disminuye el poder adquisitivo de los clientes de
la empresa.
14
1.3.3 Factores sociales, culturales y demográficos (S)
De acuerdo con el Instituto Nacional de Estadística e Informática (2019b) al comenzar
la segunda mitad del Siglo XX el Perú tenía 7.8 millones de habitantes y crecía a una tasa
promedio anual de 2.6%. Esta velocidad de crecimiento demográfico se aceleró a partir de
1955 llegando la tasa de crecimiento a 2.9% (el más alto valor registrado en toda la historia)
en 1965 y se mantuvo con pocas variaciones alrededor de ese valor hasta inicios de la década
de los 80 del siglo pasado (2.6%). La población peruana en el 2020 será de 32.6 millones de
habitantes, en el 2050 de 39.4 millones y en el 2070 de 39.5 millones y dicha población
alcanzará su máximo valor en 2061 con 39.8 millones de habitantes (Instituto Nacional de
Estadística e Informática, 2019b).
Por otra parte, al momento de detallarse los factores sociales que influyen en el
panorama peruano, no pueden dejarse de lado las consecuencias derivadas de la pandemia por
el COVID-19. En tal sentido, el Instituto Nacional de Estadística e Informática (2020) estimó
que durante el segundo trimestre del 2020 los niveles de ocupación laboral habían disminuido
en 39.6% con respecto al año 2019. No obstante, por medio de un informe posterior
publicado por el mismo organismo a mediados del presente año, se puso de manifiesto que
durante el primer trimestre del 2021 los niveles de ocupación habían incrementado 12.4% en
comparación con el mismo periodo del año pasado. Esta ligera recuperación se debe a un
efecto rebote que experimentó la economía nacional luego del marcado descenso originado
por la pandemia, aunque eso no fue suficiente para que mejoraran los índices de empleo
adecuado, que retrocedieron un 10.5%.
A tenor de los argumentos presentados, se puede afirmar que el COVID-19 generó un
marcado impacto negativo a nivel nacional en la economía y en los índices de ocupación, al
tiempo que dejó en evidencia algunas carencias, especialmente en la realidad del sistema
sanitario. La Organización Internacional del Trabajo (2020) consideró que a través de esta
15
coyuntura se demostró el alto grado de informalidad laboral y la exigua diversificación en el
plano productivo, trayendo como consecuencia que se erosionara aún más la calidad de los
empleos y aumentara ligeramente el riesgo de desnutrición y anemia en la población infantil.
Se estima que los colectivos más afectados son las mujeres, los inmigrantes, los jóvenes y las
personas que trabajan de forma independiente. Esta población vulnerable no cuenta con
ningún tipo de defensa para contrarrestar la disminución o pérdida del poder adquisitivo y,
muchas veces por su propia informalidad, resulta complicado que se vean beneficiados por
estrategias de estímulo aplicadas por el Gobierno. Los factores sociales, culturales y
demográficos podrían afectar a la CNCH de Perú en virtud de la aparición de nuevos cambios
en la calidad de los empleos, enfermedades como la desnutrición y anemia en la población
infantil y adulta (clientes objetivos de la organización) y los nuevos estilos de vida y
tendencias.
1.3.4 Factores tecnológicos y científicos (T)
En el año 2005, se crea el Consejo Nacional de Ciencia, Tecnología e Innovación
Tecnológica (CONCYTEC) que es la institución rectora del Sistema Nacional de Ciencia y
Tecnología e Innovación Tecnológica (SINACYT), regida por la Ley Marco de Ciencia y
Tecnología N° 28303. Algunos de los resultados del estudio Crear para Crecer – Política
Nacional para el Desarrollo de la Ciencia, Tecnología e Innovación 2016 realizado por el
CONCYTEC, concluyen que los programas de formación, con orientación a la investigación,
que ofrecen las universidades no están alineados con las necesidades las necesidades sociales,
económicas y ambientales y presentan escasos aportes a la solución de los problemas de
dicho sector, situación que obliga que las empresas y el sector público demanden servicios de
CTI desde el exterior en lugar de recurrir al mercado interno. También indican que las
razones de los insuficientes incentivos para la Ciencia Tecnología e Innovación Tecnológica
16
son debido a que las empresas no cuentan con suficientes mecanismos de financiamiento para
sus actividades de innovación tecnológica.
Por otra parte, en este punto resulta necesario estudiar el grado de penetración de las
tecnologías de información y comunicación (TIC) en los hogares peruanos. En tal sentido, el
Instituto Nacional de Estadística e Informática (2021a) informó que, en base al análisis de los
hallazgos trimestrales de la Encuesta Nacional de Hogares (ENAHO), se estima que en el año
2021 el 95.4% de los hogares peruanos disponen por lo menos de una TIC. A simple vista
este dato puede considerarse alentador, pero debe tomarse en consideración que este
indicador mostró una variación porcentual decreciente en un 2.5% con respecto al año
anterior. De la misma forma, indican que el acceso a estas tecnologías es prácticamente
universal, especialmente para aquellas familias cuyo principal proveedor cuenta al menos con
educación secundaria, pero deben aunarse esfuerzos para extender esta penetración hasta los
hogares con menor grado formativo.
Con respecto a la aplicación de la tecnología e innovación en la industria chocolatera,
se debe hacer mención a la incorporación de la producción de cacao a la tecnología
Blockchain, iniciativa impulsada por la Organización de las Naciones Unidas para el
Desarrollo Industrial (ONUDI). De acuerdo a Jiménez (2020), se han iniciado procesos de
contratación orientados a especialistas en gestión de calidad, manejo de cadenas productivas
y amplia experiencia en el sector agrícola, con el propósito de lograr la implementación de
esta tecnología para mejorar la producción de cacao, en vista de las dificultades de acceso a
herramientas innovadoras que aseguren la trazabilidad de las variedades cultivadas. El
Blockchain es un sistema de comprobada sustentabilidad que facilita cargar a la red todo tipo
de datos concernientes a las cosechas, por lo que se puede tener un mejor control de los
cultivos y se incrementan significativamente los ingresos de los productores debido a la
mejora de la calidad y la disminución de los costos por la supresión de intermediarios. Los
17
factores tecnológicos y científicos podrían afectar a la CNCH de Perú en el sentido de que se
lograría incorporar a la producción de cacao, una nueva tecnología impulsada por la ONUDI,
que le mejoraría el manejo de las cadenas productivas porque le permitiría llevar un registro
seguro y sincronizado de las operaciones.
1.3.5 Factores ecológicos y ambientales (E)
Las actividades de protección ambiental son aquellas actividades cuyo principal
objetivo es la prevención, reducción y eliminación de la contaminación y otras formas de
degradación del medio ambiente. La protección del ambiente necesita de la participación
tanto del gobierno como de las empresas y la sociedad civil nacional e internacional para
poder lograr una eficiente gestión de los recursos y se disminuya el impacto ambiental
(Instituto Nacional de Estadística e Informática, 2019a). La elaboración de políticas y
programas se basan en la elaboración de estadísticas, educación ambiental, sensibilización y
conciencia ambiental.
En el mismo orden de ideas, al hablarse del medioambiente no se puede dejar de lado
el abuso del uso de plástico en la industria de alimentos. En tal sentido, Trupal (2020)
consideró que a raíz de la Ley N° 30884, promulgada para regular la utilización del plástico
de un solo uso como el implementado para la fabricación de bolsas y empaques, las
organizaciones se vieron obligadas a adoptar y elaborar productos biodegradables. Sin
embargo, esta empresa, dedicada a proporcionar soluciones de empacado, destacó que no
existen a día de hoy procedimientos especializados para la recolección dedicada de este tipo
de residuos, por lo que terminarán siendo desechados junto a otros desperdicios comunes,
imposibilitándose su degradación. Es por ello que promueven la fabricación de productos a
base de cartón, papel y polietileno reutilizados.
Lo anterior sirve para introducir un tema de inusitada importancia como la economía
circular. Al respecto, Guillén (2021) aseguró que este es un sistema apoyado en la premisa de
18
reducir, reciclar y reutilizar materiales que por sus características tienen la capacidad de ser
aprovechados nuevamente, buscando sustituir el modelo que ha predominado hasta la
actualidad, cuya principal desventaja reside en la producción y descarte desmedido de
residuos sólidos que son considerados focos activos de contaminación ambiental. Este
reemplazo significa al mismo tiempo una evolución sostenible de alto impacto para la
naturaleza, pues con ella se disminuiría en gran medida la tala indiscriminada de árboles, el
consumo desmesurado de los recursos naturales y la huella de carbono.
No obstante, el Perú tiene mucho camino por recorrer si quiere estar a la par de otros países
vecinos como Chile y Colombia, quienes han demostrado un mayor avance en este tema.
Internamente se han mostrado algunos esfuerzos para incentivar al reciclaje a nivel
municipal, pero aún se debe trabajar mucho para concientizar a las personas. Asimismo, el
Gobierno central debe abocarse a asignar recursos para impulsar iniciativas de este tipo y
ofrecer bonos y deducciones fiscales para las empresas que adopten el modelo circular. Los
factores ecológicos y ambientales podrían afectar a la CNCH de Perú porque en la actualidad
se está teniendo una mayor sensibilización y conciencia ambiental a nivel organizacional, en
función a que se apliquen maneras de incentivar al reciclaje y a concientizar a los
consumidores y a las propias empresas a elaborar productos biodegradables.
1.3.6 Matriz de Evaluación de Factores Externos (MEFE)
En la Tabla 3 se presenta la matriz de evaluación de factores externos como resultado
del análisis PESTE del entorno efectuado; para la asignación de los pesos a cada uno de los
factores previamente identificados se tomó en cuenta que los valores deben ir desde 0.0 (sin
importancia) hasta 1.0 (muy importante) y que la sumatoria de los pesos de las oportunidades
y a las amenazas debe dar 1.0. Como se aprecia en la Tabla 3, el resultado que arrojó el
análisis es de 2.23, lo que indica que la CNCH está por debajo del promedio (2.50) y que
debe aplicar estrategias lo más pronto posible para afrontar con éxito los factores externos.
19
Tabla 3
MEFE de la Compañía Nacional de Chocolates
Factores determinantes de éxito
Peso
Valor
Pond.
Oportunidades
1
Crecimiento de la producción de cacao
0.15
3
0.45
2
Aplicación de la tecnología e innovación en la producción de cacao
0.12
2
0.24
3
Leyes para regular la utilización del plástico
0.06
3
0.12
4
Economía circular
0.12
3
0.36
5
Crecimiento poblacional
0.08
2
0.16
6
Dinamismo comercial
0.08
2
0.16
Subtotal oportunidades
0.61
1.49
Amenazas
1
Incertidumbre política
0.09
2
0.18
2
Inestabilidad económica
0.09
1
0.18
3
Productos sustitutos
0.04
1
0.04
4
Alta competencia
0.07
2
0.14
5
Cambio en la demanda
0.05
2
0.10
6
Desastres naturales que afectan la producción del cacao
0.05
2
0.10
Subtotal amenazas
0.39
0.74
Total
1.00
2.23
Nota. 4 = Responde muy bien; 3 = Responde bien; 2 = Responde promedio; y 1 = Responde mal. Adaptado de El proceso
estratégico: Un enfoque de gerencia (3a ed. rev., p. 126), por F. A. D’Alessio, 2015, Pearson.
1.4 Análisis Interno (AMOFHIT)
El análisis interno es aquel que se realiza con el objetivo de identificar y analizar
cuáles son las fortalezas y debilidades de cada una de las áreas funcionales de una empresa
(David & David, 2017). Dado que las empresas no son igualmente fuertes o débiles en
determinadas áreas, este estudio se complementará con el análisis externo de la Compañía
Nacional de Chocolates y de manera integral se determinarán las fortalezas y las debilidades
de dicha organización a través de los siguientes elementos.
20
1.4.1 Administración y gerencia (A)
Existen cinco funciones básicas de toda gerencia: (a) planeación, (b) organización, (c)
motivación, (d) administración del personal y (e) control (David & David, 2017);
específicamente cuando se trata de la Compañía Nacional de Chocolates (CNCH), se debe
indicar que la administración y gerencia la desarrolla el Gerente General (CEO), el señor
Rubén Fernández Villa. La CNCH cuenta con políticas de gestión integral, de seguridad y
salud en el trabajo y de protección de datos, todas alineadas con los lineamientos del Grupo
Nutresa, la empresa matriz. Asimismo, la Compañía Nacional de Chocolates cuenta con
importantes certificaciones, tales como: ISO 9001, ISO 45001, ISO 14001, Orgánico USDA,
KOSHER OU, y Fair Trade. También posee los reconocimientos por Buenos empleadores, y
Premio al Sabor Superior. También es importante resaltar que la Compañía Nacional de
Chocolates asume los siguientes objetivos de desarrollo sostenible (ODS) priorizados por el
Grupo Nutresa (ver Tabla 4):
Tabla 4
Objetivos de Desarrollo Sostenible Asumidos por la CNCH
Número del Objetivo de Desarrollo Sostenible
Descripción del Objetivo de Desarrollo Sostenible
ODS 1
Fin de la pobreza
ODS 2
Hambre cero
ODS 4
Educación de calidad
ODS 8
Trabajo decente y crecimiento económico
ODS 9
Industria, innovación e infraestructura
ODS 12
Producción y consumo responsables
ODS 13
Acción por el clima
ODS 16
Paz, justicia e instituciones sólidas
ODS 17
Alianzas para lograr los objetivos
21
Entre los objetivos estratégicos que posee la empresa están: crecimiento rentable,
desarrollo de su gente, productividad, crecimiento y liderazgo, expansión internacional,
desarrollo sostenible, satisfacción de clientes, innovación efectiva (Compañía Nacional de
Chocolates de Perú S.A., 2021). En cuanto a su organización funcional, la compañía se
estructura con una gerencia de operaciones, gerencia de finanzas, gerencia de marketing,
gerencia de desarrollo humano ocupacional, gerencia de venta y gerencia de calidad e I&D.
Dichas áreas están comprometidas con el desarrollo sostenible en todas sus actividades, por
lo que implementan políticas de calidad integrada. Desarrollan también la gestión ambiental,
seguridad de los alimentos, seguridad y salud ocupacional de los trabajadores, minimización
del riesgo ambiental, social y económico. Con responsabilidad social, la empresa propicia el
desarrollo de los grupos de interés en equilibrio con la protección del medio ambiente. Del
mismo modo, la CNCH a través de la gerencia, inspira y genera confianza entre sus
colaboradores, quienes actúan con ética y responsablemente de acuerdo a las normas
(Compañía Nacional de Chocolates de Perú S.A., 2021).
El sistema de control interno de la empresa permite la verificabilidad, razonabilidad y
confiabilidad de la información requerida para planear, dirigir, controlar, medir y registrar el
desempeño de sus funciones y asegurar la revelación adecuada y oportuna de la información
financiera a sus partes relacionadas. En otras palabras, la CNCH aplica políticas y
procedimientos; sistemas integrados de información; gestión integral de riesgos; esquemas de
rendición de cuentas; herramientas, planes y programas de control presupuestal y de costos, y
tableros para el monitoreo continuo de los procesos que realiza la administración. Con la
intención de seguir mejorando, la Gerencia de la CNCH está comprometida actualmente con
acciones no solo para el desarrollo sostenible, enmarcada en el cambio climático, recurso
hídrico, energía, gestión de residuos, sostenibilidad ambiental y social (ODS Naciones
22
Unidas) sino también busca un cambio en todos sus procesos bajo el principio de valor
compartido (ver Tabla 5).
Tabla 5
Cambios en los Procesos (Desarrollo Sostenible)
Procesos
Cambios
Cambio Climático
Desde el 2010 se redujo en 25% el consumo de energía eléctrica
y térmica y disminución de refrigerantes dañinos para la capa de
ozono.
Recurso Hídrico
Desde el 2010 se redujo en 44% consumo de agua, mejorando
procesos y buenas prácticas.
Energía
Reducción del consumo con motores de alta eficiencia en las
operaciones.
Gestión de residuos
Desde 2010 reducción acumulada del 34.9% de kg de residuos
generados/ton producida, alcanzando un 71% de
aprovechamiento de residuos.
Sostenibilidad
En alianza con el Servicio Nacional de Área Naturales
ambiental
Protegidas de Perú, se tuvo una iniciativa de recuperar la
cobertura arbórea de Lomas de Lachay y la captación de agua
con fines de riego, con la siembra de 200 plantones de Tara e
instalación de 100 𝑚 2 de atrapaniebles.
Sostenibilidad social
Cuenta con voluntarios que promueven el respeto al ambiente y
aprovechamiento de recursos, con biohuertos e hidroponía.
Las funciones que se están desarrollando en el área de la administración y gerencia le
están permitiendo a la CNCH de Perú contar con un sistema de control interno que permite la
verificabilidad, razonabilidad y confiabilidad de la información que se maneja, y ello
beneficia de cierta forma a que el área pueda planificar y controlar el desempeño de sus
funciones.
23
1.4.2 Marketing y ventas (M)
Según David y David (2017) el marketing se entiende como el proceso a través del
cual se definen, anticipan y satisfacen los deseos y necesidades de productos y servicios de
los clientes. En este sentido, la Compañía Nacional de Chocolates de Perú, cuenta con un
variado portafolio de productos que cumplen con las normas legales vigentes de calidad y
seguridad de los alimentos para consumo interno; nacional o exportación (ver Tabla 6). La
CNCH tiene como objetivo de ventas para el 2021 alcanzar 295 millones de soles, tanto
ventas nacionales como exportaciones, que es un 5.7% más que lo establecido en el 2020. El
negocio de Chocolates representa a nivel de Grupo Nutresa un 15.6% de las ventas con un
60.3% de la casa matriz, Colombia y un 39.7% ventas internacionales (Grupo Nutresa, 2021).
Tabla 6
Lista de Productos
Bebidas de chocolate
Galletas
Chocolates
Pasabocas
Pastelería
Repostería
Galletas
Galletas
Café
Café
TMLUC
Bebidas instantáneas
Café
Pasabocas
Galletas
Pastelería
Maquilas
Winter´s
La Abuelita
Chocolisto
Pícaras
Chin
Winter´s
Tikys
Olé
MontBlanc
Maxi Solce Finos Suce
Golden Toffee
Fochis
Chin
Granuts
Winter´s
Winter´s
Cordillera
Ducales
Noel
Sello Rojo
Colcafé
Zuko
Monterrey
Kryzpo
Marca Privada
Marca Privada
24
El Perú a través de la CNCH representa el 11.6% de las ventas del Grupo Nutresa con
sus marcas Winter’s y Chin Chin y una sola planta y viene exportando desde 1 febrero de
2007 sus productos a Centro América, Norteamérica, Sudamérica y Asia, siendo el panetón
Winter’s el producto de mayor exportación (Grupo Nutresa, 2021). Otro punto que es
importante destacar es que entre los canales o redes de distribución que posee la CNCH están
los siguientes: (a) canal moderno el cual le permite a la empresa consolidar su presencia en
tiendas como Tambo, OXXO, grifos, puntos de pago en farmacias, entre otros; (b) canal
tradicional, el cual fortalece el modelo Go to Market y hace posible ampliar la cobertura a
más de 10,000 puntos de ventas nuevos; y (c) canal industrial, el que permite mejorar la
experiencia con el acompañamiento y asesoría técnica, además de los proyectos de
innovación de los clientes (Grupo Nutresa, 2021). En la Tabla 7 se detallan las marcas según
el portafolio de productos de la Compañía Nacional de Chocolates de Perú.
Tabla 7
Marcas y Portafolios de Productos
Nro.
1
2
3
Portafolio de Productos
Galletas
Panetones
Golosinas
4
Bebidas
5
6
Repostería
Snacks
Marcas
Noel, Picaras, Ducales, Chin Chin.
Winter´s y Montblanc.
Winter´s, Olé Olé, Chin Chin, Montblanc, Finos, Dolce
D´leite, Maxi Toffee.
Winter´s, Chocolisto, Zuko, Colcafé, Sello Rojo,
Monterrey, La Abuelita.
Winter´s y Cordillera.
Granuts y Kryspo,
Nota. Adaptado de “Entrevista con responsable del área de compras de la Compañía Nacional de Chocolates”, comunicación
personal, 26 de marzo, 2021.
En el área de marketing y ventas se tiene muy presente la importancia que tiene el
invertir en la fuerza de ventas, promociones y publicidad, porque se asume que las marcas
que se comercializan deben estar en la mente del consumidor, posicionando los conceptos de
cada marca según su segmento donde resalta la emoción, sentimiento o acción con el
producto de acuerdo a cada grupo de interés.
25
1.4.3 Operaciones, logística e infraestructura (O)
Según D’Alessio (2017) el área de operaciones es una de las más productivas de la
empresa y es importante que se analice para establecer puntos de mejora continua. La única
planta de producción que posee la CNCH se encuentra ubicada en Av. Maquinarias N° 2360
Conde de Las Torres Lima-Perú; en esta se diseñan, desarrollan, fabrican y comercializan
productos de chocolatería, confitería, panificación y comercialización de productos
alimenticios (ver Figura 3). En esta área, el principal encargado es el Gerente de Operaciones,
el Sr. Alejandro Blas, quien está alineado con el principio de valor compartido y busca
fortalecer la cadena productiva.
Figura 3
Operaciones y Logística de la Compañía Nacional de Chocolates
Nota. Tomado de “Sostenibilidad”, por Compañía Nacional de Chocolates, 2021
(https://chocolates.com.pe/sostenibilidad/)
La política de seguridad y salud en el trabajo su prioridad es proteger al trabajador;
por tal motivo, la empresa fomenta una cultura de prevención de riesgos laborales de
colaboradores, contratistas, proveedores y visitantes, cumpliendo con los requisitos legales y
controles para eliminar peligros y riesgos. De la misma manera, se encarga de proporcionar
las condiciones de trabajo seguras y saludables, fomentar la comunicación, brindar
capacitación y promover acciones preventivas bajo un sistema de planeamiento integral. En
26
la Figura 4 se muestra la forma como se dan las operaciones y logística de la CNCH. Resulta
importante destacar que las operaciones productivas están divididas en cinco líneas de
producción por el tipo de proceso y productos que se realiza como los son: Derivados y
Cocoa, Dulces, Mogul y Panificación, con una capacidad de 30,975 ton / año. El 2020 tuvo
una producción de 15,300 con una ocupación de 4996 (ver Apéndice A).
Figura 4
Proceso Logístico y Planeamiento Integral
Las funciones que se desarrollan en el área de operaciones, logística e infraestructura
son vitales para la CNCH de Perú porque a través de ellas se pueden brindar las condiciones
de trabajo seguras y saludables para todo el personal que labora en la organización y a su vez
fomentar la comunicación y mejorar la capacitación de los trabajadores.
1.4.4 Área de logística y almacén
Los almacenes se encuentran dentro de la misma fábrica, el organigrama de esta área
muestra las líneas de mando y su estructura organizacional. Esta área cuenta con un almacén
de productos terminados, un almacén de materias primas, un almacén de repuestos, a cargo
del jefe de Operaciones. Uno de los principales puntos débiles que enfrenta esta área es
27
deficiencia en la gestión de almacenes con un alto impacto en la rotación, capital de trabajo y
Fill Rate (FR), que viene hacer un indicador que mide la cantidad que se entrega a los
clientes con respecto a lo que se solicitó. La satisfacción de los pedidos con el inventario o
tasa de satisfacción de la demanda es un aspecto por considerar. Otro inconveniente que
viene afrontando es la administración de los inventarios y uso de la data, falta de existencias
(Responsable del área de operaciones, comunicación personal, 27 de marzo, 2021). En la
Tabla 8 se presenta el detalle de las subsidiarias del Grupo Nutresa con el fin de conocer más
sus operaciones. El área de logística y almacén de la CNCH de Perú tiene una gran debilidad
en cuanto la gestión de almacenes que desarrolla, dado que está presentando un alto impacto
en rotación y problemas con la satisfacción de los pedidos.
1.4.5 Finanzas y contabilidad (F)
La Compañía Nacional de Chocolates viene hacer una subsidiaria del Grupo Nutresa
y las inversiones se miden en los estados financieros separados de Grupo Nutresa utilizando
el método de participación patrimonial según normatividad de Colombia (Grupo Nutresa,
2018). En cuanto a las inversiones subsidiarias del Grupo Nutresa, la Compañía Nacional de
Chocolates tuvo una participación de 1’157,439 en el 2018 y de 1’110,536 en el 2017,
representando el 10% y 11 % de participación, respectivamente (ver Tabla 9). En cuanto a los
dividendos recibidos para el 2018 ascendieron a 96,458 (ver Tabla 10).
Las funciones desarrolladas por el área de finanzas y contabilidad de la CNCH de
Perú se basan en las políticas e instrucciones impuestas por el Grupo Nutresa al cual
pertenece (normativa de Colombia).
28
Tabla 8
Inversiones en Subsidiarias
% Participación
2018
2017
Compañía de Galletas Noel S.A.S.
100 %
1.302.208
1.256.658
Compañía Nacional de Chocolates S.A.S.
100 %
1.157.439
1.110.536
Tropical Coffee Company S.A.S.
100 %
20.089
18.355
Industria Colombiana de Café S.A.S.
100 %
568.716
559.465
Industria de Alimentos Zenú S.A.S.
100 %
203.266
206.566
Inverlogy S.A.S. (antes Litoempaques S.A.S.)
100 %
26.566
22.647
Meals Mercadeo de Alimentos de Colombia S.A.S.
100 %
184.911
215.285
Molino Santa Marta S.A.S.
100 %
73.157
84.737
Novaventa S.A.S.
93 %
135.662
133.599
Pastas Comarrico S.A.S.
100 %
29.280
26.715
Productos Alimenticios Doria S.A.S.
100 %
101.848
136.209
Alimentos Cárnicos S.A.S.
100 %
969.119
895.360
29
Tabla 9
Estados Financieros Separados
% Participación
Setas Colombianas S.A.
Compañía Nacional de Chocolates Peru S.A.
La Recetta Soluciones Gastronómicas Integradas S.A.S.
Gestión Cargo Zona Franca S.A.S.
Comercial Nutresa S.A.S.
Industrias Aliadas S.A.S.
Opperar Colombia S.A.S.
Servicios Nutresa S.A.S.
Fideicomiso Grupo Nutresa
Productos Naturela S.A.S.
Subtotal
Servicios Nutresa S.A.S.
TOTAL
94 %
0.0 %
70 %
100 %
100 %
83 %
100 %
100 %
100 %
60 %
100 %
Valores en libros
2018
51.102
10
962
73,850
28,252
60,229
1,342
_
243
3,213
4’991,464
(301)
4’991,163
2017
47.689
11
1,265
62,019
23,095
69,093
1,074
1,558
252
_
4’872,188
_
4’872,188
Tabla 10
Dividendos Recibidos
Participación
en el otro
resultado
integral
(27.906)
178
Dividendos
Recibidos
45.815
96.458
2018
Participación
en el
resultado del
periodo
119.271
143.183
43.197
20.422
2017
Participación
en el
resultado del
periodo
122.716
102.428
Participación
en el otro
resultado
integral
(15.062)
(27.203)
_
_
23.463
_
1.853
14.494
20.199
4.476
(119)
(5.243)
(36)
43
_
102.346
19.220
_
1.781
21.028
16.473
217
29
(24.345)
393
52
_
(31.463)
1.088
_
(14.231)
1.000
20.130
30.334
_
50.309
_
2.948
2
8.555
36.274
2.505
15.063
97.753
6.365
1
(5)
(3.877)
_
885
(23.994)
(4)
_
_
_
_
_
_
2.438
_
5.268
26.126
2.050
9.434
67.495
3.739
_
217
216
40
676
(69.484)
89
_
_
(177)
(126)
_
102
4
_
_
14.201
_
_
_
_
283.650
11.831
5.263
5.332
268
(1.974)
(9)
(0)
459.115
_
(706)
5
_
116
_
_
(59.701)
_
_
15.614
_
_
_
_
203.237
8.479
(4.378)
6.208
227
(857)
1
1
374.306
128
222
183
_
(59)
14
_
(132.884)
Dividendos
Recibidos
Compañía de Galletas Noel S.A.S.
Compañía Nacional de Chocolates
S.A.S.
Tropical Coffee Company S.A.S.
Industria Colombiana de Café S.A.S.
Industria de Alimentos Zenú S.A.S.
Inverlogy S.A.S. (antes
Litoempaques S.A.S.)
Meals Mercadeo de Alimentos de
Colombia S.A.S.
Molino Santa Marta S.A.S.
Novaventa S.A.S.
Pastas Comarrico S.A.S.
Productos Alimenticios Doria S.A.S.
Alimentos Cárnicos S.A.S.
Setas Colombianas S.A.
Compañía Nacional de Chocolates
Peru S.A.
La Recetta Soluciones
Gastronómicas Integradas S.A.S.
Gestión Cargo Zona Franca S.A.S.
Comercial Nutresa S.A.S.
Industrias Aliadas S.A.S.
Opperar Colombia S.A.S.
Servicios Nutresa S.A.S.
Fideicomiso Grupo Nutresa
Productos Naturela S.A.S.
TOTAL
30
1.4.6 Recursos humanos y cultura
La Compañía Nacional de Chocolate cuenta con 750 colaboradores en el área
administrativa y operativa de toda la empresa en las áreas de Operaciones, Ventas,
Administración y Finanzas, Investigación & Desarrollo y Sistema Integrado de Gestión,
Desarrollo Humano y Organizacional, Mercadeo siendo el 20% mujeres y 80% hombres
(Responsable del área de recursos humanos, comunicación personal, 26 de marzo, 2021). El
modelo corporativo de la empresa tiene tres puntos diferenciadores en el modelo de negocio,
siendo uno de ellos “Nuestra Gente”, por lo cual se promueven ambientes en los que los
colaboradores tenga una mayor participación, se puedan desarrollar los componentes del ser y
el hacer, se le dé cabida al reconocimiento y a la construcción de una marca de liderazgo
(Responsable del área de recursos humanos, comunicación personal, 26 de marzo, 2021). En
la Figura 5 se puede apreciar la estructura organizacional de la Compañía Nacional de
Chocolates de Perú con respecto al área gerencial.
Figura 5
Estructura Organizacional
Según Dolan et al. (2014) es preciso que la gestión de recursos humanos tenga un
cambio hacia una orientación estratégica de acuerdo con las nuevas exigencias de mercado,
ya que ha situado a las personas por sus conocimientos, competencias y capacidades como
determinantes de la competitividad de las empresas. En este sentido, la Compañía Nacional
de Chocolates en su plan estratégico enfoca sus esfuerzos en fortalecer el desarrollo del
talento, e impulsa a los colaboradores a la investigación e innovación efectiva (Responsable
31
del área de recursos humanos, comunicación personal, 26 de marzo, 2021). En la CNCH
existe una gerencia de Desarrollo Humano y Organizacional, cuya función se enfoca en el
desarrollo del talento, de promover la investigación y la innovación en época;
específicamente, en pandemia se priorizó el cuidado por la vida y la salud, implementando
monitoreo a los colaboradores tanto en la planta como fuera de ella, reforzando las medidas
de prevención en planta basados en las tres conductas claves, uso de tapaboca,
distanciamiento y lavado de manos (ver Figura 6).
Adicional a ello, se implementaron programas de prevención con charlas de ser
saludable, el reto de la balanza entre otros, el resultado de la aplicación y el constante
seguimiento se logró que el 90% de la parte operativa trabaje en forma continua al igual que
fortalece el trabajo remoto con el personal administrativo, proporcionando las herramientas
tecnológicas y equipos necesarios para su desarrollo, los cuales están en constante monitoreo
hasta su retorno. Por lo expuesto anteriormente sobre el cuidado de la vida, la compañía tiene
el 12% del total de colaboradores declarados vulnerables, pues tienen enfermedades
preexistentes y a quienes se les realiza constante monitoreo (Responsable del área de recursos
humanos, comunicación personal, 26 de marzo, 2021). En el 2020 la pandemia afectó a la
industria en general y la CNCH no fue la excepción llegando a tener en el mes de mayo al
90% de los colaboradores del área productiva afectada por la enfermedad infecciosa
provocada por el virus SARS-CoV-2. Lo señalado anteriormente paralizó la planta productiva
por tres días consecutivos, impactando los ratios de productividad, ventas, entre otros.
De lo anterior indicado se destaca que el capital humano es la base con que cuenta
Compañía Nacional de Chocolates para el logro de los objetivos estratégicos, de ahí la
importancia de motivarlos y comprometerlos con el progreso de la organización. Existe una
constante preocupación e interés por formar a su gente, en los talentos que deben desarrollar
todo colaborador, tales como: pasión por el cliente, innovación y gestión al cambio, sentido
32
colectivo, desarrollo de sí mismo y de otros, visión sostenible, inspiración al logro,
pensamiento sin fronteras y adaptabilidad (Responsable del área de recursos humanos,
comunicación personal, 26 de marzo, 2021). Anualmente, se realiza la evaluación del clima
laboral y en el año 2020 por la pandemia efectuó con la empresa Health Wealth Career, la
encuesta de clima y compromiso organizacional a través del modelo conceptual Mercer
Sirota que se basa en la evaluación de las dimensiones identifican las fortaleza y
oportunidades, las áreas más representativas de la empresa son los colaboradores de
producción y almacenes quienes mueven los resultados. Los resultados obtenidos no fueron
muy favorables para el área de almacenes donde se identificaron muchos puntos de mejora.
Cabe resaltar que, del Grupo Nutresa, la Compañía Nacional de Chocolates de Perú es la que
tiene el menor porcentaje obtuvo (Responsable del área de recursos humanos, comunicación
personal, 26 de marzo, 2021).
Figura 6
Organigrama de la Gerencia de Desarrollo Humano y Organizacional
De acuerdo a la evaluación del clima laboral de la CNCH de Perú, el área de
almacenes debe mejorar, y es vital que se apliquen estrategias orientadas a cambiar el actual
escenario, dado que es una de las áreas más importantes de la empresa y que mueve mayor
cantidad de productos.
33
1.4.7 Sistema de información y comunicación
El área de tecnología se encarga de brindar soporte a los equipos de trabajo a través de
los sistemas de información y comunicación (D’Alessio, 2015); estos sistemas permiten que
las áreas estén conectadas para lograr efectividad en los procesos productivos y la asignación
de recursos logrando integrar a toda la organización. En la Compañía Nacional de Chocolates
de Perú, el área de Tecnología de la Información está bajo la dirección de la Gerencia de
Finanzas y está conformado por un coordinador de la tecnología más tres analistas quienes
son los responsables de brindar soporte sistemático e informativo a la organización. Esto con
soluciones de software que garanticen el funcionamiento de los procesos internos de la
compañía. Debido a la pandemia el equipo tuvo que realizar en el corto tiempo el despliegue
en otorgar a los colaboradores administrativos los recursos tecnológicos necesarios para el
desarrollo de sus labores en casa, con acceso a internet, al SAP y a los aplicativos internos de
control (Responsable del área de recursos humanos, comunicación personal, 26 de marzo,
2021).
El sistema operativo actual (SAP) con el que se integran las operaciones de la
Compañía Nacional de Chocolates de Perú fue implementado en el año 2011 homologando al
ya uso de las otras compañías del grupo. La exploración y uso correcto del sistema ha llevado
a estar integrado internacionalmente con información en línea entre plataformas, pero
también expone a riesgos que ante algún cambio todas las plataformas son afectada.
Precisamente, este es un punto de mejora que la compañía está revisando con proyectos de
desarrollo para cada sede, que le permitirá tener mayor control de los procesos internos de
Perú. Los almacenes trabajan con el módulo del SAP Warehouse Management que permite
integrar los procesos logísticos, desde el ingreso a los almacenes de la mercadería hasta la
salida, pero aún tiene módulos del SAP en la cadena de suministro que no están integrados,
34
los cuales deben entender para lograr adquirir conocimiento de los procesos e integrarlos. El
SAP WM es un ERP permite gestionar los almacenes y es amigable en su uso.
El Grupo Nutresa y sus subsidiarias, reconocen la importancia de cuidar el medio ambiente,
cuenta con una política integrada que establece sus compromisos voluntarios del sistema de
gestión ambiental y de seguridad. Se cuenta con un plan estratégico de sostenibilidad, uno de
ellos es el de reducir el impacto ambiental de las operaciones y los productos desarrollando
una gestión de la ecoeficiencia en la cadena de suministro y reducción del impacto ambiental
de los productos en el ciclo de vida, mediante la gestión adecuada del agua, la disminución de
emisiones, consumos de energía y materiales de empaque (Responsable del área de recursos
humanos, comunicación personal, 26 de marzo, 2021). Debido a la situación de la pandemia,
esta área ha impuesto nuevos cambios con relación a los sistemas de información que han
venido mejorando la cadena de comunicación en la CNCH de Perú.
1.4.8 Tecnología, investigación y desarrollo
Según D’Alessio (2015) la tecnología apoya y soporta a todos los equipos de trabajo
de la organización a través de los sistemas de información y comunicación. En este sentido,
la Compañía Nacional de Chocolates a consecuencia de la pandemia ha acelerado en buscar
formas de ingresar en el corto tiempo a la transformación digital en todas las áreas de la
compañía: mercadeo, gerencia general, de desarrollo humano ocupacional, operaciones,
finanzas, investigación y desarrollo y ventas. Por ello, se han generado cambios en los
procesos internos habilitando la generación de nuevas capacidades basadas en el servicio
digitales con las nuevas tecnologías se busca encontrar excelencia operacional basados en la
innovación que refuercen las marcas el desarrollo tecnológico y generen nuevos negocios
para el logro de las metas y objetivos (Responsable del área de recursos humanos,
comunicación personal, 26 de marzo, 2021).
35
En las operaciones logísticas, la Compañía Nacional de Chocolates ha encontrado
puntos de mejora, por lo que se está enfatizando implementar herramientas tecnológicas para
optimizar los costos logísticos, en planeamiento de la producción, compras, gestión de
almacenes, y distribución, para lograr la trazabilidad de toda la cadena y alcanzar una mayor
satisfacción del cliente. La tecnología es un aplicador para la innovación permanente, es un
habilitador y facilitador y la innovación efectiva es un objetivo estratégico envolvente al resto
de objetivos planteados por el negocio en el marco de actuación.
También se observa que en el área operaciones, se encuentra el área de ingeniería y
proyectos que dedica su tiempo a la búsqueda de nuevas tecnologías que permitan optimizar
los procesos productivos y de almacenamiento, participa en ferias locales e internacionales
para conocer la tecnología existente y evaluar su adaptación a los procesos productivos para
su posterior evaluación de la adquisición en base a la demanda, productividad, retorno a la
inversión entre otros factores. Se cuenta con fondo anual para inversión, CAPEX, para la
adquisición de nuevas tecnologías y alineado a los objetivos estratégicos del grupo
(Responsable del área de recursos humanos, comunicación personal, 26 de marzo, 2021).
La innovación para la CNCH es la inquietud permanente por encontrar formas
mejores y diferenciadas formas de hacer las cosas, porque implica la capacidad para adaptar
soluciones existentes o crear e implementar soluciones nuevas mejorando los productos.
Sustenta la estrategia de innovación en un programa que hace participes a todos, es el modelo
de innovación de Grupo Nutresa que busca potenciar nuestra capacidad competitiva. Este
modelo consta de cuatro ejes principales Cultura, Procesos, Recursos y Marco de Acción
(Responsable del área de recursos humanos, comunicación personal, 26 de marzo, 2021). El
Grupo Nutresa y por ende la CNCH tiene identificadas las tecnologías de la Cuarta
Revolución Industrial en convergencia con los modelos de Negocio: impresión 3D,
inteligencia artificial (machine learning, Automatización Robótica de Proceso –RPA–),
36
chatbots, analítica predictiva), blockchain e internet de las cosas (IoT). El factor de la
tecnología beneficia a la empresa en virtud de que se han venido aplicando nuevas
tecnologías con el propósito de optimizar los costos logísticos, de la producción, compras,
gestión de almacenes, y distribución, y con ello la empresa obtendría resultados positivos.
1.4.9 Matriz de Evaluación de Factores Internos (MEFI)
A continuación, en la Tabla 11 se determinaron los factores determinantes de éxito
considerando el análisis AMOFHIT; para la asignación de los pesos a cada uno de los
factores previamente identificados se tomó en cuenta que los valores deben ir desde 0.0 (sin
importancia) hasta 1.0 (muy importante) y que la sumatoria de los pesos de las Fortalezas y
las Debilidades debe dar 1.0. Como se puede observar en la Tabla 11, el resultado que arrojó
el análisis es de 2.35, indicando que la CNCH está por debajo del promedio (2.50) y que debe
aplicar estrategias para mejorar sus factores internos.
Tabla 11
MEFI de la Compañía Nacional de Chocolates
Factores determinantes de éxito
Fortalezas
1
Sólida estrategia de innovación
2
Certificaciones y reconocimientos nacionales e internacionales
Peso
Valor
Pond.
0.08
3
0.24
3
4
4
0.15
0.16
0.24
3
4
Aplicación de políticas de medición de clima laboral anualmente
Constante formación de los colaboradores
0.05
0.04
0.06
5
Competitividad de precios en el mercado
0.08
3
0.24
6
7
Diversidad de marcas y productos
Alta calidad en los productos
0.08
0.08
4
3
0.32
0.24
0.06
0.53
4
0.24
1.83
0.12
0.08
0.10
1
1
1
0.12
0.08
0.10
0.06
1
0.06
0.06
0.05
0.47
1.00
1
2
0.06
0.10
0.52
2.35
8
Experiencia en el mercado nacional
Subtotal fortalezas
Debilidades
1
Gestión inadecuada de almacenes
2
Falta de implementación de herramientas y sistemas de operaciones logísticas
3
Deficiente clima laboral en el área de logística
Inexistencia de una gestión del conocimiento organizacional con uso de
4
tecnologías de punta
5
Mala comunicación entre los miembros del área logística
6
Ineficiente proceso de monitoreo de la demanda
Subtotal debilidades
Total
Nota. 4 = Fortaleza mayor; 3 = Fortaleza menor; 2 = Debilidad menor; y 1 = Debilidad mayor. Adaptado de El proceso
estratégico: Un enfoque de gerencia (3a ed. rev., pp. 184-185), por F. A. D’Alessio, 2015, Lima, Perú: Pearson.
37
En la Tabla 12 se presenta la Matriz FODA con el fin de apreciar de forma más
directa los factores externos e internos que están afectando a la CNCH de Perú y poder
comprender su situación general actual, dado que en ella se plasman las fortalezas,
debilidades, amenazas y oportunidades que tiene la organización. Como se puede apreciar en
la MEFE y en la MEFI, la empresa se encuentra por debajo de lo promedio y esto quiere
decir que la CNCH de Perú se le dificulta afrontar con éxito las oportunidades y amenazas
que le presenta el entorno y no tiene las herramientas necesarias para darle solución a los
problemas internos que está presentando, sobre todo en el área de almacenes.
Tabla 12
Matriz FODA
Fortalezas
Debilidades
•
Sólida estrategia de innovación
•
Certificaciones y reconocimientos nacionales e
•
Gestión inadecuada de almacenes
internacionales
•
Falta de implementación de herramientas y
•
sistemas de operaciones logísticas
Aplicación de políticas de medición de clima
laboral anualmente
•
Deficiente clima laboral en el área de logística
•
Constante formación de los colaboradores
•
Inexistencia de una gestión del conocimiento
•
Competitividad de precios en el mercado
•
Diversidad de marcas y productos
•
Alta calidad en los productos
•
Experiencia en el mercado nacional
organizacional con uso de tecnologías de punta
•
Inadecuada comunicación entre los miembros del
área de logística
•
Ineficiente proceso de monitoreo de la demanda
Oportunidades
Amenazas
•
Crecimiento de la producción de cacao
•
Incertidumbre política
•
Aplicación de la tecnología e innovación en la
•
Inestabilidad económica
producción de cacao
•
Productos sustitutos
•
Leyes para regular la utilización del plástico
•
Alta competencia
•
Economía circular
•
Cambio en la demanda
•
Crecimiento poblacional
•
Desastres naturales que afectan la producción del
•
Dinamismo comercial
cacao
38
1.5 Conclusiones
La Compañía Nacional de Chocolates es una empresa de alimentos y bebidas con sede
en Lima que forma parte del Grupo Nutresa; se caracteriza por adaptar soluciones existentes
para crear e implementar soluciones nuevas mejorando la gran variedad de productos de
calidad que le brinda a sus clientes. Entre las oportunidades que ha sabido aprovechar están:
el crecimiento de la producción de cacao y la aplicación de la tecnología e innovación en la
producción de cacao; sin embargo, actualmente, presenta una deficiencia en la gestión de
almacenes que afecta la rotación, capital de trabajo y Fill Rate (FR) de la empresa
(debilidades).
Otro punto a destacar es el análisis de las Cinco Fuerzas de Porter a través del cual se
determinó que: (a) la amenaza de nuevos entrantes es alta y las empresas establecidas en el
mercado deben mantener precios bajos para desalentar a los nuevos entrantes; (b) la amenaza
de los productos sustitutos es alta por el ingreso de nuevos productos al mercado de la CNCH
de Perú; (c) el poder de negociación de los proveedores es medio, debido a que la empresa
posee dos o tres proveedores por producto crítico; (d) el poder de los compradores es alto,
porque en este mercado de la CNCH de Perú, los clientes son poderosos y tienen el poder
para que los precios bajen; (e) la rivalidad entre los competidores es alta, por el tipo de
productos de consumo masivo que se comercializa y algunos productos de la competencia
tienen menores precios.
39
Capítulo II: Problema Clave
En este capítulo se explicó la estrategia utilizada para identificar el problema principal
que atraviesa Compañía Nacional de Chocolates de Perú, el cual representa el motivo central
de este estudio de business consulting. Por esta razón, para el desarrollo del capítulo se
enumeraron los diferentes problemas identificados para posteriormente seleccionar el
principal y se evaluará a través de los siguientes criterios: sustancia, ubicación, propiedad,
magnitud, y perspectiva de tiempo.
2.1 Problemas Identificados en la Empresa
Luego de haber realizado el análisis del contexto y de la situación general de la
Compañía Nacional de Chocolates de Perú, y tomando en cuenta el Informe Integrado de
Gestión 2020 donde se plasmaron los logros alcanzados en sostenibilidad, se tomaron en
cuenta como base el buen gestionamiento de los riesgos y de las oportunidades de aquellos
asuntos que materialmente tienen mayor impacto sobre su habilidad de crear valor a la
sociedad. También se asumió la nueva estrategia al 2030 de la organización de buscar
gestionar responsablemente la cadena de valor, construir una mejor sociedad y reducir el
impacto ambiental de las operaciones y productos.
De lo anterior señalado, por el impacto social, medio ambiente, económico y
considerando la gestión de relacionamiento que se posee con proveedores, colaboradores,
comunidades, clientes, consumidores y compradores, accionistas, además de lo extraído de la
entrevista con el Gerente de Operaciones, el señor Alejandro Blas, se procedió a exponer
cada uno de los problemas detectados en el área de operaciones haciendo énfasis en los
procesos logísticos.
2.1.1 Falta de implementación de herramientas y sistemas de operaciones logísticas
El incremento del comercio electrónico, la atención inmediata de la demanda y la
pandemia SARSCoV-2 (Covid -19) ha hecho indispensable el uso de la tecnología. En
40
Compañía Nacional de Chocolates no se ha dado la implementación de la digitalización en
muchos procesos manuales generando desconfianza y obligando a tener varios puntos de
controles para evitar equivocaciones en los procesos. En consecuencia, de los resultados de
las auditorías de los procesos de la empresa, en su momento se trabajó con soluciones ágiles,
pero el desafío al ingreso de la tecnología en la cadena de suministro es un gran reto (A. Blas,
comunicación personal, 15 de noviembre, 2021). Es preciso resaltar que el sistema de gestión
de almacenes (WMS) con el cual trabaja actualmente la compañía es una herramienta
tecnológica que permite gestionar el centro de distribución y los almacenes. De igual manera
ayuda a identificar los siguientes aspectos: (a) cuántos SKU se tiene, (b) dónde están
ubicados, (c) qué lotes se tienen, (d) qué es lo primero que se debe despachar, entre otros.
Ello acompañado con las RID y el código de barra permite controlar el ingreso y salida de la
mercadería, pero aún falta tener algunos pasos como picking por voz, sorter, robotización e
incluso drones que permitan realizar toma de inventarios o recojo de pedidos en almacén (A.
Blas, comunicación personal, 15 de noviembre, 2021).
Por consiguiente, se puede afirmar que a la empresa le falta sincronización de
información en tiempo real y que sea compartida con los integrantes de la cadena de
suministros. En este sentido, cada cliente tiene restricciones propias que se deben atender hoy
en día, la empresa tiene confusión y equivocaciones en el momento de la preparación,
llegando en algunos casos a generar devoluciones; esta situación trae como consecuencia que
se incrementa el costo de la operación y reproceso (A. Blas, comunicación personal, 15 de
noviembre, 2021).
La Compañía Nacional de Chocolates carece de una herramienta de control de
transporte que realice una planificación de rutas; por lo que los procesos actuales se dan con
ayuda de una base de datos y el Excel, generando horas muertas en espera de la programación
de pedidos. Del mismo modo, es importante recalcar que no se tiene control del manejo de las
41
jaulas, porque no se posee una clara visualización de la llegada de las unidades para la carga
y la transferencia a otros almacenes externos. El seguimiento no es en tiempo real, es
monitoreado por un colaborador, si bien se utiliza la nube, la empresa apunta al Mega 2030
de duplicar las ventas de este año por la cual se debe ser más eficiente en la gestión (A. Blas,
comunicación personal, 15 de noviembre, 2021).
2.1.2
Gestión inadecuada de almacenes
De acuerdo al Gerente de Operaciones en la empresa se presentan inconvenientes en
la gestión de almacenes porque se dan los siguientes aspectos: (a) exceso de stock
almacenado o quiebre por falta de stock, (b) falta de flujo de la mercadería en las horas de
trabajo, (c) falta de procedimiento y cumplimiento de los ya existentes como toma de
inventarios entre los productos de los centros productivos y centro de distribución, (d)
devolución de productos, (e) falta de estandarización de los procesos, (f) los colaboradores
tienen distintos tiempos en la ejecución de sus tareas, (g) demoras en la ejecución de los
mantenimientos correctivos de todos los equipos, (h) falta de capacitación del personal, (i) no
se cumple con los lineamientos de la inspección integral a fin de mes (5S, calidad e
inocuidad, seguridad y salud ocupacional, medio ambiente), (j) desperdicio de la materia
prima y producto terminado por mala manipulación y (k) alto porcentaje de errores en la zona
de despacho por factor humano.
2.1.3
Inexistencia de una gestión del conocimiento organizacional con uso de tecnologías
de punta
Según el Gerente de Operaciones, la Compañía Nacional de Chocolates únicamente
dispone de datos globales, pero no por SKU, lo que no permite saber la rentabilidad real del
producto. Tampoco se tiene un costo por metro cuadrado en los almacenes; resultando
elemental que la empresa logre disminuir sus costos logísticos, trasladando dicho margen de
ahorro a sus clientes, para ofrecerles precios más bajos en los productos, y consecuentemente
42
mejorar su competitividad en el mercado. La ausencia de monitorización está afectando el
área y aumentando las entregas fallidas, representando esto un problema a resolver para la
cita empresa (A. Blas, comunicación personal, 15 de noviembre, 2021).
2.1.4 Deficiente clima laboral en el área de logística
Anualmente se mide el clima laboral en la empresa, y en área de logística los
resultados de la encuesta del año 2020 no fueron muy positivos (A. Blas, comunicación
personal, 15 de noviembre, 2021). Se midieron dos grupos: el primero de ellos compuesto por
27 personas y el segundo de ellos estaba conformado por 18 personas; los criterios fueron:
•
Satisfacción (67% para ambos grupos)
•
Compromiso (84% y 87%, para el grupo 1 y grupo 2, respectivamente
•
Clima (59% para ambos grupos)
•
Agilidad e innovación (61% y 65% para el grupo 1 y grupo 2, respectivamente)
•
Apoyo para el desempeño (60% y 61% para el grupo 1 y grupo 2,
respectivamente)
•
Compensación (48% y 49% para el grupo 1 y grupo 2, respectivamente)
•
Efectividad del líder (50% y 45% para el grupo 1 y grupo 2, respectivamente)
•
Eficacia en el liderazgo (45% y 44% para el grupo 1 y grupo 2, respectivamente)
•
Enfoque estratégico (69% y 70% para el grupo 1 y grupo 2, respectivamente)
•
Experiencia del empleado (72% y 71% para el grupo 1 y grupo 2,
respectivamente)
•
Trabajo en equipo (53% y 52% para el grupo 1 y grupo 2, respectivamente)
2.1.5 Mala comunicación entre los miembros del área logística
La comunicación en cualquier empresa es fundamental, porque cuando no se presenta
de manera eficiente, el logro de los objetivos y metas organizacionales se compromete. Es de
suma importancia contar con sistemas comunicacionales adecuados, especialmente a la hora
43
de generar consciencia acerca de los inconvenientes o problemas que se presentan para
buscar alternativas para su solución. En la Compañía Nacional de Chocolates existe una
urgencia tanto en la recepción como en el despacho de productos; además algunos
proveedores y clientes se encuentran insatisfechos y los colaboradores del área
desconcertados (A. Blas, comunicación personal, 15 de noviembre, 2021).
2.1.6 Ineficiente proceso de monitoreo de la demanda
No solo depende de la oferta y la demanda, las empresas deben adecuarse a modelos
de comportamiento del consumidor y diseñar un modelo en que presentará su oferta. En la
Compañía Nacional de Chocolates se efectúa un incorrecto pronóstico de la demanda, por lo
que se presentan agotados de productos, así como también almacenes con stock en exceso.
Toda esta situación trae como consecuencia que la materia prima y los productos terminados
almacenados en la instalación superen con creces a la demanda, por lo que los productos
exceden a las salidas y el almacén se convierte en un cuello de botella (A. Blas,
comunicación personal, 15 de noviembre, 2021).
2.2 Problema Clave
Para determinar cuál de los problemas previamente identificados es el que se
considera como el principal en la Compañía Nacional de Chocolates, se realizó un análisis de
la Matriz de Complejidad versus Beneficio, asumiendo que al beneficio se le asigne un peso
relativo a cada problema de 0.0 (en caso de que se considere no importante) hasta 1.0 (en
caso de que se considere muy importante). La sumatoria de todos los pesos asignados a los
seis problemas debe ser igual a 1.0. La ponderación con valor de 3: complejidad mayor, con
valor de 2: complejidad media y con valor de 1: complejidad menor (ver Tabla 13). El mayor
valor de la criticidad calculado será considerado como el problema principal que está
teniendo la empresa bajo análisis. En este caso en particular se determinó que la gestión
inadecuada de almacenes con un valor de criticidad de 0.9 es el problema central.
44
2.2.1 Sustancia
El principal problema que posee la Compañía Nacional de Chocolates se asocia a una
gestión inadecuada de almacenes que a su vez está afectando la productividad de esta
empresa.
Tabla 13
Matriz de Complejidad versus Beneficio
Problema
1. Falta de implementación de herramientas y sistemas de
operaciones logísticas
2. Gestión inadecuada de almacenes
3. Inexistencia de una gestión del conocimiento organizacional
con uso de tecnologías de punta
4. Deficiente clima laboral en el área de logística
5. Mala comunicación entre los miembros del área logística
6. Ineficiente proceso de monitoreo de la demanda
Beneficio
Complejidad
Criticidad
0.2
2
0.4
0.3
3
0.9
0.1
1
0.1
0.1
0.1
0.2
1
1
1
2
10
0.1
0.1
0.4
2
Nota. Se consideraron los valores en consenso entre el grupo de consultores y el Gerente de Operaciones, de esta manera: 3:
complejidad mayor, 2: complejidad media y 1: complejidad menor. La criticidad de cada problema es el resultado de la
multiplicación entre el valor del beneficio y el valor de complejidad.
No se está desarrollando una adecuada gestión que permitan que se reciban y
descargue la materia prima y productos, que se dé el movimiento y almacenamiento, la
recogida, el empaque y carga, así como el mantenimiento, sanidad y seguridad indispensables
en dicha área. El no contar con una gestión que permita el proceso logístico hasta el punto de
consumo, así como el tratamiento y análisis de los datos generados, está haciendo que la
empresa no pueda alcanzar sus metas y disminuir sus objetivos de rendimientos en fases
claves.
2.2.2 Ubicación
El Gerente de Operaciones y su equipo de trabajo serán los responsables de plantear
estrategias que estén orientadas a que la empresa tenga un mejor abastecimiento, recepción y
almacenamiento de cualquier material dentro del almacén de la Compañía Nacional de
Chocolates.
45
2.2.3 Propiedad
Considerando que el problema clave identificado está relacionado con los
inconvenientes en la gestión de almacenes, se ha tomado en cuenta que en dicho problema
está involucrada la gerencia de operaciones de la CNCH, y todas las áreas de logística.
2.2.4 Magnitud
El problema clave de la CNCH no le permite a la empresa mejorar la confianza en el
cálculo de las necesidades de compra y de producción, afecta su proceso de toma de
decisiones, de planificación y disminuye la productividad, porque no se está aprovechando el
espacio disponible en el almacén tanto de superficie como en altura. Dicho problema también
está afectando a la propuesta de valor de la organización, se están aumentando los trámites
innecesarios e interrumpiendo el flujo de información, así como los tiempos de respuesta.
2.2.5 Perspectiva de tiempo
Según las comunicaciones dadas entre el grupo de consultores y el Gerente de
Operaciones de la CNCH, el problema clave fue identificado en el 2020, cuando se empezó a
detectar errores en el cálculo de las necesidades de compra y de producción; por lo que es
urgente que se implemente una solución a corto plazo.
2.3 Conclusiones
Una vez analizados los seis problemas que fueron determinados por el grupo de
consultores y el Gerente de Operaciones de la CNCH, se ponderaron estos para identificar
que el problema clave que atraviesa la empresa está relacionado con la gestión inadecuada de
almacenes. Este problema está afectando al área de logística, dado que no se está presentando
un adecuado flujo de la mercadería en las horas de trabajo, no se está cumpliendo la toma de
inventarios, se está dando con mayor frecuencia la devolución de productos y no existe la
estandarización de los procesos.
46
Capítulo III: Revisión de la Literatura
3.1 Mapa de la Literatura
En este capítulo se revisó la literatura disponible tanto en la biblioteca virtual de
CENTRUM Graduate School (Docis), Google Académico y páginas de revistas académicas
indexadas para obtener información directamente de fuentes primarias. Por ello, para la
revisión de la literatura se consideraron los siguientes términos claves: gestión de inventario,
almacenes, mantenimiento correctivo, Lean Logistics, mudas o despilfarros, cadena de
suministro, entre otros. De manera que a través del mapa de la literatura se logró
esquematizar la información obtenida considerando el problema identificado en la Compañía
Nacional de Chocolates (ver Figura 7).
Figura 7
Mapa de Literatura
47
3.2 Revisión de la Literatura
3.2.1 Gestión de almacenes
Para Anaya (2008) la gestión de almacenes es importante porque permite que se
realice una serie de procesos de entrada que están relacionados con la recepción, control,
adecuación, tránsito y ubicación de productos recibidos, así como también permite los
procesos de almacenaje en condiciones eficientes para su conservación, identificación,
selección y control, y procesos de salida como la preparación y entrega de pedidos. Por otra
parte, según el Instituto Aragonés de Fomento (2011) definió a la gestión de almacenes como
“un proceso de función logística que trata la recepción, almacenamiento y movimiento dentro
del almacén hasta el punto de consumo de cualquier material, materias primas,
semielaborados y productos terminados, así como el tratamiento e información de los datos
generados” (p. 1). En este sentido, se puede decir que la gestión de almacenes representa una
de las actividades más relevantes para el funcionamiento de cualquier empresa.
Según Calzado (2020) la gestión de almacenes se puede definir como proceso
complejo comprendido por múltiples procesos y actividades propias de la función logística de
una organización y se involucra con la cadena de suministro, razón por la cual aporta un valor
añadido a la prestación de servicios o productos. De la misma forma, Correa et al. (2010)
manifestaron que la gestión de almacenes se considera como un proceso clave que se encarga
de regular los flujos que se dan entre la oferta y la demanda, además de la optimización de los
costos de distribución.
3.2.2 Flujos de mercadería (flujos internos)
De acuerdo con Flamarique (2019) los flujos internos se refieren a los procesos u
operaciones o movimientos realizados desde que la mercadería entra en el almacén hasta que
esta salga, ya sea para el área de producción, montaje, preparación de pedidos, o para la
venta. Hace mención a las personas implicadas en estas operaciones, así como también a la
48
información y documentación que las sustenta. En cuanto al flujo interno físico, se debe
considerar la ubicación de las mercancías, la desubicación de las mercancías y el
ordenamiento del almacén (ver Figura 8). La función principal del flujo interno (ubicación de
las mercancías) es colocar la mercadería en el lugar correcto dentro del almacén, tomando en
cuenta las instrucciones dadas por la persona responsable del área o por el programa gestor
(Flamarique, 2019). Con respescto a la desubicación de las mercancías, se debe resaltar que
su función central es la de extraer una mercadería específica de su ubicación en el almacén,
de acuerdo con las indicaciones de la persona responable o de algún sistema o programa
gestor. Finalmente, el ordenamiento y control del almacén permite que se den las operaciones
de desubicacion, manutencion y nueva localizacion de las mercaderías con el fin de reordenar
el almacén según las instrucciones del personal a cargo o el sistema gestor; generalmente,
cuando no hay mucho trabajo para así facilitar la gestion de los períodos de máxima actividad
(Flamarique, 2019).
Figura 8
Conceptos Claves de los Flujos Internos del Almacén
Nota: Tomado de “Flujos Internos del Almacén” (p. 109), por S. Flamarique, 2019.
49
3.2.3 Gestión de stock
Definición de stock. Para Durán (2012) el stock o inventario se puede definir como el
nexo entre la producción y la venta de un producto, motivo por el cual es una inversión
significativa para la organización y debe ser controlado cuidadosamente por ser el activo
corriente de menor liquidez. La importancia del stock es que permite flexibilizar las
operaciones administrativas de la empresa, representando una necesidad absoluta, dado a
proporciona oportunidades de desarrollo y expansión en los procesos (Garrido & Cejas,
2017). Para complementar, según Cardona et al. (2018) la gestión de inventarios se puede
analizar por el lado de los ingresos al considerar que estos inciden directamente en el nivel de
servicio y el tiempo de respuesta a los clientes, también se puede estudiar por el lado de los
costos, reduciéndolos sin afectar el servicio brindado por la empresa.
Beneficios. Para Ferrín (2007) existen tres beneficios de la gestión de stock: (a) la
rotación, la cual mide el grado de los productos almacenados, por lo que se refiere al flujo de
movimientos de los productos, tomando en consideración el nivel de existencias; (b) el
margen, siendo un indicador que se obtiene por la diferencia entre la cifra de ventas y el costo
de ventas durante un tiempo específico y (c) la rentabilidad, la que se puede medir
determinando la relación entre el margen que producen los productos con la inversión de
dinero inmovilizada en ellos mediante el stock. El beneficio mayor que aporta la gestión de
stock o inventario es que a través de ella se garantiza la disponibilidad oportuna de los
elementos necesarios (materia prima, materiales en proceso, productos terminados, insumos,
entre otros), en las condiciones deseadas y en el lugar adecuado (Salas et al., 2017).
3.2.4 Estandarización de procesos
La estandarización de los procesos en la gestión de inventarios es muy importante
porque permite que se materializa el empleo de un lenguaje común para hacer más fácil los
siguientes aspectos: (a) el análisis del comportamiento de los inventarios, (b) la planificación
50
de las compras, (c) el pronóstico de la demanda y (d) la trazabilidad de los productos (Lopes
et al. (2019). Según Locher (2017) la estandarización de los procesos permite una reducción
de hasta de un 75% de las curvas de aprendizaje facilitando la formación cruzada; también
mejora la productividad o eficiencia hasta un 25% y proporciona una mayor flexibilidad en
cuanto a los cambios de la demanda mejorando el servicio al cliente. Estandarizar los
procesos se puede considerar como un requisito indispensable por parte de las empresas para
participar en las economías del mundo, dado que se necesita garantizar la calidad de los
productos y servicios brindados al mercado de los clientes (Santana, 2013).
3.2.5 Mantenimiento correctivo de equipos
Cuando se analiza el mantenimiento correctivo de los equipos generalmente es
vinculado con las acciones orientadas a corregir los defectos observados en los equipamientos
o instalaciones, identificando las averías y reparándolas; de forma que se debe destacar que
los costos de reparación de un equipo normalmente son mayores en la etapa correctiva que en
la etapa preventiva (Primero et al., 2015). Según Linares (2015) generalmente las operaciones
vinculadas al mantenimiento se presentan cuando el equipo se avería inesperadamente, por lo
que es vital que se repare casi inmediatamente para garantizar el correcto funcionamiento de
la producción y que no se produzca la parada de uno de los equipos de la empresa.
3.2.6 Lean Logistics
Se define a Lean Logistics como un enfoque alternativo usado para diseñar y
administrar un sistema logístico, que proviene del enfoque del pensamiento esbelto, que se
originó en el paradigma de la manufactura esbelta. El enfoque de lean está basado en la
reducción de costos mediante la eliminación de actividades sin valor agregado, por lo que
integra prácticas comerciales de vanguardia en todas las operaciones logísticas (Alor et al.,
2016).
51
3.2.7 Lean Manufacturing (Manufactura Esbelta)
Lean Manufacturing se conoce como Manufactura Esbelta o Manufactura de Clase
Mundial, y representa el proceso continuo y sistemático que permite identificar y eliminar el
desperdicio o exceso de todo aquello que no añade valor en un proceso de la empresa, pero sí
costo y trabajo (Socconini, 2019). Es importante indicar que la eliminación que se logra con
la Manufactura Esbelta se logra a través del trabajo de equipos de personas organizadas y
capacitadas cuyo motor es descubrir las oportunidades de mejora. Para Buzón (2016), Lean
Manufacturing trae muchos beneficios a la empresa que decide adoptar este proceso, entre los
cuales se destacan: (a) se dobla la productividad de la mano de obra a lo largo de la cadena,
(b) se reducen los tiempos de producción un 90%, (c) se reducen los inventarios un 90%, (d)
se reducen un 50% los errores y defectos que llegan al cliente, (e) se disminuyen un 50% los
accidentes laborales, y (f) se reduce el tiempo para lanzar nuevos productos. Del mismo
modo, la Manufactura Esbelta permite un proceso de cinco pasos: (a) la definición de qué
agrega valor para el cliente, (b) la creación de un flujo continuo, (c) la definición y
elaboración del mapa del proceso, (d) el requerimiento del consumidor, y (e) el esfuerzo por
la excelencia y logro de la perfección (Villaseñor & Galindo, 2009).
3.2.8 Mantenimiento Productivo Total (MPT) o Total Productive Maintenance (TPM)
El MPT se puede definir como un enfoque totalmente japonés que se traduce en una
forma de mantenimiento productivo que involucra a todos los trabajadores de la empresa; su
importancia radica en que: (a) permite garantizar los resultados, (b) transforma
considerablemente los lugares de trabajo y (c) aumenta el conocimiento y capacidad de los
trabajadores del área de producción y mantenimiento (Suzuki, 1994). Para Hernández et al.
(2015) destacaron que entre los factores críticos de éxito del MPT están: el compromiso de la
alta administración, alineación de objetivos organizacionales con el MPT, asignación de
recursos, proceso de sensibilización y comunicación, rutinas de mantenimiento preventivo,
52
tecnologías de información, distribución de la planta para el mantenimiento, enfoque de
mejoramiento al proceso, trabajo en equipo, integración de los trabajadores, sistema de
sugerencias, ente otros.
3.2.9 Lean Thinking
Es un término de aplicabilidad universal para tratar el sistema que se encarga de la
maximización del valor para el cliente a través de un proceso eficiente y sin desperdicios, por
lo que se le conoce como a nivel empresarial como mentalidad sin desperdicios (Pestana et
al., 2016). Po otra parte, Vaca (2020) señaló que Lean Thinking se refiere a una fuente
potencial para la optimización de los procesos desarrollados en la organización y el
posicionamiento de esta en función a la competencia, mercados y economías altamente
fluctuantes. Su principal objetivo es maximizar el valor de los proyectos para luego eliminar
los desperdicios que existen en ellos, para así tener un mejoramiento continuo (Rojas et al.,
2017).
3.2.10 Siete Mudas o despilfarros
Para Ibarra y Ballesteros (2017) las mudas “representan cualquier actividad en un
proceso que consume recursos y que no agrega valor al producto o servicio desde el punto de
vista del cliente” (p. 4). Bajo este mismo concepto, Buzón (2016) destacó que existen dos
tipos de mudas: (a) muda tipo I, la cual no se puede eliminar de manera inmediata, por lo que
se debe reducir lo más posible, y (b) muda tipo II, la cual se puede eliminar sin problema
alguno porque representan despilfarro puro. Según Socconini (2019) existen siete mudas que
son definidas a continuación:
•
Mudas de Sobreproducción: Se presentan cuando se produce más o antes de lo
necesario.
•
Mudas de Inventarios: Se presentan cuando se da la acumulación de materiales o
información.
53
•
Mudas de Sobre proceso: Se presentan cuando se dan procesos innecesarios.
•
Mudas de Esperas: Se presentan cuando se dan tiempos perdidos en las máquinas
o personas.
•
Mudas de Reprocesos: Se presentan cuando se dan defectos o inspecciones.
•
Mudas de Transportes: Se presentan cuando se dan de productos, materiales o
información de un lugar a otro.
•
Mudas de Movimientos: Se presentan cuando se dan innecesarios de personal por
zona de trabajo.
3.2.11 Automatización / Mecanización de almacenes
De acuerdo con Flamarique (2019) la mecanización de almacenaje se presenta a través
de 16 maneras que se describen a continuación (ver Figura 9):
•
Almacenamiento en bloque: Puede ser al aire libre y maximiza el espacio por ser
diáfano.
•
Almacenamiento compacto: Utiliza un sistema ordenado y maximiza el espacio
por haber pocos pasillos.
•
Almacenamiento en estanterías convencionales: Requiere poco mantenimiento y
se deben adaptar los pasillos en función a las maquinarias usadas.
•
Almacenamiento en estanterías de doble profundidad: Las estanterías son fijas y
los pasillos se deben adaptar a las maquinarias usadas
•
Almacenamiento en estanterías dinámicas de gravedad: Minimiza los
movimientos y utiliza estanterías fijas para que la mercancía circule.
•
Almacenamiento en estanterías móviles: Las estanterías pueden ser manuales o
eléctricas; además maximiza el espacio, pero aumenta el tiempo de espera de
abrir y cerrar pasillos.
54
•
Almacén semiautomático: Permite pasillos estrechos y brinda mayor altura de
almacenamiento.
•
Almacén automático: Se puede adaptar la altura a las necesidades de almacenaje
y requiere un mantenimiento mayor.
•
Almacén con estanterías ligeras: Se usa generalmente para cajas y requiere poco
mantenimiento.
•
Almacén con estanterías compactas drive-through: Usa un canal monoreferencia
y utiliza estanterías fijas.
•
Almacén con estanterías compactas drive-in: Utiliza estanterías fijas y se deben
adaptar los pasillos en función a las maquinarias usadas.
•
Almacén con estanterías en voladizo: Usado para mercancías de largas
dimensiones, por lo que se deben adaptar los pasillos en función a las maquinarias
usadas.
•
Almacén con carrusel vertical: Usado para productos de pequeño o mediano
volumen y permite un mayor control de la gestión.
•
Almacén con carrusel horizontal: Usado para productos de pequeño o mediano
volumen y el peso por bandeja es limitado.
•
Almacén mini load: Usado para mercancías de pequeñas dimensiones y permite
que la entrada y la salida se realice por el mismo lugar.
•
Almacén autoportante: Requiere de pocos recursos humanos para su operativa y
los movimientos se realizan a gran velocidad.
55
Figura 9
Mecanización o Automatización de Almacenaje
Nota: Tomado de “Gestión de Operaciones de Almacenaje” (p. 47), por S. Flamarique, 2019.
Para Escudero (2019) la automatización de los almacenes impacta considerablemente
en su utilidad, razón por la cual se clasifican en: (a) almacenes convencionales, equipados
con estanterías y medios sencillos, (b) almacenes automatizados, en los cuales se usan medios
mecánicos para mover las mercancías, y (c) almacenes automáticos, conocidos como
almacenes de alta densidad porque tienen una capacidad/volumen mayor al 50%.
3.2.12 Sostenibilidad de la cada de suministro
En cuanto al tema de la sostenibilidad de la cadena de suministro, Cogollo & Ruiz
(2019) acotaron que representa un aspecto de suma importancia y relevante en los negocios
modernos porque se fundamenta en la conservación del medio ambiente, la satisfacción de
necesidades sociales y el logro del progreso económico. En este sentido, una cadena de
suministro está compuesta por las organizaciones que integran todas las partes interesadas en
los procesos desarrollados y como consecuencia de ello, las personas están cada vez más
56
conscientes del impacto de sus comportamientos de consumo a nivel global (Ferrara et al.,
2017). La sostenibilidad en la cadena de suministro según Polanco y Ramírez (2017) posee
dos connotaciones: (a) cadena de suministro verde conocida como GSCM, por sus siglas en
inglés, y (b) cadena de suministro sostenible conocida como SSCM, por sus siglas en inglés.
3.2.13 Economía circular
El término economía circular se refiere a un paradigma que tiene como principales
propósitos generar prosperidad económica, proteger el medio ambiente y prevenir la
contaminación; todo ello a través del desarrollo sostenible (Prieto et al., 2017). De la misma
manera, Arroyo (2018) destacó que el objetivo clave de la economía circular es precisamente
modificar sustancialmente el sistema lineal de producción y consumo, a través de la
desintegración del uso de los recursos renovables y el apego perjudicial del bienestar y
desarrollo, de forma que recomienda un cambio extremo en los lineamientos de la fabricación
y adquisición de aquellos recursos. Por consiguiente, se debe indicar que para Porcelli y
Martínez (2018) la economía circular se vincula con una filosofía del diseño y de
organización de sistemas, la cual está inspirada en los seres vivos.
3.2.14 Mapa de flujo de valor
El mapa del flujo de valores es un método que ayuda a definir y comunicar una
dirección el fin de analizar el estado actual y posteriormente diseñar un estado futuro para los
acontecimientos relacionados a los productos o servicios de las empresas (Rother & Aulinger,
2017). Igualmente resulta relevante indicar que el mapa del flujo de valor se puede considerar
como un método aplicado para analizar el estado actual y del diseño de un estado futuro para
determinar las acciones (Rother, 2018). A este respecto, Socconini y Reato (2019)
establecieron que cada flujo de valor está compuesto por una familia de productos, los cuales
posee un proceso de producción basado en operaciones similares, tal como se señala en la
Figura 10. Además, indicaron que el mapa de flujo de valor brinda un conocimiento más
57
específico de los procesos considerando aspectos importantes como el servicio, la
producción, y la cadena de suministro, como se presenta en la Figura 11.
Figura 10
Estructura del Flujo de Valor
Nota: Tomado de “Lean Six Sigma. Sistema de gestión para liderar empresas” (p. 88), por L. Socconini & C. Reato, 2019.
Figura 11
Mapa del Flujo de Valor
Nota: Tomado de “Lean Six Sigma. Sistema de gestión para liderar empresas” (p. 89), por L. Socconini & C. Reato, 2019.
58
3.3 Conclusiones
Con base a la literatura revisada en este capítulo se puede concluir que la gestión de
almacenes es una de las más importantes para cualquier empresa, dado que del éxito de esta
dependerá en gran medida el crecimiento de la organización a través de los ingresos que se
percibidos por la venta de los productos a los clientes. La gestión de almacenes permite que
se optimice el área logística funcional de la organización, interactuando dos etapas del flujo
como lo son: el abastecimiento y la distribución física. Por último, se debe destacar que
cuando la empresa tiene una estructura adecuada podrá desarrollar los procedimientos de la
mejor manera posible, es decir, logrará un ahorro de tiempo y costos que serán invertidos en
otras áreas de la empresa.
59
Capítulo IV: Análisis Cualitativo / Cuantitativo de la Empresa (Estatus Actual)
En este capítulo se detallaron los aspectos más relevantes del análisis cualitativo
(análisis de roles y responsabilidades de los principales puestos de trabajo de la empresa) y
del análisis cuantitativo basándose en información brindada por la compañía (específicamente
del área Financiera Contable y área Comercial).
4.1 Análisis Cualitativo
A continuación, se presenta el análisis de roles y responsabilidades para los siguientes
ocho puestos de trabajo: (a) Gerente de Finanzas y Contabilidad, (b) Jefe de Planeamiento
Integral y Negocios Internacionales, (c) Gerente de Operaciones, (d) Gerente de Recursos
Humanos, (e) Gerente General, (f) Gerente de Marketing, (g) Jefe de Almacenes y (h) Jefe de
Compras.
4.1.1 Análisis de roles y responsabilidades del Gerente de Finanzas y Contabilidad
Rol. El Gerente de Finanzas y Contabilidad de la Compañía Nacional de Chocolates
de Perú es el encargado de supervisa el flujo de dinero y activos de la empresa para
maximizar la riqueza de los accionistas; por lo que representa el puesto de trabajo que se
encarga de diseñar la estrategia financiera y corporativa de la empresa, convirtiéndose en un
asesor de la Gerencia General.
Responsabilidades. El Gerente de Finanzas y Contabilidad de la Compañía Nacional
de Chocolates de Perú posee las siguientes responsabilidades:
•
Reducir y controlar los riesgos económicos financieros
•
Planear y administrar las inversiones a largo plazo
•
Determinar la mejor mezcla deuda capital
•
Determinar cómo y dónde obtener el dinero que requiere la empresa
•
Administrar el capital de trabajo
•
Evitar dificultades financieras y la quiebra de la compañía
60
•
Minimizar los costos
•
Maximizar las utilidades
•
Mantener un crecimiento constante de las ganancias
•
Aumentar el valor de las acciones de la empresa
•
Detectar bienes y servicios que añadan valor a la empresa
Este gerente, haciendo uso de las competencias de su puesto de trabajo, deberá
detectar los productos, actividades o servicios que no están añadiendo valor a la empresa; en
este caso, reunir información sobre los procesos desarrollados en el área de almacenes.
4.1.2
Análisis de roles y responsabilidades del Jefe de Planeamiento Integral y Negocios
Internacionales
Rol. El Jefe de Planeamiento Integral y Negocios Internacionales de la Compañía
Nacional de Chocolates de Perú es el encargado de identificar oportunidades de negocios a
nivel internacional por su amplio conocimiento de otros mercados para el crecimiento de la
empresa.
Responsabilidades. El Jefe de Planeamiento Integral y Negocios Internacionales de
la Compañía Nacional de Chocolates de Perú posee las siguientes responsabilidades:
•
Identificar los mercados y minimizar el riesgo
•
Explorar las condiciones de nuevos mercados considerando el idioma, cultura,
geografía
•
Definir estrategias de entrada a mercados extranjeros
•
Aplicar el liderazgo en los procesos de la cadena de valor
•
Identificar las inversiones claves
•
Diseñar las estrategias de Responsabilidad Social de la empresa
•
Identificar nuevos clientes y Nuevos Negocios
•
Generar sinergias mediante la conformación de equipos de trabajo multifuncionales
61
•
Motivar y mejorar el clima laboral
Este jefe, como parte de sus responsabilidades en la CNCH de Perú, deberá generar
sinergias en el área de almacenes a través de la información de equipos de trabajo en los
cuales exista la motivación por los logros y cumplimiento de las metas del área.
4.1.3
Análisis de roles y responsabilidades del Gerente de Operaciones
Rol. El Gerente de Operaciones de la Compañía Nacional de Chocolates de Perú es el
encargado de planificar, dirigir y asegurar el buen manejo de los recursos de la organización
para lograr los objetivos trazados y asegurar el cumplimiento de las normas aplicables,
además de formular las estrategias, mejorar el rendimiento y encontrar formas de aumentar la
calidad del servicio de atención al cliente implementando las mejores prácticas en todos los
niveles.
Responsabilidades. El Gerente de Operaciones de la Compañía Nacional de
Chocolates de Perú posee las siguientes responsabilidades:
•
Garantizar que todas las operaciones de la empresa se desarrollen apropiadamente
para tener rentabilidad
•
Coordinar las compras de materiales
•
Planificar el inventario
•
Supervisar la eficiencia del almacén
•
Examinar datos financieros y usarlos para mejorar la rentabilidad
•
Gestionar presupuestos y previsiones
•
Realizar controles de calidad y controlar los KPI de producción
•
Contratar, formar y supervisar personal del área
•
Encontrar modos de aumentar la calidad del servicio de atención al cliente
•
Gestionar la logística interna mediante la coordinación eficiente y distribución de
recursos y tareas
62
•
Velar por la buena gestión de productos y despachos a través de los procesos
automatizados de seguimiento, para evitar que se presente retrasos o algún tipo de
error que perjudique la gestión de logística
•
Optimizar los procesos para obtener la máxima eficacia con mínimos costes
•
Seguir las rutas y controlar los productos
•
Analizar los reportes para evaluar el rendimiento de las operaciones
•
Supervisar a las siguientes áreas: (a) Producción, (b) Mantenimiento, (c) Almacenes,
(d) Compras, (e) Planeamiento integral y (f) Distribución.
Este gerente, cumpliendo con una de sus responsabilidades, deberá supervisar que el
área de almacenes de la CNCH de Perú esté funcionando con eficiencia, por lo que deberá
supervisar al personal y coordinar una distribución más adecuada de recursos y tareas.
4.1.4
Análisis de roles y responsabilidades del Gerente de Recursos Humanos
Rol. El Gerente de Recursos Humanos de la Compañía Nacional de Chocolates de
Perú es el encargado de reclutar, entrevistar y contratar al nuevo personal de la empresa, por
lo que su rol se basa en funcionar como un enlace entre los empleados y la gerencia de la
organización. De esta manera se puede señalar que el Gerente de Recursos Humanos se
encarga de diseñar, desarrollar y posteriormente implementar los planes, procedimientos y
políticas del personal.
Responsabilidades. El Gerente de Recursos Humanos de la Compañía Nacional de
Chocolates de Perú posee las siguientes responsabilidades:
•
Escribir descripciones de puestos y publicar anuncios de empleo
•
Analizar y actualizar el presupuesto salarial de la empresa
•
Recomendar nuevas políticas y procedimientos para el personal cuando se requiera
•
Cumplir las metas y objetivos del área de recursos humanos
•
Hacer seguimiento al proceso de reclutamiento
63
•
Gestionar un programa de orientación y asesoría para los nuevos empleados
•
Establecer relaciones interpersonales
•
Diseñar estrategias para desarrollar un agradable clima laboral que favorezca la
obtención de mejores resultados de CNCH.
•
Dar seguimiento a las quejas o reclamos, así como al expediente de cada empleado
•
Desarrollar empatía con los demás trabajadores
•
Gestionar los procesos correspondientes a la nómina y a la compensación o beneficios
•
Otorgar reconocimientos cuando el trabajador se lo haya ganado.
•
Garantizar que el salario por empleado sea el adecuado según su puesto de trabajo
•
Ayudar a impulsar el desarrollo organizacional
Este gerente deberá supervisar y establecer las relaciones interpersonales entre los
miembros del área de almacenes para que cumplan con sus asignaciones en el tiempo
planificado y haciendo uso de los recursos eficientemente.
4.1.5
Análisis de roles y responsabilidades del Gerente General
Rol. El Gerente General de la Compañía Nacional de Chocolates de Perú es el
encargado de dirigir y administrar el funcionamiento de la organización según las políticas
establecidas ejerciendo las representaciones legales, comerciales y administrativas,
establecidas en el Estatuto Social, en la Ley General de Sociedades y las que le confiera o
delegue el Directorio.
Responsabilidades. El Gerente General de la Compañía Nacional de Chocolates de Perú
posee las siguientes responsabilidades:
•
Representar a la Compañía Nacional de Chocolates ante autoridades e instituciones
públicas y privadas, nacionales o extranjeras
•
Planificar, organizar, dirigir y controlar la gestión de la compañía
•
Supervisar la implementación de las políticas generales establecidas por el Directorio
64
•
Proponer al Directorio las políticas y estrategias de carácter general para el adecuado
funcionamiento de la empresa
•
Ejecutar las operaciones financieras y garantías de acuerdo con lo dispuesto por el
Directorio en el Reglamento de Poderes
•
Promover la aprobación y suscripción de convenios y contratos de conformidad con
las normas legales vigentes
•
Realizar los actos jurídicos y suscribir los contratos o convenios que fuesen necesarios
para el desarrollo de las actividades de Compañía Nacional de Chocolates o para
cumplir con sus funciones, siempre que para ello cuente con facultades otorgadas por
el Directorio
•
Proponer al Directorio la aprobación de: (a) Modalidades de colocación de los
recursos de la empresa, (b) Criterios de elegibilidad de las entidades en las cuales se
coloquen los recursos de la organización, así como los límites de colocación de estos
en cada entidad, (c) Convenios mediante los cuales se designe a uno o más
organismos ejecutores que se encarguen de la canalización de los recursos de la
empresa a las instituciones financieras intermediarias, (d) Presupuesto Institucional de
Compañía Nacional de Chocolates y sus modificaciones, el Plan Estratégico
Institucional y el Plan Operativo Anual, Manual de organización, y funciones de la
Gerencia General, (e) Memoria Anual de la empresa, (f) Reglamento de Organización
y Funciones, Cuadro de Asignación de Personal, Manual de Organización y
Funciones y la Política Remunerativa de Compañía Nacional de Chocolates, y (g)
Estados Financieros anuales para su aprobación.
•
Aprobar el Plan Anual de Contrataciones de Compañía Nacional de Chocolates
•
Aprobar el Texto Único de Procedimientos Administrativos de la empresa
65
•
Aprobar los montos remunerativos de la organización considerando las escalas
remunerativas aprobadas con arreglo a la normatividad vigente
•
Autorizar la contratación, ascensos, promociones, reubicaciones y despidos del
personal de la Compañía Nacional de Chocolates de Perú, con excepción de aquellos
cuya designación corresponda al Directorio
•
Proponer al Directorio la contratación de gerentes
•
Aprobar las normas y procedimientos de carácter interno que sean necesarios para el
desarrollo de la gestión de los diferentes órganos de la organización
•
Conservar la documentación social, reflejar debidamente en los libros de actas el
desarrollo de las sesiones y dar fe de los acuerdos de la Junta General de Accionistas
y Directorio de la Institución, contando con la asistencia y apoyo de la Gerencia Legal
•
Cuidar de la legalidad formal y material de las actuaciones del Directorio y garantizar
que sus procedimientos y reglas de gobierno se respeten
•
Elaborar las actas de Directorio de manera diligente, con la asistencia y apoyo de la
Gerencia Legal
•
Constituir los comités y comisiones que considere necesarios
•
Dirigir las acciones de implementación de los Sistemas de Gestión de Compañía
Nacional de Chocolates y las normas de Buen Gobierno Corporativo
•
Implementar la Gestión Integral de Riesgos y la Gestión de la Continuidad del
Negocio de Compañía Nacional de Chocolates, conforme a las disposiciones del
Directorio
•
Aprobar los documentos o acciones que le hayan sido expresamente delegados por el
Directorio de Compañía Nacional de Chocolates
66
•
Supervisar a los siguientes puestos de trabajo: (a) Gerente de Innovación y Desarrollo,
(b) Gerencia de Mercadeo, (c) Gerencia de Operaciones, (d) Gerente de Ventas, (e)
Gerente de DHO, y (f) Gerente de Administración y Finanzas.
Este gerente, como parte de sus responsabilidades, será el encargado de controlar la
gestión de la CNCH de Perú y, en este caso en particular, diseñar y poner en marcha normas
y procedimientos de carácter interno para que el área de almacenes mejore sus procesos.
4.1.6
Análisis de roles y responsabilidades del Gerente de Marketing
Rol. El Gerente de Marketing de la Compañía Nacional de Chocolates de Perú es el
encargado de investigar, determinar, examinar y evaluar la demanda de un producto, marca o
servicio, a los fines de desarrollar campañas y estrategias de publicidad tomando en cuenta
las particularidades del público objetivo. En tal sentido, está a cargo de establecer y conservar
su imagen, manteniendo la visión y valores de la empresa.
Responsabilidades. El Gerente de Marketing de la Compañía Nacional de Chocolates
de Perú posee las siguientes responsabilidades:
•
Supervisar las distintas fases y esfuerzos a los que haya lugar en materia de
marketing, tales como el diseño de empaques y logos, las estrategias diseñadas para
fijar el precio del producto, la campaña publicitaria a seguir e, incluso, los
establecimientos comerciales que lo pondrán a la venta
•
Delimitar el público objetivo al que se le va a ofrecer un producto o servicio
•
Desarrollar estrategias para fijar los precios de los productos considerando tanto las
metas de la empresa como la satisfacción de los clientes
•
Gestionar los canales de distribución de productos atendiendo a las particularidades
del público objetivo
•
Identificar a la competencia y a los mercados potenciales
67
•
Monitorear las tendencias del mercado para determinar si es necesario realizar algún
tipo de modificación a los productos, marcas o servicios
•
Trabajar en conjunto con las distintas áreas de la empresa para desarrollar estrategias
para atraer a nuevos clientes
•
Desarrollar e implementar estrategias y campañas publicitarias para impulsar el
alcance de la marca
•
Analizar las tendencias del mercado para evaluar la viabilidad y rentabilidad de
campañas nuevas o de las que se estén llevando a cabo
•
Planificar y supervisar la puesta en marcha de las campañas y estrategias de
marketing, estableciendo tanto los tiempos de gestión, como el presupuesto a destinar
•
Determinar vías para medir el impacto de las estrategias de marketing, tales como los
indicadores claves de rendimiento (KPI por sus siglas en inglés)
•
Garantizar el cumplimiento de la identidad de los productos y de las marcas
•
Crear, revisar y modificar el material utilizado para representar la marca
•
Coordinar las campañas de marketing con las actividades del área de ventas
•
Dirigir las campañas de arte y marketing
•
Supervisar la creación de contenido, diseños y la imagen final de los productos
•
Elaborar informes (mensuales, trimestrales y anuales) detallados sobre el volumen de
ventas, el comportamiento de los consumidores, tendencias del mercado y
requerimientos
•
Evaluar las métricas pertinentes a la rentabilidad de la inversión (ROI por sus siglas
en inglés) y los KPI
•
Revisar o redactar comunicados de prensa
•
Administrar el presupuesto asignado al área de marketing
•
Cumplir con los estándares, políticas y procedimientos de la empresa
68
Este gerente apoyará al grupo de gerentes y jefes de la Compañía Nacional de
Chocolates de Perú para que se cumplan los procedimientos propios del área de almacenes de
la organización.
4.1.7
Análisis de roles y responsabilidades del Jefe de Almacenes
Rol. El Jefe de Almacenes de la Compañía Nacional de Chocolates de Perú es el
encargado de planificar, organizar, controlar y dirigir la adecuada asignación de recursos de
la operación de los almacenes, aplicando el correcto desarrollo de las operaciones de input y
output de los productos nacionales e importados.
Responsabilidades. El Jefe de Almacenes de la Compañía Nacional de Chocolates de
Perú posee las siguientes responsabilidades:
•
Asegurar la implementación de tecnologías y sistemas que permitir incrementar la
eficiencia y visibilidad de los almacenes
•
Identificar y desarrollar las oportunidades de mejora que permitan controlar la
capacidad de almacenaje
•
Validar y garantizar que todas las operaciones y movimientos de inventarios estén
debidamente justificadas y documentadas, considerando los procedimientos
establecidos
•
Velar por el cumplimiento de los indicadores de gestión
•
Buscar el mejoramiento de los procesos de los almacenes de la empresa
•
Evaluar periódicamente al personal a cargo
•
Velar el cumplimiento de los objetivos del área y de la organización
•
Dar seguimiento y control al Sistema Integrado de Gestión ISO 9001:2008, 14001,
18000, BPA, BPM, HACCP, entre otros
•
Identificar, reportar y/o gestionar las fuentes de riesgo
69
•
Identificar y controlar el impacto ambiental que puede tener la ejecución de sus
labores en la empresa
Este jefe deberá cumplir con la evaluación periódica al personal a cargo de la
Compañía Nacional de Chocolates de Perú y hacer que los trabajadores se sientan cómodos
con sus labores para lograr los objetivos del área.
4.1.8
Análisis de roles y responsabilidades del Jefe de Compras
Rol. El Jefe de Compras de la Compañía Nacional de Chocolates de Perú es el
encargado de planificar y negociar con los proveedores para garantizar la adquisición de los
bienes y servicios que la empresa necesita para el desarrollo de sus operaciones; asimismo se
encarga de evaluar la continuidad de dichos proveedores.
Responsabilidades. El Jefe de Compras de la Compañía Nacional de Chocolates de
Perú posee las siguientes responsabilidades:
•
Estar en constante negociación y búsqueda de proveedores de los productos y
servicios para garantizar el flujo de los procesos
•
Garantizar los productos y servicios que la compañía necesita para el desarrollo de sus
actividades
•
Analizar los precios de los insumos, servicios, y componentes para que la empresa
pueda ahorrar
•
Ejecutar anualmente la evaluación de los proveedores
•
Revisar el presupuesto de compras
•
Evaluar constantemente las compras de commodities en para la captura de ahorros, y
anticiparse al mercado
•
Velar por el cumplimiento de los indicadores de gestión (% de cumplimiento del
presupuesto, % de ahorros, y % de compras vs ventas totales)
•
Evaluar periódicamente al personal a cargo
70
•
Velar el cumplimiento de los objetivos del área y de la organización
Este jefe, como parte de su participación en la resolución del problema identificado en
la CNCH, deberá buscar, en conjunto con el jefe de almacenes, el mejoramiento de los
procesos de esa área; es decir, que no se presenten inconvenientes o retrasos en el desarrollo
de los procesos.
4.2 Análisis Cuantitativo
Para el análisis cuantitativo de la Compañía Nacional de Chocolates de Perú se ha
contado con la siguiente información brindada por la empresa por parte del área Financiera
Contable y del área Comercial (ver Tabla 14 – Tabla 17).
Tabla 14
Estado de Resultados al 31 de Diciembre de 2020
COMPAÑÍA NACIONAL DE CHOCOLATE DE PERÚ S.A.
Por el Período Terminado a Diciembre 2020
(En Soles)
Acumulado a Diciembre
Año
2020
%
Ventas
294’099,253
100%
(-) Descuentos
-16’833,853
-5.7%
Ventas Netas
277’265,400
94.3%
Costo de Ventas
-187’120,678
-63.6%
90’144,722
36.4%
Gastos de Administración
-11’074,645
-3.8%
Gastos de Ventas
-49’059,432
-16.7%
Otros Ingresos Diversos
Otros Gastos Diversos
4’835,945
-15’017,203
-70’315,335
1.6%
-5.1%
-23.9%
Utilidad Operativa
19’829,387
12.5%
Ingresos Financieros
Gastos Financieros
Diferencia de Cambio
Utilidad Antes de Impuesto a las Ganancias
173,185
-394,846
-408,663
19’199,063
0.1%
-0.1%
-0.1%
12.3%
Impuesto a las Ganancias
Impuesto a las Ganancias Diferido
Utilidad (Pérdida) neta
-7’446,460
1’008,940
12’761,543
-2.5%
0.3%
9.7%
Utilidad Bruta
Gastos Operacionales
71
Tabla 15
Estado de Situación Financiera al 31 de Diciembre de 2020
ESTADO DE SITUACIÓN FINANCIERA
Por el Periodo Terminado al 31 de Diciembre del 2020
(En Soles)
2020
ACTIVOS
CORRIENTES
Efectivo y Equivalentes
de Efectivo
7’209,506
1.56%
Cuentas por Cobrar
Comerciales (neto)
48’036,328
10.40%
Fondo de Grtía Para
Operaciones de
Derivados
0
0.00%
Cuentas por Cobrar a
Partes Relacionadas
(neto)
Otras Cuentas por
Cobrar
438,723
0.09%
438,649
0.09%
56’123,206
12.15%
Inventarios
43’580,131
9.43%
Gastos Pagados por
Anticipado
Total Activos
Corrientes
5’015,716
1.09%
104’719,053
22.67%
Inversiones Financieras
121’345,249
26.26%
Activos Financieros
Disponibles Acuerdo de
Compra
Cuentas por Pagar a
Partes Relacionadas
Cuentas por Cobrar
Vinculadas
34’462,259
7.46%
Propiedad, Planta y
Equipo (neto)
182’742,929
Activos Intangibles
(neto)
18’757,330
TOTAL ACTIVOS
462’026,820
0.00%
PASIVOS Y
PATRIMONIO
PASIVOS
CORRIENTES
Obligaciones
Financieras (sobregiro)
Obligaciones
Financieras
Cuentas por Pagar
Comerciales
Cuentas por Pagar a
Partes Relacionadas
Tributos,
Participaciones y Otras
Cuentas por Pagar
2020
132,190
0.03%
17’227,085
3.73%
9’637,472
2.09%
19’041,711
4.12%
Total Pasivos
Corrientes
46’038,458
9.96%
Obligaciones
Financieras a Largo
Plazo
-
0.00%
Impuesto a las
Ganancias diferidos
(neto)
TOTAL PASIVO
35’628,885
7.71%
81’667,343
17.68%
Capital
234’902,576
50.84%
Reservas
16’274,790
3.52%
Resultados
Acumulados
129’182,111
27.96%
380’359,477
82.32%
TOTAL PASIVO Y
PATRIMONIO
462’026,820
100.00%
PATRIMONIO NETO
0.00%
39.55%
4.06%
100.00%
72
Tabla 16
Flujo de Caja al 31 de Diciembre de 2020
COMPAÑÍA NACIONAL DE CHOCOLATE DE PERÚ S.A.
Flujo de Caja (En Soles)
Periodo del 1 de Enero al 31 de Diciembre del 2020
Ventas Netas
277’265,400
Otros Ingresos Diversos
4’835,945
Ingresos Financieros
173,185
Total Ingresos
282’274,530
Costo de Ventas
-187’120,678
Gastos de Administración
-11’074,645
Gastos de Ventas
-49’059,432
Otros Gastos Diversos
-15’017,203
Gastos Financieros
-394,846
Diferencia de Cambio
-408,663
Impuesto a las Ganancias
-7’446,460
Total Egresos
-270’521,927
Flujo de Caja
11’752,603
Tabla 17
Flujo de Caja Proyectado (2022-2026)
Flujo de Caja
2022 (S/)
2023 (S/)
2024 (S/)
2025 (S/)
2026 (S/)
Ventas Netas
Otros Ingresos
Diversos
Ingresos
Financieros
312’200,840
351’538,146
395’831,953
445’706,779
501’865,833
5’445,274
6’131,379
6’903,932
7’773,828
8’753,330
219,577
247,244
278,397
313,475
Total Ingresos
317’841,121
357’889,102
402’983,129
453’759,003
510’932,637
- 210’697,883
- 237’245,817
- 267’138,790
- 300’798,277
- 338’698,860
- 12’470,050
- 14’041,277
- 15’810,477
- 17’802,598
- 20’045,725
- 55’240,920
- 62’201,276
- 70’038,637
- 78’863,506
- 88’800,307
- 16’909,371
- 19’039,951
- 21’438,985
- 24’140,297
- 27’181,975
-
444,597
-
500,616
-
563,693
-
634,719
-
714,693
-
460,155
-
518,134
-
583,419
-
656,930
-
739,703
-
8,384,714
-
9’441,188
- 10’630,778
- 11’970,256
- 13’478,508
- 342’988,259
- 386’204,779
- 434’866,582
- 489’659,771
14’900,843
16’778,350
Costo de
Ventas
Gastos de
Administración
Gastos de
Ventas
Otros Gastos
Diversos
Gastos
Financieros
Diferencia de
Cambio
Impuesto a las
Ganancias
195,006
Total Egresos
- 304’607,690
Flujo de Caja
Flujo de Caja
Acumulado
13’233,431
13’233,431
28’134,274
44’912,624
18’892,422
63’805,045
21’272,867
85’077,912
73
4.2.1
Análisis Dupont
Para el análisis Dupont se ha considerado la siguiente fórmula y se ha obtenido un
indicador de 0.036, lo que significa que se tiene por cada sol invertido en los activos de la
empresa un rendimiento de 3.6%, sobre los capitales invertidos. En el caso de la Compañía
Nacional de Chocolates de Perú S.A. se puede observar que el desglose de los componentes
que conforman su fórmula demuestra que se debe mejorar en lo posible el ROA, más
específicamente en cuanto al margen neto, dado que representa el factor con menor impacto
en este ratio.
𝐴𝑛á𝑙𝑖𝑠𝑖𝑠 𝐷𝑢𝑝𝑜𝑛𝑡 =
4.2.2
𝐵𝑒𝑛𝑒𝑓𝑖𝑐𝑖𝑜 𝑁𝑒𝑡𝑜 𝑉𝑒𝑛𝑡𝑎𝑠
𝐴𝑐𝑡𝑖𝑣𝑜𝑠
𝑥
𝑥
= 0.036
𝑉𝑒𝑛𝑡𝑎𝑠
𝐴𝑐𝑡𝑖𝑣𝑜𝑠 𝑅𝑒𝑐𝑢𝑟𝑠𝑜𝑠 𝑃𝑟𝑜𝑝𝑖𝑜𝑠
Análisis de rentabilidad
Return on assets (ROA). Para el cálculo de este indicador se ha considerado la
siguiente fórmula y se ha obtenido 0.0276, lo que significa que para este ejercicio el
rendimiento del activo total es de 2.76%, es decir, con respecto a los activos totales, las
ventas correspondieron al 2.76%. Se determina que cada sol invertido en activos totales
generó la cantidad de 2.76 centavos de utilidad neta, representado un resultado que debe ser
mejorado para garantizar la sostenibilidad de la empresa.
𝑅𝑂𝐴 =
𝐵𝑒𝑛𝑒𝑓𝑖𝑐𝑖𝑜 𝑁𝑒𝑡𝑜
𝐴𝑐𝑡𝑖𝑣𝑜𝑠
= 0.0276
Return on equity (ROE). Para el cálculo de este indicador se ha considerado la
siguiente fórmula y se ha obtenido 0.036, lo que significa que para este ejercicio el beneficio
neto correspondió al 3.36% de los recursos propios, es decir, que los socios/accionistas
obtuvieron un rendimiento sobre su inversión del 3.36%. Este ratio deja en evidencia que los
socios obtuvieron un rendimiento sobre su inversión de 3.36%, siendo un porcentaje de
rentabilidad muy bajo que podría propiciar que los inversionistas decidan retirar su capital
para invertirlo en proyectos más prometedores.
74
𝑅𝑂𝐸 =
4.2.3
𝐵𝑒𝑛𝑒𝑓𝑖𝑐𝑖𝑜 𝑁𝑒𝑡𝑜
= 0.036
𝑅𝑒𝑐𝑢𝑟𝑠𝑜𝑠 𝑃𝑟𝑜𝑝𝑖𝑜𝑠
Ratios de liquidez
Razón corriente. Para el cálculo de este indicador se ha considerado la siguiente
fórmula y se ha obtenido 2.275, lo que significa que por cada 100 soles de deuda de corto
plazo la empresa cuenta con 227 soles en activos corrientes para cubrirlas. Este ratio expone
que por cada sol que la empresa está obligada a pagar a corto plazo, cuenta con 2.275 soles
para afrontar esa obligación adquirida. Por lo tanto, se puede afirmar que la CNCH cuenta
con suficientes niveles de liquidez para respaldar sus deudas corrientes (aspecto positivo).
𝑅𝑎𝑧ó𝑛 𝐶𝑜𝑟𝑟𝑖𝑒𝑛𝑡𝑒 =
𝐴𝑐𝑡𝑖𝑣𝑜 𝐶𝑜𝑟𝑟𝑖𝑒𝑛𝑡𝑒
= 2.275
𝑃𝑎𝑠𝑖𝑣𝑜 𝐶𝑜𝑟𝑟𝑖𝑒𝑛𝑡𝑒
Prueba ácida. Para el cálculo de este indicador se ha considerado la siguiente
fórmula y se ha obtenido 1.328, lo que significa que por cada sol que se debe a corto plazo se
cuenta para pagarlo con 1.328 soles en activos corrientes de fácil realización. Del mismo
modo se puede analizar que este indicador demuestra que por cada sol que la organización
debe a corto plazo, cuenta con 1.328 soles para cubrirlos sin tener que recurrir a la venta de
sus inventarios para obtener efectivo. Este resultado es positivo, ya que la compañía puede
hacer frente a sus obligaciones sin tener que hacer gestiones de venta a la baja de sus
existencias para obtener una apremiante liquidez.
𝑃𝑟𝑢𝑒𝑏𝑎 Á𝑐𝑖𝑑𝑎 =
(𝐴𝑐𝑡𝑖𝑣𝑜 𝐶𝑜𝑟𝑟𝑖𝑒𝑛𝑡𝑒 − 𝐼𝑛𝑣𝑒𝑛𝑡𝑎𝑟𝑖𝑜)
= 1.328
𝑃𝑎𝑠𝑖𝑣𝑜 𝐶𝑜𝑟𝑟𝑖𝑒𝑛𝑡𝑒
Prueba defensiva. Para el cálculo de este indicador se ha considerado la siguiente
fórmula y se ha obtenido 15.660, lo que significa que la organización es capaz de operar en el
corto plazo con sus activos más líquidos. La prueba defensiva muestra la capacidad que tiene
la compañía para hacer frente a sus deudas a corto plazo, contando únicamente con el dinero
75
proveniente de caja y bancos; en este caso, el resultado indica que la CNCH puede afrontar el
15.66% de su pasivo corriente con el dinero de caja y banco, resultado que se puede mejorar.
𝑃𝑟𝑢𝑒𝑏𝑎 𝐷𝑒𝑓𝑒𝑛𝑠𝑖𝑣𝑎 = (
𝐶𝑎𝑗𝑎 𝑦 𝐵𝑎𝑛𝑐𝑜𝑠
) ∗ 100 = 15.660
𝑃𝑎𝑠𝑖𝑣𝑜 𝐶𝑜𝑟𝑟𝑖𝑒𝑛𝑡𝑒
Capital de trabajo. Para el cálculo de este indicador se ha considerado la siguiente
fórmula y se ha obtenido 58’680,595, lo que significa que la empresa tiene lo suficiente para
operar, antes que obtener ganancia en sí. El resultado de este ratio demuestra que la empresa
cuenta con suficientes recursos dentro de sus activos corrientes para cubrir el total de los
pasivos a corto plazo (exigibles en menos de un año) y aun así quedaría un excedente de
S/ 58,680,595 (aspecto positivo para la empresa y para el área de almacenes).
𝐶𝑎𝑝𝑖𝑡𝑎𝑙 𝑑𝑒 𝑇𝑟𝑎𝑏𝑎𝑗𝑜 = 𝐴𝑐𝑡𝑖𝑣𝑜 𝐶𝑜𝑟𝑟𝑖𝑒𝑛𝑡𝑒 − 𝑃𝑎𝑠𝑖𝑣𝑜 𝐶𝑜𝑟𝑟𝑖𝑒𝑛𝑡𝑒 = 58′680,595
4.2.4
Ratios de gestión operativa
Rotación de cartera. Para el cálculo de este indicador se ha considerado la siguiente
fórmula y se ha obtenido 5.67, lo que significa que las cuentas por cobrar promedio del
período giraron o se convirtieron en efectivo 5.67 veces durante el año analizado, lo cual
implica que la empresa posee una política de cobranza efectiva.
𝑅𝑜𝑡𝑎𝑐𝑖ó𝑛 𝑑𝑒 𝐶𝑎𝑟𝑡𝑒𝑟𝑎 =
𝑉𝑒𝑛𝑡𝑎𝑠
= 5.67
𝐶𝑢𝑒𝑛𝑡𝑎𝑠 𝑝𝑜𝑟 𝐶𝑜𝑏𝑟𝑎𝑟
Rotación de inventarios. Para el cálculo de este indicador se ha considerado la
siguiente fórmula y se ha obtenido 4.29, lo que significa que el inventario rotó 4.29 veces al
año. Dicho de otra forma, el inventario se convirtió en efectivo o cuentas por cobrar 4.294
veces durante el período.
𝑅𝑜𝑡𝑎𝑐𝑖ó𝑛 𝑑𝑒 𝐼𝑛𝑣𝑒𝑛𝑡𝑎𝑟𝑖𝑜𝑠 =
𝐶𝑜𝑠𝑡𝑜 𝑑𝑒 𝑉𝑒𝑛𝑡𝑎𝑠
= 4.29
𝐼𝑛𝑣𝑒𝑛𝑡𝑎𝑟𝑖𝑜 𝑃𝑟𝑜𝑚𝑒𝑑𝑖𝑜
Rotación de caja y bancos. Para el cálculo de este indicador se ha considerado la
siguiente fórmula y se ha obtenido 9.361, lo que significa que la organización cuenta con
76
liquidez para cubrir 9 días de venta. El ratio de rotación de caja y bancos de la CNCH
muestra que la empresa cuenta con suficiente dinero en efectivo para cubrir 9.36 días sin
realizar ventas, pudiendo ser considerado un valor bajo frente a potenciales eventualidades
que frenen el desarrollo normal de las operaciones.
𝑅𝑜𝑡𝑎𝑐𝑖ó𝑛 𝑑𝑒 𝐶𝑎𝑗𝑎 𝑦 𝐵𝑎𝑛𝑐𝑜𝑠 =
𝐶𝑎𝑗𝑎 𝑦 𝐵𝑎𝑛𝑐𝑜𝑠 ∗ 360
= 9.361
𝑉𝑒𝑛𝑡𝑎𝑠
Rotación de activos totales. Para el cálculo de este indicador se ha considerado la
siguiente fórmula y se ha obtenido 0.600, lo que significa que los activos totales rotaron 0.60
veces en el año, es decir, que cada sol invertido en activos totales generó 60 centavos en
ventas al año. En base a este índice se puede afirmar que la empresa debe trabajar para
mejorar sus márgenes de rentabilidad, por lo que se debe mejorar la gestión de almacenes.
𝑅𝑜𝑡𝑎𝑐𝑖ó𝑛 𝑑𝑒 𝐴𝑐𝑡𝑖𝑣𝑜𝑠 𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙𝑒𝑠 =
𝑉𝑒𝑛𝑡𝑎𝑠
= 0.600
𝐴𝑐𝑡𝑖𝑣𝑜𝑠 𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙𝑒𝑠
Rotación de activo fijo. Para el cálculo de este indicador se ha considerado la
siguiente fórmula y se ha obtenido 1.517, lo que significa que por cada sol invertido en activo
fijo se generaron 1.5 soles en ventas o que cada sol de activo fijo generó 1.5 soles en ventas
durante el período (aspecto que se puede mejorar adecuado la gestión de almacenes).
𝑅𝑜𝑡𝑎𝑐𝑖ó𝑛 𝑑𝑒 𝐴𝑐𝑡𝑖𝑣𝑜 𝐹𝑖𝑗𝑜 =
4.2.5
𝑉𝑒𝑛𝑡𝑎𝑠
= 1.517
𝐴𝑐𝑡𝑖𝑣𝑜 𝐹𝑖𝑗𝑜
Ratios de endeudamiento
Ratio de endeudamiento general. Para el cálculo de este indicador se ha considerado
la siguiente fórmula y se ha obtenido 0.215, lo que significa que por cada sol del patrimonio,
la empresa mantiene deudas por 22 centavos de sol, representando que los socios mantienen
una mayor participación que los acreedores. Esto implica que los propietarios siguen teniendo
mayor participación en la compañía que los acreedores (aspecto positivo).
𝑅𝑎𝑡𝑖𝑜 𝑑𝑒 𝐸𝑛𝑑𝑒𝑢𝑑𝑎𝑚𝑖𝑒𝑛𝑡𝑜 =
𝑃𝑎𝑠𝑖𝑣𝑜
= 0.215
𝑃𝑎𝑡𝑟𝑖𝑚𝑜𝑛𝑖𝑜 𝑁𝑒𝑡𝑜
77
Ratio de endeudamiento a corto plazo. Para el cálculo de este indicador se ha
considerado la siguiente fórmula y se ha obtenido 0.121, lo que significa que el patrimonio de
la empresa está comprometido en un 12% en el corto plazo. El resultado del cálculo de este
indicador muestra que por cada sol perteneciente al patrimonio se mantienen obligaciones
que afrontar en menos de uno año por 0.12 soles (aspecto positivo para a empresa).
𝑅𝑎𝑡𝑖𝑜 𝑑𝑒 𝐸𝑛𝑑𝑒𝑢𝑑𝑎𝑚𝑖𝑒𝑛𝑡𝑜 =
𝑃𝑎𝑠𝑖𝑣𝑜 𝐶𝑜𝑟𝑟𝑖𝑒𝑛𝑡𝑒
= 0.121
𝑃𝑎𝑡𝑟𝑖𝑚𝑜𝑛𝑖𝑜 𝑁𝑒𝑡𝑜
Ratio de Endeudamiento a Largo Plazo. Para el cálculo de este indicador se ha
considerado la siguiente fórmula y se ha obtenido 0.094, lo que significa que el patrimonio de
la empresa está comprometido en un 9.4% en el largo plazo. Este ratio permite conocer que
en la compañía por cada sol perteneciente al patrimonio mantiene compromisos que afrontar,
en un horizonte temporal que se extiende más allá de un año, por 0.09 soles.
𝑅𝑎𝑡𝑖𝑜 𝑑𝑒 𝐸𝑛𝑑𝑒𝑢𝑑𝑎𝑚𝑖𝑒𝑛𝑡𝑜 =
4.2.6
𝑃𝑎𝑠𝑖𝑣𝑜 𝑛𝑜 𝐶𝑜𝑟𝑟𝑖𝑒𝑛𝑡𝑒
= 0.094
𝑃𝑎𝑡𝑟𝑖𝑚𝑜𝑛𝑖𝑜 𝑁𝑒𝑡𝑜
Riesgo financiero
Con respecto al riesgo de mercado, la Compañía Nacional de Chocolates de Perú se
expone a un significativo nivel de riesgo de tipo de cambio y esto se evidencia a simple vista
al analizar el estado de resultados del año pasado, en el que se tiene constancia de una pérdida
de S/ 408,663 por concepto de diferencia de cambio. Esta situación se debe en gran medida a
las fluctuaciones derivadas de la pandemia originada por el COVID-19 y se estima que esa
pérdida sea aún mayor este año por la convulsa situación política que vive el país. Por otra
parte, existe un ligero aumento en el riesgo de precios, en vista del aumento de la tasa de
inflación a doce meses que se ubicó en octubre en 5.83%, por encima del rango meta
establecido por el Gobierno. Se estima que este aumento de precios es transitorio y se deba al
incremento del costo de combustibles y alimentos en el extranjero, así como el tipo de
cambio mencionado anteriormente. Sin embargo, la Superintendencia del Mercado de
78
Valores (2021) los niveles de inflación volverán a estar dentro de los valores proyectados en
algún punto del segundo semestre del año 2022.
Con respecto al riesgo de crédito, se puede considerar que es significativo porque no
todas las empresas que hacen vida en el mercado peruano han sabido gestionar
eficientemente la crisis ocasionada por la pandemia, situación que incrementa el riesgo de
incumplimiento y recuperación, especialmente cuando las cuentas por cobrar totales
representaban el 10.58% de los activos. Por otra parte, el riesgo de liquidez no es
representativo, pues la organización no posee obligaciones financieras a largo plazo y puede
hacer frente a sus pasivos corrientes con holgura, gracias a la importante cantidad de activos
corrientes con los que cuenta. Esta afirmación se refuerza con los ratios obtenidos durante el
análisis de los estados financieros de 2020, obteniendo una razón corriente de 2.275, prueba
ácida de 1.328, prueba defensiva de 15,660 y capital de trabajo de S/ 58’680,595.
4.2.7
Evolución de las ventas últimos tres años
En este punto se presenta la evolución de las ventas tomando en cuenta los tres
últimos años (2019 – 2021); para este último año se consideraron las ventas hasta el mes de
noviembre (ver Tabla 18). En el primer año analizado (2019), las ventas totales ascendieron
hasta S/26’191,528 y la marca que mayor participación tuvo fue Winter´s con casi 30%; para
el año 2020, las ventas totalizaron unos S/ 28’961,717, es decir, se presentó un aumento de
S/ 2’770,189 para este segundo período. Del mismo modo, para el tercer año analizado
(2021-noviembre), se presentó una totalidad por las ventas de la CNCH de S/ 34’942,892, por
lo que se dio un incremento en los ingresos de S/ 7’981,175. Al igual que los dos primeros
años, la marca con mayor participación fue Winter´s, seguida de la Marca Privada y Chin
Chin.
79
Tabla 18
Evolución de las Ventas (2019-2021)
Marca
2019 (S/)
2020 (S/)
2021 (noviembre) (S/)
Winter’s
9’207,748
8’413,877
10’356,527
% de
Participación
29.6
Marca Privada
5’236,739
6’600,395
8’821,914
25.2
Chin Chin
2’341,836
2’882,312
3’025,027
8.7
Olé Olé
2’029,182
2’507,875
2’873,494
8.2
Pícaras
1’923,092
1’804,224
2’620,067
7.5
Ducales
818,748
2’291,991
1’718,180
4.9
Zuko
1’457,784
1’019,418
1’190,911
3.4
Chocolisto
727,308
1’040,134
906,314
2.6
Cordillera
74,286
201,280
709,324
2.0
Granuts
351,584
445,673
660,661
1.9
Maxi Dolce Finos Suce
251,599
200,250
421,604
1.2
Colcafé
472,321
326,342
398,279
1.1
Noel
252,385
332,596
383,286
1.1
Fochis
192,815
233,501
285,404
0.8
MontBlanc
237,328
219,808
251,975
0.7
Sello Rojo
144,078
210,332
206,878
0.6
Golden Tofee
192,645
116,731
166,330
0.5
Tikys
99,151
50,514
89,177
0.3
Monterrey
172,614
82,019
88,635
0.3
La Abuelita
81,466
110,646
46,512
0.1
Kryzpo
34,354
36,347
42,072
0.1
Total General
26’191,528
28’961,717
34’942,892
100.0
4.2.8
Crecimiento o decrecimiento de las ventas
En la Tabla 19 se presenta la evolución de las ventas de la Compañía Nacional de
Chocolates de Perú tomando en consideración la información de los años 2019 – 2021. En
líneas generales, las ventas de la Compañía Nacional de Chocolate del Perú no se vieron
afectadas seriamente por la pandemia provocada por el COVID-19 durante el año 2020,
puesto que los resultados demuestran un crecimiento del 10.6% en este período con respecto
al año 2019. No obstante, cabe resaltar disminuciones puntuales en algunos productos de
significativa participación, como el caso de Winter’s, Pícaras y Zuko, al tiempo que se
evidenció un repunte importante en marcas como Ducales y Cordillera
80
Tabla 19
Análisis de las Ventas (2019 – 2021)
2019 (S/.)
2020 (S/.)
% de Variación
(2019-2020)
2021 (S/.)
% de Variación
(2020-2021)
Winter’s
9’207,748
8’413,877
-8.6
10’356,527
23.1
Marca Privada
5’236,739
6’600,395
26.0
8’821,914
33.7
Chin Chin
2’341,836
2’882,312
23.1
3’025,027
5.0
Olé Olé
2’029,182
2’507,875
23.6
2’873,494
14.6
Pícaras
1’923,092
1’804,224
-6.2
2’620,067
45.2
Ducales
818,748
2’291,991
179.9
1’718,180
-25.0
1’457,784
1’019,418
-30.1
1’190,911
16.8
Chocolisto
727,308
1’040,134
43.0
906,314
-12.9
Cordillera
74,286
201,280
171.0
709,324
252.4
Granuts
351,584
445,673
26.8
660,661
48.2
Maxi Dolce Finos Suce
251,599
200,250
-20.4
421,604
110.5
Colcafé
472,321
326,342
-30.9
398,279
22.0
Noel
252,385
332,596
31.8
383,286
15.2
Fochis
192,815
233,501
21.1
285,404
22.2
MontBlanc
237,328
219,808
-7.4
251,975
14.6
Sello Rojo
144,078
210,332
46.0
206,878
-1.6
Golden Tofee
192,645
116,731
-39.4
166,330
42.5
Tikys
99,151
50,514
-49.1
89,177
76.5
Monterrey
172,614
82,019
-52.5
88,635
8.1
La Abuelita
81,466
110,646
35.8
46,512
-58.0
Kryzpo
34,354
36,347
5.8
42,072
15.8
26’191,528
28’961,717
10.6
34’942,892
20.7
Marca
Zuko
Total General
Por otra parte, para el año 2021 la empresa vio cómo se materializó en sus
operaciones el esperado efecto rebote augurado por expertos en materia macroeconómica,
pues las ventas totales aumentaron un 20.7% en comparación con el año anterior. De la
misma forma, se debe subrayar la recuperación de los niveles de ventas de marcas
emblemáticas que sufrieron un inesperado decrecimiento por la pandemia, mientras que
Ducales frenó su ascenso y Cordillera continúa incrementando su participación a un ritmo
acelerado.
81
4.2.9
Proyecciones del sector
Según la Dirección General de Políticas Agrarias (2020) en el Perú, durante el 2020,
la producción de cacao tuvo un incremento del 6.9% en comparación al año anterior, porque
se presentó una mayor producción en las siguientes regiones: (a) Ucayali, (b) San Martin, (c)
Junín y (d) Huánuco. Por efectos de la Covid – 19, las exportaciones de productos de cacao y
sus derivados sufrieron una disminución del 7.1% en el 2020 limitando considerablemente las
ventas sobre todo de manteca de cacao, cacao en grano y chocolate. En cuanto al consumo
del chocolate en el Perú, se debe comentar que este es un producto estratégico para la
economía peruana, porque el rol de la industria de confitería es significativo, dado que
impulsa al chocolate potencialmente por encima del café. De hecho, existe una brecha entre
la producción y el consumo de chocolate que representará una oportunidad para una industria
que recién ha iniciado la diversificación y consolidación, por lo que en los próximos cinco
años se buscará aumentar el valor del cacao peruano como un producto originario y de alta
diversidad genética (“Consumo de chocolate crecería 5% entre el 2021 y 2026”, 2021).
Para el Ministerio de Desarrollo Agrario y Riego (2021) existe una creciente demanda
de cacaos especiales que se usan para elaborar chocolates con alta diferenciación, la cual le
brinda nuevas oportunidades para que países como Perú aumente y diversifique sus
exportaciones de cacao a mercados de alto valor. Por ese motivo, se fundamental que se
estandaricen los procesos de producción y se incorpore la trazabilidad con el fin de mejorar
la calidad hacia un mercado en particular. En lo que respecta a la producción nacional del
cacao, resulta significativo indicar que ha experimentado un crecimiento en la región de
Ucayali que, en los últimos 10 años, ha manejado un aumento de la tasa promedio anual de
36.6%, seguido por la región de Huánuco con el 24.7%, Junín con el 21.5%, y San Martín
con 9.7% por año (Ministerio de Desarrollo Agrario y Riego, 2021). Estos aumentos han
82
permitido que se siga considerando al Perú como uno de los principales productores y
proveedores de cacao fino y de aroma y el segundo productor de cacao orgánico en el mundo.
4.2.10 Evaluación de proveedores
La Gerencia de Negociación y Compras realiza una evaluación integral de contratista,
la cual consiste en analizar tres elementos importantes como lo son: (a) aspectos generales y
gestión humana, (b) desempeño del servicio y (c) sistema de gestión. En una primera
instancia, el encargado de realizar esta evaluación deberá llenar en una plantilla los siguientes
datos del proveedor: (a) razón social, (b) nombre, (c) servicio prestado, (d) sede de prestación
del servicio, (e ) coordinador del servicio, (f) teléfono, (g) número de personas asignadas al
servicio, (h) la empresa cuenta con el servicio de subcontratista, (i) nombre completo de la
empresa subcontratista, (j) interventor del contrato, (k) fecha de la evaluación, y (l) nombre
de la persona quien realizó el evaluación. Posteriormente, se debe efectuar la calificación y
ponderación a cada uno de los elementos que componen al aspecto evaluado. Por ejemplo,
para los aspectos generales y gestión humana se evalúan los siguientes elementos: proceso de
selección, proceso de contratación, entrenamiento y formación, programas de bienestar y
calidad de vida, relaciones laborales y nómina. Para el desempeño del servicio se evalúan los
siguientes elementos: gestión del coordinador, especificaciones, gestión de equipos, gestión
de compras, gestión de documentos, pólizas, subcontratistas y EST (empresas de servicios
temporales), capacidad de respuesta, satisfacción del cliente, y valor agregado. Por último,
para los sistemas de gestión se evalúan la seguridad y salud ocupacional, la gestión de la
calidad y seguridad de los alimentos, la gestión ambiental y la seguridad comercial. Para la
calificación total se colocan puntajes máximos como se presenta en la Tabla 20 y la
calificación del proveedor se realiza considerando el puntaje mostrado en la Tabla 21. No se
presentan los resultados de la evaluación de los proveedores por ser de carácter confidencial
83
para la organización y porque no se consideran como parte del análisis del problema
identificado en el business consulting efectuado.
Tabla 20
Calificación Total de los Proveedores según el Puntaje Máximo
Puntaje máximo (%)
Puntaje obtenido (%)
Aspectos generales y de gestión
humana
35
-
Desempeño del servicio
30
-
Sistemas de gestión
35
-
Total puntaje
100
Tabla 21
Calificación Total de los Proveedores según el Puntaje Total
Puntaje Total
Calificación del Proveedor
100%-80%
Favorable
79%-60%
Favorable Condicionado
<59%
No Favorable
4.3 Conclusiones
Se concluye que el Gerente de Finanzas y Contabilidad se encarga de maximizar el
flujo de dinero de la organización, el Jefe de Planeamiento Integral y Negocios
Internacionales es el responsable de identificar las oportunidades de negocios (a nivel
nacional e internacional) y el Gerente de Operaciones garantiza el buen manejo de los
recursos de la Compañía Nacional de Chocolates de Perú. De la misma manera se debe
indicar que el Gerente de Recursos Humanos es el encargado de la gestión relacionada con el
personal de la empresa, el Gerente General es el que ejerce la representación tanto legal,
comercial y administrativa de la compañía, el Gerente de Marketing se encarga de potenciar
la imagen de la CNCH, el Jefe de Almacenes se responsabiliza por la gestión de los recursos
84
de las operaciones en los almacenes y el Jefe de Compras es el encargado de vincular a la
empresa con los proveedores con el fin de garantizar la adquisición de los bienes y servicios.
A nivel económico-financiero se puede concluir que la CNCH posee suficientes activos
corrientes para cubrir sus deudas de corto plazo, así como también dispone de suficiente
liquidez para operar, antes que obtener ganancia en sí. Sus índices de endeudamiento son
bajos, por lo que el riesgo de liquidez no es representativo, dado que la CNCH no tiene
obligaciones financieras a largo plazo y puede hacer frente a sus pasivos corrientes con
holgura, representando este un aspecto positivo para la empresa. En cuanto a la proyección
del sector, es preciso señalar que la producción del cacao ha venido incrementando sobre
todo en regiones como Ucayali y San Martin, aspecto que ha ido de la par con el consumo del
chocolate en el Perú, dado que se considera como un producto estratégico para la economía
peruana, porque posee un rol significativo en la industria de confitería. En los próximos cinco
años en el Perú se buscará incrementar el valor del cacao porque se consolidará aun más
como un producto originario y de alta diversidad genética La evaluación de los proveedores
la lleva a cabo la Gerencia de Negociación y Compras, que de forma integral analiza del
contratista los siguientes tres elementos: (a) aspectos generales y gestión humana, (b)
desempeño del servicio y (c) sistema de gestión. En el caso de que el proveedor obtenga entre
un 100%-80% , su calificación es favorable; si obtiene entre un 79%-60% , su calificación es
favorable condicionada, pero si obtiene menos de 59%, su calificación es no favorable.
85
Capítulo V: Análisis de Causa Raíz del Problema
En este capítulo se utilizó el Diagrama Ishikawa para determinar las causas
principales que ocasionaron el problema central de la Compañía Nacional de Chocolates de
Perú, el cual se vincula con la gestión inadecuada de almacenes. A continuación, en la Figura
12 se presentan las causas identificadas en conjunto con la represente del área de almacenes
de la citada empresa. Para Guajardo (2003) este diagrama es una herramienta sistemática
usada para hallar, seleccionar y documentar las causas de un problema y organizar la relación
entre estas.
Figura 12
Diagrama de Ishikawa del Problema Relacionado con la Gestión Inadecuada de Almacenes
de la Compañía Nacional de Chocolates
86
5.1 Causas Identificadas
5.1.1 Exceso de stock almacenado o quiebre por falta de stock
El exceso de stock se debe a un mal control en la compra de repuesto de los equipos
de producción porque “probablemente se necesite”, adicional que el proveedor cada vez que
vende un equipo nuevo a CNCH, propone un kit de repuestos que probablemente se necesite
ante un desgaste. También se debe considerar las solicitudes de compra de los técnicos por
piezas que finalmente no se usan, tampoco no se tiene una adecuada evaluación técnica de la
compra de la pieza; inclusive, por tratar de asegurarse, la empresa compra demás y no
amerita tener sobre stock (M. Oscco, comunicación personal, 20 de diciembre, 2021). Otros
puntos a destacar son los siguientes: (a) no existe coordinación entre los técnicos de lo que
van a necesitar, para la asignación del mantenimiento de las máquinas que se les asignan, en
ocasiones dos técnicos solicitan lo mismo, (b) se presentan demoras del proveedor en la
entrega del repuesto, muchas veces generada por solicitudes en tiempos límites a la ejecución
del mantenimiento (actualmente solo el 32% del valor total del almacén tienen rotación), (c)
no se posee en SAP un aplicativo (MRP) que permita controlar el 15% del valor del almacén,
(d) en cuanto a las solicitudes automáticas, se revisa cada cierto tiempo y se generan las
solicitudes ya cargadas (M. Oscco, comunicación personal, 20 de diciembre, 2021).
Resulta importante señalar que no se están creando reportes de abastecimiento para
repuesto, con visibilidad al área de mantenimiento a nivel usuario (técnicos) y mantenimiento
programado. Todo ello trae como consecuencia que se desconoce el porcentaje de la compra
del año que pasa a obsolescencia, resultando necesario replicar el semáforo de POP; se da la
falta de stock de las piezas únicas o de fabricación especial, o por una mala coordinación del
área de compras, mantenimiento y almacén por la programación del mantenimiento de las
áreas productivas.
87
En relación al almacén de materia prima, la situación se presenta porque falta
coordinación entre el área de planeamiento, compras y almacén, dado que el área de
planeamiento realiza las órdenes de producción, que de acuerdo a la receta de fabricación del
producto hace que se generen las órdenes de compra (trimestral, mensual, semanal). La
información sobre los ajustes por cambios del mercado en el consumo del producto generaría
un aumento o disminución de la materia prima involucrada no es compartida con el área de
compras. Esto quiere decir que no toman en cuenta la capacidad del almacén disponible para
la generación de las órdenes de compra ocasionando que se reprogramen las entregas de la
materia prima o empaque, afectando la producción (M. Oscco, comunicación personal, 20 de
diciembre, 2021). Por ello, se ha identificado que no se lleva a cabo un seguimiento si se
consume en el tiempo que era para su uso, además de que los proveedores no cumplen en la
fecha programada, ocasionando congestión en la recepción (por falta de material en la
fabricación del insumo debido a la pandemia y a la problemática en las navieras). En síntesis,
no se conoce el lote mínimo de compra para comprar lo que realmente se necesita en la
CNCH (M. Oscco, comunicación personal, 20 de diciembre, 2021).
En cuanto al almacén de productos terminados, la situación se presenta porque no se
da un seguimiento en la fabricación de productos ante un cambio de la demanda en el
mercado, como también ajuste en la compra de productos importados. De hechos, algunos de
los nuevos productos no tienen respuesta en el mercado por promociones que no son
utilizadas en el tiempo determinado. No existe una política de días de inventario escrita, solo
se tiene como referencia 30 días para producto nacional y 90 días para productos importados.
No se da una correcta coordinación del área de planeamiento y almacén sobre las posiciones
disponibles para el almacenamiento de productos por SKU, tomando en cuenta la rotación del
producto. Tampoco se está considerando al personal operativo de almacén de productos
88
terminados en la reunión de planeamiento (M. Oscco, comunicación personal, 20 de
diciembre, 2021).
Se debe indicar que sí existe una programación semanal de producción, pero no se
cumple al 100%, al igual que la venta no es lineal semana a semana, teniendo la última
semana del mes como pico de venta y en la semana el día de mayor cantidad de despacho se
concentra los días sábados. Se han presentado retrasos en la llegada de los productos
importados (desde Chile, Colombia, México), y salida de contenedores. Un aspecto que se
debe considerar que la determinación de días de inventario que tiene el área de planeamiento
está basada en el presupuesto de ventas de todo el mes, lo real es que se vende a fin de cada
mes (M. Oscco, comunicación personal, 20 de diciembre, 2021).
5.1.2 Baja productividad de los colaboradores del almacén
Las solicitudes de pedidos de planta llegan a las 2:00 pm, de las tres plantas
productivas, y la llegada de los proveedores se da sin horario establecido, no tienen ventana
horaria, es decir, no hay balance por día de la llegada de los proveedores, por volumen o
peso. En cuanto al almacén de productos terminados, es preciso indicar que al tener los
siguientes canales de distribución: distribuidoras, mayoristas, grandes cadenas, institucional,
e industrial, el área de almacén tiene que esperar que el área de finanzas realice la revisión de
los pedidos de 4:00 p.m. a 5:00 p.m. liberando los que no están al día en sus pagos (M.
Oscco, comunicación personal, 20 de diciembre, 2021).
Dichos pedidos caen en la bandeja del área de distribución que genera la
programación del día de 5:00 p.m. a 7:00 p.m. y de inmediato el almacén envía las órdenes de
transporte para iniciar la preparación. De acuerdo con la programación se observa que existe
una concentración de la carga de trabajo desde la 7:00 p.m. hasta las 11 del día siguiente,
también se debe considerar que cuatro días a la semana se tiene preparación de cadenas en el
día máximo hasta las 4:00 p.m. De las 16 horas de trabajo se tiene como efectivas el 80%
89
entre la preparación de pedidos y tareas logísticas (traslados, almacenamiento, recupero,
limpieza). Particularmente, los viernes y sábado de cada semana, los pedidos superan la
capacidad de atención de pedidos generando sobrecostos por horas extras de personal, errores
de despacho, falta de espacio, congestionamiento en las jaulas, congestión de zonas de
tránsito en el centro de distribución, amenazando la seguridad del personal (M. Oscco,
comunicación personal, 20 de diciembre, 2021).
En los tres almacenes se presentan las siguientes situaciones: (a) no se tienen
mapeadas las actividades que los colaboradores deben hacer en las ocho horas de trabajo, (b)
no se cumple el cronograma de llegada de importación por temas externos generando cuellos
de botella con otras actividades, (c) no se cumple el cronograma enviado por el área de
exportación sobre la programación de la salida de los pedidos a exportar por temas externos,
y (d) no se cumple la entrega de las devoluciones de los productos por parte de los
transportistas (M. Oscco, comunicación personal, 20 de diciembre, 2021).
5.1.3 Falta de capacitación al personal
Dentro de las actividades de logísticas que se desarrollan en el almacén, se tiene una
alta rotación de personal adicional que a raíz de la pandemia fue necesario capacitarlo en
todas las actividades que se desarrollan en allí. Ello con el firme propósito de que sean
multifuncionales; pero actualmente no se tiene determinadas las horas de entrenamiento de
las tareas diarias que brinde claridad a los colaboradores sobre sus funciones. Este tema es
crítico en época de campaña, dado que el personal nuevo que ingresa recibe charlas de
seguridad, calidad y verbalmente se le indica las tareas que van a realizar, pero no se realiza
una planificación sobre sus actuales funciones logísticas y tampoco se deja registrado su
entrenamiento (M. Oscco, comunicación personal, 20 de diciembre, 2021).
90
5.1.4 Demoras en la ejecución de los mantenimientos correctivos
Una de las limitaciones en el desarrollo de las actividades logísticas del almacén es
contar con equipos e infraestructura en buen estado cuidando la seguridad del colaborador.
Específicamente para los equipos (apiladores y montacargas) sí se dispone de un contrato
mensual de mantenimiento preventivo, pero no se realiza el seguimiento en la ejecución de
los observaciones que se presentan en los informes mensuales, tampoco se registra en el SAP
el aviso que brinda el inicio para la ejecución del mantenimiento, ni se coordina para la
compra de los repuestos. No se cuenta con una programación anual del mantenimiento de la
infraestructura, rack, rampas hidráulicas, y pisos; es decir, en la actualidad solo se genera
mantenimiento correctivo (M. Oscco, comunicación personal, 20 de diciembre, 2021).
5.1.5 Falta de procedimientos de las actividades logísticas y cumplimiento de los ya
existentes
No todas las actividades logísticas que se desarrollan en el almacén cuentan con
procedimientos previamente establecidos, y los que ya existen no son consultados por los
colaboradores en general. De forma que el personal administrativo lo tiene registrado en
“Conexión” que es un aplicativo del Grupo Nutresa que da la visibilidad de los
procedimientos existentes, pero no lo revisan, generando incumplimiento en el desarrollo de
sus labores (M. Oscco, comunicación personal, 20 de diciembre, 2021). Adicionalmente, por
la pandemia se dejaron muchos procesos pendientes de ejecutar, sin embargo, en la Tabla 22
se muestra la lista de los procedimientos existentes.
5.1.6 No se cumple con los lineamientos de la inspección integral a fin de mes
La prioridad de la compañía es garantizar la sostenibilidad a largo plazo como
establece la perspectiva del Grupo Nutresa, por ende, la Compañía Nacional de Chocolate ha
homologado los lineamientos de inspección integral a ejecutarse a fin de cada mes. El área
evaluada muestra su avance en Gestión de Calidad e Inocuidad, que es el cumplimiento de
91
limpieza en infraestructura especialmente en paredes, techos, ventanas, puertas, pisos,
cortinas y racks, utensilios.
Tabla 22
Lista de Procedimientos Existentes
Repuestos
Insumos
Plantilla
POE
Título
Baja y venta/Eliminación de activos fijos
POE
POE
Control de salida y retorno de equipos de planta y/o
repuestos para servicios de reparación
Control de herramientas
POE
Retiro de repuestos del almacén en caso de emergencia
POE
Solicitud y control de repuestos
Plantilla
POE
POE
Título
Destrucción de material de empaque, materia prima y/o
producto terminado R01
Devolución de materiales al almacén de insumos
POE
Entrega de materiales a almacén de piso
POE
Gestión de insumo y producto terminado de lento
movimiento y obsoleto
Ingreso de materia prima y/o material de empaque al
almacén
Ingreso, almacenamiento y salida de granos de cacao de
planta Pisco
Manejo de parihuelas de madera Perú
POE
Procesos
P- Abastecer materiales y servicios
(Almacenes)
P- Abastecer materiales y servicios
(Almacenes)
P- Abastecer materiales y servicios
(Almacenes)
P- Abastecer materiales y servicios
(Almacenes)
P- Abastecer materiales y servicios
(Almacenes)
Procesos
L- Administrar logística (Logística)
P- Abastecer materiales y servicios
(almacenes)
P- Abastecer materiales y servicios
(almacenes)
L- Administrar logística (logísticas)
POE
POE
Ventanas – aseo profundo zona de insumos
Verificar el correcto ingreso de las materias primas, material
de empaque y esencias
P- Abastecer materiales y servicios
(almacenes)
P- Abastecer materiales y servicios
(almacenes)
P- Abastecer materiales y servicios
(almacenes)
PE- Administrar planta
P- Abastecer materiales y servicios
(almacenes)
CEDI
Plantilla
POE
POE
POE
Título
Container Inspection - Perú
Devoluciones CEDI
Inspección de contenedores Perú
Procesos
L- Administrar logística (logística)
L- Administrar logística (logística)
L- Administrar logística (logística)
CEDI
Plantilla
POE
POE
Título
Bloqueo y desbloqueo PT CEDI
Instructivo de control de acceso puerta de insumos-cartones
POE
Toma de inventarios en el CEDI
POE
Traslado de productos terminados del CEDI a los centros
productivos
Procesos
L- Administrar logística (logística)
SS- Administrar servicios de soporte
(contratistas)
O- Administrar órdenes y pedidos
(CEDI)
O- Administrar órdenes y pedidos
(CEDI)
POE
POE
Nota: Adaptado de “Entrevista con jefe de almacén de la CNCH” en M. Oscco, comunicación personal, 20 de diciembre,
2021.
También se muestra el cumplimiento de las buenas prácticas de higiene del personal y
las evidencias de la trazabilidad. Adicionalmente, se deben practicar la cultura de calidad e
inocuidad, gestión en seguridad y salud ocupacional, para que los colaboradores muestren el
buen uso de los equipos de protección personal, así como el cuidado de que las instalaciones
92
eléctricas no estén expuestas y que las eléctricas máquinas, los equipos y los vehículos de
transporte estén en funcionamiento, además de contar con la señalización de emergencia en
su área de trabajo (M. Oscco, comunicación personal, 20 de diciembre, 2021).
Tampoco se debe descuidar la gestión del cuidado del medio ambiente y el
cumplimiento de las 5´S porque es importante concientizar e involucrar al colaborador en el
cuidado del medio ambiente y buscar soluciones circulares con los siguientes recursos:
suelos, agua, energía, no siendo menos importante el cumplimento de las 5¨S: (a) separación,
(b) organización, (c) limpieza, (d) estandarización y (e) disciplina. Los resultados son
publicados en un link compartido a las áreas inspeccionadas, en la actualidad los
colaboradores no le dan el valor a las inspecciones que ayudan a fortalecer y ordenar los
almacenes, por lo que se tiene como consecuencia la falta de levantamiento de las
observaciones encontradas (M. Oscco, comunicación personal, 20 de diciembre, 2021).
5.1.7 Demoras en el proceso de la devolución
En cuanto al almacén de productos terminados se pueden presentar dos tipos de
devoluciones: la primera denominada como “devolución buen estado” y la segunda como
“devolución en mal estado”. La devolución de buen estado no tiene un lugar específico de
recepción y almacenamiento mientras se ejecuta todo el proceso de generación de la
documentación como indica el procedimiento, lo cual ocasiona desorden y falta de
seguimiento al no tener la visibilidad a las áreas involucradas (M. Oscco, comunicación
personal, 20 de diciembre, 2021). Por su parte la devolución de mal estado sí tiene una
ubicación específica, pero no se cumple la evacuación semanal de los productos al área de
excedentes de igual forma es procedimiento existente no es cumplido al 100%, lo cual genera
malestar en los clientes por el no reconocimiento de lo que devuelven En relación a la
devolución de materia prima, es importante recalcar que no se tiene escrito ningún
93
procedimiento y el proceso demora de uno a seis meses en el cierre del proceso de devolución
(M. Oscco, comunicación personal, 20 de diciembre, 2021).
5.1.8 Falta de estandarización de los procesos
Los colaboradores ejecutan sus labores por indicación de los analistas, auxiliares de
almacén o coordinadores de turno, quienes se basan en los conocimientos adquiridos por la
experiencia y a criterio de cada colaborador, es decir, no se tiene nada escrito que indique
cómo realizar sus labores diarias. Por lo tanto, los colaboradores en cada proceso que
ejecutan utilizan su criterio, por ejemplo: en el proceso de picking para identificar los
productos preparados algunos colocan la fecha para identificar su tarea realizada, otros le
colocan el nombre del transporte, al igual que al realizar los amarres cada quien lo realiza
según su parecer (M. Oscco, comunicación personal, 20 de diciembre, 2021). Si bien se
cuenta con el sistema SAP para el desarrollo de sus actividades, la entrega de cada uno es
según sus propios criterios, por lo que escogen los pedidos a preparar, confirman antes de
ejecutar la tarea y esta ineficiencia no permite obtener resultados reales de la productividad
en la ejecución de las tareas. El no tener estandarizado los procesos trae como consecuencia
que los colaboradores registren distintos tiempos en la ejecución de sus tareas, como también
desorden. Por ese motivo, el inventario de cada mes refleja diferencia de inventario por mala
preparación de los pedidos (M. Oscco, comunicación personal, 20 de diciembre, 2021).
5.1.9 Pérdidas de alimentos en el almacén de productos terminados y en el almacén de
materia prima
La CNCH dentro del marco estratégico, acepta ser una empresa sostenible, por eso
crea valor en uno de los pilares, en este caso el medio ambiente. En este punto, la compañía
se ha trazado metas y programas de corto y largo plazo para evitar la pérdida de alimentos en
los almacenes. Si bien se tiene información tabulada en Excel, le falta detallar los motivos
que los genera, como registro oportuno de la pérdida en el momento que los colaboradores la
94
generan cuando realizan sus actividades logísticas. Estas pérdidas se detectan con mucha
posterioridad, presentándose una pérdida generada por falta de rotación del material, por mal
embalaje, por mal apilamiento, entre otras cosas. Se confirma que los colaboradores no entran
en conciencia del costo que genera no declarar en su momento y realizar acciones correctivas
(M. Oscco, comunicación personal, 20 de diciembre, 2021).
5.2 Principales Causas del Problema
Identificadas las causas del problema central en las reuniones desarrolladas entre el
grupo de consultores y la jefa de almacenes de la CNCH, se procedió a realizar la matriz de
priorización para determinar la causa que posee mayor incidencia en el problema clave
(gestión inadecuada de almacenes). Para esta priorización fueron evaluadas las causas
previamente identificadas considerando un orden de importancia basado en los criterios de
factibilidad, beneficio y resultado.
5.2.1 Factibilidad
El criterio de factibilidad permite evaluar que tan viable le resulta a la CNCH resolver
la causa del problema central usando los recursos que actualmente dispone, lo que quiere
decir que mediante la factibilidad se busca determinar qué tan fácil le resulta poder controlar
tal causa en un período de tiempo específico. Por esta razón, se ha acordado que la
puntuación considerada para el orden jerárquico se presente de esta manera: 1 es la causa con
menor factibilidad por resolver y 5 es la causa que tiene mayor factibilidad para que la CNCH
pueda operar con sus propios recursos.
5.2.2 Beneficio
El criterio de beneficio permite evaluar que tan buena o útil le resulta a la CNCH la
causa para alcanzar sus objetivos a corto y largo plazo. Por esta razón, se ha acordado que la
puntuación considerada para el orden jerárquico se presente de esta manera: 1 es la causa con
menor beneficio y 5 es la causa con mayor beneficio para la organización.
95
5.2.3 Resultado
A través de la Matriz Priorización Causa-Raíz presentada en la Tabla 23 se determina
la causa que posee mayor resultado posterior a la evaluación de la factibilidad y el beneficio,
asumiéndose como la causa central del problema de la Compañía Nacional de Chocolates de
Perú. El puntaje total que se obtiene en esta evaluación es a través de la multiplicación de la
factibilidad y el beneficio. Esta evaluación permite tener una mejor comprensión sobre la ruta
que se debe seguir para solucionar la gestión inadecuada de almacenes de la organización. Se
determinó en la Tabla 23 que la causa con mayor resultado era la que mayor impacto tiene
sobre el problema central hallado, por lo que se obtuvo que, en el orden de los materiales y
materia prima, la causa del exceso de stock almacenado o quiebre por falta de stock es la
principal con un valor de 25.
Tabla 23
Matriz de Priorización Causa-Raíz del Problema Central
Orden
Causa
Factibilidad
Beneficio
Total
5
5
25
Baja productividad de los colaboradores del almacén
4
3
12
Falta de capacitación del personal
2
5
10
Maquinarias y
Demoras en la ejecución de los mantenimientos
2
4
8
Equipos
correctivos
4
5
20
4
4
16
2
4
8
Falta de estandarización de los procesos
3
5
15
Pérdidas de alimentos en el almacén de productos
2
4
8
Materiales y Materia
Exceso de stock almacenado o quiebre por falta de
Prima
stock
Mano de Obra
Falta de procedimientos de las actividades logísticas y
cumplimiento de los ya existentes
No se cumple con los lineamientos de la inspección
Métodos
integral a fin de mes
Demoras en el proceso de devolución de los productos
terminados y materia prima
Medio Ambiente
terminados y en el almacén de materia prima
96
5.3 Conclusiones
Se concluye que el problema de la gestión inadecuada de almacenes de la Compañía
Nacional de Chocolates de Perú tiene cuatro principales causas, las cuales son: (a) el exceso
de stock almacenado o quiebre por falta de stock, (b) la falta de procedimientos de las
actividades logísticas y cumplimiento de los ya existentes, (c) no se cumple con los
lineamientos de la inspección integral a fin de mes y (d) la falta de estandarización de los
procesos. Es de suma importancia destacar que al momento de realizar la evaluación de las
causas del problema clave de la organización se consideraron aquellas que mayor impacto
poseen sobre la manera como se desarrolla la gestión de almacenes de la organización.
97
Capítulo VI: Alternativas de Soluciones Evaluadas
Para abordar el problema central identificado en la Compañía Nacional de Chocolates
se propusieron cinco iniciativas de solución que posteriormente fueron evaluadas para
seleccionar una sola, la cual fue propuesta como la alternativa más idónea para solventar la
gestión inadecuada de almacenes de la mencionada organización.
6.1 Alternativas para Resolver el Problema
Se identificaron las siguientes cinco alternativas de solución orientadas a resolver el
problema de que posee actualmente la CNCH, referido a su gestión de almacenes: (a)
revisión de los procesos de gestión de almacenes, (b) implementación del CPFR – pronóstico
de la demanda, (c) establecimiento de las funciones del operador logístico, (d) Balanced
Scorecard, y (e) Lean Logistics.
6.1.1 Revisión de los procesos de gestión de almacenes
Al realizar un análisis a los problemas identificados en el conjunto de actividades bajo
la responsabilidad de gestión de almacenes, se encontraron los aspectos que se destacan a
continuación:
•
En primer lugar, el proceso de planificación y organización de la función de
almacenes como sub proceso inicial se debe extender a lo largo de todo el
proceso, dado que es un proceso estratégico y práctico que se da en comunicación
con las políticas y objetivos de la empresa.
•
En segundo lugar, los sub procesos que componen la gestión de las actividades y
objetivos de los almacenes que abarcan la recepción de los materiales, el
mantenimiento en almacén y el movimiento entre zonas de un mismo almacén se
deben revisar y llevar un registro de lo encontrado en cada revisión.
•
Por último, es preciso revisar tanto la gestión de las identificaciones como el
registro de los informes generados a lo largo de los procesos anteriores, dado que
98
es fundamental contar con la información relacionada a los medios disponibles,
datos técnicos de las mercancías almacenadas, evolución de los indicadores (ver
Figura 13).
Figura 13
Gestión de Almacenes
Planificación y Organización
Recepción
Almacén
Movimiento
Información
Nota: Tomado de “Administrativos” (p. 196), por A. Sosa, 2018, Rodio S. Coop.
6.1.2
Implementación del CPFR – pronóstico de la demanda
Esta herramienta CPFR (planificación, pronóstico y reabastecimiento colaborativo) se
utilizará para cualquier cambio de la demanda con el fin de que el inventario sea redistribuido
y ajustado a través de toda la red de suministro de los integrantes (área de planeamiento, área
de compras, área de almacenes, área marketing). De esta manera, se puede verificar con
exactitud los pronósticos de la demanda de los demás y manejar excepciones en tiempo real.
La implementación de CPFR se considera como una alternativa de solución al problema de
los almacenes porque permite coordinar las diferentes actividades incluyendo producción y
planeación de las compras, pronósticos de la demanda y reabastecimiento de inventarios entre
las diferentes áreas involucradas de la cadena de suministro. Su principal objetivo radica en el
99
intercambio de la información fiable, para proveer tiempos prolongados de la visibilidad de la
demanda en la cadena de suministros.
6.1.3
Establecimiento de las funciones del operador logístico
Para la implementación y difusión de los procedimientos operativos en las actividades
dentro del área logística es necesario definir las funciones del operador logístico, como se
presenta a continuación:
•
Diseñar los procesos: El operador definirá la estructura de las diferentes fases del
proceso logístico por sí mismo o común acuerdo con el cliente; de igual manera el
operador plasmará los mejores comportamientos y actos seguros para cada proceso,
mismo que culminará en un procedimiento, y con esto se realizará el seguimiento
adecuado y podrá ser modificado con una mejora continua.
•
Organizar, gestionar y controlar las operaciones: Implica que el operador sea la
persona que controla la realización de todas las actividades del proceso, es decir, es
quien asignará los recursos necesarios para el cumplimiento de los tiempos de entrega
planificando el correcto engranaje de las diversas fases del proceso.
•
Infraestructura, tecnología y sistema de información: El operador logístico dispone de
estos elementos para la realización de las actividades de medios de transporte y de
almacenes donde depositar y manipular los bienes de su cliente y además, aporta su
propia tecnología y sistema informático para organizar y gestionar todo el proceso.
•
Medios propios o sub contratados: Es indiferente que el operador realice o no las
operaciones directamente con sus propios recursos o que, por el contrario sub contrate
dichas labores con otras empresas.
•
Bienes y servicios adicionales: El operador responde frente a su cliente de los bienes
que le son entregados, lo que supone que asume el riesgo de pérdidas, deterioros y
100
pérdidas en los stocks y de todos los servicios adicionales, incluyendo los plazos de
entrega.
6.1.4 Balanced Scorecard
El Balanced Scorecard o conocido como Cuadro de Mando Integral es un modelo de
gestión que permite definir y hacer seguimiento a la estrategia de la organización en la
Compañía Nacional de Chocolate de Perú, por lo que los objetivos estratégicos se definen a
inicios de cada año. En consecuencia, la metodología señalada permitirá hacer seguimiento a
los objetivos previamente establecidos, los cuales serán medidos a través de indicadores. Esta
metodología, creada por Robert Kaplan y David Norton permitirá relacionar piezas
normalmente descoordinadas de la empresa para adecuar el comportamiento de las personas a
la estrategia de la organización a través de un sistema coherente de elementos.
Para lograr ejecutar el Balanced Scorecard será indispensable utilizar el mapa
estratégico que es la representación visual del conjunto de objetivos, que se conectan a través
de relaciones causales. Así, se podrá entender cómo las estrategias pueden repercutir
permanentemente realizando mínimos cambios en la forma cómo se realiza el trabajo día a
día. La evaluación debe hacerse de manera minuciosa para que permita detectar y determinar
cuáles son los puntos precisos que requieren cambios y enfoques de los esfuerzos. A
continuación, se detalla lo que se lograría con el análisis de la gestión de almacén a través del
Balanced Scorecard en la CNCH considerando las cuatro perspectivas que contempla la
metodología:
•
Financiera: Rotación de inventario, exactitud de inventario, obsolescencia, reducir
costos, aumentar ventas, entre otros.
•
Cliente: Ingresar a nuevos mercados, mejorar el marketing, buscar mercado para los
productos calificados, proporcionar productos naturales, implementar abastecimiento
continua con clientes claves, entre otros.
101
•
Procesos: Perfeccionar el sistema de gestión de inventarios, mejorar e implementar
procedimientos, velar por la seguridad, desarrollar un seguimiento al cumplimiento
del cronograma de mantenimiento, velar por el cumplimiento del sistema integrado de
gestión, entre otros.
•
Personas: Promover actividades de integración, capacitación del personal,
homologación de sueldos, entre otros.
6.1.5 Lean Logistics
La logística implica tareas de planificación y gestión de recursos en toda la cadena de
suministro desde la compra de materia prima hasta su entrega al consumidor final. En la
actualidad, este procesos está evolucionando en la tecnología y los recursos disponibles, por
lo que se debe estar en constante proceso de actualización y de mejora continua, es decir,
tener todo alineado a los objetivos y estrategia de la organización. En estos puntos se
evidencia la necesidad de implementar y controlar con eficiencia los materiales y los
productos para satisfacer las necesidades desde consumidor al menor costo.
Lean Logistics es una metodología que ayuda a eliminar e identificar los procesos que
no agregan valor, por lo que tiene por objetivo reducir los costos logísticos. Hoy en día,
debido a la pandemia por Covid 19, en el mundo empresarial negocios se ha acelerado la
implementación de la era digital en todos los procesos, dado que se tiene que llegar hasta la
última milla, no se puede dejar que la falta de tiempo o el hecho de no contar con los recursos
impida crear valor y mantener el flujo operacional. La implementación del Lean Logistics se
da a través de los siguientes cinco pasos:
•
Paso 1: Mapear los flujos de materiales y la información se procede a revisar a través
de los flujos internos y externos.
•
Paso 2: Ver o analizar los detalles del proceso para identificar los desperdicios.
102
•
Paso 3: Mejorar los desperdicios que deben ser eliminados utilizando la metodología
Kaizen.
•
Paso 4: Jalar utilizando la metodología del Kanban incluido a los proveedores.
•
Paso 5: Estandarizar para no perder las mejoras implementadas.
Cabe destacar que, ejecutando los cinco pasos, la organización podría contar con la
excelencia operacional (optimizar, productividad, reducir, desperdicios), además lograría
gestionar y mantener el rendimiento y crear con el personal una cultura donde participen en el
proceso de cambio.
6.2 Evaluación de Alternativas
Una vez realizado el análisis de las causas que ocasionaron el problema principal de la
CNCH, se identificar cinco alternativas de solución con el fin de conseguir una mejora en la
situación en la cual está la empresa: (a) revisión de los procesos de gestión de almacenes, (b)
implementación del CPFR – pronóstico de la demanda, (c) establecimiento de las funciones
del operador logístico, (d) Balanced Scorecard, y (e) Lean Logistics. Para determinar cuál es
la mejor propuesta de solución para la CNCH, se acordó evaluar cada alternativa tomando en
cuenta los siguientes criterios: tiempo, riesgo, impacto directo, y valor agregado.
6.2.1
Tiempo
Se consideró el criterio de tiempo al evaluar la duración que tendría la
implementación de la alternativa de solución específica, motivo por el cual se asumieron los
elementos presentados en la Tabla 24. En síntesis, a mayor calificación, representa que para
la empresa significaría un menor tiempo en aplicar la iniciativa y obtener resultados.
Tabla 24
Calificación del Tiempo como Criterio de Evaluación de las Alternativas
Calificación
1
3
5
Descripción
Largo plazo (12 meses)
Mediano plazo (seis meses)
Corto plazo (3 meses)
103
6.2.2 Riesgo
Se consideró el criterio de riesgo al evaluar el nivel de riesgo de la iniciativa sobre el
desarrollo de las operaciones de la CNCH, por lo cual fue medido tomando en cuenta las
circunstancias que no permitan que se logren los objetivos trazados por le organización. En
síntesis, a menor calificación, será mayor será el impacto que ocasione en la propuesta (ver
Tabla 25).
Tabla 25
Calificación del Riesgo como Criterio de Evaluación de las Alternativas
Calificación
6.2.3
Descripción
1
Alto nivel de riesgo
3
Medio nivel de riesgo
5
Bajo nivel de riesgo
Impacto directo
Se consideró el criterio de impacto directo al evaluar si la alternativa de solución
propuesta mejora el problema de la CNCH, el cual está vinculado con la gestión inadecuada
de almacenes, tomando en cuenta los resultados actuales y a largo plazo que dicha solución
brindaría. En síntesis, a mayor calificación, mayor será que tendrá la alternativa de solución
propuesta sobre el problema (ver Tabla 26).
Tabla 26
Calificación del Impacto Directo como Criterio de Evaluación de las Alternativas
Calificación
Descripción
1
Impacto en el talento humano
3
Impacto en el incremento de las ventas
5
Impacto en la gestión de almacenes
104
6.2.4 Valor agregado
Se consideró el criterio de valor agregado al evaluar el elemento que marque la
diferencia en cada opción de solución propuesta en comparación con las acciones que
mejoren la gestión de almacenes de la CNCH. En síntesis, a mayor calificación, mayor será el
impacto que tenga la alternativa sobre el problema identificado (ver Tabla 27).
Tabla 27
Calificación del Valor Agregado como Criterio de Evaluación de las Alternativas
Calificación
Descripción
1
Marca diferencia en el talento humano
3
Marca diferencia en el incremento de las ventas
5
Marca diferencia en la gestión de almacenes
En la Tabla 28 se presenta la evaluación de las cinco alternativas de solución
formuladas en conjunto con los representantes del área de almacenes de la CNCH en una
reunión con el equipo de consultores para que se escoja la iniciativa que más se adecue a
solventar el problema de la gestión inadecuada de almacenes de la empresa. se acordó lo
siguiente:
•
En un primer lugar, ponderar cada uno de los criterios antes indicados.
•
En segundo lugar, brindarle una calificación a cada criterio de alternativas
presentadas.
•
En tercer lugar, asumir que la alternativa con mayor calificación obtenida sería
considerada como la óptima a proponer porque le proporcionaría a la Compañía
Nacional de Chocolates de Perú un mayor impacto en el menor tiempo (ver Tabla 28).
105
Como se puede apreciar la alternativa de la implementación del Lean Logistics ha sido
la que mayor resultado ha obtenido con un total 5, según la evaluación de los cuatro criterios
considerados (tiempo, riesgo, impacto directo y valor agregado), por lo que se asume que es
la mejor solución para el problema identificado en el capítulo 2.
Tabla 28
Evaluación de las Alternativas de Solución al Problema Clave Identificado
Calificación
Alternativa
Alternativa 2:
Alternativa 3:
Alternativa
Alternativa
Ponderación
1: Revisión
Implementación
Establecimiento
4:
5: Lean
(%)
de los
del CPFR –
de las funciones
Balanced
Logistics
procesos de
pronóstico de la
del operador
Scorecard
gestión de
demanda
logístico
almacenes
Tiempo
30
3
3
3
3
5
Riesgo
20
5
5
5
5
5
Impacto
15
5
3
1
5
5
35
5
3
1
5
5
100
4.40
3.40
2.40
4.40
5.00
directo
Valor
agregado
Total
6.3 Conclusiones
Fueron presentadas las siguientes cinco alternativas de solución: (a) revisión de los
procesos de gestión de almacenes, (b) implementación del CPFR – pronóstico de la demanda,
(c) establecimiento de las funciones del operador logístico, (d) Balanced Scorecard, y (e)
Lean Logistics. Posteriormente, se consideraron los siguientes criterios para evaluar cada una
de las cinco opciones: tiempo, riesgo, impacto directo y valor agregado. Una vez finalizada la
evaluación de las alternativas de solución que se propusieron en la Tabla 28 se logró
identificar que la aplicación del Lean Logistics representa la mejor opción para solucionar el
problema clave identificado en la CNCH, el cual se vincula con la gestión inadecuada de
almacenes.
106
Capítulo VII: Solución Propuesta
En este capítulo se presentaron los aspectos más relevantes de la solución propuesta
(aplicación del Lean Logistics) en la CNCH para solventar el problema identificado en el área
de almacenes. De manera que se plasmaron las características de cada fase que componen la
implementación de esta herramienta con el fin de comprender en qué consiste cada etapa de
este proceso de transformación.
7.1 Fases de la Solución Propuesta
La aplicación del Lean Logistics como la mejor opción para solucionar el problema de
la Compañía Nacional de Chocolates de Perú relacionado con la gestión inadecuada de
almacenes se debe desarrollar siguiendo las cinco fases que se detallan a continuación:
7.1.1
Fase 1: Mapeo de flujos / actividades que añaden valor
En esta primera fase se deberá evidenciar las tareas que conforman los procesos
particulares del área de almacén. Se deberá tener en cuenta una planificación previa que
permitirá realizar la asignación de los recursos adecuados a cada caso. Este mapeo será
elemental para lograr la optimización de los procesos abarcando tres pilares fundamentales
como lo son el tiempo (demoras en despachos y reposición), la calidad (disminución de
tiempos y mejora en la productividad) y el dinero (trabajadores que sí aportan valor a la
empresa y las actividades del área).
7.1.2
Fase 2: Los 7 desperdicios lean
A través de la aplicación del Lean Logistics se puede identificar aquellos elementos
que son necesarios eliminar porque no están generando valor a la empresa, específicamente
por la implementación de los siguientes siete desperdicios lean:
•
Exceso de producción: Se deberá eliminar el exceso de trabajo, mano de obra y
tiempo empleado en una actividad que no genera valor, dado que ello sí produce
costos adicionales.
107
•
Esperas: Representados por los tiempos muertos producidos en las actividades s
logísticas como consecuencia de la falta de estandarización de las operaciones. Un
ejemplo de ello se da cuando se tiene productos que esperan a ser entregados, o
algunos equipos que están esperando a ser reparados.
•
Transporte: Se presenta cuando se trasladan materiales o bienes sin generar valor, por
el contrario, a la empresa le cuesta y por último le puede causar daños a la calidad de
estos.
•
Procesamiento: Este desperdicio se identifica cuando a los productos se le agregan
algunas funciones adicionales pero que no añaden valor a estos, es decir, es probable
que nadie va a usar, sin embargo, sí generaría costos adicionales.
•
Stock disponible: Sucede cuando en la empresa se tienen inventarios excesivos que
generalmente no satisfacen las necesidades de los clientes y tampoco agregan valor,
pero sí incrementan los costos de almacenamiento y depreciación, además se tienen a
más personal trabajando en ellos.
•
Desperdicio de movimiento: Surgen cuando el trabajador no tiene claras sus funciones
y sus movimientos son improductivos llegando a causar lesiones y alargar tiempos de
producción, entre otras consecuencias.
•
Fabricación de productos defectuosos: Se dan por la falta de planificación y producen
mermas, lo cual afecta la imagen del área de almacén.
7.1.3
Fase 3: Nuevo flujo de proceso optimizado
Considerando que ya se han identificado los procesos y se han eliminado los
desperdicios que no generan valor al área de almacén, se procederá a diseñar un nuevo
método de trabajo que le resulte más eficaz a la CNCH considerando el tiempo dedicado y la
calidad de los productos. Lo que quiere decir que se deberán suprimir aquellas tareas /
operaciones que sean innecesarias para ejecutar inversiones ya sean en nueva tecnología o
108
sistemas que se enfoquen a eliminar las actividades que consumen más tiempo sin aportar
valor y aumentando costos y mal uso de los recursos. En esta fase se deberán tomar en cuenta
las maneras de solicitar las compras, la evaluación y selección de proveedores, la negociación
y seguimiento de la compra, la recepción de la mercancía y la recepción de las facturas de
compras.
7.1.4
Fase 4: Metodología Kanban
Esta metodología permite visualizar todas las tareas del flujo de trabajo y limitar de
cierta manera el trabajo que puede estar en curso en un momento particular, así como también
identificar algún atasco o problema para constantemente mejorar los procesos. La
metodología Kanban fue formulada por David J. Anderson en el año 2005, quien hizo una
combinación de elementos de los trabajos de otros autores como W. Edwards Deming,
Taiichi Ohno, Eli Goldratt y Peter Drucker (Muniz & Irigoyen, 2019). Es una metodología
muy visual y les permite a las personas que la aplican evitar tareas ineficientes llevando un
mejor control de las mismas y logrando una mejor planificación. Por último, dicha
metodología también tiene un impacto en la capacidad de respuesta de los trabajadores del
almacén, lo cual hace posible que se tengan mejores resultados.
7.1.5
Fase 5: Estandarización de hábitos (5’s de Kaizen)
En esta última fase se busca que se estandaricen los hábitos de orden y limpieza en el
área de almacén a través de la implementación de cambios en las siguientes cinco etapas: (a)
separar o seleccionar innecesarios, (b) situar u organizar necesarios, (c) suprimir suciedad o
limpiar, (d) señalizar anomalías o estandarizar y (e) seguir mejorando. Todas estas etapas
permiten que se cuente con un espacio organizado, limpio y productivo en el cual el personal
puede mantener el registro de los inventarios, minimizar las mermas y desperdicios a lo
mínimo posible, mantener un correcto nivel de stock y garantizar el buen estado y cuidado de
los productos. El método Kaizen fue formulado por Masaaki Imai, quien decidió describir
109
una ruta para que se esté en constante cambio y evolución con el fin de lograr el estado ideal
que el proceso en particular requiera (Godínez, 2018). Través de este método se logrará la
diferenciación de lo útil y lo inútil, se mejorarán los tiempos de búsqueda de los productos, se
creará un área de trabajo más segura y finalmente, se creará una cultura de respeto,
compromiso, sensibilidad y cuidado de los recursos de la CNCH.
7.2 Objetivos de la Solución Propuesta
En un primer lugar, para implementar la alternativa de solución propuesta se deben
formular objetivos estratégicos y, en segundo lugar, realizar una proyección de las ventas que
se espera tener luego de la aplicación de esta opción de solución seleccionada (aplicación del
Lean Logistics). Se formularon los siguientes objetivos específicos como resultado del
análisis del problema determinado en el business consulting: (a) considerar un incremento en
las ventas para el 2022 de 14% con respecto al 2021 por la implementación de la solución, (b)
incrementar un 16% anual los ingresos tras implementación de la solución en el período 2023
– 2024, y (c) incrementar un 18% anual los ingresos tras implementación de la solución en el
período 2025 – 2026, dado que se espera una recuperación económica tras el escenario de la
situación pandemia para dicho período.
En la Tabla 29 se muestra la proyección de las ventas realizada para la Compañía
Nacional de Chocolates de Perú tomando en cuenta el método de proyección cualitativo del
juicio de ejecutivos a través del cual se asumió un crecimiento del 14% para el primer año de
implementación (2022) y del 16% para el período 2023-2024 y del 18% para el período
2025-2026. Cabe destacar que se asumió un incremento del 10% de las ventas del período
2020-2021.
Tabla 29
Proyección de Ventas para la Compañía Nacional de Chocolates (2022 – 2025)
2022 (S/)
2023 (S/)
2024 (S/)
2025 (S/)
2026 (S/)
42,698.87
49,530.69
57,455.60
67,797.61
80,001.18
110
7.3 Inversión de la Solución Propuesta
A continuación, en la Tabla 30 se expone la inversión estimada de la implementación
de la solución propuesta (aplicación del Lean Logistics) en la Compañía Nacional de
Chocolates de Perú, tomando en cuenta las cinco fases antes señaladas (mapeo de flujos /
actividades que añaden valor, los 7 desperdicios lean, nuevo flujo de proceso optimizado,
metodología Kanban y estandarización de hábitos a través de las 5’s de Kaizen).
Tabla 30
Inversión Estimada de la Solución Propuesta
Concepto
Costo Parcial (S/)
Fase 1: Mapeo de flujos / actividades que añaden valor
5,000.00
Fase 2: Los 7 desperdicios lean
11,200.00
Fase 3: Nuevo flujo de proceso optimizado
5,500.00
Fase 4: Metodología Kanban
7,000.00
Fase 5: Estandarización de hábitos (5’s de Kaizen)
7,500.00
Total
36,200.00
7.4 Conclusiones
La solución propuesta para resolver el problema de la gestión inadecuada de
almacenes en la CNCH es la aplicación del Lean Logistics, la cual se estableció a través de
cinco fases para lograr una mejor implementación. Las fases son: el mapeo de flujos /
actividades que añaden valor, los 7 desperdicios lean, un nuevo flujo de proceso optimizado,
la metodología Kanban y la estandarización de hábitos a través de las 5’s de Kaizen. Cada
fase tendrá un costo por lo que en total la inversión estimada estuvo representada por un
monto de 36,200 soles. Esta aplicación del Lean Logistics le permitirá a la organización tener
un mejor desempeño en el área de almacén y, por ende, se reforzará la fuerza de ventas y los
ingresos.
111
Capítulo VIII: Plan de Implementación y Factores de Éxito Clave
En este capítulo se presentaron los detalles de cada una de las actividades pertinentes
a las cinco fases de la implementación de la alternativa de solución al problema de la gestión
inadecuada de almacenes de la Compañía Nacional de Chocolates de Perú, por lo que se
mostraron: la definición de actividades claves, la proyección de la implementación de la
alternativa mediante el diseño del Cronograma de Gantt y la identificación de los factores
clave de éxito de la opción planteada (tanto habilitadores como los de riesgos).
8.1 Actividades
8.1.1 Actividades de la fase 1: Mapeo de flujos / actividades que añaden valor
Se deberá revisar el historial de las ventas para identificar el consumo mensual de los
productos, y conocer el tiempo de demora de la reposición de estos para lograr tener en
almacén el stock adecuado necesario para atender a los clientes. También será preciso
determinar las actividades que añaden valor al cliente usando herramientas como Value
Stream Map para analizar los flujos tanto de materiales como de información requeridos para
poner a disposición del cliente un producto o servicio. De igual modo, se deberá verificar que
el inventario corresponda íntegramente con lo que realmente se tiene en las estanterías, es
decir, que no se presenten descuadres.
8.1.2 Actividades de la fase 2: Los 7 desperdicios lean
Para mejorar la gestión de almacenes de la CNCH es fundamental que se identifique
cuáles son las operaciones o actividades que representan desperdicios necesarios, es decir,
aquellos que no agregan valor ni a la empresa ni a los productos ofrecidos, pero que son
necesarios para que las acciones se realicen con calidad. Igualmente, resulta de suma
importancia que se determinen las operaciones que representan desperdicios puros, que no
aportan valor y que deben ser removidos de los procesos para no incurrir en pérdidas de
tiempo, dinero y demás recursos. Las actividades imprescindibles para llevar a cabo en esta
112
fase están relacionadas con la identificación y posterior eliminación de desperdicios en las
operaciones de transporte, inventario, movimiento, espera, procesamiento, sobreproducción y
productos defectuosos. Una vez eliminados estos desperdicios, se procederá a difundir las
bases para crear una cultura de mejora continua en el área de almacén de la Compañía
Nacional de Chocolates de Perú.
8.1.3 Actividades de la fase 3: Nuevo flujo de proceso optimizado
En esta tercera fase se deberán desarrollar únicamente las actividades que no
representen desperdicios, por lo que se empezarán a tener cambios en el área de almacén. Es
relevante que se considere la ejecución de inversiones en nuevas tecnologías o sistemas para
que no se presenten actividades que consuman tiempo extra o no aporten valor. Se deberá
reconocer la necesidad de abastecerse, razón por la cual la selección de proveedores será
crucial para garantizar el modelo de gestión de calidad total. Las actividades principales de
esta fase serán: la calificación y evaluación de los proveedores, la negociación de nuevos
contratos, la programación o planificación de las compras, la predicción de los cambios de
demanda, y el análisis de los plazos de entrega y calidad.
8.1.4 Actividades de la fase 4: Metodología Kanban
La metodología Kanban se desarrollará a través de las siguientes actividades: (a)
elaboración de tarjetas que representan el trabajo de cada trabajador en cada tarea del
almacén, (b) establecimiento de un límite a la cantidad de trabajo en un determinado
momento, (c) diseño de tres columnas, la primera denominada “Por hacer”, la segunda
denominada “En proceso” y la tercera llamada “Hecho” para tener un mejor control de la
información sobre lo que se está haciendo en el área y poder identificar los cuellos de botella
en los procesos desarrollados y (d) corregir algún atasco o problema en el flujo de trabajo.
Con la aplicación de esta metodología se mejorará la transparencia a lo largo de todos los
procesos que se manejan en el área de almacén de la CNCH.
113
8.1.5 Actividades de la fase 5: Estandarización de hábitos a través de las 5’s de Kaizen
En esta última fase de la implementación de la solución al problema de la gestión
inadecuada de almacén de la CNCH se busca que se estandaricen nuevos hábitos mediante la
aplicación del método de gestión conocido como las 5´s de Kaizen. Por ello se deberán
desarrollar las siguientes actividades: (a) liberar el espacio para que se puedan almacenar
correctamente los productos, (b) crear un área de trabajo más segura, (c) mejorar el control
visual de todos los procesos, (d) facilitar el acceso rápido a aquellos elementos requeridos
para el trabajo, (e) mejorar el manejo de la información en el lugar de trabajo con el propósito
de evitar que se cometan errores y acciones de riesgo potencial, (f) reducir desperdicios,
demostrando que generan costos adicionales y pérdidas de tiempo y (g) generar el hábito de
autodisciplina que se asocia a desarrollar una cultura de respeto y cuidado por los recursos de
la organización. Con todo ello se propone que en el área de almacenes se motive a los
trabajadores y se les facilite la formación adecuada para que se eduquen en la adquisición de
nuevos hábitos para impulsarlos a desarrollar nuevas habilidades que mejoren su desempeño
laboral.
8.2 Gráfico de Implementación de Gantt
En la Tabla 31 se puede apreciar la distribución de las actividades correspondientes a
cada fase de la implementación de la solución (aplicación del Lean Logistics) para resolver el
problema de la gestión inadecuada de almacenes de la Compañía Nacional de Chocolates. Se
ha considerado un lapso de tiempo de 16 semanas y entre las actividades que se pueden
destacar de las fases están las siguientes: (a) uso de herramientas como Value Stream Map
para analizar los flujos de materiales e información, (b) identificación y eliminación de los 7
desperdicios lean, (c) corrección de atasco o problema en el flujo de trabajo, entre otras.
114
Tabla 31
Diagrama Gantt del Plan de Implementación de la Alternativa de Solución
Actividades
Fase 1: Mapeo de flujos / actividades que añaden valor
Definición de las responsabilidades / Reuniones con los responsables
Establecimiento de objetivos
Revisión de la historia de ventas y tiempo de demora de las
reposiciones de productos
Uso de herramientas como Value Stream Map para analizar los flujos
de materiales e información
Verificación de inventarios
Fase 2: Los 7 desperdicios lean
Identificación de desperdicios necesarios y desperdicios puros
Identificación y eliminación de los 7 desperdicios lean
Difusión de las bases para crear una cultura de mejora continua
Fase 3: Nuevo flujo de proceso optimizado
Cambios en el área de almacén
Consideración de inversiones en nuevas tecnologías o sistemas
Selección adecuada de proveedores
Evaluación de nuevos contratos
Predicciones de cambios de demanda
Fase 4: Metodología Kanban
Elaboración de tarjetas de trabajo
Límite a la cantidad de trabajo
Diseño de las columnas “Por hacer”, “En proceso” y “Hecho”
Corrección de atasco o problema en el flujo de trabajo
Fase 5: Estandarización de hábitos a través de las 5’s de Kaizen
Liberación y adecuación de espacios
Creación de áreas más seguras
Desarrollo de un control visual de los procesos
Acceso rápido a los elementos requeridos para los procesos
Manejo adecuado de información
Reducción de desperdicios
Desarrollo del hábito de la autodisciplina
Responsable
1
2
3
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
Área de
Almacén
4
5
6
7
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
Semanas
8
9
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
10
11
12
X
X
X
X
13
14
15
16
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
115
8.3 Factores de Éxito Clave
8.3.1
Habilitadores
Los factores habilitadores se conocen como los elementos que facilitan la
implementación de la alternativa de solución del problema para que dicha acción sea exitosa;
por ello se hizo importante enumerar los siguientes factores identificados en la consultoría
empresarial realizada en la CNCH:
•
La facultad que tiene la organización para adaptarse al cambio: Este factor es
elemental, dado que le permitirá a la CNCH tener la capacidad de realizar ajustes o
acciones que les facilite aplicar nuevas estrategias a la hora de gestionar
correctamente el área de almacenes.
•
La manera de comunicarse en el área de almacén: La implementación de la solución
se desarrollará con éxito mientras las personas responsables del área de almacenes
tengan una buena comunicación bajo la cual puedan analizar las fuentes de
información y contar con las mejores herramientas para tomar decisiones en caso de
que se requiera efectuar ajustes o correcciones y aplicar acciones para el desarrollo
del flujo de trabajo.
•
Iniciativa de incorporar nuevas tecnologías y sistemas: Para que no se desarrollen
actividades que consuman tiempo extra o no aporten valor a los procesos
implementados en el área de almacenes se deberá analizar la posibilidad de que el
área invierta en herramientas tecnologías actualizadas. Dichas herramientas le
permitirán al personal encargado tener acceso rápido a la información que necesita,
estimular su creatividad e innovación y, por último, facilitar la comunicación porque
contará con la data necesaria de cada etapa de los procesos desarrollados.
116
8.3.2 Riesgos
Los factores de riesgo se conocen como los elementos que de cierta manera dificultan
el pleno desarrollo de la implementación de la alternativa de solución del problema
identificado. En este sentido, se tienen factores de riesgo asociados a la falta de compromiso
o interés del personal del área de almacenes de la CNCH por resolver el inconveniente y la
falta de capital para invertir en la implementación de la opción propuesta. Otro aspecto que se
debe señalar es la posibilidad de que se posponga la aplicación del Lean Logistics en el área
de almacenes de la CNCH debido a la situación de emergencia sanitaria que atraviesa el país
y el mundo (Covid – 19).
8.4 Conclusiones
El plan de implementación de la alternativa de solución seleccionada para resolver el
problema de la gestión inadecuada de almacenes de la Compañía Nacional de Chocolates de
Perú se diseñó con una duración de 16 semanas. En este tiempo se podrán realizar las
diversas actividades correspondientes a cada fase de la aplicación del Lean Logistics; por lo
que se pueden destacar las siguientes: (a) uso de herramientas como Value Stream Map para
analizar los flujos de materiales e información, (b) verificación de inventarios, (c)
identificación de desperdicios necesarios y desperdicios puros, (d) identificación y
eliminación de los 7 desperdicios lean, (e) difusión de las bases para crear una cultura de
mejora continua, (f) selección adecuada de proveedores, (g) evaluación de nuevos contratos,
(h) diseño de las columnas “Por hacer”, “En proceso” y “Hecho” (en un tablero), (i)
corrección de atasco o problema en el flujo de trabajo y (j) desarrollo del hábito del
autodisciplina.
117
Capítulo IX: Resultados Esperados
En este capítulo se efectuó una descripción de los resultados cualitativos y
cuantitativos de la implementación de la alternativa de solución al problema de la gestión
inadecuada de almacenes de la Compañía Nacional de Chocolates de Perú. De manera que se
presentaron los cálculos de determinados indicadores financieros para determinar la
viabilidad de la aplicación del Lean Logistics en el área de almacenes de la CNCH.
9.1 Resultados Esperados Cualitativos
Los resultados cualitativos que se esperan tener tras la implementación de la
alternativa de solución al problema (Lean Logistics) en el área de almacenes de la CNCH
tendrán un impacto tanto en la mejora del desempeño de todo el personal del área como en el
nivel de compromiso de los jefes quienes se enfocarán a contar con las mejores herramientas
que le permitan tomar decisiones en caso de que se requiera efectuar ajustes o correcciones o
aplicar acciones con el propósito de que se dé el desarrollo del flujo de trabajo correctamente.
Se contarán con áreas más seguras en las cuales los trabajadores sabrán qué hacer, dado que
se comunicará en su momento las actividades que tienen por hacer, las que están en proceso y
las que ya están hechas. En pocas semanas de haber iniciado la implementación, se podrá
tener una mejor comunicación (más fluida) y se presentará una mejora en el clima interno del
área de almacenes porque su personal aprenderá a desarrollar hábitos de autodisciplina. Estos
últimos le harán que pueda tomar las decisiones más acertadas, ajustar sus horarios para
trabajar en lo que le apasiona y evitar distracciones.
9.2 Resultados Esperados Cuantitativos
Luego de aplicar el Lean Logistics en la CNCH se espera obtener los siguientes
resultados cuantitativos, los cuales se analizaron considerando el flujo de caja libre, el VAN,
la TIR, el beneficio / costo, el período de recuperación de la inversión, el análisis se
sensibilidad y el análisis de escenarios (ver Tabla 32 a Tabla 35).
118
Tabla 32
Flujo de Caja Libre (2022 – 2026)
Flujo de Caja Proyectado
Año 0 (S/)
2022 (S/)
2023 (S/)
2024 (S/)
2025 (S/)
2026 (S/)
(+) Ingresos por Ventas
42,698.87
49,530.69
57,455.60
67,797.61
80,001.18
(-) Costos de Ventas
- 27,156.48
- 31,501.52
- 36,541.76
- 43,119.28
- 50,880.75
15,542.39
18,029.17
20,913.84
24,678.33
29,120.43
- 1,607.88
- 1,865.14
- 2,163.56
- 2,553.00
- 3,012.54
(-) Gastos de Ventas
- 640.48
- 742.96
- 861.83
- 1,016.96
- 1,200.02
Otros Ingresos Diversos
213.49
247.65
287.28
338.99
400.01
- 512.39
- 594.37
- 689.47
- 813.57
- 960.01
12,995.14
15,074.36
17,486.26
20,633.79
24,347.87
26.67
30.94
35.89
S 42.35
49.97
(-) Gastos Financieros
- 60.81
- 70.54
- 81.82
- 96.55
- 113.93
(-) Diferencia en Cambio Neta
-62.93
- 73.00
- 84.68
- 99.93
- 117.91
Utilidad Antes de Impuestos
12,898.07
14,961.76
17,355.64
20,479.66
24,166.00
(-) Impuesto a la Renta
-3,804.93
- 4,413.72
- 5,119.91
- 6,041.50
- 7,128.97
9,093.14
10,548.04
12,235.73
14,438.16
17,037.03
Utilidad Bruta
(-) Gastos de Administración
(-) Otros Gastos Diversos
Utilidad Operativa
Ingresos Financieros
Flujo de Caja Proyectado
- 36,200.00
119
Tabla 33
Indicadores Financieros de la Implementación de la Solución
Indicador
Resultado
Valor Actual Neto (VAN)
S/ 9,889.01
Tasa Interna de Retorno (TIR)
20%
Período de Recuperación (PR)
3.30
Beneficio/Costo (B/C)
1.27
Para realizar los cálculos financieros, específicamente el elemento que se considera
para compararlo con la Tasa Interna de Retorno para identificar la viabilidad de la
implementación, fue preciso determinar la tasa de descuento considerando estos elementos:
•
Beta Desapalancado de Industria EEUU: 0.66
•
Ratio Deuda/Patrimonio: 0%
•
Tasa Impositiva: 29.50%
•
Razón de Capital (E): 100%
•
Beta Apalancado: 0.66
•
Rf (tasa libre de riesgo, Bono Tesoro EEUU): 4.64%
•
Prima de Riesgo Histórica EE UU (Promedio 2011-2020): 2.85%
•
Rm: 14.34%
•
Riesgo País: 1.64%
•
Inflación EE UU (Prom 2011-2020): 2.13%
•
Inflación Perú (Prom 2011-2020): 2.41%
•
COK Nominal EE UU: 11.08%
•
COK Real EE UU: 8.76%
•
COK Real Perú: 10.40%.
120
Tabla 34
Análisis de Sensibilidad
Porcentaje de Aumento de Ventas 2023-2024
S/ 9,889.01
16%
15%
14%
13%
12%
18%
S/ 9,889.01
S/ 9,313.15
S/ 8,174.45
S/ 6,498.95
S/ 4,325.72
17%
S/ 4,110.56
S/ 3,582.14
S/ 2,538.20
S/ 1,004.57
-S/ 980.06
16%
-S/ 1,329.96
-S/ 1,808.11
-S/ 2,751.73
-S/ 4,135.48
-S/ 5,921.32
15%
-S/ 6,336.36
-S/ 6,762.66
-S/ 7,602.92
-S/ 8,832.46
-S/ 10,414.26
14%
-S/ 10,837.46
-S/ 11,211.57
-S/ 11,947.87
-S/ 13,022.57
-S/ 14,399.97
Porcentaje de
Aumento de
Ventas 20252026
Tabla 35
Análisis de Escenarios
Resumen del escenario
Valores cambiantes:
Inversión Inicial
% Aumento de Ventas 2023-2024
% Aumento de Ventas 2025-2026
Valores de resultado:
VAN
TIR
Beneficio/Costo
Actual
Optimista
Pesimista
S/36,200.00
16%
18%
S/28,000.00
18%
20%
S/44,000.00
14%
16%
S/ 9,889.01
20%
1.27
S/ 19,791.64
32%
1.71
S/ 445.35
11%
1.01
Analizando los datos presentados en la Tabla 32 y Tabla 33, se puede afirmar que la
implementación del Lean Logistics para solucionar el problema de la gestión inadecuada de
almacenes de la CNCH es viable, dado que se obtuvo un Valor Actual Neto (VAN) mayor a
cero (S/ 9,889.01), la Tasa Interna de Retorno (TIR) es mayor a la tasa de descuento
determinada (10.40%), el beneficio/costo es mayor a 1 (1.27), es decir, por lo que cada sol
invertido se estaría recuperando S/1.27 y el período de recuperación es de 3.30, por lo que la
inversión se recuperaría en tres años, tres meses y 18 días (tomando en cuenta los flujos de
caja de los próximos cinco años). Estos resultados fueron presentados a los encargados del
área de almacenes de la CNCH y mostraron la disposición de efectuar la inversión en su
totalidad para implementar el presente proyecto.
121
Analizando los resultados presentados en la Tabla 34 y Tabla 35 se puede afirmar que
la inversión se recupera y el proyecto es económicamente viables, dado que en los tres
escenarios estudiados se presentan resultados positivos y favorables para la CNCH Se
obtuvieron indicadores como el de beneficio / costo mayor a uno, una TIR positiva, un VAN
mayor a cero, reflejando la fiabilidad de la implementación de la solución. Cabe manifestar
que los resultados cuantitativos obtenidos han sido calculados tomando en consideración
estas condiciones:
•
Que la inversión inicial sea de S/36,200.00
•
Que los ingresos por ventas previas, es decir, el monto del 2020 sea de S/ 277,265.40.
•
Que el aumento de las ventas tras la implementación de la solución (Lean Logistics)
en el 2022 sea de S/ 42,698.87.
•
Que el porcentaje de aumento de las ventas para el período 2023-2024 sea del 16%.
•
Que el porcentaje de aumento de las ventas para el período 2025-2026 sea de 18%.
•
Que el costo de venta (% de los ingresos del período) sea del 63.6%.
•
Que el Impuesto a la Renta sea del 29.5%.
•
Que la tasa de descuento sea de 10.40%.
9.3 Conclusiones
La implementación de la alternativa de solución al problema central que presenta la
Compañía Nacional de Chocolates de Perú es viable tanto por los resultados cualitativos
como cuantitativos a obtener, es decir, un Valor Actual Neto (VAN) mayor a cero (S/
9,889.01), la Tasa Interna de Retorno (TIR) es mayor a la tasa de descuento determinada
(10.40%), el beneficio/costo es mayor a 1 (1.27) y el período de recuperación es de 3.30, por
lo que la inversión se recuperaría en tres años, tres meses y 18 días (tomando en cuenta los
flujos de caja de los próximos cinco años).
122
Capítulo X: Conclusiones y Recomendaciones
El presente documento presentó el resultado del proceso de business consulting
efectuado en la Compañía Nacional de Chocolates de Perú, empresa de alimentos y bebidas
con sede en Lima, la cual comercializa y distribuye un portafolio de productos de consumo
masivo como: cocoa, modificadores de leche, chocolates, galletas, grageas, coberturas,
cremas, marshmallows, panetones, entre otros. Esta consultoría empresarial se basó en un
diagnóstico realizado a la empresa considerando datos tanto cualitativos como cuantitativos,
por lo que como resultado de esta evaluación se muestran las siguientes conclusiones y
recomendaciones:
10.1 Conclusiones
•
Se determinó que la Compañía Nacional de Chocolates de Perú presenta problemas
que impactan sobre la gestión de almacenes de la empresa relacionados con la falta de
estandarización de los procesos, las pérdidas de productos terminados y la propia
gestión general del área. Mediante el análisis interno efectuado en la CNCH se
evidenció que uno de los principales puntos débiles que enfrenta esta área es
deficiencia en la rotación, capital de trabajo y Fill Rate (FR), que viene hacer un
indicador que mide la cantidad que se entrega a los clientes con respecto a lo que se
solicitó. Otros aspectos a tomar en cuenta en el área de almacenes es la administración
de los inventarios, el uso de la data, y la falta de existencias.
•
Se identificó que la CNCH actualmente presenta los siguientes problemas: (a) falta de
implementación de herramientas y sistemas de operaciones logísticas, (b) gestión
inadecuada de almacenes, (c) inexistencia de una gestión del conocimiento
organizacional con uso de tecnologías de punta, (d) deficiente clima laboral en el área
de logística, (e) mala comunicación entre los miembros del área logística, y (f)
123
ineficiente proceso de monitoreo de la demanda; todos ellos tienen una incidencia en
la gestión comercial de la CNCH.
•
Es importante que en la Compañía Nacional de Chocolates de Perú impulse al
personal del área de almacenes para que maneje mejor sus actividades y así se cuente
con el stock necesario para seguir creciendo en el mercado como una empresa
comercializadora de productos de consumo masivo. El hecho de contar con un
personal que sepa en todo momento qué debe hacer y cómo debe hacerlo permite que
se reduzcan considerablemente las tareas innecesarias, que se tenga mayor agilidad
del desarrollo de procesos logísticos, que se controle mejor el stock, que se optimice
la gestión y por ende los costos, y se establezca un clima laboral acorde, en el que se
puedan tomar decisiones acertadas.
•
Para garantizar el éxito de las actividades a implementar en la empresa como producto
de la solución al problema clave identificado, resulta fundamental que se establezcan
las maneras de control, gestionar y evaluar indicadores que permitan visualizar los
resultados esperados. Por este motivo, se propuso el uso de los 7 desperdicios, la
metodología Kanban y 5’s de Kaizen como herramientas para verificar el logro y
correcto desarrollo de las acciones efectuadas. Además de que a través de estas
herramientas se podrán identificar las correcciones o mejoras lo más pronto posible en
caso de ser necesario.
•
Para aplicar el Lean Logistics como alternativa de solución se procedió a trazar un
plan de 16 semanas en las cuales se desarrollarán las siguientes cinco fases: (a) el
mapeo de flujos / actividades que añaden valor, (b) los 7 desperdicios lean, (c) un
nuevo flujo de proceso optimizado, (d) la metodología Kanban y (e) la
estandarización de hábitos a través de las 5’s de Kaizen. Es significativo destacar que
124
cada fase tendrá un costo por lo que en total la inversión estimada estuvo representada
por un monto de 36,200 soles.
•
El business consulting tuvo como objetivo general proponer una alternativa viable
para solucionar el problema determinado en la Compañía Nacional de Chocolates de
Perú, por lo que luego de haber analizado interna y externamente a la organización,
se concluyó que es la implementación de la alternativa es factible, porque cumple con
todas las características propias de una metodología Lean orientada a mejorar las
actividades del área de almacenes, la cual fue discutida y posteriormente aprobada por
el personal encargado del citada área de la CNCH.
10.2 Recomendaciones
•
Se recomienda que los encargados del área de almacenes de la CNCH apliquen lo más
pronto posible la alternativa de Lean Logistics para solucionar el problema de la
gestión inadecuada de almacenes de la organización. La implementación de la
iniciativa de solución se llevará a cabo desarrollando múltiples actividades
presentadas en el Diagrama de Gantt, el mismo que se diseñó tomando en
consideración un lapso de tiempo de 16 semanas. Con la realización de estas
actividades se espera que la CNCH mejore su gestión de almacenes y aumente sus
ingresos en un 14% para el primer año de implementación (2022), en un 16% para el
período 2023-2024 y en un 18% para el período 2025-2026. Los resultados que se
obtuvieron luego de calcular los indicadores financieros validan que, con la ejecución
de estas actividades en las 16 semanas planteadas, la CNCH tendrá mejores ingresos.
Por lo que se recomienda que los encargados del área de almacenes asuman el
desarrollo de las fases tal como se proponen para tener el éxito de la gestión.
125
•
También se recomienda que la CNCH pueda mantener una cultura de innovación para
el desarrollo de las actividades del área de almacenes para poder afrontar con éxito los
desafíos del mercado y cualquier contingencia que ponga en riesgo su plena gestión.
•
Se recomienda considerar la aplicación de un proceso de transformación digital para
aprovechar las oportunidades de negocio a través de la tecnología; todo ello impactará
positivamente en el clima y cultura organizacional, especialmente en los valores, la
misión y la visión y los objetivos y los principios de la CNCH.
•
Se recomienda mejorar la comunicación organizacional basada en el entendimiento de
la diversidad, la ejecución de dinámicas de trabajo en grupo, la solución de conflictos
y el cumplimiento de objetivos a tiempo.
•
Finalmente, se recomienda implementar un plan de capacitación permanente para el
personal de CNCH con incentivos claramente establecidos, a fin de mantener e
impulsar los cambios sugeridos y también para adaptarse rápidamente a los
requerimientos cambiantes del entorno tecnológico y la complejidad en la que se vive.
126
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Suzuki, T. (1994). TPM en industrias de proceso. Productivity Press.
Trupal. (2020). Envases biodegradables para alimentos: ¿Cuáles son sus desventajas?
https://www.trupal.com.pe/blog/desventajas-produccion-de-envases-biodegradablesen-el-peru/
Vaca, H. (2020, enero-junio). La filosofía lean en la cadena de valor: Un componente
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Universitario, 19(1), 125-139.
https://enlace.ueb.edu.ec/index.php/enlaceuniversitario/article/view/58/155
Villaseñor, A., & Galindo, E. (2009). Manual de Lean Manufacturing. LIMUSA.
134
Apéndice A: Procesos de la Empresa
FABRICACION DE GRAGEAS
Las almas que se recepcionaron tanto del túnel o de la salida de moldeadora Ladco 2 se
trasladan a la zona de reposo de almas por espacio de 6 horas como mínimo.
ZARANDEO
En esta etapa las almas de chocolate de leche son vertidas dentro del bombo de acero
inoxidable en forma manual y se inicia el proceso de zarandeo durante 10 minutos
aproximadamente, esta etapa tiene la finalidad de sacar las rebabas de las almas para su
posterior reproceso, el producto conforme luego se va descargando en jabas plásticas con
bolsa interior transparente.
TRANSPORTE AL ENGOMADO
Las jabas que tienen almas de chocolate de leche zarandeadas se trasladan mediante coches
metálicos a la zona de engomado.
ENGOMADO / CONTROL DE PESO
En esta etapa se introduce al bombo engomador lo siguiente:
Almas moldeadas zarandeadas, Azúcar blanca en polvo, almidón modificado (Amisol 4800)
y Goma preparada.
Todos estos insumos se mezclan durante 15 a 20 minutos aproximadamente y se procede a
descargarlos en jabas plásticas de color verde pesando 16 Kg. de almas engomadas por jaba.
REPOSO DE ALMAS ENGOMADAS
Las almas engomadas se deja reposar mínimo 8 horas.
TRANSPORTE AL CONFITADO
Las jabas plásticas que contienen almas engomadas se trasladan mediante coches metálicos
hacia la confitera.
ALIMENTACIÓN A CONFITERA
El jarabe preparado en la paila de cocción es bombeado a través de las tuberías de acero
inoxidable hacia el tanque del jarabe de las confiteras Dumoulin y/o GR.
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Las almas engomadas son alimentadas a las confiteras Dumolin y/o GR mediante una tolva
de acero inoxidable en forma manual.
CONFITADO
Luego de colocar las almas en la confitera se adicionan para su confitado los 4 tipos de
jarabes a 85ºC en 4 ciclos alternados con el ingreso de aire filtrado para su secado a
excepción del chocolate Jet Exportación que sólo requiere 3 ciclos alternados.
RECEPCIÓN DE CONFITADO
Una vez que termina el proceso de confitado las grageas de chocolate con leche confitadas
son descargadas mediante una tolva de acero inoxidable transportado por una faja de material
sanitario a jabas plásticas con bolsa interna transparente de primer uso. La humedad de
confitado debe ser menor a 2.3%.
REPOSO DE ALMAS CONFITADAS
Las jabas que contienen grageas de chocolate con leche confitadas se dejan en reposo entre 2
a 6 horas.
ABRILLANTADO
Las grageas son vertidas dentro de una bacina de acero inoxidable de forma manual, se
agrega la cera y se ingresa aire, este proceso dura aproximadamente entre 40 a 45 minutos.
RECEPCIÓN DE ABRILLANTADO
Luego del abrillantado las grageas se descargan del bombo abrillantador para su
almacenamiento por color en jabas plásticas con bolsa interna transparente.
ALMACENAMIENTO POR COLOR
Las grageas abrillantadas se almacenan por color hasta formar el grupo de colores para su
mezclado.
MEZCLADO DE COLORES
Las grageas confitadas de diferentes colores son mezcladas en una bacina de acero inoxidable
que tiene una capacidad de 500 Kg.
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RECEPCIÓN DE MEZCLA
Luego del mezclado de las grageas, estas se descargan de forma manual y se recepcionan en
jabas plásticas con bolsa transparente en el interior.
TRANSPORTE AL SELECCIONADO
Las jabas plásticas que contienen las grageas mezcladas se trasladan mediante coches
metálicos a la zona de seleccionado.
SELECCIONADO
Las grageas confitadas mezcladas son vertidas en una máquina inspectora-seleccionadora, la
cual va a separar las unidades que se encuentren dañadas, partidas y de diferente diámetro,
siendo estas unidades separadas para su reproceso.
DETECCIÓN DE METALES
El producto seleccionado pasa por el detector de metales ubicado a la salida de la
seleccionadora bajo los siguientes parámetros:
DETECTOR DE METALES IQ3 (Seleccionadora 1)
LIMITES DE DETECCION:
FERROSO: 1.0 mm
NO FERROSO: 1.5 mm
ACERO INOXIDABLE: 2.0 mm
DETECTOR DE METALES IQ3 (Seleccionadora 2)
LIMITES DE DETECCION:
FERROSO: 1.0 mm
NO FERROSO: 1.5 mm
ACERO INOXIDABLE: 2.0 mm
En caso de detectar productos con trazas de metales, éstos son separados y reportados al área
de Calidad para su registro.
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ENVASADO
Para el envasado automático: El producto una vez seleccionado y pasado por el detector de
metales, es transportado en jabas de forma manual a la tolva de la envasadora que dosifica y
sella el producto en envases primarios, controlando su peso y codificando las unidades.
Una vez obtenido el producto, éste es embolsado (empaque secundario) para la presentación
de 8g, colocado en displays para las presentaciones de 16g, 21g y encajado para las
presentaciones de 1kg y 200g.
El producto defectuoso es separado y considerado para reproceso.
Para el envasado manual: El producto es colocado en cajitas para la presentación de 30g
luego en displays y en una bolsa para la presentación de 10 kg, los mismos que son pesados y
sellados manualmente.
CODIFICADO
En esta etapa se procede a codificar el display o colocar etiqueta en la envoltura primaria de
la presentación de 10 kg y con la información indicada: Fecha de vencimiento y lote según
procedimiento de codificado existente.
ENCAJADO Y ETIQUETADO
El producto codificado es encajado en cajas de cartón, según los estándares de cubicaje
definidos de acuerdo al tipo o dimensiones de la caja empleada y se etiqueta según la
información solicitada. Las cajas son etiquetadas, se apilan en parihuelas, se protege con un
material plástico (strech film) para proceder a su traslado al almacén.
TRANSPORTE A ALMACÉN DE PRODUCTO TERMINADO
Se realiza el transporte de producto terminado y encajado hacia el almacén de producto
terminado (CEDI).
ALMACENAMIENTO EN ALMACÉN DE PRODUCTO TERMINADO
El producto terminado se almacena en almacén de producto terminado a una temperatura
máxima de 30°C y humedad relativa máxima del 75%, hasta su despacho.