МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ
Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение
высшего образования
«КУБАНСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ»
(ФГБОУ ВО «КубГУ»)
Кафедра мировой экономики и менеджмента
КУРСОВАЯ РАБОТА
Принципы построения эффективных организаций на примере компании
Starbucks
Работу выполнила _____________________________________Оганесян Л.Г.
(подпись, дата)
Факультет
экономический
Направление
38.03.02 - Менеджмент
й
т
Научный руководитель
канд. экон. наук, доцент __________________________________Козырь Н.С.
(подпись, дата)
Нормоконтролер
канд. экон. наук, доцент __________________________________ Козырь Н.С.
(подпись, дата)
Краснодар 2018
СОДЕРЖАНИЕ
Введение ........................................................................................................ 3
1. Общая характеристика организации Starbucks ..................................... 5
1.1. История создания и развития Starbucks ......................................... 5
1.2. Организация, рассмотренная как процесс ..................................... 7
1.3. Основополагающие законы и системные свойства ...................... 11
2. Анализ структуры управления Starbucks с различных аспектов ......... 16
2.1. Pest и SWOT анализы организации ................................................ 16
2.2. Теория Минцберга и модель лидерства Ицхака Адизеса ............ 19
2.3. Школы Минцберга ........................................................................... 25
3. Совершенствование структуры управления Starbucks ......................... 28
3.1. Годовой отчет Starbucks как критерий оценки организации ....... 28
3.2. Корпоративная культура компании .............................................. 31
Заключение .................................................................................................... 34
Список использованных источников .......................................................... 35
2
ВВЕДЕНИЕ
Дело не в кофе.
Говард Бехар,
экс-президент
Starbucks Corporation
Чем можно объяснить феноменальный рост и успех компании Starbucks?
Starbucks Corporation чуть больше чем за тридцать лет выросла из малого, регионального бизнеса до бесспорного мирового лидера в индустрии кофе. Рост компании значителен – начав в 1971 году с одного кафе, сегодня число кофеен
Starbucks неумолимо приближается к 28 тысячам, и при этом сохранив свой первоначальный характер.
Своим успехом компания обязана исключительно удачной бизнес-модели,
которая очень точно учитывает психологию современного человека. Starbucks с
самого начала стремилась быть больше чем просто кофейней, предлагая клиенту
стиль жизни. Феномен Starbucks объясняется не столько качеством и ассортиментом кофе, сколько атмосферой каждого заведения, ради которой клиенты готовы переплачивать.
Маркетинговая стратегия компании строится как военный план: детальное
изучение рынка при дебюте в городе или расширении сети, выбор самых популярных мест, продуманный ритуал обслуживания и агрессивная реклама.
В настоящее время компания Starbucks переживает период исключительно
высоких темпов развития: практически ежедневно где-нибудь в мире открывается небольшое кафе Starbucks.
Изучив историю становления Starbucks, ее корпоративную культуру и ошеломляющий успех, можно сделать вывод, что стать частью этой замечательной
компании – мечта очень многих людей.
Цели моего исследования – оценить успех компании Starbucks, проанализировать её структуру управления, а также дать рекомендации по дальнейшему
развитию и продвижению.
3
В соответствии с целями исследования были определены и решались основные задачи:
– во-первых, рассмотреть организацию как процесс, а также проследить
историю создания и развития компании;
– во-вторых, изучить основополагающие законы и системные свойства организаций через призму компании Starbucks;
– в-третьих, составить Pest и SWOT анализы организации и изучить теорию
Минцберга и Адизеса;
– в-четвертых, проанализировать годовой отчет и корпоративную культуру
компании, дав рекомендации по их улучшению.
Структура курсовой работы состоит из введения, трех глав, восьми параграфов, заключения, списка использованных источников (25 наименовании). Общий объем работы составил 36 страниц.
4
1. ОБЩАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА ОРГАНИЗАЦИИ STARBUCKS
1.1.
История создания и развития Starbucks
Starbucks – американская компания по продаже кофе и одноимённая сеть
кофеен. Управляющая компания – Starbucks Corporation. Starbucks является самой крупной кофейной компанией в мире, с сетью кофеен более 28 тыс. в 75
странах (на октябрь 2017) [23]. Starbucks продает эспрессо и напитки на основе
него, другие горячие и холодные напитки, кофейные зёрна, чаи, горячие и холодные сэндвичи, пирожные, закуски и такие предметы, как кофеварки, кружки и
стаканы. Штаб-квартира компании – в Сиэтле, штат Вашингтон, США.
Считается, что для американцев детище Говарда Шульца является «третьим местом», между домом и работой. За последние несколько десятилетий
Starbucks стал одним из символов Америки, не уступающим по своей известности McDonald’s. Кроме того, компания начала зарубежную экспансию. С переменным успехом. Где-то сеть Starbucks стала популярна, как и в США, а где-то
не прижилась совсем (например, в Австрии открыто всего несколько кофеен компании, и расширение не планируется). А началась история Starbucks в далеком
1971 году в Сиэтле…
Компания начала свой путь сначала как сеть торговых точек по продаже
кофе. И 30 марта 1971г. в штате Вашингтон г. Сиэтл на рынке Pike Place был
открыт самый первый Starbucks. Основателями первого магазина были 3 мужчин, которые познакомились во время учебы в Университете Сан Франциско:
Джерри Болдуин, Зев Сигл, Гордон Боукер. Для открытия приятели сложились
по 1350 долларов, заняли ещё 5000. Троица вдохновилась идеей торговли высококачественными кофейными зёрнами и оборудованием после того как кофейный предприниматель Альфред Пит научил их своему способу обжарки зёрен.
При выборе названия магазина сначала рассматривалось название китобойного
судна из романа Германа Мелвилла «Моби Дик» – «Пекод», но в итоге оно было
5
отвергнуто некоторыми учредителями, а выбрано имя первого помощника Ахава
– Старбака. Логотипом стало стилизованное изображение сирены [5].
В 1982 году Говард Шульц присоединился к Starbucks в качестве директора
по розничным операциям и маркетингу. Starbucks начал предлагать кофе в изысканные рестораны и эспрессо-бары.
К 1986 году у компании было 6 магазинов в Сиэтле. Шульц, вдохновившись популярностью эспрессо-баров в Милане, начинает развивать подобную
культуру кофейни в Сиэтле.
В 1987 г. первоначальные владельцы продали Starbucks бывшему сотруднику Говарду Шульцу, и Starbucks сразу стал быстро расширяться. Открылись
первые магазины, расположенные за пределами Сиэтла на станции Waterfront в
Ванкувере, Британская Колумбия, и Чикаго, штат Иллинойс. К 1989 году было
открыто 55 магазинов по всему Северо-Западу и Среднему Западу Америки.
В 1991 г. становится первой частной компанией в США, предлагающей
программу опционов на акции, которая включает в себя сотрудников, работающих неполный рабочий день. Открывает первый лицензированный аэропорт-магазин в международном аэропорту Сиэтла Sea-Tac. Всего магазинов к этому времени – 116.
В 1997-2003 гг. Создается фонд Starbucks. Открываются кофейни в Великобритании, Китае, Ливане и Южной Корее. Далее в Австралии, Бахрейне, Гонконге, Объединенных Арабских Эмиратах и др. Всего магазинов – 7225.
В 2007 г. компания устраняет все искусственные транс-жиры и делает 2%
молоко новым стандартом для напитков эспрессо. Открывает магазины в Дании,
Нидерландах, Румынии и России. Ассортимент расширяется.
В 2008 г. председатель компании Говард Шульц возвращается в качестве
главного исполнительного директора и начинает преобразование компании. С
2008 по настоящее время Starbucks стабильно развивается и расширяется.
6
В 2017 году Кевин Джонсон становится главным исполнительным директором. Говард Шульц – председателем правления. За последние 10 лет количество кофеен Starbucks увеличивается в несколько раз и в настоящий момент
насчитывает около 28 000 точек по всему миру [23].
Компания занимает третье место в списке брендов и находится в десятке
самых знаменитых в мире компаний по данным Businessweek [20].
Говард Шульц хоть и не является теперь исполнительным директором компании, но остается верен ей. Он остается одним из искренних приверженцев
Starbucks. Его любовь к Starbucks началась со слов: «Я вышел на улицу, шепча
про себя: «Боже мой, какая чудная компания, какой чудный город. Я хочу стать
их частью».
1.2.
Организация, рассмотренная как процесс
Процесс – это последовательная смена состояний в развитии объекта.
Любая организация представляет собой сложную систему, внутри которой
постоянно протекают различные процессы. Если бы не существовало никаких
процессов, то нельзя было бы говорить и о существовании организации, так как
только через происходящие изменения мы можем изучать любую систему [20].
Организация как процесс – это совокупность действий, ведущих к образованию, совершенствованию взаимодействий, связей между частями одного целого.
Организация как процесс – деятельность, которую можно охарактеризовать словом «организовывание». Это некоторая деятельность по выработке новых норм, налаживанию устойчивых связей, а также координация усилий [3].
Процесс организации отражает количественное и качественное изменение
объекта управления.
Рассмотрим различные виды процессов организации, а также их влияние
на неё. Выделяют следующие процессы:
7
− закономерные и случайные;
− детерминированные и стохастические;
− управляемые и неуправляемые процессы;
− установившиеся и переходные;
− регулярные и эпизодические;
− непрерывные и дискретные;
− наблюдаемые и латентные.
Закономерными называют процессы, которые осуществляются в зависимости от состояния определенных факторов внешней и внутренней среды. Исходную основу осуществления закономерных процессов составляют внутренние качества самой системы. Например, организация Starbucks активно развиваясь,
улучшая качество продукции, расширяя ассортимент, создала условия, при которых в благоприятной экономической ситуации стремительно завоевала рынок в
своем сегменте.
Случайными называют процессы, которые не обусловлены какими-то
определенными факторами. Нет выраженной связи этих процессов с существенными внутренними качествами системы. Они являются результатом объединенного действия множества малозначительных факторов. Starbucks имеет децентрализованную власть, потому что каждый менеджер самостоятельно принимает
решения. Поэтому процесс принятия решений можно назвать случайным процессом.
Следующие процессы – детерминированные. Они характеризуются жестким соответствием между состоянием факторов процесса и его осуществлением.
Состояние факторов определяет запуск процесса, его структуру, ориентацию, основные параметры реализации. Эти процессы всегда являются только закономерными. Они проявляются, например, в строгих математических формулах, по
расчетам которым принимаются какие-либо управленческие решения в организациях.
8
Стохастические процессы могут быть как закономерными, так и случайными. Например, в Starbucks существует закономерная связь её востребованности и успешности с такими факторами, как хороший производственный потенциал, повышенное качество продукции, эффективность менеджмента и т.д.
Далее рассмотрим управляемые процессы, регулирование которых целенаправленно обеспечивается определенным управляющим центром. Управляющий
центр может находиться в самой системе (внутреннее управление) или вне системы (внешнее управление).
Управляемые процессы являются закономерными и, как правило, детерминированными. Управление случайными процессами невозможно. В качестве
примера приведем деление структуры Starbucks на 4 управляющих центра (подразделения) по различным критериям: географическое, функциональное, по продуктам, по командам.
Неуправляемые процессы могут быть как регулируемыми, так и нерегулируемыми. Регулирование неуправляемых процессов обеспечивается объединенным воздействием нескольких относительно самостоятельных сил, как внутрисистемных (внутреннее регулирование), так и внесистемных (внешнее регулирование).
Еще одни виды процессов в организации – установившиеся и переходные.
Установившимися называют стабильные, однонаправленные, однородные
процессы, которые ограничены пределами качественно определенных стадий
цикла. Установившимся процессом в организации Starbucks можно считать завоевание новых рынков. Если детально проследить историю организации, то
можно заметить, что компания каждый год расширяется, распространяя свой
бренд в новых странах и городах.
Существование переходных процессов обусловлено наличием между самостоятельными фазами определенных временных разрывов. В этот период осуществляются соответствующие переходные процессы, сущность которых со-
9
стоит в смене одних установившихся процессов другими. В Starbucks переходный процесс наблюдался, когда руководители компании приняли решение изменить организационную структуру.
Установившиеся процессы закономерны и отличаются большей детерминированностью, что позволяет обеспечивать их стабильность. Переходные процессы характеризуются большей случайностью.
Следующая пара процессов – регулярные и эпизодические.
Регулярными называют процессы, которые многократно осуществляются
через определенные промежутки времени, т.е. циклические процессы. Осуществление процессов происходит как бы по определен ному расписанию с установлением времени запуска, осуществления отдельных стадий и завершения
процесса в целом. Регулярность процессов является основой их управляемости.
Написание годового отчета Starbucks является регулярным процессом.
Эпизодические процессы не имеют определенной периодичности повторения. Это могут быть как разовые неповторяющиеся процессы, так и процессы,
повторяющиеся неравномерно. Разовые процессы обычно имеют случайный характер и низкую управляемость. Например, проведения сезонной акции в кофейнях – процесс эпизодический.
Далее рассмотрим непрерывные и дискретные процессы.
Непрерывные процессы осуществляются без перерывов с момента запуска
и до окончательного завершения (например, производственный процесс обжарки
кофейных зерен). В ходе дискретных процессов возникают перерывы, периоды,
в течение которых процесс временно приостановлен.
И, наконец, рассмотрим последнюю классификацию процессов – наблюдаемые и латентные.
Наблюдаемыми называют процессы, имеющие внешние проявления, которые могут быть восприняты каким-либо субъектом наблюдения. Внешними проявлениями процессов являются:
– изменение состояния участвующей в процессе системы;
– взаимодействие системы с другими системами;
10
– изменение положения системы во внешней среде.
При этом могут использоваться разные формы наблюдения: не посредственно с помощью органов чувств, с использованием различных технических
средств, социологические, статистические и т.д.
Латентные процессы – это скрытые, неявные процессы, не проявляющиеся в форме, доступной для наблюдения. Управление латентными процессами
невозможно. Наблюдаемость (латентность) процесса зависит от характера самого процесса, особенностей участвующей в нем системы, субъекта, который ведет наблюдение, и применяемых им средств, форм и способов наблюдения [24].
Жизнедеятельность фирмы включает множество процессов, осуществляемых в разных сферах, в том числе технологические, экономические, социальные,
экологические. Для каждой сферы характерно преобладание тех или иных типов
процессов. Так, технологические процессы закономерны, как правило, жестко
детерминированы, управляемы, регулярны, наблюдаемы. В отличие от них социальные процессы несут в себе значительный элемент случайности, отличаются
высокой стохастичностью и сравнительно низкой управляемостью. Для них характерны эпизодичность и значительная латентность [2].
Таким образом, мы изучили все виды процессов в организациях, наглядно
представив их на примере изучаемой нами компании.
1.3.
Основополагающие законы и системные свойства
Как известно, основополагающие законы действуют абсолютно в любой
организации, даже независимо от того, известны ли они руководителям компании или нет. Исходя из этого, можно предположить, что законы организации скорее можно отнести к процессам неуправляемым, нежели наоборот [9].
Для того, чтобы разобраться в данных процессах, необходимо, в первую
очередь, проследить взаимосвязь между понятиями «зависимость», «закон», «закономерность».
11
Итак, все решения и поступки человека, в том числе связанные с организациями, так или иначе подчиняются некоторым осознанным или неосознанным
зависимостям.
Закон – это зависимость, которая зафиксирована в законодательных документах; является общепринятой нормой для большой группы людей; получила
признание и поддержку авторитетных ученых.
Закономерность же является частью закона. Закон или закономерность с
позиций менеджмента – это связь целей управления со средствами и методами
их достижения. Таким образом, разобравшись с сущностью и назначением основополагающих законов, можно перейти к раскрытию каждого из них, опираясь
на деятельность компании Starbucks.
Как известно, организации подчиняются 4 основным законам:
1. закон синергии;
2. закон наименьших;
3. закон самосохранения;
4. закон онтогенеза.
Начнем с закона синергии. Его можно характеризовать так: свойство организационного целого превышает арифметическую сумму свойств элементов, вошедших в состав целого. Закон работает вследствие взаимной поддержки всех
элементов организации. В Starbucks данный закон проявляется, например, в том,
что компания объединила различные элементы своей организационной структуры в 4 крупных подразделения: географическое, функциональное, по продуктам и командам. Таким образом, функционирование подразделения намного эффективнее функционирования составляющих его элементов.
Далее рассмотрим закон наименьших, который гласит, что структурная
устойчивость целого определяется наименьшей устойчивостью части целого.
Устойчивость Starbucks была под угрозой в 2006-2008 гг., когда возникали скандалы с комитетами по трудовым отношениям по поводу условий труда и выплат
12
заработной платы рабочим организации. Это означало, что в компании есть «слабое звено», а именно их отдел кадров, который нарушал устойчивость всей организации [8].
Что касается закона самосохранения, то можно обозначить, что любая организационная система стремится сохранить себя как целостное образование и
экономно расходовать свои ресурсы. Важно отметить, что закон самосохранения
связан с двумя важными понятиями: равновесие и энтропия. Равновесие – это
состояние покоя, в котором находится система под воздействием равных, противоположно направленных сил. А энтропия – это мера дезорганизации, хаотичности, беспорядка системы. Причем, энтропию можно характеризовать как явление
само собой разумеющееся в отличие от равновесия, которое необходимо достигать. Отдел инноваций Starbucks, который занимается поиском способов экономии ресурсов и повышения эффективности компании, отлично описывает закон
самосохранения.
Наконец, последний закон – закон онтогенеза. Он означает, что любая организация проходит 4 фазы жизненного цикла: становление, рост, зрелость и угасание. Следовательно, задача топ-менеджера компании состоит в сокращении
первой фазы, преодолении второй и поддержании третьей фазы, максимально
отсрочивая наступление последней. Судя по достаточно продолжительным успехам компании Starbucks, в настоящий момент она находится в стадии зрелости.
Знание законов организации само по себе не обусловливает эффективного
применения этого организационного ресурса, но дает ориентир на то, каких правил должна придерживаться любая организация.
Что касается системных свойств организаций, то, чтобы разобраться в них,
необходимо для начала дать определение понятию «система». Итак, система (от
греч. systema – целое, составленное из частей; соединение) – множество элементов, находящихся в отношениях и связях друг с другом, которое образует определённую целостность, единство [13].
13
Признаками системы являются множество составляющих её элементов,
единство главной цели для всех элементов, наличие связей между ними, целостность и единство элементов, наличие структуры и иерархичности, относительная
самостоятельность и наличие управления этими элементами. Термин «организация» в одном из своих лексических значений означает также «систему», но не
любую систему, а в определенной мере упорядоченную, организованную.
Выделяют следующие системные свойства организации:
1. целостность;
2. структурность;
3. эмерджентность;
4. гомеостазис (самосохранение).
Свойство целостности – это то, что система имеет потребность в организации и управлении. В компании Starbucks целостность проявляется в наличии организационной структуры, единой миссии, целей и задач организации.
Структурность Starbucks можно описать, изучив связи между различными
подразделениями организации, взаимодействие её членов друг с другом, а также
с внешней средой.
Эмерджентность, как известно, означает, что потенциал организации
больше суммы потенциалов элементов, входящих в систему по отдельности.
Данное свойство в компании Starbucks проявилось, когда она реорганизовала
свою структуру, объединив все свои элементы в несколько однородных подразделений. Это позволило в несколько раз улучшить потенциал организации как
системы.
Что касается свойства самосохранения, то оно означает, что система стремится сохранить свою структуру неизменной при наличии возмущающих воздействий и использует для этого все свои возможности. Успешное функционирование компании Starbucks на рынке почти 50 лет, мировое признание бренда,
постоянное стремление к улучшению и расширению описывает уровень гомеостазиса компании.
14
Важно обратить внимание на смысл изучения системных свойств организации и их предназначение. Так, например, основные системные принципы лишь
в своей совокупности позволяют идентифицировать понятие «система». В свою
очередь, совокупность системных свойств позволяет организации быть системой.
Таким образом, любому руководителю необходимо знать вышеперечисленные свойства организации, а соответственно, принимать правильные управленческие решения в случае возникновения проблем в проявлении данных
свойств. Ведь каждая организация должна обладать всеми признаками системы,
а выпадение хотя бы одного из них неизбежно приводит организацию к ликвидации. Таким образом, системный характер организации – это необходимое
условие ее деятельности.
15
2. АНАЛИЗ СТРУКТУРЫ УПРАВЛЕНИЯ STARBUCKS С
РАЗЛИЧНЫХ АСПЕКТОВ
2.1. Pest и SWOT анализы организации
SWOT-анализ – это метод стратегического планирования, заключающийся
в выявлении факторов внутренней и внешней среды организации и разделении
их на четыре категории:
– Strengths (сильные стороны);
– Weaknesses (слабые стороны);
– Opportunities (возможности);
– Threats (угрозы).
Сильные (S) и слабые (W) стороны являются факторами внутренней среды
объекта анализа (то есть тем, на что сам объект способен повлиять); возможности
(O) и угрозы (T) являются факторами внешней среды (то есть тем, что может
повлиять
на
объект
извне
и
при
этом
не
контролируется
объектом). Значит, «S» и «W» относятся к состоянию компании, а «O» и «T» к
внешнему окружению организации.
Задачей SWOT-анализа как внутреннего инструмента принятия решений
для организации, работающей на рынке с плотной конкуренцией, является выявление проблемных полей по сравнению с конкурентами, а также возможностей
и угроз внешней среды. Результаты данного анализа являются, прежде всего, базой для разработки ведущими специалистами организации взаимосвязанного
комплекса стратегий, мероприятий по конкурентной борьбе, оптимизации бизнес-процессов и т. д.
Компания Starbucks постоянно совершенствуется, меняет структуру управления, вносит инновации. Открытие новых торговых точек по всеми миру, улучшение качества продукции, модернизация деятельности и т.д. – всё это и многое
другое выводит компанию на уровень выше с каждым годом [6].
16
Итак, чтобы узнать сильные и слабые стороны компании, а также возможность угрозы с внешней стороны, рассмотрим её SWOT-анализ (табл. 1).
Таблица 1 – SWOT-анализ организации Starbucks
Сильные стороны (S):
высокие финансовые показатели;
широкий ассортимент продукции;
крупнейшая сеть кофеен в мире;
индивидуальная технология приготовления, обжарки кофе;
5. высокая репутация бренда по
всему миру;
6. сильные этические ценности корпорации, четко прописанная этическая миссия.
Слабые стороны (W):
1. достаточно дорогостоящая продукция в сравнение с конкурентными
брендами;
2. чрезмерная зависимость от доходов
американского сегмента;
3. сложности с диверсификацией из-за
сильной зависимости от цены кофейных зерен;
4. слабый отдел разработок новых продуктов (новые продукты не яркие и
во многом повторяют старые).
Угрозы (Т):
1. зависимость от клиентов.
2. возросшая конкуренция со стороны
крупнейших брендов;
3. перебои в поставках, которые могут
негативно повлиять на деятельность
компании;
4. рост курса доллара США может негативно повлиять на доход и прибыль
компании.
1.
2.
3.
4.
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
Возможности (О):
ослабление позиций конкурентов;
запуск мобильных приложении;
дальнейшая экспансия в Китай;
расширение розничных операций;
расширение линейки видов продукции;
стабильный спрос на продукцию;
рост потоков информации – реклама, презентации проектов.
По данному SWOT-анализу мы видим, что корпорация Starbucks достаточно конкурентоспособна, так как она обладает квалифицированными сотрудниками и большим количеством клиентов. Несмотря на слабые стороны, компания обладает потенциальными возможностями, которые могут вывести её на более высокий уровень. К ним относится: дальнейшая экспансия в Китай, расширение розничных операций и линейки видов продукции, стабильный спрос на
продукцию, рост потоков информации – реклама, презентации проектов и т.д. Но
также существуют и угрозы. Самая сильные угрозы для компании – возросшая
конкуренция со стороны крупнейших брендов перебои в поставках, которые могут негативно повлиять на деятельность компании [10].
Далее рассмотрим PEST-анализ компании Starbucks.
17
PEST-анализ (иногда обозначают как STEP) – это маркетинговый инструмент, который позволяет определить аспекты внешней среды, влияющие на деятельность компании. Анализ предназначен для выявления политических
(Political), экономических (Economic), социальных (Social) и технологических
(Technological) аспектов внешней среды, которые влияют на развитие бизнеса
компании.
Политика изучается потому, что она регулирует власть, которая в свою
очередь определяет среду компании и получение ключевых ресурсов для её деятельности. Основная причина изучения экономики – это создание картины распределения ресурсов на уровне государства, которая является важнейшим условием деятельности предприятия. Не менее важные потребительские предпочтения определяются с помощью социального компонента PEST-анализа. Последним фактором является технологический компонент. Целью его исследования
принято считать выявление тенденций в технологическом развитии, которые зачастую являются причинами изменений и потерь рынка, а также появления новых продуктов.
P (политические факторы) − какие возможности и угрозы для бизнеса создаёт динамика политической ситуации; каковы главные тенденции, которые могут повлиять на деятельность компании?
E (состояние экономики) − каковы наиболее существенные ожидаемые события в экономике и как влияет экономическая ситуация на перспективы бизнеса?
S (социально-культурные особенности) − в чём особенности социального,
демографического, культурного свойства, которые должны учитываться в работе?
T (научно-техническая среда) − в какой степени бизнес зависит от нововведений и изменений?
Для того, чтобы составить данную таблицу, нужно подробнее изучить деятельность компании [14].
Рассмотрим PEST-анализ компании Starbucks (табл. 2).
18
Таблица 2 – PEST анализ компании Starbucks
P – политика
1. правительственная стабильность;
2. отсутствие изменений в законодательстве, касающихся деятельности
компаний данного профиля;
3. отсутствие жесткого государственного влияния на деятельность компании.
S – социология
1. демографические изменения положительно влияют на отрасль, поскольку при росте численности трудоспособного населения повышается спрос на продукцию;
2. высокая активность потребителей в
посещении кофеен.
Е - экономика
1. ставка рефинансирования и курс
национальной валюты достаточно
нестабильны;
2. уровень инфляции регулируется
государством и находится на приемлемом уровне;
3. цены на энергоресурсы достаточно
стабильны и изменяются не существенно.
Т – технология
1. развитие технологий в отрасли стабильное;
2. появление новых продуктов и технологий.
Итак, в очередной раз можно убедиться, что PEST-анализ является
инструментом долгосрочного стратегического планирования, который составляется на 3–5 лет вперед, с ежегодным обновлением данных.
2.2. Теория Минцберга и модель лидерства Ицхака Адизеса
Что представляет собой структура организации? Не что иное, как простую
совокупность способов, посредством которых процесс труда сначала разделяется на отдельные рабочие задачи, а затем достигается координация действий по
решению задач [15].
Элементы структуры должны быть подобраны таким образом, чтобы достигались внутренняя слаженность и фундаментальное соответствие организационной ситуации – размеру организации, ее возрасту, типу внешней среды, в
которой она функционирует, используемой технической системе и т. д. Кроме
того, структура должна быть спроектирована так, чтобы организация владела и
управляла системами рабочих потоков, и сама задавала взаимосвязи между своими частями.
19
Генри Минцберг предлагает свою идеальную структуру организации, а
точнее определенную модель конфигураций. Данная конфигурация может помочь руководителям компании при возникновении проблем с функционированием структуры или же при возникновении потребности в её улучшении. Также
модель Минцберга может помочь определить к какому типу относится организация и какие новшества следует внести, чтобы её улучшить [20].
Итак, согласно теории Минцберга, организация состоит из 5 частей: стратегической вершины, средней линии, операционного ядра, техноструктуры и
вспомогательного персонала. Изучим более подробно данную структуру,
наглядно описав её на примере компании Starbucks (рисунок 1).
2. Стратегическая вершина
3. Средняя линия
5. Вспомогательный
персонал
4. Техноструктура
1. Операционное ядро
Рисунок 1 – Структура компании Starbucks по Минцбергу
20
Изучив рисунок 1, можно кратко описать каждую из частей организации.
1. Операционное ядро.
Операционное ядро – сердце любой организации, та часть, где создается
основная продукция, благодаря которой она существует. В операционное ядро
организации входят ее члены (операторы), выполняющие связанную с производством товаров и услуг основную деятельность. Операторы выполняют четыре
основные функции:
– обеспечивают исходную базу производства;
– трансформируют исходные материалы в готовую продукцию;
– распределяют продукцию;
– оказывают прямую поддержку обеспечению исходных условий, трансформации и распределению результата.
2. Стратегическая вершина.
Стратегическая вершина обязана обеспечить эффективное выполнение организацией ее миссии, а также обслуживание потребностей тех, кто контролирует организацию или обладает иной властью над ней (собственники, государственные органы, профессиональные объединения, группы влияния).
Стратегической вершиной Starbucks является президент и одновременно
генеральный директор компании – Кевин Джонсон. Сюда также можно отнести
совет директоров, состоящий из 14 членов и возглавляемый Говардом Шульцем.
3. Средняя линия.
Стратегическую
соединяет
цепь
вершину
наделенных
и
формальными
операционное
полномочиями
ядро
менеджеров
срединной линии. Цепочка тянется от высших руководителей к супервизорам
первого
уровня
(например,
бариста)
и
воплощает
координационный
механизм под прямым контролем руководства.
4. Техноструктура.
Аналитики техноструктуры, специализирующиеся на вопросах управления, определяют формы стандартизации в организации. К техноструктуре отно21
сятся аналитики, которые обслуживают организацию, оказывая влияние на работу других сотрудников. В Starbucks эту функцию выполняют финансовый и
технические отделы, а также служба по обучению персонала.
5. Вспомогательный персонал.
Вспомогательный персонал – это множество организационных единиц,
обеспечивающих поддержку организации за рамками текущего рабочего процесса. В эту часть организации Starbucks входят юридический отдел, логистика
и др.
Также стоит отметить и 6 компонент структуры организаций, который не
включается в основной список компонентов. Это идеология организации. В
представленной схеме на рисунке 1 идеология выражена в миссии компании
Starbucks. Говоря об идеологии как об одном из шести основных компонентов,
следует отметить, что именно этот элемент формирует отличие одной организации от другой. Идеология (или организационная культура) представляет собой
традиции и убеждения организации, при этом формирует взаимосвязь всех элементов организационной структуры.
Обобщая теорию конфигураций Минцберга, важно отметить, что представленная им структура вовсе не является неким клише для всех организаций.
Необходимо помнить, что все организации индивидуальны, а их структуры зависят от множества критериев. Главное в модели Минцберга то, что она помогает понять зависимость между природой организации и используемыми в ней
механизмами координации.
Перейдем к модели лидерства Ицхака Адизеса. Одного наличия организационной структуры недостаточно для успешного функционирования компании.
Кроме этого надо обеспечить связи внутри этой структуры. А для этого необходима усовершенствованная модель управления. Решение этого вопроса предлагает нам Ицхак Адизес в своей теории о моделях лидерства.
По мнению эксперта, основополагающую задачу менеджера можно выразить следующим требованием: «Сделать организацию результативной и эффективной в ближайшей и долгосрочной перспективе» [1]. Для решения этой задачи
22
менеджеру необходимо обладать многочисленными, порой взаимоисключающими качествами и уметь эффективно выполнять четыре функции:
1. Производство результатов – (P)roducing. Функция (Р) обеспечивает результативность в краткосрочном аспекте. Она направлена на удовлетворение клиента (выполнение задачи) в данный момент времени. Оценить эту функцию можно, определив количество людей, которые возвращаются, чтобы приобрести ваши конкурентоспособные продукты
или услуги. Эта функция необходима для ответа на вопрос: «Что
нужно сделать?».
2. Администрирование – (A)dministrating. Данная функция обеспечивает эффективность в краткосрочном аспекте. Она необходима для
того, чтобы следить за порядком в организационных процессах. Компания должна делать правильные вещи в правильной последовательности
с правильной интенсивностью. Эта функция необходима для ответа на
вопрос: «Как это нужно сделать?».
3. Предпринимательство – (E)ntrepreneuring. Функция
направлена
на
определение направления, которого должна придерживаться организация. Человек, выполняющий данную функцию, должен быть способен
на упреждающие действия в обстановке постоянных изменений, что гарантирует результативность компании
в долгосрочной
перспек-
тиве. Эта функция необходима для ответа на вопрос: «Когда/зачем это
нужно сделать?».
4. Интеграция – (I)ntegrating. Интеграция направлена на создание такой атмосферы и системы ценностей, которые будут стимулировать людей
действовать сообща и не дадут никому стать незаменимыми, позволят
вплетать цели каждого в цели группы. Это обеспечит жизнеспособность
и эффективность организации в долгосрочной перспективе. Эта функция необходима для ответа на вопрос: «Кто это должен сделать?».
Чтобы компания была рентабельной в ближайшей и долгосрочной перспективе, требуется успешное выполнение всех четырех функций. Если одна или
23
несколько функций перестают выполняться, мы сталкиваемся с предсказуемой,
воспроизводимой моделью неправильного менеджмента. Она будет одинакова
во всех организациях мира [18].
Истинным лидером, по мнению И. Адизеса, можно назвать только такого
человека, который успешно выполняет две или более функции, причем одной из
них обязательно должна быть интеграция (I) – умение объединять людей. При
этом прочие функции также должны выполняться удовлетворительно: PAeI,
PaEI, pAEI, PaeI, pAeI, pаEI. [19]
Ниже будет представлена модель лидерства Адизеса через призму организационной структуры компании Starbucks [21]. Для этого рассмотрим рисунок 2.
Рисунок 2 – Модель лидерства Starbucks по Адизесу
Итак, в компании Starbucks, можно сказать, не существует проблем с
управлением не только на более низком уровне, но и на высоком. Это связано с
тем, что менеджеры компании ориентированы на долгосрочную перспективу. В
24
компании наблюдается систематизация и в то же время нацеленность на удовлетворение каждого потребителя с учетом его привычек и образа жизни. Также в
компании достаточно хорошо развиты внутренние взаимосвязи между структурными элементами, что свидетельствует о наличии руководителя интегратора.
Таким образом, основываясь на том, что один человек не способен одновременно играть несколько ролей, мы начинаем понимать основную предпосылку методологии Адизеса: идеального руководителя, прекрасно справляющегося со всеми четырьмя функциями, нет и быть не может.
2.3.
Школы Минцберга
Модель Ten Schools of Thought – это концепция, которую можно использовать для того, чтобы классифицировать область стратегического менеджмента.
Как и во всякой научной дисциплине, в стратегическом менеджменте существуют различные направления, которые называются научными школами, в
случае теории стратегического управления – школами стратегического менеджмента. В литературе последних лет наиболее обстоятельный анализ школ стратегического менеджмента представлен в работе Г. Минцберга, Б. Олстрэнда и
Дж. Лэмпела (1997) [16]. Авторы выделяют десять научных школ, называя их в
следующей последовательности (табл. 3).
Эти школы, в свою очередь, подразделяются на три группы. Первые три
школы имеют предписывающий характер – их приверженцы описывают, как
должны формироваться стратегии. Следующие шесть школ рассматривают специфические аспекты процесса формулирования стратегии. Их последователи делают акцент на исследовании реальных процессов разработки стратегий. Четыре
последующие школы пытаются преодолеть неопределенности, связанные с поведением индивида, и детерминистски проанализировать процесс стратегического управления.
25
Таблица 3 – Школа стратегического менеджмента
№ Название школы
Процесс формирования стратегии
1
дизайна
осмысление
2
планирования
формальный
3
позиционирования
аналитический
4
предпринимательства
предвидение
5
когнитивная
ментальный
6
обучения
развивающийся
7
власти
ведения переговоров
8
организационной культуры коллективный процесс
9
внешней среды
10 конфигурации
реактивный
трансформации
Рассмотрим более подробно 2 из представленных школ, а именно планирования и обучения.
Согласно школе планирования, стратегии есть результат контролируемого,
осознанного процесса формального планирования, разбиваемого на отдельные
шаги, схематически изображенные в виде контрольных таблиц и поддерживаемые соответствующими методами. При завершении процесса стратегии предстают полностью готовыми, операционализированными и превращенными в
бюджеты, планы и программы действий.
Компания Starbucks может улучшить свое стратегическое позиционирование внутри отрасли, если будет следовать некоторым принципам школы планирования, а именно:
– анализ всей информации, то есть процесс формирования стратегии развития фирмы должен быть контролируемым, осознанным процессом мышления;
– ответственность за принципиальную сторону всего стратегического процесса возлагается на высшее руководство компании; ответственность же за практическую сторону ложится на плечи кадровых плановиков;
– фокус на конкретных (экономических) фактах;
– систематический способ представления стратегии.
26
Следующая изучаемая школа – школа обучения. Сторонников «школы
обучения» интересуют не столько описания идеального бизнес-поведения –
сколько описание всех вариантов разработки стратегий. Согласно мнению представителей «школы обучения», преимущества товара или услуги нужно рассматривать не столько в окончательной версии товара / услуги – сколько в уникальном наборе способностей компании, которые позволяют производить такие товары или услуги.
Например, у компании Starbucks конкурентными преимуществами в своем
сегменте являются не отдельные виды кофе или других напитков – а индивидуальный способ обжарки кофейных зерен, который и лежит в основе высокого
качества продукции компании и её востребованности.
Отличительные черты компаний, придерживающихся стратегии «школы
обучения»:
– децентрализация: горизонтальные связи заменяют иерархию;
– открытые коммуникации и взаимное доверие;
– готовность пойти на риск;
– корректировка стратегии вследствие изучения складывающейся на рынке
ситуации и просчета способности организации справиться с нею.
Итак, согласно мнению представителей школы обучения, с целью построения эффективной стратегии компании Starbucks следует:
1. повышать свою осведомленность: управление не должно носить директивного характера, а скорее иметь обучающий характер;
2. опережать официальную систему информации в компании;
3. приветствовать новые точки зрения;
4. Сознательно вырабатывать гибкость, умение мгновенно реагировать
на развитие событий.
Таким образом, в труде профессора Генри Минцберга, который считается
классикой стратегического управления, представлено десять «школ» (теорий)
стратегии. Каждая из них имеет разные подходы относительно формирования,
формулирования и развития стратегии в бизнесе.
27
3. СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ СТРУКТУРЫ УПРАВЛЕНИЯ
STARBUCKS
3.1. Годовой отчет Starbucks как критерий оценки организации
Развитие современного бизнеса невозможно без информационно-аналитического сопровождения. Одним из основных документов информационно-аналитического сопровождения корпоративного управления является годовой отчет
акционерного общества.
Годовой отчет – форма отчетности, отображающая деятельность организации. Состав и информационное содержание отчета будут зависеть от спецификации конкретного предприятия. Как правило, в отчете фигурируют сведения о
финансовом положении или хозяйственной деятельности компании за годовой
период, который длится с 1 января по 31 декабря.
Годовые отчеты предусматривают раскрытие следующих вопросов: положение в отрасли; приоритетные направления деятельности; отчет совета директоров о результатах развития общества по приоритетным направлениям его деятельности; перспективы развития; отчет о выплате объявленных дивидендов по
акциям; состав совета директоров и т.д.
Изучим и проанализируем годовой отчет Starbucks.
Итак, годовой отчет Starbucks за 2017 год состоит из 104 страниц. Это довольно небольшой объем для годового отчета, сравнительно с другими мировыми компаниями. Но несмотря на это, в отчете прописаны все основные
пункты, которые в нем и должны быть. Отчет разбит на 4 части и 15 пунктов, в
которых раскрыта информация положении компании на рынке, о приоритетных
направлениях деятельности, об акционерах и акциях, финансовых показателях,
об исполнительных директорах и корпоративном управлении и даже о судебных
разбирательствах компании и т.д.
Из годового отчета мы может узнать следующую информацию о самой
компании и ее истории [23].
28
Основанная в 1985 году Говардом Шульцем, Starbucks Corporation в настоящее время работает в 75 странах в соответствии с ее заявлением о миссии
«Вдохновлять и питать дух – каждого человека, с каждой чашкой кофе, каждый
день, в любом месте.». Портфолио брендов Starbucks Corporation состоит из
Teavana, Tazo, лучшего кофе в Сиэтле, Evolution Fresh, La Boulange и Ethos.
Существует два формата магазинов Starbucks: управляемые компанией и
лицензированные магазины. К концу 2017 финансового года у Starbucks было 12
711 (51%) магазинов, управляемых компанией, и 12 374 (49%) лицензионных магазинов. Всего за последние два года компания открыла более 3700 магазинов.
По состоянию на октябрь 2017 года в Starbucks было около 254 000 сотрудников
по всему миру, в том числе 170 000 сотрудников в США.
В 2017 финансовом году чистая прибыль Starbucks увеличилась на 11% до
21,3 млрд. долларов США. Более того, глобальные продажи магазинов выросли
на 5% [23].
Стратегия бизнеса Starbucks связана с предоставлением клиентам Starbucks
Experience, т. е. «Третьего места» вдали от работы и дома, где они могут хорошо
проводить время с друзьями или с самим собой, наслаждаясь качественным
кофе, напитками и свежими продуктами.
Starbucks является признанным лидером в отрасли с точки зрения использования информационных технологий и технологических разработок. Компания
адаптировала мобильные приложения для продвижения своего бренда и продажи
продуктов
раньше,
чем
конкуренция.
Кроме
того,
инициатива
«MyStarbucks Signature» позволяет клиентам «разрабатывать свои фирменные
напитки (горячий или холодный кофе), называть напиток и делиться новым вкусом.
Отчет корпорации Starbucks также содержит приложение основных аналитических стратегических рамок для бизнес-исследований, таких как SWOT,
PESTEL, Five Forces Porter, анализ цепочки стоимости и модель McKinsey 7S на
Starbucks. В докладе также рассматриваются вопросы корпоративной социальной ответственности.
29
Таким образом, можно сделать вывод, что в годовом отчете корпорации
раскрыта вся необходимая информация в полном объеме. В нём нет лишней информации для увеличения объёма и, в целом, отчет вызывает доверие своей прозрачностью.
Но несмотря на качество изложенной в отчете Starbucks информации, его
нельзя считать идеальным из-за некоторых нюансов оформления и дизайна. Рассмотрим рисунок 3.
Рисунок 3 – Годовой отчет Starbucks
Внимательно пролистав и изучив годовой отчет корпорации, можно дать
следующие рекомендации по его улучшению. Итак, компании следует:
Внимательно пролистав и изучив годовой отчет корпорации, можно дать
следующие рекомендации по его улучшению. Итак, компании следует:
30
1. разбить отчет на тематические блоки и выделить их с помощью
оформления;
2. добавить в начале отчета краткую информацию о руководителях
компании и приложить их фотографии;
3. увеличить шрифт для лучшего восприятия информации.
Таким образом, можно сделать вывод, что годовой отчет позволяет оценить эффективность деятельности компании, а также уровень её ответственности
по отношению к акционерам, инвесторам и просто клиентам. Годовой отчет Starbucks показывает высокий уровень корпорации, за исключением некоторых незначительных недостатков, которые можно легко исправить.
3.2 Корпоративная культура компании
Корпоративная культура – это элемент внутренней организации, совокупность основных ценностей, норм, традиций и стандартов поведения, которые
разделяются всеми людьми в организации и определяют приемлемое и неприемлемое поведение в организации.
Starbucks придерживается стратегии предпринимательства, то есть предпочтение отдается молодым людям, которые имеют высокий потенциал и компетенцию, готовы работать в коллективе, и хотят достичь максимального результата. Руководство Starbucks уделяет своей корпоративной культуре очень много
времени, именно поэтому, эти кофейни – лучшие кофейни в мире [4].
Самая нижняя ступень структуры компании – это бариста, человек, который напрямую работает с гостями, варит кофе и другие напитки, а также поддерживает чистоту в зале. Затем идет старший по смене. Эти люди следят за сейфом,
решают организационные вопросы, отвечают за то, чтобы вся смена прошла безукоризненно. Старшие по смене отчитываются перед заместителем управляющего и самим управляющим, а те, в свою очередь – перед территориальными
управляющими. Такая структура заманчива для молодого поколения, так как возможен быстрый рост по карьерной лестнице.
31
Starbucks постоянно старается мотивировать своих сотрудников. Благодаря разнообразным мероприятиям, которые проводятся практически каждую
неделю, человек осознает, что является частью чего-то целого. Также существует
другие способы мотивирования персонала, к ним относятся всевозможные проверки, такие, как аудит Shoppi. Он проводится каждый месяц и заключается в
том, что каждую кофейню посещает тайный гость и проверяет уровень обслуживания, чистоту в кофейне и квалификацию тех, кто там работает.
Еще один плюс – в Starbucks не приняты официальные обращения. Независимо от своего положения, сотрудники называют друг друга по имени. Дружеская, позитивная атмосфера настраивает людей на положительный лад [5].
Если рассматривать компанию Starbucks с точки зрения типологий организационной культуры Чарльза Хенди, то, на мой взгляд, можно отнести ее к культуре Роли (культура Аполлона).
В этой культуре основное предположение – «завтра будет похоже на
вчера». Благодаря этому весь предыдущий опыт тщательно анализируется и на
его основе разрабатывается всесторонний набор правил и ролей, которые четко
описывают, что и как делать.
Структуру такой компании может описать символ греческого храма – есть
функциональные отделы (колонны), которые объединяются на уровне верхнего
менеджмента (фронтон). И все это закрепляется набором процедур и ролей. В
рамках ролевой культуры работник ценится в организации за способность квалифицированно следовать описанной роли, за профессионализм. Организации с
культурой Аполлона положительно относятся к инновациям, привносимым
извне. Контроль осуществляется сверху по правилам и процедурам. Организация
с таким типом культуры создает новые правила, инструкции, способы мотивации
персонала для выполнения новых задач. Компания заботится о своих сотрудниках, позволяет людям чувствовать защищенность и дает возможность стать компетентными специалистами. Компания ориентирована на традиции, имеет
устойчивую, стабильную организацию с высокой степенью управляемости.
32
По теории американских психологов Дона Бэка и Криса Коуэна компанию
Starbucks можно отнести к культуре успеха. Эта культура характерна для активно
развивающихся компаний. В компаниях с культурой успеха ценятся, когда сотрудник проявляет индивидуальность и талант, разные точки зрения, а совместное решение становится результатом консенсуса. В этой культуре сочетаются
индивидуальное авторство и признание заслуг команды. Главной ценностью
культуры успеха являются отношения между людьми. Коллектив – это одна
большая и дружная семья.
Если рассматривать компанию Starbucks по типологии Камерона и Куинна,
то данную компанию можно отнести к клановой организационной культуре.
Компания Starbucks похожа на большую семью, это дружелюбное место работы,
где людей связывает много общего. Руководители организаций воспринимаются
как воспитатели или даже как родители. В организации почитаются традиции и
преданность. Успех определяется как доброе чувство к потребителям и забота о
людях. При клановой организационной культуре организация поощряет командную работу, участие людей в ней и согласие.
Подводя итог, можно сделать вывод, что организационная культура является важной составляющей успешного функционирования организации, позитивного отношения к работе и эффективности труда. Она оказывает влияние на
отношение сотрудников к организации, результаты деятельности коллег. Она
обеспечивает сплоченность всего коллектива, создает стимулы для мотивации
сотрудников и повышает инициативу коллектива.
Starbucks пережил значительные изменения в своей организационной
культуре. Эти изменения основаны на проблемах и проблемах лидеров, таких как
Говард Шульц и Говард Бехар. Сегодня организационная культура компании является отличительной чертой, которая создает конкурентное преимущество и
развивает потребительское население преданных поклонников Starbucks.
33
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Итак, выявлена общая характеристика, миссия и цели исследуемой корпорации Starbucks. На сегодняшний день компания – мировой лидер по количеству
кофеен.
Миссия кофейни звучит так: «Вдохновлять и питать дух – каждого человека, с каждой чашкой кофе, каждый день, в любом месте».
Цель корпорации Starbucks – предоставлять посетителю множество сортов
свежеприготовленного кофе, а также ассортимент десертов и сладостей.
В теоретической части нашей работы мы на основе изучения деятельности
корпорации Starbucks изучили основную сущность компании и оценили её успех,
проанализировав структуру управления. В первую очередь, была прослежена история создания и развития компании, а также была рассмотрена организация как
процесс. Кроме того, мы изучили основополагающие законы и системные свойства организаций через призму компании Starbucks.
В практической части нами дан анализ изучаемой организации с использованием различных теорий. Таким образом, мы составили Pest-анализ, предназначенный для выявления политических, экономических социальных и технологических аспектов внешней среды, которые влияют на бизнес компании. Составили SWOT-анализ организации для исследования внешней и внутренней среды.
Это анализ сильных и слабых сторон компании, оценка ее возможностей и потенциальных угроз. Изучили теорию Минцберга и Адизеса. В последней главе
нашей работы мы проанализировали годовой отчет и корпоративную культуру
компании и дали рекомендации по их улучшению.
«Мой бизнес не в том, чтобы наполнять желудки, а в том, чтобы наполнять
души. Вот он, секрет Starbucks» – Говард Шульц.
34
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ
1. Адизес И. К. Управление жизненным циклом корпорации / Пер. с англ.
А. Сефарян – СПб. Питер. 2011. 384 с.
2. Акимова Т.А. Теория организации: Учебное пособие. изд.2, испр. и доп.
- М.: Юнити-Дана 2010. 435 с.
3. Виханский О., Наумов А. Менеджмент: учебник. изд.4. – М.: Экономистъ, 2003. 670 с.
4. Говард Бехар. Дело не в кофе. Корпоративная культура Starbucks = It's
Not about the Coffee: Leadership Principles from a Life at Starbucks. – М.: Альпина
Паблишер, 2010. 190 с.
5. Говард Шульц, Дори Джонс Йенг. Влейте в неё своё сердце. Как чашка
за чашкой строилась Starbucks = Pour Your Heart into It. How Starbucks Built A
Company One Cup at a Time. – Стокгольмская школа экономики в Санкт-Петербурге, 2005. 288 с.
6. Грей К. Организации. Теории, конфликты и менеджеры. – Х.: Гуманитарный центр. 2008. 196 с.
7. Дафт Р.Л. Теория организации / пер. с англ. под ред. Короткова Э.М. –
М.: Юнити-Дана. 2012. 736 с.
8. Иванова Т., Приходько В. Теория организации: учебник. – 3-е изд. – М:
КНОРУС. 2010. 428 с.
9. Козырь Н.С. Системные свойства организации // Гуманитарные научные
исследования. 2015. № 7. Ч. 2 [Электронный ресурс]. − Режим доступа:
http://human.snauka.ru/2015/07/12042.
10. Кравченко А.И. История менеджмента: Учебное пособие. Изд 8. – М.:
Академический проспект. 2009. 560 с.
11. Кузнецов, Ю. В. Теория организации: учебник для бакалавров / Ю. В.
Кузнецов, Е. В. Мелякова. – М.: Издательство Юрайт, 2015.
12. Лапыгин Ю.Н. Теория организации. Учебник. – М.: Инфра-М. 2007.
222 с.
35
13. Леванков В.А. Теория организации. Опорный конспект лекций и методических рекомендаций к изучению курса. – СПб, 2001.
14. Латфуллин Г. Р., Райченко А. В. Теория организации: Учебник для вузов. – СПб.: Питер. 2004. 395 с.
15. Минцберг Г. Структура в кулаке: создание эффективной организации /
Пер. с англ. под ред. Ю. Н. Каптуревского – СПб.: Питер, 2004. – 512 с.: ил. –
(Серия «Деловой бестселлер»).
16. Минцберг Г. Школы стратегий / Г. Минцберг, Б. Апьстрэнд, Дж. Лэмпел – М.: Книга по Требованию, 2017. – 330 с.
17. Румянцева З.П. Общее управление организацией. Теория и практика. –
М.: Инфра-М. 2007. 304 с.
18. Сайт «Модель лидерства Адизеса» [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://powerbranding.ru/biznes-analiz/.
19. Сайт «Модель лидерства И. Адизеса» [Электронный ресурс]. – Режим
доступа: http://9psy.ru/model-icxaka-adizesa/.
20. Сайт «Businessweek» [Электронный ресурс]. – Режим доступа:
https://www.bloomberg.com/businessweek/.
21. Сайт «Harvard Business Review» [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://hbr-russia.ru/management/korporativnyy-opyt/a18306/.
22. Сайт «Panmore Institute» [Электронный ресурс]. – Режим доступа:
http://panmore.com/.
23. «Сайт
Starbucks» [Электронный
ресурс].
–
Режим доступа:
https://www.starbucks.com/.
24. Смирнов Э.А. Теория организации: Учебное пособие. – М.:
ИНФРА-М. 2008. 248 с.
25. Третьякова Е.П. Теория организации: учебное пособие. – М.: КНОРУС,
2009. 224 с.
36