Перевод: английский - русский - www.onlinedoctranslator.com
ResearchGate
См. обсуждения, статистику и профили авторов для этой публикации по адресу: https://www.researchgate.net/publication/271893154
Теории о влиянии стратегического управления человеческими ресурсами
СтатьявУправление человеческими ресурсамиОбзор • Март 2005 г.
ДО1: 10.1016н.хрмр.2005.01.004
ЦИТАТЫ ЧИТАЕТ
135 1225
2 автора, в том числе:
Шон А. Уэй
Университет Монаша (Австралия)
42ПУБЛИКАЦИИ1581ЦИТАТЫ
СМОТРЕТЬ
ПРОФИЛЬ
Некоторые авторы этой публикации также работают над следующими родственными проектами:
Проект
Метаанализ гибкости HRПосмотреть проект
pro, гибкость управления персоналом: условное влияние на финансовые показатели фирмыПосмотреть проект
Весь контент, следующий за этой страницей, был загруженШон А. Уэй18 октября 2019 г.
Пользователь запросил улучшение загруженного файла.
Доступно онлайн по адресуwww.sciencedirect.com
Н А У Ч Н Ы Е
ЭЛЬЗЕВЬЕ
Р
Н А П Р А В Л Е Н И Я
Обзор управления человеческими ресурсами 15 (2005) 181
Обзор
управления
человеческими
ресурсами
www.socscinet.com/bam/humres
опечатка
Опечатка к «Теоретическим рассуждениям о влиянии
стратегического управления человеческими ресурсами»
[Хум. Ресурс. Управлять. 15 (2005) 1-19]
Шон А. Вайя*, Дайан Э. Джонсонб'л
Китайский университет Гонконга, Факультет делового администрирования, Школа гостиничного и
туристического менеджмента и Департамент менеджмента, Шатин, Северная Каролина, САР Гонконг
б
Университет Алабамы, Колледж коммерции и делового администрирования, факультет менеджмента и
маркетинга, Box 870225, Tuscaloosa, AL 35401, США
а
Издатель сожалеет, что была допущена ошибка в аффилиации а. Теперь он воспроизводится
правильно, выше. Издатель приносит извинения за доставленные неудобства.
DOI оригинальной статьи: 10.1016/j.hrmr.2005.01.004.
* Соответствующий автор. Тел.: +852 2609 8779; факс: +852 2603 7724.
Адрес электронной почты:sean@baf.msmail.cuhk.edu.hk(путь Ю.А.),djohnson@cba.ua.edu(ДЭ
Джонсон). 1 Тел.: +1 205 348 6344; факс: +1 205 348 6695.
1053-4822/$ — см. обложку © 2005 Elsevier Inc. Все права защищены.
doi:10.1016/j.hrmr.2005.03.001
Доступно онлайн по адресуwww.sciencedirect.com
НАУКА6ПРЯМОЙ.
ЭЛЬЗЕВЬЕ
Р
Обзор управления человеческими ресурсами 15 (2005) 1-19
Обзор
управления
человеческими
ресурсами
www.socscinet.com/bam/humres
Теории о влиянии стратегического управления
человеческими ресурсами
Шон А. Уэй», Дайан Э. Джонсонb,l
а
Китайский университет Гонконга, факультет делового администрирования,
Школа гостиничного и туристического менеджмента, факультет менеджмента и Шатин, Северная Каролина,
САР Гонконг
б
Университет Алабамы, Колледж коммерции и делового администрирования, факультет менеджмента и
маркетинга, Box 870225, Tuscaloosa, AL 35401, США
Абстрактный
В этой статье мы теоретизируем о влиянии стратегического управления человеческими ресурсами
(SHRM). В частности, мы намечаем структуру (полученную из нашего обзора, интеграции и расширения
теоретических основ SHRM), которая, как мы полагаем, предоставит ученым теоретические инструменты,
необходимые для (i) разработки конструктивных показателей организационной эффективности и (ii)
создания предписывающих Модели SHRM, которые могут точно объяснить и оценить основные связи
SHRM (т. е. связи между организационными стратегиями, SHRM и организационной эффективностью).
© 2005 Elsevier Inc. Все права защищены.
Ключевые слова:теория; Влияние; Стратегическое управление человеческими ресурсами
1. Введение
Ученые все еще ищут сильную интегрированную теорию стратегического управления
человеческими ресурсами (SHRM).(Делери и Шоу, 2001).SHRM был определен как запланированная
схема развертывания и деятельности по управлению человеческими ресурсами (т. е. рабочей силой) и
управления человеческими ресурсами (т. е. функциональными), предназначенная для того, чтобы
позволить организации достичь организационных целей и задач.(МакМахан, Вирик и Райт, 1999;
* Соответствующий автор. Тел.: +852 2609 8779; факс: +852 2603 7724.
Адрес электронной почты:sean@bannsmail.cuhk.edu.hk(путь Ю.А.),djohnson@cba.ua.edu(ДЭ
Джонсон). Тел.: +1 205 348 6344; факс: +1 205 348 6695.
1053-4822/$ — см. обложку © 2005 Elsevier Inc. Все права защищены.
doi:10.1016/j.hrmr.2005.01.004
2 SA Way, DE Johnson / Human Resource Management Review 15 (2005) 1-19
Райт и МакМахан, 1992).На сегодняшний день исследования SHRM в основном сосредоточены
на оценке связей между организационными стратегиями, SHRM (например, политиками,
практиками, системами управления человеческими ресурсами (HRM) и т. д.) и организационной
эффективностью.(Чадвик и Каппелли, 1999; Райт и Шерман, 1999),которые в этой статье2 мы
называем основными связями SHRM. Однако отсутствие теоретической основы, объясняющей
эти первичные связи, стало катализатором многочисленных академических дебатов и критики
исследований SHRM3. В частности, многие ученые утверждают, что в отсутствие такой
теоретической основы мы мало понимаем процесс, с помощью которого SHRM создает
ценность и повышает организационную эффективность (например,Беккер и Герхарт, 1996; Райт
и Шерман, 1999).
С одной стороны, недавняя работа показала, что разработка теоретической структуры SHRM
должна учитывать точку зрения многих заинтересованных сторон (например,Феррис и др., 1998;
Шулер и Джексон, 1999).С другой стороны, некоторые ученые утверждают, что до тех пор, пока
организационная эффективность не будет точно концептуализирована, возможность разработать
прочную теоретическую основу SHRM затруднена (например,Беккер и Герхарт, 1996; Дайер и
Шафер, 1999; Роджерс и Райт, 1998).Фактически,Мерфи, Трейлер и Хилл (1996)предположил, что
отсутствие конструктной валидности организационной эффективности настолько прискорбно
отсутствует, что наша область «должна рассмотреть вопрос о прекращении использования этого
термина в исследованиях» (1996: 21)! Тем не менее, мы считаем, что разработка надежной,
теоретически интегрированной основы для изучения воздействия SHRM (которая включает в себя
точку зрения множества заинтересованных сторон как один из компонентов) предоставит ученым
инструменты, необходимые для создания предписывающих моделей, которые точно объясняют и
оценивают организационную эффективность и неуловимые первичные связи SHRM (т. е. процесс, с
помощью которого SHRM повышает организационную эффективность). Основная цель этой статьи
— разработать такую структуру.
Таким образом, основная цель этой статьи — наметить основу для изучения воздействия
SHRM. Чтобы разработать эту структуру, мы рассматриваем, объединяем и расширяем
несколько сильных теоретических точек зрения, которые устраняют предыдущие недостатки
в литературе по SHRM. В частности, мы рассматриваем несколько теорий, расширяющих
основу SHRM. Затем мы объединяем эти теории, поддерживающие междисциплинарную
структуру, и показываем, как эту интегрированную структуру можно расширить для более
точного объяснения и оценки организационной эффективности и основных связей SHRM.
Однако сначала мы подготовили основу для нашей схемы, изучив некоторую литературу по
организационной эффективности.
2. Организационная эффективность
Предыдущие исследования организационной науки пришли к выводу, что организационная
эффективность является многомерной (например,Мейер и Гупта, 1994).Таким образом, планы
исследований, которые включают единую или узкую перспективу организационной
эффективности, вряд ли точно объяснят или оценят основные связи исследований
SHRM.Дайер и Ривз (1995)предложил четыре оправданных аспекта
В рамках данной статьи мы не затрагиваем международные аспекты стратегического управления человеческими ресурсами.
Рекомендуем читателям обратиться кМиллиман, фон Глиноу и Натан (1991), Шулер, Будвар и Флорковски (2002),а такжеТейлор,
Бичлер и Нэпьер (1996)примеры работ в этой области.
3
Примеры недавно опубликованных материалов, в которых обсуждаются или даются обзоры исследований SHRM и/или
академических дебатов и критики этих исследований, мы рекомендуем читателям обращаться кЧедвик и Каппелли (1999), Делери и
Шоу (2001), Дайер и Шафер (1999), Герхарт и др. (2000), Godard (2000), Huselid and Becker (2000), McMahan et al. (1999), Шулер и
Джексон (1999), Снелл, Шадур и Райт (2001), Райт и Босвелл (2002), Райт и др. (2001),а такжеРайт и Шерман (1999).
SA Way, DE Johnson / Обзор управления персоналом 15 (2005) 1-19
3
организационная эффективность для исследования SHRM: (i) результаты HR (например,
поведение сотрудников/рабочей силы); (ii) организационные результаты (например,
производительность, качество, обслуживание); (iii) результаты финансового учета (например,
рентабельность инвестиций; рентабельность); и (iv) для публичных организаций результаты
рынка капитала (например, стоимость акций; доход акционеров). ВТаблица 1мы представляем
некоторые примеры ранее опубликованных эмпирических исследований SHRM и перечисляем
меры организационной эффективности, принятые в рамках каждого исследования
(классифицированные поДайер и Ривз (1995)«исходная» типология).
На основе поведенческой точки зрения(Сайерт и март, 1963 г.),ученые утверждают, что SHRM
может иметь прямое влияние на результаты HR, т. е. фактическое поведение, демонстрируемое
человеческими ресурсами организации, и/или фактические результаты, производимые рабочей
силой организации (например,Беккер и Хузелид, 1998 г.; Джексон и Шулер, 1995; Джексон,
Шулер и Риверо, 1989; Райт и Снелл, 1998).В соответствии с поведенческой точки зрения,
эмпирические исследования показывают, что результаты HR опосредуют отношения между SHRM
и другими аспектами организационной эффективности (например,Артур, 1994; Бат, 2002 г .; Гатри,
2001).Таким образом, крайне важно, чтобы, наряду с другими аспектами организационной
эффективности, результаты HR были включены в исследовательские проекты SHRM. Тем не
менее, в своем обзоре показателей организационной эффективности в 29 исследованиях,
основанных на SHRM,Роджерс и Райт (1998)обнаружили, что только 3 исследования
фактически измеряли результаты HR. Эти ученые пришли к выводу, что исследователи SHRM
обычно принимают единую или узкую точку зрения на организационную эффективность, что
вряд ли приведет к построению достоверной меры организационной эффективности.
Концепция стратегического подхода к управлению человеческими ресурсами оказывает
непосредственное влияние на то, как исследователи должны измерять организационную
эффективность. SHRM – это целенаправленный процесс(Райт и МакМахан, 1992).Итак, чтобы точно
измерить эффективность такого целенаправленного процесса, исследователи должны оценить
степень, в которой процесс соответствует целям и задачам, для достижения которых он был
реализован (см.Беккер и Герхарт, 1996; Каплан и Нортон, 2001 г.; Стирс, 1975).Более того, изза
Таблица 1
Примеры предыдущих эмпирических исследований SHRM и меры организационной эффективности, принятые в
рамках этих исследований
Исследование Четыре обоснованных — «результата» — параметра организационной эффективности для исследования SHRMa
Человеческие ресурсы Организационная Финансовая отчетность Рынок капитала
Артур, 1994 г.
Оборот Производительность; Качественный
Бат, 2002 г.
Показатели выхода Рост продаж
Батт, Колвин
Ставки выхода
и Киф, 2002 г.
Делери и Доти, 1996 г.
рентабельность инвестиций; ROEb
Гатри, 2001 г.
Производительность удержания
Гузелид, 1995 г.
Оборот Производительность GRATE Tobin's q
Ичнёвский
Производительность; Качественный
и Шоу, 1999 г.
Ичнёвский, Шоу,
Производительность
и Преннуши, 1997 г.
Шоу, Делери, Дженкинс,
Оборот
и Гупта, 1998 г.
Путь, 2002 г.
Оборот Производительность
Дайер и Ривз (1995: 661).
ROA=рентабельность средних активов; ROE =
рентабельность собственного капитала.СGRATE =
валовая норма прибыли на капитал.
г
Нормы выхода и выписки.
а
б
4 SA Way, DE Johnson / Human Resource Management Review 15 (2005) 1-19
динамичный и многомерный, а также многоуровневый характер стратегического процесса,
ученые предположили, что построение достоверной меры организационной эффективности
также должно быть многомерным, учитывать различные уровни анализа, включать
временной аспект и признавать цели и задачи организации. в целом, а также влияние
многочисленных (внутренних и внешних) заинтересованных сторон организации (см.Фриман
и Макви, 2001; Каплан и Нортон, 2001 г.; Роджерс и Райт, 1998 г.; Стирс, 1975; Трасс и Графтон, 1994).
Хотя большая часть недавней литературы посвящена многим вопросам организационной
эффективности, таким как точка зрения множества заинтересованных сторон и
горизонтальные и вертикальные связи, эти вопросы изучались по отдельности, а не в
комплексной структуре. Включая и интегрируя теоретические взгляды, объясняющие, как и
почему возникает организационная эффективность, мы можем повысить точность или
достоверность организационной эффективности. С этой целью мы далее рассмотрим
несколько теорий, которые имеют серьезные последствия для SHRM. Однако, после
обсуждения этих теорий по отдельности, мы обрисовываем структуру, которая объединяет все
эти теоретические точки зрения таким образом, что многие компоненты организационной
эффективности (множество измерений, различные уровни анализа, цели и задачи множества
заинтересованных сторон и т.
3. Теоретические
основы3.1.
Представление на основе
ресурсов
Одной из теорий, которая имеет серьезные последствия для SHRM, является представление,
основанное на ресурсах (RBV).(Райт, Данфорд и Снелл, 2001).РБВ(Барни, 1991)обеспечивает
концептуальную перспективу, с которой исследования организационной науки могут быть
сосредоточены на внутренних организационных ресурсах (т. е. активах, характерных для
организации) как на основе устойчивого конкурентного преимущества.(Барни, Райт и Кетчен,
2001).В частности, RBV предполагает, что внутренние организационные ресурсы, которые
являются ценными, редкими, неповторимыми и не имеют эквивалентной в стратегическом
отношении замены, являются источником устойчивого конкурентного преимущества.(Барни,
1991).Хотя были дискуссии о том, является ли RBV тавтологией и/или теорией
(например,Барни, 2001; Прим и Батлер, 2001a, 2001b),RBV был концептуальной точкой зрения, на
которой основывалось большинство исследований SHRM.(Райт и др., 2001).Более того, многие
ученые пришли к выводу, что SHRM может обеспечить устойчивое конкурентное преимущество
и повысить организационную эффективность (например,Ладо и Уилсон, 1994; Райт, МакМахан и
МакВильямс, 1994).Чего не хватает в этой теории, так это понимания процесса, с помощью
Многосторонняя перспектива обеспечивает теоретическую основу, которая может повысить
нашу способность точно определять и измерять организационную эффективность.(Фримен, 1984,
1985; Фриман и Макви,
которого (то есть, как и почему) SHRM повышает организационную эффективность.(Делери и
Шоу, 2001; Феррис и др., 1998; МакМахан и др., 1999; Райт и Шерман, 1999).Как упоминалось ранее,
способность ученых понять этот процесс была подорвана тем, как исследователи SHRM
концептуализировали организационную эффективность в рамках своих исследовательских
проектов. Короче говоря, хотя RBV помогает проиллюстрировать, что необходимо для
организационной эффективности, теория не объясняет, как этого добиться. Таким образом, сам
по себе RBV недостаточен для объяснения воздействия SHRM.
3.2. Многосторонняя точка зрения
С. А. Уэй, Д. Е. Джонсон / Обзор управления персоналом 15 (2005) 1–19 5
2001 г.; Шулер и Джексон, 1999).Теория, лежащая в основе интеграции точки зрения множества
заинтересованных сторон в исследованиях SHRM, лежит в теории систем. Теория систем(Акофф,
1970, 1974; Бакли, 1967)подчеркивает, что организации представляют собой открытые системы, а
не независимые, требующие поддержки всех (т. е. как внешних, так и внутренних)
заинтересованных сторон для успешного решения соответствующих организационных вопросов
и проблем.(Фримен и МакВи, 2001).
Заинтересованную сторону можно определить как любую группу, которая может повлиять
или на которую влияет достижение организационных целей и задач.(Фримен, 1984).При
принятии точки зрения нескольких заинтересованных сторон основное внимание уделяется
внешним и внутренним заинтересованным сторонам с общими атрибутами, такими как клиенты,
поставщики, правительство, общество, сотрудники, владельцы и т. д.(Фриман, 1984, 1985).Хотя
все заинтересованные стороны имеют некоторое влияние на некоторые результаты или
решения, власть заинтересованных сторон (т. е. влияние, которое они оказывают на результат
и/или решение) будет варьироваться в зависимости от организации, решения, результата и
различных других факторов окружающей среды (см.Бейли и Джонсон, 1995 г.; Феррис и др.,
1998; Морроу и Хитт, 2000; Пфеффер и Саланчик, 1978 г.; Трасс и Графтон, 1994).Именно эти
властные отношения между заинтересованными сторонами и цели и задачи этих
заинтересованных сторон влияют на цели и задачи организации, а также на стратегии,
проводимые организацией, и, следовательно, на меры эффективности, которые следует
использовать для оценки воздействия SHRM (и организации). ).
Фриман и Макви (2001)предложить 7 ключевых характеристик заинтересованного подхода
к стратегическому управлению. Во-первых, подход должен разработать единую, но гибкую
стратегическую структуру, позволяющую менеджерам принимать новые стратегии по мере
изменения условий. Во-вторых, подход должен представлять собой процесс управления,
который постоянно ищет новые направления для организации, оценивая взаимодействие
между организацией и ее окружением. В-третьих, выживание организации имеет
первостепенное значение и требует поддержки заинтересованных сторон, а также понимания
влияния организации на ее многочисленные заинтересованные стороны. В-четвертых,
организация должна инвестировать в отношения с заинтересованными сторонами, которые
гарантируют долгосрочный успех. В-пятых, подход должен быть как предписывающим, так и
описательным. В-шестых, стратегическое управление должно быть связано с конкретными
заинтересованными сторонами, а не с общими ролями или
Подход с участием многих заинтересованных сторон признает динамичный и многоаспектный,
а также многоуровневый характер процесса стратегического управления (см.Фриман и Макви,
2001).Разработка теоретической структуры SHRM, которая включает в себя точку зрения многих
заинтересованных сторон наряду с RBV, повысит нашу способность точно объяснять и оценивать
основные связи SHRM. В частности, многосторонняя перспектива обеспечивает структуру, которая
позволяет учитывать (i) влияние, которое SHRM оказывает на заинтересованные стороны, (ii) влияние
заинтересованных сторон на SHRM и организационную эффективность, (iii) влияние заинтересованных
сторон на то, как организационная эффективность измеряется, и (iv) влияние заинтересованных сторон
на то, как оценивается SHRM и организация. Таким образом, подход с участием многих
заинтересованных сторон предлагает уникальную перспективу и отражает структуру стратегического
управления, которая способствует вертикальным и горизонтальным связям, область, которая в
предшествующей литературе не рассматривалась и не объяснялась должным образом.
3.3. Понятия вертикальной и горизонтальной связи.
Хотя эффективное внедрение методов управления человеческими ресурсами (HRM) (например,
отбор, обучение и т. д.), которое называется техническим УЧР, закладывает основу для системы
УЧР, способной создавать ценность, создавать конкурентные преимущества и укреплять
организационные эффективность, только техническое управление человеческими ресурсами вряд
ли обеспечит устойчивое конкурентное преимущество(Хуселид, Джексон и Шулер, 1997; Уэй и
Такер, 2001).Утверждается, что для создания стоимости необходимо производить устойчивую
конкурентоспособную
6 С. А. Уэй, Д. Э. Джонсон / Обзор управления персоналом 15 (2005) 1-19
преимущества и повысить организационную эффективность, развернутая система управления
человеческими ресурсами (состоящая из методов управления человеческими ресурсами,
развернутых организацией) должна быть связана с другими организационными ресурсами
(например,Делери, 1998; Делери и Доти, 1996; Хуселид и др., 1997).Однако точная
концептуализация такой связи варьируется среди исследователей.(Беккер и Герхарт, 1996;
Чедвик и Каппелли, 1999).
По большей части ученые считают, что ценность SHRM и влияние SHRM на организационную
эффективность будут увеличены, когда организация развернет систему управления человеческими
ресурсами, состоящую из практик, которые согласуются друг с другом и работают, чтобы выявить это
поведение (результаты). ) из человеческих ресурсов организации, необходимых для достижения
организационных целей и задач (например,Шулер и Джексон, 1987; Райт, 1998).Кроме того, ученые
предполагают, что ценность SHRM и его влияние на организационную эффективность могут быть
увеличены, когда человеческие ресурсы, а также развертывание и процессы HRM организации
поддерживают способность организации удовлетворять внешние и внутренние требования
(например,Батлер, Феррис и Напье, 1991; Ленгник-Холл и Ленгник-Холл, 1988).В исследованиях
SHRM вертикальная связь обычно относится к степени, в которой SHRM согласуется с другими
ключевыми организационными процессами (см.Делери и Доти, 1996; МакМахан и др., 1999 г.),в то
время как горизонтальная связь обычно относится к степени, в которой методы управления
человеческими ресурсами, применяемые SHRM, вызывают конгруэнтное поведение (результаты)
человеческих ресурсов организации (см.МакМахан и др., 1999 г.; Райт и Босуэлл, 2002).
Для разработки точных разъяснений того, как и почему работают основные связи SHRM,
необходимо предоставить четкое объяснение вертикальной и горизонтальной связи, которое
учитывает такие сложные вопросы, как влияние внешних и внутренних заинтересованных
сторон. Однако, как заявляют Фигенбаум, Харт и Шендель, «классическая проблема в области
стратегического управления заключалась в том, как установить и поддерживать соответствие
между ожидаемыми внешними (окружающими) требованиями и ожидаемыми внутренними
(организационными) ресурсами» (1996: 219). Одна из основных причин этой проблемы
предложена Делери, который утверждает, что «концептуальные основы SHRM были
относительно слабыми, и многие из эмпирических исследований сделали предположения, не
основанные на теоретической базе или не согласующиеся с ней» (1998: 289-290) .(Делери, 1998;
Делери и Шоу, 2001; МакМахан и др., 1999).В исследованиях, как правило, отсутствуют
объяснения того, как и почему работают основные связи SHRM.(Делери и Шоу, 2001; Райт и
Шерман, 1999).Таким образом, чтобы дать надежные концептуальные объяснения того, что
должно происходить стратегически, в отношении вертикальной и горизонтальной связи, попрежнему необходимо строгое теоретическое объяснение основных связей исследований
SHRM. В оставшейся части этого раздела (раздел 3) мы обсудим две относительно новые
теории, теорию систематических соглашений (SAT) и теорию стратегических ориентиров
(SRPT), которые обеспечивают прекрасную концептуальную основу для объяснения
вертикальных и горизонтальных связей. В сочетании с нашим предыдущим теоретическим
обсуждением SAT и SRPT могут помочь объяснить, как и почему должны работать основные
связи исследований SHRM.
3.4. Теория систематического соглашения
Теория систематического соглашения (SAT) обеспечивает основу для согласования организации,
т. Е. Степень, в которой структура, стратегии и культура организации взаимодействуют для
достижения одних и тех же желаемых целей.(Семлер, 1997:23) — предлагается повысить
организационную эффективность (т. е. достижение организационных целей и задач) и создать
конкурентное преимущество.(Семлер, 1997).SAT представляет четыре основных аспекта
организационной согласованности(Семлер, 1997):(i) структурное соответствие, (ii) культурное
соответствие, (iii) соответствие производительности и (iv) соответствие окружающей среде.
Поскольку первые три аспекта мировоззрения влияют на четвертый, мы далее обсудим взаимосвязь
между этими аспектами мировоззрения.
С. А. Уэй, Д. Е. Джонсон / Обзор управления персоналом 15 (2005) 1–19 7
выравнивание путем дихотомии структурного выравнивания, культурного выравнивания и
выравнивания производительности с точки зрения вертикального (т. е. внешнего по отношению к
SHRM) и горизонтального (т. е. внутреннего по отношению к SHRM) экологического
выравнивания.
3.4.1. Структурное выравнивание
Согласно сСемлер (1997),структурная согласованность связана с соответствием между
целями различных действий (процессов) внутри организации и тем, как SHRM предназначен
для выявления поведения, необходимого для достижения этих целей. В результате
вертикальное структурное выравнивание относится к степени, в которой цели, задачи и
стратегии для ключевых организационных процессов совпадают во всей организации, так что
эти процессы способствуют достижению целей и задач организации в целом (адаптированные
отКаплан и Нортон, 2001 г.; Семлер, 1997).Вертикальное структурное выравнивание достигается,
когда цели, задачи и стратегии для всех ключевых процессов организации совпадают друг с
другом и способствуют реализации целей и задач организации. Горизонтальное структурное
выравнивание относится к степени, в которой организация добивается поведения (результатов) от
своих человеческих ресурсов, которые согласуются с тем поведением (результатами),
необходимыми для достижения целей и задач организации (адаптировано изШулер и Джексон,
1987; Райт, 1998).Горизонтальное структурное согласование достигается, когда система практики
УЧР, развернутая организацией, выявляет у ее человеческих ресурсов такое поведение
(результаты), которое необходимо (т. е. способствует) реализации целей и задач организации.
Горизонтальное структурное согласование достигается с помощью двух ключевых элементов.
Первый ключевой элемент горизонтального согласования включает кадровое обеспечение
(например, отбор), развитие (например, обучение), удержание (например, управление
эффективностью) и наделение полномочиями (например, самоуправляемые команды) рабочая сила,
состоящая из человеческих ресурсов, которые обладают навыками и поведенческими сценариями,
необходимыми для выполнения такого поведения (производства тех результатов), которые
необходимы для достижения организационных целей и задач (см.Путь, 2002; Райт и Снелл,
1998).Второй ключевой элемент горизонтального выравнивания включает в себя мотивацию
(например, вознаграждение на основе результатов) этих человеческих ресурсов для
демонстрации поведения (получения результатов), необходимого для достижения целей и задач
организации (см.Путь, 2002; Райт и Снелл, 1998).
3.4.2. Культурное соответствие
Культурное соответствие связано с тем, как руководство организации, а также SHRM
порождает организационную культуру, которая поддерживает организационные стратегии и
достижение организационных целей и задач.(Семлер, 1997).В этом случае вертикальное
культурное соответствие относится к степени, в которой организационная культура (то есть те
общие представления об убеждениях и ценностях, которые являются центральными для
внешних и внутренних заинтересованных сторон организации) согласуется с целями, задачами и
стратегиями организации (адаптированными изФомбрун, 1996; Шнайдер, Бриф и Гуццо, 1996;
Семлер, 1997; Трасс и Графтон, 1994).Исследования показывают, что вертикальное культурное
выравнивание с большей вероятностью достигается, когда учитываются потребности различных
заинтересованных сторон организации и появляется стимул для организационных
изменений.(Фомбрун, 1996; Коттер и Хескет, 1992; Ульрих и Лейк, 1990).Горизонтальное
культурное соответствие относится к степени соответствия между культурой организации и
климатом (адаптировано изШнайдер и др., 1996; Шнайдер, Уиллер и Кокс, 1992 г.; Семлер,
1997).В этом контексте организационный климат относится к повседневному восприятию
человеческих ресурсов организации в отношении того, как организация работает, и поведения
(результатов), которые организация требует и вознаграждает.(Феррис и др., 1998; Шнайдер и
Боуэн, 1985; Шнайдер и др., 1992).Системы HRM являются основным средством, с помощью
которого SHRM может сообщать человеческим ресурсам, какое поведение (результаты)
организация ожидает и ценит.(Джексон и Шулер, 1995; Шнайдер и Боуэн, 1985; Шнайдер и др.,
1992).
8 SA Way, DE Johnson / Human Resource Management Review 15 (2005) 1-19
3.4.3. Согласование производительности
Согласование производительности относится к степени, в которой фактические результаты
организации соответствуют тем результатам, которые необходимы организации для достижения
ее целей и задач.(Семлер, 1997).Как предполагалось ранее, SHRM может иметь прямое влияние
на результаты HR (например,Джексон и Шулер, 1995).Однако предыдущие исследования
(например,Артур, 1994; Батт, 2002 г.)указывает на то, что влияние SHRM на другие аспекты
организационной эффективности (например, организационный, финансовый учет и результаты
рынка капитала) опосредуется результатами HR. Таким образом, вертикальное выравнивание
производительности (адаптировано изДайер и Ривз, 1995; Каплан и Нортон, 2001 г.; Семлер,
1997 г.)относится к степени соответствия между фактическими результатами организации,
финансового учета и рынка капитала и желаемыми организационными, финансовыми
результатами и результатами рынка капитала, т. е. теми организационными, финансовыми
результатами и результатами рынка капитала, которые необходимы для организации.
соответствовать организационным целям и задачам. Кроме того, горизонтальное
выравнивание производительности (адаптировано изДайер и Ривз, 1995; Шулер и Джексон,
1987; Семлер, 1997 г.)относится к степени соответствия между фактическими результатами
организации в области управления персоналом и желаемыми результатами организации в области
управления персоналом, т. е. результатами в области управления персоналом, которые способствуют
достижению тех результатов организации, финансового учета и рынка капитала, которые необходимы
организации для достижения ее целей и задач. Таким образом, вертикальное согласование показателей
указывает на степень, в которой организация в целом достигает своих целей и задач, тогда как
горизонтальное согласование показателей указывает на степень, в которой SHRM выявляет от
человеческих ресурсов организации поведение (результаты), необходимые для достижения
поставленных целей. организации для достижения организационных целей и задач. То есть
согласование производительности — это оценочный процесс, который является важным механизмом
адаптации для любой открытой системы.(Бакли, 1967; Скотт, 1992).
3.4.4. Выравнивание окружающей среды
Последний аспект SAT - это согласование с окружающей средой, которое отражает
«стратегическое соответствие между требованиями внешней среды и выбранным видением,
целями и тактикой организации».(Семлер, 1997:29-30). В то время как предыдущие три аспекта
организационной согласованности связаны с внутренними факторами, экологическая
согласованность отражает внешние аспекты. Так какСемлер (1997)указывает, что для того, чтобы
организация имела сильную согласованность, ведущую к повышению эффективности, она должна
быть в состоянии контролировать и реагировать на внешнюю среду независимо от силы ее
внутренней согласованности. Здесь первостепенное значение приобретают точка зрения многих
заинтересованных сторон и теория открытых систем. Так какМорроу и Хитт (2000)утверждают,
что для того, чтобы быть эффективной, организация должна иметь гибкую структуру, чтобы она
могла реагировать на изменения в окружающей среде, а также на различные заинтересованные
стороны. Таким образом, этот последний аспектСемлера (1997)Теория является решающим
фактором для объяснения того, как отдельные элементы организации могут повысить
организационную эффективность и результативность.
Хотя SAT обеспечивает широкую основу для понимания важности согласования в объяснении
организационной эффективности, он не объясняет, как руководители организации должны подходить
к этим решениям. Теория стратегических ориентиров (SRPT) предлагает более когнитивную
перспективу, помогающую объяснить этапы принятия решений, необходимые для достижения
горизонтальных и вертикальных связей.
3.5. Теория стратегических ориентиров
SRPT имеет сильную теоретическую основу, которая включает три критических аспекта,
связанных с согласованием: (i) внутренние условия организации; (ii) внешние по отношению
к организации условия; и (iii) время (см.Фигенбаум, Харт и Шендель, 1996).Используя ряд
теоретических точек зрения, таких как