Kaizen Diario
KCM – Kaizen Change Management
The #1 Specialist in:
World Class Performance…
Operational Excellence…
Continuous Improvement Kaizen Lean !
¿Qué es el Kaizen Diario?
Kaizen Diario
Objetivos:
• Crear la capacidad en los equipos naturales de mejora
continua en su trabajo;
• Crear cultura de mejora continua;
• Mejorar la motivación de los colaboradores;
• Mejorar métricas clave del trabajo de los equipos
(calidad, productividad, servicio, motivación).
N
Transformar
Personas
...En
N
N
Director General
Codir
Managers
N
N
...Equipos
Naturales
• El Kaizen Diario es aplicado de forma transversal a la
organización;
• Debe ser aplicado de forma “Frecuente”;
• Los Líderes del Kaizen Diario son los líderes de equipos
Naturales a todos los niveles de la organización;
• EL objetivo es entrenar líderes, que involucren a sus
equipos, para convertirlos en equipos Kaizen autónomos capaces de mantener y mejorar sus procesos en áreas de
trabajo en una base diaria;
• Todos los cambios de comportamiento relacionados con
nuevos estándares de trabajo deben ser gestionados por
los equipos naturales.
Jefe de equipo
Trabajadores principales
Colaboradores
¡El Kaizen Diario involucra a todos los colaboradores, todos
los días y en todas las áreas!
2
¿Cuándo implementar el Kaizen Diario Nivel 1?
Nivel
1
Nivel
2
Nivel
3
Nivel
4
Organización del
Equipo
Organización de los
Espacios
Mejores Prácticas
SDCA
Mejora
PDCA
• Reuniones de Equipo
Normalizadas;
Objetivos
• Misión & KPI´s de Equipo
Claros;
• Responsabilidades de Equipo
Atribuídas.
Herramientas de
Mejora Estándar
• Misión & Métricas;
• Estándares de Equipo;
• PDCA Visual (o/y Kanban de
problemas).
• Organización Básica de los
Espacios de Trabajo;
• Mantenimiento Organizado de
los Espacios de Trabajo.
• 5S (físicos/informáticos);
• Matriz de Responsabilidades;
• Plan de Formación.
• Adopción de los Mejores
Métodos;
• Reducción del Desperdicio de
Tiempo;
• Walk the talk (seguir los
estándares)
• Proceso SDCA
(Normalización).
• Confirmación del Proceso.
• Resolución de Problemas
Difíciles
• Simplificación y optimización
del flujo de trabajo.
• Resolución Estructurada de
Problemas;
• Process Mapping.
El Nivel 1 es el primer paso de la metodología de Kaizen Diario
3
¿Cuándo implementar el Kaizen Diario Nivel 1?

“Diario” debe ser entendido como
“Frecuente”;

Los equipos de GEMBA se pueden reunir con
una frecuencia Diaria;

Estos equipos están más ligados al control y
mantenimiento de los estándares e
indicadores de trabajo diario;

Los equipos de Gestión pueden reunirse con
una frecuencia semanal, quincenal o mensual;

Estos equipos están más vinculados a
iniciativas de mejora y innovación (que no
cambian diariamente).
La frecuencia de reunión debe ser adaptada al tipo de equipo
4
¿Por qué implementar el Nivel 1 de Kaizen Diario?

El Nivel 1 de Kaizen Diario tiene como
objetivo mejorar la organización
operacional de los equipos;

Capacitar Equipos Naturales para la Mejora
Continua de su Trabajo;

Mejorar Motivación de Colaboradores;

Mejorar Métricas Clave del Trabajo de los
Equipos (Calidad, Productividad, Servicio,
Motivación).
El Kaizen Diario permite mejorar la organización de los equipos
5
Elementos de los Cuadros de Kaizen Diario
1
Plan de Trabajo
Visual
4
Área de
Comunicación
2
Plan de
Acciones
5
Gestión de
Presencias
10
Sugerencias de
Mejora
3
Indicadores
6
Auditorías
11
Agenda de
Reunión
7
Matriz de
Competencias
12
Buenas
Prácticas
8
Plan de
Formación
13
Identificación del
Equipo
9
Kamishibai
El Plan de Trabajo, Indicadores y Plan de Acciones son las herramientas base de la metodología
6
Elemento 1: Planificación Visual
Tareas
Un Formato para
cada Colaborador
del B.O.

Espacio para la planificación del
día/semana/ mes de los elementos del
equipo;

Utilizado tanto para proyectos como tareas del
día a día;

Deben estar presentes sólo las acciones
prioritarias de cada elemento;

La planificación visual hace posible la entreayuda entre colaboradores;

Quedan visibles las sobrecargas del equipo.
Código de Colores
para Identificar el
Estado de la Tarea
La Planificación Visual potencia la entre-ayuda y la anticipación de problemas
7
Elemento 2: Plan de Acciones de Mejora (PDCA)

Lugar para registrar sugerencias de mejora en
la forma de trabajar del equipo;

Herramienta para alterar procesos de
trabajo;

Las sugerencias de mejora deben ser
divididas en pequeñas tareas (de una
duración aprox. de 1 a 2 semanas);

Las tareas deben ser distribuidas entre los
elementos del equipo de forma visual.
El Plan de Acciones es el espacio donde deben estar visibles las acciones de mejora de procesos
8
Elemento 3: Indicadores



¿Qué tipos de indicadores pueden ser
seleccionados?
˃
Nivel de Servicio;
˃
Producción;
˃
Previsión de trabajo;
Un indicador de Kaizen Diario debe ser:
˃
Simple de obtener;
˃
Actuable para el equipo;
˃
Dinámico entre reuniones.
El número de indicadores elegidos no debe
ser superior a 4 por equipo.
El análisis de desvíos en los indicadores es la principal fuente de acciones de mejora
9
Elemento 3 cont.: Indicadores


Los indicadores deben ser representados con:
˃
Código de colores;
˃
Objetivo;
˃
Histórico de evolución (máx. 4 semanas).
Criterios de éxito en la selección de indicadores:
˃
Indicadores son actualizados de forma autónoma
por el equipo;
˃
Debate productivo en las reuniones, donde la
mayoría de los miembros del equipo participan;
˃
El Plan de Acciones es alimentado por el análisis
de desvíos.
La representación gráfica de los indicadores es fundamental para un rápido filtro de información
10
Elemento 4: Área de Comunicación Libre

Nuevas normas/instrucciones de trabajo
(OPLs);

Fotografías de buenas prácticas.

Comunicación interna relevante

Resumen visual de acciones implementadas
por el equipo natural
El área de comunicación libre es una zona abierta para separar la comunicación interna/externa
11
Elemento 5: Gestión de Presencias

El registro de presencias a las reuniones es
importante para crear el nuevo hábito;

Deben ser identificados los diferentes
motivos de ausencia (festivos, out of office,
falta o retraso);

Se debe distinguir al equipo permanente del
eventual.
La Gestión de Presencias es fundamental en la creación del nuevo hábito
12
Elemento 6: Auditorías
Auditoria Nível 1
Nota:
Equipa:
Equipa e Melhoria Contínua
Reuniões de Equipa
Item Verificado
Critérios de Avaliação
1 Formação e treino
Os membros da equipa foram treinados nos princípios Kaizen, na
identificação de desperdício e nas ferramentas do nível 1 do Move Diário?
2 Cultura
Os conceitos Kaizen e objectivos do nível 1 do Move Diário foram
compreendidos pelos membros da equipa?
3 Liderança
Tem havido um acompanhamento do líder no decorrer do processo de modo
a promover a dinâmica de trabalho?
4 Manual PDE
O manual PDE foi cumprido na sua totalidade e dentro das datas estipuladas?
5 Responsabilidades
Foram atribuídas responsabilidades claras e equilibradas por todos os
membros no âmbito do Move Diário?
6 Hábito
A equipa reúne com a frequência definida?
7 Envolvimento da Equipa
Todos os membros da equipa estão presentes nas reuniões?
8 Frequência da Reunião
A frequência da reunião é adequada para analisar o trabalho e dificuldades
encontradas?
9 Agenda da Reunião
Existe uma agenda estruturada dos assuntos a abordar em cada uma das
reuniões de Move Diário?
10 Disciplina
A equipa segue a agenda?
0
Fecha de la Próxima Auditoría

Resultado de la Auditoría Anterior

Evolución del Resultado
0 /50
Anterior:
Tema Nº

/50
1
2
La auditoría permite identificar oportunidades de mejora en la implementación del Kaizen Diario 1
11 Eficiência
A equipa consegue cumprir o tempo estabelecido?
12 Identificação do Quadro
Existe um quadro onde se encontra identificada a equipa natural de forma
inequívoca?
13 Localização
O quadro está num local acessível a todos os colaboradores?
14 Atualização
Está definida e visível a frequência/data de atualização de cada elemento do
quadro?
13
Elemento 7: Matriz de Competencias

Herramienta que permite detectar
necesidades de formación dentro de los
equipos;

Permite trabajar con los equipos para mejorar
las competencias de los colaboradores;

Permite la adecuación de las formaciones a
las necesidades reales;

Debe alimentar al Plan de Formación del
equipo.
La Matriz de Competencias permite detectar las necesidades de formación
14
Elemento 8: Plan de Formación

Planificación de las formaciones (Internas y
Externas);

Actualización del Plan de Formación y
envío de convocatorias;

Seguimiento de la realización de las
formaciones;

Tratamiento de los materiales de las
formaciones (vídeos, fotos, presentaciones,
etc.);

Validación de las formaciones.
El Plan de Formación registra las principales acciones de formación del equipo natural
15
Elemento 9: Auditoría Kamishibai

Auditoría rápida a los equipos de naturales;

Realizada por la dirección/top management;

Semáforo verde/rojo con el último resultado
de la auditoría Kaizen Diario;

Señalización de la evolución de los
resultados de las auditorías Kaizen Diario.
La auditoría permite identificar oportunidades de mejora en la implementación del Kaizen Diario 1
16
Elemento 10: Sugerencias de Mejora


Implementación de Sistema de
Sugerencias de Mejora:
˃
Diseño del sistema de sugerencias de mejora;
˃
Elaboración de la norma;
˃
Construcción de las Sugerencias de Mejora en
el cuadro de Gestión.
Mantenimiento del Sistema de Sugerencias
de Mejora:
˃
Análisis de las sugerencias de mejora;
˃
Validación de las sugerencias;
˃
Actualización del cuadro;
˃
Acompañamiento a la implementación.
El Sistema de Sugerencias de Mejora permite que las acciones del equipo no caigan en el olvido
17
Elemento 11: Identificación del Equipo

El nombre del equipo debe estar visible en la
parte alta del cuadro;

El nombre/foto de cada uno de los
elementos del equipo acompaña al nombre
del equipo;

Las responsabilidades de actualización de
cada uno de los elementos es identificado
junto a la persona respectiva;

El líder de Kaizen Diario debe ser
destacado.
El nombre del equipo y de sus elementos debe estar destacado en lo alto del cuadro.
18
Ejemplos: servicios administrativos
Kamishibai
Resultado Última
Auditoría
Equipo
Mapa de
Presencias
Indicadores
Agenda de la
Reunión KD
Matriz de
Funciones
Plan de
Formación
PDCA Visual
Antes / Después
Curva de
Confianza
Sugerencias de
Mejora
Normas
Plan de Trabajo Dinámico
19
Kaizen Diario Nivel 2
Kaizen Change Management
¿En qué consiste el Nivel 2 de Kaizen Diario?

El Nivel 2 de Kaizen Diario está
destinado a la Organización del Puesto
de Trabajo;

La herramienta utilizada es las 5S;

Las 5S son una metodología
estructurada en 5 pasos:
˃
Separar;
˃
Ordenar;
˃
Limpieza;
˃
Normalización;
˃
Disciplina.
Con el Nivel 2 de Kaizen Diario se pretende organizar los puestos de trabajo de los equipos naturales
21
¿Cuándo implementar el Nivel 2 de Kaizen Diario?
Nivel
1
Nivel
2
Nivel
3
Nivel
4
Organización de
Equipo
Organización de los
Espacios
Mejores Prácticas
SDCA
Mejora
PDCA
• Reuniones de Equipo
Normalizadas;
Objetivos
• Misión & KPI´s de Equipo
Claros;
• Responsabilidades de Equipo
Atribuídas.
Herramientas de
Mejora Estándar
• Misión & Métricas;
• Estándares de Equipo;
• PDCA Visual (o/y Kanban de
Problemas).
• Organización Básica de los
Espacios de Trabajo;
• Mantenimiento Organizado de
los Espacios de Trabajo.
• 5S (físicos/informáticos);
• Matriz de Responsabilidades;
• Plan de Formación.
• Adopción de Mejores Métodos;
• Reducción del Desperdicio de
Tiempo;
• Walk the talk (seguir los
estándares)
• Proceso SDCA
(Normalización).
• Seguimiento de Proceso.
• Resolución de Problemas
Difíciles
• Simplificación y optimización
del flujo de trabajo.
• Resolución Estructurada de
Problemas;
• Process Mapping.
El Nivel 2 debe ser implementado tras un resultado favorable en la auditoría de Nivel 1
22
¿Por qué implementar el Nivel 2 de Kaizen Diario?

Mejorar la organización de los puestos
de trabajo del equipo;

Aumentar la productividad reduciendo
tiempos de búsqueda;

Motivar a los colaboradores a través
de la involucración en las mejoras de las
áreas de trabajo;

Mejorar la calidad del servicio;

Reducir costes a través de un mejor
aprovechamiento de materiales y
equipos.
Las 5S permiten reducir los desperdicios
23
5S – Introducción
Disciplina
SHITSUKE
Normalización
SEIKETSU
Limpieza
SEISO
Ordenar
SEITON
Separar
SEIRI
La herramienta 5S debe ser implementada siguiendo una secuencia de 5 pasos
24
1º S – Separar
Disciplina
SHITSUKE
Normalización
SEIKETSU
Limpieza
SEISO
Ordenar
SEITON
Separar
SEIRI
“Eliminar lo innecesario”
25
1º S – Separar
Antes
Después

Definir aquello que es necesario;

Identificar aquello que no es necesario;

Liberar del lugar de trabajo aquello que
no es necesario;

Buscar exhaustivamente en las
estanterías, debajo de las máquinas, en
los armarios, etc..
Separar es mantener sólo aquello que es realmente necesario
26
1º S – Separar
ETIQUETA DE
NÃO CONFORMIDADE
Número
Zona / Secção
Posto de
trabalho:
Data de
detecção:
Detectado
por:
 Utilización de la etiqueta roja:
˃
Utilizar la etiqueta roja para señalizar un
problema que no fue resuelto (falta de
autonomía de decisión, medida en el plan de
acción, dependencia de terceros para
recoger...);
˃
Forma visual de señalizar el problema y
incentivar su resolución.
DESCRIÇÃO DA NÃO-CONFORMIDADE
A t e nç ã o : registar na fo lha de registo e co ntro lo de etiquetas a não co nfo rmidade detectada.
La etiqueta roja permite señalizar problemas que no pueden ser resueltos en el momento
27
2º S – Ordenar
Disciplina
SHITSUKE
Normalización
SEIKETSU
Limpieza
SEISO
Ordenar
SEITON
Separar
SEIRI
“Un lugar para cada cosa, cada cosa en su lugar”
28
2º S – Ordenar

El orden sigue una máxima “un lugar
para cada cosa, cada cosa en su lugar”;

El orden sigue los siguientes criterios:
˃ Peso;
˃ Dimensión;
˃ Cantidades necesarias;
˃ Frecuencia de uso;
˃ Seguridad.
Todos los equipos y materiales deben tener un lugar definido y identificado
29
2º S – Ordenar
PRIORIDAD
FRECUENCIA DE USO
DONDE ALMACENAR
Igual o menor a 1x por año
Retirar y enviar a zona
de orden central
MEDIA
1x por semestre
1 x por mes
Almacenar en zona de
orden del departamento
ALTA
1x por semana
1x por día
1x por hora
Mantener junto al
puesto/área de trabajo
BAJA
Los materiales y equipos deben ser agrupados según la frecuencia de uso
30
3º S – Limpieza
Disciplina
SHITSUKE
Normalización
SEIKETSU
Limpieza
SEISO
Ordenar
SEITON
Separar
SEIRI
“Limpiar es inspeccionar”
31
3º S – Limpieza
Antes

Reparar las condiciones originales de
funcionamiento del espacio y equipos;

Los problemas simples deben ser
resueltos de forma inmediata;

Identificar de forma visual (etiqueta roja)
puntos que no sean de resolución
inmediata;
Después
La limpieza permite hacer los problemas visibles
32
4º S – Normalización
Disciplina
SHITSUKE
Normalización
SEIKETSU
Limpieza
SEISO
Ordenar
SEITON
Separar
SEIRI
"Mantener las buenas condiciones en el área"
33
4º S – Normalización
Antes

Uno de los S más importantes;

Marca la diferencia entre una
organización tradicional y una
organización 5S;

Sirve para permitir y facilitar la
sostenibilidad de las 3 primeras S:
separación, orden y limpieza;
Después
La normalización garantiza la sostenibilidad de las 3 S anteriores
34
4º S – Normalización

Definir normas visuales para
evidenciar las posiciones de orden;

Establecer reglas de utilización de
materiales y equipos;

Utilizar códigos de colores y símbolos
para facilitar la identificación y utilización
de materiales y equipos;

Definir normas de mantenimiento de
materiales y equipos;

Definir la responsabilidad y frecuencia de
actualización de las normas.
Las normas deben ser visuales y de simple interpretación
35
5º S – Disciplina
Disciplina
SHITSUKE
Normalización
SEIKETSU
Limpieza
SEISO
Ordenar
SEITON
Separar
SEIRI
“Cumplir las normas, mejorar las normas”
36
5º S – Disciplina
Auditoria Kaizen Diário Organização Posto Trabalho (5S)
Nº
Item Verificado
1
2
Critérios de Avaliação
Nota:
75%
0
1
Os colaboradores sabem o local do item (pergunte a um
colaborador)?
X
O item está limpo (a) e em condições de utilização?
X
3
O item tem um local definido?
X
4
O local definido para a arrumação do item está a ser cumprido?
5
Os colaboradores sabem o local do item (pergunte a um
colaborador)?
Área auditada:
LINHA 6 e 7 - EMBALAMENTO MAIA II
Ações Corretivas
5S cotovolinhos F NA
6
X
X
O item está limpo (a) e em condições de utilização?
X
7
O item tem um local definido?
X
8
O local definido para a arrumação do item está a ser cumprido?
9
Os colaboradores sabem o local do item (pergunte a um
colaborador)?
X
O item está limpo (a) e em condições de utilização?
X
11
O item tem um local definido?
X
12
O local definido para a arrumação do item está a ser cumprido?
X
Não existem materiais/equipamentos desnecessários ou caso
existam estão devidamente identificados e segregados?
X
14 Layout Área
O layout da área está devidamente marcado? Em alternativa pode
existir uma norma visual que explique o layout da área.
X
15 Segurança
A arrumação existente não põe em risco a segurança dos
trabalhadores?
X
16 Limpeza geral
Chão, paredes, janelas e portas estão limpos e em bom estado de
conservação?
X
Iluminação /
17 Instalações
eléctricas
Existe uma correta iluminação da área e as instalações eléctricas
encontram-se em bom estado de conservação e acondicionamento?
X
18
Existe uma norma para a realização periódica duma auditoria interna
5S?
X
Criar norma para auditorias periódicas
19
Existe uma representação gráfica com a evolução temporal dos
resultados das auditorias internas 5S da área pelo menos dos
últimos 3 meses?
X
Ao criar a norma, garantir a existência de um
histórico
20 Disciplina Geral
Não existem materiais/equipamentos a obstruirem locais de
passagem ou fora do local definido
X
Garantir que na linha apenas existem os
materiais necessários ao seu bom
funcionamento
5S panos de limpeza
10
Informar colaboradores do local do item e
garantir o seu cumprimento
5S matrona
13
Materiais
desnecessários

Conocer las normas y aplicarlas todos
los días;

Mejorar las normas;

Auditorías deben ser realizadas
periódicamente para garantizar el estado
saludable del Gemba;

El mantenimiento y mejora de la
organización del puesto de trabajo es
continua, no temporal
X
Auditoria Interna 5S
La disciplina permite cumplir y mejorar las normas
37
Ejemplos – 5S Físicos
Antes
Después
38
Ejemplos – 5S Físicos
Antes
Después
39
Ejemplos – 5S Físicos
Antes
Después
40
Ejemplos – 5S Físicos
Antes
Después
41
Kaizen Diario Nivel 3
Kaizen Change Management
¿En qué consiste el Nivel 3 de Kaizen Diario?

El Nivel 3 de Kaizen Diario establece la
cultura de normalización en el equipo natural:
˃
Normas visuales;
˃
Accesibles a todos los colaboradores;
˃
Percepción simples y interpretación única;

El Kaizen Diario Nivel 3 pretende nivelar el
conocimiento existente entre todo el equipo;

Los equipos Kaizen son capaces de crear,
mantener y mejorar las normas de los
procesos de los cuales son responsables.
Nivel 3 de Kaizen Diario – normalizar las mejoras y conocimiento de equipo
43
¿Cuándo implementar el Kaizen Diario Nivel 3?
Nivel
1
Nivel
2
Nivel
3
Nivel
4
Organización de
Equipo
Organización de los
Espacios
Mejores Prácticas
SDCA
Mejora
PDCA
• Reuniones de Equipo
Normalizadas;
Objetivos
• Misión & KPI´s de Equipo
Claros;
• Responsabilidades de Equipo
Atribuídas.
Herramientas de
Mejora Estándar
• Misión & Métricas;
• Estándares de Equipo;
• PDCA Visual (o/y Kanban de
Problemas).
• Organización Básica de los
Espacios de Trabajo;
• Mantenimiento Organizado de
los Espacios de Trabajo.
• 5S (físicos/informáticos);
• Matriz de Responsabilidades;
• Plan de Formación.
• Adopción de los Mejores
Métodos;
• Reducción del Desperdicio de
Tiempo;
• Walk the talk (seguir los
estándares)
• Proceso SDCA
(Normalización).
• Seguimiento de Proceso.
• Resolución de Problemas
Difíciles
• Simplificación y optimización
del flujo de trabajo.
• Resolución Estructurada de
Problemas;
• Process Mapping.
El Nivel 3 debe ser implementado tras un resultado favorable en la auditoría de Nivel 2
44
¿Por qué implementar el Nivel 3 de Kaizen Diario?

El Nivel 3 de Kaizen Diario tiene como
objetivo introducir la cultura de
normalización en el día a día de los equipos;

… Para capacitar Equipos Naturales a la
Mejora Continua de su Trabajo, a través de la
normalización de procesos y tareas;

… Para mejorar la Motivación de los
Colaboradores;

… Para mejorar Indicadores Clave del Trabajo
de los Equipos (Calidad, Productividad,
Servicio, Motivación);

Todas los cambios culturales relacionados con
los nuevos comportamientos deben ser
dirigidos por los equipos naturales.
El Nivel 3 de Kaizen Diario permite mejorar la organización de los equipos
45
¿Qué es una norma Kaizen?
Una norma es la manera más simple, eficaz y segura, conocida hasta el momento, de desempeñar una
determinada tarea. A una norma le corresponde una determinada calidad y performance.
46
El ciclo de normalización - SDCA

A
S
Act
Standardize
C
D
Check
Do
Ciclo SDCA:
˃
Standardize (Normalizar) – crear un estándar
para cada operación o tarea ejecutada;
˃
Do (Ejecutar) – cuando existe un estándar,
comenzar a trabajar de acuerdo al nuevo
standard;
˃
Check (Verificar) – verificar si el trabajo
realizado según este nuevo estándar tiene
ventajas;
˃
Act (Actuar) - corregir los desvíos verificados y
si es necesario crear un nuevo estándar.
Cuando esté terminado el ciclo pasará al ciclo
PDCA (ciclo de mejora – Plan – Do - Check Act).
Componentes del SDCA
47
¿Dónde colocar las normas Kaizen?

Las normas Kaizen deben estar colocadas,
siempre que sea posible, junto al punto de
uso;

De esa forma, todos los utilizadores tienen
constantemente visible la manera más simple,
eficaz y segura de ejecutar un proceso o
tarea;

Para centralizar las normas creadas por el
equipo, es también normal su colocación en el
cuadro de equipo creado en el nivel 1 del
Kaizen Diario.
Las normas deben ser colocadas, siempre que sea posible, junto al punto de uso
48
¿Cuáles son las características de las normas
Kaizen?

ÚNICA: debe existir una única forma de
realizar una cierta tarea – la mejor conocida
hasta el momento;

SIMPLE: debe tener un lenguaje sencillo,
para que la norma sea de fácil interpretación
para todos los colaboradores;

VISUAL: utilización de imágenes, esquemas y
fotografías siempre que sea posible. El texto
introducido debe servir sólo como apoyo a los
componentes gráficos;

ACCESIBLE: debe estar disponible para
todos los utilizadores, en un lugar accesible;

OBJETIVA: no debe dar lugar a segundas
interpretaciones.
Simple
Visual
Única
Accesible
Objetiva
Las normas Kaizen deben seguir 5 principios: única, simple, visual, accesible y objetiva
49
Kaizen Diario Nivel 4
KCM – Kaizen Change Management
¿En qué consiste el Nivel 4 de Kaizen Diario?

El Nivel 4 de Kaizen Diario establece la
cultura de mejora de procesos y
resolución de problemas en el ámbito de
los equipos naturales;

El Kaizen Diario Nivel 4 pretende
aumentar el conocimiento existente entre
todo el equipo;

Los equipos Kaizen deben estar
capacitados para observar de forma
crítica sus áreas, métodos, productos y
servicios, desenvolviendo soluciones de
mejora o creando ideas innovadoras.
Nivel 4 de Kaizen Diario – mejora de procesos y resolución de problemas
51
¿Cuándo implementar el Nivel 4 de Kaizen Diario?
Nivel
1
Nivel
2
Nivel
3
Nivel
4
Organización de
Equipo
Organización de los
Espacios
Mejores Prácticas
SDCA
Mejora
PDCA
• Reuniones de Equipo
Normalizadas;
Objetivos
• Misión & KPI´s de Equipo
Claros;
• Responsabilidades de Equipo
Atribuídas.
Herramientas de
Mejora Estándar
• Misión & Métricas;
• Estándares de Equipo;
• PDCA Visual (o/y Kanban de
Problemas).
• Organización Básica de los
Espacios de Trabajo;
• Mantenimiento Organizado de
los Espacios de Trabajo.
• 5S (físicos/informáticos);
• Matriz de Responsabilidades;
• Plan de Formación.
• Adopción de Mejores Métodos;
• Reducción del Desperdicio de
Tiempo;
• Walk the talk (seguir los
estándares)
• Proceso SDCA
(Normalización).
• Seguimiento de Proceso.
• Resolución de Problemas
Difíciles
• Simplificación y optimización
del flujo de trabajo.
• Resolución Estructurada de
Problemas;
• Process Mapping.
El Nivel 4 debe ser implementado tras un resultado favorable en la auditoría de Nivel 3
52
¿Por qué implementar el Nivel 4 del Kaizen Diario?
La resolución de problemas es necesaria
porque:

Cuesta dinero: de forma directa (retrabajo,
chatarra, quiebra, roturas) o indirecta
(pérdida de clientes debido a un servicio
ineficiente);

Bloquean recursos debido a que las
personas en vez de efectuar sus tareas
están ocupadas intentando solucionar
problemas;

Razón para stocks elevados porque no
existe confianza en los procesos actuales;

Causa stress porque las personas tienen
que lidiar con situaciones que no debían
acontecer y para las cuales no están
preparadas.
Donde ningún problema es percibido, ninguna mejora puede ocurrir!
53
3C – Caso, Causa y Contramedida
Herramienta 3C
Fecha:
Nombre:
Tema:
Objetivo:
2. CAUSAS DE LOS PROBLEMAS (CAUSA)
1. PROBLEMA (CASO)
-Descripción de las condiciones actuales
-¿Cuál es el problema?
-¿Dónde se encuentra el énfasis del
problema?
-¿Por qué es un problema?
-¿Qué consecuencias tiene el problema?
-Hacer un análisis diferencial.
-Análisis de las causas con pruebas técnicas
xyz
Diagrama espina de pez
abc
zyx
Mano de obra
def
urs
Análisis diferencial y 5W
Por qué
Métodos
Falta de
de A para B
Formación
Por qué
Tamaño
Efecto
Muy pesado
Estructura
Material
Por qué
Brillo
Defectos de
Muy pequeña
Medio
Por qué
Máquina
Por qué
4. VERIFICAR SOLUCIONES
3. MEJORAS (CONTRAMEDIDA)
Impacto
-Comparación entre una situación
original y actual
- ¿Qué ideas existen para las mejoras?
- ¿La solución trajo resultados?
- Evaluación de ideas
Dificultad
- ¿Objetivos alcanzados?
- Definición de PDCA
- Implementación
Plan de medida
¿Qué?
¿Quién?
¿Para
cuándo?
3C es una herramienta para la resolución rápida y eficaz de problemas simples
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Kobetsu Kaizen
1. Selección del problema
Paso 1:
Selección del problema
2. Descripción del problema
3. Definición del objetivo
Paso 3: Definir objetivo
S imples
M edibles
A lcanzables
R elevantes
T emporales
Productividad
Calidad
Coste
D(Servicio)
Seguridad
Motivación
4. Análisis de las causas
Paso 2: Descripción del Problema
5. Solución del problema
7. Normalización
Paso 8:
Comunicación y
Multiplicación
•¿Cual es la importancia
del problema?
•¿Qué atacar primero?
• Las mejoras deben
estar documentadas
para que puedan ser
comprendidas
• Definir
medidas
• Hablar con
datos
Análisis
1. Warum
2. Warum
3. Warum
Begründung Aktion
Begründung Aktion
Er hat
Schmerzen
Begründung Aktion
Er hat sich
verletzt
Problem
4. Warum
5. Warum
Begründung Aktion
Er hat sich
am Eimer
gestoßen
Er ist
gestolpert
Begründung Aktion
Begründung Aktion
Er ist
hingefallen
Er ist in der
Wasserlache
ausgerutscht
Begründung Aktion
Begründung Aktion
Er hat Wasser
in den Augen
Er wollte den
Fisch fangen
Der
Junge weint
Begründung Aktion
Begründung Aktion
Er ist traurig
Der Goldfisch Reparatur
ist tot
Begründung Aktion
Er hat Angst
Begründung Aktion
Er wollte
mit dem Fisch
spielen
Begründung Aktion
Begründung Aktion
Begründung Aktion
Vater
schimpft
1 Point
Vaters GoldLesson
fisch ist tot
Eimer mit
Goldfisch
umgefallen
Begründung Aktion
Er ist gegen
den Eimer
gestolpert
Begründung Aktion
Begründung Aktion
Er ist
erschrocken
Er wollte den
Eimer auf die
Kiste stellen
A P
C D
Paso 7:
Normalización
Utilización del ciclo SDCA
• ¿Es posible aplicar las
mejoras a procesos
similares de la
organización?
Analizar las causas del problema
Comprender la situación actual
6. Verificación de la solución
8. Comunicación y
Multiplicación
Paso 4: Análisis de las Causas
Paso 6: Verificar soluciones
• Comparación entre la situación
original y actual
• ¿Las soluciones conducirán al éxito?
• ¿Se deben desarrollar más
soluciones?
Representación gráfica de los resultados
Paso 5: Solución del Problema
Medidas
¿El qué?
¿Quién?
¿Cuándo?
Representación visual de
la planificación
Reducción Tiempo Set Up < 50%
Kobetsu Kaizen es una metodología de resolución de problemas de forma estructurada y focalizada
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Ejemplo Process Mapping