Въведение в организационната психология

ВЪВЕДЕНИЕ В ИНДУСТРИАЛНАТА/ ОРГАНИЗАЦИОННАТА ПСИХОЛОГИЯ Р оналд Е. Ригио И нститут по лидерство „К равис“ К лерм онт М аккена Колидж Консултиращ редактор Л иман У. П ортър У ниверситет на К алиф орния в Ъ рвин Превод от английски език Л ю дм ила А н дреева дилок 2006 ALL RIGHTS RESERVED. No part o f this book may be reproduced or transmitted in any form or by any means, electronic or mechanical, including photocopying, recording or any information storage and retrieval system, without permission from PEARSON EDUCATION, Inc. Bulgarian language edition published by DILOK PUBLISHING, Copyright © 2006. ВСИЧКИ ПРАВА ЗАПАЗЕНИ. Никаква част от тази книга не може да се възпроизвежда в каквато и да е форма и по какъвто и да е начин - електронен или механичен, включително фотокопиране, аудиозаписване или използване на каквито и да било системи за съхранение или извличане на данни, без предварителното писмено съгласие на издателя PEARSON EDUCATION, Inc. Българското издание е публикувано от издателство „Дилок“, Copyright © 2006. Оторизиран превод от изданието на английски език, озаглавено INTRODUCTION ТО INDUSTRIAL/ORGANIZATIONAL PSYCHOLOGY, 4th edition, ISBN 0130482358, by RIGGIO, RONALD Е., публикувано от Pearson Education, Inc., издаващо като Prentice Hall. Ronald E. Riggio, Introduction to Industrial/Organizational Psychology, 4th edition Copyright © 2003 by Pearson Education, Inc. Prentice Hall, 4th edition, 2003 © Людмила Маринова Андреева, превод, 2006 © Огнян Илиев, художник, 2006 © Издателство „Дилок“, 2006 ISBN-10: 954-9994-43-0 ISBN-13: 978-954-9994-43-8 КРАТКО СЪДЪРЖАНИЕ Предговор................................................................................................................15 ПЪРВА ЧАСТ В тази първа част ще обсъдим областта на индустриалната/организационната психология, ще научим какво представлява тя и ще изследва ме историята й. Втората глава е обзор на изследователските методи в социалните науки и как се използва тази методология от И/О психо лози. Тази част подготвя почвата за всичко, което следва. 1. Въведение: Дефиниции и история ..................................................................20 2. Изследователски методи в индустриалната/организационната психология ...............................................................................................................36 ВТОРА ЧАСТ В тези четири глави ще направим „обиколка “ из кадровите функции в организациите. Ще изследваме как се анализира работата, как се оце нява изпълнението на работниците и накрая, как се обучават служи телите. 3. Анализ на работата .................. ........ ...........................................................70 4. Подбор на служителите ....................................................................................95 5. Оценяване на изпълнението на служителите ........................................... 139 6. Обучение и развитие на служителите......................................................... 167 ТРЕТА ЧАСТ Тези три глави ще изследват важни психични състояния, които влияят върху трудовото поведение на работниците: мотивацията за труд, удовлетворението, което човек извлича от работата си, и стреса, кой то възниква от изискванията на работата. Тези три състояния пред ставляват жизненоважни въпроси, имащи отношение към причините, поради които хората работят и какво става вътре в тях вследствие на наградите от труда и изискванията на работата. 7. Мотивация ........................................................................................................ 198 8. Удовлетворение от работата и положителни нагласи и поведения на служителите ........................ ........................................................................... 229 9. Стрес и отрицателни нагласи и поведения на работниците . .............. 260 5 ЧЕТВЪРТА ЧАСТ В следващите пет глави ще изследваме как работниците взаимодейст ват при формирането на трудовите групи и по-големите трудови ор ганизации. Изследването на това взаимодействие на работниците и трудовите групи представлява съществена част от И /0 психология, известна като организационна психология. При прегледа на организационните въпроси ще започнем с частното, разглеждайки как общуват двама служители, и ще завършим с общото, отчитайки как са проек тирани и структурирани големите трудови организации. 10. Комуникация на работното м я сто.............................................................290 11. Групови процеси в трудовите организации ............................................. 318 12. Л идерство........................................................................................................351 13. Влияние, власт и политика......................................................................... 384 14. Организационна структура, култура и развитие...................................413 ПЕТА ЧАСТ В тази глава ще изследваме две области, които са свързани с И/О пси хология. 15. Човешки фактори и психология на професионалното здраве ............ 449 Речник.................... ................................................ ...............................................470 Литература............................................................................................................ 481 Признателност......................................................................................................537 И ндекс.................................................................................................................... 539 СЪДЪРЖАНИЕ П р е д го в о р ........................................................................................................................ 15 Какво е новото в четвъртото издание?...................................................................15 Структура на т е к с т а ................... 16 Признателност ........................................................................................................... 17 Към студента..................... 18 Как да четете и да учите по тази книга ................................................................. 18 ПЪРВА ЧАСТ 1. Въведение: Дефиниции и история ...................................................................... 20 Що е индустриална/организационна психология? ...............................................21 Науката и практиката на индустриалната/организационната психология . . . 22 Корените и ранната история на индустриалната/организационната психология .. ............................................................................................................. 25 Началото ................................................................................................................26 Първата световна война и 20-те години на XX век ...................................... 27 Годините на Голямата депресия и Втората световна война ............... 27 Следвоенните години и съвременната е п о х а ................................................... 29 Индустриалната/организационната психология днес и в б ъд ещ е.....................30 Първа тенденция: променящата се природа на р а б о т а т а ............................. 30 Втора тенденция: разширяване на фокуса върху човешките ресурси . . . . 32 Трета тенденция: увеличаващо се разнообразие на работната с и л а .........33 Четвърта тенденция: глобализация на б и зн еса...............................................33 Обобщение ................................................................................................................. 34 Въпроси и упражнения .............................................................................'.............35 Препоръчителна литература ........................................ 35 2. Изследователски методи в индустриалната/организациоината психология ......................................................................................................................36 Изследователски методи в социалните науки ..................................................... 37 Цели на изследователските методи в социалните н ау ки ................................38 Стъпки в изследователския процес .................................................................. 38 Основни изследователски м ето д и .......................................................................... 44 Експерименталният м ето д ...................................................................................44 Два примера на експериментален метод: лабораторен и полеви експеримент ........................................................................................................... 46 Корелационният метод ....................................................................................... 48 Метаанализ ..................... 49 Методът на изследванията на случаи (case studies) ...................................... 51 Измерване на променливите ...................................... 51 7 Техники за наблю дение........................................................................................52 Техники за самоотчет ..........................................................................................52 Измерване на резултатите от работата ............................................................53 Интерпретиране и използване на изследователските резултати....................... 55 Обобщение ................................................................................................................. 59 Въпроси и упражнения ............................................................................................ 60 Препоръчителна литература ....................................................................................60 Приложение: Статистически анализи на изследователските данни .............. 61 Дескриптивна статисти ка................. 62 Дедуктивна статисти ка..................... 64 Статистически анализ на експериментални данни ........................................ 65 Статистически анализ на данни от корелационни изследвания...................67 Обобщение на приложението............................................................................. 69 ВТОРА ЧАСТ 3. Анализ на работата ................................................................... 70 Анализ на р аб о т ат а.............................................................................................. 71 Методи за анализ на р аб о тата................................................................................. 75 Н аблю дения........................................................................................................... 75 У частие................................................................................................................... 75 Съществуващи данни ..........................................................................................76 И нтервю та..................................................... 76 Проучвания ...........................................................................................................76 Работни дневници .................................. 77 Конкретни техники за анализ на работата ............................................................78 Метод на елементите на работата .................................................................... 78 Функционален анализ на р аб о тата.................................................................... 79 Въпросник за анализ на позицията (PAQ) ....................................................... 82 Техника на критичните инциденти.................................................................... 84 Сравняване на различните техники за анализ на работата ......................... 86 Анализ на работата и Закона за американците с увреждания........................... 86 Оценка на работата и сравнима стойност ............................................................87 Обобщение ..................................................................................................................92 Въпроси и упражнения ............................................................................................ 93 Препоръчителна литература ................................................................................... 94 4. Подбор на служителите ..........................................................................................95 Модел за подбор на служителите .................................... 96 Стъпки в процеса на подбор на служителите....................................................... 98 Набиране на служители ......................................................................................98 Пресяване на служителите ....................................................................................100 Оценка на писмени материали ......................................................................... 101 Препоръки и препоръчителни п и с м а .............................................................. 103 Тестиране при наемане на работа ...................................................................104 Съображения при разработването и използването на методи за пресяване и тестиране на служителите......................................................104 8 Типове тестове за пресяване на кандидати ..................................................108 Ефективност на тестовете за пресяване на служители.............................. 119 Центрове за оценка ........................................................................................... 122 Интервюта за наемане на р а б о т а ................................ ....................... .. 124 Подбор и назначаване на служителите.................................. 129 Вземане на решения за подбор на служители ............................................. 129 Насочване на служителите............................................................................... 131 Равни възможности за заетост при подбора и насочването на служителите ................................................................................................... 133 Тестиране на кандидати за работа с увреждания ....................................... 135 Обобщение ......................................................................... 136 Въпроси и упражнения .......................................................................................... 137 Препоръчителна литература .................................. 138 5. Оценяване на изпълнението на служителите ............................................... 139 Изпълнението на работата и оценките на изпълнението .............................. 139 Измерване на изпълнението на работата ............................................................ 141 Обективни срещу субективни критерии за изпълнение..............................141 Източници на оценки на изпълнението .......................................................... 145 Методи за оценяване на изпълнението................................................................ 148 Сравнителни методи .......................................................................................... 148 Индивидуални методи ........................................................................................150 Проблеми и капани при оценката на изпълнението......................................... 155 Процесът на оценка на изпълнението.................................................................. 159 Правни въпроси при оценката на изпълнението ............................................... 163 Екипните оценки и бъдещето на оценките на изпълнението ........................163 Обобщение ................................................................................................................164 Въпроси и упражнения ................. 165 Препоръчителна литература ................................................................................. 166 6. Обучение и развитие на сл у ж и тел и те.............................................................. 167 Области на обучението на служителите.............................................................. 168 Фундаментални въпроси в обучението на служителите .................................. 171 Ключови въпроси за успеха на програмите за обучение ............................171 Често срещани проблеми в програмите за обучение на служителите . . . 174 Модел на успешни програми за обучение .......................................................... 174 Оценка на нуждите от обучение.................................. 175 Установяване на цели на обучението.............................................................. 177 Разработване и тестиране на учебните материали: методи за обучение на служителите............................................................................. 178 Прилагане на програмата за обучение............................................................ 189 Оценка на програмата за обучение ................................................................ 189 Въпроси на разнообразието и равните възможности за заетост при обучението на служителите.......................................................................192 Обобщение ....................................................................... 194 Въпроси и упражнения .......................................................................................... 196 Препоръчителна литература ..................................................................................196 9 ТРЕТА ЧАСТ 7. М отивация ............................................................ ................................................. 198 Дефиниране на мотивацията ............................................... 199 Теории за мотивацията от гледна точка на потребностите ............................. 200 Теории за основните потребности ...................................................................200 Теорията на Макклелънд за мотивацията за постижения........................... 201 Поведенчески теории за мотивацията ............................................................204 Теория за подкреплението..................................................................................... 204 Теория за поставянето на ц е л и .........................................................................209 Теории за мотивацията от гледна точка на проектирането на р а б о т ат а.........210 Двуфакторната теория на Хърцбърг ..............................................................210 Модел на характеристиките на раб о тата....................................................... 212 Рационални теории за мотивацията .................................................................... 216 Теория за мотивацията от гледна точка на справедливостта ......................... 216 Теория за мотивацията от гледна точка на очакванията (V IE )...................220 Сравняване, съпоставяне и комбиниране на различните теории за мотивацията .........................................................................................................223 Взаимоотношението между мотивацията и изпълнението ............................. 224 Обобщение ............................................................................................................... 226 Въпроси и задачи .................................................................................................... 227 Препоръчителна литература ................................................................................. 228 8. Удовлетворение от работата и положителни нагласи и поведения на служителите .............................................................. 229 Удовлетворение от работата ................................................................................. 230 Дефиниране на удовлетворението от р аб о тата.............................................230 Измерване на удовлетворението от работата ...............................................231 Удовлетворение и изпълнение на р аб о тата................................................... 236 Отдаденост на организацията...........................................................................240 Отдаденост на организацията и удовлетворение от работата ...................241 Удовлетворение от работата, отдаденост на организацията и редовно ходене на р аб о т а.......................................................................................................243 Отсъствия от р а б о т а ..........................................................................................243 Текучество на служителите ............................................................................. 245 Засилване на удовлетворението от работата и отдадеността на организацията ...................................................................................... 247 Промени в структурата на работата ..............................................................247 Промени в структурата на заплащането ....................................................... 248 Гъвкави работни гр аф и ц и ................................................................................. 250 Програми за материални и финансови добавки към работната заплата ................................................................................................................. 253 Положителни нагласи и поведения на служителите ........................................ 254 Организационно гражданско поведение ....................................................... 254 Положителен афект и благополучие на служителите..................................257 Обобщение ............................................................................................................... 258 Въпроси и упражнения ..........................................................................................259 Допълнителна л и тер ату р а..................................................................................... 259 10 9. Стрес и отрицателни нагласи и поведения на р а б о т н и ц и т е ....................260 Дефиниране на професионалния с т р е с ................................................................ 261 Източници на професионален с т р е с ......................... 263 Стресиращи занятия ................................................... 263 Организационни източници на професионален стрес: ситуационни стресори.................................................................................. .. . 265 Стресори, свързани с трудовите задачи ....................................................... 265 Стресори на трудовата р о л я .............................................................................266 Индивидуални източници на професионален стрес: диспозиционни стресори...................................................................................269 Измерване на професионалния с т р е с .................................................................. 273 Ефекти на професионалния с т р е с ........................................................................ 276 Професионално прегаряне (burnout) ..............................................................278 Справяне с професионалния стрес .......... 279 Отрицателни нагласи и поведение на служителите.......................................... 284 Алкохол и употреба на вещества на работното място ................................286 Обобщение ............................................................................................................... 287 Въпроси и упражнения ..........................................................................................289 Препоръчителна литература .................................................................................289 ЧЕТВЪРТА ЧАСТ 10. Комуникация на работното м я с т о .................................................................. 290 Процесът на комуникация: дефиниция и модел .................................................291 Изследвания върху комуникационния п р о ц ес...............................................294 Невербална комуникация на работното място ............................................ 299 Потокът на комуникацията в трудовите организации......................................301 Поток на комуникацията надолу, нагоре и хоризонтално ......................... 301 Бариери пред ефективния поток на комуникацията .................................... 303 Комуникационни мрежи ................................................................................... 306 Централизирани м р еж и ..................................................................................... 308 Децентрализирани м р е ж и ................................................................................. 309 Формални и неформални линии на общуване: йерархията срещу лозата ................................................................................. 311 Комуникация в организацията и резултати от работата ..................................313 Обобщение ............................................................................................................... 315 Въпроси и упражнения ..........................................................................................316 Препоръчителна литература ................................................................................. 317 11. Групови процеси в трудовите организации .................................................318 Дефиниране на трудовите групи ...........................................................................319 Роли ......................................................................................................................319 Н о р м и .................................................................................................................. 322 Организационна социализация: научаване на груповите роли и норми . . 323 Основни групови п р о ц еси ............... 325 Конформизъм .......................................................... 325 Сплотеност на групата ..................................................................................... 326 Сътрудничество и съревнование в трудовите гр у п и .................................... 328 11 Конфликтът в трудовите групи и организации ............................................331 Процеси на групово вземане на реш ен и я...........................................................339 Ефективност на груповото вземане на реш ен и я.......................... ...............340 Провалено групово вземане на решения: групово мислене и групова поляризация.................................................................. 342 Екипи и работа в екип ............................................................................................347 Обобщение ...................................................................... 349 Въпроси и задачи .................................................................................................... 350 Препоръчителна литература .................................. 350 12. Л и д е р с т в о ............................................................................................................... 351 Що е лидерство?.......................................................................................................352 Дефиниране на лидерството............................................................................. 352 Универсалистки теории за лидерството ..............................................................353 Теорията за великия мъж/великата жена ....................................................... 353 Теория за чертите .............................................................................................. 354 Поведенчески теории за лидерството.................................................................. 355 Изследванията на лидерството в Щатския университет на Охайо ..........355 Изследванията върху лидерството в Университета на М и ч и ган .............. 357 Оценка на поведенческите теории за лидерството...................................... 357 Ситуационни теории за лидерството .................................................................. 359 Ситуационният модел на Ф идлър.................................................................... 359 Теорията за пътя-ц елта..................................................................................... 364 Моделът на вземането на реш ения.................................................................. 366 Моделът на размяната лидер-член.................................................................. 370 Други теории за лидерството ............................................................................... 372 Теория за харизматичното лидерство.................................................................. 372 Сравняване и съпоставяне на теориите за лидерството ..................................375 Приложения на теориите за лидерството ............................................................377 Тренинг в лидерство ..........................................................................................377 Препроектиране на длъжностите и заместители на лидерството ............ 380 Обобщение .................................................................... 381 Въпроси и упражнения ..........................................................................................382 Препоръчителна литература ................................................................................. 382 13. Влияние, власт и п о л и т и к а ............................................................................... 384 Дефиниране на влиянието, властта и политиката .............................................385 Влияние: използване на социалния контрол....................................................... 387 Власт: основна сила в трудовите организации................................................... 389 Източници на в л а с т т а ........................................................................................389 Властова динамика в трудовите организации ................................................... 395 Организационна политика..................................................................................... 400 Дефиниране на организационната политика............... 400 Типове политическо поведение .......................................................................402 Причини за организационната поли ти ка....................................................... 405 Последствия от организационната политика.................................................407 Управление на организационната политика .................................................408 Ситуационен подход към организационната власт и политика ................ 409 12 О бобщ ение................... 410 Въпроси и упражнения ...................................... 411 Препоръчителна литература .................................................................................412 14. О рганизационна структура, култура и р а з в и т и е ......................................413 Организационна структура ................................................................................... 415 Измерения на организационната структура....................................................... 415 Традиционни срещу нетрадиционни организационни структури ............ 415 Верига на командването и обхват на контрола ............................................ 416 Функционална структура срещу поделения...................................................418 Централизирана срещу децентрализирана структура..................................420 Примери на традиционни и нетрадиционни организационни структури . . . 420 Традиционни организационни структури . ................................................... 420 Нетрадиционни организационни структури .................................................423 Ситуационни модели на организационната структура................................425 Организационна култура ....................................................................................... 430 Обществено влияние върху организационната култура............................. 431 Измерване на организационната култура ..................................................... 432 Организационно развитие ..................................................................................... 433 Техники за организационно развитие ............................................................437 Ефективност на организационното развитие ...............................................445 Обобщение ............................................................................................................... 446 Въпроси и упражнения ..........................................................................................447 Препоръчителна литература .................................................................................448 ПЕТА ЧАСТ 15. Ч овеш ки фактори и психология на професионалното здраве .............. 449 Човешки ф ак то р и .................................................................................................... 449 Системи оператор-машина ............................................................................... 450 Преработка на информацията и вземане на решение от оператора . . . . 453 Контролни табла ................................................................................................ 454 Дизайн на работното място .-.......................................................................... 458 Психология на професионалното здраве ............................................................460 Безопасност на труда ....................................................................................... 460 Програми за подобряване на безопасността на труда ...............................46 ' Предотвратяване на заболяванията и подпомагане на здравето на работното м я с т о ............................................................................................467 Обобщение .............................................................................................................. 18 Въпроси и упражнения ..........................................................................................469 Препоръчителна литература ........................... 469 Р е ч н и к ............................................................................................................................ 470 Л и т е р а т у р а ........... .................................................................................................... 481 П р и зн ател н о ст............................................................................................................. 537 И н д е к с ............................................................................................................................ 539 13 ПРЕДГОВОР „Въведение в индустриалната/организационната психология“ осигурява подкан ващо и всеобхватно въведение в областта на инпустриалната/организапионната (И/О) психология. Две важни теми ръководеха написването на този учебник. Първо, тъй като И/О психология е област със силна научна база и приложна ориентация, книгата демонстрира връзката между психологическата теория и приложението: показано е как теоретичните концепции водят до полезни интервенции. Второ, тази книга беше проектирана и написана за студентите. Винаги когато е възможно, текстът разчита на примери и илюстрации от света на работата, които студентите разбират. Например много примери от трудовата среда включват обслужващите индустрии като вериги магазини и ресторанти за бързо хранене, а не се концентри рат изключително върху средата в традиционния офис или завод. „Въведение в индустриалната/организационната психология“ е въвеждащ текст, който привлича широк спектър от студенти с различна академична подготовка. Той е насочен заи зползване в бакалавърските курсове по И/О психология или в курсо вете по психология на трудовото поведение и е подходящ за курсове, които са из градени от студенти със специалност психология и от други специалности. Текстът е подходящ за курсове в четиригодишни колежи и университети, както и за двего дишните общински колежи. Книгата е написана на ниво, което прави материала достъпен за студенти, които са относително нови в областта на психологията; те мите са разгледани детайлно. Текстът включва „класически“ теории и изследвания, но и най-новото развитие и иновации, за да представи всеобхватен и предизвика телен преглед на тази област. ~ ------- ———- Какво е новото в четвъртото издание? Много неща се случиха в света на работата, откакто беше публикувано предиш ното издание. Възходът и падението на „дот.ком“ компаниите, изменчивостта на фондойия пазар, променящата се природа на работата (виртуални трудови органи зации, засилваща се глобализация и разнообразие и т.н.) и изследванията върху трудовото поведение продължават да растат. Това издание отразява тези промени, като запазва същността, която запознатите с книгата ще разпознаят. Както и пре дишните издания, и това е с детайлни препратки и е проектирано като ресурс както за преподавателя, така и за студентите - ресурс, който дава всеобхватен преглед, но може и да се използва като отправна точка за по-напреднало изследване на об ластта на И/О психология. Основните промени и допълнения в това издание са следните: • По-голяма част от текста е посветен на „индустриалната“ страна на И/О пси хология с адаптирани глави върху анализа на работата, включително матери ал за 0*NET, силно разширена глава върху пресяването на служителите, тес тирането и подбора, както и промяна в подреждането, така че оценките на 15 • • • • изпълнението и обсъждането на критично важни въпроси да следват незабав но главата върху подбора. Силно разширено съдържание върху удовлетворението от работата и трудо вия стрес с включване на информация за трудовите условия (16. глава от тре тото издание), както и части върху положителните и отрицателните емоции и поведение на работното място. Нова 15. глава, осигуряваща преглед на две области, свързани с И/О психоло гия - човешките фактори и психологията на здравето на работното място. Напълно осъвременено. Включени са най-новите изследвания по всяка клю чова тема. Има повече от 300 нови източника. Отново: студентите ще откри ят, че това е отличен ресурс за курсови работи и за бъдещите им изследвания. Разширен наръчник на преподавателя и помощни материали. Наръчникът на преподавателя и тестовата банка са осъвременени и разширени и включват упражнения и допълнителен материал. Структура на текста „Въведение в индустриалната/организационната психология“ е разделена на пет части. Първата част осигурява въведение в областта и преглед на изследовател ските методи, използвани от индустриалните/организационните психолози. Втора та част покрива кадровите въпросите, включително отделни глави върху анализа на работата, подбора на служителите, оценяването на тяхното представяне и тре нинга им. Третата част се нарича „Въпроси на работниците“ и се занимава с про цеси, които са центрирани върху работата: мотивация на работниците, удовлетво рение от работата и стрес. Четвъртата част представя организационни въпроси, които са ориентирани към групата: комуникация, групови процеси, лидерство, власт и политика в организацията, организационна структура и.култура и развитие. Пе тата част се занимава с области, свързани с И/О психология, включително темите за психологията на човешките фактори и психологията на здравето в трудова среда. Специалните рубрики, включени във всяка глава на „Въведение в индустриалната/организационната психология“, допълват изложението в текста и осигуряват допълнителни илюстрации и примери на И/О психология в „реалния свят“. Една от тези рубрики: „Прилагане на И/О психология“, взема някакъв теоретичен и изсле дователски материал, представен в главата, и показва как И/О психолози прилагат това познание, за да въвеждат положителни промени в действителната работна сре да. Втора рубрика, „Отблизо“ (която е особено силно ориентирана към студентите), осигурява на учащите практическа информация за начина, по който И/О психолози могат да засилят разбирането на всекидневните трудови ситуации. Трета рубрика, „В авангарда“, подчертава по-съвременни области на изследвания или практика на И/О психология. „Вътрешни насоки“, откривани в началото на всяка глава, цели да свърже главите и да помогне на студентите да видят „голямата картина“ на областта на И/О психология, както и да осигурява конкретни насоки за учене. Главите целят да подпомогнат ученето. Всяка започва с очертание на темите и свършва с обобщение на главата и поредица от въпроси/упражнения за учене, ко ито помагат на студентите да преговорят и да мислят за представения в главата материал. Въпросите „Спри и преговори“ са стратегически поставени. Те целят да позволят на студента да се „самотестира“, за да провери дали е запомнил важния материал, който току-що е прочел или научил. Речник на ключови термини също е 16 представен във всяка глава, като по-пълният, подведен по азбучен ред речник е в края на книгата. Текстът е допълнен с наръчник за преподавателя, подготвен от Хайди Ригио, Амбър Гарсия и от мен. Работихме усилено, за да създадем този съпътстващ пакет. Той включва детайлни планове, предложения за лекциите, въпроси за дискусия, упражнения в час, аудиовизуални ресурси, шаблони за фолиоплаки и други специ ални средства. П ризнателност Бих искал да благодаря на многото преподаватели, приели предишните издания на текста. Много от вас осигуриха важна обратна връзка, която помогна в прера ботката. Бих искал да благодаря и на многото рецензенти, чиито ценни съвети по могнаха да се оформят четирите издания на текста. Те са: John F. Binning, Illinois State University; Christopher A. Capuano, Fairleigh Dickinson University; Caran Colvin, San Francisco State University; Michael Coovert, University of South Florida; Chris Cozby, California State University, Fullerton; Jack Croxton, State University of New York at Fredonia; Diane Davis, Oakton Community College; George M. Diekhoff, Midwestern State University; Cheryl Drout, State University of New York at Fredonia; Juanita V. Field, Plymouth State College; Kevin Ford, University of Michigan; Harold W. Goldstein, Bowling Green State University; Jan Halpert, DePaul University; Scott Highhouse, Indiana University-Purdue University, Indianapolis; Allen Huffcut, Bradley University; Douglas Johnson, University of Arkansas at Little Rock; Patrick Knight, Kansas State University; Janet Kottke, California State University, San Bemadino; Diane Rrum, College of Lake County; Thomas Lee, University of Washington; Andrea Markowitz, University of Baltimore; Michael McCall, Ithica College; Frederick R. Mitchell, Harford Community College; Clay Moore, Oakton Community College; Patricia A. Mullins, University of Wisconsin, Madison; Robert Ostermann, Fairleigh Dickinson University; Paul Elliot Spector, University of South Florida, Tampa; Christopher Taylor, Western Washington University; Wanda A. Trahan, University of Wisconsin, Oshkosh; Robert Vance, Ohio State University; Peter Villanova, Northern Illinois University; Maxine Wamath, Western Oregon State College; Matthew Westra, Longview Community College; Karen B. Williams, Illinois State University; Todd Zakrajsek, Southern Oregon University; Sheldon Zedeck, University of California, Berkeley. Приветствам всички коментари, критики и предложения. Адресът ми за кон такти е: Ron Riggio, Ph.D. Kravis Leadership Insitute Claremont McKenna College 850 Columbia Avenue Claremont, CA 91711 e-mail: ronald.riggio@claremontmckenna.edu Специална благодарност на Хайди за големия й принос към текста (и в живо та ми). 2. Въведение в индустриапната/организационната психология Към студента (Моля, не пропускайте тази част. Тя ще ви е от помощ.) Тази книга беше написана за вас. Когато реших да напиша първото издание на този текст през 1987 г., го направих, защото студентите ми се оплакваха от тексто вете, които използвах. И аз не бях много доволен от тях. Те просто не бяха достъпни. Бяха твърде технически и не предразполагаха студента. Затова когато писах тази книга (и следващите издания), се опитах да не забравям студентите на всяка стъпка от пътя. Опитах се книгата да е актуална, четивна и релевантна на настоящия и бъдещия трудов живот на студентите. Има специални рубрики, например въпроси „Спри и преговори“, които бяха създадени, за да ви помогнат да определите дали сте съхранили материала, който четете и изучавате. Този текст има за цел да покрие широкоспектърната област на И/О психология и се опитах да го поддържам интересен и жив. Освен това текстът цели не само да максимизира ученето, но да е ресурс за непрекъснати изследвания на областта на И/О психология. Например представил съм информация за кариерата и образова нието и освен тона книгата е снабдена със съответните препратки. Макар че някои студенти може би ще сметнат, че е разсейващо да четат библиографски справки в целия текст (автор, година), те ще са ви изключително полезни в откриването на начални точки за курсови работи или бъдещи изследвания. Надявам се, че ще смет нете този текст за важно, постоянно допълнение към личната ви библиотека. Това е книга, която може да се използва в бъдещата научна работа и несъмнено ще е полезен справочник по-късно в кариерата ви. Бих искал да благодаря на студентите, прочели предишните издания, за техните ценни коментари, предложения и идеи за текста. Ще се радвам да чуя и вашите. Как да четете и да учите по тази книга Тази книга е написана така, че да максимизира вашето учене за индустриалната/ организационната психология. Ключовите термини са представени в получерен шрифт, когато се обсъждат за пръв път, а кратки техни дефиниции са дадени в специални кутийки (по-дългите определения са в края на книгата в речника). Тряб ва да прегледате основните термини, преди да започнете да четете дадена глава и след това да им обърнете специално внимание, докато четете. Докато напредвате в текста, можете да се тестирате, като използвате дефинициите. Разбира се, ключо вите термини се занимават само с основните пунктове във всяка глава и има още много, за да овладеете материала. Вие трябва да сте в състояние не само да дефи нирате важните термини и понятия, но и да знаете как те се прилагат към трудово то поведение. Докато учите важните тези, представени в книгата, от време на вре ме се спирайте и си задавайте въпроси като: „Как се прилага това към света на работата, какъвто го познавам?“, „Виждал ли съм примери на тази концепция пре ди?“, „Как може материалът, който уча, да се прилага в собствения ми трудов жи вот?“, „Как може тази нова информация да ми помогне да възприема работата и трудовото поведение по нов начин?“ В специални кутийки са разположени и кратки въпроси „Спри и преговори“. Тяхната цел е да ви спират на определени моменти от четенето/ученето, така че да можете да се върнете и да преговорите току-що представения материал. Студенти 18 те често откриват, че са погълнати от четенето\и забравят да „кодират“ или да съхранят материала за по-късно възпроизвеждане. Въпросите за преговор целят да ви помогнат да проверявате дали запомняте важни късове информация. Три други характеристики на главите също се открояват в текста. Първата руб рика, „Прилагане на И/О психология“, се занимава с конкретни приложения на теории или концепции на И/О психология. Рубриката „Отблизо“ предлага полезна, основана на изследвания информация, която може да задълбочи вашето разбиране за миналия, настоящия или бъдещия свят на работата. Тя обикновено приема под хода на „как да“ към някакъв често срещан въпрос или проблем на работното мяс то. И накрая рубриката „В авангарда“ предлага най-новото развитие в областта. В началото на всяка глава е представено още едно помощно средство, наречено „Вътрешни насоки“. То ще ви помогне да разберете как си съответстват различни те глави и теми. Освен това представя предложения как да усвоявате информация та, представена в главата. В края на всяка глава има кратко обобщение на централните понятия. Освен това има и въпроси за учене и упражнения, целящи да ви накарат да помислите малко повече за представените теми и да преговорите и приложите наученото. Накрая' са представени предложения за допълнителни четива. Те обикновено включват поне една книга, свързана с общата тема на главата (полезна като на чална точка за изследователски курсови работи), и няколко други актуални чети ва - книги или обзорни статии в списания по конкретна тема. Добре дошли в И/О психология. Първа част 1. В Ъ В Е Д Е Н И Е : Д Е Ф И Н И Ц И И И И С Т О Р И Я План на главата Що е индустриална/организационна психология? Науката и практиката на индустриалната/организационната психология Корените и ранната история на индустриалната/организационната психология Началото Първата световна война и 20-те години на X X век Годините на Голямата депресия и Втората световна война Следвоенните години и съвременната епоха Индустриалната/организационната психология днес и в бъдеще Първа тенденция: Променящата се природа на работата • Втора тенденция: Раз ширяване на фокуса върху човешките ресурси • Трета тенденция: Увеличаване на разнообразието на работното място • Четвърта тенденция: Засилване на глобали зацията на бизнеса Обобщение Вътрешни насоки Р азбиране нл индустриалната/ организационната психология Първата глава има за цел да дефинира И/О психология и да ви даде представа за същността на тази област и какво правят И/О психолози. Примерите, извлечени от ранната история на И/О психология, и обсъждането на настоящите и бъдещите тен денции показват колко далеч е стигнала областта за относително кратък период. Тъй като индустриалната/организационната психология е толкова широка по об хват, не е лесно да се постигне добро разбиране на цялата област, като просто се научат дефинициите или някои от ранните й исторически корени. За да схванете наи стина обхвата на И/О психология, трябва да преминете през целия учебник. Всяка гла ва —от 3. до 14. - представя обща тема и няколко специалности, които И/О психолози изучават. Петнадесета глава покрива области, които са тясно свързани с И/О психо логия, за да ви покаже колко широко е изучаването на работата, трудовото поведе ние и трудовите условия. Докато четете книгата, от време на време отстъпвайте назад и се опитвайте да видите как си съответстват различните теми. Тогава ще започнете да откривате нишките, които обединяват И/О психология. Независимо дали ви харесва, или не, ние с вас ще прекараме голяма част от живота си в будно състояние в работа. Работата не само отнема голяма част от деня, но и често управлява къде ще живеем, как ще живеем и типовете хора, с които ще общуваме. Затова има смисъл да се опитаме да научим повече за света на работата и за собственото ни трудово поведение. Питали ли сте се някога какво мотивира хората да работят, какво прави един човек добър мениджър или лидер или защо някои хора са компетентни, лоялни работници, а други са ненадеждни и не може да им се има доверие? Някога обмис ляли ли сте начините, по които конкретна работа може да се препроектира, за да 20 стане по-ефикасна, или процесите, чрез които големите организации вземат реше ния? Забелязвали ли сте, че работата понякога може да е голям източник на удов летворение, но на моменти да е и ужасно стресираща? Индустриалните/организационните психолози са изучавали всички тези, а и други въпроси и проблеми. В тази глава ще дефинираме областта ца индустриалната/организационната пси хология, ще хвърлим поглед на някои специални области в дисциплината и ще на учите нещичко за онова, което правят индустриалните/организационните психоло зи. Освен това ще хвърлим кратък поглед върху историята на индустриалната/организационната психология, съсредоточавайки се върху някои от важните ранни събития в областта. Накрая ще разгледаме индустриалната/организационната пси хология днес, за да видим как областта осъществява напредък, както и ще изслед ваме някои от важните тенденции днес и в близко бъдеще. Що е индустриална/организационна психология? Психология: изучава нето на поведението и психичните процеси И н д у ст р и а л н а /о р га низационна (И/О) пси хология: този клон на психологията, който се занимава с изучава нето на поведението в трудова среда и прило жението на психологи ческит е принципи за промяна на трудовото поведение Психологията е научното изследване на поведение то и психичните процеси. Психолозите използват сис темни научни методи в усилието си да разберат повече за „как“ и „защо“ на поведението и човешките мисловни процеси. В широкото поле на психологията има много области на специализация, като всяка от тях се съсредо точава върху различен аспект на поведението. Напри мер психологията на развитието се фокусира върху раз витието в жизнения цикъл, когнитивната психология изу чава човешкото мислене (когниции) и как функционира съзнанието, докато социалната психология изучава со циалното поведение на хората. Индустриалната/организационната (И/О) психоло гия е тази област на специализация в широкото поле на психологията, която изучава човешкото поведение в трудова среда. Както можете да си представите, изучаването на човешкото поведение в трудова среда е огромно начинание. Работата, която се върши на повечето работни места, е много сложна и изисква употребата на широк спектър от умствени и моторни умения. Трудовите организации често са големи и сложни цялости, изградени от стотици и дори хиля ди работници, които трябва да си взаимодействат и да координират дейностите си, за да произведат някакъв продукт или услуга. Все по-често работниците са на го лямо разстояние един от друг, работейки в различни части на страната или на света и координирайки трудовите си дейности чрез компютърни мрежи или други кому никационни технологии. Някои И/О психолози изучават основните кадрови функции в организациите, например начина, по който служителите се набират^под6йрат7та^”се~0'бучават и развиват, и измерване на изпълнението на работат^бт служителя. Други И/О пси холози изучават психологическите процеси, които лежатТосновата на трудовото поведение, например мотивацията за работа, изпитването на удовлетворение и стрес в работата. Трети И/О психолози се съсредоточават върху груповите процеси на работното място, включително взаимоотношенията между висшестоящите и под чинените на работното място и как групите от работници се координират, за да се 21 свърши работата. И накрая, има психолози и други социални учени, които изуча ват условията та работното място, включително системите^изподзващ^изпълнение наработата, и как физическата и психологическата среда влияят върху поведе^ нието на работника. Структурата на този учебник ще съответства на различните области на подспециализация в И/О психология и свързаните области. Науката и практиката на индустриалната/организационната психология И/О психология има две. цели;, първо, да провежда изследвания в усилието да увеличи познанията и разбирането ни на човешкото трудово доведени е и второ, да ^ прилага това познание, за да подобри трудовото поведение, трудовата среда и пси хологическите условия, в които работяСслужителите. Следователно И/О психоло зи се обучават както за учени, така и за практици в това, което се нарича „модел на учения-практика“. Макар че някои И/О психолози могат да действат предимно като учени или практици, повечето И/О психолози вярват, че най-добрите практици днес са със силна научна подготовка по И/О психология (Katzell & Austin, 1992). Научната цел на И/О психология включва изучаването и разбирането на всички аспекти на поведението на работното място. Като учени И/О психолози провеждат изследвания и публикуват резултатите' от тези усилия в професионални списания като тези, отбелязани в таблица 1.1. Публикуваната в тези списания информация помага практиката на И/О психология да лежи на здрава основа (Latham, 2001). Ще обсъдим научната цел в по-големи детайли във втора глава. / Важно е обаче да се осъзнае, че изучаването на трудовото поведение е многоv дисциплинарно, сътрудничещо начинание. Индустриалните/организационните пси холози не са единствените професионалисти, които изучават трудовото поведе ние. Изследователите в областта на мениджмънта, социологията, политологията, организационната комуникация, икономиката и няколко други социални науки до принасят за онова, което знаем за работника и трудовата организация. Тъй като тези изследвания се осъществяват на много фронтове, И/О психолози трябва да са запознати със съвременното развитие в тези други области. Бързият преглед на заглавията в списанията, които публикуват изследвания, интересуващи И/О пси холози, илюстрира многодисциплинарната природа на изучаването на трудовото поведение, включително такива термини като „управление“, „бизнес“, „персонал“ и „ергономия“ (вж. таблица 1.1). Многодисциплинарната природа на изучаването на трудовото поведение може да се илюстрира със съвременните изследвания върху виртуалните трудови екипи. Все по-голям брой работници се намират на голямо разстояние един от друг. Въпре ки това те трябва да си сътрудничат и да работят заедно в екипи. При изучаването на виртуалните трудови екипи информатикът може да се интересува от проблема за подобряване на информационната технология, така че членовете на екипа да могат да координират ефикасно дейностите си. Специалистът по организационна комуникация може да се интересува от разбирането на въпроса, как загубата на невербалните насоки, присъстващи в традиционните трудови екипи, може да влияе отрицателно върху развитието на добри трудови взаимоотношения между члено вете на екипа. Когнитивният учен вероятно ще иска да изучава процесите, чрез които виртуалните екипи генерират идеи и вземат решения. Експертът по ме ниджмънта ще се интересува предимно от начина, по който трябва да се ръководят 22 виртуалните трудови екипи, докато ергономът сигурно ще се концентрира върху разходите и ползите от виртуалните организации. Много въпроси на работата са също толкова сложни и трябва да се изследват от различни гледни точки. И найважното: трябва да поддържаме открито съзнание 'и да не губим контакт с това, което правят другите дисциплини, ако искаме наистина да разберем света на рабо тата и човешкото трудово поведение Таблица 1.1. Списания, публикуващи изследвания по индустриална/организационна психология и свързани теми________________________________________________________________ Academy of Management Executive Academy of Management Journal Academy of Management Review Administrative Science Quarterly American Psychologist Annual Review of Psychology Applied Ergonomics Applied Psychological Measurement Ergonomics Group Dynamics Group and Organization Management Human Factors Human Performance Human Relations The Industrial-Organizational Psychologist International Journal of Selection and Assessment International Review of I/O Psychology Journal of Applied Psychology Journal of Applied Social Psychology Journal of Business and Psychology Journal of Business Research Journal of Management Journal of Occupational and Organizational Psychology Journal of Organizational Behavior LeadefsHip“Qifarteriy Organization Science Organizational Behavior and Human Decision Processes Organizational Dynamics Personnel Personnel Psychology Training and Development Journal Work & Stress Приложната цел на Й/О психология включва приложението на психологически те принципи и познанието, натрупано от психологическите изследвания към тру довото поведение. Като практикуващи И/О психолози могат да бъдат консултира ни, за да се справят с конкретни свързани с работата проблеми или въпроси. На пример възможно е И/О психолог да оценява програма за тестиране на персонала или да провежда проучване на нагласите на служителите, както и някакъв тип тренингова програма за служители. Все повече И/О психолози помагат на организа циите на по-дълбоко и по-глобално равнище (London & Moses, 1990). Отблизо: Какво всъщност прави И/О психолог? Един от най-честите въпроси, задавани от студентите в курсовете по И/О психо логия, е: „Какво всъщност прави един И/О психолог?“. Отговорът на този въпрос не е лесен по две причини. Първо, много колежани и лаици нямат голям опит с И/ О психолози - нито лично, нито чрез медиите. За разлика от клиничните психоло зи, които често се изобразяват във филми, интервюта в новинарски програми и се представят стереотипно в карикатури и по телевизията, повечето хора никога не са виждали И/О психолог. Втора и по-важна причина, поради която е трудно да се разбере какво прави И/О психолог, е фактът, че И/О психолози правят толкова много различни типове неща. И/О психология е широка област, обхващаща голям брой сфери на специализация, много от които съвсШ 11есасвързани една с друга. Затова е почти невъзможно да се говори за „типичен“ И /б психолог. 23 Освен че изпълнява различни дейности и задачи, И/О изследователи и практику ващи (с докторска степен) се наемат в различна среда, като малко повече от една трета работят в колежи и университети, около една трета - в изследователски и консултантски фирми, около 20% - в бизнеса и индустрията и около 10% са заети във федералното, щатското или местното управление (Balzer & Howard, 1994). И/О психолози работят за редица големи американски и международни корпо рации, включително „Доу Кемикъл“, „Форд Мотор Кампани“, IBM, „Тойота“, „Дисни“, „Стандард Ойл“, „Ксерокс Корпорейшън“, ,ДОнисис“, „Юнайтид Еърлайнс“ и „Пепси“. Те могат да заемат позиции като директор Човешки ресурси, Изследва ния на персонала, вицепрезидент по развитие на служителите, мениджър От ношения със служителите, старши специалист по заетостта, директор на отдел Човешки фактори, специалист по тестирането, мениджър по качество то на изпълнението, консултант и индустриален психолог по персонала. За да ви помогна по-добре да разберете какво правят И/О психолози, както и разнообразните области на специализация в И/О психология, нека погледнем ня кои кратки профили на действителни И/О психолози. Д-р М. е И/О психолог, работещ за голяма фирма от сферата на космонавтиката. Основната й област на експертни познания са сложните роботизирани системи и тя е помогнала за проектирането и тестирането на няколко сложни роботизирани системи за използване в открития космос. Последният й проект включва работа върху развитието на идея за космическа станция, обикаляща в орбита, в която го ляма част от строителните работи ще се извършват от роботи. Д-р М. твърди, че подготовката й в изследователски методи, която й помага да подхожда към пробле мите по системен начин, е най-ценната част от академичното й обучение. Д-р К. е получил докторската си степен по И/О психология в началото на 70-те години на XX век. Първата му работа е била провеждането на изследвания за „Дженерал Телефоун енд Електроникс Лабораторис“ върху организационните процеси в някои от оперативните единици на компанията, включително оценяване на удов летворението от работата, подпомагане на комуникацията и оказване на помощ за разрешаване на конфликти. Няколко години по-късно д-р К. започнал работа към голяма консултантска фирма и днес работи в международна консултантска компа ния, където осигурява обратна връзка чрез проучвания и участва в други програми за организационно развитие за различни фирми и организации. Д-р X. е И/О психолог, който работи във Военноморските сили на САЩ. Него вите отговорности включват разработването и изследването на системи за разпре деляне на определен военноморски персонал. Д-р X. е активен член на Отдела по И/О (Отдел 14) и Отдела по военна психология (Отдел 19) на Американската пси хологическа асоциация. Редовно оповестява изследванията си на национални и регионални професионални конференции. Голяма част от работата му включва подбор на персонала в армията - опит да съчетае новобранците с типовете пози ции, за които са най-пригодени. Д-р Р. е И/О психолог, който притежава частна консултантска практика в малък град от Средния Запад. Преди да стане независим консултант, д-р Р. е работел за голяма консултантска фирма в голям град, където е провеждал анализи на работата и е водил тренингови семинари за фирми. Решението му да се премести в не толко ва урбанизиран регион е основната причина за решението му да започне независи ма практика. Д-р Р. специализира в подбор на персонала, анализ на работата и проектиране на програми за тренинг и развитие, макар че от време на време се 24 ангажира в други дейности, например провеждане на проучванията на нагласите и маркетингови изследвания, както и се явява като вещо лице в трудови спорове. В известен смисъл той е трябвало да стане индустриален/организационен „специа лист по всичко“, защото е един от малкото И/О психолози в този регион. Д-р Р. твърди, че най-ценният тренинг, който е получил, е по статистика, психология и бизнес курсове, които е посещавал, след като е защитил докторската си степен, така че да стане по-голям специалист по различните бизнес операции и да усвои бизнес терминологията. Г-жа О. получила магистърска степен по индустриална/организационна психо логия само преди няколко години. Тя е помощник-директор маркетингови изслед вания на национална верига от ресторанти за бързо хранене. Задълженията й включ ват проучване на местата за нови ресторанти и проектиране и организиране на проучвания за удовлетвореността на клиентите. Г-жа О. освен това преподава И/О психология и курсове по маркетинг в местния общински колеж. Д-р П., И/О психолог, е професор в Училището по мениджмънт на голям щатски университет. Преди това е заемал преподавателски длъжности в университетски катедри по психология. Д-р П. е много известен и уважаван заради изследванията си в областта на И/О психология. Освен изследователската и преподавателската си дейност, д-р П. работи като консултант на няколко големи корпорации, включи телно много компании от Fortune 500. Г-н К., който има магистърска степен по организационна психология, е директор Човешки ресурси на биомедицинска компания, което означава, че е отговорен за администрирането на всички аспекти на човешките ресурси в неговата организа ция. Г-н К. следи ведомостите, стимулите, заплащането и кадровите дейности като разработване на длъжностни характеристики, подбор на служители и обучение на персонала. Освен това има активна стажантска програма, която използва колежани и студенти в магистърски програми като стажанти, помагащи за организиране то на специални програми за човешките ресурси за служителите на компанията. След успешна кариера във финансовата индустрия, д-р А. се върнала в универ ситета и получила докторска степен по индустриална/организационна психология. Работила е в отдела по човешки ресурси в AT&T и е публикувала книги и изследо вателски статии върху различни теми в И/О психология. Днес е президент на кон султантска организация и е много активна в изследователските и професионалните дейности в областта. С при и преговори ! Опиш ете в детайли двете цели на И/О психология. Корените и ранната история на индустриалната/организационната психология За да разберете влиянието, което И/О психология е имала върху света на рабо тата, е важно да знаете нещо за историята на областта. Ще изследваме историчес ките периоди от миналото на ИЮщсихология и ще се съсредоточим върху някое съществено събитие или важно явление във всеки времеви период. По-късно ще разгледаме настоящето и бъдещето на И/О психология. 25 Началото Около началото на XX век, когато областта на психологията е все още в зачатъ ка си, няколко ранни психолози се заемат с изучаване на трудовото поведение. Например Хюго Мюнстерберг е експериментален психолог, който започва да се интересува (УгпроектиранетоТГа работата и подбора на персонала за работни мес та като ватмани (Munsterberg, 1913). Друг експериментален психолог, който е пи онер в областта на индустриалната психология (по-широкият термин „индустриална/организационна психология“ не се използва широко преди 70-те години), е Уолтър Дил Скот-.- Той се интересува от изучаването на търговците и психологията на реклаМтаДДсой, 1908). -------Друга ранна искра, способствала за запалване на об И зследвания на вре ластта на И/О психология, е осигурена не от психолог, а м ето и д в и ж ен и ето : от инженер на име Фредерик У. Тейлър. Тейлър вярва, че процедури, при които научните принципи могат да се приложат към изучава трудовит е задачи се нето на трудовото поведение, за да се увеличи ефикас начупват на прост и ността и производителността на работника. Той смята, съставни движения и че има „един-единствен най-добър метод“ за изпълнени след това се измерва ето на определена работа. Като начупва научно работа времето за движения та на измерими съставни движения и записва времето, та, за да се разработи нужно за изпълнението на всяко от тях, Тейлър е убе по-ефикасен метод за ден, че може да разработи най-бързия, най-ефикасния изпълнение на задачите начин за изпълняване на всяка задача. Той има голям Н аучно уп равл ен ие: успех в приложението на методите си, които стават из започнато от Фреде вестни като изследванията на времето и движението. рик Тейлър; метод за използване на научните ' ,I Тези процедури често удвояват, утрояват, а дори и учепринципи за подобрява \! творяват произведеното от работниците! Системата на не на ефикасността и ! Тейлър за прилагане на научни принципи за увеличава производителността не на трудовата ефикасност и производителност в край на работното място. на сметка става известна като научно управление. Ос вен прилагането на процедурите на времето и движение то, Тейлър включва в системата си на научно управление и други съображения, например подбор на работниците въз основа на способности и използване на пра вилните инструменти (Taylor, 1911). Тейлър и неговите последователи, включително съпружеския екип на Франк и Лилиан Гилбрет (Лилиан Гилбрет е една от най-ранните жени в областта на И/О психология), прилагат принципите на научното управление и революционизират няколко физически занятия, като правят приетите трудови процедури по-ефикасни и продуктивни (Gilbreth, 1916). Например принципите и процедурите на научното управление, например изследванията на времето и движението, силно подобряват ефикасността на широко разнообразие от типични занятия, включително произ водството на шкафове, чиновническата работа по архивирането, дървосекачеството и производството на подсилени бетонни плочи (увеличено от 80 на 425 плочи дневно!) (Lowry, Maynard, & Stegemerten, 1940). За съжаление философията на Тейлър е твърде тясна и ограничена. По негово време много занятия включват ръчен труд и затова лесно се начупват и се правят по-ефикасни чрез прилагането на принципите на научното управление. Днес заня тията са много по-сложни, често изискват висши умения за решаване на проблеми 26 или използването на творческо мислене. Все по-малко хора се ангажират във фи зически труд. Много от тези „по-високорангови“ задачи не се поддават на изслед вания на времето и движението. С други думи, вероятно няма един-единствен найдобър метод за създаване на компютърен софтуер, разработване на рекламна кам пания или управление на хората. Важно е да се подчертае, че научното управление и И/О психология не са ди ректно свързани, макар че принципите на научното управление наистина са повли яли върху развитието на И/О психология. Ефикасността на работата и увеличена та производителност наистина са важни за И/О психолози, но И/О психология е хвърлила поглед отвъд ефикасността, за да изследва влиянието на трудовите про цедури и условията на работата върху работещия човек. П ървата световна война и 20-те години на XX век В началото на Първата световна война Робърт Йъркс, който е президент на Аме риканската психологическа асоциация, и група психолози работят заедно с амери канската армия, за да създадат тестове за интелигентност за разпределяне на ново бранците в армията. Тестовете „Армейскй~алфаг,ги^, Армейски бета“ представляват първото усилие за масово тестиране и подготвят сцената за бъдещите усилия за тестиране. Дори и днес тестирането и подборът на служителите е важна област на И/О психология. След Първата световна война психолозите започват да участват в пресяването и насочването на персонала в индустрията. През 20-те години, докато САЩ преживяват огромен индустриален растеж, индустриалнататгсихология за почва да се налага: първата докторска степен по индустриална психология е присъ- / дена през 1921 г., а психолози работят директно с индустрията като консултанти и/ изследователи (Katzell & Austin, 1992). Годините на Голямата депресия и В тората световна война Когато американската икономика се сгромолясва през 30-те години, има по-мал ко възможности за индустриалните психолози да работят заедно с индустрията и фирмите. Макар че индустриалната психология продължава да расте с по-бавно темпо, през този период е осъществено важно развитие от група харвардски пси холози, които провеждат поредица от експерименти в производствения завод на „Уестърн Илектрик Кампани“ в Хоторн, Илинойс. Изследователят Елтън Мейо и неговите колеги искат да изучават ефектите от физическата трудова среда върху производителността на работника. В най-известния от експериментите Мейо изследва ефектите на осветлението върху производителността на работниците. Съсредоточавайки се върху група от жени, които сглобяват електрически устройства за превключване на релета, той въвежда системни вариации в нивото на осветление на стаята. Мейо очаква да успее да определи оптималното равнище на осветление за изпълнението на тази задача. Резултатите обаче са изненадващи и драматично променят становището на психолозите за работниците. Без значение какво е нивото на осветление, произво дителността се увеличава! Когато осветлението се засилва, работникът произвеж да повече. Допълнително увеличение на осветлението води до още по-голямо по добрение. Понижаването на осветлението (дори до ниво, на което изглежда, че жените работят на лунна светлина) също води до увеличаване на производител 27 ността. Всяка промяна в осветлението се следва от стабилно увеличаване на про изведеното от работниците. В други изследвания Мейо системно варира продължи телността и разполагането във времето на почивките. По-дълги почивки, по-къси почивки, повече или по-малко почивки - всичко това води до стабилно увеличава не на произведеното от работниците (Мауо, 1933). Мейо знае, че всяка промяна в трудовата среда не би Ефект Хоторн: проме могла да причинява стабилно увеличаване на произво ни в поведението, по дителността на работниците. Нещо друго трябва да е при явяващи се като функ чината за повишената производителност. При по-внима ция от знанието на уча телно вглеждане той стига до заключението, че работни стниците, че са наблю ците са повлияни не от промените във физическата сре давани, и т ехнит е да, а от простия факт, че знаят, че са наблюдавани) Спо очаквания за ролята им ред Мейо тези работници вярватГче- изследванията се като участ ници в из правят в опит за подобряване на трудовите процедури и следване положителните им очаквания, съчетани със знанието за наблюденията, определят непрекъснатото увеличение на производителността явление, което е наречено ефект Хоторн. Макар че в първия пример, открит от Мейо, „ефектът Хоторн“ е положителен, водещ до увеличена производителност, това не винаги е така. В друго негово изследване производителността на трудовата група намалява след въвеждането на промени в трудовата среда. Тъй като тези работници вярват, че резултатите от изследванията ще доведат до повишени про изводствени норми, ограничават производството винаги, когато са наблюдавани, и така създават „отрицателец.,е_фект Хоторн“ (Roethlisberger & Dickson, 1939). Макар'че'изследователите са отбелязвали няколко се Движение за човешки риозни дефекта в методите, използвани от Мейо за про отношения: движение, веждането на експериментите в Хоторн (вж. 2: глава), основано на изследва общите заключения, до които достигат Мейо и неговите нията на Елтън Мейо, колеги, водят до развитието на движението за човеш което подчертава зна ки отношения, което признава значението на социал чението на социалните ните фактори и нещо, наречено „дух на работника“ в оказ фактори в оказването ването на влияние върху производителността на работана влияние върху изпълп f та. В действителност това движение заявява, че хармонението на работата г ____________________ ничната трудова среда с добри междуличностни взаимо отношения между работниците ще е продуктивна трудо ва среда, особено когато самата работа е скучна или монотонна. Според Мейо работниците, изпълняващи повтарящи се, неквалифицирани задачи - работни мес та, които сами по себе си не осигуряват удовлетворение, - ще се насочват към социалната среда на работното си място за мотивация. Втората световна война също силно допринася за растежа на И/О психология. Първо, огромната нужда от съвременни машини и засилващата се сложност на тези машини са важен стимул за психологията на човешките фактори. Второ, И/О психолозите са привлечени, за да подобряват подбора ^разпределението на воен ния персонал, продължавайки работата, която психолозите са започнали през Първа та световна война. Армейският тест за обща класификация - групово прилаган писмен тест - е разра ботен, за да се разделят новобранците в категории въз основа на своите способности да научат военните задължения и отговорности. Създават се и скринингови тестове, за да се избират кандидати за обучение за офицери. Освен това психолозите помагат 28 на Американския офис за стратегически услуги1(OSS) да разработи интензивни стра тегии за оценка за подбор на кандидати за опасни позиции в шпионажа. Някои от тези техники включват симулационни ситуационни тестове, в които кан,липатите тряб-1 ва да изпълняват задачиТ^ри^нбгбТруднитттГОчттГневъзмОжни условия. Целта е да/ се оцени способността им да се справят със стресиращи и фрустриращи обстоятел-/ ства, която е много важна за войниците, включени във военния шпионаж. С ледвоенните години и съ врем енн ата епоха Именно след Втората световна война И/О психология наистина започва да процъфтява и да се появяват областите на специализация в нея. Отчетливият фо кус върху кадровите въпроси, например тестиране, подбор и оценка на служителите, ( е подпомогнат отчасти от излизането на ново списание - Personnel Psychology - през 1948 г. В годините на Студената война (5(Цге и 60-те години) растежът на отбрани телната индустрия допълнително ускорява развитието на една специализирана об ласт, наречена инженерна психология (днес се нарича психология на човешките фак тори, или ергономия). Инженерните психолози са призовани да помогнат при проек тирането на контролни системи, които са както видими, така и лесни за действие. Освен това приносите на социолозите и социалните психолози, които започват да изучават и да провеждат широки изследвания върху трудовите организации, способ стват за създаването на подспециалността организационна психология. В периода между 60-те и 90-те години на ХХТюкТгзоледваниятаТГпрактиката на индустриалната/организационната психология процъфтяват. Много от темите, ко ито днес се свързват с И/О психология, са разработени и изследвани в дълбочина през този период, особено теми като мотивация и поставяне на цели, нагласи към работата, организационен стрес, групови процеси, власт и политика в организаци ите и организационно развитие. В цялата книга ще изследваме голяма част от тази работа. Едно историческо събитие през този период, което оказва съществено влияние върху И/О психология, е законодателството за гражданските права. Една част от мащабния по въздействието си Закон за гражданските права от 1964 г. - Част VII забранява дискриминацията в практиките по заетостта. Създадено, за да защитава недостатъчно добре представените групи, например етническите малцинства, от не справедлива дискриминация в свързаните с работата решения, това законодателство принуждава организациите да се вгледат по-отблизо в начините, по които хората са подбирани за работните места. Особено внимание се отделя на справедливостта на тестовете за подбор на, кандццати за работа и на наемането на кадрови решения, например повишаване и уволнение. Последвалите закони за гражданските права по ставят под закрила други групи от дискриминация, включително възрастните хора (Закон срещу възрастовата дискриминация в заетостта, 1967 и 1978 г.) и хората с ня какво увреждане (Закон за американците с увреждания, 1990 г.). В резултат Ил^ пси холози са играли важна роля в установяването и прилагането на справедливи стандарти за наемане на работа. Ще обсъдим по-подробно тези въпроси ъьв втора част. L J С при и преговори ! Н азовете три еъбития от периода преди Втората световна войнг които са оказали същ ествено влияние върху И/О психология. 1 Предшественикът на Централното разузнавателно управление на САЩ. - Б. пр. 29 Индустриалната/организационната психология днес и в бъдещ е / Днес индустриалната/организационната психология е една от най-бързо разви ващите се области на психологията. И/О психолози са в авангарда на професиона листите, които задоволяват огромното търсене на информация, водеща до по-доб ро разбиране на работника, трудовата среда и трудовото поведение. Те са включе ни в почти всеки аспект на бизнеса и индустрията и както ще видим, спектърът от теми, които изследват, и разнообразието от изпълнявани от тях задачи са големи. Макар че усилията на И/О психолози са помогнали за подобряване на поведени ето на работното място, други събития в света на работата и в света като цяло на свой ред са повлияли върху областта на И/О психология. Ще изследваме четири ключови тенденции в светаща.работата, които са важни не само днес, но й за бъдещето на И/О психология. П ърва тенденция: променящ ата се природа на работата Работните места и организациите бързо се променят и се развиват. Организаци ите стават ^по-плоски“, с по-малко нива в йерархията и се раздробяват на по-мал ки единй!^(^о^йлнб^даретие^‘Ърху работни екипи. С телеработата1, напредна лите комуникационни системи и работата в сложни компютърни мрежи хората могат да работят почти на всяко място, а членовете на екипите - да са разположени на голямо разстояние един от друг. Това ще има важни последствия за начина, по който се върши работата, и И/О психолози ще са силно ангажирани в оказването на помощ на работниците да се адаптират към технологичните и структурните про умени (Craiger, 1997). Освен това И/О психолози ще помагат на организациите в препроектирането на длъжностите за по-голяма ефикасност, в създаването на нови и по-^ъвкащ органйзЩюшдГструктурии работни екипи-и в оказването на помощ на работниците да се справят със стреса, възникващ от всички тези промени. П рилагане на И/О психология Изследване на обучението и кариерите в индустриалната/организационната психо логия Обичайната професионална степен по индустриална/организационна психология, както и във всички области на психологията, е докторатът (Ph.D.). Все по-голям брой програми обаче предлагат магистърски степени по психология с ударение върху И/О психология, а няколко колежански програми предлагат дори бакалавърска степен със специализация по И/О психология (Koppes, 1991). Магистърската степен (М.А. или M.S.) също може да представлява възможност човек да практикува психология, макар че изискванията за лицензиране варират в различните щати. През последните години картината на заетостта на И/О психолози, особено тези с докторска степен, е много добра, а заплатите са сред найвисоките в областта на психологията. За да изследвате възможността за магистърско и докторско обучение по И/О психология: • Говорете задълбочено със съветника си по психология за процеса на кандидатстване в магистърски и докторски програми, включително съществуващите алтернативи, изисква нията за допускане, крайните срокове, препоръчителните писма и т.н. Открийте допълнителна информация за магистърските и докторските програми и про цеса на кандидатстване, като се свържете със следните професионални организации: 1 Работа от дома и осъществяване на комуникацията с работното място чрез телефон, факс или модем. Б. пр. 30 Американската психологическа асоциация (АРА) е най-голямата професионална орга низация за психолози. Тя поддържа уебсайт (www.apa.org) с детайлна информация стъпка по стъпка за проучването и кандидатстването в магистърски и докторски програми (вклю чително „Наръчник за влизане в университет“). Обществото по индустриална и организационна психология (SIOP) е професионалната организация на И /0 психолози. То поддържа уебстраница (www.siop.org) и има детайлна информация за магистърските и докторските програми по И /0 психология. Американското психологическо общество разполага с известна релевантна информация за научните кариери в психологията (www.psychologicalscience.org). За да изследвате възможна кариера в областта на индустриалната/организационната кариера: Посетете офиса по кариерно ориентиране във вашия университет и съветника в катед рата по психология, за да откриете каква информация има за кариерите в сферата на И /0 психология. АРА и SIOP представят информация за кариерите на своите уебсайтове. Уредете си кратко „информационно интервю“ с практикуващ И /0 психолог във вашия район. Помолете този професионалист да ви отдели няколко минути, за да откриете от първа ръка какво прави, за да си изкарва прехраната. Може да говорите с няколко подобни профе сионалисти, защото трудовите им задължения могат силно да варират. Офисът по кариерно ориентиране може би ще успее да ви помогне да откриете практикуващи И/О психолози. • Четете допълнителна литература, а не само учебниците. Проучете някои от предложе ните четива в края на всяка глава. Отидете в библиотеката и прегледайте списанията, кои то публикуват изследвания по И /0 психология. (Списък на тези списания е представен в таблица 1.1.) Независимо дали ще изберете кариера в областта на И /0 психология, изучаваните теми от И /0 психолози са релевантни на почти всяко работно_ място в почти всяка трудова средаЛознанията за принципите на индустрйалната/организационната психология могат да ви помогнат в разбирането на човешкото поведение и организационните процеси, осъ ществяващи се на работното място. Забележка: И трите професионални организации предлагат членство на студенти, така че можете да се присъедините, за да получавате редовно информация. www.apa.org: Американска психологическа асоциация — издател на списания с ин формация за кариери и магистърски и докторски програми www.siop.org: Общество по индустриална и организационна психология - отлична информация за магистърските и докторските програми по И/О психология www.psycholo'gicalscience. org: Американско психологическо общество - включва много връзки с други психоло гически уебсайтове. Кликнете върху psychology links О р ган и зац и он н о на маляване на работна та сила: стратегия за намаляване на работ ната сила в организа цията, за да се подоб р и организационната ефикасност и/или конкурентоспособност Много работни места стават все по-сложни заради технологичния напредък и отправят повече изисквания, тъй като налагат на работниците да преработват все по вече информация и да вземат все повече решения (Ones & Viswesvaran, 1998а). Освен това организациите по целия свят намаляват работната си сила. Намаляване то на работната сила е стратегия за съкращаване на работниците в организацията, за да се подобри органи зационната ефикасност, производителност и/или конку31 рентоспособност (Freeman & Cameron, 1993). Организациите съкращават работ ната сила заради технологичен напредък, например роботика и компютъризирано /производство, които елиминират работни места заради повишената ефикасност на работните места и елиминиране на припокриващи се функции, както и общо нама ление на мениджърите от средно равнище (Murphy, 1998). Освен това"икономическите спадове обикно5ено"увШ1чадаГброя на съкратените поради липса на работа работници. Нещо повече: катастрофални събития могат да повлияят върху опреде лени индустрии, например терористичните похищения и разбиването на самолети те на 11 септември 2001 г., които предизвикаха незабавно намаляване на работна та сила в почти всички американски пътнически авиокомпании. Намаляването на работната сила изисква от организациите „да правят повече с по-малко“, за да оце ляват, включително факта, че по-малко работници вършат повече работа (DeWitt, 1993; Sutton & D ’Aunno, 1989). Изследователските резултати показват, че някои от промените в природата на работата, например телеработата, увеличената мо билност на американските работници и намаляването на работната сила в редица организации, са довели до намалени равнища на лоялност и отдаденост на работ ниците на организациите (например Allen et al., 2001). Втора тенденция: разш иряване на ф окуса върху човеш ките ресурси Засилващият се интерес към управлението и поддържането на човешките ресур си на организацията, който започва с Мейо и движението за човешки отношения, продължава да е важен. Организациите все повече се интересуват от и откликват на нуждите. работниците. Това ще е още по-важно в бъдеще (Ferris et al., 1999). Миналите няколко години станаха свидетел на затегнат пазар на труда на наис тина квалифицирани работници. Това означава, че организациите ще трябва да се конкурират ожесточено, за да привличат и да задържат най-добрите работници (May, 1998; Turban, 20о1). Ще трябва да се постави по-силно ударение върху такива обла сти като процедури за набиране и подбор на служители. Компаниите ще трябва да предлагат по-поивлекателни стимулиращи програми, за да привличат и да задържат най-добрите pabo. гици, включително „дружелюбна към семейството“ политика като спонсорирани от работодателя грижи за децата и по-продължителен отпуск по се мейни причини (Grandey, 2001). Освен това непрекъснатият напредък в технология та и вечно натрупващите се познания, необходими на работниците, за да изпълняват работата си, означават, че по-възрастните служители ще трябва да се обучават почесто, за да останат допринасящи членове на работната сила. Всичко това подсказва нуждата от по-силен фокус върху кадровите въпроси, например набиране, пресява не и тестиране на потенциални работници, и върху обучението, развитието и програ мите за заплащане на служителите, а това е специалност на И/О психолози. Докато квалифицираната работна сила намалява, броят на неквалифицираните работни места в обслужващата индустрия расте, както и популацията от неквалитцирани и слабо квалифицирани работници. Предизвикателството на човешките ресурси в бъдеще е да се осигурят смислени и удовлетворяващи трудови преживя вания на тези работни места и да се подпомогне преминаването на работниците от неквалифицираната към квалифицираната работна сила. И накрая, изследванията в И/О психология започват да се фокусират по-широко, разглеждайки работника като „цялостен човек“, а не просто като работещо съще ство. И/О психология насочва погледа си все повече към индивидуалното разви тие, адресирайки теми като процесите, чрез които работниците се справят със стреса 32 и се адаптират към промените, и разбиране на ролята на емоциите на работното място (Ashkanasy, Haertel, & Zerbe, 2000; Vandaveer, 1998). И/О психология при знава и „припокриването“ между трудовия живот на служителите и техния семеен живот —че проблемите у дома могат да се пренесат и да влияят и на работното място и обратното (Parasuraman & Simmers, 2001). Трета тенденция: увеличаващ о се р азн ообрази е на работн ата сила Все по-голям брой жени и етнически малцинствени групи навлизат в организи раната работна сила и това води до Все по-голямб разнообразие на работното мяс то. Това разнообразие ще се увеличава и в бъдеще. Например жените изграждат две трети от всички работници, навлизащи на трудовия пазар, докато около една трета от всички навлизащи работници са членове на етнически малцинства. Към 2010 г. например белите мъже - днес мнозинство в американската работна сила ще съставляват по-малко от 40% от работната сила в бъдеще (APS, 1993; Loden & Rosener, 1991; Williams & O ’Reilly, 1998). Нещо повече: разнообразието на култу рите на работното място ще се увеличава, след като работниците станат по-мобилни в международен план. Съществуващата работна сила ще е изградена от членове на по-голям брой и по-разнообразни култури. Макар че засиленото разнообразие представя предизвикателства пред организа циите и мениджърите,'това многообразие на работната сила е и огромна сила и възможност. Очевидно предимство на засиленото разнообразие на работната сила е възможността за различни гледни точки и перспективи, които ще водят до организа ционно творчество и новаторство (Harrison, Price, & Bell, 1998; Milliken & Martins, 1996). Увеличеното разнообразие на работната сила може да помогне на организа цията да разбере и да достигне до нови пазари на продуктите или услугите. Отдадеността на организацията на разнообразието способства и при набирането и задържа нето на най-добрите работници. Например авангардни компании, които ценят разно образието на работната сила, не само привличат най-квалифицираните работници, но високата оценка на разнообразието пропива цялата организационна култура, во дейки до намалени организационни конфликти, по-силно сътрудничество между ра ботниците и засилена гъвкавост и новаторство (Jackson, 1994; Loden & Rosener, 1991). Индустриалните/организационните психолози ще трябва да съдействат на орга низациите в справянето с предизвикателствата, които засиленото разнообразие ще донесе (Ivancevich & Gilbert, 2000). Макар че разнообразието носи полза, демо графските и културните различия могат - ако не с^ управляват внимателно - да създадат големи трудности във функционирането на работните екипи: увеличава не на деструктйвните екипи, потискане на сътрудничеството в екипа и влошаване на изпълнението (Chen, Chen, & Meindl, 1998; Lau & Murigham, 1998; Williams & O ’Reilly, 1998). Ключът към успешното справяне с разнообразието ще включва надскачането на „повърхностните“ въпроси, разделящи хората, и достигане до „подълбоките“ ползи, които разнообразието носи (Harrison et al., 1998; Hartel, 1998). Ч етв ъ р та тенденция: глобализация на би зн еса През последните години се наблюдава бързо и постоянно изместване към поглобалназкономика. Фирмите и индустриите в САЩТг в д^ги^Зайднш страни се фокусират все повече върху глобалния пазар. Компании, които преди се интересу 3. Въведение в индустриалната/организационната психология 33 ваха само от вътрешните пазари и конкуренцията, днес трябва да отчитат между народната картина. След като все повече организации излизат на международната сцена, се засилва нуждата работниците да бъдат обучени за работа във или с орга низации, разположени в други страни (Adler, 1991; Earley, 1987; Earley & Singh, J/995; Rothwell, 1992). Успешният директор или мениджър на бъдещето трябва да е /с глобално съзнание, да познава и да уважава другите култури и да е способен да работи с хора с много разнообразен произход и подготовка. С при и преговори ! Опиш ете три настоящи и бъдещи тенденции в И/О психология. Обобщ ение Индустриалната/организационната психология е клонът на психологията, който се занимава с изучаването на трудовото поведение. И/О психолози се интересуват както от науката, така и от практиката на индустриалната/организационната пси хология. Научната цел е да се задълбочи познанието и разбирането ни на трудово то поведение, докато практическата цел е това познание да се използва, за да се подобри психологическото благополучие на работниците. Изучаването на трудо вото поведение е многодисциплинарно, сътрудничещо начинание. Тъй като не са единствените професионалисти, които изучават трудовото поведение, И/О психо лози комбинират изследванията си с тези на други социални учени. Важните исторически приноси, които са довели до развитието на областта на И/ О психология, включват работата на Фредерик Тейлър, основал школата на науч ното управление, според която трудовото поведение може да се изучава системно, като се начупи работата на нейните компоненти и се записва времето, нужно за изпълнение на всеки от тях. Прилагането на такива изследвания на времето и движението увеличава ефикасността на много работни места, изискващи физиче ски труд. През Първата и Втората световна война психолозите се ангажират в те стирането на новобранците в армията, за да определят къде да бъдат разпределе ни. Тази първа широкомащабна програма за тестиране е началото на формализи раното тестиране на персонала, което продължава да е важна част от И/О психоло гия. Елтън Мейо и неговото движение за човешки отношения подчертават роля та, играна от социалните фактори в детерминирането на поведението на работни ка. Чрез поредица от изследвания той демонстрира значението на духа на работни ците или удовлетворението им в детерминирането на изпълнението. Освен това Мейо открива ефекта Хоторн, или идеята, че поведението на изследваните лица може да е повлияно просто от знанието, че са наблюдавани, и от очакванията им, свързани с участието им в експеримента. След Втората световна война настъпва огромен растеж и специализация в И/О психология, включително специалности в областта, които се фокусират върху начина, по който функционират работните групи и организации, и как технологията и работниците си взаимодействат. Днес индустриалната/организационната психология е бързо развиваща се об ласт. Няколко важни тенденции изправят И/О психология пред предизвикателства и представляват авангардни области на изследвания в областта. Сред тях са: про менящата се природа на работата и бързо разширяващата се природа на работните места, отчасти породена от намаляването на работната сила, дължащо се на съкра 34 щаване на работниците в организациите с цел ефективност, разширяващ се фо кус върху Човешките ресурси, засилено разнообразие в работната сила, което носи както предизвикателства, така и възможности, и засилваща се глобализация на бизнеса. Въпроси и упражнения 1. Макар че И/О психология е отделна специализирана област в по-широкото поле на психологията, помислете как темите, изучавани от И/О психолози, могат да се облагодетелстват от други сфери на психологията. Например как ви приноси към И/О психология са дали социалната психология, педагогичес ката психология, когнитивната психология и другите психологически дисцип лини? 2. Обмислете историческия напредък, осъществен от научното управление, чо вешките отношения и програмите на армията за тестиране на интелигентността. Как всяко от тях е повлияло върху онова, което знаем днес за работата и ра ботниците? 3. Помислете за важните тенденции в И/О психология днес. Тези тенденции по влияли ли са или ще повлияят ли върху вашия живот като работник? 4. Представете си, че изберете кариерен път в И/О психология. Какви изследо вателски въпроси или проблеми на практиката ви интересуват? Как тези ин тереси биха могли да повлияят върху избора ви на обучение по И/О психоло гия и длъжността, която може да заемете? Препоръчителна литература Dunnette, М. D., Hough, L. М., and Associates (1990-1994). The handbook of industrial/organizational psychology (2nd ed.). Palo Alto, CA: Consulting Psychologists Press. Класическата „енциклопедия“ на областта в преработено издание. Тези четири всеобхватни томове съдържат всичко, което ще поиска те да знаете за И/О психология, а дори и повече. Една по-нова „енциклопе дия“ е: Anderson, N., Ones, D. S., Sinangil, H. K., & Viswesvaran, C. (2001). Handbook of industrial, work & organizational psychology. London: Sage. Този наръчник е разделен на два тома: Personnel Psychology („Психология на персонала“) и Organizational Psychology („Организационна психология“). Не е толкова пълен като цитирания по-горе наръчник, но е по-актуален. Katzell, R. А., & Austin, J. Т. (1992). From then to now: The development of industrialorganizational psychology in the United States. Journal of Applied Psychology, 77, 803-835. Публикувана за стотната годишнина на Американската психоло гическа асоциация (АРА), това е пълна и подробна история на И/О психоло гия в САЩ. Society for Industrial and Organizational Psychology, Inc. (SIOP), Division 14 of the American Psychological Association. The Industrial-Organizational Psychologist. Официалният бюлетин на най-голямата американска организация на И/О пси холози. Макар че всъщност е бюлетин на SIOP, той изглежда повече като спи сание и съдържа актуална информация за областта, статии и рецензии, както и обяви за работа. 35 2. И ЗС Л Е Д О В А Т Е Л С К И М Е Т О Д И В И Н Д У С Т Р И А Л Н А Т А / О Р ГА Н И ЗА Ц И О Н Н А Т А П С И Х О Л О Г И Я План на главата Изследователски методи в социалните науки Цели на изследователските методи в социалните науки Стъпки в изследователския процес Формулиране на проблема или въпроса • Генериране на хипотези • Избиране на изследователски план • Събиране на данни • Анализ на изследователските данни • Интерпретация на изследователските резултати Основни изследователски методи Експериментален метод Два примера на експериментален метод: лабораторни и полеви експерименти Корелационен метод Д ва примера на корелационния метод Метаанализ Изследване на случаи (case study) Измерване на променливите Техники за наблюдение Техники за самоотчет Измерване на резултатите от работата Интерпретиране и използване на изследователските резултати Обобщение Приложение: Статистически анализи на изследователските данни Описателни статистики Дедуктивни статистики Статистически анализ на експериментални данни Статистически анализ на корелационни данни Обобщение на приложението Вътрешни насоки Р азбиране на основите на изследователските методи и дизайн Тази глава представя общ преглед на избрани изследователски методи и тяхната упо треба в И/О психология. Макар че би трябвало да е общо въведение в изследователските методи, известна част от материала може да е много трудна, особено ако не сте слу шали курс, който е въвел тези понятия. Ако е така, вероятно ще пожелаете да посвети те допълнително време на тази глава и да се консултирате с въвеждащ учебник по из следователски методи, например този, отбелязан в Препоръчваната литература. Много от понятията, обсъждани в тази глава, ще се използват в целия учебник, когато се представят и дискутират теории, интерпретират се изследователски резултати и се изучава ефективността на различни интервенции, използвани от практикуващите И/О психология. Тъй като тази глава представя няколко важни термини, трябва да планирате повече време за научаване на техните дефиниции и разбиране как се използват. В обобще ние, това е важна глава, която служи като основа на материала по-нататък. 36 Представете си, че искате да. откриете отговор на свързан с работата въпрос, например какви качества правят даден човек ефективен мениджър. Как ще подхо дите към отговарянето на този въпрос? Може да попитате хората, които познавате, но какво ще правите, ако получите противоречиви отговори? Баща ви може да каже, че добрият мениджър трябва да има задълбочени познания за задачата и за трудови те процедури. Приятел може да вярва, че най-важното качество е умението да се изграждат отношения с хората. Възможно е шефът ви да отговори, че ситуацията определя кой тип мениджър е най-добър. Трима души, три отговора. Кой е прав? След това може да опитате друга стратегия: да наблюдавате някои добри ме ниджъри, за да видите кои качества правят някого ефективен лидер на работната група. Как обаче ще знаете кой е „добър“ мениджър? Нещо повече: как ще опреде лите кои характеристики правят добрия мениджър ефективен? Единствената со лидна процедура за отговаряне на въпроса, какво изгражда добрия мениджър, е да използвате системни, научни изследователски методи. Как ще подходите към проблема по по-системен, научен начин? Първо, за да определите най-важните характеристики на успешния мениджър на работната гру па, трябва да дефинирате ..успех“. Дали успешният мениДжърТтозйТкойто ръко води продуктивна работна група, или е човек, който е харесван и уважаван от под чинените си, или е някой, ръководещ работна група, която е както продуктивна, така и удовлетворена? След като сте определили критериите си за управленски успех, следващата стъпка е да измислите как ще мерите този успех. Важно е из мерването да е точно и прецизно, така че да се направи ясно разграничение между наистина успешните и неуспешните мениджъри. След това ще трябва да изолирате конкретните характеристики, за които се смята, че са свързани с успеха като ме ниджър на работна група. От опита си и от прочетената литература може би имате някои обосновани идеи за типовете познания, способности или личностни черти, които изграждат успешния мениджър, но трябва да проверите тези идеи по систе мен начин. Това е целта на изследователските методи в психологията. Изследова телската методология е набор от процедури, които ни позволяват да изследваме „как“ и „защо“ на човешкото поведение и да прогнозираме кога определено пове дение ще се появи или няма да се появи. В тази глава ще изучим основите на изследователските методи в социалните науки, използвани от И/О психолози, за да изучават трудовото поведение. Ще на учите защо изследователският процес е важен за И/О психология и ще изследваме целите на изследователските методи в социалните науки. Ще направим преглед стъпка по стъпка на процедурите, използвани в изследванията в социалните науки и ще завършим с обсъждане на начина, по който изследователските резултати се интерпретират и прилагат, за да засилят разбирането ни за действителното трудо во поведение. И зследователски методи в социалните науки Обективност: непредубеден подход към на блюдаването и интер претирането на пове дението Една от основните цели на изследователските методи в социалните науки, използвани от И/О психолози, е да помогнат на изследователя да остави настрана всички лични чувства или предубеденост, за да изучава обек тивно конкретен въпрос. Обективността е първостепен ната тема в научните изследователски методи по прин37 цип и в тези, използвани в социалните науки, в частност. Именно обективността, постигана чрез научния процес, е това,'което разграничава начина, по който соци алният учен подхожда към свързан е работата проблем или въпрос, и този, по кой то ненаучния практик би подходил към същия проблем или въпрос. Изследовател ската методология е просто система от насоки и процедури, създадени, за да под помагат изследователя да получава по-точен и непредубеден анализ на конкретния проблем. По същия начин статистическият анализ представлява просто процедури за проверка на многократни обективни наблюдения, които изследователят е събрал. Цели на изследователските методи в соц иалн и те науки I j Тъй като И/О психология е наука, тя споделя същите основни цели като всяка /друга наука: да описва, да обяснява и да прогнозира явленията (Kaplan, 1964). Тъй като И/О психология е наука за поведението на работното място, нейните цели са да описва, да обяснява и да прогнозира трудовото поведение. Например И/О пси холог може да се опита да удовлетвори първата цел, като опише нивата на произ водителност на компанията, степента на отсъствията на работниците от работа и текучеството, както и броя и типа взаимодействия между началниците и работни ците е цел достигане до по-точна картина на изучаваната организация. Целта на обясняването на явленията се постига, когато И/О психолог се опитва да открие защо се появяват определени трудови поведения. Откриването, че нивата на теку чество на служителите в компанията са високи заради неудовлетвореността на служителите от заплащането и стимулите, е един пример. Целта на прогнозирането се адресира, когато изследователят се опитва да използва резултатите от определени психологически тестове, за да прогнозира кой служител ще е най-добрият кандидат за управленска позиция или когато използва теория за мотивацията, за да прогнози ра как служителите ще реагират на различни типове програми за стимулиране. И/О психология освен това е и приложна наука и затова има допълнителната цел да се опитва да контролира или да променя поведението, за да се получат желани те резултати. Използвайки резултатите от предишни изследвания, И/О психолог може да се опита да промени някакъв аспект на трудовото поведение. Например отдавна има доказателства за връзката между участието на работниците във взе мането на решения в организацията и нивата на удовлетвореност от работата (Argyris, 1964; Locke & Schweiger, 1979). Знаейки това, И/О психолог може да се опита да въведе програма за засилено участие на служителите в решенията по из граждане на политиката на компанията в усилието си да повиши нивата на удов летвореността на служителите от работата. С тъпки в изследователския процес Процесът на провеждане на изследвания обикновено следва серия от стъпки (вж. фигура 2.1). Първата стъпка е формулирането на проблем или въпрос за из следване. Втората е генерирането на хипотези. Третата стъпка е планиране на из следването, което включва избиране на подходящия изследователски метод или експериментален план. Четвъртата стъпка е действителното събиране на данните, управлявано от конкретния експериментален план, който ще се използва. Летата стъпка включва анализи на събраните данни. Това води до последната стъпка, включ ваща интерпретация на резултатите и извличане на заключения въз основа на тях. 38 Фигура 2.1. Стъпки в изследователския процес Формулиране на проблема или въпроса Първата стъпка в провеждането на изследвания е да се конкретизира проблемът или въпросът, който ще се изучава. Понякога изследователят разработва даден въпрос заради интересите си в определена област. Например И/О психолог може да се интересува от взаимоотношенията между удовлетворението на работника от работата и неговата лоялност към организацията, или между производителността на работника и продължителността на времето, в което той е работил в организацията. Често изборът на изследователски проблем е повлиян от предишните изследвания. От друга страна, компания-клиент, която има определен проблем за облекчаване, например необикновено високи равнища на отсъствие от работа на работниците, може да осигури на практикуващия И/О психолог-консултант проблем. Генериране на хипотези Следващата стъпка в изследователския процес включ ва вземането на онези елементи, които изследователят тите, които се измер възнамерява да измерва, известни като променливи, и ват в изследванията генериране на твърдения относно предполагаемите взаи Хипотези: твърдения моотношения между променливите. Тези твърдения са та за предполагаемите известни като хипотези. В примерите на изследвания, взаим оот нош ения дадени по-горе, удовлетворението от работата, произво между променливите дителността на работниците, тяхната лоялност, трудо Теория/модел: органи вият стаж и отсъствията от работа са променливи. Хи зацията на убеждения потезите по-късно ще се проверят чрез анализа на събра та в репрезентация на факторите, които вли ните системни наблюдения на променливите, известно като събиране и анализ на изследователски данни. яят върху поведението Чрез тестиране на хипотезите с помощта на събира нето на системни наблюдения на поведението изследователят в крайна сметка може да разработи теория или модел, което е организиране на убежденията, което ни помага по-пълно да разберем поведението. В социалните науки моделите са репрезентации на комплекса от фактори, които влияят върху поведението. В И/О психо логия моделите са репрезентации на факторите, които влияят върху трудовото поведение. Всички сме виждали моделите на сгради на архитектите, както и пластмасови модели на самолети, които могат да се купят от магазини, предлагащи стоки за свободното време. Това са конкретни модели, които представят физическия облик на действителната сграда или самолет. Моделите, използвани в изследванията в И/ О психология, са абстрактни репрезентации на факторите, влияещи върху трудо вото поведение. Разработването на теория и представянето й под формата на диа грама са удобни начини за организиране на мисленето и разбирането за сложните ■ поведенчески процеси. Променливи: елемен 39 Таблица 2.1. Примери на хипотези в изследванията в И/О психология • По-голямото участие на служителите във вземането на решения в организацията е свързано с повисоки нива на удовлетворение от работата (Locke & Schweiger, 1978). • Използването на тестове за механични способности увеличава ефективността на подбирането на служители за позиции, изискващи познания по механика и инженерни науки (Muchinsky, 1993). • Кандидатите, които се характеризират с по-висока степен на съвестност, ще демонстрират повисоки равнища на изпълнение на работата (Barrick & Mount, 1991). • Отдадеността на трудовата организация ще намалее с възприятие за увеличени шансове за откри ване на работа в друга компания (Bateman & Stra$ser, 1984). • С увеличаване на възрастта на служителя намаляват доброволните отсъствия от работа (Hackett, 1990). • Засилването на чувството за контрол над работната среда на служителя е свързано с намаляване на стреса от работата (Jackson, 1983). Много хора, които не разбират методологията на научните изследвания, имат погрешно разбиране за теориите. Те вярват или че теориите представляват лични те становища на учените, или че теориите са доказани факти. Нито едно от двете не е напълно вярно. Теориите са важни, защото ни помагат да представим слож ните и често неосезаеми сили, които влияят върху човешкото поведение. Използ вайки теорията като водач, И/О психолог може да разработи стратегии за про веждане на изследвания, за да открие подкрепа или да обори теорията. Теорията е началната точка за разбиране и оказване на влияние върху поведението и тео риите могат да се използват като насоки за подобряване на света на работата за всички засегнати. Макар че И/О психолози използват изследователски модели, за да ръководят изследванията си, моделите на човешкото трудово поведение са и продукти на изследвания. Изследователят може да използва съществуваща теория или модел, за да разработи определени хипотези за аспекти на трудовото поведение и след това да провери тези хипотези с изследвания. Резултатите по-нататък ще се из ползват за усъвършенстване на модела или за създаване на нов, „подобрен“ модел. Избиране на изследователски план След като хипотезите са генерирани, изследователят избира изследователския план, който ще ръководи изследването. Типът избран план зависи от такива неща като изследователската среда и степента на контрол, който изследователят има над изследователската среда. Например изследовател може да реши, че ще провежда изследване на изпълнението на задачите на работниците, като ги наблюдава в дей ствителна работна среда по време на нормалната им смяна, за да направи средата колкото е възможно „по-естествена“. Обратното, изследователят може и да реши, че ще е по-комфортно за работниците да ги въведе в лабораторията, където могат да се симулират работните задачи. Различната среда може да изисква различни изследователски планове. Освен това изследователят понякога е ограничен в подбора на изследователски план от количеството контрол, който има над работната среда и работниците. Ком панията може да не позволи на изследователя да се намесва в нормалната трудова дейност, принуждавайки го да използва наблюдение на поведението или съществу ващи данни, които организацията вече е събрала. След малко ще обсъдим конкрет ните изследователски планове. 40 Събиране на данни С ъставяне на извад ка: избиранет о на представителна група от по-голямата попу лация за изследване Случайна извадка: из бирането на участни ци в изследването от популацията по такъв начин, че всеки човек има еднаква вероят ност да попадне в из вадката С тратиф ицирана и з вадка: избирането на участници в изследва нето въз основа на ка тегории, които пред ставляват важни от личителни характери стики на популацията Следващата стъпка в изследователския процес е про верката на хипотезите чрез събиране на данни. Събира нето на данни се ръководи от конкретния изследовател ски план. Важно съображение в събирането на данни обаче е съставянето на извадката, или избирането на представителна група от по-голямата популация, изуча вана в изследването. В повечето проучвания е невъзмож но да се изследват всички членове на определена попу лация. Например в проучванията на предизборните пред почитания не могат да се разпитат всички потенциални гласоподаватели. Вместо това се съставя извадка и ре зултатите, получени от тази подгрупа, се обобщават за по-голямата популация. Процесът на подбор трябва да следва строги критерии и насоки, за да гарантира, че из вадката наистина е представителна за по-широката по пулация, от която е съставена. Две такива техники са съставяне на извадки са случайното и стратифицираното. При случайните извадки участниците в изследва нето се избират от определена популация по такъв на чин, че всеки човек има еднаква вероятност да бъде из бран. Например, за да изберем случайна извадка от два десет работници от голяма компания с 200 служители, ще започнем със списък на всички работници и използвайки таблица за случайни числа или компютърна програма, която генерира случайни числа, ще изберем по случаен начин дваде сет работника. Понятието съставяне на извадка се прилага и към изучаването на поведенията на определени хора или групи от хора. Например, ако искаме случайна извадка от типичното трудово поведение на конкретен работник, мо жем да изучаваме различни, случайно подбрани петминутни интервали в типич ния работен ден или седмица. Съставянето на стратиф ицирана извадка започва с определяне на важните променливи, които разделят популацията на подгрупи, или страти. Например като различни страти може да обмислим мъже и жени служители и управленски и неуправленски персонал. След това избираме случайно конкретен брой служители по такъв начин, че извадката ни да е огледално отражение на действителното присъствие на тези групи в общата популация. Например да предположим, че 40% от хората в общата ни популация от работници са жени, а 60% - мъже, докато 25% са мениджъри, а 75% - неуправленски персонал. Ще трябва да съста вим извадка, която отразява точно тези проценти. Четиридесет процента от хо рата в нашата извадка трябва да са жени, а 25% - управленски персонал. Освен това може би ще поискаме да си гарантираме, че процентите на мъжете и жените мениджъри и неуправленски персонал в извадката ще са представителни за поголямата популация. И двете техники за съставяне на извадки способстват за гарантирането, че из вадката е представителна за популацията, от която е извлечена. Процедурите за случаен подбор освен това предотвратяват възможността някаква предубеденост да повлияе върху избора на участници за изследването. 41 някакъв начин да се квантифицират. Статистиките са просто инструменти, използ вани от изследователя, за да му помогнат да осмисли наблюденията, които са събра ни. Някои статистически анализи са много прости и се използват за описване i класифициране на данните. Други статистически техники са сложни и помагат ш изследователя да прави детайлни заключения. Например някои статистики позво ляват на изследователя да определи причината за определени наблюдавани резул тати. Кратко обсъждане на определени статистически техники за анализ е предста вено в приложението на края на тази глава. Интерпретация на изследователските резултати Последната стъпка в изследователския процес е интерпретацията на резултатите Тук изследователят извлича заключения за смисъла на резултатите и тяхната реле вантност на действителното трудово поведение, както и възможните ограничения Например, представете си, че изследовател решава да изучава ефектите върху про изводителността на работната група на два управленски стила: директивен, при койт< мениджърът отблизо следи работниците, казвайки им какво и как трябва да правят, i недирективен, при който мениджърът дава на работниците голяма свобода в реше нията за това, как да вършат работата си. Изследователят провежда изследване < групи с директивни и недирективни мениджъри, които работят в няколко завода произвеждащи части за реактивни самолети. Събирайки и анализирайки данните изследователят заключава, че директивните мениджъри ръководят по-продуктивш групи. Същевременно той сигурно ще трябва да постави някои ограничения върх; използването на тези резултати. Той би могъл да предупреди, че резултатите вероят но се отнасят само до мениджъри, които ръководят заводски групи и може би няма д; важат за мениджъри в осигуряващи услуги организации, например болници или ре сторанти, както и за мениджъри на продавачи. Изследователят освен това сигурн< ще спомене, че макар директивният управленски стил да създава впечатление н; свързаност с производителността, не се знае дали е свързан и с други важни промен ливи, например удовлетворение на служителите или качество на работата. В следващите части ще изследваме в дълбочина някои от стъпките на изследова телския процес. Първо, ще изследваме различните изследователски планове, коип се използват, за да ръководят събирането на изследователските данни. Второ, накратю ще обсъдим измерването на променливите в изследванията. След това ще дискути раме някои от проблемите и ограниченията при провеждането на изследвания в И/( психология и ще разгледаме начините, по които изследователските резултати и тео рии могат да се прилагат в практикуването на И/О психология. И накрая ще адреси раме правилата на поведение за изследователите, които изучават хората и тяхнот трудово поведение. Изследователските методи очевидно са важни за практикуващи те И/О психолози. Прочетете рубриката „Отблизо“, за да научите как познанията з изследователските методи могат да ви помогнат във вашия трудов живот. ^ С при и преговори ! 9 Опиш ете ш естте стъпки в изследователския процес. Отблизо; Как да използвате изследователските методи в собствения си живот? Макар че задълбочените познания за изследователските методи в социалните науки са от критично значение за И/О психолог, как това познание би могло да се прилага и в живота на типичния работещ човек? Може би най-голямата стойност на изследователските методи на социалните науки е, че общите принципи на опитите за приемане на обективна (непредубедена) перспектива, използване на предпазливи причинно-следствени интерпретации и основаване на тълкуванията на многократни наблюдения могат да са изключи телно полезни като насоки за вземането на решения. Вместо да основавате важни, свързани с работата решения на интуицията, предишния си опит или личните пред почитания, подхождайте към проблемите така, както би го направил ученият. Ос тавете настрана собствената си предубеденост. Опитайте се да съберете обектив ни данни, за да си изясните проблемите и да базирате решенията си на данните. Например една студентка се обърна към мен във връзка с работата си на непълно работно време, която беше източник на неприятности за нея и за другите, които работеха заедно с нея в бюрото за обслужване на клиенти в голям универсален магазин. Проблемът беше, че мениджърът като че ли никога не разпределяше ра ботните смени по начин, който удовлетворява всички служители. Някои сякаш по лучаваха „по-добро“ работно време, докато други се оплакваха, че непрекъснато трябва да работят в „лоши“ смени. Студентката вярваше, че разполага със съвърше ното решение: служителите да дадат своя идеален трудов график и възможните алтернативи, а мениджърът да ги подреди по начин, който ще е задоволителен за всички. Вместо да приема, че е достигнала до изпълнимо решение, аз й предложих да се върне и да подходи към проблема от гледната точка на изследователя. Първо, пре поръчах да определи мащаба и обхвата на проблема. Тя разработи кратко проучва не, което даде на всички служители в отдела, питайки ги за удовлетвореността им от настоящия работен график. Резултатите посочиха, че мнозинството работници наистина имаха трудности с този работен график. След това тя се обърна към ме ниджъра, за да провери дали тази жена ще е открита за предложения за промяна. Оказа се точно така. Вместо да разчита само на своето решение, студентката след това събра предложения за справяне с трудностите от всички служители. Когато в крайна сметка беше избрана нова стратегия (те все пак опитаха вариант на нейно то предложение), тя беше приложена с изпитателен срок с внимателна оценка на ефектите върху нагласите на служителите и върху трудностите, свързани с кон фликти за работния график. Следвайки този системен метод за разчитане на данни те, работниците успяха да подобрят ситуацията си. Солидните познания за изследователските методи могат да помогнат и в оценка та на нови технологии за работа или управленски стратегии. Винаги когато чуете за някаква революционна стратегия за повишаване на трудовото изпълнение или ефикасност, направете това, което би направил добрият учен. Отидете директно при първоизточника. Открийте какви изследователски доказателства (ако има та кива) подкрепят техниката и прочетете тези статии с критична нагласа. Вижте дали има сериозни дефекти в начина, по който техниката е била проверена, дефекти, които биха ви накарали да се съмнявате дали тя наистина работи. 43 Основни изследователски методи Когато проверяват теории и събират данни, изследователите обикновено след ват един от два типа общи изследователски планове: експерименталния метод или корелационния метод. Ще разгледаме тези общи изследователски методи. Друг метод за провеждане на изследвания се нарича метаанализ. Това е метод, който позволя ва на изследователите да „комбинират“ резултати от различни изследвания. И на края, изследователите от време на време провеждат дълбинно, описателно изслед ване на конкретен въпрос, което е известно като изследване на случай (case study). Всеки от тези изследователски методи ще бъде изследван на следващите страници. Експерименталният метод Експериментален ме тод: изследователски план, характеризиран с висока степен на кон т рол над изследо ва телската среда, за да позволи определянето на причинно-следстве ните взаимоотношения между променливите Н езависима промен лива: при експеримен талния метод това е променливата, която се манипулира от из следователя Зависима променли ва: при експериментал ния метод това е про менливата, върху коя то се въздейства чрез независимата промен лива; променливат арезултат Експериментална гру па: групата в експери менталното изследва не, която е подложена на промяна в независи мата променлива Контролна група: гру па за сравнение в експе рименталното изслед ване, която не е подло ж ена на експеримен талната манипулация 44 Експерименталният метод най-често се свързва с изследванията, провеждани в лаборатория, макар че може да се прилага и в действителната трудова среда и в този случай е известен като полеви експеримент. Експери менталният метод цели да даде на изследователя много висока степен на контрол върху изследователската сре да. В лабораторния експеримент изследователят има го лям контрол, което е основно предимство на провежда нето на изследвания в лабораторията. При полевия екс перимент изследователят обикновено има по-малък кон трол, отколкото в лабораторията, но той пак трябва да поддържа контрол върху ситуацията, за да може да из влече убедителни заключения. При експерименталния метод изследователят систем но манипулира нивата на една променлива, наречена независима променлива, и измерва нейните ефекти върху друга променлива, наречена зависима промен лива. Зависимата променлива е променливата-резултат или поведението, което представлява основен интерес за изследователя. При експерименталния метод се приема, че другите променливи в средата се под държат констант ни. С други думи, на никои други елементи освен неза висимата променлива не се позволява да варират. В ре зултат всяка промяна в зависимата променлива се при ема като причинена от независимата променлива. Основ ното предимство на експерименталния метод е, че той позволява да се определят каузалните (причинно-след ствените) взаимоотношения между променливите. За да се определи дали манипулирането на независи мата променлива предизвиква някаква съществена про мяна в зависимата променлива, следвайки експеримен талния метод, изследователите често сравняват резулта тите на две групи от участници. Едната, наречена експе риментална група, е подложена на промяна в незави симата променлива. Втората група, наречена контрол на, не получава такава промяна. С други думи, втората група не е подложена на експерименталната манипулация. Сравнението на експерименталната и контрол ната група позволява на изследователя да определи величината на ефекта, създа ван от манипулирането на независимата променлива (третирането). Измерването на зависимата променлива в контролната група позволява на изследователя да из ключи всякакви нормални флуктуации, които биха се появили естествено в отсъ ствието на експерименталната манипулация. Сравняването на експерименталната и контролната група дава на изследователя по-голяма увереност, че експеримен талната манипулация е била (или не е била) ефективна. Например, да си представим, че изследователят иска да провери ефективността на нова тренингова програма за търговски умения. Търговци се разпределят по случаен начин в експериментална група и присъстват на тренингова сесия. Други търговци пак по случаен начин се разпределят в контролна група и не получават обучение. (При добрия експериментален план контролната група също трябва да присъства на „сесия“, но тя няма да има учебно съдържание; това позволява на изследователя да контролира ефекти, които могат да възникнат просто от факта, че участниците са посещавали програма.) След това сравнението на продажбите на двете групи позволява на изследователя да определи ефективността на програма та. В този случай независимата променлива е дали търговците са получили или не обучение; зависимата променлива ще е обемът продажби. Възможно е експери менталният метод да се разшири, за да включи няколко експериментални групи, например различни типове тренингови програми за търговци, и да се сравнява ефективността на тези различни експериментални манипулации една с друга и с контролната група. Разбира се, експерименталният метод не се използва единстве но за сравняване на контролна и експериментална група. Всяка променлива, която може да се начупи на отделни категории или нива, може да служи като независима променлива в експеримента. Например можем да изследваме различията между мъжете и жените работници или между работниците с „висока“, „средна“ и „нис ка“ производителност (определена чрез мерки за производителността). Освен конкретните независими променливи, други Външни променливи: променливи, които могат да влияят върху зависимата променливи, различни променлива, са наречени външни. Именно тези промен от независимата про ливи засилват трудността на провеждането на изследва менлива, които могат ния, защото те могат да са всякакви фактори, различни да влияят върху зависи от независимите променливи, които влияят върху зави мата променлива симата променлива. Да разгледаме например изследва Случайно разпределе нията в Хоторн, обсъдени в първа глава. В тези изслед ние: метод за разпре вания на влиянието на осветлението и другите работни деляне на изследваните условия върху производителността на монтажната ли лица в групи по случаен ния (независимите променливи) вниманието, обръщано начин, за да се контро на работниците от изследователите, е външна промен лират еф ект ит е на лива, която влияе върху производителността (зависима външните променливи та променлива). Ключът към успеха на експерименталния метод е да се поддържат всички външни променливи константни, но това е много по-лесно да се направи в лабораторията, отколкото в действителната трудова среда. Понякога външните променливи са ре зултат от системни различия в хората, които се изучават. Например, ако на участ ниците се даде възможност да участват доброволно в определена контролна група 45 (а не-доброволците да служат като контролна група), възможно е да има мотивационни различия в доброволците, които да играят ролята на опосредстваща или замърсяваща променлива и така да влияят върху резултатите. С други думи, участ ниците в експерименталната група могат да са по-енергични и „готови да помог нат“ от тези вдсонтролната група и затова ще е невъзможно да се каже дали някакви различия между двете групи са резултат само от експерименталната манипулация или от тези вътрешно присъщи мотивационни различия. Много потенциални външни променливи могат да се контролират чрез случайното разпределение на участ ниците в експерименталната и контролната група. Случайното разпределение га рантира, че всякакви мотивационни различия или други индивидуални характерис тики ще се появят в равни пропорции в двете групи. С други думи, разпределянето на участниците по случаен начин в експерименталната и контролната група има за цел да контролира ефектите на външните променливи. Един от основните недостатъци на експерименталния метод е неговата изкуственост. Изследовател, който контролира експерименталната среда, може да създа де ситуация, която е много различна от Действителната работна среда. По тази причина има известни притеснения дали резултатите ще са приложими или ще мо гат да се обобщят за реалната среда. В полевите експерименти има по-малки при теснения за обобщаемостта на резултатите, защото участниците и средата обикно вено са представителни на тези, които могат да бъдат повлияни от резултатите. Същевременно всеки път, когато изследователят създава експериментална ситуа ция, рискува да генерира изкуствени условия, които няма да съществуват в оби чайната работна среда. Два прим ера на експерим ентален метод: лабораторен и полеви експерим ент Едно сравнително ново изследване има за цел да определи кой от два стила за вземане на решение е най-ефективен, когато хората работят в условия на силен стрес (Johnston, Driskell, & Salas, 1997). В този лабораторен експеримент 90 аме рикански военни изразяват готовност да участват и трябва да вземат участие в симулация, при която ще работят като корабен диспечер на радар. Участниците са случайно разпределени в една от две тренингови групи. Първата изучава „бдите лен“ стил на вземане на решение. Това е стил, при който вземащият решението преглежда и обмисля цялата информация по подреден, последователен начин, взе майки предвид всички данни и преглеждайки всички алтернативи, преди да вземе решението. Участниците във втората група са обучени на „свръхбдително“ взема не на решение. При този стил вземащият решението сканира само информацията, която е нужна при определени обстоятелства, и това сканиране не следва систем на, подредена последователност. Типът тренинг, който участниците получават, пред ставлява независимата променлива. Стресът се създава чрез пускането на разсей ващи радио комуникации и от експериментатор, който на редовни интервали казва на участницит&да „побързат“ и „да се представят по-добре“. Участниците сядат пред компютърен екран, който представлява симулация на екрана на корабен радар, който системно излъчва образи, представляващи прибли жаващи се кораби, подводници и самолети. Участниците трябва да идентифицират всеки обект, да определят дали е „приятелски“ или вражески кораб или самолет и да нападнат вражеските съдове. Зависимата променлива в това изследване е броят обекти, които са правилно идентифицирани и с които изследваното лице се е спра 46 вило по подходящия начин. Резултатите от изследването потвърждават хипотезата на изследователите, че свръхбдителният стил на вземане на решение е най-добри ят в условия на силен стрес, предимно защото е по-бързо, по-ефикасно и подлага на по-малко когнитивно „натоварване“ диспечера на радара. Вторият пример на експериментален метод е един полеви експеримент, целящ да провери ефектите на безопасното шофиране върху участието на работници в по ставянето на свързани с безопасността цели (Ludwig & Geller, 1997). Участниците в това изследване са 324 разнасящи пици на студентска възраст от три пицарии. Наблюдението на шофьорите показва, че те често не спират напълно на знака „Стоп“, когато бързат да занесат доставка. Те са разпределени по случаен начин в един от два типа беседи върху безопасността, фокусиращи се върху значението на пълното спиране при знака „Стоп“. В едното условие свързани с безопасното шо фиране цели са поставени от мениджърите на пицариите, а в другото разнасящите пици участват в поставянето на собствени цели, свързани с безопасността. Типът поставяне на цели е независимата променлива. На определени интервали мениджъ рите наблюдават спирането на знака „Стоп“, когато разносвачите излизат от пар кинга на пицарията и тръгват по пътя за доставките. В периода след обучението мениджърите излагат на табло процента безопасно спиране, така че шофьорите да могат да го виждат. Освен това са записвани и други свързани с безопасността поведения, например дали шофьорите поставят коланите и дали включват мигачи те, когато завиват по шосето. Всяко от тези поведения, свързани с безопасността, представлява зависима променлива в изследването. Резултатите показват, че двете групи - тези, които сами поставят свързани с безопасността цели, и онези, чиито цели са поставени от мениджърите - се анга жират в по-безопасно поведение пред знака „Стоп“ в периода, в който мениджъри те наблюдават и осигуряват обратна връзка. Само групата, поставила сама целите си обаче, демонстрира увеличена употреба на мигачите и поставянето на колани те. С други думи, безопасното поведение пред знака „Стоп“ се генерализира към други безопасни поведения, но само при групата, която е участвала в самостоятел но поставяне на цели. Макар че и двете изследвания са доста добре планирани и проведени и дават известни полезни познания, и двете имат ограничения. Лабораторното изследване използва общо военни лица, а не действителни оператори на радари, което повдига въпроса дали резултатите ще могат да се генерализират за действителни операто ри на радари или за други служители, например диспечери от ръководство въздуш но движение. Както са представени, зависимите променливи в изследванията са доста ограничени. (И двете изследвания са представени в опростена форма. Във всяко от тях се мерят и допълнителни променливи.) Например, макар че изследва нето на безопасността установява, че шофьорите увеличават използването на ко ланите и на мигачите, не знаем дали други поведения зад волана (например увели чаване на скоростта) са повлияни по подобен начин. Макар че резултати от подоб ни изследвания могат да отговарят на някои въпроси, могат да възникнат допълни телни въпроси. Например от резултатите от тези експерименти продължаваме да не знаем със сигурност защо един конкретен стил на вземане на решение е подобър или защо поставянето на собствени свързани с безопасността цели има поголям ефект върху безопасното шофиране. Това е изследователският процес. Резултатите от едно изследване могат да сти мулират по-нататъшни изследвания в същата област. Научните изследвания се над 47 граждат над резултатите от предишни проучвания, добавяйки и усъвършенствайки ги, за да увеличат познанията ни за въпросното поведение. К орелационният метод Втори основен метод за събиране на данни - корелационният метод (наричан също и метод на наблюдението) - търси взаимоотношенията между променливите така, както се появяват естествено. Когато се използва корелационният метод - за разлика от експерименталния, - няма манипулиране на променливи от страна на експериментатора. Той просто измерва две или повече променливи и след това изучава тяхното статистическо взаимоотношение една с друга. Тъй като корелаци онният метод не включва манипулиране на независими променливи, разграниче нията между зависими и независими променливи не са толкова важни, колкото при експерименталния метод. Тъй като корелационния метод не изисква строгия кон трол върху променливите, свързан с експерименталния, е по-лесен за използване в трудова среда. По тази причина много изследвания върху трудовото поведение го използват. Основен недостатък на този метод е, че не можем да определим каузал ните взаимоотношения. Най-често срещаният проблем е тенденцията хората да се опитват да правят каузални твърдения въз основа на корелации, което води до ре дица погрешни идеи и неверни интерпретации на данните. Много студенти по ста тистика бързо научават, че корелацията не означава задължително каузалност. Когато се интерпретират резултатите от корелационните изследвания, трябва да се прилага изключителна предпазливост. Да предположим например, че изследо вателят открива взаимоотношение между нагласите на работниците към техния работодател и количеството пари, които инвестират в програма за придобиване на акции на компанията. Служителите с много положителни нагласи обикновено из ползват по-голяма част от доходите си за купуване на акции. Възможно е благо приятните им нагласи да ги карат да демонстрират подкрепата (и вярата) си в ком панията, като купуват акции, но причинно-следственото взаимоотношение може да е и с обратна посока: служителите, които купуват акции на намалена цена, мо гат да развиват по-положителни нагласи към компанията, защото вече са инвести рали в нея. От друга страна, трета (външна) променлива, например трудовият стаж на служителите в компанията, всъщност може да е причината за наблюдаваната корелация между нагласите на служителите и купуването на акции. Служители с дълъг стаж по принцип може би имат по-благоприятни нагласи към компанията, отколкото новодошлите (в течение на времето хората с отрицателни нагласи обик новено напускат компанията). Тези служители освен това са и по-възрастни и може би са в състояние да инвестират по-голям дял от доходите си в акции, отколкото по-младите работници, които отглеждат малки деца и купуват първия си дом. Сле дователно трудовият стаж може да влияе върху двете други променливи. Простата корелация между нагласите на служителите и купуването на акции не ни води до никакви категорични причинно-следствени заключения. Два примера на корелационния метод Двама изследователи изучават способността на определени тестове и други ме тоди за оценка да прогнозират бъдещия управленски успех. Участниците са повече от 1000 току-що започващи работа жени-мениджъри, които участват в двудневна програма за тестиране в център за оценяване. Техниките за оценка включват ин 48 тервю, няколко стандартизирани теста и няколко упражнения, които след това се оценяват. (Ще обсъдим центровете за оценка и техниките за оценяване на служи-' телите в четвърта глава.) В края на оценката всяка жена е оценена по 4-степенна ската за „потенциал за среден мениджър“, като крайните точки означават не е при емлива и повече от приемлива. Седем години по-късно са получени мерки за „уп равленския напредък“ на жените. Резултатите сочат значителна корелация между прогнозите, направени от персонала по оценката, и последвалия напредък за се демгодишен период (Ritchie & Moses, 1983, р. 229). В изследване на секретарки и мениджъри в седем германски компании изследо вателите проучват взаимоотношението между времето, което отнема на тези слу жители да се справят с компютърни грешки, и „отрицателните емоционални реак ции“ на работниците, например изразяване на глас на фрустрацията или гневни изблици (Brodbeck, Zapf, Prumper, & Frese, 1993). Това изследване е корелационно полево проучване, защото изследователите наблюдават работниците в нормалната им всекидневна рутина на работата. Наблюдателите просто записват грешките, които работниците правят, докато работят на компютрите, отбелязват времето, което им е необходимо, за да се справят с компютърните грешки, както и емоционалните им реакции. Както се очаква, съществува силно положително отношение (положи телна корелация) между продължителността на времето, което работниците пре карват в опити да коригират компютърните грешки, и реакциите им на фрустрация и гняв. С други думи, колкото повече време им трябва да коригират компютърните грешки, толкова по-гневни и фрустрирани стават работниците. С при и преговори ! Опиш ете и сравнете експерименталните и корелационните методи. Както беше споменато, всеки от тези методи - експерименталния и корелационния - си има силни страни и слабости. Понякога изследователите използват двата метода в широкомащабни изследвания. Макар че експерименталният метод най-чес то се асоциира с лабораторни изследвания, а корелационният - с полеви изследва ния, и двата могат да се използват и в двата типа среда. Ключът към използването на експерименталния метод в полево проучване е постигането на контрол върху среда та чрез манипулиране на нивата на независимата променлива и поддържането на външните променливи константни. Тъй като корелационният метод търси взаимоот ношенията между променливите така, както се появяват естествено, корелационният експериментален план често е по-лесен за приложение, особено в действителна тру дова среда, както демонстрира изследването на германските офис служители. М етаанализ Както видяхме, резултатите от едно-единствено изследване могат да осигурят някои отговори, но често повдигат нови въпроси. Нещо повече: различните из следвания на една и съща тема или въпрос могат да достигат до непоследователни, а понякога и направо противоречащи си заключения. Например едно изследване може да открива силна подкрепа за дадена хипотеза, второ - само слаба подкрепа, а трето да дава резултати, които са противоположни на данните от първото изслед ване. Студентите, които току-що започват да изследват изследванията в И/О пси хология или някоя друга социална наука, са особено фрустрирани от такива не 4. Въведение в индустриалната/организацнонната психология 49 съответствия. Как могат да се извличат някакви заключения от вариращи и често противоречиви резултати от няколко независими изследвания? Отговорът се открива в една методологическа техни М етаанализ: техника, ка, наречена метаанализ, която позволява резултатите която позволява резул от редица изследвания да се комбинират и анализират т ат ит е от няколко заедно, за да се достигне до обобщено заключение различни изследвания (Rosenthal, 1991; Wolf, 1986). Метаанализите обикнове да се ком бинират и но се провеждат, когато има двадесет или повече изслед обобщят вания на дадена хипотеза или тема. Метаанализът може Р а зм ер на еф ек та : да се използва за няколко цели, включително обобщава оценка на степента на не на взаимоотношенията между променливите, изслед взаим оот нош ениет о вани във всяко от изследванията, и определяне на други или ефекта, откривани фактори, които са свързани с увеличаването или нама в дадено изследване ляването на силата на взаимоотношението между пред ставляващите интерес променливи (тези „други фактори“ честс| се наричат опосредстващи променливи). Макар че зависи от изследователския въпрос и типове те изследвания и техните конкретни изследователски планове, метаанализът обик новено използва индикатор за размера на ефекта от всяко използвано изследва не. Размерът на ефекта се отнася до оценката на степента на взаимоотношението между всяка променлива X и всяка променлива Y (в корелационния план), или размера на ефекта на независимата променлива върху зависимата променлива (в експерименталния план). Една мярка за размера на ефекта е корелационният кое фициент, който се осигурява в много изследвания за описване на взаимоотношени ята между променливите (вж. Статистическото приложение за повече информация за корелационните коефициенти). Метаанализът се използва за сравняване и комбиниране на данни от всички изуча вани изследвания, вземайки предвид размерите на ефектите и броя на участниците във всяко независимо изследване. Обикновено метаанализът дава обобщена статис тика, която ни разкрива нещо за цялостното взаимоотношение между изследваните променливи във всяко от изследванията, и дали резултатите от независимите изслед вания са значимо различни едни от други по смислен начин. Например различни изследвания, изучаващи взаимоотношението между удовлетворението от работата и отсъствието на служителите дават различни резултати, като някои откриват, че повисоките нива на удовлетворение са свързани с по-нисък процент отсъствия (напри мер Ostroff, 1993а), а други - че между двата фактора няма връзка (Ilgen & Hollenback, 1977; вж. 8. глава за повече информация). Метааналитичните процедури могат да подскажат, че различните изследвания дават различни резултати, защото всяко из ползва различна мярка за отсъствията от работата или удовлетворението от работа та, или защото участниците в изследванията са различни. Метаанализите са били използвани за обобщаване на изследователските резултати от много изследвания върху взаимоотношението отсъствия от работа-удовлетвореност от работата и са установили, че двата фактора наистина са свързани: ниската удовлетвореност е свързана с по-високи нива на отсъствия от работа, но взаимоотношението не е тол кова силно, колкото си мислят повечето хора (например Scott & Taylor, 1985). Метааналитичните изследвания са станали много пбйулярни в И/О психология и в други области, изучаващи трудовото поведение (Steiner, Lane, Dobbins, Schnur, & McConnell, 191). Тези анализи са адресирали въпроси като тестовете при наема не на работа, средните оценки от колежа и други мерки за прогнозиране на изпълне50 нието на работата (Hunter & Hunter, 1984; Roth, BeVier, Switzer, & Schippman, 1996), взаимоотношението между удовлетвореността от работата и текучеството (Carsten & Spector, 1987), ефективността на тренинговите програми за управлен ски кадри (Burke & Day, 1986) и валидността на определени теории за лидерството (Gerstner & Day, 1997; Strube & Garcia, 1981). Един метаанализ изследва взаимоотношението между отсъствието на работници те и изпълнението на работата и потвърждава широко разпространеното становище, че често отсъстващите работници обикновено се представят по-зле в работата, както се измерва от оценките на изпълнението (Bycio, 1992). В друг метаанализ на 55 изследвания, изучаващи взаимоотношението между личността на работниците, по ложителните нагласи към работата и гражданските поведения в организацията (по ложително насочените към компанията поведения), се открива, че положителните нагласи към работата са по-добър прогностичен фактор за гражданските поведения в организацията, отколкото личността на работниците (Organ & Ryan, 1995). Методът на изследванията на случаи (case studies) Вече заявихме, че има трудности в провеждането на контролирани изследвания в действителна трудова среда. Често изследователят или ученият/практикът имат възмож ността да провеждат изследвания в дадена фирма или ин дустрия, но е невъзможно да следват експерименталния или корелационния метод. Изследването може да включва само една оценка на пове дението или приложение на някаква интервенция само в една група, отдел или орга низация. Такива изследвания са известни като изследване на случай (case study). Резултатите от едно-единствено изследване на случай, дори ако изследването включва прилагането на някоя силно проучвана стратегия за интервенция, не ни позволяват да правим някакви категорични заключения. Изследването на случай на практика не е много по-различно от описателно проучване. Не можем да проверяваме хипотези или да определяме причинно-следствени взаимоотношения от подобно изследване, защото то прилича на провеждането на изследване само с един участник. Това, което може би работи в този конкретен пример, може да не върши работа във втори или трети случай. Същевременно това не означава, че методът „изследване на случай“ не е ценен и в действителност много проучвания го следват. Изследванията на слу' чай могат да осигурят богата, описателна информация за определени трудови пове дения и ситуации. В някои области, където е невъзможно да се провеждат контроли рани експерименти, резултатите от изследванията на случаи могат да са единствени те доказателства, които съществуват. Нещо повече: такива резултати нерядко вдъхно вяват разработването на хипотези, които по-късно се проверяват чрез експеримен тални или корелационни изследвания (Dunnette, 1990). Изследване на случай: проучване, включващо една-единствена оцен ка на поведението Измерване на променливите Операционализиране: ясно деф и н и р а не на променлива в изследва нето, така че да може да се мери Един от най-трудните аспекти на изследванията е из мерването на променливите. Променливата трябва да се операционализира, т.е. да се преведе от абстрактното равнище на по-конкретно ниво и ясно да се дефинира, така че да може да се мери или манипулира. В първия 51 пример на корелационно изследване, представен по-горе, променливата „потенци ал за мениджър от средно равнище“ е операционализирана като оценка по 4-стспенна скала. В експерименталното изследване на разносвачите на пица „поведе ние на безопасно шофиране“ се операционализира като поставяне на предпазния колан, използване на мигачите и спиране на знака „Стоп“ на кръстовищата. И две те променливи могат да се смятат за операционални дефиниции на по-общата про менлива „изпълнение“. В процеса на операционализиране на променливата обикновено се избира опре делена техника за измерването й. Ще изследваме две от многото техники, използ вани за измерване на променливите в И/О психология: наблюдението и техниките за самоотчет. Техники за наблюдение Една процедура за измерване на изследваните промен ливи е чрез директно, системно наблюдение. Това означа ва, че изследователите записват определени поведения, които са дефинирали като операционализирани промен ливи. Например изследователят може да обмисли използ ването на броя произведени артикули като мярка за про изводителността или да търси някои определени супервизиращи поведения като демонстриране на трудови техни ки на подчинените, издаване на директни заповеди и оп ределяне на конкретни квоти, за да оцени дали мениджърът има „ориентиран към задачата“ стил на супервизиране. Измерването на променливите чрез директно наблю дение може да е или натрапливо, или нейатрапливо. При откритото наблюдение изследователят е видим за хо рата, които са наблюдавани. Основният недостатък на тази техника е, че участниците могат да се държат по различен начин, защото знаят, че са част от изследване. Точно това е станало в първите изследвания в Хоторн. Изследователите, ангажиращи се в натрапливо наблю дение, трябва винаги да отчитат как присъствието им ще влияе върху поведението на участниците, а следовател но и върху резултатите от изследването. Ненатрапливото наблюдение също включва директ но наблюдаване на поведението, но в този случай участ ниците не знаят за присъствието на изследователя и не осъзнават, че поведението им се изучава. Основното предимство на ненатрапливото наблюдение е, че изсле дователят може да е уверен, че записваното поведение е типично. Основният недо статък на ненатрапливото наблюдение се крие в етичното съображение за защита на правото на уединение и личен живот на участниците. Открито наблюдение: наблюдение, при което присъствиет о на на блюдателя е известно на участниците Ненатрапливо наблю дение: наблюдение, при което присъствието на наблюдателя не е изве стно на участниците Техники за самоотчет: методи за измерване, които разчитат на от чета на участниците в изследването за собст веното им поведение или нагласи П роучвания: често срещана мярка за само отчет, в която от уча ст ницит е се иска да споделят своите нагла си, убеждения и/или по ведение Техники за самоотчет Техниките за директно наблюдение често са скъпи и трудни за осъществяване, тъй като изискват помощта на обучени наблюдатели. Изследователите по-често 52 мерят променливите чрез техники за самоотчет, които включват различни мето ди за оценка на поведението от отговорите на самите участници в изследването. Една от най-популярните техники за самоотчет са проучванията. Проучванията могат да се използват за измерване на всякакъв брой аспекти на трудовата ситуа ция, включително нагласите на работниците към работата, възприятията им за ко личеството и качеството на работата, която изпълняват, и конкретни проблеми, с които се сблъскват в работата си. Обикновено проучванията приемат формата на писмени въпросници, които участниците могат да попълнят или групово, или са мостоятелно, когато решат. Проучванията обаче могат да включват и интервюта лице в лице или по телефона. Най-очевидният проблем с проучванията е възможността за изкривяване или предубеденост в отговорите (преднамерено или непреднамерено). Ако проучване то не се провежда по начин, който защитава анонимността на участниците, особено когато се занимава с чувствителни проблеми или въпроси, работниците могат да смятат, че отговорите им ще се проследят и вероятно ще доведат до някакво „отмъ щение“ от страна на мениджърите. В тези случаи работниците ще омекотят отгово рите си и ще дават „социално желателни“ отговори на въпросите в проучването. Техниките за самоотчет се използват в изследванията в И/О психология и за оценка на личността на работниците, техните професионални интереси и управ ленския стил, за получаване на оценки за кандидатите за работа или за информа ция за оценките на мениджърите за изпълнението на работниците. В сравнение с техниките за наблюдение самоотчетите позволяват на изследователя да събере ог ромно количество данни по относително евтин начин. Разработването на солидни инструменти за самоотчет и интерпретирането на резултатите от тях обаче не са лесни задачи и изискват задълбочени познания по теория на измерването, както и по изследователски методи и статистика. Много И/О психолози - изследователи и практикуващи - използват широко инструментите за самоотчет в работата си. И зм ерване на резултатите от работата В изследванията в И/О психология има огромен брой потенциални независими променливи. И/О психолози са изследвали как характеристики на работниците като личност, нагласи и образование влияят върху трудовото поведение. Както видяхме в първа глава, фактори във физическата и социалната трудова среда могат да се манипулират, за да се види дали влияят върху изпълнението и удовлетворението на работниците. Други фактори като количеството и честотата на заплащането, стила на надзор, работния график и програмите за стимулиране, също служат като независими променливи в изследванията върху трудовото поведение. Съществуват и много зависими променливи, които се изучават в изследванията в И/О психология. Голям дял от изследванията в И/О психология обаче се фокуси рат върху зависими променливи като производителност, качество на работата, те кучество на служителите, отсъствия от работа и удовлетворение на работниците. Тези ключови зависими променливи представляват резултати от работата - това, което често се превежда в счетоводните резултати на трудовите организации. Найчесто промените в тези важни променливи водят до финансови загуби или печалба за фирмите. От тези важни зависими променливи първите две - производителността на ра ботата и нейното качество - обикновено се свързват теоретично, защото целите на 53 компанията би следвало да бъдат да произвежда колкото се може повече, като га рантира резултат с високо качество. Същевременно, макар че тези променливи са свързани, обикновено се разглеждат поотделно от много фирми. Например в мно го заводи отделите, отговорни за обема на производството и за контрола по каче ството са различни. На повърхността може да изглежда, че измерването на променлива като произ водителността е относително просто и точно. Това може да е вярно, ако задачата включва производство на конкретни артикули, например брой продадени хамбур гери или брой отпечатани книги. За компании, които се занимават с по-абстрактни продукти обаче, например услуги, информация или идеи, измерването на произво дителността не е толкова лесно или прецизно. Точното измерване на качеството често е по-трудно (Hoffman, Nathan, & Holden, 1991). Например в универсален магазин производителността може да се измерва чрез доларовия обем продажби, което е доста смислено и просто като оценка. Ка чеството на изпълнението на продавачите обаче може да включва фактори като дружелюбност, любезност и бързина на услугата, които са по-трудни за измерва не. По същия начин производителността на писателя може да се мери с броя книги или статии, които е написал (директна оценка), докато качеството на написаното нерядко е доста по-трудно за измерване. Следователно качеството често е много трудно да се дефинира операционално. Ще се занимаваме по-детайлно с измерва нето на производителността и изпълнението на работниците в следващите глави и особено в пета глава. Макар че са различни променливи, отсъствията на работниците, текучеството и удовлетворението също са теоретично свързани (Vroom, 1964). В първа глава ви дяхме, че според Мейо съществува силно взаимоотношение между удовлетворе нието на служителя и производителността. Това обаче невинаги е така: щастливи ят работник не е задължително продуктивен работник. Същевременно възможно е да има взаимоотношение между удовлетворението на служителя и тенденцията да ходи на работа и да остава да работи на това работно място. По-конкретно, смята се, че по-силното удовлетворение води до по-малко отсъствия и текучество. Тези отдавнашни идеи за взаимосвързаността на удовлетворението на работника, отсъ ствията от работа и текучеството обаче са били поставяни под съмнение предимно заради проблеми с точното измерване на отсъствията и текучеството (вж. Hollenbeck & Williams, 1986; Porter & Steers, 1973; Tharenou, 1993). Някои форми на отсъ ствия и текучество са неизбежни заради обстоятелства, които са отвъд контрола на служителя, например тежка болест или преместване, диктувано от трансфер в работата на брачния партньор. Тези типове отсъствия и текучество вероятно няма да бъдат повлияни от удовлетворението от работата, докато доброволното отсъ ствие - „кръшкането“ от работа - може да е причинено от ниски нива на удовле творение от работата. Ще обсъдим детайлно този въпрос в 8. глава. Във всеки случай взаимоотношенията между удовлетворението от работата, отсъствията и текучеството са важни. Ако наистина съществуват отрицателни взаимоотношения между удовлетвореността от работата на работниците и степен та на отсъствия и текучество (това са отрицателни взаимоотношения, защото посилното удовлетворение е свързано с по-малко отсъствия и текучество), е важ но компаниите да се стремят да поддържат удовлетворението на служителите си. Щастливите работници сигурно по-рядко ще отсъстват неоснователно от работа и е по-малко вероятно да си търсят работа другаде. Намалените нива на отсъст 54 вията и текучеството могат да се превърнат в огромни спестявания за компанията. Текучеството и отсъствията могат да се мерят сравнително лесно, но оценката на удовлетвореността на работниците е много по-неточна, тъй като трябва да се отчетат нагласите към широк спектър от елементи в трудовата среда. Ще се зани маваме по-детайлно с този пункт в 8. глава. Макар че тези ключови променливи са най-често обмисляните зависими про менливи, това не изключва възможността някоя от тях да се използва като незави сима променлива. Например можем да класифицираме работниците на такива, ко ито ходят редовно на работа и имат много малко отсъствия, и хора, които редовно отсъстват. След това можем да проверим дали има различия в нивата на изпълне ние на тези две групи или в нагласите им към работата. Същевременно определени променливи като производителност, отсъствия и текучество представляват фунда ментални променливи, които се „превеждат“ в печалби или загуби за компанията, докато удовлетвореността от работата обикновено е такава базисна променлива за служителя. Тези фундаментални променливи най-често се разглеждат като зависи ми в изследванията. И нтерпретиране и използване на изследователските резултати Когато изследователят провежда изследване и получава изследователски резул тати, в задачата му влиза и осмислянето на тези данни. За да интерпретира из следователските данни коректно, И/О психолог трябва да е добре запознат с методи те за събиране на данни и статистическите анализи, както и да осъзнава потенциал ните изследователски проблеми и силните и слабите страни на използваните методи. Когато се интерпретират резултатите, е важно да е Външ на валидност: обмислят ограниченията на онова, което е открито. Осо дали резултатите от бен интерес представлява външ ната валидност на из изследването, получени следователските резултати, т.е. дали получените резул в една среда, ще могат тати ще се обобщят и за други трудови условия. С други да се прилагат и в дру думи, в каква степен са приложими резултатите и за дру ги типове среда ги работници, работни места и/или среда? Например, да речем, че резултатите от изследване върху моделите на взаимодействия на работ ниците в офис за обработка на искания за изплащане на застраховка сочат значимо положително отношение между количеството контакт между супервизор и супервизиран и производителността на служителя: колкото повече супервизорите и ра ботниците взаимодействат, толкова повече работа се върши. Могат ли тези резул тати да се обобщят за друга среда? Може би, но не е сигурно. Тези резултати могат да се отнасят конкретно за тези работници, да са свързани с техните конкретни характеристики. Възможно е участниците да са типът хора, които имат нужда от интензивна супервизия, за да не се отклоняват от задачата. Други групи работници могат да разглеждат взаимоотношенията със супервизорите отрицателно и възник ващото в резултат неудовлетворение може да води до ограничаване на трудовия резултат. Обратното, резултатите могат да са конкретни за типа задачи, в които работниците са ангажирани. Тъй като исковете за изплащане на застраховка често трябва да се одобряват от висшестоящите, на работника се налага да взаимодейст ва със супервизора си, за да свърши работата. В резултат засиленият контакт меж ду супервизора и работника може да е признак на засилена ефективност. За рабо тещите на монтажна линия обаче взаимодействията между супервизорите и работ- циците могат да са разсейващ фактор, който намалява производителността, или да нямат ефект върху произведения продукт. За да се знае дали дадени изследовател ски резултати могат да се обобщят за различни типове трудова среда, резултатите трябва да се повторят с различни групи работници в различна среда. В крайна сметка по-нататъшните изследвания могат да открият опбсредстващи променливи, които детерминират кога и къде контактите между супервизорите и подчинените ще имат благотворни ефекти върху производителността на работата. Външната валидност е особено важна за изследванията, провеждани при строго контролирани условия, например лабораторните експерименти, където условията на изследователската среда могат да не са много подобни на действителните трудови условия. Едно решение е да се комбинира силата на експерименталните изследвания - добре контролирани условия - с предимството на условията в реалния свят, като се провеждат експериментални изследвания в действителна трудова среда. Досега обсъждахме само една цел на изследванията в И/О психология: научната цел на провеждане на изследвания, за да се разбере по-пълно трудовото поведе ние. Както си спомняте, в първа глава споменахме, че И/О психология има две цели: научна и практическа, чрез която новото познание се прилага за подобряване на трудовите условия и резултати. Макар че някои изследвания в И/О психология се провеждат само за увеличаване на базата от познания за трудовото поведение, а някои И/О практикуващи (и мениджъри) използват стратегии за оказване на влия ние върху трудовото поведение, които се базират на интуиция, а не на солидни изследователски доказателства, двата аспекта на И/О психология трябва да дейст ват заедно. За да бъдат ефективни, приложенията, използвани от И/О практикува щите за подобряване на трудовото поведение, трябва да се основават на солидна база от изследвания. Чрез научните изследвания и проверката на хипотези и тео рии се разработват и по-добри приложения. Нещо повече: ефективността на при ложенията може да се демонстрира убедително единствено чрез допълнителна оцен ка и изследвания (вж. Прилагане на И/О психология). С при и преговори ! Н рТ Д Отбележете пет често срещани резултата от работата, които често се мерят в И/О психология. П рилагане на И/О психология Ефектът Хоторн: изследване на случай в областта на дефектни изследователски методи Първоначалните изследвания в Хоторн недвусмислено следват експерименталния ме тод, защото Мейо и неговите колеги манипулират нивата на осветление и продължител ността на почивките по време на работа. Нещо повече: тъй като изследванията са провеж дани в действителна трудова среда, това са и полеви експерименти. Резултатът, особено откритието на ефекта Хоторн, е класически в областта на И/О психология. В действител ност този ефект е изучаван и в други области на психологията и социалните науки. Макар че първоначалните изследвания в Хоторн са планирани с използването на експе рименталния метод, откриването на ефекта Хоторн всъщност възниква от дефект в изсле дователските процедури. Промените, наблюдавани в зависимата променлива (производи телността), са причинени не от независимата променлива (осветлението), а от външна променлива, която не е контролирана от изследователите: вниманието, получено от работ ниците от наблюдателите. Макар че Мейо и колегите му в крайна сметка осъзнават тази 56 неочаквана променлива, която води до ефекта Хоторн, в плана и провеждането на изслед ванията има и други методологически проблеми. През 70-те години изследователите проучват наново данните от първоначалните експе рименти в Хоторн, преглеждайки архиви и дневници, водени от Мейо и колегите му. Тези изследователи откриват поредица от много сериозни методологически проблеми, които хвърлят съмнение върху първоначалните заключения, извлечени от изследванията в Хо торн. Повторните анализи сочат трудности е броя участници (едно от изследванията из ползва само пет участника), „замърсяването“ на популацията от участници от страна на експериментаторите (двама от петте участника са заменени, защото не работят достатъчно упорито), липса на контролна група и отсъствие на подходящи статистически анализи на данните (Franke & Kaul, 1978; Parsons, 1974). И/О психолог Парсънс открива не само сериозни дефекти в публикуваните резултати от експериментите в Хоторн, но и редица външни променливи, които не са обмислени, а това още повече обърква заключенията. Например: За разлика от голямото, осветено хале на отдела за монтаж на релета, тес товата стая беше отделна, по-малка и no-тиха... а супервизорите —дружелюб ни, толерантни наблюдатели, а не обичайните авторитарни бригадири... В от дела за монтаж на релетата на жените се плащаше фиксирана почасова над ница плюс дял от колективния резултат, базиран на общото производство на отдела. В тестовата стая колективният дял се базираше на продукцията само на пет работници, така че индивидуалното изпълнение имаше много по-същест вено въздействие върху седмичното заплащане. Паричното възнаграждение за засилените индивидуални усилия ставаше много по-видимо и може би по-ефек тивно, отколкото в условията на отдела (Rice, 1982, рр. 70-74). Като цяло експериментите в Хоторн имат съществени дефекти в изследователския план и изпълнението. Разбира се, това не означава, че ефектът Хоторн не може да съществува, защото знаем, че присъствието на други хора може да влияе върху поведението. Това, което то означава, е, че първоначалните изследвания в Хоторн са твърде дефектни в методологическо отношение, за да се правят някакви солидни заключения от тях. От една стра на, трябва да простим някои от тези дефекти на Мейо и неговите сътрудници, защото техните изследвания са провеждани, преди да се направят много от преломите в изследо вателската методология и дизайн. От друга страна, някои от грешките в събирането на данните са очевидни. В много отношения изследванията в Хоторн демонстрират някои от трудностите в провеждането на изследвания и опасностите от извличането на заключения въз основа на дефектни изследователски методи. Поуката е, че провеждането на изследва ния е сложно, но важно начинание. Изследователите и потребителите на изследванията трябва да са предпазливи както в приложението на методите, така и в интерпретацията на резултатите, за да избягват грешките и погрешната информация. В авангарда: Мултивариативни изследвания в И/О психология Примерите на изследователски планове в тази глава са относително прости пла нове или бяха представени по опростен начин. Авангардните изследвания в И/О психология и в повечето социални науки използват твърде сложни и усъвършенст вани планове, които проучват взаимоотношенията между ви. Всъщност такива сложни, мултивариативни планове са станали правилото а не изключението. Целта на сложните, мултивариативни изследователски планове е да уловят слож ността на поведението в „реалния свят“ - въпрос, който е особено важен, Когато изследването се фокусира върху сложното поведение на работниците в организа циите. Например, ако изследователят се интересува от изучаване на причините за 57 текучеството на служителите, има няколко различни променливи, които могат да влияят върху напускането на работата. Например работникът може да напусне за ради неудовлетворение от работата или заради по-добро предложение от друга ком пания, или защото брачният му партньор е бил преместен в друг щат. Характерис тиките на самия работник също могат да допринасят за решението за напускане. С други думи, работникът може просто да има навика да сменя работата си на всеки няколко години или да напусне заради изгарящото го желание да се върне в универ ситета и да усвои някои нови професионални умения. За съжаление простите експе риментални или корелационни планове като представените в тази глава не вършат добра работа при изучаването на такива сложни взаимоотношения между променли вите. Съвременните техники за статистически анализ обаче позволяват на изследо вателя да се вгледа в сложните взаимоотношения на множество променливи. Една сложна статистическа техника, която позволява на изследователите да из следват „едновременно“ сложните взаимодействия между множество променливи, се нарича статистическо моделиране суравнения, или ковариативноструктурно моделиране (вж. Coovert, Penner, & MacCallum, 1990 за обзорУмодел на струк турно уравнение на взаимоотношенията между удовлетворението от работата, на мерението да се напусне работата, действителното текучество и други релевантни променливи е представен на фигура 2.2. Фигура 2.2. Модел на структурно уравнение на текучеството на служителите Както може да се види, този модел съдържа общо четири променливи. За първи те две променливи в модела: настоящото неудовлетворение от работата и склон ността на работника да сменя работата си, се издига хипотезата, че влияят върху намерението на работника да напусне настоящата си работа. Ако той има силно намерение да напусне настоящата си работа, това може да стимулира търсенето на алтернативни работни места (поведение, което не е представено в модела), а това ще доведе до действително текучество. При моделирането със структурни уравне ния изследователят получава мерки на тези променливи и след това използва събра ните данни, за да провери дали предполагаемите взаимоотношения (представени на фигурата със стрелки) наистина обясняват, или „съответстват“ на данните. В действителните анализи взаимоотношенията обикновено са още по-сложни от изо бразените на фигура 2.2. При моделирането със структурни уравнения степента на съответствие (goodness o f fit) на модела се представя чрез статистически резултат. 58 Моделирането със структурни уравнения представлява авангарден изследова телски инструмент, използван от И/О психолози и други изследователи от социал ните науки. Ако проучите съвременните изследвания, публикувани в сферата на И/О психология, вероятно ще откриете няколко примера на моделиране със струк турни уравнения и свързани статистически техники. Обобщение Целите на И/О психология са да описва, да обяснява, да прогнозира и след това да променя трудовото поведение. Изследователските методи са важни инструмен ти за И/О психолози, защото осигуряват системно средство за изследване и промя на на трудовото поведение. Обективността е преобладаващата тема в социалнонаучния метод, използван за изучаване на трудовото поведение. Първата стъпка в провеждането на изследвания включва формулирането на про блем или въпрос. Втората е генерирането на хипотези, които са просто твърдения за предполагаемите взаимоотношения между променливите. Чрез системното съби ране на наблюдения на поведението изследователят може да разработи набор от хипотези в по-обща теория или модел, които са начини за представяне на сложни те взаимоотношения между редица променливи, свързани с действителното трудо во поведение. Третата стъпка в провеждането на изследвания е избирането на оп ределен експериментален план, който да ръководи действителното събиране на данни (четвъртата стъпка). Етапът на събирането на данни включва изготвянето на извадка, методите, чрез които участниците са подбрани за участие в изследва нето. Последните стъпки от процеса са анализите на изследователските данни и интерпретацията на резултатите. И/О психолози използват два основни изследователски плана. При експеримен талния метод изследователят манипулира една променлива, наречена независи ма, и мери ефекта й върху зависимата променлива. При експерименталния план всяка промяна в зависимата променлива се приема за резултат от манипулирането на независимата променлива. Обикновено експерименталният метод включва из ползването на експериментална и контролна група. Експерименталната група е подложена на манипулирането на независимата променлива, докато контролната група служи за сравнение и не е подложена на експерименталната манипулация. Променливи, които не представляват основен интерес за изследователите, но мо гат да влияят върху резултатите от изследването, се наричат външни. При експери менталния метод изследователят се опитва да контролира външните променливи чрез случайно разпределяне на изследваните лица в експерименталните и контрол ната група, за да си гарантира, че външните променливи ще се разпределят порав но между групите. Силата на експерименталния метод е във високото равнище на контрол, който изследователят има над средата, а това му позволява да определя каузалните взаимоотношения. Слабостта на метода е, че контролираните условия могат да са изкуствени и да не могат да се обобщят за действителни, неконтролирани трудови условия. Другият тип изследователски метод - корелационният (понякога наричан метод на наблюдението), хвърля поглед към взаимоотношенията между из мерваните променливи така, както се появяват естествено, без намесата на експери ментатора и без строг експериментален контрол. Силата на този изследователски план е, че той по-лесно се осъществява в действителна среда. Корелационният метод обаче не позволява конкретизирането на причинно-следствените отношения. 59 Метаанализът е метод, който позволява резултатите от редица изследвания да се комбинират и да се анализират заедно, за да се извлече общо обобщение или заключение. Метаанализът може да се използва и за определяне дали резултатите от различни изследвания на едни и същи фактори са значимо различни едни от други. Изследването на случаи е често използвана описателна техника, при която няма контролни групи и многократни наблюдения, характерни за експерименталната и корелационнага методология. Изследването на случаи може да осигури важна ин формация, но не позволява проверка на хипотези. Важна част от изследователския процес включва измерването на променливите. Терминът операционализация се отнася до процеса на дефиниране на променливи те, така че да могат да се мерят за изследователски цели. Изследователите в И/О психология използват различни техники за измерване. Те могат да мерят промен ливите чрез директно натрапливо или ненатрапливо наблюдение на поведението. При натрапливото наблюдение изследователят е видим за участниците в изследва нето, които знаят, че са изучавани. Ненатрапливото наблюдение включва наблюда ването на поведението на участниците, без те да знаят това. Друга стратегия за измерване са техниките за самоотчет, които дават информация за поведението на участниците от собствените им разкази. Една от най-широко използваните тех ники за самоотчет са проучванията. Когато се интерпретират резултатите, трябва да се обръща внимание на външна та валидност на данните, т.е. дали те могат да се обобщят за друга среда. За И/О психолози от критично значение е взаимосвързаността на науката и практиката на индустриалната/организационната психология. Въпроси и упражнения 1. Обмислете стъпките в изследователския процес. Кои са някои от основните проблеми, които вероятно ще възникнат на всяка стъпка от изследователския процес? 2. Кои са силните и слабите страни на експерименталните и корелационните методи? При какви обстоятелства бихте използвали едните и другите? 3. Помислете за различните техники за измерване, използвани от И/О психоло зи. Защо много от променливите, използвани в И/О психология, са трудни за измерване? 4. Изберете някакъв аспект на трудовото поведение и разработете изследова телска хипотеза. Сега се опитайте да планирате изследване, с което ще прове рите тази хипотеза. Обмислете кои са променливите и как ще ги операционализирате. Изберете изследователски план за събирането на данните. Помис лете кои ще бъдат изследваните лица и как ще ги подберете. Как би могла да се провери хипотезата статистически? Препоръчителна литература Aron, А., &. Aron, Е. (1999). Statistics for psychology (2nd ed.). Englewood Cliffs, NJ: Prentice-Hall. Този ясен текст изследва основните методи, от които имат нужда изследователите от социалните и поведенческите науки, за да анализират данни и да проверяват хипотези. 60 Cozby, P. C. (2001). M eth o d s in beh avioral research (7th ed.). New York: McGrawHill. О т лично и м н о го чет ивно въведен и е в и зсл едоват ел ски т е м ет оди. Miner, J. В. (1983). The unpaved road from theory: Over the mountains to application. In R. H. Kilmann, K. W. Thomas, D. P. Slevin, R. Nath, & S. L. Jerrell (Eds.), P ro d u cin g useful kn ow ledge in org a n iza tio n s (pp. 37-68). New York: Praeger. Тази и нт ересна гл а ва ср а вн я ва д о б р е и звест н ит е т еории от И /О п си холо гия и ги оц ен ява от гледн а т очка на научнат а им сол и дн ост и н а п олез ност т а им в дейст ви т елнат а т р уд о ва среда. http://methods.fullertori.edu - уебсайт за изследователски методи, който придру жава учебника на Козби (вж. препоръчваната литература) с множество интересни (и забавни) връзки Приложение: Статистически анализи на изследователските данни Макар че всеобхватното обсъждане на изследователските методи и статистики надскача мащаба на този текст, е важно да се подчертае, че науката и практиката на индустриалната/организационната психология изисква задълбочено познание за изследователските методи и статистики, както и известен опит с тяхното използва не. По-важно за настоящата ни цел обаче е, че е невъзможно да се постигне истин ско разбиране на методите, използвани от И/О психолози без известна дискусия на статистическите анализи на изследователските данни. Както беше споменато по-рано в тази глава, изследователските методи са просто процедури или инструменти, използвани от И/О психолози за изучаване на трудово то поведение. Статистиките, които са аритметични процедури, имащи за цел да по могнат за обобщаването и интерпретирането на данните, също са важни изследова телски умения. Резултатите от статистическите анализи ни помагат да разберем вза имоотношенията между променливите. Във всяко изследване има два основни въпро са: (1) „Има ли статистически значимо взаимоотношение Количествени данни: между интересуващите ни променливи?“ и (2) „Каква е данни, коит о мерят силата на това взаимоотношение?“ Например независи някакво цифрово коли мата променлива има ли силен, умерен или слаб ефект чество върху зависимата (т.е. какъв е размерът на ефекта)? Ста К ачествени данни: тистиката осигурява отговори на тези въпроси. данни, коит о мерят Има много типове статистически анализи и кой ще е някаква категория или най-подходящият в дадено изследване зависи от такива качество фактори като интересуващите ни променливи, начинът, Дескриптивни статис по който тези променливи се измерват, плана на изслед тики: арит м ет ични формули за обобщаване ването и изследователските въпроси. По отношение на и описване на изследо измерването на променливите е важно да се посочи, че вателските данни променливите могат да се опишат като количест вени или Честотно разпределе качест вени по природа. Количествените данни (изве ние: дескриптивна ста стни и като данни от и зм ерван ет о ) се отнасят до циф тистическа техника, ровата репрезентация на променливата, например тегло която подрежда резул то на човека, осигурено от кантар, резултат от тест за татите по категории когнитивни способности, среден успех на студента и т.н. 61 Във всички случаи е бил използван някакъв инструмент за измерване, за да се измери някакво количество. Качествените данни (известни и като категориални или честотни данни) се отнасят до числа, които се използват като етикети за кате горизиране на хора или неща; данните осигуряват честота за всяка категория. Когато събирането на данни включва методи като дискусии или фокус-групи напри мер, данните вероятно ще са качествени и ще се изразяват с твърдения като: „Два надесет души бяха категоризирани като „много благоприятно настроени“ към про мените в работните графици, двадесет - като „умерено благоприятно настроени“, и девет - като „отрицателно настроени“.“ Тук категоризираме участниците в групи и данните представляват честотата на всяка категория. Обратното, ако вместо да категоризираме участниците в категориите „силно, умерено, слабо положително настроени“ припишем на всеки резултат, основан на някаква непрекъсната скала за благоприятно отношение (например от 1 до 12), данните ще са количествени, състоящи се от резултатите на всеки участник по тази променлива. Независимите променливи често са качествени, включващи категории, макар че могат да включ ват и количествено измерване, докато зависимите променливи по принцип са коли чествени. За анализиране на качествени и количествени данни се използват раз лични типове статистически техники. Тъй като обикновено са по-често използвани в И/О психология, дискусията тук ще се съсредоточи върху процедурите, използ вани за анализиране на количествени данни. Ще обсъдим два типа статистики: дескриптивни (описателни) статистики, използвани за обобщаване на записаните наблюдения на поведението, и дедуктивни статистики, използвани за проверка на хипотези за изследователските данни. Д ескриптивна статистика Най-простият начин да се представят изследователските данни е да се използват дескриптивни статистики, които описват данните по начин, който дава на изсле дователя обща представа за резултатите. Да предположим, че сме събрали данни за оценките на изпълнението на работата на 60 служители. Скалата за оценка е от 1 до 9, като 9 означава изключително изпълнение. Както можете да видите в табли ца А. 1, тези сурови данни е трудно да се осмислят. Честотното разпределение, което е описателна статистическа техника, представяща данните в полезен фор мат, подрежда резултатите по категория, така че от пръв поглед да видим колко служители са получили всяка цифрова оценка. Честотното разпределение на фигу ра А. 1 е под формата на хистограма. Други важни дескриптивни статистики включват мерките на централната тен денция и дисперсията. Мерките на централната тенденция представляват цент ралната точка на разпределението на резултатите. Тя е полезна при обобщаването на разпределението от гледна точка на средната стойност. Най-често срещаната мярка за централната тенденция е средната, която се изчислява, като се съберат всички резултати и се разделят на броя резултати. В нашите данни за изпълнение то сумата от резултатите е 303, а броят резултати - 60. В резултат средната на нашето честотно разпределение е 5.05. Друга мярка на централната тенденция е медианата, или средната точка на разпределението, така че 50% от резултатите (в тази извадка 50% ще е 30 от 60 резултата) да попадат под медианата, а 50% - над медианата. В това разпределение от резултати медианата е в централната катего рия за оценка 5. 62 Таблица А.1. Оценки на изпълнението на 60 служители Служител Резултат Резултат Служител Адаме Бейтс Браун Чоу Дейвис Драйвър Енуинг Фарис Франк Гоуър Хол Хъл Джъстин Ланг Мейс Мърфи Пиърс Шерод Тейлър Уол 5 4 6 7 8 4 5 3 5 3 6 4 3 5 5 4 2 7 3 5 Алва Бендър Садиз Киснерос Доус Дъдли Екснър Фернал Гант Грант Хоукс Хю Кий Ланц Мърц Нгуен Рабаго Симпсън Тъкър Янг 6 1 5 4 7 6 4 5 3 6 7 8 5 7 3 5 6 8 2 6 Служител Анг Бера Камю Кроу ДеРиос Еванс Фанг Форд Гент Гуин Хорнър Джейкъбс Кубиак Леонг Мио Пейдж Ричарде Сълс Тран Запф Резултат 6 7 8 5 4 6 2 9 5 2 4 6 9 5 4 5 3 6 4 5 Фигура АЛ. Честотно разпределение (хистограма) на оценките на изпълнението на шестдесет служители Мерките на дисперсията показват как са разпръснати резултатите в честотното разпределение. Ако резултатите са разпръснати в широк брой категории, диспер сията ще е висока. Ако са групирани близо един до друг в няколко категории, дис персията ще е ниска. Най-често използваната мярка за дисперсията на разпределе нието е стандартното отклонение. В честотното разпределение стандартното отклонение сочи колко близо са резултатите до средната. Колкото по-разпръснати са резултатите, толкова по-голямо е стандартното отклонение. Колкото по-групирани са един до друг, толкова по-малко е стандартното отклонение. Например пред ставете си, че двама мениджъри оценяват 15 подчинени по 5-степенна скала за 63 И зм ерване на цент ралната тенденции: представя централна та точка в разпределе ние от резултати Д испер си я: оценява разпределението на ре зултатите около сред ния резултат М едиана: м ярка на централната тенден ция; средната точка на разпределението от ре зултати Средна: мярка на цен тралната тенденция, известна и като сред но аритметично Стандартно отклоне ние: мярка за дисперси ята на резултатите в честотното разпреде ление Дедуктивна статисти ка: статистически тех ники, използвани за ана лизиране на данните за проверка на хипотези Статистическа значи мост: вероятността даден резултат да се появи случайно, използ вана за определяне на смисъла на изследова телските резултати Нормално разпределе ние (крива с формата на камбанка): разпре деление на резултати те по континуум с доб ре известни свойства изпълнението, като средната аритметична оценка, даде на от всеки мениджър, е една и съща: 2.8 по 5-степенна скала. Оценките на мениджър А обаче имат голямо стан дартно отклонение, докато оценките на мениджър Б са с малко стандартно отклонение. Какво ви разкрива това? То означава, че мениджър А е давал по-разнообразни оценки на изпълнението на подчинените си, отколкото мениджър Б, защото стандартното отклонение представ лява дисперсията на разпределението на резултатите. Обратното, мениджър Б е давал сходни оценки на 15-те подчинени, така че всички оценки са близки по цифрова стойност на средната и не варират в широк цифров диапа зон. Както средната, така и стандартното отклонение са важни статистики за по-сложните дедуктивни анализи. Дедуктивна статистика Макар че дескриптивните статистики са полезни при представянето и организирането на данните, дедуктивните статистики се използват за проверка па хипотези. Например да приемем, че искаме да проверим хипотеза та, че определена програма за безопасност ефективно на малява броя на трудовите злополуки. Една група от ра ботници е преминала през програмата, а друга (контрол ната група) - не е. Отчита се броят трудови злополуки преди и след програмата. Дедуктивната статистика ни каз ва дали разликите в броя инциденти между двете групи са значими. В зависимост от експерименталния план могат да се използват различни типове дедуктивни статистики. Когато дедуктивни статистики се използват за анали зиране на данните, се интересуваме дали резултатът е смислен, или статистически значим. Понятието статис тическа значимост се основава на теорията на вероят ностите. Изследователският резултат е статистически значим, ако вероятността да се появи случайно е много ниска. Обикновено изследователски резултат е статис тически значим, ако вероятността да се появи случайно е по-малка от 5 на 100 (на изследователската термино логия вероятността, или р , е по-малка от 0.05; р<0.05). Например установяваме, че група от продавачи на теле фони, които са преминали обучение по търговски техники, имат средни продажби от 250 единици на месец, докато продавачи, които не са получили обучение, имат средни продажби от 242 единици. Въз основа на разликата между двете средни и дисперсията (стандартните отклонения) на двете групи статистическият тест ще определи дали разликата между тях е статистически значима (и дали тренинговата програма наистина е повишила продажбите). Понятието нормално разпределение на променливите също е важно за използ ването на дедуктивната статистика. Приема се, че много психологически промен 64 ливи, особено човешките характеристики като интелигентност, мотивация или лич ностни конструкти, са нормално разпределени. С други думи, приема се, че резул татите по тези променливи в общата популация варират по континуум, като найголямата пропорция се скупчва в средата около средната точка, а към двата края на континуума случаите прогресивно намаляват. Нормалното разпределение на ре зултатите се символизира зрително с крива, приличаща на камбанка. Тази кри ва (на нормалното разпределение) е представително разпределение с известни ма тематически свойства, които могат да се използват като стандарт за статистичес ките анализи. Математическите свойства на нормалното разпределение са пред ставени на фигура А.2. Точната средна точка, или медианата, при нормалното раз пределение е една и съща със средната аритметична стойност. При нормалното разпределение 50% от резултатите лежат над средната, а 50% - под нея. Освен това то е разделено от гледна точка на стандартните отклонения от средната. При нормалното разпределение приблизително 68% от всички резултати се намират в рамките на едно стандартно отклонение над и под средната. Приблизително 95% от всички резултати при нормалното разпределение се намират в рамките на две стандартни отклонения над и под средната. Сега, след като знаете свойствата на нормалната (с формата на камбанка) крива, върнете се към честотното разпреде ление на фигура А.1. Би трябвало да забележите, че това разпределение много прилича на нормалното. Приблизителен процент на резултатите във всеки Фигура А.2. Нормално разпределение С татистически анализ на експерим ентални данни Както беше споменато, в зависимост от изследователския план могат да се из ползват различни дедуктивни статистики, за да се анализират данните. Обикнове но един набор от статистически техники се използва за проверка на хипотези чрез данни, събрани посредством експериментални методи, и друг набор - за анализи ране на данни от корелационни изследвания. t-тест: статистически Най-простият тип експериментален план ще е да има тест за изследване на една експериментална група, една контролна група и разликата между сред една-единствена зависима променлива. Дали групата ните на две групи получава експерименталната манипулация, или не, пред 5. Въведение в иидустриалната/организационната психология 65 ставлява нивата на независимата променлива. Най-често използваната статисти ческа техника за този тип изследване е t-тестът, който изследва разликите между средните по зависимата променлива за две групи, вземайки предвид дисперсията на резултатите във всяка група. В примера с обучените и необучените търговци на телефони t-тестът ще определи дали разликата в двете средни (250 единици срещу 242 единици) е статистически значима, т.е. не се дължи на случайни флуктуации. Ако разликата е значима, изследователят може да заключи, че тренинговата про грама наистина е оказала положителен ефект върху продажбите. С при и преговори ! Как използва изследователят дескриптивните и дедуктивните статистики? # Когато експерименталният план има три или повече групи, често се използва статистически метод, наречен ди сп ерсион ен анализ, или ANOVA. Дисперсионни ят анализ търси разликите между повече от две групи по една-единствена зависи ма променлива. Например, ако искаме да изследваме разликите в продажбите меж ду група продавачи, подложени на двуседмичен „тренинг по тактика за търговско влияние“, група, преминала двудневен тренинг, и група без никакво обучение, дис персионният анализ ще е подходяща техника. В този случай пак ще имаме една зависима променлива и една независима променлива, както и в случая с двете групи, но независимата променлива има три, а не две нива. Винаги когато изследователски ят план включва една-единствена независима променлива с повече от две нива и една зависима променлива, типичната статистическа техника се нарича еднофакторен дисперсионен анализ {one-w ay a n a lysis o f varian ce) (нарича се „еднофакторен“, защото има една-единствена независима променлива). Еднофакторният ANOVA ще ни каже дали трите групи се различават по значим начин в продажбите. Когато експерименталният план включва повече от една независима променли ва, което е много често срещано, техниката, която обикновено се използва, е м н о го ф а к т о р ен ди сп ерсион ен анализ. Например искаме да изследваме ефекта на три равнища на нашата тренингова програма върху продажбите при група от продава чи, които получават комисиона от продажбите, сравнени с група, която не получа ва комисиона. Този план включва една зависима променлива (продажби) и две не зависими променливи, едната с три нива (вбучение), а другата - с две нива (коми сиона срещу липса на комисиона). Броят различни групи в изследването се опре деля от броя независими променливи и техните нива. В този случай нашият експе риментален план ще доведе до шест групи продавачи ( 2 x 3 = 6), а анализът ще включва 2 х 3-факторен дисперсионен анализ. Изследването на повече от една независима променлива в експеримента има голямо предимство и включва типовете ефекта, които могат да се идентифицират. Да предположим, че в нашето изследване открием, че тренингът по тактики за вли яние съществено увеличава продажбите. Тази промяна в зависимата променлива, дължаща се на независимата променлива „тренинг“, се нарича главен еф ект {m ain effect ). По същия начин може да открием главен ефект на променливата комисиона от продажбите, така че продавачите, които получават комисиона, имат значимо повече продажби, отколкото тези, които не получават комисиона. Този тип ефект ще се идентифицира, ако изследвахме самостоятелно едната или другата независи ма променлива. Изследвайки двете независими променливи едновременно обаче, можем да идентифицираме различен тип ефект, наречен взаи м одей ст ви е. Казва 66 се, че две променливи взаимодействат, когато ефектите на едната независима про менлива върху зависимата променлива се различават в зависимост от нивото на втората независима променлива. В нашето изследване взаимодействие между тре нинга по тактики за оказване на влияние и комисионите от продажбите ще има, ако тренинговата програма увеличава продажбите само на продавачите, които са полу чили комисиона, но не влияе върху изпълнението на продавачи, които не са полу чили комисиони. Още по-сложна техника, многовариативен дисперсионен анализ (MANOVA), изследва данни от множество групи с множество зависими променливи. Логиката на MANOVA е подобна на тази на ANOVA, но има повече от една зависима про менлива, която се изучава. Например може да искаме да изследваме ефектите на тренинга или получаването на комисиони от продажбите (или и двете) върху пред ставянето на продавачите и удовлетворението им от работата. Процедурите на MANOVA ще ни разкрият разликите между групите по всяка от зависимите про менливи. За нашата дискусия не е важно да се разбере как тези сложни статистиче ски техники работят и как се изчисляват. Тези термини са представени тук само за да ви запозная с някои от статистиките, които може да срещнете в изследовател ските статии в И/О психология или в други типове изследвания в социалните на уки, и да задълбоча разбирането ви за целите на такива процедури. Статистически анализ на данни от корелационни изследвания Когато изследователският план е корелационен, обик новено се използва различен набор от статистически тех ники, за да се проверяват хипотези за предполагаеми взаимоотношения между променливите. Както беше спо менато, разграничението между независими и зависими променливи при корелационния план не е толкова важ но, колкото при експерименталния метод. При корела ционния план независимата променлива обикновено се нарича прогностичен фактор (предиктор), а зависимата - критерий. При про стия корелационен план с две променливи обичайната техника за статистически анализ е корелационният коефициент, който мери силата на взаимоотношение то между прогностичния фактор и критерия. Корелационният коефициент се про стира от +1 до -1 . Колкото по-близо е коефициентът до +1 или до -1 , толкова посилно е взаимоотношението между две променливи. Колкото по-близо е до 0, толко ва по-слабо е взаимоотношението. Положителен корелационен коефициент означа ва, че има положително взаимоотношение между двете променливи, при което уве личаването в едната променлива е свързано с увеличаване в другата променлива. Да приемем, че изследовател изучава взаимоотношението между разстоянието, което изминават работниците до работата си, и закъсняването за работа и получа ва положителен корелационен коефициент от 0.75. Тази цифра сочи, че колкото по-голямо е разстоянието, което изминават служителите, толкова по-голяма е ве роятността да закъсняват за работа. Отрицателният корелационен коефициент сочи отрицателно взаимоотношение. Увеличаването в едната променлива е свързано с намаляване в другата. Например изследовател, изучаващ работнйци, изрязващи шаблони в шивашка фабрика, издига хипотезата, че съществува взаимоотношение между опита на работниците и количеството брак, който дават. Статистическият Корелационен коефи циент: статистическа техника , използвана за определяне на силата на взаимоотнош ение то между две промен ливи 67 анализ сочи отрицателен корелационен коефициент от —0.68. Колкото по-голям опит имат работниците, толкова по-малко брак произвеждат. Корелационен кое фициент нула означава, че няма взаимоотношение между двете променливи. Напри мер изследовател, измерващ взаимоотношението между възрастта на заводските работници и тяхното представяне в работата, получава корелационен коефициент приблизително 0.00, което показва, че няма взаимоотношение между възрастта и изпълнението. (Тези взаимоотношения са представени графично на фигура А.З.) 22 20 18 16 - 40 - - Н - >2 - л Опит в 28 работата (месеци стаж 24 на работното 20 ~ място) 1* - Разстояние, ** на което с е 12 пътува 10 (мили) * 12 - 6 4 2 48 44 1 \ I 1 I 2 4 6 8 Ю 12 14 1 ' 1 2 16 3 4 1 1 5 6 1 1 7 1 8 9 10 Брой дни, в които се закъснява през годината Брак (брой произведени стоки, отхвърлени на ден) Положително взаимоотношение, >■ = + 0.75 Отрицателно взаимоотношение, > ■=-0.68 Възраст (в години) l i l t » ___I___L I I 1 —L 9 10 11 12 Изпълнение на работата (оценка) Няма взаимоотношение, г =0 Фигура А.З. Графики на положителни, отрицателни и нулеви корелации Макар че простият корелационен коефициент се използва за изучаване на взаи моотношението между две променливи в корелационно изследване, техниката на множественатарегресия позволява на изследователя да оценява взаимоотноше нието между един-единствен критерий и множество прогностични фактори (предиктори). Множествената регресия позволява на експериментатора да изследва как няколко променливи в комбинация прогнозират нивата на променливата-резултат. Например изследовател на персонала може да се интересува от това, как образова телното равнище, годините опит и резултатите от тест за способности прогнозират изпълнението на работата от страна на новоназначени служители. С множествена та регресия изследователят може да анализира отделната и комбинираната прогно стична сила на трите променливи в прогнозирането на изпълнението. Отново: де тайлното разбиране на множествената регресия далеч надскача мащаба на този текст, макар че ще обсъдим използването на множествената регресия в подбора на персонала в четвърта глава. Друг статистически метод, който често се използва в корелационните изследва ния, е факторният анализ, който показва как променливите се групират, за да 68 формират смислени „фактори“. Факторният анализ е полезен, когато изследовате лят е измерил множество променливи и иска да изследва фундаменталната им струк тура или да комбинира свързани променливи, за да намали броя им за по-късните анализи. Например, използвайки тази техника, изследовател, измерващ удовлетво рението на работниците от техните шефове, заплата, стимули и условия на труд, открива, че две от тези променливи: удовлетворението от заплатата и от стимули те, се групират, за да формират един фактор, който той нарича „удовлетворение от заплащането“. Другите две променливи - шефове и условия на труд - формират един фактор, който изследователят нарича „удовлетворение от условията на труд“. Ако четете литература от сферата на И/О психология или свързани социални на уки, ще видите множество примери на използването на факторен анализ. С при и преговори ! ’^ З и » Опишете статистически тест, който би се използвал в експериментално изследване, и такъв, който би се използвал в корелационно изследване. Обобщение на приложението Статистиките са изследователски средства, използвани за анализиране на из следователските данни. Д е с к р и п т и в н и т е с т а т и с т и к и са начини за представяне на данните, така че да се подпомогне тяхната интерпретация. Една такава статис тика е ч е с т о т н о т о р а з п р е д е л е н и е . С р е д н а т а а р и т м е т и ч н а и м е д и а н а т а са мерки на централната тенденция в разпределението, а с т а н д а р т н о т о о т к л о н е н и е е ин дикатор на дисперсията на разпределението. Д е д у к т и в н и т е с т а т и с т и к и се из ползват за проверка на хипотези. Понятието с т а т и с т и ч е с к а з н а ч и м о с т се из ползва, за да се определи дали статистическата проверка на хипотезата е дала зна чим резултат. Понятието н о р м а л н о р а з п р е д е л е н и е осигурява стандарта за статис тическите анализи. Обикновено различни диференциални статистики се използват за анализиране на данни от различни типове изследвания. Например t -т е с т ъ т се използва за изучаване на разликите между две групи на една и съща зависима про менлива. Д и с п е р с и о н н и я т а н а л и з (ANOVA) се използва за статистически анализи, когато има повече от една група, а м у л т и в а р и а т и в н и я т д и с п е р с и о н е н а н а л и з (MANOVA) се използва, когато има повече от една зависима променлива. Статис тическите анализи на данните от корелационни изследвания разчитат на к о р е л а ц и о н н и я к о е ф и ц и е н т - статистика, която измерва силата и посоката на взаимоотно шението между две променливи. 69 Втора част 3. А Н А Л И З Н А РАБОТАТА План на главата Анализ на работата Методи за анализ на работата Н а б лю дение • Участие • С ъщ ест вуващ и данни • И н т ер вю т а • П р о учва н и я • Р абот ни д невници Конкретни техники за анализ на работата Метод на елементите на работата Функционален анализ на работата Въпросник за анализ на позицията (PAQ) Изследвания, използващи PAQ Техника на критичните инциденти Сравнение на различните техники за анализ на работата Анализът на работата и Законът за американците с увреждания Оценка на работата и сравнима стойност Обобщение Вътрешни насоки А нализ на работата: полагане на основата за психологията на персонала Темат а н а т ази гла ва - анализът на р а б о т а т а - е осно ва т а за почт и вси чки кад рови дейност и. За да се оцени предст авянет о на служ ит еля, да се н а ем е п р а ви лн и я т човек за р а б о т а т а, да се обучи някой, за да изпълнява р а б о т а т а или да се п р ом ени или преп р о ект и р а работ ат а, т рябва да зн аем т очно каква е р а б о т а т а . Това е ц елт а на ана ли за на работ ат а. М ного от т ем ит е, коит о щ е обсъдим в след ва щ и т е н я ко лко глави, почиват на т ази основа. Н априм ер, когат о обсъж дам е набиранет о, пресяванет о, т ес т и ранет о и подбора на кандидат и за дадена работ а , щ е о п р ед ели м к а кви познания, ум ения, сп особн ост и и други ха р а кт ер и ст и ки (ПУСХ) са нуж ни, за да се изпълнява р а б о т а т а , преди да наем ем някого. К огат о дискут ир а м е изпълнениет о на рабо т а т а , т рябва да зн а ем в какво се съст ои т ази р аб от а, преди да м о ж е м да к а ж ем д а ли някой я върш и добре или зле. О свен т ова анализът на работ ат а р азчит а силно на и зслед оват елскит е м ет о д и и въпро сит е на изм ерванет о, коит о бяха предст авени във вт о р а глава. П р и а на ли за на р а б о т ат а се ст рем им да см е колкот о се м о ж е по-обект и вни и прецизни. М ет о д и т е на и зм ер ва не и т ехникит е на наблю дение и р еги ст р и р а н е на д а нн и т е са от кр и т и чно з н а чение при анализиранет о на работ ат а. Темата за анализа на раб от ат а освен т ова е свързана с няко и въпроси, обсъдени в първа глава. Н апример, когат о прилага м ет одит е на врем ет о и движ ениет о, за да изучава работ ат а, Тейлър всъщ ност провеж да анализ на работ ат а. О свен т о ва един от м ет о дит е за а нализ на работ ат а, койт о щ е обсъдим в т ази глава, изслед ва конкрет нит е процеси, чрез коит о се върши работ ат а. Това са същ ият т ип процеси, коит о Тейлър изу чава в своит е м ет оди за научно управление. О същ ест вяванет о на подобни връзки щ е ви пом огне да видит е как си съот вет ст ват различнит е т еми, коит о щ е бъдат обсъдени. 70 В следващите четири глави ще изследваме специалността в индустриалната/организационната психология, която се нарича психология на персонала. Психоло гията на персонала се занимава със създаването, грижите за и поддържането на работната сила, което включва набирането, назначаването, обучението и развити ето на работниците, измерването и оценката на тяхното представяне и въпросите на производителността и удовлетворението на работниците. Накратко, целта на психологията на персонала е да се грижи за човешките ресурси на организацията (персонала на организацията). В миналото отдел „Кадри“ в традиционната органи Психология на персо зация е бил предимно чиновнически, отговорен за нала: с п е ц и а л и зи р а н а поддържането на досиетата на служителите - отчитане област в И /О психоло на присъствието на работното място, справяне с ведо гия, съ ср ед о т о ч а ва щ а мостите за заплатите и отчитането на натрупания стаж се върху човеш кит е р е и документите за пенсиониране. Тези отдели не са били сурси на организацият а високо по статуса си в организацията и не са се смята Анализ на работата: ли за особено важни. Днес обаче това се е променило, си ст ем нот о и зс л ед ва защото след като трудовите организации стават все поне на задачит е, задъ л сложни, значението и мащабът на дейността на отдел ж ен и ят а и о т говорн о „Кадри“, както и психологията на персонала са се уве ст ит е на работ ат а, личили. Понастоящем отдел „Кадри“ обикновено е из какт о и качест ват а, вестен като отдел по човешките ресурси, което сочи н уж н и за н ей н о т о из по-глобална загриженост за всички аспекти на най-цен пълнение ните активи на компанията: нейните работници. Пси холозите на персонала са включени в дейности като набиране и подбор на слу жителите, измерване на изпълнението им и установяване на висококачествени процедури за преглед на изпълнението, разработването на програми за обучение и развитие на служителите, както и формулиране на критерии за издигане, увол нение и дисциплинарни действия. Освен това те се занимават с разработването на ефективни програми за заплащане и стимулиране на служителите, създават програми от стимули и проектират и прилагат програми за защита на здравето и благополучието на служителите. Анализ на работата Една от най-основните кадрови функции е анализът на работата, или системното изучаване на задачите, задълженията и отговорностите на дадено работно място,дсакто и познанията, уменията и способностите, нужни за изпълняването на тази работа. Анализът на работата е началнататочка за почти всички кадрови функ ции и тСйГеот критично значение за разработването на средства за оценяване на персонала (Wheaton & Whetzel, 1997). Преди работникът да може да бъде нает или обучен и преди да се оценява неговото изпълнение, от изключително значение е да се разбере точно какво включва неговата работа. Такива анализи трябва да се про веждат периодично, за да се гарантира, че информацията за работата е актуална. С други думи, той трябва да отразява работата, която действително се върши. На пример в течение на времето административният асистент в малка организация може да поеме допълнителни задачи и отговорности, които не са съществували порано. Ако компанията иска да замени този човек, но няма актуален анализ на рабо тата за тази позиция, е съмнително, че ще е в състояние да наеме човек с познани 71 ята, уменията, способностите и другите характеристики, нужни за изпълняване на работата такава, каквато съществува в момента. Тъй като повечето работни места изискват изпълнението на редица задачи и задължения, постигането на пълно разбиране на работата невинаги е лесно. Затова /Катодите за анализ на^работата трябва да са всеобхватаи_и.лрецизни. Всъщност големите организации имат специалисти, чиято основна отговорност е да анализи рат различните работни места в компанията и да разработват всеобхватни и актуални описания на всяко от тях. Повечето работни места включват комплексна работа и изискват от работници те да притежават определен тип познания и умения, за да изпълняват широкото разнообразие от задачи. Възможно е от работниците да се иска да управляват сложни машини, за да изпълняват работата си, или да притежават богата информация за определен продукт или услуга. Работните места освен това могат да изискват ра ботниците да взаимодействат ефективно с различни типове хора, или пък дадено работно място да изисква от работника да притежава всички тези важни умения и познания. След като работата става все по-сложна, нуждата от ефективни и всеоб хватни анализи на работата придобива все по-съществено значение. Трябва обаче да се подчертае, че макар анализът на работата да ни дава по-дълбоко разбиране за онова, което конкретно работно място изисква, при днешните сложни и непрекъсна то променящи се работни места анализът на работата не бива да е ограничаващ процес. Анализите на работата трябва да позволяват гъвкавост и творчество, вме сто да се използват, за да казват на хората как да си гледат работата. За да се направи добър анализ на работата, анализаторът трябва да е добре под готвен в областта на основните изследователски методи, които обсъдихме във втора глава. Анализът на работата обикновено включвд-обективно измерване на трудово т о поведение, извършвано отдействителниработници. Следователно анализаторът ' на работата трябва да е експерт по техники за обективно измерване, за да осъществи точен и коректен анализ на работата. В действителност прегледът на изследванията върху анализа на работата подсказва, че опитът и обучението в методите за анализ са от критично значение за ефективния анализ на работата (Landy, 1993). Таблица 3.1. Примери на описание на работата и длъжностни изисквания Частично описание на работата за Асистент по човешки ресурси Обобщение на работата: Подкрепя процесите по човешките ресурси чрез прилагане на тестове за заетост, планира срещи, провежда ориентация на служителите, поддържа досиетата на служителите и информацията.Задачи и резултати от работата: Планира и координира часовете за тестиране, при лага и обработва тестове за заетост, провежда програмите за ориентация на новите служители, поддържа базите данни за служителите, включително събиране, подготовка и анализиране на данни те, свързани със заетостта, трябва да поддържа техническите си познания, като присъства на обра зователни семинари и чете литературата, трябва да поддържа строга поверителност на информаци ята, свързана с човешките ресурси. Частични длъжностни изисквания за Асистент по човешки ресурси Минимум две години опит в областта на човешките ресурси. Бакалавърска степен по бизнес, психо логия, социални науки или свързана област, магистърска степен по свързани с човешките ресурси дисциплини е желателна, владеене на програми за управление на бази данни и софтуер за статисти чески анализи, добри междуличностни умения с опит в областта на тренингите и презентациите. 72 Анализът на работата води директно към разработва нето на няколко други важни кадрови „продукти“ : опи сание на работата, длъжностни изисквания, оценка на н а за д ачит е, п р о ц е д у работата и критерии за изпълнение. Описанието на р и т е и о т го во р н о ст и работата е детайлно изреждане на задачите, процеду т е на заем ащ ия дадено рите и отговорностите, които се изискват от работника, р а б о т н о м яст о, инст машините, инструментите и апаратурата, използвана за р ум ен т и т е и ап а р а т у извършване на работата, и резултата от работата (край р а т а , коит о се изп о лз ния продукт или услуга). Работниците най-добре позна ват , ка кт о и кр а й н и я продукт или у с л у г а ват длъжностните характеристики. Често на новите ра Оценка на работата: ботници се дават описанията на работата им по време на о ц е н к а на о т н о с и т е л първоначалната ориентация и обучение. Отделите по нат а ст ойност н а р а човешки ресурси могат да правят описания на работата бот ат а, за да се опре за различни работни места, достъпни за служителите. д е ли п о д хо д ящ о т о за Например понякога е възможно да видите описания на п ла щ а н е работата, закачени на таблата за обяви като част от пуб Длъжностни изисква ликуването на вакантните места в компанията. ния: описание на харак Анализът на работата води и до длъжностни изиск т ерист икит е, нуж ни вания, които осигуряват информация за човешките ха за изпълнение н а р а б о рактеристики, нужни за осъществяването на работата, т ат а например физически и личностни черти, трудов опит и образование. Обикновено длъжностните изисквания дават минимума приемлива квалификация, която служителят трябва да има, за да изпълнява дадена работа. Прости описания на работата и длъжностни изисквания са представени в таблица 3.1. Третият кадрови „продукт“, оценката на работата, е оценката на относител ната стойност на работата за организацията, за да се определи подходящото запла щане или надница. Ще обсъдим оценката на работата в по-големи подробности понататък в тази глава. И накрая анализът на работата способства за очертаването на критерии за изпълнението, които са срелство за оценяванена успеха на работника в изпълне нието на работата. Критериите за изпълнението и оценките неизпълнението ще са тема на пета глава. Тези продукти на анализа на работата са важни, защото осигуряват детайлната информация, нужна за другите кадрови дейности, например програми за планира не, набиране и подбор, както и системи за оценка на изпълнението (вж. фигура 3.1). Анализите на работата и техните продукти са ценни и заради правните реше ния, които правят организациите по-отговорни за действията си по с гношение на персонала като част от движението към повече юридически права за работника. Най-съществени от тези закони са засягащите равните възможности за заетост за работниците в неравностойно положение и принадлежащи на малциг . вени групи. Работодателите вече не могат да вземат прибързани или произволни решения по отношение на наемането, уволняването или издигането на работниците. Определе ни кадрови действия,, например решенията за наемане или повишаване, трябва да се вземат на базата на всестранен анализ на работата. Кадровите решения, които не се базират на подобен анализ, трудно ще се защитят в съда. Понякога анализът на работата и описанието на работата не са достатъчни. Съдилищата са поставяли под съмнение качеството на описанията на работата и методите, използвани в анализа на работата в редица компании (Ghorpade, 1988). Приемането на Закона за Описание на работа та: д ет айлн о описание 73 американците с увреждания (ADA) през 1990 г. изисква работодателите да правят „разумно приспособяване“, така че хората с физически, умствени или обучителни трудности да могат да изпълняват работата си. Това означава, че анализаторите на работата понякога трябва да се занимават с анализиране на работните места, имайки предвид именно работници със затруднения, за да правят изискваното приспосо бяване, така че такива работници да могат да изпълняват работата си (ще обсъдим по-подробно Закона за американците с увреждания по-нататък). Използване на продуктите от анализа на работата Дизайн на работата Планиране на персонала Продукти от анализа на работата Анализ на работата /Описание н5\ / • ; ..работата \ /Специищация на работата Оценка на работата Критерии за / чизпълнениеу Набиране h 'X подбор на ) персонала__У Заплащане Обучение и " \ развитие на j служителите у Равни й/ Х възможности за ) наемане; Д / Оценка на \ изпълнението J Фигура 3.1. Връзки между анализа на работата и кадровите функции Източник: Базирана на Ghorpade, J. V. (1998). Job Analysis: A Handbook fo r the Human Resource Director (p. 6). Englewood Cliffs, NJ: Prentice-Hall. 74 М етоди за анализ на работата Съществуват различни методи и процедури за извършване на анализ на работа та, включително техники за наблюдение, изследване на съществуващи данни за работните места, техники за интервюиране и проучвания. Всеки метод ще даде различен тип информация и всеки има своите силни и слаби страни. При определе ни методи, например интервюирането, могат да се получават данни от различни източници, например титуляр (този, който заема работното място в момента), вис шестоящ персонал или външни експерти. Нещо повече: различните методи за ана лиз на работата често се използват в комбинация, за да дадат детайлно и точно описание на определено работно място (Levine, Ash, & Bennett, 1980). Наблюдения Методите за наблюдение за анализ на работата са тези, при които обучени ана лизатори на работата събират информация за определено работно място. За да направи това, анализаторът обикновено наблюдава титуляра в действие за опреде лен период от време. Напоследък анализаторите на работата използват видеокаме ри, за да записват трудовото поведение за по-детайлен анализ. В анализите чрез наблюдение обикновено наблюдателят си води подробни бележки за точните зада чи и задължения, които изпълнява титулярът. За да се правят точни наблюдения обаче, анализаторът на работата трябва да знае какво да търси. Например фино или бързо движение, което обаче е важно за работата, може да остане незабеляза но. Освен това ако работата е силно техническа или сложна, анализаторът може да не е в състояние да наблюдава някои от критичните й аспекти, например мислене или вземане на решения. Техниките за наблюдение обикновено вършат най-добра работа при работни места, включващи ръчни операции, повтарящи се задачи или други лесно наблюдаеми дейности. Например описването на задачите и задълже нията на оператор на шевна машина е много по-просто, отколкото описването на работата на компютърния програмист, защото голяма част от работата на ком пютърния програмист включва когнитивни процеси. При техниките за наблюдение е важно времето, избрано за наблюдение, да е представително за рутината на работника, особено ако работата изисква работ никът да се ангажира с различни задачи в различни моменти от деня, седмицата или годината. Например счетоводител може да се занимава с ведомостите за запла ти в четвъртъците, да прекарва петъците в осъвременяване на цифрите за заплати те и да е почти напълно зает с подготвянето на данъчните документи на компания та през целия януари. Един проблем по отношение на метода на наблюдението е дали присъствието на наблюдател по някакъв начин влияе върху изпълнението на работника. Винаги съще ствува възможността работниците да.изпълняват работата си различно просто за щото знаят, че са наблюдавани (спомнете си ефекта Хоторн, обсъден в първа глава). Участие В някои случаи анализаторът на работата може да изпълнява определена работа или операция от нея, за да получи разбиране от първа ръка за начина, по който тя се върши. Например преди няколко години участвах в провеждането на анализ на работата на работници, осъществяващи операции по микромонтаж. Тези работни 75 ци сглобяваха изключително малки електрически компоненти. Единственият на чин да постигна истинско разбиране (и оценка) на фината координация между ръката и окото, нужна за изпълняване на работата, беше да се опитам- сам да извърша задачата. Съществуващи данни Повечето големи, установили се организации обикновено имат някаква инфор мация или архиви, които могат да се използват при анализа на работата, например предишни анализи на работата за дадена позиция или анализ на свързана работа. Такива данни могат да се заемат и от друга организация, която е провеждала анали зи на подобни работни места. Професионалистите от сферата на човешките ресур си често разменят такава информация с колеги в други организации. Съществува щите данни винаги трябва да се проверяват, за да се гарантира, че те съответстват на работата така, както се върши в момента, и за да се определи дари съществува щите данни отразяват включването на нови технологии в работата. Интервюта Интервютата са друг метод за анализ на работата. Те могат да са с открити въпро си („Разкажете ми какво правите в работата си“) или със структурирани или стан дартизирани въпроси. Тъй като всеки източник на информация може да е предубе ден, анализаторът на работата сигурно ще иска да събере повече от една гледна точка, като интервюира титуляра, неговия началник и - ако работата включва над зор - подчинените на титуляра. Анализаторът на работата трябва да интервюира няколко титуляри в една организация, за да получи по-надеждна картина за работа та и да провери дали различните хора, заемащи една и съща позиция в компанията, действително изпълняват подобни задачи. Проучвания Методите на проучванията за анализ на работата включват прилагането на пис мен въпросник, който респондентът попълва и връща на анализатора на работата. Проучванията могат да се състоят от открити въпроси („Какви умения и способно сти са нужни за изпълняването на тази работа?“), закрити въпроси („Коя от след ните класификации най-добре съответства на вашата позиция? (а) надзорна, (б) техническа, (в) производствена, (г) чиновническа“) или списъци за отбелязване („Отбележете всички от посочените по-долу задачи, които изпълнявате на работ ното си място“). Методът на проучванията има две предимства пред метода на интервюирането. Първо, проучването позволява събирането на информация едновременно от мно жество работници. Това може да е от полза и да е много рентабилно, когато анали заторът трябва да изучава няколко позиции. Второ, тъй като проучването може да е анонимно, нерядко има по-малко изкривявания или скриване на информация, отколкото при интервютата лице в лице. Един от недостатъците на проучванията обаче е, че получената информация е ограничена до въпросите, които са зададени. За разлика от интервюто, проучването не може да сондира за допълнителна ин формация или изясняване на даден отговор. 76 Експерт по предмет ната материя (ЕПМ): ч о ве к , к о й т о и м а д е т а й лн о по зн а н и е за оп ределена работ а Често при провеждането на анализи на работата титу лярите или запознати надзорници на титулярите се на ричат експерти по предметната материя (ЕПМ). Тези експерти могат да осигурят на анализатора на работата информация чрез интервюта или проучвания. Работни дневници Друг метод за анализ на работата е титулярите да записват всекидневните си дейности в дневник. Предимството на работния дневник е, че той осигурява по дробна, почасова, всекидневна информация за работата на работника. Една труд ност при методите на дневниците обаче е, че те отнемат много време както за ра ботника, който ги води, така и за анализатора на работата, който има задачата да анализира големия обем информация, съдържаща се в дневника. Важен проблем при всички изброени по-горе методи за анализ на работата са потенциалните грешки и неточности, които се появяват просто защото анализато рите на работата, титулярите и експертите по предметната материя са човешки същества. В един обзор Моргъсън и Кемпиън (Morgeson & Campion 1997) очерта ват шестнадесет потенциални източника на неточност в анализа на работата, про стиращи се от невнимание и слаба подготовка на анализатбрЗГна-^■работата през предубеденост като надценяване или подценяване на значението на определени задачи и работни места до информационно претоварване, произтичащо от слож ността на някои типове работа. Както си спомняте от обсъждането на изследова телските методи, важна тема за И/О психолози е да предприемат стъпки за гаран тиране, че се използват правилните методи във всички типове организационни ана лизи. Никъде това не е по-важно от провеждането на анализ на работата. П рилагане н а И/О психология Детайлен анализ на работата на агенти по недвижима собственост В един проект щатът Калифорния нае индустриален/организационен психолог, за да се заеме с детайлен анализ на работата на брокери на недвижими имоти (Buckly, 1993). Щатът искаше да разбере по-добре работата на професионалиста, занимаващ се с недвижима собственост, за да подобри съществуващия изпит за лицензиране на агенти/брокери на недвижима собственост. И/О психологът започна с проучването на почти хиляда брокери и агенти по недвижима собственост, питайки ги за дейностите, в които са ангажирани, и познанията, необходими за вършене на тази работа. Резултатите от този анализ на работата сочеха, че дилърите на недвижима собственост обикновено са ангажирани в следните дейности:1 1. Л окализиране и кат алогизиране на собст веност т а - инспектиране на собствеността, осъществяване на маркетингов анализ и предлагане на ценови диапазон за собствеността. 2. М а р к ет и н г н а со б ст вен о ст т а - рекламиране на собствеността, откриване на кан дидат-купувачи, демонстриране и описване на характеристиките на собствеността на кан дидат-купувачите. 3. Д о го в а р я н е на д оговорит е за продаж ба - подготвяне и представяне на оферти и контраоферти и договаряне на сделки. 4. О ка зване на пом ощ при прехвърлянет о на собст вен о ст т а —уреждане на писмените договори, помагане на купувача да открие финансиране, координиране на инспекторите, оценителите и компаниите за изготвяне на договори, преглеждане на подготвените доку менти с клиентите. 77 5. Поддържане на професионален имидж —поддържане на актуални познания и ин формираност за промените в законите, засягащи недвижимата собственост, както и за па зарните тенденции и за общността. Освен тези дейности дилърите/агентите по недвижима собственост трябва да демонст рират познания за: • Типовете недвижима собственост и собственици (например наеми, съвместна собственост). • Контролни механизми и регулация на използването на земята (зониране, данъци върху недвижимата собственост, строителни кодекси и т.н.). • Пазарна стойност и пазарен анализ. • Финансиране на придобиване на недвижима собственост и регулации върху финанси рането. • Договори. • Правила и закони за прехвърлянето на собствеността. Резултатът от този проект беше, че И/О психолог препоръча щатът да промени изпитния тест за лицензиране на брокерите на недвижима собственост, за да отразява по-добре ра ботата, така както беше описана от титулярите на позиции агент/брокер на недвижима собственост. С при и преговори ! Отбележете и дефинирайте три продукта на анализа на работата. Конкретни техники за анализ на работата Освен тези различни о б щ и методи за провеждане на анализ на работата има няколко к о н к р е т н и , стандартизирани техники за анализ. Тези техники не само широко се използват, но са породили и значително количество изследвания върху тяхната ефективност. Ще разгледаме четири от тези конкретни техники: метод на елементите на работата, функционален анализ на работата, Въпросник за анализ на позицията и техника на критичните инциденти. Метод на елементите на работата Метод на елементите на работата: м е т о д з а а н а л и з н а р а б о т а т а , к о й т о а н а ли зи р а п о зи ц и и т е от глед н а т о чка н а позн аният а, ум ен и я т а , с п о с о б н о с т и т е и д р у г и т е х а р а к т е р и с т и к и (П У С Х ), н у ж н и з а и з п ъ л н я в а н е н а р а б о т а т а Методът на елементи те на работата при ана лизирането на работата търси базисните позна ния, умения, способнос ти и други характеристи ки - ПУСХ, - които са необходими за изпълня ването на определена ра бота (P rim off, 1975). Тези ПУСХ съставляват основните елементи на работата. 78 При метода на елементите на работата анализаторът на работата разчита на „експерти“ (експерти по пред метната материя, или ЕПМ), които са информирани за работата, за да идентифицира елементите на работата (ПУСХ), нужни за извършването й. Експертите след това оценяват или ранжират различните елементи от гледна точка на тяхното значение за изпълняването на работа та. Методът на елементите на работата е „ориентиран към човека“, защото се съсредоточава върху характери стиките на човека, който изпълнява работата. Този ме тод се използва най-често при работни места във феде ралното управление. Заради ограничения си обхват, ме тодът на елементите на работата често се комбинира с други методи за анализ на работата, очертани по-долу (Bemis, Belenky, & Soder, 1983). Ф ункционален анализ на работата Ф ункционалният анализ на работата (ФАР) е използван широко от органи зации както в публичния, така и в частния сектор (Fine & Cronshaw, 1999; Fine & Getkate, 1995; Fine & Wiley, 1971). Разработен е отчасти за да подпомага амери канското Министерство на труда в изграждането на всеобхватна система за класи фикация на работните места и за разработването на Речник на имената на про фесионалните занятия (Dictionary of Occupational Titles, DOT) (U.S. Department of Labor, 1991). DOT е справочник, който класифицира и дава общи описания на над 40 000 различни позиции. DOT използва Стандартната класификация на про Функционален анализ ф еси о н ал н и те з а н я т и я (S ta n d a rd O ccu p a tio n a l на р а б о т а т а (Ф А Р): Classification, SOC), която класифицира всяка позиция, т ехника за ст рукт урен използвайки 9-цифров код, представящ категорията на а н а ли з на раб от ат а, работното място и даващ представа за нивото на трудо ко я т о и зслед ва п о с ле во функциониране, изисквано от позицията. Първите три до ва т елно ст т а на за цифри от кода сочат просто професионалния код, името д а чи т е в р а б о т а т а и на позицията и типа индустрия или „името на индустри процесит е, чрез коит о ята“, последните три цифри служат за подреждане по т е се извърш ват азбучен ред на позициите в едно и също професионално Речник на имената на групиране. Вторите три цифри са важни за описване на проф есионалните за типа работа, включена в определена позиция. Тези циф нятия (DOT)’, сп р а во ч ри представляват типичното взаимодействие с данни, ник, ко й т о кла си ф и ц и хора и неща на това работно място. Данните са инфор р а и оп и сва на д 4 0 000 мация, познания и концепции. Позициите се оценяват с позиции Стандартна класифи поглед към количеството и типа взаимодействие, които кация на п р о ф е с и о човекът, изпълняващ работата, има с данните - числа, налните за н я т и я думи, символи и други абстрактни елементи. Хора се (SO C ): к о д от д е в е т отнася до броя контакти с другите, които позицията изи циф ри, койт о предст а сква. Тези хора могат да са колеги, висшестоящи, клиен вя ка т его р ият а на по ти или други. Неща се отнася до взаимодействието на з и ц и я т а и н и в о т о на работника с неодушевени обекти като инструменти, ма ф ункциониране на да шини, апаратура и осезаеми продукти на труда. Макар дено р а б о т н о м яст о че ФАР първоначално води до разработването на DOT, 0*N E T : уебсайт ът на днес той използва описанията от SOC като начална точ а м ериканскот о М и н и с ка за по-детайлни описания. т ерст во на т руда, ко й Функционалният анализ на работата започва с изслед то осигурява всео б ване на онова, което се върши - последователността от хва т н а инф орм ация за задачи, които трябва да се изпълнят, - и как се върши позициит е и п р оф есио процесите, чрез които работникът изпълнява задачите. на лни т е ка риери Според ФАР всички позиции изискват от работниците ца взаимодействат с трите компонента: данни, хора и неща. Във всяка от тези кате гории има йерархия от трудови функции, които се простират от най-ангажиращите и сложни функции (получаващи цифрово изражение „0") до най-малко ангажира щите и най-прости (най-голямата цифра в категорията; вж. таблица 3.2). Тези циф 79 ри се използват за класифициране на функциите на конкретни позиции в БОС. На пример в нашите примери от DOT в таблица 3.3 позицията индустриален/организационен психолог има цифров код в SOC 045.107-030. Трите средни цифри, 107, се отнасят до трите компонента на функциите на позицията. Единицата означава, че работата на И/О психолог изисква „координиране“ на данни. Нулата означава, че И/О психолози са включени в „наставничеството/ръководството на хората“, а „7“ показва, че тяхната работа изисква „боравене“ с неща. За позицията анализа тор на работата важните цифри са 267, т.е. работата включва „анализиране“ на данни, „размяна на информация“ с хората й „боравене“ с неща. През изминалите няколко години D O T беше заменен от 0* N E T - М реж ата за п р о ф е с и о н а л н а и н ф о р м а ц и я (O c c u p a tio n a l In fo rm a tio n N etw o rk ) (www.onetcenter.org). Базата данни на 0*NET съдържа информация за категории те позиции, ПУСХ на позициите, както и информация за надниците и заплатите, професионалния тренинг и изискванията за лицензиране за определени позиции и още много други неща (вж. таблица 3.4). Таблица 3.2. Йерархия на трудовите функции, използвана във функционалния анализ на работата____________________________________________ _____________ Данни (4. цифра) Хора (5. цифра) 0 Синтезиране • 0 Наставничество, водене 1 Координиране, новаторство 1 Преговаряне 2 Анализиране 2 Инструктиране, консултиране 3 Компилиране 3 Надзор 4 Изчисляване 4 Отклоняване 5 Копиране 5 Убеждаване 6 Сравняване 6 Размяна на информация 7 Обслужване 7 Боравене 8 Изпълняване на инструкции, помагане Неща (6. цифра) 0 Подготвяне 1 Прецизна работа 2 Опериране-контролиране 3 Шофиране-опериране 4 Манипулиране 5 Надзираване, преработка на данни 6 Захранване Източник: U.S. Department of Labor (1991). Dictionary of Occupational Titles (Rev. 4th ed.). Washington, DC: Government Printing Office. Fine & Cronshaw (1999). При използването на функционалния анализ на рабо тата анализаторът на работата започва с общото описа са й т ъ т н а а м е р и к а н ние на работата, осигурено от DOT, а днес - от 0*NET. скот о М инист ерст во След това използва интервюирането и/или техники за на т р уда за и нф орм а наблюдение, за да проведе по-детайлно изследване на оп ция за проф еси о на лн а ределена позиция. ФАР е особено полезен, когато ана т а ка р иера лизаторът на работата трябва да създаде описания на ра ботата за множество позиции. Освен това е много популярен заради рентабил ността си и тъй като използва описания на работата, базирани на национални бази данни, които често се смятат за задоволителни от федералните агенции по правоналагане в областта на заетостта (Mathis & Jackson, 1985). ФАР освен това се е оказал полезен в изследванията, целящи да постигнат прозрения за начина, по кой то работниците изпълняват работата си. Например в изследване на над 200 по мощници в домове за възрастни хора функционалният анализ на работата устано вява, че тези помощници прекарват твърде малко време в извършване на човешкиw w w .o n etcen ter.o rg : 80 те аспекти на работата си (т.е. обръщане на внимание на възрастните хора) и диспропорционално много време в справяне с данни (например отчети) и неща, на пример смяна на чаршафи (Brannon, Streit, & Smyer, 1992). Таблица 3.3. Примерни статии от Dictionary of Occupational Titles_______________________ Пльжност: 045.107-030 Психолог, индустриален-организаиионен Разработва и прилага психологически техники за администрирането и управлението на персонала и на маркетингови проблеми. Наблюдава детайлите на работата и интервюира работниците и начал ниците им, за да установи физическите, умствените, образователните и другите изисквания на рабо тата. Разработва техники за интервюиране, оценъчни скали и психологически тестове, за да оценява уменията, способностите и интересите като помощно средство при подбора, назначаването и изди гането. Организира тренингови програми, прилага принципите на ученето и индивидуалните разли чия и оценява и мери ефективността на методите за обучение чрез статистически анализ на произво дителността, намаляване на трудовите злополуки, отсъствията от работа и текучеството. Консулти ра работниците за подобряване на работата и осъществяване на лично приспособяване. Провежда изследвания на организационната структура, комуникационните системи, груповото взаимодейст вие и мотивационните системи и препоръчва промени за подобряване на ефикасността и ефектив ността на хората, организационните граници и организацията. Изследва проблеми, свързани с фи зическата среда на работата, например осветление, шум, температура и вентилация, и препоръчва промени за увеличаване на ефикасността и намаляване на трудовите злополуки. Провежда проучва ния и изследвания, за да установи природата на ефективния надзор и лидерство и за да анализира факторите, влияещи върху духа и мотивацията... Може да адаптира машини, апаратура, работно пространство и околна среда, използвана от хората... Цлъжност: 166.267-018 Анализатор на работата Събира, анализира и подготвя трудова информация, за да подпомогне отдела по човешките ресурси, администрацията и управлението на организацията. Консултира се с мениджмънта, за да определи типа, мащаба и целта на изследването. Изучава настоящите организационни данни и компилира отчети за разпространяване, организационни диаграми и друга базисна информация. Наблюдава длъжностите и интервюира работниците и техните надзорници, за да определи изискванията на длъжността и на работата. Анализира данни за трудовата дейност, например физически, умствени и образователни изисквания на работата и към работниците и разработва писмени обобщения, напри мер описания на работата, длъжностни изисквания и пътища на кариерно развитие. Използва разра ботени трудови данни, за да оценява и да подобрява методите и техниките за набиране, подбор, повишаване, оценка и обучение на работниците... Как да се интерпретира кодът на DOT DOT използва кода на Стандартната класификация на професионалните занятия (SOC). Първите три цифри сочат кода на занятието, длъжността и индустрията. Следващите три цифри представля ват типичното взаимодействие на тази длъжност с данни, хора и неща (вж. таблица 3.2). Последните три цифри обозначават подреждането по азбучен ред на професионалните занятия в една и също професионална група. 0*NET добавя две допълнителни цифри към кода на SOC, за да диференцира по-новите длъжности. И з т о ч н и к : U.5>. Department of'Labor (1991). D ic tio n a r y o f O c c u p a tio n a l T itle s (Rev. 4th ed.). Washington, DC: Government Printing Office. Таблица 3.4. 0*NET: Полезен инструмент за разбиране на длъжностите 0*NET е уеб-базиран сайт на американското Министерство на труда, чиято цел е да е основен източник на информация за професионалните занятия. 0*NET е база данни с информация за профе сионалните занятия, която може да се свали от техния сайт. Освен базата данни, която заменя 6. Въведение в индустриалната/организациониата психология 81 Dictionary o f Occupational Titles (DOT), 0*NET има инструменти за изследване на кариерата, за да помогне на хората да оценят своите интереси в кариерата, информация за свързани с работата уме ния и обучението, нужно за конкретни длъжности, потребителски наръчници, които обясняват тес тирането и оценката на персонала, както и клирингова къща за информация за И/О психолози, про фесионалисти от сферата на човешките ресурси и консултанти по въпросите на професионалното развитие и кариерата. Министерството на труда възнамерява да превърне непрекъснато развива щия се 0*NET в централен източник на информация за длъжностите, кариерите и света на работата. С при и преговори ! д pjyj Дефинирайте трите измерения, използвани във Функционалния анализ на Щ т у работата. Въпросник за анализ на позицията (PAQ) Един от най-широко изследваните инструменти за ана лиз на работата е Position Analysis Questionnaire (PAQ) (Въпросник за анализ на позицията) (M cCormick, за а н а ли з на работ ат а, Jeanneret, & Mecham, 1969), който е структуриран коят о използва ст рук т ур и р а н въпросник, за въпросник, анализиращ различни длъжности от гледна да а на ли зи р а длъж нос точка на 187 елемента на работата, подредени в шест ка т и т е според 187 т вър тегории, или деления, както следва: дения за работ ат а, гру / Информационни входящи данни: къде и как работ пир а ни в ш ест к а т его ни кът получава информацията, нужна, за да изпълнява рии работата. Например от репортер във вестник може да се иска да използва публикуван, писмен материал, както и интервюта с консултанти и осведомители, за да напише новинарски репортаж. Работата на инспектора по об леклото вероятно включва фино зрително разграничение на шевовете на дрехите. \J Умствени процеси: типът мислене, разсъждения и вземане на решения, който е необходим за изпълняване на работата. Например авиодиспечерът трябва да взема множество решения за това, кога е безопасно самолетите да се приземяват и да излитат. \J Резултат от работата: задачите, които работникът трябва да извършва, и не обходимите инструменти или машини. Например въвеждащият текстове на ком пютър трябва да въвежда текстове, използвайки клавиатура. Взаимоотношения с други хора: типовете взаимоотношения и контакти с дру гите, нужни за извършване на работата. Например учителят обучава другите, а чиновникът в магазин има контакти с клиенти, като осигурява информация и отбе лязва в касата продажбите. \J Контекст на работата: физическия и/или социалния контекст, в който се изпълнява работата. Примери на елементи на контекста на работата е работата при високи температури или справянето с множество конфликтни ситуации. Други характеристики на работата: други релевантни дейности, условия или характеристики, нужни за извършване на работата. . Всеки от тези елементи на работата първоначално се оценява с помощта на шест ' категории: степен на употреба, значение за работата, количество време, приложи мост, възможност за поява и специален код за различни други елементи на работа та. Стандартните елементи се оценяват по скала от 1 (малка приложимост) до 5 (изключителна приложимост). Има допълнителна оценка за „не е приложимо“ (McCormick, 1979). Примерна страница от PAQ е показана на фигура 3.2. Въпросник за анализ на позицията: т ехника 82 И нформ ационни входящ и данни К од 1. Информационни входящи данни 1.1, Източници на информация за работата Оценете всяко от следните от гледна точка на степента, до която се използва от работника като източник на информация при изпълнението на работата му. N 1 2 3 4 5 С т еп ен на уп о т р еб а Не е приложимо Номинално/много рядко От време на време Умерена Значителна Изключително съществена 1. ____ Писмени материали (книги, отчети, докладни записки, статии, инструкции за работата, знаци и т.н.) 2. ____ Количествени материали (материали, които се занимават с количества, например гра фики, счетоводни отчети, спецификации, таблици с числа и т.н.) 3. ____ Пиктографски материали (картини или снимки, използвани като източници на инфор мация, например рисунки, чертежи, планове, диаграми, карти, графически записи, фо тографски филми, рентгенови снимки, TV картини и др.) 4. Свързани с модели устройства (шаблони, модели и др., използвани като източници на информация, когато се наблюдават по време на употреба, не включвайте тук материа лите, описани в точка 3 по-горе. 5. ____ Зрителни дисплеи (циферблати, сигнални лампи, радарни екрани, скоро стомери, часов ници и др.) 6. ____ Измервателни устройства (линии, дебеломери, уреди за измерване на налягане, везни, уреди за измерване на плътност, пипета, термометри, транспортири и т.н., използвани за получаване на зрителна информация за физическо измерване; не включвайте тук устройствата, описани в точка 5 по-горе ). 7. ____ Механични устройства (инструменти, апаратура, машини и други механични устройст ва, които са източници на информация, когато се наблюдават по време на употреба или при извършване на работата) 8. ____ Материали в процеса (части, материали, обекти и др., които са източници на информа ция, когато се модифицират, работи се върху тях или по друг начин се обработват, например бъркане на тесто за хляб, обработване на материала на струг, рязане на плат, лепене на подметки на обувка и др.) 9. ____ Материали, които не са в процеса (части, материали, обекти и др., които не са в процес на промяна или модифициране, които са източник на информация, когато се инспекти рат, борави се с тях, пакетират, разпространяват или избират, например материали и вещи на склад, съхранение или разпространение, вещи, които се инспектират, и др.) 10. ___ Характеристики на природата (пейзаж, полета, геологични проби, растителност, облач ни формации и други характеристики на природата, които се наблюдават или инспекти рат, за да осигурят информация) 11..____ Конструирани характеристики на средата (структури, сгради, язовири, магистрали, мос тове, докове, железопътни линии и други „сътворени от човека“ или променени аспекти на вътрешната или външната среда, които се наблюдават или инспектират, за да оси гурят информация за работата; не отчитайте апаратурата, машините и др., които чо векът използва в работата си и които са отбелязани в точка 7. Фигура 3.2. Примерна страница от Въпросника за анализ на позицията (PAQ) 'зт очник: McCormick, Е. J., Jeanneret, Р. R., & Mecham, R.C. (1969). P o s itio n A n a ly s is Q u e s tio n n a ir e (p. 4). fest Lafayette, IN: Occupational Research Center, Purdue University 83 Резултатите от PAQ дават много детайлен профил на определена длъжност, кой то може да се използва, за да се сравняват длъжностите в компанията или със сход ни позиции в различни организации. Тъй като PAQ е стандартизиран инструмент, двама анализатори, проучващи една и съща длъжност, би трябвало да създадат много подобни профили. Това може да не е така при техниките на интервюирането, където последователността на задаване на въпросите и междуличностните умения на интервюиращия могат да оказват силно въздействие върху профила на работата. Изследвания, използващ и PAQ Както беше споменато, PAQ е един от най-широко използваните и всестранно изследвани методи за анализ на работата (Hyland & Mychinsky, 1991; Peterson & Jeanneret, 1997). Например PAQ е бил използван за идентифициране на сходствата между различните класове длъжности и на подобни класове длъжностни в различ ни организации. Въпросникът освен това е използван за осигуряване на информа ция за осъществимостга, разходите и времето, нужни за преквалификация на ра ботниците за нови длъжности (Kraiger, 1991). Последната информация е ценна за работодателите, които искат да преквалифицират съкратени поради липса на рабо та работници, да подготвят работници за други позиции или когато има драматич на промяна в настоящата работа на работника, дължаща се на нова технология или преструктуриране на организацията. Въпросникът освен това е използван за оценяване на валидността на една тео рия за начина, по който хората избират професионално занятие (Hyland & Muchinsky, 1991). По-конкретно, в това изследване PAQ е използван за идентифи циране на типа работа, изпълнявана в шест основни типа професионални занятия. В друго интересно изследване PAQ е използван за анализиране на работата на до макинята. Установява се, че работата на домакинята най-много прилича на работа та на полицая, пожарникаря и началника по поддръжката на летищата (Arvey & Begalla, 1975). Изследванията сочат, че PAQ е по-точен, когато длъжностите са оценявани от експерт по анализ на работата, отколкото от други оценители, например титуляри те на длъжности (Harvey & Lozaro-Larsen, 1988). Някои доказателства сочат, че този резултат може да се припише на различия във вербалните способности, а не на експертни познания (Harvey, Hakel, Friedman, & Cornelius, 1988). C други думи, може би експертите по анализ на работата имат по-добри вербални умения, откол кото титулярите на длъжности. Техника на критичните инциденти Техниката на критичните инциденти (ТКЕ) при анализа на работата регистрира конкретните поведения на работника, които са довели до особено стресиращо т е х н и к а за а н а л и з на или неуспешно изпълнение на работата (Flanagan, 1954). р а б о т а т а , коят о р а з Например някои критични инциденти за работата на по чит а на прим ери за осо бено у сп еш н о или неус мощник-чиновника могат да включват: „Притежава по п е ш н о и з п ъ л н е н и е на знания за програмите за текстообработка“, „Забелязва работ ат а нещо в писмо или доклад, което не изглежда на място, проверява го и го коригира“, „Редовно погрешно класи фицира писма, диаграми и др.“ и „Представя чернова с добри полета, създава впечат Техника на критични те инциденти (ТКЕ): 84 ление, че това е документ, подготвен от словослагател“. Всички тези поведения до принасят за успеха или провала на помощник-чиновника. Изследванията сочат, че информацията е най-добре да се осигури от експерти в работата (Mullins & Kimbrough, 1988). Затова информация за такива инциденти се получава чрез задаване на въпро си - посредством интервюта и въпросници, титуляри на длъжността шефове на слу жителя или други запознати с работата лица. Чрез събирането на стотици критични инциденти анализаторът на работата може да достигне до много добра картина за природата на конкретна работа - и нейното успешно извършване. Пример на форму ляр за интервю за критичните инциденти е представен на фигура 3.3. По-долу следва пример на въпрос за интервю, чиято цел е да даде критични инциденти за определена длъжност. Този въпрос се фокусира върху инцидент, в който подчиненият се е държал по „ помагащ “ начин. Друг въпрос може да се опита да предизвика информация за случаите, в които работниците не са били услужливи; с други думи, тогава, когато те може би нанасят вреда на груповата производителност. „Помислете за последния път, когато видяхте един от подчинените ви да прави нещо, кое то е било много полезно за вашата група за спазването на графика й за производство." (Спрете, докато респондентът не се сети за такава случка.) „Действието на подчинения доведе ли до увеличаване на производителността дори и с 1% през онзи ден? Или някакъв подобен период?“ (Ако отговорът е „ не“, кажете) „Чудя се дали можете да се сетите за последния път, когато някой е направил нещо, което е имало такъв ефект върху увеличава нето на производителността (Когато респондентът посочи, че се сеща за такава ситуа ция, кажете) „Какви бяха общите обстоятелства, водещи до тази случка?" „Кажете ми точно какво направи този човек, което по онова време беше толкова полезно . " „Защо това беше толкова полезно за свършването на работата от групата? “ „Кога стана т ова?" „Каква беше работата на този човек?“ „От колко време този човек беше заемал длъжността?" Друг пример на въпрос, целящ да предизвика спомени за критични инциденти, може да е толкова прост и общ като: „Помислете за най-добрия (най-лошия) подчинен, който сте имали. Разкажете ми за момент, който показва защо този човек е бил най-добрият (найлошият). “ Фигура 3.3. Формуляр за интервю за критични инциденти И з т о ч н и к : Адаптирано от Flanagan, J. С. (1954). The Critical Incidents Technique. P s y c h o lo g ic a l B u lle tin , 5 1 , p. 342. Истинската стойност на техниката на критичните инциденти е в това, че тя спо собства да се определят конкретните познания, умения и способности, които ра ботникът трябва да притежава, за да изпълнява успешно работата. Например от критичните инциденти, посочени за длъжността помощник-чиновник, знаем, че имащият успех работник ще трябва да знае как да архивира, да използва програма за компютърна текстообработка, да проверява граматиката и структурата на изре ченията и да оформя писмен документ. Техниката на критичните епизоди е полезна и при разработването на системи за оценка за всяка длъжност, защото способства за идентифициране на критичните компоненти на успешното изпълнение. 85 Сравняване на различните техники за анализ на работата Провеждани са няколко сравнителни изследвания на различни техники за ана лиз на работата. Поредица от изследвания на Лъвийн и неговите колеги (Levine, Ash, & Bennett, 1980; Levine, Ash, Hall, & Sistrunk, 1983) сравняват различни тех ники от гледна точка на тяхната точност, ниво на детайли и рентабилност. Изсле дователите установяват, че функционалният анализ на работата, техниката на кри тичните епизоди и Въпросникът за анализ на позицията са доста ефективни методи за анализ на работата. Макар че ФАР и ТКЕ осигуряват детайлни, всеобхватни типове анализ, PAQ дава по-ограничена информация, вероятно защото използва един и същ общ инструмент за анализиране на всички типове длъжности. ФАР и ТКЕ, обратното, са индивидуализирани, за да анализират специфични длъжности, а ТКЕ е особено подходяща за анализиране на комплексни длъжности (Anderson & Wilson, 1997). Същевременно за PAQ е установено, че е по-рентабилен и по-лесен за използване, отколкото другите методи. Независимо от конкретния епизод, който се използва, когато анализът на рабо тата се прилага за сравняване на различни типове длъжности, анализаторът на ра ботата трябва да е предпазлив при интерпретацията на стойностите на цифровата ската. Например и директорът по маркетинг, и главният пазач биха могли да се оценят по поведението „преговаряне с други лица“ и да получат една и съща оценъчна стойност. Макар че тези длъжности може да са подобни по количеството време, прекарвано в преговори, ще е грешка да се заключи, че преговорите имат еднаква тежест, че са еднакво сложни или че изискват еднакви умения. Едно реше ние, което е предлагано за този проблем, е да се оценява „относителната важност“ на задачите, включително относителната важност между длъжностите, относител ната важност в подобни длъжности, а освен това задачите да се оценяват и „каче ствено“, вместо да се разчита единствено на количествената оценка (Harvey, 1991). Като цяло нито един метод или техника за анализ на работата не се е оформил като по-добър от другите. Възможно е обученият анализатор на работата да е в състояние да прави много добри анализи на работата, използвайки всеки от някол ко метода (Muchinsky, 1987). Очевидно комбинация от методи би трябвало да до веде до по-детайлен, по-надежден и „по-добър“ анализ, отколкото използването само на една техника. Анализ на работата и Закона за американците с увреждания През 1990 г. приемането на Закона за американците с увреждания (ADA) изпра ви анализаторите на работата пред ново предизвикателство. Първата алинея на ADA заявява, че „при въпросите на заетостта е незаконно да се дискриминира квалифициран човек с увреждане: такъв човек е този, който може да изпълнява същностните функции на работата със или без разумно приспособяване“. Прила гането на ADA изисква работодателите да предотвратяват дискриминация при на емането срещу лица с увреждания и трябва да направят разумно приспособяване, което ще даде възможност на хората с увреждания да изпълняват същностните задължения на работата. Например възможно е на работодателя да се наложи да конструира друг тип работно място за служител в инвалидна количка. Макар че Законът за американците с увреждания да не изисква от работодатели те да провеждат официални анализи на работата (Esposito, 1992), можете да си 86 представите трудностите, включени в опитите да се адап тира или да се промени дадена длъжност за служител с инт ер есен сайт , част увреждане, без да сте провели цялостен неин анализ. от п о -г о л я м с а й т п о Нещо повече: съобразяването със Закона за американ човеш ки р есур си , с д е ците с увреждания изисква от работодателите да разби т а й лн а и н ф о р м а ц и я и рат „същностните елементи“ (т.е. функции) или съдържа връзки за м ет о д и т е за нието на работата (Greenlaw & Kohl, 1993). Императив а н а ли з на р а б о т а т а и но е изискванията за конкретните длъжности да се пре п р а к т и к а т а в т ази разгледат и осъвременят. Например старата длъжностна сф ер а характеристика за складов работник може да изисква вдигане на тежести, но тъй като тази позиция изисква оперирането на електрока ри, вече може да не се налага да се вдига каквото и да било. Следователно човек със сериозно увреждане би могъл да изпълнява тази работа без никакви труднос ти. По същия начин, след като все повече задачи се компютъризират, анализите на работата трябва да се поддържат актуални, така че да отразяват влиянието на компютьризацията върху съдържанието и изискванията на работата. Само чрез анализа на работата могат да се определят същностните елементи и изисквания на работата. Именно тези елементи и изисквания трябва да се отчитат, когато се интервюират, наемат и обучават работници с увреждания. Заради зако нодателни действия като Закона за американците с увреждания анализът на рабо тата става все по-сложен, по-предизвикателен и по-критичен за анализаторите на работата, работодателите и психолозите на персонала. www.job-anaIysis.net: Оценка на работата и сравнима стойност Както беше споменато в началото на главата, един от продуктите на анализа на работата е оценката на работата, която е процесът на оценяване на относителната стойност на работните места, за да се определи подходящото възнаграждение. С други думи, надниците, плащани за определена работа, трябва да са свързани с познанията, уменията, способностите и другите характеристики, които тя изисква. Същевременно няколко други променливи, например наличието на потенциални работници, възприеманата стойност на работата за компанията и историята на длъжността, също могат да влияят върху нивото на заплащането. Подробните оценки на работата обикновено изследват длъжностите по редица измерения, наречени платими фактори. Примери на платими фактори могат да бъдат физическите изисквания на работата, количество П латими фактори: то обучение или опит, които са нужни, трудовите усло елем ент ит е на ра б о т а вия, свързани с работата, и количеството отговорност, та, коит о се използват , която длъжността определя. Всяка длъжност може да по за да се определи подхо лучи тегло по всеки от тези фактори. Общият сбор от д ящ о т о въ зн а гр а ж д е претеглените платими фактори сочи стойността на ра ние за длъж ност т а ботата, която след това се превежда в доларово измере ние на възнаграждението. Таблица 3.5 представя два примера на тази точкова сис тема за оценка на работата. Според тези примери работата на програмист/оператор на струг получава малко по-висок сбор точки, отколкото позицията на опера тор на електрокар. Следователно стругарят трябва да получи по-високо ниво на възнаграждение. Имайте предвид, че анализът на платимите фактори в работата определя нивото на заплащане само въз основа на обучението, отговорността и 87 Таблица 3.5. Две оценки на работата, използващи точкова система Длъжност: Програмист/оператор на струг Образование Трябва да чете трудовите заповеди, използва основна математика, използва инструменти за прецизно измерване. Еквивалент на 2-3 години приложно професионално обучение. 42 Опит Над 4 години, до и включително 5 години 88 Инициатива и находчивост Планира и осъществява програмирането на машината и операциите, Изисква се значителна умствена дейност, за да се програмира, управлява и приспособява машината. 56 Физически изисквания Леки физически усилия. От време на време вдига или премества материал със средно тегло. 20 Умствени изисквания Нужна е концентрация на вниманието. 20 Отговорност за апара- Невнимание, непредпазливост или неправилно изпълнение може да турата и материалите увреди инструментите, апаратурата или продукта. 35 Отговорност за без- Неправилното изпълнение на работата може да причини нараняване опасността на другите на ръцете, краката или очите на други хора. 15 Отговорност за рабо- Отговорен за 1 или 2 души в 50 или повече процента от времето. тата на другите 10 Трудови условия Добри. Настанен в офис и заводски условия, които не са неприятни. 20 Опасности Инциденти могат да причинят наранявания на ръцете, краката или очите. 15 Общо точки: 321 Длъжност: Оператор на електрокар Образование Трябва да чете трудовите заповеди, да използва проста матема тика. Желателно е средно образование. 32 Опит Трябва да се научи да управлява електрокар. Две или три седмици обучение на работното място. 48 Известно разнообразие в работата. Има възможност за известни собствени решения за поддържане на реда. 38 Инициатива и находчивост Физически изисквания На крак през по-голямата част от деня, когато не управлява елек трокара. Пренася празни и пълни палети с електрокара. Известно вдигане на тежки кашони. 30 Умствени изисквания 20 Нужна е концентрация на вниманието. Отговорност за апара- Невнимание, непредпазливост или неправилно изпълнение може турата и материалите да увреди инструментите, апаратурата или продукта 35 Отговорност за без- Неправилното изпълнение на работата може да причини сериозни опасността на другите наранявания на другите. 25 Отговорност за работата на другите Няма. 0 Трудови условия Във фризер (0°С) общо по 2-3 часа на ден. 38 Опасности Инциденти могат да причинят серйозни наранявания. 25 ____________________________________________________________________Общо точки: 291 И з т о ч н и ц и : Landy, F. J. (1985). P s y c h o lo g y o f W ork B e h a v io r (3rd ed., p. 158). Homewood, IL: Dorsey; Rock, M. L. (1984). H a n d b o o k o f W age a n d S a la r y A d m in is tr a tio n (p. 136). New York: McGraw-Hill. 88 условията, свързани с работата. Той не взема предвид пазарните условия, напри мер предлагането и търсенето на работници за определени длъжности. Следова телно, тъй като тези пазарни фактори не се отчитат, анализът на платимите факто ри би показал, че неврохирургът трябва да получи по-високо заплащане от леворък питчер1във Висшата бейзболна лига. Пазарните фактори, включително редкостта на питчери в Голямата лига (при това леворъки), са причината средното заплащане на питчера да е много по-високо от това на хирурга. С при и преговори ! Обяснете Закона за американците с увреждания. От десетилетия въпросът за възнаграждението на работата е източник на проти воречия. По-конкретно, голяма е била загрижеността за дискриминацията в запла щането, особено несъответствията в надниците на мъжете и жените. Този въпрос е уреден чрез два федерални закона. Законът за равното заплащане (1963 г.) гласи, че мъжете и жените, изпълняващи една и съща работа, трябва да получават едно и също заплащане. Нещо повече: решение на Върховния съд на САЩ прави защита та на разликите в заплащането от страна на работодателите много по-трудна, отколкото е била в миналото (Greenlaw & Kohl, 1992). Член VII от Закона за граж данските права от 1964 г. забранява дискриминацията в практиките по наемането въз основа на раса, цвят, религия, пол и национален произход. Независимо от тези закони обаче съществуват съществени доказателства, че жените получават по-ниски надници от мъжете за изпълнението на еднаква или еквивалентна работа (Crampton, Hode, & Mishra, 1997; Treiman & Hartmann, 1981). В действителност, макар найновите изследвания да показват, че заплащането на жените започва да наваксва надниците, плащани на мъжете, този напредък настъпва бавно. Например през 1980 г. жените са получавали около 68% от надниците, плащани на мъжете за сравнима работа (Perlman & Pike, 2001) и това положение се подобрява само с 3-4% на десетилетие, за да стигне 72% през 1990 и 75% през 2000 г. Жените имат известен малък напредък в „половата пропаст“ в надниците, откакто е публикувана тази карикатура. 1 В бейзбола това е играчът, който хвърля топката към батсмана. - Б. пр. 89 С при и преговори ! Какво представлява анализът на платимите фактори? Два въпроса имат директно отношение към „половата пропаст“ в заплащането. Първият засяга достъпа до по-високоплатени длъжности (Wittig & Berman, 1992). Много такива длъжности традиционно са били заемани предимно от мъже, но през 60-те и 70-те години движението за правата на жените способства за увеличаване на достъпа на жените до тези позиции. Същевременно макар че жените днес могат да се открият на почти всеки тип длъжност, пак се наблюдава съществено полово стереотипизиране на занятията, което означава, че много относително високоплатени длъжности и професии продължават да са пълни предимно с мъже. Например голям брой мъже се откриват на позиции, изискващи квалифицирани умения, кои то получават по-високи надници, отколкото на чиновнически места, които са заети предимно от жени. Вторият въпрос има отношение към факта, че жените Сравнима стойност: често получават много по-ниско заплащане за изпълня идеят а, че длъж ност и, ване на задачи, еквивалентни на тези на мъжете. През ко и т о изискват едни и 80-те години това половоосновано различие в заплаща същ и П УСХ, т рябва да нето поражда концепцията за сравнимата стойност, или по луча ват едно и също равно заплащане за равна работа. Например работата на въ зна гр аж дение чиновник в отдел „Кадри“ - традиционно „женска“ ра Правене на изключе бота, и позицията мениджър по архивите в производст ние: п р а к т и к а т а на вен отдел - длъжност, заемана обикновено от мъже, изи п р енеб регванет о на н е скват служителите да изпълняват едни и същи задачи съот вет ст вият а в за поддържане на архиви и управление на файлове с данни. п ла щ а н ет о м еж д у о п Заради сходството в задълженията заемащите и двете р е д е л е н и д лъ ж н о ст и , длъжности трябва да получават еднакви надници. Съще коит о носят е к ви ва временно работата на мениджъра по архивите обикно л е н т н и за д ъ л ж е н и я и вено му носи по-високо възнаграждение, отколкото по о т го во рн ост и зицията чиновник в отдел „Кадри“ . Заради фокуса върху оценяване на стойността на трудовите задачи въпросът за сравнимата стойност е обвързан със способността на организациите да провеждат валидни и справедливи оценки на работата, които би трябвало да разкрият приме ри на „равни“ длъжности, получаващи неравно възнаграждение. Същевременно опонентите на движението за сравнимата стойност твърдят, че методите за оценка на работата могат да са неточни, защото не отчитат фактори като свръхпредлагането на жени-кандидати за определени длъжности, например учители и стюардеси, по-ниските образователни нива и трудов опит на жените в сравнение с мъжете и предпочитанията на жените към определени типове „безопасни“ длъжности с „при ятни условия на труд“. Защитниците на движението за сравнимата стойност твърдят, че дори тези фактори не обясняват значителното несъответствие в заплащането на мъжете и жените (Judd & Gomez-Mejia, 1987; Pinzler & Ellis, 1989; Thacker, 1995). По редица причини жените просто не получават същите надници за същите нива на работа. Един аргумент е, че обществото не цени типа работа, изискван от много длъжности, които са запълнени предимно от жени, например секретар, учител, ме дицинска сестра. Обратното, определени длъжности, които са запълнени предим но от мъже, могат да се заплащат по-високо, защото им се приписва по-голяма стойност (Sorensen, 1994). 90 Друга причина за половооснованото несъответствие в заплащането е практика та на изклю ченията, при която оценката на работата разкрива, че две длъжности с еквивалентни задължения и отговорности получават много различни нива на за плащане, но въпреки това не се предприемат стъпки за коригиране на неравенст вото. С други думи, прави се „изключение“, защото е твърде скъпо или твърде трудно да се повишат надниците на нископлатената длъжност. Пример на правене то на изключения е нивото на заплащане на лекарите и медицинските сестри. Сред ната заплата на лекар е три до пет пъти по-висока от тази на медицинската сестра, въпреки че двете длъжности имат много сравними задължения и отговорности. Въпреки че се знае за дисбаланса в заплащането, болниците са финансово неспо собни да плащат на сестрите това, което те .струват, така че се прави изключение. Въпросът за сравнимата стойност е обект на горещи дебати от представители както на бизнеса, така и на държавата. Определени случаи на полова дискримина ция в заплащането на служителите са стигнали и до съдилищата, подчертавайки въпроса за сравнимата стойност. Например в делото „AFSCME срещу Щата Ва шингтон“ (AFSCME V. State of Washington, 1983) оценка на работата на позиции на държавни служители установява, че трудовите класове на жените се плащат приблизително 20% по-малко от сравнимите класове на мъже. Препоръчва се жените-държавни чиновници да получат допълнителни 38 милиона долара годишно. Тъй като щатът Вашингтон не взема предвид препоръката, съюзът на жените-слу жители завежда дело. Съдът отсъжда, че щатът дискриминира своите жени-служи тели и им отрежда близо един милиард долара. Ако движението за сравнима стойност продължи с борбата си и правителството реши да предприеме стъпки, за да коригира неравенството в заплащането, влияни ето върху работниците и трудовите организации ще е огромно. Първо, ще трябва да се извършат оценки на работата за почти всички работни места в страната умопомрачителна и скъпа задача. Второ, тъй като е малко вероятно работниците и профсъюзите да позволят надниците на по-високоплатените работници да бъдат намалени, заплатите на по-нископлатените работници ще трябва да се повишат също огромен разход. Независимо от онова, което ще стане през следващите ня колко години обаче, въпросът за сравнимата стойност е фокусирал огромно внима ние върху оценките на работата и процедурите за тяхното осъществяване. Вероят но е в близко бъдеще да се обърне по-голямо внимание и на подобряването на такива процедури (Lowe & Wittig, 1989; Perlman & Pike, 1994). В АВАНГАРДА Счупване на стъкления таван: елиминиране на половото и етническото неравенст во на работното място Терминът „стъклен таван“ се отнася обикновено до ограниченията, поставяни върху же ните и етническите малцинства, които им пречат да напредват към топ-управленски пози ции. Макар че дискриминацията в практиките по заетостта е незаконна, предубедеността и стереотипите продължават да влияят върху решенията кой е и не е квалифициран, за да заема дадена позиция (Fagenson & Jackson, 1993). Например един често срещан стереотип твърди, че жените имат управленски стил, който е различен (и следователно по-малко ефек тивен) от този на мъжете, макар че изследванията показват, че не съществуват значими разлики в стиловете на мъжете и жените мениджъри (Lester, 1993). Въпреки че някои по-нови изследвания посочват, че жените осъществяват някои малки стъпки към постигането на равенство в заплащането и нивото на заеманите длъжности (Lissy, 1993; Mason, 1993), други изследвания сочат, че продължава да съществува широ 91 ка половобазирана пропаст в топ-позициите. Например едно изследване заключава, че само около 3% от топуправленския персонал са жени (Lester, 1993). Нещо повече: жените на топ-мениджърски позиции получават по-ниско заплащане, отколкото техните колеги (Bertrand, 2000). Друго изследване открива значително по-малко жени сред висшите реди ци на университетските преподаватели (Fisher, Motowidlo, & Werner, 1993). В изследване на 799 фондации с идеална цел се открива, че процентът на жените на висши ръководни длъжности се е увеличил от 26 на 43 от 1982 до 1992 г., но през 1992 г. само 5.7% от тези топ-позиции са заемани от етнически малцинства (Zehr, 1993). Вместо просто да са из ключени от издигането до позиции на върха, има доказателства, че напредването в карие рата на жените и етническите малцинства е по-бавно, отколкото за белите мъже, така че на тях им трябва повече време, за да стигнат до върха (Powell & Butterfield, 1994, 1997). Тъжното е, че стъкленият таван, изглежда, е световно явление. Жените представляват по-малко от 10% от старшото управление във всички индустриализирани страни, прости райки се от 8% в Белгия до 0.3% в Япония (Adler, 1993). В изследване на работниците в САЩ, Великобритания, Африка, Австралия и Папуа Нова Гвинея, се оказва, че стъклени ят таван съществува за всички „недоминиращи“ групи в проучваните страни. „Недоминиращите“ групи варират в отделните страни, но във всеки случай членовете на тези групи са недостатъчно използвани, несъразмерно представени на висшите позиции и следват различен път в кариерата, отколкото членовете на доминиращата група (Stamp, 1990). Какво може да се направи, за да се счупи стъкленият таван? Първо, в САЩ Законът за гражданските права от 1991 г. създава Комисия по стъкления таван и дава на жените пра вото да водят съдебни дела за дискриминация (Tavakolian, 1993). Американският офис на програмите за съответствие на федералните договори (OFCCP) също започва да проучва политиките по набирането и издигането на по-горните управленски нива, фокусирайки се върху възможна дискриминация срещу жените на висши позиции (Brown, 1991). Такива закони и вниманието от страна на федералното правителство очевидно ще помогнат жени те и малцинствата да бъдат защитени от крещяща дискриминация. Същевременно голяма част от „половата пропаст“ може да не е резултат от крещяща дискриминация, а от обезце няване на определени занятия, например учителската професия или тази на медицинските сестри - занятия, които са доминирани от жените (Sorensen, 1994). JM i> С при и преговори ! QjTyjg Кои два въпроса са включени в половата пропаст в трудовото възнаграждение? Обобщение А нализът на р а б о т ат а е системното изучаване на задачите, задълженията и отговорностите на дадена длъжност и познанията, уменията и способностите, нуж ни за извършване на работата. Анализът на работата, който е важна начална точка за много от кадровите функции, дава няколко продукта: описание на работ ат а, което е детайлно изложение на задачите, процедурите, отговорностите и резулта тите от работата; длъж ност ни изисквания, които се състоят от информация за физическите и образователните качества, както и опитът, нужни за изпълняване на работата; оценка на работ ат а, която представлява оценка на относителната стой ност на длъжността, за да се определи възнаграждението; и критерии за изпълне ние, които служат като основа за преценяване на успешното изпълнение. Методите за анализ на работата включват наблюдение, използване на съществу ващи данни, интервюта и проучвания. Една структурирана техника за анализ на работата е подходът на елем ент ит е на раб от ат а - широк подход към анализа на 92 работата, който се фокусира върху познанията, уменията, способностите и други те характеристики (ПУСХ), нужни за изпълняване на определена работа. Функци оналният анализ на работата (ФАР) е метод, който е бил използван за класифи циране на длъжностите от гледна точка на взаимодействието на работника с данни, хора и неща. ФАР използва Dictionary o f Occupational Titles (DOT) („Речник на имената на професионалните занятия“) - справочник, отбелязващ общите описа ния за стотици длъжности (заменен от базата данни 0*NET на американското Министерство на труда) - и изследва последователността от задачи, нужни за извършване на работата, както и процеса, чрез който тя се осъществява. Друга структурирана техника за анализ на работата -Position Analysis Questionnaire (PAQ) („Въпросник за анализ на позицията“) - използва въпросник, който анализира длъжностите от гледна точка на 187 елементи на работата, подредени в шест кате гории. И накрая, техниката на критичните инциденти за анализ на работата включва събирането на особено успешни или неуспешни примери на изпълнение на работата. Чрез събирането на стотици подобни примери се оформя много по дробен профил на работата. Изследванията са установили, че всички тези конкрет ни, стандартизирани методи са ефективни. Анализът на работата дава оценка на работата - оценка на относителната стой ност на длъжностите, която се използва за определяне на подходящото възнаграж дение. Тези оценки обикновено изучават длъжностите по измерения, които се на ричат платими фактори, т.е. стойности, които се приписват, за да обозначат от носителната стойност на длъжността, и се превеждат в нива на заплащане. Важна тема в областта на оценката на работата засяга Стъклен таван: огра „половата пропаст“ във възнагражденията. Доказател ничения, налож ени вър ствата сочат, че жените получават много по-ниски възна х у ж енит е и м а лц и н ст граждения от мъжете за сравнима работа. Това нера ват а и пречещ и им да венство напоследък породи движението за сравнима напредват към н а й -ви стойност, което настоява за равно заплащане за равна со ки т е нива в о р га н и работа. Въпросът е противоречив заради трудността и за ц и и т е разходите по изравняване на заплащането за сравними длъжности. Освен това изследванията сочат, че жените и етническите малцинства са засегнати от явлението стъклен таван, което създава трудности за членовете на малцинствени групи при издигането до най-високите равнища в организациите. Въпроси и упражнения 1. Обмислете всеки от продуктите от анализа на работата. Как тези продукти влияят върху другите резултати на компанията? 2. Сравнете и съпоставете четирите конкретни, структурирани метода за анализ на работата: функционален анализ на работата, метод на елементите на рабо тата, Position Analysis Questionnaire („Въпросник за анализ на позицията“) и техника на критичните епизоди. Направете таблица, отбелязвайки техните сил ни страни и слабости. 3. Помислете за настоящата си работа или такава, която вие или ваш приятел е имал в миналото. Как ще започнете да провеждате анализ на работата за тази длъжност? Какви методи ще използвате? Кои са важните резултати от работата? 4. Отбележете някои от причините, поради които жените получават по-ниско заплащане за сравнима работа с тази на мъжете. Помислете за някои стерео93 типно „женски“ занятия и сравнете с длъжности, стереотипно заемани от мъже. Има ли неравенство в заплащането между „мъжките“ и „женските“ длъжнос ти? Защо „да“ или защо „не“? Препоръчителна литература Fine, S. А., & Crenshaw, S. F. (1999). Functional Job Analysis: A foundation for human resources management. Hillsdale, NJ: Lawrence Erlbaum Associates. Тази научна публикация показва как ФАР може да се интегрира в други прило жения, засягащи човешките ресурси, както и осигурява философията зад ФАР Sorensen, Е. (1994). Comparable worth: Is it a worthy policy? Princeton, NJ: Princeton University Press. Тази научна, но ясна книга обсъжда повечето от ключови те въпроси, свързани със сравнимата стойност, както и представя добри анализи на съществуващите данни за заетостта на мъжете и жените. Whetzel, D. L, & Wheaton, G. R. (Eds.). (1997). Applied measurement methods in industrial psychology. Palo Alto, CA: Davies-Black Publishing. Този сборник съдържа три много подробни глави (главите от втора до четвърта) за методите за анализ на работата и свързани проблеми и въпроси. 4. П О Д Б О Р Н А С Л У Ж И Т Е Л И Т Е План на главата Модел на подбора на служителите Стъпки в процеса на подбор на служителите Набиране на служители Пресяване на служители Оценка на писмени материали Препоръчителни писма Тестиране на служителите Съображения при разработването и използването на методи за пресяване и тестиране на служителите Типове скринингови тестове за служители Тест ови ф орм ат и • И нст рум ент и за биоданни • Тест ове за ко гн и т и вни способ ност и • Тест ове за м еханични способност и • Тест ове за м о т о р н и и сет и вни спо собн ост и • Тест ове за проф есионални у м е н и я и позн а ни я • Л и чно ст ни т ест о ве • Тест ове за чест ност и инт егрит ет • Д р у г и скр и ни н го ви т ест о ве за служ и т ели Ефективност на скрининговите тестове за служители Центрове за оценка Интервюта при наемане на работа Подбор и назначаване на служителите Вземане на решения за подбор на служители Насочване на служителите Равни възможности за заетост при подбора и насочването на служители Тестиране на кандидати за работа с увреждания Обобщение Вътрешни насоки Р азбиране на въпросите и процесите на наемането В т ази гла ва щ е при ла га т е повече от м ет о д о ло ги чески т е въпроси, п р ед ст а вен и във вт ора глава. Е ф ект ивнот о пресяване, т ест иране и п о дбор на с лу ж и т е ли и зи сква доб р а п о д го т о вк а по м ет о д и т е за изслед ване и въпросит е на изм ерванет о, особено на д еж дност и валидност . О свен т о ва основат а за подбора на слу ж и т е ли т е е анализът на р а б о т а т а (т рет а глава). Н а со ка за о р га н и зи р а н е и р а зб и р а н е на м нож ест вот о п р о цед ури за п р есяв а н е и т ест и ране, п р едст авени в т ази глава, е да р а зглеж д а т е т ези п р оцеси в конт екст н а някои от м ет о д о ло ги ческ и т е въпроси, коит о вече бяха обсъдени. С д р уги дум и, го лям а част от си лн и т е и сла б и т е ст рани на всеки конкрет ен м ет о д за на ем а н е или п р о ц ес се о п р ед елят от н его ва т а способност да прогнозира ва ж ни р е зу лт а т и от р абот ат а, коет о о б и кн о вен о се обозначава кат о „ изпълнение на р а б о т а т а ”. С п о со бн о ст т а т оч но д а се прогнозира бъдещ от о изпълнение на р а б о т а т а от слу ж и т е ля въз о сн о ва на р езулт а т и т е от т ест о ве или др уги скринингови процедури е от крит ично значение. Д р уги важ ни съображ ения за скрининговит е м ет оди обаче засягат т яхна т а ц ена и л е кот а на използване, или с други думи, ползат а от тях. И нт ервю т ат а при на ем а не на ра б о т а наприм ер се см ят ат за от носит елно лесн и за използване, докат о п р ограм ит е за т ест иране се възприем ат (правилно или погреш но) кат о скъпи и т рудни з а прилагане. 95 К о га т о е обм ислят ст ъпкит е в процеса на подбор на служ ит ели, е ва ж но да се от бе л е ж и влияниет о, уп р а ж н ява н о от ф едералнот о за ко н о д а т елст во и съдебнит е р е ш е ния. Ф ед ералнит е насоки, р а зраб от ени за п редот вра т я ва не н а д и скр и м и н а ц и я т а при наем ане, в и звест ен см исъл са принудили р а б о т о д а т ели т е да се от несат м н о го сер и озно към качест вот о на м ет одит е, използвани за набиране, пресяване и подбор на слу ж ит ели. Това е довело до по-голям о вклю чване на И / 0 психолози в ра зр а б о т ва нет о на по-т очни и по-справедливи процедури за пресяване и подбор. Н а прим ер И / 0 психолози играят основна р о л я в разработ ванет о и валидизиранет о на т ест овет е за служ ит ели. Тъй ка т о въпросит е на служ ит елит е им ат от нош ение към гр и ж и т е и р а зв и т и е т о на чо веш ки т е р е сур си на организацият а и защ от о пси хо ло ги я т а чест о им а по д о б ен ин т ер ес към човеш кия пот енциал, същ ест вува ест ест вена връзка м е ж д у п си хо ло ги я т а и р а б о т а т а с персонала. В резулт ат м н о го ст удент и, след ва щ и п си хо ло ги я и др уги соци а лн и науки, са привлечен и към кариера в сф ерат а на чо веш ки т е р есур си . И зп о лзва н ет о на психологическо т ест иране, процедури за инт ервю и р а н е и въпроси на и зм ер ва нет о по при нц и п също способст ват за свързванет о на двет е област и. В трета глава видяхме как анализът на работата е в основата на психологията на персонала. Анализът на работата води до цялостно разбиране на длъжностите. След като имаме разбиране за различните длъжности в организацията, сме по-способни да открием хора, които могат да запълнят тези свободни места и да демонстрират отлично представяне в работата. Сега ще насочим вниманието си към въпроса, как организациите търсят и наемат хора, за да изпълняват работата. Организациите посвещават огромно количество време, пари и енергия на опи тите да набират и да подбират квалифицирана, способна и продуктивна работна сила. Макар че в популацията като цяло винаги има значим брой безработни, па зарът на наистина умелите работници е затегнат. Организациите продължават да се конкурират една с друга за най-умелите и продуктивни работници. Все повече компаниите осъзнават значението на разработването на всеобхватни програми за набиране, пресяване, тестиране и подбор на служители. Нещо повече: те започват да разбират, че разходите по наемането на погрешния тип работници далеч надскачат инвестициите в разработването на добри програми за набиране и пресяване. В зависимост от нивото на длъжността, цената на набирането, подбора, обучението и след това освобождаването дори на един-единствен работник може да се прости ра от няколко хиляди до неколкостотин хиляди долара (Wanous, 1992). В тази глава ще проследим прогресията на функциите на професионалистите от сферата на човешките ресурси, които са включени в набирането, подбора и назна чаването на работниците. Ще започнем с изследване на набирането на служители и след това ще хвърлим поглед на процедурите за пресяване и оценка на кандидатите за работа, включително интервютата за наемане на работа и стандартизираните тестове. Накрая ще обсъдим как работодателите използват информацията, получе на от кандидатите за работа, за да вземат своите решения за подбор и назначаване на работниците на подходящите длъжности. Първо обаче трябва да изследваме един модел, който ще ни помогне да разберем процеса на набиране, пресяване, тестиране и подбор на хората за работните места. Модел за подбор на служителите Моделът за набиране и наемане на ефективни и продуктивни работници всъщност е много прост. Той се състои от две категории променливи: критерии и прогнос тични фактори. Критериите са мерки за успеха. Най-често срещаният начин на 96 мислене за успеха в работата е от гледна точка на кри терии за изпълнението. Критерий за изпълнението за пеха в работ ат а, обик телефонен техник може да е броят инсталирани телефон новено свързани с и з ни постове. За продавач доларовото изражение на про п ълнениет о дажбите може да е критерий за изпълнението (ще обсъ дим критериите за изпълнение в повече детайли в пета глава). Въпреки това, когато става дума за наемане на добри служители, вероятно ще поискаме да надскочим тези твърде прости и директни критерии за изпълнение. Общият критерий на „ус пеха“ за служителя може да е съзвездие от множество фактори, включително: изпълнение, лоялност и отдаденост на организацията, добри данни за присъствие то на работното място, способност да се разбира с висшестоящите и колегите си и способност да учи и да расте в работата си. Следователно за целите на наемането на работниците вероятно ще искаме да мислим за „успеха в работата“ като главния критерий - критерий, който се стремим да измерваме, но нещо, което всъщност може никога да не успеем да уловим с ограничените си способности за измерване. Критерии: м ер к и за у с П РОГНОСТИЧНИ ФАКТОРИ Прогностичен фактор А КРИ ТЕРИ И Елементи на успеха в работата 1 Критерий X Прогностичен фактор В Критерий Y Прогностичен фактор С Критерий Z Прогностичен фактор D J Фигура 4.1. Модел на подбора на служители 7. Въведение в индустриалната/организационната психология 97 Прогностичните ф актори (предиктори) са всяка ин формация, която можем да измерим за кандидатите за работа, която е свързана с (прогнозира) критерия. При нош ение на кандидат и подбора на служителите измерваме прогностични фак т е, ко и т о са свързани тори, например свързани с работата познания и опит, (п р о гн о зи р а т ) к р и т е образование и умения, в усилието си да прогнозираме риит е кой ще има успех на дадено работно място. Фигура 4.1 илюстрира този модел на подбера на служителите. Чрез оценката на трудовите биографии или представянето на интервюто за наемане на работа, както и от дан ните от тестовете за служители кандидатите се измерват по редица предиктори. Тези прогностични фактори след това се използват, за да се изберат кандидатите, които ще бъдат наети. Оценката на успеха на програма за подбор на служители включва демонстрирането, че прогностичните фактори наистина прогнозират кри терия за успех на работното място (вж. Smith, 1994). Прогностични факто ри: п р о м ен ли ви по от Стъпки в процеса на подбор на служителите За да разберем как организациите избират служители за работните си места, ще хвърлим поглед на всяка от стъпките в процеса - от набирането на кандидати до различните скринингови и тестови процедури, решенията за наемане и назначава нето на служителите на подходящите места. В цялата тази доста дълга дискусия имайте предвид, че целта е проста - да се осъществи опит да се събере информа ция, която ще прогнозира кой от фонда от кандидати ще е „най-добрият“ служител. Набиране на служители Набирането на служители е процес, чрез който ор ганизациите привличат потенциални работници, за да кандидатстват за работа. Все повече организации разра то ком паниит е при ботват стратегически програми за набиране. Началната вличат к валиф ицирани точка на добрата програма за набиране е разбирането на ка нд и д ат и работата и какви типове характеристики на работника са нужни, за да се извършва тя. Тук набиращият разчита на продуктите от анализа на работата - описанията на работата и длъжностните изисквания (вж. трета глава). Една от основните цели на успешната програма е да привлече голям фонд от квалифицирани кандидати. Съществува широко разнообразие от техники и такти ки за набиране, включително реклами на свободните места във вестници и специа лизирани списания, по телевизията, радиото, в Интернет, по билбордове, използ ване на агенции и препоръки от настоящи служители. Студентите са най-запознати с програмите за набиране в университетите и кариерни сайтове в Интернет, които публикуват вакантни места и позволяват на кандидатите и работодателите да се „свържат“ онлайн. Някои изследвания са оценявали ефективността на различни методи за набира не чрез изследване на качеството на новонаетите работници и текучеството сред тях. Ранните доказателства подсказват, че препоръките от настоящи служители и инициирани от кандидата контакти дават по-висококачествени работници и таки ва, които е по-вероятно да останат в компанията, отколкото обявите във вестници те или използването на агенции (Breaugh, 1981; Decker & Cornelius, 1979; Saks, Набиране на служите ли: процесът , чрез кой 98 1994; Taylor & Schmidt, 1983). Същевременно - като много неща - Интернет е променил набирането на служители. По-големите Интернет сайтове, например monster.com и hotjobs.com, имат милиони регистрирани търсещи работа и рабо тодатели, позволявайки на потенциалния кандидат да претърси сред стотици ра ботни места за минути, да публикува трудовата си биография и да получи съвет за кариерата. Един изследовател смята, че набирането по Интернет в крайна сметка ще замени печатните обяви, но пък недостатъкът на Интернет е огромният брой потенциални кандидати, които трябва да се пресеят. Както се изразява този из следовател, ще трябва да целунете множество „жаби“, за да намерите „принца“ (Bartram, 2000). Препоръките от настоящи служители и работата в мрежа 0networking) вероятно ще са важни средства за набиране и през следващите годи ни. Набирането е двупосочен процес: докато набиращата организация се опитва да привлече и по-късно да оцени евентуални кандидати, кандидатите за работа оценя ват различни потенциални работодатели (Turban, Forret, & Hendrickson, 1998). Изследванията показват, че мнозинството от младите кандидати за работа предпо читат по-големи, многонационални фирми, като един по-малък сегмент предпочи та да работи за малки организации (Lievens, Decaesteker, Coetsier, & Geimaert, 2001; Barber, Wesson, Roberson, & Taylor, 1999). Освен това търсещите работа са повли яни от типа индустрия, доходността на компанията, репутацията й и организацион ната й култура (Cable & Graham, 2000). Има значителни доказателства и че харак теристиките на програмата за набиране на организацията и на набиращите могат да повлияят върху решенията на кандидатите да приемат или да отхвърлят предло жения за наемане (Maurer, Howe, & Lee, 1992; Rynes, 1993; Stevens, 1997; Taylor & Bergmann, 1987). C други думи, важно е организациите да създават благоприятно впечатление у евентуалния служител, за да го насърчават да пожелае да приеме предложението за работа. Заради конкурентната природа на набирането на найдобрите служители И/О психолози наскоро обърнаха специално внимание на ре акциите на кандидатите на различни типове методи за набиране и подбор, използ вани от работодателите (Anderson, Bom, & Cunningham-Snell, 2001). В усилията си да привличат кандидати обаче много компании „прехвалват“ да дена длъжност или своята организация. Обявите нерядко гласят, че „това е стра хотно място за работа“ или че позицията е „предизвикателна“ и предлага „огромен потенциал за напредък“. Това не е проблем, ако такива твърдения са верни, но ако работата и организацията са представени по подвеждащ, прекалено положителен начин, стратегията в крайна сметка ще се обърне срещу компанията. Макар че процесът на набиране може да привлече кандидати, новите служители бързо ще открият, че са били заблудени и могат да си потърсят работа другаде или да изпи тат неудовлетворение и загуба на мотивацията. Важен фактор в процеса на наби ране, който може да помогне за облекчаване на потенци алните погрешни възприятия, е реалистичното пред Реалистично предста ставяне на работата (РПР), което представлява точно вяне на работата описание на задълженията и отговорностите на опреде (РПР): точно предста лено работно място. Реалистичното представяне на ра вяне на бъдещата ботата може да приеме формата на устно представяне от длъжност и организа набиращия, от висшестоящ или титуляр на длъжността, цията пред кандидати посещение на място или обсъждане в брошура, наръчник, те за работа видеозапис или уебсайта на компанията (Colarelli, 1984; 99 Wanous, 1989). Изследванията обаче сочат, че РПР лице в лице може би е по-ефек тивно от писмените материали (Saks & Cronshaw, 1990). Изследванията освен това показват, че реалистичното представяне на работата е важно за засилване на отдадеността и удовлетворението на служителите, както и за намаляване на първоначалното текучество на новите служители (Horn, Griffeth, Palich, & Bracker, 1998; McEnroy & Cascio, 1985; Premack & Wanous, 1985). Някои от положителните ефекти от РПР са предизвикани от процеса на подбор на канди дата. Когато му е представена реалистична картина на евентуалната бъдеща рабо та, кандидатът може да вземе информирано решение дали работата е подходяща за него. РПР освен това може да е ефективно, защото понижава нереалистично висо ките очаквания за работата и нерядко осигурява на кандидата информация, която по-късно ще е полезна при справянето със свързаните с работата проблеми и стре са (Porter & Steers, 1973; Wanous, 1992). Приложението на реалистично представя не на работата често изисква набирането на повече кандидати за вакантните места, защото по-голям процент от кандидати, получили РПР, ще откажат предложения за работа в сравнение със случите, когато РПР не е осигурено. Обичайният резултат обаче е по-добро съответствие между длъжността и наетия работник, както и поудовлетворен новоназначен служител. Друга важна цел на всяка програма за набиране е да избягва преднамерената или непреднамерената дискриминация срещу недостатъчно представени групи, например жени, етнически малцинства, възрастни хора и лица с увреждания. Дис криминацията при наемане на работа срещу всяка от споменатите по-горе групи преднамерена или непреднамерена - е незаконна. За да избегнат непреднамерена та дискриминация, работодателите трябва да предприемат стъпки за привличане на кандидати от недостатъчно представените групи, пропорционално на техния брой в популацията, от която се извлича работната сила на компанията. С други думи, ако компанията се намира в район, където населението в 15-25-километров радиус е 40% бяло, 30% афроамериканци, 10% американци от азиатски произход и 10% американци с латиноамерикански произход, програмата за набиране трябва да привлича кандидати приблизително в същите пропорции, за да избегне непред намерената дискриминация срещу някоя група. Ще обсъдим темите за дискрими нацията при наемане на работа, равните възможности за работа и положително действие1 по-нататък в тази глава. С при и преговори ! Отбележете три цели на програма за набиране на служители. Пресяване на служителите Пресяването на служителите е процес на преглеждане на информацията за кандидатите за работа, за да се изберат хората за вакантните места. При пресява нето и избирането на потенциални служители могат да се използват широко разно образие от източници на данни, например трудови биографии, формуляри за кан дидатстване за работа, препоръчителни писма, тестове за наемане на работа и ин 1 От англ. affirmative action - политика, целяща да компенсира миналата дискриминация срещу жените и малцинствените групи чрез мерки за подобряване на техните икономически и образователни възможнос ти. - Б. пр. 100 Пресяване на служи телите: процесът на преглеждане на инфор мацията за кандидати те за работа, използ ван при подбора на р а ботниците тервюта. Ако някога сте кандидатствали за работа, има те опит от първа ръка с някои от тях. В тази част ще разгледаме всички методи за пресяване с изключение на тестовете и интервютата за наемане на работа Заради разнообразието и сложността на тестовете, използвани при пресяването и подбора на служители, тестирането и интервютата при наемане на работа ще бъдат обсъдени в отделна част. Оценка на писмени материали Първата стъпка в процеса на пресяване включва оценката на писмени материа ли, например формуляри за кандидатстване и трудови биографии. Обикновено се използват стандартни формуляри за пресяване за по-нискоранговите позиции в организацията, като трудовите биографии се използват, за да осигурят биографич ни данни и друга базисна информация за по-високоранговите позиции, макар че много компании изискват от всички кандидати да попълват формуляр за кандидат стване. Основната цел на формуляра и трудовата биография е да се събере биогра фична информация, например образование, трудов опит и изключителни трудови или учебни постижения. Смята се, че такива данни са сред най-добрите прогнос тични фактори за бъдещото изпълнение на работата (Feldman & Klich, 1991; Knouse, 1994; Owens, 1976). Същевременно често е трудно да се оценяват конструкти като трудов опит, за да се използват в пресяването и подбора на кандидатите. Изследо вателите са издигали тезата, че трудовият опит може да се мери както количестве но (например трудов стаж на дадена длъжност, брой пъти, в които дадена задача е изпълнена), така и качествено (например ниво на сложност или предизвикателност на работата) (Quinones, Ford, & Teachout, 1995; Tesluk & Jacobs, 1998). Важно е да се спомене обаче, че първите впечатления играят голяма роля в ре шенията за подбор. Тъй като писмените материали обикновено са първият контакт, който потенциалният работодател има с кандидата, впечатленията от „акредитиви те“ на служителя, получени от трудовата биография или формуляра за кандидатст ване, са много важни. В действителност изследванията показват, че впечатленията за квалификацията от писмените формуляри влияят върху впечатленията за канди датите от последващите интервюта (Macan & Dipboye, 1994). Повечето компании използват стандартен формуляр за кандидатстване (вж. при мера на такъв формуляр, представен на фигура 4.2). Както е при всички инстру менти за пресяване на кандидати, формулярът за кандидатстване трябва да събира само информация, която е определена като свързана с работата. Въпроси, които не са свързани с работата, и особено тези, които биха могли да доведат до дискри минация при наемането, например за възрастта, етничес Претеглени формуля кия произход, религиозната принадлежност, семейния ста ри за кандидатстване: тус или финансовото положение, не бива да се включват. бланки, които припис От гледна точка на работодателя трудността при фор ват различна тежест мулярите за работа е в оценката и интерпретацията на на различните битове информацията, получена от тях, за да се определят найинформация, осигурена квалифицираните кандидати. Например може да е трудно от кандидата за рабо да се избере между кандидат с малко обучение, но богат та трудов опит и образован човек без никакъв трудов опит. 101 4. Образование и тренинг К андидатстване за работа o to за позицията Длъжност Заградете най-високото образователно ниво 9 10 11 12 Колеж: 1 2 3 4 5 6 1 8 Шифър Посещавани ВУЗ или професионални училища (различни от техникум и гимназия): 1. Инструкции Пишете с печатни букви с тъмно мастило или печатайте Формуляри, в които не са попълнени всички полета, няма да бъдат разглеждани Училище Период Специалност Степен/сертификат 2. Име, адрес и телефон Име: Фамилия, лично, инициал на средно Адрес: Номер, улица, апартамент Град, щат, пощенски код Дом. (код) Сл. (код) Съобщение( ) Питайте за: Тел. номер Тел. номер 5. Умения, разрешителни и сертификати Моля, отбележете всички умения, свързани с тази длъжност. За разрешителни и серти фикати отбележете типа, класа, щата, нивото и датата на изтичане на валидността. 3. Професионална история Моля, посочете цялата си заетост през последните десет години плюс друг свързан опит. Включете стажа в армията или доброволния труд. Започнете с настоящия си работода тел. Трудова биография може да се даде допълнително, но няма да се приема като замес тител на част от този формуляр. Фирма (отдел) От-до: Длъжност Улица Задължения До: Град, щат, пощенски код Общо год. Тел. (+ код) Нач. заплата Име на шефа Поел. заплата Длъжност на шефа Часове на седм. Причина за напускане Фирма (отдел) От-до: Длъжност Улица Задължения До: Град, щат, пощенски код Общо год. Нач. заплата Тел. (+ код) Име на шефа Поел. заплата Длъжност на шефа Часове на седм. Причина за напускане Фирма (отдел) От-до: Длъжност Улица Задължения До: Град, щат, пощенски код Общо год. Тел.(+ код) Нач. заплата Име на шефа Поел. заплата Длъжност на шефа Часове на седм. Причина за напускане Фирма (отдел) От-до: Длъжност Улица Задължения До: Град, щат, пощенски код Общо год. Нач. заплата Тел.(+ код) Поел. заплата Име на шефа Длъжност на шефа Часове на седм. Причина за напускане 6. 1. Обща информация Някога наемали ли са ви под друго име? Не □ Д ап Ако да, посочете името:___________________ _ (Тази информация ще се използва за верификация на трудовата биография.) 2. Можем ли да се свържем с настоящия ви работодател? С предишни работодатели? □ Да □ Да □ Не пНе 3. Опишете в детайли как вашият опит, познания и способности ви квалифицират за таз и ДЛЪЖНОСТ. 4. '?< Отбележете всички кутийки, които сочат вашите интереси, п Пълно работно време □ Непълно работно време □ Постоянна □ Временна 5 .Кога можете пя започнете работя1) 7. Само за кандидати за чиновнически и секретарски длъжности Посочете в кое от следните имате умения: □ Машинопис ______ (знаци на минута) □ Стенография. □ Компютърна текстообработка п Диктофон □ Друго____ _______________________ ___ __________ _ Ф и г у р а 4 .2 „ П р и м е р е н ф о р м у л я р з а к а н д и д а т с т в а н е _ (думи на минута) Правени са опити за квантифициране на получената от формулярите за канди датстване биографична информация чрез използването или на претеглени форму ляри, или на бланки за биографична информация (BIB). Претеглените формуля ри за кандидатстване приписват различни тегла на всеки къс информация от блан ката. Теглата се определят чрез детайлни изследвания, провеждани от организаци ята, за да се определи взаимоотношението между конкретни късове биографични данни, често наричани биоданни, и критериите за успех на работното място (Cascio, 1987; Mael, 1991). Ще обсъдим по-подробно използването на биоданните в частта за тестовете при наемане на работа. Друг тип информация от кандидатите за работа е „мострата“ от работата им. Често тези образци се състоят от писмен материал (например доклад или доку мент), но художници, архитекти и програмисти могат да представят „портфейл“ от свои произведения. Изследванията показват, че образците от работата са ценни за прогнозирането на бъдещото изпълнение на работата (Jackson et al., 2000; Lance et al., 2000). Образците от работата могат да се разработят и в стандартизирани тес тове, които ще обсъдим по-нататък в тази глава. П репоръки и препоръчителни писма Два други източника на информация, използвани за пресяването и подбора на кандидатите, са препоръките и препоръчителните писма. Исторически погледнато, много малко изследвания са проучвали тяхната валидност като инструменти за подбор (Muchinsky, 1979). Обикновено препоръчителните писма могат да осигу рят четири типа информация: (1) история на заетостта и образованието, (2) оценки на характера на кандидата, (3) оценки на изпълнението на работата от кандидата, (4) готовността на препоръчителя да наеме кандидата (Cascio, 1987). Има важни причини, поради които препоръките и препоръчителните писма по някога имат ограничено значение в подбора на служители. Първо, тъй като канди датите обикновено могат да избират източниците си на препоръки, е малко вероят но да осигурят имената на хора, които ще им дадат лоши препоръки. Следователно препоръчителните писма обикновено са изкривени в много положителна посока толкова положителна, че стават безполезни за разграничаването между кандидати те. Едно интересно изследване установява, че по-дългите препоръчителни писма и тези, писани от хора с по-положителна нагласа, обикновено се оценяват по-благо приятно от по-късите препоръки или написаните от не толкова „позитивни“ авто ри (Judge & Higgins, 1998). Освен това заради зачестилите съдебни дела срещу лица и бивши работодатели, които осигуряват отрицателни препоръки, много ком пании отказват да дават каквито и да било препоръки за бивши служители, а само информация за длъжността и периода на заетостта. По тази причина някои органи зации просто се отказват от използването на препоръки www.hr-guide.com : съ и препоръчителни писма. държа множество по Препоръчителните писма обаче продължават широко лезни ресурси, свързани да се използват при кандидатстването за университет и с всички аспекти на чо за определени професионални позиции. В много ма веш кит е р есур си . гистърски програми са предприети стъпки за подобря Частта върху подбора ване на ефективността на тези писма като инструмент за на персонала е особено пресяване и подбор чрез включване на бланки, които добра. искат от препоръчителя да оцени кандидата по редица 103 измерения, например академични способности, мотивация, учения за устна и пис мена комуникация и инициативност. Тези бланки за оценка често използват гра фични оценъчни скали, за да подпомогнат квантифицирането на препоръките за сравнение с други кандидати. Освен това се опитват да подобрят точността на пре поръките, като предпазват препоръчителя от възможни ответни действия, като ка рат кандидатите да се откажат от правото си да видят препоръчителните писма. Тестиране при наемане на работа След оценката на биографичната информация, осигурена от трудовите биогра фии, бланките за кандидатстване или други източници, следващата стъпка във все обхватните програми за пресяване е тестирането на кандидатите. Както видяхме в първа глава, историята на тестирането на персонала в И/О психология започва още през Първата световна война, когато тестирането на интелигентността на но вобранците в армията се използва за подбор на офицери. Днес използването на тестовете за пресяване на кандидати и назначаване на служители се е разширило значително. Съществен процент от големите компании и повечето правителствени агенции рутинно използват някаква форма на тестиране на служителите, за да ме рят широк спектър от характеристики, които прогнозират успешното изпълнение на работата. Например някои тестове мерят конкретни умения или способности, изисквани от работата, докато други оценяват по-широки когнитивни способности като средство за определяне дали даден човек има наклонностите, за които се смя та, че са необходими за успешното изпълнение на определена работа. Трета група от тестове мерят личностни характеристики, които се възприемат като важни за определени професионални занятия. Преди да обсъдим конкретните типове скринингови тестове обаче е важно да разгледаме някои въпроси и насоки за разработ ването и използването на тестовете и другите методи за пресяване. Съображения при разработването и използването на методи за пресяване и тестиране на служителите Всеки измервателен инструмент, използван в И/О психология, включително тези, които се използват за пресяване и подбор на кандидати за работа, трябва да отговаря на определени стандарти на измерване. Две изключително важни понятия в измерването са надежд ността и валидността. Н адеж дността се отнася до ста билността на мярката в течение на времето или после дователността й. Например, ако прилагаме тест на кан дидат за работа, ще очакваме да получаваме по съще ство един и същ резултат по теста, ако е полаган в два различни момента от времето (и кандидатът не е напра вил нищо, за да подобри междувременно представяне то си на теста). Надеждността освен това се отнася до съгласието между две и повече оценки, правени на едно и също събитие или поведение, например когато двама интервюиращи независимо един от друг оцейяват дали кандидатът е подходящ за определена позиция. С други думи, про/цесът на измерване е „надежден“ , ако можем да „разчитаме“, че резултатът или Надеждност: последо вателността на инст румента за измерване или стабилността му в течение на времето Валидност: понятие, отнасящо се до точ ността на инструмен та за измерване и него ват а способност да прави точни заключе ния за даден критерий 104 измерването ще са стабилни, последователни и свободни от случайни грешки. Валидността се отнася до точността на заключенията или проекциите, които извличаме от измерванията. Валидността има отношение към въпроса, дали набор от измервания позволява правенето на точни заключения или проекции за „нещо друго“. Това „нещо друго“ може да е класирането на кандидат по някаква характе ристика или способност, бъдещият успех в работата или дали кандидатът отговаря на стандартите за изпълнението. В контекста на пресяването на кандидатите термйцът „валидност“ най-често се отнася до това, дали резултатите по определен Тест или процедура за пресяване точно проектират бъдещото изпълнение на рабо тата. Например в пресяването на кандидатите валидността се отнася до това, дали резултат по тест за наемане, преценка, направена въз основа на интервюто, или заключение, извлечено от прегледа на информацията от формуляра за кандидатст ване, наистина водят до представителна оценка на квалификацията на кандидата за работата и дали конкретната мярка (например тест, преценка от интервю и т.н.) води до точно заключение за критерийния статус на кандидата (който обикновено - но невинаги - е изпълнението на работата). Валидността се отнася до качеството на конкретни заключения или проекции и следователно валидността на конкретен процес на измерване (например конкретен тест при кандидатстване за работа) може да варира в зависимост от критерия, който се прогнозира. Следователно тест при кандидатстване за работа може да е валиден прогностичен фактор за изпълнението на работата, но да не е валиден предиктор на друг критерий, например степента на отсъствия от работа. Всички прогностични фактори при подбора на служители - независимо дали са оценки на материали, тестове или преценки, правени от интервютата - трябва да са надеждни и валидни. Стандартизираните и комерсиализираните психологичес ки тестове обикновено демонстрират доказателства за валидност и надеждност за използване при определени обстоятелства. Дори и при широко използваните стан дартизирани тестове обаче е от критично значение тяхната способност да прогно зират успеха в работата да се установява за конкретните позиции, за които се кан дидатства, и за конкретния критерий. Особено необходимо е да се гарантира ва лидността и надеждността на нестандартизираните методи за пресяване, например претеглените формуляри или тест, конструиран за конкретно работно място. Съществуват различни методи за оценяване на надеждността на инструмент за пресяване. Един от тях се нарича надеждност тест-ретест. При нея определен тест или друг инструмент за измерване се прилага на един и същ човек в два раз лични момента от времето, обикновено 1-2-седмичен интервал между двете тестови сесии. Резултатите от първия тест се корелират с тези от втория. Ако корелацията е висока (корелационен коефициент, доближаващ се до +1.0), емпирично е установено свидетелство за надеждност (или поне стабилност в течение на времето). Разбира се, прави се допускането, че в периода между двете тестови сесии нищо не се е проме нило, което би било причина резултатите от теста да се променят драстично. Втори метод за установяване на надеждността на инструмент за пресяване на кандидати за работа с.а паралелните форми. При него се конструират две еквива-i лентни форми на инструмента, всяка от които мери същия конструкт, но използва различни айтеми или въпроси. Полагащите теста получават и двете форми на ин струмента. Надеждността се установява емпирично, ако корелацията между двата резултата е висока. Разбира се, основният недостатък на този метод е времето и трудността, включена в създаването на две еквивалентни форми. 105 Друг начин за оценяване на надеждността на теста е чрез изчисляване на вътрешната консистентност. Ако тестът е надежден, всеки айтем ще мери един и същ общ конструкт и следователно представянето на един айтем трябва да съответства на представянето по всички оста нали. За определяне на вътрешната консистентност се използват два метода. Първият е тестовите айтеми да се разделят на две равни части и да се корелира общият резултат по първата част от айтемите с този от втората част. Това се нарича „надеждност на разделените поло вини“. Втори метод, който включва многобройни изчис ления, е да се определи средната интеркорелация между всички айтеми по теста. Възникващият в резултат кое фициент е мярка за вътрешната консистентност на тес та. В обобщение, надеждността се отнася до това, дали можем да „разчитаме“, че набор от измервания ще са стабилни и консистентни и има няколко типа емпирични доказателства (например тест-ретест, еквивалентни фор ми и вътрешна консистентност), които отразяват различ ни аспекти на тази стабилност. Подобно на обсъждането на надеждността, валидност та е единно понятие, но има три важни аспекта, или ти пове доказателства за определяне на валидността на да ден прогностичен фактор, използван в подбора на кан дидати за работа (вж. Binning & Barrett, 1989; Schultz, Riggs, & Kottke, 1999). За даден прогностичен фактор може да се каже, че дава валидни заключения за бъдещо то изпълнение въз основа на внимателно изследване на неговото съдържание. Това се нарича съдържателна валидност. Съдържателната валидност се отнася до това, vj ка т процесът на измерване на прогностичния фактор V (например тестовите айтеми или въпросите в интервю то) адекватно подбира важни трудови поведения и елементи, включени в изпълня ването на работата. Обикновено съдържателната валидност се установява, като се канят експерти, например титуляри или висшестоящи, да преценят уместността на тестовите айтеми, вземайки предвид информацията от анализа на работата (Hughes & Prien, 1989). В идеалния случай експертите трябва да определят, че тестът наис тина представя съдържанието на работата по репрезентативен начин. Често сре щано е организациите, конструиращи собствени тестове за пресяване на кандида ти за конкретни длъжности, да разчитат силно на тези основани на съдържанието свидетелства за валидност. Както можете да се досетите, съдържателната валид ност е тясно свързана с анализа на работата. Втори тип свидетелства за валидност се наричат конструктна валидност, коя то се отнася до това, дали проверката на прогностичния фактор, например писмен тест за механични способности, използван за пресяване на монтьори на училищни автобуси, действително мери онова, което би трябвало да измерва: (1) абстрактния конструкт „механични способности“ и (2) дали тези измервания дават точни про гнози за изпълнението на работата. Помислете за това по следния начин: повечето Паралелни форми: ме тод за установяване на надеждността на ин струмент за измерване чрез корелиране на ре зултатите от две раз лични, но еквивалентни форми на един и същ инструмент Вътрешна консистент ност: често срещан ме тод за установяване на надеждността на ин струмент за измерване чрез изчисляване на интеркорелациите меж ду различните айтеми на инструмента Съдържателна валид ност: способността на айт емит е в инст ру мент за измерване да измерват адекват но различните характери стики, нужни за изпъл няването на работата К онструктна валид ност: отнася се до то ва, дали тест при кан дидатстване за рабо та мери това, което би трябвало да мери 106 кандидати за колеж полагат тест за прогностичния фактор „академични способно сти“, например SAT {Scholastic A ptitude Test - Тест за академични способности). ^Конструктната валидност на SAT има отношение към въпроса, дали този тест наи стина мери способността на човека да върши академична работа и дали позволява правенето на точни прогнози за бъдещ академичен успех. (Учащите, полагащи SAT, могат да са съгласни или не с въпроса, колко точно SAT мери личните им акаде мични способности... вероятно това е свързано с резултатите им по теста). Има две често срещани форми на емпирични доказателства за конструктната валид ност. Добре валидизирани инструменти като SAT и стандартизирани тестове за кандидати за работа имат установена конструктна валидност чрез демонстриране, че те корелират положително с резултатите от други тестове за същия конструкт. Това се нарича конвергент на валидност . С други думи, тест за механични способ ности корелира (конвертира, клони към, среща се) с друг, различен тест за меха нични способности. Освен това писменият тест за механични способности трябва да корелира с основан на изпълнението тест за механични способности. При уста новяването на конструктната валидност на даден тест изследователите се интере суват и от дивергент нат а или разграничит елнат а валидност - тестът не бива да корелира с тестове или инструменти за измерване на конструкти, които са съвърше но несвързани с механичните способности. Подобно на съдържателната валидност, достоверните изводи за конструктната валидност на теста изискват солидни профе сионални преценки за моделите на конвергентната и разграничителната валидност. Критерийната валидност е трети тип свидетелство К ри тери йн а вали д за валидност и се демонстрира емпирично чрез взаимо ност: т о ч н о с т т а на отношението между тестовите резултати и някакъв из инст р ум ент за и зм ер мерим критерий за успех в работата, например мярка за ване в о пределянет о на резултатите или качеството на работата. Има два често вза и м о о т н о ш ен и ет о срещани начина за емпирично генериране на корелации м еж ду р езулт а т и т е между прогностичния фактор и критерия. Първият е м е от и нст рум ент а и н я тодът на проследяванет о (наричан често прогност ич какъв к р и т ер и й за у с на валидност ). При него тест за пресяване се прилага пех в р а б о т а т а на кандидати, без да се интерпретират резултатите и без те да се използват за избирането измежду тях. След като кандидатите са назначе ни, се събират критерийни мерки като оценки на изпълнението на работата. Ако тестът е валиден, тестовите резултати трябва да корелират с критерийната мярка. След като има свидетелства за прогностичната валидност на инструмента, тесто вите резултати се използват, за да се избират кандидати за работните места. Оче видното предимство на метода на прогностичната валидност е, че той демонстрира как резултатите от инструмент за пресяване наистина са свързани с бъдещото изпълнение на работата. Основният недостатък на този подход е времето, което е необходимо за установяване на валидността. През този период на валидизиране кандидатите се тестват, но не се наемат заради тестовите си резултати. При втория подход, известен като м ет од на наст оящ ит е служ ит ели (а също и усп о р една валидност ), тестът се дава на настоящите служители и техните резул тати се корелират с някакъв критерий за настоящото им изпълнение. Взаимоотно шението между тестовите резултати и резултатите по критерия подкрепя валид ността на инструмента. След като има доказателства за успоредна валидност, е възможно сравняването на тестовите резултати на кандидатите с тези на титуляри те на длъжностите. Макар че този метод води до по-бърза оценка на валидността, 107 понякога не е толкова точен като оценката на критерийната валидност като про гностичен метод, защото титулярите на длъжностите представляват избрана група, а тяхното представяне на теста вероятно ще е много добро и в рамките на ограни чен спектър от резултати. С други думи, няма тестови резултати за „слаби“ работ ници, например такива, които са били уволнени или са напуснали работа, или кан дидати, които не са били избрани за работата. Интересното е, че съществуващите изследвания показват, че оценките на валидността, извлечени от двата метода, по принцип са сравними (Barrett, Phillips, & Alexander, 1981). Типове тестове за пресяване на кандидати Мнозинството от инструменти за пресяване и подбор на служители са стандар тизирани, публикувани тестове, които са били подложени на изследвания с цел демонстриране на тяхната валидност и надеждност. Повечето освен това съдържат информация, за да гарантират, че се прилагат, обработват и интерпретират по един и същ начин. Алтернативата на използването на стандартизирани тестове е орга низацията да си конструира тест за определена длъжност или клас от длъжности и да провежда собствени изследвания на неговата надеждност и валидност. Тъй като това е скъпа и отнемаща много време процедура обаче, повечето работодатели използват стандартизирани тестове за пресяване на кандидатите. Тестови формати Тестовите формати, или начините, по които тестовете се прилагат, могат силно да варират. Важни са няколко разграничения, когато се категоризират тестовете при кандидатстване за работа. И н д и в и д у а л н и с р е щ у г р у п о в и т е с т о в е . Индивидуалните тестове се прилагат само на един човек в даден момент. При тях прилагащият теста обикновено е поангажиран, отколкото при груповите тестове. Обикновено тестове, които изискват някакъв тип сложна апаратура, например симулатор, или изискващи непрекъснато наблюдение, се прилагат индивидуално; някои тестове за интелигентност и лично стни тестове са такива. Груповите тестове се дават едновременно на повече от един човек, като прилагащият ги обикновено служи само като наблюдател. Оче видното предимство на груповите тестове са по-малките изисквания към времето на прилагащия. С при и преговори ! Кои са трите аспекта на валидизацията, които са важни за тестовете за пре сяване на кандидати за работа? © Т е с т о в е з а с к о р о с т с р е щ у т е с т о в е з а с и л а . Тестовете за скорост имат фикси рано време, в което трябва да се извършат. Важен фокус на теста за скорост е броят айтеми, които са завършени в осигуреното време. Тест за машинопис и мно го от тестовете за академични постижения са примери на подобни тестове. Тестът за сила дава на полагащия го достатъчно време, за да завърши всички айтеми. Обик новено тези тестове имат трудни айтеми, а фокусът е върху процента айтеми, на които е отговорено правилно. П и с м е н и т е с т о в е с р е щ у т е с т о в е з а и з п ъ л н е н и е . Писмените тестове изискват някаква форма на писмен отговор; те са или със закрити или открити въпроси, или 108 във формата на „есе“. Много скринингови тестове и почти всички тестове в учили ще са писмени. Тестовете за изпълнение, например по машинопис и тестовете за сръчност или сила на ръкохватката, обикновено включват манипулирането с физи чески обекти. Разбира се, много писмени тестове могат да се прилагат с компютър, което поз волява по-голяма гъвкавост в начина, по който тестът се прилага. Определени ба зирани на изпълнението тестове също могат да се прилагат чрез компютърни си мулации (вж. „В авангарда“, с. 103). Макар форматът на теста за пресяване на кандидати за работа да е важен, найважният начин за класифициране на инструментите е от гледна точка на характе ристиките или атрибутите, които мерят, например биографична информация (ин струменти за биоданни), когнитивни способности, механични способности, моторни и сетивни способности, професионални умения и познания или личностни черти (вж. таблица 4.1. за примери на тези разнообразни тестове). Инструменти за биоданни Както беше споменато по-рано, биоданните се отна Биоданни: базисна ин сят до базисната информация и личните характеристи формация и лични ха ки, които могат да се използват по системен начин, за да рактеристики, които се подбират служители. Разработването на инструменти могат да се използват за биоданни обикновено включва събирането на инфор при подбора на служи мация, която се осигурява от бланките за кандидатства тели не и в други материали, за образованието, личните инте реси и поведението и използването на тази информация за разработване на някакъв вид тест за заетост със закрити въпроси. Заедно с айтемите, които целят да измерват основна биографична информация, например обра зованието и трудовата история, инструментът за биоданни може да включва и въпро си от по-личен характер, сондиращ нагласите и ценностите на кандидата, онова, което харесва и не харесва (Owens, 1976; Stokes, Mumford, & Owens, 1994) Инст рументите за биоданни не приличат на другите инструменти, които ще обсъждаме, защото няма стандартизирани тестове от този вид. Инструментите за биоданни изискват огромен брой изследвания, за да бъдат разработени и валидизирани. Тъй като те обикновено се създават, за да се пресяват кандидати за конкретна длъжност, най-вероятно ще се използват само при високорангови позиции. Изследванията сочат, че инструментите за биоданни могат да са ефективни инструменти за преся ване и подбор (Bliesener, 1996; Mount, Witt, & Barrick, 2000; Rothstein, Schmidt, Erwin, Owens, & Sparks, 1990). Всеобхватните инструменти за биоданни могат да дават много детайлно описание и класификация на поведенческата история на кан дидата - много добър прогностичен фактор за бъдещото поведение (примерни айтеми за биоданни са представени на фигура 4.3). Един потенциален проблем при използването на инструменти за биоданни засяга личната природа на много от въпро сите и възможността за непреднамерена дискриминация срещу малцинствени гру пи заради айтеми за възрастта, финансовите обстоятелства и други подобни (Mael, Connerly, & Morath, 1996). Следователно инструментите за биоданни трябва да се разработват и прилагат само от професионалисти, добре обучени в областта на използването и валидизирането на тестове. 109 Таблица 4.1. Някои стандартизирани тестове, използвани в пресяването и подбора на слу _______________;____________________________________________ жители^____________ Тестове за когнитивни способности _____ ___________________________________________ C o m p r e h e n s iv e A b ility B a tte r y („Пълна батерия за способности“) (Hakstian & Cattell, 1975-1982). Съдържа 20 теста, всеки имащ за цел да мери една основна когнитивна способност, много от които са важни в индустриална среда. Сред тестовете са тези, мерещи вербални способности, цифрови способности, канцеларска скорост и точност, и способност за организиране и създаване на идеи, както и няколко паметови скали. W o n d erlic P e r so n n e l T est („Тест на Уондърлик за персонала“) (Wonderlic, 1983). Писмен тест с 50 айтема, измерващ нивото на умствени способности при кандидатстване за работа. W ech sler A d u lt I n te llig e n c e S c a le -R e v is e d или W AIS-R („Ревизирана скала за интелигентност за възра стни на Уекслър) (Wechsler, 1981). Всеобхватна група от единадесет субтеста, измерващи общите нива на интелектуално функциониране. WA1S-R се прилага индивидуално и отнема повече от един час. Един от най-широко използваните тестове за интелигентност. Тестове за механични способности („Тест за механично разбиране на Бенет“) (Bennett, 1980). Писмен тест с 68 айтема за способността да се разбират физически и механични принципи в практи чески ситуации. Може да се прилага групово; има две еквивалентни форми. B e n n e tt M e c h a n ic a l C o m p re h e n sio n T est („Тест за механични способности“) (Morrisby, 1955). Инструмент с множест вени отговори с 35 айтема, който мери природни механични наклонности. Използва се за прогнози ране на потенциала в инженерните науки, монтажната работа, дърводелството и строителството. M e c h a n ic a l A b ility T est Тестове за моторни и сетивни способности 7est („Тест за сръчност на ръката-инструмента“) (Bennett, 1981). Използвайки дърве на рамка, гаечен ключ и отверки, полагащият теста разглобява 12 болта в предписана последовател ност и ги сглобява наново в друга позиция. Този тест за скорост мери умения за манипулиране, които са важни в заводски занятия и на длъжности, обслужващи механична апаратура и автомобили. H an d -T o o l D e x te r ity 0 ’C o n n o r F in g e r D e x te r ity T est („Тест за сръчност на пръстите на 0 ’Конър“) (O’Connor, 1977). Тест за изпълнение с фиксирано време, който мери фината моторна сръчност, нужна за фини монтажни работи и други задачи, изискващи манипулиране с малки обекти. На полагащия теста се дава дъска със симетрични редове от дупки и чаша с шпилки. Задачата е да се поставят по три шпилки в една дупка колкото се може по-бързо. Тестове за професионални умения и познания или M C A B („Батерия от тестове за канцеларски способности Минесота“) (Vale & Prestwood, 1987). Батерия за самооценка от шест субтеста, измерващи умения та и познанията, нужни за канцеларска и секретарска работа. Тестирането е напълно компютъризи рано. Включени са тестове за машинопис, четене на коректури, архивиране, бизнес речник, бизнес математика и канцеларски познания. M in n e s o ta C le r ic a l A s s e s s m e n t B a tte r y („Тест за разчитане на планове Пърдю“). Тест с множествени отгово ри, оценяващ способността да се разчитат стандартни планове. P u rd u e B lu e p r in t R e a d in g T est („Тестове за софтуерни умения на Джъд“) (Simmons, 1993). Мери вещи ната в основни компютърни операции, текстообработка и използване на електронни таблици. J u d d T ests o f S o ftw a re S k ills 110 Л ичн ост н и т ест ове или C P I („Калифорнийски психологически въпросник“) (Gough, 1987). Писмен въпросник с 480 айтема за 20 личностни измерения. Използван е в подбора на ме ниджъри, търговски персонал и лидерски позиции. C a lifo r n ia P s y c h o lo g ic a l In v e n to ry („Серия за подбор на персонала на Хоугън“) (Hogan & Hogan, 1985) . Този писмен тест оценява личностните измерения на кандидатите и сравнява техните профи ли с модели на имащи успех титуляри на канцеларски, търговски и управленски позиции. Състои се от четири въпросника: въпросник за потенциала на евентуалния служител, въпросник за канцелар ски потенциал, въпросник за търговски потенциал и въпросник за управленски потенциал. H o g a n P e r s o n n e l S e le c tio n S e r ie s или 1 6 P F („Въпросник за 16-те личностни фактори“) (Cattell, 1986) . Подобно на CPI, този тест измерва 16 основни личностни измерения, някои от които са свърза ни с успешното изпълнение на работата на определени длъжности. Този общ личностен въпросник е широко използван при пресяването и подбора на служители. S ix teen P e r so n a lity F a c to rs Q u e s tio n n a ire или N E O -P I-R („Ревизиран личностен въпросник NEO“) (Costa & МсСгае, 1992). Много популярен личностен въпросник, използван при пресяването и подбора на служители. Измерва петте „базисни“ личностни конструкта: невротизъм (N), екстраверсия (Е), откритост (0), приятност (А) и съвестност (С). R e v is e d N E O P e r s o n a lity In v e n to ry или E Q -I („Въпросник за коефициент на емоционална интели гентност на Бар-Он“) (Bar-On, 1997) и M a y e r -S a lo v e y -C a r u s o E m o tio n a l I n te llig e n c e Test (M S C E IT ) („Тест за емоционална интелигентност на Майър-Саловей-Карузо“). Два нови инструмента за самоотчет, измерващи емоционалната интелигентност.__________________________________________ B a r-O n E m o tio n a l Q u o tie n t In v e n to ry Тестове за когнитивни способности Тестовете за когнитивни способности се простират от тестове за обща интелек туална способност до такива за конкретни когнитивни умения. Групово прилагани, писмени тестове за обща интелигентност се използват в подбора на служители от доста време. Два подобни широко използвани по-стари инструменти са Otis SelfAdministering Test ofMental Ability („Тест за умствени способности на Отис“) (Otis, 1929) и Wonderlic Personnel Test („Тест на Уондърлик за персонала “) (Wonderlic, 1945, 1983). И двата са доста кратки и оценяват основни вербални и цифрови спо собности. Създадени да измерват способността да се усвояват прости задачи, да се следват инструкции и да се решават свързани с работата проблеми и трудности, тези тестове се използват за пресяване на кандидати за позиции като чиновници в канцелария, монтажни работници, оператори на машини и определени бригадир ски длъжности. Една критика към използването на тестове за обща интелигентност при подбор на служители е, че те мерят когнитивни способности, които са твърде общи, за да бъдат ефективни прогностични фактори на специфични за работата когнитивни умения. Изследванията обаче сочат, че такива общи тестове доста добре прогнози рат изпълнението на работата (Barrett & Depinet, 1991; Gottfredson, 1986; Hunter & Hunter, 1984). Всъщност твърди се, че общата интелигентност е най-последователният прогностичен фактор за изпълнението на всички типове и категории длъжности (Carretta & Ree, 2000; Schmidt & Ones, 1992; Thorndike, 1986). Исторически погледнато, наблюдавало се е известно нежелание от страна на работодателите да използват тестове за обща интелигентност за пресяване на кан дидатите. Тъй като има доказателства, че резултатите по някои тестове за обща интелигентност могат да облагодетелстват икономически и образователно приви111 Доколко у с п я в а х а учителите ви да събудят академичните ви интереси? а. Имаха изключителен успех б. Имаха голям успех в. Понякога имаха успех г. Изобщо не успяха Какво е обичайното ви здравословно състояние? а. Никога не съм боледувал б. Никога не съм боледувал сериозно в. Средно г. От време на време се чувствам зле д. Често се чувствам болен Средно, колко часа седмично отделяхте за домашните си работи в гимназията? а. 20 или повече б. 10-20 в. 5-10 г. По-малко от 5 Кое от следните ви изглежда най-важно? а. Приятен дом и семеен живот б. Предизвикателна и възбуждаща работа в. Да напредна в света г. Да съм активен и приеман в общността д. Да реализирам в пълна степен способностите си Обикновено полагате ли максимални усилия: а. в онова, което правите? б. само в онова, което ви интересува? в. само когато се изисква от вас? Фигура 4.3. Примерни айтеми за биоданни легированите, има страхове, че тестовете за обща интелигентност могат да дискриминират определени етнически малцинства, които са свръхпредставени в попу лацията на хората в икономически неравностойно положение. Издигана е тезата, че тестовете за обща интелигентност могат да подценяват интелектуалните спо собности и потенциала на членове на определени етнически малцинства. Напос ледък се издига тезата, че представянето на когнитивен тест може да е повлияно от етнически различия в мотивацията за полагане на тестове, така че членовете на етнически малцинствени групи да имат по-отрицателни очаквания и по-силно от вращение от полагането на тестове, отколкото членовете на белите групи на мно зинството (Chan et al., 1997). В определени случаи това може да води до неспра ведлива дискриминация в подбора на служители - загриженост, която ще обсъдим в частта за правните въпроси по-нататък в тази глава. Тестове за механични способности Стандартизирани тестове са били разработени и за измерване на способностите за идентифициране, разпознаване и прилагане на механични принципи. Тези тес112 тове са особено ефективни за пресяването на кандидати за позиции, изискващи управление или поправка на машини, строителни работи и за определени инженер ни позиции. Bennett Mechanical Comprehension Test или BMCT („Тест за механич но разбиране на Бенет“) (Benett, 1980) е един такъв широко използван инструмент. ВМСТ се състои от 68 айтема, всеки от които изисква приложението на физически закон или механична операция (вж. например фигура 4.4). Едно изследване, из ползващо ВМСТ и няколко други инструмента, стига до извода, че ВМСТ е найдобрият предиктор на изпълнението на работата за група служители, произвежда щи електромеханични компоненти (Muchinsky, 1993). Тестове за моторни и сетивни способности Няколко теста мерят конкретни моторни умения или сетивни способности. Тес тове като Crawford Small Parts Dexterity Test („Тест на Крофърд за сръчност с мал ки части“) (Crawford, 1981) и Purdue Pegboard („Дъската с колчета на Пърдю“) (Tiffin, 1968) са инструменти за изпълнение с фиксирано време (тестове за ско рост), които изискват манипулирането на малки части, за да се измери фината мо торна сръчност на ръцете и пръстите, нужна за длъжности като монтаж на ком пютърни компоненти и запояване на електрически елементи. Например тестът на Крофърд използва дъски с малки дупки, в които трябва да се поставят дребни шпилки с помощта на пинцети. Втората част от теста изисква завинтването на малки винтчета в пробити дупки с отверка. Тестовете за сетивни способности включват тес тове за слухова, зрителна острота и перцептивно разграничение. Най-често из ползваният тест за зрителна острота е Snellen Eye Chart (Таблица за проверка на зрителна острота на Снелън), която се състои от редове букви, ставащи все помалки. За измерване на слуховата острота се използват различни електронни инст рументи. Без съмнение сте полагали един от тези тестове в училище или в кабине та на лекаря. В служебна среда те се използват за базисно пресяване за такива позиции като инспектори или шофьори на автобуси, които изискват фино слухово или зрително разграничение. Тестове за професионални умения и познания Различни стандартизирани тестове оценяват и конкретни професионални уме ния или области на професионални познания. Примери на тестове за професио нални умения за работници в канцелария са стандартизираният тест за машинопис или тестове за други конкретни канцеларски умения като четене на коректури, ар хивиране или коригиране на правописни или граматични грешки, както и използ ването на софтуер. Например Judd Tests o f Software Skills („Тестове за софтуерни умения на Джъд“) (Simmons, 1993) са серия от тестове, целящи да оценяват компе тентността в няколко области на компютърната компе Тестове с образци от тентност, включително текстообработка, програми за работата: използват се електронни таблици и управление на бази данни. при тестирането на Специален тип тест за професионални умения включ професионални учения, ва използването на тестове с образци от работата, ко за да мерят способнос ито мерят способностите на кандидатите да изпълняват тите на кандидатите кратки примери на някои от критично важните задачи, да изпълняват кратки части от важни про изисквани от работата. Образците на задачите се конст руират като тестове, прилагат се при стандартни тесто фесионални задачи ви условия и се обработват съобразно някаква предва8. Въведение в индустриалната/организационната психология из рително определена скала. Тяхното очевидно предимство е, че са недвусмислено свързани с работата. В действителност тези тестове могат да служат като реалис тично представяне на работата, позволяващо на кандидатите да определят собст вената си пригодност (и способности) за изпълняване на работата (Callinan & Robertson, 2000). Недостатък е, че обикновено е твърде скъпо разработването на образци на работата и приложението им отнема много време. В коя стая ще има по-силно ехо? В Кои ножици са по-добри за рязане на метал? Кой от двамата носи по-голяма тежест (ако са равни, отбеле жете С)? А В С Коя буква отбелязва мястото, на което пътникът ще се вози най-комфортно ? @^0— @1 Фигура 4.4. Примерни айтеми от B ennett Test o f M echanical Comprehension И з т о ч н и к : Bennett, G. K. (1940). T est o f M e c h a n ic a l C o m p r e h e n sio n . N ew York: Psychological Corporation. 114 Един пример на тест с образци от работата е изготвен за кандидати за работата „обслужващ щанд в снекбар в градски парк“. Тестът изисква от кандидатите да използват касов апарат, да връщат ресто, да попълват отчет, да викат човек по високоговорителя и да реагират на „разгневен клиент“, който спори, че не е полу чил точно ресто. Освен че е ефективно средство за пресяване, този тест с образци от работата служи и като реалистично представяне на работата, осигурявайки на кандидатите добра представа за същността й (Cascio & Phillips, 1979). Изследва нията подсказват, че тези тестове могат да са едни от най-добрите прогностични фактори за изпълнението на работата (Schmidt & Hunter, 1998). Тестовете за професионални познания са инструменти, които оценяват специ фични типове познания, изисквани за изпълнението на определена работа. Напри мер тест за професионални познания за медицински сестри или парамедици може да съдържа въпроси за подходящите медицински процедури в спешни случаи. Тест за професионални познания за компютърен оператор би могъл да задава въпроси за определени компютърни операционни системи и процедури. Личностни тестове Личностните тестове целят да мерят определени пси хологически характеристики на работниците. Широко инст рум ент и, коит о разнообразие от тези тестове се използва при пресява м е р я т п с и х о ло ги ч е с к и нето и подбора на кандидати в опит да се съчетаят лич х а р а кт ер и ст и ки на х о ностните характеристики на кандидатите с тези на ра рат а ботниците, които са изпълнявали успешно работата в ми налото. През 60-те и 70-те години на XX век има известни спорове за ползата от такива тестове заради доказателства, че връзката между общите личностни изме-х рения и изпълнението на конкретни трудови задачи не е много силна или пряка (Ghiselli, 1973; Guion & Gottier, 1965). По-новите метаанализи на изследванията обаче показват, че определени свързани с работата личностни характеристики мо гат много добре да прогнозират изпълнението на работата, особено когато оценя ваните личностни измерения са извлечени от цялостен анализ на изискванията за работата (Robertson & Kinder, 1993; Tett, Jackson, & Rothstein, 1991). Общи личностни въпросници като M innesota M ultiphasic Personality Inventory или MMPI („Многофазен личностен въпросник Минесота“) (Hathaway & McKinley, 1970) също се използват за пресяване на кандидати, които притежават някаква психопатология, която може да пречи на изпълнението на отговорни длъжности, например полицай, пилот или оператор в ядрена електроцентрала. Същевременно през по-голямата част от времето личностните въпросници се използват за оценя ване на „нормални“ характеристики, които се смятат за важни за изпълнението на определени типове работа. Например личностни измерения като мотивация за по стижения или упоритост могат да се използват за пресяване на кандидати за пози ции в търговията, а тестове за чертите отговорност и ориентация към служба - да се прилагат при кандидати за длъжността касиер в банка. През изминалите две десетилетия се наблюдава тенденция към разработване на личностни тестове, които мерят по-конкретно релевантни на работата аспекти на личността. Например Гоф (Gough, 1984, 1985) извлича скали за ориентация към работата и мениджърски потенциал от C alifornia P sychological Inventory („Кали форнийски психологически въпросник“, CPI) - общ личностен въпросник, който мери двадесет личностни измерения (Gough, 1987) (вж. фигура 4.5). Скалата за Личностни тестове: 115 Ако сте съгласни с твърдение или смятате, че то е вярно за вас, отговорете с ВЯРНО. Ако не сте съгласни с твърдение или смятате, че то не е вярно за вас, отговорете с НЕВЯРНО. ВЯРНО НЕВЯРНО Хората често очакват твърде много от мен. Идеята да правя изследвания ме привлича. За мен е трудно просто да седя и да релаксирам. С удоволствие слушам лекции за световните дела. Чета поне по десет книги на година. Харесвам партита и купони. Фигура 4.5. Примерни айтеми от C aliforn ia P sy c h o lo g ic a l In v e n to r y З а б е л е ж к а : Това не е „минитест“. Просто е илюстрация. Модифицирано и възпроизведено със специално то разрешение на издателя: Consulting Psychologists Press, Inc., Palo Alto, CA 94303, от C a lifo rn ia P s y c h o lo g ic a l In v e n to r y Form-434 от д-р Херисън Дж. Гоф. Copyright © 1995 by Consulting Psychologists Press, Inc. Всички права запазени. Допълнително възпроизвеждане е забранено без писменото съгласие на издателя. ориентация към работата на CPI е предиктор на представянето на работника на различни позиции, докато скалата за мениджърски потенциал се използва за пре сяване и подбор на кандидати за мениджърски и надзорни позиции. Хоугън и Хоугън (Hogan & Hogan, 1985) и други са разработили серия от личностни скали за измерване на личностни характеристики, които прогнозират успеха на служители те в общи професионални категории като продажби, управление и канцеларска работа. Използването на личностни тестове при пресяването и подбора на служи тели е във възход (Salgado, Viswesvaran, & Ones, 2001). Изследванията, изучаващи използването на личностни тестове при пресяването и подбора на служители установяват, че определени личностни характеристики, например „съвестност“ и „надеждност“, са добри предиктори както на изпълнени ето на работата, така и на редовното ходене на работа (Barrick & Mount, 1991; Barrick, Mount, & Strauss, 1994), но е възможно да не прогнозират управленския успех (Robertson et al., 2000). Личностните черти „доминация“ и „екстраверсия“ са добри предиктори на успеха като мениджър и на успеха в кариерата (Barrick & Mount, 1993; Megargee & Carbonell, 1988; Seiber & Kraimer, 2001). Ще изследваме по-пълно ролята, която личностните променливи играят в представянето на ме ниджърите, в 12. глава, когато обсъждаме лидерството. Емоционална интели Относително по-нов конструкт, който започва да при гентност: способност влича вниманието на И/О психолози, интересуващи се та да се разбират, ре от подбора на служители, е емоционалната интели гулират и комуникират гентност. Емоционалната интелигентност включва по емоциит е и те да се знаване, разбиране и регулиране на емоциите, способ използват като основа ност да се общува емоционално и използване на емоци на мисленето ите за подпомагане на мисленето (Salovey & Mayer, 1990; П оли гр аф и : инст ру Mayer & Salovey, 1997). Като такава, емоционалната ин менти, които мерят физиологичните реак телигентност е отчасти личностна характеристики, от части способност и отчасти форма на интелигентност, ции, за които се пред полага, че придруж а така че не попада само в една от категориите тестове. ват измамата; извест Лесно е обаче да се види как този интересен конструкт ни и като детектори може да е свързан с представянето като надзорник или на лъжата лидер на работното място, който трябва да вдъхновява 116 последователите и да осъзнава техните чувства, а способността да регулира емо циите по положителен начин може да е благотворна за всеки работник, особено когато е изправен пред междуличностни проблеми или конфликти с другите слу жители, или е под стрес. Изследователите едва започват да изучават използването на инструменти за измерване на емоционалната интелигентност при подбора на служители (Bar-On & Parker, 2000). Тестове за честност и интегритет В миналото полиграфите, или детекторите на лъжата - инструменти, създаде ни за измерване на физиологичните реакции, за които се предполага, че са свърза ни с изричането на лъжи, например изпотяване, кръвно налягане или дишане - са се използвали при подбора на служители. Най-често полиграфите са използвани за пресяване на „нечестните“ кандидати за позиции, на които ще трябва да работят с пари в брой или скъпи стоки, макар че са прилагани и от голям брой организации за пресяване и подбор на служители за почти всяка позиция. Изследванията, голя ма част от които са правени от индустриални/организационни психолози, поставят под съмнение валидността на полиграфите. Основен проблем е процентът „фал шиви положителни“ грешки, или невинни хора, които неправилно са класифицира ни като лъжещи. Заради тази съмнителна валидност и потенциалната вреда, която невалидните резултати могат да причинят на невинни лица, федералното правител ство е приело законодателство през 1988 г., което силно ограничава използването на полиграфи за общ скрининг на кандидати за работа. Използването на полигра фите обаче все още е разрешено за тестиране на служители при специфични инци денти, например кражби, и за пресяване на кандидати за длъжности в областта на общественото здравеопазване и безопасност и за чувствителни правителствени позиции (Camara, 1988). След въвеждането на ограничения върху употребата Тестове за интегритет: на полиграфите много работодатели се насочиха към инструменти за измер използването на писмени тестове за честност, наричани ване на честните или тестове за интегритет. Те обикновено задават въпроси безчест ните нагласи за минало честно/безчестно поведение или за нагласи, и/или поведения заклеймяващи нечестното поведение. Типичните въпро си могат да питат: „Каква е общата сума на пари в брой и стока, които сте взели от своя работодател през изминалата година?“ или „Работодател, който плаща зле на хората, си го получава, когато служителите крадат. Съгласни ли сте или не сте съгласни с това твърдение?“ Подобно на полиграфите тези тестове също повдигат важния въпрос за „фалшивите положителни“, или честни хора, които са преценени като нечестни въз основа на резултатите от тези тестове (Murphy, 1993). От друга страна, метаанализите на изследвания на валидността на тестовете за интегритет сочат, че те донякъде са валидни прогностични мерки за безчестието на служите лите и за „контрапродуктивното поведение“ като хронични закъснявания, удълже ни почивки и „кръшкане“ (пренебрегване или прехвърляне на трудови задачи) (Murphy, 1993; Ones & Viswesvaran, 1998b; Ones, Viswesvaran, & Schmidt, 1993). Наскоро се установи и че тестовете за интегритет прогнозират продуктивните по ведения на служителите, макар да се признава, че някои от взаимоотношенията между интегритета и производителността се дължат на факта, че интегритетът се припокрива със свързани с работата конструкти като съвестност и емоционална стабилност (Sackett & Wanek, 1996). Уанек (Wanek, 1999) смята, че тестовете за 117 интегритет никога не бива да са единствената основа за решения за наемане и че е най-добре да се използват в комбинация с други валидни прогностични мерки. Други тестове за скрининг на служители Освен обсъдените категории тестове за служители има други типове тестове, които не попадат в нито една от категориите. Например много работодатели, загрижени за безопасността и лошото трудово изпълнение, пресяват кандидатите за употреба на вещества, обикновено чрез анализ на урината, косата или слюнката. За съжаление настоящите лабораторни тестове не са 100% точни. Интересното е, че проблемът с тестирането за наркотични вещества не прилича на проблема с полиграфите, тъй като при тези изследвания неточността е по-вероятно да е от типа фалшиви отрицателни резултати, т.е. неуспех да се идентифицира присъ ствието на наркотични вещества, а не фалшиви положителни (Normand, Salyards, & Mahoney, 1990). За разлика от полиграфа обаче днес има малко ограничения върху тестирането за наличие на наркотични вещества на работното място. Нещо повече: такова тестиране е във възход, като по някои оценки две трети от амери канските компании провеждат някакъв вид изследване за наличие на наркотични вещества (АМА, 2001). Освен изследванията за наличие на наркотични вещества у кандидатите са били разработени писмени инструменти за пресяване на служите ли, които имат нагласи, свързани с употребата на вещества (Marcoulides, Mills, & Unterbrink, 1993). Много спорен „тест“ на пресяване е анализът на почерка, или графологията. При графологията човек, обучен в анализ на почерка, прави преценки за потенци ала на кандидат за работа, като изследва личностните характеристики, за които се предполага, че се разкриват от формата, размера и наклона на буквите в написан от кандидата текст. Макар че се използва от някои компании, за да пресяват канди дати, валидността на анализа на почерка за оценяване на потенциала за изпълне ние на работата е изключително съмнителна (Bar-Hillel & Ben Shakhar, 2000; BenShakhar et al., 1986; Bushnell, 1996; Driver, Buckley, & Frink, 1996). В АВАНГАРДА Бъдещ ето на тестирането при наемане на работа: „умни“ тестове и основани на изпълнението симулации Както е във всички области на трудовия живот, компютърната технология рево люционизира тестирането при наемане на работа. Компаниите все повече се обръ щат към използването на компютъризирано тестиране, за да прилагат писмени те стове при кандидатстване за работа (Burke, 1992; Wainer, 2000). При компютъри зираното тестиране кандидатите попълват тестовите инструменти, използвайки компютърен терминал. След това компютърът незабавно обработва тестовете, за писва резултатите в базите си данни и осигурява на полагащия теста обратна връзка, ако това е уместно. Изследванията върху компютъризираното тестиране сочат, че това е практична и рентабилна алтернатива на традиционното тестиране (Schmitt, Gilliland, Landis, & Devine, 1993). Нещо повече: метаанализите показват, че за повечето употреби няма съществена разлика между тестовете, прилагани в ком пютъризиран срещу писмен формат (Mead & Dasgow, 1993). По-усъвършенствано развитие е използването на компютърно-адаптивно тес тиране (CAT). При тези тестове (често наричани „умни“) компютърната програма 118 „приспособява“ трудността на тестовите айтеми към нивото на човека, който е тестиран. Например, ако полагащият теста пропусне няколко въпроса, компютърът приспособява нивото на трудността на теста, като задава по-лесни въпроси. Ако полагащият теста даде няколко верни отговора, компютърът му представя по-труд ни въпроси. CAT обикновено се използва само при основани на познания тестове, при които има правилни и погрешни отговори. В повечето случаи CAT е по-бързо и по-ефикасно, отколкото традиционното тестиране, защото чрез адаптиране на трудността на теста, за да съответства на полагащия го, компютърът може да полу чи точна оценка, използвайки по-малко въпроси. Може би скоро ще се натъкнете на CAT програма, защото много от стандартизираните тестове за прием във вис шите училища днес се предлагат и в CAT форма. Традиционните тестове при кандидатстване за работа, независимо дали са на хартия или се прилагат чрез компютър, са ограничени от факта, че представят само писмена информация. Един нов подход към тестирането използва или компютърна, или интерактивна видео-компютърна технология. При интерактивното видеотестиране кандидатът гледа записан на видео пример на симулирана трудова среда. Видео-сцената обикновено представя реалистична, свързана с работата проблем на ситуация. От кандидата се иска да отговори с подходящото решение. В действи телност чрез видео-компютърната технология кандидатът е „транспортиран“ в тру дова ситуация и от него се иска да „изпълнява“ трудови задачи и да взема свързани с работата решения (Kleinmann & Strauss, 1998). Освен тестирането на свързаните с работата познания и вземане на решения на кандидата, такова интерактивно тес тиране осигурява на кандидатите реалистично представяне на работата. Основни ят недостатък на интерактивното компютърно-видео тестиране е цената на разра ботването на такива тестови програми. С бързия напредък в компютърната техно логия и в тестирането като цяло обаче, интерактивното тестиране несъмнено ще стане по-често срещано в близко бъдеще. Е ф ективност на тестовете за пресяване на служ ители Ефективността на използването на стандартизирани тестове за пресяване на потенциални кандидати остава спорен въпрос. Критиците на тестирането цитират ниските коефициенти на валидност (приблизително 0.20) на определени тестове при наемане на работа. (Както илюстрира моделът от началото на тази глава, кое фициентът на валидност е корелационният коефициент между предиктора, или ре зултата от теста, и критерия, обикновено някаква мярка за последващото предста вяне в работата.) Поддръжниците обаче смятат, че сравняването на всички скринингови методи - тестове, биографична информация и интервюта за наемане на работа - в целия спектър от работни места разкрива, че тестовете са най-добрите прогностични средства за изпълнението на работата (Hunter & Hunter, 1984). Оче видно способността на теста да прогнозира изпълнението на определено работно място зависи от това, колко добре може да улавя и да мери определени умения, познания или способности, които се изискват от него. Например тестовете за тек стообработка и други канцеларски умения са добри предиктори на успеха на сек ретарски длъжности, защото вършат добра работа при оценяването на уменията и познанията, нужни, за да може даден човек да бъде имащ успех секретар. Най-ефективната употреба на скрининговите тестове е, когато се използват ня колко инструмента в комбинация, за да прогнозират ефективното изпълнение на 119 работата. Тъй като повечето длъжности са комплексни и включват цял спектър от задачи, малко вероятно е ус бинация от т ест ове пешното изпълнение да се дължи само на един тип по при наемане на работа, знания или умения. Затова всеки отделен тест ще може използвани за повиша да прогнозира само един аспект на цялостната работа. ване на вероятността Тестовете за пресяване на кандидати за работа обикно да се прогнозира бъде вено са групирани заедно в тестова батерия. Резулта щото изпълнение на ра тите от различните тестове в батерията се използват в ботата комбинация, за да подпомогнат избирането на най-доб Генерализируемост на рите възможни кандидати за работата (вж. Ackerman & валидността: способ ността на скринингов Kanfer, 1993). Например едно изследване показва, че инструмент да прогно комбинация от тестове, например личностен и тест за зира изпълнението на способности, е по-добър начин за прогнозиране на работата в среда, раз изпълнението на работата, отколкото ако всеки тест се лична от тази, в която използва самостоятелно (Mount, Barrick, & Strauss, 1999). тестът е бил валидизи Видяхме, че стандартизираните тестове могат да бъдат ран надеждно и жизнено средство за подбор за много длъжно Полза от теста: стой сти. Трябва обаче да се разгледат два важни въпроса по ността на скринингоотношение на тази употреба: обобщаемостта (генерали вия тест при определя зирането) на валидността и ползата от теста. Генералине на важни резулта зируемостта на валидността на тест за подбор се от ти, например долари нася до неговата валидност в прогнозирането на изпълне те, спечелени от ком нието на длъжност или среда, които са различни от тези, панията благодарение за които тестът е бил валидизиран. Например за стан на използването му дартизиран тест за управленски потенциал е установе но, че е валиден при избирането на успешни мениджъри в производството. Ако тестът е полезен при избирането на мениджъри в организация от сферата на услу гите, неговата валидност е обобщена (генерализирана) от една организация към друга. По подобен начин обобщаемостта на валидността ще съществува, ако тест за канцеларски умения има успех при подбора на кандидати за позициите секретар и рецепционист. Разбира се, колкото по-подобни са длъжностите и организациите, включени в изследванията на валиднос тта, на длъжностите и организациите, които след това използват тестовете за подбор, толкова по-вероятно е валидността да се генерализира от една ситуация към друга. Голямата обобщаемост на валидността на стандартизиран тест ще увеличи съще ствено и неговата полза... и ще намали натоварването на И/О психолози, защото може да не се налага инструментът да бъде валидизиран за използване за всяка длъжност и организация. Някои И/О психолози, например Шмид и неговите коле ги, твърдят, че обобщаемостта на валидността на повечето стандартизирани про цедури за подбор на служители е доста висока, което означава, че те могат да се използват успешно при различни професионални обстоятелства и длъжности (Schmidt & Hunter, 1977, 1981; Schmidt, Hunter, Outerbridge, & Trattner, 1986; Schmidt et al., 1993). В другия край е становището, че способността на тестовете да прогнозират бъдещия успех в работата е ситуационно специфична и валидност та трябва да се установява за всяка употреба на даден скринингов инструмент. Макар че малцина И/О психолози вярват, че валидността на тестовите инструмен ти е съвършено ситуационно специфична, има известни несъгласия по отношение на въпроса, как се генерализира тяхната валидност. Тестова батерия: ком 120 П олзата от теста е стойността на скрининговия тест за подпомагане постига нето на важни организационни резултати. С други думи, ползата от теста определя успеха на теста от гледна точка на спечелени долари от компанията чрез подобре но изпълнение и повишена производителност на работниците, избрани въз основа на тестовите резултати. Например в една организация е използван валиден скринингов тест за избиране на кандидати за 600 работни места за компютърни програ мисти (Schmidt, Hunter, McKenzie, & Muldrow, 1979). Според оценките парите, спечелени за една година от увеличената скорост и ефикасност на избраните ра ботници, са повече от 97 милиона долара. Първоначалните разходи за скрининговите тестове са само 10 долара на кандидат - твърде добра възвръщаемост от ин вестициите. Като цяло анализите на ползата от стандартизираните тестови програми при кандидатстване за работа сочат, че такива тестове обикновено са рентабилни. Хънтър и Шмид (Hunter & Schmidt, 1982) стигат дори до оценката, че американ ския брутен вътрешен продукт ще се увеличи с десетки милиарди долари годишно, ако рутинно се прилагат усъвършенствани процедури за пресяване и подбор на служители, включително скринингови тестове. Анализите на ползата позволяват на работодателя да определи финансовата печалба от тестова програма и след това да ги сравни с разходите за разработване и прилагане на програмата. С при и преговори ! j^ULiiP Посочете пет категории тестове за подбор на служители. Друг важен въпрос при тестирането е значението на етиката при прилагането и използването на тестирането на служителите, включително защитата на правото на личен живот на лицата, които са тестирани. И/О психолози са изключително загрижени за етичните въпроси при тестирането. В действителност Обществото за индустриална и организационна психология скоро ще публикува четвъртото изда ние на своите Principles for the Validation and Use o f Personnel Selection Procedures („Принципи за валидизиране и използване на процедури за подбор на служите ли“). Тази публикация очертава важните етични съображения при тестирането на служителите. Един последен въпрос при тестирането е този за преПреструване: целена струването. Преструването са опитите да се „разбие“ сочено изкривяване на тестът, като се изкривяват отговорите в усилието чо отговорите на тест, век да се представи по положителен, социално желате за да се опита тестът лен начин. Преструването представлява съществен про да. бъде „надхитрен “ блем при личностните тестове и тези за интегритет (Ryan & Sackett, 1987). Лаиците обикновено вярват, че на тестовете за подбор човек лесно може да се преструва, но това не е така. Първо, много тестове имат подскали, целящи да определят дали полагащият тес та се опитва да се преструва. Второ, често е трудно за полагащия теста да опре дели точно кои отговори са правилни (желателни). И накрая, има доказателства, че личностните тестове и тези за интегритет са съвсем солидни и продължават валидно да мерят конструктите, за чието измерване са създадени, дори когато помагащият ги се опитва да се преструва (Furnham, 1997; Hough, 1998; Ones & Viswesvaren, 1998c). 121 Центрове за оценка Една от най-детайлните форми на скрининг и подбор на кандидати за работа се осъществява в център за оцен тайлна, структурира ка, който предлага детайлна, структурирана оценка на на оценка на кандида кандидатите по широк спектър от свързани с работата т ит е за работ а, из познания, умения и способности. Центърът за оценка се ползваща различни ин опитва да мери конкретни управленски умения и харак струменти и техники теристики, като включва умения за устна и писмена ко www.ipm aac.org:a муникация, гъвкавост на поведението, творчество, търпи сайтът на М еж дуна мост към несигурността и умения в организацията, пла родния съвет по управ нирането и вземането на решения. Тъй като се използват ление и оценка на пер различни инструменти за оценка на кандидатите, сонала - организация, центърът често използва големи тестови батерии. Под посветена на тестира ходът на центъра за оценка е разработен през Втората нето и оценкат а на персонала световна война от Офиса за стратегически услуги на САЩ (предшественика на ЦРУ) за подбора на шпиони. Днес центровете за оценка се използват предимно за подбор на мениджъри, но намират широко приложение и за целите на управленското развитие - те осигуря ват обратна връзка на мениджърите за силните и слабите страни на представянето им (Lievens & Klimoski, 2001). Ще обсъдим тази употреба на центровете за оценка в главата върху обучението на служителите (пета глава). В центровете за оценка кандидатите се оценяват по С итуационно упраж редица свързани с работата променливи с помощта на нение: инструменти за различни техники, например личностни тестове и тесто оценка, които изиск ве за способности, които се смятат за валидни предиктоват изпълнение на зада ри на управленския успех. Освен това кандидатите взе чи, наподобяващи дей мат участие в редица ситуационни упражнения, които ствителни трудови за представляват опит да се наподобят определени аспекти дачи на мениджърската работа. Тези упражнения са свързани с образците на работата, но са приближения, а не действителни примери на трудо ви задачи (вж. Howard, 1997; Streufert, Pogash & Piasecki, 1988). Понякога тези ситуационни упражнения се използват независимо при пресяването на кандидати като ситуационен тест (Weekley & Jones, 1997, 1999). Едно популярно ситуаци онно упражнение е тестът с входящата поща (Fredericksen, 1962), който изиск ва от кандидата да се справи с купчина докладни записки, писма и други материа ли, които са се събрали в „таблата за входяща поща“ на мениджъра (вж. фигура 4.6). На кандидата се дава известна базисна информация за работата и след това той всъщност трябва да се погрижи за работата по входящата поща, като отговори на кореспонденцията, подготви дневния ред на срещите, взема решения и други подобни. Група от наблюдатели отчита как всеки кандидат се справя с различните задачи и дава оценка за изпълнение. Независимо от явната валидност на пръв по глед на това упражнение, някои изследвания са критично настроени към него като инструмент за подбор (Schippman, Prien, & Katz, 1990). Голямата част от критики те обаче имат отношение към факта, че подобни упражнения са трудни за оценява не и интерпретиране, защото се опитват да оценяват широк спектър от комплексни умения и познания. Център за оценка: де 122 Инструкции: Сега вие сте г-н К.Д. Еванс, директор на Източния окръг, Участък А на Зелената област на телефонна компания „Ийстърн ", Току-що сте пристигнали на новата си работа. Г-н И. У. Прайър, вашият предшественик, е починал внезапно от инфаркт миналата сряда, 28 март. Вие сте уведомени в петък, в 16 ч, за новото ви назначение, но сте успели да дойдете тук едва днес, неделя, 1 април. Днес е първият ви работен ден на новата ви работа и ето какво ви е оставила секретар ката. Тъй като е неделя, никой друг не е на работното място и вие не можете да се свърже те по телефона с никого. Трябва да тръгнете точно след три часа, за да хванете самолета за важна среща, свързана с предишната ви длъжност... В голям плик пред вас ще откриете три пакета. Единият съдържа организационна схема, карта на окръга и на участъка, копие от наръчника на мениджъра и копие от договора със синдикатите. Вторият пакет съдържа материалите, които секретарката е оставила на вниманието ви на вашето бюро. Те включ ват писма, докладни записки, отчети и т.н. Секретарката е комплектувала материалите от архивите към някои от документите. Третият пакет съдържа... формуляри, папки за меморандуми, моливи и хартия. Можете да използвате тези материали, за да пишете пис ма, докладни записки, бележки за себе си и т.н. (Bray, Campbell, & Grant, 1974, рр. 24-25). Вторият пакет на хипотетичното бюро съдържа 25 проблема, които участниците трябва да разрешат. Фигура 4.6. Пример на Упражнението с входящата поща в център за оценка Друго ситуационно упражнение е груповата дискусия без лидер (Bass, 1954). В него кандидатите са поставени в малка група, за да обсъдят някаква свързана с работата тема. Целта е да се види как всеки кандидат се справя със ситуацията и кой се оформя като лидер на дискусията. Други упражнения от центъра за оценка могат да изискват от оценявания да направи представяне, да разиграе среща с под чинен или да се ангажира в екипно упражнение с други оценявани (Bobrow & Leonards, 1997). Обучени наблюдатели оценяват изпълнението на всеки кандидат на всяко упражнение. Тъй като оценката на упражненията от центъра за оценка се прави от хора (наблюдатели/оценители), за да се избегнат системните уклони и да се гарантира, че оценителите са съгласни за оценките на оценяваните (с други думи, че има надеждност в оценките), обучението им е от изключително важно значение (Lievens, 1998; Schleicher et al., 2002). Резултатът от тестирането в център за оценка е много детайлен профил на всеки кандидат, както и индекс за това, как всеки се е представил в сравнение с другите. Изследванията сочат, че центровете за оценка са относително добри в прогнозира нето на управленския успех (Gaugler, Rosenthal, Thornton, & Bentson, 1987; Schmitt, Gooding, Noe, & Kirsch, 1984; Tziner, Ronen, & Hacohen, 1993), но причините те да вършат работа не са толкова ясни (Kleinmann, 1993; Klimoski & Brickner, 1987). Разбира се, основният недостатък е огромната инвестиция от време и ресурси, които изискват, и това е главната причина центровете за оценка обикновено да се използват само от големи организации за подбор на кандидати за висши управлен ски позиции. Същевременно най-новите постижения във видео- и компютъризи раното оценяване на участниците са довели до подновяване на интереса към цент ровете за оценка както при подбора на мениджъри, така и при други форми на оценка (вж. „Прилагане на И/О психология“). 123 П рилагане на И/О психология Използването на методологията на центъра за оценка за оценяване на възм ож ност та за наемане на абсолвенти От началото на 90-те години расте използването на центрове за оценка и техните мето ди. Увеличава се използването на центрове за оценка в подбора на мениджъри, като цент ровете се използват и като средство за обучение и „излъскване“ на управленски умения (Hollenback, 1990). Наскоро методите на центровете за оценка се разширяват, за да подпо могнат пресяването и ориентацията на новопостъпили служители. В колежите и универ ситетите методологиите на центровете за оценка се използват за оценяване на нови сту денти или за оценка на резултатите - измерване на управленски умения и потенциалната „възможност за наемане“ на студентите, когато се дипломират. Например в магистърската програма по индустриална/организационна психология в един университет първокурсниците преминават през център за оценка, а второкурсниците слу жат като оценители (Kottle & Schultz, 1997). Това не само позволява оценката на уменията на студентите, но им осигурява директен, личен опит с оценката. В друг проект всички студенти в училището по бизнес на щатски университет преминават през „мини“ център за оценка, включително изпълнението на компютъризиран тест с входяща поща, който оценява управленските умения и уменията в оперирането с компютърни системи, както и участие в групова дискусия без лидер, симулирано интервю за наемане на работа и фор мално представяне (Riggio et al., 1997). Целта е да се оцени „управленският потенциал“ на студентите в бизнес училището и те да бъдат проследени в началото на професионалната си кариера като начин да се определи дали познанията и уменията, измервани в центъра за оценка, наистина прогнозират бъдещия успех в кариерата. Изследване за проследяването им наистина демонстрира, че оценките от университетския център за оценка на лидерския потенциал корелират в по-късните оценки на лидерството, дадени от началниците на бив шите студенти (Schleicher et al., 2002). Защо е този подем в интереса към центровете за оценка? Има няколко причини. Първо, методологията на центъра за оценка има смисъл. Тя предлага детайлна, многомодална оценка на широк спектър от познания, умения, способности и психологически характеристики. Това е подходът на батериите от тестове, които обсъдихме по-рано. Второ, голяма част от измерването в центровете за оценка е „основано на изпълнението“, а в оценката се наблю дава тенденция на отдалечаване от писмените тестове към по-силно ориентирана към по ведението или изпълнението оценка. Трето, центровете за оценка днес са по-лесни за осъ ществяване. С компютърната и видеотехнологията е лесно да се организира център за оценка и да се съхранят данните за изпълнението на участниците за по-късна, по-удобна оценка (Lievens, 2001). И накрая, свидетелствата сочат, че центровете за оценка служат на двойна цел, като оценяват участниците, но освен това им помагат да развият управленски умения, като изпълняват упражненията, предвидени в центъра (Englebrecht & Fischer, 1995; Howard, 1997). И нтервю та за наемане на работа За да постъпи на която и да е длъжност в САЩ, почти винаги кандидатът трябва да премине поне през едно интервю, което е най-широко използваното средство за пресяване и подбор на служители. Независимо от широката употреба обаче, ако не е проведено правилно, интервюто може да е много слаб предиктор на бъдещото изпълнение на работата (Arvey & Campion, 1982; Harris, 1989; Huffcutt & Arthur, 1994). И/О психолози са допринесли много за разбирането на ефективността на интер вютата като инструмент за наемане. Трябва да се полагат грижи, за да се гаранти 124 рат надеждността и валидността на преценките на кандидатите, правени по време на интервюто (вж. „Отблизо“). Част от проблема с валидността на интервютата е, че много интервюта се провеждат „както дойде“, без да имат определена структура (Wright, Lichtenfals, & Pursell, 1989). Може би сте имали опит с лоши интервюта, които сякаш не са нещо повече от обикновен разговор, или да сте участвали в интервю за наемане на работа, в което интервюиращият е говорил почти през ця лото време. Макар че може би сте научили много за компанията, интервюиращият е научил малко за вашия опит и квалификация. В тези случаи е очевидно, че не е обърнато достатъчно внимание на факта, че подобно на всеки психологически тест, интервюто за наемане на работа всъщност е инструмент за измерване и решенията за наемане, извличани от интервютата, трябва да отговарят на същите стандарти за надеждност, валидност и прогностичност като тестовете (Dipboye, 1989). Разработени са редица варианти на традиционния формат на интервюто в опит да се подобри ефективността им като инструмент за подбор. Един вариацт е с и т у а ц и о н н о т о и н т е р в ю , в което кандидатите са питани как биха се справили с кон-? кретни, свързани с работата хипотетични ситуации (Latham, Saari, Pursell, & ' Campion, 1980; Motowidlo, Dunnette, & Carter, 1990). Друг вариант е наречен и н т е р в ю з а п о в е д е н ч е с к о о п и с а н и е (Janz, 1982) или с т р у к т у р и р а н о п о в е д е н ч е с к о и н т е р в ю , в което интервюиращият е помолен да разчита на минали случки и пове дения в работата, за да се справи с хипотетични бъдещи трудови ситуации (Motowidlo et al., 1992). Изследванията показват, че допълнителната структура и фокусиране, осигурени от тези варианти на традиционните интервюта, са ефек тивни за повишаване на успеха при интервютата като инструмент за подбор (Maurer & Faye, 1988; Moscoso, 2000; Weekley & Gier, 1987). Едно по-ново развитие - чиято употреба вероятно ще се повишава - е използва нето на технологията на видеоконференциите, за да се провеждат интервютата за наемане на работа. Това може да се прави или на живо чрез видеоконференция, или чрез компютър. И/О психолози едва започват да изследват видеоконферентните интервюта. Един интересен резултат е, че интервюиращите обикновено правят поблагоприятни оценки на кандидатите, подложени на видеоконферентни интервю та, отколкото тези в интервюта лице в лице, вероятно защото в интервютата лице в лице има допълнителни невербални насоки, особено насоки, които разкриват тре вожността и дискомфорта (Chapman & Rowe, 2001). Когато се използват правилно като част от програма за пресяване и подбор на кандидати, интервютата трябва да имат три основни цели. Първо, интервюто тряб^У ва да се използва, за да помогне за попълване на празнотите в информацията, пох лупена от трудовата биография и формуляра за кандидатстване на кандидата и от тестовете при наемане на работа, и да мери типовете фактори, които присъстват само в личната среща, например спокойствието, уравновесеността и уменията за общуване. Второ, интервюто трябва да осигурява на кандидатите реалистичен пре глед на работата, който да им позволи да решат дали наистина искат работата и да предложи първоначална ориентация в организацията (Rynes, 1989). И накрая, тъй като е един от начините, по които организацията взаимодейства директно с част от общата публика, интервюто за наемане може да служи на важни функции на отно шения на компанията с обществеността (Cascio, 1987). Изказвана е сериозна загриженост за точността на преценките, направени въз основа на интервюта, защото за разлика от скрининговите тестове или формуляри те за кандидатстване, които искат конкретна, квантифицируема информация, ин 125 тервютата обикновено са по-свободно нещо. Интервюиращите могат да задават напълно различни въпроси на кандидатите, което прави много трудно сравняване то на отговорите. Макар че интервютата би трябвало да са възможности за съби ране на информация за кандидата, от време на време интервюиращият говори поч ти през цялото време. Тези интервюта несъмнено дават много малко информация за кандидата и вероятно не осигуряват никаква валидна оценка на квалификацията му. Надеждността на преценките на интервюиращия също е проблематична. Раз личните интервюиращи могат да достигат до съвършено различни оценки на един и същ кандидат, дори когато оценяват едно и също интервю (Arvey & Campion, 1982; Riggio & Throckmorton, 1987). Освен това заради нервност, умора или ня каква друга причина един и същ кандидат може да не се представя еднакво добре на различни интервюта, което също допринася за ниската надеждност. Може би най-големият източник на проблеми по от П р и бъ р зан а п р ецен ношение на интервютата за наемане на работа е преду ка: достигане до преж бедеността на интервюиращия. Интервюиращите могат девременна, ранна ця да позволяват на фактори като пола, расата, физическо лостна оценка на кан увреждане, физическа привлекателност, външен вид или дидат в интервю за на себеутвърждаващо се поведение на кандидата да влияят емане на работа върху преценките им (Forsythe, Drake, & Cox, 1985; Gallois, Callan, & Palmer, 1992; Heilman & Saruwatari, 1979; Van Vianen & Van Schie, 1995; Wright & Multon, 1995). Понякога съществува и тенденция интервюиращият да прави прибързана преценка, достигайки до поч ти цялостна оценка на кандидата в първите няколко мига от интервюто. След това интервюиращият прекарва цялото останало време в опити да потвърди първото си впечатление, селективно обръщайки внимание само на информацията, която съот ветства на първоначалната оценка. Друг потенциален източник на уклон е ефектът на контраста, който може да се появи след интервюирането на особено добър или лош кандидат. Всички следващи кандидати понякога са оценявани или много отрицателно, или много положително в противовес на този човек. По принцип интервюто може да не успява да прогнозира точно успеха в работа та заради несъответствие между инструмента за подбор и получаваната чрез него информация, и изискванията на повечето длъжности. Получаването на положител на оценка на интервюто е свързано със способностите на кандидатите да се пред ставят по положителен начин и да водят разговор лице в лице (Guion & Gibson, 1988; Hanson & Balestreri-Spero, 1985; Kacmar, Delery, & Ferris, 1992). C други думи, оценките на интервюираните понякога са силно повлияни от тяхното ниво на общуване или социални умения. Следователно за някои длъжности, например тези, които включват предимно технически умения, представянето на интервюто по никакъв начин не е свързано с изпълнението на работата, защото типовете уме ния, изисквани за доброто представяне на интервюто, не са еднакви с тези, нужни в работата. Изследователите освен това са установили наличието на връзка между общите когнитивни способности и представянето на интервюто, което подсказва, че по-надарените в интелектуално отношение хора получават по-положителни оцен ки на интервютата (Huffcutt, Roth, & McDaniel, 1996). Независимо от това взаимо отношение съвременните изследвания подсказват, че представянето при добре про ведени, структурирани интервюта може да прогнозира изпълнението на работата над и отвъд ефектите на когнитивните способности (Cortina et al., 2000). 126 Отблизо: Как да се провеждат по-ефективни интервюта за наемане на ра бота? Голяма част от изследванията сочат, че типичните интервюта за наемане на ра бота - макар и широко използвани - не са винаги ефективни в прогнозирането на изпълнението на работата. Съществуват обаче начини за подобряване на тяхната надеждност и валидност, някои от които са очертани тук. Използване на структурирани интервюта. Структурираното интервюиране, при което по същество едни и същи въпроси се задават на всички кандидати, почти вина ги е по-ефективно, отколкото неструктурираното интервюиране, защото позволяват да се правят сравнения между кандидатите (Campion, Palmer, & Campion, 1998; Dipboye, 1994; Wiesner & Cronshaw, 1988). Използването на структурирани въпроси освен това помага за предотвратяване на възможността интервюто да излезе от кур са и способства за еднаквата му продължителност с различни кандидати. Един проблем с интервютата за наемане на работа е тенденцията интервюиращите да вземат прибързани решения въз основа на първите впечатления или ограничена информация. Уверете се, че въпросите са свързани сработата. Въпросите в интервюто тряб ва да се разработят въз основа на детайлен анализ на работата, за да се гарантира, че са свързани с работата (Goodale, 1989). Някои изследователи са разработили въпроси за интервюта (Latham, Saari, Pursell, & Campion, 1980), които са извлече ни от техники на критичните инциденти и питат кандидатите как биха се държали в дадена трудова ситуация. Доказателствата сочат, че ситуационните интервюта про гнозират успеха в работата по-точно, отколкото традиционния формат на интер вюто (Latham & Saari, 1984; Latham, 1989). 127 П р ед ви д ет е н я ка ква сист ем а за о ц ен я ва н е и ли д а ва н е н а т о ч ки н а о т го во р и т е н а и н т е р в ю и р а н и т е . За да интерпретирате обективно отговорите на кандида тите, е важно да разработите някаква система за оценка (Goodale, 1989; Graves & Karren, 1996). Експерти могат да определят предварително какво би било добър и лош отговор. Друг подход е да се разработи скала за оценяване на качеството на отговорите. От полза е и да се записват отговорите, за да се прегледат впоследст вие и да се обосноват решенията за наемане, а не просто да се разчита на паметта. Хъфкът и Артър (Huffcutt & Arthur, 1994) подчертават, че е важно интервюиращи те да имат както структурирани въпроси, така и структурирани критерии (напри мер оценъчни скали) за оценяване на кандидатите. О г р а н и ч е т е п о д с к а з в а щ и т е и п р о с л е д я в а щ и т е в ъ п р о с и . Те се поддават на ук лони. Интервюиращият може да води кандидата към „правилния“ (или „погреш ния“) отговор чрез въпроси за проследяване (Campion et al., 1998). И з п о л з в а й т е о б у ч е н и и н т е р в ю и р а щ и . Обучението на интервюиращите подоб рява качеството на решенията за наемане въз основа на интервюирането (Campion et al., 1998; Huffcutt & Woehr, 1999). Има някои свидетелства, че интервюиращите нерядко стават по-добри с натрупването на опит (Arvey, Miller, Gould, & Burch, 1987). Интервюиращите могат да бъдат научени на подходящите процедури и тех ники, така че да се опитват да избягват системни уклони (Howard & Dailey, 1979). Обучението е важно и заради функцията на връзки с обществеността на интервю тата за наемане на работа (т.е. интервюиращият представя организацията на сег мент от обществеността) (Stevens, 1998). О б м и с л е т е и з п о л з в а н е т о н а г р у ц а и л и н я к о л к о и н т е р в ю и р а щ и . Заради лични особености преценката на всеки интервюиращ на даден кандидат може да е неточ на. Един от начините да увеличите надеждността на интервюто е да имате група от оценители (Arvey & Campion, 1982; Roth & Campion, 1992). Интервюирането от група може да подобрява надеждността, но пак може да има проблеми с валидност та, ако всички интервюиращи са неточни в интерпретациите си или ако споделят някакви стереотипи или предубеденост. Освен това използването на интервюира не от група е скъпо. Използването на множество (отделни) интервюта е друг начин за увеличаване на надеждността на преценките, направени от интервютата за на емане (Conway, Jako, & Goodman, 1995). Е ф е к т и в н о и з п о л з в а н е н а в р е м е т о з а и н т е р в ю т о . Много често интервюира щите губят много време в задаване на въпроси за информация, която вече е полу чена от формуляра и трудовата биография. В едно изследване се установява, че предварителното преглеждане на писмените материали на кандидатите дава пове че информация в интервюто (Dipboye, Fontenelle, & Gamer, 1984). Същевременно на информацията, получена от писмените материали, не бива да се позволява да изкривява преработката на информацията, получена по време на интервюто (Dipboye, 1982). Едно изследване използва силно структурирано интервю с много от споме натите по-горе свойства, включително въпроси, основани на анализа на работа та, еднакви въпроси и структура във връзки интервюта, оценъчни скали с при мери и илюстрации, за да подпомогнат оценката на отговорите, и група от ин тервюиращи. Резултатите сочат висока степен на съгласие по отношение на ре шенията, взети от различните интервюиращи за едни и същи кандидати, т.е. доб ра надеждност на оценките от интервютата и добро прогнозиране на последва щото изпълнение на работата на кандидатите, наети на нисши длъжности в завод 128 за производство на хартия (Campion, Pursell, & Brown, 1988). Интересно е да се отбележи, че при гледането на съдебни дела, включващи об винения в дискриминация при наемането, съдиите също ценят добрите психометрични свойства при интервютата за наемане на работа и се произнасят по-благо приятно за организацията, ако интервютата са били обективни, свързани с работа та, структурирани и основани на оценките на множество интервюиращи (Williamson etal., 1997). Следете ефективността на интервютата. Интервюто за наемане на работа трябва да отговаря на същите стандарти като всеки друг инструмент за пресяване, например тест. Затова е много важно да се събират данни за ефективността на процедурите за провеждане на интервюта, за да се гарантира, че процесът на ин тервюиране наистина работи (Graves & Karren, 1996). Подбор и назначаване на служителите Подборът на служителите е действителният процес на избиране на хора за заемане на длъжностите от фонд с кандидати. При подбора на служителите цялата инфор мация, събрана от процедурите за пресяване, например формуляри за кандидатстване, трудови биографии, ре зултати от тестовете и оценки на интервюта, се комбинира по някакъв начин, за да се вземат решения за действително избиране на човека за работата. Подбор на служители: процесът на избиране на кандидатите за на значаване Вземане на решения за подбор на служители След като работодателите са събрали информацията за кандидатите за работа, могат да я комбинират по различни начини, за да вземат решения за подбор. Твърде често такива избори се правят субективно, използвайки това, което често се нари ча клиничен подход. При него вземащият решението просто комбинира източни ците на информация по начина, който му се струва подходящ, за да получи някакво общо впечатление за кандидатите. Въз основа на опита и убежденията за това, кои типове информация са повече или по-малко важни, се взема решение. Макар че някои добри решения за подбор могат да се вземат от опитни експерти, субектив ните, клиничните решения са податливи на грешки и често са неточни (вж. Meehl, 1954). Алтернативата е да се използва статистически модел за вземане на реше ние, който комбинира информацията за подбор на кандидатите по обективен, пред-^ варително определен начин. Всеки къс информация за кандидатите за работа полу чава някакво оптимално тегло, което сочи неговата сила в прогнозирането на бъде щото изпълнение на работата. Има смисъл в тезата, че обективният модел на взе мане на решение ще е по-добър от клиничните решения, Модел на множестве тъй като хората в повечето случаи са неспособни точно ната регресия: метод да преработват цялата информация, събрана от редица за подбор на служите кандидати за работа. Статистическите модели могат да ли, който комбинира преработват цялата информация, без да са обект на чо отделни предиктори на вешките ограничения. успеха в работ ат а в Един статистически подход към вземането на кадрови статистическа проце решения е моделът на множествената регресия - раз дура ширение на корелационния коефициент (вж. Статисти 9. Въведение в индустриалната/организационната психология 129 ческото приложение към втора глава). Както си спомняте, корелационният коефи циент изследва силата на взаимоотношението между един прогностичен фактор, например резултат по тест, и критерий, например мярка за изпълнение на работа та. Вместо да има само един прогностичен фактор на изпълнението на работата обаче, както е при корелационния коефициент или бивариативния регресионен модел, множествената регресия използва няколко предиктора. Обикновено този подход комбинира различни прогностични фактори по адитивен, линеен начин. При подбора на служители това означава, че способността на всеки от предикторите да прогнозира изпълнението на работата може да се сумира и че съществува линейно отношение между прогностичните фактори и критерия: по-високите резултати по предикторите ще водят до по-високи резултати по критерия. Макар че статистиче ските допускания и изчисления, на които се основава моделът на множествената регресия, са отвъд мащаба на този текст, резултатът е уравнение, което използва различните типове скринингова информация в комбинация. С при и преговори ! И Р Ш Назовете и дефинирайте четири потенциални уклона в интервютата за наемане на работа. Моделът на множествената регресия е компенсаторен, т.е. високите резултати по един предиктор могат да компенсират ниските резултата по друг. Това е както силна страна, така и слабост на регресионния подход. Например липсата на свързан с работата предишен опит на кандидата може да се компенсира от тестови резулта ти, които показват голям потенциал за овладяване на работата. Същевременно в други ситуации това може да е проблематично. Да вземем например пресяването на кандидати за работа като инспектор на микровериги - позиция, която изисква зрително инспектиране на много малки компютърни чи Модел на множестве пове под микроскоп. От резултатите по тест за когнините прагове: метод за тавни способности е видно, че кандидатът показва го подбор на служители, лям потенциал за изпълняване на работата. Той обаче използващ минимален може да има зрителен проблем, който не може да се ко п рагов р езулт а т по ригира, и това да води до лоши резултати на тест за зри всеки от предиктори телна острота. Тук компенсаторният регресионен модел те на изпълнението на няма да води до добро прогнозиране, защото зрителният работата проблем означава, че кандидатът ще се провали незави Модел на множестве симо от потенциала си да се справи с когнитивните ас ните препятствия: пекта на работата. стратегия за подбор на Втори тип стратегия за подбор - такава, която не е служители, която изи компенсаторна - е моделът на множествените праго сква реш ение за при ве, който използва минимален праг за всеки от предик емане или отхвърляне торите. Кандидатът трябва да получи резултат над прага да се взема на всеки от по всеки предиктор, за да бъде нает. Резултатите под прага няколко етапа в процес на пресяване по който и да е предиктор автоматично дисквалифици Насочване на служи рат кандидата, независимо от резултатите по другите телите: процесът на скринингови променливи. Например училищен окръг разпределяне на служи може да реши да наеме само онези гимназиални учители телит е към подходя с пробно назначение, които имат определен брой креди щите длъжности ти във висшето си образование и имат резултат на наци 130 оналния учителски изпит над прага. Основното предимство на стратегията с мно жествените прагове е, че тя гарантира, че всички приемливи кандидати имат някак во минимално количество способности по всички измерения, за които се смята, че прогнозират успеха в работата. Праговите стойности се използват най-често в организациите от обществения сектор, които дават тестове за подбор на голям брой кандидати (Truxillo, Donahue, & Sulzer, 1996). Определянето на праговия резултат е важно и често предизвиква що спорове решение заради правните въпроси, които включва. И/О психолози тряб ва да полагат специални грижи за определянето на прагови резултати, които раз граничават най-добрите кандидати за работата, но не дискриминират несправедли во членове на определени етнически малцинствени групи, жени или по-възрастни работници (вж. Cascio, Alexander, & Barrett, 1988). Множествената регресия и методът на множествените прагове могат да се из ползват в комбинация. Ако това се направи, кандидатите ще могат да бъдат раз глеждани за наемане само ако регресионните им резултати са високи и ако са над праговия резултат по всяко от прогностичните измерения. Разбира се, използването на двете стратегии едновременно силно ограничава броя на подходящите кандидати, така че те се използват заедно само когато фондът от кандидати е много голям. Друг тип метод за вземане на решение за подбор е моделът на множествените препятствия. Тази стратегия използва подредена последователност от скринингови инструменти. На всеки етап от последователността се взема решение дали да се отхвърли кандидатът, или да му се позволи да премине към следващия етап. Пример на модел на множествени препятствия, използван за наемането на поли цаи, е представен на фигура 4.7. В този пример първият етап, или първото препят ствие, е получаването на надпрагов резултат на изпит за сферата на обществените услуги. Ако се получи такъв резултат, се оценява формуляра за кандидатстване на човека. Кандидат, който не издържи изпита, повече не се разглежда за работата. Обикновено за работата се подбират всички кандидати, които са преминали всич ки препятствия. Едно предимство на стратегията на множествените препятствия е, че на неква лифицираните лица не се налага да преминават през цялата програма за оценка, преди да бъдат отхвърлени. Освен това, тъй като оценката се осъществява много пъти и на много нива, работодателят може да е уверен, че кандидатите, които са подбрани, наистина имат потенциала да имат успех в работата. Тъй като програми те с множествени препятствия са скъпи и отнемат много време, обикновено се използват само за длъжности, които са от централно значение за функционирането на организацията. Н асочване на служ ителите Докато подборът на кандидатите се занимава с начина, по който хората се на емат на работа, насочването на служителя (employee placement) е процесът на вземане на решение на кое място би трябвало да се изпратят наетите работници. Насочването обикновено се осъществява, когато има две или повече вакантни ме ста, които новоназначеният работник би могъл да заеме. Насочването става важ но, когато големите организации закриват отдели или офиси и компанията не же лае да съкращава работници от закритите отдели, а желае да ги пренасочи към други позиции в организацията. Макар че насочването е различна функция, много 131 Фигура 4.7. Модел на множествените препятствия за подбор на полицаи И з т о ч н и к : Cascio, W. Е. (1987). A p p lie d P s y c h o lo g y in P e r s o n n e l M a n a g e m e n t (p. 282). Englewood Cliffs, NJ: Prentice-Hall. 132 от методите, използвани при него, са същите като прилаганите в подбора на слу жители. Основната разлика е, че при насочването работникът вече е бил нает. Сле дователно работата на специалиста по човешките ресурси е да открие най-доброто „съответствие“ между характеристиките на работника (ПУСХ) и изискванията на вакантните места. Все повече специалистите по човешки ресурси разглеждат по-широко въпроса за подбора и насочването на служителите. Вместо да се фокусират просто върху съчетаването на потенциалните служители с правилната работа, изследователите и практикуващите се интересуват как конкретни хора могат да се впишат в кон кретна работна група или екип и в организацията като цяло (Van Vianen, 2000; Werbel & Gilliland, 1999). Равни възможности за заетост при подбора и насочването на служителите През 1964 г. е приет Законът за гражданските црава. Една част от това важно федерално законодателство Част VII - има за цел да предпазва срещу дискримина ция в заетостта на базата на раса, етнически произход, пол или религиозни предпочитания. Оттогава са приети допълнителни закони, които способстват за елиминира нето на възрастовата дискриминация или дискримина цията срещу лица с увреждания (вж. таблица 4.2). Това антидискриминационно законодателство е довело до го леми промени в процедурите и вземането на решения, засягащи служителите. В резултат на Закона за гражданските права е създа дена една федерална агенция - Комисия за равни възможности за заетост (ЕЕОС), - за да гарантира, че процедурите за подбор и насочване на служителите са в съгласие с антидискриминационните закони. През 70-те години ЕЕОС разработва Uniform Guidelines on Employee Selection Procedures („Единни насоки за процедурите за подбор на служители“) (1974, 1978), които служат като стандарти за съответствие с антидискриминационните закони. За разбирането на Guidelines („Насоките“) и тях ното въздействие върху процедурите за подбор на слу жителите са важни три понятия. Първото от тези понятия е идеята за предпазваните групи, които включват жените, афроамериканците, индианците, американците от азиатски и от латиноа мерикански произход. Работодателите трябва да водят отделни архиви, включи телно информация за всички действия като набиране, подбор, издигане и уволне ние, за всяка от тези групи и за белите американци. Ако се установи, че някакво действие дискриминира една или повече от тези групи, на сцената излиза второто понятие - враждебно въздействие. Враждебното въздействие е, когато членове на предпазвана група са третирани несправедливо - преднамерено или непредна мерено - от някакво кадрово действие на работодателя. Например Guidelines („На соките“) гласят, че ако някакво кадрово решение причинява диспропорционален процент хора от някаква конкретна група да бъдат наети в сравнение с друга група, Комисия за равни въз можности за заетост (Е Е О С ): ф едерална агенция, създадена, за да се бори срещу дис криминацията при на емането на работа П редпазвани групи: групи, вклю чи т елно жени и определени ет нически и расови мал цинст ва, коит о са идентифицирани като обекти на дискримина ция при наемането на работа в миналото Враждебно въздейст вие: когато членове на предпазвана група са третирани несправед ливо от кадрови дейст вия на работодателя 133 съществува враждебно въздействие. Guidelines („Насоките ) в°дят Д° установява нето на правилото на четирите-пети, което гласи, че процедурите за наемане имат враждебно въздействие, когато процентът подбрани от която и да е предпаз вана група е 4/5, или 80%, от групата с най-висок процент на наемане. Ако прави лото на четирите пети демонстрира враждебно въздействие, работодателят трябва да покаже, че използваните процедури за наемане са валидни. В едно класическо съдебно решение - Griggs v. Duke Power Company (Григс срещу електрическа ком пания „Дюк“) (1971) - Върховният съд отсъди, че задължението за доказването дали тест за подбор на служители е справедлив, е на работодателя. Това означава, че работодателите трябва да покажат, че техните скринингови тестове и други ме тоди за подбор са валидни индикатори на бъдещото изпълнение на работата. За конът за гражданските права от 1991 г. потвърди идеите от Griggs v. Duke Power Company. Следователно от страна на организациите ще е мъдро да валидизират всички свои инструменти за пресяване и подбор, за да гарантират, че няма да възник нат примери на дискриминация. Последното важно понятие от Guidelines („Насоките“) Положително дей ст е положителното действие - доброволното разработ вие: доброволно разра ване на организационна политика, която се опитва да ботване на политики, гарантира, че работните места ще са достъпни за квали които се опитват да фицирани хора независимо от техния пол, възраст или гарантират, че работ етнически произход. По принцип програмите за положи ните места ще са до телно действие ще наемат или издигат член на предпаз стъпни за квалифици вана група пред човек от мнозинството, ако се определи, рани лица, без значение че двамата са еднакво квалифицирани. Ако обаче пред какъв е полът, възраст ставителят на предпазваната група е по-неквалифициран та или етническият им от кандидата от мнозинството - обикновено бял мъж, произход организацията няма никакво задължение да наеме помалко квалифицирания кандидат. Програмите за положително действие обикнове но засягат всички кадрови функции, включително набирането, пресяването, подбо ра, насочването и издигането. С при и преговори ! Дефинирайте и дайте примери на четири метода за подбор на персонала. Таблица 4.2. Федерални закони и ключови съдебни дела, влияещи върху наемането на работа Civil Rights Act of 1964 (Закон за гражданските права от 1964 г.) Защитава срещу дискриминация при наемането на работа въз основа на „раса, цвят, религия, пол или национален произход“. Води до основаването на Equal Employment Opportunity Commission (EEOC) (Комисия за равни възможности за заетост) - федералния орган, който налага закона. Age Discrimination in Employment Act (Закон срещу възрастовата дискриминация при наемане на работа) (приет през 1967, допълнен през 1978 г.) Защитава срещу дискриминация при наемането на работа на базата на възрастта. Специално насо чен към работници на възраст между 40- и 70-годишна възраст. Griggs v. Duke Power Company (Григс срещу електрическа компания „Дюк“) (1971) Това решение на Върховния съд гласи, че ако процедурите при наемане са довели до враждебно въздействие, работодателят носи отговорността да докаже, че процедурите му са валидни. 134 Albermarle Paper Company v. Moody (Завод за хартия „Албърмарл“ срещу Муди) (1975) Решение на Върховния съд, което изисква от работодателите да се придържат към Uniform Guidelines („Единни насоки“), включително да демонстрират, че процедурите им на подбор на кадри са валидни. EEOC Uniform Guidelines („Единни насоки“ на ЕЕОС) (1974, 1978) Установени правила за справедливи практики по наемане на кадри. Установяват идеята за враждеб ното въздействие и правилото за четирите пети. Americans with Disabilities Act (Закон за американците с увреждания) (1990) Предпазва срещу дискриминация при наемане на работа на квалифицирани лица с физически или 'умствени увреждания. Постановява, че работодателите трябва да осигурят „разумно приспособява не“, за да помогнат на човека да изпълнява работата. Civil Rights Act (Закон за гражданските права) (1991) Поддържа идеите, издигнати в делото Griggs v. Duke, и позволява на работниците, които твърдят, че са жертва на дискриминация, да водят дело със съдебни заседатели и да търсят компенсация и нака зание на работодателите. Family and Medical Leave Act (Закон за отпуските по семейни и медицински причини) (1993) Позволява на служителите в организации от 50 и повече работници да ползват до дванадесет седми ци неплатен отпуск всяка година по семейни или медицински причини. С при и преговори ! СУ Дефинирайте и коментирайте понятията „предпазвани групи“, „враждебно въздействие“ и „положително действие“. Тестиране на кандидати за работа с увреждания Както можете да си представите, физическите увреждания могат несправедливо да влошават представянето на кандидат за работа на скринингов тест. Въпреки това увреждането може да не пречи на способността на човека да върши работата. Следователно специалистите по управление на човешките ресурси трябва да пред ложат разумно приспособяване, така че увреждането на кандидата да не пречи на представянето на теста. Например може да се наложи кандидат с влошено зрение да получи версия на писмен тест с по-голям шрифт или ако зрението му е сериозно влошено, да се приложи аудиотест. Всеки писмен тест може да е неподходящ за тестиране на кандидат с дислексия1. Следователно може да възникне трудност в сравняването на тестовите резултати на кандидата с увреждане, който е получил различна версия на теста или тест с различен формат, с кандидатите, попълнили нормалната версия на теста (Ingate, 1992). Още по-фундаментален въпрос е опре делянето дали кандидатът въобще има увреждане, тъй като е незаконно да се питат кандидати за работа за увреждания. Приемането на Закона за американците с увреждания (ADA) породи големи де бати по въпроса, дали кандидати с увреждания, чието увреждане пречи на полага нето на тестове, трябва да бъдат тестирани, или не (Arnold & Thiemann, 1992). Изглежда, че решението не се крие в самите тестови резултати, а в здравомислещото интерпретиране на резултатите (Ingate, 1992). 1Затруднение в ученето, което се изразява във влошена способност да се разбира писмен текст, обикно вено свързано с неврологично разстройство, но непокътнат интелект. - Б. пр. 135 Обобщ ение ^ Набирането на служители е процесът на привличане на потенциални работни ци да кандидатстват за работа. Има различни методи за набиране на служители, например реклами, програми за набиране в колежите, агенции и препоръки от слу жители. Важен елемент на процеса на набиране е даването на кандидатите на точ на картина на работата чрез използването на реалистично представяне на рабо тата (РПР), което способства за увеличаване на удовлетворението и намаляване на текучеството на новите служители. Пресяването на служителите е процесът на преглеждане на информацията за кандидатите, за да се изберат хората за работните места. Първата стъпка е оценка та на писмените материали, например формуляри за кандидатстване и трудови би ографии. Основната информация за образованието и опита може да се преведе в цифрови стойности, за да се сравнява квалификацията на кандидатите чрез използ ването на претеглени формуляри за кандидатстване или бланки за биографична информация. Скринингът на служителите включва и методи като препоръките от служители и препоръчителните писма. Използването им обаче намалява, защото те обикновено представят кандидатите в прекадено положителна светлина и често са неинформативни. Втората стъпка в пресяването е тестирането на кандидатите, което обикновено използва стандартизирани инструменти, за да измерва характеристики, които про гнозират изпълнението на работата. Всеки скринингов тест или метод трябва да демонстрира, че е надежден и валиден предиктор на изпълнението на работата. Три метода за установяване на надеждността са тест-ретест, паралелни форми и вътрешна консистентност. Трите форми на валидност, които са най-важни за разработването и използването на скринингови тестове, са съдържателната ва лидност, или дали съдържанието на теста адекватно представя познанията, уме нията и способностите, изисквани от работата, конструктната валидност, която се отнася до това, дали тестът мери онова, което би трябвало да мери, и критерийната валидност, или взаимоотношението между резултатите от скрининговия тест и някакъв критерий за успех в работата. Скрининговите тестове за служители варират силно по отношение на формата си и характеристиките, които мерят. Категориите подобни тестове включват тес тове за когнитивни способности, тестове за механични способности, тестове за моторни и сетивни способности, тестове за професионални умения и познания, > .личностни тестове и различни други инструменти, например полиграфи. В поголямата си част стандартизираните тестове са сред най-добрите предиктори на изпълнението на работата. Те често се използват в комбинация - в тестови бате рии, - за да помогнат да се изберат най-квалифицираните кандидати. Важен въпрос по отношение на ефективността на скрцнинговите тестове при наемане на работа е обобщаемостта на валидността, или способността на теста да прогнозира изпълнението на работата в среда, различна от тази, в която е бил валидизиран. Друг проблем е ползата от теста - оценка на доларите, спечелени от увеличена та производителност и ефикасност благодарение на използването на скринингови тестове. Преструването е опит да се „надхитри“ теста, като се изкривяват o t h v ворите. Центровете за оценка използват подхода на тестовите батерии, за да пред лагат детайлна, структурирана оценка на потенциала на кандидатите, най-често за висши управленски позиции. 136 Пресяването на кандидатите за повечето работни места включва поне едно ин тервю. Като всеки друг метод за подбор, интервюто е инструмент за измерване. За съжаление изследванията сочат, че интервюто - както се използва обикновено по принцип има ниски нива на валидност и надеждност. Ако се използва коректно, интервюто може да помогне да се осигури информацията, която не може да се получи от формулярите, биографиите или тестовете, и трябва да осигурява на кан дидата реалистичен преглед на работата. Повечето интервюта обаче не се провеж дат съобразно тези стандарти. Един от най-големите източници на проблеми с ин тервютата е предубедеността на интервюиращия. След като скрининговата информация е била получена, трябва да се вземе реше ние за подбор. Твърде често се използват субективни процеси на вземане на реше ния. Статистическите модели на вземане на решения включват модела на множе ствената регресия - подход, който позволява на предикторите да бъдат комбини рани статистически, стратегията на множествените прагове - метод на опре деляне на минимални прагови резултати за всеки предиктор, и подхода на множе ствените препятствия - строг метод, който използва подредена последовател ност от инструменти за пресяване. Независимо от използваните процедури за пресяване и подбор, във всички кад рови решения от изключителна важност е да се предотвратява дискриминацията при наемане на работа. Федералната Комисия за равни възможности за заетост (ЕЕОС) е установила насоки за предотвратяване на дискриминацията срещу етни чески малцинства и други предпазвани групи. За да предприемат превантивни мер ки за избягване на дискриминацията при наемането на работа, много организации са приели планове за положително действие, за да гарантират, че работните ме ста ще са достъпни за членовете на предпазваните групи. Въпроси и упражнения 1. Кои са различните стъпки в процеса на пресяване на кандидатите? Обмислете силните и слабите страни на всяка от тях. Например какви типове информа ция се получават за кандидатите на всяка стъпка? Кои са някои от опасности те или трудностите, свързани с всеки етап? 2. Представете си, че сте директор по човешките ресурси в голяма компания. Разработете програма за набиране, пресяване и подбор за вашите най-нисши позиции. Какви елементи ще включите и защо? Разработете подобна програ ма за набиране и подбор на служители за висши управленски позиции. Какви елементи ще бъдат включени в тази програма? Защо? 3. По какъв начин антидискриминационното законодателство е повлияло върху начина, по който професионалистите от сферата на човешките ресурси наби рат, пресяват и подбират хора за работните места? Отбележете някои от начи ните, по които работодателите могат да се опитат да избягват дискриминаци ята във вземането на кадрови решения. 4. Помислете за последната работа, за която сте кандидатствали. През какви типове скринингови процедури преминахте? Кои бяха техните силни и слаби страни? Как биха могли да се подобрят? 5. Обмислете различните методи за подбор на служителите: множествена регре сия, множествени прагове и множествени препятствия. За всеки от тях разрабо тете списък от длъжности или занятия, които вероятно ще изисква всеки метод. 137 6. Ясно е, че в голям процент от наеманията на работа, които се осъществяват, основата за решенията често са субективните оценки на кандидатите. Защо е така? Кои са някои от причините по-обективните - и по-валидните - процеду ри за наемане често да се пренебрегват от работодателите? Препоръчителна литература Anderson, N., & Herriot, Р. (Eds.). (1997). International handbook o f selection and assessment. New York: Wiley. Сборникът покрива всички аспекти на тестира нето, пресяването и подбора на персонала. Barber, А. Е. (1998). Recruiting employees: Individual and organizational perspectives. Thousand Oaks, CA: Sage. Пълен обзор на изследванията и прак тиката по набирането на персонал. Eder, R. W., & Ferris, G. R. (Eds.) (1989). The employment interview: Theory, research, and practice. Newbury Park, CA: Sage. Поредица от статии, занима ващи се с почти всеки аспект на изследванията върху интервютата при наема не на работа. Hakel, М. D. (Ed.). (1998). Beyond multiple choice: Evaluating alternatives to traditional testingfor selection. Mahwah, NJ: Lawrence Erlbaum Associates. Ин тересен сборник, който показва мащаба на техниките и методите за тестиране на кандидати за работа. Personnel и Personnel Journal. Тези списания публикуват редица информативни и четивни статии, обсъждащи въпроси, свързани с набирането, пресяването и подбора. Society for Industrial and Organizational Psychology. (1987). Principles for the validation and use ofpersonnel selection procedures (3rd ed.). College Park, MD: Society for Industrial and Organizational Psychology. Този наръчник е изявле ние за принципите, възприети от Обществото за индустриална и организаци онна психология за „добра практика в избора, разработването, оценката и из ползването на процедури за подбор на персонала“. 5. v О Ц ЕН Я ВА Н Е НА И ЗП Ъ Л Н ЕН И ЕТО НА СЛУЖ ИТЕЛИТЕ План на главата Изпълнение на работата и оценки на изпълнението Измерване на изпълнението на работата Обективни срещу субективни критерии за изпълнение Източници на оценките на изпълнението Оценки от висшестоящия • Ссшооценки • Оценки от равни по статус • Оценки от подчинени • Оценки от клиенти • 360-градусова обратна връзка Методи за оценяване на изпълнението Сравнителни методи Ранжиране • Сравнения по двойки • Наложено разпределение Индивидуални методи Графични рейтингови скали • Поведенчески основани оценъчни скали • Скали за наблюдение на поведението • Списъци за отбелязване • Наративи Проблеми и капани при оценките на изпълнението Грешки на снизходителността/суровостта • Ефекти на ореола • Ефекти на по следната постъпила информация • Каузални атрибутивни грешки • Лична преду беденост • Междукултурни и международни въпроси Процесът на оценка на изпълнението Правни въпроси при оценката на изпълнението Екипните оценки и бъдещето на оценките на изпълнението Обобщение Вътрешни насоки И зп ъ л н е н и е то н а с л у ж и те л и те : к р и т е р и й за у с п ех В тази глава ще разгледаме как се измерва и оценява изпълнението на работата от служителите в организациите. Често мерките за изпълнение са критериите, използва ни за определяне на ефективността на програмата за тестиране или пресяване на слу жителите, както беше обсъдено в предишната глава. Тъй като изпълнението на рабо тата е толкова важна променлива-резултат в И/О психология, е важно да се разберат въпросите на измерването, засягащи този фактор. Например, когато се преглеждат изследвания, обсъждащи влиянията върху изпълнението на работата, трябва да обмис ляте как е било операционално дефинирано и измервано изпълнението. Обективни или субективни критерии са били използвани? Колко точни или неточни могат да са оценки те на изпълнението? Как биха могли да се подобрят оценките на изпълнението? И зпълнението на работата и оценките на изпълнението Оценката на изпълнението на работата от служителите е жизненоважна кадрова функция и е от критично значение за организацията. В тази глава ще разгледаме изключително важната променлива „изпълнение на работата“ в контекста на оцен ките. Ще обсъдим значението на оценките на изпълнението, процедурите за оценя ване на изпълнението и трудностите, срещани при опитите да се оценява изпълне139 нието. Освен това ще разгледаме някои изследвания върху оценките на изпълнени ето и ще обсъдим правните въпроси при тях. Важно е да се отбележи, както видяхме в четвърта глава, че измерването на изпълнението на работата служи като критерийна мярка за определяне на това, дали процедурите за пресяване и подбор на служителите работят. С други думи, като оценяват изпълнението на новите работници на някакъв етап, след като са били наети, организациите могат да определят дали предикторите на изпълнението на работата наистина прогнозират успеха в работата. Измерването на изпълнени ето е важно и за определяне на ефективността на тренинговите програми за служи телите, както ще видим в шеста глава. Освен тренинговите програми, оценките на изпълнението могат да служат и като основа за оценяване на ефективността на други организационни програми или промени, например промени в проектирането на работата или на системите, надзирателите или работните условия. В трудовите организации измерването на изпълнени Оценки на изпълнени ето обикновено се осъществява в контекста на формали ет о : ф о р м ализирано зирани оценки на изпълнението, които измерват пред средство за оценяване ставянето на работника в сравнение с някакви предва на изпълнението на р а рително определени стандарти. Оценките на изпълнени ботника в сравнение с ето служат на множество цели за отделния работник, за определени установени неговия ръководител и за организацията като цяло организационни стан (Cleveland, Murphy, & Williams, 1989). дарти________________ За работника оценките на изпълнението са свързани с напредването в кариерата. Те служат и като основа за увеличение на заплаща нето и издигане, осигуряват обратна връзка, за да помогнат за подобряване на представянето и признават слабостите, както и предлагат информация за пости гането на трудовите цели. Началниците използват оценките на изпълнението, за да вземат кадрови решения, например повишаване, понижаване, увеличаване на заплащането и уволнение, както и за да дават на работниците конструктивна об ратна връзка за подобряване на изпълнението на работата. Нещо повече: фор малната процедура на оценяване на изпълнението подпомага комуникацията в организацията, като насърчава взаимодействието между работниците и техните началници. За организацията оценките на изпълнението осигуряват средство за оценяване на производителността на отделните служители и работни единици (вж. таблица 5.1). Таблица 5.1. Множеството цели на оценките на изпълнението За работника: средство за подкрепление (похвали, повишаване на заплащането) напредване в кариерата (повишаване, увеличени отговорности) информация за постигането на работните цели източник на обратна връзка за подобряване на изпълнението За началника: основа за вземане на кадрови решения (повишения, уволнения и т.н.) оценка на постигането на целите от страна на работниците възможност за осигуряване на конструктивна обратна връзка на работниците възможност за взаимодействие с подчинените 140 За организацията: оценка на производителността на отделните работници и работни единици валидизиране на методите за подбор и насочване на персонала средство за признаване и мотивиране на работниците източник на информация за нуждите от обучение на персонала оценка на ефективността на организационните интервенции (например тренингови програми, про мени в системата и т.н.) И змерване на изпълнението на работата Критерии за изпълне ние: мерки, използвани за определяне на успеш ното и неуспешното из пълнение на работата Обективни критерии за изпълнение: мерки за изпълнението на ра ботата, които могат лесно да се квантифицират Субективни критерии за изпълнение: мерки за изпълнението на ра ботата, които обикно вено се съст оят от оценки или преценки за изпълнението Както видяхме, изпълнението на работата е един от най-важните трудови резултати. Това е променлива в организациите, която най-често се измерва и получава най-голямо внимание. В това има смисъл, тъй като ус пехът или провалът на организацията зависи от предста вянето на нейните служители. Има много начини за измерване на изпълнението на работата. Въпреки това, както видяхме в обсъждането на подбора на персонала в четвърта глава, И/О психоло зи обикновено говорят за мерките на изпълнението на работата като критерии за изпълнение (A ustin & Villanova, 1992). Критериите за изпълнение са сред ствата за определяне на успешното или неуспешното изпълнение. Както видяхме в трета глава, критериите за изпълнение са едни от продуктите от детайлния анализ на работата, защото след като конкретните елементи на работата са известни, е по-лесно да се разработят сред ства за оценяване на нивата на успешно или неуспешно изпълнение. Обективни срещу субективни критерии за изпълнение Една важна категоризация на оценките на изпълнението на работата е да се раз граничават обективните от субективните мерки на изпълнението на работата. Обективните и субективните критерии за изпълнение понякога се наричат и, съот ветно, „твърди“ и „меки“ критерии за изпълнение (Smith, 1976; Viswesvaran, 2001). Обективните критерии за изпълнение включват измерването на някакви лесно квантифицируеми аспекти на изпълнението, например брой произведени единици, доларов обем на продажбите или време, нужно за преработване на някаква инфор мация. Например обективен критерий за работник на монтажна линия може да е броят монтирани продукти. За инспектор по застрахователни искове средното ко личество, което е необходимо за преработка на иска, е възможно да е обективна мярка за изпълнението (вж. таблица 5.2). Подобни критерии често се наричат мер ки за производителност. Субективните критерии за изпълнението се състоят от преценки или оцен ки, правени от човек с познания, например началник или колега на работника. Тези критерии често се използват, когато няма обективни критерии, трудни са за оценя ване или са неуместни. Например обикновено е неуместно да се използват обек141 1 аилица z>.z. примери на ооективни Мярка Длъжност Редове на седмица Отрязани кубически метра дърва; тегло на законно извозената дървесина Брой букви, брой грешки Пробиващ перфокарти Представител „Обслужване на клиенти“ Грешки в преработването на ордерите на клиентите Точност на сметките, точност на полуоските Събирач на пътна такса Грешки на 100 проверени документа; брой преработени Чиновник документи Брой засадени дървета Горски работник Брой осигурени трупи Дървар Брой произведени; бройка на бракувани Производител на скейтбордове Минути за една операция Оператор на шевна машина Грешки в разчитането на рентгенови снимки Зъболекар Доловени грешки в завършения продукт Инспектор Производител на инструменти/матрици Брой произведени матрици Отклонения от правилното разчитане на инструментите Пилот на хеликоптер Брой пъти, в които е имало недостиг или повече пари Касиер в касата Скорост на движение на самолета през системата; Авиодиспечер коригиране на пилотски грешки, грешки в позиционира нето на самолета за подхождане към пистата за кацане, грешки в различаването на самолетите Машинописка Дървосекач тивни критерии за оценка на работата на мениджъра, тъй като е трудно да се кон кретизират точните поведения, които сочат успешно управленско представяне. Вместо това се използват субективни критерии, например оценки от подчинени или висшестоящи. С при и преговори ! ш Опиш ете девет цели на оценките на изпълнението. Обективните критерии за оценяване предлагат две основни предимства. Първо, тъй като обективните критерии включват броене на продуктите или продължител ността на задачите, са по-неподатливи на предубеденост и изкривяване, отколкото субективните оценки на изпълнението. Второ, обективните критерии обикновено са по-директно свързани с „базисните“ оценки на успеха на организацията, напри мер брой монтирани продукти или доларово изражение на продажбите. Често е потрудно да се определят връзките между субективните критерии и базисните фи нансови резултати. Както беше споменато, често е трудно, ако не и невъзможно да се получат обек тивни критерии за изпълнението за определени длъжности, например художникграфик, програмист и изпълнителен вицепрезидент. Подобни длъжности нерядко е най-добре да се оценяват чрез преценки. Друг недостатък на обективните оценки е, че те нерядко се фокусират твърде силно върху конкретни, квантифицируеми резултати. Тъй като много длъжности са комплексни, отчитането само на една или две обективни мерки за изпълнението може да не улавя цялостната картина. Някои аспекти на изпълнението на работата, например качество на работата, инициатив 142 ност на работника и положени усилия, са трудни за обективно оценяване. Напри мер продавач може да има високи цифри за доларовото изражение на продажбите, но да е толкова нахален и манипулативен, че клиентите не желаят да се върнат в магазина. По същия начин изследовател-анализатор може да има относително нис ка „производителност“, защото прекарва голяма част от времето си в преподаване на новите работници на ценни трудови техники и помага на колегите си да решават проблемите. Важно е да се подчертае, че всеобхватната оценка на изпълнението на служителите може да включва много положително описание на извънтрудовите дейности, например помагане на другите работници, както и контрапродуктивни поведения като лентяйстване, злоупотреба с вещества на работното място или на рушаване на работата на работния екип (Viswesvaran & Ones, 2000). С при и преговори ! fCjjU 2 Сравнете и съпоставете обективните и субективните критерии за изпълнение и дайте примери за всяка група. В много случаи събирането на обективни данни за изпълнението отнема много време и е скъпо (трябва обаче да прочетете „В авангарда“). Обратното, получава нето на субективните критерии за изпълнение обикновено е лесно и относително евтино и затова понякога е предпочитан метод за оценяване в много организации. Нещо повече: субективните критерии за изпълнението могат да се използват за оценяване на променливи, чието обективно измерване е невъзможно, например мотивация на служителите или „екипен дух“. Независимо от критериите, използвани за оценка на Релевантност на кри изпълнението на работата, има няколко важни съобра тери я: степента, до жения или въпроси, които имат последствия за провеж която средствата за дането на точни оценки на изпълнението (Bernardin & оценяване на изпълне Beatty, 1984). Основен въпрос е дали идентифици нието имат отноше раните критерии в анализа на работата са свързани с ис ние към успеха в рабо тинската природа на работата. Особен интерес тук пред тата ставлява релевантността на критерия: идеята, че сред ствата за оценка на изпълнението наистина имат отношение към успеха в работа та, както е идентифициран от анализа на работата. Оценката на изпълнението трябва да покрива само конкретните ПУСХ, които са необходими за успешно изпълнява не на работата. Например критериите за изпълнението на счетоводител трябва да имат отношение към счетоводните процедури, математическите умения и работа, която е спретната и без грешки, а не с външния му вид или уменията му за устна комуникация - фактори, които очевидно не са релевантни на ефективното изпълне ние на работата на счетоводителя. Същевременно за специалист по връзки с обще ствеността външният вид и комуникационните умения могат да са релевантни кри терии за изпълнение. Свързан проблем е критерийното замърсяване: степента, до която оценките на изпълнението съдържат елементи, които отклоняват вниманието от точната оцен ка на ефективността на работата - елементи, които не бива да се включват в оцен ката на изпълнението. Чест източник на критерийно замърсяване произтича от предубедеността на оценителя. Например началник може да дава на служител прекалено положителна оценка на изпълението, защото служителят има репутация на минали успехи в работата или защото е завършил престижен универитет. Кри143 терийното замърсяване може да е резултат и от външни фактори, които допринасят за видимия успех или провал в работата на работника. Например търговски мениджър може да получи лоша оценка на изпълнението заради ниски нива на продажби, макар че ниските нива на про дажби всъщност са резултат от факта, че мениджърът ръководи млади, неопитни продавачи. Малко вероятно е един-единствен критерий да улавя по съвършен начин изпълнението на работата; всеки критерий за изпълнението на работата може да не го из мерва в пълна степен. Дефицитът в критерия описва степента, до която критерият не успява да измери съвършено изпълнението на работата. Този дефицит се появява, когато измерването на критериите за изпълне нието е непълно. Важна цел на оценките на изпълнение то е да се изберат критерии, които оптимизират оценка та на успеха в работата, като по този начин поддържат минимум дефицит в критерия. Последен проблем е полезността на критерия, или степента, до която критерият за изпълнение е полезен при оценяването на опреде лена длъжност в организацията. За да е полезен, измерването на критерия трябва да е относително лесно и рентабилно и е необходимо да се разглежда като релеван тен от оценяващия, от служителя, чието изпълнение се оценява, й от мениджмънта на организацията. Критерийно замърся ване: степента, до ко ято оценките на изпъл нението съдържат еле менти, които разсей ват от точната оцен ка на ефективността на работата Дефицит в критерия: ст епент а, до коят о критерият не успява да измери цялостно изпъл нението на работата Полезност на крите рия: степента, до коя то критерият за изпъл нението е използваем при оценяването на оп ределена длъжност В АВАНГАРДА Шефът гледа: електронно наблюдение на изпълнението на служителите Получаването на „твърди“, обективни мерки за изпълнението на работата често е тру ден и отнемащ време процес, изискващ пряко наблюдение и следене на трудовите поведе ния на служителя от мениджърите. След като все повече работници преминават към ком пютъризирано изпълнение на множество дейности, за организациите става по-лесно да получават обективни мерки за производителността им (Aiello, 1993; Botan, 1996). Това е особено вярно при системите за работа в мрежа (networking ), при които компютърни про грами позволяват на работодателите да наблюдават електронната поща и трудовите ре зултати на служителите. Например служителите в отдела по събирането на плащанията на компания за кредитни карти трябва да поддържат компютъризирани записи на телефонните обаждания, кореспонденцията и другите дейности по всички сметки. Компютъризирана си стема за наблюдение позволява на началниците да знаят броя и продължителността на обажданията за всяка сметка и количеството пари, които са събрани. Началниците получават детайлен седмичен доклад за компютърните дейности на служителите, който е добра инди кация за начина, по който те са прекарали времето си. „Твърда“ мярка за изпълнението на служителите се получава от събраните суми по всяка сметка. Освен това работодателите все повече използват видеонаблюдение, за да контролират изпълнението на служителите. Про учване на близо хиляда американски работодатели установява, че повече от 35% от тях използват електронно следене на изпълнението на служителите (Silverstein, 1997). Макар че електронното следене на изпълнението може да води до по-обективни оценки на изпълнението на служителите, работниците са изтъквали определени възражения. Ня кои твърдят, че компютърното следене се фокусира само върху онези поведения, които 144 лесно могат да се квантифицират, например времето, в което човекът е ангажиран в дадена дейност, или паричното изражение на обема на продажбите, но пренебрегва мерките за качеството (Brewer & Ridgway, 1998). Друго важно съображение е защитата на правата на уединение и личен живот на служителите (Ambrose, Alder, & Noel, 1998). Има някои въпроси по отношение на момента, в който следенето на трудовите дейности от работодателя за почва да нарушава свободата на служителите да осъществяват трудовите си дейности по начин, който според тях е подходящ (Chalykoff & Kochan, 1989). Свързан проблем е, че творчеството и новаторството на служителите в методите на работа понякога са задуше ни, ако работниците знаят, че трудовите им дейности се следят. Съвременните изследвания започват да насочват вниманието към ефектите на компютъ ризираното следене на изпълнението на служителите с помощта на контролирани експе рименти (например Aiello & Kolb, 1995; Stanton & Bames-Farrell, 1996). Голяма част от тези изследвания показват, че даването на работниците на обратна връзка за следенето на изпълнението и позволявайето им да „имат глас“ в програмата за следене на изпълнението чрез участие в поставянето на целите на изпълнението облекчава много от „негативите“, свързани с компютъризираното следене (Aiello & Shao, 1993; Ambrose & Alder, 2000; Nebeker & Tatum, 1993). Във всеки случай компютъризираното следене ще продължи да се използва и с усъвършенстването на системите вероятно тази употреба ще се интензи фицира в бъдеще. Предизвикателството към И/О психолози е да разберат ефектите от електронното следене на изпълнението върху поведението на служителите, тяхната моти вация и удовлетвореност от работата и организацията (Stanton, 2000). И зточници на оценки на изпълнението Тъй като оценките на изпълнението играят толкова важна роля в оценяването на изпълнението в организациите, голям брой изследвания в сферата на управление то на човешките ресурси се фокусират върху процеса и методите за оценяване на изпълнението. Преди да изследваме различните методи за оценяване на изпълне нието на работата, трябва да отчетем кой оценява. В огромното мнозинство от случаи непосредственият началник е този, който оценява изпълнението на преките си подчинени (Jacobs, 1986). Същевременно оценките на изпълнението могат да се правят и от колегите на работника, неговите подчинени, от самия работник или дори от клиентите, оценяващи изпълнението на служител в сферата на обслужва нето. Очевидното предимство на получаването на такива различни гледни точки за оценката на изпълнението е, че всеки тип оценител - висшестоящ, самия работник, подчинен, равен по статус или клиент - вижда различен аспект на изпълнението на служителя и може да предложи уникална перспектива (Conway, Lobardo, & Sanders, 2001). Нещо повече: оценките на изпълнението от множество гледни точки неряд ко има по-голяма надеждност (има повече оценители, които оценяват едни и същи поведения) и засилено чувство за справедливост и по-голямо приемане от оценя вания (Harris & Schaubroeck, 1988). Оценки от висшестоящите Като цяло повечето оценки на изпълнението се осъществяват от началниците. В действителност провеждането на редовни оценки на изпълнението на служителите се смята за една от най-важните надзорни функции. Оценките на изпълнението от началниците са толкова често срещани, защото те обикновено са много добре за познати с изискванията на работата, често са в позицията да осигуряват награди за ефективно изпълнение (и предложения за подобряване на изпълнението, което е 10. Въведение в индустриалната/организационната психология 145 под стандарта) и в повечето случаи имат интензивни контакти с ръководените. Това вероятно е причината изследванията непрекъснато да демонстрират, че оценките от началниците са по-надеждни в сравнение с оценките на изпълнението от равни по статус или от подчинени (Conway & Huffeutt, 1996; Viswesvaran, Ones, & Schmidt, 1996). Въпреки това началниците понякога имат ограничена перспектива за изпълне нието на служителите, така че освен техните оценки са важни и оценките на други членове на организацията. Самооценки Самооценките на изпълнението се използват от много компании, обикновено заедно с тези от началниците. Макар да има доказателства, че самооценките корелират слабо с оценките на изпълнението от началниците, самооценките обикнове но са по-снизходителни и се фокусират повече върху положените усилия, а не толко ва върху постиженията в работата (Wohlers, Hall, & London, 1993; Wohlers & London, 1989). Много често се наблюдават големи несъответствия между начи на, по който началникът оценява изпълнението, и самооценката на служителя (Furnham & Stringfield, 1994). Издигана е тезата, че част от несъответствието между самооценките и оценките от началника може да се преодолее, ако работ никът и шефът му са обучени да разбират как работи системата за оценяване на изпълнението (Schrader & Steiner, 1996; Williams & Levy, 1992) и когато работ ниците получават по-честа, редовна обратна връзка за изпълнението си от ше фовете си (Williams & Johnson, 2000). Едно предимство на несъответствията в оценката обаче е, че понякога те подчертават различията във възприятията на шефа и на работника и могат да водят до открит диалог между надзираващи и надзиравани (Campbell & Lee, 1988). Самооценките на изпълнението са полезни и в насърчаването на работниците да са по-отдадени на свързани с изпълнението цели (Riggio & Cole, 1992). Макар че изследвания на американски работници установяват, че самооценките понякога са по-снизходителни, отколкото оценките на началника, едно изследване на китайски работници открива, че техните оценки демонстрират „уклон към скром ност“. С други думи, китайските работници си дават по-ниски оценки на изпълне нието на работата в сравнение с началниците им (Farh, Dobbins, & Cheng, 1991). В сравнение с американските работници самооценките на китайските работници като средно са значително по-ниски, сочейки, че точността на самооценките и несъот ветствията им с оценките на началниците вероятно трябва да се разглежда, като се вземат предвид особеностите на културата. Оценки от равни по статус Макар че оценките на изпълнението от равни по статус са доста редки, доказа телствата сочат, че съществува висока степен на съгласие между оценките на изпълнението, правени от равните по статус, и тези на началниците (Conway & Huffcuff, 1996; Harris & Schaubroeck, 1988; Vance, MacCallum, Coovert, & Hedge, 198 8). В това има смисъл, тъй като началниците и равните по статус имат възмож ността директно да наблюдават работниците на работното им място. Един очеви ден проблем при оценките от равни по статус е потенциалът за конфликт между служители, които се оценяват едни други - особен проблем, когато колеги се кон курират за оскъдни професионални награди (DeNisi, Randolph, & Blencoe, 1983; McEvoy & Buller, 1987). 146 Със засиленото ударение върху координираните работни екипи оценките на изпълнението от равните по статус могат да станат по-важни в бъдеще. Нещо по вече: изследванията показват, че началниците обикновено придават известна те жест на оценките от колегите и ще ги включват в собствената си оценка (Makiney &Levy, 1997). Оценки от подчинените Оценките от подчинените се използват най-често за оценяване на ефективност та на лица на надзорни и лидерски позиции. Изследванията върху оценките на под чинените сочат значително съгласие с оценките от висшестоящите (Mount, 1984; Riggio & Cole, 1992). Оценките от подчинените могат да са особено важни, защото осигуряват различна, смислена перспектива към изпълнението на началника - пер спективата йа хората, които са надзиравани - и защото има доказателства, че оцен ките на началниците могат да са свързани с удовлетворението от работата на под чинените (Mount, 1984; Riggio & Cole, 1992). По принцип е установено, че надзорниците и мениджърите подкрепят използва нето на оценки от подчинените. В едно изследване се установява, че бригадири подкрепят оценките от подчинените като полезен и положителен източник на дан ни с изключение на ситуациите, в които те се използват като основа за определяне на заплатата (Bernardin, Damus, & Redmon, 1993). Най-положителните нагласи, изразени към оценките от подчинените, са от надзорници, които получават обрат на връзка едновременно от подчинените и от началниците си. Нагласите към из ползването на оценки от подчинените обаче са по-малко положителни и по-предпазливи, когато обратната връзка за оценките от подчинените се дава на надзорни ците без никакъв друг източник на данни за оценката. Напоследък се установява, че надзорници, които обсъждат оценките с преките си подчинени, подобряват пред ставянето си повече, отколкото надзорници, които не обсъждат обратната връзка с подчинените (Walker & Smither, 1999). Следователно тези резултати показват, че начинът, по който се използват оценките от подчинените, влияе върху тяхната ефек тивност. Оценки от клиентите Друга форма на оценяване на изпълнението на служителите, работещи на пози ции в обслужването на клиенти, са оценките от самите клиенти. Макар че обикно вено не се разглеждат като метод за оценка на изпълнението, оценките от клиенти те могат да предложат интересна гледна точка за това, дали определен тип работ ници (продавачи, сервитьори, телефонни оператори) си вършат добре работата. Оценките от клиентите на изпълнението на отделния служител са най-уместни, когато служителят и клиентът имат значимо, продължително отношение, например клиенти, оценяващи доставчик, търговски представител, агент по недвижима соб ственост, борсов агент и други подобни. Интересното е, че има доказателства, че организациите, които силно насърчават обслужването на клиентите, и тези, които обучават служителите си за обслужването на клиентите, обикновено получават по-благоприятни оценки от клиентите (Johnson, 1996; Schneider & Bowen, 1995). 360-градусова обратна връзка Една всеобхватна форма на оценяване на изпълнението събира оценки от всич-^ ки нива в това, което е известно като 360-градусова обратна връзка (London & 147 Beatty, 1993; Waldman, Atwater, & Antonioni, 1998). B програмите за 360-градусова обратна връзка оценки на изпълнението се събират от началници, подчинени, рав ране на оценки на из ни по статус, клиенти и доставчици (ако е приложимо). пълнението на служи Очевидните предимства на 360-градусовата обратна теля от началниците, връзка включват подобрената надеждност на измерва подчинените, равните нето заради множеството оценки, включването на пове по статус, клиентите че и по-разнообразни перспективи към изпълнението на и други свързани лица служителя, включването на повече членове на организа цията в процеса на оценка и обратна връзка и подобрената организационна кому никация. Макар че програмите за 360-градусова обратна връзка могат да имат от четливи предимства, включително подпомогнато развитие и подобрено изпълне ние от страна на служителите (London & Smither, 1995; Tornow, 1993), цената на такива детайлни оценки на изпълнението на служителите може да е твърде висока. Освен това има призиви за повече изследвания, които да демонстрират предимст вата на 360-градусовите оценки пред не толкова всеобхватните и скъпи програми за оценяване (Borman, 1998; Dunnette, 1993; Greguras & Robie, 1997). В повечето случаи програмите за 360-градусова обратна връзка се използват като инструмент за развитие на мениджмънта, а не просто като система за оценка на изпълнението. Затова ще обсъдим по-пълно 360-градусовата обратна връзка в следващата глава върху обучението на служителите. 360-градусова обратна връзка: метод за съби Спри и преговори! Дефинирайте четири важни проблема при оценяването на изпълнението. М етоди за оценяване на изпълнението Когато става дума за субективно оценяване на изпълнението на служителите, съществуват различни оценъчни методи, които могат да се използват. Ще направим преглед на някои от по-често използваните. Те могат да се класифицират в две общи категории: „сравнителни“ и „индивидуални“ методи. Сравнителни методи Сравнителните методи за оценка на изпълнението включват някаква форма на сравнение на изпълнението на един работник с изпълнението на другите. Тези про цедури са относително лесни за прилагане в трудовите организации и включват ранжиране, сравнения по двойки и наложени разпределения. Ранжиране Сравнителният метод ранжиране изисква от началниците да ранжират техните преки подчинени от най-добрия до най-лошия по конкретни измерения на изпълне нието или да дадат цялостна сравнителна оценка на изпълнението на работата. Макар че това е проста и лесна техника, която вероятно няма да затрудни начални ците или да им отнеме много време, тя има и някои ограничения. Първо, макар че ранжирането отделя най-добрите от най-лошите работници, няма абсолютни стан дарти за изпълнението. Това е проблем, ако малцина или никой от цялата група работници не се представя на „приемливо“ ниво. В този случай да те ранжират на 148. Сравнителни методи: мет оди за оценка на изпълнението, включва щи сравнения на изпъл нението на един работ ник с това на другите Ранжиране: методи за оценка на изпълнение то, включващи подреж дането на подчинените от най-добрия до найлошия Сравнения по двойки: метод за оценка на из пълнението, при който оценителят сравнява всеки работник с всеки друг в групата Наложени разпределе ния: разпределяне на работниците в устано вени категории на доб ро и лошо изпълнение с фиксирани ограничения върху бройката служи тели, които могат да се разпределят във вся ка категория второ или трето място в група от петнадесет души е под веждащо, защото и най-високо ранжираните работници се представят под стандарта. Обратното, в група на из ключителни работници тези, ранжирани на по-долни ме ста, всъщност може да са много добри изпълнители в сравнение с други служители в организацията или ра ботниците в други компании. Сравнения по двойки Друг сравнителен метод за оценка на изпълнението използва сравнения по двойки, при които оценителят сравнява всеки работник с всеки друг в групата и след това просто трябва да реши кой е по-добрият изпълни тел. Окончателният ранг на всеки работник се състои от броя пъти, в които е избран като по-добрия от двойката. Недостатъците на тази техника са подобни на слабости те на метода на ранжирането. Тези две сравнителни тех ники обаче имат предимството, че са прости за използ ване и могат да се прилагат при най-различни типове длъжности. Наложени разпределения При сравнителния метод, известен като наложени разпределения, оценителят разпределя работниците в установени категории, простиращи се от „слабо“ до „из ключително“, на базата на сравнение с всички други ра ботници в групата. Обикновено процентът служители, които могат да се разпределят в дадена категория, се кон тролира, за да се постигне фиксирано разпределение на работниците по измерени ето изпълнение. Най-често се избира нормално разпределение (вж. фигура 5.1). Тази техника за оценка чрез наложено разпределение е подобна на процедурата, използвана от преподавател, който оценява по кривата на нормалното разпределе ние с предварително определени проценти шестици, петици, четворки, тройки и двойки. Възможен проблем при наложеното разпределение се появява, когато има изобилие или от много добри, или от много лоши работници в групата, която тряб- Най-ниска 10% Следваща 20 % Средна - 40% Следваща 20 % Най-висока 10% Р а зп р ед ел ен и е Фигура 5.1. Брой на служителите, които трябва да се поставят във всяка категория на база 50 работници 149 ва да се оценява. Това може да създаде ситуация, при която началникът всъщност изкуствено може да повишава или понижава оценките на някои служители, за да ги вмести в предварително определеното разпределение. Информацията, сравняваща изпълнението на един служител с това на друг, може да се използва заедно с други методи за оценка на изпълнението. Например едно изследване на Фар и Добинс (Farh & Dobbins, 1989) установява, че когато подчине ните получат информация, сравняваща тяхното изпълнение с това на колегите им, самооценките им на изпълнението са по-точни и има по-голямо съгласие между самооценките и оценките, направени от началниците. Следователно макар че срав нителните методи понякога дават подвеждащи резултати, използването на сравни телна информация може да увеличи точността и качеството на самооценките на изпълнението. И ндивидуални методи И ндивидуални м ето ди: методи за оценка на изпълнението, кои то оценяват служите ля сам за себе си, без яв но позоваване на други работници Графични рейтингови скали: методи за оцен ка на изпълнението, из ползващи предварител но определена скала за ранж иране на работ ника по важни измере ния на работата По-често срещано е служителите да бъдат оценявани чрез това, което може да се нарече „индивидуални мето ди“. Индивидуалните методи включват оценяването на служителя сам за себе си. Същевременно, макар че оцен ките са правени индивидуално, оценяването чрез инди видуалните методи пак може да прави сравнения на оцен ката на един служител с индивидуалните оценки на дру гите работници. Ще започнем обсъждането на индиви дуалните методи с най-широко използвания метод за оце няване на изпълнението: графични рейтингови скали. Графични рейтингови скали Огромното мнозинство от оценки на изпълнението използват графични рейтингови скали, които предла гат предварително определени скали за оценка на работ ника по няколко важни аспекта на работата, например качество на работата, надеждност и способност да се разбира с колегите. Графич ната рейтингова ската в повечето случаи има няколко точки с цифрови или словес ни описания, или и с двете. Словесните описания могат да са прости, да се състоят от една дума, или да са доста дълги и конкретни (вж. фигура 5.2). Някои графични рейтингови скали използват само словесни крайни точки, или котви, а между тях са представени цифрови рейтингови точки. Когато в оценката на изпълнението се използват графични рейтингови скали, оценките обикновено се правят по седем до дванадесет ключови измерения на ра ботата, които са извлечени от анализа на работата. По-добрите графични рейтин гови скали дефинират много ясно и прецизно измеренията и конкретните оценъчни категории. С други думи, важно е оценителят да знае точно какъв аспект на рабо тата се оценява и какво означават словесните етикети. Например примери f и i на фигура 5.2 дефинират измерението на работата, докато пример h дефинира оценъчните категории. Макар че разработването на добри графични рейтингови скали отнема време, често едни и същи основни скали могат да се използват за редица длъжности про сто като се менят релевантните измерения на работата. Същевременно често сре150 Ниско Високо I I__ (а) К а ч ес т во Ниско Високо _1 I__ 5 0>) К а ч ес т во i ___ L 2 4 v/ I (с) К а ч ес т во ____ I Изключително Работата Качеството висококачествено обикновено е средно за майсторство се върши отлично длъжността (d) К а ч ес т во (е)Качество 5 © Фактори на изпълнението Качество: Точност Икономия Подреденост 3 Спорадични грешки Около средното 2 Работата рядко е задоволителна' има чести грешки ___ ______ I I-------- 1--------1— Твърде много грешки 1 1 Почти никога не прави грешки 1 Оценка на изпълнението Постоянно отлично □ Понякога отлично Постоянно средно Постоянно незадоволително № □ □ 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10111213 141516171819202122 232425 X (g) Качество Слабо Под средното Средно ' Над средното Отлично (h) Качество на работата 7 5 15 13 Бракът и грешките Работата обикновено Работата е прием са много редки е ОК; рядко се правят лива; трябва често да се проверява грешки 3 1 Чести грешки и брак; небрежност и невнимание р) Качество на работата Преценете количеството брак; обмислете общото внимание и точност в работата; обмислете и историята на инспекциите. Слаба: 1-6; Средна: 7-18; Добра: 19-25. 20 Фигура 5.2. Примери на графични рейтингови скали И з т о ч н и к : G u io n , R . М . (1965). P e r s o n n e l T esting. New York: McGraw-Hill. щана грешка, допускана от много организации, са опитите да се разработва „общ“ набор от скали за оценка на изпълнението за използване при всички хора и за всички длъжности в компанията. Тъй като релевантните измерения на работата се променят драстично при различните длъжности, от критично значение е измерени ята, които се оценяват, да са тези, които действително обхващат изпълнението на конкретната работа. Основният недостатък на графичните рейтингови скали е, че 151 понякога са податливи на определени предубедени модели на отговаряне, напри мер склонността да се дават на всеки добри или задоволителни оценки. Освен това ограничаването на оценките само до няколко измерения на работата може да спъва оценителя и да не дава цялостната картина на изпълнението на работата от страна на служителя. Поведенчески основани оценъчни скали Разработването на поведенчески основани оценъчни Поведенчески базира скали (BARS) е резултат от метода на критичните инци ни о ц ен ъ ч н и ск ал и денти за анализ на работата. Тези скали се опитват ясно (B A R S ) : т ехника за да дефинират „етикетите“ и „котвите“ на скалата, които оценка на изпълнение се използват при оценяването на изпълнението (Smith & то, използваща оценъч Kendall, 1963). Вместо етикети като „слабо“, „средно“ и ни скали с ет икети, „добро“, BARS дават примери на поведенчески инциден от разяващ и примери ти, които отразяват слабо, средно и добро изпълнение на слабо, средно и доб на работата по отношение на рпределено измерение. ро поведение Фигура 5.3 представя поведенчески базирана оценъчна Скали за наблюдение скала за оценяване на работата на набиращ кадри за Во на поведението: мето енноморския флот по измерението търговски умения. ди за оценка на изпълне Забележете първо много подробното определение на из нието, които изискват мерението на работата най-отгоре на скалата. Вляво са от оценителите да си оценъчните точки от 8 до 1. Вербалните описания вдяс спомнят колко често но на всяка категория дават примери на поведенчески работникът е наблюда ван да извършва ключо инциденти, които биха диференцирали търговските уме ви трудови поведения ния на набиращия кадри - от най-високите нива до найниските. Както можете да си представите, разработването на BARS е дълъг и сложен процес. Резултатът обаче е инструмент за оценка, който ясно се фокусира върху поведенията, имащи отношение към конкретната работа. Оценителят е принуден да посвети много време просто да мисли за това, какво включва адекватното или неадекватното изпълнение по определено измерение на работата, особено ако има участие в разработването на скалата. Това засилено внимание към трудовите пове дения способства за преодоляване на някои от общите уклони и стереотипизиране, които могат да се проявяват в другите оценки на изпълнението, защото работникът не може да се оцени сумарно, без да се обмисли как миналото поведение на този човек подкрепя оценката. Скали за наблюдение на поведението Една техника за оценка на изпълнението, свързана с BARS, са скалите за на блюдение на поведението (BOS). При този метод оценителите посочват колко често работникът е наблюдаван да изпълнява ключови свързани с работата пове дения (Latham & Wexley, 1977). Докато BARS се фокусират върху очакванията, че работникът ще може да изпълнява определени поведения, които са типични за да дени нива на изпълнение, скалите за наблюдение на поведението в повечето слу чаи се концентрират върху критично важни поведения, които действително са извършени. Имайте предвид, че скалите за наблюдение на поведението не включ ват директно наблюдение и оценка на изпълнението, а спомените на наблюдатели те, които могат да са предубедени или селективни в онова, което си спомнят. Из 152 следвания са сравнявали скали за наблюдение на поведението и графични рейтингови скали при оценка на изпълнението и показват, че служителите предпочитат метода BOS (Tziner, Kopelman, & Livneh, 1993; Tziner, Kopelman, & Joanis, 1997). С при и преговори ! Посочете и дефинирайте три сравнителни метода за оценка на изпълнението. Длъжност: Набиращ кадри за Военноморските сили Измерение на работата: Търговски и рекламни умения Умело убеждава евентуални кандидати да се присъединят към армията, използвайки възмож ностите и допълнителното стимулиране, предлагани от Военноморския флот, за да го рек ламира ефективно, умения за сключване на сделки, подходящо адаптиране на търговските техники към различни евентуални кандидати, ефективно преодоляване на възраженията срещу постъпването в армията. 8 Евентуален кандидат заявява, че иска ядрената програма, или няма да се запише. Когато не се квалифицира, набиращият не се отказва; вместо това той убеждава младият мъж да се насочи към електрониката, като подчертава техническото обучение, което ще получи. 7 Набиращият се отнася към възраженията срещу присъединяването в армията сериозно; работи усилено, за да противодейства на възраженията в релевантни, положителни ар гументи за кариера във Военноморския флот у 6 Когато говори с гимназист в последния клас, набиращият споменава имената на други гимназисти от същото училище, които вече са се записали 5 Когато кандидатът отговаря на изискванията само на една програма, набиращият се опитва да го убеди, че това е много желана програма 4 Когато евентуалният кандидат решава в кои части да се запише, набиращият се опитва да рекламира армията, като описва живота на военните моряци в морето и приключени ята в пристанищата 3 По време на интервю набиращият казва на кандидата: „Ще опитам да те вкарам в уни верситета, който искаш, но честно казано, тази възможност няма да е актуална през следващите три месеца, така че защо не избереш този, който си поставил на второ мя сто, и да напуснеш сега? " 2 Набиращият настоява да покаже още брошури и филми, макар че кандидатът му е казал, че иска веднага да се запише 1 Когато евентуален кандидат заяви някакво възражение срещу присъединяването към ар мията, набиращият прекратява разговора, защото смята, че човекът срещу него не се интересува Фигура 5.3. Поведенчески основана скала за оценка (BARS) И з т о ч н и к : Borman, W.C. (1987). Behavior-based rating scales. In R.A. Berk (Ed.). P e r f o r m a n c e A s s e s s m e n t: M e th o d s a n d A p p lic a tio n s (p. 103). Baltimore: The Johns Hopkins University Press. Списъци за отбелязване Списъци за отбелязва не: методи за оценка на изпълнението, из ползващи поредица от твърдения за изпълне нието на работата Друг индивидуален метод за оценка на изпълнението е използването на списъци за отбелязване, които се състоят от поредица от твърдения за изпълнението на определена работа. Твърденията са извлечени от анали за на работата и могат да отразяват или положителни, или отрицателни аспекти на изпълнението (вж. фигура 5.4). Задачата на оценителя е да отбележи твърденията, 153 които се отнасят до оценявания работник. Всяко от твърденията има цифрова стой ност, отразяваща степента на ефективно изпълнение, свързано с него. Цифровите стойности, приписвани на отметнатите айтеми, след това се сумират, за да дадат цялостна оценка на изпълнението на работника. Вариант на списък за отбелязване е скалата с множествени отговори, разрабо тена в усилието да се преодолее склонността на оценителя да дава по принцип положителни или отрицателни оценки на изпълнението. Докато използва техника та на множествените отговори, оценителят не осъзнава колко положителна оценка дава. Този формат представя групи от описателни твърдения, от които оценителят трябва да избере един, който най-силно или най-слабо описва работника. Твърде нията имат различни стойности, които по-късно се събират, за да формират цяло стната оценка на изпълнението. Макар че са лесни за използване и осигуряват детайлни оценки на изпълнение то, фокусирани върху свързани с работата поведения, списъците за отбелязване имат някои недостатъци. Разработването на такива техники е скъпо и отнема мно го време, изисква генерирането на приложими и свързани с работата твърдения, както и приписване на точни стойности на изпълнението. Освен това списъците могат да ограничават фокуса на оценката на изпълнението, тъй като оценителят трябва да избира измежду краен брой твърдения, които може и да не улавят всички аспекти на изпълнението на определена работа на човека. Инструкции: По-долу ще откриете списък от поведенчески айтеми. Прочетете всеки и ре шете дали описва човека, който е оценяван. Ако смятате, че айтемът описва човека, поста вете „ S" на осигуреното за това място. Ако айтемът не описва човека, оставете мястото до айтема празно. 1 Редовно си поставя мъгляви и нереалистични програмни цели. 2 Интересува се само от непосредствените проблеми на деня и не вижда отвъд ставащо то тук и сега. 3 Разработва трудови графици, които позволяват завършване на проектите, ако не се появят големи проблеми. 4 Осъзнава нужните и тенденциите в областта си на отговорност и планира в съответ ствие с това. 5 Проследява проектите, за да си гарантира, че са постигнати междинните цели. 6 Търси нови пазари и изследва потенциалния спад в настоящите пазари. 7 Прогнозира и планира заместването на ключов персонал в случай на корпоративно преме стване. Фигура 5.4. Списък за отбелязване за оценка на ръководител на проект И зт о ч н и к : Jacobs, R. R. (1987). Numerical rating scales. In R.A.Berk (Ed.). P e r fo r m a n c e A s s e s s m e n ts : M e th o d s a n d a p p lic a tio n s (pp. 8 2 -99). Baltimore: The Johns Hopkins University Press. З а б е л е ж к а : Това е само част от списъка за отбелязване. Резултатите се извличат Въз основа на броя отбелязани айтеми и цифровите им стойности. Наративи Относително проста форма на оценка на индивидуалното изпълнение е използ ването на наративи, които са открити, писмени разкази за изпълнението на работ ника или дават някакви конкретни примери на силните и слабите му страни. Пре димството на наративите е, че оценителите имат свободата да описват изпълнени ето със собствени думи и да подчертават елементите, които според тях са важни. 154 , Основният им недостатък е, че те не предлагат квантификация на изпълнението, което силно затруднява срав писмени разкази за из няването на изпълнението на работниците. Допълните пълнението на работ лен проблем с наративите е, че е възможно работникът ника, използвани при да интерпретира погрешно смисъла на отчета. Напри оценките на изпълнени мер оценител може да напише, че работникът върши ето „прилична работа“, имайки предвид, че е необходимо w w w . p e r fo r m a n c e известно подобрение, а работникът да интерпретира ду a p p r a isa l.c o m : този мата „прилична“ като означаваща „адекватна“-или „доб сайт, поддърж ан от ра“ и да вярва, че не е необходимо да подобрява предста Archer North C onsul tants, предлага инте вянето си. ресна информация за Видяхме, че има доста методи за оценка на изпълне оценките на изпълнени нието на работниците, но кой от тях върши най-добра ето работа? Всички форми на оценяване страдат от едно и също ограничение: те са субективни, а следователно по датливи на уникалната гледна точка и предубедеността на този, който оценява. Нито един метод за оценяване на изпълнението не е по-добър от останалите. Клю чов въпрос обаче е фокусът на вниманието на оценителя върху действителното изпълнение на работата (вж. DeNisi & Peters, 1996). Следователно методите, които фокусират оценителите върху свързани с изпълнението трудови поведения - ме тодите BARS и BOS, - теоретично би следвало да подобряват точността на оцени теля. ^ Н ар ат и в и : открит и П роблеми и капани при оценката на изпълнението Независимо че различните инструменти за оценка на изпълнението способстват за получаването на по-обективни оценки, процесът на оценяване остава много су бективен. Тъй като оценителите селективно наблюдават представянето на работ ника в работата и оценяват онова, което според тях е нивото му на изпълнение, преценките им са податливи на редица системни уклони и изкривявания. Редица изследвания са помогнали за разкриването на някои от тези проблеми. Разбиране то на потенциалните грешки в процеса на оценяване на изпълнението може да улесни разработването на средства за борба с тях и за създаване на по-добри оценки на изпълнението на работата. Ще разгледаме няколко типа подобни системни пробле ми, включително грешките на снизходителността/суровостта, ефектите на ореола, ефектите на последната постъпила информация, каузалните атрибутивни грешки и личната предубеденост. Грешки на снизходителността/суровостта Грешка на снизходителността при оценките на изпълнението се появява, когато оценителят е склонен да преценява всички работници снизходително, редовно давайки им положителни оценки (Hauenstein, 1992). Грешка на суровостта е точ ната противоположност и възниква, когато оценителят е склонен да дава ниски оценки на служителите и по принцип да прави негативни оценки. За този, който допуска грешката на суровостта, никое изпълнение никога не изглежда достатъчно добро. Съществува и грешка на централната тенденция, при която оценителят е склонен винаги да използва средните стойности в скалата за оценка. И трите грешки водят до един и същ проблем: съкращаване на спектъра на процеса на оценка, 155 Грешка на снизходи телността: склонност та да се дават на всич ки работници много по лож ителни оценки на изпълнението Грешка на суровостта: склонността да се да ват на всички работни ци много отрицателни оценки на изпълнението защото склонността на оценителя да използва само една област от скалата за оценка всъщност не дискриминира (разграничава) слабите, следните и изключително доб рите работници (Houston, Raymond, & Svec, 1991). Както се вижда, някои техники, например различните срав нителни методи, способстват за борбата срещу подобни грешки в тенденцията на отговорите. Ефекти на ореола Ефект на ореола в оценката на изпълнението се по Грешка на централна явява, когато оценителите дават като цяло положителни та тенденция: тенден оценки на работниците на базата на една известна ха цията да се дават на рактеристика или действие (Nisbett & Wilson, 1977). Ако всички работници сред даден работник е свършил страхотна работа по опреде ни оценки, когато се лена задача, началникът му приема, че цялата трудова преценява изпълнението Ефект на ореола: цяло дейност на този човек също е изключителна, независи стна полож ит елна мо дали наистина е така. Определени личностни харак оценка на работника въз теристики, например физическа привлекателност или основа на една известна етикетът „изгряваща звезда“, също могат да водят до положителна характе ефекти на ореола (Landy & Sigall, 1974). Изследванията ристика или действие показват, че ефектите на ореола се появяват, защото оце нителите използват една силно видима характеристика като основа за формиране на цялостно, по принцип положително или отрицателно впечатление за изпълнени ето на работника (Lance, La-Pointe, & Fisicaro, 1994). Съществува и „обратният“ ефект на ореола, наричан понякога „ръждив ореол“ или Ефект на последната „ефект на роговете“ (Baron, 1986), при който се прави постъпила и нф орм а цялостна отрицателна оценка на изпълнението на базата ция: склонността да се придава по-голяма те на един случай на неуспех или една отрицателна харак теристика. Тъй като ефектите на ореола са толкова чест ж ест на най-новото източник на предубеденост в оценките на изпълнението, изпълнение и по-малка тежест на по-ранното са били разработени редица тренингови програми за оце изпълнение нители в опит те да се контролират (Ivancevich, 1979; К аузална атрибуция: McIntyre, Smith, & Hassett, 1984; Pulakos, 1984). Много процесът, чрез който от тези тренингови програми включват просто начини хората приписват при оценителите по-добре да осъзнаят ефектите на ореола и чини на събитията или да им се помогне да се съсредоточат върху поведенчески поведенията те измерения на изпълнението на работата. Ф ундаментална атрибутивна грешка: склон ността наблюдатели те да приписват в твърде голяма степен причинност на характе ристиките на действа щото лице и тенденци ята действащото лице да приписва твърде го ляма причинност на си туационните характе ристики 156 Ефекти на последната постъпила информация Друга потенциална грешка в оценките на изпълнение то е склонността да се придава по-голяма тежест на по следното изпълнение и по-малка тежест на по-ранното изпълнение и това може да се нарече ефект на послед ната постъпила информация (ефект на новостта). Тъй като оценките на изпълнението обикновено разчитат на спомените на оценителя за миналото изпълнение на ра ботника, неизбежно ще има проблеми, свързани с точ ното възпроизвеждане от паметта. По принцип колкото по-голямо е забавянето между изпълнението и оценката на трудовите поведения, толкова по-неточна ще е оценката (Heneman & Wexley, 1983; Murphy & Balzer, 1986). По-малката стойност, придавана на по-ранното изпълнение заради ефекта на последната постъпила информация обаче, невинаги е в ущърб на точната оцен ка на изпълнението. По-ранното изпълнение на относително нов в работата слу жител може да отразява периода му на учене, в който грешките вероятно са били по-многобройни, докато по-късното изпълнение ще отразява представянето на слу жителя, след като по-пълно е усвоил работата си. Каузални атрибутивни грешки Процесът, чрез който хората приписват причина на събитията или,поведенията, е известен като каузална атрибуция. Изследванията са разкрили няколко систем ни уклона в каузалната атрибуция, които имат важни последствия за точността на оценките на изпълнението. Два от тези атрибутивни уклона са особено релевантни на оценките на изпълнението. Първият е тенденцията оценителите да дават покрайни оценки, ако вярват, че причината за изпълнението на работника се корени в усилията, а не в способностите (Knowlton & Mitchell, 1980; Struthers, Wiener, & Allred, 1998). C други думи, ако оценителят смята, че особено високи равнища на изпълнение са резултат от по-големи усилия от страна на работника, работникът ще получи по-положителна оценка на изпълнението, отколкото служител, чиито високи нива на изпълнение се възприемат като резултат от притежаването на есте ствена способност или талант. По същия начин неуспех в изпълнението, дължащ се на липса на достатъчно усилия, ще се преценява по-сурово,, отколкото неуспех, за който се вярва, че е причинен от липсата на способности. Вторият важен уклон в каузалната атрибуция се нарича фундаментална атрибутивна грешка (предубеденост на действащото лице-наблюдателя) (Jones & Nisbett, 1972). Той е основан на идеята, че във всеки случай има действащо лице човекът, извършващ поведението - и наблюдател, или този, който наблюдава и оценява събитието и поведението на действащото лице. При оценките на изпълне нието работникът е действащото лице, а оценителят - наблюдателят. Уклонът в каузалната атрибуция се появява, когато действащото лице и наблюдателят са по молени да формулират причината за определено събитие. В случая на оценките на изпълнението събитието може да е особено успешен или неуспешен трудов резул тат. Действащото лице е склонно да подчертава прекалено силно ролята на ситуа ционните фактори, например късмет, трудност на задачата и работна среда, за ре зултата. Обратното, наблюдателят има склонност да приписва причината на диспозиционни фактори, или личностни характеристики на действащото лице, например способности, усилия и личностни черти. Това означава, че оценителят на изпълне нието ще е склонен да вярва, че изпълнението се дължи предимно на качествата на работника и да пренебрегва ролята, играна от ситуационните фактори в резултата от изпълнението. Следователно при определени ситуации на лошо изпълнение на работата началникът може да обвинява работника, когато провалът всъщност се е дължал на обстоятелствата и е бил извън контрола на работника. От друга страна, работникът е склонен да подчертава прекалено силно ситуационните фактори и в случай на провал ще се опитва да обвини нещо или някой друг, например работни те условия или колегите. Уклонът на действащото лице/наблюдателя не само води до неточни възприятия за изпълнението на работата, но е и една от основните причини надзирателите и надзираваните невинаги да възприемат нещата по ед 157 накъв начин, когато става дума за оценка на изпълнението (вж. „Прилагане на И/О психология“)- Интересното е, че в едно изследване се открива, че действащите лица, но не наблюдателите осъзнават уклона на действащото лице/наблюдателя в специфични оценъчни ситуации, което подсказва, че работниците вероятно осъзна ват, че началниците им са предубедени, но не са способни да ги накарат да си дадат сметка за това (Krueger, Ham, & Linford, 1996).; П рилагане на И /О психология Борба с фундаменталната атрибутивна грешка в оценките на изпълнението Фундаменталната атрибутивна грешка, или тенденцията действащите лица да правят ситу ационни атрибуции, а наблюдателите-диспозиционни атрибуции, е особено важен проблем при оценките на изпълнението, който може да доведе до неточни оценки и да причини споро ве между оценяващия началник и подчинените. Как може да се преодолее този уклон? Един от начините за борба с този проблем е да се създаде формуляр за оценка на изпълне нието, който изисква от оценителя да взема предвид различни ситуационни фактори, кои то може да са пречели на изпълнението на служителя (Bernardin, Hagan, Kane, & Villanova, 1998). Макар че тази стратегия може да избягва известна част от уклона на наблюдателя, пак ще се наблюдава тенденция към прекадено прибягване към търсене на причините в диспозиционните характеристики на работника. По-добро противодействащо средство е да се промени гледната точка на наблюдателите/оценителите, като им се осигурява пряк опит с работата на действащото лице. Тъй като голяма част от фундаменталната атрибу тивна грешка (уклон на наблюдателя/действащото лице) е резултат от различаващите се гледни точки на действащите лица и наблюдателите, поставянето на наблюдателя/оценителя „на мястото на“ действащото лице/работника може да му помогне да види обстоятелст вата така, както ги вижда служителят (Mitchell & Kalb, 1982). Една голяма банкова организация е направила точно това. Всички началници, отговаря щи за провеждането на оценките на изпълнението на представителите на отдел Обслужва не на клиенти - касиери и инспектори по заемите, - трябва да прекарват една седмица по време на периода на оценяване в работа в отдел Обслужване на клиенти. Убеждението е, че тъй като много от тези началници са твърде далече от ситуацията на обслужването на клиентите, не могат да оценяват обективно напрежението, с което трябва да се справят служителите, например трудни или разярени клиенти. Осигуряването на оценителите на този пряк опит им помага да вземат предвид ситуационните променливи, които влияят върху изпълнението на служителите, а това води до по-точни оценки. Често срещано погрешно схващане е, че фундаменталната атрибутивна грешка ще се преодолее, ако се получат оценките на изпълнението от началника и самооценките на ра ботниците. Ако обаче фундаменталната атрибутивна грешка е в действие, всичко това ще доведе до две много различни и противоречащи си оценки на изпълнението: едната от началника, обвиняваща работника за лошото изпълнение, а другата - от работника, обви няващ ситуацията. Оценките от равните по статус също няма да са от особена помощ, защото колегите също са обект на фундаментална атрибутивна грешка. Освен това оцен ките от равните по статус ще приписват в твърде голяма степен причината на характерис тиките на човека, който е оценяван, защото колегата също е наблюдател. Лични уклони Освен уклоните и грешките, които могат да влияят върху всеки оценител на тру довото изпълнение, личните уклони на всеки конкретен оценител също могат да изкривяват точността на оценките. Най-често срещаните лични уклони са тези, основани на пола, расата, възрастта и физическите характеристики на работника, включително увреждания (Dipboye, 1985; Ferris, Yates, Gilmore, & Rowland, 1985; 158 Kraiger & Ford, 1985; Woehr & Roch, 1996). Установено е дори, че бременността може да е източник на отрицателен уклон в оценките на изпълнението (Halpert, Wilson, & Hickman, 1993). Не е тайна, че жените, етническите малцинства, повъзрастните хора и тези с увреждания понякога са обект на дискриминация в оцен ките на изпълнението независимо от законодателството, което цели да осигури справедливост. Същевременно обзорите на изследванията върху расовата и поло вата предубеденост в оценките на изпълнението стигат до заключението, че такъв уклон може да е по-малък проблем, отколкото обикновено се смята (Arvey & Murphy, 1998; Bowen, Swim, & Jacobs, 2000). От друга страна, ако имаш близки-лични от ношения с подчинен или просто го харесваш повече от останалите също може да предубеждава оценките в благоприятна за този човек посока (Lefkowitz, 2000). Има доказателства, че определени типове хора са по-податливи на уклони в оцен ките на изпълнението. Например в един интересен изследователски обзор се уста новява, че началници, които имат голяма власт над тези, които оценяват, обикнове но дават по-отрицателни оценки, отколкото супервизори, които нямат толкова много власт над подчинените си (Georgesen & Harris, 1998). Едно обяснение е, че власт ните лица обръщат повече внимание на отрицателна стереотипна информация за подчинените си, така че са особено сурови в оценката, когато неопитен, млад ра ботник допусне грешка (Rodriguez-Bailon, Moya, & Yzerbyt, 2000). Определени лични уклони могат да са дълбоко вкоренени в хората и следовател но трудно ще се преодолеят. Както е и при другите уклони, един от начините да се справите с личните уклони е да помогнете на оценителите да ги осъзнаят в попълна степен. Тъй като дискриминацията в кадровите процедури е обявена извън закона чрез федерални закони за гражданските права, повечето организации и ме ниджъри се стремят да предотвратяват възможността ллкива уклони да водят до дискриминация. Ироничнрто е, че програмите, създадени за предпазване срещу лична предубеденост и последваща дискриминация, могат да водят до примери на обратна дискриминация - уклон към фаворизиране на член на някоя недостатъчно представена група в ущърб на членовете на групата на мнозинството. Междукултурни и международни въпроси Индивидуалният фокус на оценките на изпълнението, при който вниманието в оценката се съсредоточава върху един-единствен работник, в много отношения е западно/американско становище за оценяване на изпълнението (Fletcher & Perry, 2001). В много други култури фокусът е върху работната група, или колектива, вме сто върху индивидуалното изпълнение. Например възможно е японските и руските работници да предпочитат да получават обратна връзка за изпълнението на групово, а не на индивидуално равнище (Elenkov, 1998; Erez, 1994). Освен това може да има културни норми по отношение на това, колко директна и безкомпромисна може да е обратната връзка (Fletcher & Perry, 2001). Заради личната природа на традиционните оценки на изпълнението е важно да се отчитат културните норми и очаквания при разработването и внедряването на система за оценка на изпълнението. Процесът на оценка на изпълнението През изминалите две десетилетия изследванията върху оценките на изпълнени ето са се фокусирали повече върху когнитивните процеси, които лежат в основата на решенията, в оценяването на изпълнението - как оценителят достига до цялост159 на оценка на изпълнението на работника (Bretz, Milkovich, & Read, 1992; Feldman, 1981; Kravitz & Balzer, 1992). Тези изследвания разглеждат оценката на изпълне нието като сложен процес на вземане на решение, изучавайки: (1) как се придоби ва информацията за изпълнението на работника, (2) как оценителят организира и съхранява информацията за изпълнението на работата на работника и (3) как оце нителят извлича и превежда съхранената информация в действителна оценка на изпълнението (Ilgen, Barnes-Farrell, & McKellin, 1993; Judge & Ferris, 1993). Резултатите от няколко изследвания показват, че оценителите си оформят теку щи, или „онлайн“ оценки задругите (Murphy, Philbin, & Adams, 1989; Woehr, 1992). C други думи, оценителите си формират мнения, докато наблюдават поведението всеки ден, а не просто чакат момента, в който е нужно да направят формалната оценка, за да си формират мнение единствено въз основа на паметта. Тъй като оценката на изпълнението е текуща задача за преработка на информацията, оцени телите трябва да бъдат запознати с инструментите за оценка на изпълнението, така че да могат да се запознаят с измеренията на оценката, преди да започнат да на блюдават и да оценяват изпълнението (Woehr, 1992). Показано е, че ако те разпо лагат предварително с познанията за измеренията на оценката, се засилва съгласи ето между оценките на началника и самооценките на работниците за тяхното изпълнение (Williams & Levy, 1992). Освен това може да е от помощ оценителите да водят дневник или всекидневно да записват изпълнението на отделните работ ници. Установено е, че използването на дневници като средство за структуриране на информацията в паметта увеличава точността на възпроизвеждането й. В из следванията оценители, които са използвали дневници, за да си записват информа ция за изпълнението, са по-точни във възпроизвеждането и освен това са по-точни в оценките си на изпълнението на работниците (DeNisi & Peters, 1996; DeNisi, Robbins, & Cafferty, 1989). Процесът на оценка на изпълнението включва нещо Обратна връзка за из повече от процес на оценяване и ранжиране на изпълне пълнението: процесът нието на работника. Добрата оценка на изпълнението на даване на информа трябва да се състои от две части. Първата е оценката на ция на работника за изпълнението, или средство за измерване на изпълнени нивото на изпълнение с ето на работника, за да се вземат кадрови решения. Тази предложения за бъдещо част обсъдихме подробно. Втората част е обратната подобрение връзка за изпълнението, която е процесът на осигуря ване на информация на работника за нивото му на изпълнение заедно с предложе ния за подобряване на бъдещото изпълнение. Обратната връзка за изпълнението обикновено се появява в контекста на интервюто за оценка на изпълнението. Тук началникът обикновено сяда лице в лице с работника и осигурява детайлен анализ на изпълнението на работника, правейки положителни, конструктивни критики, предложения и насоки за подобрение. Насоки за ефективна обратна връзка са пред ставени в таблица 5.3. Макар че конструктивната обратна връзка е от критично значение за добрата оценка на изпълнението, „по-неформална“ обратна връзка от началника към подчинения трябва да се осъществява редовно, на всекидневна ос нова (Farr, 1993). 160 Таблица 5.3. Насоки за ефективна обратна връзка за изпълнението 1. Обратната връзка трябва да е описателна, а не оценъчна. 2. Обратната връзка трябва да е конкретна, а не обща. 3. Обратната връзка трябва да е уместна, да взема предвид нуждите на работодателя, работника и ситуацията. 4. Обратната връзка трябва да е насочена към поведение, за което работникът трябва да направи нещо или може да промени. 5. Обратната връзка трябва да е добре разположена във времето. По-непосредствената обратна връзка обикновено е по-ефективна. 6. Обратната връзка трябва да е честна, а не манипулативна или самоцелна. 7. Обратната връзка трябва да се разбира от двете страни. Ако е необходимо, трябва да се търсят допълнителни данни, за да се подпомогне и изясни процесът на даване на обратна връзка. 8. Обратната връзка трябва да е проактивна и коактивна. Когато е нужна промяна в миналото пове дение, трябва да се осигуряват конкретни насоки за нея. И двете страни трябва да са съгласни за нуждата от промяна и какво е „лекарството“. 9. Обратната връзка не бива да се използва като възможност за критикуване или обвиняване на работника. Тя трябва да е естествен процес в течащото отношение началник-подчинен. Източник: H a r r i s , Т. Е . ( 1 9 9 3 ) . Applied Organizational Communication: Perspectives, Principles, and Pragmatics. H ills d a le , N J : L a w re n c e E r lb a u m A s s o c ia te s . С при и преговори ! V j|t 2 Опишете пет източника или типа на грешки/уклони в оценките на изпълнението. Заради значението на оценките на изпълнението процесът на оценяване вероят но ще има определено психологическо и емоционално въздействие върху работни ка. От критично значение е началникът да осъзнава това потенциално влияние на процедурата и да е подготвен да се справи с възможните реакции на работника. Дали работникът ще възприеме процеса на оценяване на изпълнението му положи телно или отрицателно и как той ще действа въз основа на осигурената му в сеси ята за обратна връзка информация, до голяма степен се определят от начина, по който информацията е представена от началника (Ilgen, Fisher, & Taylor, 1979; Kluger & DeNisi, 1996). Изследванията показват, че ако оценителят демонстрира подкре па за работника и приветства неговия принос и участие в процеса на оценяване, оценката на изпълнението обикновено е по-ефективна (Cederblom, 1982; Wexley, 1986). Например в едно изследване работниците участват в конструирането на поведенчески основани рейтингови скали, за да се оценява тяхното изпълнение. Те имат по-благоприятни възприятия за процеса на оценяване и са по-силно мотиви рани да се опитат да подобрят изпълнението си, отколкото работници, които не са имали участие в разработването на оценъчните инструменти (Silverman & Wexley, 1984). Изследванията освен това сочат, че тренинговите програми за оценители, които включват обучение в осигуряване на обратна връзка и за справяне с възмож ните реакции на работниците на обратната връзка, са ефективни за подобряването на целия процес на оценяване на изпълнението (Ivancevich, 1982) (вж. „Отблизо“ за идеи как да се подобрят оценките на изпълнението и таблица 5.4, която предста вя предложения за тренингови програми за оценители). 11. Въведение в нндустриалната/организационната психология 161 Отблизо: Как да се подобрят оценките на изпълнението? Имайки предвид честото срещане на уклоните и грешките в оценките на изпълне нието, как би могъл да се подобри процесът на оценяване? Изследванията показват няколко начина за подобряване на процеса. 1. Подобрете техниките за оценка на изпълнението. По принцип колкото по вече време и енергия се посвещават на разработването на детайлни, валидни инструменти за измерване на изпълнението, толкова по-високо ще е цялост ното качество на оценката на изпълнението. Това означава създаване на раз лични инструменти за оценка на изпълнението за различните длъжности. (На пример не можете да използвате един и същ общ рейтингов формуляр за ра ботници и за мениджъри.) Тези мерки на изпълнението трябва да се разработ ват въз основа на детайлни анализи на работата и да включват относително ясни и недвусмислени процедури (Yammarino & Waldman, 1993). 2. Обучавайте оценителите. Тъй като провеждането на добри оценки на изпълнението е труден процес, податлив на грешки и потенциални уклони, задължително е оценителите да са адекватно обучени. Те трябва да бъдат обу чени в използването на различните инструменти за оценка и да са инструкти рани да избягват потенциалните грешки, например ефектите на ореола и греш ките на снизходителността/суровостта (Bernardin & Bulkley, 1981; Hedge & Kavanagh, 1988; Woehr & Huffcutt, 1994). Нещо повече: доказателствата по казват, че оценителите трябва да познават предварително методите и проце дурите за оценка на изпълнението, преди да започнат да наблюдават предста вянето на работниците (Woehr, 1994). 3. Събирайте множество оценки. Един от начините да се увеличи надеждността на оценките на изпълнението е да се използват множество оценки, например от няколко началника или комбинация от оценки на началника, самооценки и оценки от равни по статус. Ако резултатите от множеството оценки са в съгласие едни с други и ако всички оценители не са повлияни от някаква обща предубеденост, много е вероятно резултатът да е много точна оценка на изпълнението. 4. Оценявайте оценителите. За съжаление в много организации оценителите ненавиждат да провеждат оценки на изпълнението, защото разглеждат проце са като трудна и неблагодарна задача - допълнителна работа, която им се струп ва върху и без това претоварения им график. За да накарате началниците да приемат оценката на изпълнението сериозно, важно е задачата за провеждане на оценките да се смята за интегрална част от работата им. Това означава, че качеството на оценките на изпълнението на супервизорите трябва да се оце нява и че те също трябва да получават обратна връзка за изпълнението си по тази изключително важна задача. Висококачествените оценки трябва да се награждават. 5. Провеждайте редовно и често оценки на изпълнението. Оценките на изпълне нието служат не само като инструменти, подпомагащи кадровите решения, но и като източник на обратна връзка за работника. Честите и редовни оценки са един от най-добрите начини да се помага на работниците да преодоляват про блемите и да подобряват изпълнението си (Cummings & Schwab, 1978). 6. Преглеждайте и ревизирайте оценките на изпълнението. Тъй като длъжно стите се променят заради технологични нововъведения и организационно пре структуриране, системите за оценка на изпълнението трябва непрекъснато да се осъвременяват, за да се справят с променящата се природа на длъжностите, които се оценяват. 162 Таблица 5.4. Предложения за добра тренингова програма за оценители ______ Хауънстейн (Hauenstein, 1998) издига тезата, че добрата тренингова програма за оценители на изпълнението трябва да включва следното: 1. Запознаване на оценителите с измеренията на оценката, използвани в системата за оценяване. 2. Да осигурява на оценителите възможности за практикуване и даване на обратна връзка (използ вайки писмени и записани на видео примери). 3. Оценителите трябва да са информирани за често срещаните уклони при оценката и да са обучени как да ги ограничават. 4. Оценителите трябва да са обучени да подобряват своите умения за наблюдение и-да използват записки и поведенчески дневници. 5. Обучението трябва да засилва самоувереността на оценителите при провеждането на оценки на изпълнението. 6. Оценителите трябва да бъдат обучени да осигуряват добра обратна връзка, да са чувствителни към реакциите на служителите на оценките и колкото е възможно повече да включват работници те в процеса. Правни въпроси при оценката на изпълнението Тъй като оценките на изпълнението са обвързани с кадровите действия, напри мер издигане, понижаване и повишаване на заплащането, те трябва внимателно да се анализират от гледна точка на законодателството за справедливост при наема нето на работа (Malos, 1998). Според тези правни насоки всяка оценка на изпълне нието трябва да е валидна. Исторически погледнато, съдебни решения са постано вявали, че за да се смята за „валидна“, оценката трябва да се основава на анализ на работата и да се валидизира на фона на професионалните задължения, които ра ботниците в действителност изпълняват (Albemarle Paper v. Moody, 1975; United States v. City o f Chicago, 1976). Нещо повече: оценките на изпълнението трябва да се провеждат и обработват при контролирани и стандартизирани условия (Brito v. Zia Company, 1973). По-конкретно, съдебни решения са постановявали, че оцени телите трябва да получават обучение или поне писмени инструкции за начина, по който трябва да провеждат оценка на изпълнението, че оценките трябва да се съсре доточават върху свързани с работата поведения, а не върху свързани с работата личностни черти или други диспозиционни променливи и че оценките трябва да се преглеждат със служителите (Barrett & Kernan, 1987; Field & Holley, 1982). Освен това точно както Законът за американците с увреждания изисква работодателите да правят разумно приспособяване за работниците е увреждания при изпълнение на тяхната работа, оценките на изпълнението на тези работници също трябва да вземат предвид както увреждането им, така и приспособяването, за да се избегне дискриминацията в оценката. С при и преговори ! Очертайте пет техники за подобряване на оценките на изпълнението. Екипните оценки и бъдещ ето на оценките на изпълнението Увеличаването на екипните работни групи има важни последствия за използва нето на оценките на изпълнението. Твърди се, е истинските работни екипи, в които работниците вършат силно взаимозависими задачи с общи екипни цели, трябва да се оценяват като екип, а не да се използват традиционните индивидуални оценки 163 (Delery, Gupta, Jenkins, & Walker, 1998). Един модел приема, че добрата оценка на екипното изпълнение трябва да оценява компетентността на членовете на екипа (познания, умения), техните екипни поведения (ефективна комуникация, сътруд ничество, вземане на решения) и общото представяне на екипа (продукция, качест во) (Reilly & McGourty, 1998). Оценките на екипното Цоведение често ще изискват членовете да се оценяват един друг, както и оценка от началника или лидера на екипа на групата като единица. Изместването към екипни подходи, както и фактът, че природата и структурата на множество длъжности бързо се променят в течение на времето, представляват специално предизвикателство през оценката на изпълнението. Следователно сис темите за оценка на изпълнението трябва да са обект на непрекъснати прегледи и ревизии. Смитър (Smither, 1998) твърди, че оценката на изпълнението не трябва да е краен продукт, а да се интегрира във всекидневното изпълнение, развитие на служителите и по-големите цели на организацията. Служителите трябва да са ак тивни участници в процеса на оценяване, ако искаме те да го възприемат като спра ведлив и да имат положителна, конструктивна реакция на оценките (Gilliland & Langdon, 1998; Greenberg, 1986). Обобщение Пълният анализ на работата е началната точка за измерване и оценяване на дей ствителното изпълнение на работата. Оценките на изпълнението включват оцен ката на изпълнението на работника на базата на предварително определени орга низационни стандарти. Оценките на изпълнението служат на множество важни цели, включително да бъдат основа за кадрови решения и средство за оценяване на пред ставянето. Един от начините да се категоризира изпълнението е от гледна точка на обективни и субективни критерии. Обективните критерии за изпълнението са поквантифицируеми измервания на изпълнението, например брой произведени еди ници или доларово изражение на продажбите. Субективните критерии за изпълне нието обикновено включат преценки или ранжиране на изпълнението. Съществе ните въпроси при критерия за изпълнение включват: дали той е релевантен на ус пеха в работата, което се нарича релевантност на критерия; дали критерият съдържа елементи, които разсейват от „чистата“ оценка на изпълнението, нарече но критерийно замърсяване ; степента, до която критерият не мери съвършено изпълнението на работата, наречено дефицит на критерия; дали критерият може да се използва, т.е. полезност на критерия. Изследванията върху оценките на изпълнението на работата са проучвали кой провежда оценките на изпълнението. Самооценките са преценки, правени от сами те работници. Оценките от равни по статус включват колегите, които се оценяват един друг. В някои случаи подчинените могат да оценяват изпълнението на начални ците си. Най-чести, разбира се, са оценките от началниците на изпълнението на под чинените. Триста и шестдесет-градусовата обратна връзка включва получаване то на множество оценки от началници, равни по статус, подчинени и клиенти. Съществуват различни методи за оценяване на изпълнението. Сравнителните методи за оценяване, например сравненията по двойки и техниките на наложено то разпределение, директно сравняват изпълнението на един работник с това на други. Индивидуалните методи на оценка не правят преки сравнения с другите работници. Те включват списъците за отбелязване и скалите със закрити въпроси 164 и са лесни за използване методи за оценка, които изискват от оценителя просто да отбележи твърденията, характерни или нехарактерни за изпълнението на работата на определен работник. Най-често използваният метод за индивидуална оценка на изпълнението са графичните рейтингови скали, при които оценителят използва стандартизиран инструмент, за да прави цифрова и/или вербална оценка на раз лични измерения на изпълнението на работата. Специфичен тип оценъчна техника - поведенчески основаната оценъчна скала (BARS), използва примери на добро и лошо поведение като заместител на „котвите“ на скалите, откривани при традици онните оценъчни инструменти. Основен проблем при оценяването на изпълнението се причинява от системни те уклони и грешки. Грешките поради определена склонност при отговарянето, например снизходителност/суровост или грешките на централната тенденция, водят съответно до последователно добри, лоши или средни оценки. Ефектите на ореола се появяват, когато оценителите правят цялостна положителна (или отри цателна) оценка заради една известна и много видима характеристика или дейст вие. Съществуват и грешки, причинени от придаването на по-голяма тежест на поновата информация, известни като ефект на последната постъпила информация (ефект на новостта), и различни грешки в атрибуцията, включително фундамен талната атрибутивна грешка (ефект на действащото лице—наблюдателя). Последната може да накара оценителя да придава по-голяма тежест на диспозиционните фактори и по-слабо ударение на ситуационните фактори, които може да са оказали въздействие върху изпълнението. Добрата оценка на изпълнението се състои от две части: преценката за изпълне нието и обратната връзка за изпълнението. Обратната връзка трябва да се дава лице в лице, при което супервизорът осигурява конструктивна информация, насърче ние и насоки за подобряване на бъдещото изпълнение на работника. Тъй като оценките на изпълнението са важни за прехраната и напредването в кариерата на работника, процесът на оценяване е обект на значително законода телство. Оценките на изпълнението трябва да са валидни процедури, възникващи на базата на анализа на работата, така че да не дискриминират несправедливо ня коя група от работници. Заради избуяването на работните екипи организациите разработват екипни оцен ки на изпълнението - оценяване на взаимозависима група от работници като еди ница. Променящата се природа на работата означава, че системите за оценка на изпълнението трябва непрекъснато да се преглеждат и ревизират, за да са в крак с промените в длъжностите. Въпроси и упражнения 1. Помислете за работа, която сте имали в миналото, или поговорете с някого за неговата работа. Използвайки онова, което знаете за позицията, опитайте се да определите какви ще са релевантните критерии за изпълнението за тази длъжност. Разработете методи за оценяване на критериите за изпълнение. Обек тивно или субективно ще измервате тези критерии? 2. Използвайки длъжността от първия въпрос, разработете система за оценка на изпълнението за тази длъжност. От какво ще се състои? Кой ще провежда оценката? 3. Кои са предимствата и недостатъците на използването на графични рейтинго165 ви скали срещу сравнителни методи за оценка на изпълнението? 4. В някои организации оценките на изпълнението се приемат твърде повърхно стно: не получават особено внимание и се провеждат нередовно и рядко и оценителите не са особено мотивирани да си вършат добре работата. Защо може да става това? Представете си, че задачата ви е да убедите мениджмънта на една от тези организации да подобри своята система за оценка на изпълне нието. Какво ще кажете, за да ги убедите? Какви компоненти на добрата сис тема за оценка на изпълнението ще предложите за бъдат приложени? Препоръчителна литература Arvey, R. D. & Murphy, К. R. (1998). Performance evaluation in work settings. Annual Review o f Psychology, 49, pp. 141-168. В тази статия се прави обзор на най-новите изследвания върху оценката на изпълнението в работна сре да и ги интегрира с историческите изследвания върху оценките на изпълне нието на работниците. DeNisi, A. S. (1997). A Cognitive Approach to Performance Appraisal: A Program o f Research. London: Routledge. В тази книга за напреднали се прави преглед на изследванията върху когнитивните теории за оценката на изпълнението; написана е от един от водещите изследователи в областта. Murphy, К. R. & Cleveland, J. N. (1995). Understanding Performance Appraisal: Social, Organizational and Goal-based Perspectives. Thousand Oaks, CA: Sage. В тази книга се прави обзор на изследванията и се предлагат идеи за разра ботване, прилагане и оценяване на системите за оценка на изпълнението. Smither, R. W. (Ed.). (1998). Performance Appraisal: State o f the Art in Practice. San Francisco: Jossey-Bass. В този сборник се предлагат основани на изслед вания съвети за оценките на изпълнението както за изследователя, така и за практикуващия. Съдържа отлични глави върху правните въпроси и обу чението на оценителите, както и представяне на най-новото развитие в областта. 166 6. О Б У Ч Е Н И Е И РА ЗВ И Т И Е Н А С Л У Ж И Т Е Л И Т Е План на главата Области на обучение на служителите О риент ация и обучение на н овонает и • П рограм и за п р еква ли ф и ка ц и я и непрекъсна т о обучение • П ла н и р а н е и подгот овка за пенсио ни р а н ет о • Р а зви т и е на ка р и ер а т а на с луж и т еля • О бучение на раб о т н и ц и за м еж д ун а р о д ен бизнес • О бучение на еки п и Фундаментални въпроси при обучението на служителите Ключови въпроси за успеха на програмите за обучение Трансф ер на обучениет о • Гот овност на о б учаванит е • С т рукт ура н а т р ени нго ва т а програм а Често срещани проблеми в програмите за обучение на служителите Модел на успешни програми за обучение Оценка на нуждите от обучение О рган изационен а н а ли з • А н а л и з на задачат а • А н а л и з на хо р а т а • Д ем о гр а ф ски а н а ли з Установяване на цели на обучението Разработване и тестиране на обучителни материали: методи за обучение на служители М ет оди без от къ сване от р а б о т а • М ет оди с от късване от р а б о т а • С пециални м ет о д и за обучение на м енидж ъри Прилагане на програмата за обучение Оценка на програмата за обучение Въпроси на разнообразието и равните възможности за заетост в обучението на служи телите Обобщение Вътрешни насоки В ъпроси на обучението и методи за обучение Тази гла ва завъ рш ва ф о куса върху ка дровия процес, ка т о хвъ р ля п о глед върху начина, по койт о служ и т ели т е се обучават и се р а зви ва т в ка р и ер а т а си. Ще се до ко снем и до т ем и, въ ведени в някои от предиш нит е глави. Ще се върнем към м ет о д о ло ги чески т е въпроси (особено въпросит е на експерим ент алнит е планове), к о га т о р а згле ж д а м е оцен кат а на прогр а м и т е за обучение. Част т а върху оценява нет о на н уж д и т е от обучение в ня ко и от нош ения е свързана с обсъж данет о на про цед урит е за а н а ли з на работ ат а, п р ед ст а вен и в т рет а глава, сам о че сега щ е о ц ен я ва м е от к а к в и познания, ум ения, способност и и други ха р акт ерист ики (ПУСХ) имат нуж да р а б о т ни ц и т е, за да изпълня ват р а б о т а т а си, вм ест о да ана ли зи р а м е сам ит е длъж ност и. А н а л и зи т е на даннит е за изпълнениет о на р а б о т н и ц и т е (пет а глава) същ о м о га т да по м о гна т п р и а на ли зи р а нет о н а н уж д и т е от обучение. Тъй кат о обучениет о е свързано с р е д и ц а ка д р о ви р е ш е ния, някои от п р а вн и т е въпроси по от нош ение на р а в н и т е въ зм о ж но ст и за зает ост , ко и т о обсъдихм е в чет върт а и пет а глава, са р е ле в а н т н и и т ук. В а ж н о е да се р а згл е да въпросът , к а к обучениет о на служ ит елит е се обвързва с д р уги т е ка д р о ви въпроси, ко и т о вече бяха р азгледани. 167 Обучението на служителите е планирано усилие от организацията да подпомага ученето, задържането и трансфера на свързано с работата поведение. В ловене н и з а ц и о н н и у с и л и я за то организации обучението не се ограничава само до подпом агане на служ и новоназначените служители, тъй като се предлагат раз т елит е да усво ява т лични типове програми за обучение и развитие на всич свързани с р а бот ат а ки етапи на кариерата на служителя. познания , ум ен и я и дру В тази глава ще започнем с изследване на областите ги характ ерист ики на обучението на служителите. Ще изследваме и осно вите на процеса на учене и как ученето се прилага към тренинга и развитието на служителите. След това ще направим преглед на факторите, които влияят върху успеха от програмите за обучение. Ще изследваме как се оценяват нуждите от обу чение и ще се спрем на общите методи за обучение. Накрая ще изследваме как се оценяват програмите за обучение. Обучение на служите лите: п ла н и р а н и ор га Области на обучението на служ ителите Тренингът - подобно на ученето - е процес, продължаващ през целия живот. Организациите трябва да се грижат за широкия спектър от потребности от обу чение на работниците, за да останат конкурентоспособни. Накратко ще изслед ваме някои от тези конкретни фокуси на програмите за обучение и развитие на служителите. Ориентация и обучение на новонаетите служители Програмите за ориентация обикновено са създадени с цел да въвеждат служите лите в организацията и нейните цели, философия, политика и процедури. Освен това могат да запознават служителите с физическата и кадровата структура на ор ганизацията, например веригата на подчиненост и различните релевантни отдели и поделения. По време на ориентацията новите служители учат и за заплащането, премиите и правилата и процедурите за безопасност. Накратко, първоначалното обучение трябва да осигурява достатъчно информация, така че новонаетите бързо да могат да станат продуктивни членове на работната сила на организацията. В действителност има някои доказателства, че когато става дума за ориентация и ранно обучение на служителите, колкото повече, толкова по-добре (Saks, 1996). Допълнителна функция на програмата за ориентация е да помага на новодошлите да се справят със стресовете от приспособяването към нова работна среда (Wanous, 1993; Waung, 1995). Макар че ориентацията и обучението на новите служители са голяма част от тренинговите програми на повечето организации, много от тях не обръщат до статъчно внимание на ресурсите в тази област, независимо от изключително голя мата й роля в създаването на продуктивна и отдадена работна сила. В действител ност изследванията показват, че новите работници често са нетърпеливи и желаят да учат (Morrison, 1993). Нещо повече: има доказателства, че служителите, полу чаващи адекватно първоначално обучение, са по-удовлетворени и е по-малко ве роятно да напуснат през първите шест месеца от заемането на длъжността, отколкото работници, които получават ограничено първоначално обучение (Wanous, Poland, Premack, & Davis, 1992; Wanous, Stumpf, & Bedrosian, 1979). 168 Програми за преквалификация и непрекъснато обучение Значителен брой доказателства сочат, че определено количество от познанията и уменията на работниците или ерозират, или остаряват през трудовата им кариера (London & Bassman, 1989). За да се поддържат познанията и уменията на служите лите, организациите трябва да насърчават и да подкрепят основни „опреснителни курсове“, както и програми за непрекъснато обучение, които осигуряват на работ ниците нова информация. С бързия технологичен напредък е от критично значе ние уменията и познанията на хората, наети на длъжности, изискващи използване то на напреднала технология, да се осъвременяват непрекъснато. Определени професионалиста, особено тези в лицензираните професии от об ластта на здравеопазването, например медицина, зъболечение и клинична психо логия, имат нужда от някаква форма на непрекъснато обучение, за да продължат да работят в областта. Други професионалисти, например мениджъри, адвокати, ин женери, архитекта, също са все по-насърчавани да участват в програми за не прекъснато обучение. Изследванията върху преквалификацията на служителите показват, че по-възра стните работници понякога се съпротивляват на усилията за тяхната преквалифи кация заради липса на увереност в способността им да учат (Maurer, 2001). Изди гана е тезата, че организациите трябва да осигуряват стимули и подкрепа на учас тието на по-възрастните работници в програми за преквалификация (Warr & Birdi, 1998). Планиране и подготовка за пенсионирането През последните години отделите по обучение на служителите на много органи зации започнаха да предлагат помощ на служителите при планирането и подготов ката за пенсионирането. Предлагат се семинари върху такива теми като решение за пенсиониране, пенсионни планове и възможности, инвестиции и управление на парите, както и услуги и възможности за пенсионирани и възрастни граждани. Предлагат се и по-общи програми, насочени към оказване на помощ на пенсионе рите да се приспособят към новия жизнен стил. Това увеличение в програмите за обучение преди пенсионирането отразява общата тенденция към предлагане на повече обучение и по-голяма загриженост за благополучието на служителите пре ди и след пенсионирането. Развитие на кариерата на служителите Организациите все по-силно осъзнават нуждата от по-голямо внимание към раз витието и планирането на кариерата на служителите си: Подпомагането на служи телите да планират кариерата си може да способства за по-продуктивна, по-удовлетворена и по-лоялна работна сила (Hall & Hall, 1976; Krau, 1981; Noe, 1996). Много организации разработват официални системи за развитие на кариерата, ко ито са от полза за всички включени страни, включително работниците, мениджъ рите и организацията (вж. таблица 6.1). Центровете за развитие на кариерата обикновено предлагат различни програми, включително консултиране по въпросите на професионалната кариера, курсове по планиране на кариерата и семинари, които осигуряват инструменти и техники за подпомагане на работниците да управляват кариерата си. Например програмите за консултиране по въпросите на професионалната кариера могат да помагат на хора та да си поставят кариерни цели и да разработят план за получаване на тапа обуче169 Таблица 6.1. Ползи от система за развитие иа кариерата За мениджърите/супервизорите За служителите За организацията Засилени умения за управление Помощ при кариерните решения По-добро използване на уменията на служителите и промени на собствената кариера Засилена лоялност По-голямо задържане на ценни Обогатяване на настоящата работа и засилено удовлетворе служители По-добра комуникация между мениджъра и служителя По-реалистично планиране на персонала и развитието Продуктивни обсъждания на оценките на изпълнението Засилено разбиране на организацията Засилена репутация на човек, който развива хората Мотивация на служителите за поемане на нови отговорности Изграждане на банки от таланти за специални проекти ние от работата По-добра комуникация между Разпространение на информация на всички нива на организацията служителя и мениджъра По-добра комуникация в орга По-реалистични цели и низацията като цяло очаквания По-добро задържане на ценни По-добра обратна връзка за служители изпълнението Актуална информация за орга По-добър обществен имидж на низацията и бъдещите тенденции организация, развиваща хората си По-силно чувство за лична от Засилена ефективност на кадровите системи и процедури говорност за управляване на кариерата Изясняване на организационните цели Изясняване на съответствието между организационните и индивидуалните цели И з т о ч н и к : Liebowitz, Z. В., Farren, С., & Кауе, В. 1. (1986). D e s ig n in g C a r e e r D e v e lo p m e n t S y s te m s (p. 7). San Francisco: Jossey-Bass. ние и тренинг, които са необходими за осъществяването на тези цели. Освен това могат да помагат за намиране на работа на служители, които ще бъдат съкратени. Със засилената мобилност и съкращаването на размера на работната сила в много организации изследванията показват, че днес е много важно за служителите да се научат да поемат отговорност и сами да управляват кариерата си (Kossek, Roberts, Fisher, & DeMarr, 1998). Обучаване на работниците за международен бизнес Засилващата се глобализация на бизнеса означава, че от работниците може да се изисква да взаимодействат с представители на организации, базирани в други страни. В някои случаи те могат да работят за компания, базирана в чужбина, или да пре карват известно време в работа в чужбина. Работата в друга култура изисква спе циално обучение (Tung, 1997). Програмите, създадени, за да обучават служители за работа в международна среда, имат редица важни цели. Някои от уменията, нужни за работата в друга култура, включват владеенето на чужд език, познания за обща та култура на страната-домакин и познания за специфичната бизнес култура и тру дови правила в страната-домакин (Ronen, 1989). Една международна тренингова програма, подготвяща американски държавни чиновници за работа в Япония, ус тановява, че този вид обучение е много ефективно за подготовката на служителите за работа в различна култура (Harrison, 1992). 170 Обучение на екипи След като организациите разчитат все повече на работните екипи, И/О психоло зи и професионалистите от областта на човешките ресурси са започнали да осъзна ват значението на обучението, насочено към развитието на екипа като група, а не на индивидуалния фокус, който е често срещан в повечето програми за обучение на служителите. Програмите за обучение на екипи обикновено имат няколко ком понента: (1) придобиване на разбиране за познанията и уменията на отделните членове на групата, (2) обучение в умения за работа в екип (например как да се координират дейностите, как справедливо да се разпределя трудовото натоварва не, групово решаване на проблеми и вземане на решения), (3) разработване на общи цели и трудови процедури (Campbell & Kuncel, 2001). Както можете да си представите, обучението на екипи е от критично значение за определени групи, например пилотски екипажи (Helmreich, Merritt, & Wilhelm, 1999). Кенън-Бауърс и Салас (Cannon-Bowers & Salas, 1997) издигат тезата, че успешното обучение на екипи трябва да измерва както екипното, така и индивидуалното изпълнение и да осигурява обратна връзка, така че членовете да се научат да диагностицират и да оценяват собственото си изпълнение в екипа. Фундаментални въпроси в обучението на служ ителите Обучението на служителите се корени в основните те ории за ученето. Проектантите на добри програми за обу чение на служителите са запознати с теориите и принци то, ко ят о п од черт ава пите на ученето. Най-релевантни за обучението на слу у ч ен ет о чрез н аб лю де жителите са теорията за социалното учене и когнитивние на поведениет о ните теории за ученето. Теорията за социалното учене Моделиран t: учене, ко подчертава ученето чрез наблюдение на поведението ет о се осъ щ ест вява (Bandura, 1977). Ключов процес в тази теория е моде ч р ез н а б л ю д е н и е т о и лирането. Моделирането е учене чрез имитация, което и м ит иранет о на пове се осъществява чрез наблюдаване и възпроизвеждане на дениет о на д р уги т е действията на друг човек, например когато служителят Когнитивни теории за ученето: т еории за у ч е се учи да управлява някаква машина като наблюдава бри нето, коит о подчерт а гадира да работи с нея и подражава на неговите дейст ват , че хо р а т а п р ер а вия. Когнитивните теории за ученето разглеждат ра б от ват инф орм ация ботниците като преработващи информация и се фокуси рат върху начините, по които новата информация се съхранява и извлича и как се използва, за да създаде трудово поведение (Howell & Cooke, 1989; Tanenbaum & Yukl, 1992). Когнитивните теории са особено полезни в разбирането на сложните мисловни процеси, например как работниците надскачат заучената информация, за да излизат с нови и творчески решения или идеи. Теория за социалното учене: т еория за уч е н е Ключови въпроси за успеха на програмите за обучение Ако искаме програмите за обучение на служителите да имат успех, трябва да разгледаме няколко ключови въпроса. Например трябва да се погрижим ученето, постигнато по време на тренинговите сесии, да се пренесе към нови поведения на работното място. Освен това трябва да отчитаме готовността на служителите да учат. Трябва да разгледаме структурата на програмата за обучение от гледна точка 171 на това, кога, къде и как се осъществява обучението. Сега ще се вгледаме по-вни мателно към тези ключови въпроси на обучението. Пренос (трансфер) на наученото Важен въпрос е преносът на наученото (Baldwin & Пренос на наученото: Ford, 1988). До каква степен ученето се пренася от учеб понят ие, им ащ о от но ната ситуация в действителната трудова среда? Тъй като ш ение към въпроса, д а преносът на наученото е повлиян от степента на сходст л и наученот о наист ина во между учебните задачи и действителните трудови за се прилага в т рудоват а дачи, по-полезните програми за обучение директно ад среда ресират действителни задачи, които се извършват в ра Готовност на обучава ботата. Положителният пренос на научените задачи се ния: п о т ен ц и а лъ т на максимизира, когато съществуват идентични елементи човека за усп еш н о обу на стимула и реакцията в учебната и трудовата ситуация чение (Wexley & McCellin, 1987). Преносът на наученото ос вен това ще е по-вероятен, ако работната среда подкрепя новите поведения, които са научени, и ако средата дава на обучавания възможности да използва тези новонаучени поведения (Ford, Quinones, Sego, & Sorra, 1992; Tracey, Tannenbaum, & Kavanagh, 1995). Поставянето на цели на ученето и получаването на обратна връзка и подкрепле ние за постигането на тези цели също влияят положително на преноса на научено то (Winers & Latham, 1996). Едно изследване установява, че когато обучаваните си поставят цели за прилагане на учебните стратегии, и им се дава обратна връзка за постигането на тези цели, научените поведения обикновено се запазват (Wexley & Baldwin, 1986). Без обратна връзка и подкрепление научените умения или проце дури могат да заглъхнат, тъй като работниците забравят някои от важните им еле менти, усвояват лоши навици, които пречат на тяхното прилагане или се връщат към използването на старите трудови стратегии (Marx, 1982). Следователно тряб ва да се обръща внимание на поддържането на новонаучените трудови поведе- , ния. Важно е работниците да виждат връзката между ученето на нови поведения и как използването им ще подпомогне трудовия им живот. Няколко месеца сред при ключване на обучението трябва да се предвидят „опреснителни“ тренингови се сии. Накратко, обучението трябва да се провежда редовно, да е всестранно и да продължава през цялата кариера на работника. За ефективен трансфер и под държане на ученето служителите трябва да виждат, че усвояването на нови трудови умения им помага да бъдат по-добри, по-продуктивни работници, което на свой ред може да води до издигане и други форми на напредване в кариерата. Готовност на обучаваните Второ съображение е това, което може да се нарече готовност на обучаваните. Голям брой изследвания сочат, че положителните нагласи на служителите към про грамите за обучение са от критично значение за успеха на обучението (Noe, 1986; Warr & Bunce, 1995; Webster & Martocchio, 1993). Обучаваният подготвен ли е да учи? Изпитва ли нужда от обучение и вижда ли ползата от материала, който ще учи? Способностите, или „възможността за обучение“ на обучавания е друг важен фактор, който трябва да се обмисли (Kanfer & Ackerman, 1989). Например служи телят притежава ли основните предпоставки, за да бъде добър кандидат за усвоя ването на тези нови поведения? С други думи, обучаваният способен ли е да учи? 172 И накрая, ако искаме програмата за обучение да има успех, трябва да разгледаме мотивацията на обучавания. Ако човекът няма желание да учи нови задачи и да поема нови отговорности, е малко вероятно да се осъществи някакво учене (Baldwin & Magjuka, 1997; Baldwin, Magjuka, & Loher, 1991). Или ако обучаваният не се чувства способен да овладее материала - ако смята, че материалът е „отвъд него вите способности“, - ученето ще е отрицателно повлияно (Mathieu, Martineau, & Tannenbaum, 1993). Нещо повече: изследванията сочат, че даването на служители те на реалистична представа за целите и съдържанието на програмата за обучение и осигуряването им на лични и свързани с кариерата ползи имат положителни ефекти както върху реакциите на обучаваните на програмата, така и върху тяхното учене (Martocchio, 1993; Smith-Jentsch, Jentsch, Payne, & Salas, 1996; Webster & Martocchio, 1995). Структура на програмата за обучение Трети въпрос засяга структурата на програмата за обучение. Кога и колко често се осъществява обучението? Колко дълги са сесиите? Какви възможности има за служителите да практикуват или да прилагат онова, което са научили? Кол ко насоки и индивидуално внимание получава всеки отделен обучаван? Огромната част от изследванията наистина подкрепят старата поговорка, че „практиката изгражда съвършенството“. В действителност доказателствата сочат, че практиката трябва да продължава до етапа на свръхнаучаването, т.е. тя продължа ва дори и след като обучаваният е установил, че материалът е научен (Driskell, Willis, & Copper, 1992; McGeehee & Thayer, 1961). Трябва ли практиката да е не прекъсната, т.е. това, което се нарича масирана практика, или сесиите за практи куване трябва да са разположени с интервали помежду си? Почти всички доказа телства подкрепят интервалната пред масираната практика, особено ако тя включ ва учене от типа на извличането (например тест за възпроизвеждане), а не учене за разпознаване (Scmidt & Bjork, 1992). Студентите вероятно са добре запознати с това. Ученето на материала от курса в непрекъснати, разположени на интервали сесии през семестъра е по-добро от интензивното „зубрене“ в последната минута! Изследванията върху обучението освен това са разглеждали въпроса, дали е подобре материалът да се раздели на части в това, което се нарича учене на части, или да се представи като цяло {цялостно учене). Емпиричните доказателства под сказват, че цялостното учене е по-добро от ученето на части, особено когато обу чаваните са с висока степен на когнитивни способности (Adams, 1987). Например ученето на работник да управлява булдозер ще е по-успешно, ако се представи като цялостна задача, например учене как да работи с контролните механизми, които ръководят булдозера и движенията на кофата, противопоставено на ученето на двете задачи поотделно, особено след като управлението на булдозер изисква както шофиране, така и контролиране на кофата. Друг критичен елемент е осигуряването на обратна връзка за постиженията в ученето на обучаваните. За да бъде ефективна, обратната връзка трябва да е неза бавна, а не отложена във времето. Повечето обратна връзка по принцип е по-доб рото решение, макар че има момент, от който твърде многото обратна връзка може да претовари и да обърка обучаваните. И накрая, изследванията показват, че поло жителната обратна връзка - информация за онова, което обучаваният е направил както трябва - е по-ефективна, отколкото отрицателната обратна връзка, която се фокусира върху нещата, които обучаваният е объркал (Martocchio & Webster, 1992). 173 И накрая, доказателствата сочат, че за да са ефективни, програмите за обучение трябва да са силно структурирани, за да увеличават смисленосгга на материала, който трябва да се усвои (Fantuzzo, Riggio, Connelly, & Dimeff, 1989; Wexley & Latham, 1991). Добавянето на структура към програмите за обучение може да включ ва представянето на общ план на материала пред обучаваните, преди да е започна ло обучението, и налагане на логична и подредена последователност при предста вянето на учебния материал. Обучаваните трябва да осъзнават значението и цели те на практикуването на новонаучените умения (Cannon-Bowers, Rhodenizer, Salas, & Bowers, 1998). Често срещани проблеми в програмите за обучение на служителите Оценка на нуждите от обучение I Установяване \ на целите на обучението J Разработване и тестиране на учебни материали Оценките на цената на обучението на персонала в САЩ се простират от десетки милиарди до стотици милиарди долари годишно. Въпреки това един проблем при много програми за обучение на служителите е, че макар организациите да се ан гажират с обучението от гледна точка на време, пари и други ресурси, програмите за обучение не са тожова ефективни, колкото биха могли да бъдат, най-вече защото не следват адек ватно солидните принципи на ученето. Друг проблем е, че про грамите за обучение на служителите в някои компании не са добре организирани. Може би сте преживявали подобно обу чение „както дойде“ на някое от работните си места, където сте получили ограничено формално обучение и от вас се е очак вало да учите „в крачка“, без особени насоки. Или пък сте чували за работници, които посещават учебни сесии, които като че ли нямат никаква връзка с работата, която изпълняват (вж. „Отблизо“). Модел на успешни програми за обучение Прилагане на програмата за обучение Оценка на програмата за обучение Фигура 6.1. Модел на успешни програми за обу чение на служите лите 174 Теориите и принципите на ученето трябва да се вземат пред вид при проектирането и прилагането на всяка добра програ ма за обучение на служителите. Освен това, за да е успешна, тренинговата програма трябва да започва с оценяване на нуж дите от обучение. С други думи, организацията трябва първо да има някаква представа за онова, което работниците трябва да знаят, за да изпълняват работата си Следващата стъпка &установяването на целите на обуче нието - цели за онова, което обучението би следвало да по стигне. Учебните цели трябва да са конкретни и да са свърза ни с измерими резултати, тъй като учебните цели се използ ват както за определяне на хода на програмата за обучение, така и за да способстват по-късно за определяне на успеха на обучението (Goldstein, 1993). Следващата стъпка в програмата за обучение включва раз работването и тестирането на учебните материали. Тряб ва да се вземат предвид различни фактори при разработването на учебни материа ли, например образованието и нивото на умения на обучаваните, дали учебният материал се фокусира върху области, които са директно свързани с успешното изпълнение на работата и какви методи за обучение ще осигурят най-доброто съот ношение на разходи и ползи. Важно е и учебните материали да бъдат всестранно тестирани, преди да се вкарат за редовна употреба. Действителното приложение на програмата за обучение е следващата стъпка в модела на обучението. Важни съображения в прилагането на програмата за обуче ние са: кога и кожо често ще се осъществява обучението, кой ще провежда обучени ето, разпределянето на обучаваните в сесиите и къде ще се провежда обучението. Последната стъпка е оценката на програмата за обучение, за да се определи дали е имала успех. Тази стъпка включва детайлен анализ на въпроса, дали са били постигнати учебните цели и дали обучението се превежда в реално използване на новонаучените поведения в работата от обучаваните. Да погледнем по-отблизо някои от въпросите, свързани с успешните програми за обучение на персонала, започвайки с обсъждане на оценката на нуждите от обу чение. С при и преговори ! В Ш З Отбележете и дефинирайте четири ключови въпроса, които са важни за определяне на успеха на програмите за обучение. Оценка на нуждите от обучение Успешната програма за обучение трябва да започва с оценка на нуждите от обучение. С други думи, организацията трябва да има някаква представа от какво имат нужда работниците, за да изпълняват работата си. Обикновено оценката на нуждите от обучение трябва да включва анализ на множество равнища: организа ционно (нуждите и целите на организацията), на задачата (изисквания за изпълня ването на задачата) и лично (уменията и познанията, нужни, за да се върши рабо тата). Допълнителен анализ може да се направи и на демографско равнище (опре деляне на нуждите от обучение за конкретни демографски групи). Отблизо З ащ о някои о рга н и за ц и и о бръ щ а т то лко ва м алко в н и м а н и е на о ри ен т а ц и я т а и о бу ч е н и е т о на н о в о н а зн а ч ен и те с л у ж и тел и ? Традиционно, някои организации са били склонни да хвърлят новите служители в трудо вата ситуация с минимално обучение и ориентация, приемайки, че те ще научат работата, като наблюдават и я вършат (Dipboye, 1997). В тези случаи, изглежда, организациите вяр ват, че наистина добрите работници ще се разграничат и отличат със способността си да се адаптират и да оцеляват. Една причина за това отношение от типа „плувай или се дави“ към новите служители е, че обучението и ориентацията на служителите не са били голям приоритет за много орга низации, особено за по-малките фирми и относително новите компании. Тези организации са толкова ангажирани с базисното оцеляване - поддържане на производителността и раз мера и качеството на работната сила константни, - че обучението (заедно с другите кадро ви съображения, например програма-за редовни оценки на изпълнението) са оставени на заден план. Когато условията се стабилизират и компанията израсне или съзрее, тези кад рови функции вероятно ще получат по-силно ударение. 175 Друга причина за отсъствието на програми за обучение на нови служители е липсата на оценка на нуждите от тренинг (Dipboye, 1997). Много организации просто не осъзнават от какво имат нужда и искат да знаят новите служители. Тези, които знаят най-много за нуж дите от обучение на новите служители, вероятно са преките им мениджъри, които наблю дават от първа ръка дефицитите в уменията и познанията на новоназначените. По някаква причина обаче тези нужди от обучение не се съобщават на вземащите решения от погорните нива. Разбира се, може да не е от полза новите работници да се питат за техните потребности, тъй като те обикновено не осъзнават нуждата си от обучение. Освен това новите работници невинаги признават с лекота дефицитите си в уменията и познанията, тъй като се стремят да изглеждат наистина компетентни. Свързан проблем възниква, когато няма солидна оценка на съществуващите програми за обучение, защото е малко вероят но да бъдат отпуснати допълнителни ресурси, освен ако ползата от такива програми не е демонстрирана убедително. И накрая, неадекватното обучение и ориентация могат да се коренят в убеждението, че най-добрият начин новите работници да учат е като вършат работата. Макар че обучението на работното място може да е ефективно, организациите трябва да отчитат „цената“ му за новите работници, например намалени нива на произво дителност и потенциално увреждане на продукта, апаратурата или работниците. Напри мер преди няколко години в компютърен произвоДбтвен завод на IBM изчислиха, че греш ката на зле обучен монтажник при конструирането на скъпа компютърна система може да струва между 10 000 и 100 000 долара в щети (DeAngelis, 1994). Нерегулираното обуче ние на работното място може да става причина работниците да усвояват лоши, а не добри трудови навици. Организационен анализ Анализът на потребностите на организационно равнище отчита въпроси като дългосрочните и краткосрочните организационни цели и техните последствия за обучението, наличните ресурси за обучение и общия климат за обучение (т.е. отдадеността на работниците и началниците им на участието в програма за обучение). Освен това организационният анализ отчита нуждите от обучение, които са резул тат от вътрешни и външни фактори, влияещи върху организацията. Например въвеж дането на нова производствена система и технология ще изисква организацията да планира типовете технически умения, управленски умения и подкрепа, от които работниците ще имат нужда, за да използват новите машини и процеси (Kozlowski & Salas, 1997). По същия начин решението на търговска организация да придава по-голямо значение на обслужването на клиентите може да изисква разработване то на нови програми за обучение. В организационния анализ стратегията за оценя ване на тренинговия климат може да включва проучване на работниците по отно шение на възприятията им за нуждите от обучение и нагласите им към участието в програми за обучение. Анализът на нуждите от обучение на организационно рав нище освен това определя дали очакванията на мениджърите за нуждите от обуче ние съответстват на целите на организацията. Анализ на задачата Анализът на ниво задача се занимава с познанията, уменията, способностите и другите характеристики (ПУСХ), от които има нужда работникът, за да изпълнява ефективно определена работа. Началната точка за получаване на тази информация е описанието на работата, извлечено от детайлния анализ на работата. (Както си спомняте от трета глава, анализът на работата е началната точка в почти всяко кадрово действие.) Следващата и най-трудната стъпка включва превеждането на 176 конкретните изисквания на задачата в основните компоненти на уменията и позна нията, които могат да се включат в програмата за обучение. Например работа като помощник-мениджър на универсален магазин може да изисква от работника да се справя ефективно с оплаквания на клиенти. Може обаче да е трудно да се опреде лят конкретните умения, които са необходими за изпълнението на тази задача, за да бъдат обучавани перспективните работници. Анализ на хората Анализът на хората по отношение на нуждите от обучение изследва настоящите способности на работниците, за да се определи кой от какъв тип обучение има нужда. Анализът на това равнище обикновено разчита на дефицитите на работни ците, очертани в оценките на изпълнението на титулярите и информацията, извле чена от данните от подбора на служителите, например скринингови тестове, за новите работници. Друг важен източник на информация са самооценките на титу лярите на нуждите от обучение (Ford & Noe, 1987), което нерядко способства за спечелването на отдадеността на служителите на програмата за обучение. Използването на трите нива на анализа на нуждите от обучение - задача, орга низация, хора - може да помогне за определянето на това, кои работници имат нужда от тренинг в кои области и да осигурява информация, за да ръководи разра ботването на конкретни техники за обучение. Издигана е тезата, че ефективните програми за обучение трябва да се основават на анализ на нуждите от тренинг на множество равнища, а не просто да се фокусират върху едно ниво на анализ (Ostroff & Ford, 1989). Освен това организацията трябва да обмисля въздействието на пред ложената програма за обучение от гледна точка както на потенциалната полза, на пример увеличаване на ефикасността и производителността, така и на потенциал ните разходи по самата програма. Демографски анализ Смята се, че понякога се налага анализът на нуждите от обучение да се провежда и на четвърто ниво - демографския анализ (Latham, 1988). Този вид анализ включва определянето на конкретните потребности от тренинг на различни демографски групи, например жени и мъже, определени етнически малцинства и работници в различни възрастови групи. Например едно изследване на възприеманите потреб ности от обучение на работници на над 40-годишна възраст установява, че помладите работници (от 40 до 49 години) вярват, че имат нужда от обучение в уп равленски умения, а групата на средна възраст (50 до 59 години) предпочита обу чение в технологични умения; най-възрастната група (над 60 години) не проявява интерес към никое обучение, може би защото смята, че няма какво да спечели от допълнителен тренинг (Tucker, 1985). Ще обсъдим обучението на специални групи по-нататък в тази глава. Установяване на цели на обучението Втората стъпка в успешната програма за обучение е установяването на учебни цели. Както беше споменато, важно е целите да бъдат конкретни и да са свързани с измерими резултати. Учебните цели трябва да конкретизират какво трябва да може да постига работникът при завършването на програмата за обучение (Goldstein, 1993). Например целите на програма за обучение на касиери могат да бъдат обуча 12. Въведение в индустриалната/органнзационната психология 177 ваният да може да действа и да поддържа касова книга и да умее да връща ресто при завършване на обучението. Учебните цели са важни в насочването на проектирането на програмата за обу чение и в подбора на техники и стратегии на преподаване. Нещо повече: ударени ето върху установяването на учебни цели, които са конкретни и измерими, е осо бено важно при оценяването на ефективността на програмата за обучение (Kraiger, Ford, & Salas, 1993; Kraiger & Jung, 1997). С при и преговори ! Кои са петте стъпки в добрата програма за обучение на служители? Разработване и тестиране на учебните материали: методи за обучение на служителите Следващата стъпка в нашия модел на обучението на служителите включва раз работването и тестирането на учебните материали. Съществува широк спектър от методи за обучение на служителите, простиращи се от относително прости и ясни до много комплексни и усъвършенствани. На практика повечето всеобхватни програми за обучение използват комбинация от няколко метода и техники за обу чение. Важно е пилотно да се проучат учебните материали, може би чрез използване на група от работници, които могат да споделят реакциите си на материалите и про грамата. Този процес води до усъвършенстване на учебните материали и подобря ване на програмата. Нека хвърлим поглед към някои от най-често срещаните учеб ни материали и методи. Методите за обучение на служителите могат да се групират в две широки кате гории: без откъсване, или тези, провеждани на работното място, и с откъсване, или провежданите извън действителното работно място. Методи без откъсване от работата Тези методи могат също да се подразделят на няколко категории, включително тренинг в работата, чиракуване, обучение в съседство и ротация в работата. Тренинг в работата: Тренинг в работата. Един от най-старите и най-ши метод за обучение на роко използвани методи за обучение, тренингът в ра работници, при който работникът е поста ботата се състои просто от поставянето на неопитен вен на определено ра работник на дадено работно място и осигуряването на ботно място, за да учи по-опитен работник, който да го учи какво трябва да за работата от първа прави. Тази техника разчита на принципите на модели рането, тъй като опитният работник служи като ролеви ръка модел. Освен това тъй като е включено учене чрез върше не на самата работа, работникът може да получи незабавна обратна връзка, да бъде подкрепен за успешните си усилия и да има възможност да се научи как да коригира грешките. Популярността на тренинга в работата е очевидна, тъй като този метод не изиск ва особена подготовка и е сравнително евтин за организацията, тъй като единстве ният разход е времето, инвестирано от опитния работник. Нещо повече: тъй като обучаваният действително работи, докато се учи, някакви сравнително малки нива 178 на продукция компенсират разходите на време от страна на опитния работник. Проблеми обаче се появяват, когато организацията не успее да отчете способнос тите и мотивацията на опитните работници, които служат като ролеви модели. Ако тези „учители“ не виждат лична полза от изпълняването на тази роля (особено когато няма очевидни стимули!), няма да бъдат мотивирани да вършат добре рабо тата. Освен това за да си добър учител, са нужни определени качества, например търпение и способност да се общува. Ако обучаващият няма тези качества, това може да пречи на ученето на обучавания. Проблеми могат да възникнат и ако обу чаващият не знае или не следва правилните трудови процедури. В този случай той може да научи новия работник на погрешни или неефикасни методи. Тренингът в работата се използва най-добре, когато обучаващите са били вни мателно подбрани заради способността си да преподават и когато са получили си стемен тренинг, който да им помогне да станат по-ефективни. Освен това те трябва да получават някаква награда или признание за изпълняването на задълженията си като обучаващи. И накрая, организацията трябва да приеме факта, че по време на обучението в работата ще страда производителността. Невъзможно е да се очаква, че екипът обучаващ-обучаван ще върши добра работа с обучението и едновремен но с това ще поддържа висока производителност. Смята се, че за да бъде ефекти вен, тренингът в работата трябва да се използва с други методи за обучение, вклю чително такива с откъсване от работата, например семинари и програмирано обу чение (Wexley & Latham, 1991). Чиракуване. Занаятите, например дърводелство, пеЧиракуване: т ехн и ка чатарство, зидарство и водопровод и канализация, използ на обучение, о б и кн о ве ват много стар тип програма за обучение, наречена чи но п р о д ъ л ж а в а щ о н я ракуване. Типичното чиракуване може да продължава к о л к о го д и н и , к о я т о няколко години и обикновено комбинира някакъв суперком б и нира обучениет о визиран тренинг в работата (поне 2000 часа) с обучение в р а б о т а т а с обучение в учебната зала. Опитът в работата позволява на чирака в у ч еб н а т а за ла да научи механиката на професията, докато обучението Обучение в съседство: в учебната зала осигурява конкретни когнитивни уме обучение, коет о използ ния, правила и регулации, свързани с професията. На ва о т д елн а зо н а в съ пример чиракът в строителството ще научи механични сед ст во на р а б от нот о те умения на построяването на къща, докато работи, а в м яст о, за да сим улира учебната зала ще научи строителните кодекси и как да дейст вит елнат а р а разчита архитектурни планове. Очевидното предимство бот на среда на програмите с чиракуване е детайлната, дългосрочна Ротация в работата: природа на процеса на учене. Има обаче обвинения от м е т о д з а в ъ р т е н е на групи за граждански права, че чираците се избират диср а б о т н и ц и т е на р а з ли ч н и р а б о т н и м ест а, пропорционално от групите на малцинството и че жени за да се задълбочат п о те и членовете на етническите малцинства са селектив зн а н и ят а им но пропускани. Програмите за положително действие в много занаяти обаче са се опитали да коригират тези проблеми (Carnevale, Gainer, & Villet, 1990; Wexley & Yukl, 1984). Важно е да се спомене, че терминът „чиракуване“ се е използвал за описване на редица програми за обучение, които са много различни от традиционното, формал но чиракуване. Тези неформални „чиракувания“ е по-добре да се нарекат „настав ничество“, тъй като обикновено нямат строгата комбинация от учене в работата и обучение в учебната зала, която се изисква от формалното чиракуване. Ще обсъ 179 дим наставничеството малко по-късно в тази глава, когато разглеждаме използва нето на наставничеството в обучението на мениджъри. Обучение в съседство. Обучението в съседство е друг метод за обучение в работата. Той използва отделна зона за учене, която е в съседство с действително то работно място, за да се симулира средата, пълна със сравними инструменти и апаратура. При обучението в съседство професионални обучаващи преподават на новите работници всички аспекти на работата, позволявайки им опит от първа ръка в зоната, симулираща работното място. Основното предимство на този вид обуче ние е, че не се разстройва действителното производство, защото обучаващи, а не опитни работници осигуряват обучението, а новите работници не са на действи телното работно място. Основният недостатък на този метод е цената му от гледна точка на нужни обучаващи, пространство и апаратура. През последните години някои големи супермаркети установиха такива зони за обучение на мястото на за творените каси, за да обучават бъдещите касиери как да действат с лазерните ске нери и касови апарати, за да маркират стоките. Обучението в съседство се използ ва за елиминиране на забавянето на клиентите, което неминуемо се получава, кога то се използва обучение в работата. Ротация в работата. Последен метод за обучение в работата е ротацията в работата, при която работниците се въртят на различни длъжности, прекарвайки някакъв период (обикновено от няколко седмици до два месеца) на всяко работно място. Основният принцип при ротацията в работата е работниците да имат възмож ност да опознаят колкото се може повече области на организацията, така че да имат познания за нейното функциониране и как различните длъжности и отдели си съответстват. Ротацията в работата,може да е от полза и за организацията заради „междуфункционалното обучение“)на работниците. С други думи, ако даден ра ботник отсъства или напусне, друг вече е бил обучен да изпълнява работата. Найчесто ротацията в работата се използва, за да се помогне на начинаещ управленски персонал да открие позицията, за която е най-пригоден. Може да се използва и за обучение на мениджъри за по-висши позиции, тъй като се предполага, че така те стават по-способни да виждат организацията от различни гледни точки. Изследва нията показват, че ротацията в работата не само засилва ученето, но има положи телни ефекти върху напредването и развитието в кариерата на служителите (Campion, Cheraskin, & Stevens, 1994). Ротацията в работата се използва и в раз лични екипни подходи към проектирането на трудовата задача, за да засили гъвка востта на работниците, да елиминира скуката и да засили удовлетворението от работата и отдадеността на организацията (Wexley & Latham, 1991). Важно е да се спомене обаче, че ротацията в работата не се състои просто от преместване на работниците от място на място без почти никаква подготовка. Трябва да се направи внимателен анализ на нуждите от обучение за всяко работно място, на което работникът е пратен. Освен това е важно той да бъде ориентиран и обу чен адекватно за всяка задача. И накрая, следва да се направи оценка на изпълне нието на работника на всяка задача и да се оцени ефективността на цялостния учебен опит с ротацията в работата. Методи с откъсване на работата Обучение, което се осъществява на място, различно от действителното работно място, използва методи с откъсване от работата. Заради по-голямата гъвкавост и контрол върху ситуацията, които позволяват, тези методи са по-разнообразни, от180 колкото техниките на работното място. Ще разгледаме няколко метода за обучение е откъсване от работата: семинари, аудиовизуално обучение, тренинг е поведенче ско моделиране, симулационни техники, програмирано обучение и компютъризи рано обучение. I С при и преговори ! Опишете четирите нива на анализ на нуждите от обучение. Семинари. Много чест метод за обучение на служите лите и такъв, който е добре познат на студентите, семи щ ан м ет од на обучение, нарът обикновено включва някой експерт, който осигу при койт о експерт о си рява устно свързана с работата информация в лекцион гур я ва свързана с р а б о на зала. Макар че този метод на обучение позволява го т ат а инф орм ация в лям брой работници да бъдат обучавани едновременно лек ц и о н н а за ла на относително ниска цена, семинарите имат някои не Аудиовизуално обуче достатъци. Първо, тъй като семинарът е предимно едно ние: и з п о л з в а н е т о на посочна форма на комуникация, служителите може да ф и лм и , в и д е о за п и с и и не са силно ангажирани в процеса на учене. Освен това д р у ги е л е к т р о н н и м е не е ясно дали работниците ще успеят да преведат ин дии, за да се п р епод ава уч еб ен м а т ер и а л формацията, която получават на семинарите, в действи телно изпълнение на трудовите поведения. И накрая, се минарите често са толкова добри, колкото добър е водещият. Програма за обуче ние, проведена от лектор, който е неподготвен и говори монотонно, сигурно няма да доведе до съществено учене. В действителност едно ранно изследване устано вява, че семинарът е един от най-малко ефективните методи за обучение на служи телите (Carroll, Paine, & Ivanchevich, 1972). От по-положителната страна обаче семинарните методи на преподаване са ефективна стратегия за учене, особено когато се използват с по-образовани работници, например когато семинарите се из ползват в обучението на мениджъри (Burke & Day, 1986). Разбира се, семинарите могат да се направят по-ефективни, ако лекцията се комбинира с периоди за зада ване на въпроси или за дискусия с аудиторията, за да се насърчава по-активен процес на учене. Аудиовизуално обучение. Аудиовизуалното обучение използва филми, уеб-базирани прецентации или презентации на живо, видеозаписи и вътрешнофирмена телевизия, за да обучава работниците. В действителност аудиовизуалното препо даване е семинар, осигурен в различен формат. По-широкият достъп до напредна ли аудиовизуални технологии означава, че почти всяка организация (без значение какъв е нейният размер) може да си позволи апаратурата, нужна за създаването и/или представянето на такива програми за обучение. Макар че първоначалните разходи могат да са доста големи, аудиовизуалният метод нерядко е по-рентабилен от традиционните семинари, ако ще се обучават голям брой работници. Както е при семинарите, качеството на аудиовизуалното обучение определя не говата ефективност като метод за преподаване. В много случаи видеозаписът може да е по-забавен от семинара и да свърши по-добра работа в привличането на вни манието на аудиторията. Очевиден проблем се появява обаче, когато информаци онното съдържание се жертва в името на забавлението. Аудиовизуалните презентации са особено ефективни, когато информацията е представена зрително, а не вербално. Няколко минути на видеозаписа могат да Семинари: Чест о сре 181 демонстрират зрително ръчни операции (е възможности за повтаряне, спиране или пускане на бавен ход) или да запознават работниците с редица различни места и зони, което е невъзможно при семинара. Нещо повече: записани аудиовизуални програми могат да гарантират еднаквостта на обучението, като излагат всички ра ботници на една и съща информация. Например една компания е подготвила уеббазирана преЗентация, даваща на новите работници информация за политиките на компанията, процедурите и правата и стимулите за работниците по задълбочен, графичен и рентабилен начин. Уейлън и Райт (Whalen & Right, 2000) твърдят, че голяма част от бъдещото обучение ще е уеб-базирано заради гъвкавостта и маща ба на програмите за обучение, които могат да се осигуряват чрез мрежата, удобст вото на получаването на обучение „при поискване“, когато работниците имат нуж да бт него, и относително ниската цена на уеб-базираното обучение в сравнение с програмите за обучение на работниците „на живо“. Обучение чрез моделиране на поведението. Друга Обучение чрез моде техника за обучение на служителите е чрез моделиране лиране на поведение на поведението (Decker & Nathan, 1985; Goldstein & то: м ет о д за обучение, Sorcher, 1974). При този вид обучение, който се основа ко й т о излага об учава ва на теорията за социалното учене, обучаваните са из нит е на р о л е в и м одели, ложени на записани на видео или на живо ролеви моде и зп ъ лн я ва щ и п о д х о д я ли, демонстриращи подходящите и неподходящите тру щ и и неподходящ и т ру дови поведения, както и успешните или неуспешните им д о ви поведения, и т ех резултати. На обучаваните след това се дава възможност нит е р езулт а т и и след та да се опитат да повторят и да практикуват положител т о в а им п о зво л я ва да ните трудови поведения. Изследванията сочат, че ако се практ икуват м о д ели използва правилно, обучението чрез моделиране на по р а н и т е подходящ и п о ведението може ефективно да подобрява изпълнението вед ен и я на работата от страна на работниците (Decker, 1982; Симулация: обучение, Mann & Decker, 1984; Meyer & Raich, 1983). За този вид коет о по вт а р я р а б о т обучение освен това е показано, че е ефективно в обуче нит е усло ви я, без оба че да п ост авя обучава нието за работа с компютърен софтуер (Gist, Schwoerer, ния на д ей с т в и т е лн о & Rosen, 1989). В друго интересно изследване за обуче т о р а б о т н о м яст о нието чрез моделиране на поведението се установява, че е по-ефективно от семинарите и програмираното обуче ние (вж. по-долу) при обучението на компютърни оператори (Simon & Werner, 1996). По-новите изследвания подсказват, че за научаването на сложни задачи дори обу чението чрез моделиране на поведението трябва да се проследи, за да се гарантира, че наученото ще се пренесе в действителната работна среда (May & Kahnweiler, 2000) . Симулациони техники. Симулацията е метод на повторение на трудовите ус ловия, за да се обучават служителите на правилни трудови операции, без в дейст вителност да бъдат поставяни на работното място. Пилоти, астронавти и операто ри на ядрени електроцентрали са подложени на интензивно симулационно обуче ние, преди да им се позволи да контролират сложните и опасни машини, с които ще боравят на работното си място. Симулационният тренинг позволява на работника натрупване на практика при условия, които са много подобни на действителното работно място, но без да се допуска възможността за увреждане на оборудването, продукта, средата или самия него. Най-често симулационното обучение използва имитиране на сложна апаратура 182 или оборудване, например симулатори на пилотски кабини или фалшиви контрол ни пултове, наподобяващи тези, използвани от операторите на ядрени електроцен трали. Други симулации могат да целят да излагат обучаваните на това, което би било много опасни работни условия. Например едно полицейско управление в Южна Калифорния е изградило фалшив град (имащ си банка и универсален магазин!) за използване при обучението на полицаи в симулирани спешни ситуации. Полицаи те се опитват да осуетят симулиран опит за грабеж и спасяват заложници от теро ристи, използвайки фалшивия град и халосни патрони. Според полицейските влас ти реализмът на тази симулация е довел до по-добра подготовка на новит-е полицаи в справянето с действителни животозастрашаващи ситуации. Както можете да си представите, симулационното обучение често е много скъпо. Възможността зали чен опит, незабавна обратна връзка и многократна практика обаче го правят из ключително ефективна техника. Програмирано обучение. Програмираното обучение Програмирано обуче включва използването на индивидуализирано обучение ние: и н д и ви д уа ли зи р а със собствено темпо. Всеки обучаван получава матери но обучение със собст али (обикновено печатна брошура), които трябва да на вено темпо, при коет о учи, а след това и поредица от въпроси, които проверя на обучавания се осигу ват какво учене е било осъществено. Когато тестовите р я в а т учебни м а т ер и а айтеми са в значителна степен верни, обучаваният е ин л и и т ой м о ж е да про структиран да се придвижи към следващата част. Ако на вери са м к о лко е научил въпросите се отговори неправилно, се изисква преговор К о м п ю т ъ р и зи р а н о на предходната част. Повечето от наръчниците за сту обучение: прогр а м и р а дентите, които придружават университетските учебни но обучение, о си гур я ва ци, са примери на програмирано обучение. но от компютър, коет о Ползите от програмираното обучение са, че то е ефи се адапт ира към т ем па на об учавания касно, тъй като хората напредват със собствено темпо, и осигурява незабавна обратна връзка. Освен това програ мираното обучение е „активна“, включена форма на учене. Нещо повече: макар че разработването на такива програми отнема време, първоначалните разходи нама ляват много в течение на времето, ако се обучават голям брой служители. Може обаче да възникне проблем при поддържането на програмите актуални, особено в области, в които са бързи промените в технологията или в типовете произвеждани продукти или осигуряване услуги, което налага непрекъснатото създаване на нови програми за обучение. Компютъризирано обучение. Един по-модерен подход към индивидуализирано то обучение на служителите е компю търизираното обучение (CAI). Макар че CAI всъщност е форма на програмирано обучение, системите за компютъризира но обучение предлагат гъвкавостта на непрекъснатото променяне и осъвременя ване на програмите за обучение. Компютъризираното обучение освен това позво лява незабавно тестиране на ученето на обучавания, тъй като компютърът може да задава въпроси и незабавно да оценява правилността на отговорите, автоматично да връща обучавания към по-ранна тема, ако отговорите са неправилни, и бързо да представя следващия раздел, когато отговорите са правилни (спомнете си компютъ ризираното тестиране, обсъдено в четвърта глава). Компютърът може да генерира детайлни данни за представянето на всеки обучаван по всички теми. Следователно компютъризираното обучение предлага всички предимства на програмираното обучение, макар че първоначалните разходи са още по-големи заради нуждата от 183 компютърен хардуер и софтуер. Друго предимство на компютъризираното обуче ние е, че повечето хора възприемат взаимодействието с компютъра като доставя що удоволствие (по-приятно е от работата с печатна брошура), макар че някои лица могат да имат известни първоначални страхове (Goldstein, 1986; Wexley & Latham, 1981). Едно ново развитие в компютъризираното обучение са интерактивните CD ROM програми, които комбинират аудиовизуални техники, програмирано обучение и симулационни техники. С тези програми обучаваният може да наблюдава на видео трудова ситуация. След това компютърът задава въпроси за курса на действие, който обучаваният ще предприеме. Отговорът после се използва, за да се избере следващия видеосегмент, при който служителят може да види резултатите от на правения избор. Една такава програма, използвана за обучение на ръководители, излага обучавания на различни трудни междуличностни ситуации и такива на взе мане на решения. Обучаваният е въведен в симулирана трудова ситуация, в която актьори изпълняват ролите на колеги. В една среда обучаваният трябва да се спра ви с подчинен, който е разгневен от получената отрицателна оценка на изпълнени ето. В друга ситуация от него може да се иска да играе ролята на лидер на група за вземане на решения и да избере един от няколко възможни курса на действие. Из бирането на правилните управленски стратегии води до положителен резултат. Ако се направи неправилен избор, обучаваният ще види катастрофалните резултати да се разиграват пред него в следващата сцена. Подобни интерактивни тренингови програми са били разработени за обучаване на студенти по медицина на диагнос тициране на болестта и вземане на решения за лечение. Специални методи за обучение на мениджъри Тъй като се смята, че мениджърите играят толкова Изследване на случай централна роля в административните функции, коорди на решаване на про нирането на дейностите в организацията и мотивиране блем: т ехника за обуче то на работниците и защото управленските умения са ни е на м енидж ъри, к о абстрактни и трудни за усвояване, голям дял от ресурси я т о п р ед ст а вя р е а л е н те за обучение се насочва към тренинга и развитието на или хи п о т ет и чен орга мениджъри. В действителност в обучението на мениджъ ни за ц и о н ен проблем , а ри се използва почти изключително цял спектър от спе о б уча ван ит е т рябва да се опит ат да го р еш а т циални техники. Ролеви уп р а ж н е Една често срещана и много популярна техника за н и я з а п о д го т о в к а на обучение на мениджъри е изследването на случай на м енидж ъри, коит о изи реш аване на проблем, което представя на обучаваните сква т от об учаванит е писмено описание на реален или хипотетичен организа да р а зи гр а я т п р о б лем ционен проблем. На всеки обучаван е дадено време, за н а сит уация, коят о че да проучи случая и да излезе с решение. Обучаваните ст о се п о я в я в а н а р а след това се срещат в малки групи, за да представят и да бот нот о м яст о У правленски игри: критикуват решенията си и допълнително да обсъждат т ехни ка за подгот овка проблема. Една от целите на такива изследвания е да на м енидж ъри, използ покажат на обучаваните, че сложните проблеми нямат ващ а ум а лен и „ м а ке едно-единствено или лесно решение (Berger, 1983). Друга т и " на операциит е и цел е да им се помогне да усвоят умения за диагностици уп р а в л ен и е т о на орга ране и справяне с организационни проблеми. Макар че ни за ц и ит е тази техника е популярен метод за обучение на мениджъ 184 ри, някои се съмняват в нейната ефективност (Argyris, 1980; Campbell, Dunnette, Lawler, & Weick, 1970) и по-конкретно, дали ученето от хипотетичната ситуация се пренася към действителните управленски ситуации. Разширение на този метод е обучаваните да се ангажират в ролево разиграване на определена управленска ситуация. Например в ролева игра за развитие на спо собностите на мениджърите да се справят с трудни междуличностни ситуации ин структорът може да играе ролята на подчинен, който има хронични проблеми с изпълнението. Обучаваният играе ролята на мениджъра, а инструкторът след това предлага обратна връзка за начина, по който обучаваният се е справил сЪс ситуа цията. При ролевите игри основната идея е, че обучаваните ще са по-ангажирани в проблемната ситуация, ако трябва да я разиграят. Понякога участниците обръщат ролите, за да придобият представа за другата гледна точка към проблемната ситу ация. Благоприятен страничен ефект на ролевите игри е, че обучаващите се в уп равленски умения едновременно се учат да развиват своите умения за представяне на информация и комуникативните си способности. Друга техника за обучение на мениджъри са управленските игри, които обик новено са умалени „макети“ на управлението на организациите. В много отноше ния са подобни на някои по-сложни игри с дъска, които хората играят у дома. При определени управленски игри участниците получават данни за хипотетична орга низация, бюджет и други ресурси. Различни правила и процедури управляват игра та. Целта е да се вземат управленски решения, които ще максимизират резултатите на организацията, обикновено изразени от гледна точка на печалбата. Участници те играят или в групи, формиращи управленски екипи, за да се конкурират с други екипи, или един срещу друг. Както е и при изследването на случаи, трудността е в преноса на ученето от игровата ситуация към действителната работна среда. Ос вен това участниците могат толкова силно да се потопят в играта, че да не разберат управленските принципи, които им се преподават. Един обзор на изследванията върху управленските игри обаче сочи, не те са ефективна техника за обучение на мениджъри, и прогнозира, че в бъдеще ще се увеличава използването на управлен ски игри в обучението (Keys & Wolfe, 1990). Един пример на управленска игра се нарича „Организационна игра“ (Miles & Randolph, 1985) и включва въображаема организация, изградена от четири подраз деления, като всяко от тях съдържа една или повече функционални единици. Всяка функционална единица е отговорна за определени организационни задачи (вж. фигура 6.2). Три функционални единици са отговорни за производството, а други те - за счетоводството, преработката на информацията и организационната кому никация, управленските консултации и човешките ресурси. Преди да започне „Ор ганизационната игра“, се избират осем играчи, за да изпълняват ролите на преки началници на всяка от осемте функционални единици. Тези шефове на свой ред са отговорни за осигуряването на персонал на своите единици, като избират служи телите си от останалите играчи. Основните цели на всеки играч в „Организацион ната игра“ са да постигне личните си цели, да подпомогне единицата си да постигне функционалните си цели и да помогне на организацията като цяло да има успех. Играещите ролите на служители могат да се прехвърлят в други единици или да бъдат уволнявани, както и те могат да се обединяват, за да организират стачка. Участието в сложни симулации като „Организационната игра“ може да помогне на потенциалните мениджъри да разберат сложната структура и различните функции на организацията, както и да станат по-ефективни в отношенията със служителите. 185 Основна оперативна единица C R U N O D E : О т говорн а з а п р еработ к ат а на инф орм ацияна и ком уникацият а, какт о и О т дел разпрост раняван ет о на инф орм ацият а к ъ м в си ч к и д р у ги ед и н и ц и EM R E L: Е диница по човеш кит е р е с у р с и н а б л ю д а в а и з б о р а н а з а д а ч и , н а зн а ч а в а н е т о н а сл уж и т ел и и о с в о б о ж д а в а н е т о н а ч л ен ове. З а н и м а в а с е с о п л а к ва н и я н а ч л е н о в е т е Н О Р Е : Н ям а до б р е деф инирана п р о гр а м а и л н \ Червен / ►j о р га н и з а ц и о н н и в ъ п р о с и и д а р а з р а б о т в а п р о г р а м и з а \ р а з р е ш а в а н е т о им. В с и ч к и о с в о б о д е н и о т д р у ги т е J к о н к р е т н а цел. Т р я б ва д а и д е н т и ф и ц и р а в а ж н и е д и н и ц и с л у ж и т е л и с е н а зн а ч а в а т т у к Фигура 6.2. Действащи единици в управленска симулация, наречена „Организационна игра“ 186 \ Друга техника за подготовка на мениджъри е конфе ренцията, или груповата дискусия. Конференциите рукт ур и р а на т ехника обикновено включват много неструктуриран тип обуче за о б у ч е н и е н а м е н и ние, в което участниците се събират, за да споделят идеи дж ъри, в коят о уч а ст и информация и да решават някои общи управленски н и ц и т е споделят идеи, проблеми. Основната цел на конференциите е практику и н ф о р м а ц и я и п роб ле ващите мениджъри да научат ефективни управленски м и; нарича се и групо техники, които са били използвани от други мениджъри. ва д искусия Основното им предимство е, че насърчават индивидуал Учене чрез действие: ното участие в учебния процес. Както беше споменато, ек и п и , съ б р а н и , за да р а б о т ят върху свързан пълномащабните програми за обучение обикновено с ком п аният а проблем включват няколко метода за обучение. Това е особено или въпрос, за да учат , вярно при обучението на мениджъри, в което обучава д окат о го правят щите се могат да посещават семинари, продължаващи няколко дни, като участниците са подложени на обуче ние в различни области, включително решаване на проблеми, вземане на решения и междуличностни умения, използвайки редица техники. Много сложен, изискващ силно ангажиране тип управленски тренинг/развитие се нарича учене чрез действие. Ученето чрез действие се състои от екипи служи тели, събрани, за да работят върху проблем или въпрос, свързан с компанията (Conger & Toegel, 2003). Вместо да е симулация, при ученето чрез действие екипът работи върху действителна задача, например разработването на нов продукт или решаване на организационен проблем (Conger & Xin, 2000). Концепцията зад уче нето чрез действие е, че мениджърите учат, като правят нещата, а организацията се възползва от резултатите от проекта на екипа, участващ в ученето чрез действие. Например в „Дженерал Илектрик“ са сформирани екипи за учене чрез действие, за да се справят с въпроси, които са толкова разнообразни като изследване на пазарите за лизинг на локомотиви, разработванеиа нови приложения на пластмасата в проек тирането на каросериите на автомобилите и разработване на маркетингови планове за чужди пазари, като членовете на екипите учат, докато дават своя принос за разши ряването на бизнеса на „Дженерал Илектрик“ (Dotlich & Noel, 1998). Много популярна в управленското развитие става употребата на 360-градусо вата обратна връзка - оценка на изпълнението от редица източници и от множе ство гледни точки, която обсъдихме в предишната глава. 360-градусовата обратна връзка може да е ефективен инструмент за управленско развитие, но само ако ме ниджърът е открит и приема потенциално критичната обратна връзка (Waldman & Bowen, 1998). Атуотър, Брет и Уолдман (Atwater, Brett, & Waldman, 2003) смятат, че 360-градусовата обратна връзка ще е най-успешна, когато участниците са обу чени на техниката, когато обратната връзка е честна и конструктивна, когато е комбинирана с други усилия за обучение, така че мениджърът да може да види как да подобри изпълнението и когато има внимателно проследяване и информация за нето. Както е при всички типове обучение, и тук има индивидуални различия. Ня кои мениджъри реагират положително на 360-градусовата обратна връзка, но дру ги не се възползват от нея и демонстрират отрицателни реакции (Atwater, Waldman, Atwater, & Cartier, 2000). Засилваща популярността си програма за обучение на нови мениджъри, която комбинира елементи на обучението на работното място и един вид неформално „чиракуване“, е наставничеството - процес, чрез който неопитен работник раз Конференция: н е с т 187 вива взаимоотношения с опитен работник, за да се под помогне развитието на кариерата на първия. Голяма част грама за обучение, в ко от ученето, което се осъществява в тези взаимоотноше ято неопитен работ ния, включва опитите на „протежето“ да имитира рабо ник развива взаимоот тата на наставника си и междуличностния стил. Модели ношения с опитен ра рането е един от ключовите процеси на учене в настав ботник, който му слу ничеството. Наставничеството между мениджъри в го жи като съветник лемите организации става все по-често срещано, след като млади и неопитни работници обикновено търсят по-възрастни, по-опитни слу жители, за да им помогнат да „се ориентират в работата“ (Rrarn & Hall, 1989; Ragins, Cotton, & Miller, 2000). Дори е издигана тезата, че жените на ръководни длъжности ще имат трудности да се издигат по корпоративната стълбица, ако не получат изве стно наставничество от висшестоящите си (Ragins, 1989, 1999). Наставничество: про С при и преговори ! Дайте по три примера за методите за обучение на служителите с откъсване Д ||]у и без откъсване от работата. След появата му като формална стратегия за обучение в края на 70-те години на XX век (Roche, 1979), са провеждани множество изследвания, както и расте инте ресът към наставничеството като техника за управленски тренинг и развитие. В по-голямата си част добрите наставнически взаимоотношения дават много поло жителни резултати. Например наставляваните по принцип напредват по-бързо в кариерата си, по-удовлетворени са от работата и от кариерата си, и текучеството при тях е по-ниско в сравнение с работниците без наставници (Ragins, 1999). Раз бира се, програмата за наставничество ще е успешна само ако между наставниците и наставляваните има добри отношения (Young & Perrewe, 2000) и програмите за наставничество, които използват „по-властни“ старши наставници, са по-ефектив ни, отколкото програмите, включващи равни по статус (Ensher, Thomas, & Murphy, 2001). Освен това изследванията показват, че редица фактори могат да влияят върху готовността на работниците да служат като наставници. Например мениджърите са по-готови да наставляват новите работници, ако тези работници са многообе щаващи и ако приличат на наставниците от гледна точка на такива фактори като образователно ниво (Burke, McKeen, & M cKenna, 1993; Olian, Carroll, & Giannantonio, 1993). Полът също може да играе роля в готовността на наставника (Ragins & Cotton, 1993), като жените е по-малко вероятно от мъжете да изявяват желание да бъдат наставници, особено ако наставляваният е мъж. Днес наставничеството като техника за управленско развитие е много популяр но в организациите. Макар че ползите от него за наставляваните са очевидни, има и някои „награди“ за наставника и организацията (Fagenson, 1989). Наставникът, който може да е попаднал в платото на средата на кариерата, нерядко се зарежда с енергия от шанса да подпомогне развитието на кариерата на нетърпелив млад ра ботник. Организацията също извлича полза, защото наставничеството води до подобре обучена и удовлетворена млада работна сила. От друга страна, наставници те понякога откриват, че наставничеството отнема време и е уморително (Ragins, 1989; Ragins & Scandura, 1993). Наставляваните също могат да реагират отрица телно, ако се чувстват принудени да участват в наставническа програма (Chao, Waltz, & Gardner, 1992; Gunn, 1995; Ragins & Cotton, 1999). 188 Прилагане на програмата за обучение След като учебните материали и методи са били избрани и пилотно тестирани, следващата стъпка в модела на обучението е прилагането на програмата. Когато се прилага програма за обучение, трябва да се отчетат фактори като готовност и очак вания на обучаваните, както и климата за обучението - дали служителите и орга низацията имат положително отношение към обучението и го насърчават. Освен това е важно на обучаваните да се осигури „обосновката“ за обучението - те да знаят каква ще е ползата от обучението за тях и за организацията (Quinones, 1997). С на предването на обучението е важно обучаваните да получават обратна връзка за сво ето учене и възможности да практикуват новонаучените техники или поведения. Оценка на програмата за обучение www.astd.org: А м е р и канскот о о б щ ест во за обучение и р а зв и т и е е п р о ф есионална о рган и за ц и я , п о с в е т е н а на о бучениет о на с лу ж и т ели т е План само с посттест: оц енка на програм ат а, к о я т о м е р и сам о к р и т ерия за у с п е х на про грам ат а, след кат о т я е завърш ена План с предварителен тест и посттест: план Компонент с критично значение на всяка програма за обучение е оценката на ефективността на обучението, защото няма смисъл да се инвестират пари и ресурси в програми за обучение, освен ако те наистина работят. Независимо от значението обаче, относително малко про грами действително се подлагат на строга преценка (Birati & Tziner, 1999; Goldstein, 1993). Оценката на програмата за обучение трябва първо да очертае критериите, които сочат успеха й, и да разрабо ти средствата за измерване на тези критерии. Една рам ка приема, че има четири типа критерии за оценяване на ефективността на програмата (Kirkpatrick, 1959-1960; Latham & Saari, 1979; Warr, Allan, & Birdi, 1999):1 Критерии на реакциите. Мерки на обучаваните, включително техните оценки на стойността на програмата, количеството учене, кое то се е осъществило, удоволствието им от програ мата. Критериите на реакциите обикновено се оце няват чрез проучвания за оценка на обучението, ко ито са провеждат непосредствено след семинарите или тренинговите сесии. Важно е да се отбележи, че критериите на реакциите не мерят дали е било осъществено някакво учене. Те по-скоро оценяват мне нията на обучаваните за обучението и ученето. 2. Критерии на ученето. Мерки за количеството учене, което се е осъществило. Обикновено те приемат формата на някакъв тест, оценяващ количеството пред ставена в програмата информация, която е съхранена в паметта. 3. Поведенчески критерии. Мерки за количеството новонаучени умения, демон стрирани, след като обучаващият се е върнал на работа. Обикновено се из ползват методите на наблюдението, за да се оценяват поведенческите крите рии, като преките ръководители записват използването на новоусвоените уме ния. 4. Критерии на резултатите. Мерки за резултатите, които са важни за органи зацията, например увеличена производителност, доларово изражение на про- за о ц еняване на п рогра м а за обучение, коят о сравнява събранит е м ер к и за к рит ерия пре ди и след въвеж данет о на п р о грам ат а 1. 189 дажбите или качество на работата. Използвайки критериите на резултатите, може да се направи анализ на рентабилността, като се сравнят разходите за програмата с доларовата стойност на резултатите. Това обикновено е найважната оценка на ефективността на програмата. Понякога обаче е трудно да се преведат резултатите от обучението в долари и центове. Например, ако една от целите е да се подобрят нагласите на служителите, може да е много трудно да се определи доларовата стойност на подобен резултат. Важният въпрос в оценката на програмите е дали някакви измерени промени в критериите наистина са резултат от обучението. Методите, използвани в правил ната оценка на програмата за обучение, са тези, използвани за определяне на ефек тивността на всеки друг тип програма, въведена от организацията. За да може фор малната оценка да демонстрира убедително, че обучението е причинило определе ни резултати, тя трябва да се базира на експериментален план. За съжаление много оценки използват това, което може да се нарече „предекспериментални планове“, които не позволяват правилна оценка (Campbell & Stanley, 1963). Един пример планът само с посттест - просто мери критериите след завършване на програма та за обучение. Това обаче не ни казва нищо категорично за нейната ефективност, защото нямаме база за каквото и да било сравнение. Планът с предварителен тест и посттест - измерващ поведението преди и след обучението - също е неадекватен експериментален план. Макар че този под ход сравнява критерийните мерки, събрани преди и след тренинговата програма, не можем да сме сигурни, че разликите между теста преди програмата и посттеста се дължат на програмата. Да разгледаме примера на програма за обучение, целяща да научи касиери в банка да бъдат по-дружелюбни и внимателни към нуж дите на клиентите. С проста оценка преди и след програмата не можем да бъдем сигурни, че по-късно наблюдаваното повишаване на качеството на обслужване то на клиентите се дължи на обучението или на други фактори, например скоро шното увеличение на заплатата или промяната в управлението. Макар че тези ограничени планове не позволяват да се правят ясни заключения, дори такива ограничени оценки са по-добри, отколкото липсата на каквато и да е оценка (Sackett& Mullen, 1993). За да сме сигурни в ефективността на програмата за обучение, трябва да прила гаме по-усъвършенстван, истински експериментален план, който използва поне една експериментална група, получаваща обучението, и една контролна група, която не получава никакво обучение. Най-простият и най-често срещаният експеримента лен план за оценка използва една експериментална група и една контролна група, които се измерват преди и след програмата. За да се гарантира, че няма неочаквани различия в членовете на експерименталната и контролната група, служителите са случайно разпределени в двете групи. Сравняват се резултатите преди и след про грамата. Този експериментален план дава ясно да се разбере, че всякакви положи телни промени в критерийните мерки в експерименталната група - по отношение на контролната - най-вероятно се дължат на програмата за обучение. Един по-усъвършенстван експериментален план е планът с четири групи на Соломон (Solomon, 1949). Този метод за оценка използва четири групи, две от които се обучават, а две - не. При плана на Соломон две от групите са идентични на тези в основния експериментален план, споменат по-горе. С други думи, една контролна и една експериментална група се измерват преди и след програмата за 190 обучение. Същевременно една допълнителна експери ментална и една контролна група се измерват само с л е д програмата, което трябва да помогне да се отхвърли фак оц енка на програм и, из та, че прилагането на предварителен тест може да на ползващ две ек сп ер и прави служителите чувствителни към онова, което про м е н т а л н и и две к о н т грамата има за цел да направи, и следователно да въведе р о л н и групи определени промени в критерийните мерки, които се появяват и без обучението. Например, ако нашите касиери получат предварителен тест за познанията си за обслужване на клиентите, могат да разберат, че ме ниджмънтът се интересува силно от този въпрос, което пък би могло да ги накара да обръщат по-голямо внимание на клиентите, независимо дали по-късно са полу чили обучение за обслужване на клиентите. Макар че е ефективен за оценка на програми за обучение, планът с четири групи на Соломон не се използва достатъчно, предимно заради големия брой участници и групи, които са необходими (Braver & Braver, 1988). Фигура 6.3 обобщава различни планове за оценка. Всеобхватната оценка на програмата за обучение трябва да е добре планирана и проведена-, за да гарантира, че обучението наистина е ефективно. Това означава внимателно обмисляне на избора и измерването на критериите, трябва да се из ползва експериментален план с адекватни контролни групи и да се оценят разходи те на фона на ползите от въвеждането на програмата (Arvey, Maxwell, & Salas, 1992; Birati & Tziner, 1999). План с четири групи на Соломон: м ет о д за Само посттест Претест-посттест ''о б у ч е н и е ----->(пост т ест ^ Претест Обучение )----- Н П ост т ест Претест-посттест с контролна група Конт ролна група Експериментална група Претест )-----►{ Обучение -Ц Посттест^ Претест ►(Посттест) План с четири групи на Соломон Експериментална група А Експериментална група С Обучение Контролна група В П рет ест И П ост т ест ) Контролна група D Посттест ►!no cm m ecm j Претест = предварителен тест Фигура б.З.Четири метода за оценка на програми за обучение 191 Очевиден проблем при оценяване на ефективността на програмите за обучение е неспособността да се използва истински експериментален план заради ограниче нията, наложени от конкретната трудова организация. Има обаче друга алтернати ва - това, което е наречено квазиекспериментални планове (Campbell & Stanley, 1963; Cook, Campbell, & Peracchio, 1991). Квазиекспериментите са приближения на експерименталните планове. Един пример е планът с нееквивалентна контролна група. Той обикновено се използва, когато е невъзможно да се разпределят обуча ваните по случаен начин в експерименталните и контролните групи. Нееквивалентната контролна група може да се състои от подобни служители от друго подразде ление на компанията, което не е подложено на нова програма за обучение. Експе рименталната и контролната група са „нееквивалентни“, защото могат системно да се различават по променливи като опит, предишно обучение, методи на супервизия или някой друг фактор, който би се контролирал при случайното разпределе ние в истинския експериментален план. Въпроси на разнообразието и равните възмож ности за заетост при обучението на служителите Работната сила в САЩ и в много други страни става все по-разнообразна. Заси леното участие на жените, етническите малцинства и хората с увреждания в работ ната сила налагат на организациите да помагат на работниците да се справят с това разнообразие. Все повече компании спонсорират програми за засилване на съзна нието за културното разнообразие и за подпомагане на междукултурните отноше ния на работното място. Например производителят на продукти от стъкло „Корнинг Инкорпорейтид“ прилага редовни програми за „съзнание за пола и расата“ (Hall & Parker, 1993). Хонконг Банк и Банката на Монреал отдавна имат програми за справяне с въпросите, свързани с половото, расовото и културното разнообра зие (Tung, 1997). Друг актуален въпрос на обучението включва засиленото съзнание за сексуал ния тормоз на работното място. Широко разгласяваните случаи на сексуален тор моз в корпорациите („Боинг Еъркрафт“, „Мицубиши“), в правителството (изслуш ванията при встъпване в длъжност на съдията от Върховния съд Клерънс Томас; обвиненията срещу бившия сенатор от Орегон Робърт Пекуд и бившия президент Бил Клинтън) и в армията (инцидента в Тейлхук в американския Военноморски флот) привлякоха вниманието на обществеността към този проблем. Емпиричните доказателства подсказват, че сексуалният тормоз на работното място е както ши роко разпространен, така и е повлиян от организационната култура и климат (Fitzgerald et al., 1997). В резултат мнозинството американски компании са разра ботили програми за обучение, целящи да намалят сексуалния тормоз на работното място. Много от тези програми се фокусират върху засилването на съзнанието за тормозещото поведение (например Blakely, Blakely, & Moorman, 1998) и опитите за неутрализиране на ситуациите и „културите“, които подпомагат или позволяват сексуалния тормоз. Въпреки това, независимо от увеличаването на броя на тези програми, малко са солидните оценки, изследващи тяхната ефективност (LengriickHall, 1995; Moyer & Nath, 1998). Е1акратко, програмите за обучение на специални групи или за специални организационни нужди вероятно ще стават все по-често срещани в бъдеще. 192 Тъй като обучението е свързано е изпълнението на работата и може да води до кадрови действия, например на федералната аген увеличение на заплащането, повишение и прекратяване ция, занимаваща се с на трудовия договор, няколко въпроса на равните възмож въпросите на дискри минацията при наема ности за заетост са свързани с обучението на персонала (Russell, 1984). Един от тях има отношение към образо нето на работа вателните предпоставки за определени длъжности. Тъй като членовете на непривилегированите групи вероятно ще имат по-ниско образо вание и формална професионална подготовка в сравнение е членовете на привиле гированите групи, поставянето на изисквания за определено образователно ниво или подготовка като предпоставка за работата може да се смята за дискриминаци онно. Както беше споменато в четвърта глава, законодателството за равни възмож ности при наемането на работа има за цел да предотвратява дискриминацията сре щу определени групи при осигуряването на достъп до работа. Ако достъпът до някои длъжности изисква определено образование, работодателите трябва да пред приемат стъпки, за да се предпазват от дискриминация в тази област, като осигуря ват компенсаторно обучение или тренинг за групи работници, които нямат образова телните предпоставки. Например някои работодатели поддържат агенции, които обу чават хронично безработни или непълно заети лица в основни трудови умения или чрез финансови средства, или като наемат хора, преминали през такова обучение. www.eeoc.gov: сайтът С при и преговори ! M jijy Илюстрирайте четирите типа критерии за оценка на програмите за обучеЩ ш Г ние на служителите. Методите, използвани в програмите за обучение на служителите, също могат да създават случаи на потенциална дискриминация. Например лекциите, изнасяни на много семинари, могат да водят до различен темп на учене при различните групи от обучавани. Ако определени непривилегировани групи нямат образованието, нужно за преработка на информацията и добро представяне на изпитите, използва нето на резултатите от такива курсове за пресяване или разпределяне на работни ците може да води до непреднамерена дискриминация. Подобен случай се появява в курсовете, които изискват определени усърдни дейности, например вдигане и пренасяне на тежки материали, в които жените могат да са в неблагоприятна пози ция. Един пример е курс за пожарникари, който изискваше обучаваните да вдигнат 75-килограмов манекен на рамо и да изминат няколко метра или да слязат по стълби, за да се симулира носенето на човек, изпаднал в безсъзнание и изнасян от горяща сграда. Възникна въпросът дали тази част от курса дискриминира жените. Крити ците заявиха, че пожарникарите рядко изнасят на рамо хора от горящи сгради и че способността това да се направи не е изискване с критична важност за адекватно то изпълнение на работата им. Заради възможността за дискриминация и тъй като службата за противопожарна охрана не можа да докаже, че това е необходимо уме ние за длъжността, тази задача беше елиминирана от курса на обучение. По същия начин организациите, които изискват от работниците да посещават и да завършат някаква програма за обучение, за да получат достъп до позиция или повишение, трябва да демонстрират, че завършването на програмата прогнозира успеха на работното място, което те ще заемат. Ако не, има възможност определе ни непривилегировани групи обучавани да не се представят добре в програмата, 13. Въведение в индустриалната/организационната психология 193 защото не са запознати с учебните процедури и формат. С други думи, заради лип сата си на опит със ситуациите в учебната зала те могат да не учат толкова добре, колкото членовете на групата на мнозинството, а това би могло да води до дискри минация. Например, ако повишаването на поста бригадир във фабриката изисква посещаването на курсове по управленски умения и издържането на изпит след завършването на курса, организацията трябва да докаже, че завършването на обу чението е свързано с по-късния успех като бригадир и че самата програма не дискриминира от гледна точка на способностите да се издържи изпитът. В тези случаи програмата за обучение ще е като всяко друго средство за подбор. Трябва да се докаже, че тя е валидна, справедлива и свързана с работата. В авангарда: Организационно учене: създаване на общофирмен климат за засилено учене През последните години се засилва вниманието към създаването на общофир мен „климат“ за насърчаване на ученето и новаторството на работното място (Dodgson, 1993; Quinones, 1997). Много теоретици говорят за това, което се нари ча „учещи организации“ (Garvin, 1993; Schein, 1993). Примерите на организации, които са имали успех в създаването на положителен климат за учене, се простират от „Ксерокс“ до „Хоум Депо“ и Зоологическата градина в Сан Диего (McGill & Slocum, 1993). Един модел гласи, че учещите организации са умели в няколко учебни дейности, включително: системно решаване на проблеми, експериментиране с нови подходи, способност да се учат от миналия опит на организацията и от опита на други орга низации и способност бързо да пренасят познанията в цялата организация (Garvin, 1993). Повечето от моделите на учещите организации третират компаниите като учещи цялости и всички модели следват основния подход, използван във всички области на организационното обучение, включително силно ударение върху обективната оценка на резултатите от ученето. В известен смисъл идеята за учещите организа ции е подобна на друг подход, съсредоточаващ се върху повишаването на способ ността на организацията да се променя и адаптира: областта, известна като орга низационно развитие - тема, която ще обсъдим подробно в четиринадесета глава. Обобщение Обучението на служителите е планирано усилие от страна на организацията, за да подпомага ученето, задържането в паметта и преноса на свързано с работата поведение. Обучението не е ограничено до новите служители, а често включва различни типове програми за тренинг и развитие, предлагани през цялата кариера на служителите. Конкретните области на обучението на служителите включват: ориентация на новите служители, преквалификация и непрекъснато обучение на служителите, планиране на пенсионирането и развитие на кариерата, както и под готовка на работниците за международния бизнес. Разбирането на теориите за ученето е от фундаментално значение при проекти рането на програми за обучение на служителите. Основните теории за ученето описват как се осъществява ученето при обучението на служителите. Понятието моделиране, което означава учене чрез имитация, е засегнато в теорията за соци алното учене. Ако искаме програмите за обучение да имат успех, трябва да отчи 194 таме, че редица ключови въпроси ще влияят върху тяхната ефективност. Напри мер трябва да се вземат предвид преносът на наученото, или как ученето се пре вежда в използване на новозаучените поведения, и професионалните характерис тики на обучаваните, например готовността им. И накрая, трябва да се обмисли и как програмите за обучение са структурирани и как се провеждат. Първата стъпка в успешната програма за обучение на служителите е оценява нето на нуждите от обучение, което се осъществява на няколко равнища. Орга низационният анализ отчита целите, ресурсите и климата на организацията; ана лизът на задачата оценява конкретните познания, умения и способности, които се изискват от работата, а анализът на хората оценява способностите и дефи цитите на самите работници. Нуждите от обучение понякога се провеждат и чрез демографски анализ, който е насочен към оценяване на потребностите от обуче ние на специфични групи, например мъже срещу жени, възрастни срещу млади и т.н. Втората стъпка включва определянето на целите на обучението, а третата се фокусира върху методите за обучение на служителите. Различните методи за обу чение могат да се класифицират в две общи категории: на работното място и с откъсване от работата. От методите на работното място обучението в работата се използва най-широко. Той се състои от поставянето на неопитни работници на работното място под ръководството на опитен инструктор-работник. Чиракуване то е много по-дългосрочен метод за учене на работното място, комбиниращ обу чение в учебната зала с наздираван тренинг в работата. При обучението в съсед ство се организира зона за учене близо до действителното работно място и се използват професионални инструктори и опит от първа ръка. Ротацията в рабо тата е техника за обучение, целяща да разшири опита на работниците, като ги върти на различни работни места. Методите е откъсване от работата включват често срещаните семинари и аудио визуалното обучение, което представя графично изображение на трудовите дейнос ти. Техника, която използва аспекта на аудиовизуалната технология и понятия от теорията за социалното учене, е обучението чрез моделиране на поведението метод на представяне на служителите на видеозаписи на модели, ангажиращи се с подходящи трудови поведения, и след това практикуването на наблюдаваните по ведения. Техниките на симулацията включват имитиране в учебната зала на действителни работни места. Програмираното обучение е форма на обучение със собствен темп, при която работниците могат да учат с определяна от тях самите скорост. Модерен, усъвършенстван вариант на програмираното обучение е ком пютъризираното обучение (CAI). Няколко специфични методи и техники, използвани в обучението на управлен ски кадри, включват изследването на случаи за решаване на проблеми, ролевите игри и управленските игри', и трите включват симулации на действителни управленски ситуации. Конференциите, при които участниците споделят идеи или решават общи управленски проблеми, са друг метод за обучение на мениджъ ри. Ученето чрез действие е сложна форма На тренинг, при която се сформират екипи, за да изпълняват даден проект или задача, която е от полза за организаци ята, докато членовете на екипа учат и развиват управленски умения. 360-градусовата обратна връзка също се използва като инструмент за управленско разви тие. Наставничеството е програма за обучение на мениджъри, при която нео питен работник се прикрепва към опитен наставник, който играе ролята на ролеви модел. 195 След като програмите за обучение са били приложени, оценката на тяхната ефек тивност е много важна. Първата стъпка в оценката е да се определят критериите за ефективността на обучението. Обикновено се използват четири типа: критерии на реакцията, критерии на ученето, поведенчески критерии и критерии на резул татите. След като критериите са установени, трябва да се използват основни изследователски методи и планове, за да се оценят програмите за обучение. Планът с предварителен тест и посттест е често срещано, но неадекватно средство за оценяване на програма, при което критериите се измерват преди и след обучение то, позволявайки сравнение на промените в ученето или трудовите поведения. Този метод обаче е неадекватен заради липсата на добра група за сравнения. По-добри планове за оценка използват експериментална и контролна група, която не е била подложена на програмата на обучение. Много сложен и усъвършенстван план е експерименталният план с четири групи на Соломон, който използва две експе риментални и две контролни групи. И накрая, при проектирането и приложението на програми за обучение трябва да се отчитат разнообразието на служителите и определени правни въпроси. В нашата все по-разнообразна работна сила работниците трябва да бъдат обучени на чувствителност към членовете на други култури и да се елиминират примерите на сексуален тормоз. Образователните предпоставки и самите програми за обучение ие трябва несправедливо да дискриминират на базата на етнически произход, възраст, пол или увреждания. .- Въпроси и упражнения 1. Обмислете как се осъществява ученето в трудовите организации. Как се свързва обучението на служителите с ученето в университетските учебни зали? Кои са сходните методи и лежащите в основата теории/концепции за ученето? 2. Помислете за трудова организация, с която сте имали някакви контакти - или сте били наети, или ваш приятел или роднина работи там. Въз основа на по знанията си, как би могло да се проведе оценка на нуждите от обучение? По мислете за четирите нива на оценката: организационно, на задачата, на хора та и демографския анализ. 3. Сравнете и съпоставете предимствата и недостатъците на методите с откъ сване и без откъсване от работа. 4. Помислете за различните планове за оценяване на програмите за обучение на служителите. Макар че по-сложните и по-усъвършенствани планове обикно вено осигуряват по-добра оценка, кои са някои от трудностите в провеждане то на оценката в действителните трудови организации? 5. Прегледайте обсъждането на въпросите на равните възможности в заетостта по отношение на обучението на служителите. Кои са различните начини, по които програмите за обучение могат да дискриминират членове на предпазва ни групи (етнически малцинства, хора с увреждания, възрастните)? Препоръчителна литература Bould, D. & Garrick, J. (Eds.). (2000). Understanding Learning at Work. London: Routledge. Интересен сборник, който изследва фундаменталната теория за ученето в програмите за обучение на служители, вземайки предвид най196 новия напредък в технологията на тренингите и променящата се природа на работата. Ford, J. К., Kozlowski, S. W. J., Kraiger, К., Salas, Е., & Teachout, М. S. (Eds.). (1997). Improving Training Effectiveness in Organizations. Hillsdale, NJ: Lawrence Erlbaum. Този сборник представя изследвания, които показват как програ мите за обучение на служители могат да са подобрят. Goldstein, I. L. (1992). Training in Organizations: Needs Assessment, Development, and Evaluation (3rd ed.). Monterey, CA: Brooks/Cole. Класически учебник за почти всичко, което бихте поискали да знаете за обучението нсСслужителите. Quinones, М. А. & Ehrenstein, A. (Eds.). (1997). Training for a Rapidly Changing Workplace: Applications o f Psychological Research. Washington, DC: American Psychological Association. Тези два тома на сборника представят добър раз рез на изследванията върху обучението и развитието на служителите, про веждани от водещите учени в областта. Трета част 7. М О Т И В А Ц И Я План на главата Дефиниране на мотивацията Теории за мотивацията от гледна точка на потребностите Теории за основните потребностите Теорията за мотивацията за постижения на Макклелънд Поведенчески теории за мотивацията Теория за подкреплението Външна срещу вътрешна мотивация Теория за поставянето на цели Теории за мотивацията от гледна точка на проектирането на работата Двуфакторната теория на Хърцбърг Модел на характеристиките на работата Рационални теории за мотивацията Теория за справедливостта Теория за мотивацията от гледна точка на очакванията (VIE) Сравняване, съпоставяне и комбиниране на различните теории за мотивацията Взаимоотношението между мотивация и изпълнение Променливи на системите и технологиите • Променливи на индивидуалните раз личия • Променливи на груповата динамика • Организационни променливи Обобщение Вътрешни насоки М о ти вац и я та в ко н тек с та н а и н ду с три ал н ата /о рган и зац и о н н ата п с и х о л о ги я Д ве области на И/О психология включват огромно количество теоретизиране: моти вация и лидерство (темата на лидерството ще бъде обсъдена в дванадесета глава). Тъй като са изключително сложни и важни теми в света на работата, мотивацията и лидерството получават голямо внимание от И/О психолози. Тази глава представя различни теории за мотивацията. Вместо да ги разглеждаме като изолирани модели, ще отчетем начините, по които те си приличат. Някои от тези сходства са отразени в групирането на теориите в категории, например теории за потребностите и тео рии за планирането на работата, както се вижда от плана на главата. Други сходст ва също могат да помогнат за обединяването на свързаните концепции. Например теориите за потребностите подчертават задоволяването на основни човешки потреб ности като ключ към мотивацията, докато теорията за подкреплението твърди, че мотивацията е причинена от свързани с работата награди, или подкрепители. Същев-. ременно задоволяването на човешки потребности може да се разглеж да и като пре живяване на получаване на награда. Като разберете подобни сходства, можете да започнете да синтезирате това, което на пръв поглед изглежда като объркваща маса от абстрактни и несвързани теории. Освен търсенето на сходства между теориите за мотивацията и отбелязването на темите, които вече бяха обсъдени, обърнете специално внимание на последната част 198 на тази глава, която подчертава, че мотивацията е само една от множеството про менливи, които могат да влияят върху резултатите от работата. Това е важен пункт, защото ни напомня да обмисляме „цялостната картина“ - взаимовръзките между многото организационни променливи, - когато изучаваме трудовото поведение. Мотивацията за труд е една от най-широко изследваните теми в И/О психоло гия. Ако проучвате мениджъри и ги помолите да отбележат най-трудните аспекти на работата им, шансовете са, че мнозинството от тях ще споменат трудностите в мотивирането на работниците като особен проблем. Огледайте се на работното си място или в университета. Ще видите някои хора, които сякаш влагат повече енер гия и хъс в работата си, и други, които се опитват „да минат“ с минимални усилия. Когато започнем да правим заключения за някакви фундаментални про'цеси на уси лията, енергията или „импулса“, се опитваме да уловим убягващото понятие „мо тивация“. Очевидно във всяка трудова среда ще има огромни индивидуални разли чия в мотивацията да се работи. Защо е така? Кои са някои от факторите, които влияят върху мотивацията на работниците? Как можем да мотивираме видимо не мотивирани работници? В тази глава ще започнем с дефиниция на мотивацията. След това ще изследваме различните теории за мотивацията за труд и ще видим как някои от тях са били при лагани в опитите да се увеличи мотивацията на работниците. И накрая ще хвърлим поглед върху въпроса, как мотивацията се свързва с изпълнението на работата. Дефиниране на мотивацията Според една от дефинициите (Steers & Porter, 1991) мотивацията е сила, която изпълнява три функции: за която зарежда с енер режда с енергия или кара хората да действат, насочва гия, насочва и поддър поведението към постигането на определени цели и жа поведението поддържа усилията, влагани в достигането на тези цели. П отр ебн ости : физио Тъй като не може да се наблюдава директно, да се изу логични или психологи чава мотивацията е много трудно. Можем единствено да чески дефицити, които правим, заключения за мотивите или като наблюдаваме организмът е принуден целенасочено поведение, или като използваме някаква да задоволява техника за психологическо измерване. През цялата си история И/О психология е предлагала множество теории за мотивацията за труд. Вече се докоснахме до опростенческите модели, издигани от научното управление и движението за човешки отношения (първа глава). Според Фредерик Тейлър ра ботниците са мотивирани от парите и материалните добавки към работната запла та, докато Елтън Мейо подчертава ролята, която играят междуличностните потреб ности в мотивирането на работниците. След тези ранни дни са били разработени по-усъвършенствани теории за мотивацията. Някои подчертават значението на конкретни потребности в детерминирането на мотивацията. Други теории акцен тират връзката между трудовите поведения и резултатите - влиянието на получа ването на награди и постигането на целите. Трети теории се фокусират върху ро лята на планирането на работата в мотивацията. Четвърта група от теории приема, че мотивацията е рационален процес и че работниците когнитивно претеглят пре димствата и недостатъците на изразходването на енергия за труд. Ще обсъдим при мери на всяка от тези категории теории за мотивацията за труд. М оти вац и я: силата, 199 Теории за мотивацията от гледна точка на потребностите Няколко теории за мотивацията твърдят, че хората имат определени потребнос ти, които са важни в детерминиране на мотивацията. Потребностите включват специфични физиологични или психологически дефицити, които организмът тряб ва да задоволява. Потребността от храна и инстинктът на глада са физиологична потребност и инстинкт, който притежават всички живи организми. Потребността от човешки контакт е психологическа потребност. Теориите за мотивацията от гледна точка на потребностите издигат тезата, че мотивацията е процес на взаимодейст вие между различните потребности и импулсите те да се задоволяват. Ще напра вим преглед първо на някои основни теории за потребностите и след това ще из следваме в по-голяма дълбочина една теория за потребностите - теорията на Макклелънд за мотивацията за постижения. Теории за основните потребности Две теории за основните потребности са предложени от Ейбрахам Маслоу и Клейтън Олдърфър. И двете твърдят, че съществуват няколко различни типа или ка тегории пртребности, които играят роля в човешката мотивация. Теорията на Маслоу, наречена теория за йе рархията на потребностите, приема, че има пет кате гории потребности, които формират йерархия от най-базисните към по-сложните, по-високорангови потребно сти (Maslow, 1965, 1970). В таблица 7.1 е представено описание на тези потребности. Според Маслоу по-нискоранговите потребности (фи зиологични, от сигурност и социални) - това, което той нарича „потребности на дефицита“ - трябва да се задово лят стъпка по стъпка, преди човекът да може да се при движи към по-високоранговите потребности (от оценка и себеактуализация) - това, което той нарича „потребности от растеж“. Тъй като по-високоранговите потребности е малко вероятно да бъдат задоволени при типичния работник, съществува и не прекъснат стремеж, който обяснява защо например дори имащите успех висши ръко водни кадри продължават да бъдат силно мотивирани. Теория за йерархията на потребностите: те ория за мотивацията, предложена от Маслоу, коят о подреж да по требностите в йерар хия от най-базисните, нискорангови потреб ности към по-високорангови потребности Теория ERG: моделът на мотивацията на Ол дърфър, който катего ризира потребностите в три групи: съществу ване, свързаност и рас теж Таблица 7.1. Йерархията иа потребностите на Маслоу (подредена от най-нискоранговите до най-високоранговите потребности)1 1. Физиологични потребности: основните потребности за оцеляването - от вода, храна, въздух, сън и секс. 2. Потребности от сигурност: потребностите от физическа безопасност (от подслон) и потреб ности, свързани с психологическата сигурност. 3. Социални потребности: потребността да си приеман от другите и потребностите от любов, привързаност и приятелство. 4. Потребности от оценка: потребностите да бъдеш признаван за постиженията си и да ти се възхищават и уважават. 5. Потребности от себеактуализация: потребностите да осъществиш най-висшия си потенциал и да постигнеш чувство на осъществяване; най-висшата от всички потребности. 200 Отчасти надграждайки теорията на Маслоу, Клейтън Олдърфър (Alderfer, 1972) предлага теорията ERG, която свива петте категории потребности на Маслоу в три: потребности на съществуването, които са подобни на основните физиоло гични потребности и потребностите от сигурност на Маслоу, потребностите от свързаност, които произтичат от социалното взаимодействие и са аналогични на социалните потребности в йерархията на Маслоу, и потребности от растеж, кои то са най-високоранговите потребности, имащи отношение към потребността чо век да се развива изцяло и да реализира потенциала си. Олдърфър прави прогнози, подобни на тези на Маслоу: че когато всяко ниво на потребности се задоволи, след ващото по-високо равнище става силен мотиватор. Макар че и двете теории за основните потребности са получили голямо внима ние от професионалистите в областта на психологията, бизнеса и други сфери, нито една от тях не е довела до някакви полезни приложения или стратегия за по вишаване на мотивацията за труд (Miner, 1983). И двете теории вършат добра ра бота в описването на различните типове потребности и в разграничаването на понисшите от по-висшите потребности, и двете теории са доста ограничени. В част ност прогнозите, правени от двете теории за ръководеното от потребности поведе ние не са издържали проверката на практиката (Rauschenberger, Schmitt, & Hunter, 1980; Wahba & Bridwell, 1976). Теорията на Макклелънд за мотивацията за постижения Теория за мотивация та за постижения: мо делът на Макклелънд на мотивацията, кой то подчертава значе нието на три потреб ности - постижения, власт и принадлеж ност - в детерминирането на мотивацията на работника Тематичен аперцептивен тест (ТАТ): проективен тест, който из ползва неопределени картинки, за да оценя ва мотивацията По-всеобхватна теория за мотивацията от гледна точ ка на потребностите, която се занимава конкретно с мо тивацията за труд, е теорията на Дейвид М акклелънд за м отивацията за постижения Теория за мотиваци ята за постижения: моделът на Макклелънд на моти вацията, който подчертава значението на три потреб ности - постижения, власт и принадлежност - в детерминирането на мотивацията на работника (McClelland, 1961, 1975). Тази теория гласи, че три по требности са от централно значение за мотивацията за труд: потребностите от постижения, от власт и от при надлежност. Според Макклелънд хората са мотивирани от различни модели потребности, или мотиви - термини, които той използва взаимозаменяемо. Факторите, които водят до мотивация за труд, могат да са различни при отделните хора в зависимост от конкретния им модел на потребностите. Трите ключови мотива, или потребности, в неговата теория са:1 1. Потребност от постижения: непреодолимият импулс да се успява и да се свърши работата. Хората с много силна потребност от постижения са тези, които обичат предизвикателствата на работата. Те са мотивирани от желани ето да напредват в работата, да решават проблеми, да бъдат изключителни работници. Потребността от постижения е свързана и с ориентацията към задачата, предпочитанията към ситуации, предлагащи умерен риск или труд ност и желанията за обратна връзка за постигането на целите. 201 2. Потребност от власт : нуждата да се насочват и контролират дейностите на другите и да се притежава влияние. Хората със силна потребност от власт са ориентирани към статуса и са по-мотивирани от възможността да спечелят влияние и престиж, отколкото да решават лично конкретни проблеми или да осъществяват свързаните с изпълнението цели. Макклелънд говори за две страни на потребността от власт: едната е личната власт, която се използва за лични цели, а другата е институционалната власт, или властта, ориентирана към целите на организацията (McClelland, 1970). 3. Потребност от принадлежност: желанието да си харесван и приеман от другите. Хората, мотивирани от потребност от принадлежност, се стремят към приятелство. Те са силно загрижени за междуличностните отношения на ра ботното си място и предпочитат да работят заедно с колеги по дадена задача. Мотивирани са от трудови ситуации на сътрудничество, а не на конкуренция. Подходът на Макклелънд подчертава различията в тези основни потребности при отделните хора. Според него всички притежаваме повече или по-малко посо чените мотиви, макар че във всеки човек определена потребност (или потребнос ти) обикновено доминира. (В по-ранното си теоретизиране върху мотивацията Макклелънд (McClelland, 1961) подчертава ролята на потребността от постижения в детерминирането на мотивацията за труд (оттук и името „теория за мотивацията за постижения“). В по-късните анализи обаче авторът (McClelland, 1975) акценти ра върху ролята, която играят и потребностите от власт и принадлежност в моти вацията за труд. Теорията му може да се свърже и с лидерството, защото той твърди, че лидерът трябва да осъзнава и да откликва на различните потребности на подчи нените си, за да мотивира успешно работниците (вж. дванадесета глава). За да оцени мотивационните потребности на човека, Макклелънд използва ва риант на Тематичния аперцептивен тест (ТАТ). Респондентите са инструктира ни да разгледат всяка от поредица доста неопределени картини в продължение на няколко минути и след това да „напишат историята, която картинката внушава“ (вж. фигура 7.1). Кратките разкази след това се обработват, използвайки стандар тизирана процедура, която измерва присъствието на трите основни потребности, за да се получи „мотивационен профил“ за всеки респондент. ТАТ е известен проективен тест, т.е. респондентите проектират вътрешните си мотивационни потреб ности в съдържанието на разказа, който създават. Една от критиките срещу теори ята на Макклелънд засяга използването на ТАТ, защото обработката му понякога може да е ненадеждна, като е възможно различните оценители да интерпретират разказите по различен начин. Освен това съществува тенденцията участниците, които пишат по-дълги разкази, да получават по-високи оценки по мотивация за постижения. Важно е да се отбележи, че съществуват и други мерки за мотиваци онните потребности, които не разчитат на проективни техники (например Spence & Helmreich, 1983; Steers & Braunstein, 1976). Независимо от критиките срещу варианта на ТАТ на Макклелънд и критиките срещу психометричните свойства на проективните тестове по принцип, метаанализите показват, че ТАТ е доста добър инструмент за измерване (Spangler, 1992). Мнозинството изследвания върху теорията на Макклелънд са се фокусирали върху потребността от постижения (McClelland, 1961; McClelland, Atkinson, Clark, & Lowell, 1953). Доказателствата сочат, че хората със силна потребност от пости жения успяват на работното си място, но само ако типът работа, който вършат, 202 Фигура 7.1. Примерен айтем от варианта на Тематично-аперцептивния тест (ТАТ), използван от Макклелънд подпомага личните постижения. С други думи, трябва да има съответствие между типовете резултати, които предлага определена работа, и конкретните мотивационни потребности на човека. Например хората, които имат силна потребност от постижения, ще се справят най-добре на работно място, на което им се разрешава да решават проблеми, например учен или инженер, или където има пряка връзка между личните усилия и успешните трудови резултати, например търговец, рабо тещ на комисиона. Например потребността от постижения обикновено корелира положително с резултатите на работника - хората със силна потребност от пости жения изкарват повече пари от тези със слаба потребност от постижения (McClelland & Franz, 1993). Същевременно хората със силна потребност от постижения поня кога са по-малко ефективни в екипни ситуации и имат склонността да се опитват да постигат целите сами, а не да делегират на другите или да работят заедно с тях като екип (причина, поради която много студенти с високи постижения предпочитат индивидуални, а не групови проекти и задачи). Обратното, хората със силна потребност от принадлежност би следвало да се представят най-добре на работа, в която могат да работят с други хора като част от екип. Същевременно изследванията подсказват, че мотивираните от принадлеж ността лица си сътрудничат само когато се чувстват сигурни и в безопасност (Winter, 2002). И накрая, хората със силна потребност от власт би следвало да процъфтя ват на работни места, които задоволяват потребностите им да ръководят. И наис тина, изследванията показват, че много постигнали успехи мениджъри са със сил на потребност от власт вероятно защото голяма част от работата им включва ръко водство на дейностите на другите (McClelland & Boyatzis, 1982; McClelland & Burnham, 1976). Изследванията на Макклелънд и на неговите сътрудници са довели до няколко приложения на теорията за мотивацията за постижения за подобряване на мотива цията в трудова среда. Една стратегия е програма, която съчетава мотивационните 203 профили на работниците с изискванията на конкретните работни места, за да по ставя хората на позиции, които най-добре ще им позволяват да задоволяват преоб ладаващите си потребности (McClelland, 1980). Второ приложение, ефективно на позиции, които изискват силна потребност от постижения, е тренингова програма, в която хората са учени да бъдат по-силно ориентирани към постиженията чрез ролево разиграване на ориентирани към постижения действия и стратегии и разра ботване на планове за поставяне на свързани с постиженията цели (Miron & McClelland, 1979). (Вж. обаче „Отблизо“ за някои потенциални опасности, свърза ни с твърде силната мотивация за постижения.) Теорията за мотивацията за пости жения не само е добре тестирана, но и е довела до тези полезни стратегии за интер венция (Miner, 1983). Поведенчески теории за мотивацията Следващите две теории за мотивацията са категоризирани като „поведенчески“, защото всяка се фокусира върху поведенческите резултати като критичен фактор, влияещ върху мотивацията за труд. Тези две теории са теорията за подкреплението и тази за поставянето на цели. Теория за подкреплението Теорията за подкреплението разчита силно на прин Теория за подкрепле ципите на оперантното обуславяне и гласи просто, че нието: теорията, че поведението е мотивирано от своите последствия. По поведението е мотиви следствие е това, което следва поведението и служи за рано от последствия засилване на мотивацията това поведение да се осъще та си ствява отново като подкрепител. Подкрепителите са два Положителни подкре пители: желателни съ ( вида. Положителните подкрепители, по-често нари бития, които засилват чани награди, са събития, които сами по себе си са жела тенденцията да се р е телни за човека. Получаването на похвали, пари или по агира тупване по гърба са често срещани положителни под Отрицателни подкре крепители. Отрицателните подкрепители са събития, пители: събития, кои които водят до избягване на съществуващо отрицателно то засилват поведени състояние или условие. Да ти позволят да избягаш от ето чрез избягването шума и хаоса в заета работна зона, като си вземеш крат на съществуващо от ка почивка в тихата стая за отдих на персонала, или уси рицателно състояние лената работа по задача, за да се избегне гневът на бди Наказание: неприятни последствия, които на телен началник, са ситуации на отрицателно подкрепле ние. Отрицателното подкрепление засилва мотивацията маляват склонността да се изпълнява желателното поведение отново и отново да се реагира в усилието да се предотврати повторната поява на ня какво отрицателно условие. Например, ако чиновник смята, че изоставането от графика е особено неприятно условие, може да е мотивиран да работи усилено, за да избегне неприятното състояние да е изостанал от графика. Важно е да се под чертае отново, че отрицателното и положителното подкрепление засилват мотива цията да се повтаря дадено поведение. Наказанието е термин, използван за описване на всяко неприятно последствие, което директно следва изпълняването на поведението. Ефектът от наказанието е да 204 отслабва тенденцията поведението да се осъществява отново. Наказанието се при лага към поведения, които се смятат за неподходящи. Получаването на порицание от шефа за твърде много приказки с колегите на работното място и понижението заради небрежна работа са примери на наказание. Теорията за подкреплението приема, че подкреплението е много по-добра мотивационна техника от наказание то, защото целта на наказанието е да спре нежеланите поведения, докато подкреп лението засилва мотивацията да се изпълнява особено желателно поведение. Ос вен това е важно да се подчертае, че наказанието по принцип е лоша управленска стратегия по няколко причини. Първо, хроничната употреба на наказайието може да създава чувства на враждебност и негодувание у работниците и да понижава духа и удовлетворението от работата. Второ, наказаните работници могат да се опитат да „си го върнат“ на наказващите ги шефове. Трето, наказанието само по тиска поведението; след като наказанието се прекрати, работникът може да продължи да използва нежелателното поведение. И накрая, непрекъснатата упо треба на наказанието води до неефективни ръководители - хора, които трябва да прекарват твърде много от времето си, за да бъдат непрекъснато „нащрек“ и да „ловят“ работниците, които се ангажират в нежелателно поведение, така че да на лагат наказания. С при и преговори ! Кои са трите потребности според теорията на М акклелънд? Как се измер ват? Отблизо: Що е работохолик? Според Макклелънд потребността от постижения е континуум, простиращ се от много ниски до много високи нива на постижения. Обикновено смятаме високото ниво на постижения като положително, но може ли да има твърде силна потреб ност от постижения? Отговорът, изглежда, е „да“. Когато непреодолимият импулс на човека да успява в работата стане, толкова силен, че всички други области на живота (семейство, здраве, свободно време) почти не получават внимание, можем да наречем този човек работохолик или „пристрастен към постиженията“ (Porter, 1996, 2001). Според изследователите работохоликът не е задължително мотивиран от парите или дори от властта, а от желанието да е „номер едно“ (Machlowitz, 1976). Парите са просто средство за следене на резултата, макар че редица доказани работохолици са и много богати (вж. Boroson, 1976). Понятието работохолик е свързано в много отношения с поведението от тип А, или „предразполагащото към сърдечносъдови болести“ - тема, която ще обсъдим в главата върху трудовия стрес (9. глава). Въз основа на интервюта с работохолици Маклоуц извлича петнадесет характе ристики, които са общи за всички тях. Прегледайте списъка и вижте дали съответ ствате на дефиницията. 1. Непрекъснат трудов стил. 2. Широко становище за онова, което изисква работата. 3. Чувство за недостиг на време. 4. Използване списъци и средства за пестене на време. 5. Дълго работно време. 6. Малко сън. 7. Хапване набързо. 205 8. Съзнание за онова, което може да постигне собствената работа. 9. Неспособност за наслаждение на безделието. 10. Инициатива. 11. Припокриване на работата и свободното време. 12. Желание за съвършенство и надминаване на другите. 13. Ужас от пенсионирането. 14. Интензивна енергия. 15. Способност да се работи навсякъде (работохолиците винаги могат да се иден тифицират по носенето на работата и в тоалетната). Интересно е да се отбележи, че много работници и трудови организации прида ват висока стойност на работохолиците и много компании всъщност насърчават работохолизма. Например шефовете-работохолици нерядко се сочат за ролеви модели на по-младите мениджъри, а работохолиците насърчават и награждават подобни поведения у подчинените си. Освен това след като все повече компании съкращават размера на работната сила и елиминират персонал, това може да под помага работохолизма, защото по-малко работници трябва да се справят е всички трудови задължения. Тъй като работохолиците понякога са подложени на много силен стрес, има искания за повече изследвания върху тази тема (Burke, 2000; Robinson, 2000). Един начин за по-добро разбиране на теорията за под График на фиксиран креплението е да се фокусираме върху графиците на интервал: подкрепле подкрепление. Подкреплението в трудова среда обикно ние, което следва изми вено се осъществява при частичен или неравномерен наването на предвари график на подкрепление, който може да е или интервателно определен пери лен, или на съотношение. Когато се използват интервалод от време ци графици, подкреплението се базира на изминаването График на променлив на времето, през което човекът изпълнява желаното по интервал: подкрепле ведение. Когато се използват графици на съотношение, ние, което следва изми подкреплението следва изпълнението на определен брой наването на предвари желателни поведения. Интервалните графици и тези на телно определено вре съотношение могат да са или фиксирани, или променли ме, като точният мо ви. Следователно съществуват четири графика на под мент на подкрепление то варира крепление: на фиксиран интервал, на променлив интер График на фиксирано вал, на фиксирано отношение и на променливо отноше отношение: подкрепле ние. В трудова среда обикновено за тези четири типа ние, което зависи от графици се мисли като представляващи различни графи изпълнението на фик ци на заплащане. сиран брой поведения При графика на фиксиран интервал подкрепление График на променли то се осъществява след изминаването на определен пе во отнош ение: п о д риод от време. Служители, които получават почасова или крепление, което зави дневна надница, или седмична или месечна заплата, се си от изпълнението на подкрепят по този график, който има две важни характе определен, но вариращ ристики. Първо, подкреплението не зависи от изпълне брой поведения нието на желаното поведение. Разбира се, приема се, че междувременно хората ще изпълняват работата си. Подкреплението обаче следва независимо от темпа на изпълнение на свързаните с работата поведения. Второ, графикът на фиксиран интервал е предвидим. Хората винаги знаят кога ще дойде подкреплението. 206 Графикът на променлив интервал е по-рядко средство за трудово възнаграж дение. При тези графици подкреплението е детерминирано от изминаването на времето, но интервалът варира. Например работещ в малка фирма може да получа ва заплащане веднъж месечно, но точният момент зависи от това, кога собстве никът ще направи ведомостта. Премии, които се раздават по хрумване на шефове те, са също пример на график на променлив интервал. При графика на фиксирано отношение подкреплението зависи от изпълнени ето на определен брой конкретизирани поведения. Примерите включват работни ци, които получават заплащане за брой монтирани компоненти, брой кошници на брани плодове или написани доклади. Този тип плащане на фиксирано отношение често се нарича „работа на парче“. Силата на този график е, че подкреплението зависи от изпълнението на желаното поведение. Хората, подложени на такъв гра фик, имат висока степен на реагиране в сравнение с лицата на интервални графи ци, които просто „отмятат времето“. Графикът на променливо отношение също включва подкрепление, което зависи от изпълнението на поведения, но броят реакции, нужни за конкретно подкрепление, варира. Пример на график на променливо отношение е търговец на комисиона, който трябва да изнесе няколко търговски представяния (трудо во поведение), за да осъществи продажба и да получи комисиона (подкрепле ние). Графиците на променливо отношение обикновено водят до много високи нива на мотивация, защото подкреплението зависи от изпълнението и заради „елемента на изненада“ : никога не знаете кога ще дойде следващото подкрепле ние. Хазартът се подкрепя с такъв график и затова е поведение, което води до пристрастяване. Изследванията сочат, че различните типове графици водят до различни модели на реагиране и следователно имат различни последствия за използването на под креплението в мотивирането на работниците. По принцип доказателствата под сказват, че графиците на отношение водят до по-високи равнища на мотивация и последващо изпълнение на задачата, отколкото графиците на фиксиран интервал (Pritchard, Hollenback, & DeLeo, 1980; Pritchard, Leonard, Von Bergen, & Kirk, 1976). Тези резултати са важни, особено след като мнозинството от американските ра ботници получават заплащане по график на фиксиран интервал. Очевидно, принципите на подкреплението се използ О рган изаци он на м о ват неформално на всекидневна основа, за да се мотиви дификация на поведе рат работниците чрез системи за възнаграждение и дру нието: приложение на ги форми на награди за трудовите резултати. Когато оба принципит е на п од че теорията за подкреплението се прилага формално като креплението за получа програма за засилване на мотивацията на работниците, ване на о п р еделени това най-често става под формата на организационна трудови резултати модификация на поведението, при която се конкрети Вътрешна мотивация: зират определени целеви поведения, измерват се и се идеята, че хората са награждават. Например един модел на организационна мот ивирани от вът модификация на поведението приема подход от четири решни награди стъпки, включващ:1 1. Конкретизиране на желателните трудови поведения. 2. Измерване на желателното изпълнение на тези поведения, използвайки обу чени наблюдатели. 207 3. Осигуряване на често положително подкрепление, включително графики, де монстриращи индивидуалното и груповото изпълнение на желаните поведения. 4. Оценка на ефективността на програмата (Komaki, Coombs, & Schepman, 1991). Такива програми са били използвани за мотивиране на работниците да бъдат попродуктивни, да произвеждат по-висококачествени продукти и да намаляват сте пента на отсъствия, закъснения и трудови злополуки чрез награждаване на добро то изпълнение, присъствието и/или безопасните трудови поведения (например Mawhinney, 1992; Merwin, Thomason, & Sanford, 1989). По принцип организаци онната модификация на поведението е успешна стратегия за засилване на мотива цията на работниците (Hamner & Hamner, 1976; Miner, 1983). Вътрешна срещу външ на мотивация Едно ограничение на теорията за подкреплението е, че подчертава външните награди. С други думи, хората са мотивирани да изпълняват дадено поведение, защото получават някаква външна награда от средата. Въпреки това теоретици като Диси и Раян (Deci & Ryan, 1985) подчертават, че хората често са ръководени от вътреш на мотивация. Вътрешните награди са извлечени от чувството за по стижения и компетентност в изпълняването и овладяването на трудовите задачи и от чувството за автономия или контрол върху собствената работа. Според идеята за вътрешната мотивация работниците са мотивирани от предизвикателствата в работата, като наградата е удовлетворението от справянето с предизвикателство или добре свършената работа. Вероятно сте изпитали вътрешна мотивация от първа ръка в училище или в работата, косато сте изпитвали гордост от изпълнението на особено предизвикателна задача. По същия начин хората, които казват, че обичат работата си заради предизвикателствата и възможностите да обогатяват уменията и способностите си, са вътрешно мотивирани работници. С при и преговори ! jwjjijjl Дайте примери на четири типа графици на подкрепление. По какво се различават наказанието и отрицателното подкрепление? Според теоретиците на вътрешната мотивация не е достатъчно да се предлагат осезаеми, външни награди на работниците. За да мотивират вътрешно работници те, длъжностите трябва да са така проектирани, че да са интересни и предизвика телни, така че да могат да предизвикват творчеството и изобретателността на изпълняващите ги (Deci, 1992). Нещо повече: силното разчитане на външните на гради обикновено намалява вътрешната мотивация (например на родителите се каз ва, че даването на пари на децата за добри оценки ще намали тяхната вътрешна мотивация да работят усилено в училище; Deci, Koestner, & Ryan, 1999). Освен това е издигана тезата, че трудовите организации твърде силно подчертават външни те награди в ущърб на вътрешната мотивация (Heath, 1999). Друг подход, използ ван за подпомагане на вътрешната мотивация в работата, е на работниците да се даде известен контрол или автономия при решаването как да планират и да извършват работата си (Deci, 1972). Както ще видим, когато обсъдим други теории за мотивацията, много модели на мотивацията се фокусират върху вътрешните награди като критичен фактор за мотивацията за труд. 208 Теория за поставянето на цели Теорията за поставянето на цели подчертава роля та на конкретни, предизвикателни цели на изпълнението и отдадеността на работниците на тези цели като клю тивацията, която под чов детерминант на мотивацията. Обикновено теорията чертава поставянето за поставяне на цели се свързва с Едуин Лок (Locke, 1968; на конкретни и предиз Locke & Latham, 1984, 1990а), макар Четеории за уста викателни цели на из новяването на дефинирани цели на изпълнението съще пълнението ствуват от доста време (вж. например Drucker, 1954; Lewin, 1935). Техниките за поставяне на цели са били използвани и в не-трудова среда, за да мотивират хората да отслабват, да правят редовни физически упражнения и да учат. Теорията за поставянето на цели гласи, че за да бъдат мотивирани служителите, целите трябва да са конкретни, ясни, постижими и винаги, когато е възможно, квантифицирани. Общи цели като подтикване на служителите да влагат максимални усилия или да работят колкото е възможно по-бързо, не са толкова ефективни, колкото дефинираните, измерими цели. Освен това програмите за поставяне на цели могат да подчертават вземането на голяма и предизвикателна цел и начупва нето й на поредица от по-малки, по-лесно постижими цели. Например, когато сед нах, за да пиша този учебник, задачата изглеждаше смазваща. Беше много по-лес но (и по-мотивиращо) да разглеждам книгата като поредица от глави, да се справям с всяка глава поотделно и да изпитвам чувство на постижение всеки път, когато първата чернова на някоя глава беше завършена. (Може да сте изправени пред нещо подобно, когато се опитвате да учите и да овладеете представения тук мате риал. Вероятно ще е по-малко смазващо да си поставите по-малки учебни „цели“ и да учите по една глава или част в даден момент.) Трудните или предизвикателни цели ще доведат и до по-високи равнища на мотивация, ако целите са приети от работниците (Locke, Shaw, Saari, & Latham, 1981). Например има доказателства, че ако работниците участват в поставянето на целите, противопоставено на спус кане на целите от началниците, е засилена мотивацията и това се вижда от поставя нето на по-високи цели на изпълнението от страна на работниците в сравнение със случаите, когато целите са поставени от ръководителите (Erez & Arad, 1986). Раз бира се, целите не бива да са толкова високи, че да не могат да се постигнат (Erez & Zidon, 1984). Изследванията върху поставянето на цели подчертават и значението на ангажи рането на работниците с целите, защото без такава отдаденост е малко вероятно поставянето на цели да е мотивиращо (Locke, Latham, & Erez, 1988; Wofford, Goodwin, & Premack, 1992). Били са използвани няколко стратегии за повлияване на отдадеността на работниците на целите на изпълнението. Те включват: използ ването на външни награди (например премии), използването на натиск чрез поста вяне на индивидуални и групови цели и насърчаването на вътрешната мотивация чрез осигуряване на работниците на обратна връзка за постигането на целите (Sawyer, Latham, Pritchard, & Bennett, 1999). Освен това осигуряването на обратна връзка за това, какви цели постигат други лица или групи с високи постижения, също може да насърчава мотивацията към постигането на целите (Mann, Samson, & Dow, 1998; Weiss, Suckow, & Rakestraw, 1999). В един случай отдадеността на целите е засилена чрез използването на отрицателно подкрепление: постигането Теория за поставянето на цели: теория за мо 14. Въведение в индустриалната/оргаиизационната психология 209 на целите на работната група означавало, че групата ще избегне възможното съкра щаване на работната сила (Latham & Saari, 1982). Както можете да си представите, теорията за поставянето на цели е генерирала множество изследвания. Метаанализите осигуряват подкрепа за ефективността на поставянето на цели като мотивационна техника (Mento, Steele, & Karren, 1987; Tubbs, 1986; Wofford etal., 1992). Някои изследвания са се опитвали да открият причините, поради които поставя нето на цели е ефективна мотивационна техника (например Kernan & Lord, 1990; Vance & Colella, 1990). Едно изследване установява, че поставянето на конкретни, предизвикателни цели може да стимулира висококачественото планиране от стра на на работниците. Това „качество на планирането“ след това допринася за подоброто изпълнение при постигането на целите (Smith, Locke, & Barry, 1990). Об ратната връзка, придружаваща постигането на целите, също може да засилва изпълнението на работата и влагането на повече творчество и новаторство в рабо тата чрез процес на учене от пробите и грешките (Locke & Latham, 1990b). Освен това изследванията са насочвали поглед отвъд индивидуалната мотивация при по ставянето на цели към ефектите на поставянето на групови цели върху груповата или екипната мотивация (Crown & Rosse, 1995; Pritchard et al., 1988; Weingart, 1992). Макар че теорията за поставяне на цели е стимулирала множество изследвания, наблюдава се значителен интерес от страна на практикуващите към прилагането й за засилване на мотивацията на работниците. Широк спектър от мотивационни техники и програми, например програми за стимулиране и управление чрез цели, или МВО (management by objectives) (което ще бъде обсъдено в четиринадесета глава), са в съгласие с тази теория. Тъй като е относително проста мотивационна стратегия за прилагане, поставянето на цели става все по-популярно. Теории за мотивацията от гледна точка на проектирането на работата Теориите за потребностите подчертават ролята на индивидуалните различия в определени типове потребности при детерминирането на мотивацията за труд. Поведенчески базираните теории се фокусират върху поведенческите резултати като ключа към мотивацията. Обратното, две теории за проектирането на работата - двуфакторната теория на Хърцбърг и моделът на характеристиките на работата подчертават структурата и дизайна на работата като ключови фактори в мотивира нето на работниците. Те твърдят, че ако длъжностите са добре проектирани и съдържат всички елементи, които работниците искат от работата си, за да задоволя ва техните физиологични и психологически потребности, те ще бъдат мотивирани. Д вуф акторната теория на Х ърцбърг Повлиян силно от школата на човешките отношения, Фредерик Хърцбърг разра ботва теория за мотивацията, която подчертава ролята на удовлетворението от работата в детерминирането на мотивацията на работника (Herzberg, 1966; Herzberg, Mausner, & Snyderman, 1959). Той твърди, че традиционният, едномерен подход към удовлетворението от работата с неговия континуум, простиращ се от неудов летворение до удовлетворение от работата, е погрешен и че удовлетворението и неудовлетворението от работата всъщност са две отделни и независими измере 210 ния. Хърцбърг стига до тези заключения, наречени двуфакторна теория, след като анализира отговорите на теорията на Хърцбърг въпросници на много чиновници и професионалисти, за мотивацията, изди които са помолени да опишат какво ги кара да се чувст гащ а т езат а за два ват особено добре или зле по отношение на работата си. фактора - мотивато Той открива, че факторите се струпват в една от две ка ри и хигиена, —които са тегории. Когато присъстват, определени фактори като важни в детерминираче ли причиняват удовлетворението от работата и нето на удовлет воре Хърцбърг ги нарича мотиватори. Други фактори - ко нието и мотивацията гато отсъстват - обикновено причиняват неудовлетво на работника рение от работата и той ги нарича хигиена. МотиватоМ отиватори: елемен рите са фактори, свързани със съдържанието на работа ти, свързани със съдър жанието на работата, та, те са вътрешно присъщи на работата. Типът работа, които —когато присъ нивото на отговорност, свързано с нея, и шансовете за стват - водят до удов признание, напредване и лични постижения са мотива летворение от работа тори. Хигиената е свързана с контекста;, в който хората та изпълняват работата си. Често срещани хигиенни фак тори включват материалните и паричните добавки към работната заплата, работните условия (включително физически и социални усло вия), типа надзор, основната заплата и политиката на компанията (вж. таблица 7.2). За да илюстрираме понятията на Хърцбърг за хигиен Х и ги ен а : елем ент и, ни фактори и мотиватори, да разгледаме професиите на свързани с контекста гимназиалния учител и парамедика1. Нито една от тези на работ ат а, които, професии не е особено добре платена, а работните усло когат о от съст ват , вия на парамедика - с денонощните смени на улицата, причиняват неудовле работейки под силното напрежение да се спасява човешки творение от работата живот, не са твърде привлекателни. С други думи, хиги енните фактори при двете професии са слаби до умерени. Както можете да очаква те при редуцирани хигиенни фактори, учителите и парамедиците често изразяват неудовлетворението си от ниското заплащане и лошите работни условия. Същев ременно позициите на учител и парамедик носят високи нива на отговорност: съот ветно оформяне на съзнанието на младите хора и спасяване на човешки живот. Нещо повече: учителите и парамедиците се смятат за професионалисти - вършат работа, която има висока стойност за обществото. Това са мотиватори, които спо ред Хърцбърг ще доведат до удовлетворение от работата и ще поддържат нивата на мотивацията висока за хората в тези професии. Д вуфакторна теория: Таблица 7.2. Профил на мотиваторите и хигиенните фактори по Хърцбърг Мотиватори ( Отговорност Постижения Признание Съдържание на работата Напредване Израстване в работата Хигиенни фактори Политика на компанията и администрация Надзор Междуличностни отношения Работни условия Заплата 1 Човек, който е обучен да помага на лекарите и да осигурява спешна медицинска помощ. - Б. пр. 211 С при и преговори ! При какви условия поставянето на цели е най-ефективно? Теорията на Хърцбърг сочи, че ако мениджърите искат работниците им да са щастливи и мотивирани, трябва да се направят две неща. Първо, за да се елимини ра неудовлетворението от работата, на работниците трябва да се осигуряват ос новните хигиенни фактори. С други думи, те трябва да са подходящо заплатени, да се отнасят добре с тях и да им се осигури сигурност на работата. Същевременно осигуряването на тези хигиенни фактори само ще пречи на неудовлетворението, но няма задължително да мотивира работниците. За да влагат те повече усилия и енергия в работата си, трябва да присъства мотивация. Работата трябва да е важ на, да дава на работниците чувство на отговорност и да им осигурява шансове за признание и движение нагоре. За съжаление изследванията не са осигурили силна подкрепа на теорията на Хърцбърг. В частност, двуфакторната теория е била критикувана на методологическа основа, защото последвалите изследвания не повтарят присъствието на два отчетливи фактора (Schneider & Locke, 1971). Освен това е имало трудности в ясното разграничаване на хигиенните фактори и мотиваторите. Например запла тата, която би трябвало да е хигиенен фактор, защото е външна на самата работа, понякога може да действа като мотиватор, тъй като заплащането може да се из ползва за признаване на изключителните работници и за индикация на статуса на човека в организацията. Освен това е издигана тезата, че теорията на Хърцбърг е по-приложима за чиновниците, отколкото за хората на физическия труд (Dunnette, Campbell, & Hakel, 1967). В резултат неговият модел днес не се смята за жизнеспо собна теория за мотивацията. Независимо от критиките и липсата на подкрепящи изследвания, теорията на Хърцбърг е способствала за стимулирането на развитието на новаторска страте гия, използвана за засилване на мотивацията на работниците, известна като „обо гатяване на работата“. След малко ще го обсъдим, но първо трябва да разгледаме втората теория за мотивацията от гледна точка на планирането на работата: моде ла на характеристиките на работата. М одел на характеристиките на работата Моделът на характеристиките на работата подчер тава ролята на определени аспекти или характеристики на работата в оказването на влияние върху мотивацията теория, подчертаваща за труд (Hackman & Oldham, 1976, 1980). Според Хакролята, която опреде ман и Олдъм (Hackman & Oldham, 1976) служителите лени аспекти на рабо трябва да изпитват три важни психични състояния, за да тата играят в повлия бъдат мотивирани. Те трябва да възприемат работата си ването на мотивация като смислена, да свързват с нея чувство на отговорност та за труд и да имат известни познания за резултатите от усилията си. Пет базисни характеристики на работата допринасят за преживяването на тези психични състояния от страна на работниците:1 Модел на характерис ти к и те на работата: 1. Разнообразие на уменията - степента, до която работата изисква от работни ка да използва разнообразни умения и способности, за да изпълнява трудови212 те задачи. Работа, която изисква дял спектър от умения, вероятно ще се възпри ема като предизвикателна и смислена. 2. Идентичност на задачата - степента, до която работата изисква завършва нето на цялостна задача или функция. Работникът има нужда да вижда наблюдаем резултат или продукт от своите трудови усилия. 3. Значимост на задачата - степента, до която работата оказва съществено влияние върху другите хора в организацията, например колеги или лица извън организацията, да речем клиенти. 4. Автономия - степента, до която работата дава на работника свобода и неза висимост да избира как да планира и осъществява нужните задачи. 5. Обратна връзка - степента, до която работата позволява на работника да получава директна и ясна информация за ефективността на изпълнението си. Разнообразието на уменията, идентичността на задачата и нейната значимост влияят върху чувството за смисленост в работата; автономията влияе върху чувст вото на отговорност, свързвана с работата и резултатите от нея, а обратната връзка въздейства върху преживяването на трудовите резултати от страна на работника. Тези пет основни характеристики на работата могат да се оценят и след това да се комбинират в единен резултат за мотивационен потенциал (MPS), използвайки следната формула: разнообразие идентичност значимост л на работата + на задачата + на задачата „ я MPS = ----- ---------------------- j ----------------- —--------х автономия х обратна връзка Хакман и Одцъм използват тази формула, за да покажат, че мотивацията не е проста комбинация от пет характеристики на работата. Във формулата разнообра зието на уменията, идентичността на задачата и нейната значимост са усреднени, което означава, че длъжностите могат да имат ниски нива на една или две от тези характеристики, които се компенсират от висок резултат по третата. Този среден резултат след това се умножава по базисните характеристики автономия и обратна връзка. Ако обаче някое от нивата на автономията, обратната връзка или разнооб разието на уменията плюс идентичността на задачата плюс нейната значимост е нула, MPS ще е нула - никакъв мотивационен потенциал! За да има длъжността мотивационен потенциал, трябва да има както автономия, така и обратна връзка и поне една от другите три характеристики. Обобщение на модела на основните характеристики Сила на потребност на работата: петте базисни характеристики на работата та от растеж: потреб влияят върху трите критични психични състояния - смис ността и желанието за леност, отговорност и познание за резултатите, които на аичен растеж в рабо свой ред водят до мотивация и определени трудови ре зултати, например мотивация да се работи, да се подоб тата рява изпълнението и да се израства в работата (фигура 7.2). Всъщност моделът на характеристиките на работата е по-сложен. Според Хак ман и Олдъм определени „модератори“ могат да влияят върху успеха на модела при прогнозирането на мотивацията на работниците. Един такъв опосредстващ фактор е силата на потребността от растеж, или потребността и желанието за личен растеж и развитие в работата. С други думи, някои работници желаят рабо та, която е предизвикателна, отговорна и изискваща усилия, а други - не. Според 213 теорията подобряването на измеренията на петте основни характеристики ще има мотивиращи ефекти само при онези работници, които имат силна потребност от растеж. Работниците с ниски резултати по този опосредстващ фактор е малко ве роятно да бъдат мотивирани от длъжности, които предлагат обогатени възможно сти за отговорност, автономия и отчетност. < О сновни измере ния на работата Критични психични състояния Р а зн о о б р а зи е на ум еният а -► И ден т и чн ост на . /Л ични и трудовиЧ ""'у резултати J П реж ивяна Силна вът реш на см исленост на м от и вац и я за работ ат а т руд В и сококачест вено за да ч а т а П реж ивяна Значим ост на о т го во р н о ст з а за да ч а т а р езул т а т и т е от работ ат а — А вт оном ия Знаниие за и зп ъ л н ен и е н а работ ат а Силно удовлет ворени е от р а б о т а т а дейст вит елнит е р езул т а т и от т рудовит е О бр а т н а връзка дейност и Р едки от съст ви я и липса на т екучест во >k А /"Сила на потребността от растеж на \ _____________ служителя_________ Ф и гу р а 7 .2 . М одел ъ т на х а р а к т ер и с т и к и т е на р а б о т а т а н а м о т и в а ц и я т а з а т р уд И з т о ч н и к : Hackman, J. R., & Oldham, G. R. (1979). Motivation through the design o f work: Test o f a theory. O r g a n iz a tio n a l B e h a v io r a n d H u m a n P e rfo rm a n c e , 1 6 , p. 256. За да валидизират своята теория, Хакман и Олдъм (Hackman & Oldham, 1975) разработват Въпросник за Измерване на петте основни характеристики, наречен Job (Diagnostic Survey (JDS) („Диагностичен въпросник за работата“). JDS и алтернативни инструменти, например Job Characteristics Inventory („Въпросник за характери стиките на работата“) (Fried, 1991; Sims, Szilagui, & Keller, 1976), са стимулирали множество изследвания върху модела на характеристиките на работата. По прин цип резултатите са благоприятни (вж. например Graen, Scandura, & Graen, 1986; Loher, Noe, Moeller, & Fitzgerald, 1985), макар че има някои резултати, които не подкрепят модела (Tiegs, Tetrick, & Fried, 1992). Метаанализ на близо 200 изслед вания на модела установява силна подкрепа за неговата структура и за ефектите му за мотивацията в работата и свързаните трудови резултати (Fried & Ferris, 1987). Моделът на характеристиките на работата прогнозира мотивацията да се ходи на работа, като работниците, имащи обогатена, „мотивираща“ работа, ходят по-редовно на работа, отколкото тези, чиято работа не притежава критичните характе ристики (Rentsch & Steel, 1998). Работниците с обогатена работа освен това имат по-голямо психологическо „благополучие“ (de Jonge et al., 2001). Една съществена трудност при използването на Job Diagnostic Survey (JDS) („Ди агностичен въпросник за работата“) (и други подобни инструменти за самоотчет Диагностичен въпрос ник за работата: въп росник, който измервах основните характерис- ' тики на работата 214 за характеристиките на работата) за тестиране на модела на характеристиките на работата е свързана със стария проблем за корелацията и каузалността, който обсъ дихме във втора глава. Изследванията установяват положителна корелация между присъствието на основните характеристики на работата и удовлетворението и самоотчетената мотивация на служителите. Същевременно, тъй като по-голяматачаст от тези изследвания се основава на инструменти за самоотчет както на характери стиките на работата, така и на удовлетворението от работата/мотивацията, не мо жем да сме сигурни за посоката на каузалността. Дали присъствието на мотивира щи характеристики на работата причинява удовлетворението от работата и моти вацията, както прогнозира моделът за характеристиките на работата, или мотиви раните, удовлетворени работници разглеждат работата си като богатд на ключови те характеристики? Някои изследователи са критикували използването на инстру менти за самоотчет на характеристиките на работата, защитавайки вместо това използването на методите за анализ на работата, за да се определи дали длъжнос тите имат „мотивиращи“ характеристики на работата (Spector, 1992; Spector & Jex, 1991; Taber & Taylor, 1990). Тези две теории за мотивацията от гледна точка на Обогатяване на рабо проектирането на работата - теорията на Хърцбърг и тата: м о т и ва ц и о нна моделът на характеристиките на работата - са довели до програма, която включ разработването и усъвършенстването на стратегия, из ва препроектиране на ползвана за мотивиране на работниците чрез препроекдлъжностите, за да се тирането на длъжностите. Тази стратегия за интервен даде на работниците ция се нарича обогатяване на работата и включва препо-голяма роля в плани проектирането на длъжностите, за да дават на работни рането, изпълнението и ците по-голяма отговорност в планирането, изпълнение оценката на тяхната то и оценката на работата им. (Забележете, че обогатя работа ването на работата не е същото като разширяване на работата, тъй като обогатяването повишава нивото на отговорност, свързана с работата, докато разширяването на работата не го прави.) Когато обогатяването на работата се използва като мотивационна стратегия, работниците всъщност по емат някои задачи, които преди са били изпълнявани от висшестоящи, например разпределяне на трудовите задачи, оценяване на собственото изпълнение, опреде ляне на квоти и вземане на собствени кадрови решения (включително наемане, уволняване, повишаване и други подобни). Тези програми обикновено включват следните елементи: • Увеличаване на нивото на отговорност, свързана с длъжността, както и на чувството за свобода и независимост на работниците. • Винаги когато е възможно, позволяване на работниците да извършват цялата задача или функция. • Осигуряване на обратна връзка, така че работниците да се учат как да подоб ряват собственото си изпълнение. • Насърчаване на работниците да учат на работното място, като поемат допълни телни, по-предизвикателни задачи и като повишават експертните си познания за работата, която извършват. Както можете да видите, тези елементи на програмите за обогатяване са доста подобни на характеристиките на работата, очертани в модела на Хакман и Олдъм. 215 (За илюстрация на програми за обогатяване на работата в действие вж. „Прилага не на И/О психология“.) Макар че програмите за обогатяване на работата са били прилагани в доста го леми компании в САЩ и Европа, тяхната ефективност все още е под въпрос. Тъй като обогатяването на работата се осъществява на ниво организация или отдел, е много трудно да се проведе добре контролирана оценка на ефективността на про грамата. По-конкретно, тъй като единицата на анализ - участникът - обикновено е организацията или отделът, е много трудно да се сравнява успехът на различните програми за обогатяване на работата. Най-често подкрепата за или против обога тяването на работата се базира на резултатите от поредица от изследвания на слу чаи. Макар че много от тези изследвания на случаи установяват, че програмите за обогатяване на работата са успешни, други изследвания на случаи илюстрират провалили се програми за обогатяване на работата. Ясно е обаче, че някои от тези провали могат да се дължат в по-голяма степен на погрешно прилагане на програ мата (например мениджърите не подкрепят програмата; длъжностите в действи телност не са обогатени), отколкото на слабост на понятието и теорията за обога тяването на работата. Освен това идеята от модела на характеристиките на работа та, че работниците могат да варират по силата на потребността си от растеж, сочи, че някои работници (тези със силна потребност от растеж) ще се облагодетелстват и ще са мотивирани от обогатените длъжности, докато други - не. Следователно нивата на потребността от растеж на работното място могат да играят роля в успе ха или провала на обогатяването на работата. Напоследък е издигана тезата, че обогатяването на работата може да способства за повишаване на мотивацията и духа при служители, които остават на работа в организацията след съкращаване на работната сила (Neihoff, Moorman, Blakely, & Fuller, 2001). gk С при и преговори ! г 2 Дефинирайте понятията „мотиватори“ и „хигиенни фактори“ на Хърцбърг W и дайте примери за всяко от тях. € Рационални теории за мотивацията Тази категория, озаглавена „рационални теории за мотивацията“, представя две теории, които разглеждат работниците като рационални същества, които когнитивно оценяват личните минуси и плюсове, преди да предприемат действие: теорията за справедливостта и теорията за мотивацията от гледна точка на очакванията (VIE). Теория за мотивацията от гледна точка на справедливостта Теорията за справедливостта гласи, че работниците са мотивирани от жела нието да бъдат третирани справедливо и равнопоставено. Ако работниците възпри емат, че с тях се отнасят справедливо, мотивацията им за труд ще се поддържа и може да се очаква стабилно изпълнение. Ако, от друга страна, чувстват, че с тях се отнасят несправедливо, мотивацията им ще е канализирана в някаква стратегия за намаляване на несправедливостта. / Теорията за справедливостта, предложена за пръв път от Дж. Стейси Адаме (Adams, 1965), е станала много популярна. Според нея работникът правищлиже^ ния в работата, например опит, образование, квалификация, енергия, усилия, и 216 Теория за справедли востта: теорията, че работниците са моти вирани да намалят въз приеманото неравен ство между вложения та в работата и резул татите Вложения: елементи те, които работникът инвестира в работата, например опит и усилия Резултати: онези неща, коит о работ никът очаква да получи от работ ат а, наприм ер заплащане и признание Други за сравнение: другите хора, използва ни като основа за срав нение при правенето на преценки за справедливост т а/несправедливостта Н есправедливост на ниското заплащ ане: възприятието на работ ниците, че вложенията са по-големи от резул татите от работата очаква да получи определени резултати, например за плащане, натурални и парични добавки към работната заплата, признание и интересна и предизвикателна ра бота - в еквивалентни пропорции. За да се определи дали ситуацията е справедлива, работниците правят някои социални сравнения между своето съотношение вложения/резултати и това на другите за сравнение, които могат да са колеги, хора на сходна длъжност или профе сия или собствените преживявания. Трябва да се под чертае, че теорията за справедливостта се основава на възприятията на работниците за справедливостта/несправедливостта. В определени случаи работниците мо гат да възприемат съществуването на несправедливост, когато такава няма, но прогнозите на теорията за спра ведливостта продължават да са валидни, защото дейст ват въз основа на възприятията на работниците. Според теорията за справедливостта липсата на мо тивация е причинена от два типа възприемана неспра ведливост. Несправедливостта на ниското заплаща не е резултат от чувството на работниците, че получа ват по-малко резултати от работата си в сравнение с вложенията си в нея. Представете си, че работите на дадена длъжност повече от година. Току-що е бил нает нов ра ботник, за да върши същия тип работа. Този човек е на вашата възраст и със същото образование. Той обаче има много по-малък опит от вас. Сега си представете, че от криете, че новият работник изкарва по 1.50 долара на час повече от вас. Теорията за справедливостта прогно зира, че ще изпитате несправедливостта на ниското за плащане и ще сте мотивирани да ре опитате да баланси рате ситуацията, като направите едно от следните: • Увеличаване на резултатите - бихте могли да се изправите пред шефа си и да поискате увеличение или да намерите друг начин да получавате по-големи резултати от работата си, може би дори чрез надуване на разходите или при свояване на офис консумативи (вж. Greenberg, 1990). • Намаляване на вложенията - може да решите, че трябва да ограничите про изводителността си или качеството на работата си, за да компенсирате „нис кото“ заплащане. • Промяна на другите, които се използват за сравнение - ако откриете, че новият работник всъщност е дъщерята на шефа, ясно е, че тя не е сходен на вас човек за сравнение (Werner & Ones, 2000). • Напускане на ситуацията - може да решите, че ситуацията е толкова не справедлива, че вече не сте мотивирани да работите там (Yperen, Hagaedoom, & Geurts, 1996). С при и преговори ! 1 ща Според модела на характеристиките на работата кои характеристики иа ра- И г ботата са най-важни за мотивирането на работниците? 217 П рилагане на И/О психология Обогатяване на работата в организация от сферата на производството и услугите През 1971 г. се взема решение да се приложи програма за обогатяване на работата в монтажен завод на „Волво“ в Калмар, Швеция, който страда от изключително високи нива на отсъствия от работа и текучество. Първо, традиционните работници на конвейерната линия са отделени в екипи от по 15 до 25 членове. Придържайки се към общите принципи на обогатяването на работата, всеки екип е отговорен за цял автомобилен компонент или функция (например тапицерия, сглобяване на трансмисията или електрическата система). Всеки екип получава свободата да разпределя задачите на членовете, да си определя соб ствена норма на производителност, да поръчва доставки и да инспектира работата си всичко това преди е било вършено от бригадирите. За да се насърчи екипният дух, на групата се дават стаи за почивка с мека мебел, а ротацията в работата (периодичното въртене на работниците от една задача към друга) се насърчава, за да се облекчи скуката. Резултатите от програмата сочат съществен спад на отсъствията от работата и текучест вото заедно с подобрено качество на продуктите, макар че има лек спад на производител ността, а цената на прилагането на програмата е висока. Освен това се открива, че някои работници не се адаптират добре към обогатената работа и предпочитат по-традиционна та конвейерна линия (Goldman, 1976). Същевременно управата обявява, че програмата е успешна и прилага стратегията в няколко други заводи (Gyllenhammer, 1977; Walton, 1972). В друга програма за обогатяване на работата голяма американска финансова институ ция решава да въведе обогатяването на работата в своя отдел по кредитите и събираемостта, който обслужва дейността на компанията по кредитните карти, събира просроче ните задължения и се занимава със свързаните с кредитите трудности на притежателите на карти, например промяна на адреса, загубени карти и запитвания за кредитната история. В съществуващата ситуация всеки тип работа се върши от специалист, така че проучването на една сметка може да се извършва от няколко служителя. Това често води до объркване и фрустрация на притежателите на карти, които се чувстват така, сякаш са прехвърляни от един служител на друг дори при най-простите искания за обслужване. От страна на служи телите работата е повтаряща се и монотонна, което води до високи равнища на отсъствия и текучество. Програмата за обогатяване на работата включва разделяне на отдела на две отчетливи функционални единици, всяка съставена от няколко екипа от по двама души. Едната еди ница се занимава само с настоящите сметки, а другата - само с миналите просрочени сметки. Вместо да се разпределя работата въз основа на типа задача, която трябва да се изпълни, всеки екип сега поема пълната отговорност за определени сметки. Това прест руктуриране увеличава нивото на отговорност, изисквана от всеки служител, и намалява рутинната природа на работата. Освен това работниците успяват да получат обратна връзка за работата си, тъй като се занимават с дадена сметка от началото до края. Девет месеца след прилагането на програмата за обогатяване на работата производителността се е уве личила без никакво увеличение на персонала, събираемостта по минали просрочени смет ки е по-голяма, отсъствията са намалени с 33%, а текучеството за деветмесечния период е нула (Yorks, 1979). Н есп р а в ед л и в о ст на св р ъ хзап л ащ ан ето: възприятието на р а ботника, че резултати те са по-големи от вложенията 218 Сега си представете, че вие получавате тези 1.50 до лара допълнително на час. С други думи, по отношение на другите, които ви служат за сравнение, вие получава те по-големи резултати от средните си вложения. Това се нарича несправедливост на свръхзаплащането, която също създава дисбаланс. В този случай теорията за справедливостта прогнозира, че може да се опитате да направите следното; • Увеличаване на вложенията - може да работите по-усилено, за да се опитате да изравните съотношението вложения/резултати. • Намаляване на резултатите - може да поискате намаляване на заплащане то, макар че това е изключително невероятно. • Промяна на другите, които служат за сравнение - работник, получаващ свръхзаплащане, може да промени другите, които използва за сравнение, с хора с по-висок статус и способности. Например „Очевидно шефът ми вижда моя потенциал. Плащат ми повече, защото ме гласят за мениджърска пози ция.“ • Изкривяване на ситуацията - изкривяване на възприятията за вложенията или резултатите. Например: „Работата ми е с по-високо качество и затова заслужава по-високо заплащане, отколкото работата на другите.“ Последният резултат - възможността за психологическо изкривяване на ситуа цията - намалява прогностичната сила на тази рационална теория за мотивацията. Тя има трудности с прогнозирането на поведението, когато хората действат нера ционално, а това определено става от време на време. Макар че повечето изследвания върху теорията за справедливостта са използ вали заплащането като основен резултат от работата, други фактори също могат да представляват резултати. Например едно изследване установява, че работни ците повишават вложенията в отговор на получаване на по-високостатусна длъжност (Greenberg & Ornstein, 1983). С други думи, престижът, свързван с титлата, служи като компенсация, макар че няма повишаване на заплащането. Има обаче една уловка: работниците трябва да възприемат по-висшата титла като заслужена. Незаслуженото повишение води до чувства на несправедливост на свръхзаплащането. Макар че теорията за справедливостта е добре изследвана, мнозинството от тези изследвания са били провеждани в лабораторна среда (Greenberg, 1982; Mowday, 1979; вж. обаче и Bretz & Thomas, 1992; Carrell, 1978; Martin & Peterson, 1987). Както можете да си представите, съществува по-голяма подкрепа за предвиждани ята на теорията за справедливостта в случаите на несправедливостта на ниското заплащане, отколкото на свръхзаплащането (Campbell & Pritchard, 1976; Pritchard, Dunnette, & Jorgenson, 1972). Таблица 7.3. Чувствителност към справедливостта: три типа хора Доброжелателно настроени - тези хора са „даващи“. Те са алтруистични и са относително довол ни от получаваните по-ниски резултати за своите вложения. Имащите право - тези хора са „вземащи“. Те са загрижени да получават по-високи резултати неза висимо какво е нивото на техните вложения. Чувствителни към справедливостта - тези хора се придържат към идеите за справедливостта. Те се дистресират, когато изпитват несправедливостта на ниското заплащане, и се чувстват виновни, когато са свръхнаградени. Индивидуалните различия в чувствителността към справедливостта могат да се мерят с инструмен ти за самоотчет (Huseman, Hatfield, & Miles, 1985; Sauley & Bedeian, 2000). Само мотивацията на хората в третата категория - чувствителните към справедливостта - би трябвало да съответства на прогнозите, направени от теорията за справедливостта за мотивацията. 219 Изследванията освен това са изучавали ролята на ин дивидуалните различия като опосредстващи фактори за справедливостта. В частност, тези изследвания се фоку на консултантска ор сират върху конструкта чувствителност към справед ганизация предлага пре ливостта. Смята се, че хората варират по отнощение глед на класическите на загрижеността си за справедливостта на съотноше теории за мотивация нието вложения/резултати. С други думи, някои хора са та много чувствителни към съотношението и предпочитат Теория за очаквания баланса, докато други са по-малко заинтересовани от та: рационална теория равнопоставените взаимоотношения, а трети предпочи за мотивацията, която тат да имат по-големи резултати или по-големи вложе гласи, че работниците претеглят очакваните ния, т.е. да са недобре платени или свръхплатени за ра разходи и ползи от оп ботата си (Huseman, Hatfield, & Miles, 1987; Sauley & ределени курсове на по Bedeian, 2000; вж. таблица 7.3). Очевидно, ако само ня ведение, преди да са кои лица са мотивирани от справедливостта, това ще ог мот ивирани да пред раничи способността на теорията да прогнозира моти приемат действие вацията на кого ще бъде повлияна от справедливостта. Независимо от многобройните изследвания от теорията за справедливостта не са били разработени конкретни приложения. Както заявява Майнър (Miner, 1983, р. 48): „Теорията има огромен потенциал, що се отнася до приложенията, но те не са били реализирани, макар че самата теория е издържала на проверката на изследователите“. w w w .a c c e l-tea m .c o m / motivation/: този сайт Теория за м отивацията от гледна точка на очакванията (V IE ) Една от най-популярните теории за мотивацията е те орията за очакванията, която е известна и като тео ността на даден резул рия VIE, от трите основни компонента на теорията: ватат за човека лентност {valence), инструменталност (instrumentality) и И нструм енталност: />чакване ( expectancy). Теорията за очакванията най-че възприеманото взаимо сто се свързва с Врум (Vroom, 1964), макар че има ня отношение между из кои по-нови модификации и усъвършенстване (Graen, пълнението на опреде 1969; Porter & Lawler, 1968). Подобно на теорията за лено поведение и веро справедливостта, теорията за очакванията приема, че ятността да се получи работниците са рационални, вземащи решения хора, чиопределен резултат ето поведение ще се ръководи от анализ на потенциал Очакване: възприема ните разходи и ползи от определен курс на действие. ното взаимоотношение Освен това подобно на теорията за справедливостта, тази между усилията на чо за очакванията се съсредоточава върху конкретните ре века и изпълнението на поведението зултати, свързани с работата, които се отнасят не само до заплащането, но и до редица други фактори - поло жителни или отрицателни, - които са потенциални резултати от трудовото поведе ние. Например положителните резултати включват материалните и паричните до бавки към работната заплата и удовлетворението от работата, а отрицателните укорите, понижението в работата и уволнението. Както беше споменато, трите основни компонента на теорията за очакванията са: валентност, която се отнася до желателността (или нежелателността) на опре делен резултат за човека, инструменталност, т.е. възприеманото взаимоотноше Валентност: желател 220 ние между изпълнението на определено поведение и вероятността да възникне да ден резултат, с други думи, връзката между един резултат (поведението на работ ника) и друг резултат (получаването на признание или повишаване на заплащането например), очакване, което е възприеманото взаимоотношение между усилията на човека и изпълнението на поведението. Компонентите очакване и инструменталност са представени като вероятности (например „Ако положа X количество усилия, вероятно ще свърша Y количество работа“ - компонента на очакването; „Ако свърша Y количество работа, вероятно ще ме повишат“ - инструменталния компонент). Теорията за очакванията гласи, че мотивацията да се изпълнява опре делено поведение зависи от редица фактори: дали резултатът от поведението “е желателен (валентност), дали човекът има способността, уменията или енергията да свърши работата (очакване) и дали изпълнението на поведението наистина ще доведе до очаквания резултат (инструменталност). В изследванията и приложени ята на теорията за очакванията всеки от компонентите се измерва и се извлича сложна прогностична формула. Да разгледаме като пример използването на теорията за очакванията в изучава нето на това, как студентите могат да бъдат мотивирани - или немотивирани - да се представят изключително добре в университетските курсове. За един студент конкретният резултат ще е приемането в престижна докторска програма по психо логия. Първо, да разгледаме валентността на резултата. Макар че това може да е много желателен резултат за някои (положителна валентност), за други не е така (отрицателна или неутрална валентност). Следователно само онези студенти, кои то разглеждат приема в докторска програма като желателен, ще бъдат мотивирани да се представят добре в курсовете, за да постигнат този конкретен резултат. (За бележка: Това не означава, че няма други причини човек да се представя добре в училище, нито пък че добрите оценки са единственото изискване за прием в док торска програма.) За онези, които желаят да изграждат академична кариера, след ващият компонент, който трябва да се отчете, е очакването. След като познавате собствените си способности, учебни навици и усилия, каква е вероятността наис тина да успеете да постигнете нужните оценки? Тук можете да отчетете готовност та си да жертвате известна част от социалния си живот, за да учите повече, както и да разгледате миналото си представяне в университета. Ако кажете: „Да, притежа вам нужното, за да свърша работата“, е вероятно да сте силно мотивирани. За оне зи, които не желаят да влагат нужното време и енергия, мотивацията ще е много по-слаба. И накрая, какво да кажем за инструменталността? Добре известно е, че квалифицираните кандидати за докторските програми са много повече, отколкото са местата. Следователно вероятността действително да постигнете желания ре зултат, дори и ако се представяте на нужното равнище, съвсем не е сто процента. Точно тук мотивацията също би могла да се разпадне. Някои хора вярват, че шан совете са толкова малки, че извънредната работа за получаване на високи оценки просто не си струва усилията. Други смятат, че шансовете не са толкова лоши и затова силата на тяхната мотивация - от гледна точка на теорията за очакванията ще се запази. На работното място теорията за очакванията може да се прилага, използвайки повишения, изпълняване на специални трудови проекти или избягване на неудо волствието на началника като потенциални резултати. Например, ако целта на служителя е да избягва критиките на началника си (която е с отрицателна валент ност), той може да обмисли очакването („Мога ли да изпълнявам работата без 221 грешно, за да избегна неудоволствието на началника си?“) и инструменталността („Дори ако върша безгрешна работа, началникът ми ще изразява ли някакво не удоволствие?“) на тази цел, преди да бъде мотивиран дори да се опита да избягва неудоволствието на шефа. Ако шефът е човек, който никога не смята, че изпълне нието на служителя е достатъчно добро, е малко вероятно работникът да прбявява особена мотивация да избягва шефското неудоволствие, защото то се възпри ема като неизбежно. Теорията за очакванията илюстрира идеята, че мотивацията е сложно явление, повлияно от редица променливи. Тази теория хвърля поглед към фактори като ин дивидуални цели, връзки между усилието и изпълнението (очакване), връзки меж ду изпълнението и резултатите (инструменталност) и как резултатите служат за задоволяване на индивидуалните цели (валентност). Това е един от най-сложните модели на мотивацията за труд, предлагани досега. Теорията е генерирала значите лен брой изследвания, като доказателствата са както подкрепящи (Matsui, Kagawa, Nagamatsu, & Ohtsuka, 1977; Muchinsky, 1977), така и критикуващи определени аспекти на теорията (Pinder, 1984; Stahl & Harrell, 1981, Van Eerde & Thierry, 1996). Освен това изследователите са отбелязвали проблемите с измерването на VIE ком понентите - валентност, инструменталност и очакване - в няколко изследвания (Schmidt, 1973; Schwab, Olian-Gottlieb, & Heneman, 1979; Wanous, Keon, & Latack, 1983). Теорията за очакванията продължава да е популярен рационален модел за разбиране на мотивацията за труд. Макар че няма единна, получила пълно съгла сие стратегия за нейното приложение, тя все пак е довела до редица практически предложения за насочване на усилията на мениджърите за мотивиране на работни ците, включително следното: • Мениджърите трябва да се опитат ясно да дефинират за всички работници резултатите от работата - потенциални награди и разходи, свързани с изпълне нието. • Взаимоотношението между изпълнението и наградите също трябва да е ясно. Работниците трябва да знаят, че ако постигнат определени цели, наградите със сигурност ще последват. • Всяка свързана с изпълнението цел трябва да е спектъра на възможностите на съответния служител. Накратко, теорията за очакванията и тази за справедливостта се основават на рационални модели на мотивацията. Те приемат, че хората непрекъснато осъзна ват важните елементи на трудовата си среда и че мотивацията е детерминирана от съзнателната преработка на получаваната информация. Проблемът е, че някои хора може би просто са по-рационални от други в обичайния си подход към работата. Ефективността на тези рационални модели на мотивацията освен това се подкопа ва от факта, че в някои ситуации хората - независимо от обичайния си рационален подход - могат да се държат по нерационален начин (например когато работниците толкова силно се разстроят, че напускат работа импулсивно, без да отчетат послед ствията). Нещо повече: има някои доказателства, че дори когато хората използват рационални средства за оценка на определена ситуация, могат да варират по начи на, по който преработват информацията (вж. Zedeck, 1977). 222 Сравняване, съпоставяне и комбиниране на различните теории за мотивацията Теория за поставянето на цели: теория за мотивацията, която подчертава поставянето на конкретни и предизвикателни цели на изпълнението Мотивацията за труд е важна тема. Значението на конструкта се отразява в мно жеството теории, които са били конструирани, за да се опитат да „уловят“ мотивационните процеси и да прогнозират кога работниците ще бъдат мотивирани и кога - не. При прегледа на различните мотивационни модели е важно да се цзследват начините, по които теориите си приличат, и по какво се различават. (Вж. таблица 7.4 за обобщение на мотивационните теории, които обсъдихме.) Ранните теории за мотивацията от гледна точка на потребностите - тези на Маслоу и на Олдърфър - са предимно описателни модели, които обясняват, че мотива цията на хората се корени в различните нива на потребностите. Теорията за под креплението, от друга страна, се фокусира върху ролята на средата в „извличане то“ на мотивацията на човека. Теориите за потребностите могат да се разглеждат като „тласък“ отвътре, докато подкреплението представлява „дърпането“ отвън. Въпреки това по-сложните варианти на теориите за потребностите, например тази на Макклелънд, надскачат простата категоризация на потребностите. В модела на Макклелънд потребностите от постижения, власт и принадлежност взаимодейстТаблица 7.4. Обобщение на теориите за мотивацията Теория Елементи/Компоненти Приложения Теории за потребностите Йерархията напотребностите на Маслоу ERG теория на Олдърфър Нива на потребности, подреде (няма директни програми за ни в йерархия от по-нискоран- интервенция) гови към по-високорангови потребности Три нива на потребностите: съ ществуване, свързаност, растеж Поведенчески базирани теории Теория за подкреплението Последствията от поведението: Организационна модификация • подкрепители и наказание на поведението Теория за поставянето на цели Поставяне на предизвикателни Различни програми за поставяне цели и отдаденост на целите на цели (например управление чрез цели, МВО) Теории за проектирането на работата Двуфакторна теория на Хърцбърг Модел на характеристиките на работата Работата трябва да осигурява Обогатяване на работата хигиенни фактори и мотиватори Работата трябва да осигурява Обогатяване на работата пет ключови характеристики Рационални теории Теория за справедливостта Теория за очакванията (VIE) Вложения = резултати; подчер (различни приложения, но няма тава стремежа да се намали консенсусни програми за несправедливосттаинтервенция) Валентност, инструменталност, очаквания 223 ват с начина, по който работникът разглежда работата и трудовата си среда. На пример човек със силна потребност от постижения ще се интересува от това, как работата може да задоволи неговите свързани с постиженията цели. Човек със силна потребност от власт ще търси начини да насочва дейностите на другите. С други думи, съществува взаимодействие между потребностите вътре в човека и онова, което може да предложи външната, трудовата среда. Разбира се, фактът, че работниците оценяват как потребностите им могат да бъдат задоволени, подсказ ва, че рационалните, когнитивни фактори също излизат на сцената. Следователно съществува известно припокриване между теорията на Макклелънд за потребнос тите и някои аспекти на рационалните модели на мотивацията. С при и преговори ! Обяснете трите компонента на теорията за очакванията. Подобни връзки могат да се направят между поведенчески базираните теории за мотивацията и рационалните модели. Например идеята за вътрешните награди гла си, че работниците мислят рационално за своите постижения, а поставянето и по стигането на целите на изпълнението е важен компонент на теориите за поставяне то на цели и модела VIE на мотивацията (вж. Mento, Locke, & Klein, 1992; Tubbs, Boehne, & Dahl, 1993). В АВАНГАРДА М отивиране чрез екипно основани награди Организациите традиционно награждават —чрез заплатата и премиалните - изпълнени ето на отделните работници. Същевременно, в съответствие с тенденцията към по-голяма употреба на работните екипи, расте интересът към екипно основаните стратегии за моти виране на работниците. Това включва както зависимостта на заплащането от екипното, а не от индивидуалното изпълнение, така и изплащането на премиални и други финансови стимули. Макар че екипно основаните награди би трябвало - на теория - да подпомогнат по-голямото сътрудничество и екипна работа, как е повлияна индивидуалната мотивация, когато наградите се базират на груповите, а не на индивидуалните усилия? Изследванията сочат, че екипно основаните награди могат да са също толкова мотивиращи, колкото и индивидуалните награди, ако работният екип не е твърде голям (Honeywell-Johnson & Dickinson, 1999). Освен това изследванията показват, че екипно основаните награди рабо тят най-добре, когато членовете са отдадени на екипа, работата им е силно взаимозависима, така че трябва да разчитат един на друг, за да се свърши работата, когато работниците са информирани за системата на стимулиране и как тя работи, и когато системата се възпри ема като справедлива (Blanchard, Poon, Rodgers, & Pine, 2000; DeM atteo, Eby, & Sundstrom, 1998). Нещо повече: екипните награди са най-подходящи, когато груповото изпълнение може лесно да се идентифицира, но когато е трудно да се определят конкретните индиви дуални приноси към груповия резултат. Независимо от растящия интерес към екипно ба зираните награди, те все още са изключение, а не правило в трудовите организации (McClurg, 2001). Ще обсъдим екипните награди в повече детайли в следващата глава. В за и м о о т н о ш е н и е т о м еж д у м о т и в а ц и я т а и и з п ъ л н е н и е т о Мотивацията е от централно значение във всяка дискусия на трудовото поведе ние, защото се смята, че има пряка връзка с доброто изпълнение на работата. С други думи, приема се, че мотивираният работник е продуктивен работник. 224 Същевременно възможно е това невинаги да е вярно, тъй като много други фак тори могат да влияят върху производителността независимо от ефектите на моти вацията на работника. Нещо повече: да имаш силно мотивирани работници не води автоматично до високи нива на производителност. Светът на работата е много посложен от това. Както беше споменато в началото на главата, много мениджъри смятат мотивацията за основния проблем, когато са свидетели на ниски нива на производителност. Същевременно мениджърът трябва да подхожда към проблема с производителността така, както би го направил социалният учен. Преди да посо чи с пръст мотивацията на работника, трябва да проведе детайлен аналиЗна други те променливи, които биха могли да влияят върху производителността. Тези про менливи могат да се разделят на четири категории: променливи на системите и технологиите, променливи на индивидуалните различия, променливи на груповата динамика и организационни променливи. П роменливи на системите и технологията Независимо от нивото на мотивацията, ако работниците са принудени да рабо тят с неадекватни системи, процедури, инструменти и апаратура, производител ността ще страда. Лошите инструменти и системи ще влияят върху производител ността на труда независимо от мотивацията на работниците. Това често се наблю дава в ниската селскостопанска производителност на някои страни от Третия свят. Често срещана грешка е да се приема, че тези неразвити страни страдат от липса на мотивацията у работниците. По-разумно (и по-точно) обяснение е, че те не при тежават подходящата селскостопанска технология, за да бъдат толкова продуктив ни като останалите държави. П роменливи на индивидуалните различия Различни фактори у човека могат да влияят върху производителността на тру да независимо от мотивацията. Например липсата на елементарни способности или умения за вършене на работата ще спъва производителността дори и на наймотивираните работници. Може би най-малко производителните работници във всяка работна среда са и най-мотивираните - новите работници. Поне първона чално новакът е пълен с енергия и е решен да направи добро впечатление на шефа. За съжаление пълната липса на познанид за работата го прави относител но неефикасен и непродуктивен независимо от силната мотивация. Други работ ници - поради липса на елементарни способности или образование, а може би и защото са на длъжност, която е несъвместима със собствените им интереси и талант - могат да са особено непродуктивни. Това, което на повърхността може да изглежда като мотивационен проблем, всъщност е проблем на индивидуални те способности. Вече докоснахме някои от тези индивидуални фактори, които влияят върху изпълнението, когато разглеждахме пресяването, подбора и раз пределянето на работниците. Променливи на груповата динамика Вместо да работят самостоятелно, повечето работници са част от по-голяма еди ница. За да бъде групата ефективна и продуктивна, индивидуалните усилия трябва да се координират. Макар че е възможно повечето членове да са силно мотивира ни, груповата производителност ще е ниска, ако един или двама ключови членове не са „екипни играчи“. В тези ситуации влиянието на мотивацията върху произво 15. Въведение в индустриалната/организацнонната психология 225 дителността става вторично и на преден план излизат променливите на груповата динамика. Ще обсъждаме груповите процеси, които влияят върху изпълнението на работата, в единадесета глава. Организационни променливи Производителността на организацията изисква съгласуваните и координирани усилия на редица работни единици. Високите нива на мотивация и резултати в един отдел могат да се спъват от по-ниските равнища в друг. Организационната политика и конфликти също влияят върху координацията между групите и понижа ват производителността независимо от относително.високите нива на мотивация у работната сила. Ще разгледаме ефектите на такива променливи като организаци онната политика и конфликти в следващите глави. Както виждате, ролята на мотивацията в трудовите резултати е важна, но огра ничена. Светът на работата е изключително сложен. Фокусирането върху еднаединствена променлива, например мотивацията, и пренебрегването на другите води до тясно и ограничено становище за трудовото поведение. Въпреки това мотива цията е важна тема - една от най-широко изследваните в И/О психология. Тя обаче е само едно парче от пъзела, което допринася за по-голямото ни разбиране за чове ка на работното място. О б о б щ ен и е Мотивацията е силата, която зарежда с енергия, насочва и поддържа поведени ето. Множеството теории за мотивацията могат да се класифицират като теории за потребностите, поведенчески базирани теории, теории за проектирането на рабо тата и рационални теории. Теориите за основните потребности на Маслоу и Олдърфър гласят, че потребностите са подредени в йерархия от най-нискоранговите, най-базисните потребности към по-високоранговите потребности, например потребността от оценка и себеактуализация. Теорията за мотивацията за пости жения на Макклелънд гласи, че три потребности, които са важни за мотивацията за труд, са потребностите от постижения, власт и принадлежност, които могат да се мерят с проективния тест, известен като Тематично-аперцептивеи тест (ТАТ). За разлика от теориите за потребностите на Маслоу и Олдърфър тази на Мак клелънд е била широко използвана в трудова среда за насърчаване на мотивацията на работниците. Спри и преговори! Как могат променливите на технологията и груповата динамика да влияят върху мотивацията на работниците? Поведенчески базираните теории включват подходите на подкреплението и по ставянето на цели. Теорията за подкреплението акцентира ролята, които играят подкрепителите и наказанията в мотивацията. Теорията за подкреплението е видна в различните графици, използвани за награждаване на работниците. Теорията се прилага за засилване на мотивацията чрез програмите за организационна моди фикация на поведението. Теорията за поставянето на цели подчертава поставя нето на предизвикателни цели за работниците и спечелване на тяхната отдаденост на тези цели като ключовете към мотивацията. 226 Теориите за проектирането на работата подчертават структурата и дизайна на длъжностите като ключови фактори в мотивирането на работниците. Двуфакторната теория на Хърцбърг се фокусира върху удовлетворението и неудовлетворе нието от работата като две независими измерения, които са важни в детерминирането на мотивацията. Мотиваторите са фактори, свързани със съдържанието на работата, които - когато присъстват - водят до удовлетворение от нея. Хигиенни те фактори са елементи, свързани с контекста на работата, които - когато отсъ стват-причиняват неудовлетворение от работата. Според Хърцбърг присъствие то на хигиенните фактори ще предотвратява неудовлетворението от работата, но мотиваторите са необходими за удовлетворението от работата на служителите, а следователно и за мотивацията. Хакман и Олдъм издигат модела на характерис тиките на работата - друга теория за мотивацията от гледна точка на проекти рането на работата, която гласи, че пет основни характеристики на работата влия ят върху три психични състояния с критично значение, водещи на свой ред до мо тивация. Този модел може да е повлиян от определени опосредстващи фактори, включително силата на потребността от растеж - идеята, че определени ра ботници изпитват нужда да растат на работното си място. Работниците трябва да притежават еилна потребност от растеж, за да могат програми като обогатяването на работата да засилват мотивацията. Обогатяването на работата, което включва препроектирането на длъжностите, за да се даде на работниците по-голяма отго ворност при планирането, изпълнението и оценката на тяхната работа, е приложе ние, което израства от моделите на мотивацията от позициите на проектирането на работата. Рационалните теории за мотивацията подчертават ролята, която играят когнитивните процеси в детерминирането на мотивацията на работниците. Теорията за справедливостта гласи, че работниците са мотивирани да поддържат вложенията си в работата съразмерни на резултатите си. Според теорията за справедливост та работниците са мотивирани да намаляват възприеманата несправедливост. Това възприятие за справедливост/несправедливост се определя чрез съпоставяне на собственото съотношение между вложенията и резултатите с подобни други, кои то служат за сравнение. Теорията за очакванията (с нейните три компонента: валентност, инструменталност и очакване) е сложен модел, който гласи, че мотивацията зависи от очакванията по отношение на взаимоотношенията усилияизпълнение-резултати. Мотивацията наистина е сложен конструкт. Въпреки това, независимо от значи мостта, придавана на мотивацията на работниците при определяне на изпълнение то на работата, многобройни променливи, свързани със системите и технологията, индивидуалните различия, груповата динамика и организационните фактори, вли яят пряко върху изпълнението на работата, без значение каква е мотивацията на работниците. Следователно мотивацията е важна, но е само един от детерминанти те на трудовото поведение. Въпроси и задачи 1. Мотивацията е абстрактно понятие - такова, което не може да се наблюдава директно. Използвайки познанията си за изследователските методи, отбеле жете някои от методологическите въпроси/проблеми, пред които се изправят изследователите на мотивацията. 227 2. Някои теории за мотивацията са довели до успешни стратегии за засилване на мотивацията на работниците, докато други - не. Кои са някои от факторите, които разграничават по-успешните от по-малко успешните теории? 3. Приложете всяка от различните теории за описване/обясняване на собствено то ви ниво на мотивация в университета или на работното ви място. Кой мо дел обяснява най-добре личната ви мотивация? 4. Теориите за основните потребности, теорията за поставянето на цели и тео рията за подкреплението са много общи модели на мотаванията за труд. Кои са силните страни и слабостите на подобни общи теории? 5. Как бихте проектирали програма за засилване на мотивацията на група от ученици в гимназията със слаби постижения? Какви ще са елементите на про грамата? Кои теории ще използвате? Препоръчителна литература Ambrose, М. L. & Kulik, С. Т. (1999). Old friends, new faces: Motivation research in the 1990s. Journal o f Management, 25, pp. 231-292. Както подсказва загла вието, това е обзор на изследванията върху мотивацията, провеждани в началото на 90-те години наXXвек, свързвайки ги както с по-стари, така и с по-нови теории за мотивацията. Harder, J. W. (1991). Equity theory versus expectancy theory: The case of major league baseball free agents. Journal o f Applied Psychology, 76, pp. 458-464. 3a феновете на бейзбола това е интересно изследване, което прилага както теорията за очакванията, така и тази за справедливостта към изпълне нието на бейзболистите от висшата лига. Хубав пример на използване на съществуващи данни от „реалния свят “ за изучаване на мотивацията. Steers, R. М., Bigley, G. А., & Porter, L. W. (Eds.). (1996). Motivation and Leadership at Work (6th ed.). New York: McGraw-Hill. Класически и много детайлен текст, покриващ теориите и изследванията във връзка с мотивацията за труд. 228 8. У Д О В Л Е Т В О Р Е Н И Е ОТ РАБОТАТА И П О Л О Ж И Т Е Л Н И Н А ГЛ А С И И П О В Е Д Е Н И Я Н А С Л У Ж И Т Е Л И Т Е План на главата Удовлетворение от работата Дефиниране на удовлетворението от работата Измерване на удовлетворението от работата Удовлетворение и изпълнение на работата Отдаденост на организацията Отдаденост на организацията и удовлетворение от работата Удовлетворение от работата, отдаденост на организацията и редовно ходене на работа Отсъствия на служителите Текучество на служителите Засилване на удовлетворението от работата и отдадеността на организацията Промени в структурата на работата • Промени в структурата на заплащането • Гъвкави работни графици • Програми за материални и парични добавки към за платата Положителни нагласи и поведения на служителите Организационно гражданско поведение Положителен афект и благополучие на служителите Обобщение Вътрешни насоки П о л о ж и те л н и те а с п е к т и н а работата Ако някой ни попита за удовлетворението ни от работата на даден етап, вероятно ще споделим някои положителни чувства на удовлетворение от определени аспекти на работата ни, но и нейни аспекти, от които не сме удовлетворени. Тази глава повече от всяка друга —обединява редица въпроси и теми от И/О психология. Напри мер дискусията на удовлетворението от работата ще хвърли поглед към връзките между удовлетворението отработата и производителността. Това наистина е въпрос на мотивация, подобен на изследваните в седма глава. Спомнете си, че в двуфакторната теория на Хърцбърг мотивацията, а следователно и производителността, са при чинени от удовлетворението от работата, възникващо в резултат от засилената отговорност на работника. Тази глава се занимава и с въпроси на измерването, които бяха въведени във втора глава. Тъй като удовлетворението е абстрактно и убягващо понятие, то представя и редица проблеми при измерването. Голяма част от труднос тите, които И/О психолози срещат при изучаването на това явление, включва слож ността на адекватното измерване на удовлетворението от работата. Тук ще изследваме и взаимоотношенията между нагласите (удовлетворение от рабо тата, отдаденост на организацията) и поведенията (изпълнение, отсъствия от рабо та, текучество, организационни граждански поведения). Връзката между нагласите и способността им да прогнозират важни поведения имат дълга и важна история както в социалната, така и в индустриалната/организационната психология. Преди седемдесет и пет години единствената компенсация, която повечето ра ботници са получавали за работата си, е бил чекът със заплатата. С течение на 229 времето това се е променило, след като работниците са започнали да изискват и да получават повече от работата си. Днес те получават различни форми на компенса ция, включително здравеопазване, пенсиониране и многобройни други материал ни и парични добавки и програми. Едно нещо обаче, което е общо за работниците от миналото и днес, е, че тяхната работа съставлява голяма част от живота им и е един от най-големите източници налично удоволствие и болка. Макар че работата може да е удовлетворяваща в някои отношения, да носи положителните.чувства на постижение и цел, понякога е и стресираща и е източник на отрицателни чувства. Такива отрицателни чувства на свой ред влияят върху нагласите и поведението на работниците. В следващите две глави ще изследваме положителните и отрицателните ефекти на работата върху работниците. Тук ще се фокусираме върху удовлетворението от работата и положителните нагласи и поведения на служителите. Ще изследваме удовлетворението от работата в отношението му към отдадеността на организаци ята, отсъствията от работа и текучеството. Ще погледнем отблизо тези три свърза ни с работата понятия и ще видим как те се свързват едно с друго и с удовлетворе нието от работата. Ще се фокусираме и върху някои от програмите и техниките, имащи за цел да засилят удовлетворението от работата на работниците. След това ще се фокусираме върху положителните поведения на служителите и как можем да насърчаваме най-доброто у тях в името на организацията и за повишаване на бла гополучието на служителите. Удовлетворение от работата В тази част ще дефинираме удовлетворението от работата и ще обсъдим как то се мери и как се свързва с изпълнението на работата. В следващата част ще дефи нираме отдадеността на организацията и ще хвърлим поглед върху взаимоотноше нието между отдадеността на организацията и удовлетворението от работата. Дефиниране на удовлетворението от работата Макар че просветенрто управление е загрижено за чувствата и нагласите на ра ботниците, най-важните променливи-резултати за управлението обикновено са критично важните финансови променливи на изпълнението на работата/производителността, качеството на работата и в по-малка степен отсъствията на служите лите от работа и текучеството. Това са променливи, които се превеждат директно в долари и центове за организацията. От гледна точка на работниците най-важната променлива-резултат вероятно ще е удовлетворението от работата. Въпреки това се трупат доказателствата, че нагласите към собствената работа, включително удов летворението, са от критично значение за функционирането на трудовите органи зации (Pratkanis & Turner, 1994; Spector, 1997а). Удовлетворението от работата се състои от чувствата и нагласите, които чо век има към собствената си работа. Всички аспекти на Удовлетворение от ра определена длъжност - добри или лоши, положителни ботата: положителни или отрицателни - вероятно ще допринасят за развитие те и отрицателните то на чувства на удовлетворение (или неудовлетворение). чувства и нагласи към Както се вижда от втора глава, удовлетворението от ра собствената работа ботата заедно с производителността, качеството, отсъ230 ствията и текучеството е една от ключовите зависими променливи, които често се отчитат (и измерват) в изследванията на ИУО психолози. Съществуват два подхода към концептуализирането на удовлетворението от работата. Първият е глобални ят, който отчита цялостното удовлетворение. Този начин на разглеждане на удов летворението от работата просто се интересува дали служителят като цяло е удов летворен, използвайки въпроси, на които може да се отговори с „да“ и „не“ или отделна рейтингОва ската. Вторият е подходът на аспектите, който приема, че удовлетворението от работа е съставено от чувства и нагласи към редица различни елементи, или аспекти, на работата. Например цялостното, глобалното удовлетворе ние може да е съставено от редица фактори: удовлетворение от заплащането, от са мия тип работа, работните условия, типа надзор, политиката и процедурите на ком панията, отношенията с работниците и възможностите за издигане й напредване. Обратното, подходът на елементите отчита всеки един от тези аспекти поотделно. Водят се съществени дискусии върху въпроса, кой подход е по-добър (Highhouse & Becker, 1993). Защитниците на глобалния подход твърдят, че именно цялостното удовлетворение от работата е това, което е важно и че такова цялостно удовлетво рение е нещо повече от сбора на удовлетворението от отделните аспекти на рабо тата (Scarpello & Campbell, 1983; Schneider, 1985). Нещо повече: съвременните доказателства подсказват, че дори инструменти с един-единствен айтем за измер ване на удовлетворението от работата вършат доста добра работа при неговата оценка (Wanous, Reichers, & Hudy, 1997). От друга страна, защитниците на подхо да на аспектите твърдят, че той осигурява по-добри, по-детайлни оценки на удов летворението от работата. Според този подход човекът може да е удовлетворен от една област на работата си, например заплащането, но да е неудовлетворен от дру га, да речем качеството на взаимодействията с висшестоящите и колегите. Нещо повече: възможно е да има огромна вариация в ценността, която отделните работ ници приписват на определени аспекти на удовлетворението си от работата (Rice, Gentile, & McFarlin, 1991). Например удовлетворението от заплащането може да е важен елемент на удовлетворението от работата за един работник, но не и за друг. Освен това някои аспекти може да не са приложими към всички типове работа. Например главните изпълнителни директори на компаниите и самонаетите профе сионалисти не са повлияни от възможностите за издигане - аспект, който може да е важен допринасящ фактор за удовлетворението от работата на мениджъри от пониските нива в големите организации. Защитниците на подхода на аспектите твърдят, че той спомага за посочването на конкретните области на неудовлетворение, които могат да се планират за подобре ние (Locke, 1976; Smith, Kendall, & Hulin, 1969). Други вярват, че има предимства в използването на двата типа подходи към измерването въз основа на резултати, които сочат, че всеки подход предлага интересна и важна информация (Ironson, Smith, Bannick, Gibson, & Paul, 1989). Като цяло голяма част от психологическите изследвания по темата използват подхода на аспектите при измерването на удовле творението от работата. Измерване на удовлетворението от работата Независимо от подхода, когато се разглежда измерването на удовлетворението от работата, е важно да се имат предвид трудностите при опитите за дефиниране на факторите, които могат да влияят върху удовлетворението, както и вътрешноприсъщите трудности в опитите да се измерват които и да е нагласи. 231 Както беше споменато, повечето инструменти, разработени въз основа на под хода на аспектите, измерват удовлетворението от такива неща като заплащане, работни условия и взаимоотношения с висшестоящите и равните по статус. Съще временно други променливи, например очакванията преди наемането на работа, индивидуалните личностни характеристики и съответствието между организация та или работата и служителя също могат да влияят върху удовлетворението (Ostroff, 1993). Удовлетворението от избора на кариера и напредването в кариерата на слу жителя нерядко допринасят за удовлетворението (Scarpello & Vandenberg, 1992). Съвременните изследвания подсказват, че елементите на удовлетворението от ра ботата понякога са дълбоко вкоренени в отделния работник. Тези изследователи смятат, че е възможно да има генетична „предразположеност“ да си удовлетворен или неудовлетворен от работата си (вж. „В авангарда“). В АВАНГАРДА Личност, генетика и удовлетворение от работата Може ли удовлетворението от работата да е реалност за всички работници? И колко може да направи организацията за увеличаване или поддържане на удовле творението от работата на своите работници? Макар че организацията е в състоянйе да направи много, за да подхранва удовлетворение, факторите, които го причийяват, не са изцяло под неин контрбл. Работниците могат да влияят върху собстве ните си нива на удовлетворение от работата чрез такива действия като добро изпълняване на работата и редовно присъствие. Дори ако можехме да организира ме идеалното работно място, ще доведе ли това до високи нива на удовлетворение от работата при всички работници? Най-новите изследвания върху влиянието на личността и генетичните фактори върху удовлетворението от работата подсказ ват, че отговорът е „не“. Например работници, които получават високи резултати по лична алиенация, т.е. дълбоко вкоренена склонност към чувства на изолация, самота и безсилие, като че ли не са толкова силно повлияни от интервенции, целящи да засилят удов летворението на работниците, колкото тези, които имат ниски резултати по тази личностна характеристика (Efraty & Sirgy, 1990). Нещо повече: личностните раз/ /личия могат да означават, че работниците ще откриват различни източници на удов\/ летворение на работното място. Например работниците с ниска самооценка, из глежда, откриват по-голямо удовлетворение на работни места, на които очаквани ята за изпълнението са ясни (т.е. има ясни насоки за изпълнението), докато удовле творението от работата на работници с висока самооценка не е толкова силно по влияно от познаването на очакванията за изпълнението (Pierce, Gardner, Dunham, & Cummings, 1993). Има индикации, че работниците се различават по количество то удовлетворение от работата, което могат да постигнат, и при какви условия са най-способни да го постигнат. В действителност е издигана тезата, че диспозиционните фактори са отговорни за факта, че проучванията на американски работници в добри и лоши икономически периоди, изглежда, показват приблизително едни и същи /проценти на удовлетворени и неудовлетворени служители (Staw & Ross, 1985). С \ / други думи, макар че икономическите условия флуктуират, разпределението на раз' личните личностни типове в работната сила остава сравнително стабилно. Може би по-интересен е резултатът, че генетични фактори, присъстващи още при раждането, могат да влияят върху удовлетворението от работата на работни ците. Изследвания, проучващи генетичните и екологичните компоненти на удов- / 232 летворението от работата чрез еднояйчни близнаци, които са били отгледани раз делени в различни семейства, установяват по-висока корелация при удовлетворе нието на близнаците в зряла възраст, отколкото би се открила сред лица в общата популация (Arvey, Bouchard, Segal, & Abraham, 1989; Keller, Bouchard, Arvey, Segal, & Dawis, 1992). C други думи, независимо от факта, че еднояйчните близнаци са отгледани в съвършено различна среда и вероятно са били в напълно различна работна среда, нивата на удовлетворение при тях са съвсем сходни. Макар че това не е окончателно доказателство за „генетична предразположеност“ към удовле творение от работата, дори критиците на тези изследвания вярват, че идеята заслу жава допълнителни изследвания (Croponzano & James, 1990; Gutek & Winter, 1992). Разбира се, такива резултати не внушават, че организациите нямат .никаква от говорност за оказване на помощ на работниците в постигането на удовлетворение от работата. Те показват, че удовлетворението от работата може да не е изцяло детерминирано от характеристиките на организацията или на работата (Dorman & Zapf, 2001). Макар че трябва да осигуряват среда, в която работниците могат да задоволяват своите свързани с работата потребности, организациите не могат да гарантират, че всеки работник ще постигне едно и също ниво на удовлетворение. По същия начин работниците не трябва да поставят цялата отговорност за собст веното си удовлетворение от работата у работодателя. Макар че може да има различни фактори, които допринасят за удовлетворение то от работата за повечето работници (например работни условия, взаимоотноше ния в работата и т.н.), както беше споменато, връзката между тези фактори и удов летворението невинаги е директна. Удовлетворението може да се опосредства от възприятията на отделните работници (Gardner & Pierce, 1998; Mathieu, Hofmann, & Farr, 1993). Това е така, защото различните работници могат да възприемат една и съща длъжност по различен начин и именно тези индивидуални възприятия опре делят дали работникът ще е удовлетворен от работата си. Например подобряване то на работната среда може да влияе върху удовлетворението на някои работници, но не и на други, защото не всеки е неудовлетворен от средата. Друга основна пречка в измерването на удовлетворението от работата е същата спънка, срещана в измерването на всяка нагласа - разчитането по необходимост на самоотчетите на респондентите. Спомнете си, че проблемите с инструментите за самоотчет включват факта, че работниците могат (преднамерено или не) да не ус пеят да разкрият истинските си чувства. Стратегиите за измерване на удовлетво-1 рението от работата са включвали интервюта, групови срещи и различни структу рирани, писмени методи, например оценъчни скачи или въпросници. Очевидните предимства на използването на оценъчни скали или въпросници вместо срещата лице в лице са намаленото време за прилагането на инструмента и фактът, че често може да се запази анонимността на респондентите (особено ако се проучват голе ми групи служители). Тази анонимност обикновено способства за гарантирането, че отговорите на респондентите ще са по-искрени, отколкото в интервюто лице в лице. С други думи, работниците, страхувайки се от отмъщение от ръководството, могат да не дават точни отговори за нивото си на удовлетвореност в интервю или среща и да се опитват да представят твърде положителна картина на чувствата си. € йь: Спри и преговори! ПЗ Опишете двата подхода към концептуализирането на удовлетворението от W работата. 233 От друга страна, срещите и интервютата нерядко осигуряват по-богата инфор мация, защото интервюиращият може да задава въпроси за проследяване или да йска допълнително изясняване нададен отговор. Освен това уклоните в отговори хте (например тенденциите повечето или всички служители да дават твърде поло жителни или отрицателни отговори) и двусмислените айтеми, които служителите могат да интерпретират различно, сериозно накърняват валидността на писмените инструменти за удовлетворение от работата. Друг проблем с проучванията са ефек тите на контекста (Harrison & McLaughlin, 1993). Ефектите на контекста се появя ват, когато на неутрален айтем се отговаря отрицателно или положително просто защото е групиран с други айтеми, формулирани отрицателно или положително. И накрая, дори добре проектираните и стандартизирани инструменти могат да оста ряват и да изискват периодични ревизии заради промени в технологията и трудо ви те роли (Roznowski, 1989). В заключение: без значение кой тип измерване е из бран, разработването и прилагането на инструмент за измерване на удовлетворе нието от работата трябва добре да се обмислят и планират. Независимо от сложността, много организации разработват собствени интер вюта, скали или проучвания, които се използват за измерване на удовлетворението на работниците. Макар че такива вътрешнофирмени техники могат да се проекти рат за оценяване на удовлетворението от конкретни въпроси, релевантни за слу жителите във всяка компания, техните резултати понякога са трудни за интерпре тиране. Първо, възможно е тези инструменти да не са валидни или надеждни. За да конструират инструменти, които са валидни и надеждни, човек трябва да има бога ти познания по разработване на въпросници и техники за измерване. Нещо повече: нужни са значителни изследвания, за да се установят надеждността и валидността на инструмента за удовлетворение от работата. Много организации не разполагат със служители с подготовката и уменията да конструират такива инструменти. /Второ, много трудно е да се знае какво означава определен резултат или ранжиране, без той да може да се сравни с някакъв стандарт. Например, ако служителите сочат относително ниски нива на удовлетворение от заплатата по някаква скала, означава ли това, че те всъщност са неудовлетворени от парите, които изкарват? Възможно е просто да заявяват желанието си за повече пари - желание на повече то служители в повечето организации. Заради тези проблеми в създаването и интерпретирането на вътрешнофирмени инструменти за удовлетворение много компании използват стандартизирани, пуб ликувани проучвания. Освен че са рентабилни, основното предимство на използ ването на такива стандартизирани инструменти е, че осигуряват нормативни дан ни, които позволяват сравняването на оценките с тези на подобни групи работници в други компании, които са попълвали проучването. Това позволява на организа цията да знае дали нивата на удовлетворение на нейните служители са ниски, висо ки или в „нормата“ в сравнение с работниците в други организации. Както беше демонстрирано по-горе в сравняването на нивата на удовлетворение от заплатата, ако компанията просто приеме, че оценките на служителите са ниски (когато всъщност те са средни, ако се сравняват с нормата), мениджмънтът може да посве ти време и ресурси на проблем, който не съществува. Възможността да се сравняват резултатите от стандартизирани инструменти за удовлетворение от работата, които са били получени от различни групи работници в различни компании, позволява на изследователите да изучават различните орга низационни фактори, които причиняват удовлетворението и неудовлетворението. 234 С други думи, ако във всички изследвания се използваха различни инструменти, изследователите нямаше да бъдат сигурни, че изследванията измерват и сравняват едни и инструмент за самоотчет за удовлетворе същи неща. Две от най-широко използваните стандартизирани нието, който горазчупва на 20 аспекта на ра проучвания на удовлетворението от работата са Minnesota Satisfaction Questionnaire (MSQ) („Въпросник ботата за удовлетворението Минесота“) и Job Descriptive Index (JDI) („Описателен индекс на работата“). Minnesota Satisfaction Questionnaire (Weiss, Dawis, England, & Lofquist, 1967) е оценъчна скала c множество айтеми, в която работниците трябва да оценяйат нивото си на удовлетворение/неудовлетворение от двадесет аспекта на работата, включително компетентност на висшестоя щия, работни условиЯт,'заплащане, разнообразие на задачите, ниво на отговорност и шансове за напредък. Оценките се дават по скалата „много удовлетворен“ през „неутрален“ до „много неудовлетворен“. Примерни айтеми от MSQ са представе ни на фигура 8.1. M innesota Satisfaction Q uestionnaire (M SQ ): В настоящата ми работа се чувствам по следния начин по отношение на: Много неудов летворен Неудов летворен Неут рален Удовлет ворен Много удовлет ворен 1. Да съм зает съм през цялото време 1 2 3 4 5 2. Шанса да работя сам по задачите 1 2 3 4 5 3. Шанса да правя различни неща от време на време 1 2 3 4 5 4. Шанса да съм някой в общността 1 2 3 4 5 5. Начина, по който шефът ми се отнася към работниците си 1 2 3 4 5 6. Компетентността на шефа ми при вземането на решения 1 2. 3 4 5 7. Начина, по който работата ми осигурява стабилна заетост 1 2 3 4 5 8. Заплащането и количеството работа, която върша 1 2 3 4 5 9. Шансовете за напредване в работата 1 2 3 4 5 10. Трудовите условия 1 2 3 4 5 11. Начина, по който колегите ми се разбират 1 2 3 4 5 12. Чувството за постижение, което извличам от работата си 1 2 3 4 5 Фигура 8.1. Примерни айтеми от M innesota Satisfaction Questionnaire Източник: Адаптирано от Weiss, D. J., Dawis, R. V., England, G. W., & Lofquist, L. H. (1967). M anual fo r the Minnesota Satisfaction Questionnaire: Minnesota Studies in Vocational Rehavilitation. M inneapolis, MN: University o f Minnesota, Vocational Psychology Research. Job Descriptive Index (JDI) („Описателен индекс на работата“) (Smith, Kendall, & Hulin, 1969) е по-кратък от MSQ и мери удовлетворението от пет аспекта на 235 работата: самата работа, надзора, заплащането, издига нето и колегите. Във всеки от петте аспекта има списък от думи и кратки фрази. Респощщнтите сочат дали дума та или фразата описва тяхната работа, използвайки от говори „да“ и „не“ и „не мога да реша“. Всяка от думите или фразите има цифрова стойност, която отразява кол ко добре описва типично носещата удовлетворение ра бота. Отбелязаните айтеми във всяка ската се сумират и това дава пет резултата за удовлетворение, които отразяват петте аспекта на удов летворението от работата. В миналото е била издигана тезата, че петте скали могат да се сумират в общ резултат на цялостно/ удовлетворение от работата. Едно из следване обаче показва, че такъв общ резултат не е най-добрата цялостна мярка и се предлага използването на глобален инструмент за оценка, наречен Job In General (или скала JIG) („Работата по принцип“) като спътник на петте скали на JDI (Ironson ptal., 1989). / От разработването му през 60-те години, JDI е станал най-широко използваният стандартизиран инструмент за удовлетворение от работата (Roznowski, 1989). Нещо повече: Job Descriptive Index (JDI) („Описателен индекс на работата“) е ревизиран и подобрен в средата на 80-те години чрез заместване на някои от по-старите айте ми с усъвършенствани (Smith, Kendall, & Hulin, 1987). Фигура 8.2 представя при мерни айтеми от JDI. Двата въпросника - Minnesota Satisfaction Questionnaire и Job Descriptive Index (JDI) - са широко изследвани и за двата са установени относително високи нива на надеждност и валидност (Kinicki, McKee-Ryan, Scherisheim, & Carson, 2002; Smith et al., 1969, 1987; Weiss et al., 1967). Една очевидна разлика между двата инстру мента е броят фактори на удовлетворението от работата, които се измерват. JDI измерва пет, a MSQ -.двадесет. Важен въпрос е колко много - или малко - от тези аспекти сгГнеобходими за адекватното измерване на удовлетворението от работа та. Едно изследване показва, че някои от аспектите от JDI могат да се разделят на две части. Например скалата за удовлетворение от надзора може да се раздели на удовлетворение от способностите на началника и удовлетворение от междулично стните му умения (Yeager, 1981). Други доказателства сочат, че някои от двадесет те скали на Minnesota Satisfaction Questionnaire силно корелират една с друга и следователно могат да се свият в по-малко аспекти (Gillet & Schwab, 1975; Wong, Hui, & Law, 1998). От тези различни гледни точки може да се заключи, че няма консенсус по въпроса, какво представлява идеалният или най-добрият инструмент за измерване на удовлетворението от работата. Същевременно повечето изследо ватели са съгласни, че валиден, надежден и стандартизиран инструмент ще осигу ри най-точната оценка. Job Descriptive Index (JDI): оценъчна скала за самоотчет за измер ване на удовлетворени ето от пет аспекта на работата « Удовлетворение и изпълнение на работата www.bgsu.edu/ d e p artm en ts/p sy c h / JD I: информация за Job Descriptive Index (JDI) („Описателен ин декс на работата ") 236 Както еи спомняте от дискусията ни върху движение то за човешки отношения, Мейо и неговите колеги изди гат тезата, че съществува взаимоотношение между един аспект на удовлетворението от работата - удовлетворе нието на служителя от социалните взаимоотношения на работното място - и производителността на труда. Нещо Помислете за настоящата си ра бота. Как е през повечето вре ме? На празното място до всяка дума по-долу. напишете: Помислете за заплащането, ко ето получавате. Колко добре всяка от следните думи описва заплащането ви? На празното място отбележете: Д за „Да“, ако тя описва рабо Д ако описва заплащането ви Н ако НЕ го описва тата ви Н за „Не“, ако НЕ описва рабо ? ако не можете да решите тата ви ? ако не можете да решите Помислете за възможностите за издигане, които имате. Колко добре всяка от следните думи ги описва? На празното място до всяка дума отбележете: Д за „Да“, ако описва възможно стите ви за повишение Н за „Не“, ако НЕ ги описва ? ако не можете да,.решите Работата на настоящата ми Настоящото заплащане длъжност е Възможности за повишение Доходът е неадекватен за нор мално съществуване Несигурно По-малко, отколкото заслужа вам Задънена улица Несправедлива политика по по вишенията Редовни повишения Помислете за мнозинството от хората, с които работите сега или срещате във връзка с рабо тата си. Колко добре всяка от следните думи ги описва? На празното място до всяка дума поставете: Д за „Да“, ако тя описва надзо Д ако описва хората, с които ра, който получавате на ра работите ботното си място Н ако НЕ ги описва Н за „Не“, ако НЕ го описва ? ако не можете да решите ? ако не можете да решите Помислете за работата си по принцип. Като цяло, как е на работното ви място? На празно то място до всяка дума по-долу отбележете: Рутинна Удовлетворителна Добра Помислете за типа надзор, кой то получавате на работното си място. Колко добре всяка от следните думи описва този над зор? На празното място до вся ка дума по-долу поставете: Д за „Да“, ако тя описва рабо тата ви Н за „Не“, ако НЕ описва рабо тата ви ? ако не можете да решите Надзорът на настоящото ми Хората на работното ви мяс Работата ми по принцип то са работно място е Нелюбезен Оценява добрата работа Не е достатъчен Скучни Отговорни Интелигентни Нежелателна По-добра от повечето Скапана Фигура 8.2. Примерни айтеми от Job Descriptive In d ex (JDI) (Всяка скала е представена на отделна страница.) {зт о ч н и к : Smith, Р. С., Kendall, L. М , & Hulin, С. L. (1985). Job descriptive index. From T h e M e a s u r e m e n t <fS a tis fa c tio n in W ork a n d R e tir e m e n t (rev. ed.). Bowling Green, OH: Bowling Green State University. З аб ел еж ка : Job Descriptive Index (JDI) е обект на авторско право, държано от Bowling Green University. Гълните формуляри, ключът за обработка, инструкциите и нормите могат да се получат от Dr. Patricia С. imith, Department o f Psychology, Bowling Green State University, Bowling Green, OH 43403. юве,че: теориите за мотивацията от гледна точка на проектирането на работата, >бсъдени в седма глава (двуфакторната теория на Хърцбърг и модела на характе(истиките на работата), са колкото теории за мотивацията, толкова и за удовлетвоюнието от работата. И двете подчертават, че удовлетворението от работата е ключът ;ъм определянето на мотивацията. Има ли някаква истина в идеята, че „щастливигг работник е производителен работник“? Един по-нов метаанализ показва, че наистина съществува умерена корелация 237 между удовлетворението от работата и изпълнението й (Judge, Thoreson, Bono, & Patton, 2001). Какво обаче е каузалното взаимоотношение? Дали удовлетворение то от работата причинява изпълнението й? Една ранна теория;за взаимоотношени ето между удовлетворението и изпълнението на работата приема, че е възможно да е и обратното: доброто изпълнение на работата води до (причинява) удовлетво рение от нея! (Разбира се, нещата не са толкова прости, тъй като и други фактори опосредстват взаимоотношението.) Тази ранна теория, предложена от Портър и Лоулър Модел на Портър-Ло (Porter & Lawler, 1968), изяснява как може би действа улър: теория, в която този процес. Според авторите удовлетворението и взаимоотношението изпълнението на работата не са директно свързани. Вме между удовлетворени сто това ефективното изпълнение на работата води до ето от работата и изпълнението се опо- свързани с работата награди, например увеличение на средства от свързани заплащането, издигане или чувство за постижение. Ако те сработата награди процесът за предлагане на тези награди се възприема като справедлив, получаването им води до удовлетворение от работата и до все по-високи нива на изпълнение. Това създава ситуация, в която удовлетворението и изпълнението на работата са всъщност независими едно от друго, но са свързани, защото и двете са повлияни от свързаните с работата награ ди (вж. фигура 8.3). Интересното е, че моделът на П ортър-Л оулър се надгражда над теорията за справедливостта за мотивацията, обсъдена в седма глава, защото идеите за справедливост - честност в свързаните с работата вложения и резултати - са централни за аргументацията. По-конкретно, мотивацията да се изпълнява работата и удовлетворението, извлечено от нея, са причинени от взаимоотношение! О т лично \ С ъ здава и зп ъ л н е н и е / п р о и зво д и т е \ ( М инало и зп ъ л н ен и е на р а б о гпат а Р а зл и ч н и с в ъ р з а н и А ко се пре (на п р . п о в и ш а в а н е н а цени, че т е с а з а п л а т а т а , ч у вс т в а сп раведли ви на пост и ж ен и е) j Н яма п ряка\ В ъ зп ри я т и е з а п ряка с р а б о т а т а н а гр а д и лност зави си м ост м еж д у връзк а и зп ъ л н е н и е т о и м е ж д у т е зи | ф акт ори / н а гр а д и т е С илно удовлет воС ъ здава '\ Р е » ™ от работ ат а Фигура 8.3. Модел на Портър-Лоулър на взаимоотношението удовлетворение-изпълнение на работата Porter, L. W., & Lawler, Е. Е. (1968). M a n a g e r ia l A ttitu d e s a n d P e r fo r m a n c e . Homewood, IL: Dorsey Press. Както е адаптирана в Baron, R. A. (1986). B e h a v io r in O r g a n iz a tio n s : U n d e r s ta n d in g a n d M a n a g in g th e H u m a n S id e o f W ork (2nd ed.). Boston: Allyn & Bacon. И зт оч н ик: 238 то между това, което човекът влага в работата, и онова, което получава от нея от гледна точка на наградите. С други думи, мотивацията и удовлетворението от ра ботата произтичат от възприеманото справедливо взаимоотношение между вложенията на работниците в работата и резултатите от нея. I Спри и преговори! *Сравнете и съпоставете Minnesota Satisfaction Questionnaire и Job Descriptive Index. Отблизо: Удовлетворение от работата на международно равнище Докато четете тази глава, все по-силно ще осъзнавате някои от аспектите на работата, които са свързани с удовлетворението на работниците. Същевременно огромното мнозинство на тези изследвания са правени в САЩ. Както е и при из следванията във всички области на психологията, не можем да заключим, че резул татите от изследванията, правени с работниците в САЩ, могат да се обобщят и за работниците в други страни и култури. Например вероятно откривате, че добрите взаимоотношения с колегите и началниците ви засилват удовлетворението, което извличате от работата си. Дали такива лични взаимоотношения на работното мяс то са важни и за работниците по целия свят, както са важни за американските ра ботници? И какви други аспекти на работата способстват за удовлетворението от работата на работниците извън САЩ? Едно изследване, проведено в Япония, установява, че подкрепящото ръководст во, както и подкрепата от колегите корелират положително с удовлетворението от работата на работниците (Kumara & Koichi, 1989). Според това изследване под крепата от колегите и висшестоящите е особено важна за служителите, които не изпитват положителни чувства към работата, която вършат (например тези, които възприемат работата си като неприятна, много трудна или стресираща). Тези ра ботници на „неводеща до осъществяване“ работа зависят от добрите междулично стни отношения, за да се чувстват удовлетворени - подобно на резултатите, полу чавани в изследвания, правени в САЩ. Заедно с добрите социални взаимоотношения на работното място много амери кански работници предпочитат да имат разнообразие от задачи и някаква автоно мия в изпълняването им. По същия начин работниците в Австралия (Hopkins, 1990), Канада (Baba & Jamal, 1991) и Холандия (Efraty & Sirgy, 1990), изглежда, са поудовлетворени от длъжности, които им предлагат разнообразни задачи и независи мост. Тези аспекти на работата могат да обяснят и резултатите в САЩ и в други развити страни, които показват, че по-възрастните работници и тези, които заемат по-високи длъжности, изпитват повече удовлетворение, отколкото много младите работници и тези „със сини якички“1 (Gamst & Otten, 1992; Gattiker & Howg, 1990; Kravitz, Linn, & Shapiro, 1990). В действителност едно сравнение на „бели якички“ в САЩ и Индия установява забележително сходство във факторите, които допринасят за удовлетворението от работата на тези работници (Takalkar & Coovert, 1994). Очевидно, международните резултати, обсъдени тук, се основават предимно на изследвания на работници в развити страни, където служителите се радват на оп ределено равнище на сигурност на работата, адекватно заплащане и добри трудо 1 Работници, които се трудят на надница, особено физически и индустриални работници, за разлика от „белите якички“, които са професионалисти на заплата - предимно чиновници. - Б. пр. 239 ви условия. Дали работниците в развиващите се страни също ще търсят такива неща като разнообразие на задачите и автономия като източник на удовлетворение от работата, все още не е определено (Judge et ah, 2001). Може би работниците в развиващите се страни имат различни източници на удовлетворение, които веро ятно са свързани с по-базисни потребности на оцеляването (например заплащане), отколкото тези в по-високоразвитите страни. Същевременно бихме могли да очак ваме, че когато тези страни се развият и станат икономически силни, работниците по целия свят ще искат работата им да задоволява по-високорангови потребности, например подкрепа от колегите, признание и възможност за контролиране на соб ственото трудово поведение, за да достигнат най-високия си потенциал. Има много други фактори, които потенциално могат да повлияят върху взаимо отношението между удовлетворението и изпълнението на работата, например ти повете работа, които хората изпълняват. В действителност доказателствата сочат, че удовлетворението може да е по-силно свързано с изпълнението при хора на комплексни длъжности, например мениджъри, учени и инженери, отколкото при по-структурирани длъжности, например счетоводители и търговци (Judge et al., 2001). Тъй като изискват творчество и изобретателност, комплексните длъжности предлагат повече възможности за вътрешно подкрепление, а това може да засилва връзката между удовлетворението и изпълнението за разлика от по-рутинните длъжности, при които удовлетворението е по-повлйяно от структурата или усло вията на работа, или външните награди. Някои изследователи подчертават, че възприятието за справедливост в запла щането е най-важната част на тази връзка между изпълнението и удовлетворение то от работата (Miceli, 1993). С други думи, „относителната депривация“ (несъот ветствието между очакванията и наградите на работника) и възприеманата спра ведливост на заплащането могат да опосредстват взаимоотношението между изпълнението и удовлетворението от работата независимо от действително полу чените награди. Например, ако високоплатени работници не възприемат заплаща нето си като справедливо или отговарящо на очакванията им, удовлетворението им вероятно ще е отрицателно повлияно. В обобщение: удовлетворението от работата и нейното изпълнение са важни, но сложни резултати от работата. Има някои доказателства, че двете променливи са свързани, но взаимоотношението не е задължително пряко, а е повлияно от редица други променливи, например свързани с работата награди, комплексност на рабо тата, чувства на справедливост и други. Отдаденост на организацията Както има различни операционални дефиниции на удовлетворението от работата, така съществуват и раз нообразни определения на конструкта „отдаденост на организацията“. Например тя нагласа, поведение или и двете е? Преди отдадеността на организацията, нарича на лоялност към компанията, е свързвана с приемането на целите и ценностите на компанията, готовност да се упражнява усилие в името на организацията и желание да се остане в нея (Porter, Steers, Mowday, & Boulian, 1974). Това определение обхваща както нагласите, така и поведението. Напоследък Отдаденост на органи зацията: чувствата и нагласите на работни ка към цялата трудова организация 240 понятието отдаденост на организацията започна да означава нагласите на работ ника, например току-що споменатите, докато понятието организационно граждан ско поведение (ОСВ) се отнася до свързани с отдаденостга поведения (Organ, 1990). (Ще обсъдим ОСВ по-подробно по-нататък в главата.) Например съществува от рицателна корелация между нагласата на отдаденост на организацията и поведени ето напускане на работа. Отдадеността на организацията е подобна на удовлетво рението от работата, защото и двете включват чувства по отношение на трудовата ситуация. Същевременно тъй като отдадеността на организацията се занимава кон кретно с нагласите на работниците към организацията, тя може да е ш-директно свързана с променливите на ходенето на работа като отсъствията и текучеството, отколкото с удовлетворението от работата. Добра дефиниция на отдадеността на организацията е, че това са нагласите на работниците към цялата трудова орга низация. Най-широко използваният инструмент за измерване на отдадеността на органи зацията е въпросник за самоотчет с петнадесет айтема, наречен Organizational Commitment Questionnaire (OCQ) („ВъпроСНИкТа отдадеността на организация-^ та“), който е представен на фигура 8.4. Друг модел на разглеждане на отдадеността на организацията я разглежда като съставена от три измерения: афективна отда деност, т.е. емоционалната привързаност на работника към организацията, отда деност да се продължи работа в организацията, защото напускането е свързано с разходи, и нормативна отдаденост, която прилича на чувството за дълг или задължение да се остане в компанията (Meyer & Allen, 1997). За измерване на всяка от тези три дименсии на отдадеността се използват отделни скали (Meyer, Allen, & Smith, 1993). Спри и преговори! Опишете модела на Портър-Лоулър. Отдаденост на организацията и удовлетворение от работата Понятията удовлетворение от работата и отдаденост на организацията са тясно свързани, макар че са различни. Изследванията сочат доста висока положителна корелация между двата фактора (Arnold & Feldman, 1982; O ’Driscoll, Ilgen, & Hildreth, 1992; Stumpf & Hartman, 1984). Част от тази висока положителна корела ция може да се дължи на факта, че работниците вероятно реагират положително на инструментите за измерване на удовлетворението от работата и отдадеността на организацията заради положителен уклон на реагиране, или защото имат желание да избягват когнитивния дисонанс. Когнитивният дисонанс е неприятно състоя ние на възприемана непоследователност вътре в себе си (Festinger, 1957). Така работниците избягват когнитивния дисонанс, като се убеждават, че са удовлетво рени просто защото са лоялни на организацията („Останах в тази компания и в добри, и в лоши времена, следователно трябва да харесвам работата си.“). Възможно е да се мисли, че работникът може да е съвсем удовлетворен от работата си, но да има слаби чувства на отдаденост на организацията, или обратното, чувствата да са положително свързани. Изследванията дават смесени резултати по отношение на посоката на влияние между тези два конструкта. Например 0 ’Дрискол и колеги (O’Driscoll et al., 1992) установяват, че удовлетворението може директно да влияе върху отдаденостга на организацията, докато други изследвания сочат, че отдаде16. Въведение в индустриалнатаУорганизационната психология 241 Инструкции: По-долу е представена поредица от твърдения, формулиращи възможни чувства, които хората могат да изпитват към организацията или компанията, за която работят. По отношение на собствените ви чувства към конкретната организация, в която работите днес (името на компанията), моля посочете степента на вашето съгласие или несъгласие с всяко твърдение, като отбележите една от седемте алтернативи под всяко от тях*. ) 1. Готов съм да вложа големи усилия отвъд онова, което се очаква, за да помогна на тази организация да успее. 2. Описвам тази организацията пред приятелите си като страхотно място за работа. 3. Не изпитвам особена лоялност към тази организация. (Оценява се обратно.) 4. Бих приел почти всеки тип задача, за да продължа да работя за тази организация. 5. Откривам, че моите ценности и тези на организацията са съвсем подобни. 6. Горд съм да казвам на другите, че съм част от тази организация. 7. Бих могъл да работя и за друга организация, стига типътработа да е подобен. (Оценява се обратно.) 8. Тази организация наистина вдъхновява най-доброто в мен по отношение на изпълнение то на работата. 9. Нужна е много малка промяна в настоящата ми ситуация, за да ме накара да напусна тази организация. (Оценява се обратно.) 10. Изключително радостен съм, че избрах тази организация, за да работя в нея, пред други те, които обмислях навремето. 11. Няма какво толкова да се спечели, като се стои до безкрай в тази организация. (Оценява се обратно.) 12. Често откривам, че е трудно да се съглася с политиката на организацията по важни въпроси, свързани с нейните служители. (Оценява се обратно.) 13. Наистина се интересувам от съдбата на тази организация. 14. За мен това е най-добрата възможна организация, за която човек може да работи. 15. Решението да работя за тази организация определено беше грешка от моя страна. (Оце нява се обратно.) * О т говори т е на всеки айт ем се м ерят по 7-ст епенна скала: (1) изобщ о не съм съгласен, (2) не съм съгласен, (3) кат о че ли не съм съгласен, (4) нито съм съгласен, нито н е съм съгласен, (5) кат о че ли съм съгласен, (6) съгласен съм, (7) напълно съм съгласен. Фигура 8.4. Organizational Commitment Questionnaire (OCQ) (Въпросник за отдадеността на организацията) Източник: M o w d a y , R . Т ., S te e r s , R ., & P o rte r, L . W . ( 1 9 7 9 ). T h e m e a s u r e o f o r g a n iz a tio n a l c o m m itm e n t. Journal o f Vocational Behavior, 14, p. 2 2 8 . ността на организацията води до удовлетворение от работата (Becker & Billings, 1993; Vandenberg & Lance, 1992). Отдадеността на организацията и удовлетворението от работата най-вероятно са повлияни от редица фактори, включително типа и разнообразието на работата, автономията, включена в нея, нивото на отговорност, свързано с длъжността, ка чеството на социалните взаимоотношения на работното място, заплащането и шан совете за издигане и напредване в компанията. Същевременно, изглежда, същест вува известен консенсус, че организационните ценности влияят върху отдаденост та на организацията, докато възприеманата справедливост на наградите въздейст ва върху удовлетворението от работата,. Следователно, възприеманата справедли вост в наградите влияе върху удовлетворението от работата, докато възприемано то съответствие между организационните и индивидуалните ценности и между организационните ценности и действия влияе върху отдадеността на организация та (Finegan, 2000; Fritz, Arnett, & Conkel, 1999; Vandenberg & Lance, 1992). Отда242 деността на организацията освен това обикновено отслабва поради възприемани те шансове за намиране на работа в друга компания (Bateman & Strasser, 1984; Gilbert & Ivancevich, 2000; Rusbult & Farrell, 1983). Например, ако висококвали фицираната служителка Каръл лесно може да си намери работа в друга компания, но приятелката й Ким е имала трудности в намирането на настоящата си работа, Каръл вероятно ще има по-слабо ниво на отдаденост на организацията, отколкото Ким. Освен това, изглежда, съществува положителна корелация между отдадеността на организацията и възрастта, образованието и времето, прекарано в организаци ята, т.е. по-възрастните и по-високообразовани работници и тези с по-Дълъг стаж в компанията обикновено са по-отдадени на организацията (Becker & Billings, 1993; Lee, Ashford, Walsh, & Mowday, 1992). През 90-те години на XX век много организации сметнаха за нужно да намалят размера на работната си сила, като съкратят или уволнят работници. Хиляди хора едновременно загубиха работата си, когато големите корпорации намалиха броя на служителите си. Такива действия, наричани намаляване на размера на работ ната сила, могат да влияят върху работниците, които остават, както и върху тези, които губят работата си. За много от оставащите служители чувствата на отдаде ност на организацията и удовлетворение от работата спадат след такива мерки, особено ако служителите са близки със съкратените или ако чувстват, че работата им може да е в опасност. Изследванията обаче показват, че обясненията на ме ниджърите с причините за съкращенията могат да имат положителен ефект върху оставащата работна сила и има някои доказателства, че цялостните трудови уси лия на служителите всъщност в някои случаи дори се увеличават след съкращава не на размера на работната сила (Taylor & Giannantonio, 1993). Както можете да си представите, поддържането на удовлетворението от работата и отдадеността на организацията е предизвикателство както за работодателите, така и за служителите - предизвикателство, което става още по-трудно по време на ико номическа рецесия. Въпреки това организациите трябва да се интересуват и да са загрижени както от удовлетвореността на работниците от работата, така и от отдаденостга на организацията, ако искат да запазят висококачествена, лоялна работна сила. Удовлетворение от работата, отдаденост на организацията и редовно ходене на работа Както беше споменато, променливите на редовното ходене на работа като отсъ ствията и текучеството са свързани с удовлетворението от работата и с отдаде ността на организацията. Служители, които имат положителни чувства към рабо тата и организацията си, би следвало да отсъстват по-малко от работа и по-рядко да напускат заради работа другаде, отколкото служители с отрицателни нагласи към работата си. Същевременно, преди да разгледаме тези взаимоотношения, трябва да отчетем как се дефинират и измерват променливите на редовното ходене на работа (Hackett & Guion, 1985; Johns, 1994а; Lee, 1989). Отсъствия от работа Отсъствията от работа и текучеството могат да се категоризират на преднаме рени и непреднамерени. Преднамерените отсъствия са случаите, когато служите лите не ходят на работа, защото искат да правят нещо друго. Обаждането, за да се 243 предупреди, че служителят е болен, за да си вземе тридневен уикенд или свободен ден, за да си върши други задачи и да пазарува, са примери на Преднамерени отсъ ствия от работа. Непреднамерените отсъствия се появяват, когато служителят има легитимно извинение за отсъствие от работа, обикновено някаква болест. Тъй като непреднамерените отсъствия са неизбежни, организацията трябва да е подготвена да ги приеме. Същевременно преднамерените отсъствия са това, което организа цията би искала да елиминира. Разбира се, много трудно е да се разграничат пред намерените от непреднамерените отсъствия, защото повечето служители е малко вероятно да признаят, че отсъстват съзнателно (Dalton & Mesch, 1994; Hammer & Landau, 1981). Един от начините, по които изследователите са операционализирали измерването на преднамерените и непреднамерените отсъствия, е да се използ ва честотата на отсъствията (броя на дните) като мярка за преднамерени отсъ ствия, а продължителността на отсъствията (броя последователни дни, в които слу жителят не е бил на работа) - като мярка за непреднамерените отсъствия (Atkin & Goodman, 1984). Това обаче е много груба мярка. Важно е да се отбележи, че пред намерените отсъствия вероятно ще са по-силно свързани с удовлетворението на служителите от работата си, а непреднамерените отсъствия са отвъд контрола на служителя (Sagie, 1998). Изследванията върху взаимоотношението между удовлетворението от работата и отсъствията дават противоречиви резултати. Понякога се установява слабо от рицателно взаимоотношение между двете (като по-високите нива на удовлетворе ние са свързани с по-ниски степени на отсъствия; Ostroff, 1993), а друг път не се открива значима връзка (Ilgen & Hollenback, 1977; Porter & Steers, 1973). Метаанализ на редица изследвания сочи, че удовлетворението от работата и отсъствия та наистина корелират отрицателно, но взаимоотношението между двете не е мно го силно (Scott & Taylor, 1985). Една причина взаимоотношението да не е толкова силно, колкото бихме очаквали, произтича от проблеми в измерването на отсъ ствията, които събират в една група преднамерените и непреднамерените отсъ ствия в повечето подобни изследвания. С други думи, може би съществува значи ма отрицателна корелация между удовлетворението от работата и преднамерените отсъствия, но няма значима връзка между удовлетворението и непреднамерените отсъствия, дължащи се на заболяване. Според едно по-ново изследване има връзка между преднамерените отсъствия и удовлетворението от работата, но то стига до заключението, че вместо удовлетворението да причинява отсъствията, всъщност е обратното: отсъствията водят до слабо удовлетворение (Tharenou, 1993). Може би за да избегнат когнитивния дисонанс, работниците, които преднамерено отсъстват от работа, рационализират, че ако избират да отсъстват, това означава, че не са особено удовлетворени от работата си. Друг проблем може би е фактът, че макар работниците да са удовлетворени от работата си, могат да възприемат определени нетрудови дейности (например взе мането на допълнителен ден за почивка или посещението на футболен мач) като по-интересни или по-важни (Youngblood, 1984). Освен това служителите могат да отсъстват заради фактори, които са отвъд техния контрол, например здраве, транс порт или проблеми с грижите по децата (Goldberg & Waldman, 2000). Индивидуал ните отсъствия могат да са повлияни и от степента на отсъствия на колегите и от организационната политика и „климат“ по отношение на отсъствията (Johns, 1994b; Gellatly, 1995; Markham & McKee, 1995). Например, ако колегите често отсъстват или ако мениджмънтът има снизходителна политика, която толерира отсъствията, 244 служителите вероятно ще са склонни да не ходят на работа, независимо колко удов летворени или неудовлетворени са от работата си (Haccoun & Jeanne, 1995; Harison & Martocchio, 1998). И накрая, макар че конструктът отсъствия от работа може да изглежда съвсем прост, той - подобно на другите поведения - вероятно е по-комплексен, опсолкото изглежда на повърхността. Известна част от тази комплексност може да се илюст рира от изследванията, които сочат отрицателна корелация между възрастта и пред намерените отсъствия и положителна корелация между възрастта и непреднамере ните отсъствия (Hackett, 1990). С други думи, по-младите работници обикновено отсъстват от работа преднамерено, докато по-възрастните в повечето случаи отсъ-1 стват, защото по-често са болни. Изглежда очевидно, че отсъствията, особено преднамерените, са свързани с те кучеството (например работниците, които имат множество необосновани отсъствия, не се задържат дълго на работа), но изследователите се придържат към противоре чиви становища за тази връзка. Някои стигат до заключението, че съществува поло жително взаимоотношение между отсъствията и текучеството, докато други смя тат, че не съществува подобна връзка. Един метаанализ на седемнадесет отделни изследвания показва взаимовръзка между отсъствията и текучеството. Нещо пове-1 че: връзката не е опосредствана от типа отсъствия. С други думи, текучеството като че ли не е по-свързано с преднамерените отсъствия, отколкото с непреднаме рените (Mitra, Jenkins, & Gupta, 1992). Текучество на служителите Както е и при отсъствията, при дефинирането и измерването на текучеството също има трудности (Campion, 1991). Непреднамереното текучество се появява, когато служителят е уволнен или съкратен. Определена степен на непреднамерено текучество вероятно ще се смята за неизбежна и дори за благотворна. Уволняване то на работници, които не се представят на желаното ниво, може да се разглежда като положителен процес на „плевене“ (Mobley, 1982). Съкращенията често се по явяват по финансови причини и следователно са отвъд контрола на ръководството. По-голямата част от преднамереното текучество се осъществява, когато компе тентен и способен работник напуска, за да работи другаде. Именно това текучест-^ во е скъпоструващо на организацията, защото загубата на ценен служител означа ва намалена производителност за организацията и увеличени разходи по наемане то и обучаването на негов заместник. Според една школа на мислене преднамере ното текучество вероятно ще е повлияно от липсата на удовлетворение от работа та и отдаденост на организацията, докато непреднамереното не е. Както е и при отсъствията, изследванията, които не разграничават преднамереното от непредна мереното текучество, вероятно не откриват очакваните взаимоотношения между нагласите на служителите и текучеството просто защото двата типа текучество са обединени в едно. Интересното е, че някои изследователи отбелязват, че има про блеми и в категоризирането на текучеството или като преднамерено, или като не преднамерено, защото някои лоши работници не се уволняват, а избират добро волно да напуснат организацията, която пък ще е щастлива да ги остави да си оти дат. Същевременно това означава, че преднамереното текучество може допълни телно да се класифицира като дисфункционално или функционално в зависимост от това, дали има отрицателни или благотворни последствия за организацията 245 (Dalton, Krackhardt, & Porter, 1981). Напоследък се издига тезата, че непреднаме реното текучество, причинено от съкращаване на работната сила (наречено и теку чество поради съкращаване), трябва да се третира кдто съвършено различна кате гория от преднамереното и непреднамереното текучество (McElroy, Morrow, & Rude, 2001). Удовлетворението от работата и отдадеността на организацията са били изслед вани като прогностични фактори за текучеството на служителите. Метаанализите посочват, че ниските равнища на удовлетворение от работата и отдаденост на ор ганизацията са свързани с по-високи нива на текучество (Griffeth, Horn, & Gaertner, I ЖООО). Изследванията са демонстрирали, че отдадеността на организацията се раз[ / вива от удовлетворението от работата и на свой ред влияе върху решението на служителя да остане или да напусне организацията (Gaertner, 2000; Williams & Hazer, 1986). Същевременно макар че отдадеността на организацията изглежда е предиктор на текучеството, един от най-добрите прогностични фактори на текуче ството на работниците са отсъствията от работа, особено степента на отсъствия в 5 /одините непосредствено преди служителят да напусне (Griffeth et al., 2000; Mitra, v Jenkins, & Gupta, 1992). Тъй като преднамереното текучество може да е скъпо за организацията, е важно да се разберат причините, поради които добрите изпълнители напускат работата си (Lee & Mauer, 1997). Установено е, че продуктивните, ценни работници, които не получават свързани с работата награди, например повишения и увеличения на /заплатата, са вероятни кандидати за напускане на работа (Trevor, Gerhardt, & [ / Boudreau, 1997). Казано просто, служителите, които чувстват, че не се отнасят справедливо с тях, са по-склонни да напускат (Griffeth & Gaertner, 2001). Освен това изследванията показват, че възприеманата липса на влияние или власт в орга низацията може да накара работниците да потърсят работа другаде, особено ако гледат положително на други възможности за работа, с които разполагат (Buchko, 1992; Lee & Mitchell, 1994; Schminke, 1993). Както вече беше казано, удовлетво рението от работата и отдадеността на организацията са свързани с текучеството и тази потребност на работниците да чувстват, че имат известно влияние в органи зацията, може да обясни връзката. С други думи, онези работници, които имат такова влияние, са вероятно по-удовлетворени от работата си и следователно са по-отдадени на организацията (Dwyer, 1991). Това може да помогне и за обясняването на причината, поради която даването на работниците на чувството на власт над работата им или позволяването да участват в процеса на вземане на решения са свързани с по-високи равнища на удовлетворение от работата, както ще видим по-нататък в тази глава. Накратко: когато се изследва взаимоотношението между удовлетворението от работата и другите променливй-резултати като отсъствията и текучеството, е важ но да се отчита типът отсъствия и текучество, които се измерват. Преднамерените отсъствия и текучество е най-вероятно да бъдат повлияни от нагласите на служиг/ телите. За съжаление много изследвания не разграничават преднамерените и не7 преднамерените отсъствия и текучество, което води до възможно „размиване“ на всякакви наблюдавани ефекти. Нещо повече: причинно-следствените взаимоотно шения често не могат да се приемат предварително. В действителност някои из следвания сочат, че взаимоотношенията са реципрочни, като всяка променлива понякога е „причина“, а друг път - „следствие“. 246 Засилване на удовлетворението от работата и отдадеността на организацията Както видяхме, удовлетворението от работата и отдадеността на организацията се смятат за важни от организациите, защото са свързани със скъпи отсъствия от работа и текучество. Удовлетворението от работата е особено важно за служите ля, защото отразява критичен резултат от работата: чувството на себеосъществяване, извличано от работата и работната среда. По тази причина организациите са прилагали редица програми и техники в усилието си да засилят удовлетворението и отдадеността на служителите. Тези програми приемат множество форми. Някои променят структурата на работата, други - методите на заплащане, а трети предла гат новаторски планове и пакети за материални и финансови добавки'към работна та заплата. Ще изследваме някои от тези техники. Промени в структурата на работата Три техники са били използвани в опитите да се заси ли удовлетворението на работниците чрез промяна на системно преместване структурата на работата. Първата техника, ротация в на работниците от работата, която беше представена в шеста глава, включ един тип задачи към ва преместването на работниците от една специализира друг, за да се облекчат скуката и монотон на длъжност на друга. Макар че ротацията може да се ността (както и за използва за обучаване на работниците на различни зада обучаване на работни чи, тя би могла и да облекчава монотонността и скуката, ците в различни задачи; свързвани с изпълняването на една и съща работа ден вж. 6. глава) след ден. Например служител в магазин може всяка сед Разширяване на рабо мица да се мести от поддръжката и почистването към тата: разширяване на инвентаризирането на стоката и обслужването на кли работата, за да вклю ентите. Рецепционист в голяма организация може да се чи допълнителни, поразнообразни трудови върти от посрещането на посетителите и отговарянето на телефона до прости чиновнически задължения като задачи архивиране и фотокопиране. Изследванията показват, че ротацията в работата може да се свърже с удовлетворение, както и че допринася за увеличаването на заплащането и възможностите за издигане (Campion et al., 1994). Разш иряването на работата е практиката на позволяване на работниците да поемат допълнителни, разнообразни задачи в усилието те да се накарат да се по чувстват по-ценни членове на организацията. Например пазач, който отговаря за почистването и поддържането на няколко стаи, може постепенно да получава все по-разширени задължения, докато накрая длъжността му включва поддържането на целия етаж. Разширяването на работата е сложно за приложение, защото озна чава, че от работниците се изисква да вършат допълнителна работа, което поняко га се възприема отрицателно. Същевременно, ако се използва правилно, разширя ването може да влияе положително на удовлетворението от работата, като дава на служителя по-силно чувство за постижения и усъвършенстване на ценни трудови умения. Едно изследване на разширени длъжности установява, че те водят до посилно удовлетворение на служителите, засилена инициативност и по-добро обслуж ване на клиентите, отколкото при хората на традиционни длъжности. Същевре менно разширената работа носи „цената“ на по-умели, по-добре обучени и по-скъпи Ротация в работата: 247 (по-високоплатени) работници, отколкото тези, изпълняващи неразширените длъжности (Campion & McClelland, 1991). ^ Обогатяването на работата, което изследвахме в подробности в седма глава, също може да се използва за засилване на удовлетворението от работата. Спомне те си, че обогатяването на работата включва повишаване на нивото на отговор ност, свързвано с определена длъжност, чрез даването на работниците на по-голямо участие в планирането, изпълнението и .оценката на собствените им дейности. Например в една подобна програма работници на конвейер са разделени на екипи, като всеки екип получава много отговорности, които преди това са били от компе тенцията на бригадирите, включително поръчване на доставките, определяне на норми за производителност, създаване на системи за контрол на качеството и дори оценяване на собственото изпълнение. Тази независимост и засилена отговорност могат да направят много за засилване на мотивацията и удовлетворението от рабо тата на редица работници. Макар че обогатяването и разширяването на работата ^изглеждат донякъде подобни, защото изискват повече работа от служителите, обо гатяването повишава нивото на задачите, докато разширяването не повишава рав нището на отговорност, свързвано с длъжността. Промени в структурата на заплащането Според изследванията възприятията за справедливост в заплащането са свързани с по-голямо удовлетворение от работата (Witt & Nye, 1992). И макар че взаимоотно възнаграждения, при шението между заплащането и удовлетворението от ра която на работниците ботата невинаги е пряко и положително, има някои дока се плаща въз основа на зателства, че служители, които са добре заплатени, е потехните познания и малко вероятно да търсят работа другаде (Cotton & Tuttle, умения, а не на позиция та им в организацията 1986; Trevor, Gerhardt, & Boudreau, 1997). Макар че повечето новаторски компенсаторни програми се въвеж Заплащане по заслуги: дат предимно с цел подобряване на изпълнението на ра система за компенсира ботата, много промени повишават и нивото на удовле не, при която служите лите получават основ творение от работата. Една новаторска програма за възнаграждения е запла на ставка и допълни телно заплащане, осно щането, основано на уменията (известно и като осно вано на изпълнението вано на познанията заплащане), която включва запла щане на служителите на почасова ставка, основана на познанията и уменията им, а не на конкретната длъжност, която изпълняват (Lawler, Mohrman, & Ledford, 1992). С други думи, на работниците се плаща за нивото на работата, която могат да изпълняват, а не за нивото на позицията, която заемат. За да бъдат рентабилни програмите за основано на уменията заплащане, е задължи телно служителите да бъдат разпределяни на позиции, които съответстват на ни вото на уменията и познанията им. Изследванията сочат, че работниците са поудовлетворени в организации, които използват тази система, отколкото в онези, използващи конвенционални планове за възнаграждение, а освен това има доказа телства, че са по-продуктивни, по-загрижени за качеството и по-малко склонни към текучество (Guthrie, 2000; Murray & Gerhart, 1998). Особено удовлетворени са онези, които получават базирано на уменията заплащане, които имат и високо ниво на способности и мотивация (Tosi & Tosi, 1987). Едно обяснение за ефектив Основано на уменията заплащане: система за 248 ността на системите за основано на уменията заплащане е, че е възможно служите лите да възприемат тези планове за възнаграждение като по-справедливи (Lee, Law, & Bobko, 1999). С настоящото ударение върху „работника с познания“ и с намаля ващото се предлагана на работници, притежаващи най-високите нива на техничес ки познания и умения, системите за заплащане, основани на уменията, може би ще се увеличат в бъдеще. Моделът на Портър-Лоулър (вж. фигура 8.3) приема, че изпълнението на рабо тата води до удовлетворение чрез увеличени награди, една от най-важните от кои то е заплащането. Ако това е така, система за възнаграждения, която е'директно основана на изпълнението, би трябвало да е ефективна стратегия за увеличаване на удовлетворението от работата. Една такава система за заплащане, на изпълне нието е заплащането по заслуги - план, при който количеството възнаграждение е пряка функция от изпълнението на служителя. При плановете за заплащане по заслуги работниците получават финансов бонус, основан на индивидуалната им производителност. Макар че са разумни на теория, такива системи не работят до бре на практика по редица причини (Campbell, Campbell, & Chia, 1998). Първо и може би най-важно, трудностите при обективното оценяване на изпълнението оз начават, че често е невъзможно да се разграничат наистина добрите изпълнители от средните. Това води до чувства за несправедливост в разпределението на запла щането по заслуги и последващо неудовлетворение на работниците (St.-Onge, 2000). Второ, повечето системи за заплащане според заслугите подчертават индивидуал-, ните цели, което може да вреди на цялостното представяне на компанията и д а1 разстройва груповата хармония, особено ако работата изисква групите да си сътруд ничат за производството на даден продукт. И накрая, в много подобни планове количеството възнаграждение по заслуги е доста малко, съпоставено с основната заплата. С други думи, заплащането за заслуги просто не се разглежда като силен стимул да се работи no-ycraeHo(Balkin&Gomez-Mejia, 1987; Pearce, Stevenson, & Perry, 1985). Изследванията подсказват, че заплащането за заслуги трябва да е поне 7%, за да има съществено влияние върху нагласите и мотивацията на служителите (Mitra, Gupta, & Jenkins, 1997). Макар че са изключително популярни, системите за заплащане според заслугите могат да са ефективни само когато тези програми се създават с голямо внимание и грижи (Campbell et al., 1998). Спри и преговори! Опишете три техники за промяна на структурата на работата. Друга стратегия за приложение на системи на заплащане за изпълнение е възна граждението да се направи зависимо от ефективното групово изпълнение - техни ка, известна като разделяне на печалбата (Lawler, 1987). Идеята за групово или екипно базирани награди беше въведена в предишната глава. При разделянето на печалбата, ако работната група или отдел достигнат определена цел на изпълнени ето, всички членове на единицата получават премия. Тъй като нивото на продук тивност сред работниците обикновено варира, програмата за разделяне на печал бата трябва да се разглежда като справедлива за всички включени (Welbourne, 1998). Например в една програма работниците решили, че най-справедливият план е да се определи минимална сума, която може да се получи от всеки работник, и след това базово допълнително заплащане според нивото на производителност на все ки. Следователно хората с ниска производителност получават някакво базово възна 249 граждение, но установяват, че ще получат по-голямото запдащане само ако увели чат производителността си. Тези с висока производителност, от друга страна, са добре възнаградени за усилията си (Cooper, Dyck, & Frohlich, 1992). Едно лонгитюдно изследване на разделянето на печалбата установява, че то е свързано с поположителни нагласи на служителите и по-силна отдаденост, отколкото при слу жители, които не участват в разделянето на печалбата (Hanlon, Meyer, & Taylor, 1994). Друго изследване установява, че разделянето на Разделяне на печалба печалбата подобрява екипната работа на членовете, какта: система за възнаг то и удовлетворението им от възнаграж дението раждение, основана на (O’Bannon & Pearce, 1999). Разделянето на печалбата ефективното групово може да не е подходящо за всички организации или за изпълнение всички групи от работници. Следователно прилагането Разделяне на приходи на такава програма трябва да се основава на внимателно те: план, при който планиране и богати познания за групите от работници всички служители по (Gomez-Mejia, Welbourne, & Wiseman, 2000; Grahamлучават малък дял от Moore & Ross, 1990). Едно важно съображение е, че про печалбата на организа валил се опит за съществена промяна в структурата на цията заплащането, например план за разделяне на печалбата, Компресирани работ може да води до силно неудовлетворение на работници ни седмици: графици, които намаляват броя те (Collins, 1995). на работните дни, но Един по-често срещан план е разделянето на прихо увеличават броя на ра дите, при който всички служители получават малък дял ботните часове на ден от печалбата на организацията (Rosen, Klein, & Young, 19,86). Идеята, лежаща в основата на разделянето на при ходите, е да се създава чувство на собственост у служителите, да се засилва отдадеността на организацията и да се повишава мотивацията и продуктивността (Сох, 2001; Duncan, 2001). За да бъдат ефективни програмите за разделянето на прихо дите, е задължително служителите да приемат програмата (Orlitzky & Rynes, 2001). Един недостатък е, че често е трудно служителите да видят как индивидуалното им изпълнение влияе върху цялостния резултат на компанията. Освен това обикнове но има доста голямо забавяне между достигането на целите на изпълнението и получаването на индивидуалните дялове от печалбите на компанията (вж. „Прила гане на И/О психология“). Гъвкави работни графици Друга стратегия за повишаване на удовлетворението на работниците и тяхната отдаденост на организацията е да се осигуряват алтернативни, или гъвкави работ ни графици. Те дават на работника по-голям контрол над работния му ден, което може да е важно в големите градски области, където работниците могат да се при движват извън пиковите часове, или за работници, полагащи грижи за децата си. Един тип гъвкав график са компресираните работни седмици, при които бро ят работни дни е намален, докато броят работни часове на ден е увеличен. Найчести са четирите десетчасови работни дни, макар че е имало опити за структури ране на три 12-часови смени. Работниците понякога предпочитат компресирания трудов график заради допълнителния свободен ден, който им дава възможност да се грижат за личните си задачи, които трябва да се свършат само в работните дни, например отиване налекар, зъболекар или данъчен счетоводител. Обикновено ком 250 пресираните работни седмици включват тридневен уикенд, който дава на работни ците повече време, за да си организират излети през уикенда. И двете програми би трябвало да намаляват отсъствията, защото преди някои работници са се обажда ли, че са болни, за да си вземат допълнителен свободен ден или да си вършат лична работа. По-продължителните смени освен това позволяват на служителите да про пускат пиковите натоварвания на трафика. Недостатък обаче е, че работещите ро дители понякога имат трудности в откриването на детегледачки за толкова удължен работен ден. Друг минус е, че 10-часовият (или 12-часов) работен ден е по-изтощителен от типичния 8-часов работен ден (Cunningham, 1989; Ronen-& Primps, 1981; Rosa, Colligan, & Lewis, 1989). Умората може да води до намаляване на про изводителността и понижаване на качеството на работа (макар че много хора каз ват, че допълнителните два часа не са задължително уморителни). Метаанализите подсказват, че макар служителите да са удовлетворени от компресираните работ ни седмици и демонстрират по-високо цялостно удовлетворение, не се наблюдава намаляване на отсъствията (Baltes et al., 1999; Di Milia, 1998). Освен това едно изследване открива, че работниците имат по-благоприятни нагласи към компреси раните работни графици, ако са участвали в решението да се приложи промяната в графика (Latack & Foster, 1985). Гъвкавото работно време е система, при която ра Гъвкаво работно вре ботникът се ангажира с определен брой часове седмич ме: график, при който но (обикновено 40), но има известна гъвкавост по отно работникът се ангаг шението на започването и завършването на всеки кон жира да работи опре кретен работен ден. Често гъвкавите графици действат делен брой часове на около определено ядро, през което работниците трябва седмица, но има гъвка да са на работното си място (например от 10 до 14:30 ч). вост по отношение на Същевременно работниците могат да решават кога да началото и края на ра дойдат на работа, стига да присъстват през базисния пе ботния ден риод и да работят осем часа на ден. Някои гъвкави ра Собственост на слу ботни графици дори позволяват на работниците да за ж ителите: собстве ност върху цялата или емат и да пренасят работни часове от един работен ден в част от организацията друг, а при някои изключително гъвкави програми и от от страна на работни една работна седмица в друга. Единствената уговорка е ците, обикновено чрез да се поддържа средна работна седмица от 40 часа. Оче видно е, че само определени типове длъжности се под изкупуване на акции дават на гъвкаво работно време. Кои са основните предимства на гъвкавото работно време? То дава на работни ка чувство на свобода и контрол върху планирането на работния ден (Hicks & Klimoski, 1981; Ralston, 1989). Работниците могат да си поспят и да започнат ра бота по-късно сутринта, стига да наваксат времето, като останат до по-късно. Слу жителите, които искат да си тръгнат по-рано от работа, за да напазаруват в късния следобед, могат да пристигнат на работа по-рано през деня. Изследванията показ ват, че програмите за гъвкаво работно време увеличават удовлетворението и отдаденосгга на служителите и понякога са положително свързани с производителността (Baltes et al., 1999). Интересно е, че гъвкавото работно време се отплащана компа ниите, които прилагат този тип графици, защото те постигат по-ниски нива на отсъ ствия от работа и на практика елиминират закъснения за работа (Baltes et al., 1999; Ronen, 1981). 251 П рилагане на И/О психология Засилване иа удовлетворението от работата и отдадеността на организацията чрез собственост иа служителите Макар че понятието собственост на служителите върху организациите или изцяло, или отчасти не е ново, броят компании, които са прилагали подобни програми се е увели чил драматично (Pendleton, McDonald, Robinson, & Wilson, 1995). Приказките за бързия успех на компании, собственост на служителите, като „Саутуест Еърлайнс“, „Юнайтид Еърлайнс“ и „Уийлинг Стийл“ бързо станаха легендарни. Собствеността на служителите върху компанията може да приеме две форми: директна собственост или владеене на ак ции. При директната собственост служителите са единствени собственици на организаци ята. При програмите за предлагане на акции на служителите, които са по-често срещаните от двата вида собственост, акциите се смятат за част от пакета от добавки, при което слу жителите придобиват акции от компанията в течение на времето. Всеки служител в крайна сметка става акционер на компанията и има право на глас при определени фирмени реше ния. Защитниците на тези програми твърдят, че макар те да са скъпи, цената се компенсира от спестяванията, създадени от засилената отдаденост на организацията, производител ност, качество на работата и удовлетворение от нея, както и от намаленията на отсъстви ята и текучеството (Buchko, 1992). Основната обосновка е, че служителите ще са по-отдадени на организация, част от която е дяхна собственост. През 1994 г. „Юнайтид Еърлайнс“ стана компания, собственост на служителите си Изследванията върху успеха на програмите за собственост на служителите са донякъде непоследователни, а резултатите показват, че собствеността на служителите не води задължително до засилено удовлетворение от работата или отдаденост на организацията (Oliver, 1990; Orlitzky & Rynes, 2001). Други изследвания показват, чеГако собствеността на служителите трябва да засили отдадеността на организацията, трябва да се удовлетво рят определени критерии, най-очевидният от които е, че програмата трябва да е финансо во възнаграждаваща служителите (French & Rosenstein, 1984). Нещо повече: висшите слу жители нерядко имат по-положителни реакции към подобни програми за собственост, отколкото по-нисши работници (Wichman, 1994). Едно изследване допълнително уточнява условията, чието удовлетворяване е необходимо за успеха на програмите за собственост на работниците. Изследвайки 37 компании, чиито акции са собственост на служителите, то установява, че степента на отдаденост и удовлетворение на служителите е най-висока, когато компаниите правят значителни финансови приноси към покупката на акции от слу жителите, когато мениджърите са силно отдадени на програмата и когато за програмата се 252 говори много и свободно (Klein, 1987). Освен това изследването на Оливър (Oliver, 1990) установява, че наградите на собствеността ще имат положително въздействие върху ра ботниците само ако те им приписват висока стойност. Например, ако работникът цени работата сама по себе си, той вероятно ще изпитва едно и също ниво на удовлетворение, независимо дали работи за компания, която е собственост на служителите, или не. Може би ще измине известно време, преди да узнаем действителното въздейст вие на програмите за собственост на служителите върху отдадеността на органи зацията и другите важни променливи-резултати. Същевременно е ясно, че тези програми стават много популярни и е много вероятно техният брой да продължи да се увеличава. Програми за материални и финансови добавки към работната заплата Може би най-често срещаният начин работодателите да се опитват да засилват удовлетворението от работата на работниците и тяхната отдаденост на организа цията е чрез различни програми за добавки към работната заплата. Те включват гъвкаво работно време, различни възможности за поддържане на здравето, плано ве за пенсиониране, разделяне на печалбата, развитие на кариерата, здравни застра ховки и грижи за децата. Последната програма има потенциала да стане една от найпопулярните и търсени добавки, а освен това има допълнителното предимство, че помага за намаляване на отсъствията, причинени понякога от невъзможността на родителите да намерят подходяща детегледачка за децата си (Milkovich & Gomez, 1976). Интересното е обаче, че изследванията на ефектите на спонсорираните от служителите програми за грижи за децата във фирмата са установили, че макар те да засилват удовлетворението от работата на работниците, очакваното намаление на степента на отсъствия е малко (Goff, Mount, & Jamison, 1990; Kossek & Nichol, 1992). gx Спри и преговори! i m Отбележете и дефинирайте четири алтернативни техники за структуриране W на възнагражденията. € Расте популярността на гъвкавите (или на „самообслужване“) планове за добав ки към работната заплата, при които служителите избират измежду няколко възмож ности (Barringer & Milkovich, 1998). Лоулър (Lawler, 1971) отдавна твърди, че позволяването на служителите да избират собствените си добавки води до увеличава не на удовлетворението от работата и гарантира, че добавките устройват уникал ните потребности на всеки служител. Едно изследване обаче демонстрира, че е важно служителите да получават адекватна информация и насоки по отношение на характеристиките на различните планове за добавки, за да могат да направят ин формиран избор на добавките, които най-добре задоволяват техните потребности и да се избягва неудовлетворението, причинено от неправилния избор (Sturman, Hannon, & Milkovich, 1996). Важно е да се има предвид, че цената на добавките за служителите бързо расте - тя се е удвоила през последните петдесет години от около 20% от сумите за заплати по ведомост на повече от 40% днес. В резултат организациите често реду цират програмите за материални и финансови добавки към работната заплата като стратегия за съкращаване на разходите във време на икономическа рецесия. Въпреки това те трябва да осъзнават потенциалните вредни ефекти от такова орязване на добавките върху удовлетворението и духа на работниците. 253 Ефективността на програмите, целящи увеличаване на удовлетворението от ра ботата и отдадеността на организацията зависи от различни фактори. Макар че повечето от техниките, чиято цел е да засилват удовлетворението, наистина като че ли го постигат, има по-малко доказателства, че тези програми водят до промени в други важни променливи-резултати като производителност, качество на работа та, отсъствия и в крайна сметка текучество. Ако компанията прилага програма, целяща засилване на удовлетворението на работниците, и ако мениджмънтът е възприеман от служителите като предприемащ положителни стъпки към подобре нието на работното място, удовлетворението вероятно ще се засили незабавно след въвеждането на програмата. Понякога обаче е неясно дали програмата действи телно е причинила засилването, или то е всъщност резултат от ефекта Хоторн, при който положителните очаквания на служителите за добрите намерения на ръково дителите водят до засилено удовлетворение, просто защото се прави нещо. Неза висимо от причината за измерените подобрения след въвеждането на някоя про грама за засилване на удовлетворението, увеличението нерядко изчезва в течение на времето, тъй като известна част от новостта избледнява, както би разкрило дълго срочното проследяване и оценка. Положителни нагласи и поведения на служ ителите Макар че работодателите искат техните служители да бъдат удовлетворени и от дадени на организацията, удовлетворението от работата и отдадеността на организа цията са нагласи. Това, от което наистина се интересуват работодателите, е как удов летворението от работата и отдадеността на организацията се превеждат в положи телни поведения на служителите. Вече изследвахме връзките между удовлетворени ето от работата, отдадеността на организацията и важни трудови поведения на изпълнението на работата: отсъствията и текучеството. Същевременно има и други форми, които могат да приемат положителните поведения на служителите. Организационно гражданско поведение Ранните изследвания върху положителното поведение на служителите са се фбкусирали върху алтруистичните, или просоциалните действия. Бейтман и Орган (Bateman & Organ, 1983) и Брийф и Мотоуиддо (Brief & Motowidlo, 1986) за пръв път дефинират организационното просоциално поведение като това, което надскача конкретните изисквания на работата. Това е поведение, което се изпълнява, за да подпомогне благополучието на работната група и организацията. Предпазване то на организацията от неочаквани опасности, предлагането на методи за подобря ване на организацията, без да се очаква отплата, предприемането на преднамерено !самоусъвършенстване, подготвянето за по-високи нива на организационна отго ворност и благоприятните изказвания за организацията Организационно граж пред външни лица са форми на просоциално поведение. данско поведение:уси По-новите изследвания подсказват, че работниците имат лията на членовете на дълбоко вкоренени мотиви за изпълняването на просоорганизацията, които циални поведения (Rioux & Penner, 2001). Просоциал подпомагат трудова ните поведения не само имат положително влияние върху та организация и ней способността на индивидите и екипите да вършат рабо ните цели тата си, но има доказателства за положително взаимоот254 ношение с удовлетворението от работата (Organ, 1988; Smith, Organ, & Near, 1983). Изследователите са започнали да гледат по-широко на поведението на работни ците, които облагодетелстват организацията. Тази група от „проорганизационни“ поведения, която включва организационните просоциални поведения, е била наре чена „организационно гражданско поведение“ (Graham, 1991; Organ, 1988; Penner, Midili, & Kegelmeyer, 1997; Schnake, 1991). Организационното гражданско по ведение (ОСВ) се състои от усилията на членовете на организацията, които под помагат трудовата организация, нейния имидж и цели. Удовлетворението от рабо тата, както и мотивиращите характеристики на работата, например длъжности, които осигуряват на работника автономия и смислена работа (спомнете си обсъждането на мотивиращите „характеристики на работата“ от седма глава), се комбинират, за да способстват за създаването на организационни граждански поведения (Van Dyne, Graham, & Dieneseh, 1994). Таблица 8.1 представя списък на категориите органи зационно гражданско поведение. Таблица 8.1. Типове организационно гражданско поведение (ОСВ) Помагащо поведение - доброволно оказване на помощ на другите при свързани е работата про блеми, оказване на помощ за предотвратяването на появата на проблеми, поддържане на мира/управление на конфликтите Спортсменство - поддържане на положителна нагласа пред лицето на предизвикателства и пробле ми, толериране на неудобствата и допълнителната работа, неприемане на отхвърлянето лично, жерт ване на личните интереси в името на групата Лоялност към организацията - рекламиране на организацията пред външни лица, защитаване на организацията от външни заплахи, поддържане на отдадеността на организацията дори и при небла гоприятни условия Организационно подчинение - приемане и придържане към правилата и процедурите на органи зацията, пунктуалност, пестене на време Индивидуална инициатива - доброволно поемане на допълнителни задължения, проявяване на особено творчество и новаторство в работата, насърчаване на другите да дават най-доброто от себе си, надскачане на формалните задължения на работата Граждански добродетели - участие в управлението на организацията, грижи за организацията (на пример изключване на осветлението, за да се пести енергия, докладване на възможните заплахи и т.н.), поддържане на информираността си за онова, което организацията прави Самоусъвършенстване - доброволна работа за осъвременяване на собствените познания и уме ния, усвояване на нови умения, които ще помогнат на организацията Източник: Podsakoff, Р. М., MacKenzie, S. В., Paine, J. В., & Bachrach, D. G. (2000). Organizational citizenship behaviors: A critical review of the theoretical and empirical literature and suggestions for future research. Journal of Management, 26, 513-563. Организационното гражданско поведение корелира положително с удовлетво рението от работата и отдадеността на организацията (Podsakoff et al., 2000). Ос вен това служители, които се ангажират в повече примери на ОСВ, е по-малко вероятно да напуснат, отколкото тези, които не се ангажират с организационно гражданско поведение (Chen, Hui, & Sego, 1998). Нещо повече: има доказателства, че висшестоящите забелязват организационното гражданско поведение и са склонни да дават по-положителни оценки на изпълнението на служители, които се ангажи рат в такова поведение, в сравнение с тези, които просто си вършат работата. Ва жен въпрос е: „Организационното гражданско поведение влияе ли върху финансо 255 вите резултати?“. Организационното гражданско поведение на служителите влияе ли върху изпълнението на организацията? Изследванията подсказват, че служите лите, които надскачат задълженията си и проявяват организационно гражданско поведение, наистина имат работни групи и организации, които са по-производи телни и създават по-висококачествени продукти, отколкото работни групи, които демонстрират ниски нива на ОСВ (Podsakoff & MacKenzie, 1997). Организацион ното гражданско поведение, изглежда, влияе върху изпълнението на работата в толкова разнообразни групи като търговци (Podsakoff & MacKenzie, 1994), произ водствени работници (Allen & Rush, 1998), екипи от оператори в завод за хартия (Podsakoff, Ahearne, & MacKenzie, 1997) и обслужващ персонал в ресторанти (Koys, 2001; Walz & Niehoff, 1996). Подсакоф и Маккензи (Podsakoff & MacKenzie, 1997) посочват няколко причи ни, поради които ОСВ може да е свързано с организационната ефективност. Те включват: • Работниците, които помагат на новите си колеги „да усвоят занаята“, им по магат да ускорят ориентацията и процеса на социализация и по-бързо да ста нат по-продуктивни служители. • Служителите, които си помагат взаимно, имат по-малка нужда от мениджърски надзор, освобождавайки времето на мениджърите за други важни задължения. • Служителите, които имат положителни нагласи един към друг, са по-сътрудничещи си и избягват деструктивните конфликти с другите. • Работниците свободно и доброволно се срещат извън работно време и редовно общуват един с друг, подобрявайки потока на организационната комуникация. • Организационното гражданско поведение води до положителна трудова среда и способства за набирането и задържането на най-квалифицираните работници. • Работниците се компенсират един друг и се „покриват“ при отсъствие или моменти на тежко индивидуално натоварване. • Служителите са по-готови да поемат нови отговорности или да учат нова тех нология и трудови системи. Както може да се види, организационното гражданско поведение води до работ ни групи, които се ангажират в най-добрия тип организационни и кадрови процеси и може да обясни какво отделя най-добре представящите се трудови групи и орга низации от тези, които имат равнище на представяне под стандарта. Интересен въпрос е дали работниците в различни страни се ангажират в едни и същи организационни граждански поведения и на едно и също равнище. Изследва нията показват, че макар ОСВ да изглежда повече или по-малко универсално, има различия в начина, по който работниците и организациите разглеждат тези поведе ния. Например работниците и техните ръководители в Китай и Япония е по-веро ятно да разглеждат ОСВ като всекидневна, очаквана част от работата си, отколко. то работниците в САЩ или Австралия (Lam, Hui, & Law, 1999). Както можете да си представите, в интерес на организацията е да насърчава орга низационното гражданско поведение. Изследванията показват, че ОСВ е повлияно от възприятията на служителите, че организацията се отнася справедливо към тях j(Haworth & Levy, 2001). Освен това работниците, които чувстват, че техните ценно сти съответстват на тези на организацията, е по-вероятно да се ангажират в повече Примери на организационно гражданско поведение (Deckop, Mangel, & Cirka, 1999). 256 Положителен афект и благополучие на служителите През изминалите две десетилетия се наблюдава истинска експлозия в изслед ванията върху ролята на положителните емоции, или положителния афект, за на гласите на работниците като удовлетворение от работата и подпомагането на положителни поведения от страна на служителите (Brief, 2001). Казано просто, настроението на човека - положително или отрицателно - може да влияе върху всички аспекти на работата. Не само че емоционалното състояние на човека е важно, но и несъмнено съществуват индивидуални различия в диспозициите към положителен или отрицателен афект (Judge & Larsen, 2001). Затова, както видях ме във „В авангарда“, някои хора са по-удовлетворени от работата си, отколкото други. Повечето изследователи са съгласни, че положителният афект влияе върху тру довото поведение чрез удовлетворението от работата. С други думи, удовлетворен нието опосредства взаимоотношението между афекта-състояние и афекта-чертата (диспозиционния афект) и важните трудови резултати като отсъствия, текучество и изпълнение. Например едно изследване на група от мениджъри на хотели уста новява, че афективните диспозиции на мениджърите влияят върху тяхното удовле творение от работата, които на свой ред влияят върху изпълнението на работата им (Hochwarter, Perrewe, Ferris, & Brymer, 1999). Емоционално позитивните ме ниджъри демонстрират по-силно удовлетворение от работата и имат по-добро изпълнение на работата, отколкото емоционално негативните мениджъри, които са неудовлетворени и обикновено се представят по-зле в работата си. По същия начин диспозиционно положителният афект е свързан с по-ниски равнища на отсъ ствия, докато отрицателният афект е асоцииран както с повече отсъствия, така и с по-голямо текучество (Pelled & Xin, 1999). Има доказателства, че афективно поло жителните работници са по-склонни да се ангажират в организационно граждан ско поведение и имат по-широко становище за съдържанието на работата си (т.е. по-готови са да поемат „допълнителни“ задачи), отколкото емоционално отрица телните работници (Bachrach & Jex, 2000; Podsakoff et al., 2000). Следователно, „панацея“ ли са положителната диспозиция или емоционално състояние и възникващото в резултат удовлетворение от работата? Не е задължи телно. Има известни доказателства, че когато работниците са неудовлетворени от някакъв аспект на трудовата ситуация, са мотивирани да го променят. Неудовле творението от работата е било свързвано както с творчество, така и с изразяване на глас на загрижеността (Zhou & George, 2001). Важното е, че без значение колко силни са положителните емоции или диспозиции на човека, ако към него не се отнасят справедливо или не му заплащат достатъчно, удовлетворението и положи телното трудово поведение ще спадат. Важно е също така да се спомене, че удовлетворението от собствената работа не е достатъчно. Работниците може и да са удовлетворени от работата, но други аспекти на живота им (семейни отношения, здравословно състояние и т.н.) е възмож но да не са положителни. И/О психология има две важни цели в това отношение: да подобрява физическата и социалната среда на работното място, за да подпомага благополучието на работника и качеството на живота му и да подобрява организа ционните резултати, например повишена производителност, качество на работата и намалени отсъствия и текучество чрез засилване на участието на служителите и 17. Въведение в индустриалната/оргаиизационната психология 257 отдадеността им на организационните процеси (Adams, King, & King, 1996; Beehr & McGrath, 1992; Danna & Griffin, 1999). Спри и преговори! Отбележете и дефинирайте пет категории организационно гражданско пове дение. Обобщение Удовлетворението от работата, което включва положителните чувства и на гласи на човека към работата, може да се концептуализира в цялостни, глобални термини, или от гледна точка на конкретните компоненти, или аспекти, и да се измерва чрез интервюта или инструменти за самоотчет. Най-широко използваните инструменти за самоотчет са Minnesota Satisfaction Questionnaire (MSQ) („Въпрос ник за удовлетворението Минесота“) и Job Descriptive Index (JDI) („Описателен /индекс на работата“). Изследванията сочат, че съществува слабо положително вза имоотношение между удовлетворението от работата и нейното изпълнение, макар че връзката може да се опосредства от трета променлива, например получаването на награди в работата. Удовлетворението от работата корелира положително с отдадеността на организацията, или чувствата и нагласите на служителите към цялата трудова организация. Удовлетворението от работата и отдадеността на организацията обикновено корелират отрицателно с преднамерените отсъствия от работа на служителите. Вза имоотношенията обаче са сложни и трудни за дешифриране, отчасти заради труд ностите, включени в разграничаването на преднамерените от непреднамерените отсъствия. Удовлетворението от работата и отдадеността на организацията са свързани и с преднамереното текучество на служителите. Програми, целящи увеличаване на удовлетворението от работата, включват промени в структурата на работата чрез техники като ротация в работата, раз ширяване и обогатяване на работата. Други техники за засилване на удовле творението предлагат промяна на структурата на заплащането посредством за плащане, основано на уменията, заплащане за изпълнение, например заплаща не по заслуги, разделяне на печалбата или разделяне на приходите, които поня кога зависят от ефективното групово изпълнение. Гъвкавите графици на работа, например компресирана работна седмица и гъвкавото работно време, засил ват удовлетворението, като дават на работниците по-голям контрол върху рабо тата им. Допълнителни методи за повишаване на удовлетворението включват увеличаване на материалните и финансовите добавки към трудовото възнаграж дение. I Положителното поведение на служителите отвъд нормалната трудова рутина се нарича организационно гражданско поведение и е положително свързано с жела телни трудови резултати. Напоследък изследванията се фокусират върху ролята на положителния афект върху поведението на служителите, като удовлетворението от работата опосредства взаимоотношението между афекта и трудовите резулта ти. Това ударение върху положителните нагласи на служителите, емоциите и тех ните поведения отразява загрижеността на И/О психология както за организаци онното функциониране, така и за благополучието на служителите. 258 Въпроси и упражнения 1. Кои са някои от трудностите в измерването на удовлетворението на служите лите от работата? Как И/О психолози биха могли да се опитат да се справят с тези проблеми? 2. Как е свързано удовлетворението от работата с финансовите резултати, с променливи-резултати като изпълнение, отсъствие и текучество? 3. Какво би съдържала една добра, всеобхватна програма за засилване на удов летворението от работата? Какви елементи бихте включили във дсеки неин аспект? 4. Помислете за длъжност или занятие, с което сте запознати. Кои са „нормал ните“ професионални задължения, свързани с тази длъжност, и кое може да се смята за „организационно гражданско поведение“ за това занятие или длъжност? Опитайте се да дадете примери за всеки тип организационно граж данско поведение за тази работа. 5. По какъв начин трудовият живот на американските работници се е проме нил през последните шестдесет години? Какви промени очаквате да видите в бъдеще? Допълнителна литература Cranny, С. I , Smith, Р. С„ & Stone, Е. Е (1992). Job Satisfaction: How People Feel About Their Jobs and How It Affect Their Performance. New York: Macmillan. Spector, P. E. (1997). Job Satisfaction: Application, Assessment, Causes, and Consequences. Thousand Oaks, CA: Sage. Два много четивни обзора на ефек тите на удовлетворението от работата върху трудовото поведение. Meyer, J. Р. & Allen, N. J. (1997). Commitment in the Workplace: Theory, Research, and Applications. Thousand Oaks, CA: Sage. Преглед на изследванията върху отдадеността на организацията от водещи изследователи в областта. Podsakoff, Р. М., MacKenzie, S. В., Paine, J. В., & Bachrach, D. G. (2000). Organizational citizenship behaviors: A critical review of the theoretical and empirical literature and suggestions for future research. Journal o f Management, 26, pp. 513-563. Подробен, изключително научен обзор на изследванията на организационното гражданско поведение заедно с пълен метаанализ. 259 9. С Т Р Е С И О Т Р И Ц А Т Е Л Н И Н А Г Л А С И И П О В Е Д Е Н И Я НА РАБО ТН И Ц И ТЕ План на главата Дефиниране на професионалния стрес Източници на професионален стрес Стресиращи занятия Организационни източници на професионален стрес: ситуационни стресори Стресори на трудовите задачи Трудово п рет оварване • Н едост ат ъчно изп о лзва не на ко м п ет ент но ст т а Стресори на трудовата роля Н еопределеност на р а б о т а т а • Л ипса на конт рол • Ф изически т р уд о ви у с л о в и я • М еж дуличност ен ст рес • Тормоз • О рганизационна пром яна Индивидуални източници на стрес в работата: диспозиционни стресори П оведенчески м о д ел от Тип А • П одат ливост /и зд р ъж ли во ст на ст рес Измерване на професионалния стрес Ф изиологични изм ервания • О ценка чрез сам оот чет • О ценка на ст р еси р а щ и ж и т ейски събит ия • И зм ерване на съот вет ст виет о м е ж д у чо век и среда Ефекти на професионалния стрес Прегаряне (burnout ) Справяне с професионалния стрес И н д и ви д уа лн и ст рат егии за справяне • О рганизационни ст р а т еги и за сп равяне Отрицателни нагласи и поведения на служителите Обобщение Вътрешни насоки О трицателните аспекти на работата Житейският стрес е тема, с която повечето от нас са запознати, защото тя често се обсъжда в популярната преса и медии. Тази глава обаче се занимава с професионалния стрес този, който се появява на работното място и влияе върху трудовото поведение. Затова внимавайте да не обърквате онова, което сте чували от медиите за житейския стрес, и това, което ще прочетете в тази глава. Например често срещано погрешно разбиране е, че стресът е лошо нещо. Както ще откриете, малко стрес може да е мотивиращ и предизвик ващ. Въпреки това отрицателният тип стрес получава най-голямо внимание. Друго погреш но разбиране е, че стратегиите, използвани за справяне със стреса във всекидневието, ще / вършат работа и при професионалния стрес. Това невинаги е така. Например някои стресо ри могат да се облекчат чрез организационни промени и следователно са под контрола на мениджърите, докато други могат да се адресират от отделния работник. Освен това някои техники за справяне със стреса на работното място не са толкова техники за редуциране на стреса, колкото са просто практики на добро управление и човешки ресурси. Социалните учени са имали големи трудности при прецизното дефиниране и измерване на стреса. Не забравяйте това. Някои от понятията в тази глава са съвсем абстрактни и първоначално са трудни за разбиране. Тази глава съответства добре на предишната (осма), която се фокусира върху удовле творението от работата и положителните трудови поведения и нагласи. В някои отноше ния удовлетворението и стресът могат да са двете страни на една и съща монета. Работата 260 може да създава силно удовлетворение, допринасяйки за чувството на благополучие и „стойност“ на човека. Същевременно обаче работата може да ни подлага на неудобен (и потенциално вреден) стрес и да води до отрицателни нагласи и трудови поведения. Както видяхме в предишната глава, повечето работници изпитват някакво чув ство на цел и постижения по отношение на работата си, която може да е много награждаваща и удовлетворяваща. Същевременно работата може да е и огромен товар. Крайните срокове, трудовото претоварване и „трудните“ шефове и колеги могат да представляват значително напрежение и натиск за работниците. Следова телно работата и работната среда често предизвикват стрес, с който работниците трябва да се научат да се справят. Нещо повече: отрицателните поведения на хора та на работното място, простиращи се от отрицателни нагласи до действия на са ботаж и насилие, правят света на работата трудно (и понякога опасно) място. В тази част ще дефинираме професионалния стрес, ще видим как той влияе върху трудовото поведение и как се мери, ще изследваме начините, по които отделният работник може да се опита да се справи с него и ще разгледаме стратегии, които организациите могат да използват, за да намалят стреса. Освен това ще направим преглед на отрицателните и дисфункционалните поведения на работното място и какво могат да направят организациите и хората, за да се опитат да ги ограничат или елиминират. Дефиниране на професионалния стрес Понятието стрес е доста сложно: сложно до такава степен, че изследователите не могат да постигнат съгласие по една-единствена дефиниция на стреса (Kahn & Boysiere, 1992). По тази причина съществуват поне осем различни определения (модели) на стреса (Ivancevich & Matteson, 1980). Според един ранен изследовател на стреса, Ханс Селие1 (Selye, 1976), стресът е предимно физиологична реакция на определени заплашителни събития от средата. От гледна точка на Селие професионалният стрес просто се отнася до стреса, при чинен от събитията в трудовата среда. Психологът Джон Френч и неговите колеги (French, Rogers, & Cobb, 1974; French, Caplan, & Harrison, 1982) твърдят, че про фесионалният стрес е резултат от липсата на „съответствие“ между уменията и способностите на човека и изискванията на работата и на работното място. С дру ги думи, работник, който е напълно неквалифициран за определена работа, ще из питва изключително силен стрес. Например представете си работник без почти никакъв предишен опит с компютърни системи, който кандидатства и е нает като комуникационен специалист само за да открие, че работата изисква задълбочени познания за различни компютърни мрежи. Лазаръс (Lazarus, 1991; Lazarus & Folkman, 1984) в своето „транзакционно“ становище за професионалния стрес, раз глежда стреса като резултат от възприятието на работника, че определено събитие от средата е заплаха или предизвикателство. От гледна точка на Лазаръс вие и аз можем да интерпретираме едно и също събитие по много различен начин - за мен то може да е стресиращо, а вие да го разглеждате като напълно безобидно (или може би дори приятно предизвикателно). 1 Книгата на Ханс Селие „Стрес без дистрес“ е издадена на български език от издателство „Наука и изкуство“ през 1982 г. - Б. пр. 261 За да достигнем до определение на професионалния стрес за нашите цели, трябва да погледнем какво е об средат а, коет о се въз щото между тези три различни подхода към стреса. И п рием а от човека кат о трите перспективи разглеждат професионалния стрес за п ла ш и т елн о като взаимодействие между човека и някакво събитие от Професионален стрес: средата, или стресор. Освен това всички дефиниции под ф и з и о л о г и ч н и и /и л и чертават, че има някакви важнй реакции на стресиращоп си хи ч н и р е а к ц и и на то събитие. Тези реакции могат да са или физиологични, събит ия, коит о с е въз или психологически по природа, или и двете. Следова прием ат кат о за п ла телно ще дефинираме професионалния стрес като фи ш ит елни или обрем ени зиологични и/или психични реакции на събитие, което т елн и се възприема като заплашително или обременително. Макар че най-често мислим за стреса като за неприятно състояние, той може да има както отрицателни, така и положителни аспекти. Например представете си, че работите от няколко години като помощник-мениджър за голяма компания и откри ете, че току-що сте получили повишение - мениджър на отдел - позиция, която се опитвате да получите от известно време. С новата ви позиция идват и нови чувства на стрес. Някои от тях са отрицателни, например стресът, който ще възникне от: необходимостта да работите извън работно време без допълнително възнагражде ние, необходимостта да правите редовни официални презентации пред колегите и шефовете (а представянето ви ще се оценява критично от тях) и поемането на от говорност и критика за всички проблеми, които се появяват във вашия отдел. От друга страна, повишението е свързано с много положителни реакции, включител но чувство за постижение, очакване, гордост и предизвикателство. Подобно на отрицателните аспекти, тези положителни реакции също предизвикват физиологи чен и психичен отговор в тялото. Някои изследователи на стреса разграничават отрицателния стрес, наречен дистрес, от положителния стрес, или евстрес (вж. например Golembiewski et al., 1986; Shanahan & Mortimer, 1996). Вероятно познавате физиологичните реакции на стреса. Те включват признаци на физиологична възбуда като учестен пулс и дишане, повишено кръвно налягане и обилно потене. Психичните реакции на стреса включват чувство на тревожност, страх, фрустрация и отчаяние, както и оценка на стресиращото събитие и неговото въздействие, мислене за стресиращото преживяване и психична подготовка за пред приемане на стъпки за справяне със стреса. В много отношения стресът е перцептивен процес. Събитие, което един човек възприема като стресиращо, може да не се назове така от друг. Например говоренето пред голяма аудитория може да се възприема като изключително стресиращо за сред ностатистическия студент, но е възможно да се възприеме като зареждащо с енергия (и може би забавно) от човек, който е свикнал да говори пред публика. Тъй като стресът може да предизвиква различни реакции и чувства и защото възприятията за стреса варират при отделните хора, не е особено лесно той да се определи, както и е трудно да се мери. След малко ще се занимаем с методите за измерване на стреса. Компаниите и мениджърите се интересуват все повече от ефектите на стреса върху работниците и важните променливи на финансовите резултати, например производителност, отсъствия, текучество. Защо е целият този интерес към профе сионалния стрес? Най-очевидната причина е, че твърде много стрес може да при чинява болест. Свързаните със стреса болести включват язви, хипертония и сърдеч носъдови заболявания, мигрена, астматични пристъпи и колит. Ако професионал Стресор: съ б ит ие от 262 ният стрес води до свързани със стреса заболявания, степента на отсъствия се увеличава. На психологическо равнище стресът може да предизвиква психично напрежение, чувства на умора, тревожност и депресия, които намаляват произво дителността и качеството на работата. Ако работата стане твърде стресираща, ра ботникът може да е принуден да напусне и да си намери по-малко стресираща по зиция. Следователно професионалният стрес може да влияе и върху текучеството. Мениджърите и работниците освен това са загрижени за стреса и на по-лично равнище. Професионалният стрес може да е - в много отношения - обратната стра на на удовлетворението от работата. Макар че удовлетворението представлява „пози тивите“, свързани с работата, професионалният стрес е начин за концептуализиране на „негативите“ на работата - натиска, напрежението, конфликтите. Няма съмнение, че голяма част от интереса към професионалния стрес е резултат от факта, че ме ниджъри, собственици на фирми и всички работници преживяват стрес всекидневно. Източници на професионален стрес По принцип стресът може да възниква или от средата (ситуационен стрес), или от личните характеристики на стресът, възникващ от индивида (диспозиционен стрес). Ситуационният стрес определени условия, к о може да е резултат от всички аспекти на живота ни. Под ит о съ щ ест вува т в ложени сме на широк спектър от стресори у дома, в учи т р уд о ват а среда или в лище и в междуличностните си отношения, както и стреличн ия ж ивот на р а сорите, на които се натъкваме на работното си място. бот ника Няма съмнение, че тези различни източници на стрес се натрупват и увеличават цялостното ни ниво на стрес. С други думи, стресът у дома може да прелива в трудовите ситуации и обратното. Повечето изследователи на стреса осъзнават това и подчертават, че когато се изучава стресът, е важно да се търси широката картина на цялостния стрес на човека, а не тясно да се фокусираме върху стреса, произтичащ от работата (Erickson, Nichols, & Ritter, 2000; Frone, Russell, & Cooper, 1991; Greenhaus & Parasuraman, 1986). За нашите цели обаче ще се фокусираме предимно върху стреса, който произти ча от източници на работното място. Първо ще изследваме стресиращите занятия, а слез това ще се съсредоточим върху елементите на работата и на трудовите орга низации, които могат да предизвикват професионален стрес. Накрая ще обсъдим как професионалният стрес може да възниква от характеристики на самите работ ници, когато разглеждаме индивидуалните източници на стрес, или това, което може да се нарече диспозиционен стрес. С и т уац и о н ен стр ес: С тресиращ и занятия По принцип се смята, че определени занятия, например авиодиспечери, лекари и други професионалисти от сферата на здравеопазването, полицаи и пожарникари, са особено стресиращи. След като няколко случая на пощенски работници, които атакуват и убиват колегите си, получават широко медийно отразяване, се засилва вниманието и съм стреса сред пощенските работници. Това дори е довело до създа ването на жаргонния израз going postal („да опощавееш“). Вярно ли е, че опреде лени занятия са особено податливи на стрес? Има някои доказателства, които под сказват това. Например изследвания на авиодиспечери сочат, че те наистина из 263 питват високи нива на професионален стрес, както и лекарите (Krakowski, 1982; Mohler, 1983; Sparks & Cooper, 1999). По същия начин изследвания на зъболекари подсказват, че стоматологията е много стресираща професия (Cooper, Mallinger, & Kahn, 1978; DiMatteo, Shugars, & Hays, 1993). Висши мениджъри и бизнес ръково дители също заемат изключително стресиращи длъжности. Въпреки това има из следователски доказателства, които не съответстват на често срещаните стереоти пи за това, кои професии са най-стресиращи. Например човек би предположил, че лекарите, които носят отговорността за грижите за пациентите, ще изпитват повисоки нива на стрес, отколкото медицинските сестри, които имат по-ниски нива на отговорност. Това обаче не е така. Едно изследване, сравняващо лекари, фарма цевти и медицински сестри, показва, че медицинските сестри са с най-високи нива на стрес от трите професии (Wolfgang, 1988). Работата на полицаите и пожарникарите е особено стресираща заради включе ните физически опасности. Видяхме опасностите, свързани с тези професии по време и след трагедията от 11 септември 2001 г. Всекидневните опасности, пред които са изправени полицаите и пожарникарите, наистина са стресиращи. Същев ременно някои изследвания подсказват, че вместо да причиняват стрес, възбудата и предизвикателството на справянето с физическата опасност всъщност могат да са мотивиращи и „обогатяващи“ за много полицаи и огнеборци (Jermier, Gaines, & McIntosh, 1989; Riggio & Cole, 1995). Интересното е, че изследванията на полицаи показват, че те страдат от същите източници на стрес, например засилена отговор ност и работно натоварване, както и трудности с колегите, като хората с други професионални занятия (Brown, Cooper, & Kircaldy, 1996). Накратко, опитите да се определят нивата на професионалния стрес просто като се отчита занятието на човека или длъжността, която заема, не са особено точни. Изследванията върху тези и други стереотипно стресиращи занятия започват да разкриват точно защо тези професии се характеризират като стресиращи. Напри мер работата на авиодиспечерите е стресираща заради голямото натоварване, не прекъснатия страх от предизвикване на катастрофи, проблеми с апаратурата и лоши работни условия (Shouksmith & Burrough, 1988). Основният източник на професи оналния стрес на зъболекарите произтича от трудните пациенти, голямото нато варване и собствената загриженост на стоматолозите, че пациентите им имат от рицателни становища за тях и за зъболекарите по принцип (Coster, Carstens, & Harris, 1987; DiMatteo et al., 1993). Спри и преговори! Обсъдете защо професионалният стрес е труден за дефиниране. Вместо да се фокусираме върху силно стресиращите занятия, има смисъл да из следваме онези източници на професионален стрес, които са общи за всички типове работа, дори и тези, които обикновено не се смятат за силно стресиращи занятия. Такива източници на стрес могат да се разделят на две общи категории: организаци онни и индивидуални. Организационните източници на стрес произтичат от работ ната среда и могат да се разделят на две подкатегории: стрес, произлизащ от трудо вите задачи, и стрес, възникващ в резултат на трудовите роли. Индивидуалните из точници на стрес включват миналото съприкосновение на човека със стреса, както и определени свързани със стреса личностни черти и поведенчески модели. Например има доказателства, че определени личностни черти правят хората по-податливи на 264 стрес (и свързани с него заболявания), а някои характеристики като че ли правят хората по-издръжливи на стреса и отрицателните му последици. О рганизационни източници на проф есионален стрес: ситуационни стресори Голяма част от професионалния стрес се предизвиква от стресори в средата на трудовата организация. Известна част от този организационен стрес се причинява от самите трудови задачи - физическите и психологическите изисквания на изпълня ването на работата. Организационният стрес може да се причинява и от трудовите роли, защото трудовите организации са сложни социални системи, в. които работ никът трябва да взаимодейства с много хора. Следователно трудовите взаимоотно шения от различни типове, които трябва да се създават и поддържат, за да изпълнява работника адекватно работата си, също могат да водят до сгрее. Тези два типа ситуационен стрес - свързаният със задачата и стресорите на трудовите роли често могат да се облекчат чрез управленски действия. С тресори, свързани с трудовите задачи Трудово претоварване Трудово претоварване: чест и зт очник на ст рес, възникващ в р е зулт а т , к о га т о р а б о т ат а изисква п р е к о м ерна скорост , продук ция или концент рация Недостатъчно използ ване на к о м п е т е н т н остта: и з т о ч н и к на ст рес, възникващ , кога т о р абот ницит е чувст ват, че т ехнит е позна ния, ум ен и я или енергия не се използват напълно то (Bliese & Halverson, Shouksmith & Burrough, Често срещан източник на стрес, свързан с трудовите задачи, е трудовото претоварване, което възниква, когато работата изисква прекомерна скорост, продукция или концентрация. За трудовото претоварване се смята, че е един от най-големите източници на професионален стрес. Изследванията върху трудовото претоварване сочат, че то е свързано с физиологични индикатори на стреса като повишен серумен холестерол и повишена сърдечна честота (Caplan & Jones, 1975; Cobb & Rose, 1973), c психологически индикатори на стреса (Spector, 1987; Spector, Dwyer, & Jex, 1988) и c по-ниско качество на работата и неудовлетворение от нея (Kirmeyer & Dougherty, 1988). В действителност трудовото претовар ване се смята за чест източник на стрес при толкова раз лични професии като чиновници, войници, авиодиспечери и професионалисти от сферата на здравеопазване 1996; Carayon, 1994; Iverson, Olekalns, & Erwin, 1998; 1988). Недостатъчно използване на компетентността Трудовото претоварване може да причинява стрес, но и ако нямаш какво да пра виш - недостатъчното използване на компетентността - също е стресиращо (French & Caplan, 1972; Ganster, Fusilier, & Mayes, 1986). Недостатъчното използ ване на компетентността може да се появява и когато работниците чувстват, че работата им не използва техните професионални познания, умения или способно сти, или когато е скучна и монотонна (Melamed, Ben-Avi, Luz, & Green, 1995). Някои бакалаври на нисши чиновнически или обслужващи позиции могат да из питват известен стрес заради недостатъчното използване на техните познания и умения (French, Caplan, & Harrison, 1972). 265 Стресори на трудовата роля Неопределеност на работата Потенциален източник на професионален стрес е не Неопределеност на ра определеността на работата» която се появява, когато ботата: и з т о ч н и к на аспекти на работата, например задачи и изисквания, не ст рес, възникващ в р е са ясно очертани. Когато работниците са несигурни в зулт ат на ли п са т а на отговорностите и задълженията си, резултатът може да я сн о определени т рудо е стрес (Beehr, 1985; Jackson & Schuler, 1985). Неопре ви задачи или р аб о т а делеността на работата освен това понякога се нарича Липса на контрол: чув „несигурност на работата“. Несигурността обаче може ст вот о, че човек ням а да се отнася и до несигурността, причинена от липсата дум ат а в работ ат а на редовна обратна връзка за изпълнението, т.е. колко и/или т рудоват а си сре добре или зле човек си върши работата. Изследванията да; о б икновено води до подсказват, че началниците могат да играят важна роля ст рес в намаляването на несигурността на работата за подчи нените си, като изясняват професионалните роли и задължения (Schaubroeck, Ganster, Sime, & Ditman, 1993). Резултатите, показващи, че несигурността на ра ботата може да има отрицателни последствия за удовлетворението от работата, подчертават значението на ролята на ръководителя за облекчаването на несигур ността и придружаващия я стрес (O’Driscoll & Beehr, 1994). Може да се появи и конфликт между ролите и да стане допълнителен източник на стрес (Greenhaus & Beutell, 1985). Например работата на работника може да изисква той да работи и след работно време, което конфликтува със семейните му роли на съпруг и родител. Фактът, че човек трябва да играе едновременно много различни роли на работното си място, също причинява стрес. Ще обсъдим ролите и ролевия конфликт в повече подробности в единадесета глава. Липса на контрол Друг важен източник на професионален стрес възниква, когато работниците чувстват, че нямат особен контрол върху работната си среда и собственото си тру дово поведение. Стресът, който е резултат от чувството за липса на контрол, е особено често срещан на по-нисшите позиции или в силно структурираните орга низации. Длъжности, които са толкова ограничени и ръководени от правила, че работниците нямат никакво участие в трудовите решения и процедури, са силно стресиращи, най-вече за онези служители, които искат да имат някакъв принос (вж. Dwyer & Ganster, 1991; Karasek, 1979). Изследванията сочат, че осигуряване то на чувство за контрол над трудовата среда чрез техники като позволяването на работниците да участват в процеса на вземане на решения или да планират собст вените си трудови задачи, намалява професионалния стрес и увеличава удовлетво рението от работата (Jackson, 1983; Jimmieson & Terry, 1998). От друга страна, има някои изследвания, които подсказват, че чувството за липса на контрол над собствената работа може да не е стресиращо за много работници (вж. Сагауоп, 1993). Възможно е различните типове работници да са повече или по-малко загрижени за контрола върху собствената си работа (спомнете си дискусията от седма глава върху Модела на характеристиките на работата и индивидуалните различия в желанието на работниците за автономия). В действителност, изследванията са установили, че определени личностни характеристики могат да определят дали 266 човекът ще е стресиран от възприеманата липса на контрол (Ivancevich, Matteson, & Preston, 1982). В авангарда: Технострес Засилената употреба на компютъризирани системи в днешната високотехноло гична „информационна епоха“ несъмнено е променило много длъжности. Много работници, от начинаещите до висшите ръководители, вероятно прекарват голяма част от трудовия си ден пред компютърните екрани или във взаимодействие с дру ги типове сложни компютъризирани системи. Технологичната революция е спо собствала за намаляване на някои от неприятните аспекти на работата. Например по-малко от днешните работници трябва да се справят с такива стресори като мо нотонни или повтарящи се процедури, тъй като компютрите могат да се справят с голяма част от тези скучни, повтарящи се задачи. Въпреки това длъжностите днес пак са носител на стрес. Съвременната технология - макар че облекчава някои източници на професионален стрес - всъщност е увеличила други, а може би дори е създала нови източници на стрес. Кои са някои от стресорите, свързвани с ин формационната епоха, и кои работници е най-вероятно да бъдат засегнати? Сети, Каро и Шулър (Sethi, Caro, & Schuler, 1987) наричат стреса, свързан с ■'високите технологии,,,технострес“. Техностресът се определя като стреса, възник ващ от несигурността, причинена от технологичните промени. Например преди няколко десетилетия работниците са можели да научат един занаят или професия и е било малко вероятно работата им да се промени драматично през кариерата им. Много от днешните работници обаче са изправени пред работа, която се променя почти непрекъснато, след като технологичните й аспекти се променят. Нещо пове че: несигурността в работата може да стане стресор за работниците, чиито работ ни места внезапно се компютъризират, или за онези, които се страхуват, че рабо тата им е в опасност, тъй като все повече от функциите им се компютъризират. Едно изследване проучва приложението на усъвършенствана нова технология, например преминаването към системи за компютъризирано проектиране (CAD), в няколко компании в Австрия. Установява се, че приложението на новата техноло гия води до голямо увеличение на стреса на служителите, като тези, които не са включени в планирането и приложението, преживяват най-високи нива па стрес (Korunka, Weiss, & Karetta, 1993). Свързаният с технологията стрес може да е резултат и от голямо трудово пре товарване, съчетано със слабо използване на уменията, липса на контрол върху работата и липса на подкрепа от ръководителите (Сагауоп, 1994). Такива факто ри често се свързват с длъжности, които включват седене пред монитора и въвеж дане на информация в продължение на часове, без никакви (или с малко) позна ния за крайната употреба на данните и слаб контрол върху натоварването, трудо вите приоритети или разнообразието на задачите. Карайон (Сагауоп, 1994) уста новява, че нисшите длъжности, например преработващ данни, са по-стресиращи, отколкото ръководните или професионалните длъжности предимно заради тези технологично свързани източници на стрес - резултат, който се установява и в австрийското изследване (например Korunka, Weiss, & Karetta, 1993). Други из следвания са установили, че липсата на автономия и контрол върху такива въпроси като разпределянето на трудовите задачи, може да води до тревожност (Perrewe & Ganster, 1989), депресия, болест и определени типове злоупотреба с вещества (Karasek, 1979). 267 Няма съмнение, че информационната епоха ще продължи и че технологичната промяна няма да престане да бъде характеристика на работното място. Тъй като техностресът вероятно ще се запази, е важно организациите да разработят страте гии, за да помагат на работниците да се справят с отрицателния стрес, без значе ние какъв е източникът му. Физически условия на труд Физическите условия в трудовата среда са друг организационен източник, до принасящ за професионалния стрес (Frese & Zapf, 1988). Работа, която трябва да се изпълнява при екстремални температури, силен шум или лошо осветление или вентилация, може да е много стресираща. Опасни занятия, които поставят работ ниците на риск да загубят здравето, живота или някой крайник, са допълнителен източник на професионален стрес (Booth, 1986). Например едно изследване показ ва, че нивата на шума в открити офис сгради (офиси с отворени тавани и разделени от паравани работни места) представлява съществен източник на стрес (Evans & Johnson, 2000). По същия начин работата на нощни („гробарски“) смени може да разстройва естествените цикли на сън и бодърстване и да води до проблеми като силен стрес, умора, неудовлетворение от работата и грешки в изпълнението (Monk et al., 1996; Smith & Folkard, 1993). Междуличностен стрес Един от най-големите източници на стрес е резултат от трудности в междуличностните отношения на работното място. Такъв междуличностен стрес е тип стрес, с който от трудност и с другите се сблъсква почти всеки работник. Междуличностният на работ нот о м яст о стрес произтича от трудности в развитието и поддържа нето на взаимоотношения с другите хора на работното място. Да имаш суров, кри тично настроен шеф с наказателен ръководен стил вероятно ще е стресиращо почти за всеки. Междуличностният стрес може да възниква и когато работниците са поста вени в някаква конфликта ситуация. Представете си например, че двама служители са обмисляни за важно повишение. Възможно е да се генерира много силен стрес, ако двамата трябва да работят заедно, докато се конкурират за една и съща награда. Освен това има доказателства, че организационната политика и властовите борби могат да са важен източник на стрес на работното място (Ferris, Frink, Gilmore, & Kacmar, 1994). Ще обсъдим властта и политиката в дълбочина в тринадесета глава. Каквито и да са причините, неспособността да се разбираш с другите работници е един от най-често срещаният източник на стрес на работното място (Matteson & Ivancevich, 1982). Междуличностен стрес: стрес, възникващ Тормоз Всички форми на тормоз, включително сексуален, тормоз заради групово член ство (например пол, раса, сексуална ориентация) и нарочването от злоупотребя ващ началник или колега, са изключително стресиращи (Glomb et al., 1999; Malamut & Offermann, 2001; Tepper, Duffy, & Shaw, 2001). Организационна промяна Един последен източник на организационен стрес е промяната. Хората обикно вено свикват с определени трудови процедури и структури и се съпротивляват срещу промяната. Повечето от нас предпочитат нещата да остават стабилни и пред 268 видими. Такава стабилност в трудовата ни среда изглежда успокоителна и ком фортна. Затова не бива да ви изненадва, че големи промени в трудовата организа ция обикновено причиняват стрес (Leiter & Harvie, 1998). Някои често срещани ситуации на промяна, които водят до професионален стрес, включват: реорганиза ция на компанията, сливане на компанията с друга или изкупуването на една орга низация от друга, промени в системите и технологията на работата, промени в политиката на компанията и управленски или кадрови промени (вж. таблица 9.1: Judge, Thoresen, Pucik, & Welboume, 1999; Wanberg & Banas, 2000). Например изследванията са показали, че физиологичните стресови реакции са по-силни при нови или непознати обстоятелства, които включват заплаха или предизвикателст во (Rose, 1987). Несъмнено събитие като общофирмена реорганизация или слива не или изкупуване ще се възприеме като заплашително и стресиращо' от много слу жители (Marks & Mirvis, 1998). Справянето със загубата на работата е друг основен стресор (Gowan, Riordan, & Gatewood, 1999; Prussia, Fugate, & Kinicki, 2001). Таблица 9.1. Характеристики на работата, които предизвикват професионален стрес Трудово претоварване (например времеви натиск и твърде много работа) Недостатъчно използване на познанията, уменията, способностите или енергията Опасни условия на труд Отговорност за здравето и благополучието на други хора Трудни или сложни трудови задачи Неприятни или неудобни физически условия на труд Междуличностни конфликти Вземане на решения Организационна промяна Липса на подкрепа от висшестоящи или колеги Липса на контрол върху трудовата ситуация Лични фактори (например поведение от Тип А, или склонна към стрес личност) И ндивидуални източници на професионален стрес: ди спозиц и он ни стресори Макар че голяма част от професионалния стрес е създадена от фактори в орга низацията или от характеристики на работата и трудовите задачи, известна част от стреса се причинява от характеристики на самите работници. Ще разгледаме два такива източника на професионален стрес: поведенческия модел от Тип А и податли востта на стрес и на ефектите от стреса. Отделният работник - а не ръководството е този, който трябва да положи усилия за облекчаване на тези източници на стрес. Поведенчески модел от Тип А Когато много хора си помислят за лица, които са из П оведен ческ и модел ключително стресирани на работното си място, незабав от Тип А: личност , х а но си представят стереотипния амбициозен, конкурент р а к т ер и зи р а щ а се с но настроен директор, който търси работа с тежко нато преком ерни ам биции, варване и много отговорности - човек, който поема конкурент ност , нет ър твърде много работа и като че ли никога няма достатъчно п ени е и враж д ебност ; време да я свърши. Има ли някаква истина в тази карти с въ р зва се с п о -го л я м на? Изследователските доказателства сочат, че е така. брой случаи н а сърдеч Изследователите са открили поведенческия модел от носъдови б олест и Тип А, или Тип А личност, който се характеризира с 269 прекомерни амбиции и конкурентност, чувство на спешност и нетърпеливост и фундаментална враждебност (Friedman & Rosenman, 1974; Rosenman, 1978). Този поведенчески модел е особено съществен, защото има доказателства, че хората, които притежават личност от Тип А, са малко по-склонни да развиват свързани със стреса сърдечносъдови болести, включително фатални инфаркти, отколкото лицата, които нямат този поведенчески модел, наречени Тип В (Booth-Kewley & Friedman, 1987; Schauebroeck, Ganster, & Kemmerer, 1994). Важен въпрос е как този поведенчески модел от Тип А е свързан със стреса и свързаните със стреса сърдечносъдови болести. Ранните изследвания на поведение то от Тип А издигат хипотезата, че именно усърдният, конкурентен стремеж на лица та с поведение от Тип А е това, което причинява стреса и последващите сърдечносъ дови проблеми (Rosenman et al., 1964). По-късните изследвания обаче подсказват, че фундаменталната враждебност и липсата на подходящо изразяване на тази враждеб ност на хората с поведение от Тип А е главният виновник за засилените им стресови реакции (Dembroski & Costa, 1987; Friedman, Hall, & Harris, 1985; Smith & Pope, 1990). Други изследвания подсказват, че по-глобалният конструкт н е г а т и в н а а ф е к ) т и в н о с т , или изразяването на отрицателни емоции като гняв, враждебност, тревож ност, нетърпение и агресия, е онова, което се комбинира с личността от Тип А, за да засили свързаните със стреса рискове за здравето (Chen & Spector, 1991; Ganster et al., 1991). (Подробно ще обсъдим отрицателната афективност по-нататък.) Дали лицата с поведение от Тип А преживяват повече стрес от другите? Изслед ването на този въпрос е дало противоречиви резултати. Например някои изследва ния сочат, че хората с поведение от Тип А е по-вероятно да изпитват и да споделят силен стрес, отколкото другите личностни типове при същото трудово натоварва не (Kirmeyer, 1988; Payne, 1988). Други изследвания показват, че лицата с поведе ние от Тип А не споделят или не изпитват по-силен стрес, а просто имат по-силни физиологични стресови реакции на стресиращите ситуации (Ganster, 1986). Може би субективното преживяване на стреса има по-малко отрицателно влияние върху Таблица 9.2. Поведенчески модел от Тип А Два популярни инструмента за самоотчет, имащи за цел да оценяват поведението от Тип А, са J e n k in s (JAS; Jenkins, Zyzanski, & Rosenman, 1979) („Въпросник за дейността на Дженкинс“) и F ra m in g h a m Type A S c a le (FTAS; Haynes, Levine, Scotch, Feinleib, & Kannel, 1978) („Скала за Тип A на Фрамингам“). Примери на някои от типовете въпроси, задавани в двата инструмента, са предста вени по-долу: A c tiv ity S u r v e y FTAS • • • • Амбициозен и конкурентен ли сте? Автократичен и доминиращ ли сте? Имате ли силна потребност да изпъквате със съвършенство? Притиснат ли сте откъм време след работа? JAS*• • • • • Имате ли проблеми да намерите време да се подстрижете? Нетърпелив ли сте и нервничите ли, когато трябва да чакате на опашка? Раздразнителен ли сте? Когато сте били по-млади, избухливи и трудни за контролиране ли сте били? Утвърдителните отговори на тези въпроси сочат притежаване на поведенчески модел от Тип А. 270 здравето, отколкото физиологичните реакции. С други думи, хората с поведение от Тип А може би имат по-силни предизвиквани от стреса физиологични реакции, които не е задължително да осъзнават, и тези по-силни физиологични реакции с течение на времето водят до повишен риск за здравето. Ако е така, хората с пове дение от Тип А може би просто не осъзнават, че продължителният им, интензивен стил на работа износва тялото им. Спри и преговори! Отбележете и дефинирайте пет организационни/ситуационни източници на професионален стрес. Макар че поведението от Тип А има очевидна свързана със стреса цена, то носи и някои ползи. Изследванията непрекъснато показват, че тези хора обикновено работят по-усилено (Byrne & Reinhardt, 1989), работят добре на работни места, включващи голямо разнообразие (Lee et al., 1988) и имат по-високи длъжности и заплати от лицата с поведение от Тип В (Boyd, 1984; Chesney & Rosenman, 1980; Payne, 1988). Този аспект на поведението от Тип А е концептуално свързан с ори ентацията към високи постижения, или „работохолизма“, обсъден в главата за мо тивацията (вж. 7. глава, „Отблизо“). Най-вероятно поведението от Тип А не е единен конструкт, а е съставено от различни личностни характеристики и поведенчески модели (Booth-Kewley & Friedman, 1987; Ganster et al., 1991; Spector& O ’Connell, 1994) или е взаимодейст вие между стреса и личността (Edwards, Baglioni, & Cooper, 1990). Като цяло, ха рактеристиката, за която много изследователи са съгласни, че е свързана с отрица телните аспекти на стреса при хората от Тип А, е отрицателната афективност (не зависимо дали е тревожност, гняв, песимизъм или нещо друго). С други думи, може би не количеството поемана работа или аспектите на трудовата ситуация са тези, които влияят върху хората с поведение от Тип А, а начинът, по който те се чувст ват и мислят за вършената от тях работа. П рилагане на И/О психология Проектиране на ефективни тренингови програми за управление на професионал ния стрес Широк спектър от програми се използват, за да помогнат на служителите да управляват професионалния стрес. Според двама водещи изследователи такива програми трябва да следват няколко насоки, за да се гарантира тяхната ефективност. Те трябва да са системни, да преподават познания, умения или нагласи, които са полезни за справянето със стреса, и успехът им трябва да се оценява и документира (Matteson & Ivancevich, 1987; Munz & Kohler, 1997). Първата стъпка при проектирането на програма за управление на стреса е същата като при проектирането на която и да било друга тренингова програма: оценка на нуждите от обучение. Необходим е анализ на организационния стрес, който може да включва въпроси като: „Кои са основните източници на стрес в организацията? Тези стресори задължител но ли пречат на постигането на организационните цели? (С други думи, „лоши“ ли са?) Какви ресурси ще бъдат заделени за тренинговата програма?“ Според Матисън и Иванчевич повечето програми за управление на стреса приемат една от две форми: програми за придобиване на познания или програми за придобиване на умения. Програмите от първия вид осигуряват на участниците известна информация за стреса и редица техники за справяне. Очертание на примерна програма за придобиване на познания за стреса от четири стъпки е представено по-долу. 271 1. П р еглед на ст реса и пот енциалнит е м у последст ви я (3 часа) - това може да включва лекция и литература върху фактите и митовете за стреса, влиянието на стреса върху физическото и психичното здраве и изпълнението на работата, и потенциални източни ци на стрес. 2. С а м о а н а ли з : учене за личния ви стрес (3 часа) - тази част може да включи оценка на личните стресори, използвайки инструменти като скалата за стресиращите житейски събития или самоотчетите на работниците. 3. М ет оди за справяне с проф есионалн ия ст рес (3 часа) - тук се представят различни индивидуални стратегии за справяне и може би дори се демонстрират. 4. Р азработ ване на индивид уализиран план за справяне (3 часа) - в тази последна част участниците работят върху разработването на индивидуална програма за управление на стреса, включително поставяне на лични цели за управление на стреса и откриване на средства за оценяване на тяхното постигане. Основните предимства на програмите за придобиване на познания са, че те са относи телно евтини, не изискват много време и не предявяват големи изисквания върху участни ците. За съжаление тези „едноактни“ тренингови програми може да не са толкова ефектив ни, колкото по-ангажиращите тренингови програми, чиято цел е усвояването на умения за облекчаване на професионалния стрес (Hemingway & Smith, 1999). Тренинговите програми за развитието на умения целят усъвършенстването на конкрет ни умения за справяне в области като решаване на проблеми, управление на времето, об щуване, социално взаимодействие, когнитивно справяне или стратегии за въвеждане на промени в жизнения стил. Пример на програма за решаване на проблеми стъпка по стъпка е разработена от Уасик (Wasik, 1984) и е илюстрирана на следващите редове. 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. Идентифицирайте проблема (Какъв е моят проблем?) Изберете цели (Какво искам да постигна чрез решаването на проблема?) Генерирайте алтернативи (Какво друго мога да направя?) Направете преглед на последствията (Какво би могло да се случи?) Вземете решение (Какво е моето решение?) Приложете решението (Направих ли това, което реших?) Оценете решението (Върши ли работа?) Тази програма стъпка но стъпка се провежда в поредица от едно- или двучасови сесии в продължение на много седмици. Участниците научават всяка от стъпките, практикуват ги чрез ролеви игри и получават обратна връзка за развитието на уменията. Освен това са насърчавани да използват уменията за справяне с действителни трудови проблеми и след това да обсъждат успеха или неуспеха на стратегията. Ключът към тези програми е да се практикува, използвайки и прилагайки стратегиите за справяне в реални и симулирани стресиращи ситуации. Последният етап във всяка програма за управление на стреса е оценката на нейната ефективност. Твърде често програмите за управление на стреса не се оценяват както тряб ва (Loo, 1994). Издигана е тезата, че оценката трябва да отчита реакциите на обучаваните, до каква степен програмата е постигнала непосредствените си цели, действителните пове денчески промени, влиянието на програмата върху организационните резултати, напри мер производителност, отсъствия, дух и здравословно състояние на работниците, и рента билността на програмата (Kirkpatrick, 1976). Податливост/издръжливост на стрес Друг диспозиционен източник на стрес може да произтича от факта, че някои лица просто са по-податливи на стреса, докато други са издръжливи, устойчиви 272 личности. Понятието издръжливост е очертано от пси холожката Сузане Кобаса (Kobasa, 1982), която твърди, та, че някои хора м о ж е че издръжливите личностни типове се съпротивляват сре би са n o -издръж ливи на щу вредните ефекти на стреса благодарение на стила си у в р е ж д а щ и т е зд р а в е на справяне със стресиращите събития. Вместо да раз т о еф ект и на ст реса глеждат стресиращите ситуации като заплаха, те ги раз Аз-ефективност: вяра глеждат като предизвикателство и извличат смисъл от т а на човека в негови тези предизвикателни преживявания (Britt, Adler, & т е с п о со б н о ст и д а се Bartone, 2001). Нещо повече: те освен това “вярват, че анга ж ира в к ур со ве на могат да контролират и да влияят върху хода на живота дейст вие, коит о щ е д о ведат до ж ела н и т е р е си (спомнете си, че чувството за липса на контрол може зулт а т и да допринася за стреса) и са отдадени на работата си. Обратното, липсата на издръжливост се свързва с повисоки равнища на самовъзприеман стрес и има доказателства, че такива „неиздръжливи“, „уязвими на болести“ лица могат да са по-податливи на свързани със стреса болести и депресия (Friedman & Booth-Kewley, 1987; Kobasa & Puccetti, 1983). Възможно е определени типове работници да са по-податливи на стреса. С други думи, по-вероятно е те да страдат от свързани със стреса соматични заболявания и психологически симптоми (депресия, тревожност и др.), отколкото поиздръжливите работници. Изследванията освен това са идентифицирали друга характеристика, която, из глежда, засилва съпротивителните сили срещу стреса: Аз-ефективността. Аз-ефек-, тивността е дефинирана като убеждението на човека в неговите способности даI се ангажира в курсове на действие, които ще доведат до желаните резултати (Bandura, 1997). С други думи, Аз-ефективността е свързана с чувството на чове ка за компетентност и ефективност. Има някои доказателства, че чувството за Азефективност може да има положителни ефекти за намаляване на стреса на работ ното място (Jex & Bliese, 1999; Saks, 1994; VanYperen, 1998). И здръж ливост: и д е я И змерване на професионалния стрес Тъй като стресът е толкова сложно явление и защото изследователите на стреса не могат да достигнат до съгласие по единната му дефиниция, може да се очаква, че измерването на стреса е изключително трудно. В по-голямата си част измерването на стреса по принцип и на професионалния стрес в частност е проблематично. Към измерването на стреса има няколко подхода. Ще разгледаме някои от тях. Спри и преговори! Какво представлява поведенческият модел от Тип А и по какъв начин е W свързан с професионалния стрес? цй Физиологични мерки Както беше казано, стресовата реакция включва физиологични реакции, както и психични и емоционални реакции. Следователно една стратегия за измерване на стреса се съсредоточава върху измерването на признаците на физиологична възбуда и напрежение, които придружават стреса. Това включва следене на кръвното наля гане, електрокардиограма (ЕКГ) за наблюдение на сърдечната честота или кръвни тестове за наблюдаване на нивата на определени хормони, например свързания 18. Въведение в нндустрналната/организацнонната психология 273 със стреса хормон кортизол1, и холестерола в кръвообращението. Един цроблем при използването на такива физиологични индикатори на стреса е степента на вариации, които могат да се получат всеки час, ден или при различните хора (Herd, 1988). Друг недостатък на използването на такива тестове за стрес е изискването за обучен медицински персонал, както и свързаните разходи за апаратура и анализ. Самооценки Друг подход към измерване на стреса, който се предпочита от психолозите, е хората да се попитат директно за собствения им стрес с помощта на различни пис мени оценъчни скали. Повечето самооценки попадат в една от две основни катего рии: отчети за организационните условия или отчети за психичните и/или сома тичните състояния. Отчетите за организационните условия обикновено съдържат айтеми за аспекти на работата като автономия, обратна връзка, идентичност на задачата, значимост на задачата, разнообразие на уменията, комплексност, справяне с другите, неопре деленост и натоварване (Spector, 1992). Например въпроси, имащи отношение към трудовото натоварване, могат да включват следните (Matteson & Ivancevich, 1987): • • • • Брой проекти/задачи, които имате Количество време, прекарвано в заседания Количество време, прекарвано на работното място. Брой телефонни обаждания и посетители, които имате през деня Има няколко стандартизирани инструменти за самоотчет за психичния и физио логичния стрес и напрежение, например Stress Diagnostic Survey (SDS; Ivancevuch & Matteson, 1980) („Диагностичен въпросник за стреса“), Occupational Stress Indicator (OSI; Cooper, Sloan, & Williams, 1988) („Индикатор на професионалния стрес“) и Job Stress Survey (JSS; Spielberger & Reheiser, 1994) („Въпросник за стреса на работното място“). Например SDS мери възприятията за стрес на работниците в петнадесет свързани с работата области, включително времеви натиск, натоварване, ролева неопределеност и стил на ръководство. JSS е инструмент с 30 айтема, който мери тежестта и честотата, в която работниците преживяват определени стресиращи работни условия. Тези инструменти са били използвани в изследвания или от орга низации за бързо идентифициране на нивата на стрес на служителите. Измерване на стресиращите житейски събития Както беше споменато по-рано, ситуационният стрес С тресиращ и ж итей в една област от живота на човека, например у дома или ски събития: същ ест в училище, може да влияе върху нивата на стреса в ра в е н и съб ит ия в н е о т ботата (Levi, Frankenhaeuser, & Gardell, 1986; Martin & давна ш н от о м и н а ло на Schermerhom, 1983). Особено важно е преживяването човека, коит о м огат да на травмиращи или стресиращи житейски събития, пр и чи няват ст рес които включват отрицателни събития като смърт на бра чен партньор или любим човек, развод или раздяла, тежка болест и финансови или правни проблеми, както и положителни събития като брак, раждане на дете и ва1 Хормон, отделян от кората на надбъбре чните жлези (с търговско име Hydrocortone или Cortef), който е активен в метаболизма на въглехидратите и протеините. - Б. пр. 274 канции. Този подход към измерването на стреса приема, че подобни събития могат да причиняват свързана със стрес болест и да влошават изпълнението на работата. Един инструмент е списък за проверка, в който хората могат да съберат цифро вите резултати за „сериозност на стреса“, свързани със съществени житейски съби тия, които са преживели през последната година (Holmes & Rahe, 1967; вж. табли ца 9.3). Това осигурява индекс на стресиращите събития в личния живот. Изслед ванията показват, че хората с висок индекс на личните стресиращи събития обик новено се представят по-зле, отсъстват повече и променят работата си по-често, отколкото лицата, които преживяват по-малко стресиращи житейски събития (Bhagat, 1983; Weiss et al., 1982). Въпреки това са издигани множество критики срещу подхода на стресиращите житейски събития към оценяване на стреса (на пример Hurrell et al., 1988). Голяма част от критиките се съсредоточават върху факта, че този подход е твърде общ. Определени житейски събития могат да влияят върху хората по много различен начин. Например издигана е тезата, че простото събиране на теглата от Social Readjustment Rating Scale („Оценъчна скала за соци ално приспособяване“) не оценява точно ефекта на допълнително стресиращо съби тие, когато човекът вече преживява други стресиращи събития (Birnbaum & Dotoodeh, 1991). Освен това оценката на стресиращите житейски събития може да не разкрива влиянието на всекидневните стресори, влияещи върху човека. Таблица 9.3. Примерни айтеми от S o c ia l R e a d ju stm e n t R a tin g S c a le („Оценъчна скала за соци ално приспособяване“) Житейско събитие Смърт на брачния партньор Развод Семейна раздяла Излежаване на присъда в затвора Смърт на близък член на семейството Лично нараняване или болест Брак Уволнение от работа Промяна на професионалното занятие Промяна на броя спорове и кавги с брачния партньор Ипотека над 10 000 долара Обявяване на ипотека или заем за просрочени Промяна на отговорностите в работата Изключително лично постижение Брачният партньор започва или спира работа Проблеми с шефа Промяна в работното време или условията на работа Промяна на жилището Промяна, на училището/университета Промяна на семейните събирания Промяна в навиците на хранене Ваканция Коледа Дребни нарушения на закона Стресова стойност 100 73 65 63 63 53 50 47 36 35 31 30 29 28 26 23 20 20 20 15 15 13 12 11 И зт о ч н и к : Holmes, Т. Н., & Rahe, R. Н. (1967). The social readjustment rating scale. J o u r n a l o f P s y c h o s o m a tic R e s e a r c h , 11, pp. 213-218. 275 Измерване на съответствието човек-среда Съответствието човек-среда се отнася до съответ С ъответствие ч овек ствието между способностите, потребностите и ценнос среда: съ от вет ст вие тите на човека и организационните изисквания, награди т о м еж ду способнос и ценности. За това съответствие е установено, че корет ит е, пот ребност ит е лира положително с отдадеността на организацията и от и ценност ит е на р а рицателно - с текучеството (Ostroff, 1993; Villanova et бот ника и организаци al., 1994). Според подхода на съответствието между лич оннит е изисквания, на ността и средата несъответствието между работника и гради и ценност и трудовата организация/среда е основна причина за про фесионален стрес. Например представете си работник, който има силна потреб ност от изясняване на работата, структура и обратна връзка, който приема работа в малка, бързо растяща компания, където длъжностите не са нито добре определе ни, нито структурирани, а ръководителите нямат особено време за обратна връзка заради непрекъснати производствени изисквания. В този случай ще се наблюдава лошо съответствие между човека и средата. Обикновено измерването на съответствието между човека и средата включва измерване на някаква характеристика на работника, например умения и/или спо собности и оценка на работната среда и изискванията на работата. Несъответствие то между тези две групи измервания след това се изчислява като индекс на съответ ствие (например Edwards & Cooper, 1990). Може да се твърди обаче, че понятието „съответствие човек-среда“ е твърде широко и са необходими инструменти, които мерят конкретно „подкатегориите“ на това съответствие, например съответствието човек-организация, съответствие човек-работа и степента, до която определена ра бота съответства на мотивационните потребности на човека (вж. седма глава) (вж. Kristoff, 1996; Medcof & Hausdorf, 1995; Sutherland, Fogarty, & Pithers, 1995) Ефекти на професионалния стрес Голяма част от растящия интерес към професионалния стрес се дължи на много силното влияние, което той може да има върху работниците и трудовото поведе ние и най-драматичното - върху здравето на служителите. Смята се, че повече от половината от всички соматични заболявалия са свързани със стреса. Някои често срещани свързани със стреса болести са язвите, колитът, хипертонията, сърдеч носъдовите болести, болестите на дихателните пътища и мигрената. Нещо повече: стресът може да влошава обикновените настинки, грипа и инфекциите, удължавай ки възстановителния период. Според оценките тези болести, приписвани отчасти на професионалния стрес, струват милиарди долари годишно в разходи за здравео пазване и в отсъствия и текучество на работниците (Beehr & Bhagat, 1985; Gherman, 1981; Hart & Cooper, 2001; Hatfield, 1990). Професионалният стрес може да има отрицателно въздействие и върху психич ното състояние на служителите. Високите равнища на стрес се свързват с депре сия, тревожност и хронична умора. Стресът може да допринася и за алкохолизма и злоупотребата с вещества при служителите и да влияе върху появата на трудови злополуки (Wolf, 1986; ще ги обсъдим в повече детайли по-нататък). Емоционал ното изтощение, откъсването от колегите, отрицателните преценки за себе си и ниската самооценка също са свързани с професионалния стрес (Cordes & Dougherty, 1993). 276 Отлично Равнище на изпълнение Слабо Слаб Количество стрес Силен > Ф игур а 9.1. В за и м о о т н о ш ен и е м еж ду и зп ъ л н ен и ет о и стр еса Адаптирано от Cohen, S. V. (1980). After-effects o f stress on human behavior and social behavior: A review o f research theory. Psychological Bulletin, 88, p. 85. Както можете да си представите, стресът може да въздейства върху важни тру дови резултати. Смята се, че стресът понижава изпълнението на работата и увели чава отсъствията и текучеството. Взаимоотношението между професионалния стрес и тези ключови променливи обаче е много сложно. Например издигана е тезата, че взаимоотношението между стреса и изпълнението често може да приема формата на обърнато U (вж. фигура 9.1), а не е линейно и пряко, при което по-силният стрес води до по-слабо изпълнение. С други думи, много ниските нива на стрес (или никакъв стрес) и много високите равнища се свързват с лошо изпълнение, докато ниските до умерените нива на стрес, изглежда, са свързани с по-добро изпълнение (Cohen, 1980). В това има смисъл, защото много високите нива на стрес ще пречат на изпълнението на работата. От друга страна, малкото или липсата на стрес озна чава, че работниците не са предизвикани или мотивирани. Накратко, малко стрес може би не е лошо нещо. Разбира се, стресът и изпълнението на работата са из ключително сложни променливи и е възможно това взаимоотношение под формата на обърнато U да не важи за всички типове стресори или всички аспекти на изпълне нието на работата (Beehr, 1985). Ефектът от професионалния стрес върху изпълнението на работата може да се опосредства и от други променливи. Например едно изследване показва, че ефек тите от стреса върху изпълнението на работата на медицински сестри са опосредствани от потиснатите чувства. С други думи, професионалният стрес кара сестри те да се депресират, а депресията води до намалено качество на грижите за пациен тите и проблеми във взаимоотношенията с колегите (Motowidlo, Packard, & Manning, 1986). Ако стресът е причинен от неспособността да се разбира с даден колега, служителят може да се опита да се справи със ситуацията, като избягва всички взаимодействия с човека. Тази стратегия на избягване влошава изпълнението на 277 работата, ако колегата притежава някаква ценна информация, от която служителят има нужда, за да върши работата си. В този случай не стресът причинява слабото изпълнение на работата, а стратегията за справяне! Множество доказателства подсказват, че професионалният стрес води до увели чени отсъствия и текучество (Cavanaugh et al., 2000; Dwyer & Ganster, 1991; Mayes & Ganster, 1988). Гупта и Биър (Gupta & Beehr, 1979) установяват, че това е вярно за различни занятия в пет организации. Друго изследване стига до заключението, че комбинацията от високи равнища на професионален стрес и ниски нива на отдаденост на организацията прогнозира преднамереното текучество при работници в компания от хранителната промишленост (Parasuraman & Alutto, 1984). Нещо по вече: ако нивата на стреса трябва да бъдат обвинявани за определена болест, си гурно е, че стресът трябва да е отговорен за известна част от отсъствията и текуче ството, причинени от увреждащото заболяване. П роф есионално прегаряне ( b u r n o u t ) Служителите, изправени пред нерешени междулично стни конфликти, липса на ясно дефинирани трудови за въ зни ква щ в р езулт а т дачи и отговорности, голямо претоварване, липса на под на п р одълж ит елно из ходящи награди или наличие на неподходящо наказание, ла га н е на проф есиона могат да станат жертва на прегаряне - процес, в който л е н ст рес, коет о води те губят отдадеността си на работата и започват да се до от дръпване от орга отдръпват от нея. Процесът на отдръпване може да ни за ц и ят а включва такива реакции като по-чести закъснения и отсъ ствия и намалено ниво на изпълнение на работата и нейното качество (Gaines & Jermier, 1983; Maslach, 1982; Sutherland & Cooper, 1988). Нещо повече: свързано то е работата прегаряне може да се пренесе и в семейния живот на човека (Maslach еу al., 2001). Прегарянето обикновено се осъществява в три фази. Първата е емоционалното изтощение, причинено от прекомерни изисквания, поставяни пред работника. Вто рата фаза е деперсонализацията, или развитието на скептична, нечувствителна нагласа към хората (другите работници или клиентите) на работното място. Трета та фаза е белязана от чувства на ниски лични постижения. Тук „прегорелите“ работници изпитват чувство на фрустрация и безпомощност. Започват да вярват, че трудовите им усилия не дават желаните резултати и е възможно да престанат да се опитват (Jackson, Schwab, & Schuler, 1986; Lee & Ashforth, 1990). Таблица 9.4 представя примерни айтеми от Maslach Burnout Inventory Human Services Survey (MBI, Maslach & Jackson, 1986) („Въпросник за прегарянето на Маслак“) - инст румент, който оценява трите теоретично издигнати компонента на прегарянето. П регаряне: с и н д р о м , Спри и преговори! Обсъдете четири начина за измерване на професионалния стрес. Изследванията показват, че прегарянето е особено често срещано в професиите от сферата на човешките услуги, които включват оказване на помощ на другите, например здравеопазване (лекари, медицински сестри, консултанти), учители, со циални работници и полицаи (Burke, 1997; Carlson & Thompson, 1995; Chemiss, 1980). Едно изследване на медицински сестри установява, че прегарянето води до 278 намалена отдаденост на организацията и засилени отрицателни взаимодействия с висшестоящите (Leiter & Maslach, 1988). По същия начин ефектите на прегарянето върху учителите включват липса на чувствителност към учениците, по-ниска търпимост към нарушаването на реда в класната стая, неадекватна подготовка за часовете и чувството, че вече не могат да помогнат на учениците да учат (Byrne, 1993). Лонгитюдно изследване на социални работници установява, че компонентът емоционално изтощение от Въпросника за прегарянето на Маслак е свързан както с преднамереното текучество, така и със спада в изпълнението на работата в пери од на една година (Wright & Cropanzano, 1998). Макар че голяма част от-даследванията върху прегарянето се съсредоточават върху „помагащите професии“, има доказателства, че прегаряне може да се появява в много други професионални за нятия (Leiter & Schaufeli, 1996; Sonnentag et al., 1994). Таблица 9.4. Примерни айтеми от M a sla ch гарянето на Маслак“) B u rn o u t I n v e n to ry (M B IH S S ) („Въпросник за пре Респондентите отговарят „колко често“ се чувстват по следния начин по отношение на работата и по шестстепенна скала, простираща се от „Никога“ (0) до „Всеки ден“ (6). • Чувствам се емоционално изцеден от работата си. • Чувствам се фрустриран на работното си място. • Работата с хората по цял ден наистина ме напряга. • Чувствам, че съм на края на силите си. Възпроизведено със специалното разрешение на издателя, Consulting Psychologists Press, Inc., Palo Alto, CA 94303, от Maslach Burnout Inventory Human Services Survey от Кристина Маслак и Сюзан Е . Джаксън. Copyright © 1 986 by Consulting Psychologists Press, Inc. Всички права запазени. Допълнителното възпро извеждане е забранено без писменото съгласие на издателя. Важно е да се отбележи, че има известни дебати между изследователите по от ношение на дефиницията и комплексностга на явлението прегаряне. Например из следователите не са съгласни за броя компоненти, които изграждат синдрома на прегарянето (Demerouti et al., 2001; Evans & Fischer, 1993; Schaufeli & Van Dierendonck, 1993). Въпреки това прегарянето е сериозен проблем и илюстрира някои от дългосрочните психологически и поведенчески ефекти от професионал ния стрес. Справяне с професионалния стрес Огромното разнообразие от стратегии и техники, създадени за справяне с про фесионалния стрес, могат да се категоризират в два общи подхода: индивидуални стратегии и организационни стратегии. Индивидуалните стратегии са тези, които могат да се използват от отделните служители, за да се опитат да намалят или да елиминират личния стрес. Организационните стратегии са техники и програми, които организациите прилагат, за да се опитат да намалят нивото на стреса за гру пи от работници или за организацията като цяло. Индивидуални стратегии за справяне Индивидуалните стратегии за справяне са поведенчески или когнитивни уси лия, правени в опит да се управляват вътрешните изисквания и конфликти, които са надскочили обичайните ресурси за справяне на човека (Sethi & Schuler, 1984; 279 Lazarus & Launier, 1978). Най-очевидните подобни тех ники са програмите, разработени, за да подобряват фи зическото състояние на/ човека, например физически ники, наприм ер ф изиче упражнения и промяна на начина на хранене. Основната ски уп р аж н ения, м е д и обосновка зад такива програми за подобряване на здра т а ц и я или когн ит ивно вето е да се направи тялото по-издръжливо на свързани прест рукт уриране, к о със стреса болести. Някои твърдят, че самите физически ито м огат да се използ упражнения могат директно да намаляват тревожността, ват за справяне с про свързана със стреса, или че имат определен успокояващ ф еси о налн ия ст рес ефект върху стресирани хора (Jette, 1984). Неясно е обаче дали физическите упражнения директно облекчават физиологичните симптоми на стреса, или просто човекът се „чувства добре“ след тях заради положителни психо логически фактори. Например тъй като физическите упражнения и поддържането на физическа годност са високо ценени в нашата култура, възможно е физически активните хора да се чувстват по-добре по отношение на себе си, а това психоло гически да намалява възприемания стрес. Нужни са по-строги изследвания и оцен ки, за да се определят прецизните физиологични и психологически влияния на фи зическите упражнения и програмите за промяна на начина на хранене върху облек чаването на стреса. Друга индивидуална стратегия за справяне е предизвикването на състояния на релаксация за намаляване на отрицателната физиологична възбуда и напрежение, които придружават стреса. За постигането на това са използвани различни техни ки, включително системна релаксация, медитация и биологична обратна връзка. При тренинга в системна релаксация хората са учени как системно да отпускат всички мускули на тялото - от краката до лицето. Медитацията е дълбоко състоя ние на релаксация, което обикновено се предизвиква чрез интензивна концентра ция върху една-единствена дума, идея или обект. Предполага се, че медитативните състояния са „свободни от тревожност, напрежение или дистрес“ (Sethi, 1984, р. 145). Биологичната обратна връзка използва някакъв индикатор за физиологична « активност, обикновено мозъчните вълни или мускулното напрежение, който е свързан със състоянието на релаксация. Когато човекът е успял да се отпусне, измервателната апаратура осигурява биологична обратна връзка, например тон. С практиката човекът се научава как да навлиза в релаксирано, свободно от стрес състояние. Макар че целят предимно да намалят физиологичната възбуда, свърза на със стреса, релаксацията, медитацията и биологичната обратна връзка биха могли да предизвикват и положителни психични реакции на стреса. \ Тези методи за справяне със стреса чрез процесите на релаксация са широко прокламирани, но върху тяхната ефективност са правени много малко системни изследвания. В действителност някои резултати сочат, че такива програми въобще не са много ефективни (Ganster, Mayes, Sime & Tharp, 1982; Sallis, Johnson, Trevorrow, Hovell, & Kaplan, 1985). Нещо повече: две популярни книги върху стре са и справянето дори не споменават медитацията като стратегия за справяне (Cooper & Payne, 1988; Perrewe, 1991). Една възможна причина стратегиите за справяне чрез системна релаксация да не са ефективни е, че повечето от техниките за релаксация изискват доста голяма отдаденост и практика, за да бъдат ефективни. Не всички хора с лекота могат да предизвикат състояние на дълбока релаксация; други не са способни да се придържат към редовна програма за системна релаксация или медитация. Освен това много от Индивидуални страте гии за справяне: т ех 280 тези програми продължават само няколко часа, което не е достатъчно човек да бъде научен на трудните техники за релаксация. Разполагането във времето на техниката на релаксация е друг проблем. На много хора е трудно (и може би непод ходящо) да медитират на работното си място, а релаксацията преди или след рабо та може и да не намалява съществено нивото на стрес по време на работа. Същият аргумент може да се издигне за програмите за физически упражнения - ползата ще се появи само ако хората се придържат към такъв режим (вж. Erfurt, Foote, & Heirich, 1992). Накратко, макар че всяка и всички от тези техники може да е добра на тео рия, на практика те невинаги функционират особено добре. Други индивидуални стратегии за справяне включват разнообразни техники за предотвратяване на професионалния стрес чрез по-добри, по-ефикасни методи на работа. Курсове по управление на времето често се рекламират като методи за намаляване на стреса, причинен от претоварване и неефикасност (Schuler & Sethi, 1984; Wratcher & Jones, 1986). Например научаването как да се подхожда към тру довите задачи системно чрез бюджетиране и разпределяне на периоди на конкрет ни задачи и чрез предварително планиране, за да се избегнат крайните срокове в последната минута, могат да са много ефективни за намаляване на стреса за някои работници. Отново обаче тези стратегии зависят от отдаденосгга на човека на тех никата и готовността и способността му да я използва редовно (Shahani etal., 1993). (Вж. „Прилагане на И/О психология“ за насоки за това, как организациите би тряб вало да прилагат програмите за управление на стреса.) Хората могат да се опитат да се справят със стреса и чрез отстраняване - вре менно или за постоянно - от стресиращата трудова ситуация. Не е рядкост работ ниците да сменят стресираща работа за такава, която не е толкова стресираща (ма кар че мнозина търсят по-предизвикателни и «о-стресиращи длъжности). Макар че ваканцията може временно да елиминира професионалния стрес, определени пътувания, например интензивни обиколки на осем европейски страни за седем дни сами по себе си създават различен вид стрес (Lounsbury & Hoopes, 1986). Изследванията сочат, че макар ваканциите наистина да намаляват стреса и чувст вата на прегаряне, ефектите са временни. В действителност нивата на стреса и прегарянето се намаляват незабавно преди, по време на и непосредствено след ваканцията, но обикновено се връщат до първоначалното равнище няколко седми ци след ваканцията (Westman & Eden, 1997). Интересно е да се отбележи, че работниците могат да използват отсъствието от работа - преднамереното вземане на почивен ден - като стратегия за справяне. Ако отсъствието се използва като опит за справяне с особено стресираща работа, тогава загубеното работно време трябва да се балансира срещу възможната полза от гледна точка на дългосрочното изпълнение и благополучие на служителя (Hackett &Bycio, 1996). И накрая, когнитивните усилия за справяне могат да включват когнитивно пре структуриране, което означава промяна на начина, по който човек мисли за стресорите (Lazarus, 1991). Например, вместо да се мисли отрицателно, когато човек е изправен пред някакъв стресор, човекът практикува да си мисли положителни или неутрални неща (например „това не е важно“, „това наистина е предизвикателст во“). В изследвания на учители и медицински сестри, които използват когнитивно преструктуриране, се установява, че то намалява възприятията им за стрес и свърза ните със стреса заболявания (Begley, 1998; Schonfeld, 1990). Индивидуалните стратегии за справяне могат да са ефективни в борбата със 281 стреса; ако увеличават Аз-ефективността на човека в справянето със стреса. Из следванията показват, че Аз-ефективността може да помогне за справяне с трудо вите изисквания, например претоварването, но само ако човекът има ресурсите да намали изискванията на работата (Jex, Bliese, Buzzell, & Primeau, 2001). Организационни стратегии за справяне Докато индивидуалните стратегии за справяне са О р га н и за ц и о н н и ст р а стъпки, които самите работници могат да предприемат, т еги и з а сп р авян е: тех за да облекчат личния си стрес, организационните стра ники, които организа тегии за справяне са стъпки, които организациите мо циите могат да използ гат да предприемат, за да се опитат да намалят нивата на ват, за да намалят стреса в организацията за всички или повечето служите стреса за всички или ли (Burke, 1993). Тъй като професионалният стрес може повечето служители да произлиза от различни организационни източници, има много неща, които организацията е в състояние да направи, за да намали ситуаци онните стресори на работното място. Тези стратегии включват следното. Подобряване на съответствието човек-работа. Вече видяхме, че стресът че сто възниква, когато работниците са на работни места, които не харесват или за които не са пригодени (French & Caplan, 1972). Несъответствието между интере сите или уменията на работниците и изискванията на работата може да е много стресиращо. Чрез максимизиране на съответствието човек-работа посредством внимателно пресяване, подбор и разпределение на служителите организациите могат да облекчат голяма част от този стрес. Подобряване на програмите за тренинг и ориентация на служителите. Може би най-стресираните работници във всяка организация са новоназначените. Ма кар че обикновено са силно мотивирани и искат да направят добро впечатление на шефовете си, като демонстрират, че работят усилено и са компетентни, липсата на определени свързани с работата умения и познания означава, че новоназначените често не умеят да изпълняват работата си толкова добре, колкото биха искали. Това несъответствие между очакванията и резултатите може да е много стресира-' що за новите работници. Нещо повече: те изпитват силен стрес просто защото са д нова и непозната среда, в която има много важна информация за научаване. Ком паниите могат да способстват за елиминирането на известна част от този стрес, като гарантират, че новите работници получават правилното обучение и ориента ция в организацията. Това не само води до по-способна и продуктивна нова работ на сила, но и способства за намаляване на причиненото от стреса текучество сред новите служители. Засилване на чувството за контрол на служителите. Видяхме, че липсата на чувство за контрол над собствената работа може да е много стресиращо. Като да ват по-силно чувство на контрол чрез участие в свързаните с работата решения, повече отговорност или засилена автономия и независимост на служителите, орга низациите могат да облекчат известна част от този стрес (Caplan et al., 1980; Ganster et al., 2001; Jimmieson & Terry, 1993; Schaubroeck, Jones, & Xie, 2001). Програми като обогатяване на работата, вземане на решение чрез участие и системи за деле гиране на авторитета способстват за засилване на чувството за контрол на служи телите над работата и трудовата им среда. Елиминиране на наказателното управление. Добре известно е, че хората реа гират силно, когато са наказани или тормозени, особено ако наказанието или тор 282 мозът се възприемат като несправедливи и незаслужени. Самият акт на заплаха или наказание на работното място може да е много стресиращ. Ако организациите предприемат стъпки за елиминиране на фирмената политика, която се възприема като заплашваща или наказателна, ще бъде елиминиран и един основен източник на професионален стрес. Обучаването на началниците как да минимизират използ ването на наказанието като управленска техника също ще способства за контроли ране на този често срещан източник на стрес. J jjg ^ С при и преговори! '' ЩШТр Д а й т е т р и п р и ч и н и з а щ о е в ъ зм о ж н о и н д и в и д у а л н и т е с т р а т е г и и за с п р а в я н е ЩИт д а н е са е ф е к т и в н и за о б л е к ч а в а н е н а п р о ф е с и о н а л н и я с т р е с . Отстраняване на опасните или рискованите условия на труд. В някои заня тия стресът е резултат от излагането на опасни условия на труд, например меха нична опасност от загуба на крайник или на живота, вредни за здравето химикали, прекомерна умора или крайни температури. Елиминирането или редуцирането на тези ситуации е друг начин за справяне с организационния стрес. Осигуряване на подкрепяща, екипно-ориентирана трудова среда. Съществу ва значително количество изследователски доказателства, че ако човек има под крепящи колеги - хора, които могат да помогнат да се справи със стресиращите трудови ситуации, - това способства за намаляване на професионалния стрес (Fenlason & Beehr, 1994; House, 1981; Lim, 1996). Метаанализите подсказват, че социалната подкрепа на работното място намалява възприятията за заплаха, възпри еманата сила на стресорите и способства за справянето със свързания с работата стрес (Viswesvaran et al., 1999). Колкото повече организациите подпомагат добри те междуличностни взаимоотношения сред работниците и интегрирания, добре функциониращ работен екип, толкова по-вероятно е служителите да успяват да си осигуряват взаимно подкрепа във времена на стрес (Heaney, Price, & Rafferty, 1995; Unden, 1996). Ще изследваме процесите в работната група и работата в екип в повече подробности в единадесета глава.) Подобряване на комуникацията. Голяма част от стреса в работата произтича от трудности в междуличностните взаимоотношения с висшестоящите и колегите. Колкото по-добро е общуването между работниците, толкова по-слаб е стресът, пораждан от недоразуменията. Освен това стресът се появява, когато работниците се чувстват откъснати или неинформирани за процесите и операциите на органи зацията. В едно изследване просто осигуряването на повече свързана с работата информация способства за намаляване на стреса, причинен от претоварване със задачи (Jimmieson & Terry, 1999). Правилната комуникация в организацията, коя то ще бъде изследвана в десета глава, може да попречи работниците да изпитват стрес заради несигурността в работата и чувствата на изолация. Отблизо: Нива и източници на стреса за ръководните кадри по света Често срещан стереотип в САЩ е силно стресираният, висш бизнес ръководи тел (Friedman, Hall, & Harris, 1985). Този портрет точен ли е и ако е така, висшите мениджъри в другите страни по същия начин ли са силно стресирани? Първият въпрос - „Бизнес ръководителите силно стресирани ли са?“ - няма лесен отговор. Например много директори непрекъснато работят при такива стресиращи условия като претоварване, високи нива на отговорност и междуролеви конфликт (напри 283 мер изисква се често да пътуват по работа, което пречи на семейните и личните им ангажименти). Резултатът, че сред ръководителите се среща по-висок процент от определени видове язви, отколкото сред физическите работници, свидетелства за съществуването на „директорски“ стрес (Hurrell, Murphy, Sauter, & Cooper, 1988). От друга страна, ръководителите имат предимството на определени условия на труд, за които се смята, че отслабват стреса, например контрол върху работата. Отговорът на въпроса, дали ръководителите по света изпитват подобни стресори, също нс е напълно ясен. Има някои индикации обаче, че бизнес ръководители те в различни страни изпитват различни типове или източници на стрес. Например директорите в по-малко развитите страни като Нигерия и Египет, изглежда, изпит ват силен стрес заради липса на автономия, докато тези от по-развитите страни, например САЩ, Великобритания, Холандия и Япония, преживяват по-силен стрес от претоварване (Carayon & Zijstra, 1999; Cooper & Hensman, 1985). Работници в Индия оценяват липсата на структура на работата, а не претоварването със задачи като най-големия си източник на стрес (Narayanan et al., 1999). Едно изследване установява, че бизнес ръководители в Нова Зеландия преживяват по-малко свързан с работата стрес, отколкото директори от девет други страни (McCormich & Cooper, 1988). Тези изследователи споменават, че това може да се дължи на по-релаксирания стил на живот в Нова Зеландия и на факта, че много от тези бизнес ръководи тели работят за доста малки организации. Интересно изследване на Къркколди и Купър (Kirkcaldy & Cooper, 1993) откри ва някои доказателства, че професионалният стрес за бизнес ръководителите може да се модифицира от предпочитанията към дейностите в свободното време и че предпочитаните дейности в свободното време са свързани с културата. Например мениджърите от Германия, които обикновено предпочитат неагресивни дейности през свободното си време, изпитват по-малко свързан с работата стрес, отколкото британски мениджъри, които обикновено предпочитат агресивни дейности за пре карване на свободното време. Като цяло такива изследвания като че ли сочат, че макар професионалният стрес, на бизнес ръководителите да е универсален, количеството изпитван стрес и източ-1 ниците на този стрес могат да варират в зависимост от страната или културата. Отрицателни нагласи и поведение на служ ителите В предишната глава видяхме как индивидуалните различия в положителната афективност въздействат позитивно върху удовлетворението от работата и други те трудови резултати и че работниците с отрицателна афективност обикновено имат по-ниски нива на удовлетворение (Connolly & Viswesvaran, 2000). Какви са взаи моотношенията между отрицателната афективност и професионалния стрес и не желателните трудови резултати? Съществуват смесени свидетелства за това, как отрицателната афективност влияе върху възприемания стрес, но изглежда, че хо рата, склонни към отрицателни емоции, наистина имат чувството, че са по-стресирани в работата си (Cassar & Tattersall, 1998; Spector, Chen, & O’Connell, 2000), макар че истинското взаимоотношение може да е комплексно. Например има дока зателства, че отрицателната афективност взаимодейства с други променливи, на пример възприятията, че се отнасят несправедливо с теб, като лицата, склонни на отрицателна емоционалност, реагират по-силно на несправедливото отношение (Aquino, Lewis, & Bradfield, 1999). Работниците със силна отрицателна афектив- 284 ност освен това е по-вероятно да си тръгват по-рано от работа, преди края на ра ботното време (Iverson & Deery, 2001). Освен това има някои доказателства, че работниците със силна отрицателна афективност може би не реагират добре на обратна връзка от началниците си за това, как да подобрят изпълнението си на работата (Lam, Yik, & Schaubroeck, 2002). Отвъд ролята на отрицателните емоции, кои са някои К онтрапродуктивни от отрицателните поведения на служителите, които пред трудов и п оведен и я: ставляват най-силен интерес за организациите? И/О пси отклоняващи се, отри холози са изследвали контрапродуктивните трудови цателни поведения, ко поведения, т.е. отклоняващи се поведения, които са вред ито са вредни за орга ни за организацията на служителя и нейните членове низацията и нейните (Bennett & Robinson, 2000; Spector, 2001). Контрапроработници дуктивните трудови поведения включват такива неща като кражби от работодателя, вандализъм, саботаж, тормоз на колеги, преднамере но отсъствие от работа и използване на вещества или алкохол на работното място (вж. таблица 9.5). Изследванията са показали, че контрапродуктивните трудови поведения могат да възникват от стрес, фрустрация на работното място или чувства за несправед ливост, причиняващи опити за отмъщение срещу работодателя и търсене на отпла та, или дори от ревност (Aquino, Tripp, & Bies, 2001; Fox & Spector, 1999; Vecchio, 2000). Контрапродуктивните трудови поведения и дори агресията и насилието на работното място са свързани с отрицателната афективност като личностна черта, гнева и други променливи на личността (Douglas & Martinko, 2001; Spector, 1997b). Изследванията подсказват, че организациите трябва да се ангажират в програми, за да се опитват да облекчават източниците на стрес, и стратегии, за да дават на работниците по-голям контрол над работата им като начин за редуциране на кон трапродуктивните трудови поведения. Освен това полагането на грижи за справед ливо отношение към работниците и обучение на ръководителите как да намаляват междуличностните спорове между работниците са други стратегии за предотвра тяване на този тип поведение и насилието на работното място (Spector, 2001). Таблица 9.5. Примери на контрапродуктивно трудово поведение Казва нещо вредно за или се подиграва на колега. Действа грубо или публично засрамва колега. Взема вещи и други неща от работа, без да иска разрешение. Фалшифицира касов бон или фактура, за да му бъде възстановена по-голяма сума от похарчената по време на командировка. Вземане на по-дълга или допълнителна почивка, отколкото е приемливо. Закъснява за работа без разрешение. Не изпълнява инструкциите на шефа. Влачи работата, за да получи заплащане за работа в извънработно време. Обсъжда конфиденциална фирмена информация е неоторизиран човек. Прави унизителни етнически, религиозни или расови забележки на работното място. Замърсява работното място. Преднамерено работи по-бавно, отколкото може. И зт о ч н и к : Bennett, R. J. & Robinson, S. L. (2000). Development of a measure of workplace deviance. J o u rn a l o f A p p lie d P sych o lo g y, 85, pp. 349-360. 285 Ся р я и п р его в о р и ! »ii О т б е л е ж е т е и о п и ш е т е п е т о р г а н и за ц и о н н и с т р а т е г и и з а с п р а в я н е . Алкохол и у п отр еба на в ещ еств а на р а б о тн о т о м я сто Растящ проблем - който причинява все по-голяма загриженост от страна на фир мите и индустриалните/организационните психолози - е използването и злоупо требата на алкохол и наркотици от служителите. Няма съмнение, че голям брой трудови злополуки стават заради употреба на вещества от работниците. Комбина цията от алкохол или наркотици и тежки машини или моторни превозни средства е смъртоносна. Злоупотребата с вещества и алкохол освен това е пряко отговорна за намалена производителност и учестени отсъствия и текучество, да не споменаваме всички проблеми, които може да причинява в семейния живот на работниците. Цената на всичко това е зашеметяваща. Една консервативна оценка сочи, че зло употребата с вещества в компания с хиляда служители струва повече от половин милион долара годишно в загубеното работно време и производителност (Axel, 1986). Едно съвременно скорошно изследване на млади работници установява, че ра ботниците, които споделят проблеми с алкохола и наркотиците, имат най-висока нестабилност на работата и намалено удовлетворение в сравнение с колегите им, които не злоупотребяват с вещества (Galaif, Newcomb, & Carmona, 2001). Нещо повече: това вероятно е цикличен процес. Изследванията показват, че работници, които са под тежък стрес, например големи професионални изисквания или стрес от възможна загуба на работата, могат да се обръщат към алкохола или наркотици те (Begley, 1998; Murphy, Beaton, Pike, & Johnson, 1999). Това на свой ред води до проблеми в работата и цикълът продължава. В стремежа си да се борят със злоупотребата с веще П р о г р а м и з а о к а зв а н е ства много компании разработват програм и за оказва н а п о м о щ на с л у ж и т е не на помощ на служителите, които предлагат консул-« л и т е : консултиране, тиране по различни проблеми на служителите. Особено осигурявано за широк важно е консултирането при злоупотреба с вещества и спектър от проблеми алкохол, макар че такива програми могат да оказват по на работниците, особе мощ и за справяне с професионалния стрес и лични про но злоупотреба с веще блеми, които влияят отрицателно върху изпълнението и ства и алкохол благополучието на служителите (Cairo, 1983). Макар че консултирането на служителите отдавна се предлага от компаниите, едва през по следните двадесет години всеобхватните програми за консултиране стават широко използвани в големите организации. Увеличаването вероятно се дължи на растя щата загриженост за опустошителните последствия от злоупотребата с вещества от гледна точка на вреда върху здравето на работника и производителността на организацията. Мнозинството големи американски компании днес имат някакъв вид формализирана програма за оказване на помощ на служителите. Макар че индустриалните/организационните психолози са силно загрижени за отрицателното въздействие на злоупотребата с вещества и професионалния стрес върху производителността и благополучието на служителите, клиничните и кон султативните психолози, социалните работници и консултантите по рехабилитация след злоупотреба с наркотични вещества, а не И/О психолози са тези, които обикновено участват в подобни програми. Същевременно И/О психолози могат да 286 участват в проектирането, приложението и оценката на програмите за оказване на помощ на служителите. Програмите за оказване на помощ на служителите обикновено приемат една от две форми. Външните програми са тези, при които компанията сключва договор с външна агенция за осигуряване на консултантски услуги на нейните служители. Вътрешните програми предлагат услуги на работното място. Предимството на вътрешната програма е удобството за служителите, макар че тя е скъпа за поддържа не. Обикновено само голямата организация може да си позволи вътрешна програ ма за оказване на помощ на служителите. Основните предимства на вънщните про грами са по-ниската цена и по-голямата конфиденциалност за служителите. С п ри и п реговори ! Р Д ай те п ет п р и м ер а на кон тр ап родук ти вн о трудово п оведение. Независимо от засилващата се популярност на програмите за оказване на по мощ на служителите, досега има изненадващо малко изследвания върху тяхната ефективност (Weiss, 1987). Проблемът е резултат отчасти от трудността на оценя ването на която и да било консултативна програма, защото невинаги е ясно кои променливи най-силно детерминират „успеха“ на програмата (Mio & Goishi, 1990). Например някои програми мерят успеха чрез броя консултирани служители, докато други използват някакъв стандарт за възстановяване или „излекуване“ . Нещо повече: трудно е да се определи как консултирането в такива програми влияе върху променливи като изпълнение на служителите. Трудно е да се определи ефектив ността на подобни програми и защото голям брой външни агенции, които предла гат консултантски услуги на фирми, обикновено провеждат собствени оценки и е неясно колко обективни и точни са тези самооценки. Макар че има въпросителни по отношение на ефективността на програмите за оказване на помощ на служите лите по принцип, вероятно е дори няколко случая на възстановяване на служители да накарат работодателя да класифицира програмата като успешна заради тежест та на пристрастяването към алкохол или вещества. Нещо повече: има някои дока зателства, че подобни програми наистина помагат за намаляване на дългосрочните разходи за здравеопазване за служителите (Cummings & Follette, 1976). Един кри тик на програмите за оказване на помощ на служители, злоупотребяващи с алко хол и вещества, твърди, че те се съсредоточават предимно върху лечението на проблемите с алкохола и наркотиците след като са стигнали до този проблемен етап, но не обръщат внимание на тяхното предотвратяване (Nathan, 1983). Незави симо от несигурността на ефективността на програмите за оказване на помощ на служителите, вероятно те ще стават все по-често срещани в трудовите организа ции и ще се превърнат в още една услуга, която е съществена част от всеки пакет от добавки към трудовото възнаграждение. Обобщение Макар че има големи несъгласия по дефинициите на стреса, професионалният стрес може да се определи като физиологични или психични реакции на събитие, което се възприема като заплашително или тежко. Стресът всъщност е възприя тие, така че има огромни индивидуални различия в това, което всеки от нас възпри ема като стресиращо. Отрицателният стрес, или дистресът, може да причинява 287 №вр(Ш11 viF^ a лаиилявания и да влияе върху отсъствията, текучеството и трудовото изпълнение. Определени занятия, например авиодиспечери и професионалисти от сферата на здравеопазването, стереотипно се асоциират с високи нива на стрес. Професи оналният стрес може да произтича от организационни или от индивидуални източ ници, които често се класифицират като ситуационни или диспозиционни източ ници съответно. Организационните източници могат да включват твърде многото работа - трудовото претоварване - или твърде малкото работа - недостатъчно то използване на компетентността, неопределеността на работата, която се появява, когато трудовите задачи и отговорности не са ясно дефинирани, или от неадекватната обратна връзка за изпълнението или несигурността на работата; и междуличностен стрес, който възниква от отношенията с колегите, са другите организационни източници на стрес, както и чувството за липса на контрол над собствената работа и организационната промяна. Индивидуалните източници на професионален стрес включват преживяването на травмиращи житейски съби тия', податливостта на стрес, например липсата на издръжливост, или съпротива срещу свързаните със стреса болести, и определени личностни характеристики, например поведенчески модел от Тип А, който всъщност е податливата на сърдеч носъдови заболявания личност. Опитите за измерване на стреса са включвали физи w w w . e a p w e b . c o m : ологични измервания, инструменти за самоотчет, измер сайт, който има за цел ване на стресиращи житейски събития и съответствие да помага на работни то между характеристиките на работника и изисквани ците да се справят със ята на трудовата ситуация, наричано подход на съот стреса и травмата ветствието човек-среда. Демонстрирано е, че стресът е свързан с определени соматични болести като язви, хипертония и сърдечносъдови болести. Тези свързани със стреса болести, както и самият стрес са свързани с отсъствията от работа и текучеството на служите лите и с изпълнението на работата, макар че взаимоотношението между стреса и изпълнението е сложно. Дългосрочният стрес може да води до прегарят - многомерен конструкт, който е свързан с тенденцията на човека да се отдръпва от работата. Стратегиите за справяне с професионалния стрес могат да се разделят на ин дивидуални и организационни. Индивидуалните стратегии включват програми за физически упражнения, промяна на начина на хранене, тренинг в системна релаксация, медитация, биологична обратна връзка, управление на времето, пла ниране на работата и когнитивни стратегии за справяне. Организационните стра тегии включват подобряване на съответствието човек-работа, предлагане на по добри програми за обучение и ориентация, даването на работниците на чувство за контрол над работата, елиминиране на наказателните управленски стилове, отстраняване на рискованите условия на труд и подобряване на комуникацията в организацията. Контрапродуктивните трудови поведения, които могат да са резултат от стрес, фрустрация, чувство за несправедливост или личностни различия, например отри цателна афективност като черта, са деструктивни поведения, имащи за цел да на вредят на работодателите или на колегите. Важен проблем за мениджмънта е нама ляването на контрапродуктивните трудови поведения и справянето със злоупотре бата с алкохол и вещества на работното място. Една от стратегиите е да се предда- 288 гат програми за оказване на помощ на служителите, за да се помогне на работ ниците да се справят с проблемите с алкохола и веществата, както и с личните си проблеми и професионалния стрес. Въпроси и упражнения 1. Отбележете източниците на стрес в собствения ви живот. Помолете приятел да направи същото. Има ли важни различия между двата списъка, или те са съвсем еднакви? Кои са последствията за дефинирането и разбирането на стре са? 2. Помислете как светът на работата ще се променя през следващите няколко години. Кои са последствията за професионалния стрес? Повече ли ще бъде, или по-малко? Кои са някои от източниците на свързания с технологията стрес (технострес), споменат във „В авангарда“, които ще се увеличават в бъдеще? 3. Помислете за различните средства за оценяване на стреса. Кое ви се струва най-точно и защо? 4. Въз основа на материала в главата проектирайте програма за управление на стреса, която да се използва в организацията. 5. Какви са връзките между професионалния стрес и контрапродуктивните тру дови поведения? Как могат тези поведения да се редуцират? Препоръчителна литература Cartwright, S. & Cooper, С. L. (1997). Managing Workplace Stress. Thousand Oaks, CA: Sage. Всеобхватно изложение на професионалния стрес с практични стратегии за справяне със свързани със стреса ситуации. Giacalone, R. А. & Greenberg, J. (Eds.). (1997). Antisocial Behavior in Organizations. Thousand Oaks, CA: Sage. Този сборник съдържа глави върху всички аспекти на отрицателните поведения на: служителите от кражбата през агреси ята до саботажа и лъжите. Jex, S. М. (1998). Stress and Job Performance: Theory, Research and Implications fo r Managerial Practice. Thousand Oaks, CA: Sage. Всеобхватно, основано на изследвания изложение за взаимоотношението между професионалния стрес и изпълнението на работата от активен изследовател в областта. Maslach, С. & Leiter, М. Р. (1997). The Truth About Burnout: How Organizations Cause Personal Stress and What to Do About It. San Francisco: Jossey-Bass. Тази изключително четивна книга представя преглед на известното за стреса и прегарянето и онова, което отделните хора и организациите могат да на правят, за да се справят с тях. 19. Въведение в индустриалната/организационната психология 289 Четвърта част 10. К О М У Н И К А Ц И Я НА Р А Б О Т Н О Т О М Я С Т О П л ан на гл авата Процесът на комуникация Изследвания върху комуникационния процес Фактори на източника • Фактори на канала • Фактори на аудиторията Невербална комуникация на работното място Потокът на комуникацията в трудовите организации Надолу, нагоре и хоризонтален поток на комуникацията Бариери пред ефективния поток на комуникацията Комуникационни мрежи Централизирани мрежи • Децентрализирани мрежи Формални и неформални линии на комуникация: йерархията срещу лозата Организационна комуникация и трудови резултати Обобщение В ъ т р еш н и н а с о к и К омуникацията: сложен процес в трудовите организации Комуникацията е постоянен процес във всяка трудова организация. Тъй като може да приема множество форми и да се появява между всяка група от работници, комуника цията в организацията е изключително сложна и трудна за изучаване. За разлика от предишните глави, тази е по-обща. Теориите и моделите обикновено представят общи аспекти на комуникацията и по тази причина е въведена относително малка термино логия. Изследователските резултати и практическите приложения също в повечето случаи се съсредоточават върху комуникацията по принцип, а не толкова върху кон кретни аспекти, до голяма степен поради факта, че комуникацията е сложен процес, който едва започваме да разбираме по-цялостно. Затова вместо да се занимаваме с усвояването на нови термини или конкретни теории, помислете за сложността за комуникацията в организацията и трудностите, на които се натъкваме в опитите да измерваме и да разбираме този важен, непрекъснато течащ процес. Помислете за броя и типовете комуникации, които изпращате и получавате всеки ден, различните начи ни, по които съобщенията се комуникират, и различните типове среда, в които това става. Просто количеството комуникация, на която се натъквате всекидневно, тряб ва да ви даде представа за сложността на комуникацията в организацията. Повечето от нас не работят сами, а заедно с други хора в контекста на малки групи. В големите организации тези групи на свой ред са членове на още по-големи работни групи или отдели, които заедно изглаждат цялата организация. В зависимост от раз мера на организацията колегите ни могат да са десетки, стотици или хиляди. Голяма част от енергията в организацията, особено от гледна точка на управлението, включ ва координиране на дейностите на различните членове. В следващите няколко глави ще изследваме трудовото поведение от гледна точка на това взаимодействие в орга низацията. Ще изучаваме динамиката на работните групи - как те координират дей ностите си и вземат решения, както и самите фактори, които ги държат заедно. Ще 290 видим как работниците се различават от гледна точка на властта и статуса си в организацията, обръщайки специално внимание на взаимоотношението между лица та, определени за лидери, и другите работници. Ще изследваме политиката в органи зациите и структурата на работните групи и по-големите трудови организации. Пре ди обаче да изследваме тези теми, трябва да разберем един от най-фундаменталните процеси, които се осъществяват между служителите в организационна среда: кому никацията. Процесът на комуникация: дефиниция и модел Комуникацията може да се дефинира като предава не на информация от един човек или група нд друг човек ването на информация или група. В трудова среда комуникацията приема мно между един човек или жество форми, например писмени или устни заповеди, група и друг човек или неформални разговори, електронни съобщения, печатни група доклади или наръчници за процедурите, обсъждания меж И з п р а щ а щ : този, кой ду ръководните кадри в корпоративната заседателна зала, то е автор на съобще съобщения, поставени на специални табла или уеб-базинието, който кодира и рана комуникация. Комуникацията е непрекъснато течащ предава съобщението, процес, който изпълнява функциите на кръвта за орга известен и като коди низацията. Освен това комуникацията е изключително ращ сложна и може да се появява по различни начини: чрез П о л у ч а т е л : реципиен тът на комуникация писменото или устното слово, по невербални канали като та, който декодира съ жестове, кимания или тона на гласа, или чрез картини и общението; известен и диаграми. Освен това можем да комуникираме в различ като декодиращ ни типове контекст, включително разговор лице в лице, К о д и р а н е: процесът на по телефона, с писма или докладни записки, електронна подготвяне на съобще поща или публични обръщения. Тази сложност, съчета нието за предаване чрез на с почти непрекъснатата природа (дори мълчанието ни обличането му в опре може да комуникира), прави общуването много трудна делена форма или код тема за изучаване. К а н а л : средст вот о, Комуникацията включва процеса на размяна на инфор чрез което съобщение мацията между две или повече страни, който най-добре то тече от изпраща може да се представи чрез един прост модел на комуни щия към получателя кацията между двама души: изпращащ и получател (вж. фигура 10.1). Изпращащият (известен и като кодиращ) е авторът на комуникаци ята; получателят (известен и като декодиращ) е реципиентът. Комуникацията за почва с някаква информация - съобщение, - която изпращащият иска да предаде на получателя. Задачата на изпращащия е да вземе информацията и да я облече в някаква форма, която може да се предаде на получателя. Този процес на подготов ка на съобщението за предаване се нарича кодиране, защото изпращащият избира някакъв общ код като средство за комуникация. В трудова среда този код обикно вено е общият вербален език, но може да се състои и от някакъв общ невербален код, или „език на тялото“. Следващата стъпка е изпращащият да избере канал, или средството, чрез което съобщението ще бъде предадено от изпращащия на получателя. Изпращащият може да избере устното слово, изправяйки се пред получателя лице в лице или по теле фона, или писменото слово, използвайки докладна записка или напечатано съобК о м у н и к а ц и я : преда 291 щение, изпратено по електронната поща. Различните методи на комуникация имат различни предимства и недостатъци (вж. таблица 10.1). Например комуникацията лице в лице или по телефона обикновено е бърза и удобна, докато формалните доклади или детайлните докладни записки могат да отнемат време, за да бъдат под готвени. По-формалните, писмени канали обаче е по-малко вероятно да бъдат раз брани или интерпретирани погрешно заради дължината, подробностите и внима телната подготовка. Важното е, че изпращащият трябва да избере канала на кому никация, който е подходящ за ситуацията. Например лична информация обикнове но се предава вербално, лице в лице, докато важна директива за крайния срок на някакъв проект може да се формулира в подробна, напечатана докладна записка или имейл, който се разпраща на всички засегнати страни, с последващо проследя ване и напомняне, когато срокът наближи. В модела на комуникацията между двама души полу Декодиране: процесът чателят приема съобщението и е отговорен за декоди на пр евеж дан е на съоб рането, или превеждането му в опит да се разбере щ е н и е т о , т а к а че да смисълът, вложен от изпращащия. Разбира се, в много м о ж е да бъде р а зб р а н о примери на комуникация някаква част от първоначално Обратна връзка: п ри то съобщение - информацията, извлечена от мисловни знаване, че съобщ ение те процеси на кодиращия - ще се загуби или изкриви или т о е б ило приет о и р а з в процеса на кодиране, или при пренасянето, или при брано декодирането. (Затова второто, полученото „Съобщение“ в комуникационния модел не е идентично на оригиналното съобщение.) Обикновено, когато получателят е декодирал съобщението, на изпращащия се подава обратна връзка, или отговор. Получателят признава получаването на съоб щението и или казва на изпращащия, че съобщението е било разбрано, или изисква изясняване. На етапа на обратната връзка на процеса комуникационният модел всъщност се обръща, като получателят става изпращащ, а изпращащият - получа тел. Обратната връзка може да е нещо толкова просто като кимване с глава или да 292 Таблица 10.1. Предимства и недостатъци на комуникационните канали Канал Предимства Недостатъци Телефон Вербален Позволява задаването на въпроси и получаването на отговори Удобен Двупосочен поток Незабавна обратна връзка По-малко личен Няма запис на разговора Съобщението може да се разбере погрешно Времето може да е неудобно Може да е невъзможно да се прекрати Лице в лице Зрителен Личен контакт Може да се показва и обяснява Може да се определя настроението Незабавна обратна връзка Времето може да е неудобно-; Изисква спонтанно мислене Може да не е лесно да се прекрати Властта или статусът на единия човек може да оказват натиск Срещи Могат да се използват нагледни материали Отнемат време Времето може да е неудобно Включват няколко „глави“, а не една Един човек може да доминира над Двупосочен поток групата Докладна записка Кратка Остава в архива Може да се обмисли предварително съобщението Може да се разпространява до много хора Няма контрол върху получателя По-малко лична Еднопосочен поток Забавена обратна връзка Формален доклад Пълен, всеобхватен Може да се организира материала предварително, когато е удобно Може да се разпространява до много хора По-малко личен Може да изисква значително време, за да се прочете Езикът може да не се разбира Скъп Еднопосочен поток Забавена обратна връзка ТелеПести време от пътувания конференция Зрителна Намалява влиянието на властга/статуса Потребителите са по-добре подготвени Електронна поща Пропуска междуличностния контакт Не е добра за първоначален брейнсторминг Скъпа Удобна Лекотата може да води до Съобщенията се изпращат/получават „претоварване“ от съобщения по всяко време Няма невербална комуникация Изключително бърза в сравнение с другите Другите също могат да имат достъп писмени съобщения до съобщението Може да се изпраща до много получатели едновременно Уеб-базирана Удобна Може да се взаимодейства в реално време Може да се комуникира е множество страни едновременно Лесно могат да се представят чертежи/фигури Лекотата може да води до „претоварване“ от съобщения Труден за контролиране поток на съобщенията (например вземането на думата) Източник: Organizational Communication: The Essence o f Effective Management by Lew is, Philip, V. © препечатано c разрешение от Pearson Education, Inc, Upper Saddle River, NJ. 293 е формална, например писмо или подписване на докладната записка, която се връща на изпратилия я. Макар че този модел представя комуникацията като прост и относително „дуракоустойчив“ процес, ефективният поток на информацията от изпращащия към по лучателя може да се разпада в множество точки. Изпращащият може да има труд ности в кодирането на съобщението, а това ще затрудни получателя да го разбере. Например началник може да каже на подчинен: „Наистина бих искал да се опиташ да спазиш този краен срок“, когато всъщност има предвид, че крайният срок тряб ва да се спази без никакви уговорки. От друга страна, получателят може да декоди ра неточно онова, което изпращащият е имал предвид. Например служител може да интерпретира твърдението за „крайния срок“ като означаващо, че началникът му е делегирал цялата отговорност за проекта и повече няма да бъде на разположе ние, за да помогне за спазването на срока. Лошият избор на канал също може да доведе до разпад на ефективната комуникация. Например даването на колега на дълги и детайлни инструкции за трудова задача по телефона, а не в писмен вид може да доведе до неадекватно изпълнение на работата. Нещо повече: работната среда може да осигурява редица разсейващи фактори, които да разстройват проце са на комуникация, например други разговори, шумни машини или непоследова телни или противоречиви съобщения. Такива разсейващи фактори са известни като шум. Шумът може да се отнася и до психологически Ш у м : ф и з и ч е с к и и ли фактори, например предубеденост, перцептивни разли п си хо логически р а зс е й чия или селективно внимание, а всичко това затруднява ва щ и ф акт ори, коит о хората да комуникират и да се разбират един друг. На р а зст р о й ва т еф ект и в пример психологическият шум може да се появи, когато ния по т ок на ком уника получателят пренебрегва изпращащия заради убеждени цият а ето, че изпращащият „няма какво толкова да каже“. И зследв ан и я въ рху к ом ун и к ац и он н и я п роц ес Голяма част от изследванията върху комуникационния процес в трудова среда са се фокусирали върху факторите, които могат да увеличават или намаляват него вата ефективност. Сред тези, които могат да влияят върху потока на информацията от изпращащия към получателя са факторите на източника, факторите на канала и факторите на аудиторията. Фактори на източника Ф ак тор и н а и зточн и ка: ха р акт ерист ики на из пращ ащ ия, коит о в л и яят върху ефект ивност т а на комуникацият а Ф актори на канала: ха р а к т ер и ст и к и на ср ед ст во т о , чрез к о е т о се п редава съобщ е н и ет о , к о и т о в л и я я т въ р ху ко м уникацият а 294 Факторите на източника са характеристиките на изпращащия - източника на съобщението, - които могат да подпомагат или да пречат на ефективния поток на ко муникацията. Един подобен фактор е статусът на източ ника, който влияе върху начина, по който се обръща вни мание на съобщението от потенциалните получатели. По принцип колкото по-висок е организационният статус на изпращащия, толкова по-вероятно е комуникацията да бъде слушана и вземана предвид. Например съобщения та от президента или собственика на компанията обик новено получават висш приоритет („Когато шефът го вори, подчинените слушат.“) Друг фактор на източника е достоверността, или до каква степен може да се вярва на изпращащия. Ако на източника се вярва’ е по-вероятно съобщенията да получат внимание. Променливи като експертни познания, ерудиция и надеждност на източника (например дали този човек е осигурявал вярна информация в минало то) допринасят за достоверността на изпращащия (O’Reilly & Roberts, 1976). Слу жителите научават на кои източници може да се има доверие и обръщат най-голямо внимание на техните съобщения. Изследванията показват, че стила на комуни кация на изпращащия също е важен. Например по-експресивните и по-организирани инструктори обикновено вършат по-добра работа в обучението ца учащите (Towler & Dipboye, 2001). Последен фактор на източника е умението за кодиране, или способността на източника да превежда абстрактното съобщение на някакъв общ код, обикновено писмен или говорим език, така че да може ясно да се предаде на получателя. На кратко, тези умения включват способността да се говори и да се пише ясно и да се избира подходящия канал за предаване на информацията. По принцип колкото по добри са уменията за кодиране на изпращащия, толкова по-гладък и по-ефективен е потокът на комуникацията. Ф актори на канала Ф акторите на канала, които са положителни или отрицателни характеристи ки, свързани със средството, чрез което се предава съобщението, също могат да влияят върху ефективността на процеса. Избирането на правилен канал може да има важен ефект върху прецизния поток на комуникацията. Например използване то на зрително средство като схема или диаграма, за да се представи сложна ин формация за цифрите за продажбите и печалбите, вероятно ще е по-ефективен канал, отколкото устното слово. Избраният канал може да влияе и върху въздейст вието на съобщението. Например укор лице в лице от началника може да носи пошляма тежест, отколкото същия укор, отправен по телефона. Винаги когато е възможно, използването на множество канали за представяне на сложна информа ция ще увеличи вероятността да й се обърне внимание и да бъде задържана в па метта. Изследванията върху комуникацията в организациите започват да се фоку сират върху конкретни типове, или „жанрове“ съобщения, например служебни писма, докладни записки или групови срещи (Yates & Orlikowski, 1992). В едно из следване се установява, че хората, които са по-високо в организационната йерархия, предпочитат по-формалните форми на писмена комуникация (написани на компютър писма и докладни записки), отколкото по-неформалните, написани на ръка съобще ния (Reinsch & Beswick, 1995). Друго изследване установява, че мениджърите сочат растящо предпочитание към използването на електронната поща за предаване на съобщения дори в ситуации като отговарянето на телефонно позвъняване от друг човек или когато получателят е в офис през една врата от тях (Markus, 1994). Семантичните проблеми са често срещани фактори на канала, които могат да водят до разпад на комуникацията. Тези трудности се появяват, защото отделни те хора могат да интерпретират съобщенията на определени думи по различен начин. Например, ако началникът ви каже, че вършите „добра“ работа, може да чувствате, че изпълнението ви е над средното. Ако обаче той дефинира „добра“ като работа, която е просто приемлива (но всъщ ност очаква „отлична“ , „превъзходна“ или „надминаваща останалите“ работа), ще пропуснете значение то на съобщението. Семантични проблеми могат да възникнат и от използването 295 на технически език, или жаргон - специалния език, който се развива в трудовата среда. Жаргонът обикно език, ко й т о се р а зв и в а вено е изпълнен със съкратени думи, акроними, специ на о п р еделен и р а б о т н и ален речник и сленг. Например индустриалната/оргам ест а; нарича се и т ех низационната психология може да се съкрати на „И/О нически език псих“ и да се описва като област, в която се изучават тези като РПР, BARS и генерализация на валидността. Макар че служи за ускоряване на комуникацията между тези, които говорят ези ка, жаргонът може да създава проблеми, когато получателят не „го гойбри свобод но“. Използването на жаргона може да създава проблеми и когато екип от работни ци е съставен от членове на различни професионални дисциплини, които използ в а т различни типове жаргон (Cooley, 1994). Например представете си потенциал ния разпад в комуникацията, който се получава по време на някои от космическите проекти на НАСА, в които екипите за вземане на решения са съставени от косми чески инженери, военни офицери и учени, всеки от които си има собствен техниче ски жаргон. Типът канал, който се използва за комуникиране, може да влияе върху важни резултати от работата, например удовлетворението. Изследванията показват, че честотата и качеството на комуникацията лице в лице между ръководителите и подчинените са положително свързани с удовлетворението от работата на служи телите (Callan, 1993; Lee, 1998; Muchinsky, 1977). Типът канал понякога въздейст ва и върху изпълнението на работата и ефикасността. Например фирмена полити ка на пазенето на архиви на всички писмени документи - заповеди и директиви, а не просто да се разчита на устни заповеди, може да намали вероятността работни ците да забравят онова, което би трябвало да правят, което пък на свой ред е възмож но да има положителен ефект върху производителността и ефикасността на работ ната единица. Интерес започва да се проявява и към използването на компютъризирани сре щи, в които работниците се свързват и провеждат срещите си от собствените си бюра чрез компютърните си работни станции (Trevino & Webster, 1992; Weisband, 1992). Изследванията сочат, че компютърно опосредстваните срещи имат предим ството с удобството си, защото членовете получават по-равен дял във взаимодей ствието, отколкото се получава при срещите лице в лице (Weisband, Schneider, & Connolly, 1995). Участниците с нисък статус или срамежливите хора понякога са по-готови да споделят информация на такива компютъризирани срещи. Същевре менно липсата на „социална динамика“, включително загубата на невербалните насоки, които присъстват във взаимодействията лице в лице, обикновено кара уча стниците в такива компютърно опосредствани срещи да се ангажират в по-крайни или „рисковани“ решения. Членовете, общуващи чрез компютър, могат да са поразговорливи, а и да се ангажират в „груби“ поведения, включително срязване и омаловажаване на другите участници, защото не се налага да се изправят пред нео добрителния поглед на другите участници (Kiesler & Sproull, 1992; Savicki & Kelley, 2000). Възможно е да има и някои трудности в координирането на потока на комуни кацията и в искането на думата - това всъщност прави компютъризираните срещи по-дълги от срещите лице в лице (Carey & Kacmar, 1997). Същевременно след като видео-компютърните конференции стават все по-чести, това ще позволи включване то на зрително представяне на груповите членове и ще направи компютъризираните срещи по-подобни на срещите лице в лице (Fussell & Benimoff, 1995). Жаргон: с п ец и а лн и ят 296 Спри и преговори! Обяснете всяка от стъпките в комуникацията между двама души. ГОНЕЩИТЕ РЕЗУЛТАТИ „Моля Ви, госпожо Харис. Опитайте се да си спомните кой се обади - ГИД, ГфД* или ЦРУ?“ * ГИД - главен изпълнителен директор ГФД - главен финансов директор В авангарда: Комуникиране в разнообразна, многокултурна трудова среда Светът на работата става все по-разнообразен. Работната сила в повечето орга низации е изградена от хора с различен културен произход, за много от които до миниращият език не е майчин (Maznevski & Peterson, 1997; Orasnu, Fischer, & Davison, 1997). Нещо повече: много компании са ангажирани в международен биз нес и взаимодействат с работници от разнообразни страни и култури. През изми налото десетилетие изследователите в областта на психологията, комуникациите, ■мениджмънта и международния бизнес са насочили вниманието си към междукултурната бизнес комуникация (Granrose & Oskamp, 1997; Limaye & Victor, 1991). Такова културно разнообразие има множество предимства. Разнообразната ра ботна сила обикновено е по-творческа, по-адаптивна и по-толерантна към другите (Adler, 1991). Както обаче можете да си представите, културните и езиковите раз личия понякога представляват предизвикателства през ефективния поток на кому никацията в организациите. Нещо повече: културните различия могат да заплаш ват общата, споделена отдаденост на целите на организацията (Fine, 1991; Granrose, 1997). Културно основаните различия в комуникацията могат да влияят и върху способността на компаниите от различни страни и култури да работят една с друга. Например комуникационният стил на повечето северноамерикански мениджъри обик новено е директен и „центриран върху конфронтацията“. Японският стил на бизнес комуникация обаче обикновено е индиректен и „центриран върху съгласието“ (Ките, 1985). Такива различия могат да водят до сериозен разпад на комуникацията. 297 Осъзнавайки нуждата от предотвратяване на разпада на междукултурната кому никация, компаниите са предприели няколко стъпки за подпомагане на междукул турната комуникация между организациите. Например много организации са раз работили програми за многокултурно съзнание и тренинг (Ferdnian, 1992; Kossek & Zonia, 1993). Освен това много международни компании имат тренингови про грами, които са специално създадени за подготвяне на служителите за задачи в други страни (вж. шеста глава). Един модел на подготовка на мениджърите за ра бота в културно разнообразни и многонационални работни групи приема, че ключът към успеха са общата комуникационна компетентност, владеенето на чужди езици й съзнанието за културните различия, както и способността да се преговаря с хора с различен произход и образование (Tung, 1997). Накратко, въпросите на многокултурната и междукултурната комуникация ще стават все по-важни в света на работата през XXI век. Фактори на аудиторията Факторите на аудиторията са елементите, свърза Фактори на аудитори ни с получателя, например обема на вниманието и перята: х а р а к т е р и с т и к и цептивните му способности, които могат да подпомагат на п о луч а т еля, ко и т о или да пречат на процеса на комуникация. Например важ вли яя т върху еф ект и в но е учебната информация да се представя на ниво, кое ност т а на ком уникаци то съответства на способността на аудиторията да ят а възприема и да преработва информацията; в противен Невербална комуни случай голяма част от съобщението ще се губи. Нещо кация: съобщ ения, из повече: от критично значение е да се обмисля обемът на прат ени и получени вниманието на целевата аудитория. Макар че целодневни чрез средст ва, р а зл и ч те тренингови сесии в учебната зала в повечето случаи ни от у с т н о т о или п и са подходящи за обучаващи се мениджъри, които са свик см енот о слово нали на дълги сесии, вниманието на работници на конвейерната линия може да се загуби след едночасова лекция, защото те не са запоз нати с този формат. Взаимоотношението между изпращащия и получателя също може да влияе върху процеса на комуникация. Например, ако получателят е подчинен на изпращащия, съобщението в повечето случаи получава повече внимание, защото от получателя се очаква да слуша висшестоящите. Ако обаче ситуацията е обърната, съобщение от по-нисш член на организацията може да не получава особено внимание от вис шестоящите. И накрая, уменията за декодиране на получателя също влияят върху ефектив ността на комуникацията. Работниците силно варират в способността си да полу чават, да декодират и да разбират организационните съобщения. Макар че мениджъ рите често се смятат за източник, а не за аудитория на голяма част от организаци онната комуникация, изследванията показват, че ефективните мениджъри имат добри умения за декодиране при изслушването и реагирането на нуждите и при тесненията на своите подчинени (Baron, 1986). В действителност, тъй като голяма част от комуникацията в трудовата среда включва устно общуване, оралните уме ния за декодиране, често наричани умения за слушане, се смятат за най-важните от всички умения за декодиране (Hunt, 1980). Изследванията показват, че „активното слушане“, при което декодиращият задава въпроси за изясняване, повтаря думите на кодиращия и осигурява обратна връзка 298 („Да, разбирам“, „Ъхъ“ и т.н.), има положително въздействие върху ефективността на комуникационния поток от гледна точка на по-доброто взаимно разбиране и посилното удовлетворение на участниците (Kraut, Lewis, & Swezey, 1982; Rao, 1995). Невербална комуникация на работното място Често мислим за комуникацията на работното място като приемаща една от две те форми - или писмена, или устна. Хората обаче използват и широк спектър от невербални послания, които се изпращат и получават по невербални канали, а не чрез писменото или изговореното слово. Широко дефинирана, невербалната кому никация може да се прояви чрез лицеви изражения, жестове, тон на гласа, движе ния на тялото, поза, стил на обличане, докосване и физическата дистанция между изпращащия и получателя (Patterson, 1983). Използваме невербалната комуника ция, за да предаваме широк спектър от чувства и нагласи. За да разберем ролята на невербалната комуникация на работното място, можем да изследваме използването й от гледна точка на изпращащия и на получателя. За изпращащия невербалната комуникация може да се използва по три начина. Първо, .«евербалните насоки понякога заместват вербалната комуникация. Кимането, за /да се посочи одобрение, клатенето на глава в знак на несъгласие или жестикулирането към някого, за да се приближи или да се отдалечи, са все начини за изпращане 'н а ясни, неизговорени съобщения. В частност шумната работна среда или ситуа ции, в които колегите се намират далеч и не могат да чуват, изискват използването на набор от невербални сигнали, което намалява разчитането на вербалната кому никация. Знаците с ръце, използвани от наземните екипажи, за да насочват пило тите на самолети, или жестовете, използвани от земемерите, са примери на използ ване на невербална комуникация. Невербалните знаци могат да се използват за засилване на вербалните съобще ния. Често използваме тона на гласа си, лицевите изражения и движенията на тяло то, за да подчертаем онова, което казваме. Ако искате да направите комплимент на подчинен за това, че е свършил страхотна работа, думите ще имат по-голямо въздей ствие, ако са придружени от ентусиазиран тон на гласа и подходящата усмивка. Член на борда на директорите, който удря с юмрук по масата, докато изразява несъгласие с някакво предложение, ще привлече по-голямо внимание, като включ ва този невербален жест. jjjjjgk Спри и преговори! L m '* Отбележете няколко фактора на аудиторията и на източника, които влияят върху потока на комуникацията. Невербалните знаци са важни и за предаване на определени впечатления в орга низациите (Giacalone & Rosenfeld, 1989). Например често е важно хората на ли дерски или властови позиции да предават властта и авторитета си невербално, ако искат да спечелят вниманието на другите и да бъдат убедителни (Riordan, 1989). По същия начин представители на отдела за обслужване на клиенти, например продава чи, трябва да излъчват образ на желание да се помогне, положителни емоции и инте рес към клиента, ако искат да имат успех (Grove & Fisk, 1989; Tsai, 2001). Невербалните насоки могат да се използват за предаване на базисните чувства. В ситуации, в които човекът е ограничен в онова, което може да каже вербално, за 299 да предаде посланието си, вербалното съобщение може да се придружава от невербално „опровержение“ (вж. Mehrabian, 1981). Например по време на ориентацията на новите служители инструкторът може вербално да хвали компанията, но тонът на гласа му издава, че нещата всъщност не вървят толкова добре, колкото изглежда. Е ф ек т на П игм ал ион: Невербалната комуникация на изпращащия може фино к о га т о и зп р а щ а щ и я т да предава неговите очаквания към другите работници и невербално ком уникира да влияе върху поведението им в съответствие с тези очаквания на получат е очаквания в това, което е известно като ефект на Пигля, ко и т о влияят върху малион (Rosenthal, 1994; Rosenthal & Jacobson, 1968). неговот о поведение Пример на ефекта на Пигмалион ще е началник, който очаква екипът да се представя много добре (или много зле), който невербално преда ва тези очаквания на членовете на екипа, може би чрез ентусиазиран (или неентусиазиран) тон на гласа, всъщност подтиквайки екипа към по-добро (или по-слабо) изпълнение (Eden, 1990). Един скорошен метаанализ подсказва, че ефектът на Пиг малион наистина се появява в трудовите организации, но е по-силен при първона чално зле представящи се групи и в армията, може би заради силното влияние, което лидерите имат върху последователите във въоръжените сили (Kierein & Gold, 2000). От гледна точка на получателя, невербалните насоки служат на две важни функ ции. Когато вербалната комуникация с ограничена или когато получателят има причини да не се доверява на вербалното послание, ще търси невербални насоки като източник на повече данни. Това е особено вероятно, когато получателят чув ства, че вербалното съобщение може да е измамно, макар изследванията да показ ват, че хората не разчитат много точно невербалните знаци за измама (DePaulo, Stone, & Lassiter, 1985; Kraut, 1980). Невербалните насоки се използват от получателите при междуличностното възпри ятие, т.е. при правенето на преценки за нагласите, личността и компетентността на другия. Има доказателства, че стилът на невербално поведение играе важна роля в междуличностното възприятие (Schneider, Hastorf, & Ellsworth, 1979). Това е особе но важно в кадровите решения като наемането на работа. Например установено е, че хората, проявяващи експресивни невербални поведения като повече усмихване и по-голям зрителен контакт, се оценяват по-благоприятно в интервютата за наемане на работа, отколкото неекспресивните лица (DeGroot & Motowidlo, 1999; Forbes & Jackson, 1980; Gifford, Ng, & Wilkinson, 1985; Imada & Hakel, 1977). Същевременно взаимоотношението между невербалните насоки и успеха в интервюирането може да е по-сложно, отколкото простото „повече е по-добре“ (вж. Rasmussen, 1984). С други думи, вместо да гледат, само количеството експресивност, интервюиращите или другите лица, които преценяват кандидатите, може би търсят определени стило ве на експресивно невербално поведение, които сочат, че човекът е честен, амбици озен или с него се работи лесно. Други невербални насоки, например стилът на обли чане, физическата привлекателност и индикациите за доминиране, по същия начин играят важна роля в начина, по който хората са възприемани в трудова среда (Henley, 1977; Riggio & Throckmorton, 1988). Например показано е, че привлекателно обле чените и спретнатите лица правят по-добро първо впечатление в определена трудова среда, отколкото хората, които са немарливи към външния си вид и несресани (Arvey & Campion, 1982; Cann, Siegfried, & Pearce, 1981). Способността точно да се декодират фините невербални сигнали е от критично значение за ръководителите не само защото им позволява да разбират посланията, 300 изпращани от подчинените, но и за изграждането на връзка с тях и реагирането на легитимните нужди на работниците (Riggio, 2001). Макар че невербалната комуникация понякога подпомага потока на общуването на работното място, погрешното интерпретиране на такива послания може да води до значителни обърквания и да разстройва трудовите операции. Съществуват доб ре известни правила и техники за научаването на използването на подходящия пи смен и говорим език, но няма солидни насоки, които да ръководят невербалната комуникация. Често недоразуменията, които се появяват в комуникацията на ра ботното място (вербална и невербална), са свързани с неадекватните умения на изпращащия или получателя, или на двамата. Въпреки че се обръща голямо внима ние на опитите за подобряване на вербалните и писмените умения на служителите, по-малък интерес се съсредоточава върху невербалните комуникационни умения, макар че те представляват голям дял от изключително важната комуникация, теча ща на работното място. Потокът на комуникацията в трудовите организации Точно както кръвта тече по артериите, давайки живот на тялото, съобщенията текат по комуникационните линии и мрежи, давайки живот на трудовата организа ция. Ако погледнете организационната схема на повечето организации, ще видите как позициите са подредени в пирамидална йерархия. За тази йерархия почти вина ги се смята, че представлява линиите на статуса и авторитета в организацията, но тя изобразява и линиите на комуникация между висшестоящите и подчинените. Формалните послания пътуват по тези пътища между висшите нива и по-долните пластове на организациите. П оток на к ом ун и к ац и я та надолу, н агор е и хор и зон тал н о Комуникационният поток в трудовите организации обикновено се класифицира в три типа: той може да тече надолу по организационната йерархия, нагоре по същата линия на командването или хоризонтално, от колега към колега. Обикнове но всеки тип комуникационен поток приема различни форми и съдържа различни типове съобщения. К омуникацията надолу се състои от съобщенията, К ом уникация надолу: изпратени от висшестоящите към подчинените. Най-че съобщ ения, т ечащ и на сто те са няколко типа: (1) инструкции или заповеди по д о л у по о р га н и за ц и о н отношение на изпълнението на работата, (2) информа нат а йерархия, обикно ция за организационните процедури и политики, (3) об вено от ви сш ест о ящ и ратна връзка към подчинения за изпълнението на рабо т е към подчиненит е тата, или (4) информация, подпомагаща координирането К о м у н и к а ц и я н а г о р е: на трудовите задачи (Katz & Kahn, 1966). Както можете съобщ ения, т ечащ и на да се досетите, голяма част от формалната комуникация, го р е по о р га н и за ц и о н която се осъществява в трудовите организации, включ нат а йерархия об и кн о ва този поток надолу и в това има смисъл, защото вис вено п р ием айки ф орм а шите нива са включени във вземането на важни реше т а на о б рат на връзка ния, които трябва да се съобщят на по-долните нива. Макар че голяма част от формалната комуникация в организациите тече надолу, изследванията сочат, че повечето организации имат дефицит на този тип комуни 301 кация: Редица изследвания установяват, че работниците биха искали повече ин формация от висшестоящите за трудовите процедури и за ставащото в други части на организацията. Една от причините комуникацията надолу да е недостатъчна в някои организации е, че висшестоящите надценяват количеството информация, която подчинените им имат, и подценяват количеството, което желаят (Likert, 1961). / Част от този проблем е свързан с факта, че висшестоящите обикновено надценя1 ват честотата и яснотата на общуването си с подчинените (Vallan, 1993). Изглежда, че определени типове комуникация надолу са особено ограничени, например обратната връзка за изпълнението на работата (Baird, 1977). Това е осо бено вярно в компании, които не успяват да провеждат редовни оценки на изпълне нието. Освен това организации, които пренебрегват осигуряването на работници те на длъжностни характеристики и адекватна ориентация и обучение, могат да преживяват недостиг на комуникация надолу, включваща правилните трудови про цедури и фирмените политики. Изследванията показват, че честотата и качеството на комуникацията между вис шестоящите и подчинените влияе върху важни резултати за организацията (Jablin, 1979). Например комуникацията надолу от висшестоящите към подчинените може да влияе върху приспособяването на новите служители и удовлетворението им от работната група (Kramer, 1995). Освен това емпиричните изследвания подсказват, че висшестоящите трябва да са справедливи и последователни в общуването си с подчинените; в противен случай работниците започват да се притесняват, че ше фовете им „си имат любимци“ (Sias & Jablin, 1995). Комуникацията нагоре е потокът от съобщения от по-ниските равнища на ор ганизацията към горните етажи. Той в повечето случаи се състои от информация та, от която мениджърите имат нужда, за да изпълняват работата си, например обратна връзка за положението на нещата, която може да включва доклади за про изведената продукция или информация за някакви проблеми. Предаването на об ратната връзка нагоре е от критично значение за мениджърите, които трябва да я / използват, за да вземат важни, свързани с работата решения. Този тип комуника ция освен това включва оплаквания и предложения за подобрение от по-нискостоящите работници и е от съществено значение, защото дава на подчинените извес тен глас във функционирането на организацията. И накрая, важна форма на обрат на връзка нагоре засяга оценките на подчинените за ефективността като лидер/ супервизор на конкретен висшестоящ (Smither, Wohlers, & London, 1995) (както видяхме в пета глава в дискусията на оценките на изпълнението на подчинените). Изследванията сочат, че потокът нагоре на предложения за подобрения може да се засили, когато работниците се чувстват силно ангажирани с работата си и имат чувство за Аз-ефективност (например чувството, че предложенията им наистина ще бъдат отчетени и приложени, Axtell et al., 2000; Frese, Teng, & Wijnen, 1999). За съжаление в много организации просто няма достатъчно комуникация нагоре (вж. „Прилагане на И/О психология“). Предаването нагоре на обратната връзка за проблемите или трудностите в работата може да е ограничено, защото нисшите работници се страхуват, че отрицателната информация може да се отрази зле на положението им, защото мениджърите не я търсят или защото подчинените вярват, че ръководителите просто няма да изслушат техните предложения и загриженост. Хоризонталната комуникация тече между хора, които са на едно и също рав нище в организационната йерархия и е особено важна, когато колегите трябва да координират дейностите си, за да постигнат някаква цел. Хоризонталната комуни 302 Х ор и зон тал н а ком у н и к ац и я : съобщ ения м е ж д у д ве с т р а н и на едно и същ о р а в н и щ е в о р га н и за ц и о н н а т а йе рархия Ф и лтри р ан е: селек т и вн о т о п р ед ст а вя н е на с ъ д ъ р ж а н и е т о на к о м уни кацият а Ц е н зу р и р а н е : предна м еренот о пропускане на и нф орм ация от съ общ ениет о или р еш ени ет о да не се п р е д а в а определена инф орм а ция кация се появява и между два и повече отдела в органи зацията. Например ефективната хоризонтална комуни кация между отделите по производството и качествения контрол в завод за производство на телевизионни при емници може да помогне на двата отдела да координират усилията си да откриват и да коригират грешки при мон тажа. Хоризонталната комуникация между отделите поз волява и споделянето на новини и информация и спо собства за развитието и поддържането на междулично стни отношения на работното място (Koehler, Anatol, & Applebaum, 1981). Макар че може да помага при коорди нирането на трудовите дейности вътре или между отде лите, водейки до увеличена производителност, „неото ризираната“ хоризонтална комуникация, например твърде многото приятелски разговори на работното мя сто, понякога пречи на ефективното изпълнение на ра ботата (Katz & Kahn, 1966). Б а р и ер и п ред еф ек т и в н и я п оток на к о м ун и к ац и я т а Потокът на комуникацията нагоре, надолу или хоризонтално в организацията е обект на различни типове изкривяване, който разстройва ефективността на общу ването, като елиминира или променя ключови аспекти на съобщението, така че изпратеното съобщение не е идентично с полученото от реципиента. Три типа из кривявания, които често се появяват в трудовите организации, са филтриране, цен зуриране и преувеличение (Gaines, 1980). ' Ф илтрирането е селективно представяне на съдържанието на комуникацията, с други думи, определени части от информацията се изпускат от съобщението. При комуникацията надолу информацията често е филтрирана, защото се смята, че е маловажна за работниците на по-ниските етажи. Често се изпращат съобщения, казващи на работниците какво да правят, но не и защо се прави това. Информаци ята от горните нива на организацията може да се филтрира и защото мениджмънтът се страхува от влиянието на пълното съобщение върху работниците. Например ръководителите могат да изпратят докладна записка на работниците за предложе ние за мерки за намаляване на разходите, казвайки им, че тези действия са необхо дими за увеличаване на ефективността и производителността. Същевременно фактът, че тези мерки за ограничаване на разходите са необходими, за да може компанията да остане финансово платежоспособна, се филтрира, защото ме ниджмънтът се страхува, че тази информация може да накара работниците да очак ват съкращения и следователно ще започнат да си търсят работа другаде. Филтри рането на съдържание в комуникацията нагоре може да се появи, ако информация та е неблагоприятна и комуникаторът се страхува, че ще си навлече гнева на вис'шестоящия. В такива случаи отрицателната информация може да се промени, за да изглежда по-малко негативна. Филтрирането при хоризонталната комуникация може да се появи, когато двама служители чувстват, че се конкурират един с друг за важни организационни награди, например издигане и признание от началниците. В такива случаи работниците продължават да общуват, но могат да филтрират важна информация, която се възприема като даваща на другия конкурентно предимство. 303 Цензурирането е преднамереното изпускане на информацията, която се пред ставя на получателя! Докато филтрирането включва изпускането на някои аспекти ,на съобщението, при цензурирането се прави изборът да не се изпраща съобще н и е . Цензурирането може да се появява, когато изпращащият вярва, че получате лят не се нуждае от информацията, защото е маловажна или ще е вредна за получа теля. Дейвис (Davis, 1968) изследва цензурирането на комуникацията надолу в го ляма производствена компания. В това изследване топ мениджмънтът представя на мениджърите от средно ниво две съобщения, които трябва да се изпратят надо лу. Първото съобщение е важно и засяга плановете за съкращаване на работници. Второто е относително маловажно, засягащо промени в паркоместата. Резултатите от това изследване сочат, че средните мениджъри цензурират съобщенията като функция от това, кой получава информацията. Важната информация за съкраще ния е предадена на 94% от бригадирите, които на свой ред я представят на 70% от помощник-бригадирите. Цензурирането на маловажното съобщение за промените в паркоместата е още по-голямо, като в крайна сметка го получават само 15% от помощник-бригадирите. В този случай цензурирането се осъществява предимно когато се смята, че съобщението е нерелевантно за нисшите работници. Спри и преговори! Опишете трите посоки, в които може да тече комуникацията в организация та. Каква форма приема обикновено всеки тип? П рилагане на И/О психология Увеличаване на потока на организационната комуникация нагоре j Повечето проблеми с комуникацията в трудовите организации са свързани с недостатъ чен поток на информацията, което е резултат от недостиг на комуникацията надолу или Загоре. Същевременно, тъй като комуникацията надолу доминира в повечето трудови ор ганизации и защото възниква у онези, които имат най-голяма власт и контрол над органи зационната среда, вниманието трябва да се насочи към увеличаване на потока на комуни кацията от хората на дъното на организацията към тези на върха, защото недостигът на тази комуникация е свързан с неудовлетворение на работниците и чувства, че ръководите лите нямат представа за нуждите и притесненията на работниците. По-долу са представе ни няколко стратегии, които могат да увеличат комуникацията нагоре. Системи за предложения от служителите Съществуват различни процедури, чрез които работниците могат да дават идеи за подоб ряване на някой аспект на операциите на организацията. Предложенията след това се пре глеждат от вземащите решения в компанията и ценните идеи се прилагат. Обикновено пред ложенията се насърчават с някакъв стимул, например морални или парични награди, които са или фиксирана сума, или някаква сума, базирана на процент от спестяванията, направени благодарение на предложението. Тази форма на комуникация нагоре може да води до нова торство и подобрение във фирмените операции и да засилва чувствата на по-нисшите слу жители, че наистина имат някакво влияние в организацията. Един потенциален проблем при системите за предложения е, че служителите могат да го използват за изразяване на несъгла сия и оплаквания от условията, които мениджмънтът не може да промени. Системи за оплаквания Свързана концепция е установяването на формални процедури за оплаквания. Системи те за предложения се съсредоточават върху положителните промени, а оплакванията це лят промяна на съществуващите отрицателни ситуации и затова с тях трябва да се борави 304 по-деликатно, за да се предпазват служителите от отмъщение, което може да възникне, когато оплакването засяга лошо отношение от някой, намиращ се на по-горно стъпало в организационната йерархия. Освен това, за да се поддържа комуникацията открита и не прекъсната, официалните лица в компанията трябва да признават получаването на оплак ването и ясно да обявяват какво действие ще се предприеме (или няма да се предприеме, или не е възможно да се предприеме). Оценки на изпълнението на мениджърите от подчинените Както видяхме в обсъждането на оценките на изпълнението в пета глава, оценките на изпълнението на мениджърите от подчинените им могат да осигуряват ценна образна връзка за подобряване на изпълнението на работата, даване на глас на притесненията на подчине ните и осигуряване на начална точка за евентуално подобрение на взаимоотношенията началници-подчинени. Политика на отворени врати Потокът на информация отдолу нагоре в организацията може да се стимулира и ако висшите мениджъри установят политика на отворени врати, която включва заделяне на /Време, когато служителите могат да отидат директно при мениджърите и да обсъждат всичко, / което ги вълнува. Тази процедура заобикаля междинните звена в йерархичната организа ционна верига, гарантирайки, че важните послания наистина ще стигнат до самия връх. Очевидният недостатък на политиката на отворени врати е, че голяма част от времето на мениджърите може да се губи с тривиални или маловажни проблеми на служителите. Проучвания на служителите Провеждането на проучване на служителите е ефикасен и бърз начин за измерване на нагласите на служителите по отношение на всеки аспект на операциите на организацията в усилието да се напипат конкретни проблемни области или да се събират предложения за подобрение. (Обсъдихме проучванията на удовлетворението на служителите в осма гла ва.) Тъй като проучванията предлагат допълнителната полза на анонимността, работници те могат да отговарят честно, без да се страхуват от укори от страна на мениджмънта. Както е при всички методи, обратната връзка от мениджърите - под формата на предпри ето действие или обосноваване на непредприемането на действие - е от критично значе ние за ефективното действие на програмата. Много често компаниите провеждат проучва ния на служителите, преглеждат резултатите и не правят нищо. Ако не се даде обратна връзка, респондентите ще започнат да разглеждат проучванията като губене на време и бъдещите усилия няма да се приемат на сериозно. Вземане на решения чрез участие / Няколко стратегии, базирани на демократичните или стиловете чрез участие в управле нието, подпомагат потока на комуникацията нагоре в организацията, като включват слу жителите в процеса на вземане на важни решения (Harrison, 1985). При вземането на ре шения чрез участие служителите могат да предлагат възможни планове и да обсъждат техните плюсове и минуси. След това им се позволява да гласуват за курса на действие, /който компанията или работната група ще предприеме. Тази стратегия покрива широк спектър от програми и техники, които ще изучаваме по-нататък. Същевременно всяка управленска техника, която търси приноса на служителите, увеличава потока на комуни кацията нагоре в организацията. Една форма на цензуриране се появява често, когато хората не желаят да преда ват лоши новини. Това е било наречено „ефект на мълчанието“ (MUM effect) (Tesser & Rosen, 1975). Ефектът на мълчанието може да е особено вреден за функциони 20. Въведение в индустриалната/организационната психология 305 рането и ефективността на организацията. Например ефектът на мълчанието дей ства по време на изграждането на бомбардировача „Стелт“ на американските во енновъздушни сили, тъй като офицерите системно премълчават лошите новини за редицата проблеми по проекта и те не стигат до по-висшите офицери. В резултат официалните лица от Пентагона продължават да финансират проекта, защото не са информирани за многото технически проблеми и грешки (Lee, 1993). Ме ниджмънтът също може да не желае да предава информация за планирано съкра щаване на работната сила в организацията (Guiniven, 2001). Преувеличаването е изкривяване на информацията, Преувеличаване: и з което включва разработване или прекадено подчертава кр и вя ва н ет о на инф ор не на определени аспекти на съобщението. За да привле м а ц и я т а чрез об огат я кат вниманието към даден проблем, хората могат да пре ване, п р ека д ен о си лн о увеличават обхвата и въздействието му. При комуника п о д ч ер т а ва н е или м и цията надолу началникът може да подчертава, че ако н и м и з и р а н е на ч а ст и изпълнението не се подобри, е възможно подчинените от съобщ ениет о да загубят работата си. При комуникацията нагоре ра ботниците могат да представят даден проблем като криза, за да накарат мениджъ р и те да реагират и бързо да вземат решения. От друга страна, преувеличението може да се осъществява чрез минимизиране нададен въпрос, което включва създа ването на впечатление, че той не е чак такъв проблем, какъвто е в действителност. Това може да стане например, когато работник иска да създаде впечатление за ком петентност и затова казва, че всичко е под контрол, когато то не е (вж. „Отблизо“). Определени фактори увеличават или намаляват вероятността от осъществяване на изкривявания в организационната комуникация. Например устните съобщения са по-податливи на изкривяване, отколкото писмените. Независимо от формата, по-малко вероятно е течащо надолу съобщение от високостатусен източник да бъде променено преднамерено, отколкото съобщение, изпратено от нискостатусен член на организацията. 0 ’Райли (O’Reilly, 1978) изучава няколко фактора, свързани с изкривяването на информацията и установява тенденция към по-голямо изкривя ване на течащи нагоре съобщения, които са неблагоприятни по съдържание, и помалко изкривяване на течащи нагоре съобщения с положително съдържание. Ос вен това той открива, че слабото доверие в получателя на съобщението води до 'склонност към изкривяване, особено ако информацията се отразява неблагоприят но върху изпращащия. Комуникационни мрежи В нашето обсъждане на комуникационния модел и по тока на комуникацията нагоре, надолу и хоризонтално се фокусирахме върху общуването между двама души, л а по м енидж м ъ нт на например началник-подчинен или двама колеги. Когато О р га н и за ц и о н н а ко м у хвърлим поглед отвъд общуването между двама души към н и ка ц и я и и нф орм аци връзките между трудовата група и членовете на отдела онни сист ем и или организацията, говорим за комуникационните мре жи, т.е. системите от комуникационни връзки, свързващи различни получатели и изпращащи. Потокът на организационната комуникация се регулира от няколко фактора: бли зостта на работниците един до друг, правилата, управляващи кой с кого комуники w w w .a o m .p a c e .e d u / ocis: сайт ът на О т де 306 Комуникационни м р еж и : с и с т е м н и т е ли н и и на к о м у н и к а ц и я м е ж д у р а зл и ч н и т е из пращ ащ и и получат ели Централизирани мре ж и: к о м у н и к а ц и о н н и м реж и, в коит о п о т окът на ко м ун и ка ц и я т а е насочен п р ез оп р е д е ле н и член о ве Децентрализирани мрежи: ко м ун и ка ц и о н ни м реж и, в коит о съобщ еният а м о га т да въ зни ква т на всеки ет ап и не е н уж но да се на со чва т п р ез ст рого о п р ед елен и ч лен о ве на групат а ра, статусната йерархия и други елементи на трудовата ситуация, например разпределянето на задачите и задълженията (Zahn, 1991). Комуникацията обикновено следва предвидими модели, или мрежи. Значителен брой изследвания са посветени на тези мрежи и свойствата, свързвани с всяка от тях. Пет основни типа комуникаци онни мрежи са били задълбочено проучени (Shaw, 1978 вж. фигура 10.2). Първите три са наречени централи зирани мрежи, защото потокът на информацията е цен трализиран, или насочен, през строго определени чле нове. Следващите две са наречени децентрализирани мрежи, тъй като потокът на комуникацията може да възниква във всяка точка и не е нужно да се насочва през определени централни членове на групата. Централизи раните мрежи се ръководят от статуса на членовете в организацията, а децентрализираните мрежи в повечето случаи не следват статуса. Децентрализираните мрежи често се контролират от фактори като физическата бли зост на членовете един до друг или личните предпочита ния на изпращащия. С п ри и п реговори ! О т бел еж ете и оп и ш ете ч ети р и стр атеги и за п одобр я в ан е на п о то к а на ком у н и к а ц и я т а н а г о р е в о р г а н и за ц и и т е . Отблизо: Зашо разпадът на комуникацията е толкова често срещан в ор ганизациите? В много отношения успехът на организацията зависи от ефективния и ефикасен поток на комуникацията между членовете. Дори в най-ефективните и продуктивни организации обаче като че ли погрешната комуникация се появява всекидневно. Защо подобен разпад е толкова често срещан? , Един от отговорите е, че много неформални правила (или норми) в организаци и те като че ли работят срещу откритото и честно общуване. Членовете на органи зацията се научават, че е важно да се ангажират в управление на впечатленията, т.е. да представят себе си в благоприятна светлина, за да напредват в компанията. Jie се смята за мъдро да се признават лични грешки или ограничения. По същия начин изглежда важно да се проектират впечатления за самоувереност и компе тентност. Това може да доведе до опити работниците да се опитват да се занимават самостоятелно с много трудни проблеми или задачи, вместо да потърсят помощ. Както видяхме при обсъждането на интервютата за наемане на работа, кандидати те за работа са особено загрижени за управлението на впечатленията. Възниква щата в резултат ограничена комуникация може да води до абсолютно несъответст вие между уменията и способностите на работниците и изискванията на работата. В съревнователната организационна среда може да възникне атмосфера на не доверие в другите. В резултат вербалните съобщения няма да се приемат напълно или ще се разглеждат като съдържащи някакви дълбоки алтернативни значения Е,Той какво всъщност се опитваше да ми каже?“). Недоверието често присъства в организации, които имат история на липса на честност и откритост в отношенията 307 с работниците. Тази липса на доверие може да води до ограничена комуникация, което е сериозен проблем за организациите, чиято „кръв“ е откритият поток на съобщенията. Друга причина за разпада на комуникацията са чувствата на отбранйтелност на служителите, които често се развиват, когато изпълнението им се критикува или поставя под съмнение. Защитната поза от един участник често се следва от отбра нителна нагласа у друг (Gibb, 1961). Например, когато работна група се е провали л а в някаква задача, един от членовете й може да действа отбранително - „Не беше моя вината“, - което кара другите да започнат да действат по същия начин. Когато служителите са твърде отбранително настроени, резултатът нерядко е разпад на комуникацията. Тази отбранйтелност може да задушава творчеството на служите лите, тъй като те се страхуват да поемат рискове или да опитват нови неща, защото се притесняват, че ще бъдат критикувани. Разпадът в организационната комуникация може да се причинява и от склон ността на хората да не общуват достатъчно. Работниците по принцип приемат, че всеки на работното място има достъп до една и съща информация и притежава едни и същи познания. Следователно, за да избегне многословието и повторение т о , комуникаторът може да не предава някаква важна информация на колегите си, приемайки, че те вече я знаят. На практика другите може и да нямат тази информа ция или да са я забравили, а следователно тя би трябвало да им се напомни. Начал ниците и мениджърите са особено податливи на недостатъчна комуникация, вяр вайки, че на подчинените не бива (или нямат нужда) да се дава определена инфор мация. Тази липса на информационен поток може сериозно да пречи на производи телността и да причинява неудовлетворение сред работниците, които се чувстват така, сякаш са оставени на тъмно. Централизирани мрежи / Първата централизирана комуникационна мрежа, която е известна като „вери га“, представлява статусна йерархия от петима членове. Съобщението възниква на върха или на дъното на веригата и си пробива път нагоре или надолу чрез различни връзки. Пример може да е съобщение, засягащо някакви промени във формулата за изчисляване на отчисленията от работната заплата. Директорът на отдел „Чо вешки ресурси“ е източникът на съобщението, което след това се предава на ме ниджъра по разплащателните ведомости, който на свой ред предава инструкциите на помощник-мениджъра, а той ги съобщава на началника по ведомостите. Накрая началникът по ведомостите съобщава инструкциите на чиновника, който ще при ложи промените. Съобщение, което трябва да тръгне от чиновника и да стигне до директора по Човешките ресурси, следва същия път. Както можете да се досетите, веригата е относително бавен процес, но е директен, като всички нива на йерархи ята трябва да бъдат информирани за съобщението, тъй като то следва да премине ^йрез всяко звено. Свързана комуникационна мрежа е „Y“ (което всъщност е обърна то). Y също е йерархична мрежа, представяща четири нива на статус в организаци ята, но последната връзка включва комуникацията с повече от един човек. Обърна тото Y е модел на комуникационна мрежа, типично включен в традиционната, пи рамидална организация. Президентът издава заповед на шефа по операциите, кой то след това я съобщава на бригадира. Бригадирът събира работниците и им съоб щава заповедта. В другата посока бригадирът е отговорен за събирането на ин308 формацията от работниците, която трябва да се изпрати нагоре. Мрежите от типа „Верига“ и „Y“ са много подобни от гледна точка на скорост на предаване и фор малност на въпроса кой с кого комуникира. Изговорените съобщения са особено податливи на изхривяване. (c)The New Yorker Collection 2002 Henry Martin from cartoonbank.com. Всички права за пазени. Източник: The Cartoon Bank. Верига Фигура 10.2. Комуникационни мрежи Мрежата „Колело“ включва две нива на статус: по-високостатусен член (обик новено началник) и четирима членове на по-ниско равнище. По-високостатусният човек е като ядро или център, през който трябва да премине цялата комуникация. При мрежата от типа „Колело“ няма пряко общуване между по-нискостатусните членове. Пример може да е търговски мениджър и неговите четирима продавачи, всеки от които получава инструкции директно от мениджъра и след това изпраща информация за продажбите обратно на мениджъра. Същевременно продавачите нямат пряк контакт един с друг, а само индиректен, тъй като информацията се пре дава през мениджъра. Децентрализирани мрежи Мрежата от типа „Кръг“, първата от двете децентрализирани мрежи, представя комуникацията между членове, които са непосредствено достъпни един за друг, например работници, намиращи се един до друг на конвейерната линия. Тъй като 309 всеки може да инициира комуникацията и никакви правила не ръководят посоката, в която тя се изпраща, може да е трудно да се проследи първоначалният източник на съобщението при този тип мрежи. Освен това тъй като съобщението може да пътува и в двете посоки, мрежата от типа „Кръг“ има доста висока скорост на предаване. Мрежата „Всички канали“ (или сотсоп) дава пълна свобода на комуникацион ните връзки. Всеки член може свободно да общува с всеки друг и всички членове са/Достъпни един за друг. При тези мрежи комуникацията може да е бърза, има максимум възможности за обратна връзка. Директорски бордове, работни групи -за решаване на проблеми и служители, които работят като екип, са примери на тези мрежи. Спри и преговори! M ltiil Дефинирайте и дайте примери на трите бариери пред ефективната комуникация. Провеждани са множество изследвания върху комуникационните мрежи, повечето от които в лабораторна среда. Резултатите от тях сочат, че всяка от мрежите има различни силни и слаби страни. Например централизираните мрежи (Верига, 'Ч и Колело) са по-бързи и допускат по-малко грешки при справянето с прости, повтарящи се задачи, отколкото децентрализираните мрежи. В това има смисъл, защото централният човек, през който трябва да преминат съобщенията, може да координира груповите дейности, тъй като притежава цялата информация, нужна за изпълнението на прости задачи. Децентрализираните мрежи (Кръг и Всички кана ли), от друга страна, са по-добри при справяне с комплексни задачи, например абстрактно решаване на проблеми (Leavitt, 1951; Shaw, 1964). По принцип ясните, повтарящи се задачи, например сглобяването или производството, обикновено дей стват добре при централизирана комуникационна мрежа,* докато творческите зада чи, например група, работеща върху рекламна кампания за продукт, се постигат най-добре посредством децентрализирани мрежи. Една от причините централизи раните мрежи да имат трудности в решаването на сложни проблеми е, че е възмож но централните хора да са подложени на информационно претоварване: те може да имат твърде много информация, за да се справят ефективно с нея. Тъй като всички съобщения не могат да преминат непокътнати, при това ефикасно и бързо през различните членове на мрежите, страда груповото изпълнение. Типът използвана комуникационна мрежа може да влияе и върху удовлетворе нието на нейните членове. По принцип, заради ограниченията върху това, кой може да инициира комуникация и кой с кого може да общува, членовете в централизира ните мрежи имат по-ниски равнища на удовлетворение, отколкото тези в децентра лизираните мрежи (Shaw, 1964). По-конкретно, в централизираните мрежи хората, заемащи централни позиции, обикновено са силно удовлетворени заради ролята си, докато лицата на периферни позиции са изключително слабо удовлетворени (Bavelas, 1950). Известна част от изследванията върху комуникационните мрежи са били крити кувани заради свръхопростяването на комуникационния процес. Доказателствата сочат, че различията в скоростта и ефикасността между различните мрежи могат да изчезват в течение на времето, след като включената група се научи да се при способява към изискваните комуникационни модели (Burgess, 1968). Например членовете на децентрализирани мрежи могат да се научат да орязват количеството 310 дискусии между членовете, за да ускорят процеса на вземане на решения. Тъй като по-голямата част от изследванията върху комуникационните мрежи са били провеж дани в контролирана лабораторна среда, има известна загриженост дали резултатите от тези експерименти могат да се обобщават за комуникационните мрежи в действи телната работна среда, макар че резултатите наистина ни позволяват да моделираме (макар и опростенчески) моделите на общуване в трудовите организации. Формални и неформални линии на общуване: йерархията срещу лозата Дотук обсъждахме формалните линии на комуника ция, или как членовете на организацията би трябвало да ма на йерархията на комуникират един с друг. Видяхме, че официалните ли организацията, пред нии на комуникация в организацията са илюстрирани в ставяща формалните организационната схема на компанията, или органигралинии на комуникация мата, която е диаграма на йерархията. Когато официал Лоза: неформалната ни съобщения трябва да се изпратят нагоре или надолу в комуникационна мре йерархията, те обикновено следват линиите, показани в жа в организацията Социограма: диаграма органиграмата. Формалните линии на комуникация обик на неформалните ли новено се ръководят от организационния статус или ав нии на комуникация торитет на отделните членове. Същевременно макар че между членовете на всяка организация има формални линии на комуникация, притежава и неформални линии, известни като лоза. организацията Точно както истинската лоза се извива и лъкатуши, раз клонявайки се натам, накъдето пожелае, организационната лоза може да следва все ки път през мрежата от членове на организацията. Всеки работен ден съобщенията се предават от един работник към друг по лозата. Тъй като голяма част от всекидневОрганиграма: диагра Социограма Фигура 10.3. Органиграма и социограма 311 ната комуникация, която се осъществява в трудовите организациит е неформална, организационната лоза е важен елемент, който И/О психолози изучават. Формалните комуникационни линии са представени в органиграмата, но нефор малните линии на общуване между членовете на трудовата група или организаци ята са илюстрирани от социограмата. В действителност социограмата е диаграма та организационната лоза. Социограмите се използват за изучаване на неформал ните контакти и общуването, осъществяващи се между членовете на организация та (вж. фигура 10.3). При изучаване на неформалните комуникационни мрежи ра ботниците попълват въпросници, за да се определи кои хора с кои обикновено взаимодействат (Monge & Eisenberg, 1987; Stork & Richards, 1987). Беърд (Baird, 1977) издига тезата, че три фактора определят модела на комуни кационни връзки, които формират лозата: приятелството, употребата и ефикас ността. В неформалната комуникационна мрежа хората предават информация на приятелите си, което е естествено. Общуваме с онези хора, които харесваме, и избягваме да общуваме неформално с тези, които не харесваме. Следователно при ятелството е може би най-важният фактор, който поддържа лозата. Освен това хо рата, които се използват като комуникационни връзки за други цели, ще бъдат използвани като връзки и в лозата. Например работници, които често са в контакт по професионални причини, е по-вероятно да започнат да споделят информация и неформално. И накрая, лозата понякога се развива, защото е по-лесно и по-ефи касно за работниците да следват собствените си неформални мрежи, отколкото формалните линии на комуникация. Член на организацията, който трябва незабав но да съобщи нещо, може да се опита да изпрати съобщението по лозата, а не чрез бавната, тромава формална комуникационна линия. Например нискостатусен член на организацията, който иска да предаде съобщение на човек високо в йерархията, може да открие, че е по-бързо и по-ефикасно да разчита на лозата, за да предаде съобщението, отколкото да преминава през формалните организационни канали, които включват предаването на съобщението през последователна верига от все по-високостатусни членове. лЯМк. Спри и преговори! gjjitjl Отбележете петте типа комуникационни мрежи и дайте примери за всеки от тях. Освен че замества формалните линии на комуникация, лозата изпълнява и жиз неноважната функция да поддържа социалните взаимоотношения между работни ците. Тъй като по-голямата част от формалната комуникация обикновено е ориен тирана към задачите, фокусирана върху работата и резултатите от нея, лозата спо собства за посрещане на потребностите от социално общуване на работниците (които Мейо и неговите сътрудници от движението за човешки отношения отдавна определят като изключително важни за работниците). Чрез неформалните контак ти и последващото развитие на силни приятелства на работното място лозата спо собства и за обединяването на работниците и насърчаването им да развиват чувст во за единство и отдаденост на работната група и организацията, а това на свой ред води до намаляване на отсъствията и текучеството (Baird, 1977). Лозата освен това може да помага за повтарянето на важни съобщения, които са били изпратени по формалния канален ред. Например чрез лозата на служителя могат да се напом нят важни крайни срокове или политики на компанията, които първоначално са 312 били оповестени с докладни записки или бюлетини. В едно интересно изследване се установява, че когато се правят нововъведения или промени в организацията, работниците научават първо за тях чрез формалните комуникационни канали. Съще временно именно количеството комуникация, течаща през неформалните канали на организацията е това, което влияе върху скоростта, с която нововъведението действително ще бъде прието от работните групи (Weenig, 1999). Макар че изпълнява редица важни функции за гладко Слухове: информация, то функциониране на организацията, лозата може да се която се представя ка възприема и като притежаваща една отрицателна функ то факт, но всъщност ция: разпространяването на слухове. Слуховете включ може да е вярна или не ват информация, която се представя като факт, но вярна всъщност може да е или вярна, или невярна (Davis, 1972). Слуховете се основават на такива неща като спекулации на служителите или пожелателно мислене. Много мениджъри са загрижели за лозата и опита тя да се задушава, защото вярват, че тя е източник на неверни слухове, които могат да са вредни за компанията и работната сила (Mishra, 1990). Същевременно изследванията сочат, че това е мит. Предаването на фалшиви слухове посредством лозата на практика е относително рядко и оценките сочат, че лозата е точна в 75 до 80% от времето (Langan-Fox, 2001; Baird, 1977). За сравнение: спомнете си, че съоб щение, изпратено по формалните комуникационни линии невинаги е 100% точно. Неверният слух обикновено възниква, когато членовете на организацията нямат информация за тема, която ги интересува. Когато има недостиг на информация, която се предава по формалните канали, нерядко информационната мрежа генери ра слухове (Schachter & Burdick, 1955). Най-добрият начин, по който мениджърът трябва да се справи с предаването на слухове, е да е честен и открит, да осигурява ^/Достатъчно информация на служителите по формалните линии на комуникация. Ос вен това вместо да се опитва да изкоренява лозата, ефективният мениджър ще я по знава и ще е наясно с нейното значение за работниците, а може би дори ще е вклю чен в нея като още един източник на информация. Когато неверни слухове все пак се появят, най-добрата стратегия е те да се преборят с осигуряване на точна информа ция по формалните канали на комуникация и чрез лозата, ако мениджърът участва в нея (Difonzo, Bordia, & Rosnow, 1994; Hersey, 1966; Zaremba, 1988). Комуникация в организацията и резултати от работата Ефективният поток на комуникацията е от критично значение за способността на организацията да функционира гладко и продуктивно. Макар че И/О психолози и самите организации са убедени, че това е вярно, много малко изследвания директно са проучвали влиянието на комуникацията за организационното изпълне ние (Porter & Roberts, 1976). В 12 районни офиси на щатска агенция за социални услуги едно всеобхватно проучване хвърля поглед върху взаимоотношенията между ефективността на организационната комуникация и пет независими мерки за орга низационно изпълнение, включително брой обслужени клиенти, цена на операция та и разходи на операцията на обслужен клиент (Snyder & Morris, 1984). Въпрос ници, раздадени на повече от 500 служители, оценяват възприятията за различните типове комуникация в организацията, които включват две форми на комуникация надолу - адекватността на осигурената информация за организационната полити ка и процедури, и уменията на началниците като комуникатори. Една форма на и 313 хоризонтална комуникация - размяната на информация в работната група, и един тип комуникация надолу - обратната връзка за индивидуалното изпълнение, също се измерват. Резултатите сочат, че количеството комуникация, особено хоризон талната в работните групи, и комуникационните умения на началниците са свърза л и с по-рентабилно организационно изпълнение. В друго изследване се установя ва, че удовлетворението на служителите от количеството и качеството на комуни кацията в организацията корелира положително с индекси на производителността на работниците - тези, които споделят, че получават повече и по-добра комуника ция, са най-продуктивните работници (Clampitt & Downs, 1993). Едно лаборатор но изследване установява, че груповото изпълнение на ръчна задача - сглобяване то на сложна играчка - е свързано с качеството на комуникацията. По-конкретно, ако групите се ангажират във висококачествени „цикли“ на комуникация, включи телно взаимодействие, включващо ориентиране на групата в задачата, планиране 'на работата и оценка на резултатите, надминават тези, които нямат системни цик ли на комуникация (Tschan, 1995). И накрая, ясно е, че комуникационната техноло гия, например електронната поща, клетъчните телефони и уеб-базираната комуни кация, оказва съществено въздействие върху увеличаването на производителност та на работниците, макар че те могат да прахосват ценно работно време за лични имейли и несвързано с работата сърфиране в мрежата (Langan-Fox, 2001). Независимо че ефективната комуникация може да води до много съществена финансова отплата от гледна точка на увеличена производителност, може да създава и увеличени нива на удовлетворение на работниците. Изследванията подсказват, че съществува положително взаимоотношение между количеството комуникация "нагоре в организацията и чувствата на удовлетворение у работниците на по-нисшите нива (Koehler, Anatol, & Applebaum, 1981). Освен това е демонстрирано, че служителите, които получават богата информация за организацията под формата на комуникация надолу, обикновено са по-удовлетворени, отколкото тези, които не я получават. В действителност дори служители, които са претоварени с толкова много комуникация надолу, че изпълнението на работата им е възпрепятствано, са по-удовлетворени от по-голямото количество комуникация надолу (O ’Reilly, 1980). * Нещо повече: хората, които служат като източник на информация, са с по-високо ниво на удовлетворение (Muchinsky, 1977b). Освен върху изпълнението на работата и удовлетворението от нея, ефективната комуникация може да въздейства върху отсъствията и текучеството. Изследвания та не са адресирали директно това взаимоотношение, но едно проучване показва, че откритата и подкрепяща комуникация надолу помага на една организация да задържи „оцелелите“ си работници след значително общофирмено съкращаване на работната сила. Нещо повече: комуникацията, изглежда, е много Важна за реду циране на професионалния стрес и поддържането на удовлетворението по време на съкращенията (Johnson, Bernhagen, Miller, & Allen, 1996). Макар да има смисъл в тезата, че организациите със свободни и открити линии на комуникация ще имат по-удовлетворени работници, което ще води до по-ниски степени на отсъствия и текучество, отворената комуникация между работниците може да има и някои недостатъци. Например изследователите, които са изучавали моделите на текучество сред работници в три ресторанта за бързо хранене, уста новяват, че работниците са склонни да напускат работа на групи. И най-важното: групите са обикновено от работници, които общуват свободно един с друг - явле ние, което е било наречено „ефект на снежната топка“ (Krackhardt & Porter, 1986). 314 Като цяло, когато се занимаваме с комуникацията в организацията, колкото повече, толкова по-добре, макар да има някои изключения, например когато ра ботниците се ангажират в толкова много несвързано с работата общуване или са наводнени със съобщения и друга информация, че страда изпълнението на рабо тата. Множество доказателства сочат, че обикновено е по-добре комуникацията да се поддържа открита, честна и непрекъснато течаща, но някои изследователи твърдят, че заради организационната политика от време на време е възможно членовете на организацията да искат да затворят някои линии на комуникация и да пазят определена информация за себе си (вж. например Eisenberg Sc Witten, 1987). Накратко, изглежда, че много организации могат да имат полза от повече кому никация и че компаниите биха могли да работят, за да направят комуникацията по точна и по-ефективна. Висшите мениджъри трябва да осъзнават нуждата на работ ниците от информация и да отварят потока на комуникацията надолу, за да задово ляват тази потребност. От друга страна, необходимо е да има и повече комуника ция нагоре, за да бъдат мениджърите наясно със ставащото на по-ниските етажи на компанията и за засилване на участието на служителите и отдадеността им на ор ганизацията. Освен това изглежда, че засилената хоризонтална комуникация играе важна роля в способността на работните групи да вършат работата и в развитието и поддържането на междуличностните отношения на работното място. Всичко това може да води до по-положителни резултати за хората, работните групи и организа циите. Обобщение Комуникацията е от критично значение за ефективното организационно изпълне ние. Основният комуникационен модел започва с изпращащ, който е отговорен за кодирането на съобщението, т.е. избиране на някакъв взаимно разбираем код за предаване на съобщението на друг човек. Освен това изпращащият избира средст вото за комуникация, или канала. Задачата на получателя е да декодира съобщени ето в усилието си да разбере вложения в него смисъл. Получателят изпраща и об ратна връзка, за да посочи, че съобщението е било получено и разбрано. Всякакви фактори, които разстройват ефективния поток на комуникацията от изпращащия до получателя, се наричат шум. Изследванията върху процеса на комуникация са се фокусирали върху факто рите, които могат да влияят върху нейната ефективност. Факторите на източ ника са променливи, свързани с изпращащия, например статус, достоверност и комуникационни умения, които могат да влияят върху ефективността на комуни кацията. Факторите на канала са променливи, свързани с действителното ко муникационно средство, които могат да подпомагат или да пречат на потока на комуникацията от изпращащия към получателя. При вербалната комуникация семантични проблеми, или използването на технически език, наречен жаргон, понякога разстройват потока на общуването. Факторите на аудиторията, на пример уменията за декодиране и обемът на вниманието на получателя, също играят роля в процеса на общуване. Невербалната комуникация има фин, но важен ефект върху общуването на ра ботното място. Тя може да се използва като заместител на вербалната комуника ция, за подсилване на вербалните съобщения или за изразяване на истинските чув 315 ства. Освен това получателите могат да използват невербални насоки като допълни телен информационен източник или като средство за формиране на впечатления за хората. Ефектът на Пигмалион може да се получи, ако изпращащият има положи телни очаквания за изпълнението на работника и фино влияе върху неговото пред ставяне чрез невербалната комуникация. Комуникацията може да тече в три посоки в организационната йерархия: наго ре, надолу и хоризонтално. Комуникацията надолу обикновено включва съобще ния, изпратени от висшестоящите към подчинените; комуникацията нагоре тече от долните нива на организацията нагоре, а хоризонталната комуникация се по явява между хора на едно и също статусно ниво. Филтрирането, цензурирането и преувеличението са три типа изкривявания, които често разстройват ефективния поток на комуникацията в организацията. Голяма част от познанията ни за моделите на комуникация в организациите идват от изследвания върху комуникационните мрежи, които могат да се групи рат в два вида: централизирани, при които съобщенията се движат през членове, заемащи централни постове, и децентрализирани, в които комуникационните пътища не са насочени през определени членове на организацията. Формалните комуникационни модели в организацията се представят в организационната схе ма, или органиграма. Неформалните линии на общуване, или лозата, са илюст рирани на социограмата. Формалните линии на комуникация носят съобщения, които са санкционирани от организацията, докато лозата е неформалната мрежа, чрез която съобщенията се предават от работник на работник. Мениджърите по някога се страхуват от лозата, защото я възприемат като източник на слухове, макар изследванията да показват, че лозата може да е много точна и важна ин формационна мрежа. Изследванията показват, че по-интензивната и по-ефективната комуникация в организацията е свързана с повишени равнища на изпълнение на работата и удов летворение. Нещо повече: възможно е да има връзка между откритата, течаща ко муникация в организацията и степента на отсъствия и текучество на служителите. Въпроси и упражнения 1. Отбележете стъпките в основния комуникационен модел. Кои фактори влияят върху ефективния поток на комуникацията на всяка от тях? 2. По какъв начин невербалната комуникация може да влияе върху взаимодейст вието между началника и неговите подчинени? Между колеги с еднакъв ста тус? 3. Помислете за организация, с която сте имали някакъв контакт, например тру дова организация, клуб или социална група, или колежа или университета ви. Какви форми на комуникация надолу, нагоре или хоризонтално се осъществя ват в тази организация? Как потокът във всяка посока на комуникацията би могъл да се подобри? 4. Обмислете петте типа комуникационни мрежи. Кои са характеристиките на всяка? Можете ли да се сетите за конкретни трудови групи, които илюстрират всяка мрежа? 5. По какъв начин ще се различават източниците, каналите и аудиториите на формалните и неформалните (лоза) линии на комуникация в организацията? 316 Препоръчителна литература Brislin, R. & Yoshida, T. (1994). Intercultural Communication Training: An Introduction. Newbury Park, CA: Sage. Това е наръчник, който показва как може да се проведе тренинг за подпомагане на междукултурната комуни кация, написан от признат изследовател и практик в областта на междукултурните въпроси. Jablin, F. М. & Putnam, L. (Eds.). (2000). The New Handbook o f Organizational Communication: Advances in Theory, Research, and Methods. Thousand Oaks, CA: Sage. Този сборник съдържа актуална теория и изследвания върху ко муникацията в организациите. Management Communication Quarterly и Journal o f Business and Technical Communication, публикувани от Sage Publications, и The Journal o f Business Communication, издаван от Association for Business Communication. Тези спи сания публикуват статии върху теорията и практиката на управленска та и бизнес комуникация. Най-новите теми включват: междукултурна ко муникация, компютъризирана комуникация и съвременна комуникационна технология. 11. Г Р У П О В И П Р О Ц Е С И В Т Р У Д О В И Т Е О Р Г А Н И ЗА Ц И И План на главата Дефиниране на работните групи Роли Норми Организационна социализация: научаване на груповите роли и норми Основни групови процеси Конформизъм Групова сплотеност Сътрудничество и съревнование в работните групи Сътрудничество • Съревнование Конфликт в работните групи и организации Нива на конфликт • Източници на конфликт • Резултати от конфликта • Управ ление на конфликта Групови процеси на вземане на решения Ефективност на груповото вземане на решения Провалено групово вземане на решения: групово мислене и групова поляризация Групово мислене • Групова поляризация Екипи и работа в екип Обобщение Вътрешни насоки Г р у п о в и п р о ц е с и : я д р о то н а о рган и зац и я та Тази глава въвежда много от централните понятия в областта на психологията, из вестна като групова динамика. Познаването на груповата динамика, или процесите, чрез които групите функционират, е от централно значение за разбирането на начи на, по който действат трудовите организации, защото те са изградени от по-малки работни групи. Тази глава надгражда представената в десета глава дискусия на кому никацията на работното място, защото общуването е това, което държи хората заедно в работните групи. Тук подготвяме сцената и за следващите три глави върху организационните процеси. В частност, дванадесета глава (върху лидерството) изу чава един много важен непрекъснато течащ процес в работните групи: взаимоотно шението между лидера и другите членове на групата. Тринадесета глава, която из следва влиянието, властта и политиката, продължава обсъждането на груповите процеси, представено в тази глава, като отчита как тези три социални процеса функ ционират в трудовите групи и по-големите трудови организации. Четиринадесета глава се придвижва към следващото ниво —проектирането и структурата на трудо вите организации, за да изследва как са свързани работните групи, за да формират поголямата организация. Вече може би познавате някои от понятията, представени в тази глава. Например конформизмът, ролите, нормите и конфликтът са централни не само за индустриалната/организационната психология, но и за други области на специализация в психоло гията, а и в другите поведенчески науки. Тук обаче ще прилагаме тези понятия кон кретно към изучаването на човешкото поведение в трудова среда. Други теми, напри мер организационната социализация и конфликта между организациите, са по-спе318 цифични за И/О психология. Тази глава представя смесица от някои по-стари, тради ционни понятия и някои по-нови концепти. Много от въпросите, включени в описването на груповите процеси, са особено слож ни. По-конкретно, концепцията за груповото мислене с неговите взаимосвързани симп томи заслужава специално внимание. Различните нива на конфликт, описани тук, също имат познато звучащи имена, които могат да объркват. Полезна насока е да помните, че представката „интра-" означава „вътре ", а „интер- “- „между ". Друга потенци ална трудност включва разграничаването между съревнованието като мотивиращ процес в работните групи и стратегията на съревнованието (конкуренцията) като средство за разрешаване на конфликта. На пръв поглед използването на един и същ термин за описване на два различни процеса може да е объркващо, но специалното внимание към тези понятия би трябвало да изясни ситуацията. Трудовите организации са изградени от отделни хора, но те обикновено са свърза ни един с друг чрез членството си в определени работни групи. Работната група може да е отдел, професионално занятие, работен екип или неформална група от колеги, които общуват на обяд и след работа, за да обсъждат свързани с работата проблеми и въпроси. Групите са много важни за функционирането на трудовите организации, защото членовете на групата могат да обединяват способностите, енергията и познанията си, за да изпълняват сложни задачи. Работните групи ос вен това осигуряват професионална идентичност на членовете си и задоволяват човешките потребности от социално взаимодействие и развитие на междуличност ни взаимоотношения на работното място и играят роля в определянето на курсове те на действие, които групата или организацията ще следват. Изучаването на тру довите групи е важна тема в И/О психология (Sanna & Parks, 1997). В тази глава ще изследваме трудовите групи и процесите, които протичат в тях. Ще започнем с дефиниране на групите, разглеждайки различните роли в тях и от читайки какво ги държи заедно. След това ще се спрем на процесите на сътрудни чество, съревнование и конфликт, които са редовна част от груповото функциони ране. И накрая ще изследваме как работните групи влияят върху организационно то вземане на решения и как груповото вземане на решения влияе върху резулта тите на организацията. Дефиниране на трудовите групи Групата може да се дефинира като двама или повече души, ангажирани в социал но взаимодействие за целите на постигането на някаква цел. На работното място тази цел обикновено е свързана с работата, например произвеждането на продукт или осигуряването на услуга. Същевременно групите на работното място могат да се формират и просто за развитие и под държане на социални отношения. Трудовите групи могат да са или формални - създадени от организацията за изпълнение на определени задачи и за справяне с конкретни отговорности, - или неформални, разви ващи се естествено. Неформалните трудови групи могат да включват групи от ра ботници, които редовно се събират след работно време, за да обсъждат работата си. Роли В трудовите групи членовете играят различни роли, или модели на поведение, които са приети на базата на очаквания за функциите на определена позиция. Гру повите роли са важни, защото могат да осигуряват конкретен план за поведение. 319 Когато работникът играе определена роля в групата, обикновено знае отговорностите и изискванията на ро лята, или ролевите очаквания. В повечето трудови гру пи членовете са наясно с различните очаквания, свърза ни с всяка от различните позиции в групата. С развитието на работната група членовете се науча ват да носят отговорност за различни аспекти на нейно то функциониране. С други думи, членовете започват да играят различни роли в групата. Този процес, чрез който членовете на групата научават и поемат различни дефи нирани роли, се нарича ролева диференциация. Напри мер нов работник, който влиза в работната група, може незабавно да изпадне в ролята на новака. Същевремен но възможно е този човек по-късно да развие репутация на добро чувство за хумор и да започне да играе ролята на шегаджията, осигурявайки известно лекомислие, ко гато ситуациите са твърде напрегнати или когато в гру пата се настани скуката. Една важна роля, която е ясно диференцирана в пове чето трудови групи, е тази на лидера. Лидерът във фор малната работна група или отдел играе важна роля в насочването на груповите дейности, след като е говорител на групата, и в решаването кой курс на действие ще следва групата. Заради значимостта й, подробно ще разгледаме темата за ли дерството в дванадесета глава. Различните роли в трудовите групи често се създават на базата на фактори като позиция или формална длъжност, статус в групата или притежаване на някакво специално трудово умение или способност. Например служители, които са опре делени като помощник-бригадир, старши механик или специалист по комуникаци ите, изпълняват специфични роли и се ангажират в определено поведение, съот ветстващо на тези длъжности. Макар че работниците могат да се определят като играещи определени обичайни роли в трудовата група, могат да изпълняват и раз лични функционални роли в различни моменти. Двама ранни изследователи очер тават широк спектър от трудови роли, които групират в три категории (Веппе & Sheats, 1948; вж. таблица 11.1). Първата група,роли на груповата задача, е свърза на с вършенето на работата. Ролите на груповата задача получават имена като даващ информация, техник по процедурите и оценител/критик. Например маши нист във фабрика за кашони, който очертава стъпките, необходими за трудовата група, за да конструира и сглоби нов тип кутия, играе ролята на техник по процеду рите. Втората категория функционални роли са тези по изграждането на групата и нейното поддържане. Те имат отношение към поддържането на междуличностни те отношения сред груповите членове и включват роли като насърчител, хармони зиращ и постигащ компромиси. Работник, който активно участва в решаването на спорове между двама колеги, може да приема ролята на хармонизиращ. Третата категория, наречена центрирани върху Азароли, включват постигането на лични, а не на групови цели. Имената на тези роли включват търсещ признание, агресор и търсещ помощ. Служителите, които се обръщат към другите за помощ при завършване на собствените си трудови задачи, играят ролята на търсещи помощ. Напоследък е издигана тезата, че работниците могат да определят (или не) просоГрупа: двама или пове че души, ангажирани в социално взаимодейст вие за постигане на ня каква цел Роли: модели на поведе ние, които са адапти рани въз основа на очак ванията за функциите на дадена позиция Ролеви очаквания: убеждения за отговор ностите и изисквания та на определена роля Ролева диференциа ция: процесът, чрез който членовете на групата се научават да изпълняват различни роли 320 Таблица 11.1. Различните роли, които хората играят в групите___________________________ Роли на груповата задача Инициатор-допршасящ: Препоръчва нови идеи или решения на проблем Търсещ информация: Подчертава събирането на фактите и друга информация от другите Търсещ мнения: Събира мненията, нагласите и чувствата на другите по отношение на обмисляните идеи Даващ информация: Допринася е релевантна информация, за да помогне на вземането на решения Даващ мнения: Осигурява собствените си мнения и чувства Разработващ: Изяснява и разширява тезите, издигнати от другите Координатор: Интегрира информацията от групата Ориентиращ: Ръководи дискусията и я поддържа върху темата, когато в групата има несъгласия Оценител-критик: Използва набор от стандарти за оценка на постиженията на групата Зареждащ с енергия: Стимулира групата да предприема действие Техник по процедурите: Справя се е рутинни задачи, например осигуряване на материали и доставки Записващ: Води на отчет дейностите на групата и води протоколи Роли по изграждане и поддържане на групата Насърчител: Насърчава приносите на другите Хармонизиращ: Опитва се да разрешава конфликтите между груповите членове Постигащ компромиси: Опитва се да осигури на спорещите членове взаимно приемливо решение Вратар: Регулира потока на комуникация, така че всички членове да имат думата Поставящ стандарти: Определя стандартите или крайните срокове за действията на групата Наблюдател на групата: Прави обективно наблюдение на тона на груповото взаимодействие Последовател: Приема идеите на другите и се съгласява с мнозинството в групата Центрирани върху Аза роли Агресор: Опитва се да налага собствения си статус в групата, като атакува другите Блокиращ: Опитва се да блокира груповите действия и отказва да се подчини на групата Търсещ признание: Опитва се да издига собствените си постижения, за да получи вниманието на групата Изповядващ се: Използва груповата дискусия, за да се справи е лични въпроси Плейбой: Ангажира се е хумор и нерелевантни действия, за да отвлича вниманието от задачите Доминиращ: Опитва се да монополизира групата Търсещ помощ: Опитва се да спечели съчувствие, като изразява несигурност или неадекватност Пледиращ за специални интереси: Непрекъснато спори, за да налага собствените си желания И з т о ч н и к : Benne, К. D. & Sheats, Р. ( \ 9 4 Д ) . Functional roles o f group members. J o u r n a l o f S o c ia l Is su e s , 4, pp. 4 1 -4 9 . циалното поведение - организационните граждански поведения, обсъдени в осма глава - като част от дефинираната си трудова роля, вместо да ги разглеждат като „извънролево“ поведение (Tepper, Lockhart, & Hoobler, 2001). Фактът, че същест вуват толкова много различни роли, които членовете могат да играят в груповото функциониране, илюстрира сложността на процесите, които се осъществяват все кидневно в трудовите групи. Важно е да се спомене, че понякога работниците не са наясно за изискванията на различните роли, които се очаква да играят на работното си място. Това може да доведе до ролева неопределеност, или.чувството на несигурност за изискванията на дадена роля, която човекът би трябвало да играе. Ролевата неопределеност подобно на неопределеността на работата (вж. девета глава) - е важен източник на професионален стрес. 21. Въведение в индустриалната/организациониата психология 321 В организациите от хората често се очаква да играят едновременно повече от една роля. В някои случаи по ведението, очаквано от човека в една роля, може да не съответства на очакванията по отношение на друга роля. Подобни примери пораждат ролеви конфликт. Ролевият конфликт е доста често срещан, особено на позиции, които изискват от работниците да бъдат членове еднов ременно на повече от една трудова група. Една от ваши те роли включва запазването на групата и защитаване на интересите на нейните членове. Вие обаче сте член и на управленския екип на организацията и в тази роля ви е наредено да прехвърлите много талантлив и популярен член на групата против желанието му в друг отдел. Тъй като не можете да задоволите две несъвместими цели - да запазите групата и съще временно да осъществите плана на организацията работникът да се прехвърли, изпитвате ролеви конфликт - друга форма на стрес, който може да има отрицател ни последици за удовлетворението от работата, изпълнението и психичното и со матичното благополучие. Ролева неопределе ност: чувството на не сигурност по отноше ние на изискванията на определена роля Ролеви конфликт: кон фликт, който възниква, когато очакванията, свързани с една роля, пречат на очакванията по отношение на друга роля Норми Трудовите групи са изградени от различни членове, играещи различни роли, но всички - независимо от ро лята си - трябва да се придържат към определени групо ви правила. Нормите са правилата, които групите при емат, за да сочат подходящото и неподходящото поведе ние за членовете. Груповите норми могат да се форма лизират като писмени трудови правила, но най-често са неформални и неписани. Нормите могат да управляват всяка трудова дейност, включително скоростта, с която човекът трябва да изпълнява работата, правилният начин на обличане, при емливите теми за разговори в групата и дори кой къде да седи в столовата. Според Фелдман (Feldman, 1984) нормите се развиват по няколко начина. Могат да произ лизат от експлицитни изказвания от началници или колеги. Например бригадирът може да каже на членовете на групата: „Никой няма да си върви у дома, докато работното място не е безукорно почистено“. Това води до норма, според която всички членове спират работа 15 минути преди края на работното време, за да почистят работното си място. Груповите лидери или властните членове на групата често играят важна роля в подобно формиране на норми. Нормите освен това мо гат да се развият от историята на групата. Например, ако дадена трудова процеду ра води до неудовлетворителен резултат, групата може да постави вето върху из ползването й. В други случаи нормите могат да се пренасят от минали ситуации. Когато даден член смени групата, нормите от старата група понякога се внасят в новата. Например търговски мениджър беше прехвърлен от корпоративния офис в регионално търговско представителство. В първия си работен ден на новото място жената коментира неофициалното облекло на служителите, казвайки: „В корпора тивния офис мъжете винаги носят костюми и вратовръзки, а жените - поли или рокли“. От следващия ден се развиха нови правила за по-официално облекло. Норми: правила, които групата приема, за да управляват подходящо то и неподходящото поведение за членовете 322 f j®fri Спри и преговори! Ш Опишете и дефинирайте три категории роли на работното място. Нормите изпълняват множество важни функции в групата. Преди всичко те се ✓ -установяват, за да помогнат на групата да оцелее. Тя трябва да произвежда до статъчно, за да гарантира икономическия успех на себе си и на организацията. Затова някои норми се развиват, за да подпомогнат продукцията на групата. От друга страна, ако членовете смятат, че производствените квоти са твърде високи и биха могли да доведат до съкращения, могат да възникнат норми за ограничаване на продукцията на групата (наречено „определяне на норми“). Могат да възникнат и норми, които ангажират членовете на трудовата група с производството на повисококачествени продукти или услуги, а дори и такива, които принуждават работ ниците да са новатори и „предприемачи“ (Anderson & West, 1998; Russell & Russell, 1992). Нормите способстват за увеличаване на предвидимостта на поведението на работниците. Например нормите по отношение на вземането на думата и колко дълго може да говори човек по време на груповите срещи, както и норми за струк турата и съдържанието на срещите улесняват протичането на срещите и избягва нето на неудобните ситуации (Niederman & Volkema, 1999). И накрая, нормите ^осигуряват чувство на идентичност на групата, давайки на членовете й възмож ност да изразят общите си ценности и убеждения. Например, ако рекламна агенция вярва, че е отговорна за тенденциите в рекламата, може да се развие норма за създаване на реклами, които са уникални и новаторски (Feldman, 1984; Katz & Kahn, 1978). Накратко, ролите и нормите осигуряват структура и план за поведението на чле новете на групите. Те играят важна роля в регулирането на груповите дейности и в подпомагането на членовете да постигат общи цели. Организационна социализация: научаване на груповите роли и норми Критична област на изследвания, която е получила Организационна со съществено влияние през последните три десетилетия от циализация: проце И/О психолози, е организационната социализация, сът, чрез който новите или процесът, чрез който новите служители се интегри служители научават рат в трудовите групи. Организационната социализация груповите роли и нор включва три основни процеса: (1) развитие на определе ми и развиват специ ни трудови умения и способности, (2) усвояване на на фични трудови умения бор от подходящи ролеви поведения и (3) приспособява и способности не към нормите и ценностите на групата (Feldman, 1981; Schein, 1968). Първият процес - научаването на конкретни трудови умения и спо собности - е основната цел на обучението на персонала, което подробно беше обсъдено в шеста глава. Другите два процеса - придобиването на ролите и ролевите поведения и научаването на груповите норми - са от особен интерес тук. Нови те служители научават груповите роли и норми по същия начин, по който усвояват новите професионални умения, а именно чрез наблюдение и имитиране на поведе нието на другите. Новодошлите могат да наблюдават уважаваните работници като ролеви модели и да се опитват да имитират техните успешни трудови поведения (Louis, Posner, & Powell, 1983). Например нов адвокат може да наблюдава начина, по който опитният старши партньор се държи в съда и на срещите във фирмата, за 323 да се научи на очакваните ролеви поведения от имащите успех адвокати в кантора та. Новите служители учат груповите норми и чрез подкрепяне на изпълняването на подходящото поведение и наказване на неподходящите действия. Нов продавач в оживен магазин за дрехи може да учи нормите за подходящото облекло на служи телите и обичайните процедури за справяне с нетърпеливите клиенти чрез получа ване на подкрепяща усмивка и кимане или неодобрителна гримаса от търговския мениджър. Обикновено организационната социализация се осъществява на етапи, докато човек се придвижва от новодошъл до напълно функциониращ и допринасящ член на трудовата група (Wanous, Reichers, & Malik, 1984). Един модел очертава три етапа в социализацията на новите работници (Feldman, 1976а, 1976b). Първият етап е предварителната социализация. На него новодошлите развиват набор от реалистични очаквания за работата и организацията, и решават дали организация та ще съответства на техните способности, потребности и ценности. Вторият етап е акомодацията. На него новодошлите се ориентират в различните роли, които членовете на трудовата група играят, и научават своите конкретни роли. Освен това започват да „му хващат цаката“, когато открият важните групови норми и стандарти. На този втори етап новодошлите започват да развиват междуличностни отношения с другите членове на групата. На третия етап, ролевото управление, новодошлите осъществяват прехода към редовни членове, или „вътрешни хора“, овладявайки задачите и ролите, които трябва да изпълняват. Когато навлязат на този етап, те вече имат пълните познания за всички аспекти на груповите норми и операции. Макар че всички новодошли вероятно ще преминат през едни и същи етапи в процеса на организационна социализация, изследванията сочат, че служителите могат да се социализират с различен темп в зависимост от характеристиките на работниците и на трудовата среда (Reichers, 1987). Например работници, които са принудени да се преместят от стара, добре установена работна група или органи зация в нова среда заради съкращения или географско преместване, обикновено имат повече трудности да се социализират, отколкото тези, които доброволно са направили тази крачка. Изследванията недвусмислено показват, че началниците и колегите играят важна роля в успешната социализация на новодошлите, като уста новяват положителни взаимоотношения и наставляват новите работници (Major, Kozlowski, Chao, & Gardner, 1995; Ostroff & Koslowski, 1993). Изследванията под сказват, че структурирана и постоянна социализация, която се съсредоточава върху усвояването на работата и напредването в кариерата, е по-добра, отколкото помалко системните процеси на социализация (Cable & Parsons, 2001). Урокът е, че социализацията на новите работници трябва да е планирана и системна - част от интегрирана програма за ориентация и обучение на служителите. Работниците могат да играят активна роля в собствената си социализация (Ashford & Black, 1996; Saks & Ashforth, 1997). Например нагласите и готовността на ново дошлия да стане част от новата трудова група играят важна роля в това, колко бързо и гладко ще протече социализацията. Освен това е възможно предишният трудов опит и личностните характеристики на работниците да въздействат върху социализацията (Adkins, 1995; Ostroff & Kozlowski, 1992). Организациите също могат значително да подпомогнат социализацията на нови те работници (Ashforth & Saks, 1996). Добрите програми за ориентация и обуче ние на служителите са от съществено значение за процеса, както и откритостта на 324 групата и готовността й да приема нови членове. Една техника за насърчаване на социализацията на служите лите е новодошлите да се свържат с установени, опитни работници - подход, който наподобява наставничество то, обсъдено в шеста глава. Колкото по-бързо се социа лизират новодошлите в работната група и организация mics та, толкова по-бързо ще се превърнат в ценни и продук тивни работници. Изследванията освен това показват, че ефективната социализа ция е свързана с намален професионален стрес, намаляване на текучеството, заси лена отдаденост на организацията и успех в кариерата на служителите (Ashforth, Saks, & Lee, 1998; Cable & Parsons, 2001; Feldman, 1989; Nelson, 1987). www.has.vcu.edu/group/ gdynamic.htm: сайт no групова динамика, при дружаващ текста на Форзит Group D yna Основни групови процеси Няколко основни социални процеси, които се появяват във всички трудови гру пи, способстват за поддържането на групата, регулирането на груповото поведе ние, координирането на груповите дейности и стимулирането на действие от стра на на членовете. На следващите страници ще разгледаме четири от тези процеси: конформизъм, сплотеност, сътрудничество и съревнование. Последният групов процес, конфликтът, ще бъде разгледан под отделна рубрика заради значението си. Конформизъм Конформизмът е процес на придържане към групо вите норми. Тъй като тези норми са толкова важни за идентичността и дейностите на групата, тя упражнява значителен натиск върху членовете си да ги спазват. На рушаването им може да води до фин или явен натиск към подчинение на правилата, който може да приеме форма та на неодобрителен поглед, вербални критики или изо лиране на престъпилия нормите човек („възпитаването му чрез мълчание“). След като нарушителят се подчини на нормата, натискът отслабва и той отново е вклю чен в нормалните групови дейности. По принцип конформностга на нормите е много силна и способства за поддържане на реда и единството в поведението на групата. Конформизъм: проце сът на придържане към груповите норми Сплотеност: степента на привличане меж ду членовете на групата Спри и преговори! Опишете трите етапа на организационна социализация. Тъй като натискът към подчинение на груповите норми е толкова силен, трябва да отчитаме обстоятелствата, при които човекът може да избере да наруши норма та. Обикновено някой няма да се подчинява на групова норма, ако целите му са различни от тези на групата. Например представете си, че производствена група има норма на стабилно, но неоптимално производство. Ако работник в групата иска да бъде забелязан от мениджърите като изключително усилено работещ чо век, който би бил добър кандидат за издигане на ръководна длъжност, може да наруши производствената норма на групата. Разбира се, групата ще упражнява натиск в усилието си да накара „взривилия нормата“ да се подчини. Крайни и мно гократни случаи на нарушаване на нормите в крайна сметка сигурно ще доведат до 325 остракизъм от групата (Scott, Mitchell, & Birnbaum, 1981). Човек може да се съпро тивлява срещу натиска да се подчинява, за да демонстрира увереността си, че нор мата е неправилна и не бива да се следва (Hackman, 1992). По принцип членове, които имат повече власт и влияние в групата, например лидера, ще имат по-големи възможности да се съпротивляват срещу натиска Към конформизъм от страна на групата и да я убедят да промени или да елиминира нормата. Освен това, ако нару шителят има минала история на „добър“, подчиняващ се на нормите член, нонконформизмът ще се толерира в по-голяма степен и има по-големи шансове да бъде приет от групата, отколкото ако този човек е известен с многократно предишно нарушаване на нормите (Feldman, 1984). Сплотеност на групата Друг основен групов процес - сплотеността - е като социално „лепило“, което държи хората заедно в групи. Сплотеността се отнася просто до степента на при вличане между груповите членове. Именно сплотеността обяснява екипния дух, който притежават много трудови групи. По принцип се приема, че сплотените гру пи са по-удовлетворени и по-продуктивни, отколкото несплотените групи, защото техните членове взаимодействат повече, участват по-пълно в груповите дейности и приемат и работят за постигане на груповите цели (Cartwright, 1968; Hare, 1976). В действителност обаче макар сплотените групи обикновено да са по-удовлетворени от несплотените, взаимоотношението между сплотеност и продуктивност е доста слабо (Gully, Devine, & Whitney, 1995). Така е, защото за да бъде продуктив на сплотената група, причината за сплотеността трябва да е свързана с работата (Evans & Dion, 1991; Klein & Mulvey, 1995). Например групите със силни, свърза ни с работата норми, например готовност да се работи извънредно и работниците да поемат лична отговорност за вършенето на добра работа, имат по-добро изпълне ние на работата, отколкото трудови екипи без силни, свързани с работата норми (Langfred, 1998). Същевременно групата може да е сплотена, но да има за цел да върши колкото се може по-малко работа. В този случай сплотеността е висока,* удовлетворението на групата може да е силно, но производителността сигурно ще е много ниска (Tziner, 1982). Тъй като сплотеността на групата е теоретично свързана с удовлетворението на членовете и при определени обстоятелства с удовлетворението, съществуват зна чителен брой изследвания върху факторите, които засилват сплотеността на гру пата. Най-важните от тези фактори са размерът на групата, равенството на статуса на членовете, стабилността на членството, сходството на членовете и съществува нето на обща заплаха или враг. По принцип колкото по-малка е една група, толкова по-сплотени и по-удовле творени са нейните членове. В това има смисъл, защото малките групи предлагат много повече възможности за взаимодействие с членовете и за формиране на тес ни връзки, отколкото големите групи (Forsyth, 1983). Когато малката фирма стане голяма, наемайки все повече и повече служители, сплотеността често пада. Постарите работници често оплакват силната сплотеност на миналата, по-малка гру па („В доброто старо време тук се чувствахме като семейство“). Следователно един от начините да се възстанови известна част от сплотеността е голямата група да се раздели на по-малки работни екипи. По принцип колкото по-еднакъв е статусът на членовете на групата, толкова по326 голяма е сплотеността (Cartwright, 1968). Когато съществува статусна йерархия, по-нискостатусните членове могат да негодуват от тези с по-висок статус, а това води до дисхармония. Обратното, високостатусните членове понякога се опитват да използват своя авторитет, за да ръководят и да контролират дейностите на нискостатусните членове, а това също подкопава груповата сплотеност. Много екип ни подходи, например обогатяване на работата, се опитват да елиминират статусните различия в групите, за да се засили сплотеността. Например в много програ ми за обогатяване на работата екипните членове получават една и съща длъжност и класификация на работата. Стабилността на груповото членство също може да има положителен ефект върху сплотеността (Forsyth, 1983). По принцип колкото по-стабилно е членството, тол кова повече време членовете имат, за да развият силни връзки помежду си. Новите членове често разстройват хармонията, защото не познават груповите норми и е възможно неволно да ги нарушават, докато се ориентират в ситуацията. Следова телно високото текучество на членовете и присъствието на много нови членове могат да са вредни за сплотеността на групата. Друг фактор, който влияе върху груповата сплотеност, е сходството на групови те членове. Колкото по-сходни са характеристиките на груповите членове, толкова по-сплотена е групата. Ако членовете имат сходно образование, произход и нагла си, е разумно да се приеме, че ще развият по-тесни връзки помежду си. Многого дишни изследвания върху груповите процеси сочат, че сходството на членовете е много могъща сила в определянето на социалните връзки: обикновено сме привле чени и установяваме тесни приятелски взаимоотношения с хора, които приличат на нас (Forsyth, 1983; Jackson, Brett, Sessa, Cooper, Julin, & Peyronnin, 1991). Важ но е обаче да се подчертае, че сходството на груповите членове може да намалява потенциала на групата да бъде творческа и новаторска, тъй като сходните членове са склонни „да мислят по един и същ начин“. Изследванията подчертават, че раз нообразието на груповите членове води до по-творчески, новаторски и може би по-продуктивни трудови групи (Rogelberg & Rumery, 1996; Watson, Kumar, & Michaelsen, 1993). Присъствието на външна заплаха или враг увеличава Чувство ние - те: вътсплотеността на трудовата група (Shaw, 1981). Когато решногруповата спло групата се възприема като атакувана, членовете обик теност, създавана от новено се обединяват. Сплотеността от този тип често съществуването на об се нарича чувство ние-те („Ние сме добрите, а те - ло ща заплаха, която обик шите“). Често малките, бързо издигащи се компании ха новено е друга група рактеризират големи конкурентни компании като „запла шителни“ или дори „лоши“ в усилието си да увеличават сплотеността на работни ците, докато се опитват да преодолеят застрашителния гигант, който заплашва са мото съществуване на по-малката компания и нейните работници. По-малката ком пания се надява, че засилената сплотеност ще доведе до по-голяма производител ност, след като работниците се обединят в усилието си да разбият конкуренцията. За съжаление в организациите чувството ние-те често се развива между работни ците и мениджмънта. Това може да доведе до засилена сплотеност вътре в работна т а група, но да разстройва координираните усилия за постигане на организацион ните цели, ако работниците възприемат мениджърите като враг. Накратко, всички тези фактори обикновено засилват груповата сплотеност, коя то на свой ред може да се свърже с подобрени трудови резултати, особено увели 327 чени равнища на удовлетворение на членовете, отдаденост на организацията и на малена степен на отсъствия и текучество (Wech, Mossholder, Steel, & Bennett, 1998). Нещо повече: независимо от действителното взаимоотношение между груповата сплотеност и груповата производителност, много мениджъри вярват, че сплоте ността е от критично значение за успеха на трудовата група. А ако част от причи ните за сплотеността на трудовата група са свързани с работата, сплотените групи обикновено са и добре представящи се групи (Carless & DePaola, 2000; Mullen & Copper, 1994). Сътрудничество и съревнование в трудовите групи Споменахме, че основната цел на трудовите групи е да подпомагат постигането на личните и организационните трудови цели. Това често изисква хората да рабо тят заедно, координирайки дейностите си, сътрудничейки си един с друг и често помагайки си взаимно. Въпреки това трудовите групи са изпълнени и със съревно вание, след като работниците се опитват да се надминават един друг, за да получат оскъдните премиални, повишения и издигане. Съревнованието може да се насърчава и когато изпълнението на един служител се сравнява с това на другите. Стимули ращи програми се разработват специално, за да засилват мотивацията, като въвеж дат съревнование - изправянето на един работник срещу друг. Тези два привидно несъвместими процеса - сътрудничеството и съревнованието - съществуват едно временно във всички трудови групи (Deutsch, 1973, Tjosvold, Morishima, & Belsheim, 1999). Тъй като са толкова важни групови процеси, ще ги разгледаме в по-голяма дълбочина. Сътрудничество Сътрудничеството е от критично значение за ефективното функциониране на трудовите групи и организации. Като пример нека разгледаме трима служители в книжарница. Те се въртят в изпълнението на задачите, изисквани от работата. Във всеки момент двама са на гишето, обслужвайки клиенти. П равило на в за и м Третият отваря кашони с книги, поставя цена и ги зареж ността: тенденцията да на съответните рафтове. Работниците координират хорат а да се от плаусилията си в опит да отговорят на организационните щат на тези, на които цели да се продават книги и клиентите да се обслужват са задължени за някак добре. Ако един от работниците на гишето излезе в обед ва помощ на почивка, зареждащият стоката заема мястото му, за Взаимозависимост на да обслужва клиентите. Ако служителят не знае отговора задачата: степента, до на въпрос, зададен от клиент, може да се обърне към покоято изпълнението на ерудиран и опитен колега за помощ. Служителите в кни задачата на един човек жарницата освен това координират почивките си, разра зависи от усилията или ботвайки взаимно приемлив график за летните отпуски. уменията на другите В по-голямата си част такова сътрудничество между Социално шляене: яв ление, при което хора членовете на трудовите групи е правилото, а не изклю та, работещи в групи, чението, предимно защото често е трудно самостоятел упраж няват по-малко но да се постигнат трудовите цели. Докато работниците усилия в сравнение със Iсе придържат към едни и същи цели, обикновено ще си случаите, когато рабо сътрудничат един с друг. Възможно е дори да правят го тят сами леми усилия, за да си помагат взаимно благодарение на 328 правилото за взаимността (Gouldner, 1960), което се илюстрира от поговорката „Прави на другите това, което искаш да ти сторят на теб“. Работниците си помагат един на друг, защото вярват, че когато имат нужда, другите ще им върнат жеста. Правилото на взаимността е много силно и хората наистина са склонни да отвръ щат подобаващо на оказването на помощ (Eisenberger et al., 2001). Един елемент, който способства за засилване на сътрудничеството между чле новете на групата, е степента на взаимозависимост на задачата, или степента, до която изпълнението на задачата на един човек зависи от усилията и уменията на 'другите (Campion, Medsker, & Higgs, 1993; Wageman & Baker, 1997). Изследвани ята показват, че взаимозависимостта на задачата подпомага положителните чувст ва към колегите и засилва сътрудничещото поведение в трудовите групи (van der Vegt, Emans, & van de Vliert, 1998, 2000; Wageman & Baker, 1997). Членовете на групите си сътрудничат и защото постигането на организационни те цели може да доведе до отплата за отделните работници под формата на повише ние, премиални и издигане, Това на свой ред може да засили удовлетворението (Tjosvold, 1998а). Нещо повече: когато свързаните с работата награди се основа ват на ефективно групово изпълнение, например програма за разделяне на печал бите, обсъдена в осма глава, това подпомага сътрудничеството между членовете на групата. Макар че присъствието на сътрудничещи си членове на групата често подпома га трудовото изпълнение, има примери, в които членовете на трудовата група от казват да си сътрудничат и „да носят товара си“. Социално шляене е терминът, даден на явлението, при което човекът, работещ в група, полага по-малко усилия, отколкото когато работи сам (Latane, Williams, & Harkins, 1979). Изследванията показват, че социално шляене се появява често, когато работниците вярват, че ин дивидуалното им изпълнение или принос няма да се мерят и когато работят върху прости, адитивни задачи, а не сложни и взаимозависими задачи (Comer, 1995; Karau & Williams, 1993). Съвременните изследвания показват онова, което някои от нас са вярвали през цялото време - че някои хора са по-склонни на социално шляене, отколкото Други (Smith, Kerr, Markus, & Stasson, 2001). Освен това е установено, че силно сплотените трудови групи се ангажират в по-малка степен в социално шляене, отколкото по-малко сплотените групи (Karau & Hart, 1998). Друго изслед ване (Robbins, 1995) установява, че ако груповите членове възприемат другите като ангажиращи се в социално шляене, това засилва склонността им да си губят времето - добро доказателство за теорията за мотивацията от гледна точка на спра ведливостта (вж. седма глава) („Ако те ще се мотаят, и аз ще го правя“). Спри и преговори! Н азовете пет фактора, които засилват сплотеността на групата. В авангарда: Разнообразие на трудовата група и изпълнение След като трудовите групи стават все по-разнообразни, как това разнообразие културен и расов произход, пол и гледни точки - влияе върху груповите и екипните процеси? Да погледнем груповото изпълнение. Изследванията върху груповите процеси подсказват, че разнообразието може да засилва някои аспекти на изпълне нието, но пречи на други типове трудово изпълнение. Например разнообразието е особено важно, когато задачата е сложна и включва творчество заради различните мнения и гледни точки на отделните членове. Същевременно заедно с тези разли 329 чаващи се гледни точки се увеличава и потенциално вредният вътрешногрупов кон фликт. Едно изследване на екипи в широк спектър от американски организации установява, че това наистина е така. Трудови групи, които са по-разнообразни от /гледна точка на пол, възраст, статус и трудов опит/подготовка, са оценени като поефективни групи, но са и по-податливи на конфликти (Devine et al., 1999). Както бихме могли да очакваме от изследванията върху груповата динамика и психологията на персонала, половото и етническото разнообразие може да води до развитието на фракции, например когато се развиват еднополови или еднорасови субгрупи и пречат на цялостното функциониране на групата, а освен това може би дори дискриминират членове на други фракции (Williams & O ’Reilly, 1998). Сле дователно отговорът не е ясен. Има примери, в които разнообразието би трябвало и наистина е предимство за изпълнението на трудовата група, но и примери, в които то пречи на успешното групово функциониране. Критичният елемент не е самото разнообразие като такова, а способността на групата и на организацията ефективно да управлява разнообразието, като създава култура, която приема, подкрепя и цени разнообразните хора и гледни точки, като гарантира еднакво отношение към всички членове на групата и като създава среда, в която членовете на екипа учат един от друг (Benschop, 2001; Ely & Thomas, 2001; Ibancevich & Gilbert, 2000; Jackson & Ruderman, 1995). Макар че взаимоотноше нието между разнообразието на трудовата група и изпълнението е сложно, разно образието има един недвусмислен плюс. Организациите с разнообразна работна сила и тези, които ценят и успешно управляват разнообразието, имат по-лоялни, по-отдадени работници и обикновено са с по-ниска степен на отсъствия и текуче ство, отколкото по-малко разнообразните, по-неприемащи различията организа ции (Cox & Tung, 1997; Gilvert & Ivancevich, 2001). Съревнование Подобно на сътрудничеството, съревнованието също е естествено поведение, което често възнкква в групо сът, чрез който члено вата динамика (Tjosvold, 1988). Докато сътрудничество вете на групата са из то включва съвместната работа на груповите членове за пр а вени един срещ у някакви общи цели, съревнованието в групите означава, друг, за да постигат че членовете работят един срещу друг, за да постигнат индивидуални цели индивидуалните си цели, често за сметка на другите. Конфликт: поведение Например в търговското съревнование всички членове на човек или група, це на търговска група се конкурират един с друг, но само лящо да попречи на по един може да бъде наречен топпродавач. Повечето ра стигането на целите ботни групи са изпълнени със съревнование, тъй като на друг човек или група членовете им се стремят да изпъкнат и да излязат на пред. Едно изследване наКембъл и Фърър (Campbell & Furrer, 1995) открива дока зателства, че въвеждането на съревнованието в трудова ситуация, в която целите вече са поставени, всъщност води до намаляване на изпълнението, така че ме ниджърите трябва да са предпазливи в използването на съревнованието като стра тегия за мотивиране, както ще видим след малко в обсъждането на конфликта. Тъй като сътрудничеството и съревнованието са съвсем естествени човешки процеси, често съществуват едновременно в трудовите групи и трудовите органи зации и култура всъщност насърчават и двете. Самият факт, че трудовите органи зации съществуват, сочи, че в карането на работниците да си сътрудничат като Съревнование: проце 330 обединяват усилията си за изпълняването на някакви сложни задачи трябва да има някакво предимство. Едновременно с това системите за трудово възнаграждение, възприети от американските организации и от компаниите в повечето западни стра ни, подчертават награждаването на индивидуалните усилия, което подхранва сърев нованието. Голяма част от конкуренцията се разглежда като здравословна, защото често мотивира хората да подобряват трудовото си изпълнение. Всъщност в САЩ и в много други индустриализирани западни страни да си съревнователен е високо ценена характеристика, която се смята за задължителна за индивидуалния и орга низационния успех. К онфликтът в трудовите групи и организации Съревнованието се отнася до мотивационно състояние, но терминът конфликт се използва, за да се опише съревнователността на отделни работници или трудови групи, която излиза на повърхността. Конфликтът е поведение на човек или група, което цели да потисне постигането на целите на друг човек или група (Gray & Starke, 1984). Съществуват много типични примери на конфликт между членовете на организацията, например двама служители по доставките, които спорят кой да шофира новия камион на компанията, представители на профсъюзите и ме ниджмънта в разгорещени преговори за нов договор или двама кандидати, конку риращи се за едно работно място. Конфликтът в трудовите организации и в други области на всекидневния живот наистина е често срещано явление. ... Ключовият елемент в дефиницията на конфликта е, че конфликтуващите страни имат несъвместими цели (Tjosvold, 1998b). Двамата служители по доставките не могат да шофират един и същ камион, профсъюзът не може да постигне целите си, ако мениджмънтът не е готов да се откаже от някои от своите, а двама души не могат да заемат едно и също работно място. Тъй като в крайните случаи конфликтът може да води до различни отрицателни поведения, например крясъци, обидни име на и актове на агресия, и може би защото често има „губещ“ в резултатите от кон фликта, разпространено убеждение е, че конфликтът е лошо нещо. Това обаче не е винаги вярно. Конфликтът е естествен процес във всички трудови групи и органи зации. Той може да има отрицателни, деструктивни последици, но е възможно да е конструктивен и да води до положителни резултати за трудовите групи и организа циите (Rahim, 1985, 1986; Wall & Callister, 1995). По принцип единственият начин да се знае със сигурност дали конфликтът е добър или лош, е да се изследва дали има положителни или отрицателни последици за конфликтуващите страни и за тру довата група и организацията като цяло. Макар че последиците от конфликта са много важни, първо трябва да изследваме различните равнища на конфликт, които се появяват в организациите, и потенциалните източници на конфликта. Нива на конфликт Конфликтът може да се появява на четири нива в трудовата организация: интраиндивидуален, интериндивидуален, вътрешногрупов и междугрупов конфликт. На най-широко равнище междуорганизационният конфликт може да се появява между две трудови организации. Обикновено мислим за конфликта като появяващ се между двама души или две групи. Първото ниво на конфликт обаче, интраиндивидуалният/се появява, когато един човек е изправен пред два набора от несъвместими цели. Това става, когато някой е в ролеви конфликт: целите, свързани с една от ролите му, противоречат на целите на другите му роли. В такива случаи двете роли 331 представляват двете конфликтуващи страни. Например собственик на бизнес, който наема сина си, ще се изпра ви пред сериозен вътрешен конфликт, когато взаимодей ства с него като със служител. Неговите роли като баща и като началник могат да влязат в конфликт. Конфликтът между двама души, или интериндивидуалният конфликт, е много често срещан в трудовите групи и организации. Двама души, съревноваващи се за едно и също повишение, могат да създадат интериндивидуален конфликт, защото човекът, който получава по вишението, ще блокира другия в постигането на целта му. Много междуличностни проблеми, които възникват на работното място, произтичат от такъв конфликт (Martin & Bergmann, 1996). Следващото ниво на конфликт, вътрешногруповият, се появява между един човек или фракция в групата и останалите членове на групата. Човек, който нарушава групова норма, създава вътрешногрупов конфликт, както и членовете на трудова група, които не са съгласни по какъв път трябва да поеме групата. Например да при емем, че юридическа фирма се опитва да реши как да провежда таксуването на услугите. Някои от адвокатите искат да се наеме човек, който да се занимава с издава нето на фактури, докато други вярват, че задачата тряб ва да се повери на външна фирма. Докато групата не реши по кой път да поеме, фирмата ще преживява високи нива на вътрешногрупов конфликт. Когато две групи са в конфликт една с друга, същест вува междугрупов конфликт. Такива конфликти съще ствуват всяка година в много организации, когато отде лите трябва да представят бюджетните си искания за следващата година. Обикно вено сборът от исканията далеч надхвърля общата сума, която е налична, а това създава силен междугрупов конфликт, тъй като отделите се опитват да постигнат бюджетните си цели за сметка на другите (Greenberg, 1987). Тези четири нива на конфликта се осъществяват вътре в дадена организация, а междуорганизационният конфликт се повява между организациите. Фирми, които се борят за един и същ потребителски пазар, вероятно ще се ангажират в междуорганизационен конфликт, тъй като всяка организация се опитва да постиг не търговските си цели за сметка на тези на другата. Това може да накара органи зациите да се конкурират, за да осигурят по-добри стоки и услуги за потребители те. Междуорганизационният конфликт понякога има и отрицателни резултати, на пример когато НМО1 и група от лекари конфликтуват, причинявайки проблеми в осигуряването на здравни грижи на пациентите (Callister & Wall, 2001). И нтраиндивидуален конфликт: конфликт, който се появява, кога то човекът е изправен пред два набора несъв местими цели И нтериндивидуален конфликт: конфликт, който се появява, кога то двама души се стре мят да постигнат це лите си, блокирайки се един друг Вътрешногрупов кон фликт: конфликт, кой то възниква, когато човек или ф ракция в групата се опитва да пост игне цел, която пречи на постигането на груповата цел М еждугрупов конф ликт: конфликт, кой то се появява меж ду две групи, опитващи се да пост игнат съот ветните си цели М еж дуорганизацио нен конфликт: конф ликт между организа ции с несъвместими цели га " * » Спри и преговори! щ у р Сравнете и съпоставете съревнованието и конфликта. 1 От английски - Health Maintenance Organization - групова застраховка, която дава пра во на членовете на услуги, осигурявани от участващи болници и лекари. - Б. пр. 332 Източници на конфликт Конфликтът в трудовите групи и организации има множество източници. Поня к о га той е причинен от организационната структура. Например статусните разли чия са чест източник на конфликт. Понякога конфликтът възниква заради елемен тарни несъгласия на две страни по подходящото трудово поведение или курс на действие. Макар че ще е трудно да се изброят всички потенциални източници на конфликт, ще изследваме някои от най-честите причини. , Недостигът на важни ресурси - пари, материали, инструменти и доставки - е /може би най-често срещаният източник на конфликт в трудовите организации (Greenberg & Baron, 1997). Рядкост е организацията да има достатъчно ресурси, за да задоволи потребностите на всички свои членове. Когато членовете са принуде ни да се съревновават за тези ресурси, обикновено резултатът е конфликт. Хората и трудовите групи в повечето случаи трябва да разчитат на дейностите на други хора и групи, за да свършат собствената си работа. Индивидуалната и груповата взаимозависимост е важен източник на конфликти (Victor & Blackburn, /1987). По принцип колкото по-голяма е взаимозависимостта на трудовите дейнос ти, толкова по-голям е потенциалът за конфликт (Walton & Dutton, 1969). Напри мер във въздушния транспорт екипажите трябва да разчитат на екипите по поддръжка, товарачите на багаж и персонала на летището да си свършат работата в обслужването и товаренето на самолета, преди те да могат да свършат своята. Междугрупов конфликт може да възникне, ако една група не смята, че друга си върши работата. Ако екипажът смята, че товарачите са твърде бавни, причинявай ки закъснение на излитането, фактът, че екипажът може да бъде обвинен за забавя нето, създава потенциална конфликтна ситуация. Видяхме, че чувствата ние-те играят голяма роля в насърчаването на групова сплотеност; нищо не сплотява хората в групата повече от общия враг, който тряб ва да бъде преборен. Проблем обаче се появява, когато „врагът“ е вътре в органи зацията. Това често причинява конфликти в договарянето на заплащането между мениджъри и работници. Работниците.искат увеличение на надниците, а ръководи телите - в усилието си да намаляват разходите - отхвърлят искането. Това, което често става, е, че всяка група разглежда другата като врага, който й пречи да по стигне целите си. Макар че общият враг спомага за обединяването на членовете в съответните им групи, той още повече отдалечава две групи една от друга. Един от най-честите източници на конфликт възниква от факта, че определени Дора просто не се разбират един с друг (Labianca, Brass, & Gray, 1998). Това е важен източник на конфликт, който произтича от междуличностни източници. Двама членове на организацията, които не се харесват, могат да откажат да си сътрудничат. Този вид междуличностен конфликт може да е много разстройващ за по-голямата група и организацията по принцип, особено ако проблемът е между двама властни хора, например шефове на отдели, които могат да настроят подчи нените си срещу представителите на другия отдел. Това, което някога е било кон фликт между двама души, може да ескалира в конфликт между две групи. Изследванията подсказват и че някои хора са по-податливи на конфликти, отколкото други. Различията в личността и темперамента означават, че определени лица е по-вероятно да се ангажират в конфликт. Всъщност изследванията показ ват, че някои хора се опитват да подклаждат интериндивидуален конфликт заради ^желанието си да спечелят за сметка на другия (McClintock, Messick, Kuhlman, & Campos, 1973; вж. също Knight & Dubro, 1984). 333 Последна характеристика, която може да е потенциален източник на конфликт, е възрастта. Доста доказателства сочат, че по-младите работници са по-склонни да конфликтуват, отколкото по-възрастните вероятно защото имат по-малко за губене и могат повече да спечелят от резултатите от конфликтните ситуации (Robbins, 1974). Резултати от конфликта Беше казано, че конфликтът на работното място може да създава както отрица телни, така и положителни резултати за организацията. Внимание обикновено се обръща на начина, по който конфликтът влияе върху важни организационни резул тати - изпълнението на работата или производителността, удовлетворението от работата и ходенето на работа. Първо ще изследваме положителните резултати от конфликта. Основен въпрос е по какъв начин конфликтът в трудова група или организация е свързан с изпълнението. Един от пътищата, по които конфликтът може индиректно да влияе върху изпълнението, е като засилва мотивацията и нивото на енергия на груповите членове. Малко конфликт като че ли зарежда членовете с енергия, което на свой ред засилва мотивацията им да изпълняват работата си. Пълното отсъ ствие на конфликт в трудовите групи може да кара работниците са стават самодо волни и немотивирани. (Освен това вероятно е много скучно.) Друг положителен резултат от конфликта е, че той нерядко стимулира творчество т о и новаторството (James, Chen, & Goldberg, 1992). Когато хората оспорват съще ствуващата система, резултатът е форма на конфликт. От този тип конфликт обаче идват нови и често по-добри идеи. Например в много групи работниците продължа вай да използват същите стари „изпитани“ трудови процедури. Когато един работ ник предложи нов, подобрен метод, вероятно първоначално ще има известен кон фликт, тъй като членовете ще се съпротивляват на необходимостта да учат нова тех ника. Ако обаче новата процедура е ефективна, груповата производителност сигур но ще се повиши. Така, макар че хората са склонни да се съпротивляват срещу про мяната, когато тя е за по-добро, организацията и нейните членове имат полза. Друг положителен резултат от конфликта, свързан с изпълнението, се появява, когато конфликтът подобрява качеството на решенията (Cosier & Dalton, 1990). Позволяването на всички членове на групата да участват в процеса на вземане на реше ния води до конфликт, защото групата трябва да разглежда широк спектър от проти воположни становища и мнения. Конфликт се появява, след като всеки член иска да бъде чут и се опитва да налага това, което според него е правилно. Положителният резултат от всичко това обаче е, че вземаните решения обикновено са висококачест вени, след като са резултат от много критичен процес. (Ще се върнем към обсъжда нето на груповите процеси на вземане на решение по-нататък в тази глава.) В осма и десета глава видяхме, че служителите, които чувстват, че имат активна роля в повлияването на груповите и организационните процеси, обикновено са поудовлетворени, отколкото тези, които нямат влияние. Да можеш да общуваш сво бодно с колегите, да имаш думата във вземането на решения и да можеш да правиш предложения или да критикуваш начина на действие на групата или организацията са все начини, по които работниците могат да имат някакво въздействие върху груповите процеси. Макар че известен конфликт вероятно ще възниква всеки път, рогато на работниците се позволява да изразяват собствените си мнения, фактът, че те могат да участват в този положителен, продуктивен тип конфликт, е свързан с по-силно удовлетворение на членовете на групата. Следователно някои форми 334 ia конфлйкт могат да са директно свързани с удовлетворението на членовете и )тдадеността им на трудовата група. Сред различните отрицателни резултати на конфликта един от най-очевидните е шмаляването на груповата сплотеност. Макар че малко конфликт може да зарежда ; енергия груповите членове, твърде много конфликт ще подкопае сплотеността, а $ крайните случаи ще ’ограничи възможността на хората да работят един с друг. Гова може да допринася за увеличени преднамерени отсъствия и в крайна сметка щ текучество. Конфликтът освен това спъва ефективното групово изпълнение, когато забавя сомуникацията. Хората, които са в конфликт, често избягват да общуват, а това [атруднява съвместната работа. Конфликтът може да е деструктивен за удовлетво>ението на членовете на групата, когато конфликтуващите страни започнат да изфащат подвеждащи или неверни съобщения една на друга или плъзват неверни и )чернящи слухове. Доказателствата освен това сочат, че когато между членовете m групата възникнат твърде силни междуличностни конфликти, началниците им югат да започнат да избягват включването на подчинените в процеса на вземане m решения, затваряйки този тип комуникация, очевидно в усилието си да избегнат ю-нататъшни конфликти (Fodor, 1976). Конфликтът е особено вреден за изпълне нието, когато позволява груповите цели да станат вто Завършване: страте рични и да отстъпят място на боричканията. Понякога гия за разрешаване на членовете насочват толкова много енергия към конфликт конфликти, при която ната ситуация, че пренебрегват изпълнението на рабо се упорства в конфлик тата си (Robbins, 1979). та, докат о еднат а В обобщение: твърде многото и твърде малкото кон ст рана не п о ст и гне фликт не са благотворни за членовете на групата и орга ли чн и т е си цели за низацията. Това означава, че трябва да има някакво оп сметка на другата тимално равнище на конфликт. Тъй като конфликтът е Акомодация: страте толкова всепроникващ в трудовите групи и организации, гия за разрешаване на ще е много трудно да се оцени дали всички форми на конфликти, при която конфликт са на оптималните си равнища в даден момент. едната страна се жер Неизменно ще съществува недостиг или прекомерен кон тва, за да се разреши фликт, умното нещо, което трябва да се прави винаги в конфликтът трудовите групи, е хората да се научат да управляват К омпром ис: страте конфликта. гия за разрешаване на конфликти, при която и двете страни се отказ ват от някаква част от целите си Сътрудничество: стра тегия за разреш аване на конфликти, при коя то страните си сът рудничат, за да достиг нат до решение, което ги удовлетворява Избягване: отдръпване или избягване на кон фликтната ситуация Управление на конфликта За да се управлява конфликтът - да се поддържа на оптимално равнище, - трябва да се направи едно от две те неща. Ако конфликтът стане твърде силен и води до тежки отрицателни резултати, трябва да бъде решен. Ако, от друга страна, нивото на конфликт е твърде ниско, е необходимо стимулирането му. Няма съмнение, че твърде многото конфликт може да има опустошителни последици за трудовата група и ор ганизацията. По тази причина голямо внимание е било отделяно на развитието и приложението на различни стратегии за разрешаване на конфликти, които могат да бъдат два типа. Индивидуалните стратегии за разреша335 ване на конфликти са тези, които конфликтуващите страни могат да използват, за да се опитат да разрешат конфликта; управленските стратегии за разрешаване на конфликти са стъпки, които мениджърите и други трети страни могат да предпри емат, за да насърчават разрешаването на конфликтите. Томас (Thomas, 1976,1992) е идентифицирал пет индивидуални стратегии за разрешаване на конфликти: 1. Завърш ване (принуда)-упофство в конфликта, докато целите на едната стра на се постигнат за сметка на тези на другата. Това може да се нарече страте гия „печалба-загуба“: едната страна печели, а другата губи. 2. Акомодация - предаването или действането по самопожертвувателен начин, за да се разреши конфликтът. Това е стратегия „загуба-печалба“. Тази страте гия на отстъпки често се приема, за да се намалят загубите или в усилие за спасяване на взаимоотношението йежду конфликтуващите страни. 3. Компромис - всяка страна се отказва от нещо. Това е стратегия „загубазагуба“. Компромисът е типичен в ситуациите на пазарлъци. Например при преговорите между синдикатите и мениджмънта ръководителите могат да пред ложат почасово повишение на надниците от 0.50 долара, докато синдикатът иска по 1.50 долара увеличение на час. Постигат компромис от 1 долар, но нито една от групите не е постигнала пълната си цел. И двете страни са загу били по нещо от първоначалната си позиция - резултат „загуба-загуба“. Ком промисът не е подходяща стратегия, ако двете страни не могат да си позволят да се откажат от част от целите си (Harris, 1993). 4. Сътрудничество - страните се опитват да си сътрудничат и постигат взаим но полезно решение. Това е ситуацията на „печалба-печалба“. За съжаление това невинаги е възможно, особено когато конфликтът е заради оскъдни ре сурси и няма достатъчно, за да се задоволят потребностите на двете страни. Смята се, че ако и двете страни работят искрено, много конфликти могат да се разрешат в сътрудничество (Ury, Brett, & Goldberg, 1988). 5. Избягване - потискане на конфликта, непозволяването му да излезе на яве или просто отдръпването от ситуацията. Макар че тази стратегия избягва открития конфликт, различията между страните продължават да съществуват и вероятно ще продължат да оказват влияние върху способността им да работят една с друга. Избягването може да е подходящо, ако времето за открит конфликт не е добро или ако конфликтуващите страни имат нужда от период за „охлаждане“. Макар че двете конфликтуващи страни могат да предприемат такива стъпки в опит да разрешат различията си, мениджърите - заради статуса и властта си в ор ганизацията - са в състояние да играят основна роля в разрешаването на конфлик тите между подчинените (Blake, Shepard, & Mouton, 1964; Pinkley, Brittain, Neale, & Northcraft, 1995; Sheppard, 1974). Мениджърите могат да се опитат принудител но да прекратят конфликта, като решат в полза на едната от страните. Това може да чрЬожи край на конфликта, но загубилият човек трупа негодувание, което по-късно сигурно ще излезе на повърхността в някакви действия срещу мениджъра или ко легата (van de Vliert, Eiiwema, & Huismans, 1995). Мениджърите освен това могат да действат като арбитри или посредници за разрешаването на конфликти по на'чин, който удовлетворява и двете страни. Например двама художници непрекъсна то се карат за използването на скенера, нужен за изпълнението на работата им. Когато единият работник има нужда от скенера, винаги изглежда, че другият го 336 използва, което води до непрекъснати скандали. Когато мениджърът осъзнава про блема, незабавно го разрешава просто като купува още един скенер. При други обстоятелства могат да се извикат външни консултанти или арбитри, за да разре шат вътрешни конфликти в организацията (Thomas, 1992). Една управленска стратегия за разрешаване на кон Суперординатна цел: фликти, очертана в поредица от изследвания на Шериф цел, за чието постига и неговите колеги (Sherif, Harvey, White, Hood, & Sherif, не две конфликтуващи 1961), се занимава c разрешаването на междугрупов кон страни са гот ови да фликт чрез стимулиране на вътрешногрупова сплотеност работят посредством въвеждането на обща, суперординатна цел, която е привлекателна и за двете страни. Когато групата е разделена по ня какъв дребен въпрос, въвеждането на по-важна суперординатна цел може да обе/ дини двете страни, докато се стремят към постигането на общата цел. Например продавачи на комисиона в секцията за мъжко облекло на голяма верига универсал ни магазини непрекъснато се караха за това, кой ще привлече първия клиент, кой то влезе в зоната. Мениджърът помогна за разрешаването на този конфликт, като въведе програма за бонуси, която изправи цялостните продажби на секцията сре щу тези на мъжките секции в други магазини. Като се съсредоточиха върху общи те цифри на продажбите, служителите се ориентираха към „побеждаването“ на другите магазини, а не един друг. Мениджърите могат да помагат и за разрешаването на конфликта в груповото вземане на решения (Conlon & Ross, 1993). Например те могат да използват авто ритета си, за да подлагат даден въпрос на гласуване, което означава, че мнозинст в о т о от работниците ще спечелят в конфликтната ситуация. Възможно е обаче да има недоволно малцинство от загубили, които след това продължават конфликта, като откажат да следват избрания план или по някакъв друг начин. Мениджърът ще трябва да се справи с този остатъчен конфликт, ако се прецени, че е достатъчно сериозен, за да налага разрешаване. К л ю ч ъ т към успешното разрешаване на конфликта от управленска гледна точка е да се поддържа широка перспектива, да се търси осъществимо решение и да се отчи тат потенциалните странични ефекти, например недоволните губещи, които могат да възникнат в процеса на разрешаване (вж. „Прилагане на И/О психология“). В определени ситуации, например когато членовете на групата изглеждат само доволни и незаинтересувани от трудовите дейности, мениджърите могат да смятат, че са необходими някои специфични типове конфликт. Няколко стратегии могат да се използват за стимулиране на конфликта. Една тактика е просто той да бъде пре дизвикан. Питането на служителите за техните предложения или оплаквания от организацията и нейната политика може да доведе до известен конфликт, след като работниците оценят критично организацията и мениджмънта. Надеждата обаче е, че този тип конфликт ще доведе до конструктивна промяна и подобрение. Когато фисшето ръководство чувства, че трудовите групи са станали твърде сплотени и '’това пречи на енергията и мотивацията на групата, може да реши да разстрои тази сплотеност и да „инжектира“

Въведение в организационната психология

Related documents

Study collections

Products

Support

Въведение в организационната психология

Related documents

Study collections

Add this document to collection(s)

Add this document to saved

Suggest us how to improve StudyLib