Strategi – Gruppeprojekt med mundtlig prøve (BHAAO1463E)
1. Indledning
1.1 Introduktion
Scandinavian Airlines System (SAS) er et svensk-norsk-dansk flyselskab, med den største markedsandel i
Skandinavien. Selskabet blev stiftet i 1946, og havde sin første flyvning den 17. september samme år. SAS har
sidenhen udviklet sig til et af Nordens førende luftfartsselskaber, med 180 fly og 90 destinationer.
Med det forøgede fokus på bæredygtighed og klimabelastning, fremgår det af SAS’s ”Market & Strategy”afsnit, hvorledes virksomheden ønsker at være globale ledere indenfor bæredygtig luftfart (SAS Annual
Report, s. 14).
1.2 Problemformulering
Det undersøges derved af nærværende rapport, hvorledes virksomhedens interessenter forholder sig til SAS.
Dette suppleres med en understøttende analyse af, hvordan virksomhedens CSR-strategi påvirker legitimiteten.
Dermed har rapporten til formål at besvare følgende:
Hvordan forholder SAS’s interessenter sig til virksomheden, og hvordan påvirker virksomhedens
CSR-tiltag deres legitimitet?
1.3 Teori
Der vil i denne opgave tages afsæt i casevirksomheden SAS, hvor der vil blive udarbejdet en analyse,
baseret på interessentteorien, det institutionelle perspektiv samt CSR-teorien. Interessentteorien
benyttes til at fastlægge definitionen på en interessent jf. Mintzberg (2009). Derudover vil de
generiske strategier til de dertilhørende 4 typer af interessenter udarbejdet af Savage et al (1991),
analyseres og fordeles på organisationens interessenter, på baggrund af potentialet om de vil
samarbejde eller true organisationen. Dertil vurderer Savage (1991) muligheden for om interessenter
kan samarbejdes med, eller om disse truer virksomheden, ud fra tre faste parametre: Interessentens
kontrol over nøgleressourcer, hvorvidt interessenten er villig til at indgå i koalitionsdannelser og
interessentens magtbase kontra virksomheden.
Til besvarelsen af problemformuleringens andet led, anvendes ”Strategy & Society - the link between
competitive advantage and corporate social responsibility” af Porter og Kramer (2006) til først og
fremmest at undersøge bevæggrundene for at implementere CSR-tiltag, og dernæst til at beskrive
hvorledes virksomheden kan forbinde virksomhedens forretning og samfundets udfordringer. Hertil
inddrages Grolin (1998), for at udlede hvorvidt SAS’s CSR-tiltag påvirker virksomhedens legitimitet.
Tilhørende begreber forklares og uddybes yderligere i den efterfølgende analyse.
Slutteligt diskuteres og kritiseres de valgte teorier, hvor XXX fremlægges som alternativ teori der
kunne inddrages til yderligere analyse af SAS.
1
Strategi – Gruppeprojekt med mundtlig prøve (BHAAO1463E)
2. Analyse
2.1 Interessentanalyse:
Interessentteorien jf. Mintzberg (2009) definerer alle som har en interesse i virksomheden, hvilket i
dette tilfælde er SAS. Interessenter er dermed alle dem som kan påvirke, eller påvirkes af SAS, og
samtidigt stille krav til virksomheden. På baggrund af ovenstående udledte teori, inddeles SAS’s
interessenter i primære- og sekundære interessenter i nedenstående afsnit.
Primære interessenter:
I 2007 blev SAS omskabt til ét stort aktieselskab, og herefter børsnoteret under navnet SAS AB
(https://denstoredanske.lex.dk/SAS_-_Scandinavian_Airlines_System).
Virksomheden er på
nuværende tidspunkt delvist statsejet af hhv. den danske- og svenske stat, som tilsammen udgør en
ejerandel på i alt 43,6%. (https://www.sasgroup.net/investor-relations/the-share/shareholders/). På
baggrund af børsnoteringen i 2007, er nye ejere også tilkommet. Den resterende ejerandel udgøres
derved af private aktionærer, der tilsammen har den resterende andel på 66,4%. Disse aktionærer
anses som værende virksomhedens shareholders, hvis primære fokus ligger i at virksomheden skal
generere størst muligt overskud, således disse modtager størst mulig dividende (Mintzberg, 1982).
Den danske- og svenske stat har ikke samme økonomiske interesser i SAS, men ønsker i stedet af
bevare kontrollen over visse dele af virksomhedens infrastruktur. Disse to primære interessenter kan
som nævnt af teoriafsnittet, både have evnen til at true eller samarbejde med SAS (Savage et al.,
1991).
Den danske- og svenske stat kan hertil defineres som “Type 1-interessenter”, som også kaldes de
“støttende interessenter”. Dette understøttes heriblandt af EU-kommissionens godkendte
milliardindsprøjtning fra Sverige og Danmark, som har til formål at rekapitalisere og hjælpe
luftfartsselskabet med at klare sig igennem den aktuelle krise (Berlingske, 2020, s. 6). Dermed har
disse interessenter til formål at støtte virksomheden, da de udviser stor interesse i at samarbejde og et
lavt trusselsniveau (Savage et al., 1991). Det er således også i SAS’s bedste interesse at involvere den
danske- og svenske stat i virksomhedens strategizing-proces, for at opnå det maksimale udbytte for
begge parter.
Derudover kan private aktionærer defineres som “Type 2-interessenter”, også kaldet marginale
interessenter. Disse interessenter er relativt passive, og er derved hverken særligt støttende eller
truende. Samtidigt har privataktionærerne ikke kontrol over SAS’s nøgleressourcer, men har derimod
indirekte kontrol på baggrund af aktiemajoriteten af virksomheden. Visse situationer kan derfor også
medføre, at “Type 2-interessenterne” ændres til at udgøre en trussel eller støtte. Det aflæses blandt
andet af SAS’s årsrapport for 2020, hvorledes virksomheden endnu ikke har udbetalt dividende til
sine aktionærer (SAS Annual Report, 2020, s. 47). Krisetider som disse kan derved medføre, at
aktionærerne enten kræver ny direktion, ny bestyrelse, eller helt overordnet ønsker ny vision for
2
Strategi – Gruppeprojekt med mundtlig prøve (BHAAO1463E)
virksomheden. Strategien hertil vil være at observere interessenterne og derved sikre, at
beslutningerne der foretages, ikke er modstridende med de “marginale interessenters” interesser.
Sekundære interessenter:
SAS’s sekundære interessenter kan defineres som de interessenter, der ikke har en direkte økonomisk
interesse i virksomheden. Disse interessenter anses som værende virksomhedens “stakeholders”, hvor
der af følgende redegøres for medierne med interesse i SAS.
På baggrund af SAS’s historiske udvikling samt afsæt i de skandinaviske lande, er nyheder omkring
virksomheden længe blevet afdækket i medierne. Disse medier vurderes ikke til at have kontrol over
virksomhedens nøgleressourcer, men har til trods for dette en relativ høj magtbase, da disse
interessenter selv kan vinkle historier vedrørende SAS og derved skabe større offentlig
opmærksomhed om ønskede problemstillinger. Derved defineres medierne som værende “Type 3interessenter”, da der er store trusler forbundet og meget lille potentiale for samarbejde (Savage et
al., 1991). Såfremt der spredes unøjagtige rygter om SAS, eller oplysninger af medierne angives
forkert, vil virksomheden bestræbe sig på at følge op og rette sådanne fejl. Dette gøres med henblik
på at minimere den negative indvirkning på SAS’s generelle rating og position på markedet (SAS
Annual Report, 2020, s. 46). Da det er essentielt for SAS at bevare legitimiteten overfor medierne,
vil strategien hertil være at forsvare sig overfor “Type 3-interessenterne”. Dette kan gøres ved at
minimere interessenternes interesse i virksomheden (Savage et al., 1991).
2.2 Det institutionelle perspektiv
Af følgende afsnit vil der tages udgangspunkt i miljøskolen samt den institutionelle strategi, som
udformet af Kjær (2006). Miljøskolen anvendes i analysen, for at vurdere hvorledes SAS’s
omgivelser bidrager til at danne rammen for virksomhedens strategizing. Herefter kigges der på de
krav omverdenen stiller gennem den underliggende institutionelle strategi, hvorefter det analyseres
hvorledes det er muligt for SAS at tilpasse sig disse.
Legitimitet er ifølge Kjær (2006) ikke blot et spørgsmål om at sikre opbakning fra øvrige aktører,
men i særdeleshed også et spørgsmål om, hvorvidt virksomheden forstår kravene til den legitime
adfærd der er bygget ind i samfundets grundlæggende strukturer. Kjær (2006) opstiller hertil tre
sociale perspektiver, der har til formål at udrede institutionernes påvirkning af virksomhedens
strategiske adfærd; regulativ, normativ og kognitiv.
Ved det regulative perspektiv, består den institutionelle struktur af ydre regler der er gældende for
virksomheden. Dette kunne eksempelvis være brud i hhv. selskabsloven og årsregnskabsloven, hvor
SAS ville blive straffet formelt ved overtrædelser af disse. Ydermere kunne konkrete lovgivninger
om en forøgelse af luftfartens bæredygtighed vise sig som værende et regulativt perspektiv, som
virksomheden i fremtiden skulle indrette sig efter. Der er dog endnu ikke udmeldt nogle bestemte
lovgivninger vedrørende dette, men muligheden for sådanne anses som værende plausible i fremtiden
grundet det forøget fokus på klima og bæredygtighed.
3
Strategi – Gruppeprojekt med mundtlig prøve (BHAAO1463E)
Dernæst anskues det normative perspektiv, hvor værdier og normer der i praksis kan være
internaliserede og uformelle udledes. Her vil SAS ikke underlægges samme regler som ved det
regulative perspektiv, men vil i stedet kunne blive ekskluderet fra “branchefællesskabet”.
Indforståede og uskrevne regler vil nemlig ofte have karakter af en standard, der er etableret i
fællesskab med virksomhederne i branchen. Eksempelvis har brancheorganisationen IATA en
klimamålsætning om at halvere CO2-udledningen fra flybranchen inden 2050 (Information, 2019, s.
1-2). Der dannes derigennem et uformelt pres fra virksomhedens interessenter og aktører i, at
imødekomme sådanne tiltag for at bibeholde legitimiteten. (Kjær, 2006). I SAS’s tilfælde, er
imødekommelsen af sådanne normative strukturer særligt essentiel, især på baggrund af den forøgede
markedskonkurrence de senere år. Under den dybe krise er dette i særdeleshed blevet tydeliggjort,
hvor flere lavpriskonkurrenter har fået appetit på at hugge sig ind på det skandinaviske marked
(Børsen, 2020, s. 7). Indtil videre har SAS dog alt andet lige formået at imødekomme markedets
normative pres, hvilket blandt andet ses gennem virksomhedens høje ESG-rating på 90
(https://www.csrhub.com/CSR_and_sustainability_information/SAS-AB).
Slutteligt kigges der gennem det kognitive perspektiv, på den institutionelle påvirkning af fælles
forestillinger og visioner for verden. Her er det i særdeleshed relevant at inddrage SAS’s
miljøpåvirkning, gennem virksomhedens høje CO2-forbrug grundet luftfart. I samfundet er der
generel konsensus om at CO2-udledningen er for høj, hvilket også aflæses af en markedsundersøgelse
fra McKinsey, hvor mere end 50 procent af respondenterne var “virkeligt bekymrede” over
klimaforandringernes udvikling (McKinsey & Company, s. 3). SAS har i denne forbindelse derved
også skrevet i sin årsrapport, hvorledes de forventer at kunne sikre en 25% CO2-reduktion inden
2030, for at imødekomme sådanne institutionelle forestillinger (Information, 2019, s. 3). Ved sådanne
tiltag forsøger SAS at gyldiggøre virksomhedens legitimitet, der afhænger af i hvor høj grad dens
adfærd opfattes af andre aktører som værende gyldig og acceptabel (Kjær, 2006).
Virksomhedens nuværende strategiske handling i det institutionelle felt må derved være en reaktiv
adfærd, der kan inddeles i henholdsvis tilpasning og dekobling. På baggrund af den forøgede fokus
på CO2-udledning og de dertilhørende klimaforandringer, skal SAS benytte sig af isomorfisme og
derved tilpasse sig omverdenens institutionelle strukturer. Virksomheden har blandt andet forsøgt at
imødekomme disse krav, ved at indkøbe nye fly der er mere brændstofeffektive, for at kunne leve op
til virksomhedens og industriens miljø- og klimamål (Information, 2019, s. 3). På denne måde er SAS
reaktive på omverdens omgivelser, i henhold til Kjær’s (2006) definition af den reaktive dekobling.
Ydermere anvender SAS dekobling i strategizing af det institutionelle felt, hvor virksomheden jf.
Kjær (2006), gør det som er krævet - men lidt i forklædning. Overordnet set, er virksomheden primære
mål at skabe rentabilitet og shareholder value for de primære interessenter, men må samtidigt også
foretage CSR-tiltag i overensstemmelse med de normative- og kognitive perspektiver, for at
bibeholde legitimiteten. Dette fremgår også af SAS’s årsrapport fra 2020, der benævner hvorledes
det langsigtede mål er at skabe værdi for sine shareholders, samt levere profitabel vækst på tværs af
værdikæden (SAS Annual Report, 2020, s. 6). Dette henleder til rapportens nedenstående afsnit, hvor
det udredes hvorledes eventuelle CSR-tiltag vil hjælpe med at bibeholde legitimiteten.
4
Strategi – Gruppeprojekt med mundtlig prøve (BHAAO1463E)
2.3 CSR-perspektivet
Porter & Kramer (2006), præsenterer four prevailing justifications, hvilket argumenterer for
virksomheders investering i CSR. Disse fire argumenter opstilles som; moral obligation,
sustainability, license to operate, og reputation.
Moral obligation fokuserer på virksomhedens pligt til “at gøre det rigtige” i samfundet. Sustainability
omhandler leveringen af de ydelser samt produkter der efterspørges på markedet, uden at udsætte
klimaet for yderligere belastning. Licens to operate argumenter for, hvorledes virksomheden agerer
på love og tilladelser, på baggrund af tilladelse fra forskellige stakeholders. Reputation argumenterer
slutteligt for, at en virksomhed investerer i CSR for at styrke sit omdømme - og derved brand.
Disse begrundelser indeholder ifølge Porter & Kramer (2006) den samme svaghed; nemlig at de
udelukkende fokuserer på spændingen mellem virksomheden og samfundet, og ikke samspillet heraf.
Et af budskaberne fra Porter & Kramer (2006) er derved, at virksomheden i stedet skal forsøge at
forbedre samfundet, alt imens de varetager økonomiske interesser. Dette defineres hertil som
Creating Shared Value (CSV).
Det er selvsagt at ingen virksomhed kan løse alle verdens problemer, og derved er SAS nødsaget til
at prioritere sine CSR-tiltag. For at udlede hvilke samfundsmæssige udfordringer der overlapper
virksomhedens forretning, og deraf udarbejde tiltag der skaber CSV, inddrages ”Corporate
involvement in Society: A Strategic Approach” (Porter & Kramer, 2006). Der opstilles hertil to
former for CSR; responsiv CSR og strategisk CSR.
Den responsive CSR er todelt, idet virksomheden både skal være “den gode borger” samtidigt med
at dæmpe værdikædens afledte effekter på samfundet. Et eksempel herpå, er SAS’s mål om at udvikle
vedvarende jetbrændstoffer for at kunne leve op til vore egne og luftfartindustriens miljø- og
klimamål (Information, 2019, s. 4). Dette er et CSR-tiltag, hvor SAS forsøger at reducerer CO2udledningen af deres luftfart, med henblik på at reducere dennes påvirkning på klimaet. Tiltaget kan
jf. Porter & Kramer (2006) skabe konkurrencemæssige fordele, men vil alt andet lige, blot være
midlertidig. Grunden til dette er blandt andet, at den samfundsmæssige udvikling i klima- interessen
og opmærksomheden gør, at befolkningen i forvejen forventer at virksomheder optræder ansvarligt.
Derved kan effekten af et responsivt CSR-tiltag være begrænset, hvorfor SAS i stedet bør fokusere
på implementeringen af strategisk CSR, der kan skabe CSV og længerevarende konkurrencefordele.
Den strategiske CSR omhandler mere end at forbedre samfundet og neddæmpe værdikædens negative
afledte effekter på samfundet. Det har i stedet til formål at skabe symbiose mellem virksomhedensog samfundet succes. Desto tættere virksomheden er knyttet til de samfundsmæssige udfordringer, jo
større er mulighederne for, at implementeringen af et sådanne tiltag vil medføre forbedring af
samfundet samt virksomhedens økonomi (Porter & Kramer, 2006). For en virksomhed som SAS, kan
det være vanskeligt at ombygge sin core business til rendyrket bæredygtighed grundet branchen de
5
Strategi – Gruppeprojekt med mundtlig prøve (BHAAO1463E)
befinder sig i, hvorfor et strategisk tiltag har til formål at gøre forretningen “så bæredygtig som
overhovedet muligt”. Som eksempel hertil, tages der udgangspunkt i det førnævnte tiltag, hvor SAS
ønsker udvikle vedvarende jetbrændstoffer for at nedsætte de negative effekter af deres luftfart. I
forlængelse heraf, kunne virksomheden med fordel også undersøge hvordan man kunne nedsætte
brændstofforbruget, ved at træne sine piloter til at flyve på mere brændstofbesparende måder. Dette
har markedskonkurrenten Virgin Atlantic Airways allerede haft succes med, hvor en intern
undersøgelse viste, at mere socialt bevidste piloter benyttede mindst brændstof (McKinsey &
Company, s. 5). Ved at benytte sig af et inside-out fokus, ville sådanne strategiske CSR-tiltag kunne
integreres i værdikæden, og derved skabe CSV (Porter & Kramer, 2006).
Det er derved essentielt for SAS at indarbejde flere strategiske CSR-tiltag fremadrettet, i stedet for at
implementere de mere kortsigtede responsive tiltag. Virksomheden skal altså ikke blot forsøge at
forbedre eget omdømme retrospektivt, men i stedet forsøge at være proaktive og dermed skabe shared
value mellem virksomhedens forretning og samfundets udfordringer.
2.4 Legitimitet
For at definere en virksomheds legitimitet, henviser Grolin til Suchman, hvis definition lyder:
”Legitimacy is a generalized perception of assumption, that the actions of an entity are desirable,
proper, or appropriate within some socially constructed system of norms, values, beliefs, and
definitions” (Grolin, 1998). For at bibeholde sin legitimitet, skal virksomheder altså tilpasse sig efter
interessenternes krav, ved at indordne sig efter samfundets normer, værdier, definitioner, og
overbevisninger. Hertil opstiller Grolin (1998) tre modeller; den klassiske, interessent, og politiske
model. For at vurdere hvorledes SAS’s CSR-tiltag vil påvirke legitimiteten, tages der af følgende
udgangspunkt i den politiske model, da denne kræver at virksomheden imødekommer både etiskeog moralske krav - uagtet om dette er krævet af lovgivninger (Grolin, 1998).
Anskues SAS’s strategi på området, er det at være globale ledere indenfor bæredygtig luftfart (SAS
Annual Report, s. 14). Undersøger man samtidigt hvilke CSR-tiltag SAS allerede har udarbejdet og
implementeret gennem virksomhedens sustainability report, antages det at disse tiltag imødekommer
samfundets forventninger. Af rapporten fremgår det hvorledes SAS samarbejder med adskillige
stakeholders for at accelerere virksomhedens bæredygtige udvikling (SAS Annual Report, s. 117118). Grolin (1998) definerer sådanne initiativer som rund-bords-modellen, hvor et fælles samarbejde
om at imødekomme bestemte mål forstærker legitimiteten yderligere. Dette viser derfor også alt andet
lige, at SAS vedtager et socialt ansvar på det marked virksomheden opererer i.
Med udgangspunkt i CSR-tiltaget omhandlende mere vedvarende brændstoffer fra virksomhedenss
årsrapport (SAS Annual Report, s. 120), fremhæves det yderligere hvorledes SAS formår at
imødekomme interessenternes krav om, at agere mere bæredygtigt. Deraf fremstår SAS, på baggrund
af de fremførte CSR-tiltag, som værende legitime indenfor den politiske model (Grolin, 1998).
6
Strategi – Gruppeprojekt med mundtlig prøve (BHAAO1463E)
3. Diskussion
Det redegøres af interessentanalysen, at virksomhedens private aktionærer defineres som “Type 2interessenter”. Det kan dog diskuteres hvorledes disse i stedet skal defineres som “Type 4-interesser”
der er høje på både trussel og samarbejde, da disse interessenter besidder aktiemajoriteten. Savage et
al. (1991) foreslår hertil en strategisk håndtering, der består i at inddrage disse private aktionærer i et
samarbejde af større grad, da man derved ønsker at omdanne disse til “Type 1-interessenter”. På
denne måde, kan det blive vanskeligere for interessenten at modsætte sig virksomheden. Der er
overordnet set enighed mellem Porter & Kramer (2006) og Savage Et al. (1991) om dette. Forskellen
her er dog, at Porter & Kramer (2006) ser denne håndtering som en mulighed for at styrke
interessenten og virksomheden gensidigt gennem shared values, hvorimod Savage et al. (1991) mener
håndteringen bør ske for at undgå at disse interessenter kommer til at udgøre en trussel.
Det kan samtidigt diskuteres hvordan SAS’s CSR-strategi bør udarbejdes. Med udgangspunkt i Porter
& Kramers (2006) definition, kan der stilles spørgsmålstegn ved, om denne differentierer sig fra
Friedmans udtalelse; ”There is one and only one social responsibility of businesses – to use its
resources and engage in activities designed to increase its profits […]” (Grolin, 1998). Her
argumenteres der altså for, at virksomheder udelukkende forsøger at profitmaksimere gennem CSRtiltagene. Dette kan virke modstridende, for når SAS investerer i CSR, imødekommer virksomheden
samfundets forventninger, hvilket styrker legitimiteten, der hertil skaber langvarig konkurrence og
dermed forøget profit.
4. Kritik
En grundlæggende kritik af interessent teorien er, at det er svært at forudse, hvordan virksomhedens
interessenter reagerer på eventuelle ændringer. Dermed kan det være svært at lægge en strategi for
interessenterne, som Savage Et al (1991) foreslår. Derudover kan teorien kritiseres for at være
retrospektivt, da identificeringen af primære interessenter, først er muligt efter den analyserende
hændelse er fundet sted. Desuden kan interessentteorien kritiseres for ikke at tage højde for kulturen
og ledelsens rolle i strategizing. Efter interessentanalysen, er den institutionelle teori anvendt. Denne
teori kritiseres, da de tre strukturer i praksis ofte vil overlappe hinanden, og dermed kan det være
svært at differentiere grænserne mellem disse. Den sidste del af analysen fokuserer på CSR-strategier,
som kan kritiseres for at fokusere på virksomhedens omdømme, og ikke hvad der nødvendigvis er
bedst for virksomheden. Disse begrundelser indeholder ifølge Porter & Kramer (2006) den samme
svaghed; nemlig at de udelukkende fokuserer på spændingen mellem virksomheden og samfundet,
og ikke samspillet heraf. Et af budskaberne fra Porter & Kramer (2006) er derved, at virksomheden i
stedet skal forsøge at forbedre samfundet, alt imens de varetager økonomiske interesser. Dette
defineres hertil som Creating Shared Value (CSV).
7
Strategi – Gruppeprojekt med mundtlig prøve (BHAAO1463E)
5. Perspektivering
MANGLER
6. Konklusion
Det gøres klart af første analysedel, hvorledes virksomhedens primære interessenter består af hhv.
privataktionærerne med aktiemajoriteten, og den danske- samt svenske stat. På baggrund heraf,
anbefales SAS at observere de private aktionærer og derved sikre, at beslutningerne der foretages
ikke er modstridende med de “marginale interessenters” interesser. Samtidigt skal virksomheden
involvere den danske- og svenske stat i virksomhedens strategizing-proces, for at opnå det maksimale
udbytte for begge parter.
Det klargøres samtidigt af analysens anden del, at SAS ikke ”kan redde hele verden”, og må derfor
prioritere hvilke CSR-tiltag der skal implementeres. Virksomheden bør fremadrettet foretage
strategiske CSR-tiltag, der skal hjælpe med at løse samfundsmæssige problemstillinger, samtidig med
at skabe værdi for SAS’s værdikæde.
Overordnet ses, skal SAS altså gå fra at have et primært mål om at skabe rentabilitet og shareholder
value for de primære interessenter, til i stedet at fokuserer på shared value der binder virksomheden
sammen med samfundets udfordringer. Et sådanne CSR-fokus, vil ud fra Grolin’s (1998) politiske
model, styrke legitimiteten fremadrettet, og derved skabe langsigtede konkurrencemæssige fordele i
fremtiden.
8