Case Polysar:
1. Forbered en præsentation af NASA Rubber Division for bestyrelsen i Polysar. Vær
særlig opmærksom på spørgsmål, der kan rejses vedrørende præcision og
betydningen af volumen varianser.
Vi har at NASA Rubber Division er en del af Polysar hvor NASA står for ”North and South America”.
Deres forretning er baseret på pris og margin. Kvalitet, service og teknology er også vigtigt, men
det er svært at differentier sig på disse tre parametre i denne branche. NASA havde I 1986 et
underskud på 876.000 mod forventningen om at have et overskud på 2.005.000.
Standard fixed Cost Per Tonne var fundet ved hjælp af at sige: Standard fixed cost/tonne =
Estimated annual total fixed cost /Annual demonstrated plant capacity this year. I år har NASA
estimerede årlige faste omkostninger på 44.625.000 (forkert) og kapaciteten i år var 85.000 tonnes
hvilket giver standard fixed cost Per Tonne på: 525. Det vil sige at Volume variansen vil blive:
Volume varians = 525 * (47.500-85.000) = 10.500.000 (forkert) som er u favorabelt (ugunstigt).
NASA har fragtet 12,2 tons Tonnes til EROW. De standarder som NASA bruger er helt henne i
vejret. Deres produktion er overallokeret, hvilket betyder at de bruger en standard som er højere
end det de faktisk har produceret i året, hvilket er med til at allokere de faste omkostningerne ud
på for mange enheder. Derfor når man er i en branche hvor man konkurrerer på prisen er det
vigtigt at være så præcis som mulig for at få det bedste skøn af hvad tingene koster. Den største
forskel i resultatopgørelsen for NASA er i volumenvariansen. Det er også tydeligt at se at
volumenvariansen har en stor andel, da den udgør cirka 1/3 af de faste omkostninger. Man
udnytter ikke sin kapacitet godt nok hvilket er med til at gøre at volumenvariansen mere u
favorabelt (ugunstigt). Det er også vigtigt at sige at de ikke får udnyttet de muligheder de har
angående produktionen, da de er inefficiente og ikke præcise nok, hvilket er med til at der opstår
en volumenvarians.
Gennemgået på timen:
Casen handler om en af Canadas største virksomheder, som producerede og markedsførte butylgummi fra to divisioner. Begge styres som profitcentre. Det nye anlæg i den NASA udnytter ikke
den fulde kapacitet, hvilket resulterer i en betydelig volumenvarians og et driftstab. Beslutninger i
den europæisk division (EROW) påvirker kapacitetsudnyttelsen i NASA. To fabrikker i NASA, hvor
den gamle producere halobutyl og den nye butyl. For EROW er det en hybrid som producere
begge. Virksomheden som helhed er opstillet som profit centre med to uafhængige selskaber
under det ene selskab. Men det er ikke rigtig profit centre pga. den transfer af butyl og
definitionen på profitcentre er at man kun bliver holdt op på omsætning og omkostninger, men
det er ikke tilfældet her.
Hos NASA er der budgetteret kapacitet på 65.000, demonstreret kapacitet på 85.000 og design
kapacitet på 95.000. Den faktiske kapacitet var på 47.500.
Bruger standarder som de justere ofte (månedlige beregninger) pga. meget volatile råvarer. Når
de laver de her beregninger hver måned, kan de lave en indkøbsvarians og efficiensvarians.
Da vi har med en produktionsvirksomhed at gøre så kunne de direkte omkostninger være direkte
arbejdskraft, vedligeholdelse, forbrug (fx el) osv. Allokerede kontante omkostning er omkostninger
til fabrikslederen, indkøbsafdeling osv. Den sidste fast omkostning de kører med er allokerede
ikke-kontante omkostninger som primært er afskrivninger i denne her case.
I denne case er der også lønkompensationer, hvilket kan resultere i konflikter mellem de
forskellige afdelinger. Det er fordelt på 50% af egen division og de sidste 50% er på virksomhedens
samlede mål.
Fra Bilag 1: Volumen statistik øverste og de faste produktionsomkostninger. Faste omkostninger
for produktionen på årsbasis er 44625 / (9/12) = 59500. Så SFO / demonstreret kapacitet. Som så
giver vores Standard fixed omkostning pr ton som er 59500 / 85000 = $700 SFO pr. ton. Hvis det
går fra EROW til NASA så er det kun 620.
2. Hvad er den bedste salgs- og produktionsstrategi for hhv. EROW-divisionen?
NASA-divisionen? Og Rubber-gruppen til sammen?
-
Salgsstrategi: Low-cost high quality, regionale service, focus på hvem der distributør
hvor.
-
Produktionsstrategi: snak mere sammen. Evt. et stort distributionscenter.
For NASA-divisionen:
NASA har vist sig at være ineffektive i forhold til at producere Butyl. Der bør derfor i langt højere
grad være fokus på at udnytte kapaciteten på Sarnia2, da volumenvariansen pt. Rammer NASAdivisionen hårdt på bundlinjen. Hvis ikke det er muligt at udnytte kapaciteten i en højere grad, bør
man overveje at flytte produktionen af Butyl til EROW, da man der har vist sig at være markant
mere effektive til at udnytte sin kapacitet. Samtidig viser det sig at ’feedstock’/råmaterialerne er
billigere i EROW, hvilket taler for at lukke produktionen af Butyl ned i NASA og flytte den til EROW.
For EROW-divisionen:
EROW divisionen vil man gerne producere så billigt som muligt. Derfor vil man kunne bruge lean
som handler om at være så effektivt og efficiens som overhovedet muligt. Derudover så bliver der
fragtet meget Butyl fra NASA til EROW, hvilket måske kan være en indikator for at man skal flytte
noget af produktionen fra NASA til EROW, og at man evt. skulle have haft placeret den nye Sarnia
2 i EROW frem for NASA. Det ville også give mening, da EROW divisionen har vist sig at være
dygtige til at udnytte deres kapacitet, hvilket NASA divisionen har haft problemer med. Så hvis
man har mulighed for at lægge endnu en Butyl fabrik i EROW, vil man muligvis kunne øge
produktionen og dermed udnytte kapaciteten i en større grad.
For Rubber-gruppen til sammen:
Fokuset for hele organisationen skal være på at optimere sin distributionsstrategi. Lige nu leverer
EROW varer til lande i NASA og omvendt, hvilket er inefficient og dyrt. Der skal derfor være større
fokus på, at de to divisioner leverer varer til markederne tæt på fabrikkerne. Det kræver derfor at
de to divisioner kommunikerer bedre med hinanden, så man sikrer optimal efficient distribution af
varerne. Alternativt kunne man lave et centralt distributionscenter, der står for al distribution, så
kan NASA og EROW fokusere udelukkende på at imødekomme den generelle efterspørgsel i
markedet, hvor distributionscenteret så sørger for at levere varerne til kunderne.
Generelt er det vigtigt at de to divisioner kommunikerer bedre med hinanden, så de kan dele
erfaringer med hinanden, der vil kunne hjælpe NASA til at udnytte deres kapacitet optimalt.
Gennemgået på timen:
Her skulle man have udregnet salgsvolumevariansen. Den er netto 4822 F som er forskellen
mellem salgsvolumenvariansen og fleksibel budget varians. For hver gang Europa aftager 1 ton
mindre koster det 700 dollar i NASA. Da det kun koster 620 at producere vil det koste dem 80 hver
gang de tager en fra NASA. Da EROW har udnytter sine fulde kapacitet, vil de kunne producere
”gratis” da det kun er de variable omkostninger som det vil koste at producere flere, så de vil tjene
mere på de varer da de faste omkostninger er allokeret ud.
3. Hvilke ændringer, hvis nogen, vil du anbefale, der foretages i
økonomistyringssystemet for at forbedre rapporteringen og evalueringen af
Rubber-gruppens resultater?
Fokus på standard costing, præcision i estimater.
Bedre transfering af omkostninger mellem divisioner, når man producerer for hinanden, giver et
bedre billede af divisionernes resultater. Fokus på at revenue pt. kun tilfalder den sælgende
division.
På nuværende tidspunkt skal divisionen der modtager produkter fra den anden division kun
indregne fixed costs of production for produkterne de modtager. Det betyder altså at den
sendende division stadig skal afholde variable omkostninger og periode omkostninger, samtidig
med at de ikke får del i omsætningen. Derfor kræver økonomistyringssystemet en ændring, så det
bedre afspejler virkeligheden.
Jeg foreslår derfor:

Den modtagende part skal afholde total cost of transferred goods, hvilket inkluderer fixed
cost, variable cost og period cost.
Det er en metode så vi undgår at den ’the sending division’ skal indregne variable omkostninger og
periode omkostninger for produkter de ikke selv sælger, samtidig med at vi undgår at den
modtagende part får et bedre regnskab, da de før har kunne nyde den mark-up der har været
mellem salgsprisen og fixed cost. Denne tilgang vil reducere byrden for ’the sending party’ som vil
få et mere retvisende økonomisk resultat, da de undgår omkostninger for produkter de ikke selv
sælger. De vil dermed få en højere gross margin efter denne ændring.
Alternativt:

Den sendende division skal modtage en del af omsætningen for ’transferred goods’, det
kunne for eksempel være at den sendende division kunne indregne en andel på størrelse
med de variable omkostninger som revenue.
Det medfører at NASA ikke rammes så hårdt, når de sender varer til EROW, da de dermed får
dækket deres variable omkostninger gennem øget revenue. Hvilket medfører et mere retvisende
billede af divisionen.
Ved at indføre disse løsninger, vil virksomheden opnå et bedre indblik i økonomistyringen af de
forskellige divisioner og kan dermed bedre evaluere de to divisioner.
Gennemgået på timen: