SISTEMAS DE MEDICIÓN
DEL DESEMPEÑO
EN MANTENIMIENTO
BASADOS EN
INDICADORES DE GESTIÓN
“Muy recomendable para estudiantes de
Maestría y Especialización en Gestión de
Activos y Gestión del Mantenimiento”
“La publicación más exhaustiva sobre
indicadores de gestión para mantenimiento
que se haya realizado en español”
José Contreras Márquez
“Su lectura y análisis proporciona una
visión global e integradora de los
niveles jerárquicos, funciones y procesos
que existen en todos los Departamentos
de Mantenimiento”
SISTEMAS DE MEDICIÓN DEL DESEMPEÑO EN
MANTENIMIENTO BASADOS EN INDICADORES DE GESTIÓN
“El libro que todo Gerente de mantenimiento
debe leer y quienes aspiren a ser Gerentes de
mantenimiento, también”
M
an
te
ni
m
co ien
nf to
ia ce
bi
lid ntra
ad do
en
Máxima
Disponibilidad
Costos
Mínimos
Planificación y programación
e
nd
i
io
ar
nt
e
nv
s
C-KPI-M
tió
s
Ge
José Contreras Márquez
SISTEMAS DE MEDICIÓN
DEL DESEMPEÑO
EN MANTENIMIENTO
BASADOS EN
INDICADORES DE GESTIÓN
Presentación de:
Un modelo de un sistema jerárquico
funcional para la definición de los
indicadores para mantenimiento
El modelo de las cadenas de indicadores
claves para mantenimiento (C-KPI-M)
José Contreras Márquez
Primera edición: septiembre 2017
Dedicatoria
A la memoria de mi padre, Pablo Contreras
(Don Paulino),
A mi madre, Dominga,
A mi esposa, Ligia Guillermina,
A mi hija, Patricia Valentina,
A mi hijo Diego Alejandro,
A la memoria de Leonardo Juárez
Agradecimiento
Existen muchas personas a las que quiero agradecer
por su apoyo en esta etapa de mi vida profesional
dedicada a la gestión del mantenimiento, pero muy
especialmente a Carlos Parra quien ha sido un guía
permanente y gran colaborador en todas las
actividades que he desarrollado en este campo. Carlos
Parra (Ingecon, Ingeman) es uno de los profesionales
más destacados en temas relacionados con el
mantenimiento centrado en confiabilidad y desde
hace diez años ha sido el gran promotor y motivador
de mi desarrollo y especialización en temas
directamente relacionados con la maximización de la
eficiencia de la gestión del mantenimiento. También
quiero expresar mi agradecimiento a Miller
Rodríguez (Elite Training), María Isabel Barrios
(Enginzone) y John Milian (ASME), quienes desde
mis comienzos siempre han apoyado y confiado en
todas mis iniciativas para el desarrollo de nuevas
propuestas de asesoría y capacitación.
Igualmente, desde mis inicios en el campo de la
gestión del mantenimiento, he contado con el apoyo y
respaldo institucional de muchas organizaciones que
han confiado en la pertinencia y calidad de nuestras
actividades, pero debo destacar la especial
participación de las siguientes: ASME (American
Society
og
Mechanical
Engineers,
USA,
www.asme.org);
INGEMAN
(España,
www.ingeman.net); INGECON (Venezuela, Panamá,
www.confiabilidadoperacional.com);
ELITE
TRAINING (Colombia, www.hidrocarburos.com.co);
ENGINZONE (Perú, www.enginzone.pe); GRUPO
CAPACITAR (México, www.grupocapacitar.com);
INTECA (Ecuador, www.intecaecuador.com); AV
INGENIERÍA (Costa Rica, www.avingenieria.com).
A todas las personas y organizaciones que me han
apoyado, muchas gracias.
Prefacio
Dos razones principales motivaron el desarrollo de
este libro. En primer lugar, la escasa información
existente en español sobre un tema cuya total
comprensión es de vital importancia para los gerentes
de mantenimiento. En segundo lugar, la poca claridad
conceptual que se tiene en cuanto al reconocimiento
de la necesidad de contar en con un sistema de
medición del desempeño en vez de una larga lista de
indicadores que son utilizados de manera individual,
sin un profundo conocimiento acerca de su
importancia, influencia en los resultados, ni la
relación existente entre ellos.
En muchas empresas, los departamentos de
mantenimiento realizan el control de gestión basado
en indicadores, que en principio son necesarios e
importantes para verificar el nivel de desempeño
resultante. El problema de llevar indicadores de
manera aislada, sin conocer la relación de causa y
efecto, es que no se tiene una visión integral del
comportamiento del sistema de gestión desde los
puntos de vista operacional y financiero. Otro
problema que surge de no contar con un sistema de
medición del desempeño es que los profesionales
encargados de llevar los indicadores muchas veces
desconocen la aplicabilidad y la importancia de
calcular ciertos indicadores originando desmotivación
en el cumplimiento de sus funciones. Por lo anterior
es necesario que se formalice un sistema de control de
gestión para mantenimiento donde cada persona
involucrada comprenda la importancia y el impacto
que tiene la función que realiza en los resultados
globales de la compañía.
Los elementos descritos anteriormente son los
principales motivadores para desarrollar la presente
obra, estructurada en ocho capítulos que describen los
aspectos necesarios para desarrollar un sistema de
medición del desempeño para mantenimiento. Los
primeros capítulos describen los fundamentos del
desempeño y sus sistemas de medición, especialmente
los concernientes a la gestión del mantenimiento. Se
destaca la importancia de la herramienta de gestión
“Balanced Scorecard” y su aplicación particular al
mantenimiento. Se describe el proceso de medición
del desempeño en mantenimiento basado en los
objetivos estratégicos, el ciclo de mantenimiento y los
resultados de la gestión. En los capítulos intermedios
se analiza los indicadores técnicos fundamentales,
confiabilidad, mantenibilidad y disponibilidad. Por su
importancia y universalidad, se dedica un capítulo
exclusivamente al indicador OEE y se analiza la
relación e influencia del mantenimiento sobre su
resultado. Los capítulos finales describen la
estructura de los sistemas de indicadores para
mantenimiento con mayor difusión y aceptación en el
mundo, el sistema de la SMRP y el sistema de la
EFNMS, que constituyen la referencia principal para
el desarrollo del modelo de un sistema de indicadores
de gestión para mantenimiento que se basa en la
definición de los indicadores para los distintos niveles
jerárquicos y diferentes funciones y procesos comunes
en todo departamento de mantenimiento. Con este
modelo se logra una evaluación integral de los
aspectos más importantes en todos los niveles de la
organización y muestra la relación existente entre los
distintos
indicadores
para
entender
el
comportamiento global del sistema de mantenimiento
y así alinear los objetivos departamentales con los
objetivos estratégicos.
Esperamos que este libro contribuya a que todos los
gerentes de mantenimiento y todos aquellos jóvenes
profesionales que se forman en distintas modalidades
de estudios de postgrado en gestión del
mantenimiento tengan una mejor comprensión de la
importancia de una correcta medición del desempeño
y puedan desarrollar una gestión del mantenimiento
más eficaz y eficiente dentro de sus organizaciones.
Contenido
Capítulo 1
Introducción a los Sistemas de
Medición del Desempeño
1.1. Definición del desempeño............................................. 21
1.2. Sistema de Medición del Desempeño ........................... 26
1.3. Aspectos relacionados con el desarrollo e
implementación de un SMD ......................................... 29
1.4. Los Indicadores de Medición del Desempeño (IMD) .... 32
1.5. Elementos necesarios para un sistema de medición
del desempeño exitoso .................................................. 36
Capítulo 2
Sistemas de Medición del Desempeño en
Mantenimiento (SMDM)
2.1.
2.2.
2.3.
2.4.
Generalidades .............................................................. 57
Aspectos relevantes que debe resolver un SMDM ....... 59
Preguntas que un SMDM debería responder............... 61
Problemas relacionados con el desarrollo e
implementación de un SMDM ..................................... 62
2.5. Categorías de los indicadores de desempeño en
mantenimiento ............................................................. 65
2.6. La jerarquía de los indicadores .................................... 71
2.7. Diferentes visiones sobre los indicadores para
mantenimiento ............................................................. 73
Capítulo 3
El Balanced Scorecard y la gestión de
mantenimiento
3.1. ¿Qué es el Balanced Scorecard? ................................... 85
3.2. El Balanced Scorecard aplicado a la gestión del
mantenimiento ............................................................. 93
3.2.1. Necesidad de aplicar el Balanced Scorecard en
Mantenimiento ........................................................ 95
3.2.2. Indicadores representativos .................................. 100
3.3. El modelo de Alsyouf (BSC adaptado) ....................... 108
3.4. El Maintenance Scorecard (MSC) .............................. 111
Capítulo 4
El proceso de medición del desempeño
en mantenimiento
4.1. Proceso para desarrollar un sistema de medición del
desempeño para mantenimiento ................................ 117
4.1.1. Formular una estrategia corporativa .................... 118
4.1.2. Formular una estrategia de mantenimiento ......... 121
4.1.3. Objetivos de mantenimiento ................................. 123
4.1.4. Desarrollo de planes de acción .............................. 125
4.1.5. Identificar y seleccionar un conjunto de indicadores
de desempeño de mantenimiento .......................... 126
4.1.6. Revisión periódica del desempeño y la estrategia . 134
4.2. Desarrollo de una base para la medición del desempeño
de mantenimiento ...................................................... 134
4.3. Los indicadores de desempeño de mantenimiento ..... 143
4.3.1. Indicadores de los procesos de mantenimiento
(Leading Indicators) .............................................. 144
4.3.2. Indicadores de los resultados de mantenimiento
(Lagging Indicators) .............................................. 158
Capítulo 5
Indicadores técnicos de mantenimiento
5.1. Definiciones básicas ................................................... 169
5.2. Indicador de confiabilidad .......................................... 172
5.3. Indicador de Mantenibilidad ...................................... 175
5.4. Indicador Operacional ................................................ 176
5.5. Cálculo de los indicadores técnicos ............................ 179
5.6. Cálculo de disponibilidad e indisponibilidad para una
máquina o sistema global........................................... 182
Capítulo 6
OEE (Overall Equipment Effectiveness)
y el mantenimiento
6.1. Eficacia, Eficiencia y Productividad........................... 189
6.2. Definición de OEE...................................................... 193
6.3. Tipos de pérdidas ....................................................... 194
6.4. Causas de las pérdidas............................................... 197
6.4.1. Pérdidas externas ................................................. 200
6.4.2. Pérdidas por paradas (tiempo de inactividad) ...... 204
6.4.3. Pérdidas por velocidad .......................................... 205
6.4.4. Pérdidas por calidad.............................................. 207
6.5. OEE (Overall Equipment Effectiveness) ................... 208
6.5.1. Factores de la Efectividad ..................................... 212
6.5.2. Cálculo de la OEE ................................................. 218
6.5.3. El mantenimiento y la OEE .................................. 219
Capítulo 7
Indicadores de la SMRP y de la
EFNMS - EN 15341
7.1. Indicadores de la SMRP ............................................. 230
7.2. Indicadores de la EN 15341 ....................................... 256
7.3. Proyecto de armonización de indicadores de
mantenimiento y confiabilidad EFNMS-SMRP ......... 270
Capítulo 8
Modelo propuesto: Sistema jerárquicofuncional para la medición del desempeño
de mantenimiento
8.1. Estructura del modelo ................................................ 277
8.2. Los indicadores de gestión ......................................... 279
8.3. Definición de los indicadores del sistema jerárquico
funcional..................................................................... 282
8.4. Ventajas del sistema propuesto ................................. 289
8.5. Las cadenas de indicadores claves para mantenimiento
(C-KPI-M)................................................................... 290
8.5.1. Las C-KPI-M para lograr el máximo Valor
Económico Agregado ............................................. 293
8.5.2. Mapa Global de las C-KPI-M ................................ 299
8.5.3. Indicadores de las C-KPI-M .................................. 304
8.6. Conclusión sobre el modelo propuesto ....................... 305
Referencias Bibliográficas ............................... 307
Capítulo 1 – Introducción a los sistemas de medición del desempeño
Capítulo 1
Introducción a los sistemas
de medición del desempeño
Resumen
Este capítulo presenta una visión general de los sistemas de
medición del desempeño, iniciando con los conceptos básicos y
fundamentos relacionados con la medición del desempeño en los
sistemas gerenciales. En particular se analiza las tres
dimensiones de la medición del desempeño y se describe los
aspectos y los elementos necesarios para el desarrollo de un
SMD.
Objetivos
Al estudiar este capítulo, el lector podrá:
• Comprender el concepto de desempeño aplicado a la
gestión del mantenimiento
• Entender en que consiste un sistema de medición del
desempeño
• Comprender el concepto de indicadores de gestión
• Conocer los elementos necesarios para un sistema de
medición del desempeño
19
Capítulo 1 – Introducción a los sistemas de medición del desempeño
1.
Introducción a los Sistemas de
Medición del Desempeño
1.1.
Definición del desempeño
Todos los activos (Humanos, Físicos, Intangibles)
tienen un propósito y su desempeño se refiere a la
forma en que los activos hacen lo que requerimos de
ellos. El desempeño es el resultado del esfuerzo
aplicado para obtener un resultado deseado en un
determinado plazo de tiempo. En la figura 1.1 se
visualiza claramente el concepto de desempeño que
consiste fundamentalmente en alcanzar un estado
deseado, valorado mediante el resultado alcanzado
durante un periodo de tiempo. También se puede
decir que el desempeño es la pendiente de la recta que
representa el resultado obtenido en función del
tiempo.
19
Sistemas de Medición del Desempeño en Mantenimiento basados en Indicadores de Gestión
José Contreras Márquez – www.mantenimientoeficiente.com
Figura 1.1. Representación gráfica del concepto de
desempeño
Para medir el desempeño se pueden utilizar sistemas
informales que se basan en el desempeño observado
en función de la percepción que se tiene del
cumplimiento de los requerimientos, asignando
criterios de valoración cualitativos tales como:
Deficiente, Aceptable, Bueno, etc. Los sistemas
formales de medición del desempeño utilizan
elementos cuantitativos que producen información
20
Capítulo 1 – Introducción a los sistemas de medición del desempeño
periódica sobre los criterios utilizados para evaluar el
desempeño clave de un activo.
Para comprender correctamente cómo los activos
(personas, equipos) se están desempeñando, es
imprescindible definir el nivel de los requerimientos.
Por ejemplo: Una disponibilidad del 80% es mala si la
planta requiere una disponibilidad de 95% para
alcanzar sus metas de producción. Es buena si los
requerimientos de los planes de producción exigen un
75% de disponibilidad promedio. El nivel de
desempeño deseado debe basarse en lo que las
compañías requieren de sus activos y no en la
capacidad de diseño de los activos.
La figura 1.2 muestra cómo se puede alcanzar un
mejor desempeño incrementando la pendiente de la
recta que lo define, es decir, el resultado alcanzado en
un período de tiempo. Mejorar el desempeño significa
pasar de un estado (actual) a otro (deseado) a través
de diversas estrategias, acciones, adquisición de
nuevos recursos que producirán el mejoramiento
requerido.
21
Sistemas de Medición del Desempeño en Mantenimiento basados en Indicadores de Gestión
José Contreras Márquez – www.mantenimientoeficiente.com
Figura 1.2 Representación gráfica del mejoramiento
del desempeño
Tal como se observa en la figura 1.3, la medición del
desempeño necesita ser vista desde tres dimensiones:
la EFICACIA, que se relaciona directamente con la
satisfacción de las necesidades del cliente, es decir,
con el cumplimiento de todos los requisitos exigidos
en las actividades que se desarrollan; la
EFICIENCIA, que mide el rendimiento obtenido
durante la utilización de los recursos, es decir, la
utilización óptima de los recursos empresariales; y la
ADAPTABILIDAD, que permite valorar la conciencia
estratégica para manejar los cambios, es decir, la
22
Capítulo 1 – Introducción a los sistemas de medición del desempeño
respuesta que se da a los cambios sociales, económicos
y tecnológicos.
Con base en esas tres dimensiones, se han
desarrollado diferentes tipos de indicadores:
indicadores según el tipo de apoyo, que a su vez son
financieros y no financieros; e indicadores según el
contexto, por ejemplo, estratégico u operacional.
Figura 1.3. Dimensiones de la medición del
desempeño
23
Sistemas de Medición del Desempeño en Mantenimiento basados en Indicadores de Gestión
José Contreras Márquez – www.mantenimientoeficiente.com
1.2.
Sistema de Medición del Desempeño
Generalmente, para medir el desempeño, se utiliza
una lista de indicadores, lo cual no es conveniente
porque este enfoque presenta tres grandes grupos de
ineficiencias, a saber: ineficiencia en la medición,
indicadores usados de manera reactiva en vez de
manera proactiva e ineficiencia en la implementación.
Cuando la organización se centra en el uso de un
listado de indicadores de gestión y no mediante la
utilización de un sistema de medición del desempeño,
lo hace de una manera descontrolada o desenfocada.
Las razones principales por las que ocurre esta
situación son las siguientes:
- La exigencia de información, a través de
métricas impuestas por parte de la alta
gerencia, cuando un gerente pone en práctica
medidas tradicionales con las que está
familiarizado, y también por sugerencia de
otros empleados de métricas conocidas.
- La influencia que ejercen personas de alto nivel
jerárquico para adoptar métricas que han visto
en alguna literatura o han oído hablar de ellas,
y algunos empleados con el poder para usar sus
habilidades en hojas de cálculo o bases de datos
24
Capítulo 1 – Introducción a los sistemas de medición del desempeño
para crear indicadores de manera aislada y
algunas veces subjetiva.
Un Sistema para la Medición del Desempeño (SMD)
se define como un conjunto de mediciones para
cuantificar la eficacia, la eficiencia y la adaptabilidad
de las acciones, que proporciona una base de
información general que puede ser explotada para
fines de toma de decisiones tanto para directivos como
empleados.
Un SMD es una poderosa herramienta para alinear el
propósito estratégico con los diferentes niveles
jerárquicos de la organización; permite visualizar los
objetivos de la empresa en todos los niveles desde los
estratégicos (Alta dirección) hasta los tácticos
(gerencia media).
Un SMD tiene los siguientes propósitos:
•
Es una herramienta
estratégica.
•
Es una herramienta para preparar los informes
de gestión.
•
Es una herramienta de control operativo.
•
Es una herramienta de apoyo para los cambios
gerenciales.
de
planificación
25
Sistemas de Medición del Desempeño en Mantenimiento basados en Indicadores de Gestión
José Contreras Márquez – www.mantenimientoeficiente.com
Para que un sistema de medición tenga éxito, es
necesario saber el nivel deseado de desempeño en
términos cuantitativos, la forma de determinar los
actuales niveles de desempeño y qué medidas se
pueden tomar para mejorar el desempeño desde el
nivel actual hasta el nivel deseado.
Un sistema de medición del desempeño se debe
examinar a partir de tres niveles:
- El nivel superior, donde se toman las decisiones
estratégicas y que principalmente tiene que ver
con aspectos relacionados con la rentabilidad
empresarial.
- El nivel intermedio, que está asociado a la
gerencia de todas las áreas funcionales de la
organización y es el canal de comunicación
entre la alta dirección y las operaciones.
- Finalmente, el nivel inferior que está
directamente relacionado con los aspectos
operacionales y de producción. La figura 1.4
muestra estos tres niveles indicando los niveles
de gestión y organizacionales.
26
Capítulo 1 – Introducción a los sistemas de medición del desempeño
Figura 1.4. Niveles organizacionales y de gestión
para la medición del desempeño
1.3.
Aspectos
relacionados
con
el
desarrollo e implementación de un
SMD
Un sistema de medición del desempeño debe ser
desarrollado tomando en consideración la evaluación
de la gestión con base en los siguientes aspectos:
estrategia,
organización,
forma
de
medir,
sostenibilidad y desarrollo de indicadores específicos
para cada función a ser evaluada.
27
Sistemas de Medición del Desempeño en Mantenimiento basados en Indicadores de Gestión
José Contreras Márquez – www.mantenimientoeficiente.com
Para esos aspectos, un SMD debe dar respuesta a las
siguientes preguntas.
1. ESTRATEGIA:
✓ ¿Cómo
evaluar
y
responder
a
los
requerimientos de interesados internos y
externos?
✓ ¿Cómo traducir los objetivos y estrategias
corporativas en objetivos y metas a nivel
operativo? (Convertir una visión subjetiva en
metas objetivas)
✓ ¿Cómo integrar los resultados operativos para
desarrollar indicadores a nivel corporativo?
(Convertir
resultados
operativos
en
indicadores estratégicos y vincularlos con las
metas y objetivos estratégicos)
✓ ¿Cómo apoyar la capacitación y la innovación
de los empleados para facilitar una cultura
orientada al SMDM?
2. ORGANIZACIÓN:
✓ ¿Cómo alinear el SMDM con la estrategia
corporativa?
28
Capítulo 1 – Introducción a los sistemas de medición del desempeño
✓ ¿Por qué es necesario desarrollar un SMDM
confiable y significativo?
✓ ¿Qué?, ¿por qué?, ¿cómo?, ¿cuándo? y ¿cómo?
debe ser medido.
✓ ¿Cuándo?,
reportado.
¿cómo?,
¿a
quién?
debe
ser
✓ ¿Cómo establecer la rendición de cuentas a
distintos niveles?
✓ ¿Cómo mejorar la comunicación dentro y fuera
de la organización sobre aspectos relacionados
con la información y la toma de decisiones?
3. ¿CÓMO MEDIR?:
✓ ¿Cómo seleccionar los indicadores apropiados?
✓ ¿Cómo recolectar y analizar los datos?
✓ ¿Cómo utilizar los reportes para las decisiones
preventivas y predictivas?
4. SOSTENIBILIDAD:
✓ ¿Cómo aplicar estrategias para mejorar el
SMDM?
29
Sistemas de Medición del Desempeño en Mantenimiento basados en Indicadores de Gestión
José Contreras Márquez – www.mantenimientoeficiente.com
✓ ¿Cómo desarrollar una cultura de MDM en
toda la organización?
✓ ¿Cómo
implementar
un
sistema
de
comunicaciones internas y externas que dan
soporte al SMDM?
✓ ¿Cómo revisar y modificar el SMDM a
intervalos regulares?
✓ ¿Cómo fomentar y desarrollar la confianza del
SMDM en los diferentes niveles?
5. INDICADORES ESPECÍFICOS:
✓ Especificación de indicadores de calidad,
medibles, alcanzables, realistas y oportunos.
✓ Indicadores individuales.
✓ Medición del desempeño del sistema.
✓ Relación entre el SMD y el entorno.
1.4.
30
Los Indicadores
Desempeño
de
Medición
del
Capítulo 1 – Introducción a los sistemas de medición del desempeño
Un Indicador de Medición del Desempeño (IMD) es
una medida para facilitar el pronóstico y/o diagnóstico
de los procesos y justificar las decisiones
correspondientes y acciones subsecuentes en los
diferentes niveles de la organización y crear valor en
los negocios. Son métricas utilizadas para medir el
desempeño en cualquier sistema o proceso para
valorar el logro de los objetivos previstos, por ejemplo:
operar más eficientemente mediante la reducción del
tiempo de inactividad, costos, desperdicios, aumentar
la capacidad de producción, evaluar la eficacia
operacional a través de la determinación de la calidad
obtenida y cumplimiento de los requisitos del cliente.
Un IMD compara una situación actual con un
conjunto de condiciones de referencia, mide la
distancia entre la situación actual y la situación
deseada. La lista de IMD es larga y cada organización
los selecciona en función de los objetivos estratégicos
y los requerimientos.
Antes de ser implementados, los IMD deben ser
probados en cuanto a su confiabilidad y su validez.
La confiabilidad es la capacidad para medir
correctamente y consistentemente a través del tiempo
lo que se desea medir, mientras que la validez es la
capacidad para medir lo que se pretende medir.
31
Sistemas de Medición del Desempeño en Mantenimiento basados en Indicadores de Gestión
José Contreras Márquez – www.mantenimientoeficiente.com
Si se visualiza los procesos enmarcados en un
horizonte de tiempo que tiene un inicio y un final, se
puede establecer indicadores para todo el intervalo
que representa el proceso. Dependiendo del momento
en que el indicador evalúa el desempeño durante el
desarrollo del proceso, los indicadores pueden ser de
adelanto -Leading indicator o de retraso -Lagging
indicator. Esto también se puede entender
visualizando los procesos como una cadena de eventos
que representan una serie de causas y efectos, siendo
los indicadores Leading los que evalúan las causas y
los indicadores Lagging los que evalúan los efectos.
Entendiendo que a cada causa le sigue un efecto, los
indicadores Leading miden el comportamiento de la
causa y los indicadores Lagging miden el resultado o
efecto.
Los indicadores de adelanto o Leading son
prospectivos, predictivos o de tendencia. Alertan al
usuario sobre la no consecución de los objetivos antes
de que haya un problema. Estos indicadores se
utilizan como sistema de alarma para predecir el
rendimiento futuro. Mediciones de la percepción como
la satisfacción de los clientes o el compromiso de los
empleados son indicadores de adelanto en el sentido
de que son altamente predictores del futuro
desempeño financiero.
32
Capítulo 1 – Introducción a los sistemas de medición del desempeño
Los indicadores de retraso o Lagging son indicadores
retrospectivos que se aplican para llevar el registro
histórico de resultados pasados. No sirven para
predecir. Indican el estado después de que la
actuación ha tenido lugar.
También se habla de indicadores duros que son
aquellos que se calculan directamente a partir de las
bases de datos de los sistemas de información. La
recolección de datos y los cálculos son muy fáciles a
partir de la información existente. Por su parte, los
indicadores blandos son aquellos que tienen un alto
componente de subjetividad debido a la falta de
información objetiva para su cálculo. Incluye todas las
métricas relacionadas con un fuerte componente
humano. Generalmente no se cuantifican los datos
registrados.
Los indicadores pueden ser utilizados en: reportes
financieros, monitoreo del desempeño de los
empleados, satisfacción de los clientes, gestión
ambiental, salud y seguridad, efectividad global de los
equipos.
33
Sistemas de Medición del Desempeño en Mantenimiento basados en Indicadores de Gestión
José Contreras Márquez – www.mantenimientoeficiente.com
1.5.
Elementos necesarios para un sistema
de medición del desempeño exitoso
Sandy Dunn, en su trabajo “Using Performance
Measures to Drive Maintenance Improvement”,
analiza ocho elementos esenciales necesarios para un
sistema de medición del desempeño exitoso y, al
hacerlo, se esboza un posible método que podría
utilizarse para redefinir y reorientar informes de
desempeño con el fin de motivar a la organización
hacia niveles más altos de desempeño del
mantenimiento. La figura 1.5 muestra estos ocho
elementos propuestos por Dunn; seguidamente se
hace la descripción de los ocho elementos
mencionados.
Elemento 1 - Crear una visión inspiradora
¿Por qué siempre estamos midiendo el desempeño en
todo? La única razón válida para medir el desempeño
es ver si estamos avanzando hacia una meta
específica a largo plazo. A nivel personal, ese objetivo
podría ser el logro de una seguridad financiera,
obtener el dinero suficiente para poder pagar esa casa
de sus sueños, ser capaz de permitirse el lujo de
enviar a sus hijos a una buena escuela privada, ser
capaz de disfrutar de una jubilación cómoda. O
34
Capítulo 1 – Introducción a los sistemas de medición del desempeño
podrían ser menos tangibles: el logro de una
satisfacción personal, el reconocimiento por el trabajo
bien hecho. Sin embargo, estos objetivos son muy
personales y también de inspiración, son algo que
realmente queremos lograr.
Figura 1.5. Elementos necesarios para un sistema de
medición del desempeño exitoso
A nivel organizacional, la visión y las declaraciones de
misión son, casi sin excepción, completamente
aburridas. Hacen poco para generar un sentido de
propósito o una sensación de emoción entre los
miembros de la organización. Están enfocadas en lo
que va a proporcionar beneficios a los individuos
dentro de la organización y menos en lo que
35
Sistemas de Medición del Desempeño en Mantenimiento basados en Indicadores de Gestión
José Contreras Márquez – www.mantenimientoeficiente.com
redundará en beneficio de la organización (aunque,
obviamente, se espera que los dos están
estrechamente relacionados).
Si desea crear una organización de alto desempeño,
entonces es esencial que todos los miembros de la
organización se centren en lograr el mismo objetivo y,
lo más simple, cuanto más enfocada y más
inspiradora sea la meta, entonces es mayor la
probabilidad de que se sea alcanzada.
Y, más importante aún, esta visión será la base para
decidir sobre lo que es importante para su negocio y,
por tanto, qué indicadores deberían ser reportados.
Elemento 2 - Utilice un pequeño número de
medidas de desempeño de fácil comprensión
Cuando se trata de medidas de desempeño, menos es
definitivamente más. Muchas organizaciones están
enterradas en medidas de desempeño, por herencia y
por razones históricas, pero el propósito detrás de
estas medidas y los informes de reportes se olvida con
frecuencia. El único uso válido y productivo para las
medidas de desempeño en cualquier organización es
motivar a la acción que mejora el desempeño
organizacional. Las medidas de desempeño son un
medio para un fin, son los medios a través de los
cuales se puede mejorar el desempeño organizacional
36
Capítulo 1 – Introducción a los sistemas de medición del desempeño
mediante una acción eficaz. Sin embargo, en muchas
organizaciones, la producción y el análisis de las
medidas de desempeño actúan como un fin en sí
mismos.
Es muy común que se elabore una gran cantidad de
informes diarios, semanales, mensuales, trimestrales
y anuales que se producen sobre una base regular. Se
incluyen informes de producción, informes de costos,
informes de desempeño de la programación, en fin,
cualquier informe que explique el desempeño en la
función mantenimiento. Esto implica una gran
cantidad de tiempo y esfuerzo que ha dedicado a
recoger y calcular los datos para informes y en el
análisis y explicación de los resultados contenidos en
los mismos. Al final, la cantidad de acciones efectivas
que resultan de la emisión de estos informes es muy
pobre. Se debe revisar esta actividad con frecuencia
para identificar oportunidades significativas, para
eliminar los informes por completo o reducir
significativamente el tamaño de los informes.
Además, de todos los informes e indicadores de
desempeño obtenidos, el mayor riesgo es que dos o
más indicadores reportados en diferentes informes
sean contradictorios entre sí. Esto puede ocurrir ya
sea porque el mismo indicador de desempeño se
presenta en dos o más informes, pero las definiciones
37
Sistemas de Medición del Desempeño en Mantenimiento basados en Indicadores de Gestión
José Contreras Márquez – www.mantenimientoeficiente.com
de estos indicadores son diferentes, por ejemplo,
cuando los datos de confiabilidad de los equipos
(tiempo medio entre fallas - MTBF) son reportados
tanto en el sistema de gestión del mantenimiento y en
el sistema de control de la producción. Por lo general,
el sistema de gestión de mantenimiento sólo
registrará un suceso de falla para cada evento no
planificado para el que se ha generado una orden de
trabajo
dentro
del
CMMS
(Computerized
Maintenance Management System). Sin embargo, el
sistema de control de la producción registrará un
suceso de falla para todos los paros no planificados
debido a mantenimiento, independientemente de si
una orden de trabajo se generó o no. El resultado son
diferentes cifras reportadas para el MTBF.
Como consecuencia directa de esto, se emplea una
cantidad significativa de tiempo y esfuerzo en el
intento de reconciliar las dos figuras diferentes y en
el intento de "resolver" el problema de los diferentes
datos. Todo este tiempo o esfuerzo está distrayendo a
los tomadores de decisiones de la principal tarea de
tomar realmente las medidas correctivas apropiadas,
si es necesario, para continuar con el posterior
seguimiento del desempeño.
Otra situación que se presenta es cuando se utilizan
diferentes fuentes de datos, o se utilizan indicadores
38
Capítulo 1 – Introducción a los sistemas de medición del desempeño
similares que presentan el mismo concepto de una
manera ligeramente diferente. Un ejemplo de este
caso, que a veces se aplica en las industrias intensivas
en capital, es donde se presentan los costos de
mantenimiento contra el presupuesto, tanto en el
concepto de costo total y el de costo unitario ($ por
unidad de producto). Con frecuencia, en las industrias
intensivas en capital, una gran parte de los costos son
fijos sobre una base mensual, con independencia del
volumen de producción total de la planta. Como
resultado, cuando la producción está por encima de
presupuesto para cualquier mes en particular (por lo
general no como un resultado directo de cualquier
acción de mantenimiento), entonces los costos
unitarios están por debajo de presupuesto. Sin
embargo, debido a que algunos costos generalmente
varían directamente con el volumen de producción,
entonces, con frecuencia, los costos (en términos
totales $) estarán por encima del presupuesto para
ese mes en particular. Por lo tanto, en este caso,
dependiendo de la medida utilizada (los costos totales,
o los costos unitarios), el desempeño de los costos
mensuales en un mes de alta producción puede ser
interpretado como mejor o peor que el presupuestado.
Y, por supuesto, lo contrario también es cierto en un
mes de baja producción.
39
Sistemas de Medición del Desempeño en Mantenimiento basados en Indicadores de Gestión
José Contreras Márquez – www.mantenimientoeficiente.com
Una vez más, en este caso, mucho tiempo y esfuerzo
se puede desperdiciar debatiendo si el desempeño es
realmente bueno o malo -desviando la atención de
otros asuntos más importantes-.
Elemento 3 – Es esencial
equilibrado de medidas
un
conjunto
Se deben definir indicadores del desempeño en todos
los niveles de la organización y deben ser apropiados
para diferentes posiciones, roles de trabajo e incluso
individuos dentro de la organización.
¿Cómo se debe elegir los indicadores más adecuados?
Los indicadores deben ser evaluados en función de su:
40
•
Relevancia: ¿Existe un vínculo clave entre
este indicador y la misión/visión/objetivos de la
organización general?
•
Confiabilidad: ¿El indicador sugerido refleja
con exactitud el desempeño del área
seleccionada?
•
Comprensión: ¿El indicador es entendido por
aquellos cuyo desempeño se va a medir?
•
Disponibilidad de datos: ¿Los datos
necesarios para calcular el indicador son de
fácil acceso o fáciles de obtener?
Capítulo 1 – Introducción a los sistemas de medición del desempeño
•
Puntualidad: ¿Qué tan rápido responde el
indicador a los cambios o mejoras que se hayan
podido realizar? ¿Es el indicador de adelanto
(leading) o de retraso (lagging)?
•
Capacidad de Control: ¿En qué medida la
persona o grupo a quien se informó el resultado
del indicador puede influir en los cambios
necesarios para mejorar el desempeño?
De todos estos factores, este último es el más
importante y muy frecuentemente ignorado en la
práctica.
Elemento 4 – Los indicadores de desempeño son
más poderosos en manos de los que pueden
influir en los resultados.
Para toda la cantidad de informes que se ha
mencionado anteriormente, debe realizarse un
análisis posterior e identificar quién recibe el informe,
considere su grado de influencia sobre las acciones y
decisiones que se emprenderán por los resultados de
los datos notificados. Es común encontrar que esa
persona tiene muy poca capacidad para influir en los
resultados. En esta situación, proporcionar estos
datos a esas personas no las motivará a la acción. Esto
ocurre con frecuencia en las operaciones donde se
reporta una serie de datos al personal de taller, por
41
Sistemas de Medición del Desempeño en Mantenimiento basados en Indicadores de Gestión
José Contreras Márquez – www.mantenimientoeficiente.com
ejemplo, sucede en algunos casos, con los indicadores
de desempeño de alto nivel, como los costos/ton. La
pregunta que surge es: en cualquier organización
grande, como una refinería o una gran mina, ¿cuál es
la capacidad de un técnico individual a influir
significativamente en el costo/ton de toda la
operación? La respuesta es: casi ninguno. Así que
transmitir esa información al personal de taller no
influye en las decisiones y acciones de ese individuo.
Esto se traduce en no motivarlo a reducir los costos,
simplemente porque hay muchas otras cosas que
están fuera de su espacio de influencia, lo que tendrá
un efecto mucho mayor sobre el resultado de esta
medida. Si se desea utilizar medidas de desempeño
para motivar a las personas a tomar decisiones
efectivas, entonces se debe seleccionar indicadores de
desempeño en los que ellos puedan influir en el
resultado.
Esto conduce a la conclusión de que los indicadores de
desempeño que deben notificarse serán diferentes
dependiendo de los diferentes niveles dentro de la
organización, y también, probablemente, serán
diferentes para los distintos roles de trabajo dentro de
la organización. No sería difícil imaginar una
pirámide de indicadores de desempeño que se pueden
aplicar, tal como se observa en la figura 1.6.
42
Capítulo 1 – Introducción a los sistemas de medición del desempeño
Figura 1.6. Pirámide de la jerarquía de los
indicadores
Elemento 5 - Lo que usted mide es menos
importante que cómo usted decide medirlo
El aspecto fundamental en la selección apropiada de
los indicadores de desempeño es darse cuenta de que
el objetivo de los resultados de la medición es motivar
a aquellos que tienen la capacidad de tomar
decisiones que influyan en el desempeño, a tomar
acciones que permitan mejorarlo. Es poco probable
que lo hagan si no "creen" en las medidas, o si se
perciben que las medidas son impuestas
43
Sistemas de Medición del Desempeño en Mantenimiento basados en Indicadores de Gestión
José Contreras Márquez – www.mantenimientoeficiente.com
externamente y por lo tanto no son relevantes. Las
medidas de desempeño más fuertes son aquellas que
son "propiedad" de los que pueden influir en el
desempeño, y son utilizadas efectivamente por estas
personas para impulsar la mejora del desempeño. Se
puede utilizar herramientas y técnicas para
seleccionar los indicadores de desempeño adecuados.
Es muy importante que estos principios,
herramientas y técnicas sean utilizados en un proceso
altamente participativo, involucrando a aquellos cuyo
desempeño se desea medir, con el fin de garantizar un
alto nivel de propiedad y, por lo tanto, el compromiso
de las medidas seleccionadas.
Esto implica que el proceso de selección de los
indicadores de desempeño se logra mejor a través de
la facilitación de una serie de talleres. Y esto implica
que puede necesitarse un compromiso en la selección
de las medidas, por lo que una medida de desempeño
que es quizás técnicamente menos exacta, o
aparentemente menos relevante puede ser preferible
a otra medida, que tiene un alto nivel de comprensión
y apropiación por aquellos cuyo desempeño está
siendo medido.
Sólo si se consigue un alto nivel de apropiación de las
medidas seleccionadas, la mejora del desempeño será
mucho más significativa. Casi sin excepción, todos los
44
Capítulo 1 – Introducción a los sistemas de medición del desempeño
indicadores pueden ser "manipulados" para que el
desempeño reportado no refleje la realidad. Por
ejemplo, una medida del porcentaje de trabajo
previsto completado generalmente puede ser forzada
a 100% mediante el cierre de todas las órdenes de
trabajo planificadas dentro de la semana de trabajo,
independientemente de si el trabajo ha sido
realmente hecho. Así, garantizar la propiedad y
asegurar que las personas utilizan las medidas de
desempeño como un instrumento activo para la
mejora del rendimiento, es vital.
Elemento 6 – Un indicador sin un objetivo no
tiene sentido
Mire las prestaciones informes, gráficos, tablas y
gráficos que se producen en su organización. ¿Todos
contienen niveles objetivos de desempeño claramente
entendidos? Usted se sorprenderá de lo poco que ellos
hacen. Por alguna razón, muchas organizaciones
asumen que todo el mundo sabe cuáles son los
objetivos y, por lo tanto, lo que constituye un buen o
mal desempeño. En realidad, lo que sucede,
consecuentemente, es que el desempeño promedio
actual viene a representar el nivel objetivo
extraoficial de desempeño y el resultado es que nunca
habrá mejora en el desempeño.
45
Sistemas de Medición del Desempeño en Mantenimiento basados en Indicadores de Gestión
José Contreras Márquez – www.mantenimientoeficiente.com
Un sistema de control efectivo, ya que todos los
buenos ingenieros son conscientes, requiere de cuatro
elementos clave:
1. Un objetivo o punto de referencia contra el cual
puedan ser evaluados lo resultados.
2. Un sistema de medición para la medición de los
resultados reales.
3. Un medio para comparar el valor real con el
objetivo.
4. Un método para ajustar entradas de modo que
se logre las salidas deseadas.
El diagrama de la figura 1.7 muestra los elementos
clave de un sistema de control efectivo.
Sin un objetivo no puede haber control o un incentivo
para mejorar, así que se debe asegurar que todos los
informes muestren un nivel objetivo de desempeño, de
tal forma que todos puedan entender la brecha entre
el desempeño actual y el deseado. Tenga en cuenta
que, en algunos casos, especialmente si es la primera
vez, es posible que en la práctica tengan que decidir
cuál debe ser el nivel objetivo de la actuación.
46
Capítulo 1 – Introducción a los sistemas de medición del desempeño
Figura 1.7. Funcionamiento de un sistema de control
efectivo
Elemento 7 - Sea consciente de la variabilidad
"natural" de cualquier proceso.
Por supuesto, la mayoría de los ingenieros entienden
que cualquier proceso tiene un cierto grado de
variabilidad natural. Pero es absolutamente esencial
que esta variabilidad sea entendida al analizar los
datos de desempeño antes de tomar la acción
apropiada. Imagínese, por ejemplo, los siguientes
datos de rendimiento como se muestra en la figura
1.8. Claramente se observa que el rendimiento está
bajando, normalmente un gerente demuestra su
descontento con la situación existente y puede decidir
tomar alguna acción. Tras esta acción, los datos de
47
Sistemas de Medición del Desempeño en Mantenimiento basados en Indicadores de Gestión
José Contreras Márquez – www.mantenimientoeficiente.com
desempeño se prolongan durante las próximas dos
semanas.
A pesar de la recompensa que ha dado a su gente, el
desempeño ha disminuido. Claramente, esto refuerza
en la mente del director que recompensar a la gente
por el buen desempeño es una estrategia
contraproducente, ya que al final todo conduce a que
el desempeño sea menor. Luego, para la semana 5 se
observa un repunte del rendimiento y se incrementa
para la semana 6. Esta variación indica que debería
definirse los límites de confianza de largo plazo para
este proceso (en este caso, ±20%). Con base en el
análisis estadístico de la variabilidad de los
resultados anteriores, los límites dentro de los cuales
podemos esperar que se obtenga, por ejemplo, el 95%
de los resultados. Esto representa la variabilidad
natural del proceso y cualquier variación dentro de
estos límites es debido al propio proceso, en vez de ser
consecuencia de cualquier intervención externa.
48
Capítulo 1 – Introducción a los sistemas de medición del desempeño
Figura 1.8. Variabilidad natural de un proceso
A partir de esta gráfica, podemos ver que todos los
puntos de datos se encuentran dentro de los límites
de control superior e inferior para el proceso. En otras
palabras, a pesar de la impresión de que las acciones
tomadas por el gerente habían influido en los
resultados, la realidad es que todos los cambios eran
como resultado de la variabilidad natural del proceso
en lugar de sus acciones. Por otra parte, ninguno de
los resultados en la gráfica indica que el proceso está
"fuera de control" y, por lo tanto, requiere algún tipo
de acción o intervención. Así que el gerente ha estado
perdiendo su tiempo por centrarse en los resultados
que no requieren su atención. De esta forma se puede
49
Sistemas de Medición del Desempeño en Mantenimiento basados en Indicadores de Gestión
José Contreras Márquez – www.mantenimientoeficiente.com
ver que la comprensión de la variabilidad natural de
los resultados es importante y nos permite centrarnos
en las cosas que merecen atención.
Elemento 8 - Asegúrese de “cerrar el ciclo”
El último paso vital en el establecimiento de un
sistema efectivo de gestión del desempeño es
garantizar que el lazo de control se cierra
efectivamente. Como se vio anteriormente, un
sistema de control eficaz requiere de cuatro elementos
claves, como se ilustra a continuación:
1. Un objetivo o punto de referencia contra el cual
el resultado pueda ser evaluado.
2. Un sistema de medición para la medición de los
resultados reales.
3. Un medio de comparación de la actuación real
con el objetivo.
4. Un método para ajustar entradas de modo que
se logre las salidas deseadas.
En este elemento, la atención se centra en el último
de estos puntos, cerrando el ciclo para que las acciones
de mejoramiento sean efectivas. Hay una tendencia a
pensar que, sólo porque el desempeño se mide,
informa y explica, entonces la acción de mejora
50
Capítulo 1 – Introducción a los sistemas de medición del desempeño
ocurrirá de forma automática. Pero esto sólo ocurrirá
si se toma una decisión efectiva, y el proceso de acción
de mejora está presente. Hay una serie de requisitos
para que esto suceda, entre ellos:
•
Aquellos capaces de influir en el desempeño es
a quienes se debe reportar el desempeño.
•
Aquellos que son capaces de influir en el
desempeño deben pensar que es importante
que las acciones de mejora tomen lugar.
•
Aquellos capaces de influir en el desempeño
deben tener un incentivo para mejorar el
desempeño.
•
Aquellos capaces de influir en el desempeño
deben ser parte del proceso de planificación de
la acción, y comprometerse a tomar acciones
definidas para producir las mejoras.
Debe haber un seguimiento para asegurar que las
acciones de mejora que se han emprendido se lleven a
cabo. Es sorprendente el hecho de que raramente
existe algún mecanismo formal para la presentación
de informes y análisis de los resultados de parte de los
que pueden afectar a su desempeño. Esto es
particularmente cierto entre el personal de nivel de
taller.
51
Sistemas de Medición del Desempeño en Mantenimiento basados en Indicadores de Gestión
José Contreras Márquez – www.mantenimientoeficiente.com
En la mayoría de los casos, los trabajadores no saben
si realmente han hecho un buen o un mal trabajo;
simplemente están satisfechos cuando han cumplido
con sus propias normas personales. Rara vez reciben
algún comentario, ya sea formal o informal, de su
desempeño individual o de su equipo de trabajo en
comparación con los objetivos que se han establecido
en conjunto con su supervisor, o el equipo de
dirección. Y en las ocasiones en que obtienen alguna
información es por lo general por medio de la
publicación de unas gráficas en una cartelera, que
pueden optar por visualizar o ignorar, según su
criterio. Estos gráficos se producen generalmente por
alguien, en una oficina distante, por lo general con un
computador, por lo que hay poca propiedad de los
resultados por parte de estas personas, el computador
los ha producido. En cualquier caso, publicar
simplemente unas gráficas en una cartelera de
anuncios indica claramente que estas gráficas son a
título indicativo, que no están obligados a tomar
cualquier acción basada en esta información.
Incluso entre el personal de más alto nivel, las
reuniones de presentación de informes de desempeño
generalmente
son
consideradas
como
una
oportunidad para explicar los malos resultados en
lugar de tomar medidas para resolver los malos
52
Capítulo 1 – Introducción a los sistemas de medición del desempeño
resultados, o para aprovechar las oportunidades de
mejora que puedan surgir. La atención se centra en la
escritura de una lista de excusas en un informe o una
pizarra, en lugar de en la eliminación de esas excusas
para siempre.
53
Capítulo 2 – Sistemas de Medición del Desempeño en Mantenimiento (SMDM)
Capítulo 2
Sistemas de Medición del
Desempeño en
Mantenimiento (SMDM)
Resumen
Este capítulo aborda los aspectos y características particulares
de los sistemas de medición del desempeño en mantenimiento
respondiendo algunas preguntas relacionadas con el objetivo de
un SMDM y la problemática asociada con su desarrollo. Se
definen las categorías más importantes para clasificar los
indicadores de mantenimiento y finalmente se hace una
exhaustiva revisión bibliográfica de las diferentes visiones que
autores de gran trayectoria tienen sobe como medir el
desempeño en mantenimiento.
Objetivos
Al estudiar este capítulo, el lector podrá:
• Entender la importancia de un sistema de medición del
desempeño en mantenimiento
• Reconocer las diferentes categorías de indicadores de
gestión para mantenimiento
• Reconocer la importancia de la jerarquía de los
indicadores
• Analizar las diferentes visiones acerca de los indicadores
para mantenimiento
55
Capítulo 3 – El Balanced Scorecard y la Gestión del Mantenimiento
Capítulo 3
El Balanced Scorecard y la
Gestión de Mantenimiento
Resumen
Este capítulo describe los elementos básicos del Balanced
Scorecard como herramienta fundamental para desarrollar un
sistema de control de gestión que permita hacer seguimiento a
los resultados de la planeación estratégica y una clara
comunicación de los objetivos y decisiones de la alta dirección con
el resto de la organización. Particularmente se describe como
aplicar el BSC a la gestión del mantenimiento demostrando la
importancia de relacionar los objetivos de los diferentes niveles
jerárquicos del departamento de mantenimiento.
Objetivos
Al estudiar este capítulo, el lector podrá:
• Entender que es el Balanced Scorecard
• Aplicar el Balanced Scorecard a la gestión del
mantenimiento
• Analizar otros modelos de control de gestión del
mantenimiento derivados del Balanced Scorecard
83
Capítulo 4 – El Proceso de Medición del Desempeño en Mantenimiento
Capítulo 4
El Proceso de Medición del
Desempeño en
Mantenimiento
Resumen
Este capítulo describe el proceso que se debe llevar a cabo para
medir el desempeño de la función “mantenimiento” en cualquier
organización. Este proceso comienza con la formulación de la
estrategia corporativa a partir de la cual se derivan las
estrategias y objetivos del departamento de mantenimiento. Se
establece la importancia de definir indicadores tipo “Leading”
para evaluar el desempeño en la ejecución de los procesos del
mantenimiento y definir indicadores tipo “Lagging” para medir
los resultados de la gestión del mantenimiento.
Objetivos:
Al estudiar este capítulo, el lector podrá:
• Entender el proceso de medición del desempeño en
mantenimiento
• Analizar los aspectos estratégicos de la gestión del
mantenimiento
• Desarrollar una base para la medición del desempeño de
mantenimiento
• Entender la diferencia y aplicación de los indicadores
“Leading” y “Lagging
115
Capítulo 5 – Indicadores Técnicos de Mantenimiento
Capítulo 5
Indicadores Técnicos de
Mantenimiento
Resumen
Este capítulo se analizan los indicadores técnicos más conocidos
y ampliamente utilizados en mantenimiento. Considerados
indicadores de resultados relacionados con el desempeño de los
activos operacionales representan la forma más clara de
demostrar la eficacia de la gestión del mantenimiento. Se
presenta la base para su cálculo y se desarrolla un ejemplo
aplicando los conceptos a nivel de planta, sistema o equipo y
componentes o partes individuales.
Objetivos
Al estudiar este capítulo, el lector podrá:
• Estudiar los indicadores técnicos de confiabilidad,
mantenibilidad y disponibilidad
• Aprender a calcular los indicadores técnicos
167
Capítulo 6 – Overall Equipment Effectiveness (OEE) y el mantenimiento
Capítulo 6
Overall Equipment
Effectiveness (OEE) y el
mantenimiento
Resumen
Este capítulo describe los fundamentos en que se basa la OEE,
indicador universalmente utilizado en el sector manufacturero
para evaluar la productividad empresarial. Se analiza los
diferentes tipos de pérdidas y sus causas para comprender con
precisión las distintas formas que originan bajos desempeños
relacionados con la utilización de los activos. Particularmente se
analiza con detalle el impacto del mantenimiento en el resultado
de la OEE mediante el desarrollo de cálculos que demuestran
esta influencia.
Objetivos
Al estudiar este capítulo, el lector podrá:
• Entender la diferencia entre Eficiencia, Eficacia y
Productividad
• Reconocer los diferentes tipos de pérdidas que se
presentan en los procesos productivos
• Aprender a calcular la OEE
• Evaluar la influencia del mantenimiento sobre la OEE
187
Capítulo 7 – Indicadores de la SMRP y de la EFNMS – EN 15431
Capítulo 7
Indicadores de la SMRP y de
la EFNMS - EN 15341
Resumen
Este capítulo describe los sistemas de indicadores de gestión de
la SMRP de los Estados Unidos de Norteamérica y de la norma
europea EN 15341. Estos dos sistemas son referentes mundiales
de los indicadores necesarios para evaluar la gestión del
mantenimiento. Se muestra la estructura de cada sistema y sus
respectivos indicadores. También se presenta las bases del
proyecto de armonización que estas dos organizaciones han
emprendido para tratar de estandarizar a nivel mundial los
indicadores para mantenimiento.
Objetivos
Al estudiar este capítulo, el lector podrá:
• Estudiar los indicadores de la SMRP
• Estudiar los indicadores de la EN 15341
• Identificar los indicadores armonizados
227
Capítulo 8 – Modelo propuesto: Sistema jerárquico.funcional para la Medición del
Desempeño de Mantenimiento
Capítulo 8
Modelo propuesto: Sistema
jerárquico-funcional para la
Medición del Desempeño de
Mantenimiento*
Resumen
Este capítulo presenta un modelo de un sistema de indicadores
para evaluar la gestión del mantenimiento desarrollado por el
autor del presente libro. El modelo se basa en definir indicadores
para dos niveles jerárquicos, la Gerencia o Jefatura de
Mantenimiento y el nivel táctico-operacional, los indicadores se
definen con base en las funciones y procesos que se desarrollan
en un departamento de mantenimiento. También se presenta el
modelo de las “Cadenas de Indicadores Claves para
Mantenimiento-C-KPI-M”
Objetivos
Al estudiar este capítulo, el lector podrá:
• Analizar la estructura del modelo jerárquico funcional
• Identificar los indicadores en los distintos niveles y
funciones
• Aprender el fundamento las cadenas de indicadores claves
• Comprender el impacto de la gestión del mantenimiento
sobre el valor económico agregado
275
Referencias Bibliográficas
Referencias Bibliográficas
Alsyouf, Imad. (2006). Measuring maintenance performance
using a balanced scorecard approach. Journal of Quality in
Maintenance Engineering, 12(2): 133-149.
Alsyouf, Imad. (2004). Cost effective maintenance for
competitive advantages. Doctoral dissertation. Vaxjo,
Sweden: Vaxjo University.
Crespo Márquez, A. et al. (2009). The maintenance
management framework A practical view to maintenance
management. Journal of Quality in Maintenance Engineering,
Vol. 15 No. 2, pp. 167-178.
Cross, M. (1988). Engineering Maintenance Organisation
Performance. An Assessment of the Evidence from over 200
sites. Management Research News, Vol. 11 No. 1/2, pp.20–23.
De Groote, P. (1995). Maintenance performance analysis: a
practical approach. Journal of Quality in Maintenance
Engineering, Vol. 1 No. 2 pp. 4-24.
De Wet, G. (1995). A Cybernetic Systems Perspective on
Management. CSIR Working Paper, PSU-02-0695.
Dunn, S. (2003). Using Performance Measures to Drive
Maintenance and Asset Management Performance Improvement.
https://www.assetivity.com.au/article/maintenancemanagement/using-performance-measures-to-drive-
307
Sistemas de Medición del Desempeño en Mantenimiento basados en Indicadores de Gestión
José Contreras Márquez – www.mantenimientoeficiente.com
maintenance-and-asset-management-performanceimprovement.html.
EFNMS – European Federation of National Maintenance
Societies. (2007). EN-15341 - Maintenance Key Performance
Indicators. EN 13306, Maintenance Terminology.
Hansen, R.C. (2001). Overall Equipment Effectiveness. A
Powerful Production/Maintenance Tool for Increased
Profit. Industrial Press Inc.
Haarman, M., Delahay, G. 2005. VDM (Value Driven
Maintenance). Nieuw geloof in onderhoud, Dordrecht, the
Netherlands: Mainnovation.
IEC 60050-191. (1990). Dependability and Quality of
Service. International Electrotechnical Vocabulary, Chapter
191.
Jonker, R., Haarman, M. (2006). Value Driven Maintenance.
What is the actual added value of maintenance? Uptime
magazine, Nov. 2006, pp. 7-13.
Kahn, J. (2011). EFNMS-SMRP MAINTENANCE AND
RELIABILITY
INDICATOR
HARMONISATION
PROJECT. BE&K, Inc., Birmingham, Alabama, 35423, USA
Kaplan, R., Norton, D. (1992). The Balanced Scorecard.
Measures that drive performance. Harvard Business review,
Vol. 70 No. 1, pp. 71-79.
308
Referencias Bibliográficas
Kaplan, R.S. and Norton, D.P. (1996). Using the Balanced
Scorecard as a Strategic Management System. Harvard
Business Review, 74, (1), pp75-85.
Koch, A. (2003). OEE INDUSTRY STANDARD. Blom
Consultancy. NL
Kumar, U. et al. 2011. Maintenance Performance Metrics: A
State of the Art Review. In: Galar, D. et al. (Eds.), Proceedings
of MPMM, 1st Maintenance Performance Measurement and
Management, International Conference on December 13-15.
Sweden, Luleå; Luleå University of Technology.
Mather, Daryl. (2005). The Maintenance Scorecard –
Creating Strategic Advantage. Industrial Press. New York.
Muchiri, P., Pintelon, L. (2008). Performance measurement
using overall equipment effectiveness (OEE): Literature
review and practical application discussion. International
Journal of Production Research, Vol. 46 No. 13, pp. 3517-3535.
Muchiri, P. et al. (2010). Empirical analysis of maintenance
performance measurement in Belgian industries.
International Journal of Production Research, Vol. 48 No. 20, pp.
5905-5924.
Muchiri, P., et al. (2010). Development of maintenance
function performance measurement framework and
indicators. International Journal of Production Economics
(2010), doi:10.1016/j.ijpe.2010.04.039.
309
Sistemas de Medición del Desempeño en Mantenimiento basados en Indicadores de Gestión
José Contreras Márquez – www.mantenimientoeficiente.com
Narayan, V. 2004. Effective Maintenance Management:Risk
and Reliability Strategies for Optimizing Performance.
New York, USA: Industrial Press Inc.
Parida, A., Kumar, U. (2006). Maintenance performance
measurement (MPM): issues and challenges. Journal of
Quality in Maintenance Engineering, Vol. 12, No. 3 pp.239–251.
Parida, A., Kumar, U. 2008. Maintenance Productivity and
Performance Measurement. In: Ben-Daya, M., Duffuaa, S. O.,
Raouf A. (Eds.), Handbook of Maintenance Management and
Engineering. Germany,Heidelberg: Springer.
Parida, A., Chattopadhyay, G. (2007). Development of a multicriteria hierarchical framework for maintenance
performance measurement (MPM). Journal of Quality in
Maintenance Engineering, Vol. 13, No. 3 pp. 241–258.
Parra, C., Crespo, A. (2012). Ingeniería de Mantenimiento y
Fiabilidad Aplicada en la Gestión de Activos. INGEMAN
(Asociación Española para el Desarrollo de la Ingeniería de
Mantenimiento). Capítulo 3.
Pintelon L. M., Gelders L. F. (1992). Maintenance
Management decision making. European Journal of
Operational Research, Vol. 58 No. 3, pp. 301-317.
Raouf, A. (1993). On Evaluating Maintenance Performance.
International Journal of Quality & Reliability Management, Vol.
10 No. 3, pp. 33-36.
310
Referencias Bibliográficas
Rohm, Howard. (2013). The Institute Way. Simplify
Strategic Planning and Management with the Balanced
Scorecard. The Institute Press. Cary, NC. USA
Stenström, C et al. (2011). Maintenance Value Drivers,
Killers and their Indicators. In: Galar, D. et al. (Eds.),
Proceedings of MPMM, 1st Maintenance Performance
Measurement and Management, International Conference on
December 13-15.
Sweden, Luleå; Luleå University of Technology.
SMRP Best Practices Committee: SMRP Best Practice
Metrics Glossary. Society for Maintenance and Reliability
Professionals, McLean, Virginia, USA, 2006.October 2007
SMRP - Society for Maintenance and Reliability Professionals.
http://www.smrp.org. http://library.smrp.org/metrics/
Tsang AHC. (1998). A strategic approach to managing
maintenance performance. Journal of Quality in
Maintenance Engineering, 4(2): 87-94.
Tsang, A.H.C., Jardine, A.K.S. and Kolodny, H. (1999).
Measuring maintenance performance: a holistic
approach. International Journal of Operations and Production
Management, 19 (7): 691-715.
Visser J.K., Pretorius M.W. (2003). The development of a
performance measurement system for maintenance. SA
Journal of Industrial Engineering, 14(1): 83-97.
311
Sistemas de Medición del Desempeño en Mantenimiento basados en Indicadores de Gestión
José Contreras Márquez – www.mantenimientoeficiente.com
Vorne Industries Inc. (2002 – 2008). The Fast Guide to OEE.
Vorne Industries Inc., Itasca, IL USA.
Wauters, F., Mathot, J. (2002). OEE - Overall Equipment
Effectiveness. ABB Inc.
Weber, A., Thomas, R. (2005). Key Performance Indicators.
Measuring and Managing the Maintenance Function.
IVARA CORPORATION 935 Sheldon Court, Burlington
Ontario. Canada. L7L 5K6.
Wireman, T. (2005). Developing Performance Indicators for
Managing Maintenance. Industrial Press. New York.
312
Índice Alfabético
ÍNDICE ALFABÉTICO
A
Adaptabilidad, 22
Alsyouf, 111
Armonización
futuro de la, 282
proceso de, 279
proyecto de, 278
resultados de la, 280
Arts & Mann, 75
B
Balanced Scorecard, 87, 90
BSC, 87, 88, 89, 90, 93, 136
gestión del mantenimiento,
96
perspectiva de aprendizaje
y crecimiento, 92
perspectiva de los procesos,
91
perspectiva del cliente, 91
perspectiva financiera, 90
Perspectivas, 88
perspectivas para
mantenimiento, 100
C
Calidad, 221
Campbell, 76
C-KPI-M (Cadenas de
Indicadores Claves para
Mantenimiento), 301
cadenas de la confiabilidad,
311
cadenas de la gestión, 311
cadenas del inventario, 312
mapa global, 309
CMMS, 38
Coetzee, 76
Comité Europeo de
Normalización (CEN), 265
Confiabilidad, 70, 177
Contreras J., 316
Costo
óptimo, 103
Costosde mantenimiento, 166
Cuadro de Mando Integral, 94
CMI, 93
D
De Wet, 80
Desempeño, 19, 21
Disponibilidad, 103, 182, 219
Dunn, 34
Dwight, 77
313
Sistemas de Medición del Desempeño en Mantenimiento basados en Indicadores de Gestión
José Contreras Márquez – www.mantenimientoeficiente.com
E
EBIT (Earnings Before
Interest and Taxes), 304
Efectividad, 198
del mantenimiento, 226
factores de la, 218
Eficacia, 166, 196, 197
Eficiencia, 22, 166, 195, 198
EFNMS (European Federation
of National Maitenance
Socities), 235
EN-15341, 235
Indicadores de la, 265
indicadores económicos, 269
indicadores
organizacionales, 274
indicadores técnicos, 272
Estrategia, 122, 125de
mantenimiento, 126, 127
EVA (Economic Value Added),
304
F
Factor de Planificación (FP),
216
Fallas
frecuencia de, 179
FODA, 124
G
Gestión estratégica, 123
314
H
Howard Rohm, 90
I
Indicador de Medición del
Desempeño
IMD, 31
Indicadoresblandos, 33, 135
categorías, 66, 138
coincidentes, 135
confiabilidad de, 31
cualitativos, 66
cuantitativos, 66
de adelanto, 32
de retraso, 33
directos, 66
duros, 33
ejecución, 159
financieros, 67
identificación, 150
indirectos, 66
jerarquía, 72
Lagging, 32, 67, 144
Leading, 32, 67, 144
planificación, 153
procesos internos, 69
programación, 156
propósitos, 72
recursos humanos, 68
seguridad funcional, 71
técnicos, 70, 174
terminación, 161
validez de, 31
Indisponibilidad, 183
Indice Alfabético
J
Jonker y Haarman, 134
K
Kaplan y Norton, 87, 88, 99
M
Maintenance Scorecard, 113
activos estratégicos, 115
MSC, 114
ventajas competitivas, 114
ventajas estratégicas, 114
Mantenibilidad, 70, 180
Mantenimiento
ejecución, 143
identificación, 142
planificación, 142
Preventivo, 105
procesos, 142
programación, 143
Mather, 114
medidas externas, 60
medidas internas, 60
Misión
de mantenimiento, 127
Modelo de entradas-salidas,
132
Muchiri, 139, 148, 167
N
Nakajima, 74
Nivel de satisfacción, 103
O
Objetivosde mantenimiento,
128
OEE (Overall Equipment
Effectiveness), 164, 199, 201,
214, 224
P
Parida, 75
Parida y Kumar, 58
Parra y Crespo, 176
Pearce y Robinson, 123
Pérdidas
causas, 204
externas, 206
por mantenimiento, 225
técnicas, 206
tipos de, 210
Planificación y Programación,
104
Productividad, 196, 197
R
Rendimiento, 220
S
Sistema de control eficaz
elementos claves, 50
Sistema de Medición del
Desempeño, 26
SMD, 25
315
Sistemas de Medición del Desempeño en Mantenimiento basados en Indicadores de Gestión
José Contreras Márquez – www.mantenimientoeficiente.com
Sistema de Medición del
Desempeño en
Mantenimiento, 58
SMDM, 59
Sistema jerárquico funcional
estructura del modelo, 287
indicadores de gestión, 289,
292
niveles jerárquicos, 288
ventajas, 299
SMRP (Society for
Maintenance and Reliability
Professionals), 235
indicadores de la, 236
indicadores del pilar 1, 241
indicadores del pilar 2, 242
indicadores del pilar 3, 244
indicadores del pilar 4, 248
indicadores del pilar 5, 250
sistema de indicadores, 238
Stenström, 135
T
TEEP (Total Effective
Equipment Performance), 214
Tiempo
entre fallas, 176
316
fuera de control, 176
fuera de servicio, 176
MDT, 180
MTTF, 177
operativo, 175
para reparar, 175
Trabajo proactivo, 152
Tsang, 78
V
Valor Agregadopor
mantenimiento, 134
Valor Económico Agregado,
303
Visión, 124
de mantenimiento, 126
Visser-Pretorious, 81
W
Weber & Thomas, 77
Weber y Thomas, 145, 147,
153
Weighted Average Cost of
Capital (WACC)., 304
Wireman, 78
AUTOR
José Contreras
Márquez
jocomarquez@yahoo.com
jocomarquez@mantenimientoeficiente.com
Ingeniero Aeronáutico, Especialista en Gerencia de
Proyectos, Dirección de Operaciones y Calidad y
Magister en Ingeniería Mecánica, con más de 30 años
de experiencia como profesor universitario a nivel de
pregrado y posgrado y desempeñando funciones como
asesor en industrias manufactureras. Actualmente
dedicado a la investigación en temas relacionados con
la eficiencia de la Gestión del Mantenimiento.
Instructor y consultor para Latinoamérica de ASME American Society of Mechanical Engineers
(www.asme.org) e INGEMAN (www.ingeman.net).
317
Director de: www.mantenimientoeficiente.com
José Contreras Márquez es autor de varios recursos que apoyan
el desarrollo de una Gestión más Eficiente del Mantenimiento.
Los siguientes recursos se encuentran
www.mantenimientoeficiente.com:
la
en
clasificación
de
•
Método Valor-Criticidad
materiales MRO
•
OPTIM: Software para calcular parámetros clave de
materiales de alta y baja rotación para materiales MRO.
•
OEEMANT: Software para determinar OEE destacando
la influencia de la Gestión del Mantenimiento.
•
AUDIPLAM: Guía de auditoría para evaluar la gestión
de los trabajos de mantenimiento.
•
AUDIPROYM: Guía de auditoría para evaluar la gestión
de paradas de planta.
318
para
disponibles
SISTEMAS DE MEDICIÓN
DEL DESEMPEÑO
EN MANTENIMIENTO
BASADOS EN
INDICADORES DE GESTIÓN
“Muy recomendable para estudiantes de
Maestría y Especialización en Gestión de
Activos y Gestión del Mantenimiento”
“La publicación más exhaustiva sobre
indicadores de gestión para mantenimiento
que se haya realizado en español”
José Contreras Márquez
“Su lectura y análisis proporciona una
visión global e integradora de los
niveles jerárquicos, funciones y procesos
que existen en todos los Departamentos
de Mantenimiento”
SISTEMAS DE MEDICIÓN DEL DESEMPEÑO EN
MANTENIMIENTO BASADOS EN INDICADORES DE GESTIÓN
“El libro que todo Gerente de mantenimiento
debe leer y quienes aspiren a ser Gerentes de
mantenimiento, también”
M
an
te
ni
m
co ien
nf to
ia ce
bi
lid ntra
ad do
en
Máxima
Disponibilidad
Costos
Mínimos
Planificación y programación
e
nd
i
io
ar
nt
e
nv
s
C-KPI-M
tió
s
Ge
José Contreras Márquez