Caso: California Credit Life Insurance Group
Análisis de fuerza de venta cuantitativo y cualitativo. Incorporar al menos tres criterios
cuantitativos. Deben explicar los significados de cada indicador que eligieron y porque lo
eligieron para evaluar a la fuerza de ventas. (20%)
Haciendo uso efectivo de los anexos del caso, se encuentran indicadores tales como ventas
totales y ventas por cuotas, cuentas de gastos, evaluaciones de desempeño, sueldos base de la
región sureste, y satisfacción del puesto por parte de los trabajadores; mismos que proporcionan
criterios cuantitativos al análisis. Para efectos de evaluar la fuerza de ventas, se seleccionaron los
criterios de ventas totales y ventas por cuotas, evaluaciones de desempeño y satisfacción. De esta
manera, se da paso a una evaluación integral de los vendedores puesto que se brinda una
comprensión holística de las ventas de cada uno en relación a sus pares, y al mismo tiempo la
percepción que tienen del trabajo los hombres en relación a las mujeres y viceversa.
Como se presenta en las tablas anexadas, Suzette Renoldi encabeza las ventas totales y por
cuotas desde 2001 a 2007 junto a sus contrapartes masculinas Ted Hervington y Tim Hart. Sin
embargo, en la evolución de la tabla se nota cómo las ventas de Suzette incrementan con el pasar
de los años mientras que las ventas de los otros declinan. Adicionalmente, resulta interesante cómo
son las mujeres quienes en su mayoría cumplen con el porcentaje por cuota anual; más no los
hombres quienes de acuerdo a los datos tienden a fluctuar más en sus ventas año a año. Pasando
al siguiente indicador de desempeño, se resalta que, en promedio, todos los vendedores presentan
una falta de 2001 a 2007 a excepción de Stuart Pletz, Bob Pizzano y Larry Green, por lo que se
podría dar a entender que en algún momento sus pares fluctuaron índices de desempeño;
ocasionándoles una baja. Aquello podría deberse a algún inconveniente en la cultura
organizacional de la empresa tal como lo describe el caso al momento de relatar el acontecimiento
entre Renoldi y Bradford. Finalmente, la satisfacción general que muestran los trabajadores en
2007 se inclina en dirección a los hombres con un 59.47% frente a un 48.14% de las mujeres.
Como se puede palpar en las declaraciones de los entrevistados, los factores tales como los
compañeros de trabajo, supervisores, políticas de la compañía, sueldos, ascensos y avance
profesional y clientes, afectan el agrado hacia el puesto. Algunos hombres no creen que la política
de la empresa de tener a 1/3 de fuerza laboral femenino sea la adecuada pues consideran que el
puesto les queda grande. Por su parte, las mujeres evidencian su incomodidad frente a
comportamientos machistas, de inferioridad y sexuales que deben enfrentar al momento de lidiar
con sus compañeros y sus clientes.
Por lo tanto, la fuerza de ventas (dependiendo del caso del vendedor) se ve mermada por
el ambiente laboral en el que éste se desempeñe; ubicando así a los hombres en posiciones más
favorecedoras en algunas instancias. Consecuentemente, se obtienen datos como aquellos
plasmados en los anexos; donde las mujeres deben esforzarse que sus contrapartes para vender en
la misma medida o mayor mientras que paralelamente se encuentran en situaciones de
vulnerabilidad a pesar de que la compañía se jacte de ser una empresa que alienta la equidad de
género.
Presentación de un plan de acción individual por vendedor. Adicionalmente deben presentar
un plan de acción general para el distrito. Se deben analizar las zonas/territorios y la
estructura de la fuerza de ventas del distrito. Se deben sugerir, de ser necesario cambios.
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Particularmente, este distrito se encuentra en el suroeste de un territorio determinado. En
el caso se detalla que, a pesar de contar con un supervisor, los vendedores tienen autonomía al
momento de desarrollar su trabajo. Por lo tanto, la estructura de la organización se presenta más
horizontal que vertical en términos efectivos. Sin embargo, al momento de adentrarse en los
detalles de talento humano, resalta la problemática de que a las mujeres no se les informa de algún
cambio en las actividades de la empresa como se lo hace con los hombres, por ejemplo, dejándolas
en una posición inferior a ellos y produciendo así una brecha de discriminación por género.
Nuevamente, haciendo uso de los anexos para identificar un plan de acción tanto para cada
vendedor en particular como para el distrito, se nota que como conjunto presentan ventas sólidas
que en promedio crecen anualmente. Razón por la cual los sueldos base de los trabajadores también
incrementó anualmente entre 2001 y 2007. No obstante, la estructura actual no tiene un sistema de
recompensas o reconocimientos intangibles que vayan más allá de alzas en el salario base. Por lo
tanto, partiendo desde que una cultura organizacional se alimenta diariamente entre quienes
conforman la empresa, una estrategia para reducir la brecha discriminatoria y machista podría ser
el facilitar espacios en los que los vendedores compartan entre sí. De esta forma, se esperaría crear
lazos que vayan más allá del ámbito laboral para que cada uno pueda palpar los componentes de
sus pares como personas más no como números que generan ventas. Las políticas de la compañía
apuntan hacia llevar a la empresa a ser reconocida por su apertura hacia la igualdad de condiciones,
por lo que presentarles una propuesta como esta no debería significar mayor inconveniente de
ejecución; además de que no representan tampoco un gasto adicional a la empresa ni alteran el
sentido común de quienes la conforman.
Como vendedores, todos y cada uno de ellos se favorecerían de compartir tiempo valorable
y constructivo; siempre y cuando la compañía modere los espacios de interacción para que no se
vean alteraos por grupos dominantes, sino que más bien pueda darse una homogeneización
fructífera. De esta manera, el plan de acción por vendedor será el plan de acción como distrito
porque se fomenta una estructura en fuerza de ventas unitaria con bases en compañerismo en lugar
de competitividad resquebrajante y destructiva entre pares quienes en teoría tienen un mismo
objetivo.
Selección y justificación de los dos mejores vendedores y los dos peores vendedores del grupo
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Haciendo uso de la Figura 1, 2 y 3, se puede argumentar que históricamente desde 2001
hasta 2007, los dos mejores vendedores son Shari Swaggert seguido por Felicia Abler. Sus ventas
no solo ascienden de los $300.000 anuales, sino que además son los que reportan cifras que
promedian los $1300 en su cuenta de gastos en comparación con sus pares quienes algunos llegan
hasta los $2000. Es decir, son más eficientes al relacionar cuánto generan para la empresa versus
cuánto les cuestan a la misma. El único dato aberrante que se presenta es en el anexo que responde
al desempeño, pues Shari terminó yéndose de la empresa en 2006 por razones que el caso no
comenta, mientras que Felicia continuó en la compañía, pero tuvo un semestre de baja satisfacción
en el mismo año.
Así mismo, los dos peores vendedores son Alvin Polard y Mark Hoffton. Aunque Alvin
genera en promedio $80.000 menos que Mark, ambos no cumplen históricamente con sus cuotas
de venta anuales ni presentan un incremento representativo en las mismas año a año entre 2001 y
2007. Sus pares, en comparación, duplicaron sus ventas anualmente en cada año. En las cuentas
de gastos, Alvin presenta un gasto que incrementa año a año y no se justifica con sus ventas; tal
como Mark, pero de una manera reservada. Es decir, estos vendedores no justifican el incremento
en sus cuentas de gastos con el margen de incremento en sus ventas totales cuando se los compara
con el desempeño de sus contrapartes. Sorprendentemente, ambos tan solo presentan una baja en
sus evaluaciones de desempeño, lo que podría implicar la existencia de una preferencia por parte
del supervisor o que la evaluación haya sido conducida con márgenes bajos de incremento en la
fuerza de ventas de cada empleado.
Elección de una postura y argumentación sobre la misma. Se debe analizar el
comportamiento del gerente de ventas James Bradford, si está de acuerdo con la política de
la compañía. Se debe utilizar la información cualitativa y cuantitativo. (20%)
Como dato duro, se sabe que es política de la empresa que 1/3 de la fuerza laboral esté en
manos de mujeres. Así mismo, se conoce que James Bradford no está de acuerdo con esta política
y tiene varias acusaciones por discriminación a razón de género. Adicionalmente, las entrevistas
conducidas por el grupo que contrató la empresa, arrojó que de facto existe una problemática
palpable de machismo en la compañía; por lo que las vendedoras no se sienten seguras al momento
de ejercer su profesión. En conjunto, esta situación colateralmente afecta las ventas del grupo de
alta vulnerabilidad puesto que se ven en desventaja frente a sus pares masculinos al momento de
acercarse a un cliente y tener que enfrentar escenarios de acoso o menosprecio.
El caso no desmiente la acusación contra James Bradford, sin embargo, la información
recolectada por los anexos y las entrevistas, inclinan la balanza a favor de Suzette Renoldi puesto
que hay al menos otras seis mujeres en el distrito suroeste que comentan sobre alguna situación en
la que se vieron incomodadas por las acciones de compañeros o clientes masculinos. De acuerdo
a la política de la compañía, James Bradford debería ser despedido de inmediato tomando en
consideración que ya se le ha acusado en el pasado de incurrir en acciones discriminatorias hacia
las mujeres y la evidencia no apoya su causa. Su comportamiento no va alineado a los objetivos
de la empresa por tener igualdad de condiciones.
Propuesta de cambios del departamento comercial de CCLI con respecto a estructura,
sistema de compensación, sistema de motivación/desarrollo. Las propuestas deben estar
debidamente argumentadas (20%)
Estructura: Como se mencionó con anterioridad, el caso da a conocer que la estructura
organizacional de la empresa en términos amplios es vertical. Sin embargo, la disparidad en el
trato hacia hombres y mujeres por parte de los distintos supervisores presenta una brecha
indiscutible al momento de analizar la verdadera estructura de la compañía; misma que vendría a
ubicar a los supervisores sobre todos, pero a los vendedores sobre las vendedoras. Por lo tanto, se
propone facilitar espacios y charlas en que los vendedores puedan sociabilizar; con el objetivo de
disminuir estas brechas pre existentes y dar paso a una convivencia laboral amena y solidaria entre
quienes la conforman.
Sistema de compensación: Es evidente que el único sistema de compensación que tiene la
empresa es reconocer un 3% adicional sobre la venta del bien que haya cerrado en vendedor. No
obstante, el caso no refleja que la compañía brinde a sus trabajadores algún beneficio más tangible
que ello. Consecuentemente, se propone incentivar a los trabajadores con diversas compensaciones
tales como bonos de supermercado o restaurantes al “vendedor del mes”, o para mejorar la cultura
organizacional podría emplearse un bono al “mejor compañero”, retiros grupales donde se
fortalezcan los vínculos sociales, etc. Sin duda, el sistema de compensación debería ser mucho
más complejo que un aumento en el salario base; puesto que ello no construye puentes entre los
vendedores, sino que genera competitividad y alimenta la brecha entre cada uno de ellos
independientemente del género.
Sistema de motivación/desarrollo: Similar al sistema de compensación, el sistema de
motivación y desarrollo en la empresa es casi inexistente. Contemplando las opciones para suplir
esta falta, se propone que la compañía invierta en sus vendedores ya sea con cursos que les brinden
herramientas para incrementar ventas o alguna otra actividad que ellos crean beneficiosa para el
conjunto. Por ejemplo, un curso de marketing, actualización de software o “cómo acercarse al
cliente” vendría bien para aquellos que quizá necesiten refuerzos en esas áreas. De esta manera,
los vendedores se sentirán motivados a aprender más y desarrollarse como profesionales; sintiendo
que la compañía de hecho tiene su bienestar como objetivo y en su mejor interés.