Part 2 : Formulating
Blue Ocean Strategy
擬定藍海策略有四大原則
1. Reconstruct Market Boundaries
2. Focus on the Big Picture, Not the
Numbers
3. Reach Beyond Existing Demand
4. Get the Strategic Sequence Right
Chap 3 Reconstruct Market
Boundaries
企業將六大假設視為理所當然並形成
strategy, 反而陷入紅海競爭。具體而言，企業會
因尋舊假設並採取以下做法:
1. 沿用產業舊有競爭邏輯，一心想在其中出類拔
萃。
2. 從一般策略群組 (such as luxury automobiles,
economy cars, and family vehicles) 的角度來
看競爭，並試圖在這個策略群組內脫穎而出。
3. 焦於相同的顧客群組，像是採購者 (例如辦公
室設備業)、使用者 (例如成衣業)，或是群組
中影響者 (例如製藥業)。
4. 以慣用方式定義本行提供的產品和服務的範圍。
5. 全盤接受產業的既有功能的定位或感性定位。
6. 在擬定策略時，專注於同樣的時間點，而且往
往只看到眼前的競爭威脅。
Instead, managers need to look alternative
industries, across strategic groups, across
buyer groups, across complementary product
and service offerings, across the functionalemotional orientation of an industry, and even
across time.
Path 1: Look Across
Alternative Industries
另 類 (alternative) 的 範 疇 遠 比 替 代
(substitute) 廣泛。 “替代”意指形式不同，可
是功能或核心效益一樣的產品或服務。”另類”
卻包括功能和形式不同，可是目的相同的產品或
服務。
Consider cinemas versus restaurants.
Restaurants have few physical features in
common with cinema and service a distinct
function: They provide conversational and
gastronomical pleasure.
This is a very different experience from
the visual entertainment offered by cinemas.
Despite the differences in form and
function, however, people go to a restaurant for
the same objective that they go to the movies:
to enjoy a night out. These are not substitutes,
but alternatives to choose from.
Therefore, 價值創新的機會往往來自各種
另類產業的相鄰空間。
For example, 誰說企業不能共用飛機
NetJets發現企業主管不是搭乘商務艙或頭
等艙，不然就是自己買飛機。Therefore, Netjets
提供飛機所有權的16分之一給customers，客戶
可與15家公司共同擁有一架飛機，每家公司每年
享有50 小時飛行時間。
顧客以相當於商務客機票價，享受私人噴射
機的便利。此外，如果加上旅行時間及各種花費
等成本，搭乘商務客機頭等艙的費用比搭乘私人
專機高得多。
公司購買私人專機是為了大幅減少旅行時
間，免除擁擠的機場造成的種種麻煩，可以做點
對點直線飛行，以及讓主管一到達目的地就精神
抖擻的展開工作，發揮更大的生產力。
點對點直線服務，加上降落的機場劇增
(5500座機場)，免除了轉機必要; 原來需要過
夜的出差，現在一天就可以往返。
Netjets 使旅行時間的成本縮減。最方便的
是，只要提早四小時通知，你的噴射機隨時待命。
你的產業有哪些另類選擇? 顧客對這些選
擇進行取捨的原因何在? 只要全心加強顧客據
以對各種另類行業做選擇的重要因素，並消去
或減少其他變數，你也可以創造出新的市場空
間並開發藍海。
Path 2: Look Across Strategic
Groups Within Industries
所有策略組群(strategic group) 在產業中採
用相同策略的公司。策略組群通常可根據兩種層
面粗略劃分等級: 價格與績效。價格每提高一級，
某些層面的績效也往往相對提高。Such as 賓士、
BMW、Jaguar是高級車的策略組群，而另一策
略組群是小型車，由於這兩個策略組群都不關注
彼此的策略活動，因此彼此之間競爭非常有限。
想要跨越現有策略組群並開發藍海，關鍵在
於擺脫這種狹礙的眼光並深入探討顧客算“講究”
還是“將就”，並據此選擇某個策略群組的方向
Consider Curves, Texas-bases Women’s
Fitness Company, 美國健身業主要包括兩個策
略群組: 傳統健身中心和家庭運動計畫。曲線公
司致力強化這兩個群組個別的決定優勢，消去和
減少其它因素而打出一天下。
1. 健康中心設立於市區高級地段，採用時髦的設
施並把它當作是社交場所，月費大約100美元，
此一策略組群只佔整體顧客的12% 。
2. 是由運動錄影帶和書刊雜誌形成的家庭運動計
畫，多半不需要運動器材，只有錄影帶的明星
或刊物上的說明和圖解。
3. 問題點，What makes women trade either
up or down between traditional health clubs
and home exercise program? (女性根據什麼
因素在這之間決定她要“講就”還是要 “將
就”)。
為了運動，多數婦女的主要原因有兩個:
1. 上clubs的人，待在家裡太容易偷懶，故選擇
與別人一起運動，比較容易維持動機並互相
鼓勵。
2. 在家裡的人，主要是為了省時省錢和保持隱私。
曲線公司抓住這兩個strategic groups的獨特優勢，
消 去 或 減 少 其 他 因 素 ， 健 立 它 的 blue ocean
strategy。
The result of reducing and focusing
service on the essentials is that prices fall to
around $30 per month, opening the market to
the broad mass of women. Curves’ tagline
could be “for the price of a cup of coffee a day
you can obtain the gift of health through proper
exercise.” (p.58)
High
Low
Workout
Workout
Price
time
equipment
Amenities Treadmiles,
Weights, etc.) Availability of
instructors
Environment Nonthreatening
Womanly fun
encouraging same-sex
atmosphere.
discipline and environment
Motivation in
Convenience
exercise
Path: 3 Look Across the Chain
of Buyers
購買決策是一條customers chain:
“採購者” (purchaser) 與實際的 “使用者”
(user) 可能不是同一個人，有時還有重要的 “影響者”
(influencer)，他們之間通常對價值有不同的定義。
For example,
Purchaser
User
Retailer
→ 注重價格
→ 注重好不好用
→
注重manufacturers及時補貨或融資
通常單一產業往往聚焦於單一買方。Such
as, 製藥界全力爭取影響者 (醫生)，然而從來沒
有人加以質疑。企業應有反省產業領先顧客群組
的傳統思維，很可能發掘出新的blue ocean。
Case: 筆針貼合糖尿病患的需求
製造胰島素 (insulin)的丹麥諾和諾德 (Novo
Nordisk)公司，就在本行開創出藍海。通常胰島
素廠商來致力爭取這一行重要的影響者: Doctors。
However, 諾和諾德發現 ，只要轉移顧客群到
user 就 可 以 擺 脫 competition, and create blue
ocean.
該公司在1985 年推出胰島素筆針，是
第一種使用簡易insulin注射器，整個設計就
是要消除使用 insulin 的 煩和難堪。一支注
射器筆針可以供應大約7天所需的藥量，而且附
有會卡塔出聲的計量裝置，連失明病患都可以控
制劑量，自己注射insulin。Another, Canon把影
印機業鎖定的顧客群，從公司採購者轉移到使用
者，創造出小巧的桌上型影印業務。
你那一行的顧客鏈是什麼樣子?這個產業
通常鎖定哪一個顧客組?如果轉變產業的顧客群，
可以用什麼方式開啟新的價值?
Path 4: Look Across
Complementary Product and
Service Offerings
Few products and services are used in a
vacuum. In most cases, other products and
services affect their value。如果企業設身處地
為顧客著想，就必須思考顧客在使用你的產品
before during and after 經歷過程有那些程序。
Consider NABI, a Hungarian ( 胸 牙 利 人 )bus
company.
這一行慣用的競爭法則是，巴士業者競相
提供最低售價。市營公司的bus平均要服務12年，
業者怎麼能只關心一開始購買the price of bus?
NABI用這種角度切入市場。In fact, 12年使用期
間的維修費用更大，但是業者卻完全漠視巴士以
上的這些成本。
藉著探討輔助活動的整體的解決辦法，
NABI 創出造一種，以玻璃纖維製造巴
士，收到一石五鳥的效果:
1.車身不會生鏽，易保養
2.車身修理更快，更便宜，更容易
3.車身很輕，使燃料效益大，廢氣大為減少
4.重量減輕，可以使用動力較低的引擎
5.車軸減少，製造成本隨之降低，巴士裡面的空
間更寬廣敞。
Therefore, 雖然NABI的產品定價高於本行
平均價格，可是它的產品整個使用週期耗費的成
本卻降低許多，其價值曲線如圖3-3所示。
高
NABI
bs
bs
bs
N
N
N
bs 美國一般客運bus
N
N
N
bu
低
N
新車 鏽蝕 維修 燃料
售價
保養 消耗
使用週期成本
環保 美感設計
體貼顧客
此外，另一例子，英國茶壺業，銷售
平平且獲利不斷縮減。直到飛利浦電子
(Philips Electronics) 藉著思考互補產品和
服務，發現英國人泡茶最大的問題不在茶壺本身，
而在茶壺的互補產品 – 必須用茶壺煮開的
“water” (水中有水垢)。該公司從顧客的整體解
決方案中，最傷腦經的痛苦點 (pain point) 來思
考，創造出一種茶壺嘴附有過濾器的水壺，倒開
水時，能徹底濾掉水垢。Therefore, 該行業重視
生氣。
你的產品或服務的整個使用流程如何?在使用
之前、使用過程後、使用過後有哪些情況?你能否
指出痛點所在?如何經由互補產品或服務消除這些
痛苦點?
Path 5: Look Across Functional or
Emotional Appeal to Buyers
產業中的產品和服務經常有兩種可能的訴求基礎:
1.理性訴求: 主要根據產品的效益，以價格和功
能競爭
2.感性訴求: 主要是跟著感覺走
企業只要願意檢討產業中既有的功能或感性定
位，往往可以開發出新的市場空間。
We have observed two common patterns.
Emotionally oriented industries offer many
extras that add price without enhancing
functionality. Stripping away those extras may
create a fundamentally simpler, lower-priced,
lower-cost business model that customers
would welcome. Conversely, functionally
oriented industries can often infuse commodity
products with new life by adding a dose of
emotion and, in so doing, can stimulate new
demand. (p. 70)
In addition, consider the experience of QB
(Quick Beauty) House. At the harvest of QB
House’s blue ocean strategy is a shift in the
Asian barbershop industry from an emotional
industry to a highly functional one.
QB取消感性訴求的服務，such as,熱毛巾等，
專注於最基本的剪髮作業。更進一步創造出“空
氣式淨髮”(air wash) ，把剪髮時間從1小時縮
減為十分鐘。此外，每一家店外面還有交通號誌，
因此，價格從3000-5000日圓降至1000日圓。
QB創造出務實的美髮服務，並提高衛生水準。
如圖3-4 所示
High
A
A
A
QB
A
QB
QB
QB
A
A
Low
QB
QB
Price
QB
QB
A
Extra
Hygiene
Time savings
service
haircut
Reservation
Range of hair Time savings High- performance
air wash system
on waiting
Desk
treatments
Similarly, consider how Starbucks turned
the coffee industry on its head by shifting its
focus from commodity coffee sales to the
emotional atmosphere in which customers
enjoy their coffee. (p.74)
你的產業競爭是依據功能訴求還是感性訴
求?如果是根據感性訴求，你可以消除哪些因素，
使它走向功能定位?如果你是根據功能一較高下，
你還能增加哪些因素，將它推向感性定位。
Path 6: Look Across Time
企業必須探討未來趨勢將如何改變對顧客
的價值，以及對公司經營模式可能造成的衝擊。
藉著探討本行的長期發展趨勢，從了解市場現在
提供的價值，一直到它日後可能提供的價值，經
理人可以積極塑造公司的未來，並掌握新的blue
ocean。
在評估長期發展趨勢時，有三個原則至為重要:
1. 科技出現變化
2. 新的生活方式興起
3. 社會環境或管制法規改變
一旦看出這種趨勢，接下來可以思索本行
的長期發展情況，並推敲如果這個趨勢順其自然
發展下去，市場會變成什麼樣子。
從這種view來擬定blue ocean strategy，
就可以領會現在必須做哪些改變，以開啟新的
blue ocean.
Consider how CNN created the first realtime twenty-four global news network based on
the rising tide of globalization.
What trends have a high probability
of impacting your industry are irreversible,
and are evolving in a clear trajectory?
How will these trends impact your industry?
Given this, how you open up unprecedented
customer utility? (p.79)
Concerning New Market Space
By
thinking
across
conventional
boundaries of competition, you can see how to
make convention-altering, strategic moves that
reconstruct established market boundaries and
create blue oceans.
Though reconstructing existing market
elements across industry and market
boundaries, they will be able to free themselves
from head-to-head competition in the red ocean.
Figure 3-5 summarize the six-path framework.
Figure 3-5(1)
From Head-to-Head Competition to Blue Ocean Creation
Head-to-Head Competition Blue Ocean Creation
Industry
Focuses on rivals within Looks across alternative
Its industry
→ industries
Strategic group
Focuses on competitive Looks across strategic
position Within strategic Groups within industry
group
→
Buyer group
Focuses on better
Redefines the industry
serving the buyer group buyer group
→
Figure 3-5(2)
Focuses on maximizing
the value of product
and service offerings
within the bounds of its
industry
→
Looks across to
complementary
product and service
offerings
Focuses on improving
Functional-emotional price performance
within the functionalorientation
emotional orientation of
its industry
→
Rethinking the
functional-emotional
orientation of its
industry
Scope of product
Or service offering
Time
Focuses on adapting to Participates in
external trends as they shaping external
occur
→ trends over time