Part 1: 藍海就在你身邊
企業想在競爭中求勝，唯一的辦
法就是不能只顧著打敗對手。成功的企
業會在紅海中擴展現有產業邊界
(boundary)，創造出尚未開發的市場空
間，形成無人競爭的藍海。
Chap 1 Creating Blue Oceans
藍海策略指出企業的獨到特質:
“創造沒有競爭對手的新市場空間的能力”。
For example, Cirque du Soleil (太陽馬戲團)
What makes this rapid growth all the more
remarkable is that it was not achieved in an
attractive industry but rather in a declining
industry in which traditional strategic analysis
pointed to limited potential for growth.
傳統馬戲團(circus)向來以提供兒童娛
樂為目的。However, Cirque du Soleil 不是
正 面 競 爭 與 玲 玲 circus. Instead it created
uncontested new market space that made the
competition irrelevant. 太陽馬戲團吸引的是全新
的 customer group, including adults and
corporate clients (公司團體)，而且願意花數倍
於傳統馬戲團的門票，體驗前所未有的表演娛樂。
Significantly, “we reinvent the circus.”
想在競爭中求勝唯一的辦法就是不要只顧著打敗
對手；要在未來贏得勝利，企業必須停止競爭
破除競爭邏輯
要了解太陽馬戲團的成就，必須認知red
ocean and blue ocean. Red ocean represent 所
有現存產業，也是已知的市場空間; 藍海意指所
有目前看不到的產業，是未知的市場空間。
雖然有些藍海遠在現有產業邊界之外
，但大部份的藍海是在紅海中擴展產業邊界
而創造出來，太陽circus就是個example.過去30
年 來 的 strategy research, 幾 乎 focus on
“competition”為主的red ocean strategy, such as,
分析現有產業的潛在經濟結構; 選擇低成本、建
立差異化、聚焦的strategic position。However,
如 何 創 造 blue ocean, 尚 缺 乏 實 際 指 南 。 The
book, therefore, 將給你一些分析framework.
大部份的藍海是在紅海中擴展現有產業邊界而
創造出來; 由於藍海的遊戲規則尚未成形，因
此無從競爭
藍海商機就在你周圍
就軍事而言，戰略的目的是 “對抗敵人”，
爭奪有限範圍的固定領土。但就產業而言，市場
空間與戰爭不同，它從來就不是恆常不變的; 而
且藍海是隨著時間演進而不斷被創造出來。
Therefore, 若是focus on red ocean, 等於接受戰
爭蘊含的限制因素 – 領域有限，要贏就得先殲滅
敵人。即否決創造無人競爭的新市場空間的能力。
The Impact of Creating
Blue Oceans
The profit and Growth Consequences of
Creating Blue Oceans as follows:
Business Launch
86%
14%
Revenue Impact
62%
38%
Profit Impact
39%
61%
變革訴勢在必行
藍海日益迫切的諸多力量:
1. 科技日新月異，供應商推出不同產品與服務
2. 供過於求
3. 全球化競爭
4. 壟斷的利基不覆存在
5. 品牌建立不易
From Company and Industry
to Strategic Move
在研究獲利型成長的根本原因時，公司或企業
似乎都不是最適當的分析單位。研究blue ocean如
同開發並維持優異績效的正確分析單位，應該是
“strategic move”。策略行動包括開括市場的重大
企畫案所牽涉的一套經營措施和決策。策略行動幫
助企業開創出blue ocean, 導引出強大獲利成長的全
新途徑; 其中似乎存在某種顯著的共通性。
Value innovation是聚焦於為顧客和公司創造價
值躍進，進而開啟無人競爭的市場空間，正是
藍海策略的基石
Value Innovation:
The Cornerstone of Blue
Ocean Strategy
藍 海 的 創 造 者 卻 不 把 競 爭 當 做 標 竿 ， in
contrast, 他 們 遵 循 不 同 的 策 略 理 念 ， 追 求
“value innovation”。沒有創新的價值，容易專
注於漸進式的 “價值創造”(value creating),即
使價值改善，仍不足以在市場脫穎而出。
Therefore, 價值創造必須有別於科技創新和市場
先驅。作者的研究顯示，創造藍海的成敗關鍵並
非尖端科技，也不是進入市場的時機。
只有創新與實用、售價和成本配合得恰到好
處，才能達到價值創新
價值創新可以不理會以競爭為本位的策略中，
最通行的教條: “價值/成本抵換” (cost trade-off)。
傳統思維認為，公司可以用較高的成本，為顧問
創造更大的價值; 或用較低的成本，創造合理的
價值。這種策略，造成差異化或低成本之間只能
擇一而行。In contrast, 企圖創造藍海的人，是
同時追求差異化和低成本。
For example, 沒有動物的circus
太陽circus,它既不是一般circus,也不是傳
統劇團，根本不在乎競爭規則。該circus,設法保
留及降低一些競爭項目，另加上劇場表演的豐富
藝術及心靈饗宴。Therefore, 藉由打破劇場和
circus的市場boundary,不僅獲得 circus的觀眾的
認同，也被原來不看circus的人所接受。
該circus, 保留歷史不衰的三項魅力: 帳篷
的獨特風格; 將小丑從胡鬧耍寶，變得更細膩和
引人入勝; 減少雜耍及驚險表演，但增加藝術氣
息和知性品味的劇場表演。
In short, 太陽circus同時提供circus表演和劇
場精華，消去或減少了其他元素。同時達到the
objectives of differentiation and low cost.
圖1-2所示，企業同時降低成本，並為
customers 提高產品價值。
競爭本位的red ocean strategy, 認定產業
結構狀態是固定的，企業被迫在結構中競爭 – 結
構主義觀點(structuralist view)或 (environmental
determinism)。In contrast, 價值創新是奠基於，
市場邊界和企業結構屬於未知，可以經由企業行
為和信念獲得重建 – 重建主義觀點
(reconstructionist viw)。
Figure 1-3 紅海與藍海策略的對比
紅海策略
藍海策略
在現有市場空間競爭
創造沒有競爭的市場空間
打敗競爭
把競爭變得毫無意義
利用現有demand
創造和掌握new demand
採取價值與成本抵換
打破價值 – 成本抵換
整個公司的活動系統，配 整個公司的活動系統，配
合它對差異化或低成本選 合同時追求差異化與低成
擇的strategy
本
。航向藍海
1. Four guiding frameworks – eliminate,
reduced, raised, and created
2. Four principles and six paths framework
1) 重建市場邊界; 聚焦願景，而非財務數字; 超
越現有需求; 策略次序正確
2) Across alternatives, across strategic groups,
across buyer groups, across completely
product and service offering, across the
functional-emotional orientation of an
industry, and even across time (看見未來趨
3. This practice often results in increasingly
small target markets. Instead, this chap5
shows you how to aggregate demand, not
by focusing on the differences that separate
customers but by building on the powerful
commonalities across noncustomers to
maximize the size of the blue ocean being
created and new demand being unlocked,
hence minimizing scale risk.
4.
Such a strategy follows the sequence of
utility, price, cost, and adoption.
5.
有 效 執 行 藍 海 strategy 的 原 則 – 引 爆 點
(tipping point leadership) 即專注改變公司極
端者或對performance有高度影響的人或活動