Does Balance-score Card Need Strategy Developing?
平衡計分卡需要策略研擬嗎?
摘
要
本研究應用藍海策略並引進平衡計分卡，透過問卷調查與訪談來探討台灣國
際觀光旅館業者策略研擬與績效評估之現況。結果顯示，部份台灣國際觀光旅館
業者並不瞭解藍海策略。藍海策略之因素分析可分為四構面: 「四大原則」
、
「提
升」
、
「消除與降低」以及「創造」
，除了，
「消除與降低」因素外，其餘均與財務
績效指標達顯著的因果關係。再者平衡計分卡可分為顧客滿意度、企業內部流
程、員工滿意度與資訊科技等四構面，這些構面與財務績效指標均達顯著的因果
關係。其中，「顧客滿意度」構面與「財務績效」成正相關且最為顯著。結果證
實，應用藍海策略和平衡計分卡對提升台灣國際觀光旅館業者的財務績效具有顯
著影響。最後，以高雄寒軒國際大飯店為例，驗證其住房率有顯著的改善。
關鍵字: 藍海策略，平衡計分卡，顧客滿意度，員工滿意度
Abstract
This study integrates blue ocean strategy and the balanced score-card from
questionnaires and interviews to explore developing strategy and performance
evaluation of international hotels in Taiwan. The results disclose that some
international hotels in Taiwan do not understand what blue ocean strategy is. The
factor analysis of blue ocean strategy in the international hotels of Taiwan can be
separated into four dimensions: the four formulating principles, raising, eliminating
and decreasing, and creating. These dimensions are significantly associated with
financial performance indicators and have a cause-effect relation, exception
eliminating and decreasing factor. Balanced score-card in Taiwanese international
hotels can be separated into four aspects: customers satisfaction, internal business
process, employees satisfaction, and information technology. The four aspects are
significantly associated with financial performance indicators and have a cause-effect
relation, while customers’ satisfaction is most positively and significantly associated
with financial performance. Therefore, integrating blue ocean strategy and the
balanced score-card is significantly associated with the financial performance in
Taiwanese international hotels. Finally, a case study of Han-Hsien International is
used as example to examine the applying blue ocean strategy and performance
evaluation in international hotel. The result shows that the occupancy percentage has
a significant improvement.
1
Keywords: Blue Ocean Strategy; Balanced Score-card; customers satisfaction;
employees satisfaction
1. 前 言
在競爭激烈的環境中，不管產、官與學界都認為沒有一種較適當的績效評估
指標，能適應目前管理者的需要。尤其以財務績效為基礎的傳統評估指標，常被
評論為不夠周延和中立性 (Emmanuel et al. 1990; Delaney and Huselid, 1996)、過
於強調短期效果 (Wilson and Chua, 1993)、不具平衡性 (Kaplan and Norton,
1996)。因此，Kaplan 與 Norton (1992) 提出“平衡計分卡”以克服傳統財務績效
評估方法。Umbreit 與 Eder (1987) 指出觀光旅館業必須尋求一種較佳的績效衡
量方法。Brown 與 McDonnell (1995) 也建議觀光旅館應利用平衡計分卡進行績
效評估，因為這種評估方法同時考慮財務和非財務、內外部，與追求短期財務績
效及長期成長的平衡 (林書漢，民 91)。國內統一企業在 2002 年將使用多年的兩
個評估指標:“財務績效”和“人員績效”，改以平衡計分卡衡量。因此，平衡
計分卡乃成為企業績效評估的主流之一。然而，平衡計分卡缺乏明確的策略研擬
(Otely, 1999)。因此，本研究應用藍海策略來彌補平衡計分卡在策略研擬的不足。
台灣國際觀光旅館業在全球化的衝擊、開放大陸觀光客來台與高鐵通車的影
響，為了提升台灣國際觀光旅館業的競爭優勢考量。故應有一套策略研擬與績效
評估的方法來幫助業者自行診斷。然而，目前國內外僅有少數觀光旅館的策略研
擬的文獻。例如，甘兆欽 (民 81) 所提出的 “一般化觀光飯店動態診斷模式之研
究”; Taylor (1994) 提出 “觀光飯店強弱情勢與機會威脅” 分析; 甘兆欽 (民 88)
所提出的 “模糊數對不同人格特質管理者的策略研擬之應用: 以高雄國賓飯店
為例”。實難以作為台灣觀光旅館業者的自行診斷參考。因此，本研究的目的有
下列四點:
(1) 首先企圖了解目前台灣國際觀光旅館業對於藍海策略的應用性; 並探討此種
策略與台灣國際觀光旅館之財務績效有何關係。
(2) 進一步探討藍海策略的四項行動架構與四大形成原則，對於擬定台灣國際觀
光旅館之新價值曲線的可行性。
(3) 探討台灣國際觀光旅館之平衡計分卡的構面，這些構面是否與台灣觀光旅館
業的財務績效指標有關。
(4) 最後，以整合藍海策略與平衡計分卡，對高雄寒軒國際大飯店做實例探討。
2. 文獻探討
1980 年代策略管理領域一直奉行策略大師 Porter 所主張以產業經濟為核心
的競爭策略。2005 年 Kim 與 Mauborgne 提出有別於 Porter 的概念，以創新為
2
標竿的思考模式，即產業框框可能被改變，進而擴大有效需求，將競爭視為無關
緊要。接著，本研究以策略管理、藍海策略、平衡計分卡與觀光旅館管理等四個
相關部份做文獻回顧。
2.1 策略管理
策略管理在波特 (Porter) 之前僅提出少數概念性架構，諸如 SWOT 分析與
成長佔有率矩陣 (Growth-share Matrix)，談不上嚴謹，理論基礎付之闕如。自波
特 (1980) 的競爭策略一書出版後，策略理論領域開啟了以產業經濟為主的競爭
策略，即基本經濟條件影響市場結構，市場結構進一步影響廠商行為，最後廠商
行為再影響產業結構變化及總體經濟的績效水準。波特 (1985) 主張競爭是企業
成功與失敗的核心價值，並指出企業獲利的兩項關鍵因素: 產業吸引力與企業市
場定位。事實上，以上的概念幾乎是奉行波特所謂產業固定界限的一種競爭行為
模式。然而， “藍海策略” 是著重於產業疆界的擴充行為模式，進一步強調追求
還未被開發和未被創造的市場需求，即擴大產業疆界，將非顧客吸引入產業中，
掌握創造有效的需求。企業應致力於整體成本的下降，並且使顧客感受到產品或
服務的獨特價值。因此，台灣國際觀光旅館業者應該以 “價值創新” 的觀點著
手，不僅創造更多的顧客價值以及更多企業利潤的藍海。
2.2 藍海策略
藍海策略的基本精神是為了達到價值創新的效果。即開發藍海的企業應該是
兼顧 “差異化與低成本策略” 而非 “價值與成本” 的抵換關係。開發藍海市場的
企業必須依賴下列四項行動架構: 觀光旅館業目前的標準競爭因素，有哪些已不
適用而應被淘汰; 觀光旅館業的標準競爭因素中，有哪些因素可以減少; 觀光旅
館業的標準競爭因素，有哪些因素可以提升; 觀光旅館業中有哪些競爭因素未被
提供，應積極被考慮創造出來，如圖 1 所示。
3
降低
觀光旅館業的標準競
爭因素中，有哪些因
素可以減少。
消除
觀光旅館業中目前競爭
的因素，有哪些已不適
用而應被淘汰。
新價值
曲線
創造
觀光旅館業中有哪些競
爭因素未被提供，應該
被創造出來。
提升
觀光旅館業中的標準
競爭因素，有哪些因
素可以提升。
圖 1 四項行動架構 (資料來源: Kim and Mauborgne, 2005, p.29)
為了順利進行四項行動架構，企業必須進一步瞭解藍海四大形成原則，以創
造新價值曲線或策略方向，如圖 2 所示。企業透過四大原則的思考，能夠提出哪
些競爭因素應該被降低、消除、提升與被創造出來。首先，改造市場邊界: 企業
可依各種替代品、策略群組、洞悉價值鏈、互補產品和服務、產業的功能和情感
定位、與長期的趨勢等六大途徑重新定義產業界線，開啟藍海市場。其次， 專
注於願景而非財務績效: 避免數字遊戲的計畫，企業應著重在一眼就能看出藍海
在那裡的策略草圖之新價值曲線。再者，超越現有需求: 企業應該著重顧客與非
顧客的共同點，儘量擴大市場需求而非傳統的市場區隔。最後，策略次序要正確:
首先著重顧客效益，接著從策略定價來擬定目標成本，最後思考組織執行的阻力。
高
中
低
國際觀光旅館的競爭因
素圖 2 策略草圖分析價值曲線
再者，企業在有限的資源下，如何執行策略行動的變革？藍海策略提出三種
槓桿因子: 熱點 (Hot Spot)、冷點 (Cold Spot) 與交換資源 (Horse Trading)。企
業能經由資源再配置的方法，可以同時達到降低成本與提高價值的目標即所謂的
價值創新。然而，為了使企業的策略能具體地在組織內經由上述的三種槓桿因子
4
確實執行，以達到對財務績效的貢獻並非易事。
基本上，藍海策略以 “價值創新” 的精神追求兼顧 “差異化與低成本” 的雙
重目標。企業從四大藍海形成原則進行討論並提出產業哪些標準競爭因素應該被
消除、降低、提升與被創造出來之四大行動架構，進一步透過策略草圖繪出企業
的新價值曲線。然而，藍海策略的架構中並未提到具體的管理績效評估指標。因
此，本文引進 “平衡計分卡” 來補充藍海策略行動在績效評估之不足。
2.3 平衡計分卡
平衡計分卡係將企業的策略具體行動化，以創造企業的競爭優勢。Kaplan 與
Norton (1996) 指出它是整合企業四個相關構面的企業策略管理系統。換言之，
平衡計分卡是以企業策略目標為出發點，透過財務、顧客、企業內部流程以及學
習與成長等四構面的因果關係，建構一個有效的實踐管理系統，如圖 3 所示。事
實上，就因果關係而言，顧客、企業內部流程以及學習與成長等三構面是企業財
務危機的因，而導致財務構面伴隨而來的企業危機後果。這是企業必須認知的預
期成果與各種驅動因素間之平衡狀態，也是平衡計分卡追求財務與非財務、內外
部、長短期平衡的基本精神。
學習與成長面
企業內部流程面
顧客面
財務面
圖 3 平衡計分卡四構面的因果關係 (資料來源: Kaplan and Norton, 1996, p.????)
“財務面” 之評估設計，能提升企業管理規劃、控制和決策品質。再者，也能
幫助管理者尋求組織適當的變革。例如: 管理者透過改善組織內部的基礎能力，
以提升服務品質，最後促進企業利潤的提升。“顧客面” 說明企業應該確立自己
想要爭取的目標顧客與市場區隔，這些市場區隔協助管理者認知目標顧客與市場
區隔的價值主張，進而以顧客追求的價值主張做為顧客績效評估驅動因素的基
礎。換言之，企業應該提供什麼給你的顧客，才能獲得顧客滿意度與再次消費意
願的提高，最後提高市場佔有率。“企業內部流程面” 強調管理者必須從事如何
調整或開發營運內部流程的能耐與技能，以達到順應顧客的需求與偏好。事實
上，這個內部評估指標對顧客滿意度產生了最大的影響。如果台灣國際觀光旅館
想要達到理想的成長，必須持續改善它們目前的服務與營運過程，甚至提出新的
營運程序。透過 “學習與成長面” 提升員工與整體供應鏈的專業知識、能耐和配
合度，進而使企業維持它們的競爭優勢。因此，平衡計分卡可將企業願景目標透
過組織架構及所有的企業活動規畫，在企業管理人員的共同平台上，達成企業的
策略行動目標。
雖然這四個績效評估構面是一個策略管理體系 (Kaplan and Norton, 1996)，
然而平衡計分卡顯然對企業的策略研擬程序並未提出具體的做法，所以很難根據
5
四個績效指標來衡量企業策略的執行效果。於是，本文整合以上兩種互補的優
點，應用於策略研擬過程與績效管理評估來提供企業策略管理的系統性架構。綜
合以上論述，本研究建議台灣國際觀光旅館業者能參考藍海策略的四項行動架
構、策略草圖與四大原則之思考邏輯，進一步應用平衡計分卡的四構面來促進策
略行動的執行效果。
2.4 觀光旅館管理
服務業的特徵複雜，一般被認為較難被評估。尤其，國際觀光旅館業提供多
樣化無形服務與有形產品，更凸顯出策略研擬與績效評估之必要性。目前國內外
研究觀光旅館管理之文獻，大概分為六類: (1) 觀光旅館服務品質與滿意度分析
(Hartline and Jones, 1996; Luchars and Hinkin, 1997; 沈進成、曾慶櫕、黃鴻斌，民
91); (2) 觀光旅館的績效衡量 (Umbreit and Eder, 1987; Brown and McDonnell,
1995; Berger, 1997; 楊慧華，民 91); (3) 觀光旅館的內外部強弱情勢與機會威脅
分析 (Taylor, 1994); (4) 成功關鍵因素與營運績效之關係 (林書漢，民 91) (5) 資
源知識能力與經營績效之關係 (張碧鴻，民 93) (6) 觀光旅館的策略研擬探討 (甘
兆欽，民 88)，至於策略研擬與評估之整合研究則較缺乏。因此，本文應用藍海
策略與平衡計分卡，針對台灣國際觀光旅館的策略研擬及績效評估做探討。
根據上述文獻探討，提出本研究架構: 首先企業發展藍海策略的四項行動架
構透過四大形成原則的不斷討論創造新的觀念，進而，利用策略草圖提出新價值
曲線的策略行動方向，最後，根據平衡計分卡的四項管理評估指標，針對藍海的
策略行動進行執行與評估回饋，如圖 4 所示。並提出本研究欲探討的問題:
(1) 台灣國際觀光旅館業對於藍海策略的應用性為何; 這種策略對台灣國際觀光
旅館業的財務績效有何關係?
(2) 台灣國際觀光旅館業是否能夠透過藍海策略的四大行動架構與四大形成原
則，擬定可行的新價值曲線或策略方向?
(3) 平衡計分卡之構面為何? 這些構面是否影響台灣國際觀光旅館業的財務指
標?
(4) 針對整合藍海策略與平衡計分卡之模式作個案研究，確認該模式在台灣觀光
旅館業可行性為何？
6
應用藍海的四項行動架構
與四大形成原則
創造企業新價
值曲線
回饋
回饋
平衡計分卡之
四構面
圖 4 本研究架構
3. 研究方法
本研究採取問卷與訪談方式來探討應用藍海策略與績效評估對於台灣國際
觀光旅館業之管理績效。有關問卷及訪談設計的內容、抽樣方法與對象及樣本的
統計分析等分述如下。本文問卷設計的基礎，乃根據研究目的與文獻探討之問
題，將問卷共分四大類: 認知目前台灣國際觀光旅館業對於藍海策略的使用情
形、應用藍海策略的四項行動架構與四大形成原則來建構新價值曲線、確認平衡
計分卡的評估指標構面和基本資料等四部份。
3.1 問卷與訪談設計
3.1.1 藍海策略問題
首先，本文引用 Kim 與 Mauborgne (2005) 提出藍海策略的概念，如表 1 所示，
做為本文設計 2 題問題的基礎，以了解藍海策略在台灣國際觀光旅館的應用性。
其次，引用 Kim 與 Mauborgne (2005) 的四項行動架構概念，企圖破除 Porter 所
謂的差異化與低成本抵換關係，進而塑造公司新的價值曲線。接著，依據 Kim
與 Mauborgne (2005) 提出的四大形成原則，設計出 11 題相關問題，以了解四項
行動架構與四大形成原則，能否研擬台灣國際觀光旅館的新價值曲線。最後，引
用藍海策略的資源重配置概念，設計 3 題問題，以認知資源重分配對執行策略行
動的效果。
表 1 藍海策略的基本概念
項目
藍海策略
基本精神
破除價值與成本抵換關係，創造沒有競爭者的
市場
競爭情形
視競爭毫無意義
需求條件
企圖創造新的需求
企業活動
企業的所有活動，兼顧追求差異化和低成本的
7
策略
3.1.2 人口統計變數
為了瞭解受測者的背景資料以及台灣國際觀光旅館業者的財務績效與重視顧
客滿意的程度。因此，本研究在問卷中詢問受測者的性別、年齡、年資、職稱、
公司性質、過去三年的平均餐飲收入、過去三年的平均住房率、過去三年的顧客
再消費率、是否設立顧客抱怨制度、顧客滿意度調查的情形與每年教育訓練費佔
營業額的比例。
3.1.3 平衡計分卡績效指標
國際觀光旅館業的績效評估指標，幾乎都是強調多元化的評估指標包括住房
率、服務滿意度、人力資源、顧客感受、市場定位、管理風格、員工流動率與顧
客抱怨等 (Geller, 1985; Umbreit and Eder, 1987; Berger, 1997)，而非使用單一財務
指標的衡量。譬如住房率、投資報酬率、總營業收入、年營收成長率與員工平均
產值等。Geller (1985) 指出美國觀光旅館業最普遍衡量指標之評等:住房率第
一、顧客抱怨卡第二與員工流動率第三等衡量指標。因此，有些學者建議使用平
衡計分卡做為觀光旅館業的評估指標 (Brown and McDonnell, 1995; 林書漢，民
91) 較為客觀。
一個企業的生存要件是為股東創造財務利潤，因此企業的所有策略與行動方
案都必須幫助事業單位達到它的財務目標 (Kaplan and Norton, 1996)。甘兆欽
(民 81) 指出以五力分析 (收益力、安定力、活動力、成長力與生產力) 為財務效
率的評價因素：企業經營應有足夠的利潤以支持企業永遠的生存及發展，故五力
分析以 “收益力” 來獲得適當利益為前題，作為發展之目標。其次，甘兆欽 (民
81) 提到國際觀光旅館業總營業收入，主要是源自於客房與餐飲收入 (楊慧華，
民 91)。因此，本研究以 “住房率” 與 “餐飲收入” 的成長為國際觀光旅館業的
重要財務績效目標。為了避免只使用單一年度之成長所導致的誤差，所以採用各
國際觀光旅館業過去三年平均住房率與餐飲收入的成長或下降比例作為財務績
效目標。有關顧客、企業內部流程、學習與成長等三個構面，是透過南部 6 位國
際觀光旅館業的中、高階主管的訪談意見。本研究針對以上三個構面提出 30 個
問題，經過預先測試 (Pilot Study) 結果顯示，這些問卷題目對台灣國際觀光旅
館業者尚稱滿意。因此，本問卷獲得尚稱滿意的表面效度。
3.1.4 訪談設計
面對面訪談是一種定性的研究方法，該方法能夠幫助研究者經由被訪問者，
對於研究之議題獲得更詳細的瞭解。因此，本文為了更加的瞭解藍海策略對於台
灣國際觀光旅館的應用性、平衡計分卡四項評估指標是否影響台灣國際觀光旅館
的財務績效以及應用藍海策略與平衡計分卡方法在台灣國際觀光旅館的可行
性。進一步驗證本研究的定量分析與定性分析是否一致，以提升本研究的可信
8
度。本文針對研究目的與文獻探討問題提出 7 題訪談題目。
3.2 抽樣方法與對象
本文針對國內北、中、南及東四區的 61 家國際觀光旅館從事問卷調查，由
於國際觀光旅館業者的中或高階主管對策略管理問題比較有整體性的瞭解。因
此，本研究以每家 1-3 位中或高階主管為主要調查對象。進一步，針對南部五家
國際觀光旅館的中或高階管理者做 1-2 小時的訪談，以了解應用藍海策略與平衡
計分卡績效評估方法的可行性並驗證問卷調查的可信度。
3.3 樣本的基本統計變項分析
透過問卷調查之後，將受測者的背景資料與有關觀光旅館業者的財務績效及
重視顧客的作法，整理如表 3 所示。表 3 顯示：受測者中，男、女所佔比例以女
性（佔 56%）比男性（佔 44%）多。其年齡分佈以 30 歲以下與 36-40 歲居多各
佔 22%，其次依序為 31-35 歲與 51-55 歲各佔 19%，41-45 歲為 11%及 46-50 歲
為 7%。年資方面以 5 年以下與 11-15 年居多各佔 33%，其次是 6-10 年佔 19%、
21 年以上佔 15%。本研究對象設定以中、高階主管為主，但是仍有 8 份問卷佔
30%是由基層主管所填寫。為了尊重受訪者之意見以及藉此比較不同職位主管之
看法。因此，本研究仍將這 8 位基層主管之答案納入統計分析。此外，受測之高
階主管有 9 位佔 33%，中階主管有 10 位佔 37%。旅館性質方面，以國際連鎖觀
光旅館位居首位佔 44 %，其次為本土連鎖觀光旅館佔 41 %，而非連鎖觀光旅館
只佔 15%。過去三年的平均餐飲收入以成長 5.1%以上最多佔 44%，其次為成長
5%以內佔 41%，下降者最少佔 15%。過去三年的平均住房率以成長 5.1%以上者
居多佔 63%，其次是成長 5%以內佔 37%。各觀光旅館都設有顧客抱怨制度佔
100%。過去三年顧客再消費率，以 31-70%的顧客再消費率居多佔 56%，其次為
30%以下與 71%以上各佔 22%。顧客滿意程度方面，以經常性調查位居首位佔
85%，其次為未曾調查佔 7%，而每年兩次以上及每年一次則並列最少各佔 4%。
每年教育訓練費佔營業額比例，以每年 0.11-1%者居多佔 41%，其次為 0.1%以下
佔 37%，而 1.1%以上者最少佔 22%。
9
表 3 受測者及其國際觀光旅館背景資料一覽表
1.
性別：
2.
年齡：
3.
年資：
男
女
30 歲以下
31-35 歲
36-40 歲
41-45 歲
46-50 歲
51-55 歲
56 歲以上
5 年以下
6-10 年
11-15 年
16-20 年
21 年以上
人數
12
15
百分比
44%
56%
6
5
6
3
2
5
0
22%
19%
22%
11%
7%
19%
0%
9
5
9
0
4
33%
19%
33%
0%
15%
9
10
8
33%
37%
30%
4.
職稱：
高階主管
中階主管
基層主管
5.
旅館性質：
本土連鎖觀光旅館
國際連鎖觀光旅館
非連鎖觀光旅館
11
12
4
41%
44%
15%
6.
過去三年的平均餐飲收入是：
成長 5.1%以上
成長 5%以內
下降
12
11
4
44%
41%
15%
7.
過去三年的平均住房率是：
17
10
0
63%
37%
0%
8.
是否設立顧客抱怨制度：
9.
過去三年顧客再消費率：
27
0
6
15
6
100%
0%
22%
56%
22%
10.
顧客滿意度調查的情形：
23
1
1
2
85%
4%
4%
7%
11.
每年教育訓練費佔營業額比例：
成長 5.1%以上
成長 5%以內
下降
有
沒有
30%
31-70%
71%以上
經常性的調查
每年兩次以上
每年一次
從未調查
1.1%以上
0.11-1%
0.1%以下
6
11
10
22%
41%
37%
4. 結果分析
經由樣本的初步統計變項分析後，進一步探究應用藍海策略與平衡計分卡的
分析結果。首先，介紹藍海策略在台灣觀光旅館應用性與這種策略對觀光旅館業
者財務指標的影響。其次，探討藍海策略的四大行動架構與四大形成原則，對於
擬定觀光旅館業者的新價值曲線或策略方向的可行性。最後，分析平衡計分卡四
項評估指標與財務績效的關係。
4.1 藍海策略的應用性及對於觀光旅館業者財務指標之影響
4.1.1 藍海策略的應用性
在 27 位受測者中，40%瞭解什麼是藍海策略，其次依序為普通佔 26%、不
知道佔 19%和未填者佔 15%，即部份的受測者對於藍海策略的內容不甚瞭解。
10
接著針對藍海策略在台灣國際觀光旅館的應用情形，調查結果顯示，多數台灣國
際觀光旅館的策略行動是著重於現有市場中之競爭，企圖擴大市場佔有率，以尋
求觀光旅館業中的市場利基。由訪談中瞭解，國際觀光旅館業者應用價值鏈概念
選擇核心工作而為，其餘工作則採外包策略。例如: 多數觀光旅館業者將床單與
清潔工作委外處理。至於藍海策略問卷調查，則顯示多數台灣國際觀光旅館業的
策略行動較不重視開創沒有競爭者的新市場，而是希望能夠採取兼顧低成本與差
異化的策略行動。
為了確認國際觀光旅館的財務績效是否能夠顯示出觀光旅館業者策略行動
的執行效果，65%受訪者同意觀光旅館的財務績效指標能夠顯示出觀光旅館業者
策略行動的執行效果。因此，本文根據藍海策略分析與財務績效 (包括過去三年
平均餐飲收入與過去三年平均住房率) 的可能關係與影響。
4.1.2 藍海策略構面與財務指標之影響
為了探討藍海策略的應用性與國際觀光旅館之財務績效有何關係。首先，採
用因素分析法剖析台灣國際觀光旅館業運用藍海策略的適當構面及其內容，針對
這 14 個問題進行主成分分析法（Principal Component），並以最大變異方法作直
交轉軸，得出特徵值大於 1 之四個因素，其解釋變異量分別為：47.31%、13.55%、
11.55%與 7.84%；累積解釋變異量為 80.25%。
因素 1 涵蓋的問卷題目有 Q7-Q13 及 Q15 與 Q16，這些項目主要是以藍海策
略之四大原則為主，故命名為「四大原則」
。因素 2 包括的問卷題目有 Q5 與 Q14
「貴觀光旅館目前有些競爭因素應提升至該行業標準之上。」與「當資源有限時，
貴觀光旅館對於策略目標的執行，應該將人力和資源投入於潛在效益很高的活
動。」這兩個問題大都反應與藍海策略四項行動架構之提升有關，因此將之命名
為「提升」
。因素 3 包括的問卷題目有 Q3 與 Q4「貴觀光旅館目前習以為常的競
爭因素中，有些因素應該予以消除。」與「貴觀光旅館目前有些競爭因素應降低
至該行業標準之下。」這些問題反應出與藍海策略四項行動架構之消除與降低有
關，故命名為「消除與降低」
。因素 4 包括的問卷題目有 Q6「貴觀光旅館目前有
些競爭因素從未被考慮，而應被開發創造出來以提升顧客價值。」此一因素則與
藍海策略四大行動架構之創造有關，故命名為「創造」，如表 4 所示。
11
表 4 台灣國際觀光旅館藍海策略因素分析結果
四大原則
Q3. 貴觀光旅館目前習以為常的競爭因素中，有些因素應該
予以消除。
Q4. 貴觀光旅館目前有些競爭因素應降低至該行業標準之
下。
Q5. 貴觀光旅館目前有些競爭因素應提升至該行業標準之
上。
Q6. 貴觀光旅館目前有些競爭因素從未被考慮，而應被開發
創造出來以提升顧客價值。
Q7. 貴觀光旅館不該只專注於該行業內的競爭對手，而應考
慮到替代行業的變化。
Q8. 貴觀光旅館不該只專注於同等級的競爭活動，而應考慮
到不同等級觀光旅館市場的變化。
Q9. 貴觀光旅館不該只加強目標顧客群之服務，而應重新定
義本行業的顧客群，以開發非顧客群的價值主張。
Q10. 貴觀光旅館不該只專注於提升本行範圍內的產品和服
務價值，而應該考慮互補性的產品和服務。
Q11. 貴觀光旅館不該只專注於因應短期的流行趨勢，而應該
參與塑造長期的外在趨勢。
Q12. 貴觀光旅館在國際觀光旅館業中的策略規劃程序，不該
只專注於傳統短期的財務績效，而應該著重於公司長期
的願景。
Q13. 貴觀光旅館在國際觀光旅館業中的經營策略，應將顧客
價值擺第一，接著從策略定價來擬定目標成本，最後再
思考如何破除策略執行的阻力。
Q14. 當資源有限時，貴觀光旅館對於策略目標的執行，應該
將人力和資源投入於潛在效益很高的活動。
Q15. 當資源有限時，貴觀光旅館對於策略目標的執行，應該
評估瞭解旅館內各單位活動的效益，進一步將需要投入
很多資源但效益很低的活動，釋放出其資源轉移到效益
高的活動。
Q16. 當資源有限時，貴觀光旅館對於策略目標的執行，應該
將某個部門多餘的資源，拿來交換其他部門的多餘資源
彼此互通有無，彌補不足。
各因素之解釋變異量
累積解釋變異量= 80.25%
提升
消除與
降低
創造
0.84003
0.80459
0.88699
0.92427
0.75731
0.82675
0.74477
0.78723
0.75967
0.88819
0.84934
0.85466
0.73033
0.84280
47.31%
13.55%
11.55%
7.84%
為了剖析影響過去三年的平均餐飲收入或平均住房率之可能因素，本研究以
過去三年的平均餐飲收入或平均住房率為應變數，採取複迴歸分析。因為顧客再
消費率與員工教育訓練費也可能影響過去三年的平均餐飲收入或平均住房率，所
以亦將這兩個因素也納入複迴歸分析中。
以「過去三年的平均餐飲收入」為應變數，而以藍海策略的「四大原則」
、
「提
升」
、
「消除與降低」
、
「創造」以及「顧客再消費率」與「教育訓練費」為自變數。
結果顯示，藍海策略中的「提升」與「顧客再消費率」及「教育訓練費」等三個
變數均達到顯著相關（α=0.05）
。若將顯著水準標準再放寬至 0.1，則「四大原則」
與「創造」因素亦達顯著相關。表 5 顯示：在影響「過去三年的平均餐飲收入」
高低的因素中，
「教育訓練費」的相關係數最高（0.42692）
，表示其影響力最大。
至於藍海策略，則以「四大原則」最為顯著（0.30295）
。換言之，愈重視教育訓
練的國際觀光旅館，其「過去三年的平均餐飲收入」也愈高。
12
表 5 過去三年的平均餐飲收入迴歸分析
自變數
迴歸係數(t值)
因素1：四大原則
0.30295(1.45)*
因素2：提升
0.13018 (2.49)**
因素3：消除與降低
0.09225(0.52)
因素4：創造
0.16325(1.57)*
因素5：顧客再消費率
0.40822(2.07)**
因素6：教育訓練費
0.42692(2.15)**
adj R²=0.43
F(6,20)=2.79 **
*α=0.1 下，達顯著水準; **α=0.05 下，達顯著水準。
以「過去三年的平均住房率」為應變數，而以藍海策略的「四大原則」
、
「提
升」
、
「消除與降低」
、
「創造」與「顧客再消費率」及「教育訓練費」為自變數。
結果顯示，藍海策略中「提升」因素的變數達到顯著相關（α=0.05）。若將顯著
水準標準再放寬至 0.1，則「四大原則」與「創造」亦達顯著相關。
表 6 說明：在影響「過去三年的平均住房率」高低的因素中，「顧客再消費
率」與「教育訓練費」對它沒有影響。至於藍海策略，則以「提升」最為顯著
（0.36187）
。值得注意的是：雖然「消除與降低」因素未達顯著水準，但該因素
的相關係數為負（-0.06187）
，表示愈注重「消除與降低」因素的國際觀光旅館，
其「過去三年的平均住房率」就愈低。
表 6 過去三年的平均住房率迴歸分析
自變數
迴歸係數(t值)
因素1：四大原則
0.13491(1.69)*
因素2：提升
0.36187(1.76)**
因素3：消除與降低
-0.06187(-0.45)
因素4：創造
0.01041(1.35)*
因素5：顧客再消費率
0.09460(0.62)
因素6：教育訓練費
0.03285(0.21)
adj R²=0.40
F(6,20)=2.71**
*α=0.1 下，達顯著水準; **α=0.05 下，達顯著水準
4.2 以四大行動架構與四大形成原則擬定新價值曲線或策略方向
根據藍海策略的四大行動架構與四大形成原則的問卷調查，透過 Duncan 檢
定結果顯示，Q9 與 Q12 的平均數被評為 A 級，代表台灣國際觀光旅館業者認為
13
企業的長期願景與開發非顧客群的價值主張，是創造新價值曲線兩項最重要的因
素。接著，台灣國際觀光旅館業者認為創造新價值曲線的次佳因素為 Q5、Q6、
Q7、Q8、Q10、Q11、Q13 屬於 AB 級。Q3 為 B 級，顯示台灣國際觀光旅館業
者認為以“消除”產業一些標準競爭因素，對於創造新價值曲線之可能性較低。
Q4 為 C 級，顯示台灣國際觀光旅館業者認為“降低”產業一些標準競爭因素，
對於創造新價值曲線的可能性最低，如表 7 所示。由以上分析驗證了問卷調查的
發現: 台灣國際觀光旅館業者強調藍海策略的「消除與降低」某些產業競爭因
素，將導致過去三年的平均住房率降低 (表 6)，有類似的結論。
表 7 Duncan 檢定結果
等級
平均數
樣本數
4.3074
27
題目
Q12. 貴觀光旅館在國際觀光旅館業中的策略規劃程序，不該只專
注於傳統短期的財務績效，而應著重於公司長期的願景。
27
Q9. 貴觀光旅館不該只加強目標顧客群之服務，而應重新定義本行
業的顧客群，以開發非顧客群的價值主張。
A
A
A
4.1852
B
B
A
A
A
4.1481
27
B
B
A
A
4.1481
27
B
A
4.1111
27
B
A
B
B
A
A
4.0741
27
B
A
4.0741
27
B
B
B
B
A
A
A
A
4.0370
27
3.9630
27
3.7037
27
3.2963
27
B
B
C
Q8. 貴觀光旅館不該只專注於同等級的競爭活動，而應考慮到不同
等級觀光旅館市場的變化。
Q11. 貴觀光旅館不該只專注於因應短期的流行趨勢，而應該參與
塑造長期的外在趨勢。
Q13. 貴觀光旅館在國際觀光旅館業中的經營策略，應將顧客價值
擺第一，接著從策略定價來擬定目標成本，最後再思考如何
破除策略執行的阻力。
Q6. 貴觀光旅館目前有哪些競爭因素從未被考慮，而應被開發創造
出來以提升顧客價值。
Q10. 貴觀光旅館不該只專注於提升本行範圍內的產品和服務價
值，而應該考慮互補性的產品和服務。
Q7. 貴觀光旅館不該只專注於該行業內的競爭對手，而應考慮到替
代行業的變化。
Q5. 貴觀光旅館目前有些競爭因素應提升至該行業標準之上。
Q3. 貴觀光旅館目前習以為常的競爭因素中，有些因素應該予以消
除。
Q4. 貴觀光旅館目前有哪些競爭因素應降低至該行業標準之下。
4.3 平衡計分卡四項評估指標與財務績效之關係
4.3.1 平衡計分卡構面
為了剖析台灣國際觀光旅館業之平衡計分卡的適當構面及其影響財務績效
程度。本研究以因素分析得知，四個因素的解釋變異量分別為：25.98 %、23.99
%、15.61 %與 5.28 %；累積解釋變異量為 70.86 %，如表 8 所示。
因素一包括：
「提高立即回應顧客諮詢項目比率」
、
「縮短訂房/訂位的前置時
間即讓顧客更方便訂房」
、
「提供顧客充足且正確的產品與服務訊息」
、
「針對顧客
需要設計行銷產品與服務組合」
、
「提高市場佔有率」
、
「提高顧客人數成長率」
、
「減
少顧客抱怨率」
、
「提高顧客滿意度」
、
「提高顧客再次消費率」
、
「提高對新顧客增
加率」、「鼓勵顧客提早預定房間/預定餐位」。故命名為「顧客滿意度」。
因素二包括：
「提高員工滿意度」
、
「降低員工流動率」
、
「提高員工生產力」、
「提供員工教育訓練」
、
「提供員工獎賞」
、
「提供升遷制度」
、
「提供個人與企業的
14
配合度」
、
「鼓勵員工建議或提案制度」
、
「提供全面訂房管理系統」
。故命名為「員
工滿意度」。
因素三包括：「提高新產品或服務營收佔總營收的比率」、「與競爭者比較，
提高開發新行銷策略的速度」、「改善訂房/訂位的前置時間」、「改善住房前置時
間」、「提高顧客問題的回應速度」、「提升服務處理效率 (以每次的處理成本而
言) 」。故命名為「企業內部營運流程」。
因素四包括：「提供新觀念的次數」、「提供電子交換系統 (EDI) 的應用」、
「提供網際網路 (Internet) 的應用」、「提供辦公室自動化之應用」。故命名為
「資訊科技」。
表 8 台灣國際觀光旅館的平衡計分卡構面因素分析
題
目
1. 提高立即回應顧客諮詢項目比率。
2. 縮短訂房/訂位的前置時間即讓顧客
更方便訂房。
3. 提供顧客充足且正確的產品與服務訊
息。
4. 針對顧客需要設計行銷產品與服務組
合。
5. 提高市場佔有率。
6. 提高顧客人數成長率。
7. 減少顧客抱怨率。
8. 提高顧客滿意度。
9. 提高顧客再次消費率。
10. 提高對新顧客增加率。
11. 鼓勵顧客提早預定房間/預定餐位。
12. 提高新產品或服務營收佔總營收的
比率。
13. 與競爭者比較，提高開發新行銷策略
的速度。
14. 改善訂房/訂位的前置時間。
15. 改善住房前置時間。
16. 提高顧客問題的回應速度。
17. 提升服務處理效率(以每次的處理成
本而言)。
18. 提高員工滿意度。
19. 降低員工流動率。
20. 提高員工生產力。
21. 提供員工教育訓練。
22. 提供員工獎賞。
23. 提供升遷制度。
24. 提供個人與企業的配合度。
25. 鼓勵員工建議或提案制度。
26. 提供全面訂房管理系統。
27. 提供新觀念的次數。
28. 提供電子交換系統(EDI)的應用。
29. 提供網際網路(Internet)的應用。
30. 提供辦公室自動化之應用。
各因素之解釋變異量
累積解釋變異量=70.86%
顧客滿意度
員工滿意度
企業內部流程
資訊科技
0.812
0.752
0.931
0.755
0.810
0.593
0.877
0.934
0.843
0.745
0.715
0.824
0.864
0.860
0.885
0.861
0.866
0.790
0.755
0.911
0.884
0.833
0.677
0.801
0.626
0.665
25.98%
15
23.99%
15.61%
0.539
0.824
0.860
0.871
5.28%
4.3.2 財務績效與可能影響因素
為了剖析平衡計分卡四構面對台灣國際觀光旅館財務績效之影響，本研究的
財務績效以觀光旅館過去三年平均餐飲收入與過去三年平均住房率為應變數，以
顧客滿意度、員工滿意度、企業內部流程及資訊科技等構面為自變數，採取複迴
歸分析。結果顯示，以上四個變數均達顯著相關。
表 9 顯示：
「顧客滿意度」的相關係數最高 (0.659)，表示其對財務績效的影
響最大，台灣國際觀光旅館若能提高顧客滿意度，勢必能提升財務績效；其次為
「企業內部流程」(0.566)，它與「顧客滿意度」是一體兩面的關係，國際觀光旅
館的內部營運流程、能耐與技能的調整或開發，以滿足目標顧客的價值主張。本
文將「員工滿意度」與「資訊科技」視為員工學習與成長構面與財務績效也達到
顯著的因果關係，即當台灣國際觀光旅館業者透過鼓勵員工對科技的應用、專業
知識的訓練以及激勵制度的建立，將促進內部營運流程的改善，最後達到財務績
效的成長。
表 9 平衡計分卡構面的迴歸分析
應變數：財務構面的績效評估指標
自變數
迴歸係數 (t 值)
顧客滿意度
0.659(2.407) **
員工滿意度
0.471(2.081) **
企業內部流程
0.566(1.983) **
資訊科技
0.297(1.690) *
Adj R2 = 0.42
F(4,22) = 3.05 **
*α=0.1 下，達顯著水準；**α=0.05 下，達顯著水準
5. 高雄寒軒國際大飯店實例探討
5.1 公司簡介，如表 10 所示：
表 10 高雄寒軒國際大飯店簡介
公司全名
寒軒國際大飯店（原霖園大飯店）
成立日期
90 年 9 月接手管理
資本額
公司地址
負責人
6500 萬
高雄市 802 苓雅區四維三路 33 號
崔鐵柱
員工人數
約 350 人
房間數量
380 間
本研究將分為藍海策略與平衡計分卡兩方面來探討高雄寒軒國際大飯店之
16
策略行動。藍海策略方面，利用藍海策略中所提出的四項行動架構來分析高雄寒
軒國際大飯店如何提高住房率，並繪構出它的策略草圖；而平衡計分卡方面，將
透過四項評估指標的因果關係鏈，達到提升旅館的住房率。
5.2 藍海策略之四項行動架構
(1) 消除：「拿掉垃圾袋」與「機場接送」
寒軒國際大飯店消除使用垃圾袋放置於垃圾桶內，而改以能重覆清掃和使用
的子母桶，以節省成本和保護環境。同時，高雄寒軒國際大飯店機場接送服務以
降低營運成本。
(2) 降低：「改以三合一咖啡」、「不合理價格」、「水果進價」及「備品單價」
高雄寒軒國際大飯店消除了使用咖啡、糖、奶精三者分開的方式放置在客房
讓顧客享用的方式，而改用品質不差又能省錢的三合一咖啡來節省成本。高雄寒
軒國際大飯店對於一些較不合理的價格予以降低（例如團體客房的價格之前較同
業為高，所以由 2300 元降為 2200 元），並重新報價給予顧客，以獲得顧客的訂
單進而提升住房率。水果進價方面，改由旅館自行採購的方式，結果水果成本由
每月 20 萬下降為 10 萬。備品單價方面，他們以購買備品量大、種類多的方式爭
取較低的單價，採買水果及備品方面有效幫助寒軒大飯店達成降低成本的目的。
(3) 提升：「客用之清洗備品品質」與「增加刺繡棉拖鞋以提高房間清潔度」
高雄寒軒國際大飯店提升了客用備品的品質，他們使用更高級種類又多的備
品，並使用了刺繡棉拖鞋，即用完一次就丟，以提高房間清潔度，讓顧客可以感
受到乾淨且舒適的感覺，進而提升顧客滿意度。
(4) 創造：「顧客來源層次增加」與「V.I.P.房放置蘭花一盒」
高雄寒軒國際大飯店創造出提供蘭花於 V.I.P.房的給予特殊顧客，另外主動
幫助顧客升等的策略行動（例如 V.I.P），讓顧客感受到被服務、被尊重的感覺，
進而增加顧客的忠誠度。另一方面，他們也創造顧客來源層次的增加，極力爭取
一些專案顧客的客源（例如專案工程師、公司外籍主管的住宿量），以擴大飯店
的顧客來源，進而獲取更大的利潤。
高雄寒軒國際大飯店之四項行動架構及策略草圖，如圖 5、圖 6 所示。
17
降低
不合理價格
水果進價
備品單價
改以三合一咖啡
消除
創造
新價值
拿掉垃圾袋
機場接送
顧客來源層次的增加
VIP 房放置蘭花一盒
曲線
提升
客用之清洗備品品質
增加刺繡綿拖鞋以提高房
間清潔度
圖 5 高雄寒軒國際大飯店之四項行動架構
高
寒軒
其它同業
中
低
備品
房間
不合理
水果
備品
顧客來源層次
品質
清潔度
價格
進價
單價 （包括專案工程師） VIP
（放置蘭花）
圖 6 高雄寒軒國際大飯店之策略草圖
5.3 平衡計分卡
策略是一套因果關係，因果關係鏈應該涵蓋平衡計分卡的四個構面，於是衡量系
18
統必須把各種構面的目標，彼此之間的關係闡述得一清二楚，如此才能利於管理
與查核。以高雄寒軒國際大飯店為例，業者以住房率為財務指標，而影響住房率
的因素為顧客的方便性、舒適性與安全性，要做到以上三點目標，必須依賴旅館
的服務態度、提供的備品，房間內的清潔度。因此，高雄寒軒國際大飯店的顧客
面包含上述重要因素。依循這些邏輯，公司內部流程必須做出一定的改善規劃。
因此，他們提出公司內部流程必須從服務人員的訓練、平常現場之要求以及對供
應商備品之要求、對房務員細節的要求、清潔方法的教導等方面著手改善。然而，
要做到公司內部流程的改善，高雄寒軒國際大飯店必須從最基層員工的學習與成
長做起，提升全體員工之禮貌與各部門之連繫，例如：顧客提早到旅館而登記住
宿的房間尚未清理好，先請客人到貴賓室喝咖啡，整理好房間後，將登記住宿的
卡片送至貴賓室方便予顧客簽字。此外，寒軒飯店在淡季時也會加強語言訓練，
如 95 年的英、日、韓語訓練班。
寒軒國際大飯店經由藍海策略的四項行動架構及策略草圖，擬定提升住房率
的策略行動。透過平衡計分卡「學習與成長面」
、
「企業內部流程面」及「顧客面」
等三個管理構面的因果影響，最後提升寒軒國際大飯店的財務績效，即住房率由
2005 年的 58 %提升至 2006 年的 65%，如圖 7 所示。
住房率（58%→65%）
財務
顧客
顧客方便性
顧客舒適性
顧客安全性
房間清潔度
服務態度
備品品質
企業內部流程
清潔方法
現場的要求
學習與成長
部門整合
員工素質
圖 7 高雄寒軒國際大飯店價值鏈形成的垂直向量
19
協力廠的配合
員工技術
6. 討論與建議
6.1 討論
6.1.1 藍海策略
目前藍海策略應用於國際觀光旅館方面，由上述分析發現，部份受測者對於
藍海策略的概念不甚瞭解。這也許反應藍海策略概念是處於導入階段，它需要進
一步的推廣與教導方能進入成長與應用階段。但多數台灣國際觀光旅館業者的策
略行動希望能兼顧藍海概念的低成本與差異化之雙重目標而非著重於開創沒有
競爭者的新市場。因此，多數台灣國際觀光旅館業者仍然採取固定產業疆界內的
競爭，企圖於產業內擴大市場佔有率。
由結果分析發現，藍海策略對觀光旅館業者財務指標之影響，對於「過去三
年的平均餐飲收入」的影響，以「教育訓練費」影響最大，藍海策略則以「四大
原則」的因素最為顯著。同時，由問卷調查發現，平衡計分卡的財務績效與資訊
科技、員工滿意度、企業內部流程以及顧客滿意度有顯著的因果關係，更能夠驗
證最基礎員工教育訓練成長的重要性。但值得注意的是，台灣國際觀光旅館業者
愈強調 Porter 的“價值鏈的外包策略”將導致過去三年的平均餐飲收入降低。
藍海策略擬定新價值策略方向分析上，台灣國際觀光旅館業者應認知非顧客
的價值主張，進一步開發非顧客群市場與塑造企業願景，不應該僅重視財務績效
而應該著重於長期願景之實現，此乃是創造新價值曲線重要的因素 (表 7)。其
次，台灣國際觀光旅館業者認為藍海策略概念中的“提升”與“創造”某些競爭因素
是創造新價值曲線的次要因素。例如: 由訪談得知，國賓飯店在 SARS 期間以五
星級的飯盒對外銷售，創造極為可觀的收入。國賓與寒軒飯店均設有精緻的麵包
坊對外銷售頗受好評。最後，台灣國際觀光旅館業者認為，從產業中尋求“消除
與降低” 某些競爭因素，是創造新價值曲線較不重要的因素。
6.1.2 平衡計分卡
由上述分析得知，台灣國際觀光旅館業對平衡計分卡的管理績效評估運用，
可分為四個構面：「顧客滿意度」、「員工滿意度」、「企業內部流程」與「資訊科
技」。「顧客滿意度」就像 Geller (1985) 指出顧客滿意調查、顧客抱怨卡與抱怨
信件是美國觀光旅館重要的評估指標。於是，國際觀光旅館的財務績效高低是直
接取決於顧客再消費率，如同 Brown 與 McDonnell (1995) 提到，顧客導向應著
重於提供良好的服務品質給顧客並增加非財務指標與競爭者競爭來提高顧客再
次消費。因此，台灣國際觀光旅館業應確立目標市場，滿足目標顧客之價值主張，
方能獲得顧客滿意與再次消費，進而提高市場佔有率。
「學習與成長」構面包括「員工滿意度」與「資訊科技」。台灣國際觀光旅
館在執行其策略時，員工滿意度也應納入考慮，包括員工的升遷制度、提供員工
教育訓練、提供員工獎金制度、鼓勵員工提案或建議制度，這樣不僅能提升員工
20
的士氣，更能避免過高的人事流動率造成員工訓練成本的增加，就像 Geller (1985)
指出員工流動率與員工意見是美國觀光旅館重要的評估指標，以避免影響觀光旅
館的服務品質。Brown 與 McDonnell (1995) 認為美國觀光旅館業最重要的成功
關鍵因素是“員工態度”，他們進一步指出唯有持續改善目前的服務和旅館的營
運過程才能獲得不斷的成長。此外，「資訊科技」是帶動國際觀光旅館成長的重
要因素，其中包括提供新觀念的次數、提供電子交換系統 (EDI) 的應用、提供
網際網路 (Internet) 的應用、提供辦公室自動化之應用，旅館業者應著重高科技
管理的技術應用，並建立完整配套措施，使財務績效更顯著。
「企業內部流程」構面是為了達到滿足顧客需求，台灣國際觀光旅館的主管
應決定旅館內部營運流程、能耐與技能的調整或開發。Brown 與 McDonnell (1995)
主張觀光旅館內部服務流程是影響顧客滿意最重要的因素。例如: 亞都麗緻酒店
要求每個服務員要知道客戶是誰，並隨時體查客戶的需求，大廳副理會一路伴隨
客人完成所有住房手續至進入房間，這一切的內部服務流程就是要讓顧客感受到
回家的感覺。另一方面，國際觀光旅館業者可提高回應顧客問題之速度，縮短訂
房與訂位的前置時間及開發創新內部服務流程，使顧客滿意度提升以維持在市場
上的競爭優勢。
當以「財務構面」為績效評估指標時，
「顧客滿意度」對財務績效影響最大，
其相關係數為 (0.659) (表 9)，即台灣國際觀光旅館重視顧客滿意度，將有助於
提升財務績效水準，這驗證了本研究的問卷調查發現: 台灣國際觀光旅館以經常
性的顧客滿意程度調查為最多佔 85 % (表 3)。換言之，國際觀光旅館應定期執行
顧客滿意度調查，並針對顧客不滿意之情形加以檢討改進。其次，設立良好、迅
速的顧客抱怨處理制度及提供穩定的服務品質及取得顧客信任，將對顧客滿意度
提升有所助益。這與 Geller (1985) 發現美國觀光旅館業的成功關鍵因素中，如
何提升顧客滿意度與對顧客物超所值的認知調查頗為類似。至於，其他構面包括
「員工滿意度」
、
「企業內部流程」與「資訊科技」對財務績效也達到顯著的影響。
然而與 6 位中、高階主管訪談中瞭解到台灣國際觀光旅館的老闆比較重視財務指
標而較不關心人力資源的投入。事實上，台灣國際觀光旅館業者宜認知非財務指
標 (譬如，顧客滿意度與員工滿意度) 是財務指標的基礎，唯有強調兼顧財務與
非財務指標才能擁有持續性的競爭優勢。因此，台灣國際觀光旅館業者應兼顧定
性與定量績效評估指標的使用。
6.2 本研究與 Brown 與 McDonnell (1995) 的模式比較
Brown 與 McDonnell (1995) 所提出的觀光旅館業對於平衡計分卡之應
用，他們以英國一家五星級觀光旅館為個案分析，針對該觀光旅館的總經理以三
個階段進行訪談: 首先認知觀光旅館的願景與目標，其次決定觀光旅館的成功關
鍵因素 (Critical Success Factors) 與最後提出適當的績效評估指標。結果該總經
理認為，在環境快速變化的英國觀光旅館市場，平衡計分卡之績效評估的確有其
必要性，譬如，員工對顧客需求的服務、工作團隊與新市場認知。
21
本研究結果發現，台灣國際觀光旅館業只提出策略但是沒有適當的衡量指
標，將導致策略在溝通、執行與管理績效評估上的窘境; 反之，台灣國際觀光旅
館業者僅有適當的績效評估指標，而沒有理想的策略研擬工具，將可能導致只憑
管理者的直覺或經驗提出主觀的策略方案。 因此，本文首先 應用 Kim 與
Mauborgne (2005) 的藍海概念，進一步提出屬於台灣國際觀光旅館業的藍海策略
構面，作為補充說明平衡計分卡在策略研擬的不足，接著整合台灣國際觀光旅館
的平衡計分卡四構面 (Kaplan and Norton, 1996)，進行策略的溝通、執行與管理
績效評估，以創造台灣國際觀光旅館業的持續性競爭優勢，同時也驗證不管東、
西方國家的國際觀光旅館業者，認為平衡計分卡是觀光旅館業不可缺少的績效評
估工具。此外，台灣國際觀光旅館業者相信滿足非顧客的價值主張，是創造新價
值曲線的重要因素，而非如同平衡計分卡所強調的僅尋求市場區隔之目標顧客，
因為市場區隔的主張已經過時了 (Kim and Mauborgne, 2005)。
6.3 研究限制與建議
本研究限於人力、財力、物力與研究時間，訪談對象僅限於南部 5 家國際觀
光旅館，對於訪談的代表性稍嫌不足。因此，建議後續研究者能夠將北部、中部
及東部列為訪談對象，讓研究結果更具代表性。其次，基於受測者對於藍海策略
與平衡計分卡概念之主觀意識認知及判斷，無法完全排除受測者對問卷內容所可
能導致研究之誤差。有關問卷調查的設計，主要受測者指定為中、高階主管，但
自回函問卷中發現，部分係由基層主管代填，因此對本研究分析可能造成誤差。
平衡計分卡所設定的財務面、顧客面、企業內部流程、學習與成長等四個構
面作為績效評估指標，然而，績效評估涉及的層面非常廣泛。因此，建議台灣國
際觀光旅館業者在設立非財務指標時，必須透過相關單位或專業人員來共同訂定
成功關鍵因素與績效衡量指標。再者，台灣國際觀光旅館業者也可以考慮增加其
他構面的評估指標。
本模式驗證整合藍海策略與平衡計分卡對財務績效的顯著因果關係，然而後
續研究者可以透過其他屬性的調整應用於其他產業，來測試應用本模式的可行
性。
22
附錄一 問卷設計
敬愛的女士、先生您好:
在此耽誤您一些時間，這是 “南台科技大學管理資訊系” 針對有關國際觀光旅館的策略研
擬與績效評估的問卷。本問卷郵資已付，請填寫完將問卷黏妥並投入信箱。您所填寫的資料僅
作為學術研究之用，絕不會對外公開。謝謝您誠摯的幫忙。
南台科技大學管理資訊系
指導教授：甘兆欽 老師
研
工讀生：陳嘉緯、黃峻豐、林育玄、
朱翊綸、裴立瑜、 吳啟銘
敬上
請問您知道藍海策略的概念嗎?
□知道
□普通
□不知道
(藍海策略以 “價值創新” 為中心來創造顧客與公司的價值，並且同時選擇差異化和低成本的策
略，企圖擴大產業疆界以創造無人競爭的市場)。
第一部份: 認知藍海策略的實施情形
Q1. 貴觀光旅館的策略行動是企圖開創沒有競爭者的新
市場，把競爭變得毫無意義。
Q2. 貴觀光旅館的所有活動是配合同時追求差異化和低
成本的策略。
同
意
不
確
定
不
同
意
非
常
不
同
意
□
□
□
□
□
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□
□
□
□
非
常
同
意
同
意
不
確
定
不
同
意
非
常
不
同
意
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□
□
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□
□
□
非
常
同
意
第二部份: 藍海策略的四項行動架構與四大形成原則
Q3. 貴觀光旅館目前習以為常的競爭因素中，有些因素
應該予以消除。
Q4. 貴觀光旅館目前有些競爭因素應降低至該行業標準
之下。
Q5. 貴觀光旅館目前有些競爭因素應提升至該行業標準
之上。
23
Q6. 貴觀光旅館目前有些競爭因素從未被考慮，而應被
開發創造出來以提升顧客價值。
Q7. 貴觀光旅館不該只專注於該行業內的競爭對手，而
應考慮到替代行業的變化。
Q8. 貴觀光旅館不該只專注於同等級的競爭活動，而應
考慮到不同等級觀光旅館市場的變化。
□
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非
常
同
意
同
意
不
確
定
不
同
意
非
常
不
同
意
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□
□
□
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□
□
□
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□
Q9. 貴觀光旅館不該只加強目標顧客群之服務，而應重
新定義本行業的顧客群，以開發非顧客群的價值主
張。
Q10. 貴觀光旅館不該只專注於提升本行範圍內的產品
和服務價值，而應該考慮互補性的產品和服務。
Q11. 貴觀光旅館不該只專注於因應短期的流行趨勢，而
應該參與塑造長期的外在趨勢。
Q12. 貴觀光旅館在國際觀光旅館業中的策略規劃程
序，不該只專注於傳統短期的財務績效，而應該著
重於公司長期的願景。
Q13. 貴觀光旅館在國際觀光旅館業中的經營策略，應將
顧客價值擺第一，接著從策略定價來擬定目標成
本，最後再思考如何破除策略執行的阻力。
第三部份: 有限資源的使用
Q14. 當資源有限時，貴觀光旅館對於策略目標的執
行，應該將人力和資源投入於潛在效益很高的活
動。
Q15. 當資源有限時，貴觀光旅館對於策略目標的執
行，應該評估瞭解旅館內各單位活動的效益，進一
步將需要投入很多資源但效益很低的活動，釋放出
其資源轉移到效益高的活動。
Q16. 當資源有限時，貴觀光旅館對於策略目標的執
行，應該將某個部門多餘的資源，拿來交換其他部
門的多餘資源彼此互通有無，彌補不足。
24
第四部份: 平衡計分卡的評估指標
(一) 顧客構面的績效評估指標
同
意
不
確
定
不
同
意
非
常
不
同
意
□
□
□
□
□
2. 縮短訂房/訂位的前置時間即讓顧客更方便訂房
□
□
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□
□
3. 提供顧客充足且正確的產品與服務訊息
□
□
□
□
□
4. 針對顧客需要設計行銷產品與服務組合
□
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□
□
□
5. 提高市場佔有率
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□
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6. 提高顧客人數成長率
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7. 減少顧客抱怨率
□
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□
□
□
8. 提高顧客滿意度
□
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□
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9. 提高顧客再消費率
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□
10. 提高對新顧客增加率
□
□
□
□
□
11. 鼓勵顧客提早預定房間/預定餐位
□
□
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□
非
常
同
意
同
意
不
確
定
不
同
意
非
常
不
同
意
12. 提高新產品或服務營收佔總營收的比率
□
□
□
□
□
13. 與競爭者比較，提高開發新行銷策略的速度
□
□
□
□
□
1. 提高立即回應顧客諮詢項目比率(立即回應顧客次數
/總諮詢次數
非
常
同
意
(二) 企業內部流程構面的績效評估指標
25
14. 改善訂房/訂位的前置時間
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□
□
□
□
15. 改善住房前置時間
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□
16. 提高顧客問題的回應速度
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□
17. 提升服務處理效率 (以每次的處理成本而言)
□
□
□
□
□
非
常
同
意
同
意
不
確
定
不
同
意
非
常
不
同
意
18. 提高員工滿意度
□
□
□
□
□
19. 降低員工流動率
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□
20. 提高員工生產力
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21. 提供員工教育訓練
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22. 提供員工獎賞
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23. 提供升遷制度
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24. 提供個人與企業的配合度
□
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25. 鼓勵員工建議或提案制度
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26. 提供全面訂房管理系統 (訂房電腦資訊化的比率)
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□
27. 提供新觀念的次數
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□
28. 提供電子交換系統 (EDI) 的應用
□
□
□
□
□
29. 提供網際網路 (Internet) 的應用
□
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□
(三) 學習與成長面的績效評估指標
26
30. 提供辦公室自動化之應用
□
□
□
□
□
第五部份、個人基本資訊
1.
性別：
□男 □女
2.
年齡：
□30 歲以下
□51-55 歲
□31-35 歲
□36-40 歲
□41-45 歲
□46-50 歲
□56 歲以上
3.
年資：
□5 年以下
□6-10 年
□11-15 年
□16-20 年
□21 年以上
4.
職稱：
□高階主管
□中階主管
5.
公司性質： □本土連鎖觀光旅館
6.
過去三年的平均餐飲收入是： □成長 5%以內
□成長 5.1%以上 □下降
7.
過去三年的平均住房率是：
□成長 5%以內
□成長 5.1%以上 □下降
8.
是否設立顧客抱怨制度：
□有
9.
過去三年顧客再消費率：
□30%以下 □31-70% □ 71%以上
10.
顧客滿意度調查的情形：
11.
每年教育訓練費佔營業額比例：□1.1%以上
□基層主管
□國際連鎖觀光旅館
□非連鎖觀光旅館
□沒有
□經常性的調查 □每年兩次以上 □每年一次 □從未調查
27
□0.11-1%
□ 0.1%以下
附錄二 訪談問題與回答
本研究分別訪談五家台灣國際觀光旅館的高階主管，如表 1 所示：
表 1 受訪者資料表
飯店名稱
受訪者
時間
高雄國賓
鄭世章協理
2006/5/11
2:00-4:00 pm.
高雄寒軒
陳沛元協理
2006/5/11
4:50-6:30 pm.
台糖長榮 (台南)
龔聖雄客務部經理
2006/5/13
2:30-4:30 pm
高雄福華
孫立輝房務部經理
2006/5/24
1:30-3:00 pm
高雄福華
何炎彰業務部經理
2006/7/17
1:30-3:00 pm
1. 貴觀光旅館是否採用藍海策略 (即同時使用: 低成本與差異化策略) 的觀念，以創造無人競
爭的新市場? 或者採用 Porter’s 競爭策略或兩者同時並用，為什麼?
回答：寒軒國際大飯店陳沛元協理說：“國際觀光旅館可以考慮兼顧降低成本和差異化的藍海策
略行動。”孫立輝房務部經理進一步談到，藍海策略是國際觀光旅館可以考慮的方向，但
實務上所做的都是 Porter’s 競爭策略，因為藍海策略的觀念，就如同企業再造一樣，國際
觀光旅館的組織內部必須重新調整再加以整合才能有所突破。因此，幾乎大部份的國際觀
光旅館都從低成本和差異化兩策略擇一使用。
2. 貴觀光旅館是利用波特的五力分析，來分析該產業的競爭情況，然後從波特所提出的兩種策
略 (差異化策略或低成本策略) 中選擇一種作為企業本身的市場定位嗎? 為什麼?
回答：寒軒國際大飯店陳沛元協理提到，波特的五力分析對於整體國際觀光旅館環境影響並不是
很大。他補充說，很多觀光旅館業者仍依據差異化或低成本策略來進行市場定位，但是現
今的市場供給大於需求下，只能從國際觀光旅館內之管理做局部性改善，以達到控制低成
本進而取得市場競爭優勢。
3. 貴觀光旅館是基於波特的價值鏈概念，選擇從事部份供應鏈中的核心工作，以保有持續性的
競爭優勢嗎? 為什麼?
回答：寒軒的陳沛元協理、福華的何炎彰經理、長榮的龔聖雄經理都認為國際觀光旅館一直都是
遵循著波特的概念，僅將事業集中在自己最擅長的價值鏈活動上，而其他價值較低的活動
外包給其他企業，這樣可以使管理當局集中注意力在本身的核心競爭力上。譬如，寒軒就
將清潔工作委託外包公司負責；長榮台糖酒店未來會將櫃台工作委託外面專業公司來經
營。陳沛元協理又說，國際觀光旅館是屬於整體性的服務，每一服務項目都會相關聯，不
容易分別處理。外包也許必須考慮到外包品質的不一致，會間接影響到旅館的整體服務，
使得顧客對於國際觀光旅館的訂房意願降低，最後導致旅館財務績效下降。
4. 觀光旅館業目前習以為常的競爭因素，有哪些因素應該予以消除的呢? 目前有哪些競爭因素
應降低至該產業標準之下呢? 目前有哪些競爭因素應提升至該產業標準之上呢? 目前有哪
28
些競爭因素從未被考慮而應被開發創造出來的呢? 請說明。
回答：福華何炎彰經理提到在旅館內應將一些可以開發的部門經過整合後以行銷的手法推銷給顧
客，例如：國際觀光旅館的洗滌部門可以透過宣傳，進一步服務國際觀光旅館的外部顧客，
譬如，幫非顧客群處理難洗的被單或服飾等，讓整個部門達到經濟規模，使得企業開創新
的賺錢商機同時降低成本。寒軒國際大飯店的陳沛元協理主張旅館應該要消除接送的服
務，但價格及服務品質應該要提升到標準之上，以免造成各國際觀光旅館以價格戰競爭而
間接忽略了原有的品質提供。
5. 貴觀光旅館是否可以根據藍海策略的四大形成原則，以創造無人競爭的藍海市場:
(1). 重定觀光旅館市場邊界範圍 (即重新思考各種替代行業、不同等級觀光旅館的目標顧
客、互補性的產品或服務、該行業的功能和情感定位以及長期發展趨勢);
(2). 專注於願景而非傳統的財務績效 (即只遵循策略草圖就能發展明確的策略方向);
(3). 超越現有需求;
(4). 策略次序的正確性 (即顧客價值擺第一、接著策略定價來擬定目標成本、最後思考如何
破除策略執行的阻力)。請說明。
回答：寒軒國際大飯店的陳沛元協理認為藍海策略六大途徑的概念基本上可以考慮應用於國際觀
光旅館內。
(1). 國際觀光旅館要打破市場的邊界以接受不同層級的顧客群，譬如四星級的顧客。
(2). 國際觀光旅館要訂立新願景和建立消費良好口碑，推廣有利於國際觀光旅館整體形象
的廣告。
(3). 國際觀光旅館部門與部門間加以整合，以增加營業的需求量，譬如，住房部鼓勵顧客
到餐飲部消費或旅館業者與風景遊樂區業者策略聯盟（例如：到海生館的遊客住遠來
飯店打 9 折）。
(4). 國際觀光旅館應認知顧客層的需求及顧客所能接受的價格，然後加以規劃貫徹執行每
一項目以提高顧客價值，避免產業內的激烈競爭，進而以達到無人競爭的藍海市場。
另外，國賓鄭世章協理提到高雄國賓，從互補品的角度考量，於 2005 年在大廳設立獨特
品質限量供應的蛋糕。因此，他認為藍海形成第一原則的六大途徑，是一個可考慮的創新
概念泉源。
6. 在資源有限下，為了策略目標的執行，貴觀光旅館是否透過在各部門之間對資源的重新安排
配置，以達到現有資源充分且有效的使用價值?
回答：國賓鄭世章協理提到資源重新安排配置是國際觀光旅館內各部門必須要做的事，它能夠將
資源充份有效的利用，使得部門間或部門內能夠節省不必要的資源浪費，讓國際觀光旅館
整體效率提高，打破傳統式部門間故步自封的弊病，進而達到資源共享的目的；福華孫聖
雄經理認為這種觀念很好，但是，各部門各自為政的觀念在執行上常常發生問題。
7. 貴觀光旅館是否可以透過投資於員工的學習與成長，進而改善現有內部營運流程與創新流程
的服務，然後提升顧客滿意度與忠誠度，最後改善觀光旅館的財務績效 (譬如住房率或餐飲
29
收入) ? 為什麼?
回答：國賓鄭世章協理與寒軒陳沛元協理異口同聲讚揚這個邏輯觀念；然而，福華何炎彰經理以
他的經驗，認為這是一個理想的概念邏輯。因為，透過員工的學習與訓練，可以改善國際
觀光旅館內部營運流程與創新服務的內容，並提高員工的忠誠度與士氣，進而改善顧客對
旅館的忠誠度，最後改善旅館的財務績效。但是老闆通常只考慮財務指標，而對於員工的
投資反而很少。因此，我們這些主管常常有矛盾的感覺。
訪談小結：
(1) Porter 的競爭策略（一般化策略、五力分析與價值鏈管理）
對於「一般化策略」
，目前多數台灣國際觀光旅館仍從低成本和差異化兩策略擇一使用，在
現有的市場中競爭；相對於藍海策略而言是他們的理想目標，旅館業者實務上大部份還是採用
Porter 的競爭策略，其原因不外乎業者認為藍海策略之施行有困難，組織內部需要重新調整再加
以整合才能有所突破。因此，大多不願意去改變現狀，害怕改變所帶來的高風險…等因素。對於
「五力分析」
，寒軒國際大飯店陳沛元協理則認為五力分析在現今的台灣國際觀光旅館並無太大
作用，很多業者依據市場差異化或低成本來進行市場定位，對國際觀光旅館內部作局部性改善，
以降低成本取得競爭優勢。對於「價值鏈管理」
，台灣國際觀光旅館一直都是遵循著波特的概念，
選擇核心工作而為，其他工作委託外包公司完成。然而，外包品質的不一致，會影響台灣國際觀
光旅館整體性的服務品質，進而導致整個旅館財務績效下降。
(2) 藍海策略
由訪談的過程得知，國際觀光旅館業者應該要消除接送的服務，但價格及服務品質應該要提
升到標準之上，以免造成各國際觀光旅館以價格戰競爭而間接忽略了原有的品質提供。國際觀光
旅館內應將一些可以開發的部門經過整合後以行銷手法推銷給顧客。同時，寒軒陳沛元與國賓鄭
世章協理也認為藍海策略六大途徑的概念基本上可以考慮應用於國際觀光旅館。
(3) 資源有限分配
資源重新安排配置是國際觀光旅館內各部門必須做的事，它能夠將資源充份有效的利用，使
得部門間或部門內能夠節省不必要的資源浪費，讓國際觀光旅館整體效率提高。但是，常因為部
門間各自為政的觀念，因此在執行上常產生問題。
(4) 平衡計分卡
台灣國際觀光旅館業可以透過投資於員工的學習與成長，進而改善現有內部營運流程與創新
流程的服務，以提升顧客滿意度與忠誠度，最後改善觀光旅館的財務績效；然而，觀光旅館業的
老闆通常只考慮財務指標，不太重視人力資源投資。因此，老闆與管理者想法有所不同，常有互
相矛盾的感覺，進而影響管理者執行策略的困難。
30
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32
附錄三、台灣五星級觀光飯店一覽表
(資料來源: http://202.39.225.136/hotel/h_nation.asp?relno=226)
區域別
觀光飯店名稱
地址
電話
北區
台北華國大飯店
Im per ia l
H ot e l
Taip e i
10 4 台 北 市 中 山
區 林 森 北 路 600
號
10 4 台 北 市 中 山
區 松 江 路 30 6 號
（ 02 ） 2 59 6- 5111
10 4 台 北 市
區南京東路
11 8 號
10 4 台 北 市
區南京東路
13 3 號
10 5 台 北 市
區民生東路
111 號
10 5 台 北 市
區南京東路
25 5 號
10 5 台 北 市
區南京東路
32 號
10 5 台 北 市
區敦化北路
號
中山
1 段
（ 02 ） 2 58 1- 1111
中山
3 段
（ 02 ） 8 7 70 - 6 5 65
松山
3 段
（ 02 ） 2 71 8- 11 8 8
松山
3 段
（ 02 ） 2 7 12 - 3 4 56
松山
5 段
（ 02 ） 2 7 63 - 5 6 56
松山
100
（ 02 ） 2 7 15 - 0 0 77
10 5 台 北 市 松 山
區 敦 化 北 路 166
號
10 6 台 北 市 大 安
區 仁 愛 路 3 段 1 60
號
10 0 台 北 市 中 正
區忠孝西路 1 段
38 號
10 0 台 北 市 中 正
區忠孝東路 1 段
12 號
（ 02 ） 2 7 12 - 1 2 01
10 3 台 北 市 大 同
區 承 德 路 3 段 49
號
10 4 台 北 市 中 山
區中山北路 2 段
12 2 號
10 4 台 北 市 中 山
區中山北路 2 段
37- 1 號
10 4 台 北 市 中 山
（ 02 ） 2 59 6- 3111
1
2
3
4
康華大飯店
G o ld e n
C h in a
Ho te l
國王大飯店
Em per or H ot e l
六福皇宮
T he
Taip e i
W es tin
5
西華大飯店
T he
S her wo o d
Ho te l Ta ip e i
6
兄弟大飯店
Br ot h er Ho te l
7
力霸皇冠大飯店
Re b ar
Cr o wn e
P la za Ta ip e i
8
假日大飯店環亞
台北
Ho l i da y
Inn
As ia wo r ld Ta ip e i
中泰賓館
Ma n da r i n a Cr o wn
Ho te l
9
10
福華大飯店
Ho war d
P la za
Ho te l
11
台北凱撒大飯店
Ca es ar
P ark
Ho te l
12
台北喜來登大飯
店
S her a to n Ta ip e i
Ho te l
三德大飯店
S an tos H o te l
13
14
富都大飯店
Taip e i
For t un a
Ho te l
15
台北老爺大酒店
Ho te l
Ro ya l
Taip e i
16
晶華酒店
33
（ 02 ） 2 5 21 - 5 1 51
（ 02 ） 2 7 00 - 2 3 23
（ 02 ） 2 311 - 51 5 1
（ 02 ） 2 32 1- 5 511
（ 02 ） 2 56 3- 1111
（ 02 ） 2 5 42 - 3 2 66
（ 02 ） 2 5 23 - 8 0 00
G r a nd
F orm os a
Re g en t Tai p ei
17
國賓大飯店
T he Am bas s a d or
Ho te l
18
圓山大飯店
T he G r a nd H o te l
19
亞都麗緻大飯店
T he L an d is Ri t z
Ho te l
20
華泰王子大飯店
G l or ia
Pr inc e
Ho te l
21
國聯大飯店
Un i te d H ot e l
22
神旺大飯店
S an W ant Ho te l
23
遠東國際大飯店
Far
E as t er n
P la za
H ot e l
( Taip e i)
豪景大酒店
Ho te l R i v er v ie w
Taip e i
24
25
26
27
28
29
30
31
台北君悅大飯店
G r a nd
H ya t t
Taip e i
陽明山中國麗緻
大飯店
Ho te l
L an d is
Ch i na
Ya n gm in gs h a n
礁溪老爺大酒店
HO T EL
R O YA L
CH IA O - H I S
新竹國賓大飯店
T he Am bas s a d or
Ho te l Hs i nc h u
新竹老爺大酒店
Ro ya l
Hs i nc h u
Ho te l
桃園大飯店
Tao yu a n H o l id a y
Ho te l
大溪別館
Ta S he e R es or t
Ho te l
中區
32
全國大飯店
Ho te l N at i o na l
33
台中金典酒店
區中山北路
39 巷 3 號
10 4 台 北 市
區中山北路
63 號
10 4 台 北 市
區中山北路
一號
10 4 台 北 市
區民權東路
41 號
10 4 台 北 市
區林森北路
號
10 6 台 北 市
區光復南路
號
10 6 台 北 市
區忠孝東路
17 2 號
10 6 台 北 市
區敦化南路
20 1 號
2 段
中山
2 段
（ 02 ） 2 55 1- 1111
中山
四段
（ 02 ） 2 8 86 - 8 8 88
中山
2 段
（ 02 ） 2 5 97 - 1 2 34
中山
369
（ 02 ） 2 58 1- 8111
大安
200
（ 02 ） 2 7 73 - 1 5 15
大安
四段
（ 02 ） 2 7 72 - 2 1 21
大安
2 段
（ 02 ） 2 3 78 - 8 8 88
10 8 台 北 市 萬 華
區環河南路 1 段
77 號
11 0 台 北 市 信 義
區松壽路 2 號
（ 02 ） 2 311 - 31 3 1
111 台 北 市 士 林
區陽明山格致路
23 7 號
（ 02 ） 2 8 61 - 6 6 61
26 2 宜 蘭 縣 礁 溪
鄉大忠村五峰路
69 號
30 0 新 竹 市 中 華
路 2 段 188 號
（ 03 ） 9 88 - 6 2 88
30 0 新 竹 市 光 復
路 1 段 227 號
（ 03 5 ） 63 - 112 2
33 0 桃 園 縣 桃 園
市 大 興 路 26 9 號
（ 03 3 ） 3 25 - 4 0 21
33 5 桃 園 縣 大 溪
鎮永福里日新路
16 6 號
40 3 台 中 市 西 區
台 中 港 路 1 段 2 57
號
40 3 台 中 市 西 區
（ 03 ） 3 87 - 6 6 88
34
（ 02 ） 2 7 20 - 1 2 00
（ 03 5 ） 15 - 1111
（ 04 ） 2 32 1- 3111
（ 04 ） 2 3 28 - 8 0 00
34
35
36
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南區
38
39
40
41
42
T he
Sp l en d or
Taic h u ng
通豪大飯店
P la za
In ter n at i o na l
Ho te l
長 榮 桂 冠 酒 店（ 台
中）
E v er gr e e n L aur e l
Ho te l ( Taic h un g)
台中福華大飯店
Ho war d
Pr inc e
Ho te l Ta ic h u ng
涵碧樓大飯店
T he
Lalu
Su n
Mo o n L ak e
台南大飯店
Ho te l Ta in a n
大億麗緻酒店
Ta yi h
L an d is
Tain a n
台 糖 長 榮 酒 店 (台
南)
E v er gr e e n P la za
Ho te l
曾 文 .山 芙 蓉 渡 假
大酒店
T he
H ib is c us
Res or ts
高雄福華大飯店
Ho war d
P la za
Ho te l Ka o hs iu n g
43
華園大飯店
Ho l i da y G ar de n
K ao hs i un g
44
高雄國賓大飯店
T he Am bas s a d or
Ho te l
45
漢來大飯店
G r a nd
H i- L a i
Ho te l
46
寒軒國際大飯店
Ha n- Hs i e n
l nt er n a ti o n al
Ho te l
高雄金典酒店
T he
Sp l en d or
K ao hs i un g
華王大飯店
Ho te l Ki n g dom
高雄圓山大飯店
G R AN D
HO T E L
K AO HS IU NG
47
48
49
50
墾丁福華渡假飯
店
健 行 路 10 4 9 號
40 4 台 中 市 北 區
大 雅 路 43 1 號
（ 04 ） 2 2 95 - 6 7 89
40 7 台 中 市 西 屯
區台中港路 2 段 6
號
（ 04 ） 2 3 13 - 9 9 88
40 7 台 中 市 西 屯
區 安 和 路 12 9 號
（ 04 ） 2 4 63 - 2 3 23
55 5 南 投 縣 魚 池
鄉水社村中興路
14 2 號
70 0 台 南 市 中 區
成功路 1 號
70 0 台 南 市 中 區
西 門 路 1 段 6 60 號
（ 04 9 ） 28 5- 5 311
70 1 台 南 市 東 區
中 華 東 路 三 段 3 36
巷 1 號
（ 06 ） 2 89 - 9 9 88
71 5 台 南 縣 楠 西
鄉 密 枝 村 10 2 之 5
號
（ 06 ） 5 75 - 3 3 33
高雄市新興
賢 一 路 3 11
（ 07 ） 2 36 - 2 3 23
高雄市前金
合 二 路 279
（ 07 ） 2 41 - 0 1 23
高雄市前金
生 二 路 202
（ 07 ） 2 11- 5 211
高雄市前金
功 一 路 266
（ 07 ） 2 16 - 1 7 66
高雄市苓雅
維三路三十
（ 07 ） 3 32 - 2 0 00
80 2 高 雄 市 苓 雅
區自強三路 1 號
（ 07 ） 5 66 - 8 0 00
80 3 高 雄 市 鹽 埕
區 五 福 四 路 42 號
83 3 高 雄 縣 鳥 松
鄉大華村圓山路
二號
94 6 屏 東 縣 恆 春
鎮墾丁路 2 號
（ 07 ） 5 51 - 8 211
80 0
區七
號
80 1
區六
號
80 1
區民
號
80 1
區成
號
80 2
區四
三號
35
（ 06 ） 2 28 - 9 1 01
（ 06 ） 2 13 - 5 5 55
（ 07 ） 3 70 - 5 911
（ 08 ） 8 86 - 2 3 23
51
東區
52
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Ho war d
B eac h
Res or t K en t in g
凱撒大飯店
Ca es ar
P ark
Ho te l Ke nt i n g
娜路彎大酒店
For m os a n
Nar u wa n H ot e l
知本老爺大酒店
Ho te l
Ro ya l
Ch i hp e n Spa
統帥大飯店
Ma r s h a l Ho t el
美侖大飯店
P ar k v ie w Ho t el
中信大飯店（花
蓮）
Ch i na tr us t H ot e l
Hu a l ie n
花蓮亞士都飯店
As tar H ot e l
天祥晶華度假酒
店
G r a nd
F orm os a
Ho te l , Tar ok o
花蓮遠來大飯店
Ho te l A ddr es s
94 6 屏 東 縣 恆 春
鎮墾丁路 6 號
（ 08 ） 8 86 - 1 8 88
95 0 台 東 縣 台 東
市 連 航 路 66 號
（ 08 9 ） 23 9- 6 66
95 4 台 東 縣 卑 南
鄉溫泉村龍泉路
11 3 巷 23 號
97 0 花 蓮 縣 花 蓮
市 公 園 路 36 號
97 0 花 蓮 縣 花 蓮
市 民 享 里 林 園 1- 1
號
97 0 花 蓮 縣 花 蓮
市美崙區永興路 2
號
（ 08 9 ） 51 0- 6 66
97 0 花 蓮 縣
市海濱大道
路 6- 1 號
97 2 花 蓮 縣
鄉富世村天
18 號
花蓮
民權
（ 03 ） 8 32 6- 111
秀林
祥路
（ 03 ） 8 69 1- 1 58
97 4 花 蓮 縣 壽 豐
鄉 鹽 寮 村 山 嶺 18
號
（ 03 ） 8 12 3- 9 99
36
（ 03 ） 8 32 6- 1 23
（ 03 ） 8 22 2- 111
（ 03 ） 8 22 1- 1 71