Mata kuliah
Dosen Pembuat
Tahun
: J0754 - Pengelolaan Organisasi Entrepreneurial
: D3122 - Rudy Aryanto
: 2009
Evaluasi, Umpan Balik dan
Penghargaan
Chapter 6
Tujuan Evaluasi :
1. Menyediakan dasar untuk alokasi penghargaan, termasuk kenaikan
gaji, promosi, transfer, pemberhentian, dll
2. Mengidentifikasikan karyawan yang berpotensi tinggi
3. Memvalidasi efektifitas dari prosedur pemilihan karyawan
4. Mengevaluasi program pelatihan sebelumnya
5. Menstimulasi perbaikan kinerja
6. Mengembangkan cara untuk mengatasi hambatan dan penghambat
kinerja
7. Mengidentifikasikan kesempatan pengembangan dan pelatihan
8. Membentuk kesepakatan supervisor-karyawan mengenai
ekspektasi kinerja
Empat Fase Utama Evaluasi Prestasi
Pemahaman
Penilai
Tanggung
jawab
pekerjaan
Kriteria
prestasi
Organisasi
dan tujuan
pribadi
Masa Lalu
Penggunaan
Teknik
Evaluasi
penilai
terhadap
prestasi
dalam
aturan
hukum
Pemberian
Umpan Balik
Pengembangan
yang dinilai
Tanggung jawab
pekerjaan
Wawancara
atau
konseling
Kriteria
prestasi
Organisasi
dan tujuan
pribadi
Masa Depan
Dua Tujuan Evaluasi Prestasi Suatu Perbandingan
Tujuan Utama
Butir
Pertimbangan
Perbandingan
Orientasi Waktu
Sasaran
Pengembangan
Prestasi Masa
Lalu
Prestasi yg akan
datang
Meningkatkan
prestasi dengan
mengubah
perilaku melalui
sistem imbalan
Meningkatkan
prestasi melalui
pembelajaransendiri akan
pertumbuhan pribadi
6
Tujuan Utama
Butir
Perbandingan
Metode
Peran
bawahan/
yang dinilai
Pertimbangan
Pengembangan
Penggunaan skala
peringkat/penilaia
n perbandingan,
dan distribusi
frekuensi
Mendengarkan,
bereaksi dan
mencoba
membela prestasi
masa lalu
Konseling,
kepercayaan,
penetapan,
sasaran, dan
perencanaan
Secara aktif terlibat
dalam
menggambarkan
rencana prestasi
7
pekerjaan di masa
mendatang
PERFORMANCE APPRAISAL
• DEFINISI : Penilaian secara sistematis mengenai hasil
pekerjaan, diri karyawan dan potensinya yang dapat
dikembangkan lebih lanjut.
• Disebut juga : Penilaian Karya, Penilaian Pelaksanaan
Pekerjaan, Penilaian Kondite, Penilaian Prestasi Kerja.
TUJUAN PERFORMANCE APPRAISAL
• Untuk mengetahui pretasi / hasil pekerjaan
karyawan selama periode waktu tertentu,
dibandingkan dengan standar.
• Untuk mengetahui diri karyawan (sikap, watak,
kekuatan, kelemahan ) dalam hubungan dengan
pekerjaannya di perusahaan.
• Untuk mengetahui potensi karyawan untuk
ditempatkan di jabatan lain dengan / tanpa
training lebih lanjut.
MANFAAT PER. APPRAISAL BAGI
PERUSAHAAN
• Manfaat bagi perusahaan adalah sebagai dasar untuk
pengambilan keputusan tentang
- Promosi (Jabatan/Gaji)
- Transfer (Mutasi)
- Demosi
- PHK
- Mengidentifikasi Kebutuhan Training
MANFAAT PER. APPRAISAL BAGI
PEGAWAI
• MANFAAT BAGI KARYAWAN, TERUTAMA
SEBAGAI UMPAN BALIK TENTANG PRESTASI
KERJANYA, SEHINGGA BISA MNGETAHUI
KELEBIHAN / KELEMAHAN DIRI DAN DAPAT
MENGETAHUI KEMUNGKINAN
PENGEMBANGAN LEBIH LANJUT.
• EFEKTIVITAS TERGANTUNG “WAY OF
THINKING”
STANDAR PENILAIAN
• Adalah patokan untuk menilai prestasi kerja seseorang
karyawan.
• Persyaratan Standar :
- Diketahui oleh pekerja
- Bersifat Spesifik.
- Realistis.
PELAKSANA PENILAIAN PRESTASI
• Dilakukan atasan langsung dan diperiksa oleh pejabat
yang lebih tinggi.
• Dilakukan oleh komite penilai : Atasan langsung, Rekan
sekerja, Bawahan, Pejabat yang lebih tinggi,
“Konsumen”.
• Frekuensi penilaian : Secara formal tiap 6 bulan sekali,
secara tidak formal dilakukan tiap saat.
METODE PERFORMANCE APPRAISAL
•
•
•
•
RATING SCALE
FORCED DISTRIBUTION
DESCRIPTIVE METHODS
BEHAVIORALLY ANCHORED RATING SCALE
METODA RATING SCALE
• Penilai mengevaluasi kerja karyawan berdasarkan
faktor-faktor / kriteria-kriteria yang dianggap penting
untuk melaksanakan pekerjaan tersebut.
• Penilaian dilakukan menurut opini penilai dengan skala
mulai yang rendah hingga tinggi.
FAKTOR-FAKTOR YANG DINILAI
•
•
•
•
•
•
•
•
Hasil pekerjaan
Mutu pekerjaan
Pengetahuan tentang pekerjaan
Kreativitas
Kemampuan komunikasi dengan pihak lain
Sikap
Ketergantungan
Kepemimpinan
KELEBIHAN RATING SCALE
• Mudah
• Waktu yang diperlukan singkat
• Bisa digunakan untuk menilai karyawan dalam jumlah
besar
KELEMAHAN RATING SCALE
• Sulit menentukan kriteria yang relevan.
• Terpaksa menganggap bahwa bobot faktor- faktor sama
besarnya.
• Bersifat aditif
• Dapat ditafsirkan sangat bervariasi oleh para penilai.
FORCED DISTRIBUTION
• Disebut juga sebagai metode pengurutan
• Karyawan dibagi dalam kelompok-kelompok
yang berbeda prestasinya, misal :
- Kelompok Istimewa (10%)
- Kelompok Berprestasi Tinggi (20%)
- Kelompok Biasa (40%)
- Kelompok Berprestasi Rendah (20%)
- Kelompok Berprestasi sangat Rendah(10%)
KELEMAHAN FORCED DISTRIBUTION
• Sulit membedakan prestasi kerja karyawan yang
pekerjaannya berlainan.
• Prosentasi pengelompokan hanya didasarkan pada
judgment, sehingga jumlah karyawan pada setiap
kelompok juga belum tentu tepat.
DESCRIPTIVE METHOD
• Atasan menguraikan secara tertulis kesan / penilaiannya
tentang setiap karyawan misal
- Inisiatif
- Kemampuan bekerjasama
- Pengetahuan tentang pekerjaan
- Hasil kerja / produktivitas
KELEMAHAN DESCRIPTIVE METHOD
• Memerlukan ketelitian atasan dalam memberikan
penilaian
• Memerlukan banyak pemikiran atasan untuk menilai.
• Banyak makan waktu
• Sulit dilaksanakan oleh atasan yang kurang mampu
“menulis”
BEHAVIORALLY ANCHORED RATING SCALE
• Pengembangan Rating Scale yang sesuai bagi
setiap jenis pekerjaan.
• Langkah :
- Atasan menentukan “dimensi kunci”
- Mentukan ukuran prestasi
- Menentukan derajat penilaian dari berbagai
prestasi.
- Menggunakan derajat penilaian untuk menilai
karyawan.
KESALAHAN DALAM PENILAIAN
•
•
•
•
•
•
EFEK HALO
CENTRAL TENDENCY
LENIENCY
STRICTNESS
PRASANGKA PRIBADI
RECENCY EFFECT
Disiplin
Bentuk sanksi atau hukuman kalau karyawan
melakukan penyimpangan aturan.
- Hukuman dan Perilaku
- Pendapat Menentang Penggunaan Hukum
- Kondisi Hukuman
^ Waktu
^ Intensif
^ Jadwal Klarifikasi
^ Impersonalitas (tidak pada pribadi tertentu)
25
REWARD / IMBALAN
• Dalam arti yuridis adalah balas jasa yang diberikan
pihak perusahaan kepada pihak pekerja sebagai
imbalan atas jasa yang telah diberikan pekerja kepada
perusahaan
• Peran Upah dapat Dipandang dari :
- Pekerja
- Perusahaan
- Masyarakat
SISTEM PEMBERIAN IMBALAN (REWARD)
• PENTINGNYA REWARD SYSTEM :
- Seringkali merupakan komponen ongkos
terbesar bagi perusahaan.
- Merupakan daya tarik untuk mendapatkan
tenaga kerja yang baik / bermutu.
- Menghindarkan munculnya ketidakpuasan
karyawan.
- Dapat menumbuhkan loyalitas
- Merangsang peningkatan produktivitas
karyawan.
Executive Pay Decisions
The Reward Process
Feed back
Intrinsic
Reward
Ability and
Skill
Performance
result;
Individual
Motivation
to exert
effort
Experience
Performance
evaluation
Satisfaction
Extrinsic
reward
Reward system: Extrinsic & Intrinsic Reward
Extrinsic Reward
Reward external to the job, such as pay, promotion, or fringe
benefits
Intrinsic Reward
Reward that are part of the job itself: the responsibility,
challenge, and feedback characteristic of the job
30
1.
2.
3.
4.
Financial Reward : Salary and Wage
Financial Reward : Fringe Benefit
INTERPERSONAL REWARD
PROMOTIONS
1.
2.
3.
4.
COMPLETION
ACHIEVEMENT
AUTONOMY
PERSONAL GROWTH
The Interaction of Intrinsic and Extrinsic Reward
The general assumption has been that intrinsic and
extrinsic reward have an independent and additive
influence on motivation. That is, motivation is
determined by the sum of the person’s intrinsic and
extrinsic source of motivation
32
Four reward Approaches: A Summary and Comparison
REWARD
APPROACH
MAJOR STRENGHTS
MAJOR WEAKNESS
RESEARCH
SUPPORT
Cafeteria
style fringe
benefits
Since employees
have different
desires and need,
program can be
tailored to fit
individuals
Administration can
become complex and
costly. The more
employee involved, the
more difficult it is to
efficiently operate the
approach
Limited, since
only a few
programs
have been
scientifically
examined
Ranking
time off
Can be integrated
with performance
in that time-off
credits can be
made contingent
on performance
achievements
Organization needs a
valid, reliable, and
equitable performance
appraisal program
Extremely
limited
33
REWARD
APPROACH
MAJOR
STRENGHTS
MAJOR WEAKNESS
RESEARCH
SUPPORT
Skill-based
pay
Employee must
clearly
demonstrate
skill before
receiving pay
increase
Training costs to
upgrade employee
skills are higher than
under conventional
pay systems. Labor
costs increase if
employees learn
many skills.
Employees may “top
out”
Very limited,
with no direct
skill-based
versus
conventional
pay
compensation
studies available
Gainsharing
Can enhance
teamwork.
Employee focus
on objectives,
learn more about
the organization,
and may be more
productive
If plans focus only on
productivity
employees may
ignore other
important objective
Limited, but a
distinct increase
in studies is
being reported
34
Cafeteria Style Fringe Benefits
Each employee is allowed to develop and allocate a
personally attractive fringe benefits packages
Banking time off
A reward practice of allowing employees to build up time off
credits for such behavior as good performance or attendance
Skill-based pay
Wages paid at a rate calculated and based on the skills
employees possess, display, and in performing their jobs
Gainsharing
A formula based group incentive plan in which employees
share in an organization’s financial gain from improved
performance
35
FALSAFAH PEMBERIAN IMBALAN
•
•
-
ADIL & KOMPETITIF
Adil : Objektif
Kompetitif :
“ Tidak kalah” dengan sistim imbalan dalam industri
sejenis.
Memilik efek positif terhadap motivasi kerja karyawan.
CIRI SISTIM PEMBERIAN IMBALAN YANG BAIK
•
•
•
•
•
Mudah dimengerti
Mudah dihitung
Motivasi Efektif
Adanya Hubungan antara Kerja & Upah
Stabil
LANGKAH PENYUSUNAN SISTIM IMBALAN
•
•
•
•
•
•
ANALISIS JABATAN
EVALUASI JABATAN
SURVEY UPAH
KEBIJAKAN IMBALAN
HARGA JABATAN
STRUKTUR / KURVA IMBALAN
Reward Systems
• Intrinsic Rewards
Status
Growth
Responsibility
• Extrinsic Rewards
Non-financial (office, staff, title, etc.)
Financial (direct and indirect compensation)
Financial Rewards:
Indirect Compensation
Protection Programs
Examples: pensions, health coverage, life
insurance, social welfare programs
Public
Private
Mandatory versus Voluntary
Contributory versus Non-contributory
Financial Rewards:
Indirect Compensation
Pay for Time Not Worked (at work and off work)
Examples: breaks, meal time, transit time, medical
leave, military leave, education leave, vacation
Services and Perquisites
(Examples: financial services,
counseling, dining discounts)
Limited (Examples: automobile, cellular phone,
clothing allowance, gym membership)
General
Financial Rewards:
Direct Compensation
Base Pay
Incentives
Cost-of-Living Adjustments (COLAs)
Merit Pay
Compensation System
Objectives
External Competitiveness
Internal Equity
Legal Compliance
Motivational Soundness
Linkages to Performance
Cost Effectiveness
Culture Creating
Total Comp Policy Planning:
Key Issues
1. Degree of income protection and replacement
to be provided for employees, for dependents
and for retirees.
2. Provisions (if any) to be made for income
supplementation benefits.
3. Relation of benefits to job level.
4. Recognition for seniority.
5. Recognition for performance or productivity.
6. -Er’s responsibility for costs of –ee benefits,
dependent benefits, and retiree benefits.
7. Basis and use of external comparisons.
8. Effect of union settlements on benefits for
non-represented employees.
9. Application of plans to –ees of acquired
orgs.
10. Coverage for part-time employees.
11. Employee choice and plan flexibility.
12. Responsibility for planning and managing
the plans/programs.
Compensation Laws & Regs
Wages
Wage Controls
Payment Schedules
Pay Increases
Overtime
Incentive Pay
Wage Adjustments (longevity, education, etc.)
Bonuses
Contracts
Work Agreements
Child Labor
Benefits
Basic Compensation Markets
• Blue Collar – “Labor”
• Professional
• Supervisory and Managerial
• Entertainers and Athletes
External Influences on Compensation
Supply of Labor Demand for Labor
Org Location
Economic State
Competition
Union Influence
Product/Service Demand
Internal Influences on
Compensation
Organization Size
Ability to Pay
Unionization
Willingness to Pay
Tradition
Job Itself
Employer Prestige
Work Force Character
Desired Employee Quality
Ratio of Labor Costs to Total Costs