Matakuliah
Tahun
Versi
: J0274/Akuntansi Manajemen
: 2005
: 01/00
Pertemuan 15
Sistem Pengendalian Manajemen –
Pusat Pertanggungjawaban
1
Learning Outcomes
Pada akhir pertemuan ini, diharapkan mahasiswa
akan mampu :
• Memahami konsep sistem pengendalian
manajemen melalui penetapan pusat
pertanggungjawaban
2
Outline Materi
•
•
•
•
•
Definisi Sistem Pengendalian Manajemen
Goal Congruence
Critical Succes Factor
Desentralisasi
Penetapan dan tipe pusat
pertanggungjawaban
• Ukuran kinerja pusat pertanggungjawaban
3
Profesional Intelect
1. Care-why. Represents self-motivated creativity
that exists in a company.
2. Know-why. A system’s understanding
represents the know-why aspect of knowledge.
3. Know-how. Represents the ability to translate
bookish knowledge into real-world results.
4. Know-what. Represents cognitive knowledge.
4
Sistem Pengendalian
Manajemen
Apakah Sistem Pengendalian Manajemen ?
Adalah suatu integrasi logis dari berbagai teknis
Pengumpulan & Pemanfaatan informasi
Perencanaan &
Pengendalian
Motivasi
Evaluasi
5
Sistem Pengendalian Manajemen
Set Goal,
Ukuran,
Target
Rencana
dan
Implementasi
Umpan Balik
dan
Pembelajaran
Evaluasi,
Penghargaan
Monitor,
Pelaporan
6
Penetapan Goals, Objektif, dan
Pengukuran Kinerja
Top manajemen mengembangkan tujuan (goal) ,
organisasi, ukuran, dan target. Identifikasi critical
Process dalam tahapan mencapai tujuan.
Top manajemen bersama critical process managers
Mengindetifikasi key success factors dan ukuran
Kinerja, termasuk identifikasi Objektif yg spesifik.
7
Penetapan Goals, Objektif, dan
Pengukuran Kinerja
Critical process managers bersama lower-level
managers mengembangkan secara spesifik
Ukuran kinerja untuk setiap objektif.
8
Tujuan (Goal) Organisasi
Suatu Sistem Pengendalian Manajemen yg didesain
dengan baik akan memudahkan koordinasui proses
Pengambilan keputisan serta memotivasi para
Individu dalam organisasi untuk bertindak selayaknya
orkestra.
GOAL CONGRUENCE
9
Goal Congruence
Goal congruence akan tercapai ketika
seluruh Individu dan kelompok menuju
tujuan organisasi yang sama
Hal itu hanya akan terjadi bila seluruh
Karyawan bekerja berdasarkan
their own perceived best interests, serta
mengambil keputusan yang membantu
tercapainya tujuan organisasi secara
keseluruhan
10
Critical Process
Critical process adalah suatu urutan aktivitas
yang secara langsung mempengaruhi
pencapaian tujuan organisasi.
11
Key Success Factors
• Key success factors adalah tindakan yang
harus dilakukan dengan baik & benar
dalam mendorong organisasi mencapai
tujuannya.
12
Desentralisasi
• Desentralisasi adalah delegasi
kebebasan untuk mengambil keputusan.
Semakin rendah hirarki organisasi dimana
kebebasan tsb timbul, semakin besar
desentralisasi.
13
Beberapa Manfaat Desentralisasi
• Manajer pelaksana di tingkat pertama tentu
memiliki informasi terbaik berkenaan dengan
kondisi lokal dan karenanya diharapkan
mampu mengambil keputusan lebih baik
ketimbang atasannya.
– Kepuasaan kerja para manajer
– Para Manajer akan termotivasi untuk
mengembangkan kemampuan agar dipromosi ke
tangga hierarki organisasi yang lebih tinggi dalam
susunan pengurus (manajemen)
14
Biaya Desentralisasi
• Keputusan yang dibuat sangat mungkin tidak
sesuai atau bahkan bertentangan dengan
organization’s best interests
– Hal yang ini dikenal dengan istilah agency problem,
dimana para pengambil keputusan bertindak untuk
meningkatkan kinerja segmen mereka namun dengan
pengorbanan organisasi
– Hal lain yang menjadi penyebab adalah para pengambil
keputusan tidak menyadari berbagai fakta relevan dari
segmen lain.
• Duplikasi akuntansi, advertensi & personalia
• Biaya tambahan proses pelaporan - responsibility
accounting reports
15
Costs and Benefits
– Finally, para pengambil keputusan
mungkin saja menghabiskan waktu
hanya untuk negosiasi antar unit
/segmen berkenaan dengan Transfer
Pricing
16
Middle Ground
• Pertimbangan Cost-benefit biasanya
menyarankan keputusan yang bagaimana
yang dapat didesentralisasikan dan
keputusan yang harus disentralisasikan.
• Desentralisasi umumnya berhasil baik
pada suatu organisasi yang pembagian
segmennya relatif independen satu
dengan yang lainnya
17
Desentralisasi
Pengendalian operasi
didelegasikan kepada para
manager di seluruh
organisasi.
18
Desentralisasi
• Agar efektif, organisasi harus menyakinkan bahwa
pelimpahan wewenang serta ukuran pemanfaatan
sumber daya telah didesain dengan seksama sesuai
dengan tujuan organisasi dan specialized knowledge
dari pada anggota organisasi.
• Akuntansi Pertanggung jawaban (Responsibility
accounting) meliputi penentuan ukuran kinerja yang
dapat memotivasi para anggota organisasi untuk
bertindak sesuai dengan keinginan orgnasiasi.
• Ukuruan kinerja manajerial hendaknya merefleksikan
pelimpahan wewenang & tanggung jawab.
19
Akuntansi
Pertanggung
• Adalah
suatu sistem
evaluasiJawaban
kinerja para
manajer yang didasarkan atas aktivitas
dibawah supervisi manajer bersangkutan.
20
Pusat Pertanggungjawaban...
Pusat Pertanggungjawaban (responsibility center)
adalah suatu bagian/segmen/sub unit dari
organisasi yang merupakan tanggung jawab
supervisi manajer.
Tentu saja bagia/segmen/sub unit tersebut
memerlukan pengendalian
• Produksi
• Jasa
21
Pusat Pertanggungjawaban...
Definisi lain dari Pusat Pertanggungjawaban
adalah suatu kumpulan (set) aktivitas yang
dibebankan pada seorang manajer,
sebuah kelompok manajer, atau
karyawan.
22
Pusat Pertanggungjawaban
• Pusat Pertanggungjawaban
(Responsibility accounting) kerap
dimanfaatkan untuk mengidentifikasi
bagian mana dari organisasi yang memiliki
tanggung jawab terbesar untuk setiap
obyektif organisasi, dengan cara
mengembangkan ukuran kinerja dan
target yang wajib dicapi,termasuk desain
sistem pelaporan.
23
Pusat Pertanggungjawaban...
• Memungkinkan para manajer untuk melakukan
negosiasi harga dan kebebasan untuk memutuskan
tidak melakukan penjualan internal kerap merupakan
keputusan yang paling tidak menguntungkan.
• Namun bagaimanapun dalam desentralisasi adalah
penting untuk membiarkan para manajer mengambil
keputusan. Ini adalah bagian dari proses pembelajaran
!!
24
Tipe Pusat Pertanggungjawaban
Pusat Biaya
Cost center
Pusat Penjualan
Revenue center
Pusat Laba
Profit center
Pusat Investasi
Investment center
25
Tipe Pusat Pertanggungjawaban
• Cost center – bertanggungjawab hanya atas
biaya
• Revenue Center – bertanggungjawab atas
penjualan
• Profit center – bertanggungjawab atas
penjualan, beban, dan juga laba bersih /rugi
bersih.
• Investment center – bertanggungjawab atas
pendapatan, beban, laba atau rugi, dan
investasi yang dilakukan oleh pusat
pertanggungjawaban.
26
Pusat Biaya
Pusat pertanggungjawaban yang
menimbulkan biaya namun
tidak secara langsung
menghasilkan penjualan.
Warranty Dept
27
Pusat Penjualan
Pusat pertanggungjawaban
dibebani tanggungjawab
untuk melakukan
penjualan setinggi
mungkin.
28
Profit Center
Adalah pusat
pertanggungjawaban
yang
bertanggungjawab
atas seluruh beban
dan penjualan.
29
Investment Center
Suatu pusat
pertanggunjawaban yang
bertanggungjawab atas
beban, penjualan dan juga
atas keputusan investasi
atas sejumlah dana yang
tersedia.
30
Sistem Pelaporan Pusat Pertanggungajwaban
Penyusunan laporan untuk
setiap tingkatan
tanggungjawab sesuai
dengan bagan organisasi.
31
Segmen
Segmen adalah pusat pertanggungjawabab dimana
Dilakukan pengukuran biaya dan beban secara terpisah
32
Segment
Adalah suatu area
atau wilayah
tanggungjawaba
dari suatu
operasi yang
terdesentralisasi.
33
Segmen
Wilayah
Wilayah
Timur
Barat
Penjualan Bersih
$950,000 $1,950,000
Biaya variabel
750,000
950,000
Marjin Kontribusi
$200,000 $1,000,000
Controllable costs
75,000
60,000
Marjin Segmen
$125,000 $ 940,000
Alokasi Biaya
70,000
80,000
Pendapatan
$ 55,000 $ 860,000
Biaya yg tidak dapat dialokasikan
Laba Organisasi
Total
$2,900,000
1,700,000
$1,200,000
135,000
$1,065,000
150,000
$ 915,000
300,000
$ 615,000
34
Umpan Balik
• Budget dilengkapi dengan responsibility
accounting akan membantu penyediaan
informasi yang sistematis bagi para
manajer, terutama bila mereka mampu
memahami umpan balik secar seksama.
• How should managers use variances?
35
Evaluasi Pusat
Pertanggungjawaban
• Manajer mempertanggungjawabkan hal – hal
yang berada dalam penguasaanya
(controllability)
• Konsep controllability adalah mengandalkan
klasifikasi akuntansi.
• Prinsip controllability menyatakan bahwa
manajer hanya bertanggungjawab atas hasil
yang berada dalam kendalinya.
• Tentu saja prinsip controllability ini kerap tidak
mudah diimplementasikan.
36
Evaluating Responsibility Centers
• What are some problems associated with
controllability?
– jointly earned revenues and/or jointly
incurred costs
– intricate, and often arbitrary, accounting
procedures
37
Measures of Performance
• The well-designed management control
system functions alike for both financial
and nonfinancial objectives to develop and
report measures of performance.
38
Measures of Performance
• Good performance measures will:
– Relate to the goals of the organization
– Balance long-term and short-term concerns
– Reflect the management of key actions and
activities
39
Measures of Performance
– Be affected by actions of managers and
employees
– Be readily understood by employees
– Be used in evaluating and rewarding
managers and employees
40
Measures of Performance
–
Be reasonably objective and easily measured
– Be used consistently and regularly
41
Measures of Performance
• Managers can improve operational control
by also considering nonfinancial measures
of performance.
• Nonfinancial measures are often easier to
quantify and understand.
42
Measures of Performance
Nonfinancial Example
• AT&T Universal Card Services uses 18
performance measures for its customer
inquiries process. These measures
include average speed of answer,
abandon rate, and application processing
time.
43
Measures of Performance
• Often the effects of poor nonfinancial
performance (quality, productivity, and
customer satisfaction) do not show up in
the financial measures until considerable
ground has been lost.
44
Measures of Performance
• Superior financial
performance
usually follows
from superior
nonfinancial
performance.
45
Monitoring and
Reporting Results
• Feedback and learning are at the
center of the management control
system.
• At all points in the planning and
control process, it is vital that
effective communication exist
between all levels of management
and employees.
46
Monitoring and
Reporting Results
• Organizational learning leads to financial
strength.
• Organizational learning is monitored by
measures such as training time and
employee turnover.
47
Monitoring and
Reporting Results
• The result of learning is continuous
process improvement that is monitored by
measures such as cycle time, number of
defects (quality), and activity cost.
48
The Balanced Scorecard
• A balanced scorecard is a
performance measurement and
reporting system that strikes a
balance between financial and
operating measures, links
performance to rewards, and gives
explicit recognition to the diversity
of organizational goals.
49
Key Performance Indicators
• Managers of responsibility centers include
only those measures that are key
performance indicators -- measures that
drive the organization to achieve its goals.
50
Motivation of Employees
• To achieve maximum benefits at minimum
costs, a management control system must
foster goal congruence and managerial
effort.
51
Goal Congruence
• Goal congruence exists when
individuals and groups aim at the
same organizational goals and is
achieved when employees, working
in their own perceived best
interests, make decisions that help
meet the overall goals of the
organization.
52
Managerial Effort
• Managerial effort is defined as exertion
toward a goal or objective including all
conscious actions (such as supervising,
planning, and thinking) that result in more
efficiency and effectiveness.
53
Motivation
• Motivation is the drive for some selected
goal that creates effort and action toward
that goal.
54
Apakah Controllability?
• Adalah tingkatan pengaruh yang dimiliki
seorang manajer atas biaya, pendapatan,
atau hal lain yang dipercayakan padanya.
55
Controllability
• Responsibility accounting terfokus pada
informasi dan knowledge, bukan control.
• Suatu responsibility accounting system
dapat tidak mencakup seluruh perihal
uncontrollable costs.
• Dalam praktek, controllability tidak mudah
untuk di-pinpoint.
56
Controllable Costs
Adalah Cost dimana seorang
manajer memiliki otoritas /
kekuasaan atasnya dalam
suatu periode tertentu.
57
Responsibility for Controlling Costs
58
Direct Fixed Costs
Cost yang terkait secara spesifik
pada suatu pusat
pertanggungjawaban
sepenuhnya untuk kepentingan
pusat pertanggungjawaban
tersebut.
59
Indirect Fixed Costs
Cost yang terjadi untuk manfaat 2
(dua) atau lebih pusat
pertanggungjawaban.
60
Prinsip Evaluasi Kinerja
• Para manajer dari pusat pertanggungjawaban
seyogyanya memiliki akses dalam
penyusunan budget dan penetapan target
yang merupakan area tanggungjawab
mereka.
• Evaluasi kinerja didasarkan pada hal-hal yang
berada dalam kendali manajer ybs.
• Top manajemen harus mendukung penuh
proses evaluasi.
• Proses evaluasi harus memungkinkan para
manajer untuk memberi tanggapan atas
evaluasi mereka.
• Evaluasi harus mengindentifikasi secara
seimbang baik kinerja yang baik maupun yang
kurang memuaskan.
61
A Successful Organization
and Measures of Achievement
FINANCIAL
STRENGTH
Product Profitability,
EBIT
CUSTOMER SATISFACTION
Market Share, Survey Scores, Complaints
BUSINESS PROCESS IMPROVEMENT
Cycle Time, Defects, Activity Costs
ORGANIZATIONAL LEARNING
Training Time, Turnover, Staff Satisfaction Score
62
Future of
Management Control Systems
• As organizations mature and as
environments change, managers must
expand and refine their management
control tools.
63
Future of
Management Control Systems
• A changing environment often means that
organizations must set different subgoals
or critical success factors.
64
Future of
Management Control Systems
• Different subgoals create different
objectives to be used as targets and
create different benchmarks for evaluating
performance.
65
Future of
Management Control Systems
• The management control system must
evolve, too, or the organization may not
manage its resources effectively or
efficiently.
66