‫‪Arab British Academy for Higher Education‬‬
‫اﻷﻛﺎدﻳﻣﻳﺔ اﻟﻌرﺑﻳﺔ اﻟﺑرﻳطﺎﻧﻳﺔ ﻟﻠﺗﻌﻠﻳم اﻟﻌﺎﻟﻲ‬
‫‪Arab British Academy for Higher Education‬‬
‫أُطروﺣﺔ ﻣﺎﺟﺳﺗﻳر ﺑﻌﻧوان‬
‫دور اﻟﻘﻳﺎدة ﻓﻲ ﺗطﺑﻳق أﺳس وﻣﺑﺎدئ‬
‫إدارة اﻟﺟودة اﻟﺷﺎﻣﻠﺔ‬
‫)دراﺳﺔ ﺗطﺑﻳﻘﻳﺔ ﻋﻠﻰ ﻣﺻﻧﻊ ﺳﻳراﻣﻳك رأس اﻟﺧﻳﻣﺔ(‬
‫ﻣﺷروع ﺑﺣث ﻣﻘدم ﻟﻠﺗﺳﺟﻳﻝ ﻓﻲ درﺟﺔ اﻟﻣﺎﺟﺳﺗﻳر ﻓﻲ إدارة اﻻﻋﻣﺎﻝ‬
‫إﻋــداد اﻟﺑﺎﺣــث‬
‫ﺑﺮﻫﺎن اﻟﺪﻳﻦ ﺣﺴﻴﻦ اﻟﺴﺎﻣﺮاﺋﻲ‬
‫ﺗﺣت إﺷراف اﻷﺳﺗﺎذ اﻟدﻛﺗور‬
‫‪................‬‬
‫‪2012/2011‬م‬
‫‪www.abahe.co.uk‬‬
‫‪1‬‬
‫‪Arab British Academy for Higher Education‬‬
‫ِ‬
‫ﻴ‬
‫ﻠ‬
‫ﻋ‬
‫ﻪ‬
‫ﻚ َوَر ْﲪَﺘُﻪُ َﳍَﱠﻤﺖ ﻃﱠﺂﺋَِﻔ ٌﺔ‬
‫َ‬
‫﴿ َوﻟَ ْﻮﻻَ ﻓَ ْ‬
‫ﻀ ُﻞ اﻟﻠّ َ ْ َ‬
‫ﻮك وﻣﺎ ﻳ ِ‬
‫ﱡﻣْﻨـﻬﻢ أَن ﻳ ِ‬
‫ﱡ‬
‫ﻀﻠﱡﻮ َن إِﻻﱡ أَﻧ ُﻔ َﺴ ُﻬ ْﻢ َوَﻣﺎ‬
‫ﻠ‬
‫ﻀ‬
‫َ‬
‫ََ ُ‬
‫ُْ ُ‬
‫ٍ‬
‫ﻚ اﻟْ َِ‬
‫ِ‬
‫ﺎب‬
‫ﺘ‬
‫ﻜ‬
‫ﻴ‬
‫ﻠ‬
‫ﻋ‬
‫ﻪ‬
‫ﻠ‬
‫اﻟ‬
‫ل‬
‫َﻧﺰ‬
‫أ‬
‫و‬
‫ء‬
‫ﻲ‬
‫ﺷ‬
‫ﻦ‬
‫ﻣ‬
‫ﻚ‬
‫َ‬
‫ّ‬
‫َ‬
‫َْ َ َ ُ َْ َ‬
‫ﻀﱡﺮوﻧَ َ‬
‫ﻳَ ُ‬
‫َ‬
‫ِ‬
‫ﱠ‬
‫ﻀ ُﻞ‬
‫ﻓ‬
‫ن‬
‫ﺎ‬
‫ﻛ‬
‫و‬
‫ﻢ‬
‫ﻠ‬
‫ﻌ‬
‫ـ‬
‫ﺗ‬
‫ﻦ‬
‫ﻜ‬
‫ﺗ‬
‫ﱂ‬
‫ﺎ‬
‫ﻣ‬
‫ﻚ‬
‫ﻤ‬
‫ﻠ‬
‫ﻋ‬
‫و‬
‫ﺔ‬
‫ﻤ‬
‫ﻜ‬
‫ْ‬
‫َو ْ‬
‫ُ‬
‫َ‬
‫اﳊ َ َ َ َ َ َ َ ْ َ ْ َ ْ َ ُ َ َ َ َ ْ‬
‫ِ‬
‫ﻚﻋِ‬
‫ﻴﻤﺎ﴾‬
‫ﻈ‬
‫ﻴ‬
‫ﻠ‬
‫ﻋ‬
‫ﻪ‬
‫اﻟﻠّ َ َْ َ َ ً‬
‫]ﺳﻮرة اﻟﻨﺴﺎء‪ :‬آﻳﺔ ‪[113‬‬
‫‪www.abahe.co.uk‬‬
‫‪2‬‬
Arab British Academy for Higher Education
‫اﻹطﺎر اﻟﻌﺎم ﻟﻠدراﺳﺔ‬
www.abahe.co.uk
3
‫‪Arab British Academy for Higher Education‬‬
‫اﻟﻣﻘدﻣﺔ‬
‫ﻟﻘـ ــد آﺛـ ــﺎر ﻣﺻـ ــطﻠﺢ اﻟﺟـ ــودة ﺟـ ــدﻻً واﺳـ ــﻌﺎً ﻓـ ــﻲ اﻷوﺳـ ــﺎط اﻹدارﻳـ ــﺔ ﻋﻠـ ــﻰ اﻟﻣﺳـ ــﺗوى اﻟﻌـ ــﺎﻟﻣﻲ‪،‬‬
‫وﻟـ ــﻳس ﺳ ـ ـ اًر اﻟﻘـ ــوﻝ أن ﻧﺟـ ــﺎح ﻫـ ــذا اﻟﻣﺻـ ــطﻠﺢ ﻳﻌـ ــود إﻟـ ــﻰ اﻟﻣﺑـ ــﺎدئ اﻹدارﻳـ ــﺔ اﻟﺗـ ــﻲ ﻳرﺗﻛـ ــز ﻋﻠﻳﻬـ ــﺎ‪.‬‬
‫وﻣـ ـ ــن ﻫـ ـ ــذا اﻟﻣﻧظـ ـ ــور ﻓـ ـ ــﺈن اﺳـ ـ ــﺗﺛﻣﺎرﻩ ﻓـ ـ ــﻲ ﻗطـ ـ ــﺎع اﻹدارة اﻟﻌﺎﻣـ ـ ــﺔ ﻳﺗﺣﻘـ ـ ــق ﻣـ ـ ــن ﺧـ ـ ــﻼﻝ اﻟﻣﺑـ ـ ــﺎدئ‬
‫اﻹدارﻳ ـ ــﺔ اﻟﺗ ـ ــﻲ ﻳﻘ ـ ــوم ﻋﻠﻳﻬ ـ ــﺎ ﻣﺻ ـ ــطﻠﺢ "اﻟﺟ ـ ــودة" واﻟﺗ ـ ــﻲ أﺛﺑﺗ ـ ــت ﻓﻌﺎﻟﻳﺗﻬ ـ ــﺎ وﻧﺟﺎﺣﻬ ـ ــﺎ ﻓ ـ ــﻲ اﻟﻘط ـ ــﺎع‬
‫اﻟﺻﻧﺎﻋﻲ)‪.(1‬‬
‫إﻻ أن اﻟ ـ ــﺑﻌض ﻳﺧﻠ ـ ــط ﺑ ـ ــﻳن اﻟﺟ ـ ــودة اﻟﺷ ـ ــﺎﻣﻠﺔ ٕوادارة اﻟﺟ ـ ــودة اﻟﺷ ـ ــﺎﻣﻠﺔ‪ ،‬وﻳﻧﺑﻐ ـ ــﻲ اﻹﺷ ـ ــﺎرة ﻫﻧ ـ ــﺎ‬
‫إﻟ ـ ــﻰ أن اﻟﺟ ـ ــودة ﺗﺷـ ـ ـﻳر إﻟ ـ ــﻰ اﻟﻣواﺻ ـ ــﻔﺎت‪ ،‬أﻣ ـ ــﺎ إدارة اﻟﺟ ـ ــودة اﻟﺷ ـ ــﺎﻣﻠﺔ ﻓﺗﻌﻧ ـ ــﻲ ﺟﻣﻳ ـ ــﻊ اﻷﻧﺷ ـ ــطﺔ‬
‫اﻟﺗـ ــﻲ ﻳﺑـ ــذﻟﻬﺎ ﻣﺟﻣوﻋـ ــﺔ اﻷﻓ ـ ـراد اﻟﻣﺳـ ــؤوﻟﻳن ﻋـ ــن ﺗﺳـ ــﻳﻳر ﺷـ ــؤون اﻟﻣؤﺳﺳـ ــﺔ واﻟﺗـ ــﻲ ﺗﺷـ ــﻣﻝ اﻟﺗﺧطـ ــﻳط‬
‫واﻟﺗﻧﻔﻳ ـ ــذ واﻟﺗﻘ ـ ــوﻳم‪ ،‬أو ﺑﻌﺑ ـ ــﺎرة أﺧ ـ ــرى ﻫ ـ ــﻲ ﻋﻣﻠﻳ ـ ــﺔ اﻟﺗﻧﺳ ـ ــﻳق اﻟﺗ ـ ــﻲ ﺗ ـ ــﺗم داﺧ ـ ــﻝ اﻟﻣؤﺳﺳ ـ ــﺔ ﺑﻐ ـ ــرض‬
‫اﻟﺗﻐﻠ ــب ﻋﻠ ــﻰ ﻣـ ــﺎ ﻓﻳﻬ ــﺎ ﻣـ ــن ﻣﺷ ــﻛﻼت‪ ،‬واﻟﻣﺳـ ــﺎﻫﻣﺔ ﺑﺷ ــﻛﻝ ﻣﺑﺎﺷـ ــر ﻓ ــﻲ ﺗﺣﻘﻳـــق اﻟﻧﺗ ــﺎﺋﺞ اﻟﻣرﺟـ ــوة‪،‬‬
‫وﺑﺎﻟﺗﺎﻟﻲ‪ ،‬ﻓﻬﻲ ﻋﻣﻠﻳﺔ ﻣﺳﺗﻣرة ﻟﺗﺣﺳﻳن اﻟﺟودة واﻟﻣﺣﺎﻓظﺔ ﻋﻠﻳﻬﺎ)‪.(2‬‬
‫وُﻳﻌـ ــد ﻣﺻـ ــطﻠﺢ اﻟﺟـ ــودة ﻣـ ــن اﻟﻣﺻـ ــطﻠﺣﺎت اﻟﺗـ ــﻲ ﻧﺎﻟـ ــت ﻓـ ــﻲ ﻋـ ــﺎﻟم اﻟﻳـ ــوم رواﺟ ـ ـﺎً ﻛﺑﻳ ـ ـ اًر ﻋﻠـ ــﻰ‬
‫ﻣﺧﺗﻠـ ــف اﻟﺛﻘﺎﻓـ ــﺎت‪ ،‬وﻛﺛـ ــرت اﻟﻣﻧـ ــﺎداة ﺑﺗطﺑﻳﻘﻬـ ــﺎ ﻋﻠـ ــﻰ ﻣﺧﺗﻠـ ــف اﻟﻣؤﺳﺳـ ــﺎت واﻹدارات‪ ،‬وﻣـ ــن ﻫﻧـ ــﺎ‬
‫)‪(1‬‬
‫أﺣﻣد اﻟﺧطﻳب‪ :‬اﻹدارة اﻟﺟﺎﻣﻌﻳﺔ "دراﺳﺎت ﺣدﻳﺛﺔ"‪ ،‬ط‪ ،1‬ﻋﺎﻟم اﻟﻛﺗب اﻟﺣدﻳث‪ ،‬إرﺑد‪ ،‬اﻷردن‪2006 ،‬م‪،‬‬
‫)‪(2‬‬
‫ﻣروان وﻟﻳد ﺳﻠﻳﻣﺎن اﻟﻣﺻري‪ :‬ﺗطوﻳر اﻷداء اﻹداري ﻟرؤﺳﺎء اﻷﻗﺳﺎم اﻻﻛﺎدﻳﻣﻳﺔ ﺑﺎﻟﺟﺎﻣﻌﺎت اﻟﻔﻠﺳطﻳﻧﻳﺔ ﻓﻲ‬
‫ص‪.254‬‬
‫ﺿوء ﻣﺑﺎدئ إدارة اﻟﺟودة اﻟﺷﺎﻣﻠﺔ‪ ،‬رﺳﺎﻟﺔ ﻣﺎﺟﺳﺗﻳر‪ ،‬ﻗﺳم أﺻوﻝ اﻟﺗرﺑﻳﺔن ﻛﻠﻳﺔ اﻟﺗرﺑﻳﺔ‪ ،‬اﻟﺟﺎﻣﻌﺔ اﻹﺳﻼﻣﻳﺔ‪،‬‬
‫ﻏزة‪ ،‬ص‪.90‬‬
‫‪www.abahe.co.uk‬‬
‫‪4‬‬
‫‪Arab British Academy for Higher Education‬‬
‫ﺗﻌ ـ ـ ــددت ﺗﻌرﻳﻔ ـ ـ ــﺎت اﻟﺟ ـ ـ ــودة اﻟﺷ ـ ـ ــﺎﻣﻠﺔ اﻟﺗ ـ ـ ــﻲ ﻗ ـ ـ ــدﻣﻬﺎ اﻟﻌﻠﻣ ـ ـ ــﺎء واﻟﺑ ـ ـ ــﺎﺣﺛون‪ ،‬ﺗﺑﻌـ ـ ـ ـﺎً ﻟﺗﻌ ـ ـ ــدد ﻧظـ ـ ـ ـرﺗﻬم‬
‫وﻣداﺧﻠﻬم ﻟﻬذا اﻻﺗﺟﺎﻩ‪ ،‬وﺗﺑﻌﺎً ﻟﺗﻌدد ﻣواﻗﻊ أﻋﻣﺎﻟﻬم اﻟﺗﻲ ﻳﻧﺗﻣون إﻟﻳﻬﺎ)‪.(1‬‬
‫ﺗﺳ ـ ــﻌﻰ اﻹدارة اﻟواﻋﻳ ـ ــﺔ ﺑﺎﻟﻣﻧظﻣ ـ ــﺎت ﺑﻛﺎﻓ ـ ــﺔ أﻧواﻋﻬ ـ ــﺎ ﺧﺎﺻ ـ ــﺔ أو ﻋﺎﻣ ـ ــﺔ‪ ،‬رﺑﺣﻳ ـ ــﺔ أو ﻻ ﺗﻬ ـ ــدف‬
‫ﻟﻠ ـ ـرﺑﺢ‪ ،‬ﺳـ ــﻠﻌﻳﺔ أو ﺧدﻣﻳـ ــﺔ‪ ،‬إﻟـ ــﻰ ﺗﺣﻘﻳـ ــق اﻟﺟـ ــودة ﻓـ ــﻲ أﻋﻣﺎﻟﻬـ ــﺎ‪ ،‬وﻗـ ــد ﺳـ ــﺑق اﺳـ ــﺗﺧدام ﻣﺻـ ــطﻠﺣﺎت‬
‫ﺗﺷـ ــﻳر إﻟـ ــﻰ اﻟﺟـ ــودة ﻓـ ــﻲ اﻟﻣﻧظﻣـ ــﺎت ﻣﺛـ ــﻝ ﻣﺻـ ــطﻠﺣﺎت اﻟﻛﻔـ ــﺎءة اﻹﻧﺗﺎﺟﻳـ ــﺔ واﻟﻔﺎﻋﻠﻳـ ــﺔ وﻏﻳرﻫـ ــﺎ ﻣـ ــن‬
‫اﻟﻣﺻـ ـ ــطﻠﺣﺎت ﻟﻺﺷـ ـ ــﺎرة إﻟـ ـ ــﻰ ﻧﺟـ ـ ــﺎح اﻹدارة ﻓـ ـ ــﻲ اﻷﺑﺣـ ـ ــﺎث وﻓـ ـ ــﻲ ﻣﻣﺎرﺳـ ـ ــﺔ ﻣﺧﺗﻠـ ـ ــف اﻟوظـ ـ ــﺎﺋف‪،‬‬
‫وﻗـ ــد ﺟـ ــﺎء ﻣﺻـ ــطﻠﺢ اﻟﺟـ ــودة ﺑﻣﻔـ ــﺎﻫﻳم ﺷـ ــﻣوﻟﻳﺔ ﺗﺳـ ــﺗوﻋب ﻣـ ــﺎ ﻋـ ــداﻫﺎ ﻣ ــن ﻣﺻـ ــطﻠﺣﺎت‪ ،‬ذﻟـ ــك ﻷن‬
‫اﻹدارة ﻓـ ـ ــﻲ ﺳـ ـ ــﻌﻳﻬﺎ ﻟﺗﺣﻘﻳـ ـ ــق اﻟﺟـ ـ ــودة ﺗﺗﺿـ ـ ــﻣن ﻛﺎﻓـ ـ ــﺔ ﺗﻠـ ـ ــك اﻟﺟواﻧـ ـ ــب‪ ،‬ﻷﻧﻬـ ـ ــﺎ ﺗﺷـ ـ ــﻛﻝ ﻣﺗطﻠﺑـ ـ ــﺎت‬
‫ﻟﺗﺣﻘﻳق اﻟﺟودة‪.‬‬
‫وﻳـ ــرى اﻟﺑﺎﺣـ ــث أﻧـ ــﻪ ﻋﻠـ ــﻰ ﺿـ ــوء ﻣـ ــﺎ ﺗواﺟﻬـ ــﻪ اﻹدارة ﻣـ ــن ﺗﺣـ ــدﻳﺎت ذات أﺑﻌـ ــﺎد ﻟـ ــم ﺗواﺟﻬﻬـ ــﺎ‬
‫اﻹدارة ﻣـ ــن ﻗﺑـ ــﻝ‪ ،‬ﻓـ ــﺈن ﺗﺣﻘﻳ ــق اﻟﺟ ـ ــودة ﺗﺻـ ــﺑﺢ ﻣـ ــن أﻫ ـ ــم اﻟﻘﺿـ ــﺎﻳﺎ اﻟﺗـ ــﻲ ﺗواﺟـ ــﻪ إدارة اﻟﻣﻧظﻣـ ــﺎت‪،‬‬
‫ﻓﺎﻟﻣﻧظﻣ ـ ـ ـ ــﺎت ﺗواﺟ ـ ـ ـ ــﻪ اﻟﻳ ـ ـ ـ ــوم ﻗﺿ ـ ـ ـ ــﺎﻳﺎ ﺗﺣرﻳـ ـ ـ ـ ــر اﻟﺗﺟـ ـ ـ ـ ــﺎرة‪ ،‬واﻟﻌوﻟﻣ ـ ـ ـ ــﺔ‪ ،‬واﻟﺗﻛ ـ ـ ـ ــﺗﻼت اﻹﻗﺗﺻ ـ ـ ـ ــﺎدﻳﺔ‬
‫واﻟﺗﺣﺎﻟﻔـ ـ ـ ــﺎت اﻟﺳﻳﺎﺳـ ـ ـ ــﻳﺔ‪ ،‬واﻟﻣﻧﺎﻓﺳـ ـ ـ ــﺔ اﻟﺷـ ـ ـ ــدﻳدة ﻣـ ـ ـ ــن اﻟـ ـ ـ ــداﺧﻝ واﻟﺧـ ـ ـ ــﺎرج‪ ،‬وﺳـ ـ ـ ــرﻋﺔ اﻟﺗﻐﻳﻳـ ـ ـ ــر ﻓـ ـ ـ ــﻲ‬
‫اﻷﺳ ـ ــﺎﻟﻳب واﻟﻣﻧﺗﺟ ـ ــﺎت‪ ،‬واﻟﺗط ـ ــور اﻟﺳـ ـ ـرﻳﻊ ﻓ ـ ــﻲ ﺗﻘﻧﻳ ـ ــﺎت اﻟﻣﻌﻠوﻣ ـ ــﺎت واﻹﺗﺻ ـ ــﺎﻻت‪ ،‬وﻏﻳرﻫ ـ ــﺎ ﻣ ـ ــن‬
‫ﻋواﻣـﻝ‪.‬‬
‫وﺑ ـ ــﺎﻟطﺑﻊ ﻓﻠ ـ ــم ﺗواﺟ ـ ــﻪ اﻟﻣﻧظﻣ ـ ــﺎت ﻣ ـ ــن ﻗﺑ ـ ــﻝ ﺿ ـ ــﻐوطﺎً وﻋواﻣ ـ ــﻝ وﻣﺗﻐﻳـ ـ ـرات ﻣ ـ ــؤﺛرة ﻣﺛ ـ ــﻝ ﻣ ـ ــﺎ‬
‫ﺗواﺟﻬـ ـ ـﻪ ﻣﻧظﻣ ـ ــﺎت اﻟﻳـ ـ ــوم‪ ،‬ﻓﻣﺣﺻ ـ ــﻠﺔ ﺗﻠـ ـ ــك اﻟﻣﺗﻐﻳـ ـ ـرات وﺟـ ـ ــود ﻣﻌ ـ ــدﻻت ﻣﺗﺳـ ـ ــﺎرﻋﺔ ﻣ ـ ــن اﻟﺗﻐﻳﻳـ ـ ــر‬
‫)‪(1‬‬
‫ﻋﺎدﻝ ﺑن ﻣﺷﻌﻝ ﺑن ﻋزﻳز آﻝ ﻫﺎدي اﻟﻐﺎﻣدي‪ :‬أﻫﻣﻳﺔ ﻣﻌﺎﻳﻳر اﻟﺟودة اﻟﺷﺎﻣﻠﺔ ﻟﻣﻌﻠﻣﻲ اﻟﺗرﺑﻳﺔ اﻹﺳﻼﻣﻳﺔ ﻓﻲ‬
‫اﻟﻣرﺣﻠﺔ اﻻﺑﺗداﺋﻳﺔ ﻣن وﺟﻬﺔ ﻧظر اﻟﻣﺧﺗﺻﻳن‪ ،‬ﻗﺳم اﻟﻣﻧﺎﻫﺞ وطرق اﻟﺗدرﻳس‪ ،‬ﺟﺎﻣﻌﺔ أم اﻟﻘرى‪ ،‬ﻛﻠﻳﺔ اﻟﺗرﺑﻳﺔ‪،‬‬
‫ﻣﻛﺔ اﻟﻣﻛرﻣﺔ‪1429 ،‬ﻫـ‪1430-‬ﻫـ‪ ،‬ص‪.82‬‬
‫‪www.abahe.co.uk‬‬
‫‪5‬‬
‫‪Arab British Academy for Higher Education‬‬
‫واﻟﻣﻧﺎﻓﺳ ـ ــﺔ‪ ،‬وﻻ ﻳﺟ ـ ــدي ﻟﻣواﺟﻬ ـ ــﺔ ﺗﻠ ـ ــك اﻟﺗﺣ ـ ــدﻳﺎت ﻣﺣﺎوﻟ ـ ــﺔ اﻟﺑﻘـ ـ ــﺎء واﻹﺳ ـ ــﺗﻣرار ﻓ ـ ــﻲ اﻟﺗواﺟ ـ ــد ﻣ ـ ــن‬
‫ﺧـ ــﻼﻝ ﺳﻳﺎﺳـ ــﺔ رد اﻟﻔﻌـ ــﻝ ﻟﻣـ ــﺎ ﻳﺣـ ــدث ﺣـ ــوﻝ اﻟﻣﻧظﻣـ ــﺎت ﻣـ ــن ﺗﻐﻳﻳـ ــر وﻣﻧﺎﻓﺳـ ــﺔ‪ ،‬وﻟﻛـ ــن اﻟﻣطﻠـ ــوب‬
‫ﻫ ـ ـ ــو ﺳﻳﺎﺳ ـ ـ ــﺔ اﻟﻔﻌ ـ ـ ــﻝ اﻹﻳﺟ ـ ـ ــﺎﺑﻲ أي اﻟﻣﻧﺎﻓﺳ ـ ـ ــﺔ ﻣ ـ ـ ــن ﺧ ـ ـ ــﻼﻝ اﻟﺗط ـ ـ ــوﻳر واﻟﺗﺣﺳ ـ ـ ــﻳن اﻟﻣﺳ ـ ـ ــﺗﻣر أي‬
‫اﻟﺟودة ﻓﻲ إطﺎر ﻓﻛر ورؤﻳﺔ اﺳﺗراﺗﻳﺟﻳﺔ)‪.(1‬‬
‫ﻛﻣ ـ ــﺎ أن ﻟﺟ ـ ــودة اﻟﺧ ـ ــدﻣﺎت دو اًر ﻫﺎﻣـ ـ ـﺎً وﺣرﺟـ ـ ـﺎً ﻓ ـ ــﻲ اﻟﻧﻣ ـ ــو اﻹﻗﺗﺻ ـ ــﺎدي ﻟﻠدوﻟ ـ ــﺔ‪ ،‬واﻟ ـ ــذي ُﻳﻌ ـ ــد‬
‫أﻛﺛـ ــر أﻫﻣﻳـ ــﺔ ﻣـ ــن ﻣﺟـ ــرد إﺳـ ــﻬﺎم ﻫـ ــذﻩ اﻟﺧـ ــدﻣﺎت ﻓـ ــﻲ ﺗـ ــوﻓﻳر ﻓـ ــرص اﻟﻌﻣـ ــﻝ واﻟﺗوظـ ــف ﻟﻠﻣ ـ ـواطﻧﻳن‪،‬‬
‫وﺗـ ـ ــزداد أﻫﻣﻳـ ـ ــﺔ ﻫـ ـ ــذا اﻟـ ـ ــدور ﻣـ ـ ــﻊ زﻳـ ـ ــﺎدة اﻟﻌﻘـ ـ ــد ﻓـ ـ ــﻲ اﻟﻌﻣﻠﻳـ ـ ــﺎت اﻹﻧﺗﺎﺟﻳـ ـ ــﺔ‪ ،‬وﻣـ ـ ــﻊ زﻳـ ـ ــﺎدة ﺳـ ـ ــﻳطرة‬
‫اﻟﻣﻧظﻣـ ــﺎت ﻛﺑﻳ ـ ـرة اﻟﺣﺟـ ــم ﻋﻠـ ــﻰ اﻹﻗﺗﺻـ ــﺎد اﻟـ ــوطﻧﻲ واﻟﻌـ ــﺎﻟﻣﻲ‪ ،‬وﻣـ ــﻊ اﻟﺗﻐﻳـ ــر اﻟﺳ ـ ـرﻳﻊ ﻓـ ــﻲ اﻟﺗﻘﻧﻳـ ــﺔ‬
‫اﻟﻔﻧﻳـ ــﺔ اﻟﻌﺎﻟﻣﻳـ ــﺔ‪ ،‬وﻣـ ــﻊ زﻳـ ــﺎدة ﻛﻔـ ــﺎءة اﻟﺧﺑ ـ ـرات اﻟﻌﺎﻣﻠـ ــﺔ ﻓـ ــﻲ ﻣﺟـ ــﺎﻝ اﻟﺧـ ــدﻣﺎت‪ ،‬وﻣـ ــﻊ اﻟﺗﻧـ ــوع ﻓـ ــﻲ‬
‫ﻧوﻋﻳ ـ ــﺔ اﻟطﻠ ـ ــب ﻣ ـ ــن ﻗﺑ ـ ــﻝ اﻟﻣﺳ ـ ــﺗﻬﻠك‪ ،‬وﻣ ـ ــﻊ زﻳ ـ ــﺎدة اﻟ ـ ــدور اﻟ ـ ــذي ﺗﻠﻌﺑ ـ ــﻪ اﻟﻣﻧظﻣ ـ ــﺎت اﻟﻌﺎﻣ ـ ــﺔ ﻓ ـ ــﻲ‬
‫اﻟدوﻟ ـ ــﺔ‪ ،‬وزﻳ ـ ــﺎدة اﻟﻣﻧﺎﻓﺳ ـ ــﺔ اﻟﻌﺎﻟﻣﻳ ـ ــﺔ وﺗﺣ ـ ــوﻝ اﻟﺳ ـ ــوق اﻟﻌ ـ ــﺎﻟﻣﻲ إﻟ ـ ــﻰ ﻗرﻳ ـ ــﺔ ﺻ ـ ــﻐﻳرة ﺗﺻ ـ ــﻝ إﻟﻳﻬ ـ ــﺎ‬
‫اﻟﺷ ـ ــرﻛﺎت ﺑﺳ ـ ــﻬوﻟﺔ وﻳﺳ ـ ــر‪ٕ .‬وان أي ﺗﻐﻳﻳ ـ ــر ﻓ ـ ــﻲ ﺟ ـ ــودة ﺑﻌ ـ ــض اﻟﺧ ـ ــدﻣﺎت ﻋﻠ ـ ــﻰ ﻣﺳ ـ ــﺗوى ﺑﻌ ـ ــض‬
‫اﻟﻘطﺎﻋ ـ ــﺎت اﻹﻗﺗﺻ ـ ــﺎدﻳﺔ ﻟﻠدوﻟ ـ ــﺔ ﻳﻣﻛ ـ ــن أن ﻳ ـ ــؤﺛر ﻓ ـ ــﻲ ﺗﺣﻘﻳ ـ ــق اﻟرﻓﺎﻫﻳ ـ ــﺔ اﻹﻗﺗﺻ ـ ــﺎدﻳﺔ ﻓ ـ ــﻲ اﻟﻌدﻳ ـ ــد‬
‫ﻣ ـ ــن اﻟﻘطﺎﻋ ـ ــﺎت اﻹﻗﺗﺻ ـ ــﺎدﻳﺔ اﻷﺧ ـ ــرى‪ ،‬وأن اﻟﻣﺣﺻ ـ ــﻠﺔ اﻟﻧﻬﺎﺋﻳ ـ ــﺔ ﻟﻬ ـ ــذا اﻟﺗط ـ ــوﻳر واﻟﺗﻐﻳﻳ ـ ــر ﻳﺗوﻗ ـ ــف‬
‫ﻋﻠﻰ ﻛﻳﻔﻳﺔ اﺳﺗﺟﺎﺑﺔ اﻟﻘطﺎﻋﺎت اﻹﻗﺗﺻﺎدﻳﺔ اﻷﺧرى ﻟﻧﺗﺎﺋﺞ ﻫذا اﻟﺗﻐﻳﻳر)‪.(2‬‬
‫ٕواذا ﻛـ ـ ــﺎن ﻳـ ـ ــدﻋﻲ اﻟـ ـ ــﺑﻌض ﻓـ ـ ــﻲ اﻟﻐـ ـ ــرب أن اﻟﺣﺿـ ـ ــﺎرة اﻟﻐرﺑﻳـ ـ ــﺔ ﻓـ ـ ــﻲ اﻟﻘـ ـ ــرن اﻟﻌﺷ ـ ـ ـرﻳن ﻟﻬـ ـ ــﺎ‬
‫اﻟﻣﺑـ ــﺎدأة واﻟﺳـ ــﺑق ﻓـ ــﻲ اﺑﺗﻛـ ــﺎر وﺗطﺑﻳـ ــق ﻓﻛـ ــر اﻟﺟـــودة‪ ،‬ﻓـ ــﺈن اﻟﺣﻘﻳﻘـ ــﺔ أن اﻹﺳـ ــﻼم ﻣـ ــن ﻗـ ــدﻳم اﻟـ ــزﻣن‬
‫)‪(1‬‬
‫‪American Management Association (1994), Survey on change management, AMA‬‬
‫‪New York.‬‬
‫)‪ (2‬ﻣﺣﻣد ﺻﺎﻟﺢ اﻟﺣﻧﺎوي ٕواﺳﻣﺎﻋﻳﻝ اﻟﺳﻳد‪ :‬ﻗﺿﺎﻳﺎ إدارﻳﺔ ﻣﻌﺎﺻرة‪ ،‬اﻟدار اﻟﺟﺎﻣﻌﻳﺔ‪ ،‬اﻹﺳﻛﻧدرﻳﺔ‪1999 ،‬م‪،‬‬
‫ص‪.13‬‬
‫‪www.abahe.co.uk‬‬
‫‪6‬‬
‫‪Arab British Academy for Higher Education‬‬
‫ﻣـ ــن ﺧـ ــﻼﻝ آﻳـ ــﺎت اﻟﻘ ـ ـرآن اﻟﻛ ـ ـرﻳم واﻷﺣﺎدﻳـ ــث واﻟﺳـ ــﻳرة اﻟﻧﺑوﻳـ ــﺔ اﻟﺷ ـ ـرﻳﻔﺔ وﺳـ ــﻳرة اﻟﺧﻠﻔـ ــﺎء اﻟ ارﺷـ ــدﻳن‬
‫واﻟﺻ ـ ــﺣﺎﺑﺔ ﻗ ـ ــد أرﺳ ـ ــﻰ أﺳ ـ ــس اﻟﺳ ـ ــﻠوك اﻹﻧﺳ ـ ــﺎﻧﻲ وﻓﻘـ ـ ـﺎً ﻟﻛﺛﻳ ـ ــر ﻣ ـ ــن ﻣﺑ ـ ــﺎدئ اﻟﺟ ـ ــودة اﻟﻣﺗﻌ ـ ــﺎرف‬
‫ﻋﻠﻳﻬ ـ ـ ــﺎ ﺣﺎﻟﻳـ ـ ـ ـﺎً‪ .‬وﻣ ـ ـ ــن ﺗﻠ ـ ـ ــك اﻟﻣﺑ ـ ـ ــﺎدئ‪ :‬إﺗﻘ ـ ـ ــﺎن اﻟﻌﻣ ـ ـ ــﻝ‪ ،‬اﻟﺷ ـ ـ ــورى‪ ،‬ﺣرﻳ ـ ـ ــﺔ اﻹﻧﺳ ـ ـ ــﺎن‪ ،‬اﻟﻣﺳ ـ ـ ــﺎواة‬
‫واﻟﻌداﻟـ ــﺔ‪ ،‬اﻟﺗﻌـ ــﺎون واﻟﺗﻛﺎﻓـ ــﻝ‪ ،‬اﺣﺗ ـ ـرام اﻟﻌﻣـ ــﻝ‪ ،‬ﺗﻘـ ــدﻳر اﻟﻌﻠـ ــم‪ ،‬اﻟﻌﻣـ ــﻝ اﻟﺟﻣـ ــﺎﻋﻲ‪ ،‬اﻟﺣ ـ ـواﻓز )اﻟﺛ ـ ـواب‬
‫واﻟﻌﻘﺎب( وﻏﻳرﻫﺎ ﻣن اﻟﻣﺑﺎدئ‪.‬‬
‫ﻓﻣ ـ ــﺛﻼً دﻋ ـ ــﻰ اﻹﺳ ـ ــﻼم إﻟ ـ ــﻰ اﻹﻟﺗـ ـ ـزام ﺑﻣﺑ ـ ــدأ اﻟﺷ ـ ــورى‪ ،‬اﻟ ـ ــذي ﻳﻌﻧ ـ ــﻲ إﺗﺧ ـ ــﺎذ اﻟﻘـ ـ ـ ار ارت ﺣﻳ ـ ــﺎﻝ‬
‫اﻟﻣﺷ ـ ــﻛﻼت ﻣ ـ ــن ﺧ ـ ــﻼﻝ اﻟﺗﺷ ـ ــﺎور ﻣ ـ ــﻊ أﻓـ ـ ـراد اﻟﻣﺟﺗﻣ ـ ــﻊ‪ ،‬ﻓﻧﺟ ـ ــد ذﻟ ـ ــك ﻓ ـ ــﻲ ﻗوﻟ ـ ــﻪ ﺳ ـ ــﺑﺣﺎﻧﻪ وﺗﻌ ـ ــﺎﻟﻰ‬
‫ـﺎﻋف َﻋـ ـ ْـﻧﻬُم‬
‫ﻟرﺳـ ــوﻟﻪ ﺻـ ــﻠﻰ اﷲ ﻋﻠﻳـ ــﻪ وﺳـ ــﻠم ﻣوﺟﻬ ـ ـﺎً ﻟـ ــﻪ ﻓـ ــﻲ ﺗﻌﺎﻣﻠـ ــﻪ ﻣـ ــﻊ أﺻـ ــﺣﺎﺑﻪ وأﺗﺑﺎﻋـ ــﻪ‪) :‬ﻓَـ ـ ُ‬
‫ِ‬
‫ِ‬
‫ِ‬
‫اﻷﻣ ِر( ]آﻝ ﻋﻣران ‪.[159 :‬‬
‫َ ٕوا ْﺳﺗَ ْﻐﻔ ْر ﻟَﻬُ ْم َو َﺷ ِﺎو◌ ْرُﻫم ﻓﻲ ْ‬
‫ﻛﻣـ ــﺎ ﻳؤﻛـ ــد اﻹﺳـ ــﻼم ﻋﻠـ ــﻰ أﻫﻣﻳـ ــﺔ اﻟﺗﻌـ ــﺎون ﻓـ ــﻲ ﺳـ ــﺑﻳﻝ اﻟﺧﻳـ ــر اﻟﻌـ ــﺎم وروح اﻟﺟﻣﺎﻋـ ــﺔ ﻓـ ــﻲ ﻛـ ــﻝ‬
‫ِ‬
‫ﱠ‬
‫ـﺎوُﻧوا‬
‫ﺗوﺟﻳﻬﺎﺗـ ـ ـ ــﻪ وﺗﻌﻠﻳﻣﺎﺗـ ـ ـ ــﻪ‪ ،‬ﻳﻘـ ـ ـ ــوﻝ ﺳـ ـ ـ ــﺑﺣﺎﻧﻪ وﺗﻌـ ـ ـ ــﺎﻟﻰ ‪َ ):‬وﺗَﻌـ ـ ـ ـ َ‬
‫ـﺎوُﻧوا َﻋﻠـ ـ ـ ــﻰ اﻟﺑـ ـ ـ ـ ﱢـر َواﻟﺗ ْﻘ ـ ـ ـ َـوى َوﻻﺗَ َﻌـ ـ ـ ـ َ‬
‫َﻋﻠىﺎﻹﺛِْم َواْﻟ ُﻌ ْدو ِ‬
‫ان( ]اﻟﻣﺎﺋدة ‪.(1)[2 :‬‬
‫وﺑﻣـ ـ ــﺎ أن اﻟﺟـ ـ ــودة واﻹﺗﻘـ ـ ــﺎن ﻫـ ـ ــﻲ أﺣـ ـ ــد اﻟﻘـ ـ ــﻳم اﻷﺻـ ـ ــﻳﻠﺔ ﻓـ ـ ــﻲ ﺗراﺛﻧـ ـ ــﺎ اﻹﺳـ ـ ــﻼﻣﻲ‪ ،‬ﻓﻘ ـ ـ ـد ﺣـ ـ ــث‬
‫اﻹﺳ ـ ــﻼم اﻟﻌﺎﻣ ـ ــﻝ اﻟﻣﺳ ـ ــﻠم ﻋﻠ ـ ــﻰ إﺗﻘ ـ ــﺎن ﻋﻣﻠ ـ ــﻪ‪ ،‬وأن ﻳﻛ ـ ــون ﻣﺳ ـ ــؤوﻻً ﻋ ـ ــن ﺟودﺗ ـ ــﻪ وﺳ ـ ــﻼﻣﺗﻪ ﻣ ـ ــن‬
‫وﻳرﻏـ ــب‬
‫اﻟﻌﻳـ ــوب‪ ،‬ﻓﻘـ ــد ﻛـ ــﺎن اﻟرﺳـ ــوﻝ ﺻـ ــﻠﻰ اﷲ ﻋﻠﻳـ ــﻪ وﺳـ ــﻠم ﻳﺣـ ــث أﺗﺑﺎﻋـ ــﻪ ﻋﻠـ ــﻰ إﺗﻘـ ــﺎن اﻟﻌﻣـ ــﻝ‪ّ ،‬‬
‫)‪(1‬‬
‫ﺧﺎﻟد ﺑن ﺳﻌد ﻋﺑد اﻟﻌزﻳز ﺑن ﺳﻌﻳد‪ :‬إدارة اﻟﺟودة اﻟﺷﺎﻣﻠﺔ "ﺗطﺑﻳﻘﺎت ﻋﻠﻰ اﻟﻘطﺎع اﻟﺻﺣﻲ"‪ ،‬ﺑدون دار ﻧﺷر‪،‬‬
‫اﻟرﻳﺎض‪1418 ،‬ﻫـ‪ ،‬ص)‪.(16-15‬‬
‫‪www.abahe.co.uk‬‬
‫‪7‬‬
‫‪Arab British Academy for Higher Education‬‬
‫ﻓﻳـ ــﻪ وﻳﻌـ ــدﻩ ﻗرﺑـ ــﺔ ﻣـ ــن أﺣـ ــب اﻟﻘرﺑـ ــﺎت إﻟـ ــﻰ اﷲ ﺗﻌـ ــﺎﻟﻰ‪ ،‬ﻓﻘـ ــد ﻗـ ــﺎﻝ اﻟرﺳـ ــوﻝ ﺻـ ــﻠﻰ اﷲ ﻋﻠﻳـ ــﻪ وﺳـ ــﻠم‬
‫ِ‬
‫ِ‬
‫أﺣ ٌد ٌﻛ ْم َﻋ َﻣﻼً أَن ُﻳﺗِْﻘَﻧﻪ( ]رواﻩ اﻟﺑﻳﻬﻘﻲ[)‪.(1‬‬
‫إن اﷲَ ٌﻳﺣب إ َذا َﻋﻣ َﻝ َ‬
‫)َ‬
‫وﻟﻛـ ـ ــن ﻣـ ـ ــﻊ اﻟﺗﻐﻳ ـ ـ ـرات اﻟﻌﺎﻟﻣﻳـ ـ ــﺔ اﻟﺗـ ـ ــﻲ ﺣـ ـ ــدﺛت ﺑطرﻳﻘـ ـ ــﺔ ﻓﺟﺎﺋﻳـ ـ ــﺔ‪ ،‬وأﺣﻳﺎﻧـ ـ ـﺎً ﺳ ـ ـ ـرﻳﻌﺔ‪ ،‬ﺗﺟـ ـ ــﺎوزت‬
‫ﻗـ ـ ــدرات ﻫـ ـ ــذﻩ اﻟﻣﻧظﻣـ ـ ــﺎت ﻋﻠـ ـ ــﻰ اﻟﺗﻛﻳـ ـ ــف‪ ،‬وأدت إﻟـ ـ ــﻰ ﻋﺟزﻫـ ـ ــﺎ ﻋـ ـ ــن ﻣواﺻـ ـ ــﻠﺔ ﻣﻌـ ـ ــدﻝ اﻷداء‪ ،‬إذ‬
‫أدى ﺗﻔﻌﻳـ ـ ـ ـ ــﻝ ﻣـ ـ ـ ـ ــﺎ ُﻳﺳـ ـ ـ ـ ــﻣﻰ ﺑـ ـ ـ ـ ــﺎﻟﻘوى اﻷرﺑﻌـ ـ ـ ـ ــﺔ )‪(Cs4‬‬
‫)‪(2‬‬
‫اﻟﻣﺗﻣﺛﻠـ ـ ـ ـ ــﺔ ﻓـ ـ ـ ـ ــﻲ اﻟزﺑـ ـ ـ ـ ــون ‪Costomar‬‬
‫واﻟﻣﻧﺎﻓﺳ ـ ـ ـ ــﺔ ‪ comptation‬واﻟﺗﻐﻳﻳ ـ ـ ـ ــر ‪ Change‬واﻟﺗﻌﻘﻳ ـ ـ ـ ــد ‪ Complex‬ﻣ ـ ـ ـ ــن ﺟﻬ ـ ـ ـ ــﺔ‪ ،‬وظﻬ ـ ـ ـ ــور‬
‫اﻟﺗﻛـ ـ ـ ـ ــﺗﻼت اﻻﻗﺗﺻـ ـ ـ ـ ــﺎدﻳﺔ واﻟﻣﻧظﻣـ ـ ـ ـ ــﺎت اﻟﻌﺎﻟﻳـ ـ ـ ـ ــﺔ‪ ،‬ﻓﺿ ـ ـ ـ ـ ـﻼً اﻟﺛـ ـ ـ ـ ــورة اﻟﻬﺎﺋﻠـ ـ ـ ـ ــﺔ ﻓـ ـ ـ ـ ــﻲ اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎﺗﻳـ ـ ـ ـ ــﺔ‬
‫واﻻﺗﺻ ـ ــﺎﻻت ﻓ ـ ــﻲ ﺟﻬ ـ ــﺔ أﺧ ـ ــرى‪ ،‬إﻟ ـ ــﻰ إﻋ ـ ــﺎدة اﻟﺗﻔﻛﻳ ـ ــر ﻓ ـ ــﻲ اﻟﻣﻔ ـ ــﺎﻫﻳم واﻟﻣﺑ ـ ــﺎدئ اﻟﺗ ـ ــﻲ ﺗﺄﺳﺳ ـ ــت‬
‫ﻋﻠﻳﻬ ــﺎ ﻫـ ــذﻩ اﻟﻣظﻧﻣـ ــﺎت‪ ،‬واﻟﺗ ــﻲ ﻛﺎﻧـــت ﺗﺗﻧﺎﺳـ ــب ﻣ ــﻊ أﺣ ـ ـواﻝ اﻟﻌﺻـ ــر اﻟﻘ ــﺎﺋم آﻧـ ــذاك‪ ،‬واﻟﺑﺣـــث ﻋـ ــن‬
‫ﻣﻧ ـ ــﺎﻫﺞ ﺣدﻳﺛ ـ ــﺔ ﺗﺗﻧﺎﺳ ـ ــب ﻣ ـ ــﻊ ﻫ ـ ــذﻩ اﻟﺗﻐﻳـ ـ ـرات ﻟﻣﺣﺎوﻟ ـ ــﺔ اﻟوﺻ ـ ــوﻝ إﻟ ـ ــﻰ ﺣﺻ ـ ــص ﺳ ـ ــوﻗﻳﺔ ﺟدﻳ ـ ــدة‬
‫ﻣﻌﺗﻣدة ﻓﻲ ذﻟك ﻋﻠﻰ ﺗﺣﻘﻳق اﻷﺳﺑﻘﻳﺎت اﻟﺗﻧﺎﻓﺳﻳﺔ وﻣن أﺑرزﻫﺎ أﺳﺑﻘﻳﺔ اﻟﺟودة)‪.(3‬‬
‫ﻣ ــن ﺧ ــﻼﻝ ﻣ ــﺎ ﺳ ــﺑق ﻳﺗﺑ ــﻳن أﻧ ــﻪ أﺻ ــﺑﺢ ﻣ ــن اﻟﺿ ــروري ﻋﻠ ــﻰ اﻹدارة اﻟﺳ ــﻌﻲ ﻟﺗﺣﻘﻳ ــق أﺳ ــس‬
‫إدارة اﻟﺟـ ـ ــودة اﻟﺷـ ـ ــﺎﻣﻠﺔ‪ ،‬وذﻟـ ـ ــك ﺑﺈدﺧـ ـ ــﺎﻝ اﻟـ ـ ــﻧظم اﻟﺣدﻳﺛـ ـ ــﺔ واﻟﻣﻌـ ـ ــﺎﻳﻳر اﻟﻧﻣطﻳـ ـ ــﺔ ﻓـ ـ ــﻲ ﻛـ ـ ــﻝ ﻣﺳـ ـ ــﺗوى‬
‫إداري ﻓ ـ ــﻲ ﺿ ـ ــوء ﻣﺑ ـ ــﺎدئ إدارة اﻟﺟ ـ ــودة اﻟﺷ ـ ــﺎﻣﻠﺔ‪ ،‬ﺣﺗ ـ ــﻰ ﺗﺿ ـ ــﻣن اﻟﺑﻘ ـ ــﺎء واﻻﺳ ـ ــﺗﻣرار واﻟﺗﺻ ـ ــدي‬
‫ﻟﻸزﻣـ ـ ـ ــﺎت اﻻﻗﺗﺻـ ـ ـ ــﺎدﻳﺔ اﻟﺗ ـ ـ ــﻲ ﺗﺗطـ ـ ـ ــور ﻳوﻣ ـ ـ ـ ـﺎً ﺑﻌـ ـ ـ ــد ﻳـ ـ ـ ــوم ﻧظ ـ ـ ـ ـ اًر ﻟﺗطـ ـ ـ ــور اﻟﺗﻘﻧﻳـ ـ ـ ــﺔ ﻓـ ـ ـ ــﻲ ﻋﺻـ ـ ـ ــر‬
‫اﻟﻣﻌﻠوﻣـ ــﺎت‪ ،‬وذﻟـ ــك ﻣـ ــن ﻣﻧطﻠـ ــق أن اﻹدارة ﻻ ﺗﺣﺗـ ــﺎج إﻟـ ــﻰ ﻣﻬـ ــﺎرة ﻣﺗﺧـ ــذ اﻟﻘ ـ ـرار ﻓﻘـ ــط‪ ،‬ﺑـ ــﻝ إﻧﻬـ ــﺎ‬
‫ﺗﺣﺗ ــﺎج أﻳﺿـ ـﺎً إﻟ ــﻰ ﻓﻛ ــر ﻣؤﺳﺳ ــﻲ ﻗ ــﺎﺋم ﺑذاﺗ ــﻪ‪ ،‬ﻳﺳ ــﺗﻧد ﻋﻠ ــﻰ ﺳ ــﻠطﺔ ﻋﻠﻳ ــﺎ ﻻﺗﺧ ــﺎذ اﻟﻘـ ـرار‪ ،‬ﻣﻘﺗرﻧ ــﺔ‬
‫)‪(1‬‬
‫ﺣﺎﺗم أﺑو اﻟﺟداﺋﻝ‪ :‬إدارة اﻟﺟودة اﻟﺷﺎﻣﻠﺔ‪ ،‬ﻣؤﺳﺳﺔ اﻟﺧطوط اﻟﺟوﻳﺔ اﻟﻌرﺑﻳﺔ اﻟﺳﻌودﻳﺔ‪ ،‬ﺟدة‪1994 ،‬م‪ ،‬ص‪.9‬‬
‫)‪(2‬‬
‫اﻟدرادﻛﺔ‪ ،‬ﻣﺄﻣون وﺷﻠﺑﻲ‪ ،‬طﺎرق‪ ،‬اﻟﺟودة ﻓﻲ اﻟﻣﻧظﻣﺎت اﻟﺣدﻳﺛﺔ‪ ،(2002) .‬دار اﻟﺻﻔﺎء ﻟﻠﻧﺷر‪ ،‬ﻋﻣﺎن‪،‬‬
‫اﻟطﺑﻌﺔ اﻷوﻟﻰ‪ ،‬ص‪.15‬‬
‫)‪(3‬‬
‫ﺳوﺳف‪ ،‬أ‪ .‬ﺑوﻣدﻳن‪) .‬ب‪.‬ت(‪ ،‬إدارة اﻟﺟودة اﻟﺷﺎﻣﻠﺔ واﻷداء اﻟﻣﺗﻣﻳز‪ ،‬ﺟﺎﻣﻌﺔ ﺑوﻣرداس‪ ،‬اﻟﺟزاﺋر‪ ،‬ص‪.27‬‬
‫‪www.abahe.co.uk‬‬
‫‪8‬‬
‫‪Arab British Academy for Higher Education‬‬
‫ﺑﺻـ ـ ــﻼﺣﻳﺎت ﺗﻧﻔﻳذﻳـ ـ ــﺔ ﻋﻠـ ـ ــﻰ ﻛﺎﻓـ ـ ــﺔ اﻟﻣﺳـ ـ ــﺗوﻳﺎت اﻹدارﻳـ ـ ــﺔ واﻟﺗﺷـ ـ ــﻐﻳﻠﻳﺔ ﻓـ ـ ــﻲ ﻧﻔـ ـ ــس اﻟوﻗـ ـ ــت‪ ،‬ﻟﻛـ ـ ــﻲ‬
‫ﻧﺿ ـ ــﻣن ﺳ ـ ــرﻋﺔ اﻟﻘـ ـ ـرار ﺑﻛﻔ ـ ــﺎءة وﻓﺎﻋﻠﻳ ـ ــﺔ ﻓـ ـ ـﻲ ظ ـ ــﻝ ﺗﻬدﻳ ـ ــد اﻟوﻗ ـ ــت‪ ،‬وذﻟ ـ ــك ﻋ ـ ــن طرﻳ ـ ــق اﺳ ـ ــﺗﺧدام‬
‫ﻣﺑﺎدئ إدارة اﻟﺟودة اﻟﺷﺎﻣﻠﺔ اﻟﺗﻲ ﺗُﻌد أﺣدث ﺻﻳﺣﺔ ﻓﻲ ﻋﻠم اﻹدارة اﻟﻣﻌﺎﺻرة‪.‬‬
‫أوﻻً‪ :‬ﻣﺷﻛﻠﺔ اﻟﺑﺣث‬
‫ﺗﺗﻌـ ـ ــدد اﻟﻛﺗﺎﺑـ ـ ــﺎت ﺣـ ـ ــوﻝ ﻣوﺿـ ـ ــوع اﻟﺟواﻧـ ـ ــب اﻟواﺟـ ـ ــب ﻋﻠـ ـ ــﻰ اﻹدارة ﻓـ ـ ــﻲ ﻣﻧظﻣـ ـ ــﺎت اﻷﻋﻣـ ـ ــﺎﻝ‬
‫ﻣراﻋﺎﺗﻬـ ــﺎ ﻟﺗﺣﻘﻳـ ــق ﺟـ ــودة وﺗﺣﺳـ ــﻳن ﺧـ ــدﻣﺎﺗﻬﺎ وﻣﻧﺗﺟﺎﺗﻬـ ــﺎ‪ ،‬ﻓﻣـ ــﻧﻬم ﻣـ ــن ﻳرﻛـ ــز ﻋﻠـ ــﻰ ﻣـ ــﻧﻬﺞ ﻋﻠﻣـ ــﻲ‬
‫ﺷـ ــﻣوﻟﻲ ﻳﻘـ ــوم ﻋﻠـ ــﻰ اﻟﺗﻘ ـ ـوﻳم وﻓﻘ ـ ـﺎً ﻟﻣﻌـ ــﺎﻳﻳر ﺗﻘـ ــوﻳم ﻟﺟـ ــودة اﻟﺧـ ــدﻣﺎت‪ ،‬وﻣـ ــن ﺛـ ــم اﺗﺧـ ــﺎذ اﻹﺟ ـ ـراءات‬
‫اﻟﻔ ﱠﻌﺎﻟ ـ ــﺔ ﻟﻠﺗﺣﺳ ـ ــﻳن ورﻓ ـ ــﻊ ﻣﺳ ـ ــﺗوى اﻟﺟ ـ ــودة ﻓ ـ ــﻲ إط ـ ــﺎر أﺑﻌ ـ ــﺎد أو ﻣﺑ ـ ــﺎدئ ﺗﻔﻳ ـ ــد ﻓ ـ ــﻲ ﺗﺣﻘﻳ ـ ــق ذﻟ ـ ــك‪،‬‬
‫وﻣـ ــﻧﻬم ﻣـ ــن ﻳرﻛـ ــز ﻣﺣـ ــور اﻫﺗﻣﺎﻣـ ــﻪ ﻋﻠـ ــﻰ اﻟﻌﻣﻳـ ــﻝ وﺣـ ــدﻩ )اﻟﻌﻣﻳـ ــﻝ اﻟﺧـ ــﺎرﺟﻲ(‪ ،‬وﻣـ ــﻧﻬم ﻣـ ــن اﻫـ ــﺗم‬
‫ﺑﻛـ ـ ــﻝ ﻣـ ـ ــن اﻟﻌﻣﻳـ ـ ــﻝ اﻟﺧـ ـ ــﺎرﺟﻲ واﻟـ ـ ــداﺧﻠﻲ‪ ،‬ﻛﻣـ ـ ــﺎ أن اﻟـ ـ ــﺑﻌض اﺗﺑ ـ ـ ــﻊ أﺳـ ـ ــﻠوب أو ﻣـ ـ ــﻧﻬﺞ ﺗﺟ ـ ـ ــﺎرب‬
‫اﻟﻧﺟﺎح واﻟﻔﺷﻝ ﻓﻲ اﻟﺷرﻛﺎت اﻟﻌﺎﻟﻣﻳﺔ اﻟﻛﺑﻳرة ﻟﻺﺳﺗﻔﺎدة ﻣن اﻟدروس اﻟﻣﺳﺗﺧﻠﺻﺔ ﻣﻧﻬﺎ)‪.(1‬‬
‫ﻓـ ـ ـ ـ ــﺎﻟﺟودة اﻟﺷـ ـ ـ ـ ــﺎﻣﻠﺔ ﻋﻣﻠﻳـ ـ ـ ـ ــﺔ إﺳـ ـ ـ ـ ــﺗراﺗﻳﺟﻳﺔ إدارﻳـ ـ ـ ـ ــﺔ ﺗرﺗﻛـ ـ ـ ـ ــز ﻋﻠـ ـ ـ ـ ــﻰ ﻣﺟﻣوﻋـ ـ ـ ـ ــﺔ ﻣـ ـ ـ ـ ــن اﻟﻘـ ـ ـ ـ ــﻳم‬
‫وﺗﺳـ ـ ــﺗﻣد طﺎﻗـ ـ ــﺔ ﺣرﻛﺗﻬـ ـ ــﺎ ﻣـ ـ ــن اﻟﻣﻌﻠوﻣـ ـ ــﺎت اﻟﺗـ ـ ــﻲ ﻧـ ـ ــﺗﻣﻛن ﻓـ ـ ــﻲ إطﺎرﻫـ ـ ــﺎ ﻣـ ـ ــن ﺗوظﻳـ ـ ــف ﻣواﻫـ ـ ــب‬
‫اﻟﻌـ ـ ــﺎﻣﻠﻳن واﺳـ ـ ــﺗﺛﻣﺎر ﻗـ ـ ــدراﺗﻬم اﻟﻔﻛرﻳـ ـ ــﺔ ﻓـ ـ ــﻲ ﻣﺧﺗﻠـ ـ ــف ﻣﺳـ ـ ــﺗوﻳﺎت اﻟﺗﻧظـ ـ ــﻳم ﻋﻠـ ـ ــﻰ ﻧﺣـ ـ ــو إﺑـ ـ ــداﻋﻲ‬
‫ﻟﺗﺣﻘﻳق اﻟﺟودة واﻟﺗﺣﺳﻳن اﻟﻣﺳﺗﻣرﻳن ﻟﻠﻣؤﺳﺳﺔ)‪.(2‬‬
‫)‪(1‬‬
‫‪Harper, S. C. (1998), "Leading organizational change in the 21st century",‬‬
‫‪Industrial Management, Vol.40, No.3.‬‬
‫)‪(2‬‬
‫‪Spitzer, D. R. (1996), "Power reward; rewards that really motivate", Management‬‬
‫‪Review, Vol.85, No.5.‬‬
‫‪www.abahe.co.uk‬‬
‫‪9‬‬
‫‪Arab British Academy for Higher Education‬‬
‫وﺗﻘـ ـ ــوم إدارة اﻟﺟـ ـ ــودة اﻟﺷـ ـ ــﺎﻣﻠﺔ ﻋﻠـ ـ ــﻰ ﻣﺟﻣوﻋـ ـ ــﺔ ﻣـ ـ ــن اﻟﻣﺑـ ـ ــﺎدئ اﻹدارﻳـ ـ ــﺔ اﻟﺗـ ـ ــﻰ ﺗرﻛـ ـ ــز ﻋﻠـ ـ ــﻰ‬
‫ﺗﺣﺳـ ـ ــﻳن اﻟﺟـ ـ ــودة‪ٕ ،‬واذا ﻣـ ـ ــﺎ طُﺑﻘـ ـ ــت ﻫـ ـ ــذﻩ اﻟﻣﺑـ ـ ــﺎدئ ﺑﻔﻌﺎﻟﻳـ ـ ــﺔ ﻓﺈﻧﻬـ ـ ــﺎ ﺳـ ـ ــﺗﻧﺟﺢ ﺣﺗﻣ ـ ـ ـﺎً ﻓـ ـ ــﻲ ﺗﺣﻘﻳـ ـ ــق‬
‫ﻣﺳﺗوى ﻣﺗﻣﻳز ﻣن اﻟﺟودة)‪.(1‬‬
‫إن ﻣﺷ ـ ــﻛﻠﺔ ﻫ ـ ــذﻩ اﻟد ارﺳ ـ ــﺔ ﺗﺗﻣﺛ ـ ــﻝ ﻓ ـ ــﻲ اﻟﻣﻌوﻗ ـ ــﺎت اﻟﺗ ـ ــﻲ ﺗواﺟ ـ ــﻪ اﻹدارة‪ ،‬وﻓ ـ ــﻲ ﻫ ـ ــذا اﻹط ـ ــﺎر‬
‫ﺗ ـ ــذﻛر ﻟ ـ ــو ار ﻟﻳﺳ ـ ــوود‬
‫)‪(2‬‬
‫‪Liswood‬‬
‫‪ Laura‬أﻧ ـ ــﻪ ﺗوﺟـ ـ ــد ﻣﻌوﻗ ـ ــﺎت ﺣﻘﻳﻘﻳ ـ ــﺔ ﺗواﺟ ـ ــﻪ اﻟﻣﻧظﻣ ـ ــﺎت‬
‫اﻟﻣﺧﺗﻠﻔـ ــﺔ‪ ،‬وأﻧـ ــﻪ ﻟﺗﺣﺳـ ــﻳن ﻣﺳـ ــﺗوى ﺟـ ــودة اﻟﺧـ ــدﻣﺎت اﻟﺗـ ــﻲ ﺗﻘـ ــدﻣﻬﺎ ﻓﺈﻧـ ــﻪ ﻳﺟـ ــب ﺗﺣدﻳـ ــدﻫﺎ واﻟﺗﻌـ ــرف‬
‫ﻋﻠﻳﻬـ ــﺎ ﺛـ ــم وﺿـ ــﻊ اﻷﺳـ ــس واﻹﺟ ـ ـراءات اﻟﺗـ ــﻲ ﺗﻣﻛـ ــن ﻣـ ــن اﻟﺗﻐﻠـ ــب ﻋﻠﻳﻬـ ــﺎ‪ ،‬وﻣـ ــن ﺑـ ــﻳن أﻫـ ــم ﺗﻠـ ــك‬
‫اﻟﻣﻌوﻗـ ــﺎت وأﻛﺛرﻫـ ــﺎ اﻧﺗﺷـ ــﺎ اًر ﻓـ ــﻲ اﻟﻣﻧظﻣـ ــﺎت‪ :‬اﻹﺧﺗﻼﻓـ ــﺎت وﻋـ ــدم اﻟﺗﺟـ ــﺎﻧس ﺑـ ــﻳن اﻟﻧـ ــﺎس – ﻋـ ــدم‬
‫إدراك أﻧـ ــﻪ ﻳﻣﻛـ ــن أن ﻳﺗﺣـ ــوﻝ اﻟﻌﻣـ ــﻼء إﻟـ ــﻰ اﻟﺗﻌﺎﻣـ ــﻝ ﻣـ ــﻊ اﻟﻣﻧﺎﻓﺳـ ــﻳن – اﻟﺗـ ــردد وﻋـ ــدم اﻟرﻏﺑـ ــﺔ ﻓـ ــﻲ‬
‫دﻓ ـ ــﻊ ﺛﻣ ـ ــن ﺗﺣﺳ ـ ــﻳن ﺟ ـ ــودة اﻟﺧ ـ ــدﻣﺎت – اﻟﺳ ـ ــطﺣﻳﺔ دون ﺟ ـ ــوﻫر اﻟوﻓ ـ ــﺎء ﺑﺎﻟﺗ ازﻣ ـ ــﺎت اﻟﺧ ـ ــدﻣﺎت –‬
‫اﻹﺳـ ـ ــﺗﻣﺎع دون إﺻـ ـ ــﻐﺎء واﻟﻧظـ ـ ــر دون رؤﻳـ ـ ــﺔ – اﺳـ ـ ــﺗﺧدام ﻣﺑـ ـ ــﺎدئ ﺧطـ ـ ــط اﻟﺗﺟﻣﻳـ ـ ــﻊ ﻓـ ـ ــﻲ ﺗﻘـ ـ ــدﻳم‬
‫اﻟﺧـ ــدﻣﺎت دون اﻟﺧدﻣ ـ ــﺔ ﻋﻠـ ــﻰ اﻟﻣﺳـ ــﺗوى اﻟﻔ ـ ــردي واﻟﺷﺧﺻـ ــﻲ – ﺻـ ــﻌوﺑﺔ وﺿ ـ ــﻊ ﺗﻌرﻳ ـ ــف ﻣﺣ ـ ــدد‬
‫ﻟﻠﺟـ ـ ــودة وﺑﺎﻟﺗ ـ ـ ــﺎﻟﻲ ﺻـ ـ ــﻌوﺑﺔ ﻗﻳ ـ ـ ــﺎس ﻣﺳـ ـ ــﺗوﻳﺎﺗﻬﺎ – ﻣﻘﺎوﻣـ ـ ــﺔ اﻟﺗﻐﻳﻳـ ـ ــر ﻟﺗطﺑﻳـ ـ ــق ﺑ ـ ـ ـراﻣﺞ اﻟﺟـ ـ ــودة –‬
‫اﻹﻋﺗﻘـ ــﺎد ﺑﺗﺣﻘﻳـ ــق اﻟﻧﺗـ ــﺎﺋﺞ ﻓـ ــﻲ اﻷﺟـ ــﻝ اﻟﻘﺻـ ــﻳر – وأﺧﻳ ـ ـ اًر اﻟﻣﺑﺎﻟﻐـ ــﺔ ﻓـ ــﻲ اﻟوﻋـ ــود ﺑﺎﻟﻧﺳـ ــﺑﺔ ﻟﻠﺧدﻣـ ــﺔ‬
‫اﻟﻣﻘدﻣـ ــﺔ دون اﻟوﻓ ـ ــﺎء ﺑﻬـ ــﺎ‪ .‬وﻋﻠﻳـ ــﻪ ﺗﺗﺣـ ــدد ﻣﺷـ ــﻛﻠﺔ اﻟد ارﺳـ ــﺔ ﻓـ ــﻲ اﻹﺟﺎﺑـ ــﺔ ﻋﻠـ ــﻰ اﻟﺳ ـ ـؤاﻝ اﻟرﺋﻳﺳـ ــﻲ‬
‫اﻟﺗـ ــﺎﻟﻲ‪ :‬ﻣــــﺎ دور اﻟﻘﻳــــﺎدة ﻓــــﻲ ﺗطﺑﻳــــق أﺳــــس وﻣﺑــــﺎدئ إدارة اﻟﺟــــودة اﻟﺷــــﺎﻣﻠﺔ ﻓــــﻲ ﻣﺻــــﻧﻊ‬
‫ﺳﻳراﻣﻳك رأس اﻟﺧﻳﻣﺔ؟‬
‫)‪(1‬‬
‫‪Maurer, R. (1996), " Using resistance to build support for change", The Journal of‬‬
‫‪Quality and Participation, Vol.19, No.3.‬‬
‫)‪(2‬‬
‫‪Laura A. Liswood, Serving Right: Innovative and Powerful Customer Retention‬‬
‫‪Strategies, (New York: Harper Business, 1990), P.27-47.‬‬
‫‪www.abahe.co.uk‬‬
‫‪10‬‬
‫‪Arab British Academy for Higher Education‬‬
‫ﺛﺎﻧﻳﺎً‪ :‬أﻫﻣﻳﺔ اﻟدراﺳﺔ‪:‬‬
‫إن أﺳ ـ ــﻠوب إدارة اﻟﺟـ ـ ــودة اﻟﺷــ ــﺎﻣﻠﺔ ﻫ ـ ــو ﻣـ ـ ــن اﻟﻣوﺿـ ـ ــوﻋﺎت اﻟﺗ ـ ــﻲ زاد اﻹﻫﺗﻣـ ـ ــﺎم ﺑﻬـ ـ ــﺎ ﺑﺷـ ـ ــﻛﻝ‬
‫ﻛﺑﻳ ـ ــر ﻓ ـ ــﻲ اﻟﻌﻘ ـ ــدﻳن اﻷﺧﻳـ ـ ـرﻳن‪ ،‬ﻓﺎﻧﺗﺷ ـ ــرت اﻟد ارﺳ ـ ــﺎت واﻷﺑﺣ ـ ــﺎث واﻟﻛﺗﺎﺑ ـ ــﺎت واﻷﻧﺷ ـ ــطﺔ اﻷﺧ ـ ــرى‬
‫ﻣﺛ ـ ـ ــﻝ اﻟﻧ ـ ـ ــدوات واﻟﻣ ـ ـ ــؤﺗﻣرات‪ٕ ،‬واذا ﻛـ ـ ـ ـﺎن ﻫ ـ ـ ــذا اﻹﻫﺗﻣ ـ ـ ــﺎم اﻟﻣﺗ ازﻳ ـ ـ ــد ﻳﺗﻌﻠ ـ ـ ــق ﺑﺎﻟﻣؤﺳﺳ ـ ـ ــﺎت اﻟﻌﻠﻣﻳ ـ ـ ــﺔ‬
‫اﻷﻛﺎدﻳﻣﻳـ ــﺔ وﻣ ارﻛـ ــز اﻟﺑﺣـ ــث اﻟﻌﻠﻣـ ــﻲ ﻓﺈﻧـ ــﻪ ﻓـ ــﻲ ﻣﺟـ ــﺎﻝ اﻟﺗطﺑﻳـ ــق أﻳﺿ ـ ـﺎً ﺷـ ــﺎﻋت ﺷـ ــﻌﺎرات ﺗطﺑﻳـ ــق‬
‫اﻟﺟـ ـ ــودة اﻟﺷـ ـ ــﺎﻣﻠﺔ ﻓـ ـ ــﻲ ﻛﺛﻳـ ـ ــر ﻣـ ـ ــن اﻟﻣﻧظﻣـ ـ ــﺎت وﺗﺳـ ـ ــﺎﺑﻘت اﻟﺷـ ـ ــرﻛﺎت ﻟﻠﺣﺻـ ـ ــوﻝ ﻋﻠـ ـ ــﻰ ﺷـ ـ ــﻬﺎدات‬
‫اﻟﺟودة اﻟﻣﺧﺗﻠﻔﺔ)‪.(1‬‬
‫إن ﺗطﺑﻳـ ـ ــق إدارة اﻟﺟـ ـ ــودة اﻟﺷـ ـ ــﺎﻣﻠﺔ ﻓـ ـ ــﻲ اﻟﻣﻧظﻣـ ـ ــﺎت اﻟﻣﺧﺗﻠﻔـ ـ ــﺔ ﺳـ ـ ــوف ﻳـ ـ ــؤدي إﻟـ ـ ــﻰ ﺗﺣﻘﻳـ ـ ــق‬
‫ﺑﻌـ ـ ــض اﻟﻧﺗـ ـ ــﺎﺋﺞ اﻟﻣرﻏوﺑـ ـ ــﺔ ﻣـ ـ ــن أﻫﻣﻬـ ـ ــﺎ ﺑﻧـ ـ ــﺎء ﺛﻘﺎﻓـ ـ ــﺔ ﺑﺎﻟﻣﻧظﻣـ ـ ــﺔ ﻟـ ـ ــدﻋم ﻋﻣﻠﻳـ ـ ــﺔ ﺗطﺑﻳـ ـ ــق اﻟﺟـ ـ ــودة‬
‫اﻟﺷﺎﻣﻠﺔ واﻟﻣﺳﺎﻋدة ﻋﻠﻰ ﻧﺟﺎﺣﻬﺎ‪.‬‬
‫وﻣـ ــن ﻫﻧـ ــﺎ ﻳﻣﻛـ ــن اﻟﻘـ ــوﻝ أن أﻫﻣﻳـ ــﺔ اﻟد ارﺳـ ــﺔ ﺗﻛﻣـ ــن ﻓـ ــﻲ ﻛوﻧﻬـ ــﺎ ﺗﺗﻧـ ــﺎوﻝ ﻣوﺿـ ــوﻋﺎً ﻏﺎﻳـ ــﺔ ﻓـ ــﻲ‬
‫اﻷﻫﻣﻳ ـ ــﺔ‪ ،‬أﻻ وﻫ ـ ــو ﺗطﺑﻳ ـ ــق أﺳـ ــس إدارة اﻟﺟ ـ ــودة اﻟﺷ ـ ــﺎﻣﻠﺔ ﻓ ـ ــﻲ اﻟﻣؤﺳﺳ ـ ــﺎت اﻹﻧﺗﺎﺟﻳ ـ ــﺔ ﻣ ـ ــن ﺣﻳ ـ ــث‬
‫ﺗﺳـ ـ ــﻠﻳط اﻟﺿـ ـ ــوء ﻋﻠـ ـ ــﻰ )اﻟﻘﻳـ ـ ــﺎدة اﻟﻔﻌﺎﻟـ ـ ــﺔ‪ ،‬اﺗﺧـ ـ ــﺎذ اﻟﻘ ـ ـ ـ اررات ﻋﻠـ ـ ــﻰ أﺳـ ـ ــﺎس اﻟﺣﻘـ ـ ــﺎﺋق‪ ،‬اﻟﺗﺧطـ ـ ــﻳط‬
‫اﻹﺳ ـ ـ ـ ــﺗراﺗﻳﺟﻲ‪ ،‬اﻟﻣﺷ ـ ـ ـ ــﺎرﻛﺔ واﻟﻌﻣ ـ ـ ـ ــﻝ اﻟﺟﻣ ـ ـ ـ ــﺎﻋﻲ‪ ،‬اﻟﻣﺟﺗﻣ ـ ـ ـ ــﻊ‪ ،‬اﻟﺗﺣﺳ ـ ـ ـ ــﻳن اﻟﻣﺳ ـ ـ ـ ــﺗﻣر ﻓ ـ ـ ـ ــﻲ اﻷداء‪،‬‬
‫واﻟﺳـ ـ ــﻌﻲ إﻟـ ـ ــﻰ ﺗﺣﻘﻳـ ـ ــق رﺿـ ـ ــﺎ اﻟﻌﻣـ ـ ــﻼء(‪ ،‬وﺑﺎﻟﺗـ ـ ــﺎﻟﻲ ﻳﻌﺗﺑـ ـ ــر ﻫـ ـ ــذا اﻟﻣوﺿـ ـ ــوع ﻣـ ـ ــن اﻟﻣوﺿـ ـ ــوﻋﺎت‬
‫اﻟﺟدﻳرة ﺑﺎﻟدراﺳﺔ واﻟﺑﺣث‪.‬‬
‫)‪(1‬‬
‫‪Paul, Frise: Quality Management as a systematic management philosophy for use‬‬
‫‪in nonprofit organizations, PhD Thesis. U.S.A.: Capella University, 2004.‬‬
‫‪www.abahe.co.uk‬‬
‫‪11‬‬
‫‪Arab British Academy for Higher Education‬‬
‫ﻛﻣ ـ ــﺎ أن ﻧﺗ ـ ــﺎﺋﺞ اﻟد ارﺳ ـ ــﺔ ﻗ ـ ــد ﺗﺳ ـ ــﺎﻋد ﻓ ـ ــﻲ ﺗط ـ ــوﻳر ﺑـ ـ ـراﻣﺞ وورﺷ ـ ــﺎت ﻋﻣ ـ ــﻝ ﺧﺎﺻ ـ ــﺔ ﺑﺗﺣﺳ ـ ــﻳن‬
‫اﻷداء اﻹداري‪ ،‬إﺿـ ــﺎﻓﺔ إﻟـ ــﻰ أن ﻧﺗﺎﺋﺟﻬـ ــﺎ ﻗـ ــد ﺗﺳـ ــﻬم أﻳﺿ ـ ـﺎً ﻓـ ــﻲ ﻓـ ــﺗﺢ ﻣﺟـ ــﺎﻝ ﺟدﻳـ ــد أﻣـ ــﺎم اﻟﺑـ ــﺎﺣﺛﻳن‬
‫ﻟﻠﻘﻳـ ــﺎم ﺑﺄﺑﺣـ ــﺎث ﺟدﻳـ ــدة ﺗﺗﻧـ ــﺎوﻝ ﺗطـ ــوﻳر اﺳـ ــﺗﺧدام أﺳـ ــس وﻣﺑـ ــﺎدئ إدارة اﻟﺟـ ــودة اﻟﺷـ ــﺎﻣﻠﺔ ﻟﻺرﺗﻘـ ــﺎء‬
‫ﺑﺎﻟﻌﻣ ـ ــﻝ اﻹداري وﺑﺎﻟﻣؤﺳﺳـ ــﺎت اﻹﻧﺗﺎﺟﻳ ـ ــﺔ واﻟﺧدﻣﻳ ـ ــﺔ ﻋﻠ ـ ــﻰ ﺣ ـ ــد ﺳـ ـ ـواء ﻓ ـ ــﻲ ﺿ ـ ــوء اﻟﻔﻛ ـ ــر اﻹداري‬
‫اﻟﻣﻌﺎﺻر اﻟﻣﺗﻣﺛﻝ ﻓﻲ ﺗطﺑﻳق ﻣﺑﺎدئ إدارة اﻟﺟودة اﻟﺷﺎﻣﻠﺔ‪.‬‬
‫ﺛﺎﻟﺛﺎً‪ :‬أﻫداف اﻟﺑﺣث‪:‬‬
‫ﺗﻬـ ــدف ﻫـ ــذﻩ اﻟد ارﺳـ ــﺔ إﻟـ ــﻰ ﺗﺣﻘﻳـ ــق ﻫـ ــدف أﺳﺎﺳـ ــﻲ وﻫـ ــو اﻟﺗﻌـــــرف ﻋﻠـــــﻰ دور اﻟﻘﻳـــــﺎدة ﻓـــــﻲ‬
‫ﺗطﺑﻳــــق أﺳــــس وﻣﺑــــﺎدئ إدارة اﻟﺟــــودة اﻟﺷــــﺎﻣﻠﺔ ﻓــــﻲ اﻟﻣؤﺳﺳــــﺔ ﻣــــن ﺧــــﻼﻝ دراﺳــــﺔ ﺗطﺑﻳﻘﻳــــﺔ‬
‫ﻋﻠــــﻰ ﻣﺻــــﻧﻊ ﺳــــﻳراﻣﻳك رأس اﻟﺧﻳﻣــــﺔ‪ ،‬وﻳﻧﺑﺛ ــق ﻣ ــن ﻫ ــذا اﻟﻬ ــدف اﻷﺳﺎﺳ ــﻲ ﻋ ــدة أﻫ ــداف ﻓرﻋﻳ ــﺔ‬
‫ﻫﻲ‪:‬‬
‫‪ .1‬اﻟﺗﻌرف ﻋﻠﻰ ﻣﻔﻬوم إدارة اﻟﺟودة اﻟﺷﺎﻣﻠﺔ‪.‬‬
‫‪ .2‬اﻟﺗﻌرف ﻋﻠﻰ اﻟرواد اﻷواﺋﻝ ﻹدارة اﻟﺟودة اﻟﺷﺎﻣﻠﺔ‪.‬‬
‫‪ .3‬اﻟﺗﻌرف ﻋﻠﻰ ﻣﺑﺎدئ إدارة اﻟﺟودة اﻟﺷﺎﻣﻠﺔ وﻓواﺋد ﺗطﺑﻳﻘﻬﺎ‪.‬‬
‫‪ .4‬اﻟﺗﻌرف ﻋﻠﻰ أﻫم اﻟﺗﺣدﻳﺎت اﻟﺗﻲ ﺗواﺟﻪ ﺗطﺑﻳق أﺳس إدارة اﻟﺟودة اﻟﺷﺎﻣﻠﺔ‪.‬‬
‫‪ .5‬اﻟﺗﻌرف ﻋﻠﻰ ﻓواﺋد ﺗطﺑﻳق أﺳس وﻣﺑﺎدئ اﻟﺟودة اﻟﺷﺎﻣﻠﺔ ﻓﻲ اﻹدارات اﻟﻣﺧﺗﻠﻔﺔ‪.‬‬
‫‪ .6‬اﻟﺗﻌرف ﻋﻠﻰ أﻫم ﻣﻌوﻗﺎت ﺗطﺑﻳق ﻣﺑﺎدئ اﻟﺟودة اﻟﺷﺎﻣﻠﺔ ﻓﻲ اﻹدارات اﻟﻣﺧﺗﻠﻔﺔ‪.‬‬
‫‪ .7‬اﻟﺗﻌرف ﻋﻠﻰ دور اﻟﻘﻳﺎدة ﻓﻲ ﺗطﺑﻳق ﻣﺑﺎدئ إدارة اﻟﺟودة اﻟﺷﺎﻣﻠﺔ‪.‬‬
‫‪www.abahe.co.uk‬‬
‫‪12‬‬
‫‪Arab British Academy for Higher Education‬‬
‫‪ .8‬اﻟﻘﻳـ ـ ــﺎم ﺑد ارﺳـ ـ ــﺔ ﺗطﺑﻳﻘﻳـ ـ ــﺔ ﻟﻠﺗﻌـ ـ ــرف ﻋﻠـ ـ ــﻰ ﻣـ ـ ــدى اﻹﻟﺗ ـ ـ ـزام ﺑﺗطﺑﻳـ ـ ــق ﻣﺑـ ـ ــﺎدئ إدارة اﻟﺟـ ـ ــودة‬
‫اﻟﺷﺎﻣﻠﺔ ﻓﻲ ﻣﺻﻧﻊ ﺳﻳراﻣﻳك رأس اﻟﺧﻳﻣﺔ‪.‬‬
‫راﺑﻌﺎً‪ :‬ﺗﺳﺎؤﻻت اﻟدراﺳﺔ‪:‬‬
‫ﺗطـ ــرح ﻫـ ــذﻩ اﻟد ارﺳـ ــﺔ ﺗﺳـ ــﺎؤﻻً أﺳﺎﺳـ ــﻳﺎً وﻫـ ــو ﻛﻳـ ــف ﻳﻣﻛـ ــن ﻣــــﺎ ﻫــــو دور اﻟﻘﻳــــﺎدة ﻓــــﻲ ﺗطﺑﻳــــق‬
‫أﺳــــس وﻣﺑــــﺎدئ إدارة اﻟﺟــــودة اﻟﺷــــﺎﻣﻠﺔ ﻓــــﻲ اﻟﻣؤﺳﺳــــﺔ؟ وﻳﻧﺑﺛـ ــق ﻣـ ــن ﻫـ ــذا اﻟﺗﺳـ ــﺎؤﻝ اﻷﺳﺎﺳـ ــﻲ‬
‫ﻋدة أﻫداف ﻓرﻋﻳﺔ ﻫﻲ‪:‬‬
‫‪ .1‬ﻣﺎ ﻫو ﻣﻔﻬوم إدارة اﻟﺟودة اﻟﺷﺎﻣﻠﺔ؟‬
‫‪ .2‬ﻣن ﻫم اﻟرواد اﻷواﺋﻝ ﻹدارة اﻟﺟودة اﻟﺷﺎﻣﻠﺔ؟‬
‫‪ .3‬ﻣﺎ ﻫﻲ ﻣﺑﺎدئ إدارة اﻟﺟودة اﻟﺷﺎﻣﻠﺔ وﻓواﺋد ﺗطﺑﻳﻘﻬﺎ؟‬
‫‪ .4‬ﻣﺎ ﻫﻲ أﻫم اﻟﺗﺣدﻳﺎت اﻟﺗﻲ ﺗواﺟﻪ ﺗطﺑﻳق أﺳس إدارة اﻟﺟودة اﻟﺷﺎﻣﻠﺔ؟‬
‫‪ .5‬ﻣﺎ ﻫﻲ ﻓواﺋد ﺗطﺑﻳق أﺳس وﻣﺑﺎدئ اﻟﺟودة اﻟﺷﺎﻣﻠﺔ ﻓﻲ اﻹدارات اﻟﻣﺧﺗﻠﻔﺔ؟‬
‫‪ .6‬ﻣﺎ ﻫﻲ أﻫم ﻣﻌوﻗﺎت ﺗطﺑﻳق ﻣﺑﺎدئ اﻟﺟودة اﻟﺷﺎﻣﻠﺔ ﻓﻲ اﻹدارات اﻟﻣﺧﺗﻠﻔﺔ؟‬
‫‪ .7‬ﻣﺎ ﻫو دور اﻟﻘﻳﺎدة ﻓﻲ ﺗطﺑﻳق ﻣﺑﺎدئ إدارة اﻟﺟودة اﻟﺷﺎﻣﻠﺔ؟‬
‫‪ .8‬ﻣـ ــﺎ ﻫـ ــﻲ اﻟﺗوﺻـ ــﻳﺎت اﻟﺗـ ــﻲ ﻳﻣﻛـ ــن ﺗﻘـ ــدﻳﻣﻬﺎ ﻣـ ــن ﺧـ ــﻼﻝ اﻟد ارﺳـ ــﺔ اﻟﺗطﺑﻳﻘﻳـ ــﺔ ﻋﻠـ ــﻰ ﻣﺻـ ــﻧﻊ‬
‫ﺳﻳراﻣﻳك رأس اﻟﺧﻳﻣﺔ‪.‬‬
‫‪www.abahe.co.uk‬‬
‫‪13‬‬
‫‪Arab British Academy for Higher Education‬‬
‫ﺧﺎﻣﺳﺎً‪ :‬اﻟدراﺳﺎت اﻟﺳﺎﺑﻘﺔ‪:‬‬
‫ﺗـ ـ ــم إﺟ ـ ـ ـراء ﻣﺳـ ـ ــﺢ ﻣﻛﺗﺑـ ـ ــﻲ ﻟﻠد ارﺳـ ـ ــﺎت اﻟﺳـ ـ ــﺎﺑﻘﺔ ﺣـ ـ ــوﻝ اﻟﻣوﺿـ ـ ــوع‪ ،‬ﺣﻳـ ـ ــث ﻟـ ـ ــوﺣظ اﻻﻫﺗﻣـ ـ ــﺎم‬
‫اﻟﻣﺗ ازﻳ ـ ــد ﺑ ـ ــﻪ‪ ،‬ﻣﻣ ـ ــﺎ ﻳﻌﻛ ـ ــس أﻫﻣﻳ ـ ــﺔ اﻟﻣوﺿ ـ ــوع واﻟﺳ ـ ــﻌﻲ ﻧﺣ ـ ــو ﺗطﺑﻳﻘ ـ ــﻪ ﻟﺗﺣﺳ ـ ــﻳن اﻟﻌﻣ ـ ــﻝ وﻣﺳ ـ ــﺗوى‬
‫اﻷداء‪ .‬رﻏـ ــم ذﻟـ ــك ﻟـ ــم ﻳـ ــﺗم اﻟﺗوﺻـ ــﻝ ﻷﻳـ ــﺔ د ارﺳـ ــﺔ ﺳـ ــﺎﺑﻘﺔ ﺣـ ــوﻝ ﺗطﺑﻳـــق إدارة اﻟﺟـ ــودة اﻟﺷـ ــﺎﻣﻠﺔ ﻓـ ــﻲ‬
‫اﻟﻣؤﺳﺳ ـ ــﺎت اﻹﻧﺗﺎﺟﻳ ـ ــﺔ ﺳـ ـ ـواء ﻓ ـ ــﻲ اﻷدﺑﻳ ـ ــﺎت اﻟﻌرﺑﻳ ـ ــﺔ أو اﻷدﺑﻳ ـ ــﺎت اﻷﺟﻧﺑﻳ ـ ــﺔ‪ ،‬ﻣﻣ ـ ــﺎ ﻳﻌﻧ ـ ــﻲ أﻧ ـ ــﻪ –‬
‫وﻓـ ــﻲ ﺣـ ــدود ﻋﻠـ ــم اﻟﺑﺎﺣـ ــث – أن ﻫـ ــذﻩ اﻟد ارﺳـ ــﺔ ﺗﻌـ ــد ﻣـ ــن أواﺋـ ــﻝ اﻟد ارﺳـ ــﺎت اﻟﺗـ ــﻲ ﺗﺗﻧـ ــﺎوﻝ ﺗطﺑﻳـ ــق‬
‫أﺳس إدارة اﻟﺟودة اﻟﺷﺎﻣﻠﺔ ﻓﻲ اﻟﻣؤﺳﺳﺎت اﻹﻧﺗﺎﺟﻳﺔ‪.‬‬
‫وﻓﻳﻣ ــﺎ ﻳﻠ ــﻲ ﻋ ــرض ﻣ ــوﺟز ﻷﻫ ــم اﻟد ارﺳ ــﺎت اﻟﺗ ــﻲ ﺗ ــم اﻟﺗوﺻ ــﻝ إﻟﻳﻬ ــﺎ‪ ،‬وﻓﻘـ ـﺎً ﻟﻠﺗﺳﻠﺳ ــﻝ اﻟزﻣﻧ ــﻲ‬
‫ﻟﻬﺎ‪ ،‬ﻣﻊ ﺗﺻﻧﻳﻔﻬﺎ ﺻﻣن ﻣﺣورﻳن ﻫﻣﺎ‪ :‬اﻟدراﺳﺎت اﻟﻌرﺑﻳﺔ واﻟدراﺳﺎت اﻻﺟﻧﺑﻳﺔ‪.‬‬
‫أ‪ -‬اﻟدراﺳﺎت اﻟﻌرﺑﻳﺔ‪:‬‬
‫‪ .1‬دراﺳﺔ ﻓﻬد اﻟﻐزي )‪2005‬م()‪.(1‬‬
‫ﻋﻧ ـ ـوان اﻟد ارﺳـ ــﺔ‪ :‬ﻣـــــدى إﻣﻛﺎﻧﻳـــــﺔ ﺗطﺑﻳـــــق اﻟﺟـــــودة اﻟﺷـــــﺎﻣﻠﺔ ﻋﻠـــــﻰ إدارة اﻟﻣـــــرور ﺑﻣدﻳﻧـــــﺔ‬
‫اﻟرﻳﺎض‪.‬‬
‫ﻫــــــدﻓت اﻟدراﺳــــــﺔ إﻟــــــﻰ‪ :‬ﻣﻌرﻓـ ـ ــﺔ ﻣـ ـ ــدى إﻟﻣـ ـ ــﺎم ﺿـ ـ ــﺑﺎط اﻟﻣـ ـ ــرور ﺑﻣﻔﻬـ ـ ــوم اﻟﺟـ ـ ــودة اﻟﺷـ ـ ــﺎﻣﻠﺔ‪،‬‬
‫وﺗﺣدﻳـ ـ ــد ﻣﺗطﻠﺑـ ـ ــﺎت وﻣﺟـ ـ ــﺎﻻت وﻣﻌوﻗـ ـ ــﺎت ﺗطﺑﻳـ ـ ــق اﻟﺟـ ـ ــودة اﻟﺷـ ـ ــﺎﻣﻠﺔ ﻓـ ـ ــﻲ إدارة اﻟﻣـ ـ ــرور ﺑﻣدﻳﻧـ ـ ــﺔ‬
‫اﻟرﻳﺎض‪.‬‬
‫)‪( 1‬‬
‫ﻓﻬد ﺑن ﻋﺑد اﷲ اﻟﻐزي‪ :‬ﻣدى إﻣﻛﺎﻧﻳﺔ ﺗطﺑﻳق اﻟﺟودة اﻟﺷﺎﻣﻠﺔ ﻋﻠﻰ إدارة ﻣرور ﻣدﻳﻧﺔ اﻟرﻳﺎض "دراﺳﺔ ﺗطﺑﻳﻘﻳﺔ"‪،‬‬
‫رﺳﺎﻟﺔ ﻣﺎﺟﺳﺗﻳر ﻏﻳر ﻣﻧﺷورة‪ ،‬ﺟﺎﻣﻌﺔ ﻧﺎﻳف اﻟﻌرﺑﻳﺔ ﻟﻠﻌﻠوم اﻷﻣﻧﻳﺔ‪2005 ،‬م‪.‬‬
‫‪www.abahe.co.uk‬‬
‫‪14‬‬
‫‪Arab British Academy for Higher Education‬‬
‫ﻣـــــــﻧﻬﺞ اﻟدراﺳـــــــﺔ‪ :‬اﺳ ـ ـ ــﺗﺧدﻣت اﻟد ارﺳ ـ ـ ــﺔ اﻟﻣ ـ ـ ــﻧﻬﺞ اﻟوﺻ ـ ـ ــﻔﻲ اﻟﺗﺣﻠﻳﻠ ـ ـ ــﻲ ﻣ ـ ـ ــن ﺧ ـ ـ ــﻼﻝ ﺗوزﻳ ـ ـ ــﻊ‬
‫اﺳﺗﺑﻳﺎﻧﺎت ﻋﻠﻰ ﻋﻳﻧﺔ ﻋﺷواﺋﻳﺔ ﻣﻣﺛﻠﺔ ﻟﻣﺟﺗﻣﻊ اﻟدراﺳﺔ‪.‬‬
‫أﻫــــم اﻟﻧﺗــــﺎﺋﺞ‪ :‬ﻛﺷـ ــﻔت اﻟد ارﺳـ ــﺔ ﻋـ ــن وﺟـ ــود إﻟﻣـ ــﺎم ﻗـ ــوي ﻟـ ــدى ﺿـ ــﺑﺎط إدارة اﻟﻣـ ــرور ﺑﻣدﻳﻧـ ــﺔ‬
‫اﻟرﻳ ـ ـ ــﺎض ﺑﻣﻔﻬ ـ ـ ــوم اﻟﺟ ـ ـ ــودة اﻟﺷ ـ ـ ــﺎﻣﻠﺔ‪ ،‬ﻛﻣ ـ ـ ــﺎ أن إدارة اﻟﻣ ـ ـ ــرور ﺗﺷ ـ ـ ــﺗﻣﻝ ﻋﻠ ـ ـ ــﻰ ﻣﺟ ـ ـ ــﺎﻻت ﻣﻬﻣ ـ ـ ــﺔ‬
‫ﻟﺗطﺑﻳ ـ ــق إدارة اﻟﺟ ـ ــودة اﻟﺷ ـ ــﺎﻣﻠﺔ‪ ،‬وﺧﺻوﺻـ ـ ـﺎً ﻓ ـ ــﻲ أﻗﺳ ـ ــﺎم اﻟﻣﺧﺎﻟﻔ ـ ــﺎت واﻟﺣﺎﺳ ـ ــب اﻵﻟ ـ ــﻲ وﻏﻳرﻫ ـ ــﺎ‪،‬‬
‫وﻛﺷـ ــﻔت ﻛـ ــذﻟك ﻋـ ــن ﺿـ ــرورة ﺗـ ــوﻓﻳر ﻣﺗطﻠﺑـ ــﺎت ﺗطﺑﻳـ ــق إدارة اﻟﺟـ ــودة اﻟﺳـ ــﺎﻣﻠﺔ ﻓـ ــﻲ إدارة اﻟﻣـ ــرور‬
‫ﺑﻣدﻳﻧـ ـ ــﺔ اﻟرﻳـ ـ ــﺎض‪ ،‬ﺑﻣـ ـ ــﺎ ﻓـ ـ ــﻲ ذﻟـ ـ ــك اﻟـ ـ ــﺗﺧﻠص ﻣـ ـ ــن اﻷﺳـ ـ ــﺎﻟﻳب اﻟﻘدﻳﻣـ ـ ــﺔ ﻓـ ـ ــﻲ اﻟﻌﻣـ ـ ــﻝ‪ ،‬واﻟﺗﺣﺳـ ـ ــﻳن‬
‫اﻟﻣﺳﺗﻣر ﻟﻠﻌﻣﻠﻳﺎت‪ ،‬واﻟﻣﺷﺎرﻛﺔ ﻓﻲ ﺻﻧﺎﻋﺔ اﻟﻘ اررات‪.‬‬
‫‪ .2‬دراﺳﺔ ﺳﻌود اﻟﻣزروع )‪2004‬م()‪.(1‬‬
‫ﻋﻧ ـ ـوان اﻟد ارﺳـ ــﺔ‪ :‬اﺗﺟﺎﻫـــــﺎت اﻟﻌـــــﺎﻣﻠﻳن ﻓـــــﻲ اﻟﺧـــــدﻣﺎت اﻟﺻـــــﺣﻳﺔ ﺑـــــﺎﻟﺣرس اﻟـــــوطﻧﻲ ﻧﺣـــــو‬
‫إدارة اﻟﺟودة اﻟﺷﺎﻣﻠﺔ‪.‬‬
‫ﻫــــدﻓت اﻟدراﺳــــﺔ إﻟــــﻰ‪ :‬ﻗﻳ ــﺎس اﺗﺟﺎﻫ ــﺎت اﻟﻌ ــﺎﻣﻠﻳن ﻓ ــﻲ اﻟﺧ ــدﻣﺎت اﻟﺻ ــﺣﻳﺔ ﻓ ــﻲ ﻣدﻳﻧ ــﺔ اﻟﻣﻠ ــك‬
‫ﻋﺑد اﻟﻌزﻳز ﻟﻠﺣرس اﻟوطﻧﻲ ﻧﺣو ﺗطﺑﻳق إدارة اﻟﺟودة اﻟﺷﺎﻣﻠﺔ‪.‬‬
‫ﻣـــــــﻧﻬﺞ اﻟدراﺳـــــــﺔ‪ :‬اﺳ ـ ـ ــﺗﺧدﻣت اﻟد ارﺳ ـ ـ ــﺔ اﻟﻣ ـ ـ ــﻧﻬﺞ اﻟوﺻ ـ ـ ــﻔﻲ اﻟﺗﺣﻠﻳﻠ ـ ـ ــﻲ ﻣ ـ ـ ــن ﺧ ـ ـ ــﻼﻝ ﺗوزﻳ ـ ـ ــﻊ‬
‫اﺳﺗﺑﻳﺎﻧﺎت ﻋﻠﻰ ﻋﻳﻧﺔ ﻋﺷواﺋﻳﺔ طﺑﻘﻳﺔ ﻣﻣﺛﻠﺔ ﻟﻣﺟﺗﻣﻊ اﻟدراﺳﺔ‪.‬‬
‫)‪(1‬‬
‫ﺳﻌود اﻟﻣزروع‪ :‬اﺗﺟﺎﻫﺎت اﻟﻌﺎﻣﻠﻳن ﻓﻲ اﻟﺧدﻣﺎت اﻟﺻﺣﻳﺔ ﺑﺎﻟﺣرس اﻟوطﻧﻲ ﻧﺣو ﺗطﺑﻳق إدارة اﻟﺟودة اﻟﺷﺎﻣﻠﺔ‪،‬‬
‫رﺳﺎﻟﺔ ﻣﺎﺟﺳﺗﻳر ﻏﻳر ﻣﻧﺷورة‪ ،‬ﺟﺎﻣﻌﺔ اﻟﻣﻠك ﺳﻌود‪ ،‬اﻟرﻳﺎض‪2004 ،‬م‪.‬‬
‫‪www.abahe.co.uk‬‬
‫‪15‬‬
‫‪Arab British Academy for Higher Education‬‬
‫ﻧﺗـــــﺎﺋﺞ اﻟدراﺳـــــﺔ‪ :‬ﻛﺷ ـ ــﻔت اﻟد ارﺳ ـ ــﺔ ﻋ ـ ــن اﻧﻘﺳ ـ ــﺎم أﻓـ ـ ـراد ﻋﻳﻧ ـ ــﺔ اﻟد ارﺳ ـ ــﺔ ﺑ ـ ــﻳن اﻟﻣواﻓﻘ ـ ــﺔ وﻋ ـ ــدم‬
‫اﻟﻣواﻓﻘ ـ ــﺔ ﺣ ـ ــوﻝ دور اﻹدارة اﻟﻌﻠﻳ ـ ــﺎ وﻧظ ـ ــﺎم اﻟﺟ ـ ــودة اﻟﺗطﺑﻳﻘ ـ ــﻲ ﻟﺑـ ـ ـراﻣﺞ اﻟﺟ ـ ــودة اﻟﺷ ـ ــﺎﻣﻠﺔ ﺑﺎﻟﻣدﻳﻧ ـ ــﺔ‪،‬‬
‫وﻛـ ـ ــذﻟك ﻓـ ـ ــﻲ اﺗﺟﺎﻫـ ـ ــﺎﺗﻬم ﻧﺣـ ـ ــو ﻋﻼﻗـ ـ ــﺔ اﻟﺟـ ـ ــودة ﺑﺎﻟﻌﻣﻳـ ـ ــﻝ‪ ،‬وﺗﺑـ ـ ــﻳن ﻣـ ـ ــن اﻟد ارﺳـ ـ ــﺔ أﻧـ ـ ــﻪ ﻻ ﺗوﺟـ ـ ــد‬
‫ﻣﺷـ ــﻛﻼت ﺗﻧظﻳﻣﻳـ ــﺔ ﺳـ ــﻠوﻛﻳﺔ ﻓﻳﻣـ ــﺎ ﻳﺗﻌﻠـ ــق ﺑﺗطﺑﻳـ ــق إدارة اﻟﺟـ ــودة اﻟﺷـ ــﺎﻣﻠﺔ‪ .‬وﻛﺷـ ــﻔت اﻟﻧﺗـ ــﺎﺋﺞ ﻋـ ــن‬
‫وﺟـ ــود ﻋﻼﻗـ ــﺔ إﺣﺻـ ــﺎﺋﻳﺔ ﺑـ ــﻳن اﻟﻣﺗﻐﻳ ـ ـرات اﻟﺷﺧﺻـ ــﻳﺔ ﻟﻠﻣﺑﺣـ ــوﺛﻳن واﺗﺟﺎﻫـ ــﺎﺗﻬم ﻋـ ــن وﺟـ ــود ﻋﻼﻗـ ــﺔ‬
‫إﺣﺻـ ـ ــﺎﺋﻳﺔ ﺑ ـ ـ ــﻳن اﻟﻣﺗﻐﻳـ ـ ـ ـرات اﻟﺷﺧﺻ ـ ـ ــﻳﺔ ﻟﻠﻣﺑﺣ ـ ـ ــوﺛﻳن واﺗﺟﺎﻫ ـ ـ ــﺎﺗﻬم ﻧﺣ ـ ـ ــو اﻟﻌﻣﻳ ـ ـ ــﻝ‪ .‬وﻗ ـ ـ ــد أوﺻ ـ ـ ــت‬
‫اﻟد ارﺳـ ــﺔ ﺑﻌﻘـ ــد دورات ﺗدرﻳﺑﻳـ ــﺔ ﻓـ ــﻲ ﻣﺟـ ــﺎﻝ إدارة اﻟﺟـ ــودة اﻟﺷـ ــﺎﻣﻠﺔ وﺗـ ــوﻓﻳر ﻣﺗطﻠﺑـ ــﺎت ﺗطﺑﻳﻘﻬـ ــﺎ ﻓـ ــﻲ‬
‫اﻟﺧدﻣﺎت اﻟﺻﺣﻳﺔ ﺑﺎﻟﺣرس اﻟوطﻧﻲ اﻟﺳﻌودي‪.‬‬
‫‪ .3‬دراﺳﺔ ﺳﺎﻟم اﻟرﺷﻳدي )‪2004‬م()‪.(1‬‬
‫ﻋﻧـ ـوان اﻟد ارﺳ ــﺔ‪ :‬أﺛـــر اﻷﻧﻣـــﺎط اﻟﻘﻳﺎدﻳـــﺔ ﻋﻠـــﻰ ﺗطﺑﻳـــق إدارة اﻟﺟـــودة اﻟﺷـــﺎﻣﻠﺔ ﻓـــﻲ اﻟﻘطـــﺎع‬
‫اﻟﺣﻛوﻣﻲ ﺑﺎﻟﻣﻣﻠﻛﺔ اﻟﻌرﺑﻳﺔ اﻟﺳﻌودﻳﺔ‪.‬‬
‫ﻫــــدﻓت اﻟدراﺳــــﺔ إﻟــــﻰ‪ :‬ﺗوﺿـ ــﻳﺢ أﺛـ ــر اﻷﻧﻣـ ــﺎط اﻟﻘﻳﺎدﻳـ ــﺔ ﻋﻠـ ــﻰ ﺗطﺑﻳـ ــق إدارة اﻟﺟـ ــودة اﻟﺷـ ــﺎﻣﻠﺔ‪،‬‬
‫وﻣﻌرﻓـ ـ ــﺔ ﻣـ ـ ــدى ﺟـ ـ ــدوى وﻓﺎﻋﻠﻳـ ـ ــﺔ ﺗطﺑﻳـ ـ ــق إدارة اﻟﺟـ ـ ــودة اﻟﺷـ ـ ــﺎﻣﻠﺔ‪ ،‬وﻛـ ـ ــذﻟك ﻣﻌرﻓـ ـ ــﺔ ﻣـ ـ ــدى ﻗﺑـ ـ ــوﻝ‬
‫واﻗﺗﻧﺎع اﻟو ازرات اﻟﺳﻌودﻳﺔ ﺑﺗطﺑﻳق ﻫذا اﻟﻣﻔﻬوم اﻟﺣدﻳث‪.‬‬
‫ﻣــــﻧﻬﺞ اﻟدراﺳــــﺔ‪ :‬ﺗ ــم اﺳ ــﺗﺧدام اﻟﻣ ــﻧﻬﺞ اﻟوﺻ ــﻔﻲ اﻟﺗﺣﻠﻳﻠ ــﻲ ﻣ ــن ﺧ ــﻼﻝ ﺗوزﻳ ــﻊ اﺳ ــﺗﺑﻳﺎن ﻋﻠ ــﻰ‬
‫ﻋﻳﻧﺔ ﺣﺟﻣﻬﺎ ‪ 454‬ﻣوظﻔﺎً ﻣن اﻟﻘﻳﺎدات اﻟﻌﻠﻳﺎ ﻓﻲ اﻟو ازرات اﻟﺳﻌودﻳﺔ‪.‬‬
‫)‪(1‬‬
‫ﺳﺎﻟم ﺳﻌود اﻟرﺷﻳدي‪ :‬أﺛر اﻷﻧﻣﺎط اﻟﻘﻳﺎدﻳﺔ ﻋﻠﻰ ﺗطﺑﻳق إدارة اﻟﺟودة اﻟﺷﺎﻣﻠﺔ ﻓﻲ اﻟﻘطﺎع اﻟﺣﻛوﻣﻲ ﻓﻲ اﻟﻣﻣﻠﻛﺔ‬
‫اﻟﻌرﺑﻳﺔ اﻟﺳﻌودﻳﺔ‪ ،‬رﺳﺎﻟﺔ ﻣﺎﺟﺳﺗﻳر ﻏﻳر ﻣﻧﺷورة‪ ،‬اﻟﺟﺎﻣﻌﺔ اﻷردﻧﻳﺔ‪ ،‬ﻋﻣﺎن‪2004 ،‬م‪.‬‬
‫‪www.abahe.co.uk‬‬
‫‪16‬‬
‫‪Arab British Academy for Higher Education‬‬
‫ﻧﺗــــﺎﺋﺞ اﻟدراﺳــــﺔ‪ :‬ﻛﺷـ ــﻔت ﻧﺗـ ــﺎﺋﺞ اﻟد ارﺳـ ــﺔ ﻋـ ــن وﺟـ ــود ﻋﻼﻗـ ــﺔ ﺑـ ــﻳن اﻷﻧﻣـ ــﺎط اﻟﻘﻳﺎدﻳـ ــﺔ اﻹدارﻳـ ــﺔ‬
‫اﻟﻌﻠﻳـ ـ ــﺎ‪ ،‬وﺗطﺑﻳـ ـ ــق إدارة اﻟﺟـ ـ ــودة اﻟﺷـ ـ ــﺎﻣﻠﺔ ﻓـ ـ ــﻲ اﻟـ ـ ــو ازرات اﻟﺳـ ـ ــﻌودﻳﺔ‪ ،‬وﻗـ ـ ــد ﻛـ ـ ــﺎن اﻟـ ـ ــﻧﻣط اﻟﻘﻳـ ـ ــﺎدي‬
‫اﻟﻣﺷـ ــﺎرك ﻫـ ــو اﻷﻗـ ــوى ﻋﻼﻗـ ــﺔ ﻣﻘﺎرﻧـ ــﺔ ﺑﺑـ ــﺎﻗﻲ اﻷﻧﻣـ ــﺎط اﻟﻘﻳﺎدﻳـ ــﺔ‪ ،‬ﻓـ ــﻲ ﺣـ ــﻳن ﻛـ ــﺎن اﻟـ ــﻧﻣط اﻟﺗﺳـ ــﻠطﻲ‬
‫أﻗﻠﻬ ـ ــﺎ ﻋﻼﻗ ـ ــﺔ‪ ،‬وﻛﺷ ـ ــﻔت اﻟﻧﺗ ـ ــﺎﺋﺞ ﻋ ـ ــن وﺟ ـ ــود ﺗوﺟ ـ ــﻪ ﺟﻳ ـ ــد ﻟﻠﻘﻳ ـ ــﺎدات اﻹدارﻳ ـ ــﺔ ﻧﺣ ـ ــو إدارة اﻟﺟ ـ ــودة‬
‫اﻟﺷ ـ ـ ــﺎﻣﻠﺔ ﻓ ـ ـ ــﻲ اﻟ ـ ـ ــو ازرات اﻟﻣﺷ ـ ـ ــﻣوﻟﺔ ﺑﺎﻟد ارﺳ ـ ـ ــﺔ‪ .‬وﺗﺑ ـ ـ ــﻳن ﻛ ـ ـ ــذﻟك وﺟ ـ ـ ــود ﻋﻼﻗ ـ ـ ــﺔ ﺑ ـ ـ ــﻳن اﺗﺟﺎﻫ ـ ـ ــﺎت‬
‫اﻟﻘﻳ ـ ــﺎدات اﻟﻌﻠﻳ ـ ــﺎ ﻓ ـ ــﻲ اﻟ ـ ــو ازرات اﻟﺳ ـ ــﻌودﻳﺔ ﻧﺣ ـ ــو ﺗطﺑﻳ ـ ــق إدارة اﻟﺟ ـ ــودة اﻟﺷ ـ ــﺎﻣﻠﺔ ﺗﻌ ـ ــزي ﻟﻠﻣﺗﻐﻳـ ـ ـرات‬
‫اﻟدﻳﻣوﻏراﻓﻳﺔ ﻟﻠدراﺳﺔ‪.‬‬
‫‪ .4‬دراﺳﺔ ﻣﺣﻣد اﻟﺷراري )‪2000‬م()‪.(1‬‬
‫ﻋﻧوان اﻟدراﺳﺔ‪ :‬إدارة اﻟﺟودة اﻟﺷﺎﻣﻠﺔ ٕواﻣﻛﺎﻧﻳﺔ ﺗطﺑﻳﻘﻬﺎ ﻓﻲ ﺣرس اﻟﺣدود‪.‬‬
‫ﻫـــــدﻓت اﻟدراﺳـــــﺔ إﻟـــــﻰ‪ :‬ﻣﻌرﻓ ـ ــﺔ إﻣﻛﺎﻧﻳ ـ ــﺔ ﺗطﺑﻳ ـ ــق إدارة اﻟﺟ ـ ــودة اﻟﺷ ـ ــﺎﻣﻠﺔ ﻓ ـ ــﻲ ﺟﻬ ـ ــﺎز ﺣ ـ ــرس‬
‫اﻟﺣدود‪ ،‬وذﻟك ﻟﺗﺣﺳﻳن ﻣﺳﺗوى اﻷداء وﺣﻝ اﻟﻣﺷﻛﻼت واﻟﺗﺣﺳﻳن اﻟﻣﺳﺗﻣر ﻟﻠﻌﻣﻝ‬
‫ﻣـــــﻧﻬﺞ اﻟدراﺳـــــﺔ‪ :‬اﺳ ـ ــﺗﺧدﻣت اﻟد ارﺳ ـ ــﺔ اﻟﻣ ـ ــﻧﻬﺞ اﻟوﺻ ـ ــﻔﻲ اﻟﺗﺣﻠﻳﻠ ـ ــﻲ ﻋﻠ ـ ــﻰ أﺳ ـ ــﺎس اﻟﺣﺻ ـ ــر‬
‫اﻟﺷﺎﻣﻝ‪.‬‬
‫ﻧﺗــــﺎﺋﺞ اﻟدراﺳــــﺔ‪ :‬ﺑﻌـ ــد ﺗﺣﻠﻳـ ــﻝ اﻟﺑﻳﺎﻧـ ــﺎت ﻛﺷـ ــﻔت اﻟد ارﺳـ ــﺔ ﻋـ ــن وﺟـ ــود اﺗﺟﺎﻫـ ــﺎت إﻳﺟﺎﺑﻳـ ــﺔ ﻧﺣـ ــو‬
‫ﺗطﺑﻳ ـ ــق إدارة اﻟﺟ ـ ــودة اﻟﺷ ـ ــﺎﻣﻠﺔ ﻓ ـ ــﻲ ﺟﻬ ـ ــﺎز ﺣ ـ ــرس اﻟﺣ ـ ــدود‪ ،‬وذﻟ ـ ــك ﻣ ـ ــن ﺧ ـ ــﻼﻝ ارﺗﻔ ـ ــﺎع اﻟﻧﺳ ـ ــب‬
‫اﻟﻣﺋوﻳ ـ ـ ــﺔ ﻟﻺﺟﺎﺑ ـ ـ ــﺎت اﻟﻣﺗﻌﻠﻘ ـ ـ ــﺔ ﺑﻣﻌرﻓ ـ ـ ــﺔ أﻓـ ـ ـ ـراد ﻋﻳﻧ ـ ـ ــﺔ اﻟد ارﺳ ـ ـ ــﺔ ﺑﻣﻔﻬ ـ ـ ــوم إدارة اﻟﺟ ـ ـ ــودة اﻟﺷ ـ ـ ــﺎﻣﻠﺔ‬
‫وﻣﺑﺎدﺋﻬﺎ‪.‬‬
‫)‪( 1‬‬
‫ﻣﺣﻣد ﻗﺎﺑﻝ اﻟﺷراري‪ :‬إدارة اﻟﺟودة اﻟﺷﺎﻣﻠﺔ ٕواﻣﻛﺎﻧﻳﺔ ﺗطﺑﻳﻘﻬﺎ ﻓﻲ ﺣرس اﻟﺣدود‪ ،‬رﺳﺎﻟﺔ ﻣﺎﺟﺳﺗﻳر ﻏﻳر ﻣﻧﺷورة‪،‬‬
‫ﺟﺎﻣﻌﺔ ﻧﺎﻳف اﻟﻌرﺑﻳﺔ ﻟﻠﻌﻠوم اﻷﻣﻧﻳﺔ‪ ،‬اﻟرﻳﺎض‪2000 ،‬م‪.‬‬
‫‪www.abahe.co.uk‬‬
‫‪17‬‬
‫‪Arab British Academy for Higher Education‬‬
‫‪ .5‬دراﺳﺔ ﻧﺑﻳﻝ ﻋﺑد اﻟﻔﺗﺎح )‪2000‬م()‪.(1‬‬
‫ﻋﻧ ـ ـ ـوان اﻟد ارﺳـ ـ ــﺔ‪ :‬إدارة اﻟﺟــــــودة اﻟﺷــــــﺎﻣﻠﺔ ودورﻫــــــﺎ اﻟﻣﺗوﻗــــــﻊ ﻓــــــﻲ ﺗﺣﺳــــــﻳن اﻹﻧﺗﺎﺟﻳــــــﺔ‬
‫ﺑﺎﻷﺟﻬزة اﻟﺣﻛوﻣﻳﺔ‪.‬‬
‫ﻫــــدﻓت اﻟدراﺳــــﺔ إﻟــــﻰ‪ :‬ﻣﻌرﻓـ ــﺔ أﻫﻣﻳـ ــﺔ اﻟﺟـ ــودة اﻟﺷـ ــﺎﻣﻠﺔ وﻣـ ــدى إﻣﻛﺎﻧﻳـ ــﺔ ﺗطﺑﻳـ ــق ﻣﺑﺎدﺋﻬـ ــﺎ ﻓـ ــﻲ‬
‫اﻟﻘطﺎع اﻟﺣﻛوﻣﻲ أﺳوة ﺑﺎﻟﻘطﺎع اﻟﺧﺎص‪.‬‬
‫ﻣـــــﻧﻬﺞ اﻟدراﺳـــــﺔ‪ :‬ﺗ ـ ــم اﺳ ـ ــﺗﺧدام أﺳ ـ ــﻠوب اﻟد ارﺳ ـ ــﺔ اﻟﻣﻛﺗﺑﻳ ـ ــﺔ اﻟﻣﺗﻌﻣﻘ ـ ــﺔ وذﻟ ـ ــك ﻟﻠوﺻ ـ ــوﻝ إﻟ ـ ــﻰ‬
‫إطﺎر ﻣﻘﺗرح ﻟﺗططﺑﻳق ﻣﻔﺎﻫﻳم اﻟﺟودة اﻟﺷﺎﻣﻠﺔ ﻓﻲ اﻟﻘطﺎع اﻟﺣﻛوﻣﻲ‪.‬‬
‫ﻧﺗـــــــﺎﺋﺞ اﻟدراﺳـــــــﺔ‪ :‬ﻛﺷـ ـ ــﻔت ﻧﺗـ ـ ــﺎﺋﺞ اﻟد ارﺳـ ـ ــﺔ ﻋـ ـ ــن أن ﺗطﺑﻳـ ـ ــق إدارة اﻟﺟـ ـ ــودة اﻟﺷـ ـ ــﺎﻣﻠﺔ ﻣﻬـ ـ ــم‬
‫وﺿ ـ ـ ــروري ﻟﺗﺣﺳ ـ ـ ــﻳن اﻷداء واﻹﻧﺗﺎﺟﻳ ـ ـ ــﺔ ﻓ ـ ـ ــﻲ اﻷﺟﻬـ ـ ـ ـزة اﻟﺣﻛوﻣﻳ ـ ـ ــﺔ‪ ،‬رﻏ ـ ـ ــم ذﻟ ـ ـ ــك ﻓ ـ ـ ــﺈن ﺗطﺑﻳﻘﻬ ـ ـ ــﺎ‬
‫ﻳواﺟﻬـ ــﻪ اﻟﻌدﻳـ ــد ﻣـ ــن اﻟﻣﻌوﻗـ ــﺎت ﺑﻣـ ــﺎ ﻓـ ــﻲ ذﻟـ ــك ﻗﻠـ ــﺔ اﻟـ ــوﻋﻲ‪ ،‬وﻏﻳـ ــﺎب اﻟـ ــدﻋم اﻟﻣؤﺳﺳـ ــﻲ‪ ،‬وﻣﻘﺎوﻣـ ــﺔ‬
‫اﻟﺗﻐﻳﻳـ ــر‪ ،‬وﻗﻠـ ــﺔ اﻟﻣﺷـ ــﺎرﻛﺔ‪ ،‬وﻏﻳرﻫـ ــﺎ‪ .‬وﻗـ ــد أوﺻـ ــت اﻟد ارﺳـ ــﺔ ﺑﺄﻫﻣﻳـ ــﺔ ﻧﺷـ ــر ﺛﻘﺎﻓـ ــﺔ اﻟﺟـ ــودة اﻟﺷـ ــﺎﻣﻠﺔ‬
‫واﻟﺗﺄﻛﻳـ ــد ﻋﻠـ ــﻰ أﻫﻣﻳﺗﻬـ ــﺎ ﻛﻣﻧﻬـ ــﺎج ﻋﻣـ ــﻝ دداﺋـ ــم ﺑـ ــدأً ﺑﺎﻟﻘﻳـ ــﺎدات اﻟﻌﻠﻳـ ــﺎ ووﺻـ ــوﻻً ﻟﺑـ ــﺎﻗﻲ اﻟﻣﺳـ ــﺗوﻳﺎت‬
‫اﻹدارﻳﺔ ﺑﻣﺧﺗﻠف اﻷﺟﻬزة اﻟﺣﻛوﻣﻳﺔ‪.‬‬
‫)‪(1‬‬
‫ﻧﺑﻳﻝ ﻋﺑد اﻟﻔﺗﺎح‪ :‬إدارة اﻟﺟودة اﻟﺷﺎﻣﻠﺔ ودورﻫﺎ اﻟﻣﺗوﻗﻊ ﻓﻲ ﺗﺣﺳﻳن اﻹﻧﺗﺎﺟﻳﺔ ﺑﺎﻷﺟﻬزة اﻟﺣﻛوﻣﻳﺔ‪ ،‬ﻣﺟﻠﺔ اﻹداري‪،‬‬
‫اﻟﻌدد ‪ ،82‬ﻣﻌﻬد اﻹدارة اﻟﻌﺎﻣﺔ‪ ،‬ﻣﺳﻘط‪2000 ،‬م‪.‬‬
‫‪www.abahe.co.uk‬‬
‫‪18‬‬
‫‪Arab British Academy for Higher Education‬‬
‫ب‪ -‬اﻟدراﺳﺎت اﻷﺟﻧﺑﻳﺔ‪:‬‬
‫‪ .1‬دراﺳﺔ )‪.(1)Mark Budgol (2005‬‬
‫ﻋﻧوان اﻟدراﺳﺔ‪ :‬ﺗطﺑﻳق ﻓﻠﺳﻔﺔ إدارة اﻟﺟودة اﻟﺷﺎﻣﻠﺔ ﻓﻲ ﺑوﻟﻧدا‪.‬‬
‫ﻫـ ـ ــدﻓت اﻟد ارﺳـ ـ ــﺔ إﻟـ ـ ــﻰ‪ :‬اﺳـ ـ ــﺗﻌراض اﻟﻧﻣـ ـ ــﺎذج اﻟﻣﺧﺗﻠﻔـ ـ ــﺔ ﻟﺗطﺑﻳـ ـ ــق إدارة اﻟﺟـ ـ ــودة اﻟﺷـ ـ ــﺎﻣﻠﺔ ﻓـ ـ ــﻲ‬
‫اﻟﻘط ــﺎﻋﻳن اﻟﻌـ ــﺎم واﻟﺧ ــﺎص ﻓـ ــﻲ ﺑوﻟﻧ ــدا‪ ،‬وﺗﺣدﻳـ ــد أﺛ ــر ﺟـ ــﺎﺋزة ﺑوﻟﻧ ــدا ﻟﻠﺟـ ــودة ﻋﻠ ــﻰ ﺗطﺑﻳـــق اﻟﺟـ ــودة‬
‫اﻟﺷﺎﻣﻠﺔ‪.‬‬
‫ﻣﻧﻬﺞ اﻟدراﺳﺔ‪ :‬اﻟﻣﻧﻬﺞ اﻟوﺻﻔﻲ وأﺳﻠوب اﻟدراﺳﺔ اﻟﻣﻳداﻧﻳﺔ‪.‬‬
‫ﻧﺗـ ــﺎﺋﺞ اﻟد ارﺳـ ــﺔ‪ :‬ﻛﺷـ ــﻔت ﻧﺗـ ــﺎﺋﺞ اﻟد ارﺳـ ــﺔ ﻋـ ــن أن ﻣﻌظـ ــم اﻟﺷـ ــرﻛﺎت اﻟﺑوﻟﻧدﻳـ ــﺔ ﺗطﺑﻳـ ــق ﻓﻠﺳـ ــﻔﺔ‬
‫اﻟﺟـ ـ ــودة اﻟﺷـ ـ ــﺎﻣﻠﺔ ﻓـ ـ ــﻲ ظـ ـ ــﻝ اﻟﻧﺗـ ـ ــﺎﺋﺞ اﻹﻳﺟﺎﺑﻳـ ـ ــﺔ اﻟﻣﺗرﺗﺑـ ـ ــﺔ ﻋﻠـ ـ ــﻰ ﺗطﺑﻳﻘﻬـ ـ ــﺎ‪ ،‬وﺧﺻوﺻ ـ ـ ـﺎً ﺗطﺑﻳـ ـ ــق‬
‫ﻧﻣـ ـ ــوذج اﻷﻳـ ـ ــزو ‪ ،9001‬وﻛﺷـ ـ ــﻔت اﻟﻧﺗـ ـ ــﺎﺋﺞ ﻋـ ـ ــن اﻟـ ـ ــدور اﻹﻳﺟـ ـ ــﺎﺑﻲ ﻟﺟـ ـ ــﺎﺋزة ﺑوﻟﻧـ ـ ــدا ﻟﻠﺟـ ـ ــودة ﻓـ ـ ــﻲ‬
‫ﺗﺷﺟﻳﻊ اﻟﺷرﻛﺎت اﻟﺑوﻟﻧدﻳﺔ ﻋﻠﻰ ﺗﺑﻧﻲ وﺗطﺑﻳق ﻣﺑﺎدئ وﻓﻠﺳﻔﺔ اﻟﺟودة اﻟﺷﺎﻣﻠﺔ‪.‬‬
‫)‪(1‬‬
‫‪Budgol, Marker: The implementation of the TQM in Poland, The TQM Magazine,‬‬
‫‪Vol.17, No.2, 2005.‬‬
‫‪www.abahe.co.uk‬‬
‫‪19‬‬
‫‪Arab British Academy for Higher Education‬‬
‫‪ .2‬دراﺳﺔ ﺳﺎﻟم )‪.(1)Frise Paul (2004‬‬
‫ﻋﻧ ـ ـوان اﻟد ارﺳـ ــﺔ‪ :‬اﻟﺟـــــودة اﻟﺷـــــﺎﻣﻠﺔ ﻛﻔﻠﺳـــــﻔﺔ إدارﻳـــــﺔ ﻣﻧظﻣـــــﺔ ﻟﻠﺗطﺑﻳـــــق ﻓـــــﻲ اﻟﻣﻧظﻣـــــﺎت‬
‫ﻏﻳر اﻟرﺑﺣﻳﺔ‪.‬‬
‫ﻫــــدﻓت اﻟدراﺳــــﺔ إﻟــــﻰ‪ :‬ﺗﺣﻠﻳـ ــﻝ اﻟﻣـ ــداﺧﻝ اﻹدارﻳـ ــﺔ اﻟﺗﻘﻠﻳدﻳـ ــﺔ ﻣـ ــن ﺟﻬـ ــﺔ وﻣـ ــدﺧﻝ إدارة اﻟﺟـ ــودة‬
‫اﻟﺷـ ـ ــﺎﻣﻠﺔ وﻣـ ـ ــدى إﻣﻛﺎﻧﻳـ ـ ــﺔ ﺗطﺑﻳﻘﻬـ ـ ــﺎ ﻓـ ـ ــﻲ اﻟﻣﻧظﻣـ ـ ــﺎت ﻏﻳـ ـ ــر اﻟرﺑﺣﻳـ ـ ــﺔ وأﺛرﻫـ ـ ــﺎ ﻋﻠـ ـ ــﻰ ﻛﻔـ ـ ــﺎءة اﻷداء‬
‫وﻓﺎﻋﻠﻳﺗﻪ ﻓﻲ ﺗﻠك اﻟﻣﻧظﻣﺎت‪.‬‬
‫ﻣﻧﻬﺞ اﻟدراﺳﺔ‪ :‬ﺗم اﺳﺗﺧدام اﻟﻣﻧﻬﺞ اﻟوﺻﻔﻲ اﻟﺗﺣﻠﻳﻠﻲ ﻓﻲ اﻟدراﺳﺔ‪.‬‬
‫ﻧﺗـــــﺎﺋﺞ اﻟدراﺳـــــﺔ‪ :‬ﻛﺷ ـ ــﻔت اﻟﻧﺗ ـ ــﺎﺋﺞ أن ﺗطﺑﻳ ـ ــق إدارة اﻟﺟ ـ ــودة اﻟﺷ ـ ــﺎﻣﻠﺔ ﻓ ـ ــﻲ اﻟﻣﻧظﻣ ـ ــﺎت ﻏﻳ ـ ــر‬
‫اﻟرﺑﺣﻳ ـ ــﺔ أﻣ ـ ــر ﺿ ـ ــروري ﻟﺗﺣﺳ ـ ــﻳن اﻷداء‪ ،‬وزﻳ ـ ــﺎدة اﻹﻧﺗﺎﺟﻳ ـ ــﺔ‪ ،‬ﺧﺻوﺻـ ـ ـﺎً ﻓ ـ ــﻲ ظ ـ ــﻝ زﻳ ـ ــﺎدة ﻋ ـ ــدد‬
‫اﻟﻣﻧظﻣ ـ ـ ــﺎت ﻏﻳ ـ ـ ــر اﻟﺣﻛوﻣﻳ ـ ـ ــﺔ وﻣﻌﺎﻧﺎﺗﻬ ـ ـ ــﺎ ﻣ ـ ـ ــن ﻧﻘ ـ ـ ــص اﻟﺗﻣوﻳ ـ ـ ــﻝ‪ .‬ﻛﻣ ـ ـ ــﺎ ﻛﺷ ـ ـ ــﻔت أن ﺗطﺑﻳ ـ ـ ــق إدارة‬
‫اﻟﺟودة اﻟﺷﺎﻣﻠﺔ ﻓﻲ اﻟﻣﻧظﻣﺎت اﻟﺣﻛوﻣﻳﺔ أﻣر ﺳﻬﻝ إذا ﺗم ﺗوﻓﻳر ﻣﺗطﻠﺑﺎت ﺗطﺑﻳﻘﻪ‪.‬‬
‫)‪(1‬‬
‫‪Paul, Frise: Quality Management as a systematic management philosophy for use in‬‬
‫‪nonprofit organizations, PhD Thesis. U.S.A.: Capella University, 2004.‬‬
‫‪www.abahe.co.uk‬‬
‫‪20‬‬
‫‪Arab British Academy for Higher Education‬‬
‫‪ .3‬دراﺳﺔ )‪.(1)Laohavichien Tipparat (2004‬‬
‫ﻋﻧوان اﻟدراﺳﺔ‪ :‬اﻟﻘﻳﺎدة واﻟﺟودة اﻟﺷﺎﻣﻠﺔ "دراﺳﺔ ﻣﻘﺎرﻧﺔ ﺑﻳن أﻣرﻳﻛﺎ وﺗﺎﻳﻼﻧد"‪.‬‬
‫ﻫـ ـ ـ ــدﻓت اﻟد ارﺳـ ـ ـ ــﺔ إﻟـ ـ ـ ــﻰ‪ :‬ﻣﻌرﻓـ ـ ـ ــﺔ اﻟﻌﻼﻗـ ـ ـ ــﺔ ﺑـ ـ ـ ــﻳن اﻟﻘﻳـ ـ ـ ــﺎدة اﻹدارﻳـ ـ ـ ــﺔ‪ ،‬وﺗطﺑﻳـ ـ ـ ــق إدارة اﻟﺟـ ـ ـ ــودة‬
‫اﻟﺷ ـ ــﺎﻣﻠﺔ واﻟﺛﻘﺎﻓ ـ ــﺔ اﻟوطﻧﻳ ـ ــﺔ‪ ،‬ﻛﻣ ـ ــﺎ ﺣﺎوﻟ ـ ــت ﻣﻌرﻓ ـ ــﺔ أﺛ ـ ــر اﻟﻘﻳ ـ ــﺎدة اﻟﺗﺣوﻳﻠﻳ ـ ــﺔ ﻋﻠ ـ ــﻰ اﻟﺑﻧﻳ ـ ــﺔ اﻟﺗﺣﺗﻳ ـ ــﺔ‬
‫ﻟﺗطﺑﻳق إدارة اﻟﺟودة اﻟﺷﺎﻣﻠﺔ‪.‬‬
‫ﻣﻧﻬﺞ اﻟدراﺳﺔ‪ :‬ﺗم اﺳﺗﺧدام اﻟﻣﻧﻬﺞ اﻟوﺻﻔﻲ اﻟﺗﺣﻠﻳﻠﻲ ﻓﻲ اﻟدراﺳﺔ‪.‬‬
‫ﻧﺗــــــﺎﺋﺞ اﻟدراﺳــــــﺔ‪ :‬ﻛﺷـ ـ ــﻔت اﻟﻧﺗـ ـ ــﺎﺋﺞ ﻋـ ـ ــن أن اﻟﻘﻳـ ـ ــﺎدة اﻟﺗﺣوﻳﻠﻳـ ـ ــﺔ ﻟﻬـ ـ ــﺎ ﺗـ ـ ــﺄﺛﻳر إﻳﺟـ ـ ــﺎﺑﻲ ﻋﻠـ ـ ــﻰ‬
‫ﺗطﺑﻳ ـ ـ ــق إدارة اﻟﺟ ـ ـ ــودة اﻟﺷ ـ ـ ــﺎﻣﻠﺔ‪ ،‬ﻛﻣ ـ ـ ــﺎ أن اﻟﻣﻧظﻣ ـ ـ ــﺎت اﻟﺗﺎﻳﻠﻧدﻳ ـ ـ ــﺔ ﻛﺎﻧ ـ ـ ــت ﺗ ـ ـ ــوﻓر اﻟﺑﻧﻳ ـ ـ ــﺔ اﻟﺗﺣﺗﻳ ـ ـ ــﺔ‬
‫ﻟﺗطﺑﻳـ ـ ـ ــق إدارة اﻟﺟـ ـ ـ ــودة اﻟﺷـ ـ ـ ــﺎﻣﻠﺔ أﻛﺛـ ـ ـ ــر ﻣـ ـ ـ ــن اﻟﻣﻧظﻣـ ـ ـ ــﺎت اﻻﻣرﻳﻛﻳـ ـ ـ ــﺔ‪ ،‬وﺗﺑـ ـ ـ ــﻳن ﻛـ ـ ـ ــذﻟك اﻟﺗـ ـ ـ ــﺄﺛﻳر‬
‫اﻹﻳﺟﺎﺑﻲ ﻟﺗواﻓر اﻟﺑﻧﻳﺔ اﻟﺗﺣﺗﻳﺔ ﻟﺗطﺑﻳق إدارة اﻟﺟودة ﻋﻠﻰ اﻟﻘﻳﺎم ﻓﻌﻠﻳﺎً ﺑﺗطﺑﻳﻘﻬﺎ‪.‬‬
‫‪ .4‬دراﺳﺔ )‪.(2)Elmaimani Bassam (2004‬‬
‫ﻋﻧوان اﻟدراﺳﺔ‪ :‬اﻟﻌواﻣﻝ اﻟﻣؤﺛرة ﻋﻠﻰ ﻧﺟﺎح ﺗطﺑﻳق أدوات ﺗﺣﺳﻳن اﻟﺟودة اﻟﺷﺎﻣﻠﺔ‪.‬‬
‫ﻫــــــدﻓت اﻟدراﺳــــــﺔ إﻟــــــﻰ‪ :‬ﺗﺣدﻳـ ـ ــد اﻟﻌواﻣـ ـ ــﻝ اﻟﺑﻳﺋﻳـ ـ ــﺔ اﻟﺗـ ـ ــﻲ ﻟﻬـ ـ ــﺎ ﺗـ ـ ــﺄﺛﻳر واﺿـ ـ ــﺢ ﻋﻠـ ـ ــﻰ ﺗﻣﻛـ ـ ــﻳن‬
‫اﻟﻣﻧظﻣﺎت اﻹﻧﺗﺎﺟﻳﺔ وﻏﻳر اﻹﻧﺗﺎﺟﻳﺔ ﻣن ﺗطﺑﻳق أدوات ﺗﺣﺳﻳن اﻟﺟودة ﺑﻔﺎﻋﻠﻳﺔ‪.‬‬
‫ﻣﻧﻬﺞ اﻟدراﺳﺔ‪ :‬ﺗم اﺳﺗﺧدام اﻟﻣﻧﻬﺞ اﻟوﺻﻔﻲ اﻟﺗﺣﻠﻳﻠﻲ‪.‬‬
‫)‪(1‬‬
‫‪Tipparat Laohavichien: Leadership and Quality Management: A Comparison‬‬
‫‪between the United States and Thailand. PhD Thesis. U.S.A.: Clemson University,‬‬
‫‪2004.‬‬
‫)‪(2‬‬
‫‪Elmaimani, Bassam: Factors Leading to Successful application of Improvement‬‬
‫‪tools for Quality Management. PhD Thesis. U.S.A.: University of Missouri. 2004.‬‬
‫‪www.abahe.co.uk‬‬
‫‪21‬‬
‫‪Arab British Academy for Higher Education‬‬
‫ﻧﺗــــــﺎﺋﺞ اﻟدراﺳــــــﺔ‪ :‬ﻛﺷ ـ ــﻔت اﻟﻧﺗـ ـ ــﺎﺋﺞ ﻋ ـ ــن أن ﻧﺟ ـ ــﺎح ﺗطﺑﻳـ ـ ــق أدوات ﺗﺣﺳ ـ ــﻳن اﻟﺟ ـ ــودة ﻳﻌﺗﻣـ ـ ــد‬
‫ﻋﻠـ ــﻰ ﻓﻬـ ــم ووﻋـ ــﻲ ودﻋـ ــم اﻹدارة اﻟﻌﻠﻳـ ــﺎ ﻣـ ــن ﺟﻬـ ــﺔ واﻟﻌـ ــﺎﻣﻠﻳن ﻣـ ــن ﺟﻬـ ــﺔ أﺧـ ــرى‪ .‬ﻛﻣـ ــﺎ ﻛﺷـ ــﻔت أن‬
‫ﺗطـ ــوﻳر اﻟﺑﻳﺋـ ــﺔ اﻟداﺧﻠﻳـ ــﺔ واﻟﻌﻼﻗـ ــﺎت اﻟﺗﻧظﻳﻣﻳـ ــﺔ وﻧظـ ــم اﻟﻣﺷـ ــﺎرﻛﺔ واﺗﺧـ ــﺎذ اﻟﻘ ـ ـ اررات ﻟﻬـ ــﺎ أﺛـ ــر ﺣﺎﺳـ ــم‬
‫ﻋﻠﻰ ﻧﺟﺎح ﺗطﺑﻳق اﻟﺗﺣﺳﻳن اﻟﻣﺳﺗﻣر ﻟﻠﺟودة‪.‬‬
‫‪ .5‬دراﺳﺔ )‪.(1)Hassan Kerr (2003‬‬
‫ﻋﻧـــــــوان اﻟدراﺳـــــــﺔ‪ :‬اﻟﻌﻼﻗـــــــﺔ ﺑـــــــﻳن ﺗطﺑﻳـــــــق إدارة اﻟﺟـــــــودة اﻟﺷـــــــﺎﻣﻠﺔ واﻷداء اﻟﺗﻧظﻳﻣـــــــﻲ‬
‫ﻟﻠﻣﻧظﻣﺎت اﻟﺧدﻣﻳﺔ‪.‬‬
‫ﻫـ ــدﻓت اﻟد ارﺳـ ــﺔ إﻟـ ــﻰ‪ :‬ﺗﺣدﻳـ ــد أﺛـ ــر ﺗطﺑﻳـ ــق اﻟﺟـ ــودة اﻟﺷـ ــﺎﻣﻠﺔ ﻋﻠـ ــﻰ زﻳـ ــﺎدة اﻹﻧﺗﺎﺟﻳـ ــﺔ وﺗﺣﺳ ـ ـﻳن‬
‫اﻟﻔﺎﻋﻠﻳﺔ ﻓﻲ اﻟﻣﻧظﻣﺎت اﻟﺧدﻣﻳﺔ‬
‫ﻣــــﻧﻬﺞ اﻟدراﺳــــﺔ‪ :‬ﺗـ ــم اﺳـ ــﺗﺧدام اﻟﻣـ ــﻧﻬﺞ اﻟوﺻـ ــﻔﻲ اﻟﺗﺣﻠﻳﻠـ ــﻲ ﻓـ ــﻲ اﻟد ارﺳـ ــﺔ ﻣـ ــن ﺧـ ــﻼﻝ ﺗوزﻳـ ــﻊ‬
‫اﺳﺗﺑﻳﺎن ﻋﻠﻰ ﻋﻳﻧﺔ ﻋﺷواﺋﻳﺔ ﻣﻣﺛﻠﺔ ﻟﻣﺟﺗﻣﻊ اﻟدراﺳﺔ‪.‬‬
‫ﻧﺗـــــﺎﺋﺞ اﻟدراﺳـــــﺔ‪ :‬ﻛﺷ ـ ــﻔت اﻟﻧﺗ ـ ــﺎﺋﺞ ﻋ ـ ــن أن أﻫ ـ ــم ﻋﺎﻣ ـ ــﻝ ﻓ ـ ــﻲ ﺗطﺑﻳ ـ ــق إدارة اﻟﺟ ـ ــودة اﻟﺷ ـ ــﺎﻣﻠﺔ‬
‫ﻓـ ـ ــﻲ اﻟﻣﻧظﻣـ ـ ــﺎت اﻟﺧدﻣﻳـ ـ ــﺔ ﻫـ ـ ــو دﻋـ ـ ــم اﻹدارة اﻟﻌﻠﻳـ ـ ــﺎ‪ ،‬ﻓﻛﻠﻣـ ـ ــﺎ ﺗ ـ ـ ـواﻓر ﻫـ ـ ــذا اﻟـ ـ ــدﻋم زادت ﺳـ ـ ــﻬوﻟﺔ‬
‫ﺗطﺑﻳق اﻟﺟودة اﻟﺷﺎﻣﻠﺔ‪ .‬أﻣﺎ أﻫم ﻧﺗﻳﺟﺔ ﻟﺗطﺑﻳق إدارة اﻟﺟودة اﻟﺷﺎﻣﻠﺔ ﻓﻬﻲ رﺿﺎ اﻟﻌﻣﻼء‪.‬‬
‫)‪(1‬‬
‫‪Kerr, Hassan: The relationship between total quality management practices and‬‬
‫‪organizational performance in service organizations, The TQM Magazine, Vol.15,‬‬
‫‪No.4, 2003.‬‬
‫‪www.abahe.co.uk‬‬
‫‪22‬‬
‫‪Arab British Academy for Higher Education‬‬
‫ﻋﻼﻗﺔ اﻟدراﺳﺔ اﻟﺣﺎﻟﻳﺔ ﺑﺎﻟدراﺳﺎت اﻟﺳﺎﺑﻘﺔ‪:‬‬
‫ﻣﻣـ ـ ــﺎ ﻻﺷـ ـ ــك ﻓﻳـ ـ ــﻪ أن ﻛﺛﻳ ـ ـ ـ اًر ﻣـ ـ ــن اﻟﻧﻣـ ـ ــﺎذج واﻷﺳـ ـ ــﺎﻟﻳب اﻹدارﻳـ ـ ــﺔ ﻗـ ـ ــد ﺣﻘﻘـ ـ ــت إﺳـ ـ ــﻬﺎﻣﺎً ﻛﺑﻳ ـ ـ ـ اًر‬
‫وﺗطـ ــورات ﻓﺎﺋﻘـ ــﺔ‪ ،‬وﻋﻠـ ــﻰ اﻟـ ــرﻏم ﻣـ ــن ذﻟـ ــك ﻳﻌﺗﺑـ ــر أﺳـ ــﻠوب إدارة اﻟﺟـ ــودة اﻟﺷـ ــﺎﻣﻠﺔ ﻣـ ــن أﻛﺛـ ــر ﺗﻠـ ــك‬
‫ـﺎء‪ ،‬وﻣـ ـ ــن أﺣـ ـ ــدﺛﻬﺎ ظﻬـ ـ ــو اًر وأﻓﺿـ ـ ــﻠﻬﺎ ﺗطﺑﻳﻘ ـ ـ ـﺎً‪ ،‬اﻷﻣـ ـ ــر اﻟـ ـ ــذي‬
‫اﻷﺳـ ـ ــﺎﻟﻳب واﻟﻧﻣـ ـ ــﺎذج ﺷـ ـ ــﻣوﻻً وﻋطـ ـ ـ ً‬
‫ﻳﻌﻛس ﺗﻌدد اﻟدراﺳﺎت اﻟﺗﻲ ﺗﻧﺎوﻟت ﻫذا اﻟﻣوﺿوع‪.‬‬
‫وﻗ ـ ــد اﺳ ـ ــﺗﻌرض اﻟﺑﺎﺣ ـ ــث ﻫﻧ ـ ــﺎ ﻋ ـ ــدد )‪ (10‬د ارﺳ ـ ــﺎت ﺳ ـ ــﺎﺑﻘﺔ‪ (5) ،‬ﻣﻧﻬ ـ ــﺎ أُﺟرﻳ ـ ــت ﻓ ـ ــﻲ اﻟﺑﻳﺋ ـ ــﺔ‬
‫اﻟﻌرﺑﻳـ ـ ـ ــﺔ‪ ،‬و)‪ (5‬أُﺟرﻳـ ـ ـ ــت ﻓـ ـ ـ ــﻲ اﻟﺑﻳﺋـ ـ ـ ــﺔ اﻷﺟﻧﺑﻳـ ـ ـ ــﺔ‪ ،‬وذﻟـ ـ ـ ــك ﺧـ ـ ـ ــﻼﻝ اﻟﻔﺗ ـ ـ ـ ـرة ﻣـ ـ ـ ــن ﻋـ ـ ـ ــﺎم ‪2000‬م‪-‬‬
‫‪20005‬م‪ ،‬وذﻟك ﺑﺈدراﺟﻬﺎ ﺑﺣﺳب اﻟﺑﻌد اﻟزﻣﻧﻲ ﻣن اﻷﺣدث إﻟﻰ اﻷﻗدم‪.‬‬
‫وﻫـــذا اﻟﺗﻌ ــدد ﻓـ ــﻲ ﻛـ ــم اﻟد ارﺳـ ــﺎت اﻟﺳـ ــﺎﺑﻘﺔ ﺟﻌﻠﻬـ ــﺎ ﺗﺗﻌـ ــدد ﻓـ ــﻲ ﻧوﻋﻬـ ــﺎ‪ٕ ،‬وان ﻛﺎﻧـ ــت ﺗﻘﺗﺻـ ــر ﻓـ ــﻲ‬
‫اﻟﺗﻌ ـ ــرض ﺑﺎﻟﺑﺣ ـ ــث إﻟ ـ ــﻰ ﺟﺎﻧ ـ ــب واﺣ ـ ــد أو أﻛﺛ ـ ــر ﻣ ـ ــن ﺟواﻧـ ـ ـب إدارة اﻟﺟ ـ ــودة اﻟﺷ ـ ــﺎﻣﻠﺔ‪ ،‬وﻟﻛ ـ ــن ﻣ ـ ــﺎ‬
‫ﺗﺧﺗﻠـ ــف ﺑـ ــﻪ د ارﺳـ ــﺗﻧﺎ اﻟﺣﺎﻟﻳـ ــﺔ ﻋـ ــن ﻧظﻳراﺗﻬـ ــﺎ ﻣـ ــن اﻟد ارﺳـ ــﺎت اﻟﺳـ ــﺎﺑﻘﺔ‪ ،‬أﻧﻬـ ــﺎ اﻟد ارﺳـ ــﺔ اﻷوﻟـ ــﻰ ﻣـ ــن‬
‫ﻧوﻋﻬ ـ ــﺎ ﻓ ـ ــﻲ اﻟﻌ ـ ــﺎﻟم – ﻋﻠ ـ ــﻰ ﺣ ـ ــد ﻋﻠ ـ ــم اﻟﺑﺎﺣ ـ ــث – اﻟﺗ ـ ــﻲ ﺗطرﻗ ـ ــت إﻟ ـ ــﻰ إﻟﻘ ـ ــﺎء اﻟﺿ ـ ــوء ﻋﻠ ـ ــﻰ دور‬
‫اﻟﻘﻳـ ـ ــﺎدة ﻓـ ـ ــﻲ ﺗطﺑﻳـ ـ ــق أﺳـ ـ ــس وﻣﺑـ ـ ــﺎدئ إدارة اﻟﺟـ ـ ــودة اﻟﺷـ ـ ــﺎﻣﻠﺔ ﻣـ ـ ــن ﺧـ ـ ــﻼﻝ ﻣﺣﺎوﻟـ ـ ــﺔ اﻟﺑﺣـ ـ ــث ﻓـ ـ ــﻲ‬
‫ﺟواﻧ ـ ـ ــب ﻣﺗﻌ ـ ـ ــددة ﻓ ـ ـ ــﻲ إدارة اﻟﺟ ـ ـ ــودة اﻟﺷ ـ ـ ــﺎﻣﻠﺔ ﻛﺗﻠ ـ ـ ــك اﻟﻣﺗﻌﻠﻘ ـ ـ ــﺔ ﺑﻔﻬ ـ ـ ــم ٕوادراك ودﻋ ـ ـ ــم اﻟﻘﻳ ـ ـ ــﺎدات‬
‫ﻟﻠﺟـ ـ ــودة اﻟﺷـ ـ ــﺎﻣﻠﺔ‪ ،‬واﻹﺳـ ـ ــﻬﺎﻣﺎت اﻟﻣﺗﺣﺻـ ـ ــﻠﺔ ﻣـ ـ ــن ﺗطﺑﻳﻘﻬـ ـ ــﺎ‪ ،‬وﻣـ ـ ــن ﺗ ـ ـ ـواﻓر ﻣﺗطﻠﺑـ ـ ــﺎت وﻣﻌوﻗـ ـ ــﺎت‬
‫ﺗطﺑﻳﻘﻬ ـ ــﺎ ﻛﻌﻧﺎﺻ ـ ــر ﺗﺣ ـ ــدد اﻻﺗﺟﺎﻫ ـ ــﺎت‪ ،‬ﻛﻣ ـ ــﺎ أﻧﻬ ـ ــﺎ ﺗﺧﺗﻠ ـ ــف ﻣ ـ ــن ﺣﻳ ـ ــث ﻣﻛ ـ ــﺎن اﻟد ارﺳ ـ ــﺔ وزﻣﺎﻧﻬ ـ ــﺎ‬
‫واﻟﻣﺟﺗﻣﻊ اﻟذي ﺳﺗﻌﻣم ﻋﻠﻳﻪ اﻟﻧﺗﺎﺋﺞ اﻟﺗﻲ ﺳﺗﺳﻔر ﻋﻧﻬﺎ اﻟدراﺳﺔ‪.‬‬
‫‪www.abahe.co.uk‬‬
‫‪23‬‬
‫‪Arab British Academy for Higher Education‬‬
‫وﺳوف ﻳﺳﺗﻔﻳد اﻟﺑﺎﺣث ﻣن اﻟدراﺳﺎت اﻟﺳﺎﺑﻘﺔ ﻓﻳﻣﺎ ﻳﻠﻲ‪:‬‬
‫‪ ‬إﺛراء اﻹطﺎر اﻟﻧظري ﻟﻠدراﺳﺔ اﻟﺣﺎﻟﻳﺔ‪.‬‬
‫‪ ‬اﻟﺑدء ﻣﻣﺎ اﻧﺗﻬت إﻟﻳﻪ اﻟدراﺳﺎت اﻟﺳﺎﺑﻘﺔ‪.‬‬
‫‪ ‬ﺗﺣدﻳد اﻟﻣﺣﺎور اﻟرﺋﻳﺳﻳﺔ ﻟﻠدراﺳﺔ‪.‬‬
‫‪ ‬اﻻﺳ ـ ــﺗﻔﺎدة ﻣ ـ ــن اﻟﻧﺗ ـ ــﺎﺋﺞ اﻟﺗ ـ ــﻲ ﺗوﺻ ـ ــﻠت ﻟﻬ ـ ــﺎ اﻟد ارﺳ ـ ــﺎت اﻟﺳ ـ ــﺎﺑﻘﺔ وﻣ ـ ــﺎ ﺗﺿ ـ ــﻣﻧﺗﻪ ﻣ ـ ــن‬
‫ﻣﻘﺗرﺣﺎت وﺗوﺻﻳﺎت‪.‬‬
‫ﺳﺎدﺳﺎً‪ :‬ﻣﻧﻬﺟﻳﺔ اﻟﺑﺣث‬
‫ﺳﻳﻌﺗﻣد اﻟﺑﺎﺣث ﻓﻲ ﻫذﻩ اﻟدراﺳﺔ ﻋﻠﻰ ﻋدد ﻣن ﻣﻧﺎﻫﺞ اﻟﺑﺣث اﻟﻌﻠﻣﻲ ﻫﻲ‪:‬‬
‫‪ .1‬اﻟﻣﻧﻬﺞ اﻟوﺻﻔﻲ اﻟﺗﺣﻠﻳﻠﻲ‪:‬‬
‫ﺳـ ـ ــﻳﻠﺟﺄ اﻟﺑﺎﺣـ ـ ــث إﻟـ ـ ــﻰ إﺳـ ـ ــﺗﺧدام اﻟﻣـ ـ ــﻧﻬﺞ اﻟوﺻـ ـ ــﻔﻲ اﻟﺗﺣﻠﻳﻠـ ـ ــﻲ ﺑﻐﻳـ ـ ــﺔ ﺗﻘـ ـ ــدﻳم رﻛـ ـ ــﺎﺋز ﺗطﺑﻳـ ـ ــق‬
‫ﻣﺑ ـ ــﺎدء إدارة اﻟﺟ ـ ــودة اﻟﺷ ـ ــﺎﻣﻠﺔ ﻓ ـ ــﻲ اﻟﻣؤﺳﺳ ـ ــﺎت اﻹﻧﺗﺎﺟﻳ ـ ــﺔ ﺑﺈﻋﺗﺑ ـ ــﺎرﻩ أﺳ ـ ــﻠوﺑﺎً ﺣ ـ ــدﻳﺛﺎً ﻳﻬ ـ ــدف إﻟ ـ ــﻰ‬
‫ﺗط ـ ـ ــوﻳر وﺗﺣﺳ ـ ـ ــﻳن اﻹدارة‪ ،‬وﻧﺟ ـ ـ ــﺎح اﻟﻣﻧظﻣ ـ ـ ــﺔ‪ ،‬وﺗﺣﻘﻳﻘﻬ ـ ـ ــﺎ ﻷداء ﻣﺗﻣﻳ ـ ـ ــز ﻣ ـ ـ ــن ﺧ ـ ـ ــﻼﻝ اﻟﺗﻐطﻳ ـ ـ ــﺔ‬
‫اﻷﻛﺎدﻳﻣﻳﺔ واﻟﺗﻘدﻳم اﻟﻧظري ﻟﻣﺧﺗﻠف ﺟواﻧﺑﻪ‪.‬‬
‫‪ -2‬اﻟﻣﻧﻬﺞ اﻟوﺛﺎﺋﻘﻲ اﻟﻣﻛﺗﺑﻲ‪:‬‬
‫ﻫـ ـ ــذا ﻳﻌﺗﻣـ ـ ــد ﻋﻠـ ـ ــﻰ اﻟﻣﻧﻬﺟﻳـ ـ ــﺔ اﻟﻌﻠﻣﻳـ ـ ــﺔ اﻹﺳـ ـ ــﺗﻘراﺋﻳﺔ اﻟوﺻـ ـ ــﻔﻳﺔ ﻻﺳـ ـ ــﺗﻌراض وﺗﺣﻠﻳـ ـ ــﻝ ﺑﻌـ ـ ــض‬
‫اﻷﺳـ ــس واﻟﻘواﻋ ـ ــد واﻟﻧظرﻳـ ــﺎت اﻟﺗ ـ ــﻲ ﺗﺧ ـ ــدم ﻣﺷـ ــﻛﻠﺔ وأﻫ ـ ــداف اﻟد ارﺳ ـ ــﺔ ﻟﺗﺷـ ــﺧﻳص وﻗـ ـ ـراءة اﻟواﻗـ ــﻊ‪،‬‬
‫‪www.abahe.co.uk‬‬
‫‪24‬‬
‫‪Arab British Academy for Higher Education‬‬
‫وﺳـ ــﻳﻘوم اﻟﺑﺎﺣـ ــث ﺑﻌﻣﻠﻳـ ــﺔ ﺟﻣـ ــﻊ اﻟﺑﻳﺎﻧـ ــﺎت واﻟﻣﻌﻠوﻣـ ــﺎت اﻟﻧظرﻳـ ــﺔ ﺑﻬـ ــدف ﺗﻛـ ــوﻳن ﻣﻧظـ ــور ﻟﻣوﺿـ ــوع‬
‫اﻟد ارﺳـ ـ ــﺔ ﻣﻌﺗﻣـ ـ ــداً ﻋﻠـ ـ ــﻰ‪) :‬اﻟﻛﺗـ ـ ــب واﻟﻣﺟـ ـ ــﻼت اﻟﻣﺣﻛﻣـ ـ ــﺔ‪ ،‬اﻟوﺛـ ـ ــﺎﺋق اﻟرﺳـ ـ ــﻣﻳﺔ‪ ،‬اﻟرﺳـ ـ ــﺎﺋﻝ اﻟﻌﻠﻣﻳـ ـ ــﺔ‪،‬‬
‫اﻟدراﺳﺎت واﻟﺑﺣوث‪ ،‬اﻟﻧﺷرات واﻟﻣطﺑوﻋﺎت‪ ،‬اﻟﻣراﺟﻊ واﻟﻛﺗب اﻟﻌﻠﻣﻳﺔ(‪.‬‬
‫ﺳﺎﺑﻌﺎً‪ :‬اﻟﻣﺻطﻠﺣﺎت اﻟﻣﺳﺗﺧدﻣﺔ ﻓﻲ اﻟدراﺳﺔ‪:‬‬
‫ﻳﺣﺗوي ﻫذا اﻟﺑﺣث ﻋﻠﻰ ﻋدد ﻣن اﻟﻣﺻطﻠﺣﺎت‪ ،‬ﻫﻲ‪:‬‬
‫‪ .1‬اﻟﺟـودة‪:‬‬
‫اﻟﺟـ ــودة ﻓـ ــﻲ اﻟﻠﻐـ ــﺔ‪) :‬ﺟـ ــﺎد( اﻟﺷـ ــﻲء ﻳﺟـ ــود )ﺟـ ــودةً( ﺑﻔـ ــﺗﺢ اﻟﺟـ ــﻳم وﺿـ ــﻣﻬﺎ أي ﺻـ ــﺎر ﺟﻳـ ــداً‪،‬‬
‫و)أﺟـ ـ ــﺎد( اﻟﺷـ ـ ــﻲء )ﻓﺟـ ـ ــﺎد( و)ﺟـ ـ ــودﻩ( أﻳﺿ ـ ـ ـﺎً )ﺗﺟوﻳـ ـ ــداً(‪ ،‬وﺷـ ـ ــﺎﻋر ِ‬
‫اد( ﺑﺎﻟﻛﺳـ ـ ــر أي ﻳﺟﻳـ ـ ــد‬
‫)ﻣﺟ ـ ـ ـو ُ‬
‫ّ‬
‫ﻛﺛﻳ اًر)‪.(1‬‬
‫أﺟـ ـ ــدت‬
‫وﺟـ ـ ــودة أي ﺻـ ـ ــﺎر ّ‬
‫وﻗﻳـ ـ ــﻝ ّ‬
‫ﺟﻳـ ـ ــداً‪ ،‬و َ‬
‫اﻟﺟﻳـ ـ ــد‪ :‬ﻧﻘـ ـ ــﻳض اﻟـ ـ ــرديء‪ ،‬وﺟـ ـ ــﺎد اﻟﺷـ ـ ــﻲء ُﺟـ ـ ــودة َ‬
‫ـودة وأﺟـ ـ ــﺎد‪ :‬أى ﺑﺎﻟﺟﻳـ ـ ــد ﻣـ ـ ــن اﻟﻘـ ـ ــوﻝ أو اﻟﻔﻌـ ـ ــﻝ‪،‬‬
‫ـﺎد َﺟـ ـ ـ َ‬
‫اﻟﺷـ ـ ــﻲء ﻓﺟـ ـ ــﺎد‪ ،‬واﻟﺗﺟوﻳـ ـ ــد ﻣﺛﻠـ ـ ــﻪ‪ ،‬وﻗـ ـ ــد ﺟـ ـ ـ َ‬
‫وﺟ ـ ـ ْـدت ﻟ ـ ــﻪ ﺑﺎﻟﻣ ـ ــﺎﻝ ُﺟ ـ ــوداً‪،‬‬
‫وﻳﻘ ـ ــﺎﻝ‪ :‬أﺟ ـ ــﺎد ﻓ ـ ــﻼن ﻓ ـ ــﻲ ﻋﻣﻠ ـ ــﻪ وأﺟ ـ ـ ّ‬
‫ـود وﺟ ـ ـ َ‬
‫ُ‬
‫ـﺎد ﻋﻣﻠ ـ ــﻪ َﻳﺟ ـ ــود َﺟ ـ ـ ْـودة‪ُ ،‬‬
‫ﺟﻳداً أو طﻠﺑﻪ َﺟّﻳداً")‪.(2‬‬
‫واﺳﺗﺟدت اﻟﺷﻲء‪ :‬أﻋددﺗﻪ ﺟﻳداً‪ ،‬واﺳﺗﺟﺎد اﻟﺷﻲء‪ :‬وﺟدﻩ ّ‬
‫)‪( 1‬‬
‫زﻳن اﻟدﻳن ﻣﺣﻣد ﺑن أﺑﻲ ﺑﻛر اﻟرازي‪ :‬ﻣﺧﺗﺎر اﻟﺻﺣﺎح‪ ،‬ﺗﺣﻘﻳق أﺣﻣد إﺑراﻫﻳم زﻫوة‪ ،‬دار اﻟﻛﺗﺎب اﻟﻌرﺑﻲ‪،‬‬
‫ﺑﻳروت‪1423 ،‬ﻫـ‪ ،‬ط‪ ،1‬ص‪.67‬‬
‫)‪(2‬‬
‫ﺟﻣﺎﻝ اﻟدﻳن ﻣﺣﻣد اﺑن ﻣﻧظور‪ :‬ﻟﺳﺎن اﻟﻌرب‪ ،‬ﻣﺎدة ﺟود‪ ،‬دار اﻟﺣدﻳث‪1423 ،‬ﻫـ‪ ،‬ص‪.255-254‬‬
‫‪www.abahe.co.uk‬‬
‫‪25‬‬
‫‪Arab British Academy for Higher Education‬‬
‫إن ﺗﻌـ ـ ـ ــدد واﺧـ ـ ـ ــﺗﻼف وﺟﻬـ ـ ـ ــﺎت اﻟﻧظـ ـ ـ ــر ﻟﻠﻛﺗﺎﺑـ ـ ـ ــﺎت ﻓـ ـ ـ ــﻲ ﻣوﺿـ ـ ـ ــوع اﻟﺟـ ـ ـ ــودة‪ ،‬ﺟﻌـ ـ ـ ــﻝ ﻫﻧـ ـ ـ ــﺎك‬
‫اﺧﺗﻼﻓـ ــﺎت ﻓـ ــﻲ ﺗﻌرﻳﻔﻬـ ــﺎ‪ ،‬وﻫـ ــذا رﻏـ ــم اﻹﻫﺗﻣـ ــﺎم اﻟﻣﺗ ازﻳـ ــد ﺑﻬـ ــﺎ‪ ،‬وﻟـ ــذا ﻳﺟـ ــب ﺿـ ــﺑط ﺗﻌرﻳـ ــف ﺷـ ــﺎﻣﻝ‬
‫وواﺿﺢ ﻟﻠﺟودة داﺧﻝ أي ﻣﻧظﻣﺔ ﺣﻳث ﻳﻣﻛن ﻗﻳﺎس اﻟﺟودة وﺗطﺑﻳﻘﻪ ﻋﻠﻰ اﻟﻌﻣﻝ)‪.(1‬‬
‫ﻳرﺟ ـ ـ ــﻊ ﻣﻔﻬ ـ ـ ــوم اﻟﺟ ـ ـ ــودة ‪ Quality‬إﻟ ـ ـ ــﻰ اﻟﻛﻠﻣ ـ ـ ــﺔ اﻟﻼﺗﻳﻧﻳ ـ ـ ــﺔ ‪ Qualitas‬اﻟﺗ ـ ـ ــﻲ ُﻳﻘﺻ ـ ـ ــد ﺑﻬ ـ ـ ــﺎ‬
‫طﺑﻳﻌﺔ اﻟﺷﺧص أو اﻟﺷﻲء ودرﺟﺔ ﺻﻼﺣﻳﺗﻪ‪ ،‬وﻛﺎﻧت ﺗﻌﻧﻲ ﻗدﻳﻣﺎً اﻟدﻗﺔ واﻻﺗﻘﺎن‪.‬‬
‫ﻓﺎﻟ ـ ـ ــدﻳن اﻹﺳ ـ ـ ــﻼﻣﻲ اﻟﺣﻧﻳ ـ ـ ــف أﻋط ـ ـ ــﻰ اﻫﺗﻣﺎﻣـ ـ ـ ـﺎً واﺳ ـ ـ ــﻌﺎً ﻓ ـ ـ ــﻲ اﻟﺗوﻛﻳ ـ ـ ــد ﻋﻠ ـ ـ ــﻰ اﻟﻌﻣ ـ ـ ــﻝ اﻟﺟ ـ ـ ــﺎد‬
‫واﻟﻧـ ـ ــﺎﻓﻊ‪ ،‬وﻫـ ـ ــو ﻣـ ـ ــﺎ ﻧﺻـ ـ ــت ﻋﻠﻳـ ـ ــﻪ اﻵﻳـ ـ ــﺔ اﻟﻛرﻳﻣـ ـ ــﺔ "وﻗـ ـ ــﻝ اﻋﻣﻠ ـ ـ ـوا ﻓﺳـ ـ ــﻳرى اﷲ أﻋﻣـ ـ ــﺎﻟﻛم ورﺳـ ـ ــوﻟﻪ‬
‫واﻟﻣؤﻣﻧون" ]اﻟﺗوﺑﺔ‪ ،‬اﻵﻳﺔ ‪.[105‬‬
‫أﻣـ ــﺎ اﻟﺳـ ــﻳرة اﻟﻧﺑوﻳـ ــﺔ اﻟﺷ ـ ـرﻳﻔﺔ‪ ،‬ﻓﻬـ ــﻲ ﻏﻧﻳـ ــﺔ ﺑﺎﻷﺣﺎدﻳـ ــث اﻟﺷ ـ ـرﻳﻔﺔ اﻟﺗـ ــﻲ ﺗﻌظـ ــم اﻟﻌﻣـ ــﻝ‪ ،‬ﻓﻳﻘـ ــوﻝ‬
‫اﻟﻧﺑـ ــﻲ ﺻـ ــﻠﻰ اﷲ ﻋﻠﻳـ ــﻪ وﺳـ ــﻠم "إن اﷲ ﻛﺗـ ــب اﻹﺣﺳـ ــﺎن ﻓـ ــﻲ ﻛـ ــﻝ ﺷـ ــﻲء‪ ،‬وﻳﻘـ ــوﻝ ﺻـ ــﻠﻰ اﷲ ﻋﻠﻳـ ــﻪ‬
‫وﺳﻠم "إن اﷲ ﻳﺣب إذا ﻋﻣﻝ أﺣدﻛم ﻋﻣﻼً أن ﻳﺗﻘﻧﻪ"‪.‬‬
‫‪ .2‬إدارة اﻟﺟودة اﻟﺷﺎﻣﻠﺔ‪:‬‬
‫أ‪ .‬ﺗﻌرﻳــــف ﺟــــون أوﻛﻼﻧــــد ‪Oakland‬‬
‫‪" :John‬أﻧﻬ ــﺎ اﻟوﺳ ــﻳﻠﺔ اﻟﺗ ــﻲ ﺗ ــدار ﺑﻬ ــﺎ اﻟﻣﻧظﻣ ــﺔ‬
‫ﻟﺗطور ﻓﺎﻋﻠﻳﺗﻬﺎ وﻣروﻧﺗﻬﺎ ووﺿﻌﻬﺎ اﻟﺗﻧﺎﻓﺳﻲ ﻋﻠﻰ ﻧطﺎق اﻟﻌﻣﻝ ﻛﻛﻝ")‪.(2‬‬
‫)‪ (1‬ﺣﺎﻣد ﻋﺑداﷲ اﻟﺳﻘﺎف‪ :‬اﻟﻣدﺧﻝ اﻟﺷﺎﻣﻝ ﻟﻺدارة اﻟﺟودة اﻟﺷﺎﻣﻠﺔ‪ ،‬ﻣطﺑﻌﺔ اﻟﻔرزدق‪ ،‬اﻟﺳﻌودﻳﺔ ‪1998‬م‪ ،‬ص‪.9‬‬
‫)‪(2‬‬
‫‪Pettigrew, A. M. (1987) " Context and action in the transformation of the firm",‬‬
‫‪Journal of Management Studies, Vol.24, No.6.‬‬
‫‪www.abahe.co.uk‬‬
‫‪26‬‬
‫‪Arab British Academy for Higher Education‬‬
‫ب‪ .‬ﺗﻌرﻳــــــف ﻣﺟﻠــــــس اﻟﺳــــــﻛك اﻟﺣدﻳدﻳــــــﺔ اﻟﺑرﻳطــــــﺎﻧﻲ ‪Railways‬‬
‫‪" :British‬ﻫـ ـ ــﻲ‬
‫اﻟﻌﻣﻠﻳـ ـ ـ ــﺔ اﻟﺗـ ـ ـ ــﻲ ﺗﺳـ ـ ـ ــﻌﻰ ﻷن ﺗﺣﻘـ ـ ـ ــق ﻛﺎﻓـ ـ ـ ــﺔ اﻟﻣﺗطﻠﺑـ ـ ـ ــﺎت اﻟﺧﺎﺻـ ـ ـ ــﺔ ﺑﺈﺷـ ـ ـ ــﺑﺎع ﺣﺎﺟـ ـ ـ ــﺎت اﻟﻌﻣـ ـ ـ ــﻼء‬
‫اﻟﺧﺎرﺟﻳﻳن وﻛذﻟك اﻟداﺧﻠﻳﻳن ﺑﺎﻹﺿﺎﻓﺔ إﻟﻰ اﻟﻣوردﻳن")‪.(1‬‬
‫وﺑﺗﺣﻠﻳﻝ اﻟﺛﻼث ﻛﻠﻣﺎت اﻟﺗﻲ ﺗ ﱢﻛون إدارة اﻟﺟودة اﻟﺷﺎﻣﻠﺔ ﻧﺟد أن‪:‬‬
‫‪ ‬إدارة‪ :‬ﻫﻲ ﻧﺷﺎط وﻓن ﻣﻣﺎرﺳﺔ وظﺎﺋف اﻟﺗﺧطﻳط واﻟﺗﻧظﻳم واﻟرﻗﺎﺑﺔ وﻏﻳرﻫﺎ‪.‬‬
‫‪ ‬اﻟﺟودة‪ :‬درﺟﺔ ﻣن اﻟﺗﻣﻳز ﻳﻘدﻣﻬﺎ ﻣﻧﺗﺞ أو ﺧدﻣﺔ‪.‬‬
‫‪ ‬اﻟﺷﺎﻣﻠﺔ‪ :‬ﻳﺿم ﻛﺎﻓﺔ اﻷﺟزاء واﻟﻣﻛوﻧﺎت‪.‬‬
‫وﻫﻛـ ـ ــذا ﻓـ ـ ــﺈن إدارة اﻟﺟـ ـ ــودة اﻟﺷـ ـ ــﺎﻣﻠﺔ ﻫـ ـ ــﻲ ﻓـ ـ ــن إدارة ﻛﺎﻓـ ـ ــﺔ أﺟ ـ ـ ـزاء وﻣﻛوﻧـ ـ ــﺎت اﻟﻣﻧظﻣـ ـ ــﺔ ﻣـ ـ ــن‬
‫أﺟـ ــﻝ ﺗﺣﻘﻳـــق اﻟﺗﻣﻳـ ــز‪ .‬واﻟﺟـ ــودة اﻟﺷـ ــﺎﻣﻠﺔ ﺗُﻌـ ــرف ﻋﻠـ ــﻰ أﻧﻬـ ــﺎ ﻓﻠﺳـــﻔﺔ وﻣﺟﻣوﻋـ ــﺔ ﻣـ ــن اﻟﻣﺑـ ــﺎدئ اﻟﺗـ ــﻲ‬
‫ﺗﻣﺛ ـ ـ ــﻝ اﻷﺳ ـ ـ ــﺎس ﻟﻠﻣﻧظﻣ ـ ـ ــﺔ اﻟﺗ ـ ـ ــﻲ ﺗﻧ ـ ـ ــﺗﻬﺞ اﻟﺗﺣﺳ ـ ـ ــﻳن اﻟﻣﺳ ـ ـ ــﺗﻣر‪ ،‬وﻫ ـ ـ ــﻲ ﺗطﺑﻳ ـ ـ ــق اﻟط ـ ـ ــرق اﻟﻛﻣﻳ ـ ـ ــﺔ‬
‫واﻹﺳـ ــﺗﺧدام اﻟﻔ ﱠﻌ ـ ـﺎﻝ ﻟﻠﻣ ـ ـوارد اﻟﺑﺷ ـ ـرﻳﺔ ﻓـ ــﻲ إطـ ــﺎر اﻟﻣﻧظﻣـ ــﺔ ﻣـ ــن أﺟـ ــﻝ اﻟوﻓـ ــﺎء ﺑﺎﺣﺗﻳﺎﺟـ ــﺎت اﻟﻌﻣـ ــﻼء‬
‫وﻣـ ـ ــﺎ ﻳزﻳـ ـ ــد ﻋﻧﻬـ ـ ــﺎ ﺣﺎﻟﻳ ـ ـ ـﺎً وﻓـ ـ ــﻲ اﻟﻣﺳـ ـ ــﺗﻘﺑﻝ‪ .‬إن إدارة اﻟﺟـ ـ ــودة اﻟﺷـ ـ ــﺎﻣﻠﺔ ﺗﺟﻣـ ـ ــﻊ وﺗـ ـ ــدﻣﺞ ﻋﻣﻠﻳـ ـ ــﺎت‬
‫اﻹﺳ ـ ــﺗﻔﺎدة ﻣ ـ ــن اﺳ ـ ــﺗﺧدام اﻷﺳ ـ ــﺎﻟﻳب اﻹدارﻳ ـ ــﺔ اﻷﺳﺎﺳ ـ ــﻳﺔ‪ ،‬واﻟﺟﻬ ـ ــود اﻟﺣﺎﻟﻳ ـ ــﺔ ﻟﻠﺗﺣﺳ ـ ــﻳن واﻟﺗط ـ ــوﻳر‪،‬‬
‫واﻷدوات اﻟﻔﻧﻳ ـ ـ ـ ــﺔ اﻟﻣﺧﺗﻠﻔ ـ ـ ـ ــﺔ وذﻟ ـ ـ ـ ــك ﻓ ـ ـ ـ ــﻲ إط ـ ـ ـ ــﺎر ﻣ ـ ـ ـ ــدﺧﻝ ﻣ ـ ـ ـ ــﻧظم ﻟﺗﺣﻘﻳ ـ ـ ـ ــق أﻫ ـ ـ ـ ــداف اﻟﻣﻧظﻣ ـ ـ ـ ــﺔ‬
‫وﺗطوﻳرﻫﺎ)‪.(2‬‬
‫)‪(1‬‬
‫‪Dale H. Besterfield, (et. l.) ,Total Quality Management ,2nd ed., (Upper Saddle‬‬
‫‪River: Prentice - Hall , 1999), P.1.‬‬
‫)‪(2‬‬
‫‪Strebel, P. (1994), "Choosing the right change path", California Management‬‬
‫‪Review, Vol.36, No.2.‬‬
‫‪www.abahe.co.uk‬‬
‫‪27‬‬
‫‪Arab British Academy for Higher Education‬‬
‫‪ .2‬اﻟﻘﻳــﺎدة‪:‬‬
‫ﻳﺷ ـ ــﻳر ﻣﻔﻬ ـ ــوم اﻟﻘﻳ ـ ــﺎدة إﻟ ـ ــﻰ اﻟﺗ ـ ــﺄﺛﻳر ﻓ ـ ــﻲ أﻓﻛ ـ ــﺎر وﻣﺷ ـ ــﺎﻋر وﺳ ـ ــﻠوﻛﻳﺎت اﻵﺧـ ـ ـرﻳن‪ ،‬إﻣ ـ ــﺎ ﺗ ـ ــﺂﺛﻳ اًر‬
‫ﻣﺑﺎﺷ ـ ـ اًر )ﻣـ ــن ﺧـ ــﻼﻝ اﻟﺗﺧﺎطـ ــب( وﻳطﻠ ـ ـق ﻋﻠﻳﻬـ ــﺎ اﻟﻘﻳـ ــﺎدة اﻟﻣﺑﺎﺷـ ـرة‪ٕ ،‬واﻣـ ــﺎ ﺗـ ــﺄﺛﻳ اًر ﻏﻳـ ــر ﻣﺑﺎﺷ ـ ـ اًر )ﻣـ ــن‬
‫ﺧﻼﻝ اﻟﻣؤﻟﻔﺎت واﻟﻣﺧﺗرﻋﺎت( وﻳطﻠق ﻋﻠﻳﻬﺎ اﻟﻘﻳﺎدة ﻏﻳر اﻟﻣﺑﺎﺷرة)‪.(1‬‬
‫واﻟﻘﻳـ ـ ــﺎدة ﻋﻣﻠﻳـ ـ ــﺔ إﻧﺳـ ـ ــﺎﻧﻳﺔ ﺗﺣﻔـ ـ ــز اﻟﻌـ ـ ــﺎﻣﻠﻳن ﻧﺣـ ـ ــو ﺗﺣﻘﻳـ ـ ــق أﻫـ ـ ــداف اﻟﺗﻧظـ ـ ــﻳم‪ ،‬ﻓﻬـ ـ ــﻲ ﻟﻳﺳـ ـ ــت‬
‫ﺧﺎﺻ ـ ـ ــﻳﺔ ﺷﺧﺻ ـ ـ ــﻳﺔ‪ ،‬وﻟﻛﻧﻬ ـ ـ ــﺎ ﻧﺗ ـ ـ ــﺎج ﻣرﻛ ـ ـ ــب ﻣﻌﻘ ـ ـ ــد ﻣ ـ ـ ــن اﻟﻘﺎﺋ ـ ـ ــد‪ ،‬وﺟﻣﺎﻋ ـ ـ ــﺔ اﻟﻌﻣ ـ ـ ــﻝ‪ ،‬وظ ـ ـ ــروف‬
‫اﻟﺗﻧظ ـ ـ ــﻳم‪ ،‬وﺗﺳ ـ ـ ــﺗﻬدف "ﺗﺣﻘﻳ ـ ـ ــق اﻟﺗﺟ ـ ـ ــﺎﻧس واﻟﺗواﻓ ـ ـ ــق ﺑ ـ ـ ــﻳن ﺣﺎﺟ ـ ـ ــﺎت ورﻏﺑ ـ ـ ــﺎت أﻓـ ـ ـ ـراد اﻟﻣﺟﻣوﻋ ـ ـ ــﺔ‬
‫واﻣﻛﺎﻧﺎت واﺣﺗﻳﺎﺟﺎت اﻟﺗﻧظﻳم اﻟذى ﻳﻧﺗﻣون إﻟﻳﻪ")‪.(2‬‬
‫وﻳﺻ ـ ــﻌب ﺗﺣدﻳ ـ ــد ﻣﻔﻬ ـ ــوم اﻟﻘﻳ ـ ــﺎدة ﻻرﺗﺑﺎطﻬ ـ ــﺎ ﺑﺎﻟﻌدﻳ ـ ــد ﻣ ـ ــن اﻟﻌﻠ ـ ــوم اﻻﺟﺗﻣﺎﻋﻳ ـ ــﺔ اﻟﺗ ـ ــﻲ ﺗﺣ ـ ــﺎوﻝ‬
‫ﻓﻬ ـ ــم طﺑﻳﻌ ـ ــﺔ اﻟﻘﻳ ـ ــﺎدة ووظﻳﻔﺗﻬ ـ ــﺎ‪ .‬وﻣ ـ ــﻊ ذﻟ ـ ــك ﻳﺗﻔ ـ ــق ﻋﻠﻣ ـ ــﺎء اﻟ ـ ــﻧﻔس واﻻﺟﺗﻣ ـ ــﺎع ﻋﻠ ـ ــﻰ "أن اﻟﻘﻳ ـ ــﺎدة‬
‫ﻓـ ــﻲ ﻣواﻗﻔﻬـ ــﺎ اﻟﻣﺗﻌـ ــددة ﺗﻌﺑـ ــر ﻋـ ــن ﻧﻣـ ــط ﻣـ ــن اﻟﻌﻼﻗـ ــﺔ ﺑـ ــﻳن اﻟﻘﺎﺋـ ــد واﻟﺟﻣﺎﻋـ ــﺔ ﻳـ ــؤدي إﻟـ ــﻰ ﺗوﺟﻳـ ــﻪ‬
‫أﻓراد اﻟﺟﻣﺎﻋﺔ ﻟﺑذﻝ أﻗﺻﻰ ﺟﻬودﻫم ﻓﻲ ﺳﺑﻳﻝ ﺗﺣﻘﻳق ﻫدف ﻣﻌﻳن")‪.(3‬‬
‫واﻟﻘﻳـ ــﺎدة ﺑﻬـ ــذا اﻟﻣﻔﻬـ ــوم ﺗﻌﻧـ ــﻲ ﻧﻣط ـ ـﺎً ﻣـ ــن اﻟﺳـ ــﻠوك اﻹﻧﺳـ ــﺎﻧﻲ ﻟﻠﻘﺎﺋـ ــد ﻳﺳـ ــﺗﻧد إﻟـ ــﻰ اﻟﻌﻼﻗـ ــﺔ ﺑﻳﻧـ ــﻪ‬
‫وﺑـ ــﻳن أﻓ ـ ـراد اﻟﺟﻣﺎﻋ ـ ـﺔ اﻟﺗـ ــﻲ ﻳﻘودﻫـ ــﺎ‪ ،‬وﻳﻌﻣـ ــﻝ ﻋﻠـ ــﻰ اﺳـ ــﺗﺛﺎرة ﺟﻬودﻫـ ــﺎ‪ ،‬وﺗﻧﺳـ ــﻳق اﺗﺟﺎﻫﺎﺗﻬـ ــﺎ‪ٕ ،‬واﺛـ ــﺎرة‬
‫دواﻓﻌﻬـ ــﺎ ﻧﺣـ ــو اﻹﻧﺟـ ــﺎز‪ ،‬وﺣـ ــﻝ ﻣﺷـ ــﺎﻛﻠﻬﺎ اﻟﺗـ ــﻲ ﺗﺣـ ــوﻝ دون ﻓﺎﻋﻠﻳـ ــﺔ أداﺋﻬـ ــم‪ .‬ﻟـ ــذا ﻓﺎﻟﻘـ ــﺎدة ﻣطـ ــﺎﻟﺑون‬
‫)‪(1‬‬
‫زﻛﻲ ﻣﺣﻣود ﻫﺎﺷم‪ :‬اﻟﺟواﻧب اﻟﺳﻠوﻛﻳﺔ ﻓﻲ اﻹدارة‪ ،‬ﻣرﺟﻊ ﺳﺑق ذﻛرﻩ‪ ،‬ص‪.233‬‬
‫)‪(2‬‬
‫ﻋﻠﻲ اﻟﺳﻠﻣﻲ‪ :‬اﻟﺳﻠوك اﻹﻧﺳﺎﻧﻲ ﻓﻲ اﻹدارة‪ ،‬ﻣﻛﺗﺑﺔ ﻏرﻳب‪ ،‬اﻟﻘﺎﻫرة‪1987 ،‬م‪ ،‬ص‪.223‬‬
‫)‪(3‬‬
‫ﻋﺑد اﻟﻛرﻳم دروﻳش وﻟﻳﻠﻰ ﺗﻛﻼ‪ :‬أﺻوﻝ اﻹدارة اﻟﻌﺎﻣﺔ‪ ،‬ﻣﻛﺗﺑﺔ اﻷﻧﺟﻠو اﻟﻣﺻرﻳﺔ‪ ،‬اﻟﻘﺎﻫرة‪1995 ،‬م‪ ،‬ص‪.440‬‬
‫‪www.abahe.co.uk‬‬
‫‪28‬‬
‫‪Arab British Academy for Higher Education‬‬
‫ﺑﺗوﺳـ ـ ــﻳﻊ ﻣـ ـ ــدارﻛﻬم‪ ،‬وزﻳـ ـ ــﺎدة ﺛﻘـ ـ ــﺎﻓﺗﻬم‪ ،‬وﺗﻧﻣﻳـ ـ ــﺔ ﺧﺑ ـ ـ ـراﺗﻬم وﻣﻬـ ـ ــﺎراﺗﻬم اﻟﺗـ ـ ــﻲ ﺗﻣﻛـ ـ ــﻧﻬم ﻣـ ـ ــن ﻣواﺟﻬـ ـ ــﺔ‬
‫ﺗﺣدﻳﺎت اﻟﻘﻳﺎدة ﻓﻲ اﻷﻟﻔﻳﺔ اﻟﺛﺎﻟﺛﺔ‪.‬‬
‫ﺛﺎﻣﻧﺎً‪ :‬ﻣﺟﺎﻻت اﻟدراﺳﺔ )ﺣدود وﻧطﺎق اﻟدراﺳﺔ(‪:‬‬
‫ﺗﺗﻣﺛ ـ ــﻝ ﻣﺟ ـ ــﺎﻻت اﻟد ارﺳ ـ ــﺔ ﻓ ـ ــﻲ ﻣﺟ ـ ــﺎﻟﻳن ﻓﻘ ـ ــط ﻫﻣ ـ ــﺎ اﻟﻣﺟ ـ ــﺎﻝ اﻟﻣوﺿ ـ ــوﻋﻲ واﻟﻣﺟ ـ ــﺎﻝ اﻟزﻣ ـ ــﺎﻧﻲ‪،‬‬
‫ﻓﺎﻟﻣﺟ ـ ـ ــﺎﻝ اﻟﻣوﺿ ـ ـ ــوﻋﻲ ﻳﺗﻣﺛ ـ ـ ــﻝ ﻓ ـ ـ ــﻲ دور اﻟﻘﻳ ـ ـ ــﺎدة ﻓ ـ ـ ــﻲ ﺗطﺑﻳ ـ ـ ــق أﺳ ـ ـ ــس وﻣﺑ ـ ـ ــﺎدئ إدارة اﻟﺟ ـ ـ ــودة‬
‫اﻟﺷ ـ ــﺎﻣﻠﺔ ﻓ ـ ــﻲ اﻹدارة‪ ،‬أﻣ ـ ــﺎ اﻟﻣﺟ ـ ــﺎﻝ اﻟزﻣ ـ ــﺎﻧﻲ ﻓﻳﺗﻣﺛ ـ ــﻝ ﻓ ـ ــﻲ ﺗوﻗ ـ ــﻊ إﺗﻣ ـ ــﺎم ﻫـ ـ ـذﻩ اﻟد ارﺳ ـ ــﺔ ﻓ ـ ــﻲ ﻧﻬﺎﻳ ـ ــﺔ‬
‫ﻋﺎم ‪2011‬م إن ﺷﺎء اﷲ‪.‬‬
‫ﺗﺎﺳﻌﺎً‪ :‬ﻫﻳﻛﻝ اﻟدراﺳﺔ‪:‬‬
‫ﺗﺗﻛون اﻟدراﺳﺔ اﻟﺣﺎﻟﻳﺔ ﻣن إطﺎر ﻧظري وأرﺑﻌﺔ ﻓﺻوﻝ ﻋﻠﻰ اﻟﻧﺣو اﻟﺗﺎﻟﻲ‪:‬‬
‫اﻟﻔﺻﻝ اﻷوﻝ‬
‫إدارة اﻟﺟودة اﻟﺷﺎﻣﻠﺔ‬
‫اﻟﻣﺑﺣث اﻷوﻝ‪ :‬ﻣﻔﻬوم إدارة اﻟﺟودة اﻟﺷﺎﻣﻠﺔ‬
‫اﻟﻣﺑﺣث اﻟﺛﺎﻧﻲ‪ :‬اﻟرواد اﻷواﺋﻝ ﻹدارة اﻟﺟودة اﻟﺷﺎﻣﻠﺔ‬
‫اﻟﻣﺑﺣث اﻟﺛﺎﻟث‪ :‬ﻣﺑﺎدئ إدارة اﻟﺟودة اﻟﺷﺎﻣﻠﺔ وﻓواﺋد ﺗطﺑﻳﻘﻬﺎ‬
‫اﻟﻔﺻﻝ اﻟﺛﺎﻧﻲ‬
‫دور اﻟﻘﻳﺎدة ﻓﻲ ﺗطﺑﻳق أﺳس وﻣﺑﺎدئ إدارة اﻟﺟودة اﻟﺷﺎﻣﻠﺔ‬
‫اﻟﻣﺑﺣث اﻷوﻝ‪ :‬ﻣﻔﻬوم اﻟﻘﻳﺎدة‬
‫اﻟﻣﺑﺣث اﻟﺛﺎﻧﻲ‪ :‬ﻧظرﻳﺎت اﻟﻘﻳﺎدة وأﻧﻣﺎطﻬﺎ‬
‫اﻟﻣﺑﺣث اﻟﺛﺎﻟث‪ :‬دور اﻟﻘﻳﺎدة ﻓﻲ ﺗطﺑﻳق أﺳس وﻣﺑﺎدئ إدارة اﻟﺟودة اﻟﺷﺎﻣﻠﺔ‬
‫اﻟﻔﺻﻝ اﻟﺛﺎﻟث‬
‫دراﺳﺔ ﺗطﺑﻳﻘﻳﺔ ﻋن دور اﻟﻘﻳﺎدة ﻓﻲ ﺗطﺑﻳق أﺳس وﻣﺑﺎدئ إدارة اﻟﺟودة اﻟﺷﺎﻣﻠﺔ‬
‫دراﺳﺔ ﻣﻳداﻧﻳﺔ ﻋﻠﻰ ﻣﺻﻧﻊ ‪ ........‬ﺑﺈﻣﺎرة رأس اﻟﺧﻳﻣﺔ‬
‫اﻟﻣﺑﺣث اﻷوﻝ‪ :‬وﺻف ﻣﺟﺎﻝ اﻟدراﺳﺔ‬
‫‪www.abahe.co.uk‬‬
‫‪29‬‬
‫‪Arab British Academy for Higher Education‬‬
‫اﻟﻣﺑﺣث اﻟﺛﺎﻧﻲ‪ :‬ﻧﺗﺎﺋﺞ اﻻﺳﺗﺑﻳﺎن‬
‫اﻟﻣﺑﺣث اﻟﺛﺎﻟث‪ :‬ﺗﺣﻠﻳﻝ وﻣﻧﺎﻗﺷﺔ اﻟﻧﺗﺎﺋﺞ‬
‫ﺧﺎﺗﻣﺔ اﻟدراﺳﺔ‬
‫أوﻻً‪ :‬ﻧﺗﺎﺋﺞ اﻟدراﺳﺔ‬
‫ﺛﺎﻧﻳﺎً‪ :‬اﻟﺗوﺻﻳﺎت‬
‫ﻣراﺟﻊ وﻣﺻﺎدر اﻟدراﺳﺔ‬
‫أوﻻً‪ :‬اﻟﻣﺻﺎدر واﻟﻛﺗب اﻟﻌرﺑﻳﺔ‬
‫ﺛﺎﻧﻳﺎً‪ :‬اﻟﻣراﺟﻊ واﻟﻣﺻﺎدر اﻷﺟﻧﺑﻳﺔ‬
‫ﻣﻼﺣق اﻟدراﺳﺔ‬
‫اﻟﻔﻬرس‬
‫‪www.abahe.co.uk‬‬
‫‪30‬‬
Arab British Academy for Higher Education
‫اﻟﻔﺻﻝ اﻷوﻝ‬
‫إدارة اﻟﺟودة اﻟﺷﺎﻣﻠﺔ‬
www.abahe.co.uk
31
‫‪Arab British Academy for Higher Education‬‬
‫اﻟﻣﺑﺣث اﻷوﻝ‬
‫ﻣﻔﻬوم إدارة اﻟﺟودة اﻟﺷﺎﻣﻠﺔ‬
‫ﺗﻣﻬﻳد وﺗﻘﺳﻳم‪:‬‬
‫ﻟﻘـ ــد آﺛـ ــﺎر ﻣﺻـ ــطﻠﺢ اﻟﺟـ ــودة ﺟـ ــدﻻً واﺳـ ــﻌﺎً ﻓـ ــﻲ اﻷوﺳـ ــﺎط اﻹدارﻳـ ــﺔ ﻋﻠـ ــﻰ اﻟﻣﺳـ ــﺗوى اﻟﻌـ ــﺎﻟﻣﻲ‪،‬‬
‫وﻟـ ــﻳس ﺳ ـ ـ اًر اﻟﻘـ ــوﻝ أن ﻧﺟـ ــﺎح ﻫـ ــذا اﻟﻣﺻـ ــطﻠﺢ ﻳﻌـ ــود إﻟـ ــﻰ اﻟﻣﺑـ ــﺎدئ اﻹدارﻳـ ــﺔ اﻟﺗـ ــﻲ ﻳرﺗﻛـ ــز ﻋﻠﻳﻬـ ــﺎ‪.‬‬
‫وﻣـ ـ ــن ﻫـ ـ ــذا اﻟﻣﻧظـ ـ ــور ﻓـ ـ ــﺈن اﺳـ ـ ــﺗﺛﻣﺎرﻩ ﻓـ ـ ــﻲ ﻗطـ ـ ــﺎع اﻹدارة اﻟﻌﺎﻣـ ـ ــﺔ ﻳﺗﺣﻘـ ـ ــق ﻣـ ـ ــن ﺧـ ـ ــﻼﻝ اﻟﻣﺑـ ـ ــﺎدئ‬
‫اﻹدارﻳ ـ ــﺔ اﻟﺗ ـ ــﻲ ﻳﻘ ـ ــوم ﻋﻠﻳﻬ ـ ــﺎ ﻣﺻ ـ ــطﻠﺢ "اﻟﺟ ـ ــودة" واﻟﺗ ـ ــﻲ أﺛﺑﺗ ـ ــت ﻓﻌﺎﻟﻳﺗﻬ ـ ــﺎ وﻧﺟﺎﺣﻬ ـ ــﺎ ﻓ ـ ــﻲ اﻟﻘط ـ ــﺎع‬
‫اﻟﺻﻧﺎﻋﻲ)‪.(1‬‬
‫إﻻ أن اﻟ ـ ــﺑﻌض ﻳﺧﻠ ـ ــط ﺑ ـ ــﻳن اﻟﺟ ـ ــودة اﻟﺷ ـ ــﺎﻣﻠﺔ ٕوادارة اﻟﺟ ـ ــودة اﻟﺷ ـ ــﺎﻣﻠﺔ‪ ،‬وﻳﻧﺑﻐ ـ ــﻲ اﻹﺷ ـ ــﺎرة ﻫﻧ ـ ــﺎ‬
‫إﻟ ـ ــﻰ أن اﻟﺟ ـ ــودة ﺗﺷ ـ ــﻳر إﻟ ـ ــﻰ اﻟﻣواﺻ ـ ــﻔﺎت‪ ،‬أﻣ ـ ــﺎ إدارة اﻟﺟ ـ ــودة اﻟﺷ ـ ــﺎﻣﻠﺔ ﻓﺗﻌﻧ ـ ــﻲ ﺟﻣﻳ ـ ــﻊ اﻷﻧﺷ ـ ــطﺔ‬
‫اﻟﺗـ ــﻲ ﻳﺑـ ــذﻟﻬﺎ ﻣﺟﻣوﻋـ ــﺔ اﻷﻓ ـ ـراد اﻟﻣﺳـ ــؤوﻟﻳن ﻋـ ــن ﺗﺳـ ــﻳﻳر ﺷـ ــؤون اﻟﻣؤﺳﺳـ ــﺔ واﻟﺗـ ــﻲ ﺗﺷـ ــﻣﻝ اﻟﺗﺧطـ ــﻳط‬
‫واﻟﺗﻧﻔﻳ ـ ــذ واﻟﺗﻘ ـ ــوﻳم‪ ،‬أو ﺑﻌﺑ ـ ــﺎرة أﺧ ـ ــرى ﻫ ـ ــﻲ ﻋﻣﻠﻳ ـ ــﺔ اﻟﺗﻧﺳ ـ ــﻳق اﻟﺗ ـ ــﻲ ﺗ ـ ــﺗم داﺧ ـ ــﻝ اﻟﻣؤﺳﺳ ـ ــﺔ ﺑﻐ ـ ــرض‬
‫اﻟﺗﻐﻠ ــب ﻋﻠ ــﻰ ﻣـ ــﺎ ﻓﻳﻬ ــﺎ ﻣـ ــن ﻣﺷ ــﻛﻼت‪ ،‬واﻟﻣﺳـ ــﺎﻫﻣﺔ ﺑﺷ ــﻛﻝ ﻣﺑﺎﺷـ ــر ﻓ ــﻲ ﺗﺣﻘﻳـــق اﻟﻧﺗ ــﺎﺋﺞ اﻟﻣرﺟـ ــوة‪،‬‬
‫وﺑﺎﻟﺗﺎﻟﻲ‪ ،‬ﻓﻬﻲ ﻋﻣﻠﻳﺔ ﻣﺳﺗﻣرة ﻟﺗﺣﺳﻳن اﻟﺟودة واﻟﻣﺣﺎﻓظﺔ ﻋﻠﻳﻬﺎ)‪.(2‬‬
‫)‪(1‬‬
‫أﺣﻣد اﻟﺧطﻳب‪ :‬اﻹدارة اﻟﺟﺎﻣﻌﻳﺔ "دراﺳﺎت ﺣدﻳﺛﺔ"‪ ،‬ط‪ ،1‬ﻋﺎﻟم اﻟﻛﺗب اﻟﺣدﻳث‪ ،‬إرﺑد‪ ،‬اﻷردن‪2006 ،‬م‪،‬‬
‫)‪(2‬‬
‫ﻣروان وﻟﻳد ﺳﻠﻳﻣﺎن اﻟﻣﺻري‪ :‬ﺗطوﻳر اﻷداء اﻹداري ﻟرؤﺳﺎء اﻷﻗﺳﺎم اﻻﻛﺎدﻳﻣﻳﺔ ﺑﺎﻟﺟﺎﻣﻌﺎت اﻟﻔﻠﺳطﻳﻧﻳﺔ ﻓﻲ‬
‫ص‪.254‬‬
‫ﺿوء ﻣﺑﺎدئ إدارة اﻟﺟودة اﻟﺷﺎﻣﻠﺔ‪ ،‬رﺳﺎﻟﺔ ﻣﺎﺟﺳﺗﻳر‪ ،‬ﻗﺳم أﺻوﻝ اﻟﺗرﺑﻳﺔن ﻛﻠﻳﺔ اﻟﺗرﺑﻳﺔ‪ ،‬اﻟﺟﺎﻣﻌﺔ اﻹﺳﻼﻣﻳﺔ‪،‬‬
‫ﻏزة‪ ،‬ص‪.90‬‬
‫‪www.abahe.co.uk‬‬
‫‪32‬‬
‫‪Arab British Academy for Higher Education‬‬
‫وﻋﻠﻳـ ـ ــﻪ وﺟـ ـ ــدت اﻟﺑﺎﺣـ ـ ــث أن ﻣـ ـ ــن اﻷﻫﻣﻳـ ـ ــﺔ إﺑ ـ ـ ـراز ﻣﻔـ ـ ــﺎﻫﻳم اﻟﺟـ ـ ــودة اﻟﺷـ ـ ــﺎﻣﻠﺔ‪ٕ ،‬وادارة اﻟﺟـ ـ ــودة‬
‫اﻟﺷ ـ ــﺎﻣﻠﺔ ﻛـ ـ ـﻼً ﻋﻠ ـ ــﻰ ﺣ ـ ــدة‪ ،‬وﻟ ـ ــذا ﺳ ـ ــﻳﺗم ﺗﻘﺳ ـ ــﻳم ﻫ ـ ــذا اﻟﻣﺑﺣ ـ ــث إﻟ ـ ــﻰ ﺛﻼﺛ ـ ــﺔ ﻣطﺎﻟ ـ ــب ﻋﻠ ـ ــﻰ اﻟﻧﺣ ـ ــو‬
‫اﻟﺗﺎﻟﻲ‪:‬‬
‫‪ ‬اﻟﻣطﻠب اﻷوﻝ‪ :‬ﻣﻔﺎﻫﻳم وﺗﻌرﻳﻔﺎت إدارة اﻟﺟودة اﻟﺷﺎﻣﻠﺔ‪.‬‬
‫‪ ‬اﻟﻣطﻠب اﻟﺛﺎﻧﻲ‪ :‬اﻟﺗطور اﻟﺗﺎرﻳﺧﻲ ﻹدارة اﻟﺟودة اﻟﺷﺎﻣﻠﺔ‪.‬‬
‫‪ ‬اﻟﻣطﻠب اﻟﺛﺎﻟث‪ :‬ﺛﻘﺎﻓﺔ اﻟﺗﻐﻳﻳر )‪.(Changing the Culture‬‬
‫اﻟﻣطﻠب اﻷوﻝ‬
‫ﻣﻔﺎﻫﻳم وﺗﻌرﻳﻔﺎت إدارة اﻟﺟودة اﻟﺷﺎﻣﻠﺔ‬
‫ﺗﻣﻬﻳد‪:‬‬
‫ُﻳﻌـ ــد ﻣﺻـ ــطﻠﺢ اﻟﺟـ ــودة ﻣـ ــن اﻟﻣﺻـ ــطﻠﺣﺎت اﻟﺗـ ــﻲ ﻧﺎﻟـ ــت ﻓـ ــﻲ ﻋـ ــﺎﻟم اﻟﻳـ ــوم رواﺟ ـ ـﺎً ﻛﺑﻳ ـ ـ اًر ﻋﻠـ ــﻰ‬
‫ﻣﺧﺗﻠـ ــف اﻟﺛﻘﺎﻓـ ــﺎت‪ ،‬وﻛﺛـ ــرت اﻟﻣﻧـ ــﺎداة ﺑﺗطﺑﻳﻘﻬـ ــﺎ ﻋﻠـ ــﻰ ﻣﺧﺗﻠـ ــف اﻟﻣؤﺳﺳـ ــﺎت واﻹدارات‪ ،‬وﻣـ ــن ﻫﻧـ ــﺎ‬
‫ﺗﻌ ـ ـ ــددت ﺗﻌرﻳﻔ ـ ـ ــﺎت اﻟﺟ ـ ـ ــودة اﻟﺷ ـ ـ ــﺎﻣﻠﺔ اﻟﺗ ـ ـ ــﻲ ﻗ ـ ـ ــدﻣﻬﺎ اﻟﻌﻠﻣ ـ ـ ــﺎء واﻟﺑ ـ ـ ــﺎﺣﺛون‪ ،‬ﺗﺑﻌـ ـ ـ ـﺎً ﻟﺗﻌ ـ ـ ــدد ﻧظـ ـ ـ ـرﺗﻬم‬
‫وﻣداﺧﻠﻬم ﻟﻬذا اﻻﺗﺟﺎﻩ‪ ،‬وﺗﺑﻌﺎً ﻟﺗﻌدد ﻣواﻗﻊ أﻋﻣﺎﻟﻬم اﻟﺗﻲ ﻳﻧﺗﻣون إﻟﻳﻬﺎ)‪.(1‬‬
‫ﺳـ ـ ــوف ﻳﻘـ ـ ــوم اﻟﺑﺎﺣـ ـ ــث ﻓـ ـ ــﻲ ﻫـ ـ ــذا اﻟﻣطﻠـ ـ ــب ﺑﺈﻟﻘـ ـ ــﺎء اﻟﺿـ ـ ــوء ﻋﻠـ ـ ــﻰ ﻣﻔﻬـ ـ ــوم اﻟﺟـ ـ ــودة اﻟﺷـ ـ ــﺎﻣﻠﺔ‬
‫وﻛذﻟك إﻟﻘﺎء اﻟﺿوء ﻋﻠﻰ أﻫﻣﻳﺔ ﺟودة اﻟﺧدﻣﺔ‪ ،‬وذﻟك ﻋﻠﻰ اﻟﻧﺣو اﻟﺗﺎﻟﻲ‪:‬‬
‫)‪( 1‬‬
‫ﻋﺎدﻝ ﺑن ﻣﺷﻌﻝ ﺑن ﻋزﻳز آﻝ ﻫﺎدي اﻟﻐﺎﻣدي‪ :‬أﻫﻣﻳﺔ ﻣﻌﺎﻳﻳر اﻟﺟودة اﻟﺷﺎﻣﻠﺔ ﻟﻣﻌﻠﻣﻲ اﻟﺗرﺑﻳﺔ اﻹﺳﻼﻣﻳﺔ ﻓﻲ‬
‫اﻟﻣرﺣﻠﺔ اﻻﺑﺗداﺋﻳﺔ ﻣن وﺟﻬﺔ ﻧظر اﻟﻣﺧﺗﺻﻳن‪ ،‬ﻗﺳم اﻟﻣﻧﺎﻫﺞ وطرق اﻟﺗدرﻳس‪ ،‬ﺟﺎﻣﻌﺔ أم اﻟﻘرى‪ ،‬ﻛﻠﻳﺔ اﻟﺗرﺑﻳﺔ‪،‬‬
‫ﻣﻛﺔ اﻟﻣﻛرﻣﺔ‪1429 ،‬ﻫـ‪1430-‬ﻫـ‪ ،‬ص‪.82‬‬
‫‪www.abahe.co.uk‬‬
‫‪33‬‬
‫‪Arab British Academy for Higher Education‬‬
‫أوﻻً‪ :‬ﻣﻔﻬوم اﻟﺟودة اﻟﺷﺎﻣﻠﺔ‪:‬‬
‫ﺗﺳ ـ ــﻌﻰ اﻹدارة اﻟواﻋﻳ ـ ــﺔ ﺑﺎﻟﻣﻧظﻣ ـ ــﺎت ﺑﻛﺎﻓ ـ ــﺔ أﻧواﻋﻬ ـ ــﺎ ﺧﺎﺻ ـ ــﺔ أو ﻋﺎﻣ ـ ــﺔ‪ ،‬رﺑﺣﻳ ـ ــﺔ أو ﻻ ﺗﻬ ـ ــدف‬
‫ﻟﻠ ـ ـرﺑﺢ‪ ،‬ﺳـ ــﻠﻌﻳﺔ أو ﺧدﻣﻳـ ــﺔ‪ ،‬إﻟـ ــﻰ ﺗﺣﻘﻳـ ــق اﻟﺟـ ــودة ﻓـ ــﻲ أﻋﻣﺎﻟﻬـ ــﺎ‪ ،‬وﻗـ ــد ﺳـ ــﺑق اﺳـ ــﺗﺧدام ﻣﺻـ ــطﻠﺣﺎت‬
‫ﺗﺷـ ــﻳر إﻟـ ــﻰ اﻟﺟـ ــودة ﻓـ ــﻲ اﻟﻣﻧظﻣـ ــﺎت ﻣﺛـ ــﻝ ﻣﺻـ ــطﻠﺣﺎت اﻟﻛﻔـ ــﺎءة اﻹﻧﺗﺎﺟﻳـ ــﺔ واﻟﻔﺎﻋﻠﻳـ ــﺔ وﻏﻳرﻫـ ــﺎ ﻣـ ــن‬
‫اﻟﻣﺻـ ـ ــطﻠﺣﺎت ﻟﻺﺷـ ـ ــﺎرة إﻟـ ـ ــﻰ ﻧﺟـ ـ ــﺎح اﻹدارة ﻓـ ـ ــﻲ اﻷﺑﺣـ ـ ــﺎث وﻓـ ـ ــﻲ ﻣﻣﺎرﺳـ ـ ــﺔ ﻣﺧﺗﻠـ ـ ــف اﻟوظـ ـ ــﺎﺋف‪،‬‬
‫وﻗـ ــد ﺟـ ــﺎء ﻣﺻـ ــطﻠﺢ اﻟﺟـ ــودة ﺑﻣﻔـ ــﺎﻫﻳم ﺷـ ــﻣوﻟﻳﺔ ﺗﺳـ ــﺗوﻋب ﻣـ ــﺎ ﻋـ ــداﻫﺎ ﻣـ ــن ﻣﺻـ ــطﻠﺣﺎت‪ ،‬ذﻟـ ــك ﻷن‬
‫اﻹدارة ﻓـ ـ ــﻲ ﺳـ ـ ــﻌﻳﻬﺎ ﻟﺗﺣﻘﻳـ ـ ــق اﻟﺟـ ـ ــودة ﺗﺗﺿـ ـ ــﻣن ﻛﺎﻓـ ـ ــﺔ ﺗﻠـ ـ ــك اﻟﺟواﻧـ ـ ــب‪ ،‬ﻷﻧﻬـ ـ ــﺎ ﺗﺷـ ـ ــﻛﻝ ﻣﺗطﻠﺑـ ـ ــﺎت‬
‫ﻟﺗﺣﻘﻳق اﻟﺟودة‪.‬‬
‫وﻳـ ــرى اﻟﺑﺎﺣـ ــث أﻧـ ــﻪ ﻋﻠـ ــﻰ ﺿـ ــوء ذﻟـ ــك وﻋﻠـ ــﻰ ﺿـ ــوء ﻣـ ــﺎ ﺗواﺟﻬـ ــﻪ اﻹدارة ﻣـ ــن ﺗﺣـ ــدﻳﺎت ذات‬
‫أﺑﻌ ــﺎد ﻟ ــم ﺗواﺟﻬﻬ ــﺎ اﻹدارة ﻣ ــن ﻗﺑ ــﻝ‪ ،‬ﻓ ــﺈن ﺗﺣﻘﻳ ــق اﻟﺟـ ــودة ﺗﺻ ــﺑﺢ ﻣ ــن أﻫـ ــم اﻟﻘﺿ ــﺎﻳﺎ اﻟﺗ ــﻲ ﺗواﺟ ــﻪ‬
‫إدارة اﻟﻣﻧظﻣ ـ ـ ــﺎت‪ ،‬ﻓﺎﻟﻣﻧظﻣ ـ ـ ــﺎت ﺗواﺟ ـ ـ ــﻪ اﻟﻳ ـ ـ ــوم ﻗﺿ ـ ـ ــﺎﻳﺎ ﺗﺣرﻳـ ـ ـ ــر اﻟﺗﺟـ ـ ـ ــﺎرة‪ ،‬واﻟﻌوﻟﻣ ـ ـ ــﺔ‪ ،‬واﻟﺗﻛ ـ ـ ــﺗﻼت‬
‫اﻹﻗﺗﺻـ ــﺎدﻳﺔ واﻟﺗﺣﺎﻟﻔـ ــﺎت اﻟﺳﻳﺎﺳـ ــﻳﺔ‪ ،‬واﻟﻣﻧﺎﻓﺳـ ــﺔ اﻟﺷـ ــدﻳدة ﻣـ ــن اﻟـ ــداﺧﻝ واﻟﺧـ ــﺎرج‪ ،‬وﺳـ ــرﻋﺔ اﻟﺗﻐﻳﻳـ ــر‬
‫ﻓ ـ ــﻲ اﻷﺳ ـ ــﺎﻟﻳب واﻟﻣﻧﺗﺟ ـ ــﺎت‪ ،‬واﻟﺗط ـ ــور اﻟﺳـ ـ ـرﻳﻊ ﻓ ـ ــﻲ ﺗﻘﻧﻳ ـ ــﺎت اﻟﻣﻌﻠوﻣ ـ ــﺎت واﻹﺗﺻ ـ ــﺎﻻت‪ ،‬وﻏﻳرﻫ ـ ــﺎ‬
‫ﻣن ﻋواﻣـﻝ‪.‬‬
‫وﺑ ـ ــﺎﻟطﺑﻊ ﻓﻠ ـ ــم ﺗواﺟ ـ ــﻪ اﻟﻣﻧظﻣ ـ ــﺎت ﻣ ـ ــن ﻗﺑ ـ ــﻝ ﺿ ـ ــﻐوطﺎً وﻋواﻣ ـ ــﻝ وﻣﺗﻐﻳـ ـ ـرات ﻣ ـ ــؤﺛرة ﻣﺛ ـ ــﻝ ﻣ ـ ــﺎ‬
‫ﺗواﺟﻬـ ـ ـﻪ ﻣﻧظﻣ ـ ــﺎت اﻟﻳـ ـ ــوم‪ ،‬ﻓﻣﺣﺻ ـ ــﻠﺔ ﺗﻠـ ـ ــك اﻟﻣﺗﻐﻳـ ـ ـرات وﺟـ ـ ــود ﻣﻌ ـ ــدﻻت ﻣﺗﺳـ ـ ــﺎرﻋﺔ ﻣ ـ ــن اﻟﺗﻐﻳﻳـ ـ ــر‬
‫واﻟﻣﻧﺎﻓﺳ ـ ــﺔ‪ ،‬وﻻ ﻳﺟ ـ ــدي ﻟﻣواﺟﻬ ـ ــﺔ ﺗﻠ ـ ــك اﻟﺗﺣ ـ ــدﻳﺎت ﻣﺣﺎوﻟ ـ ــﺔ اﻟﺑﻘـ ـ ــﺎء واﻹﺳ ـ ــﺗﻣرار ﻓ ـ ــﻲ اﻟﺗواﺟ ـ ــد ﻣ ـ ــن‬
‫ﺧـ ــﻼﻝ ﺳﻳﺎﺳـ ــﺔ رد اﻟﻔﻌـ ــﻝ ﻟﻣـ ــﺎ ﻳﺣـ ــدث ﺣـ ــوﻝ اﻟﻣﻧظﻣـ ــﺎت ﻣـ ــن ﺗﻐﻳﻳـ ــر وﻣﻧﺎﻓﺳـ ــﺔ‪ ،‬وﻟﻛـ ــن اﻟﻣطﻠـ ــوب‬
‫‪www.abahe.co.uk‬‬
‫‪34‬‬
‫‪Arab British Academy for Higher Education‬‬
‫ﻫ ـ ـ ــو ﺳﻳﺎﺳ ـ ـ ــﺔ اﻟﻔﻌ ـ ـ ــﻝ اﻹﻳﺟ ـ ـ ــﺎﺑﻲ أي اﻟﻣﻧﺎﻓﺳ ـ ـ ــﺔ ﻣ ـ ـ ــن ﺧ ـ ـ ــﻼﻝ اﻟﺗط ـ ـ ــوﻳر واﻟﺗﺣﺳ ـ ـ ــﻳن اﻟﻣﺳ ـ ـ ــﺗﻣر أي‬
‫اﻟﺟودة ﻓﻲ إطﺎر ﻓﻛر ورؤﻳﺔ اﺳﺗراﺗﻳﺟﻳﺔ)‪.(1‬‬
‫ٕواذا ﻛـ ـ ــﺎن ﻳـ ـ ــدﻋﻲ اﻟـ ـ ــﺑﻌض ﻓـ ـ ــﻲ اﻟﻐـ ـ ــرب أن اﻟﺣﺿـ ـ ــﺎرة اﻟﻐرﺑﻳـ ـ ــﺔ ﻓـ ـ ــﻲ اﻟﻘـ ـ ــرن اﻟﻌﺷ ـ ـ ـرﻳن ﻟﻬـ ـ ــﺎ‬
‫اﻟﻣﺑـ ــﺎدأة واﻟﺳـ ــﺑق ﻓـ ــﻲ اﺑﺗﻛـ ــﺎر وﺗطﺑﻳـ ــق ﻓﻛـ ــر اﻟﺟـــودة‪ ،‬ﻓـ ــﺈن اﻟﺣﻘﻳﻘـ ــﺔ أن اﻹﺳـ ــﻼم ﻣـ ــن ﻗـ ــدﻳم اﻟـ ــزﻣن‬
‫ﻣـ ــن ﺧـ ــﻼﻝ آﻳـ ــﺎت اﻟﻘ ـ ـرآن اﻟﻛ ـ ـرﻳم واﻷﺣﺎدﻳـ ــث واﻟﺳـ ــﻳرة اﻟﻧﺑوﻳـ ــﺔ اﻟﺷ ـ ـرﻳﻔﺔ وﺳـ ــﻳرة اﻟﺧﻠﻔـ ــﺎء اﻟ ارﺷـ ــدﻳن‬
‫واﻟﺻ ـ ــﺣﺎﺑﺔ ﻗ ـ ــد أرﺳ ـ ــﻰ أﺳ ـ ــس اﻟﺳ ـ ــﻠوك اﻹﻧﺳ ـ ــﺎﻧﻲ وﻓﻘـ ـ ـﺎً ﻟﻛﺛﻳ ـ ــر ﻣ ـ ــن ﻣﺑ ـ ــﺎدئ اﻟﺟ ـ ــودة اﻟﻣﺗﻌ ـ ــﺎرف‬
‫ﻋﻠﻳﻬ ـ ـ ــﺎ ﺣﺎﻟﻳـ ـ ـ ـﺎً‪ .‬وﻣ ـ ـ ــن ﺗﻠ ـ ـ ــك اﻟﻣﺑ ـ ـ ــﺎدئ‪ :‬إﺗﻘ ـ ـ ــﺎن اﻟﻌﻣ ـ ـ ــﻝ‪ ،‬اﻟﺷ ـ ـ ــورى‪ ،‬ﺣرﻳ ـ ـ ــﺔ اﻹﻧﺳ ـ ـ ــﺎن‪ ،‬اﻟﻣﺳ ـ ـ ــﺎواة‬
‫واﻟﻌداﻟـ ــﺔ‪ ،‬اﻟﺗﻌـ ــﺎون واﻟﺗﻛﺎﻓـ ــﻝ‪ ،‬اﺣﺗ ـ ـرام اﻟﻌﻣـ ــﻝ‪ ،‬ﺗﻘـ ــدﻳر اﻟﻌﻠـ ــم‪ ،‬اﻟﻌﻣـ ــﻝ اﻟﺟﻣـ ــﺎﻋﻲ‪ ،‬اﻟﺣ ـ ـواﻓز )اﻟﺛ ـ ـواب‬
‫واﻟﻌﻘﺎب( وﻏﻳرﻫﺎ ﻣن اﻟﻣﺑﺎدئ‪.‬‬
‫ﻓﻣ ـ ــﺛﻼً دﻋ ـ ــﻰ اﻹﺳ ـ ــﻼم إﻟ ـ ــﻰ اﻹﻟﺗـ ـ ـزام ﺑﻣﺑ ـ ــدأ اﻟﺷ ـ ــورى‪ ،‬اﻟ ـ ــذي ﻳﻌﻧ ـ ــﻲ إﺗﺧ ـ ــﺎذ اﻟﻘـ ـ ـ اررات ﺣﻳ ـ ــﺎﻝ‬
‫اﻟﻣﺷ ـ ــﻛﻼت ﻣ ـ ــن ﺧ ـ ــﻼﻝ اﻟﺗﺷ ـ ــﺎور ﻣ ـ ــﻊ أﻓـ ـ ـراد اﻟﻣﺟﺗﻣ ـ ــﻊ‪ ،‬ﻓﻧﺟ ـ ــد ذﻟ ـ ــك ﻓ ـ ــﻲ ﻗوﻟ ـ ــﻪ ﺳ ـ ــﺑﺣﺎﻧﻪ وﺗﻌ ـ ــﺎﻟﻰ‬
‫ـﺎﻋف َﻋـ ـ ْـﻧﻬُم‬
‫ﻟرﺳـ ــوﻟﻪ ﺻـ ــﻠﻰ اﷲ ﻋﻠﻳـ ــﻪ وﺳـ ــﻠم ﻣوﺟﻬ ـ ـﺎً ﻟـ ــﻪ ﻓـ ــﻲ ﺗﻌﺎﻣﻠـ ــﻪ ﻣـ ــﻊ أﺻـ ــﺣﺎﺑﻪ وأﺗﺑﺎﻋـ ــﻪ‪) :‬ﻓَـ ـ ُ‬
‫ِ‬
‫ِ‬
‫ِ‬
‫اﻷﻣ ِر()‪.(2‬‬
‫َ ٕوا ْﺳﺗَ ْﻐﻔ ْر ﻟَﻬُ ْم َو َﺷ ِﺎو◌ ْرُﻫم ﻓﻲ ْ‬
‫ﻛﻣـ ــﺎ ﻳؤﻛـ ــد اﻹﺳـ ــﻼم ﻋﻠـ ــﻰ أﻫﻣﻳـ ــﺔ اﻟﺗﻌـ ــﺎون ﻓـ ــﻲ ﺳـ ــﺑﻳﻝ اﻟﺧﻳـ ــر اﻟﻌـ ــﺎم وروح اﻟﺟﻣﺎﻋـ ــﺔ ﻓـ ــﻲ ﻛـ ــﻝ‬
‫ِ‬
‫ﱠ‬
‫ـﺎوُﻧوا‬
‫ـﺎوُﻧوا َﻋﻠـ ـ ـ ــﻰ اﻟﺑـ ـ ـ ـ ﱢـر َواﻟﺗ ْﻘـ ـ ـ ـ َـوى َوﻻﺗَ َﻌـ ـ ـ ـ َ‬
‫ﺗوﺟﻳﻬﺎﺗـ ـ ـ ــﻪ وﺗﻌﻠﻳﻣﺎﺗـ ـ ـ ــﻪ‪ ،‬ﻳﻘـ ـ ـ ــوﻝ ﺳـ ـ ـ ــﺑﺣﺎﻧﻪ وﺗﻌـ ـ ـ ــﺎﻟﻰ ‪َ ):‬وﺗَﻌـ ـ ـ ـ َ‬
‫َﻋﻠىﺎﻹﺛِْم َواْﻟ ُﻌ ْدو ِ‬
‫ان()‪.(3‬‬
‫)‪(1‬‬
‫‪American Management Association (1994), Survey on change management, AMA‬‬
‫‪New York.‬‬
‫)‪ (2‬ﺳورة آﻝ ﻋﻣران‪ :‬آﻳﺔ ‪.159‬‬
‫)‪(3‬‬
‫ﺳورة اﻟﻣﺎﺋدة‪ ،‬آﻳﺔ ‪.2‬‬
‫‪www.abahe.co.uk‬‬
‫‪35‬‬
‫‪Arab British Academy for Higher Education‬‬
‫وﺑﻣـ ـ ــﺎ أن اﻟﺟـ ـ ــودة واﻹﺗﻘـ ـ ــﺎن ﻫـ ـ ــﻲ أﺣـ ـ ــد اﻟﻘـ ـ ــﻳم اﻷﺻـ ـ ــﻳﻠﺔ ﻓـ ـ ــﻲ ﺗراﺛﻧـ ـ ــﺎ اﻹﺳـ ـ ــﻼﻣﻲ‪ ،‬ﻓﻘـ ـ ــد ﺣـ ـ ــث‬
‫اﻹﺳ ـ ــﻼم اﻟﻌﺎﻣ ـ ــﻝ اﻟﻣﺳ ـ ــﻠم ﻋﻠ ـ ــﻰ إﺗﻘ ـ ــﺎن ﻋﻣﻠ ـ ــﻪ‪ ،‬وأن ﻳﻛ ـ ــون ﻣﺳ ـ ــؤوﻻً ﻋ ـ ــن ﺟودﺗ ـ ــﻪ وﺳ ـ ــﻼﻣﺗﻪ ﻣ ـ ــن‬
‫اﻟﻌﻳـ ــوب‪ ،‬ﻓﻘـ ــد ﻛـ ــﺎن اﻟرﺳـ ــوﻝ ﺻـ ــﻠﻰ اﷲ ﻋﻠﻳـ ــﻪ وﺳـ ــﻠم ﻳﺣـ ــث أﺗﺑﺎﻋـ ــﻪ ﻋﻠـ ــﻰ إﺗﻘـ ــﺎن اﻟﻌﻣـ ــﻝ‪ ،‬و ّﻳرﻏـ ــب‬
‫ﻓﻳـ ــﻪ وﻳﻌـ ــدﻩ ﻗرﺑـ ــﺔ ﻣـ ــن أﺣـ ــب اﻟﻘرﺑـ ــﺎت إﻟ ــﻰ اﷲ ﺗﻌـ ــﺎﻟﻰ‪ ،‬ﻓﻘـ ــد ﻗـ ــﺎﻝ اﻟرﺳـ ــوﻝ ﺻـ ــﻠﻰ اﷲ ﻋﻠﻳـ ــﻪ وﺳـ ــﻠم‬
‫ِ‬
‫ِ‬
‫أﺣ ٌد ٌﻛ ْم َﻋ َﻣﻼً أَن ُﻳﺗِْﻘَﻧﻪ( ‪.‬‬
‫إن اﷲَ ٌﻳﺣب إ َذا َﻋﻣ َﻝ َ‬
‫)َ‬
‫)‪(2) (1‬‬
‫وﺗُﻌـ ــرف اﻟﺟـ ــودة ﺑﺗﻌرﻳﻔـ ــﺎت ﻣﺗﻌـ ــددة‪ ،‬ﺣﻳـ ــث ﻳﻌرﻓﻬـ ــﺎ ﺟوﺗﺷـ ــر وﻛـ ــوﻓﻲ‬
‫)‪(3‬‬
‫&‬
‫‪Gaucher‬‬
‫‪ Coffey‬ﺑﺄﻧﻬ ـ ــﺎ " ﺗﻠﺑﻳ ـ ــﺔ اﺣﺗﻳﺎﺟ ـ ــﺎت اﻟﻌﻣ ـ ــﻼء ﺑﺄﻗ ـ ــﻝ ﺗﻛﻠﻔ ـ ــﺔ ﻣﻣﻛﻧ ـ ــﺔ"‪ ،‬وﻳﻌرﻓﻬ ـ ــﺎ ﺟ ـ ــوران وﺟرﻳﻧ ـ ــﺎ‬
‫)‪(4‬‬
‫‪Gryna‬‬
‫&‬
‫‪ Juran‬ﺑﺄﻧﻬ ــﺎ "ﻣﻼءﻣ ــﺔ اﻹﺳ ــﺗﻌﻣﺎﻝ" وﻫ ــذا ﻳﻌﻧ ــﻲ أن اﻟﺳ ــﻠﻊ واﻟﺧ ــدﻣﺎت ﻳﺟ ــب أن‬
‫ﺗﻠﺑ ـ ــﻲ اﺣﺗﻳﺎﺟ ـ ــﺎت اﻟﻣﺟﺗﻣ ـ ــﻊ اﻟ ـ ــذي ﺳﻳﺳ ـ ــﺗﺧدﻣﻬﺎ‪ ،‬وﻳﻌرﻓﻬ ـ ــﺎ ﺟﺎﺑﻠوﻧﺳ ـ ــﻛﻲ‬
‫)‪(5‬‬
‫ﺑﺄﻧﻬ ـ ــﺎ "ﺗﻠ ـ ــك اﻟﺻ ـ ــﻔﺎت‬
‫اﻟﻣﻣﻳـ ـزة ﻟﻣﻧـ ــﺗﺞ أو ﺧدﻣ ــﺔ ﻣـ ــﺎ‪ ،‬اﻟﺗـ ــﻲ ﻳﻘ ــرن اﻟﻣﺳـ ــﺗﻔﻳد ﺑﻬ ــﺎ ﻗﻳﻣـ ــﺔ ﻫـ ــذﻩ اﻟﺻ ــﻔﺎت ﺑـ ــﺎﻟﺟودة"‪ ،‬وﺗﻌـ ــرف‬
‫ﻛـ ــﻝ ﻣـ ــن ﻟﻳﺑ ـ ــوف ٕوارﺳـ ـ ــوز ‪Ersoz‬‬
‫‪and‬‬
‫‪ Leebov‬ﺑﺄﻧﻬ ـ ــﺎ)‪" (4‬إﻧﺟ ـ ــﺎز اﻷﻋﻣـ ــﺎﻝ اﻟﺻـ ــﺣﻳﺣﺔ‬
‫ﺑﺷﻛﻝ ﺻﺣﻳﺢ ‪" Doing the Right Things Right‬‬
‫)‪(1‬‬
‫)‪.(6‬‬
‫رواﻩ اﻟﺑﻳﻬﻘﻲ‪.‬‬
‫)‪ (2‬ﺣﺎﺗم أﺑو اﻟﺟداﺋﻝ‪ :‬إدارة اﻟﺟودة اﻟﺷﺎﻣﻠﺔ‪ ،‬ﻣؤﺳﺳﺔ اﻟﺧطوط اﻟﺟوﻳﺔ اﻟﻌرﺑﻳﺔ اﻟﺳﻌودﻳﺔ‪ ،‬ﺟدة‪1994 ،‬م‪ ،‬ص‪.9‬‬
‫)‪(3‬‬
‫‪Ellen J. Goucher and Richard J. Coffey, Total Quality in Healthcare : From Theory‬‬
‫‪to Practice, (San Francisco: Jossey – Bass Inc. Publishers, 1993), P.36.‬‬
‫)‪(4‬‬
‫‪J. M. Juran and F. M. Gryna, Quality Planning and Analysis: From Product‬‬
‫‪Development Through Use , 2nd ed. , (New York : McGraw – Hill Book Company,‬‬
‫‪1980) , 9 .‬‬
‫)‪(5‬‬
‫‪Joseph R. Jablonski, Implementing Total Quality Management: An Overview, (San‬‬
‫‪Diego : Pfeiffer & Company, 1991), 130.‬‬
‫)‪(4‬‬
‫‪Wendy Leebov and Clara Jean Ersoz, The Health Care Manager’s Guide to‬‬
‫‪Continuous Quality Improvement, (Chicago: American Hospital Publishing, Inc.,‬‬
‫‪1991), 4 – 5.‬‬
‫)‪ (6‬ﺧﺎﻟد ﺑن ﺳﻌد ﻋﺑد اﻟﻌزﻳز ﺑن ﺳﻌﻳد‪ :‬إدارة اﻟﺟودة اﻟﺷﺎﻣﻠﺔ "ﺗطﺑﻳﻘﺎت ﻋﻠﻰ اﻟﻘطﺎع اﻟﺻﺣﻲ"‪ ،‬ﻣرﺟﻊ ﺳﺑق‬
‫ذﻛرﻩ‪ ،‬ص‪.44‬‬
‫‪www.abahe.co.uk‬‬
‫‪36‬‬
‫‪Arab British Academy for Higher Education‬‬
‫ﻣ ــن ﺧ ــﻼﻝ ﻫ ــذﻩ اﻟﺗﻌرﻳﻔ ــﺎت‪ ،‬ﻳ ــرى اﻟﺑﺎﺣ ــث أﻧ ــﻪ ﻗ ــد ﺗ ــم اﻟـ ـرﺑط ﺑ ــﻳن اﻟﺟ ــودة وﺗﻠﺑﻳ ــﺔ إﺣﺗﻳﺎﺟ ــﺎت‬
‫اﻟﻌﻣ ـ ــﻼء ﺑﺣﻳ ـ ــث ﺗﻛ ـ ــون اﻟﺳ ـ ــﻠﻌﺔ اﻟﻣﻧﺗﺟ ـ ــﺔ ﻣﻧﺎﺳـ ـ ـﺑﺔ ﻻﺳ ـ ــﺗﺧدام وﺣﺎﺟ ـ ــﺔ أﻓـ ـ ـراد اﻟﻣﺟﺗﻣ ـ ــﻊ‪ ،‬وﺗﺗﻣﻳ ـ ــز‬
‫ﻫـ ــذﻩ اﻟﺗﻌرﻳﻔـ ــﺎت ﺑﺄﻧﻬـ ــﺎ ﻣﺧﺗﺻ ـ ـرة وﺗرﻛـ ــز ﻋﻠـ ــﻰ اﻟﺳـ ــﻠﻌﺔ ﻛﻣﻧـ ــﺗﺞ ﻳﺟـ ــب أن ﻳﻛـ ــون ﻣﻧﺎﺳـ ــﺑﺎً ﻟﺗوﻗﻌـ ــﺎت‬
‫أﻓـ ـ ـراد اﻟﻣﺟﺗﻣ ـ ــﻊ‪ ،‬وﻟﻛ ـ ــن ﻳؤﺧ ـ ــذ ﻫﻠ ـ ــﻰ ﻫ ـ ــذﻩ اﻟﺗﻌرﻳﻔ ـ ــﺎت أﻧﻬ ـ ــﺎ ﺗﻘﺗﺻ ـ ــر ﻋﻠ ـ ــﻰ اﻟـ ـ ـرﺑط ﺑ ـ ــﻳن اﻟﺟ ـ ــودة‬
‫واﻟﺳﻠﻌﺔ ﻓﻘط‪ ،‬ﻣﺗﺟﺎﻫﻠﺔ ﺗﻣﺎﻣﺎً ﺟودة اﻟﺧدﻣﺔ‪.‬‬
‫وﻳﻌ ـ ــرف ﺑﺎﺣ ـ ــث آﺧ ـ ــر اﻟﺟ ـ ــودة ﺑﺄﻧﻬ ـ ــﺎ "ﻣﺟﻣ ـ ــوع اﻟﺻ ـ ــﻔﺎت واﻟﺧﺻ ـ ــﺎﺋص ﻟﻠﺳ ـ ــﻠﻌﺔ أو اﻟﺧدﻣ ـ ــﺔ‬
‫اﻟﺗﻲ ﺗؤدي إﻟﻰ ﻗدرﺗﻬﺎ ﻋﻠﻰ ﺗﺣﻘﻳق رﻏﺑﺎت ﻣﻌﻠﻧﺔ أو ﻣﻔﺗرﺿﺔ)‪.(1‬‬
‫ﻳـ ــرى اﻟﺑﺎﺣـ ــث أن ﻫـ ــذا اﻟﺗﻌرﻳـ ــف ﻳﺗﻣﻳـ ــز ﻋـ ــن ﻏﻳ ـ ـرﻩ ﻣـ ــن اﻟﺗﻌرﻳﻔـ ــﺎت اﻟﺳـ ــﺎﺑﻘﺔ ﺑﺄﻧـ ــﻪ أﺷـ ــﺎر إﻟـ ــﻰ‬
‫ﺟ ـ ــودة اﻟﺳ ـ ــﻠﻌﺔ وﺟ ـ ــودة اﻟﺧدﻣ ـ ــﺔ أﻳﺿـ ـ ـﺎً‪ ،‬وﻟﻛ ـ ــن ﻳؤﺧ ـ ــذ ﻋﻠ ـ ــﻰ ﻫ ـ ــذا اﻟﺗﻌرﻳ ـ ــف أﻧ ـ ــﻪ أﺷ ـ ــﺎر إﻟ ـ ــﻰ أن‬
‫ﺟ ـ ــودة اﻟﺳ ـ ــﻠﻌﺔ أو اﻟﺧدﻣ ـ ــﺔ ﻫ ـ ــﻲ ﻣﺟﻣوﻋ ـ ــﺔ ﺧﺻ ـ ــﺎﺋص ﺗﺣﻘ ـ ــق رﻏﺑ ـ ــﺎت ﻣﻌﻠﻧ ـ ــﺔ دون اﻹﺷ ـ ــﺎرة إﻟ ـ ــﻰ‬
‫رﻏﺑﺎت اﻟﻌﻣﻼء أو أﻓراد اﻟﻣﺟﺗﻣﻊ‪ ،‬ﻣﻣﺎ ﻳؤدي إﻟﻰ ﻧوع ﻣن اﻟﻐﻣوض ﻓﻲ اﻟﺗﻌرﻳف‪.‬‬
‫وﻳﻌ ـ ــرف ﺟ ـ ــﻳﻣس ﺗﻳﺑ ـ ــوﻝ ‪Teboul‬‬
‫‪ James‬اﻟﺟ ـ ــودة ﺑﺄﻧﻬ ـ ــﺎ ﺗﻌﻧ ـ ــﻲ "اﻟﻘ ـ ــدرة ﻋﻠ ـ ــﻰ إرﺿ ـ ــﺎء‬
‫اﻟﺣﺎﺟـ ــﺎت ﻋﻧـ ــد وﻗـ ــت اﻟﺷ ـ ـراء وأﺛﻧـ ــﺎء اﻹﺳـ ــﺗﺧدام وﻋﻧـ ــد أﻓﺿـ ــﻝ ﺗﻛﻠﻔـ ــﺔ‪ ،‬ﺑﻳﻧﻣـ ــﺎ ﺗﻘﻠـ ــﻝ ﻣـ ــن اﻟﺧﺳـ ــﺎﺋر‬
‫وﺗزﻳد ﻣن اﻟﻣﻘدرة ﻋﻠﻰ اﻟﻣﻧﺎﻓﺳﺔ")‪.(2‬‬
‫ﻳ ـ ــرى اﻟﺑﺎﺣ ـ ــث أن ﻫ ـ ــذا اﻟﺗﻌرﻳ ـ ــف ﻗ ـ ــد أﺷ ـ ــﺎر إﻟ ـ ــﻰ ﻋﻧﺻ ـ ــر اﻟﺗﻛﻠﻔ ـ ــﺔ وﺗﻘﻠﻳ ـ ــﻝ اﻟﺧﺳ ـ ــﺎﺋر وزﻳ ـ ــﺎدة‬
‫اﻟﻘدرة ﻋﻠﻰ اﻟﻣﻧﺎﻓﺳﺔ‪.‬‬
‫)‪( 1‬‬
‫ﻋﻠﻲ اﻟﺳﻠﻣﻲ‪ :‬إدارة اﻟﺟودة اﻟﺷﺎﻣﻠﺔ وﻣﺗطﻠﺑﺎت اﻟﺗﺄﻫﻝ ﻟﻸﻳزو‪ ،‬دار ﻏرﻳب ﻟﻠطﺑﺎﻋﺔ واﻟﻧﺷر واﻟﺗوزﻳﻊ‪ ،‬اﻟﻘﺎﻫرة‪،‬‬
‫‪1999‬م‪ ،‬ص‪.18‬‬
‫)‪(2‬‬
‫‪James Teboul, Managing Quality Dynamics, (London : Prentice –Hall International‬‬
‫‪(UK) Ltd., 1991), P.47.‬‬
‫‪www.abahe.co.uk‬‬
‫‪37‬‬
‫‪Arab British Academy for Higher Education‬‬
‫وﻳ ــذﻛر ﺟ ــوﺗش ودﻳﻔ ــز ‪ Goetsch & Davis‬أﻧ ــﻪ ﺑ ــﺎﻟرﻏم ﻣ ــن ﻋ ــدم وﺟ ــود ﻣﻔﻬ ــوم واﺣ ــد‬
‫ﻣﺗﻔ ــق ﻋﻠ ــﻰ ﻗﺑوﻟ ــﻪ ﻋﺎﻟﻣﻳـ ـﺎً‪ ،‬إﻵ أﻧ ــﻪ ﻳﻣﻛ ــن ﺣﺻ ــر ﺑﻌ ــض اﻟﻌﻧﺎﺻ ــر اﻟﺗ ــﻲ ﺗﺷ ــﺗرك ﻓﻳﻬ ــﺎ ﺗﻌرﻳﻔ ــﺎت‬
‫اﻟﺟودة‪ ،‬وﻫﻲ ﻛﻣﺎ ﻳﻠﻲ)‪-:(1‬‬
‫‪ ‬ﺗﻌﻣﻝ اﻟﺟودة ﻋﻠﻰ إﺷﺑﺎع ﺗوﻗﻌﺎت اﻟﻌﻣﻳﻝ أو ﻣﺎ ﻳﻔوق ذﻟك‪.‬‬
‫‪ ‬ﻳﻣﻛن ﺗﻌﻣﻳم ﺗطﺑﻳق اﻟﺟودة ﻋﻠﻰ اﻟﺳﻠﻊ‪ ،‬اﻟﺧدﻣﺎت‪ ،‬اﻟﻌﻣﻠﻳﺎت‪ ،‬اﻷﻓراد‪.‬‬
‫‪ ‬ﺗﺗﺳ ـ ــم اﻟﺟ ـ ــودة ﺑﺎﺳ ـ ــﺗﻣ اررﻳﺔ اﻟﺗﻐﻳﻳ ـ ــر‪ ،‬ﻓﻣ ـ ــﺎ ﻫ ـ ــو ﻣﻘﺑ ـ ــوﻝ اﻟﻳ ـ ــوم ﻛﺟ ـ ــودة ﻗ ـ ــد ﻻ ﻳﻛ ـ ــون‬
‫ﻣﻘﺑوﻻً ﻓﻳﻣﺎ ﺑﻌد‪.‬‬
‫وﻓ ـ ــﻲ إط ـ ــﺎر وﺿ ـ ــﻊ ﺗﻠ ـ ــك اﻟﻌﻧﺎﺻ ـ ــر ﻓ ـ ــﻲ اﻹﻋﺗﺑ ـ ــﺎر‪ ،‬ﻓ ـ ــﺈن اﻟﻣ ـ ــؤﻟﻔﻳن ﻳﻌرﻓ ـ ــﺎن اﻟﺟ ـ ــودة ﻋﻠ ـ ــﻰ‬
‫اﻟﻧﺣـ ــو اﻟﺗـ ــﺎﻟﻲ‪" :‬إن اﻟﺟـ ــودة ﻻ ﺗﺗﺳـ ــم ﺑﺎﻟﺛﺑـ ــﺎت ﺑـ ــﻝ ﻫـ ــﻲ ﺗﺗﺳـ ــم ﺑﺎﻟدﻳﻧﺎﻣﻳﻛﻳـ ــﺔ واﻟﺗﻐﻳـ ــر‪ ،‬وﻫـ ــﻲ ﺗ ـ ـرﺗﺑط‬
‫ﺑﺎﻟﺳـ ــﻠﻊ واﻟﺧـ ــدﻣﺎت واﻷﻓ ـ ـراد واﻟﻌﻣﻠﻳـ ــﺎت واﻟﺑﻳﺋـ ــﺔ‪ ،‬وذﻟـ ــك وﻓﻘ ـ ـﺎً ﻟﻣـ ــﺎ ﻳﺗوﻗﻌـ ــﻪ ﺣﺎﻟﻳ ـ ـﺎً اﻟﻌﻣـ ــﻼء واﻹدارة‬
‫أو ﻣﺎ ﻳﻔوق ذﻟك"‪.‬‬
‫ﻳ ـ ــرى اﻟﺑﺎﺣ ـ ــث أن ﻫ ـ ــذا اﻟﺗﻌرﻳ ـ ــف ﻳﻌﺗﺑ ـ ــر ﺗﻌرﻳﻔـ ـ ـﺎً ﺟﺎﻣﻌـ ـ ـﺎً ﻟﻠﺟ ـ ــودة‪ ،‬ﺣﻳ ـ ــث أﻧ ـ ــﻪ أﺷ ـ ــﺎر إﻟ ـ ــﻰ أن‬
‫اﻟﺟ ـ ــودة ﻻ ﺗﻘﺗﺻ ـ ــر ﻓﻘ ـ ــط ﻋﻠ ـ ــﻰ ﺟ ـ ــودة اﻟﺳ ـ ــﻠﻊ‪ ،‬ﺑ ـ ــﻝ ﺗﻣﺗ ـ ــد أﻳﺿـ ـ ـﺎً إﻟ ـ ــﻰ ﺟ ـ ــودة اﻟﺧ ـ ــدﻣﺎت وﺟ ـ ــودة‬
‫اﻷﻓ ـ ـراد‪ ،‬ﻛﻣـ ــﺎ أن اﻟﺗﻌرﻳـ ــف ﺗﻣﻳـ ــز أﻳﺿ ـ ـﺎً ﺑﺗرﻛﻳ ـ ـزﻩ ﻋﻠـ ــﻰ ﺻـ ــﻔﺔ اﻻﺳـ ــﺗﻣ اررﻳﺔ اﻟﺗـ ــﻲ ﻳﺟـ ــب أن ﺗﺗﻣﻳـ ــز‬
‫ﺑﻬ ــﺎ اﻟﺟ ــودة‪ ،‬وﻫ ــذﻩ اﻟﺻ ــﻔﺔ ﺗﻣﻳ ــز ﺑﻬ ــﺎ ﻫ ــذا اﻟﺗﻌرﻳ ــف ﻋ ــن ﻛﺎﻓ ــﺔ اﻟﺗﻌرﻳﻔ ــﺎت اﻟﺳ ــﺎﺑﻘﺔ‪ ،‬ﻣﻣ ــﺎ ﻳﺟﻌﻠﻬ ــﺎ‬
‫ﻣن أﻓﺿﻠﻬﺎ ﻋﻠﻰ اﻹطﻼق ﻣن وﺟﻬﺔ ﻧظر اﻟﺑﺎﺣث‪.‬‬
‫)‪(1‬‬
‫‪David L. Goetsch and Stanley Davis, Implementing Total Quality, (Englewood‬‬
‫‪Cliffs: Prentice – Hall Ltd., 1995), P.3.‬‬
‫‪www.abahe.co.uk‬‬
‫‪38‬‬
‫‪Arab British Academy for Higher Education‬‬
‫وﻳﺷ ــﻳر ﺑﺎﺣ ــث آﺧ ــر إﻟ ــﻰ أن اﻟﺟ ــودة ﺑﺻ ــﻔﺔ ﻋﺎﻣ ــﺔ ﻫ ــﻲ "ﻣﺟﻣوﻋ ــﺔ ﻣ ــن اﻷﻧﺷ ــطﺔ اﻟﺗ ــﻲ ﺗﻧﻔ ــذ‬
‫ﺑﻐـ ــرض وﺿـ ــﻊ ﻣﻌـ ــﺎﻳﻳر ﻟـ ــﻸداء واﻟﻣراﻗﺑـ ــﺔ وﺗﺣﺳـ ــﻳن اﻷداء ﺣﺗـ ــﻰ ﺗﻛـ ــون اﻟﺧـ ــدﻣﺎت اﻟﻣﻘدﻣـ ــﺔ ﻓﻌﺎﻟـ ــﺔ‬
‫وﻣؤﺛرة وﻓﻲ ﻧﻔس اﻟوﻗت ﺗﺗﺻف ﺑﺎﻷﻣﺎن")‪.(1‬‬
‫ﻳﺗﻣﻳ ــز ﻫـ ــذا اﻟﺗﻌرﻳـ ــف ﺑرﺑطـ ــﻪ ﺑـ ــﻳن اﻟﺟـ ــودة وﻣﻌ ــﺎﻳﻳر اﻻداء‪ ،‬وﻟﻛـ ــن ﻳؤﺧـ ــذ ﻋﻠﻳـــﻪ ﻋـ ــدم اﻹﺷـ ــﺎرة‬
‫إﻟﻰ اﻟﻣﺳﺗﻔﻳدﻳن ﻣن اﻟﺳﻠﻌﺔ أو اﻟﺧدﻣﺔ اﻟﻣﻘدﻣﺔ‪.‬‬
‫وﻳـ ــرى اﻟﺑﺎﺣـ ــث أن اﻟﺟـ ــودة ﻫـ ــﻲ "ﻣﺟﻣوﻋـ ــﺔ اﻟﺗـ ــداﺑﻳر اﻹدارﻳـ ــﺔ اﻟﺗـ ــﻲ ﺗﻬـ ــدف إﻟـ ــﻰ ﺗﻘـ ــدﻳم ﺧدﻣـ ــﺔ‬
‫ﻟﻠﻌﻣﻼء ﻋﻠﻰ أﻋﻠﻰ ﻗدر ﻣﻣﻛن ﻣن اﻟدﻗﺔ"‪.‬‬
‫وﻓـ ــﻲ إطـ ــﺎر ﻣـ ــﺎ ﺳـ ــﺑق ﺗﻧﺎوﻟـ ــﻪ‪ ،‬ﺗـ ــم اﺳـ ــﺗﻌراض ﺑﻌـ ــض ﺗﻌرﻳﻔـ ــﺎت "اﻟﺟـ ــودة" ﺑﺷـ ــﻛﻝ ﻣﺧﺗﺻـ ــر‪،‬‬
‫إﻻ أﻧ ـ ــﻪ ﻗ ـ ــد ﺗ ـ ــم ﻣﻼﺣظ ـ ــﺔ أن ﻣﺻ ـ ــطﻠﺢ اﻟﺟ ـ ــودة ﻳـ ـ ـرﺗﺑط ﻓ ـ ــﻲ ﺣ ـ ــﺎﻻت ﻛﺛﻳـ ـ ـرة ﺑﻣﺻ ـ ــطﻠﺢ اﻟﺧدﻣ ـ ــﺔ‪،‬‬
‫ﺣﻳـ ــث ﻧﺟـ ــد "ﺟـ ــودة اﻟﺧدﻣـ ــﺔ"‪ ،‬ﻟـ ــذا ﻳ ـ ـرى اﻟﺑﺎﺣـ ــث ﺿـ ــرورة اﺳـ ــﺗﻌراض ﻣﻔﻬـ ــوم اﻟﺟـ ــودة ﻣـ ــن ﺧـ ــﻼﻝ‬
‫ﻋﻼﻗﺗـ ــﻪ ﺑﻣﺻـ ــطﻠﺢ اﻟﺧدﻣـ ــﺔ ﻟﻣـ ــﺎ ﺳـ ــﻳؤدﻳﻪ ﻣـ ــن إﻟﻘـ ــﺎء اﻟﻣزﻳـ ــد ﻣـ ــن اﻟﺿـ ــوء ﻋﻠـ ــﻰ ﻣﺻـ ــطﻠﺢ "اﻟﺟـ ــودة‬
‫ﻋﻠﻰ اﻟﻧﺣو اﻟﺗﺎﻟﻲ‪:‬‬
‫ﻳـ ـ ــذﻛر أﺣـ ـ ــد اﻟﺑـ ـ ــﺎﺣﺛﻳن‬
‫)‪(2‬‬
‫أن اﺗﺳـ ـ ــﺎع ﻗطـ ـ ــﺎع اﻟﺧـ ـ ــدﻣﺎت وزﻳـ ـ ــﺎدة اﻹﺳـ ـ ــﺗﺛﻣﺎرات ﻓﻳـ ـ ــﻪ‪ ،‬ودﺧـ ـ ــوﻝ‬
‫ﻣﻧﺎﻓﺳـ ـ ــﻳن ُﺟ ـ ـ ـدد ﻋﻠـ ـ ــﻰ اﻟﺻـ ـ ــﻌﻳد اﻟﻣﺣﻠـ ـ ــﻲ واﻟـ ـ ــوطﻧﻲ واﻟـ ـ ــدوﻟﻲ‪ ،‬ﻳواﺟﻬـ ـ ــون اﻟﻣﻔـ ـ ــﺎﻫﻳم واﻟﻣﻣﺎرﺳـ ـ ــﺎت‬
‫اﻟﻘدﻳﻣ ـ ــﺔ ﻓ ـ ــﻲ إدارﺗ ـ ــﻪ‪ ،‬أﺻ ـ ــﺑﺣت اﻟﺧ ـ ــدﻣﺎت ﻣﻳ ـ ــدان اﻟﻣﻧﺎﻓﺳ ـ ــﺔ اﻟـ ـ ـرﺋﻳس واﻷﻛﺛ ـ ــر أﻫﻣﻳ ـ ــﺔ‪ ،‬ﻛﻣ ـ ــﺎ أن‬
‫اﻟﺷـ ــرﻛﺎت اﻟﺻـ ــﻧﺎﻋﻳﺔ ﻓـ ــﻲ ظـ ــﻝ ظـ ــﺎﻫرة ﺗـ ــدوﻳﻝ اﻹﻧﺗـ ــﺎج واﻧﺗﺷـ ــﺎر اﻟﺗﺻـ ــﻧﻳﻊ ﻋﺎﻟﻣﻳ ـ ـﺎً – أﺧـ ــذت ﻫـ ــﻲ‬
‫اﻷﺧ ـ ـ ــرى ﺗرﻛ ـ ـ ــز ﻋﻠ ـ ـ ــﻰ اﻟﺧ ـ ـ ــدﻣﺎت اﻟﺗ ـ ـ ــﻲ ﺗﻘ ـ ـ ــدﻣﻬﺎ وﻋﻠ ـ ـ ــﻰ إدارة اﻟﺧدﻣ ـ ـ ــﺔ ﻓ ـ ـ ــﻲ ﻋﻣﻠﻳ ـ ـ ــﺔ اﻟﻣﻧﺎﻓﺳ ـ ـ ــﺔ‬
‫)‪( 1‬‬
‫ﺻﺑﺣﻲ أﻋﻼو‪ :‬اﻟﻣﻔﺎﻫﻳم اﻷﺳﺎﺳﻳﺔ ﻟﻠﺟودة اﻟﻧوﻋﻳﺔ‪ ،‬ﻣﺣﺎﺿرة‪ ،‬ﻣرﻛز اﻟدراﺳﺎت واﻷﺑﺣﺎث ﺑﻣﺳﺗﺷﻔﻰ اﻟﻣﻠك‬
‫ﻓﻬد‪ ،‬ﺟدة‪1423/8/23 ،‬ﻫـ‪.‬‬
‫)‪(2‬‬
‫ﻧﺟم ﻋﺑود ﻧﺟم‪ :‬إدارة اﻟﺧدﻣﺔ "اﻟﻣراﺟﻌﺔ واﻻﺗﺟﺎﻫﺎت اﻟﺣدﻳﺛﺔ" ﻣﻌﻬد اﻹدارة اﻟﻌﺎﻣﺔ‪ ،‬اﻟرﻳﺎض‪ ،‬اﻟﻣﺟﻠد رﻗم ‪،27‬‬
‫اﻟﻌدد رﻗم ‪1418 ،2‬ﻫـ‪1997/‬م‪ ،‬ص‪.263‬‬
‫‪www.abahe.co.uk‬‬
‫‪39‬‬
‫‪Arab British Academy for Higher Education‬‬
‫ﺑوﺻ ـ ــﻔﻬﺎ ﻣﺻ ـ ــد اًر ﻣﻬﻣـ ـ ـﺎً ﻟﻠﺗﻣﻳ ـ ــز واﻟﺗﻔ ـ ــوق‪ .‬وﻣ ـ ــن اﻟﻣﻬ ـ ــم اﻟﺗﺄﻛﻳ ـ ــد ﻋﻠ ـ ــﻰ أن ﺗط ـ ــو اًر ﻛﺑﻳـ ـ ـ اًر ﻳﺟ ـ ــري‬
‫اﻵن ﻓ ـ ــﻲ ﻗط ـ ــﺎع اﻟﺧ ـ ــدﻣﺎت‪ ،‬وﻳﻧ ـ ــدرج ﻫ ـ ــذا اﻟﺗط ـ ــور ﺿ ـ ــﻣن ﻣ ـ ــﺎ ﻳﻣﻛ ـ ــن وﺻ ـ ــﻔﻪ ﺑﺛ ـ ــورة اﻟﺧ ـ ــدﻣﺎت‪،‬‬
‫ﻓﻔـ ــﻲ اﻟـ ــدوﻝ اﻟﻣﺗﻘدﻣـ ــﺔ ﻟـ ــم ﻳﻌـ ــد ﻗطـ ــﺎع اﻟﺻـ ــﻧﺎﻋﺔ ﻫـ ــو اﻟﻘطـ ــﺎع اﻟﻣﻬـ ــﻳﻣن ٕواﻧﻣـ ــﺎ ﻗطـ ــﺎع اﻟﺧـ ــدﻣﺎت‪.‬‬
‫ﻓﻣﻌـ ــدﻝ ﻧﻣـ ــو ﻗطـ ــﺎع اﻟﺧـ ــدﻣﺎت أﺻـ ــﺑﺢ ﻳﺗﻔـ ــوق ﻋﻠـ ــﻰ ﻧﻣـ ــو اﻟﻘطﺎﻋـ ــﺎت اﻷﺧـ ــرى‪ ،‬ﺑـ ــﻝ ﻓـ ــﻲ ﺣـ ــﺎﻻت‬
‫ﻛﺑﻳ ـ ـ ـرة ﻳﻛـ ـ ــون ﻋﻠـ ـ ــﻰ ﺣﺳـ ـ ــﺎﺑﻬﺎ‪ ،‬ﻛﻣـ ـ ــﺎ ﻓـ ـ ــﻲ ﺗﻧـ ـ ــﺎﻗص اﻹﺳـ ـ ــﺗﺛﻣﺎرات ﻓـ ـ ــﻲ اﻟﺻـ ـ ــﻧﺎﻋﺔ ﻣﻘﺎﺑـ ـ ــﻝ ﺗ ازﻳ ـ ـ ــد‬
‫اﻹﺳ ــﺗﺛﻣﺎر ﻓ ــﻲ اﻟﺧ ــدﻣﺎت‪ .‬واﻟﺳـ ـؤاﻝ اﻟ ــذي ﻳط ــرح ﻧﻔﺳ ــﻪ‪ :‬ﻟﻣ ــﺎذا ﺗ ازﻳ ــد ﻣﻌ ــدﻝ ﻧﻣ ــو اﻟﺧ ــدﻣﺎت ﺑﻬ ــذا‬
‫اﻟﺷﻛﻝ؟ واﻹﺟﺎﺑﺔ ﻋﻠﻰ ذﻟك ﺗﻛﻣن ﻓﻲ أرﺑﻌﺔ ﻋواﻣﻝ وﻫﻲ‪-:‬‬
‫‪ ‬ﺗزاﻳد اﻟﻘﻳﻣﺔ اﻟﻣﺿﺎﻓﺔ اﻟﻌﺎﻟﻳﺔ ﻟﻠﺧدﻣﺔ‪.‬‬
‫‪ ‬ﺗﺄﺛﻳر اﻟﻧﻣو ﻓﻲ اﻟدﺧوﻝ‪.‬‬
‫‪ ‬ﺗﺄﺛﻳر اﻟﺗطور ﻓﻲ اﻟﺗﻘﻧﻳﺎت اﻟﺣدﻳﺛﺔ‪.‬‬
‫‪ ‬ﺗﻐﻳﻳر أﺳﻠوب ﺣﻳﺎة اﻟﻌﻣﻼء‪.‬‬
‫إن اﻟﺧـ ـ ــدﻣﺎت ﺗﻠﻌـ ـ ــب دو اًر ﺗﺗ ازﻳـ ـ ــد أﻫﻣﻳﺗـ ـ ــﻪ ﻓـ ـ ــﻲ اﻹﻗﺗﺻـ ـ ــﺎد اﻟﻌـ ـ ــﺎﻟﻣﻲ‪ ،‬ﻓﻘطـ ـ ــﺎع اﻟﺧـ ـ ــدﻣﺎت ﻫـ ـ ــو‬
‫اﻟﻘطـ ــﺎع اﻟـ ــذي ﻳوﺟـ ــد ﺑـ ــﻪ ﺗ ازﻳـ ــد ﻓـ ــﻲ اﻹﻧﺗـ ــﺎج واﻟﺗوظﻳـ ــف‪ ،‬ﻛﻣـ ــﺎ أن ﻓـ ــﻲ ﻣﺟـ ــﺎﻝ اﻹﺳـ ــﺗﺛﻣﺎر ﻳﺣـ ــوز‬
‫ﻗط ــﺎع اﻟﺧ ــدﻣﺎت ﻋﻠ ــﻰ ﻧﺳ ــﺑﺔ ﻋﺎﻟﻳ ــﺔ ﻣ ــن اﻹﺳ ــﺗﺛﻣﺎرات)‪ ،(1‬وﻳﺗﻔ ــق ذﻟ ــك ﻣ ــﻊ ﻣ ــﺎ ﻳﺷ ــﻳر إﻟﻳ ــﻪ ﺑﺎﺣ ــث‬
‫آﺧ ـ ــر)‪ (2‬ﻣ ـ ــن أن ﺟ ـ ــودة اﻟﺧدﻣ ـ ــﺔ واﻟﺗﺣﺳ ـ ــﻳن اﻟﻣﺳ ـ ــﺗﻣر ﻓﻳﻬ ـ ــﺎ ﻳﺟﻌﻠ ـ ــﻪ ﻳﻧظ ـ ــر إﻟ ـ ــﻰ ﻋﻣﻠﻳ ـ ــﺔ ﺗﺣﺳ ـ ــﻳن‬
‫ﺟودة اﻟﺧدﻣﺎت ﻛﺣﺗﻣﻳﺔ اﺳﺗراﺗﻳﺟﻳﺔ‪.‬‬
‫)‪(1‬‬
‫‪Bo Edvardsson , Bertil Thomsson and John Vretveit , Quality of Service : Making‬‬
‫‪it Relly Work, (New York: McGraw – Hill Book Company, 1994), P.5–7.‬‬
‫)‪(2‬‬
‫‪Elizabeth Wolfe Morrison, Organizational Citizenshep Behavior as a Critical Link‬‬
‫‪between HRM Practices and Service Quality, Human Resources Management, Vol.‬‬
‫‪35, No. 4 (1996): Pp. 494 – 495.‬‬
‫‪www.abahe.co.uk‬‬
‫‪40‬‬
‫‪Arab British Academy for Higher Education‬‬
‫ﻣ ـ ــن ﻫ ـ ــذا اﻟﻣﻧطﻠ ـ ــق ﻳﺳ ـ ــﺗطﻳﻊ اﻟﺑﺎﺣ ـ ــث أن ﻳﻌ ـ ــرف اﻟﺟ ـ ــودة ﻓ ـ ــﻲ اﻟﻣؤﺳﺳ ـ ــﺔ اﻟﺻ ـ ــﻧﺎﻋﻳﺔ ﺑﺄﻧﻬ ـ ــﺎ‬
‫"ﻣﺟﻣوﻋـ ـ ــﺔ اﻹﺟ ـ ـ ـراءات اﻹدارﻳـ ـ ــﺔ اﻟﺗـ ـ ــﻲ ﻳـ ـ ــﺗم ﺗطﺑﻳﻘﻬـ ـ ــﺎ ﺑـ ـ ــﺄﻋﻠﻰ ﻣﻌـ ـ ــﺎﻳﻳر اﻹﺗﻘـ ـ ــﺎن ﺑﻬـ ـ ــدف ﺗﺣﻘﻳـ ـ ــق‬
‫أﻋﻠﻰ درﺟﺔ ﻣﻣﻛﻧﺔ ﻣن ﺟودة ﺧدﻣﺔ اﻟﻌﻣﻼء ﺑﻬدف ﺗﺣﻘﻳق رﺿﺎﻫم"‪.‬‬
‫ﺛﺎﻧﻳﺎً‪ :‬ﻣﻔﺎﻫﻳم إدارة اﻟﺟودة اﻟﺷﺎﻣﻠﺔ‪:‬‬
‫ﻻﺣ ـ ــظ اﻟﺑﺎﺣ ـ ــث ﻣ ـ ــﺎ ﺗ ـ ــذﺧر ﺑ ـ ــﻪ اﻟﻛﺗﺎﺑ ـ ــﺎت ﻣ ـ ــن ﺗﻌرﻳﻔ ـ ــﺎت وﻣﻔ ـ ــﺎﻫﻳم‪ ،‬ﻓﺎﻟﻣﻔ ـ ــﺎﻫﻳم ﻋدﻳ ـ ــدة ﺣﻳ ـ ــث‬
‫ﻳـ ــﺗم ﺗﻧﺎوﻟﻬـ ــﺎ وﻓﻘ ـ ـﺎً ﻟﺧﺑ ـ ـرة وﻣﻌرﻓـ ــﺔ ﻛـ ــﻝ ﻣـ ــن ﻳﺗﻧﺎوﻟﻬـ ــﺎ‪ ،‬ﻛﻣـ ــﺎ ﻻﺣـ ــظ ﻋـ ــدم اﻹﺗﻔـ ــﺎق ﻋﻠـ ــﻰ ﺻـ ــﻳﺎﻏﺔ‬
‫واﺣدة ﺑﺎﻟﻣﻘﺻود ﺑﺈدارة اﻟﺟودة اﻟﺷﺎﻣﻠﺔ‪.‬‬
‫ﻓﻳوﺿـ ـ ــﺢ أﺣـ ـ ــد اﻟﺑـ ـ ــﺎﺣﺛﻳن أن إدارة اﻟﺟـ ـ ــودة اﻟﺷـ ـ ــﺎﻣﻠﺔ ﻣـ ـ ــن أﻛﺛـ ـ ــر اﻟﻣﻔـ ـ ــﺎﻫﻳم واﻟﻔﻠﺳـ ـ ــﻔﻳﺔ اﻟ ارﺋـ ـ ــدة‬
‫اﻟﺗ ـ ـ ــﻲ اﺳ ـ ـ ــﺗﺣوذت ﻋﻠ ـ ـ ــﻰ اﻹﻫﺗﻣ ـ ـ ــﺎم اﻟواﺳ ـ ـ ــﻊ ﻣ ـ ـ ــن ﻗﺑ ـ ـ ــﻝ اﻹﺧﺗﺻﺎﺻ ـ ـ ــﻳﻳن واﻟﺑ ـ ـ ــﺎﺣﺛﻳن واﻹدارﻳ ـ ـ ــﻳن‬
‫واﻷﻛ ـ ــﺎدﻳﻣﻳﻳن اﻟ ـ ــذﻳن ﻳﻌﻧ ـ ــون ﺑﺷ ـ ــﻛﻝ ﺧ ـ ــﺎص ﺑﺗط ـ ــوﻳر وﺗﺣﺳ ـ ــﻳن اﻷداء اﻹﻧﺗ ـ ــﺎﺟﻲ واﻟﺧ ـ ــدﻣﻲ ﻓ ـ ــﻲ‬
‫ﻣﺧﺗﻠـ ــف اﻟﻣﻧظﻣـ ــﺎت اﻹﻧﺳـ ــﺎﻧﻳﺔ‪ ،‬وأﻧـ ــﻪ ﻻ ﻳوﺟـ ــد ﺛﻣـ ــﺔ ﺗﻌرﻳـ ــف ﻣﺗﻔـ ــق ﻋﻠﻳـ ــﻪ وذو ﻗﺑـ ــوﻝ ﻋـ ــﺎم ﻟـ ــدى‬
‫اﻟﻣﻔﻛـ ـ ـ ـرﻳن واﻟﺑ ـ ـ ــﺎﺣﺛﻳن ﺑﺷ ـ ـ ــﺄن إدارة اﻟﺟ ـ ـ ــودة اﻟﺷ ـ ـ ــﺎﻣﻠﺔ‪ .‬وﻳﺳ ـ ـ ــﺗﻌرض ﻋ ـ ـ ــدد ﻣ ـ ـ ــن اﻟﺗﻌرﻳﻔ ـ ـ ــﺎت ﻣ ـ ـ ــن‬
‫ﺑﻳﻧﻬﺎ)‪-:(1‬‬
‫)‪( 1‬‬
‫ﺧﺿﻳر ﻛﺎظم ﺣﻣود‪ :‬إدارة اﻟﺟودة اﻟﺷﺎﻣﻠﺔ‪ ،‬دار اﻟﻣﺳﻳرة ﻟﻠﻧﺷر واﻟﺗوزﻳﻊ واﻟطﺑﺎﻋﺔ‪ ،‬ﻋ ﱠﻣﺎن‪1421 ،‬ﻫـ‪-‬‬
‫‪2001‬م‪ ،‬ص‪.71‬‬
‫‪www.abahe.co.uk‬‬
‫‪41‬‬
‫‪Arab British Academy for Higher Education‬‬
‫‪ .1‬ﺗﻌرﻳف ﻣﻌﻬد اﻟﺟودة اﻟﻔدراﻟﻲ ﺑﺎﻟوﻻﻳﺎت اﻟﻣﺗﺣدة اﻷﻣرﻳﻛﻳﺔ‪:‬‬
‫ﻳﻌ ـ ــرف ﻣﻌﻬ ـ ــد اﻟﺟ ـ ــودة اﻟﻔ ـ ــدراﻟﻲ ﺑﺎﻟوﻻﻳ ـ ــﺎت اﻟﻣﺗﺣ ـ ــدة اﻻﻣرﻳﻛﻳ ـ ــﺔ إدارة اﻟﺟ ـ ــودة اﻟﺷ ـ ــﺎﻣﻠﺔ ﻛﻣ ـ ــﺎ‬
‫ﻳﻠـ ـ ــﻲ‪" :‬اﻟﻘﻳـ ـ ــﺎم ﺑﺎﻟﻌﻣـ ـ ــﻝ اﻟﺻـ ـ ــﺣﻳﺢ ﺑﺷـ ـ ــﻛﻝ ﺻـ ـ ــﺣﻳﺢ وﻣـ ـ ــن أوﻝ وﻫﻠـ ـ ــﺔ ﻣـ ـ ــﻊ اﻻﻋﺗﻣـ ـ ــﺎد ﻋﻠـ ـ ــﻰ ﺗﻘﻳـ ـ ــﻳم‬
‫اﻟﻌﻣﻳﻝ ﻓﻲ ﻣﻌرﻓﺔ ﻣدى ﺗﺣﺳن اﻷداء")‪.(1‬‬
‫‪ .2‬ﺗﻌرﻳف ﻣﻧظﻣﺔ اﻷﻳزو‪:‬‬
‫أﻣ ـ ـ ــﺎ ﻣﻧظﻣ ـ ـ ــﺔ اﻷﻳ ـ ـ ــزو ﻓﺗﻌ ـ ـ ــرف إدارة اﻟﺟ ـ ـ ــودة اﻟﺷ ـ ـ ــﺎﻣﻠﺔ ﺑﺄﻧﻬ ـ ـ ــﺎ‪" :‬ﻣ ـ ـ ــدﺧﻝ إداري ﻳرﻛ ـ ـ ــز ﻋﻠ ـ ـ ــﻰ‬
‫اﻟﺟـ ــودة ﺑﻣﺳـ ــﺎﻫﻣﺔ ﺟﻣﻳـ ــﻊ أﻓ ـ ـراد اﻟﻣؤﺳﺳـ ــﺔ ﻣـ ــن أﺟـ ــﻝ ﺗﺣﻘﻳـ ــق اﻟﻧﺟـ ــﺎح اﻟطوﻳـ ــﻝ اﻻﻣـ ــد ﻣـ ــن ﺧـ ــﻼﻝ‬
‫إرﺿﺎء اﻟزﺑون وﺗﺣﻘﻳق اﻟﻣﻧﻔﻌﺔ ﻟﻠﺟﻣﻳﻊ")‪.(2‬‬
‫‪ .3‬ﺗﻌرﻳف ﻣﻧظﻣﺔ اﻟﺟودة اﻟﺑرﻳطﺎﻧﻳﺔ ‪:British Quality Association‬‬
‫"أﻧﻬ ـ ــﺎ اﻟﻔﻠﺳ ـ ــﻔﺔ اﻹدارﻳ ـ ــﺔ ﻟﻠﻣؤﺳﺳ ـ ــﺔ اﻟﺗ ـ ــﻲ ﺗ ـ ــدرك ﻣ ـ ــن ﺧﻼﻟﻬ ـ ــﺎ ﺗﺣﻘﻳ ـ ــق ﻛ ـ ــﻝ ﻣ ـ ــن اﺣﺗﻳﺎﺟ ـ ــﺎت‬
‫اﻟﻣﺳﺗﻬﻠك )اﻟﻌﻣﻳﻝ( وأﻫداف اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﻣﻌﺎً"‪.‬‬
‫ﻳ ـ ــرى اﻟﺑﺎﺣ ـ ــث أن ﻫ ـ ــذا اﻟﺗﻌرﻳ ـ ــف ﻳﺗﻣﻳ ـ ــز ﺑﺄﻧ ـ ــﻪ ﺣ ـ ــدد ﻣﻔﻬ ـ ــوم إدارة اﻟﺟ ـ ــودة اﻟﺷ ـ ــﺎﻣﻠﺔ ﻓ ـ ــﻲ أﻧﻬ ـ ــﺎ‬
‫اﻟﻔﻠﺳـ ــﻔﺔ اﻟﺗـ ــﻲ ﺗﺣﻘـ ــق ﻫـ ــدف اﻟﻌﻣﻳـ ــﻝ واﻟﻣؤﺳﺳـ ــﺔ ﻓـ ــﻲ آن واﺣـ ــد‪ ،‬وﻟﻛـ ــن ﻳؤﺧـ ــذ ﻋﻠـ ــﻰ ﻫـ ــذا اﻟﺗﻌرﻳـ ــف‬
‫ﻋ ـ ــدم إﻟﻘ ـ ــﺎء اﻟﺿ ـ ــوء ﻋﻠ ـ ــﻰ ﻛﻳﻔﻳ ـ ــﺔ ﺗﺣﻘﻳ ـ ــق ﻫ ـ ــذﻩ اﻟﺟ ـ ــودة‪ ،‬وﻛ ـ ــذﻟك ﻋ ـ ــدم اﻹﻫﺗﻣ ـ ــﺎم ﺑﺈﻟﻘ ـ ــﺎء اﻟﺿ ـ ــوء‬
‫ﻋﻠﻰ ﻋﻣﻠﻳﺔ أداء اﻟﺟودة‪.‬‬
‫)‪(1‬‬
‫ﺗوﻓﻳق ﻣﺣﻣد ﻋﺑد اﻟﻣﺣﺳن‪ :‬ﺗﺧطﻳط وﻣراﻗﺑﺔ ﺟودة اﻟﻣﻧﺗﺟﺎت‪ ،‬دار اﻟﻧﻬﺿﺔ اﻟﻌرﺑﻳﺔ‪ ،‬اﻟﻘﺎﻫرة‪1998 ،‬م‪،‬‬
‫ص‪.119‬‬
‫‪ISO, ISO 9004, 2000: Quality Management Systems-Guide Lines for‬‬
‫‪Performance Improvements, P.17.‬‬
‫‪www.abahe.co.uk‬‬
‫‪42‬‬
‫)‪(2‬‬
‫‪Arab British Academy for Higher Education‬‬
‫‪ .4‬ﺗﻌرﻳف ﺟون أوﻛﻼﻧد ‪:John Oakland‬‬
‫"أﻧﻬ ـ ــﺎ اﻟوﺳ ـ ــﻳﻠﺔ اﻟﺗ ـ ــﻲ ﺗ ـ ــدار ﺑﻬ ـ ــﺎ اﻟﻣﻧظﻣ ـ ــﺔ ﻟﺗط ـ ــور ﻓﺎﻋﻠﻳﺗﻬ ـ ــﺎ وﻣروﻧﺗﻬ ـ ــﺎ ووﺿ ـ ــﻌﻬﺎ اﻟﺗﻧﺎﻓﺳ ـ ــﻲ‬
‫ﻋﻠﻰ ﻧطﺎق اﻟﻌﻣﻝ ﻛﻛﻝ")‪.(1‬‬
‫ﻳـ ـ ــرى اﻟﺑﺎﺣـ ـ ــث أن ﻫـ ـ ــذا اﻟﺗﻌرﻳـ ـ ــف ﻳﺗﻣﻳـ ـ ــز ﺑﺗطرﻗـ ـ ــﻪ إﻟـ ـ ــﻰ اﻟ ـ ـ ـرﺑط ﺑـ ـ ــﻳن إدارة اﻟﺟـ ـ ــودة اﻟﺷـ ـ ــﺎﻣﻠﺔ‬
‫وﺗﺣﻘﻳـــق اﻟﻣﻳ ـ ـزة اﻟﺗﻧﺎﻓﺳـ ــﻳﺔ‪ ،‬إﻻ أﻧـ ــﻪ ﻳؤﺧـ ــذ ﻋﻠﻳـ ــﻪ ﻋـ ــدم اﻟﺗطـ ــرق ﻟرﺿـ ــﺎ اﻟﻌﻣـ ــﻼء ﺑﺎﻋﺗﺑـ ــﺎرﻫم اﻟﻬـ ــدف‬
‫اﻷﺳﺎﺳﻲ ﻟﻠﻣﻧظﻣﺔ‪.‬‬
‫‪ .5‬ﺗﻌرﻳف ﻣﺟﻠس اﻟﺳﻛك اﻟﺣدﻳدﻳﺔ اﻟﺑرﻳطﺎﻧﻲ ‪:British Railways‬‬
‫"ﻫ ـ ـ ــﻲ اﻟﻌﻣﻠﻳ ـ ـ ــﺔ اﻟﺗ ـ ـ ــﻲ ﺗﺳ ـ ـ ــﻌﻰ ﻷن ﺗﺣﻘ ـ ـ ــق ﻛﺎﻓ ـ ـ ــﺔ اﻟﻣﺗطﻠﺑ ـ ـ ــﺎت اﻟﺧﺎﺻ ـ ـ ــﺔ ﺑﺈﺷ ـ ـ ــﺑﺎع ﺣﺎﺟ ـ ـ ــﺎت‬
‫اﻟﻌﻣﻼء اﻟﺧﺎرﺟﻳﻳن وﻛذﻟك اﻟداﺧﻠﻳﻳن ﺑﺎﻹﺿﺎﻓﺔ إﻟﻰ اﻟﻣوردﻳن")‪.(2‬‬
‫ﻳ ـ ـ ـ ــرى اﻟﺑﺎﺣ ـ ـ ـ ــث أن ﻫ ـ ـ ـ ــذا اﻟﺗﻌرﻳ ـ ـ ـ ــف ﻳﺗﻣﻳ ـ ـ ـ ــز ﺑﺈﻟﻘ ـ ـ ـ ــﺎء اﻟﺿ ـ ـ ـ ــوء ﻋﻠ ـ ـ ـ ــﻰ اﻟﻌﻣ ـ ـ ـ ــﻼء اﻟﺧ ـ ـ ـ ــﺎرﺟﻳﻳن‬
‫واﻟ ـ ـ ــداﺧﻠﻳﻳن ﻟﻠﻣﻧظﻣ ـ ـ ــﺔ‪ ،‬إﻻ أﻧ ـ ـ ــﻪ ﻳؤﺧ ـ ـ ــذ ﻋﻠﻳ ـ ـ ــﻪ ﻋ ـ ـ ــدم اﻟﺗرﻛﻳ ـ ـ ــز ﻋﻠ ـ ـ ــﻰ طرﻳﻘ ـ ـ ــﺔ إرﺿ ـ ـ ــﺎء اﻟﻌﻣ ـ ـ ــﻼء‬
‫واﻟﻣوردﻳن‪.‬‬
‫وﺑﺗﺣﻠﻳﻝ اﻟﺛﻼث ﻛﻠﻣﺎت اﻟﺗﻲ ﺗ ﱢﻛون إدارة اﻟﺟودة اﻟﺷﺎﻣﻠﺔ ﻧﺟد أن‪:‬‬
‫‪ ‬إدارة‪ :‬ﻫﻲ ﻧﺷﺎط وﻓن ﻣﻣﺎرﺳﺔ وظﺎﺋف اﻟﺗﺧطﻳط واﻟﺗﻧظﻳم واﻟرﻗﺎﺑﺔ وﻏﻳرﻫﺎ‪.‬‬
‫‪ ‬اﻟﺟودة‪ :‬درﺟﺔ ﻣن اﻟﺗﻣﻳز ﻳﻘدﻣﻬﺎ ﻣﻧﺗﺞ أو ﺧدﻣﺔ‪.‬‬
‫)‪(1‬‬
‫‪Pettigrew, A. M. (1987) " Context and action in the transformation of the firm",‬‬
‫‪Journal of Management Studies, Vol.24, No.6.‬‬
‫)‪(2‬‬
‫‪Dale H. Besterfield, (et. l.) ,Total Quality Management ,2nd ed., (Upper Saddle‬‬
‫‪River: Prentice - Hall , 1999), P.1.‬‬
‫‪www.abahe.co.uk‬‬
‫‪43‬‬
‫‪Arab British Academy for Higher Education‬‬
‫‪ ‬اﻟﺷﺎﻣﻠﺔ‪ :‬ﻳﺿم ﻛﺎﻓﺔ اﻷﺟزاء واﻟﻣﻛوﻧﺎت‪.‬‬
‫وﻫﻛ ـ ــذا ﻓـ ـ ــﺈن إدارة اﻟﺟـ ـ ــودة اﻟﺷــ ــﺎﻣﻠﺔ ﻫـ ـ ــﻲ "ﻓـ ـ ــن إدارة ﻛﺎﻓــ ــﺔ أﺟ ـ ـ ـزاء وﻣﻛوﻧـ ـ ــﺎت اﻟﻣﻧظﻣـ ـ ــﺔ ﻣـ ـ ــن‬
‫أﺟـ ــﻝ ﺗﺣﻘﻳـــق اﻟﺗﻣﻳـ ــز‪ ،‬واﻟﺟـ ــودة اﻟﺷـ ــﺎﻣﻠﺔ ﺗُﻌ ـ ـرف ﻋﻠـ ــﻰ أﻧﻬـ ــﺎ ﻓﻠﺳـــﻔﺔ وﻣﺟﻣوﻋـ ــﺔ ﻣـ ــن اﻟﻣﺑـ ــﺎدئ اﻟﺗـ ــﻲ‬
‫ﺗﻣﺛ ـ ـ ــﻝ اﻷﺳ ـ ـ ــﺎس ﻟﻠﻣﻧظﻣ ـ ـ ــﺔ اﻟﺗ ـ ـ ــﻲ ﺗﻧ ـ ـ ــﺗﻬﺞ اﻟﺗﺣﺳ ـ ـ ــﻳن اﻟﻣﺳ ـ ـ ــﺗﻣر‪ ،‬وﻫ ـ ـ ــﻲ ﺗطﺑﻳ ـ ـ ــق اﻟط ـ ـ ــرق اﻟﻛﻣﻳ ـ ـ ــﺔ‬
‫واﻹﺳـ ــﺗﺧدام اﻟﻔ ﱠﻌ ـ ـﺎﻝ ﻟﻠﻣ ـ ـوارد اﻟﺑﺷ ـ ـرﻳﺔ ﻓـ ــﻲ إطـ ــﺎر اﻟﻣﻧظﻣـ ــﺔ ﻣـ ــن أﺟـ ــﻝ اﻟوﻓـ ــﺎء ﺑﺎﺣﺗﻳﺎﺟ ــﺎت اﻟﻌﻣـ ــﻼء‬
‫وﻣ ـ ــﺎ ﻳزﻳ ـ ــد ﻋﻧﻬ ـ ــﺎ ﺣﺎﻟﻳـ ـ ـﺎً وﻓ ـ ــﻲ اﻟﻣﺳ ـ ــﺗﻘﺑﻝ")‪ .(1‬إن إدارة اﻟﺟ ـ ــودة اﻟﺷ ـ ــﺎﻣﻠﺔ ﺗﺟﻣ ـ ــﻊ وﺗ ـ ــدﻣﺞ ﻋﻣﻠﻳ ـ ــﺎت‬
‫اﻹﺳ ـ ــﺗﻔﺎدة ﻣ ـ ــن اﺳ ـ ــﺗﺧدام اﻷﺳ ـ ــﺎﻟﻳب اﻹدارﻳ ـ ــﺔ اﻷﺳﺎﺳ ـ ــﻳﺔ‪ ،‬واﻟﺟﻬ ـ ــود اﻟﺣﺎﻟﻳ ـ ــﺔ ﻟﻠﺗﺣﺳ ـ ــﻳن واﻟﺗط ـ ــوﻳر‪،‬‬
‫واﻷدوات اﻟﻔﻧﻳ ـ ـ ـ ــﺔ اﻟﻣﺧﺗﻠﻔ ـ ـ ـ ــﺔ وذﻟ ـ ـ ـ ــك ﻓ ـ ـ ـ ــﻲ إط ـ ـ ـ ــﺎر ﻣ ـ ـ ـ ــدﺧﻝ ﻣ ـ ـ ـ ــﻧظم ﻟﺗﺣﻘﻳ ـ ـ ـ ــق أﻫ ـ ـ ـ ــداف اﻟﻣﻧظﻣ ـ ـ ـ ــﺔ‬
‫وﺗطوﻳرﻫﺎ)‪.(2‬‬
‫وﻳﻌرﻓﻬ ـ ـ ــﺎ ﺟﺎﺑﻠوﻧﺳ ـ ـ ــﻛﻲ ‪ Jablonski‬ﺑﺄﻧﻬ ـ ـ ــﺎ "ﻋﺑ ـ ـ ــﺎرة ﻋ ـ ـ ــن ﻧﻣ ـ ـ ــط ﺗﻌ ـ ـ ــﺎوﻧﻲ ﻹﻧﺟ ـ ـ ــﺎز اﻷﻋﻣ ـ ـ ــﺎﻝ‬
‫ﻳﻘـ ـ ــوم ﻋﻠـ ـ ــﻰ اﻟﻘـ ـ ــدرات واﻟﻣﻬـ ـ ــﺎرات اﻟﻣﺷـ ـ ــﺗرﻛﺔ ﻟﻠﻌـ ـ ــﺎﻣﻠﻳن واﻹدارة ﻣـ ـ ــن أﺟـ ـ ــﻝ اﻟﺗﺣﺳـ ـ ــﻳن اﻟﻣﺳـ ـ ــﺗﻣر‬
‫ﻟﻺﻧﺗﺎﺟﻲ واﻟﺟودة ﻣن ﺧﻼﻝ اﻟﻌﻣﻝ اﻟﺟﻣﺎﻋﻲ واﻟﻔردي")‪.(3‬‬
‫ﻳـ ـ ـ ــرى اﻟﺑﺎﺣـ ـ ـ ــث أن ﻫـ ـ ـ ــذا اﻟﺗﻌرﻳـ ـ ـ ــف ﻳﺗﻣﻳـ ـ ـ ــز ﺑﺗرﻛﻳ ـ ـ ـ ـزﻩ ﻋﻠـ ـ ـ ــﻰ ﻋﻧﺻـ ـ ـ ــري اﻟﺗﺣﺳـ ـ ـ ــﻳن اﻟﻣﺳـ ـ ـ ــﺗﻣر‬
‫واﻟﺗﻌ ـ ــﺎون‪ ،‬ﺑﻳﻧﻣ ـ ــﺎ ﻳؤﺧ ـ ــذ ﻋﻠﻳ ـ ــﻪ ﻋ ـ ــدم اﻹﺷ ـ ــﺎرة إﻟ ـ ــﻰ رﺿ ـ ــﺎ اﻟﻣﺳ ـ ــﺗﻔﻳدﻳن ﻣ ـ ــن اﻟﺧ ـ ــدﻣﺎت أو اﻟﺳ ـ ــﻠﻊ‬
‫اﻟﺗﻲ ﺗﻘدﻣﻬﺎ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‪.‬‬
‫)‪(1‬‬
‫‪Chris Hakes: Total quality management: the key to business improvement: a Pera‬‬
‫‪International executive briefing, Springer, 1991, P.82.‬‬
‫)‪(2‬‬
‫‪Strebel, P. (1994), "Choosing the right change path", California Management‬‬
‫‪Review, Vol.36, No.2.‬‬
‫)‪(3‬‬
‫‪Joesph R. Jablonski, Implementing Total Quality Management: An Overview,‬‬
‫‪(California: Preiffer & Co , 1991), P.4.‬‬
‫‪www.abahe.co.uk‬‬
‫‪44‬‬
‫‪Arab British Academy for Higher Education‬‬
‫وﻳﻌﺗﻘ ــد أﺣ ــد اﻟﺑ ــﺎﺣﺛﻳن أن ﺗﻌرﻳ ــف ﻛ ــﻝ ﻣ ــن ﻛ ــوﻫن وﺑ ارﻧ ــد ‪ Cohen and Brand‬ﻳﻌﺗﺑ ــر‬
‫ﻣ ـ ــن أﺷ ـ ــﻣﻝ اﻟﺗﻌرﻳﻔ ـ ــﺎت ﻹدارة اﻟﺟ ـ ــودة اﻟﻛﻠﻳ ـ ــﺔ )اﻟﺷ ـ ــﺎﻣﻠﺔ(‪ ،‬ﻓﻘ ـ ــد ﺷ ـ ــرﺣﺎ ﻛ ـ ــﻝ ﻛﻠﻣ ـ ــﺔ ﻣ ـ ــن ﻣﺻ ـ ــطﻠﺢ‬
‫إدارة اﻟﺟودة اﻟﺷﺎﻣﻠﺔ ﻛﻣﺎ ﻳﻠﻲ)‪-:(1‬‬
‫‪ ‬اﻹدارة‪ :‬ﺗﻌﻧـ ـ ــﻲ اﻟﺗطـ ـ ــوﻳر واﻟﻣﺣﺎﻓظـ ـ ــﺔ ﻋﻠـ ـ ــﻰ إﻣﻛﺎﻧﻳـ ـ ــﺔ اﻟﻣﻧظﻣـ ـ ــﺔ ﻣـ ـ ــن أﺟـ ـ ــﻝ ﺗﺣﺳـ ـ ــﻳن‬
‫اﻟﺟودة ﺑﺷﻛﻝ ﻣﺳﺗﻣر‪.‬‬
‫‪ ‬اﻟﺟودة‪ :‬ﺗﻌﻧﻲ اﻟوﻓﺎء ﺑﻣﺗطﻠﺑﺎت ٕواﺣﺗﻳﺎﺟﺎت اﻟﻣﺳﺗﻔﻳد أو اﻟﻌﻣﻳﻝ ﺑﻝ وﺗﺟﺎوزﻫﺎ‪.‬‬
‫‪ ‬اﻟﻛﻠﻳـــﺔ )اﻟﺷـــﺎﻣﻠﺔ(‪ :‬ﺗﺗﺿ ــﻣن ﺗطﺑﻳ ــق ﻣﺑ ــدأ اﻟﺑﺣ ــث ﻋ ــن اﻟﺟ ــودة ﻓ ــﻲ أي ﻣظﻬ ــر ﻣ ــن‬
‫ـﺎء ﺑﺗﻘﻳ ـ ــﻳم ﻣ ـ ــﺎ‬
‫ﻣظ ـ ــﺎﻫر اﻟﻌﻣ ـ ــﻝ ﺑ ـ ــدءاً ﻣ ـ ــن اﻟﺗﻌ ـ ــرف ﻋﻠ ـ ــﻰ اﺣﺗﻳﺎﺟ ـ ــﺎت اﻟﻣﺳ ـ ــﺗﻔﻳد واﻧﺗﻬ ـ ـ ً‬
‫إذا ﻛﺎن اﻟﻣﺳﺗﻔﻳد راﺿﻳﺎً ﻋن اﻟﺧدﻣﺎت أو اﻟﻣﻧﺗﺟﺎت اﻟﻣﻘدﻣﺔ ﻟﻪ‪.‬‬
‫وﻗ ـ ــد ﺗﻧ ـ ــﺎوﻝ ﺑﺎﺣ ـ ــث آﺧ ـ ــر ﺑﻌ ـ ــض اﻟﺗﻌرﻳﻔ ـ ــﺎت اﻟﻬﺎﻣ ـ ــﺔ‪ ،‬ﻣﻧﻬ ـ ــﺎ ﺗﻌرﻳ ـ ــف آرﺛ ـ ــر ‪ Arthar‬ﺣﻳ ـ ــث‬
‫ﻳـ ــرى أن إدارة اﻟﺟـ ــودة اﻟﺷـ ــﺎﻣﻠﺔ ﻫـ ــﻲ" ﺛـ ــورة ﺛﻘﺎﻓﻳـ ــﺔ ﻓـ ــﻲ اﻟطرﻳﻘـ ــﺔ اﻟﺗـ ــﻲ ﺗﻌﻣـ ــﻝ وﺗﻔﻛـ ــر ﺑﻬـ ــﺎ اﻹدارة‬
‫ﺣـ ــوﻝ ﺗﺣﺳـ ــﻳن اﻟﺟـ ــودة‪ ،‬ﻓﻬـ ــﻲ ﻣـ ــدﺧﻝ ﻳﻌﺑـ ــر ﻋـ ــن ﻣزﻳـ ــد ﻣـ ــن اﻹﺣﺳـ ــﺎس اﻟﻣﺷـ ــﺗرك ﻓـ ــﻲ ﻣﻣﺎرﺳـ ــﺎت‬
‫اﻹدارة واﻟﺗ ـ ــﻲ ﺗؤﻛ ـ ــد ﻋﻠ ـ ــﻰ اﻹﺗﺻ ـ ــﺎﻻت ﻓ ـ ــﻲ اﻹﺗﺟ ـ ــﺎﻫﻳن وأﻫﻣﻳ ـ ــﺔ اﻟﻣﻘ ـ ــﺎﻳﻳس اﻹﺣﺻ ـ ــﺎﺋﻳﺔ‪ ،‬وأﻧﻬ ـ ــﺎ‬
‫ﺗﻐﻳﻳـ ـ ــر ﻣﺳـ ـ ــﺗﻣر ﻣـ ـ ــن اﻹدارة ﺑـ ـ ــﺎﻟﻧظر إﻟـ ـ ــﻰ اﻟﻧﺗـ ـ ــﺎﺋﺞ إﻟـ ـ ــﻰ إدارة ﺗـ ـ ــﺗﻔﻬم وﺗـ ـ ــدﻳر اﻟﻌﻣﻠﻳـ ـ ــﺎت ﺑﺷـ ـ ــﻛﻝ‬
‫ﻳﺣﻘ ـ ـ ــق اﻟﻧﺗ ـ ـ ــﺎﺋﺞ‪ ،‬وأﻧﻬ ـ ـ ــﺎ ﻧﺗ ـ ـ ــﺎج ﻣﻣﺎرﺳ ـ ـ ــﺔ اﻹدارة واﻟط ـ ـ ــرق اﻟﺗﺣﻠﻳﻠﻳ ـ ـ ــﺔ اﻟﺗ ـ ـ ــﻲ ﺗﻌ ـ ـ ــود إﻟ ـ ـ ــﻰ ﻋﻣﻠﻳ ـ ـ ــﺔ‬
‫)‪(1‬‬
‫ﻋﺑد اﻟرﺣﻣن أﺣﻣد ﻣﺣﻣد ﻫﻳﺟﺎن‪ :‬ﻣﻧﻬﺞ ﻋﻣﻠﻲ ﻟﺗطﺑﻳق إدارة اﻟﺟودة اﻟﻛﻠﻳﺔ‪ ،‬ﻣﻌﻬد اﻹدارة اﻟﻌﺎﻣﺔ‪ ،‬اﻟرﻳﺎض‪،‬‬
‫اﻟﻣﺟﻠد‪ ،34‬اﻟﻌدد ‪1415 ،3‬ﻫـ‪1994/‬م‪ ،‬ص‪.412-411‬‬
‫‪Steven Cohen and Ronald Brand, Total Quality Management in Government: A‬‬
‫‪Practical Guide for the Real World, (San Francisco: Jossey-Buss Publishers, 1993),‬‬
‫‪xi-xii.‬‬
‫‪www.abahe.co.uk‬‬
‫‪45‬‬
‫‪Arab British Academy for Higher Education‬‬
‫اﻟﺗﺣﺳ ـ ــﻳن اﻟﻣﺳ ـ ــﺗﻣر واﻟﺗ ـ ــﻲ ﺑ ـ ــدورﻫﺎ ﺗﻘـ ـ ـود إﻟ ـ ــﻰ ﺗﺧﻔ ـ ــﻳض اﻟﺗﻛﻠﻔ ـ ــﺔ")‪ .(1‬وﻳﺷ ـ ــﻳر إﻟ ـ ــﻰ ﺗﻌرﻳ ـ ــف آﺧ ـ ــر‬
‫وﺿ ـ ــﻌﺗﻪ إدارة اﻟدﻓـ ـ ــﺎع ﻓ ـ ــﻲ اﻟوﻻﻳ ـ ــﺎت اﻟﻣﺗﺣ ـ ــدة اﻷﻣرﻳﻛﻳ ـ ــﺔ " إدارة اﻟﺟ ـ ــودة اﻟﺷ ـ ــﺎﻣﻠﺔ ﺗﻣﺛ ـ ــﻝ ﻓﻠﺳ ـ ــﻔﺔ‬
‫وﻣﺟﻣوﻋ ـ ــﺔ ﻣﺑ ـ ــﺎدئ إرﺷ ـ ــﺎدﻳﺔ ﺣﻳ ـ ــث ﺗﻌﺗﺑ ـ ــر ﺑﻣﺛﺎﺑ ـ ــﺔ دﻋ ـ ــﺎﺋم اﻟﺗﺣﺳ ـ ــﻳن اﻟﻣﺳ ـ ــﺗﻣر ﻟﻠﻣﻧظﻣ ـ ــﺔ‪ ،‬وﻫ ـ ــﻲ‬
‫ﺗطﺑﻳ ـ ــق ﻟﻸﺳ ـ ــﺎﻟﻳب اﻟﻛﻣﻳـ ـ ـﺔ واﻟﻣـ ـ ـوارد اﻟﺑﺷـ ـ ـرﻳﺔ ﻟﺗﺣﺳ ـ ــﻳن اﻟﺧﺎﻣ ـ ــﺎت واﻟﺧدﻣـ ـ ــﺎت اﻟﻣ ـ ــوردة ﻟﻠﻣﻧظﻣ ـ ــﺔ‪،‬‬
‫وﻛ ـ ـ ـ ــﻝ اﻟﻌﻣﻠﻳ ـ ـ ـ ــﺎت داﺧـ ـ ـ ـ ــﻝ اﻟﻣﻧظﻣ ـ ـ ـ ــﺔ‪ ،‬ودرﺟ ـ ـ ـ ــﺔ اﻟوﻓ ـ ـ ـ ــﺎء ﺑﺎﺣﺗﻳﺎﺟ ـ ـ ـ ــﺎت اﻟﻣﺳ ـ ـ ـ ــﺗﻬﻠك ﺣ ـ ـ ـ ــﺎﻻً وﻓ ـ ـ ـ ــﻲ‬
‫اﻟﻣﺳﺗﻘﺑﻝ")‪.(2‬‬
‫وﻗـ ـ ــدم ﺑﺎﺣـ ـ ــث آﺧـ ـ ــر ﺗﻌرﻳﻔ ـ ـ ـﺎً ﻟﻠﺟـ ـ ــودة اﻟﺷـ ـ ــﺎﻣﻠﺔ ﺑﺄﻧﻬـ ـ ــﺎ "ﺧﻠـ ـ ــق ﻋﻘﻳـ ـ ــدة ﻟـ ـ ــدى ﻛﺎﻓـ ـ ــﺔ اﻟﻌـ ـ ــﺎﻣﻠﻳن‬
‫ﺑﻣﺧﺗﻠ ـ ـ ــف إدارات اﻟﻣﺷ ـ ـ ــروع ﺑﻣ ـ ـ ــﺎ ﻳط ـ ـ ــور أﺳ ـ ـ ــﻠوب اﻟﻌﻣ ـ ـ ــﻝ ﺑ ـ ـ ــﻪ وﺑﻣ ـ ـ ــﺎ ﻳﺿ ـ ـ ــﻣن ﻗﻳ ـ ـ ــﺎم اﻟﻌ ـ ـ ــﺎﻣﻠﻳن‬
‫ﺑﺄﻋﻣ ـ ـ ــﺎﻟﻬم ﺑﺷ ـ ـ ــﻛﻝ ﻣﺗﻛﺎﻣ ـ ـ ــﻝ وﺑﻣ ـ ـ ــﺎ ﻳﺿ ـ ـ ــﻣن ﺗﻘ ـ ـ ــدﻳم اﻟﻣﻧ ـ ـ ــﺗﺞ ﺑﺎﻟﻣﺳ ـ ـ ــﺗوى اﻟ ـ ـ ــذي ﻳﺿ ـ ـ ــﻣن رﺿ ـ ـ ــﺎء‬
‫اﻟﻌﻣﻳـ ـ ـ ـ ــﻝ"‪ .‬وﻳﻣﻛـ ـ ـ ـ ــن أن ﻧﺳـ ـ ـ ـ ــﺗﺧﻠص ﻣـ ـ ـ ـ ــن اﻟﺗﻌرﻳـ ـ ـ ـ ــف اﻟﺳـ ـ ـ ـ ــﺎﺑق أن اﻟﺧﺻـ ـ ـ ـ ــﺎﺋص أو اﻟﻌﻧﺎﺻـ ـ ـ ـ ــر‬
‫اﻷﺳﺎﺳﻳﺔ ﻟﻣﻔﻬوم إدارة اﻟﺟودة اﻟﺷﺎﻣﻠﺔ ﻫﻲ)‪-:(3‬‬
‫‪ ‬ﺧﻠ ـ ــق ﺛﻘﺎﻓ ـ ــﺔ ﻟ ـ ــدى ﻛﺎﻓ ـ ــﺔ اﻟﻌ ـ ــﺎﻣﻠﻳن ﺗﻬ ـ ــدف إﻟ ـ ــﻰ أداء اﻟﻌﻣ ـ ــﻝ ﺑﺄﻓﺿ ـ ــﻝ ﻛﻔ ـ ــﺎءة ﻣﻣﻛﻧ ـ ــﺔ‬
‫ﺑﻣﺎ ﻳﺣﻘق رﺿﺎء اﻟﻌﻣﻳﻝ‪.‬‬
‫‪ ‬ﺿـ ـ ــﻣﺎن اﻟﺗﻛﺎﻣـ ـ ــﻝ واﻟﺗﻧﺳـ ـ ــﻳق ﺑـ ـ ــﻳن ﻛﺎﻓـ ـ ــﺔ اﻟﻌـ ـ ــﺎﻣﻠﻳن ٕوادارات اﻟﻣﺷـ ـ ــروع‪ ،‬وﺑﻣـ ـ ــﺎ ﻳﺣﻘـ ـ ــق‬
‫اﻟﻬدف اﻷﺳﻣﻰ ﻟﻠﻣﺷروع‪.‬‬
‫)‪(1‬‬
‫‪Chris Hakes: Total quality management: the key to business improvement: a Pera‬‬
‫‪International executive briefing, Ibid, P.85.‬‬
‫)‪ (2‬ﻓرﻳد ﻋﺑد اﻟﻔﺗﺎح زﻳن اﻟدﻳن‪ :‬اﻟﻣﻧﻬﺞ اﻟﻌﻣﻠﻲ ﻟﺗطﺑﻳق إدارة اﻟﺟودة اﻟﺷﺎﻣﻠﺔ ﻓﻲ اﻟﻣؤﺳﺳﺎت اﻟﻌرﺑﻳﺔ‪ ،‬ﺑدون دار‬
‫ﻧﺷر‪ ،‬اﻟﻘﺎﻫرة‪1996 ،‬م‪ ،‬ص‪.25-24‬‬
‫)‪(3‬‬
‫أﺣﻣد ﻣرﺳﻲ أﺣﻣد اﻟﺧواص‪ :‬ﻣﻔﻬوم إدارة اﻟﺟودة اﻟﺷﺎﻣﻠﺔ ﺑﻳن اﻟﻧظرﻳﺔ واﻟﺗطﺑﻳق ﻓﻲ اﻟﻘطﺎع اﻟﺻﻧﺎﻋﻲ‬
‫ﺑﺎﻟﻣﻣﻠﻛﺔ اﻟﻌرﺑﻳﺔ اﻟﺳﻌودﻳﺔ‪ ،‬ﻣﺟﻠﺔ اﻟدراﺳﺎت اﻟﻣﺎﻟﻳﺔ واﻟﺗﺟﺎرﻳﺔ‪ ،‬ع‪1996 ،3‬م‪ ،‬ص ص‪.301-300‬‬
‫‪www.abahe.co.uk‬‬
‫‪46‬‬
‫‪Arab British Academy for Higher Education‬‬
‫‪ ‬ﺿـ ـ ــرورة اﻟﺗﻌـ ـ ــرف ﻋﻠـ ـ ــﻰ رأي اﻟﻌﻣـ ـ ــﻼء ﺑﻣـ ـ ــﺎ ﻳﺳـ ـ ــﺎﻫم ﻓـ ـ ــﻲ اﻟوﺻـ ـ ــوﻝ ﻷﻋﻠـ ـ ــﻰ ﺟـ ـ ــودة‬
‫ﻣﻣﻛﻧـ ـ ـ ــﺔ ﻟﻠﻣﺷـ ـ ـ ــروع ﻓـ ـ ـ ــﻲ ﺿـ ـ ـ ــوء رأي اﻟﻌﻣـ ـ ـ ــﻼء ﻣـ ـ ـ ــن ﺧـ ـ ـ ــﻼﻝ اﻟﺗﺣﻠﻳـ ـ ـ ــﻝ اﻹﺣﺻـ ـ ـ ــﺎﺋﻲ‬
‫واﻹﻋﺗﻣﺎد ﻋﻠﻰ رأي اﻟﻌﻣﻳﻝ ﻓﻲ ﺗﺣدﻳد ﻣﺳﺗوﻳﺎت وﻣﻌﺎﻳﻳر اﻟﺟودة‪.‬‬
‫‪ ‬ﺿـ ـ ــرورة ﺧﻠـ ـ ــق ﻧظـ ـ ــﺎم ﻟﺗـ ـ ــدرﻳب اﻟﻌـ ـ ــﺎﻣﻠﻳن ﺑﻣـ ـ ــﺎ ﻳﻛﺳـ ـ ــﺑﻬم اﻟﻣﻬـ ـ ــﺎرات‪ ،‬وﺗرﺳـ ـ ــﺦ ﻟـ ـ ــدﻳﻬم‬
‫ﻋﻘﻳدة اﻹﻫﺗﻣﺎم ﺑرﺿﺎء اﻟﻌﻣﻳﻝ‪.‬‬
‫وﻳﺗﻧ ـ ــﺎوﻝ أﺣ ـ ــد اﻟﺑ ـ ــﺎﺣﺛﻳن‬
‫)‪(1‬‬
‫إدارة اﻟﺟ ـ ــودة اﻟﺷ ـ ــﺎﻣﻠﺔ ﻋﻠ ـ ــﻰ أﻧﻬ ـ ــﺎ "ﻣ ـ ــدﺧﻝ إﻟ ـ ــﻰ ﺗط ـ ــوﻳر ﺷ ـ ــﺎﻣﻝ‬
‫وﻣﺳ ـ ــﺗﻣر ﻳﺷ ـ ــﻣﻝ ﻛﺎﻓـ ـ ــﺔ ﻣ ارﺣ ـ ــﻝ وﻣﺟ ـ ــﺎﻻت اﻷداء"‪ ،‬وﻳﺷ ـ ــﻛﻝ ﻫ ـ ــذا اﻟﺗط ـ ــوﻳر ﻣﺳ ـ ــؤوﻟﻳﺔ ﺗﺿ ـ ــﺎﻣﻧﻳﺔ‬
‫ﻟـ ـ ــﻺدارة اﻟﻌﻠﻳـ ـ ــﺎ واﻹدارات واﻷﻗﺳـ ـ ــﺎم وﻓـ ـ ــرق اﻟﻌﻣـ ـ ــﻝ واﻷﻓ ـ ـ ـراد ﺳـ ـ ــﻌﻳﺎً ﻹﺷـ ـ ــﺑﺎع ﺣﺎﺟـ ـ ــﺎت وﺗوﻗﻌـ ـ ــﺎت‬
‫اﻟﻌﻣﻳـ ـ ــﻝ‪ .‬وﻳﺷـ ـ ــﻣﻝ ﻧطـ ـ ــﺎق اﻟﺟـ ـ ــودة اﻟﺷـ ـ ــﺎﻣﻠﺔ ﻛﺎﻓـ ـ ــﺔ ﻣ ارﺣـ ـ ــﻝ اﻟﺗﺷـ ـ ــﻐﻳﻝ ﻣﻧـ ـ ــذ اﻟﺗﻌﺎﻣـ ـ ــﻝ ﻣـ ـ ــﻊ اﻟﻣـ ـ ــورد‬
‫وﻣـ ـ ــرو اًر ﺑﻌﻣﻠﻳـ ـ ــﺎت اﻟﺗﺷـ ـ ــﻐﻳﻝ وﺣﺗ ـ ــﻰ اﻟﺗﻌﺎﻣـ ـ ــﻝ ﻣـ ـ ــﻊ اﻟﻌﻣﻳـ ـ ــﻝ ﺑﻳﻌ ـ ـ ـﺎً وﺧدﻣ ـ ـ ـﺔ‪ .‬وﻳﺗوﺟـ ـ ــﻪ ﻣـ ـ ــدﺧﻝ إدارة‬
‫اﻟﺟ ـ ــودة اﻟﺷ ـ ــﺎﻣﻠﺔ‪ .‬ﻣ ـ ــن ﺧ ـ ــﻼﻝ ﺟﻬ ـ ــود ﻓ ـ ــرق اﻟﻌﻣ ـ ــﻝ – ﻟﻠوﻓ ـ ــﺎء ﺑﺄﻫ ـ ــداف ﻋرﻳﺿ ـ ــﺔ ﻣﺛ ـ ــﻝ ﺗﺣﺳ ـ ــﻳن‬
‫اﻟﺟ ـ ــودة‪ ،‬وﺧﻔ ـ ــض اﻟﺗﻛﻠﻔ ـ ــﺔ‪ ،‬وزﻳ ـ ــﺎدة اﻟﺣﺻ ـ ــﺔ اﻟﺳ ـ ــوﻗﻳﺔ‪ ،‬واﻟﻧﻣ ـ ــو‪ .‬وﻻ ﻳﻧﺻ ـ ــرف ﻫ ـ ــذا اﻟﻣﻔﻬ ـ ــوم ﻓﻘ ـ ــط‬
‫ﻋﻠ ـ ــﻰ اﻟﻣﻧظﻣ ـ ــﺎت اﻟﺻ ـ ــﻧﺎﻋﻳﺔ‪ ،‬ﺑ ـ ــﻝ أﻳﺿـ ـ ـﺎً اﻟﻣﻧظﻣ ـ ــﺎت اﻟﺧدﻣﻳ ـ ــﺔ ﻣﺛ ـ ــﻝ اﻟﻣﺻ ـ ــﺎرف واﻟﻣﺳﺗﺷ ـ ــﻔﻳﺎت‬
‫واﻟﻔﻧـ ـ ـ ــﺎدق وﻣﺗـ ـ ـ ــﺎﺟر اﻷﻗﺳـ ـ ـ ــﺎم واﻟﻣﻧظﻣـ ـ ـ ــﺎت اﻟﺣﻛوﻣﻳـ ـ ـ ــﺔ‪ .‬وﺗﺿـ ـ ـ ــم إدارة اﻟﺟـ ـ ـ ــودة اﻟﺷـ ـ ـ ــﺎﻣﻠﺔ – ﻛﻣـ ـ ـ ــﺎ‬
‫ﺗﺗطﻠـ ـ ــب – أﺳـ ـ ــﺎﻟﻳب إدارﻳـ ـ ــﺔ وﺟﻬـ ـ ــود اﺑﺗﻛﺎرﻳـ ـ ــﺔ ﻣﺳـ ـ ــﺗﻣرة ﻻ ﺗﻧﺗﻬـ ـ ــﻲ‪ ،‬وﻣﻬـ ـ ــﺎرات ﻓﻧﻳـ ـ ـ ـﺔ ﻣﺗﺧﺻﺻـ ـ ــﺔ‬
‫ﻓـ ــﻲ ﻫﻳﻛـ ــﻝ ﻣﻧﺳـ ــﺟم‪ ،‬ﺑﻣـ ــﺎ ﻳﺳـ ــﺎﻋد ﻋﻠـ ــﻰ ﺑﻠـ ــوغ ﻫـ ــدف اﻟﺗﺣﺳـ ــﻳن اﻟﻣﺳـ ــﺗﻣر ﻟﻛﺎﻓـ ــﺔ اﻷﻧﺷـ ــطﺔ ﻋﻠـ ــﻰ‬
‫)‪( 1‬‬
‫أﺣﻣد ﺳﻳد ﻣﺻطﻔﻰ‪ :‬إدارة اﻹﻧﺗﺎج واﻟﻌﻣﻠﻳﺎت ﻓﻲ اﻟﺻﻧﺎﻋﺔ واﻟﺧدﻣﺎت‪ ،‬ط‪ ،3‬ﺑدون دار ﻧﺷر‪ ،‬اﻟﻘﺎﻫرة‪،‬‬
‫‪1998‬م‪ ،‬ص‪.566‬‬
‫‪www.abahe.co.uk‬‬
‫‪47‬‬
‫‪Arab British Academy for Higher Education‬‬
‫ﻣﺳ ـ ــﺗوى اﻟﻣﻧظﻣ ـ ــﺔ‪ ،‬وﻳﺗطﻠ ـ ــب ﻫ ـ ــذا اﻟﺗ ازﻣـ ـ ـﺎً ﻋﻣﻳﻘـ ـ ـﺎً وﺟﻬ ـ ــداً ﻣﺳ ـ ــﺗﻣ اًر دون ﻛﻠ ـ ــﻝ ﻣ ـ ــن ﺟﺎﻧ ـ ــب اﻹدارة‬
‫واﻟﻌﺎﻣﻠﻳن ﻓﻲ ﻛﺎﻓﺔ اﻟﻣﺳﺗوﻳﺎت اﻟﺗﻧظﻳﻣﻳﺔ وﻓﻲ ﻓرق اﻟﻌﻣﻝ)‪.(1‬‬
‫وﻣﻣـ ـ ــﺎ ﺳـ ـ ــﺑق‪ ،‬ﻳﺧﻠـ ـ ــص اﻟﺑﺎﺣـ ـ ــث إﻟـ ـ ــﻰ أن إدارة اﻟﺟـ ـ ــودة اﻟﺷـ ـ ــﺎﻣﻠﺔ‪ :‬ﻫـ ـ ــﻲ ﻋﺑـ ـ ــﺎرة ﻧظـ ـ ــﺎم إداري‬
‫ﻳﻘـ ـ ــوم ﻋﻠـ ـ ــﻰ ﻋـ ـ ـ ٍ‬
‫ـدد ﻣـ ـ ــن اﻷﺳـ ـ ــس واﻟﻣﺗطﻠﺑـ ـ ــﺎت اﻟﻣﺗﻣﺛﻠـ ـ ــﺔ ﻓـ ـ ــﻲ اﻟـ ـ ــوﻋﻲ ﺑﻔﻠﺳـ ـ ــﻔﺔ وﻣﻔﻬـ ـ ــوم اﻟﺟـ ـ ــودة‬
‫اﻟﺷـ ـ ــﺎﻣﻠﺔ‪ ،‬واﻗﺗﻧ ـ ـ ــﺎع واﻟﺗـ ـ ـ ـزام اﻟﻘﻳ ـ ـ ــﺎدة ﺑﺗطﺑﻳﻘﻬ ـ ـ ــﺎ‪ ،‬وذﻟ ـ ـ ــك ﻣ ـ ـ ــن ﺧ ـ ـ ــﻼﻝ اﻟﻘﻳ ـ ـ ــﺎم ﺑﻌﻣﻠﻳ ـ ـ ــﺎت اﻟﻣﺷ ـ ـ ــﺎرﻛﺔ‬
‫واﻟﺗﺧط ـ ــﻳط اﻻﺳ ـ ــﺗراﺗﻳﺟﻲ واﻟﺗرﻛﻳ ـ ــز ﻋﻠ ـ ــﻰ اﻟﻌﻣ ـ ــﻼء اﻟ ـ ــداﺧﻠﻳﻳن واﻟﺧ ـ ــﺎرﺟﻳﻳن‪ ،‬واﻟﺗﺣﺳ ـ ــﻳن اﻟﻣﺳ ـ ــﺗﻣر‬
‫ﻟ ـ ـ ــﻸداء واﻟﺧ ـ ـ ــدﻣﺎت واﻟﻣﻧﺗﺟ ـ ـ ــﺎت اﻟﻣﻘدﻣ ـ ـ ــﺔ‪ ،‬وﺗﺣدﻳ ـ ـ ــد ﻣﻌ ـ ـ ــﺎﻳﻳر اﻟﻘﻳ ـ ـ ــﺎس وﺗﺣﻠﻳ ـ ـ ــﻝ اﻟﻣﻬ ـ ـ ــﺎم‪ ،‬وﻣﻧ ـ ـ ــﻊ‬
‫اﻷﺧطﺎء ﻗﺑﻝ وﻗوﻋﻬﺎ‪ ،‬وﺗﻘدﻳم اﻟﺗﺣﻔﻳز اﻟﻼزم ﻟﻠﻌﺎﻣﻠﻳن‪ ،‬وﺗوﻓﻳر اﻟﺗدرﻳب اﻟﻣﻧﺎﺳب‪.‬‬
‫اﻟﻣطﻠب اﻟﺛﺎﻧﻲ‬
‫اﻟﺗطور اﻟﺗﺎرﻳﺧﻲ ﻹدارة اﻟﺟودة اﻟﺷﺎﻣﻠﺔ‬
‫ﺗﻣﻬﻳد‪:‬‬
‫إن أﺳ ـ ــﻠوب إدارة اﻟﺟـ ـ ــودة اﻟﺷــ ــﺎﻣﻠﺔ ﻫ ـ ــو ﻣـ ـ ــن اﻟﻣوﺿـ ـ ــوﻋﺎت اﻟﺗ ـ ــﻲ زاد اﻹﻫﺗﻣـ ـ ــﺎم ﺑﻬـ ـ ــﺎ ﺑﺷـ ـ ــﻛﻝ‬
‫ﻛﺑﻳ ـ ــر ﻓ ـ ــﻲ اﻟﻌﻘ ـ ــدﻳن اﻷﺧﻳـ ـ ـرﻳن‪ ،‬ﻓﺎﻧﺗﺷ ـ ــرت اﻟد ارﺳ ـ ــﺎت واﻷﺑﺣ ـ ــﺎث واﻟﻛﺗﺎﺑ ـ ــﺎت واﻷﻧﺷ ـ ــطﺔ اﻷﺧ ـ ــرى‬
‫ﻣﺛ ـ ـ ــﻝ اﻟﻧ ـ ـ ــدوات واﻟﻣ ـ ـ ــؤﺗﻣرات‪ٕ ،‬واذا ﻛ ـ ـ ــﺎن ﻫ ـ ـ ــذا اﻹﻫﺗﻣ ـ ـ ــﺎم اﻟﻣﺗ ازﻳ ـ ـ ــد ﻳﺗﻌﻠ ـ ـ ــق ﺑﺎﻟﻣؤﺳﺳ ـ ـ ــﺎت اﻟﻌﻠﻣﻳ ـ ـ ــﺔ‬
‫اﻷﻛﺎدﻳﻣﻳـ ــﺔ وﻣ ارﻛـ ــز اﻟﺑﺣـ ــث اﻟﻌﻠﻣـ ــﻲ ﻓﺈﻧـ ــﻪ ﻓـ ــﻲ ﻣﺟـ ــﺎﻝ اﻟﺗطﺑﻳـ ــق أﻳﺿ ـ ـﺎً ﺷـ ــﺎﻋت ﺷـ ــﻌﺎرات ﺗطﺑﻳـ ــق‬
‫)‪(1‬‬
‫‪Tartouri, Hwegan: Total quality management in institutions of higher education,‬‬
‫‪House of the march, Oman, 2006.‬‬
‫‪www.abahe.co.uk‬‬
‫‪48‬‬
‫‪Arab British Academy for Higher Education‬‬
‫اﻟﺟـ ـ ــودة اﻟﺷـ ـ ــﺎﻣﻠﺔ ﻓـ ـ ــﻲ ﻛﺛﻳـ ـ ــر ﻣـ ـ ــن اﻟﻣﻧظﻣـ ـ ــﺎت وﺗﺳـ ـ ــﺎﺑﻘت اﻟﺷـ ـ ــرﻛﺎت ﻟﻠﺣﺻـ ـ ــوﻝ ﻋﻠـ ـ ــﻰ ﺷـ ـ ــﻬﺎدات‬
‫اﻟﺟودة اﻟﻣﺧﺗﻠﻔﺔ)‪.(1‬‬
‫وﻧظـ ـ ـ ـ اًر ﻹﺗﺳ ـ ـ ــﺎع ﻣﻔ ـ ـ ــﺎﻫﻳم إدارة اﻟﺟ ـ ـ ــودة اﻟﺷ ـ ـ ــﺎﻣﻠﺔ‪ ،‬واﻟﺗ ـ ـ ــﻲ ﺗﻧﺎوﻟﺗﻬ ـ ـ ــﺎ اﻟﻌدﻳ ـ ـ ــد ﻣ ـ ـ ــن اﻟﻛﺗﺎﺑ ـ ـ ــﺎت‬
‫اﻹﻧﺟﻠﻳزﻳ ـ ــﺔ واﻟﻌرﺑﻳ ـ ــﺔ‪ ،‬ﻓ ـ ــﺈن اﻟﺑﺎﺣ ـ ــث ﺳﻳﻘﺗﺻ ـ ــر ﻓ ـ ــﻲ ﻫ ـ ــذا اﻟﻣطﻠ ـ ــب ﻋﻠ ـ ــﻰ ﻋ ـ ــرض ﺗ ـ ــﺎرﻳﺦ ﻧﺷ ـ ــﺄة‬
‫وﺗطور إدارة اﻟﺟودة اﻟﺷﺎﻣﻠﺔ‪ ،‬ﻋﻠﻰ اﻟﻧﺣو اﻟﺗﺎﻟﻲ‪:‬‬
‫ﻧﺷﺄة وﺗطور إدارة اﻟﺟودة اﻟﺷﺎﻣﻠﺔ‪:‬‬
‫ﺗُﻌـ ـ ــد إدارة اﻟﺟـ ـ ــودة اﻟﺷـ ـ ــﺎﻣﻠﺔ )‪Management‬‬
‫‪Quality‬‬
‫‪ (Total‬ﻣـ ـ ــن اﻟﻣﻔـ ـ ــﺎﻫﻳم‬
‫اﻹدارﻳ ـ ــﺔ اﻟﺣدﻳﺛ ـ ــﺔ‪ ،‬واﻟﺗ ـ ــﻲ ظﻬ ـ ــرت ﻧﺗﻳﺟ ـ ــﺔ ﻟﻠﻣﻧﺎﻓﺳ ـ ــﺔ اﻟﻌﺎﻟﻣﻳ ـ ــﺔ اﻟﺷ ـ ــدﻳدة ﺑ ـ ــﻳن ﻣؤﺳﺳ ـ ــﺎت اﻹﻧﺗ ـ ــﺎج‪:‬‬
‫اﻟﻳﺎﺑﺎﻧﻳﺔ واﻷﻣرﻳﻛﻳﺔ واﻷوروﺑﻳﺔ)‪.(2‬‬
‫ﻓﻔ ـ ــﻲ ﺑداﻳ ـ ــﺔ اﻟﺧﻣﺳ ـ ــﻳﻧﺎت ﻣ ـ ــن اﻟﻘ ـ ــرن اﻟﻣﺎﺿ ـ ــﻲ‪ ،‬أﺑ ـ ــرز اﻟﻣﻔﻛ ـ ــر ﻓ ـ ــﻳﺟن ﺑ ـ ــﺎوم ﻣﻔﻬ ـ ــوم اﻟرﻗﺎﺑ ـ ــﺔ‬
‫اﻟﺷ ــﺎﻣﻠﺔ ﻋﻠ ــﻰ اﻟﺟ ــودة )‪Control‬‬
‫‪Quality‬‬
‫‪ ،(Total‬ﺣﻳ ــث ﻋ ــرف ﻣﻔﻬ ــوم اﻟرﻗﺎﺑ ــﺔ اﻟﺷ ــﺎﻣﻠﺔ‬
‫ﻋﻠـ ــﻰ اﻟﺟـ ــودة‪ ،‬ﺑﺄﻧﻬـ ــﺎ ﻋﺑـ ــﺎرة ﻋـ ــن "ﻧظـ ــﺎم ﻓ ﱠﻌـ ــﺎﻝ ﻳـ ــؤدي إﻟـ ــﻰ إﻧﺗـ ــﺎج اﻟﺳـ ــﻠﻊ أو اﻟﺧـ ــدﻣﺎت ﺑطرﻳﻘـ ــﺔ‬
‫اﻗﺗﺻـ ـ ــﺎدﻳﺔ ﻣطﺑﻘـ ـ ــﺔ ﻟﺣﺎﺟـ ـ ــﺎت ورﻏﺑـ ـ ــﺎت اﻟﻣﺳـ ـ ــﺗﻬﻠك‪ ،‬وﻳﺗﺿـ ـ ــﻣن ﺗطـ ـ ــوﻳر وﺻـ ـ ــﻳﺎﻧﺔ اﻟﺟـ ـ ــودة‪ ،‬وﻗـ ـ ــد‬
‫أﺷـ ـ ــﺎر ﻓـ ـ ــﻳﺟن ﺑـ ـ ــﺎوم ﺑـ ـ ــﺄن اﻟﺟـ ـ ــودة ﻣﺳـ ـ ــؤوﻟﻳﺔ ﺟﻣﻳـ ـ ــﻊ اﻷﻓ ـ ـ ـراد اﻟﻌـ ـ ــﺎﻣﻠﻳن ﺑﺎﻟﻣؤﺳﺳـ ـ ــﺔ ﺳ ـ ـ ـواء ﻛـ ـ ــﺎﻧوا‬
‫)‪(1‬‬
‫‪Paul, Frise: Quality Management as a systematic management philosophy for use‬‬
‫‪in nonprofit organizations, PhD Thesis. U.S.A.: Capella University, 2004.‬‬
‫)‪ (2‬ﻓؤاد اﻟﻌﺎﺟز وﺟﻣﻳﻝ ﻧﺷوان‪ :‬ﺗطوﻳر اﻟﺗﻌﻠﻳم اﻟﺟﺎﻣﻌﻲ ﻟﺗﻧﻣﻳﺔ اﻟﻣﺟﺗﻣﻊ اﻟﻔﻠﺳطﻳﻧﻲ ﻓﻲ ﺿوء إدارة اﻟﺟودة‬
‫اﻟﺷﺎﻣﻠﺔ‪ ،‬ﻣﺟﻠﺔ اﻟﺟودة ﻓﻲ اﻟﺗﻌﻠﻳم اﻟﻌﺎﻟﻲ‪ ،‬اﻟﺟﺎﻣﻌﺔ اﻹﺳﻼﻣﻳﺔ‪ ،‬ﻣﺟﻠد ‪ ،1‬ﻋدد ‪ ،2‬ﻏزة‪ ،‬ص‪.101‬‬
‫‪www.abahe.co.uk‬‬
‫‪49‬‬
‫‪Arab British Academy for Higher Education‬‬
‫ﻳﻘوﻣـ ــون ﺑﺄﻋﻣـ ــﺎﻝ إدارﻳـ ــﺔ أو ﻓﻧﻳـ ــﺔ‪ ،‬ﻛﻣـ ــﺎ أﻛـ ــد ﺑﺄﻧـ ــﻪ ﻳﺟـ ــب ﻋﻠـ ــﻰ ﻛـ ــﻝ ﻓـ ــرد ﻓـ ــﻲ اﻟﻣؤﺳﺳـ ــﺔ اﻟﺗﺄﻛـ ــد‬
‫داﺋﻣﺎً ﺑﺄن ﻣﺧرﺟﺎت ﻋﻣﻠﻪ ﺳﻠﻳﻣﺔ وﺻﺣﻳﺣﺔ ﻣن اﻟﻣرة اﻷوﻟﻰ)‪.(1‬‬
‫وﺑﻌ ـ ــد ﻧﻬﺎﻳ ـ ــﺔ اﻟﺣ ـ ــرب اﻟﻌﺎﻟﻣﻳ ـ ــﺔ اﻟﺛﺎﻧﻳ ـ ــﺔ‪ ،‬وﺿ ـ ــﻊ دﻳﻣ ـ ــﻧﺞ ﻣﺟﻣوﻋ ـ ــﺔ ﻣ ـ ــن اﻷﻓﻛ ـ ــﺎر ﺗ ـ ــدور ﺣ ـ ــوﻝ‬
‫ﻓﻛـ ـرة اﻟﺗﻛﺎﻣ ــﻝ ﻓ ــﻲ اﻟﻣؤﺳﺳ ــﺔ ﻛﻠﻬ ــﺎ‪ ،‬وذﻟ ــك ﻣ ــن أﺟ ــﻝ اﻟﺗوﺻ ــﻝ إﻟ ــﻰ ﻣﻧ ــﺗﺞ ﺟدﻳ ــد‪ ،‬وﻛ ــﺎن اﻷﺳ ــﺎس‬
‫ﻟﻬذﻩ اﻷﻓﻛﺎر أن اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﺗﻌﻣﻝ ﻣن أﺟﻝ إﻳﺟﺎد ﻛﻔﺎءة ﻓﻲ ﻣﻧﺗﺟﻬﺎ اﻟﻧﻬﺎﺋﻲ)‪.(2‬‬
‫وﻗـ ـ ــد ﺣﻣﻠـ ـ ــت ﻣﺑـ ـ ــﺎدئ دﻳﻣـ ـ ــﻧﺞ وأﻓﻛـ ـ ــﺎرﻩ اﻟﻣﻼﻣـ ـ ــﺢ اﻟرﺋﻳﺳـ ـ ــﻳﺔ ﻟﻣـ ـ ــﺎ ُﻳطﻠـ ـ ــق ﻋﻠﻳـ ـ ــﻪ إدارة اﻟﺟـ ـ ــودة‬
‫اﻟﺷ ــﺎﻣﻠﺔ‪ ،‬واﻟﺗـ ــﻲ ﻳرﺟـ ــﻊ أﺳﺎﺳـ ــﻬﺎ إﻟـ ــﻰ اﻋﺗﻣـ ــﺎد ﻣﻧظوﻣـ ــﺔ ﻋﻣـ ــﻝ ﻣﺗﻛﺎﻣﻠـــﺔ‪ ،‬ﻳـ ــﺗم رﻓـ ــﻊ ﻛﻔﺎءﺗﻬـــﺎ ﺑﺣﻳـــث‬
‫ﻳﺻ ـ ــﺑﺢ اﻟﻣﻧ ـ ــﺗﺞ أو اﻟﺧدﻣ ـ ــﺔ أﻣـ ـ ـ اًر طﺑﻳﻌﻳـ ـ ـﺎً ﻧﺎﺗﺟـ ـ ـﺎً ﻋ ـ ــن ﺟ ـ ــودة اﻷﺳ ـ ــﺎﻟﻳب اﻟﻣﺳ ـ ــﺗﺧدﻣﺔ ﻓ ـ ــﻲ اﻟﻌﻣ ـ ــﻝ‬
‫وﻧظﻣﻪ اﻟﺣﺎﻛﻣﺔ)‪.(3‬‬
‫وﺗﻌﺗﺑـ ــر اﻟﻳﺎﺑـ ــﺎن اﻟدوﻟـ ــﺔ اﻷوﻟـ ــﻰ اﻟﺗـ ــﻲ طﺑﻘـ ــت ﻧظرﻳـ ــﺎت وﻣﺑـ ــﺎدئ دﻳﻣـ ــﻧﺞ واﺗﺟﺎﻫﺎﺗـ ــﻪ اﻟﺟدﻳـ ــدة‪،‬‬
‫واﺳ ــﺗﻔﺎدت ﻣﻧﻬ ــﺎ‪ ،‬ﺛ ــم ﺳ ــﺎﻋدﻫﺎ ﻓﻳﻣ ــﺎ ﺑﻌ ــد ﻓ ــﻲ ذﻟ ــك أﺣ ــد ﻋﻣﺎﻟﻘ ــﺔ اﻟﺟ ــودة وﻣﻧظرﻳﻬ ــﺎ وﻫ ــو ﺟ ــوران‪،‬‬
‫وﻓـ ــﻲ ﻧﻬﺎﻳـ ــﺔ ﺧﻣﺳـ ــﻳﻧﻳﺎت اﻟﻘـ ــرن اﻟﻌﺷ ـ ـرﻳن أﺗﺎﺣـ ــت اﻟﻳﺎﺑـ ــﺎن ﻟﻬﻣـ ــﺎ ﺗطﺑﻳـ ــق اﻟﻧظرﻳـ ــﺎت اﻟﺗـ ــﻲ ﻳﻧﺎدﻳـ ــﺎن‬
‫)‪(1‬‬
‫ﺻﺎﻟﺢ ﻧﺎﺻر ﻋﻠﻳﻣﺎت‪ :‬إدارة اﻟﺟودة اﻟﺷﺎﻣﻠﺔ ﻓﻲ اﻟﻣؤﺳﺳﺎت اﻟﺗرﺑوﻳﺔ "اﻟﺗطﺑﻳق وﻣﻘﺗرﺣﺎت اﻟﺗطوﻳر"‪ ،‬ط‪ ،1‬دار‬
‫اﻟﺷروق ﻟﻠﻧﺷر واﻟﺗوزﻳﻊ‪ ،‬ﻋﻣﺎن‪ ،‬اﻷردن‪2004 ،‬م‪ ،‬ص‪.55‬‬
‫)‪(2‬‬
‫أﺣﻣد اﻟﺧطﻳب‪ :‬اﻹدارة اﻟﺟﺎﻣﻌﻳﺔ "دراﺳﺎت ﺣدﻳﺛﺔ"‪ ،‬ط‪ ،1‬ﻋﺎﻟم اﻟﻛﺗب اﻟﺣدﻳث‪ ،‬إرﺑد‪ ،‬اﻷردن‪2006 ،‬م‪،‬‬
‫ص‪.275‬‬
‫)‪(3‬‬
‫ﻣﺣﻣد ﻋوض اﻟﺗرﺗوري وأﻏﺎدﻳر ﻋرﻓﺎت ﺟوﻳﺣﺎن‪ :‬إدارة اﻟﺟودة اﻟﺷﺎﻣﻠﺔ ﻓﻲ ﻣؤﺳﺳﺎت اﻟﺗﻌﻠﻳم اﻟﻌﺎﻟﻲ واﻟﻣﻛﺗﺑﺎت‬
‫وﻣراﻛز اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت‪ ،‬ط‪ ،1‬دار اﻟﻣﺳﻳرة ﻟﻠﻧﺷر واﻟﺗوزﻳﻊ واﻟطﺑﺎﻋﺔ‪ ،‬ﻋﻣﺎن‪ ،‬اﻷردن‪2006 ،‬م‪ ،‬ص‪.44-43‬‬
‫‪www.abahe.co.uk‬‬
‫‪50‬‬
‫‪Arab British Academy for Higher Education‬‬
‫ﺑﻬـ ــﺎ‪ ،‬ﺣﺗـ ــﻰ ظﻬـ ــر اﻟﻌﻣـ ــﻼق اﻟﻳﺎﺑـ ــﺎﻧﻲ ﻓـ ــﻲ اﻟﺳـ ــﺑﻌﻳﻧﻳﺎت ﻣـ ــن اﻟﻘـ ــرن ﻧﻔﺳـ ــﻪ ﻣطﺑﻘ ـ ـﺎً أﺣـ ــدث ﻧظرﻳـ ــﺎت‬
‫واﺗﺟﺎﻫﺎت اﻟﺟودة اﻟﺷﺎﻣﻠﺔ وﻓرق اﻟﻌﻣﻝ)‪.(1‬‬
‫وﻓ ـ ــﻲ ﺑداﻳ ـ ــﺔ اﻟﺳ ـ ــﺑﻌﻳﻧﻳﺎت ﻣ ـ ــن اﻟﻘ ـ ــرن اﻟﻣﺎﺿ ـ ــﻲ ﻗ ـ ــﺎم ﻓﻳﻠﻳ ـ ــب ﻛروﺳ ـ ــﺑﻲ ﺑﺗط ـ ــوﻳر ﻣﻔ ـ ــﺎﻫﻳم إدارة‬
‫اﻟﺟ ـ ـودة اﻟﺷـ ــﺎﻣﻠﺔ ﻓـ ــﻲ اﻟوﻻﻳـ ــﺎت اﻟﻣﺗﺣـ ــدة اﻷﻣرﻳﻛﻳـ ــﺔ‪ ،‬واﻋﺗﺑـ ــر أن اﻟﻣﻧﺎﻓﺳـ ــﺔ ﻣـ ــﻊ اﻟﻳﺎﺑـ ــﺎن ﺗﺳـ ــﺗدﻋﻲ‬
‫ﺗﺿـ ـ ـ ــﺎﻓر ﻛﺎﻓـ ـ ـ ــﺔ اﻟﻣﺟﻬـ ـ ـ ــودات ﻟﺧﻠـ ـ ـ ــق وﺗطـ ـ ـ ــوﻳر ﻣﻧظوﻣـ ـ ـ ــﺎت اﻹدارة اﻟﻣﺗﻛﺎﻣﻠـ ـ ـ ــﺔ ﻓـ ـ ـ ــﻲ اﻟﻣؤﺳﺳـ ـ ـ ــﺎت‬
‫اﻟﻣﺧﺗﻠﻔـ ـ ــﺔ‪ ،‬ورﻏـ ـ ــم اﻟﺗﺷـ ـ ــﺎﺑﻪ اﻟﻛﺑﻳـ ـ ــر ﻓـ ـ ــﻲ اﻷﺳـ ـ ــس واﻟﻣﺑـ ـ ــﺎدئ اﻟﻌﺎﻣـ ـ ــﺔ اﻟﺗـ ـ ــﻲ ﺗﺟﻣـ ـ ــﻊ ﺑـ ـ ــﻳن "دﻳﻣـ ـ ــﻧﺞ‬
‫وﺟ ــوران وﻛروﺳ ــﺑﻲ" ﺑﺎﻋﺗﺑ ــﺎرﻫم ﻗﻣ ــم ﻓ ــﻲ ﻫ ــذا اﻟﻣﺟ ــﺎﻝ‪ ،‬ﻓ ــﺈن ﻛـ ـﻼً ﻣ ــﻧﻬم ﻗ ــد ﺗﻣﻳ ــز ﺑطرﻳﻘ ــﺔ ورؤﻳ ــﺔ‬
‫ﺧﺎﺻ ــﺔ ﺗﺟﻌﻠ ــﻪ ﻣﺗﻔ ــرداً ﻓ ــﻲ ﺑﻌ ــض اﻟﺟواﻧ ــب واﻟﻧـ ـواﺣﻲ اﻟﻣﺧﺗﻠﻔ ــﺔ‪ ،‬ﻛﻣ ــﺎ ظﻬ ــر ﻓ ــﻲ اﻟﻳﺎﺑ ــﺎن أﺳ ــﺎﺗذة‬
‫ﻛﺑ ـ ــﺎر ﻓ ـ ــﻲ ﻫ ـ ــذا اﻟﻣﺟ ـ ــﺎﻝ ﻋﺎﺻ ـ ــروا دﻳﻣ ـ ــﻧﺞ أو ﻋﻣﻠـ ـ ـوا ﺑﻌ ـ ــدﻩ ﻣﺛ ـ ــﻝ إﻳﺷ ـ ــﻳﻛﺎوا وﺗﺎﺟوﺷ ـ ــﻲ وﻏﻳ ـ ــرﻫم‬
‫اﻟ ـ ــذﻳن ﻋﻣﻠـ ـ ـوا ﻟﺗط ـ ــوﻳر اﻟﻧظرﻳ ـ ــﺎت واﻷﺳ ـ ــس اﻟﺗ ـ ــﻲ ﺗﻌﺗﻣ ـ ــد ﻋﻠﻳﻬ ـ ــﺎ إدارة اﻟﺟ ـ ــودة اﻟﺷ ـ ــﺎﻣﻠﺔ وﺟﻌﻠﻬ ـ ــﺎ‬
‫أداة ﻟﻠﺗطوﻳر اﻟﻣﺳﺗﻣر)‪.(2‬‬
‫وﻳ ـ ــرى اﻟﺑﺎﺣ ـ ــث أن ﻓﻛـ ـ ـرة اﻟﺟ ـ ــودة ﻣوﺟ ـ ــودة ﻣﻧ ـ ــذ آﻻف اﻟﺳ ـ ــﻧﻳن‪ ،‬وﻟﻛﻧﻬ ـ ــﺎ ﻛﻣﻬﻧ ـ ــﺔ وﻋﻣ ـ ــﻝ إدارة‬
‫ﻟـ ــم ﺗﻧﺷـ ــﺄ إﻻ ﺣـ ــدﻳﺛﺎً‪ ،‬ﻓﻘـ ــد ورد ﻣﺻـ ــطﻠﺢ اﻟﺟـ ــودة ﻓـ ــﻲ اﻟﻘ ـ ـرآن اﻟﻛ ـ ـرﻳم ﻣﺗﻣـ ــﺛﻼً ﻓـ ــﻲ ﻟﻔـ ــظ "اﻟﺟﻳـ ــﺎد"‪،‬‬
‫ﻓـ ــﻲ اﻵﻳـ ــﺔ اﻟﺣﺎدﻳـ ــﺔ واﻟﺛﻼﺛـ ــﻳن ﻣـ ــن ﺻـ ــورة )ص(‪ ،‬ﻓـ ــﻲ ﻗوﻟـ ــﻪ ﺗﻌـ ــﺎﻟﻰ‪) :‬إذ ُﻋـ ــرض ﻋﻠﻳـ ــﻪ ﺑﺎﻟﻌﺷـ ــﻲ‬
‫اﻟﺻـ ـ ــﺎﻓﻧﺎت اﻟﺟﻳـ ـ ــﺎد(‪ ،‬وﺑﺎﻟﺗـ ـ ــﺎﻟﻲ‪ ،‬ﻓـ ـ ــﺈن ﻣﺻـ ـ ــطﻠﺢ إدارة اﻟﺟـ ـ ــودة اﻟﺷـ ـ ــﺎﻣﻠﺔ اﻟـ ـ ــذي ﻳﻌﺗﺑـ ـ ــر اﻵن ﻣـ ـ ــن‬
‫ﻣﻔـ ــردات ﻗـ ــﺎﻣوس اﻟﻠﻐـ ــﺔ اﻹدارﻳـ ــﺔ اﻟﻣﻌﺎﺻ ـ ـرة‪ ،‬وﺑـ ــﺎت ﻳﻌﺑـ ــر ﻋـ ــن أﺣـ ــدث ﺗوﺟﻬـ ــﺎت اﻟﻔﻛـ ــر اﻹداري‬
‫اﻟﻣﻌﺎﺻر‪ ،‬ﻟﻪ ﺟذور ﺗﺎرﻳﺧﻳﺔ إﺳﻼﻣﻳﺔ ﻋﻣﻳﻘﺔ‪.‬‬
‫)‪(1‬‬
‫ﻣﺣﻣد إﺑراﻫﻳم اﻟﻣدﻫون وﺳﻠﻳﻣﺎن أﺣﻣد اﻟطﻼع‪ :‬ﻣدى ﺗواﻓر ﻋﻧﺎﺻر ﻧﻣوذج اﻟﻬﻳﺋﺔ اﻟوطﻧﻳﺔ ﻟﻼﻋﺗﻣﺎد واﻟﺟودة‬
‫واﻟﻧوﻋﻳﺔ ﻟﻣؤﺳﺳﺎت اﻟﺗﻌﻠﻳم اﻟﻌﺎﻟﻲ ﻓﻲ اﻟﺟﺎﻣﻌﺎت اﻟﻔﻠﺳطﻳﻧﻳﺔ‪ ،‬ﻣﺟﻠﺔ اﻟﺟﺎﻣﻌﺔ اﻹﺳﻼﻣﻳﺔ‪ ،‬ﻣﺟﻠد ‪ ،14‬ﻋدد‪،2‬‬
‫اﻟﺟﺎﻣﻌﺔ اﻹﺳﻼﻣﻳﺔ‪ ،‬ﻏزة‪2006 ،‬م‪ ،‬ص‪.267‬‬
‫)‪(2‬‬
‫أﺣﻣد اﻟﺧطﻳب‪ :‬اﻹدارة اﻟﺟﺎﻣﻌﻳﺔ "دراﺳﺎت ﺣدﻳﺛﺔ"‪ ،‬ﻣرﺟﻊ ﺳﺑق ذﻛرﻩ‪ ،‬ص‪.267‬‬
‫‪www.abahe.co.uk‬‬
‫‪51‬‬
‫‪Arab British Academy for Higher Education‬‬
‫أﻣـ ـ ــﺎ )ﺟﺗﻠـ ـ ــو( ﻓﻳـ ـ ــرى أن ﺗـ ـ ــﺎرﻳﺦ اﻟﺟـ ـ ــودة ﻳﻌـ ـ ــود إﻟـ ـ ــﻰ ﻋـ ـ ــﺎم ‪ 1250‬ﻗﺑـ ـ ــﻝ اﻟﻣـ ـ ــﻳﻼد ﻣﻧـ ـ ــذ ﺣﻛـ ـ ــم‬
‫رؤﺳﺎء اﻟﻌﺷﺎﺋر واﻟﻣﻠوك واﻟﻔراﻋﻧﺔ)‪.(1‬‬
‫ﻓ ـ ــﻲ ﺣ ـ ــﻳن ﻳؤﻛـ ـ ــد ﺑﻌ ـ ــض اﻟﺑ ـ ــﺎﺣﺛﻳن ﻋﻠـ ـ ــﻰ أن ﻓﻠﺳ ـ ــﻔﺔ اﻟﺟ ـ ــودة ﺗﻌـ ـ ــود إﻟ ـ ــﻰ اﻟﻌ ـ ــﺎﻟم اﻷﻣرﻳﻛـ ـ ــﻲ‬
‫إدوارد دﻳﻣـ ــﻧﺞ‪ ،‬واﻟـ ــذي ُﻳﺳـ ــﻣﻰ ﺑـ ــﺄﺑﻲ اﻟﺟـ ــودة‪ ،‬واﻟـ ــذي اﻋﺗﻣـ ــد ﺗوزﻳﻌ ـ ـﺎً ﻟﺗﺣﺳـ ــﻳن اﻟﺟـ ــودة ﻣـ ــن ﺧـ ــﻼﻝ‬
‫ﺗطﺑﻳﻘﺎت اﻟرﻗﺎﺑﺔ اﻹﺣﺻﺎﺋﻳﺔ)‪.(2‬‬
‫وﻓـ ــﻲ أواﺧـ ــر اﻟﺛﻣﺎﻧﻳﻧﻳـ ــﺎت وﺑداﻳـ ــﺔ اﻟﺗﺳـ ــﻌﻳﻧﻳﺎت ﻣـ ــن اﻟﻘـ ــرن اﻟﻣﺎﺿـ ــﻲ‪ ،‬ﺣـ ــدﺛت ﺗطـ ــورات ﻛﺑﻳ ـ ـرة‬
‫ﻓـ ـ ــﻲ ﻣﻔﻬـ ـ ــوم اﻟﺟـ ـ ــودة ٕوادارﺗﻬـ ـ ــﺎ‪ ،‬ﻋﻠـ ـ ــﻰ ﺳـ ـ ــﺑﻳﻝ اﻟﻣﺛـ ـ ــﺎﻝ‪ :‬ﻧظـ ـ ــﺎم ﺣﻠﻘـ ـ ــﺎت اﻟﺟـ ـ ــودة )‬
‫‪ ،(Circles‬وﻓرﻳـ ــق اﻟﺟـ ــودة )‪Team‬‬
‫‪Quality‬‬
‫‪ ،(Quality‬ﻛﻣـ ــﺎ ﺑـ ــرز ﻣﻔﻬـ ــوم اﻟﺟـ ــودة ﻛوظﻳﻔـ ــﺔ أﺳﺎﺳـ ــﻳﺔ‬
‫ﻟـ ـ ــﻺدارة‪ ،‬وﺑـ ـ ــرزت أﻫﻣﻳـ ـ ــﺔ ﺗطﺑﻳﻘـ ـ ــﻪ ﻓـ ـ ــﻲ ﻣﺟـ ـ ــﺎﻻت ﻋدﻳـ ـ ــدة ﻣﺛـ ـ ــﻝ اﻟﺧـ ـ ــدﻣﺎت اﻟﺻـ ـ ــﺣﻳﺔ‪ ،‬واﻟرﻗﺎﺑـ ـ ــﺔ‬
‫اﻟﺑﻳﺋﻳـ ــﺔ‪ ،‬وﺗوﻟﻳـ ــد اﻟطﺎﻗـ ــﺔ اﻟﻧوورﻳـ ــﺔ وﻏﻳرﻫـ ــﺎ‪ .‬ﻛـ ــذﻟك ﺑـ ــرزت ﺗﻌرﻳﻔـ ــﺎت ﻣﺳـ ــﺗﺣدﺛﺔ ﻓـ ــﻲ ﺟـ ــودة اﻟﺣﻳـ ــﺎة‬
‫)‪ ،(Quality of Life‬وﺟــودة ﺑﻳﺋــﺔ اﻟﻌﻣــﻝ )‪ ،(Quality of Work Life‬ﻛﻣــﺎ ظﻬــرت‬
‫ﻣﻌ ـ ــﺎﻳﻳر دوﻟﻳ ـ ــﺔ ﻟﻠﺟ ـ ــودة وﺿ ـ ــﻌﺗﻬﺎ اﻟﻣؤﺳﺳ ـ ــﺔ اﻟدوﻟﻳ ـ ــﺔ ﻟﻠﺗوﺣﻳ ـ ــد اﻟﻘﻳﺎﺳ ـ ــﻲ ﻓ ـ ــﻲ ﺧﻣ ـ ــس ﻣﺟﻣوﻋ ـ ــﺎت‬
‫ﻣ ـ ــن اﻟﻣﻌ ـ ــﺎﻳﻳر وﻫ ـ ــﻲ )‪9000-9004‬‬
‫‪ ،(ISO‬ﻛ ـ ــﻝ ﻫ ـ ــذﻩ اﻟﻣﻔ ـ ــﺎﻫﻳم ﺑﺎﻹﺿ ـ ــﺎﻓﺔ إﻟ ـ ــﻰ ﻧظرﻳ ـ ــﺎت‬
‫اﻟـ ــرواد اﻟﺛﻼﺛـ ــﺔ ﻟﻠﺟـ ــودة ﻛﺎﻧـ ــت اﻷﺳ ــﺎس ﻟﻣـ ــﺎ ُﻳﻌـ ــرف اﻟﻳـ ــوم ﻓـ ــﻲ اﻟﻌـ ــﺎﻟم ﻛﻛـ ــﻝ ﺑﻣﻔﻬـ ــوم إدارة اﻟﺟـ ــودة‬
‫اﻟﺷﺎﻣﻠﺔ)‪.(3‬‬
‫)‪(1‬‬
‫أﺣﻣد اﻟﺧطﻳب ورداح اﻟﺧطﻳب‪ :‬إدارة اﻟﺟودة اﻟﺷﺎﻣﻠﺔ "ﺗطﺑﻳﻘﺎت ﺗرﺑوﻳﺔ‪ ،‬ط‪ ،2‬ﻋﺎﻟم اﻟﻛﺗب اﻟﺣدﻳث‪ ،‬إرﺑد‬
‫اﻷردن‪2006 ،‬م‪ ،‬ص‪.47-46‬‬
‫)‪(2‬‬
‫ﻓؤاد اﻟﻌﺎﺟز وﺟﻣﻳﻝ ﻧﺷوان‪ :‬ﺗطوﻳر اﻟﺗﻌﻠﻳم اﻟﺟﺎﻣﻌﻲ ﻟﺗﻧﻣﻳﺔ اﻟﻣﺟﺗﻣﻊ اﻟﻔﻠﺳطﻳﻧﻲ ﻓﻲ ﺿوء إدارة اﻟﺟودة‬
‫اﻟﺷﺎﻣﻠﺔ‪ ،‬ﻣرﺟﻊ ﺳﺑق ذﻛرﻩ‪ ،‬ص‪.101‬‬
‫)‪(3‬‬
‫ﺻﺎﻟﺢ ﻧﺎﺻر ﻋﻠﻳﻣﺎت‪ :‬إدارة اﻟﺟودة اﻟﺷﺎﻣﻠﺔ ﻓﻲ اﻟﻣؤﺳﺳﺎت اﻟﺗرﺑوﻳﺔ "اﻟﺗطﺑﻳق وﻣﻘﺗرﺣﺎت اﻟﺗطوﻳر"‪ ،‬ﻣرﺟﻊ‬
‫ﺳﺑق ذﻛرﻩ‪ ،‬ص‪.56‬‬
‫‪www.abahe.co.uk‬‬
‫‪52‬‬
‫‪Arab British Academy for Higher Education‬‬
‫وﻛﻧﺗﻳﺟ ـ ـ ـ ــﺔ ﺣﺗﻣﻳ ـ ـ ـ ــﺔ‪ ،‬وﻟظ ـ ـ ـ ــروف اﻟﺗﻐﻳﻳ ـ ـ ـ ــر اﻟﺳـ ـ ـ ـ ـرﻳﻊ اﻟﺗ ـ ـ ـ ــﻲ ﻣ ـ ـ ـ ــرت ﺑﻬ ـ ـ ـ ــﺎ ﻛﺎﻓ ـ ـ ـ ــﺔ اﻟﻘطﺎﻋ ـ ـ ـ ــﺎت‬
‫اﻻﺟﺗﻣﺎﻋﻳـ ـ ـ ــﺔ واﻻﻗﺗﺻـ ـ ـ ــﺎدﻳﺔ‪ ،‬ﺑـ ـ ـ ــرزت اﻷﺻ ـ ـ ـ ـوات اﻟﻣﻧﺎدﻳـ ـ ـ ــﺔ ﺑـ ـ ـ ــﺎﻟﺟودة ﻓـ ـ ـ ــﻲ اﻟﻣﺟـ ـ ـ ــﺎﻻت اﻹدارﻳـ ـ ـ ــﺔ‬
‫وﻓﻌﺎﻟﻳﺗﻬ ـ ــﺎ ﻋﻠ ـ ــﻰ ﻏـ ـ ـرار اﻟﻘطﺎﻋ ـ ــﺎت اﻷﺧ ـ ــرى وﻋﻠ ـ ــﻰ أرﺳ ـ ــﻬﺎ اﻻﻗﺗﺻ ـ ــﺎدﻳﺔ‪ ،‬ﻓﻛﺎﻧ ـ ــت ﻧﻘط ـ ــﺔ ﺗﺣ ـ ــوﻝ‬
‫ﻫﺎﻣ ـ ــﺔ ﻋﻠ ـ ــﻰ طرﻳ ـ ــق اﻹﺻ ـ ــﻼﺣﺎت اﻟﺗﻌﻠﻳﻣﻳ ـ ــﺔ اﻟﻣرﺗﻛـ ـ ـزة ﻓ ـ ــﻲ أﺳﺎﺳ ـ ــﻬﺎ ﻋﻠ ـ ــﻰ اﻟﻣﺑ ـ ــﺎدئ اﻟﺻ ـ ــﺣﻳﺣﺔ‬
‫ﻹدارة اﻟﺟ ـ ــودة اﻟﺷ ـ ــﺎﻣﻠﺔ ﻣ ـ ــن ﺟﻬ ـ ــﺔ‪ ،‬وﻣ ـ ــن ﺟﻬ ـ ــﺔ أﺧ ـ ــرى ﻓﻬ ـ ــﻲ ﻣرﺗﻛـ ـ ـزة ﻋﻠ ـ ــﻰ اﻟط ـ ــﺎﻗم أو اﻟﻔرﻳ ـ ــق‬
‫اﻟﻣﺗﻣﺗ ـ ــﻊ ﺑﺧﺑـ ـ ـرة ﻋرﻳﺿ ـ ــﺔ‪ ،‬واﻟ ـ ــذي ﺳ ـ ــﻳﺗوﻟﻰ ﻗﻳ ـ ــﺎدة ﻫ ـ ــذﻩ اﻟﺣرﻛ ـ ــﺔ‪ ،‬وﻫ ـ ــذا اﻟﺗﻐﻳﻳ ـ ــر ﻟﺗﺣﻘﻳـ ــق أﻫ ـ ــداف‬
‫ﺗﺣﺳﻳن اﻟﺟودة اﻟﺗﻌﻠﻳﻣﻳﺔ وﻻﺳﻳﻣﺎ اﻟﺟﺎﻣﻌﻳﺔ ﻣﻧﻬﺎ)‪.(1‬‬
‫اﻟﻣطﻠب اﻟﺛﺎﻟث‬
‫ﺛﻘﺎﻓﺔ اﻟﺗﻐﻳﻳر )‪(Changing the Culture‬‬
‫ﺗﻣﻬﻳد‪:‬‬
‫اﻟﺗﻐ ـ ــﻳﻳر ﺷ ـ ــﺊ ﻳﺣـ ــدث ﻓـ ــﻲ ﺣﻳﺎﺗﻧـ ــﺎ اﻟﻳوﻣﻳـ ــﺔ‪ ،‬ﺳـ ــﻧﺔ ﻣـ ــن ﺳـ ــﻧن اﻟﺣﻳـ ــﺎة‪ ،‬وﻳﺗﺟﻠـ ــﻰ ﻫـ ــذا اﻟﺗﻐﻳﻳـ ــر‬
‫ﻣ ـ ــن ﺣوﻟﻧ ـ ــﺎ ﻓ ـ ــﻲ ﺻ ـ ــور ﻋدﻳ ـ ــدة‪ :‬ﺗﻐﻳ ـ ــر اﻷوﺿ ـ ــﺎع اﻻﻗﺗﺻ ـ ــﺎدﻳﺔ واﻻﺟﺗﻣﺎﻋﻳ ـ ــﺔ واﻟﺳﻳﺎﺳ ـ ــﻳﺔ‪ ،‬ﺗﻐﻳ ـ ــر‬
‫أﻧﻣﺎط اﻻﺳﺗﻬﻼك‪ ،‬ﺗﻘدم اﻟﺗﻛﻧوﻟوﺟﻳﺎ‪ ،‬ﺗﻐﻳر أﻧﻣﺎط اﻹدارة ﻓﻲ اﻟﻣﻧظﻣﺎت)‪.(2‬‬
‫إن اﻟﻣﻧظﻣ ـ ــﺎت ﻛﻌﻧﺎﺻ ـ ــر ﻣﻬﻣ ـ ــﺔ ﻓ ـ ــﻲ اﻟﺣـ ـ ــﻳﺎة اﻻﻗﺗﺻ ـ ــﺎدﻳﺔ وﻧظـ ـ ــم ﻣﻔﺗوﺣ ـ ــﺔ ﺗﻌﻳـ ـ ــش اﻟﺗﻐﻳـ ـ ــﻳر‪،‬‬
‫ﻓ ـ ــﻬﻲ ﺗﻧﻣ ـ ــو وﺗﺗطـ ــور وﺗﺗﻔﺎﻋـ ــﻝ ﻣـ ــﻊ ﻓـ ــرص وﺗﺣـ ــدﻳﺎت ﺑﻳﺋﺗﻬـ ــﺎ اﻟﺗ ـ ـﻲ ﺗﻧﺷـ ــط ﺑﻬـ ــﺎ‪ ،‬ﻓـ ــﺎﻟﺗﻐﻳﻳر ظـ ــﺎﻫرة‬
‫طﺑﻳﻌﻳ ـ ــﺔ ﺗﻘﺗﺿ ـ ــﻲ ﺗﺣ ـ ــوﻝ ﺗﻠ ـ ــك اﻟﻣﻧظﻣـ ـ ــﺎت ﻣ ـ ــن وﺿ ـ ــﻊ ﻗ ـ ــﺎﺋم إﻟ ـ ــﻰ وﺿ ـ ــﻊ آﺧ ـ ــر ﻣﺳ ـ ــﺗﻬدف‪ ،‬ﻗ ـ ــد‬
‫ﻳﺿﻣن ﻟﻬﺎ اﻟﺑﻘﺎء واﻻﺳﺗﻣ اررﻳﺔ ﻓﻲ ﺑﻳﺋﺔ ﻣﺿطرﺑﺔ وﻣﻌﻘدة‪.‬‬
‫)‪(1‬‬
‫ﻣﺣﻣد ﻋوض اﻟﺗرﺗوري وأﻏﺎدﻳر ﻋرﻓﺎت ﺟوﻳﺣﺎن‪ :‬إدارة اﻟﺟودة اﻟﺷﺎﻣﻠﺔ ﻓﻲ ﻣؤﺳﺳﺎت اﻟﺗﻌﻠﻳم اﻟﻌﺎﻟﻲ واﻟﻣﻛﺗﺑﺎت‬
‫وﻣراﻛز اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت‪ ،‬ﻣرﺟﻊ ﺳﺑق ذﻛرﻩ‪ ،‬ص‪.75‬‬
‫‪John Pike, Richard Barnes: TQM in action: a practical approach to continuous‬‬
‫‪performance improvement, Springer, 1996, P.154.‬‬
‫)‪(2‬‬
‫‪www.abahe.co.uk‬‬
‫‪53‬‬
‫‪Arab British Academy for Higher Education‬‬
‫إن ﻣـ ـ ــﺎ ﻳﻼﺣـ ـ ــظ ﻓـ ـ ــﻲ ﻛﺛﻳـ ـ ــر ﻣـ ـ ــن اﻟﻣﻧظﻣـ ـ ــﺎت اﻟﺳـ ـ ــﺎﻋﻳﺔ إﻟـ ـ ــﻰ اﻟﺗﻐﻳﻳـ ـ ــر ﻫـ ـ ــو ﺗﺑﻧﻳﻬـ ـ ــﺎ ﻟﻣـ ـ ــدﺧﻝ‬
‫ﺣ ـ ــدﻳث ﻓ ـ ــﻲ اﻹدارة ﻫ ـ ــو إدارة اﻟﺟ ـ ــودة اﻟﺷ ـ ــﺎﻣﻠﺔ‪ ،‬ﻫ ـ ــذا اﻟﻣ ـ ــدﺧﻝ ﻻ ﻳﻧﺣﺻ ـ ــر ﻓ ـ ــﻲ ﺗطﺑﻳ ـ ــق ﺑﻌ ـ ــض‬
‫اﻷدوات اﻟﺟدﻳـ ــدة أو اﻟﺷـ ــﻌﺎرات ﻛﻣـ ــﺎ ﻳﻌﺗﻘـ ــد اﻟـ ــﺑﻌض‪ٕ ،‬واﻧﻣـ ــﺎ ﻳﻬـ ــدف ﻹﺣـ ــداث ﺗﻐﻳﻳـ ــر ﻋﻣﻳـ ــق ﻓـ ــﻲ‬
‫اﻟﻣﻧظﻣﺔ وﻳﺗطﻠب ﺳﻠوﻛﻳﺎت وﻗﻳم وﻋﺗﻘدات ﺟدﻳدة ﻟﻛﻝ أﻓرادﻫﺎ)‪.(1‬‬
‫ﻋﻠـ ـ ــﻰ ﻫـ ـ ــذا اﻷﺳـ ـ ــﺎس‪ ،‬ﺳـ ـ ــﻧﺗﻌرض ﻓـ ـ ــﻲ ﻫـ ـ ــذا اﻟﻣطﻠـ ـ ــب إﻟـ ـ ــﻰ إدارة اﻟﺟـ ـ ــودة اﻟﺷـ ـ ــﺎﻣﻠﺔ ﻛﻣـ ـ ــدﺧﻝ‬
‫ﺣدﻳث ﻟﺛﻘﺎﻓﺔ اﻟﺗﻐﻳﻳر‪ ،‬وذﻟك ﻣن ﺧﻼﻝ اﻟﺗرﻛﻳز ﻋﻠﻰ اﻟﻣﺣﺎور اﻟﺗﺎﻟﻳﺔ‪:‬‬
‫أوﻻً‪ :‬ﻣﻔﻬوم ﺛﻘﺎﻓﺔ اﻟﺗﻐﻳﻳـر‪:‬‬
‫‪ .1‬ﺗﻌرﻳــف اﻟﺗﻐﻳﻳر‪:‬‬
‫إن اﻟﻣؤﺳﺳـ ــﺎت ﺗﺳـ ــﻌﻰ إﻟـ ــﻰ اﻟﺗﻐﻳﻳـ ــر ﻷﻧﻬـ ــﺎ ﺗﺷـ ــﻛﻝ ﺟـ ــزءاً ﻣـ ــن ﻋﻣﻠﻳـ ــﺔ اﻟﺗطـ ــور اﻟواﺳـ ــﻊ واﻟﺗـ ــﻲ‬
‫ﻋﻠﻳﻬ ـ ــﺎ اﻟﺗﻔﺎﻋ ـ ــﻝ ﻣ ـ ــﻊ اﻟﺗﻐﻳـ ـ ـرات واﻟﻣﺣ ـ ــددات واﻟﻣﺗطﻠﺑ ـ ــﺎت واﻟﻔ ـ ــرص ﻓ ـ ــﻲ اﻟﺑﻳﺋ ـ ــﺔ اﻟﺗ ـ ــﻲ ﺗﻌﻣ ـ ــﻝ ﺑﻬ ـ ــﺎ‪،‬‬
‫ﻣﻣـ ــﺎ ﻳـ ــؤدي إﻟـ ــﻰ إﺟﺑـ ــﺎر ﻫـ ــذﻩ اﻟﻣؤﺳﺳـ ــﺎت ﻋﻠـ ــﻰ اﻟﺗـ ــﺄﻗﻠم ﻣـ ــﻊ اﻟﺑﻳﺋـ ــﺔ اﻟﺗـ ــﻲ ﺗﻌﻣـ ــﻝ ﺑﻬـ ــﺎ‪ .‬ﻟـ ــﻳس ﻫـ ــذا‬
‫ﻓﻘـ ـ ــط وﻟﻛﻧﻬـ ـ ــﺎ ﺗﺣـ ـ ــدث أﻳﺿ ـ ـ ـﺎً ﺗﻐﻳ ـ ـ ـرات ﻓـ ـ ــﻲ اﻟﺑﻳﺋـ ـ ــﺔ ﺑﺗطـ ـ ــوﻳر وﺗﻘـ ـ ــدﻳم ﻣﻧﺗﺟـ ـ ــﺎت وﺧـ ـ ــدﻣﺎت ﺟدﻳـ ـ ــدة‬
‫وﺑﺗطﺑﻳق واﺳﺗﺧدام ﺗﻘﻧﻳـﺎت ﺟدﻳـدة‪ ،‬وﻋﻠﻳـﻪ ﻳﻌرف اﻟﺗﻐﻳﻳـر ﻋﻠـﻰ أﻧـﻪ‪:‬‬
‫"اﻟﺗﻐﻳﻳـ ــر ﻋﻣﻠﻳـ ــﺔ طﺑﻳﻌﻳـ ــﺔ ﺗﻘـ ــوم ﻋﻠـ ــﻰ ﻋﻣﻠﻳـ ــﺎت إدارﻳ ـ ــﺔ ﻣﻌﺗﻣـ ــدة‪ ،‬ﻳﻧـ ــﺗﺞ ﻋﻧﻬـ ــﺎ إدﺧـ ــﺎﻝ ﺗطـ ــوﻳر‬
‫ﺑدرﺟـ ــﺔ ﻣ ـ ــﺎ ﻋﻠـ ــﻰ ﻋﻧﺻـ ــر أو أﻛﺛـ ــر‪ ،‬وﻳﻣﻛـ ــن رؤﻳﺗـ ــﻪ ﻛﺳﻠ ـ ــﺳﻠﺔ ﻣـ ــن اﻟﻣ ارﺣـ ــﻝ اﻟﺗـ ــﻲ ﻣـ ــن ﺧﻼﻟ ـ ــﻬﺎ‬
‫ﻳﺗم اﻻﻧﺗﻘـﺎﻝ ﻣن اﻟوﺿﻊ اﻟﺣﺎﻟـﻲ إﻟﻰ اﻟوﺿـﻊ اﻟﺟـدﻳد")‪.(2‬‬
‫)‪(1‬‬
‫‪Mats Alvesson, Stefan Sveningsson: Changing organizational culture: cultural‬‬
‫‪change work in progress, Taylor & Francis, 2007, P.94.‬‬
‫)‪ (2‬اﻻﺗﺣﺎد اﻟدوﻟﻲ ﻟﻺﺗﺻﺎﻻت‪ :‬اﻟﻣﻛﺗب اﻟﻌرﺑﻲ اﻹﻗﻠﻳﻣﻲ‪ ،‬إدارة اﻟﺗﻐﻳﻳر واﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﻳﺔ‪ ،‬ﻋﻠﻰ اﻟﻣوﻗﻊ‪:‬‬
‫‪www.ituarabic.org/11thhrmeeting/doc6.doc‬‬
‫‪www.abahe.co.uk‬‬
‫‪54‬‬
‫‪Arab British Academy for Higher Education‬‬
‫‪ .2‬أﻧـواع اﻟﺗﻐﻳﻳـر‪:‬‬
‫ﻫﻧﺎك أﻧواع ﻟﻠﺗﻐﻳﻳر ﺗﺗﻣﺛﻝ ﻓﻳﻣﺎ ﻳﻠﻲ)‪:(1‬‬
‫)أ(‬
‫اﻟﺗﻐﻳﻳ ـ ـ ــرات ﻏﻳ ـ ـ ــر اﻟﻣﺧططـ ـ ـ ـﺔ‪ :‬ﺗ ـ ـ ــﺗم ﺑﺷ ـ ـ ــﻛﻝ ﻣﺳ ـ ـ ــﺗﻘﻝ ﻋ ـ ـ ــن رﻏﺑ ـ ـ ــﺔ اﻟﻣؤﺳﺳـ ـ ـ ــﺔ‪،‬‬
‫وﺗﺣ ـ ـ ــدث ﻧﺗﻳﺟ ـ ـ ــﺔ اﻟﺗط ـ ـ ــور واﻟﻧﻣ ـ ـ ــو اﻟطﺑﻳﻌ ـ ـ ــﻲ ﻓ ـ ـ ــﻲ اﻟﻣؤﺳﺳ ـ ـ ــﺔ ﻛﺎزدﻳ ـ ـ ــﺎد ﻋﻣ ـ ـ ــر‬
‫اﻟﻌﻣﺎﻝ‪.‬‬
‫)ب( اﻟﺗﻐﻳﻳـ ـ ـرات اﻟﻣﺧطط ـ ــﺔ‪ :‬ﺗﺣ ـ ــدث ﻣ ـ ــن أﺟ ـ ــﻝ أن ﺗﻌ ـ ــد اﻟﻣؤﺳﺳ ـ ــﺔ ﻧﻔﺳ ـ ــﻬﺎ ﻟﻣﺟﺎﺑﻬ ـ ــﺔ‬
‫اﻟﺗﻐﻳرات اﻟﻣﺗوﻗﻌﺔ‪.‬‬
‫)ج( اﻟﺗﻐﻳﻳـ ـ ـ ـ ـرات اﻟﻣﻔروﺿ ـ ـ ـ ــﺔ‪ :‬ﺗﻔ ـ ـ ـ ــرض ﺟﺑـ ـ ـ ـ ـ اًر ﻋﻠ ـ ـ ـ ــﻰ اﻟﻌ ـ ـ ـ ــﺎﻣﻠﻳن ﻣ ـ ـ ـ ــن ﻗﺑ ـ ـ ـ ــﻝ اﻹدارة‬
‫)اﻟﺳﻠطﺔ( وﻗد ﺗﻘﺎﺑﻝ ﺑﺎﻟرﻓض واﻹﺣﺑﺎط‪.‬‬
‫)د (‬
‫اﻟﺗﻐﻳﻳرات ﺑﺎﻟﻣﺷﺎرﻛﺔ‪ :‬ﺗﺗم ﺑﻣﺷﺎرﻛﺔ اﻟﻌﺎﻣﻠﻳن ﻓﻲ اﻟﺗﺧطﻳط ﻟﻠﺗﻐﻳﻳر‪.‬‬
‫‪ .3‬ﻣﺟﺎﻻت اﻟﺗﻐﻳﻳـر‪:‬‬
‫ﺗﺳﺗطﻳﻊ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ أن ﺗﺗﺑﻊ ﻋدة ﻣﻧﺎﻫﺞ ﻟﻠﺗﻐﻳﻳر وﻫﻲ)‪:(2‬‬
‫)أ(‬
‫اﻟﺗﻐﻳﻳر اﻟﺗﻛﻧوﻟوﺟﻲ‪ :‬واﻟذي ﻳﺷﻣﻝ اﻷدوات واﻟﻣﻌدات واﻟطرق واﻷﺳﺎﻟﻳب‪.‬‬
‫)ب( اﻟﺗﻐﻳﻳــــــــر اﻟﺗﻧـظﻳﻣـــــــــﻲ‪ :‬واﻟ ـ ـ ــذي ﻳﻧﺻ ـ ـ ــب ﻋﻠ ـ ـ ــﻰ اﻟﻌﻼﻗ ـ ـ ــﺎت اﻟوظﻳﻔﻳ ـ ـ ــﺔ واﻟﺑﻧ ـ ـ ــﺎء‬
‫اﻟﻬﻳﻛﻠﻲ ﻟﻠﻣﻧظﻣﺔ ٕوادارﺗﻬﺎ وأﻗﺳﺎﻣﻬﺎ ووﺣداﺗﻬﺎ‪.‬‬
‫)‪(2‬‬
‫‪P.B. Mahapatra: Operations Management, PHI Learning Pvt. Ltd., 2001, P.161.‬‬
‫د‪ .‬ﺳﻌﻳد ﻳﺳن ﻋﺎﻣر‪ :‬اﻹدارة ﻓﻲ ظﻼﻝ اﻟﺗﻐﻳﻳر‪ ،‬دار اﻹرادة ﻟﻠطﺑﺎﻋﺔ‪ ،‬ﻟﺑﻧﺎن‪1996 ،‬م‪ ،‬ص‪.205‬‬
‫‪www.abahe.co.uk‬‬
‫‪55‬‬
‫)‪(1‬‬
‫‪Arab British Academy for Higher Education‬‬
‫)ج( اﻟﺗﻐﻳﻳـــــر اﻹﻧﺳـﺎﻧــــــﻲ‪ :‬وﻫـ ــو اﻟـ ــذي ﻳﺗﻌﻠـ ــق ﺑﺄﻓﻛـ ــﺎر اﻟﻧـ ــﺎس واﺗﺟﺎﻫـ ــﺎﺗﻬم وﻋـ ــﺎداﺗﻬم‬
‫وﻗﻳﻣﻬم ودواﻓﻌﻬم وطﻣوﺣﺎﺗﻬم‪.‬‬
‫)د (‬
‫اﻟﺗﻐﻳﻳــــر ﻓــــﻲ اﻟﻌﻣـــــﻝ‪ :‬أو ﺗﻐﻳﻳ ــر اﻟواﺟﺑ ــﺎت اﻟوظﻳﻔﻳ ــﺔ‪ ،‬إﻣ ــﺎ ﻣ ــن اﻟﻧﺎﺣﻳ ــﺔ اﻟﻛﻣﻳـ ــﺔ‬
‫أو اﻟﻧﺎﺣﻳﺔ اﻟﻧوﻋﻳﺔ أو ﻛﻠﻳﻬﻣﺎ‪.‬‬
‫وﻻ ﺑـ ــد ﻣـ ــن اﻹﺷـ ــﺎرة إﻟـ ــﻰ أن ﻫـ ــذﻩ اﻟﻣﺟـ ــﺎﻻت ﻣﺗداﺧﻠـ ــﺔ ﻣﺗراﺑطـ ــﺔ‪ ،‬وأن واﺣـ ــداً ﻣﻧﻬ ــﺎ ﻳـ ــؤﺛر ﻓـ ــﻲ‬
‫اﻷﺧرى وﻳﺗﺄﺛر ﺑﻬﺎ‪.‬‬
‫ﺛﺎﻧﻳﺎً‪ :‬إدارة اﻟﺟودة اﻟﺷﺎﻣﻠﺔ ﻛﻣدﺧﻝ ﺣدﻳـث ﻟﺛﻘﺎﻓﺔ اﻟﺗﻐﻳﻳر‪:‬‬
‫‪ .1‬إدارة اﻟﺟودة اﻟﺷﺎﻣﻠﺔ ﻛﻣدﺧﻝ ﻟﻠﺗﻐﻳﻳر‪:‬‬
‫وﺗﺗﻣﺛـ ـ ــﻝ ﺧﺻـ ـ ــﺎﺋص إدارة اﻟﺟـ ـ ــودة اﻟﺷـ ـ ــﺎﻣﻠﺔ‪ ،‬ﻛﻣدﺧ ـ ـ ــﻝ ﻟﻠﺗﻐﻳﻳـ ـ ــر اﻟﺷـ ـ ــﺎﻣﻝ داﺧـ ـ ــﻝ اﻟﻣؤﺳﺳـ ـ ــﺔ‪،‬‬
‫ﻓﻳﻣﺎ ﻳﻠﻲ)‪:(1‬‬
‫)أ(‬
‫ﻛ ـ ــﻝ وظ ـ ــﺎﺋف اﻟﻣؤﺳﺳ ـ ــﺔ ﻣﻌﻧﻳ ـ ــﺔ ﺑﺗﺣﻘﻳ ـ ــق اﻟﺟ ـ ــودة‪ ،‬ﻓ ـ ــﺎﻟﺟودة ﻟﻳﺳ ـ ــت ﺣﻛـ ـ ـ اًر ﻓﻘ ـ ــط‬
‫ﻋﻠ ـ ـ ــﻰ اﻟوظ ـ ـ ــﺎﺋف اﻟﻣﺗﻌﻠّﻘـ ـ ـ ــﺔ ﻣﺑﺎﺷـ ـ ـ ـرة ﺑ ـ ـ ــﺎﻟﻣﻧﺗوج )اﻟﺗطـ ـ ـ ــوﻳر‪ ،‬اﻹﻧﺗ ـ ـ ــﺎج‪ ،‬ﺿـ ـ ـ ــﻣﺎن‬
‫اﻟدﻋم‪ ،‬اﻹدارة‪ ،‬اﻟﺗﺳوﻳق‪ ،‬اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﻳﺔ‪...‬‬
‫اﻟﺟودة(‪ ،‬ﻟﻛن أﻳﺿﺎً وظﺎﺋف ّ‬
‫ـﺈن اﻷﻓ ـ ـ ـراد ﻳﻣﺛﻠـ ـ ــون أﻋ ـ ـ ـوان اﻟﺟـ ـ ــودة‪،‬‬
‫)ب( داﺧـ ـ ــﻝ ﻛ ـ ـ ـ ّﻝ وظﻳﻔـ ـ ــﺔ ﻓ ـ ـ ـﻲ اﻟﻣؤﺳﺳـ ـ ــﺔ‪ ،‬ﻓـ ـ ـ ّ‬
‫وﻣﺳ ـ ــﺋوﻟﻳن ﺑﺻ ـ ــﻔﺔ ﻛﺎﻣﻠ ـ ــﺔ‪ ،‬وﻫ ـ ــذا ﻣﻬﻣ ـ ــﺎ ﻛ ـ ــﺎن ﻣﻧﺻ ـ ــﺑﻬم وﻣﺳ ـ ــﺗواﻫم اﻟﺗﻧظﻳﻣ ـ ــﻲ‪،‬‬
‫أن ﻛ ــﻝ ﻓ ــرد ﻳﺻ ــﺑﺢ ﻣﺳ ــﺋوﻻ ﻋ ــن ﺟ ــودة اﻟﻌﻣ ــﻝ اﻟ ــذي ﻳﻧﺟـ ـزﻩ واﻟﻣﺟﻣوﻋ ــﺔ‬
‫ﺣﻳ ــث ّ‬
‫اﻟﺗﻲ ﻳﻧﺗﻣﻲ إﻟﻳﻬﺎ‪ ،‬ﻓﺎﻟﺟودة ﻗﺿﻳﺔ اﻟﺟﻣﻳﻊ‪.‬‬
‫)‪(1‬‬
‫‪Naomi Fisher, Harvey Keynes, Philip Wagreich: Changing the culture:‬‬
‫‪mathematics education in the research community, American Mathematical Soc.,‬‬
‫‪1995, P.113.‬‬
‫‪www.abahe.co.uk‬‬
‫‪56‬‬
‫‪Arab British Academy for Higher Education‬‬
‫)ج( اﻷﺧـ ـ ـ ــذ ﻓـ ـ ـ ــﻲ اﻟﺣﺳـ ـ ـ ــﺑﺎن ﻓـ ـ ـ ــﻲ إطـ ـ ـ ــﺎر إدارة اﻟﺟـ ـ ـ ــودة اﻟﺷـ ـ ـ ــﺎﻣﻠﺔ ﺟﻣﻳ ـ ـ ـ ـﻊ ﺣﺎﺟـ ـ ـ ــﺎت‬
‫اﻟﺿﻳق(‪.‬‬
‫وﺗطﻠﻌﺎت اﻟزﺑﺎﺋن )اﻟﺗﻛﺎﻟﻳف‪ ،‬اﻷزﻣﻧﺔ‪ ،‬اﻷداء‪ ،‬اﻟﺟودة ﺑﺎﻟﻣﻔﻬوم‬
‫ّ‬
‫)د (‬
‫اﻧﺗﺷﺎر ﻋﻼﻗﺔ زﺑون – ﻣورد داﺧﻝ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‪.‬‬
‫ﺗوﺟـ ـ ـ ــﻪ وﺳـ ـ ـ ــﺎﺋﻠﻬﺎ اﻟﺧﺎﺻـ ـ ـ ــﺔ اﻟﻣﺎدﻳـ ـ ـ ــﺔ واﻟﺑﺷ ـ ـ ـ ـرﻳﺔ ﻧﺣـ ـ ـ ــو اﻟﺗﺣﺳـ ـ ـ ــﻳن‬
‫)ه( ﻛـ ـ ـ ــﻝ وظﻳﻔـ ـ ـ ــﺔ ّ‬
‫اﻟﻣﺳـ ـ ــﺗﻣر‪ ،‬وذﻟـ ـ ــك ﺑﺗوﺟﻳـ ـ ــﻪ ﻣواردﻫـ ـ ــﺎ ﻧﺣـ ـ ــو اﻟﺗﺣﺳـ ـ ــﻳن واﻟﺗطـ ـ ــوﻳر‪ ،‬اﻟوﻗﺎﻳـ ـ ــﺔ ﻣـ ـ ــن‬
‫اﻟﻣﺷﺎﻛﻝ ﺑدﻻً ﻣن اﻟﻠّﺟوء إﻟﻰ اﻟﺗﺻﺣﻳﺢ واﻟﻌﻼج‪.‬‬
‫اﻟﺳـ ــوق إﻟـ ــﻰ‬
‫)و( ﻛـ ــﻝ وظﻳﻔـ ــﺔ ﻣﻌﻧﻳـ ــﺔ ﺧـ ــﻼﻝ ﻛـ ــﻝ دورة اﻟﻣﻧﺗـ ــوج‪ ،‬ﻣﻧـ ــذ ﻣرﺣﻠـ ــﺔ د ارﺳـ ــﺔ ّ‬
‫ﺧدﻣـ ــﺔ ﻣـ ــﺎ ﺑﻌـ ــد اﻟﺑﻳـ ــﻊ‪ ،‬ﻣـ ــرو اًر ﺑـ ــﺎﻟﺗطوﻳر‪ ،‬اﻟطـ ــرق‪ ،‬اﻟﻣﺷـ ــﺗرﻳﺎت‪ ،‬اﻹﻧﺗـ ــﺎج‪ ،‬اﻟﺑﻳـ ــﻊ‬
‫واﻟﺗوزﻳﻊ‪.‬‬
‫أن اﻟﺟـ ــودة ﻓـ ــﻲ إطـ ــﺎر أﺳـ ــﻠوب إدارة اﻟﺟـ ــودة اﻟﺷـ ــﺎﻣﻠﺔ‪ ،‬ﻻ ﺗﻘﺗﺻـ ــر ﻋﻠـ ــﻰ ﺟـ ــودة‬
‫)ز( ّ‬
‫اﻟﻣﻧﺗـ ـ ـ ـ ــوج أو اﻟﺧدﻣـ ـ ـ ـ ــﺔ‪ ،‬ﺑـ ـ ـ ـ ــﻝ ﺗﺗﻌـ ـ ـ ـ ــداﻩ ﻟﺗﺷـ ـ ـ ـ ــﻣﻝ ﺟـ ـ ـ ـ ــودة اﻷﻧﺷـ ـ ـ ـ ــطﺔ واﻟﻌﻣﻠﻳـ ـ ـ ـ ــﺎت‬
‫أن‬
‫أن اﻟﺟ ـ ــودة ﺗﻧ ـ ــدﻣﺞ ﻓ ـ ــﻲ ﺛﻘﺎﻓ ـ ــﺔ اﻟﻣؤﺳﺳ ـ ــﺔ‪ ،‬ﺣﻳ ـ ــث ّ‬
‫واﻟﻣؤﺳﺳ ـ ــﺔ ﻛﻛـ ـ ـ ّﻝ‪ ،‬ﺑﻣﻌﻧ ـ ــﻰ ّ‬
‫ﻛ ـ ـ ـ ّﻝ أﻓ ـ ـ ـراد اﻟﻣؤﺳﺳـ ـ ــﺔ ﻓـ ـ ــﻲ ﻛ ـ ـ ـ ّﻝ اﻟﻣﺳـ ـ ــﺗوﻳﺎت ﻳﺟـ ـ ــب أن ﻳـ ـ ــدﻣﺟوا اﻟﺟـ ـ ــودة ﻓـ ـ ــﻲ‬
‫ﻋﻣﻠﻬم‪.‬‬
‫)ح( إدارة اﻟﺟـ ـ ـ ــودة اﻟﺷـ ـ ـ ــﺎﻣﻠﺔ ﻫـ ـ ـ ــﻲ إدارة ﺗﺷـ ـ ـ ــﺎرﻛﻳﺔ‪ ،‬ﺣﻳـ ـ ـ ــث ﺗﻌﺗﻣـ ـ ـ ــد ﻋﻠـ ـ ـ ــﻰ ﻣواﻫـ ـ ـ ــب‬
‫اﻹدارة‪ ،‬واﻟﻌﺎﻣﻠﻳن أﻳﺿﺎً ﻟﻠﺗﺣﺳﻳن اﻟﻣﺳﺗﻣر ﻷداء اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‪.‬‬
‫)ط( إدارة اﻟﺟـ ـ ـ ــودة اﻟﺷـ ـ ـ ــﺎﻣﻠﺔ ﻫـ ـ ـ ــﻲ أﺳـ ـ ـ ــﻠوب إداري ﻳﻬـ ـ ـ ــدف إﻟـ ـ ـ ــﻰ إرﺿـ ـ ـ ــﺎء ﺣﺎﺟـ ـ ـ ــﺎت‬
‫اﻟﻣؤﺳﺳ ـ ــﺔ‪ :‬اﻟﺑﻘ ـ ــﺎء‪ ،‬اﻟﻣروﻧ ـ ــﺔ ﻣردودﻳ ـ ــﺔ أﻛﺛ ـ ــر ﺛﺑﺎﺗـ ـ ـﺎً واﺳ ـ ــﺗﻘ ار اًر‪ ،‬إرﺿ ـ ــﺎء ﺣﺎﺟ ـ ــﺎت‬
‫‪www.abahe.co.uk‬‬
‫‪57‬‬
‫‪Arab British Academy for Higher Education‬‬
‫أﻓرادﻫـ ــﺎ؛ وذﻟـ ــك ﻣ ـ ــن ﺧـ ــﻼﻝ اﻟﺗرﻛﻳـ ــز ﻋﻠ ـ ــﻰ رﺿـ ــﺎ اﻟزﺑـ ــون‪ ،‬ووﺿ ـ ــﻊ ﻫـ ــذا ﻋﻠ ـ ــﻰ‬
‫رأس ﻗﺎﺋﻣﺔ اﻷوﻟوﻳﺎت‪.‬‬
‫‪ .2‬دواﻋـﻲ ﺗطﺑﻳق إدارة اﻟﺟودة اﻟﺷﺎﻣﻠﺔ ﻓﻲ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‪:‬‬
‫ﺗﻣﻳ ـ ـ اًز واﺿـ ــﺣﺎً ﻓـ ــﻲ ﻧﺗﺎﺋﺟﻬـ ــﺎ‪ ،‬ﻣـ ــن ﺧـ ــﻼﻝ ﺗطﺑﻳﻘﻬـ ــﺎ‬
‫أﺛﺑﺗـ ــت اﻟﻌدﻳـ ــد ﻣـ ــن اﻟﻣؤﺳﺳـ ــﺎت اﻟﻌﺎﻟﻣﻳـ ــﺔ ّ‬
‫ـﺟﻌﺔ ﻓـ ـ ــﻲ ﻫـ ـ ــذا اﻟﻣﺟـ ـ ــﺎﻝ‪ ،‬أﻣﺛـ ـ ــﺎﻝ ﺷـ ـ ــرﻛﺎت‬
‫ﻟﻣﻔﻬـ ـ ــوم إدارة اﻟﺟـ ـ ــودة اﻟﺷـ ـ ــﺎﻣﻠﺔ‪ ،‬وﺣﻘﻘـ ـ ــت ﻧﺗـ ـ ــﺎﺋﺞ ﻣﺷـ ـ ـ ّ‬
‫‪... IBM ، Hewlett Packard،Pisellireckan ،Ford‬‬
‫ﻟﻘـ ـ ــد ﺛﺑـ ـ ــت إذن‪ ،‬ﻣـ ـ ــن ﺧـ ـ ــﻼﻝ اﻻﺳـ ـ ــﺗﺧدام اﻟﻬـ ـ ــﺎدف ﻹدارة اﻟﺟـ ـ ــودة اﻟﺷــ ــﺎﻣﻠﺔ‪ ،‬ﺗﺣﻘﻳـ ـ ــق اﻟﻌدﻳـ ـ ــد‬
‫ﻣ ـ ــن اﻟﻣﻛﺎﺳ ـ ــب‪ ،‬وﻫ ـ ــذا ﺣﺳ ـ ــب ﻣ ـ ــﺎ ﺑرﻫﻧ ـ ــت ﻋﻠﻳ ـ ــﻪ اﻟﺗﺟ ـ ــﺎرب اﻟدوﻟﻳ ـ ــﺔ‪ ،‬واﻟﺗ ـ ــﻲ ﻧﺑﻳﻧﻬ ـ ــﺎ ﻓ ـ ــﻲ اﻟﺷ ـ ــﻛﻝ‬
‫اﻟﺗﺎﻟﻲ)‪:(1‬‬
‫شكل ‪ :1‬مزايا تطبيق ادارة الجودة الشاملة‬
‫)‪(1‬‬
‫‪Kim S. Cameron, Robert E. Quinn: Diagnosing and Changing Organizational‬‬
‫‪Culture: Based on the Competing Values Framework, John Wiley and Sons, 2011,‬‬
‫‪P.156.‬‬
‫‪www.abahe.co.uk‬‬
‫‪58‬‬
‫‪Arab British Academy for Higher Education‬‬
‫‪ .3‬ﻣﻘﺎوﻣـﺔ اﻟﺗﻐﻳﻳـر‪:‬‬
‫أظﻬـ ـ ــرت اﻟﻣﺷ ـ ـ ــﺎﻫدات واﻟﺗﺟـ ـ ــﺎرب أن اﻷﻓ ـ ـ ـراد ﻓـ ـ ــﻲ اﻟﻣؤﺳﺳـ ـ ــﺔ ﻗـ ـ ــد ﻳﻘﺎوﻣ ـ ـ ــون اﻟﺗﻐﻳﻳـ ـ ــر اﻟـ ـ ــذي‬
‫ﺗزﻣ ـ ـ ــﻊ اﻹدارة إدﺧﺎﻟـ ـ ــﻪ أو إﺣداﺛـ ـ ــﻪ‪ ،‬وﻗـ ـ ــد ﺗﻧﺻـ ـ ــب ﻣﻘ ـ ـ ــﺎوﻣﺗﻬم ﻋﻠـ ـ ــﻰ ﻧـ ـ ــوع اﻟﺗﻐﻳﻳـ ـ ــر أو ﺣﺟﻣـ ـ ــﻪ أو‬
‫ﻛﻳﻔﻳـ ــﺔ ﺗطﺑﻳﻘـ ــﻪ أو ﺗوﻗﻳـ ــت إدﺧﺎﻟـ ـ ــﻪ‪ .‬وﺗﺄﺧـ ــذ ﻣﻘﺎوﻣـ ــﺔ اﻟﺗﻐﻳﻳـ ــر درﺟـ ــﺎت ﻣﺧﺗﻠﻔـ ــﺔ ﻛﻣـ ــﺎ ﻳﺑﻳﻧـ ــﻪ اﻟﺷـ ــﻛﻝ‬
‫اﻟﺗﺎﻟﻲ)‪:(1‬‬
‫شكل ‪ :2‬درجات مقاومة التغيير‬
‫وﺗﻌﺗﺑـ ــر ﻣﻘﺎوﻣـ ــﺔ اﻟﺗﻐﻳﻳـ ــر ﻣـ ــن اﻟﻣﺷـ ــﺎﻛﻝ أو اﻟﻣﻌوﻗ ـ ـﺎت اﻟرﺋﻳﺳـ ــﻳﺔ اﻟﺗـ ــﻲ ﺗواﺟـ ــﻪ ﻋﻣﻠﻳـ ــﺔ ﺗطﺑﻳـ ــق‬
‫إدارة اﻟﺟـ ـ ــودة اﻟﺷـ ـ ــﺎﻣﻠﺔ‪ ،‬ﺣﺗـ ـ ــﻰ ٕوان أدى اﻟﺗﻐﻳﻳـ ـ ــر إﻟـ ـ ــﻰ اﻟﺗﺣﺳـ ـ ــﻳن‪ .‬وﺗﺗﻛـ ـ ــون ﻫـ ـ ــذﻩ اﻟﻣﻘﺎوﻣـ ـ ــﺔ ﻣـ ـ ــن‬
‫ﺻ ـ ـ ــﻌوﺑﺎت ﺣﻘﻳﻘﻳ ـ ـ ــﺔ وأﺧ ـ ـ ــرى ﻣدرﻛ ـ ـ ــﺔ أو ﺗﺧﻳﻠﻳ ـ ـ ــﺔ‪ ،‬ﺣﻳ ـ ـ ــث ﻳﻘ ـ ـ ــﺎوم اﻷﻓـ ـ ـ ـراد اﻟﺗﻐﻳﻳ ـ ـ ــر ﻟﻠﻌدﻳ ـ ـ ــد ﻣ ـ ـ ــن‬
‫أﻫﻣﻬﺎ)‪:(2‬‬
‫اﻷﺳﺑﺎب ّ‬
‫)أ(‬
‫ﻳﺣوﻟوﻧـ ــﻪ‬
‫ـﺄوﻝ ﺷـ ــﻲء ﻳﻔﻌﻠـ ــﻪ اﻷﻓ ـ ـراد ﻋﻧـ ــدﻣﺎ ﻳﺳـ ــﻣﻌون ﺑـ ــﺎﻟﺗﻐﻳﻳر‪ّ ،‬أﻧﻬـ ــم ّ‬
‫اﻟﺧـ ــوف‪ ،‬ﻓـ ـ ّ‬
‫إﻟﻰ إﻫﺗﻣﺎم ﺷﺧﺻﻲ‪ ،‬وﻳﺗﺳﺎءﻟون ﻋن ﻛﻳﻔﻳﺔ ﺗﺄﺛﻳر اﻟﺗﻐﻳﻳر ﻋﻠﻳﻬم‪.‬‬
‫)‪(1‬‬
‫‪Janet B. L. Chan: Changing police culture: policing in a multicultural society,‬‬
‫‪Cambridge University Press, 1997, P.155.‬‬
‫)‪ (2‬ﻓﻳﻠﻳب أﺗﻛﻧﺳون‪ :‬اﻟﺗﻐﻳر اﻟﺛﻘﺎﻓﻲ "اﻷﺳﺎس اﻟﺻﺣﻳﺢ ﻹدارة اﻟﺟودة اﻟﺷﺎﻣﻠﺔ"‪ ،‬ﺑﻣﻳك‪ ،‬اﻟﻘﺎﻫرة‪ ،‬ص‪.98-95‬‬
‫‪www.abahe.co.uk‬‬
‫‪59‬‬
‫‪Arab British Academy for Higher Education‬‬
‫أن اﻟﺗﻐﻳﻳـ ـ ـ ــر‪ ،‬ﻳﻌﻧـ ـ ـ ــﻲ أداء اﻷﺷـ ـ ـ ــﻳﺎء ﺑﺷـ ـ ـ ــﻛﻝ ﻣﺧﺗﻠـ ـ ـ ــف ٕواﻳﺟـ ـ ـ ــﺎد ﻣﻌرﻓـ ـ ـ ــﺔ ﺟدﻳـ ـ ـ ــدة‬
‫)ب( ّ‬
‫وﻣﻌﻠوﻣ ــﺎت إﺿـ ــﺎﻓﻳﺔ ﻳﺟـ ــب ﺗﻌﻠّﻣﻬ ــﺎ وﺗطﺑﻳﻘﻬـ ــﺎ‪ ،‬ﻣﻣـ ــﺎ ﻳﺟﻌ ــﻝ اﻷﻓ ـ ـراد ﻳـ ــدرﻛون ﻓﻘـ ــد‬
‫اﻟﺳﻳطرة ﻋﻠﻰ ﻣﺎ ﻳؤدوﻧﻪ ﻣن ﻋﻣﻝ‪.‬‬
‫)ج( اﻟﻘﻠق ﻣن ﻋدم اﻟﻘدرة ﻋﻠﻰ أداء اﻷﺷﻳﺎء اﻟﺟدﻳدة‪.‬‬
‫)د (‬
‫أن اﻟﺗﻐﻳﻳر ﻗد ﻳﻌﻧﻲ ﻣزﻳداً ﻣن أﻋﺑﺎء اﻟﻌﻣﻝ‪.‬‬
‫ّ‬
‫)ه( اﻹﺳ ـ ــﺗﻳﺎءات اﻟﻣﺎﺿ ـ ــﻳﺔ )‪Resentments‬‬
‫‪ (Past‬وﻋ ـ ــدم اﻟﺗﻔﻛﻳ ـ ــر واﻟﺗﺧط ـ ــﻳط‬
‫ﻟﻠﻣﺳﺗﻘﺑﻝ‪.‬‬
‫)و( ﻋدم اﻟﺛﻘﺔ ﻓﻲ إدارة اﻟﺟودة اﻟﺷﺎﻣﻠﺔ‪.‬‬
‫ﺗﺣﻣﻝ اﻟﻣﺳؤوﻟﻳﺔ واﻹﻟﺗزام‪.‬‬
‫)ز( ﻋدم ّ‬
‫اﻟرﻏﺑﺔ ﻓﻲ ّ‬
‫‪ .4‬ﻋـﻼج ﻣﻘﺎوﻣﺔ اﻟﺗﻐـﻳﻳر‪:‬‬
‫أن ﻗ ـ ــدرة اﻹدارة ﻋﻠ ـ ــﻰ اﻟﺗﻐﻠّ ـ ــب ﻣﺑ ّﻛـ ـ ـ اًر ﻋﻠ ـ ــﻰ اﻟﻣﻘﺎوﻣ ـ ــﺔ ﻳﺳ ـ ــﺎﻋد ﻋﻠ ـ ــﻰ إ ازﻟ ـ ــﺔ اﻟﻛﺛﻳ ـ ــر‬
‫ﻻ ﺷـ ـ ـ ّ‬
‫ك ّ‬
‫ﻣـ ــن اﻟﺧـ ــوف واﻟﻘﻠـ ــق اﻟﻣﺻـ ــﺎﺣب ﻟﻌﻣﻠﻳـ ــﺔ اﻟﺗﻐﻳﻳـ ــر‪ ،‬إن ﻣـ ــﺎ ﺗﺣﺗـ ــﺎج اﻟﻣؤﺳﺳـ ــﺔ اﻟﻘﻳـ ــﺎم ﺑـ ــﻪ ﻫـ ــو ﺗوﻗـ ــﻊ‬
‫اﻟﻣﻘﺎوﻣ ـ ــﺔ وﺗﺣدﻳ ـ ــد اﻟﻌواﻣ ـ ــﻝ اﻟﺗ ـ ــﻲ ﺗ ـ ــؤدي إﻟ ـ ــﻰ ﻫ ـ ــذﻩ اﻟﻣﻘﺎوﻣ ـ ــﺔ وﺗﺣدﻳ ـ ــد أﻧﺳ ـ ــب اﻟط ـ ــرق ﻟﻠﺗﻐﻠ ـ ــب‬
‫ﻋﻠﻳﻬﺎ)‪.(1‬‬
‫ﻓـ ـ ـ ــﻲ ﻫـ ـ ـ ــذا اﻟﺻـ ـ ـ ــدد‪ ،‬ﻳﺻـ ـ ـ ــﺑﺢ ﻣـ ـ ـ ــن اﻟواﺿـ ـ ـ ــﺢ ﺿ ـ ـ ـ ـرورة إﺳـ ـ ـ ــﺗﻌﺎﻧﺔ اﻟﻣؤﺳﺳـ ـ ـ ــﺔ ﺑﺎﻹﺳﺗﺷـ ـ ـ ــﺎرات‬
‫اﻟﺧﺎرﺟﻳ ـ ــﺔ ﻟﻣﺳ ـ ــﺎﻋدﺗﻬﺎ ﻋﻠ ـ ــﻰ ﺗطﺑﻳ ـ ــق إدارة اﻟﺟ ـ ــودة اﻟﺷ ـ ــﺎﻣﻠﺔ‪ .‬ﻳﻌﺗﺑ ـ ــر اﻟﻣﺳﺗﺷ ـ ــﺎرون ﻣﺗﺧﺻﺻ ـ ــﻳن‪،‬‬
‫ﻷن اﻟﻔواﺋـ ــد اﻟﺗـ ــﻲ ﻳﻣﻛـ ــن اﻟﺣﺻـ ــوﻝ ﻋﻠﻳﻬـ ــﺎ ﻣـ ــن اﻻﺳـ ــﺗﻌﺎﻧﺔ ﺑﺧﺑ ـ ـراﺗﻬم ﻋﻠـ ــﻰ ﻣوﻗـ ــف ﻣﺣـ ـ ّـدد ﺳـ ــوف‬
‫ّ‬
‫‪Edward Sallis: Total quality management in education, Routledge, 2002, P.68.‬‬
‫‪www.abahe.co.uk‬‬
‫‪60‬‬
‫)‪(1‬‬
‫‪Arab British Academy for Higher Education‬‬
‫ﺗزﻳـ ــد ﻛﺛﻳ ـ ـ اًر ﻋﻠـ ــﻰ ﻣـ ــﺎ ﺗﺗﺣﻣﻠـ ــﻪ ﻣـ ــن ﺗﻛﻠﻔـ ــﺔ‪ٕ ،‬وا ّن ﻣﺻـ ــداﻗﻳﺔ ﻫـ ــؤﻻء اﻟﻣﺳﺗﺷـ ــﺎرﻳن وﺧﺑ ـ ـرﺗﻬم اﻟواﺳـ ــﻌﺔ‬
‫ﺗـ ـ ــؤﻫﻠﻬم ﻟﻣﺳـ ـ ــﺎﻋدة اﻟﻣؤﺳﺳـ ـ ــﺔ ﻋﻠـ ـ ــﻰ اﻟﺗﺣـ ـ ـ ّـوﻝ اﻷﺳـ ـ ــرع واﻹﻧﺳـ ـ ــﻳﺎﺑﻲ ﺗﺟـ ـ ــﺎﻩ إدارة اﻟﺟـ ـ ــودة اﻟﺷـ ـ ــﺎﻣﻠﺔ‪،‬‬
‫ﻓﻠﻘـ ـ ـ ــد واﺟـ ـ ـ ــﻪ اﻟﻣﺳﺗﺷـ ـ ـ ــﺎرون اﻟﻌدﻳـ ـ ـ ــد ﻣـ ـ ـ ــن اﻟﻌواﺋـ ـ ـ ــق أﺛﻧـ ـ ـ ــﺎء ﺗطﺑﻳـ ـ ـ ــق اﻟﻣؤﺳﺳـ ـ ـ ــﺎت ﻹدارة اﻟﺟـ ـ ـ ــودة‬
‫اﻟﺷـ ـ ــﺎﻣﻠﺔ‪ ،‬وﺗﻐﻠّﺑ ـ ـ ـوا ﻋﻠﻳﻬـ ـ ــﺎ ﺑﻔﺿـ ـ ــﻝ ﻣـ ـ ــﺎ ﻳﻣﺗﻠﻛوﻧـ ـ ــﻪ ﻣـ ـ ــن ﻣﻌرﻓـ ـ ــﺔ ﺗﻔﺻـ ـ ــﻳﻠﻳﺔ ﻟﻛﻳﻔﻳـ ـ ــﺔ ﺗﻘﻠﻳـ ـ ــﻝ ﻣﺷـ ـ ــﺎﻛﻝ‬
‫ﺣدﻫﺎ اﻷدﻧﻰ)‪.(1‬‬
‫اﻟﺗطﺑﻳق إﻟﻰ ّ‬
‫وﻳﺑﻳن اﻟﺷﻛﻝ اﻟﺗﺎﻟﻲ ﺑﻌض اﻟﺣﺎﻻت اﻟﻣﺗوﻗﻌﺔ ﻟﻣﻘﺎوﻣﺔ اﻟﺗﻐﻳﻳر ٕوارﺷﺎدات ﻟﻠﺗﻐﻠب ﻋﻠﻳﻬﺎ‪:‬‬
‫ﺟدوﻝ ‪ :1‬ﺑﻌض اﻟﻘﺿﺎﻳﺎ اﻟﻣﺣﺗﻣﻠﺔ ﻟﻣﻘﺎوﻣﺔ اﻟﺗﻐﻳﻳر وﻛﻳﻔﻳﺔ اﻟﺗﻐﻠب ﻋﻠﻳﻬﺎ‬
‫اﻟﻘﺿﺎﻳﺎ اﻟﻣﺣﺗﻣﻠﺔ ‪ /‬اﻟﻣﺗوﻗﻌﺔ‬
‫أن اﻹدارة ﻏﻳر ﻣﻬﺗﻣﺔ‬
‫ّ‬
‫اﻟﻣدﺧﻝ أو اﻟﺣ ّﻝ اﻟﻣﻘﺗرح‬
‫إﻧﻧ ـ ــﺎ ﻧ ـ ــدرك اﻵن أﻫﻣﻳـ ـ ـﺔ وﻗﻳﻣ ـ ــﺔ اﻟﻌ ـ ــﺎﻣﻠﻳن ﻟ ـ ــدﻳﻧﺎ‪ ،‬وﻣ ـ ــن ﺧ ـ ــﻼﻝ إدارة اﻟﺟ ـ ــودة اﻟﺷ ـ ــﺎﻣﻠﺔ‬
‫ﻓﺈﻧﻧ ـ ــﺎ ﻧرﻏ ـ ــب ﻓ ـ ــﻲ أن ﻧﺷ ـ ــرك اﻟﻌ ـ ــﺎﻣﻠﻳن ﺑﺎﻟﻣﻧظﻣ ـ ــﺔ ﻓ ـ ــﻲ ﻋﻣﻠﻳ ـ ــﺔ ﺻ ـ ــﻧﻊ اﻟﻘـ ـ ـرار ﺑﺎﻟﻧﺳ ـ ــﺑﺔ‬
‫ّ‬
‫إن اﻹدارة اﻟﻣﺷـ ـ ــﺗرﻛﺔ ﺗﻌﺗﺑـ ـ ــر ﻣﺑـ ـ ــدأ‬
‫ﻟﻠﻘﺿـ ـ ــﺎﻳﺎ اﻟﺗـ ـ ــﻲ ﺗـ ـ ــؤﺛر ﻋﻠـ ـ ــﻰ وظـ ـ ــﺎﺋﻔﻬم وأﻋﻣـ ـ ــﺎﻟﻬم‪ّ ،‬‬
‫أﺳﺎﺳﻳﺎً ﻹدارة اﻟﺟودة اﻟﺷﺎﻣﻠﺔ‪.‬‬
‫إن ﻣﺑـ ـ ـ ــﺎدئ وأدوات إدارة اﻟﺟـ ـ ـ ــودة اﻟﺷـ ـ ـ ــﺎﻣﻠﺔ ﻗـ ـ ـ ــد طﺑﻘـ ـ ـ ــت ﺑﻧﺟـ ـ ـ ــﺎح ﻓـ ـ ـ ــﻲ اﻟﻣﺋـ ـ ـ ــﺎت ﻣـ ـ ـ ــن‬
‫ـﺄن إدارة اﻟﺟـ ـ ـ ـ ــودة ّ‬
‫ﻻ أﻋﺗﻘـ ـ ـ ـ ــد ﺑـ ـ ـ ـ ـ ّ‬
‫اﻟﺷـ ــﺎﻣﻠﺔ ﻳﻣﻛـ ــن أن ﺗﺻـ ــﻠﺢ ﻓـ ــﻲ اﻟﻣﻧظﻣﺎت اﻟﺳﻠﻌﻳﺔ واﻟﺧدﻣﻳﺔ‪.‬‬
‫ﻣﻧظﻣﺗﻧﺎ‪.‬‬
‫ﻓﺈﻧﻧ ـ ـ ــﺎ ﻧﺳ ـ ـ ــﺗطﻳﻊ أن‬
‫إن ﻫ ـ ـ ــدﻓﻧﺎ ﻫ ـ ـ ــو ﺗﻌﻠّ ـ ـ ــم أﺳﺎﺳ ـ ـ ــﻳﺎت إدارة اﻟﺟ ـ ـ ــودة اﻟﺷ ـ ـ ــﺎﻣﻠﺔ‪ ،‬وﻟﻬ ـ ـ ــذا ّ‬
‫ّ‬
‫ﻧﺿرب اﻟﻣﺛﻝ وأن ﺗﻛون ﻟﻧﺎ ﻗﺻص ﻟﻠﻧﺟﺎح ﻣن داﺧﻝ ﻣﻧظﻣﺗﻧﺎ‪.‬‬
‫ﻟ ـ ــﻳس ﻟ ـ ــدﻳﻧﺎ ﻣـ ـ ـوارد ﻟ ـ ــدﻋم ﻫ ـ ــذﻩ ﻧﻌـ ـ ــم‪ ،‬ﻓﺗطﺑﻳـ ـ ــق إدارة اﻟﺟـ ـ ــودة اﻟﺷـ ـ ــﺎﻣﻠﺔ ﺳـ ـ ــﻳﺟﻌﻝ ﻛـ ـ ــﻝ ﻣﻧـ ـ ــﺎ ﻳﺿـ ـ ــﺣﻲ ﺑوﻗﺗـ ـ ــﻪ اﻟﺛﻣـ ـ ــﻳن‪،‬‬
‫)‪( 1‬‬
‫ﻳﺣﻳﻰ ﺑروﻳﻘﺎت ﻋﺑد اﻟﻛرﻳم‪ :‬ﺗطﺑﻳق إدارة اﻟﺟودة اﻟﺷﺎﻣﻠﺔ ﻓﻲ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ اﻟﺻﻧﺎﻋﻳﺔ "دراﺳﺔ ﺣﺎﻟﺔ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ اﻟوطﻧﻳﺔ‬
‫ﻟﻠﺻﻧﺎﻋﺎت اﻹﻟﻛﺗروﻧﻳﺔ"‪ ،‬رﺳﺎﻟﺔ ﻣﺎﺟﺳﺗﻳر ﻓﻲ اﻗﺗﺻﺎد اﻹﻧﺗﺎج‪ ،‬ﺟﺎﻣﻌﺔ ﺗﻠﻣﺳﺎن‪ ،‬اﻟﺟزاﺋر‪ ،‬اﻟﺳﻧﺔ اﻟﺟﺎﻣﻌﻳﺔ ‪-2002‬‬
‫‪2003‬م‪ ،‬ص‪.126‬‬
‫‪www.abahe.co.uk‬‬
‫‪61‬‬
‫‪Arab British Academy for Higher Education‬‬
‫وﺳ ـ ــﻧؤدي ﻋﻣـ ـ ـﻼً ﻣﺿ ـ ــﺎﻋﻔﺎً وﻟﻛ ـ ــن ﻫ ـ ــذا اﻻﺳ ـ ــﺗﺛﻣﺎر ﺳ ـ ــوف ﻳ ـ ــؤدي إﻟ ـ ــﻰ ﻋواﺋ ـ ــد ﻛﺑﻳـ ـ ـرة‪.‬‬
‫اﻟﻣﺑﺎدرة‪.‬‬
‫أن ﻫ ـ ــذﻩ اﻟﻣﺑ ـ ــﺎدرة ﺳ ـ ــوف ﺗ ـ ــؤدي ﻓﻌـ ـ ـﻼً إﻟ ـ ــﻰ ﺗ ـ ــوﻓﻳر أﻣواﻟﻧ ـ ــﺎ إﻟ ـ ــﻰ ﺗ ـ ــوﻓﻳر أﻣواﻟﻧ ـ ــﺎ‬
‫ﻛﻣ ـ ــﺎ ّ‬
‫ووﻗﺗﻧﺎ ﻓﻲ اﻷﺟﻝ اﻟطوﻳﻝ وﺳﺗﺟﻌﻠﻧﺎ أﻛﺛر ﻗدرة ﻋﻠﻰ اﻟﻣﻧﺎﻓﺳﺔ‪.‬‬
‫ﻻ ﻳوﺟـ ـ ـ ـ ــد اﺳـ ـ ـ ـ ــﺗﻣ اررﻳﺔ ﻟﻠﻘﻳـ ـ ـ ـ ــﺎدة ﻧﻌـ ــم‪ ،‬ﻓزﻳـ ــﺎدة ﻣﻌـ ــدﻝ اﻟـ ــدوران ﻓـ ــﻲ ﻛ ـ ـ ّﻝ اﻟﻣﺳـ ــﺗوﻳﺎت اﻹدارﻳـ ــﺔ ﻳﻣﺛـ ــﻝ داﺋﻣ ـ ـﺎً ﻣﺷـ ــﻛﻠﺔ‪ ،‬ﻓـ ــﺈذا‬
‫ﻟدﻋم ﻫذﻩ اﻟﻣﺑﺎدرة‪.‬‬
‫أظﻬرﻧ ـ ــﺎ اﻟﻧﺟ ـ ــﺎح ﻣﺑﻛـ ـ ـ اًر ووﺿ ـ ــﻌﻧﺎ أﻧﻔﺳ ـ ــﻧﺎ ﻋﻠ ـ ــﻰ اﻟطرﻳ ـ ــق اﻟﺻ ـ ــﺣﻳﺢ‪ ،‬ﻓﻠ ـ ــن ﻳوﺟ ـ ــد ﻓ ـ ــﻲ‬
‫اﻟﻣﺳـ ــﺗﻘﺑﻝ ﻣـ ــن ﻳﺳـ ــﺗطﻳﻊ أن ﻳﺟـ ــﺎدﻝ ﻓـ ــﻲ ﻧﺟﺎﺣﻧـ ــﺎ اﻟواﺿـ ــﺢ‪ ،‬وأﻧﻧـ ــﺎ ﻧﺳـ ــﺗطﻳﻊ أن ﻧﺳـ ــﺗﻣر‬
‫ﻓﻲ ﻋﻣﻠﻳﺔ ﺗﺣﺳﻳن إدارة اﻟﺟودة اﻟﺷﺎﻣﻠﺔ‪.‬‬
‫اﻟﻣﺻـ ـ ـ ــدر ‪ :‬ﺟوزﻳـ ـ ـ ــف ﺟﺎﺑﻠوﻧﺳـ ـ ـ ــﻛﻲ‪ ،‬إدارة اﻟﺟـ ـ ـ ــودة اﻟﺷـ ـ ـ ــﺎﻣﻠﺔ‪ ،‬ﺗطﺑﻳـ ـ ـ ــق إدارة اﻟﺟـ ـ ـ ــودة اﻟﺷـ ـ ـ ــﺎﻣﻠﺔ‪،‬‬
‫ﺑﻣﻳك ﻣﺻر ‪ 1996‬ص ‪.119‬‬
‫إن ﻣﺛ ـ ــﻝ ﻫ ـ ــذﻩ اﻹرﺷ ـ ــﺎدات ﻗ ـ ــد ﺗﺳ ـ ــﺎﻋد ﻋﻠ ـ ــﻰ ﺗﻧﻔﻳ ـ ــذ ﻋﻣﻠﻳ ـ ــﺔ اﻟﺗﻐﻳﻳ ـ ــر ﺑﻧﺟ ـ ــﺎح‪ ،‬ﻫ ـ ــذﻩ اﻟﻌﻣﻠﻳ ـ ــﺔ‬
‫اﻟﺗﻲ ﻳﺻورﻫﺎ "ﻟوﻳن" وﺗﺳﻳر ﻓﻲ ﻣراﺣﻠﻬﺎ اﻟﺛﻼت ﺑﺳﻬوﻟﺔ وﻳﺳر‪ ،‬وﻫذﻩ اﻟﻣراﺣﻝ ﻫﻲ)‪:(1‬‬
‫شكل‪ :3‬مراحل التغيير الناجح‬
‫)أ(‬
‫اﻟﺣﺎﺟﺔ ﻟﻠﺗﻐﻳﻳر‪ :‬ﺗﺗﻣﺛﻝ ﻓﻲ إﻧﺷﺎء اﻟرﻏﺑﺔ واﻟداﻓﻊ ﻟﻠﺗﻐﻳﻳر‪.‬‬
‫)ب( اﻟﺗﺣــرك ﻧﺣــو اﻟﺗﻐﻳﻳــر‪ :‬ﻳﺑــدأ اﻟﻔــرد ﻓــﻲ ﺗﻌﻠــم اﻟﺗﻐﻳﻳــر اﻟﺟدﻳــد ﻋــن طرﻳــق اﻟﻣﻣﺎرﺳــﺔ‪،‬‬
‫ﻓﻳطﺑق اﻟﻣﺑﺎدئ واﻷﺳﺎﻟﻳب اﻟﺟدﻳدة ﻟﻌﻼج اﻟﻣﺷﻛﻼت اﻟﻣوﺟودة‪.‬‬
‫)‪( 1‬‬
‫د‪ .‬ﺳﻌﻳد ﻳﺳن ﻋﺎﻣر‪ :‬اﻹدارة ﻓﻲ ظﻼﻝ اﻟﺗﻐﻳﻳر‪ ،‬ﻣرﺟﻊ ﺳﺑق ذﻛرﻩ‪ ،‬ص‪.205‬‬
‫‪www.abahe.co.uk‬‬
‫‪62‬‬
‫‪Arab British Academy for Higher Education‬‬
‫)ج( اﻻﺳــﺗﻘرار واﻟﺗﺄﺻــﻳﻝ‪ :‬ﻳــﺗم إﺣــﻼﻝ اﻷﺳــﺎﻟﻳب اﻟﺟدﻳــدة ﻣﺣــﻝ اﻟﻘدﻳﻣــﺔ‪ ،‬ﺗﺗرﺳــﺦ ﻫــذﻩ‬
‫اﻷﺳﺎﻟﻳب ﻓﻲ أذﻫﺎن اﻷﻓراد‪.‬‬
‫ﺣﺳـ ـ ــب‪ Kurt Lewin‬اﻷﻓ ـ ـ ـراد ﻳﺗﻐﻳ ـ ــرون ﻋﻠ ـ ـ ـﻰ ﻣ ارﺣ ـ ــﻝ‪" :‬ﻋ ـ ــدم اﻟﺗﺟﻣ ـ ــد"‪" ،‬اﻟﺗﻐﻳ ـ ــر"‪" ،‬إﻋ ـ ــﺎدة‬
‫اﻟﺗﺟﻣد")‪.(1‬‬
‫ﻓـ ــﻲ اﻟﻣرﺣﻠـ ــﺔ اﻷوﻟـ ـ ـﻰ ﻛﺎﻓـ ــﺔ اﻷﻣـ ــور ﻏﻳـ ـ ـر اﻟﻣرﻳﺣـ ــﺔ وﻏﻳـ ـ ـر اﻟﻣرﺿـ ــﻳﺔ وذات اﻟﺿـ ــﻐط ﺗﺷـ ــﻛﻝ‬
‫اﻟﺣﺎﺟـ ـ ــﺔ اﻟﻣﺎﺳـ ـ ــﺔ ﻟﻠﺗﻐﻳـ ـ ــر‪ .‬أﻣـ ـ ــﺎ ﻓـ ـ ــﻲ ﻣرﺣﻠـ ـ ــﺔ "اﻟﺗﻐﻳـ ـ ـ ـر" ﻓﺗﺑـ ـ ــدأ اﻹدارة واﻷﻓ ـ ـ ـراد ﺑﺗطﺑﻳـ ـ ــق ٕوارﺳـ ـ ــﺎء‬
‫ﻋﻼﻗـ ـ ــﺎت وط ـ ـ ــرق وﺳـ ـ ــﻠوﻛﻳﺎت وﻣواﻗ ـ ـ ــف ﺟدﻳ ـ ـ ــﺔ‪ .‬وﻓـ ـ ــﻲ اﻟﻣرﺣﻠ ـ ـ ــﺔ اﻷﺧﻳـ ـ ـ ـرة ﻳﺗﺣﻘـ ـ ــق اﻷﻓـ ـ ـ ـراد ﻣ ـ ـ ــن‬
‫اﻟﺗﻐﻳـ ـ ـر ﻋﺑـ ــر ﺧﺑ ـ ـراﺗﻬم وﻳﺗ ارﻓـ ــق ذﻟـ ــك ﻋـ ــﺎدة ﻣـ ــﻊ ﺗﻌزﻳـ ــز اﻟﺛﻘـ ــﺔ اﻟذاﺗﻳـ ــﺔ ﻛﻧﺗﻳﺟـ ـ ـﺔ ﻟﺗﺣﻘﻳـ ـ ـق اﻷﻫـ ـ ـداف‬
‫اﻟﻣرﺟـوة)‪.(2‬‬
‫وﺧﻼﺻ ـ ــﺔ اﻟﻘ ـ ــوﻝ ﻳ ـ ــرى اﻟﺑﺎﺣ ـ ــث أن ﻧظ ـ ــﺎم إدارة اﻟﺟ ـ ــودة اﻟﺷ ـ ــﺎﻣﻠﺔ اﻟ ـ ــذي أﺻ ـ ــﺑﺢ ﻳطﺑ ـ ــق ﻓ ـ ــﻲ‬
‫اﻟﻛﺛﻳـ ــر ﻣـ ــن ﻣﻧظﻣـ ــﺎت اﻷﻋﻣـ ــﺎﻝ اﻟﻣﻌﺎﺻ ـ ـرة‪ ،‬ﻫـ ــو ﻣـ ــدﺧﻝ ﻟﻠﺗﻐﻳﻳـ ــر اﻟﺷـ ــﺎﻣﻝ ﻓـ ــﻲ اﻟﻣؤﺳﺳـ ــﺔ ﻳﻣـ ــس‬
‫ﺟﻣﻳ ـ ــﻊ أﻓرادﻫ ـ ــﺎ ﻟﻐ ـ ــرض ﺗﻌزﻳ ـ ــز ﻗ ـ ــدرﺗﻬﺎ اﻟﺗﻧﺎﻓﺳﻳـ ـ ــﺔ‪ ،‬وأن ﻫ ـ ــذا اﻟﻣ ـ ــدﺧﻝ ﻻ ﻳﻧﺣﺻ ـ ــر ﻓ ـ ــﻲ ﺗطﺑﻳ ـ ــق‬
‫ﺑﻌـ ـ ــض اﻷدوات اﻟﺟدﻳـ ـ ــدة أو اﻟﺷـ ـ ــﻌﺎرات ﻛﻣـ ـ ــﺎ ﻳﻌﺗ ـ ـ ــﻘد اﻟـ ـ ــﺑﻌض‪ٕ ،‬واﻧﻣـ ـ ــﺎ ﻳﻬـ ـ ــدف ﻹﺣـ ـ ــداث ﺗﻐﻳﻳـ ـ ــر‬
‫ﻋﻣﻳ ـ ــق ﻓ ـ ــﻲ اﻟﻣﻧظﻣ ـ ــﺔ وﻳﺗطﻠ ـ ــب ﺳ ـ ــﻠوﻛﻳﺎت وﻗ ـ ــﻳم وﻣﻌﺗﻘ ـ ــدات ﺟدﻳ ـ ــدة ﻟﻛ ـ ــﻝ أﻓرادﻫ ـ ــﺎ‪ ،‬ﻣﻣ ـ ــﺎ ﻳﻌﻧ ـ ــﻲ‬
‫ﺻ ـ ــﻌوﺑﺔ ﺗطﺑﻳ ـ ــق اﻟﺗﻐﻳﻳ ـ ــر ﺑﺳ ـ ــﺑب ظﻬ ـ ــور ﻣﻘﺎوﻣ ـ ــﺔ اﻟﺗﻐﻳﻳ ـ ــر‪ ،‬واﻟﺗ ـ ــﻲ ﻳﺟ ـ ــدر ﺑ ـ ــﺈدارة اﻟﻣؤﺳﺳ ـ ــﺔ أن‬
‫ﺗﻌﺎﻟﺟﻬﺎ ﺑﺻﺑر وﺛﺑﺎت ودﻋم‪.‬‬
‫)‪(1‬‬
‫‪Serbrenia J. Sims, Ronald R. Sims: Total quality management in higher education:‬‬
‫‪is it working? why or why not?, Greenwood Publishing Group, 1995, P.101.‬‬
‫)‪ (2‬اﻻﺗﺣﺎد اﻟدوﻟﻲ ﻟﻺﺗﺻﺎﻻت‪ :‬اﻟﻣﻛﺗب اﻟﻌرﺑﻲ اﻹﻗﻠﻳﻣﻲ "اﻟﺗﻐﻳرات اﻹدارﻳﺔ" ﻣﻧﺷور ﻋﻠﻰ اﻟﻣوﻗﻊ اﻹﻟﻛﺗروﻧﻲ‪:‬‬
‫‪www.ituarabic.org/11thhrmeeting/doc7.doc‬‬
‫‪www.abahe.co.uk‬‬
‫‪63‬‬
‫‪Arab British Academy for Higher Education‬‬
‫اﻟﻣﺑﺣث اﻟﺛﺎﻧﻲ‬
‫اﻟرواد اﻷواﺋﻝ ﻹدارة اﻟﺟودة اﻟﺷﺎﻣﻠﺔ‬
‫ﺗﻣﻬﻳد وﺗﻘﺳﻳم‪:‬‬
‫ﻛﺷـ ـ ــﻔت اﻷدﺑﻳـ ـ ــﺎت واﻟد ارﺳـ ـ ــﺎت اﻟﻣﺗﻌﻠﻘـ ـ ــﺔ ﺑـ ـ ــﺈدارة اﻟﺟـ ـ ــودة اﻟﺷـ ـ ــﺎﻣﻠﺔ ﻋـ ـ ــن ﻋـ ـ ــدد ﻣـ ـ ــن اﻟﻧﻣـ ـ ــﺎذج‬
‫اﻟﻧظرﻳـ ـ ــﺔ اﻟﺗـ ـ ــﻲ ﺗُﻌـ ـ ــد ﺧﻼﺻـ ـ ــﺔ ﻓﻛـ ـ ــر وآراء اﻟﻌدﻳـ ـ ــد ﻣـ ـ ــن اﻟﻔﻼﺳـ ـ ــﻔﺔ واﻟﻣﻔﻛ ـ ـ ـرﻳن واﻟﺑـ ـ ــﺎﺣﺛﻳن‪ ،‬واﻟﺗـ ـ ــﻲ‬
‫ﻛ ــﺎن ﻟﻬ ــﺎ اﻷﺛ ــر اﻟﻛﺑﻳ ــر ﻓ ــﻲ دﻓ ــﻊ ﻋﺟﻠ ــﺔ ﺗط ــور ﻣﻔﻬ ــوم إدارة اﻟﺟ ــودة اﻟﺷ ــﺎﻣﻠﺔ إﻟ ــﻰ اﻷﻣ ــﺎم‪ ،‬واﻟﺗ ــﻲ‬
‫ﻳﻣﻛـ ــن اﻋﺗﻣﺎدﻫ ــﺎ ﻛﻘﺎﻋـ ــدة ﻧظرﻳـ ــﺔ ﻟﻧظـ ــﺎم إدارة اﻟﺟـ ــودة اﻟﺷـ ــﺎﻣﻠﺔ‪ ،‬وﻓﻳﻣـ ــﺎ ﻳﻠـ ــﻲ ﺗوﺿـ ــﻳﺢ ﻟـ ــﺑﻌض ﻣـ ــن‬
‫ﻫذﻩ اﻟﻧﻣﺎذج‪ ،‬ﻣن ﺧﻼﻝ ﺳﺗﺔ ﻣطﺎﻟب ﻋﻠﻰ اﻟﻧﺣو اﻟﺗﺎﻟﻲ‪:‬‬
‫‪‬‬
‫اﻟﻣطﻠب اﻷوﻝ‪ :‬ﻧﻣوذج إدوارد دﻳﻣﻧﺞ‪.‬‬
‫‪‬‬
‫اﻟﻣطﻠب اﻟﺛﺎﻧﻲ‪ :‬ﻧﻣوذج أرﻓـن‪.‬‬
‫‪‬‬
‫اﻟﻣطﻠب اﻟﺛﺎﻟث‪ :‬ﻧﻣوذج اﻟﺟﺎﺋزة اﻷوروﺑﻳﺔ ﻟﻠﺟودة‪.‬‬
‫‪‬‬
‫اﻟﻣطﻠب اﻟراﺑﻊ‪ :‬ﻧﻣوذج أﺷوك وﻣﺗواﻧﻲ‪.‬‬
‫‪‬‬
‫اﻟﻣطﻠب اﻟﺧﺎﻣس‪ :‬اﻟﻧﻣوذج اﻟداﺋري ﻟﻠﺟودة‪.‬‬
‫‪‬‬
‫اﻟﻣطﻠب اﻟﺳﺎدس‪ :‬ﻧﻣوذج ﺑﺎﻟدرﻳﺞ‪.‬‬
‫‪www.abahe.co.uk‬‬
‫‪64‬‬
‫‪Arab British Academy for Higher Education‬‬
‫اﻟﻣطﻠب اﻷوﻝ‬
‫ﻧﻣوذج إدوارد دﻳﻣﻧﺞ‬
‫ﻳﺷـ ـ ـ ــﺗﻣﻝ ﻧﻣـ ـ ـ ــوذج دﻳﻣـ ـ ـ ــﻧﺞ ﻋﻠـ ـ ـ ــﻰ )‪ (14‬ﻣﺑـ ـ ـ ــدأ‪ ،‬ﻳﺷـ ـ ـ ــﻛﻝ ﻣﺟﻣوﻋﻬـ ـ ـ ــﺎ إطـ ـ ـ ــﺎ اًر ﻋﺎﻣ ـ ـ ـ ـﺎً‪ ،‬ﻳﻣﻛـ ـ ـ ــن‬
‫ﻟﻠﻣﻧظﻣ ـ ــﺎت اﻻﺳ ـ ــﺗﻌﺎﻧﺔ ﺑ ـ ــﻪ ﻣ ـ ــن أﺟ ـ ــﻝ وﺿ ـ ــﻊ ﻧﻣ ـ ــوذج ﺧ ـ ــﺎص ﺑﻬ ـ ــﺎ‪ ،‬وﻓﻳﻣ ـ ــﺎ ﻳﻠ ـ ــﻲ ﻋ ـ ــرض ﻟﻬ ـ ــذﻩ‬
‫اﻟﻣﺑﺎدئ)‪:(1‬‬
‫‪ ‬ﺗﺑﻧـ ــﻲ اﻟﻣؤﺳﺳـ ــﺔ ﻟﻔﻠﺳـ ــﻔﺔ ﺟدﻳـ ــدة ﻳـ ــﺗم ﺻـ ــﻳﺎﻏﺗﻬﺎ ﻋﻠـ ــﻰ ﺷـ ــﻛﻝ رﺳـ ــﺎﻟﺔ ﺗﻌﻣـ ــم ﻋﻠـ ــﻰ ﻛـ ــﻝ‬
‫ﻣن ﻳﻌﻣﻝ ﻓﻲ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‪.‬‬
‫‪ ‬ﺗﺑﻧﻲ ﺳﻳﺎﺳﻳﺔ ﺗطوﻳر وﺗﺣﺳﻳن ﺗﺛﻳر اﻟﺗﺣدي واﻟﺗﻧﺎﻓس‪.‬‬
‫‪ ‬ﺗﺑﻧ ـ ــﻲ ﻫ ـ ــدف اﻟرﻗﺎﺑ ـ ــﺔ ﻣ ـ ــن ﻛﺷ ـ ــف اﻟﺧط ـ ــﺄ وﻣﺣﺎﺳ ـ ــﺑﺔ اﻟﻣﺳ ـ ــﺋوﻝ ٕواﺣﺎﻟﺗ ـ ــﻪ إﻟ ـ ــﻰ رﻗﺎﺑ ـ ــﺔ‬
‫وﻗﺎﺋﻳﺔ‪.‬‬
‫‪ ‬ﺗوطﻳد اﻟﻌﻼﻗﺔ اﻟﺣﺳﻧﺔ ﻣﻊ اﻟﻣوردﻳن‪.‬‬
‫‪ ‬اﻟﺗرﻛﻳـ ـ ــز ﻋﻠـ ـ ــﻰ ﻋﻣﻠﻳـ ـ ــﺔ اﻟﺗﻌﻠـ ـ ــﻳم واﻟﺗـ ـ ــدرﻳب اﻟﻣﺳـ ـ ــﺗﻣرﻳن ﺑﺣﻳـ ـ ــث ﺗﺷـ ـ ــﻣﻝ ﻛﺎﻓـ ـ ــﺔ ﻓﺋـ ـ ــﺎت‬
‫اﻟﻌﺎﻣﻠﻳن ﻓﻲ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‪.‬‬
‫‪ ‬اﻟﺗوﻗف ﻋﻠﻰ اﺳﺗﺧدام ﺳﻳﺎﺳﺔ اﻟﺗﻘﻳﻳم اﻟﻘﺎﺋﻣﺔ ﻋﻠﻰ أﺳﺎس اﻟﻛم ﻓﻘط‪.‬‬
‫‪ ‬ﺗﻧﻣﻳﺔ ﺻﻔﺔ اﻟﻘﻳﺎدة ﻟدى اﻟﻣدﻳرﻳن ﻓﺎﻟﻘﺎﺋد ﻫﻧﺎ ﻣدرب وﻣﻛﺎﻓﺢ وﻣطور‪.‬‬
‫‪ ‬اﻻﺑﺗﻌﺎد ﻋن ﻓﻛرة ﺳﻳﺎﺳﺔ اﻟﻐﺎﻳﺔ ﺗﺑرر اﻟوﺳﻳﻠﺔ )اﻟرﺑﺢ ﺑﺄي وﺳﻳﻠﺔ(‪.‬‬
‫‪ ‬إزاﻟﺔ ﻛﻝ اﻟﻌواﺋق واﻟﺣواﺟز اﻟﺗﻲ ﺗﻣﻧﻊ اﻟﻌﺎﻣﻠﻳن ﻣن ﺗﺣﻘﻳق إﻧﺟﺎزاﺗﻬم‪.‬‬
‫‪ ‬اﻟﺳﻌﻲ إﻟﻰ ﺣﻝ ﺟﻣﻳﻊ اﻟﺻراﻋﺎت اﻟﻘﺎﺋﻣﺔ ﺑﻳن اﻟﻌﺎﻣﻠﻳن‪ٕ ،‬واﺣﻼﻝ اﻟﺗﻌﺎون ﺑﻳﻧﻬم‪.‬‬
‫‪ ‬اﻟﺗرﻛﻳز ﻋﻠﻰ ﻋﻣﻠﻳﺔ اﻟﺗطوﻳر واﻟﺗﺣﺳﻳن اﻟذاﺗﻲ ﻟﻠﻌﺎﻣﻠﻳن‪.‬‬
‫)‪( 1‬‬
‫راﺋد ﺣﺳﻳن اﻟﺣﺟﺎر‪ :‬ﺗﻘﻳﻳم اﻷداء اﻟﺟﺎﻣﻌﻲ ﻣن وﺟﻬﺔ ﻧظر أﻋﺿﺎء اﻟﻬﻳﺋﺔ اﻟﺗدرﻳﺳﻳﺔ ﺑﺟﺎﻣﻌﺔ اﻷﻗﺻﻰ ﻓﻲ‬
‫ﺿوء ﻣﻔﻬوم إدارة اﻟﺟودة اﻟﺷﺎﻣﻠﺔ‪ ،‬ﻣﺟﻠﺔ ﺟﺎﻣﻌﺔ اﻷﻗﺻﻰ‪ ،‬م‪ ،8‬ع‪ ،2‬رﺑﻳﻊ ﺛﺎﻧﻲ‪ ،‬ﻏزة‪2004 ،‬م‪ ،‬ص‪.218‬‬
‫‪www.abahe.co.uk‬‬
‫‪65‬‬
‫‪Arab British Academy for Higher Education‬‬
‫‪ ‬ﺗ ـ ــوﻓﻳر ﻋﻧﺻ ـ ــر اﻻﺳ ـ ــﺗﻘرار اﻟ ـ ــوظﻳﻔﻲ ﻟﻠﻌـ ـ ــﺎﻣﻠﻳن ﻣ ـ ــن ﺧ ـ ــﻼﻝ ﺗ ـ ــوﻓﻳر اﻷﻣ ـ ــﺎن ٕواﺑﻌـ ـ ــﺎد‬
‫ﺷﺑﺢ اﻟﺧوف ﻋﻧﻬم‪.‬‬
‫‪ ‬إﺣـ ـ ــداث ﺗﻐﻳﻳـ ـ ــر ﺟـ ـ ــذري ﻓـ ـ ــﻲ اﻟﻬﻳﻛـ ـ ــﻝ اﻟﺗﻧظﻳﻣـ ـ ــﻲ ﻟﻠﻣؤﺳﺳـ ـ ــﺔ ﺑﺣﻳـ ـ ــث ﻳﺧـ ـ ــدم ﺗطﺑﻳـ ـ ــق‬
‫اﻟﻣﺑﺎدئ اﻟﺳﺎﺑﻘﺔ‪.‬‬
‫وﺑﺗطﺑﻳ ـ ــق ﻫ ـ ــذا اﻟﻧﻣ ـ ــوذج ﻓ ـ ــﻲ ﻣﺟ ـ ــﺎﻝ اﻟﻣؤﺳﺳ ـ ــﺎت اﻟﺻ ـ ــﻧﺎﻋﻳﺔ‪ ،‬ﻓ ـ ــﺈن اﻟﻌﻣ ـ ــﻼء ﺳﻳﻘﺻ ـ ــد ﺑﻬ ـ ــم‬
‫ﻛﺎﻓـ ــﺔ أﻓ ـ ـراد اﻟﻌﻣـ ــﻼء اﻟـ ــذﻳن ﻳﻘﺑﻠـ ــون ﻋﻠـ ــﻰ ﺷ ـ ـراء اﻟﻣﻧﺗﺟـ ــﺎت اﻟﺻـ ــﻧﺎﻋﻳﺔ‪ ،‬وﻣـ ــن ﺛـ ــم ﻓـ ــﺈن اﻟﺑﺎﺣـ ــث‬
‫ﻳرى إﻣﻛﺎﻧﻳﺔ ﺗطﺑﻳق ﻫذا اﻟﻧﻣوذج ﻓﻲ اﻟﻣﺟﺎﻝ اﻟﺻﻧﺎﻋﻲ ﻣن ﺧﻼﻝ ﺗﺣﻘﻳق اﻷﺑﻌﺎد اﻟﺗﺎﻟﻳﺔ‪:‬‬
‫‪ ‬ﻳﺟ ـ ـ ــب ﻋﻠ ـ ـ ــﻰ اﻟﻣؤﺳﺳ ـ ـ ــﺔ اﻟﺻ ـ ـ ــﻧﺎﻋﻳﺔ أن ﺗﻛ ـ ـ ــون ﻣﺗﻣﻳـ ـ ـ ـزة ﻣ ـ ـ ــن ﺣﻳ ـ ـ ــث اﻟﺗﻌﺎﻣ ـ ـ ــﻝ ﻣ ـ ـ ــﻊ‬
‫اﻟﺟﻣﺎﻫﻳر‪.‬‬
‫‪ ‬ﻳﺟ ـ ــب ﺗﺣﻘﻳ ـ ــق ﻋﻧﺻ ـ ــر اﻟرﻗﺎﺑ ـ ــﺔ اﻟﻣﺳ ـ ــﺗﻣرة ﻓ ـ ــﻲ اﻟﻣؤﺳﺳ ـ ــﺔ اﻟﺻ ـ ــﻧﺎﻋﻳﺔ‪ ،‬ﺣﺗ ـ ــﻰ ﺗﺳ ـ ــﻳر‬
‫اﻷﻣور ﻋﻠﻰ ﻣﺎ ﻳرام‪.‬‬
‫‪ ‬ﻳﺟـ ــب ﻋﻠـ ــﻰ اﻟﻣؤﺳﺳـ ــﺎت اﻟﺻـ ــﻧﺎﻋﻳﺔ ﺗوطﻳـ ــد اﻟﻌﻼﻗـ ــﺔ ﻣـ ــﻊ ﻛﺎﻓـ ــﺔ اﻟﻣؤﺳﺳـ ــﺎت اﻟﻌﺎﻣﻠـ ــﺔ‬
‫ﻓﻲ اﻟﻣﺟﺗﻣﻊ ﻣن أﺟﻝ ﺗﺣﻘﻳق اﻷﻫداف اﻟﻣﻘﺻودة‪.‬‬
‫‪ ‬ﻳﺟ ـ ــب اﻟﺗرﻛﻳ ـ ــز ﻋﻠ ـ ــﻰ ﺗ ـ ــدرﻳب ﻛـ ـ ـوادر اﻟﻣؤﺳﺳ ـ ــﺔ اﻟﺻ ـ ــﻧﺎﻋﻳﺔ ﺑﺎﺳ ـ ــﺗﻣرار ﻋﻠ ـ ــﻰ ﻛﺎﻓ ـ ــﺔ‬
‫أﻧواع اﻟﺗﻛﻧوﻟوﺟﻳﺎ اﻟﺣدﻳﺛﺔ‪.‬‬
‫‪ ‬ﺗﻘﻳـ ــﻳم ﻣـ ــوظﻔﻲ اﻟﻣؤﺳﺳـ ــﺔ اﻟﺻـ ــﻧﺎﻋﻳﺔ ﺗﻘﻳﻳﻣ ـ ـﺎً ﻣﺑﻧﻳ ـ ـﺎً ﻋﻠـ ــﻰ اﻷﺳـ ــس اﻟﻌﻠﻣﻳـ ــﺔ اﻟﺻـ ــﺣﻳﺣﺔ‬
‫واﻟﺗﻲ ﺗﺣﻘق اﻟﻌداﻟﺔ اﻟوظﻳﻔﻳﺔ ﻟﻛﺎﻓﺔ اﻟﻌﺎﻣﻠﻳن‪.‬‬
‫‪ ‬اﻹﻋﺗﻣـ ـ ــﺎد ﻋﻠـ ـ ــﻰ اﻟﻘﻳـ ـ ــﺎدة اﻟﻔﻌﺎﻟـ ـ ــﺔ اﻟﺗـ ـ ــﻲ ﺗﺳـ ـ ــﻌﻰ إﻟـ ـ ــﻰ ﺗﻔﻌﻳـ ـ ــﻝ اﻟﻣﺷـ ـ ــﺎرﻛﺔ ﻣـ ـ ــن أﺟـ ـ ــﻝ‬
‫ﺗﺣﻘﻳق أﻋﻠﻰ درﺟﺔ ﻣن اﻻﺳﺗﻔﺎدة‪.‬‬
‫‪www.abahe.co.uk‬‬
‫‪66‬‬
‫‪Arab British Academy for Higher Education‬‬
‫اﻟﻣطﻠب اﻟﺛﺎﻧﻲ‬
‫ﻧﻣوذج أرﻓـن‬
‫ﻧﻣـ ـ ــوذج أرﻓـ ـ ــن ﻹدارة اﻟﺟـ ـ ــودة اﻟﺷـ ـ ــﺎﻣﻠﺔ ﻳﻘﺗـ ـ ــرح أﺑﻌـ ـ ــﺎداً ﺗﺑـ ـ ــﻳن اﺳـ ـ ــﺗراﺗﻳﺟﻳﺔ ﺗﻧﻔﻳـ ـ ــذ إدارة اﻟﺟـ ـ ــودة‬
‫اﻟﺷﺎﻣﻠﺔ ﻓﻲ اﻟﻣؤﺳﺳﺎت‪ ،‬ﺣﻳث ﺗﺗﻣﺛﻝ ﻫذﻩ اﻷﺑﻌﺎد ﻓﻳﻣﺎ ﻳﻠﻲ)‪:(1‬‬
‫‪ ‬اﻟﺿــــﻐط اﻟﺧــــﺎرﺟﻲ ﻣــــن أﺟــــﻝ اﻟﺗﻐﻳﻳــــر‪ :‬اﻟﻣﺗﻐﻳـ ـرات اﻟداﺧﻠﻳ ــﺔ واﻟﺧﺎرﺟﻳ ــﺔ ﻓ ــﻲ ﻋﻣﻠﻳ ــﺔ‬
‫اﻟﺗﻐﻳﻳر‪.‬‬
‫‪ ‬إﻟﺗـــــزام اﻟﻘﻳـــــﺎدة‪ :‬دور اﻟﻘﻳ ـ ــﺎدة ﻓ ـ ــﻲ اﻟ ـ ــدﻓﻊ إﻟ ـ ــﻰ اﻷﻣ ـ ــﺎم ﻟﺣﻔ ـ ــظ إدارة اﻟﺟ ـ ــودة اﻟﺷ ـ ــﺎﻣﻠﺔ‬
‫وﺗﻧﻔﻳذﻫﺎ‪.‬‬
‫‪ ‬ﺧﻳــــــﺎرات اﺳــــــﺗراﺗﻳﺟﻳﺔ‪ :‬ﺳ ـ ـ ـواء ﻗﺻـ ـ ــدت اﻟﻣؤﺳﺳ ـ ـ ـﺔ إﺣ ـ ـ ـراز ﺗﺣﺳـ ـ ــﻳن ﻋﻠـ ـ ــﻰ ﻣﺳـ ـ ــﺗوى‬
‫اﻟﻣؤﺳﺳ ـ ــﺔ ﻛﻠﻬ ـ ــﺎ‪ ،‬أو ﻫ ـ ــدﻓت إﻟ ـ ــﻰ ﺑ ـ ــذﻝ اﻟﺟﻬ ـ ــود ﻟﺗﺣﻘﻳ ـ ــق اﻟﺗﻧﻔﻳ ـ ــذ‪ ،‬أو ﺗ ـ ــوﻓﻳر اﻟ ـ ــدﻋم‬
‫اﻹداري‪ ،‬أو وﺿﻊ اﻻﺳﺗراﺗﻳﺟﻳﺎت ﻟﺑﻧﺎء اﻟﺗزاﻣﺎت ﻋﻣﻠﻳﺔ اﻟﺗﻐﻳﻳر‪.‬‬
‫‪ ‬اﻟــــﻧﻬﺞ اﻟﺗﻘــــوﻳﻣﻲ‪ :‬اﺧﺗﻳـ ــﺎر ﻣؤﺷ ـ ـرات اﻟﻣؤﺳﺳـ ــﺎت اﻟﺗﻌﻠﻳﻣﻳـ ــﺔ ﻟﺗﻘﻳـ ــﻳم اﻟﺗﻘـ ــدم وﻣﺳـ ــﺎﻧدة‬
‫اﻟﻧظم ﻟﺟﻣﻊ اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت ٕواﻳﺻﺎﻟﻬﺎ إﻟﻰ أﻋﺿﺎء اﻟﻣﻧظﻣﺎت‪.‬‬
‫‪ ‬ﺧﺻوﺻـــــــﻳﺔ اﻟﻬـــــــدف‪ :‬اﻷﻫ ـ ـ ــداف اﻟدﻗﻳﻘ ـ ـ ــﺔ ﻟﻣﺑ ـ ـ ــﺎدرات إدارة اﻟﺟ ـ ـ ــودة اﻟﺷ ـ ـ ــﺎﻣﻠﺔ ﻓ ـ ـ ــﻲ‬
‫اﻟﻣؤﺳﺳﺎت واﻟﺷﻛﻝ رﻗم )‪ (6‬ﻳوﺿﺢ ﻫذا اﻟﻧﻣوذج)‪:(2‬‬
‫)‪( 1‬‬
‫)‪(2‬‬
‫أﺣﻣد اﻟﺧطﻳب‪ :‬اﻹدارة اﻟﺟﺎﻣﻌﻳﺔ "دراﺳﺎت ﺣدﻳﺛﺔ"‪ ،‬ﻣرﺟﻊ ﺳﺑق ذﻛرﻩ‪ ،‬ص‪.158‬‬
‫أﺣﻣد اﻟﺧطﻳب‪ :‬اﻹدارة اﻟﺟﺎﻣﻌﻳﺔ "دراﺳﺎت ﺣدﻳﺛﺔ"‪ ،‬ﻣرﺟﻊ ﺳﺑق ذﻛرﻩ‪ ،‬ص‪.264‬‬
‫‪www.abahe.co.uk‬‬
‫‪67‬‬
‫‪Arab British Academy for Higher Education‬‬
‫ﺷﻛﻝ رﻗم )‪ (6‬ﻧﻣوذج أرﻓن‬
‫اﻟﻣطﻠب اﻟﺛﺎﻟث‬
‫ﻧﻣوذج اﻟﺟﺎﺋزة اﻷوروﺑﻳﺔ ﻟﻠﺟودة‬
‫ﻳﺗﺿ ـ ـ ـ ــﻣن اﻟﻧﻣ ـ ـ ـ ــوذج اﻷوروﺑ ـ ـ ـ ــﻲ )‪ (9‬ﻋﻧﺎﺻ ـ ـ ـ ــر‪ ،‬ﻳﻣﻛ ـ ـ ـ ــن أن ﺗﻧﻘﺳ ـ ـ ـ ــم ﻫ ـ ـ ـ ــذﻩ اﻟﻌﻧﺎﺻ ـ ـ ـ ــر إﻟ ـ ـ ـ ــﻰ‬
‫ﻣدﺧﻼت وﻣﺧرﺟﺎت أو ﻧواﺗﺞ‪ ،‬واﻟﺷﻛﻝ رﻗم )‪ (2‬ﻳوﺿﺢ ﻫذا اﻟﻧﻣوذج)‪:(1‬‬
‫ﺷﻛﻝ رﻗم )‪ (2‬ﻧﻣوذج اﻟﺟﺎﺋزة اﻷوروﺑﻳﺔ ﻟﻠﺟودة‬
‫)‪(1‬‬
‫‪A- Boadu. G. Martin, Joseph, Production and Operation Management an Applied‬‬
‫‪Modern approach, John Weilew, E Sonsinc, New York, 1999, P.5‬‬
‫‪www.abahe.co.uk‬‬
‫‪68‬‬
‫‪Arab British Academy for Higher Education‬‬
‫وﻳؤﻛ ـ ــد ﺑﻌ ـ ــض اﻟﺑ ـ ــﺎﺣﺛﻳن ﻋﻠ ـ ــﻰ أن اﻟﻣؤﺳﺳ ـ ــﺔ اﻟﺧدﻣﻳ ـ ــﺔ ﻳﻣﻛﻧﻬ ـ ــﺎ ﻋ ـ ــرض ﺧ ـ ــدﻣﺎت اﺳ ـ ــﺗراﺗﻳﺟﻳﺔ‬
‫ﻓـ ــﻲ اﻟﺗـ ــدرﻳب واﻟﺗطـ ــوﻳر واﻟﻧﺻـ ــﺢ واﻹﻋـ ــداد وﺗﺣﻠﻳـ ــﻝ اﻟﻣﻌﻠوﻣـ ــﺎت‪ ،‬وﻛـ ــذﻟك ﻓـ ــﺈن اﻟﻧﺗ ـ ـﺎﺋﺞ اﻹدارﻳـ ــﺔ‬
‫ﻳﺟـ ـ ــب أن ﺗﺗ ـ ـ ـواءم ﻣـ ـ ــﻊ اﻟﻧﺗـ ـ ــﺎﺋﺞ اﻟﻣﺎﻟﻳـ ـ ــﺔ )اﻟﺷـ ـ ــﻔﺎﻓﻳﺔ ﻓـ ـ ــﻲ إدارة اﻷﻣ ـ ـ ـواﻝ اﻟﻌﺎﻣـ ـ ــﺔ(‪ ،‬وﻣـ ـ ــﻊ ﻣظـ ـ ــﺎﻫر‬
‫اﻟﻧﺟـ ــﺎح أو اﻟﻔﺷـ ــﻝ ﻓـ ــﻲ اﻟوظـ ــﺎﺋف اﻟﺗرﺑوﻳـ ــﺔ‪ ،‬وﻣـ ــﻊ اﻟﺟـ ــودة ﻓـ ــﻲ ﻣﺧرﺟـ ــﺎت اﻟﺧـ ــدﻣﺎت‪ ،‬وﻣـ ــﻊ اﻟﻘـ ــدرة‬
‫ﻓﻲ اﻷداء اﻟﻣﻬﻧﻲ واﻻﺟﺗﻣﺎﻋﻲ)‪.(1‬‬
‫وﻳﻼﺣـ ـ ـ ــظ اﻟﺑﺎﺣـ ـ ـ ــث أن ﻋﻣﻠﻳـ ـ ـ ــﺔ رﺿـ ـ ـ ــﺎ اﻟﻣﺳـ ـ ـ ــﺗﻔﻳد ﺗﻣﺛـ ـ ـ ــﻝ أﻋﻠـ ـ ـ ــﻰ درﺟـ ـ ـ ــﺎت ﻧﻣـ ـ ـ ــوذج اﻟﺟـ ـ ـ ــﺎﺋزة‬
‫اﻷوروﺑﻳـ ـ ــﺔ ﻟﻠﺟـ ـ ــودة‪ ،‬وﻫـ ـ ــذا ﻳؤﻛـ ـ ــد ﻋﻠـ ـ ــﻰ ﻣﺑـ ـ ــدأ اﻟﺟـ ـ ــودة ﻣـ ـ ــن أﺟـ ـ ــﻝ ﺗﺣﻘﻳـ ـ ــق رﺿـ ـ ــﺎ اﻟﻌﻣﻳـ ـ ــﻝ ﻛﻣـ ـ ــﺎ‬
‫أوﺿﺣﻬﺎ إدوارد دﻳﻣﻧﺞ‪.‬‬
‫اﻟﻣطﻠب اﻟراﺑﻊ‬
‫ﻧﻣوذج أﺷوك وﻣﺗواﻧﻲ‬
‫ﻣـ ـ ــن اﻟﺗطﺑﻳﻘـ ـ ــﺎت اﻷﻛﺛـ ـ ــر أﻫﻣﻳـ ـ ــﺔ ﻹدارة اﻟﺟـ ـ ــودة اﻟﺷـ ـ ــﺎﻣﻠﺔ ﻧﻣـ ـ ــوذج أﺷـ ـ ــوك وﻣﺗ ـ ـ ـواﻧﻲ‪ ،‬ﺣﻳـ ـ ــث‬
‫ﻳﺗﻛ ـ ـ ــون ﻫ ـ ـ ــذا اﻟﻧﻣ ـ ـ ــوذج ﻣ ـ ـ ــن )‪ (5‬ﻣ ارﺣ ـ ـ ــﻝ‪ ،‬ﺗﻌ ـ ـ ــد ﻛﺈط ـ ـ ــﺎر ﻟﺗطﺑﻳ ـ ـ ــق إدارة اﻟﺟ ـ ـ ــودة اﻟﺷ ـ ـ ــﺎﻣﻠﺔ ﻓ ـ ـ ــﻲ‬
‫اﻟﻣؤﺳﺳﺎت اﻟﻣﺧﺗﻠﻔﺔ‪ ،‬واﻟﺷﻛﻝ رﻗم )‪ (7‬ﻳوﺿﺢ ﻫذا اﻟﻧﻣوذج)‪:(2‬‬
‫)‪( 1‬‬
‫راﺋد ﺣﺳﻳن اﻟﺣﺟﺎر‪ :‬ﺗﻘﻳﻳم اﻷداء اﻟﺟﺎﻣﻌﻲ ﻣن وﺟﻬﺔ ﻧظر أﻋﺿﺎء اﻟﻬﻳﺋﺔ اﻟﺗدرﻳﺳﻳﺔ ﺑﺟﺎﻣﻌﺔ اﻷﻗﺻﻰ ﻓﻲ‬
‫ﺿوء ﻣﻔﻬوم إدارة اﻟﺟودة اﻟﺷﺎﻣﻠﺔ‪ ،‬ﻣرﺟﻊ ﺳﺑق ذﻛرﻩ‪ ،‬ص‪.219‬‬
‫)‪(2‬‬
‫أﺣﻣد اﻟﺧطﻳب ورداح اﻟﺧطﻳب‪ :‬إدارة اﻟﺟودة اﻟﺷﺎﻣﻠﺔ "ﺗطﺑﻳﻘﺎت ﺗرﺑوﻳﺔ‪ ،‬ﻣرﺟﻊ ﺳﺑق ذﻛرﻩ‪ ،‬ص‪.161‬‬
‫‪www.abahe.co.uk‬‬
‫‪69‬‬
‫‪Arab British Academy for Higher Education‬‬
‫ﺷﻛﻝ رﻗم )‪ (7‬ﻧﻣوذج أﺷوك وﻣﺗواﻧﻲ‬
‫وﻳﺳ ـ ــﺗﻧﺗﺞ اﻟﺑﺎﺣ ـ ــث ﻣ ـ ــن اﻟﺷ ـ ــﻛﻝ اﻟﺳ ـ ــﺎﺑق أن ﺗطﺑﻳ ـ ــق إدارة اﻟﺟ ـ ــودة اﻟﺷ ـ ــﺎﻣﻠﺔ ﻳﻣ ـ ــر ﻋﺑ ـ ــر ﻋ ـ ــدة‬
‫ﻣ ارﺣـ ــﻝ ﻣﺗداﺧﻠـ ــﺔ وﻣﺗﺗﺎﻟﻳـ ــﺔ‪ ،‬ﻳـ ــؤﺛر ﺑﻌﺿـ ــﻬﺎ ﻓـ ــﻲ اﻟـ ــﺑﻌض‪ ،‬ﺑﺣﻳـ ــث ﺗـ ــؤدي ﻓـ ــﻲ اﻟﻧﻬﺎﻳـ ــﺔ إﻟـ ــﻰ ﻧﻣـ ــوذج‬
‫ﻧظري ﻗﺎﺑﻝ ﻟﻠﺗطﺑﻳق ﻓﻲ اﻟﻣؤﺳﺳﺎت اﻟﻣﺧﺗﻠﻔﺔ ﻓﻲ اﻟﺗﻐﻳﻳر واﻟﺗطوﻳر اﻟﺷﺎﻣﻝ واﻟﻣﺳﺗﻣر‪.‬‬
‫اﻟﻣطﻠب اﻟﺧﺎﻣس‬
‫اﻟﻧﻣوذج اﻟداﺋري ﻟﻠﺟودة‬
‫ظﻬـ ــر ﻫـ ــذا اﻟﻧﻣـ ــوذج ﻓـ ــﻲ اﻟوﻻﻳـ ــﺎت اﻟﻣﺗﺣـ ــدة اﻷﻣرﻳﻛﻳـ ــﺔ‪ ،‬وﺣﻘـ ــق ﻧﺟﺎﺣ ـ ـﺎً ﻟـ ــدى اﻟﺷـ ــرﻛﺎت اﻟﺗـ ــﻲ‬
‫طﺑﻘﺗـ ـ ــﻪ‪ ،‬وﺗـ ـ ــدور اﻟﻔﻛ ـ ـ ـرة اﻟرﺋﻳﺳـ ـ ــﻳﺔ ﻟﻬـ ـ ــذا اﻟﻧﻣـ ـ ــوذج ﺣـ ـ ــوﻝ أن اﻟﻌﻣﻳـ ـ ــﻝ ﻫـ ـ ــو اﻟـ ـ ــذي ﻳﺿـ ـ ــﻊ وﻳوﺟـ ـ ــﻪ‬
‫وﻳ ـ ـ ــدﻳر اﻟﺧطـ ـ ـ ــﺔ اﻟرﺋﻳﺳـ ـ ـ ــﻳﺔ‪ ،‬ﻟـ ـ ـ ــذﻟك ﻧﻼﺣـ ـ ـ ــظ أن اﻟﻣﻛوﻧ ـ ـ ــﺎت اﻟرﺋﻳﺳـ ـ ـ ــﻳﺔ ﻟﻬـ ـ ـ ــذا اﻟﻧﻣـ ـ ـ ــوذج ﺗﺗﻣﺣـ ـ ـ ــور‬
‫ﺟﻣﻳﻌﻬﺎ ﺣوﻝ رﺿﺎ اﻟﻌﻣﻳﻝ‪ ،‬ﻣن ﺧﻼﻝ إﺷﺑﺎع ﺣﺎﺟﺎﺗﻪ ورﻏﺑﺎﺗﻪ‪ ،‬وﻫذﻩ اﻟﻣﻛوﻧﺎت ﻫﻲ)‪:(1‬‬
‫)‪( 1‬‬
‫ﺣﺎﻓظ ﻓرج أﺣﻣد و ﻣﺣﻣد ﺻﺑري ﺣﺎﻓظ‪ :‬إدارة اﻟﻣؤﺳﺳﺎت اﻟﺗرﺑوﻳﺔ‪ ،‬ﻋﺎﻟم اﻟﻛﺗب‪ ،‬اﻟﻘﺎﻫرة‪2003 ،‬م‪ ،‬ص‪.127‬‬
‫‪www.abahe.co.uk‬‬
‫‪70‬‬
‫‪Arab British Academy for Higher Education‬‬
‫وﻳﻘﺻ ـ ـ ــد ﺑﻬ ـ ـ ــﺎ ﻣﺟﻣوﻋ ـ ـ ــﺔ اﻷﺳ ـ ـ ــﺎﻟﻳب‬
‫‪ ‬اﻷﺳـــــــﺎﻟﻳب واﻟﻣﻣﺎرﺳـــــــﺎت اﻟﻳوﻣﻳـــــــﺔ ﻟـــــــﻺدارة‪ُ :‬‬
‫اﻹدارﻳ ــﺔ اﻟﺗ ــﻲ ﺗﻌﻣـ ـﻝ ﻋﻠ ــﻰ ﺗﻔﻌﻳ ــﻝ أداء وﺣ ــدة اﻟﻧﺷ ــﺎط‪ ،‬وﻳ ــﺗم ذﻟ ــك ﻣ ــن ﺧ ــﻼﻝ ط ــرح‬
‫ﻋدة ﺗﺳﺎؤﻻت ﻣوﺿﺣﺔ ﻓﻲ اﻟﻧﻣوذج‪.‬‬
‫‪ ‬اﻟﺗﺧطــــﻳط اﻻﺳــــﺗراﺗﻳﺟﻲ‪ :‬وﻫﻧ ــﺎ ﻳﻛ ــون اﻟﻣطﻠ ــوب إﺣ ــداث ﺗﻐﻳﻳ ــر ﻋﻠ ــﻰ ﻗ ــدر اﻟﺗط ــوﻳر‬
‫اﻟﻣطﻠ ـ ــوب ﺑﻣﻌﻧـ ـ ــﻰ اﻟﺣﺎﺟـ ـ ــﺔ إﻟـ ـ ــﻰ ﺗطـ ـ ــوﻳرات ﺟوﻫرﻳـ ـ ــﺔ ﻟﻠﻣﻬﻣـ ـ ــﺔ اﻷﺳﺎﺳـ ـ ــﻳﺔ ﻟﻠﻣﻧظﻣـ ـ ــﺔ‪،‬‬
‫وﻛـ ـ ــذﻟك ﻷﻏ ارﺿـ ـ ــﻬﺎ اﻟﻌﺎﻣـ ـ ــﺔ‪ ،‬وﺑﺎﻟﺗـ ـ ــﺎﻟﻲ ﻷﻫـ ـ ــداﻓﻬﺎ اﻟﺗﻔﺻـ ـ ــﻳﻠﻳﺔ‪ ،‬وذﻟـ ـ ــك ﻋﺑـ ـ ــر ﺗوﺣﻳـ ـ ــد‬
‫ﻛﺎﻓﺔ أﻧﺷطﺔ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ وﺗﺣﻘﻳق اﻟﺗﻧﺳﻳق اﻟرأﺳﻲ ﺑﻳن اﻟﻣﺳﺗوﻳﺎت اﻟﺗﻧظﻳﻣﻳﺔ‪.‬‬
‫‪ ‬اﻹدارة اﻟﺗﻛﺎﻣﻠﻳــــــﺔ ﻟوظــــــﺎﺋف اﻟﻣﺷــــــروع‪ :‬ﺣﻳـ ـ ــث ﺗﻬـ ـ ــدف ﻫـ ـ ــذﻩ اﻹدارة إﻟـ ـ ــﻰ ﺗﺣﻘﻳـ ـ ــق‬
‫اﻟﺗﻛﺎﻣـ ــﻝ اﻷﻓﻘـ ــﻲ ﻟﻛﺎﻓـ ــﺔ أﻧﺷـ ــطﺔ ووظـ ــﺎﺋف اﻟﻣﻧظﻣـ ــﺔ‪ ،‬وذﻟـ ــك ﻋﺑـ ــر اﻟﻧظـ ــر ﻓـ ــﻲ أﺟ ـ ـزاء‬
‫اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﻋﻠﻰ أﻧﻬﺎ ﻛﻝ ﻣﺗﻛﺎﻣﻝ‪.‬‬
‫وﻓﻳﻣﺎ ﻳﻠﻲ ﺗوﺿﻳﺣﺎً ﻟذﻟك ﻣن ﺧﻼﻝ ﺷﻛﻝ رﻗم )‪:(1)(8‬‬
‫ﺷﻛﻝ رﻗم )‪ (8‬اﻟﻧﻣوذج اﻟداﺋري ﻟﻠﺟودة‬
‫)‪( 1‬‬
‫ﻋﻣر ﻋﻘﻳﻠﻲ‪ :‬ﻣدﺧﻝ إﻟﻰ اﻟﻣﻧﻬﺟﻳﺔ اﻟﻣﺗﻛﺎﻣﻠﺔ ﻹدارة اﻟﺟودة اﻟﺷﺎﻣﻠﺔ‪ ،‬دار واﺋﻝ ﻟﻠﻧﺷر‪ ،‬ﻋﻣﺎن‪2001 ،‬م‪،‬‬
‫ص‪.201‬‬
‫‪www.abahe.co.uk‬‬
‫‪71‬‬
‫‪Arab British Academy for Higher Education‬‬
‫وﻳﺳـ ـ ــﺗﻧﺗﺞ اﻟﺑﺎﺣـ ـ ــث أﻧـ ـ ــﻪ ﻣـ ـ ــن ﺧـ ـ ــﻼﻝ اﺳـ ـ ــﺗﺧدام اﻷﺳـ ـ ــﺋﻠﺔ اﻟرﺋﻳﺳـ ـ ــﻳﺔ اﻟـ ـ ــﺛﻼث‪ ،‬ﻳﻣﻛـ ـ ــن ﺗﺣدﻳـ ـ ــد‬
‫اﻟﻣﻛوﻧـ ـ ـ ــﺎت اﻟﻔرﻋﻳـ ـ ـ ــﺔ ﻟﻛـ ـ ـ ــﻝ ﻋﻧﺻـ ـ ـ ــر ﻣـ ـ ـ ــن ﻋﻧﺎﺻـ ـ ـ ــر اﻟﻧﻣـ ـ ـ ــوذج وﻫـ ـ ـ ــﻲ‪ :‬اﻹﺳـ ـ ـ ــﺗراﺗﻳﺟﻳﺔ‪ ،‬وظـ ـ ـ ــﺎﺋف‬
‫اﻟﻣﻧظﻣﺔ‪ ،‬واﻟﻣﻣﺎرﺳﺎت اﻹدارﻳﺔ اﻟﻳوﻣﻳﺔ‪.‬‬
‫اﻟﻣطﻠب اﻟﺳﺎدس‬
‫ﻧﻣوذج ﺑﺎﻟدرﻳﺞ‬
‫ﻣ ـ ـ ـ ــﺎﻟﻛوم ﺑﺎﻟ ـ ـ ـ ــدرﻳﺞ ﻫ ـ ـ ـ ــو أﺣ ـ ـ ـ ــد رواد إدارة اﻟﺟ ـ ـ ـ ــودة اﻟﺷ ـ ـ ـ ــﺎﻣﻠﺔ اﻷﻣرﻳﻛﻳ ـ ـ ـ ــﺔ‪ ،‬وﻗ ـ ـ ـ ــد ﺧﺻﺻ ـ ـ ـ ــت‬
‫اﻟﺣﻛوﻣ ـ ـ ــﺔ اﻷﻣرﻳﻛﻳ ـ ـ ــﺔ ﺟ ـ ـ ــﺎﺋزة ﺑﺎﺳ ـ ـ ــﻣﻪ‪ ،‬ﺗُﻣ ـ ـ ــﻧﺢ ﻟﻠﺷ ـ ـ ــرﻛﺎت اﻷﻣرﻳﻛﻳ ـ ـ ــﺔ اﻟﺗ ـ ـ ــﻲ ﺗ ـ ـ ــﻧﺟﺢ ﻓ ـ ـ ــﻲ ﻣﻌ ـ ـ ــﺎﻳﻳر‬
‫ﻧﻣوذﺟﻳـ ـ ـﻪ‪ ،‬ﺣﻳ ـ ــث ﻳﻘ ـ ــوم ﻣﺟﻣوﻋ ـ ــﺔ ﻣ ـ ــن اﻷﺧﺻ ـ ــﺎﺋﻳﻳن اﻟﺣﻛ ـ ــوﻣﻳﻳن ﺑﻔﺣ ـ ــص ﻣﺳ ـ ــﺗوى اﻟﺟ ـ ــودة ﻓ ـ ــﻲ‬
‫اﻟﺷ ـ ــرﻛﺎت اﻟﻣﺗﻧﺎﻓﺳ ـ ــﺔ‪ ،‬ﺑﺎﺳ ـ ــﺗﺧدام ﻣﻌ ـ ــﺎﻳﻳر ﻟﻬ ـ ــﺎ أوزان ﻋﻠ ـ ــﻰ ﺷ ـ ــﻛﻝ ﻧﻘ ـ ــﺎط )‪ (1000‬ﻧﻘط ـ ــﺔ‪ ،‬ﺗﺗ ـ ــوزع‬
‫ﻫذﻩ اﻟﻧﻘﺎط ﻋﻠﻰ )‪ (7‬ﻣﺟﺎﻻت رﺋﻳﺳﻳﺔ وﻫﻲ)‪:(1‬‬
‫‪ ‬اﻟﻘﻳــــﺎدة‪ :‬وﺗﺿـ ــم ﻛﻔـ ــﺎءة اﻟﻘﻳـ ــﺎدة اﻟﺗﻧﻔﻳذﻳـ ــﺔ‪ ،‬وﻣـ ــدى اﻫﺗﻣـ ــﺎم اﻟﻘﻳـ ــﺎدة ﺑـ ــﺎﻟﺟودة‪ ،‬وﻛﻔـ ــﺎءة‬
‫إدارة اﻟﺟودة‪ ،‬وﺗﺣﻘﻳق اﻟﻣﺳﺋوﻟﻳﺔ اﻟﺷﺎﻣﻠﺔ ﻟﻠﺟودة‪.‬‬
‫‪ ‬اﻟﻣﻌﻠوﻣــــــــﺎت وﺗﺣﻠﻳﻠﻬــــــــﺎ‪ :‬وﺗﺿـ ـ ـ ــم ﻧطـ ـ ـ ــﺎق إدارة ﺟـ ـ ـ ــودة اﻟﻣﻌﻠوﻣـ ـ ـ ــﺎت‪ ،‬واﻟﻣﻌﻠوﻣـ ـ ـ ــﺎت‬
‫اﻟﻣﺗﻌﻠﻘﺔ ﺑﺎﻟﻣﻌﺎﻳﻳر‪ ،‬وﺗﺣﻠﻳﻝ ﻣﻌﻠوﻣﺎت وﺑﻳﺎﻧﺎت اﻟﺟودة‪.‬‬
‫‪ ‬اﻟﺗﺧطــــــــﻳط اﻻﺳــــــــﺗراﺗﻳﺟﻲ‪ :‬وﺗﺿ ـ ـ ــم ﻋﻣﻠﻳ ـ ـ ــﺔ اﻟﺗﺧط ـ ـ ــﻳط ﻟﻠﺟ ـ ـ ــودة‪ ،‬وﺗﺣدﻳ ـ ـ ــد أﻫ ـ ـ ــداف‬
‫اﻟﺟودة‪.‬‬
‫‪ ‬اﺳـــــــﺗﺧدام اﻟﻣـــــــوارد اﻟﺑﺷـــــــرﻳﺔ‪ :‬وﺗﺿ ـ ـ ــم إدارة اﻟﻣـ ـ ـ ـوارد اﻟﺑﺷـ ـ ـ ـرﻳﺔ‪ ،‬وﺳﻳﺎﺳ ـ ـ ــﺔ إدﻣ ـ ـ ــﺎج‬
‫اﻟﻌـ ــﺎﻣﻠﻳن واﻟﺗﻌﻠـ ــﻳم واﻟﺗـ ــدرﻳب ﻓـ ــﻲ ﻣﺟـ ــﺎﻝ اﻟﺟـ ــودة‪ ،‬واﺣﺗ ـ ـرام اﻟﻌـ ــﺎﻣﻠﻳن وﺗﻘـ ــدﻳر أداﺋﻬـ ــم‪،‬‬
‫وﻣﺳﺗوى اﻟروح اﻟﻣﻌﻧوﻳﺔ ﻟدﻳﻬم‪.‬‬
‫)‪( 1‬‬
‫راﺋد ﺣﺳﻳن اﻟﺣﺟﺎر‪ :‬ﺗﻘﻳﻳم اﻷداء اﻟﺟﺎﻣﻌﻲ ﻣن وﺟﻬﺔ ﻧظر أﻋﺿﺎء اﻟﻬﻳﺋﺔ اﻟﺗدرﻳﺳﻳﺔ ﺑﺟﺎﻣﻌﺔ اﻷﻗﺻﻰ ﻓﻲ‬
‫ﺿوء ﻣﻔﻬوم إدارة اﻟﺟودة اﻟﺷﺎﻣﻠﺔ‪ ،‬ﻣرﺟﻊ ﺳﺑق ذﻛرﻩ‪ ،‬ص‪.221‬‬
‫‪www.abahe.co.uk‬‬
‫‪72‬‬
‫‪Arab British Academy for Higher Education‬‬
‫‪ ‬ﺗﺄﻛﻳــــد اﻟﺟــــودة ﻓــــﻲ اﻟﻣﻧﺗﺟــــﺎت واﻟﺧــــدﻣﺎت‪ :‬وﺗﺿ ــم ﺟ ــودة ﺗﺻ ــﻣﻳم اﻟﺳ ــﻠﻌﺔ أو ﺗﻘ ــدﻳم‬
‫اﻟﺧدﻣ ـ ـ ــﺔ‪ ،‬وﻋﻣﻠﻳ ـ ـ ــﺔ اﻟرﻗﺎﺑ ـ ـ ــﺔ ﻋﻠ ـ ـ ــﻰ اﻟﺟ ـ ـ ــودة‪ ،‬وﻋﻣﻠﻳ ـ ـ ــﺔ اﻟﺗﺣﺳ ـ ـ ــﻳن اﻟﻣﺳ ـ ـ ــﺗﻣر ﻟﻠﺟ ـ ـ ــودة‪،‬‬
‫وﺗﻘﻳﻳم اﻟﺟودة‪ ،‬واﻟﺗوﺛﻳق‪.‬‬
‫‪ ‬ﻧﺗـــــﺎﺋﺞ اﻟﺟـــــودة‪ :‬وﺗﺿ ـ ــم ﻧﺗ ـ ــﺎﺋﺞ ﻣﺳ ـ ــﺗوى ﺟ ـ ــودة اﻟﺳ ـ ــﻠﻌﺔ وﺟ ـ ــودة اﻟﻌﻣﻠﻳ ـ ــﺎت‪ ،‬وﻧﺗ ـ ــﺎﺋﺞ‬
‫ﺟودة اﻟﻣﻣوﻝ‪.‬‬
‫‪ ‬رﺿــــــﺎ اﻟﻌﻣﻳــــــﻝ‪ :‬وﺗﺿـ ـ ــم ﺗﻘرﻳ ـ ـ ـ اًر ﻟﻣﺗطﻠﺑـ ـ ــﺎت وﺗوﻗﻌـ ـ ــﺎت اﻟﻌﻣﻳـ ـ ــﻝ‪ٕ ،‬وادارة اﻟﻌﻼﻗـ ـ ــﺔ ﻣـ ـ ــﻊ‬
‫اﻟﻌﻣﻳ ـ ـ ــﻝ‪ ،‬وﻣﻌ ـ ـ ــﺎﻳﻳر ﺧدﻣ ـ ـ ــﺔ اﻟﻌﻣﻳ ـ ـ ــﻝ‪ ،‬وﺣ ـ ـ ــﻝ اﻟﺷ ـ ـ ــﻛﺎوي‪ ،‬وﺗﺣدﻳ ـ ـ ــد ﻣﺳ ـ ـ ــﺗوى اﻟرﺿ ـ ـ ــﺎ‬
‫ﻟﻠﻌﻣﻳﻝ‪.‬‬
‫وﺗﺗوزع اﻟﻧﻘﺎط ﻋﻠﻰ اﻟﻧﺣو اﻟﺗﺎﻟﻲ‬
‫اﻟﻣﺟﺎﻝ‬
‫)‪(1‬‬
‫ﻋدد اﻟﻧﻘﺎط‬
‫‪100‬‬
‫اﻟﻘﻳﺎدة‬
‫اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت وﺗﺣﻠﻳﻠﻬﺎ‬
‫‪7‬‬
‫ﺗﺧطﻳط اﺳﺗراﺗﻳﺟﻳﺔ اﻟﺟودة‬
‫‪60‬‬
‫اﺳﺗﺧدام اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﻳﺔ‬
‫‪150‬‬
‫ﺗﺄﻛﻳد اﻟﺟودة ﻓﻲ اﻟﻣﻧﺗﺟﺎت واﻟﺧدﻣﺎت‬
‫‪140‬‬
‫ﻧﺗﺎﺋﺞ اﻟﺟودة‬
‫‪180‬‬
‫رﺿﺎ اﻟﻌﻣﻳﻝ‬
‫‪300‬‬
‫اﻟﻣﺟﻣ ــوع‬
‫‪1000‬‬
‫واﻟﺷﻛﻝ رﻗم )‪ (9‬ﻳوﺿﺢ ﻫذا اﻟﻧﻣوذج)‪:(2‬‬
‫)‪( 1‬‬
‫)‪( 2‬‬
‫أﺣﻣد اﻟﺧطﻳب ورداح اﻟﺧطﻳب‪ :‬إدارة اﻟﺟودة اﻟﺷﺎﻣﻠﺔ "ﺗطﺑﻳﻘﺎت ﺗرﺑوﻳﺔ‪ ،‬ﻣرﺟﻊ ﺳﺑق ذﻛرﻩ‪ ،‬ص‪.37‬‬
‫ﻣﺣﻣد ﻋﺑد اﻟوﻫﺎب اﻟﻌزاوي‪ :‬إدارة اﻟﺟودة اﻟﺷﺎﻣﻠﺔ‪ ،‬اﻟطﺑﻌﺔ اﻟﻌرﺑﻳﺔ‪ ،‬ﻣرﺟﻊ ﺳﺑق ذﻛرﻩ‪ ،‬ص‪.74‬‬
‫‪www.abahe.co.uk‬‬
‫‪73‬‬
‫‪Arab British Academy for Higher Education‬‬
‫ﺷﻛﻝ رﻗم )‪ (9‬ﻧﻣوذج ﺑﺎﻟدرﻳﺞ‬
‫وﻳـ ــرى اﻟﺑﺎﺣـ ــث أن ﻣﻌﻳـ ــﺎر ﺑﺎﻟـ ــدرﻳﺞ ﻳﺿـ ــﻊ ﻗـ ــﺎدة ﺗﻧظﻳﻣﻳـ ــﻳن ﺑﺻـ ــورة ﺟﻣﺎﻋﻳـ ــﺔ ﻛﻣﺳـ ــﺋوﻟﻳن ﻋـ ــن‬
‫ﻋﻣﻠﻳ ـ ـ ــﺔ اﻟﺗﻐﻳﻳ ـ ـ ــر‪ ،‬ﻓﺎﻟﻘﻳ ـ ـ ــﺎدة ﺗﺑﺗﻛ ـ ـ ــر اﻟﻘ ـ ـ ــﻳم واﻷﻫ ـ ـ ــداف واﻟ ـ ـ ـ ُـﻧظم وﺗﻘ ـ ـ ــود اﻟﺳ ـ ـ ــﻌﻲ اﻟﻣ ـ ـ ــؤزر ﻟﺗﺣﻘﻳ ـ ـ ــق‬
‫اﻟﺟ ـ ـ ــودة ٕواﺣـ ـ ـ ـراز أﻫ ـ ـ ــداف ﻷداء ﺟﻳ ـ ـ ــد‪ ،‬وأن اﻟﻣﺟ ـ ـ ــﺎﻻت اﻟﺳ ـ ـ ــﺑﻊ ﺗﻌﻣ ـ ـ ــﻝ ﻣﻌـ ـ ـ ـﺎً ﻛﻧظ ـ ـ ــﺎم‪ ،‬ﺣﻳ ـ ـ ــث أن‬
‫اﻟﻧظـ ــﺎم ﺑطﺑﻳﻌﺗـ ــﻪ ﻣﺟﻣوﻋـ ــﺔ ﻋﻣﻠﻳـ ــﺎت ﻳـ ــﺗم إﺗﺑﺎﻋﻬـ ــﺎ ﻋﻠـ ــﻰ اﻟﺗ ـ ـواﻟﻲ ﺗﺣﻘﻳﻘ ـ ـﺎً ﻟﻠﻧﺗﺟﻳـ ــﺔ اﻟﻣرﺟـ ــوة‪ ،‬وﻟﻛـ ــﻝ‬
‫ﻣ ـ ــن ﻣﻛوﻧ ـ ــﺎت اﻟﻧظ ـ ــﺎم اﻷﺳﺎﺳ ـ ــﻳﺔ ﻣ ـ ــدﺧﻼﺗﻬﺎ وﻋﻣﻠﻳ ـ ــﺎت ﺧﺎﺻ ـ ــﺔ وﻧﺗ ـ ــﺎﺋﺞ وﻣﻌﻠوﻣ ـ ــﺎت ﻣﺳ ـ ــﺗرﺟﻌﺔ‪،‬‬
‫وﺑﺎﻟﺗ ـ ــﺎﻟﻲ ﻓ ـ ــﺈن إدراك رﻏﺑ ـ ــﺎت اﻟﻌﻣﻳ ـ ــﻝ وﺣﺎﺟﺎﺗ ـ ــﻪ ﻳﻌﺗﺑ ـ ــر اﻟﻣ ـ ــدﺧﻼت ﻓ ـ ــﻲ ﻣﻌﻳ ـ ــﺎر ﺑﺎﻟ ـ ــدرﻳﺞ وﻋﻠ ـ ــﻰ‬
‫أﺳـ ــﺎس ﻫـ ــذﻩ اﻟﻣـ ــدﺧﻼت ﺗﺣـ ــدد اﻟﻘﻳـ ــﺎدة وﺟﻬـ ــﺔ ﻋﻣـ ــﻝ اﻟﻣﻧظﻣـ ــﺔ ﺛـ ــم ﺗﺗﺧـ ــذ اﻟﻘ ـ ـرار اﻟﻣﻧﺎﺳـ ــب ﺣـ ــوﻝ‬
‫اﺳﺗراﺗﻳﺟﻳﺗﻬﺎ اﻹﺟﻣﺎﻟﻳﺔ اﻟﺗﻲ ﺗﻘودﻫﺎ إﻟﻰ اﻟﻧﺟﺎح واﻟﺗﺣﺳﻳن‪.‬‬
‫وﺑﻌـ ـ ـ ــد اﺳـ ـ ـ ــﺗﻌراض اﻟﺑﺎﺣـ ـ ـ ــث ﻟﻣﺿـ ـ ـ ــﻣون اﻟﻧﻣ ـ ـ ــﺎذج اﻟﺳـ ـ ـ ــﺎﺑﻘﺔ ﻹدارة اﻟﺟـ ـ ـ ــودة اﻟﺷــ ـ ــﺎﻣﻠﺔ‪ ،‬ﺧـ ـ ـ ــرج‬
‫ﺑﻧﺗﻳﺟ ـ ـ ــﺔ ﻣﻔﺎدﻫـ ـ ـ ــﺎ‪ :‬أن ﺟﻣﻳـ ـ ـ ــﻊ اﻟﻧﻣ ـ ـ ــﺎذج ﻛﺎﻧـ ـ ـ ــت ﺗـ ـ ـ ــدور ﺿـ ـ ـ ــﻣن ﻓﻠ ـ ـ ــك أو إطـ ـ ـ ــﺎر ﻣﺣـ ـ ـ ــدد‪ ،‬ﻳرﺳـ ـ ـ ــم‬
‫‪www.abahe.co.uk‬‬
‫‪74‬‬
‫‪Arab British Academy for Higher Education‬‬
‫ﻟﻠﻣﻧظﻣـ ــﺎت اﻟﻣرﺗﻛ ـ ـزات أو اﻟﻣﺣـ ــﺎور اﻟﺗـ ــﻲ ﻳﻘـ ــوم ﻋﻠﻳﻬـ ــﺎ ﻧﻬـ ــﺞ إدارة اﻟﺟـ ــودة اﻟﺷـ ــﺎﻣﻠﺔ‪ ،‬ﻛﻣـ ــﺎ ﻻﺣـ ــظ‬
‫اﻟﺑﺎﺣ ـ ــث وﺟ ـ ــود ﺗﻛـ ـ ـرار ﻟﻠﻌدﻳ ـ ــد ﻣ ـ ــن اﻟﻣﺿ ـ ــﺎﻣﻳن‪ ،‬ﺑﻣﻌﻧ ـ ــﻰ آﺧ ـ ــر اﺗﺿ ـ ــﺢ ﻟﻠﺑﺎﺣ ـ ــث وﺟ ـ ــود ﻗواﺳـ ـ ــم‬
‫ﻋﺎﻣﺔ وﻣﺷﺗرﻛﺔ ﺑﻳن ﻫذﻩ اﻟﻧﻣﺎذج وﻫﻲ‪:‬‬
‫‪ ‬أن إرﺿﺎء اﻟﻣﺳﺗﻔﻳد ﻫو اﻟﻐﺎﻳﺔ اﻷﺳﺎﺳﻳﺔ‪.‬‬
‫‪ ‬أن اﻟﻌﻧﺻـ ـ ــر اﻟﺑﺷـ ـ ــري ﻓـ ـ ــﻲ اﻟﻣﻧظﻣـ ـ ــﺔ ﻫـ ـ ــو أﻫـ ـ ــم ﺟﺎﻧـ ـ ــب ﻣـ ـ ــن ﺟواﻧـ ـ ــب إدارة اﻟﺟـ ـ ــودة‬
‫اﻟﺷﺎﻣﻠﺔ اﻟذي ﻳﺟب أن ﻳﺄﺧذ اﻟرﻋﺎﻳﺔ اﻷوﻟﻰ‪.‬‬
‫‪ ‬أﻫﻣﻳﺔ دور اﻟﻘﻳﺎدة اﻹدارﻳﺔ ﺑوﺟﻪ ﻋﺎم‪ ،‬واﻟﻌﻠﻳﺎ ﺑوﺟﻪ ﺧﺎص‪.‬‬
‫‪ ‬ﻳﺟب وﺿﻊ ﻓﻠﺳﻔﺔ إدارﻳﺔ ﺟدﻳدة ﺗﺧدم ﺗطﺑﻳق إدارة اﻟﺟودة اﻟﺷﺎﻣﻠﺔ‪.‬‬
‫‪ ‬ﻳﺟب وﺿﻊ اﺳﺗراﺗﻳﺟﻳﺔ ﺟدﻳدة ﺗﺳﻬم ﻓﻲ ﺗﺣﻘﻳق رﺳﺎﻟﺔ اﻟﻣﻧظﻣﺔ اﻟﺟدﻳدة‪.‬‬
‫‪ ‬أن ﻳﻛون أﺳﻠوب اﻟﻌﻣﻝ ﺟﻣﺎﻋﻳﺎً ﺗﻌﺎوﻧﻳﺎً ﻳرﻛز ﻋﻠﻰ ﻓرق اﻟﻌﻣﻝ واﻟﻣﺷﺎرﻛﺔ‪.‬‬
‫‪ ‬اﻟﺗطـ ـ ــوﻳر واﻟﺗﺣﺳـ ـ ــﻳن اﻟﻣﺳـ ـ ــﺗﻣر ﻟﻛـ ـ ــﻝ ﺷـ ـ ــﻲء ﻓـ ـ ــﻲ اﻟﻣﻧظﻣـ ـ ــﺔ‪ ،‬ﻟﻠوﺻـ ـ ــوﻝ إﻟـ ـ ــﻰ ﺟـ ـ ــودة‬
‫ﻋﺎﻟﻳﺔ‪ ،‬واﻟﻣﺣﺎﻓظﺔ ﻋﻠﻰ اﻟﺗﻔوق واﻟﺗﻣﻳز ﻋﻠﻰ اﻵﺧرﻳن‪.‬‬
‫‪ ‬أن ﺗﺣﺳـ ـ ــﻳن اﻟﺟـ ـ ــودة ﻣﺳـ ـ ــﺋوﻟﻳﺔ ﺟﻣﺎﻋﻳـ ـ ــﺔ‪ ،‬ﺗﻘـ ـ ــﻊ ﻋﻠـ ـ ــﻰ ﻋـ ـ ــﺎﺗق ﻛـ ـ ــﻝ ﻣـ ـ ــن ﻳﻌﻣـ ـ ــﻝ ﻓـ ـ ــﻲ‬
‫اﻟﻣﻧظﻣـ ــﺔ‪ ،‬ﺳ ـ ـواء أﻛـ ــﺎن رﺋﻳﺳ ـ ـﺎً أم ﻣرؤوﺳ ـ ـﺎً‪ ،‬واﻟﺗﺣﺳـ ــﻳن ﻣطﻠـ ــب أﺳﺎﺳـ ــﻲ ﻓـ ــﻲ ﻣﻧﻬﺟﻳـ ــﺔ‬
‫إدارة اﻟﺟودة اﻟﺷﺎﻣﻠﺔ‪.‬‬
‫‪www.abahe.co.uk‬‬
‫‪75‬‬
‫‪Arab British Academy for Higher Education‬‬
‫اﻟﻣﺑﺣث اﻟﺛﺎﻟث‬
‫ﻣﺑﺎدئ إدارة اﻟﺟودة اﻟﺷﺎﻣﻠﺔ وﻓواﺋد ﺗطﺑﻳﻘﻬﺎ‬
‫ﺗﻣﻬﻳد وﺗﻘﺳﻳم‪:‬‬
‫ﺗوﺟـ ـ ــد اﻟﻣؤﺳﺳـ ـ ــﺔ ﻟﺗﺣﻘﻳـ ـ ــق ﻣﻬﻣـ ـ ــﺔ أو ﻏﺎﻳـ ـ ــﺔ وﻫـ ـ ــﻲ إﻧﺗـ ـ ــﺎج وﺗﻘـ ـ ــدﻳم ﻣﻧﺗﺟـ ـ ــﺎت وﺧـ ـ ــدﻣﺎت ذات‬
‫ﻗﻳﻣ ـ ــﺔ ﻣﺿ ـ ــﺎﻓﺔ ﺗﻠﺑ ـ ــﻲ اﻻﺣﺗﻳﺎﺟ ـ ــﺎت واﻟﻣﺗطﻠﺑ ـ ــﺎت اﻟﻣﺗﻧﺎﻣﻳ ـ ــﺔ ﻟﻌﻣﻼﺋﻬ ـ ــﺎ أﻓـ ـ ـراداً ﻛ ـ ــﺎﻧو أو ﻣؤﺳﺳ ـ ــﺎت‪.‬‬
‫وﺗﺗـ ـ ــﺄﻟف اﻟﻣؤﺳﺳـ ـ ــﺔ ﻣ ـ ـ ـن وﺣـ ـ ــدات ﺗﻧظﻳﻣﻳـ ـ ــﺔ أو إدارات ﺗﻘـ ـ ــوم ﺑﺈﻧﺗـ ـ ــﺎج وﺗﻘـ ـ ــدﻳم ﻣﻧﺗﺟـ ـ ــﺎت وﺧـ ـ ــدﻣﺎت‬
‫ﺗﻠﺑﻲ اﺣﺗﻳﺎﺟﺎت وﻣﺗطﻠﺑﺎت زﻣﻳﻼﺗﻬﺎ اﻹدارات اﻷﺧرى ﻓﻲ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‪.‬‬
‫ﻓﺎﻟﻣؤﺳﺳ ـ ــﺔ ﻫ ـ ــﻲ ﻋﺑ ـ ــﺎرة ﻋ ـ ــن ﻣﺟﻣوﻋ ـ ــﺔ ﻣ ـ ــن اﻟﻌﻣﻠﻳ ـ ــﺎت اﻹﻧﺗﺎﺟﻳ ـ ــﺔ واﻟﺧدﻣﻳ ـ ــﺔ اﻟﻣﺗﻔﺎﻋﻠ ـ ــﺔ ﻣ ـ ــﻊ‬
‫ﺑﻌﺿ ـ ــﻬﺎ اﻟ ـ ــﺑﻌض وﺿ ـ ــﻌت داﺧ ـ ــﻝ اﻹدارات ﻟﺗﺳ ـ ــﻬﻳﻝ إدارﺗﻬ ـ ــﺎ وﺗطوﻳرﻫ ـ ــﺎ وأي ﺧﻠ ـ ــﻝ ﻓـ ـ ـﻲ اﻟﻌﻣﻠﻳ ـ ــﺔ‬
‫أو ﻓ ـ ــﻲ ﺗﻔﺎﻋﻠﻬ ـ ــﺎ ﻣ ـ ــﻊ اﻟﻌﻣﻠﻳ ـ ــﺎت اﻷﺧ ـ ــرى ﻳ ـ ــؤدي إﻟ ـ ــﻰ ﺧﻠ ـ ــﻝ ﻓ ـ ــﻲ ﻣﻧﺗﺟ ـ ــﺎت وﺧ ـ ــدﻣﺎت اﻟﻣؤﺳﺳ ـ ــﺔ‬
‫ﻟﻠﻌﻣﻼء‪.‬‬
‫وﻻﺷ ـ ــك أن ﺗطﺑﻳ ـ ــق ﻣﺑ ـ ــﺎدئ إدارة اﻟﺟ ـ ــودة اﻟﺷ ـ ــﺎﻣﻠﺔ ﺳ ـ ــوف ﻳﺳ ـ ــﺎﻫم ﻓ ـ ــﻲ ﺗﺣﺳ ـ ــﻳن اﻹﻧﺗﺎﺟﻳ ـ ــﺔ‪،‬‬
‫ﻣـ ـ ــن ﻫـ ـ ــذا اﻟﻣﻧطﻠـ ـ ــق وﻣـ ـ ــن أﺟـ ـ ــﻝ إﻟﻘـ ـ ــﺎء اﻟﺿـ ـ ــوء ﻋﻠـ ـ ــﻰ ﻣﺑـ ـ ــﺎدئ إدارة اﻟﺟـ ـ ــودة اﻟﺷـ ـ ــﺎﻣﻠﺔ وﻓواﺋـ ـ ــد‬
‫ﺗطﺑﻳﻘﻬﺎ‪ ،‬ﺳوف ﻳﻘوم اﻟﺑﺎﺣث ﺑﺗﻘﺳﻳم ﻫذا اﻟﻣﺑﺣث إﻟﻰ ﻣطﻠﺑﻳن ﻋﻠﻰ اﻟﻧﺣو اﻟﺗﺎﻟﻲ‪:‬‬
‫‪ ‬اﻟﻣطﻠب اﻷوﻝ‪ :‬ﻣﺑﺎدئ إدارة اﻟﺟودة اﻟﺷﺎﻣﻠﺔ‪.‬‬
‫‪ ‬اﻟﻣطﻠب اﻟﺛﺎﻧﻲ‪ :‬ﻓواﺋد ﺗطﺑﻳق إدارة اﻟﺟودة اﻟﺷﺎﻣﻠﺔ‪.‬‬
‫‪www.abahe.co.uk‬‬
‫‪76‬‬
‫‪Arab British Academy for Higher Education‬‬
‫اﻟﻣطﻠب اﻷوﻝ‬
‫ﻣﺑﺎدئ إدارة اﻟﺟودة اﻟﺷﺎﻣﻠﺔ‬
‫أوﻻً‪ :‬ﻣﺑﺎدئ إدارة اﻟﺟودة اﻟﺷﺎﻣﻠﺔ‪:‬‬
‫ﺗﻘـ ـ ــوم إدارة اﻟﺟـ ـ ــودة اﻟﺷـ ـ ــﺎﻣﻠﺔ ﻋﻠـ ـ ــﻰ ﻣﺟﻣوﻋـ ـ ــﺔ ﻣـ ـ ــن اﻟﻣﺑـ ـ ــﺎدئ اﻹدارﻳـ ـ ــﺔ اﻟﺗـ ـ ــﻰ ﺗرﻛـ ـ ــز ﻋﻠ ـ ـ ــﻰ‬
‫ﺗﺣﺳـ ـ ــﻳن اﻟﺟـ ـ ــودة‪ٕ ،‬واذا ﻣـ ـ ــﺎ طُﺑﻘـ ـ ــت ﻫـ ـ ــذﻩ اﻟﻣﺑـ ـ ــﺎدئ ﺑﻔﻌﺎﻟﻳـ ـ ــﺔ ﻓﺈﻧﻬـ ـ ــﺎ ﺳـ ـ ــﺗﻧﺟﺢ ﺣﺗﻣ ـ ـ ـﺎً ﻓـ ـ ــﻲ ﺗﺣﻘﻳـ ـ ــق‬
‫ﻣﺳـ ــﺗوى ﻣﺗﻣﻳـ ــز ﻣـ ــن اﻟﺟـ ــودة‪ ،‬وﻟﻛـ ــن ﺗﺗﺑـ ــﺎﻳن رؤى اﻟﺑـ ــﺎﺣﺛﻳن واﻟﻛﺗـ ــﺎب ﻓـ ــﻲ ﺗﺣدﻳـ ــد ﻫـ ــذﻩ اﻟﻣﺑـ ــﺎدئ‪،‬‬
‫وﻟذﻟك ﺳوف ﻳﻘوم اﻟﺑﺎﺣث ﺑﻌرض ﺗﻠك اﻵراء‪ ،‬وذﻟك ﻋﻠﻰ اﻟﻧﺣو اﻟﺗﺎﻟﻲ)‪:(1‬‬
‫اﻟـــــرأي اﻷوﻝ‪ :‬ﺣﻳـ ــث ﻳـ ــرى أﺣـ ــد اﻟﺑـ ــﺎﺣﺛﻳن أن اﻟﻣﺑـ ــﺎدئ اﻟﺗـ ــﻰ ﺗﺳـ ــﺗﻧد إﻟﻳﻬـ ــﺎ إدارة اﻟﺟـ ــودة اﻟﺷـ ــﺎﻣﻠﺔ‬
‫ﺗﺗﻣﺛﻝ ﺑﻣﺎ ﻳﻠﻲ)‪:(2‬‬
‫‪ ‬اﻟﺗﺧطﻳط اﻻﺳﺗراﺗﻳﺟﻲ‪.‬‬
‫‪ ‬اﻹﺳﻧﺎد واﻟدﻋم‪.‬‬
‫‪ ‬ﻣﺷﺎرﻛﺔ اﻟﻌﺎﻣﻠﻳن ﻓﻲ اﻟﻌﻣﻠﻳﺎت‪.‬‬
‫‪ ‬اﻟﺗﺣﺳﻳن اﻟﻣﺳﺗﻣر ﻟﻠﻌﻣﻠﻳﺎت واﻟﺟودة‪.‬‬
‫‪ ‬اﺗﺧﺎذ اﻟﻘ اررات ﻋﻠﻰ أﺳﺎس اﻟﺣﻘﺎﺋق‪.‬‬
‫)‪(1‬‬
‫‪Maurer, R. (1996), " Using resistance to build support for change", The Journal of‬‬
‫‪Quality and Participation, Vol.19, No.3.‬‬
‫)‪ (2‬ﻣﺣﻣد ﻋﺑد اﻟوﻫﺎب اﻟﻌزاوي‪ :‬إدارة اﻟﺟودة اﻟﺷﺎﻣﻠﺔ‪ ،‬اﻟطﺑﻌﺔ اﻟﻌرﺑﻳﺔ‪ ،‬دار اﻟﻳﺎزوري ﻟﻠﻧﺷر واﻟﺗوزﻳﻊ‪ ،‬ﻋﻣﺎن‪،‬‬
‫اﻷردن‪2005 ،‬م‪ ،‬ص‪.59‬‬
‫‪www.abahe.co.uk‬‬
‫‪77‬‬
‫‪Arab British Academy for Higher Education‬‬
‫‪ ‬ﺗﺣﻘﻳق رﺿﺎ اﻟﻣﺳﺗﻔﻳد‪.‬‬
‫‪ ‬اﻟﺗدرﻳب واﻟﺗطوﻳر‪.‬‬
‫اﻟـــــرأي اﻟﺛـــــﺎﻧﻲ‪ :‬ﻳﺗﻔ ـ ــق ﻣﺟﻣوﻋ ـ ــﺔ ﻣ ـ ــن اﻟﺑ ـ ــﺎﺣﺛﻳن‬
‫)‪(1‬‬
‫ﻋﻠ ـ ــﻰ أن ﻫﻧ ـ ــﺎك ﻣﺟﻣوﻋ ـ ــﺔ ﻣ ـ ــن اﻟﻣﺑ ـ ــﺎدئ‬
‫اﻟﺗﻰ ﺗﺳﻣﺢ ﺑﺗطﺑﻳق إدارة اﻟﺟودة اﻟﺷﺎﻣﻠﺔ ﻓﻲ اﻟﻣؤﺳﺳﺎت ﺑﻧﺟﺎح وﻫﻲ)‪:(2‬‬
‫‪ ‬اﻟـ ـ ــﺗﻔﻬم اﻟﻛﺎﻣـ ـ ــﻝ واﻻﻟﺗ ـ ـ ـزام وروح اﻟﻣﺷـ ـ ــﺎرﻛﺔ ﻣـ ـ ــن ﻗﺑـ ـ ــﻝ اﻹدارة اﻟﻌﻠﻳـ ـ ــﺎ ﺑﺟﻌـ ـ ــﻝ اﻟﺟـ ـ ــودة‬
‫ﻓﻲ اﻟﻣﻘﺎم اﻷوﻝ ﻣن اﻫﺗﻣﺎﻣﺎﺗﻬﺎ‪.‬‬
‫‪ ‬اﻻﺳ ـ ــﺗﻣ اررﻳﺔ ﻓ ـ ــﻲ اﻟﻌﻣ ـ ــﻝ ﻣ ـ ــن أﺟ ـ ــﻝ ﺗﺣﺳ ـ ــﻳن اﻟﻌﻣﻠﻳ ـ ــﺎت اﻟﺗ ـ ــﻲ ﺗ ـ ــؤدي إﻟ ـ ــﻰ ﺗﺣﺳ ـ ــﻳن‬
‫اﻟﺟودة‪.‬‬
‫‪ ‬اﻟﺗﻧﺳ ـ ـ ــﻳق واﻟﺗﻌ ـ ـ ــﺎون ﺑ ـ ـ ــﻳن اﻹدارات واﻷﻗﺳ ـ ـ ــﺎم ﻓ ـ ـ ــﻲ اﻟﻣؤﺳﺳ ـ ـ ــﺔ‪ ،‬ﻣ ـ ـ ــﻊ اﻟﺗﺄﻛﻳ ـ ـ ــد ﻋﻠ ـ ـ ــﻰ‬
‫اﺳﺗﺧدام ﻓرق اﻟﻌﻣﻝ وﺗﻧﻣﻳﺔ اﻟﻌﻣﻝ اﻟﺟﻣﺎﻋﻲ‪.‬‬
‫‪ ‬ﻣﺷ ـ ـ ــﺎرﻛﺔ ﺟﻣﻳ ـ ـ ــﻊ اﻟﺟﻬ ـ ـ ــﺎت اﻟﻣﻌﻧﻳ ـ ـ ــﺔ ﻓ ـ ـ ــﻲ ﺟﻬ ـ ـ ــود ﺗﺣﺳ ـ ـ ــﻳن اﻟﺟ ـ ـ ــودة‪ ،‬واﻟﺗﻌ ـ ـ ــﺎون ﻣـ ـ ــﻊ‬
‫اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﻓﻲ ﺗطﺑﻳق ﺑراﻣﺟﻬﺎ‪.‬‬
‫‪ ‬ﺑﻧـ ــﺎء ودﻋـ ــم ﺛﻘﺎﻓـ ــﺔ ﻣؤﺳﺳـ ــﻳﺔ ﺗﺳـ ــﻌﻰ إﻟـ ــﻰ اﻟﺗﺣﺳـ ــﻳن اﻟﻣﺳـ ــﺗﻣر وﺗﻧﻣﻳـ ــﺔ ﻋﻼﻗـ ــﺎت ﻋﻣـ ــﻝ‬
‫ﺑﻧﺎءة ﺑﻳن اﻟﻌﺎﻣﻠﻳن‪.‬‬
‫)‪( 1‬‬
‫)‪( 2‬‬
‫ﻣﺣﻣد ﻋوض اﻟﺗرﺗوري وأﻏﺎدﻳر ﻋرﻓﺎت ﺟوﻳﺣﺎن‪ :‬إدارة اﻟﺟودة اﻟﺷﺎﻣﻠﺔ ﻓﻲ ﻣؤﺳﺳﺎت اﻟﺗﻌﻠﻳم اﻟﻌﺎﻟﻲ واﻟﻣﻛﺗﺑﺎت‬
‫وﻣراﻛز اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت‪ ،‬ﻣرﺟﻊ ﺳﺑق ذﻛرﻩ‪ ،‬ص‪.35‬‬
‫ﺻﺎﻟﺢ ﻧﺎﺻر ﻋﻠﻳﻣﺎت‪ :‬إدارة اﻟﺟودة اﻟﺷﺎﻣﻠﺔ ﻓﻲ اﻟﻣؤﺳﺳﺎت اﻟﺗرﺑوﻳﺔ "اﻟﺗطﺑﻳق وﻣﻘﺗرﺣﺎت اﻟﺗطوﻳر"‪ ،‬ﻣرﺟﻊ‬
‫ﺳﺑق ذﻛرﻩ‪ ،‬ص‪.34-33‬‬
‫‪www.abahe.co.uk‬‬
‫‪78‬‬
‫‪Arab British Academy for Higher Education‬‬
‫‪ ‬إﺷراك ﺟﻣﻳﻊ أﻋﺿﺎء اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﻓﻲ اﻟﺟﻬود اﻟراﻣﻳﺔ إﻟﻰ ﺗﺣﺳﻳن اﻟﺟودة‪.‬‬
‫‪ ‬ﺗرﻛﻳز اﻟﺟودة ﻋﻠﻰ ﺗﻠﺑﻳﺔ ﺣﺎﺟﺎت اﻟﻣﺳﺗﻔﻳد‪.‬‬
‫اﻟـــــرأي اﻟﺛﺎﻟـــــث‪ :‬ﻳـ ــرى ﺑﻌـ ــض اﻟﺑـ ــﺎﺣﺛﻳن أن ﻫﻧـ ــﺎك ﺳـ ــﺑﻌﺔ ﻣﺑـ ــﺎدئ ﺗﻣﺛـ ــﻝ ﻣرﺗﻛ ـ ـزات ﻹدارة اﻟﺟـ ــودة‬
‫اﻟﺷﺎﻣﻠﺔ‪ ،‬وﺗﺗﻣﺛﻝ ﻓﻲ)‪:(1‬‬
‫‪ ‬اﻗﺗﻧ ـ ــﺎع اﻹدارة وﺣرﺻ ـ ــﻬﺎ ﻋﻠ ـ ــﻰ أﻫﻣﻳ ـ ــﺔ وﺿ ـ ــرورة ﺗطﺑﻳ ـ ــق اﻟﺟ ـ ــودة اﻟﺷ ـ ــﺎﻣﻠﺔ ﻟﻼرﺗﻘ ـ ــﺎء‬
‫ﺑﻣﺳﺗوى اﻷداء‪.‬‬
‫‪ ‬ﺳ ـ ــﻬوﻟﺔ وﺳ ـ ــرﻋﺔ وﻓﻌﺎﻟﻳ ـ ــﺔ اﻻﺗﺻ ـ ــﺎﻻت اﻷﻓﻘﻳ ـ ــﺔ واﻟ أرﺳ ـ ــﻳﺔ ﺑﻣ ـ ــﺎ ﻳﺳ ـ ــﻬﻝ ﻧﺷ ـ ــر ﻣﻔ ـ ــﺎﻫﻳم‬
‫وﺛﻘﺎﻓﺔ اﻟﺟودة ﻓﻲ اﻟﻣﻧظﻣﺔ‪.‬‬
‫‪ ‬اﻻﻋﺗﻣﺎد ﻋﻠﻰ أﺳﻠوب اﻟﻌﻣﻝ اﻟﺟﻣﺎﻋﻲ اﻟﺗﻌﺎوﻧﻲ‪.‬‬
‫‪ ‬اﻟﻣﻧﻬﺟﻳﺔ اﻟﺷﻣوﻟﻳﺔ ﻟﻛﺎﻓﺔ ﻣﺟﺎﻻت اﻟﻌﻣﻝ ﻓﻲ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‪.‬‬
‫‪ ‬اﻻﺗﺟ ـ ــﺎﻩ ﻧﺣ ـ ــو اﻻﻫﺗﻣ ـ ــﺎم ﺑﺎﻟﻌﻣﻠﻳ ـ ــﺎت واﻟﻧﺗ ـ ــﺎﺋﺞ واﻟﻣﺧرﺟ ـ ــﺎت ﻓ ـ ــﻲ ذات اﻟوﻗ ـ ــت وﺑﺷ ـ ــﻛﻝ‬
‫ﻣﺗﻛﺎﻣﻝ‪.‬‬
‫‪ ‬ﺗوﻓﻳر اﻟﺗدرﻳب واﻟﺣواﻓز ﻟﻠﻌﺎﻣﻠﻳن‪.‬‬
‫‪ ‬اﻻﻫﺗﻣﺎم واﻟﺗرﻛﻳز ﻋﻠﻰ ﻣﺑدأ اﻟﺟودة ﺧﻼﻝ ﺟﻣﻳﻊ ﻣراﺣﻝ ﺗﻘدﻳم اﻟﺧدﻣﺔ‪.‬‬
‫)‪( 1‬‬
‫أﺣﻣد اﻟﻣﺷﻬراوي‪ :‬إدارة اﻟﺟودة اﻟﺷﺎﻣﻠﺔ ﻓﻲ ﻣؤﺳﺳﺎت اﻟﺗﻌﻠﻳم اﻟﻌﺎﻟﻲ‪ ،‬ﻣﺟﻠﺔ اﻟﺟودة ﻓﻲ اﻟﺗﻌﻠﻳم اﻟﻌﺎﻟﻲ‪ ،‬اﻟﺟﺎﻣﻌﺔ‬
‫اﻹﺳﻼﻣﻳﺔ‪ ،‬م‪ ،1‬ﻋدد‪ ،1‬ﻏزة‪2004 ،‬م‪ ،‬ص‪.148‬‬
‫‪www.abahe.co.uk‬‬
‫‪79‬‬
‫‪Arab British Academy for Higher Education‬‬
‫وﻣـ ـ ــن ﺧـ ـ ــﻼﻝ اﻟﻌ ـ ـ ـرض اﻟﺳـ ـ ــﺎﺑق ﻟﻣﺑـ ـ ــﺎدئ إدارة اﻟﺟـ ـ ــودة اﻟﺷـ ـ ــﺎﻣﻠﺔ‪ ،‬ﻳـ ـ ــرى اﻟﺑﺎﺣـ ـ ــث أﻧـ ـ ــﻪ ﻋﻠـ ـ ــﻰ‬
‫اﻟـ ــرﻏم ﻣـ ــن ﺗﺑـ ــﺎﻳن رؤى اﻟﺑـ ــﺎﺣﺛﻳن واﻟ ُﻛﺗـ ــﺎب ﻓـ ــﻲ ﺗﺣدﻳـ ــد اﻟﻣﺑـ ــﺎدئ اﻟﺗـ ــﻲ ﺗﺳـ ــﺗﻧد إﻟﻳﻬـ ــﺎ إدارة اﻟﺟـ ــودة‬
‫اﻟﺷﺎﻣﻠﺔ‪ ،‬إﻻ أﻧﻬم اﺗﻔﻘوا ﻋﻠﻰ ﻣﺑﺎدئ أﺳﺎﺳﻳﺔ ﻳﻣﻛن ﺗﻔﻌﻳﻠﻬﺎ ﻋﻠﻰ اﻟﻧﺣو اﻟﺗﺎﻟﻲ)‪:(1‬‬
‫أوﻻً‪ :‬اﻟﻘﻳﺎدة اﻟﻔﻌﺎﻟﺔ‪:‬‬
‫اﻟﻘﻳـ ـ ـ ــﺎدة اﻟﻔ ﱠﻌﺎﻟـ ـ ـ ــﺔ ﻫـ ـ ـ ــﻲ ﻋﻣﻠﻳـ ـ ـ ــﺔ اﺑﺗﻛـ ـ ـ ــﺎر اﻟرؤﻳـ ـ ـ ــﺔ اﻟﺑﻌﻳـ ـ ـ ــدة‪ ،‬وﺻـ ـ ـ ــﻳﺎﻏﺔ اﻷﻫـ ـ ـ ــداف‪ ،‬ووﺿـ ـ ـ ــﻊ‬
‫اﻻﺳـ ـ ــﺗراﺗﻳﺟﻳﺎت‪ ،‬وﺗﺣﻘﻳـ ـ ــق اﻟﺗﻌـ ـ ــﺎون‪ ،‬واﻟﺗـ ـ ــﺄﺛﻳر ﻓـ ـ ــﻲ اﻵﺧ ـ ـ ـرﻳن‪ ،‬واﺳـ ـ ــﺗﻧﻬﺎض اﻟﻬﻣـ ـ ــم ﻟﻠﻌﻣـ ـ ــﻝ ﻣـ ـ ــن‬
‫أﺟﻝ ﺗﺣﻘﻳق اﻷﻫداف)‪.(2‬‬
‫واﻟﻘﻳ ـ ــﺎدة ﺿ ـ ــﻣن ﻣﻔﻬ ـ ــوم إدارة اﻟﺟ ـ ــودة اﻟﺷ ـ ــﺎﻣﻠﺔ ﺗﻌﻧ ـ ــﻰ اﻟﻘ ـ ــدرة ﻋﻠ ـ ــﻰ ﺣ ـ ــث اﻷﻓـ ـ ـراد وﺗﺷ ـ ــﺟﻳﻌﻬم‬
‫ﻓﻲ أن ﺗﻛون ﻟدﻳﻬم اﻟرﻏﺑﺔ واﻟﻘدرة ﻓﻲ إﻧﺟﺎز اﻷﻫداف)‪.(3‬‬
‫وطﺑﻘـ ـ ـﺎً ﻟـ ـ ـرأي أﺣ ـ ــد اﻟﺑ ـ ــﺎﺣﺛﻳن‪ ،‬ﻓ ـ ــﺈن اﻟﻬ ـ ــدف ﻣ ـ ــن ﺗ ـ ــوﻓر اﻟﻘﻳ ـ ــﺎدة اﻟﻔﻌﺎﻟ ـ ــﺔ ﻫ ـ ــو إﻳﺟ ـ ــﺎد اﻟﻘﺎﺋ ـ ــد‬
‫اﻟﻘﺎدر ﻋﻠﻰ اﺗﺧﺎذ اﻟﻘ اررات اﻟﺗﻲ ﺗﺿﻣن اﻻرﺗﻘﺎء ﺑﺟودة اﻟﺑراﻣﺞ اﻟﺗﻲ ﺗﻘدﻣﻬﺎ ﻣﻧظﻣﺗﻪ)‪.(4‬‬
‫وﻳﺷـ ـ ـ ــﻳر اﻷدب اﻹداري إﻟـ ـ ـ ــﻰ وﺟـ ـ ـ ــود ﻣﺟﻣوﻋـ ـ ـ ــﺔ ﻣـ ـ ـ ــن اﻷﻧﻣـ ـ ـ ــﺎط اﻟﻘﻳﺎدﻳـ ـ ـ ــﺔ اﻟﻣﺗﻧوﻋـ ـ ـ ــﺔ‪ ،‬إﻻ أن‬
‫ﻫﻧﺎﻟـ ــك ﻧﻣط ـ ـﺎً ﻗﻳﺎدﻳ ـ ـﺎً ﻣﻼﺋﻣ ـ ـﺎً ﻟﺗطﺑﻳـ ــق ﻓﻛ ـ ـرة إدارة اﻟﺟـ ــودة اﻟﺷـ ــﺎﻣﻠﺔ ﺑﺻـ ــورة أﻓﺿـ ــﻝ‪ ،‬وﻫـ ــو اﻟـ ــﻧﻣط‬
‫اﻟﻘﻳـ ـ ــﺎدي اﻟـ ـ ــذي ﻳﻬـ ـ ــدف إﻟـ ـ ــﻰ اﻟﻌﻣـ ـ ــﻝ ﺑـ ـ ــروح اﻟﻔرﻳـ ـ ــق‪ ،‬ﻣـ ـ ــن ﺧـ ـ ــﻼﻝ اﻟﻣﺷــ ــﺎرﻛﺔ واﻟﻌﻣـ ـ ــﻝ اﻟﺟﻣـ ـ ــﺎﻋﻲ‬
‫)‪(1‬‬
‫‪Maurer, R. (1996), " Using resistance to build support for change", The Journal of‬‬
‫‪Quality and Participation, Vol.19, No.3.‬‬
‫)‪ (2‬ﻋﺎﻫد ﻣطر اﻟﻣﻘﻳد‪ :‬واﻗﻊ اﻟﻣﻣﺎرﺳﺎت اﻹﺷراﻓﻳﺔ ﻟﻠﻣﺷرﻓﻳن اﻟﺗرﺑوﻳﻳن ﺑوﻛﺎﻟﺔ اﻟﻐوث ﺑﻐزة ﻓﻲ ﺿوء ﻣﺑﺎدئ اﻟﺟودة‬
‫اﻟﺷﺎﻣﻠﺔ وﺳﺑﻝ ﺗطوﻳرﻩ‪ ،‬رﺳﺎﻟﺔ ﻣﺎﺟﺳﺗﻳر ﻏﻳر ﻣﻧﺷورة‪ ،‬اﻟﺟﺎﻣﻌﺔ اﻹﺳﻼﻣﻳﺔ‪ ،‬ﻏزة‪2006 ،‬م‪ ،‬ص‪.96‬‬
‫)‪(3‬‬
‫ﻣﺣﻣد ﻋﺑد اﻟوﻫﺎب اﻟﻌزاوي‪ :‬إدارة اﻟﺟودة اﻟﺷﺎﻣﻠﺔ‪ ،‬اﻟطﺑﻌﺔ اﻟﻌرﺑﻳﺔ‪ ،‬ﻣرﺟﻊ ﺳﺑق ذﻛرﻩ‪ ،‬ص‪.65‬‬
‫)‪(4‬‬
‫ﻣﻧﻳر ﻋﺑد اﷲ ﺣرﺑﻲ‪ :‬ﺗطوﻳر اﻻداء اﻟﺟﺎﻣﻌﻲ ﺑﺎﻟدراﺳﺎت اﻟﻌﻠﻳﺎ ﻓﻲ ﺿوء ﻣﻔﻬوم اﻟﺟودة اﻟﺷﺎﻣﻠﺔ‪ ،‬ﻣﺟﻠﺔ اﻟﺗرﺑﻳﺔ‬
‫اﻟﻣﻌﺎﺻرة‪ ،‬ع‪ ،15‬اﻟﻘﺎﻫرة‪1998 ،‬م‪ ،‬ص‪.139‬‬
‫‪www.abahe.co.uk‬‬
‫‪80‬‬
‫‪Arab British Academy for Higher Education‬‬
‫وﺑﻧـ ـ ــﺎء ﻓـ ـ ــرق اﻟﻌﻣـ ـ ــﻝ‪ ،‬وﻫـ ـ ــو ﻧﻣـ ـ ــط ﻗﻳـ ـ ــﺎدي ﻳﻌطـ ـ ــﻲ اﻫﺗﻣﺎﻣ ـ ـ ـﺎً ﻋﺎﻟﻳ ـ ـ ـﺎً ﻟﻛـ ـ ــﻝ ﻣـ ـ ــن اﻟﻌﻣـ ـ ــﻝ واﻹﻧﺗـ ـ ــﺎج‪،‬‬
‫واﻟﺣ ـ ــرص ﻋﻠ ـ ــﻰ ﺗﺣﻘﻳ ـ ــق رﺿ ـ ــﺎ اﻟﻌ ـ ــﺎﻣﻠﻳن وﺗﻧﻣﻳ ـ ــﺔ ﻋﻼﻗ ـ ــﺎت ﺣﺳ ـ ــﻧﺔ ﻣﻌﻬ ـ ــم‪ ،‬ﻛﻣ ـ ــﺎ ﻳ ـ ــوﻟﻲ اﻫﺗﻣﺎﻣـ ـ ـﺎً‬
‫ﻣﺗوازﻧـ ـ ـﺎً ﻟﻠﻌﻧﺻ ـ ــر اﻟﺑﺷ ـ ــري واﻹﻧﺗ ـ ــﺎج واﺳ ـ ــﺗﺧدام اﻟﺗﻛﻧوﻟوﺟﻳ ـ ــﺎ وﺗط ـ ــوﻳر اﻟﺑﻧﻳ ـ ــﺔ اﻟﺗﻧظﻳﻣﻳ ـ ــﺔ‪ ،‬وﻳﺿ ـ ــﻊ‬
‫اﻓﺗ ارﺿـ ـ ــﺎت وﻗﻳﻣ ـ ـ ـﺎً اﻳﺟﺎﺑﻳـ ـ ــﺔ ﻣـ ـ ــن ﺷـ ـ ــﺄﻧﻬﺎ ﺗﺣﻘﻳـ ـ ــق روح اﻟﻔرﻳـ ـ ــق‪ ،‬وﺗﻌظـ ـ ــﻳم اﻟﻧ ـ ـ ـواﺗﺞ اﻟﺗـ ـ ــﻲ ﺗﺣﻘـ ـ ــق‬
‫ﻣﺻﻠﺣﺔ اﻟﻔرد واﻟﻣؤﺳﺳﺔ)‪.(1‬‬
‫ﺛﺎﻧﻳﺎً‪ :‬اﺗﺧﺎذ اﻟﻘ اررات ﻋﻠﻰ أﺳﺎس اﻟﺣﻘﺎﺋق‪:‬‬
‫إن اﻻﻋﺗﻣـ ــﺎد ﻋﻠـ ــﻰ اﻟﺣﻘـ ــﺎﺋق ﻳـ ــدﻓﻊ إﻟـ ــﻰ اﺗﺧـ ــﺎذ اﻟﻘ ـ ـ اررات اﻟﻧﺎﺟﺣـ ــﺔ‪ ،‬وﻫـ ــذا ﻳﻛﺷـ ــف ﻋـ ــن اﻟﻔـ ــرق‬
‫ﺑـ ـ ــﻳن اﻹدارة اﻟﻔﻌﱠﺎﻟـ ـ ــﺔ واﻹدارة ﻏﻳـ ـ ــر اﻟﻔﻌﺎﻟـ ـ ــﺔ‪ ،‬وﻣـ ـ ــﺎ ﻫـ ـ ــو إﻻ إﻧﻌﻛـ ـ ــﺎس ﻟﻠﻔـ ـ ــﺎرق ﺑـ ـ ــﻳن ﻗـ ـ ــدرة اﻷوﻟـ ـ ــﻰ‬
‫ﻋﻠﻰ اﺗﺧﺎذ اﻟﻘرار اﻟﺳﻠﻳم وﻋدم ﻗدرة اﻟﺛﺎﻧﻳﺔ ﻋﻠﻰ اﺗﺧﺎذﻩ)‪.(2‬‬
‫وﻳﻣﺛـ ــﻝ ﻣﺑـ ــدأ اﺗﺧـ ــﺎذ اﻟﻘ ـ ـ اررات ﻋﻠـ ــﻰ أﺳـ ــﺎس اﻟﺣﻘـ ــﺎﺋق أﺣـ ــد اﻟﻣﻛوﻧـ ــﺎت اﻟﺗـ ــﻲ ﺗرﻛـ ــز ﻋﻠﻳﻬـ ــﺎ إدارة‬
‫اﻟﺟ ـ ــودة اﻟﺷ ـ ــﺎﻣﻠﺔ‪ ،‬وﻳﺗطﻠ ـ ــب ﺗطﺑﻳﻘ ـ ــﻪ اﻻﻋﺗﻣ ـ ــﺎد ﻋﻠ ـ ــﻰ ﺗﻘﻧﻳ ـ ــﺎت وﻣـ ـ ـوارد وﺗﻬﻳﺋ ـ ــﺔ اﻟﻘﻧـ ـ ـوات اﻟﻼزﻣ ـ ــﺔ‬
‫ﻟﺗﻣﻛـ ــﻳن اﻷﻓ ـ ـراد ٕواﻳﺻـ ــﺎﻝ ﻣـ ــﺎ ﻳﻣﺗﻠﻛوﻧـ ــﻪ ﻣـ ــن ﻣﻌﻠوﻣـ ــﺎت ﺗﺗﺣـ ــدث ﻋـ ــن اﻟﺣﻘـ ــﺎﺋق إﻟـ ــﻰ ﺣﻳـ ــث ﻳﺟـ ــب‬
‫أن ﺗﺻﻝ ﻫذﻩ اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت ﻟﻼﺳﺗﻔﺎدة ﻣﻧﻬﺎ ﻓﻲ ﺗﺣﻘﻳق اﻟﺟودة)‪.(3‬‬
‫)‪(1‬‬
‫)‪(2‬‬
‫أﺣﻣد اﻟﺧطﻳب ورداح اﻟﺧطﻳب‪ :‬إدارة اﻟﺟودة اﻟﺷﺎﻣﻠﺔ "ﺗطﺑﻳﻘﺎت ﺗرﺑوﻳﺔ‪ ،‬ﻣرﺟﻊ ﺳﺑق ذﻛرﻩ‪ ،‬ص‪.80‬‬
‫دﻻﻝ ﻣﺣﻣد اﻟزﻋﺑﻲ‪ :‬أﻫﻣﻳﺔ اﻟﻣﻬﺎرات اﻹدارﻳﺔ ﻟﻠﻣدﻳرﻳن ورؤﺳﺎء اﻷﻗﺳﺎم اﻹدارﻳﻳن ﻓﻲ اﻟﺟﺎﻣﻌﺎت اﻷردﻧﻳﺔ ﻣن‬
‫وﺟﻬﺔ ﻧظرﻫم‪ ،‬ﻣﺟﻠﺔ ﺟﺎﻣﻌﺔ دﻣﺷق ﻟﻠﻌﻠوم اﻟﺗرﺑوﻳﺔ‪ ،‬م‪ ،17‬ﻋدد‪ ،3‬ﻣطﺎﺑﻌﻊ دار اﻟﺑﻌث‪ ،‬دﻣﺷق‪2001 ،‬م‪،‬‬
‫ص‪.194‬‬
‫)‪(3‬‬
‫ﻣﺣﻣد ﻋﺑد اﻟوﻫﺎب اﻟﻌزاوي‪ :‬إدارة اﻟﺟودة اﻟﺷﺎﻣﻠﺔ‪ ،‬اﻟطﺑﻌﺔ اﻟﻌرﺑﻳﺔ‪ ،‬ﻣرﺟﻊ ﺳﺑق ذﻛرﻩ‪ ،‬ص‪.62‬‬
‫‪www.abahe.co.uk‬‬
‫‪81‬‬
‫‪Arab British Academy for Higher Education‬‬
‫وﻓ ـ ــﻲ إدارة اﻟﺟ ـ ــودة اﻟﺷ ـ ــﺎﻣﻠﺔ ﻳﺳ ـ ــﺗﻠزم اﻷﻣ ـ ــر ﺗ ـ ــوﻓﻳر ﻗﺎﻋ ـ ــدة ﺑﻳﺎﻧ ـ ــﺎت ﻣﺗﻛﺎﻣﻠ ـ ــﺔ ﻳ ـ ــﺗم اﺳ ـ ــﺗﺣداﺛﻬﺎ‬
‫ﺑﺻﻔﺔ دورﻳﺔ ﺑﺎﻟﺷﻛﻝ اﻟذي ﻳﺿﻣن ﺳﻼﻣﺔ ﻣﺎ ُﻳﺗﺧذ ﻣن ﻗ اررات)‪.(1‬‬
‫وﻓـ ــﻲ ﻣﺟـ ــﺎﻝ اﻟﻣؤﺳﺳـ ــﺎت اﻟﺻـ ــﻧﺎﻋﻳﺔ ﻳ ـ ـرى اﻟﺑﺎﺣـ ــث أن ﺗـ ــوﻓﻳر ﻗواﻋـ ــد اﻟﺑﻳﺎﻧـ ــﺎت ﻳﻌـ ــد أﻣ ـ ـ اًر ﻓـ ــﻲ‬
‫ﻏﺎﻳﺔ اﻷﻫﻣﻳﺔ‪ ،‬ﺣﻳث ﻳﻣﻛن ﻋن طرﻳﻘﻬﺎ ﺗﺣدﻳد أي اﻟﻘ اررات اﻟﻣﻧﺎﺳﺑﺔ ﻟﻠﻣواﻗف اﻹدارﻳﺔ‪.‬‬
‫ﺛﺎﻟﺛﺎً‪ :‬اﻟﺗﺧطﻳط اﻹﺳﺗراﺗﻳﺟﻲ‪:‬‬
‫إن وﺿ ـ ـ ــﻊ ﺧط ـ ـ ــﺔ ﺷ ـ ـ ــﺎﻣﻠﺔ ﺗﻌﺗﻣ ـ ـ ــد رؤﻳ ـ ـ ــﺔ ورﺳ ـ ـ ــﺎﻟﺔ وأﻫ ـ ـ ــداﻓﺎً واﺳ ـ ـ ــﻌﺔ ﺳ ـ ـ ــﻳﻣﻛن ﻣ ـ ـ ــن ﺻ ـ ـ ــﻳﺎﻏﺔ‬
‫اﻹﺳ ـ ــﺗراﺗﻳﺟﻳﺔ‪ ،‬وﻣ ـ ــن ﺛ ـ ــم ﺗﺳ ـ ــﻬﻝ وﺿ ـ ــﻊ اﻟﺳﻳﺎﺳ ـ ــﺎت واﻟﺑـ ـ ـراﻣﺞ ﻓ ـ ــﻲ ﺿ ـ ــوء ﺗﺣﻠﻳ ـ ــﻝ ﻣﻌﻣ ـ ــق ﻟﻠﺑﻳﺋ ـ ــﺔ‬
‫اﻟداﺧﻠﻳـ ـ ــﺔ واﻟﺧﺎرﺟﻳـ ـ ــﺔ ﺑﺎﻋﺗﻣـ ـ ــﺎد ﺗﺣﻠﻳـ ـ ــﻝ ﻧﻘـ ـ ــﺎط اﻟﻘـ ـ ــوة واﻟﺿـ ـ ــﻌف ﻓـ ـ ــﻲ اﻟﺑﻳﺋـ ـ ــﺔ اﻟداﺧﻠﻳـ ـ ــﺔ واﻟﻔـ ـ ــرص‬
‫واﻟﻣﺧ ـ ــﺎطر ﻓ ـ ــﻲ اﻟﺑﻳﺋ ـ ــﺔ اﻟﺧﺎرﺟﻳ ـ ــﺔ ﻟﻐ ـ ــرض وﺿ ـ ــﻊ اﻟﺧط ـ ــط اﻟﺷ ـ ــﺎﻣﻠﺔ ﺑﺎﻟﺷ ـ ــﻛﻝ اﻟ ـ ــذي ﻳ ـ ــوﻓر ﻗﺎﺑﻠﻳ ـ ــﺔ‬
‫دﻋم ﻟﻠﻣﻳزة اﻟﺗﻧﺎﻓﺳﻳﺔ ﻟﻠﻣؤﺳﺳﺔ)‪.(2‬‬
‫ﻓـ ـ ــﺎﻟﺗﺧطﻳط اﻹﺳـ ـ ــﺗراﺗﻳﺟﻲ ﻫـ ـ ــو ﺗﻔﻛﻳـ ـ ــر إﺳـ ـ ــﺗراﺗﻳﺟﻲ ﻣـ ـ ــﻧظم ﻟـ ـ ــﻪ ﻣﻘوﻣﺎﺗـ ـ ــﻪ وﻣﻔﺎﻫﻳﻣـ ـ ــﻪ وﺗﻘﻧﻳﺎﺗـ ـ ــﻪ‬
‫اﻟﻔﻌﺎﻟـ ـ ــﺔ‪ ،‬ﻳﺳـ ـ ــﺗﺧدم اﻟﻣـ ـ ــﻧﻬﺞ اﻟﻌﻠﻣ ـ ـ ـﻲ ﻻﺳﺗﺷ ـ ـ ـراف ﻣﺗﻐﻳ ـ ـ ـرات اﻟﻣﺳـ ـ ــﺗﻘﺑﻝ وﺗﺣﻠﻳـ ـ ــﻝ ﺑﻳﺋـ ـ ــﺔ اﻟﻣؤﺳﺳـ ـ ــﺔ‬
‫داﺧﻠﻳ ـ ـﺎً وﺧﺎرﺟﻳ ـ ـﺎً ﻟﻺﻓـ ــﺎدة ﻣـ ــن اﻟﻔـ ــرص اﻟﻣﺗﺎﺣـ ــﺔ وﻣواﺟﻬـ ــﺔ اﻟﺗﺣـ ــدﻳﺎت اﻟﻘﺎﺋﻣـ ــﺔ واﻟﻣﺗوﻗﻌـ ــﺔ ﺑﺻـ ــورة‬
‫ﺗﻣﻛـ ــن ﻣـ ــن ﺑﻧـ ــﺎء إﺳـ ــﺗراﺗﻳﺟﻳﺎت ﻗﺎﺑﻠـ ــﺔ ﻟﻠﺗﻧﻔﻳـ ــذ ﻣﺳـ ــﺗﻣدة ﻣـ ــن اﻟﺑـ ــداﺋﻝ واﻟﺧﻳـ ــﺎرات اﻟﻣطروﺣـ ــﺔ ﺑﻐﻳـ ــﺔ‬
‫اﻟوﺻوﻝ ﻟﻸﻫداف اﻹﺳﺗراﺗﻳﺟﻳﺔ ﻟﻠﻣؤﺳﺳﺔ)‪.(3‬‬
‫)‪(1‬‬
‫ﻣﻧﻳر ﻋﺑد اﷲ ﺣرﺑﻲ‪ :‬ﺗطوﻳر اﻻداء اﻟﺟﺎﻣﻌﻲ ﺑﺎﻟدراﺳﺎت اﻟﻌﻠﻳﺎ ﻓﻲ ﺿوء ﻣﻔﻬوم اﻟﺟودة اﻟﺷﺎﻣﻠﺔ‪ ،‬ﻣرﺟﻊ ﺳﺑق‬
‫)‪(2‬‬
‫ﻣﺣﻣد ﻋﺑد اﻟوﻫﺎب اﻟﻌزاوي‪ :‬إدارة اﻟﺟودة اﻟﺷﺎﻣﻠﺔ‪ ،‬اﻟطﺑﻌﺔ اﻟﻌرﺑﻳﺔ‪ ،‬ﻣرﺟﻊ ﺳﺑق ذﻛرﻩ‪ ،‬ص‪.59‬‬
‫)‪(3‬‬
‫ﻳﺎﺳـ ــﻳن ﻣﺣﻣـ ــد ﺣﺳـ ــﻳن اﻟﺣﻳـ ــﺎﻟﻲ‪ :‬اﻹﺑـ ــداع ﻓـ ــﻲ اﻟﺗـ ــداﺑﻳر اﻹدارﻳـ ــﺔ‪ ،‬رﺳـ ــﺎﻟﺔ ﻣﺎﺟﺳـ ــﺗﻳر )ﻏﻳـ ــر ﻣﻧﺷـ ــورة(‪ ،‬اﻟﺟﺎﻣﻌـ ــﺔ‬
‫ذﻛرﻩ‪ ،‬ص‪.139‬‬
‫اﻟﻣﺳﺗﻧﺻرﻳﺔ‪ ،‬ﻛﻠﻳﺔ اﻹدارة واﻻﻗﺗﺻﺎد‪ ،‬اﻟﻌراق‪ ،2004 ،‬ص‪.170‬‬
‫‪www.abahe.co.uk‬‬
‫‪82‬‬
‫‪Arab British Academy for Higher Education‬‬
‫وﻳـ ــرى اﻟﺑﺎﺣ ـ ــث أن اﻟﺗﺧطـ ــﻳط اﻹﺳ ـ ــﺗراﺗﻳﺟﻲ ﻓ ـ ــﻲ ﻣﺟـ ــﺎﻝ اﻟﻣؤﺳﺳ ـ ــﺎت اﻟﺻـ ــﻧﺎﻋﻳﺔ ﻳﻌﺗﻣ ـ ــد ﻋﻠ ـ ــﻰ‬
‫اﻷﺳـ ـ ــﺎﻟﻳب اﻟﻌﻠﻣﻳـ ـ ــﺔ ﻓـ ـ ــﻲ وﺿـ ـ ــﻊ اﻟﺧطـ ـ ــط اﻹدارﻳـ ـ ــﺔ‪ ،‬وﺗﻧﻔﻳـ ـ ــذ ﻫـ ـ ــذﻩ اﻟﺧطـ ـ ــط ﻓـ ـ ــﻲ ﻣ ارﺣـ ـ ــﻝ ﻣﺣـ ـ ــددة‬
‫وﻣﺧطط ﻟﻪ ﻣﺳﺑﻘﺎً‪ ،‬ﻣﻊ اﻟوﺿﻊ ﺑﺎﻻﻋﺗﺑﺎر ﻛﺎﻓﺔ اﻟﺗوﻗﻌﺎت اﻟﻣﺳﺗﻘﺑﻠﻳﺔ‪.‬‬
‫راﺑﻌﺎً‪ :‬اﻟﻣﺷﺎرﻛﺔ واﻟﻌﻣﻝ اﻟﺟﻣﺎﻋﻲ‪:‬‬
‫إن ﺗﺣﻘﻳـ ـ ــق اﻟﺟـ ـ ــودة ﻟﻳﺳـ ـ ــت ﻋﻣﻠﻳـ ـ ــﺔ ﺛﺎﺑﺗـ ـ ــﺔ‪ ،‬ﻓـ ـ ــﺎﻟﺟودة ﺗﺗطﻠـ ـ ــب ﺗﺣﺳـ ـ ــﻳﻧﺎً ﻣﺳـ ـ ــﺗﻣ اًر ﻟﻠﻣـ ـ ــدﺧﻼت‬
‫وﻟﻠﻌﻣﻠﻳ ـ ــﺎت وﻫ ـ ــذﻩ اﻟﺗﺣﺳ ـ ــﻳﻧﺎت ﺗﺳ ـ ــﺗوﺟب ﻣﺷ ـ ــﺎرﻛﺔ ﻗوﻳ ـ ــﺔ ﻣ ـ ــن ﻗﺑ ـ ــﻝ اﻟﻌ ـ ــﺎﻣﻠﻳن‪ ،‬واﻟﺗ ازﻣـ ـ ـﺎً ﻣؤﺳﺳ ـ ــﻳﺎً‬
‫ﺷـ ــﺎﻣﻼً‪ ،‬ﻓﺟﻬـ ــود ﻣﺟﻣـ ــوع اﻟﻌـ ــﺎﻣﻠﻳن ﻓـ ــﻲ اﻟﻣؤﺳﺳـ ــﺔ‪ ،‬وﻟـ ــﻳس ﺟﻬـ ــود اﻷﻓ ـ ـراد‪ ،‬ﻫـ ــو ﻣـ ــﺎ ﻳﻌـ ــوﻝ ﻋﻠﻳـ ــﻪ‪،‬‬
‫ﻓ ـ ــﺎﻟﺟودة ﺗﺗﺣﻘ ـ ــق ﻓﻘ ـ ــط ﺣﻳﻧﻣ ـ ــﺎ ﻳﺧﻠ ـ ــق اﻟﻣ ـ ــدﻳرون ﻓ ـ ــﻲ اﻟﻣؤﺳﺳ ـ ــﺔ ﻣﻧﺎﺧـ ـ ـﺎً ﺗﻧظﻳﻣﻳـ ـ ـﺎً ﻳﺷ ـ ــﺟﻊ وﻳرﻛ ـ ــز‬
‫ﺑﺷﻛﻝ ﻣﺳﺗﻣر ﻋﻠﻰ ﺟودة اﻟﻣﻧﺗﺟﺎت)‪.(1‬‬
‫وطﺑﻘـ ـ ـﺎً ﻟـ ـ ـرأي أﺣ ـ ــد اﻟﺑ ـ ــﺎﺣﺛﻳن ﻓ ـ ــﺈن اﻟرؤﻳ ـ ــﺔ اﻟﻣﺷ ـ ــﺗرﻛﺔ ﺗﻌﻧ ـ ــﻲ ﺿ ـ ــرورة اﻟ ـ ــوﻋﻲ ﺑﻣﻔﻬ ـ ــوم إدارة‬
‫اﻟﺟ ـ ــودة اﻟﺷ ـ ــﺎﻣﻠﺔ ﻣ ـ ــن ﺟﻣﻳ ـ ــﻊ اﻷطـ ـ ـراف ذات اﻟﺻ ـ ــﻠﺔ‪ ،‬أﻣ ـ ــﺎ اﻟﻌﻣ ـ ــﻝ اﻟﺟﻣ ـ ــﺎﻋﻲ ﻓﺎﻟﻬ ـ ــدف ﻣﻧ ـ ــﻪ ﻫ ـ ــو‬
‫اﻟﺗرﻛﻳز ﻋﻠﻰ اﻟﺗﻌﺎون وﺑﻧﺎء روح اﻟﻔرﻳق ﻓﻲ ظﻝ ﺿواﺑط وﻣﻌﺎﻳﻳر ﺟﻳدة)‪.(2‬‬
‫ﺑﺎﺣ ـ ـ ــث آﺧ ـ ـ ــر أﺷ ـ ـ ــﺎر إﻟ ـ ـ ــﻰ أن اﻟﻌﻣ ـ ـ ــﻝ اﻟﺟﻣ ـ ـ ــﺎﻋﻲ ﻳﺗطﻠ ـ ـ ــب‪ :‬ﺗ ـ ـ ــدرﻳﺑﺎً ﻋﻠ ـ ـ ــﻰ آﻟﻳ ـ ـ ــﺎت اﻟﻌﻣ ـ ـ ــﻝ‬
‫اﻟﺟﻣ ـ ــﺎﻋﻲ‪ ،‬وزﻳ ـ ــﺎدة اﻟرﺿ ـ ــﺎ اﻟ ـ ــوظﻳﻔﻲ واﻻﻧﺗﻣ ـ ــﺎء‪ ،‬وﺳ ـ ــﻬوﻟﺔ ﺣ ـ ــﻝ اﻟﻣﺷ ـ ــﻛﻼت‪ ،‬وﺗ ـ ــدﻋﻳم اﻻﺗﺻ ـ ــﺎﻝ‬
‫ﺑﻳن اﻷﻓراد‪ ،‬وﺗﺑﺎدﻝ اﻟﺧﺑرات ﻟﺣﻝ اﻟﻣﺷﻛﻼت‪ ،‬واﺗﺧﺎذ ﻗرار أﻛﺛر رﺷداً)‪.(3‬‬
‫)‪(1‬‬
‫)‪(2‬‬
‫أﺣﻣد اﻟﺧطﻳب‪ :‬اﻹدارة اﻟﺟﺎﻣﻌﻳﺔ "دراﺳﺎت ﺣدﻳﺛﺔ"‪ ،‬ﻣرﺟﻊ ﺳﺑق ذﻛرﻩ‪ ،‬ص‪.256‬‬
‫ﻣﻧﻳر ﻋﺑد اﷲ ﺣرﺑﻲ‪ :‬ﺗطوﻳر اﻻداء اﻟﺟﺎﻣﻌﻲ ﺑﺎﻟدراﺳﺎت اﻟﻌﻠﻳﺎ ﻓﻲ ﺿوء ﻣﻔﻬوم اﻟﺟودة اﻟﺷﺎﻣﻠﺔ‪ ،‬ﻣرﺟﻊ ﺳﺑق‬
‫ذﻛرﻩ‪ ،‬ص‪.139‬‬
‫)‪(3‬‬
‫ﻋﺎﻫد ﻣطر اﻟﻣﻘﻳد‪ :‬واﻗﻊ اﻟﻣﻣﺎرﺳﺎت اﻹﺷراﻓﻳﺔ ﻟﻠﻣﺷرﻓﻳن اﻟﺗرﺑوﻳﻳن ﺑوﻛﺎﻟﺔ اﻟﻐوث ﺑﻐزة ﻓﻲ ﺿوء ﻣﺑﺎدئ اﻟﺟودة‬
‫اﻟﺷﺎﻣﻠﺔ وﺳﺑﻝ ﺗطوﻳرﻩ‪ ،‬ﻣرﺟﻊ ﺳﺑق ذﻛرﻩ‪ ،‬ص‪.94‬‬
‫‪www.abahe.co.uk‬‬
‫‪83‬‬
‫‪Arab British Academy for Higher Education‬‬
‫وﻳـ ـ ــرى اﻟﺑﺎﺣـ ـ ــث أن اﻟﻌﻣـ ـ ــﻝ اﻟﺟﻣـ ـ ــﺎﻋﻲ ﻳﻌـ ـ ــد ﻣـ ـ ــن اﻷﻣـ ـ ــور اﻟﻬﺎﻣـ ـ ــﺔ ﻓـ ـ ــﻲ ﻣﺟـ ـ ــﺎﻝ اﻟﻣؤﺳﺳـ ـ ــﺎت‬
‫اﻟﺻ ـ ــﻧﺎﻋﻳﺔ‪ ،‬وﻫ ـ ــو ﻣ ـ ــﺎ ُﻳطﻠ ـ ــق ﻋﻠﻳ ـ ــﻪ اﻟﻌﻣ ـ ــﻝ ﺑ ـ ــروح اﻟﻔرﻳ ـ ــق‪ ،‬ﺣﻳ ـ ــث أن ﻓرﻳ ـ ــق اﻟﻌﻣ ـ ــﻝ ﻳﺗﻛ ـ ــون ﻣ ـ ــن‬
‫ﻋدد اﻷﻋﺿﺎء اﻟﻣﺣددة ﻣﺳﺑﻘﺎً إﺧﺗﺻﺎﺻﺎﺗﻬم‪ ،‬وﻋن طرﻳق اﻟﺗﻧﺳﻳق ﺑﻳن أﻋﺿﺎءﻩ‪.‬‬
‫ﺧﺎﻣﺳﺎً‪ :‬اﻟﺗرﻛﻳز ﻋﻠﻰ رﺿﺎ اﻟﻣﺳﺗﻔﻳد‪:‬‬
‫اﻟﻣﺳ ـ ــﺗﻔﻳد ﻫ ـ ــو اﻟﻣوﺟ ـ ــﻪ ﻓ ـ ــﻲ إدارة اﻟﺟ ـ ــودة اﻟﺷ ـ ــﺎﻣﻠﺔ‪ ،‬وﻫﻧ ـ ــﺎ ﻻ ﺗﻘﺗﺻ ـ ــر ﻛﻠﻣ ـ ــﺔ اﻟﻣﺳ ـ ــﺗﻔﻳد ﻋﻠ ـ ــﻰ‬
‫اﻟﻣﺳـ ـ ــﺗﻔﻳد اﻟﺧـ ـ ــﺎرﺟﻲ اﻟـ ـ ــذي ﻳﺣـ ـ ــدد ﺟـ ـ ــودة اﻟﻣﻧـ ـ ــﺗﺞ‪ ،‬ﺑـ ـ ــﻝ ﺗﻣﺗـ ـ ــد ﻛﻠﻣـ ـ ــﺔ اﻟﻣﺳـ ـ ــﺗﻔﻳد إﻟـ ـ ــﻰ اﻟﻣﺳـ ـ ــﺗﻔﻳد‬
‫اﻟـ ــداﺧﻠﻲ اﻟـ ــذي ﻳﺳـ ــﺎﻋد ﻓـ ــﻲ ﺗﺣدﻳـ ــد ﺟـ ــودة اﻷﻓ ـ ـراد واﻟﻌﻣﻠﻳـ ــﺎت وﺑﻳﺋـ ــﺔ اﻟﻌﻣـ ــﻝ‪ ،‬وﻟﻛـ ــوﻧﻬم اﻷط ـ ـراف‬
‫اﻟـ ــذﻳن ﻳﻘوﻣـ ــون ﺑﺈﻧﺗـ ــﺎج اﻟﻣﻧـ ــﺗﺞ‪ ،‬وﻳﺷـ ــﻛﻝ اﻫﺗﻣـ ــﺎم اﻹدارة اﻟﻌﻠﻳـ ــﺎ ﺑﺎﻟﻣﺳـ ــﺗﻔﻳد اﻟـ ــداﺧﻠﻲ ﺑوﺻـ ــﻔﻪ اﻟﻔـ ــرد‬
‫اﻟـ ــذي ﻳﻌﺗﻣـ ــد ﻋﻠـ ــﻰ ﻣﺧرﺟـ ــﺎت اﻟﻌـ ــﺎﻣﻠﻳن اﻵﺧ ـ ـرﻳن ﻓـ ــﻲ اﻷﻗﺳـ ــﺎم اﻷﺧـ ــرى ﻓـ ــﻲ اﻟﻣؤﺳﺳـ ــﺔ ﺿـ ــرورة‬
‫ﻣ ـ ــن ﺿ ـ ــرورﻳﺎت ﻋﻣ ـ ــﻝ اﻟﺟ ـ ــودة اﻟﺷ ـ ــﺎﻣﻠﺔ‪ ،‬ﻷن ﻋ ـ ــدم اﻻﻫﺗﻣ ـ ــﺎم ﺑﺎﻟﻣﺳ ـ ــﺗﻔﻳد ٕواﻏﻔ ـ ــﺎﻝ اﻹدارة اﻟﻌﻠﻳ ـ ــﺎ‬
‫ﻟ ــﻪ وﻋ ــدم وﺻ ــوﻝ اﻟﺗﻐذﻳ ــﺔ اﻟﻌﻛﺳ ــﻳﺔ ﻟ ــﻪ ﻋ ــن اﻟﻌﻣﻠﻳ ــﺎت وﻧﺗ ــﺎﺋﺞ اﻷﻋﻣ ــﺎﻝ اﻟﺗ ــﻰ ﻳﻘ ــوم ﺑﻬ ــﺎ ﺳﻳﺷـ ـﻛﻝ‬
‫ﻋواﺋق ﻛﺑﻳرة ﺗﻘف أﻣﺎم ﺗﺣﻘﻳق اﻟرﺿﺎ)‪.(1‬‬
‫وطﺑﻘ ـ ـﺎً ﻟ ـ ـرأي أﺣـ ــد اﻟﺑـ ــﺎﺣﺛﻳن‪ ،‬ﻓـ ــﺈن اﺣﺗﻳﺎﺟـ ــﺎت ورﻏﺑـ ــﺎت اﻟﻣﺳـ ــﺗﻔﻳد ﺗﻣﺛـ ــﻝ ﻗـ ــوة اﻟـ ــدﻓﻊ اﻟﻼزﻣـ ــﺔ‬
‫ﻻﻧطـ ـ ـ ــﻼق ﻛﺎﻓـ ـ ـ ــﺔ اﻟﻣ ـ ـ ـ ـوارد اﻟﺑﺷ ـ ـ ـ ـرﻳﺔ واﻟﻣﺎدﻳـ ـ ـ ــﺔ واﻟﺗﻘﻧﻳـ ـ ـ ــﺔ وﺗﺷـ ـ ـ ــﻐﻳﻠﻬﺎ ﻟﺗﻠﺑﻳـ ـ ـ ــﺔ ﻫـ ـ ـ ــذﻩ اﻻﺣﺗﻳﺎﺟـ ـ ـ ــﺎت‪،‬‬
‫واﺳـ ــﺗﻣرار ﺗﺣﺳـ ــﻳﻧﻬﺎ وﺗطوﻳرﻫـ ــﺎ ﻟﺗﺣﻘﻳـ ــق اﻟﻣزﻳـ ــد ﻣـ ــن اﻟرﺿـ ــﺎ ﻟـ ــدى اﻟﻣﺳـ ــﺗﻔﻳدﻳن أو اﻟﻣﻧﺗﻔﻌـ ــﻳن ﻣـ ــن‬
‫اﻟﺧدﻣﺔ اﻟﻣﻘدﻣﺔ)‪.(2‬‬
‫)‪(1‬‬
‫)‪(2‬‬
‫ﻣﺣﻣد ﻋﺑد اﻟوﻫﺎب اﻟﻌزاوي‪ :‬إدارة اﻟﺟودة اﻟﺷﺎﻣﻠﺔ‪ ،‬اﻟطﺑﻌﺔ اﻟﻌرﺑﻳﺔ‪ ،‬ﻣرﺟﻊ ﺳﺑق ذﻛرﻩ‪ ،‬ص‪.60‬‬
‫أﺣﻣد اﻟﺧطﻳب‪ :‬اﻹدارة اﻟﺟﺎﻣﻌﻳﺔ "دراﺳﺎت ﺣدﻳﺛﺔ"‪ ،‬ﻣرﺟﻊ ﺳﺑق ذﻛرﻩ‪ ،‬ص‪.257‬‬
‫‪www.abahe.co.uk‬‬
‫‪84‬‬
‫‪Arab British Academy for Higher Education‬‬
‫وﻓ ـ ــﻲ ﻫ ـ ــذا اﻟﺻ ـ ــدد‪ ،‬ﻳ ـ ــرى اﻟﺑﺎﺣ ـ ــث أن اﻟﻣؤﺳﺳ ـ ــﺎت اﻟﺻ ـ ــﻧﺎﻋﻳﺔ ﻳﺟ ـ ــب أن ﻳﺳ ـ ــﻌﻰ دوﻣـ ـ ـﺎً إﻟ ـ ــﻰ‬
‫ﺗﺣﻘﻳق رﺿﺎ أﻓراد اﻟﻣﺟﺗﻣﻊ اﻟذﻳن ﻳﺳﺗﻔﻳدون ﻣن اﻟﻣﻧﺗﺟﺎت اﻟﻣﻘدﻣﺔ‪.‬‬
‫ﺳﺎدﺳﺎً‪ :‬اﻟﺗﺣﺳﻳن اﻟﻣﺳﺗﻣر واﻟﺗﻣﻳز‪:‬‬
‫ﻳﺷـ ـ ــﻣﻝ اﻟﺗﺣﺳـ ـ ــﻳن اﻟﻣﺳـ ـ ــﺗﻣر ﻛ ـ ـ ـﻼً ﻣـ ـ ــن اﻟﺗﺣﺳـ ـ ــﻳن اﻹﺿـ ـ ــﺎﻓﻲ )‪ ،(Incremental‬واﻟﺗﺣﺳـ ـ ــﻳن‬
‫اﻟﻣﻌرﻓ ـ ـ ــﻰ اﻹﺑ ـ ـ ــداﻋﻲ اﻟﺟدﻳ ـ ـ ــد )‪ (Break-Through‬ﺑوﺻ ـ ـ ــﻔﻬﺎ ﺟ ـ ـ ــزءاً ﻣ ـ ـ ــن اﻟﻌﻣﻠﻳ ـ ـ ــﺎت اﻟﻳوﻣﻳ ـ ـ ــﺔ‬
‫وﻟﺟﻣﻳ ـ ــﻊ وﺣ ـ ــدات اﻟﻌﻣ ـ ــﻝ ﻓ ـ ــﻲ اﻟﻣﻧظﻣ ـ ــﺔ‪ ،‬واﻟﺗﺣﺳ ـ ــﻳن اﻟﻣﺳ ـ ــﺗﻣر ﻓ ـ ــﻲ ظ ـ ــﻝ إدارة اﻟﺟ ـ ــودة اﻟﺷ ـ ــﺎﻣﻠﺔ‬
‫ﻳﺗﺟﻠ ـ ــﻰ ﻓ ـ ــﻲ ﻗ ـ ــدرة اﻟﺗﻧظ ـ ــﻳم ﻋﻠ ـ ــﻰ ﺗﺻ ـ ــﻣﻳم وﺗطﺑﻳ ـ ــق ﻧظ ـ ــﺎم إﺑ ـ ــداﻋﻲ ﻳﺣﻘ ـ ــق ﺑﺎﺳ ـ ــﺗﻣرار رﺿـ ـ ـﺎً ﺗﺎﻣـ ـ ـﺎً‬
‫ﻟﻠﻣﺳﺗﻔﻳد‪ ،‬ﻣن ﺧﻼﻝ اﻟﺳﻌﻲ اﻟﻣﺗواﺻﻝ ﻟﻠوﺻوﻝ إﻟﻰ اﻷداء اﻷﻣﺛﻝ)‪.(1‬‬
‫ﻓﺎﻟﺗﺣﺳ ـ ــﻳن اﻟﻣﺳـ ـ ــﺗﻣر ﻳﻌﻧـ ـ ــﻲ إدﺧـ ـ ــﺎﻝ ﺗﺣﺳـ ـ ــﻳﻧﺎت ﻣﺳـ ـ ــﺗﻣرة ﻋﻠـ ـ ــﻰ ﻛﺎﻓــ ــﺔ ﻣﺟـ ـ ــﺎﻻت اﻟﻌﻣـ ـ ــﻝ ﻓـ ـ ــﻲ‬
‫اﻟﻣؤﺳﺳـ ــﺔ‪ ،‬ﻣـ ــن أﺟـ ــﻝ ﻣواﻛﺑـ ــﺔ اﻟﺗﻐﻳ ـ ـرات واﻟﺗﻛﻳـ ــف ﻣﻌﻬـ ــﺎ‪ ،‬ﻓﻬـ ــو ﻣطﻠـ ــب ﺿـ ــروري ﻟﻧﺟـ ــﺎح ﻋﻣﻠﻳـ ــﺎت‬
‫ﺗطﺑﻳق إدارة اﻟﺟودة اﻟﺷﺎﻣﻠﺔ ﺣﻳث ﻳﺗم اﻹﺗﻳﺎن ﺑﺎﻟﺟدﻳد واﻷﻓﺿﻝ وﺗﺣﻘﻳق اﻟﺗﻣﻳز)‪.(2‬‬
‫أﻣ ـ ــﺎ اﻟﺗﻣﻳ ـ ــز ﻓﻳﻌﻧ ـ ــﻲ ﺗﺣﺳ ـ ــﻳن اﻟﺻ ـ ــورة اﻟذﻫﻧﻳ ـ ــﺔ ﻟﻠﻣؤﺳﺳ ـ ــﺔ وذﻟ ـ ــك ﻣ ـ ــن ﺧ ـ ــﻼﻝ ﺟ ـ ــودة اﻟﺑـ ـ ـراﻣﺞ‬
‫اﻟﺗـ ـ ــﻲ ﺗﻘـ ـ ــدﻣﻬﺎ‪ ،‬أو ﺗﻘـ ـ ــدﻳم ﻣﻬـ ـ ــﺎرات ﻓرﻳـ ـ ــدة ﻣـ ـ ــن ﻧوﻋﻬـ ـ ــﺎ‪ ،‬أو ﻣـ ـ ــن ﺧـ ـ ــﻼﻝ ﺗﺣـ ـ ــدﻳث ﻫـ ـ ــذﻩ اﻟﺑ ـ ـ ـراﻣﺞ‬
‫وﺗطوﻳرﻫﺎ وﻓﻘﺎً ﻟﻠﻣﺗﻐﻳرات اﻟﻣﺳﺗﻣرة ﻓﻲ ﻣﺟﺎﻻت اﻟﻌﻠم واﻟﺗﻛﻧوﻟوﺟﻳﺎ)‪.(3‬‬
‫)‪(1‬‬
‫)‪(2‬‬
‫ﻣﺣﻣد ﻋﺑد اﻟوﻫﺎب اﻟﻌزاوي‪ :‬إدارة اﻟﺟودة اﻟﺷﺎﻣﻠﺔ‪ ،‬اﻟطﺑﻌﺔ اﻟﻌرﺑﻳﺔ‪ ،‬ﻣرﺟﻊ ﺳﺑق ذﻛرﻩ‪ ،‬ص‪.60‬‬
‫ﻋﺎﻫد ﻣطر اﻟﻣﻘﻳد‪ :‬واﻗﻊ اﻟﻣﻣﺎرﺳﺎت اﻹﺷراﻓﻳﺔ ﻟﻠﻣﺷرﻓﻳن اﻟﺗرﺑوﻳﻳن ﺑوﻛﺎﻟﺔ اﻟﻐوث ﺑﻐزة ﻓﻲ ﺿوء ﻣﺑﺎدئ اﻟﺟودة‬
‫اﻟﺷﺎﻣﻠﺔ وﺳﺑﻝ ﺗطوﻳرﻩ‪ ،‬ﻣرﺟﻊ ﺳﺑق ذﻛرﻩ‪ ،‬ص‪.98‬‬
‫)‪(3‬‬
‫ﻣﻧﻳر ﻋﺑد اﷲ ﺣرﺑﻲ‪ :‬ﺗطوﻳر اﻻداء اﻟﺟﺎﻣﻌﻲ ﺑﺎﻟدراﺳﺎت اﻟﻌﻠﻳﺎ ﻓﻲ ﺿوء ﻣﻔﻬوم اﻟﺟودة اﻟﺷﺎﻣﻠﺔ‪ ،‬ﻣرﺟﻊ ﺳﺑق‬
‫ذﻛرﻩ‪ ،‬ص‪.138‬‬
‫‪www.abahe.co.uk‬‬
‫‪85‬‬
‫‪Arab British Academy for Higher Education‬‬
‫وﻳـ ـ ـ ــرى اﻟﺑﺎﺣـ ـ ـ ــث أن اﻟﺗﻣﻳـ ـ ـ ــز واﻟﺗﺣﺳـ ـ ـ ــﻳن اﻟﻣﺳـ ـ ـ ــﺗﻣر ﻓـ ـ ـ ــﻲ اﻟﻣؤﺳﺳـ ـ ـ ــﺎت اﻟﺻـ ـ ـ ــﻧﺎﻋﻳﺔ ﻳﺗطﻠـ ـ ـ ــب‬
‫اﻹﻋﺗﻣـ ـ ــﺎد ﻋﻠـ ـ ــﻰ اﻟﺗﻛﻧوﻟوﺟﻳـ ـ ــﺎ اﻟﺣدﻳﺛـ ـ ــﺔ وﻗواﻋـ ـ ــد اﻟﻣﻌﻠوﻣـ ـ ــﺎت اﻟﺗـ ـ ــﻲ ﺗﻣﻛـ ـ ــن أﺻـ ـ ــﺣﺎب اﻟﻘ ـ ـ ـرار ﻣـ ـ ــن‬
‫اﺗﺧﺎذ اﻟﻘ اررات اﻹدارﻳﺔ اﻟﻣﻧﺎﺳﺑﺔ‪.‬‬
‫وﺑﻌ ـ ــد أن ﺗﻣﻛ ـ ــن اﻟﺑﺎﺣ ـ ــث ﻣ ـ ــن ﺣﺻ ـ ــر اﻟﻣﺑ ـ ــﺎدئ اﻷﺳﺎﺳ ـ ــﻳﺔ ﻹدارة اﻟﺟ ـ ــودة اﻟﺷ ـ ــﺎﻣﻠﺔ‪ ،‬اﺳ ـ ــﺗﻧﺗﺞ‬
‫أن ﻛﺛﻳـ ـ اًر ﻣ ــن ﻫ ــذﻩ اﻟﻣﺑ ــﺎدئ ﻟﻳﺳ ــت ﺟدﻳ ــدة وﻟﻛﻧﻬ ــﺎ ﻣوﺟ ــودة وﺗﺳ ــﺗﻌﻣﻝ ﻣﻧ ــذ ﻋﻘ ــود‪ ،‬وﻟﻛ ــن ﻣ ــﺎ ﻫ ــو‬
‫ﻣﺧﺗﻠ ـ ـ ــف ﺑﺎﻟﻧﺳ ـ ـ ــﺑﺔ ﻹدارة اﻟﺟ ـ ـ ــودة اﻟﺷ ـ ـ ــﺎﻣﻠﺔ ﻫ ـ ـ ــو اﻟطرﻳﻘ ـ ـ ــﺔ اﻟﺗ ـ ـ ــﻲ ﺗﺑﻠ ـ ـ ــورت ﻓﻳﻬ ـ ـ ــﺎ ﻛ ـ ـ ــﻝ اﻟﻣﺑ ـ ـ ــﺎدئ‬
‫ـﺎء ﻋﻠ ــﻰ ﺑﻌ ــض اﻟﻣﻌﺗﻘـ ــدات‬
‫واﻷﺳ ــﺎﻟﻳب اﻹدارﻳ ــﺔ ﻣﻌـ ـﺎً ﻟﺗﻛ ــون إط ــﺎر ﻋﻣ ــﻝ ﻣﺷـ ــﺟﻊ ﺗ ــم ﺗﺟﻣﻳﻌ ــﻪ ﺑﻧ ـ ً‬
‫اﻷﺳﺎﺳ ـ ــﻳﺔ اﻟﻣﺗﻔ ـ ــق ﻋﻠﻳﻬ ـ ــﺎ‪ ،‬وﺣﺗ ـ ــﻰ ﺗﻛ ـ ــون اﻟﻣﻧظﻣ ـ ــﺎت واﻟﻣؤﺳﺳ ـ ــﺎت اﻟﺣدﻳﺛ ـ ــﺔ‪ ،‬وﻣ ـ ــﺎ ﺗﺷ ـ ــﺗﻣﻝ ﻋﻠﻳ ـ ــﻪ‬
‫ﻣـ ـ ــن أﻗﺳـ ـ ــﺎم – ﺟدﻳـ ـ ــدة ﻓـ ـ ــﻲ ﻣﺟﺗﻣـ ـ ــﻊ ﺟدﻳـ ـ ــدة‪ ،‬ﻓﻬـ ـ ــﻲ ﻣطﺎﻟﺑـ ـ ــﺔ ﺑﺑـ ـ ــذﻝ أﻗﺻـ ـ ــﻰ اﻟﺟﻬـ ـ ــود اﻟﺑﺷـ ـ ـ ـرﻳﺔ‬
‫واﻟﻣﺎدﻳﺔ ﺣﺗﻰ ﺗﺗﻣﻛن ﻣن اﻷﺧذ ﺑﻣﺑﺎدئ إدارة اﻟﺟودة اﻟﺷﺎﻣﻠﺔ‪.‬‬
‫‪www.abahe.co.uk‬‬
‫‪86‬‬
‫‪Arab British Academy for Higher Education‬‬
‫اﻟﻣطﻠب اﻟﺛﺎﻧﻲ‬
‫ﻓواﺋد ﺗطﺑﻳق إدارة اﻟﺟودة اﻟﺷﺎﻣﻠﺔ‬
‫ﺗﻣﻬﻳد‪:‬‬
‫ﻓـ ـ ــﻲ ظـ ـ ــﻝ ﺳـ ـ ــرﻋﺔ اﻟﺗﺣـ ـ ــوﻻت اﻻﻗﺗﺻـ ـ ــﺎدﻳﺔ اﻟﺳﻳﺎﺳـ ـ ــﻳﺔ اﻻﺟﺗﻣﺎﻋﻳـ ـ ــﺔ واﻟﺗﻛﻧوﻟوﺟﻳـ ـ ــﺔ وﻣـ ـ ــﺎ ﻧﺟـ ـ ــم‬
‫ﻋﻧﻬـ ـ ــﺎ ﻣـ ـ ــن ﺗﺻـ ـ ــﺎﻋد ﺣـ ـ ــدة اﻟﻣﻧﺎﻓﺳـ ـ ــﺔ ﻋﻠـ ـ ــﻰ اﻟﻣﺳـ ـ ــﺗوﻳّﻳن اﻟﻌـ ـ ــﺎﻟﻣﻲ واﻟﻣﺣﻠـ ـ ــﻲ‪ ،‬أﺧـ ـ ــذت ﻣﻧظﻣـ ـ ــﺎت‬
‫اﻷﻋﻣ ـ ــﺎﻝ ﺗ ـ ــﺗﻠﻣس ﺧﻳﺎراﺗﻬ ـ ــﺎ ﻟﻠﺑﻘ ـ ــﺎء ﻓ ـ ــﻲ اﻟﺻ ـ ــﻧﺎﻋﺔ‪ ،‬إذ وﺟ ـ ــدت أن أﻓﺿ ـ ــﻝ اﻟﺑ ـ ــداﺋﻝ اﻟﺗ ـ ــﻲ ﺗﺣﻘ ـ ــق‬
‫ذﻟك اﻟﻬدف ﻫو ﺗﺑﻧﻲ ﻓﻠﺳﻔﺔ إدارة اﻟﺟودة اﻟﺷﺎﻣﻠﺔ ﻛﻣﻧﻬﺎج ﻋﻣﻝ طوﻳﻝ اﻟﻣدى‪.‬‬
‫وﻟﻌـ ــﻝ ﻣـ ــﺎ ﻳـ ــدﻝ ﻋﻠـ ــﻰ ذﻟـ ــك ﻫـ ــو ﻣ ـ ـﺎ ﺗﻌرﺿـ ــت ﻟـ ــﻪ اﻟﺷـ ــرﻛﺎت اﻷﻣرﻳﻛﻳـ ــﺔ اﻟﺗـ ــﻲ وﺟـ ــدت ﻧﻔﺳـ ــﻬﺎ‬
‫ـدي اﻟﺳـ ــﺑﻌﻳﻧﻳﺎت واﻟﺛﻣﺎﻧﻳﻧﻳـ ــﺎت )ﻣـ ــن اﻟﻘـ ــرن‬
‫ﻣﻬـ ــددة ﺑﺎﻟﻣﻧﺎﻓﺳـ ــﺔ اﻷﺟﻧﺑﻳـ ــﺔ ﻓـ ــﻲ ﻋﻘـ ــر دارﻫـ ــﺎ ﻓـ ــﻲ ﻋﻘـ ـ ّ‬
‫اﻟﻣﺎﺿـ ـ ــﻲ(‪ ،‬إذ ارﺗﻔـ ـ ــﻊ ﺣﺟـ ـ ــم اﺳـ ـ ــﺗﻬﻼك اﻟﺑﺿـ ـ ــﺎﺋﻊ اﻷﺟﻧﺑﻳـ ـ ــﺔ اﻟﻣﺳـ ـ ــﺗوردة ﻓـ ـ ــﻲ اﻟوﻻﻳـ ـ ــﺎت اﻟﻣﺗﺣـ ـ ــدة‬
‫اﻷﻣرﻳﻛﻳـ ـ ـ ـ ـ ــﺔ ﻣـ ـ ـ ـ ـ ــن )‪ٕ (%22 - %16‬وازاء ﻫـ ـ ـ ـ ـ ــذﻩ اﻟﺿـ ـ ـ ـ ـ ــﻐوط اﻋﺗﻣـ ـ ـ ـ ـ ــدت ﻛﺑرﻳ ـ ـ ـ ـ ـ ـﺎت اﻟﺷـ ـ ـ ـ ـ ــرﻛﺎت‬
‫اﻷﻣرﻳﻛﻳﺔ ﺑراﻣﺞ إدارة اﻟﺟودة اﻟﺷﺎﻣﻠﺔ‪ ،‬وأُﺳﺳت ﺟﺎﺋزة وطﻧﻳﺔ ﻟﻠﺟودة أطﻠق ﻋﻠﻳﻬﺎ ﺟﺎﺋزة‬
‫)‪(1‬‬
‫وﻛﺎﻧـ ـ ـ ــت ﺗطﺑﻳﻘـ ـ ـ ــﺎت اﻟﺟـ ـ ـ ــودة ﻗـ ـ ـ ــد اﻋﺗﻣـ ـ ـ ــدت ﻓـ ـ ـ ــﻲ اﻟﻳﺎﺑـ ـ ـ ــﺎن أواﺋـ ـ ـ ــﻝ اﻟﺧﻣﺳـ ـ ـ ــﻳﻧﺎت ﻋﻠـ ـ ـ ــﻰ ﻳـ ـ ـ ــد‬
‫)‪ ،(Deming‬اﻟ ـ ــذي ﻋ ـ ـ ّـد ﺑطـ ـ ـﻼً ﻗوﻣﻳـ ـ ـﺎً ﻓ ـ ــﻲ ذﻟ ـ ــك اﻟﺑﻠ ـ ــد وأطﻠ ـ ــق اﺳ ـ ــﻣﻪ ﻋﻠ ـ ــﻰ ﺟ ـ ــﺎﺋزة اﻟﺟ ـ ــودة)‪.(2‬‬
‫)‪(1‬‬
‫‪Harris, Wadswort, M., stephens, Kenneth, and God fry , m. , "modern Methods for‬‬
‫‪Quality control and improvement" John wily and sons , 2000, P.380‬‬
‫)‪(2‬‬
‫‪Wadswort , Harrison , M . , Stephens , Kenneth , and God fry , m. , "modern‬‬
‫‪Methods for Quality control and improvement" John wily and sons , 1986, P.71.‬‬
‫‪www.abahe.co.uk‬‬
‫‪87‬‬
‫‪Arab British Academy for Higher Education‬‬
‫ﻓﻔ ـ ــﻲ ﻏﺿ ـ ــون ﺛﻼﺛ ـ ــﻳن ﺳ ـ ــﻧﺔ ﺣ ـ ــوﻝ اﻟﻣﺻ ـ ـ ّـﻧﻌون اﻟﻳﺎﺑ ـ ــﺎﻧﻳون ﻣﺳ ـ ــﺗوﻳﺎت اﻟﺟ ـ ــودة اﻟﺗ ـ ــﻲ ﻛﺎﻧ ـ ــت ﺗﻌ ـ ــد‬
‫ﻣزﺣﺔ ﺑﺎﻟﻧﺳﺑﺔ إﻟﻰ اﻵﺧرﻳن إﻟﻰ ﻣﻌﺎﻳﻳر ﻋﺎﻟﻣﻳﺔ ﻟﻠﺗﻣﻳﻳز)‪.(1‬‬
‫إن اﻻﻫﺗﻣ ـ ــﺎم ﺑ ـ ــﺎﻟﺟودة أﺻـ ـ ــﺑﺢ ظ ـ ــﺎﻫرة ﻋﺎﻟﻣﻳــ ــﺔ‪ ،‬وأﺻ ـ ــﺑﺣت اﻟﻣﻧظﻣــ ــﺎت واﻟﺣﻛوﻣ ـ ــﺎت ﺗوﻟﻳﻬـ ـ ــﺎ‬
‫إﻫﺗﻣﺎﻣ ـ ـﺎً ﺧﺎﺻ ـ ـﺎً‪ ،‬إذ ﺑﺎﺗـ ــت اﻟﺟـ ــودة ﻓﻠﺳـ ــﻔﺔ إدارﻳـ ــﺔ وأﺳـ ــﻠوب ﺣﻳـ ــﺎة ﻷي ﻣﻧظﻣـ ــﺔ إذا ﻛﺎﻧ ـ ـت ﺗرﻏـ ــب‬
‫ﻓ ـ ــﻲ اﻟﺣﺻ ـ ــوﻝ ﻋﻠ ـ ــﻰ ﻣ ازﻳ ـ ــﺎ ﺗﻧﺎﻓﺳ ـ ــﻳﺔ ﻓ ـ ــﻲ ظ ـ ــﻝ اﻟﺗﻐﻳـ ـ ـرات اﻟﻌﺎﻟﻣﻳ ـ ــﺔ وظﻬ ـ ــور اﻷﺳـ ـ ـواق اﻟﻌﺎﻟﻣﻳ ـ ــﺔ‬
‫وﺗزاﻳد ﺣﺎﺟﺎت اﻟزﺑﺎﺋن ﻟﻠﺟودة واﻻﻣﺗﻳﺎز وزﻳﺎدة ﺣدة اﻟﻣﻧﺎﻓﺳﺔ‪.‬‬
‫وﻳؤﻛ ـ ــد أﺣ ـ ــد اﻟﺑ ـ ــﺎﺣﺛﻳن أن اﻟﻣﺷ ـ ــﻛﻠﺔ ﺗ ـ ــزداد ﺗﻌﻘﻳ ـ ــداً ﻋﻧ ـ ــد ﺗﺟﺎﻫ ـ ــﻝ اﻹدارة ﻟ ـ ــدور إدارة اﻟﺟ ـ ــودة‬
‫اﻟﺷﺎﻣﻠﺔ ﻓﻲ ﻣواﺟﻬﺔ ﺗﺣدي اﻟﻣﻧﺎﻓﺳﺔ وﺗﺣﻘﻳق اﻟﻘدرات اﻟﺗﻧﺎﻓﺳﻳﺔ ﻓﻲ ﺑﻳﺋﺔ اﻷﻋﻣﺎﻝ)‪.(2‬‬
‫وﺗﺑﻌـ ـﺎً ﻟ ــذﻟك ﻓ ــﻼ ﺑ ــد ﻣ ــن اﻟﺗﻌ ــرف ﻋﻠ ــﻰ أﻫﻣﻳ ــﺔ ﺗ ــوﻓر اﻟﺟ ــودة ﻓ ــﻲ اﻟﺳ ــﻠﻊ واﻟﺧ ــدﻣﺎت ﺑﺎﻟﻧﺳ ــﺑﺔ‬
‫إﻟـ ــﻰ اﻟزﺑـ ــون اﻟـ ــذي ﻳﺗﻠﻘـ ــﻰ ﺗﻠـ ــك اﻟﺳـ ــﻠﻊ واﻟﺧـ ــدﻣﺎت وﻛـ ــذﻟك ﺑﺎﻟﻧﺳـ ــﺑﺔ إﻟـ ــﻰ اﻟﻣﻧظﻣـ ــﺔ )اﻟﻣﻧـ ــﺗﺞ( ﻟﺗﻠـ ــك‬
‫اﻟﺳﻠﻊ واﻟﺧدﻣﺎت)‪:(3‬‬
‫أوﻻً‪ :‬أﻫداف وﻓواﺋد إدارة اﻟﺟودة اﻟﺷﺎﻣﻠﺔ ﺑﺎﻟﻧﺳﺑﺔ ﻟﻠزﺑون‪:‬‬
‫إن ﻣﺳ ـ ــﺗوى اﻟﺟ ـ ــودة ﻓ ـ ــﻲ اﻟﻣﻧﺗﺟ ـ ــﺎت واﻟﺧ ـ ــدﻣﺎت اﻟﻣﻘدﻣ ـ ــﺔ ﻟﻠزﺑ ـ ــﺎﺋن ﺗُﻌ ـ ــد ﻣ ـ ــن اﻷﻣ ـ ــور اﻟﻣﻬﻣ ـ ــﺔ‬
‫ﺑﺎﻟﻧﺳـ ـ ــﺑﺔ إﻟـ ـ ــﻳﻬم‪ ،‬إذ أﺻـ ـ ــﺑﺢ اﻟزﺑـ ـ ــون ﻓـ ـ ــﻲ اﻟوﻗـ ـ ــت اﻟﺣﺎﺿـ ـ ــر ﻳؤﻛـ ـ ــد ﺿـ ـ ــرورة ﺗـ ـ ــوﻓر اﻟﺟـ ـ ــودة ﻓـ ـ ــﻲ‬
‫)‪(1‬‬
‫‪Harvey, Satrina & Millett, Bruce, (1999),’’ OD TQM and Bpr: A comparative‬‬
‫‪Approach’’, Australian Journal of management & organizational Behavior, vol.2,‬‬
‫‪NO.3. P.214‬‬
‫)‪ (2‬ﺟﻠﻳــﻝ ﻛــﺎظم ﻣــدﻟوﻝ اﻟﻌﺎرﺿــﻲ‪ :‬رأس اﻟﻣــﺎﻝ اﻟﻔﻛــري وﻋﻼﻗﺗــﻪ ﺑــﺈدارة اﻟﺟــودة اﻟﺷــﺎﻣﻠﺔ واﻧﻌﻛــﺎس ذﻟــك ﻓــﻲ ﺗﺣﻘﻳــق‬
‫اﻟﻘــدرات اﻟﺗﻧﺎﻓﺳــﻳﺔ ﻟﻠﻣﻧظﻣــﺎت "د ارﺳــﺔ ﺗطﺑﻳﻘﻳــﺔ ﻓــﻲ اﻟﻘطــﺎع اﻟﻣﺻــرﻓﻲ"‪ ،‬ﻣﺟﻠــﺔ اﻟﻐــري ﻟﻠﻌﻠــوم اﻻﻗﺗﺻــﺎدﻳﺔ واﻹدارﻳــﺔ‪،‬‬
‫اﻟﻣﺟﻠد اﻷوﻝ‪ -‬اﻟﻌدد )‪ -(4‬اﻟﺳﻧﺔ اﻟﺛﺎﻧﻳﺔ ‪2006‬م‪ ،‬ص‪.137‬‬
‫)‪(3‬‬
‫ﻣــﺄﻣون اﻟدرادﻛــﺔ‪ :‬وﻋــﺎدﻝ اﻟﺷــﺑﻠﻲ‪ :‬اﻟﺟــودة ﻓــﻲ اﻟﻣﻧظﻣــﺎت اﻟﺣدﻳﺛــﺔ‪ ،‬ط ‪ ،1‬دار ﺻــﻔﺎء ﻟﻠﻧﺷــر واﻟﺗوزﻳــﻊ‪ ،‬ﻋﻣــﺎن‪،‬‬
‫اﻷردن‪2002 ،‬م‪ ،‬ص‪.61‬‬
‫‪www.abahe.co.uk‬‬
‫‪88‬‬
‫‪Arab British Academy for Higher Education‬‬
‫اﻟﻣﻧﺗﺟـ ـ ــﺎت واﻟﺧـ ـ ــدﻣﺎت ﻋﻧـ ـ ــد اﺗﺧـ ـ ــﺎذﻩ ﻗ ـ ـ ـرار اﻟﺷ ـ ـ ـراء)‪ ،(1‬ﻓﻘـ ـ ــد ﻳﻌـ ـ ــزف اﻟزﺑـ ـ ــﺎﺋن ﻋـ ـ ــن ﺷ ـ ـ ـراء اﻟﺳـ ـ ــﻠﻊ‬
‫اﻟﻣﺣﻠﻳـ ـ ــﺔ ﺑـ ـ ــرﻏم اﻧﺧﻔـ ـ ــﺎض أﺳـ ـ ــﻌﺎرﻫﺎ وﻳرﻏﺑـ ـ ــون ﺑﺎﻟﻣﻧﺗﺟـ ـ ــﺎت اﻷﺟﻧﺑﻳـ ـ ــﺔ ﻻرﺗﻔـ ـ ــﺎع ﻣﺳـ ـ ــﺗوى اﻟﺟـ ـ ــودة‬
‫ﻓﻳﻬـ ـ ــﺎ واﻧﺧﻔﺎﺿـ ـ ــﻪ ﻓـ ـ ــﻲ اﻟﺳـ ـ ــﻠﻊ اﻟﻣﺣﻠﻳـ ـ ــﺔ‪ ،‬ﻓـ ـ ــﺎﻟزﺑون اﻷﻣرﻳﻛـ ـ ــﻲ ﻣـ ـ ــﺛﻼً ﻳﻔﺿـ ـ ــﻝ اﻟﻌدﻳـ ـ ــد ﻣـ ـ ــن اﻟﺳـ ـ ــﻠﻊ‬
‫اﻟﻳﺎﺑﺎﻧﻳﺔ ﻻﺳﻳﻣﺎ اﻟﺳﻳﺎرات واﻹﻟﻛﺗروﻧﻳﺎت ﻋﻠﻰ ﻣﺛﻳﻼﺗﻬﺎ ﻣن اﻟﺳﻠﻊ اﻷﻣرﻳﻛﻳﺔ)‪.(2‬‬
‫وﻟﻌـ ــﻝ ﺿـ ــرورة ﺗـ ــوﻓر ﻣطﻠـ ــب اﻟﺟـ ــودة ﻓـ ــﻲ اﻟﺳـ ــﻠﻊ واﻟﺧـ ــدﻣﺎت اﻟﻣﻘدﻣـ ــﺔ ﻟﻠزﺑـ ــﺎﺋن‪ ،‬ﻫـ ــو اﻟﺳـ ــﺑب‬
‫ﻓ ـ ــﻲ ظﻬ ـ ــور ﺟﻣﻌﻳ ـ ــﺎت ﻣﺗﺧﺻﺻ ـ ــﺔ ﻟﺣﻣﺎﻳ ـ ــﺔ اﻟزﺑ ـ ــﺎﺋن ٕوارﺷ ـ ــﺎدﻫم إﻟ ـ ــﻰ اﻟﺳ ـ ــﻠﻊ واﻟﺧ ـ ــدﻣﺎت اﻷﻛﺛ ـ ــر‬
‫ﺟودة وأﻣﺎﻧﺎً‪.‬‬
‫ﺛﺎﻧﻳﺎً‪ :‬أﻫداف اﻟﺟودة اﻟﺷﺎﻣﻠﺔ ﺑﺎﻟﻧﺳﺑﺔ إﻟﻰ اﻟﻣﻧظﻣﺔ اﻟﻣﻧﺗﺟﺔ‪:‬‬
‫ﻹدارة اﻟﺟـ ـ ــودة اﻟﺷـ ـ ــﺎﻣﻠﺔ ﻋـ ـ ــدد ﻣـ ـ ــن اﻷﻫـ ـ ــداف اﻟﺗـ ـ ــﻲ ﺗرﻏـ ـ ــب إدارة اﻟﻣؤﺳﺳـ ـ ــﺔ ﻓـ ـ ــﻲ ﺗﺣﻘﻳﻘﻬـ ـ ــﺎ‪،‬‬
‫واﻟﺗ ـ ــﻲ ﻳﺟ ـ ــب ﻋﻠﻳﻬ ـ ــﺎ ﻣﻌرﻓ ـ ــﺔ ﻛﻳﻔﻳ ـ ــﺔ إدارة ﻫ ـ ــذﻩ اﻷﻫ ـ ــداف ﻓ ـ ــﻲ اﻻﺗﺟ ـ ــﺎﻩ اﻟﺻ ـ ــﺣﻳﺢ وﺗﻧﻔﻳ ـ ــذﻫﺎ ﻓ ـ ــﻲ‬
‫اﻟوﻗـ ـ ـ ــت اﻟﻣﻧﺎﺳـ ـ ـ ــب‪ ،‬وﻋﻠـ ـ ـ ــﻰ إدارة اﻟﻣؤﺳﺳـ ـ ـ ــﺔ اﻹﻫﺗﻣـ ـ ـ ــﺎم ﺑﺎﻟﻣوازﻧـ ـ ـ ــﺔ ﺑـ ـ ـ ــﻳن أﻫـ ـ ـ ــداف إدارة اﻟﺟـ ـ ـ ــودة‬
‫اﻟﺷﺎﻣﻠﺔ وﻓق ﻣﻌﻳﺎر اﻷﻫﻣﻳﺔ اﻟﻧﺳﺑﻳﺔ‪ ،‬واﻟﻌﻣﻝ ﻋﻠﻰ ﻋﻼج أوﺟﻪ اﻟﺿﻌف ﻓﻲ اﻟﺷرﻛﺔ)‪.(3‬‬
‫)‪(1‬‬
‫‪Weeb, P. & Bryant, H. (1993) “The Challenge of Kaizen Technology of American‬‬
‫‪Business Competition”, Journal of Organizational Change Management, vol.6, no.4,‬‬
‫‪P.143‬‬
‫)‪(2‬‬
‫‪Martin, Harry, J.,(1989),” Job Satisfaction and Organizational Commitment in‬‬
‫‪Relation to Work Performance and Turnover Intentions”, Human Relation, vol.42,‬‬
‫‪NO.7, P.80‬‬
‫)‪(3‬‬
‫‪Daft, R.L., Organization Theory & Design, 4th ed., (New York: West‬‬
‫‪Publishing Co.). (2001), P.184.‬‬
‫‪www.abahe.co.uk‬‬
‫‪89‬‬
‫‪Arab British Academy for Higher Education‬‬
‫ﻳﺗطﻠـ ـ ــب ﺗﺣﻘﻳـ ـ ــق أﻫـ ـ ــداف إدارة اﻟﺟـ ـ ــودة اﻟﺷـ ـ ــﺎﻣﻠﺔ‪ ،‬ﺑﺄﻧـ ـ ــﻪ ﻳﺟـ ـ ــب ﻋﻠـ ـ ــﻰ إدارة اﻟﻣؤﺳﺳـ ـ ــﺔ ﺗﻌﻠـ ـ ــم‬
‫اﻟﻘ ـ ــﻳم اﻟﺟدﻳ ـ ــدة واﻟﻣﻣﺎرﺳ ـ ــﺎت اﻟﺗ ـ ــﻲ ﻳﺟ ـ ــب أن ﺗﺗﺧ ـ ــذﻫﺎ ﻋﻧ ـ ــد ﻣﻣﺎرﺳ ـ ــﺔ ﺟﻣﻳ ـ ــﻊ اﻷﻧﺷ ـ ــطﺔ اﻟﻼزﻣ ـ ــﺔ‬
‫ﻟﺗﺣﺳﻳن اﻟﺟودة‪ ،‬وﻳﻣﻛن ﺗﺣدﻳد اﻫم أﻫداف إدارة اﻟﺟودة اﻟﺷﺎﻣﻠﺔ وﻓق اﻵﺗﻲ)‪:(1‬‬
‫‪ .1‬ﻳﺟ ـ ـ ــب أن ﺗﻣﺗ ـ ـ ــﺎز ﺟ ـ ـ ــودة اﻟﻣﻧﺗﺟ ـ ـ ــﺎت ﺑﺎﻻﺳ ـ ـ ــﺗﻘرار‪ ،‬وأن ﺗﻛ ـ ـ ــون اﻓﺿ ـ ـ ــﻝ ﻣ ـ ـ ــﺎ ﻳﻣﻛ ـ ـ ــن‬
‫ﺑﺎﻟﻧﺳﺑﺔ ﻟﻠﻣؤﺳﺳﺔ‪.‬‬
‫‪ .2‬أن ﺗﻣﺗﻠـ ـ ــك اﻟﻣؤﺳﺳـ ـ ــﺔ أﻓﺿـ ـ ــﻝ اﻟﻘﻧ ـ ـ ـوات ﻟﺗوزﻳـ ـ ــﻊ اﻟﻣﻧﺗﺟـ ـ ــﺎت‪ ،‬ﺑﺣﻳـ ـ ــث ﺗﺳـ ـ ــﺎﻫم ﺑﺷـ ـ ــﻛﻝ‬
‫ﺳرﻳﻊ ﻓﻲ ﺗﻘدﻳم ﺧدﻣﺎت ﻣﺎ ﺑﻌد اﻟﺑﻳﻊ‪ ،‬وﺑﻣﺎ ﻳﺗﻼﺋم ﻣﻊ اﺣﺗﻳﺎﺟﺎت اﻟﻣﺳﺗﻬﻠك‪.‬‬
‫‪ .3‬أن ﺗﻣﺗـ ـ ــﺎز اﻟﺷ ـ ـ ــرﻛﺔ ﺑﺎﻟﻣروﻧ ـ ـ ــﺔ اﻟداﺋﻣ ـ ـ ــﺔ واﻟﺗﻛﻳ ـ ـ ــف ﻣ ـ ـ ــﻊ زﻳ ـ ـ ــﺎدة اﻟﻘ ـ ـ ــدرة ﻋﻠ ـ ـ ــﻰ إﺟـ ـ ـ ـراء‬
‫اﻟﺗﻌـ ـ ــدﻳﻼت اﻟﺗـ ـ ــﻲ ﺗﺣﺻـ ـ ــﻝ ﻓـ ـ ــﻲ ﺑﻳﺋـ ـ ــﺔ ﻋﻣﻠﻳـ ـ ــﺎت اﻹﻧﺗـ ـ ــﺎج ﻣـ ـ ــن ﺣﻳـ ـ ــث ﺣﺟـ ـ ــم وﻧـ ـ ــوع‬
‫اﻟﻣﺗطﻠﺑﺎت‪ ،‬ووﻓﻘﺎً ﻻﺣﺗﻳﺎﺟﺎت اﻟﻣﺳﺗﻬﻠك‪.‬‬
‫‪ .4‬اﻟﺳ ـ ـ ــﻌﻲ ﺑﺎﺳ ـ ـ ــﺗﻣرار إﻟ ـ ـ ــﻰ ﺗﺧﻔ ـ ـ ــﻳض ﻛﻠ ـ ـ ــف اﻟﻣﻧ ـ ـ ــﺗﺞ ﻣ ـ ـ ــن ﺧ ـ ـ ــﻼﻝ ﻋﻣﻠﻳ ـ ـ ــﺎت ﺗﺣﺳ ـ ـ ــﻳن‬
‫اﻟﺟودة‪ ،‬وﺗﺧﻔﻳض اﻟﻌﻳوب ﻓﻲ اﻟﻌﻣﻠﻳﺎت أو اﻟﻣﻧﺗﺟﺎت اﻟﺗﺎﻣﺔ اﻟﺻﻧﻊ‪.‬‬
‫‪" .5‬ﻻ أﺣـ ـ ــد ﻳﺳـ ـ ــﺗطﻳﻊ أن ﻳﺻـ ـ ــﻣد ﻓـ ـ ــﻲ وﺟـ ـ ــﻪ اﻟﻣﻧﺎﻓﺳـ ـ ــﺔ‪ ،‬إﻻ ﻣـ ـ ــن ﺳـ ـ ــﻌﻰ إﻟـ ـ ــﻰ إرﺿـ ـ ــﺎء‬
‫اﻟﻌﻣﻳـ ــﻝ‪ ،‬وﺗﺣﻘﻳـ ــق ﻣﺗطﻠﺑﺎﺗـ ــﻪ ورﻏﺑﺎﺗ ـ ـﻪ ﺑـ ــدرﺟﺎت ﻋﺎﻟﻳـ ــﺔ‪ ،‬وﺗﺧطﻳﻬـ ــﺎ‪ ،‬وﺑﺷـ ــﻛﻝ ﻣﺳـ ــﺗﻣر‬
‫وداﺋ ـ ــم"‪ ،‬إن ﺗﺣﻘﻳ ـ ــق ﻫ ـ ــذﻩ اﻟﻣﻘوﻟ ـ ــﺔ واﻟﺗ ـ ــﻲ ﺗﻌﺑ ـ ــر ﻋ ـ ــن ﻫ ـ ــدف إدارة اﻟﺟ ـ ــودة اﻟﺷ ـ ــﺎﻣﻠﺔ‬
‫ﺑﺷـ ـ ــﻛﻝ ﻋـ ـ ــﺎم‪ ،‬ﻻ ﻳﻛـ ـ ــون ﻓـ ـ ــﻲ اﻟواﻗـ ـ ــﻊ إﻻ ﻣـ ـ ــن ﺧـ ـ ــﻼﻝ إﺳـ ـ ــﺗراﺗﻳﺟﻳﺔ ﻣﺗﻛﺎﻣﻠـ ـ ــﺔ‪ ،‬ﺗﺿـ ـ ــﻊ‬
‫ﻧﺻ ــب ﻋﻳﻧﻳﻬـ ــﺎ ﻫـ ــدﻓﺎً أﺳﺎﺳـ ــﻳﺎً ﻫـ ــو ﺗﺣﻘﻳـــق ﻣﺳ ــﺗوى ﺟـ ــودة ﻋـــﺎﻟﻲ‪ ،‬ﻓـ ــﻲ ﺳـ ــﺑﻳﻝ ﺗﺣﻘﻳـــق‬
‫)‪(1‬‬
‫‪Dimitriades, A. : Empowerment in Total Quality Management : Academy of‬‬
‫‪Management, McGraw – Hill, New York, 2001, P.33.‬‬
‫‪www.abahe.co.uk‬‬
‫‪90‬‬
‫‪Arab British Academy for Higher Education‬‬
‫رﺿـ ـ ـ ــﺎ وﺳـ ـ ـ ــﻌﺎدة ﻋﺎﻟﻳـ ـ ـ ــﺔ اﻟﻣﺳـ ـ ـ ــﺗوى ﻟـ ـ ـ ــدى اﻟﻌﻣـ ـ ـ ــﻼء‪ ،‬ﻟﺿـ ـ ـ ــﻣﺎن اﻟﺑﻘـ ـ ـ ــﺎء واﻻﺳـ ـ ـ ــﺗﻣرار‬
‫واﻟﺗطور‪ .‬وﻳﻣﻛن ﺗوﺿﻳﺢ ﻫذﻩ اﻻﺳﺗراﺗﻳﺟﻳﺔ اﻟﻬﺎدﻓﺔ ﻣن ﺧﻼﻝ اﻟﺷﻛﻝ اﻟﺗﺎﻟﻲ‪:‬‬
‫ﻛﻣ ـ ــﺎ ﺗظﻬ ـ ــر أﻫﻣﻳ ـ ــﺔ ﺗ ـ ــوﻓر اﻟﺟ ـ ــودة ﻓ ـ ــﻲ اﻟﺳ ـ ــﻠﻊ واﻟﺧ ـ ــدﻣﺎت ﺑﺎﻟﻧﺳ ـ ــﺑﺔ إﻟ ـ ــﻰ اﻟﻣﻧظﻣ ـ ــﺔ اﻟﻣﻧﺗﺟ ـ ــﺔ‪،‬‬
‫ﻣ ـ ــن ﺧ ـ ــﻼﻝ اﻻﺳ ـ ــﺗﺧدام اﻟﻬ ـ ــﺎدف ﻹدارة اﻟﺟ ـ ــودة اﻟﺷـ ــﺎﻣﻠﺔ ﻓ ـ ــﻲ ﺗﺣﻘﻳ ـ ــق اﻟﻌدﻳ ـ ــد ﻣ ـ ــن آﻓـ ــﺎق اﻟﻧﺟ ـ ــﺎح‬
‫اﻟﻣﺗﻣﺛﻝ ﺑﻣﺎ ﻳﺄﺗﻲ‪:‬‬
‫‪www.abahe.co.uk‬‬
‫‪91‬‬
‫‪Arab British Academy for Higher Education‬‬
‫‪ .1‬ﺗﻘﻠ ـ ــﻳص ﺷ ـ ــﻛﺎوى اﻟزﺑ ـ ــﺎﺋن ﻣ ـ ــن ﺧ ـ ــﻼﻝ اﻟﻔﻬ ـ ــم اﻟﻛﺎﻣ ـ ــﻝ ﻟﺣﺎﺟ ـ ــﺎﺗﻬم ورﻏﺑ ـ ــﺎﺗﻬم واﻟﻌﻣ ـ ــﻝ‬
‫ﻋﻠﻰ ﺗﺣﻘﻳﻘﻬﺎ)‪.(1‬‬
‫‪ .2‬رﻓـ ـ ـ ــﻊ ﻣﺳـ ـ ـ ــﺗوى اﻟرﺿـ ـ ـ ــﺎ اﻟـ ـ ـ ــوظﻳﻔﻲ ﻟـ ـ ـ ــدى اﻟﻌـ ـ ـ ــﺎﻣﻠﻳن وﺗﻧﻣﻳـ ـ ـ ــﺔ روح اﻟﻔرﻳـ ـ ـ ــق واﻟﻌﻣـ ـ ـ ــﻝ‬
‫اﻟﺟﻣﺎﻋﻲ ﻟدﻳﻬم)‪.(2‬‬
‫‪ .3‬اﻟﻌﻣﻝ ﻋﻠﻰ ﺗﺣﺳﻳن وﺗطوﻳر طرق وأﺳﺎﻟﻳب اﻟﻌﻣﻝ‪.‬‬
‫‪ .4‬ﺗﺧﻔﻳض ﺗﻛﺎﻟﻳف اﻟﺧدﻣﺎت واﻟﺗﺷﻐﻳﻝ)‪.(3‬‬
‫‪ .5‬زﻳـ ــﺎدة ﻛﻔـ ــﺎءة اﻟﻣﻧظﻣـ ــﺔ ﻓـ ــﻲ ﺗﺣﻘﻳـ ــق رﺿـ ــﺎ اﻟزﺑـ ــﺎﺋن ﻣـ ــن ﺧـ ــﻼﻝ ﺗﻘـ ــدﻳم ﻣﻧﺗﺟـ ــﺎت ذات‬
‫ﺟودة ﻣﻘﺑوﻟﺔ)‪.(4‬‬
‫‪ .6‬زﻳـ ـ ــﺎدة اﻟرﺑﺣﻳـ ـ ــﺔ واﻟﻘـ ـ ــدرة ﻋﻠـ ـ ــﻰ اﻟﻣﻧﺎﻓﺳـ ـ ــﺔ أو ﻣـ ـ ــن ﺧـ ـ ــﻼﻝ اﻟﺗﺣﺳـ ـ ــﻳن اﻟﻣﺳـ ـ ــﺗﻣر اﻟـ ـ ــذي‬
‫ﻳﺗﺣﻘـ ــق ﻓـ ــﻲ اﻟﺟـ ــودة ﻳﻣﻛـ ــن اﻟﺑﻳـ ــﻊ ﺑﺄﺳـ ــﻌﺎر أﻋﻠـ ــﻰ وﻳﻘﻠـ ــﻝ ﻣـ ــن ﺗﻛـ ــﺎﻟﻳف اﻟﻧوﻋﻳـ ــﺔ ﻣـ ــن‬
‫ﺧﻼﻝ ﻋﻣﻝ اﻷﺷﻳﺎء ﺻﺣﻳﺣﺔ ﻣن أوﻝ ﻣرة)‪.(5‬‬
‫)‪(1‬‬
‫‪Okland, John, Total Quality Management (New York: Butterworth Heinemanu,‬‬
‫‪1992, P.9‬‬
‫)‪ (2‬ﻣﺣﻔوظ ﺟودة‪ :‬اﻟﻌﻼﻗﺎت اﻟﻌﺎﻣﺔ "ﻣﻧﺎﻫﺞ وﻣﻣﺎرﺳﺎت"‪ ،‬دار زﻫران ﻟﻠطﺑﺎﻋﺔ واﻟﻧﺷر‪ ،‬ﻋﻣﺎن ‪2001‬م‪ ،‬ص‪.40‬‬
‫)‪(3‬‬
‫ﻧـ ـزار ﻋﺑ ــد اﻟﻣﺟﻳ ــد اﻟﺑ ــرواري‪ :‬ﻣﺳ ــﺗﻠزﻣﺎت إدارة اﻟﺟ ــودة اﻟﺷ ــﺎﻣﻠﺔ ٕواﻣﻛﺎﻧﻳ ــﺔ ﺗطﺑﻳﻘﻬ ــﺎ ﻓ ــﻲ اﻟﻣﻧظﻣ ــﺔ اﻟﻌراﻗﻳ ــﺔ "رؤﻳ ــﺔ‬
‫ﻣﺳﺗﻘﺑﻠﻳﺔ"‪ ،‬ﻣﺟﻠﺔ اﻟﻣﻧﺻور‪ ،‬ﺑﻐداد‪ ،‬اﻟﻣﺟﻠد اﻷوﻝ‪ ،‬اﻟﻌدد اﻷوﻝ‪ ،2000 ،‬ص‪.32‬‬
‫‪Ahmed, S., Hassan, M.H.& Devi, S.L.,(2001),” Implementation Imperatives of‬‬
‫‪TQM in A service Organizational An Emphasis on participatory Dimensions”, Dep.‬‬
‫‪of Mechanical Engineering, University of Malaya, Avaliable from, P.44.‬‬
‫)‪ (5‬ﻋ ــﻼء ﻓرﺣ ــﺎن طﺎﻟ ــب وﻫﺎﺷ ــم ﻓ ــوزي دﺑ ــﺎس اﻟﻌﺑ ــﺎدي‪ :‬اﻟﻌﻼﻗ ــﺔ اﻟﺗﻔﺎﻋﻠﻳ ــﺔ ﺑ ــﻳن إدارة اﻟﻣﻌرﻓ ــﺔ ورأس اﻟﻣ ــﺎﻝ اﻟﻔﻛ ــري‬
‫)‪(4‬‬
‫وأﻫﻣﻳﺗﻬﻣــﺎ ﻓــﻲ ﺗﺣﻘﻳــق اﻟﺗﻔــوق اﻟﺗﻧﺎﻓﺳــﻲ ﻟﻠﻣﻧظﻣــﺔ‪ ،‬ﺑﺣــث ﻣﻘــدم إﻟــﻰ اﻟﻣــؤﺗﻣر اﻟﻌﻣﻠــﻲ اﻷوﻝ ﻟﻛﻠﻳــﺔ اﻹدارة واﻻﻗﺗﺻــﺎد‪،‬‬
‫ﺟﺎﻣﻌـﺔ ﻛـرﺑﻼء‪ ،‬ﺑﻌﻧـوان "ﺑﺎﻟﺑﺣـث اﻟﻌﻠﻣــﻲ ﻧﺑﻧـﻲ ﻣﺳـﺗﻘﺑﻝ اﻟﻌـراق" اﻟــذي ﻋﻘـد ﻓـﻲ اﻟﻔﺗـرة ‪ / 19 – 18‬ﻧﻳﺳــﺎن‪،2006 /‬‬
‫ص‪.60‬‬
‫‪www.abahe.co.uk‬‬
‫‪92‬‬
‫‪Arab British Academy for Higher Education‬‬
‫‪ .7‬زﻳ ـ ــﺎدة اﻟﺣﺻ ـ ــﺔ اﻟﺳ ـ ــوﻗﻳﺔ‪ .‬ﻟﻘ ـ ــد أﺳ ـ ــﻬﻣت اﻷﻧﺷ ـ ــطﺔ اﻟﻣﺗﻌﻠﻘ ـ ــﺔ ﺑﺎﺳ ـ ــﺗﺧدام إدارة اﻟﺟ ـ ــودة‬
‫اﻟﺷ ـ ـ ــﺎﻣﻠﺔ إﻟ ـ ـ ــﻰ زﻳ ـ ـ ــﺎدة اﻟﺣﺻ ـ ـ ــﺔ اﻟﺳ ـ ـ ــوﻗﻳﺔ ﻟﻠﻣﻧظﻣ ـ ـ ــﺎت اﻹﻧﺗﺎﺟﻳ ـ ـ ــﺔ واﻟﺧدﻣﻳ ـ ـ ــﺔ ﺑﺷ ـ ـ ــﻛﻝ‬
‫ﻛﺑﻳر)‪.(1‬‬
‫وﻳﻣﻛـ ـ ــن إﺟﻣـ ـ ــﺎﻝ أﻫﻣﻳـ ـ ــﺔ ﺗطﺑﻳـ ـ ــق إدارة اﻟﺟـ ـ ــودة اﻟﺷـ ـ ــﺎﻣﻠﺔ ﻋﻠـ ـ ــﻰ ﻣﺳـ ـ ــﺗوى ﻣﻧظﻣـ ـ ــﺎت اﻷﻋﻣـ ـ ــﺎﻝ‬
‫ﺑﺎﻵﺗﻲ)‪:(2‬‬
‫‪ .1‬زﻳﺎدة اﻟﺣﺻﺔ اﻟﺳوﻗﻳﺔ وﺗﺣﻘﻳق رﺑﺣﻳﺔ أﻋﻠﻰ‪.‬‬
‫‪ .2‬ﺗﻌظﻳم رﺿﺎ اﻟزﺑون ووﻻءﻩ‪.‬‬
‫‪ .3‬ﺗﺣﺳﻳن ﻣﻌﻧوﻳﺎت اﻟﻌﺎﻣﻠﻳن وزﻳﺎدة رﺿﺎﻫم ﻋن وظﺎﺋﻔﻬم‪.‬‬
‫‪ .4‬زﻳﺎدة إﻧﺗﺎﺟﻳﺔ اﻟﻣﻧظﻣﺔ‪.‬‬
‫‪ .5‬اﻟﻣﺳﺎﻋدة ﻋﻠﻰ ﺗﻛوﻳن ﺛﻘﺎﻓﺔ ﻋﻣﻝ ﻣﻼﺋﻣﺔ‪.‬‬
‫‪ .6‬ﺑﻧﺎء اﻟﻌﻣﻝ اﻟﺟﻣﺎﻋﻲ واﺳﺗﺛﻣﺎرﻩ‪.‬‬
‫‪ .7‬اﻟﻣﺳـ ــﺎﻋدة ﻋﻠـ ــﻰ اﺳـ ــﺗﺧدام ﺣـ ــﻝ اﻟﻣﺷـ ــﻛﻼت ﺑطرﻳﻘـ ــﺔ ﻧظﺎﻣﻳـ ــﺔ‪ ،‬وﺻـ ــﻧﻊ اﻟﻘ ـ ـ اررات ﻣـ ــن‬
‫ﺧﻼﻝ ﻓرق اﻟﻌﻣﻝ‪.‬‬
‫‪ .8‬ﺗﺧﻔﻳض اﻟﺣﺎﺟﺔ ﻟﻠﺧدﻣﺔ‬
‫)‪(1‬‬
‫ﻳوﺳف ﺣﺟﻳم ﺳـﻠطﺎن اﻟطـﺎﺋﻲ وﻫﺎﺷـم ﻓـوزي دﺑـﺎس اﻟﻌﺑـﺎدي‪ :‬إدارة اﻟﻣـوارد اﻟﺑﺷـرﻳﺔ "ﻣـدﺧﻝ إﺳـﺗراﺗﻳﺟﻲ ﻣﺗﻛﺎﻣـﻝ"‪،‬‬
‫ﻣؤﺳﺳﺔ اﻟوراق ﻟﻠﻧﺷر واﻟﺗوزﻳﻊ‪ ،‬ﻋﻣﺎن‪2005 ،‬م‪ ،‬ص‪.351‬‬
‫‪Malhi, Ranjit singh, (2000),” Understanding Total Quality Management”, Articles,‬‬
‫‪Available from,www.higbeam.com/library/doc.asp.‬‬
‫)‪(2‬‬
‫‪www.abahe.co.uk‬‬
‫‪93‬‬
‫‪Arab British Academy for Higher Education‬‬
‫وﻟﻘ ـ ـ ــد ﻗﻳـ ـ ـ ـﻝ ﻛﺛﻳ ـ ـ ــر ﻋ ـ ـ ــن أﻫﻣﻳ ـ ـ ــﺔ ﺗطﺑﻳ ـ ـ ــق إدارة اﻟﺟ ـ ـ ــودة اﻟﺷ ـ ـ ــﺎﻣﻠﺔ ﻋﻠ ـ ـ ــﻰ ﻣﺳ ـ ـ ــﺗوى ﻣﻧظﻣ ـ ـ ــﺎت‬
‫اﻷﻋﻣـ ــﺎﻝ‪ ،‬ﻓـ ـ ـرأى ﺑﻌﺿـ ـ ـﻬم أﻧﻬ ـ ــﺎ أﺣ ـ ــدﺛت ﺛ ـ ــورة ﻓ ـ ــﻲ ﻣﺟ ـ ــﺎﻝ ﻧﺟـ ــﺎح اﻟﻣﻧﺎﻓﺳـ ــﺔ)‪ ،(1‬وأﻛ ـ ــد اﻟﻣﺳ ـ ــؤوﻟﻳن‬
‫ﻓ ـ ــﻲ ﻛﺑرﻳ ـ ــﺎت اﻟﺷ ـ ــرﻛﺎت اﻟﻌﺎﻟﻣﻳ ـ ــﺔ ﻣﺛ ـ ــﻝ )‪IBM‬‬
‫‪Xerox,‬‬
‫‪ (GM,‬أن ﺗطﺑﻳ ـ ــق ﺑـ ـ ـراﻣﺞ إدارة‬
‫اﻟﺟـ ـ ــودة اﻟﺷـ ـ ــﺎﻣﻠﺔ ﻗـ ـ ــد أدى إﻟـ ـ ــﻰ دﻋـ ـ ــم اﻟﻣزﻳـ ـ ــﺔ اﻟﺗﻧﺎﻓﺳـ ـ ــﻳﺔ ﻟﺷـ ـ ــرﻛﺎﺗﻬم)‪ .(2‬ﻛﻣـ ـ ــﺎ ﻫـ ـ ــو ﻣوﺿـ ـ ــﺢ ﻓـ ـ ــﻲ‬
‫اﻟﺷﻛﻝ)‪(5‬‬
‫اﻟﺷﻛﻝ )‪ (5‬دور ‪ TQM‬ﻓﻲ ﺗﺣﺳﻳن اﻟﺟودة ﻓﻲ زﻳﺎدة اﻟﻣرﻛز اﻟﺗﻧﺎﻓﺳﻲ ﻟﻠﻣﻧظﻣﺔ‬
‫)‪(3‬‬
‫إ ّن اﻟﺗطﺑﻳـ ـ ــق اﻟﻧـ ـ ــﺎﺟﺢ ﻟﻬـ ـ ــﺎ اﻋﺗﻣـ ـ ــد وﺳـ ـ ــﻳﻠﺔ ﻟﺑﻧـ ـ ــﺎء اﻟﻘـ ـ ــدرات اﻟداﺧﻠﻳـ ـ ــﺔ ﻟﻠﻣﻧظﻣـ ـ ــﺔ وﺗﻌزﻳزﻫـ ـ ــﺎ)‪.(4‬‬
‫ﻓﻔـ ــﻲ د ارﺳـ ــﺔ ﺷـ ــﻣﻠت ﻋﻳﻧـ ــﺔ ﻣـ ــن ﺷـ ــرﻛﺎت اﻟﺗﺻـ ــﻧﻳﻊ ﻓـ ــﻲ اﺳـ ــﺗراﻟﻳﺎ وﻧﻳوزﻟﻧـ ــدة‪ ،‬دﻟـ ــت ﻧﺗﺎﺋﺟﻬـ ــﺎ ﻋﻠـ ــﻰ‬
‫أن ﺗطﺑﻳ ـ ــق إدارة اﻟﺟ ـ ــودة اﻟﺷ ـ ــﺎﻣﻠﺔ ﻓ ـ ــﻲ ﺗﻠ ـ ــك اﻟﺷ ـ ــرﻛﺎت ﻗ ـ ــد أدى إﻟ ـ ــﻰ ﺗﺣﺳ ـ ــﻳن ﻣﺳ ـ ــﺗوﻳﺎت اﻷداء‪،‬‬
‫وﺳﻳﺎدة ﻋﻼﻗﺎت أﻓﺿﻝ ﺑﻳن اﻟﻌﺎﻣﻠﻳن وزﻳﺎدة ﻓﻲ ﻣﺳﺗوﻳﺎت رﺿﺎ اﻟزﺑﺎﺋن)‪.(5‬‬
‫)‪(1‬‬
‫‪Skinner, W., (1992), “Manufacturing: The Formidable Competitive Weapon”,‬‬
‫‪Administrative Science Quarterly, Vol. 37, No. 1, (March), P.35.‬‬
‫)‪(2‬‬
‫‪A- Boadu. G. Martin, Joseph, Production and Operation Management an Applied‬‬
‫‪Modern approach, John Weilew, E Sonsinc, New York, 1999, P.1.‬‬
‫)‪ (3‬أﺣﻣـ ـ ــد ﺷـ ـ ــﺎﻛر اﻟﻌﺳـ ـ ــﻛري‪ :‬اﻟﺗﺳـ ـ ــوﻳق اﻟﺻـ ـ ــﻧﺎﻋﻲ "ﻣـ ـ ــدﺧﻝ إﺳـ ـ ــﺗراﺗﻳﺟﻲ"‪ ،‬دار واﺋـ ـ ــﻝ ﻟﻠطﺑﺎﻋـ ـ ــﺔ واﻟﻧﺷـ ـ ــر‪ ،‬ﻋﻣـ ـ ــﺎن‪،‬‬
‫‪.180 :2000‬‬
‫‪Gallear, David & Ghobadian, Abby, (2000),” AN Examination and non‬‬‫‪Prescriptive model of the TQM implementation Process”, Middesex University‬‬
‫‪Business School, London, Available from, musbs.Mdx.ac.uk/research/Discussion‬‬
‫‪paper/Business and Management/pdf.‬‬
‫)‪(5‬‬
‫‪Terziovski, Mille, & Samson, Danny,(1999),” The linke between total quality‬‬
‫)‪(4‬‬
‫‪www.abahe.co.uk‬‬
‫‪94‬‬
‫‪Arab British Academy for Higher Education‬‬
‫وﺗﺗﺟﻠـ ـ ـ ــﻰ أﻫﻣﻳـ ـ ـ ــﺔ إدارة اﻟﺟـ ـ ـ ــودة اﻟﺷـ ـ ـ ــﺎﻣﻠﺔ ﻓـ ـ ـ ــﻲ اﻟﻔـ ـ ـ ــروق ﺑـ ـ ـ ــﻳن اﻟﻣﻧظﻣـ ـ ـ ــﺎت اﻟﺗـ ـ ـ ــﻲ ﺗﺗﺑﻧﺎﻫـ ـ ـ ــﺎ‪،‬‬
‫واﻟﻣﻧظﻣـ ــﺎت اﻟﺗﻘﻠﻳدﻳـ ــﺔ اﻟﺗـ ــﻲ ﻻ ﺗﺗﺑﻧﺎﻫـ ــﺎ‪ ،‬إذ ﺗظﻬـ ــر ﻫـ ــذﻩ اﻟﻔـ ــروق ﻋﻠـ ــﻰ ﻫﻳﻛـ ــﻝ اﻟﻣﻧظﻣـ ــﺔ وﻓﻠﺳـ ــﻔﺗﻬﺎ‬
‫وطﺑﻳﻌﺔ اﻟﻌﻼﻗﺎت اﻟﺳﺎﺋدة ﺑﻳن اﻟرؤﺳﺎء واﻟﻣرؤوﺳﻳن‪ ،‬ﻛﻣﺎ ﻳﺑﻳن ذﻟك اﻟﺟدوﻝ )‪.(2‬‬
‫وﺑ ـ ــﺎﻟرﻏم ﻣ ـ ــن اﻟﺗﺄﻳﻳ ـ ــد اﻟواﺳ ـ ــﻊ اﻟ ـ ــذي ﺣظﻳ ـ ــت ﺑ ـ ــﻪ إدارة اﻟﺟ ـ ــودة اﻟﺷ ـ ــﺎﻣﻠﺔ‪ ،‬إﻻ أن ﻫﻧ ـ ــﺎك ﻣ ـ ــن‬
‫ﻳﻧﺗﻘ ــدﻫﺎ أو ﻳﻌﺎرﺿ ــﻬﺎ‪ ،‬ﻷﻧﻬ ــﺎ ﻣ ــن وﺟﻬ ــﺔ ﻧظ ــرﻫم ﺗزﻳ ــد ﻣ ــن اﻟرﻗﺎﺑ ــﺔ اﻹدارﻳ ــﺔ وﺗ ــؤدي إﻟ ــﻰ اﻟﺗﺷ ــدد‬
‫ورﺑﻣﺎ اﻟﺗوﺗر ﻓﻲ اﻟﻌﻣﻝ ﻧﺗﻳﺟﺔ ﺗﻌﺎظم ﺣذر اﻟﻌﺎﻣﻠﻳن ﻓﻲ أﺛﻧﺎء ﺗﺄدﻳﺗﻬم ﻟﻣﻬﻣﺎت ﻋﻣﻠﻬم)‪.(1‬‬
‫اﻟﺟ ـ ــدوﻝ )‪ (2‬اﻻﺧﺗﻼﻓ ـ ــﺎت ﺑ ـ ــﻳن اﻟﻣﻧظﻣ ـ ــﺎت اﻟﺗ ـ ــﻲ ﺗطﺑ ـ ــق إدارة اﻟﺟ ـ ــودة اﻟﺷ ـ ــﺎﻣﻠﺔ واﻟﻣﻧظﻣ ـ ــﺎت‬
‫اﻟﺗﻘﻠﻳدﻳﺔ‬
‫)‪(2‬‬
‫اﻟﻣﻧظﻣــﺎت اﻟﺗــﻲ ﺗطﺑﻳــق إدارة اﻟﺟــودة‬
‫ﻋﻧﺎﺻر اﻻﺧﺗﻼف‬
‫اﻟﻣﻧظﻣﺎت اﻟﺗﻘﻠﻳدﻳﺔ‬
‫اﻟﻬﻳﻛﻝ اﻟﺗﻧظﻳﻣﻲ‬
‫ﻫرﻣﻲ ورأﺳﻲ ﻳﺗﺻف ﺑﺎﻟﺟﻣود‬
‫اﻟﺗوﺟﻪ‬
‫ﻧﺣو اﻹﻧﺗﺎج‬
‫ﻧﺣو اﻟزﺑون‬
‫اﻟﻔﻠﺳﻔﺔ‬
‫ﻗﻳم اﻹدارة ﻏﻳر اﻟﻣﻌﻠﻧﺔ‬
‫ﻗﻳم ﻳﺷﺗرك ﻓﻲ وﺿﻌﻬﺎ اﻟﺟﻣﻳﻊ‬
‫اﻟﻘ اررات‬
‫اﻟﺗﺄﻛﻳد ﻋﻠﻰ اﻷﺧطﺎء‬
‫ﻧوع اﻟرﻗﺎﺑﺔ‬
‫ﻗﺻـ ـ ـ ـ ــﻳرة اﻷﺟـ ـ ـ ـ ــﻝ‪/‬ﺗﺑﻧﻰ ﻋﻠـ ـ ـ ـ ــﻰ‬
‫اﻷﺣﺎﺳﻳس واﻟﻣﺷﺎﻋر اﻟﺛﻘﺎﻓﻳﺔ‬
‫ﻣﺑـ ـ ــدأ ﻋﻼﺟـ ـ ــﻲ )ﺑﻌـ ـ ــد ﺣـ ـ ــدوث‬
‫اﻟﺧطﺄ(‬
‫اﻟﺷﺎﻣﻠﺔ‬
‫ﻣﺳـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ــطﺢ‪/‬ﻣرن واﻗـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ــﻝ‬
‫ﺗﻌﻘﻳد)أﻓﻘﻲ‪/‬ﺷﺑﻛﻲ(‬
‫طوﻳﻠﺔ اﻷﺟﻝ ﺗﺑﻧﻰ ﻋﻠﻰ اﻟﺣﻘﺎﺋق‬
‫ﻣﺑدأ وﻗﺎﺋﻲ )ﻗﺑﻝ وﻗوع اﻟﺧطﺄ(‬
‫اﻟرﻗﺎﺑــﺔ اﻟﻠﺻــﻳﻘﺔ واﻟﺗرﻛﻳــز ﻋﻠــﻰ اﻟرﻗﺎﺑﺔ ﺑﺎﻻﻟﺗزام اﻟذاﺗﻲ واﻟﺗرﻛﻳـز ﻋﻠـﻰ‬
‫اﻟﺳﻠﺑﻳﺎت‬
‫اﻹﻳﺟﺎﺑﻳﺎت‬
‫‪management practice and Organizational Performance “,International Journal of‬‬
‫‪Quality & Reliability Management, vol.16, NO.3, P.226-237.‬‬
‫)‪(1‬‬
‫‪Coyle-Shapiro, Jacqueline, A.M., (1999),’’ Employee Participation and assessment‬‬
‫‪of organizational change intention: A three Waves Study of total quality Management,‬‬
‫‪The Journal of Applied Behavioral Science, Vol.35, Issue.4, P.441‬‬
‫)‪(2‬‬
‫ﻧ ـ ـ ـزار ﻋﺑـ ـ ــد اﻟﻣﺟﻳـ ـ ــد رﺷـ ـ ــﻳد اﻟﺑـ ـ ــرواري‪ :‬ﻣﺳـ ـ ــﺗﻠزﻣﺎت إدارة اﻟﺟـ ـ ــودة اﻟﺷﺎﻣﻠ ـ ـ ــﺔ ٕواﻣﻛﺎﻧﻳـ ـ ــﺔ ﺗطﺑﻳﻘﻬـ ـ ــﺎ ﻓـ ـ ــﻲ اﻟﻣﻧظﻣـ ـ ــﺔ‬
‫اﻟﻌراﻗﻳﺔ‪ ،‬ﻣﺟﻠﺔ اﻟﻣﻧﺻور‪ ،‬اﻟﻣﺟﻠد اﻷوﻝ‪ ،‬اﻟﻌدد اﻷوﻝ‪2000 ،‬م‪ ،‬ص‪.97‬‬
‫‪www.abahe.co.uk‬‬
‫‪95‬‬
‫‪Arab British Academy for Higher Education‬‬
‫ﺣﻝ اﻟﻣﺷﻛﻼت‬
‫ﻋن طرﻳق اﻟﻣدﻳرﻳن‬
‫دور اﻟﻣدﻳرﻳن‬
‫اﻟﺗﺧطﻳط‪ ،‬اﻟﺗوظﻳف‪ ،‬اﻟرﻗﺎﺑﺔ‬
‫ﻋﻼﻗﺔ اﻟرﺋﻳس ﺑﺎﻟرؤﺳﺎء‬
‫ﻳﺣﻛﻣﻬﺎ اﻟﺗواﻛﻝ واﻟﺳﻳطرة‬
‫ـﺎء ﻋﻠـ ـ ـ ــﻰ‬
‫ﻧظـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـرة اﻟﻣرؤوﺳ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ــﻳن ﻧظ ـ ـ ـ ـرة اﻟﻣ ارﻗـ ـ ـ ــب ﺑﻧـ ـ ـ ـ ً‬
‫اﻟﺻﻼﺣﻳﺎت‪.‬‬
‫ﻟﻠرؤﺳﺎء‬
‫اﻟﻣﺳؤوﻟﻳﺔ‬
‫اﻟﻧظـ ـ ـرة ﻟﻌﻧﺎﺻ ـ ــر اﻟﻌﻣ ـ ــﻝ‬
‫واﻟﺗدرﻳب‬
‫ﻋﻧﺎﺻر ﻓردﻳﺔ‬
‫ﻋﻧﺎﺻر ﻛﻠﻔﺔ‬
‫ﻣﺟﺎﻻت اﻻﻫﺗﻣﺎم‬
‫ﺣﻔظ اﻟﺑﻳﺎﻧﺎت اﻟﺗﺎرﻳﺧﻳﺔ‬
‫أﺳﻠوب اﻟﻌﻣﻝ‬
‫أﺳﺎﻟﻳب اﻟﻌﻣﻝ اﻟﻔردﻳﺔ‬
‫ﻓرق اﻟﻌﻣﻝ‬
‫اﻟﺗﻔــوﻳض‪ ،‬اﻟﺗــدرﻳب‪ ،‬اﻟــﺗﻌﻠم وﺗﺳــﻬﻳﻝ‬
‫اﻟﻣﻬﻣﺎت‬
‫ﻳﺣﻛﻣﻬ ـ ــﺎ اﻻﻋﺗﻣ ـ ــﺎد اﻟﻣﺗﺑ ـ ــﺎدﻝ واﻟﺛﻘ ـ ــﺔ‬
‫واﻻﻟﺗزام ﻣن اﻟﺟﺎﻧﺑﻳن‬
‫ﻧظرة اﻟﻣﻳﺳر واﻟﻣدرب واﻟﻣﻌﻠم‬
‫ﺟﻣﺎﻋﻳـ ـ ــﺔ ﺗﻘـ ـ ــﻊ ﻋﻠـ ـ ــﻰ ﻋـ ـ ــﺎﺗق ﺟﻣﻳـ ـ ــﻊ‬
‫اﻟﻌﺎﻣﻠﻳن‬
‫ﻋﻧﺎﺻر اﺳﺗﺛﻣﺎر‬
‫ﺗﺳـ ـ ـ ــﺟﻳﻝ وﺗﺣﻠﻳـ ـ ـ ــﻝ اﻟﻧﺗـ ـ ـ ــﺎﺋﺞ ٕواﺟ ـ ـ ـ ـراء‬
‫اﻟﻣﻘﺎرﻧﺎت‬
‫أﺳﺎﻟﻳب اﻟﻌﻣﻝ اﻟﺟﻣﺎﻋﻳﺔ‬
‫إن وﺟﻬـ ـ ــﺎت اﻟﻧظـ ـ ــر واﻵراء ﻫـ ـ ــذﻩ ﻻ ﺗﻘﻠـ ـ ــﻝ ﻣـ ـ ــن ﻗﻳﻣـ ـ ــﺔ اﻟﻧﺟﺎﺣـ ـ ــﺎت اﻟﺗـ ـ ــﻲ ﺣﻘﻘﺗﻬـ ـ ــﺎ ﻣﻧظﻣـ ـ ــﺎت‬
‫ّ‬
‫اﻷﻋﻣـ ــﺎﻝ اﻟﺗـ ــﻲ ﺗﺑﻧـ ــت إدارة اﻟﺟـ ــودة اﻟﺷـ ــﺎﻣﻠﺔ‪ ،‬وﻗـ ــد ﺗﻛـ ــون ﺑﻌـ ــض اﻹﺧﻔﺎﻗـ ــﺎت ﻧﺎﺗﺟـ ــﺔ ﻋـ ــن ﺿـ ــﻌف‬
‫ﻓ ـ ــﻲ ﺗﻬﻳﺋ ـ ــﺔ اﻟﻣﺳ ـ ــﺗﻠزﻣﺎت اﻟﺿ ـ ــرورﻳﺔ ﻟﺑرﻧ ـ ــﺎﻣﺞ إدارة اﻟﺟ ـ ــودة اﻟﺷ ـ ــﺎﻣﻠﺔ‪ ،‬وﻓ ـ ــﻲ ﻫ ـ ــذا اﻟﺷ ـ ــﺄن ﺧﻠ ـ ــص‬
‫)‪ (Wageman‬إﻟـ ـ ـ ـ ــﻰ إن إدارة اﻟﺟـ ـ ـ ـ ــودة اﻟﺷـ ـ ـ ـ ــﺎﻣﻠﺔ ﻣﺛﻠﻣـ ـ ـ ـ ــﺎ وﺿـ ـ ـ ـ ــﻌﻬﺎ ﻣؤﺳﺳـ ـ ـ ـ ــوﻫﺎ ﻫـ ـ ـ ـ ــﻲ ﻓﻠﺳـ ـ ـ ـ ــﻔﺔ‬
‫ﻣﺗﻣﺎﺳـ ـ ــﻛﺔ ﺑﻣﺟﻣوﻋـ ـ ــﺔ ﻣـ ـ ــن اﻟﺗـ ـ ــداﺧﻼت )‪ (Interventions‬ﻟﻛـ ـ ــن ﺣﻘﻳﻘـ ـ ــﺔ اﻟﺗطﺑﻳﻘـ ـ ــﺎت اﻟﺗﻧظﻳﻣﻳـ ـ ــﺔ‬
‫ﻻ ﺗﺑدي ﺗﻠك اﻟﻔﻠﺳﻔﺔ)‪.(1‬‬
‫وﻟﻘ ـ ــد ﺗﻔﻬﻣ ـ ــت اﻹدارة ﻓ ـ ــﻲ ﻣﻌظ ـ ــم اﻟﺗﻧظﻳﻣ ـ ــﺎت أﻫﻣﻳ ـ ــﺔ اﻟﺟ ـ ــودة اﻟﺷ ـ ــﺎﻣﻠﺔ ﻟﺗﻧﻣﻳ ـ ــﺔ اﻷداء اﻟﻛﻠ ـ ــﻲ‬
‫وذﻟ ـ ـ ــك ﻋ ـ ـ ــن طرﻳ ـ ـ ــق اﻟﺗﻔﺎﻋ ـ ـ ــﻝ اﻟﻛﺎﻣ ـ ـ ــﻝ ﻟﺟﻣﻳ ـ ـ ــﻊ أﻋﺿ ـ ـ ــﺎء اﻟﻣﻧظﻣ ـ ـ ــﺔ ‪،‬إذ أﺻ ـ ـ ــﺑﺣت إدارة اﻟﺟ ـ ـ ــودة‬
‫)‪(1‬‬
‫‪Coyle-Shapiro, Jacqueline, A.M., (1999),’’ Employee Participation and‬‬
‫‪assessment of organizational change intention: A three Waves Study of total‬‬
‫‪quality Management, Ibid, P.439‬‬
‫‪www.abahe.co.uk‬‬
‫‪96‬‬
‫‪Arab British Academy for Higher Education‬‬
‫اﻟﺷـ ـ ــﺎﻣﻠﺔ ﻋﻠـ ـ ــﻰ رأس ﻗﺎﺋﻣـ ـ ــﺔ اﻟﺗﻛﻧوﻟوﺟﻳـ ـ ــﺎ اﻟﺣدﻳﺛـ ـ ــﺔ واﻟﻣـ ـ ــداﺧﻝ اﻹدارﻳـ ـ ــﺔ اﻟﻣﺗﺎﺣـ ـ ــﺔ ﻟﻠﻣﻧظﻣـ ـ ــﺔ ﺣﺗـ ـ ــﻰ‬
‫ﺗﺳﺗطﻳﻊ أن ﺗﺣﺻﻝ ﻋﻠﻰ ﻣرﻛز ﺗﻧﺎﻓﺳﻲ أﻓﺿﻝ ﻓﻲ اﻷﺳواق وزﻳﺎدة ﺣﺻﺗﻬﺎ اﻟﺳوﻗﻳﺔ‪.‬‬
‫واﺳ ـ ــﺗﻧﺎداً إﻟ ـ ــﻰ ﻣ ـ ــﺎ ﺗﻘ ـ ــدم ﻳ ـ ــرى اﻟﺑﺎﺣ ـ ــث أن أﻫﻣﻳ ـ ــﺔ إدارة اﻟﺟ ـ ــودة اﻟﺷ ـ ــﺎﻣﻠﺔ ﺗﻛﻣ ـ ــن ﻓ ـ ــﻲ اﻟﻌدﻳ ـ ــد‬
‫ﻣ ـ ــن اﻟظـ ـ ـواﻫر اﻹﻧﺗﺎﺟﻳ ـ ــﺔ واﻟﺧدﻣﻳ ـ ــﺔ اﻟﺗ ـ ــﻲ ﺗُﻌ ـ ــد ذات أﻫﻣﻳ ـ ــﺔ ﻛﺑﻳـ ـ ـرة ﻓ ـ ــﻲ ﺗﺣﻘﻳ ـ ــق اﻷﻫ ـ ــداف اﻟﺗ ـ ــﻲ‬
‫ﺗﺳﻌﻰ ﻣﻧظﻣﺎت اﻟﻳوم اﻟﻣﺧﺗﻠﻔﺔ ﻓﻲ ﺗطوﻳر اﺗﺟﺎﻫﺎﺗﻬﺎ واﻟﺳﻳر ﻓﻲ ﻣﻳﺎدﻳن ﺳﺑﻝ ﺗﺣﺳﻳﻧﻬﺎ‪.‬‬
‫‪www.abahe.co.uk‬‬
‫‪97‬‬
‫‪Arab British Academy for Higher Education‬‬
‫اﻟﻔﺻﻝ اﻟﺛﺎﻧﻲ‬
‫دور اﻟﻘﻳﺎدة ﻓﻲ ﺗطﺑﻳق أﺳس‬
‫وﻣﺑﺎدئ إدارة اﻟﺟودة اﻟﺷﺎﻣﻠﺔ‬
‫‪www.abahe.co.uk‬‬
‫‪98‬‬
‫‪Arab British Academy for Higher Education‬‬
‫ﺗﻣﻬﻳد وﺗﻘﺳﻳم‪:‬‬
‫ﻳﻣﻛـ ـ ـن اﻟﻘ ـ ــوﻝ أن ﻣ ـ ــﺎ ﻣ ـ ــن ﻣﺟﻣوﻋ ـ ــﺔ ﺑﺷـ ـ ـرﻳﺔ إﻻ وﻳوﺟ ـ ــد ﺑﻳﻧﻬ ـ ــﺎ ﻗﺎﺋ ـ ــد ﻳ ـ ــدﻳر أﻣورﻫ ـ ــﺎ وﻳﻣﺗﻠ ـ ــك‬
‫زﻣ ـ ــﺎم اﻟﻣﺑ ـ ــﺎدرة ﻓﻳﻬ ـ ــﺎ‪ ،‬ﻓﺎﻟﻘﻳ ـ ــﺎدة ﻛﻠﻣ ـ ــﺔ ﺗﺗ ـ ــداوﻝ ﻗ ـ ــدﻳﻣﺎً وﺣ ـ ــدﻳﺛﺎً وﻟﻛﻧﻬ ـ ــﺎ اﺷ ـ ــﺗﻬرت ﻗ ـ ــدﻳﻣﺎً وارﺗﺑط ـ ــت‬
‫ﺑ ـ ـ ــﺎﻟﺣروب واﻟﻣﻌ ـ ـ ــﺎرك؛ ﺣﻳ ـ ـ ــث ﻛﺎﻧ ـ ـ ــت اﻻﻧﺗﺻ ـ ـ ــﺎرات ﻓ ـ ـ ــﻲ اﻟﺣ ـ ـ ــروب ﺳ ـ ـ ــﺑﺑﺎً رﺋﻳﺳ ـ ـ ــﻳﺎً ﻓ ـ ـ ــﻲ إظﻬ ـ ـ ــﺎر‬
‫ﻣواﺻ ــﻔﺎت اﻟﻘﺎﺋ ــد وﺷﺧﺻ ــﻳﺗﻪ‪ .‬وﻟﻘ ــد ﺷـ ـﻬد اﻟﻌ ــﺎﻟم ﻗﻳ ــﺎدات ﻛﺛﻳـ ـرة ﺳ ــﺟﻠﻬﺎ اﻟﺗ ــﺎرﻳﺦ وﻟﻛ ــن ﺛﺑ ــت ﺑﻣ ــﺎ‬
‫ﻻ ﻳـ ـ ــدع ﻣﺟـ ـ ــﺎﻻً ﻟﻠﺷـ ـ ــك أن أﻓﺿـ ـ ــﻝ ﻗﻳـ ـ ــﺎدة ﺷـ ـ ــﻬدﻫﺎ اﻟﺗـ ـ ــﺎرﻳﺦ وﻟـ ـ ــن ﻳﺷـ ـ ــﻬد ﻟﻬـ ـ ــﺎ ﻣﺛﻳـ ـ ــﻝ ﻫـ ـ ــﻲ ﻗﻳـ ـ ــﺎدة‬
‫اﻟرﺳـ ـ ــوﻝ ﻣﺣﻣـ ـ ــد ﺻـ ـ ــﻠﻰ اﷲ ﻋﻠﻳـ ـ ــﻪ وﺳـ ـ ــﻠم ﺣﻳـ ـ ــث ﺟﻣـ ـ ــﻊ ﻓﻳﻬـ ـ ــﺎ ﺑـ ـ ــﻳن اﻟﻘـ ـ ــوة اﻟﻌﺳـ ـ ــﻛرﻳﺔ واﻟﺟواﻧـ ـ ــب‬
‫اﻹﻧﺳﺎﻧﻳﺔ واﻟﺗرﺑوﻳﺔ‪.‬‬
‫ﻣـ ــن ﻫـ ــذا اﻟﻣﻧطﻠ ـ ــق‪ ،‬ﺳـ ــوف ﻳﻘ ـ ــوم اﻟﺑﺎﺣـ ــث ﺑﺗﻘﺳ ـ ــﻳم ﻫـ ــذا اﻟﻔﺻ ـ ــﻝ إﻟـ ــﻰ ﺛﻼﺛ ـ ــﺔ ﻣﺑﺎﺣـ ــث ﻋﻠ ـ ــﻰ‬
‫اﻟﻧﺣو اﻟﺗﺎﻟﻲ‪:‬‬
‫‪‬‬
‫اﻟﻣﺑﺣث اﻷوﻝ‪ :‬ﻣﻔﻬوم اﻟﻘﻳﺎدة‪.‬‬
‫‪‬‬
‫اﻟﻣﺑﺣث اﻟﺛﺎﻧﻲ‪ :‬ﻧظرﻳﺎت اﻟﻘﻳﺎدة وأﻧﻣﺎطﻬﺎ‪.‬‬
‫‪‬‬
‫اﻟﻣﺑﺣث اﻟﺛﺎﻟث‪ :‬دور اﻟﻘﻳﺎدة ﻓﻲ ﺗطﺑﻳق أﺳس وﻣﺑﺎدئ إدارة اﻟﺟودة اﻟﺷﺎﻣﻠﺔ‪.‬‬
‫‪www.abahe.co.uk‬‬
‫‪99‬‬
‫‪Arab British Academy for Higher Education‬‬
‫اﻟﻣﺑﺣث اﻷوﻝ‬
‫ﻣﻔﻬوم اﻟﻘﻳﺎدة‬
‫ﺗﻣﻬﻳد وﺗﻘﺳﻳم‪:‬‬
‫إن اﻟﻘﻳـ ــﺎدة ﻫـ ــﻲ ﻋﻣﻠﻳـ ــﺔ إﻟﻬـ ــﺎم اﻷﻓ ـ ـراد ﻟﻳﻘـ ــدﻣوا أﻓﺿـ ــﻝ ﻣـ ــﺎ ﻟـ ــدﻳﻬم ﻟﺗﺣﻘﻳـ ــق اﻟﻧﺗـ ــﺎﺋﺞ اﻟﻣرﺟـ ــوة‪.‬‬
‫وﺗﺗﻌﻠ ـ ــق ﺑﺗوﺟﻳ ـ ــﻪ اﻷﻓـ ـ ـراد ﻟﻠﺗﺣ ـ ــرك ﻓ ـ ــﻲ اﻻﺗﺟ ـ ــﺎﻩ اﻟﺳ ـ ــﻠﻳم‪ ،‬واﻟﺣﺻ ـ ــوﻝ ﻋﻠ ـ ــﻰ اﻟﺗـ ـ ـزاﻣﻬم‪ ،‬وﺗﺣﻔﻳ ـ ــزﻫم‬
‫ﻟﺗﺣﻘﻳـ ــق أﻫـ ــداﻓﻬم‪ .‬ووﻓﻘ ـ ـﺎً ﻟﻣـ ــﺎ ﻗﺎﻟـ ــﻪ وارﻳـ ــن ﺑﻧـ ــﻳس وﺑﻳـ ــرت ﻧـ ــﺎﻧوس ﻓـ ــﺈن اﻟﻣـ ــدﻳرﻳن ﻳﻔﻌﻠـ ــون اﻷﺷـ ــﻳﺎء‬
‫ﺑطرﻳﻘﺔ ﺻﺣﻳﺣﺔ وﻟﻛن اﻟﻘﺎدة ﻳﻔﻌﻠون اﻷﺷﻳﺎء اﻟﺻﺣﻳﺣﺔ‪.‬‬
‫ﻣ ـ ــن ﻫ ـ ــذا اﻟﻣﻧطﻠ ـ ــق‪ ،‬وﻟﻠﺗﻌـ ـ ــرف ﻋﻠ ـ ــﻰ ﻣﻔﻬ ـ ــوم اﻟﻘﻳ ـ ــﺎدة‪ ،‬ﺳـ ـ ــوف ﻳﻘ ـ ــوم اﻟﺑﺎﺣ ـ ــث ﺑﺗﻘﺳ ـ ــﻳم ﻫـ ـ ــذا‬
‫اﻟﻣﺑﺣث إﻟﻰ ﺛﻼﺛﺔ ﻣطﺎﻟب ﻋﻠﻰ اﻟﻧﺣو اﻟﺗﺎﻟﻲ‪:‬‬
‫‪ ‬اﻟﻣطﻠب اﻷوﻝ‪ :‬ﺗﻌرﻳف اﻟﻘﻳﺎدة وأﻫﻣﻳﺗﻬﺎ‪.‬‬
‫‪ ‬اﻟﻣطﻠب اﻟﺛﺎﻧﻲ‪ :‬ﻣﻬﺎرات اﻟﻘﻳﺎدة وﻗوة ﺗﺄﺛﻳرﻫﺎ وﻣراﻛزﻫﺎ‪.‬‬
‫‪ ‬اﻟﻣطﻠب اﻟﺛﺎﻟث‪ :‬ﺻﻔﺎت اﻟﻘﺎﺋد ووظﺎﺋف اﻟﻘﻳﺎدة واﻟﺳﻠوك اﻟﻘﻳﺎدي‪.‬‬
‫‪www.abahe.co.uk‬‬
‫‪100‬‬
‫‪Arab British Academy for Higher Education‬‬
‫اﻟﻣطﻠب اﻷوﻝ‬
‫ﺗﻌرﻳف اﻟﻘﻳﺎدة وأﻫﻣﻳﺗﻬﺎ‬
‫ﺗﻣﻬﻳد‪:‬‬
‫اﻟﻘﻳـ ــﺎدة ﻫـ ــﻲ ﻋﻣﻠﻳـ ــﺔ اﻟﺗـ ــﺄﺛﻳر ﻓـ ــﻲ اﻟﻧـ ــﺎس وﺗـ ــوﺟﻳﻬﻬم ﻹﻧﺟـ ــﺎز اﻟﻬـ ــدف‪ .‬ﻋﻧـ ــدﻣﺎ ﺗﺑـ ــﺎدر ﺑﺗﻧظـ ــﻳم‬
‫ﻣﺟﻣوﻋـ ـ ــﺔ ﻣ ـ ـ ــن اﻷﺻـ ـ ــدﻗﺎء أو زﻣ ـ ـ ــﻼء ﻓـ ـ ــﻲ اﻟﻌﻣ ـ ـ ــﻝ ﻟﺟﻣـ ـ ــﻊ ﺗﺑرﻋ ـ ـ ــﺎت ﻟﻣﺳـ ـ ــﺎﻋدة اﻟﻣﺣﺗـ ـ ــﺎﺟﻳن‪ ،‬أو‬
‫ﻟﻘﺿ ـ ـ ــﺎء ﻋطﻠ ـ ـ ــﺔ ﻧﻬﺎﻳ ـ ـ ــﺔ اﻷﺳ ـ ـ ــﺑوع ﻣ ـ ـ ــﻊ ﺑﻌﺿ ـ ـ ــﻛم اﻟ ـ ـ ــﺑﻌض‪ ،‬أو ﻟﺗﺟﻬﻳ ـ ـ ــز ﺣﻔﻠ ـ ـ ــﺔ ﺑﺳ ـ ـ ــﻳطﺔ ﻷﺣ ـ ـ ــد‬
‫اﻟ ـ ــزﻣﻼء‪ ،‬ﻓ ـ ــﻲ ﻫ ـ ــذﻩ اﻟﺣ ـ ــﺎﻻت ﺳ ـ ــﺗظﻬر أﻧ ـ ــت ﺑﻣظﻬ ـ ــر اﻟﻘﺎﺋ ـ ــد‪ .‬ﻋﻧ ـ ــدﻣﺎ ﻳﺧﺑ ـ ــرك رﺋﻳﺳ ـ ــك ﺑرﻏﺑﺗ ـ ــﻪ‬
‫ﺑﻣﻧﺎﻗﺷـ ــﺗك ﻻﺣﻘـ ـ ـﺎً ﻓ ـ ــﻲ ﺑﻌ ـ ــض اﻟﻣﺷ ـ ــﺎرﻳﻊ اﻟﻌﺎﻟﻘ ـ ــﺔ ﻓﻬ ـ ــو ﻳظﻬ ـ ــر ﻛﻘﺎﺋ ـ ــد‪ .‬أﻣ ـ ــﺎ ﻓ ـ ــﻲ اﻟﻣﻧ ـ ــزﻝ‪ ،‬ﻋﻧ ـ ــدﻣﺎ‬
‫ﺗﺣـ ــدد اﻟﻌﻣـ ــﻝ اﻟـ ــذي ﺳـ ــﻳﻘوم ﺑـ ــﻪ طﻔﻠـ ــك‪ ،‬وﻣﺗـ ــﻰ وﻛﻳـ ــف ﺳـ ــﻳﻘوم ﺑـ ــﻪ‪ ،‬ﻓﺄﻧـ ــت ﺑـ ــذﻟك ﺗظﻬـ ــر ﻛﻘﺎﺋـ ــد‪.‬‬
‫اﻟﻧﻘطـ ــﺔ اﻟرﺋﻳﺳ ـ ـﻳﺔ ﻫﻧـ ــﺎ ﻫـ ــﻲ ﺳ ـ ـواء ﻛﻧـ ــت ﻓـ ــﻲ ﻣﻧﺻـ ــب إﺷ ـ ـراﻓﻲ أو إداري أو ﻻ‪ ،‬ﺳـ ــﺗﻣﺎرس اﻟﻘﻳـ ــﺎدة‬
‫ﻟﻣدى ﻣﺎ وﺑﻧوع ﻣﺎ‪.‬‬
‫أوﻻً‪ :‬ﺗﻌرﻳف اﻟﻘﻳﺎدة‬
‫ﻣـ ــن اﻟﺗﻌرﻳﻔـ ــﺎت اﻟﺗـ ــﻲ ﻗﻳﻠـ ــت ﻓـ ــﻲ اﻟﻘﻳـ ــﺎدة ‪" :‬أﻧﻬـ ــﺎ ﻗـ ــدرة اﻟﻔـ ــرد ﻓـ ــﻲ اﻟﺗـ ــﺄﺛﻳر ﻋﻠـ ــﻰ ﺷـ ــﺧص أو‬
‫ﻣﺟﻣوﻋـ ـ ــﺔ ﻣـ ـ ــن اﻷﺷـ ـ ــﺧﺎص وﺗـ ـ ــوﺟﻳﻬﻬم ٕوارﺷـ ـ ــﺎدﻫم ﻣـ ـ ــن أﺟـ ـ ــﻝ ﻛﺳـ ـ ــب ﺗﻌـ ـ ــﺎوﻧﻬم وﺣﻔـ ـ ــزﻫم ﻋﻠـ ـ ــﻰ‬
‫اﻟﻌﻣﻝ ﺑﺄﻋﻠﻰ درﺟﺔ ﻣن اﻟﻛﻔﺎﻳﺔ ﻓﻲ ﺳﺑﻳﻝ ﺗﺣﻘﻳق اﻷﻫداف اﻟﻣوﺿوﻋﺔ")‪.(1‬‬
‫ﺗﻌرﻳـ ــف آﺧـ ــر ‪" :‬اﻟﻘﻳـ ــﺎدة دور اﺟﺗﻣـ ــﺎﻋﻲ رﺋﻳﺳـ ــﻲ ﻳﻘـ ــوم ﺑـ ــﻪ اﻟﻔـ ــرد )اﻟﻘﺎﺋـ ــد( أﺛﻧـ ــﺎء ﺗﻔﺎﻋﻠـ ــﻪ ﻣـ ــﻊ‬
‫ﻏﻳـ ـرﻩ ﻣ ــن أﻓـ ـراد اﻟﺟﻣﺎﻋ ــﺔ )اﻷﺗﺑ ــﺎع( وﻳﺗﺳ ــم ﻫ ــذا اﻟ ــدور ﺑ ــﺄن ﻣ ــن ﻳﻘ ــوم ﺑ ــﻪ ﻟ ــﻪ اﻟﻘ ــدرة واﻟﻘ ــوة ﻋﻠ ــﻰ‬
‫)‪(1‬‬
‫د‪ .‬ﻛﺎﻣﻝ اﻟﻣﻐرﺑﻲ وآﺧرون‪ ،‬أﺳﺎﺳﻳﺎت ﻓﻲ اﻹدارة‪ ،‬اﻟطﺑﻌﺔ اﻷوﻟﻰ‪ ،‬دار اﻟﻔﻛر ﻟﻠﻧﺷر واﻟﺗوزﻳـﻊ‪1995 ،‬م‪ ،‬ص‪-163‬‬
‫‪. 164‬‬
‫‪www.abahe.co.uk‬‬
‫‪101‬‬
‫‪Arab British Academy for Higher Education‬‬
‫اﻟﺗـ ــﺄﺛﻳر ﻓـ ــﻲ اﻵﺧ ـ ـرﻳن وﺗوﺟﻳـ ــﻪ ﺳـ ــﻠوﻛﻬم ﻓـ ــﻲ ﺳـ ــﺑﻳﻝ ﺑﻠـ ــوغ ﻫـ ــدف اﻟﺟﻣﺎﻋـ ــﺔ")‪ .(1‬ﻓﻬـ ــﻲ ﺷـ ــﻛﻝ ﻣـ ــن‬
‫أﺷﻛﺎﻝ اﻟﺗﻔﺎﻋﻝ ﺑﻳن اﻟﻘﺎﺋد واﻷﺗﺑﺎع ﺣﻳث ﺗﺑرز ﺳﻣﺔ اﻟﻘﻳﺎدة واﻟﺗﺑﻌﻳﺔ ‪.‬‬
‫ﺗﻌرﻳ ـ ـ ــف آﺧ ـ ـ ــر ‪" :‬ﻫ ـ ـ ــﻲ اﻟﻌﻣﻠﻳ ـ ـ ــﺔ اﻟﺗ ـ ـ ــﻲ ﻳ ـ ـ ــﺗم ﻣ ـ ـ ــن ﺧﻼﻟﻬ ـ ـ ــﺎ اﻟﺗ ـ ـ ــﺄﺛﻳر ﻋﻠ ـ ـ ــﻰ ﺳ ـ ـ ــﻠوك اﻷﻓـ ـ ـ ـراد‬
‫واﻟﺟﻣﺎﻋﺎت وذﻟك ﻣن أﺟﻝ دﻓﻌﻬم ﻟﻠﻌﻣﻝ ﺑرﻏﺑﺔ واﺿﺣﺔ ﻟﺗﺣﻘﻳق أﻫداف ﻣﺣددة")‪.(2‬‬
‫ﺛﺎﻧﻳﺎً‪ :‬أﻫﻣﻳﺔ اﻟﻘﻳﺎدة‪:‬‬
‫ﺗﻌ ــود أﻫﻣﻳـ ــﺔ اﻟﻘﻳـ ــﺎدة إﻟـ ــﻰ اﻟﻌﻧﺻـ ــر اﻟﺑﺷـ ــري اﻟ ــذي أﺧـ ــذ ﻳﺣﺗـــﻝ اﻟﻣﻛﺎﻧـــﺔ اﻷوﻟـ ــﻰ ﺑـ ــﻳن ﻣﺧﺗﻠـ ــف‬
‫اﻟﻌﻧﺎﺻـ ـ ــر اﻹﻧﺗﺎﺟﻳـ ـ ــﺔ اﻷﺧـ ـ ــرى اﻟﺗـ ـ ــﻲ ﺗﺳـ ـ ــﺎﻫم ﻓـ ـ ــﻲ ﺗﺣﻘﻳـ ـ ــق أﻫـ ـ ــداف اﻟﻣﺷـ ـ ــروع اﻟﻣﻧﺷـ ـ ــود ﻓﺳـ ـ ــﻠوك‬
‫اﻟﻔـ ــرد ﻣـ ــن اﻟﺻـ ــﻌب اﻟﺗﻧﺑـ ــؤ ﺑـ ــﻪ ﻧظ ـ ـ اًر ﻟﻠﺗﻐﻳ ـ ـرات اﻟﻣﺳـ ــﺗﻣرة ﻓـ ــﻲ ﻣﺷـ ــﺎﻋرﻩ وﻋواطﻔـ ــﻪ ﻛـ ــذﻟك اﻟﺗﻐﻳـ ــر‬
‫ﻓ ـ ــﻲ اﻟظ ـ ــروف اﻟﻣﺣﻳط ـ ــﺔ ﺑﺎﻟﻣﺷ ـ ــروع ﻣ ـ ــن ﺷ ـ ــﺄﻧﻬﺎ أن ﺗ ـ ــؤدي إﻟ ـ ــﻰ ﺗﻐﻳ ـ ــر ﻣﺳ ـ ــﺗﻣر ﻓ ـ ــﻲ اﻟﺳﻳﺎﺳ ـ ــﺎت‬
‫وذﻟ ـ ــك ﻟﻛ ـ ــﻲ ﺗﺿ ـ ــﻣن اﻟﻣﻧﺷ ـ ــﺄة اﻟﺣ ـ ــد اﻷدﻧ ـ ــﻰ اﻟﻣطﻠ ـ ــوب ﻣ ـ ــن اﻟﺟﻬ ـ ــود اﻟﺑﺷـ ـ ـرﻳﺔ اﻟﻼزﻣ ـ ــﺔ ﻟﺗﺣﻘﻳ ـ ــق‬
‫أﻫـ ـ ـ ــداﻓﻬﺎ وﺿـ ـ ـ ــﻣﺎن اﺳـ ـ ـ ــﺗﻣرارﻫﺎ ﻓﻳﺟـ ـ ـ ــب أن ﺗـ ـ ـ ــوﻓر ﻟﻠﻌـ ـ ـ ــﺎﻣﻠﻳن ﻗﻳـ ـ ـ ــﺎدة ﺳـ ـ ـ ــﻠﻳﻣﺔ وﺣﻛﻳﻣـ ـ ـ ــﺔ ﺗﺳـ ـ ـ ــﺗطﻳﻊ‬
‫ﺣﻔظﻬ ــم واﻟﺣﺻ ــوﻝ ﻋﻠ ــﻰ ﺗﻌ ــﺎوﻧﻬم ﻣ ــن أﺟ ــﻝ ﺑ ــذﻝ اﻟﺟﻬ ــود اﻟﻼزﻣ ــﺔ ﻹﻧﺟ ــﺎز اﻟﻣﻬ ــﺎم اﻟﻣوﻛﻠ ــﺔ ﻟﻬ ــم‬
‫وﻗ ــد دﻟ ــت اﻟد ارﺳ ــﺎت اﻟﻣﺧﺗﻠﻔ ــﺔ ﻋﻠ ــﻰ ﻗﻠ ــﺔ ﻋ ــدد اﻟﻘ ــﺎدﻩ ﻧﺳ ــﺑﻳﺎً "ﻓﺎﻟﻘ ــدرة ﻋﻠ ــﻰ اﻟﻘﻳ ــﺎدة ﺳ ــﻠﻌﺔ ﻧ ــﺎدرة ﻻ‬
‫ﻳﺗﻣﺗﻊ ﺑﻬﺎ إﻻ اﻟﻘﻼﺋﻝ ﻣن أﻓراد اﻟﻣﺟﺗﻣﻊ")‪.(3‬‬
‫ﻓﺎﻟﺣﺎﺟـ ـ ــﺔ إﻟـ ـ ــﻰ ﺗﺻـ ـ ــﻣﻳم ﺑ ـ ـ ـراﻣﺞ ﺗدرﻳﺑﻳـ ـ ــﺔ ﻣﺧﺗﻠﻔـ ـ ــﺔ ﻣـ ـ ــن أﺟـ ـ ــﻝ رﻓـ ـ ــﻊ اﻟﻣﺳـ ـ ــﺗوى اﻟﻘﻳـ ـ ــﺎدي ﺑـ ـ ــﻳن‬
‫اﻟﻌـ ــﺎﻣﻠﻳن ﻓـ ــﻲ ﻫﻳﺋﺎﺗﻬـ ــﺎ اﻹدارﻳـ ــﺔ وﻳﻣﻛـ ــن اﻟﻘـ ــوﻝ أن اﻟﻘﺎﺋـ ــد اﻟﻧـ ــﺎﺟﺢ ﻫـ ــو اﻟـ ــذي ﻳﺧﻠـ ــق ﻓـ ــﻲ داﺋرﺗـ ــﻪ‬
‫)‪(1‬‬
‫د‪ .‬ﺷــﻔﻳق رﺿ ـوان‪ ،‬اﻟﺳــﻠوﻛﻳﺔ اﻹدارﻳــﺔ‪ ،‬اﻟطﺑﻌــﺔ اﻷوﻟــﻰ‪ ،‬اﻟﻣؤﺳﺳــﺔ اﻟﺟﺎﻣﻌﻳــﺔ ﻟﻠد ارﺳــﺎت واﻟﻧﺷــر واﻟﺗوزﻳــﻊ‪1994 ،‬م‪،‬‬
‫)‪(2‬‬
‫د‪ .‬ﻓ ـ ـؤاد اﻟﺷـ ــﻳﺦ ﺳـ ــﺎﻟم وآﺧـ ــرون‪ ،‬اﻟﻣﻔـ ــﺎﻫﻳم اﻹدارﻳـ ــﺔ اﻟﺣدﻳﺛـ ــﺔ‪ ،‬اﻟطﺑﻌـ ــﺔ اﻟراﺑﻌـ ــﺔ‪ ،‬ﻣرﻛـ ــز اﻟﻛﺗـ ــب اﻷردﻧـ ــﻲ‪1994 ،‬م‪،‬‬
‫ص‪. 81‬‬
‫ص‪185‬‬
‫)‪(3‬‬
‫د‪ .‬ﻛﺎﻣﻝ اﻟﻣﻐرﺑﻲ وآﺧرون‪ ،‬أﺳﺎﺳﻳﺎت ﻓﻲ اﻹدارة‪ ،‬ﻣرﺟﻊ ﺳﺑق ذﻛرﻩ‪ ،‬ص‪. 164‬‬
‫‪www.abahe.co.uk‬‬
‫‪102‬‬
‫‪Arab British Academy for Higher Education‬‬
‫اﻟﻌـ ــﺎدات واﻟﺗﻘﺎﻟﻳـ ــد اﻟﺗـ ــﻲ ﺗﺗﻔـ ــق وأﻫـ ــداف اﻟﻣﺷـ ــروع اﻟـ ــذي ﻳﻌﻣـ ــﻝ ﻓﻳـ ــﻪ‪ ،‬ﺣﻳـ ــث إن اﻟﺟﺎﻧـ ــب اﻟﺳـ ــﻠوﻛﻲ‬
‫ﻓـ ــﻲ ﻋﻼﻗـ ــﺔ اﻟ ـ ـرﺋﻳس ﺑﻣرءوﺳـ ــﻳﻪ وﺑزﻣﻼﺋـ ــﻪ ﻫـ ــو ﺟـ ــوﻫر ﻋﻣـ ــﻝ اﻟﻘﻳـ ــﺎدة وﻳﺗﻣﺛـ ــﻝ ﻓـ ــﻲ اﻟﺗـ ــﺄﺛﻳر اﻟـ ــذي‬
‫ﻳﻣﺎرﺳـ ــﻪ ﻓـ ــرد ﻣـ ــﺎ ﻋﻠـ ــﻰ ﺳـ ــﻠوك أﻓ ـ ـراد آﺧ ـ ـرﻳن ودﻓﻌﻬـ ــم ﻟﻠﻌﻣـ ــﻝ ﺑﺎﺗﺟـ ــﺎﻩ ﻣﻌ ـ ـﻳن وﻓﺎﻋﻠﻳـ ــﺔ ﻫـ ــذا اﻟـ ــدور‬
‫اﻟﻘﻳـ ـ ــﺎدي ﻳﺗطﻠـ ـ ــب ﻓﻬﻣ ـ ـ ـﺎً ﻋﻣﻳﻘ ـ ـ ـﺎً ﻟﻠﺳـ ـ ــﻠوك اﻹﻧﺳـ ـ ــﺎﻧﻲ وﻳﺗﺿـ ـ ــﻣن إد ارﻛ ـ ـ ـﺎً ﻟﻠﺣﻘﻳﻘـ ـ ــﺔ اﻟﻘﺎﺋﻠـ ـ ــﺔ ﺑﺄﻧـ ـ ــﻪ ﻻ‬
‫ﻳﻣﻛـ ـ ــن ﻣﻌﺎﻣﻠـ ـ ــﺔ اﻷﻓ ـ ـ ـراد ﻛـ ـ ــﺎﻵﻻت وﺣﺗـ ـ ــﻰ ﻳﺳـ ـ ــﺗطﻳﻊ اﻟﺷـ ـ ــﺧص اﻟﻘﻳـ ـ ــﺎم ﺑﻌﻣﻠﻳـ ـ ــﺔ اﻟﺗـ ـ ــﺄﺛﻳر ﻳﺟ ـ ــب أن‬
‫ﻳﺗﻣﺗﻊ ﺑﻘوة أو ﺳﻠطﺔ ﻣﻌﻳﻧﺔ ﺗﻣﻳزﻩ ﻋن ﻏﻳرﻩ ﻣن اﻷﻓراد)‪.(1‬‬
‫واﻟﻘﺎﺋـ ــد‪ :‬ﻫـ ــو اﻟﺷـ ــﺧص اﻟـ ــذي ﻳﺳـ ــﺗﺧدم ﻧﻔـ ــوذﻩ وﻗوﺗـ ــﻪ ﻟﻳـ ــؤﺛر ﻋﻠـ ــﻰ ﺳـ ــﻠوك وﺗوﺟﻬـ ــﺎت اﻷﻓ ـ ـراد‬
‫ﻣن ﺣوﻟﻪ ﻹﻧﺟﺎز أﻫداف ﻣﺣددة‪.‬‬
‫وﻣﻬﻣ ـ ــﺎ ﻳﻛ ـ ــن ﻣ ـ ــن أﻣ ـ ــر ﻫ ـ ــذﻩ اﻟﺗﻌرﻳﻔ ـ ــﺎت وﺗﻌ ـ ــددﻫﺎ ﻓﻬﻧ ـ ــﺎك اﺗﻔ ـ ــﺎق ﺑ ـ ــﻳن اﻟﺑ ـ ــﺎﺣﺛﻳن واﻟدارﺳ ـ ــﻳن‬
‫ﻋﻠﻰ ﻣوﺿوع اﻟﻘﻳﺎدة ﺑﺄﻧﻬﺎ ﺗﺷﺗﻣﻝ ﻋﻠﻰ ﻫذﻩ اﻟﻌﻧﺎﺻر)‪:(2‬‬
‫‪ .1‬أن ﻛﻝ ﻗﺎﺋد ﻟدﻳﻪ أﻛﺛر ﻣن ﻗوة ﻳﺳﺗطﻳﻊ أن ﻳؤﺛر ﺑﻬﺎ ﻋﻠﻰ اﻟﻧﺎس اﻟﺗﺎﺑﻌﻳن ﻟﻪ‪.‬‬
‫‪ .2‬ﻫـ ـ ــدف اﻟﻘﻳـ ـ ــﺎدة أن ﻳـ ـ ــؤﺛر اﻟﻘﺎﺋـ ـ ــد ﻋﻠـ ـ ــﻰ اﻟﺗـ ـ ــﺎﺑﻌﻳن وذﻟـ ـ ــك ﻟﻠوﺻـ ـ ــوﻝ إﻟـ ـ ــﻰ اﻷﻫـ ـ ــداف‬
‫اﻟﻣﺣددة ﻟﻠﺟﻣﺎﻋﺔ‪.‬‬
‫وﺑﻬـ ــذا ﻳﺗﺿـ ــﺢ أن اﻟﻘﻳـ ــﺎدة ﻫـ ــﻲ‪ :‬ﻋﻣﻠﻳـ ــﺔ ﺗـ ــﺄﺛﻳر ﻋﻠـ ــﻰ ﺳـ ــﻠوك اﻵﺧ ـ ـرﻳن ﻟﻠوﺻـ ــوﻝ إﻟـ ــﻰ ﺗﺣﻘﻳـ ــق‬
‫اﻷﻫداف اﻟﻣﺷﺗرﻛﺔ واﻟﻣرﻏوﺑﺔ‪.‬‬
‫)‪(1‬‬
‫‪Harold F. O'Neil, Michael Drillings: Motivation: theory and research, Routledge,‬‬
‫‪1994, P.214‬‬
‫)‪(2‬‬
‫‪Harvard business essentials series: Time management: increase your personal‬‬
‫‪productivity and effectiveness, Harvard Business Press, 2005, P.24.‬‬
‫‪www.abahe.co.uk‬‬
‫‪103‬‬
‫‪Arab British Academy for Higher Education‬‬
‫اﻟﻣطﻠب اﻟﺛﺎﻧﻲ‬
‫ﻣﻬﺎرات اﻟﻘﻳﺎدة وﻗوة ﺗﺄﺛﻳرﻫﺎ وﻣراﻛزﻫﺎ‬
‫ﺗﻣﻬﻳد‪:‬‬
‫ﻻ ﺷـ ـ ــك أن ﻛـ ـ ــﻝ ﻗﺎﺋـ ـ ــد ﻳﺟـ ـ ــب أن ﻳﺗﻣﻳـ ـ ــز ﺑﺻـ ـ ــﻔﺎت أو ﻣﻬـ ـ ــﺎرات ﺗﺳـ ـ ــﺎﻋدﻩ ﻋﻠـ ـ ــﻰ اﻟﺗـ ـ ــﺄﺛﻳر ﻓـ ـ ــﻲ‬
‫ﺳـ ـ ــﻠوك ﺗﺎﺑﻌﻳـ ـ ــﻪ وﺗﺣﻘﻳـ ـ ــق أﻫـ ـ ــداف اﻹدارة اﻟﺗـ ـ ــﻲ ﻳﻌﻣﻠـ ـ ــون ﻓﻳﻬـ ـ ــﺎ ‪ ،‬وﻟﻛـ ـ ــﻲ ﻳﺳـ ـ ــﺗطﻳﻊ اﻟﻘﺎﺋـ ـ ــد ﺗﻔﻬـ ـ ــم‬
‫اﻷط ـ ـراف اﻟﺛﻼﺛـ ــﺔ ﻟﻌﻣﻠﻳـ ــﺔ اﻟﻘﻳـ ــﺎدة وﻫـ ــﻲ ) اﻟﻘﺎﺋـ ــد – اﻟﺗـ ــﺎﺑﻌون – اﻟﻣوﻗـ ــف ( ﻓـ ــﻼ ﺑـ ــد أن ﻳﺣـ ــوز أو‬
‫ﻳﻛﺗﺳـ ــب أرﺑـ ــﻊ ﻣﻬـ ــﺎرات وذﻟـ ــك ﻟﻛـ ــﻲ ﻳﺑﻠـ ــﻎ أﻫـ ــداف اﻟﻌﻣـ ــﻝ وﻳرﻓـ ــﻊ اﻹﻧﺗﺎﺟﻳـ ــﺔ ﻣـ ــن ﻧﺎﺣﻳ ــﺔ ‪ ،‬وﻳﺣﻘـ ــق‬
‫أﻫداف اﻷﻓراد وﻳرﻓﻊ درﺟﺔ رﺿﺎﻫم ﻣن ﻧﺎﺣﻳﺔ أﺧرى‪.‬‬
‫أوﻻً‪ :‬ﻣﻬﺎرات اﻟﻘﻳﺎدة‪:‬‬
‫ﻫذﻩ اﻟﻣﻬﺎرات ﻫﻲ)‪:(1‬‬
‫‪ .1‬اﻟﻣﻬﺎرة اﻟﻔﻧﻳﺔ‪:‬‬
‫وﻫـ ـ ــﻲ أن ﻳﻛـ ـ ــون اﻟﻘﺎﺋـ ـ ــد ﻣﺟﻳـ ـ ــدا ﻟﻌﻣﻠـ ـ ــﻪ ﻣﺗﻘﻧـ ـ ــﺎ إﻳـ ـ ــﺎﻩ ‪ ،‬ﻣﻠﻣـ ـ ــﺎ ﺑﺄﻋﻣـ ـ ــﺎﻝ ﻣرءوﺳـ ـ ــﻳﻪ ﻣـ ـ ــن ﻧﺎﺣﻳـ ـ ــﺔ‬
‫طﺑﻳﻌ ـ ــﺔ اﻷﻋﻣ ـ ــﺎﻝ اﻟﺗ ـ ــﻲ ﻳؤدوﻧﻬ ـ ــﺎ ‪ ،‬ﻋﺎرﻓ ـ ــﺎ ﻟﻣراﺣﻠﻬ ـ ــﺎ وﻋﻼﻗﺎﺗﻬ ـ ــﺎ وﻣﺗطﻠﺑﺎﺗﻬ ـ ــﺎ ‪ ،‬ﻛ ـ ــذﻟك أن ﻳﻛ ـ ــون‬
‫ﺑﺈﻣﻛﺎﻧـ ـ ــﻪ اﺳـ ـ ــﺗﻌﻣﺎﻝ اﻟﻣﻌﻠوﻣـ ـ ــﺎت وﺗﺣﻠﻳﻠﻬـ ـ ــﺎ وﻣـ ـ ــدرﻛﺎ وﻋﺎرﻓـ ـ ــﺎ ﻟﻠطـ ـ ــرق واﻟوﺳـ ـ ــﺎﺋﻝ اﻟﻣﺗﺎﺣـ ـ ــﺔ واﻟﻛﻔﻳﻠـ ـ ــﺔ‬
‫ﺑﺈﻧﺟﺎز اﻟﻌﻣﻝ)‪.(2‬‬
‫)‪(1‬‬
‫‪Miriam Erez, Uwe Kleinbeck, Henk Thierry: Work motivation in the context of a‬‬
‫‪globalizing economy, Routledge, 2001, P.289‬‬
‫)‪(2‬‬
‫‪Frederick Herzberg, Bernard Mausner, Barbara Bloch Snyderman: The motivation‬‬
‫‪to work, Transaction Publishers, 2006, P.41‬‬
‫‪www.abahe.co.uk‬‬
‫‪104‬‬
‫‪Arab British Academy for Higher Education‬‬
‫‪ .2‬اﻟﻣﻬﺎرة اﻹﻧﺳﺎﻧﻳﺔ‪:‬‬
‫وﻳﻌﻧ ـ ــﻰ ﺑﻬ ـ ــﺎ اﻟﻣﻘ ـ ــدرة ﻋﻠـ ـ ــﻰ ﺗﻔﻬ ـ ــم ﺳ ـ ــﻠوك اﻟﻌ ـ ــﺎﻣﻠﻳن وﻋﻼﻗـ ـ ــﺎﺗﻬم ودواﻓﻌﻬ ـ ــم ‪ ،‬وﻛ ـ ــذا اﻟﻌواﻣـ ـ ــﻝ‬
‫اﻟﻣـ ــؤﺛرة ﻋﻠـ ــﻰ ﺳـ ــﻠوﻛﻬم‪ .‬ﻷن ﻣﻌرﻓﺗـ ــﻪ ﺑﺄﺑﻌـ ــﺎد اﻟﺳـ ــﻠوك اﻹﻧﺳـ ــﺎﻧﻲ ﻳﻣﻛﻧـ ــﻪ ﻣـ ــن ﻓﻬـ ــم ﻧﻔﺳـ ــﻪ أوﻻ وﻣـ ــن‬
‫ﺛ ـ ــم ﻣﻌرﻓ ـ ــﺔ ﻣرءوﺳ ـ ــﻳﻪ ﺛﺎﻧﻳ ـ ــﺎ وﻫ ـ ــذا ﻳﺳ ـ ــﺎﻋد ﻋﻠ ـ ــﻰ إﺷ ـ ــﺑﺎع ﺣﺎﺟ ـ ــﺎت اﻟﺗ ـ ــﺎﺑﻌﻳن ‪ ،‬وﺗﺣﻘﻳ ـ ــق اﻷﻫ ـ ــداف‬
‫اﻟﻣﺷﺗرﻛﺔ‪.‬‬
‫‪ .3‬اﻟﻣﻬﺎرة اﻟﺗﻧظﻳﻣﻳﺔ‪:‬‬
‫وﻫ ـ ـ ــﻲ أن ﻳﻧظ ـ ـ ــر اﻟﻘﺎﺋ ـ ـ ــد ﻟﻠﻣﻧظﻣ ـ ـ ــﺔ ﻋﻠ ـ ـ ــﻰ أﺳ ـ ـ ــﺎس أﻧﻬ ـ ـ ــﺎ ﻧظ ـ ـ ــﺎم ﻣﺗﻛﺎﻣ ـ ـ ــﻝ ‪ ،‬وﻳﻔﻬ ـ ـ ــم أﻫ ـ ـ ــداﻓﻬﺎ‬
‫وأﻧظﻣﺗﻬـ ـ ــﺎ وﺧططﻬـ ـ ــﺎ ‪ ،‬وﻳﺟﻳـ ـ ــد أﻋﻣـ ـ ــﺎﻝ اﻟﺳـ ـ ــﻠطﺔ واﻟﺻـ ـ ــﻼﺣﻳﺎت ‪ ،‬وﻛـ ـ ــذا ﺗﻧظـ ـ ــﻳم اﻟﻌﻣـ ـ ــﻝ وﺗوزﻳـ ـ ــﻊ‬
‫اﻟواﺟﺑﺎت وﺗﻧﺳﻳق اﻟﺟﻬود وﻳدرك ﺟﻣﻳﻊ اﻟﻠواﺋﺢ واﻷﻧظﻣﺔ)‪.(1‬‬
‫‪ .4‬اﻟﻣﻬﺎرة اﻟﻔﻛرﻳﺔ‪:‬‬
‫وﻫـ ـ ــﻲ أن ﻳﺗﻣﺗـ ـ ــﻊ اﻟﻘﺎﺋـ ـ ــد ﺑﺎﻟﻘـ ـ ــدرة ﻋﻠـ ـ ــﻰ اﻟد ارﺳـ ـ ــﺔ واﻟﺗﺣﻠﻳـ ـ ــﻝ واﻻﺳـ ـ ــﺗﻧﺗﺎج ﺑﺎﻟﻣﻘﺎرﻧـ ـ ــﺔ ‪ ،‬وﻛـ ـ ــذﻟك‬
‫ﺗﻌﻧـ ـ ــﻲ اﻟﻣروﻧـ ـ ــﺔ واﻻﺳـ ـ ــﺗﻌداد اﻟـ ـ ــذﻫﻧﻲ ﻟﺗﻘﺑـ ـ ــﻝ أﻓﻛـ ـ ــﺎر اﻵﺧ ـ ـ ـرﻳن ‪ ،‬وﻛـ ـ ــذا أﻓﻛـ ـ ــﺎر ﺗﻐﻳـ ـ ــر اﻟﻣﻧظﻣـ ـ ــﺔ‬
‫وﺗطوﻳرﻫﺎ ﺣﺳب ﻣﺗطﻠﺑﺎت اﻟﻌﺻر واﻟظروف‬
‫واﻟﺷﻛﻝ اﻟﺗﺎﻟﻲ ﻳوﺿﺢ ﻣﻬﺎرات اﻟﻘﻳﺎدة)‪.(2‬‬
‫)‪(1‬‬
‫‪David C. McClelland: Human motivation, CUP Archive, 2006, P.427.‬‬
‫‪Adrian Mackay: Motivation, ability and confidence building in people, Gulf‬‬
‫‪Professional Publishing, 2007, P.211‬‬
‫)‪(2‬‬
‫‪www.abahe.co.uk‬‬
‫‪105‬‬
‫‪Arab British Academy for Higher Education‬‬
‫ﻣﻬﺎرة ﻓﻧﻳﺔ‬
‫ﻣﻬﺎرة إﻧﺳﺎﻧﻳﺔ‬
‫اﻟﻬدف‬
‫ﻣﻬﺎرة ﺗﻧظﻳﻣﻳﺔ‬
‫اﻻﻧﺗﺎﺟﻳﺔ‬
‫رﺿﺎ اﻟﻌﺎﻣﻠﻳن‬
‫ﻣﻬﺎرة ﻓﻛرﻳﺔ‬
‫ﺛﺎﻧﻳﺎً‪ :‬ﻗوة ﺗﺄﺛﻳر اﻟﻘﻳﺎدة‪:‬‬
‫ﻗـ ــوة اﻟﻘﺎﺋـ ــد ﺗﻌﻧـ ــﻲ ﻗـ ــدرة ﺗـ ــﺄﺛﻳرﻩ ﻋﻠـ ــﻰ ﺳـ ــﻠوك اﻟﺟﻣﺎﻋـ ــﺔ اﻟﺗـ ــﺎﺑﻌﻳن ﻟـ ــﻪ وذﻟـ ــك ﻟﺗﺣﻘﻳـ ــق اﻷﻫـ ــداف‬
‫اﻟﻣﺷﺗرﻛﺔ واﻟﻣرﻏوﺑﺔ ﻟﻠﺟﻣﺎﻋﺔ أو اﻹدارة اﻟﺗﻲ ﻳﻧﺗﻣون إﻟﻳﻬﺎ‪.‬‬
‫وﻗ ـ ــد أظﻬ ـ ــرت إﺣ ـ ــدى اﻟد ارﺳ ـ ــﺎت اﻟﻣﺷ ـ ــﻬورة أن أﻧﻣ ـ ــﺎط ﻗ ـ ــوة اﻟﻘﺎﺋ ـ ــد وﺗ ـ ــﺄﺛﻳرﻩ ﺗﺷ ـ ــﺗﻣﻝ ﻋﻠ ـ ــﻰ ﻣ ـ ــﺎ‬
‫ﻳﻠﻲ)‪:(1‬‬
‫‪ .1‬اﻟﻘوة اﻟﺷرﻋﻳﺔ أو اﻟﻘﺎﻧوﻧﻳﺔ‪:‬‬
‫وﻫـ ــذﻩ اﻟﻘـ ــوة ﻫـ ــﻲ ﻧﺗﻳﺟـ ــﺔ ﻋـ ــن ﻣرﻛـ ــز اﻟﻘﺎﺋـ ــد ﻓـ ــﻲ اﻟﻬﻳﻛـ ــﻝ اﻟﺗﻧظﻳﻣـ ــﻲ ﻓـ ــﻲ اﻹدارة ﻛـ ــﺄن ﺗﺿـ ــﻊ‬
‫اﺳم وظﻳﻔﺗﻪ ﻋﻠﻰ ﺑﺎب اﻟﻣﻛﺗب ﻣﺛﻝ ) اﻟﻣدﻳر اﻟﻌﺎم – اﻟﻣدﻳر – اﻟﻣﺷرف ‪.(....‬‬
‫‪ .2‬ﻗوة اﻟﺗﺣﻛم ﻓﻲ ﻧظﺎم اﻟﺗﺣﻔﻳز‪:‬‬
‫وﻫ ـ ــذﻩ اﻟﻘ ـ ــدرة ﺗﻌﺗﻣ ـ ــد ﻋﻠ ـ ــﻰ ﻗدرﺗ ـ ــﻪ ﻋﻠ ـ ــﻰ رﻗﺎﺑ ـ ــﺔ ٕوادارة ﻣﻛﺎﻓ ـ ــﺄة اﻵﺧـ ـ ـرﻳن ﻣﺛ ـ ــﻝ ) اﻟرواﺗ ـ ــب –‬
‫اﻟﺗرﻗﻳﺎت – اﻟﺟواﺋز ‪.(...‬‬
‫)‪(1‬‬
‫‪David, F Strategic Management, Columbus:Merrill Publishing Company, 2009,‬‬
‫‪P.87‬‬
‫‪www.abahe.co.uk‬‬
‫‪106‬‬
‫‪Arab British Academy for Higher Education‬‬
‫‪ .3‬ﻗوة اﻟﻘﺳر أو اﻹﻛراﻩ‪:‬‬
‫ﻫ ــذﻩ اﻟﻘ ــوة ﺗ ــﺄﺗﻲ ﻋ ــن طرﻳ ــق اﻟﻘ ــدرة ﻋﻠ ــﻰ اﻟﻣراﻗﺑ ــﺔ واﻟﻌﻘ ــﺎب واﻟﺟـ ـزاء ﺑﺎﻟﻧﺳ ــﺑﺔ ﻟﻶﺧـ ـرﻳن ﻣﺛ ــﻝ‬
‫)ﻟﻔت اﻟﻧظر – اﻟﺗﺄﻧﻳب – إﻧﻬﺎء اﻟﺧدﻣﺔ ‪.(...‬‬
‫‪ .4‬ﻗوة اﻟﺧﺑرة‪:‬‬
‫وﻫ ــﻲ اﻟﻘ ــوة اﻟﺗ ــﻲ ﺗ ــﺄﺗﻲ ﻣ ــن اﻟﺧﺑـ ـرات واﻟﻣﻌﻠوﻣ ــﺎت اﻟﺳ ــﺎﺑﻘﺔ وﻛ ــذﻟك اﻟﺗﺟ ــﺎرب اﻟﺗ ــﻲ ﻳﻣ ــر ﺑﻬ ــﺎ‬
‫اﻟﻘﺎﺋد ﻓﺗزﻳد ﻣن ﻗدرﺗﻪ ﻋﻠﻰ اﻟﺗﺻرف واﻟﺗﺄﺛﻳر ﻋﻠﻰ اﻵﺧرﻳن ﻧﺗﻳﺟﺔ ﻟﻠﻣﻣﺎرﺳﺎت اﻟﺳﺎﺑﻘﺔ‪.‬‬
‫‪ .5‬ﻗوة اﻟﻌﻼﻗﺔ أو اﻟﺻﻠﺔ ﺑﻣﺻﺎدر اﻟﺳﻠطﺔ اﻟﻌﻠﻳﺎ‪:‬‬
‫وﻫـ ـ ــﻲ اﻟﻘـ ـ ــوة اﻟﺗـ ـ ــﻲ ﺗـ ـ ــﺄﺗﻲ ﻋـ ـ ــن طرﻳـ ـ ــق اﻟﻌﻼﻗـ ـ ــﺔ أو اﻟﺻـ ـ ــﻼﺣﻳﺎت أو ﻋـ ـ ــن طرﻳـ ـ ــق اﻟﺗﺟـ ـ ــﺎذب‬
‫ورﺑ ـ ــط اﻟﻌﻼﻗ ـ ــﺔ ‪ 0‬وﻫ ـ ــذﻩ اﻟﻌﻼﻗ ـ ــﺔ ﺗﺗﻣﺛ ـ ــﻝ ﻓ ـ ــﻲ ﻣﺳ ـ ــﺎﻋدي اﻟﻣ ـ ــدﻳرﻳن واﻟﻣﺷـ ـ ـرﻓﻳن ﻓ ـ ــﻲ اﻟﻣﺳ ـ ــﺗوﻳﺎت‬
‫اﻟـ ـ ــدﻧﻳﺎ وﻗـ ـ ــدرة ﺗـ ـ ــﺄﺛﻳرﻫم ﻋﻠـ ـ ــﻰ اﻟﻣـ ـ ــدﻳرﻳن ﻓـ ـ ــﻲ اﻟﻣﺳـ ـ ــﺗوﻳﺎت اﻟﻌﻠﻳـ ـ ــﺎ وذﻟـ ـ ــك ﻟﻌﻼﻗـ ـ ــﺗﻬم ﻣـ ـ ــﻊ ﺑﻌـ ـ ــض‬
‫وﺻﻼﺗﻬم اﻟﻣﻌروﻓﺔ)‪.(1‬‬
‫ﺛﺎﻟﺛﺎً‪ :‬ﻣراﻛز اﻟﻘﻳﺎدة‪:‬‬
‫ﺗوﺟد اﻟﻘﻳﺎدة اﻟﻣﺑﺎﺷرة وﻏﻳر اﻟﻣﺑﺎﺷرة ﻓﻲ اﻟﻣراﻛز اﻟﺗﺎﻟﻳﺔ)‪:(2‬‬
‫‪ .1‬اﻟﻘﻳــــﺎدة اﻟﻣﺗﺻــــدرة أو ﻗﻳــــﺎدة رأس اﻟﺣرﺑــــﺔ‪ :‬وﺗﺣـ ــدد ﻫـ ــذﻩ اﻟﻘﻳـ ــﺎدة اﻟﻬـ ــدف وﺗﺗﺻـ ــدر‬
‫اﻟﻌﻣ ـ ــﻝ ﺑﺷ ـ ــﻛﻝ ﻳﻣﻛ ـ ــن ﺗﻌﻳﻳﻧ ـ ــﻪ ‪ ،‬ﻣرﻛـ ـ ـزة أﺣﻳﺎﻧ ـ ــﺎ ﻋﻠ ـ ــﻰ اﻟﻘﻳ ـ ــﺎدة ﺑﺎﻟﻘ ـ ــدوة ‪ ،‬وﻳﻣﺛ ـ ــﻝ ﻫ ـ ــذا‬
‫اﻟﻧوع ﻣن اﻟﻘﻳﺎدة ﻓﻲ اﻷﻧﺷطﺔ اﻟﺗدرﻳﺑﻳﺔ ذات اﻷﻋداد اﻟﻛﺑﻳرة ‪ ،‬أو اﻟﻣؤﺗﻣرات‪.‬‬
‫)‪(1‬‬
‫‪Nico H. Frijda: The emotions .. Studies in emotion and social interaction,‬‬
‫‪Cambridge University Press, 2008, 464.‬‬
‫)‪(2‬‬
‫‪W.A. Simpson: Motivation, Universities Press (India) Pvt. Ltd, 2009, P.11‬‬
‫‪www.abahe.co.uk‬‬
‫‪107‬‬
‫‪Arab British Academy for Higher Education‬‬
‫‪ .2‬ﻗﻳـــﺎدة اﻟرﻓﻘـــﺎء‪ :‬واﻟﻘﺎﺋ ــد ﻫﻧ ــﺎ ﻓ ــﻲ اﻷﻏﻠ ــب ﻫ ــو اﻟ ــذي ﻳﺑ ــﺎدر ﺑﺎﻟﻌﻣ ــﻝ‪ ،‬وﻳﺣ ــﺎﻓظ ﺑﺷ ــﻛﻝ‬
‫ﻣﺗﺳ ـ ـ ــق ﺛﺎﺑ ـ ـ ــت ﻋﻠ ـ ـ ــﻰ اﻟﻌﻼﻗ ـ ـ ــﺔ ﺑ ـ ـ ــﻳن اﻟ ـ ـ ــزﻣﻼء ﺣﺗ ـ ـ ــﻰ أﻧ ـ ـ ــﻪ ﻻ ﻳﻣﻛ ـ ـ ــن اﻟﻛﺷ ـ ـ ــف ﻋ ـ ـ ــن‬
‫اﻟﻣﺻـ ــدر اﻹﻧﺳـ ــﺎﻧﻲ اﻟـ ــذي ﻳﻘـ ــود اﻟﻣﺟﻣوﻋـ ــﺔ إﻻ ﻣـ ــن ﺧـ ــﻼﻝ اﻟﺗﺣﻠﻳـ ــﻝ اﻟـ ــدﻗﻳق‪ .‬وﻳﺑﻘـ ــﻰ‬
‫اﻟﻘﺎﺋ ـ ــد اﻟرﻓﻳ ـ ــق ﻋ ـ ــﺎدة ﻣ ـ ــﻊ اﻟﻣﺟﻣوﻋ ـ ــﺔ ﻣ ـ ــن ﺧ ـ ــﻼﻝ ﺳﻠﺳ ـ ــﻠﺔ ﻣﺗﻌﺎﻗﺑ ـ ــﺔ ﻣ ـ ــن اﻟﺗﻐﻳﻳـ ـ ـرات‬
‫واﻷﻋﻣ ـ ــﺎﻝ‪ ،‬وﻳظﻬ ـ ــر ﻫ ـ ــذا اﻟﻧ ـ ــوع ﻣ ـ ــن اﻟﻘﻳ ـ ــﺎدة ﺑﺄوﺿ ـ ــﺢ أﺷ ـ ــﻛﺎﻟﻪ ﻓ ـ ــﻲ ﻣﺟﻣوﻋ ـ ــﺔ ﻣ ـ ــن‬
‫اﻷﺷـ ــﺧﺎص اﻟﺻـ ــﻐﺎر اﻟـ ــذﻳن ﻳﻠﻌﺑـ ــون ﻣﻌـ ــﺎ إﻻ أﻧﻬـ ــم ﻳﻧﺗظـ ــرون اﻟﻘﺎﺋـ ــد ﻳﺣـ ــدد ﻟﻬـ ــم ﻧـ ــوع‬
‫اﻟﻠﻌﺑﺔ‪ ،‬وﻟﻳﺧﺗﺎر ﺗﻌﻠﻳﻣﺎﺗﻬﺎ‪ ،‬وﻟﻳﻌطﻲ إﺷﺎرة اﻟﻣواﻓﻘﺔ ﻋﻠﻰ ﻧﺷﺎطﺎﺗﻬﺎ‪.‬‬
‫‪ .3‬اﻟﻘﻳــــﺎدة اﻟرﻋوﻳــــﺔ‪ :‬وﻳﻣـ ــﺎرس اﻟﻘﺎﺋـ ــد ﻫﻧـ ــﺎ ﺗـ ــﺄﺛﻳرﻩ ﻣـ ــن ﻣرﻛـ ــز ﺧﻠـ ــف اﻟﻣﺟﻣوﻋـ ــﺔ‪ ،‬وﻟﻬـ ــذا‬
‫اﻟﻣرﻛـ ــز – ﻣـ ــن ﻋـ ــدة ﻧ ـ ـواح – ﺗـ ــﺄﺛﻳر ﺣـ ــﺎذق وﻗـ ــوة ﺗﻔـ ــوق اﻟﻣ ارﻛـ ــز اﻷﺧـ ــرى‪ ،‬وﻳﻣﻛـ ــن‬
‫إﺳـ ــﻧﺎد اﻟﻘﻳـ ــﺎدة اﻻﺳـ ــﻣﻳﺔ إﻟـ ــﻰ ﺷـ ــﺧص آﺧـ ــر ﻳوﺟـ ــد ﻓـ ــﻲ ﻣﻘدﻣـ ــﺔ اﻟﻣﺟﻣوﻋـــﺔ‪ ،‬وﻻ ﻳﻣﻛـ ــن‬
‫اﻟﻛﺷ ـ ــف ﻋ ـ ــن ﻣﺻ ـ ــدر اﻟﻘﻳ ـ ــﺎدة اﻟﺣﻘﻳﻘ ـ ــﻲ إﻻ ﺑﺎﻟﻣﻼﺣظ ـ ــﺔ اﻟدﻗﻳﻘ ـ ــﺔ‪ ،‬وﻓ ـ ــﻲ ﻫـ ـ ـذا اﻟﻧ ـ ــوع‬
‫ﻣـ ــن اﻟﻘﻳـ ــﺎدة ﻳﻛـ ــون ﻣرﻛـ ــز اﻟﻘﺎﺋـ ــد ﻣﺗﺣرﻛـ ــﺎ وﻣرﻧ ـ ـﺎً‪ ،‬إذ ﻳﺗﺣـ ــرك اﻟﻘﺎﺋـ ــد ﻣـ ــن ﻣرﻛـ ــز إﻟـ ــﻰ‬
‫آﺧ ـ ــر وﻣ ـ ــن ﻣﺳ ـ ــﺗوى ﺳ ـ ــﻳطرة إﻟ ـ ــﻰ ﻣﺳ ـ ــﺗوى آﺧ ـ ــر وﻓ ـ ــﻲ ﻫ ـ ــذا اﻟﻧ ـ ــوع أﻳﺿ ـ ــﺎ ﺗﺳ ـ ــﺗطﻳﻊ‬
‫اﻟﻘﻳـ ــﺎدة أن ﺗﻛﺳ ـ ــب أو ﺗﺧﺳ ـ ــر اﻟﻘ ـ ــوة وﻗ ـ ــد ﺗﺻ ـ ــﺑﺢ ﻓ ـ ــﻲ ﺑﻌ ـ ــض اﻷﺣﻳ ـ ــﺎن ﻏﻳ ـ ــر ﻓﻌﺎﻟ ـ ــﺔ‬
‫ﻟﻣـ ـ ــدد طوﻳﻠـ ـ ــﺔ‪ .‬وﻣﺛـ ـ ــﻝ ﻫـ ـ ــذﻩ اﻟﻣروﻧـ ـ ــﺔ ﻳﻣﻛـ ـ ــن أن ﻳﻛـ ـ ــون ﻣظﻬ ـ ـ ـ ار ﻣﻘﺻـ ـ ــودا ‪ ،‬وﻓـ ـ ــﻲ‬
‫اﻷﻏﻠـ ـ ــب ﺗﻛـ ـ ــون ﻗـ ـ ــوة اﻟﺗﺣﻔﻳـ ـ ــز اﻟﺗـ ـ ــﻲ ﻳطﺑﻘﻬـ ـ ــﺎ اﻟﻘﺎﺋـ ـ ــد ﻣـ ـ ــن ﻗﺑﻳـ ـ ــﻝ اﻟﻣﻣﺎرﺳـ ـ ــﺔ اﻷوﻟﻳـ ـ ــﺔ‬
‫ﻟﻠﺗـ ــﺄﺛﻳر اﻟـ ــذي ﻳ ـ ـزاح ﻋـ ــن اﻷﻓ ـ ـراد اﻟﻣﻌﺑـ ــﺄﻳن ﺑﻌـ ــد أن ﻳﻛﺗﺳـ ــﺑوا ﻗـ ــوة داﻓﻌـ ــﺔ إﻟـ ــﻰ اﻟﻌﻣـ ــﻝ‬
‫وﻋﻧ ـ ــدﻣﺎ ﺗظﻬ ـ ــر ﻣﺟﻣوﻋ ـ ــﺔ ﻣ ـ ــن اﻟﻧ ـ ــﺎس ﻣ ـ ــﺎ ﻳ ـ ــدﻝ ﻋﻠ ـ ــﻰ إﻳﺟ ـ ــﺎد ﻗﻳﺎدﺗﻬ ـ ــﺎ ﺑﻧﻔﺳ ـ ــﻬﺎ ﻓ ـ ــﺈن‬
‫‪www.abahe.co.uk‬‬
‫‪108‬‬
‫‪Arab British Academy for Higher Education‬‬
‫اﻟﻘﺎﺋـ ــد اﻟﻣﺑـ ــﺎدر اﻟـ ــذي ﻳﺄﻣـ ــﻝ ﻓـ ــﻲ ﺗﻧﻣﻳـ ــﺔ ﻗـ ــﺎدة آﺧـ ــرﻳن ﻳﺳـ ــﺣب ﺗـ ــﺄﺛﻳر ﻗﻳﺎدﺗـ ــﻪ ﻟﻳﺗﺳـ ــﻧﻰ‬
‫ﻟﻠﻘﺎدة اﻟﺟدد ﻣزاوﻟﺔ أﻋﻣﺎﻟﻬم)‪.(1‬‬
‫ﻣﺛـ ـ ــﺎﻝ ذﻟـ ـ ــك أن ﻳﺗـ ـ ــﻳﺢ اﻟﻣﺷـ ـ ــرف اﻟﺗرﺑـ ـ ــوي اﻟﻔرﺻـ ـ ــﺔ ﻟﻣﻌﻠـ ـ ــم ﻣﺗﻣﻳـ ـ ــز ﻳﻘـ ـ ــود اﻟﻧﺷـ ـ ــﺎط اﻟﺗـ ـ ــدرﻳﺑﻲ‬
‫وﻳﻛون اﻟﻣﺷرف ﻗﺎﺋدا رﻋوﻳﺎً)‪.(2‬‬
‫وﻋﻠ ـ ـ ــﻰ اﻟﻣﺷـ ـ ـ ـرﻓﻳن أن ﻳ ـ ـ ــدرﻛوا أﻧﻬ ـ ـ ــم ﺳﻳﺳ ـ ـ ــﺗﻌﻣﻠون ﻫ ـ ـ ــذﻩ اﻟﻣ ارﻛ ـ ـ ــز اﻟﻣﺧﺗﻠﻔ ـ ـ ــﺔ ﻓ ـ ـ ــﻲ ﻋﻣﻠﻬ ـ ـ ــم‪،‬‬
‫ﻳﻣزﺟ ـ ــون ﺑﻳﻧﻬ ـ ــﺎ وﻳﺧﺗ ـ ــﺎرون ﺣﺳـ ـ ـب ﻣ ـ ــﺎ ﺗﻘﺗﺿ ـ ــﻳﻪ اﻟﻣواﻗ ـ ــف‪ .‬وﻳﺗﺻ ـ ــرف اﻟﻣﺷ ـ ــرف ﻓ ـ ــﻲ ﻛﺛﻳ ـ ــر ﻣ ـ ــن‬
‫اﻟﺣـ ــﺎﻻت ﻣـ ــﻊ ﻣـ ــن ﻳﺷـ ــرف ﻋﻠـ ــﻳﻬم وﻛﺄﻧـ ــﻪ ﻓـ ــﻲ ﻣرﻛـ ــز اﻟ ارﻋـ ــﻲ‪ .‬وﻣـ ــﻊ أن اﻟﻣﺷـ ــرف ﻳـ ــؤﺛر ﺑﺷـ ــﻛﻝ‬
‫واﺿ ــﺢ ﻓ ــﻲ ﺳ ــﻠوك اﻟﻣﻌﻠ ــم اﻟﻣﻬﻧ ــﻲ إﻻ أﻧ ــﻪ ﻗ ــد ﻳوﺟ ــﻪ اﻟﻣﻌﻠ ــم ﻧﺣ ــو اﻟﻬ ــدف ﺑطرﻳﻘ ــﺔ ﺗﺟﻌ ــﻝ اﻟﻣﻌﻠ ــم‬
‫ﻳﺷ ـ ــﻌر ﺑﺄﻧ ـ ــﻪ اﻟﻣﺳ ـ ــﻳطر ﺗﻣﺎﻣ ـ ــﺎ ﻋﻠ ـ ــﻰ اﻟﻣوﻗ ـ ــف‪ .‬وﻫ ـ ــذا اﻟﻧ ـ ــوع ﻣ ـ ــن اﻟﺗﻔﺎﻋ ـ ــﻝ ﻳﺻـ ـ ـون اﻟ ـ ــذات ﻋﻧ ـ ــد‬
‫اﻟﻣﻌﻠم ‪ ،‬وﻫو ﻓﻲ اﻷﻏﻠب ﻧﻣط ﻣﺳﺗﺣﺳن ﻣن أﻧﻣﺎط اﻹﺷراف‪.‬‬
‫وﻋﻠ ـ ــﻰ اﻟﻣﺷـ ـ ـرﻓﻳن أن ﻳ ـ ــدرﻛوا ﺑ ـ ــﺄن ﺑﻌ ـ ــض اﻟﻣﻌﻠﻣ ـ ــﻳن ﻟ ـ ــن ﻳﺳ ـ ــﺗﺟﻳﺑوا ﻟﻬ ـ ــذا اﻟﻧ ـ ــوع ﻣ ـ ــن اﻟﻘﻳ ـ ــﺎدة‬
‫اﻟﺣﺎذﻗـ ـ ــﺔ‪ ،‬وﻟﻌ ـ ــﻝ ﻗﻳـ ـ ــﺎدة اﻟرﻓﻘـ ـ ــﺎء ﻫـ ـ ــﻲ اﻟﺑـ ـ ــدﻳﻝ اﻟﺛـ ـ ــﺎﻧﻲ اﻟـ ـ ــذي ﻳﻣﻛـ ـ ــن ﻟﻠﻣﺷـ ـ ــرف أن ﻳﺳـ ـ ــﺗﻌﻣﻠﻪ ﻣـ ـ ــﻊ‬
‫اﻟﻣﻌﻠﻣﻳن)‪.(3‬‬
‫وﻳﺳ ـ ــﺗﻌﻣﻝ اﻟﻣﺷـ ـ ـرﻓون اﻟﻘﻳ ـ ــﺎدة اﻟﻣﺗﺻ ـ ــدرة أو ﺷ ـ ــﻛﻼ ﻣﻧﻬ ـ ــﺎ ﺑﺷ ـ ــﻛﻝ ﻧ ـ ــﺎدر ﻣ ـ ــﻊ اﻟﻣﻌﻠﻣ ـ ــﻳن ﻏﻳ ـ ــر‬
‫أن ﻫـ ــذا اﻟـ ــﻧﻣط اﻟﺳـ ــﺎﺋد ﻣـ ــن اﻟﻌﻣـ ــﻝ ﻓﻌـ ــﺎﻝ ﻋﻧـ ــدﻣﺎ ﻳﺣﺗـ ــﺎج ﻋـ ــدد ﻏﻳـ ــر ﻗﻠﻳـ ــﻝ ﻣـ ــن اﻟﻣﻌﻠﻣـ ــﻳن إﻟـ ــﻰ‬
‫ﺷـ ــرح ﻷﺳـ ــﻠوب ﺗﻌﻠﻳﻣـ ــﻲ ﺟدﻳـ ــد ‪ ،‬وﻗـ ــد أﻋـ ــد ﻟﻬـ ــم ﺑرﻧـ ــﺎﻣﺞ ﺗـ ــدرﻳﺑﻲ ﺧـ ــﺎص ﻟﻬـ ــذا اﻟﻐـ ــرض‪ .‬وﺣﺗـ ــﻰ‬
‫)‪(1‬‬
‫‪Roderick Wong: Motivation: a biobehavioural approach, Cambridge University‬‬
‫‪Press, 2000, P.181.‬‬
‫)‪(2‬‬
‫‪Robert Clarence Beck: Motivation: theories and principles, Pearson / Prentice Hall,‬‬
‫‪2004, P.131.‬‬
‫)‪(3‬‬
‫‪Richard C. Maddock, Richard L. Fulton: Motivation, emotions, and leadership: the‬‬
‫‪silent side of management, Greenwood Publishing Group, 2004, P.123‬‬
‫‪www.abahe.co.uk‬‬
‫‪109‬‬
‫‪Arab British Academy for Higher Education‬‬
‫ﻓ ـ ـ ــﻲ اﻻﺟﺗﻣﺎﻋ ـ ـ ــﺎت اﻟﻛﺑﻳـ ـ ـ ـرة ﻛﻣ ـ ـ ــﺎ ﻓ ـ ـ ــﻲ اﺟﺗﻣﺎﻋ ـ ـ ــﺎت ﻣﺟ ـ ـ ــﺎﻟس اﻵﺑ ـ ـ ــﺎء واﻟﻣﻌﻠﻣ ـ ـ ــﻳن اﻟﻌﺎﻣ ـ ـ ــﺔ ﻓ ـ ـ ــﺈن‬
‫اﻟﻣﺷ ـ ـرﻓﻳن ﻳﺟـ ــدون ﻋﻠـ ــﻰ اﻷﻏﻠـ ــب أن اﻟﻘﻳـ ــﺎدة اﻟﻣﺗﺻـ ــدرة ﻣﻘﺑوﻟـ ــﺔ ‪ ،‬وذﻟـ ــك ﻷن اﻟﻧـ ــﺎس ﻓـ ــﻲ أﻏﻠـ ــب‬
‫اﻷﺣـ ـ ـواﻝ ﻳرﻏﺑ ـ ــون ﻓ ـ ــﻲ اﻟﺳ ـ ــﻳر وراء ﻗﺎﺋ ـ ــد ﺣﺳ ـ ــن اﻟﻧﻳ ـ ــﺔ ‪ ،‬ﻳﺗﻘ ـ ــدم ﻓ ـ ــﻲ اﻟﻌﻣ ـ ــﻝ إذا ﻟ ـ ــم ﻳﺣ ـ ــﺎوﻝ أن‬
‫ﻳوﺳﻊ ﻗوة ﻗﻳﺎدﺗﻪ إﻟﻰ ﻣﺎ ﻳﺗﺟﺎوز اﻟﺣدود اﻟﻣﻧﺎﺳﺑﺔ‪.‬‬
‫وﻫـ ــذﻩ اﻷﻧ ـ ـواع اﻟﺛﻼﺛـ ــﺔ ﻣـ ــن اﻟﻘﻳـ ــﺎدة ﻗـ ــد ﺗﺑـ ــدو أﻧﻬـ ــﺎ ﺗﺗﻌـ ــﺎرض ﻣـ ــﻊ ﺑﻌﺿـ ــﻬﺎ‪ ،‬وﻣـ ــﻊ ذﻟـ ــك ﻓﺛﻣـ ــﺔ‬
‫ﺻ ـ ــﻔﺎت ﻣﺷ ـ ــﺗرﻛﺔ ﺑﻳﻧﻬ ـ ــﺎ‪ .‬وﻣ ـ ــن اﻟﺻ ـ ــﻔﺎت اﻟﻣﺷ ـ ــﺗرﻛﺔ اﻟظ ـ ــﺎﻫرة ﻟﻠﻌﻳ ـ ــﺎن اﻻﺗﺻ ـ ــﺎﻝ‪ ،‬وﻓ ـ ــﻲ اﻟﺣﻘﻳﻘ ـ ــﺔ‬
‫ﻓ ـ ــﺈن ﻧﻣ ـ ــط اﻻﺗﺻ ـ ــﺎﻝ اﻹﺷـ ـ ـراﻓﻲ اﻟﻣﺧﺗ ـ ــﺎر ﻳﻘ ـ ــدم ﻓ ـ ــﻲ اﻟﻌ ـ ــﺎدة اﻟ ـ ــدﻟﻳﻝ ﻋﻠ ـ ــﻰ ﻧ ـ ــوع اﻟﻘﻳ ـ ــﺎدة‪ ،‬وﻳﺑ ـ ــﻳن‬
‫اﻟﺷـ ـ ــﻛﻝ اﻟﺗـ ـ ــﺎﻟﻲ ﻫـ ـ ــذﻩ اﻟﻣ ارﻛـ ـ ــز اﻟﻘﻳﺎدﻳـ ـ ــﺔ ‪ ،‬وﻳـ ـ ــوﻓر اﻟﻘﺎﺋـ ـ ــد ﻓـ ـ ــﻲ ﻣرﻛـ ـ ــز اﻟﻘﻳـ ـ ــﺎدة اﻟﻣﺗﺻـ ـ ــدرة )ق‪،(1‬‬
‫واﻟﻘﺎﺋـ ــد ﻓـ ــﻲ ﻣرﻛـ ــز ﻗﻳـ ــﺎدة اﻟرﻓﻘـ ــﺎء )ق‪ ، (2‬واﻟﻘﺎﺋـ ــد ﻓـ ــﻲ ﻣرﻛـ ــز اﻟﻘﻳـ ــﺎدة اﻟرﻋوﻳـ ــﺔ )ق‪ (3‬اﻟـ ــداﻓﻊ إﻟـ ــﻰ‬
‫اﻟﻘﻳـ ــﺎدة ﻣـ ــن وﺟﻬـ ــﺎت ﻧظـ ــر ﺛـ ــﻼث ﻣﺧﺗﻠﻔـ ــﺔ ‪ ،‬وﺑـ ــدون ﺗﻌﺑﻳ ـ ـرات وﺗوﺿـ ــﻳﺣﺎت ﻓﻌﺎﻟـ ــﺔ ‪ ،‬ﻓـ ــﻼ ﻳﻣﻛـ ــن‬
‫ﺗﻣﻳﻳز اﻟﻘﺎﺋد ﻣن ﻏﻳرﻩ ﻣن أﻋﺿﺎء اﻟﻣﺟﻣوﻋﺔ)‪.(1‬‬
‫)‪(1‬‬
‫‪Lester, R. Made in America, MIT Commission on Industrial Productivity, Boston,‬‬
‫‪2008, P.312‬‬
‫‪www.abahe.co.uk‬‬
‫‪110‬‬
‫‪Arab British Academy for Higher Education‬‬
‫اﻟﻣطﻠب اﻟﺛﺎﻟث‬
‫ﺻﻔﺎت اﻟﻘﺎﺋد ووظﺎﺋف اﻟﻘﻳﺎدة واﻟﺳﻠوك اﻟﻘﻳﺎدي‬
‫ﺗﻣﻬﻳد‪:‬‬
‫إن اﻟﻘﺎﺋـ ــد ﻻﺑـ ــد أن ﻳﺗﺳـ ــم ﺑﻣﺟﻣوﻋـ ــﺔ ﻣـ ــن اﻟﺻـ ــﻔﺎت اﻟﺗـ ــﻲ ﺗﻣﻛﻧـ ــﻪ ﻣـ ــن اﻟﻘﻳـ ــﺎم ﺑﻌﻣﻠﻳـ ــﺔ اﻟﻘﻳـ ــﺎدة‪،‬‬
‫وﻟﻠﺗﻌـ ــرف ﻋﻠـ ــﻰ ﻫـ ــذﻩ اﻟﺻـ ــﻔﺎت ﻻﺑـ ــد ﻣـ ــن إﻟﻘـ ــﺎء اﻟﺿـ ــوء ﻋﻠـ ــﻰ وظـ ــﺎﺋف اﻟﻘﻳـ ــﺎدة واﻟﺳـ ــﻠوك اﻟﻘﻳـ ــﺎدي‬
‫أﻳﺿـ ـ ـﺎً ﻧظـ ـ ـ اًر ﻹرﺗﺑ ـ ــﺎط وظ ـ ــﺎﺋف اﻟﻘﻳ ـ ــﺎدة واﻟﺳ ـ ــﻠوك اﻟﻘﻳ ـ ــﺎدي ﺑﺻ ـ ــﻔﺎت اﻟﻘﺎﺋ ـ ــد‪ ،‬وذﻟ ـ ــك ﻋﻠ ـ ــﻰ اﻟﻧﺣ ـ ــو‬
‫اﻟﺗﺎﻟﻲ‪:‬‬
‫أوﻻً‪ :‬ﺻﻔﺎت اﻟﻘﺎﺋد‪:‬‬
‫ﻗـ ــد ﺗﺧﺗﻠـ ــف اﻟﺻـ ــﻔﺎت اﻟﻣطﻠوﺑـ ــﺔ ﻓـ ــﻲ اﻟﻘـ ــﺎدة ﺑﻌـ ــض اﻟﺷـ ــﻲء ﻓـ ــﻲ اﻟﻣواﻗـ ــف اﻟﻣﺧﺗﻠﻔـ ــﺔ‪ ،‬وﻟﻛـ ــن‬
‫اﻟﺑﺣـ ــث واﻟﺗﺣﻠﻳـ ــﻝ ﻟﻠﻘـ ــﺎدة اﻟﻣـ ــؤﺛرون ﻗـ ــد ﺣـ ــددا ﻋـ ــدداً ﻣـ ــن اﻟﺧﺻـ ــﺎﺋص اﻟﻌﺎﻣـ ــﺔ اﻟﺗـ ــﻲ ﻳﺗﺣﻠـ ــﻰ ﺑﻬـ ــﺎ‬
‫اﻟﻘﺎدة اﻷﻛﻔﺎء ﻣﻊ اﻟﻌﻠم ﺑﺄن ﺟون أداﻳر ﺣدد اﻟﻘدرات اﻟﺗﺎﻟﻳﺔ)‪:(1‬‬
‫‪ .1‬اﻟﺣﻣﺎﺳﺔ ﻹﻧﺟﺎز اﻷﺷﻳﺎء اﻟﺗﻲ ﻳﻣﻛﻧﻬم ﻣن ﺧﻼﻟﻬﺎ اﻻﺗﺻﺎﻝ ﺑﺎﻵﺧرﻳن‪.‬‬
‫‪ .2‬اﻟﺛﻘـ ــﺔ واﻹﻳﻣـ ــﺎن ﺑﺄﻧﻔﺳـ ــﻬم ﺑﺻـ ــورة ﻳﻣﻛـ ــن أن ﻳﺷـ ــﻌر ﺑﻬـ ــﺎ اﻵﺧـ ــرون )وﻟﻛـ ــن ﻻ ﻳﻧﺑﻐـ ــﻲ‬
‫أن ﺗﻛون اﻟﺛﻘﺔ زاﺋدة ﻋن اﻟﺣد‪ ،‬ﻓﻘد ﺗﻘود إﻟﻰ اﻟﻐطرﺳﺔ(‪.‬‬
‫‪ .3‬اﻹﺻـ ـ ـرار واﻟﻣطﺎﻟﺑ ـ ــﺔ ﺑﻣﻌ ـ ــﺎﻳﻳر ﻣرﺗﻔﻌ ـ ــﺔ‪ ،‬واﻟﺳ ـ ــﻌﻲ ﻟﻠﺣﺻ ـ ــوﻝ ﻋﻠ ـ ــﻰ اﻻﺣﺗـ ـ ـرام وﻟﻳﺳ ـ ــت‬
‫اﻟﺷﻌﺑﻳﺔ ﺑﺎﻟﺿرورة‪.‬‬
‫‪ .4‬رﻋﺎﻳﺔ اﻷﻓراد وﻣراﻋﺎة ﻣﺷﺎﻋر اﻟﻐﻳر‪.‬‬
‫‪Kotter, J. P. :Leading change', Harvard Business Review, March-April, 2007, P.88.‬‬
‫‪www.abahe.co.uk‬‬
‫‪111‬‬
‫)‪(1‬‬
‫‪Arab British Academy for Higher Education‬‬
‫‪ .5‬اﻟﺗواﺿ ـ ـ ــﻊ واﻟرﻏﺑ ـ ـ ــﺔ ﻓ ـ ـ ــﻲ اﻻﺳ ـ ـ ــﺗﻣﺎع ﻟﻶﺧـ ـ ـ ـرﻳن وﺗﺣﻣ ـ ـ ــﻝ اﻟﻠ ـ ـ ــوم‪ ،‬ﻻ ﺗﻛ ـ ـ ــن ﻣﺗﻛﺑـ ـ ـ ـ اًر أو‬
‫ﻣﺗﻐطرﺳﺎً‪.‬‬
‫‪ .6‬اﻟﻣوﻫﺑﺔ واﻟﻣﻬﺎرة اﻟﺗﻘﻧﻳﺔ اﻟﻣﺗﻌﻠﻘﺔ ﺑﺎﻟﻣﻬﻣﺔ اﻟﻣوﻛﻠﺔ إﻟﻳﻪ‪.‬‬
‫‪ .7‬ﺗوﺟﻳﻪ اﻟﻣﺑﺎدرات واﻟﻣﺷﺎرﻳﻊ‪.‬‬
‫‪ .8‬اﻟﺗﻛﺎﻣﻝ و اﻟﺻدق ﻣﻊ اﻟﻧﻔس‪ ،‬اﻟﺗﻛﺎﻣﻝ اﻟﺷﺧﺻﻲ‪.‬‬
‫‪ .9‬اﻟرﺷد واﻷﻣﺎﻧﺔ اﻟﺗﻲ ﺗوﻟد اﻟﺛﻘﺔ‪.‬‬
‫‪ .10‬اﻹﻟﻬـ ـ ــﺎم اﻟﻣﺗﻌﻠـ ـ ــق ﺑﺟﺎذﺑﻳـ ـ ــﺔ اﻟﺷﺧﺻـ ـ ــﻳﺔ ﺑﺎﻟﻧﺳـ ـ ــﺑﺔ ﻟﻶﺧ ـ ـ ـرﻳن واﻟﻘـ ـ ــدرة ﻋﻠـ ـ ــﻰ اﺳـ ـ ــﺗﻐﻼﻝ‬
‫ذﻟك ﻣن أﺟﻝ ﺗﺣﻔﻳز اﻵﺧرﻳن‪.‬‬
‫‪ .11‬ـ اﻻرﺗﺑﺎط إﻟﻰ اﻟدور واﻟﺧدﻣﺔ ﻣن أﺟﻝ ﻗﺿﻳﺔ ﻣﺎ‪.‬‬
‫‪ .12‬ـ إﺣﺳﺎس واﺿﺢ ﺑﺎﻟﻐﺎﻳﺔ واﻷﻫداف اﻟواﺿﺣﺔ واﻟﺗرﻛﻳز واﻻﻟﺗزام‪.‬‬
‫ﻛﻣ ـ ــﺎ ﺣ ـ ــدد ﻋﻠﻣ ـ ــﺎء اﻟ ـ ــﻧﻔس واﻹدارﻳ ـ ــﻳن اﻟﻌدﻳ ـ ــد ﻣ ـ ــن اﻟﺻ ـ ــﻔﺎت اﻟﻣﻣﻳـ ـ ـزة ﻟﻠﻘﻳ ـ ــﺎدة اﻟﻔﻌﺎﻟ ـ ــﺔ‪ .‬ﻫ ـ ــذﻩ‬
‫اﻟﺻﻔﺎت ﺗﺗﻣﺛﻝ ﻓﻳﻣﺎ ﻳﻠﻲ)‪:(1‬‬
‫‪ .1‬اﻟﺷـــــﻌور ﺑﺄﻫﻣﻳـــــﺔ اﻟرﺳـــــﺎﻟﺔ‪ :‬اﻹﻳﻣـ ــﺎن ﺑﻘ ـ ــدرة اﻟﺷـ ــﺧص ﻋﻠـ ــﻰ اﻟﻘﻳ ـ ــﺎدة وﺣﺑـ ــﻪ ﻟﻠﻌﻣ ـ ــﻝ‬
‫ﻛﻘﺎﺋد‪.‬‬
‫)‪(1‬‬
‫‪Chandler, Alfred Strategy and Structure: Chapters in the history of industrial‬‬
‫‪enterprise, Doubleday, New York, 2007, P.136‬‬
‫‪www.abahe.co.uk‬‬
‫‪112‬‬
‫‪Arab British Academy for Higher Education‬‬
‫‪ .2‬اﻟﺷﺧﺻــــــﻳﺔ اﻟﻘوﻳــــــﺔ‪ :‬اﻟﻘ ـ ــدرة ﻋﻠ ـ ــﻰ ﻣواﺟﻬ ـ ــﺔ اﻟﺣﻘ ـ ــﺎﺋق اﻟﻘﺎﺳ ـ ــﻳﺔ واﻟﺣ ـ ــﺎﻻت اﻟﻛرﻳﻬ ـ ــﺔ‬
‫ﺑﺷﺟﺎﻋﺔ ٕواﻗدام‪.‬‬
‫‪ .3‬اﻹﺧﻼص‪ :‬ﻳﻛون ﻟﻠرؤﺳﺎء واﻟزﻣﻼء واﻟﻣرؤوﺳﻳن واﻟﻣﻧظﻣﺔ واﻟﻌﺎﺋﻠﺔ ‪.‬‬
‫‪ .4‬اﻟﻧﺿـــــــــﺞ واﻵراء اﻟﺟﻳـــــــــدة‪ :‬ﺷ ـ ـ ـ ــﻌور ﻣﺷ ـ ـ ـ ــﺗرك‪ ،‬ﺑ ارﻋ ـ ـ ـ ــﺔ وذوق‪ ،‬ﺑﺻ ـ ـ ـ ــﻳرة وﺣﻛﻣ ـ ـ ـ ــﺔ‪،‬‬
‫واﻟﺗﻣﻳﻳز ﺑﻳن اﻟﻣﻬم وﻏﻳر اﻟﻣﻬم‪.‬‬
‫‪ .5‬اﻟطﺎﻗﺔ واﻟﻧﺷﺎط‪ :‬اﻟﺣﻣﺎس‪ ،‬اﻟرﻏﺑﺔ ﻓﻲ اﻟﻌﻣﻝ‪ ،‬واﻟﻣﺑﺎدرة‪.‬‬
‫‪ .6‬اﻟﺣزم‪ :‬اﻟﺛﻘﺔ ﻓﻲ اﺗﺧﺎذ اﻟﻘ اررات اﻟﻣﺳﺗﻌﺟﻠﺔ واﻻﺳﺗﻌداد ﻟﻠﻌﻣﻝ ﺑﻬﺎ‪.‬‬
‫‪ .7‬اﻟﺗﺿﺣﻳﺔ‪ :‬ﻳﺿﺣﻲ ﺑرﻏﺑﺎﺗﻪ واﺣﺗﻳﺎﺟﺎﺗﻪ اﻟﺷﺧﺻﻳﺔ ﻟﺗﺣﻘﻳق اﻟﺻﺎﻟﺢ اﻟﻌﺎم ‪.‬‬
‫‪ .8‬ﻣﻬﺎرات اﻻﺗﺻﺎﻝ واﻟﺗﺧﺎطب ‪:‬ﻓﺻﺎﺣﺔ اﻟﻠﺳﺎن وﻗوة اﻟﺗﻌﺑﻳر‪.‬‬
‫‪ .9‬اﻟﻘــــــدرات اﻹدارﻳــــــﺔ‪ :‬اﻟﻘ ـ ــدرة ﻋﻠ ـ ــﻰ اﻟﺗﺧط ـ ــﻳط واﻟﺗﻧظ ـ ــﻳم واﻟﺗوﺟﻳ ـ ــﻪ واﻟرﻗﺎﺑ ـ ــﺔ وﺗﺷ ـ ــﻛﻳﻝ‬
‫ﻓرق اﻟﻌﻣﻝ وﺗﻘوﻳم اﻷداء‪ ...‬اﻟﺦ‪.‬‬
‫ﺛﺎﻧﻳﺎً‪ :‬وظﺎﺋف اﻟﻘﻳﺎدة واﻟﺳﻠوك اﻟﻘﻳﺎدي‪:‬‬
‫ﻋﻧدﻣﺎ ﻳﻛون ﺳﻠوك اﻹداري ﻗﻳﺎدﻳﺎً ﻓﺈن وظﺎﺋف اﻟﻘﻳﺎدة ﻻ ﺗﺧرج ﻋن اﻷطر اﻟﺗﺎﻟﻳﺔ)‪:(1‬‬
‫)‪(1‬‬
‫‪Bruce W. Hasenyager: Managing the information ecology: a collaborative‬‬
‫‪approach to information technology management, Greenwood Publishing Group,‬‬
‫‪1996.‬‬
‫‪www.abahe.co.uk‬‬
‫‪113‬‬
‫‪Arab British Academy for Higher Education‬‬
‫‪ .1‬اﻟﺗﺧطﻳط‪:‬‬
‫اﻟﺗﺧط ـ ـ ــﻳط ﻟﻸﻫ ـ ـ ــداف ﺑﻌﻳ ـ ـ ــدة اﻟﻣ ـ ـ ــدى وﻟﻠﺧطـ ـ ـ ـوات اﻟﻣرﺣﻠﻳ ـ ـ ــﺔ ﻓ ـ ـ ــﻲ اﻟطرﻳ ـ ـ ــق ﻧﺣ ـ ـ ــو اﻷﻫ ـ ـ ــداف‬
‫اﻟﻧﻬﺎﺋﻳـ ــﺔ‪ ،‬وﺗﺑﻌ ـ ـﺎً ﻟـ ــﻧﻣط اﻟﻘﻳـ ــﺎدة ﻓﻘـ ــد ﺗـ ــﺗم ﻋﻣﻠﻳـ ــﺔ اﻟﺗﺧطـ ــﻳط ﺑﺎﻟﻣﺷـ ــﺎرﻛﺔ‪ ،‬أو ﻳﻧﻔـ ــرد ﺑﻬـ ــﺎ اﻟﻘﺎﺋـ ــد‪ ،‬وﻗـ ــد‬
‫ﺗﻛـ ــون اﻟﻣﺷـ ــﺎرﻛﺔ ﻣـ ــن ﺟﺎﻧـ ــب اﻟﺗـ ــﺎﺑﻌﻳن ﺷـ ــﻣوﻟﻳﺔ وﻗـ ــد ﻻ ﺗﺗﺻـ ــﻝ إﻻ ﺑـ ــﺑﻌض ﺟواﻧـ ــب اﻟﺧطـ ــﺔ ﻣﺛـ ــﻝ‬
‫اﻗﺗراح اﻟوﺳﺎﺋﻝ اﻟﺗﻲ ﻳﺳﺗﻌﺎن ﺑﻬﺎ ﻋﻠﻰ ﺗﺣﻘﻳق اﻷﻫداف ﻣن ﺟﺎﻧب اﻟﻔﻧﻳﻳن‪.‬‬
‫‪ .2‬اﻟﻣﺳؤوﻟﻳﺔ ﻋن اﻟﺗﻧﻔﻳذ‪:‬‬
‫إذ ﺑﺟﺎﻧ ـ ـ ــب ﺗﺣدﻳ ـ ـ ــد اﻷﻫ ـ ـ ــداف ورﺳ ـ ـ ــم اﻟﺳﻳﺎﺳ ـ ـ ــﺎت ﻳﺗ ـ ـ ــﺎﺑﻊ اﻟﻘﺎﺋ ـ ـ ــد ﺧطـ ـ ـ ـوات اﻟﺗﻧﻔﻳ ـ ـ ــذ ﺑﺎﻟرﻗﺎﺑ ـ ـ ــﺔ‬
‫اﻟﻣﺑﺎﺷ ـ ـرة ﻋﻠـ ــﻰ ﻋﻣﻠﻳـ ــﺎت اﻟﺗﻧﻔﻳـ ــذ أو ﺑﺗﻔـ ــوﻳض ﺳـ ــﻠطﺔ اﻹﺷ ـ ـراف ﻋﻠـ ــﻰ اﻟﺗﻧﻔﻳـ ــذ إﻟـ ــﻰ ﺑﻌـ ــض ﺗﺎﺑﻌﻳـ ــﻪ‬
‫اﻟذي ﻻ ﻳﺗﺧﻠﻰ اﻟﻘﺎﺋد ﻣن اﻟﻣﺳؤوﻟﻳﺔ‪.‬‬
‫‪ .3‬ﺗوزﻳﻊ اﻷدوار وﺗﻧظﻳم اﻟﻌﻼﻗﺎت‪:‬‬
‫ﺣﻳ ـ ــث ﺗﺣ ـ ــدد اﻷدوار ﻟﻛ ـ ــﻝ ﻋﺿ ـ ــو ﻓ ـ ــﻲ اﻟﺟﻣﺎﻋ ـ ــﺔ ﺗﺣدﻳ ـ ــداً ﻳظﻬ ـ ــر ﻣﺳ ـ ــؤوﻟﻳﺎﺗﻪ واﻟﺻ ـ ــﻼﺣﻳﺎت‬
‫اﻟﻣﻘﺎﺑﻠﺔ ﻟﻬﺎ ﺑﺷﻛﻝ ﻳﻣﻧﻊ اﺧﺗﻼط اﻷدوار واﻻزدواﺟﻳﺔ وﻳﻔﺿﻲ إﻟﻰ اﻟﺗﻛﺎﻣﻝ ﻓﻲ اﻟﺟﻬود‪.‬‬
‫‪ .4‬اﻟﻣﺗﺎﺑﻌﺔ واﻟﺗﻘﻳﻳم واﻟﺗﺣﻔﻳز واﻟﻌﻘوﺑﺎت‪:‬‬
‫أن ﻳﻣﺗﻠ ـ ـ ــك اﻟﻘﺎﺋ ـ ـ ــد ﺳ ـ ـ ــﻠطﺔ ﺿ ـ ـ ــﺑط اﻟﻌﻣ ـ ـ ــﻝ واﻟﺗﺄﻛ ـ ـ ــد ﻣ ـ ـ ــن أن اﻟﺟﻬ ـ ـ ــود ﻣوظﻔ ـ ـ ــﺔ ﻓ ـ ـ ــﻲ ﺧدﻣ ـ ـ ــﺔ‬
‫اﻷﻫ ـ ــداف ‪ ،‬وﺑﺎﻟﺗ ـ ــﺎﻟﻲ ﺗ ـ ــوﻓﻳر اﻟ ـ ــدواﻓﻊ اﻟﻼزﻣ ـ ــﺔ ﻟﻠﻧﺷ ـ ــﺎط ﻓ ـ ــﻲ اﻟﻌﻣ ـ ــﻝ ‪ ،‬وﻣﻌﺎﻗﺑ ـ ــﺔ ﺣ ـ ــﺎﻻت اﻟﺷ ـ ــذوذ‬
‫ﻋن ﺧط ﺳﻳر اﻟﻌﻣﻝ ٕواﻋﺎدة ﺗﻌدﻳﻝ اﻟﻣﺳﺎرات)‪.(1‬‬
‫)‪(1‬‬
‫‪Ann K. Boggiano, Thane S. Pittman: Achievement and motivation: a social‬‬‫‪developmental perspective, Cambridge University Press, 2007, P.164‬‬
‫‪www.abahe.co.uk‬‬
‫‪114‬‬
‫‪Arab British Academy for Higher Education‬‬
‫‪ .5‬اﻟﻣﺑﺎدأة واﻻﺑﺗﻛﺎر‪:‬‬
‫ﺑﻣﻌﻧـ ــﻰ أن ﻳﺗﺧـ ــذ اﻟﻘﺎﺋـ ــد ﻣـ ــﺎ ﻳ ـ ـراﻩ ﻣـ ــن ﺗﺳـ ــﻬﻳﻼت ﺗﺳـ ــﻣﺢ ﻟﻸﻓﻛـ ــﺎر واﻟﻣﻣﺎرﺳـ ــﺎت اﻹﺑداﻋﻳـ ــﺔ أن‬
‫ﺗﺄﺧ ـ ــذ طرﻳﻘﻬ ـ ــﺎ إﻟ ـ ــﻰ ﺣﻳ ـ ــز اﻟﻌﻣ ـ ــﻝ ﻟ ـ ــدى اﻟﺟﻣﺎﻋ ـ ــﺔ ﻓ ـ ــﻼ ﺗﺣﺳ ـ ــﺑﻪ ﻣﺧﺎوﻓ ـ ــﺔ ﺧﻠ ـ ــف ﻗﺿ ـ ــﺑﺎن اﻟﺗـ ـ ـوازن‬
‫واﻻﺳ ـ ــﺗﻘرار ﻟ ـ ــذﻟك ﻋﻠ ـ ــﻰ اﻟﻘﺎﺋ ـ ــد أن ﻳﻛ ـ ــون ﻋﻠ ـ ــﻰ وﻋ ـ ــﻲ ﺑطﺑﻳﻌ ـ ــﺔ اﻟﺗﻐﻳﻳ ـ ــر واﻟﺗﺟدﻳ ـ ــد وﻳﺳ ـ ــﻌﻰ إﻟ ـ ــﻰ‬
‫ﻛﺳ ـ ـ ــب ﺗﺄﻳﻳ ـ ـ ــد اﻟﺟﻣﺎﻋ ـ ـ ــﺔ ﻟﻠﺗﻐﻳﻳ ـ ـ ــر اﻟﻣﻘﺗ ـ ـ ــرح ‪ٕ ،‬واﺿ ـ ـ ــﻔﺎء ﻗﻳﻣ ـ ـ ــﺔ ﻣﻠﻣوﺳ ـ ـ ــﺔ ﻋﻠ ـ ـ ــﻰ اﻟﻣؤﺳﺳ ـ ـ ــﺔ اﻟﺗ ـ ـ ــﻲ‬
‫ﻳﻌﻣﻠون ﺑﻬﺎ‪ ،‬ﻛﻣﺎ ﻋدم ﺗﺟﺎﻫﻝ اﻟﻘﺎﺋد ﻗداﻣﻰ اﻟﻌﺎﻣﻠﻳن اﻟذﻳن ﻳﻣﺎﻧﻌون اﻟﺗطوﻳر)‪.(1‬‬
‫‪ .6‬ﺗﻌﻣﻳق اﻟﺷﻌور ﺑﺎﻟﻌﺿوﻳﺔ ﻓﻲ اﻟﺟﻣﺎﻋﺔ‪:‬‬
‫إذ ﻳﻧﺗظ ـ ــر ﻣ ـ ــن اﻟﻘﺎﺋ ـ ــد أن ﻳﺳ ـ ــﺎﻫم ﻓ ـ ــﻲ ﻋﻣﻠﻳ ـ ــﺔ اﻟﺗﻔﺎﻋ ـ ــﻝ اﻻﺟﺗﻣ ـ ــﺎﻋﻲ ﺑﺷ ـ ــﻛﻝ ﻳزﻳ ـ ــد ﻣ ـ ــن ﺗﻘﺑ ـ ــﻝ‬
‫اﻷﻋﺿ ـ ــﺎء ﻟﺑﻌﺿ ـ ــﻬم اﻟ ـ ــﺑﻌض‪ ،‬واﻋﺗـ ـ ـراﻓﻬم ﺑﺎﻟﺳ ـ ــﻠطﺎت اﻟﺗ ـ ــﻲ ﻻ ﺗﻛ ـ ــون ﻟﻛ ـ ــﻝ ﻓ ـ ــرد ﻓ ـ ــﻲ اﻟﺟﻣﺎﻋ ـ ــﺔ‬
‫وﻫﻧﺎ ﻳﺟب ﺗﻣﻳﻳز اﻟﻘﺎﺋد ﺑﺎﻟذﻛﺎء‪.‬‬
‫‪ .7‬ﻗدوة و ﻧﻣوذج ﻟﻠﻌﺎﻣﻠﻳن ﻓﻲ اﻟداﺧﻝ وﻣﻣﺛﻝ ﻟﻬم ﻓﻲ اﻟﺧﺎرج‪:‬‬
‫ﺗرﻓـ ــﻊ ﻛ ـ ــﻝ ﻣؤﺳﺳـ ــﺔ ﺷ ـ ــﻌﺎ اًر ﻳﻣﻳزﻫـ ــﺎ ﻋ ـ ــن ﻏﻳرﻫـ ــﺎ ﻣﺛ ـ ــﻝ ﺷـ ــﻌﺎر اﻟﻧﺧﺑـ ــﺔ ‪ ،‬اﻟﺻـ ــﻔوة ‪ ،‬اﻟﻌﺻــ ـرﻳﺔ‬
‫وﺣﺗ ـ ـ ــﻰ ﻻ ﺗﻛ ـ ـ ــون ﻫ ـ ـ ــذﻩ اﻟﺷ ـ ـ ــﻌﺎرات ﻓﺎرﻏ ـ ـ ــﺔ ‪ ،‬ﻳﺟ ـ ـ ــب أن ﻳﻛ ـ ـ ــون اﻟﻘﺎﺋ ـ ـ ــد ﻗـ ـ ـ ـدوة وﻧﻣ ـ ـ ــوذج ﻳﺣﺗ ـ ـ ــذي‬
‫ﻟﻠﻌ ـ ـ ــﺎﻣﻠﻳن ﻓ ـ ـ ــﻲ اﺟﺗﻬ ـ ـ ــﺎدﻩ ﻋﻠ ـ ـ ــﻰ ﺗرﺟﻣ ـ ـ ــﺔ اﻟﺷ ـ ـ ــﻌﺎرات إﻟ ـ ـ ــﻰ واﻗ ـ ـ ــﻊ ﺑﺎﻟﺗ ازﻣ ـ ـ ــﻪ ﺑﺎﻷﻫ ـ ـ ــداف وﺗﺣﻣﻠ ـ ـ ــﻪ‬
‫ﻟﻠﻣﺳـ ـ ـ ــؤوﻟﻳﺔ وﺿـ ـ ـ ــﺑطﻪ ﻟﻠﻌﻣـ ـ ـ ــﻝ ‪ ،‬وﻳﻣﺛـ ـ ـ ــﻝ اﻟﻘﺎﺋـ ـ ـ ــد ﺟﻣﺎﻋﺗـ ـ ـ ــﻪ ﻓـ ـ ـ ــﻲ ﺗﻔﺎﻋﻼﺗﻬـ ـ ـ ــﺎ ﻣـ ـ ـ ــﻊ اﻟﺟﻣﺎﻋـ ـ ـ ــﺎت و‬
‫اﻟﻣؤﺳﺳـ ـ ــﺎت اﻷﺧـ ـ ــرى اﻟﺗـ ـ ــﻲ ﺗ ـ ـ ـرﺑط ﺑﻬـ ـ ــﺎ ﺑﻌﻼﻗـ ـ ــﺎت ‪ ،‬ﻓﻳرﻋـ ـ ــﻰ ﻣﺻـ ـ ــﺎﻟﺢ ﻣؤﺳﺳـ ـ ــﺗﻪ وﻳـ ـ ــداﻓﻊ ﻋﻧﻬـ ـ ــﺎ‬
‫وﻳﺣﺎﻓظ ﻋﻠﻳﻬﺎ وﻳﻛﺳب ﺛﻘﺔ اﻟﻧﺎﺳب ﺑﻬﺎ وﺑﻣﺧرﺟﺎﺗﻬﺎ)‪.(2‬‬
‫)‪(1‬‬
‫‪Drucker, Peter The Practice of Management, Harper and Row, New York, 2006,‬‬
‫‪P.97‬‬
‫)‪(2‬‬
‫‪Julie Morgenstern: Time management from the inside out: the foolproof system for‬‬
‫‪taking control of your schedule--and your life, Edition 2, Owl Books, 2004, P.64.‬‬
‫‪www.abahe.co.uk‬‬
‫‪115‬‬
‫‪Arab British Academy for Higher Education‬‬
‫‪ .8‬اﻟﻘﺎﺋد ﻛﺳﻠطﺔ وﻛوﺳﻳط ﻟﺣﻝ اﻟﺗﻧﺎﻗﺿﺎت‪:‬‬
‫إن دور اﻟﻘﺎﺋـ ـ ـ ــد ﻓـ ـ ـ ــﻲ ﺣﺳـ ـ ـ ــم اﻟﺧﻼﻓـ ـ ـ ــﺎت ﻓـ ـ ـ ــﻲ اﻟﻣواﻗـ ـ ـ ــف ﻳﺳـ ـ ـ ــﺗﻧد إﻟـ ـ ـ ــﻰ ﻣﺧزوﻧـ ـ ـ ــﻪ اﻟﻣﻌرﻓـ ـ ـ ــﻲ‬
‫واﺳﺗﻌﺎﻧﺗﻪ ﺑذوي اﻻﺧﺗﺻﺎص‪ ،‬وﻟﻛﻧﻪ ﻻ ﻳﺳﻣﺢ ﻟﻠﺟدﻝ ﺑﺎﻻﺳﺗﻣرار ٕواﻫدار اﻟوﻗت‪.‬‬
‫وﻫ ـ ــو وﺳ ـ ــﻳط ﺑ ـ ــﻳن أﻋﺿ ـ ــﺎء ﻣؤﺳﺳ ـ ــﺗﻪ ﺣ ـ ــﻳن ﻳﺗﻧ ـ ــﺎزﻋون ﻓﻳﻣﻧ ـ ــﻊ ﺗﺟ ـ ــﺎوز ﺣ ـ ــدود اﻟﺻ ـ ــﻼﺣﻳﺎت‬
‫واﻟﻣﺳـ ــؤوﻟﻳﺎت‪ ،‬وﻳﺑـ ــت ﻓـ ــﻲ اﻟﻣواﻗـ ــف ﺑﻣﻘﺗﺿـ ــﻰ اﻟﻠ ـ ـواﺋﺢ اﻟﺗـ ــﻲ ﺗﺣﻛـ ــم ﻧظـ ــﺎم اﻟﻣؤﺳﺳـ ــﺔ‪ .‬ﻟـ ــذﻟك ﻻ ﺑـ ــد‬
‫ﻣـ ــن ﺗﻣﺗـ ــﻊ اﻟﻘﺎﺋـ ــد ﺑﺣـ ــس اﻟﺗـ ــدﺑﻳر‪ ،‬وﺳـ ــﻌﺔ اﻷﻓـ ــق‪ ،‬وﻗـ ــوة اﻟﺷﺧﺻـ ــﻳﺔ‪ ،‬واﻻﺗ ـ ـزان اﻟﻌـ ــﺎطﻔﻲ‪ ،‬واﻟﺗواﻓـ ــق‬
‫اﻟﻧﻔﺳﻲ واﻻﺟﺗﻣﺎﻋﻲ واﻻﺗﺟﺎﻩ اﻹﻳﺟﺎﺑﻲ ﻧﺣو اﻟﻧﺎس)‪.(1‬‬
‫)‪(1‬‬
‫‪John Baldoni: Great motivation secrets of great leaders, Volume 2004, McGraw‬‬‫‪Hill Professional, 2005, P.63‬‬
‫‪www.abahe.co.uk‬‬
‫‪116‬‬
‫‪Arab British Academy for Higher Education‬‬
‫اﻟﻣﺑﺣث اﻟﺛﺎﻧﻲ‬
‫ﻧظرﻳﺎت اﻟﻘﻳﺎدة وأﻧﻣﺎطﻬﺎ‬
‫ﺗﻣﻬﻳد وﺗﻘﺳﻳم‪:‬‬
‫ﻟﻘ ـ ــد ﻛ ـ ــﺎن اﻟﻘ ـ ــرن اﻟﻌﺷـ ـ ـرﻳن ﺣﻘﺑ ـ ــﺔ اﻧط ـ ــﻼق ﺷ ـ ــﻌﻠﺔ اﻟﻌﻠ ـ ــم ﺑﺷ ـ ــﻘﻳﻪ اﻹﻧﺳ ـ ــﺎﻧﻲ واﻟﺗطﺑﻳﻘ ـ ــﻲ اﻟﺗ ـ ــﻲ‬
‫أوﻗـ ــدﻫﺎ اﻟﺑـ ــﺎﺣﺛون‪ ،‬واﻟﻌﻠﻣـ ــﺎء ﻋﻠـ ــﻰ ﻣﺧﺗﻠـ ــف اﻫﺗﻣـ ــﺎﻣﻬم‪ ،‬ﻓﻘـ ــد ﻛـ ــﺎن اﻟﺑﺣـ ــث داﺋﻣ ـ ـﺎً ﻫـ ــو اﻟ ارﺋـ ــد ﻧﺣـ ــو‬
‫ﻓرﺿ ـ ــﻳﺔ أو ﻧظرﻳ ـ ــﺔ ﺟدﻳ ـ ــدة وﻫ ـ ــو ﺗﻠﺧ ـ ــﻳص ﻟظ ـ ــﺎﻫرة واﺳ ـ ــﺗﻣزاج ﻟﻔﻛ ـ ــر وﻣ ـ ــن ﺛ ـ ــم ﻓﻬ ـ ــو ﻧﺎﻓ ـ ــذة ذات‬
‫آﻓﺎق ﻧﺣو ﻛون وﺧﻼﺻﺔ ﺟدﻳدة)‪.(1‬‬
‫وﻋﻠ ــﻰ اﻣﺗ ــداد ﻫ ــذا اﻟﻔﻬ ــم ﺟ ــﺎء ﺑﺣﺛﻧ ــﺎ ﻟﻳ ــدرس وﻳﺳ ــﺗﻘرئ وﻳﺣﻠ ــﻝ وﻣ ــن ﺛ ــم ﻟﻳﺻ ــﻝ إﻟ ــﻰ ﻧﺗﻳﺟﺗ ــﻪ‬
‫اﻟﻣرﺟوة وﻟﻳﻛون إﺿﺎﻓﺔ ﻧوﻋﻳﺔ‪.‬‬
‫إن اﻟﺑﺣـ ـ ــث ﻓـ ـ ــﻲ ﻣﺳـ ـ ــﺄﻟﺔ اﻻرﺗﻘـ ـ ــﺎء اﻟﻘﻳـ ـ ــﺎدي وﻣـ ـ ــﺎ ﻳﺗرﺗـ ـ ــب ﻋﻠـ ـ ــﻰ ذﻟـ ـ ــك ﻣـ ـ ــن ﻗ ـ ـ ـ اررات وآﻟﻳـ ـ ــﺎت‬
‫ﺗﻧﻔﻳذﻳـ ــﺔ ﻣـ ــن ﻧﺎﺣﻳـ ــﺔ اﻟﻘﺑـ ــوﻝ أو اﻟ ـ ـرﻓض ﻣـ ــن ﻗﺑـ ــﻝ اﻟﻣرءوﺳـ ــﻳن وﻣ ـ ـن ﺛـ ــم ﻣـ ــﺎ ﻳﺗـ ــﺄﺗﻰ ﻣـ ــن ﻧﺟـ ــﺎح أو‬
‫ﻓﺷ ــﻝ ﻫ ــﻲ داﺋ ـ ـرة ﺧﺻ ــﺑﺔ ﻟﻠﺑﺣـــث واﻟﺗﻘﺻ ــﻲ واﻟﺗـ ــﻲ ﻛ ــﺎن ﻳؤﻣ ــﻝ ﻓـ ــﻲ إﺛراﺋﻬ ــﺎ ﻓ ــﻲ اﻟﻌﻘ ــود اﻟﻣﺎﺿـ ــﻳﺔ‬
‫اﺳﺗﺟﺎﺑﺔ ﻣﺑﺎﺷرة ﻟﺣﺎﺟﺔ اﻟﻣواطن ﻟﻣﺛﻝ ﻫذﻩ اﻟدراﺳﺔ‪.‬‬
‫ﻓﺎﻟﻘﻳـ ـ ــﺎدة ﻋﻠـ ـ ــﻰ اﺧـ ـ ــﺗﻼف ﻣﻳﺎدﻳﻧﻬـ ـ ــﺎ وﻣﺟـ ـ ــﺎﻝ ﻣﻣﺎرﺳـ ـ ــﺗﻬﺎ ﻫـ ـ ــﻲ ﻓـ ـ ــﻲ ﻣﺣﺻـ ـ ــﻠﺗﻬﺎ ﻓـ ـ ــن إﻧﺳـ ـ ــﺎﻧﻲ‬
‫ﺑﺣﺎﺟـ ــﺔ إﻟـ ــﻰ ﻣراﺟﻌـ ــﺔ داﺋﻣـ ــﺔ ﻣـ ــن أﺟـ ــﻝ ﺗﻘـ ــدﻳﻣﻬﺎ ﻓـ ــﻲ ﺻـ ــورﺗﻬﺎ اﻷﻛﺛـ ــر ﻗﺑـ ــوﻻً وﻫـ ــو ﻣـ ــﺎ ﻳﺳـ ــﺗدﻋﻲ‬
‫ﻣﻣﺎرﺳ ـ ــﺔ ﻛﺛﻳ ـ ــر ﻣ ـ ــن اﻟﺗ ـ ــدرﻳب واﻟ ـ ــذي ﻳﺻ ـ ــﺑﺢ ﺑ ـ ــدورﻩ ﺷ ـ ــرطﺎً ﻣوﺿ ـ ــوﻋﻳﺎً ﻹﻧﺟ ـ ــﺎز ﻣﻬﻣ ـ ــﺔ ﻗﻳﺎدﻳ ـ ــﺔ‬
‫ﻧﺎﺟﺣﺔ واﺗﺧﺎذ ﻗرار إداري ﺳﻠﻳم‪.‬‬
‫)‪(1‬‬
‫‪Charles Handy: Gods of Management: The Changing Work of Organizations,‬‬
‫‪Oxford University Press US, 2008, P.131.‬‬
‫‪www.abahe.co.uk‬‬
‫‪117‬‬
‫‪Arab British Academy for Higher Education‬‬
‫وﻋﻠﻰ ذﻟك ﻓﺈن ﻫذا اﻟﻣﺑﺣث ﺳوف ﻳﺗم ﺗﻘﺳﻳﻣﻪ إﻟﻰ ﻣطﻠﺑﻳن ﻋﻠﻰ اﻟﻧﺣو اﻟﺗﺎﻟﻲ‪:‬‬
‫‪ ‬اﻟﻣطﻠب اﻷوﻝ‪ :‬ﻧظرﻳﺎت اﻟﻘﻳﺎدة‪.‬‬
‫‪ ‬اﻟﻣطﻠب اﻟﺛﺎﻧﻲ‪ :‬أﻧﻣﺎط اﻟﻘﻳﺎدة‪.‬‬
‫اﻟﻣطﻠب اﻷوﻝ‬
‫ﻧظرﻳﺎت اﻟﻘﻳﺎدة‬
‫ﺗﻣﻬﻳد‪:‬‬
‫ﺗﻌ ـ ـ ــددت اﻟﻣ ـ ـ ــداﺧﻝ واﻟﻧظرﻳ ـ ـ ــﺎت ﻟﻣوﺿ ـ ـ ــوع اﻟﻘﻳ ـ ـ ــﺎدة اﻹدارﻳ ـ ـ ــﺔ واﻟﺗ ـ ـ ــﻲ ﻋرﺿ ـ ـ ــت ﻓ ـ ـ ــﻲ ﻧظرﻳ ـ ـ ــﺔ‬
‫اﻟﺳـ ـ ــﻣﺎت وﻧظرﻳـ ـ ــﺎت اﻟﺳـ ـ ــﻠوك واﻟﻧظرﻳـ ـ ــﺎت اﻟﻣوﻗﻔﻳـ ـ ــﺔ‪ ،‬ﻟﻛـ ـ ــن ﺑﻳﺋـ ـ ــﺔ اﻵﻣـ ـ ــﺎﻝ اﻟﻣﺗﻐﻳ ـ ـ ـرة إﺿـ ـ ــﺎﻓﺔ إﻟـ ـ ــﻰ‬
‫ﺗﻌﻘﻳ ـ ـ ــد اﻟﻌﻣﻠﻳ ـ ـ ــﺎت واﻟﺗراﻛﻳـ ـ ـ ــب اﻟﺗﻧظﻳﻣﻳ ـ ـ ــﺔ اﻟﺟدﻳـ ـ ـ ــدة ﻟﻠﻣﻧظﻣ ـ ـ ــﺎت وﻣـ ـ ـ ــﺎ ارﻓ ـ ـ ــق ذﻟـ ـ ـ ــك ﻣ ـ ـ ــن أﻓﻛـ ـ ـ ــﺎر‬
‫واﺗﺟﺎﻫ ـ ــﺎت ﻓﻠﺳ ـ ــﻔﻳﺔ ﻓ ـ ــرض ﻧظـ ـ ـرة ﻣﺗﺟ ـ ــددة ﻟﻠﻘﻳ ـ ــﺎدة اﻻدارﻳ ـ ــﺔ ﻓ ـ ــﻲ ﻣﻧظﻣ ـ ــﺎت اﻷﻋﻣ ـ ــﺎﻝ‪ ،‬وﺗﻌ ـ ــددت‬
‫ﻧظرﻳـ ــﺎت اﻟﻘﻳـ ــﺎدة وﺟـ ــﺎء ذﻛرﻫـ ــﺎ ﻓـ ــﻲ ﺟﻣﻳـ ــﻊ اﻟﻛﺗـ ــب اﻹدارﻳـ ــﺔ اﻟﺗـ ــﻲ ﺗﺣـ ــدﺛت ﻓـ ــﻲ ﻣوﺿـ ــوع اﻟﻘﻳـ ــﺎدة‬
‫وﻟﻛـ ــن ﻳﻣﻛـ ــن ﺗﺻـ ــﻧﻳﻔﻬﺎ ﺑﺎﻟﺷـ ــﻛﻝ اﻟﺗـ ــﺎﻟﻲ اﻟـ ــذي ﻳﺿـ ــم ﺟﻣﻳـ ــﻊ اﻟﻧظرﻳـ ــﺎت ﻓﻬـ ــﻲ ﻧﻔﺳـ ــﻬﺎ ﻓـ ــﻲ ﺟﻣﻳـ ــﻊ‬
‫اﻟﻛﺗب ٕوان اﺧﺗﻠﻔت اﻟﻣﺳﻣﻳﺎت ﻓﻲ ﺑﻌض اﻷﺣﻳﺎن‪.‬‬
‫أوﻻً‪ :‬ﻧظرﻳﺔ اﻟﺳﻣﺎت )اﻟﻘﻳﺎدة اﻟﻣوروﺛﺔ(‪:‬‬
‫وﺗ ــﻧص ﻫ ــذﻩ اﻟﻧظرﻳ ــﺔ ﻋﻠ ــﻰ أن اﻟﻘﻳ ــﺎدة ﻳﺣﺻ ــﻝ ﻋﻠﻳﻬ ــﺎ اﻟﻔ ــرد ﻋ ــن طرﻳ ــق اﻟو ارﺛ ــﺔ ﻣ ــن واﻟدﻳ ــﻪ‬
‫ﻓﻬﻧ ـ ــﺎك ﻣ ـ ــن ﻳوﻟ ـ ــد ﻟﻳﻛ ـ ــون ﻗﺎﺋ ـ ــداً وﻫﻧ ـ ــﺎك ﻣ ـ ــن ﻳوﻟ ـ ــد ﻟﻳﻛ ـ ــون ﺗﺎﺑﻌـ ـ ـﺎً ﻓﺻ ـ ــﻔﺎت اﻟﻘﻳ ـ ــﺎدة ﻣ ـ ــن اﻟﺛﺑ ـ ــﺎت‬
‫‪www.abahe.co.uk‬‬
‫‪118‬‬
‫‪Arab British Academy for Higher Education‬‬
‫واﻟﺟ ـ ـرأة واﻹﻗـ ــدام واﻟﻣﻬـ ــﺎرة إﻧﻣـ ــﺎ ﻫـ ــﻲ ﻫﺑـ ــﺔ ﻣـ ــن رب اﻟﺳـ ــﻣﺎء ﻟﺷـ ــﺧص اﻟﻘﺎﺋـ ــد إﻻ أن ﻫـ ــذﻩ اﻟﻧظرﻳـ ــﺔ‬
‫ﺗﻌرﺿت ﻻﻧﺗﻘﺎدات ﺗﺣد ﻣن ﻓﻌﺎﻟﻳﺗﻬﺎ وﻣن ﻫذﻩ اﻻﻧﺗﻘﺎدات)‪:(1‬‬
‫‪ .1‬أﻧﻬﺎ ﻓﺷﻠت ﻓﻲ اﻋﺗﺑﺎر ﺗﺄﺛﻳر اﻟﺟﻣﺎﻋﺔ ﻋﻠﻰ اﻟﻣواﻗف واﻟﺳﻳﺎﺳﺎت اﻹدارﻳﺔ ‪.‬‬
‫‪ .2‬ﻓﺷـ ــﻠت اﻟﻧظرﻳـ ــﺔ ﻓـ ــﻲ ﺗﺣدﻳـ ــد اﻟﺻـ ــﻔﺎت اﻟﻬﺎﻣـ ــﺔ ﻣـ ــن اﻟﺻـ ــﻔﺎت اﻟﻣوروﺛـ ــﺔ ﻛﻣـ ــﺎ ﻓﺷـ ــﻠت‬
‫ﻓﻲ اﻟﺗﻌرف ﻋﻠﻰ اﻟﺻﻔﺎت اﻟﺗﻲ ﻳﺗﻣﻳز ﺑﻬﺎ اﻟﻘﺎﺋد واﻟﺿرورﻳﺔ ﻟدﻋم ﺷﺧﺻﻳﺗﻪ‪.‬‬
‫‪ .3‬ﻓﺷﻠت اﻟﻧظرﻳﺔ ﻓﻲ ﺗﺣﻠﻳﻝ اﻟﺳﻠوك اﻹﻧﺳﺎﻧﻲ واﻛﺗﻔت ﺑوﺻف ذﻟك اﻟﺳﻠوك ‪.‬‬
‫‪ .4‬ﻓﺷ ـ ــﻠت اﻟﻧظرﻳ ـ ــﺔ ﻓ ـ ــﻲ ﺗﺣدﻳ ـ ــد اﻟﺻ ـ ــﻔﺎت اﻟﻘﻳﺎدﻳ ـ ــﺔ اﻟﻣوروﺛ ـ ــﺔ وذﻟ ـ ــك ﻟﺻ ـ ــﻌوﺑﺔ اﻟﻔﺻ ـ ــﻝ‬
‫ﺑﻳن اﻟﺻﻔﺎت اﻟﻘﻳﺎدﻳﺔ اﻟﺧﺎﺻﺔ واﻟﻣﺷﺗرﻛﺔ‪.‬‬
‫ﺛﺎﻧﻳﺎً‪ :‬ﻧظرﻳﺎت ﺳﻠوك اﻟﻘﺎﺋد‪:‬‬
‫ﺗﻌﺗﺑـ ــر ﻫـ ــذﻩ اﻟﻧظرﻳـ ــﺔ ﻣﻧـ ــﺎظرة ﻟﻧظرﻳـ ــﺔ )اﻟﻘﻳـ ــﺎدة اﻟﻣﻛﺗﺳـ ــﺑﺔ( اﻟﺗـ ــﻲ ﺗﺳـ ــﺗﻧد إﻟـ ــﻰ اﻟﺧﺑ ـ ـرة وﺗﻣـ ــرس‬
‫اﻟﻘﺎﺋ ـ ــد ﻓ ـ ــﻲ اﻟﺣﻳ ـ ــﺎة ﻓﺎﻟﻘﺎﺋ ـ ــد اﻟﻧ ـ ــﺎﺟﺢ ﻫ ـ ــو اﻟ ـ ــذي ﻳﻛﺗﺳ ـ ــب ﺻ ـ ــﻔﺎت اﻟﻘﻳ ـ ــﺎدة ﻣ ـ ــن ﻋﻣﻠ ـ ــﻪ وﻣﻣﺎرﺳ ـ ــﺗﻪ‬
‫اﻟﻘﻳﺎدة ﻓﻲ اﻟﺟﻣﺎﻋﺔ وﻳﺷﺗرط أن ﺗﺗواﻓر ﻓﻳﻪ ﺑﻌض اﻟﺳﻣﺎت اﻟﻘﻳﺎدﻳﺔ ‪.‬‬
‫وﻧظ ـ ـ اًر ﻟﻌـ ــدم ﻗـ ــدرة ﻧظرﻳـ ــﺔ اﻟﺳـ ــﻣﺎت ﻋﻠـ ــﻰ ﺗﺣدﻳـ ــد ﺳـ ــﻣﺎت اﻟﻘﺎﺋـ ــد اﻟﻔﻌـ ــﺎﻝ واﻟﻘﺎﺋ ـ ـد ﻏﻳـ ــر اﻟﻔﻌـ ــﺎﻝ‬
‫أدى ﻫـ ــذا إﻟـ ــﻰ اﻧﺗﻘـ ــﺎﻝ اﻟﺗرﻛﻳـ ــز ﻓـ ــﻲ اﻷﺑﺣـ ــﺎث واﻟد ارﺳـ ــﺎت إﻟـ ــﻰ ﺳـ ــﻠوك اﻟﻔـ ــرد )اﻟﻘﺎﺋـ ــد( وﻣـ ــن أﻫـ ــم‬
‫ﻫذﻩ اﻟﻧظرﻳﺎت اﻟﻣرﺗﺑطﺔ ﺑﺳﻠوك اﻟﻔرد)‪:(2‬‬
‫)‪(1‬‬
‫‪Buzzell, R. and Gale, B. The PIMS Principles: Linking Strategy to Performance,‬‬
‫‪Free Press, New York, 2005, P.94.‬‬
‫)‪(2‬‬
‫‪Lester, R. Made in America, MIT Commission on Industrial Productivity, Boston,‬‬
‫‪2005, P.164.‬‬
‫‪www.abahe.co.uk‬‬
‫‪119‬‬
‫‪Arab British Academy for Higher Education‬‬
‫‪ .1‬ﻧظرﻳﺔ اﻟﺧط اﻟﻣﺳﺗﻣر ﻓﻲ اﻟﻘﻳﺎدة‪:‬‬
‫ﺗﺷـ ــﻳر ﻫـ ــذﻩ اﻟﻧظرﻳـ ــﺔ ﺑﺄﻧـ ــﻪ ﻟـ ــﻳس ﻫﻧـ ــﺎك ﺳـ ــﻠوﻛﺎً ﻗﻳﺎدﻳ ـ ـﺎً واﺣـ ــداً ﻳﻣﻛـ ــن اﺳـ ــﺗﺧداﻣﻪ ﺑﻧﺟـ ــﺎح ﻓـ ــﻲ‬
‫ﻛـ ــﻝ اﻷوﻗـ ــﺎت ٕواﻧﻣـ ــﺎ اﻟﺳـ ــﻠوك اﻟﻘﻳـ ــﺎدي اﻟﻔﻌـ ــﺎﻝ ﻫـ ــو اﻟـ ــذي ﻳـ ــﺗﻼءم وﻳﺗﻛﻳـ ــف ﻣـ ــﻊ اﻟﻣوﻗـ ــف‪ ،‬أي أن‬
‫اﻟﻘﺎﺋد ﻳﺟب أن ﻳﻛون ﻣرﻧﺎً ﺑدرﺟﺔ ﻛﺎﻓﻳﺔ ﺗﺗﻼءم واﻟﻣوﻗف اﻟﻘﻳﺎدي اﻟذي ﻳﺗﻌرض ﻟﻪ‪.‬‬
‫‪ .2‬ﻧظرﻳﺔ ﻟﻳﻛرت ﻓﻲ اﻟﻘﻳﺎدة‪:‬‬
‫وﺟ ـ ــد ﻟﻳﻛ ـ ــرت أن اﻟﻣﺷـ ـ ـرﻓﻳن ذوي اﻹﻧﺗﺎﺟﻳ ـ ــﺔ اﻟﻌﺎﻟﻳ ـ ــﺔ ﺗﻣﻳ ـ ــزوا ﺑﻣﺷ ـ ــﺎرﻛﺔ ﻣﺣ ـ ــدودة ﻓ ـ ــﻲ اﻟﺗﻧﻔﻳ ـ ــذ‬
‫اﻟﻔﻌﻠـ ــﻲ وﻛـ ــﺎﻧوا ﻣﻬﺗﻣـ ــﻳن أﻛﺛـ ــر ﺑـ ــﺎﻷﻓراد وﻛـ ــﺎﻧوا ﻳﺗﻌـ ــﺎﻣﻠون ﻣﻌﻬـ ــم ﺑطرﻳﻘـ ــﺔ ﻏﻳـ ــر رﺳـ ــﻣﻳﺔ واﺳـ ــﺗﻧﺗﺞ‬
‫ﻟﻳﻛرت أن اﻟﻘﻳﺎد اﻟدﻳﻣﻘراطﻳﺔ ﺗﻌطﻲ أﻓﺿﻝ اﻟﻧﺗﺎﺋﺞ وﻗد ﻣﻳز ﺑﻳن أرﺑﻌﺔ أﻧظﻣﺔ ﻟﻠﻘﻳﺎدة)‪:(1‬‬
‫أ‪-‬‬
‫اﻟﻧظــــــﺎم اﻟﺗﺳــــــﻠطﻲ )اﻻﺳــــــﺗﻐﻼﻟﻲ(‪ :‬وﻓﻳـ ـ ــﻪ ﻳﻛـ ـ ــون اﻟﻘـ ـ ــﺎدة ﻣرﻛـ ـ ــزون ﺑدرﺟـ ـ ــﺔ ﻋﺎﻟﻳـ ـ ــﺔ‬
‫وﺛﻘﺗﻬم ﺑﻣرءوﺳﻳﻬم ﻗﻠﻳﻠﺔ وﻳﺗﺑﻌون طرق اﻟﺗﺧوﻳف واﻹﻛراﻩ ﻓﻲ اﻹدارة‬
‫ب‪ -‬اﻟﻧظــــﺎم اﻟﻣرﻛــــزي اﻟﻧﻔﻌــــﻲ‪ :‬وﻳﺷـ ــﺑﻪ اﻟﺳـ ــﺎﺑق إﻻ أﻧـ ــﻪ أﻗـ ــﻝ ﻣرﻛزﻳـ ــﺔ وﻳﺳـ ــﻣﺢ ﺑﻣﺷـ ــﺎرﻛﺔ‬
‫اﻟﻣرءوﺳﻳن ﺗﺣت إﺷراﻓﻪ ورﻗﺎﺑﺗﻪ ‪.‬‬
‫ج‪ -‬اﻟﻧظـــــﺎم اﻻﺳﺗﺷـــــﺎري‪ :‬ﺗﺗ ـ ــوﻓر ﻟ ـ ــدى اﻟﻘ ـ ــﺎدة ﺛﻘ ـ ــﺔ ﺑﻣرءوﺳ ـ ــﻳﻬم وﻳﺳ ـ ــﺗﻔﻳد ﻣ ـ ــن أﻓﻛ ـ ــﺎرﻫم‬
‫وآراﺋﻬم أﻣﺎ اﻟﻧظﺎم اﻟراﺑﻊ ﻓﻬو اﻷﻓﺿﻝ ‪.‬‬
‫د‪ -‬اﻟﻧظـــــﺎم اﻟﺟﻣـــــﺎﻋﻲ اﻟﻣﺷـــــﺎرك‪ :‬ﺗﺗـ ــوﻓر ﻟﻠﻘﺎﺋـ ــد ﺛﻘـ ــﺔ ﻣطﻠﻘـ ــﺔ ﺑﻣرءوﺳـ ــﻳﻪ وﻫﻧـ ــﺎك ﺗﺑـ ــﺎدﻝ‬
‫ﻣﺳ ـ ـ ــﺗﻣر ﻟﻠﻣﻌﻠوﻣ ـ ـ ــﺎت وﻗ ـ ـ ــد ﺛﺑ ـ ـ ــت أن ﻣ ـ ـ ــن ﻳﺳ ـ ـ ــﺗﺧدﻣون اﻟﻧظ ـ ـ ــﺎﻣﻳن اﻟﺛﺎﻟ ـ ـ ــث واﻟ ارﺑ ـ ـ ــﻊ‬
‫ﺗﻛون إﻧﺗﺎﺟﻳﺔ ﻣﺟﻣوﻋﺎﺗﻬم ﻣرﺗﻔﻌﺔ‪.‬‬
‫)‪(1‬‬
‫‪John Adair: Leadership and motivation: the fifty-fifty rule and the eight key‬‬
‫‪principles of motivating others, Kogan Page Publishers, 2007, P.98‬‬
‫‪www.abahe.co.uk‬‬
‫‪120‬‬
‫‪Arab British Academy for Higher Education‬‬
‫‪ .3‬ﻧظرﻳﺔ اﻟﺑﻌدﻳن‪:‬‬
‫ﻣن ﺧﻼﻝ ﻫذﻩ اﻟﻧظرﻳﺔ ﺗم ﺗﺣدﻳد ﺑﻌدﻳن ﻟﺳﻠوك اﻟﻘﻳﺎدة ﻫﻣﺎ)‪:(1‬‬
‫‪ ‬اﻟﻣﺑﺎدرة ﻟﺗﺣدﻳد اﻟﻌﻣﻝ وﺗﻧظﻳﻣﻪ ‪.‬‬
‫‪ ‬ﺗﻔﻬم واﻋﺗﺑﺎر ﻣﺷﺎﻋر اﻵﺧرﻳن ‪.‬‬
‫وأﺛﺑﺗـ ــت ﻫـ ــذﻩ اﻟد ارﺳـ ــﺎت ﺑـ ــﺄن اﻟﻘﺎﺋـ ــد ﻳﻣﻛـ ــن أن ﻳﺟﻣـ ــﻊ ﺑـ ــﻳن اﻟﺑﻌـ ــدﻳن وﻟﻛـ ــن ﺑـ ــدرﺟﺎت ﻣﺗﻔﺎوﺗـ ــﺔ‬
‫وﻫذا ﺑﺎﻟﺗﺎﻟﻲ ﻳؤدي إﻟﻰ ﺗﺣﻘﻳق اﻟرﺿﺎء واﻹﻧﺟﺎز اﻟﺟﻣﺎﻋﻲ ﻟﻠﻣرءوﺳﻳن ‪.‬‬
‫‪ .4‬ﻧظرﻳﺔ اﻟﺷﺑﻛﺔ اﻹدارﻳﺔ‪:‬‬
‫ﺣددت ﻫذﻩ اﻟﻧظرﻳﺔ أﺳﻠوﺑﻳن ﻟﺳﻠوك اﻟﻘﺎﺋد‪:‬‬
‫‪ (1‬اﻻﻫﺗﻣﺎم ﺑﺎﻷﻓراد ‪.‬‬
‫‪ (2‬اﻻﻫﺗﻣﺎم ﺑﺎﻹﻧﺗﺎج ‪.‬‬
‫ﺛﺎﻟﺛﺎً‪ :‬ﻧظرﻳﺔ اﻟﻣوﻗف‪:‬‬
‫ﻓـ ــﺎﻟﻣوﻗف اﻟـ ــذي ﻳوﺟـ ــد ﻓﻳـ ــﻪ اﻟﻔـ ــرد ﻫـ ــو اﻟـ ــذي ﻳﺣـ ــدد إﻣﻛﺎﻧﻳـ ــﺎت اﻟﻘﻳـ ــﺎدﻳﻳن واﻟـ ــدﻟﻳﻝ ﻋﻠـ ــﻰ ذﻟـ ــك‬
‫ﻧﺟﺎح اﻟﻘﺎدة ﻓﻲ ﻣواﻗف ﻣﻌﻳﻧﺔ ﻧﺟﺎﺣﺎً ﺑﺎﻫ اًر وﻓﺷﻠﻬم ﻓﻲ ﻣواﻗف أﺧرى ‪.‬‬
‫وأﺻ ـ ــﺣﺎب ﻫ ـ ــذﻩ اﻟﻧظرﻳ ـ ــﺎت ﺗﻌﺗﺑ ـ ــر اﻟﻘﻳ ـ ــﺎدة ﻣوﻗ ـ ــف ﻳﺗﻔﺎﻋ ـ ــﻝ ﺑ ـ ــﻪ اﻟﻘﺎﺋ ـ ــد وﺟﻣﺎﻋﺗ ـ ــﻪ واﻟظ ـ ــروف‬
‫ﻻ ﺗﻌﺗﺑـ ــر اﻟﻘﻳـ ــﺎدة ﻣوﻫﺑـ ــﺔ "ﻓﺎﻟﻘﺎﺋـ ــد اﻟﻧـ ــﺎﺟﺢ ﻫـ ــو ذﻟـ ــك اﻟﻘﺎﺋـ ــد اﻟـ ــذي ﻳﺳـ ــﺗطﻳﻊ ﺗﻐﻳﻳـ ــر ﺳـ ــﻠوﻛﻪ وﺗﻛﻳﻔـ ــﻪ‬
‫ﺑﻣﺎ ﻳﻼﺋم اﻟﺟﻣﺎﻋﺔ ﻣن ﺧﻼﻝ وﻗت ﻣﺣدد ﻟﻣﻌﺎﻟﺟﺔ ﻣوﻗف ﻣﻌﻳن")‪.(2‬‬
‫)‪(1‬‬
‫‪Robert N. Lussier, Christopher F. Achua: Leadership: Theory, Application, & Skill‬‬
‫‪Development, Edition 4, Cengage Learning, 2009, P.313‬‬
‫)‪ (2‬د‪ .‬ﻣﻬــدي زوﻳﻠــف‪ ،‬د‪ .‬ﻋﻠــﻲ اﻟﻌﺿــﺎﻳﻠﺔ ‪ :‬إدارة اﻟﻣﻧظﻣــﺔ‪ -‬ﻧظرﻳــﺎت وﺳــﻠوك‪ ،‬دار ﻣﺟــدﻻوي ﻟﻠﻧﺷــر واﻟﺗوزﻳــﻊ‪ ،‬اﻟطﺑﻌــﺔ‬
‫اﻷوﻟﻰ‪ ،‬ص‪. 249‬‬
‫‪www.abahe.co.uk‬‬
‫‪121‬‬
‫‪Arab British Academy for Higher Education‬‬
‫راﺑﻌﺎً‪ :‬ﻧظرﻳﺔ ﻓدﻟر ﻓﻲ اﻟﻘﻳﺎدة‪:‬‬
‫ﺗﻌﺗﺑ ـ ــر ﻫ ـ ــذﻩ اﻟﻧظرﻳ ـ ــﺔ ﻣ ـ ــن اﻟﻧظرﻳ ـ ــﺎت اﻟﻣوﻗﻔﻳ ـ ــﺔ ﻓﻘ ـ ــد اﻋﺗﺑ ـ ــر ﻓ ـ ــدﻟر أن اﻟﻣوﻗ ـ ــف اﻟﻘﻳ ـ ــﺎدي ﻟ ـ ــﻪ‬
‫اﻷﺛر اﻟﻛﺑﻳر ﻋﻠﻰ ﻗرار اﻟﻘﺎﺋد ‪ .‬واﻟﻣوﻗف ﻳﺗﺄﺛر ﺑﺎﻟﻌواﻣﻝ اﻟﺗﺎﻟﻳﺔ)‪:(1‬‬
‫‪ .1‬ﻗ ـ ــوة ﻣرﻛ ـ ــز اﻟﻘﺎﺋ ـ ــد )ﻣﺳ ـ ــﺎﻧدة رؤﺳ ـ ــﺎﺋﻪ ﻟ ـ ــﻪ وﻣ ـ ــﺎ ﻟدﻳ ـ ــﻪ ﻣ ـ ــن ﺻ ـ ــﻼﺣﻳﺎت ﻓ ـ ــﻲ ﻣﺣﺎﺳ ـ ــﺑﺔ‬
‫اﻟﻣرءوﺳﻳن( ‪.‬‬
‫‪ .2‬طﺑﻳﻌﺔ اﻟﻌﻣﻝ )اﻷﻋﻣﺎﻝ اﻟرﺗﻳﺑﺔ ﺗﺳﻬﻝ ﻋﻣﻠﻳﺔ ﻗﻳﺎدة اﻟﻘﺎﺋد( ‪.‬‬
‫‪ .3‬ﻋﻼﻗـ ـ ــﺔ اﻟﻘﺎﺋـ ـ ــد ﺑﻣرءوﺳـ ـ ــﻳﻪ )اﻟﻌﻼﻗـ ـ ــﺔ اﻟﺷﺧﺻـ ـ ــﻳﺔ ﺗـ ـ ــؤدي إﻟـ ـ ــﻰ اﻻﻋﺗ ـ ـ ـراف ﺑـ ـ ــﻪ ﻛﻘﺎﺋـ ـ ــد‬
‫وﺗﺳﻬﻝ ﻋﻣﻠﻳﺔ اﻟﻘﻳﺎدة( ‪.‬‬
‫ﺟ ــوﻫر ﻫ ــذﻩ اﻟﻧظرﻳ ــﺔ ﻳﺷ ــﻳر إﻟ ــﻰ أن اﻟﻘﺎﺋ ــد اﻟﻣﻬ ــﺗم ﺑﻣﻬ ــﺎم اﻟﻌﻣ ــﻝ واﻟ ــذي ﻳﻧ ــزع إﻟ ــﻰ اﻟﻣرﻛزﻳ ــﺔ‬
‫واﻟﺗﺳـ ــﻠط ﻳﻛـ ــون ﻓﻌـ ــﺎﻝ ﻓـ ــﻲ ﺗﺣﻘﻳـ ــق إﻧﺗﺎﺟﻳـ ــﺔ ﻋﺎﻟﻳـ ــﺔ ﻟﻠﻣرءوﺳـ ــﻳن ﻓـ ــﻲ اﻟﺣـ ــﺎﻻت اﻟﻣﺗطرﻓـ ــﺔ ﻟﻠﻣواﻗـ ــف‬
‫)اﻟﺳـ ــﻬﻝ ﺟـ ــداً أو اﻟﺻـ ــﻌب ﺟـ ــداً( ﺑﻳﻧﻣـ ــﺎ اﻟﻘﺎﺋـ ــد اﻟـ ــذي ﻳﻬـ ــﺗم ﺑﺎﻟﻌﻼﻗـ ــﺎت واﻟﻧ ـ ـواﺣﻲ اﻹﻧﺳـ ــﺎﻧﻳﺔ ﻓﺈﻧـ ــﻪ‬
‫ﻳﺣﻘق إﻧﺗﺎﺟﻳﺔ ﻋﺎﻟﻳﺔ ﻟﻠﻣرءوﺳﻳن ﻓﻲ اﻟﺣﺎﻻت واﻟﻣواﻗف اﻟﻣﻌﺗدﻟﺔ )ﻣﺗوﺳطﺔ اﻟﺻﻌوﺑﺔ( ‪.‬‬
‫ﻓﻣ ـ ــن وﺟﻬ ـ ــﺔ ﻧظ ـ ــر ﻓ ـ ــدﻟر ﻟ ـ ــﻳس ﻫﻧ ـ ــﺎك أﺳ ـ ــﻠوب ﻗﻳ ـ ــﺎدي واﺣ ـ ــد ﻧ ـ ــﺎﺟﺢ ﻓ ـ ــﻲ ﻛ ـ ــﻝ اﻟﻣواﻗ ـ ــف أي‬
‫اﻟﻘﺎﺋ ـ ــد ﻳﺟ ـ ــب أن ﻳﻛ ـ ــون ﻣرﻧـ ـ ـﺎً ﻓ ـ ــﻲ اﺳ ـ ــﺗﺧدام أﺳ ـ ــﺎﻟﻳب اﻟﻘﻳ ـ ــﺎدة اﻟﻣﺧﺗﻠﻔ ـ ــﺔ ﻟﺿ ـ ــﻣﺎن ﻧﺟ ـ ــﺎح ﻓﻌﺎﻟﻳ ـ ــﺔ‬
‫اﻟﻘﻳﺎدة)‪.(2‬‬
‫ﺗﻘﺳﻳﻣﺎت أﺧرى ﻟﻧظرﻳﺎت اﻟﻘﻳﺎدة ﻣﺛﻝ‪:‬‬
‫)‪(1‬‬
‫‪Robert N. Lussier, Christopher F. Achua: Leadership: Theory, Application, & Skill‬‬
‫‪Development, Ibid, P.313‬‬
‫)‪(2‬‬
‫‪Val Dusek: Philosophy of technology: an introduction, Wiley-Blackwell, 2006,‬‬
‫‪P.66.‬‬
‫‪www.abahe.co.uk‬‬
‫‪122‬‬
‫‪Arab British Academy for Higher Education‬‬
‫أوﻻً‪ :‬اﻟﻘﻳﺎدة اﻟﻌﻠﻣﻳﺔ ‪ -‬اﻻﻫﺗﻣﺎم ﺑﺎﻟﻌﻣﻝ‪:‬‬
‫ﺗﻧﺑـ ــﻊ ﻫـ ــذﻩ اﻟﻘﻳـ ــﺎدة ﻣـ ــن اﻟﺣرﻛـ ــﺔ اﻟﻌﻠﻣﻳـ ــﺔ اﻟﺗـ ــﻲ ﻧﺷـ ــرﻫﺎ ﻓرﻳـ ــدرﻳك ﺗـ ــﺎﻳﻠور وﻣـ ــن اﻷﻓﻛـ ــﺎر اﻟﺗـ ــﻲ‬
‫ﺣﻣﻠﺗﻬـ ـ ــﺎ ﺗﻠـ ـ ــك اﻟﺣرﻛـ ـ ــﺔ ﻋـ ـ ــن اﻹﻧﺳـ ـ ــﺎن وﺳـ ـ ــﻠوﻛﻪ ﺗﺑﻌ ـ ـ ـﺎً ﻟﻣـ ـ ــﺎ أطﻠـ ـ ــق ﻋﻠﻳـ ـ ــﻪ دوﻏـ ـ ــﻼس ﻣـ ـ ــﺎﻛرﻳﻐور‬
‫ﺑﻧظرﻳـ ـ ــﺔ )×( اﻟﺗـ ـ ــﻲ ﺗﻔﺗـ ـ ــرض أن اﻹﻧﺳـ ـ ــﺎن ﻛﺳـ ـ ــوﻝ ﻻ ﻳﺣـ ـ ــب اﻟﻌﻣـ ـ ــﻝ وﻳﻌﻣـ ـ ــﻝ ﻋﻠـ ـ ــﻰ ﺗﺟﻧﺑـ ـ ــﻪ وأﻧـ ـ ــﻪ‬
‫ﻳﺟـ ــب ﻣراﻗﺑﺗـ ــﻪ ﺑﺎﺳـ ــﺗﻣرار ودﻓﻌـ ــﻪ إﻟـ ــﻰ اﻟﻌﻣـ ــﻝ وأن اﻟﻌﺎﻣـ ــﻝ ﻻ ﻳﺣـ ــب اﻟﻣﺳـ ــﺋوﻟﻳﺔ وأﻧـ ــﻪ ﻏﻳـ ــر طﻣـ ــوح‬
‫وﻟذﻟك اﻓﺗرﺿت اﻟﺣرﻛﺔ اﻟﻌﻠﻣﻳﺔ ﺑﺄن ﺗﺻﺣﻳﺢ اﻟوﺿﻊ ﻻ ﻳﺗم إﻻ ﺑﺈﺣدى اﻟطرﻳﻘﺗﻳن)‪:(1‬‬
‫‪ .1‬ﺗﻘوﻳﺔ اﻟﻬﻳﻛﻝ اﻟﺗﻧظﻳﻣﻲ ﻟﻠﻣﻧﺷﺄة‪.‬‬
‫‪ .2‬ﺗﺣﺳﻳن طرق اﻟﻌﻣﻝ اﻟﻣوﺟﻬﺔ ﻟرﻗﺎﺑﺔ اﻟﻣﺳﺗوﻳﺎت اﻟدﻧﻳﺎ ‪.‬‬
‫ﺛﺎﻧﻳﺎً‪ :‬اﻟﻘﻳﺎدة اﻹﻧﺳﺎﻧﻳﺔ ‪ -‬اﻻﻫﺗﻣﺎم ﺑﺎﻹﻧﺳﺎن‪:‬‬
‫وﻫـ ــﻲ ﺗؤﻛـ ــد ﻋﻠـ ــﻰ أﻫﻣﻳـ ــﺔ دور اﻟﻔـ ــرد وﻣﺳـ ــﺎﻫﻣﺗﻪ ﻓـ ــﻲ اﻟﻣﻧظﻣـ ــﺔ وأﻧـ ــﻪ ﻻﺑـ ــد ﻣـ ــن ﺣﻔـ ــز اﻷﻓ ـ ـراد‬
‫وﺗﺷـ ــﺟﻳﻌﻬم وﺗـ ــدرﻳﺑﻬم ﻣـ ــن أﺟـ ــﻝ اﻟﺣﺻـ ــوﻝ ﻋﻠـ ــﻰ أﻗﺻـ ــﻰ طﺎﻗـ ــﺎﺗﻬم اﻟﻛﺎﻣﻧـ ــﺔ وﺗؤﻛـ ــد ﻫـ ــذﻩ اﻟﻧظرﻳـ ــﺔ‬
‫أن اﻹﻧﺳـ ـ ـ ــﺎن ﻳﺳـ ـ ـ ــﻌﻰ ﻹﺷـ ـ ـ ــﺑﺎع ﺣﺎﺟﺎﺗـ ـ ـ ــﻪ اﻟﺳـ ـ ـ ــﻳﻛوﻟوﺟﻳﺔ اﻟﺗـ ـ ـ ــﻲ ﻳﻣﻛـ ـ ـ ــن إﺷـ ـ ـ ــﺑﺎﻋﻬﺎ ﺿ ـ ـ ـ ـﻣن إطـ ـ ـ ــﺎر‬
‫اﻟﻣؤﺳﺳـ ــﺔ وﻫـ ــذا وﺿـ ــﻌﻪ ﻣـ ــﺎﻛرﻳﻐور ﻓـ ــﻲ ﻧظرﻳﺗـ ــﻪ اﻟﺛﺎﻧﻳـ ــﺔ وﻫـ ــﻲ ﻧظرﻳـ ــﺔ )‪ (Y‬واﻟﺗـ ــﻲ ﻫـ ــﻲ ﻋﻛ ـ ــس‬
‫اﻟﻧظرﻳﺔ اﻷوﻟﻰ)‪.(2‬‬
‫‪Phil Gorman: Motivation and emotion, Routledge, 2004, P.54‬‬
‫‪Richard L. Daft: The leadership experience, Cengage Learning, 2007, P.137‬‬
‫‪www.abahe.co.uk‬‬
‫‪123‬‬
‫)‪(1‬‬
‫)‪(2‬‬
‫‪Arab British Academy for Higher Education‬‬
‫اﻟﻣطﻠب اﻟﺛﺎﻧﻲ‬
‫أﻧﻣﺎط اﻟﻘﻳﺎدة‬
‫ﺗﻣﻬﻳد‪:‬‬
‫ﻫﻧـ ـ ــﺎك ﻣﺟﻣوﻋـ ـ ــﺔ ﻣـ ـ ــن اﻷﻧﻣـ ـ ــﺎط ﻟﻠﻘﻳـ ـ ــﺎدة‪ ،‬ﺳـ ـ ــوف ﻧﻠﻘـ ـ ــﻲ اﻟﺿـ ـ ــوء ﻋﻠﻳﻬـ ـ ــﺎ ﻣـ ـ ــن ﺧـ ـ ــﻼﻝ أﻧﻣـ ـ ــﺎط‬
‫اﻟﻣـ ـ ــدﻳرﻳن أو اﻟﻘـ ـ ــﺎدة اﻟـ ـ ــذﻳن ﻳﻣﺎرﺳـ ـ ــون اﻟﻘﻳـ ـ ــﺎدة ﻓـ ـ ــﻲ اﻟﻣؤﺳﺳـ ـ ــﺎت اﻟﻣﺧﺗﻠﻔـ ـ ــﺔ‪ ،‬وذﻟـ ـ ــك ﻋﻠـ ـ ــﻰ اﻟﻧﺣـ ـ ــو‬
‫اﻟﺗﺎﻟﻲ‪:‬‬
‫أوﻻً‪ :‬اﻟﻣدﻳر اﻟدﻳﻛﺗﺎﺗور‪:‬‬
‫ﻫـ ــو ﻧﻣـ ــط اﻟﻣـ ــدﻳر اﻟـ ــذي ﻳﻬـ ــﺗم ﺑﺎﻟﻌﻣـــﻝ أﻛﺛـ ــر ﻣـ ــن اﻫﺗﻣﺎﻣـ ــﻪ ﺑﺎﻟﻧـ ــﺎس ﻓﺎﻟﻌﻣـ ــﻝ ﻟـ ــﻪ أوﻟوﻳـ ــﺔ أوﻟـ ــﻰ‬
‫ﻣـ ــن ﺑـ ــﻳن اﻷوﻟوﻳـ ــﺎت اﻷﺧـ ــرى وﻳﻌﺗﻘـ ــد اﻟﻣـ ــدﻳر اﻟـ ــدﻳﻛﺗﺎﺗوري ﺑـ ــﺄن ﻣﺗطﻠﺑـ ــﺎت اﻟﻌﻣـ ــﻝ ﺗﺗﻌـ ــﺎرض ﻣـ ــﻊ‬
‫اﺣﺗﻳﺎﺟ ـ ــﺎت اﻷﻓـ ـ ـراد وﺑﺎﻟﺗ ـ ــﺎﻟﻲ ﻓﺈﻧ ـ ــﻪ ﻳﺧط ـ ــط وﻳ ـ ــﻧظم وﻳوﺟ ـ ــﻪ وﻳ ارﻗ ـ ــب اﻟﻌﻣ ـ ــﻝ ﺑﺷ ـ ــﻛﻝ ﻣﺣﻛ ـ ــم ﻋﻠ ـ ــﻰ‬
‫اﻋﺗﺑﺎر أن ذﻟك ﻳﻘﻠﻝ ﻣن اﻟﺻراع اﻹﻧﺳﺎﻧﻲ)‪.(1‬‬
‫‪ .1‬اﻻﻓﺗراﺿﺎت اﻷﺳﺎﺳﻳﺔ‪:‬‬
‫ﻳﻔﺗ ـ ــرض اﻟﻣ ـ ــدﻳر اﻟ ـ ــدﻳﻛﺗﺎﺗوري اﻓﺗـ ـ ـراض أﺳﺎﺳ ـ ــﻲ ﻋ ـ ــن طﺑﻳﻌ ـ ــﺔ اﻟﻧ ـ ــﺎس )ﺑﻐ ـ ــض اﻟﻧظ ـ ــر أدرك‬
‫ﻫذﻩ اﻻﻓﺗراﺿﺎت أم ﻟم ﻳدرﻛﻬﺎ( وﻫذﻩ اﻻﻓﺗراﺿﺎت ﻫﻲ ‪:‬‬
‫أ‪-‬‬
‫اﻟﻌﻣﻝ ﻓﻲ ﺣد ذاﺗﻪ ﻏﻳر ﻣرﻏوب ﻟﻣﻌظم اﻟﻧﺎس ‪.‬‬
‫ب‪ -‬ﻣﻌظم اﻟﻧﺎس ﻏﻳر طﻣوﺣﻳن وﻻ ﺗوﺟد ﻟدﻳﻬم رﻏﺑﺔ ﻟﺗﺣﻣﻝ اﻟﻣﺳﺋوﻟﻳﺔ ‪.‬‬
‫ج‪ -‬ﻳﺗﻣﺗﻊ ﻣﻌظم اﻟﻧﺎس ﺑﻘدرة ﻗﻠﻳﻠﺔ ﻋﻠﻰ اﻻﺑﺗﻛﺎر ﻓﻲ ﺣﻝ اﻟﻣﺷﻛﻼت اﻟﺗﻧظﻳﻣﻳﺔ ‪.‬‬
‫)‪(1‬‬
‫د‪ .‬ﻓؤاد اﻟﺷﻳﺦ ﺳﺎﻟم وآﺧرون ‪ ،‬اﻟﻣﻔﺎﻫﻳم اﻹدارﻳﺔ اﻟﺣدﻳﺛﺔ ‪ ،‬اﻟطﺑﻌﺔ اﻟراﺑﻌﺔ – ﻣرﻛز اﻟﻛﺗب اﻷردﻧﻲ ‪،1994‬‬
‫ص‪.18‬‬
‫‪www.abahe.co.uk‬‬
‫‪124‬‬
‫‪Arab British Academy for Higher Education‬‬
‫د‪ -‬أن اﻟﺗﺣﻔﻳز ﻓﻘط ﻳﺗم ﻓﻲ اﻷﺷﻳﺎء اﻟﻔﺳﻳوﻟوﺟﻳﺔ )ﻣﺄﻛﻝ‪ ،‬ﻣﺷرب‪ ،‬ﻣﺳﻛن( ‪.‬‬
‫ه‪ -‬ﻻﺑ ـ ــد ﻣـ ـ ــن اﻟرﻗﺎﺑ ـ ــﺔ اﻟﻣﺑﺎﺷ ـ ـ ـرة ﻋﻠ ـ ــﻰ ﻣﻌظـ ـ ــم اﻟﻧ ـ ــﺎس وﻳﺟـ ـ ــب إﺟﺑ ـ ــﺎرﻫم ﻋﻠـ ـ ــﻰ ﺗﺣﻘﻳـ ـ ــق‬
‫أﻫداف اﻟﻣﻧظﻣﺔ‪.‬‬
‫‪ .2‬طرﻳﻘﺔ اﻹدارة‪:‬‬
‫إن اﻟﻣـ ــدﻳر اﻟـ ــدﻳﻛﺗﺎﺗوري ﻳـ ــدﻳر طرﻳﻘﺗـ ــﻪ ﺣﻳـ ــث ﻳـ ــرى اﻟﻛﻔـ ــﺎءة ﻓـ ــﻲ اﻟﻌﻣـ ــﻝ ﺗﺣﻘـ ــق رﺿـ ــﺎ اﻟﻧـ ــﺎس‬
‫وﺑﺎﻟﺗﺎﻟﻲ ﻳﻌﺗﻘد أﻧﻪ)‪:(1‬‬
‫أ‪-‬‬
‫ﻣﺳ ـ ــﺋوﻝ ﺷﺧﺻ ـ ــﻳﺎً ﻋ ـ ــن ﺗﻧﻔﻳ ـ ــذ اﻟﻌﻣ ـ ــﻝ ﻣ ـ ــن ﺧ ـ ــﻼﻝ اﻵﺧـ ـ ـرﻳن ﻓﻬ ـ ــو ﺻ ـ ــﺎﺣب اﻟﺳ ـ ــﻠطﺔ‬
‫وﻋﻠﻰ اﻵﺧرﻳن اﻟطﺎﻋﺔ ‪.‬‬
‫ب‪ -‬أﻧ ــﻪ ﻳﻘ ــوم ﺑﺗﺧط ــﻳط اﻟﻌﻣ ــﻝ ﺑﺷ ــﻛﻝ ﻣﺣﻛ ــم وﻛ ــذﻟك اﻷﻧظﻣ ــﺔ واﻟﻘـ ـواﻧﻳن واﻟﻠـ ـواﺋﺢ وذﻟ ــك‬
‫ﻷﻧﻬم ﻛﺳﺎﻟﻰ ﻣن وﺟﻬﺔ ﻧظرﻩ ‪.‬‬
‫ج‪ -‬ﺗﻧظـ ــﻳم اﻟﻌﻣـ ــﻝ ﺑﺷـ ــﻛﻝ ﻣﺣﻛـ ــم وﻋﻠـ ــﻰ أﺳـ ــﺎس اﻟﺳـ ــﻠطﺔ ﻫـ ــﻲ اﻟﻌﻣـ ــود اﻟﻔﻘـ ــري واﻟطﺎﻋـ ــﺔ‬
‫ﺣﺗﻣﻳﺔ ‪.‬‬
‫د‪ -‬ﻓ ـ ــﻲ ﻋﻣﻠﻳ ـ ــﺔ اﻟﺗوﺟﻳ ـ ــﻪ ﻗ ـ ــﺎﻧون اﻟﺛـ ـ ـواب واﻟﻌﻘ ـ ــﺎب ﺑﺷ ـ ــﻛﻝ ﻣﺣﻛ ـ ــم وﻳ ـ ــدﻓﻊ اﻟﻧ ـ ــﺎس ﻟﻠﻌﻣ ـ ــﻝ‬
‫دﻓﻌﺎً ‪.‬‬
‫)‪(1‬‬
‫‪John B. Miner: Organizational behavior: From theory to practice, ME Sharpe,‬‬
‫‪2007, P.218.‬‬
‫‪www.abahe.co.uk‬‬
‫‪125‬‬
‫‪Arab British Academy for Higher Education‬‬
‫ه‪ -‬ﻳﺿ ـ ـ ــﻊ ﻣﻌ ـ ـ ــﺎﻳﻳر رﻗﺎﺑﻳ ـ ـ ــﺔ ﻣﺣﻛﻣ ـ ـ ــﺔ ﻟﻘﻳ ـ ـ ــﺎس اﻷداء وﺗﺻ ـ ـ ــﺣﻳﺢ اﻻﻧﺣ ارﻓ ـ ـ ــﺎت أوﻻً ﺑ ـ ـ ــﺄوﻝ‬
‫وﻋﻘ ـ ـ ــﺎب اﻟﻣﺧط ـ ـ ــﺊ ﻟﻳﻛ ـ ـ ــون ﻋﺑـ ـ ـ ـرة وﻳﻌﺗﻣ ـ ـ ــد ﻋﻠ ـ ـ ــﻰ اﻟزﻳ ـ ـ ــﺎرات اﻟﻣﻔﺎﺟﺋ ـ ـ ــﺔ ﻻﻛﺗﺷ ـ ـ ــﺎف‬
‫اﻷﺧطﺎء ‪.‬‬
‫‪ .3‬اﻟﻧظرة ﻟﻸﻫداف‪:‬‬
‫ﻳﻌﺗﻘـ ــد اﻟﻣـ ــدﻳر اﻟـ ــدﻳﻛﺗﺎﺗوري أن ﻫﻧـ ــﺎك ﺗﻌـ ــﺎرض ﺑـ ــﻳن أﻫـ ــداف اﻟﻣﻧظﻣـ ــﺔ وأﻫـ ــداف اﻷﻓ ـ ـراد ﻓـ ــﻲ‬
‫ﺣـ ــﺎﻝ ﺗﺣﻘﻳـ ــق أﻫـ ــداف اﻷﻓ ـ ـراد ﻓـ ــﺈن ذﻟـ ــك ﻳﻛـ ــون ﻋﻠـ ــﻰ ﺣﺳـ ــﺎب أﻫـ ــداف اﻟﻣﻧظﻣـ ــﺔ ﻓﻧظرﺗـ ــﻪ داﺋﻣ ـ ـﺎً‬
‫إﻟـ ــﻰ اﻷﻫـ ــداف اﻟﻘﺎﺑﻠـ ــﺔ ﻟﻠﻘﻳـ ــﺎس ﻣﺛـ ــﻝ اﻟ ـ ـرﺑﺢ اﻟﻣﺣﻘـ ــق ﺣﺟـ ــم اﻟﻣﺑﻳﻌـ ــﺎت‪ -‬اﻟـ ــوﻓرة ﻓـ ــﻲ اﻟﻣﺻـ ــروﻓﺎت‪-‬‬
‫ﺗﻘﻠﻳﻝ اﻟﺗﻛﺎﻟﻳف‪ ...‬اﻟﺦ)‪.(1‬‬
‫أﻣـ ــﺎ اﻷﻫـ ــداف اﻟﻣﺗﻌﻠﻘـ ــﺔ ﺑـ ــﺎﻷﻓراد ﻓﻬـ ــﻲ ﻻ ﻗﻳﻣـ ــﺔ ﻟﻬـ ــﺎ إذا ﻟـ ــم ﺗـ ــؤد إﻟـ ــﻰ ﺗﺣﺳـ ــﻳن اﻹﻧﺗـ ــﺎج ﺑﺷـ ــﻛﻝ‬
‫ﻣﺑﺎﺷر وﻗﺎﺑﻝ ﻟﻠﻘﻳﺎس ‪.‬‬
‫وﻳﻌﺗﻘـ ـ ــد اﻟﻣـ ـ ــدﻳر اﻟـ ـ ــدﻳﻛﺗﺎﺗور أﻧـ ـ ــﻪ أﺻـ ـ ــﻠﺢ ﺷـ ـ ــﺧص ﻟوﺿـ ـ ــﻊ اﻷﻫـ ـ ــداف وﻫـ ـ ــو اﻟـ ـ ــذي ﻳﻌـ ـ ــرف‬
‫ﻣﺻﻠﺣﺔ اﻟﺗﺎﺑﻌﻳن ﻓﻼ ﻳﺷرﻛﻬم ﻓﻲ وﺿﻌﻬﺎ وﻻ ﻳؤﻣن ﻛﺛﻳ اًر ﺑﺎﻟﻣﺷورة)‪.(2‬‬
‫‪ .4‬اﻟﻧظرة ﻟﻠزﻣن‪:‬‬
‫إن ﻧظرﺗﻪ ﻟﻠوﻗت ﺗﺗرﺟم ﻓﻲ ﺳﻠوﻛﻪ اﻹداري وﺑﺎﻟﺗﺎﻟﻲ ﻓﺈﻧﻧﺎ ﻧﺗوﻗﻊ ﻣﻧﻪ ﻣﺎ ﻳﺄﺗﻲ)‪:(3‬‬
‫اﻷﻫداف ﺑﺎﻟﻧﺳﺑﺔ ﻟﻪ ﻣﺣدودة ﺑزﻣن واﻟزﻣن ﻣﺣدد ﺑﺎﻟﺳﺎﻋﺔ واﻟدﻗﻳﻘﺔ‪.‬‬
‫أ‪-‬‬
‫اﻟﺑراﻣﺞ اﻟزﻣﻧﻳﺔ ﻣﺣددة ﺗﺣدﻳداً دﻗﻳﻘﺎً‪.‬‬
‫)‪(1‬‬
‫‪Adrian Mackay: Motivation, ability and confidence building in people, Ibid, P.231.‬‬
‫‪Ann K. Boggiano, Thane S. Pittman: Achievement and motivation: a social‬‬‫‪developmental perspective, Ibid, P.164‬‬
‫)‪(3‬‬
‫‪Harvard business essentials series: Time management: increase your personal‬‬
‫‪productivity and effectiveness, Ibid, P.57.‬‬
‫)‪(2‬‬
‫‪www.abahe.co.uk‬‬
‫‪126‬‬
‫‪Arab British Academy for Higher Education‬‬
‫ب‪ -‬ﻳﻧظر إﻟﻰ اﻟﺑراﻣﺞ اﻟزﻣﻧﻳﺔ ﺑﻘدﺳﻳﺔ ﻷﻧﻬﺎ ﺗﺣدد ﺑﺑداﻳﺔ وﻧﻬﺎﻳﺔ ﻟﻛﻝ اﻷﻋﻣﺎﻝ‪.‬‬
‫ج‪ -‬ﻳﻌطـ ـ ـ ــﻲ ﺗﻌﻠﻳﻣـ ـ ـ ــﺎت ﻣﺧﺗﺻ ـ ـ ـ ـرة ﺷـ ـ ـ ــﻔوﻳﺔ وﻻ ﻳﺣـ ـ ـ ــب اﻟﺣـ ـ ـ ــدﻳث اﻟطوﻳـ ـ ـ ــﻝ ﻷﻧـ ـ ـ ــﻪ ﻳﻌﺗﺑـ ـ ـ ــر‬
‫ﻣﺿﻳﻌﺔ ﻟﻠوﻗت‪.‬‬
‫د‪ -‬ﻳﻔﺿﻝ اﻟﺗﻘﺎرﻳر اﻟﻣﺧﺗﺻرة واﻟﺗﻲ ﺗوﺿﺢ اﻟﻣطﻠوب ﺑﺳرﻋﺔ‪.‬‬
‫‪ .5‬ﻣﻔﻬوم اﻟﺳﻠطﺔ‪:‬‬
‫ﻣﻔﻬ ـ ــوم اﻟﺳ ـ ــﻠطﺔ ﻋﻧ ـ ــد اﻟﻣ ـ ــدﻳر اﻟ ـ ــدﻳﻛﺗﺎﺗور إﻧﻬ ـ ــﺎ اﻟﺣ ـ ــق اﻟﻣﺧ ـ ــوﻝ ﻟ ـ ــﻪ ﻻﺗﺧ ـ ــﺎذ ﻗـ ـ ـ اررات ﻳﺣﻛ ـ ــم‬
‫ﺗﺻرﻓﺎت اﻵﺧرﻳن وﻳﺳﺗﻧﺗﺞ ﻣن ذﻟك)‪:(1‬‬
‫أ‪-‬‬
‫أن اﻟﺳﻠطﺔ ﺣق ﻟﻪ وﻟﻳﺳت ﺣﻘﺎً ﻟﻶﺧرﻳن ‪.‬‬
‫ب‪ -‬إن اﻟﺳﻠطﺔ ﺗﻔوض وﻗد ﻓوﺿت ﻟﻪ ﻣن أﻋﻠﻰ ‪.‬‬
‫ج‪ -‬اﻟﺳـ ــﻠطﺔ ﺗﺣﻛـ ــم ﺗﺻ ـ ـرﻓﺎت اﻵﺧ ـ ـرﻳن واﻷﺳـ ــﺎس ﻓﻳﻬـ ــﺎ اﻻﻟﺗ ـ ـزام ﺑﺗﻧﻔﻳـ ــذ ﻣـ ــﺎ ﻳطﻠـ ــب ﻣـ ــن‬
‫اﻵﺧ ـ ـ ـرﻳن ﻓﺎﻟﺳـ ـ ــﻠطﺔ ﻟـ ـ ــدى اﻟﻣـ ـ ــدﻳر اﻟـ ـ ــدﻳﻛﺗﺎﺗوري ﺑﻣﻔﻬـ ـ ــوم )ﺳـ ـ ــﻳد وﻋﺑﻳـ ـ ــد( أو ﻣﻌﻧﺎﻫـ ـ ــﺎ‬
‫اﻟطﺎﻋﺔ اﻟﻌﻣﻳﺎء ‪.‬‬
‫‪ .6‬ﻧوع اﻟﻌﻼﻗﺎت‪:‬‬
‫اﻟﻌﻼﻗ ـ ــﺎت اﻟﺳ ـ ــﻠﻳﻣﺔ ﻋﻧ ـ ــد اﻟﻣ ـ ــدﻳر اﻟ ـ ــدﻳﻛﺗﺎﺗوري ﻫ ـ ــﻲ ﻋﻼﻗ ـ ــﺔ ﺷ ـ ــﺧص ﻳ ـ ــﺄﻣر وﺷ ـ ــﺧص ﻳطﻳ ـ ــﻊ‬
‫اﻷواﻣـ ــر وﺗﻌﺗﺑـ ــر اﺳـ ــﺗراﺗﻳﺟﻳﺔ اﻟﻣ ـ ــدﻳر اﻟـ ــدﻳﻛﺗﺎﺗوري ﻓﺻـ ــﻝ اﻟﻣرءوﺳ ـ ــﻳن ﻋـ ــن ﺑﻌﺿـ ــﻬم‪ ،‬وﻻ ﻳﻔﺿ ـ ــﻝ‬
‫اﻟﻌﻼﻗ ـ ــﺎت ﻏﻳ ـ ــر اﻟرﺳ ـ ــﻣﻳﺔ وﻛ ـ ــذﻟك اﻟﺷﺧﺻ ـ ــﻳﺔ وﻳﻌﺗﻘ ـ ــد ﺑ ـ ــﺄن ﻫ ـ ــذا اﻟﻧ ـ ــوع ﻣ ـ ــن اﻟﻌﻼﻗ ـ ــﺎت ﻻ ﻳﺣﻘ ـ ــق‬
‫اﻟﺗ ـ ـ ـراﺑط ﺑـ ـ ــﻳن اﻟﻣرءوﺳـ ـ ــﻳن وﻳـ ـ ــؤدي إﻟـ ـ ــﻰ ﺿـ ـ ــﻳﺎع اﻟﻣﺳـ ـ ــﺋوﻟﻳﺔ واﻟﺳـ ـ ــﻠطﺔ‪ ،‬وﺧـ ـ ــﻼﻝ اﻻﺟﺗﻣﺎﻋـ ـ ــﺎت ﻻ‬
‫‪John B. Miner: Organizational behavior: From theory to practice, Ibid, P.220.‬‬
‫‪www.abahe.co.uk‬‬
‫‪127‬‬
‫)‪(1‬‬
‫‪Arab British Academy for Higher Education‬‬
‫ﻳﺟﻌ ـ ــﻝ اﻟﻣﻧﺎﻗﺷ ـ ــﺎت ﺗ ـ ــدور ﺑ ـ ــﻳن اﻷﻋﺿ ـ ــﺎء وﻳﺗﺻ ـ ــرف ﻋﻠ ـ ــﻰ أﻧ ـ ــﻪ ﻣﺣ ـ ــور اﻟﺣ ـ ــدﻳث وأن وﺟﻬ ـ ــﺎت‬
‫اﻟﻧظـ ــر ﻳﺟـ ــب أن ﺗﻛـ ــون ﻣـ ــن ﺧﻼﻟـ ــﻪ‪ ،‬وﻛـ ــذﻟك ﻓﻬـ ــو ﻳﻌﺗﻘـ ــد أن أﺣﺳـ ــن ﻟﺟﻧـ ــﺔ ﻫـ ــﻲ اﻟﻠﺟﻧـ ــﺔ اﻟﻣﻛوﻧـ ــﺔ‬
‫ﻣن ﺷﺧص واﺣد)‪.(1‬‬
‫‪ .7‬طرﻳﻘﺔ اﻟﺗﺣﻔﻳز‪:‬‬
‫ﻳﻌﺗﻘـ ـ ــد أن اﻷﺳـ ـ ــﻠوب اﻟﻣﻔﺿـ ـ ــﻝ ﻟﻠﺗﺣﻔﻳـ ـ ــز إﻋطـ ـ ــﺎء اﻟﻣوظـ ـ ــف اﻟﻣﻛﺎﻓـ ـ ــﺂت اﻟﻣﺎدﻳـ ـ ــﺔ أو اﻟﺗرﻗﻳـ ـ ــﺎت‬
‫ﻓـ ــﻲ ﻣﻧﺎﺻـ ــب أﻋﻠـ ــﻰ وﻻ ﻳـ ــؤﻣن ﺑﺄﺳـ ــﺎﻟﻳب اﻟﺗﺣﻔﻳـ ــز اﻷﺧـ ــرى ﻛﻣـ ــﺎ أﻧـ ــﻪ ﻳـ ــؤﻣن ﺑـ ــﺄن اﻟﺟ ـ ـزاء اﻟﻣـ ــﺎدي‬
‫ﻫو اﻟﺣﺎﻓز اﻟﺳﻠﺑﻲ اﻟﻔﻌﺎﻝ ﻟوﻗف اﻷﻓراد ﻋن اﻟﻘﻳﺎم ﺑﺄﻋﻣﺎﻝ ﻳﺟب أﻻ ﻳﻘوﻣوا ﺑﻬﺎ)‪.(2‬‬
‫‪ .8‬ﻣﻌﺎﻟﺟﺔ اﻷﺧطﺎء‬
‫إن اﻟﺧطـ ـ ــﺄ ﻓـ ـ ــﻲ ﻧظـ ـ ــر اﻟﻣـ ـ ــدﻳر ﺧطـ ـ ــﺄ ﻣﺗﻌﻣـ ـ ــد وﺑﺎﻟﺗـ ـ ــﺎﻟﻲ ﻓﻣـ ـ ــن اﻟﺿـ ـ ــروري ﻣﻌﺎﻗﺑـ ـ ــﺔ اﻟﺷـ ـ ــﺧص‬
‫اﻟﻣﺧطﺊ ﻟﻳﻛون ﻋﺑرة ﻟﻶﺧرﻳن وﻳرى ﻛذﻟك أن اﻟﺗﻔﺗﻳش اﻟﻣﻔﺎﺟﺊ أﻓﺿﻝ أﻧواع اﻟﻣﺗﺎﺑﻌﺔ ‪.‬‬
‫‪ .9‬اﻻﺑﺗﻛﺎر‪:‬‬
‫ﺑ ـ ـ ـراﻣﺞ اﻟﻌﻣـ ـ ــﻝ اﻟﺗﻔﺻـ ـ ــﻳﻠﻳﺔ واﻟﺳﻳﺎﺳـ ـ ــﺎت واﻹﺟ ـ ـ ـراءات اﻟدﻗﻳﻘـ ـ ــﺔ ﻛﻠﻬـ ـ ــﺎ ﺗﻬـ ـ ــدف إﻟـ ـ ــﻰ ﺗﺧﻔـ ـ ــﻳض‬
‫اﻟﺟـ ــزء اﻟﻔﻛـ ــري ﻋﻧـ ــد اﻟﻣﻧﻔـ ــذﻳن ﻓﻠـ ــﻳس ﻣـ ــن اﻟﻣﺗوﻗـ ــﻊ ﻣـ ــﻧﻬم أن ﻳﻔﻛـ ــروا وﻳﻘﺗرﺣ ـ ـوا‪ٕ ،‬واذا ﺗـ ــم ﺗوﺻـ ــﻳﻝ‬
‫ﻣﻘﺗرﺣﺎت ﻣن أﺳﻔﻝ اﻟﻣدﻳر ﻓﺈﻧﻪ ﻏﺎﻟﺑﺎً ﻣﺎ ﻳﺣﻛم ﻋﻠﻳﻬﺎ ﺑﺳرﻋﺔ وﺑﺄﻧﻬﺎ ﻟن ﺗﻧﻔﻊ ‪.‬‬
‫)‪(1‬‬
‫‪Lester, R. Made in America, MIT Commission on Industrial Productivity, Ibid,‬‬
‫‪P.315‬‬
‫)‪(2‬‬
‫‪Kotter, J. P. :Leading change', Harvard Business Review, Ibid, P.88.‬‬
‫‪www.abahe.co.uk‬‬
‫‪128‬‬
‫‪Arab British Academy for Higher Education‬‬
‫‪ .10‬ﺗﻘﻳﻳم اﻟﻧﺎس‪ :‬اﺧﺗﻳﺎرﻫم وﺗدرﻳﺑﻬم‪:‬‬
‫إن اﻟﻣـ ــدﻳر اﻟ ـ ــدﻳﻛﺗﺎﺗور ﻳﻘ ـ ـ ّـﻳم اﻟﻧـ ــﺎس ﻛﻣ ـ ــﺎ ﻳﻘ ـ ـ ّـﻳم ﻧﻔﺳ ـ ــﻪ ﺑﺎﻹﻧﺗـ ــﺎج أﻧ ـ ــﻪ ﻳﺗﺣ ـ ــدى ﻧﻔﺳ ـ ــﻪ وﻳﺗﺣ ـ ــدى‬
‫اﻟﻧـ ــﺎس ﺑﻣـ ــﺎ ﻳﺣﻘﻘـ ــﻪ وﻳﺳـ ــﺎﻋد ﻣرءوﺳـ ــﻳﻪ ﺑـ ــﺎﻟﺗزود ﺑﺎﻟﺟدﻳـ ــد ﻓـ ــﻲ إدارة اﻟﻌﻣـ ــﻝ ﻟﺗﺣﻘﻳـ ــق ﻛﻔـ ــﺎءة أﻋﻠـ ــﻰ‬
‫دون اﻟﻧظر إﻟﻰ اﻟﺗدرﻳب ﻓﻲ ﻣﺟﺎﻻت اﻟﻌﻼﻗﺎت اﻹﻧﺳﺎﻧﻳﺔ واﻟﺳﻠوك اﻟﺗﻧظﻳﻣﻲ)‪.(1‬‬
‫‪ .11‬اﻟﺻﻔﺎت اﻟﺷﺧﺻﻳﺔ‪:‬‬
‫إن ﻣﻔﺗ ــﺎح ﻓﻬـ ــم اﻟﻣـ ــدﻳر اﻟـ ــدﻳﻛﺗﺎﺗوري ﻳـ ــﺄﺗﻲ ﻣـ ــن داﻓﻌـــﻪ اﻟـ ــذاﺗﻲ ﻧﺣـ ــو إﺛﺑـ ــﺎت ﻧﻔﺳـ ــﻪ ﻣـ ــن ﺧـ ــﻼﻝ‬
‫اﻷداء اﻟـ ــذي ﻳﺣﻘﻘـ ــﻪ ‪ .‬إن إﺣﺳـ ــﺎس ﻫـ ــذا ﻣﺳـ ــﺗﻣد ﻣـ ــن أﻧـ ــﻪ ﻗـ ــوي ﻓـ ــﻲ ذاﺗـ ــﻪ ﻟﻳﺳـ ــﺗﻣد ﺗوﺟﻳﻬﺎﺗـ ــﻪ ﻣـ ــن‬
‫ﻧﻔﺳﻪ‪.‬‬
‫ﺛﺎﻧﻳﺎً‪ :‬اﻟﻣدﻳر اﻟﻣﺟﺎﻣﻝ‪:‬‬
‫ﻫـ ــو اﻟـ ــذي ﻳﻬـ ــﺗم ﺑﺎﻟﻧـ ــﺎس أﻛﺛـ ــر ﻣـ ــن اﻫﺗﻣﺎﻣـ ــﻪ ﺑﺎﻟﻌﻣـ ــﻝ ﻓﺎﻟﻧـ ــﺎس ﻋﻧـ ــدﻩ ﻟﻬـ ــم اﻷوﻟوﻳـ ــﺔ اﻷوﻟـ ــﻰ‬
‫ﻣن ﺑﻳن اﻷوﻟوﻳﺎت اﻷﺧرى)‪.(2‬‬
‫‪ .1‬اﻻﻓﺗراﺿﺎت اﻷﺳﺎﺳﻳﺔ‪:‬‬
‫أ‪-‬‬
‫أن اﻟﺣﺎﺟـ ـ ــﺎت اﻹﻧﺳـ ـ ــﺎﻧﻳﺔ ﻣﺗﻌـ ـ ــددة وﻳﺧﺗﻠـ ـ ــف اﻷﻓ ـ ـ ـراد ﻓـ ـ ــﻲ ﺣﺎﺟـ ـ ــﺎﺗﻬم ودواﻓﻌﻬـ ـ ــم ﻛﻣـ ـ ــﺎ‬
‫ﺗﺧﺗﻠ ـ ــف اﻟﺣﺎﺟ ـ ــﺎت ﻟﻠﻔ ـ ــرد اﻟواﺣ ـ ــد ﺑ ـ ــﺎﺧﺗﻼف اﻟ ـ ــزﻣن وأن اﻟﺣﺎﺟ ـ ــﺎت اﻹﻧﺳ ـ ــﺎﻧﻳﺔ ﺗﺗ ـ ــدرج‬
‫ﻛﺎﻟﺗ ـ ـ ــﺎﻟﻲ‪ :‬اﻟﺣﺎﺟ ـ ـ ــﺎت اﻟﻔﺳ ـ ـ ــﻳوﻟوﺟﻳﺔ‪ ،‬اﻷﻣ ـ ـ ــﺎن‪ ،‬اﻻﻧﺗﻣ ـ ـ ــﺎء‪ ،‬اﻟﻣرﻛ ـ ـ ــز اﻷدﺑ ـ ـ ــﻲ‪ ،‬ﺗﺣﻘﻳ ـ ـ ــق‬
‫اﻟذات‪.‬‬
‫‪W.A. Simpson: Motivation, Universities Press (India) Pvt. Ibid, P.19‬‬
‫‪Roderick Wong: Motivation: a biobehavioural approach, Ibid, P.189.‬‬
‫‪www.abahe.co.uk‬‬
‫‪129‬‬
‫)‪(1‬‬
‫)‪(2‬‬
‫‪Arab British Academy for Higher Education‬‬
‫ب‪ -‬أن اﻟﻧـ ـ ـ ــﺎس ﺑطﺑﻳﻌـ ـ ـ ــﺗﻬم طﻳﺑـ ـ ـ ــون ووظﻳﻔـ ـ ـ ــﺔ اﻟﻣـ ـ ـ ــدﻳر ﻣﺳـ ـ ـ ــﺎﻋدة ﻣرءوﺳـ ـ ـ ــﻳﻪ ﻓـ ـ ـ ــﻲ ﺣـ ـ ـ ــﻝ‬
‫ﻣﺷﺎﻛﻠﻬم ‪.‬‬
‫ج‪ -‬أن اﻟﻣ ـ ـ ـدﻳر اﻟﻣﺟﺎﻣـ ـ ــﻝ ﻳﺻـ ـ ــور ﻧﻔﺳـ ـ ــﻪ ﻋﻠـ ـ ــﻰ أﻧـ ـ ــﻪ اﻷخ اﻷﻛﺑـ ـ ــر ووظﻳﻔﺗـ ـ ــﻪ ﻣﺳـ ـ ــﺎﻋدة‬
‫اﻵﺧرﻳن وأن اﻟﺗزاﻣﻪ اﻟﻌﺎطﻔﻲ اﻻﺟﺗﻣﺎﻋﻲ ﻛﺑﻳر)‪.(1‬‬
‫‪ .2‬طرﻳﻘﺔ اﻹدارة‪:‬‬
‫اﻟﻣ ـ ــدﻳر اﻟﻣﺟﺎﻣ ـ ــﻝ ﻳ ـ ــدﻳر ﻋﻠ ـ ــﻰ طرﻳﻘ ـ ــﺔ أن رﺿ ـ ــﺎ اﻟﻧ ـ ــﺎس ﻳﺣﻘ ـ ــق اﻟﻛﻔ ـ ــﺎءة وﻳﻌﺗﻘ ـ ــد ﻣ ـ ــن ﺧ ـ ــﻼﻝ‬
‫ﺗﺻوراﺗﻪ ﻣﺎ ﻳﻠﻲ)‪:(2‬‬
‫أ‪-‬‬
‫ﻳﻌﺗﻘ ــد أن ﻛـ ــﻝ ﺷـ ــﺧص ﻣﺳـ ــﺋوﻝ ﻋـ ــن ﺗﻧﻔﻳـ ــذ اﻟﻌﻣـ ــﻝ ﺣﻳـ ــث أن اﻟﻣـ ــدﻳر اﻟﻣﺟﺎﻣـــﻝ ﻳﻘـ ــود‬
‫اﻟﻣرءوﺳﻳن وﻻ ﻳدﻓﻌﻬم ‪.‬‬
‫ب‪ -‬أن طرﻳﻘﺗﻪ ﻫﻲ طرﻳﻘﺔ ﻛﻣﺎﻟﻳﺎت ‪.‬‬
‫ج‪ -‬ﺗﺧطﻳط اﻟﻌﻣﻝ وﻟﻛن ﺑدون أﺣﻛﺎم ﺣﻳث أن اﻟﻧﺎس طﻳﺑون ‪.‬‬
‫د‪ -‬ﻳﺗﺳـ ــﺎﻣﺢ ﻣـ ــﻊ ﻣرءوﺳـ ــﻳﻪ واﻟﻣﺣـ ــور اﻟﺗﺣﻔﻳـ ــزي اﻟـ ــذي ﻳﻌﻣـ ــﻝ ﻋﻠـ ــﻰ أﺳﺎﺳـ ــﻪ ﻫـ ــو ﻣﺣـ ــور‬
‫ﻋﺎطﻔﻲ اﺟﺗﻣﺎﻋﻲ‪.‬‬
‫ه‪ -‬ﻳﻌﺗﻣ ـ ــد ﻋﻠ ـ ــﻰ اﻟﺗﻧظ ـ ــﻳم ﻏﻳ ـ ــر اﻟرﺳ ـ ــﻣﻲ ﻟﻳﻌ ـ ــرف ﻣ ـ ــﺎ ﻳ ـ ــدور ﻓ ـ ــﻲ اﻟﺗﻧظ ـ ــﻳم اﻟرﺳ ـ ــﻣﻲ وﻻ‬
‫ﻳﺗـ ــدﺧﻝ ﻟﻠﺗﺻـ ــﺣﻳﺢ ﺑﺳـ ــرﻋﺔ أو ﺑﻌﻧـ ــف ﻟﻛـ ــﻲ ﻻ ﻳﺳـ ــﺑب ﻣﺿـ ــﺎﻳﻘﺎت ﻷﺣـ ــد‪ ،‬ﻓﻬـ ــو ﻳـ ــرى‬
‫أن اﻹدارة ﻫﻲ ﻓن اﻟﺗﻌﺎﻣﻝ ﻣﻊ اﻟﻧﺎس ‪.‬‬
‫)‪(1‬‬
‫‪Robert Clarence Beck: Motivation: theories and principles, Ibid, P.136.‬‬
‫‪Lester, R. Made in America, MIT Commission on Industrial Productivity, Ibid,‬‬
‫‪P.167.‬‬
‫)‪(2‬‬
‫‪www.abahe.co.uk‬‬
‫‪130‬‬
‫‪Arab British Academy for Higher Education‬‬
‫‪ .3‬اﻟﻧظرة ﻟﻸﻫداف‪:‬‬
‫ﻳﻌﺗﻘـ ـ ــد اﻟﻣـ ـ ــدﻳر اﻟﻣﺟﺎﻣـ ـ ــﻝ أﻧـ ـ ــﻪ ﻻ ﻳﻣﻛـ ـ ــن ﺗﺣﻘﻳـ ـ ــق اﻷﻫـ ـ ــداف اﻟﻣﻧظﻣـ ـ ــﺔ إﻻ إذا ﺣﻘﻘﻧـ ـ ــﺎ أﻫـ ـ ــداف‬
‫اﻷﻓ ـ ـ ـ ـراد‪ ،‬وﻣـ ـ ـ ــدراء ﻫـ ـ ـ ــذا اﻟـ ـ ـ ــﻧﻣط ﻳـ ـ ـ ــرددون داﺋﻣ ـ ـ ـ ـﺎً أن ﻣﺻـ ـ ـ ــﻠﺣﺔ اﻟﻌﻣـ ـ ـ ــﻝ ﺗﺗطﻠـ ـ ـ ــب اﻻﻫﺗﻣـ ـ ـ ــﺎم أوﻻً‬
‫ﺑﻣﺻﻠﺣﺔ اﻷﻓراد)‪.(1‬‬
‫‪ .4‬اﻟﻧظرة ﻟﻠزﻣن‪:‬‬
‫ﻻ ﻳﻌﺗﺑـ ــر اﻟﻣـ ــدﻳر اﻟﻣﺟﺎﻣـ ــﻝ أن اﻟوﻗـ ــت أﻫـ ــم ﻣـ ــن اﻟﻌﻼﻗـ ــﺎت ﺑـ ــﻳن اﻷﺷـ ــﺧﺎص‪ ،‬وﻫـ ــو ﻳﺳـ ــﺗﺧدم‬
‫اﻟوﻗـ ــت ﻟﺑﻧـ ــﺎء ﻋﻼﻗـ ــﺎت طﻳﺑـ ــﺔ أﻛﺛـ ــر ﻣﻣـ ــﺎ ﻳﺳـ ــﺗﺧدم ﻓـ ــﻲ ﺗرﺗﻳـ ــب طرﻳﻘـ ــﺔ اﻟﻌﻣـ ــﻝ‪ ،‬وأﻧـ ــﻪ ﻳـ ــدﻳر اﻟﻌﻣـ ــﻝ‬
‫ﻛﺄﻧـ ــﻪ ﻓـ ــﻲ ﻧـ ــﺎدي أو ﻣؤﺳﺳـ ــﺔ اﺟﺗﻣﺎﻋﻳـ ــﺔ‪ ،‬وﻳﻧظـ ــر اﻟﻣـ ــدﻳر اﻟﻣﺟﺎﻣـ ــﻝ ﻟﻠـ ــزﻣن ﻋﻠـ ــﻰ أﻧـ ــﻪ ﻣـ ــن ذﻫـ ــب‬
‫وﻳﺟب اﺳﺗﺧداﻣﻪ ﻓﻲ ﻋﻼﻗﺎت ﺻداﻗﺔ ﺟدﻳدة)‪.(2‬‬
‫‪ .5‬ﻣﻔﻬوم اﻟﺳﻠطﺔ‪:‬‬
‫ﻳﻔﻬـ ـ ــم اﻟﺳـ ـ ــﻠطﺔ ﻋﻠـ ـ ــﻰ أﻧﻬـ ـ ــﺎ ذﻟـ ـ ــك اﻟﻘﺑـ ـ ــوﻝ ﻣـ ـ ــن اﻟﻣرءوﺳـ ـ ــﻳن اﻟﻣﺗﻌﻠـ ـ ــق ﺑﺗﻧﻔﻳـ ـ ــذ ﻋﻣـ ـ ــﻝ ﻣﻌـ ـ ــﻳن‪،‬‬
‫وﻣﻌﻧﻰ ذﻟك أن اﻟﺳﻠطﺔ ﻫﻲ ﺳﻠطﺔ اﻟﻣﺟﻣوﻋﺔ وﻟﻳﺳت ﺳﻠطﺔ اﻟرﺋﻳس ‪.‬‬
‫واﻟﻣـ ــدﻳر اﻟﻣﺟﺎﻣـ ــﻝ ﻳﻌﺗﺑـ ــر أن رﺿـ ــﺎ اﻟﻣﺟﻣوﻋـ ــﺔ ﻋﻠﻳـ ــﻪ ﻫـ ــو اﻟﺳـ ــﻠطﺔ اﻟﺗـ ــﻲ ﻳﺗﻣﺗـ ــﻊ ﺑﻬـ ــﺎ‪ ،‬وﻓـ ــﻲ‬
‫ﻏﻳﺎب رﺿﺎ اﻟﻣﺟﻣوﻋﺔ ﻓﻬو ﻻ ﻳﺗﻣﺗﻊ ﺑﺄي ﺳﻠطﺔ)‪.(3‬‬
‫‪ .6‬ﻧوع اﻟﻌﻼﻗﺎت‪:‬‬
‫)‪(1‬‬
‫‪John Baldoni: Great motivation secrets of great leaders, Volume 2004, Ibid, P.77.‬‬
‫‪Frederick Herzberg, Bernard Mausner, Barbara Bloch Snyderman: The motivation‬‬
‫‪to work, Ibid, P.43‬‬
‫)‪(3‬‬
‫‪Charles Handy: Gods of Management: The Changing Work of Organizations, Ibid,‬‬
‫‪P.21.‬‬
‫)‪(2‬‬
‫‪www.abahe.co.uk‬‬
‫‪131‬‬
‫‪Arab British Academy for Higher Education‬‬
‫اﻟﻣ ـ ــدﻳر اﻟﻣﺟﺎﻣ ـ ــﻝ ﻳﻬ ـ ــﺗم ﺑﺎﻟﻌﻼﻗ ـ ــﺎت اﻟﻐﻳ ـ ــر ﻣﺧطط ـ ــﺔ أﻛﺛ ـ ــر ﻣ ـ ــن اﻟﻌﻼﻗ ـ ــﺎت اﻟﻣﺧطط ـ ــﺔ وﻫ ـ ــو‬
‫ﻳﺷ ـ ــﺟﻊ اﻟﻌﻼﻗ ـ ــﺎت ﺑ ـ ــﻳن اﻷﻓـ ـ ـراد وﻣ ـ ــن اﻟطﺑﻳﻌ ـ ــﻲ أن ﺗظﻬ ـ ــر اﻟﺷ ـ ــﻠﻠﻳﺔ ﻓ ـ ــﻲ إدارﺗ ـ ــﻪ ﻧﺗﻳﺟ ـ ــﺔ ﺗﻐ ـ ــذﻳﺗﻬﺎ‬
‫ﺑﺎﻷﺣﺎدﻳـ ــث وﺑﺎﻻﻫﺗﻣـ ــﺎم ﺑﺎﻟﻧـ ــﺎس وأﻧـ ــك ﺗﺷـ ــﻌر ﻓـ ــﻲ اﺟﺗﻣﺎﻋﺎﺗـ ــﻪ ﻣـ ــﻊ ﻣرءوﺳـ ــﻳﻪ وﻛﺄﻧـ ــﻪ ﻓـ ــﻲ ﺟﻠﺳـ ــﺔ‬
‫ﻋﺎﺋﻠﻳﺔ)‪.(1‬‬
‫‪ .7‬طرﻳﻘﺔ اﻟﺗﺣﻔﻳز‪:‬‬
‫ﻳﻌﺗﻘ ـ ــد اﻟﻣ ـ ــدﻳر اﻟﻣﺟﺎﻣ ـ ــﻝ أن وظﻳﻔﺗ ـ ــﻪ اﻷﺳﺎﺳ ـ ــﻳﺔ ﻫ ـ ــﻲ إﺳ ـ ــﻌﺎد اﻟﻧ ـ ــﺎس ﻟﻛ ـ ــﻲ ﻳﻌﻣﻠـ ـ ـوا‪ ،‬وﻳ ـ ــؤﻣن‬
‫ﺑـ ـ ــﺄن اﻟﻣـ ـ ــدﺧﻝ اﻟﺳـ ـ ــﻠوﻛﻲ ﻓـ ـ ــﻲ اﻟﺗﺣﻔﻳـ ـ ــز ﻫـ ـ ــو أﺣـ ـ ــد اﻟﻣـ ـ ــداﺧﻝ اﻟﻣﻼﺋﻣـ ـ ــﺔ ﻓﻧﺟـ ـ ــدﻩ ﻳﺳـ ـ ــﺗﺧدم اﻟﻛﻠﻣـ ـ ــﺔ‬
‫اﻟطﻳﺑﺔ ﻓﻲ اﻟﺗﺣﻔﻳز)‪.(2‬‬
‫‪ .8‬ﻣﻌﺎﻟﺟﺔ اﻷﺧطﺎء‪:‬‬
‫اﻟﻣ ـ ــدﻳر اﻟﻣﺟﺎﻣ ـ ــﻝ ﻻ ﻳوﻗ ـ ــﻊ اﻟﺟـ ـ ـزاء ﻋﻠ ـ ــﻰ اﻟﻣﺧط ـ ــﺊ ٕوان اﺿ ـ ــطر إﻟ ـ ــﻰ ذﻟ ـ ــك ﻓﻳﻛ ـ ــون ﺑطرﻳﻘ ـ ــﺔ‬
‫ﺧﻔﻳﻔ ـ ــﺔ‪ ،‬وﻫ ـ ــو ﻻ ﻳﺣ ـ ــب اﻟﺗﻔﺗ ـ ــﻳش اﻟﻣﻔ ـ ــﺎﺟﺊ ﻷﻧﻬ ـ ــﺎ طرﻳﻘ ـ ــﺔ ﻣﺗﺎﺑﻌ ـ ــﺔ ﺗﺿ ـ ــﺎﻳق اﻟﻧ ـ ــﺎس وﻟﻛﻧ ـ ــﻪ ﻳﻌﺗﻣ ـ ــد‬
‫ﻋﻠﻰ ﻋﻼﻗﺎﺗﻪ ﻏﻳر اﻟرﺳﻣﻳﺔ ﻓﻲ ﻣﻌرﻓﺔ ﻣﺎ ﻳﺟري)‪.(3‬‬
‫‪ .9‬اﻻﺑﺗﻛﺎر‪:‬‬
‫اﻟﻣ ـ ــدﻳر اﻟﻣﺟﺎﻣ ـ ــﻝ ﻻ ﻳﻌﺗ ـ ــرض وﻻ ﻳﺳ ـ ــﺗﻬزئ ﺑﺎﻻﻗﺗ ارﺣ ـ ــﺎت اﻟﺟدﻳ ـ ــدة واﻟﺗ ـ ــﻲ ﺗ ـ ــﺄﺗﻲ ﻣ ـ ــن أﺳ ـ ــﻔﻝ‬
‫وﻟﻛﻧﻪ ﻳﺧﺷﻰ أن أي ﺗﻐﻳﻳر ﺳﻳﺳﺑب ﻣﺷﺎﻛﻝ)‪.(4‬‬
‫)‪(1‬‬
‫‪Buzzell, R. and Gale, B. The PIMS Principles: Linking Strategy to Performance,‬‬
‫‪Free Press, Ibid, P.100‬‬
‫)‪(2‬‬
‫‪Drucker, Peter The Practice of Management, Ibid, 2006, P.98‬‬
‫)‪(3‬‬
‫‪John Adair: Leadership and motivation: the fifty-fifty rule and the eight key‬‬
‫‪principles of motivating others, Ibid, P.99‬‬
‫)‪(4‬‬
‫‪Richard C. Maddock, Richard L. Fulton: Motivation, emotions, and leadership: the‬‬
‫‪silent side of management, Ibid, P.164.‬‬
‫‪www.abahe.co.uk‬‬
‫‪132‬‬
‫‪Arab British Academy for Higher Education‬‬
‫‪ .10‬ﺗﻘﻳﻳم اﻟﻧﺎس‪ :‬اﺧﺗﻳﺎرﻫم وﺗدرﻳﺑﻬم‪:‬‬
‫إن ﻋﻼﻗـ ـ ــﺔ اﻟﻣـ ـ ــدﻳر اﻟﻣﺟﺎﻣـ ـ ــﻝ ﺑﺎﻟﻧـ ـ ــﺎس ﻳﺟﻌﻠـ ـ ــﻪ ﻳﺣﻛـ ـ ــم ﻋﻠـ ـ ــﻰ اﻷﻓ ـ ـ ـراد ﺑطرﻳﻘـ ـ ــﺔ ﺗﻌـ ـ ــﺎﻣﻠﻬم ﻣـ ـ ــﻊ‬
‫اﻟﻧﺎس‪ ،‬ﻓﻬو ﻳﺧﺗﺎرﻫم ﻋﻠﻰ أﺳﺎس ﻣدى اﻧﺳﺟﺎﻣﻬم ﻣﻊ اﻟﻣﺟﻣوﻋﺔ)‪.(1‬‬
‫واﻟﻣ ـ ـ ــدﻳر اﻟﻣﺟﺎﻣ ـ ـ ــﻝ ﻣﺳ ـ ـ ــﺗﻌد داﺋﻣـ ـ ـ ـﺎً ﻟﺣﺿ ـ ـ ــور ﺑـ ـ ـ ـراﻣﺞ ﺗدرﻳﺑﻳ ـ ـ ــﺔ أو ﻣﺣﺎﺿـ ـ ـ ـرات ﻣﺳ ـ ـ ــﺎﺋﻳﺔ أو‬
‫ﻳرﺳ ـ ـ ــﻝ ﻣرءوﺳ ـ ـ ــﻳﻪ إﻟ ـ ـ ــﻰ ﺑـ ـ ـ ـراﻣﺞ ﺗﻬ ـ ـ ــﺗم ﺑﺎﻟﻌﻼﻗ ـ ـ ــﺎت اﻹﻧﺳ ـ ـ ــﺎﻧﻳﺔ وﻳﻌﺗﺑرﻫ ـ ـ ــﺎ أﻫ ـ ـ ــم ﻣ ـ ـ ــن أي ﺑ ـ ـ ـ ـراﻣﺞ‬
‫أﺧرى)‪.(2‬‬
‫‪ .11‬اﻟﺻﻔﺎت اﻟﺷﺧﺻﻳﺔ‪:‬‬
‫آراء اﻵﺧ ـ ـرﻳن ﻫـ ــﻲ اﻟﺗـ ــﻲ ﺗﺣـ ــدد ﺳـ ــﻠوك اﻟﻣـ ــدﻳر اﻟﻣﺟﺎﻣـ ــﻝ ﻓﻬـ ــو ﻣوﺟـ ــﻪ ﻣـ ــن اﻟﺧـ ــﺎرج وﻳﻔﺗﺧـ ــر‬
‫ﺑﺄﻧﻪ ﺷﺧص طﻳب أﻛﺛر ﻣن اﻓﺗﺧﺎرﻩ ﺑﺄﻧﻪ ﺣﻘق إﻧﺗﺎﺟﺎً)‪.(3‬‬
‫ﺛﺎﻟﺛﺎً‪ :‬اﻟﻣدﻳر اﻟﺑﻳروﻗراطﻲ‪:‬‬
‫ﻳﺧﺗﻠ ـ ـ ــف اﻟﻣﻔﻬ ـ ـ ــوم اﻟﺷ ـ ـ ــﺎﺋﻊ ﻟﻠﺑﻳروﻗراطﻳ ـ ـ ــﺔ ﻋ ـ ـ ــن اﻟﻣﻔﻬ ـ ـ ــوم اﻟﻌﻠﻣ ـ ـ ــﻲ ﻟﻬ ـ ـ ــﺎ ﻓﻛﻠﻣ ـ ـ ــﺔ ﺑﻳروﻗراطﻳ ـ ـ ــﺔ‬
‫ﺑﻣﻌﻧﺎﻫ ـ ــﺎ اﻟﺳ ـ ــﻠﺑﻲ ﻣرﺗﺑط ـ ــﺔ ﺑ ـ ــﺎﻟﺟﻣود واﻟ ـ ــروﺗﻳن ﻓ ـ ــﻲ اﻟﻌﻣ ـ ــﻝ واﻷداء اﻟﺑط ـ ــﺊ وﺗرﻛﻳ ـ ــز اﻟﺻ ـ ــﻼﺣﻳﺎت‬
‫ﻓـ ــﻲ أﻳـ ــدي أﺷـ ــﺧﺎص ﻏﻳـ ــر ﻣﻧﺎﺳـ ــﺑﻳن ﻛﻣـ ــﺎ ﺗﻌﻧـ ــﻲ اﻟﻔﺷـ ــﻝ ﻓـ ــﻲ ﺗﺣدﻳـ ــد اﻟﺻـ ــﻼﺣﻳﺎت واﻟﻣﺳـ ــﺋوﻟﻳﺎت‬
‫ﻓ ـ ــﻲ اﻟﻣﻧظﻣ ـ ــﺔ ﻓ ـ ــﻲ ﺷ ـ ــﻛﻝ واﺿ ـ ــﺢ واﻟﺗﻬ ـ ــرب ﻣ ـ ــن اﻟﻣﺳ ـ ــﺋوﻟﻳﺔ أو ﻧﻘﻠﻬ ـ ــﺎ أو اﻟ ـ ــﺗﺧﻠص ﻣﻧﻬ ـ ــﺎ‪ ،‬أﻣ ـ ــﺎ‬
‫اﻟﺑﻳروﻗراطﻳﺔ ﺑﺎﻟﻣﻔﻬوم اﻟﻌﻠﻣﻲ ﻫو اﻟذي ﻧﻌﻧﻳﻪ ﻓﻲ ﻫذﻩ اﻟدراﺳﺔ)‪.(4‬‬
‫)‪(1‬‬
‫‪Miriam Erez, Uwe Kleinbeck, Henk Thierry: Work motivation in the context of a‬‬
‫‪globalizing economy, Ibid, P.231‬‬
‫)‪(2‬‬
‫‪David C. McClelland: Human motivation, Ibid, P.433.‬‬
‫)‪(3‬‬
‫‪Bruce W. Hasenyager: Managing the information ecology: a collaborative‬‬
‫‪approach to information technology management, Ibid, P.41‬‬
‫)‪(4‬‬
‫‪Chandler, Alfred Strategy and Structure: Chapters in the history of industrial‬‬
‫‪enterprise, Doubleday, Ibid, P.139‬‬
‫‪www.abahe.co.uk‬‬
‫‪133‬‬
‫‪Arab British Academy for Higher Education‬‬
‫‪ .1‬اﻟﺧﺻﺎﺋص واﻻﻓﺗراﺿﺎت ﻟﻠﺑﻳروﻗراطﻳﺔ)‪:(1‬‬
‫أ‪-‬‬
‫ﺗﺣدﻳ ـ ــد اﻻﺧﺗﺻﺎﺻ ـ ــﺎت اﻟوظﻳﻔﻳ ـ ــﺔ ﻓ ـ ــﻲ اﻟﻣﻧظﻣ ـ ــﺔ اﻟﺑﻳروﻗراطﻳ ـ ــﺔ ﺑﺻ ـ ــورة رﺳ ـ ــﻣﻳﺔ ﻓ ـ ــﻲ‬
‫ﺿﻣن إطﺎر اﻟﻘواﻋد اﻟﻣﻌﺗﻣدة وأﻳﺿﺎً ﺿﻣن اﻟﺗﺧﺻص وﺗﻘﺳﻳم اﻟﻌﻣﻝ ‪.‬‬
‫ب‪ -‬ﺗوزﻳـ ــﻊ اﻷﻋﻣـ ــﺎﻝ واﻷﻧﺷـ ــطﺔ ﻋﻠـ ــﻰ اﻷﻓ ـ ـراد ﺑطرﻳﻘـ ــﺔ رﺳـ ــﻣﻳﺔ وﺑﺄﺳـ ــﻠوب ﻣﺣـ ــدد وﺛﺎﺑـ ــت‬
‫ﻣﺳﺗﻘر ﻟﻛﻝ وظﻳﻔﺔ ‪.‬‬
‫ج‪ -‬ﺗﺧوﻳ ـ ــﻝ اﻟﺻ ـ ــﻼﺣﻳﺎت ﻷﻋﺿ ـ ــﺎء اﻟﻣﻧظﻣ ـ ــﺔ ﻟﺿ ـ ــﻣﺎن ﺳ ـ ــﻳر اﻷﻋﻣ ـ ــﺎﻝ واﻷﻧﺷ ـ ــطﺔ وﻓ ـ ــق‬
‫ﻗواﻋد وأﻳﺿﺎً ﺗﺣدﻳد ﻧطﺎق اﻹﺷراف ﻟﻛﻝ ﻣﺳﺋوﻝ إداري‪.‬‬
‫د‪ -‬اﻟﻔﺻـ ـ ــﻝ ﺑـ ـ ــﻳن اﻷﻋﻣـ ـ ــﺎﻝ اﻟرﺳـ ـ ــﻣﻳﺔ ﻷﻋﺿـ ـ ــﺎء اﻟﻣﻧظﻣـ ـ ــﺔ وﺑـ ـ ــﻳن اﻷﻋﻣـ ـ ــﺎﻝ اﻟﺷﺧﺻـ ـ ــﻳﺔ‬
‫وﺳـ ـ ـ ــﻳﺎدة اﻟﻌﻼﻗـ ـ ـ ــﺎت اﻟرﺳـ ـ ـ ــﻣﻳﺔ ﺑﻌﻳـ ـ ـ ــداً ﻋـ ـ ـ ــن اﻟﺗﺣﻳـ ـ ـ ــز واﻟﻌﺎطﻔـ ـ ـ ــﺔ ٕواﻋطﺎﺋﻬـ ـ ـ ــﺎ اﻟـ ـ ـ ــدور‬
‫اﻷﺳﺎﺳﻲ‪.‬‬
‫ه‪ -‬ﺗﻌﻳ ـ ــﻳن اﻷﻓـ ـ ـراد اﻟﻌ ـ ــﺎﻣﻠﻳن ﻓ ـ ــﻲ اﻟﻣﻧظﻣ ـ ــﺔ وﻓﻘـ ـ ـﺎً ﻟﻠﻘ ـ ــدرة واﻟﻛﻔ ـ ــﺎءة واﻟﺧﺑـ ـ ـرة اﻟﻔﻧﻳ ـ ــﺔ ﻓ ـ ــﻲ‬
‫اﻟﻧﺷـ ـ ــﺎطﺎت اﻟﺗـ ـ ــﻲ ﻳؤدوﻧﻬـ ـ ــﺎ ﺑﻣـ ـ ــﺎ ﻳﺗواﻓـ ـ ــق وطﺑﻳﻌ ـ ـ ـﺔ اﻷﻋﻣـ ـ ــﺎﻝ اﻟﻣﺣـ ـ ــددة ﻓـ ـ ــﻲ ﻗواﻋـ ـ ــد‬
‫وأﻧظﻣﺔ اﻟﻌﻣﻝ‪.‬‬
‫و‪ -‬ﺗﻘﺳ ـ ـ ـ ــﻳم اﻟﻣﻧظﻣ ـ ـ ـ ــﺔ ﻋﻠ ـ ـ ـ ــﻰ أﺳ ـ ـ ـ ــﺎس اﻟﺗ ـ ـ ـ ــدرج اﻟﻬرﻣ ـ ـ ـ ــﻲ أي اﻟﺗﻘﺳ ـ ـ ـ ــﻳم اﻹداري ﻋﻠ ـ ـ ـ ــﻰ‬
‫ﻣﺳﺗوﻳﺎت ﺗﻧظﻳﻣﻳﺔ ﻣﺣددة ﺑﺷﻛﻝ دﻗﻳق وﺣﺎﺳم‪.‬‬
‫‪Nico H. Frijda: The emotions .. Studies in emotion and social interaction, Ibid, 469‬‬
‫‪www.abahe.co.uk‬‬
‫‪134‬‬
‫)‪(1‬‬
‫‪Arab British Academy for Higher Education‬‬
‫ز‪ -‬ﺗﻌﺗﻣـ ـ ـ ــد اﻹدارة اﻟﺑﻳروﻗراطﻳـ ـ ـ ــﺔ ﻓـ ـ ـ ــﻲ ﻣﻧﻬﺟﻬـ ـ ـ ــﺎ اﻟرﺳـ ـ ـ ــﻣﻲ ﻓـ ـ ـ ــﻲ اﻟﺗﻌﺎﻣـ ـ ـ ــﻝ ﻣـ ـ ـ ــﻊ اﻷﻓ ـ ـ ـ ـراد‬
‫اﻟﻌـ ــﺎﻣﻠﻳن ﻋﻠـ ــﻰ اﻟوﺛـ ــﺎﺋق واﻟﻣﺳـ ــﺗﻧدات ﺣﻳـ ــث ﻳـ ــﺗم ﺣﻔـ ــظ ﻫـ ــذﻩ اﻟوﺛـ ــﺎﺋق ﺑطرﻳﻘـ ــﺔ ﻳﺳـ ــﻬﻝ‬
‫اﻟرﺟوع إﻟﻳﻬﺎ ‪.‬‬
‫ح‪ -‬ﺗﺗﺻف اﻟﻘواﻋد اﻟﻣﻧظﻣﺔ اﻟﺑﻳروﻗراطﻳﺔ ﺑﺎﻟﺷﻣوﻝ واﻟﻌﻣوﻣﻳﺔ واﻟﺛﺑﺎت اﻟﻧﺳﺑﻲ ‪.‬‬
‫ط‪ -‬ﺗﺗﻣﻳ ـ ـ ــز اﻟﻣﻧظﻣ ـ ـ ــﺔ اﻟﺑﻳروﻗراطﻳ ـ ـ ــﺔ ﺑﺗﺣﻘﻳ ـ ـ ــق اﻷﻣ ـ ـ ــن اﻟ ـ ـ ــوظﻳﻔﻲ ﻷﻓرادﻫ ـ ـ ــﺎ ﻣ ـ ـ ــن ﺧ ـ ـ ــﻼﻝ‬
‫اﻟﺗﻘﺎﻋ ـ ــد‪ -‬زﻳ ـ ــﺎدة اﻟرواﺗ ـ ــب‪ -‬اﻟﻌﻣ ـ ــﻝ ﻋﻠ ـ ــﻰ إﻳﺟ ـ ــﺎد إﺟـ ـ ـراءات ﺛﺎﺑﺗ ـ ــﺔ ﺑﺎﻟﺗرﻗﻳ ـ ــﺔ واﻟﺗﻘ ـ ــدم‬
‫اﻟﻣﻬﻧﻲ ورﻓﻊ ﻛﻔﺎءﺗﻬم اﻟﻔﻧﻳﺔ‪.‬‬
‫راﺑﻌﺎً‪ :‬اﻟﻣدﻳر ﻗﺎﺋد اﻟﻔرﻳق‪:‬‬
‫ﻫ ــو اﻟ ــﻧﻣط اﻟ ــذي ﻳﻬ ــﺗم ﺑﺎﻟﻌﻣ ــﻝ ﻛﺛﻳـ ـ اًر وﻓ ــﻲ ﻧﻔ ــس اﻟوﻗ ــت ﻳﻬ ــﺗم ﺑﺎﻟﻧ ــﺎس ﻛﺛﻳـ ـ اًر واﻟ ــذي ﻳﺳ ــﻳطر‬
‫ﻋﻠ ـ ــﻰ ﻋﻘ ـ ــد اﻟﻣ ـ ــدﻳر ﻫﻧ ـ ــﺎ ﻫ ـ ــو ﺗﺣﻘﻳ ـ ــق أﻓﺿ ـ ــﻝ اﻟﻧﺗ ـ ــﺎﺋﺞ وﻟ ـ ــﻳس ﻣﺟ ـ ــرد ﻧﺗ ـ ــﺎﺋﺞ ﻣ ـ ــن أﻓـ ـ ـراد ﻣ ـ ــؤﻣﻧﻳن‬
‫ﺑﺎﻟﻌﻣـ ـ ــﻝ ﻋﻠـ ـ ــﻰ أﻗﺻـ ـ ــﻰ درﺟـ ـ ــﺔ ﻣـ ـ ــن اﻻﻟﺗ ـ ـ ـزام وذﻟـ ـ ــك ﻣـ ـ ــن ﺧـ ـ ــﻼﻝ ﻧﺳـ ـ ــﺞ أﻫـ ـ ــداﻓﻬم ﻓـ ـ ــﻲ أﻫـ ـ ــداف‬
‫اﻟﻣﻧظﻣﺔ)‪.(1‬‬
‫‪ .1‬اﻻﻓﺗراﺿﺎت اﻷﺳﺎﺳﻳﺔ‪:‬‬
‫أ‪-‬‬
‫اﻟﻌﻣﻝ طﺑﻳﻌﻲ ﻣﺛﻠﻪ ﻣﺛﻝ اﻟﻠﻌب إذا ﻛﺎﻧت اﻟظروف ﻣﻼﺋﻣﺔ ‪.‬‬
‫ب‪ -‬اﻟرﻗﺎﺑﺔ اﻟذاﺗﻳﺔ ﻻ ﻳﻣﻛن اﻻﺳﺗﻐﻧﺎء ﻋﻧﻬﺎ ﻓﻲ ﺗﺣﻘﻳق أﻫداف اﻟﻣﻧظﻣﺔ ‪.‬‬
‫ج‪ -‬اﻟطﺎﻗ ـ ــﺔ اﻻﺑﺗﻛﺎرﻳ ـ ــﺔ ﻟﺣ ـ ــﻝ اﻟﻣﺷ ـ ــﻛﻼت اﻟﺗﻧظﻳﻣﻳ ـ ــﺔ واﻹدارﻳ ـ ــﺔ ﻣوزﻋ ـ ــﺔ ﺗوزﻳﻌـ ـ ـﺎً ﻣﻧﺗﺷـ ـ ـ اًر‬
‫ﺑﻳن اﻟﻧﺎس ‪.‬‬
‫)‪(1‬‬
‫‪Robert N. Lussier, Christopher F. Achua: Leadership: Theory, Application, & Skill‬‬
‫‪Development, Edition 4, Ibid, P.315‬‬
‫‪www.abahe.co.uk‬‬
‫‪135‬‬
‫‪Arab British Academy for Higher Education‬‬
‫د‪ -‬اﻟﺗﺣﻔﻳ ـ ـ ــز ﻳ ـ ـ ــﺗم ﻋﻠ ـ ـ ــﻰ اﻟﻣﺳ ـ ـ ــﺗوى اﻻﺟﺗﻣ ـ ـ ــﺎﻋﻲ وﻣﺳ ـ ـ ــﺗوى اﻟﻣﻛﺎﻧ ـ ـ ــﺔ وﻣﺳ ـ ـ ــﺗوى ﺗﺣﻘﻳ ـ ـ ــق‬
‫اﻟذات ﺑﺎﻹﺿﺎﻓﺔ إﻟﻰ اﻟﻣﺳﺗوى اﻟﻔﺳﻳوﻟوﺟﻲ وﻣﺳﺗوى اﻷﻣﺎن ‪.‬‬
‫ه‪ -‬ﻣﻣﻛ ـ ــن أن ﻳﻘ ـ ــوم اﻟﻧ ـ ــﺎس ﺑﺗوﺟﻳ ـ ــﻪ أﻧﻔﺳ ـ ــﻬم ذاﺗﻳـ ـ ـﺎً وﻳﻛوﻧـ ـ ـوا ﻣﺑﺗﻛـ ـ ـرﻳن إذا ﺗ ـ ــم ﺗﺣﻔﻳ ـ ــزﻫم‬
‫ﺑﺷﻛﻝ ﺳﻠﻳم‪.‬‬
‫‪ .2‬طرﻳﻘﺔ اﻹدارة‪:‬‬
‫أ‪-‬‬
‫ﻣﺳـ ـ ــﺋوﻟﻳﺔ ﺗﺣﻘﻳـ ـ ــق اﻟﻧﺗـ ـ ــﺎﺋﺞ ﻫـ ـ ــﻲ ﻣﺳـ ـ ــﺋوﻟﻳﺔ اﻟﺟﻣﻳـ ـ ــﻊ وﻟـ ـ ــﻳس ﻫـ ـ ــو ﺷﺧﺻـ ـ ــﻳﺎً‪ ،‬ﻓﻧﺟ ـ ـ ـﺎح‬
‫اﻟﻣوظف ﻳﻌﻧﻲ ﻧﺟﺎح اﻟﻣﻧظﻣﺔ واﻟﻌﻛس‪.‬‬
‫ب‪ -‬ﻣﺳ ـ ـ ــﺋوﻟﻳﺔ اﻟﺗﺧط ـ ـ ــﻳط ﻣﺳ ـ ـ ــﺋوﻟﻳﺔ اﻟﺟﻣﻳ ـ ـ ــﻊ ﻓﺎﻟﻛ ـ ـ ــﻝ ﻳﺷ ـ ـ ــﺎرك ﺑﺷ ـ ـ ــﻛﻝ ﺣﻘﻳﻘ ـ ـ ــﻲ وﻓﻌ ـ ـ ــﺎﻝ‪،‬‬
‫ﻓﺎﻻﻟﺗزام ﻫﻧﺎ ﻧﺎﺗﺞ ﻣن ﻣﺷﺎرﻛﺔ ﺣﻘﻳﻘﻳﺔ‪.‬‬
‫ج‪ -‬اﻟﻔﻬم اﻟﻌﺎﻟﻲ ﺑﺎﻟﻣﺳﺋوﻟﻳﺔ واﻻﻟﺗزام ﻳﺟﻌﻝ اﻟرﻗﺎﺑﺔ ذاﺗﻳﺔ‪.‬‬
‫د‪ -‬اﻹدارة ﻓـ ــﻲ ﻧظـ ــر اﻟﻣـ ــدﻳر ﻗﺎﺋـ ــد اﻟﻔرﻳـ ــق ﻫـ ــﻲ ﻋﻣﻠﻳـ ــﺔ ﺻـ ــﻬر اﻟﻣﺟﻬـ ــود اﻟﺟﻣـ ــﺎﻋﻲ ﻓـ ــﻲ‬
‫ﻗﺎﻟب واﺣد)‪.(1‬‬
‫‪ .3‬اﻟﻧظرة ﻟﻸﻫداف‪:‬‬
‫اﻟﻣـ ــدﻳر اﻟﻔﻌـ ــﺎﻝ ﻳﻘـ ــوم ﺑوﺿـ ــﻊ أﻫـ ــداف اﻟﻣﻧظﻣـ ــﺔ ﻣـ ــﻊ ﻣرءوﺳـ ــﻳﻪ ورؤﺳـ ــﺎﺋﻪ ﺑﺣﻳـ ــث ﺗﻛـ ــون ﻫﻧـ ــﺎك‬
‫أﻫـ ـ ـ ــداف ﻟﻛـ ـ ـ ــﻝ ﻣـ ـ ـ ــن اﻟﻣﻧﺎﺻـ ـ ـ ــب اﻹدارﻳـ ـ ـ ــﺔ ﻣﺗﻔﻘـ ـ ـ ــﺔ ﻣـ ـ ـ ــﻊ اﻟﻣﻧﺎﺻـ ـ ـ ــب اﻹدارﻳـ ـ ـ ــﺔ اﻷﺧـ ـ ـ ــرى أرﺳـ ـ ـ ــﻳﺎً‬
‫وﻋﻣودﻳﺎً)‪.(2‬‬
‫‪Richard L. Daft: The leadership experience, Ibid, P.139‬‬
‫‪Phil Gorman: Motivation and emotion, Ibid, P.59‬‬
‫‪www.abahe.co.uk‬‬
‫‪136‬‬
‫)‪(1‬‬
‫)‪(2‬‬
‫‪Arab British Academy for Higher Education‬‬
‫إن ﺗﺣدﻳـ ــد اﻟﻣﺳـ ــﺋوﻟﻳﺔ ﻋـ ــن ﺗﺣﻘﻳـ ــق ﻧﺗـ ــﺎﺋﺞ ﻣﻌﻳﻧـ ــﺔ ﺑﺎﻟﻧﺳـ ــﺑﺔ ﻟﻛـ ــﻝ ﻣﻧﺻـ ــب إداري ﻫـ ــو اﻟوﺳ ـ ـﻳﻠﺔ‬
‫اﻟوﺣﻳدة ﻟﻧﺳﺞ أﻫداف اﻟﻔرد ﻓﻲ أﻫداف اﻟﻣﻧظﻣﺔ وﺗوﻓﻳر اﻻﻟﺗزام ﻧﺣو ﺗﺣﻘﻳﻘﻬﺎ‪.‬‬
‫‪ .4‬ﻣﻔﻬوم اﻟﻣدﻳر ﻗﺎﺋد اﻟﻔرﻳق ﻋن اﻟﻧﺗﺎﺋﺞ‪:‬‬
‫أ‪-‬‬
‫اﻟﻧﺗﺎﺋﺞ ﻻ ﺗوﺟد داﺧﻝ اﻟﻣﻧظﻣﺔ وﻟﻛن ﺗﺄﺗﻲ ﻣن ﺧﺎرﺟﻬﺎ ‪.‬‬
‫ب‪ -‬اﻟﻧﺗﺎﺋﺞ ﻳﻣﻛن ﺗﺣﻘﻳﻘﻬﺎ ﺑﺎﺳﺗﻐﻼﻝ اﻟﻔرص وﻟﻳس ﺑﺣﻝ اﻟﻣﺷﺎﻛﻝ‪.‬‬
‫ج‪ -‬اﻟﻧﺗﺎﺋﺞ ﺗﺗطﻠب اﻟﻣﺑﺎدرة واﻻﺑﺗﻛﺎر‪.‬‬
‫د‪ -‬اﻟﻧﺗـ ــﺎﺋﺞ ﺗﺗطﻠـ ــب أن ﻳرﻛـ ــز اﻟﻣـ ــدﻳرون ﺟﻬـ ــودﻫم ﻋﻠـ ــﻰ اﻟﻣﻔـ ــردات اﻟﻘﻠﻳﻠـ ــﺔ اﻟﺗـ ــﻲ ﺗﺣﻘـ ــق‬
‫اﻟﺟزء اﻷﻛﺑر ﻣن اﻟﻧﺗﺎﺋﺞ)‪.(1‬‬
‫‪ .5‬اﻟﻧظرة ﻟﻠزﻣن‪:‬‬
‫ﻳﻬـ ــﺗم اﻟﻣـ ــدﻳر ﻗﺎﺋـ ــد اﻟﻔرﻳـــق ﺑﺎﻟوﻗـــت ﻓﻬـ ــو أﻏﻠـ ــﻰ ﺷـ ــﻲء ﻓـ ــﻲ اﻟوﺟـ ــود وﻻ ﻳﻣﻛـ ــن إﺣﻼﻟـــﻪ وﻳﺟـ ــب‬
‫اﺳﺗﺛﻣﺎرﻩ‪.‬‬
‫‪ .6‬ﻣﻔﻬوم اﻟﺳﻠطﺔ‪:‬‬
‫ﻣﺳـ ــﺗﻣدة ﻣـ ــن اﻟوﻗـ ــت واﻟﻣوﻗـ ــف ﻫـ ــو ﺻـ ــﺎﺣب اﻟﺳـ ــﻠطﺔ وﻫـ ــو ﻳﻣﻠـ ــﻲ ﻣـ ــﺎ ﻳﺟـ ــب ﻋﻣﻠـ ــﻪ‪ .‬وﻗﺎﺋـ ــد‬
‫اﻟﻔرﻳـ ــق ﻻ ﻳـ ــرى ﺗﻌﺎرﺿ ـ ـﺎً ﺑـ ــﻳن اﻟﺗﻧظـ ــﻳم اﻟرﺳـ ــﻣﻲ وﻏﻳـ ــر اﻟرﺳـ ــﻣﻲ ‪ .‬وﻫـ ــو ﻻ ﻳﺗﻔـ ــق ﻣـ ــﻊ اﻷﻏﻠﺑﻳـ ــﺔ‬
‫ﺑﺎﻟرﻏم ﻣن أﻧﻪ ﻳﺣﺗرم رأﻳﻬﺎ)‪.(2‬‬
‫)‪(1‬‬
‫‪Richard C. Maddock, Richard L. Fulton: Motivation, emotions, and leadership: the‬‬
‫‪silent side of management, Ibid, P.141‬‬
‫)‪(2‬‬
‫‪Frederick Herzberg, Bernard Mausner, Barbara Bloch Snyderman: The motivation‬‬
‫‪to work, Ibid, P.49‬‬
‫‪www.abahe.co.uk‬‬
‫‪137‬‬
‫‪Arab British Academy for Higher Education‬‬
‫‪ .7‬ﻧوع اﻟﻌﻼﻗﺎت‪:‬‬
‫ﻋﻼﻗ ـ ــﺎت ﻣ ـ ــن ﺟﻣﻳ ـ ــﻊ اﻷﺷ ـ ــﻛﺎﻝ وﻛﻠﻬ ـ ــﺎ ﻣﻘﺑوﻟ ـ ــﺔ‪ ،‬ﻋﻼﻗ ـ ــﺎت ﻓرﻳ ـ ــق‪ ،‬ﻋﻼﻗ ـ ــﺎت ﺛﻧﺎﺋﻳ ـ ــﺔ‪ ،‬ﻋﻼﻗ ـ ــﺎت‬
‫ﻓردﻳﺔ‪.‬‬
‫‪ .8‬طرﻳﻘﺔ اﻟﺗﺣﻔﻳز‪:‬‬
‫ﻳﻌﺗﻣ ـ ــد ﻋﻠ ـ ــﻰ اﻻﻟﺗـ ـ ـزام وروح اﻟﻔرﻳ ـ ــق اﻟﺣ ـ ــق واﻟﺗ ـ ــﺄﺛﻳر ﻣ ـ ــن ﺧ ـ ــﻼﻝ اﻟﻔﻬ ـ ــم اﻟﻣﺗﺑ ـ ــﺎدﻝ واﻻﺣﺗـ ـ ـرام‬
‫اﻟـ ــذاﺗﻲ واﻟﻣﺗﺑـ ــﺎدﻝ ﻛﺎﺳـ ــﺗراﺗﻳﺟﻳﺔ أﺳﺎﺳـ ــﻳﺔ ﻟﻠﺗﺣﻔﻳـ ــز‪ ،‬ﻳﻌﺗﻘـ ــد أن اﻟﺣ ـ ـواﻓز اﻟﻣﺎدﻳـ ــﺔ ﺗﺗﻼﺷـ ــﻰ ﻓﻌﺎﻟﻳﺗﻬـ ــﺎ‬
‫إذا ﺗﻌ ـ ــود اﻟﺷ ـ ــﺧص ﻋﻠﻳﻬـ ـ ــﺎ وﻛ ـ ــذﻟك ﻳﻌﺗﻘ ـ ــد أن اﻟﻣﺳـ ـ ــﺄﻟﺔ أﻛﺛ ـ ــر ﻣ ـ ــن ﻣﺟـ ـ ــرد أﺧ ـ ــذ وﻋط ـ ــﺎء‪ ،‬إﻧﻬـ ـ ــﺎ‬
‫ﻣﺳﺄﻟﺔ رﺳﺎﻟﺔ)‪.(1‬‬
‫‪ .9‬ﻣﻌﺎﻟﺟﺔ اﻷﺧطﺎء‪:‬‬
‫ﻣﻔﻬـ ــوم اﻟرﻗﺎﺑـ ــﺔ ﻋﻧـ ــد اﻟﻣـ ــدﻳر ﻗﺎﺋـ ــد اﻟﻔرﻳـ ــق رﻗﺎﺑـ ــﺔ ذاﺗﻳـ ــﺔ وأن اﻟﺧطـ ــﺄ ﻧﺗﻳﺟـ ــﺔ ﺳـ ــوء اﻟﻔﻬـ ــم‪ ،‬وﻻﺑـ ــد‬
‫ﻣن ﻣﻌرﻓﺔ ﺳﺑﺑﻪ ‪.‬‬
‫‪ .10‬اﻻﺑﺗﻛﺎر‪:‬‬
‫ﻳﺷـ ـ ــﺟﻊ اﻟﻣـ ـ ــدﻳر اﻟﻘﺎﺋـ ـ ــد اﻻﺑﺗﻛـ ـ ــﺎر ﻣـ ـ ــن ﺧـ ـ ــﻼﻝ ﺗـ ـ ــوﻓﻳر ﻣﻧﺎﺧـ ـ ـﺎً ﺻــ ــﺎﻟﺣﺎً ﻟﺗوﻟﻳـ ـ ــد أﻓﻛـ ـ ــﺎ اًر ﺟدﻳـ ـ ــدة‬
‫وﻳؤﻣن ﺑﺄن ﻣن ﻻ ﻳﺗﻘدم ﻓﺈﻧﻪ ﻳﺗﻘﺎدم)‪.(2‬‬
‫‪ .11‬ﺗﻘﻳﻳم اﻟﻧﺎس‪:‬‬
‫ﻋﻠ ـ ـﻰ أﺳـ ــﺎس ﻣـ ــدى ﻗـ ــدرة رﺑـ ــط أﻫـ ــداﻓﻬم ﻣـ ــﻊ أﻫـ ــداف اﻟﻣﻧظﻣـ ــﺔ وﻋﻠـ ــﻰ أﺳـ ــﺎس ﻣـ ــﺎ ﻳﻣﻛـ ــن أن‬
‫ﻳﺣﻘﻘوﻩ ﻓﻲ اﻟﻣﺳﺗﻘﺑﻝ ‪.‬‬
‫)‪(1‬‬
‫‪Charles Handy: Gods of Management: The Changing Work of Organizations, Ibid,‬‬
‫‪P.155‬‬
‫)‪(2‬‬
‫‪Buzzell, R. and Gale, B. The PIMS Principles: Linking Strategy to Performance,‬‬
‫‪Free Press, Ibid, P.102‬‬
‫‪www.abahe.co.uk‬‬
‫‪138‬‬
‫‪Arab British Academy for Higher Education‬‬
‫‪ .12‬اﻟﺻﻔﺎت اﻟﺷﺧﺻﻳﺔ‪:‬‬
‫ﻻ ﻳﺗﻘﻳـ ــد ﺑﺎﻟﺗﻘﺎﻟﻳـ ــد واﻟﻘ ـ ـواﻧﻳن واﻟﻣﺑـ ــﺎدئ إذا ﺛﺑـ ــت ﻓﺷـ ــﻠﻬﺎ وﻳﻘﺑـ ــﻝ ﻣﺑـ ــﺎدئ ﺟدﻳـ ــدة‪ ،‬ﻗﻠـ ــﻳﻼً ﻣـ ــﺎ ﻳﻔﻘـ ــد‬
‫أﻋﺻﺎﺑﻪ ﻷن ذﻟك ﻣﻌﻧﺎﻩ ﻋدم اﺣﺗرام اﻵﺧرﻳن)‪.(1‬‬
‫اﻟﻣﺑﺣث اﻟﺛﺎﻟث‬
‫دور اﻟﻘﻳﺎدة ﻓﻲ ﺗطﺑﻳق أﺳس وﻣﺑﺎدئ إدارة اﻟﺟودة اﻟﺷﺎﻣﻠﺔ‬
‫ﺗﻣﻬﻳد وﺗﻘﺳﻳم‪:‬‬
‫اﻟﻘﻳـ ـ ــﺎدة ﻋﻣﻠﻳـ ـ ــﺔ ﺗﺗﻣﻳـ ـ ــز ﺑﻔﺎﻋﻠﻳـ ـ ــﺔ ﻣﺳـ ـ ــﺗﻣرة وﻫـ ـ ــﻲ ﺗﻌﺑـ ـ ــر ﻋـ ـ ــن ﻋﻼﻗـ ـ ــﺔ ﺷـ ـ ــﺧص ﺑـ ـ ــﺂﺧر ﻓﻬـ ـ ــﻲ‬
‫اﻟﻌﻼﻗـ ـ ــﺔ اﻟﻘﺎﺋﻣـ ـ ــﺔ ﺑـ ـ ــﻳن اﻟ ـ ـ ـرﺋﻳس واﻟﻣرءوﺳـ ـ ــﻳن واﻟﺗـ ـ ــﻲ ﺑواﺳـ ـ ــطﺗﻬﺎ ﻳﻣﻛـ ـ ــن ﻟﻠ ـ ـ ـرﺋﻳس أن ﻳـ ـ ــؤﺛر ﺗـ ـ ــﺄﺛﻳ اًر‬
‫ﻣﺑﺎﺷـ ـ ـ اًر ﻋﻠ ـ ــﻰ ﺳ ـ ــﻠوك اﻷﻓـ ـ ـراد اﻟ ـ ــذﻳن ﻳﻌﻣﻠ ـ ــون ﻣﻌ ـ ــﻪ وأن ﻳﻌط ـ ــﻲ اﻟﻣﻌﻠوﻣ ـ ــﺎت اﻟﺿـ ــرورﻳﺔ ﻟﻘ ار ارﺗـ ــﻪ‪،‬‬
‫ودﻳﻧﺎﻣﻳﻛﻳ ـ ــﺔ اﻟﻘﻳ ـ ــﺎدة ﺗﻌ ـ ــود إﻟ ـ ــﻰ اﻻﺳ ـ ــﺗﻣ اررﻳﺔ ﻓ ـ ــﻲ ﺗﻐﻳ ـ ــر ظ ـ ــروف اﻟﻣﺷ ـ ــروع اﻟ ـ ــذي ﻳﺗطﻠ ـ ــب ﺗﻐﻳﻳ ـ ــر‬
‫ﻣﺗواﺻ ـ ــﻝ ﻓ ـ ــﻲ ﺧط ـ ــط وﺳﻳﺎﺳ ـ ــﺎت اﻟﻣﺷ ـ ــروع ﻛ ـ ــذﻟك اﻹﻧﺳ ـ ــﺎن ﻧﻔﺳ ـ ــﻪ ﻓ ـ ــﻲ ﺗﻐﻳ ـ ــر ﻣﺳ ـ ــﺗﻣر ﻓﺳ ـ ــﻠوك‬
‫اﻟﻔـ ــرد ﻳﺗﻐﻳـ ــر داﺋﻣ ـ ـﺎً ﺧـ ــﻼﻝ ﺣﻳﺎﺗـ ــﻪ وﻫـ ــذا اﻟﺗﻐﻳـ ــر ﻳﺟﻌـ ــﻝ ﻣـ ــن اﻟﺿـ ــروري أن ﻳﻛـ ــون ﻫﻧـ ــﺎك ﺗﻌـ ــدﻳﻝ‬
‫ﻓﻲ اﻟﻌﻼﻗﺔ ﺑﻳن اﻟرؤﺳﺎء واﻟﻣرءوﺳﻳن‪.‬‬
‫ﻣن ﻫذا اﻟﻣﻧطﻠق‪ ،‬ﺳوف ﻳﺗم ﺗﻘﺳﻳم ﻫذا اﻟﻣﺑﺣث إﻟﻰ ﻣطﻠﺑﻳن ﻋﻠﻰ اﻟﻧﺣو اﻟﺗﺎﻟﻲ‪:‬‬
‫‪ ‬اﻟﻣطﻠب اﻷوﻝ‪ :‬ﻣﺗطﻠﺑﺎت ﺗطﺑﻳق إدارة اﻟﺟودة اﻟﺷﺎﻣﻠﺔ وأﻫﻣﻳﺔ ﺗطﺑﻳﻘﻬﺎ‪.‬‬
‫‪ ‬اﻟﻣطﻠب اﻟﺛﺎﻧﻲ‪ :‬إدارة اﻟﺟودة اﻟﺷﺎﻣﻠﺔ واﻟﻘﻳﺎدة‪.‬‬
‫)‪(1‬‬
‫‪David, F Strategic Management, Columbus:Merrill Publishing Company, Ibid,‬‬
‫‪P.89‬‬
‫‪www.abahe.co.uk‬‬
‫‪139‬‬
‫‪Arab British Academy for Higher Education‬‬
‫اﻟﻣطﻠب اﻷوﻝ‬
‫ﻣﺗطﻠﺑﺎت ﺗطﺑﻳق إدارة اﻟﺟودة اﻟﺷﺎﻣﻠﺔ وأﻫﻣﻳﺔ ﺗطﺑﻳﻘﻬﺎ‬
‫ﺗﻣﻬﻳد‪:‬‬
‫ﺗﺗﻌ ـ ــدد اﻟﻛﺗﺎﺑ ـ ــﺎت ﺣ ـ ــوﻝ ﻣوﺿ ـ ــوع اﻟﺟواﻧ ـ ــب اﻟواﺟ ـ ــب ﻋﻠ ـ ــﻰ اﻹدارة ﻓ ـ ــﻲ ﻣﻧظﻣ ـ ــﺎت اﻟﺧ ـ ــدﻣﺎت‬
‫ﻣراﻋﺎﺗﻬ ـ ــﺎ ﻟﺗﺣﻘﻳ ـ ــق ﺟ ـ ــودة وﺗﺣﺳ ـ ــﻳن ﺧ ـ ــدﻣﺎﺗﻬﺎ‪ ،‬ﻓﻣ ـ ــﻧﻬم ﻣ ـ ــن ﻳرﻛ ـ ــز ﻋﻠ ـ ــﻰ ﻣ ـ ــﻧﻬﺞ ﻋﻠﻣ ـ ــﻲ ﺷ ـ ــﻣوﻟﻲ‬
‫ﻳﻘـ ــوم ﻋﻠـ ــﻰ اﻟﺗﻘ ـ ـوﻳم وﻓﻘ ـ ـﺎً ﻟﻣﻌـ ــﺎﻳﻳر ﺗﻘـ ــوﻳم ﻟﺟـ ــودة اﻟﺧـ ــدﻣﺎت‪ ،‬وﻣـ ــن ﺛـ ــم اﺗﺧـ ــﺎذ اﻹﺟ ـ ـراءات اﻟﻔ ﱠﻌﺎﻟـ ــﺔ‬
‫ﻟﻠﺗﺣﺳ ــﻳن ورﻓ ــﻊ ﻣﺳ ــﺗوى اﻟﺟ ــودة ﻓ ــﻲ إط ــﺎر أﺑﻌ ــﺎد أو ﻣﺑ ــﺎدئ ﺗﻔﻳ ــد ﻓ ــﻲ ﺗﺣﻘﻳ ــق ذﻟ ــك‪ ،‬وﻣ ــﻧﻬم ﻣ ــن‬
‫ﻳرﻛ ـ ــز ﻣﺣ ـ ــور اﻫﺗﻣﺎﻣ ـ ــﻪ ﻋﻠ ـ ــﻰ اﻟﻌﻣﻳ ـ ــﻝ وﺣ ـ ــدﻩ )اﻟﻌﻣﻳ ـ ــﻝ اﻟﺧ ـ ــﺎرﺟﻲ(‪ ،‬وﻣ ـ ــﻧﻬم ﻣ ـ ــن اﻫ ـ ــﺗم ﺑﻛ ـ ــﻝ ﻣ ـ ــن‬
‫اﻟﻌﻣﻳـ ــﻝ اﻟﺧـ ــﺎرﺟﻲ واﻟـ ــداﺧﻠﻲ‪ ،‬ﻛﻣـ ــﺎ أن اﻟـ ــﺑﻌض اﺗﺑـ ــﻊ أﺳـ ــﻠوب أو ﻣـ ــﻧﻬﺞ ﺗﺟـ ــﺎرب اﻟﻧﺟـ ــﺎح واﻟﻔﺷـ ــﻝ‬
‫ﻓﻲ اﻟﺷرﻛﺎت اﻟﻌﺎﻟﻣﻳﺔ اﻟﻛﺑﻳرة ﻟﻺﺳﺗﻔﺎدة ﻣن اﻟدروس اﻟﻣﺳﺗﺧﻠﺻﺔ ﻣﻧﻬﺎ)‪.(1‬‬
‫ﻣ ـ ــن ﻫ ـ ــذا اﻟﻣﻧطﻠ ـ ــق‪ ،‬ﺳ ـ ــوف ﻳﻘ ـ ــوم اﻟﺑﺎﺣ ـ ــث ﺑﺈﻟﻘ ـ ــﺎء اﻟﺿ ـ ــوء ﻋﻠ ـ ــﻰ ﻣﺗطﻠﺑ ـ ــﺎت ﺗﺣﻘﻳ ـ ــق ﺟ ـ ــودة‬
‫اﻟﺧدﻣ ـ ــﺔ ﻓ ـ ــﻲ اﻟﻣؤﺳﺳ ـ ــﺎت اﻟﻣﺧﺗﻠﻔ ـ ــﺔ واﻟﺗ ـ ــﻲ ﻣﻧﻬ ـ ــﺎ اﻟﻣؤﺳﺳ ـ ــﺎت اﻟﺻ ـ ــﻧﺎﻋﻳﺔ ﺑﺎﻋﺗﺑ ـ ــﺎر أن اﻟﻣﻧﺗﺟ ـ ــﺎت‬
‫اﻟﺻﻧﺎﻋﻳﺔ ﺗﺣﺗﺎج إﻟﻰ اﻟﺟودة‪ ،‬ﻣن ﺧﻼﻝ ﺗﻧﺎوﻝ اﻟﻧﻘﺎط اﻟﺗﺎﻟﻳﺔ‪:‬‬
‫أوﻻً‪ :‬اﻟﻣﻔﺎﻫﻳم اﻷﺳﺎﺳﻳﺔ ﻟﻠﺗطﺑﻳق اﻟﻧﺎﺟﺢ ﻹدارة اﻟﺟودة اﻟﺷﺎﻣﻠﺔ‪:‬‬
‫ﻳﺷ ـ ـ ــﻳر أﺣ ـ ـ ــد اﻟﺑ ـ ـ ــﺎﺣﺛﻳن إﻟ ـ ـ ــﻰ أن اﻟﺟ ـ ـ ــودة اﻟﺷ ـ ـ ــﺎﻣﻠﺔ ﺗﺗطﻠ ـ ـ ــب ﺗـ ـ ـ ـواﻓر ﺳ ـ ـ ــﺗﺔ ﻣﻔ ـ ـ ــﺎﻫﻳم أﺳﺎﺳ ـ ـ ــﻳﺔ‬
‫ﻟﻠﺗطﺑﻳق اﻟﻧﺎﺟﺢ)‪-:(2‬‬
‫)‪(1‬‬
‫‪Harper, S. C. (1998), Leading organizational change in the 21st century, Industrial‬‬
‫‪Management, Vol.40, No.3.‬‬
‫)‪(2‬‬
‫‪Dale H. Besterfield, (et. al.), Op. Cit, 2.‬‬
‫‪www.abahe.co.uk‬‬
‫‪140‬‬
‫‪Arab British Academy for Higher Education‬‬
‫‪ .1‬إدارة ﻟـ ــدﻳﻬﺎ اﻟﺗ ـ ـزام وﻣﻧدﻣﺟـ ــﺔ ﻓـ ــﻲ ﻛﺎﻓـ ــﺔ اﻷﻋﻣـ ــﺎﻝ وذﻟـ ــك ﻟﺗﻘـ ــدم اﻟـ ــدﻋم ﻣـ ــن أﻋﻠـ ــﻰ‬
‫إﻟﻰ أﺳﻔﻝ اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﺑﺻورة ﻣﺳﺗﻣرة‪.‬‬
‫‪ .2‬ﻣﺣور اﻫﺗﻣﺎم ﺛﺎﺑت ﻟﻠﻌﻣﻳﻝ اﻟداﺧﻠﻲ واﻟﺧﺎرﺟﻲ‪.‬‬
‫‪ .3‬اﻹﻧدﻣﺎج واﻹﺳﺗﺧدام اﻟﻔﻌﺎﻝ ﻟﻛﺎﻓﺔ اﻟﻌﺎﻣﻠﻳن‪.‬‬
‫‪ .4‬اﻟﺗﺣﺳﻳن اﻟﻣﺳﺗﻣر ﻟﻛﺎﻓﺔ اﻟﻌﻣﻠﻳﺎت اﻹدارﻳﺔ واﻹﻧﺗﺎﺟﻳﺔ‪.‬‬
‫‪ .5‬اﻟﺗﻌﺎﻣﻝ ﻣﻊ اﻟﻣوردﻳن ﻛﺷرﻛﺎء‪.‬‬
‫‪ .6‬وﺿﻊ ﻣﻌﺎﻳﻳر وﻣﻘﺎﻳﻳس ﻟﻸداء ﻟﻛﺎﻓﺔ اﻟﻌﻣﻠﻳﺎت‪.‬‬
‫وﻳﺿ ـ ــﻳف ﻣﺣﻣ ـ ــد ﺗوﻓﻳ ـ ــق ﻣﺎﺿ ـ ــﻲ‬
‫)‪(1‬‬
‫ﻗﺎﺋﻣ ـ ــﺔ ﺗﺿ ـ ــم أﻓﻛ ـ ــﺎر أﺳﺎﺳ ـ ــﻳﺔ ﻳ ـ ــرى أﻫﻣﻳ ـ ــﺔ ﺑ ـ ــﻝ ﺿ ـ ــرورة‬
‫اﻹﻟﻣـ ـ ـ ــﺎم ﺑﻬـ ـ ـ ــﺎ وﻣراﻋﺎﺗﻬـ ـ ـ ــﺎ ﻣـ ـ ـ ــن أﺟـ ـ ـ ــﻝ اﻟﺗطﺑﻳـ ـ ـ ــق اﻟﺟﻳـ ـ ـ ــد ﻷﺳـ ـ ـ ــﻠوب إدارة اﻟﺟـ ـ ـ ــودة اﻟﺷـ ـ ـ ــﺎﻣﻠﺔ ﻓـ ـ ـ ــﻲ‬
‫اﻟﻣﻧظﻣﺎت وذﻟك ﻛﻣﺎ ﻳﻠﻲ)‪-:(2‬‬
‫‪ .1‬اﻟﺗﻣﻳـ ـ ــز اﻟﻘـ ـ ــﺎﺋم ﻋﻠـ ـ ــﻰ ﻣﻧظﻣـ ـ ــﺎت ﺗﻌﺗﻣـ ـ ــد ﺣرﻛﺗﻬـ ـ ــﺎ ﺑﺷـ ـ ــﻛﻝ أﺳﺎﺳـ ـ ــﻲ ﻋﻠـ ـ ــﻰ رﻏﺑـ ـ ــﺎت‬
‫اﻟﻌﻣـ ــﻼء‪ ،‬وذﻟـ ــك ﻋـ ــن طرﻳـ ــق ﻗﻳـ ــﺎم ﺗﻠـ ــك اﻟﻣﻧظﻣـ ــﺎت ﺑﺷـ ــﻛﻝ ﻣـ ــﻧظم وداﺋـ ــم ﺑﺈدﺧـ ــﺎﻝ‬
‫اﻟﺑﻳﺎﻧـ ـ ـ ـ ــﺎت اﻟﻣرﺗـ ـ ـ ـ ــدة ﻣـ ـ ـ ـ ــن اﻟﻌﻣﻳـ ـ ـ ـ ــﻝ ﺑﺷـ ـ ـ ـ ــﻛﻝ ﻣﺗﻛﺎﻣـ ـ ـ ـ ــﻝ ﻓـ ـ ـ ـ ــﻲ ﻋﻣﻠﻳـ ـ ـ ـ ــﺔ اﻟﺗﺧطـ ـ ـ ـ ــﻳط‬
‫اﻹﺳ ـ ــﺗراﺗﻳﺟﻲ ﻟﻠﻣﻧظﻣ ـ ــﺔ وﻛ ـ ــذﻟك ﻓ ـ ــﻲ ﻋﻣﻠﻳ ـ ــﺔ إﻧﺗﺎﺟﻬ ـ ــﺎ وﺗوزﻳﻌﻬ ـ ــﺎ ﻟﻠﺳ ـ ــﻠﻊ واﻟﺧ ـ ــدﻣﺎت‬
‫اﻟﺗﻲ ﺗﻘدﻣﻬﺎ‪.‬‬
‫)‪ (1‬ﻣﺣﻣد ﺗوﻓﻳق ﻣﺎﺿﻲ‪ :‬إدارة اﻟﺟودة "ﻣدﺧﻝ اﻟﻧظﺎم اﻟﻣﺗﻛﺎﻣﻝ‪ ،‬دار اﻟﻣﻌﺎرف‪ ،‬اﻟﻘﺎﻫرة‪1995 ،‬م‪ ،‬ص‪.53‬‬
‫)‪(2‬‬
‫‪Harper, S. C. (1998), "Leading organizational change in the 21st century",‬‬
‫‪Industrial Management, Vol.40, No.3.‬‬
‫‪www.abahe.co.uk‬‬
‫‪141‬‬
‫‪Arab British Academy for Higher Education‬‬
‫‪ .2‬ﺗرﻛ ـ ـ ــز ﺗﻠ ـ ـ ــك اﻟﻣﻧظﻣ ـ ـ ــﺎت اﻟﻣﻌﺗﻣ ـ ـ ــدة ﻋﻠ ـ ـ ــﻰ رﻏﺑ ـ ـ ــﺎت اﻟﻌﻣ ـ ـ ــﻼء ﺑﺷ ـ ـ ــﻛﻝ ﻗ ـ ـ ــوي ﻋﻠ ـ ـ ــﻰ‬
‫اﻟﺟـ ــودة وذﻟـ ــك ﻋﻠـ ــﻰ أﺳـ ــﺎس اﻟﻣﻌﻧـ ــﻰ اﻟﺷـ ــﺎﻣﻝ ﻟﻠﺟـ ــودة واﻟـ ــذي ﻳﺷـ ــﻣﻝ اﻟﺧﺻـ ــﺎﺋص‬
‫اﻟﻣﻣﻛ ـ ـ ــن ﻗﻳﺎﺳ ـ ـ ــﻬﺎ ﻟﻠﺳ ـ ـ ــﻠﻊ واﻟﺧ ـ ـ ــدﻣﺎت اﻟﺗ ـ ـ ــﻲ ﺗﻘ ـ ـ ــدﻣﻬﺎ اﻟﻣﻧﺷ ـ ـ ــﺄة ‪ ،‬ﺑﺎﻹﺿ ـ ـ ــﺎﻓﺔ إﻟ ـ ـ ــﻰ‬
‫اﻟطرﻳﻘﺔ اﻟﺗﻲ ﻳدرك ﺑﻬﺎ اﻟﻌﻣﻼء ﺗﻠك اﻟﺳﻠﻊ واﻟﺧدﻣﺎت اﻟﺗﻲ ﺗﻘدﻣﻬﺎ اﻟﻣﻧﺷﺄة‪.‬‬
‫‪ .3‬أن ﻳﻛ ـ ــون ﻣﺣ ـ ــور اﻫﺗﻣ ـ ــﺎم اﻟﻣﻧظﻣ ـ ــﺔ ﻫ ـ ــو ﺗﺣﻘﻳ ـ ــق ﻧوﻋـ ـ ـﺎً ﻣ ـ ــن اﻟﺗﺣﺳ ـ ــﻳن واﻟﺗط ـ ــوﻳر‬
‫اﻟداﺋم ﻛﻧﺗﻳﺟﺔ ﻟﻠﺗرﻛﻳز ﻋﻠﻰ اﻟﺟودة‪.‬‬
‫‪ .4‬إن اﻟﺗطـ ـ ــوﻳر أو اﻟﺗﺣﺳـ ـ ــﻳن ﻳﻌﻧـ ـ ــﻲ ﻫﻧـ ـ ــﺎ أن ﻳـ ـ ــﺗم اﻷداء ﺑﺷـ ـ ــﻛﻝ أﻓﺿـ ـ ــﻝ ﻓـ ـ ــﻲ ﻛﺎﻓـ ـ ــﺔ‬
‫أﻧﺣـ ـ ــﺎء اﻟﻌﻣﻠﻳـ ـ ــﺎت اﻟﺗـ ـ ــﻲ ﺗﻘـ ـ ــوم ﺑﻬـ ـ ــﺎ اﻟﻣﻧﺷـ ـ ــﺄة وﻟـ ـ ــﻳس ﻓﻘـ ـ ــط ﻓـ ـ ــﻲ ﻣ ارﺣـ ـ ــﻝ ﺗﺻـ ـ ــﻧﻳﻊ‬
‫اﻟﻣﻧﺗﺞ‪.‬‬
‫‪ .5‬ﻫﻧ ـ ــﺎك ﺣﺎﺟ ـ ــﺔ ﻣﺎﺳ ـ ـ ـﺔ ﻟ ـ ــدى ﺗﻠ ـ ــك اﻟﻣﻧظﻣ ـ ــﺎت إﻟ ـ ــﻰ ﺗﻐﻳﻳ ـ ــر ﻧظـ ـ ـرة اﻷﻓـ ـ ـراد اﻟﻌ ـ ــﺎﻣﻠﻳن‬
‫ﺑﺎﻟﻣﻧظﻣـ ـ ــﺔ إﻟـ ـ ــﻰ أن ﺗﺣﻘﻳ ـ ـ ـق ﻧﺟﺎﺣـ ـ ــﺎﺗﻬم اﻟﻔردﻳـ ـ ـ ـﺔ ﻻ ﻳﺗﻌـ ـ ــﺎرض ﻣـ ـ ــﻊ ﺗﺣﻘﻳـ ـ ــق ﻧﺟـ ـ ــﺎح‬
‫اﻟﻣﻧظﻣـ ـ ــﺔ‪ ،‬ﺑـ ـ ــﻝ إن اﻟﻌﻛـ ـ ــس ﻫـ ـ ــو اﻟﺻـ ـ ــﺣﻳﺢ ﻓﻧﺟـ ـ ــﺎح ﻛـ ـ ــﻝ ﻣـ ـ ــن اﻷﻓ ـ ـ ـراد واﻟﻣﻧظﻣـ ـ ــﺔ‬
‫ﻳﻌﺗﻣد ﻋﻠﻰ اﻟﺗﻌﺎون ﺑﻳﻧﻬﻣﺎ‪.‬‬
‫‪ .6‬ﻳﺟـ ـ ـ ــب أن ﻳﻛـ ـ ـ ــون اﺗﺧـ ـ ـ ــﺎذ اﻟﻘ ـ ـ ـ ـ اررات ﻣﻌﺗﻣـ ـ ـ ــداً ﻋﻠـ ـ ـ ــﻰ اﻟﺑﻳﺎﻧـ ـ ـ ــﺎت‪ ،‬وﻳﺗطﻠـ ـ ـ ــب ذﻟـ ـ ـ ــك‬
‫اﻟﺗﺳـ ــﺟﻳﻝ اﻟـــداﺋم ﻟﻸﺣ ــداث اﻟﺗـ ــﻲ ﺗـ ــﺗم ﻓـ ــﻲ اﻟﻣﻧﺷـ ــﺄة واﻟﻘﻳـــﺎم ﺑﺎﻟﺗﺣﻠﻳـــﻝ ﺑﺷـ ــﻛﻝ ﻣﻧـ ــﺗظم‬
‫ودوري ﻟﺗﻠـ ــك اﻷﺣـ ــداث ﻓـ ــﻲ ﺷـ ــﻛﻝ ﺗﺣﻠﻳـ ــﻝ ﻟﻠﺑﻳﺎﻧـ ــﺎت ﺣﺗـ ــﻰ ﻳﻣﻛـ ــن ﺗﺣﻘﻳـ ــق اﻟﺗطـ ــوﻳر‬
‫اﻟﻣﺳﺗﻣر‪.‬‬
‫‪www.abahe.co.uk‬‬
‫‪142‬‬
‫‪Arab British Academy for Higher Education‬‬
‫‪ .7‬إن اﻟﻌﻣـ ـ ـ ــﻝ اﻟﺟﻣـ ـ ـ ــﺎﻋﻲ ﻫـ ـ ـ ــو اﻟﺗطﺑﻳـ ـ ـ ــق اﻟﻌﻣﻠـ ـ ـ ــﻲ ﻟﻔﻛ ـ ـ ـ ـرة اﻟﺗﻌـ ـ ـ ــﺎون‪ ،‬وﺣﺗـ ـ ـ ــﻰ ﺗﻛـ ـ ـ ــون‬
‫ﺟﻣﺎﻋـ ــﺎت اﻟﻌﻣـ ــﻝ ﻓﻌﺎﻟـ ــﺔ ﻓﺈﻧـ ــﻪ ﻳﺟـ ــب ﺗـ ــدرﻳب أﻋﺿـ ــﺎؤﻫﺎ ﻋﻠـ ــﻰ اﻷﺳـ ــﺎﻟﻳب اﻟﺧﻼﻗـ ــﺔ‬
‫واﻟﺗﺣﻠﻳﻠﻳﺔ ﻓﻲ ﻋﻣﻠﻳﺔ اﺗﺧﺎذ اﻟﻘ اررات‪.‬‬
‫‪ .8‬ﻳﺟ ـ ــب أن ﻳﻛ ـ ــون ﻟﻠﻌ ـ ــﺎﻣﻠﻳن ﺳ ـ ــﻠطﺔ أﻛﺑ ـ ــر وﺻ ـ ــﻼﺣﻳﺎت أﻛﺑ ـ ــر وﺧﺻوﺻـ ـ ـﺎً ﻋﻧ ـ ــدﻣﺎ‬
‫ﻳﺗﻌﻠـ ــق اﻷﻣـ ــر ﺑـ ــﺑﻌض اﻟﻘ ـ ـ اررات اﻟﺧﺎﺻـ ــﺔ ﺑﺗﺻـ ــﻣﻳم ﻟﻠوظـ ــﺎﺋف اﻟﺗـ ــﻲ ﻳﻘوﻣـ ــون ﺑﻬ ـ ــﺎ‬
‫أو ﻋﻧدﻣﺎ ﻳﺗﻌﻠق اﻷﻣر ﺑﺎﻟﺳﻳﺎﺳﺎت اﻟﺗﻧظﻳﻣﻳﺔ اﻟﺗﻲ ﻟﻬﺎ ﺗﺄﺛﻳر ﻋﻠﻳﻬم‪.‬‬
‫‪ .9‬اﻹﻫﺗﻣـ ـ ـ ــﺎم ﺑﻛـ ـ ـ ــﻝ ﻣـ ـ ـ ــن ﺗـ ـ ـ ــدرﻳب اﻷﻓ ـ ـ ـ ـراد وﺗﻘـ ـ ـ ــدﻳر ﺟﻬـ ـ ـ ــودﻫم‪ ،‬ﻓﻌﻣﻠﻳـ ـ ـ ــﺔ اﻟﺗﺣﺳـ ـ ـ ــﻳن‬
‫واﻟﺗطوﻳر ﺗﻌﺗﺑر أن اﻟﺗﻌﻠم أﺣد اﻷﻋﻣدة اﻷﺳﺎﺳﻳﺔ ﻟﻬﺎ‪.‬‬
‫‪ .10‬ﺿـ ــرورة وﺟـ ـ ـود رؤﻳـ ـ ـﺔ ﻣﺷـ ــﺗرﻛﺔ ﻣﻌروﻓ ـ ــﺔ ﻟﻛـ ــﻝ اﻟﻌﺎﻣـ ـ ـﻠﻳن واﻟﻣـ ــدﻳرﻳن ﺗﻣﺛـ ـ ـﻝ ﺗوﺟﻬـ ـ ـﺎً‬
‫ﻣوﺣ ـ ــداً ﻟﻠﺗﻧظ ـ ــﻳم ﻛﻛ ـ ــﻝ ﺑﺷ ـ ــﻛﻝ ﻳﻌﻣ ـ ــﻝ ﻋﻠ ـ ــﻰ ﺗﻼﺷ ـ ــﻲ ﺗﻛـ ـ ـرار اﻟﺟﻬ ـ ــود أو ﺗﻌﺎرﺿ ـ ــﻬﺎ‬
‫ﻣﻊ ﺑﻌﺿﻬﺎ اﻟﺑﻌض‪.‬‬
‫‪ .11‬وﺟـ ــود ﻗﻳـ ــﺎدة ﻓﻌﺎﻟـ ــﺔ ﺗﻣﺛـ ــﻝ اﻟﻣﺛـ ــﻝ اﻟطﻳـ ــب اﻟﺻـ ــﺎدق ﻳﻌـ ــد ﺷـ ــرطﺎً أﺳﺎﺳـ ــﻳﺎً ﻹﻣﻛﺎﻧﻳـ ــﺔ‬
‫ﺣـ ــدوث اﻟﺗﻐﻳﻳـ ــر ﻓـ ــﻲ اﻟﻣﻧظﻣـ ــﺎت‪ ،‬ﻓﺎﻟﺷـ ــﻌﺎرات واﻟﺧطـ ــب اﻟرﻧﺎﻧـ ــﺔ ﻻﺗﻛﻔـ ــﻲ ﺑـ ــﻝ ﻋﻠـ ــﻰ‬
‫اﻟﻌﻛس ﻓﺈﻧﻬﺎ ﺗؤﺗﻲ ﻧﺗﺎﺋﺞ ﻋﻛﺳﻳﺔ إذا ﻟم ﻳﺻﺎﺣﺑﻬﺎ اﻟﻣﺛﻝ اﻟﺟﻳد)‪.(1‬‬
‫‪Dale H. Besterfield, (et. al.), Op. Cit , 2.‬‬
‫‪www.abahe.co.uk‬‬
‫‪143‬‬
‫)‪(1‬‬
‫‪Arab British Academy for Higher Education‬‬
‫ﺛﺎﻧﻳﺎً‪ :‬أﻫﻣﻳﺔ ﺗطﺑﻳق اﻟﺟودة اﻟﺷﺎﻣﻠﺔ‪:‬‬
‫‪ .1‬ﺗﺣﻘﻳق اﻟﻣﻳزة اﻟﺗﻧﺎﻓﺳﻳﺔ‬
‫إن ﻧﺟ ـ ـ ــﺎح ﻣﻧظﻣ ـ ـ ــﺎت اﻟﺧ ـ ـ ــدﻣﺎت وﺗﺣﻘﻳﻘﻬ ـ ـ ــﺎ ﻟﻣﻳـ ـ ـ ـزة ﺗﻧﺎﻓﺳ ـ ـ ــﻳﺔ ﻋﻠ ـ ـ ــﻰ ﻏﻳرﻫ ـ ـ ــﺎ ﻣ ـ ـ ــن اﻟﻣﻧﺎﻓﺳ ـ ـ ــﻳن‬
‫ﺗﺗوﻗف ﻋﻠﻰ ﻋواﻣﻝ ﺛﻼث رﺋﻳﺳﻳﺔ)‪-:(1‬‬
‫‪ ‬درﺟـ ــﺔ ﺗﻣﻳـ ــز اﻟﻛ ـ ـوادر اﻟﻣﺗﺎﺣـ ــﺔ ﻣـ ــن اﻟﻘـ ــﺎدة واﻟﻌـ ــﺎﻣﻠﻳن اﻟـ ــذﻳن ﻳﻌﺗﻣـ ــد ﻋﻠـ ــﻳﻬم ﻓـ ــﻲ ﺑﻧـ ــﺎء‬
‫وﺗدﻋﻳم اﻟﻌﻼﻗﺎت اﻟﻣﺳﺗﻣرة ﻣﻊ اﻟﻌﻣﻼء وﻳؤﺛرون ﻓﻳﻬم‪.‬‬
‫‪ ‬ﻣﺳ ـ ــﺗوى اﻟﺟ ـ ــودة اﻟﺷ ـ ــﺎﻣﻠﺔ ﻟﻠﺧـ ــدﻣﺎت ﻛﻣ ـ ــﺎ ﻳﻘرﻫ ـ ــﺎ اﻟﻌﻣ ـ ــﻼء‪ ،‬وﻟ ـ ــﻳس ﻛﻣ ـ ــﺎ ﻳ ارﻫ ـ ــﺎ ﻣﻘ ـ ــدم‬
‫اﻟﺧدﻣﺔ‪ ،‬ﻓﻣﺳﺗﺧدم اﻟﺧدﻣﺔ ﻫو اﻟﺳﻳد اﻟﻣطﻠق ‪ Absolute Master‬ﻟﺳوﻗﻬﺎ‪.‬‬
‫‪ ‬اﻟﺗﻛﻧوﻟوﺟﻳ ـ ــﺎ اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎﺗﻳ ـ ــﺔ اﻟﻣرﺗﺑط ـ ــﺔ ﺑﺈﻧﺗ ـ ــﺎج وﺗﻘ ـ ــدﻳم اﻟﺧدﻣ ـ ــﺔ ﻟﻠﻌﻣ ـ ــﻼء‪ ،‬واﺳ ـ ــﺗﺧداﻣﻬم‬
‫ﻟﻬﺎ‪.‬‬
‫وﻧﻼﺣ ـ ــظ أن ﺗﻠ ـ ــك اﻟﻌواﻣ ـ ــﻝ اﻟﺛﻼﺛ ـ ــﺔ ﻛﻠﻬ ـ ــﺎ ﺗ ـ ــدور ﺣ ـ ــوﻝ ﻣﺣ ـ ــور واﺣ ـ ــد رﺋﻳﺳ ـ ــﻲ ﻫ ـ ــو اﻟﻌﻣﻳ ـ ــﻝ‬
‫‪ ،The Client‬وﻫذا ﻓﻲ اﻟواﻗﻊ ﻫو ﻣﺎ ﺗﺗﻧﺎﻓس ﻋﻠﻳﻪ ﻣﻧظﻣﺎت اﻟﺧدﻣﺎت‪.‬‬
‫‪ .2‬ﺗطوﻳر ﻣﺳﺗوى ﺟودة اﻟﺧدﻣﺔ‪:‬‬
‫ﻟﺗطـ ــوﻳر ﻣﺳـ ــﺗوى ﺟـ ــودة اﻟﺧدﻣـ ــﺔ اﻟﻣﻘدﻣـ ــﺔ رﻛـ ــز اﻟـ ــﺑﻌض ﻋﻠـ ــﻰ أﻫﻣﻳـ ــﺔ اﻟﺛﻘـ ــﺔ أو اﻹﻋﺗﻣﺎدﻳـ ــﺔ‪،‬‬
‫ﻓﻳﺷـ ـ ــﻳر اﻟـ ـ ــﺑﻌض إﻟـ ـ ــﻰ أﻧـ ـ ــﻪ ﺗﻌـ ـ ــد اﻟﺛﻘـ ـ ــﺔ أو اﻹﻋﺗﻣﺎدﻳـ ـ ــﺔ ‪ Reliability‬اﻟﻘﻠـ ـ ــب اﻟﻧـ ـ ــﺎﺑض ﻟﻣﻔﻬـ ـ ــوم‬
‫ﺟ ـ ـ ــودة اﻟﺧدﻣ ـ ـ ــﺔ‪ ،‬ﻓﻌﻧ ـ ـ ــدﻣﺎ ﺗ ـ ـ ــؤدي ﻣﻧظﻣ ـ ـ ــﺔ اﻷﻋﻣ ـ ـ ــﺎﻝ اﻟﺧدﻣﻳ ـ ـ ــﺔ ﺧ ـ ـ ــدﻣﺎﺗﻬﺎ ﺑﺷ ـ ـ ــﻛﻝ ﻳﻌﻛ ـ ـ ــس ﻋ ـ ـ ــدم‬
‫ﻋﻧﺎﻳﺗﻬـ ــﺎ واﻫﺗﻣﺎﻣﻬـ ــﺎ ﺑﻬـ ــﺎ‪ ،‬أو ﻋﻧـ ــدﻣﺎ ﺗﻘـ ــﻊ اﻟﻣﻧظﻣـ ــﺔ ﻓـ ــﻲ أﺧطـ ــﺎء ﻛـ ــﺎن ﻣـ ــن اﻟﻣﻣﻛـ ــن ﺗﻔﺎدﻳﻬـ ــﺎ أﺛﻧـ ــﺎء‬
‫)‪(1‬‬
‫ﺳﻌﻳد ﻣﺣﻣد اﻟﻣﺻري‪ :‬إدارة وﺗﺳوﻳق اﻷﻧﺷطﺔ اﻟﺧدﻣﻳﺔ "اﻟﻣﻔﺎﻫﻳم واﻻﺳﺗراﺗﻳﺟﻳﺎت"‪ ،‬ﻣرﺟﻊ ﺳﺑق ذﻛرﻩ‪،‬‬
‫ص‪.30-29‬‬
‫‪www.abahe.co.uk‬‬
‫‪144‬‬
‫‪Arab British Academy for Higher Education‬‬
‫إﻧﺗﺎﺟﻬ ـ ـ ــﺎ وﺗﻘ ـ ـ ــدﻳﻣﻬﺎ ﻟﻠﺧدﻣ ـ ـ ــﺔ‪ ،‬أو ﻋﻧ ـ ـ ــدﻣﺎ ﺗﻔﺷ ـ ـ ــﻝ اﻟﻣﻧظﻣ ـ ـ ــﺔ ﻓ ـ ـ ــﻲ ﺗﻘ ـ ـ ــدﻳم ﺧ ـ ـ ــدﻣﺎﺗﻬﺎ ﻋﻧ ـ ـ ــد ﻣﺳ ـ ـ ــﺗوى‬
‫ﻳﺗﻣﺎﺷ ـ ــﻰ ﻣ ـ ــﻊ ذﻟ ـ ــك اﻟﻣﺳ ـ ــﺗوى اﻟ ـ ــذي ﻛ ـ ــون ﻟ ـ ــدى اﻟﻌﻣﻳ ـ ــﻝ ﻣ ـ ــن ﺧ ـ ــﻼﻝ اﻟوﻋ ـ ــود اﻟﺗ ـ ــﻲ ﻗ ـ ــدﻣﺗﻬﺎ ﻓ ـ ــﻲ‬
‫أﻧﺷـ ــطﺔ اﻟﺗـ ــروﻳﺞ اﻟﻬـ ــﺎدف إﻟـ ــﻰ ﺟـ ــذب اﻟﻌﻣﻳ ـ ـﻝ‪ ،‬ﻓـ ــﺈن ﻫـ ــذﻩ اﻟﻣﻧظﻣـ ــﺔ ﺗﻔﻘـ ــد ﺛﻘـ ــﺔ اﻟﻌﻣﻳـ ــﻝ ﺑﻬـ ــﺎ وﻓـ ــﻲ‬
‫ﻗـ ـ ــدراﺗﻬﺎ‪ ،‬وﺗﻘﻠـ ـ ــﻝ ﻣـ ـ ــن ﻓـ ـ ــرص ﺣﺻـ ـ ــوﻟﻬﺎ ﻋﻠـ ـ ــﻰ ﺳـ ـ ــﻣﻌﺔ طﻳﺑـ ـ ــﺔ ﻓـ ـ ــﻲ اﻟﺳـ ـ ــوق‪ .‬وﺗﺷـ ـ ــﻳر اﻟد ارﺳـ ـ ــﺎت‬
‫واﻟﺑﺣـ ـ ــوث اﻟﺗـ ـ ــﻲ أُﺟرﻳـ ـ ــت ﻓـ ـ ــﻲ ﻣﺟـ ـ ــﺎﻝ اﻟﺧـ ـ ــدﻣﺎت إﻟـ ـ ــﻰ أن اﻟﺛﻘـ ـ ــﺔ أو اﻹﻋﺗﻣﺎدﻳـ ـ ــﺔ ﺗﻠﻌـ ـ ــب اﻟـ ـ ــدور‬
‫اﻟرﺋﻳﺳـ ــﻲ واﻷوﻝ ﻓـ ــﻲ اﻟﺣﻛـ ــم ﻋﻠـ ــﻰ ﺟـ ــودة اﻟﺧدﻣـ ــﺔ ﻣـ ــن ﻗﺑـ ــﻝ اﻟﻣﺳـ ــﺗﻬﻠﻛﻳن‪ ،‬ﻓﻌﻠـ ــﻰ اﻟـ ــرﻏم ﻣـ ــن أن‬
‫اﻟﺛﻘ ـ ــﺔ أو اﻹﻋﺗﻣﺎدﻳـ ـ ــﺔ ﻟﻳﺳ ـ ــت ﻫـ ـ ــﻲ اﻟﻣﺣ ـ ــدد اﻷوﺣـ ـ ــد ﻟﻠﺟ ـ ــودة إﻻ أﻧﻬـ ـ ــﺎ ﺗ ـ ــﺄﺗﻲ ﻓـ ـ ــﻲ اﻟﻣرﻛـ ـ ــز اﻷوﻝ‬
‫ﺑﺎﻟﻧﺳـ ـ ــﺑﺔ ﻟﺑﻘﻳـ ـ ــﺔ اﻟﻣﺣـ ـ ــددات‪ ،‬وﺗﺷـ ـ ــﻳر اﻷﺑﺣـ ـ ــﺎث إﻟـ ـ ــﻰ وﺟـ ـ ــود ﺧﻣﺳـ ـ ــﺔ ﻣﺣـ ـ ــددات أﺳﺎﺳـ ـ ــﻳﺔ ﻟﻠﺟـ ـ ــودة‬
‫ﻣرﺗﺑﺔ وﻓﻘـﺎً ﻷﻫﻣﻳﺗﻬﺎ ﻛﺎﻟﺗﺎﻟﻲ)‪-:(1‬‬
‫‪ ‬اﻟﺛﻘـــــﺔ أو اﻹﻋﺗﻣﺎدﻳـــــﺔ‪ :‬وﻫـ ــﻲ ﻗـ ــدرة اﻟﻣﻧظﻣـ ــﺔ ﻋﻠـ ــﻰ أداء اﻟﺧدﻣـ ــﺔ اﻟﺗـ ــﻲ وﻋـ ــدت ﺑﻬـ ــﺎ‬
‫ﺑﺷﻛﻝ ﻳﻣ ّﻛن ﻣن اﻹﻋﺗﻣﺎد ﻋﻠﻳﻬﺎ ﺑدرﺟﺔ ﻋﺎﻟﻳﺔ ﻣن اﻟﺻﺣﺔ واﻟدﻗﺔ‪.‬‬
‫‪ ‬اﻟﺟواﻧــــــب اﻟﻣﻠﻣوﺳــــــﺔ‪ :‬وﻳﺷـ ـ ــﻳر إﻟـ ـ ــﻰ ﻣظﻬـ ـ ــر اﻟﺗﺳـ ـ ــﻬﻳﻼت اﻟﻣﺎدﻳـ ـ ــﺔ اﻟﻣﺗﺎﺣـ ـ ــﺔ ﻟـ ـ ــدى‬
‫اﻟﻣﻧظﻣ ـ ـ ــﺔ اﻟﺧدﻣﻳ ـ ـ ــﺔ‪ ،‬واﻟﻣﻌ ـ ـ ــدات‪ ،‬وﻣظﻬ ـ ـ ــر اﻷﻓـ ـ ـ ـراد اﻟﻣﺗﻌ ـ ـ ــﺎﻣﻠﻳن ﻣ ـ ـ ــﻊ اﻟﻣﺳ ـ ـ ــﺗﻬﻠﻛﻳن‪،‬‬
‫وأدوات ووﺳﺎﺋﻝ اﻹﺗﺻﺎﻝ ﻣﻌﻬم‪.‬‬
‫‪ ‬اﻹﺳـــــﺗﺟﺎﺑﺔ‪ :‬وﻳﺷـ ــﻳر إﻟـ ــﻰ اﺳـ ــﺗﻌداد أﻓ ـ ـراد اﻟﺧدﻣـ ــﺔ ﻓـ ــﻲ أن ﻳﻛوﻧ ـ ـوا ﺑﺷـ ــﻛﻝ داﺋـ ــم ﻓـ ــﻲ‬
‫ﺧدﻣﺔ اﻟﻣﺳﺗﻬﻠﻛﻳن‪ ،‬وﻗدراﺗﻬم ﻋﻠﻰ أداء اﻟﺧدﻣﺔ ﻟﻬم ﻋﻧد اﺣﺗﻳﺎﺟﻬم ﻟﻬﺎ‪.‬‬
‫)‪(1‬‬
‫ﻣﺣﻣد ﺻﺎﻟﺢ اﻟﺣﻧﺎوي ٕواﺳﻣﺎﻋﻳﻝ اﻟﺳﻳد‪ :‬ﻗﺿﺎﻳﺎ إدارﻳﺔ ﻣﻌﺎﺻرة‪ ،‬ﻣرﺟﻊ ﺳﺑق ذﻛرﻩ‪ ،‬ص‪.60-58‬‬
‫‪www.abahe.co.uk‬‬
‫‪145‬‬
‫‪Arab British Academy for Higher Education‬‬
‫‪ ‬اﻹطﻣﺋﻧــــﺎن‪ :‬وﻳﺷ ــﻳر ﻫ ــذا اﻟﻣﺣ ــدد إﻟ ــﻰ درﺟ ــﺔ اﻟﻣﻌرﻓ ــﺔ اﻟﻣﺗﺎﺣ ــﺔ ﻟ ــدى أﻓـ ـراد اﻟﺧدﻣ ــﺔ‪،‬‬
‫وﻛ ـ ــذﻟك أدﺑﻬ ـ ــم ﻓ ـ ــﻲ اﻟﺗﻌﺎﻣ ـ ــﻝ ﻣ ـ ــﻊ اﻟﻣﺳ ـ ــﺗﻬﻠﻛﻳن‪ ،‬وﻗ ـ ــدرﺗﻬم ﻋﻠ ـ ــﻰ إﺿ ـ ــﻔﺎء ﻧوﻋـ ـ ـﺎً ﻣ ـ ــن‬
‫اﻟﺛﻘﺔ واﻹطﻣﺋﻧﺎن ﻋﻠﻰ ﺗﻔﻛﻳر اﻟﻣﺳﺗﻬﻠﻛﻳن‪.‬‬
‫‪ ‬اﻟــــــﺗﻘﻣص واﻟﺗﻌــــــﺎطف‪ :‬وﻳﻌﻧـ ـ ــﻲ ﻫـ ـ ــذا اﻟﻣﺣـ ـ ــدد ﻗـ ـ ــدرة رﺟـ ـ ــﺎﻝ اﻟﺧدﻣـ ـ ــﺔ ﻋﻠـ ـ ــﻰ ﺗزوﻳـ ـ ــد‬
‫اﻟﻣﺳـ ــﺗﻬﻠﻛﻳن ﺑﺎﻟرﻋﺎﻳـ ــﺔ واﻟﻌﻧﺎﻳـ ــﺔ‪ ،‬وﻛـ ــذﻟك إﻋطـ ــﺎء اﻫﺗﻣـ ــﺎم ﺧـ ــﺎص ﻟﻛـ ــﻝ ﻣﺳـ ــﺗﻬﻠك وﻓﻘ ـ ـﺎً‬
‫ﻹﺣﺗﻳﺎﺟﺎﺗﻪ ورﻏﺑﺎﺗﻪ‪.‬‬
‫‪ .3‬اﻟﻌﻧﺎﺻر اﻟﺣﺎﻛﻣﺔ ﻟﺗوﻗﻌﺎت اﻟﻌﻣﻼء‬
‫ﻳﺗﺳ ـ ـ ــﺎءﻝ اﻟ ـ ـ ــﺑﻌض ﻋ ـ ـ ــن ﻣﺎﻫﻳ ـ ـ ــﺔ اﻟﻌﻧﺎﺻ ـ ـ ــر اﻟﺣﺎﻛﻣ ـ ـ ــﺔ ﻟﺗوﻗﻌ ـ ـ ــﺎت اﻟﻌﻣ ـ ـ ــﻼء ﺑﺎﻟﻧﺳ ـ ـ ــﺑﺔ ﻟﺟ ـ ـ ــودة‬
‫اﻟﺧدﻣـ ــﺔ‪ ،‬ﻓﻳ ـ ــرى أﺣ ـ ــد اﻟﺑ ـ ــﺎﺣﺛﻳن أن اﻟﻣﺳ ـ ــﺗﻬﻠك ﻳﻌﺗﻣ ـ ــد ﻋﻠ ـ ــﻰ ﻋﺷـ ـ ـرة ﻋﻧﺎﺻ ـ ــر ﺣﺎﻛﻣ ـ ــﺔ ﻓ ـ ــﻲ ﻗﻳ ـ ــﺎس‬
‫ﻣﺳﺗوى اﻟﺟودة اﻟﻣﻘدﻣﺔ ﻟﻪ‪ ،‬وﻫﻲ ﻛﻣﺎ ﻳﻠﻲ)‪-:(1‬‬
‫‪ ‬اﻟﻔورﻳــــــﺔ ‪ :Access‬وﺗﻌﻧ ـ ــﻲ ﺳ ـ ــﻬوﻟﺔ اﻟﺣﺻ ـ ــوﻝ ﻋﻠ ـ ــﻰ واﻟوﺻ ـ ــوﻝ إﻟ ـ ــﻰ اﻟﺧدﻣ ـ ــﺔ ﻓ ـ ــﻲ‬
‫اﻟﻣوﻗﻊ اﻟﻣﻧﺎﺳب واﻟوﻗت اﻟﻣﻧﺎﺳب‪.‬‬
‫‪ ‬اﻹﺗﺻــــــــــﺎﻻت ‪ :Communication‬أي اﻟﻔﻬـ ـ ـ ـ ــم اﻟﻣﺷـ ـ ـ ـ ــﺗرك ﻧﺗﻳﺟـ ـ ـ ـ ــﺔ ﻟدﻗـ ـ ـ ـ ــﺔ وﺻـ ـ ـ ـ ــف‬
‫اﻟﺧدﻣﺔ ﺑﺎﻟﻠﻐﺔ اﻟﺗﻲ ﻳﻔﻬﻣﻬﺎ اﻟﻌﻣﻳﻝ‪.‬‬
‫وﻳﻘﺻ ـ ـ ــد ﺑ ـ ـ ــذﻟك ﺣﺳ ـ ـ ــن اﻟﺗﻌﺎﻣ ـ ـ ــﻝ ﻣ ـ ـ ــﻊ اﻟﻌﻣﻳ ـ ـ ــﻝ‬
‫‪ ‬اﻟﻣﺟﺎﻣﻠــــــــﺔ واﻟﻠﺑﺎﻗــــــــﺔ ‪ُ :Courtesy‬‬
‫ﺑﺎﻟﻛﻳﺎﺳﺔ واﻹﺣﺗرام واﻟﺗﻘدﻳر ﻣﻊ إظﻬﺎر اﻟﺷﻌور ﺑﺎﻟﺻداﻗﺔ واﻟود‪.‬‬
‫)‪(1‬‬
‫‪Barton Allen: The Emergency Social System, in man and society in Disaster, New‬‬
‫‪York: Basic Book Inc.‬‬
‫‪www.abahe.co.uk‬‬
‫‪146‬‬
‫‪Arab British Academy for Higher Education‬‬
‫‪ :Competence‬اﻣـ ـ ـ ــﺗﻼك اﻟﻌـ ـ ـ ــﺎﻣﻠﻳن ﻟﻠﻣﻬـ ـ ـ ــﺎرات واﻟﻘـ ـ ـ ــدرات‬
‫‪ ‬اﻟﻘــــــــدرة واﻟﻣﻬــــــــﺎرة‬
‫واﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت اﻟﻼزﻣﺔ‪.‬‬
‫‪ ‬اﻟﺛﻘــــــﺔ ‪ :Credibility‬ﺣﻳ ـ ــث ﻳﻧظ ـ ــر اﻟﻌ ـ ــﺎﻣﻠﻳن ﻓ ـ ــﻲ اﻟﻣﻧظﻣ ـ ــﺔ إﻟ ـ ــﻰ اﻟﻌﻣﻳ ـ ــﻝ ﺑوﺻ ـ ــﻔﻪ‬
‫ﺟدﻳ اًر ﺑﺎﻟﺛﻘﺔ‪.‬‬
‫‪ ‬اﻹﻋﺗﻣﺎدﻳـــــــﺔ ‪ :Reliability‬ﺣﻳـ ـ ــث ﺗﻘـ ـ ــدم اﻟﺧدﻣـ ـ ــﺔ ﻟﻠﻌﻣﻳـ ـ ــﻝ ﺑدﻗـ ـ ــﺔ ﻳﻣﻛﻧـ ـ ــﻪ اﻹﻋﺗﻣـ ـ ــﺎد‬
‫ﻋﻠﻳﻬﺎ‪.‬‬
‫‪ ‬اﻹﺳــــــﺗﺟﺎﺑﺔ ‪ :Responsivness‬ﺣﻳـ ـ ــث ﻳﺳ ـ ــﺗﺟﻳب اﻟﻌ ـ ــﺎﻣﻠﻳن ﺑﺳـ ـ ــرﻋﺔ وﺑﺷ ـ ــﻛﻝ ﺧـ ـ ــﻼق‬
‫ﻻﺣﺗﻳﺎﺟﺎت اﻟﻌﻣﻳﻝ واﻗﺗراﺣﺎﺗﻪ وآراﺋﻪ ﻣﻊ ﻋﻼج ﻣﺎ ﻳواﺟﻬﻪ ﻣن ﻣﺷﻛﻼت‪.‬‬
‫‪ ‬اﻷﻣــــــــﺎن ‪ :Security‬ﺑﻣﻌﻧ ـ ـ ــﻰ أن ﺗﻛ ـ ـ ــون اﻟﺧدﻣ ـ ـ ــﺔ ﺧﺎﻟﻳ ـ ـ ــﺔ ﻣ ـ ـ ــن اﻟﻣﺧ ـ ـ ــﺎطرة وﺗﻌط ـ ـ ــﻲ‬
‫اﻹﺣﺳﺎس ﺑﺎﻟراﺣﺔ واﻷﻣن‪.‬‬
‫‪ ‬اﻟﻧـــــواﺣﻲ اﻟﻣﻠﻣوﺳـــــﺔ ‪ :Tangibles‬وﻳﻣﺛ ـ ــﻝ ذﻟ ـ ــك اﻟﻧـ ـ ـواﺣﻲ اﻟﻣﻠﻣوﺳ ـ ــﺔ ﻣ ـ ــن اﻟﺧدﻣ ـ ــﺔ‬
‫ﻣﺛﻝ اﻷﺟﻬزة واﻟﻣﻌدات واﻷدوات اﻟﺗﻲ ﺗﺳﺗﺧدم ﻓﻲ إﻧﺗﺎج وﺗﻘدﻳم اﻟﺧدﻣﺔ‪.‬‬
‫‪ ‬اﻟــــــﺗﻔﻬم واﻹدراك ‪Knowing‬‬
‫&‬
‫‪ :Understanding‬أي أن ﻳﻬـ ـ ــﺗم وﻳﺣـ ـ ــرص‬
‫ﻣﻘ ـ ـ ــدﻣو اﻟﺧدﻣ ـ ـ ــﺔ ﻋﻠ ـ ـ ــﻰ اﻹﻫﺗﻣ ـ ـ ــﺎم ٕواﻋط ـ ـ ــﺎء اﻷوﻟوﻳ ـ ـ ــﺔ ﻟ ـ ـ ــﺗﻔﻬم اﻟﻌﻣﻳ ـ ـ ــﻝ واﺣﺗﻳﺎﺟﺎﺗ ـ ـ ــﻪ‬
‫وﺗوﻗﻌﺎﺗﻪ‪ ،‬وﻳﺟب أن ﻳﺷﻌر اﻟﻌﻣﻳﻝ ﺑذﻟك‪.‬‬
‫وﻳﻛ ـ ــﺎد ﻳﺗواﻓـ ــق ﻣـ ــﻊ ذﻟـ ــك ﻣـ ــﺎ ﻗدﻣـ ــﻪ زﻳﺳـ ــﻣﺎﻝ )وآﺧـ ــرون( )‪al.‬‬
‫‪(et.‬‬
‫‪ Zeithmal‬ﺣﻳـ ــث‬
‫أوﺿ ـ ــﺣوا أﻧ ـ ــﻪ ﻣ ـ ــن ﺧ ـ ــﻼﻝ اﻷﺑﺣ ـ ــﺎث اﻟﺗ ـ ــﻲ ﻗ ـ ــﺎﻣوا ﺑﻬ ـ ــﺎ‪ ،‬أﻣﻛ ـ ــﻧﻬم ﺗﺣدﻳ ـ ــد اﻷﺑﻌ ـ ــﺎد اﻟرﺋﻳﺳ ـ ــﻳﺔ اﻟﺗ ـ ــﻲ‬
‫‪www.abahe.co.uk‬‬
‫‪147‬‬
‫‪Arab British Academy for Higher Education‬‬
‫ﻳﻣﻛ ـ ـ ــن أن ﻳﺳ ـ ـ ــﺗﺧدﻣﻬﺎ اﻟﻌﻣ ـ ـ ــﻼء ﻟﻠﺣﻛ ـ ـ ــم ﻋﻠ ـ ـ ــﻰ ﻣﺳ ـ ـ ــﺗوى اﻟﺧدﻣ ـ ـ ــﺔ أو اﻟﺧ ـ ـ ــدﻣﺎت اﻟﻣﻘدﻣ ـ ـ ــﺔ ﻣ ـ ـ ــن‬
‫اﻟﻣﻧظﻣﺔ)‪.(1‬‬
‫‪ ‬اﻟﻧـــــــواﺣﻲ اﻟﻣﻠﻣوﺳـــــــﺔ‪ :‬ﻣ ـ ـ ــﺎ ﻳـ ـ ـ ـراﻩ اﻟﻌﻣﻳ ـ ـ ــﻝ ﻣ ـ ـ ــن اﻟﺗﺳ ـ ـ ــﻬﻳﻼت اﻟﻣﺎدﻳ ـ ـ ــﺔ‪ ،‬اﻟﻣﻌ ـ ـ ــدات‪،‬‬
‫واﻷﻓراد‪ ،‬وأﺟﻬزة اﻹﺗﺻﺎﻝ‪ ،‬وﻏﻳرﻫﺎ‪.‬‬
‫‪ ‬اﻹﻋﺗﻣﺎدﻳﺔ‪ :‬اﻟﻘدرة ﻋﻠﻰ أداء اﻟﺧدﻣﺎت اﻟﺗﻲ ﺗﻌد ﺑﻬﺎ اﻟﺷرﻛﺔ ﺑدﻗﺔ‪.‬‬
‫‪ ‬اﻹﺳﺗﺟﺎﺑﺔ‪ :‬اﻹﺳﺗﻌداد ﻟﻣﺳﺎﻋدة اﻟﻌﻣﻼء وﺗﻘدﻳم اﻟﺧدﻣﺔ ﻓﻲ ﻣوﻋد دﻗﻳق‪.‬‬
‫‪ ‬اﻟﻛﻔــــﺎءة واﻟﻣﻘـــــدرة‪ :‬اﻟﻣﻌرﻓـ ــﺔ واﻹﻫﺗﻣـ ــﺎم ﻣـ ــن ﺟﺎﻧـ ــب اﻟﻌـ ــﺎﻣﻠﻳن‪ ،‬إﻟـ ــﻰ ﺟﺎﻧـ ــب ﻗـ ــدرﺗﻬم‬
‫ﻋﻠﻰ ﻧﻘﻝ اﻹﺣﺳﺎس ﺑﺎﻟﺛﻘﺔ واﻹطﻣﺋﻧﺎن‪.‬‬
‫‪ ‬اﻟﺗﻌﺎطف‪ :‬ﺗوﻓﻳر اﻟرﻋﺎﻳﺔ واﻹﻫﺗﻣﺎم اﻟﺷﺧﺻﻲ ﻟﻠﻌﻣﻼء‪.‬‬
‫‪ ‬اﻟﻣﺻداﻗﻳﺔ‪ :‬اﻟﺛﻘﺔ واﻹﻗﺗﻧﺎع ﺑﺻدق ﻣﻘدم اﻟﺧدﻣﺔ‪.‬‬
‫‪ ‬اﻷﻣـﺎن‪ :‬ﺧﻠو اﻟﺧدﻣﺔ ﻣن ﻣﺻﺎدر اﻟﺧطر‪ ،‬واﻟﻣﺧﺎطرة‪ ،‬واﻟﺷك‪.‬‬
‫‪ ‬إﻣﻛﺎﻧﻳـــــــــﺔ اﻟﺣﺻـــــــــوﻝ‪ :‬إﻣﻛﺎﻧﻳـ ـ ـ ــﺔ اﻟوﺻـ ـ ـ ــوﻝ واﻟﺣﺻـ ـ ـ ــوﻝ ﻋﻠـ ـ ـ ــﻰ اﻟﺧدﻣـ ـ ـ ــﺔ وﺳـ ـ ـ ــﻬوﻟﺔ‬
‫اﻹﺗﺻﺎﻝ‪.‬‬
‫‪ ‬اﻹﺗﺻــــــﺎﻝ‪ :‬اﻟﺣ ـ ــرص ﻋﻠ ـ ــﻰ ﺗزوﻳ ـ ــد اﻟﻌﻣﻳ ـ ــﻝ ﺑﺎﻟﻣﻌﻠوﻣ ـ ــﺎت وﺗﻌرﻳﻔ ـ ــﻪ وﻓﻘـ ـ ـﺎً ﻟﻠﻐ ـ ــﺔ اﻟﺗ ـ ــﻲ‬
‫ﻳﻔﻬﻣﻬﺎ‪ ،‬واﻹﻫﺗﻣﺎم ﺑﺎﻟﺳﻣﺎع ﻟﻬم‪.‬‬
‫‪ ‬ﻓﻬم اﻟﻌﻣﻳﻝ‪ :‬ﺑذﻝ اﻟﺟﻬد ﻟﻣﻌرﻓﺔ اﻟﻌﻣﻼء واﺣﺗﻳﺎﺟﺎﺗﻬم‪.‬‬
‫)‪(1‬‬
‫‪Berry, Delivering Quality Service :Balancing Customer Perceptions and‬‬
‫‪Expectations, (New York : The Free Press, 1990 ), 20-23.‬‬
‫‪www.abahe.co.uk‬‬
‫‪148‬‬
‫‪Arab British Academy for Higher Education‬‬
‫إن ﺗﻘ ـ ــوﻳم اﻟﻌﻣ ـ ــﻼء ﻟﺟ ـ ــودة اﻟﺧدﻣ ـ ــﺔ ﻳﻧ ـ ــﺗﺞ ﻣ ـ ــن ﻣﻘﺎرﻧ ـ ــﺔ اﻟﺗوﻗﻌ ـ ــﺎت ﻣ ـ ــﻊ ﻣﺳ ـ ــﺗوى أداء اﻟﺧدﻣ ـ ــﺔ‬
‫اﻟﻔﻌﻠـ ــﻲ‪ ،‬وﻗـ ــد أﺛﺑـ ــت اﻟﺑﺣـ ــث اﻟﻌﻠﻣـ ــﻲ أﻧـ ــﻪ ﺑﺻـ ــرف اﻟﻧظـ ــر ﻋـ ــن طﺑﻳﻌـ ــﺔ ﻣﻛوﻧـ ــﺎت اﻟﺧدﻣـ ــﺔ‪ ،‬ﻓـ ــﺈن‬
‫اﻟﻌﻣـ ــﻼء ﻳﺳـ ــﺗﺧدﻣون ﻣﻌـ ــﺎﻳﻳر ﻣﺷـ ــﺎﺑﻬﺔ ﻋﻧـ ــد ﺗﻘـ ــوﻳم ﺟـ ــودة اﻟﺳـ ــﻠﻌﺔ‪ ،‬واﻟﻣﺣـ ــددات اﻟﺧﺎﺻـ ــﺔ ﺑﺟـ ــودة‬
‫اﻟﺳﻠﻌﺔ ﻛﻣﺎ ﻳراﻫﺎ ﺑﻌض اﻟﺑﺎﺣﺛﻳن ﻫﻲ ﻛﻣﺎ ﻳﻠﻲ)‪-:(1‬‬
‫‪ ‬اﻹﻋﺗﻣﺎدﻳﺔ ‪ :Reliability‬اﻟﻘدرة ﻋﻠﻰ ﺗﻘدﻳم ﻣﺎ ﺗم اﻟوﻋد ﺑﻪ ﺑدﻗﺔ وﺑﺛﻘﺔ‪.‬‬
‫‪ ‬اﻹﺳـــــــﺗﺟﺎﺑﺔ ‪ :Responsiveness‬اﻹﺳ ـ ـ ــﺗﺟﺎﺑﺔ اﻟطوﻋﻳ ـ ـ ــﺔ ﻟﻣﺳ ـ ـ ــﺎﻋدة اﻟﻌﻣ ـ ـ ــﻼء وﺗﻘ ـ ـ ــدﻳم‬
‫ﺧدﻣﺔ ﻓﻲ ﺗوﻗﻳت ﺳﻠﻳم‪.‬‬
‫‪ ‬اﻟﺛﻘـــــــــﺔ واﻟﺗﺄﻛﻳـــــــــد ‪ :Assurance‬اﻟﻣﻌرﻓـ ـ ـ ــﺔ ﺑـ ـ ـ ــﺎﻟﻌﻣﻼء واﻹﻫﺗﻣـ ـ ـ ــﺎم واﻟﺣﻔـ ـ ـ ــﺎوة ﺑﻬـ ـ ـ ــم‪،‬‬
‫وﻣﻘدرﺗﻬم ﻋﻠﻰ إﺑداء اﻟﺛﻘﺔ واﻹطﻣﺋﻧﺎن‪.‬‬
‫‪ ‬اﻟﺗﻌـــــﺎطف ‪ :Empathy‬درﺟ ـ ــﺔ اﻹﻫﺗﻣ ـ ــﺎم واﻟﻌﻧﺎﻳ ـ ــﺔ واﻹﻫﺗﻣ ـ ــﺎم اﻟﺷﺧﺻ ـ ــﻲ اﻟ ـ ــذي ﻳ ـ ــﺗم‬
‫ﺗوﻓﻳرﻩ ﻟﻠﻌﻣﻼء‪ ،‬وﺑﺎﻟطﺑﻊ ﻣﻊ ﻓﻬم ﻛﺎﻣﻝ ﻻﺣﺗﻳﺎﺟﺎت اﻟﻌﻣﻼء‪.‬‬
‫‪ ‬اﻟﺟواﻧــــــــب اﻟﻣﻠﻣوﺳــــــــﺔ ‪ :Tangibles‬اﻟﺗﺳـ ـ ـ ــﻬﻳﻼت اﻟﻣﺎدﻳـ ـ ـ ــﺔ‪ ،‬واﻟﻣﻌـ ـ ـ ــدات‪ ،‬وﻣظﻬـ ـ ـ ــر‬
‫اﻟﻌـ ـ ــﺎﻣﻠﻳن‪ ،‬وأدوات اﻹﺗﺻـ ـ ــﺎﻝ‪ .‬وﻫـ ـ ــذﻩ ﻫـ ـ ــﻲ اﻟـ ـ ــدﻟﻳﻝ اﻟﻣـ ـ ــﺎدي اﻟﻣ ـ ـ ـرﺗﺑط ﺑﻌﻣﻠﻳـ ـ ــﺔ ﺗﻘـ ـ ــدﻳم‬
‫اﻟﺧدﻣﺔ‪.‬‬
‫)‪(1‬‬
‫‪Frank M. Horwitz and Mark A. Neville,Organization Design for Service Excellence :A Review of‬‬
‫‪the Literature , Human Resource Management , vol. 35, No. 4 (1996 ): 473.‬‬
‫‪www.abahe.co.uk‬‬
‫‪149‬‬
‫‪Arab British Academy for Higher Education‬‬
‫وﻓ ـ ــﻲ ﺗﻧﺎوﻟـ ـ ــﻪ ﻟﻣوﺿ ـ ــوع ﺑ ارﻋـ ـ ــﺔ اﻹدارة ﻓ ـ ــﻲ اﻟﺷـ ـ ــرﻛﺎت اﻷﻣرﻳﻛﻳ ـ ــﺔ‪ ،‬ﻳ ـ ــذﻛر روﺑ ـ ــرت ووﺗرﻣ ـ ــﺎن‬
‫‪ Robert H. Waterman‬أن ﻣﺎ ﻳﺟﻌﻝ أداء ﺷرﻛﺎت اﻟﻘﻣـﺔ ﻣﺗﻣﻳ اًز ﻳرﺟـﻊ إﻟﻰ أﻧﻬـﺎ)‪-:(1‬‬
‫‪ ‬ﻫـ ـ ــﻲ ﻣﻧظﻣـ ـ ــﺔ ﻋﻠـ ـ ــﻰ ﻧﺣـ ـ ــو أﻓﺿـ ـ ــﻝ ﻟﻠوﻓـ ـ ــﺎء ﺑﺎﺣﺗﻳﺎﺟـ ـ ــﺎت اﻟﻌﻣـ ـ ــﻼء‪ ،‬ذﻟـ ـ ــك ﻷن ﻫـ ـ ــذﻩ‬
‫اﻟﺷـ ـ ــرﻛﺎت إﻣـ ـ ــﺎ أن ﺗﻛـ ـ ــون أﻛﺛـ ـ ــر اﺑﺗﻛـ ـ ــﺎ اًر ﻓـ ـ ــﻲ ﺗوﻗـ ـ ــﻊ اﺣﺗﻳﺎﺟـ ـ ــﺎت اﻟﻌﻣـ ـ ــﻼء‪ ،‬أو أﻛﺛـ ـ ــر‬
‫ﻣﻘ ـ ــدرة ﻋﻠ ـ ــﻰ اﻟوﻓ ـ ــﺎء ﺑﺗوﻗﻌ ـ ــﺎت اﻟﻌﻣﻳ ـ ــﻝ‪ ،‬أو أﻓﺿ ـ ــﻝ ﻓ ـ ــﻲ ﺗﺳ ـ ــﻠﻳم ﻣﻧﺗﺟﻬ ـ ــﺎ أو ﺧ ـ ــدﻣﺗﻬﺎ‬
‫اﻟﻣﺗﻣﻳ ـ ـزة ﻋﻠـ ــﻰ ﻧﺣـ ــو أرﺧـ ــص ﻣـ ــن ﻏﻳرﻫـ ــﺎ‪ ،‬أو أن ﻫـ ــذﻩ اﻟﺷـــرﻛﺎت ﺗﺗﻣﺗـ ــﻊ ﺑﺗوﻟﻳﻔـ ــﺔ ﻣـ ــن‬
‫ﻛﻝ ذﻟك‪.‬‬
‫‪ ‬ﻫـ ــﻲ ﻣﻧظﻣـ ــﺔ أﻳﺿ ـ ـﺎً ﻋﻠـ ــﻰ ﻧﺣـ ــو أﻓﺿـ ــﻝ ﻟﻠوﻓـ ــﺎء ﺑﺎﺣﺗﻳﺎﺟـ ــﺎت اﻟﻌـ ــﺎﻣﻠﻳن ﺑﻬـ ــﺎ‪ ،‬وﻣـ ــن ﺛـ ــم‬
‫ﻓﻬـ ــﻲ ﺗﺟﺗـ ــذب ﻋـ ــﺎﻣﻠﻳن أﻓﺿـ ــﻝ ﻣـ ــن اﻟﻌـ ــﺎﻣﻠﻳن اﻟـ ــذﻳن ﻳﻌﻣﻠـ ــون ﻟ ـ ـدى ﻣﻧﺎﻓﺳـ ــﻳﻬم‪ ،‬ﻛﻣـ ــﺎ‬
‫أن ﻫؤﻻء اﻟﻌﺎﻣﻠﻳن أﻛﺛر ﺣﻣﺎﺳﺎً ﻹﻧﺟﺎز أﻋﻣﺎﻟﻬم ﺑﺻورة ﻣﻣﺗﺎزة ﻟﻠﻐﺎﻳﺔ‪.‬‬
‫وﻻ ﺗﺑ ـ ــدو ﻓﻛـ ـ ـرة أن ﻳﻛ ـ ــون اﻟﺗﻧظ ـ ــﻳم ﻣ ـ ــن أﺟ ـ ــﻝ اﻟوﻓ ـ ــﺎء ﺑﺎﺣﺗﻳﺎﺟ ـ ــﺎت اﻟﻌ ـ ــﺎﻣﻠﻳن ﻓﻛـ ـ ـرة ﺑﺳ ـ ــﻳطﺔ‪،‬‬
‫ﻓ ــذﻟك ﻳﻌﻧـ ــﻲ ﻓﻬـ ــم ﻣ ــﺎ ﻳـ ــدﻓﻊ اﻟﻌـ ــﺎﻣﻠﻳن ﻋﻠ ــﻰ اﻟﻌﻣـ ــﻝ وﺗوﺟﻳـ ــﻪ اﻟﺛﻘﺎﻓ ــﺔ واﻷﻧظﻣـ ــﺔ واﻟﻬﻳﻛـ ــﻝ اﻟﺗﻧظﻳﻣـ ــﻲ‬
‫ﻟﻠﺷ ـ ــرﻛﺔ واﻟﻌ ـ ــﺎﻣﻠﻳن ﻓﻳﻬ ـ ــﺎ وﻗﻳﺎدﺗﻬ ـ ــﺎ ﻧﺣ ـ ــو اﻹﻫﺗﻣ ـ ــﺎم ﺑﺎﻷﺷ ـ ــﻳﺎء اﻟﺗ ـ ــﻲ ﻣ ـ ــن ﺷ ـ ــﺄﻧﻬﺎ ﻓ ـ ــﻲ ﺣ ـ ــد ذاﺗﻬ ـ ــﺎ‬
‫اﻟﺗﺣﻔﻳـ ـ ــز ﻟﻠﻌﻣـ ـ ــﻝ‪ .‬ﻓﺎﺣﺗﻳﺎﺟـ ـ ــﺎت اﻟﻌﻣـ ـ ــﻝ واﺣﺗﻳﺎﺟـ ـ ــﺎت اﻟﻌـ ـ ــﺎﻣﻠﻳن ﺗ ـ ـ ـرﺗﺑط ارﺗﺑﺎط ـ ـ ـﺎً ﻻ ﻳﻧﻔﺻـ ـ ــم‪ ،‬وﻫـ ـ ــذا‬
‫ﺑﺎﻟﺗﺎﻟﻲ ﻳرﺗﺑط أﻳﺿﺎً ارﺗﺑﺎطﺎً ﻻ ﻳﻧﻔﺻم ﺑﺎﻟوﻓﺎء ﺑﺎﺣﺗﻳﺎﺟﺎت اﻟﻌﻣﻼء)‪.(2‬‬
‫)‪(1‬‬
‫روﺑ ـ ــرت ﻫـ ـ ــ‪ .‬ووﺗرﻣ ـ ــﺎن‪ :‬ﺑ ارﻋ ـ ــﺔ اﻹدارة ﻓ ـ ــﻲ اﻟﺷ ـ ــرﻛﺎت اﻷﻣرﻳﻛﻳ ـ ــﺔ‪ :‬دروس ﻧﺗﻌﻠﻣﻬ ـ ــﺎ ﻣ ـ ــن اﻟﺷ ـ ــرﻛﺎت اﻟﺗ ـ ــﻲ ﺗﻬ ـ ــﺗم‬
‫ﺑﺎﻟﻌـ ــﺎﻣﻠﻳن ﻓـ ــﻲ اﻟﻣﻘـ ــﺎم اﻷوﻝ‪ ،‬ﺗرﺟﻣـ ــﺔ‪ :‬ﻋـ ــﻼ ﻋﺑـ ــد اﻟﻣـ ــﻧﻌم ﻋﺑـ ــد اﻟﻘـ ــوي‪) ،‬اﻟﻘـ ــﺎﻫرة‪ :‬اﻟـ ــدار اﻟدوﻟﻳـ ــﺔ ﻟﻠﻧﺷـ ــر واﻟﺗوزﻳـ ــﻊ‬
‫‪1999 ،‬م(‪ ،‬ص‪.13-12‬‬
‫‪B. Allen: The Emergency Social System: Man and Society in Disaster, New York,‬‬
‫‪Basic Book Inc, 1989.‬‬
‫)‪(2‬‬
‫‪www.abahe.co.uk‬‬
‫‪150‬‬
‫‪Arab British Academy for Higher Education‬‬
‫وﺗﺗﺑ ـ ــﻊ اﻟﺷ ـ ــرﻛﺎت أﺳ ـ ــﺎﻟﻳب ﻣﺧﺗﻠﻔ ـ ــﺔ ﻓ ـ ــﻲ ﺗﺄﻛﻳ ـ ــد اﻫﺗﻣﺎﻣﻬـ ـ ـﺎ ﺑﺧدﻣ ـ ــﺔ اﻟﻌﻣ ـ ــﻼء ورﺿ ـ ــﺎﻫم‪ ،‬وﻣﻧﻬ ـ ــﺎ‬
‫ﻣـ ــﺎ ﻗﺎﻣـ ــت ﺑـ ــﻪ ﺷـ ــرﻛﺔ زاﻳﺗـ ــك اﻷﻣرﻳﻛﻳـ ــﺔ ‪ Zytec‬ﻣـ ــن إﻋـ ــداد رﺳـ ــﺎﻟﺔ ﺗﻠﺗـ ــزم ﺑﻬـ ــﺎ اﻟﺷـ ــرﻛﺔ واﻟﻌـ ــﺎﻣﻠﻳن‬
‫ﻓﻳﻬﺎ ﻣوﺟﻬﺔ أﺳﺎﺳﺎً ﻧﺣو اﻟﻌﻣﻼء‪ ،‬وذﻟك ﻛﻣﺎ ﻳﻠﻲ)‪-:(1‬‬
‫‪ ‬إن اﻟﻌﻣ ـ ـ ــﻼء ﻫ ـ ـ ــم أﻫ ـ ـ ــم اﻟﻧ ـ ـ ــﺎس ﺑﺎﻟﻧﺳ ـ ـ ــﺑﺔ ﻟﻠﻣؤﺳﺳ ـ ـ ــﺔ‪ ،‬ﺳـ ـ ـ ـواء أﻛ ـ ـ ــﺎن اﻟﺗﻌﺎﻣ ـ ـ ــﻝ ﻣﻌﻬ ـ ـ ــم‬
‫ﺷﺧﺻﻳﺎً‪ ،‬أو ﺑﺎﻟﺗﻠﻳﻔون‪ ،‬أو ﺑﺎﻟﺑرﻳد‪.‬‬
‫‪ ‬إن اﻟﻌﻣﻼء ﻻ ﻳﻌﺗﻣدون ﻋﻠﻰ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‪ ،‬وﻟﻛن اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﺗﻌﺗﻣد ﻋﻠﻳﻬم‪.‬‬
‫‪ ‬إن اﻟﻌﻣﻼء ﻻ ﻳﻣﺛﻠون إزﻋﺎﺟﺎً ﻟﻣﺎ ﻧﻘوم ﺑﻪ ﻣن أﻋﻣﺎﻝ‪ ،‬ﺑﻝ أﻧﻬم اﻟﻬدف ﻣﻧﻬﺎ‪.‬‬
‫‪ ‬إن اﻟﻌﻣﻼء ﻟﻳﺳوا أﻓراداً ﺧﺎرﺟﻳن ﻋن اﻟﻣﻧظﻣﺔ‪ ،‬ﺑﻝ إﻧﻬم أﻫم أﺟزاء اﻟﻣﻧظﻣﺔ‪.‬‬
‫‪ ‬إن اﻟﻌﻣـ ـ ـ ــﻼء ﻟﻳﺳ ـ ـ ـ ـوا ﻣﺟـ ـ ـ ــرد أرﻗـ ـ ـ ــﺎم أو أﺳـ ـ ـ ــﻣﺎء‪ ،‬ﻓﻬـ ـ ـ ــم أﺷـ ـ ـ ــﺧﺎص ﻟﻬـ ـ ـ ــم أﺣﺎﺳـ ـ ـ ــﻳس‬
‫وﻋواطف ﻣﺛﻝ اﻟﻌﺎﻣﻠﻳن ﺑﺎﻟﺷرﻛﺔ‪.‬‬
‫‪ ‬إن اﻟﻌﻣ ـ ــﻼء ﻟﻳﺳـ ـ ـوا ﻫ ـ ــم ﻣ ـ ــن ﻧﺟ ـ ــﺎدﻝ ﻣﻌﻬ ـ ــم‪ ،‬ﻓ ـ ــﻼ ﻳﻣﻛ ـ ــن أن ُﻳﻛﺳ ـ ــب أي ﻋﻣ ـ ــﻝ ﻣ ـ ــن‬
‫اﻟﻣﺟﺎدﻻت‪.‬‬
‫‪ ‬إن اﻟﻌﻣـ ــﻼء ﻫـ ــم أُﻧـ ــﺎس ﻳـ ــﺄﺗون إﻟﻳﻧـ ــﺎ ﺑﺣﺎﺟـ ــﺎﺗﻬم‪ ،‬وﻋﻣﻠﻧـ ــﺎ ﻫـ ــو إرﺿـ ــﺎﺋﻬم‪ ،‬وأن ﻧﻧﺟـ ــز‬
‫ذﻟك ﻣﻊ ﺗﺣﻘﻳق اﻷرﺑﺎح ﻣن أﺟﻠﻬم وﻣن أﺟﻝ ﻣﻧظﻣﺗﻧﺎ‪.‬‬
‫‪ .4‬اﺳﺗﻘطﺎب وﺗﺷﻐﻳﻝ اﻟﻛوادر اﻟﻣﺗﻣﻳزة‬
‫ﻳﺗوﻗـ ــف ﻧﺟـ ــﺎح وﻓﻌﺎﻟﻳـ ــﺔ اﻟﻣﻧظﻣـ ــﺎت اﻟﻌﺎﻣﻠـ ــﺔ ﻓـ ــﻲ ﻣﺟـ ــﺎﻝ اﻟﺧـ ــدﻣﺎت ﺑدرﺟـ ــﺔ ﻛﺑﻳ ـ ـرة ﻋﻠـ ــﻰ ﻣـ ــدى‬
‫ﻧﺟﺎﺣﻬـ ــﺎ ﻓـ ــﻲ اﺳـ ــﺗﻘطﺎب وﺗﺷـ ــﻐﻳﻝ وﺗﻧﻣﻳـ ــﺔ ﻛ ـ ـوادر ﻣﺗﻣﻳ ـ ـزة‪ ،‬ﻗـ ــﺎدرة ﻋﻠـ ــﻰ اﻟﺗﻧﻔﻳـ ــذ اﻟﻔ ﱠﻌ ـ ـﺎﻝ ﻟﻣﻧظوﻣـ ــﺔ‬
‫)‪(1‬‬
‫‪Richard M. Hodgetts. Blueprints for Continuous Improvement (Lessons from the‬‬
‫– ‪Baldridge Winners, (New York : American Management association , 1993), P.56‬‬
‫‪57.‬‬
‫‪www.abahe.co.uk‬‬
‫‪151‬‬
‫‪Arab British Academy for Higher Education‬‬
‫اﻟﻌﻼﻗـ ــﺎت اﻟﻣﺳـ ــﺗﻬدﻓﺔ ﻣـ ــﻊ اﻟﻌﻣـ ــﻼء‪ ،‬ﺗﻠـ ــك اﻟﻛ ـ ـوادر ﻳﺟـ ــب أن ﺗﻛـ ــون ﻣﺳـ ــﻠﺣﺔ ﺑﻣﻌـ ــﺎرف وﻣﻬـ ــﺎرات‬
‫ﺗﺳـ ــوﻳﻘﻳﺔ وﻓﻧﻳـ ــﺔ رﻓﻳﻌـ ــﺔ اﻟﻣﺳـ ــﺗوى ﻋـ ــن اﻟﻣ ـ ـزﻳﺞ اﻟﺧـ ــدﻣﻲ وأﺑﻌـ ــﺎدﻩ وﻣﺣﺗ ـ ـواﻩ‪ ،‬وﻟـ ــدﻳﻬﺎ اﻟـ ــوﻻء واﻟﻘـ ــدرة‬
‫ﻋﻠـ ــﻰ اﻟﺗﻌﺎﻣـ ــﻝ ﻣـ ــﻊ اﻟﻌﻣـ ــﻼء ﺑﺳـ ــﻬوﻟﺔ وﺻـ ــدق داﺋﻣ ـ ـﺎً‪ ،‬وﻟﻛـ ــﻝ ﻫـ ــذا ﺗﺣﺗـ ــﻝ ﺗﻧﻣﻳـ ــﺔ اﻟﻛ ـ ـوادر اﻟﺑﺷ ـ ـرﻳﺔ‬
‫اﻫﺗﻣﺎﻣـ ـ ـ ـﺎً اﺳ ـ ـ ــﺗراﺗﻳﺟﻳﺎً ﻓ ـ ـ ــﻲ ﻣﺟ ـ ـ ــﺎﻝ إدارة ﻣﻧظﻣ ـ ـ ــﺎت اﻟﺧ ـ ـ ــدﻣﺎت‪ ،‬وﻳﺟ ـ ـ ــب اﻋﺗﺑ ـ ـ ــﺎر اﻹﻧﻔ ـ ـ ــﺎق ﻋﻠﻳﻬ ـ ـ ــﺎ‬
‫اﺳ ـ ــﺗﺛﻣﺎ اًر ﻟﻠﻣﺳ ـ ــﺗﻘﺑﻝ‪ ،‬وﻟ ـ ــﻳس ﻣﺟ ـ ــرد ﻋﻧﺻ ـ ــر ﺗﻛﻠﻔ ـ ــﺔ ﻋ ـ ــن ﻧﺷ ـ ــﺎط ﺣﺎﺿ ـ ــر ﺗﻛ ـ ــون ﻧﺗﺎﺋﺟ ـ ــﻪ ﻓورﻳ ـ ــﺔ‪،‬‬
‫ﻛﻣ ـ ــﺎ ﻳﻌﺗﺑ ـ ــر ﻣ ـ ــﺎ ﻟ ـ ــدى اﻟﻣﻧظﻣ ـ ــﺔ ﻣ ـ ــن "اﻟﻛـ ـ ـوادر اﻟﺑﺷـ ـ ـرﻳﺔ اﻟﻣﺗﻣﻳـ ـ ـزة "أﺻـ ـ ـﻼً ﻣ ـ ــن اﻷﺻ ـ ــوﻝ ﻏﻳ ـ ــر‬
‫اﻟﻣرﺋﻳ ـ ـ ـ ــﺔ" اﻟﻣ ـ ـ ـ ــؤﺛرة ﻋﻠ ـ ـ ـ ــﻰ رﺑﺣﻳ ـ ـ ـ ــﺔ اﻟﻣﻧظﻣ ـ ـ ـ ــﺔ واﺳ ـ ـ ـ ــﺗﻣ اررﻳﺗﻬﺎ‪ ،‬وﻋﻠﻳـ ـ ـ ـ ــﻪ ﻳﺟ ـ ـ ـ ــب اﻟﺣﻔ ـ ـ ـ ــﺎظ ﻋﻠﻳﻬ ـ ـ ـ ــﺎ‬
‫وﺻﻳﺎﻧﺗﻬﺎ)‪.(1‬‬
‫وﻳـ ـ ــرى اﻟﺑﺎﺣـ ـ ــث أن ﻋﻣﻠﻳـ ـ ــﺔ إﺳـ ـ ــﺗﻘطﺎب اﻟﻛ ـ ـ ـوادر اﻟﻣﺗﻣﻳ ـ ـ ـزة ﻟﻠﻌﻣـ ـ ــﻝ ﻓـ ـ ــﻲ ﻣﺟـ ـ ــﺎﻝ اﻟﻣؤﺳﺳـ ـ ــﺎت‬
‫اﻟﺻـ ـ ـ ــﻧﺎﻋﻳﺔ ﻳﺗطﻠـ ـ ـ ــب إﺧﺗﻳـ ـ ـ ــﺎر اﻟﻛ ـ ـ ـ ـوادر اﻟﻣﺗﻣﻳ ـ ـ ـ ـزة اﻟﺗـ ـ ـ ــﻲ ﺗﺗﻣﻳـ ـ ـ ــز ﺑـ ـ ـ ــﺎﻟﺣس اﻹداري واﻟﻣـ ـ ـ ــؤﻫﻼت‬
‫اﻟﺗﻌﻠﻳﻣﻳـ ــﺔ اﻟﻼزﻣـ ــﺔ ﻟﻠﻌﻣـ ــﻝ ﻓـ ــﻲ اﻟﻣﺟـ ــﺎﻝ اﻟﺻـ ــﻧﺎﻋﻲ‪ ،‬ﻛﻣـ ــﺎ ﻳﺟـ ــب أن ﺗﻛـ ــون ﻛﺎﻓـ ــﺔ اﻟﻛ ـ ـوادر اﻟﻌﺎﻣﻠـ ــﺔ‬
‫ﻓﻲ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ اﻟﺻﻧﺎﻋﻳﺔ ﻣن اﻟﻣوظﻔﻳن اﻟﻣﺗﻣﻳزﻳن اﻟﻣﺷﻬود ﻟﻬم ﺑﺎﻟﻛﻔﺎءة‪.‬‬
‫‪ .5‬أﺳس ﺗطوﻳر اﻟﺧدﻣﺎت‪:‬‬
‫ﻫﻧـ ــﺎك ﺧﻣﺳـ ــﺔ أﻣـ ــور ﻻﺑـ ــد ﻣـ ــن اﻹﻟﺗ ـ ـزام ﺑﺈﻧﺟﺎزﻫـــﺎ ﻟﺗـ ــﺗﻣﻛن أي ﻣﻧظﻣـ ــﺔ ﻣـ ــن ﺗطوﻳ ـ ــر اﻟﺧـ ــدﻣﺎت‬
‫اﻟﺗـ ـ ــﻲ ﺗﻘـ ـ ــدﻣﻬﺎ وﻫـ ـ ــﻲ‪ :‬ﺗﺣدﻳـ ـ ــد دور اﻟﺧدﻣ ـ ـ ــﺔ‪ ،‬واﻟﻣﻧﺎﻓﺳ ـ ـ ــﺔ ﻣـ ـ ــن أﺟ ـ ـ ــﻝ اﻟﺣﺻ ـ ـ ــوﻝ ﻋﻠـ ـ ــﻰ اﻟﻣواﻫـ ـ ــب‬
‫واﻟﻛﻔ ـ ـ ـ ــﺎءات واﺳ ـ ـ ـ ــﺗﺧداﻣﻬﺎ‪ ،‬واﻟﺗرﻛﻳ ـ ـ ـ ــز ﻋﻠ ـ ـ ـ ــﻰ روح اﻟﺟﻣﺎﻋ ـ ـ ـ ــﺔ ﻓ ـ ـ ـ ــﻲ اﻟﺧ ـ ـ ـ ــدﻣﺎت‪ ،‬واﻟﺳ ـ ـ ـ ــﻌﻲ ﻧﺣ ـ ـ ـ ــو‬
‫اﻟﻣﺻداﻗﻳﺔ‪ ،‬واﻟﺗﻣﻳز ﻓﻲ ﺗﺣدﻳد وﻋﻼج اﻟﻣﺷﻛﻼت)‪:(2‬‬
‫)‪(1‬‬
‫ﻣﺣﻣد ﺻﺎﻟﺢ اﻟﺣﻧﺎوي ٕواﺳﻣﺎﻋﻳﻝ اﻟﺳﻳد‪ :‬ﻗﺿﺎﻳﺎ إدارﻳﺔ ﻣﻌﺎﺻرة‪ ،‬ﻣرﺟﻊ ﺳﺑق ذﻛرﻩ‪ ،‬ص‪.43-42‬‬
‫)‪(2‬‬
‫‪Bennis, W. and Nanus, B. (1985). Leaders. New York: Harper and Row.‬‬
‫‪www.abahe.co.uk‬‬
‫‪152‬‬
‫‪Arab British Academy for Higher Education‬‬
‫أ‪ .‬ﺗﺣدﻳد دور اﻟﺧدﻣﺔ‪:‬‬
‫ﻳﺑـ ـ ــدأ ﺗﺣدﻳ ـ ــد دور اﻟﺧدﻣ ـ ــﺔ وﻣﺳـ ـ ــﺗواﻫﺎ ﺑﻔﻌﺎﻟﻳ ـ ــﺔ ﺑﺧط ـ ــوة ﻫﺎﻣ ـ ــﺔ وﻫ ـ ــﻲ اﻟﺑﺣ ـ ــث اﻟﻌﻠﻣ ـ ــﻲ ﻟﺗﺣدﻳ ـ ــد‬
‫اﻟﺗوﻗﻌ ـ ـ ــﺎت اﻟرﺋﻳﺳ ـ ـ ــﻳﺔ ﻟﻠﻌﻣ ـ ـ ــﻼء ﻣ ـ ـ ــن اﻟﺧ ـ ـ ــدﻣﺎت‪ ،‬وﻳﺳ ـ ـ ــﺎﻋد ذﻟ ـ ـ ــك ووﻓﻘـ ـ ـ ـﺎً ﻟﻣﻌ ـ ـ ــﺎﻳﻳر اﻟﺧدﻣ ـ ـ ــﺔ ﻓ ـ ـ ــﻲ‬
‫ﻋﻣﻠﻳ ـ ــﺎت اﺗﺧ ـ ــﺎذ ﻗـ ـ ـ اررات اﻟﺗوظﻳ ـ ــف‪ ،‬واﻟﺗ ـ ــدرﻳب‪ ،‬واﻟﻘﻳ ـ ــﺎس واﻟﺗﻘوﻳـ ـ ــم واﻟﻣﻛﺎﻓـ ـ ــﺄة‪ .‬وﻫ ـ ــذا ﻳـ ـ ــؤدي إﻟ ـ ــﻰ‬
‫دﻋـ ــم ﺗﻠـ ــك اﻟﻣﻌـ ــﺎﻳﻳر‪ ،‬وﻳﺳـ ــﺎﻋد اﻟﺑﺣـ ــث اﻟﻌﻠﻣـ ــﻲ اﻟﻣـ ــدﻳرﻳن ﻋﻠـ ــﻰ ﺗرﻛـ ــز اﻹﺧﺗﻳـ ــﺎر ﻋﻠـ ــﻰ اﻟﻣﻌـ ــﺎﻳﻳر‬
‫واﻟﺟواﻧ ـ ـ ــب اﻟﻣﺣورﻳ ـ ـ ــﺔ اﻟﺗ ـ ـ ــﻲ ﻳﻣﻛ ـ ـ ــن أن ﺗ ـ ـ ــؤدي إﻟ ـ ـ ــﻰ ﺑﻌ ـ ـ ــض اﻹﺧ ـ ـ ــﺗﻼف واﻟﺗﻣﻳـ ـ ــز ﻓ ـ ـ ــﻲ اﻟﺧدﻣ ـ ـ ــﺔ‬
‫اﻟﻣﻘدﻣ ـ ــﺔ ﻟﻠﻌﻣ ـ ــﻼء‪ .‬وﻣ ـ ــن اﻟﺟواﻧ ـ ــب اﻟﻬﺎﻣ ـ ــﺔ ﻓ ـ ــﻲ ﺗﺣدﻳ ـ ــد دور اﻟﺧدﻣ ـ ــﺔ اﻟﻣﻘدﻣ ـ ــﺔ ﻫ ـ ــو اﻧﺗﻬـ ـ ــﺎز ﻛ ـ ــﻝ‬
‫ﻓرﺻـ ــﺔ ﻋﻠـ ــﻰ اﻟﺗﻌرﻳـ ــف واﻟﺗﺄﻛﻳـ ــد ﻋﻠـ ــﻰ ﻣﻌـ ــﺎﻳﻳر وأﺳـ ــس اﻟﺧدﻣـ ــﺔ ﺑـ ــﻳن اﻟﻌـ ــﺎﻣﻠﻳن وذﻟـ ــك ﻣـ ــن ﺧـ ــﻼﻝ‬
‫اﻹﺟﺗﻣﺎﻋ ـ ــﺎت واﻟﺗ ـ ــدرﻳب واﻟﻣﻠﺻ ـ ــﻘﺎت واﻟﻛ ـ ــروت‪ ،‬وأﻳﺿـ ـ ـﺎً ﻣ ـ ــن ﺧ ـ ــﻼﻝ ﻧظ ـ ــﺎم ﻗﻳ ـ ــﺎس وﺗﻘ ـ ــوﻳم اﻷداء‬
‫وﻧظﺎم اﻟﻣﻛﺎﻓﺂت واﻟﺗﻌوﻳﺿﺎت)‪.(1‬‬
‫إن ﺗﺣدﻳ ـ ــد أدوار اﻟﻌ ـ ــﺎﻣﻠﻳن ﻓ ـ ــﻲ ﺗﻘ ـ ــدﻳم اﻟﺧ ـ ــدﻣﺎت ﺑوﺿ ـ ــوح وﺗـ ـ ـوازن وﻣﺻ ـ ــداﻗﻳﺔ ﻫ ـ ــو ﺧط ـ ــوة‬
‫وﻣﺗطﻠ ـ ــب ﻫ ـ ــﺎم ﻓ ـ ــﻲ ﻣﺟﻬ ـ ــودات اﻟﻣﻧظﻣ ـ ــﺔ ﻟﺗﺣﺳ ـ ــﻳن اﻟﺧ ـ ــدﻣﺎت‪ ،‬وﻣ ـ ــن اﻟﻣﻬ ـ ــم أن ﺗﻬ ـ ــﺗم اﻟﻣﻧظﻣ ـ ــﺔ‬
‫ﺑﺗرﺳﻳﺦ وﺗﺄﺻﻳﻝ اﻟﺳﻠوﻛﻳﺎت وﺗوﻓﻳر اﻟﺣواﻓز اﻟﻣرﺗﺑطﺔ ﺑﻣﻌﺎﻳﻳر اﻟﺧدﻣﺔ)‪.(2‬‬
‫ب‪ .‬اﻹﺳﺗﻌﺎﻧﺔ ﺑﺎﻟﻛﻔﺎءات واﺳﺗﺧداﻣﻬﺎ‪:‬‬
‫إن ﺗﺣدﻳـ ــد اﻷدوار ﺑﺎﻟﻧﺳـ ــﺑﺔ ﻟﻠﺧدﻣـ ــﺔ ﻟـ ــن ﻳﺳـ ــﺎﻋد اﻟﻣﻧظﻣـ ــﺔ ﻛﺛﻳ ـ ـ اًر ﻣـ ــﺎ ﻟـ ــم ﻳﺗـ ــوﻓر ﻟـ ــدﻳﻬﺎ اﻷﻓ ـ ـراد‬
‫ذوى اﻹﺗﺟﺎﻫ ـ ـ ـ ـ ـ ــﺎت واﻟﻘ ـ ـ ـ ـ ـ ــدرات واﻟﻣروﻧ ـ ـ ـ ـ ـ ــﺔ ﻟﻠﻘﻳ ـ ـ ـ ـ ـ ــﺎم ﺑﺗﻠ ـ ـ ـ ـ ـ ــك اﻷدوار‪ .‬ﻓﺎﻟﺧ ـ ـ ـ ـ ـ ــدﻣﺎت ﺗﻣﺛ ـ ـ ـ ـ ـ ــﻝ اﻷداء‬
‫وﻣﻣﺎرﺳـ ـ ــﺎت اﻟﻌﻣـ ـ ــﻝ‪ ،‬ﻓﻔـ ـ ــﻲ ﻏﺎﻟﺑﻳـ ـ ــﺔ اﻟوﻗـ ـ ــت ﻳﻛـ ـ ــون اﻟﻌـ ـ ــﺎﻣﻠﻳن ﻫـ ـ ــم ﻣـ ـ ــن ﻳﻘـ ـ ــدﻣون اﻟﺧدﻣـ ـ ــﺔ‪ ،‬وﻣـ ـ ــن‬
‫)‪(1‬‬
‫‪Cohen, Steven and Ronald Brand: total quality management, Institute of Public‬‬
‫‪Administration, Riyadh, 1997.‬‬
‫)‪(2‬‬
‫‪E. Quarantelli: Evacuation Behavior and Problems, Columbus, ohio: Stat‬‬
‫‪University Disaster Research Center, 1980.‬‬
‫‪www.abahe.co.uk‬‬
‫‪153‬‬
‫‪Arab British Academy for Higher Education‬‬
‫وﺟﻬـ ـ ــﺔ ﻧظـ ـ ــر اﻟﻌﻣﻳـ ـ ــﻝ ﻳﻛـ ـ ــون اﻟﻌـ ـ ــﺎﻣﻠﻳن اﻟـ ـ ــذﻳن ﻳﻘـ ـ ــدﻣون اﻟﺧدﻣـ ـ ــﺔ ﻫـ ـ ــم اﻟﻣﻧظﻣـ ـ ــﺔ‪ .‬وﻗـ ـ ــد أﺛﺑﺗ ـ ـ ــت‬
‫اﻟد ارﺳـ ـ ــﺎت أن اﻟﺳـ ـ ــﺑﺑﻳن اﻟرﺋﻳﺳـ ـ ــﻳﻳن ﻟوﺟـ ـ ــود ﺧدﻣـ ـ ــﺔ ذات ﻣﺳـ ـ ــﺗوى ﻣﺗ ـ ـ ـدﻧﻲ ﻫﻣـ ـ ــﺎ ﺗﻛﻠﻳـ ـ ــف ﻋـ ـ ــﺎﻣﻠﻳن‬
‫ﻏﻳر ﻣﻼﺋﻣﻳن ﻟﻠﻘﻳﺎم ﺑﺎﻟﺧدﻣﺔ‪ٕ ،‬واﻋطﺎء اﻟﻌﺎﻣﻠﻳن ﻗدرة ﻣﺣدودة ﻋﻠﻰ رﻗﺎﺑﺔ اﻟﺧدﻣﺔ)‪.(1‬‬
‫وﻋﻠـ ــﻰ ذﻟـ ــك ﻳﺟـ ــب ﻋﻠـ ــﻰ إدارة اﻟﻣﻧظﻣـ ــﺎت – وﻓـ ــﻲ إطـ ــﺎر إدراﻛﻬـ ــﺎ ﺑـ ــﺄن اﻟﺗﻣﻳـ ــز ﻓـ ــﻲ اﻟﺧدﻣـ ــﺔ‬
‫ﻳﻣﺛـ ـ ــﻝ ﻣﺗطﻠﺑ ـ ـ ـﺎً أﺳﺎﺳـ ـ ــﻳﺎً ﻟﻣﺳـ ـ ــﺗﻘﺑﻝ اﻟﻣﻧظﻣـ ـ ــﺔ – إن ﺗﻧـ ـ ــﺎﻓس ﻟﻠﺣﺻـ ـ ــوﻝ ﻋﻠـ ـ ــﻰ ﻋـ ـ ــﺎﻣﻠﻳن أﻛﻔـ ـ ــﺎء ذوى‬
‫ﺗوﺟـ ــﻪ ﻋﻘﻠـ ــﻲ ﻧﺣـ ــو اﻟﺧـ ــدﻣﺎت وأﻫﻣﻳﺗﻬـ ــﺎ‪ ،‬وﻳﺗطﻠـ ــب ذﻟـ ــك ﻋـ ــرض وﺗﻘـ ــدﻳم اﻟﻣ ازﻳـ ــﺎ واﻟﺣ ـ ـواﻓز وأﻫﻣﻬـ ــﺎ‬
‫ﻋـ ــرض ﺳـ ــﻠك وظﻳﻔـ ــﺔ ﻣﺗﻣﻳـ ــز‪ ،‬ﻣـ ــﻊ ﺗـ ــوﻓﻳر ﻗـ ــدر ﻣـ ــن اﻟﺣرﻳـ ــﺔ ﻓـ ــﻲ اﻷداء ﺑﺎﻟﻧﺳـ ــﺑﺔ ﻟﻠﺧـ ــدﻣﺎت وﻓـ ــﻲ‬
‫إطﺎر اﻟﻣﻌﺎﻳﻳر اﻟﺧﺎﺻﺔ ﺑﺟودة اﻟﺧدﻣﺔ)‪.(2‬‬
‫وﻳـ ـ ــرى اﻟﺑﺎﺣـ ـ ــث أن اﻻﺳـ ـ ــﺗﻌﺎﻧﺔ ﺑﺎﻟﻛﻔـ ـ ــﺎءات اﻟﻣﺗﻣﻳ ـ ـ ـزة ﻳﻌـ ـ ــد أﻣـ ـ ــر ﺿـ ـ ــروري ﻓـ ـ ــﻲ اﻟﻣؤﺳﺳـ ـ ــﺎت‬
‫اﻟﺻ ـ ـ ــﻧﺎﻋﻳﺔ‪ ،‬ﺣﻳ ـ ـ ــث ﻫﻧ ـ ـ ــﺎك اﻟﻌدﻳ ـ ـ ــد ﻣ ـ ـ ــن اﻷﻣ ـ ـ ــور اﻟﻔﻧﻳ ـ ـ ــﺔ اﻟﺗ ـ ـ ــﻲ ﺗﺗطﻠ ـ ـ ــب اﻹﺳ ـ ـ ــﺗﻌﺎﻧﺔ ﺑﺎﻟﻛﻔ ـ ـ ــﺎءات‬
‫اﻟﻣﺗﻣﻳزة‪.‬‬
‫ج‪ .‬اﻟﺗرﻛﻳز ﻋﻠﻰ روح اﻟﺟﻣﺎﻋﺔ ﻓﻲ اﻟﺧدﻣﺎت‪:‬‬
‫إن أﺣ ـ ــد اﻟﺟواﻧ ـ ــب اﻷﺳﺎﺳ ـ ــﻳﺔ ﻓ ـ ــﻲ دﻳﻧﺎﻣﻳﻛﻳ ـ ــﺎت ﺗﻘ ـ ــدﻳم اﻟﺧدﻣ ـ ــﺔ ﻫ ـ ــﻲ اﻟﻌﻣ ـ ــﻝ ﺑ ـ ــروح اﻟﺟﻣﺎﻋ ـ ــﺔ‬
‫ﻓ ــﻲ إطـ ــﺎر ﻓرﻳـ ــق ﻋﻣـ ــﻝ واﺣـ ــد‪ ،‬ﻓﻳﻣﺛ ــﻝ ذﻟ ــك ﻋ ــﺎﻣﻼً ﻫﺎﻣ ـ ـﺎً ﻓ ــﻲ ﺗﻘدﻳـ ــم ﺧدﻣ ــﺔ ﻣﺗﻣﻳـ ـزة‪ .‬وﻟﻌ ــﻝ ذﻟ ــك‬
‫ﻳرﺟـ ــﻊ إﻟـ ــﻰ أﻫﻣﻳـ ــﺔ اﻟﺗﻔﺎﻋـ ــﻝ واﻟﺗﻌـ ــﺎون ﺑـ ــﻳن اﻟـ ــزﻣﻼء ﻣـ ــن أﺟـ ــﻝ إﻧﺟـ ــﺎز واﻟﺗﻐﻠـ ــب ﻋﻠـ ــﻰ اﻟﻌﻘﺑـ ــﺎت‪.‬‬
‫ﻓﺎﻟﺧدﻣ ــﺔ ﻋﻧ ــد ﺧ ــط اﻟﻧﻬﺎﻳ ــﺔ أي ﻋﻧ ــد ﺗﻘ ــدﻳﻣﻬﺎ ﻫ ــﻲ ﻣﺣﺻ ــﻠﺔ ﺟﻬـ ــود ﻣﺟﻣوﻋ ــﺔ ﻣ ــن اﻟ ــزﻣﻼء ﻣ ــﻧﻬم‬
‫ﻣـ ــن ﻫـ ــم ﻓـ ــﻲ اﻟﺻـ ــف اﻷﻣـ ــﺎﻣﻲ وﻣـ ــﻧﻬم ﻣـ ــن ﻫـ ــم ﻓـ ــﻲ ﺻـ ــﻔوف ﺧﻠﻔﻳـ ــﺔ‪ ،‬وﻳﺟـ ــب أن ﺗـ ــدرك اﻹدارة‬
‫)‪(1‬‬
‫‪Fahmy, Mohamed: Educational planning, the Anglo Egyptian Bookshop, Cairo,‬‬
‫‪1996.‬‬
‫)‪(2‬‬
‫‪Higgs, M. and Rowland, D. (2001), "Developing change lesdership capability. The‬‬
‫‪impact of a development intervention", Henley Working Paper Series, HWP.‬‬
‫‪www.abahe.co.uk‬‬
‫‪154‬‬
‫‪Arab British Academy for Higher Education‬‬
‫أن ﺑﻧـ ــﺎء ﻓـ ــرق أو ﺟﻣﺎﻋـ ــﺎت اﻟﻌﻣـ ــﻝ ﻓـ ــﻲ ﻣﺟـ ــﺎﻝ اﻟﺧـ ــدﻣﺎت ﻻ ﻳﻣﻛـ ــن أن ﺗﺗ ـ ــرك ﻟﻠﺻـ ــدﻓﺔ‪ ،‬وﻳﺟـ ــب‬
‫اﻹﻫﺗﻣ ـ ـ ــﺎم ﺑﻌﻣﻠﻳ ـ ـ ــﺔ ﺑﻧ ـ ـ ــﺎء ﺗﻠ ـ ـ ــك اﻟﺟﻣﺎﻋ ـ ـ ــﺎت وﺗ ـ ـ ــوﻓﻳر اﻟﺟواﻧ ـ ـ ــب اﻟﺧﺎﺻ ـ ـ ــﺔ ﺑﺗﺳ ـ ـ ــﻬﻳﻼت ٕوارﺷ ـ ـ ــﺎدات‬
‫ودﻋـ ــم ﻗﻳـ ــﺎم وﺗﺄﺻـ ــﻳﻝ اﻟﺳـ ــﻠوك اﻹﻳﺟـ ــﺎﺑﻲ اﻟﺑﱠﻧ ـ ـﺎء داﺧـ ــﻝ ﺟﻣﺎﻋـ ــﺎت اﻟﻌﻣـ ــﻝ وﺑـ ــﻳن ﺟﻣﺎﻋـ ــﺎت اﻟﻌﻣـ ــﻝ‬
‫ﺑﻌﺿﻬﺎ وﺑﻌض ﻓﻲ إطﺎر اﻟﻣﻧظﻣﺔ)‪.(1‬‬
‫وﻳ ـ ــرى اﻟﺑﺎﺣ ـ ــث أن روح اﻟﺟﻣﺎﻋ ـ ــﺔ ﻓ ـ ــﻲ ﻣﺟ ـ ــﺎﻝ اﻟﻣؤﺳﺳ ـ ــﺎت اﻟﺻ ـ ــﻧﺎﻋﻳﺔ ﺗﻌﻧ ـ ــﻲ اﻟﻌﻣ ـ ــﻝ ﺑ ـ ــروح‬
‫اﻟﻔرﻳ ـ ــق اﻟ ـ ــذي ﻳﻌ ـ ــرف ﻛ ـ ــﻝ ﻋﺿ ـ ــر ﻣ ـ ــن أﻋﺿ ـ ــﺎﺋﻪ أﺧﺗﺻﺎﺻ ـ ــﺎﺗﻪ ودورﻩ اﻟﻣﺣ ـ ــدد واﻟ ـ ــذي ﻳﺗﻛﺎﻣ ـ ــﻝ‬
‫ﻣﻊ أدوار ﺑﺎﻗﻲ أﻋﺿﺎء اﻟﻔرﻳق‪.‬‬
‫د‪ .‬اﻟﺳﻌﻲ ﻧﺣو اﻟﻣﺻداﻗﻳﺔ‪:‬‬
‫إن اﻟﻣﺻـ ــداﻗﻳﺔ ﻫـ ــﻲ ﻟُ ـ ـب أو ﻗﻠـ ــب اﻟﺧدﻣـ ــﺔ ﺑﺎﻟﻧﺳـ ــﺑﺔ ﻟﻠﻌﻣـ ــﻼء‪ ،‬ﻓـ ــﺈذا ﻛـ ــﺎن ﻫﻧـ ــﺎك ﻋـ ــدم ﻋﻧﺎﻳـ ــﺔ‬
‫وﺣ ـ ـرص ﻓـ ــﻲ إﻧﺗـ ــﺎج وﺗﻘـ ــدﻳم اﻟﺧدﻣـ ــﺔ‪ٕ ،‬واذا ﻛـ ــﺎن ﻫﻧـ ــﺎك أﺧطـ ــﺎء ﻓـ ــﻲ إﻧﺟـ ــﺎز اﻟﺧدﻣـ ــﺔ‪ ،‬وﻋﻧـ ــدﻣﺎ ﻻ‬
‫ﺗﻌﻧ ــﻰ اﻟﻣﻧظﻣ ــﺔ ﺑﻣ ــﺎ ﺗﻌ ــد اﻟﻌﻣ ــﻼء ﺑ ــﻪ‪ ،‬ﻓـ ــﺈن اﻟﻧﺗﻳﺟ ــﺔ ﺗﻛ ــون ﻓﻘ ــدان اﻟﻌﻣ ــﻼء ﻟﻠﺛﻘ ــﺔ ﻓ ــﻲ اﻟﻣﻧظﻣـــﺔ‪،‬‬
‫وﺑﺎﻟﺗ ـ ــﺎﻟﻲ ﻓﻘ ـ ــدان ﻣﺻ ـ ــداﻗﻳﺔ اﻟﻣﻧظﻣ ـ ــﺔ‪ .‬وﻳﺟ ـ ــب أن ﻳﻛ ـ ــون ﻫﻧ ـ ــﺎك ﺟﻬ ـ ــود ﺑﺣ ـ ــث ﻋﻠﻣﻳ ـ ــﺔ ﻟﻠﺗﻌ ـ ــرف‬
‫ﻋﻠـ ـ ــﻰ ﻣﺳـ ـ ــﺑﺑﺎت ﻋـ ـ ــدم اﻟﻣﺻـ ـ ــداﻗﻳﺔ ﻟﻌﻼﺟﻬـ ـ ــﺎ‪ ،‬ﻛﻣـ ـ ــﺎ ﻳﺟـ ـ ــب ﻋﻠـ ـ ــﻰ ﻛـ ـ ــﻝ ﻣﻧظﻣـ ـ ــﺔ أن ﺗﻌﻣـ ـ ــﻝ ﻋﻠـ ـ ــﻰ‬
‫ﺗرﺳـ ـ ــﻳﺦ وﺑﻧـ ـ ــﺎء اﻹﺗﺟﺎﻫـ ـ ــﺎت ﻧﺣـ ـ ــو ﺷـ ـ ــﻌﺎر "ﻗـ ـ ــم ﺑﺎﻟﺧدﻣـ ـ ــﺔ ﺑﺎﻟطرﻳﻘـ ـ ــﺔ اﻟﺻـ ـ ــﺣﻳﺣﺔ ﻣـ ـ ــن أوﻝ ﻣ ـ ـ ـرة "‬
‫)‪ ،(Do – It – Right – First‬وﻫ ــذا ﻳﻌﻧ ــﻲ أن ﻳﻛ ــون ﻫﻧـ ــﺎك ﺗرﻛﻳـ ـ اًز ﻋﻠ ــﻰ ﻗﺿ ــﻳﺔ‬
‫اﻟﻣﺻ ـ ــداﻗﻳﺔ ﻓ ـ ــﻲ اﺗﺻ ـ ــﺎﻻت اﻟﻣﻧظﻣ ـ ــﺔ‪ ،‬وﻓ ـ ــﻲ ﺑﻧ ـ ــﺎء ﻋﺑ ـ ــﺎرات رﺳ ـ ــﺎﻟﺔ ‪ mission‬اﻟﻣﻧظﻣ ـ ــﺔ‪ ،‬وﻓ ـ ــﻲ‬
‫وﺿ ـ ــﻊ اﻟﻣﻌ ـ ــﺎﻳﻳر اﻟﺧﺎﺻ ـ ــﺔ ﺑﺎﻟﻣﺻ ـ ــداﻗﻳﺔ‪ ،‬وﻓ ـ ــﻲ ﺗﻌﻠ ـ ــﻳم وﺗ ـ ــدرﻳب اﻟﻌ ـ ــﺎﻣﻠﻳن ﻋﻠ ـ ــﻰ ﻟﻣ ـ ــﺎذا؟ وﻛﻳ ـ ــف؟‬
‫ﻳﻛـ ــون ﺑ ـ ـراﻣﺞ اﻟﺗـ ــدرﻳب ﻋـ ــن ذﻟـ ــك‪ ،‬وﻛـ ــذﻟك ﻳﻛـ ــون ﻫﻧـ ــﺎك ﺗرﻛﻳ ـ ـ اًز ﻋﻠـ ــﻰ اﺧﺗﻳ ـ ــﺎر ﻓـ ــرق وﺟﻣﺎﻋـ ــﺎت‬
‫)‪(1‬‬
‫‪House, R. J. (1995), Leadership in the twenty-first century: A speculative inquiry.‬‬
‫‪In The Changing Nature of Work. ( Howard, A., ed), Jossey-Bass, San Francisco, CA,‬‬
‫‪P.111.‬‬
‫‪www.abahe.co.uk‬‬
‫‪155‬‬
‫‪Arab British Academy for Higher Education‬‬
‫اﻟﻌﻣ ـ ــﻝ ﻟد ارﺳ ـ ــﺔ اﻟﻣﺻـ ــداﻗﻳﺔ ﻓ ـ ــﻲ ﺧ ـ ــدﻣﺎت ﻣﻌﻳﻧ ـ ــﺔ ﻟﺗﻘ ـ ــدﻳم ﺗوﺻ ـ ــﻳﺎت ﻟﺗﺣﺳ ـ ــﻳن اﻟﻣﺻ ـ ــداﻗﻳﺔ وﻗﻳ ـ ــﺎس‬
‫ﻣﺳﺗوﻳﺎت اﻟﺧطﺄ ﻣﻊ اﻟﻣﻛﺎﻓﺄة ﻋن اﻟﺧدﻣﺎت اﻟﻣﻘدﻣﺔ ﺑدون أﺧطﺎء)‪.(1‬‬
‫إن اﻟﻣﺻ ـ ــداﻗﻳﺔ ﻓ ـ ــﻲ ﺗﻘ ـ ــدﻳم اﻟﺧ ـ ــدﻣﺎت اﻟﻣﺗﻣﻳـ ـ ـزة ﻫ ـ ــو اﻷﺳ ـ ــﺎس اﻟﺗ ـ ــﻲ ﻳﻣﻛ ـ ــن أن ﺗُﺑﻧـ ـ ـﻰ ﻋﻠﻳ ـ ــﻪ‬
‫ﺷـ ــﻬرة وﺳـ ــﻣﻌﺔ اﻟﻣﻧظﻣ ـ ــﺔ ﻛﻣﻧظﻣـ ــﺔ ﺗﻘ ـ ــدﻳم ﺧدﻣـ ــﺔ ذات ﺟ ـ ــودة ﻋﺎﻟﻳـ ــﺔ وﻣﺗﻣﻳـ ـ ـزة‪ .‬ﻓﺎﻟﻣﻧظﻣـ ــﺎت اﻟﺗ ـ ــﻲ‬
‫ﺗﺣـ ــﺎﻓظ ﻋﻠـ ــﻰ ﻋﻬـ ــد ووﻋـ ــد ﺗﻘـ ــدﻳم اﻟﺧدﻣـ ــﺔ ذات اﻟﺟـ ــودة اﻟﻌﺎﻟﻳـ ــﺔ ﻫـ ــﻲ اﻟﻣﻧظﻣـ ــﺎت اﻟﺗـ ــﻲ ﺗﺣﻘـ ــق –‬
‫ﻓ ـ ـ ــﻲ اﻟﻐﺎﻟ ـ ـ ــب – ﺛﻘ ـ ـ ــﺔ اﻟﻌﻣ ـ ـ ــﻼء‪ ،‬وﺑـ ـ ــﺎﻟطﺑﻊ ﻓﺛﻘ ـ ـ ــﺔ اﻟﻌﻣ ـ ـ ــﻼء ﻫ ـ ـ ــﻲ ﻣ ـ ـ ــن أﻛﺑ ـ ـ ــر وأﺣﺳـ ـ ـ ـن اﻷﺻ ـ ـ ــوﻝ‬
‫ﻟﻠﻣﻧظﻣﺎت)‪.(2‬‬
‫وﻳ ـ ـ ــرى اﻟﺑﺎﺣ ـ ـ ــث أن اﻟﻣﺻ ـ ـ ــداﻗﻳﺔ ﻓ ـ ـ ــﻲ ﻣﺟ ـ ـ ــﺎﻝ اﻟﻣؤﺳﺳ ـ ـ ــﺎت اﻟﺻ ـ ـ ــﻧﺎﻋﻳﺔ ﺗﻌﻧ ـ ـ ــﻲ اﻟﺗﻔ ـ ـ ــﺎﻧﻲ ﻓ ـ ـ ــﻲ‬
‫اﻟﻌﻣﻝ ﺑﻛﻝ إﺧﻼص‪.‬‬
‫ﻫـ‪ .‬اﻹﻫﺗﻣﺎم اﻟﻛﺑﻳر ﺑﺣﻝ اﻟﻣﺷﻛﻼت‪:‬‬
‫ﻋﻧـ ــدﻣﺎ ﻳواﺟـ ــﻪ أﺣـ ــد اﻟﻌﻣـ ــﻼء ﻣﺷـ ــﻛﻠﺔ ﻋﻧـ ــد ﺗﻘـ ــدﻳم ﺧدﻣـ ــﺔ ﻣـ ــﺎ ﻟـ ــﻪ‪ ،‬ﻓـ ــﺈن ﻣـ ــﺎ ﻳﺣـ ــدث ﻻﺣﻘ ـ ـﺎً ﻣـ ــن‬
‫ﺟﺎﻧـ ـ ـ ــب اﻟﻣﻧظﻣـ ـ ـ ــﺔ ﺑﻌـ ـ ـ ــد ﺣـ ـ ـ ــدوث اﻟﻣﺷـ ـ ـ ــﻛﻠﺔ – أي رد ﻓﻌـ ـ ـ ــﻝ أو اﺳـ ـ ـ ــﺗﺟﺎﺑﺔ اﻟﻣﻧظﻣـ ـ ـ ــﺔ – ﻳﺻـ ـ ـ ــﺑﺢ‬
‫ﺣﺳﺎﺳ ـ ـﺎً وﻫﺎﻣ ـ ـﺎً وﻳﻣﻛـ ــن أن ﺗﺣـ ــوﻝ اﻷﻣـ ــور إﻟـ ــﻰ اﻷﻓﺿـ ــﻝ ﻣـ ــﻊ اﻟﻌﻣﻳـ ــﻝ أو ﻋﻠـ ــﻰ اﻷﻗـ ــﻝ إﻟـ ــﻰ ﺣـ ــد‬
‫ﻣﻘﺑـ ـ ــوﻝ‪ ،‬أو أن ﺗزﻳـ ـ ــد اﻟﻣوﻗـ ـ ــف ﺳـ ـ ــوءاً‪ .‬وﻻ ﺷـ ـ ــك أن ذﻟـ ـ ــك ﻳﻣﻛـ ـ ــن أن ﻳﺷـ ـ ــﻛﻝ أﺳﺎﺳ ـ ـ ـﺎً ﻟﻌـ ـ ــدم ﻗـ ـ ــدرة‬
‫اﻟﻣﻧظﻣ ـ ــﺔ ﻋﻠ ـ ــﻰ اﻹﺣﺗﻔ ـ ــﺎظ ﺑﻌﻣﻼﺋﻬ ـ ــﺎ‪ .‬وﻗ ـ ــد ُﺛﺑ ـ ـ ـت أن ﻛﺛﻳ ـ ــر ﻣ ـ ــن ﻋﻣ ـ ــﻼء اﻟﻣﻧظﻣ ـ ــﺔ ﻻ ﻳﺗﻘـ ـ ــدﻣون‬
‫ﺑﺎﻟﺷ ـ ــﻛﺎوى‪ ،‬وﻟﻛ ـ ــن ﻳﺗرﻛ ـ ــون اﻟﺗﻌﺎﻣ ـ ــﻝ ﻣ ـ ــﻊ اﻟﻣﻧظﻣ ـ ــﺔ إﻟ ـ ــﻰ ﻣﻧظﻣ ـ ــﺔ أﺧ ـ ــرى اﻋﺗﻘ ـ ــﺎداً ﻓ ـ ــﻲ إﻣﻛﺎﻧﻳ ـ ــﺔ‬
‫)‪(1‬‬
‫‪Kotter, J. P. (1995), 'Leading change', Harvard Business Review, March-April,‬‬
‫‪P.17.‬‬
‫)‪(2‬‬
‫‪M. Nudell and N. Antokol: The Handbook for Emergency and Crisis Managemer,‬‬
‫‪New York: Lexington Books, 1988, P.301.‬‬
‫‪www.abahe.co.uk‬‬
‫‪156‬‬
‫‪Arab British Academy for Higher Education‬‬
‫ﺣﺻـ ــوﻟﻬم ﻋﻠـ ــﻰ ﺧدﻣـ ــﺔ أﻓﺿـ ــﻝ‪ .‬وﻫـ ــذا ﻳﺗطﻠـ ــب أن ﺗﻘـ ــوم اﻟﻣﻧظﻣـ ــﺎت ﺑـ ــﺈﺟراء أﺑﺣـ ــﺎث ﻋﻠﻣﻳـ ــﺔ ﺑـ ــﻳن‬
‫ﻋﻣﻼﺋﻬﺎ وﻣوظﻔﻳﻬﺎ ﻟﻌﻼج ذﻟك)‪.(1‬‬
‫وﻋﺎﻣﺔ ﺗوﺟد ﺛﻼث ﻣﻘﺗرﺣﺎت ﻟﻌﻼج ﺗﻠك اﻟﻣﺷﻛﻠﺔ)‪-:(2‬‬
‫‪ ‬ﻳﺟـ ـ ــب ﺗﺷـ ـ ــﺟﻳﻊ ﻋﻣـ ـ ــﻼء اﻟﻣﻧظﻣـ ـ ــﺔ ﻋﻠـ ـ ــﻰ اﻟﺗﻘـ ـ ــدم ﺑﺎﻟﺷـ ـ ــﻛﺎوي اﻟﺧﺎﺻـ ـ ــﺔ ﺑﺳـ ـ ــوء ﺗﻘـ ـ ــدﻳم‬
‫اﻟﺧدﻣﺔ‪ ،‬ﺑﺣﻳث ﻳﻛون ذﻟك ﻣﻳﺳ اًر وﺳﻬﻼً‪.‬‬
‫‪ ‬ﺿـ ـ ــرورة اﻟـ ـ ــرد واﻹﺗﺻـ ـ ــﺎﻝ اﻟﺷﺧﺻـ ـ ــﻲ ﺳ ـ ـ ـرﻳﻌﺎً ﻣـ ـ ــﻊ اﻟﻌﻣـ ـ ــﻼء – وﻫـ ـ ــذا أﺣـ ـ ــد ﺟواﻧـ ـ ــب‬
‫اﻹﺳـ ـ ــﺗراﺗﻳﺟﻳﺔ ﻟﻌـ ـ ــﻼج اﻟﻣواﻗـ ـ ــف‪ .‬وﺑـ ـ ــﺎﻟطﺑﻊ ﺗـ ـ ــؤدي اﻟﺳـ ـ ــرﻋﺔ ﻓـ ـ ــﻲ ذﻟـ ـ ــك ﻏﺎﻟﺑ ـ ـ ـﺎً إﻟـ ـ ــﻰ‬
‫ﺗﺣوﻳ ـ ـ ــﻝ اﻟﻌﻣﻳ ـ ـ ــﻝ ﻏﻳ ـ ـ ــر اﻟ ارﺿ ـ ـ ــﻲ أو اﻟﻣﻧﺗﻘ ـ ـ ــد ﻟﻠﺧدﻣ ـ ـ ــﺔ إﻟ ـ ـ ــﻰ ﻋﻣﻳ ـ ـ ــﻝ راض وﻳﻣﻛ ـ ـ ــن‬
‫اﻹﺣﺗﻔ ــﺎظ ﺑ ــﻪ‪ .‬وﺗرﺟـ ــﻊ أﻫﻣﻳ ــﺔ ذﻟ ــك إﻟـ ــﻰ إﺣﺳ ــﺎس اﻟﻌﻣﻳ ــﻝ ﺑﺎﻫﺗﻣـ ــﺎم وﺗﻘ ــدﻳر اﻟﻣﻧظﻣـــﺔ‬
‫ﻟﻪ ﻣﻣﺎ ﻳﻌﻛس ﺟواﻧب إﻳﺟﺎﺑﻳﺔ‪.‬‬
‫‪ ‬ﻳﺟـ ـ ــب ﺗﺷـ ـ ــﺟﻳﻊ اﻟﻌـ ـ ــﺎﻣﻠﻳن ﻋﻠـ ـ ــﻰ ﻓﻌﺎﻟﻳـ ـ ــﺔ اﻹﺳـ ـ ــﺗﺟﺎﺑﺔ ﻟﻣﺷـ ـ ــﺎﻛﻝ اﻟﻌﻣـ ـ ــﻼء‪ ،‬وﺗزوﻳـ ـ ــدﻫم‬
‫ﺑـ ــﺎﻷدوات اﻟﺗـ ــﻲ ﺗﺳـ ــﺎﻋدﻫم وﺗﻣﻛـ ــﻧﻬم ﻣـ ــن اﻟﻘﻳـ ــﺎم ﺑـ ــذﻟك اﻟـ ــدور‪ ،‬وﻳﺟـ ــب ﺗﻧﻣﻳـ ــﺔ اﻹدراك‬
‫واﻟوﻋﻲ واﻟﻔﻬم ﻟدى اﻟﻌﺎﻣﻠﻳن ﻣﻊ ﺗدرﻳﺑﻬم ﻋﻠﻰ اﻟﻘﻳﺎم ﺑذﻟك‪.‬‬
‫إن ﺗﻔﻬ ـ ـ ــم اﻹدارة ﻓ ـ ـ ــﻲ اﻟﻣﻧظﻣ ـ ـ ــﺎت اﻟﺧدﻣﻳ ـ ـ ــﺔ ﻟﻣ ـ ـ ــﺎ ﻳﺗﺑﻌ ـ ـ ــﻪ اﻟﻌﻣ ـ ـ ــﻼء اﻟﺧ ـ ـ ــﺎرﺟﻳﻳن ﻓ ـ ـ ــﻲ ﺗﻘ ـ ـ ــوﻳم‬
‫ﻣﺳـ ــﺗوى ﺟـ ــودة اﻟﺧدﻣـ ــﺔ وﻣـ ــﺎ ﻳﺣددوﻧـ ــﻪ ﻣـ ــن ﻋﻧﺎﺻـ ــر ﻟﻘﻳـ ــﺎس ذﻟـ ــك اﻟﻣﺳـ ــﺗوى‪ ،‬إﻟـ ــﻰ ﺟﺎﻧـ ــب إدراك‬
‫اﻟﻣﺣـ ــددات اﻷﺳﺎﺳـ ــﻳﺔ ﻟﺟـ ــودة اﻟﺧدﻣـ ــﺔ‪ ،‬ﺳـ ــوف ﻳﺳـ ــﺎﻋد اﻹدارة ﺑﺷـ ــﻛﻝ ﻛﺑﻳـ ــر ﻓـ ــﻲ ﺗﺣدﻳـ ــد اﻟﺟواﻧـ ــب‬
‫)‪(1‬‬
‫‪Nadler, D. A. (1989), organizational frame bending principles for managing‬‬
‫‪reorientation", The Academy of Management Executive, Vol.3, No.3, P.37.‬‬
‫)‪(2‬‬
‫‪Nadler, D. A. (1998), Champions of change: how CEO's and their companies are‬‬
‫‪mastering the skills of radical change, Jossey-Bass, san Francisco, P.33.‬‬
‫‪www.abahe.co.uk‬‬
‫‪157‬‬
‫‪Arab British Academy for Higher Education‬‬
‫اﻟرﺋﻳﺳـ ــﻳﺔ ﻓـ ــﻲ ﻋﻣﻠﻳ ـ ــﺔ ﺗطـ ــوﻳر وﺗﺣﺳـ ــﻳن ﺟ ـ ــودة اﻟﺧـ ــدﻣﺎت اﻟﻣﻘدﻣـ ــﺔ ﻟﻠﻌﻣ ـ ــﻼء‪ ،‬ﻣﻣـ ــﺎ ﻳﺳـ ــﺎﻋد ﻋﻠ ـ ــﻰ‬
‫اﻹﺣﺗﻔﺎظ ﺑﻬم ﺑﻝ وزﻳﺎدة أﻋدادﻫم)‪.(1‬‬
‫وﻳـ ــرى اﻟﺑﺎﺣـ ــث أﻧـ ــﻪ ﻣـ ــن أﺟـ ــﻝ ﺗﻔﻌﻳـ ــﻝ ﺟـ ــودة اﻟﺗـ ــداﺑﻳر واﻹﺟ ـ ـراءات اﻹدارﻳـ ــﺔ‪ ،‬ﻳﺟـ ــب ﺗرﺳـ ــﻳﺦ‬
‫اﻟﻌدﻳـ ــد ﻣـ ــن اﻟﻘ ـ ـﻳم داﺧـ ــﻝ اﻟﻣؤﺳﺳـ ــﺎت اﻟﺻـ ــﻧﺎﻋﻳﺔ‪ ،‬ﻣـ ــن أﻫـ ــم ﻫـ ــذﻩ اﻟﻘـ ــﻳم‪ ،‬ﻗﻳﻣـ ــﺔ اﻟﺗﻌـ ــﺎون واﻟﺗﻛـ ــﺎﺗف‬
‫ﺑـ ــﻳن ﻛﺎﻓـ ــﺔ ﻋﻧﺎﺻـ ــر اﻟﻣؤﺳﺳـ ــﺔ اﻟﺻـ ــﻧﺎﻋﻳﺔ‪ ،‬وﻛـ ــذﻟك ﻗﻳﻣـ ــﺔ اﻟﻣﺛـ ــﺎﺑرة واﻹﺗﻘـ ــﺎن اﻟﻣﺳـ ــﺗﻣر ﻓـ ــﻲ ﻛﺎﻓـ ــﺔ‬
‫اﻟﻌﻣﻠﻳﺎت واﻹﺟراءات‪.‬‬
‫اﻟﻣطﻠب اﻟﺛﺎﻧﻲ‬
‫إدارة اﻟﺟودة اﻟﺷﺎﻣﻠﺔ واﻟﻘﻳﺎدة‬
‫ﻳﻧـ ـ ــﺎﻗش داﺋﻣ ـ ـ ـﺎً دور اﻟﻘﺎﺋـ ـ ــد ﻓـ ـ ــﻲ ﺑرﻧـ ـ ــﺎﻣﺞ اﻟﺗـ ـ ــدرﻳب اﻹداري‪ .‬وﺗﻌﺗﺑـ ـ ــر اﻟﻘﻳـ ـ ــﺎدﻩ ﻣﻬﻣـ ـ ــﺔ وﺣﻳوﻳ ـ ـ ـﻪ‬
‫ﻣ ـ ــن ﺣﻳ ـ ــث ﻋﻼﻗﺗﻬ ـ ــﺎ ﺑﺈدﺧ ـ ــﺎﻝ وﺗﻧﻔﻳ ـ ــذ إدارة اﻟﺟ ـ ــودة اﻟﺷ ـ ــﺎﻣﻠﻪ‪ ،‬وﺗﻌﺗﺑ ـ ــر اﻟﻘﻳ ـ ــﺎدﻩ اﻟﻔﻌﺎﻟـ ـ ـﻪ اﻟﻣوﺟﻬ ـ ــﻪ‬
‫ﻟﻠﻬدف ﻣطﻠﺑﺎ ﺳﺎﺑﻘﺎ ﻟﺑﻘﺎء طوﻳﻝ اﻷﻣد ﻟﻠﻣؤﺳﺳﻪ‪.‬‬
‫وﻟﻠﺗﻌـ ـ ــرف ﻋﻠـ ـ ــﻰ إدارة اﻟﺟـ ـ ــودﻩ واﻟﻘﻳـ ـ ــﺎدﻩ‪ ،‬ﻓﺈﻧﻧـ ـ ــﺎ ﺳـ ـ ــﻧﻌرض ﻓـ ـ ــﻲ ﻫـ ـ ــذا اﻟﻣطﻠـ ـ ــب ﺗﺳـ ـ ــﻌﺔ أﺑﻌـ ـ ــﺎد‬
‫أﺳﺎﺳﻳﻪ ﺗﻌد ﻋواﻣﻝ ﻣﺷﺗرﻛﻪ وأﺳﺎﺳﻳﻪ ﺑﻳن اﻟﻘﻳﺎدﻩ ٕوادارة اﻟﺟودﻩ اﻟﺷﺎﻣﻠﺔ‪ ،‬ﻫذﻩ اﻷﺑﻌﺎد ﻫﻲ‪:‬‬
‫أوﻻً‪ :‬ﻣراﺣﻝ إدارة اﻟﺟودﻩ اﻟﺷﺎﻣﻠﻪ‪:‬‬
‫ﻳﺗﺿﻣن ﺑدء ﻋﻣﻠﻳﺔ إدارة اﻟﺟودﻩ اﻟﺷﺎﻣﻠﻪ أرﺑﻊ ﻣراﺣﻝ ﻫﻲ ﻋﻠﻰ اﻟﻧﺣو اﻟﺗﺎﻟﻲ)‪:(2‬‬
‫)‪(1‬‬
‫‪Organ, D. W.: The Motivational Basis of Organizational Citizenship Behavior”,‬‬
‫‪Research in Organizational Behavior, 1990, P.178.‬‬
‫)‪ (2‬ﺑﺎﺳ ـ ــﻝ ﻓ ـ ــﺎرس ﻗﻧ ـ ــدﻳﻝ‪ :‬أﺛ ـ ــر ﺗطﺑﻳ ـ ــق ﻧظ ـ ــﺎم إدارة اﻟﺟ ـ ــودة اﻟﺷ ـ ــﺎﻣﻠﺔ ﻋﻠ ـ ــﻰ اﻟﺳﻳﺎﺳ ـ ــﺎت اﻟﺗﻧﺎﻓﺳ ـ ــﻳﺔ ﻓ ـ ــﻲ اﻟﻣﻧﺷ ـ ــﺂت‬
‫اﻟﺻـ ـ ــﻧﺎﻋﻳﺔ "د ارﺳـ ـ ــﺔ ﺗطﺑﻳﻘﻳـ ـ ــﺔ ﻋﻠـ ـ ــﻰ ﻣﻧﺷـ ـ ــﺂت اﻟﻘطـ ـ ــﺎع اﻟﺻـ ـ ــﻧﺎﻋﻲ ﻓـ ـ ــﻲ ﻗطـ ـ ــﺎع ﻏ ـ ـ ـزة"‪ ،‬ﻛﻠﻳـ ـ ــﺔ اﻟﺗﺟـ ـ ــﺎرة‪ ،‬اﻟﺟﺎﻣﻌـ ـ ــﺔ‬
‫اﻹﺳﻼﻣﻳﺔ‪ ،‬ﻏزة‪1429 ،‬ﻫـ‪2008-‬م‪ ،‬ص‪.24‬‬
‫‪www.abahe.co.uk‬‬
‫‪158‬‬
‫‪Arab British Academy for Higher Education‬‬
‫ﺗﺗﺿ ـ ــﻣن اﻟﻣرﺣﻠ ـ ــﺔ اﻷوﻟ ـ ــﻰ ﻓﻛـ ـ ـرة ﻋﺎﻣـ ـ ـﻪ ﻋ ـ ــن اﻟﺟ ـ ــودﻩ‪ ،‬ﺣﻳ ـ ــث ﺗﻘ ـ ــوم اﻹدارﻩ اﻟﻌﻠﻳ ـ ــﺎ ﺑﺗﻌرﻳ ـ ــف‬
‫ﻣﻔﻬ ـ ــوم ﻋ ـ ــن اﻟﺟ ـ ــودﻩ‪ .‬وﺗﺗﺿ ـ ــﻣن اﻟﻣرﺣﻠـ ـ ـﻪ اﻟﺛﺎﻧﻳـ ـ ـﻪ ﺗﺧط ـ ــﻳط اﻟﺟ ـ ــودﻩ اﻻﺳ ـ ــﺗراﺗﻳﺟﻲ واﻟـ ـ ـذي ﻳﺗطﻠ ـ ــب‬
‫ﺗﺣدﻳ ـ ـ ــد اﻟﻣﺟ ـ ـ ــﺎﻻت اﻟﻣﺧﺗﻠﻔـ ـ ـ ـﻪ ﻟﻠﻌﻣﻠﻳ ـ ـ ــﺎت اﻟﺗ ـ ـ ــﻲ ﺗﺣﺗ ـ ـ ــﺎج ﻟﻠﺗﺣﺳ ـ ـ ــﻳن )ﻣﺛ ـ ـ ــﻝ اﻟﻘﻳ ـ ـ ــﺎدﻩ‪ ،‬اﻟﻣﻌﻠوﻣ ـ ـ ــﺎت‬
‫واﻟﺗﺣﻠﻳـ ـ ـ ـ ــﻝ‪ ،‬واﻟﺗﺧطـ ـ ـ ـ ــﻳط اﻻﺳـ ـ ـ ـ ــﺗراﺗﻳﺟﻲ‪ ،‬وﺗطـ ـ ـ ـ ــوﻳر اﻟﻣـ ـ ـ ـ ــوظﻔﻳن‪ ،‬واﻟﻌﻣﻠﻳـ ـ ـ ـ ــﺎت اﻟﺗﺟﺎرﻳ ـ ـ ـ ـ ـﻪ‪ ،‬ﻧﺗـ ـ ـ ـ ــﺎﺋﺞ‬
‫اﻟﻣﺷ ـ ـ ــروﻋﺎت اﻟﺗﺟﺎرﻳـ ـ ـ ـﻪ واﻟﺻ ـ ـ ــﻧﺎﻋﻳﻪ ٕوارﺿ ـ ـ ــﺎء اﻟزﺑ ـ ـ ــﺎﺋن(‪ .‬وﻳ ـ ـ ــﺗم رﺑ ـ ـ ــط ﻫ ـ ـ ــذﻩ اﻟﻣﻧ ـ ـ ــﺎطق ﺑﺄﻫ ـ ـ ــداف‬
‫اﻟﺷرﻛﺔ اﻟرﺋﻳﺳﻳﻪ وﻫﻲ إرﺿﺎء اﻟزﺑﺎﺋن‪ ،‬إرﺿﺎء أﺻﺣﺎب اﻟﺷرﻛﻪ‪ ،‬إرﺿﺎء اﻟﻣوظﻔﻳن)‪.(1‬‬
‫أﻣـ ـ ـ ــﺎ اﻟﻣرﺣﻠﺗـ ـ ـ ــﺎن اﻟﺛﺎﻟﺛ ـ ـ ـ ـﻪ واﻟراﺑﻌ ـ ـ ـ ـﻪ ﻣـ ـ ـ ــن ﺑـ ـ ـ ــدء إدارة اﻟﺟـ ـ ـ ــودة اﻟﺷـ ـ ـ ــﺎﻣﻠﺔ ﻓﺗﺗﺿـ ـ ـ ــﻣﻧﺎن اﻟﺗﻌﻠـ ـ ـ ــﻳم‬
‫واﻟﺗ ـ ـ ــدرﻳب ﻟﻛ ـ ـ ــﻝ ﺷ ـ ـ ــﺧص ﻓ ـ ـ ــﻲ اﻟﺷ ـ ـ ــرﻛﺔ ﺑداﻳ ـ ـ ــﺔ ﻣ ـ ـ ــن اﻹدارة اﻟﻌﻠﻳ ـ ـ ــﺎ وﺣﺗ ـ ـ ــﻰ ﺟﻣﻳ ـ ـ ــﻊ اﻟﻣ ـ ـ ــوظﻔﻳن‬
‫واﻟﺗﺣﺳﻳن اﻟﻣﺳﺗﻣر ﻓﻳﻣﺎ ﻳﺗﻌﻠق ﺑﺗﺣﺳﻳن اﻷﻋﻣﺎﻝ اﻟﺗﺟﺎرﻳﻪ وﺗﺣﺳﻳن اﻟﻌﻣﻝ اﻟﻳوﻣﻲ)‪.(2‬‬
‫ﺛﺎﻧﻳﺎً‪ :‬اﻟﻧﻣوذج اﻟﻣﻧﺎﺳب ﻟﻠﻘﺎﺋد‪:‬‬
‫ﻣ ـ ــن اﻟﻣؤﻛ ـ ــد أن ﻧﺟ ـ ــﺎح ﻋﻣﻠﻳ ـ ــﺔ إدارة اﻟﺟ ـ ــودﻩ اﻟﺷ ـ ــﺎﻣﻠﻪ ﻳﻌﺗﻣ ـ ــد ﺑدرﺟ ـ ــﺔ ﻛﺑﻳـ ـ ـرة اﻋﺗﻣ ـ ــﺎدا ﻛ ـ ــﺎﻣﻼ‬
‫ﻋﻠ ـ ــﻰ اﻹدارة وأﻳﺿـ ـ ـﺎً ﻋﻠ ـ ــﻰ إدراك اﻹدارﻩ ﺑﺿ ـ ــرورة ﺗ ـ ــوﻓﻳر اﻟﻧ ـ ــوع اﻟﻣﻧﺎﺳ ـ ــب ﻣ ـ ــن اﻟﻘﻳ ـ ــﺎدﻩ‪ .‬وﻋﻠ ـ ــﻰ‬
‫ﻋـ ــﺎﺗق اﻹدارة وﺣـ ــدﻫﺎ ﺗﻘـ ــﻊ اﻟﻣﺳـ ــؤوﻟﻳﺔ اﻟﻣطﻠﻘـ ــﺔ ﻟﺗﺣﺿـ ــﻳر وﺗﻧﻔﻳـ ــذ إدارة اﻟﺟـ ــودة اﻟﺷـ ــﺎﻣﻠﺔ‪ .‬وﻳﺟـ ــب‬
‫أن ﺗﺧﺿـ ـ ــﻊ ﻋﻣﻠﻳـ ـ ــﺔ اﺧﺗﻳـ ـ ــﺎر اﻟﻘـ ـ ــﺎدة ﻹدارة اﻟﺟـ ـ ــودة اﻟﺷـ ـ ــﺎﻣﻠﺔ ﻟﻣﻘـ ـ ــﺎﻳﻳس دﻗﻳﻘـ ـ ــﺔ ﺑﺎﻟﻧﺳـ ـ ــﺑﺔ ﻟﻧوﻋﻳـ ـ ــﺎت‬
‫اﻟﻘﻳـ ـ ــﺎدة اﻟﻣوﺻـ ـ ــوﻓﺔ أدﻧـ ـ ــﺎﻩ‪ ،‬ﻳﺟـ ـ ــب أن ﺗﻧـ ـ ــﺎط ﻗﻳـ ـ ــﺎدة ﻋﻣﻠﻳـ ـ ــﺔ ﺗﻧﻔﻳـ ـ ــذ اﻟﺟـ ـ ــودة ﺑﺷـ ـ ــﺧص واع ﺗﻣﺎﻣ ـ ـ ـﺎً‬
‫ﻟﻠﺟـ ـ ــودة اﻟﺷـ ـ ــﺎﻣﻠﺔ‪ ،‬وﻳﻔﻬـ ـ ــم أن اﻟﺟـ ـ ــودة ﺗﺷـ ـ ــﻣﻝ ﻛﺎﻓـ ـ ــﺔ اﻷﻧﺷـ ـ ــطﺔ واﻟﻣﻬـ ـ ــﺎم أي أن اﻟﺷـ ـ ــﺧص اﻟـ ـ ــذي‬
‫)‪(1‬‬
‫ﻋﺑ ــد اﻟﺳ ــﺗﺎر ﻣﺣﻣ ــد اﻟﻌﻠ ــﻲ‪ :‬ﺗط ــوﻳر اﻟﺗﻌﻠ ــﻳم اﻟﺟ ــﺎﻣﻌﻲ ﺑﺎﺳ ــﺗﺧدام إدارة اﻟﺟ ــودة اﻟﺷ ــﺎﻣﻠﺔ‪ ،‬ورﻗ ــﺔ ﻋﻣ ــﻝ ﻗ ــدﻣت ﻓ ــﻲ‬
‫اﻟﻣــؤﺗﻣر اﻷوﻝ ﻟﻠﺗﻌﻠــﻳم اﻟﺟــﺎﻣﻌﻲ اﻹداري واﻟﺗﺟــﺎري ﻓــﻲ اﻟﻌــﺎﻟم اﻟﻌرﺑــﻲ‪ ،‬ﺟﺎﻣﻌــﺔ اﻷﻣــﺎرات اﻟﻌرﺑﻳــﺔ اﻟﻣﺗﺣــدة‪ ،‬اﻟﻌــﻳن‪،‬‬
‫اﻹﻣﺎرات اﻟﻌرﺑﻳﺔ اﻟﻣﺗﺣدة‪1996 ،‬م‪ ،‬ص‪.11‬‬
‫‪Dale, B. and Cooper, C. and Wilkinson. A., Managing Quality and Human‬‬
‫‪Resources A Guide to Continuous Improvement, Great Britain, Black Wel Publishers‬‬
‫‪Inc, 1997.‬‬
‫)‪(2‬‬
‫‪www.abahe.co.uk‬‬
‫‪159‬‬
‫‪Arab British Academy for Higher Education‬‬
‫ﺳ ـ ــﻳﻘود اﻟﺟ ـ ــودة ﻳﺟ ـ ــب أن ﺗﺗ ـ ــوﻓر ﻟدﻳ ـ ــﻪ اﻟﺷﺧﺻ ـ ــﻳﺔ اﻟﻧﺷ ـ ــﻳطﺔ واﻟرؤﻳ ـ ــﺔ اﻟواﺿ ـ ــﺣﺔ ﻟﻌﻣﻠﻳ ـ ــﺔ ﺗﺣﺳ ـ ــﻳن‬
‫اﻟﺟـ ـ ـ ــودة ﻓﺑـ ـ ـ ــدون إﻋطـ ـ ـ ــﺎء ﻣﺛـ ـ ـ ــﺎﻝ ﻣـ ـ ـ ــن ﺧـ ـ ـ ــﻼﻝ اﻟﻣﺛـ ـ ـ ــﺎﺑرة واﻟﺗﺻـ ـ ـ ــﻣﻳم ﻟﻠﺣﺻـ ـ ـ ــوﻝ ﻋﻠـ ـ ـ ــﻰ اﻷﺷـ ـ ـ ــﻳﺎء‬
‫اﻟﺻـ ـ ــﺣﻳﺣﺔ ﻣـ ـ ــن اﻟﺑداﻳـ ـ ــﺔ‬
‫ﻻ ﻳﺳـ ـ ــﺗطﻳﻊ ﻗﺎﺋـ ـ ــد اﻟﺟـ ـ ــودة أن ﻳﺣـ ـ ــدث ﻓ ـ ـ ـﻲ اﻟﻣـ ـ ــوظﻔﻳن اﻹﺣﺳـ ـ ــﺎس‬
‫اﻟﺻﺣﻳﺢ ﻟﻠﺟودة)‪.(1‬‬
‫وﺗﺣﺗ ـ ــﺎج ﻗﻳ ـ ــﺎدة ﺑرﻧ ـ ــﺎﻣﺞ اﻟﺟ ـ ــودة أﻳﺿـ ـ ـﺎً ﻟﻠﺳ ـ ــﻣﺎت اﻟﻌﺎﻣ ـ ــﺔ اﻟﺗ ـ ــﻲ ﺗـ ـ ـرﺑط ﺑﺎﻟﻘﻳ ـ ــﺎدة ﻣﺛ ـ ــﻝ اﻟﺧﺑـ ـ ـرة‬
‫واﻟﻣﻧﺎﻓﺳـ ــﺔ واﻻﺳـ ــﺗﻘﺎﻣﺔ واﻟﺛﺑـ ــﺎت واﻟﺛﻘـ ــﺔ اﻟﻌﺎﻟﻳـ ــﺔ‪ .‬وﺑﺎﻹﺿـ ــﺎﻓﺔ ﻟـ ــذﻟك ﻓ ـ ـﺈن اﻟﻘﺎﺋـ ــد اﻟﺟﻳـ ــد ﺗﺗـ ــوﻓر ﻟدﻳـ ــﻪ‬
‫ﻣﻬـ ــﺎرات اﻻﺗﺻـ ــﺎﻝ ﻣـ ــﻊ اﻟﻧـ ــﺎس واﻟﻣروﻧـ ــﺔ ﻟﻠﺗﻌﺎﻣـ ــﻝ ﻣـ ــﻊ اﻟﻧوﻋﻳـ ــﺎت اﻟﻣﺧﺗﻠﻔـ ــﺔ ﻟﻠﻣـ ــوظﻔﻳن ﻣـ ــن أﺟـ ــﻝ‬
‫ﺗﺣﻘﻳ ـ ــق اﻟﻧﺗ ـ ــﺎﺋﺞ اﻟﺗ ـ ــﻲ ﺗﺗﻧﺎﺳ ـ ــب ﻣ ـ ــﻊ إﻣﻛﺎﻧﻳ ـ ــﺎﺗﻬم‪ .‬وﻳﺟ ـ ــب أن ﺗﻌﺗﻣ ـ ــد اﻟﻘﻳ ـ ــﺎدﻩ ﻋﻠ ـ ــﻰ ﻗ ـ ــدرة ﻣﻌﺎﻟﺟ ـ ــﺔ‬
‫اﻟﺧﻼﻓﺎت واﻟﺻراﻋﺎت واﺗﺧﺎذ اﻟﻘ اررات ﻓﻲ اﻟوﻗت اﻟﻣﻧﺎﺳب)‪.(2‬‬
‫ﺛﺎﻟﺛﺎً‪ :‬اﻟﺗطوﻳر اﻻﺳﺗراﺗﻳﺟﻲ ﻟﻠﺟودﻩ‪:‬‬
‫وﺗﺗطﻠ ـ ــب ﻗﻳ ـ ــﺎدة ﺑرﻧ ـ ــﺎﻣﺞ إدارة اﻟﺟ ـ ــودة اﻟﺷ ـ ــﺎﻣﻠﺔ ﺗﺣدﻳ ـ ــد رؤﻳ ـ ــﺔ ﻣﻌﻳﻧ ـ ــﺔ ﻳﺳـ ـ ـﺗطﻳﻊ ﻛ ـ ــﻝ ﻓ ـ ــرد أن‬
‫ﻳﻔﻬﻣﻬ ـ ــﺎ‪ ،‬وﻛ ـ ــذﻟك وﺿ ـ ــﻊ أﻫ ـ ــداف ﻓرﻋﻳ ـ ــﺔ ﻳﺗوﻗ ـ ــﻊ ﻣ ـ ــن اﻟﻣ ـ ــوظﻔﻳن ﺗﺣﻘﻳﻘﻬـ ــﺎ واﻗﻌﻳـ ـ ـﺎً‪ .‬وﻳﺟ ـ ــب وﺿ ـ ــﻊ‬
‫اﻷﻫ ـ ـ ــداف ﺿ ـ ـ ــﻣن إط ـ ـ ــﺎر ﻋﻣ ـ ـ ــﻝ ﻟﺟ ـ ـ ــدوﻝ زﻣﻧ ـ ـ ــﻲ ﻣﺣ ـ ـ ــدد واﻟ ـ ـ ــذي ﻳﺷ ـ ـ ــﻛﻝ ﺟ ـ ـ ــزءاً ﻣ ـ ـ ــن اﻟﺧط ـ ـ ــﺔ‬
‫اﻹﺳ ـ ــﺗراﺗﻳﺟﻳﺔ‪ .‬وﻳﻣﻛ ـ ــن ﺗﺳ ـ ــﻬﻳﻝ ﻣﺗﺎﺑﻌ ـ ــﺔ اﻟﺗﻘ ـ ــدم ﻓ ـ ــﻲ ﺗﺣﺳ ـ ــﻳن اﻟﺟ ـ ــودة ﺑﺎﺧﺗﻳ ـ ــﺎر ﻋ ـ ــدد ﻣﺣ ـ ــدد ﻣ ـ ــن‬
‫اﻟﻣؤﺷ ـ ـرات اﻷﺳﺎﺳـ ــﻳﺔ‪ ،‬وﻳﺟـ ــب ﻋﻠـ ــﻰ ﻗﺎﺋـ ــد اﻟﺟـ ــودة اﻟﺗﺄﻛـ ــد ﻣـ ــن وﺟـ ــود إﺟ ـ ـراءات واﺿـ ــﺣﺔ وﺛﺎﺑﺗـ ــﻪ‬
‫ﻟﻣراﻗﺑـ ــﺔ ﻫـ ــذﻩ اﻟﻣؤﺷ ـ ـرات‪ ،‬وﻣـ ــن اﻟﻣﻬـ ــم اﺳـ ــﺗﻐﻼﻝ اﻟﺗﻐذﻳـ ــﺔ اﻟﻌﻛﺳـ ــﻳﺔ ﻣـ ــن إﺟ ـ ـراءات اﻟﻣراﻗﺑـ ــﺔ ﺑﺷـ ــﻛﻝ‬
‫ﻣﻧﺎﺳ ـ ــب ٕواﻋ ـ ــﻼم اﻟﻣ ـ ــوظﻔﻳن ﺑﺎﻟﻧﺗ ـ ــﺎﺋﺞ‪ ،‬ﺣﺗ ـ ــﻰ ﺗﺻ ـ ــﺑﺢ ﻋﻣﻠﻳ ـ ــﺔ ﺗﺣﺳ ـ ــﻳن اﻟﺟ ـ ــودة ﺣﻘﻳﻘﻳ ـ ــﺔ ﺑﺎﻟﻧﺳ ـ ــﺑﺔ‬
‫)‪(1‬‬
‫‪Anastasi, Anne (1982), “Psychological testing”, 5th edition, MacGregor publishing‬‬
‫‪company, New York, P.24.‬‬
‫)‪(2‬‬
‫‪Bo Edvardsson , Bertil Thomsson and John Vretveit , Quality of Service : Making‬‬
‫‪it Relly Work, (NewYork : McGraw – Hill Book Company, 1994), P.5–7.‬‬
‫‪www.abahe.co.uk‬‬
‫‪160‬‬
‫‪Arab British Academy for Higher Education‬‬
‫ﻟﻬ ـ ــم‪ .‬وﻳﺟ ـ ــب ﻋ ـ ــرض اﻟﻧﺷ ـ ــﺎطﺎت ﻟﻠﻣ ـ ــوظﻔﻳن ﻓ ـ ــﻲ ﺧطـ ـ ـوات ﻣدروﺳ ـ ــﺔ‪ .‬وﻳﺟـ ـ ـب أن ﻳﻛ ـ ــون ﻋ ـ ــدد‬
‫اﻟﻧﺷ ـ ــﺎطﺎت اﻟﻣﻌروﺿ ـ ــﺔ ﻣﺣ ـ ــدوداً ووﺻ ـ ــﻔﻬﺎ وﻋرﺿ ـ ــﻬﺎ ﺑوﺿ ـ ــوح وﻣ ـ ــﻊ ﺷ ـ ــرح ﻛ ـ ــﻝ ﻧﺷ ـ ــﺎط ﻧ ـ ــوﻋﻲ‬
‫ﺑطرﻳﻘﺔ ﻣﺧﺗﺻرة وﺑﻣﺻطﻠﺣﺎت ﻋﻣﻠﻳﺔ)‪.(1‬‬
‫وﻳﻣﻛـ ــن أن ﻳﻛـ ــون اﻟﺑرﻧـ ــﺎﻣﺞ اﻟﺗـ ــدرﻳﺑﻲ اﻟﻣﺻـ ــﻣم ﺑﺷـ ــﻛﻝ ﺟﻳـ ــد أداة ﻓﻌﺎﻟـ ــﺔ ﻓـ ــﻲ ﻋﻣـ ــﻝ اﻟﺟـ ــودة‪،‬‬
‫وﻳﻛ ـ ــون اﻟﻬ ـ ــدف اﻟرﺋﻳﺳ ـ ــﻲ ﻟﻠﺑرﻧ ـ ــﺎﻣﺞ ﻫ ـ ــو إﻋ ـ ــﻼم اﻟﻣ ـ ــوظﻔﻳن ٕواﺷـ ـ ـراﻛﻬم وﺣﻔ ـ ــزﻫم ﻟﻠﺗﺄﻛ ـ ــد ﻋ ـ ــن أن‬
‫ﻣﻔﻬوم إدارة اﻟﺟودة اﻟﺷﺎﻣﻠﺔ واﺿﺢ وﻣﻘﺑوﻝ ﻟدى ﻛﻝ ﻓرد‪.‬‬
‫راﺑﻌﺎً‪ :‬ﻛﻳف ﻳﺳﺗﻔﻳد اﻟﻣوظﻔون ﻣن اﻟﺟودة‬
‫ﻛﻣـ ـ ــﺎ ورد ﺳـ ـ ــﺎﺑﻘﺎً‪ ،‬ﻓ ـ ـ ـﺈن اﻷﻫـ ـ ــداف اﻟﺛﻼﺛـ ـ ــﺔ ﻟﻠﻣؤﺳﺳـ ـ ــﺔ ﻳﻣﻛـ ـ ــن ﺗﺣدﻳـ ـ ــدﻫﺎ ﻛﻣـ ـ ــﺎ ﻳﻠـ ـ ــﻲ‪ :‬إرﺿـ ـ ــﺎء‬
‫اﻟزﺑ ـ ـ ــﺎﺋن ٕوارﺿ ـ ـ ــﺎء أﺻ ـ ـ ــﺣﺎب اﻟﻌﻣ ـ ـ ــﻝ‪ ،‬إرﺿ ـ ـ ــﺎء اﻟﻣ ـ ـ ــوظﻔﻳن‪ .‬وﻗ ـ ـ ــد ﻳﺑ ـ ـ ــدو ﻟ ـ ـ ــﺑﻌض اﻟﻣ ـ ـ ــوظﻔﻳن أن‬
‫إدﺧـ ــﺎﻝ اﻟﺟـ ــودة اﻟﺷـ ــﺎﻣﻠﺔ ﺳـ ــوف ﻳﻌﻧـ ــﻲ رﺿـ ــﺎ أﻗـ ــﻝ ﺑﺎﻟﻧﺳـ ــﺑﺔ ﻟﻬـ ــم‪ ،‬ﺣﻳـ ــث ﺳـ ــوف ﺗﻘﻠـ ــﻝ ﺑـ ــدﻝ اﻟﻌﻣـ ــﻝ‬
‫اﻹﺿـ ـ ـ ــﺎﻓﻲ واﻟﻣﺧﺻﺻـ ـ ـ ــﺎت‪ ،‬وﻓـ ـ ـ ــﻲ ﻫـ ـ ـ ــذا اﻟﺳـ ـ ـ ــﻳﺎق‪ ،‬ﻣـ ـ ـ ــن اﻟﻣﻬـ ـ ـ ــم اﻟﺗوﺿـ ـ ـ ــﻳﺢ وﻣﻧـ ـ ـ ــذ اﻟﺑداﻳـ ـ ـ ــﺔ أن‬
‫اﻟﺣﺻـ ـ ــوﻝ ﻋﻠـ ـ ــﻰ ﺟـ ـ ــودة أﻋﻠـ ـ ــﻰ ﺳـ ـ ــوف ﻳﻔﻳـ ـ ــد ﺟﻣﻳـ ـ ــﻊ ﻣـ ـ ــوظﻔﻲ اﻟﻣؤﺳﺳـ ـ ــﺔ‪ ،‬وﻳﺟـ ـ ــب اﻟﻧظـ ـ ــر إﻟـ ـ ــﻰ‬
‫ﺗﺣﺳ ـ ــﻳن اﻟﺟ ـ ــودة ﻣ ـ ــن ﺧ ـ ــﻼﻝ اﻟﺣﺻ ـ ــوﻝ ﻋﻠ ـ ــﻰ رﺿ ـ ــﺎ أﻛﺑ ـ ــر ﻟﻠزﺑ ـ ــﺎﺋن وأﺻـ ـ ـﺣﺎب اﻟﻌﻣ ـ ــﻝ‪ ،‬وﻛ ـ ــذﻟك‬
‫ﺑﻘ ـ ــﺎء اﻟﻣؤﺳﺳ ـ ــﺔ ﻷط ـ ــوﻝ ﻓﺗـ ـ ـرة ﻣﻣﻛﻧ ـ ــﺔ‪ .‬وﻳﺟ ـ ــب ﻋﻠ ـ ــﻰ اﻟﻣ ـ ــوظﻔﻳن أن ﻳﻔﻬﻣـ ـ ـوا أن وظ ـ ــﺎﺋﻔﻬم ﺗﻌﺗﻣ ـ ــد‬
‫ﻋﻠﻰ ﺑﻘﺎء اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‪ .‬وأن ﻫذا اﻟﺑﻘﺎء ﻳﻌﺗﻣد ﻋﻠﻰ ﺟودة أﻋﻠﻰ)‪.(2‬‬
‫وﻳﺟـ ـ ــب اﻟﺗوﺿـ ـ ــﻳﺢ ﻫﻧـ ـ ــﺎ‪ ،‬أﻧـ ـ ــﻪ ﺑـ ـ ــﺎﻟرﻏم ﻣـ ـ ــن أن ﺗﻘﻠـ ـ ــﻝ اﻟﺟـ ـ ــودة اﻷﻓﺿـ ـ ــﻝ ﻣـ ـ ــن ﻓـ ـ ــرص اﻟﻌﻣـ ـ ــﻝ‬
‫اﻹﺿﺎﻓﻲ إﻻ أﻧﻬﺎ ﺗؤدي إﻟﻰ رﺿﺎ وظﻳﻔﻲ أﻛﺑر وزﻳﺎدات ﻟﻠﻣؤﺳﺳﺔ ﻓﻲ ﺷﻛﻝ ﻋﻼوات‪.‬‬
‫)‪(1‬‬
‫‪Elizabeth Wolfe Morrison, Organizational Citizenshep Behavior as a Critical Link‬‬
‫‪between HRM Practices and Service Quality, Human Resources Management, Vol.‬‬
‫‪35, No. 4 (1996), P.494–495.‬‬
‫)‪ (2‬ﻓﺎروق ﻋﺑد اﻟﻔﺗﺎح رﺿوان‪ :‬إﺳﺗراﺗﻳﺟﻳﺎت اﻟﺗﺳوﻳق‪ ،‬ﺑدون دار ﻧﺷر‪ ،‬طﻧطﺎ‪1994 ،‬م‪ ،‬ص‪.235‬‬
‫‪www.abahe.co.uk‬‬
‫‪161‬‬
‫‪Arab British Academy for Higher Education‬‬
‫ﺧﺎﻣﺳﺎً‪ :‬اﻟﻣﺣﺎﻓظﺔ ﻋﻠﻰ رﺿﺎ اﻟزﺑﺎﺋن‪:‬‬
‫ﻳﺗﺿ ـ ــﻣن اﻟﺗرﻛﻳ ـ ــز ﻋﻠ ـ ــﻰ اﻟزﺑ ـ ــﺎﺋن اﻻﺳ ـ ــﺗﻣﺎع إﻟ ـ ــﻰ ﺗوﻗﻌ ـ ــﺎت اﻟزﺑ ـ ــﺎﺋن‪ ،‬وﻳﺟ ـ ــب ﻋﻠ ـ ــﻰ ﻣ ـ ــوظﻔﻲ‬
‫اﻻﺗﺻـ ــﺎﻻت اﻟﻣﺣﺎﻓظـ ــﺔ ﻋﻠـ ــﻰ ﺣ ـ ـوار ﺣـ ــوﻝ اﻟﺟـ ــودة ﻣـ ــﻊ اﻟزﺑـ ــﺎﺋن اﻟـ ــذﻳن ﻳﻘـ ــدﻣون ﻟﻬـ ــم ﺧـ ــدﻣﺎﺗﻬم‪.‬‬
‫وأﺣـ ـ ــد ﻣﺗطﻠﺑـ ـ ــﺎت ﺑﻘـ ـ ــﺎء ﻫـ ـ ــذا اﻟﺣ ـ ـ ـوار ﻫـ ـ ــو إرﺿـ ـ ــﺎء اﻟﺷـ ـ ــرﻛﺔ ﻟزﺑﺎﺋﻧﻬـ ـ ــﺎ اﻟـ ـ ــداﺧﻠﻳﻳن‪ ،‬أي ﻣوظﻔﻳﻬـ ـ ــﺎ‪،‬‬
‫ﺣﻳ ـ ـ ــث إن اﻟﻣ ـ ـ ــوظﻔﻳن اﻟ ارﺿ ـ ـ ــﻳن ﻳﺟ ـ ـ ــدون ﻣ ـ ـ ــن اﻟﺳ ـ ـ ــﻬﻝ ﺗﺟ ـ ـ ــﺎوز اﻟﺧ ـ ـ ــوف واﻟﺗ ـ ـ ــردد ﻓ ـ ـ ــﻲ ﻣﻘﺎﺑﻠ ـ ـ ــﺔ‬
‫اﻟزﺑ ـ ـ ــﺎﺋن‪ ،‬ﻛﻣ ـ ـ ــﺎ أﻧﻬ ـ ـ ــم ﻳﻛوﻧ ـ ـ ــون ﻣﺳ ـ ـ ــﺗﻌدﻳن ﻟطرﻳﻘ ـ ـ ــﺔ أﻓﺿ ـ ـ ــﻝ ﻟ ـ ـ ــﺗﻔﻬم ﺣﺎﺟ ـ ـ ــﺎت اﻟزﺑ ـ ـ ــﺎﺋن‪ ،‬وﺗﻣﺛﻳ ـ ـ ــﻝ‬
‫ﺷ ـ ــرﻛﺎﺗﻬم ﺑﻔﺧ ـ ــر‪ ،‬واﻟﺗﺻ ـ ــرف ﺗﺑﻌـ ـ ـﺎً ﻟﺳﻳﺎﺳ ـ ــﺔ اﻟﺟ ـ ــودة اﻟﺗ ـ ــﻲ ﺗﺗﺑﻧﺎﻫ ـ ــﺎ اﻟﺷ ـ ــرﻛﺔ‪ .‬وﻣ ـ ــن اﻟﻣﻬ ـ ــم رؤﻳ ـ ــﺔ‬
‫ﺷـ ـ ــﻛﺎوى اﻟزﺑـ ـ ــﺎﺋن ﻣـ ـ ــن ﻋـ ـ ــدة زواﻳـ ـ ــﺎ ﻣﺧﺗﻠﻔـ ـ ــﺔ‪ ،‬ﻓﻌﻠـ ـ ــﻰ ﺳـ ـ ــﺑﻳﻝ اﻟﻣﺛـ ـ ــﺎﻝ‪ ،‬ﻗـ ـ ــد ﻻ ﻳﺗـ ـ ــوﻓر ﻟـ ـ ــدى ﺟﻣﻳـ ـ ــﻊ‬
‫اﻟﻣ ـ ـ ــوظﻔﻳن اﻟﺣ ـ ـ ــﺎﻓز ﻟﻼﺳ ـ ـ ــﺗﻣﺎع واﻟﻔﻬ ـ ـ ــم واﻟﺗﺻ ـ ـ ــرف ﺗﺟ ـ ـ ــﺎﻩ ﺷ ـ ـ ــﻛﺎوى ﻣﻌﻳﻧ ـ ـ ــﺔ‪ .‬ﺳ ـ ـ ــﻳﻛون دور ﻗﺎﺋ ـ ـ ــد‬
‫اﻟﺟودة دﻋم اﻟﻣوظﻔﻳن ٕواﻳﺟﺎد اﻟطرق اﻟﻣﻧﺎﺳﺑﺔ ﻟﻣﻛﺎﻓﺄة اﻷﻓﻌﺎﻝ اﻟﺗﻲ ﺗﺣﺳن اﻟﺟودة)‪.(1‬‬
‫وﻳﺟـ ــب أن ﺗﺗـ ــوﻓر ﻟـ ــدى اﻟﻘﺎﺋـ ــد اﻟﺳـ ــﻠطﺔ ﻟﻣـ ــﻧﺢ ﻣﻛﺎﻓـ ــﺂت ﻣﺎدﻳـ ــﺔ ﻷﻓﻌـ ــﺎﻝ ﺗﻌـ ــزز اﻟﺟـ ــودة‪ .‬ﻛـ ــذﻟك‬
‫ﻳﺟ ـ ــب أن ﻳﺗ ـ ــوﻓر ﻟ ـ ــدى اﻟﻣ ـ ــوظﻔﻳن إدراك واﺿ ـ ــﺢ ﻟﻛﻳﻔﻳ ـ ــﺔ ﺗﺣﺳ ـ ــﻳن اﻟﺟ ـ ــودة وﻟﻧﺗ ـ ــﺎﺋﺞ أو ﻧﺷ ـ ــﺎطﺎت‬
‫اﻟﺟـ ـ ــودة‪ .‬وﻫـ ـ ــذا ﻳﻌﻧـ ـ ــﻲ أن ﻋﻠـ ـ ــﻳﻬم أن ﻳﺗﻌﻠﻣ ـ ـ ـوا ﺗﺣدﻳـ ـ ــد أﻧﻔﺳـ ـ ــﻬم ورﺑطﻬـ ـ ــﺎ ﻣـ ـ ــﻊ أﻫـ ـ ــداف اﻟﻣؤﺳﺳـ ـ ــﺔ‬
‫اﻷﺳﺎﺳﻳﺔ‪ ،‬وﺑﺎﻹﺿﺎﻓﺔ إﻟﻰ اﻟﻣﻔﻬوم اﻟﻌﺎم ﻟﻠﺟودة)‪.(2‬‬
‫)‪(1‬‬
‫ﻧﺟم ﻋﺑود ﻧﺟم‪ :‬إدارة اﻟﺧدﻣﺔ "اﻟﻣراﺟﻌﺔ واﻻﺗﺟﺎﻫﺎت اﻟﺣدﻳﺛﺔ"‪ ،‬اﻹدارة اﻟﻌﺎﻣﺔ‪ ،‬م‪ ،37‬ع‪1418 ،2‬ﻫـ‪1997-‬م‪،‬‬
‫ص‪.263‬‬
‫)‪(2‬‬
‫أﺣﻣد ﺳﻳد ﻣﺻطﻔﻰ‪ :‬إدارة اﻹﻧﺗﺎج واﻟﻌﻣﻠﻳﺎت ﻓﻲ اﻟﺻﻧﺎﻋﺔ واﻟﺧدﻣﺎت‪ ،‬ط‪ ،3‬ﺑدون دار ﻧﺷر‪ ،‬اﻟﻘﺎﻫرة‪،‬‬
‫‪1998‬م‪ ،‬ص‪.28‬‬
‫‪www.abahe.co.uk‬‬
‫‪162‬‬
‫‪Arab British Academy for Higher Education‬‬
‫ﺳﺎدﺳﺎً‪ :‬اﻷﺳﻠوب اﻟﻣوﺟﻪ ﻟﻠﻌﻣﻠﻳﺎت‪:‬‬
‫وﻳﻌﻧـ ــﻲ اﻋﺗﺑـ ــﺎر ﻧﺷـ ــﺎطﺎت اﻟﻣؤﺳﺳـ ــﺔ ﻋﻠـ ــﻰ أﻧﻬـ ــﺎ وﺣـ ــدة ﻣﺗﻛﺎﻣﻠـ ــﺔ‪ ،‬وﻟﻳﺳـ ــت ﻛـ ــﺈدارات ﻣﺟﻣوﻋـ ــﺔ‬
‫ﻣﻧﻔﺻـ ــﻠﺔ ذات ﻣﻬـ ــﺎم ﻋﻣـ ــﻝ ﻣﺧﺗﻠﻔـ ــﺔ‪ .‬ﻓﻌﻠـ ــﻰ ﺳـ ــﺑﻳﻝ اﻟﻣﺛـ ــﺎﻝ ﺗﺗﺿـ ــﻣن ﻋﻣﻠﻳـ ــﺔ إﻋـ ــداد اﻟﻔﺗ ـ ـرة ﻣﺷـ ــﺎرﻛﺔ‬
‫ﻋـ ــدة وﺣـ ــدات ﺗﻧظﻳﻣﻳـ ــﺔ ﻣـ ــن ﻗ ـ ـراءة ﻋـ ــداد اﻟزﺑـ ــون ﻣـ ــرو اًر ﺑﺈﺻـ ــدار اﻟﻔـ ــﺎﺗورة إﻟـ ــﻰ ﺗﺳـ ــﺟﻳﻝ اﻟﻘﻳﻣـ ــﺔ‬
‫اﻟﻣﺎﻟﻳـ ـ ــﺔ اﻟﻣطﻠـ ـ ــوب ﺗﺣﺻـ ـ ــﻳﻠﻬﺎ‪ .‬وﻻ ﻳﻌﺗﺑـ ـ ــر ﻫـ ـ ــذا اﻷﻣـ ـ ــر ﺳـ ـ ــﻬﻼً داﺋﻣ ـ ـ ـﺎً‪ ،‬ﺣﻳـ ـ ــث ﻳﻌﺗـ ـ ــﺎد اﻟﻣوظﻔـ ـ ــون‬
‫ﻋﻠﻰ اﻧﺗظﺎر إﻋداد اﻷواﻣر‪ ،‬وﻋﻣﻝ ﻓﻘط ﻣﺎ ﻳطﻠب ﻣﻧﻬم‪ ،‬أو ﻣﺎ اﻋﺗﺎدوا ﻋﻣﻠﻪ‪.‬‬
‫وﻋﻠ ـ ـ ــﻰ اﻟﻘﺎﺋ ـ ـ ــد ﻣﻌرﻓ ـ ـ ــﺔ اﻟﻣ ـ ـ ــوظﻔﻳن اﻟ ـ ـ ــذﻳن ﻓﻬﻣـ ـ ـ ـوا اﻷﺳ ـ ـ ــﻠوب اﻟﻣوﺟ ـ ـ ــﻪ ﻟﻠﻌﻣﻠﻳ ـ ـ ــﺎت واﻗﻧ ـ ـ ــﺎﻋﻬم‬
‫ﻟﺗﺷـ ـ ــﺟﻳﻊ زﻣﻼﺋﻬـ ـ ــم ﻋﻠـ ـ ــﻰ اﻟﻣﺷـ ـ ــﺎرﻛﺔ‪ ،‬وﻛﺛﻳ ـ ـ ـ اًر ﻣـ ـ ــﺎ ﺗﺳـ ـ ــﺎﻋد اﻟﺑ ـ ـ ـ ارﻣﺞ اﻟﺗدرﻳﺑﻳـ ـ ــﺔ اﻟﻣﺻـ ـ ــﻣﻣﺔ ﺑﺷـ ـ ــﻛﻝ‬
‫ﺟﻳد‪ ،‬واﻟﻣﺷروﻋﺎت اﻟﺧﺎﺻﺔ ﻋﻠﻰ ﻧﺷر اﺳﺗﻳﻌﺎب اﻷﺳﻠوب اﻟﻣوﺟﻪ ﻟﻠﻌﻣﻠﻳﺎت)‪.(1‬‬
‫ﺗﺗطﻠـ ــب اﻟﻘﻳـ ــﺎدة اﻟﻣﺛـ ــﺎﺑرة ﻟـ ــﻳس ﻓﻘـ ــط ﻓـ ــﻲ اﻟﺗﻧﻔﻳـ ــذ ﺑـ ــﻝ أﻳﺿ ـ ـﺎً ﻓـ ــﻲ ﻣﻛﺎﻓـ ــﺄة اﻟﺗﻘـ ــدم ﻓـ ــﻲ ﻋﻣﻠﻳـ ــﺔ‬
‫اﻟﺟـ ـ ــودة‪ .‬وﻳﻣﻛـ ـ ــن اﻟﺗﻌﺑﻳـ ـ ــر ﻋـ ـ ــن اﻟﻣﺛـ ـ ــﺎﺑرة ﺑﺎﻟﺛﺑـ ـ ــﺎت ﻓـ ـ ــﻲ إﻋطـ ـ ــﺎء اﻟﻣﻛﺎﻓـ ـ ــﺂت‪ ،‬وﻏﺎﻟﺑ ـ ـ ـﺎً ﻣـ ـ ــﺎ ﻳﻛـ ـ ــون‬
‫اﻟﺗﻘ ـ ــدﻳر ﻟﻠﺳ ـ ــﻠوك اﻟ ـ ــذي ﻳﻌ ـ ــزز اﻟﺟ ـ ــودة‪ ،‬وﻛ ـ ــذﻟك اﻟﺛﺑ ـ ــﺎت ﻓ ـ ــﻲ رﻓ ـ ــض اﻟﺳ ـ ــﻠوك واﻟﺗ ـ ــﺄﺛﻳرات ﻏﻳ ـ ــر‬
‫اﻟﻣرﻏوﺑـ ـ ــﻪ اﻟﻣﻌﺎﻛﺳـ ـ ــﺔ‪ ،‬وﻣـ ـ ــن اﻟﺻـ ـ ــﻌب ﺗﺟـ ـ ــﺎوز ﺿـ ـ ــﻐط اﻟﻣﺟﻣوﻋـ ـ ــﺎت ﻏﻳـ ـ ــر اﻟرﺳـ ـ ــﻣﻳﺔ أو اﻟﻘـ ـ ــﺎدة‬
‫اﻟ ـ ــذﻳن ﻳﻣﺛﻠ ـ ــون إﻫﺗﻣﺎﻣ ـ ــﺎﺗﻬم اﻟﺷﺧﺻ ـ ــﻳﺔ ﻓﻘ ـ ــط‪ ،‬وﻳﺟ ـ ــب ﻋﻠ ـ ــﻰ ﻗ ـ ــﺎدة ﻋﻣﻠﻳ ـ ــﺔ إدارة اﻟﺟ ـ ــودة اﻟﺷ ـ ــﺎﻣﻠﺔ‬
‫اﻟﻣﺑﺎدرة ﺑﺗﺣﺿﻳر اﻟطرق واﻟوﺳﺎﺋﻝ ﻟﻠﺗﺧﻠص ﻣن ﻫذا اﻟﺿﻐط)‪.(2‬‬
‫)‪(1‬‬
‫‪Valarie A. Zeithaml , A. Parasuramaan and Leonard L. Berry, Delivering Quality‬‬
‫‪Service :Balancing Customer Perceptions and Expectations , (New York : The Free‬‬
‫‪Press, 1990), P.20-23.‬‬
‫)‪(2‬‬
‫‪Richard M. Hodgetts. Blueprints for Continuous Improvemen Lessons from the‬‬
‫– ‪Baldridge Winners, (New York : American Management association , 1993) , P.56‬‬
‫‪57.‬‬
‫‪www.abahe.co.uk‬‬
‫‪163‬‬
‫‪Arab British Academy for Higher Education‬‬
‫ﺳﺎﺑﻌﺎً‪ :‬ﻣﻛﺎﻓﺄة ﺗﺣﺳﻳﻧﺎت اﻟﺟودة اﻟﻣﺛﺑﺗﺔ‪:‬‬
‫وﺗﺗﻧ ـ ـ ــوع ﻣﻛﺎﻓ ـ ـ ــﺂت ﺗﺣﺳ ـ ـ ــﻳﻧﺎت اﻟﺟ ـ ـ ــودة اﻟﻣﺛﺑﺗ ـ ـ ــﺔ ﺣﺳ ـ ـ ــب اﻟﺛﻘﺎﻓ ـ ـ ــﺎت اﻟﻣﺧﺗﻠﻔ ـ ـ ــﺔ‪ ،‬وﻓ ـ ـ ــﻲ ﻣﻌظ ـ ـ ــم‬
‫اﻷﺣﻳـ ـ ــﺎن ﻳﺟـ ـ ــب اﺳـ ـ ــﺗﺧدام ﺟﻣﻳـ ـ ــﻊ اﻟﻣﻛﺎﻓـ ـ ــﺂت اﻟﻣﺗﺎﺣـ ـ ــﺔ‪ ،‬وﻳﺟـ ـ ــب ﺗـ ـ ــذﻛر أن اﻟـ ـ ــدﻓﻌﺎت اﻟﻣﻧﺗظﻣـ ـ ــﺔ‬
‫ﺳ ـ ــوف ﻳﻧظ ـ ــر إﻟﻳﻬ ـ ــﺎ ﻋﻠ ـ ــﻰ أﻧﻬ ـ ــﺎ ﺟ ـ ــزء طﺑﻳﻌ ـ ــﻲ ﻣ ـ ــن اﻟ ارﺗ ـ ــب وﺳ ـ ــوف ﺗﻔﻘ ـ ــد ﺗﺄﺛﻳرﻫ ـ ــﺎ ﻋﻠ ـ ــﻰ اﻟﻣ ـ ــدى‬
‫اﻟﺑﻌﻳـ ــد‪ .‬ﻛﻣـ ــﺎ أن ﻛﻠﻣـ ــﺎت اﻟﺛﻧـ ــﺎء ﺑـ ــدون ﻣﻛﺎﻓـ ــﺂت ﻣﺎﻟﻳـ ــﻪ ﺳـ ــوف ﻳﻛـ ــون ﻟﻬـ ــﺎ ﻧﻔـ ــس اﻟﺗـ ــﺄﺛﻳر اﻟﺳـ ــﻠﺑﻲ‬
‫ﻋﻠﻰ اﻟﻣدى اﻟﺑﻌﻳد‪.‬‬
‫وﺗﺄﺧـ ـ ــذ اﻟﻣﻛﺎﻓـ ـ ــﺂت اﻟﻣﻧﺎﺳـ ـ ــﺑﺔ أﺣـ ـ ــد اﻷﺷـ ـ ــﻛﺎﻝ اﻟﺗﺎﻟﻳـ ـ ــﺔ‪ :‬ﺷـ ـ ــﻬﺎدات ﺗﻘـ ـ ــدﻳر‪ ،‬ﺗرﻗﻳـ ـ ــﺎت‪ ،‬زﻳـ ـ ــﺎدات‬
‫ﻣﺎﻟﻳ ـ ــﺔ‪ ،‬إﻋ ـ ــﻼن ﻋ ـ ــن اﻟﺷ ـ ــﺧص أو اﻷﺷ ـ ــﺧﺎص اﻟ ـ ــذﻳن ﺣﻘﻘـ ـ ـوا ﻧﺗ ـ ــﺎﺋﺞ ﻣﺗﻣﻳـ ـ ـزة‪ .‬ﻣ ـ ــن اﻟﻣﻬ ـ ــم ﺟﻌ ـ ــﻝ‬
‫اﻟﻣﻛﺎﻓ ـ ــﺂت ﺷﺧﺻ ـ ــﻳﺔ ﺑﻘ ـ ــدر اﻹﻣﻛ ـ ــﺎن ﺣﺗ ـ ــﻰ ﻳﺷ ـ ــﻌر اﻟﻣوظ ـ ــف ﺑﺎﻟرﺿ ـ ــﺎ اﻟﻔ ـ ــردي‪ .‬وﻳﺟ ـ ــب ﻣﻛﺎﻓ ـ ــﺄة‬
‫اﻟﻔ ـ ــرق أﻳﺿـ ـ ـﺎً‪ ،‬ﻓﺳ ـ ــوف ﻳ ـ ــؤدي ذﻟ ـ ــك ﻋﻠ ـ ــﻰ اﻟﻣ ـ ــدى اﻟﺑﻌﻳ ـ ــد إﻟ ـ ــﻰ ﺗﻌزﻳ ـ ــز ﻣﻔﻬ ـ ــوم اﻟﻌﻣ ـ ــﻝ اﻟﺟﻣـ ــﺎﻋﻲ‬
‫وﻳﺟﻌﻝ ﻣن اﻟﻣﺟﻬود اﻟﻣﺑذوﻝ ﻓﻲ اﻟﺟودة ﺟزءاً ﻣن واﺟﺑﺎﺗﻬم اﻟﻳوﻣﻳﺔ)‪.(1‬‬
‫ﺛﺎﻣﻧﺎً‪ :‬اﻟﻧواﺣﻲ اﻟﻘﺎﻧوﻧﻳﺔ واﻟﻣﺳؤوﻟﻳﺔ‪:‬‬
‫ﻳ ازﻳ ـ ــد اﻟﺿ ـ ــﻐط ﻓ ـ ــﻲ ﻗط ـ ــﺎع اﻷﻋﻣ ـ ــﺎﻝ ﻟﻠﺗﻘﻳ ـ ــد ﺑﻣﻌ ـ ــﺎﻳﻳر اﻟﺟ ـ ــودة اﻟﻌﺎﻟﻣﻳ ـ ــﺔ ﻣﺛ ـ ــﻝ ﺳﻠﺳ ـ ــﻠﺔ أﻳ ـ ــزو‬
‫‪ .9000‬وﻳطﻠـ ــب اﻟﻛﺛﻳـ ــر ﻣـ ــن اﻟزﺑـ ــﺎﺋن ﻣـ ــن ﻣـ ــوردﻳﻬم اﻟﺗﻘﻳـ ــد ﺑواﺣـ ــد أو أﻛﺛـ ــر ﻣـ ــن ﻣﻘـ ــﺎﻳﻳس ﺳﻠﺳـ ــﻠﺔ‬
‫أﻳ ـ ــزو ‪ ،9000‬وﺗﺟـ ـ ــد ﺑﻌ ـ ــض اﻟﺷـ ـ ــرﻛﺎت اﻟﺗ ـ ــﻲ ﻟـ ـ ــم ﺗﺣﺻـ ـ ــﻝ ﻋﻠ ـ ــﻰ ﺷـ ـ ــﻬﺎدة اﻷﻳ ـ ــزو ﻧﻔﺳـ ـ ــﻬﺎ ﻏﻳـ ـ ــر‬
‫ﻣؤﻫﻠـ ــﺔ ﻟﻠﺗﻧـ ــﺎﻓس ﻓـ ــﻲ ﺑﻌـ ــض اﻟﻌطـ ــﺎءات‪ ،‬وﺑﺎﻟﺗـ ــﺎﻟﻲ ﻓﺈﻧﻬـ ــﺎ ﺗواﺟـ ــﻪ ﻣﺷـ ــﻛﻠﺔ واﺿـ ــﺣﺔ ﻓـ ــﻲ ﺻ ـ ـراﻋﻬﺎ‬
‫ﻣﻊ اﻟﺑﻘﺎء‪.‬‬
‫)‪(1‬‬
‫ﻣﺣﻣد ﺻﺎﻟﺢ اﻟﺣﻧﺎوي ٕواﺳﻣﺎﻋﻳﻝ اﻟﺳﻳد‪ :‬ﻗﺿﺎﻳﺎ إدارة ﻣﻌﺎﺻرة‪ ،‬ﻣرﺟﻊ ﺳﺑق ذﻛرﻩ‪ ،‬ص‪.43-42‬‬
‫‪www.abahe.co.uk‬‬
‫‪164‬‬
‫‪Arab British Academy for Higher Education‬‬
‫وﻳطﻠ ـ ـ ــب اﻟزﺑ ـ ـ ــﺎﺋن ﺷ ـ ـ ــﻬﺎدة اﻷﻳ ـ ـ ــزو إﻧﺗ ـ ـ ــﺎج اﻟﻣﻧﺗﺟ ـ ـ ــﺎت واﻟ ـ ـ ــﻧظم واﻟﺧ ـ ـ ــدﻣﺎت اﻟﺗ ـ ـ ــﻲ ﻳﺣﺻ ـ ـ ــﻠون‬
‫ﻋﻠﻳﻬ ـ ــﺎ ﻣ ـ ــن ﺷ ـ ــرﻛﺎت ﺣﺎﺻ ـ ــﻠﺔ ﻋﻠ ـ ــﻰ ﺷ ـ ــﻬﺎدة اﻷﻳ ـ ــزو‪ ،‬ﻳﺳ ـ ــﺎﻋد ﻓ ـ ــﻲ ﺿ ـ ــﻣﺎن ﻣﻌ ـ ــﺎﻳﻳر ﻋﺎﻟﻳ ـ ــﺔ ﻣ ـ ــن‬
‫اﻟﺟ ـ ــودة‪ .‬وﻗ ـ ــد ﻳﺣﺗ ـ ــوي وﺻ ـ ــف اﻟوظ ـ ــﺎﺋف إﻟﺗ ازﻣـ ـ ـﺎً ﻣ ـ ــن اﻟﺷ ـ ــرﻛﺔ ﻟﺗﺣﻘﻳ ـ ــق اﻟﻣﻌ ـ ــﺎﻳﻳر اﻟـ ـ ـواردة ﻓـ ـ ـﻲ‬
‫ﺷـ ـ ــﻬﺎدة اﻷﻳـ ـ ــزو)‪ .(1‬وﻣـ ـ ــن اﻟﻣﺣﺗﻣـ ـ ــﻝ أن ﺗﻌﺗﻣـ ـ ــد اﻻﺗﻔﺎﻗﻳـ ـ ــﺎت اﻟﻣﻌﻘـ ـ ــودة ﺑـ ـ ــﻳن اﻟزﺑـ ـ ــﺎﺋن واﻟﻣؤﺳﺳـ ـ ــﺔ‬
‫ﻋﻠ ـ ــﻰ اﻟﺗﻘﻳ ـ ــد ﺑﻣﻌ ـ ــﺎﻳﻳر اﻷﻳ ـ ــزو ‪ 9000‬وﻳﺟ ـ ــب ﻋﻠ ـ ــﻰ اﻷﻓـ ـ ـراد ﻓ ـ ــﻲ اﻟﻣؤﺳﺳ ـ ــﺔ اﺗﺑ ـ ــﺎع اﻟﻣﻌ ـ ــﺎﻳﻳر ٕواﻻ‬
‫ﻓـ ـ ـﺈن اﻟﻣؤﺳﺳ ـ ــﺔ ﺗﻛ ـ ــون ﻣﻠزﻣ ـ ــﺔ ﺑ ـ ــدﻓﻊ ﺗﻌوﻳﺿ ـ ــﺎت ﻟﻠزﺑ ـ ــﺎﺋن اﻟﻣﺗﺿ ـ ــررﻳن ﻧﺗﻳﺟ ـ ــﺔ ﺣ ـ ــدوث اﻷﺧط ـ ــﺎء‪.‬‬
‫وﻗ ــد ﻳﻛ ــون ﻟﻠﻧـ ـواﺣﻲ اﻟﻘﺎﻧوﻧﻳ ــﺔ ﻟﻠﺟ ــودة واﻟﻣﺗﺎﺑﻌ ــﺔ أﺛ ــر أﻛﺑ ــر ﻣ ــن اﻟﺑـ ـراﻣﺞ اﻹدارﻳ ــﺔ ﻋﻠ ــﻰ اﻟﻣ ــدى‬
‫اﻟﺑﻌﻳد)‪.(2‬‬
‫ﺗﺎﺳﻌﺎً‪ :‬اﻟﺟودة ﺟزء ﻣن اﻟﻘﻳﺎدة‪:‬‬
‫وﻳﺗﺿ ـ ــﺢ ﻣﻣ ـ ــﺎ ﺳ ـ ــﺑق أن اﻟﻘﻳ ـ ــﺎدة ٕوادارة اﻟﺟ ـ ــودة ﻣﻔﻬوﻣ ـ ــﺎن ﻣﺗراﺑط ـ ــﺎن ﻻ ﻳﻣﻛ ـ ــن ﻓﺻ ـ ــﻠﻬﻣﺎ ﻋ ـ ــن‬
‫ﺑﻌﺿ ـ ـﻬﻣﺎ‪ .‬وﻻ ﻳﻣﻛـ ــن اﻋﺗﺑـ ــﺎر ﻋﻣﻠﻳـ ــﺔ اﻟﺟـ ــودة أﻧﺷـ ــطﺔ ﻣﻧﻌزﻟـ ــﺔ ﻋـ ــن ﺑـ ــﺎﻗﻲ أﻋﻣـ ــﺎﻝ اﻟﻣؤﺳﺳـ ــﺔ‪ ،‬ﺑـ ــﻝ‬
‫ﺗﺷ ــﻛﻝ ﺟ ــزءاً ﺿ ــرورﻳﺎً ﻣ ــن أﻋﻣﺎﻟﻬ ــﺎ‪ .‬ﻓﻣ ــن ﻧﺎﺣﻳ ــﺔ‪ ،‬ﻻ ﻳﻣﻛ ــن ﺗﺣﺳ ــﻳن اﻟﺟ ــودة ﺑ ــدون ﻗﻳ ــﺎدة ﻓﻌﺎﻟ ــﺔ‬
‫وﻣﻧﺎﺳ ــﺑﺔ‪ .‬وﻣ ــن ﻧﺎﺣﻳ ــﺔ أﺧ ــرى‪ ،‬ﻓـ ـﺈن ﺣﻘﻳﻘ ــﺔ اﻋﺗﺑ ــﺎر اﻟﺟ ــودة ﺟ ــزء ﻣﺗﻛﺎﻣ ــﻝ ﻣ ــن ﻋﻣﻠﻳ ــﺎت اﻟﺷ ــرﻛﺔ‬
‫ﻳﻌﻧـ ـ ــﻲ أن اﻟﺟـ ـ ــودة وﺳـ ـ ــﻳﻠﺔ ﻣـ ـ ــن وﺳـ ـ ــﺎﺋﻝ إدارة اﻟﺷـ ـ ــرﻛﺔ‪ .‬وﻗﺑـ ـ ــﻝ ﻛـ ـ ــﻝ ﺷـ ـ ــﻲء ﻓ ـ ـ ـﺈن اﻟﺟـ ـ ــودة ﺗﻌﺗﺑـ ـ ــر‬
‫وﺳـ ــﻳﻠﺔ ﻟﺗﺣﻘﻳـ ــق أﻫـ ــداف اﻟﻣؤﺳﺳـ ــﺔ اﻷﺳﺎﺳـ ــﻳﺔ وﻫـ ــﻲ‪ :‬إرﺿـ ــﺎء اﻟزﺑـ ــﺎﺋن ٕوارﺿـ ــﺎء أﺻـ ــﺣﺎب اﻟﻌﻣـ ــﻝ‬
‫ٕوارﺿﺎء اﻟﻣوظﻔﻳن)‪.(3‬‬
‫)‪(1‬‬
‫‪Wolfgang Kresse, Kian Fadaie: ISO standards for geographic information,‬‬
‫‪Springer, 2004, P.122‬‬
‫)‪(2‬‬
‫‪David L .Goetsch, Stanley Davis :Understanding and implementing ISO 9000 and‬‬
‫‪ISO standards, Prentice Hall, 1998 ،P.109 .‬‬
‫)‪ (3‬د‪ .‬ﻋﻠﻲ اﻟﺳﻠﻣﻲ‪ :‬إدارة اﻟﺟودة اﻟﺷﺎﻣﻠﺔ وﻣﺗطﻠﺑﺎت اﻟﺗﺄﻫﻳﻝ ﻟﻸﻳزو‪ ،‬دار ﻏرﻳب ﻟﻠطﺑﺎﻋﺔ واﻟﻧﺷر واﻟﺗوزﻳﻊ‪ ،‬اﻟﻘﺎﻫرة‪،‬‬
‫‪1995‬م‪ ،‬ص‪.85‬‬
‫‪www.abahe.co.uk‬‬
‫‪165‬‬
‫‪Arab British Academy for Higher Education‬‬
‫اﻟﻔﺻﻝ اﻟﺛﺎﻟث‬
‫دراﺳﺔ ﺗطﺑﻳﻘﻳﺔ ﻋن دور اﻟﻘﻳﺎدة ﻓﻲ ﺗطﺑﻳق أﺳس‬
‫وﻣﺑﺎدئ إدارة اﻟﺟودة اﻟﺷﺎﻣﻠﺔ‬
‫دراﺳﺔ ﻣﻳداﻧﻳﺔ ﻋﻠﻰ ﻣﺻﻧﻊ ﺳﻳراﻣﻳك رأس اﻟﺧﻳﻣﺔ‬
‫ﺑﺈﻣﺎرة رأس اﻟﺧﻳﻣﺔ‬
‫‪www.abahe.co.uk‬‬
‫‪166‬‬
‫‪Arab British Academy for Higher Education‬‬
‫اﻟﻣﺑﺣث اﻷوﻝ‬
‫وﺻف ﻣﺟﺎﻝ اﻟدراﺳﺔ‬
‫ﻣﺟـ ـ ــﺎﻝ اﻟد ارﺳـ ـ ــﺔ ﻫـ ـ ــو اﻟﻣﺟـ ـ ــﺎﻝ اﻟﺑﺷـ ـ ــري واﻟﻣوﺿـ ـ ــوﻋﻲ واﻟزﻣـ ـ ــﺎﻧﻲ واﻟﻣﻛـ ـ ــﺎﻧﻲ اﻟـ ـ ــذي ﻳـ ـ ــﺗم ﻓﻳـ ـ ــﻪ‬
‫إﻋ ــداد اﻟد ارﺳ ــﺔ‪ ،‬وﻓﻳﻣ ــﺎ ﻳﺗﻌﻠ ــق ﺑﻣﺟ ــﺎﻻت ﻫ ــذﻩ اﻟد ارﺳ ــﺔ‪ ،‬ﻓﻘ ــد اﻧﻘﺳ ــﻣت إﻟ ــﻰ أرﺑﻌ ــﺔ ﻣﺟ ــﺎﻻت ﻋﻠ ــﻰ‬
‫اﻟﻧﺣو اﻟﺗﺎﻟﻲ‪:‬‬
‫أوﻻً‪ :‬اﻟﻣﺟﺎﻝ اﻟﻣﻛﺎﻧﻲ‪:‬‬
‫اﻗﺗﺻـ ـ ـ ــرت اﻟد ارﺳـ ـ ـ ــﺔ ﻋﻠـ ـ ـ ــﻰ ﻣﺻـ ـ ـ ــﻧﻊ ﺳـ ـ ـ ــﻳراﻣﻳك رأس اﻟﺧﻳﻣـ ـ ـ ــﺔ ﺑﺈﻣـ ـ ـ ــﺎرة‬
‫رأس اﻟﺧﻳﻣـ ــﺔ‪ ،‬دوﻟـ ــﺔ اﻹﻣـ ــﺎرات اﻟﻌرﺑﻳـ ــﺔ اﻟﻣﺗﺣـ ــدة‪ .‬وﻳﻌـ ــد ﻣﺻـ ــﻧﻊ ﺳـ ــﻳراﻣﻳك‬
‫رأس اﻟﺧﻳﻣ ـ ـ ـ ــﺔ ﻣ ـ ـ ـ ــن اﻛﺑ ـ ـ ـ ــر ﻣﺻ ـ ـ ـ ــﺎﻧﻊ اﻟﺳ ـ ـ ـ ــﻳراﻣﻳك ﻓـ ـ ـ ــﻲ ﻣﻧطﻘ ـ ـ ـ ــﺔ اﻟﺷ ـ ـ ـ ــرق‬
‫اﻷوﺳط‪ ،‬وﻳﺻدر إﻧﺗﺎﺟﻪ إﻟﻰ ﻛﺎﻓﺔ أﻧﺣﺎء اﻟﻌﺎﻟم‪.‬‬
‫ﺛﺎﻧﻳﺎً‪ :‬اﻟﻣﺟﺎﻝ اﻟزﻣﺎﻧﻲ‪:‬‬
‫ﺗم إﻋداد اﻟدراﺳﺔ اﻟﻣﻳداﻧﻳﺔ ﻓﻲ اﻟﻔﺗرة ﻣن )ﻳوﻟﻳو – ﺳﺑﺗﻣﺑر ‪2011‬م(‬
‫ﺛﺎﻟﺛﺎً‪ :‬اﻟﻣﺟﺎﻝ اﻟﺑﺷري‪:‬‬
‫ﻳﺗﻣﺛﻝ اﻟﻣﺟﺎﻝ اﻟﺑﺷري ﻓﻲ ﻛﺎﻓﺔ اﻟﻌﺎﻣﻠﻳن ﻓﻲ ﻣﺻﻧﻊ ﺳﻳراﻣﻳك رأس اﻟﺧﻳﻣﺔ‪.‬‬
‫راﺑﻌﺎً‪ :‬اﻟﻣﺟﺎﻝ اﻟﻣوﺿوﻋﻲ‪:‬‬
‫دور اﻟﻘﻳـ ـ ــﺎدة ﻓـ ـ ــﻲ ﺗطﺑﻳـ ـ ــق أﺳـ ـ ــس وﻣﺑـ ـ ــﺎدئ إدارة اﻟﺟـ ـ ــودة اﻟﺷـ ـ ــﺎﻣﻠﺔ )د ارﺳـ ـ ــﺔ ﺗطﺑﻳﻘﻳـ ـ ــﺔ ﻋﻠـ ـ ــﻰ‬
‫ﻣﺻﻧﻊ ﺳﻳراﻣﻳك رأس اﻟﺧﻳﻣﺔ(‪.‬‬
‫‪www.abahe.co.uk‬‬
‫‪167‬‬
‫‪Arab British Academy for Higher Education‬‬
‫اﻟﻣﺑﺣث اﻟﺛﺎﻧﻲ‬
‫ﻧﺗﺎﺋﺞ اﻻﺳﺗﺑﻳﺎن‬
‫اﻟﺟزء اﻷوﻝ‬
‫أﺳﺋﻠﺔ ﻋﺎﻣﺔ‬
‫ﺿﻊ ﻋﻼﻣﺔ )√( أﻣﺎم اﻹﺟﺎﺑﺔ اﻟﺻﺣﻳﺣﺔ‬
‫‪ .1‬اﻟﺟﻧس‪:‬‬
‫اﻟﺟدوﻝ )‪ (1‬ﻳوﺿﺢ ﺗوزﻳﻊ ﻋﻳﻧﺔ اﻟدراﺳﺔ ﻋﻠﻰ ﻣﺗﻐﻳر اﻟﺟﻧس‪.‬‬
‫اﻟﺟﻧس‬
‫اﻟﻌدد‬
‫اﻟﻧﺳﺑﺔ‬
‫اﻟﺗرﺗﻳب‬
‫م‬
‫‪1‬‬
‫ذﻛر‬
‫‪18‬‬
‫‪%45‬‬
‫‪2‬‬
‫‪2‬‬
‫أﻧﺛﻰ‬
‫‪22‬‬
‫‪%55‬‬
‫‪1‬‬
‫‪40‬‬
‫‪%100‬‬
‫اﻟﻣﺟﻣ ـ ـ ــوع‬
‫اﻟﺟـ ــدوﻝ )‪ (1‬ﻳوﺿـ ــﺢ ﺗوزﻳـ ــﻊ ﻋﻳﻧـ ــﺔ اﻟد ارﺳـ ــﺔ ﻋﻠـ ــﻰ ﻣﺗﻐﻳـ ــر اﻟﺟـ ــﻧس‪ ،‬ﺣﻳـ ــث أظﻬـ ــرت ﻧﺗـ ــﺎﺋﺞ ﺗﺣﻠﻳـ ــﻝ‬
‫اﻟﺟـ ــدوﻝ أن ﻧﺳـ ــﺑﺔ اﻹﻧـ ــﺎث اﻟﻌـ ــﺎﻣﻼت ﻓـ ــﻲ ﻣﺻـ ــﻧﻊ ﺳـ ــﻳراﻣﻳك رأس اﻟﺧﻳﻣـ ــﺔ ﻗـ ــد ﺑﻠﻐـ ــت ‪ %55‬ﻣـ ــن‬
‫إﺟﻣـ ـ ــﺎﻟﻲ أﻓ ـ ـ ـراد ﻋﻳﻧـ ـ ــﺔ اﻟد ارﺳـ ـ ــﺔ‪ ،‬ﻣﻣﺛﻠـ ـ ــﺔ ﻓـ ـ ــﻲ ذﻟـ ـ ــك اﻟﻣرﻛـ ـ ــز اﻷوﻝ‪ ،‬ﺑﻳﻧﻣـ ـ ــﺎ ﺑﻠﻐـ ـ ــت ﻧﺳـ ـ ــﺑﺔ اﻟـ ـ ــذﻛور‬
‫اﻟﻌ ـ ــﺎﻣﻠﻳن ﻓ ـ ــﻲ ﻣﺻ ـ ــﻧﻊ ﺳ ـ ــﻳراﻳك رأس اﻟﺧﻳﻣ ـ ــﺔ ﻧﺳ ـ ــﺑﺔ ‪ %45‬ﻣ ـ ــن إﺟﻣ ـ ــﺎﻟﻲ أﻓـ ـ ـراد اﻟﻌﻳﻧ ـ ــﺔ‪ ،‬ﻣﻣﺛﻠ ـ ــﻳن‬
‫ﻓﻲ ذﻟك اﻟﻣرﻛز اﻟﺛﺎﻧﻲ ﻣن أﻓراد ﻋﻳﻧﺔ اﻟدراﺳﺔ‪.‬‬
‫‪www.abahe.co.uk‬‬
‫‪168‬‬
‫‪Arab British Academy for Higher Education‬‬
‫‪ .2‬اﻟﻣؤﻫﻝ اﻟﻌﻠﻣﻲ‪:‬‬
‫اﻟﺟدوﻝ )‪ (2‬ﻳوﺿﺢ ﺗوزﻳﻊ ﻋﻳﻧﺔ اﻟدراﺳﺔ ﻋﻠﻰ ﻣﺗﻐﻳر اﻟﻣؤﻫﻝ اﻟﻌﻠﻣﻲ‪.‬‬
‫م‬
‫اﻟﻣؤﻫﻝ اﻟﻌﻠﻣﻲ‬
‫اﻟﻌدد‬
‫اﻟﻧﺳﺑﺔ‬
‫اﻟﺗرﺗﻳب‬
‫‪1‬‬
‫ﺛﺎﻧوﻳﺔ ﻋﺎﻣﺔ ﻓﺄﻗﻝ‬
‫‪13‬‬
‫‪%32.5‬‬
‫‪2‬‬
‫‪2‬‬
‫دﺑﻠوم ﻣﺗوﺳط‬
‫‪1‬‬
‫‪%2.5‬‬
‫‪4‬‬
‫‪3‬‬
‫ﺑﻛﺎﻟرﻳوس‬
‫‪20‬‬
‫‪%50‬‬
‫‪1‬‬
‫‪4‬‬
‫دراﺳﺎت ﻋﻠﻳﺎ‬
‫‪6‬‬
‫‪%15‬‬
‫‪3‬‬
‫‪40‬‬
‫‪%100‬‬
‫اﻟﻣﺟﻣ ـ ـ ــوع‬
‫اﻟﺟ ـ ــدوﻝ )‪ (2‬ﻳوﺿ ـ ــﺢ ﺗوزﻳ ـ ــﻊ ﻋﻳﻧـ ـ ـﺔ اﻟد ارﺳ ـ ــﺔ ﻋﻠ ـ ــﻰ ﻣﺗﻐﻳ ـ ــر اﻟﻣؤﻫ ـ ــﻝ اﻟﻌﻠﻣ ـ ــﻲ‪ ،‬وﻳﺗﺑ ـ ــﻳن ﻟﻧ ـ ــﺎ ﻣ ـ ــن‬
‫اﻟﺟـ ـ ــدوﻝ أﻧـ ـ ــﻪ ﺟـ ـ ــﺎء ﻓـ ـ ــﻲ اﻟﻣرﻛـ ـ ــز اﻷوﻝ اﻟﻌـ ـ ــﺎﻣﻠﻳن اﻟﺣـ ـ ــﺎﻣﻠﻳن ﻣؤﻫـ ـ ــﻝ ﻋﻠﻣـ ـ ــﻲ ﺑﻛـ ـ ــﺎﻟرﻳوس ﺑﻧﺳـ ـ ــﺑﺔ‬
‫ﺑﻠﻐ ـ ــت ‪ %50‬ﻣ ـ ــن إﺟﻣ ـ ــﺎﻟﻲ أﻓـ ـ ـراد ﻋﻳﻧ ـ ــﺔ اﻟد ارﺳ ـ ــﺔ‪ ،‬وﺟ ـ ــﺎء ﻓ ـ ــﻲ اﻟﻣرﻛ ـ ــز اﻟﺛ ـ ــﺎﻧﻲ اﻟﺣﺎﺻ ـ ــﻠﻳن ﻋﻠ ـ ــﻰ‬
‫اﻟﺛﺎﻧوﻳ ــﺔ اﻟﻌﺎﻣ ــﺔ ﻓﺄﻗ ــﻝ ﺑﻧﺳ ــﺑﺔ ﺑﻠﻐ ــت ‪ %32.5‬ﻣ ــن إﺟﻣ ــﺎﻟﻲ أﻓـ ـراد ﻋﻳﻧ ــﺔ اﻟد ارﺳـ ـﺔ‪ ،‬ﺑﻳﻧﻣ ــﺎ ﺟ ــﺎء ﻓ ــﻲ‬
‫اﻟﻣرﻛـ ــز اﻟﺛﺎﻟـ ــث اﻟـ ــذﻳن ﻳﺣﻣﻠـ ــون ﻣـ ــؤﻫﻼت د ارﺳـ ــﻳﺔ ﻋﻠﻳـ ــﺎ ﻣﻣﺛﻠـ ــﺔ ﻓـ ــﻲ اﻟﻣﺎﺟﺳـ ــﺗﻳر واﻟـ ــدﻛﺗوراﻩ وذﻟـ ــك‬
‫ﺑﻧﺳـ ـ ــﺑﺔ ﺑﻠﻐـ ـ ــت ‪ ،%15‬وﺟـ ـ ــﺎء ﻓـ ـ ــﻲ اﻟﻣرﻛـ ـ ــز اﻟ ارﺑـ ـ ــﻊ اﻟﻣوظﻔـ ـ ــون اﻟﺣـ ـ ــﺎﻣﻠﻳن ﻟﻣؤﻫـ ـ ــﻝ ﻋﻠﻣـ ـ ــﻲ دﺑﻠـ ـ ــوم‬
‫ﻣﺗوﺳط ﺑﻧﺳﺑﺔ ﺑﻠﻐت ‪ %2.5‬ﻣن إﺟﻣﺎﻟﻲ أﻓراد ﻋﻳﻧﺔ اﻟدراﺳﺔ‪.‬‬
‫وﻣـ ــن ﻫﻧـ ــﺎ ﻳﺗﺿـ ــﺢ ﻟﻧـ ــﺎ أن ﻣﻌظـ ــم اﻟﻌ ـ ـﺎﻣﻠﻳن ﻓـ ــﻲ ﻣﺻـ ــﻧﻊ ﺳـ ــﻳراﻣﻳك رأس اﻟﺧﻳﻣـ ــﺔ ﺣﺎﺻـ ــﻠﻳن ﻋﻠـ ــﻰ‬
‫ﻣـ ــؤﻫﻼت ﻋﻠﻳـ ــﺎ وﺑﻛـــﺎﻟرﻳوس‪ ،‬ﻣﻣـ ــﺎ ﻳـ ــدﻝ ﻋﻠـ ــﻰ أن اﻟﻘـ ــﺎﺋﻣﻳن ﻋﻠـ ــﻰ أﻣـ ــر اﻟﻣﺻـ ــﻧﻊ ﻳﻬﺗﻣـ ــون ﺑﺎﻟﻣؤﻫ ــﻝ‬
‫اﻟﻌﻠﻣﻲ ﺑﺎﻋﺗﺑﺎرﻩ ﻣن اﻷﻣور اﻟﺗﻲ ﺗﺳﺎﻫم ﻓﻲ ﻓﻌﺎﻟﻳﺔ اﻟﻣوظف وﻋﻣﻠﻪ‪.‬‬
‫‪www.abahe.co.uk‬‬
‫‪169‬‬
‫‪Arab British Academy for Higher Education‬‬
‫‪ .3‬ﻋدد ﺳﻧوات اﻟﺧﺑرة‬
‫اﻟﺟدوﻝ )‪ (3‬ﻳوﺿﺢ ﺗوزﻳﻊ ﻋﻳﻧﺔ اﻟدراﺳﺔ ﻋﻠﻰ ﻣﺗﻐﻳر ﻋدد ﺳﻧوات اﻟﺧﺑرة‪.‬‬
‫م‬
‫ﺳﻧوات اﻟﺧﺑرة‬
‫اﻟﻌدد‬
‫اﻟﻧﺳﺑﺔ‬
‫اﻟﺗرﺗﻳب‬
‫‪1‬‬
‫‪ 5-1‬ﺳﻧﺔ‬
‫‪21‬‬
‫‪%52.5‬‬
‫‪1‬‬
‫‪2‬‬
‫‪ 10-6‬ﺳﻧﺔ‬
‫‪16‬‬
‫‪%40‬‬
‫‪2‬‬
‫‪3‬‬
‫‪ 15-11‬ﺳﻧﺔ‬
‫‪2‬‬
‫‪%5‬‬
‫‪3‬‬
‫‪4‬‬
‫‪ 16‬ﺳﻧﺔ ﻓﺄﻛﺛر‬
‫‪1‬‬
‫‪%2.5‬‬
‫‪4‬‬
‫‪40‬‬
‫‪%100‬‬
‫اﻟﻣﺟﻣ ـ ـ ــوع‬
‫اﻟﺟ ـ ـ ــدوﻝ )‪ (3‬ﻳوﺿ ـ ـ ــﺢ ﺗوزﻳ ـ ـ ــﻊ ﻋﻳﻧ ـ ـ ــﺔ اﻟد ارﺳ ـ ـ ــﺔ ﻋﻠ ـ ـ ــﻰ ﻣﺗﻐﻳ ـ ـ ــر ﻋ ـ ـ ــدد ﺳ ـ ـ ــﻧوات اﻟﺧﺑـ ـ ـ ـرة‪ ،‬وﺑﺗﺣﻠﻳ ـ ـ ــﻝ‬
‫اﻟﺟ ـ ــدوﻝ ﻳﺗﺿ ـ ــﺢ ﻟﻧ ـ ــﺎ أﻧ ـ ــﻪ ﻗـ ـ ـد ﺟ ـ ــﺎء ﻓ ـ ــﻲ اﻟﻣرﻛ ـ ــز اﻷوﻝ اﻟﻌ ـ ــﺎﻣﻠﻳن اﻟ ـ ــذﻳن ﺗﺗـ ـ ـراوح ﻋ ـ ــدد ﺳ ـ ــﻧوات‬
‫ﺧﺑـ ـ ـراﺗﻬم اﻟﻌﻣﻠﻳ ـ ــﺔ ﻣ ـ ــن )‪ (5-1‬وذﻟ ـ ــك ﺑﻧﺳ ـ ــﺑﺔ ﺑﻠﻐ ـ ــت ‪ ،%52.5‬ﺑﻳﻧﻣ ـ ــﺎ ﺟ ـ ــﺎء ﻓ ـ ــﻲ اﻟﻣرﻛ ـ ــز اﻟﺛ ـ ــﺎﻧﻲ‬
‫اﻟﻌـ ـ ــﺎﻣﻠﻳن اﻟـ ـ ــذﻳن ﻳﺗﻣﺗﻌـ ـ ــون ﺑﺳـ ـ ــﻧوات ﺧﺑ ـ ـ ـرة ﺗراوﺣـ ـ ــت ﻣـ ـ ــﺎ ﺑـ ـ ــﻳن )‪ (10-6‬ﺳـ ـ ــﻧوات ﺑﻧﺳـ ـ ــﺑﺔ ﺑﻠﻐـ ـ ــت‬
‫‪ %40‬ﻣـ ــن إﺟﻣـ ــﺎﻟﻲ أﻓ ـ ـراد ﻋﻳﻧـ ــﺔ اﻟد ارﺳـ ــﺔ‪ ،‬وﺟـ ــﺎء ﻓـ ــﻲ اﻟﻣرﻛـ ــز اﻟﺛﺎﻟ ـ ـث اﻟﻌـ ــﺎﻣﻠﻳن اﻟـ ــذﻳن ﻳﺗﻣﺗﻌـ ــون‬
‫ﺑﺧﺑـ ـ ـرة ﺗراوﺣ ـ ــت ﻣ ـ ــﺎ ﺑ ـ ــﻳن )‪ (15-11‬ﺳ ـ ــﻧﺔ وذﻟ ـ ــك ﺑﻧﺳ ـ ــﺑﺔ ﺑﻠﻐ ـ ــت ‪ %5‬ﻣ ـ ــن إﺟﻣ ـ ــﺎﻟﻲ أﻓـ ـ ـراد ﻋﻳﻧ ـ ــﺔ‬
‫اﻟد ارﺳـ ــﺔ‪ ،‬ﺑﻳﻧﻣـ ــﺎ ﺟـ ــﺎء ﻓـ ــﻲ اﻟﻣرﻛـ ــز اﻟ ارﺑـ ــﻊ واﻷﺧﻳـ ــر اﻟﻌـ ــﺎﻣﻠﻳن اﻟـ ــذﻳن ﺗﺗ ـ ـراوح ﺳـ ــﻧوات ﺧﺑ ـ ـراﺗﻬم ﻣـ ــن‬
‫)‪ 16‬ﺳﻧﺔ ﻓﺄﻛﺛر(‪.‬‬
‫وﻣـ ــن ﻫﻧـ ــﺎ ﻳﺗﺿـ ــﺢ ﻟﻧـ ــﺎ أن اﻷﻏﻠﺑﻳـ ــﺔ ﻣـ ــن ﻋﻣـ ــﺎﻝ ﻣﺻـ ــﻧﻊ ﺳـ ــﻳراﻣﻳك رأس اﻟﺧﻳﻣـ ــﺔ ﺗﺗـ ــرواح ﺳـ ــﻧوات‬
‫ﺧﺑ ـ ـ ـراﺗﻬم ﻣـ ـ ــن )‪ (10-1‬ﺳـ ـ ــﻧوات‪ ،‬ﺑﻧﺳـ ـ ــﺑﺔ إزدادت ﻋـ ـ ــن ‪ ،%90‬وﻣﻌظﻣﻬـ ـ ــم ﻣـ ـ ــن اﻟﺷـ ـ ــﺑﺎب‪ ،‬ﻣﻣـ ـ ــﺎ‬
‫ﻳ ـ ـ ــدﻝ دﻻﻟ ـ ـ ــﺔ ﻗﺎطﻌ ـ ـ ــﺔ ﻋﻠ ـ ـ ــﻰ أن ﻣﺻ ـ ـ ــﻧﻊ ﺳ ـ ـ ــﻳراﻣﻳك رأس اﻟﺧﻳﻣ ـ ـ ــﺔ ﻳﺿ ـ ـ ــﻊ ﻓ ـ ـ ــﻲ اﻋﺗﺑ ـ ـ ــﺎرﻩ ﺗوظﻳ ـ ـ ــف‬
‫اﻟﺷﺑﺎب ﺣﻳث أﻧﻬم ﻳﻣﺛﻠون ﻗوة ﻋﺎﻣﻠﺔ ﺣﻳوﻳﺔ ﺗؤدي إﻟﻰ زﻳﺎدة اﻹﻧﺗﺎﺟﻳﺔ‪.‬‬
‫‪www.abahe.co.uk‬‬
‫‪170‬‬
‫‪Arab British Academy for Higher Education‬‬
‫‪ .4‬ﻫﻝ ﻳﻬدف ﻣﺻﻧﻊ ﺳﻳراﻣﻳك رأس اﻟﺧﻳﻣﺔ إﻟﻰ اﻟوﺻوﻝ إﻟﻰ اﻟﺟودة اﻟﺷﺎﻣﻠﺔ؟‬
‫اﻟﺟـ ــدوﻝ )‪ (4‬ﻳوﺿـ ــﺢ ﺗوزﻳـ ــﻊ ﻋﻳﻧـ ــﺔ اﻟد ارﺳـ ــﺔ ﻟﻺﺟﺎﻳـ ــﺔ ﻋﻠـ ــﻰ اﻟﺳ ـ ـؤاﻝ اﻟﺗـ ــﺎﻟﻲ‪) :‬ﻫـ ــﻝ ﻳﻬـ ــدف ﻣﺻـ ــﻧﻊ‬
‫ﺳﻳراﻣﻳك رأس اﻟﺧﻳﻣﺔ إﻟﻰ اﻟوﺻوﻝ إﻟﻰ اﻟﺟودة اﻟﺷﺎﻣﻠﺔ؟(‪.‬‬
‫م‬
‫اﻟﻣؤﻫﻝ اﻟﻌﻠﻣﻲ‬
‫اﻟﻌدد‬
‫اﻟﻧﺳﺑﺔ‬
‫اﻟﺗرﺗﻳب‬
‫‪1‬‬
‫ﻧﻌ ـ ـ ـ ـ ــم‬
‫‪40‬‬
‫‪%100‬‬
‫‪1‬‬
‫‪2‬‬
‫ﻻ‬
‫‪-‬‬
‫‪-‬‬
‫‪-‬‬
‫اﻟﻣﺟﻣ ـ ـ ــوع‬
‫‪40‬‬
‫‪%100‬‬
‫اﻟﺟـ ــدوﻝ )‪ (4‬ﻳوﺿـ ــﺢ ﺗوزﻳـ ــﻊ ﻋﻳﻧـ ــﺔ اﻟد ارﺳـ ــﺔ ﻟﺗﻘﻘـ ــﻳم اﻟﻌﺑـ ــﺎرة )ﻫـ ــﻝ ﻳﻬـ ــدف ﻣﺻـ ــﻧﻊ ﺳـ ــﻳراﻣﻳك رأس‬
‫اﻟﺧﻳﻣـ ــﺔ إﻟـ ــﻰ اﻟوﺻـ ــوﻝ إﻟـ ــﻰ اﻟﺟـ ــودة اﻟﺷـ ــﺎﻣﻠﺔ؟(‪ ،‬وﻗـ ــد أظﻬـ ــرت ﻟﻧـ ــﺎ ﻧﺗـ ــﺎﺋﺞ اﻟﺟـ ــدوﻝ أن ﻛﺎﻓـ ــﺔ أﻓ ـ ـراد‬
‫ﻋﻳﻧـ ـ ــﺔ اﻟد ارﺳـ ـ ــﺔ ﻗـ ـ ــد أﺟـ ـ ــﺎﺑوا ﺑـ ـ ــﺄن ﻣﺻـ ـ ــﻧﻊ ﺳـ ـ ــﻳراﻣﻳك رأس اﻟﺧﻳﻣـ ـ ــﺔ ﻳﻬـ ـ ــدف إﻟـ ـ ــﻰ اﻟوﺻـ ـ ــوﻝ إﻟـ ـ ــﻰ‬
‫اﻟﺟ ــودة اﻟﺷ ــﺎﻣﻠﺔ‪ ،‬وذﻟ ــك ﺑﻧﺳـ ـﺑﺔ ﻗ ــد ﺑﻠﻐ ــت ‪ %100‬ﻣ ــن إﺟﻣ ــﺎﻟﻲ أﻓـ ـراد ﻋﻳﻧ ــﺔ اﻟد ارﺳ ــﺔ‪ ،‬وﻫ ــذا ﻳ ــدﻝ‬
‫ﻋﻠـ ــﻰ أن ﻛﺎﻓـ ــﺔ اﻟﻌـ ــﺎﻣﻠﻳن ﻓـ ــﻲ ﻣﺻـ ــﻧﻊ ﺳـ ــﻳراﻳم رأس اﻟﺧﻳﻣـ ــﺔ ﻟـ ــدﻳﻬم اﻟـ ــوﻋﻲ اﻟﻛـ ــﺎﻓﻲ ﺑـ ــﺄن ﻣﺻـ ــﻧﻌﻬم‬
‫ﻳﺳﻌﻰ إﻟﻰ ﺗﺣﻘﻳق اﻟﺟودة اﻟﺷﺎﻣﻠﺔ ﻓﻲ ﻛﺎﻓﺔ ﻣﻧﺗﺟﺎﺗﻪ ﻣن أﺟﻝ إرﺿﺎء اﻟﻌﻣﻼء‪.‬‬
‫‪www.abahe.co.uk‬‬
‫‪171‬‬
‫‪Arab British Academy for Higher Education‬‬
‫اﻟﺟزء اﻟﺛﺎﻧﻲ‬
‫)أ( اﻟﺗرﻛﻳز ﻋﻠﻰ اﻟزﺑﺎﺋن‬
‫‪ .1‬ﻳﻘوم اﻟﻣدﻳرون ﺑدراﺳﺔ دورﻳﺔ ﻟﻠﺳوق‪ ،‬ﻟﻠﺗﻌرف ﻋﻠﻰ ﺣﺎﺟﺎت ورﻏﺑﺎت‬
‫اﻟﻣﺳﺗﻬﻠﻛﻳن‪.‬‬
‫اﻟﺟ ـ ــدوﻝ )‪ (5‬ﻳوﺿـ ـ ــﺢ ﺗوزﻳ ـ ــﻊ ﻋﻳﻧـ ـ ــﺔ اﻟد ارﺳـ ـ ــﺔ ﻟﺗﻘﻳ ـ ــﻳم اﻟﻌﺑـ ـ ــﺎرة اﻟﺗﺎﻟﻳــ ــﺔ‪) :‬ﻳﻘ ـ ــوم اﻟﻣـ ـ ــدﻳرون ﺑد ارﺳـ ـ ــﺔ‬
‫دورﻳﺔ ﻟﻠﺳوق‪ ،‬ﻟﻠﺗﻌرف ﻋﻠﻰ ﺣﺎﺟﺎت ورﻏﺑﺎت اﻟﻣﺳﺗﻬﻠﻛﻳن(‪.‬‬
‫م‬
‫اﻟﺗﻘﻳﻳم‬
‫اﻟﻌدد‬
‫اﻟﻧﺳﺑﺔ‬
‫اﻟﺗرﺗﻳب‬
‫‪1‬‬
‫ﻣواﻓق ﺑﺷدة‬
‫‪15‬‬
‫‪%37.5‬‬
‫‪2‬‬
‫‪2‬‬
‫ﻣواﻓق‬
‫‪21‬‬
‫‪%52.5‬‬
‫‪1‬‬
‫‪3‬‬
‫ﻣﺣﺎﻳد‬
‫‪4‬‬
‫‪%10‬‬
‫‪3‬‬
‫‪4‬‬
‫ﻏﻳر ﻣواﻓق‬
‫‪-‬‬
‫‪-‬‬
‫‪-‬‬
‫‪5‬‬
‫ﻏﻳر ﻣواﻓق ﺑﺷدة‬
‫‪-‬‬
‫‪-‬‬
‫‪-‬‬
‫اﻟﻣﺟﻣ ـ ـ ــوع‬
‫‪40‬‬
‫‪%100‬‬
‫اﻟﺟـ ـ ــدوﻝ )‪ (5‬ﻳوﺿـ ـ ــﺢ ﺗوزﻳـ ـ ــﻊ ﻋﻳﻧـ ـ ــﺔ اﻟد ارﺳـ ـ ــﺔ ﻟﺗﻘﻳـ ـ ــﻳم اﻟﻌﺑـ ـ ــﺎرة ﻳﻘـ ـ ــوم اﻟﻣـ ـ ــدﻳرون ﺑد ارﺳـ ـ ــﺔ دورﻳـ ـ ــﺔ‬
‫ﻟﻠﺳـ ــوق‪ ،‬ﻟﻠﺗﻌـ ــرف ﻋﻠـ ــﻰ ﺣﺎﺟـ ــﺎت ورﻏﺑـ ــﺎت اﻟﻣﺳـ ــﺗﻬﻠﻛﻳن(‪ ،‬وﻗـ ــد أظﻬـ ــرت ﻧﺗـ ــﺎﺋﺞ اﻟﺟـ ــدوﻝ أن ﺟـ ــﺎء‬
‫ﻓـ ــﻲ اﻟﻣرﺗﺑـ ــﺔ اﻷوﻟـ ــﻰ اﻟﻣواﻓﻘـ ــون ﻋﻠـ ــﻰ ﻫـ ــذﻩ اﻟﻌﺑـ ــﺎرة‪ ،‬وذﻟـ ــك ﺑﻧﺳـ ــﺑﺔ ﺑﻠﻐـ ــت ‪ %52.5‬ﻣـ ــن إﺟﻣـ ــﺎﻟﻲ‬
‫أﻓـ ـراد ﻋﻳﻧ ــﺔ اﻟد ارﺳ ــﺔ‪ ،‬ﺑﻳﻧﻣ ــﺎ ﺟ ــﺎء ﻓ ــﻲ اﻟﻣرﻛ ــز اﻟﺛ ــﺎﻧﻲ اﻟﻣواﻓﻘ ــون ﺑﺷ ــدة ﻋﻠ ــﻰ ﻫ ــذﻩ اﻟﻌﺑ ــﺎرة‪ ،‬وذﻟ ــك‬
‫ﺑﻧﺳـ ـ ــﺑﺔ ﺑﻠﻐـ ـ ــت ‪ %37.5‬ﻣـ ـ ــن إﺟﻣـ ـ ــﺎﻟﻲ أﻓ ـ ـ ـراد ﻋﻳﻧـ ـ ــﺔ اﻟد ارﺳـ ـ ــﺔ‪ ،‬ﺑﻳﻧﻣـ ـ ــﺎ ﺟـ ـ ــﺎء ﻓـ ـ ــﻲ اﻟﻣرﻛـ ـ ــز اﻟﺛﺎﻟـ ـ ــث‬
‫واﻷﺧﻳر اﻟﻣﺣﺎﻳدون ﺑﻧﺳﺑﺔ ﺑﻠﻐت ‪ %10‬ﻣن إﺟﻣﺎﻝ أﻓراد ﻋﻳﻧﺔ اﻟدراﺳﺔ‪.‬‬
‫وﻫ ـ ــذا ﻳﺑ ـ ــﻳن ﻟﻧ ـ ــﺎ أن ‪ %90‬ﻣ ـ ــن ﻋﻳﻧ ـ ــﺔ اﻟد ارﺳ ـ ــﺔ ﻳ ـ ــرون أن اﻟﻣ ـ ــدﻳرون ﻓ ـ ــﻲ ﻣﺻ ـ ــﻧﻊ ﺳ ـ ــﻳراﻣﻳك رأس‬
‫اﻟﺧﻳﻣ ـ ــﺔ ﻳﻘوﻣ ـ ــون ﺑد ارﺳ ـ ــﺔ دورﻳ ـ ــﺔ ﻟﻠﺳ ـ ــوق ﻣ ـ ــن أﺟ ـ ــﻝ اﻟﺗﻌ ـ ــرف ﻋﻠ ـ ــﻰ ﺣﺎﺟ ـ ــﺎت ورﻏﺑ ـ ــﺎت اﻟﻌﻣ ـ ــﻼء‪،‬‬
‫وﻫذا ﻳﻌد ﻣن أﻫم أﺳس إدارة اﻟﺟودة اﻟﺷﺎﻣﻠﺔ‪.‬‬
‫‪www.abahe.co.uk‬‬
‫‪172‬‬
‫‪Arab British Academy for Higher Education‬‬
‫‪ .2‬ﻳﺗﺻف اﻟﻣﺻﻧﻊ ﺑﺳرﻋﺔ ﺗﻠﺑﻳﺔ رﻏﺑﺎت اﻟزﺑﺎﺋن‪.‬‬
‫اﻟﺟ ـ ــدوﻝ )‪ (6‬ﻳوﺿ ـ ــﺢ ﺗوزﻳ ـ ــﻊ ﻋﻳﻧ ـ ــﺔ اﻟد ارﺳ ـ ــﺔ ﻟﺗﻘﻳ ـ ــﻳم اﻟﻌﺑ ـ ــﺎرة اﻟﺗﺎﻟﻳ ـ ــﺔ‪) :‬ﻳﺗﺻ ـ ــف اﻟﻣﺻ ـ ــﻧﻊ ﺑﺳ ـ ــرﻋﺔ‬
‫ﺗﻠﺑﻳﺔ رﻏﺑﺎت اﻟزﺑﺎﺋن(‪.‬‬
‫م‬
‫اﻟﺗﻘﻳﻳم‬
‫اﻟﻌدد‬
‫اﻟﻧﺳﺑﺔ‬
‫اﻟﺗرﺗﻳب‬
‫‪1‬‬
‫ﻣواﻓق ﺑﺷدة‬
‫‪18‬‬
‫‪%45‬‬
‫‪2‬‬
‫‪2‬‬
‫ﻣواﻓق‬
‫‪19‬‬
‫‪%47.5‬‬
‫‪1‬‬
‫‪3‬‬
‫ﻣﺣﺎﻳد‬
‫‪3‬‬
‫‪%7.5‬‬
‫‪3‬‬
‫‪4‬‬
‫ﻏﻳر ﻣواﻓق‬
‫‪-‬‬
‫‪-‬‬
‫‪-‬‬
‫‪5‬‬
‫ﻏﻳر ﻣواﻓق ﺑﺷدة‬
‫‪-‬‬
‫‪-‬‬
‫‪-‬‬
‫اﻟﻣﺟﻣ ـ ـ ــوع‬
‫‪40‬‬
‫‪%100‬‬
‫اﻟﺟـ ـ ــدوﻝ )‪ (6‬ﻳوﺿـ ـ ــﺢ ﺗوزﻳـ ـ ــﻊ ﻋﻳﻧـ ـ ــﺔ اﻟد ارﺳـ ـ ــﺔ ﻟﺗﻘﻳـ ـ ــﻳم اﻟﻌﺑـ ـ ــﺎرة )ﻳﺗﺻـ ـ ــف اﻟﻣﺻـ ـ ــﻧﻊ ﺑﺳـ ـ ــرﻋﺔ ﺗﻠﺑﻳـ ـ ــﺔ‬
‫رﻏﺑـ ــﺎت اﻟزﺑـ ــﺎﺋن(‪ ،‬وﻗـ ــد أوﺿـ ــﺣت ﻧﺗـ ــﺎﺋﺞ اﻟﺟـ ــدوﻝ أﻧـ ــﻪ ﺟـ ــﺎء ﻓـ ــﻲ اﻟﻣرﻛـ ــز اﻷوﻝ اﻟﻣواﻓﻘـ ــون ﻋﻠـ ــﻰ‬
‫ﻫـ ــذﻩ اﻟﻌﺑـ ــﺎرة ﺑﻧﺳـ ــﺑﺔ ﺑﻠﻐـ ــت ‪ %47.5‬ﻣـ ــن إﺟﻣـ ــﺎﻟﻲ أﻓ ـ ـراد ﻋﻳﻧـ ــﺔ اﻟد ارﺳـ ــﺔ‪ ،‬ﺑﻳﻧﻣـ ــﺎ ﺟـ ــﺎء ﻓـ ــﻲ اﻟﻣرﻛـ ــز‬
‫اﻟﺛ ــﺎﻧﻲ اﻟﻣواﻓﻘ ــون ﺑﺷ ــدة ﻋﻠ ــﻰ ﻫ ــذﻩ اﻟﻌﺑ ــﺎرة ﺑﻧﺳ ــﺑﺔ ﺑﻠﻐ ــت ‪ ،%45‬ﺑﻳﻧﻣ ــﺎ ﺟ ــﺎء ﻓ ــﻲ اﻟﻣرﻛ ــز اﻟﺛﺎﻟ ــث‬
‫واﻷﺧﻳر اﻟﻣﺣﺎﻳدون ﺑﻧﺳﺑﺔ ﺑﻠﻐت ‪ %7.5‬ﻣن إﺟﻣﺎﻟﻲ أﻓراد ﻋﻳﻧﺔ اﻟدراﺳﺔ‪.‬‬
‫وﻫـ ــذا ﻳوﺿـ ــﺢ ﻟﻧـ ــﺎ أن أﻛﺛـ ــر ﻣـ ــن ‪ %90‬ﻣـ ــن أﻓ ـ ـراد ﻋﻳﻧـ ــﺔ اﻟد ارﺳـ ــﺔ ﻳـ ــرون أن ﻣﺻـ ــﻧﻊ ﺳـ ــﻳراﻳم رأس‬
‫اﻟﺧﻳﻣـ ــﺔ ﻳﺗﺻـ ــف ﺑﺳـ ــرﻋﺔ ﺗﻠﺑﻳـ ــﺔ رﻏﺑـ ــﺎت اﻟزﺑـ ــﺎﺋن‪ ،‬وﻫـ ــذا ﻣؤﺷـ ــر إﻳﺟـ ــﺎﺑﻲ ﺟـ ــداً ﻳـ ــدﻝ وﻳؤﻛـ ــد إﻟﺗ ـ ـزام‬
‫اﻟﻘﻳﺎدة ﻓﻲ اﻟﻣﺻﻧﻊ ﺑﺗﺣﻘﻳق أﺳس اﻟﺟودة اﻟﺷﺎﻣﻠﺔ اﻟﻣﺗﻣﺛﻠﺔ ﻓﻲ إرﺿﺎء إﺣﺗﻳﺎﺟﺎت اﻟﻌﻣﻳﻝ‪.‬‬
‫‪www.abahe.co.uk‬‬
‫‪173‬‬
‫‪Arab British Academy for Higher Education‬‬
‫‪ .3‬ﻳرﻛز اﻟﻣﺻﻧﻊ ﻋﻠﻰ ﺗﺣﻘﻳق رﺿﺎ اﻟزﺑﺎﺋن ﻣن ﺧﻼﻝ دراﺳﺔ ﻣﺗطﻠﺑﺎﺗﻬم‪.‬‬
‫اﻟﺟـ ـ ــدوﻝ )‪ (7‬ﻳوﺿـ ـ ــﺢ ﺗوزﻳـ ـ ــﻊ ﻋﻳﻧـ ـ ــﺔ اﻟد ارﺳـ ـ ــﺔ ﻟﺗﻘﻳـ ـ ــﻳم اﻟﻌﺑـ ـ ــﺎرة اﻟﺗﺎﻟﻳـ ـ ــﺔ‪) :‬ﻳرﻛـ ـ ــز اﻟﻣﺻـ ـ ــﻧﻊ ﻋﻠـ ـ ــﻰ‬
‫ﺗﺣﻘﻳق رﺿﺎ اﻟزﺑﺎﺋن ﻣن ﺧﻼﻝ دراﺳﺔ ﻣﺗطﻠﺑﺎﺗﻬم(‪.‬‬
‫م‬
‫اﻟﺗﻘﻳﻳم‬
‫اﻟﻌدد‬
‫اﻟﻧﺳﺑﺔ‬
‫اﻟﺗرﺗﻳب‬
‫‪1‬‬
‫ﻣواﻓق ﺑﺷدة‬
‫‪14‬‬
‫‪%35‬‬
‫‪2‬‬
‫‪2‬‬
‫ﻣواﻓق‬
‫‪26‬‬
‫‪%65‬‬
‫‪1‬‬
‫‪3‬‬
‫ﻣﺣﺎﻳد‬
‫‪-‬‬
‫‪4‬‬
‫ﻏﻳر ﻣواﻓق‬
‫‪-‬‬
‫‪-‬‬
‫‪5‬‬
‫ﻏﻳر ﻣواﻓق ﺑﺷدة‬
‫‪-‬‬
‫‪-‬‬
‫اﻟﻣﺟﻣ ـ ـ ــوع‬
‫‪40‬‬
‫اﻟﺟـ ــدوﻝ )‪ (7‬ﻳوﺿـ ــﺢ ﺗوزﻳـ ــﻊ ﻋﻳﻧـ ــﺔ اﻟد ارﺳـ ــﺔ ﻟﺗﻘﻳـ ــﻳم اﻟﻌﺑـ ــﺎرة )ﻳرﻛـ ــز اﻟﻣﺻـ ــﻧﻊ ﻋﻠ ـ ـﻰ ﺗﺣﻘﻳـ ــق رﺿـ ــﺎ‬
‫اﻟزﺑ ـ ــﺎﺋن ﻣ ـ ــن ﺧ ـ ــﻼﻝ د ارﺳ ـ ــﺔ ﻣﺗطﻠﺑ ـ ــﺎﺗﻬم(‪ ،‬وﻳﺗﺿ ـ ــﺢ ﻟﻧ ـ ــﺎ ﻣ ـ ــن ﺧ ـ ــﻼﻝ اﻟﺟ ـ ــدوﻝ أﻧ ـ ــﻪ ﻗ ـ ــد ﺟ ـ ــﺎء ﻓ ـ ــﻲ‬
‫اﻟﻣرﻛـ ــز اﻷوﻝ اﻟﻣواﻓﻘـ ــون ﻋﻠـ ــﻰ ﻫـ ــذﻩ اﻟﻌﺑـ ــﺎرة ﻗـ ــد ﺟـ ــﺎءوا ﻓـ ــﻲ اﻟﻣرﻛـ ــز اﻷوﻝ ﻣﻣﺛﻠـ ــﻳن ﺑـ ــذﻟك ﻧﺳـ ــﺑﺔ‬
‫ﺑﻠﻐـ ــت ‪ %65‬ﺑﻳﻧﻣـ ــﺎ ﺟـ ــﺎء ﻓـ ــﻲ اﻟﻣرﻛـ ــز اﻟﺛـ ــﺎﻧﻲ اﻟﻣواﻓﻘـ ــون ﺑﺷـ ــدة ﻋﻠـ ــﻰ ﻫـ ــذﻩ اﻟﻌﺑـ ــﺎرة وذﻟـ ــك ﺑﻧﺳـ ــﺑﺔ‬
‫ﺑﻠﻐت ‪ %35‬ﻣن إﺟﻣﺎﻟﻲ أﻓراد ﻋﻳﻧﺔ اﻟدراﺳﺔ‪.‬‬
‫وﻫﻧ ـ ــﺎ ﻳﺗﺿ ـ ــﺢ ﻟﻧ ـ ــﺎ أن ﻛﺎﻓ ـ ــﺔ أﻓـ ـ ـراد ﻋﻳﻧ ـ ــﺔ اﻟد ارﺳ ـ ــﺔ ﻗ ـ ــد ﻗﻳﻣ ـ ــو ﻫ ـ ــذﻩ اﻟﻌﺑ ـ ــﺎرة إﻳﺟﺎﺑﻳـ ـ ـﺎً ﺣﻳ ـ ــث ﺑﻠﻐ ـ ــت‬
‫ﻧﺳـ ـ ــﺑﺗﻬم ‪ ،%100‬وﻫـ ـ ــذا ﻳـ ـ ــدﻝ ﻋﻠـ ـ ــﻰ أن ﻣﺻـ ـ ــﻧﻊ ﺳـ ـ ــﻳراﻣﻳك رأس اﻟﺧﻳﻣـ ـ ــﺔ ﻳﺳـ ـ ــﻌﻰ إﻟـ ـ ــﻰ ﺗﺣﻘﻳـ ـ ــق‬
‫رﺿـ ـ ــﺎ اﻟزﺑـ ـ ــﺎﺋن ﻣـ ـ ــن ﺧـ ـ ــﻼﻝ د ارﺳـ ـ ــﺔ ﻣﺗطﻠﺑ ـ ــﺎﺗﻬم‪ ،‬وﻫـ ـ ــذا ﺗﺄﻛﻳـ ـ ــد أﻳﺿ ـ ـ ـﺎً أن ﻣﺻـ ـ ــﻧﻊ ﺳـ ـ ــﻳراﻣﻳك رأس‬
‫اﻟﺧﻳﻣﺔ ﻳﺣرض ﻋﻠﻰ ﺗﺣﻘﻳق إدارة اﻟﺟودة اﻟﺷﺎﻣﻠﺔ‪.‬‬
‫‪www.abahe.co.uk‬‬
‫‪174‬‬
‫‪Arab British Academy for Higher Education‬‬
‫‪ .4‬ﻳﺣرص اﻟﻣﺻﻧﻊ ﻋﻠﻰ ﺗﻘدﻳم ﺗﺷﻛﻳﻠﺔ واﺳﻌﺔ ﻣن اﻟﻣﻧﺗﺟﺎت ﻟﺗﻠﺑﻳﺔ ﺣﺎﺟﺎت ورﻏﺑﺎت‬
‫أﻛﺑر ﻋدد ﻣن اﻟزﺑﺎﺋن‪.‬‬
‫اﻟﺟ ـ ــدوﻝ )‪ (8‬ﻳوﺿ ـ ــﺢ ﺗوزﻳ ـ ــﻊ ﻋﻳﻧ ـ ــﺔ اﻟد ارﺳ ـ ــﺔ ﻟﺗﻘﻳ ـ ــﻳم اﻟﻌﺑ ـ ــﺎرة اﻟﺗﺎﻟﻳ ـ ــﺔ‪) :‬ﻳﺣ ـ ــرص اﻟﻣﺻ ـ ــﻧﻊ ﻋﻠ ـ ــﻰ‬
‫ﺗﻘدﻳم ﺗﺷﻛﻳﻠﺔ واﺳﻌﺔ ﻣن اﻟﻣﻧﺗﺟﺎت ﻟﺗﻠﺑﻳﺔ ﺣﺎﺟﺎت ورﻏﺑﺎت أﻛﺑر ﻋدد ﻣن اﻟزﺑﺎﺋن(‪.‬‬
‫م‬
‫اﻟﺗﻘﻳﻳم‬
‫اﻟﻌدد‬
‫اﻟﻧﺳﺑﺔ‬
‫اﻟﺗرﺗﻳب‬
‫‪1‬‬
‫ﻣواﻓق ﺑﺷدة‬
‫‪16‬‬
‫‪%40‬‬
‫‪2‬‬
‫‪2‬‬
‫ﻣواﻓق‬
‫‪21‬‬
‫‪%52.5‬‬
‫‪1‬‬
‫‪3‬‬
‫ﻣﺣﺎﻳد‬
‫‪3‬‬
‫‪%7.5‬‬
‫‪3‬‬
‫‪4‬‬
‫ﻏﻳر ﻣواﻓق‬
‫‪-‬‬
‫‪-‬‬
‫‪-‬‬
‫‪5‬‬
‫ﻏﻳر ﻣواﻓق ﺑﺷدة‬
‫‪-‬‬
‫‪-‬‬
‫‪-‬‬
‫اﻟﻣﺟﻣ ـ ـ ــوع‬
‫‪40‬‬
‫‪%100‬‬
‫اﻟﺟـ ـ ــدوﻝ )‪ (8‬ﻳوﺿـ ـ ــﺢ ﺗوزﻳـ ـ ــﻊ ﻋﻳﻧـ ـ ــﺔ اﻟد ارﺳـ ـ ــﺔ ﻟﺗﻘﻳـ ـ ــﻳم اﻟﻌﺑـ ـ ــﺎرة )ﻳﺣـ ـ ــرص اﻟﻣﺻـ ـ ــﻧﻊ ﻋﻠـ ـ ــﻰ ﺗﻘـ ـ ــدﻳم‬
‫ﺗﺷ ــﻛﻳﻠﺔ واﺳ ــﻌﺔ ﻣ ــن اﻟﻣﻧﺗﺟ ــﺎت ﻟﺗﻠﺑﻳ ــﺔ ﺣﺎﺟ ــﺎت ورﻏﺑ ــﺎت أﻛﺑ ــر ﻋ ــدد ﻣ ــن اﻟزﺑ ــﺎﺋن(‪ ،‬وﻗ ــد أظﻬ ــرت‬
‫ﻟﻧـ ــﺎ ﻧﺗـ ــﺎﺋﺞ اﻟﺟـ ــدوﻝ أﻧـ ــﻪ ﻗـ ــد ﺟـ ــﺎء ﻓـ ــﻲ اﻟﻣرﻛـ ــز اﻷوﻝ اﻟﻣواﻓﻘـ ــون ﻋﻠـ ــﻰ ﻫـ ــذﻩ اﻟﻌﺑـ ــﺎرة ﺑﻧﺳـ ــﺑﺔ ﺑﻠﻐـ ــت‬
‫‪ %52.5‬ﻣ ـ ــن إﺟﻣ ـ ــﺎﻟﻲ أﻓـ ـ ـراد ﻋﻳﻧ ـ ــﺔ اﻟد ارﺳ ـ ــﺔ‪ ،‬وﻗ ـ ــد ﺟ ـ ــﺎء ﻓ ـ ــﻲ اﻟﻣرﻛ ـ ــز اﻟﺛ ـ ــﺎﻧﻲ اﻟﻣواﻓﻘ ـ ــون ﺑﺷ ـ ــدة‬
‫ﻋﻠـ ــﻰ ﻫـ ــذﻩ اﻟﻌﺑـ ــﺎرة‪ ،‬ﺣﻳـ ــث ﺑﻠﻐـ ــت ﻧﺳـ ــﺑﺗﻬم ‪ %40‬ﻣـ ــن إﺟﻣـ ــﺎﻟﻲ أﻓ ـ ـراد ﻋﻳﻧـ ــﺔ اﻟد ارﺳـ ــﺔ‪ ،‬ﺑﻳﻧﻣـ ــﺎ ﺟـ ــﺎء‬
‫ﻓﻲ اﻟﻣرﻛز اﻟﺛﺎﻟث اﻟﻣﺣﺎﻳدون ﺑﻧﺳﺑﺔ ﺑﻠﻐت ‪ %7.5‬ﻓﻘط ﻣن إﺟﻣﺎﻟﻲ أﻓراد ﻋﻳﻧﺔ اﻟدراﺳﺔ‪.‬‬
‫وﻣـ ــن ﻫـ ــذﻩ اﻟﻧﺗـ ــﺎﺋﺞ ﻳﺗﺿـ ــﺢ ﻟﻧـ ــﺎ أن أﻛﺛـ ــر ﻣـ ــن ‪ %92‬ﻣـ ــن أﻓ ـ ـراد ﻋﻳﻧـ ــﺔ اﻟد ارﺳـ ــﺔ ﻳـ ــرون أن ﻣﺻـ ــﻧﻊ‬
‫ﺳـ ـ ــﻳراﻣﻳك رأس اﻟﺧﻳﻣـ ـ ــﺔ ﻳﺣـ ـ ــرص ﻋﻠـ ـ ــﻰ ﺗﻘـ ـ ــدﻳم ﺗﺷـ ـ ــﻛﻳﻠﺔ واﺳـ ـ ــﻌﺔ ﻣ ـ ــن اﻟﻣﻧﺗﺟـ ـ ــﺎت ﻟﺗﻠﺑﻳـ ـ ــﺔ ﺣﺎﺟـ ـ ــﺎت‬
‫ورﻏﺑ ـ ــﺎت أﻛﺑ ـ ــر ﻋ ـ ــدد ﻣ ـ ــن اﻟزﺑ ـ ــﺎﺋن‪ ،‬ﻣﻣ ـ ــﺎ ﻳ ـ ــدﻝ دﻻﻟ ـ ــﺔ ﻗﺎطﻌـ ــﺔ ﻋﻠ ـ ــﻰ أن اﻟﻣﺻ ـ ــﻧﻊ ﻳﺣ ـ ــرص ﻋﻠ ـ ــﻰ‬
‫اﻟﻣﻧﺎﻓﺳﺔ ﻓﻲ اﻟﺳوق وذﻟك ﺑﺗﻧوﻳﻊ ﻣﻧﺗﺟﺎﺗﻪ اﻟﺗﻲ ﺗﺗﻧﺎﺳب ﻣﻊ ﻛﺎﻓﺔ أذواق اﻟزﺑﺎﺋن‪.‬‬
‫‪www.abahe.co.uk‬‬
‫‪175‬‬
‫‪Arab British Academy for Higher Education‬‬
‫‪ .5‬ﻳﻘوم اﻟﻘﺎﺋﻣﻳن ﻋﻠﻰ اﻟﻣﺻﻧﻊ ﺑﻣﺗﺎﺑﻌﺔ ﺷﻛﺎوى اﻟزﺑﺎﺋن وﺗﻘدﻳم اﻟﺣﻠوﻝ اﻟﻣﻧﺎﺳﺑﺔ‬
‫ﻟﻬم‪.‬‬
‫اﻟﺟ ـ ـ ــدوﻝ )‪ (9‬ﻳوﺿ ـ ـ ــﺢ ﺗوزﻳ ـ ـ ــﻊ ﻋﻳﻧ ـ ـ ــﺔ اﻟد ارﺳ ـ ـ ــﺔ ﻟﺗﻘﻳ ـ ـ ــﻳم اﻟﻌﺑ ـ ـ ــﺎرة اﻟﺗﺎﻟﻳ ـ ـ ــﺔ‪) :‬ﻳﻘ ـ ـ ــوم اﻟﻘ ـ ـ ــﺎﺋﻣﻳن ﻋﻠ ـ ـ ــﻰ‬
‫اﻟﻣﺻﻧﻊ ﺑﻣﺗﺎﺑﻌﺔ ﺷﻛﺎوى اﻟزﺑﺎﺋن وﺗﻘدﻳم اﻟﺣﻠوﻝ اﻟﻣﻧﺎﺳﺑﺔ ﻟﻬم(‪.‬‬
‫م‬
‫اﻟﺗﻘﻳﻳم‬
‫اﻟﻌدد‬
‫اﻟﻧﺳﺑﺔ‬
‫اﻟﺗرﺗﻳب‬
‫‪1‬‬
‫ﻣواﻓق ﺑﺷدة‬
‫‪13‬‬
‫‪%32.5‬‬
‫‪2‬‬
‫‪2‬‬
‫ﻣواﻓق‬
‫‪22‬‬
‫‪%55‬‬
‫‪1‬‬
‫‪3‬‬
‫ﻣﺣﺎﻳد‬
‫‪4‬‬
‫‪%10‬‬
‫‪3‬‬
‫‪4‬‬
‫ﻏﻳر ﻣواﻓق‬
‫‪1‬‬
‫‪%2.5‬‬
‫‪-‬‬
‫‪5‬‬
‫ﻏﻳر ﻣواﻓق ﺑﺷدة‬
‫‪-‬‬
‫‪-‬‬
‫‪-‬‬
‫اﻟﻣﺟﻣ ـ ـ ــوع‬
‫‪40‬‬
‫‪%100‬‬
‫اﻟﺟـ ـ ــدوﻝ )‪ (9‬ﻳوﺿـ ـ ــﺢ ﺗوزﻳـ ـ ــﻊ ﻋﻳﻧـ ـ ــﺔ اﻟد ارﺳـ ـ ــﺔ ﻟﺗﻘﻳـ ـ ــﻳم اﻟﻌﺑـ ـ ــﺎرة )ﻳﻘـ ـ ــوم اﻟﻘـ ـ ــﺎﺋﻣﻳن ﻋﻠـ ـ ــﻰ اﻟﻣﺻـ ـ ــﻧﻊ‬
‫ﺑﻣﺗﺎﺑﻌـ ــﺔ ﺷـ ــﻛﺎوى اﻟزﺑـ ــﺎﺋن وﺗﻘـ ــدﻳم اﻟﺣﻠـ ــوﻝ اﻟﻣﻧﺎﺳـ ــﺑﺔ ﻟﻬـ ــم(‪ ،‬وﻣـ ــن ﺧـ ــﻼﻝ ﺗﺣﻠﻳـ ــﻝ اﻟﺟـ ــدوﻝ‪ ،‬ﻳﺗﺿـ ــﺢ‬
‫ﻟﻧـ ــﺎ أﻧـ ــﻪ ﻗـ ــد ﺟـ ــﺎء ﻓـ ــﻲ اﻟﻣرﻛـ ــز اﻷوﻝ اﻟﻣواﻓﻘـ ــون ﻋﻠـ ــﻰ ﻫـ ــذﻩ اﻟﻌﺑـ ــﺎرة ﺣﻳـ ــث ﺑﻠﻐـ ــت ﻧﺳ ـ ـﺑﺗﻬم ‪%55‬‬
‫ﻣـ ــن إﺟﻣـ ــﺎﻟﻲ أﻓ ـ ـراد ﻋﻳﻧـ ــﺔ اﻟد ارﺳـ ــﺔ‪ ،‬ﺑﻳﻧﻣـ ــﺎ ﺟـ ــﺎء ﻓـ ــﻲ اﻟﻣرﻛـ ــز اﻟﺛـ ــﺎﻧﻲ اﻟﻣواﻓﻘـ ــون ﺑﺷـ ــدة ﻋﻠـ ــﻰ ﻫـ ــذﻩ‬
‫اﻟﻌﺑ ـ ــﺎرة ﺑﻧﺳ ـ ــﺑﺔ ﺑﻠﻐ ـ ــت ‪ %32.5‬ﻣ ـ ــن إﺟﻣ ـ ــﺎﻟﻲ أﻓـ ـ ـراد ﻋﻳﻧ ـ ــﺔ اﻟد ارﺳ ـ ــﺔ‪ ،‬وﺟ ـ ــﺎء ﻓ ـ ــﻲ اﻟﻣرﻛ ـ ــز اﻟﺛﺎﻟ ـ ــث‬
‫اﻟﻣﺣﺎﻳ ـ ــدون ﺑﻧﺳ ـ ــﺑﺔ ﺑﻠﻐ ـ ــت ‪ %10‬ﻣ ـ ــن إﺟﻣ ـ ــﺎﻟﻲ أﻓـ ـ ـراد ﻋﻳﻧ ـ ــﺔ اﻟد ارﺳ ـ ــﺔ‪ ،‬ﺑﻳﻧﻣ ـ ــﺎ ﺟ ـ ــﺎء ﻓ ـ ــﻲ اﻟﻣرﻛ ـ ــز‬
‫اﻟ ارﺑ ــﻊ واﻷﺧﻳ ــر ﻏﻳ ــر اﻟﻣواﻓﻘ ــون ﻋﻠ ــﻰ ﻫ ــذﻩ اﻟﻌﺑ ــﺎرة ﺑﻧﺳ ــﺑﺔ ﺑﺳ ــﻳطﺔ ﺑﻠﻐ ــت ‪ %2.5‬ﻓﻘ ــط ﻣ ــن أﻓـ ـراد‬
‫ﻋﻳﻧﺔ اﻟدراﺳﺔ‪.‬‬
‫وﺑﺗﺣﻠﻳ ــﻝ ﻫ ــذﻩ اﻟﻧﺗ ــﺎﺋﺞ ﻳﺗﺿ ــﺢ ﻟﻧ ــﺎ أن أﻛﺛ ــر ﻣ ــن ‪ %80‬ﻣ ــن أﻓـ ـراد ﻋﻳﻧ ــﺔ اﻟد ارﺳ ــﺔ ﻳ ــرون أن ﻳﻘ ــوم‬
‫اﻟﻘ ـ ــﺎﺋﻣﻳن ﻋﻠ ـ ــﻰ اﻟﻣﺻ ـ ــﻧﻊ ﺑﻣﺗﺎﺑﻌ ـ ــﺔ ﺷ ـ ــﻛﺎوى اﻟزﺑ ـ ــﺎﺋن وﺗﻘ ـ ــدﻳم اﻟﺣﻠ ـ ــوﻝ اﻟﻣﻧﺎﺳ ـ ــﺑﺔ ﻟﻬ ـ ــم‪ ،‬وﻫ ـ ــذا ﻳ ـ ــدﻝ‬
‫دﻻﻟـ ـ ــﺔ ﻗﺎطﻌـ ـ ــﺔ ﻋﻠـ ـ ــﻰ أن اﻟﻘـ ـ ــﺎدة ﻓـ ـ ــﻲ ﻣﺻـ ـ ــﻧﻊ ﺳـ ـ ــﻳراﻣﻳك رأس اﻟﺧﻳﻣــ ــﺔ ﻳﺣرﺻـ ـ ــون ﻋﻠـ ـ ــﻰ إرﺿـ ـ ــﺎء‬
‫اﻟزﺑﺎﺋن وذﻟك ﺑﺣﻝ ﻣﺷﺎﻛﻠﻬم واﻹﻫﺗﻣﺎم ﺑﺷﻛواﻫم‪.‬‬
‫‪www.abahe.co.uk‬‬
‫‪176‬‬
‫‪Arab British Academy for Higher Education‬‬
‫‪ .6‬ﺗﻌﺗﻘد إدارة اﻟﻣﺻﻧﻊ أن اﻟﺟودة ﺗﺗﺣدد ﻋن طرﻳق ﺗﻠﺑﻳﺔ ﺣﺎﺟﺎت اﻟزﺑﺎﺋن‪.‬‬
‫اﻟﺟ ـ ــدوﻝ )‪ (10‬ﻳوﺿ ـ ــﺢ ﺗوزﻳ ـ ــﻊ ﻋﻳﻧ ـ ــﺔ اﻟد ارﺳ ـ ــﺔ ﻟﺗﻘﻳ ـ ــﻳم اﻟﻌﺑ ـ ــﺎرة اﻟﺗﺎﻟﻳ ـ ــﺔ‪) :‬ﺗﻌﺗﻘ ـ ــد إدارة اﻟﻣﺻ ـ ــﻧﻊ أن‬
‫اﻟﺟودة ﺗﺗﺣدد ﻋن طرﻳق ﺗﻠﺑﻳﺔ ﺣﺎﺟﺎت اﻟزﺑﺎﺋن(‪.‬‬
‫م‬
‫اﻟﺗﻘﻳﻳم‬
‫اﻟﻌدد‬
‫اﻟﻧﺳﺑﺔ‬
‫اﻟﺗرﺗﻳب‬
‫‪1‬‬
‫ﻣواﻓق ﺑﺷدة‬
‫‪9‬‬
‫‪%22.5‬‬
‫‪2‬‬
‫‪2‬‬
‫ﻣواﻓق‬
‫‪27‬‬
‫‪%67.5‬‬
‫‪1‬‬
‫‪3‬‬
‫ﻣﺣﺎﻳد‬
‫‪3‬‬
‫‪%7.5‬‬
‫‪3‬‬
‫‪4‬‬
‫ﻏﻳر ﻣواﻓق‬
‫‪1‬‬
‫‪%2.5‬‬
‫‪-‬‬
‫‪5‬‬
‫ﻏﻳر ﻣواﻓق ﺑﺷدة‬
‫‪-‬‬
‫‪-‬‬
‫‪-‬‬
‫اﻟﻣﺟﻣ ـ ـ ــوع‬
‫‪40‬‬
‫‪%100‬‬
‫اﻟﺟـ ــدوﻝ )‪ (10‬ﻳوﺿـ ــﺢ ﺗوزﻳـ ــﻊ ﻋﻳﻧـ ــﺔ اﻟد ارﺳـ ــﺔ ﻟﺗﻘﻳـ ــﻳم اﻟﻌﺑـ ــﺎرة )ﺗﻌﺗﻘـ ــد ﻏ ـ ـدارة اﻟﻣﺻـ ــﻧﻊ أن اﻟﺟـ ــودة‬
‫ﺗﺗﺣـ ــدد ﻋـ ــن طرﻳـ ــق ﺗﻠﺑﻳـ ــﺔ ﺣﺎﺟـ ــﺎت اﻟزﺑـ ــﺎﺋن(‪ ،‬وﺑﺗﺣﻠﻳـ ــﻝ ﻧﺗـ ــﺎﺋﺞ اﻟﺟـ ــدوﻝ ﻳﺗﺿـ ــﺢ ﻟﻧـ ــﺎ أﻧـ ــﻪ ﻗـ ــد ﺟـ ــﺎء‬
‫ﻓـ ـ ــﻲ اﻟﻣرﻛـ ـ ــز اﻷوﻝ اﻟﻣواﻓﻘـ ـ ــون ﻋﻠـ ـ ــﻰ ﻫـ ـ ــذﻩ اﻟﻌﺑـ ـ ــﺎرة ﺑﻧﺳـ ـ ــﺑﺔ ﺑﻠﻐـ ـ ــت ‪ %67.5‬ﻣـ ـ ــن إﺟﻣـ ـ ــﺎﻟﻲ أﻓ ـ ـ ـراد‬
‫ﻋﻳﻧ ـ ــﺔ اﻟد ارﺳ ـ ــﺔ‪ ،‬وﺟ ـ ــﺎء ﻓ ـ ــﻲ اﻟﻣرﻛ ـ ــز اﻟﺛ ـ ــﺎﻧﻲ اﻟﻣواﻓﻘ ـ ــون ﺑﺳ ـ ــدة ﻋﻠ ـ ــﻰ ﻫ ـ ــذﻩ اﻟﻌﺑ ـ ــﺎرة ﺑﻧﺳ ـ ــﺑﺔ ﺑﻠﻐ ـ ــت‬
‫‪ ،%22.5‬ﺑﻳﻧﻣـ ــﺎ ﺟـ ــﺎء ﻓـ ــﻲ اﻟﻣرﻛـ ــز اﻟﺛﺎﻟـ ــث اﻟﻣﺣﺎﻳـ ــدون ﺑﻧﺳـ ــﺑﺔ ﺑﻠﻐـ ــت ‪ %7.5‬ﻓﻘـ ــط ﻣـ ــن إﺟﻣـ ــﺎﻟﻲ‬
‫أﻓ ـ ـراد ﻋﻳﻧـ ــﺔ اﻟد ارﺳـ ــﺔ‪ ،‬وﺟـ ــﺎء ﻓـ ــﻲ اﻟﻣرﻛـ ــز اﻟ ارﺑـ ــﻊ واﻷﺧﺑـ ــر ﻏﻳـ ــر اﻟﻣواﻓﻘـ ــون ﺑﻧﺳـ ــﺑﺔ ﺑﺳـ ــﻳطﺔ ﺟـ ــداً‬
‫ﺑﻠﻐت ‪ %2.5‬ﻣن إﺟﻣﺎﻟﻲ أﻓراد ﻋﻳﻧﺔ اﻟدراﺳﺔ‪.‬‬
‫وﻣ ـ ــن ﻫ ـ ــذﻩ اﻟﻧﺗ ـ ــﺎﺋﺞ ﻳﺗﺿ ـ ــﺢ ﻟﻧ ـ ــﺎ أن ‪ %90‬ﻣ ـ ــن إﺟﻣ ـ ــﺎﻟﻲ أﻓـ ـ ـراد ﻋﻳﻧ ـ ــﺔ اﻟد ارﺳ ـ ــﺔ ﻳ ـ ــرون أن ﺗﻌﺗﻘ ـ ــد‬
‫إدارة اﻟﻣﺻ ـ ــﻧﻊ أن اﻟﺟ ـ ــودة ﺗﺗﺣ ـ ــدد ﻋ ـ ــن طرﻳ ـ ــق ﺗﻠﺑﻳ ـ ــﺔ ﺣﺎﺟ ـ ــﺎت اﻟزﺑ ـ ــﺎﺋن‪ ،‬وﻣ ـ ــﺎ داﻣ ـ ــت أن اﻹدارة‬
‫ﻟـ ـ ــدﻳﻬﺎ ﻫـ ـ ــذا اﻹﻋﺗﻘـ ـ ــﺎد‪ ،‬ﻓﺈﻧـ ـ ــﻪ ﻳـ ـ ــدﻝ دﻻﻟـ ـ ــﺔ ﻗﺎطﻌـ ـ ــﺔ أن اﻹدارة ﺗﺳـ ـ ــﻌﻰ إﻟـ ـ ــﻰ ﺗﺣﻘﻳـ ـ ــق ﻣﺑـ ـ ــﺎدئ إدارة‬
‫اﻟﺟودة اﻟﺷﺎﻣﻠﺔ ﻣن ﺧﻼﻝ ﺗﻠﺑﻳﺔ ﺣﺎﺟﺎت اﻟزﺑﺎﺋن‪.‬‬
‫‪www.abahe.co.uk‬‬
‫‪177‬‬
‫‪Arab British Academy for Higher Education‬‬
‫)ب( إﻟﺗزام اﻹدارة اﻟﻌﻠﻳﺎ ﺑﺎﻟﺟودة‬
‫‪ .1‬ﺗوﺟد ﻟـدى اﻟﻣﺻـﻧﻊ ﺧطـﺔ واﺿـﺣﺔ ﺣـوﻝ اﻟﺟـودة وﻣﺣـددة ﺑﺄﻫـداف ﻣﻌﻳﻧـﺔ وﺗﻠﺗـزم‬
‫اﻹدارة ﺑﺗطﺑﻳﻘﻬﺎ‪.‬‬
‫اﻟﺟـ ـ ــدوﻝ )‪ (11‬ﻳوﺿـ ـ ــﺢ ﺗوزﻳـ ـ ــﻊ ﻋﻳﻧـ ـ ــﺔ اﻟد ارﺳـ ـ ــﺔ ﻟﺗﻘﻳـ ـ ــﻳم اﻟﻌﺑـ ـ ــﺎرة اﻟﺗﺎﻟﻳـ ـ ــﺔ‪) :‬ﺗوﺟـ ـ ــد ﻟـ ـ ــدى اﻟﻣﺻـ ـ ــﻧﻊ‬
‫ﺧطﺔ واﺿﺣﺔ ﺣوﻝ اﻟﺟودة وﻣﺣددة ﺑﺄﻫداف ﻣﻌﻳﻧﺔ وﺗﻠﺗزم اﻹدارة ﺑﺗطﺑﻳﻘﻬﺎ(‪.‬‬
‫م‬
‫اﻟﺗﻘﻳﻳم‬
‫اﻟﻌدد‬
‫اﻟﻧﺳﺑﺔ‬
‫اﻟﺗرﺗﻳب‬
‫‪1‬‬
‫ﻣواﻓق ﺑﺷدة‬
‫‪7‬‬
‫‪%17.5‬‬
‫‪3‬‬
‫‪2‬‬
‫ﻣواﻓق‬
‫‪13‬‬
‫‪%32.5‬‬
‫‪1‬‬
‫‪3‬‬
‫ﻣﺣﺎﻳد‬
‫‪11‬‬
‫‪%27.5‬‬
‫‪2‬‬
‫‪4‬‬
‫ﻏﻳر ﻣواﻓق‬
‫‪7‬‬
‫‪%17.5‬‬
‫‪3‬‬
‫‪5‬‬
‫ﻏﻳر ﻣواﻓق ﺑﺷدة‬
‫‪2‬‬
‫‪%5‬‬
‫‪4‬‬
‫اﻟﻣﺟﻣ ـ ـ ــوع‬
‫‪40‬‬
‫‪%100‬‬
‫اﻟﺟ ـ ـ ــدوﻝ )‪ (11‬ﻳوﺿ ـ ـ ــﺢ ﺗوزﻳ ـ ـ ــﻊ ﻋﻳﻧ ـ ـ ــﺔ اﻟد ارﺳ ـ ـ ــﺔ ﻟﺗﻘﻳ ـ ـ ــﻳم اﻟﻌﺑ ـ ـ ــﺎرة )ﺗوﺟ ـ ـ ــد ﻟ ـ ـ ــدى اﻟﻣﺻ ـ ـ ــﻧﻊ ﺧط ـ ـ ــﺔ‬
‫واﺿـ ــﺣﺔ ﺣـ ــوﻝ اﻟﺟـ ــودة وﻣﺣـ ــددة ﺑﺄﻫـ ــداف ﻣﻌﻳﻧـ ــﺔ وﺗﻠﺗـ ــزم اﻹدارة ﺑﺗطﺑﻳﻘﻬـ ــﺎ(‪ ،‬وﻣـ ــن ﺧـ ــﻼﻝ ﺗﺣﻠﻳـ ــﻝ‬
‫ﻧﺗ ــﺎﺋﺞ اﻟﺟ ــدوﻝ ﻳﺗﺿ ــﺢ ﻟﻧ ــﺎ أﻧ ــﻪ ﻗ ــد ﺟ ــﺎء ﻓ ــﻲ اﻟﻣرﻛ ــز اﻷوﻝ اﻟﻣواﻓﻘ ــون ﻋﻠ ــﻰ ﻫ ــذﻩ اﻟﻌﺑ ــﺎرة‪ ،‬وذﻟ ــك‬
‫ﺑﻧﺳـ ـ ــﺑﺔ ﺑﻠﻐـ ـ ــت ‪ %32.5‬ﻣـ ـ ــن إﺟﻣ ـ ــﺎﻟﻲ أﻓ ـ ـ ـراد ﻋﻳﻧـ ـ ــﺔ اﻟد ارﺳـ ـ ــﺔ‪ ،‬ﺑﻳﻧﻣـ ـ ــﺎ ﺟـ ـ ــﺎء ﻓـ ـ ــﻲ اﻟﻣرﻛـ ـ ــز اﻟﺛـ ـ ــﺎﻧﻲ‬
‫اﻟﻣﺣﺎﻳـ ـ ــددون ﺑﻧﺳـ ـ ــﺑﺔ ﺑﻠﻐـ ـ ــت ‪ %27.5‬ﻣـ ـ ــن أﻓ ـ ـ ـراد ﻋﻳﻧـ ـ ــﺔ اﻟد ارﺳـ ـ ــﺔ‪ ،‬وﺟـ ـ ــﺎء ﻓـ ـ ــﻲ اﻟﻣرﻛـ ـ ــز اﻟﺛﺎﻟـ ـ ــث‬
‫اﻟﻣواﻓﻘـ ــون ﺑﺷـ ــدة ﻋﻠـ ــﻰ ﻫـ ــذﻩ اﻟﻌﺑـ ــﺎرة ﺑﻧﺳـ ــﺑﺔ ﺑﻠﻐـ ــت ‪ %17.5‬ﻣـ ــن إﺟﻣـ ــﺎﻟﻲ أﻓ ـ ـراد ﻋﻳﻧـ ــﺔ اﻟد ارﺳـ ــﺔ‪،‬‬
‫وﺗﺳـ ــﺎوى ﻣﻌﻬـ ــم اﻟﻐﻳـ ــر ﻣواﻓﻘـ ــون ﺑﻧﺳـ ــﺑﺔ ﺑﻠﻐـ ــت ‪ %17.5‬ﻣـ ــن إﺟﻣـ ــﺎﻟﻲ أﻓ ـ ـراد ﻋﻳﻧـ ــﺔ اﻟد ارﺳـ ــﺔ‪ ،‬ﺑﻳﻧﻣـ ــﺎ‬
‫ﺟـ ــﺎء ﻓـ ــﻲ اﻟﻣرﻛـ ــز اﻟ ارﺑـ ــﻊ واﻷﺧﻳـ ــر ﻏﻳـ ــر اﻟﻣواﻓﻘـ ــون ﺑﺷـ ــدة ﻋﻠـ ــﻰ ﻫـ ــذﻩ اﻟﻌﺑـ ــﺎرة ﺑﻧﺳـ ــﺑﺔ ﺑﻠﻐـ ــت ‪%5‬‬
‫ﻣن إﺟﻣﺎﻟﻲ أﻓرادد ﻋﻳﻧﺔ اﻟدراﺳﺔ‪.‬‬
‫وﻳﺗﺿـ ــﺢ ﻟﻧـ ــﺎ ﻣـ ــن ﺧـ ــﻼﻝ ﻫـ ــذﻩ اﻟﻧﺗـ ــﺎﺋﺞ أن ‪ %50‬ﻓﻘـ ــط ﻣـ ــن أﻓ ـ ـراد ﻋﻳﻧـ ــﺔ اﻟد ارﺳـ ــﺔ ﻣواﻓﻘـ ــون ﻋﻠـ ــﻰ‬
‫ﻫـ ــذﻩ اﻟﻌﺑـ ــﺎرة‪ ،‬وﻫـ ــذا ﻳـ ــدﻝ ﻋﻠـ ــﻰ أن ﻫﻧـ ــﺎك ‪ %50‬أﻳﺿ ـ ـﺎً ﻣـ ــن أﻓ ـ ـراد ﻋﻳﻧـ ــﺔ اﻟد ارﺳـ ــﺔ ﻻ ﻳﻌﻠﻣـ ــون إذا‬
‫‪www.abahe.co.uk‬‬
‫‪178‬‬
‫‪Arab British Academy for Higher Education‬‬
‫ﻛ ـ ــﺎن ﻫﻧ ـ ــﺎك ﺧط ـ ــﺔ واﺿ ـ ــﺣﺔ ﻟ ـ ــدى ﻣﺻ ـ ــﻧﻊ ﺳ ـ ــﻳراﻣﻳك رأس اﻟﺧﻳﻣ ـ ــﺔ ﺣ ـ ــوﻝ اﻟﺟ ـ ــودة وﺗﻠﺗ ـ ــزم اﻹدارة‬
‫ﺑﺗطﺑﻳﻘﻬﺎ أم ﻻ‪.‬‬
‫‪ .2‬ﺗﻌﻣﻝ اﻹدارة ﺑﺷﻛﻝ ﻣﺳﺗﻣر ﻋﻠﻰ اﻟوﻓﺎء ﺑﺈﻟﺗزاﻣﺎﺗﻬﺎ ﺗﺟﺎﻩ اﻟزﺑﺎﺋن‪.‬‬
‫اﻟﺟـ ـ ــدوﻝ )‪ (12‬ﻳوﺿـ ـ ــﺢ ﺗوزﻳـ ـ ــﻊ ﻋﻳﻧـ ـ ــﺔ اﻟد ارﺳـ ـ ــﺔ ﻟﺗﻘﻳـ ـ ــﻳم اﻟﻌﺑـ ـ ــﺎرة اﻟﺗﺎﻟﻳـ ـ ــﺔ‪) :‬ﺗﻌﻣـ ـ ــﻝ اﻹدارة ﺑﺷـ ـ ــﻛﻝ‬
‫ﻣﺳﺗﻣر ﻋﻠﻰ اﻟوﻓﺎء ﺑﺈﻟﺗزاﻣﺎﺗﻬﺎ ﺗﺟﺎﻩ اﻟزﺑﺎﺋن(‪.‬‬
‫م‬
‫اﻟﺗﻘﻳﻳم‬
‫اﻟﻌدد‬
‫اﻟﻧﺳﺑﺔ‬
‫اﻟﺗرﺗﻳب‬
‫‪1‬‬
‫ﻣواﻓق ﺑﺷدة‬
‫‪12‬‬
‫‪%30‬‬
‫‪2‬‬
‫‪2‬‬
‫ﻣواﻓق‬
‫‪27‬‬
‫‪%67.5‬‬
‫‪1‬‬
‫‪3‬‬
‫ﻣﺣﺎﻳد‬
‫‪1‬‬
‫‪%2.5‬‬
‫‪3‬‬
‫‪4‬‬
‫ﻏﻳر ﻣواﻓق‬
‫‪1‬‬
‫‪%2.5‬‬
‫‪3‬‬
‫‪5‬‬
‫ﻏﻳر ﻣواﻓق ﺑﺷدة‬
‫‪-‬‬
‫‪-‬‬
‫‪-‬‬
‫اﻟﻣﺟﻣ ـ ـ ــوع‬
‫‪40‬‬
‫‪%100‬‬
‫اﻟﺟـ ـ ــدوﻝ )‪ (12‬ﻳوﺿـ ـ ــﺢ ﺗوزﻳـ ـ ــﻊ ﻋﻳﻧـ ـ ــﺔ اﻟد ارﺳـ ـ ــﺔ ﻟﺗﻘﻳـ ـ ــﻳم اﻟﻌﺑـ ـ ــﺎرة )ﺗﻌﻣـ ـ ــﻝ اﻹدارة ﺑﺷـ ـ ــﻛﻝ ﻣﺳـ ـ ــﺗﻣر‬
‫ﻋﻠـ ــﻰ اﻟوﻓـ ــﺎء ﺑﺈﻟﺗزاﻣﺎﺗﻬـ ــﺎ ﺗﺟـ ــﺎﻩ اﻟزﺑـ ــﺎﺋن(‪ ،‬وﻳﺗﺿـ ــﺢ ﻟﻧـ ــﺎ ﻣـ ــن ﺧـ ــﻼﻝ ﻧﺗـ ــﺎﺋﺞ اﻟﺟـ ــدوﻝ أﻧـ ــﻪ ﻗـ ــد ﺟـ ــﺎء‬
‫ﻓـ ـ ــﻲ اﻟﻣرﻛ ـ ـ ـز اﻷوﻝ اﻟﻣواﻓﻘـ ـ ــون ﻋﻠـ ـ ــﻰ ﻫـ ـ ــذﻩ اﻟﻌﺑـ ـ ــﺎرة ﺑﻧﺳـ ـ ــﺑﺔ ﺑﻠﻐـ ـ ــت ‪ ،%67.5‬ﺑﻳﻧﻣـ ـ ــﺎ ﺟـ ـ ــﺎء ﻓـ ـ ــﻲ‬
‫اﻟﻣرﻛ ـ ــز اﻟﺛ ـ ــﺎﻧﻲ اﻟﻣواﻓﻘ ـ ــون ﻋﻠ ـ ــﻰ ﻫ ـ ــذﻩ اﻟﻌﺑ ـ ــﺎرة ﺑﻧﺳ ـ ــﺑﺔ ﺑﻠﻐ ـ ــت ‪ %30‬ﻣ ـ ــن إﺟﻣ ـ ــﺎﻟﻲ أﻓـ ـ ـراد ﻋﻳﻧ ـ ــﺔ‬
‫اﻟد ارﺳـ ــﺔ‪ ،‬وﻗـ ــد ﺟـ ــﺎء ﻓـ ــﻲ اﻟﻣرﻛـ ــز اﻟﺛﺎﻟـ ــث ﺑﺎﻟﺗﺳـ ــﺎوي ﻛـ ــﻝ ﻣـ ــن اﻟﻣﺣﺎﻳـ ــدون وﻏﻳـ ــر اﻟﻣواﻓﻘـ ــون ﺑﻧﺳـ ــﺑﺔ‬
‫ﺑﺳﻳطﺔ ﺑﻠﻐت ‪ %2.5‬ﻣن أﻓراد ﻋﻳﻧﺔ اﻟد ارﺳﺔ‪.‬‬
‫وﻫـ ـ ــذﻩ اﻟﻧﺗـ ـ ــﺎﺋﺞ ﺗوﺿـ ـ ــﺢ ﻟﻧـ ـ ــﺎ أن اﻛﺛـ ـ ــر ﻣـ ـ ــن ‪ %97‬ﻣـ ـ ــن أﻓ ـ ـ ـراد ﻋﻳﻧـ ـ ــﺔ اﻟد ارﺳـ ـ ــﺔ ﻳـ ـ ــرون أن اﻹدارة‬
‫ﺗﻌﻣ ـ ــﻝ ﺑﺷ ـ ــﻛﻝ ﻣﺳ ـ ــﺗﻣر ﻋﻠ ـ ــﻰ اﻟوﻓ ـ ــﺎء ﺑﺈﻟﺗزاﻣﺎﺗﻬ ـ ــﺎ ﺗﺟ ـ ــﺎﻩ اﻟزﺑ ـ ــﺎﺋن‪ ،‬وﻫ ـ ــذا ﻣ ـ ــن أﻫ ـ ــم اﻷﻣ ـ ــور اﻟﺗ ـ ــﻲ‬
‫ﺗؤدي إﻟﻰ ﺗﺣﻘﻳق أﺳس وﻣﺑﺎدئ إدارة اﻟﺟودة اﻟﺷﺎﻣﻠﺔ ﻓﻲ اﻟﻣﺻﻧﻊ‪.‬‬
‫‪www.abahe.co.uk‬‬
‫‪179‬‬
‫‪Arab British Academy for Higher Education‬‬
‫‪ .3‬ﻳﻌﺗﺑر اﻟﻣﺻﻧﻊ اﻟﺟودة ﺷﻌﺎ ارً ﻟﻪ‪.‬‬
‫اﻟﺟ ـ ــدوﻝ )‪ (13‬ﻳوﺿ ـ ــﺢ ﺗوزﻳ ـ ــﻊ ﻋﻳﻧ ـ ــﺔ اﻟد ارﺳ ـ ــﺔ ﻟﺗﻘﻳ ـ ــﻳم اﻟﻌﺑ ـ ــﺎرة اﻟﺗﺎﻟﻳ ـ ــﺔ‪) :‬ﻳﻌﺗﺑ ـ ــر اﻟﻣﺻ ـ ــﻧﻊ اﻟﺟ ـ ــودة‬
‫ﺷﻌﺎ اًر ﻟﻪ(‪.‬‬
‫م‬
‫اﻟﺗﻘﻳﻳم‬
‫اﻟﻌدد‬
‫اﻟﻧﺳﺑﺔ‬
‫اﻟﺗرﺗﻳب‬
‫‪1‬‬
‫ﻣواﻓق ﺑﺷدة‬
‫‪11‬‬
‫‪%27.5‬‬
‫‪2‬‬
‫‪2‬‬
‫ﻣواﻓق‬
‫‪24‬‬
‫‪%60‬‬
‫‪1‬‬
‫‪3‬‬
‫ﻣﺣﺎﻳد‬
‫‪5‬‬
‫‪%12.5‬‬
‫‪3‬‬
‫‪4‬‬
‫ﻏﻳر ﻣواﻓق‬
‫‪-‬‬
‫‪-‬‬
‫‪-‬‬
‫‪5‬‬
‫ﻏﻳر ﻣواﻓق ﺑﺷدة‬
‫‪-‬‬
‫‪-‬‬
‫‪-‬‬
‫اﻟﻣﺟﻣ ـ ـ ــوع‬
‫‪40‬‬
‫‪%100‬‬
‫اﻟﺟ ـ ــدوﻝ )‪ (13‬ﻳوﺿ ـ ــﺢ ﺗوزﻳ ـ ــﻊ ﻋﻳﻧ ـ ــﺔ اﻟد ارﺳ ـ ــﺔ ﻟﺗﻘﻳ ـ ــﻳم اﻟﻌﺑ ـ ــﺎرة )ﻳﻌﺗﺑ ـ ــر اﻟﻣﺻ ـ ــﻧﻊ اﻟﺟ ـ ــودة ﺷ ـ ــﻌﺎ اًر‬
‫ﻟـ ــﻪ(‪ ،‬وﻣـ ــن ﺧـ ــﻼﻝ ﺗﺣﻠﻳـ ــﻝ اﻟﺟـ ــدوﻝ ﻳﺗﺿـ ــﺢ ﻟﻧـ ــﺎ أﻧـ ــﻪ ﻗـ ــد ﺟـ ــﺎء ﻓـ ــﻲ اﻟﻣرﻛـ ــز اﻷوﻝ اﻟﻣواﻓﻘـ ــون ﻋﻠـ ــﻰ‬
‫ﻫـ ــذﻩ اﻟﻌﺑ ـ ــﺎرة ﺑﻧﺳـ ــﺑﺔ ﺑﻠﻐ ـ ــت ‪ %60‬ﻣـ ــن إﺟﻣ ـ ــﺎﻟﻲ أﻓ ـ ـراد ﻋﻳﻧ ـ ــﺔ اﻟد ارﺳـ ــﺔ‪ ،‬ﺑﻳﻧﻣ ـ ــﺎ ﺟـ ــﺎء ﻓ ـ ــﻲ اﻟﻣرﻛ ـ ــز‬
‫اﻟﺛـ ــﺎﻧﻲ اﻟﻣواﻓﻘـ ــون ﺑﺷـ ــدة ﺑﻧﺳـ ــﺑﺔ ﺑﻠﻐـ ــت ‪ %27.5‬ﻣـ ــن إﺟﻣـ ــﺎﻟﻲ أﻓ ـ ـراد ﻋﻳﻧـ ــﺔ اﻟد ارﺳـ ــﺔ‪ ،‬ﺑﻳﻧﻣـ ــﺎ ﺟـ ــﺎء‬
‫ﻓـ ـ ــﻲ اﻟﻣرﻛـ ـ ــز اﻟﺛﺎﻟـ ـ ــث واﻷﺧﻳـ ـ ــر اﻟﻣﺣﺎﻳـ ـ ــدون ﺑﻧﺳـ ـ ــﺑﺔ ﺑﻠﻐـ ـ ــت ‪ %12.5‬ﻣـ ـ ــن إﺟﻣـ ـ ــﺎﻟﻲ أﻓ ـ ـ ـراد ﻋﻳﻧـ ـ ــﺔ‬
‫اﻟدراﺳﺔ‪.‬‬
‫وﻣـ ــن ﺧـ ــﻼﻝ ﻫـ ــذﻩ اﻟﻧﺗـ ــﺎﺋﺞ ﻳﺗﺿـ ــﺢ ﻟﻧـ ــﺎ أن اﻛﺛـ ــر ﻣـ ــن ‪ %87‬ﻣـ ــن أﻓ ـ ـراد ﻋﻳﻧـ ــﺔ اﻟد ارﺳـ ــﺔ ﻳﻌﺗرﻓـ ــون‬
‫ﺑـ ــﺄن اﻟﻣﺻـ ــﻧﻊ ﻳﻌﺗﺑـ ــر اﻟﺟـ ــودة ﺷـ ــﻌﺎ اًر ﻟـ ــﻪ‪ ،‬وﻫـ ــذا ﻳـ ــدﻝ ﻋﻠـ ــﻰ ﺣـ ــرص اﻟﻘـ ــﺎدة ﻓـ ــﻲ إدارة ﻣﺻـ ــﻧﻊ رأس‬
‫اﻟﺧﻳﻣـ ـ ــﺔ ﻓـ ـ ــﻲ ﺗرﺳـ ـ ــﻳﺦ أﺑﻌـ ـ ــﺎد إدارة اﻟﺟـ ـ ــودة اﻟﺷـ ـ ــﺎﻣﻠﺔ ﻓـ ـ ــﻲ اﻟﻣﺻـ ـ ــﻧﻊ ﻣـ ـ ــن ﺧـ ـ ــﻼﻝ اﻟﺣـ ـ ــرص ﻋﻠـ ـ ــﻰ‬
‫ﺗطﺑﻳق ﺷﻌﺎر اﻟﺟودة‪.‬‬
‫‪www.abahe.co.uk‬‬
‫‪180‬‬
‫‪Arab British Academy for Higher Education‬‬
‫‪ .4‬ﺗؤﻳــد اﻹدارة ﻣﺑــدأ ﺗﻔــوﻳض اﻟﺻــﻼﺣﻳﺎت وﺗﺳــﻬﻳﻝ ﺗــدﻓق اﻟﻣﻌﻠوﻣــﺎت ﺑــﻳن اﻷﻗﺳــﺎم‬
‫اﻟﻣﺧﺗﻠﻔﺔ‪.‬‬
‫اﻟﺟـ ـ ـ ــدوﻝ )‪ (14‬ﻳوﺿـ ـ ـ ــﺢ ﺗوزﻳـ ـ ـ ــﻊ ﻋﻳﻧـ ـ ـ ــﺔ اﻟد ارﺳـ ـ ـ ــﺔ ﻟﺗﻘﻳـ ـ ـ ــﻳم اﻟﻌﺑـ ـ ـ ــﺎرة اﻟﺗﺎﻟﻳـ ـ ـ ــﺔ‪) :‬ﺗؤﻳـ ـ ـ ــد اﻹدارة ﻣﺑـ ـ ـ ــدأ‬
‫ﺗﻔوﻳض اﻟﺻﻼﺣﻳﺎت وﺗﺳﻬﻳﻝ ﺗدﻓق اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت ﺑﻳن اﻷﻗﺳﺎم اﻟﻣﺧﺗﻠﻔﺔ(‪.‬‬
‫م‬
‫اﻟﺗﻘﻳﻳم‬
‫اﻟﻌدد‬
‫اﻟﻧﺳﺑﺔ‬
‫اﻟﺗرﺗﻳب‬
‫‪1‬‬
‫ﻣواﻓق ﺑﺷدة‬
‫‪14‬‬
‫‪%35‬‬
‫‪2‬‬
‫‪2‬‬
‫ﻣواﻓق‬
‫‪16‬‬
‫‪%40‬‬
‫‪1‬‬
‫‪3‬‬
‫ﻣﺣﺎﻳد‬
‫‪9‬‬
‫‪%22.5‬‬
‫‪3‬‬
‫‪4‬‬
‫ﻏﻳر ﻣواﻓق‬
‫‪1‬‬
‫‪%2.5‬‬
‫‪4‬‬
‫‪5‬‬
‫ﻏﻳر ﻣواﻓق ﺑﺷدة‬
‫‪-‬‬
‫‪-‬‬
‫‪-‬‬
‫اﻟﻣﺟﻣ ـ ـ ــوع‬
‫‪40‬‬
‫‪%100‬‬
‫اﻟﺟ ـ ـ ــدوﻝ )‪ (14‬ﻳوﺿ ـ ـ ــﺢ ﺗوزﻳ ـ ـ ــﻊ ﻋﻳﻧ ـ ـ ــﺔ اﻟد ارﺳ ـ ـ ــﺔ ﻟﺗﻘﻘ ـ ـ ــﻳم اﻟﻌﺑ ـ ـ ــﺎرة )ﺗؤﻳ ـ ـ ــد اﻹدارة ﻣﺑ ـ ـ ــدأ ﺗﻔ ـ ـ ــوﻳض‬
‫اﻟﺻـ ـ ــﻼﺣﻳﺎت وﺗﺳـ ـ ــﻬﻳﻝ ﺗـ ـ ــدﻓق اﻟﻣﻌﻠوﻣـ ـ ــﺎت ﺑـ ـ ــﻳن اﻷﻗﺳـ ـ ــﺎم اﻟﻣﺧﺗﻠﻔـ ـ ــﺔ(‪ ،‬ﻳﺗﺿـ ـ ــﺢ ﻟﻧـ ـ ــﺎ ﻣـ ـ ــن ﺧـ ـ ــﻼﻝ‬
‫اﻟﺟ ــدوﻝ أﻧ ــﻪ ﻗ ــد ﺟ ــﺎء ﻓ ــﻲ اﻟﻣرﻛ ــز اﻷوﻝ اﻟﻣواﻓﻘ ــون ﻋﻠ ــﻰ ﻫ ــذﻩ اﻟﻌﺑ ــﺎرة ﺑﻧﺳ ــﺑﺔ ﺑﻠﻐ ــت ‪ %40‬ﻣ ــن‬
‫إﺟﻣ ـ ــﺎﻟﻲ أﻓـ ـ ـراد ﻋﻳﻧ ـ ــﺔ اﻟد ارﺳ ـ ــﺔ‪ ،‬ﺑﻳﻧﻣ ـ ــﺎ ﺟ ـ ــﺎء ﻓ ـ ــﻲ اﻟﻣرﻛ ـ ــز اﻟﺛ ـ ــﺎﻧﻲ اﻟﻣواﻓﻘ ـ ــون ﺑﺷ ـ ــدة ﺣﻳ ـ ــث ﺑﻠﻐ ـ ــت‬
‫ﻧﺳـ ـ ــﺑﺗﻬم ‪ ،%35‬وﺟـ ـ ــﺎء ﻓـ ـ ــﻲ اﻟﻣرﻛـ ـ ــز اﻟﺛﺎﻟـ ـ ــث اﻟﻣﺣﺎﻳـ ـ ــدون ﺑﻧﺳـ ـ ــﺑﺔ ﺑﻠﻐـ ـ ــت ‪ %22.5‬ﻣـ ـ ــن إﺟﻣـ ـ ــﺎﻟﻲ‬
‫أﻓـ ـراد ﻋﻳﻧ ــﺔ اﻟد ارﺳ ــﺔ‪ ،‬ﺑﻳﻧﻣ ــﺎ ﺟ ــﺎء ﻓ ــﻲ اﻟﻣرﻛ ــز اﻟ ارﺑ ــﻊ واﻷﺧﻳ ــر ﻏﻳ ــر اﻟﻣواﻓﻘ ــون ﻋﻠ ــﻰ ﻫ ــذﻩ اﻟﻌﺑ ــﺎرة‬
‫ﺣﻳث ﺑﻠﻐت ﻧﺳﺑﺗﻬم ‪ %2.5‬ﻓﻘط ﻣن إﺟﻣﺎﻟﻲ أﻓراد ﻋﻳﻧﺔ اﻟدراﺳﺔ‪.‬‬
‫وﺑﺗﺣﻠﻳـ ـ ـﻝ ﻫ ـ ــذﻩ اﻟﻧﺗ ـ ــﺎﺋﺞ ﻳﺗﺿ ـ ــﺢ ﻟﻧ ـ ــﺎ أن ﻫﻧ ـ ــﺎك ‪ %75‬ﻣ ـ ــن أﻓـ ـ ـراد ﻋﻳﻧ ـ ــﺔ اﻟد ارﺳ ـ ــﺔ ﻳ ـ ــرون أن إدارة‬
‫ﻣﺻ ـ ــﻧﻊ ﺳ ـ ــﻳراﻣﻳك رأس اﻟﺧﻳﻣ ـ ــﺔ ﺗؤﻳـ ـ ــد ﻣﺑ ـ ــدأ ﺗﻔ ـ ــوﻳض اﻟﺻــ ــﻼﺣﻳﺎت وﺗﺳ ـ ــﻬﻳﻝ ﺗ ـ ــدﻓق اﻟﻣﻌﻠوﻣـ ـ ــﺎت‬
‫ﺑﻳن اﻷﻗﺳﺎم اﻟﻣﺧﺗﻠﻔﺔ‪ ،‬وﻫذا ﻳﻌد ﻣؤﺷر ﻣن ﻣؤﺷرات ﺗطﺑﻳق إدارة اﻟﺟودة اﻟﺷﺎﻣﻠﺔ‪.‬‬
‫‪www.abahe.co.uk‬‬
‫‪181‬‬
‫‪Arab British Academy for Higher Education‬‬
‫‪ .5‬ﺗﻘـــوم اﻹدارة ﺑﺗطـــوﻳر اﻟﻣﻌرﻓـــﺔ ﻟﻠﻣﺳـــﺗوﻳﺎت اﻹدارﻳـــﺔ اﻟﻣﺧﺗﻠﻔـــﺔ ﺑﺎﻟﺷـــرﻛﺔ ﻟﺗـــدﻋﻳم‬
‫إﻟﺗزاﻣﻬﺎ ﺑﺎﻟﺟودة‪.‬‬
‫اﻟﺟـ ـ ــدوﻝ )‪ (15‬ﻳوﺿـ ـ ــﺢ ﺗوزﻳـ ـ ــﻊ ﻋﻳﻧـ ـ ــﺔ اﻟد ارﺳـ ـ ــﺔ ﻟﺗﻘﻳـ ـ ــﻳم اﻟﻌﺑـ ـ ــﺎرة اﻟﺗﺎﻟﻳـ ـ ــﺔ‪) :‬ﺗﻘـ ـ ــوم اﻹدارة ﺑﺗطـ ـ ــوﻳر‬
‫اﻟﻣﻌرﻓﺔ ﻟﻠﻣﺳﺗوﻳﺎت اﻹدارﻳﺔ اﻟﻣﺧﺗﻠﻔﺔ ﺑﺎﻟﺷرﻛﺔ ﻟﺗدﻋﻳم إﻟﺗزاﻣﻬﺎ ﺑﺎﻟﺟودة(‪.‬‬
‫م‬
‫اﻟﺗﻘﻳﻳم‬
‫اﻟﻌدد‬
‫اﻟﻧﺳﺑﺔ‬
‫اﻟﺗرﺗﻳب‬
‫‪1‬‬
‫ﻣواﻓق ﺑﺷدة‬
‫‪12‬‬
‫‪%30‬‬
‫‪2‬‬
‫‪2‬‬
‫ﻣواﻓق‬
‫‪22‬‬
‫‪%55‬‬
‫‪1‬‬
‫‪3‬‬
‫ﻣﺣﺎﻳد‬
‫‪6‬‬
‫‪%15‬‬
‫‪3‬‬
‫‪4‬‬
‫ﻏﻳر ﻣواﻓق‬
‫‪-‬‬
‫‪-‬‬
‫‪-‬‬
‫‪5‬‬
‫ﻏﻳر ﻣواﻓق ﺑﺷدة‬
‫‪-‬‬
‫‪-‬‬
‫‪-‬‬
‫اﻟﻣﺟﻣ ـ ـ ــوع‬
‫‪40‬‬
‫‪%100‬‬
‫اﻟﺟـ ـ ــدوﻝ )‪ (15‬ﻳوﺿـ ـ ــﺢ ﺗوزﻳـ ـ ــﻊ ﻋﻳﻧـ ـ ــﺔ اﻟد ارﺳـ ـ ــﺔ ﻟﺗﻘﻳـ ـ ــﻳم اﻟﻌﺑـ ـ ــﺎرة )ﺗﻘـ ـ ــوم اﻹدارة ﺑﺗطـ ـ ــوﻳر اﻟﻣﻌرﻓـ ـ ــﺔ‬
‫ﻟﻠﻣﺳ ـ ــﺗوﻳﺎت اﻹدارﻳ ـ ــﺔ اﻟﻣﺧﺗﻠﻔ ـ ــﺔ ﺑﺎﻟﺷ ـ ــرﻛﺔ ﻟﺗ ـ ــدﻋﻳم إﻟﺗزاﻣﻬ ـ ــﺎ ﺑ ـ ــﺎﻟﺟودة(‪ ،‬وﻳﺗﺿ ـ ــﺢ ﻟﻧ ـ ــﺎ ﻣ ـ ــن ﺧ ـ ــﻼﻝ‬
‫ﻧﺗ ـ ــﺎﺋﺞ اﻟﺟ ـ ــدوﻝ أﻧ ـ ــﻪ ﻗ ـ ــد ﺟ ـ ــﺎء ﻓ ـ ــﻲ اﻟﻣرﻛ ـ ــز اﻷوﻝ اﻟﻣواﻓﻘ ـ ــون ﻋﻠ ـ ــﻰ ﻫ ـ ــذﻩ اﻟﻌﺑ ـ ــﺎرة ﺑﻧﺳ ـ ــﺑﺔ ﺑﻠﻐ ـ ــت‬
‫‪ ،%55‬وﺟ ـ ــﺎء ﻓ ـ ــﻲ اﻟﻣرﻛ ـ ــز اﻟﺛ ـ ــﺎﻧﻲ اﻟﻣواﻓﻘ ـ ــون ﺑﺷ ـ ــدة ﻋﻠ ـ ــﻰ ﻫ ـ ــذﻩ اﻟﻌﺑ ـ ــﺎرة ﺣﻳ ـ ــث ﺑﻠﻐ ـ ــت ﻧﺳ ـ ــﺑﺗﻬم‬
‫‪ %30‬ﻣـ ــن إﺟﻣـ ــﺎﻟﻲ أﻓ ـ ـراد ﻋﻳﻧـ ــﺔ اﻟد ارﺳـ ــﺔ‪ ،‬ﺑﻳﻧﻣـ ــﺎ ﺟـ ــﺎء ﻓـ ــﻲ اﻟﻣرﻛـ ــز اﻟﺛﺎﻟـ ــث واﻷﺧﻳـ ــر اﻟﻣﺣﺎﻳـ ــدون‬
‫ﺑﻧﺳﺑﺔ ﺑﻠﻐت ‪ %15‬ﻣن إﺟﻣﺎﻟﻲ أﻓراد ﻋﻳﻧﺔ اﻟدراﺳﺔ‪.‬‬
‫وﺑﺗﺣﻠﻳـ ــﻝ ﻫـ ــذﻩ اﻟﻧﺗـ ــﺎﺋﺞ ﻳﺗﺿـ ــﺢ ﻟﻧـ ــﺎ أن ‪ %85‬ﻣـ ــن إﺟﻣـ ــﺎﻟﻲ أﻓ ـ ـراد ﻋﻳﻧـ ــﺔ اﻟد ارﺳـ ــﺔ ﻳـ ــرون أن إدارة‬
‫ﻣﺻ ـ ــﻧﻊ ﺳ ـ ــﻳراﻣﻳك رأس اﻟﺧﻳﻣ ـ ــﺔ ﺗﻘ ـ ــوم ﺑﺗط ـ ــوﻳر اﻟﻣﻌرﻓ ـ ــﺔ ﻟﻠﻣﺳ ـ ــﺗوﻳﺎت اﻹدارﻳ ـ ــﺔ اﻟﻣﺧﺗﻠﻔ ـ ــﺔ ﺑﺎﻟﺷ ـ ــرﻛﺔ‬
‫ﻟﺗ ـ ــدﻋﻳم إﻟﺗزاﻣﻬ ـ ــﺎ ﺑ ـ ــﺎﻟﺟودة‪ ،‬وﻫ ـ ــذا ﻣؤﺷ ـ ــر إﻳﺟ ـ ــﺎﺑﻲ ﻳ ـ ــدﻝ ﻋﻠ ـ ــﻰ وﺟ ـ ــود إدارة اﻟﺟ ـ ــودة اﻟﺷ ـ ــﺎﻣﻠﺔ ﻓ ـ ــﻲ‬
‫ﻣﺻﻧﻊ ﺳﻳراﻣﻳك رأس اﻟﺧﻳﻣﺔ‪.‬‬
‫‪www.abahe.co.uk‬‬
‫‪182‬‬
‫‪Arab British Academy for Higher Education‬‬
‫‪ .6‬ﺗﻌﻣﻝ اﻹدارة ﻋﻠﻰ ﻧﺷر ﺛﻘﺎﻓﺔ اﻟﺟودة ﻓﻲ ﺟﻣﻳﻊ اﻷﻗﺳﺎم واﻟﻣﺳﺗوﻳﺎت اﻹدارﻳﺔ‪.‬‬
‫اﻟﺟـ ــدوﻝ )‪ (16‬ﻳوﺿـ ــﺢ ﺗوزﻳـ ــﻊ ﻋﻳﻧـ ــﺔ اﻟد ارﺳـ ــﺔ ﻟﺗﻘﻳـ ــﻳم اﻟﻌﺑـ ــﺎرة اﻟﺗﺎﻟﻳـ ــﺔ‪) :‬ﺗﻌﻣـ ــﻝ اﻹدارة ﻋﻠـ ــﻰ ﻧﺷـ ــر‬
‫ﺛﻘﺎﻓﺔ اﻟﺟودة ﻓﻲ ﺟﻣﻳﻊ اﻷﻗﺳﺎم واﻟﻣﺳﺗوﻳﺎت اﻹدارﻳﺔ(‪.‬‬
‫م‬
‫اﻟﺗﻘﻳﻳم‬
‫اﻟﻌدد‬
‫اﻟﻧﺳﺑﺔ‬
‫اﻟﺗرﺗﻳب‬
‫‪1‬‬
‫ﻣواﻓق ﺑﺷدة‬
‫‪15‬‬
‫‪%37.5‬‬
‫‪2‬‬
‫‪2‬‬
‫ﻣواﻓق‬
‫‪20‬‬
‫‪%50‬‬
‫‪1‬‬
‫‪3‬‬
‫ﻣﺣﺎﻳد‬
‫‪4‬‬
‫‪%10‬‬
‫‪3‬‬
‫‪4‬‬
‫ﻏﻳر ﻣواﻓق‬
‫‪1‬‬
‫‪%2.5‬‬
‫‪4‬‬
‫‪5‬‬
‫ﻏﻳر ﻣواﻓق ﺑﺷدة‬
‫‪-‬‬
‫‪-‬‬
‫‪-‬‬
‫اﻟﻣﺟﻣ ـ ـ ــوع‬
‫‪40‬‬
‫‪%100‬‬
‫اﻟﺟ ـ ــدوﻝ )‪ (16‬ﻳوﺿ ـ ــﺢ ﺗوزﻳ ـ ــﻊ ﻋﻳﻧ ـ ــﺔ اﻟد ارﺳ ـ ــﺔ ﻟﺗﻘﻳ ـ ــﻳم اﻟﻌﺑ ـ ــﺎرة )ﺗﻌﻣ ـ ــﻝ اﻹدارة ﻋﻠ ـ ــﻰ ﻧﺷ ـ ــر ﺛﻘﺎﻓ ـ ــﺔ‬
‫اﻟﺟـ ــودة ﻓـ ــﻲ ﺟﻣﻳـ ــﻊ اﻷﻗﺳـ ــﺎم واﻟﻣﺳـ ــﺗوﻳﺎت اﻹدارﻳـ ــﺔ(‪ ،‬وﻳﺗﺿـ ــﺢ ﻟﻧـ ــﺎ ﻣـ ــن ﺧـ ــﻼﻝ اﻟﺟـ ــدوﻝ أﻧـ ــﻪ ﻗـ ــد‬
‫ﺟـ ــﺎء ﻓـ ــﻲ اﻟﻣرﻛـ ــز اﻷوﻝ اﻟﻣواﻓﻘـ ــون ﻋﻠـ ــﻰ ﻫـ ــذﻩ اﻟﻌﺑـ ــﺎرة ﺣﻳـ ــث ﺑﻠﻐـ ــت ﻧﺳـ ــﺑﺗﻬم ‪ %50‬ﻣـ ــن إﺟﻣـ ــﺎﻟﻲ‬
‫أﻓ ـ ـراد ﻋﻳﻧ ـ ــﺔ اﻟد ارﺳـ ــﺔ‪ ،‬ﺑﻳﻧﻣ ـ ــﺎ ﺟـ ــﺎء ﻓ ـ ــﻲ اﻟﻣرﻛ ـ ــز اﻟﺛـ ــﺎﻧﻲ اﻟﻣواﻓﻘـ ــون ﺑﺷـ ــدة ﺑﻧﺳ ـ ــﺑﺔ ﺑﻠﻐ ـ ــت ‪%37.5‬‬
‫ﻣـ ــن إﺟﻣـ ــﺎﻟﻲ أﻓ ـ ـراد ﻋﻳﻧـ ــﺔ اﻟد ارﺳـ ــﺔ‪ ،‬وﺟـ ــﺎء ﻓـ ــﻲ اﻟﻣرﻛـ ــز اﻟﺛﺎﻟـ ــث اﻟﻣﺣﺎﻳـ ــدون ﺑﻧﺳـ ــﺑﺔ ﺑﻠﻐـ ــت ‪%10‬‬
‫ﻣ ـ ــن إﺟﻣ ـ ــﺎﻟﻲ أﻓـ ـ ـراد ﻋﻳﻧ ـ ــﺔ اﻟد ارﺳ ـ ــﺔ‪ ،‬ﺑﻳﻧﻣ ـ ــﺎ ﺟ ـ ــﺎء ﻓ ـ ــﻲ اﻟﻣرﻛ ـ ــز اﻟ ارﺑ ـ ــﻊ واﻷﺧﻳ ـ ــر ﻏﻳ ـ ــر اﻟﻣواﻓﻘ ـ ــون‬
‫اﻟذﻳن ﺑﻠﻐت ﻧﺳﺑﺗﻬم ‪ %2.5‬ﻣن إﺟﻣﺎﻟﻲ أﻓراد ﻋﻳﻧﺔ اﻟدراﺳﺔ‪.‬‬
‫وﻣ ـ ــن ﻫ ـ ــذﻩ اﻟﻧﺗ ـ ــﺎﺋﺞ ﻳﺗﺿ ـ ــﺢ ﻟﻧ ـ ــﺎ أن ﻫﻧ ـ ــﺎك أﻛﺛ ـ ــر ﻣ ـ ــن ‪ %87‬ﻣ ـ ــن إﺟﻣ ـ ــﺎﻟﻲ أﻓـ ـ ـراد ﻋﻳﻧـ ــﺔ اﻟد ارﺳ ـ ــﺔ‬
‫ﻳـ ـ ــرون أن إدارة ﻣﺻـ ـ ــﻧﻊ ﺳـ ـ ــﻳراﻣﻳك رأس اﻟﺧﻳﻣـ ـ ــﺔ ﺗﻌﻣـ ـ ــﻝ ﻋﻠـ ـ ــﻰ ﻧﺷـ ـ ــر ﺛﻘﺎﻓـ ـ ــﺔ اﻟﺟـ ـ ــودة ﻓـ ـ ــﻲ ﺟﻣﻳـ ـ ــﻊ‬
‫اﻷﻗﺳ ـ ــﺎم واﻟﻣﺳ ـ ــﺗوﻳﺎت اﻹدارﻳ ـ ــﺔ‪ ،‬وﻫ ـ ــذا ﻳﻌ ـ ــد ﻣؤﺷـ ـ ـ اًر إﻳﺟﺎﺑﻳـ ـ ـﺎً ﻋﻠ ـ ــﻰ اﻟﺳ ـ ــﻌﻲ اﻻﻛﻳ ـ ــد ﻧﺣ ـ ــو ﺗﺣﻘﻳ ـ ــق‬
‫إدارة اﻟﺟودة اﻟﺷﺎﻣﻠﺔ ﻓﻲ اﻟﻣﺻﻧﻊ‪.‬‬
‫‪www.abahe.co.uk‬‬
‫‪183‬‬
‫‪Arab British Academy for Higher Education‬‬
‫‪ .7‬ﺗؤﻛــد اﻹدارة ﻋﻠــﻰ أن اﻟزﺑــون ﻫــو أﻫــم ﻋﻧﺻــر ﻓــﻲ أﻫــداﻓﻬﺎ‪ ،‬وﻫــذا ﻛﻔﻳــﻝ ﺑﺗﻐﻳﻳــر‬
‫ﺛﻘﺎﻓﺔ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﻟﺗﺣﻘﻳق ذﻟك‪.‬‬
‫اﻟﺟـ ـ ــدوﻝ )‪ (17‬ﻳوﺿـ ـ ــﺢ ﺗوزﻳـ ـ ــﻊ ﻋﻳﻧـ ـ ــﺔ اﻟد ارﺳـ ـ ــﺔ ﻟﺗﻘﻳـ ـ ــﻳم اﻟﻌﺑـ ـ ــﺎرة اﻟﺗﺎﻟﻳـ ـ ــﺔ‪) :‬ﺗؤﻛـ ـ ــد اﻹدارة ﻋﻠـ ـ ــﻰ أن‬
‫اﻟزﺑون ﻫو أﻫم ﻋﻧﺻر ﻓﻲ أﻫداﻓﻬﺎ‪ ،‬وﻫذا ﻛﻔﻳﻝ ﺑﺗﻐﻳﻳر ﺛﻘﺎﻓﺔ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﻟﺗﺣﻘﻳق ذﻟك(‪.‬‬
‫م‬
‫اﻟﺗﻘﻳﻳم‬
‫اﻟﻌدد‬
‫اﻟﻧﺳﺑﺔ‬
‫اﻟﺗرﺗﻳب‬
‫‪1‬‬
‫ﻣواﻓق ﺑﺷدة‬
‫‪15‬‬
‫‪%37.5‬‬
‫‪2‬‬
‫‪2‬‬
‫ﻣواﻓق‬
‫‪22‬‬
‫‪%55‬‬
‫‪1‬‬
‫‪3‬‬
‫ﻣﺣﺎﻳد‬
‫‪3‬‬
‫‪%7.5‬‬
‫‪3‬‬
‫‪4‬‬
‫ﻏﻳر ﻣواﻓق‬
‫‪-‬‬
‫‪-‬‬
‫‪-‬‬
‫‪5‬‬
‫ﻏﻳر ﻣواﻓق ﺑﺷدة‬
‫‪-‬‬
‫‪-‬‬
‫‪-‬‬
‫اﻟﻣﺟﻣ ـ ـ ــوع‬
‫‪40‬‬
‫‪%100‬‬
‫اﻟﺟـ ــدوﻝ )‪ (17‬ﻳوﺿـ ــﺢ ﺗوزﻳـ ــﻊ ﻋﻳﻧـ ــﺔ اﻟد ارﺳـ ــﺔ ﻟﺗﻘﻳـ ــﻳم اﻟﻌﺑـ ــﺎرة )ﺗؤﻛـ ــد اﻹدارة ﻋﻠـ ــﻰ أن اﻟزﺑـ ــون ﻫـ ــو‬
‫أﻫ ـ ــم ﻋﻧﺻ ـ ــر ﻓ ـ ــﻲ أﻫ ـ ــداﻓﻬﺎ‪ ،‬وﻫ ـ ــذا ﻛﻔﻳ ـ ــﻝ ﺑﺗﻐﻳﻳ ـ ــر ﺛﻘﺎﻓ ـ ــﺔ اﻟﻣؤﺳﺳ ـ ــﺔ ﻟﺗﺣﻘﻳ ـ ــق ذﻟ ـ ــك(‪ ،‬وﻳﺗﺿ ـ ــﺢ ﻟﻧ ـ ــﺎ‬
‫ﻣـ ــن ﺧـ ــﻼﻝ ﻧﺗـ ــﺎﺋﺞ اﻟﺟـ ــدوﻝ أﻧـ ــﻪ ﻗـ ــد ﺟـ ــﺎء ﻓـ ــﻲ اﻟﻣرﻛـ ــز اﻷوﻝ اﻟﻣواﻓﻘـ ــون ﻋﻠـ ــﻰ ﻫـ ــذﻩ اﻟﻌﺑـ ــﺎرة ﺣﻳـ ــث‬
‫ﺑﻠﻐـ ــت ﻧﺳـ ــﺑﺗﻬم ‪ %55‬ﻣـ ــن إﺟﻣـ ــﺎﻟﻲ أﻓ ـ ـراد ﻋﻳﻧـ ــﺔ اﻟد ارﺳـ ــﺔ‪ ،‬وﺟـ ــﺎء ﻓـ ــﻲ اﻟﻣرﻛـ ــز اﻟﺛـ ــﺎﻧﻲ اﻟﻣواﻓﻘـ ــون‬
‫ﺑﺷ ـ ــدة ﻋﻠ ـ ــﻰ ﻫ ـ ــذﻩ اﻟﻌﺑ ـ ــﺎرة ﺣﻳ ـ ــث ﺑﻠﻐ ـ ــت ﻧﺳ ـ ــﺑﺗﻬم ‪ %37.5‬ﻣ ـ ــن إﺟﻣ ـ ــﺎﻟﻲ أﻓـ ـ ـراد ﻋﻳﻧ ـ ــﺔ اﻟد ارﺳ ـ ــﺔ‪،‬‬
‫ﺑﻳﻧﻣـ ــﺎ ﺟـ ــﺎء ﻓـ ــﻲ اﻟﻣرﻛـ ــز اﻟﺛﺎﻟـ ــث واﻷﺧﻳـ ــر اﻟﻣﺣﺎﻳـ ــدون ﺑﻧﺳـ ــﺑﺔ ﺑﻠﻐـ ــت ‪ %7.5‬ﻣـ ــن إﺟﻣـ ــﺎﻟﻲ أﻓ ـ ـراد‬
‫ﻋﻳﻧﺔ اﻟدراﺳﺔ‪.‬‬
‫وﻣ ـ ــن ﻫ ـ ــذﻩ اﻟﻧﺗ ـ ــﺎﺋﺞ ﻳﺗﺿ ـ ــﺢ ﻟﻧ ـ ــﺎ أن ﻫﻧ ـ ــﺎك أﻛﺛ ـ ــر ﻣ ـ ــن ‪ %92‬ﻣ ـ ــن إﺟﻣ ـ ــﺎﻟﻲ أﻓـ ـ ـراد ﻋﻳﻧ ـ ــﺔ اﻟد ارﺳ ـ ــﺔ‬
‫ﻳـ ــرون أن إدارة ﺳـ ــﻳراﻣﻳك رأس اﻟﺧﻳﻣـ ــﺔ ﺗؤﻛ ـ ــد ﻋﻠـ ــﻰ أن اﻟزﺑـ ــون ﻫـ ــو أﻫ ـ ــم ﻋﻧﺻـ ــر ﻓـ ــﻲ أﻫ ـ ــداﻓﻬﺎ‪،‬‬
‫وﻫ ـ ــذا ﻛﻔﻳ ـ ــﻝ ﺑﺗﻐﻳﻳ ـ ــر ﺛﻘﺎﻓ ـ ــﺔ اﻟﻣؤﺳﺳ ـ ــﺔ ﻟﺗﺣﻘﻳ ـ ــق ذﻟ ـ ــك‪ ،‬وﻫ ـ ــذا ﻳﻌ ـ ــد ﻣ ـ ــن أﻫ ـ ــم ﻣﺑ ـ ــﺎدئ إدارة اﻟﺟ ـ ــودة‬
‫اﻟﺷﺎﻣﻠﺔ‪.‬‬
‫‪www.abahe.co.uk‬‬
‫‪184‬‬
‫‪Arab British Academy for Higher Education‬‬
‫‪ .8‬ﺗﻌﻣﻝ اﻹدارة ﺟﺎﻫدة ﻛﻲ ﺗﻛون ﺧدﻣﺎت اﻟﻣﺻﻧﻊ ﻣﺗﻣﻳزة‪.‬‬
‫اﻟﺟـ ــدوﻝ )‪ (18‬ﻳوﺿـ ــﺢ ﺗوزﻳـ ــﻊ ﻋﻳﻧـ ــﺔ اﻟد ارﺳـ ــﺔ ﻟﺗﻘﻳـ ــﻳم اﻟﻌﺑـ ــﺎرة اﻟﺗﺎﻟﻳـ ــﺔ‪) :‬ﺗﻌﻣـ ــﻝ اﻹدارة ﺟﺎﻫـ ــدة ﻛـ ــﻲ‬
‫ﺗﻛون ﺧدﻣﺎت اﻟﻣﺻﻧﻊ ﻣﺗﻣﻳزة(‪.‬‬
‫م‬
‫اﻟﺗﻘﻳﻳم‬
‫اﻟﻌدد‬
‫اﻟﻧﺳﺑﺔ‬
‫اﻟﺗرﺗﻳب‬
‫‪1‬‬
‫ﻣواﻓق ﺑﺷدة‬
‫‪12‬‬
‫‪%30‬‬
‫‪2‬‬
‫‪2‬‬
‫ﻣواﻓق‬
‫‪23‬‬
‫‪%57.5‬‬
‫‪1‬‬
‫‪3‬‬
‫ﻣﺣﺎﻳد‬
‫‪5‬‬
‫‪%12.5‬‬
‫‪3‬‬
‫‪4‬‬
‫ﻏﻳر ﻣواﻓق‬
‫‪-‬‬
‫‪-‬‬
‫‪-‬‬
‫‪5‬‬
‫ﻏﻳر ﻣواﻓق ﺑﺷدة‬
‫‪-‬‬
‫‪-‬‬
‫‪-‬‬
‫اﻟﻣﺟﻣ ـ ـ ــوع‬
‫‪40‬‬
‫‪%100‬‬
‫اﻟﺟ ـ ــدوﻝ )‪ (18‬ﻳوﺿ ـ ــﺢ ﺗوزﻳ ـ ــﻊ ﻋﻳﻧ ـ ــﺔ اﻟد ارﺳ ـ ــﺔ ﻟﺗﻘﻳ ـ ــﻳم اﻟﻌﺑ ـ ــﺎرة )ﺗﻌﻣ ـ ــﻝ اﻹدارة ﺟﺎﻫ ـ ــدة ﻛ ـ ــﻲ ﺗﻛ ـ ــون‬
‫ﺧـ ــدﻣﺎت اﻟﻣﺻـ ــﻧﻊ ﻣﺗﻣﻳ ـ ـزة(‪ ،‬وﻳﺗﺿـ ــﺢ ﻟﻧـ ــﺎ أﻧـ ــﻪ ﻗـ ــد ﺟـ ــﺎء ﻓـ ــﻲ اﻟﻣرﻛـ ــز اﻷوﻝ اﻟﻣواﻓﻘـ ــون ﻋﻠـ ــﻰ ﻫـ ــذﻩ‬
‫اﻟﻌﺑ ـ ــﺎرة ﺣﻳ ـ ــث ﺑﻠﻐ ـ ــت ﻧﺳ ـ ــﺑﺗﻬم ‪ %57.5‬ﻣ ـ ــن إﺟﻣ ـ ــﺎﻟﻲ أﻓـ ـ ـراد ﻋﻳﻧ ـ ــﺔ اﻟد ارﺳ ـ ــﺔ‪ ،‬وﺟ ـ ــﺎء ﻓ ـ ــﻲ اﻟﻣرﻛ ـ ــز‬
‫اﻟﺛ ــﺎﻧﻲ اﻟﻣواﻓﻘـــون ﺑﺷ ــدة ﺑﻧﺳـ ــﺑﺔ ﺑﻠﻐـ ــت ‪ %30‬ﻣ ــن إﺟﻣـــﺎﻟﻲ أﻓـ ـراد ﻋﻳﻧ ــﺔ اﻟد ارﺳـ ــﺔ‪ ،‬ﺑﻳﻧﻣ ــﺎ ﺟـ ــﺎء ﻓـ ــﻲ‬
‫اﻟﻣرﻛز اﻟﺛﺎﻟث واﻷﺧﻳر اﻟﻣﺣﺎﻳدون ﺑﻧﺳﺑﺔ ﺑﻠﻐت ‪ %12.5‬ﻣن إﺟﻣﺎﻟﻲ أﻓراد ﻋﻳﻧﺔ اﻟدراﺳﺔ‪.‬‬
‫وﺑﺗﺣﻠﻳ ـ ــﻝ ﻫ ـ ــذﻩ اﻟﻧﺗ ـ ــﺎﺋﺞ ﻳﺗﺿ ـ ــﺢ ﻟﻧ ـ ــﺎ أن أن ﻫﻧ ـ ــﺎك اﻛﺛ ـ ــر ﻣ ـ ــن ‪ %87‬ﻣ ـ ــن إﺟﻣ ـ ــﺎﻟﻲ أﻓـ ـ ـراد ﻋﻳﻧ ـ ــﺔ‬
‫اﻟد ارﺳـ ـ ــﺔ ﻳـ ـ ــرون أن إدارة ﻣﺻـ ـ ــﻧﻊ ﺳـ ـ ــﻳراﻣﻳك رأس اﻟﺧﻳﻣـ ـ ــﺔ ﺗﻌﻣـ ـ ــﻝ ﺟﺎﻫـ ـ ــدة ﻛـ ـ ــﻲ ﺗﻛـ ـ ــون ﺧـ ـ ــدﻣﺎت‬
‫اﻟﻣﺻـ ــﻧﻊ ﻣﺗﻣﻳ ـ ـزة‪ ،‬وﻫـ ــذا ﺑـ ــﺎﻟطﺑﻊ ﺳـ ــﻳؤدي إﻟـ ــﻰ ﻗـ ــوة اﻟﻣﺻـ ــﻧﻊ ﻣـ ــن ﺣﻳـ ــث اﻟﻣﻧﺎﻓﺳـ ــﺔ‪ ،‬وﻫـ ــذا ﻣؤﺷـ ــر‬
‫إﻳﺟﺎﺑﻲ ﻳدﻝ ﻋﻠﻰ وﺟود ﻣﺑﺎدئ إدارة اﻟﺟودة اﻟﺷﺎﻣﻠﺔ ﻓﻲ اﻟﻣﺻﻧﻊ‪.‬‬
‫‪www.abahe.co.uk‬‬
‫‪185‬‬
‫‪Arab British Academy for Higher Education‬‬
‫‪ .9‬ﺗﺳﻌﻰ اﻹدارة إﻟﻰ ﺑﻧﺎء ﺳﻣﻌﺔ ﺑﻳن اﻟزﺑﺎﺋن‪ ،‬ﻋﻠﻰ أﻧﻬﺎ ﺗﺗﻣﻳز ﺑﺎﻟﺟودة واﻹﺗﻘﺎن‪.‬‬
‫اﻟﺟ ـ ــدوﻝ )‪ (19‬ﻳوﺿ ـ ــﺢ ﺗوزﻳ ـ ــﻊ ﻋﻳﻧ ـ ــﺔ اﻟد ارﺳ ـ ــﺔ ﻟﺗﻘﻳ ـ ــﻳم اﻟﻌﺑ ـ ــﺎرة اﻟﺗﺎﻟﻳ ـ ــﺔ‪) :‬ﺗﺳ ـ ــﻌﻰ اﻹدارة إﻟ ـ ــﻰ ﺑﻧ ـ ــﺎء‬
‫ﺳﻣﻌﺔ ﺑﻳن اﻟزﺑﺎﺋن‪ ،‬ﻋﻠﻰ أﻧﻬﺎ ﺗﺗﻣﻳز ﺑﺎﻟﺟودة واﻹﺗﻘﺎن(‪.‬‬
‫م‬
‫اﻟﺗﻘﻳﻳم‬
‫اﻟﻌدد‬
‫اﻟﻧﺳﺑﺔ‬
‫اﻟﺗرﺗﻳب‬
‫‪1‬‬
‫ﻣواﻓق ﺑﺷدة‬
‫‪19‬‬
‫‪%47.5‬‬
‫‪2‬‬
‫‪2‬‬
‫ﻣواﻓق‬
‫‪20‬‬
‫‪%50‬‬
‫‪1‬‬
‫‪3‬‬
‫ﻣﺣﺎﻳد‬
‫‪1‬‬
‫‪%2.5‬‬
‫‪3‬‬
‫‪4‬‬
‫ﻏﻳر ﻣواﻓق‬
‫‪-‬‬
‫‪-‬‬
‫‪-‬‬
‫‪5‬‬
‫ﻏﻳر ﻣواﻓق ﺑﺷدة‬
‫‪-‬‬
‫‪-‬‬
‫‪-‬‬
‫اﻟﻣﺟﻣ ـ ـ ــوع‬
‫‪40‬‬
‫‪%100‬‬
‫اﻟﺟ ـ ــدوﻝ )‪ (19‬ﻳوﺿ ـ ــﺢ ﺗوزﻳ ـ ــﻊ ﻋﻳﻧ ـ ــﺔ اﻟد ارﺳ ـ ــﺔ ﻟﺗﻘﻳ ـ ــﻳم اﻟﻌﺑ ـ ــﺎرة )ﺗﺳ ـ ــﻌﻰ اﻹدارة إﻟ ـ ــﻰ ﺑﻧ ـ ــﺎء ﺳ ـ ــﻣﻌﺔ‬
‫ﺑ ــﻳن اﻟزﺑ ــﺎﺋن‪ ،‬ﻋﻠ ــﻰ أﻧﻬ ــﺎ ﺗﺗﻣﻳ ــز ﺑ ــﺎﻟﺟودة واﻹﺗﻘ ــﺎن(‪ ،‬وﻳﺗﺿ ــﺢ ﻟﻧ ــﺎ ﻣ ــن ﺧ ــﻼﻝ ﻧﺗ ــﺎﺋﺞ اﻟﺟ ــدوﻝ أﻧ ــﻪ‬
‫ﻗ ـ ــد ﺟ ـ ــﺎء ﻓ ـ ــﻲ اﻟﻣرﻛ ـ ــز اﻷوﻝ اﻟﻣواﻓﻘ ـ ــون ﻋﻠ ـ ــﻰ ﻫ ـ ــذﻩ اﻟﻌﺑ ـ ــﺎرة ﺑﻧﺳ ـ ــﺑﺔ ﺑﻠﻐ ـ ــت ‪ %50‬ﻣ ـ ــن إﺟﻣ ـ ــﺎﻟﻲ‬
‫أﻓـ ـراد ﻋﻳﻧ ــﺔ اﻟد ارﺳ ــﺔ‪ ،‬ﺑﻳﻧﻣ ــﺎ ﺟ ــﺎء ﻓ ــﻲ اﻟﻣرﻛـ ــز اﻟﺛ ــﺎﻧﻲ اﻟﻣواﻓﻘ ــون ﺑﺷ ــدة ﻋﻠ ــﻰ ﻫ ــذﻩ اﻟﻌﺑ ــﺎرة ﺑﻧﺳـ ــﺑﺔ‬
‫ﺑﻠﻐ ـ ــت ‪ %47.5‬ﻣ ـ ــن إﺟﻣ ـ ــﺎﻟﻲ أﻓـ ـ ـراد ﻋﻳﻧ ـ ــﺔ اﻟد ارﺳ ـ ــﺔ‪ ،‬ﺑﻳﻧﻣ ـ ــﺎ ﺟ ـ ــﺎء ﻓ ـ ــﻲ اﻟﻣرﻛ ـ ــز اﻟﺛﺎﻟ ـ ــث واﻷﺧﻳ ـ ــر‬
‫اﻟﻣﺣﺎﻳدون ﺑﻧﺳﺑﺔ ﺑﻠﻐت ‪ %2.5‬ﻣن إﺟﻣﺎﻟﻲ أﻓراد ﻋﻳﻧﺔ اﻟدراﺳﺔ‪.‬‬
‫وﺑﺗﺣﻠﻳ ـ ــﻝ ﻫ ـ ــذﻩ اﻟﻧﺗ ـ ــﺎﺋﺞ ﻳﺗﺿ ـ ــﺢ ﻟﻧ ـ ــﺎ أن أن ﻫﻧ ـ ــﺎك أﻛﺛ ـ ــر ﻣ ـ ــن ‪ %97‬ﻣ ـ ــن أﻓـ ـ ـراد ﻋﻳﻧ ـ ــﺔ اﻟد ارﺳ ـ ــﺔ‬
‫ﻳـ ــرون أن إدارة ﺳـ ــﻳراﻣﻳك رأس اﻟﺧﻳﻣـ ــﺔ ﺗﺳـ ــﻌﻰ إﻟـ ــﻰ ﺑﻧـ ــﺎء ﺳـ ــﻣﻌﺔ ﺑـ ــﻳن اﻟزﺑـ ــﺎﺋن‪ ،‬ﻋﻠـ ــﻰ أﻧﻬ ــﺎ ﺗﺗﻣﻳـ ــز‬
‫ﺑﺎﻟﺟودة واﻹﺗﻘﺎن‪.‬‬
‫‪www.abahe.co.uk‬‬
‫‪186‬‬
‫‪Arab British Academy for Higher Education‬‬
‫‪ .10‬ﺗؤﻣن اﻹدارة ﺑﺄن اﻟﺟودة ﻫﻲ طرﻳﻘﻬﺎ وﻓﻠﺳﻔﺗﻬﺎ ﻓﻲ ﺗﺳﻳﻳر أﻋﻣﺎﻟﻬﺎ‪.‬‬
‫اﻟﺟـ ــدوﻝ )‪ (20‬ﻳوﺿـ ــﺢ ﺗوزﻳـ ــﻊ ﻋﻳﻧـ ــﺔ اﻟد ارﺳـ ــﺔ ﻟﺗﻘﻳـ ــﻳم اﻟﻌﺑـ ــﺎرة اﻟﺗﺎﻟﻳـ ــﺔ‪) :‬ﺗـ ــؤﻣن اﻹدارة ﺑـ ــﺄن اﻟﺟـ ــودة‬
‫ﻫﻲ طرﻳﻘﻬﺎ وﻓﻠﺳﻔﺗﻬﺎ ﻓﻲ ﺗﺳﻳﻳر أﻋﻣﺎﻟﻬﺎ(‪.‬‬
‫م‬
‫اﻟﺗﻘﻳﻳم‬
‫اﻟﻌدد‬
‫اﻟﻧﺳﺑﺔ‬
‫اﻟﺗرﺗﻳب‬
‫‪1‬‬
‫ﻣواﻓق ﺑﺷدة‬
‫‪13‬‬
‫‪%32.5‬‬
‫‪2‬‬
‫‪2‬‬
‫ﻣواﻓق‬
‫‪25‬‬
‫‪%62.5‬‬
‫‪1‬‬
‫‪3‬‬
‫ﻣﺣﺎﻳد‬
‫‪2‬‬
‫‪%5‬‬
‫‪3‬‬
‫‪4‬‬
‫ﻏﻳر ﻣواﻓق‬
‫‪-‬‬
‫‪-‬‬
‫‪-‬‬
‫‪5‬‬
‫ﻏﻳر ﻣواﻓق ﺑﺷدة‬
‫‪-‬‬
‫‪-‬‬
‫‪-‬‬
‫اﻟﻣﺟﻣ ـ ـ ــوع‬
‫‪40‬‬
‫‪%100‬‬
‫اﻟﺟ ـ ــدوﻝ )‪ (20‬ﻳوﺿ ـ ــﺢ ﺗوزﻳ ـ ــﻊ ﻋﻳﻧ ـ ــﺔ اﻟد ارﺳ ـ ــﺔ ﻟﺗﻘﻳ ـ ــﻳم اﻟﻌﺑ ـ ــﺎرة )ﺗ ـ ــؤﻣن اﻹدارة ﺑ ـ ــﺄن اﻟﺟ ـ ــودة ﻫ ـ ــﻲ‬
‫طرﻳﻘﻬـ ــﺎ وﻓﻠﺳـ ــﻔﺗﻬﺎ ﻓـ ــﻲ ﺗﺳـ ــﻳﻳر أﻋﻣﺎﻟﻬـ ــﺎ(‪ ،‬وﺑﺗﺣﻠﻳـ ــﻝ ﻧﺗـ ــﺎﺋﺞ اﻟﺟـ ــدوﻝ ﻳﺗﺿـ ــﺢ ﻟﻧـ ــﺎ أﻧـ ــﻪ ﻗـ ــد ﺟـ ــﺎء ﻓـ ــﻲ‬
‫اﻟﻣرﻛـ ــز اﻷوﻝ اﻟﻣواﻓﻘـ ــون ﻋﻠـ ــﻰ ﻫـ ــذﻩ اﻟﻌﺑـ ــﺎرة ﺑﻧﺳـ ــﺑﺔ ﺑﻠﻐـ ــت ‪ ،%62.5‬وﺟـ ــﺎء ﻓـ ــﻲ اﻟﻣرﻛـ ــز اﻟﺛـ ــﺎﻧﻲ‬
‫اﻟﻣواﻓﻘـ ــون ﺑﺷـ ــدة ﺣﻳـ ــث ﺑﻠﻐـ ــت ﻧﺳـ ــﺑﺗﻬم ‪ %32.5‬ﻣـ ــن إﺟﻣـ ــﺎﻟﻲ أﻓ ـ ـراد ﻋﻳﻧـ ــﺔ اﻟد ارﺳـ ــﺔ‪ ،‬ﺑﻳﻧﻣـ ــﺎ ﺟـ ــﺎء‬
‫ﻓ ـ ــﻲ اﻟﻣرﻛ ـ ــز اﻟﺛﺎﻟ ـ ــث واﻷﺧﻳ ـ ــر اﻟﻣﺣﺎﻳ ـ ــدون اﻟ ـ ــذﻳن ﺑﻠﻐ ـ ــت ﻧﺳ ـ ــﺑﺗﻬم ‪ %5‬ﻓﻘ ـ ــط ﻣ ـ ــن إﺟﻣ ـ ــﺎﻟﻲ أﻓـ ـ ـراد‬
‫ﻋﻳﻧﺔ اﻟدراﺳﺔ‪.‬‬
‫وﻣ ـ ــن ﻫ ـ ــذﻩ اﻟﻧﺗ ـ ــﺎﺋﺞ ﻳﺗﻧﺿ ـ ــﺢ ﻟﻧ ـ ــﺎ أن اﻟﻣواﻓﻘ ـ ــون ﻋﻠ ـ ــﻰ ﻫ ـ ــذﻩ اﻟﻌﺑ ـ ــﺎرة ﻗ ـ ــد ﺑﻠﻐ ـ ــت ﻧﺳ ـ ــﺑﺔ ‪ %95‬ﻣ ـ ــن‬
‫إﺟﻣـ ــﺎﻟﻲ أﻓ ـ ـراد ﻋﻳﻧـ ــﺔ اﻟد ارﺳـ ــﺔ ﺣﻳـ ــث ﻳـ ــرون أن إدارة ﺳـ ــﻳراﻣﻳك رأس اﻟﺧﻳﻣـ ــﺔ ﺗـ ــؤﻣن ﺑـ ــﺄن اﻟﺟـ ــودة‬
‫ﻫﻲ طرﻳﻘﻬﺎ وﻓﻠﺳﻔﺗﻬﺎ ﻓﻲ ﺗﺳﻳﻳر أﻋﻣﺎﻟﻬﺎ‪.‬‬
‫‪www.abahe.co.uk‬‬
‫‪187‬‬
‫‪Arab British Academy for Higher Education‬‬
‫‪ .11‬ﺗﻘﺑﻝ اﻹدارة ﺑﺎﻟﺣﻘﻳﻘﺔ اﻟﺗﻲ ﺗؤﻛد ﻋﻠﻰ أﻧﻬﺎ ﻫﻲ اﻟﻣﺳﺋوﻟﺔ ﻋن ﺟودة اﻟﻣﻧﺗﺞ‪.‬‬
‫اﻟﺟـ ـ ــدوﻝ )‪ (21‬ﻳوﺿـ ـ ــﺢ ﺗوزﻳـ ـ ــﻊ ﻋﻳﻧـ ـ ــﺔ اﻟد ارﺳـ ـ ــﺔ ﻟﺗﻘﻳـ ـ ــﻳم اﻟﻌﺑـ ـ ــﺎرة اﻟﺗﺎﻟﻳـ ـ ــﺔ‪) :‬ﺗﻘﺑـ ـ ــﻝ اﻹدارة ﺑﺎﻟﺣﻘﻳﻘـ ـ ــﺔ‬
‫اﻟﺗﻲ ﺗؤﻛد ﻋﻠﻰ أﻧﻬﺎ ﻫﻲ اﻟﻣﺳﺋوﻟﺔ ﻋن ﺟودة اﻟﻣﻧﺗﺞ(‪.‬‬
‫م‬
‫اﻟﺗﻘﻳﻳم‬
‫اﻟﻌدد‬
‫اﻟﻧﺳﺑﺔ‬
‫اﻟﺗرﺗﻳب‬
‫‪1‬‬
‫ﻣواﻓق ﺑﺷدة‬
‫‪18‬‬
‫‪%45‬‬
‫‪2‬‬
‫‪2‬‬
‫ﻣواﻓق‬
‫‪20‬‬
‫‪%50‬‬
‫‪1‬‬
‫‪3‬‬
‫ﻣﺣﺎﻳد‬
‫‪2‬‬
‫‪%5‬‬
‫‪3‬‬
‫‪4‬‬
‫ﻏﻳر ﻣواﻓق‬
‫‪-‬‬
‫‪-‬‬
‫‪-‬‬
‫‪5‬‬
‫ﻏﻳر ﻣواﻓق ﺑﺷدة‬
‫‪-‬‬
‫‪-‬‬
‫‪-‬‬
‫اﻟﻣﺟﻣ ـ ـ ــوع‬
‫‪40‬‬
‫‪%100‬‬
‫اﻟﺟـ ــدوﻝ )‪ (21‬ﻳوﺿـ ــﺢ ﺗوزﻳـ ــﻊ ﻋﻳﻧـ ــﺔ اﻟد ارﺳـ ــﺔ ﻟﺗﻘﻳـ ــﻳم اﻟﻌﺑـ ــﺎرة )ﺗﻘﺑـ ــﻝ اﻹدارة ﺑﺎﻟﺣﻘﻳﻘـ ــﺔ اﻟﺗـ ــﻲ ﺗؤﻛـ ــد‬
‫ﻋﻠـ ــﻰ أﻧﻬـ ــﺎ ﻫـ ــﻲ اﻟﻣﺳـ ــﺋوﻟﺔ ﻋـ ــن ﺟـ ــودة اﻟﻣﻧـ ــﺗﺞ(ن وﻳﺗﺿـ ــﺢ ﻣـ ــن ﺧـ ــﻼﻝ ﺑﻳﺎﻧـ ــﺎت اﻟﺟـ ــدوﻝ أﻧـ ــﻪ ﻗـ ــد‬
‫ﺟـ ــﺎء ﻓـ ــﻲ اﻟﻣرﻛـ ــز اﻷوﻝ اﻟﻣواﻓﻘـ ــون ﻋﻠـ ــﻰ ﻫـ ــذﻩ اﻟﻌﺑـ ــﺎرة ﺑﻧﺳـ ــﺑﺔ ﺑﻠﻐـ ــت ‪ %50‬ﻣـ ــن إﺟﻣـ ــﺎﻟﻲ أﻓ ـ ـراد‬
‫ﻋﻳﻧ ـ ــﺔ اﻟد ارﺳ ـ ــﺔ‪ ،‬وﺟ ـ ــﺎء ﻓ ـ ــﻲ اﻟﻣرﻛ ـ ــز اﻟﺛ ـ ــﺎﻧﻲ اﻟﻣواﻓﻘ ـ ــون ﺑﺷ ـ ــدة ﺣﻳ ـ ــث ﺑﻠﻐ ـ ــت ﻧﺳ ـ ــﺑﺗﻬم ‪ %45‬ﻣ ـ ــن‬
‫إﺟﻣ ــﺎﻟﻲ أﻓـ ـراد ﻋﻳﻧ ــﺔ اﻟد ارﺳ ــﺔ‪ ،‬ﺑﻳﻧﻣ ــﺎ ﺟ ــﺎء ﻓ ــﻲ اﻟﻣرﻛ ــز اﻟﺛﺎﻟ ــث واﻷﺧﻳ ــر اﻟﻣﺣﺎﻳ ــدون ﺣﻳ ــث ﺑﻠﻐ ــت‬
‫ﻧﺳﺑﺗﻬم ‪ %5‬ﻣن أﻓراد ﻋﻳﻧﺔ اﻟدراﺳﺔ‪.‬‬
‫وﺑﺗﺣﻠﻳـ ــﻝ ﻫـ ــذﻩ اﻟﻧﺗـ ــﺎﺋﺞ ﻳﺗﺿـ ــﺢ ﻟﻧـ ــﺎ أن ‪ %95‬ﻣـ ــن أﻓ ـ ـراد ﻋﻳﻧـ ــﺔ اﻟد ارﺳـ ــﺔ ﻳـ ــرون أن إدارة ﺳـ ــﻳراﻣﻳك‬
‫رأس اﻟﺧﻳﻣﺔ ﺗﻘﺑﻝ ﺑﺎﻟﺣﻘﻳﻘﺔ اﻟﺗﻲ ﺗؤﻛد ﻋﻠﻰ أﻧﻬﺎ ﻫﻲ اﻟﻣﺳﺋوﻟﺔ ﻋن ﺟودة اﻟﻣﻧﺗﺞ‪.‬‬
‫‪www.abahe.co.uk‬‬
‫‪188‬‬
‫‪Arab British Academy for Higher Education‬‬
‫)ج( اﻟﺗﺣﺳﻳن اﻟﻣﺳﺗﻣر‬
‫‪ .1‬ﻳﺣرص اﻟﻣﺻﻧﻊ ﻋﻠـﻰ اﻟﺗﺣﺳـﻳن اﻟﻣﺳـﺗﻣر ﻋﻠـﻰ ﻧظـﺎم اﻹﻧﺗـﺎج واﻟﺧدﻣـﺔ ﻣـن أﺟـﻝ‬
‫ﺗﺣﺳﻳن اﻟﺟودة‪.‬‬
‫اﻟﺟ ـ ــدوﻝ )‪ (22‬ﻳوﺿ ـ ــﺢ ﺗوزﻳ ـ ــﻊ ﻋﻳﻧ ـ ــﺔ اﻟد ارﺳ ـ ــﺔ ﻟﺗﻘﻳ ـ ــﻳم اﻟﻌﺑ ـ ــﺎرة اﻟﺗﺎﻟﻳ ـ ــﺔ‪) :‬ﻳﺣ ـ ــرص اﻟﻣﺻ ـ ــﻧﻊ ﻋﻠ ـ ــﻰ‬
‫اﻟﺗﺣﺳﻳن اﻟﻣﺳﺗﻣر ﻋﻠﻰ ﻧظﺎم اﻹﻧﺗﺎج واﻟﺧدﻣﺔ ﻣن أﺟﻝ ﺗﺣﺳﻳن اﻟﺟودة(‪.‬‬
‫م‬
‫اﻟﺗﻘﻳﻳم‬
‫اﻟﻌدد‬
‫اﻟﻧﺳﺑﺔ‬
‫اﻟﺗرﺗﻳب‬
‫‪1‬‬
‫ﻣواﻓق ﺑﺷدة‬
‫‪18‬‬
‫‪%45‬‬
‫‪2‬‬
‫‪2‬‬
‫ﻣواﻓق‬
‫‪20‬‬
‫‪%50‬‬
‫‪1‬‬
‫‪3‬‬
‫ﻣﺣﺎﻳد‬
‫‪2‬‬
‫‪%5‬‬
‫‪3‬‬
‫‪4‬‬
‫ﻏﻳر ﻣواﻓق‬
‫‪-‬‬
‫‪-‬‬
‫‪-‬‬
‫‪5‬‬
‫ﻏﻳر ﻣواﻓق ﺑﺷدة‬
‫‪-‬‬
‫‪-‬‬
‫‪-‬‬
‫اﻟﻣﺟﻣ ـ ـ ــوع‬
‫‪40‬‬
‫‪%100‬‬
‫اﻟﺟـ ــدوﻝ )‪ (22‬ﻳوﺿـ ــﺢ ﺗوزﻳـ ــﻊ ﻋﻳﻧـ ــﺔ اﻟد ارﺳـ ــﺔ ﻟﺗﻘﻳـ ــﻳم اﻟﻌﺑـ ــﺎرة )ﻳﺣـ ــرص اﻟﻣﺻـ ــﻧﻊ ﻋﻠـ ــﻰ اﻟﺗﺣﺳـ ــﻳن‬
‫اﻟﻣﺳـ ــﺗﻣر ﻋﻠـ ــﻰ ﻧظـ ــﺎم اﻹﻧﺗـ ــﺎج واﻟﺧدﻣـ ــﺔ ﻣـ ــن أﺟـ ــﻝ ﺗﺣﺳـ ــﻳن اﻟﺟـ ــودة(‪ ،‬وﻳﺗﺿـ ــﺢ ﻟﻧـ ــﺎ ﻧـ ــت ﺧـ ــﻼﻝ‬
‫اﻟﺟ ـ ــدوﻝ أﻧ ـ ــﻪ ﻗ ـ ــد ﺟ ـ ــﺎء ﻓ ـ ــﻲ اﻟﻣرﻛ ـ ــز اﻷوﻝ اﻟﻣواﻓﻘ ـ ــون ﻋﻠ ـ ــﻰ ﻫ ـ ــذﻩ اﻟﻌﺑ ـ ــﺎرة ﺑﻧﺳ ـ ــﺑﺔ ﺑﻠﻐ ـ ــت ‪،%50‬‬
‫وﺟ ــﺎء ﻓ ــﻲ اﻟﻣرﻛ ــز اﻟﺛ ــﺎﻧﻲ اﻟﻣواﻓﻘ ــون ﺑﺷ ــدة ﻋﻠ ــﻰ ﻫ ــذﻩ اﻟﻌﺑ ــﺎرة ﺑﻧﺳ ــﺑﺔ ﺑﻠﻐ ــت ‪ %45‬ﻣ ــن إﺟﻣ ــﺎﻟﻲ‬
‫اﻟدرﺳ ـ ــﺔ‪ ،‬ﻓ ـ ــﻲ ﺣ ـ ــﻳن ﺟ ـ ــﺎء ﻓ ـ ــﻲ اﻟﻣرﻛ ـ ــز اﻟﺛﺎﻟ ـ ــث واﻷﺧﻳ ـ ــر اﻟﻣﺣﺎﻳ ـ ــدون ﺣﻳ ـ ــث ﺑﻠﻐ ـ ــت‬
‫أﻓـ ـ ـراد ﻋﻳﻧ ـ ــﺔ ا‬
‫ﻧﺳﺑﺗﻬم ‪ %5‬ﻣن إﺟﻣﺎﻟﻲ أﻓراد اﻟﻣﺟﺗﻣﻊ‪.‬‬
‫وﺑﺗﺣﻠﻳـ ــﻝ ﻫـ ــذﻩ اﻟﻧﺗـ ــﺎﺋﺞ ﻳﺗﺿـ ــﺢ ﻟﻧـ ــﺎ أن ﻫﻧـ ــﺎك ‪ %95‬ﻣـ ــن أﻓ ـ ـراد ﻋﻳﻧـ ــﺔ اﻟد ارﺳـ ــﺔ ﻣواﻓﻘـ ــون ﻋﻠـ ــﻰ أن‬
‫ﻣﺻـ ــﻧﻊ ﺳـ ــﻳراﻣﻳك رأس اﻟﺧﻳﻣـ ــﺔ ﻳﺣـ ــرص ﻋﻠـ ــﻰ اﻟﺗﺣﺳـ ــﻳن اﻟﻣﺳـ ــﺗﻣر ﻋﻠـ ــﻰ ﻧظـ ــﺎم اﻹﻧﺗـ ــﺎج واﻟﺧدﻣـ ــﺔ‬
‫ﻣن أﺟﻝ ﺗﺣﺳﻳن اﻟﺟودة‪.‬‬
‫‪www.abahe.co.uk‬‬
‫‪189‬‬
‫‪Arab British Academy for Higher Education‬‬
‫‪ .2‬ﻳﺳﻌﻰ اﻟﻣﺻﻧﻊ ﻟﺗﺣﺳﻳن اﻟﻣﻧﺗﺟﺎت واﻟﺧدﻣﺎت ﺑﺷﻛﻝ ﻣﺳﺗﻣر‪.‬‬
‫اﻟﺟـ ــدوﻝ )‪ (23‬ﻳوﺿـ ــﺢ ﺗوزﻳـ ــﻊ ﻋﻳﻧـ ــﺔ اﻟد ارﺳـ ــﺔ ﻟﺗﻘﻳـ ــﻳم اﻟﻌﺑـ ــﺎرة اﻟﺗﺎﻟﻳـ ــﺔ‪) :‬ﻳﺳـ ــﻌﻰ اﻟﻣﺻـ ــﻧﻊ ﻟﺗﺣﺳـ ــﻳن‬
‫اﻟﻣﻧﺗﺟﺎت واﻟﺧدﻣﺎت ﺑﺷﻛﻝ ﻣﺳﺗﻣر(‪.‬‬
‫م‬
‫اﻟﺗﻘﻳﻳم‬
‫اﻟﻌدد‬
‫اﻟﻧﺳﺑﺔ‬
‫اﻟﺗرﺗﻳب‬
‫‪1‬‬
‫ﻣواﻓق ﺑﺷدة‬
‫‪16‬‬
‫‪%40‬‬
‫‪2‬‬
‫‪2‬‬
‫ﻣواﻓق‬
‫‪22‬‬
‫‪%55‬‬
‫‪1‬‬
‫‪3‬‬
‫ﻣﺣﺎﻳد‬
‫‪1‬‬
‫‪%2.5‬‬
‫‪3‬‬
‫‪4‬‬
‫ﻏﻳر ﻣواﻓق‬
‫‪1‬‬
‫‪%2.5‬‬
‫‪3‬‬
‫‪5‬‬
‫ﻏﻳر ﻣواﻓق ﺑﺷدة‬
‫‪-‬‬
‫‪-‬‬
‫‪-‬‬
‫اﻟﻣﺟﻣ ـ ـ ــوع‬
‫‪40‬‬
‫‪%100‬‬
‫اﻟﺟـ ـ ـ ــدوﻝ )‪ (23‬ﻳوﺿـ ـ ـ ــﺢ ﺗوزﻳـ ـ ـ ــﻊ ﻋﻳﻧـ ـ ـ ــﺔ اﻟد ارﺳـ ـ ـ ــﺔ ﻟﺗﻘﻳـ ـ ـ ــﻳم اﻟﻌﺑـ ـ ـ ــﺎرة )ﻳﺳـ ـ ـ ــﻌﻰ اﻟﻣﺻـ ـ ـ ــﻧﻊ ﻟﺗﺣﺳـ ـ ـ ــﻳن‬
‫اﻟﻣﻧﺗﺟـ ــﺎت واﻟﺧـ ــدﻣﺎت ﺑﺷـ ــﻛﻝ ﻣﺳـ ــﺗﻣر(‪ ،‬وﻳﺗﺿـ ــﺢ ﻟﻧـ ــﺎ ﻣـ ــن ﺧـ ــﻼﻝ ﺑﻳﺎﻧـ ــﺎت اﻟﺟـ ــدوﻝ أﻧـ ــﻪ ﻗـ ــد ﺟـ ــﺎء‬
‫ﻓـ ــﻲ اﻟﻣرﻛـ ــز اﻷوﻝ اﻟﻣواﻓﻘـ ــون ﻋﻠـ ــﻰ ﻫـ ــذﻩ اﻟﻌﺑـ ــﺎرة ﺣﻳـ ــث ﺑﻠﻐـ ــت ﻧﺳـ ــﺑﺗﻬم ‪ %55‬ﻣـ ــن أﻓ ـ ـراد ﻋﻳﻧـ ــﺔ‬
‫اﻟد ارﺳ ـ ــﺔ‪ ،‬وﺟ ـ ــﺎء ﻓ ـ ــﻲ اﻟﻣرﻛ ـ ــز اﻟﺛ ـ ــﺎﻧﻲ اﻟﻣواﻓﻘ ـ ــون ﺑﺷ ـ ــدة ﻋﻠ ـ ــﻰ ﻫ ـ ــذﻩ اﻟﻌﺑ ـ ــﺎرة ﺑﻧﺳ ـ ــﺑﺔ ﺑﻠﻐ ـ ــت ‪%40‬‬
‫ﻣ ـ ــن إﺟﻣ ـ ــﺎﻟﻲ أﻓـ ـ ـراد ﻋﻳﻧ ـ ــﺔ اﻟد ارﺳ ـ ــﺔ‪ ،‬وﺟ ـ ــﺎء ﻓ ـ ــﻲ اﻟﻣرﻛ ـ ــز اﻟﺛﺎﻟ ـ ــث واﻷﺧﻳ ـ ــر ﻛ ـ ــﻝ ﻣ ـ ــن اﻟﻣﺣﺎﻳ ـ ــدون‬
‫واﻟﻐﻳ ـ ــر ﻣواﻓﻘ ـ ــون ﺑﺎﻟﺗﺳ ـ ــﺎوي ﺣﻳ ـ ــث ﺑﻠﻐ ـ ــت ﻧﺳ ـ ــﺑﺔ ﻛ ـ ــﻝ ﻣ ـ ــﻧﻬم ‪ %2.5‬ﻣ ـ ــن إﺟﻣ ـ ــﺎﻟﻲ أﻓـ ـ ـراد ﻋﻳﻧـ ـ ــﺔ‬
‫اﻟدراﺳﺔ‪.‬‬
‫وﺑﺗﺣﻠﻳـ ــﻝ ﻫـ ــذﻩ اﻟﻧﺗـ ــﺎﺋﺞ ﻳﺗﺿـ ــﺢ ﻟﻧـ ــﺎ ﺑﺟـ ــﻼء أن ﻫﻧـ ــﺎك ‪ %95‬ﻣـ ــن أﻓ ـ ـراد ﻋﻳﻧـ ــﺔ اﻟد ارﺳـ ــﺔ ﺳـ ــرون أن‬
‫ﻣﺻﻧﻊ ﺳﻳراﻣﻳك رأس اﻟﺧﻳﻣﺔ ﻳﺳﻌﻰ ﻟﺗﺣﺳﻳن اﻟﻣﻧﺗﺟﺎت واﻟﺧدﻣﺎت ﺑﺷﻛﻝ ﻣﺳﺗﻣر‪.‬‬
‫‪www.abahe.co.uk‬‬
‫‪190‬‬
‫‪Arab British Academy for Higher Education‬‬
‫‪ .3‬ﻳﺣرص اﻟﻣﺻـﻧﻊ ﺑﺷـﻛﻝ ﻣﺳـﺗﻣر ﻋﻠـﻰ ﺗﻘﻠﻳـﻝ اﻟﺗﻔـﺎوت أو اﻟﻔﺟـوة ﻣـﺎ ﺑـﻳن ﺗوﻗﻌـﺎت‬
‫اﻟﻣﺳﺗﻬﻠﻛﻳن ﺣوﻝ ﺟودة اﻟﻣﻧﺗﺟﺎت وﻣﺎ ﺑﻳن اﻟﺟودة اﻟﻔﻌﻠﻳﺔ اﻟﻣﻘدﻣﺔ ﻟﻬم‪.‬‬
‫اﻟﺟـ ــدوﻝ )‪ (24‬ﻳوﺿـ ــﺢ ﺗوزﻳـ ــﻊ ﻋﻳﻧـ ــﺔ اﻟد ارﺳـ ــﺔ ﻟﺗﻘﻳـ ــﻳم اﻟﻌﺑـ ــﺎرة اﻟﺗﺎﻟﻳـ ــﺔ‪) :‬ﻳﺣـ ــرص اﻟﻣﺻـ ــﻧﻊ ﺑﺷـ ــﻛﻝ‬
‫ﻣﺳـ ــﺗﻣر ﻋﻠـ ــﻰ ﺗﻘﻠﻳـ ــﻝ اﻟﺗﻔـ ــﺎوت أو اﻟﻔﺟـ ــوة ﻣـ ــﺎ ﺑـ ــﻳن ﺗوﻗﻌـ ــﺎت اﻟﻣﺳـ ــﺗﻬﻠﻛﻳن ﺣـ ــوﻝ ﺟـ ــودة اﻟﻣﻧﺗﺟـ ــﺎت‬
‫وﻣﺎ ﺑﻳن اﻟﺟودة اﻟﻔﻌﻠﻳﺔ اﻟﻣﻘدﻣﺔ ﻟﻬم(‪.‬‬
‫م‬
‫اﻟﺗﻘﻳﻳم‬
‫اﻟﻌدد‬
‫اﻟﻧﺳﺑﺔ‬
‫اﻟﺗرﺗﻳب‬
‫‪1‬‬
‫ﻣواﻓق ﺑﺷدة‬
‫‪14‬‬
‫‪%35‬‬
‫‪2‬‬
‫‪2‬‬
‫ﻣواﻓق‬
‫‪23‬‬
‫‪%57.5‬‬
‫‪1‬‬
‫‪3‬‬
‫ﻣﺣﺎﻳد‬
‫‪2‬‬
‫‪%5‬‬
‫‪3‬‬
‫‪4‬‬
‫ﻏﻳر ﻣواﻓق‬
‫‪1‬‬
‫‪%2.5‬‬
‫‪4‬‬
‫‪5‬‬
‫ﻏﻳر ﻣواﻓق ﺑﺷدة‬
‫‪-‬‬
‫‪-‬‬
‫‪-‬‬
‫اﻟﻣﺟﻣ ـ ـ ــوع‬
‫‪40‬‬
‫‪%100‬‬
‫اﻟﺟـ ــدوﻝ )‪ (24‬ﻳوﺿـ ــﺢ ﺗوزﻳـ ــﻊ ﻋﻳﻧـ ــﺔ اﻟد ارﺳـ ــﺔ ﻟﺗﻘﻳـ ــﻳم اﻟﻌﺑـ ــﺎرة )ﻳﺣـ ــرص اﻟﻣﺻـ ــﻧﻊ ﺑﺷـ ــﻛﻝ ﻣﺳـ ــﺗﻣر‬
‫ﻋﻠـ ــﻰ ﺗﻘﻠﻳـ ــﻝ اﻟﺗﻔـ ــﺎوت أو اﻟﻔﺟـــوة ﻣـ ــﺎ ﺑـ ــﻳن ﺗوﻗﻌـ ــﺎت اﻟﻣﺳـ ــﺗﻬﻠﻛﻳن ﺣـ ــوﻝ ﺟـ ــودة اﻟﻣﻧﺗﺟـ ــﺎت وﻣـ ــﺎ ﺑـ ــﻳن‬
‫اﻟﺟ ـ ــودة اﻟﻔﻌﻠﻳ ـ ــﺔ اﻟﻣﻘدﻣ ـ ــﺔ ﻟﻬ ـ ــم(‪ ،‬وﻳﺗﺿ ـ ــﺢ ﻟﻧ ـ ــﺎ ﻣ ـ ــن ﺧ ـ ــﻼﻝ اﻟﺟ ـ ــدوﻝ أﻧ ـ ــﻪ ﻗ ـ ــد ﺟ ـ ــﺎء ﻓ ـ ــﻲ اﻟﻣرﻛ ـ ــز‬
‫اﻷوﻝ اﻟﻣواﻓﻘ ـ ــون ﻋﻠ ـ ــﻰ ﻫ ـ ــذﻩ اﻟﻌﺑ ـ ــﺎرة ﺣﻳ ـ ــث ﺑﻠﻐ ـ ــت ﻧﺳ ـ ــﺑﺗﻬم ‪ %57.5‬ﻣ ـ ــن أﻓـ ـ ـراد ﻋﻳﻧ ـ ــﺔ اﻟد ارﺳ ـ ــﺔ‪،‬‬
‫وﺟـ ــﺎء ﻓـ ــﻲ اﻟﻣرﻛـ ــز اﻟﺛـ ــﺎﻧﻲ اﻟﻣواﻓﻘـ ــون ﺑﺷـ ــدة ﻋﻠـ ــﻰ ﻫـ ــذﻩ اﻟﻌﺑـ ــﺎرة ﺣﻳـ ــث ﺑﻠﻐ ـ ـت ﻧﺳـ ــﺑﺗﻬم ‪ %35‬ﻣـ ــن‬
‫إﺟﻣ ـ ــﺎﻟﻲ أﻓ ـ ــرد ﻋﻳﻧ ـ ــﺔ اﻟد ارﺳ ـ ــﺔ‪ ،‬وﺟ ـ ــﺎء ﻓ ـ ــﻲ اﻟﻣرﻛ ـ ــز اﻟﺛﺎﻟ ـ ــث اﻟﻣﺣﺎﻳ ـ ــدون ﺑﻧﺳ ـ ــﺑﺔ ﺑﻠﻐ ـ ــت ‪ %5‬ﻣ ـ ــن‬
‫إﺟﻣ ــﺎﻟﻲ أﻓـ ـراد ﻋﻳﻧ ــﺔ اﻟد ارﺳ ــﺔ‪ ،‬ﻓ ــﻲ ﺣ ــﻳن ﺟ ــﺎء ﻓ ــﻲ اﻟﻣرﻛ ــز اﻟ ارﺑ ــﻊ واﻷﺧﻳ ــر اﻟﻐﻳ ــر ﻣواﻓﻘ ــون ﻋﻠ ــﻰ‬
‫ﻫذﻩ اﻟﻌﺑﺎرة ﺣﻳث ﺟﺎءت ﻧﺳﺑﺗﻬم ‪ %2.5‬ﻣن إﺟﻣﺎﻟﻲ أﻓراد ﻋﻳﻧﺔ اﻟدراﺳﺔ‪.‬‬
‫وﺑﺗﺣﻠﻳـ ــﻝ ﻫـ ــذﻩ اﻟﻧﺗـ ــﺎﺋﺞ ﻳﺗﺿـ ــﺢ ﻟﻧـ ــﺎ أن ﻫﻧـ ــﺎك أﻛﺛـ ــر ﻣـ ــن ‪ %92‬ﻣـ ــن أﻓ ـ ـراد ﻋﻳﻧـ ــﺔ اﻟد ارﺳـ ــﺔ ﻳـ ــرون‬
‫أن ﻣﺻـ ــﻧﻊ ﺳـ ــﻳراﻣﻳك رأس اﻟﺧﻳﻣـ ــﺔ ﻳﺣـ ــرص ﺑﺷـ ــﻛﻝ ﻣﺳـ ــﺗﻣر ﻋﻠـ ــﻰ ﺗﻘﻠﻳـ ــﻝ اﻟﺗﻔـ ــﺎوت أو اﻟﻔﺟـ ــوة ﻣـ ــﺎ‬
‫ﺑﻳن ﺗوﻗﻌﺎت اﻟﻣﺳﺗﻬﻠﻛﻳن ﺣوﻝ ﺟودة اﻟﻣﻧﺗﺟﺎت وﻣﺎ ﺑﻳن اﻟﺟودة اﻟﻔﻌﻠﻳﺔ اﻟﻣﻘدﻣﺔ ﻟﻬم‪.‬‬
‫‪www.abahe.co.uk‬‬
‫‪191‬‬
‫‪Arab British Academy for Higher Education‬‬
‫‪ .4‬ﻳﻌﺗﻣد اﻟﻣﺻﻧﻊ ﻋﻠﻰ أﺳﺎﻟﻳب وأدوات ﻋﻠﻣﻳﺔ ﻟﻐرض ﺗﺣﺳﻳن اﻟﺟودة‪.‬‬
‫اﻟﺟـ ـ ــدوﻝ )‪ (25‬ﻳوﺿـ ـ ــﺢ ﺗوزﻳـ ـ ــﻊ ﻋﻳﻧـ ـ ــﺔ اﻟد ارﺳـ ـ ــﺔ ﻟﺗﻘﻳـ ـ ــﻳم اﻟﻌﺑـ ـ ــﺎرة اﻟﺗﺎﻟﻳــ ــﺔ‪) :‬ﻳﻌﺗﻣـ ـ ــد اﻟﻣﺻـ ـ ــﻧﻊ ﻋﻠـ ـ ــﻰ‬
‫أﺳﺎﻟﻳب وأدوات ﻋﻠﻣﻳﺔ ﻟﻐرض ﺗﺣﺳﻳن اﻟﺟودة(‪.‬‬
‫م‬
‫اﻟﺗﻘﻳﻳم‬
‫اﻟﻌدد‬
‫اﻟﻧﺳﺑﺔ‬
‫اﻟﺗرﺗﻳب‬
‫‪1‬‬
‫ﻣواﻓق ﺑﺷدة‬
‫‪20‬‬
‫‪%50‬‬
‫‪1‬‬
‫‪2‬‬
‫ﻣواﻓق‬
‫‪16‬‬
‫‪%40‬‬
‫‪2‬‬
‫‪3‬‬
‫ﻣﺣﺎﻳد‬
‫‪4‬‬
‫‪%10‬‬
‫‪3‬‬
‫‪4‬‬
‫ﻏﻳر ﻣواﻓق‬
‫‪-‬‬
‫‪-‬‬
‫‪-‬‬
‫‪5‬‬
‫ﻏﻳر ﻣواﻓق ﺑﺷدة‬
‫‪-‬‬
‫‪-‬‬
‫‪-‬‬
‫اﻟﻣﺟﻣ ـ ـ ــوع‬
‫‪40‬‬
‫‪%100‬‬
‫اﻟﺟ ـ ــدوﻝ )‪ (25‬ﻳوﺿ ـ ــﺢ ﺗوزﻳ ـ ــﻊ ﻋﻳﻧ ـ ــﺔ اﻟد ارﺳ ـ ــﺔ ﻟﺗﻘﻳ ـ ــﻳم اﻟﻌﺑ ـ ــﺎرة )ﻳﻌﺗﻣ ـ ــد اﻟﻣﺻ ـ ــﻧﻊ ﻋﻠ ـ ــﻰ أﺳ ـ ــﺎﻟﻳب‬
‫وأدوات ﻋﻠﻣﻳ ــﺔ ﻟﻐ ــرض ﺗﺣﺳ ــﻳن اﻟﺟ ــودة(‪ ،‬وﻳﺗﺿ ــﺢ ﻟﻧ ــﺎ ﻣ ــن ﺧ ــﻼﻝ ﺑﻳﺎﻧ ــﺎت اﻟﺟ ــدوﻝ أﻧ ــﻪ ﻗ ــد ﺟ ــﺎء‬
‫ﻓـ ـ ــﻲ اﻟﻣرﻛـ ـ ــز اﻷوﻝ اﻟﻣواﻓﻘـ ـ ــون ﺑﺷـ ـ ــدة ﻋﻠـ ـ ــﻰ ﻫـ ـ ــذﻩ اﻟﻌﺑـ ـ ــﺎرة ﺣﻳـ ـ ــث ﺑﻠﻐـ ـ ــت ﻧﺳـ ـ ــﺑﺗﻌﻬم ‪ %50‬ﻣـ ـ ــن‬
‫إﺟﻣ ـ ــﺎﻟﻲ أﻓـ ـ ـراد ﻋﻳﻧ ـ ــﺔ اﻟد ارﺳ ـ ــﺔ‪ ،‬ﺑﻳﻧﻣ ـ ــﺎ ﺟ ـ ــﺎء ﻓ ـ ــﻲ اﻟﻣرﻛ ـ ــز اﻟﺛ ـ ــﺎﻧﻲ اﻟﻣواﻓﻘ ـ ــون ﻋﻠ ـ ــﻰ ﻫ ـ ــذﻩ اﻟﻌﺑ ـ ــﺎرة‬
‫ﺑﻧﺳ ــﺑﺔ ﺑﻠﻐ ــت ‪ %40‬ﻣ ــن إﺟﻣ ــﺎﻟﻲ أﻓـ ـراد ﻋﻳﻧ ــﺔ اﻟد ارﺳ ــﺔ‪ ،‬ﺑﻳﻧﻣ ــﺎ ﺟ ــﺎء ﻓ ــﻲ اﻟﻣرﻛ ــز اﻟ ارﺑ ــﻊ واﻷﺧﻳ ــر‬
‫اﻟﻣﺣﺎﻳدون ﺣﻳث ﺑﻠﻐت ﻧﺳﺑﺗﻬم ‪ %10‬ﻣن إﺟﻣﺎﻟﻲ أﻓراد ﻋﻳﻧﺔ اﻟدراﺳﺔ‪.‬‬
‫وﺑﺗﺣﻠﻳـ ــﻝ ﻫـ ــذﻩ اﻟﻧﺗـ ــﺎﺋﺞ ﻳﺗﺿـ ــﺢ ﻟﻧـ ــﺎ أن ﻫﻧـ ــﺎك ‪ %90‬ﻣـ ــن إﺟﻣـ ــﺎﻟﻲ أﻓ ـ ـراد ﻋﻳﻧـ ــﺔ اﻟد ارﺳـ ــﺔ ﻳـ ــرون أن‬
‫ﻣﺻﻧﻊ ﺳﻳراﻣﻳك رأس اﻟﺧﻳﻣﺔ ﻳﻌﺗﻣد ﻋﻠﻰ أﺳﺎﻟﻳب وأدوات ﻋﻠﻣﻳﺔ ﻟﻐرض ﺗﺣﺳﻳن اﻟﺟودة‪.‬‬
‫‪www.abahe.co.uk‬‬
‫‪192‬‬
‫‪Arab British Academy for Higher Education‬‬
‫‪ .5‬إن ﺗﺧطﻳط اﻟﻣﻧﺗﺟﺎت وﺗطوﻳرﻫﺎ وﻓﺣﺻﻬﺎ وﺗﻘدﻳﻣﻬﺎ ﻟﻠﺳوق ﺗﻌﺗﺑر ﻋﻣﻠﻳﺔ ﻣﺗﻛﺎﻣﻠـﺔ‬
‫)ﻏﻳر ﻣﺗﺟزﺋﺔ( ﻟﺗﺣﺳﻳن اﻟﺟودة‪.‬‬
‫اﻟﺟـ ـ ــدوﻝ )‪ (26‬ﻳوﺿـ ـ ــﺢ ﺗوزﻳـ ـ ــﻊ ﻋﻳﻧـ ـ ــﺔ اﻟد ارﺳـ ـ ــﺔ ﻟﺗﻘﻳـ ـ ــﻳم اﻟﻌﺑـ ـ ــﺎرة اﻟﺗﺎﻟﻳـ ـ ــﺔ‪) :‬إن ﺗﺧطـ ـ ــﻳط اﻟﻣﻧﺗﺟـ ـ ــﺎت‬
‫وﺗطوﻳرﻫ ـ ـ ــﺎ وﻓﺣﺻ ـ ـ ــﻬﺎ وﺗﻘ ـ ـ ــدﻳﻣﻬﺎ ﻟﻠﺳ ـ ـ ــوق ﺗﻌﺗﺑ ـ ـ ــر ﻋﻣﻠﻳ ـ ـ ــﺔ ﻣﺗﻛﺎﻣﻠ ـ ـ ــﺔ )ﻏﻳ ـ ـ ــر ﻣﺗﺟزﺋ ـ ـ ــﺔ( ﻟﺗﺣﺳ ـ ـ ــﻳن‬
‫اﻟﺟودة(‪.‬‬
‫م‬
‫اﻟﺗﻘﻳﻳم‬
‫اﻟﻌدد‬
‫اﻟﻧﺳﺑﺔ‬
‫اﻟﺗرﺗﻳب‬
‫‪1‬‬
‫ﻣواﻓق ﺑﺷدة‬
‫‪11‬‬
‫‪%27.5‬‬
‫‪2‬‬
‫‪2‬‬
‫ﻣواﻓق‬
‫‪21‬‬
‫‪%52.5‬‬
‫‪1‬‬
‫‪3‬‬
‫ﻣﺣﺎﻳد‬
‫‪8‬‬
‫‪%20‬‬
‫‪3‬‬
‫‪4‬‬
‫ﻏﻳر ﻣواﻓق‬
‫‪-‬‬
‫‪-‬‬
‫‪-‬‬
‫‪5‬‬
‫ﻏﻳر ﻣواﻓق ﺑﺷدة‬
‫‪-‬‬
‫‪-‬‬
‫‪-‬‬
‫اﻟﻣﺟﻣ ـ ـ ــوع‬
‫‪40‬‬
‫‪%100‬‬
‫اﻟﺟ ـ ــدوﻝ )‪ (26‬ﻳوﺿ ـ ــﺢ ﺗوزﻳ ـ ــﻊ ﻋﻳﻧ ـ ــﺔ اﻟد ارﺳ ـ ــﺔ ﻟﺗﻘﻳ ـ ــﻳم اﻟﻌﺑ ـ ــﺎرة )إن ﺗﺧط ـ ــﻳط اﻟﻣﻧﺗﺟ ـ ــﺎت وﺗطوﻳرﻫ ـ ــﺎ‬
‫وﻓﺣﺻـ ــﻬﺎ وﺗﻘـ ــدﻳﻣﻬﺎ ﻟﻠﺳـ ــوق ﺗﻌﺗﺑـ ــر ﻋﻣﻠﻳـ ــﺔ ﻣﺗﻛﺎﻣﻠـ ــﺔ )ﻏﻳـ ــر ﻣﺗﺟزﺋـ ــﺔ( ﻟﺗﺣﺳـ ــﻳن اﻟﺟـ ــودة(‪ ،‬ﻳﺗﺿـ ــﺢ‬
‫ﻟﻧـ ـ ــﺎ ﻣـ ـ ــن ﺧـ ـ ــﻼﻝ ﺑﻳﺎﻧـ ـ ــﺎت اﻟﺟـ ـ ــدوﻝ أﻧـ ـ ــﻪ ﻗـ ـ ــد ﺟـ ـ ــﺎء ﻓـ ـ ــﻲ اﻟﻣرﻛـ ـ ــز اﻷوﻝ اﻟﻣواﻓﻘـ ـ ــون ﺑﻧﺳـ ـ ــﺑﺔ ﺑﻠﻐـ ـ ــت‬
‫‪ %52.5‬ﻣـ ــن إﺟﻣـ ــﺎﻟﻲ أﻓ ـ ـراد ﻋﻳﻧـ ــﺔ اﻟد ارﺳـ ــﺔ‪ ،‬وﺟـ ــﺎء ﻓـ ــﻲ اﻟﻣرﻛـ ــز اﻟﺛـ ــﺎﻧﻲ اﻟﻣواﻓﻘـ ــون ﺑﺷـ ــدة ﺑﻧﺳـ ــﺑﺔ‬
‫ﺑﻠﻐ ـ ــت ‪ %27.5‬ﻣ ـ ــن إﺟﻣ ـ ــﺎﻟﻲ أﻓـ ـ ـراد ﻋﻳﻧ ـ ــﺔ اﻟد ارﺳ ـ ــﺔ‪ ،‬ﺑﻳﻧﻣ ـ ــﺎ ﺟ ـ ــﺎء ﻓ ـ ــﻲ اﻟﻣرﻛ ـ ــز اﻟﺛﺎﻟ ـ ــث واﻷﺧﻳ ـ ــر‬
‫اﻟﻣﺣﺎﻳدون ﺑﻧﺳﺑﺔ ﺑﻠﻐت ‪ %20‬ﻣن إﺟﻣﺎﻟﻲ أﻓراد ﻋﻳﻧﺔ اﻟدراﺳﺔ‪.‬‬
‫وﺑﺗﺣﻠﻳـ ـ ــﻝ ﻫـ ـ ــذﻩ اﻟﻧﺗـ ـ ــﺎﺋﺞ ﻳﺗﺿـ ـ ــﺢ ﻟﻧـ ـ ــﺎ أن ‪ %80‬ﻣـ ـ ــن إﺟﻣـ ـ ــﺎﻟﻲ أﻓ ـ ـ ـ ارد ﻋﻳﻧـ ـ ــﺔ اﻟد ارﺳـ ـ ــﺔ ﻳـ ـ ــرون أن‬
‫ﺗﺧط ـ ـ ــﻳط اﻟﻣﻧﺗﺟ ـ ـ ــﺎت وﺗطوﻳرﻫ ـ ـ ــﺎ وﻓﺣﺻ ـ ـ ــﻬﺎ وﺗﻘ ـ ـ ــدﻳﻣﻬﺎ ﻟﻠﺳ ـ ـ ــوق ﺗﻌﺗﺑ ـ ـ ــر ﻋﻣﻠﻳ ـ ـ ــﺔ ﻣﺗﻛﺎﻣﻠ ـ ـ ــﺔ )ﻏﻳ ـ ـ ــر‬
‫ﻣﺗﺟزﺋﺔ( ﻟﺗﺣﺳﻳن اﻟﺟودة‪.‬‬
‫‪www.abahe.co.uk‬‬
‫‪193‬‬
‫‪Arab British Academy for Higher Education‬‬
‫‪ .6‬ﻳﺳـــﻌﻰ اﻟﻣﺻـــﻧﻊ إﻟـــﻰ ﺗﺣﻣـــﻝ ﻣﺳـــؤوﻟﻳﺎﺗﻪ ﺗﺟـــﺎﻩ اﻟﻣﺟﺗﻣـــﻊ ﻣـــن ﺧـــﻼﻝ اﻟﺗﺣﺳـــﻳن‬
‫اﻟﻣﺳﺗﻣر ﻟﻠﻣﻧﺗﺞ‪.‬‬
‫اﻟﺟـ ـ ــدوﻝ )‪ (27‬ﻳوﺿـ ـ ــﺢ ﺗوزﻳـ ـ ــﻊ ﻋﻳﻧـ ـ ــﺔ اﻟد ارﺳـ ـ ــﺔ ﻟﺗﻘﻳـ ـ ــﻳم اﻟﻌﺑـ ـ ــﺎرة اﻟﺗﺎﻟﻳـ ـ ــﺔ‪) :‬ﻳﺳـ ـ ــﻌﻰ اﻟﻣﺻـ ـ ــﻧﻊ إﻟـ ـ ــﻰ‬
‫ﺗﺣﻣﻝ ﻣﺳؤوﻟﻳﺎﺗﻪ ﺗﺟﺎﻩ اﻟﻣﺟﺗﻣﻊ ﻣن ﺧﻼﻝ اﻟﺗﺣﺳﻳن اﻟﻣﺳﺗﻣر ﻟﻠﻣﻧﺗﺞ(‪.‬‬
‫م‬
‫اﻟﺗﻘﻳﻳم‬
‫اﻟﻌدد‬
‫اﻟﻧﺳﺑﺔ‬
‫اﻟﺗرﺗﻳب‬
‫‪1‬‬
‫ﻣواﻓق ﺑﺷدة‬
‫‪15‬‬
‫‪%37.5‬‬
‫‪2‬‬
‫‪2‬‬
‫ﻣواﻓق‬
‫‪19‬‬
‫‪%47.5‬‬
‫‪1‬‬
‫‪3‬‬
‫ﻣﺣﺎﻳد‬
‫‪6‬‬
‫‪%15‬‬
‫‪3‬‬
‫‪4‬‬
‫ﻏﻳر ﻣواﻓق‬
‫‪-‬‬
‫‪-‬‬
‫‪-‬‬
‫‪5‬‬
‫ﻏﻳر ﻣواﻓق ﺑﺷدة‬
‫‪-‬‬
‫‪-‬‬
‫‪-‬‬
‫اﻟﻣﺟﻣ ـ ـ ــوع‬
‫‪40‬‬
‫‪%100‬‬
‫اﻟﺟـ ـ ــدوﻝ )‪ (27‬ﻳوﺿ ـ ـ ـﺢ ﺗوزﻳـ ـ ــﻊ ﻋﻳﻧـ ـ ــﺔ اﻟد ارﺳـ ـ ــﺔ ﻟﺗﻘﻳـ ـ ــﻳم اﻟﻌﺑـ ـ ــﺎرة )ﻳﺳـ ـ ــﻌﻰ اﻟﻣﺻـ ـ ــﻧﻊ إﻟـ ـ ــﻰ ﺗﺣﻣـ ـ ــﻝ‬
‫ﻣﺳ ـ ــؤوﻟﻳﺎﺗﻪ ﺗﺟ ـ ــﺎﻩ اﻟﻣﺟﺗﻣ ـ ــﻊ ﻣ ـ ــن ﺧ ـ ــﻼﻝ اﻟﺗﺣﺳ ـ ــﻳن اﻟﻣﺳ ـ ــﺗﻣر ﻟﻠﻣﻧ ـ ــﺗﺞ(‪ ،‬وﻳﺗﺿ ـ ــﺢ ﻟﻧ ـ ــﺎ ﻣ ـ ــن ﺧ ـ ــﻼﻝ‬
‫ﺑﻳﺎﻧ ـ ــﺎت اﻟﺟ ـ ــدوﻝ أﻧ ـ ــﻪ ﻗ ـ ــد ﺟ ـ ــﺎء ﻓ ـ ــﻲ اﻟﻣرﻛ ـ ــز اﻷوﻝ اﻟﻣواﻓﻘ ـ ــون ﻋﻠ ـ ــﻰ ﻫ ـ ــذﻩ اﻟﻌﺑ ـ ــﺎرة ﺑﻧﺳ ـ ــﺑﺔ ﺑﻠﻐ ـ ــت‬
‫‪ %47.5‬ﻣـ ــن إﺟﻣـ ــﺎﻟﻲ أﻓ ـ ـراد ﻋﻳﻧـ ــﺔ اﻟد ارﺳـ ــﺔ‪ ،‬وﺟـ ــﺎء ﻓـ ــﻲ اﻟﻣرﻛـ ــز اﻟﺛـ ــﺎﻧﻲ اﻟﻣواﻓﻘـ ــون ﺑﺷـ ــدة ﺑﻧﺳـ ــﺑﺔ‬
‫ﺑﻠﻐ ـ ــت ‪ %37.5‬ﻣ ـ ــن إﺟﻣ ـ ــﺎﻟﻲ أﻓـ ـ ـراد ﻋﻳﻧ ـ ــﺔ اﻟد ارﺳ ـ ــﺔ‪ ،‬ﺑﻳﻧﻣ ـ ــﺎ ﺟ ـ ــﺎء ﻓ ـ ــﻲ اﻟﻣرﻛ ـ ــز اﻟﺛﺎﻟ ـ ــث واﻷﺧﻳ ـ ــر‬
‫اﻟﻣﺣﺎﻳدون ﺑﻧﺳﺑﺔ ﺑﻠﻐت ‪ %15‬ﻣن إﺟﻣﺎﻟﻲ أﻓراد ﻋﻳﻧﺔ اﻟدراﺳﺔ‪.‬‬
‫وﺑﺗﺣﻠﻳ ـ ـ ــﻝ ﻫ ـ ـ ــذﻩ اﻟﻧﺗ ـ ـ ــﺎﺋﺞ ﻳﺗﺿ ـ ـ ــﺢ ﻟﻧ ـ ـ ــﺎ أن ‪ %85‬ﻣ ـ ـ ــن أﻓـ ـ ـ ـراد ﻋﻳﻧ ـ ـ ــﺔ اﻟد ارﺳ ـ ـ ــﺔ ﻳ ـ ـ ــرون أن ﻣﺻ ـ ـ ــﻧﻊ‬
‫ﺳـ ـ ــﻳراﻣﻳك رأس اﻟﺧﻳﻣـ ـ ــﺔ ﻳﺳ ـ ـ ـﻌﻰ إﻟـ ـ ــﻰ ﺗﺣﻣـ ـ ــﻝ ﻣﺳـ ـ ــؤوﻟﻳﺎﺗﻪ ﺗﺟـ ـ ــﺎﻩ اﻟﻣﺟﺗﻣـ ـ ــﻊ ﻣـ ـ ــن ﺧـ ـ ــﻼﻝ اﻟﺗﺣﺳـ ـ ــﻳن‬
‫اﻟﻣﺳﺗﻣر ﻟﻠﻣﻧﺗﺞ‪.‬‬
‫‪www.abahe.co.uk‬‬
‫‪194‬‬
‫‪Arab British Academy for Higher Education‬‬
‫‪ .7‬ﺗﻧظــر اﻹدارة إﻟــﻰ اﻟﺗﺣﺳــﻳن اﻟﻣﺳــﺗﻣر ﻓــﻲ اﻟﻌﻣــﻝ ﻋﻠــﻰ أﻧــﻪ ﺟــزءاً ﻣــن ﻣﺗطﻠﺑــﺎت‬
‫اﻟﺟودة‪.‬‬
‫اﻟﺟ ـ ـ ــدوﻝ )‪ (28‬ﻳوﺿ ـ ـ ــﺢ ﺗوزﻳ ـ ـ ــﻊ ﻋﻳﻧ ـ ـ ــﺔ اﻟد ارﺳ ـ ـ ــﺔ ﻟﺗﻘﻳ ـ ـ ــﻳم اﻟﻌﺑ ـ ـ ــﺎرة اﻟﺗﺎﻟﻳ ـ ـ ــﺔ‪) :‬ﺗﻧظ ـ ـ ــر اﻹدارة إﻟ ـ ـ ــﻰ‬
‫اﻟﺗﺣﺳﻳن اﻟﻣﺳﺗﻣر ﻓﻲ اﻟﻌﻣﻝ ﻋﻠﻰ أﻧﻪ ﺟزءاً ﻣن ﻣﺗطﻠﺑﺎت اﻟﺟودة(‪.‬‬
‫م‬
‫اﻟﺗﻘﻳﻳم‬
‫اﻟﻌدد‬
‫اﻟﻧﺳﺑﺔ‬
‫اﻟﺗرﺗﻳب‬
‫‪1‬‬
‫ﻣواﻓق ﺑﺷدة‬
‫‪16‬‬
‫‪%40‬‬
‫‪2‬‬
‫‪2‬‬
‫ﻣواﻓق‬
‫‪20‬‬
‫‪%50‬‬
‫‪1‬‬
‫‪3‬‬
‫ﻣﺣﺎﻳد‬
‫‪4‬‬
‫‪%10‬‬
‫‪3‬‬
‫‪4‬‬
‫ﻏﻳر ﻣواﻓق‬
‫‪-‬‬
‫‪-‬‬
‫‪-‬‬
‫‪5‬‬
‫ﻏﻳر ﻣواﻓق ﺑﺷدة‬
‫‪-‬‬
‫‪-‬‬
‫‪-‬‬
‫اﻟﻣﺟﻣ ـ ـ ــوع‬
‫‪40‬‬
‫‪%100‬‬
‫اﻟﺟ ـ ـ ــدوﻝ )‪ (28‬ﻳوﺿ ـ ـ ــﺢ ﺗوزﻳ ـ ـ ــﻊ ﻋﻳﻧ ـ ـ ــﺔ اﻟد ارﺳ ـ ـ ــﺔ ﻟﺗﻘﻳ ـ ـ ــﻳم اﻟﻌﺑ ـ ـ ــﺎرة )ﺗﻧظ ـ ـ ــر اﻹدارة إﻟ ـ ـ ــﻰ اﻟﺗﺣﺳ ـ ـ ــﻳن‬
‫اﻟﻣﺳ ـ ــﺗﻣر ﻓ ـ ــﻲ اﻟﻌﻣ ـ ــﻝ ﻋﻠ ـ ــﻰ أﻧ ـ ــﻪ ﺟ ـ ــزءاً ﻣ ـ ــن ﻣﺗطﻠﺑ ـ ــﺎت اﻟﺟ ـ ــودة(‪ .‬وﻳﺗﺑ ـ ــﻳن ﻣ ـ ــن ﺧ ـ ــﻼﻝ ﺑﻳﺎﻧ ـ ــﺎت‬
‫اﻟﺟ ـ ــدوﻝ‪ ،‬أﻧ ـ ــﻪ ﻗ ـ ــد ﺟ ـ ــﺎء ﻓ ـ ــﻲ اﻟﻣرﻛ ـ ــز اﻻوﻝ اﻟﻣواﻓﻘ ـ ــون ﻋﻠ ـ ــﻰ ﻫ ـ ــذﻩ اﻟﻌﺑ ـ ــﺎرة ﺑﻧﺳ ـ ــﺑﺔ ﺑﻠﻐ ـ ــت ‪%50‬‬
‫ﻣ ـ ــن إﺟﻣ ـ ــﺎﻟﻲ أﻓـ ـ ـراد ﻋﻳﻧـ ــﺔ اﻟد ارﺳ ـ ــﺔ‪ ،‬وﺟ ـ ــﺎء ﻓ ـ ــﻲ اﻟﻣرﻛ ـ ــز اﻟﺛ ـ ــﺎﻧﻲ اﻟﻣواﻓﻘ ـ ــون ﺑﺷ ـ ــدة ﺑﻧﺳ ـ ــﺑﺔ ﺑﻠﻐ ـ ــت‬
‫‪ %40‬ﻣـ ــن إﺟﻣـ ــﺎﻟﻲ أﻓ ـ ـراد ﻋﻳﻧـ ــﺔ اﻟد ارﺳـ ــﺔ‪ ،‬ﺑﻳﻧﻣـ ــﺎ ﺟـ ــﺎء ﻓـ ــﻲ اﻟﻣرﻛـ ــز اﻟﺛﺎﻟـ ــث واﻷﺧﻳـ ــر اﻟﻣﺣﺎﻳـ ــدون‬
‫ﺑﻧﺳﺑﺔ ﺑﻠﻐت ‪ %10‬ﻣن إﺟﻣﺎﻟﻲ أﻓراد ﻋﻳﻧﺔ اﻟدراﺳﺔ‪.‬‬
‫وﻣـ ــن ﺧـ ــﻼﻝ ﺗﺣﻠﻳـ ــﻝ ﻫـ ــذﻩ اﻟﻧﺗـ ــﺎﺋﺞ ﻳﺗﺿـ ــﺢ ﻟﻧـ ــﺎ أن ﻫﻧـ ــﺎك ‪ %90‬ﻣـ ــن أﻓ ـ ـراد ﻋﻳﻧـ ــﺔ اﻟد ارﺳـ ــﺔ ﻳـ ــرون‬
‫أن إدارة ﻣﺻ ـ ــﻧﻊ ﺳ ـ ــﻳراﻣﻳك رأس اﻟﺧﻳﻣ ـ ــﺔ ﺗﻧظ ـ ــر إﻟ ـ ــﻰ اﻟﺗﺣﺳ ـ ــﻳن اﻟﻣﺳ ـ ــﺗﻣر ﻓ ـ ــﻲ اﻟﻌﻣ ـ ــﻝ ﻋﻠ ـ ــﻰ أﻧ ـ ــﻪ‬
‫ﺟزءاً ﻣن ﻣﺗطﻠﺑﺎت اﻟﺟودة‪.‬‬
‫‪www.abahe.co.uk‬‬
‫‪195‬‬
‫‪Arab British Academy for Higher Education‬‬
‫)د( اﻟﻧظم اﻹدارﻳﺔ‬
‫‪ .1‬ﻳﻬﺗم اﻟﻣﺻﻧﻊ ﺑﻣﺷﺎرﻛﺔ اﻟﻌﺎﻣﻠﻳن ﺟﻣﻳﻌﻬم ﻓﻲ ﺗﺣﺳﻳن اﻟﺟودة واﻷداء‪.‬‬
‫اﻟﺟ ـ ــدوﻝ )‪ (29‬ﻳوﺿ ـ ــﺢ ﺗوزﻳ ـ ــﻊ ﻋﻳﻧ ـ ــﺔ اﻟد ارﺳ ـ ــﺔ ﻟﺗﻘﻳ ـ ــﻳم اﻟﻌﺑ ـ ــﺎرة اﻟﺗﺎﻟﻳ ـ ــﺔ‪) :‬ﻳﻬ ـ ــﺗم اﻟﻣﺻ ـ ــﻧﻊ ﺑﻣﺷ ـ ــﺎرﻛﺔ‬
‫اﻟﻌﺎﻣﻠﻳن ﺟﻣﻳﻌﻬم ﻓﻲ ﺗﺣﺳﻳن اﻟﺟودة واﻷداء(‪.‬‬
‫م‬
‫اﻟﺗﻘﻳﻳم‬
‫اﻟﻌدد‬
‫اﻟﻧﺳﺑﺔ‬
‫اﻟﺗرﺗﻳب‬
‫‪1‬‬
‫ﻣواﻓق ﺑﺷدة‬
‫‪11‬‬
‫‪%27.5‬‬
‫‪2‬‬
‫‪2‬‬
‫ﻣواﻓق‬
‫‪23‬‬
‫‪%57.5‬‬
‫‪1‬‬
‫‪3‬‬
‫ﻣﺣﺎﻳد‬
‫‪6‬‬
‫‪%15‬‬
‫‪3‬‬
‫‪4‬‬
‫ﻏﻳر ﻣواﻓق‬
‫‪-‬‬
‫‪-‬‬
‫‪-‬‬
‫‪5‬‬
‫ﻏﻳر ﻣواﻓق ﺑﺷدة‬
‫‪-‬‬
‫‪-‬‬
‫‪-‬‬
‫اﻟﻣﺟﻣ ـ ـ ــوع‬
‫‪40‬‬
‫‪%100‬‬
‫اﻟﺟـ ــدوﻝ )‪ (29‬ﻳوﺿـ ــﺢ ﺗوزﻳـ ــﻊ ﻋﻳﻧـ ــﺔ اﻟد ارﺳـ ــﺔ ﻟﺗﻘﻳـ ــﻳم اﻟﻌﺑـ ــﺎرة )ﻳﻬـ ــﺗم اﻟﻣﺻـ ــﻧﻊ ﺑﻣﺷـ ــﺎرﻛﺔ اﻟﻌـ ــﺎﻣﻠﻳن‬
‫ﺟﻣـ ــﻳﻌﻬم ﻓـ ــﻲ ﺗﺣﺳـ ــﻳن اﻟﺟـ ــودة واﻷداء(‪ ،‬وﻳﺗﺿـ ــﺢ ﻟﻧـ ــﺎ ﻣـ ــن ﺧـ ــﻼﻝ ﺑﻳﺎﻧـ ــﺎت اﻟﺟـ ــدوﻝ أﻧـ ــﻪ ﻗـ ــد ﺟـ ــﺎء‬
‫ﻓـ ـ ــﻲ اﻟﻣرﻛـ ـ ــز اﻷوﻝ اﻟﻣواﻓﻘـ ـ ــون ﻋﻠـ ـ ــﻰ ﻫـ ـ ــذﻩ اﻟﻌﺑـ ـ ــﺎرة ﺑﻧﺳـ ـ ــﺑﺔ ﺑﻠﻐـ ـ ــت ‪ %57.5‬ﻣـ ـ ــن إﺟﻣـ ـ ــﺎﻟﻲ اﻓ ـ ـ ـراد‬
‫ﻋﻳﻧ ـ ــﺔ اﻟد ارﺳ ـ ــﺔ‪ ،‬وﺟ ـ ــﺎء ﻓ ـ ــﻲ اﻟﻣرﻛ ـ ــز اﻟﺛ ـ ــﺎﻧﻲ اﻟﻣواﻓﻘ ـ ــون ﺑﺷ ـ ــدة ﻋﻠ ـ ــﻰ ﻫ ـ ــذﻩ اﻟﻌﺑ ـ ــﺎرة ﺑﻧﺳ ـ ــﺑﺔ ﺑﻠﻐ ـ ــت‬
‫‪ %27.5‬ﻣـ ـ ـ ــن إﺟﻣـ ـ ـ ــﺎﻟﻲ اﻓ ـ ـ ـ ـراد ﻋﻳﻧـ ـ ـ ــﺔ اﻟد ارﺳـ ـ ـ ــﺔ‪ ،‬ﺑﻳﻧﻣـ ـ ـ ــﺎ ﺟـ ـ ـ ــﺎء ﻓـ ـ ـ ــﻲ اﻟﻣرﻛـ ـ ـ ــز اﻟﺛﺎﻟـ ـ ـ ــث واﻷﺧﻳـ ـ ـ ــر‬
‫اﻟﻣﺣﺎﻳدون ﺑﻧﺳﺑﺔ ﺑﻠﻐت ‪ %15‬ﻣن إﺟﻣﺎﻟﻲ أﻓراد ﻋﻳﻧﺔ اﻟدراﺳﺔ‪.‬‬
‫وﺑﺗﺣﻠﻳ ـ ـ ــﻝ ﻫ ـ ـ ــذﻩ اﻟﻧﺗ ـ ـ ــﺎﺋﺞ ﻳﺗﺿ ـ ـ ــﺢ ﻟﻧ ـ ـ ــﺎ أن ‪ %85‬ﻣ ـ ـ ــن أﻓـ ـ ـ ـراد ﻋﻳﻧ ـ ـ ــﺔ اﻟد ارﺳ ـ ـ ــﺔ ﻳ ـ ـ ــرون أن ﻣﺻ ـ ـ ــﻧﻊ‬
‫ﺳ ـ ــﻳراﻣﻳك رأس اﻟﺧﻳﻣ ـ ــﺔ ﻳﻬ ـ ــﺗم ﺑﻣﺷ ـ ــﺎرﻛﺔ اﻟﻌ ـ ــﺎﻣﻠﻳن ﺟﻣ ـ ــﻳﻌﻬم ﻓ ـ ــﻲ ﺗﺣﺳ ـ ــﻳن اﻟﺟ ـ ــودة واﻷداء‪ ،‬وﻣ ـ ــن‬
‫اﻟﻣﻌروف أن ﻣﺑدأ اﻟﻣﺷﺎرﻛﺔ اﻟﻔﻌﺎﻟﺔ ﻣن أﻋﻬم ﻣﺑﺎدئ إدارة اﻟﺟودة اﻟﺷﺎﻣﻠﺔ‪.‬‬
‫‪www.abahe.co.uk‬‬
‫‪196‬‬
‫‪Arab British Academy for Higher Education‬‬
‫‪ .2‬ﻳﺷﺎرك اﻟﻌﺎﻣﻠﻳن ﻓﻲ إﻋداد اﻟﺧطط ﻟﺗﺣﺳﻳن اﻟﺟودة‪.‬‬
‫اﻟﺟـ ـ ــدوﻝ )‪ (30‬ﻳوﺿـ ـ ــﺢ ﺗوزﻳـ ـ ــﻊ ﻋﻳﻧـ ـ ــﺔ اﻟد ارﺳـ ـ ــﺔ ﻟﺗﻘﻳـ ـ ــﻳم اﻟﻌﺑـ ـ ــﺎرة اﻟﺗﺎﻟﻳـ ـ ــﺔ‪) :‬ﻳﺷـ ـ ــﺎرك اﻟﻌـ ـ ــﺎﻣﻠﻳن ﻓـ ـ ــﻲ‬
‫إﻋداد اﻟﺧطط ﻟﺗﺣﺳﻳن اﻟﺟودة(‪.‬‬
‫م‬
‫اﻟﺗﻘﻳﻳم‬
‫اﻟﻌدد‬
‫اﻟﻧﺳﺑﺔ‬
‫اﻟﺗرﺗﻳب‬
‫‪1‬‬
‫ﻣواﻓق ﺑﺷدة‬
‫‪9‬‬
‫‪%22.5‬‬
‫‪2‬‬
‫‪2‬‬
‫ﻣواﻓق‬
‫‪23‬‬
‫‪%57.5‬‬
‫‪1‬‬
‫‪3‬‬
‫ﻣﺣﺎﻳد‬
‫‪7‬‬
‫‪%17.5‬‬
‫‪3‬‬
‫‪4‬‬
‫ﻏﻳر ﻣواﻓق‬
‫‪1‬‬
‫‪%2.5‬‬
‫‪4‬‬
‫‪5‬‬
‫ﻏﻳر ﻣواﻓق ﺑﺷدة‬
‫‪-‬‬
‫‪-‬‬
‫‪-‬‬
‫اﻟﻣﺟﻣ ـ ـ ــوع‬
‫‪40‬‬
‫‪%100‬‬
‫اﻟﺟـ ـ ــدوﻝ )‪ (30‬ﻳوﺿـ ـ ــﺢ ﺗوزﻳـ ـ ــﻊ ﻋﻳﻧـ ـ ــﺔ اﻟد ارﺳـ ـ ــﺔ ﻟﺗﻘﻳـ ـ ــﻳم اﻟﻌﺑـ ـ ــﺎرة )ﻳﺷـ ـ ــﺎرك اﻟﻌـ ـ ــﺎﻣﻠﻳن ﻓـ ـ ــﻲ إﻋـ ـ ــداد‬
‫اﻟﺧطـ ــط ﻟﺗﺣﺳـ ــﻳن اﻟﺟـ ــودة(‪ ،‬وﻳﺗﺿـ ــﺢ ﻟﻧـ ــﺎ ﻣـ ــن ﺧـ ــﻼﻝ ﺑﻳﺎﻧـ ــﺎت اﻟﺟـ ــدوﻝ أﻧـ ــﻪ ﻗـ ــد ﺟـ ــﺎء ﻓـ ــﻲ اﻟﻣرﻛـ ــز‬
‫اﻷوﻝ اﻟﻣواﻓﻘـ ــون ﻋﻠ ـ ـﻰ ﻫـ ــذﻩ اﻟﻌﺑـ ــﺎرة ﺑﻧﺳـ ــﺑﺔ ﺑﻠﻐـ ــت ‪ %57.5‬ﻣـ ــن إﺟﻣـ ــﺎﻟﻲ أﻓ ـ ـراد ﻋﻳﻧـ ــﺔ اﻟد ارﺳـ ــﺔ‪،‬‬
‫وﺟـ ـ ــﺎء ﻓـ ـ ــﻲ اﻟﻣرﻛـ ـ ــز اﻟﺛـ ـ ــﺎﻧﻲ اﻟﻣواﻓﻘـ ـ ــون ﺑﺷـ ـ ــدة ﻋﻠـ ـ ــﻰ ﻫـ ـ ــذﻩ اﻟﻌﺑـ ـ ــﺎرة ﺑﻧﺳـ ـ ــﺑﺔ ﺑﻠﻐـ ـ ــت ‪ %22.5‬ﻣـ ـ ــن‬
‫إﺟﻣ ـ ــﺎﻟﻲ أﻓـ ـ ـراد ﻋﻳﻧ ـ ــﺔ اﻟد ارﺳ ـ ــﺔ‪ ،‬وﺟ ـ ــﺎء ﻓ ـ ــﻲ اﻟﻣرﻛ ـ ــز اﻟﺛﺎﻟ ـ ــث اﻟﻣﺣﺎﻳ ـ ــدون ﺑﻧﺳ ـ ــﺑﺔ ﺑﻠﻐ ـ ــت ‪%17.5‬‬
‫ﻣ ـ ــن إﺟﻣ ـ ــﺎﻟﻲ أﻓـ ـ ـراد ﻋﻳﻧ ـ ــﺔ اﻟد ارﺳ ـ ــﺔ‪ ،‬ﺑﻳﻧﻣ ـ ــﺎ ﺟ ـ ــﺎء ﻓ ـ ــﻲ اﻟﻣرﻛ ـ ــز اﻟ ارﺑ ـ ــﻊ واﻷﺧﻳ ـ ــر ﻏﻳ ـ ــر اﻟﻣواﻓﻘ ـ ــون‬
‫ﺑﻧﺳﺑﺔ ﺿﺋﻳﻠﺔ ﺑﻠﻐت ‪ %2.5‬ﻣن إﺟﻣﺎﻟﻲ أﻓراد ﻋﻳﻧﺔ اﻟدراﺳﺔ‪.‬‬
‫وﺑﺗﺣﻠﻳـ ــﻝ ﻫـ ــذﻩ اﻟﻧﺗـ ــﺎﺋﺞ ﻳﺗﺿـ ــﺢ ﻟﻧـ ــﺎ أن ﻫﻧـ ــﺎك ‪ %90‬ﻣـ ــن إﺟﻣـ ــﺎﻟﻲ أﻓ ـ ـراد ﻋﻳﻧـ ــﺔ اﻟد ارﺳـ ــﺔ ﻳـ ــرون أن‬
‫اﻟﻌﺎﻣﻠﻳن ﻓﻲ ﻣﺻﻧﻊ ﺳﻳراﻣﻳك رأس اﻟﺧﻳﻣﺔ ﻳﺷﺎرﻛون ﻓﻲ إﻋداد اﻟﺧطط ﻟﺗﺣﺳﻳن اﻟﺟودة‪.‬‬
‫‪www.abahe.co.uk‬‬
‫‪197‬‬
‫‪Arab British Academy for Higher Education‬‬
‫‪ .3‬ﻳوﺻــف اﻟﻣﺻــﻧﻊ ﺑﺳ ـرﻋﺔ اﻹﺳــﺗﺟﺎﺑﺔ ﻟﻠطﻠﺑــﺎت واﻟﻣﺗﻐﻳ ـرات ﻣــن ﺧــﻼﻝ وﺟــود ﻧظــم‬
‫واﺿﺣﺔ وﺻرﻳﺣﺔ‪.‬‬
‫اﻟﺟـ ــدوﻝ )‪ (31‬ﻳوﺿـ ــﺢ ﺗوزﻳـ ــﻊ ﻋﻳﻧـ ــﺔ اﻟد ارﺳـ ــﺔ ﻟﺗﻘﻳـ ــﻳم اﻟﻌﺑـ ــﺎرة اﻟﺗﺎﻟﻳـ ــﺔ‪) :‬ﻳوﺻـ ــف اﻟﻣﺻـ ــﻧﻊ ﺑﺳـ ــرﻋﺔ‬
‫اﻹﺳﺗﺟﺎﺑﺔ ﻟﻠطﻠﺑﺎت واﻟﻣﺗﻐﻳرات ﻣن ﺧﻼﻝ وﺟود ﻧظم واﺿﺣﺔ وﺻرﻳﺣﺔ(‪.‬‬
‫م‬
‫اﻟﺗﻘﻳﻳم‬
‫اﻟﻌدد‬
‫اﻟﻧﺳﺑﺔ‬
‫اﻟﺗرﺗﻳب‬
‫‪1‬‬
‫ﻣواﻓق ﺑﺷدة‬
‫‪11‬‬
‫‪%27.5‬‬
‫‪2‬‬
‫‪2‬‬
‫ﻣواﻓق‬
‫‪20‬‬
‫‪%50‬‬
‫‪1‬‬
‫‪3‬‬
‫ﻣﺣﺎﻳد‬
‫‪8‬‬
‫‪%20‬‬
‫‪3‬‬
‫‪4‬‬
‫ﻏﻳر ﻣواﻓق‬
‫‪1‬‬
‫‪%2.5‬‬
‫‪4‬‬
‫‪5‬‬
‫ﻏﻳر ﻣواﻓق ﺑﺷدة‬
‫‪-‬‬
‫‪-‬‬
‫‪-‬‬
‫اﻟﻣﺟﻣ ـ ـ ــوع‬
‫‪40‬‬
‫‪%100‬‬
‫اﻟﺟـ ـ ـ ــدوﻝ )‪ (31‬ﻳوﺿـ ـ ـ ــﺢ ﺗوزﻳـ ـ ـ ــﻊ ﻋﻳﻧـ ـ ـ ــﺔ اﻟد ارﺳـ ـ ـ ــﺔ ﻟﺗﻘﻳـ ـ ـ ــﻳم اﻟﻌﺑـ ـ ـ ــﺎرة )ﻳوﺻـ ـ ـ ــف اﻟﻣﺻـ ـ ـ ــﻧﻊ ﺑﺳـ ـ ـ ــرﻋﺔ‬
‫اﻹﺳ ـ ــﺗﺟﺎﺑﺔ ﻟﻠطﻠﺑ ـ ــﺎت واﻟﻣﺗﻐﻳـ ـ ـرات ﻣ ـ ــن ﺧ ـ ــﻼﻝ وﺟ ـ ــود ﻧظ ـ ــم واﺿ ـ ــﺣﺔ وﺻـ ـ ـرﻳﺣﺔ(‪ ،‬وﻳﺗﺿ ـ ــﺢ ﻣ ـ ــن‬
‫ﺧ ـ ــﻼﻝ ﺑﻳﺎﻧ ـ ــﺎت اﻟﺟ ـ ــدوﻝ أﻧ ـ ــﻪ ﻗ ـ ــد ﺟ ـ ــﺎء ﻓ ـ ــﻲ اﻟﻣرﻛ ـ ــز اﻷوﻝ اﻟﻣواﻓﻘ ـ ــون ﻋﻠ ـ ــﻰ ﻫ ـ ــذﻩ اﻟﻌﺑ ـ ــﺎرة ﺑﻧﺳ ـ ــﺑﺔ‬
‫ﺑﻠﻐ ـ ــت ‪ %50‬ﻣ ـ ــن إﺟﻣ ـ ــﺎﻟﻲ أﻓـ ـ ـراد ﻋﻳﻧ ـ ــﺔ اﻟد ارﺳ ـ ــﺔ‪ ،‬وﺟ ـ ــﺎء ﻓ ـ ــﻲ اﻟﻣرﻛ ـ ــز اﻟﺛ ـ ــﺎﻧﻲ اﻟﻣواﻓﻘ ـ ــون ﺑﺷ ـ ــدة‬
‫ﺑﻧﺳ ـ ـ ــﺑﺔ ﺑﻠﻐ ـ ـ ــت ‪ %27.5‬ﻣ ـ ـ ــن إﺟﻣ ـ ـ ــﺎﻟﻲ أﻓـ ـ ـ ـرادد ﻋﻳﻧ ـ ـ ــﺔ اﻟد ارﺳ ـ ـ ــﺔ‪ ،‬وﺟ ـ ـ ــﺎء ﻓ ـ ـ ــﻲ اﻟﻣرﻛ ـ ـ ــز اﻟﺛﺎﻟ ـ ـ ــث‬
‫اﻟﻣﺣﺎﻳ ـ ــدون ﺑﻧﺳ ـ ــﺑﺔ ﺑﻠﻐ ـ ــت ‪ %20‬ﻣ ـ ــن إﺟﻣ ـ ــﺎﻟﻲ أﻓـ ـ ـراد ﻋﻳﻧ ـ ــﺔ اﻟد ارﺳ ـ ــﺔ‪ ،‬ﺑﻳﻧﻣ ـ ــﺎ ﺟ ـ ــﺎء ﻓ ـ ــﻲ اﻟﻣرﻛ ـ ــز‬
‫اﻟراﺑﻊ اﻷﺧﻳر اﻟﻐﻳر ﻣواﻓﻘون ﺣﻳث ﺑﻠﻐت ﻧﺳﺑﺗﻬم ‪ %2.5‬ﻣن إﺟﻣﺎﻟﻲ أﻓراد ﻋﻳﻧﺔ اﻟدراﺳﺔ‪.‬‬
‫وﺑﺗﺣﻠﻳـ ــﻝ ﻫـ ــذﻩ اﻟﻧﺗـ ــﺎﺋﺞ ﻳﺗﺿـ ــﺢ ﻟﻧـ ــﺎ أن ﻫﻧـ ــﺎك أﻛﺛـ ــر ﻣـ ــن ‪ %77‬ﻣـ ــن أﻓ ـ ـراد ﻋﻳﻧـ ــﺔ اﻟد ارﺳـ ــﺔ ﻳـ ــرون‬
‫أن ﻣﺻ ـ ـ ــﻧﻊ ﺳ ـ ـ ــﻳراﻣﻳك رأس اﻟﺧﻳﻣ ـ ـ ــﺔ ﻳوﺻ ـ ـ ــف ﺑﺳ ـ ـ ــرﻋﺔ اﻹﺳ ـ ـ ــﺗﺟﺎﺑﺔ ﻟﻠطﻠﺑ ـ ـ ــﺎت واﻟﻣﺗﻐﻳـ ـ ـ ـرات ﻣ ـ ـ ــن‬
‫ﺧﻼﻝ وﺟود ﻧظم واﺿﺣﺔ وﺻرﻳﺣﺔ‪.‬‬
‫‪www.abahe.co.uk‬‬
‫‪198‬‬
‫‪Arab British Academy for Higher Education‬‬
‫‪ .4‬ﺗﺟرى ﻋﻣﻠﻳﺔ ﺗﻘﻳﻳم رؤﺳﺎء اﻷﻗﺳﺎم ﻋﻠﻰ أﺳﺎس ﻣدى ﺟودة ﻣﻧﺗﺟﺎت أﻗﺳﺎﻣﻬم‪.‬‬
‫اﻟﺟـ ـ ــدوﻝ )‪ (32‬ﻳوﺿـ ـ ــﺢ ﺗوزﻳـ ـ ــﻊ ﻋﻳﻧـ ـ ــﺔ اﻟد ارﺳـ ـ ــﺔ ﻟﺗﻘﻳـ ـ ــﻳم اﻟﻌﺑـ ـ ــﺎرة اﻟﺗﺎﻟﻳـ ـ ــﺔ‪) :‬ﺗﺟـ ـ ــرى ﻋﻣﻠﻳـ ـ ــﺔ ﺗﻘﻳـ ـ ــﻳم‬
‫رؤﺳﺎء اﻷﻗﺳﺎم ﻋﻠﻰ أﺳﺎس ﻣدى ﺟودة ﻣﻧﺗﺟﺎت أﻗﺳﺎﻣﻬم(‪.‬‬
‫م‬
‫اﻟﺗﻘﻳﻳم‬
‫اﻟﻌدد‬
‫اﻟﻧﺳﺑﺔ‬
‫اﻟﺗرﺗﻳب‬
‫‪1‬‬
‫ﻣواﻓق ﺑﺷدة‬
‫‪11‬‬
‫‪%27.5‬‬
‫‪2‬‬
‫‪2‬‬
‫ﻣواﻓق‬
‫‪21‬‬
‫‪%52.5‬‬
‫‪1‬‬
‫‪3‬‬
‫ﻣﺣﺎﻳد‬
‫‪6‬‬
‫‪%15‬‬
‫‪3‬‬
‫‪4‬‬
‫ﻏﻳر ﻣواﻓق‬
‫‪2‬‬
‫‪%5‬‬
‫‪4‬‬
‫‪5‬‬
‫ﻏﻳر ﻣواﻓق ﺑﺷدة‬
‫‪-‬‬
‫‪-‬‬
‫‪-‬‬
‫اﻟﻣﺟﻣ ـ ـ ــوع‬
‫‪40‬‬
‫‪%100‬‬
‫اﻟﺟـ ـ ــدوﻝ )‪ (32‬ﻳوﺿـ ـ ــﺢ ﺗوزﻳـ ـ ــﻊ ﻋﻳﻧـ ـ ــﺔ اﻟد ارﺳـ ـ ــﺔ ﻟﺗﻘﻳـ ـ ــﻳم اﻟﻌﺑـ ـ ــﺎرة )ﺗﺟـ ـ ــرى ﻋﻣﻠﻳـ ـ ــﺔ ﺗﻘﻳـ ـ ــﻳم رؤﺳـ ـ ــﺎء‬
‫اﻷﻗﺳـ ـ ــﺎم ﻋﻠـ ـ ــﻰ أﺳـ ـ ــﺎس ﻣـ ـ ــدى ﺟـ ـ ــودة ﻣﻧﺗﺟـ ـ ــﺎت أﻗﺳـ ـ ــﺎﻣﻬم(‪ ،‬وﻳﺗﺿـ ـ ــﺢ ﻟﻧـ ـ ــﺎ ﻣـ ـ ــن ﺧـ ـ ــﻼﻝ ﺑﻳﺎﻧـ ـ ــﺎت‬
‫اﻟﺟـ ــدوﻝ أﻧـ ــﻪ ﻗـ ــد ﺟـ ــﺎء ﻓـ ــﻲ اﻟﻣرﻛـ ــز اﻷوﻝ اﻟﻣواﻓﻘـ ــون ﻋﻠـ ــﻰ ﻫـ ــذﻩ اﻟﻌﺑـ ــﺎرة ﺑﻧﺳـ ــﺑﺔ ﺑﻠﻐـ ــت ‪%52.5‬‬
‫ﻣ ـ ــن إﺟﻣـ ــﺎﻟﻲ أﻓـ ـ ـراد ﻋﻳﻧ ـ ــﺔ اﻟد ارﺳ ـ ــﺔ‪ ،‬وﺟ ـ ــﺎء ﻓ ـ ــﻲ اﻟﻣرﻛ ـ ــز اﻟﺛ ـ ــﺎﻧﻲ اﻟﻣواﻓﻘ ـ ــون ﺑﺷ ـ ــدة ﺑﻧﺳ ـ ــﺑﺔ ﺑﻠﻐ ـ ــت‬
‫‪ %27.5‬ﻣـ ـ ــن إﺟﻣـ ـ ــﺎﻟﻲ أﻓ ـ ـ ـراد ﻋﻳﻧـ ـ ــﺔ اﻟد ارﺳـ ـ ــﺔ‪ ،‬وﺟـ ـ ــﺎء ﻓـ ـ ــﻲ اﻟﻣرﻛـ ـ ــز اﻟﺛﺎﻟـ ـ ــث اﻟﻣﺣﺎﻳـ ـ ــدون ﺑﻧﺳـ ـ ــﺑﺔ‬
‫ﺑﻠﻐـ ــت ‪ %15‬ﻣـ ــن إﺟﻣـ ــﺎﻟﻲ أﻓ ـ ـراد ﻋﻳﻧـ ــﺔ اﻟد ارﺳـ ــﺔ‪ ،‬ﺑﻳﻧﻣـ ــﺎ ﺟـ ــﺎء ﻓـ ــﻲ اﻟﻣرﻛـ ــز اﻟ ارﺑـ ــﻊ واﻷﺧﻳـ ــر اﻟﻐﻳـ ــر‬
‫ﻣواﻓﻘون ﺑﻧﺳﺑﺔ ﺑﻠﻐت ‪ %5‬ﻣن إﺟﻣﺎﻟﻲ أﻓراد ﻋﻳﻧﺔ اﻟدراﺳﺔ‪.‬‬
‫وﺑﺗﺣﻠﻳـ ــﻝ ﻫـ ــذﻩ اﻟﻧﺗـ ــﺎﺋﺞ ﻳﺗﺿـ ــﺢ ﻟﻧـ ــﺎ أن ﻫﻧـ ــﺎك ‪ %80‬ﻣـ ــن إﺟﻣـ ــﺎﻟﻲ أﻓ ـ ـراد ﻋﻳﻧـ ــﺔ اﻟد ارﺳـ ــﺔ ﻳـ ــرون أن‬
‫ﻋﻣﻠﻳﺔ ﺗﻘﻳﻳم رؤﺳﺎء اﻷﻗﺳﺎم ﺗﺟرى ﻋﻠﻰ أﺳﺎس ﻣدى ﺟودة ﻣﻧﺗﺟﺎت أﻗﺳﺎﻣﻬم‪.‬‬
‫‪www.abahe.co.uk‬‬
‫‪199‬‬
‫‪Arab British Academy for Higher Education‬‬
‫‪ .5‬ﻳوﺟــــد ﻓــــﻲ اﻟﻬﻳﻛــــﻝ اﻟﺗﻧظﻳﻣــــﻲ اﻟﺧــــﺎص ﺑﺎﻟﻣﺻــــﻧﻊ‪ ،‬ﻗﺳــــم ﺧــــﺎص ﺑﻣراﻗﺑــــﺔ أو‬
‫ﺗوﻛﻳد اﻟﺟودة‪.‬‬
‫اﻟﺟ ـ ـ ــدوﻝ )‪ (33‬ﻳوﺿ ـ ـ ــﺢ ﺗوزﻳ ـ ـ ــﻊ ﻋﻳﻧ ـ ـ ــﺔ اﻟد ارﺳ ـ ـ ــﺔ ﻟﺗﻘﻳ ـ ـ ــﻳم اﻟﻌﺑ ـ ـ ــﺎرة اﻟﺗﺎﻟﻳ ـ ـ ــﺔ‪) :‬ﻳوﺟ ـ ـ ــد ﻓ ـ ـ ــﻲ اﻟﻬﻳﻛ ـ ـ ــﻝ‬
‫اﻟﺗﻧظﻳﻣﻲ اﻟﺧﺎص ﺑﺎﻟﻣﺻﻧﻊ‪ ،‬ﻗﺳم ﺧﺎص ﺑﻣراﻗﺑﺔ أو ﺗوﻛﻳد اﻟﺟودة(‪.‬‬
‫م‬
‫اﻟﺗﻘﻳﻳم‬
‫اﻟﻌدد‬
‫اﻟﻧﺳﺑﺔ‬
‫اﻟﺗرﺗﻳب‬
‫‪1‬‬
‫ﻣواﻓق ﺑﺷدة‬
‫‪16‬‬
‫‪%40‬‬
‫‪2‬‬
‫‪2‬‬
‫ﻣواﻓق‬
‫‪20‬‬
‫‪%50‬‬
‫‪1‬‬
‫‪3‬‬
‫ﻣﺣﺎﻳد‬
‫‪4‬‬
‫‪%10‬‬
‫‪3‬‬
‫‪4‬‬
‫ﻏﻳر ﻣواﻓق‬
‫‪-‬‬
‫‪-‬‬
‫‪-‬‬
‫‪5‬‬
‫ﻏﻳر ﻣواﻓق ﺑﺷدة‬
‫‪-‬‬
‫‪-‬‬
‫‪-‬‬
‫اﻟﻣﺟﻣ ـ ـ ــوع‬
‫‪40‬‬
‫‪%100‬‬
‫اﻟﺟـ ـ ــدوﻝ )‪ (33‬ﻳوﺿـ ـ ــﺢ ﺗوزﻳـ ـ ــﻊ ﻋﻳﻧـ ـ ــﺔ اﻟد ارﺳـ ـ ــﺔ ﻟﺗﻘﻳـ ـ ــﻳم اﻟﻌﺑـ ـ ــﺎرة )ﻳوﺟـ ـ ــد ﻓـ ـ ــﻲ اﻟﻬﻳﻛـ ـ ــﻝ اﻟﺗﻧظﻳﻣـ ـ ــﻲ‬
‫اﻟﺧـ ـ ــﺎص ﺑﺎﻟﻣﺻـ ـ ــﻧﻊ‪ ،‬ﻗﺳـ ـ ــم ﺧـ ـ ــﺎص ﺑﻣراﻗﺑـ ـ ــﺔ أو ﺗوﻛﻳـ ـ ــد اﻟﺟـ ـ ــودة(‪ ،‬ﻣـ ـ ــن ﺧـ ـ ــﻼﻝ ﺑﻳﺎﻧـ ـ ــﺎت اﻟﺟـ ـ ــدوﻝ‬
‫ﻳﺗﺿ ـ ــﺢ ﻟﻧ ـ ــﺎ أﻧ ـ ــﻪ ﺟ ـ ــﺎء ﻓ ـ ــﻲ اﻟﻣرﻛ ـ ــز اﻷوﻝ اﻟﻣواﻓﻘ ـ ــون ﺑﻧﺳ ـ ــﺑﺔ ﺑﻠﻐ ـ ــت ‪ %50‬ﻣ ـ ــن إﺟﻣ ـ ــﺎﻟﻲ أﻓـ ـ ـراد‬
‫ﻋﻳﻧـ ــﺔ اﻟد ارﺳـ ــﺔ‪ ،‬وﺟـ ــﺎء ﻓ ـ ــﻲ اﻟﻣرﻛـ ــز اﻟﺛـ ــﺎﻧﻲ اﻟﻣواﻓﻘـ ــون ﺑﺷ ـ ــدة ﺑﻧﺳـ ــﺑﺔ ﺑﻠﻐـ ــت ‪ %40‬ﻣـ ــن إﺟﻣ ـ ــﺎﻟﻲ‬
‫أﻓ ـ ـراد ﻋﻳﻧـ ــﺔ اﻟد ارﺳـ ــﺔ‪ ،‬ﺑﻳﻧﻣـ ــﺎ ﺟـ ــﺎء ﻓـ ــﻲ اﻟﻣرﻛـ ــز اﻟﺛﺎﻟـ ــث واﻷﺧﻳـ ــر اﻟﻣﺣﺎﻳـ ــدون ﺑﻧﺳـ ــﺑﺔ ﺑﻠﻐـ ــت ‪%10‬‬
‫ﻣن إﺟﻣﺎﻟﻲ أﻓراد ﻋﻳﻧﺔ اﻟدراﺳﺔ‪.‬‬
‫وﺑﺗﺣﻠﻳ ـ ــﻝ ﻫ ـ ــذﻩ اﻟﻧﺗ ـ ــﺎﺋﺞ ﻳﺗﺿ ـ ــﺢ ﻟﻧ ـ ــﺎ أن ‪ %90‬ﻣ ـ ــن إﺟﻣ ـ ــﺎﻟﻲ أﻓـ ـ ـراد ﻋﻳﻧ ـ ــﺔ اﻟد ارﺳ ـ ــﺔ ﻳ ـ ــرون أن ﻓ ـ ــﻲ‬
‫اﻟﻬﻳﻛـ ـ ــﻝ اﻟﺗﻧظﻳﻣـ ـ ــﻲ اﻟﺧـ ـ ــﺎص ﺑﺎﻟﻣﺻـ ـ ــﻧﻊ ﻳوﺟـ ـ ــد ﻗﺳـ ـ ــم ﺧـ ـ ــﺎص ﺑﻣراﻗﺑـ ـ ــﺔ أو ﺗوﻛﻳـ ـ ــد اﻟﺟـ ـ ــودة‪ ،‬وﻫـ ـ ــذا‬
‫دﻟﻳ ـ ــﻝ ﻗ ـ ــوي ﻋﻠ ـ ــﻰ إﻫﺗﻣ ـ ــﺎم اﻟﻘﻳ ـ ــﺎدة ﻓ ـ ــﻲ ﻣﺻ ـ ــﻧﻊ ﺳ ـ ــﻳراﻣﻳك رأس اﻟﺧﻳﻣ ـ ــﺔ ﺑﺗرﺳ ـ ــﻳﺦ ﻣﺑ ـ ــﺎدئ ﻏ ـ ــدارة‬
‫اﻟﺟودة اﻟﺷﺎﻣﻠﺔ‪.‬‬
‫‪www.abahe.co.uk‬‬
‫‪200‬‬
‫‪Arab British Academy for Higher Education‬‬
‫‪ .6‬ﺗوﺟد ﺧطﺔ ﺗدرﻳب ﺳﻧوﻳﺔ ﻟﺗﻧﻣﻳﺔ ﻗدرات اﻟﻌﺎﻣﻠﻳن‪.‬‬
‫اﻟﺟـ ـ ــدوﻝ )‪ (34‬ﻳوﺿـ ـ ــﺢ ﺗوزﻳـ ـ ــﻊ ﻋﻳﻧـ ـ ــﺔ اﻟد ارﺳـ ـ ــﺔ ﻟﺗﻘﻳـ ـ ــﻳم اﻟﻌﺑـ ـ ــﺎرة اﻟﺗﺎﻟﻳـ ـ ــﺔ‪) :‬ﺗوﺟـ ـ ــد ﺧطـ ـ ــﺔ ﺗـ ـ ــدرﻳب‬
‫ﺳﻧوﻳﺔ ﻟﺗﻧﻣﻳﺔ ﻗدرات اﻟﻌﺎﻣﻠﻳن(‪.‬‬
‫م‬
‫اﻟﺗﻘﻳﻳم‬
‫اﻟﻌدد‬
‫اﻟﻧﺳﺑﺔ‬
‫اﻟﺗرﺗﻳب‬
‫‪1‬‬
‫ﻣواﻓق ﺑﺷدة‬
‫‪14‬‬
‫‪%35‬‬
‫‪2‬‬
‫‪2‬‬
‫ﻣواﻓق‬
‫‪17‬‬
‫‪%42.5‬‬
‫‪1‬‬
‫‪3‬‬
‫ﻣﺣﺎﻳد‬
‫‪6‬‬
‫‪%15‬‬
‫‪3‬‬
‫‪4‬‬
‫ﻏﻳر ﻣواﻓق‬
‫‪3‬‬
‫‪%7.5‬‬
‫‪4‬‬
‫‪5‬‬
‫ﻏﻳر ﻣواﻓق ﺑﺷدة‬
‫‪-‬‬
‫‪-‬‬
‫‪-‬‬
‫اﻟﻣﺟﻣ ـ ـ ــوع‬
‫‪40‬‬
‫‪%100‬‬
‫اﻟﺟـ ــدوﻝ )‪ (34‬ﻳوﺿـ ــﺢ ﺗوزﻳـ ــﻊ ﻋﻳﻧـ ــﺔ اﻟد ارﺳـ ــﺔ ﻟﺗﻘﻳـ ــﻳم اﻟﻌﺑـ ــﺎرة )ﺗوﺟـ ــد ﺧطـ ــﺔ ﺗـ ــدرﻳب ﺳـ ــﻧوﻳﺔ ﻟﺗﻧﻣﻳـ ــﺔ‬
‫ﻗـ ــدرات اﻟﻌ ـ ــﺎﻣﻠﻳن(‪ ،‬وﻳﺗﺿ ـ ــﺢ ﻟﻧـ ــﺎ ﻣ ـ ــن ﺧ ـ ــﻼﻝ ﺑﻳﺎﻧـ ــﺎت اﻟﺟ ـ ــدوﻝ أﻧ ـ ــﻪ ﻗـ ــد ﺟ ـ ــﺎء ﻓ ـ ــﻲ اﻟﻣرﻛ ـ ــز اﻷوﻝ‬
‫اﻟﻣواﻓﻘـ ــون ﻋﻠـ ــﻰ ﻫـ ــذﻩ اﻟﻌﺑـ ــﺎرة ﺑﻧﺳـ ــﺑﺔ ﺑﻠﻐـ ــت ‪ %42.5‬ﻣـ ــن إﺟﻣـ ــﺎﻟﻲ أﻓ ـ ـراد ﻋﻳﻧـ ــﺔ اﻟد ارﺳـ ــﺔ‪ ،‬وﺟـ ــﺎء‬
‫ﻓ ـ ــﻲ اﻟﻣرﻛ ـ ــز اﻟﺛ ـ ــﺎﻧﻲ اﻟﻣواﻓﻘ ـ ــون ﺑﺷ ـ ــدة ﺑﻧﺳ ـ ــﺑﺔ ﺑﻠﻐ ـ ــت ‪ %35‬ﻣ ـ ــن إﺟﻣ ـ ــﺎﻟﻲ أﻓـ ـ ـراد ﻋﻳﻧـ ــﺔ اﻟد ارﺳ ـ ــﺔ‪،‬‬
‫وﺟـ ــﺎء ﻓـ ــﻲ اﻟﻣرﻛـ ــز اﻟﺛﺎﻟـ ــث اﻟﻣﺣﺎﻳـ ــدون ﺑﻧﺳـ ــﺑﺔ ﺑﻠﻐـ ــت ‪ %15‬ﻣـ ــن إﺟﻣـ ــﺎﻟﻲ أﻓ ـ ـراد ﻋﻳﻧـ ــﺔ اﻟد ارﺳـ ــﺔ‪،‬‬
‫ﺑﻳﻧﻣ ـ ــﺎ ﺟ ـ ــﺎء ﻓ ـ ــﻲ اﻟﻣرﻛ ـ ــز اﻟ ارﺑ ـ ــﻊ واﻷﺧﻳ ـ ــر ﻏﻳ ـ ــر اﻟﻣواﻓﻘ ـ ــون ﺑﻧﺳـ ـ ـﺑﺔ ﺑﻠﻐ ـ ــت ‪ %7.5‬ﻣ ـ ــن إﺟﻣ ـ ــﺎﻟﻲ‬
‫أﻓراد ﻋﻳﻧﺔ اﻟدراﺳﺔ‪.‬‬
‫وﺑﺗﺣﻠﻳـ ــﻝ ﻫـ ــذﻩ اﻟﻧﺗـ ــﺎﺋﺞ ﻳﺗﺿـ ــﺢ ﻟﻧـ ــﺎ أن ﻫﻧـ ــﺎك ‪ %78‬ﻣـ ــن أﻓ ـ ـراد ﻋﻳﻧـ ــﺔ اﻟد ارﺳـ ــﺔ ﻳـ ــرون أﻧـ ــﻪ ﺗوﺟـ ــد‬
‫ﺧط ـ ــﺔ ﺗ ـ ــدرﻳب ﺳ ـ ــﻧوﻳﺔ ﻟﺗﻧﻣﻳ ـ ــﺔ ﻗ ـ ــدرات اﻟﻌ ـ ــﺎﻣﻠﻳن‪ ،‬وﺑﻼﺷ ـ ــك أن ﻫ ـ ــذا ﺳ ـ ــوف ﻳﺳ ـ ــﺎﻫم ﻓ ـ ــﻲ ﺗﻔﻌﻳ ـ ــﻝ‬
‫أﺳس إدارة اﻟﺟودة اﻟﺷﺎﻣﻠﺔ ﻓﻲ اﻟﻣﺻﻧﻊ‪.‬‬
‫‪www.abahe.co.uk‬‬
‫‪201‬‬
‫‪Arab British Academy for Higher Education‬‬
‫‪ .7‬ﺗﻧﻔذ اﻟﺑراﻣﺞ اﻟﺗدرﻳﺑﻳﺔ ﺑﻧﺎء ﻋﻠﻰ أﺳس وﻣﻌﺎﻳﻳر واﺿﺣﺔ‪.‬‬
‫اﻟﺟ ـ ــدوﻝ )‪ (35‬ﻳوﺿ ـ ــﺢ ﺗوزﻳ ـ ــﻊ ﻋﻳﻧ ـ ــﺔ اﻟد ارﺳ ـ ــﺔ ﻟﺗﻘﻳ ـ ــﻳم اﻟﻌﺑ ـ ــﺎرة اﻟﺗﺎﻟﻳ ـ ــﺔ‪) :‬ﺗﻧﻔ ـ ــذ اﻟﺑـ ـ ـراﻣﺞ اﻟﺗدرﻳﺑﻳ ـ ــﺔ‬
‫ﺑﻧﺎء ﻋﻠﻰ أﺳس وﻣﻌﺎﻳﻳر واﺿﺣﺔ(‪.‬‬
‫م‬
‫اﻟﺗﻘﻳﻳم‬
‫اﻟﻌدد‬
‫اﻟﻧﺳﺑﺔ‬
‫اﻟﺗرﺗﻳب‬
‫‪1‬‬
‫ﻣواﻓق ﺑﺷدة‬
‫‪13‬‬
‫‪%32.5‬‬
‫‪2‬‬
‫‪2‬‬
‫ﻣواﻓق‬
‫‪15‬‬
‫‪%37.5‬‬
‫‪1‬‬
‫‪3‬‬
‫ﻣﺣﺎﻳد‬
‫‪8‬‬
‫‪%20‬‬
‫‪3‬‬
‫‪4‬‬
‫ﻏﻳر ﻣواﻓق‬
‫‪4‬‬
‫‪%10‬‬
‫‪4‬‬
‫‪5‬‬
‫ﻏﻳر ﻣواﻓق ﺑﺷدة‬
‫‪-‬‬
‫‪-‬‬
‫‪-‬‬
‫اﻟﻣﺟﻣ ـ ـ ــوع‬
‫‪40‬‬
‫‪%100‬‬
‫اﻟﺟـ ــدوﻝ )‪ (35‬ﻳوﺿـ ــﺢ ﺗوزﻳـ ــﻊ ﻋﻳﻧـ ــﺔ اﻟد ارﺳـ ــﺔ ﻟﺗﻘﻳـ ــﻳم اﻟﻌﺑـ ــﺎرة )ﺗﻧﻔـ ــذ اﻟﺑ ـ ـراﻣﺞ اﻟﺗدرﻳﺑﻳـ ــﺔ ﺑﻧـ ــﺎء ﻋﻠـ ــﻰ‬
‫أﺳـ ــس وﻣﻌـ ــﺎﻳﻳر واﺿـ ــﺣﺔ(‪ ،‬ﻣـ ــن ﺧـ ــﻼﻝ ﺑﻳﺎﻧـ ــﺎت اﻟﺟـ ــدوﻝ ﻳﺗﺿـ ــﺢ ﻟﻧـ ــﺎ أﻧـ ــﻪ ﻗـ ــد ﺟـ ــﺎء ﻓـ ــﻲ اﻟﻣرﻛـ ــز‬
‫اﻷوﻝ اﻟﻣواﻓﻘـ ــون ﻋﻠـ ــﻰ ﻫـ ــذﻩ اﻟﻌﺑـ ــﺎرة ﺑﻧﺳـ ــﺑﺔ ﺑﻠﻐـ ــت ‪ %37.5‬ﻣـ ــن إﺟﻣـ ــﺎﻟﻲ أﻓ ـ ـراد ﻋﻳﻧـ ــﺔ اﻟد ارﺳـ ــﺔ‪،‬‬
‫وﺟـ ـ ــﺎء ﻓ ـ ــﻲ اﻟﻣرﻛـ ـ ــز اﻟﺛـ ـ ــﺎﻧﻲ اﻟﻣواﻓﻘـ ـ ــون ﺑﺷـ ـ ــدة ﻋﻠـ ـ ــﻰ ﻫـ ـ ــذﻩ اﻟﻌﺑـ ـ ــﺎرة ﺑﻧﺳـ ـ ــﺑﺔ ﺑﻠﻐـ ـ ــت ‪ %32.5‬ﻣـ ـ ــن‬
‫إﺟﻣـ ــﺎﻟﻲ أﻓ ـ ـراد ﻋﻳﻧـ ــﺔ اﻟد ارﺳـ ــﺔ‪ ،‬وﺟـ ــﺎء ﻓـ ــﻲ اﻟﻣرﻛـ ــز اﻟﺛﺎﻟـ ــث اﻟﻣﺣﺎﻳـ ــدون ﺑﻧﺳـ ــﺑﺔ ﺑﻠﻐـ ــت ‪ %20‬ﻣـ ــن‬
‫إﺟﻣـ ــﺎﻟﻲ أﻓ ـ ـراد ﻋﻳﻧـ ــﺔ اﻟد ارﺳـ ــﺔ‪ ،‬ﺑﻳﻧﻣـ ــﺎ ﺟـ ــﺎء ﻓـ ــﻲ اﻟﻣرﻛـ ــز اﻟ ارﺑـ ــﻊ واﻷﺧﻳـ ــر ﻏﻳـ ــر اﻟﻣواﻓﻘـ ــون ﺑﻧﺳـ ــﺑﺔ‬
‫ﺑﻠﻐت ‪ %10‬ﻣن إﺟﻣﺎﻟﻲ أﻓراد ﻋﻳﻧﺔ اﻟدراﺳﺔ‪.‬‬
‫وﺑﺗﺣﻠﻳـ ــﻝ ﻫـ ــذﻩ اﻟﻧﺗـ ــﺎﺋﺞ ﻳﺗﺿـ ــﺢ ﻟﻧـ ــﺎ أن ﻫﻧـ ــﺎك ‪ %70‬ﻣـ ــن إﺟﻣـ ــﺎﻟﻲ أﻓ ـ ـراد ﻋﻳﻧـ ــﺔ اﻟد ارﺳـ ــﺔ ﻳـ ــرون أن‬
‫اﻟﺑـ ـ ـ ـراﻣﺞ اﻟﺗدرﻳﺑﻳ ـ ـ ــﺔ ﻓ ـ ـ ــﻲ ﻣﺻ ـ ـ ــﻧﻊ ﺳ ـ ـ ــﻳراﻣﻳك رأس اﻟﺧﻳﻣ ـ ـ ــﺔ ﺗﻧﻔ ـ ـ ــذ ﺑﻧ ـ ـ ــﺎء ﻋﻠ ـ ـ ــﻰ أﺳ ـ ـ ــس وﻣﻌ ـ ـ ــﺎﻳﻳر‬
‫واﺿﺣﺔ‪.‬‬
‫‪www.abahe.co.uk‬‬
‫‪202‬‬
‫‪Arab British Academy for Higher Education‬‬
‫)ﻫـ( اﻹﺟراءات اﻟﺗﺷﻐﻳﻠﻳﺔ‬
‫‪ .1‬إن اﻟﺗﺣﻘق ﻣن ﺟودة اﻟﻣﻧﺗﺟﺎت ﻳﺗم ﻋن طرﻳق إﺗﺑﺎع أﺳﺎﻟﻳب اﻟﺗﻔﺗـﻳش ﻣـن وﻗـت‬
‫ﻵﺧر‪.‬‬
‫اﻟﺟ ـ ــدوﻝ )‪ (36‬ﻳوﺿ ـ ــﺢ ﺗوزﻳ ـ ــﻊ ﻋﻳﻧ ـ ــﺔ اﻟد ارﺳ ـ ــﺔ ﻟﺗﻘﻳ ـ ــﻳم اﻟﻌﺑ ـ ــﺎرة اﻟﺗﺎﻟﻳ ـ ــﺔ‪) :‬إن اﻟﺗﺣﻘ ـ ــق ﻣ ـ ــن ﺟ ـ ــودة‬
‫اﻟﻣﻧﺗﺟﺎت ﻳﺗم ﻋن طرﻳق إﺗﺑﺎع أﺳﺎﻟﻳب اﻟﺗﻔﺗﻳش ﻣن وﻗت ﻵﺧر(‪.‬‬
‫م‬
‫اﻟﺗﻘﻳﻳم‬
‫اﻟﻌدد‬
‫اﻟﻧﺳﺑﺔ‬
‫اﻟﺗرﺗﻳب‬
‫‪1‬‬
‫ﻣواﻓق ﺑﺷدة‬
‫‪14‬‬
‫‪%35‬‬
‫‪2‬‬
‫‪2‬‬
‫ﻣواﻓق‬
‫‪21‬‬
‫‪%52.5‬‬
‫‪1‬‬
‫‪3‬‬
‫ﻣﺣﺎﻳد‬
‫‪5‬‬
‫‪%12.5‬‬
‫‪3‬‬
‫‪4‬‬
‫ﻏﻳر ﻣواﻓق‬
‫‪-‬‬
‫‪-‬‬
‫‪-‬‬
‫‪5‬‬
‫ﻏﻳر ﻣواﻓق ﺑﺷدة‬
‫‪-‬‬
‫‪-‬‬
‫‪-‬‬
‫اﻟﻣﺟﻣ ـ ـ ــوع‬
‫‪40‬‬
‫‪%100‬‬
‫اﻟﺟـ ــدوﻝ )‪ (36‬ﻳوﺿـ ــﺢ ﺗوزﻳـ ــﻊ ﻋﻳﻧـ ــﺔ اﻟد ارﺳـ ــﺔ ﻟﺗﻘﻳـ ــﻳم اﻟﻌﺑـ ــﺎرة )إن اﻟﺗﺣﻘـ ــق ﻣـ ــن ﺟـ ــودة اﻟﻣﻧﺗﺟـ ــﺎت‬
‫ﻳ ــﺗم ﻋ ــن طرﻳ ــق إﺗﺑ ــﺎع أﺳ ــﺎﻟﻳب اﻟﺗﻔﺗ ــﻳش ﻣ ــن وﻗ ــت ﻵﺧ ــر(‪ ،‬وﻣ ــن ﺧ ــﻼﻝ ﻧﺗ ــﺎﺋﺞ اﻟﺟ ــدوﻝ ﻳﺗﺿ ــﺢ‬
‫ﻟﻧـ ــﺎ أﻧـ ــﻪ ﻗـ ــد ﺟـ ــﺎء ﻓ ـ ـﻲ اﻟﻣرﻛـ ــز اﻷوﻝ اﻟﻣواﻓﻘـ ــون ﻋﻠـ ــﻰ ﻫـ ــذﻩ اﻟﻌﺑـ ــﺎرة ﺑﻧﺳـ ــﺑﺔ ﺑﻠﻐـ ــت ‪ %52.5‬ﻣـ ــن‬
‫إﺟﻣـ ــﺎﻟﻲ أﻓ ـ ـراد ﻋﻳﻧـ ــﺔ اﻟد ارﺳـ ــﺔ‪ ،‬وﺟـ ــﺎء ﻓـ ــﻲ اﻟﻣرﻛـ ــز اﻟﺛـ ــﺎﻧﻲ اﻟﻣواﻓﻘـ ــون ﺑﺷـ ــدة ﺑﻧﺳـ ــﺑﺔ ﺑﻠﻐـ ــت ‪%35‬‬
‫ﻣ ــن إﺟﻣ ــﺎﻟﻲ أﻓـ ـراد ﻋﻳﻧ ــﺔ اﻟد ارﺳ ــﺔ‪ ،‬وﺟ ــﺎء ﻓ ــﻲ اﻟﻣرﻛ ــز اﻟﺛﺎﻟ ــث واﻷﺧﻳ ــر اﻟﻣﺣﺎﻳ ــدون ﺑﻧﺳ ــﺑﺔ ﺑﻠﻐ ــت‬
‫‪ %12.5‬ﻣن إﺟﻣﺎﻟﻲ أﻓراد ﻋﻳﻧﺔ اﻟدراﺳﺔ‪.‬‬
‫وﺑﺗﺣﻠﻳـ ــﻝ ﻫـ ــذﻩ اﻟﻧﺗـ ــﺎﺋﺞ ﻳﺗﺿـ ــﺢ ﻟﻧـ ــﺎ أن ﻫﻧـ ــﺎك ‪ %88‬ﻣـ ــن إﺟﻣـ ــﺎﻟﻲ أﻓ ـ ـراد ﻋﻳﻧـ ــﺔ اﻟد ارﺳـ ــﺔ ﻳـ ــرون أن‬
‫اﻟﺗﺣﻘـ ــق ﻣـ ــن ﺟـ ــودة اﻟﻣﻧﺗﺟـ ــﺎت ﻳـ ــﺗم ﻋـ ــن طرﻳـ ــق إﺗﺑـ ــﺎع أﺳـ ــﺎﻟﻳب اﻟﺗﻔﺗـ ــﻳش ﻣـ ــن وﻗـ ــت ﻵﺧـ ــر ﻓـ ــﻲ‬
‫ﻣﺻﻧﻊ ﺳﻳراﻣﻳك رأس اﻟﺧﻳﻣﺔ‪.‬‬
‫‪www.abahe.co.uk‬‬
‫‪203‬‬
‫‪Arab British Academy for Higher Education‬‬
‫‪ .2‬ﻳﻌﺗﻣد اﻟﻣﺻﻧﻊ ﻋﻠﻰ ﻣﺟﻣوﻋﺔ ﻣن اﻟﻣوردﻳن ﻋﻧد ﺷراء إﺣﺗﻳﺎﺟﺎﺗﻪ‪.‬‬
‫اﻟﺟـ ـ ــدوﻝ )‪ (37‬ﻳوﺿـ ـ ــﺢ ﺗوزﻳـ ـ ــﻊ ﻋﻳﻧـ ـ ــﺔ اﻟد ارﺳـ ـ ــﺔ ﻟﺗﻘﻳـ ـ ــﻳم اﻟﻌﺑـ ـ ــﺎرة اﻟﺗﺎﻟﻳــ ــﺔ‪) :‬ﻳﻌﺗﻣـ ـ ــد اﻟﻣﺻـ ـ ــﻧﻊ ﻋﻠـ ـ ــﻰ‬
‫ﻣﺟﻣوﻋﺔ ﻣن اﻟﻣوردﻳن ﻋﻧد ﺷراء إﺣﺗﻳﺎﺟﺎﺗﻪ(‪.‬‬
‫م‬
‫اﻟﺗﻘﻳﻳم‬
‫اﻟﻌدد‬
‫اﻟﻧﺳﺑﺔ‬
‫اﻟﺗرﺗﻳب‬
‫‪1‬‬
‫ﻣواﻓق ﺑﺷدة‬
‫‪12‬‬
‫‪%30‬‬
‫‪2‬‬
‫‪2‬‬
‫ﻣواﻓق‬
‫‪22‬‬
‫‪%55‬‬
‫‪1‬‬
‫‪3‬‬
‫ﻣﺣﺎﻳد‬
‫‪6‬‬
‫‪%15‬‬
‫‪3‬‬
‫‪4‬‬
‫ﻏﻳر ﻣواﻓق‬
‫‪-‬‬
‫‪-‬‬
‫‪-‬‬
‫‪5‬‬
‫ﻏﻳر ﻣواﻓق ﺑﺷدة‬
‫‪-‬‬
‫‪-‬‬
‫‪-‬‬
‫اﻟﻣﺟﻣ ـ ـ ــوع‬
‫‪40‬‬
‫‪%100‬‬
‫اﻟﺟ ـ ــدوﻝ )‪ (37‬ﻳوﺿ ـ ــﺢ ﺗوزﻳ ـ ــﻊ ﻋﻳﻧ ـ ــﺔ اﻟد ارﺳ ـ ــﺔ ﻟﺗﻘﻳ ـ ــﻳم اﻟﻌﺑ ـ ــﺎرة )ﻳﻌﺗﻣ ـ ــد اﻟﻣﺻ ـ ــﻧﻊ ﻋﻠ ـ ــﻰ ﻣﺟﻣوﻋ ـ ــﺔ‬
‫ﻣ ــن اﻟﻣ ــوردﻳن ﻋﻧ ــد ﺷـ ـراء إﺣﺗﻳﺎﺟﺎﺗ ــﻪ(‪ ،‬ﻣ ــن ﺧ ــﻼﻝ ﺑﻳﺎﻧ ــﺎت اﻟﺟ ــدوﻝ ﻳﺗﺿ ــﺢ ﻟﻧ ــﺎ أﻧ ــﻪ ﻗ ــد ﺟ ــﺎء ﻓ ــﻲ‬
‫اﻟﻣرﻛـ ـ ــز اﻷوﻝ اﻟﻣواﻓﻘـ ـ ــون ﻋﻠـ ـ ــﻰ ﻫـ ـ ــذﻩ اﻟﻌﺑـ ـ ــﺎرة ﺑﻧﺳـ ـ ــﺑﺔ ﺑﻠﻐـ ـ ــت ‪ %55‬ﻣـ ـ ــن إﺟﻣـ ـ ــﺎﻟﻲ أﻓ ـ ـ ـراد ﻋﻳﻧـ ـ ــﺔ‬
‫اﻟد ارﺳ ـ ــﺔ‪ ،‬وﺟ ـ ــﺎء ﻓ ـ ــﻲ اﻟﻣرﻛ ـ ــز اﻟﺛـ ـ ـﺎﻧﻲ اﻟﻣواﻓﻘ ـ ــون ﺑﺷ ـ ــدة ﻋﻠ ـ ــﻰ ﻫ ـ ــذﻩ اﻟﻌﺑ ـ ــﺎرة ﺑﻧﺳ ـ ــﺑﺔ ﺑﻠﻐ ـ ــت ‪%30‬‬
‫ﻣـ ــن إﺟﻣـ ــﺎﻟﻲ أﻓ ـ ـراد ﻋﻳﻧـ ــﺔ اﻟد ارﺳـ ــﺔ‪ ،‬ﺑﻳﻧﻣـ ــﺎ ﺟـ ــﺎء ﻓـ ــﻲ اﻟﻣرﻛـ ــز اﻟﺛﺎﻟـ ــث واﻷﺧﻳـ ــر اﻟﻣﺣﺎﻳـ ــدون ﺑﻧﺳـ ــﺑﺔ‬
‫ﺑﻠﻐت ‪ %15‬ﻣن إﺟﻣﺎﻟﻲ أﻓراد ﻋﻳﻧﺔ اﻟدراﺳﺔ‪.‬‬
‫وﺑﺗﺣﻠﻳـ ــﻝ ﻫـ ــذﻩ اﻟﻧﺗـ ــﺎﺋﺞ ﻳﺗﺿـ ــﺢ ﻟﻧـ ــﺎ أن ﻫﻧـ ــﺎك ‪ %85‬ﻣـ ــن إﺟﻣـ ــﺎﻟﻲ أﻓ ـ ـراد ﻋﻳﻧـ ــﺔ اﻟد ارﺳـ ــﺔ ﻳـ ــرون أن‬
‫ﻣﺻﻧﻊ ﺳﻳراﻣﻳك رأس اﻟﺧﻳﻣﺔ ﻳﻌﺗﻣد ﻋﻠﻰ ﻣﺟﻣوﻋﺔ ﻣن اﻟﻣوردﻳن ﻋﻧد ﺷراء إﺣﺗﻳﺎﺟﺎﺗﻪ‪.‬‬
‫‪www.abahe.co.uk‬‬
‫‪204‬‬
‫‪Arab British Academy for Higher Education‬‬
‫‪ .3‬ﻳﻌﺗﻣد اﻟﻣﺻﻧﻊ ﻣﻌﺎﻳﻳر ﻣﻌﻳﻧﺔ ﻓﻲ إﻧﺗﻘﺎء اﻟﻣوارد أو اﻟﻣوردﻳن‪ ،‬وأﻫم ﻫذﻩ اﻟﻣﻌـﺎﻳﻳر‬
‫ﻫو ﻣﻌﻳﺎر اﻟﺟودة‪.‬‬
‫اﻟﺟ ـ ــدوﻝ )‪ (38‬ﻳوﺿ ـ ــﺢ ﺗوزﻳ ـ ــﻊ ﻋﻳﻧ ـ ــﺔ اﻟد ارﺳ ـ ــﺔ ﻟﺗﻘﻳ ـ ــﻳم اﻟﻌﺑ ـ ــﺎرة اﻟﺗﺎﻟﻳ ـ ــﺔ‪) :‬ﻳﻌﺗﻣ ـ ــد اﻟﻣﺻ ـ ــﻧﻊ ﻣﻌ ـ ــﺎﻳﻳر‬
‫ﻣﻌﻳﻧﺔ ﻓﻲ إﻧﺗﻘﺎء اﻟﻣوارد أو اﻟﻣوردﻳن‪ ،‬وأﻫم ﻫذﻩ اﻟﻣﻌﺎﻳﻳر ﻫو ﻣﻌﻳﺎر اﻟﺟودة(‪.‬‬
‫م‬
‫اﻟﺗﻘﻳﻳم‬
‫اﻟﻌدد‬
‫اﻟﻧﺳﺑﺔ‬
‫اﻟﺗرﺗﻳب‬
‫‪1‬‬
‫ﻣواﻓق ﺑﺷدة‬
‫‪15‬‬
‫‪%37.5‬‬
‫‪2‬‬
‫‪2‬‬
‫ﻣواﻓق‬
‫‪20‬‬
‫‪%50‬‬
‫‪1‬‬
‫‪3‬‬
‫ﻣﺣﺎﻳد‬
‫‪5‬‬
‫‪%12.5‬‬
‫‪3‬‬
‫‪4‬‬
‫ﻏﻳر ﻣواﻓق‬
‫‪-‬‬
‫‪-‬‬
‫‪-‬‬
‫‪5‬‬
‫ﻏﻳر ﻣواﻓق ﺑﺷدة‬
‫‪-‬‬
‫‪-‬‬
‫‪-‬‬
‫اﻟﻣﺟﻣ ـ ـ ــوع‬
‫‪40‬‬
‫‪%100‬‬
‫اﻟﺟ ـ ــدوﻝ )‪ (38‬ﻳوﺿ ـ ــﺢ ﺗوزﻳ ـ ــﻊ ﻋﻳﻧ ـ ــﺔ اﻟد ارﺳ ـ ــﺔ ﻟﺗﻘﻳ ـ ــﻳم اﻟﻌﺑ ـ ــﺎرة )ﻳﻌﺗﻣ ـ ــد اﻟﻣﺻ ـ ــﻧﻊ ﻣﻌ ـ ــﺎﻳﻳر ﻣﻌﻳﻧ ـ ــﺔ‬
‫ﻓـ ــﻲ إﻧﺗﻘـ ــﺎء اﻟﻣ ـ ـوارد أو اﻟﻣـ ــوردﻳن‪ ،‬وأﻫـ ــم ﻫـ ــذﻩ اﻟﻣﻌـ ــﺎﻳﻳر ﻫـ ــو ﻣﻌﻳـ ــﺎر اﻟﺟـ ــودة(‪ ،‬وﻳﺗﺿـ ــﺢ ﻟﻧـ ــﺎ ﻣـ ــن‬
‫ﺧ ـ ــﻼﻝ ﺑﻳﺎﻧ ـ ــﺎت اﻟﺟ ـ ــدوﻝ أﻧ ـ ــﻪ ﻗ ـ ــد ﺟ ـ ــﺎء ﻓ ـ ــﻲ اﻟﻣرﻛ ـ ــز اﻷوﻝ اﻟﻣواﻓﻘ ـ ــون ﻋﻠ ـ ــﻰ ﻫ ـ ــذﻩ اﻟﻌﺑ ـ ــﺎرة ﺑﻧﺳ ـ ــﺑﺔ‬
‫ﺑﻠﻐ ـ ــت ‪ %50‬ﻣ ـ ــن إﺟﻣ ـ ــﺎﻟﻲ أﻓـ ـ ـراد ﻋﻳﻧ ـ ــﺔ اﻟد ارﺳ ـ ــﺔ‪ ،‬وﺟ ـ ــﺎء ﻓ ـ ــﻲ اﻟﻣرﻛ ـ ــز اﻟﺛ ـ ــﺎﻧﻲ اﻟﻣواﻓﻘ ـ ــون ﺑﺷ ـ ــدة‬
‫ﻋﻠـ ــﻰ ﻫـ ــذﻩ اﻟﻌﺑـ ــﺎرة ﺑﻧﺳـ ــﺑﺔ ﺑﻠﻐـ ــت ‪ %37.5‬ﻣـ ــن إﺟﻣـ ــﺎﻟﻲ أﻓ ـ ـراد ﻋﻳﻧـ ــﺔ اﻟد ارﺳـ ــﺔ‪ ،‬ﺑﻳﻧﻣـ ــﺎ ﺟـ ــﺎء ﻓـ ــﻲ‬
‫اﻟﻣرﻛز اﻟﺛﺎﻟث واﻷﺧﻳر اﻟﻣﺣﺎﻳدون ﺑﻧﺳﺑﺔ ﺑﻠﻐت ‪ %12.5‬ﻣن إﺟﻣﺎﻟﻲ أﻓراد ﻋﻳﻧﺔ اﻟدراﺳﺔ‪.‬‬
‫وﺑﺗﺣﻠﻳـ ــﻝ ﻫـ ــذﻩ اﻟﻧﺗـ ــﺎﺋﺞ ﻳﺗﺿـ ــﺢ ﻟﻧـ ــﺎ أن ﻫﻧـ ــﺎك اﻛﺛـ ــر ﻣـ ــن ‪ %87‬ﻣـ ــن إﺟﻣـــﺎﻟﻲ أﻓ ـ ـراد ﻋﻳﻧـ ــﺔ اﻟد ارﺳـ ــﺔ‬
‫ﻳـ ـ ـ ــرون أن ﻣﺻـ ـ ـ ــﻧﻊ ﺳـ ـ ـ ــﻳراﻣﻳك رأس اﻟﺧﻳﻣـ ـ ـ ــﺔ ﻳﻌﺗﻣـ ـ ـ ــد ﻣﻌـ ـ ـ ــﺎﻳﻳر ﻣﻌﻳﻧـ ـ ـ ــﺔ ﻓـ ـ ـ ــﻲ إﻧﺗﻘـ ـ ـ ــﺎء اﻟﻣ ـ ـ ـ ـوارد أو‬
‫اﻟﻣوردﻳن‪ ،‬وأﻫم ﻫذﻩ اﻟﻣﻌﺎﻳﻳر ﻫو ﻣﻌﻳﺎر اﻟﺟودة‪.‬‬
‫‪www.abahe.co.uk‬‬
‫‪205‬‬
‫‪Arab British Academy for Higher Education‬‬
‫‪ .4‬ﻳﻬــــــﺗم اﻟﻣﺻــــــﻧﻊ ﻓــــــﻲ ﻟــــــواﺋﺢ ﻣﺷــــــﺗرﻳﺎﺗﻪ ﺑــــــﺎﻟﻣوردﻳن ذوي اﻷﺳــــــﻌﺎر اﻷﻗــــــﻝ‪،‬‬
‫ﺑﺻرف اﻟﻧظر ﻋن اﻟﺟودة‪.‬‬
‫اﻟﺟـ ــدوﻝ )‪ (39‬ﻳوﺿـ ــﺢ ﺗوزﻳـ ــﻊ ﻋﻳﻧـ ــﺔ اﻟد ارﺳـ ــﺔ ﻟﺗﻘﻳـ ــﻳم اﻟﻌﺑـ ــﺎرة اﻟﺗﺎﻟﻳـ ــﺔ‪) :‬ﻳﻬـ ــﺗم اﻟﻣﺻـ ــﻧﻊ ﻓـ ــﻲ ﻟ ـ ـواﺋﺢ‬
‫ﻣﺷﺗرﻳﺎﺗﻪ ﺑﺎﻟﻣوردﻳن ذوي اﻷﺳﻌﺎر اﻷﻗﻝ‪ ،‬ﺑﺻرف اﻟﻧظر ﻋن اﻟﺟودة(‪.‬‬
‫م‬
‫اﻟﺗﻘﻳﻳم‬
‫اﻟﻌدد‬
‫اﻟﻧﺳﺑﺔ‬
‫اﻟﺗرﺗﻳب‬
‫‪1‬‬
‫ﻣواﻓق ﺑﺷدة‬
‫‪8‬‬
‫‪%20‬‬
‫‪3‬‬
‫‪2‬‬
‫ﻣواﻓق‬
‫‪14‬‬
‫‪%35‬‬
‫‪1‬‬
‫‪3‬‬
‫ﻣﺣﺎﻳد‬
‫‪12‬‬
‫‪%30‬‬
‫‪2‬‬
‫‪4‬‬
‫ﻏﻳر ﻣواﻓق‬
‫‪4‬‬
‫‪%10‬‬
‫‪4‬‬
‫‪5‬‬
‫ﻏﻳر ﻣواﻓق ﺑﺷدة‬
‫‪2‬‬
‫‪%5‬‬
‫‪5‬‬
‫اﻟﻣﺟﻣ ـ ـ ــوع‬
‫‪40‬‬
‫‪%100‬‬
‫اﻟﺟ ـ ـ ــدوﻝ )‪ (39‬ﻳوﺿ ـ ـ ــﺢ ﺗوزﻳ ـ ـ ــﻊ ﻋﻳﻧ ـ ـ ــﺔ اﻟد ارﺳ ـ ـ ــﺔ ﻟﺗﻘﻳ ـ ـ ــﻳم اﻟﻌﺑ ـ ـ ــﺎرة )ﻳﻬ ـ ـ ــﺗم اﻟﻣﺻ ـ ـ ــﻧﻊ ﻓ ـ ـ ــﻲ ﻟـ ـ ـ ـواﺋﺢ‬
‫ﻣﺷ ـ ــﺗرﻳﺎﺗﻪ ﺑ ـ ــﺎﻟﻣوردﻳن ذوي اﻷﺳ ـ ــﻌﺎر اﻷﻗ ـ ــﻝ‪ ،‬ﺑﺻ ـ ــرف اﻟﻧظ ـ ــر ﻋ ـ ــن اﻟﺟ ـ ــودة(‪ ،‬وﻳﺗﺿ ـ ــﺢ ﻟﻧ ـ ــﺎ ﻣ ـ ــن‬
‫ﺧ ـ ــﻼﻝ ﺑﻳﺎﻧ ـ ــﺎت اﻟﺟ ـ ــدوﻝ أﻧ ـ ــﻪ ﻗ ـ ــد ﺟ ـ ــﺎء ﻓ ـ ــﻲ اﻟﻣرﻛ ـ ــز اﻷوﻝ اﻟﻣواﻓﻘ ـ ــون ﻋﻠ ـ ــﻰ ﻫ ـ ــذﻩ اﻟﻌﺑ ـ ــﺎرة ﺑﻧﺳ ـ ــﺑﺔ‬
‫ﺑﻠﻐـ ــت ‪ %35‬ﻣـ ــن إﺟﻣـ ــﺎﻟﻲ أﻓ ـ ـراد ﻋﻳﻧـ ــﺔ اﻟد ارﺳـ ــﺔ‪ ،‬وﺟـ ــﺎء ﻓـ ــﻲ اﻟﻣرﻛـ ــز اﻟﺛـ ــﺎﻧﻲ اﻟﻣﺣﺎﻳـ ــدون ﺑﻧﺳـ ــﺑﺔ‬
‫ﺑﻠﻐ ـ ــت ‪ %30‬ﻣ ـ ــن إﺟﻣ ـ ــﺎﻟﻲ أﻓـ ـ ـراد ﻋﻳﻧ ـ ــﺔ اﻟد ارﺳ ـ ــﺔ‪ ،‬وﺟ ـ ــﺎء ﻓ ـ ــﻲ اﻟﻣرﻛ ـ ــز اﻟﺛﺎﻟ ـ ــث اﻟﻣواﻓﻘ ـ ــون ﺑﺷ ـ ــدة‬
‫ﻋﻠـ ــﻰ ﻫـ ــذﻩ اﻟﻌﺑـ ــﺎرة ﺑﻧﺳـ ــﺑﺔ ﺑﻠﻐـ ــت ‪ %20‬ﻣـ ــن إﺟﻣـ ــﺎﻟﻲ أﻓ ـ ـراد ﻋﻳﻧـ ــﺔ اﻟد ارﺳـ ــﺔ‪ ،‬وﺟـ ــﺎء ﻓـ ــﻲ اﻟﻣرﻛـ ــز‬
‫اﻟ ارﺑـ ــﻊ ﻏﻳـ ــر اﻟﻣواﻓﻘـ ــون ﺑﻧﺳـ ــﺑﺔ ﺑﻠﻐـ ــت ‪ %10‬ﻣـ ــن إﺟﻣـ ــﺎﻟﻲ أﻓ ـ ـراد ﻋﻳﻧـ ــﺔ اﻟد ارﺳـ ــﺔ‪ ،‬ﺑﻳﻧﻣـ ــﺎ ﺟـ ــﺎء ﻓـ ــﻲ‬
‫اﻟﻣرﻛ ـ ــز اﻟﺧ ـ ــﺎﻣس واﻷﺧﻳ ـ ــر ﻏﻳ ـ ــر اﻟﻣواﻓﻘ ـ ــون ﺑﺷ ـ ــدة ﻋﻠ ـ ــﻰ ﻫ ـ ــذﻩ اﻟﻌﺑ ـ ــﺎرة ﺑﻧﺳ ـ ــﺑﺔ ﺑﻠﻐ ـ ــت ‪ %5‬ﻣ ـ ــن‬
‫إﺟﻣﺎﻟﻲ أﻓراد ﻋﻳﻧﺔ اﻟدراﺳﺔ‪.‬‬
‫وﺑﺗﺣﻠﻳـ ـ ــﻝ ﻫـ ـ ــذﻩ اﻟﻧﺗـ ـ ــﺎﺋﺞ ﻳﺗﺿـ ـ ــﺢ ﻟﻧـ ـ ــﺎ أن اﻛﺛـ ـ ــر ﻣـ ـ ــن ﻧﺻـ ـ ــف ﻋﻳﻧـ ـ ــﺔ اﻟد ارﺳـ ـ ــﺔ ﻳـ ـ ــرون أن ﻣﺻـ ـ ــﻧﻊ‬
‫ﺳ ـ ــﻳراﻣﻳك رأس اﻟﺧﻳﻣ ـ ــﺔ ﻳﻬ ـ ــﺗم ﻓ ـ ــﻲ ﻟـ ـ ـواﺋﺢ ﻣﺷ ـ ــﺗرﻳﺎﺗﻪ ﺑ ـ ــﺎﻟﻣوردﻳن ذوي اﻷﺳ ـ ــﻌﺎر اﻷﻗ ـ ــﻝ‪ ،‬ﺑﺻ ـ ــرف‬
‫اﻟﻧظر ﻋن اﻟﺟودة‪.‬‬
‫‪www.abahe.co.uk‬‬
‫‪206‬‬
‫‪Arab British Academy for Higher Education‬‬
‫‪ .5‬ﻳﺣــــﺗﻔظ اﻟﻣﺻــــﻧﻊ ﺑﻘﺎﻋــــدة ﺑﻳﺎﻧــــﺎت ﻣﺗﻛﺎﻣﻠــــﺔ ﺣــــوﻝ اﻟﻣــــوردﻳن واﻟﺳــــﻠﻊ اﻟﺗــــﻲ‬
‫ﻳﺷﺗرﻳﻬﺎ‪.‬‬
‫اﻟﺟ ـ ــدوﻝ )‪ (40‬ﻳوﺿ ـ ــﺢ ﺗوزﻳ ـ ــﻊ ﻋﻳﻧ ـ ــﺔ اﻟد ارﺳ ـ ــﺔ ﻟﺗﻘﻳ ـ ــﻳم اﻟﻌﺑ ـ ــﺎرة اﻟﺗﺎﻟﻳـ ــﺔ‪) :‬ﻳﺣ ـ ــﺗﻔظ اﻟﻣﺻ ـ ــﻧﻊ ﺑﻘﺎﻋ ـ ــدة‬
‫ﺑﻳﺎﻧﺎت ﻣﺗﻛﺎﻣﻠﺔ ﺣوﻝ اﻟﻣوردﻳن واﻟﺳﻠﻊ اﻟﺗﻲ ﻳﺷﺗرﻳﻬﺎ(‪.‬‬
‫م‬
‫اﻟﺗﻘﻳﻳم‬
‫اﻟﻌدد‬
‫اﻟﻧﺳﺑﺔ‬
‫اﻟﺗرﺗﻳب‬
‫‪1‬‬
‫ﻣواﻓق ﺑﺷدة‬
‫‪11‬‬
‫‪%27.5‬‬
‫‪2‬‬
‫‪2‬‬
‫ﻣواﻓق‬
‫‪23‬‬
‫‪%57.5‬‬
‫‪1‬‬
‫‪3‬‬
‫ﻣﺣﺎﻳد‬
‫‪6‬‬
‫‪%15‬‬
‫‪3‬‬
‫‪4‬‬
‫ﻏﻳر ﻣواﻓق‬
‫‪-‬‬
‫‪-‬‬
‫‪-‬‬
‫‪5‬‬
‫ﻏﻳر ﻣواﻓق ﺑﺷدة‬
‫‪-‬‬
‫‪-‬‬
‫‪-‬‬
‫اﻟﻣﺟﻣ ـ ـ ــوع‬
‫‪40‬‬
‫‪%100‬‬
‫اﻟﺟ ـ ــدوﻝ )‪ (40‬ﻳوﺿ ـ ــﺢ ﺗوزﻳ ـ ــﻊ ﻋﻳﻧ ـ ــﺔ اﻟد ارﺳ ـ ــﺔ ﻟﺗﻘﻳ ـ ــﻳم اﻟﻌﺑ ـ ــﺎرة )ﻳﺣ ـ ــﺗﻔظ اﻟﻣﺻ ـ ــﻧﻊ ﺑﻘﺎﻋ ـ ــدة ﺑﻳﺎﻧ ـ ــﺎت‬
‫ﻣﺗﻛﺎﻣﻠـ ــﺔ ﺣـ ــوﻝ اﻟﻣـ ــوردﻳن واﻟﺳـ ــﻠﻊ اﻟﺗـ ــﻲ ﻳﺷـ ــﺗرﻳﻬﺎ(‪ ،‬وﻳﺗﺿـ ــﺢ ﻟﻧـ ــﺎ ﻣـ ــن ﺧـ ــﻼﻝ ﺑﻳﺎﻧـ ــﺎت اﻟﺟـ ــدوﻝ أﻧـ ــﻪ‬
‫ﻗـ ــد ﺟـ ــﺎء ﻓـ ــﻲ اﻟﻣرﻛـ ــز اﻷوﻝ اﻟﻣواﻓﻘـ ــون ﻋﻠـ ــﻰ ﻫـ ــذﻩ اﻟﻌﺑـ ــﺎرة ﺑﻧﺳـ ــﺑﺔ ﺑﻠﻐـ ــت ‪ %57.5‬ﻣـ ــن إﺟﻣـ ــﺎﻟﻲ‬
‫أﻓـ ـ ـراد ﻋﻳﻧ ـ ــﺔ اﻟد ارﺳ ـ ــﺔ‪ ،‬وﺟ ـ ــﺎء ﻓ ـ ــﻲ اﻟﻣرﻛ ـ ــز اﻟﺛ ـ ــﺎﻧﻲ اﻟﻣواﻓﻘ ـ ــون ﺑﺷ ـ ــدة ﻋﻠ ـ ــﻰ ﻫ ـ ــذﻩ اﻟﻌﺑ ـ ــﺎرة ﺑﻧﺳ ـ ــﺑﺔ‬
‫ﺑﻠﻐ ـ ــت ‪ %27.5‬ﻣ ـ ــن إﺟﻣ ـ ــﺎﻟﻲ أﻓـ ـ ـراد ﻋﻳﻧ ـ ــﺔ اﻟد ارﺳ ـ ــﺔ‪ ،‬ﺑﻳﻧﻣ ـ ــﺎ ﺟ ـ ــﺎء ﻓ ـ ــﻲ اﻟﻣرﻛ ـ ــز اﻟﺛﺎﻟ ـ ــث واﻷﺧﻳ ـ ــر‬
‫اﻟﻣﺣﺎﻳدون ﺑﻧﺳﺑﺔ ﺑﻠﻐت ‪ %15‬ﻣن إﺟﻣﺎﻟﻲ أﻓراد ﻋﻳﻧﺔ اﻟدراﺳﺔ‪.‬‬
‫وﺑﺗﺣﻠﻳـ ــﻝ ﻫـ ــذﻩ اﻟﻧﺗـ ــﺎﺋﺞ ﻳﺗﺿـ ــﺢ ﻟﻧـ ــﺎ أن ﻫﻧـ ــﺎك ‪ %85‬ﻣـ ــن أﻓ ـ ـراد ﻋﻳﻧـ ــﺔ اﻟد ارﺳـ ــﺔ ﻳـ ــرون أن ﻣﺻـ ــﻧﻊ‬
‫ﺳـ ـ ـ ــﻳراﻣﻳك رأس اﻟﺧﻳﻣـ ـ ـ ــﺔ ﻳﺣـ ـ ـ ــﺗﻔظ ﺑﻘﺎﻋـ ـ ـ ــدة ﺑﻳﺎﻧـ ـ ـ ــﺎت ﻣﺗﻛﺎﻣﻠـ ـ ـ ــﺔ ﺣـ ـ ـ ــوﻝ اﻟﻣـ ـ ـ ــوردﻳن واﻟﺳـ ـ ـ ــﻠﻊ اﻟﺗـ ـ ـ ــﻲ‬
‫ﻳﺷﺗرﻳﻬﺎ‪.‬‬
‫‪www.abahe.co.uk‬‬
‫‪207‬‬
‫‪Arab British Academy for Higher Education‬‬
‫‪ .6‬ﻳﻌﺗﻣد اﻟﻣﺻﻧﻊ ﻋﻠﻰ ﺟﻬﺔ ﺛﺎﻟﺛﺔ ﻓـﻲ ﺗـدﻗﻳق وﻓﺣـص اﻟﻣـواد اﻟﺗـﻲ ﻳـﺗم ﺷـراؤﻫﺎ ﻣـن‬
‫اﻟﻣوردﻳن‪.‬‬
‫اﻟﺟـ ـ ــدوﻝ )‪ (41‬ﻳوﺿـ ـ ــﺢ ﺗوزﻳـ ـ ــﻊ ﻋﻳﻧـ ـ ــﺔ اﻟد ارﺳـ ـ ــﺔ ﻟﺗﻘﻳـ ـ ــﻳم اﻟﻌﺑـ ـ ــﺎرة اﻟﺗﺎﻟﻳــ ــﺔ‪) :‬ﻳﻌﺗﻣـ ـ ــد اﻟﻣﺻـ ـ ــﻧﻊ ﻋﻠـ ـ ــﻰ‬
‫ﺟﻬﺔ ﺛﺎﻟﺛﺔ ﻓﻲ ﺗدﻗﻳق وﻓﺣص اﻟﻣواد اﻟﺗﻲ ﻳﺗم ﺷراؤﻫﺎ ﻣن اﻟﻣوردﻳن(‪.‬‬
‫م‬
‫اﻟﺗﻘﻳﻳم‬
‫اﻟﻌدد‬
‫اﻟﻧﺳﺑﺔ‬
‫اﻟﺗرﺗﻳب‬
‫‪1‬‬
‫ﻣواﻓق ﺑﺷدة‬
‫‪7‬‬
‫‪%17.5‬‬
‫‪2‬‬
‫‪2‬‬
‫ﻣواﻓق‬
‫‪24‬‬
‫‪%60‬‬
‫‪1‬‬
‫‪3‬‬
‫ﻣﺣﺎﻳد‬
‫‪7‬‬
‫‪%17.5‬‬
‫‪2‬‬
‫‪4‬‬
‫ﻏﻳر ﻣواﻓق‬
‫‪1‬‬
‫‪%2.5‬‬
‫‪3‬‬
‫‪5‬‬
‫ﻏﻳر ﻣواﻓق ﺑﺷدة‬
‫‪1‬‬
‫‪%2.5‬‬
‫‪3‬‬
‫اﻟﻣﺟﻣ ـ ـ ــوع‬
‫‪40‬‬
‫‪%100‬‬
‫اﻟﺟـ ــدوﻝ )‪ (41‬ﻳوﺿـ ــﺢ ﺗوزﻳـ ــﻊ ﻋﻳﻧـ ــﺔ اﻟد ارﺳـ ــﺔ ﻟﺗﻘﻳـ ــﻳم اﻟﻌﺑـ ــﺎرة )ﻳﻌﺗﻣـ ــد اﻟﻣﺻـ ــﻧﻊ ﻋﻠـ ــﻰ ﺟﻬـ ــﺔ ﺛﺎﻟﺛـ ــﺔ‬
‫ﻓـ ــﻲ ﺗـ ــدﻗﻳق وﻓﺣـ ــص اﻟﻣ ـ ـواد اﻟﺗـ ــﻲ ﻳـ ــﺗم ﺷ ـ ـراؤﻫﺎ ﻣـ ــن اﻟﻣـ ــوردﻳن(‪ ،‬وﻳﺗﺿـ ــﺢ ﻟﻧـ ــﺎ ﻣـ ــن ﺧـ ــﻼﻝ ﻧﺗـ ــﺎﺋﺞ‬
‫اﻟﺟ ـ ـدوﻝ أﻧـ ــﻪ ﻗـ ــد ﺟـ ــﺎء ﻓـ ــﻲ اﻟﻣرﻛـ ــز اﻷوﻝ اﻟﻣواﻓﻘـ ــون ﻋﻠـ ــﻰ ﻫذﻋـ ــﻪ اﻟﻌﺑـ ــﺎرة ﺑﻧﺳـ ــﺑﺔ ﺑﻠﻐـ ــت ‪%60‬‬
‫ﻣ ـ ــن إﺟﻣ ـ ــﺎﻟﻲ أﻓـ ـ ـراد ﻋﻳﻧ ـ ــﺔ اﻟدد ارﺳ ـ ــﺔ‪ ،‬وﺟ ـ ــﺎء ﻓ ـ ــﻲ اﻟﻣرﻛ ـ ــز اﻟﺛ ـ ــﺎﻧﻲ اﻟﻣواﻓﻘ ـ ــون ﺑﺷ ـ ــدة واﻟﻣﺣﺎﻳ ـ ــدون‬
‫ﺑﻧﺳـ ــب ﻣﺗﺳـ ــﺎوﻳﺔ ﺑﻠﻐـ ــت ‪ %17.5‬ﻣـ ــن إﺟﻣـ ــﺎﻟﻲ اﻓ ـ ـراد ﻋﻳﻧـ ــﺔ اﻟد ارﺳـ ــﺔ‪ ،‬وﺟـ ــﺎء ﻓـ ــﻲ اﻟﻣرﻛـ ــز اﻟﺛﺎﻟـ ــث‬
‫واﻷﺧﻳ ـ ــر ﺑﺎﻟﺗﺳ ـ ــﺎوي ﻛ ـ ــﻝ ﻣ ـ ــن ﻏﻳ ـ ــر اﻟﻣواﻓﻘ ـ ــون وﻏﻳ ـ ــر اﻟﻣواﻓﻘ ـ ــون ﺑﺷ ـ ــدة ﺑﻧﺳ ـ ــب ﻣﺗﺳ ـ ــﺎوﻳﺔ ﺑﻠﻐ ـ ــت‬
‫‪ %2.5‬ﻣن إﺟﻣﺎﻟﻲ أﻓراد ﻋﻳﻧﺔ اﻟدراﺳﺔ‪.‬‬
‫وﺑﺗﺣﻠﻳـ ــﻝ ﻫـ ــذﻩ اﻟﻧﺗـ ــﺎﺋﺞ ﻳﺗﺿـ ــﺢ ﻟﻧـ ــﺎ أن ﻫﻧـ ــﺎك أﻛﺛـ ــر ﻣـ ــن ‪ %77‬ﻣ ــن إﺟﻣـــﺎﻟﻲ أﻓ ـ ـراد ﻋﻳﻧـ ــﺔ اﻟد ارﺳـ ــﺔ‬
‫ﻳـ ــرون أن ﻣﺻـ ــﻧﻊ ﺳـ ــﻳراﻣﻳك رأس اﻟﺧﻳﻣـ ــﺔ ﻳﻌﺗﻣـ ــد ﻋﻠـ ــﻰ ﺟﻬـ ــﺔ ﺛﺎﻟﺛـ ــﺔ ﻓـ ــﻲ ﺗـ ــدﻗﻳق وﻓﺣـ ــص اﻟﻣ ـ ـواد‬
‫اﻟﺗﻲ ﻳﺗم ﺷراؤﻫﺎ ﻣن اﻟﻣوردﻳن‪.‬‬
‫‪www.abahe.co.uk‬‬
‫‪208‬‬
‫‪Arab British Academy for Higher Education‬‬
‫‪ .7‬ﻳﺗم ﺷراء اﻟﻣواد اﻟﺧﺎم اﻟﺧﺎﺻﺔ ﺑﺗﺻﻧﻳﻊ اﻟﻣﻧﺗﺟﺎت ﺣﺳب ﻣواﺻﻔﺎت ﻣﺣددة‪.‬‬
‫اﻟﺟ ـ ــدوﻝ )‪ (42‬ﻳوﺿ ـ ــﺢ ﺗوزﻳ ـ ــﻊ ﻋﻳﻧ ـ ــﺔ اﻟد ارﺳ ـ ــﺔ ﻟﺗﻘﻳ ـ ــﻳم اﻟﻌﺑ ـ ــﺎرة اﻟﺗﺎﻟﻳ ـ ــﺔ‪) :‬ﻳ ـ ــﺗم ﺷـ ـ ـراء اﻟﻣـ ـ ـواد اﻟﺧ ـ ــﺎم‬
‫اﻟﺧﺎﺻﺔ ﺑﺗﺻﻧﻳﻊ اﻟﻣﻧﺗﺟﺎت ﺣﺳب ﻣواﺻﻔﺎت ﻣﺣددة(‪.‬‬
‫م‬
‫اﻟﺗﻘﻳﻳم‬
‫اﻟﻌدد‬
‫اﻟﻧﺳﺑﺔ‬
‫اﻟﺗرﺗﻳب‬
‫‪1‬‬
‫ﻣواﻓق ﺑﺷدة‬
‫‪11‬‬
‫‪%27.5‬‬
‫‪2‬‬
‫‪2‬‬
‫ﻣواﻓق‬
‫‪25‬‬
‫‪%62.5‬‬
‫‪1‬‬
‫‪3‬‬
‫ﻣﺣﺎﻳد‬
‫‪4‬‬
‫‪%10‬‬
‫‪3‬‬
‫‪4‬‬
‫ﻏﻳر ﻣواﻓق‬
‫‪-‬‬
‫‪-‬‬
‫‪-‬‬
‫‪5‬‬
‫ﻏﻳر ﻣواﻓق ﺑﺷدة‬
‫‪-‬‬
‫‪-‬‬
‫‪-‬‬
‫اﻟﻣﺟﻣ ـ ـ ــوع‬
‫‪40‬‬
‫‪%100‬‬
‫اﻟﺟـ ــدوﻝ )‪ (42‬ﻳوﺿـ ــﺢ ﺗوزﻳـ ــﻊ ﻋﻳﻧـ ــﺔ اﻟد ارﺳـ ــﺔ ﻟﺗﻘﻳـ ــﻳم اﻟﻌﺑـ ــﺎرة )ﻳـ ــﺗم ﺷ ـ ـراء اﻟﻣ ـ ـواد اﻟﺧـ ــﺎم اﻟﺧﺎﺻـ ــﺔ‬
‫ﺑﺗﺻـ ــﻧﻳﻊ اﻟﻣﻧﺗﺟـ ــﺎت ﺣﺳـ ــب ﻣواﺻـ ــﻔﺎت ﻣﺣـ ــددة(‪ ،‬وﻳﺗﺿـ ــﺢ ﻟﻧـ ــﺎ ﻣـ ــن ﺧـ ــﻼﻝ ﺑﻳﺎﻧـ ــﺎت اﻟﺟـ ــدوﻝ أﻧـ ــﻪ‬
‫ﻗـ ــد ﺟـ ــﺎء ﻓـ ــﻲ اﻟﻣرﻛـ ــز اﻷوﻝ اﻟﻣواﻓﻘـ ــون ﻋﻠـ ــﻰ ﻫـ ــذﻩ اﻟﻌﺑـ ــﺎرة ﺑﻧﺳـ ــﺑﺔ ﺑﻠﻐـ ــت ‪ %62.5‬ﻣـ ــن إﺟﻣـ ــﺎﻟﻲ‬
‫أﻓـ ـ ـراد ﻋﻳﻧ ـ ــﺔ اﻟد ارﺳ ـ ــﺔ‪ ،‬وﺟ ـ ــﺎء ﻓ ـ ــﻲ اﻟﻣرﻛ ـ ــز اﻟﺛ ـ ــﺎﻧﻲ اﻟﻣواﻓﻘ ـ ــون ﺑﺷ ـ ــدة ﻋﻠ ـ ــﻰ ﻫ ـ ــذﻩ اﻟﻌﺑ ـ ــﺎرة ﺑﻧﺳ ـ ــﺑﺔ‬
‫ﺑﻠﻐ ـ ــت ‪ %27.5‬ﻣ ـ ــن إﺟﻣ ـ ــﺎﻟﻲ أﻓـ ـ ـراد ﻋﻳﻧ ـ ــﺔ اﻟد ارﺳ ـ ــﺔ‪ ،‬ﺑﻳﻧﻣ ـ ــﺎ ﺟ ـ ــﺎء ﻓ ـ ــﻲ اﻟﻣرﻛ ـ ــز اﻟﺛﺎﻟ ـ ــث واﻷﺧﻳ ـ ــر‬
‫اﻟﻣﺣﺎﻳدون ﺑﻧﺳﺑﺔ ﺑﻠﻐت ‪ %10‬ﻣن إﺟﻣﺎﻟﻲ أﻓراد ﻋﻳﻧﺔ اﻟدراﺳﺔ‪.‬‬
‫وﻣ ــن ﺧ ــﻼﻝ ﺗﺣﻠﻳـ ــﻝ ﻫ ــذﻩ اﻟﻧﺗ ــﺎﺋﺞ ﻳﺗﺿـ ــﺢ ﻟﻧ ــﺎ أن ﻫﻧـ ــﺎك ‪ %90‬ﻣ ــن إﺟﻣ ــﺎﻟﻲ أﻓ ـ ـراد ﻋﻳﻧ ــﺔ اﻟد ارﺳـ ــﺔ‬
‫ﻳـ ـ ــرون أن ﻓـ ـ ــﻲ ﻣﺻ ـ ـ ــﻧﻊ ﺳـ ـ ــﻳراﻣﻳك رأس اﻟﺧﻳﻣ ـ ـ ــﺔ ﻳـ ـ ــﺗم ﺷـ ـ ـ ـراء اﻟﻣ ـ ـ ـواد اﻟﺧـ ـ ــﺎم اﻟﺧﺎﺻـ ـ ــﺔ ﺑﺗﺻ ـ ـ ــﻧﻳﻊ‬
‫اﻟﻣﻧﺗﺟﺎت ﺣﺳب ﻣواﺻﻔﺎت ﻣﺣددة‪.‬‬
‫‪www.abahe.co.uk‬‬
‫‪209‬‬
‫‪Arab British Academy for Higher Education‬‬
‫‪ .8‬ﻳﺣرص اﻟﻣﺻﻧﻊ ﻋﻠﻰ اﻟﺗﻌﺎﻣـﻝ ﻣـﻊ اﻟﻣـوردﻳن اﻟﺣـﺎﺋزﻳن ﻋﻠـﻰ ﺷـﻬﺎدة اﻟﻣواﺻـﻔﺎت‬
‫اﻟدوﻟﻳﺔ )‪(ISO‬‬
‫اﻟﺟ ـ ــدوﻝ )‪ (43‬ﻳوﺿ ـ ــﺢ ﺗوزﻳ ـ ــﻊ ﻋﻳﻧ ـ ــﺔ اﻟد ارﺳ ـ ــﺔ ﻟﺗﻘﻳ ـ ــﻳم اﻟﻌﺑ ـ ــﺎرة اﻟﺗﺎﻟﻳ ـ ــﺔ‪) :‬ﻳﺣ ـ ــرص اﻟﻣﺻ ـ ــﻧﻊ ﻋﻠ ـ ــﻰ‬
‫اﻟﺗﻌﺎﻣﻝ ﻣﻊ اﻟﻣوردﻳن اﻟﺣﺎﺋزﻳن ﻋﻠﻰ ﺷﻬﺎدة اﻟﻣواﺻﻔﺎت اﻟدوﻟﻳﺔ ‪.(ISO‬‬
‫م‬
‫اﻟﺗﻘﻳﻳم‬
‫اﻟﻌدد‬
‫اﻟﻧﺳﺑﺔ‬
‫اﻟﺗرﺗﻳب‬
‫‪1‬‬
‫ﻣواﻓق ﺑﺷدة‬
‫‪15‬‬
‫‪%37.5‬‬
‫‪2‬‬
‫‪2‬‬
‫ﻣواﻓق‬
‫‪17‬‬
‫‪%42.5‬‬
‫‪1‬‬
‫‪3‬‬
‫ﻣﺣﺎﻳد‬
‫‪8‬‬
‫‪%20‬‬
‫‪3‬‬
‫‪4‬‬
‫ﻏﻳر ﻣواﻓق‬
‫‪-‬‬
‫‪-‬‬
‫‪-‬‬
‫‪5‬‬
‫ﻏﻳر ﻣواﻓق ﺑﺷدة‬
‫‪-‬‬
‫‪-‬‬
‫‪-‬‬
‫اﻟﻣﺟﻣ ـ ـ ــوع‬
‫‪40‬‬
‫‪%100‬‬
‫اﻟﺟ ـ ــدوﻝ )‪ (43‬ﻳوﺿ ـ ــﺢ ﺗوزﻳ ـ ــﻊ ﻋﻳﻧ ـ ــﺔ اﻟد ارﺳ ـ ــﺔ ﻟﺗﻘﻳ ـ ــﻳم اﻟﻌﺑ ـ ــﺎرة )ﻳﺣ ـ ــرص اﻟﻣﺻ ـ ــﻧﻊ ﻋﻠ ـ ــﻰ اﻟﺗﻌﺎﻣ ـ ــﻝ‬
‫ﻣ ـ ــﻊ اﻟﻣ ـ ــوردﻳن اﻟﺣ ـ ــﺎﺋزﻳن ﻋﻠ ـ ــﻰ ﺷ ـ ــﻬﺎدة اﻟﻣواﺻ ـ ــﻔﺎت اﻟدوﻟﻳ ـ ــﺔ ‪ ،(ISO‬وﻳﺗﺿ ـ ــﺢ ﻟﻧ ـ ــﺎ ﻣ ـ ــن ﺧ ـ ــﻼﻝ‬
‫ﻧﺗ ـ ــﺎﺋﺞ اﻟﺟ ـ ــدوﻝ أﻧ ـ ــﻪ ﻗ ـ ــد ﺟ ـ ــﺎء ﻓ ـ ــﻲ اﻟﻣرﻛ ـ ــز اﻷوﻝ اﻟﻣواﻓﻘ ـ ــون ﻋﻠ ـ ــﻰ ﻫ ـ ــذﻩ اﻟﻌﺑ ـ ــﺎرة ﺑﻧﺳ ـ ــﺑﺔ ﺑﻠﻐ ـ ــت‬
‫‪ %42.5‬ﻣـ ــن إﺟﻣـ ــﺎﻟﻲ أﻓ ـ ـراد ﻋﻳﻧـ ــﺔ اﻟد ارﺳـ ــﺔ‪ ،‬وﺟـ ــﺎء ﻓـ ــﻲ اﻟﻣرﻛـ ــز اﻟﺛـ ــﺎﻧﻲ اﻟﻣواﻓﻘـ ــون ﺑﺷـ ــدة ﺑﻧﺳـ ــﺑﺔ‬
‫ﺑﻠﻐ ـ ـ ــت ‪ %37.5‬ﻣ ـ ـ ــن إﺟﻣ ـ ـ ــﺎﻟﻲ أﻓـ ـ ـ ـراد ﻋﻳﻧ ـ ـ ــﺔ اﻟد ارﺳ ـ ـ ــﺔ‪ ،‬وﺟ ـ ـ ــﺎء ﻓ ـ ـ ــﻲ اﻟﻣرﻛ ـ ـ ــز اﻟﺛﺎﻟ ـ ـ ــث واﻷﺧﻳ ـ ـ ــر‬
‫اﻟﻣﺣﺎﻳدون ﺑﻧﺳﺑﺔ ‪ %20‬ﻣن إﺟﻣﺎﻟﻲ أﻓراد ﻋﻳﻧﺔ اﻟدراﺳﺔ‪.‬‬
‫وﺑﺗﺣﻠﻳـ ــﻝ ﻫـ ــذﻩ اﻟﻧﺗـ ــﺎﺋﺞ ﻳﺗﺿـ ــﺢ ﻟﻧـ ــﺎ أن ﻫﻧـ ــﺎك ‪ %80‬ﻣـ ــن إﺟﻣـ ــﺎﻟﻲ أﻓ ـ ـراد ﻋﻳﻧـ ــﺔ اﻟد ارﺳـ ــﺔ ﻳـ ــرون أن‬
‫ﻣﺻـ ــﻧﻊ ﺳـ ــﻳراﻣﻳك رأس اﻟﺧﻳﻣـ ــﺔ ﻳﺣـ ــرص اﻟﻣﺻـ ــﻧﻊ ﻋﻠـ ــﻰ اﻟﺗﻌﺎﻣـ ــﻝ ﻣـ ــﻊ اﻟﻣـ ــوردﻳن اﻟﺣـ ــﺎﺋزﻳن ﻋﻠـ ــﻰ‬
‫ﺷﻬﺎدة اﻟﻣواﺻﻔﺎت اﻟدوﻟﻳﺔ ‪.ISO‬‬
‫‪www.abahe.co.uk‬‬
‫‪210‬‬
‫‪Arab British Academy for Higher Education‬‬
‫‪ .9‬ﺗﻌﻣـــــﻝ إدارة اﻟﻣﺻـــــﻧﻊ ﻋﻠـــــﻰ ﺗﺣدﻳـــــد طﺑﻳﻌـــــﺔ وأﺳـــــﺑﺎب ﻋـــــدم اﻟﻣطﺎﺑﻘـــــﺔ داﺧـــــﻝ‬
‫اﻟﻣﺻﻧﻊ‪ ،‬وﻋﻠﻰ ﺿوء ذﻟك ﺗﺗﺧذ اﻹﺟراءات اﻟﺗﺻﺣﻳﺣﻳﺔ‪.‬‬
‫اﻟﺟـ ـ ــدوﻝ )‪ (44‬ﻳوﺿـ ـ ــﺢ ﺗوزﻳـ ـ ــﻊ ﻋﻳﻧـ ـ ــﺔ اﻟد ارﺳـ ـ ــﺔ ﻟﺗﻘﻳـ ـ ــﻳم اﻟﻌﺑـ ـ ــﺎرة اﻟﺗﺎﻟﻳـ ـ ــﺔ‪) :‬ﺗﻌﻣـ ـ ــﻝ إدارة اﻟﻣﺻـ ـ ــﻧﻊ‬
‫ﻋﻠـ ـ ــﻰ ﺗﺣدﻳـ ـ ــد طﺑﻳﻌـ ـ ــﺔ وأﺳـ ـ ــﺑﺎب ﻋـ ـ ــدم اﻟﻣطﺎﺑﻘـ ـ ــﺔ داﺧـ ـ ــﻝ اﻟﻣﺻـ ـ ــﻧﻊ‪ ،‬وﻋﻠـ ـ ــﻰ ﺿـ ـ ــوء ذﻟـ ـ ــك ﺗﺗﺧـ ـ ــذ‬
‫اﻹﺟراءات اﻟﺗﺻﺣﻳﺣﻳﺔ(‪.‬‬
‫م‬
‫اﻟﺗﻘﻳﻳم‬
‫اﻟﻌدد‬
‫اﻟﻧﺳﺑﺔ‬
‫اﻟﺗرﺗﻳب‬
‫‪1‬‬
‫ﻣواﻓق ﺑﺷدة‬
‫‪9‬‬
‫‪%22.5‬‬
‫‪2‬‬
‫‪2‬‬
‫ﻣواﻓق‬
‫‪25‬‬
‫‪%62.5‬‬
‫‪1‬‬
‫‪3‬‬
‫ﻣﺣﺎﻳد‬
‫‪6‬‬
‫‪%15‬‬
‫‪3‬‬
‫‪4‬‬
‫ﻏﻳر ﻣواﻓق‬
‫‪-‬‬
‫‪-‬‬
‫‪-‬‬
‫‪5‬‬
‫ﻏﻳر ﻣواﻓق ﺑﺷدة‬
‫‪-‬‬
‫‪-‬‬
‫‪-‬‬
‫اﻟﻣﺟﻣ ـ ـ ــوع‬
‫‪40‬‬
‫‪%100‬‬
‫اﻟﺟـ ــدوﻝ )‪ (44‬ﻳوﺿـ ــﺢ ﺗوزﻳـ ــﻊ ﻋﻳﻧـ ــﺔ اﻟد ارﺳـ ــﺔ ﻟﺗﻘﻳـ ــﻳم اﻟﻌﺑـ ــﺎرة )ﺗﻌﻣـ ــﻝ إدارة اﻟﻣﺻـ ــﻧﻊ ﻋﻠـ ــﻰ ﺗﺣدﻳـ ــد‬
‫طﺑﻳﻌ ـ ـ ــﺔ وأﺳ ـ ـ ــﺑﺎب ﻋ ـ ـ ــدم اﻟﻣطﺎﺑﻘ ـ ـ ــﺔ داﺧ ـ ـ ــﻝ اﻟﻣﺻ ـ ـ ــﻧﻊ‪ ،‬وﻋﻠ ـ ـ ــﻰ ﺿ ـ ـ ــوء ذﻟ ـ ـ ــك ﺗﺗﺧ ـ ـ ــذ اﻹﺟـ ـ ـ ـراءات‬
‫اﻟﺗﺻ ـ ـ ـﺣﻳﺣﻳﺔ(‪ ،‬وﻳﺗﺿـ ـ ــﺢ ﻟﻧـ ـ ــﺎ ﻣـ ـ ــن ﺧـ ـ ــﻼﻝ ﺑﻳﺎﻧـ ـ ــﺎت اﻟﺟـ ـ ــدوﻝ أﻧـ ـ ــﻪ ﻗـ ـ ــد ﺟـ ـ ــﺎء ﻓـ ـ ــﻲ اﻟﻣرﻛـ ـ ــز اﻷوﻝ‬
‫اﻟﻣواﻓﻘـ ــون ﻋﻠـ ــﻰ ﻫـ ــذﻩ اﻟﻌﺑـ ــﺎرة ﺑﻧﺳـ ــﺑﺔ ﺑﻠﻐـ ــت ‪ %62.5‬ﻣـ ــن إﺟﻣـ ــﺎﻟﻲ أﻓ ـ ـراد ﻋﻳﻧـ ــﺔ اﻟد ارﺳـ ــﺔ‪ ،‬وﺟـ ــﺎء‬
‫ﻓ ـ ــﻲ اﻟﻣرﻛ ـ ــز اﻟﺛ ـ ــﺎﻧﻲ اﻟﻣواﻓﻘ ـ ــون ﺑﺷ ـ ــدة ﻋﻠ ـ ــﻰ ﻫ ـ ــذﻩ اﻟﻌﺑ ـ ــﺎرة ﺑﻧﺳ ـ ــﺑﺔ ﺑﻠﻐ ـ ــت ‪ %22.5‬ﻣ ـ ــن إﺟﻣ ـ ــﺎﻟﻲ‬
‫أﻓ ـ ـراد ﻋﻳﻧـ ــﺔ اﻟد ارﺳـ ــﺔ‪ ،‬ﺑﻳﻧﻣـ ــﺎ ﺟـ ــﺎء ﻓـ ــﻲ اﻟﻣرﻛـ ــز اﻟﺛﺎﻟـ ــث واﻷﺧﻳـ ــر اﻟﻣﺣﺎﻳـ ــدون ﺑﻧﺳـ ــﺑﺔ ﺑﻠﻐـ ــت ‪%15‬‬
‫ﻣن إﺟﻣﺎﻟﻲ أﻓراد ﻋﻳﻧﺔ اﻟدراﺳﺔ‪.‬‬
‫وﺑﺗﺣﻠﻳـ ــﻝ ﻫـ ــذﻩ اﻟﻧﺗـ ــﺎﺋﺞ ﻳﺗﺿـ ــﺢ ﻟﻧـ ــﺎ أن ﻫﻧـ ــﺎك ‪ %85‬ﻣـ ــن إﺟﻣـ ــﺎﻟﻲ أﻓ ـ ـراد ﻋﻳﻧـ ــﺔ اﻟد ارﺳـ ــﺔ ﻳـ ــرون أن‬
‫إدارة ﻣﺻـ ــﻧﻊ ﺳـ ــﻳراﻣﻳك رأس اﻟﺧﻳﻣـ ــﺔ ﺗﻌﻣـ ــﻝ ﻋﻠـ ــﻰ ﺗﺣدﻳـ ــد طﺑﻳﻌـ ــﺔ وأﺳـ ــﺑﺎب ﻋـ ــدم اﻟﻣطﺎﺑﻘـ ــﺔ داﺧـ ــﻝ‬
‫اﻟﻣﺻﻧﻊ‪ ،‬وﻋﻠﻰ ﺿوء ذﻟك ﺗﺗﺧذ اﻹﺟراءات اﻟﺗﺻﺣﻳﺣﻳﺔ‪.‬‬
‫‪www.abahe.co.uk‬‬
‫‪211‬‬
‫‪Arab British Academy for Higher Education‬‬
‫‪ .10‬ﻳﻌﻣﻝ اﻟﻣﺻﻧﻊ ﻋﻠـﻰ ﺗﺣﻠﻳـﻝ اﻟﻌﻣﻠﻳـﺎت واﻟﻧﺗـﺎﺋﺞ وﺷـﻛﺎوى اﻟزﺑـﺎﺋن ﻟﻐـرض اﻟﺗﻘﻠﻳـﻝ‬
‫ﻣن ﺣﺎﻻت ﻋدم اﻟﻣطﺎﺑﻘﺔ‪.‬‬
‫اﻟﺟـ ـ ــدوﻝ )‪ (45‬ﻳوﺿـ ـ ــﺢ ﺗوزﻳـ ـ ــﻊ ﻋﻳﻧـ ـ ــﺔ اﻟد ارﺳـ ـ ــﺔ ﻟﺗﻘﻳـ ـ ــﻳم اﻟﻌﺑـ ـ ــﺎرة اﻟﺗﺎﻟﻳـ ـ ــﺔ‪) :‬ﻳﻌﻣـ ـ ــﻝ اﻟﻣﺻـ ـ ــﻧﻊ ﻋﻠـ ـ ــﻰ‬
‫ﺗﺣﻠﻳﻝ اﻟﻌﻣﻠﻳﺎت واﻟﻧﺗﺎﺋﺞ وﺷﻛﺎوى اﻟزﺑﺎﺋن ﻟﻐرض اﻟﺗﻘﻠﻳﻝ ﻣن ﺣﺎﻻت ﻋدم اﻟﻣطﺎﺑﻘﺔ(‪.‬‬
‫م‬
‫اﻟﺗﻘﻳﻳم‬
‫اﻟﻌدد‬
‫اﻟﻧﺳﺑﺔ‬
‫اﻟﺗرﺗﻳب‬
‫‪1‬‬
‫ﻣواﻓق ﺑﺷدة‬
‫‪14‬‬
‫‪%35‬‬
‫‪2‬‬
‫‪2‬‬
‫ﻣواﻓق‬
‫‪19‬‬
‫‪%47.5‬‬
‫‪1‬‬
‫‪3‬‬
‫ﻣﺣﺎﻳد‬
‫‪6‬‬
‫‪%15‬‬
‫‪3‬‬
‫‪4‬‬
‫ﻏﻳر ﻣواﻓق‬
‫‪1‬‬
‫‪%2.5‬‬
‫‪4‬‬
‫‪5‬‬
‫ﻏﻳر ﻣواﻓق ﺑﺷدة‬
‫‪-‬‬
‫‪-‬‬
‫‪-‬‬
‫اﻟﻣﺟﻣ ـ ـ ــوع‬
‫‪40‬‬
‫‪%100‬‬
‫اﻟﺟـ ـ ــدوﻝ )‪ (45‬ﻳوﺿـ ـ ــﺢ ﺗوزﻳـ ـ ــﻊ ﻋﻳﻧـ ـ ــﺔ اﻟد ارﺳـ ـ ــﺔ ﻟﺗﻘﻳـ ـ ــﻳم اﻟﻌﺑـ ـ ــﺎرة )ﻳﻌﻣـ ـ ــﻝ اﻟﻣﺻـ ـ ــﻧﻊ ﻋﻠـ ـ ــﻰ ﺗﺣﻠﻳـ ـ ــﻝ‬
‫اﻟﻌﻣﻠﻳـ ــﺎت واﻟﻧﺗـ ــﺎﺋﺞ وﺷـ ــﻛﺎوى اﻟزﺑـ ــﺎﺋن ﻟﻐـ ــرض اﻟﺗﻘﻠﻳـ ــﻝ ﻣـ ــن ﺣـ ــﺎﻻت ﻋـ ــدم اﻟﻣطﺎﺑﻘـ ــﺔ(‪ ،‬ﻳﺗﺿـ ــﺢ ﻟﻧـ ــﺎ‬
‫ﻣ ــن ﺧ ــﻼﻝ ﺑﻳﺎﻧ ــﺎت اﻟﺟ ــدوﻝ أﻧ ــﻪ ﻗ ــد ﺟ ــﺎء ﻓ ــﻲ اﻟﻣرﻛ ــز اﻷوﻝ اﻟﻣواﻓﻘ ــون ﻋﻠ ــﻰ ﻫ ــذﻩ اﻟﻌﺑ ــﺎرة ﺑﻧﺳ ــﺑﺔ‬
‫ﺑﻠﻐـ ــت ‪ %47.5‬ﻣـ ــن إﺟﻣـ ــﺎﻟﻲ أﻓ ـ ـراد ﻋﻳﻧـ ــﺔ اﻟد ارﺳـ ــﺔ‪ ،‬وﺟـ ــﺎء ﻓـ ــﻲ اﻟﻣرﻛـ ــز اﻟﺛـ ــﺎﻧﻲ اﻟﻣواﻓﻘـ ــون ﺑﺷـ ــدة‬
‫ﻋﻠـ ــﻰ ﻫـ ــذﻩ اﻟﻌﺑـ ــﺎرة ﺑﻧﺳـ ــﺑﺔ ﺑﻠﻐـ ــت ‪ %35‬ﻣـ ــن إﺟﻣـ ــﺎﻟﻲ أﻓ ـ ـراد ﻋﻳﻧـ ــﺔ اﻟد ارﺳـ ــﺔ‪ ،‬وﺟـ ــﺎء ﻓـ ــﻲ اﻟﻣرﻛـ ــز‬
‫اﻟﺛﺎﻟ ـ ــث اﻟﻣﺣﺎﻳ ـ ــدون ﺑﻧﺳ ـ ــﺑﺔ ﺑﻠﻐ ـ ــت ‪ %15‬ﻣ ـ ــن إﺟﻣ ـ ــﺎﻟﻲ أﻓـ ـ ـراد ﻋﻳﻧ ـ ــﺔ اﻟد ارﺳ ـ ــﺔ‪ ،‬ﺑﻳﻧﻣ ـ ــﺎ ﺟ ـ ــﺎء ﻓ ـ ــﻲ‬
‫اﻟﻣرﻛ ـ ــز اﻟ ارﺑ ـ ــﻊ واﻷﺧﻳ ـ ــر اﻟﻐﻳ ـ ــر ﻣواﻓﻘ ـ ــون ﻋﻠ ـ ــﻰ ﻫ ـ ــذﻩ اﻟﻌﺑ ـ ــﺎرة ﺣﻳ ـ ــث ﺑﻠﻐ ـ ــت ﻧﺳ ـ ــﺑﺗﻬم ‪ %2.5‬ﻣ ـ ــن‬
‫إﺟﻣﺎﻟﻲ أﻓراد ﻋﻳﻧﺔ اﻟدراﺳﺔ‪.‬‬
‫وﺑﺗﺣﻠﻳـــﻝ ﻫ ــذﻩ اﻟﻧﺗـ ــﺎﺋﺞ ﻳﺗﺿـ ــﺢ ﻟﻧـ ــﺎ أن ﻫﻧـ ــﺎك أﻛﺛـ ــر ﻣـ ــن ‪ %82‬ﻣـ ــن إﺟﻣـــﺎﻟﻲ أﻓ ـ ـراد ﻋﻳﻧـ ــﺔ اﻟد ارﺳـ ــﺔ‬
‫ﻳـ ـ ــرون أن ﻣﺻـ ـ ــﻧﻊ ﺳـ ـ ــﻳراﻣﻳك رأس اﻟﺧﻳﻣـ ـ ــﺔ ﻳﻌﻣـ ـ ــﻝ ﻋﻠـ ـ ــﻰ ﺗﺣﻠﻳـ ـ ــﻝ اﻟﻌﻣﻠﻳـ ـ ــﺎت واﻟﻧﺗـ ـ ــﺎﺋﺞ وﺷـ ـ ــﻛﺎوى‬
‫اﻟزﺑﺎﺋن ﻟﻐرض اﻟﺗﻘﻠﻳﻝ ﻣن ﺣﺎﻻت ﻋدم اﻟﻣطﺎﺑﻘﺔ‪.‬‬
‫‪www.abahe.co.uk‬‬
‫‪212‬‬
‫‪Arab British Academy for Higher Education‬‬
‫اﻟﺟزء اﻟﺛﺎﻟث‬
‫ﻫ ـ ــذا اﻟﺟ ـ ــزء ﻣﺟﻣوﻋ ـ ــﺔ ﻣ ـ ــن اﻷﺳ ـ ــﺋﻠﺔ ذات اﻟﻌﻼﻗ ـ ــﺔ ﺑﺎﻟﺳﻳﺎﺳ ـ ــﺎت اﻟﺗﻧﺎﻓﺳ ـ ــﻳﺔ اﻟﺧﺎﺻ ـ ــﺔ ﺑﻣﺻ ـ ــﻧﻊ‬
‫ﺳﻳراﻣﻳك رأس اﻟﺧﻳﻣﺔ‪.‬‬
‫)أ( ﺳﻳﺎﺳﺔ اﻟﻣﻧﺗﺟﺎت‬
‫‪ .1‬ﺗﻌﺗﻣد ﻋﻣﻠﻳﺔ إﻧﺗﺎج اﻟﻣﻧﺗﺟﺎت ﻋﻠﻰ ﺣﺎﺟﺎت اﻟزﺑﺎﺋن ٕواﻣﻛﺎﻧﺎت اﻟﻣﺻﻧﻊ‪.‬‬
‫اﻟﺟـ ـ ــدوﻝ )‪ (46‬ﻳوﺿـ ـ ــﺢ ﺗوزﻳـ ـ ــﻊ ﻋﻳﻧـ ـ ــﺔ اﻟد ارﺳـ ـ ــﺔ ﻟﺗﻘﻳـ ـ ــﻳم اﻟﻌﺑـ ـ ــﺎرة اﻟﺗﺎﻟﻳـ ـ ــﺔ‪) :‬ﺗﻌﺗﻣـ ـ ــد ﻋﻣﻠﻳـ ـ ــﺔ إﻧﺗـ ـ ــﺎج‬
‫اﻟﻣﻧﺗﺟﺎت ﻋﻠﻰ ﺣﺎﺟﺎت اﻟزﺑﺎﺋن ٕواﻣﻛﺎﻧﺎت اﻟﻣﺻﻧﻊ(‪.‬‬
‫م‬
‫اﻟﺗﻘﻳﻳم‬
‫اﻟﻌدد‬
‫اﻟﻧﺳﺑﺔ‬
‫اﻟﺗرﺗﻳب‬
‫‪1‬‬
‫ﻣواﻓق ﺑﺷدة‬
‫‪7‬‬
‫‪%17.5‬‬
‫‪2‬‬
‫‪2‬‬
‫ﻣواﻓق‬
‫‪29‬‬
‫‪%72.5‬‬
‫‪1‬‬
‫‪3‬‬
‫ﻣﺣﺎﻳد‬
‫‪4‬‬
‫‪%10‬‬
‫‪3‬‬
‫‪4‬‬
‫ﻏﻳر ﻣواﻓق‬
‫‪-‬‬
‫‪-‬‬
‫‪-‬‬
‫‪5‬‬
‫ﻏﻳر ﻣواﻓق ﺑﺷدة‬
‫‪-‬‬
‫‪-‬‬
‫‪-‬‬
‫اﻟﻣﺟﻣ ـ ـ ــوع‬
‫‪40‬‬
‫‪%100‬‬
‫اﻟﺟ ـ ــدوﻝ )‪ (46‬ﻳوﺿ ـ ــﺢ ﺗوزﻳ ـ ــﻊ ﻋﻳﻧ ـ ــﺔ اﻟد ارﺳ ـ ــﺔ ﻟﺗﻘﻳ ـ ــﻳم اﻟﻌﺑ ـ ــﺎرة )ﺗﻌﺗﻣ ـ ــد ﻋﻣﻠﻳ ـ ــﺔ إﻧﺗ ـ ــﺎج اﻟﻣﻧﺗﺟ ـ ــﺎت‬
‫ﻋﻠـ ــﻰ ﺣﺎﺟـ ــﺎت اﻟزﺑـ ــﺎﺋن ٕواﻣﻛﺎﻧـ ــﺎت اﻟﻣﺻـ ــﻧﻊ(‪ ،‬وﻳﺗﺿـ ــﺢ ﻟﻧـ ــﺎ ﻣ ـ ـن ﺧـ ــﻼﻝ ﺑﻳﺎﻧـ ــﺎت اﻟﺟـ ــدوﻝ أﻧـ ــﻪ ﻗـ ــد‬
‫ﺟـ ـ ــﺎء ﻓـ ـ ــﻲ اﻟﻣرﻛـ ـ ــز اﻷوﻝ اﻟﻣواﻓﻘـ ـ ــون ﻋﻠـ ـ ــﻰ ﻫـ ـ ــذﻩ اﻟﻌﺑـ ـ ــﺎرة ﺑﻧﺳـ ـ ــﺑﺔ ﺑﻠﻐـ ـ ــت ‪ %72.5‬ﻣـ ـ ــن إﺟﻣـ ـ ــﺎﻟﻲ‬
‫أﻓـ ـ ـراد ﻋﻳﻧ ـ ــﺔ اﻟد ارﺳ ـ ــﺔ‪ ،‬وﺟ ـ ــﺎء ﻓ ـ ــﻲ اﻟﻣرﻛ ـ ــز اﻟﺛ ـ ــﺎﻧﻲ اﻟﻣواﻓﻘ ـ ــون ﺑﺷ ـ ــدة ﻋﻠ ـ ــﻰ ﻫ ـ ــذﻩ اﻟﻌﺑ ـ ــﺎرة ﺑﻧﺳ ـ ــﺑﺔ‬
‫ﺑﻠﻐ ـ ــت ‪ %17.5‬ﻣ ـ ــن إﺟﻣ ـ ــﺎﻟﻲ أﻓـ ـ ـراد ﻋﻳﻧ ـ ــﺔ اﻟد ارﺳ ـ ــﺔ‪ ،‬ﺑﻳﻧﻣ ـ ــﺎ ﺟ ـ ــﺎء ﻓ ـ ــﻲ اﻟﻣرﻛ ـ ــز اﻟﺛﺎﻟ ـ ــث واﻷﺧﻳ ـ ــر‬
‫اﻟﻣﺣﺎﻳدون ﺑﻧﺳﺑﺔ ﺑﻠﻐت ‪ %10‬ﻣن إﺟﻣﺎﻟﻲ أﻓراد ﻋﻳﻧﺔ اﻟدراﺳﺔ‪.‬‬
‫‪www.abahe.co.uk‬‬
‫‪213‬‬
‫‪Arab British Academy for Higher Education‬‬
‫وﺑﺗﺣﻠﻳـ ــﻝ ﻫـ ــذﻩ اﻟﻧﺗـ ــﺎﺋﺞ ﻳﺗﺿـ ــﺢ ﻟﻧـ ــﺎ أن ﻫﻧـ ــﺎك ‪ %90‬ﻣـ ــن إﺟﻣـ ــﺎﻟﻲ أﻓ ـ ـراد ﻋﻳﻧـ ــﺔ اﻟد ارﺳـ ــﺔ ﻳـ ــرون أن‬
‫ﻋﻣﻠﻳ ـ ـ ــﺔ إﻧﺗ ـ ـ ــﺎج اﻟﻣﻧﺗﺟ ـ ـ ــﺎت ﺗﻌﻧﻣ ـ ـ ــد ﻋﻠ ـ ـ ــﻰ ﺣﺎﺟ ـ ـ ــﺎت اﻟزﺑ ـ ـ ــﺎﺋن ٕواﻣﻛﺎﻧ ـ ـ ــﺎت ﻣﺻ ـ ـ ــﻧﻊ ﺳ ـ ـ ــﻳراﻣﻳك رأس‬
‫اﻟﺧﻳﻣﺔ‪.‬‬
‫‪ .2‬ﻳﺣرص اﻟﻣﺻﻧﻊ ﻋﻠﻰ ﺗوﻓﻳر ﻣﻧﺗﺟﺎﺗـﻪ ﺑﺄﺷـﻛﺎﻝ وأﺣﺟـﺎم ﻣﺧﺗﻠﻔـﺔ ﺑﻧـﺎء ﻋﻠـﻰ دراﺳـﺔ‬
‫رﻏﺑﺎت اﻟﻣﺷﺗرﻳن‪.‬‬
‫اﻟﺟ ـ ــدوﻝ )‪ (47‬ﻳوﺿ ـ ــﺢ ﺗوزﻳ ـ ــﻊ ﻋﻳﻧ ـ ــﺔ اﻟد ارﺳ ـ ــﺔ ﻟﺗﻘﻳ ـ ــﻳم اﻟﻌﺑ ـ ــﺎرة اﻟﺗﺎﻟﻳ ـ ــﺔ‪) :‬ﻳﺣ ـ ــرص اﻟﻣﺻ ـ ــﻧﻊ ﻋﻠ ـ ــﻰ‬
‫ﺗوﻓﻳر ﻣﻧﺗﺟﺎﺗﻪ ﺑﺄﺷﻛﺎﻝ وأﺣﺟﺎم ﻣﺧﺗﻠﻔﺔ ﺑﻧﺎء ﻋﻠﻰ دراﺳﺔ رﻏﺑﺎت اﻟﻣﺷﺗرﻳن(‪.‬‬
‫م‬
‫اﻟﺗﻘﻳﻳم‬
‫اﻟﻌدد‬
‫اﻟﻧﺳﺑﺔ‬
‫اﻟﺗرﺗﻳب‬
‫‪1‬‬
‫ﻣواﻓق ﺑﺷدة‬
‫‪13‬‬
‫‪%32.5‬‬
‫‪2‬‬
‫‪2‬‬
‫ﻣواﻓق‬
‫‪24‬‬
‫‪%60‬‬
‫‪1‬‬
‫‪3‬‬
‫ﻣﺣﺎﻳد‬
‫‪3‬‬
‫‪%7.5‬‬
‫‪3‬‬
‫‪4‬‬
‫ﻏﻳر ﻣواﻓق‬
‫‪-‬‬
‫‪-‬‬
‫‪-‬‬
‫‪5‬‬
‫ﻏﻳر ﻣواﻓق ﺑﺷدة‬
‫‪-‬‬
‫‪-‬‬
‫‪-‬‬
‫اﻟﻣﺟﻣ ـ ـ ــوع‬
‫‪40‬‬
‫‪%100‬‬
‫اﻟﺟ ـ ــدوﻝ )‪ (47‬ﻳوﺿ ـ ــﺢ ﺗوزﻳ ـ ــﻊ ﻋﻳﻧ ـ ــﺔ اﻟد ارﺳ ـ ــﺔ ﻟﺗﻘﻳ ـ ــﻳم اﻟﻌﺑ ـ ــﺎرة )ﻳﺣ ـ ــرص اﻟﻣﺻ ـ ــﻧﻊ ﻋﻠ ـ ــﻰ ﺗ ـ ــوﻓﻳر‬
‫ﻣﻧﺗﺟﺎﺗ ـ ــﻪ ﺑﺄﺷ ـ ــﻛﺎﻝ وأﺣﺟ ـ ــﺎم ﻣﺧﺗﻠﻔ ـ ــﺔ ﺑﻧ ـ ــﺎء ﻋﻠ ـ ــﻰ د ارﺳ ـ ــﺔ رﻏﺑ ـ ــﺎت اﻟﻣﺷ ـ ــﺗرﻳن(‪ ،‬وﻳﺗﺿ ـ ــﺢ ﻟﻧ ـ ــﺎ ﻣ ـ ــن‬
‫ﺧ ـ ــﻼﻝ ﺑﻳﺎﻧ ـ ــﺎت اﻟﺟ ـ ــدوﻝ أﻧ ـ ــﻪ ﻗ ـ ــد ﺟ ـ ــﺎء ﻓ ـ ــﻲ اﻟﻣرﻛ ـ ــز اﻷوﻝ اﻟﻣواﻓﻘ ـ ــون ﻋﻠ ـ ــﻰ ﻫ ـ ــذﻩ اﻟﻌﺑ ـ ــﺎرة ﺑﻧﺳ ـ ــﺑﺔ‬
‫ﺑﻠﻐ ـ ــت ‪ %60‬ﻣ ـ ــن إﺟﻣ ـ ــﺎﻟﻲ أﻓـ ـ ـراد ﻋﻳﻧ ـ ــﺔ اﻟد ارﺳ ـ ــﺔ‪ ،‬وﺟ ـ ــﺎء ﻓ ـ ــﻲ اﻟﻣرﻛ ـ ــز اﻟﺛ ـ ــﺎﻧﻲ اﻟﻣواﻓﻘ ـ ــون ﺑﺷ ـ ــدة‬
‫ﻋﻠـ ــﻰ ﻫـ ــذﻩ اﻟﻌﺑـ ــﺎرة ﺑﻧﺳـ ــﺑﺔ ﺑﻠﻐـ ــت ‪ %32.5‬ﻣـ ــن إﺟﻣـ ــﺎﻟﻲ أﻓ ـ ـراد ﻋﻳﻧـ ــﺔ اﻟد ارﺳـ ــﺔ‪ ،‬ﺑﻳﻧﻣـ ــﺎ ﺟـ ــﺎء ﻓـ ــﻲ‬
‫اﻟﻣرﻛز اﻟﺛﺎﻟث واﻷﺧﻳر اﻟﻣﺣﺎﻳدون ﺑﻧﺳﺑﺔ ﺑﻠﻐت ‪ %7.5‬ﻣن إﺟﻣﺎﻟﻲ أﻓراد ﻋﻳﻧﺔ اﻟدراﺳﺔ‪.‬‬
‫وﺑﺗﺣﻠﻳـ ــﻝ ﻫـ ــذﻩ اﻟﻧﺗـ ــﺎﺋﺞ ﻳﺗﺿـ ــﺢ ﻟﻧـ ــﺎ أن ﻫﻧـ ــﺎك أﻛﺛـ ــر ﻣـ ــن ‪ %92‬ﻣـ ــن إﺟﻣـــﺎﻟﻲ أﻓ ـ ـراد ﻋﻳﻧـ ــﺔ اﻟد ارﺳـ ــﺔ‬
‫ﻳ ـ ـ ــرون أن ﻣﺻ ـ ـ ــﻧﻊ ﺳ ـ ـ ــﻳراﻣﻳك رأس اﻟﺧﻳﻣ ـ ـ ــﺔ ﻳﺣ ـ ـ ــرص ﻋﻠ ـ ـ ــﻰ ﺗ ـ ـ ــوﻓﻳر ﻣﻧﺗﺟﺎﺗ ـ ـ ــﻪ ﺑﺄﺷ ـ ـ ــﻛﺎﻝ وأﺣﺟـ ـ ــﺎم‬
‫ﻣﺧﺗﻠﻔﺔ ﺑﻧﺎء ﻋﻠﻰ دراﺳﺔ رﻏﺑﺎت اﻟﻣﺷﺗرﻳن‪.‬‬
‫‪www.abahe.co.uk‬‬
‫‪214‬‬
‫‪Arab British Academy for Higher Education‬‬
‫‪ .3‬ﻳﺣرص اﻟﻣﺻﻧﻊ ﻋﻠﻰ ﺗﺣﻘﻳق ﺟودة اﻟﺗﺻﻣﻳم وﺗﺣﻘﻳق ﺟﺎذﺑﻳﺔ ﻟﻣﻧﺗﺟﺎﺗﻪ‪.‬‬
‫اﻟﺟ ـ ــدوﻝ )‪ (48‬ﻳوﺿ ـ ــﺢ ﺗوزﻳ ـ ــﻊ ﻋﻳﻧ ـ ــﺔ اﻟد ارﺳ ـ ــﺔ ﻟﺗﻘﻳ ـ ــﻳم اﻟﻌﺑ ـ ــﺎرة اﻟﺗﺎﻟﻳ ـ ــﺔ‪) :‬ﻳﺣ ـ ــرص اﻟﻣﺻ ـ ــﻧﻊ ﻋﻠ ـ ــﻰ‬
‫ﺗﺣﻘﻳق ﺟودة اﻟﺗﺻﻣﻳم وﺗﺣﻘﻳق ﺟﺎذﺑﻳﺔ ﻟﻣﻧﺗﺟﺎﺗﻪ(‪.‬‬
‫م‬
‫اﻟﺗﻘﻳﻳم‬
‫اﻟﻌدد‬
‫اﻟﻧﺳﺑﺔ‬
‫اﻟﺗرﺗﻳب‬
‫‪1‬‬
‫ﻣواﻓق ﺑﺷدة‬
‫‪20‬‬
‫‪%50‬‬
‫‪1‬‬
‫‪2‬‬
‫ﻣواﻓق‬
‫‪18‬‬
‫‪%45‬‬
‫‪2‬‬
‫‪3‬‬
‫ﻣﺣﺎﻳد‬
‫‪2‬‬
‫‪%5‬‬
‫‪3‬‬
‫‪4‬‬
‫ﻏﻳر ﻣواﻓق‬
‫‪-‬‬
‫‪-‬‬
‫‪-‬‬
‫‪5‬‬
‫ﻏﻳر ﻣواﻓق ﺑﺷدة‬
‫‪-‬‬
‫‪-‬‬
‫‪-‬‬
‫اﻟﻣﺟﻣ ـ ـ ــوع‬
‫‪40‬‬
‫‪%100‬‬
‫اﻟﺟ ـ ــدوﻝ )‪ (48‬ﻳوﺿ ـ ــﺢ ﺗوزﻳ ـ ــﻊ ﻋﻳﻧ ـ ــﺔ اﻟد ارﺳ ـ ــﺔ ﻟﺗﻘﻳ ـ ــﻳم اﻟﻌﺑ ـ ــﺎرة )ﻳﺣ ـ ــرص اﻟﻣﺻ ـ ــﻧﻊ ﻋﻠ ـ ــﻰ ﺗﺣﻘﻳ ـ ــق‬
‫ﺟ ـ ــودة اﻟﺗﺻ ـ ــﻣﻳم وﺗﺣﻘﻳ ـ ــق ﺟﺎذﺑﻳ ـ ــﺔ ﻟﻣﻧﺗﺟﺎﺗ ـ ــﻪ(‪ ،‬ﻳﺗﺿ ـ ــﺢ ﻟﻧ ـ ــﺎ ﻣ ـ ــن ﺧ ـ ــﻼﻝ ﻧﺗ ـ ــﺎﺋﺞ اﻟﺟ ـ ــدوﻝ أﻧ ـ ــﻪ ﻗ ـ ــد‬
‫ﺟـ ــﺎء ﻓـ ــﻲ اﻟﻣرﻛـ ــز اﻷوﻝ اﻟﻣواﻓﻘـ ــون ﺑﺷـ ــدة ﻋﻠـ ــﻰ ﻫـ ــذﻩ اﻟﻌﺑـ ــﺎرة ﺑﻧﺳـ ــﺑﺔ ﺑﻠﻐ ـ ـت ‪ %50‬ﻣـ ــن إﺟﻣـ ــﺎﻟﻲ‬
‫أﻓـ ـراد ﻋﻳﻧ ــﺔ اﻟد ارﺳ ــﺔ‪ ،‬ﺑﻳﻧﻣ ــﺎ ﺟ ــﺎء ﻓ ــﻲ اﻟﻣرﻛ ــز اﻟﺛ ــﺎﻧﻲ اﻟﻣواﻓﻘ ــون ﻋﻠ ــﻰ ﻫ ــذﻩ اﻟﻌﺑ ــﺎرة ﺑﻧﺳ ــﺑﺔ ﺑﻠﻐ ــت‬
‫‪ %45‬ﻣـ ــن إﺟﻣـ ــﺎﻟﻲ أﻓ ـ ـراد ﻋﻳﻧـ ــﺔ اﻟد ارﺳـ ــﺔ‪ ،‬ﺑﻳﻧﻣـ ــﺎ ﺟـ ــﺎء ﻓـ ــﻲ اﻟﻣرﻛـ ــز اﻟﺛﺎﻟـ ــث واﻷﺧﻳـ ــر اﻟﻣﺣﺎﻳـ ــدون‬
‫ﺑﻧﺳﺑﺔ ﺑﻠﻐت ‪ %5‬ﻣن إﺟﻣﺎﻟﻲ أﻓراد ﻋﻳﻧﺔ اﻟدراﺳﺔ‪.‬‬
‫وﺑﺗﺣﻠﻳـ ــﻝ ﻫـ ــذﻩ اﻟﻧﺗـ ــﺎﺋﺞ ﻳﺗﺿـ ــﺢ ﻟﻧـ ــﺎ أن ﻫﻧـ ــﺎك ‪ %95‬ﻣـ ــن إﺟﻣـ ــﺎﻟﻲ أﻓ ـ ـراد ﻋﻳﻧـ ــﺔ اﻟد ارﺳـ ــﺔ ﻳـ ــرون أن‬
‫ﻣﺻ ـ ـ ــﻧﻊ ﺳ ـ ـ ــﻳراﻣﻳك رأس اﻟﺧﻳﻣ ـ ـ ــﺔ ﻳﺣ ـ ـ ــرص ﻋﻠ ـ ـ ــﻰ ﺗﺣﻘﻳ ـ ـ ــق ﺟ ـ ـ ــودة اﻟﺗﺻ ـ ـ ــﻣﻳم وﺗﺣﻘﻳ ـ ـ ــق ﺟﺎذﺑﻳ ـ ـ ــﺔ‬
‫ﻟﻣﻧﺗﺟﺎﺗﻪ‪.‬‬
‫‪www.abahe.co.uk‬‬
‫‪215‬‬
‫‪Arab British Academy for Higher Education‬‬
‫‪ .4‬ﻳﺣــــرص اﻟﻣﺻــــﻧﻊ ﻗﺑــــﻝ ﻗﻳﺎﻣــــﻪ ﺑــــﺄي ﺗﻌــــدﻳﻝ ﻋﻠــــﻰ ﺗﺷــــﻛﻳﻠﺔ ﻣﻧﺗﺟﺎﺗــــﻪ اﻟﻘﻳــــﺎم‬
‫ﺑدراﺳﺔ واﻓﻳﺔ ﻟﻠﺳوق وﺣﺎﺟﺎت اﻟﻣﺳﺗﻬﻠﻛﻳن‪.‬‬
‫اﻟﺟ ـ ــدوﻝ )‪ (49‬ﻳوﺿ ـ ــﺢ ﺗوزﻳ ـ ــﻊ ﻋﻳﻧ ـ ــﺔ اﻟد ارﺳـ ـ ـﺔ ﻟﺗﻘﻳ ـ ــﻳم اﻟﻌﺑ ـ ــﺎرة اﻟﺗﺎﻟﻳ ـ ــﺔ‪) :‬ﻳﺣ ـ ــرص اﻟﻣﺻ ـ ــﻧﻊ ﻗﺑ ـ ــﻝ‬
‫ﻗﻳﺎﻣﻪ ﺑﺄي ﺗﻌدﻳﻝ ﻋﻠﻰ ﺗﺷﻛﻳﻠﺔ ﻣﻧﺗﺟﺎﺗﻪ اﻟﻘﻳﺎم ﺑدراﺳﺔ واﻓﻳﺔ ﻟﻠﺳوق وﺣﺎﺟﺎت اﻟﻣﺳﺗﻬﻠﻛﻳن(‪.‬‬
‫م‬
‫اﻟﺗﻘﻳﻳم‬
‫اﻟﻌدد‬
‫اﻟﻧﺳﺑﺔ‬
‫اﻟﺗرﺗﻳب‬
‫‪1‬‬
‫ﻣواﻓق ﺑﺷدة‬
‫‪17‬‬
‫‪%42.5‬‬
‫‪1‬‬
‫‪2‬‬
‫ﻣواﻓق‬
‫‪15‬‬
‫‪%37.5‬‬
‫‪2‬‬
‫‪3‬‬
‫ﻣﺣﺎﻳد‬
‫‪7‬‬
‫‪%17.5‬‬
‫‪3‬‬
‫‪4‬‬
‫ﻏﻳر ﻣواﻓق‬
‫‪-‬‬
‫‪-‬‬
‫‪-‬‬
‫‪5‬‬
‫ﻏﻳر ﻣواﻓق ﺑﺷدة‬
‫‪1‬‬
‫‪%2.5‬‬
‫‪4‬‬
‫اﻟﻣﺟﻣ ـ ـ ــوع‬
‫‪40‬‬
‫‪%100‬‬
‫اﻟﺟـ ــدوﻝ )‪ (49‬ﻳوﺿـ ــﺢ ﺗوزﻳـ ــﻊ ﻋﻳﻧـ ــﺔ اﻟد ارﺳـ ــﺔ ﻟﺗﻘﻳـ ــﻳم اﻟﻌﺑـ ــﺎرة )ﻳﺣـ ــرص اﻟﻣﺻـ ــﻧﻊ ﻗﺑـ ــﻝ ﻗﻳﺎﻣـ ــﻪ ﺑـ ــﺄي‬
‫ﺗﻌ ـ ــدﻳﻝ ﻋﻠ ـ ــﻰ ﺗﺷ ـ ــﻛﻳﻠﺔ ﻣﻧﺗﺟﺎﺗ ـ ــﻪ اﻟﻘﻳ ـ ــﺎم ﺑد ارﺳ ـ ــﺔ واﻓﻳ ـ ــﺔ ﻟﻠﺳ ـ ــوق وﺣﺎﺟ ـ ــﺎت اﻟﻣﺳ ـ ــﺗﻬﻠﻛﻳن(‪ ،‬وﻳﺗﺿ ـ ــﺢ‬
‫ﻣ ــن ﺧ ــﻼﻝ ﻧﺗ ــﺎﺋﺞ اﻟﺟ ــدوﻝ أﻧ ــﻪ ﻗ ــدد ﺟ ــﺎء ﻓ ــﻲ اﻟﻣرﻛ ــز اﻷوﻝ اﻟﻣواﻓﻘ ــون ﺑﺷ ــدة ﻋﻠـ ـﻰ ﻫ ــذﻩ اﻟﻌﺑ ــﺎرة‬
‫ﺑﻧﺳـ ــﺑﺔ ﺑﻠﻐـ ــت ‪ %42.5‬ﻣـ ــن إﺟﻣـ ــﺎﻟﻲ أﻓ ـ ـراد ﻋﻳﻧـ ــﺔ اﻟد ارﺳـ ــﺔ‪ ،‬وﺟـ ــﺎء ﻓـ ــﻲ اﻟﻣرﻛـ ــز اﻟﺛـ ــﺎﻧﻲ اﻟﻣواﻓﻘـ ــون‬
‫ﻋﻠـ ــﻰ ﻫـ ــذﻩ اﻟﻌﺑـ ــﺎرة ﺑﻧﺳـ ــﺑﺔ ﺑﻠﻐـ ــت ‪ %37.5‬ﻣـ ــن إﺟﻣـ ــﺎﻟﻲ أﻓ ـ ـراد ﻋﻳﻧـ ــﺔ اﻟد ارﺳـ ــﺔ‪ ،‬ﺑﻳﻧﻣـ ــﺎ ﺟـ ــﺎء ﻓـ ــﻲ‬
‫اﻟﻣرﻛز اﻟﺛﺎﻟث واﻷﺧﻳر اﻟﻣﺣﺎﻳدون ﺑﻧﺳﺑﺔ ﺑﻠﻐت ‪ %17.5‬ﻣن إﺟﻣﺎﻟﻲ أﻓراد ﻋﻳﻧﺔ اﻟدراﺳﺔ‪.‬‬
‫وﺑﺗﺣﻠﻳـ ــﻝ ﻫـ ــذﻩ اﻟﻧﺗـ ــﺎﺋﺞ ﻳﺗﺿـ ــﺢ ﻟﻧـ ــﺎ أن ﻫﻧـ ــﺎك ‪ %80‬ﻣـ ــن إﺟﻣـ ــﺎﻟﻲ أﻓ ـ ـراد ﻋﻳﻧـ ــﺔ اﻟد ارﺳـ ــﺔ ﻳـ ــرون أن‬
‫ﻣﺻـ ــﻧﻊ ﺳـ ــﻳراﻣﻳك رأس اﻟﺧﻳﻣـ ــﺔ ﻳﺣـ ــرص ﻗﺑـ ــﻝ ﻗﻳﺎﻣـ ــﻪ ﺑـ ــﺄي ﺗﻌـ ــدﻳﻝ ﻋﻠـ ــﻰ ﺗﺷـ ــﻛﻳﻠﺔ ﻣﻧﺗﺟﺎﺗـ ــﻪ اﻟﻘﻳـ ــﺎم‬
‫ﺑدراﺳﺔ واﻓﻳﺔ ﻟﻠﺳوق وﺣﺎﺟﺎت اﻟﻣﺳﺗﻬﻠﻛﻳن‪.‬‬
‫‪www.abahe.co.uk‬‬
‫‪216‬‬
‫‪Arab British Academy for Higher Education‬‬
‫‪ .5‬ﻳﺄﺧــذ اﻟﻣﺻــﻧﻊ ﺑﻌــﻳن اﻻﻋﺗﺑــﺎر ﻣﺳــؤوﻟﻳﺎﺗﻪ ﺗﺟــﺎﻩ اﻟﻣﺟﺗﻣــﻊ واﻟﺑﻳﺋــﺔ ﻋﻧــد ﺗﺻــﻣﻳﻣﻪ‬
‫ﻟﻣﻧﺗﺞ ﺟدﻳد‪.‬‬
‫اﻟﺟـ ـ ــدوﻝ )‪ (50‬ﻳوﺿـ ـ ــﺢ ﺗوزﻳـ ـ ــﻊ ﻋﻳﻧـ ـ ــﺔ اﻟد ارﺳـ ـ ــﺔ ﻟﺗﻘﻳـ ـ ــﻳم اﻟﻌﺑـ ـ ــﺎرة اﻟﺗﺎﻟﻳـ ـ ــﺔ‪) :‬ﻳﺄﺧـ ـ ــذ اﻟﻣﺻـ ـ ــﻧﻊ ﺑﻌـ ـ ــﻳن‬
‫اﻻﻋﺗﺑﺎر ﻣﺳؤوﻟﻳﺎﺗﻪ ﺗﺟﺎﻩ اﻟﻣﺟﺗﻣﻊ واﻟﺑﻳﺋﺔ ﻋﻧد ﺗﺻﻣﻳﻣﻪ ﻟﻣﻧﺗﺞ ﺟدﻳد(‪.‬‬
‫م‬
‫اﻟﺗﻘﻳﻳم‬
‫اﻟﻌدد‬
‫اﻟﻧﺳﺑﺔ‬
‫اﻟﺗرﺗﻳب‬
‫‪1‬‬
‫ﻣواﻓق ﺑﺷدة‬
‫‪19‬‬
‫‪%47.5‬‬
‫‪1‬‬
‫‪2‬‬
‫ﻣواﻓق‬
‫‪17‬‬
‫‪%42.5‬‬
‫‪2‬‬
‫‪3‬‬
‫ﻣﺣﺎﻳد‬
‫‪3‬‬
‫‪%7.5‬‬
‫‪3‬‬
‫‪4‬‬
‫ﻏﻳر ﻣواﻓق‬
‫‪1‬‬
‫‪%2.5‬‬
‫‪4‬‬
‫‪5‬‬
‫ﻏﻳر ﻣواﻓق ﺑﺷدة‬
‫‪-‬‬
‫‪-‬‬
‫‪-‬‬
‫اﻟﻣﺟﻣ ـ ـ ــوع‬
‫‪40‬‬
‫‪%100‬‬
‫اﻟﺟ ـ ــدوﻝ )‪ (50‬ﻳوﺿ ـ ــﺢ ﺗوزﻳ ـ ــﻊ ﻋﻳﻧ ـ ــﺔ اﻟد ارﺳ ـ ــﺔ ﻟﺗﻘﻳ ـ ــﻳم اﻟﻌﺑ ـ ــﺎرة )ﻳﺄﺧ ـ ــذ اﻟﻣﺻ ـ ــﻧﻊ ﺑﻌ ـ ــﻳن اﻻﻋﺗﺑ ـ ــﺎر‬
‫ﻣﺳـ ـ ــؤوﻟﻳﺎﺗﻪ ﺗﺟـ ـ ــﺎﻩ اﻟﻣﺟﺗﻣـ ـ ــﻊ واﻟﺑﻳﺋـ ـ ــﺔ ﻋﻧـ ـ ــد ﺗﺻـ ـ ــﻣﻳﻣﻪ ﻟﻣﻧـ ـ ــﺗﺞ ﺟدﻳـ ـ ــد(‪ ،‬ﻣـ ـ ــن ﺧـ ـ ــﻼﻝ ﻫـ ـ ــذﻩ اﻟﻧﺗـ ـ ــﺎﺋﺞ‬
‫ﻳﺗﺿـ ــﺢ ﻟﻧـ ــﺎ أﻧـ ــﻪ ﻗـ ــد ﺟـ ــﺎء ﻓـ ــﻲ اﻟﻣرﻛـ ــز اﻷوﻝ اﻟﻣواﻓﻘـ ــون ﺑﺷـ ــدة ﻋﻠـ ــﻰ ﻫـ ــذﻩ اﻟﻌﺑـ ــﺎرة ﺑﻧﺳـ ــﺑﺔ ﺑﻠﻐـ ــت‬
‫‪ %47.5‬ﻣ ـ ــن إﺟﻣ ـ ــﺎﻟﻲ أﻓـ ـ ـراد ﻋﻳﻧ ـ ــﺔ اﻟد ارﺳ ـ ــﺔ‪ ،‬وﺟ ـ ــﺎء ﻓ ـ ــﻲ اﻟﻣرﻛ ـ ــز اﻟﺛ ـ ــﺎﻧﻲ اﻟﻣواﻓﻘ ـ ــون ﻋﻠ ـ ــﻰ ﻫ ـ ــذﻩ‬
‫اﻟﻌﺑ ـ ــﺎرة ﺑﻧﺳ ـ ــﺑﺔ ﺑﻠﻐ ـ ــت ‪ %42.5‬ﻣ ـ ــن إﺟﻣ ـ ــﺎﻟﻲ أﻓـ ـ ـراد ﻋﻳﻧ ـ ــﺔ اﻟد ارﺳ ـ ــﺔ‪ ،‬وﺟ ـ ــﺎء ﻓ ـ ــﻲ اﻟﻣرﻛ ـ ــز اﻟﺛﺎﻟ ـ ــث‬
‫اﻟﻣﺣﺎﻳ ـ ــدون ﺑﻧﺳ ـ ــﺑﺔ ﺑﻠﻐ ـ ــت ‪ %7.5‬ﻣ ـ ــن إﺟﻣ ـ ــﺎﻟﻲ أﻓـ ـ ـراد ﻋﻳﻧ ـ ــﺔ اﻟد ارﺳ ـ ــﺔ‪ ،‬ﺑﻳﻧﻣ ـ ــﺎ ﺟ ـ ــﺎء ﻓ ـ ــﻲ اﻟﻣرﻛ ـ ــز‬
‫اﻟراﺑﻊ واﻷﺧﻳر ﻏﻳر اﻟﻣواﻓﻘون ﺑﻧﺳﺑﺔ ﺑﻠﻐت ‪ %2.5‬ﻣن إﺟﻣﺎﻟﻲ أﻓراد ﻋﻳﻧﺔ اﻟدراﺳﺔ‪.‬‬
‫وﺑﺗﺣﻠﻳ ــﻝ ﻫ ــذﻩ اﻟﻧﺗ ــﺎﺋﺞ ﻳﺗﺿ ــﺢ ﻟﻧ ــﺎ أﻧ ــﻪ ﻫﻧ ــﺎك ‪ %90‬ﻣ ــن إﺟﻣ ــﺎﻟﻲ أﻓـ ـراد ﻋﻳﻧ ــﺔ اﻟد ارﺳ ــﺔ ﻳ ــرون أن‬
‫ﻣﺻ ـ ــﻧﻊ ﺳ ـ ــﻳراﻣﻳك رأس اﻟﺧﻳﻣ ـ ــﺔ ﻳﺄﺧ ـ ــذ ﺑﻌ ـ ــﻳن اﻻﻋﺗﺑ ـ ــﺎر ﻣﺳ ـ ــؤوﻟﻳﺎﺗﻪ ﺗﺟ ـ ــﺎﻩ اﻟﻣﺟﺗﻣ ـ ــﻊ واﻟﺑﻳﺋ ـ ــﺔ ﻋﻧ ـ ــد‬
‫ﺗﺻﻣﻳﻣﻪ ﻟﻣﻧﺗﺞ ﺟدﻳد‪.‬‬
‫‪www.abahe.co.uk‬‬
‫‪217‬‬
‫‪Arab British Academy for Higher Education‬‬
‫)ب( ﺳﻳﺎﺳﺔ اﻟﺗﺳﻌﻳر‬
‫‪ .1‬ﻳوﺟــد ﻟــدى اﻟﻣﺻــﻧﻊ ﺳﻳﺎﺳــﺔ ﻣﺗﻧوﻋــﺔ ﻟﻸﺳــﻌﺎر‪ ،‬ﺗــﺗﻼﺋم ﻣــﻊ ﻣﻧﺗﺟــﺎت وﻗطﺎﻋــﺎت‬
‫اﻟﺳوق اﻟﻣﺧﺗﻠﻔﺔ‪.‬‬
‫اﻟﺟـ ـ ــدوﻝ )‪ (51‬ﻳوﺿـ ـ ــﺢ ﺗوزﻳـ ـ ــﻊ ﻋﻳﻧـ ـ ــﺔ اﻟد ارﺳـ ـ ــﺔ ﻟﺗﻘﻳـ ـ ــﻳم اﻟﻌﺑـ ـ ــﺎرة اﻟﺗﺎﻟﻳـ ـ ــﺔ‪) :‬ﻳوﺟـ ـ ــد ﻟـ ـ ــدى اﻟﻣﺻـ ـ ــﻧﻊ‬
‫ﺳﻳﺎﺳﺔ ﻣﺗﻧوﻋﺔ ﻟﻸﺳﻌﺎر‪ ،‬ﺗﺗﻼﺋم ﻣﻊ ﻣﻧﺗﺟﺎت وﻗطﺎﻋﺎت اﻟﺳوق اﻟﻣﺧﺗﻠﻔﺔ(‪.‬‬
‫م‬
‫اﻟﺗﻘﻳﻳم‬
‫اﻟﻌدد‬
‫اﻟﻧﺳﺑﺔ‬
‫اﻟﺗرﺗﻳب‬
‫‪1‬‬
‫ﻣواﻓق ﺑﺷدة‬
‫‪11‬‬
‫‪%27.5‬‬
‫‪2‬‬
‫‪2‬‬
‫ﻣواﻓق‬
‫‪20‬‬
‫‪%50‬‬
‫‪1‬‬
‫‪3‬‬
‫ﻣﺣﺎﻳد‬
‫‪9‬‬
‫‪%22.5‬‬
‫‪3‬‬
‫‪4‬‬
‫ﻏﻳر ﻣواﻓق‬
‫‪-‬‬
‫‪-‬‬
‫‪-‬‬
‫‪5‬‬
‫ﻏﻳر ﻣواﻓق ﺑﺷدة‬
‫‪-‬‬
‫‪-‬‬
‫‪-‬‬
‫اﻟﻣﺟﻣ ـ ـ ــوع‬
‫‪40‬‬
‫‪%100‬‬
‫اﻟﺟـ ـ ــدوﻝ )‪ (51‬ﻳوﺿـ ـ ــﺢ ﺗوزﻳـ ـ ــﻊ ﻋﻳﻧـ ـ ــﺔ اﻟد ارﺳـ ـ ــﺔ ﻟﺗﻘﻳـ ـ ــﻳم اﻟﻌﺑـ ـ ــﺎرة )ﻳوﺟـ ـ ــد ﻟـ ـ ــدى اﻟﻣﺻـ ـ ــﻧﻊ ﺳﻳﺎﺳـ ـ ــﺔ‬
‫ﻣﺗﻧوﻋـ ــﺔ ﻟﻸﺳـ ــﻌﺎر‪ ،‬ﺗـ ــﺗﻼﺋم ﻣـ ــﻊ ﻣﻧﺗﺟـ ــﺎت وﻗطﺎﻋـ ــﺎت اﻟﺳـ ــوق اﻟﻣﺧﺗﻠﻔـ ــﺔ(‪ ،‬وﻳﺗﺿـ ــﺢ ﻟﻧـ ــﺎ ﻣـ ــن ﺧـ ــﻼﻝ‬
‫ﺑﻳﺎﻧ ـ ــﺎت اﻟﺟ ـ ــدوﻝ أﻧ ـ ــﻪ ﻗ ـ ــد ﺟ ـ ــﺎء ﻓ ـ ــﻲ اﻟﻣرﻛ ـ ــز اﻷوﻝ اﻟﻣواﻓﻘ ـ ــون ﻋﻠ ـ ــﻰ ﻫ ـ ــذﻩ اﻟﻌﺑ ـ ــﺎرة ﺑﻧﺳ ـ ــﺑﺔ ﺑﻠﻐ ـ ــت‬
‫‪ %50‬ﻣ ــن إﺟﻣ ــﺎﻟﻲ أﻓـ ـراد ﻋﻳﻧ ــﺔ اﻟد ارﺳ ــﺔ‪ ،‬وﺟ ــﺎء ﻓ ــﻲ اﻟﻣرﻛ ــز اﻟﺛ ــﺎﻧﻲ اﻟﻣواﻓﻘ ــون ﺑﺷ ــدة ﻋﻠ ــﻰ ﻫ ــذﻩ‬
‫اﻟﻌﺑـ ـ ــﺎرة ﺑﻧﺳـ ـ ــﺑﺔ ﺑﻠﻐـ ـ ــت ‪ %27.5‬ﻣـ ـ ــن إﺟﻣـ ـ ــﺎﻟﻲ أﻓ ـ ـ ـراد ﻋﻳﻧـ ـ ــﺔ اﻟد ارﺳـ ـ ــﺔ‪ ،‬ﺑﻳﻧﻣـ ـ ــﺎ ﺟـ ـ ــﺎء ﻓـ ـ ــﻲ اﻟﻣرﻛـ ـ ــز‬
‫اﻟﺛﺎﻟث واﻷﺧﻳر اﻟﻣﺣﺎﻳدون ﺑﻧﺳﺑﺔ ﺑﻠﻐت ‪ %22.5‬ﻣن إﺟﻣﺎﻟﻲ أﻓراد ﻋﻳﻧﺔ اﻟدراﺳﺔ‪.‬‬
‫وﺑﺗﺣﻠﻳـ ــﻝ ﻫـ ــذﻩ اﻟﻧﺗـ ــﺎﺋﺞ ﻳﺗﺿـ ــﺢ ﻟﻧـ ــﺎ أن ﻫﻧـ ــﺎك أﻛﺛـ ــر ﻣـ ــن ‪ %77‬ﻣـ ــن إﺟﻣـــﺎﻟﻲ أﻓ ـ ـراد ﻋﻳﻧـ ــﺔ اﻟد ارﺳـ ــﺔ‬
‫ﻳ ـ ــرون أن ﻣﺻ ـ ــﻧﻊ ﺳ ـ ــﻳراﻣﻳك رأس اﻟﺧﻳﻣ ـ ــﺔ ﻳوﺟ ـ ــد ﻟدﻳ ـ ــﻪ ﺳﻳﺎﺳ ـ ــﺔ ﻣﺗﻧوﻋ ـ ــﺔ ﻟﻸﺳ ـ ــﻌﺎر‪ ،‬ﺗ ـ ــﺗﻼﺋم ﻣ ـ ــﻊ‬
‫ﻣﻧﺗﺟﺎت وﻗطﺎﻋﺎت اﻟﺳوق اﻟﻣﺧﺗﻠﻔﺔ‪.‬‬
‫‪www.abahe.co.uk‬‬
‫‪218‬‬
‫‪Arab British Academy for Higher Education‬‬
‫‪ .2‬ﻳﻬدف اﻟﻣﺻﻧﻊ ﻣن ﺧﻼﻝ ﻋﻣﻠﻳﺔ اﻟﺗﺳﻌﻳر إﻟﻰ ﺗﻌظﻳم اﻟرﺑﺢ ﻓﻘط‪.‬‬
‫اﻟﺟـ ـ ــدوﻝ )‪ (52‬ﻳوﺿـ ـ ــﺢ ﺗوزﻳـ ـ ــﻊ ﻋﻳﻧـ ـ ــﺔ اﻟد ارﺳـ ـ ــﺔ ﻟﺗﻘﻳـ ـ ــﻳم اﻟﻌﺑـ ـ ــﺎرة اﻟﺗﺎﻟﻳـ ـ ــﺔ‪) :‬ﻳﻬـ ـ ــدف اﻟﻣﺻـ ـ ــﻧﻊ ﻣـ ـ ــن‬
‫ﺧﻼﻝ ﻋﻣﻠﻳﺔ اﻟﺗﺳﻌﻳر إﻟﻰ ﺗﻌظﻳم اﻟرﺑﺢ ﻓﻘط(‪.‬‬
‫م‬
‫اﻟﺗﻘﻳﻳم‬
‫اﻟﻌدد‬
‫اﻟﻧﺳﺑﺔ‬
‫اﻟﺗرﺗﻳب‬
‫‪1‬‬
‫ﻣواﻓق ﺑﺷدة‬
‫‪9‬‬
‫‪%22.5‬‬
‫‪2‬‬
‫‪2‬‬
‫ﻣواﻓق‬
‫‪18‬‬
‫‪%45‬‬
‫‪1‬‬
‫‪3‬‬
‫ﻣﺣﺎﻳد‬
‫‪10‬‬
‫‪%25‬‬
‫‪3‬‬
‫‪4‬‬
‫ﻏﻳر ﻣواﻓق‬
‫‪2‬‬
‫‪%5‬‬
‫‪4‬‬
‫‪5‬‬
‫ﻏﻳر ﻣواﻓق ﺑﺷدة‬
‫‪1‬‬
‫‪%2.5‬‬
‫‪5‬‬
‫اﻟﻣﺟﻣ ـ ـ ــوع‬
‫‪40‬‬
‫‪%100‬‬
‫اﻟﺟـ ـ ــدوﻝ )‪ (52‬ﻳوﺿـ ـ ــﺢ ﺗوزﻳـ ـ ــﻊ ﻋﻳﻧـ ـ ــﺔ اﻟد ارﺳـ ـ ــﺔ ﻟﺗﻘﻳـ ـ ــﻳم اﻟﻌﺑـ ـ ــﺎرة )ﻳﻬـ ـ ــدف اﻟﻣﺻـ ـ ــﻧﻊ ﻣـ ـ ــن ﺧـ ـ ــﻼﻝ‬
‫ﻋﻣﻠﻳ ــﺔ اﻟﺗﺳ ــﻌﻳر إﻟ ــﻰ ﺗﻌظ ــﻳم اﻟـ ـرﺑﺢ ﻓﻘ ــط(‪ ،‬وﻳﺗﺿ ــﺢ ﻟﻧ ــﺎ ﻣ ــن ﺧ ــﻼﻝ ﺑﻳﺎﻧ ــﺎت اﻟﺟ ــدوﻝ أﻧ ــﻪ ﻗ ــد ﺟ ــﺎء‬
‫ﻓـ ــﻲ اﻟﻣرﻛـ ــز اﻷوﻝ اﻟﻣواﻓﻘـ ــون ﻋﻠـ ــﻰ ﻫـ ــذﻩ اﻟﻌﺑـ ــﺎرة ﺑﻧﺳـ ــﺑﺔ ﺑﻠﻐـ ــت ‪ %45‬ﻣـ ــن إﺟﻣـ ــﺎﻟﻲ أﻓ ـ ـراد ﻋﻳﻧـ ــﺔ‬
‫اﻟد ارﺳـ ــﺔ‪ ،‬وﺟـ ــﺎء ﻓـ ــﻲ اﻟﻣرﻛـ ــز اﻟﺛـ ــﺎﻧﻲ اﻟﻣواﻓﻘـ ــون ﺑﺷـ ــدة ﻋﻠـ ــﻰ ﻫـ ــذﻩ اﻟﻌﺑـ ــﺎرة ﺑﻧﺳـ ــﺑﺔ ﺑﻠﻐـ ــت ‪%22.5‬‬
‫ﻣـ ــن إﺟﻣـ ــﺎﻟﻲ أﻓ ـ ـراد ﻋﻳﻧـ ــﺔ اﻟد ارﺳـ ــﺔ‪ ،‬وﺟـ ــﺎء ﻓـ ــﻲ اﻟﻣرﻛـ ــز اﻟﺛﺎﻟـ ــث اﻟﻣﺣﺎﻳـ ــدون ﺑﻧﺳـ ــﺑﺔ ﺑﻠﻐـ ــت ‪%25‬‬
‫ﻣ ــن إﺟﻣ ــﺎﻟﻲ أﻓـ ـراد ﻋﻳﻧ ــﺔ اﻟد ارﺳ ــﺔ‪ ،‬وﺟ ــﺎء ﻓ ــﻲ اﻟﻣرﻛ ــز اﻟ ارﺑ ــﻊ ﻏﻳ ــر اﻟﻣواﻓﻘ ــون ﺑﻧﺳ ــﺑﺔ ﺑﻠﻐ ــت ‪%5‬‬
‫ﻣـ ــن إﺟﻣـ ــﺎﻟﻲ أﻓ ـ ـراد ﻋﻳﻧـ ــﺔ اﻟد ارﺳـ ــﺔ‪ ،‬ﺑﻳﻧﻣـ ــﺎ ﺟـ ــﺎء ﻓـ ــﻲ اﻟﻣرﻛـ ــز اﻟﺧـ ــﺎﻣس واﻻﺧﻳـ ــر ﻏﻳـ ــر اﻟﻣواﻓﻘـ ــون‬
‫ﺑﺷدة ﺣﻳث ﺑﻠﻐت ﻧﺳﺑﺗﻬم ‪ %2.5‬ﻣن إﺟﻣﺎﻟﻲ أﻓراد ﻋﻳﻧﺔ اﻟدراﺳﺔ‪.‬‬
‫وﺑﺗﺣﻠﻳـ ــﻝ ﻫـ ــذﻩ اﻟﻧﺗـ ــﺎﺋﺞ ﻳﺗﺿـ ــﺢ ﻟﻧـ ــﺎ أن ﻫﻧـ ــﺎك أﻛﺛـ ــر ﻣـ ــن ‪ %67‬ﻣـ ــن إﺟﻣـــﺎﻟﻲ أﻓ ـ ـراد ﻋﻳﻧـ ــﺔ اﻟد ارﺳـ ــﺔ‬
‫ﻳـ ـ ــرون أن ﻣﺻـ ـ ــﻧﻊ ﺳـ ـ ــﻳراﻣﻳك رأس اﻟﺧﻳﻣـ ـ ــﺔ ﻳﻬـ ـ ــدف ﻣـ ـ ــن ﺧـ ـ ــﻼﻝ ﻋﻣﻠﻳـ ـ ــﺔ اﻟﺗﺳـ ـ ــﻌﻳر إﻟـ ـ ــﻰ ﺗﻌظـ ـ ــﻳم‬
‫اﻟرﺑﺢ ﻓﻘط‪.‬‬
‫‪www.abahe.co.uk‬‬
‫‪219‬‬
‫‪Arab British Academy for Higher Education‬‬
‫‪ .3‬ﻳﻬـــــدف اﻟﻣﺻـــــﻧﻊ ﻣـــــن ﺧـــــﻼﻝ ﻋﻣﻠﻳـــــﺔ اﻟﺗﺳـــــﻌﻳر إﻟـــــﻰ ﺑﻳـــــﻊ ﻣﻧﺗﺟﺎﺗـــــﻪ ﺑﺳـــــﻌر‬
‫ﻣﻧﺎﺳب إﻟﻰ اﻟﻣﺳﺗﻬﻠﻛﻳن‪.‬‬
‫اﻟﺟـ ـ ــدوﻝ )‪ (53‬ﻳوﺿـ ـ ــﺢ ﺗوزﻳـ ـ ــﻊ ﻋﻳﻧـ ـ ــﺔ اﻟد ارﺳـ ـ ــﺔ ﻟﺗﻘﻳـ ـ ــﻳم اﻟﻌﺑـ ـ ــﺎرة اﻟﺗﺎﻟﻳـ ـ ــﺔ‪) :‬ﻳﻬـ ـ ــدف اﻟﻣﺻـ ـ ــﻧﻊ ﻣـ ـ ــن‬
‫ﺧﻼﻝ ﻋﻣﻠﻳﺔ اﻟﺗﺳﻌﻳر إﻟﻰ ﺑﻳﻊ ﻣﻧﺗﺟﺎﺗﻪ ﺑﺳﻌر ﻣﻧﺎﺳب إﻟﻰ اﻟﻣﺳﺗﻬﻠﻛﻳن(‪.‬‬
‫م‬
‫اﻟﺗﻘﻳﻳم‬
‫اﻟﻌدد‬
‫اﻟﻧﺳﺑﺔ‬
‫اﻟﺗرﺗﻳب‬
‫‪1‬‬
‫ﻣواﻓق ﺑﺷدة‬
‫‪9‬‬
‫‪%22.5‬‬
‫‪3‬‬
‫‪2‬‬
‫ﻣواﻓق‬
‫‪17‬‬
‫‪%42.5‬‬
‫‪1‬‬
‫‪3‬‬
‫ﻣﺣﺎﻳد‬
‫‪13‬‬
‫‪%32.5‬‬
‫‪2‬‬
‫‪4‬‬
‫ﻏﻳر ﻣواﻓق‬
‫‪1‬‬
‫‪%2.5‬‬
‫‪4‬‬
‫‪5‬‬
‫ﻏﻳر ﻣواﻓق ﺑﺷدة‬
‫‪-‬‬
‫‪-‬‬
‫‪-‬‬
‫اﻟﻣﺟﻣ ـ ـ ــوع‬
‫‪40‬‬
‫‪%100‬‬
‫اﻟﺟـ ـ ــدوﻝ )‪ (53‬ﻳوﺿـ ـ ــﺢ ﺗوزﻳـ ـ ــﻊ ﻋﻳﻧـ ـ ــﺔ اﻟد ارﺳـ ـ ــﺔ ﻟﺗﻘﻳـ ـ ــﻳم اﻟﻌﺑـ ـ ــﺎرة )ﻳﻬـ ـ ــدف اﻟﻣﺻـ ـ ــﻧﻊ ﻣـ ـ ــن ﺧـ ـ ــﻼﻝ‬
‫ﻋﻣﻠﻳ ـ ــﺔ اﻟﺗﺳ ـ ــﻌﻳر إﻟ ـ ــﻰ ﺑﻳ ـ ــﻊ ﻣﻧﺗﺟﺎﺗ ـ ــﻪ ﺑﺳ ـ ــﻌر ﻣﻧﺎﺳ ـ ــب إﻟ ـ ــﻰ اﻟﻣﺳ ـ ــﺗﻬﻠﻛﻳن(‪ ،‬وﻳﺗﺿ ـ ــﺢ ﻣ ـ ــن ﺧ ـ ــﻼﻝ‬
‫ﺑﻳﺎﻧ ـ ــﺎت اﻟﺟ ـ ــدوﻝ أﻧ ـ ــﻪ ﻗ ـ ــد ﺟ ـ ــﺎء ﻓ ـ ــﻲ اﻟﻣرﻛ ـ ــز اﻷوﻝ اﻟﻣواﻓﻘ ـ ــون ﻋﻠ ـ ــﻰ ﻫ ـ ــذﻩ اﻟﻌﺑ ـ ــﺎرة ﺑﻧﺳ ـ ــﺑﺔ ﺑﻠﻐ ـ ــت‬
‫‪ %42.5‬ﻣـ ـ ــن إﺟﻣـ ـ ــﺎﻟﻲ أﻓ ـ ـ ـراد ﻋﻳﻧـ ـ ــﺔ اﻟد ارﺳـ ـ ــﺔ‪ ،‬وﺟـ ـ ــﺎء ﻓـ ـ ــﻲ اﻟﻣرﻛـ ـ ــز اﻟﺛـ ـ ــﺎﻧﻲ اﻟﻣﺣﺎﻳـ ـ ــدون ﺑﻧﺳـ ـ ــﺑﺔ‬
‫ﺑﻠﻐـ ــت ‪ %32.5‬ﻣـ ــن إﺟﻣـ ــﺎﻟﻲ أﻓ ـ ـراد ﻋﻳﻧـ ــﺔ اﻟد ارﺳـ ــﺔ‪ ،‬وﺟـ ــﺎء ﻓـ ــﻲ اﻟﻣرﻛـ ــز اﻟﺛﺎﻟـ ــث اﻟﻣواﻓﻘـ ــون ﺑﺷـ ــدة‬
‫ﻋﻠـ ــﻰ ﻫـ ــذﻩ اﻟﻌﺑـ ــﺎرة ﺑﻧﺳـ ــﺑﺔ ﺑﻠﻐـ ــت ‪ %22.5‬ﻣـ ــن إﺟﻣـ ــﺎﻟﻲ أﻓ ـ ـراد ﻋﻳﻧـ ــﺔ اﻟد ارﺳـ ــﺔ‪ ،‬ﺑﻳﻧﻣـ ــﺎ ﺟـ ــﺎء ﻓـ ــﻲ‬
‫اﻟﻣرﻛ ـ ـ ــز اﻟ ارﺑ ـ ـ ــﻊ واﻷﺧﻳ ـ ـ ــر ﻏﻳ ـ ـ ــر اﻟﻣواﻓﻘ ـ ـ ــون ﺑﻧﺳ ـ ـ ــﺑﺔ ﺑﻠﻐ ـ ـ ــت ‪ %2.5‬ﻣ ـ ـ ــن إﺟﻣ ـ ـ ــﺎﻟﻲ أﻓـ ـ ـ ـراد ﻋﻳﻧ ـ ـ ــﺔ‬
‫اﻟدراﺳﺔ‪.‬‬
‫وﺑﺗﺣﻠﻳـ ــﻝ ﻫـ ــذﻩ اﻟﻧﺗـ ــﺎﺋﺞ ﻳﺗﺿـ ــﺢ ﻟﻧـ ــﺎ أن ﻫﻧـ ــﺎك ‪ %65‬ﻣـ ــن إﺟﻣـ ــﺎﻟﻲ أﻓ ـ ـراد ﻋﻳﻧـ ــﺔ اﻟد ارﺳـ ــﺔ ﻳـ ــرون أن‬
‫ﻣﺻ ـ ــﻧﻊ ﺳ ـ ــﻳراﻣﻳك رأس اﻟﺧﻳﻣ ـ ــﺔ ﻳﻬ ـ ــدف ﻣ ـ ــن ﺧ ـ ــﻼﻝ ﻋﻣﻠﻳ ـ ــﺔ اﻟﺗﺳ ـ ــﻌﻳر إﻟ ـ ــﻰ ﺑﻳ ـ ــﻊ ﻣﻧﺗﺟﺎﺗ ـ ــﻪ ﺑﺳ ـ ــﻌر‬
‫ﻣﻧﺎﺳب إﻟﻰ اﻟﻣﺳﺗﻬﻠﻛﻳن‪.‬‬
‫‪www.abahe.co.uk‬‬
‫‪220‬‬
‫‪Arab British Academy for Higher Education‬‬
‫‪ .4‬ﻳﺄﺧــذ اﻟﻣﺻــﻧﻊ ﺑﻌــﻳن اﻻﻋﺗﺑــﺎر ردود أﻓﻌــﺎﻝ اﻟوﺳــطﺎء ﻓــﻲ ﺣﺎﻟــﺔ ﺗﺣدﻳــد اﻷﺳــﻌﺎر‬
‫ﻟﻣﻧﺗﺟﺎﺗﻪ‪ ،‬ﻷﻧﻬم ذوي أﻫﻣﻳﺔ ﻓﻲ ﺗوزﻳﻊ اﻟﻣﻧﺗﺟﺎت واﻟﺗروﻳﺞ ﻟﻬﺎ‪.‬‬
‫اﻟﺟـ ـ ــدوﻝ )‪ (54‬ﻳوﺿـ ـ ــﺢ ﺗوزﻳـ ـ ــﻊ ﻋﻳﻧـ ـ ــﺔ اﻟد ارﺳـ ـ ــﺔ ﻟﺗﻘﻳـ ـ ــﻳم اﻟﻌﺑـ ـ ــﺎرة اﻟﺗﺎﻟﻳـ ـ ــﺔ‪) :‬ﻳﺄﺧـ ـ ــذ اﻟﻣﺻـ ـ ــﻧﻊ ﺑﻌـ ـ ــﻳن‬
‫اﻻﻋﺗﺑ ـ ــﺎر ردود أﻓﻌ ـ ــﺎﻝ اﻟوﺳ ـ ــطﺎء ﻓ ـ ــﻲ ﺣﺎﻟ ـ ــﺔ ﺗﺣدﻳ ـ ــد اﻷﺳ ـ ــﻌﺎر ﻟﻣﻧﺗﺟﺎﺗـ ــﻪ‪ ،‬ﻷﻧﻬ ـ ــم ذوي أﻫﻣﻳ ـ ــﺔ ﻓ ـ ــﻲ‬
‫ﺗوزﻳﻊ اﻟﻣﻧﺗﺟﺎت واﻟﺗروﻳﺞ ﻟﻬﺎ(‪.‬‬
‫م‬
‫اﻟﺗﻘﻳﻳم‬
‫اﻟﻌدد‬
‫اﻟﻧﺳﺑﺔ‬
‫اﻟﺗرﺗﻳب‬
‫‪1‬‬
‫ﻣواﻓق ﺑﺷدة‬
‫‪10‬‬
‫‪%25‬‬
‫‪2‬‬
‫‪2‬‬
‫ﻣواﻓق‬
‫‪19‬‬
‫‪%47.5‬‬
‫‪1‬‬
‫‪3‬‬
‫ﻣﺣﺎﻳد‬
‫‪9‬‬
‫‪%22.5‬‬
‫‪3‬‬
‫‪4‬‬
‫ﻏﻳر ﻣواﻓق‬
‫‪2‬‬
‫‪%5‬‬
‫‪4‬‬
‫‪5‬‬
‫ﻏﻳر ﻣواﻓق ﺑﺷدة‬
‫‪-‬‬
‫‪-‬‬
‫‪-‬‬
‫اﻟﻣﺟﻣ ـ ـ ــوع‬
‫‪40‬‬
‫‪%100‬‬
‫اﻟﺟ ـ ــدوﻝ )‪ (54‬ﻳوﺿ ـ ــﺢ ﺗوزﻳ ـ ــﻊ ﻋﻳﻧ ـ ــﺔ اﻟد ارﺳ ـ ــﺔ ﻟﺗﻘﻳ ـ ــﻳم اﻟﻌﺑ ـ ــﺎرة )ﻳﺄﺧ ـ ــذ اﻟﻣﺻ ـ ــﻧﻊ ﺑﻌ ـ ــﻳن اﻻﻋﺗﺑ ـ ــﺎر‬
‫ردود أﻓﻌـ ـ ــﺎﻝ اﻟوﺳـ ـ ــطﺎء ﻓـ ـ ــﻲ ﺣﺎﻟـ ـ ــﺔ ﺗﺣدﻳـ ـ ــد اﻷﺳـ ـ ــﻌﺎر ﻟﻣﻧﺗﺟﺎﺗـ ـ ــﻪ‪ ،‬ﻷﻧﻬـ ـ ــم ذوي أﻫﻣﻳـ ـ ــﺔ ﻓـ ـ ــﻲ ﺗوزﻳـ ـ ــﻊ‬
‫اﻟﻣﻧﺗﺟـ ــﺎت واﻟﺗـ ــروﻳﺞ ﻟﻬـ ــﺎ(‪ .‬ﻳﺗﺿـ ــﺢ ﻟﻧـ ــﺎ ﻣـ ــن ﺧـ ــﻼﻝ ﺑﻳﺎﻧـ ــﺎت اﻟﺟـ ــدوﻝ أﻧـ ــﻪ ﻗـ ــد ﺟـ ــﺎء ﻓـ ــﻲ اﻟﻣرﻛـ ــز‬
‫اﻷوﻝ اﻟﻣواﻓﻘـ ــون ﻋﻠـ ــﻰ ﻫـ ــذﻩ اﻟﻌﺑـ ــﺎرة ﺑﻧﺳـ ــﺑﺔ ﺑﻠﻐـ ــت ‪ %47.5‬ﻣـ ــن إﺟﻣـ ــﺎﻟﻲ أﻓ ـ ـراد ﻋﻳﻧـ ــﺔ اﻟد ارﺳـ ــﺔ‪،‬‬
‫وﺟ ــﺎء ﻓ ــﻲ اﻟﻣرﻛ ــز اﻟﺛ ــﺎﻧﻲ اﻟﻣواﻓﻘ ــون ﺑﺷ ــدة ﻋﻠ ــﻰ ﻫ ــذﻩ اﻟﻌﺑ ــﺎرة ﺑﻧﺳ ــﺑﺔ ﺑﻠﻐ ــت ‪ %25‬ﻣـ ـن إﺟﻣ ــﺎﻟﻲ‬
‫أﻓـ ـ ـ ـراد ﻋﻳﻧ ـ ـ ــﺔ اﻟد ارﺳ ـ ـ ــﺔ‪ ،‬وﺟ ـ ـ ــﺎء ﻓ ـ ـ ــﻲ اﻟﻣرﻛ ـ ـ ــز اﻟﺛﺎﻟ ـ ـ ــث اﻟﻣﺣﺎﻳ ـ ـ ــدون ﺑﻧﺳ ـ ـ ــﺑﺔ ﺑﻠﻐ ـ ـ ــت ‪ %22.5‬ﻣ ـ ـ ــن‬
‫إﺟﻣـ ــﺎﻟﻲ أﻓ ـ ـراد ﻋﻳﻧـ ــﺔ اﻟد ارﺳـ ــﺔ‪ ،‬ﺑﻳﻧﻣـ ــﺎ ﺟـ ــﺎء ﻓـ ــﻲ اﻟﻣرﻛـ ــز اﻟ ارﺑـ ــﻊ واﻷﺧﻳـ ــر ﻏﻳـ ــر اﻟﻣواﻓﻘـ ــون ﻋﻠـ ــﻰ‬
‫ﻫذﻩ اﻟﻌﺑﺎرة ﺑﻧﺳﺑﺔ ﺑﻠﻐت ‪ %5‬ﻣن إﺟﻣﺎﻟﻲ أﻓراد ﻋﻳﻧﺔ اﻟدراﺳﺔ‪.‬‬
‫وﺑﺗﺣﻠﻳـ ــﻝ ﻫـ ــذﻩ اﻟﻧﺗـ ــﺎﺋﺞ ﻳﺗﺿـ ــﺢ ﻟﻧـ ــﺎ أن ﻫﻧـ ــﺎك أﻛﺛـ ــر ﻣـ ــن ‪ %72‬ﻣـ ــن إﺟﻣـــﺎﻟﻲ أﻓ ـ ـراد ﻋﻳﻧـ ــﺔ اﻟد ارﺳـ ــﺔ‬
‫ﻳـ ـ ــرون أن ﻣﺻـ ـ ــﻧﻊ ﺳـ ـ ــﻳراﻣﻳك رأس اﻟﺧﻳﻣـ ـ ــﺔ ﻳﺄﺧـ ـ ــذ ﺑﻌـ ـ ــﻳن اﻻﻋﺗﺑـ ـ ــﺎر ردود أﻓﻌـ ـ ــﺎﻝ اﻟوﺳـ ـ ــطﺎء ﻓـ ـ ــﻲ‬
‫ﺣﺎﻟﺔ ﺗﺣدﻳد اﻷﺳﻌﺎر ﻟﻣﻧﺗﺟﺎﺗﻪ‪ ،‬ﻷﻧﻬم ذوي أﻫﻣﻳﺔ ﻓﻲ ﺗوزﻳﻊ اﻟﻣﻧﺗﺟﺎت واﻟﺗروﻳﺞ ﻟﻬﺎ‪.‬‬
‫‪www.abahe.co.uk‬‬
‫‪221‬‬
‫‪Arab British Academy for Higher Education‬‬
‫‪ .5‬ﻳﻘــوم اﻟﻣﺻــﻧﻊ ﺑﺗــوﻓﻳر ﻣﻌﻠوﻣــﺎت ﻋــن درﺟــﺔ اﺳــﺗﺟﺎﺑﺔ اﻟﻣﺳــﺗﻬﻠﻛﻳن ﻟﻠﺗﻐﻳ ـرات ﻓ ـﻲ‬
‫أﺳﻌﺎر اﻟﻣﻧﺗﺟﺎت‪.‬‬
‫اﻟﺟ ـ ــدوﻝ )‪ (55‬ﻳوﺿ ـ ــﺢ ﺗوزﻳ ـ ــﻊ ﻋﻳﻧ ـ ــﺔ اﻟد ارﺳ ـ ــﺔ ﻟﺗﻘﻳ ـ ــﻳم اﻟﻌﺑ ـ ــﺎرة اﻟﺗﺎﻟﻳ ـ ــﺔ‪) :‬ﻳﻘ ـ ــوم اﻟﻣﺻ ـ ــﻧﻊ ﺑﺗ ـ ــوﻓﻳر‬
‫ﻣﻌﻠوﻣﺎت ﻋن درﺟﺔ اﺳﺗﺟﺎﺑﺔ اﻟﻣﺳﺗﻬﻠﻛﻳن ﻟﻠﺗﻐﻳرات ﻓﻲ أﺳﻌﺎر اﻟﻣﻧﺗﺟﺎت(‪.‬‬
‫م‬
‫اﻟﺗﻘﻳﻳم‬
‫اﻟﻌدد‬
‫اﻟﻧﺳﺑﺔ‬
‫اﻟﺗرﺗﻳب‬
‫‪1‬‬
‫ﻣواﻓق ﺑﺷدة‬
‫‪11‬‬
‫‪%27.5‬‬
‫‪2‬‬
‫‪2‬‬
‫ﻣواﻓق‬
‫‪17‬‬
‫‪%42.5‬‬
‫‪1‬‬
‫‪3‬‬
‫ﻣﺣﺎﻳد‬
‫‪10‬‬
‫‪%25‬‬
‫‪3‬‬
‫‪4‬‬
‫ﻏﻳر ﻣواﻓق‬
‫‪1‬‬
‫‪%2.5‬‬
‫‪4‬‬
‫‪5‬‬
‫ﻏﻳر ﻣواﻓق ﺑﺷدة‬
‫‪1‬‬
‫‪%2.5‬‬
‫‪4‬‬
‫اﻟﻣﺟﻣ ـ ـ ــوع‬
‫‪40‬‬
‫‪%100‬‬
‫اﻟﺟ ـ ــدوﻝ )‪ (55‬ﻳوﺿ ـ ــﺢ ﺗوزﻳ ـ ــﻊ ﻋﻳﻧ ـ ــﺔ اﻟد ارﺳ ـ ــﺔ ﻟﺗﻘﻳ ـ ــﻳم اﻟﻌﺑ ـ ــﺎرة )ﻳﻘ ـ ــوم اﻟﻣﺻ ـ ــﻧﻊ ﺑﺗ ـ ــوﻓﻳر ﻣﻌﻠوﻣ ـ ــﺎت‬
‫ﻋ ـ ــن درﺟ ـ ــﺔ اﺳ ـ ــﺗﺟﺎﺑﺔ اﻟﻣﺳ ـ ــﺗﻬﻠﻛﻳن ﻟﻠﺗﻐﻳـ ـ ـرات ﻓ ـ ــﻲ أﺳ ـ ــﻌﺎر اﻟﻣﻧﺗﺟ ـ ــﺎت(‪ ،‬ﻳﺗﺿ ـ ــﺢ ﻟﻧ ـ ــﺎ ﻣ ـ ــن ﺧ ـ ــﻼﻝ‬
‫ﺑﻳﺎﻧ ـ ــﺎت اﻟﺟ ـ ــدوﻝ أﻧ ـ ــﻪ ﻗ ـ ــد ﺟ ـ ــﺎء ﻓ ـ ــﻲ اﻟﻣرﻛ ـ ــز اﻷوﻝ اﻟﻣـ ـ ـواﻓﻘن ﻋﻠ ـ ــﻰ ﻫ ـ ــذﻩ اﻟﻌﺑ ـ ــﺎرة ﺑﻧﺳ ـ ــﺑﺔ ﺑﻠﻐ ـ ــت‬
‫‪ %42.5‬ﻣـ ــن إﺟﻣـ ــﺎﻟﻲ أﻓ ـ ـراد ﻋﻳﻧـ ــﺔ اﻟد ارﺳـ ــﺔ‪ ،‬وﺟـ ــﺎء ﻓـ ــﻲ اﻟﻣرﻛـ ــز اﻟﺛـ ــﺎﻧﻲ اﻟﻣواﻓﻘـ ــون ﺑﺷـ ــدة ﻋﻠـ ــﻰ‬
‫ﻫـ ـ ــذﻩ اﻟﻌﺑـ ـ ــﺎرة ﺣﻳـ ـ ــث ﺑﻠﻐـ ـ ــت ﻧﺳـ ـ ــﺑﺗﻬم ‪ %27.5‬ﻣـ ـ ــن إﺟﻣـ ـ ــﺎﻟﻲ أﻓ ـ ـ ـراد ﻋﻳﻧـ ـ ــﺔ اﻟد ارﺳـ ـ ــﺔ‪ ،‬وﺟـ ـ ــﺎء ﻓـ ـ ــﻲ‬
‫اﻟﻣرﻛـ ــز اﻟﺛﺎﻟـ ــث اﻟﻣﺣﺎﻳـ ــدون ﺑﻧﺳـ ــﺑﺔ ﺑﻠﻐـ ــت ‪ %25‬ﻣـ ــن إﺟﻣـ ــﺎﻟﻲ أﻓ ـ ـراد ﻋﻳﻧـ ــﺔ اﻟد ارﺳـ ــﺔ‪ ،‬ﺑﻳﻧﻣـ ــﺎ ﺟـ ــﺎء‬
‫ﻓـ ــﻲ اﻟﻣرﻛـ ــز اﻟ ارﺑـ ــﻊ ﻛـ ــﻝ ﻣـ ــن ﻏﻳـ ــر اﻟﻣواﻓﻘـ ــون وﻏﻳـ ــر اﻟﻣواﻓﻘـ ــون ﺑﺷـ ــدة ﻋﻠـ ــﻰ ﻫـ ــذﻩ اﻟﻌﺑـ ــﺎرة ﺑﻧﺳـ ــب‬
‫ﻣﺗﺳﺎوﻳﺔ ﺑﻠﻐت ‪ %2.5‬ﻣن إﺟﻣﺎﻟﻲ أﻓراد ﻋﻳﻧﺔ اﻟدراﺳﺔ‪.‬‬
‫وﺑﺗﺣﻠﻳـ ــﻝ ﻫـ ــذﻩ اﻟﻧﺗـ ــﺎﺋﺞ ﻳﺗﺿـ ــﺢ ﻟﻧـ ــﺎ أن ﻫﻧـ ــﺎك ‪ %70‬ﻣـ ــن إﺟﻣـ ــﺎﻟﻲ أﻓ ـ ـراد ﻋﻳﻧـ ــﺔ اﻟد ارﺳـ ــﺔ ﻳـ ــرون أن‬
‫ﻣﺻ ـ ـ ــﻧﻊ ﺳ ـ ـ ــﻳراﻣﻳك رأس اﻟﺧﻳﻣ ـ ـ ــﺔ ﻳﻘ ـ ـ ــوم ﺑﺗ ـ ـ ــوﻓﻳر ﻣﻌﻠوﻣ ـ ـ ــﺎت ﻋ ـ ـ ــن درﺟ ـ ـ ــﺔ اﺳ ـ ـ ــﺗﺟﺎﺑﺔ اﻟﻣﺳ ـ ـ ــﺗﻬﻠﻛﻳن‬
‫ﻟﻠﺗﻐﻳرات ﻓﻲ أﺳﻌﺎر اﻟﻣﻧﺗﺟﺎت‪.‬‬
‫‪www.abahe.co.uk‬‬
‫‪222‬‬
‫‪Arab British Academy for Higher Education‬‬
‫‪ .6‬اﻷﺳـــﻌﺎر اﻟﻣﻧﺧﻔﺿـــﺔ ﻧﺳـــﺑﻳﺎً ﻣﻘﺎرﻧـــﺔ ﺑﺎﻟﻣﻧﺎﻓﺳـــﻳن ﻫـــﻲ اﻟﻣﻳـــزة اﻷﺳﺎﺳـــﻳﺔ اﻟﺗـــﻲ‬
‫ﺗﺗﻔوق ﻣن ﺧﻼﻟﻬﺎ ﻋﻠﻰ اﻟﻣﻧﺎﻓﺳﻳن‪.‬‬
‫اﻟﺟـ ـ ــدوﻝ )‪ (56‬ﻳوﺿـ ـ ــﺢ ﺗوزﻳـ ـ ــﻊ ﻋﻳﻧـ ـ ــﺔ اﻟد ارﺳـ ـ ــﺔ ﻟﺗﻘﻳـ ـ ــﻳم اﻟﻌﺑـ ـ ــﺎرة اﻟﺗﺎﻟﻳـ ـ ــﺔ‪) :‬اﻷﺳـ ـ ــﻌﺎر اﻟﻣﻧﺧﻔﺿـ ـ ــﺔ‬
‫ﻧﺳﺑﻳﺎً ﻣﻘﺎرﻧﺔ ﺑﺎﻟﻣﻧﺎﻓﺳﻳن ﻫﻲ اﻟﻣﻳزة اﻷﺳﺎﺳﻳﺔ اﻟﺗﻲ ﺗﺗﻔوق ﻣن ﺧﻼﻟﻬﺎ ﻋﻠﻰ اﻟﻣﻧﺎﻓﺳﻳن(‪.‬‬
‫م‬
‫اﻟﺗﻘﻳﻳم‬
‫اﻟﻌدد‬
‫اﻟﻧﺳﺑﺔ‬
‫اﻟﺗرﺗﻳب‬
‫‪1‬‬
‫ﻣواﻓق ﺑﺷدة‬
‫‪6‬‬
‫‪%15‬‬
‫‪3‬‬
‫‪2‬‬
‫ﻣواﻓق‬
‫‪22‬‬
‫‪%55‬‬
‫‪1‬‬
‫‪3‬‬
‫ﻣﺣﺎﻳد‬
‫‪11‬‬
‫‪%27.5‬‬
‫‪2‬‬
‫‪4‬‬
‫ﻏﻳر ﻣواﻓق‬
‫‪-‬‬
‫‪-‬‬
‫‪-‬‬
‫‪5‬‬
‫ﻏﻳر ﻣواﻓق ﺑﺷدة‬
‫‪1‬‬
‫‪%2.5‬‬
‫‪4‬‬
‫اﻟﻣﺟﻣ ـ ـ ــوع‬
‫‪40‬‬
‫‪%100‬‬
‫اﻟﺟ ـ ـ ــدوﻝ )‪ (56‬ﻳوﺿ ـ ـ ــﺢ ﺗوزﻳ ـ ـ ــﻊ ﻋﻳﻧ ـ ـ ــﺔ اﻟد ارﺳ ـ ـ ــﺔ ﻟﺗﻘﻳ ـ ـ ــﻳم اﻟﻌﺑ ـ ـ ــﺎرة )اﻷﺳ ـ ـ ــﻌﺎر اﻟﻣﻧﺧﻔﺿ ـ ـ ــﺔ ﻧﺳ ـ ـ ــﺑﻳﺎً‬
‫ﻣﻘﺎرﻧـ ــﺔ ﺑﺎﻟﻣﻧﺎﻓﺳـ ــﻳن ﻫـ ــﻲ اﻟﻣﻳ ـ ـزة اﻷﺳﺎﺳـ ــﻳﺔ اﻟﺗـ ــﻲ ﺗﺗﻔـ ــوق ﻣـ ــن ﺧﻼﻟﻬـ ــﺎ ﻋﻠـ ــﻰ اﻟﻣﻧﺎﻓﺳـ ــﻳن(‪ ،‬وﻳﺗﺿـ ــﺢ‬
‫ﻟﻧـ ــﺎ ﻣـ ــن ﺧـ ــﻼﻝ ﺑﻳﺎﻧـ ــﺎت اﻟﺟـ ــدوﻝ أﻧـ ــﻪ ﻗـ ــد ﺟـ ــﺎء ﻓـ ــﻲ اﻟﻣرﻛـ ــز اﻷوﻝ اﻟﻣواﻓﻘـ ــون ﻋﻠـ ــﻰ ﻫـ ــذﻩ اﻟﻌﺑـ ــﺎرة‬
‫ﺑﻧﺳـ ــﺑﺔ ﺑﻠﻐـ ــت ‪ %55‬ﻣـ ــن إﺟﻣـ ــﺎﻟﻲ أﻓ ـ ـراد ﻋﻳﻧـ ــﺔ اﻟد ارﺳـ ــﺔ‪ ،‬وﺟـ ــﺎء ﻓـ ــﻲ اﻟﻣرﻛـ ــز اﻟﺛـ ــﺎﻧﻲ اﻟﻣﺣﺎﻳـ ــدون‬
‫ﺑﻧﺳـ ــﺑﺔ ﺑﻠﻐـ ــت ‪ %27.5‬ﻣـ ــن إﺟﻣـ ــﺎﻟﻲ أﻓ ـ ـراد ﻋﻳﻧـ ــﺔ اﻟد ارﺳـ ــﺔ‪ ،‬وﺟـ ــﺎء ﻓـ ــﻲ اﻟﻣرﻛـ ــز اﻟﺛﺎﻟـ ــث اﻟﻣواﻓﻘـ ــون‬
‫ﺑﺷ ــدة ﻋﻠ ــﻰ ﻫ ــذﻩ اﻟﻌﺑ ــﺎرة ﺑﻧﺳ ــﺑﺔ ﺑﻠﻐ ــت ‪ %15‬ﻣ ــن إﺟﻣ ــﺎﻟﻲ أﻓـ ـراد ﻋﻳﻧ ــﺔ اﻟد ارﺳ ــﺔ‪ ،‬ﺑﻳﻧﻣ ــﺎ ﺟ ــﺎء ﻓ ــﻲ‬
‫اﻟﻣرﻛـ ــز اﻟ ارﺑـ ــﻊ واﻷﺧﻳـ ــر اﻟﻐﻳـ ــر ﻣواﻓﻘـ ــون ﺑﺷـ ــدة ﺑﻧﺳـ ــﺑﺔ ﺑﻠﻐـ ــت ‪ %2.5‬ﻣـ ــن إﺟﻣـ ــﺎﻟﻲ أﻓ ـ ـراد ﻋﻳﻧـ ــﺔ‬
‫اﻟدراﺳﺔ‪.‬‬
‫وﻣ ــن ﺧ ــﻼﻝ ﺗﺣﻠﻳـ ــﻝ ﻫ ــذﻩ اﻟﻧﺗ ــﺎﺋﺞ ﻳﺗﺿـ ــﺢ ﻟﻧ ــﺎ أن ﻫﻧـ ــﺎك ‪ %70‬ﻣ ــن إﺟﻣ ــﺎﻟﻲ أﻓ ـ ـراد ﻋﻳﻧ ــﺔ اﻟد ارﺳـ ــﺔ‬
‫ﻳ ـ ــرون أن اﻷﺳ ـ ــﻌﺎر اﻟﻣﻧﺧﻔﺿ ـ ــﺔ ﻧﺳ ـ ــﺑﻳﺎً ﻣﻘﺎرﻧ ـ ــﺔ ﺑﺎﻟﻣﻧﺎﻓﺳ ـ ــﻳن ﻫ ـ ــﻲ اﻟﻣﻳـ ـ ـزة اﻷﺳﺎﺳ ـ ــﻳﺔ اﻟﺗ ـ ــﻲ ﺗﺗﻔ ـ ــوق‬
‫ﻣن ﺧﻼﻟﻬﺎ ﻋﻠﻰ اﻟﻣﻧﺎﻓﺳﻳن‪.‬‬
‫‪www.abahe.co.uk‬‬
‫‪223‬‬
‫‪Arab British Academy for Higher Education‬‬
‫)ج( ﺳﻳﺎﺳﺔ اﻟﺗروﻳﺞ واﻹﻋﻼن‬
‫‪ .1‬ﻳﺳــﻌﻰ اﻟﻣﺻــﻧﻊ ﻣــن ﺧــﻼﻝ ﻋﻣﻠﻳــﺔ اﻟﺗــروﻳﺞ إﻟــﻰ ﺗﻌزﻳــز إدراك اﻟزﺑــون ﻟﻠﻣﻧﺗﺟــﺎت‬
‫اﻟﻣﻘدﻣﺔ‪.‬‬
‫اﻟﺟـ ـ ــدوﻝ )‪ (57‬ﻳوﺿـ ـ ــﺢ ﺗوزﻳـ ـ ــﻊ ﻋﻳﻧـ ـ ــﺔ اﻟد ارﺳـ ـ ــﺔ ﻟﺗﻘﻳـ ـ ــﻳم اﻟﻌﺑـ ـ ــﺎرة اﻟﺗﺎﻟﻳـ ـ ــﺔ‪) :‬ﻳﺳـ ـ ــﻌﻰ اﻟﻣﺻـ ـ ــﻧﻊ ﻣـ ـ ــن‬
‫ﺧﻼﻝ ﻋﻣﻠﻳﺔ اﻟﺗروﻳﺞ إﻟﻰ ﺗﻌزﻳز إدراك اﻟزﺑون ﻟﻠﻣﻧﺗﺟﺎت اﻟﻣﻘدﻣﺔ(‪.‬‬
‫م‬
‫اﻟﺗﻘﻳﻳم‬
‫اﻟﻌدد‬
‫اﻟﻧﺳﺑﺔ‬
‫اﻟﺗرﺗﻳب‬
‫‪1‬‬
‫ﻣواﻓق ﺑﺷدة‬
‫‪17‬‬
‫‪%42.5‬‬
‫‪1‬‬
‫‪2‬‬
‫ﻣواﻓق‬
‫‪16‬‬
‫‪%40‬‬
‫‪2‬‬
‫‪3‬‬
‫ﻣﺣﺎﻳد‬
‫‪7‬‬
‫‪%17.5‬‬
‫‪3‬‬
‫‪4‬‬
‫ﻏﻳر ﻣواﻓق‬
‫‪-‬‬
‫‪-‬‬
‫‪-‬‬
‫‪5‬‬
‫ﻏﻳر ﻣواﻓق ﺑﺷدة‬
‫‪-‬‬
‫‪-‬‬
‫‪-‬‬
‫اﻟﻣﺟﻣ ـ ـ ــوع‬
‫‪40‬‬
‫‪%100‬‬
‫اﻟﺟـ ـ ــدوﻝ )‪ (57‬ﻳوﺿـ ـ ــﺢ ﺗوزﻳـ ـ ــﻊ ﻋﻳﻧـ ـ ــﺔ اﻟد ارﺳـ ـ ــﺔ ﻟﺗﻘﻳـ ـ ــﻳم اﻟﻌﺑـ ـ ــﺎرة )ﻳﺳـ ـ ــﻌﻰ اﻟﻣﺻـ ـ ــﻧﻊ ﻣـ ـ ــن ﺧـ ـ ــﻼﻝ‬
‫ﻋﻣﻠﻳ ـ ــﺔ اﻟﺗ ـ ــروﻳﺞ إﻟ ـ ــﻰ ﺗﻌزﻳ ـ ــز إدراك اﻟزﺑ ـ ــون ﻟﻠﻣﻧﺗﺟ ـ ــﺎت اﻟﻣﻘدﻣ ـ ــﺔ(‪ ،‬ﻳﺗﺿ ـ ــﺢ ﻣ ـ ــن ﺧ ـ ــﻼﻝ ﺑﻳﺎﻧ ـ ــﺎت‬
‫اﻟﺟ ـ ــدوﻝ أﻧ ـ ــﻪ ﻗ ـ ــد ﺟ ـ ــﺎء ﻓ ـ ــﻲ اﻟﻣرﻛ ـ ــز اﻷوﻝ اﻟﻣواﻓﻘ ـ ــون ﺑﺷ ـ ــدة ﻋﻠ ـ ــﻰ ﻫ ـ ــذﻩ اﻟﻌﺑ ـ ــﺎرة ﺑﻧﺳ ـ ــﺑﺔ ﺑﻠﻐ ـ ــت‬
‫‪ %42.5‬ﻣ ـ ــن إﺟﻣ ـ ــﺎﻟﻲ اﻓـ ـ ـراد ﻋﻳﻧ ـ ــﺔ اﻟد ارﺳ ـ ــﺔ‪ ،‬ﺑﻳﻧﻣ ـ ــﺎ ﺟ ـ ــﺎء ﻓ ـ ــﻲ اﻟﻣرﻛ ـ ــز اﻟﺛ ـ ــﺎﻧﻲ اﻟﻣواﻓﻘ ـ ــون ﻋﻠ ـ ــﻰ‬
‫ﻫـ ــذﻩ اﻟﻌﺑـ ــﺎرة ﺑﻧﺳـ ــﺑﺔ ﺑﻠﻐـ ــت ‪ %40‬ﻣـ ــن إﺟﻣـ ــﺎﻟﻲ أﻓ ـ ـراد ﻋﻳﻧـ ــﺔ اﻟد ارﺳـ ــﺔ‪ ،‬وﺟـ ــﺎء ﻓـ ــﻲ اﻟﻣرﻛـ ــز اﻟﺛﺎﻟـ ــث‬
‫واﻷﺧﻳر اﻟﻣﺣﺎﻳدون ﺑﻧﺳﺑﺔ ﺑﻠﻐت ‪ %17.5‬ﻣن إﺟﻣﺎﻟﻲ أﻓراد ﻋﻳﻧﺔ اﻟدراﺳﺔ‪.‬‬
‫وﺑﺗﺣﻠﻳـ ــﻝ ﻫـ ــذﻩ اﻟﻧﺗـ ــﺎﺋﺞ ﻳﺗﺿـ ــﺢ ﻟﻧـ ــﺎ أن ﻫﻧـ ــﺎك أﻛﺛـ ــر ﻣـ ــن ‪ %82‬ﻣـ ــن إﺟﻣـــﺎﻟﻲ أﻓ ـ ـراد ﻋﻳﻧـ ــﺔ اﻟد ارﺳـ ــﺔ‬
‫ﻳـ ــرون أن ﻣﺻـ ــﻧﻊ ﺳـ ــﻳراﻣﻳك رأس اﻟﺧﻳﻣـ ــﺔ ﻳﺳـ ــﻌﻰ ﻣـ ــن ﺧـ ــﻼﻝ ﻋﻣﻠﻳـ ــﺔ اﻟﺗـ ــروﻳﺞ إﻟـ ــﻰ ﺗﻌزﻳـ ــز إدراك‬
‫اﻟزﺑون ﻟﻠﻣﻧﺗﺟﺎت اﻟﻣﻘدﻣﺔ‪.‬‬
‫‪www.abahe.co.uk‬‬
‫‪224‬‬
‫‪Arab British Academy for Higher Education‬‬
‫‪ .2‬ﻳﻧﻔذ اﻟﻣﺻﻧﻊ أﻧﺷطﺔ ﻣﺧﺗﻠﻔﺔ ﻟﺗروﻳﺞ اﻟﻣﺑﻳﻌـﺎت ﻣﺛـﻝ )اﻟﻣﻌـرض‪ ،‬ﻋﻳﻧـﺎت ﻣﺟﺎﻧﻳـﺔ‪،‬‬
‫ﻫداﻳﺎ ﺗذﻛﺎرﻳﺔ(‪.‬‬
‫اﻟﺟ ـ ــدوﻝ )‪ (58‬ﻳوﺿ ـ ــﺢ ﺗوزﻳ ـ ــﻊ ﻋﻳﻧ ـ ــﺔ اﻟد ارﺳ ـ ــﺔ ﻟﺗﻘﻳ ـ ــﻳم اﻟﻌﺑ ـ ــﺎرة اﻟﺗﺎﻟﻳ ـ ــﺔ‪) :‬ﻳﻧﻔ ـ ــذ اﻟﻣﺻ ـ ــﻧﻊ أﻧﺷ ـ ــطﺔ‬
‫ﻣﺧﺗﻠﻔﺔ ﻟﺗروﻳﺞ اﻟﻣﺑﻳﻌﺎت ﻣﺛﻝ )اﻟﻣﻌرض‪ ،‬ﻋﻳﻧﺎت ﻣﺟﺎﻧﻳﺔ‪ ،‬ﻫداﻳﺎ ﺗذﻛﺎرﻳﺔ(‪.‬‬
‫م‬
‫اﻟﺗﻘﻳﻳم‬
‫اﻟﻌدد‬
‫اﻟﻧﺳﺑﺔ‬
‫اﻟﺗرﺗﻳب‬
‫‪1‬‬
‫ﻣواﻓق ﺑﺷدة‬
‫‪16‬‬
‫‪%40‬‬
‫‪2‬‬
‫‪2‬‬
‫ﻣواﻓق‬
‫‪18‬‬
‫‪%45‬‬
‫‪1‬‬
‫‪3‬‬
‫ﻣﺣﺎﻳد‬
‫‪6‬‬
‫‪%15‬‬
‫‪3‬‬
‫‪4‬‬
‫ﻏﻳر ﻣواﻓق‬
‫‪-‬‬
‫‪-‬‬
‫‪-‬‬
‫‪5‬‬
‫ﻏﻳر ﻣواﻓق ﺑﺷدة‬
‫‪-‬‬
‫‪-‬‬
‫‪-‬‬
‫اﻟﻣﺟﻣ ـ ـ ــوع‬
‫‪40‬‬
‫‪%100‬‬
‫اﻟﺟ ـ ــدوﻝ )‪ (58‬ﻳوﺿ ـ ــﺢ ﺗوزﻳ ـ ــﻊ ﻋﻳﻧ ـ ــﺔ اﻟد ارﺳ ـ ــﺔ ﻟﺗﻘﻳ ـ ــﻳم اﻟﻌﺑ ـ ــﺎرة )ﻳﻧﻔ ـ ــذ اﻟﻣﺻ ـ ــﻧﻊ أﻧﺷ ـ ــطﺔ ﻣﺧﺗﻠﻔ ـ ــﺔ‬
‫ﻟﺗـ ــروﻳﺞ اﻟﻣﺑﻳﻌـ ــﺎت ﻣﺛـ ــﻝ )اﻟﻣﻌـ ــرض‪ ،‬ﻋﻳﻧـ ــﺎت ﻣﺟﺎﻧﻳـ ــﺔ‪ ،‬ﻫـ ــداﻳﺎ ﺗذﻛﺎرﻳـ ــﺔ(‪ ،‬ﻳﺗﺿـ ــﺢ ﻟﻧـ ــﺎ ﻣـ ــن ﺧـ ــﻼﻝ‬
‫ﺑﻳﺎﻧ ـ ــﺎت اﻟﺟ ـ ــدوﻝ أﻧ ـ ــﻪ ﻗ ـ ــد ﺟ ـ ــﺎء ﻓ ـ ــﻲ اﻟﻣرﻛ ـ ــز اﻷوﻝ اﻟﻣواﻓﻘ ـ ــون ﻋﻠ ـ ــﻰ ﻫ ـ ــذﻩ اﻟﻌﺑ ـ ــﺎرة ﺑﻧﺳ ـ ــﺑﺔ ﺑﻠﻐ ـ ــت‬
‫‪ %45‬ﻣ ــن إﺟﻣ ــﺎﻟﻲ أﻓـ ـراد ﻋﻳﻧ ــﺔ اﻟد ارﺳ ــﺔ‪ ،‬وﺟ ــﺎء ﻓ ــﻲ اﻟﻣرﻛ ــز اﻟﺛ ــﺎﻧﻲ اﻟﻣواﻓﻘ ــون ﺑﺷ ــدة ﻋﻠ ــﻰ ﻫ ــذﻩ‬
‫اﻟﻌﺑـ ـ ــﺎرة ﺑﻧﺳـ ـ ــﺑﺔ ﺑﻠﻐـ ـ ــت ‪ %40‬ﻣـ ـ ــن إﺟﻣـ ـ ــﺎﻟﻲ أﻓ ـ ـ ـراد ﻋﻳﻧـ ـ ــﺔ اﻟد ارﺳـ ـ ــﺔ‪ ،‬وﺟـ ـ ــﺎء ﻓـ ـ ــﻲ اﻟﻣرﻛـ ـ ــز اﻟﺛﺎﻟـ ـ ــث‬
‫واﻷﺧﻳر اﻟﻣﺣﺎﻳدون ﺑﻧﺳﺑﺔ ﺑﻠﻐت ‪ %15‬ﻣن إﺟﻣﺎﻟﻲ أﻓراد ﻋﻳﻧﺔ اﻟدراﺳﺔ‪.‬‬
‫وﺑﺗﺣﻠﻳـ ــﻝ ﻫـ ــذﻩ اﻟﻧﺗـ ــﺎﺋﺞ ﻳﺗﺿـ ــﺢ ﻟﻧـ ــﺎ أن ﻫﻧـ ــﺎك ‪ %85‬ﻣـ ــن إﺟﻣـ ــﺎﻟﻲ أﻓ ـ ـراد ﻋﻳﻧـ ــﺔ اﻟد ارﺳـ ــﺔ ﻳـ ــرون أن‬
‫ﻣﺻ ـ ـ ــﻧﻊ ﺳ ـ ـ ــﻳراﻣﻳك رأس اﻟﺧﻳﻣ ـ ـ ــﺔ ﻳﻧﻔ ـ ـ ــذ أﻧﺷ ـ ـ ــطﺔ ﻣﺧﺗﻠﻔ ـ ـ ــﺔ ﻟﺗ ـ ـ ــروﻳﺞ اﻟﻣﺑﻳﻌ ـ ـ ــﺎت ﻣﺛ ـ ـ ــﻝ )اﻟﻣﻌ ـ ـ ــرض‪،‬‬
‫ﻋﻳﻧﺎت ﻣﺟﺎﻧﻳﺔ‪ ،‬ﻫداﻳﺎ ﺗذﻛﺎرﻳﺔ‪.‬‬
‫‪www.abahe.co.uk‬‬
‫‪225‬‬
‫‪Arab British Academy for Higher Education‬‬
‫‪ .3‬ﻳﻬدف اﻟﻣﺻﻧﻊ ﻣن ﺧﻼﻝ اﻟﺗروﻳﺞ إﻟﻰ ﺗﻌزﻳز ﺗﻣﺎﻳزﻩ ﻋن ﻣﻧﺎﻓﺳﻳﻪ‪.‬‬
‫اﻟﺟـ ـ ــدوﻝ )‪ (59‬ﻳوﺿـ ـ ــﺢ ﺗوزﻳـ ـ ــﻊ ﻋﻳﻧـ ـ ــﺔ اﻟد ارﺳـ ـ ــﺔ ﻟﺗﻘﻳـ ـ ــﻳم اﻟﻌﺑـ ـ ــﺎرة اﻟﺗﺎﻟﻳـ ـ ــﺔ‪) :‬ﻳﻬـ ـ ــدف اﻟﻣﺻـ ـ ــﻧﻊ ﻣـ ـ ــن‬
‫ﺧﻼﻝ اﻟﺗروﻳﺞ إﻟﻰ ﺗﻌزﻳز ﺗﻣﺎﻳزﻩ ﻋن ﻣﻧﺎﻓﺳﻳﻪ(‪.‬‬
‫م‬
‫اﻟﺗﻘﻳﻳم‬
‫اﻟﻌدد‬
‫اﻟﻧﺳﺑﺔ‬
‫اﻟﺗرﺗﻳب‬
‫‪1‬‬
‫ﻣواﻓق ﺑﺷدة‬
‫‪16‬‬
‫‪%40‬‬
‫‪2‬‬
‫‪2‬‬
‫ﻣواﻓق‬
‫‪18‬‬
‫‪%45‬‬
‫‪1‬‬
‫‪3‬‬
‫ﻣﺣﺎﻳد‬
‫‪5‬‬
‫‪%12.5‬‬
‫‪3‬‬
‫‪4‬‬
‫ﻏﻳر ﻣواﻓق‬
‫‪1‬‬
‫‪%2.5‬‬
‫‪4‬‬
‫‪5‬‬
‫ﻏﻳر ﻣواﻓق ﺑﺷدة‬
‫‪-‬‬
‫‪-‬‬
‫‪-‬‬
‫اﻟﻣﺟﻣ ـ ـ ــوع‬
‫‪40‬‬
‫‪%100‬‬
‫اﻟﺟـ ـ ــدوﻝ )‪ (59‬ﻳوﺿـ ـ ــﺢ ﺗوزﻳـ ـ ــﻊ ﻋﻳﻧـ ـ ــﺔ اﻟد ارﺳـ ـ ــﺔ ﻟﺗﻘﻳـ ـ ــﻳم اﻟﻌﺑـ ـ ــﺎرة )ﻳﻬـ ـ ــدف اﻟﻣﺻـ ـ ــﻧﻊ ﻣـ ـ ــن ﺧـ ـ ــﻼﻝ‬
‫اﻟﺗ ــروﻳﺞ إﻟ ــﻰ ﺗﻌزﻳ ــز ﺗﻣ ــﺎﻳزﻩ ﻋ ــن ﻣﻧﺎﻓﺳ ــﻳﻪ(‪ ،‬ﻳﺗﺿ ــﺢ ﻟﻧ ــﺎ ﻣ ــن ﺧ ــﻼﻝ ﺑﻳﺎﻧ ــﺎت اﻟﺟ ــدوﻝ أﻧ ــﻪ ﻗ ــد ﺟ ــﺎء‬
‫ﻓـ ــﻲ اﻟﻣرﻛـ ــز اﻷوﻝ اﻟﻣواﻓﻘـ ــون ﻋﻠـ ــﻰ ﻫـ ــذﻩ اﻟﻌﺑـ ــﺎرة ﺑﻧﺳـ ــﺑﺔ ﺑﻠﻐـ ــت ‪ %45‬ﻣـ ــن إﺟﻣـ ــﺎﻟﻲ أﻓـ ــراد ﻋﻳﻧـ ــﺔ‬
‫اﻟد ارﺳ ـ ــﺔ‪ ،‬وﺟ ـ ــﺎء ﻓ ـ ــﻲ اﻟﻣرﻛ ـ ــز اﻟﺛ ـ ــﺎﻧﻲ اﻟﻣواﻓﻘ ـ ــون ﺑﺷ ـ ــدة ﻋﻠ ـ ــﻰ ﻫ ـ ــذﻩ اﻟﻌﺑ ـ ــﺎرة ﺑﻧﺳ ـ ــﺑﺔ ﺑﻠﻐ ـ ــت ‪%40‬‬
‫ﻣ ـ ـ ــن إﺟﻣ ـ ـ ــﺎﻟﻲ أﻓـ ـ ـ ـراد ﻋﻳﻧ ـ ـ ــﺔ اﻟد ارﺳ ـ ـ ــﺔ‪ ،‬وﺟ ـ ـ ــﺎء ﻓ ـ ـ ــﻲ اﻟﻣرﻛ ـ ـ ــز اﻟﺛﺎﻟ ـ ـ ــث اﻟﻣﺣﺎﻳ ـ ـ ــدون ﺑﻧﺳ ـ ـ ــﺑﺔ ﺑﻠﻐ ـ ـ ــت‬
‫‪ %12.5‬ﻣـ ـ ـ ــن إﺟﻣـ ـ ـ ــﺎﻟﻲ أﻓ ـ ـ ـ ـراد ﻋﻳﻧـ ـ ـ ــﺔ اﻟد ارﺳـ ـ ـ ــﺔ‪ ،‬وﺟـ ـ ـ ــﺎء ﻓـ ـ ـ ــﻲ اﻟﻣرﻛـ ـ ـ ــز اﻟ ارﺑـ ـ ـ ــﻊ واﻷﺧﻳـ ـ ـ ــر ﻏﻳـ ـ ـ ــر‬
‫اﻟﻣواﻓﻘون ﺑﻧﺳﺑﺔ ‪ %2.5‬ﻣن إﺟﻣﺎﻟﻲ أﻓراد ﻋﻳﻧﺔ اﻟدراﺳﺔ‪.‬‬
‫وﺑﺗﺣﻠﻳـ ــﻝ ﻫـ ــذﻩ اﻟﻧﺗـ ــﺎﺋﺞ ﻳﺗﺿـ ــﺢ ﻟﻧـ ــﺎ أن ﻫﻧـ ــﺎك ‪ %85‬ﻣـ ــن إﺟﻣـ ــﺎﻟﻲ أﻓ ـ ـراد ﻋﻳﻧـ ــﺔ اﻟد ارﺳـ ــﺔ ﻳـ ــرون أن‬
‫ﻣﺻﻧﻊ ﺳﻳراﻣﻳك رأس اﻟﺧﻳﻣﺔ ﻳﻬدف ﻣن ﺧﻼﻝ اﻟﺗروﻳﺞ إﻟﻰ ﺗﻌزﻳز ﺗﻣﺎﻳزﻩ ﻋن ﻣﻧﺎﻓﺳﻳﻪ‪.‬‬
‫‪www.abahe.co.uk‬‬
‫‪226‬‬
‫‪Arab British Academy for Higher Education‬‬
‫‪ .4‬ﻳﻌﻣـــﻝ اﻟﻣﺻـــﻧﻊ ﻋﻠـــﻰ ﺣـــث اﻟزﺑـــون وﺗﺷـــﺟﻳﻌﻪ ﻧﺣـــو اﺗﺧـــﺎذ ﻗـــرار اﻟﺷـــراء ﺑطـــرق‬
‫ﺗروﻳﺟﻳﺔ ﻣﺧﺗﻠﻔﺔ‪.‬‬
‫اﻟﺟـ ـ ــدوﻝ )‪ (60‬ﻳوﺿـ ـ ــﺢ ﺗوزﻳـ ـ ــﻊ ﻋﻳﻧـ ـ ــﺔ اﻟد ارﺳـ ـ ــﺔ ﻟﺗﻘﻳـ ـ ــﻳم اﻟﻌﺑـ ـ ــﺎرة اﻟﺗﺎﻟﻳـ ـ ــﺔ‪) :‬ﻳﻌﻣـ ـ ــﻝ اﻟﻣﺻـ ـ ــﻧﻊ ﻋﻠـ ـ ــﻰ‬
‫ﺣث اﻟزﺑون وﺗﺷﺟﻳﻌﻪ ﻧﺣو اﺗﺧﺎذ ﻗرار اﻟﺷراء ﺑطرق ﺗروﻳﺟﻳﺔ ﻣﺧﺗﻠﻔﺔ(‪.‬‬
‫م‬
‫اﻟﺗﻘﻳﻳم‬
‫اﻟﻌدد‬
‫اﻟﻧﺳﺑﺔ‬
‫اﻟﺗرﺗﻳب‬
‫‪1‬‬
‫ﻣواﻓق ﺑﺷدة‬
‫‪15‬‬
‫‪%37.5‬‬
‫‪2‬‬
‫‪2‬‬
‫ﻣواﻓق‬
‫‪20‬‬
‫‪%50‬‬
‫‪1‬‬
‫‪3‬‬
‫ﻣﺣﺎﻳد‬
‫‪5‬‬
‫‪%12.5‬‬
‫‪3‬‬
‫‪4‬‬
‫ﻏﻳر ﻣواﻓق‬
‫‪-‬‬
‫‪-‬‬
‫‪-‬‬
‫‪5‬‬
‫ﻏﻳر ﻣواﻓق ﺑﺷدة‬
‫‪-‬‬
‫‪-‬‬
‫‪-‬‬
‫اﻟﻣﺟﻣ ـ ـ ــوع‬
‫‪40‬‬
‫‪%100‬‬
‫اﻟﺟـ ــدوﻝ )‪ (60‬ﻳوﺿـ ــﺢ ﺗوزﻳـ ــﻊ ﻋﻳﻧـ ــﺔ اﻟد ارﺳـ ــﺔ ﻟﺗﻘﻳـ ــﻳم اﻟﻌﺑـ ــﺎرة )ﻳﻌﻣـ ــﻝ اﻟﻣﺻـ ــﻧﻊ ﻋﻠـ ــﻰ ﺣـ ــث اﻟزﺑـ ــون‬
‫وﺗﺷـ ــﺟﻳﻌﻪ ﻧﺣـ ــو اﺗﺧـ ــﺎذ ﻗ ـ ـرار اﻟﺷ ـ ـراء ﺑطـ ــرق ﺗروﻳﺟﻳـ ــﺔ ﻣﺧﺗﻠﻔـ ــﺔ(‪ ،‬ﻳﺗﺿـ ــﺢ ﻟﻧـ ــﺎ ﻣـ ــن ﺧـ ــﻼﻝ ﻧﺗـ ــﺎﺋﺞ‬
‫اﻟﺟ ــدوﻝ أﻧ ــﻪ ﻗ ــد ﺟ ــﺎء ﻓ ــﻲ اﻟﻣرﻛ ــز اﻷوﻝ اﻟﻣواﻓﻘ ــون ﻋﻠ ــﻰ ﻫ ــذﻩ اﻟﻌﺑ ــﺎرة ﺑﻧﺳ ــﺑﺔ ﺑﻠﻐ ــت ‪ %50‬ﻣ ــن‬
‫إﺟﻣ ـ ــﺎﻟﻲ أﻓـ ـ ـراد ﻋﻳﻧ ـ ــﺔ اﻟد ارﺳ ـ ــﺔ‪ ،‬وﺟ ـ ــﺎء ﻓـ ــﻲ اﻟﻣرﻛ ـ ــز اﻟﺛ ـ ــﺎﻧﻲ اﻟﻣواﻓﻘ ـ ــون ﺑﺷ ـ ــدة ﻋﻠ ـ ــﻰ ﻫ ـ ــذﻩ اﻟﻌﺑ ـ ــﺎرة‬
‫ﺑﻧﺳـ ــﺑﺔ ﺑﻠﻐـ ــت ‪ %37.5‬ﻣـ ــن إﺟﻣـ ــﺎﻟﻲ أﻓ ـ ـراد ﻋﻳﻧـ ــﺔ اﻟد ارﺳـ ــﺔ‪ ،‬وﺟـ ــﺎء ﻓـ ــﻲ اﻟﻣرﻛـ ــز اﻟﺛﺎﻟـ ــث واﻷﺧﻳـ ــر‬
‫اﻟﻣﺣﺎﻳدون ﺑﻧﺳﺑﺔ ﺑﻠﻐت ‪ %12.5‬ﻣن إﺟﻣﺎﻟﻲ أﻓراد ﻋﻳﻧﺔ اﻟدراﺳﺔ‪.‬‬
‫وﺑﺗﺣﻠﻳـ ــﻝ ﻫـ ــذﻩ اﻟﻧﺗـ ــﺎﺋﺞ ﻳﺗﺿـ ــﺢ ﻟﻧـ ــﺎ أن ﻫﻧـ ــﺎك أﻛﺛـ ــر ﻣـ ــن ‪ %87‬ﻣـ ــن إﺟﻣـــﺎﻟﻲ أﻓ ـ ـراد ﻋﻳﻧـ ــﺔ اﻟد ارﺳـ ــﺔ‬
‫ﻳـ ــرون أن ﻣﺻـ ــﻧﻊ ﺳـ ــﻳراﻣﻳك رأس اﻟﺧﻳﻣـ ــﺔ ﻳﻌﻣـ ــﻝ ﻋﻠـ ــﻰ ﺣـ ــث اﻟزﺑـ ــون وﺗﺷـ ــﺟﻳﻌﻪ ﻧﺣـ ــو اﺗﺧـ ــﺎذ ﻗ ـ ـرار‬
‫اﻟﺷراء ﺑطرق ﺗروﻳﺟﻳﺔ ﻣﺧﺗﻠﻔﺔ‪.‬‬
‫‪www.abahe.co.uk‬‬
‫‪227‬‬
‫‪Arab British Academy for Higher Education‬‬
‫‪ .5‬ﻳﻘوم اﻟﻣﺻﻧﻊ ﺑﻌﻣﻝ ﺣﻣﻼت دﻋﺎﻳﺔ ٕواﻋﻼن ﻟﻣﻧﺗﺟﺎﺗﻪ ﻣن وﻗت ﻵﺧر‪.‬‬
‫اﻟﺟـ ـ ــدوﻝ )‪ (61‬ﻳوﺿـ ـ ــﺢ ﺗوزﻳـ ـ ــﻊ ﻋﻳﻧـ ـ ــﺔ اﻟد ارﺳ ـ ـ ـﺔ ﻟﺗﻘﻳـ ـ ــﻳم اﻟﻌﺑـ ـ ــﺎرة اﻟﺗﺎﻟﻳـ ـ ــﺔ‪) :‬ﻳﻘـ ـ ــوم اﻟﻣﺻـ ـ ــﻧﻊ ﺑﻌﻣـ ـ ــﻝ‬
‫ﺣﻣﻼت دﻋﺎﻳﺔ ٕواﻋﻼن ﻟﻣﻧﺗﺟﺎﺗﻪ ﻣن وﻗت ﻵﺧر(‪.‬‬
‫م‬
‫اﻟﺗﻘﻳﻳم‬
‫اﻟﻌدد‬
‫اﻟﻧﺳﺑﺔ‬
‫اﻟﺗرﺗﻳب‬
‫‪1‬‬
‫ﻣواﻓق ﺑﺷدة‬
‫‪17‬‬
‫‪%42.5‬‬
‫‪1‬‬
‫‪2‬‬
‫ﻣواﻓق‬
‫‪17‬‬
‫‪%42.5‬‬
‫‪1‬‬
‫‪3‬‬
‫ﻣﺣﺎﻳد‬
‫‪5‬‬
‫‪%12.5‬‬
‫‪2‬‬
‫‪4‬‬
‫ﻏﻳر ﻣواﻓق‬
‫‪1‬‬
‫‪%2.5‬‬
‫‪3‬‬
‫‪5‬‬
‫ﻏﻳر ﻣواﻓق ﺑﺷدة‬
‫‪-‬‬
‫‪-‬‬
‫‪-‬‬
‫اﻟﻣﺟﻣ ـ ـ ــوع‬
‫‪40‬‬
‫‪%100‬‬
‫اﻟﺟ ـ ـ ـدوﻝ )‪ (61‬ﻳوﺿـ ـ ــﺢ ﺗوزﻳـ ـ ــﻊ ﻋﻳﻧـ ـ ــﺔ اﻟد ارﺳـ ـ ــﺔ ﻟﺗﻘﻳـ ـ ــﻳم اﻟﻌﺑـ ـ ــﺎرة )ﻳﻘـ ـ ــوم اﻟﻣﺻـ ـ ــﻧﻊ ﺑﻌﻣـ ـ ــﻝ ﺣﻣـ ـ ــﻼت‬
‫دﻋﺎﻳـ ــﺔ ٕواﻋـ ــﻼن ﻟﻣﻧﺗﺟﺎﺗـ ــﻪ ﻣـ ــن وﻗـ ــت ﻵﺧـ ــر(‪ ،‬ﻳﺗﺿـ ــﺢ ﻣـ ــن ﺧـ ــﻼﻝ ﺑﻳﺎﻧـ ــﺎت اﻟﺟـ ــدوﻝ أﻧـ ــﻪ ﻗـ ــد ﺟـ ــﺎء‬
‫ﻓ ـ ــﻲ اﻟﻣرﻛ ـ ــز اﻷوﻝ ﺑﺎﻟﺗﺳ ـ ــﺎوي ﻛ ـ ــﻝ ﻣ ـ ــن اﻟﻣواﻓﻘ ـ ــون واﻟﻣواﻓﻘ ـ ــون ﺑﺷ ـ ــدة ﻋﻠ ـ ــﻰ ﻫ ـ ــذﻩ اﻟﻌﺑ ـ ــﺎرة ﺑﻧﺳ ـ ــﺑﺔ‬
‫ﺑﻠﻐـ ــت ‪ %42.5‬ﻣـ ــن إﺟﻣـ ــﺎﻟﻲ أﻓ ـ ـراد ﻋﻳﻧـ ــﺔ اﻟد ارﺳـ ــﺔ‪ ،‬وﺟـ ــﺎء ﻓـ ــﻲ ﻓـ ــﻲ اﻟﻣرﻛـ ــز اﻟﺛـ ــﺎﻧﻲ اﻟﻣﺣﺎﻳـ ــدون‬
‫ﺑﻧﺳـ ـ ــﺑﺔ ﺑﻠﻐـ ـ ــت ‪ %12.5‬ﻣـ ـ ــن إﺟﻣـ ـ ــﺎﻟﻲ أﻓ ـ ـ ـراد ﻋﻳﻧـ ـ ــﺔ اﻟد ارﺳـ ـ ــﺔ‪ ،‬ﺑﻳﻧﻣـ ـ ــﺎ ﺟـ ـ ــﺎء ﻓـ ـ ــﻲ اﻟﻣرﻛـ ـ ــز اﻟﺛﺎﻟـ ـ ــث‬
‫واﻷﺧﻳ ـ ــر ﻏﻳ ـ ــر اﻟﻣواﻓﻘ ـ ــون ﻋﻠ ـ ــﻰ ﻫ ـ ــذﻩ اﻟﻌﺑ ـ ــﺎرة ﺑﻧﺳ ـ ــﺑﺔ ﺑﻠﻐ ـ ــت ‪ %2.5‬ﻣ ـ ــن إﺟﻣ ـ ــﺎﻟﻲ أﻓـ ـ ـراد ﻋﻳﻧ ـ ــﺔ‬
‫اﻟدراﺳﺔ‪.‬‬
‫وﺑﺗﺣﻠﻳـ ــﻝ ﻫـ ــذﻩ اﻟﻧﺗـ ــﺎﺋﺞ ﻳﺗﺿـ ــﺢ ﻟﻧـ ــﺎ أﻧـ ــﻪ ﻫﻧـ ــﺎك ‪ %85‬ﻣـ ــن أﻓ ـ ـراد ﻋﻳﻧـ ــﺔ اﻟد ارﺳـ ــﺔ ﻳـ ــرون أن ﻣﺻـ ــﻧﻊ‬
‫ﺳﻳراﻣﻳك رأس اﻟﺧﻳﻣﺔ ﻳﻘوم ﺑﻌﻣﻝ ﺣﻣﻼت دﻋﺎﻳﺔ ٕواﻋﻼن ﻟﻣﻧﺗﺟﺎﺗﻪ ﻣن وﻗت ﻵﺧر‪.‬‬
‫‪www.abahe.co.uk‬‬
‫‪228‬‬
‫‪Arab British Academy for Higher Education‬‬
‫‪ .6‬ﺳﻳﺎﺳﺔ اﻟﺗروﻳﺞ اﻟﺧﺎﺻﺔ ﺑﺎﻟﻣﺻﻧﻊ ﺗﺣث اﻟزﺑون ﻋﻠﻰ ﺗﻛرار ﻋﻣﻠﻳﺔ اﻟﺷراء‪.‬‬
‫اﻟﺟـ ــدوﻝ )‪ (62‬ﻳوﺿـ ــﺢ ﺗوزﻳـ ــﻊ ﻋﻳﻧـ ــﺔ اﻟد ارﺳـ ــﺔ ﻟﺗﻘﻳـ ــﻳم اﻟﻌﺑـ ــﺎرة اﻟﺗﺎﻟﻳـ ــﺔ‪) :‬ﺳﻳﺎﺳـ ــﺔ اﻟﺗـ ــروﻳﺞ اﻟﺧﺎﺻـ ــﺔ‬
‫ﺑﺎﻟﻣﺻﻧﻊ ﺗﺣث اﻟزﺑون ﻋﻠﻰ ﺗﻛرار ﻋﻣﻠﻳﺔ اﻟﺷراء(‪.‬‬
‫م‬
‫اﻟﺗﻘﻳﻳم‬
‫اﻟﻌدد‬
‫اﻟﻧﺳﺑﺔ‬
‫اﻟﺗرﺗﻳب‬
‫‪1‬‬
‫ﻣواﻓق ﺑﺷدة‬
‫‪10‬‬
‫‪%25‬‬
‫‪2‬‬
‫‪2‬‬
‫ﻣواﻓق‬
‫‪25‬‬
‫‪%62.5‬‬
‫‪1‬‬
‫‪3‬‬
‫ﻣﺣﺎﻳد‬
‫‪4‬‬
‫‪%10‬‬
‫‪3‬‬
‫‪4‬‬
‫ﻏﻳر ﻣواﻓق‬
‫‪1‬‬
‫‪%2.5‬‬
‫‪4‬‬
‫‪5‬‬
‫ﻏﻳر ﻣواﻓق ﺑﺷدة‬
‫‪-‬‬
‫‪-‬‬
‫‪-‬‬
‫اﻟﻣﺟﻣ ـ ـ ــوع‬
‫‪40‬‬
‫‪%100‬‬
‫اﻟﺟـ ـ ـ ــدوﻝ )‪ (62‬ﻳوﺿـ ـ ـ ــﺢ ﺗوزﻳـ ـ ـ ــﻊ ﻋﻳﻧـ ـ ـ ــﺔ اﻟد ارﺳـ ـ ـ ــﺔ ﻟﺗﻘﻳـ ـ ـ ــﻳم اﻟﻌﺑـ ـ ـ ــﺎرة )ﺳﻳﺎﺳـ ـ ـ ــﺔ اﻟﺗـ ـ ـ ــروﻳﺞ اﻟﺧﺎﺻـ ـ ـ ــﺔ‬
‫ﺑﺎﻟﻣﺻـ ــﻧﻊ ﺗﺣـ ــث اﻟزﺑـ ــون ﻋﻠـ ــﻰ ﺗﻛ ـ ـرار ﻋﻣﻠﻳـ ــﺔ اﻟﺷ ـ ـراء(‪ ،‬ﻳﺗﺿـ ــﺢ ﻟﻧـ ــﺎ ﻣـ ــن ﺧـ ــﻼﻝ ﺑﻳﺎﻧـ ــﺎت اﻟﺟـ ــدوﻝ‬
‫أﻧـ ـ ــﻪ ﻗـ ـ ــد ﺟـ ـ ــﺎء ﻓـ ـ ــﻲ اﻟﻣرﻛـ ـ ــز اﻷوﻝ اﻟﻣواﻓﻘـ ـ ــون ﻋﻠـ ـ ــﻰ ﻫـ ـ ــذﻩ اﻟﻌﺑـ ـ ــﺎرة ﺑﻧﺳـ ـ ــﺑﺔ ﺑﻠﻐـ ـ ــت ‪ %62.5‬ﻣـ ـ ــن‬
‫إﺟﻣ ـ ــﺎﻟﻲ أﻓـ ـ ـراد ﻋﻳﻧـ ــﺔ اﻟد ارﺳ ـ ــﺔ‪ ،‬وﺟ ـ ــﺎء ﻓ ـ ــﻲ اﻟﻣرﻛ ـ ــز اﻟﺛ ـ ــﺎﻧﻲ اﻟﻣواﻓﻘ ـ ــون ﺑﺷ ـ ــدة ﻋﻠ ـ ــﻰ ﻫ ـ ــذﻩ اﻟﻌﺑ ـ ــﺎرة‬
‫ﺑﻧﺳـ ــﺑﺔ ﺑﻠﻐـ ــت ‪ %25‬ﻣـ ــن إﺟﻣـ ــﺎﻟﻲ أﻓ ـ ـراد ﻋﻳﻧـ ــﺔ اﻟد ارﺳـ ــﺔ‪ ،‬وﺟـ ــﺎء ﻓـ ــﻲ اﻟﻣرﻛـ ــز اﻟﺛﺎﻟـ ــث اﻟﻣﺣﺎﻳـ ــدون‬
‫ﺑﻧﺳ ــﺑﺔ ﺑﻠﻐ ــت ‪ %10‬ﻣ ــن إﺟﻣ ــﺎﻟﻲ أﻓـ ـراد ﻋﻳﻧ ــﺔ اﻟد ارﺳ ــﺔ‪ ،‬ﺑﻳﻧﻣ ــﺎ ﺟ ــﺎء ﻓ ــﻲ اﻟﻣرﻛ ــز اﻟ ارﺑ ــﻊ واﻷﺧﻳ ــر‬
‫ﻏﻳر اﻟﻣواﻓﻘون ﻋﻠﻰ ﻫذﻩ اﻟﻌﺑﺎرة ﺑﻧﺳﺑﺔ ﺑﻠﻐت ‪.%2.5‬‬
‫وﺑﺗﺣﻠﻳـ ــﻝ ﻫـ ــذﻩ اﻟﻧﺗـ ــﺎﺋﺞ ﻳﺗﺿـ ــﺢ ﻟﻧـ ــﺎ أن ﻫﻧـ ــﺎك أﻛﺛـ ــر ﻣـ ــن ‪ %87‬ﻣـ ــن إﺟﻣ ــﺎﻟﻲ أﻓ ـ ـراد ﻋﻳﻧـ ــﺔ اﻟد ارﺳـ ــﺔ‬
‫ﻳـ ــرون أن ﺳﻳﺎﺳـ ــﺔ اﻟﺗـ ــروﻳﺞ اﻟﺧﺎﺻـ ــﺔ ﺑﻣﺻـ ــﻧﻊ ﺳـ ــﻳراﻣﻳك رأس اﻟﺧﻳﻣـ ــﺔ ﺗﺣـ ــث اﻟزﺑـ ــون ﻋﻠـ ــﻰ ﺗﻛ ـ ـرار‬
‫ﻋﻣﻠﻳﺔ اﻟﺷراء‪.‬‬
‫‪www.abahe.co.uk‬‬
‫‪229‬‬
‫‪Arab British Academy for Higher Education‬‬
‫‪ .7‬ﻳﻌطــﻲ اﻟﻣﺻــﻧﻊ إﻫﺗﻣﺎﻣ ـﺎً ﻛﺑﻳ ـ ارً ﻟﻠﺗــروﻳﺞ واﻹﻋــﻼن ﺑﻬــدف ﺑﻧــﺎء اﻟﺳــﻣﻌﺔ واﻟﻣرﻛــز‬
‫ﻟﻠﻣﻧﺗﺞ واﻟﻣﺻﻧﻊ‪.‬‬
‫اﻟﺟـ ــدوﻝ )‪ (63‬ﻳوﺿـ ــﺢ ﺗوزﻳـ ــﻊ ﻋﻳﻧـ ــﺔ اﻟد ارﺳـ ــﺔ ﻟﺗﻘﻳـ ــﻳم اﻟﻌﺑـ ــﺎرة اﻟﺗﺎﻟﻳـ ــﺔ‪) :‬ﻳﻌط ـ ـﻲ اﻟﻣﺻـ ــﻧﻊ إﻫﺗﻣﺎﻣ ـ ـﺎً‬
‫ﻛﺑﻳ اًر ﻟﻠﺗروﻳﺞ واﻹﻋﻼن ﺑﻬدف ﺑﻧﺎء اﻟﺳﻣﻌﺔ واﻟﻣرﻛز ﻟﻠﻣﻧﺗﺞ واﻟﻣﺻﻧﻊ(‪.‬‬
‫م‬
‫اﻟﺗﻘﻳﻳم‬
‫اﻟﻌدد‬
‫اﻟﻧﺳﺑﺔ‬
‫اﻟﺗرﺗﻳب‬
‫‪1‬‬
‫ﻣواﻓق ﺑﺷدة‬
‫‪17‬‬
‫‪%42.5‬‬
‫‪2‬‬
‫‪2‬‬
‫ﻣواﻓق‬
‫‪18‬‬
‫‪%45‬‬
‫‪1‬‬
‫‪3‬‬
‫ﻣﺣﺎﻳد‬
‫‪5‬‬
‫‪%12.5‬‬
‫‪3‬‬
‫‪4‬‬
‫ﻏﻳر ﻣواﻓق‬
‫‪-‬‬
‫‪-‬‬
‫‪-‬‬
‫‪5‬‬
‫ﻏﻳر ﻣواﻓق ﺑﺷدة‬
‫‪-‬‬
‫‪-‬‬
‫‪-‬‬
‫اﻟﻣﺟﻣ ـ ـ ــوع‬
‫‪40‬‬
‫‪%100‬‬
‫اﻟﺟ ـ ــدوﻝ )‪ (63‬ﻳوﺿ ـ ــﺢ ﺗوزﻳ ـ ــﻊ ﻋﻳﻧ ـ ــﺔ اﻟد ارﺳ ـ ــﺔ ﻟﺗﻘﻳ ـ ــﻳم اﻟﻌﺑ ـ ــﺎرة )ﻳﻌط ـ ــﻲ اﻟﻣﺻ ـ ــﻧﻊ إﻫﺗﻣﺎﻣـ ـ ـﺎً ﻛﺑﻳـ ـ ـ اًر‬
‫ﻟﻠﺗـ ــروﻳﺞ واﻹﻋـ ــﻼن ﺑﻬـ ــدف ﺑﻧـ ــﺎء اﻟﺳـ ــﻣﻌﺔ واﻟﻣرﻛـ ــز ﻟﻠﻣﻧـ ــﺗﺞ واﻟﻣﺻـ ــﻧﻊ(‪ ،‬وﻳﺗﺿـ ــﺢ ﻟﻧـ ــﺎ ﻣـ ــن ﺧـ ــﻼﻝ‬
‫ﺑﻳﺎﻧ ـ ــﺎت اﻟﺟ ـ ــدوﻝ أﻧ ـ ــﻪ ﻗ ـ ــد ﺟ ـ ــﺎء ﻓ ـ ــﻲ اﻟﻣرﻛ ـ ــز اﻷوﻝ اﻟﻣواﻓﻘ ـ ــون ﻋﻠ ـ ــﻰ ﻫ ـ ــذﻩ اﻟﻌﺑ ـ ــﺎرة ﺑﻧﺳ ـ ــﺑﺔ ﺑﻠﻐ ـ ــت‬
‫‪ %45‬ﻣ ــن إﺟﻣ ــﺎﻟﻲ أﻓـ ـراد ﻋﻳﻧ ــﺔ اﻟد ارﺳـ ـﺔ‪ ،‬وﺟ ــﺎء ﻓ ــﻲ اﻟﻣرﻛ ــز اﻟﺛ ــﺎﻧﻲ اﻟﻣواﻓﻘ ــون ﺑﺷ ــدة ﻋﻠ ــﻰ ﻫ ــذﻩ‬
‫اﻟﻌﺑـ ـ ــﺎرة ﺑﻧﺳـ ـ ــﺑﺔ ﺑﻠﻐـ ـ ــت ‪ %42.5‬ﻣـ ـ ــن إﺟﻣـ ـ ــﺎﻟﻲ أﻓ ـ ـ ـراد ﻋﻳﻧـ ـ ــﺔ اﻟد ارﺳـ ـ ــﺔ‪ ،‬ﺑﻳﻧﻣـ ـ ــﺎ ﺟـ ـ ــﺎء ﻓـ ـ ــﻲ اﻟﻣرﻛـ ـ ــز‬
‫ااﻟﺛﺎﻟث واﻷﺧﻳر اﻟﻣﺣﺎﻳددون ﺑﻧﺳﺑﺔ ﺑﻠﻐت ‪ %12.5‬ﻣن إﺟﻣﺎﻟﻲ أﻓراد ﻋﻳﻧﺔ اﻟدراﺳﺔ‪.‬‬
‫وﺑﺗﺣﻠﻳ ـ ـ ــﻝ ﻫ ـ ـ ــذﻩ اﻟﻧﺗ ـ ـ ــﺎﺋﺞ ﻳﺗﺿ ـ ـ ــﺢ ﻟﻧ ـ ـ ــﺎ أن ‪ %87‬ﻣ ـ ـ ــن أﻓـ ـ ـ ـراد ﻋﻳﻧ ـ ـ ــﺔ اﻟد ارﺳ ـ ـ ــﺔ ﻳـ ـ ـ ـرون أن ﻣﺻ ـ ـ ــﻧﻊ‬
‫ﺳـ ــﻳراﻣﻳك رأس اﻟﺧﻳﻣـ ــﺔ ﻳﻌطـ ــﻲ إﻫﺗﻣﺎﻣ ـ ـﺎً ﻛﺑﻳ ـ ـ اًر ﻟﻠﺗـ ــروﻳﺞ واﻹﻋـ ــﻼن ﺑﻬـ ــدف ﺑﻧـ ــﺎء اﻟﺳـ ــﻣﻌﺔ واﻟﻣرﻛـ ــز‬
‫ﻟﻠﻣﻧﺗﺞ واﻟﻣﺻﻧﻊ‪.‬‬
‫‪www.abahe.co.uk‬‬
‫‪230‬‬
‫‪Arab British Academy for Higher Education‬‬
‫)د( ﺳﻳﺎﺳﺔ اﻟﺗوزﻳﻊ‬
‫‪ .1‬ﻳﻌﻣﻝ اﻟﻣﺻﻧﻊ ﻋﻠﻰ إﻳﺻﺎﻝ ﻣﻧﺗﺟﺎﺗﻪ إﻟﻰ اﻟزﺑون ﻓﻲ اﻟﻣﻛﺎن واﻟوﻗت اﻟﻣﻧﺎﺳﺑﻳن‪.‬‬
‫اﻟﺟـ ـ ــدوﻝ )‪ (64‬ﻳوﺿـ ـ ــﺢ ﺗوزﻳـ ـ ــﻊ ﻋﻳﻧـ ـ ــﺔ اﻟد ارﺳـ ـ ــﺔ ﻟﺗﻘﻳـ ـ ــﻳم اﻟﻌﺑـ ـ ــﺎرة اﻟﺗﺎﻟﻳـ ـ ــﺔ‪) :‬ﻳﻌﻣـ ـ ــﻝ اﻟﻣﺻـ ـ ــﻧﻊ ﻋﻠـ ـ ــﻰ‬
‫إﻳﺻﺎﻝ ﻣﻧﺗﺟﺎﺗﻪ إﻟﻰ اﻟزﺑون ﻓﻲ اﻟﻣﻛﺎن واﻟوﻗت اﻟﻣﻧﺎﺳﺑﻳن(‪.‬‬
‫م‬
‫اﻟﺗﻘﻳﻳم‬
‫اﻟﻌدد‬
‫اﻟﻧﺳﺑﺔ‬
‫اﻟﺗرﺗﻳب‬
‫‪1‬‬
‫ﻣواﻓق ﺑﺷدة‬
‫‪30‬‬
‫‪%75‬‬
‫‪1‬‬
‫‪2‬‬
‫ﻣواﻓق‬
‫‪9‬‬
‫‪%22.5‬‬
‫‪2‬‬
‫‪3‬‬
‫ﻣﺣﺎﻳد‬
‫‪1‬‬
‫‪%2.5‬‬
‫‪3‬‬
‫‪4‬‬
‫ﻏﻳر ﻣواﻓق‬
‫‪-‬‬
‫‪-‬‬
‫‪-‬‬
‫‪5‬‬
‫ﻏﻳر ﻣواﻓق ﺑﺷدة‬
‫‪-‬‬
‫‪-‬‬
‫‪-‬‬
‫اﻟﻣﺟﻣ ـ ـ ــوع‬
‫‪40‬‬
‫‪%100‬‬
‫اﻟﺟـ ـ ــدوﻝ )‪ (64‬ﻳوﺿـ ـ ــﺢ ﺗوزﻳـ ـ ــﻊ ﻋﻳﻧـ ـ ــﺔ اﻟد ارﺳـ ـ ــﺔ ﻟﺗﻘﻳـ ـ ــﻳم اﻟﻌﺑـ ـ ــﺎرة )ﻳﻌﻣـ ـ ــﻝ اﻟﻣﺻـ ـ ــﻧﻊ ﻋﻠـ ـ ــﻰ إﻳﺻـ ـ ــﺎﻝ‬
‫ﻣﻧﺗﺟﺎﺗـ ــﻪ إﻟـ ــﻰ اﻟزﺑـ ــون ﻓـ ــﻲ اﻟﻣﻛـ ــﺎن واﻟوﻗـ ــت اﻟﻣﻧﺎﺳـ ــﺑﻳن(‪ ،‬ﻳﺗﺿـ ــﺢ ﻟﻧـ ــﺎ ﻣـ ــن ﺧـ ــﻼﻝ ﺑﻳﺎﻧـ ــﺎت اﻟﺟـ ــدوﻝ‬
‫أﻧـ ــﻪ ﻗـ ــد ﺟـ ــﺎء ﻓـ ــﻲ اﻟﻣرﻛـ ــز اﻷوﻝ اﻟﻣواﻓﻘـ ــون ﺑﺷـ ــدة ﺑﻧﺳـ ــﺑﺔ ﺑﻠﻐـ ــت ‪ %75‬ﻣـ ــن إﺟﻣـ ــﺎﻟﻲ أﻓ ـ ـراد ﻋﻳﻧـ ــﺔ‬
‫اﻟد ارﺳـ ــﺔ‪ ،‬وﺟـ ــﺎء ﻓـ ــﻲ اﻟﻣرﻛـ ــز اﻟﺛـ ــﺎﻧﻲ اﻟﻣواﻓﻘـ ــون ﻋﻠـ ــﻰ ﻫـ ــذﻩ اﻟﻌﺑـ ــﺎرة ﺑﻧﺳـ ــﺑﺔ ﺑﻠﻐـ ــت ‪ %22.5‬ﻣـ ــن‬
‫إﺟﻣـ ـ ــﺎﻟﻲ أﻓ ـ ـ ـراد ﻋﻳﻧـ ـ ــﺔ اﻟد ارﺳـ ـ ــﺔ‪ ،‬ﺑﻳﻧﻣـ ـ ــﺎ ﺟـ ـ ــﺎء ﻓـ ـ ــﻲ اﻟﻣرﻛـ ـ ــز اﻟﺛﺎﻟـ ـ ــث واﻷﺧﻳـ ـ ــر اﻟﻣﺣﺎﻳـ ـ ــدون ﺑﻧﺳـ ـ ــﺑﺔ‬
‫ﺑﻠﻐت ‪ %2.5‬ﻣن إﺟﻣﺎﻟﻲ أﻓراد ﻋﻳﻧﺔ اﻟدراﺳﺔ‪.‬‬
‫وﺑﺗﺣﻠﻳـ ــﻝ ﻫـ ــذﻩ اﻟﻧﺗـ ــﺎﺋﺞ ﻳﺗﺿـ ــﺢ ﻟﻧـ ــﺎ أن ﻫﻧـ ــﺎك أﻛﺛـ ــر ﻣـ ــن ‪ %97‬ﻣـ ــن إﺟﻣـــﺎﻟﻲ أﻓ ـ ـراد ﻋﻳﻧـ ــﺔ اﻟد ارﺳـ ــﺔ‬
‫ﻳـ ـ ــرون أن ﻣﺻ ـ ـ ــﻧﻊ ﺳـ ـ ــﻳراﻣﻳك رأس اﻟﺧﻳﻣ ـ ـ ــﺔ ﻳﻌﻣ ـ ـ ــﻝ ﻋﻠـ ـ ــﻰ إﻳﺻـ ـ ــﺎﻝ ﻣﻧﺗﺟﺎﺗ ـ ـ ــﻪ إﻟـ ـ ــﻰ اﻟزﺑ ـ ـ ــون ﻓ ـ ـ ــﻲ‬
‫اﻟﻣﻛﺎن واﻟوﻗت اﻟﻣﻧﺎﺳﺑﻳن‪.‬‬
‫‪www.abahe.co.uk‬‬
‫‪231‬‬
‫‪Arab British Academy for Higher Education‬‬
‫‪ .2‬ﻳﻌﻣﻝ اﻟﻣﺻﻧﻊ ﻋﻠـﻰ ﺗﺣدﻳـد ﻣﺳـﺗوى ﻛﺛﺎﻓـﺔ اﻟﺗﻐطﻳـﺔ اﻟﺳـوﻗﻳﺔ اﻟﻣطﻠوﺑـﺔ ﻣـن وﻗـت‬
‫ﻵﺧر‪.‬‬
‫اﻟﺟـ ـ ــدوﻝ )‪ (65‬ﻳوﺿـ ـ ــﺢ ﺗوزﻳـ ـ ــﻊ ﻋﻳﻧـ ـ ــﺔ اﻟد ارﺳـ ـ ــﺔ ﻟﺗﻘﻳـ ـ ــﻳم اﻟﻌﺑـ ـ ــﺎرة اﻟﺗﺎﻟﻳـ ـ ــﺔ‪) :‬ﻳﻌﻣـ ـ ــﻝ اﻟﻣﺻـ ـ ــﻧﻊ ﻋﻠـ ـ ــﻰ‬
‫ﺗﺣدﻳد ﻣﺳﺗوى ﻛﺛﺎﻓﺔ اﻟﺗﻐطﻳﺔ اﻟﺳوﻗﻳﺔ اﻟﻣطﻠوﺑﺔ ﻣن وﻗت ﻵﺧر(‪.‬‬
‫م‬
‫اﻟﺗﻘﻳﻳم‬
‫اﻟﻌدد‬
‫اﻟﻧﺳﺑﺔ‬
‫اﻟﺗرﺗﻳب‬
‫‪1‬‬
‫ﻣواﻓق ﺑﺷدة‬
‫‪26‬‬
‫‪%65‬‬
‫‪1‬‬
‫‪2‬‬
‫ﻣواﻓق‬
‫‪10‬‬
‫‪%25‬‬
‫‪2‬‬
‫‪3‬‬
‫ﻣﺣﺎﻳد‬
‫‪4‬‬
‫‪%10‬‬
‫‪3‬‬
‫‪4‬‬
‫ﻏﻳر ﻣواﻓق‬
‫‪-‬‬
‫‪-‬‬
‫‪-‬‬
‫‪5‬‬
‫ﻏﻳر ﻣواﻓق ﺑﺷدة‬
‫‪-‬‬
‫‪-‬‬
‫‪-‬‬
‫اﻟﻣﺟﻣ ـ ـ ــوع‬
‫‪40‬‬
‫‪%100‬‬
‫اﻟﺟـ ـ ــدوﻝ )‪ (65‬ﻳوﺿـ ـ ــﺢ ﺗوزﻳـ ـ ــﻊ ﻋﻳﻧـ ـ ــﺔ اﻟد ارﺳـ ـ ــﺔ ﻟﺗﻘﻳـ ـ ــﻳم اﻟﻌﺑـ ـ ــﺎرة )ﻳﻌﻣـ ـ ــﻝ اﻟﻣﺻـ ـ ــﻧﻊ ﻋﻠـ ـ ــﻰ ﺗﺣدﻳـ ـ ــد‬
‫ﻣﺳـ ــﺗوى ﻛﺛﺎﻓـ ــﺔ اﻟﺗﻐطﻳـ ــﺔ اﻟﺳـ ــوﻗﻳﺔ اﻟﻣطﻠوﺑـ ــﺔ ﻣـ ــن وﻗـ ــت ﻵﺧـ ــر(‪ ،‬ﻳﺗﺿـ ــﺢ ﻣـ ــن ﺧـ ــﻼﻝ اﻟﺟـ ــدوﻝ أﻧـ ــﻪ‬
‫ﻗـ ـ ــد ﺟـ ـ ــﺎء ﻓـ ـ ــﻲ اﻟﻣرﻛـ ـ ــز اﻷوﻝ اﻟﻣواﻓﻘـ ـ ــون ﺑﺷـ ـ ــدة ﻋﻠـ ـ ــﻰ ﻫـ ـ ــذﻩ اﻟﻌﺑـ ـ ــﺎرة ﺑﻧﺳـ ـ ــﺑﺔ ﺑﻠﻐـ ـ ــت ‪ %65‬ﻣـ ـ ــن‬
‫إﺟﻣـ ــﺎﻟﻲ أﻓ ـ ـراد ﻋﻳﻧـ ــﺔ اﻟد ارﺳـ ــﺔ‪ ،‬وﺟـ ــﺎء ﻓـ ــﻲ اﻟﻣرﻛـ ــز اﻟﺛـ ــﺎﻧﻲ اﻟﻣواﻓﻘـ ــون ﻋﻠـ ــﻰ ﻫـ ــذﻩ اﻟﻌﺑـ ــﺎرة ﺑﻧﺳـ ــﺑﺔ‬
‫ﺑﻠﻐـ ـ ــت ‪ %25‬ﻣـ ـ ــن إﺟﻣـ ـ ــﺎﻟﻲ أﻓ ـ ـ ـراد ﻋﻳﻧـ ـ ــﺔ اﻟد ارﺳـ ـ ــﺔ‪ ،‬ﺑﻳﻧﻣـ ـ ــﺎ ﺟـ ـ ــﺎء ﻓـ ـ ــﻲ اﻟﻣرﻛـ ـ ــز اﻟﺛﺎﻟـ ـ ــث واﻷﺧﻳـ ـ ــر‬
‫اﻟﻣﺣﺎﻳدون ﺑﻧﺳﺑﺔ ﺑﻠﻐت ‪ %10‬ﻣن إﺟﻣﺎﻟﻲ أﻓراد ﻋﻳﻧﺔ اﻟدراﺳﺔ‪.‬‬
‫وﺑﺗﺣﻠﻳـ ــﻝ ﻫـ ــذﻩ اﻟﻧﺗـ ــﺎﺋﺞ ﻳﺗﺿـ ــﺢ ﻟﻧـ ــﺎ أن ﻫﻧـ ــﺎك ‪ %90‬ﻣـ ــن أﻓ ـ ـراد ﻋﻳﻧـ ــﺔ اﻟد ارﺳـ ــﺔ ﻳـ ــرون أن ﻣﺻـ ــﻧﻊ‬
‫ﺳـ ـ ــﻳراﻣﻳك رأس اﻟﺧﻳﻣـ ـ ــﺔ ﻳﻌﻣـ ـ ــﻝ ﻋﻠـ ـ ــﻰ ﺗﺣدﻳـ ـ ــد ﻣﺳـ ـ ــﺗوى ﻛﺛﺎﻓـ ـ ــﺔ اﻟﺗﻐطﻳـ ـ ــﺔ اﻟﺳـ ـ ــوﻗﻳﺔ اﻟﻣطﻠوﺑـ ـ ــﺔ ﻣـ ـ ــن‬
‫وﻗت ﻵﺧر‪.‬‬
‫‪www.abahe.co.uk‬‬
‫‪232‬‬
‫‪Arab British Academy for Higher Education‬‬
‫‪ .3‬ﻳﻘوم اﻟﻣﺻﻧﻊ ﺑﺗﻘﻳﻳم ﻗﻧوات اﻟﺗوزﻳﻊ اﻟﺧﺎﺻﺔ ﺑﻪ ﻣن وﻗت ﻵﺧر‪.‬‬
‫اﻟﺟـ ـ ــدوﻝ )‪ (66‬ﻳوﺿـ ـ ــﺢ ﺗوزﻳـ ـ ــﻊ ﻋﻳﻧـ ـ ــﺔ اﻟد ارﺳـ ـ ــﺔ ﻟﺗﻘﻳـ ـ ــﻳم اﻟﻌﺑـ ـ ــﺎرة اﻟﺗﺎﻟﻳـ ـ ــﺔ‪) :‬ﻳﻘـ ـ ــوم اﻟﻣﺻـ ـ ــﻧﻊ ﺑﺗﻘﻳـ ـ ــﻳم‬
‫ﻗﻧوات اﻟﺗوزﻳﻊ اﻟﺧﺎﺻﺔ ﺑﻪ ﻣن وﻗت ﻵﺧر(‪.‬‬
‫م‬
‫اﻟﺗﻘﻳﻳم‬
‫اﻟﻌدد‬
‫اﻟﻧﺳﺑﺔ‬
‫اﻟﺗرﺗﻳب‬
‫‪1‬‬
‫ﻣواﻓق ﺑﺷدة‬
‫‪35‬‬
‫‪%87.5‬‬
‫‪1‬‬
‫‪2‬‬
‫ﻣواﻓق‬
‫‪2‬‬
‫‪%5‬‬
‫‪3‬‬
‫‪3‬‬
‫ﻣﺣﺎﻳد‬
‫‪3‬‬
‫‪%7.5‬‬
‫‪2‬‬
‫‪4‬‬
‫ﻏﻳر ﻣواﻓق‬
‫‪-‬‬
‫‪-‬‬
‫‪-‬‬
‫‪5‬‬
‫ﻏﻳر ﻣواﻓق ﺑﺷدة‬
‫‪-‬‬
‫‪-‬‬
‫‪-‬‬
‫اﻟﻣﺟﻣ ـ ـ ــوع‬
‫‪40‬‬
‫‪%100‬‬
‫اﻟﺟـ ـ ــدوﻝ )‪ (66‬ﻳوﺿـ ـ ــﺢ ﺗوزﻳـ ـ ــﻊ ﻋﻳﻧـ ـ ــﺔ اﻟد ارﺳـ ـ ــﺔ ﻟﺗﻘﻳـ ـ ــﻳم اﻟﻌﺑـ ـ ــﺎرة )ﻳﻘـ ـ ــوم اﻟﻣﺻـ ـ ــﻧﻊ ﺑﺗﻘﻳـ ـ ــﻳم ﻗﻧ ـ ـ ـوات‬
‫اﻟﺗوزﻳـ ــﻊ اﻟﺧﺎﺻـــﺔ ﺑـ ــﻪ ﻣـ ــن وﻗـ ــت ﻵﺧـ ــر(‪ ،‬ﻳﺗﺿـ ــﺢ ﻣـ ــن ﺧـ ــﻼﻝ اﻟﺟـ ــدوﻝ أﻧـ ــﻪ ﻗـ ــد ﺟـ ــﺎء ﻓـ ــﻲ اﻟﻣرﻛـ ــز‬
‫اﻷوﻝ اﻟﻣواﻓﻘـ ـ ــون ﺑﺷـ ـ ــدة ﻋﻠـ ـ ــﻰ ﻫـ ـ ــذﻩ اﻟﻌﺑـ ـ ــﺎرة ﺑﻧﺳـ ـ ــﺑﺔ ﺑﻠﻐـ ـ ــت ‪ %87.5‬ﻣـ ـ ــن إﺟﻣـ ـ ــﺎﻟﻲ أﻓ ـ ـ ـراد ﻋﻳﻧـ ـ ــﺔ‬
‫اﻟد ارﺳـ ــﺔ‪ ،‬وﺟـ ــﺎء ﻓـ ــﻲ اﻟﻣرﻛـ ــز اﻟﺛـ ــﺎﻧﻲ اﻟﻣﺣﺎﻳـ ــدون ﺑﻧﺳـ ــﺑﺔ ﺑﻠﻐـ ــت ‪ %7.5‬ﻣـ ــن إﺟﻣـ ــﺎﻟﻲ أﻓ ـ ـراد ﻋﻳﻧـ ــﺔ‬
‫اﻟد ارﺳ ـ ــﺔ‪ ،‬ﺑﻳﻧﻣ ـ ــﺎ ﺟ ـ ــﺎء ﻓ ـ ــﻲ اﻟﻣرﻛ ـ ــز اﻟﺛﺎﻟ ـ ــث واﻷﺧﻳ ـ ــر اﻟﻣواﻓﻘ ـ ــﺔ ﻋﻠ ـ ــﻰ ﻫ ـ ــذﻩ اﻟﻌﺑ ـ ــﺎرة ﺑﻧﺳ ـ ــﺑﺔ ﺑﻠﻐ ـ ــت‬
‫‪ %5‬ﻣن إﺟﻣﺎﻟﻲ أﻓراد ﻋﻳﻧﺔ اﻟدراﺳﺔ‪.‬‬
‫وﺑﺗﺣﻠﻳـ ــﻝ ﻫـ ــذﻩ اﻟﻧﺗـ ــﺎﺋﺞ ﻳﺗﺿـ ــﺢ ﻟﻧـ ــﺎ أن أﻛﺛـ ــر ﻣـ ــن ‪ %92‬ﻣـ ــن إﺟﻣـ ــﺎﻟﻲ أﻓ ـ ـراد ﻋﻳﻧـ ــﺔ اﻟد ارﺳـ ــﺔ ﻳـ ــرون‬
‫أن ﻣﺻﻧﻊ ﺳﻳراﻣﻳك رأس اﻟﺧﻳﻣﺔ ﻳﻘوم ﺑﺗﻘﻳﻳم ﻗﻧوات اﻟﺗوزﻳﻊ اﻟﺧﺎﺻﺔ ﺑﻪ ﻣن وﻗت ﻵﺧر‪.‬‬
‫‪www.abahe.co.uk‬‬
‫‪233‬‬
‫‪Arab British Academy for Higher Education‬‬
‫‪ .4‬ﻳﺳﻌﻰ اﻟﻣﺻﻧﻊ إﻟﻰ اﻣﺗﻼك ﺷﺑﻛﺔ ﺗوزﻳﻊ واﺳﻌﺔ وﻣﺗﻧوﻋﺔ‪.‬‬
‫اﻟﺟـ ـ ــدوﻝ )‪ (67‬ﻳوﺿـ ـ ــﺢ ﺗوزﻳـ ـ ــﻊ ﻋﻳﻧـ ـ ــﺔ اﻟد ارﺳـ ـ ــﺔ ﻟﺗﻘﻳـ ـ ــﻳم اﻟﻌﺑـ ـ ــﺎرة اﻟﺗﺎﻟﻳـ ـ ــﺔ‪) :‬ﻳﺳـ ـ ــﻌﻰ اﻟﻣﺻـ ـ ــﻧﻊ إﻟـ ـ ــﻰ‬
‫اﻣﺗﻼك ﺷﺑﻛﺔ ﺗوزﻳﻊ واﺳﻌﺔ وﻣﺗﻧوﻋﺔ(‪.‬‬
‫م‬
‫اﻟﺗﻘﻳﻳم‬
‫اﻟﻌدد‬
‫اﻟﻧﺳﺑﺔ‬
‫اﻟﺗرﺗﻳب‬
‫‪1‬‬
‫ﻣواﻓق ﺑﺷدة‬
‫‪20‬‬
‫‪%50‬‬
‫‪1‬‬
‫‪2‬‬
‫ﻣواﻓق‬
‫‪16‬‬
‫‪%40‬‬
‫‪2‬‬
‫‪3‬‬
‫ﻣﺣﺎﻳد‬
‫‪4‬‬
‫‪%10‬‬
‫‪3‬‬
‫‪4‬‬
‫ﻏﻳر ﻣواﻓق‬
‫‪-‬‬
‫‪-‬‬
‫‪-‬‬
‫‪5‬‬
‫ﻏﻳر ﻣواﻓق ﺑﺷدة‬
‫‪-‬‬
‫‪-‬‬
‫‪-‬‬
‫اﻟﻣﺟﻣ ـ ـ ــوع‬
‫‪40‬‬
‫‪%100‬‬
‫اﻟﺟـ ـ ــدوﻝ )‪ (67‬ﻳوﺿـ ـ ــﺢ ﺗوزﻳـ ـ ــﻊ ﻋﻳﻧـ ـ ــﺔ اﻟد ارﺳـ ـ ــﺔ ﻟﺗﻘﻳـ ـ ــﻳم اﻟﻌﺑـ ـ ــﺎرة )ﻳﺳـ ـ ــﻌﻰ اﻟﻣﺻـ ـ ــﻧﻊ إﻟـ ـ ــﻰ اﻣـ ـ ــﺗﻼك‬
‫ﺷ ـ ــﺑﻛﺔ ﺗوزﻳ ـ ــﻊ واﺳ ـ ــﻌﺔ وﻣﺗﻧوﻋ ـ ــﺔ(‪ ،‬ﻳﺗﺿ ـ ــﺢ ﻣ ـ ــن ﺧ ـ ــﻼﻝ ﺑﻳﺎﻧ ـ ــﺎت ﻫ ـ ــذا اﻟﺟ ـ ــدوﻝ أﻧ ـ ــﻪ ﻗ ـ ــد ﺟ ـ ــﺎء ﻓ ـ ــﻲ‬
‫اﻟﻣرﻛـ ـ ــز اﻷوﻝ اﻟﻣواﻓﻘـ ـ ــون ﺑﺷـ ـ ــدة ﻋﻠـ ـ ــﻰ ﻫـ ـ ــذﻩ اﻟﻌﺑـ ـ ــﺎرة ﺑﻧﺳـ ـ ــﺑﺔ ﺑﻠﻐـ ـ ــت ‪ %50‬ﻣـ ـ ــن إﺟﻣـ ـ ــﺎﻟﻲ أﻓ ـ ـ ـراد‬
‫ﻋﻳﻧ ـ ــﺔ اﻟد ارﺳ ـ ــﺔ‪ ،‬وﺟ ـ ــﺎء ﻓ ـ ــﻲ اﻟﻣرﻛ ـ ــز اﻟﺛ ـ ــﺎﻧﻲ اﻟﻣواﻓﻘ ـ ــون ﻋﻠ ـ ــﻰ ﻫ ـ ــذﻩ اﻟﻌﺑ ـ ــﺎرة ﺑﻧﺳ ـ ــﺑﺔ ﺑﻠﻐ ـ ــت ‪%40‬‬
‫ﻣـ ــن إﺟﻣـ ــﺎﻟﻲ أﻓ ـ ـراد ﻋﻳﻧـ ــﺔ اﻟد ارﺳـ ــﺔ‪ ،‬ﺑﻳﻧﻣـ ــﺎ ﺟـ ــﺎء ﻓـ ــﻲ اﻟﻣرﻛـ ــز اﻟﺛﺎﻟـ ــث واﻻﺧﻳـ ــر اﻟﻣﺣﺎﻳـ ــدون ﺑﻧﺳـ ــﺑﺔ‬
‫ﺑﻠﻐت ‪ %10‬ﻣن إﺟﻣﺎﻟﻲ أﻓراد ﻋﻳﻧﺔ اﻟدراﺳﺔ‪.‬‬
‫وﺑﺗﺣﻠﻳـ ــﻝ ﻫـ ــذﻩ اﻟﻧﺗـ ــﺎﺋﺞ ﻳﺗﺿـ ــﺢ ﻟﻧـ ــﺎ أن ﻫﻧـ ــﺎك ‪ %90‬ﻣـ ــن أﻓ ـ ـراد ﻋﻳﻧـ ــﺔ اﻟد ارﺳـ ــﺔ ﻳـ ــرون أن ﻣﺻـ ــﻧﻊ‬
‫ﺳﻳراﻣﻳك راس اﻟﺧﻳﻣﺔ ﻳﺳﻌﻰ إﻟﻰ اﻣﺗﻼك ﺷﺑﻛﺔ ﺗوزﻳﻊ واﺳﻌﺔ وﻣﺗﻧوﻋﺔ‪.‬‬
‫‪www.abahe.co.uk‬‬
‫‪234‬‬
‫‪Arab British Academy for Higher Education‬‬
‫‪ .5‬ﻣن اﻟﺳﻬوﻟﺔ اﻟﺣﺻوﻝ ﻋﻠﻰ ﻣﻧﺗﺟﺎت اﻟﻣﺻﻧﻊ ﻣن ﻗﺑﻝ اﻟﻣﺷﺗرﻳن‪.‬‬
‫اﻟﺟ ـ ــدوﻝ )‪ (68‬ﻳوﺿ ـ ــﺢ ﺗوزﻳ ـ ــﻊ ﻋﻳﻧ ـ ــﺔ اﻟد ارﺳ ـ ــﺔ ﻟﺗﻘﻳ ـ ــﻳم اﻟﻌﺑ ـ ــﺎرة اﻟﺗﺎﻟﻳ ـ ــﺔ‪) :‬ﻣ ـ ــن اﻟﺳ ـ ــﻬوﻟﺔ اﻟﺣﺻ ـ ــوﻝ‬
‫ﻋﻠﻰ ﻣﻧﺗﺟﺎت اﻟﻣﺻﻧﻊ ﻣن ﻗﺑﻝ اﻟﻣﺷﺗرﻳن(‪.‬‬
‫م‬
‫اﻟﺗﻘﻳﻳم‬
‫اﻟﻌدد‬
‫اﻟﻧﺳﺑﺔ‬
‫اﻟﺗرﺗﻳب‬
‫‪1‬‬
‫ﻣواﻓق ﺑﺷدة‬
‫‪27‬‬
‫‪%67.5‬‬
‫‪1‬‬
‫‪2‬‬
‫ﻣواﻓق‬
‫‪11‬‬
‫‪%27.5‬‬
‫‪2‬‬
‫‪3‬‬
‫ﻣﺣﺎﻳد‬
‫‪2‬‬
‫‪%5‬‬
‫‪3‬‬
‫‪4‬‬
‫ﻏﻳر ﻣواﻓق‬
‫‪-‬‬
‫‪-‬‬
‫‪-‬‬
‫‪5‬‬
‫ﻏﻳر ﻣواﻓق ﺑﺷدة‬
‫‪-‬‬
‫‪-‬‬
‫‪-‬‬
‫اﻟﻣﺟﻣ ـ ـ ــوع‬
‫‪40‬‬
‫‪%100‬‬
‫اﻟﺟـ ـ ــدوﻝ )‪ (68‬ﻳوﺿـ ـ ــﺢ ﺗوزﻳـ ـ ــﻊ ﻋﻳﻧـ ـ ــﺔ اﻟد ارﺳـ ـ ــﺔ ﻟﺗﻘﻳـ ـ ــﻳم اﻟﻌﺑـ ـ ــﺎرة )ﻣـ ـ ــن اﻟﺳـ ـ ــﻬوﻟﺔ اﻟﺣﺻـ ـ ــوﻝ ﻋﻠـ ـ ــﻰ‬
‫ﻣﻧﺗﺟـــﺎت اﻟﻣﺻـ ــﻧﻊ ﻣـ ــن ﻗﺑـ ــﻝ اﻟﻣﺷـ ــﺗرﻳن(‪ ،‬وﻳﺗﺿـ ــﺢ ﻟﻧـ ــﺎ ﻣـ ــن ﺧـ ــﻼﻝ ﺑﻳﺎﻧـ ــﺎت اﻟﺟـ ــدوﻝ أﻧـ ــﻪ ﻗـ ــد ﺟـ ــﺎء‬
‫ﻓ ـ ــﻲ اﻟﻣرﻛ ـ ــز اﻷوﻝ اﻟﻣواﻓﻘ ـ ــون ﺑﺷ ـ ــدة ﻋﻠ ـ ــﻰ ﻫ ـ ــذﻩ اﻟﻌﺑ ـ ــﺎرة ﺑﻧﺳ ـ ــﺑﺔ ﺑﻠﻐ ـ ــت ‪ %67.5‬ﻣ ـ ــن إﺟﻣ ـ ــﺎﻟﻲ‬
‫أﻓـ ـ ـراد ﻋﻳﻧ ـ ــﺔ اﻟد ارﺳ ـ ــﺔ‪ ،‬وﺟ ـ ــﺎء ﻓ ـ ــﻲ اﻟﻣرﻛ ـ ــز اﻟﺛ ـ ــﺎﻧﻲ اﻟﻣواﻓﻘ ـ ــون ﻋﻠ ـ ــﻰ ﻫ ـ ــذﻩ اﻟﻌﺑ ـ ــﺎرة ﺑﻧﺳ ـ ــﺑﺔ ﺑﻠﻐ ـ ــت‬
‫‪ %27.5‬ﻣـ ــن إﺟﻣـ ــﺎﻟﻲ أﻓ ـ ـراد ﻋﻳﻧـ ــﺔ اﻟد ارﺳـ ــﺔ‪ ،‬ﺑﻳﻧﻣـ ــﺎ ﺟـ ــﺎء ﻓـ ــﻲ اﻟﻣرﻛـ ــز اﻟﺛﺎﻟـ ــث اﻟﻣﺣﺎﻳـ ــدون ﺑﻧﺳـ ــﺑﺔ‬
‫ﺑﻠﻐت ‪ %5‬ﻣن إﺟﻣﺎﻟﻲ أﻓراد ﻋﻳﻧﺔ اﻟدراﺳﺔ‪.‬‬
‫وﺑﺗﺣﻠﻳ ـ ــﻝ ﻫ ـ ــذﻩ اﻟﻧﺗ ـ ــﺎﺋﺞ ﻳﺗﺿ ـ ــﺢ ﻟﻧ ـ ــﺎ أن ﻫﻧ ـ ــﺎك ‪ %95‬ﻣ ـ ــن أﻓـ ـ ـراد ﻋﻳﻧ ـ ــﺔ اﻟد ارﺳ ـ ــﺔ ﻳ ـ ــرون أﻧ ـ ــﻪ ﻣ ـ ــن‬
‫اﻟﺳﻬوﻟﺔ اﻟﺣﺻوﻝ ﻋﻠﻰ ﻣﻧﺗﺟﺎت اﻟﻣﺻﻧﻊ ﻣن ﻗﺑﻝ اﻟﻣﺷﺗرﻳن‪.‬‬
‫‪www.abahe.co.uk‬‬
‫‪235‬‬
‫‪Arab British Academy for Higher Education‬‬
‫)ﻫـ( ﺳﻳﺎﺳﺔ اﻟﺗطوﻳر واﻹﺑﺗﻛﺎر‬
‫‪ .1‬ﻳﻌطﻲ اﻟﻣﺻﻧﻊ إﻫﺗﻣﺎﻣﺎً ﻛﺑﻳ ارً ﻻﺑﺗﻛﺎر ﻣﻧﺗﺟﺎت ﺟدﻳدة‪.‬‬
‫اﻟﺟـ ــدوﻝ )‪ (69‬ﻳوﺿـ ــﺢ ﺗوزﻳـ ــﻊ ﻋﻳﻧـ ــﺔ اﻟد ارﺳـ ــﺔ ﻟﺗﻘﻳـ ــﻳم اﻟﻌﺑـ ــﺎرة اﻟﺗﺎﻟﻳـ ــﺔ‪) :‬ﻳﻌطـ ــﻲ اﻟﻣﺻـ ــﻧﻊ إﻫﺗﻣﺎﻣ ـ ـﺎً‬
‫ﻛﺑﻳ اًر ﻻﺑﺗﻛﺎر ﻣﻧﺗﺟﺎت ﺟدﻳدة(‪.‬‬
‫م‬
‫اﻟﺗﻘﻳﻳم‬
‫اﻟﻌدد‬
‫اﻟﻧﺳﺑﺔ‬
‫اﻟﺗرﺗﻳب‬
‫‪1‬‬
‫ﻣواﻓق ﺑﺷدة‬
‫‪9‬‬
‫‪%22.5‬‬
‫‪2‬‬
‫‪2‬‬
‫ﻣواﻓق‬
‫‪24‬‬
‫‪%60‬‬
‫‪1‬‬
‫‪3‬‬
‫ﻣﺣﺎﻳد‬
‫‪7‬‬
‫‪%17.5‬‬
‫‪3‬‬
‫‪4‬‬
‫ﻏﻳر ﻣواﻓق‬
‫‪-‬‬
‫‪-‬‬
‫‪-‬‬
‫‪5‬‬
‫ﻏﻳر ﻣواﻓق ﺑﺷدة‬
‫‪-‬‬
‫‪-‬‬
‫‪-‬‬
‫اﻟﻣﺟﻣ ـ ـ ــوع‬
‫‪40‬‬
‫‪%100‬‬
‫اﻟﺟ ـ ــدوﻝ )‪ (69‬ﻳوﺿ ـ ــﺢ ﺗوزﻳ ـ ــﻊ ﻋﻳﻧ ـ ــﺔ اﻟد ارﺳ ـ ــﺔ ﻟﺗﻘﻳ ـ ــﻳم اﻟﻌﺑ ـ ــﺎرة )ﻳﻌط ـ ــﻲ اﻟﻣﺻ ـ ــﻧﻊ إﻫﺗﻣﺎﻣـ ـ ـﺎً ﻛﺑﻳـ ـ ـ اًر‬
‫ﻻﺑﺗﻛـ ــﺎر ﻣﻧﺗﺟـ ــﺎت ﺟدﻳـ ــدة(‪ ،‬ﻳﺗﺿـ ــﺢ ﻟﻧـ ــﺎ ﻣـ ــن ﺧـ ــﻼﻝ ﺑﻳﺎﻧـ ــﺎت اﻟﺟـ ــدوﻝ أﻧـ ــﻪ ﻗـ ــد ﺟـ ــﺎء ﻓـ ــﻲ اﻟﻣرﻛـ ــز‬
‫اﻻوﻝ اﻟﻣواﻓﻘ ـ ــون ﻋﻠ ـ ــﻰ ﻫ ـ ــذﻩ اﻟﻌﺑ ـ ــﺎرة ﺑﻧﺳ ـ ــﺑﺔ ﺑﻠﻐ ـ ــت ‪ %60‬ﻣ ـ ــن إﺟﻣ ـ ــﺎﻟﻲ أﻓـ ـ ـراد ﻋﻳﻧ ـ ــﺔ اﻟد ارﺳ ـ ــﺔ‪،‬‬
‫ﺑﻳﻧﻣـ ــﺎ ﺟـ ــﺎء ﻓـ ــﻲ اﻟﻣرﻛـ ــز اﻟﺛـ ــﺎﻧﻲ اﻟﻣواﻓﻘـ ــون ﺑﺷـ ــدة ﻋﻠـ ــﻰ ﻫـ ــذﻩ اﻟﻌﺑـ ــﺎرة ﺑﻧﺳـ ــﺑﺔ ﺑﻠﻐـ ــت ‪ %22.5‬ﻣـ ــن‬
‫إﺟﻣـ ـ ــﺎﻟﻲ أﻓ ـ ـ ـراد ﻋﻳﻧـ ـ ــﺔ اﻟد ارﺳـ ـ ــﺔ‪ ،‬ﺑﻳﻧﻣـ ـ ــﺎ ﺟـ ـ ــﺎء ﻓـ ـ ــﻲ اﻟﻣرﻛـ ـ ــز اﻟﺛﺎﻟـ ـ ــث واﻷﺧﻳـ ـ ــر اﻟﻣﺣﺎﻳـ ـ ــدون ﺑﻧﺳـ ـ ــﺑﺔ‬
‫ﺑﻠﻐت ‪ %17.5‬ﻣن إﺟﻣﺎﻟﻲ أﻓراد ﻋﻳﻧﺔ اﻟدراﺳﺔ‪.‬‬
‫وﺑﺗﺣﻠﻳـ ــﻝ ﻫـ ــذﻩ اﻟﻧﺗـ ــﺎﺋﺞ ﻳﺗﺿـ ــﺢ ﻟﻧـ ــﺎ أن ﻫﻧـ ــﺎك أﻛﺛـ ــر ﻣـ ــن ‪ %82‬ﻣـ ــن إﺟﻣـــﺎﻟﻲ أﻓ ـ ـراد ﻋﻳﻧـ ــﺔ اﻟد ارﺳـ ــﺔ‬
‫ﻳرون أن ﻣﺻﻧﻊ ﺳﻳراﻣﻳك رأس اﻟﺧﻳﻣﺔ ﻳﻌطﻲ إﻫﺗﻣﺎﻣﺎً ﻛﺑﻳ اًر ﻻﺑﺗﻛﺎر ﻣﻧﺗﺟﺎت ﺟدﻳدة‪.‬‬
‫‪www.abahe.co.uk‬‬
‫‪236‬‬
‫‪Arab British Academy for Higher Education‬‬
‫‪ .2‬ﻳوﺻف اﻟﻣﺻﻧﻊ ﺑﺎﻹﺑﺗﻛﺎرﻳﺔ واﻟﺗطوﻳر اﻟﺳرﻳﻊ ﻟﻠﻣﻧﺗﺟﺎت اﻟﺟدﻳدة‪.‬‬
‫اﻟﺟ ـ ـ ــدوﻝ )‪ (70‬ﻳوﺿ ـ ـ ــﺢ ﺗوزﻳ ـ ـ ــﻊ ﻋﻳﻧـ ـ ـ ــﺔ اﻟد ارﺳ ـ ـ ــﺔ ﻟﺗﻘﻳ ـ ـ ــﻳم اﻟﻌﺑـ ـ ـ ــﺎرة اﻟﺗﺎﻟﻳ ـ ـ ــﺔ‪) :‬ﻳوﺻ ـ ـ ــف اﻟﻣﺻـ ـ ـ ــﻧﻊ‬
‫ﺑﺎﻹﺑﺗﻛﺎرﻳﺔ واﻟﺗطوﻳر اﻟﺳرﻳﻊ ﻟﻠﻣﻧﺗﺟﺎت اﻟﺟدﻳدة(‪.‬‬
‫م‬
‫اﻟﺗﻘﻳﻳم‬
‫اﻟﻌدد‬
‫اﻟﻧﺳﺑﺔ‬
‫اﻟﺗرﺗﻳب‬
‫‪1‬‬
‫ﻣواﻓق ﺑﺷدة‬
‫‪7‬‬
‫‪%17.5‬‬
‫‪2‬‬
‫‪2‬‬
‫ﻣواﻓق‬
‫‪29‬‬
‫‪%72.5‬‬
‫‪1‬‬
‫‪3‬‬
‫ﻣﺣﺎﻳد‬
‫‪3‬‬
‫‪%7.5‬‬
‫‪3‬‬
‫‪4‬‬
‫ﻏﻳر ﻣواﻓق‬
‫‪1‬‬
‫‪%2.5‬‬
‫‪4‬‬
‫‪5‬‬
‫ﻏﻳر ﻣواﻓق ﺑﺷدة‬
‫‪-‬‬
‫‪-‬‬
‫‪-‬‬
‫اﻟﻣﺟﻣ ـ ـ ــوع‬
‫‪40‬‬
‫‪%100‬‬
‫اﻟﺟـ ـ ــدوﻝ )‪ (70‬ﻳوﺿـ ـ ــﺢ ﺗوزﻳـ ـ ــﻊ ﻋﻳﻧـ ـ ــﺔ اﻟد ارﺳـ ـ ــﺔ ﻟﺗﻘﻳـ ـ ــﻳم اﻟﻌﺑـ ـ ــﺎرة )ﻳوﺻـ ـ ــف اﻟﻣﺻـ ـ ــﻧﻊ ﺑﺎﻹﺑﺗﻛﺎرﻳـ ـ ــﺔ‬
‫واﻟﺗطـ ــوﻳر اﻟﺳ ـ ـرﻳﻊ ﻟﻠﻣﻧﺗﺟـ ــﺎت اﻟﺟدﻳـ ــدة(‪ ،‬وﻳﺗﺿـ ــﺢ ﻟﻧـ ــﺎ ﻣـ ــن ﺧـ ــﻼﻝ ﺑﻳﺎﻧـ ــﺎت اﻟﺟـ ــدوﻝ أﻧـ ــﻪ ﻗـ ــد ﺟـ ــﺎء‬
‫ﻓـ ـ ــﻲ اﻟﻣرﻛـ ـ ــز اﻷوﻝ اﻟﻣواﻓﻘـ ـ ــون ﻋﻠـ ـ ــﻰ ﻫـ ـ ــذﻩ اﻟﻌﺑـ ـ ــﺎرة ﺑﻧﺳـ ـ ــﺑﺔ ﺑﻠﻐـ ـ ــت ‪ %72.5‬ﻣـ ـ ــن إﺟﻣـ ـ ــﺎﻟﻲ أﻓ ـ ـ ـراد‬
‫ﻋﻳﻧ ـ ــﺔ اﻟد ارﺳ ـ ــﺔ‪ ،‬وﺟ ـ ــﺎء ﻓ ـ ــﻲ اﻟﻣرﻛ ـ ــز اﻟﺛ ـ ــﺎﻧﻲ اﻟﻣواﻓﻘ ـ ــون ﺑﺷ ـ ــدة ﻋﻠ ـ ــﻰ ﻫ ـ ــذﻩ اﻟﻌﺑ ـ ــﺎرة ﺑﻧﺳ ـ ــﺑﺔ ﺑﻠﻐ ـ ــت‬
‫‪ %17.5‬ﻣـ ـ ــن إﺟﻣــ ــﺎﻟﻲ أﻓ ـ ـ ـراد ﻋﻳﻧـ ـ ــﺔ اﻟدد ارﺳـ ـ ــﺔ‪ ،‬وﺟـ ـ ــﺎء ﻓـ ـ ــﻲ اﻟﻣرﻛـ ـ ــز اﻟﺛﺎﻟــ ــث اﻟﻣﺣﺎﻳـ ـ ــدون ﺑﻧﺳـ ـ ــﺑﺔ‬
‫ﺑﻠﻐـ ــت ‪ %7.5‬ﻣ ـ ـن إﺟﻣـ ــﺎﻟﻲ أﻓ ـ ـراد ﻋﻳﻧـ ــﺔ اﻟد ارﺳـ ــﺔ‪ ،‬ﺑﻳﻧﻣـ ــﺎ ﺟـ ــﺎء ﻓـ ــﻲ اﻟﻣرﻛـ ــز اﻟ ارﺑـ ــﻊ واﻷﺧﻳـ ــر ﻏﻳـ ــر‬
‫اﻟﻣواﻓﻘون ﻋﻠﻰ ﻫذﻩ اﻟﻌﺑﺎرة ﺑﻧﺳﺑﺔ ﺑﻠﻐت ‪ %2.5‬ﻣن إﺟﻣﺎﻟﻲ أﻓراد ﻋﻳﻧﺔ اﻟدراﺳﺔ‪.‬‬
‫وﺑﺗﺣﻠﻳـ ـ ــﻝ ﻫـ ـ ــذﻩ اﻟﻧﺗـ ـ ــﺎﺋﺞ ﻳﺗﺿـ ـ ــﺢ ﻟﻧـ ـ ــﺎ أن ‪ %90‬ﻣـ ـ ــن إﺟﻣـ ـ ــﺎﻟﻲ أﻓ ـ ـ ـراد ﻋﻳﻧـ ـ ــﺔ اﻟد ارﺳـ ـ ــﺔ ﻳـ ـ ــرون أن‬
‫ﻣﺻﻧﻊ ﺳﻳراﻣﻳك رأس اﻟﺧﻳﻣﺔ ﻳوﺻف ﺑﺎﻹﺑﺗﻛﺎرﻳﺔ واﻟﺗطوﻳر اﻟﺳرﻳﻊ ﻟﻠﻣﻧﺗﺟﺎت اﻟﺟدﻳدة‪.‬‬
‫‪www.abahe.co.uk‬‬
‫‪237‬‬
‫‪Arab British Academy for Higher Education‬‬
‫‪ .3‬ﻳﺄﺧذ اﻟﻣﺻﻧﻊ ﺑﺂراء اﻟﻌﻣﻼء ﻋﻧد ﺗطوﻳر ﻣﻧﺗﺟﺎت ﺟدﻳدة‪.‬‬
‫اﻟﺟـ ـ ــدوﻝ )‪ (71‬ﻳوﺿـ ـ ــﺢ ﺗوزﻳـ ـ ــﻊ ﻋﻳﻧـ ـ ــﺔ اﻟد ارﺳـ ـ ــﺔ ﻟﺗﻘﻳـ ـ ــﻳم اﻟﻌﺑـ ـ ــﺎرة اﻟﺗﺎﻟﻳـ ـ ــﺔ‪) :‬ﻳﺄﺧـ ـ ــذ اﻟﻣﺻـ ـ ــﻧﻊ ﺑـ ـ ــﺂراء‬
‫اﻟﻌﻣﻼء ﻋﻧد ﺗطوﻳر ﻣﻧﺗﺟﺎت ﺟدﻳدة(‪.‬‬
‫م‬
‫اﻟﺗﻘﻳﻳم‬
‫اﻟﻌدد‬
‫اﻟﻧﺳﺑﺔ‬
‫اﻟﺗرﺗﻳب‬
‫‪1‬‬
‫ﻣواﻓق ﺑﺷدة‬
‫‪10‬‬
‫‪%25‬‬
‫‪2‬‬
‫‪2‬‬
‫ﻣواﻓق‬
‫‪25‬‬
‫‪%62.5‬‬
‫‪1‬‬
‫‪3‬‬
‫ﻣﺣﺎﻳد‬
‫‪5‬‬
‫‪%12.5‬‬
‫‪3‬‬
‫‪4‬‬
‫ﻏﻳر ﻣواﻓق‬
‫‪-‬‬
‫‪-‬‬
‫‪-‬‬
‫‪5‬‬
‫ﻏﻳر ﻣواﻓق ﺑﺷدة‬
‫‪-‬‬
‫‪-‬‬
‫‪-‬‬
‫اﻟﻣﺟﻣ ـ ـ ــوع‬
‫‪40‬‬
‫‪%100‬‬
‫اﻟﺟـ ــدوﻝ )‪ (71‬ﻳوﺿـ ــﺢ ﺗوزﻳـ ــﻊ ﻋﻳﻧـ ــﺔ اﻟد ارﺳـ ــﺔ ﻟﺗﻘﻳـ ــﻳم اﻟﻌﺑـ ــﺎرة )ﻳﺄﺧـ ــذ اﻟﻣﺻـ ــﻧﻊ ﺑـ ــﺂراء اﻟﻌﻣـ ــﻼء ﻋﻧـ ــد‬
‫ﺗطـ ــوﻳر ﻣﻧﺗﺟـ ــﺎت ﺟدﻳـ ــدة(‪ ،‬وﻳﺗﺿـ ــﺢ ﻟﻧـ ــﺎ ﻣـ ــن ﺧـ ــﻼﻝ ﺑﻳﺎﻧـ ــﺎت اﻟﺟـ ــدوﻝ أﻧـ ــﻪ ﻗـ ــد ﺟـ ــﺎء ﻓـ ــﻲ اﻟﻣرﻛـ ــز‬
‫اﻷوﻝ اﻟﻣواﻓﻘـ ــون ﻋﻠـ ــﻰ ﻫـ ــذﻩ اﻟﻌﺑـ ــﺎرة ﺑﻧﺳـ ــﺑﺔ ﺑﻠﻐـ ــت ‪ %62.5‬ﻣـ ــن إﺟﻣـ ــﺎﻟﻲ أﻓ ـ ـراد ﻋﻳﻧـ ــﺔ اﻟد ارﺳـ ــﺔ‪،‬‬
‫وﺟ ــﺎء ﻓ ــﻲ اﻟﻣرﻛ ــز اﻟﺛ ــﺎﻧﻲ اﻟﻣواﻓﻘ ــون ﺑﺷ ــدة ﻋﻠ ــﻰ ﻫ ــذﻩ اﻟﻌﺑ ــﺎرة ﺑﻧﺳ ــﺑﺔ ﺑﻠﻐ ــت ‪ %25‬ﻣ ــن إﺟﻣ ــﺎﻟﻲ‬
‫أﻓـ ـ ـرادد ﻋﻳﻧ ـ ــﺔ اﻟد ارﺳ ـ ــﺔ‪ ،‬وﺟ ـ ــﺎء ﻓ ـ ــﻲ اﻟﻣرﻛ ـ ــز اﻟﺛﺎﻟـ ــث واﻷﺧﻳ ـ ــر اﻟﻣﺣﺎﻳ ـ ــدون ﺑﻧﺳ ـ ــﺑﺔ ﺑﻠﻐ ـ ــت ‪%12.5‬‬
‫ﻣن إﺟﻣﺎﻟﻲ أﻓراد ﻋﻳﻧﺔ اﻟدراﺳﺔ‪.‬‬
‫وﺑﺗﺣﻠﻳـ ــﻝ ﻫـ ــذﻩ اﻟﻧﺗـ ــﺎﺋﺞ ﻳﺗﺿـ ــﺢ ﻟﻧـ ــﺎ أن أﻛﺛـ ــر ﻣـ ــن ‪ %87‬ﻣـ ــن إﺟﻣـ ــﺎﻟﻲ أﻓ ـ ـراد ﻋﻳﻧـ ــﺔ اﻟد ارﺳـ ــﺔ ﻳـ ــرون‬
‫أن ﻣﺻﻧﻊ ﺳﻳراﻣﻳك رأس اﻟﺧﻳﻣﺔ ﻳﺄﺧذ ﺑﺂراء اﻟﻌﻣﻼء ﻋﻧد ﺗطوﻳر ﻣﻧﺗﺟﺎت ﺟدﻳدة‪.‬‬
‫‪www.abahe.co.uk‬‬
‫‪238‬‬
‫‪Arab British Academy for Higher Education‬‬
‫‪ .4‬ﻳﺗم إﺷراك رؤﺳﺎء اﻷﻗﺳﺎم ﻓﻲ ﻋﻣﻠﻳﺔ ﺗطوﻳر وﺗﺣﺳﻳن اﻟﻣﻧﺗﺟﺎت‪.‬‬
‫اﻟﺟـ ـ ــدوﻝ )‪ (72‬ﻳوﺿـ ـ ــﺢ ﺗوزﻳـ ـ ــﻊ ﻋﻳﻧـ ـ ــﺔ اﻟد ارﺳـ ـ ــﺔ ﻟﺗﻘﻳـ ـ ــﻳم اﻟﻌﺑـ ـ ــﺎرة اﻟﺗﺎﻟﻳـ ـ ــﺔ‪) :‬ﻳـ ـ ــﺗم إﺷ ـ ـ ـراك رؤﺳ ـ ـ ــﺎء‬
‫اﻷﻗﺳﺎم ﻓﻲ ﻋﻣﻠﻳﺔ ﺗطوﻳر وﺗﺣﺳﻳن اﻟﻣﻧﺗﺟﺎت(‪.‬‬
‫م‬
‫اﻟﺗﻘﻳﻳم‬
‫اﻟﻌدد‬
‫اﻟﻧﺳﺑﺔ‬
‫اﻟﺗرﺗﻳب‬
‫‪1‬‬
‫ﻣواﻓق ﺑﺷدة‬
‫‪13‬‬
‫‪%32.5‬‬
‫‪2‬‬
‫‪2‬‬
‫ﻣواﻓق‬
‫‪24‬‬
‫‪%60‬‬
‫‪1‬‬
‫‪3‬‬
‫ﻣﺣﺎﻳد‬
‫‪3‬‬
‫‪%7.5‬‬
‫‪3‬‬
‫‪4‬‬
‫ﻏﻳر ﻣواﻓق‬
‫‪-‬‬
‫‪-‬‬
‫‪-‬‬
‫‪5‬‬
‫ﻏﻳر ﻣواﻓق ﺑﺷدة‬
‫‪-‬‬
‫‪-‬‬
‫‪-‬‬
‫اﻟﻣﺟﻣ ـ ـ ــوع‬
‫‪40‬‬
‫‪%100‬‬
‫اﻟﺟـ ــدوﻝ )‪ (72‬ﻳوﺿ ـ ــﺢ ﺗوزﻳـ ــﻊ ﻋﻳﻧ ـ ــﺔ اﻟد ارﺳـ ــﺔ ﻟﺗﻘﻳ ـ ــﻳم اﻟﻌﺑ ـ ــﺎرة )ﻳـ ــﺗم إﺷـ ـ ـراك رؤﺳـ ــﺎء اﻷﻗﺳ ـ ــﺎم ﻓ ـ ــﻲ‬
‫ﻋﻣﻠﻳ ـ ــﺔ ﺗط ـ ــوﻳر وﺗﺣﺳ ـ ــﻳن اﻟﻣﻧﺗﺟ ـ ــﺎت(‪ ،‬ﻳﺗﺿ ـ ــﺢ ﻣ ـ ــن ﺧ ـ ــﻼﻝ ﺑﻳﺎﻧ ـ ــﺎت اﻟﺟ ـ ــدوﻝ أﻧ ـ ــﻪ ﻗ ـ ــد ﺟ ـ ــﺎء ﻓ ـ ــﻲ‬
‫اﻟﻣرﻛـ ـ ــز اﻷوﻝ اﻟﻣواﻓﻘـ ـ ــون ﻋﻠـ ـ ــﻰ ﻫـ ـ ــذﻩ اﻟﻌﺑـ ـ ــﺎرة ﺑﻧﺳـ ـ ــﺑﺔ ﺑﻠﻐـ ـ ــت ‪ %60‬ﻣـ ـ ــن إﺟﻣـ ـ ــﺎﻟﻲ أﻓ ـ ـ ـراد ﻋﻳﻧـ ـ ــﺔ‬
‫اﻟد ارﺳـ ــﺔ‪ ،‬وﺟـ ــﺎء ﻓـ ــﻲ اﻟﻣرﻛـ ــز اﻟﺛـ ــﺎﻧﻲ اﻟﻣواﻓﻘـ ــون ﺑﺷـ ــدة ﻋﻠـ ــﻰ ﻫـ ــذﻩ اﻟﻌﺑـ ــﺎرة ﺑﻧﺳـ ــﺑﺔ ﺑﻠﻐـ ــت ‪%32.5‬‬
‫ﻣ ـ ــن إﺟﻣ ـ ــﺎﻟﻲ أﻓـ ـ ـراد ﻋﻳﻧ ـ ــﺔ اﻟد ارﺳ ـ ــﺔ‪ ،‬ﺑﻳﻧﻣ ـ ــﺎ ﺟ ـ ــﺎء ﻓ ـ ــﻲ اﻟﻣرﻛ ـ ــز اﻟﺛﺎﻟ ـ ــث اﻟﻣﺣﺎﻳ ـ ــدون ﺑﻧﺳ ـ ــﺑﺔ ﺑﻠﻐ ـ ــت‬
‫‪ %7.5‬ﻣن إﺟﻣﺎﻟﻲ أﻓراد ﻋﻳﻧﺔ اﻟدراﺳﺔ‪.‬‬
‫وﺑﺗﺣﻠﻳـ ــﻝ ﻫـ ــذﻩ اﻟﻧﺗـ ــﺎﺋﺞ ﻳﺗﺿـ ــﺢ ﻟﻧـ ــﺎ أن أﻛﺛـ ــر ﻣـ ــن ‪ %92‬ﻣـ ــن إﺟﻣـ ــﺎﻟﻲ أﻓ ـ ـراد ﻋﻳﻧـ ــﺔ اﻟد ارﺳـ ــﺔ ﻳـ ــرون‬
‫أن ﻓ ـ ـ ــﻲ ﻣﺻ ـ ـ ــﻧﻊ ﺳ ـ ـ ــﻳراﻣﻳك رأس اﻟﺧﻳﻣ ـ ـ ــﺔ ﻳ ـ ـ ــﺗم إﺷـ ـ ـ ـراك رؤﺳ ـ ـ ــﺎء اﻷﻗﺳ ـ ـ ــﺎم ﻓ ـ ـ ــﻲ ﻋﻣﻠﻳ ـ ـ ــﺔ ﺗط ـ ـ ــوﻳر‬
‫وﺗﺣﺳﻳن اﻟﻣﻧﺗﺟﺎت(‪.‬‬
‫‪www.abahe.co.uk‬‬
‫‪239‬‬
‫‪Arab British Academy for Higher Education‬‬
‫‪ .5‬ﻳﻣﻛـــن ﻟﻠﻣﺻـــﻧﻊ ﺗﻌـــدﻳﻝ اﻟﺧطـــوط اﻹﻧﺗﺎﺟﻳـــﺔ ﻹﻧﺗـــﺎج ﻣﻧﺗﺟـــﺎت ﺟدﻳـــدة ﻓـــﻲ اﻟوﻗـــت‬
‫اﻟﻣﻧﺎﺳب‪.‬‬
‫اﻟﺟ ـ ــدوﻝ )‪ (73‬ﻳوﺿ ـ ــﺢ ﺗوزﻳ ـ ــﻊ ﻋﻳﻧ ـ ــﺔ اﻟد ارﺳ ـ ــﺔ ﻟﺗﻘﻳ ـ ــﻳم اﻟﻌﺑ ـ ــﺎرة اﻟﺗﺎﻟﻳ ـ ــﺔ‪) :‬ﻳﻣﻛ ـ ــن ﻟﻠﻣﺻ ـ ــﻧﻊ ﺗﻌ ـ ــدﻳﻝ‬
‫اﻟﺧطوط اﻹﻧﺗﺎﺟﻳﺔ ﻹﻧﺗﺎج ﻣﻧﺗﺟﺎت ﺟدﻳدة ﻓﻲ اﻟوﻗت اﻟﻣﻧﺎﺳب(‪.‬‬
‫م‬
‫اﻟﺗﻘﻳﻳم‬
‫اﻟﻌدد‬
‫اﻟﻧﺳﺑﺔ‬
‫اﻟﺗرﺗﻳب‬
‫‪1‬‬
‫ﻣواﻓق ﺑﺷدة‬
‫‪9‬‬
‫‪%22.5‬‬
‫‪2‬‬
‫‪2‬‬
‫ﻣواﻓق‬
‫‪27‬‬
‫‪%67.5‬‬
‫‪1‬‬
‫‪3‬‬
‫ﻣﺣﺎﻳد‬
‫‪4‬‬
‫‪%10‬‬
‫‪3‬‬
‫‪4‬‬
‫ﻏﻳر ﻣواﻓق‬
‫‪-‬‬
‫‪-‬‬
‫‪-‬‬
‫‪5‬‬
‫ﻏﻳر ﻣواﻓق ﺑﺷدة‬
‫‪-‬‬
‫‪-‬‬
‫‪-‬‬
‫اﻟﻣﺟﻣ ـ ـ ــوع‬
‫‪40‬‬
‫‪%100‬‬
‫اﻟﺟ ـ ــدوﻝ )‪ (73‬ﻳوﺿ ـ ــﺢ ﺗوزﻳ ـ ــﻊ ﻋﻳﻧ ـ ــﺔ اﻟد ارﺳ ـ ــﺔ ﻟﺗﻘﻳ ـ ــﻳم اﻟﻌﺑ ـ ــﺎرة )ﻳﻣﻛ ـ ــن ﻟﻠﻣﺻ ـ ــﻧﻊ ﺗﻌ ـ ــدﻳﻝ اﻟﺧط ـ ــوط‬
‫اﻹﻧﺗﺎﺟﻳـ ـ ــﺔ ﻹﻧﺗـ ـ ــﺎج ﻣﻧﺗﺟـ ـ ــﺎت ﺟدﻳـ ـ ــدة ﻓـ ـ ــﻲ اﻟوﻗـ ـ ــت اﻟﻣﻧﺎﺳـ ـ ــب(‪ ،‬ﻳﺗﺿـ ـ ــﺢ ﻟﻧـ ـ ــﺎ ﻣـ ـ ــن ﺧـ ـ ــﻼﻝ ﺑﻳﺎﻧـ ـ ــﺎت‬
‫اﻟﺟـ ــدوﻝ أﻧـ ــﻪ ﻗـ ــد ﺟـ ــﺎء ﻓـ ــﻲ اﻟﻣرﻛـ ــز اﻷوﻝ اﻟﻣواﻓﻘـ ــون ﻋﻠـ ــﻰ ﻫـ ــذﻩ اﻟﻌﺑـ ــﺎرة ﺑﻧﺳـ ــﺑﺔ ﺑﻠﻐـ ــت ‪%67.5‬‬
‫ﻣ ــن إﺟﻣ ــﺎﻟﻲ أﻓـ ـراد ﻋﻳﻧ ــﺔ اﻟد ارﺳ ــﺔ‪ ،‬وﺟ ــﺎء ﻓ ــﻲ اﻟﻣرﻛ ــز اﻟﺛ ــﺎﻧﻲ اﻟﻣواﻓﻘ ــون ﺑﺷ ــدة ﻋﻠ ــﻰ ﻫ ــذﻩ اﻟﻌﺑ ــﺎرة‬
‫ﺑﻧﺳـ ـ ــﺑﺔ ﺑﻠﻐـ ـ ــت ‪ %22.5‬ﻣـ ـ ــن إﺟﻣـ ـ ــﺎﻟﻲ أﻓ ـ ـ ـراد ﻋﻳﻧـ ـ ــﺔ اﻟد ارﺳـ ـ ــﺔ‪ ،‬ﺑﻳﻧﻣـ ـ ــﺎ ﺟـ ـ ــﺎء ﻓـ ـ ــﻲ اﻟﻣرﻛـ ـ ــز اﻟﺛﺎﻟـ ـ ــث‬
‫اﻟﻣﺣﺎﻳدون ﺑﻧﺳﺑﺔ ﺑﻠﻐت ‪ %10‬ﻣن إﺟﻣﺎﻟﻲ أﻓراد ﻋﻳﻧﺔ اﻟدراﺳﺔ‪.‬‬
‫وﺑﺗﺣﻠﻳـ ــﻝ ﻫـ ــذﻩ اﻟﻧﺗـ ــﺎﺋﺞ ﻳﺗﺿـ ــﺢ ﻟﻧـ ــﺎ أن ﻫﻧـ ــﺎك ‪ %90‬ﻣـ ــن إﺟﻣـ ــﺎﻟﻲ أﻓ ـ ـراد ﻋﻳﻧـ ــﺔ اﻟد ارﺳـ ــﺔ ﻳـ ــرون أن‬
‫ﻣﺻـ ــﻧﻊ ﺳـ ــﻳراﻣﻳك رأس اﻟﺧﻳﻣـ ــﺔ ﻳﻣﻛﻧ ـ ـﻪ ﺗﻌـ ــدﻳﻝ اﻟﺧطـ ــوط اﻹﻧﺗﺎﺟﻳـ ــﺔ ﻹﻧﺗـ ــﺎج ﻣﻧﺗﺟـ ــﺎت ﺟدﻳـ ــدة ﻓـ ــﻲ‬
‫اﻟوﻗت اﻟﻣﻧﺎﺳب‪.‬‬
‫‪www.abahe.co.uk‬‬
‫‪240‬‬
‫‪Arab British Academy for Higher Education‬‬
‫)و( ﺳﻳﺎﺳﺔ ﺗﻣﻳﻳز اﻟﻣﻧﺗﺟﺎت وﺗﺣﺳﻳن ﺟودﺗﻬﺎ‬
‫‪ .1‬ﻳﺳــﻌﻰ اﻟﻣﺻــﻧﻊ إﻟــﻰ ﺗﻣﻳﻳــز ﻣﻧﺗﺟﺎﺗــﻪ ﻋــن ﻣﻧﺗﺟــﺎت اﻟﻣﻧﺎﻓﺳــﻳن ﺑﻘﺻــد ﺧﻠــق ﻣﻳــزة‬
‫ﺗﻧﺎﻓﺳﻳﺔ‪.‬‬
‫اﻟﺟـ ـ ــدوﻝ )‪ (74‬ﻳوﺿـ ـ ــﺢ ﺗوزﻳـ ـ ــﻊ ﻋﻳﻧـ ـ ــﺔ اﻟد ارﺳـ ـ ــﺔ ﻟﺗﻘﻳـ ـ ــﻳم اﻟﻌﺑـ ـ ــﺎرة اﻟﺗﺎﻟﻳـ ـ ــﺔ‪) :‬ﻳﺳـ ـ ــﻌﻰ اﻟﻣﺻـ ـ ــﻧﻊ إﻟـ ـ ــﻰ‬
‫ﺗﻣﻳﻳز ﻣﻧﺗﺟﺎﺗﻪ ﻋن ﻣﻧﺗﺟﺎت اﻟﻣﻧﺎﻓﺳﻳن ﺑﻘﺻد ﺧﻠق ﻣﻳزة ﺗﻧﺎﻓﺳﻳﺔ(‪.‬‬
‫م‬
‫اﻟﺗﻘﻳﻳم‬
‫اﻟﻌدد‬
‫اﻟﻧﺳﺑﺔ‬
‫اﻟﺗرﺗﻳب‬
‫‪1‬‬
‫ﻣواﻓق ﺑﺷدة‬
‫‪14‬‬
‫‪%35‬‬
‫‪2‬‬
‫‪2‬‬
‫ﻣواﻓق‬
‫‪21‬‬
‫‪%52.5‬‬
‫‪1‬‬
‫‪3‬‬
‫ﻣﺣﺎﻳد‬
‫‪5‬‬
‫‪%12.5‬‬
‫‪3‬‬
‫‪4‬‬
‫ﻏﻳر ﻣواﻓق‬
‫‪-‬‬
‫‪-‬‬
‫‪-‬‬
‫‪5‬‬
‫ﻏﻳر ﻣواﻓق ﺑﺷدة‬
‫‪-‬‬
‫‪-‬‬
‫‪-‬‬
‫اﻟﻣﺟﻣ ـ ـ ــوع‬
‫‪40‬‬
‫‪%100‬‬
‫اﻟﺟـ ـ ــدوﻝ )‪ (74‬ﻳوﺿـ ـ ــﺢ ﺗوزﻳـ ـ ــﻊ ﻋﻳﻧـ ـ ــﺔ اﻟد ارﺳـ ـ ــﺔ ﻟﺗﻘﻳـ ـ ــﻳم اﻟﻌﺑـ ـ ــﺎرة )ﻳﺳـ ـ ــﻌﻰ اﻟﻣﺻـ ـ ــﻧﻊ إﻟـ ـ ــﻰ ﺗﻣﻳﻳـ ـ ــز‬
‫ﻣﻧﺗﺟﺎﺗ ـ ــﻪ ﻋ ـ ــن ﻣﻧﺗﺟ ـ ــﺎت اﻟﻣﻧﺎﻓﺳ ـ ــﻳن ﺑﻘﺻ ـ ــد ﺧﻠ ـ ــق ﻣﻳـ ـ ـزة ﺗﻧﺎﻓﺳ ـ ــﻳﺔ(‪ ،‬ﻳﺗﺿ ـ ــﺢ ﻣ ـ ــن ﺧ ـ ــﻼﻝ ﺑﻳﺎﻧ ـ ــﺎت‬
‫اﻟﺟـ ــدوﻝ أﻧـ ــﻪ ﻗـ ــد ﺟـ ــﺎء ﻓـ ــﻲ اﻟﻣرﻛـ ــز اﻷوﻝ اﻟﻣواﻓﻘـ ــون ﻋﻠـ ــﻰ ﻫـ ــذﻩ اﻟﻌﺑـ ــﺎرة ﺑﻧﺳـ ــﺑﺔ ﺑﻠﻐـ ــت ‪%52.5‬‬
‫ﻣ ــن إﺟﻣ ــﺎﻟﻲ أﻓـ ـراد ﻋﻳﻧ ــﺔ اﻟد ارﺳ ــﺔ‪ ،‬وﺟ ــﺎء ﻓ ــﻲ اﻟﻣرﻛ ــز اﻟﺛ ــﺎﻧﻲ اﻟﻣواﻓﻘ ــون ﺑﺷ ــدة ﻋﻠ ــﻰ ﻫ ــذﻩ اﻟﻌﺑ ــﺎرة‬
‫ﺑﻧﺳـ ـ ــﺑﺔ ﺑﻠﻐـ ـ ــت ‪ %35‬ﻣـ ـ ــن إﺟﻣـ ـ ــﺎﻟﻲ أﻓـ ـ ــراد ﻋﻳﻧـ ـ ــﺔ اﻟد ارﺳـ ـ ــﺔ‪ ،‬ﺑﻳﻧﻣـ ـ ــﺎ ﺟـ ـ ــﺎء ﻓـ ـ ــﻲ اﻟﻣرﻛـ ـ ــز اﻟﺛﺎﻟـ ـ ــث‬
‫واﻷﺧﻳر اﻟﻣﺣﺎﻳدون ﺑﻧﺳﺑﺔ ﺑﻠﻐت ‪ %12.5‬ﻣن إﺟﻣﺎﻟﻲ أﻓراد ﻋﻳﻧﺔ اﻟدراﺳﺔ‪.‬‬
‫وﺑﺗﺣﻠﻳـ ــﻝ ﻫـ ــذﻩ اﻟﻧﺗـ ــﺎﺋﺞ ﻳﺗﺿـ ــﺢ ﻟﻧـ ــﺎ أن أﻛﺛـ ــر ﻣـ ــن ‪ %87‬ﻣـ ــن إﺟﻣـ ــﺎﻟﻲ أﻓ ـ ـراد ﻋﻳﻧـ ــﺔ اﻟد ارﺳـ ــﺔ ﻳـ ــرون‬
‫أن ﻣﺻ ـ ـ ــﻧﻊ ﺳ ـ ـ ــﻳراﻣﻳك رأس اﻟﺧﻳﻣ ـ ـ ــﺔ ﻳﺳ ـ ـ ــﻌﻰ إﻟ ـ ـ ــﻰ ﺗﻣﻳﻳ ـ ـ ــز ﻣﻧﺗﺟﺎﺗ ـ ـ ــﻪ ﻋ ـ ـ ــن ﻣﻧﺗﺟ ـ ـ ــﺎت اﻟﻣﻧﺎﻓﺳ ـ ـ ــﻳن‬
‫ﺑﻘﺻد ﺧﻠق ﻣﻳزة ﺗﻧﺎﻓﺳﻳﺔ‪.‬‬
‫‪www.abahe.co.uk‬‬
‫‪241‬‬
‫‪Arab British Academy for Higher Education‬‬
‫‪ .2‬ﻳﻌﻣﻝ اﻟﻣﺻﻧﻊ ﻋﻠﻰ ﺗﺣﺳﻳن ﺟودة ﻣﻧﺗﺟﺎﺗﻪ ﻟﺟذب ﻋدد أﻛﺑر ﻣن اﻟزﺑﺎﺋن‪.‬‬
‫اﻟﺟـ ـ ــدوﻝ )‪ (75‬ﻳوﺿـ ـ ــﺢ ﺗوزﻳـ ـ ــﻊ ﻋﻳﻧـ ـ ــﺔ اﻟد ارﺳـ ـ ــﺔ ﻟﺗﻘﻳـ ـ ــﻳم اﻟﻌﺑـ ـ ــﺎرة اﻟﺗﺎﻟﻳـ ـ ــﺔ‪) :‬ﻳﻌﻣـ ـ ــﻝ اﻟﻣﺻـ ـ ــﻧﻊ ﻋﻠـ ـ ــﻰ‬
‫ﺗﺣﺳﻳن ﺟودة ﻣﻧﺗﺟﺎﺗﻪ ﻟﺟذب ﻋدد أﻛﺑر ﻣن اﻟزﺑﺎﺋن(‪.‬‬
‫م‬
‫اﻟﺗﻘﻳﻳم‬
‫اﻟﻌدد‬
‫اﻟﻧﺳﺑﺔ‬
‫اﻟﺗرﺗﻳب‬
‫‪1‬‬
‫ﻣواﻓق ﺑﺷدة‬
‫‪11‬‬
‫‪%27.5‬‬
‫‪2‬‬
‫‪2‬‬
‫ﻣواﻓق‬
‫‪24‬‬
‫‪%60‬‬
‫‪1‬‬
‫‪3‬‬
‫ﻣﺣﺎﻳد‬
‫‪5‬‬
‫‪%12.5‬‬
‫‪3‬‬
‫‪4‬‬
‫ﻏﻳر ﻣواﻓق‬
‫‪-‬‬
‫‪-‬‬
‫‪-‬‬
‫‪5‬‬
‫ﻏﻳر ﻣواﻓق ﺑﺷدة‬
‫‪-‬‬
‫‪-‬‬
‫‪-‬‬
‫اﻟﻣﺟﻣ ـ ـ ــوع‬
‫‪40‬‬
‫‪%100‬‬
‫اﻟﺟـ ـ ــدوﻝ )‪ (75‬ﻳوﺿـ ـ ــﺢ ﺗوزﻳـ ـ ــﻊ ﻋﻳﻧـ ـ ــﺔ اﻟد ارﺳـ ـ ــﺔ ﻟﺗﻘﻳـ ـ ــﻳم اﻟﻌﺑـ ـ ــﺎرة )ﻳﻌﻣـ ـ ــﻝ اﻟﻣﺻـ ـ ــﻧﻊ ﻋﻠـ ـ ــﻰ ﺗﺣﺳـ ـ ــﻳن‬
‫ﺟ ــودة ﻣﻧﺗﺟﺎﺗ ــﻪ ﻟﺟ ــذب ﻋ ــدد أﻛﺑ ــر ﻣ ــن اﻟزﺑ ــﺎﺋن(‪ ،‬ﻳﺗﺿ ــﺢ ﻟﻧ ــﺎ ﻣ ــن ﺧ ــﻼﻝ ﺑﻳﺎﻧ ــﺎت اﻟﺟ ــدوﻝ أﻧ ــﻪ ﻗ ــد‬
‫ﺟـ ــﺎء ﻓـ ــﻲ اﻟﻣرﻛـ ــز اﻷوﻝ اﻟﻣواﻓﻘـ ــون ﻋﻠـ ــﻰ ﻫـ ــذﻩ اﻟﻌﺑـ ــﺎرة ﺑﻧﺳـ ــﺑﺔ ﺑﻠﻐـ ــت ‪ %60‬ﻣـ ــن إﺟﻣـ ــﺎﻟﻲ أﻓ ـ ـراد‬
‫ﻋﻳﻧ ـ ــﺔ اﻟد ارﺳ ـ ــﺔ‪ ،‬وﺟ ـ ــﺎء ﻓ ـ ــﻲ اﻟﻣرﻛ ـ ــز اﻟﺛ ـ ــﺎﻧﻲ اﻟﻣواﻓﻘ ـ ــون ﺑﺷ ـ ــدة ﻋﻠ ـ ــﻰ ﻫ ـ ــذﻩ اﻟﻌﺑ ـ ــﺎرة ﺑﻧﺳ ـ ــﺑﺔ ﺑﻠﻐ ـ ــت‬
‫‪ %27.5‬ﻣـ ـ ـ ــن إﺟﻣـ ـ ـ ــﺎﻟﻲ أﻓ ـ ـ ـ ـراد ﻋﻳﻧـ ـ ـ ــﺔ اﻟد ارﺳـ ـ ـ ــﺔ‪ ،‬ﺑﻳﻧﻣـ ـ ـ ــﺎ ﺟـ ـ ـ ــﺎء ﻓـ ـ ـ ــﻲ اﻟﻣرﻛـ ـ ـ ــز اﻟﺛﺎﻟـ ـ ـ ــث واﻷﺧﻳـ ـ ـ ــر‬
‫اﻟﻣﺣﺎﻳدون ﺑﻧﺳﺑﺔ ﺑﻠﻐت ‪ %12.5‬ﻣن إﺟﻣﺎﻟﻲ أﻓراد ﻋﻳﻧﺔ اﻟدراﺳﺔ‪.‬‬
‫وﺑﺗﺣﻠﻳـ ــﻝ ﻫـ ــذﻩ اﻟﻧﺗـ ــﺎﺋﺞ ﻳﺗﺿـ ــﺢ ﻟﻧـ ــﺎ أن ﻫﻧـ ــﺎك أﻛﺛـ ــر ﻣـ ــن ‪ %87‬ﻣـ ــن إﺟﻣـــﺎﻟﻲ أﻓ ـ ـراد ﻋﻳﻧـ ــﺔ اﻟد ارﺳـ ــﺔ‬
‫ﻳـ ــرون أن ﻣﺻـ ــﻧﻊ ﺳـ ــﻳراﻣﻳك رأس اﻟﺧﻳﻣـ ــﺔ ﻳﻌﻣـ ــﻝ اﻟﻣﺻـ ــﻧﻊ ﻋﻠـ ــﻰ ﺗﺣﺳـ ــﻳن ﺟـ ــودة ﻣﻧﺗﺟﺎﺗـ ــﻪ ﻟﺟـ ــذب‬
‫ﻋدد أﻛﺑر ﻣن اﻟزﺑﺎﺋن‪.‬‬
‫‪www.abahe.co.uk‬‬
‫‪242‬‬
‫‪Arab British Academy for Higher Education‬‬
‫‪ .3‬ﻳﻘوم اﻟﻣﺻﻧﻊ ﺑﻌﻣﻝ ﺗﻐﻳﻳرات ﻣﺗﻛررة ﻟﻧﻣﺎذج وﻣـودﻳﻼت اﻟﻣﻧﺗﺟـﺎت ﺑﻐـرض ﺗﻣﻳﻳزﻫـﺎ‬
‫ﻋن ﻣﻧﺗﺟﺎت اﻟﻣﻧﺎﻓﺳﻳن‪.‬‬
‫اﻟﺟـ ـ ــدوﻝ )‪ (76‬ﻳوﺿـ ـ ــﺢ ﺗوزﻳـ ـ ــﻊ ﻋﻳﻧـ ـ ــﺔ اﻟد ارﺳـ ـ ــﺔ ﻟﺗﻘﻳـ ـ ــﻳم اﻟﻌﺑـ ـ ــﺎرة اﻟﺗﺎﻟﻳـ ـ ــﺔ‪) :‬ﻳﻘـ ـ ــوم اﻟﻣﺻـ ـ ــﻧﻊ ﺑﻌﻣـ ـ ــﻝ‬
‫ﺗﻐﻳﻳرات ﻣﺗﻛررة ﻟﻧﻣﺎذج وﻣودﻳﻼت اﻟﻣﻧﺗﺟﺎت ﺑﻐرض ﺗﻣﻳﻳزﻫﺎ ﻋن ﻣﻧﺗﺟﺎت اﻟﻣﻧﺎﻓﺳﻳن(‪.‬‬
‫م‬
‫اﻟﺗﻘﻳﻳم‬
‫اﻟﻌدد‬
‫اﻟﻧﺳﺑﺔ‬
‫اﻟﺗرﺗﻳب‬
‫‪1‬‬
‫ﻣواﻓق ﺑﺷدة‬
‫‪14‬‬
‫‪%35‬‬
‫‪2‬‬
‫‪2‬‬
‫ﻣواﻓق‬
‫‪21‬‬
‫‪%52.5‬‬
‫‪1‬‬
‫‪3‬‬
‫ﻣﺣﺎﻳد‬
‫‪5‬‬
‫‪%12.5‬‬
‫‪3‬‬
‫‪4‬‬
‫ﻏﻳر ﻣواﻓق‬
‫‪-‬‬
‫‪-‬‬
‫‪-‬‬
‫‪5‬‬
‫ﻏﻳر ﻣواﻓق ﺑﺷدة‬
‫‪-‬‬
‫‪-‬‬
‫‪-‬‬
‫اﻟﻣﺟﻣ ـ ـ ــوع‬
‫‪40‬‬
‫‪%100‬‬
‫اﻟﺟ ـ ــدوﻝ )‪ (76‬ﻳوﺿ ـ ــﺢ ﺗوزﻳ ـ ــﻊ ﻋﻳﻧ ـ ــﺔ اﻟد ارﺳ ـ ــﺔ ﻟﺗﻘﻳ ـ ــﻳم اﻟﻌﺑ ـ ــﺎرة )ﻳﻘ ـ ــوم اﻟﻣﺻ ـ ــﻧﻊ ﺑﻌﻣ ـ ــﻝ ﺗﻐﻳﻳـ ـ ـرات‬
‫ﻣﺗﻛـ ــررة ﻟﻧﻣـ ــﺎذج وﻣـ ــودﻳﻼت اﻟﻣﻧﺗﺟـ ــﺎت ﺑﻐـ ــرض ﺗﻣﻳﻳزﻫـ ــﺎ ﻋـ ــن ﻣﻧﺗﺟـ ــﺎت اﻟﻣﻧﺎﻓﺳـ ــﻳن(‪ ،‬ﻳﺗﺿـ ــﺢ ﻟﻧـ ــﺎ‬
‫ﻣ ــن ﺧ ــﻼﻝ ﺑﻳﺎﻧ ــﺎت اﻟﺟ ــدوﻝ أﻧ ــﻪ ﻗ ــد ﺟ ــﺎء ﻓ ــﻲ اﻟﻣرﻛ ــز اﻷوﻝ اﻟﻣواﻓﻘ ــون ﻋﻠ ــﻰ ﻫ ــذﻩ اﻟﻌﺑ ــﺎرة ﺑﻧﺳ ــﺑﺔ‬
‫ﺑﻠﻐـ ــت ‪ %52.5‬ﻣـ ــن إﺟﻣـ ــﺎﻟﻲ أﻓ ـ ـراد ﻋﻳﻧـ ــﺔ اﻟد ارﺳـ ــﺔ‪ ،‬وﺟـ ــﺎء ﻓـ ــﻲ اﻟﻣرﻛـ ــز اﻟﺛـ ــﺎﻧﻲ اﻟﻣواﻓﻘـ ــون ﺑﺷـ ــدة‬
‫ﺑﻧﺳـ ـ ــﺑﺔ ﺑﻠﻐـ ـ ــت ‪ %35‬ﻣـ ـ ــن إﺟﻣـ ـ ــﺎﻟﻲ أﻓ ـ ـ ـراد ﻋﻳﻧـ ـ ــﺔ اﻟد ارﺳـ ـ ــﺔ‪ ،‬ﺑﻳﻧﻣـ ـ ــﺎ ﺟـ ـ ــﺎء ﻓـ ـ ــﻲ اﻟﻣرﻛـ ـ ــز اﻟﺛﺎﻟـ ـ ــث‬
‫واﻷﺧﻳر اﻟﻣﺣﺎﻳدون ﺑﻧﺳﺑﺔ ﺑﻠﻐت ‪ %12.5‬ﻣن إﺟﻣﺎﻟﻲ أﻓراد ﻋﻳﻧﺔ اﻟدراﺳﺔ‪.‬‬
‫وﺑﺗﺣﻠﻳـ ــﻝ ﻫـ ــذﻩ اﻟﻧﺗـ ــﺎﺋﺞ ﻳﺗﺿـ ــﺢ ﻟﻧـ ــﺎ أن ﻫﻧـ ــﺎك أﻛﺛـ ــر ﻣـ ــن ‪ %87‬ﻣـ ــن إﺟﻣـــﺎﻟﻲ أﻓ ـ ـراد ﻋﻳﻧـ ــﺔ اﻟد ارﺳـ ــﺔ‬
‫ﻳـ ـ ــرون أن ﻣﺻـ ـ ــﻧﻊ ﺳـ ـ ــﻳراﻣﻳك رأس اﻟﺧﻳﻣـ ـ ــﺔ ﻳﻘـ ـ ــوم ﺑﻌﻣـ ـ ــﻝ ﺗﻐﻳﻳ ـ ـ ـرات ﻣﺗﻛـ ـ ــررة ﻟﻧﻣـ ـ ــﺎذج وﻣـ ـ ــودﻳﻼت‬
‫اﻟﻣﻧﺗﺟﺎت ﺑﻐرض ﺗﻣﻳﻳزﻫﺎ ﻋن ﻣﻧﺗﺟﺎت اﻟﻣﻧﺎﻓﺳﻳن‪.‬‬
‫‪www.abahe.co.uk‬‬
‫‪243‬‬
‫‪Arab British Academy for Higher Education‬‬
‫‪ .4‬اﻟﻬدف ﻣن ﺗﻣﻳﻳز اﻟﻣﺻﻧﻊ ﻟﻣﻧﺗﺟﺎﺗﻪ وﺗﺣﺳﻳن ﺟودﺗـﻪ ﻫـو ﺗﻠﺑﻳـﺔ رﻏﺑـﺎت وﺣﺎﺟـﺎت‬
‫اﻟزﺑﺎﺋن‪.‬‬
‫اﻟﺟ ـ ـ ــدوﻝ )‪ (77‬ﻳوﺿ ـ ـ ــﺢ ﺗوزﻳ ـ ـ ــﻊ ﻋﻳﻧ ـ ـ ــﺔ اﻟد ارﺳ ـ ـ ــﺔ ﻟﺗﻘﻳ ـ ـ ــﻳم اﻟﻌﺑ ـ ـ ــﺎرة اﻟﺗﺎﻟﻳ ـ ـ ــﺔ‪) :‬اﻟﻬ ـ ـ ــدف ﻣ ـ ـ ــن ﺗﻣﻳﻳ ـ ـ ــز‬
‫اﻟﻣﺻﻧﻊ ﻟﻣﻧﺗﺟﺎﺗﻪ وﺗﺣﺳﻳن ﺟودﺗﻪ ﻫو ﺗﻠﺑﻳﺔ رﻏﺑﺎت وﺣﺎﺟﺎت اﻟزﺑﺎﺋن(‪.‬‬
‫م‬
‫اﻟﺗﻘﻳﻳم‬
‫اﻟﻌدد‬
‫اﻟﻧﺳﺑﺔ‬
‫اﻟﺗرﺗﻳب‬
‫‪1‬‬
‫ﻣواﻓق ﺑﺷدة‬
‫‪11‬‬
‫‪%27.5‬‬
‫‪2‬‬
‫‪2‬‬
‫ﻣواﻓق‬
‫‪22‬‬
‫‪%55‬‬
‫‪1‬‬
‫‪3‬‬
‫ﻣﺣﺎﻳد‬
‫‪6‬‬
‫‪%15‬‬
‫‪4‬‬
‫‪4‬‬
‫ﻏﻳر ﻣواﻓق‬
‫‪7‬‬
‫‪%17.5‬‬
‫‪3‬‬
‫‪5‬‬
‫ﻏﻳر ﻣواﻓق ﺑﺷدة‬
‫‪-‬‬
‫‪-‬‬
‫‪-‬‬
‫اﻟﻣﺟﻣ ـ ـ ــوع‬
‫‪40‬‬
‫‪%100‬‬
‫اﻟﺟـ ـ ــدوﻝ )‪ (77‬ﻳوﺿـ ـ ــﺢ ﺗوزﻳـ ـ ــﻊ ﻋﻳﻧـ ـ ــﺔ اﻟد ارﺳـ ـ ــﺔ ﻟﺗﻘﻳـ ـ ــﻳم اﻟﻌﺑـ ـ ــﺎرة )اﻟﻬـ ـ ــدف ﻣـ ـ ــن ﺗﻣﻳﻳـ ـ ــز اﻟﻣﺻـ ـ ــﻧﻊ‬
‫ﻟﻣﻧﺗﺟﺎﺗـ ـ ــﻪ وﺗﺣﺳـ ـ ــﻳن ﺟودﺗـ ـ ــﻪ ﻫـ ـ ــو ﺗﻠﺑﻳـ ـ ــﺔ رﻏﺑـ ـ ــﺎت وﺣﺎﺟـ ـ ــﺎت اﻟزﺑـ ـ ــﺎﺋن(‪ ،‬ﻳﺗﺿـ ـ ــﺢ ﻟﻧـ ـ ــﺎ ﻣـ ـ ــن ﺧـ ـ ــﻼﻝ‬
‫ﺑﻳﺎﻧ ـ ــﺎت اﻟﺟ ـ ــدوﻝ أﻧ ـ ــﻪ ﻗ ـ ــد ﺟ ـ ــﺎء ﻓ ـ ــﻲ اﻟﻣرﻛ ـ ــز اﻷوﻝ اﻟﻣواﻓﻘ ـ ــون ﻋﻠ ـ ــﻰ ﻫ ـ ــذﻩ اﻟﻌﺑ ـ ــﺎرة ﺑﻧﺳ ـ ــﺑﺔ ﺑﻠﻐ ـ ــت‬
‫‪ %55‬ﻣ ـ ــن إﺟﻣ ـ ــﺎﻟﻲ أﻓـ ـ ـراد ﻋﻳﻧ ـ ــﺔ اﻟد ارﺳ ـ ــﺔ‪ ،‬وﺟ ـ ــﺎء ﻓ ـ ــﻲ اﻟﻣرﻛ ـ ــز اﻟﺛ ـ ــﺎﻧﻲ اﻟﻣواﻓﻘ ـ ــون ﺑﺷ ـ ــدة ﺑﻧﺳ ـ ــﺑﺔ‬
‫ﺑﻠﻐـ ـ ــت ‪ %27.5‬ﻣـ ـ ــن إﺟﻣـ ـ ــﺎﻟﻲ أﻓ ـ ـ ـراد ﻋﻳﻧـ ـ ــﺔ اﻟد ارﺳـ ـ ــﺔ‪ ،‬ﺑﻳﻧﻣـ ـ ــﺎ ﺟـ ـ ــﺎء ﻓـ ـ ــﻲ اﻟﻣرﻛـ ـ ــز اﻟﺛﺎﻟـ ـ ــث ﻏﻳـ ـ ــر‬
‫اﻟﻣواﻓﻘـ ــون ﺑﻧﺳـ ــﺑﺔ ﺑﻠﻐـ ــت ‪ %17.5‬ﻣ ـ ـن إﺟﻣـ ــﺎﻟﻲ أﻓ ـ ـراد ﻋﻳﻧـ ــﺔ اﻟد ارﺳـ ــﺔ‪ ،‬وﺟـ ــﺎء ﻓـ ــﻲ اﻟﻣرﻛـ ــز اﻟ ارﺑـ ــﻊ‬
‫واﻷﺧﻳر اﻟﻣﺣﺎﻳدون ﺑﻧﺳﺑﺔ ﺑﻠﻐت ‪ %15‬ﻣن إﺟﻣﺎﻟﻲ أﻓراد ﻋﻳﻧﺔ اﻟدراﺳﺔ‪.‬‬
‫وﺑﺗﺣﻠﻳـ ــﻝ ﻫـ ــذﻩ اﻟﻧﺗـ ــﺎﺋﺞ ﻳﺗﺿـ ــﺢ ﻟﻧـ ــﺎ أن ﻫﻧـ ــﺎك أﻛﺛـ ــر ﻣـ ــن ‪ %82‬ﻣـ ــن إﺟﻣـــﺎﻟﻲ أﻓ ـ ـراد ﻋﻳﻧ ــﺔ اﻟد ارﺳـ ــﺔ‬
‫ﻳ ـ ــرون أن اﻟﻬ ـ ــدف ﻣ ـ ــن ﺗﻣﻳﻳ ـ ــز ﻣﺻ ـ ــﻧﻊ ﺳ ـ ــﻳراﻣﻳك رأس اﻟﺧﻳﻣ ـ ــﺔ ﻟﻣﻧﺗﺟﺎﺗ ـ ــﻪ وﺗﺣﺳ ـ ــﻳن ﺟودﺗ ـ ــﻪ ﻫ ـ ــو‬
‫ﺗﻠﺑﻳﺔ رﻏﺑﺎت وﺣﺎﺟﺎت اﻟزﺑﺎﺋن‪.‬‬
‫‪www.abahe.co.uk‬‬
‫‪244‬‬
‫‪Arab British Academy for Higher Education‬‬
‫)ي( اﻟﺧدﻣﺎت ﻗﺑﻝ أو ﺑﻌد اﻟﺑﻳﻊ‬
‫‪ .1‬ﻳﻌطﻲ اﻟﻣﺻﻧﻊ إﻫﺗﻣﺎﻣﺎً واﺳﻌﺎً ﻟﻠﺧدﻣﺎت اﻟﻣﻘدﻣﺔ ﻗﺑﻝ وأﺛﻧـﺎء ﻋﻣﻠﻳـﺔ اﻟﺑﻳـﻊ ﻟـدورﻫﺎ‬
‫ﻓﻲ ﺟذب اﻟزﺑﺎﺋن‪.‬‬
‫اﻟﺟـ ــدوﻝ )‪ (78‬ﻳوﺿـ ــﺢ ﺗوزﻳـ ــﻊ ﻋﻳﻧـ ــﺔ اﻟد ارﺳـ ــﺔ ﻟﺗﻘﻳـ ــﻳم اﻟﻌﺑـ ــﺎرة اﻟﺗﺎﻟﻳـ ــﺔ‪) :‬ﻳﻌطـ ــﻲ اﻟﻣﺻـ ــﻧﻊ إﻫﺗﻣﺎﻣ ـ ـﺎً‬
‫واﺳﻌﺎً ﻟﻠﺧدﻣﺎت اﻟﻣﻘدﻣﺔ ﻗﺑﻝ وأﺛﻧﺎء ﻋﻣﻠﻳﺔ اﻟﺑﻳﻊ ﻟدورﻫﺎ ﻓﻲ ﺟذب اﻟزﺑﺎﺋن(‪.‬‬
‫م‬
‫اﻟﺗﻘﻳﻳم‬
‫اﻟﻌدد‬
‫اﻟﻧﺳﺑﺔ‬
‫اﻟﺗرﺗﻳب‬
‫‪1‬‬
‫ﻣواﻓق ﺑﺷدة‬
‫‪16‬‬
‫‪%40‬‬
‫‪2‬‬
‫‪2‬‬
‫ﻣواﻓق‬
‫‪19‬‬
‫‪%47.5‬‬
‫‪1‬‬
‫‪3‬‬
‫ﻣﺣﺎﻳد‬
‫‪5‬‬
‫‪%12.5‬‬
‫‪3‬‬
‫‪4‬‬
‫ﻏﻳر ﻣواﻓق‬
‫‪-‬‬
‫‪-‬‬
‫‪-‬‬
‫‪5‬‬
‫ﻏﻳر ﻣواﻓق ﺑﺷدة‬
‫‪-‬‬
‫‪-‬‬
‫‪-‬‬
‫اﻟﻣﺟﻣ ـ ـ ــوع‬
‫‪40‬‬
‫‪%100‬‬
‫اﻟﺟ ـ ــدوﻝ )‪ (78‬ﻳوﺿ ـ ــﺢ ﺗوزﻳ ـ ــﻊ ﻋﻳﻧ ـ ــﺔ اﻟد ارﺳ ـ ــﺔ ﻟﺗﻘﻳ ـ ــﻳم اﻟﻌﺑ ـ ــﺎرة )ﻳﻌط ـ ــﻲ اﻟﻣﺻ ـ ــﻧﻊ إﻫﺗﻣﺎﻣـ ـ ـﺎً واﺳ ـ ــﻌﺎً‬
‫ﻟﻠﺧ ــدﻣﺎت اﻟﻣﻘدﻣ ــﺔ ﻗﺑ ــﻝ وأﺛﻧ ــﺎء ﻋﻣﻠﻳ ــﺔ اﻟﺑﻳ ــﻊ ﻟ ــدورﻫﺎ ﻓ ــﻲ ﺟ ــذب اﻟزﺑ ــﺎﺋن(‪ ،‬ﻳﺗﺿ ــﺢ ﻟﻧ ــﺎ ﻣ ــن ﺧ ــﻼﻝ‬
‫ﺑﻳﺎﻧ ـ ــﺎت اﻟﺟ ـ ــدوﻝ أﻧ ـ ــﻪ ﻗ ـ ــد ﺟ ـ ــﺎء ﻓ ـ ــﻲ اﻟﻣرﻛ ـ ــز اﻷوﻝ اﻟﻣواﻓﻘ ـ ــون ﻋﻠ ـ ــﻰ ﻫ ـ ــذﻩ اﻟﻌﺑ ـ ــﺎرة ﺑﻧﺳ ـ ــﺑﺔ ﺑﻠﻐ ـ ــت‬
‫‪ %47.5‬ﻣـ ــن إﺟﻣـ ــﺎﻟﻲ أﻓ ـ ـراد ﻋﻳﻧـ ــﺔ اﻟد ارﺳـ ــﺔ‪ ،‬وﺟـ ــﺎء ﻓـ ــﻲ اﻟﻣرﻛـ ــز اﻟﺛـ ــﺎﻧﻲ اﻟﻣواﻓﻘـ ــون ﺑﺷـ ــدة ﺑﻧﺳـ ــﺑﺔ‬
‫ﺑﻠﻐـ ـ ــت ‪ %40‬ﻣـ ـ ــن إﺟﻣـ ـ ــﺎﻟﻲ أﻓ ـ ـ ـراد ﻋﻳﻧـ ـ ــﺔ اﻟد ارﺳـ ـ ــﺔ‪ ،‬ﺑﻳﻧﻣـ ـ ــﺎ ﺟـ ـ ــﺎء ﻓـ ـ ــﻲ اﻟﻣرﻛـ ـ ــز اﻟﺛﺎﻟـ ـ ــث واﻷﺧﻳـ ـ ــر‬
‫ﺑﻧﺳﺑﺔ ﺑﻠﻐت ‪ %12.5‬ﻣن إﺟﻣﺎﻟﻲ اﻓراد ﻋﻳﻧﺔ اﻟدراﺳﺔ‪.‬‬
‫وﺑﺗﺣﻠﻳـ ــﻝ ﻫـ ــذﻩ اﻟﻧﺗـ ــﺎﺋﺞ ﻳﺗﺿـ ــﺢ ﻟﻧـ ــﺎ أن أﻛﺛـ ــر ﻣـ ــن ‪ %87‬ﻣـ ــن إﺟﻣـ ــﺎﻟﻲ اﻓ ـ ـراد ﻋﻳﻧـ ــﺔ اﻟد ارﺳـ ــﺔ ﻳـ ــرون‬
‫أن ﻣﺻ ـ ـ ــﻧﻊ ﺳ ـ ـ ــﻳراﻣﻳك رأس اﻟﺧﻳﻣ ـ ـ ــﺔ ﻳﻌط ـ ـ ــﻲ إﻫﺗﻣﺎﻣـ ـ ـ ـﺎً واﺳ ـ ـ ــﻌﺎً ﻟﻠﺧ ـ ـ ــدﻣﺎت اﻟﻣﻘدﻣ ـ ـ ــﺔ ﻗﺑ ـ ـ ــﻝ وأﺛﻧ ـ ـ ــﺎء‬
‫ﻋﻣﻠﻳﺔ اﻟﺑﻳﻊ ﻟدورﻫﺎ ﻓﻲ ﺟذب اﻟزﺑﺎﺋن‪.‬‬
‫‪www.abahe.co.uk‬‬
‫‪245‬‬
‫‪Arab British Academy for Higher Education‬‬
‫‪ .2‬ﻳﻌطﻲ اﻟﻣﺻـﻧﻊ إﻫﺗﻣﺎﻣـﺎً واﺳـﻌﺎً ﻟﻠﺧـدﻣﺎت اﻟﻣﻘدﻣـﺔ ﺑﻌـد ﻋﻣﻠﻳـﺔ اﻟﺑﻳـﻊ ﻟﻛﺳـب وﻻء‬
‫اﻟزﺑﺎﺋن‪.‬‬
‫اﻟﺟـ ــدوﻝ )‪ (79‬ﻳوﺿـ ــﺢ ﺗوزﻳـ ــﻊ ﻋﻳﻧـ ــﺔ اﻟد ارﺳـ ــﺔ ﻟﺗﻘﻳـ ــﻳم اﻟﻌﺑـ ــﺎرة اﻟﺗﺎﻟﻳـ ــﺔ‪) :‬ﻳﻌطـ ــﻲ اﻟﻣﺻـ ــﻧﻊ إﻫﺗﻣﺎﻣ ـ ـﺎً‬
‫واﺳﻌﺎً ﻟﻠﺧدﻣﺎت اﻟﻣﻘدﻣﺔ ﺑﻌد ﻋﻣﻠﻳﺔ اﻟﺑﻳﻊ ﻟﻛﺳب وﻻء اﻟزﺑﺎﺋن(‪.‬‬
‫م‬
‫اﻟﺗﻘﻳﻳم‬
‫اﻟﻌدد‬
‫اﻟﻧﺳﺑﺔ‬
‫اﻟﺗرﺗﻳب‬
‫‪1‬‬
‫ﻣواﻓق ﺑﺷدة‬
‫‪12‬‬
‫‪%30‬‬
‫‪2‬‬
‫‪2‬‬
‫ﻣواﻓق‬
‫‪19‬‬
‫‪%47.5‬‬
‫‪1‬‬
‫‪3‬‬
‫ﻣﺣﺎﻳد‬
‫‪5‬‬
‫‪%12.5‬‬
‫‪3‬‬
‫‪4‬‬
‫ﻏﻳر ﻣواﻓق‬
‫‪-‬‬
‫‪-‬‬
‫‪-‬‬
‫‪5‬‬
‫ﻏﻳر ﻣواﻓق ﺑﺷدة‬
‫‪-‬‬
‫‪-‬‬
‫‪-‬‬
‫اﻟﻣﺟﻣ ـ ـ ــوع‬
‫‪40‬‬
‫‪%100‬‬
‫اﻟﺟ ـ ــدوﻝ )‪ (79‬ﻳوﺿ ـ ــﺢ ﺗوزﻳ ـ ــﻊ ﻋﻳﻧ ـ ــﺔ اﻟد ارﺳ ـ ــﺔ ﻟﺗﻘﻳ ـ ــﻳم اﻟﻌﺑ ـ ــﺎرة )ﻳﻌط ـ ــﻲ اﻟﻣﺻ ـ ــﻧﻊ إﻫﺗﻣﺎﻣـ ـ ـﺎً واﺳ ـ ــﻌﺎً‬
‫ﻟﻠﺧ ـ ــدﻣﺎت اﻟﻣﻘدﻣ ـ ــﺔ ﺑﻌ ـ ــد ﻋﻣﻠﻳ ـ ــﺔ اﻟﺑﻳ ـ ــﻊ ﻟﻛﺳ ـ ــب وﻻء اﻟزﺑ ـ ــﺎﺋن(‪ ،‬ﻳﺗﺿ ـ ــﺢ ﻟﻧ ـ ــﺎ ﻣ ـ ــن ﺧ ـ ــﻼﻝ ﺑﻳﺎﻧ ـ ــﺎت‬
‫اﻟﺟـ ــدوﻝ أﻧـ ــﻪ ﻗـ ــد ﺟـ ــﺎء ﻓـ ــﻲ اﻟﻣرﻛـ ــز اﻷوﻝ اﻟﻣواﻓﻘـ ــون ﻋﻠـ ــﻰ ﻫـ ــذﻩ اﻟﻌﺑـ ــﺎرة ﺑﻧﺳـ ــﺑﺔ ﺑﻠﻐـ ــت ‪%47.5‬‬
‫ﻣ ـ ــن إﺟﻣ ـ ــﺎﻟﻲ أﻓـ ـ ـراد ﻋﻳﻧ ـ ــﺔ اﻟد ارﺳ ـ ــﺔ‪ ،‬وﺟ ـ ــﺎء ﻓ ـ ــﻲ اﻟﻣرﻛ ـ ــز اﻟﺛ ـ ــﺎﻧﻲ اﻟﻣواﻓﻘ ـ ــون ﺑﺷ ـ ــدة ﺑﻧﺳ ـ ــﺑﺔ ﺑﻠﻐ ـ ــت‬
‫‪ %30‬ﻣـ ـ ــن إﺟﻣـ ـ ــﺎﻟﻲ أﻓ ـ ـ ـراد ﻋﻳﻧـ ـ ــﺔ اﻟد ارﺳـ ـ ــﺔ‪ ،‬وﺟـ ـ ــﺎء ﻓـ ـ ــﻲ اﻟﻣرﻛـ ـ ــز اﻟﺛﺎﻟـ ـ ــث واﻷﺧﻳـ ـ ــر اﻟﻣﺣﺎﻳـ ـ ــدون‬
‫ﺑﻧﺳﺑﺔ ﺑﻠﻐت ‪ %12.5‬ﻣن إﺟﻣﺎﻟﻲ أﻓراد ﻋﻳﻧﺔ اﻟدراﺳﺔ‪.‬‬
‫وﺑﺗﺣﻠﻳ ـ ــﻝ ﻫ ـ ــذﻩ اﻟﻧﺗ ـ ــﺎﺋﺞ ﻳﺗﺿ ـ ــﺢ ﻟﻧ ـ ــﺎ أن أﻛﺛ ـ ــر ﻣ ـ ــن ‪ %77‬ﻣ ـ ــن أﻓـ ـ ـراد ﻋﻳﻧ ـ ــﺔ اﻟد ارﺳ ـ ــﺔ ﻳ ـ ــرون أن‬
‫ﻣﺻـ ــﻧﻊ ﺳـ ــﻳراﻣﻳك رأس اﻟﺧﻳﻣـ ــﺔ ﻳﻌطـ ــﻲ إﻫﺗﻣﺎﻣ ـ ـﺎً إﻫﺗﻣﺎﻣ ـ ـﺎً واﺳـ ــﻌﺎً ﻟﻠﺧـ ــدﻣﺎت اﻟﻣﻘدﻣـ ــﺔ ﺑﻌـ ــد ﻋﻣﻠﻳـ ــﺔ‬
‫اﻟﺑﻳﻊ ﻟﻛﺳب وﻻء اﻟزﺑﺎﺋن‪.‬‬
‫‪www.abahe.co.uk‬‬
‫‪246‬‬
‫‪Arab British Academy for Higher Education‬‬
‫‪ .3‬ﺗﺣــــرص اﻹدارة ﻋﻠــــﻰ ﻣــــﻧﺢ اﻟﺻــــﻼﺣﻳﺎت اﻟﻛﺎﻓﻳــــﺔ ﻟﻠﻌــــﺎﻣﻠﻳن ﻟﺗﻘــــدﻳم اﻟﺧــــدﻣﺎت‬
‫اﻟﻣﻧﺎﺳﺑﺔ ﻟﻠزﺑﺎﺋن‪.‬‬
‫اﻟﺟـ ـ ــدوﻝ )‪ (80‬ﻳوﺿـ ـ ــﺢ ﺗوزﻳـ ـ ــﻊ ﻋﻳﻧـ ـ ــﺔ اﻟد ارﺳـ ـ ــﺔ ﻟﺗﻘﻳـ ـ ــﻳم اﻟﻌﺑـ ـ ــﺎرة اﻟﺗﺎﻟﻳـ ـ ــﺔ‪) :‬ﺗﺣـ ـ ــرص اﻹدارة ﻋﻠـ ـ ــﻰ‬
‫ﻣﻧﺢ اﻟﺻﻼﺣﻳﺎت اﻟﻛﺎﻓﻳﺔ ﻟﻠﻌﺎﻣﻠﻳن ﻟﺗﻘدﻳم اﻟﺧدﻣﺎت اﻟﻣﻧﺎﺳﺑﺔ ﻟﻠزﺑﺎﺋن(‪.‬‬
‫م‬
‫اﻟﺗﻘﻳﻳم‬
‫اﻟﻌدد‬
‫اﻟﻧﺳﺑﺔ‬
‫اﻟﺗرﺗﻳب‬
‫‪1‬‬
‫ﻣواﻓق ﺑﺷدة‬
‫‪12‬‬
‫‪%30‬‬
‫‪2‬‬
‫‪2‬‬
‫ﻣواﻓق‬
‫‪23‬‬
‫‪%57.5‬‬
‫‪1‬‬
‫‪3‬‬
‫ﻣﺣﺎﻳد‬
‫‪5‬‬
‫‪%12.5‬‬
‫‪3‬‬
‫‪4‬‬
‫ﻏﻳر ﻣواﻓق‬
‫‪-‬‬
‫‪-‬‬
‫‪-‬‬
‫‪5‬‬
‫ﻏﻳر ﻣواﻓق ﺑﺷدة‬
‫‪-‬‬
‫‪-‬‬
‫‪-‬‬
‫اﻟﻣﺟﻣ ـ ـ ــوع‬
‫‪40‬‬
‫‪%100‬‬
‫اﻟﺟ ـ ـ ــدوﻝ )‪ (80‬ﻳوﺿ ـ ـ ــﺢ ﺗوزﻳ ـ ـ ــﻊ ﻋﻳﻧ ـ ـ ــﺔ اﻟد ارﺳ ـ ـ ــﺔ ﻟﺗﻘﻳ ـ ـ ــﻳم اﻟﻌﺑ ـ ـ ــﺎرة )ﺗﺣ ـ ـ ــرص اﻹدارة ﻋﻠ ـ ـ ــﻰ ﻣ ـ ـ ــﻧﺢ‬
‫اﻟﺻ ـ ــﻼﺣﻳﺎت اﻟﻛﺎﻓﻳ ـ ــﺔ ﻟﻠﻌ ـ ــﺎﻣﻠﻳن ﻟﺗﻘ ـ ــدﻳم اﻟﺧ ـ ــدﻣﺎت اﻟﻣﻧﺎﺳ ـ ــﺑﺔ ﻟﻠزﺑ ـ ــﺎﺋن(‪ ،‬ﻳﺗﺿ ـ ــﺢ ﻟﻧ ـ ــﺎ ﻣ ـ ــن ﺧ ـ ــﻼﻝ‬
‫ﺑﻳﺎﻧـ ـ ـﺎت اﻟﺟ ـ ــدوﻝ أﻧ ـ ــﻪ ﻗ ـ ــد ﺟ ـ ــﺎء ﻓ ـ ــﻲ اﻟﻣرﻛ ـ ــز اﻷوﻝ اﻟﻣواﻓﻘ ـ ــون ﻋﻠ ـ ــﻰ ﻫ ـ ــذﻩ اﻟﻌﺑ ـ ــﺎرة ﺑﻧﺳ ـ ــﺑﺔ ﺑﻠﻐ ـ ــت‬
‫‪ %57.5‬ﻣـ ــن إﺟﻣـ ــﺎﻟﻲ أﻓ ـ ـراد ﻋﻳﻧـ ــﺔ اﻟد ارﺳـ ــﺔ‪ ،‬وﺟـ ــﺎء ﻓـ ــﻲ اﻟﻣرﻛـ ــز اﻟﺛـ ــﺎﻧﻲ اﻟﻣواﻓﻘـ ــون ﺑﺷـ ــدة ﻋﻠـ ــﻰ‬
‫ﻫ ـ ــذﻩ اﻟﻌﺑ ـ ــﺎرة ﺑﻧﺳ ـ ــﺑﺔ ﺑﻠﻐ ـ ــت ‪ %30‬ﻣ ـ ــن ﺟﻣ ـ ــﺎﻟﻲ أﻓـ ـ ـراد ﻋﻳﻧ ـ ــﺔ اﻟد ارﺳ ـ ــﺔ‪ ،‬ﺑﻳﻧﻣ ـ ــﺎ ﺟ ـ ــﺎء ﻓ ـ ــﻲ اﻟﻣرﻛ ـ ــز‬
‫اﻟﺛﺎﻟث واﻷﺧﻳر اﻟﻣﺣﺎﻳدون ﺑﻧﺳﺑﺔ ﺑﻠﻐت ‪ %12.5‬ﻣن إﺟﻣﺎﻟﻲ أﻓراد ﻋﻳﻧﺔ اﻟدراﺳﺔ‪.‬‬
‫وﺑﺗﺣﻠﻳـ ــﻝ ﻫـ ــذﻩ اﻟﻧﺗـ ــﺎﺋﺞ ﻳﺗﺿـ ــﺢ ﻟﻧـ ــﺎ أن أﻛﺛـ ــر ﻣـ ــن ‪ %87‬ﻣـ ــن اﻓ ـ ـراد ﻋﻳﻧـ ــﺔ اﻟد ارﺳـ ــﺔ ﻳـ ــرون أن إدارة‬
‫ﻣﺻ ـ ـ ــﻧﻊ ﺳ ـ ـ ــﻳراﻣﻳك رأس اﻟﺧﻳﻣ ـ ـ ــﺔ ﺗﺣ ـ ـ ــرص ﻋﻠـ ـ ــﻰ ﻣ ـ ـ ــﻧﺢ اﻟﺻ ـ ـ ــﻼﺣﻳﺎت اﻟﻛﺎﻓﻳ ـ ـ ــﺔ ﻟﻠﻌ ـ ـ ــﺎﻣﻠﻳن ﻟﺗﻘ ـ ـ ــدﻳم‬
‫اﻟﺧدﻣﺎت اﻟﻣﻧﺎﺳﺑﺔ ﻟﻠزﺑﺎﺋن‪.‬‬
‫‪www.abahe.co.uk‬‬
‫‪247‬‬
‫‪Arab British Academy for Higher Education‬‬
‫‪ .4‬ﻳﺣــــــرص اﻟﻣﺻــــــﻧﻊ ﻋﻠــــــﻰ اﻻﺗﺻــــــﺎﻝ اﻟﻣﺑﺎﺷــــــر ﻣــــــﻊ اﻟزﺑــــــﺎﺋن ﺑﻘﺻــــــد ﺗﻘــــــدﻳم‬
‫اﻟﺧدﻣﺎت ﻓﻲ اﻟوﻗت اﻟﻣﻧﺎﺳب‪.‬‬
‫اﻟﺟ ـ ــدوﻝ )‪ (81‬ﻳوﺿ ـ ــﺢ ﺗوزﻳ ـ ــﻊ ﻋﻳﻧ ـ ــﺔ اﻟد ارﺳ ـ ــﺔ ﻟﺗﻘﻳ ـ ــﻳم اﻟﻌﺑ ـ ــﺎرة اﻟﺗﺎﻟﻳ ـ ــﺔ‪) :‬ﻳﺣ ـ ــرص اﻟﻣﺻ ـ ــﻧﻊ ﻋﻠ ـ ــﻰ‬
‫اﻻﺗﺻﺎﻝ اﻟﻣﺑﺎﺷر ﻣﻊ اﻟزﺑﺎﺋن ﺑﻘﺻد ﺗﻘدﻳم اﻟﺧدﻣﺎت ﻓﻲ اﻟوﻗت اﻟﻣﻧﺎﺳب(‪.‬‬
‫م‬
‫اﻟﺗﻘﻳﻳم‬
‫اﻟﻌدد‬
‫اﻟﻧﺳﺑﺔ‬
‫اﻟﺗرﺗﻳب‬
‫‪1‬‬
‫ﻣواﻓق ﺑﺷدة‬
‫‪9‬‬
‫‪%22.5‬‬
‫‪2‬‬
‫‪2‬‬
‫ﻣواﻓق‬
‫‪24‬‬
‫‪%60‬‬
‫‪1‬‬
‫‪3‬‬
‫ﻣﺣﺎﻳد‬
‫‪5‬‬
‫‪%12.5‬‬
‫‪3‬‬
‫‪4‬‬
‫ﻏﻳر ﻣواﻓق‬
‫‪1‬‬
‫‪%2.5‬‬
‫‪4‬‬
‫‪5‬‬
‫ﻏﻳر ﻣواﻓق ﺑﺷدة‬
‫‪1‬‬
‫‪%2.5‬‬
‫‪4‬‬
‫اﻟﻣﺟﻣ ـ ـ ــوع‬
‫‪40‬‬
‫‪%100‬‬
‫اﻟﺟـ ــدوﻝ )‪ (81‬ﻳوﺿـ ــﺢ ﺗوزﻳـ ــﻊ ﻋﻳﻧـ ــﺔ اﻟد ارﺳـ ــﺔ ﻟﺗﻘﻳـ ــﻳم اﻟﻌﺑـ ــﺎرة )ﻳﺣـ ــرص اﻟﻣﺻـ ــﻧﻊ ﻋﻠـ ــﻰ اﻻﺗﺻ ـ ـﺎﻝ‬
‫اﻟﻣﺑﺎﺷـ ــر ﻣ ـ ــﻊ اﻟزﺑ ـ ــﺎﺋن ﺑﻘﺻ ـ ــد ﺗﻘـ ــدﻳم اﻟﺧـ ــدﻣﺎت ﻓ ـ ــﻲ اﻟوﻗ ـ ــت اﻟﻣﻧﺎﺳـ ــب(‪ ،‬ﻳﺗﺿ ـ ــﺢ ﻟﻧ ـ ــﺎ ﻣ ـ ــن ﺧ ـ ــﻼﻝ‬
‫ﺑﻳﺎﻧ ـ ــﺎت اﻟﺟ ـ ــدوﻝ أﻧ ـ ــﻪ ﻗ ـ ــد ﺟ ـ ــﺎء ﻓ ـ ــﻲ اﻟﻣرﻛ ـ ــز اﻷوﻝ اﻟﻣواﻓﻘ ـ ــون ﻋﻠ ـ ــﻰ ﻫ ـ ــذﻩ اﻟﻌﺑ ـ ــﺎرة ﺑﻧﺳ ـ ــﺑﺔ ﺑﻠﻐ ـ ــت‬
‫‪ %60‬ﻣـ ــن إﺟﻣـ ــﺎﻟﻲ أﻓ ـ ـراد ﻋﻳﻧـ ــﺔ اﻟد ارﺳ ــﺔ‪ ،‬وﺟـ ــﺎء ﻓـ ــﻲ اﻟﻣرﻛـ ــز اﻟﺛـ ــﺎﻧﻲ اﻟﻣواﻓﻘـ ــون ﺑﺷـ ــﺔ ﻋﻠـ ــﻰ ﻫـ ــذﻩ‬
‫اﻟﻌﺑﺎرة ﺑﻧﺳﺑﺔ ﺑﻠﻐت ‪ %22.5‬ﻣن إﺟﻣﺎﻟﻲ أﻓراد ﻋﻳﻧﺔ اﻟدراﺳﺔ‪.‬‬
‫وﺑﺗﺣﻠﻳـ ــﻝ ﻫـ ــذﻩ اﻟﻧﺗـ ــﺎﺋﺞ ﻳﺗﺿـ ــﺢ ﻟﻧـ ــﺎ أن أﻛﺛـ ــر ﻣـ ــن ‪ %82‬ﻣـ ــن إﺟﻣـ ــﺎﻟﻲ أﻓ ـ ـراد ﻋﻳﻧـ ــﺔ اﻟد ارﺳـ ــﺔ ﻳـ ــرون‬
‫أن ﻣﺻـ ــﻧﻊ ﺳـ ــﻳراﻣﻳك رأس اﻟﺧﻳﻣـ ــﺔ ﻳﺣـ ــرص ﻋﻠـ ــﻰ اﻻﺗﺻـ ــﺎﻝ اﻟﻣﺑﺎﺷـ ــر ﻣـ ــﻊ اﻟزﺑـ ــﺎﺋن ﺑﻘﺻـ ــد ﺗﻘـ ــدﻳم‬
‫اﻟﺧدﻣﺎت ﻓﻲ اﻟوﻗت اﻟﻣﻧﺎﺳب‪.‬‬
‫‪www.abahe.co.uk‬‬
‫‪248‬‬
‫‪Arab British Academy for Higher Education‬‬
‫‪ .5‬ﻳﻌﺗﻘـــد اﻟﻣﺻـــﻧﻊ ﺑـــﺄن ﺗﻘـــدﻳم ﺧـــدﻣﺎت ﻣـــﺎ ﺑﻌـــد اﻟﺑﻳـــﻊ إﺣـــدى اﻟوﺳـــﺎﺋﻝ اﻟﻬﺎﻣـــﺔ‬
‫ﻓﻲ ﻛﺳب وﻻء اﻟزﺑون‪.‬‬
‫اﻟﺟـ ــدوﻝ )‪ (82‬ﻳوﺿـ ــﺢ ﺗوزﻳـ ــﻊ ﻋﻳﻧـ ــﺔ اﻟد ارﺳـ ــﺔ ﻟﺗﻘﻳـ ــﻳم اﻟﻌﺑـ ــﺎرة اﻟﺗﺎﻟﻳـ ــﺔ‪) :‬ﻳﻌﺗﻘـ ــد اﻟﻣﺻـ ــﻧﻊ ﺑـ ــﺄن ﺗﻘـ ــدﻳم‬
‫ﺧدﻣﺎت ﻣﺎ ﺑﻌد اﻟﺑﻳﻊ إﺣدى اﻟوﺳﺎﺋﻝ اﻟﻬﺎﻣﺔ ﻓﻲ ﻛﺳب وﻻء اﻟزﺑون(‪.‬‬
‫م‬
‫اﻟﺗﻘﻳﻳم‬
‫اﻟﻌدد‬
‫اﻟﻧﺳﺑﺔ‬
‫اﻟﺗرﺗﻳب‬
‫‪1‬‬
‫ﻣواﻓق ﺑﺷدة‬
‫‪11‬‬
‫‪%27.5‬‬
‫‪2‬‬
‫‪2‬‬
‫ﻣواﻓق‬
‫‪20‬‬
‫‪%50‬‬
‫‪1‬‬
‫‪3‬‬
‫ﻣﺣﺎﻳد‬
‫‪7‬‬
‫‪%17.5‬‬
‫‪3‬‬
‫‪4‬‬
‫ﻏﻳر ﻣواﻓق‬
‫‪2‬‬
‫‪%5‬‬
‫‪4‬‬
‫‪5‬‬
‫ﻏﻳر ﻣواﻓق ﺑﺷدة‬
‫‪-‬‬
‫‪-‬‬
‫‪-‬‬
‫اﻟﻣﺟﻣ ـ ـ ــوع‬
‫‪40‬‬
‫‪%100‬‬
‫اﻟﺟ ـ ـ ــدوﻝ )‪ (82‬ﻳوﺿ ـ ـ ــﺢ ﺗوزﻳ ـ ـ ــﻊ ﻋﻳﻧ ـ ـ ــﺔ اﻟد ارﺳ ـ ـ ــﺔ ﻟﺗﻘﻳ ـ ـ ــﻳم اﻟﻌﺑ ـ ـ ــﺎرة )ﻳﻌﺗﻘ ـ ـ ــد اﻟﻣﺻ ـ ـ ــﻧﻊ ﺑ ـ ـ ــﺄن ﺗﻘ ـ ـ ــدﻳم‬
‫ﺧـ ــدﻣﺎت ﻣـ ــﺎ ﺑﻌـ ــد اﻟﺑﻳـ ــﻊ إﺣـ ــدى اﻟوﺳـ ــﺎﺋﻝ اﻟﻬﺎﻣـ ــﺔ ﻓـ ــﻲ ﻛﺳـ ــب وﻻء اﻟزﺑـ ــون(‪ ،‬ﻳﺗﺿـ ــﺢ ﻣـ ــن ﺧـ ــﻼﻝ‬
‫ﺑﻳﺎﻧـ ــﺎت اﻟﺟـ ــدوﻝ أﻧ ـ ـﻪ ﻗـ ــدد ﺟـ ــﺎء ﻓـ ــﻲ اﻟﻣرﻛـ ــز اﻷوﻝ اﻟﻣواﻓﻘـ ــون ﻋﻠـ ــﻰ ﻫـ ــذﻩ اﻟﻌﺑـ ــﺎرة ﺑﻧﺳـ ــﺑﺔ ﺑﻠﻐـ ــت‬
‫‪ %50‬ﻣ ــن إﺟﻣ ــﺎﻟﻲ أﻓـ ـراد ﻋﻳﻧ ــﺔ اﻟد ارﺳ ــﺔ‪ ،‬وﺟ ــﺎء ﻓ ــﻲ اﻟﻣرﻛ ــز اﻟﺛ ــﺎﻧﻲ اﻟﻣواﻓﻘ ــون ﺑﺷ ــدة ﻋﻠ ــﻰ ﻫ ــذﻩ‬
‫اﻟﻌﺑ ـ ــﺎرة ﺑﻧﺳ ـ ــﺑﺔ ﺑﻠﻐ ـ ــت ‪ ،%27.5‬وﺟ ـ ــﺎء ﻓ ـ ــﻲ اﻟﻣرﻛ ـ ــز اﻟﺛﺎﻟ ـ ــث اﻟﻣﺣﺎﻳ ـ ــدون ﺑﻧﺳ ـ ــﺑﺔ ﺑﻠﻐ ـ ــت ‪%17.5‬‬
‫ﻣ ـ ــن إﺟﻣ ـ ــﺎﻟﻲ أﻓـ ـ ـراد ﻋﻳﻧ ـ ــﺔ اﻟد ارﺳ ـ ــﺔ‪ ،‬ﺑﻳﻧﻣ ـ ــﺎ ﺟ ـ ــﺎء ﻓ ـ ــﻲ اﻟﻣرﻛ ـ ــز اﻟ ارﺑ ـ ــﻊ واﻷﺧﻳ ـ ــر ﻏﻳ ـ ــر اﻟﻣواﻓﻘ ـ ــون‬
‫ﻋﻠﻰ ﻫذﻩ اﻟﻌﺑﺎرة ﺑﻧﺳﺑﺔ ﺑﻠﻐت ‪ %5‬ﻣن إﺟﻣﺎﻟﻲ أﻓراد ﻋﻳﻧﺔ اﻟدراﺳﺔ‪.‬‬
‫وﺑﺗﺣﻠﻳ ـ ــﻝ ﻫ ـ ــذﻩ اﻟﻧﺗ ـ ــﺎﺋﺞ ﻳﺗﺿ ـ ــﺢ ﻟﻧ ـ ــﺎ أن اﻛﺛ ـ ــر ﻣ ـ ــن ‪ %77‬ﻣ ـ ــن اﻓـ ـ ـراد ﻋﻳﻧ ـ ــﺔ اﻟد ارﺳ ـ ــﺔ ﻳ ـ ــرون أن‬
‫ﻣﺻ ــﻧﻊ ﺳ ــﻳراﻣﻳك رأس اﻟﺧﻳﻣ ــﺔ ﻳﻌﺗﻘ ــد ﺑ ــﺄن ﺗﻘ ــدﻳم ﺧ ــدﻣﺎت ﻣ ــﺎ ﺑﻌ ــد اﻟﺑﻳ ــﻊ إﺣ ــدى اﻟوﺳ ــﺎﺋﻝ اﻟﻬﺎﻣ ــﺔ‬
‫ﻓﻲ ﻛﺳب وﻻء اﻟزﺑون‪.‬‬
‫‪www.abahe.co.uk‬‬
‫‪249‬‬
‫‪Arab British Academy for Higher Education‬‬
‫‪ .6‬ﻓﻲ ﺣﺎﻟﺔ ﺣـدوث أي ﺧﻠـﻝ ﻓـﻲ ﺗﻘـدﻳم اﻟﺧدﻣـﺔ ﻳـﺗم اﺗﺧـﺎذ اﻹﺟـراء اﻟﺗﺻـﺣﻳﺣﻲ ﺑﻣـﺎ‬
‫ﻳﺿﻣن رﺿﺎ اﻟزﺑون‪.‬‬
‫اﻟﺟـ ـ ــدوﻝ )‪ (83‬ﻳوﺿـ ـ ــﺢ ﺗوزﻳـ ـ ــﻊ ﻋﻳﻧـ ـ ــﺔ اﻟد ارﺳـ ـ ــﺔ ﻟﺗﻘﻳـ ـ ــﻳم اﻟﻌﺑـ ـ ــﺎرة اﻟﺗﺎﻟﻳـ ـ ــﺔ‪) :‬ﻓـ ـ ــﻲ ﺣﺎﻟــ ــﺔ ﺣـ ـ ــدوث أي‬
‫ﺧﻠﻝ ﻓﻲ ﺗﻘدﻳم اﻟﺧدﻣﺔ ﻳﺗم اﺗﺧﺎذ اﻹﺟراء اﻟﺗﺻﺣﻳﺣﻲ ﺑﻣﺎ ﻳﺿﻣن رﺿﺎ اﻟزﺑون(‪.‬‬
‫م‬
‫اﻟﺗﻘﻳﻳم‬
‫اﻟﻌدد‬
‫اﻟﻧﺳﺑﺔ‬
‫اﻟﺗرﺗﻳب‬
‫‪1‬‬
‫ﻣواﻓق ﺑﺷدة‬
‫‪16‬‬
‫‪%40‬‬
‫‪2‬‬
‫‪2‬‬
‫ﻣواﻓق‬
‫‪19‬‬
‫‪%47.5‬‬
‫‪1‬‬
‫‪3‬‬
‫ﻣﺣﺎﻳد‬
‫‪4‬‬
‫‪%10‬‬
‫‪3‬‬
‫‪4‬‬
‫ﻏﻳر ﻣواﻓق‬
‫‪1‬‬
‫‪%2.5‬‬
‫‪4‬‬
‫‪5‬‬
‫ﻏﻳر ﻣواﻓق ﺑﺷدة‬
‫‪1‬‬
‫‪%2.5‬‬
‫‪4‬‬
‫اﻟﻣﺟﻣ ـ ـ ــوع‬
‫‪40‬‬
‫‪%100‬‬
‫اﻟﺟ ـ ــدوﻝ )‪ (83‬ﻳوﺿ ـ ــﺢ ﺗوزﻳ ـ ــﻊ ﻋﻳﻧ ـ ــﺔ اﻟد ارﺳ ـ ــﺔ ﻟﺗﻘﻳ ـ ــﻳم اﻟﻌﺑ ـ ــﺎرة )ﻓ ـ ــﻲ ﺣﺎﻟ ـ ــﺔ ﺣ ـ ــدوث أي ﺧﻠ ـ ــﻝ ﻓ ـ ــﻲ‬
‫ﺗﻘ ـ ــدﻳم اﻟﺧدﻣ ـ ــﺔ ﻳ ـ ــﺗم اﺗﺧـ ـ ـﺎذ اﻹﺟـ ـ ـراء اﻟﺗﺻ ـ ــﺣﻳﺣﻲ ﺑﻣ ـ ــﺎ ﻳﺿ ـ ــﻣن رﺿ ـ ــﺎ اﻟزﺑ ـ ــون(‪ ،‬ﻳﺗﺿ ـ ــﺢ ﻟﻧ ـ ــﺎ ﻣ ـ ــن‬
‫ﺧ ـ ــﻼﻝ ﺑﻳﺎﻧ ـ ــﺎت اﻟﺟ ـ ــدوﻝ أﻧ ـ ــﻪ ﻗ ـ ــد ﺟ ـ ــﺎء ﻓ ـ ــﻲ اﻟﻣرﻛ ـ ــز اﻷوﻝ اﻟﻣواﻓﻘ ـ ــون ﻋﻠ ـ ــﻰ ﻫ ـ ــذﻩ اﻟﻌﺑ ـ ــﺎرة ﺑﻧﺳ ـ ــﺑﺔ‬
‫ﺑﻠﻐـ ــت ‪ %47.5‬ﻣـ ــن إﺟﻣـ ــﺎﻟﻲ أﻓ ـ ـراد ﻋﻳﻧـ ــﺔ اﻟد ارﺳـ ــﺔ‪ ،‬وﺟـ ــﺎء ﻓـ ــﻲ اﻟﻣرﻛـ ــز اﻟﺛـ ــﺎﻧﻲ اﻟﻣواﻓﻘـ ــون ﺑﺷـ ــدة‬
‫ﻋﻠـ ــﻰ ﻫـ ــذﻩ اﻟﻌﺑـ ــﺎرة ﺣﻳـ ــث ﺑﻠﻐـ ــت ﻧﺳـ ــﺑﺗﻬم ‪ %40‬ﻣـ ــن إﺟﻣـ ــﺎﻟﻲ أﻓ ـ ـراد ﻋﻳﻧـ ــﺔ اﻟد ارﺳـ ــﺔ‪ ،‬وﺟـ ــﺎء ﻓـ ــﻲ‬
‫اﻟﻣرﻛـ ــز اﻟﺛﺎﻟـ ــث اﻟﻣﺣﺎﻳـ ــدون ﺑﻧﺳـ ــﺑﺔ ﺑﻠﻐـ ــت ‪ %10‬ﻣـ ــن إﺟﻣـ ــﺎﻟﻲ أﻓ ـ ـراد ﻋﻳﻧـ ــﺔ اﻟد ارﺳـ ــﺔ‪ ،‬وﺟـ ــﺎء ﻓـ ــﻲ‬
‫اﻟﻣرﻛ ــز اﻟ ارﺑ ــﻊ واﻷﺧﻳ ــر ﻛ ــﻝ ﻣ ــن ﻏﻳ ــر اﻟﻣواﻓﻘ ــون وﻏﻳ ــر اﻟﻣواﻓﻘ ــون ﺑﺷ ــدة ﺣﻳ ــث ﺗﺳ ــﺎوت ﻧﺳ ــﺑﺗﻬم‬
‫اﻟﺗﻲ ﺑﻠﻐت ‪ %2.5‬ﻣن إﺟﻣﺎﻟﻲ أﻓراد ﻋﻳﻧﺔ اﻟدراﺳﺔ‪.‬‬
‫وﻣـ ــن ﺧـ ــﻼﻝ ﺗﺣﻠﻳـ ــﻝ ﻫـ ــذﻩ اﻟﻧﺗـ ــﺎﺋﺞ ﻳﺗﺿـ ــﺢ ﻟﻧـ ــﺎ أن أن اﻛﺛـ ــر ﻣـ ــن ‪ %87‬ﻣـ ــن أﻓ ـ ـراد ﻋﻳﻧـ ــﺔ اﻟد ارﺳـ ــﺔ‬
‫ﻳـ ــرون أﻧـ ــﻪ ﻓـ ــﻲ ﺣﺎﻟـ ــﺔ ﺣـ ــدوث أي ﺧﻠـ ــﻝ ﻓـ ــﻲ ﺗﻘـ ــدﻳم اﻟﺧدﻣـ ــﺔ ﻳـ ــﺗم اﺗﺧـ ــﺎذ اﻹﺟ ـ ـراء اﻟﺗﺻـ ــﺣﻳﺣﻲ ﺑﻣـ ــﺎ‬
‫ﻳﺿﻣن رﺿﺎ اﻟزﺑون‪.‬‬
‫‪www.abahe.co.uk‬‬
‫‪250‬‬
Arab British Academy for Higher Education
‫ﺧﺎﺗﻣﺔ اﻟدراﺳﺔ‬
www.abahe.co.uk
251
‫‪Arab British Academy for Higher Education‬‬
‫أوﻻً‪ :‬ﻧﺗﺎﺋﺞ اﻟدراﺳﺔ‬
‫اﻟدرﺳـ ــﺔ إﻟـ ــﻰ‬
‫ﻣـ ــن ﺧـ ــﻼﻝ ﻣﻌطﻳـ ــﺎت اﻟد ارﺳـ ــﺔ اﻟﻧظرﻳـ ــﺔ وﻛـ ــذﻟك اﻟد ارﺳـ ــﺔ اﻟﻣﻳداﻧﻳـ ــﺔ‪ ،‬ﻓﻘـ ــد ﺗوﺻـ ــﻠت ا‬
‫اﻟﻌدﻳد ﻣن اﻟﻧﺗﺎﺋﺞ اﻟﺗﻲ ﻳﻣﻛن ﺑﻠورﺗﻬﺎ ﻓﻲ اﻟﻧﻘﺎط اﻟﺗﺎﻟﻳﺔ‪:‬‬
‫‪ .1‬ﻣﻌظ ـ ــم اﻟﻌ ـ ــﺎﻣﻠﻳن ﻓ ـ ــﻲ ﻣﺻ ـ ــﻧﻊ ﺳ ـ ــﻳراﻣﻳك رأس اﻟﺧﻳﻣ ـ ــﺔ ﺣﺎﺻ ـ ــﻠﻳن ﻋﻠ ـ ــﻰ ﻣ ـ ــؤﻫﻼت ﻋﻠﻳ ـ ــﺎ‬
‫وﺑﻛ ـ ـ ــﺎﻟرﻳوس‪ ،‬ﻣﻣ ـ ـ ــﺎ ﻳ ـ ـ ــدﻝ ﻋﻠ ـ ـ ــﻰ أن اﻟﻘ ـ ـ ــﺎﺋﻣﻳن ﻋﻠ ـ ـ ــﻰ أﻣ ـ ـ ــر اﻟﻣﺻ ـ ـ ــﻧﻊ ﻳﻬﺗﻣ ـ ـ ــون ﺑﺎﻟﻣؤﻫ ـ ـ ــﻝ‬
‫اﻟﻌﻠﻣﻲ ﺑﺎﻋﺗﺑﺎرﻩ ﻣن اﻷﻣور اﻟﺗﻲ ﺗﺳﺎﻫم ﻓﻲ ﻓﻌﺎﻟﻳﺔ اﻟﻣوظف وﻋﻣﻠﻪ‪.‬‬
‫‪ .2‬إن اﻷﻏﻠﺑﻳ ـ ــﺔ ﻣ ـ ــن ﻋﻣ ـ ــﺎﻝ ﻣﺻ ـ ــﻧﻊ ﺳ ـ ــﻳراﻣﻳك رأس اﻟﺧﻳﻣ ـ ــﺔ ﺗﺗ ـ ــرواح ﺳ ـ ــﻧوات ﺧﺑـ ـ ـراﺗﻬم ﻣ ـ ــن‬
‫)‪ (10-1‬ﺳـ ـ ــﻧوات‪ ،‬ﺑﻧﺳـ ـ ــﺑﺔ إزدادت ﻋـ ـ ــن ‪ ،%90‬وﻣﻌظﻣﻬـ ـ ــم ﻣـ ـ ــن اﻟﺷـ ـ ــﺑﺎب‪ ،‬ﻣﻣـ ـ ــﺎ ﻳـ ـ ــدﻝ‬
‫دﻻﻟـ ـ ــﺔ ﻗﺎطﻌـ ـ ــﺔ ﻋﻠـ ـ ــﻰ أن ﻣﺻـ ـ ــﻧﻊ ﺳـ ـ ــﻳراﻣﻳك رأس اﻟﺧﻳﻣـ ـ ــﺔ ﻳﺿـ ـ ــﻊ ﻓـ ـ ــﻲ اﻋﺗﺑـ ـ ــﺎرﻩ ﺗوظﻳـ ـ ــف‬
‫اﻟﺷﺑﺎب ﺣﻳث أﻧﻬم ﻳﻣﺛﻠون ﻗوة ﻋﺎﻣﻠﺔ ﺣﻳوﻳﺔ ﺗؤدي إﻟﻰ زﻳﺎدة اﻹﻧﺗﺎﺟﻳﺔ‪.‬‬
‫‪ .3‬إن ﻛﺎﻓـ ـ ــﺔ اﻟﻌـ ـ ــﺎﻣﻠﻳن ﻓـ ـ ــﻲ ﻣﺻـ ـ ــﻧﻊ ﺳـ ـ ــﻳراﻣﻳك رأس اﻟﺧﻳﻣـ ـ ــﺔ ﻟـ ـ ــدﻳﻬم اﻟـ ـ ــوﻋﻲ اﻟﻛـ ـ ــﺎﻓﻲ ﺑـ ـ ــﺄن‬
‫ﻣﺻـ ــﻧﻌﻬم ﻳﺳـ ــﻌﻰ إﻟـ ــﻰ ﺗﺣﻘﻳـ ــق اﻟﺟـ ــودة اﻟﺷـ ــﺎﻣﻠﺔ ﻓـ ــﻲ ﻛﺎﻓـ ــﺔ ﻣﻧﺗﺟﺎﺗـ ــﻪ ﻣـ ــن أﺟـ ــﻝ إرﺿـ ــﺎء‬
‫اﻟﻌﻣﻼء‪.‬‬
‫‪ .4‬ﻫﻧ ـ ـ ــﺎك ‪ %90‬ﻣ ـ ـ ــن ﻋﻳﻧ ـ ـ ــﺔ اﻟد ارﺳ ـ ـ ــﺔ ﻳ ـ ـ ــرون أن اﻟﻣ ـ ـ ــدﻳرون ﻓ ـ ـ ــﻲ ﻣﺻ ـ ـ ــﻧﻊ ﺳ ـ ـ ــﻳراﻣﻳك رأس‬
‫اﻟﺧﻳﻣ ـ ــﺔ ﻳﻘوﻣ ـ ــون ﺑد ارﺳ ـ ــﺔ دورﻳ ـ ــﺔ ﻟﻠﺳ ـ ــوق ﻣ ـ ــن أﺟ ـ ــﻝ اﻟﺗﻌ ـ ــرف ﻋﻠ ـ ــﻰ ﺣﺎﺟ ـ ــﺎت ورﻏﺑ ـ ــﺎت‬
‫اﻟﻌﻣﻼء‪ ،‬وﻫذا ﻳﻌد ﻣن أﻫم أﺳس إدارة اﻟﺟودة اﻟﺷﺎﻣﻠﺔ‪.‬‬
‫‪ .5‬إن أﻛﺛ ـ ــر ﻣ ـ ــن ‪ %90‬ﻣ ـ ــن أﻓـ ـ ـراد ﻋﻳﻧ ـ ــﺔ اﻟد ارﺳ ـ ــﺔ ﻳ ـ ــرون أن ﻣﺻ ـ ــﻧﻊ ﺳ ـ ــﻳراﻳم رأس اﻟﺧﻳﻣ ـ ــﺔ‬
‫ﻳﺗﺻـ ــف ﺑﺳـ ــرﻋﺔ ﺗﻠﺑﻳـ ــﺔ رﻏﺑـ ــﺎت اﻟزﺑـ ــﺎﺋن‪ ،‬وﻫـ ــذا ﻣؤﺷـ ــر إﻳﺟـ ــﺎﺑﻲ ﺟـ ــداً ﻳـ ــدﻝ وﻳؤﻛـ ــد إﻟﺗ ـ ـزام‬
‫اﻟﻘﻳـ ــﺎدة ﻓـ ــﻲ اﻟﻣﺻـ ــﻧﻊ ﺑﺗﺣﻘﻳـ ــق أﺳـ ــس اﻟﺟـ ــودة اﻟﺷـ ــﺎﻣﻠﺔ اﻟﻣﺗﻣﺛﻠـ ــﺔ ﻓـ ــﻲ إرﺿـ ــﺎء إﺣﺗﻳﺎﺟـ ــﺎت‬
‫اﻟﻌﻣﻳﻝ‪.‬‬
‫‪ .6‬إن ﻛﺎﻓــ ــﺔ أﻓ ـ ـ ـراد ﻋﻳﻧـ ـ ــﺔ اﻟد ارﺳـ ـ ــﺔ ﻗـ ـ ــد ﻗﻳﻣـ ـ ــو ﻫـ ـ ــذﻩ اﻟﻌﺑـ ـ ــﺎرة إﻳﺟﺎﺑﻳـ ـ ـﺎً ﺣﻳـ ـ ــث ﺑﻠﻐـ ـ ــت ﻧﺳـ ـ ــﺑﺗﻬم‬
‫‪ ،%100‬وﻫ ـ ـ ــذا ﻳ ـ ـ ــدﻝ ﻋﻠ ـ ـ ــﻰ أن ﻣﺻ ـ ـ ــﻧﻊ ﺳ ـ ـ ــﻳراﻣﻳك رأس اﻟﺧﻳﻣ ـ ـ ــﺔ ﻳﺳ ـ ـ ــﻌﻰ إﻟ ـ ـ ــﻰ ﺗﺣﻘﻳ ـ ـ ــق‬
‫رﺿـ ــﺎ اﻟزﺑـ ــﺎﺋن ﻣـ ــن ﺧـ ــﻼﻝ د ارﺳـ ــﺔ ﻣﺗطﻠﺑـ ــﺎﺗﻬم‪ ،‬وﻫـ ــذا ﺗﺄﻛﻳـ ــد أﻳﺿ ـ ـﺎً أن ﻣﺻـ ــﻧﻊ ﺳـ ــﻳراﻣﻳك‬
‫رأس اﻟﺧﻳﻣﺔ ﻳﺣرض ﻋﻠﻰ ﺗﺣﻘﻳق إدارة اﻟﺟودة اﻟﺷﺎﻣﻠﺔ‪.‬‬
‫‪www.abahe.co.uk‬‬
‫‪252‬‬
‫‪Arab British Academy for Higher Education‬‬
‫‪ .7‬إن أﻛﺛـ ـ ـ ــر ﻣـ ـ ـ ــن ‪ %92‬ﻣـ ـ ـ ــن أﻓ ـ ـ ـ ـراد ﻋﻳﻧـ ـ ـ ــﺔ اﻟد ارﺳـ ـ ـ ــﺔ ﻳـ ـ ـ ــرون أن ﻣﺻـ ـ ـ ــﻧﻊ ﺳـ ـ ـ ــﻳراﻣﻳك رأس‬
‫اﻟﺧﻳﻣـ ــﺔ ﻳﺣ ـ ــرص ﻋﻠ ـ ــﻰ ﺗﻘ ـ ــدﻳم ﺗﺷ ـ ــﻛﻳﻠﺔ واﺳ ـ ــﻌﺔ ﻣ ـ ــن اﻟﻣﻧﺗﺟـ ــﺎت ﻟﺗﻠﺑﻳ ـ ــﺔ ﺣﺎﺟـ ــﺎت ورﻏﺑ ـ ــﺎت‬
‫أﻛﺑ ـ ــر ﻋ ـ ــدد ﻣ ـ ــن اﻟزﺑ ـ ــﺎﺋن‪ ،‬ﻣﻣ ـ ــﺎ ﻳ ـ ــدﻝ دﻻﻟ ـ ــﺔ ﻗﺎطﻌ ـ ــﺔ ﻋﻠ ـ ــﻰ أن اﻟﻣﺻ ـ ــﻧﻊ ﻳﺣ ـ ــرص ﻋﻠ ـ ــﻰ‬
‫اﻟﻣﻧﺎﻓﺳﺔ ﻓﻲ اﻟﺳوق وذﻟك ﺑﺗﻧوﻳﻊ ﻣﻧﺗﺟﺎﺗﻪ اﻟﺗﻲ ﺗﺗﻧﺎﺳب ﻣﻊ ﻛﺎﻓﺔ أذواق اﻟزﺑﺎﺋن‪.‬‬
‫‪ .8‬إن أﻛﺛـ ــر ﻣـ ــن ‪ %80‬ﻣـ ــن أﻓ ـ ـراد ﻋﻳﻧـ ــﺔ اﻟد ارﺳـ ــﺔ ﻳـ ــرون أن ﻳﻘـ ــوم اﻟﻘـ ــﺎﺋﻣﻳن ﻋﻠـ ــﻰ اﻟﻣﺻـ ــﻧﻊ‬
‫ﺑﻣﺗﺎﺑﻌـ ــﺔ ﺷـ ــﻛﺎوى اﻟزﺑـ ــﺎﺋن وﺗﻘـ ــدﻳم اﻟﺣﻠـــوﻝ اﻟﻣﻧﺎﺳـ ــﺑﺔ ﻟﻬـ ــم‪ ،‬وﻫـ ــذا ﻳـ ــدﻝ دﻻﻟـ ــﺔ ﻗﺎطﻌـ ــﺔ ﻋﻠـ ــﻰ‬
‫أن اﻟﻘ ـ ــﺎدة ﻓ ـ ــﻲ ﻣﺻ ـ ــﻧﻊ ﺳ ـ ــﻳراﻣﻳك رأس اﻟﺧﻳﻣ ـ ــﺔ ﻳﺣرﺻ ـ ــون ﻋﻠ ـ ــﻰ إرﺿ ـ ــﺎء اﻟزﺑ ـ ــﺎﺋن وذﻟ ـ ــك‬
‫ﺑﺣﻝ ﻣﺷﺎﻛﻠﻬم واﻹﻫﺗﻣﺎم ﺑﺷﻛواﻫم‪.‬‬
‫‪ .9‬إن ‪ %90‬ﻣـ ـ ـ ــن إﺟﻣـ ـ ـ ــﺎﻟﻲ أﻓ ـ ـ ـ ـراد ﻋﻳﻧـ ـ ـ ــﺔ اﻟد ارﺳـ ـ ـ ــﺔ ﻳـ ـ ـ ــرون أن ﺗﻌﺗﻘـ ـ ـ ــد إدارة اﻟﻣﺻـ ـ ـ ــﻧﻊ أن‬
‫اﻟﺟـ ــودة ﺗﺗﺣـ ــدد ﻋـ ــن طرﻳـ ــق ﺗﻠﺑﻳـ ــﺔ ﺣﺎﺟـ ــﺎت اﻟزﺑـ ــﺎﺋن‪ ،‬وﻣـ ــﺎ داﻣـ ــت أن اﻹدارة ﻟـ ــدﻳﻬﺎ ﻫـ ــذا‬
‫اﻹﻋﺗﻘـ ــﺎد‪ ،‬ﻓﺈﻧـ ــﻪ ﻳـ ــدﻝ دﻻﻟـ ــﺔ ﻗﺎطﻌـ ــﺔ أن اﻹدارة ﺗﺳـ ــﻌﻰ إﻟـ ــﻰ ﺗﺣﻘﻳـ ــق ﻣﺑـ ــﺎدئ إدارة اﻟﺟـ ــودة‬
‫اﻟﺷﺎﻣﻠﺔ ﻣن ﺧﻼﻝ ﺗﻠﺑﻳﺔ ﺣﺎﺟﺎت اﻟزﺑﺎﺋن‪.‬‬
‫‪ .10‬إن ‪ %50‬ﻓﻘـ ــط ﻣـ ــن أﻓ ـ ـراد ﻋﻳﻧـ ــﺔ اﻟد ارﺳـ ــﺔ ﻣواﻓﻘـ ــون ﻋﻠـ ــﻰ ﻫـ ــذﻩ اﻟﻌﺑـ ــﺎرة‪ ،‬وﻫـ ــذا ﻳـ ــدﻝ ﻋﻠـ ــﻰ‬
‫أن ﻫﻧـ ـ ــﺎك ‪ %50‬أﻳﺿ ـ ـ ـﺎً ﻣـ ـ ــن أﻓ ـ ـ ـراد ﻋﻳﻧـ ـ ــﺔ اﻟد ارﺳـ ـ ــﺔ ﻻ ﻳﻌﻠﻣـ ـ ــون إذا ﻛـ ـ ــﺎن ﻫﻧـ ـ ــﺎك ﺧطـ ـ ــﺔ‬
‫واﺿـ ـ ــﺣﺔ ﻟـ ـ ــدى ﻣﺻـ ـ ــﻧﻊ ﺳـ ـ ــﻳراﻣﻳك رأس اﻟﺧﻳﻣـ ـ ــﺔ ﺣـ ـ ــوﻝ اﻟﺟـ ـ ــودة وﺗﻠﺗـ ـ ــزم اﻹدارة ﺑﺗطﺑﻳﻘﻬـ ـ ــﺎ‬
‫أم ﻻ‪.‬‬
‫‪ .11‬إن اﻛﺛـ ــر ﻣـ ــن ‪ %97‬ﻣـ ــن أﻓ ـ ـراد ﻋﻳﻧ ـ ـﺔ اﻟد ارﺳـ ــﺔ ﻳـ ــرون أن اﻹدارة ﺗﻌﻣـ ــﻝ ﺑﺷـ ــﻛﻝ ﻣﺳـ ــﺗﻣر‬
‫ﻋﻠ ــﻰ اﻟوﻓ ــﺎء ﺑﺈﻟﺗزاﻣﺎﺗﻬ ــﺎ ﺗﺟ ــﺎﻩ اﻟزﺑ ــﺎﺋن‪ ،‬وﻫ ــذا ﻣ ــن أﻫ ــم اﻷﻣ ــور اﻟﺗ ــﻲ ﺗ ــؤدي إﻟ ــﻰ ﺗﺣﻘﻳ ــق‬
‫أﺳس وﻣﺑﺎدئ إدارة اﻟﺟودة اﻟﺷﺎﻣﻠﺔ ﻓﻲ اﻟﻣﺻﻧﻊ‪.‬‬
‫‪ .12‬إن اﻛﺛ ـ ــر ﻣ ـ ــن ‪ %87‬ﻣ ـ ــن أﻓـ ـ ـراد ﻋﻳﻧ ـ ــﺔ اﻟد ارﺳ ـ ــﺔ ﻳﻌﺗرﻓ ـ ــون ﺑ ـ ــﺄن اﻟﻣﺻ ـ ــﻧﻊ ﻳﻌﺗﺑ ـ ــر اﻟﺟ ـ ــودة‬
‫ﺷـ ــﻌﺎ اًر ﻟـ ــﻪ‪ ،‬وﻫـ ــذا ﻳـ ــدﻝ ﻋﻠـ ــﻰ ﺣـ ــرص اﻟﻘـ ــﺎدة ﻓـ ــﻲ إدارة ﻣﺻـ ــﻧﻊ رأس اﻟﺧﻳﻣـ ــﺔ ﻓـ ــﻲ ﺗرﺳـ ــﻳﺦ‬
‫أﺑﻌ ـ ــﺎد إدارة اﻟﺟ ـ ــودة اﻟﺷ ـ ــﺎﻣﻠﺔ ﻓ ـ ــﻲ اﻟﻣﺻ ـ ــﻧﻊ ﻣ ـ ــن ﺧ ـ ــﻼﻝ اﻟﺣ ـ ــرص ﻋﻠ ـ ــﻰ ﺗطﺑﻳ ـ ــق ﺷ ـ ــﻌﺎر‬
‫اﻟﺟودة‪.‬‬
‫‪www.abahe.co.uk‬‬
‫‪253‬‬
‫‪Arab British Academy for Higher Education‬‬
‫‪ .13‬ﻫﻧ ـ ــﺎك ‪ %75‬ﻣ ـ ــن أﻓـ ـ ـراد ﻋﻳﻧ ـ ــﺔ اﻟد ارﺳ ـ ــﺔ ﻳ ـ ــرون أن إدارة ﻣﺻ ـ ــﻧﻊ ﺳ ـ ــﻳراﻣﻳك رأس اﻟﺧﻳﻣ ـ ــﺔ‬
‫ﺗؤﻳ ـ ــد ﻣﺑ ـ ــدأ ﺗﻔ ـ ــوﻳض اﻟﺻ ـ ــﻼﺣﻳﺎت وﺗﺳ ـ ــﻬﻳﻝ ﺗ ـ ــدﻓق اﻟﻣﻌﻠوﻣ ـ ــﺎت ﺑ ـ ــﻳن اﻷﻗﺳ ـ ــﺎم اﻟﻣﺧﺗﻠﻔ ـ ــﺔ‪،‬‬
‫وﻫذا ﻳﻌد ﻣؤﺷر ﻣن ﻣؤﺷرات ﺗطﺑﻳق إدارة اﻟﺟودة اﻟﺷﺎﻣﻠﺔ‪.‬‬
‫‪ .14‬إن ‪ %85‬ﻣـ ـ ــن إﺟﻣـ ـ ــﺎﻟﻲ أﻓـ ـ ـ ـراد ﻋﻳﻧ ـ ـ ــﺔ اﻟد ارﺳـ ـ ــﺔ ﻳ ـ ـ ــرون أن إدارة ﻣﺻ ـ ـ ــﻧﻊ ﺳ ـ ـ ــﻳراﻣﻳك رأس‬
‫اﻟﺧﻳﻣـ ـ ـ ــﺔ ﺗﻘـ ـ ـ ــوم ﺑﺗطـ ـ ـ ــوﻳر اﻟﻣﻌرﻓـ ـ ـ ــﺔ ﻟﻠﻣﺳـ ـ ـ ــﺗوﻳﺎت اﻹدارﻳـ ـ ـ ــﺔ اﻟﻣﺧﺗﻠﻔـ ـ ـ ــﺔ ﺑﺎﻟﺷـ ـ ـ ــرﻛﺔ ﻟﺗـ ـ ـ ــدﻋﻳم‬
‫إﻟﺗزاﻣﻬ ـ ــﺎ ﺑ ـ ــﺎﻟﺟودة‪ ،‬وﻫ ـ ــذا ﻣؤﺷ ـ ــر إﻳﺟ ـ ــﺎﺑﻲ ﻳ ـ ــدﻝ ﻋﻠ ـ ــﻰ وﺟ ـ ــود إدارة اﻟﺟ ـ ــودة اﻟﺷ ـ ــﺎﻣﻠﺔ ﻓ ـ ــﻲ‬
‫ﻣﺻﻧﻊ ﺳﻳراﻣﻳك رأس اﻟﺧﻳﻣﺔ‪.‬‬
‫‪ .15‬إن ﻫﻧ ـ ــﺎك أﻛﺛ ـ ــر ﻣ ـ ــن ‪ %87‬ﻣ ـ ــن إﺟﻣ ـ ــﺎﻟﻲ أﻓـ ـ ـراد ﻋﻳﻧ ـ ــﺔ اﻟد ارﺳ ـ ــﺔ ﻳ ـ ــرون أن إدارة ﻣﺻ ـ ــﻧﻊ‬
‫ﺳ ـ ـ ـ ــﻳراﻣﻳك رأس اﻟﺧﻳﻣ ـ ـ ـ ــﺔ ﺗﻌﻣ ـ ـ ـ ــﻝ ﻋﻠ ـ ـ ـ ــﻰ ﻧﺷ ـ ـ ـ ــر ﺛﻘﺎﻓ ـ ـ ـ ــﺔ اﻟﺟ ـ ـ ـ ــودة ﻓ ـ ـ ـ ــﻲ ﺟﻣﻳ ـ ـ ـ ــﻊ اﻷﻗﺳ ـ ـ ـ ــﺎم‬
‫واﻟﻣﺳ ـ ــﺗوﻳﺎت اﻹدارﻳ ـ ــﺔ‪ ،‬وﻫ ـ ــذا ﻳﻌ ـ ــد ﻣؤﺷـ ـ ـ اًر إﻳﺟﺎﺑﻳـ ـ ـﺎً ﻋﻠ ـ ــﻰ اﻟﺳ ـ ــﻌﻲ اﻻﻛﻳ ـ ــد ﻧﺣ ـ ــو ﺗﺣﻘﻳ ـ ــق‬
‫إدارة اﻟﺟودة اﻟﺷﺎﻣﻠﺔ ﻓﻲ اﻟﻣﺻﻧﻊ‪.‬‬
‫‪ .16‬إن ﻫﻧـ ــﺎك أﻛﺛـ ــر ﻣـ ــن ‪ %92‬ﻣـ ــن إﺟﻣـ ــﺎﻟﻲ أﻓ ـ ـراد ﻋﻳﻧـ ــﺔ اﻟد ارﺳـ ــﺔ ﻳـ ــرون أن إدارة ﺳـ ــﻳراﻣﻳك‬
‫رأس اﻟﺧﻳﻣـ ـ ــﺔ ﺗؤﻛـ ـ ــد ﻋﻠـ ـ ــﻰ أن اﻟزﺑـ ـ ــون ﻫـ ـ ــو أﻫـ ـ ــم ﻋﻧﺻـ ـ ــر ﻓـ ـ ــﻲ أﻫـ ـ ــداﻓﻬﺎ‪ ،‬وﻫـ ـ ــذا ﻛﻔﻳـ ـ ــﻝ‬
‫ﺑﺗﻐﻳﻳـ ـ ــر ﺛﻘﺎﻓـ ـ ــﺔ اﻟﻣؤﺳﺳـ ـ ــﺔ ﻟﺗﺣﻘﻳـ ـ ــق ذﻟـ ـ ــك‪ ،‬وﻫـ ـ ــذا ﻳﻌـ ـ ــد ﻣـ ـ ــن أﻫـ ـ ــم ﻣﺑـ ـ ــﺎدئ إدارة اﻟﺟـ ـ ــودة‬
‫اﻟﺷﺎﻣﻠﺔ‪.‬‬
‫‪ .17‬ﻫﻧـ ـ ــﺎك اﻛﺛـ ـ ــر ﻣـ ـ ــن ‪ %87‬ﻣـ ـ ــن إﺟﻣـ ـ ــﺎﻟﻲ أﻓ ـ ـ ـراد ﻋﻳﻧ ـ ـ ـﺔ اﻟد ارﺳـ ـ ــﺔ ﻳـ ـ ــرون أن إدارة ﻣﺻـ ـ ــﻧﻊ‬
‫ﺳـ ـ ــﻳراﻣﻳك رأس اﻟﺧﻳﻣـ ـ ــﺔ ﺗﻌﻣـ ـ ــﻝ ﺟﺎﻫـ ـ ــدة ﻛـ ـ ــﻲ ﺗﻛـ ـ ــون ﺧـ ـ ــدﻣﺎت اﻟﻣﺻـ ـ ــﻧﻊ ﻣﺗﻣﻳ ـ ـ ـزة‪ ،‬وﻫـ ـ ــذا‬
‫ﺑ ـ ــﺎﻟطﺑﻊ ﺳ ـ ــﻳؤدي إﻟ ـ ــﻰ ﻗ ـ ــوة اﻟﻣﺻ ـ ــﻧﻊ ﻣ ـ ــن ﺣﻳ ـ ــث اﻟﻣﻧﺎﻓﺳ ـ ــﺔ‪ ،‬وﻫ ـ ــذا ﻣؤﺷ ـ ــر إﻳﺟ ـ ــﺎﺑﻲ ﻳ ـ ــدﻝ‬
‫ﻋﻠﻰ وﺟود ﻣﺑﺎدئ إدارة اﻟﺟودة اﻟﺷﺎﻣﻠﺔ ﻓﻲ اﻟﻣﺻﻧﻊ‪.‬‬
‫‪ .18‬ﻫﻧ ـ ـ ــﺎك أﻛﺛ ـ ـ ــر ﻣ ـ ـ ــن ‪ %97‬ﻣ ـ ـ ــن أﻓـ ـ ـ ـراد ﻋﻳﻧ ـ ـ ــﺔ اﻟد ارﺳ ـ ـ ــﺔ ﻳ ـ ـ ــرون أن إدارة ﺳ ـ ـ ــﻳراﻣﻳك رأس‬
‫اﻟﺧﻳﻣﺔ ﺗﺳﻌﻰ إﻟﻰ ﺑﻧﺎء ﺳﻣﻌﺔ ﺑﻳن اﻟزﺑﺎﺋن‪ ،‬ﻋﻠﻰ أﻧﻬﺎ ﺗﺗﻣﻳز ﺑﺎﻟﺟودة واﻹﺗﻘﺎن‪.‬‬
‫‪ .19‬ﻫﻧ ـ ــﺎك ‪ %90‬ﻣ ـ ــن إﺟﻣ ـ ــﺎﻟﻲ أﻓـ ـ ـراد ﻋﻳﻧ ـ ــﺔ اﻟد ارﺳ ـ ــﺔ ﺣﻳ ـ ــث ﻳ ـ ــرون أن إدارة ﺳ ـ ــﻳراﻣﻳك رأس‬
‫اﻟﺧﻳﻣﺔ ﺗؤﻣن ﺑﺄن اﻟﺟودة ﻫﻲ طرﻳﻘﻬﺎ وﻓﻠﺳﻔﺗﻬﺎ ﻓﻲ ﺗﺳﻳﻳر أﻋﻣﺎﻟﻬﺎ‪.‬‬
‫‪ .20‬إن ‪ %95‬ﻣـ ـ ـ ــن أﻓ ـ ـ ـ ـراد ﻋﻳﻧـ ـ ـ ــﺔ اﻟد ارﺳـ ـ ـ ــﺔ ﻳـ ـ ـ ــرون أن إدارة ﺳـ ـ ـ ــﻳراﻣﻳك رأس اﻟﺧﻳﻣـ ـ ـ ــﺔ ﺗﻘﺑـ ـ ـ ــﻝ‬
‫ﺑﺎﻟﺣﻘﻳﻘﺔ اﻟﺗﻲ ﺗؤﻛد ﻋﻠﻰ أﻧﻬﺎ ﻫﻲ اﻟﻣﺳﺋوﻟﺔ ﻋن ﺟودة اﻟﻣﻧﺗﺞ‪.‬‬
‫‪www.abahe.co.uk‬‬
‫‪254‬‬
‫‪Arab British Academy for Higher Education‬‬
‫‪ .21‬إن ﻫﻧ ـ ــﺎك ‪ %95‬ﻣـ ـ ــن أﻓ ـ ـ ـراد ﻋﻳﻧ ـ ــﺔ اﻟد ارﺳـ ـ ــﺔ ﻣواﻓﻘـ ـ ــون ﻋﻠ ـ ــﻰ أن ﻣﺻـ ـ ــﻧﻊ ﺳـ ـ ــﻳراﻣﻳك رأس‬
‫اﻟﺧﻳﻣ ـ ــﺔ ﻳﺣ ـ ــرص ﻋﻠ ـ ــﻰ اﻟﺗﺣﺳ ـ ــﻳن اﻟﻣﺳ ـ ــﺗﻣر ﻋﻠ ـ ــﻰ ﻧظ ـ ــﺎم اﻹﻧﺗ ـ ــﺎج واﻟﺧدﻣ ـ ــﺔ ﻣ ـ ــن أﺟ ـ ــﻝ‬
‫ﺗﺣﺳﻳن اﻟﺟودة‪.‬‬
‫اﻟدرﺳ ـ ــﺔ ﺳ ـ ــرون أن ﻣﺻ ـ ــﻧﻊ ﺳ ـ ــﻳراﻣﻳك رأس اﻟﺧﻳﻣ ـ ــﺔ‬
‫‪ .22‬إن ﻫﻧ ـ ــﺎك ‪ %95‬ﻣ ـ ــن أﻓـ ـ ـراد ﻋﻳﻧ ـ ــﺔ ا‬
‫ﻳﺳﻌﻰ ﻟﺗﺣﺳﻳن اﻟﻣﻧﺗﺟﺎت واﻟﺧدﻣﺎت ﺑﺷﻛﻝ ﻣﺳﺗﻣر‪.‬‬
‫‪ .23‬ﻫﻧـ ـ ــﺎك أﻛﺛـ ـ ــر ﻣـ ـ ــن ‪ %92‬ﻣـ ـ ــن أﻓ ـ ـ ـراد ﻋﻳﻧـ ـ ــﺔ اﻟد ارﺳـ ـ ــﺔ ﻳـ ـ ــرون أن ﻣﺻـ ـ ــﻧﻊ ﺳـ ـ ــﻳراﻣﻳك رأس‬
‫اﻟﺧﻳﻣـ ـ ــﺔ ﻳﺣـ ـ ــرص ﺑﺷـ ـ ــﻛﻝ ﻣﺳـ ـ ــﺗﻣر ﻋﻠـ ـ ــﻰ ﺗﻘﻠﻳـ ـ ــﻝ اﻟﺗﻔـ ـ ــﺎوت أو اﻟﻔﺟـ ـ ــوة ﻣـ ـ ــﺎ ﺑـ ـ ــﻳن ﺗوﻗﻌـ ـ ــﺎت‬
‫اﻟﻣﺳﺗﻬﻠﻛﻳن ﺣوﻝ ﺟودة اﻟﻣﻧﺗﺟﺎت وﻣﺎ ﺑﻳن اﻟﺟودة اﻟﻔﻌﻠﻳﺔ اﻟﻣﻘدﻣﺔ ﻟﻬم‪.‬‬
‫‪ .24‬ﻫﻧ ـ ـ ــﺎك ‪ %90‬ﻣ ـ ـ ــن إﺟﻣ ـ ـ ــﺎﻟﻲ أﻓـ ـ ـ ـراد ﻋﻳﻧ ـ ـ ــﺔ اﻟد ارﺳ ـ ـ ــﺔ ﻳ ـ ـ ــرون أن ﻣﺻ ـ ـ ــﻧﻊ ﺳ ـ ـ ــﻳراﻣﻳك رأس‬
‫اﻟﺧﻳﻣﺔ ﻳﻌﺗﻣد ﻋﻠﻰ أﺳﺎﻟﻳب وأدوات ﻋﻠﻣﻳﺔ ﻟﻐرض ﺗﺣﺳﻳن اﻟﺟودة‪.‬‬
‫‪ .25‬ﻫﻧ ـ ـ ـ ــﺎك ‪ %80‬ﻣ ـ ـ ـ ــن إﺟﻣ ـ ـ ـ ــﺎﻟﻲ أﻓـ ـ ـ ـ ـراد ﻋﻳﻧ ـ ـ ـ ــﺔ اﻟد ارﺳ ـ ـ ـ ــﺔ ﻳ ـ ـ ـ ــرون أن ﺗﺧط ـ ـ ـ ــﻳط اﻟﻣﻧﺗﺟ ـ ـ ـ ــﺎت‬
‫وﺗطوﻳرﻫـ ـ ـ ــﺎ وﻓﺣﺻـ ـ ـ ــﻬﺎ وﺗﻘـ ـ ـ ــدﻳﻣﻬﺎ ﻟﻠﺳـ ـ ـ ــوق ﺗﻌﺗﺑـ ـ ـ ــر ﻋﻣﻠﻳـ ـ ـ ــﺔ ﻣﺗﻛﺎﻣﻠـ ـ ـ ــﺔ )ﻏﻳـ ـ ـ ــر ﻣﺗﺟزﺋـ ـ ـ ــﺔ(‬
‫ﻟﺗﺣﺳﻳن اﻟﺟودة‪.‬‬
‫‪ .26‬ﻫﻧ ـ ـ ــﺎك ‪ %85‬ﻣ ـ ـ ــن أﻓـ ـ ـ ـراد ﻋﻳﻧ ـ ـ ــﺔ اﻟد ارﺳ ـ ـ ــﺔ ﻳ ـ ـ ــرون أن ﻣﺻ ـ ـ ــﻧﻊ ﺳ ـ ـ ــﻳراﻣﻳك رأس اﻟﺧﻳﻣ ـ ـ ــﺔ‬
‫ﻳﺳﻌﻰ إﻟﻰ ﺗﺣﻣﻝ ﻣﺳؤوﻟﻳﺎﺗﻪ ﺗﺟﺎﻩ اﻟﻣﺟﺗﻣﻊ ﻣن ﺧﻼﻝ اﻟﺗﺣﺳﻳن اﻟﻣﺳﺗﻣر ﻟﻠﻣﻧﺗﺞ‪.‬‬
‫‪ .27‬ﻫﻧ ـ ــﺎك ‪ %90‬ﻣ ـ ــن أﻓـ ـ ـراد ﻋﻳﻧ ـ ــﺔ اﻟد ارﺳ ـ ــﺔ ﻳ ـ ــرون أن إدارة ﻣﺻ ـ ــﻧﻊ ﺳ ـ ــﻳراﻣﻳك رأس اﻟﺧﻳﻣ ـ ــﺔ‬
‫ﺗﻧظر إﻟﻰ اﻟﺗﺣﺳﻳن اﻟﻣﺳﺗﻣر ﻓﻲ اﻟﻌﻣﻝ ﻋﻠﻰ أﻧﻪ ﺟزءاً ﻣن ﻣﺗطﻠﺑﺎت اﻟﺟودة‪.‬‬
‫‪ .28‬ﻫﻧـ ــﺎك ‪ %85‬ﻣـ ــن أﻓ ـ ـراد ﻋﻳﻧ ـ ــﺔ اﻟد ارﺳـ ــﺔ ﻳ ـ ــرون أن ﻣﺻـ ــﻧﻊ ﺳ ـ ــﻳراﻣﻳك رأس اﻟﺧﻳﻣـ ــﺔ ﻳﻬ ـ ــﺗم‬
‫ﺑﻣﺷـ ـ ــﺎرﻛﺔ اﻟﻌـ ـ ــﺎﻣﻠﻳن ﺟﻣـ ـ ــﻳﻌﻬم ﻓـ ـ ــﻲ ﺗﺣﺳـ ـ ــﻳن اﻟﺟـ ـ ــودة واﻷداء‪ ،‬وﻣـ ـ ــن اﻟﻣﻌـ ـ ــروف أن ﻣﺑـ ـ ــدأ‬
‫اﻟﻣﺷﺎرﻛﺔ اﻟﻔﻌﺎﻟﺔ ﻣن أﻋﻬم ﻣﺑﺎدئ إدارة اﻟﺟودة اﻟﺷﺎﻣﻠﺔ‪.‬‬
‫‪ .29‬ﻫﻧ ـ ـ ــﺎك ‪ %90‬ﻣ ـ ـ ــن إﺟﻣ ـ ـ ــﺎﻟﻲ أﻓـ ـ ـ ـراد ﻋﻳﻧ ـ ـ ــﺔ اﻟد ارﺳ ـ ـ ــﺔ ﻳ ـ ـ ــرون أن اﻟﻌ ـ ـ ــﺎﻣﻠﻳن ﻓ ـ ـ ــﻲ ﻣﺻ ـ ـ ــﻧﻊ‬
‫ﺳﻳراﻣﻳك رأس اﻟﺧﻳﻣﺔ ﻳﺷﺎرﻛون ﻓﻲ إﻋداد اﻟﺧطط ﻟﺗﺣﺳﻳن اﻟﺟودة‪.‬‬
‫‪ .30‬ﻫﻧـ ـ ــﺎك أﻛﺛـ ـ ــر ﻣـ ـ ــن ‪ %77‬ﻣـ ـ ــن أﻓ ـ ـ ـراد ﻋﻳﻧـ ـ ــﺔ اﻟد ارﺳـ ـ ــﺔ ﻳـ ـ ــرون أن ﻣﺻـ ـ ــﻧﻊ ﺳـ ـ ــﻳراﻣﻳك رأس‬
‫اﻟﺧﻳﻣـ ـ ــﺔ ﻳوﺻـ ـ ــف ﺑﺳـ ـ ــرﻋﺔ اﻹﺳـ ـ ــﺗﺟﺎﺑﺔ ﻟﻠطﻠﺑـ ـ ــﺎت واﻟﻣﺗﻐﻳ ـ ـ ـرات ﻣـ ـ ــن ﺧـ ـ ــﻼﻝ وﺟـ ـ ــود ﻧظـ ـ ــم‬
‫واﺿﺣﺔ وﺻرﻳﺣﺔ‪.‬‬
‫‪www.abahe.co.uk‬‬
‫‪255‬‬
‫‪Arab British Academy for Higher Education‬‬
‫‪ .31‬ﻫﻧـ ــﺎك ‪ %80‬ﻣـ ــن إﺟﻣـــﺎﻟﻲ أﻓ ـ ـراد ﻋﻳﻧـ ــﺔ اﻟد ارﺳـ ــﺔ ﻳـ ــرون أن ﻋﻣﻠﻳـ ــﺔ ﺗﻘﻳـ ــﻳم رؤﺳـ ــﺎء اﻷﻗﺳـ ــﺎم‬
‫ﺗﺟرى ﻋﻠﻰ أﺳﺎس ﻣدى ﺟودة ﻣﻧﺗﺟﺎت أﻗﺳﺎﻣﻬم‪.‬‬
‫‪ .32‬ﻫﻧ ـ ـ ــﺎك‪ %90‬ﻣ ـ ـ ــن إﺟﻣ ـ ـ ــﺎﻟﻲ أﻓـ ـ ـ ـراد ﻋﻳﻧ ـ ـ ــﺔ اﻟد ارﺳ ـ ـ ــﺔ ﻳ ـ ـ ــرون أن ﻓ ـ ـ ــﻲ اﻟﻬﻳﻛ ـ ـ ــﻝ اﻟﺗﻧظﻳﻣ ـ ـ ــﻲ‬
‫اﻟﺧ ـ ــﺎص ﺑﺎﻟﻣﺻ ـ ــﻧﻊ ﻳوﺟ ـ ــد ﻗﺳ ـ ــم ﺧ ـ ــﺎص ﺑﻣراﻗﺑ ـ ــﺔ أو ﺗوﻛﻳ ـ ــد اﻟﺟ ـ ــودة‪ ،‬وﻫ ـ ــذا دﻟﻳ ـ ــﻝ ﻗ ـ ــوي‬
‫ﻋﻠ ـ ـ ــﻰ إﻫﺗﻣ ـ ـ ــﺎم اﻟﻘﻳ ـ ـ ــﺎدة ﻓ ـ ـ ــﻲ ﻣﺻ ـ ـ ــﻧﻊ ﺳ ـ ـ ــﻳراﻣﻳك رأس اﻟﺧﻳﻣـ ـ ـ ـﺔ ﺑﺗرﺳ ـ ـ ــﻳﺦ ﻣﺑ ـ ـ ــﺎدئ ﻏ ـ ـ ــدارة‬
‫اﻟﺟودة اﻟﺷﺎﻣﻠﺔ‪.‬‬
‫‪ .33‬ﻫﻧـ ــﺎك ‪ %78‬ﻣـ ــن أﻓ ـ ـراد ﻋﻳﻧـ ــﺔ اﻟد ارﺳـ ــﺔ ﻳـ ــرون أﻧـ ــﻪ ﺗوﺟـ ــد ﺧطـ ــﺔ ﺗـ ــدرﻳب ﺳـ ــﻧوﻳﺔ ﻟﺗﻧﻣﻳـ ــﺔ‬
‫ﻗـ ـ ــدرات اﻟﻌـ ـ ــﺎﻣﻠﻳن‪ ،‬وﺑﻼﺷـ ـ ــك أن ﻫـ ـ ــذا ﺳـ ـ ــوف ﻳﺳـ ـ ــﺎﻫم ﻓـ ـ ــﻲ ﺗﻔﻌﻳـ ـ ــﻝ أﺳـ ـ ــس إدارة اﻟﺟـ ـ ــودة‬
‫اﻟﺷﺎﻣﻠﺔ ﻓﻲ اﻟﻣﺻﻧﻊ‪.‬‬
‫‪ .34‬ﻫﻧ ـ ـ ــﺎك ‪ %70‬ﻣ ـ ـ ــن إﺟﻣ ـ ـ ــﺎﻟﻲ أﻓـ ـ ـ ـراد ﻋﻳﻧ ـ ـ ــﺔ اﻟد ارﺳ ـ ـ ــﺔ ﻳ ـ ـ ــرون أن اﻟﺑـ ـ ـ ـراﻣﺞ اﻟﺗدرﻳﺑﻳ ـ ـ ــﺔ ﻓ ـ ـ ــﻲ‬
‫ﻣﺻﻧﻊ ﺳﻳراﻣﻳك رأس اﻟﺧﻳﻣﺔ ﺗﻧﻔذ ﺑﻧﺎء ﻋﻠﻰ أﺳس وﻣﻌﺎﻳﻳر واﺿﺣﺔ‪.‬‬
‫‪ .35‬ﻫﻧـ ـ ـ ــﺎك ‪ %88‬ﻣـ ـ ـ ــن إﺟﻣـ ـ ـ ــﺎﻟﻲ أﻓ ـ ـ ـ ـراد ﻋﻳﻧـ ـ ـ ــﺔ اﻟد ارﺳـ ـ ـ ــﺔ ﻳـ ـ ـ ــرون أن اﻟﺗﺣﻘـ ـ ـ ــق ﻣـ ـ ـ ــن ﺟـ ـ ـ ــودة‬
‫اﻟﻣﻧﺗﺟـ ـ ــﺎت ﻳـ ـ ــﺗم ﻋـ ـ ــن طرﻳـ ـ ــق إﺗﺑـ ـ ــﺎع أﺳـ ـ ــﺎﻟﻳب اﻟﺗﻔﺗـ ـ ــﻳش ﻣـ ـ ــن وﻗـ ـ ــت ﻵﺧـ ـ ــر ﻓـ ـ ــﻲ ﻣﺻـ ـ ــﻧﻊ‬
‫ﺳﻳراﻣﻳك رأس اﻟﺧﻳﻣﺔ‪.‬‬
‫‪ .36‬ﻫﻧ ـ ـ ــﺎك ‪ %85‬ﻣ ـ ـ ــن إﺟﻣ ـ ـ ــﺎﻟﻲ أﻓـ ـ ـ ـراد ﻋﻳﻧ ـ ـ ــﺔ اﻟد ارﺳ ـ ـ ــﺔ ﻳ ـ ـ ــرون أن ﻣﺻ ـ ـ ــﻧﻊ ﺳ ـ ـ ــﻳ ارﻣﻳك رأس‬
‫اﻟﺧﻳﻣﺔ ﻳﻌﺗﻣد ﻋﻠﻰ ﻣﺟﻣوﻋﺔ ﻣن اﻟﻣوردﻳن ﻋﻧد ﺷراء إﺣﺗﻳﺎﺟﺎﺗﻪ‪.‬‬
‫‪ .37‬ﻫﻧـ ــﺎك اﻛﺛـ ــر ﻣـ ــن ‪ %87‬ﻣـ ــن إﺟﻣـ ــﺎﻟﻲ أﻓ ـ ـراد ﻋﻳﻧـ ــﺔ اﻟد ارﺳـ ــﺔ ﻳـ ــرون أن ﻣﺻـ ــﻧﻊ ﺳـ ــﻳراﻣﻳك‬
‫رأس اﻟﺧﻳﻣ ـ ـ ــﺔ ﻳﻌﺗﻣ ـ ـ ــد ﻣﻌ ـ ـ ــﺎﻳﻳر ﻣﻌﻳﻧ ـ ـ ــﺔ ﻓ ـ ـ ــﻲ إﻧﺗﻘ ـ ـ ــﺎء اﻟﻣـ ـ ـ ـوارد أو اﻟﻣ ـ ـ ــوردﻳن‪ ،‬وأﻫ ـ ـ ــم ﻫ ـ ـ ــذﻩ‬
‫اﻟﻣﻌﺎﻳﻳر ﻫو ﻣﻌﻳﺎر اﻟﺟودة‪.‬‬
‫‪ .38‬إن أﻛﺛ ـ ــر ﻣ ـ ــن ﻧﺻ ـ ــف ﻋﻳﻧ ـ ــﺔ اﻟد ارﺳ ـ ــﺔ ﻳـ ـ ـرون أن ﻣﺻ ـ ــﻧﻊ ﺳ ـ ــﻳراﻣﻳك رأس اﻟﺧﻳﻣ ـ ــﺔ ﻳﻬ ـ ــﺗم‬
‫ﻓﻲ ﻟواﺋﺢ ﻣﺷﺗرﻳﺎﺗﻪ ﺑﺎﻟﻣوردﻳن ذوي اﻷﺳﻌﺎر اﻷﻗﻝ‪ ،‬ﺑﺻرف اﻟﻧظر ﻋن اﻟﺟودة‪.‬‬
‫‪ .39‬ﻫﻧ ـ ـ ــﺎك ‪ %85‬ﻣ ـ ـ ــن أﻓـ ـ ـ ـراد ﻋﻳﻧ ـ ـ ــﺔ اﻟد ارﺳ ـ ـ ــﺔ ﻳ ـ ـ ــرون أن ﻣﺻ ـ ـ ــﻧﻊ ﺳ ـ ـ ــﻳراﻣﻳك رأس اﻟﺧﻳﻣ ـ ـ ــﺔ‬
‫ﻳﺣﺗﻔظ ﺑﻘﺎﻋدة ﺑﻳﺎﻧﺎت ﻣﺗﻛﺎﻣﻠﺔ ﺣوﻝ اﻟﻣوردﻳن واﻟﺳﻠﻊ اﻟﺗﻲ ﻳﺷﺗرﻳﻬﺎ‪.‬‬
‫‪www.abahe.co.uk‬‬
‫‪256‬‬
‫‪Arab British Academy for Higher Education‬‬
‫‪ .40‬ﻫﻧـ ــﺎك أﻛﺛـ ــر ﻣـ ــن ‪ %77‬ﻣـ ــن إﺟﻣـ ــﺎﻟﻲ أﻓ ـ ـراد ﻋﻳﻧـ ــﺔ اﻟد ارﺳـ ــﺔ ﻳـ ــرون أن ﻣﺻـ ــﻧﻊ ﺳـ ــﻳراﻣﻳك‬
‫رأس اﻟﺧﻳﻣ ــﺔ ﻳﻌﺗﻣ ــد ﻋﻠ ــﻰ ﺟﻬ ــﺔ ﺛﺎﻟﺛ ــﺔ ﻓ ــﻲ ﺗ ــدﻗﻳق وﻓﺣ ــص اﻟﻣـ ـواد اﻟﺗ ــﻲ ﻳ ــﺗم ﺷـ ـراؤﻫﺎ ﻣ ــن‬
‫اﻟﻣوردﻳن‪.‬‬
‫‪ .41‬ﻫﻧ ـ ــﺎك ‪ %90‬ﻣ ـ ــن إﺟﻣ ـ ــﺎﻟﻲ أﻓـ ـ ـراد ﻋﻳﻧ ـ ــﺔ اﻟد ارﺳ ـ ــﺔ ﻳ ـ ــرون أن ﻓ ـ ــﻲ ﻣﺻ ـ ــﻧﻊ ﺳ ـ ــﻳراﻣﻳك رأس‬
‫اﻟﺧﻳﻣ ـ ـ ــﺔ ﻳ ـ ـ ــﺗم ﺷـ ـ ـ ـراء اﻟﻣـ ـ ـ ـواد اﻟﺧ ـ ـ ــﺎم اﻟﺧﺎﺻ ـ ـ ــﺔ ﺑﺗﺻ ـ ـ ــﻧﻳﻊ اﻟﻣﻧﺗﺟ ـ ـ ــﺎت ﺣﺳ ـ ـ ــب ﻣواﺻ ـ ـ ــﻔﺎت‬
‫ﻣﺣددة‪.‬‬
‫‪ .42‬ﻫﻧ ـ ـ ــﺎك ‪ %80‬ﻣ ـ ـ ــن إﺟﻣ ـ ـ ــﺎﻟﻲ أﻓـ ـ ـ ـراد ﻋﻳﻧ ـ ـ ــﺔ اﻟد ارﺳ ـ ـ ــﺔ ﻳ ـ ـ ــرون أن ﻣﺻ ـ ـ ــﻧﻊ ﺳ ـ ـ ــﻳراﻣﻳك رأس‬
‫اﻟﺧﻳﻣ ـ ـ ــﺔ ﻳﺣ ـ ـ ــرص اﻟﻣﺻ ـ ـ ــﻧﻊ ﻋﻠ ـ ـ ــﻰ اﻟﺗﻌﺎﻣ ـ ـ ــﻝ ﻣ ـ ـ ــﻊ اﻟﻣ ـ ـ ــوردﻳن اﻟﺣ ـ ـ ــﺎﺋزﻳن ﻋﻠ ـ ـ ــﻰ ﺷ ـ ـ ــﻬﺎدة‬
‫اﻟﻣواﺻﻔﺎت اﻟدوﻟﻳﺔ ‪.ISO‬‬
‫‪ .43‬ﻫﻧ ـ ــﺎك ‪ %85‬ﻣ ـ ــن إﺟﻣ ـ ــﺎﻟﻲ أﻓـ ـ ـراد ﻋﻳﻧ ـ ــﺔ اﻟد ارﺳ ـ ــﺔ ﻳ ـ ــرون أن إدارة ﻣﺻ ـ ــﻧﻊ ﺳ ـ ــﻳراﻣﻳك رأس‬
‫اﻟﺧﻳﻣ ـ ــﺔ ﺗﻌﻣ ـ ــﻝ ﻋﻠ ـ ــﻰ ﺗﺣدﻳ ـ ــد طﺑﻳﻌ ـ ــﺔ وأﺳ ـ ــﺑﺎب ﻋـ ـ ـدم اﻟﻣطﺎﺑﻘ ـ ــﺔ داﺧ ـ ــﻝ اﻟﻣﺻ ـ ــﻧﻊ‪ ،‬وﻋﻠ ـ ــﻰ‬
‫ﺿوء ذﻟك ﺗﺗﺧذ اﻹﺟراءات اﻟﺗﺻﺣﻳﺣﻳﺔ‪.‬‬
‫‪ .44‬ﻫﻧـ ــﺎك أﻛﺛـ ــر ﻣـ ــن ‪ %82‬ﻣـ ــن إﺟﻣـ ــﺎﻟﻲ أﻓ ـ ـراد ﻋﻳﻧـ ــﺔ اﻟد ارﺳـ ــﺔ ﻳـ ــرون أن ﻣﺻـ ــﻧﻊ ﺳـ ــﻳراﻣﻳك‬
‫رأس اﻟﺧﻳﻣـ ــﺔ ﻳﻌﻣـ ــﻝ ﻋﻠـ ــﻰ ﺗﺣﻠﻳـ ــﻝ اﻟﻌﻣﻠﻳـ ــﺎت واﻟﻧﺗـ ــﺎﺋﺞ وﺷـ ــﻛﺎوى اﻟزﺑـ ــﺎﺋن ﻟﻐـ ــرض اﻟﺗﻘﻠﻳـ ــﻝ‬
‫ﻣن ﺣﺎﻻت ﻋدم اﻟﻣطﺎﺑﻘﺔ‪.‬‬
‫‪ .45‬ﻫﻧـ ـ ــﺎك ‪ %90‬ﻣـ ـ ــن إﺟﻣـ ـ ــﺎﻟﻲ أﻓ ـ ـ ـراد ﻋﻳﻧـ ـ ــﺔ اﻟد ارﺳـ ـ ــﺔ ﻳـ ـ ــرون أن ﻋﻣﻠﻳـ ـ ــﺔ إﻧﺗـ ـ ــﺎج اﻟﻣﻧﺗﺟـ ـ ــﺎت‬
‫ﺗﻌﻧﻣد ﻋﻠﻰ ﺣﺎﺟﺎت اﻟزﺑﺎﺋن ٕواﻣﻛﺎﻧﺎت ﻣﺻﻧﻊ ﺳﻳراﻣﻳك رأس اﻟﺧﻳﻣﺔ‪.‬‬
‫‪ .46‬ﻫﻧـ ــﺎك أﻛﺛـ ــر ﻣـ ــن ‪ %92‬ﻣـ ــن إﺟﻣـ ــﺎﻟﻲ أﻓ ـ ـراد ﻋﻳﻧـ ــﺔ اﻟد ارﺳـ ــﺔ ﻳـ ــرون أن ﻣﺻـ ــﻧﻊ ﺳـ ــﻳراﻣﻳك‬
‫رأس اﻟﺧﻳﻣـ ـ ــﺔ ﻳﺣـ ـ ــرص ﻋﻠـ ـ ــﻰ ﺗـ ـ ــوﻓﻳر ﻣﻧﺗﺟﺎﺗ ـ ـ ــﻪ ﺑﺄﺷـ ـ ــﻛﺎﻝ وأﺣﺟـ ـ ــﺎم ﻣﺧﺗﻠﻔـ ـ ــﺔ ﺑﻧـ ـ ــﺎء ﻋﻠ ـ ـ ــﻰ‬
‫دراﺳﺔ رﻏﺑﺎت اﻟﻣﺷﺗرﻳن‪.‬‬
‫‪ .47‬اﻟﺟـ ــدوﻝ )‪ (48‬ﻳوﺿـ ــﺢ ﺗوزﻳـ ــﻊ ﻋﻳﻧـ ــﺔ اﻟد ارﺳـ ــﺔ ﻟﺗﻘﻳـ ــﻳم اﻟﻌﺑـ ــﺎرة اﻟﺗﺎﻟﻳـ ــﺔ‪) :‬ﻳﺣـ ــرص اﻟﻣﺻـ ــﻧﻊ‬
‫ﻋﻠﻰ ﺗﺣﻘﻳق ﺟودة اﻟﺗﺻﻣﻳم وﺗﺣﻘﻳق ﺟﺎذﺑﻳﺔ ﻟﻣﻧﺗﺟﺎﺗﻪ(‪.‬‬
‫‪ .48‬ﻫﻧ ـ ـ ــﺎك ‪ %95‬ﻣ ـ ـ ــن إﺟﻣ ـ ـ ــﺎﻟﻲ أﻓـ ـ ـ ـراد ﻋﻳﻧ ـ ـ ــﺔ اﻟد ارﺳ ـ ـ ــﺔ ﻳ ـ ـ ــرون أن ﻣﺻ ـ ـ ــﻧﻊ ﺳ ـ ـ ــﻳراﻣﻳك رأس‬
‫اﻟﺧﻳﻣﺔ ﻳﺣرص ﻋﻠﻰ ﺗﺣﻘﻳق ﺟودة اﻟﺗﺻﻣﻳم وﺗﺣﻘﻳق ﺟﺎذﺑﻳﺔ ﻟﻣﻧﺗﺟﺎﺗﻪ‪.‬‬
‫‪www.abahe.co.uk‬‬
‫‪257‬‬
‫‪Arab British Academy for Higher Education‬‬
‫‪ .49‬ﻫﻧ ـ ـ ــﺎك ‪ %80‬ﻣ ـ ـ ــن إﺟﻣ ـ ـ ــﺎﻟﻲ أﻓـ ـ ـ ـراد ﻋﻳﻧ ـ ـ ــﺔ اﻟد ارﺳ ـ ـ ــﺔ ﻳ ـ ـ ــرون أن ﻣﺻ ـ ـ ــﻧﻊ ﺳ ـ ـ ــﻳراﻣﻳك رأس‬
‫اﻟﺧﻳﻣـ ــﺔ ﻳﺣـ ــرص ﻗﺑـ ــﻝ ﻗﻳﺎﻣـ ــﻪ ﺑـ ــﺄي ﺗﻌـ ــدﻳﻝ ﻋﻠـ ــﻰ ﺗﺷـ ــﻛﻳﻠﺔ ﻣﻧﺗﺟﺎﺗـ ــﻪ اﻟﻘﻳـ ــﺎم ﺑد ارﺳـ ــﺔ واﻓﻳـ ــﺔ‬
‫ﻟﻠﺳوق وﺣﺎﺟﺎت اﻟﻣﺳﺗﻬﻠﻛﻳن‪.‬‬
‫‪ .50‬ﻫﻧ ـ ـ ــﺎك ‪ %90‬ﻣ ـ ـ ــن إﺟﻣ ـ ـ ــﺎﻟﻲ أﻓـ ـ ـ ـراد ﻋﻳﻧ ـ ـ ــﺔ اﻟد ارﺳ ـ ـ ــﺔ ﻳ ـ ـ ــرون أن ﻣﺻ ـ ـ ــﻧﻊ ﺳ ـ ـ ــﻳراﻣﻳك رأس‬
‫اﻟﺧﻳﻣـ ــﺔ ﻳﺄﺧـ ــذ ﺑﻌـ ــﻳن اﻻﻋﺗﺑـ ــﺎر ﻣﺳـ ــؤوﻟﻳﺎﺗﻪ ﺗﺟـ ــﺎﻩ اﻟﻣﺟﺗﻣـ ــﻊ واﻟﺑﻳﺋ ـ ـﺔ ﻋﻧـ ــد ﺗﺻـ ــﻣﻳﻣﻪ ﻟﻣﻧـ ــﺗﺞ‬
‫ﺟدﻳد‪.‬‬
‫‪ .51‬ﻫﻧـ ــﺎك أﻛﺛـ ــر ﻣـ ــن ‪ %77‬ﻣـ ــن إﺟﻣـ ــﺎﻟﻲ أﻓ ـ ـراد ﻋﻳﻧـ ــﺔ اﻟد ارﺳـ ــﺔ ﻳـ ــرون أن ﻣﺻـ ــﻧﻊ ﺳـ ــﻳراﻣﻳك‬
‫رأس اﻟﺧﻳﻣ ـ ــﺔ ﻳوﺟ ـ ــد ﻟدﻳ ـ ــﻪ ﺳﻳﺎﺳ ـ ــﺔ ﻣﺗﻧوﻋ ـ ــﺔ ﻟﻸﺳ ـ ــﻌﺎر‪ ،‬ﺗ ـ ــﺗﻼﺋم ﻣ ـ ــﻊ ﻣﻧﺗﺟ ـ ــﺎت وﻗطﺎﻋ ـ ــﺎت‬
‫اﻟﺳوق اﻟﻣﺧﺗﻠﻔﺔ‪.‬‬
‫‪ .52‬ﻫﻧـ ــﺎك أﻛﺛـ ــر ﻣـ ــن ‪ %67‬ﻣـ ــن إﺟﻣـ ــﺎﻟﻲ أﻓ ـ ـراد ﻋﻳﻧـ ــﺔ اﻟد ارﺳـ ــﺔ ﻳـ ــرون أن ﻣﺻـ ــﻧﻊ ﺳـ ــﻳراﻣﻳك‬
‫رأس اﻟﺧﻳﻣﺔ ﻳﻬدف ﻣن ﺧﻼﻝ ﻋﻣﻠﻳﺔ اﻟﺗﺳﻌﻳر إﻟﻰ ﺗﻌظﻳم اﻟرﺑﺢ ﻓﻘط‪.‬‬
‫‪ .53‬ﻫﻧ ـ ـ ــﺎك ‪ %65‬ﻣ ـ ـ ــن إﺟﻣ ـ ـ ــﺎﻟﻲ أﻓـ ـ ـ ـراد ﻋﻳﻧ ـ ـ ــﺔ اﻟد ارﺳ ـ ـ ــﺔ ﻳ ـ ـ ــرون أن ﻣﺻ ـ ـ ــﻧﻊ ﺳ ـ ـ ــﻳراﻣﻳك رأس‬
‫اﻟﺧﻳﻣ ـ ــﺔ ﻳﻬ ـ ــدف ﻣ ـ ــن ﺧ ـ ــﻼﻝ ﻋﻣﻠﻳ ـ ــﺔ اﻟﺗﺳ ـ ــﻌﻳر إﻟ ـ ــﻰ ﺑﻳ ـ ــﻊ ﻣﻧﺗﺟﺎﺗ ـ ــﻪ ﺑﺳ ـ ــﻌر ﻣﻧﺎﺳ ـ ــب إﻟ ـ ــﻰ‬
‫اﻟﻣﺳﺗﻬﻠﻛﻳن‪.‬‬
‫‪ .54‬ﻫﻧـ ــﺎك أﻛﺛـ ــر ﻣـ ــن ‪ %72‬ﻣـ ــن إﺟﻣـ ــﺎﻟﻲ أﻓ ـ ـراد ﻋﻳﻧـ ــﺔ اﻟد ارﺳـ ــﺔ ﻳـ ــرون أن ﻣﺻـ ــﻧﻊ ﺳـ ــﻳراﻣﻳك‬
‫رأس اﻟﺧﻳﻣ ـ ــﺔ ﻳﺄﺧ ـ ــذ ﺑﻌ ـ ــﻳن اﻻﻋﺗﺑ ـ ــﺎر ردود أﻓﻌ ـ ــﺎﻝ اﻟوﺳ ـ ــطﺎء ﻓ ـ ــﻲ ﺣﺎﻟ ـ ــﺔ ﺗﺣدﻳ ـ ــد اﻷﺳ ـ ــﻌﺎر‬
‫ﻟﻣﻧﺗﺟﺎﺗﻪ‪ ،‬ﻷﻧﻬم ذوي أﻫﻣﻳﺔ ﻓﻲ ﺗوزﻳﻊ اﻟﻣﻧﺗﺟﺎت واﻟﺗروﻳﺞ ﻟﻬﺎ‪.‬‬
‫‪ .55‬ﻫﻧ ـ ـ ــﺎك ‪ %70‬ﻣ ـ ـ ــن إﺟﻣ ـ ـ ــﺎﻟﻲ أﻓـ ـ ـ ـراد ﻋﻳﻧ ـ ـ ــﺔ اﻟد ارﺳ ـ ـ ــﺔ ﻳ ـ ـ ــرون أن ﻣﺻ ـ ـ ــﻧﻊ ﺳ ـ ـ ــﻳراﻣﻳك رأس‬
‫اﻟﺧﻳﻣـ ــﺔ ﻳﻘـ ــوم ﺑﺗـ ــوﻓﻳر ﻣﻌﻠوﻣـ ــﺎت ﻋـ ــن درﺟـ ــﺔ اﺳـ ــﺗﺟﺎﺑﺔ اﻟﻣﺳـ ــﺗﻬﻠﻛﻳن ﻟﻠﺗﻐﻳ ـ ـرات ﻓـ ــﻲ أﺳـ ــﻌﺎر‬
‫اﻟﻣﻧﺗﺟﺎت‪.‬‬
‫‪ .56‬ﻫﻧـ ــﺎك ‪ %70‬ﻣ ـ ــن إﺟﻣ ـ ــﺎﻟﻲ أﻓـ ـ ـراد ﻋﻳﻧ ـ ــﺔ اﻟد ارﺳ ـ ــﺔ ﻳ ـ ــرون أن اﻷﺳ ـ ــﻌﺎر اﻟﻣﻧﺧﻔﺿ ـ ــﺔ ﻧﺳ ـ ــﺑﻳﺎً‬
‫ﻣﻘﺎرﻧﺔ ﺑﺎﻟﻣﻧﺎﻓﺳﻳن ﻫﻲ اﻟﻣﻳزة اﻷﺳﺎﺳﻳﺔ اﻟﺗﻲ ﺗﺗﻔوق ﻣن ﺧﻼﻟﻬﺎ ﻋﻠﻰ اﻟﻣﻧﺎﻓﺳﻳن‪.‬‬
‫‪www.abahe.co.uk‬‬
‫‪258‬‬
‫‪Arab British Academy for Higher Education‬‬
‫‪ .57‬ﻫﻧـ ــﺎك أﻛﺛـ ــر ﻣـ ــن ‪ %82‬ﻣـ ــن إﺟﻣـ ــﺎﻟﻲ أﻓ ـ ـراد ﻋﻳﻧـ ــﺔ اﻟد ارﺳـ ــﺔ ﻳـ ــرون أن ﻣﺻـ ــﻧﻊ ﺳـ ــﻳراﻣﻳك‬
‫رأس اﻟﺧﻳﻣـ ــﺔ ﻳﺳ ـ ــﻌﻰ ﻣ ـ ــن ﺧ ـ ــﻼﻝ ﻋﻣﻠﻳ ـ ــﺔ اﻟﺗ ـ ــروﻳﺞ إﻟ ـ ــﻰ ﺗﻌزﻳ ـ ــز إدراك اﻟزﺑ ـ ــون ﻟﻠﻣﻧﺗﺟ ـ ــﺎت‬
‫اﻟﻣﻘدﻣﺔ‪.‬‬
‫‪ .58‬ﻫﻧ ـ ـ ــﺎك ‪ %85‬ﻣ ـ ـ ــن إﺟﻣ ـ ـ ــﺎﻟﻲ أﻓـ ـ ـ ـراد ﻋﻳﻧ ـ ـ ــﺔ اﻟد ارﺳ ـ ـ ــﺔ ﻳ ـ ـ ــرون أن ﻣﺻ ـ ـ ــﻧﻊ ﺳ ـ ـ ــﻳراﻣﻳك رأس‬
‫اﻟﺧﻳﻣ ـ ــﺔ ﻳﻧﻔـ ـ ــذ أﻧﺷـ ـ ــطﺔ ﻣﺧﺗﻠﻔـ ـ ــﺔ ﻟﺗـ ـ ــروﻳﺞ اﻟﻣﺑﻳﻌـ ـ ــﺎت ﻣﺛـ ـ ــﻝ )اﻟﻣﻌـ ـ ــرض‪ ،‬ﻋﻳﻧـ ـ ــﺎت ﻣﺟﺎﻧﻳـ ـ ــﺔ‪،‬‬
‫ﻫداﻳﺎ ﺗذﻛﺎرﻳﺔ‪.‬‬
‫‪ .59‬ﻫﻧ ـ ـ ــﺎك ‪ %85‬ﻣ ـ ـ ــن إﺟﻣ ـ ـ ــﺎﻟﻲ أﻓـ ـ ـ ـراد ﻋﻳﻧ ـ ـ ــﺔ اﻟد ارﺳ ـ ـ ــﺔ ﻳ ـ ـ ــرون أن ﻣﺻ ـ ـ ــﻧﻊ ﺳ ـ ـ ــﻳراﻣﻳك رأس‬
‫اﻟﺧﻳﻣﺔ ﻳﻬدف ﻣن ﺧﻼﻝ اﻟﺗروﻳﺞ إﻟﻰ ﺗﻌزﻳز ﺗﻣﺎﻳزﻩ ﻋن ﻣﻧﺎﻓﺳﻳﻪ‪.‬‬
‫‪ .60‬ﻫﻧـ ــﺎك أﻛﺛـ ــر ﻣـ ــن ‪ %87‬ﻣـ ــن إﺟﻣـ ــﺎﻟﻲ أﻓ ـ ـراد ﻋﻳﻧـ ــﺔ اﻟد ارﺳـ ــﺔ ﻳـ ــرون أن ﻣﺻـ ــﻧﻊ ﺳـ ــﻳراﻣﻳك‬
‫رأس اﻟﺧﻳﻣ ـ ــﺔ ﻳﻌﻣ ـ ــﻝ ﻋﻠ ـ ــﻰ ﺣ ـ ــث اﻟزﺑ ـ ــون وﺗﺷ ـ ــﺟﻳﻌﻪ ﻧﺣ ـ ــو اﺗﺧ ـ ــﺎذ ﻗـ ـ ـرار اﻟﺷـ ـ ـراء ﺑط ـ ــرق‬
‫ﺗروﻳﺟﻳﺔ ﻣﺧﺗﻠﻔﺔ‪.‬‬
‫‪ .61‬ﻫﻧـ ــﺎك ‪ %85‬ﻣ ـ ــن أﻓـ ـ ـراد ﻋﻳﻧ ـ ــﺔ اﻟد ارﺳ ـ ــﺔ ﻳـ ــرون أن ﻣﺻ ـ ــﻧﻊ ﺳ ـ ــﻳ ارﻣﻳك رأس اﻟﺧﻳﻣـ ــﺔ ﻳﻘ ـ ــوم‬
‫ﺑﻌﻣﻝ ﺣﻣﻼت دﻋﺎﻳﺔ ٕواﻋﻼن ﻟﻣﻧﺗﺟﺎﺗﻪ ﻣن وﻗت ﻵﺧر‪.‬‬
‫‪ .62‬ﻫﻧ ـ ــﺎك أﻛﺛ ـ ــر ﻣ ـ ــن ‪ %87‬ﻣ ـ ــن إﺟﻣ ـ ــﺎﻟﻲ أﻓـ ـ ـراد ﻋﻳﻧ ـ ــﺔ اﻟد ارﺳ ـ ــﺔ ﻳ ـ ــرون أن ﺳﻳﺎﺳ ـ ــﺔ اﻟﺗ ـ ــروﻳﺞ‬
‫اﻟﺧﺎﺻﺔ ﺑﻣﺻﻧﻊ ﺳﻳراﻣﻳك رأس اﻟﺧﻳﻣﺔ ﺗﺣث اﻟزﺑون ﻋﻠﻰ ﺗﻛرار ﻋﻣﻠﻳﺔ اﻟﺷراء‪.‬‬
‫‪ .63‬ﻫﻧ ـ ـ ــﺎك ‪ %87‬ﻣ ـ ـ ــن أﻓـ ـ ـ ـراد ﻋﻳﻧ ـ ـ ــﺔ اﻟد ارﺳ ـ ـ ــﺔ ﻳ ـ ـ ــرون أن ﻣﺻ ـ ـ ــﻧﻊ ﺳ ـ ـ ــﻳراﻣﻳك رأس اﻟﺧﻳﻣ ـ ـ ــﺔ‬
‫ﻳﻌط ـ ـ ــﻲ إﻫﺗﻣﺎﻣـ ـ ـ ـﺎً ﻛﺑﻳـ ـ ـ ـ اًر ﻟﻠﺗ ـ ـ ــروﻳﺞ واﻹﻋ ـ ـ ــﻼن ﺑﻬ ـ ـ ــدف ﺑﻧ ـ ـ ــﺎء اﻟﺳ ـ ـ ــﻣﻌﺔ واﻟﻣرﻛ ـ ـ ــز ﻟﻠﻣﻧ ـ ـ ــﺗﺞ‬
‫واﻟﻣﺻﻧﻊ‪.‬‬
‫‪ .64‬ﻫﻧـ ــﺎك أﻛﺛـ ــر ﻣـ ــن ‪ %97‬ﻣـ ــن إﺟﻣـ ــﺎﻟﻲ أﻓ ـ ـراد ﻋﻳﻧـ ــﺔ اﻟد ارﺳـ ــﺔ ﻳـ ــرون أن ﻣﺻـ ــﻧﻊ ﺳـ ــﻳراﻣﻳك‬
‫رأس اﻟﺧﻳﻣـ ـ ـ ــﺔ ﻳﻌﻣـ ـ ـ ــﻝ ﻋﻠـ ـ ـ ــﻰ إﻳﺻـ ـ ـ ــﺎﻝ ﻣﻧﺗﺟﺎﺗـ ـ ـ ــﻪ إﻟـ ـ ـ ــﻰ اﻟزﺑـ ـ ـ ــون ﻓـ ـ ـ ــﻲ اﻟﻣﻛـ ـ ـ ــﺎن واﻟوﻗـ ـ ـ ــت‬
‫اﻟﻣﻧﺎﺳﺑﻳن‪.‬‬
‫‪ .65‬ﻫﻧـ ــﺎك ‪ %90‬ﻣـ ــن أﻓ ـ ـراد ﻋﻳﻧـ ــﺔ اﻟد ارﺳ ـ ـﺔ ﻳـ ــرون أن ﻣﺻـ ــﻧﻊ ﺳـ ــﻳراﻣﻳك رأس اﻟﺧﻳﻣـ ــﺔ ﻳﻌﻣـ ــﻝ‬
‫ﻋﻠﻰ ﺗﺣدﻳد ﻣﺳﺗوى ﻛﺛﺎﻓﺔ اﻟﺗﻐطﻳﺔ اﻟﺳوﻗﻳﺔ اﻟﻣطﻠوﺑﺔ ﻣن وﻗت ﻵﺧر‪.‬‬
‫‪ .66‬إن أﻛﺛـ ـ ــر ﻣـ ـ ــن ‪ %92‬ﻣـ ـ ــن إﺟﻣـ ـ ــﺎﻟﻲ أﻓ ـ ـ ـراد ﻋﻳﻧـ ـ ــﺔ اﻟد ارﺳـ ـ ــﺔ ﻳـ ـ ــرون أن ﻣﺻـ ـ ــﻧﻊ ﺳـ ـ ــﻳراﻣﻳك‬
‫رأس اﻟﺧﻳﻣﺔ ﻳﻘوم ﺑﺗﻘﻳﻳم ﻗﻧوات اﻟﺗوزﻳﻊ اﻟﺧﺎﺻﺔ ﺑﻪ ﻣن وﻗت ﻵﺧر‪.‬‬
‫‪www.abahe.co.uk‬‬
‫‪259‬‬
‫‪Arab British Academy for Higher Education‬‬
‫‪ .67‬ﻫﻧ ـ ـ ــﺎك ‪ %90‬ﻣ ـ ـ ــن أﻓـ ـ ـ ـراد ﻋﻳﻧ ـ ـ ــﺔ اﻟد ارﺳ ـ ـ ــﺔ ﻳـ ـ ـ ـرون أن ﻣﺻ ـ ـ ــﻧﻊ ﺳ ـ ـ ــﻳراﻣﻳك راس اﻟﺧﻳﻣ ـ ـ ــﺔ‬
‫ﻳﺳﻌﻰ إﻟﻰ اﻣﺗﻼك ﺷﺑﻛﺔ ﺗوزﻳﻊ واﺳﻌﺔ وﻣﺗﻧوﻋﺔ‪.‬‬
‫‪ .68‬ﻫﻧـ ـ ــﺎك ‪ %95‬ﻣـ ـ ــن أﻓ ـ ـ ـراد ﻋﻳﻧـ ـ ــﺔ اﻟد ارﺳـ ـ ــﺔ ﻳـ ـ ــرون أﻧـ ـ ــﻪ ﻣـ ـ ــن اﻟﺳـ ـ ــﻬوﻟﺔ اﻟﺣﺻـ ـ ــوﻝ ﻋﻠـ ـ ــﻰ‬
‫ﻣﻧﺗﺟﺎت اﻟﻣﺻﻧﻊ ﻣن ﻗﺑﻝ اﻟﻣﺷﺗرﻳن‪.‬‬
‫‪ .69‬ﻫﻧـ ــﺎك أﻛﺛـ ــر ﻣـ ــن ‪ %82‬ﻣـ ــن إﺟﻣـ ــﺎﻟﻲ أﻓ ـ ـراد ﻋﻳﻧـ ــﺔ اﻟد ارﺳـ ــﺔ ﻳـ ــرون أن ﻣﺻـ ــﻧﻊ ﺳـ ــﻳراﻣﻳك‬
‫رأس اﻟﺧﻳﻣﺔ ﻳﻌطﻲ إﻫﺗﻣﺎﻣﺎً ﻛﺑﻳ اًر ﻻﺑﺗﻛﺎر ﻣﻧﺗﺟﺎت ﺟدﻳدة‪.‬‬
‫‪ .70‬ﻫﻧ ـ ـ ــﺎك‪ %90‬ﻣـ ـ ـ ــن إﺟﻣـ ـ ـ ــﺎﻟﻲ أﻓ ـ ـ ـ ـراد ﻋﻳﻧ ـ ـ ــﺔ اﻟد ارﺳـ ـ ـ ــﺔ ﻳـ ـ ـ ــرون أن ﻣﺻـ ـ ـ ــﻧﻊ ﺳـ ـ ـ ــﻳراﻣﻳك رأس‬
‫اﻟﺧﻳﻣﺔ ﻳوﺻف ﺑﺎﻹﺑﺗﻛﺎرﻳﺔ واﻟﺗطوﻳر اﻟﺳرﻳﻊ ﻟﻠﻣﻧﺗﺟﺎت اﻟﺟدﻳدة‪.‬‬
‫‪ .71‬أﻛﺛ ـ ــر ﻣ ـ ــن ‪ %87‬ﻣ ـ ــن إﺟﻣ ـ ــﺎﻟﻲ أﻓـ ـ ـراد ﻋﻳﻧ ـ ــﺔ اﻟد ارﺳ ـ ــﺔ ﻳ ـ ــرون أن ﻣﺻ ـ ــﻧﻊ ﺳ ـ ــﻳراﻣﻳك رأس‬
‫اﻟﺧﻳﻣﺔ ﻳﺄﺧذ ﺑﺂراء اﻟﻌﻣﻼء ﻋﻧد ﺗطوﻳر ﻣﻧﺗﺟﺎت ﺟدﻳدة‪.‬‬
‫‪ .72‬أﻛﺛ ـ ــر ﻣ ـ ــن ‪ %92‬ﻣ ـ ــن إﺟﻣ ـ ــﺎﻟﻲ أﻓـ ـ ـراد ﻋﻳﻧ ـ ــﺔ اﻟد ارﺳ ـ ــﺔ ﻳ ـ ــرون أن ﻓ ـ ــﻲ ﻣﺻ ـ ــﻧﻊ ﺳ ـ ــﻳراﻣﻳك‬
‫رأس اﻟﺧﻳﻣﺔ ﻳﺗم إﺷراك رؤﺳﺎء اﻷﻗﺳﺎم ﻓﻲ ﻋﻣﻠﻳﺔ ﺗطوﻳر وﺗﺣﺳﻳن اﻟﻣﻧﺗﺟﺎت(‪.‬‬
‫‪ .73‬ﻫﻧ ـ ـ ــﺎك ‪ %90‬ﻣ ـ ـ ــن إﺟﻣ ـ ـ ــﺎﻟﻲ أﻓـ ـ ـ ـراد ﻋﻳﻧ ـ ـ ــﺔ اﻟد ارﺳ ـ ـ ــﺔ ﻳ ـ ـ ــرون أن ﻣﺻ ـ ـ ــﻧﻊ ﺳ ـ ـ ــﻳراﻣﻳك رأس‬
‫اﻟﺧﻳﻣ ـ ـ ــﺔ ﻳﻣﻛﻧ ـ ـ ــﻪ ﺗﻌ ـ ـ ــدﻳﻝ اﻟﺧط ـ ـ ــوط اﻹﻧﺗﺎﺟﻳ ـ ـ ــﺔ ﻹﻧﺗ ـ ـ ــﺎج ﻣﻧﺗﺟ ـ ـ ــﺎت ﺟدﻳ ـ ـ ــدة ﻓ ـ ـ ــﻲ اﻟوﻗ ـ ـ ــت‬
‫اﻟﻣﻧﺎﺳب‪.‬‬
‫‪ .74‬أﻛﺛ ـ ــر ﻣ ـ ــن ‪ %87‬ﻣ ـ ــن إﺟﻣ ـ ــﺎﻟﻲ أﻓـ ـ ـراد ﻋﻳﻧ ـ ــﺔ اﻟد ارﺳ ـ ــﺔ ﻳ ـ ــرون أن ﻣﺻ ـ ــﻧﻊ ﺳ ـ ــﻳراﻣﻳك رأس‬
‫اﻟﺧﻳﻣـ ـ ــﺔ ﻳﺳـ ـ ــﻌﻰ إﻟـ ـ ــﻰ ﺗﻣﻳﻳـ ـ ــز ﻣﻧﺗﺟﺎﺗـ ـ ــﻪ ﻋـ ـ ــن ﻣﻧﺗﺟـ ـ ــﺎت اﻟﻣﻧﺎﻓﺳـ ـ ــﻳن ﺑﻘﺻـ ـ ــد ﺧﻠـ ـ ــق ﻣﻳ ـ ـ ـزة‬
‫ﺗﻧﺎﻓﺳﻳﺔ‪.‬‬
‫‪ .75‬ﻫﻧـ ــﺎك أﻛﺛـ ــر ﻣـ ــن ‪ %87‬ﻣـ ــن إﺟﻣـ ــﺎﻟﻲ أﻓ ـ ـراد ﻋﻳﻧـ ــﺔ اﻟد ارﺳـ ــﺔ ﻳـ ــرون أن ﻣﺻـ ــﻧﻊ ﺳـ ــﻳراﻣﻳك‬
‫رأس اﻟﺧﻳﻣ ـ ــﺔ ﻳﻌﻣ ـ ــﻝ اﻟﻣﺻ ـ ــﻧﻊ ﻋﻠـ ـ ـﻰ ﺗﺣﺳ ـ ــﻳن ﺟ ـ ــودة ﻣﻧﺗﺟﺎﺗ ـ ــﻪ ﻟﺟ ـ ــذب ﻋ ـ ــدد أﻛﺑ ـ ــر ﻣ ـ ــن‬
‫اﻟزﺑﺎﺋن‪.‬‬
‫‪ .76‬ﻫﻧـ ــﺎك أﻛﺛـ ــر ﻣـ ــن ‪ %87‬ﻣـ ــن إﺟﻣـ ــﺎﻟﻲ أﻓ ـ ـراد ﻋﻳﻧـ ــﺔ اﻟد ارﺳـ ــﺔ ﻳـ ــرون أن ﻣﺻـ ــﻧﻊ ﺳـ ــﻳراﻣﻳك‬
‫رأس اﻟﺧﻳﻣ ـ ـ ــﺔ ﻳﻘ ـ ـ ــوم ﺑﻌﻣ ـ ـ ــﻝ ﺗﻐﻳﻳـ ـ ـ ـرات ﻣﺗﻛ ـ ـ ــررة ﻟﻧﻣ ـ ـ ــﺎذج وﻣ ـ ـ ــودﻳﻼت اﻟﻣﻧﺗﺟ ـ ـ ــﺎت ﺑﻐ ـ ـ ــرض‬
‫ﺗﻣﻳﻳزﻫﺎ ﻋن ﻣﻧﺗﺟﺎت اﻟﻣﻧﺎﻓﺳﻳن‪.‬‬
‫‪www.abahe.co.uk‬‬
‫‪260‬‬
‫‪Arab British Academy for Higher Education‬‬
‫‪ .77‬ﻫﻧ ــﺎك أﻛﺛ ــر ﻣ ــن ‪ %82‬ﻣ ــن إﺟﻣ ــﺎﻟﻲ أﻓـ ـراد ﻋﻳﻧ ــﺔ اﻟد ارﺳ ــﺔ ﻳـ ـرون أن اﻟﻬ ــدف ﻣ ــن ﺗﻣﻳﻳ ــز‬
‫ﻣﺻـ ــﻧﻊ ﺳـ ــﻳراﻣﻳك رأس اﻟﺧﻳﻣـ ــﺔ ﻟﻣﻧﺗﺟﺎﺗـ ــﻪ وﺗﺣﺳـ ــﻳن ﺟودﺗـ ــﻪ ﻫـ ــو ﺗﻠﺑﻳـ ــﺔ رﻏﺑـ ــﺎت وﺣﺎﺟـ ــﺎت‬
‫اﻟزﺑﺎﺋن‪.‬‬
‫‪ .78‬إن أﻛﺛـ ـ ــر ﻣـ ـ ــن ‪ %87‬ﻣـ ـ ــن إﺟﻣـ ـ ــﺎﻟﻲ اﻓ ـ ـ ـراد ﻋﻳﻧـ ـ ــﺔ اﻟد ارﺳـ ـ ــﺔ ﻳـ ـ ــرون أن ﻣﺻـ ـ ــﻧﻊ ﺳـ ـ ــﻳراﻣﻳك‬
‫رأس اﻟﺧﻳﻣـ ـ ــﺔ ﻳﻌطـ ـ ــﻲ إﻫﺗﻣﺎﻣ ـ ـ ـﺎً واﺳـ ـ ــﻌﺎً ﻟﻠﺧـ ـ ــدﻣﺎت اﻟﻣﻘدﻣـ ـ ــﺔ ﻗﺑـ ـ ــﻝ وأﺛﻧـ ـ ــﺎء ﻋﻣﻠﻳـ ـ ــﺔ اﻟﺑﻳـ ـ ــﻊ‬
‫ﻟدورﻫﺎ ﻓﻲ ﺟذب اﻟزﺑﺎﺋن‪.‬‬
‫‪ .79‬إن أﻛﺛـ ـ ـ ــر ﻣـ ـ ـ ــن ‪ %77‬ﻣـ ـ ـ ــن أﻓ ـ ـ ـ ـراد ﻋﻳﻧـ ـ ـ ــﺔ اﻟد ارﺳـ ـ ـ ــﺔ ﻳـ ـ ـ ــرون أن ﻣﺻـ ـ ـ ــﻧﻊ ﺳـ ـ ـ ــﻳراﻣﻳك رأس‬
‫اﻟﺧﻳﻣـ ــﺔ ﻳﻌط ـ ــﻲ إﻫﺗﻣﺎﻣـ ـ ـﺎً إﻫﺗﻣﺎﻣـ ـ ـﺎً واﺳ ـ ــﻌﺎً ﻟﻠﺧـ ــدﻣﺎت اﻟﻣﻘدﻣ ـ ــﺔ ﺑﻌ ـ ــد ﻋﻣﻠﻳ ـ ــﺔ اﻟﺑﻳ ـ ــﻊ ﻟﻛﺳ ـ ــب‬
‫وﻻء اﻟزﺑﺎﺋن‪.‬‬
‫‪ .80‬إن أﻛﺛ ـ ــر ﻣ ـ ــن ‪ %87‬ﻣ ـ ــن اﻓـ ـ ـراد ﻋﻳﻧ ـ ــﺔ اﻟد ارﺳ ـ ــﺔ ﻳ ـ ــرون أن إدارة ﻣﺻ ـ ــﻧﻊ ﺳ ـ ــﻳراﻣﻳك رأس‬
‫اﻟﺧﻳﻣـ ــﺔ ﺗﺣـ ــرص ﻋﻠـ ــﻰ ﻣـ ــﻧﺢ اﻟﺻـ ــﻼﺣﻳﺎت اﻟﻛﺎﻓﻳ ـ ـﺔ ﻟﻠﻌـ ــﺎﻣﻠﻳن ﻟﺗﻘـ ــدﻳم اﻟﺧـ ــدﻣﺎت اﻟﻣﻧﺎﺳـ ــﺑﺔ‬
‫ﻟﻠزﺑﺎﺋن‪.‬‬
‫‪ .81‬إن أﻛﺛـ ـ ــر ﻣـ ـ ــن ‪ %82‬ﻣـ ـ ــن إﺟﻣـ ـ ــﺎﻟﻲ أﻓ ـ ـ ـراد ﻋﻳﻧـ ـ ــﺔ اﻟد ارﺳـ ـ ــﺔ ﻳـ ـ ــرون أن ﻣﺻـ ـ ــﻧﻊ ﺳـ ـ ــﻳراﻣﻳك‬
‫رأس اﻟﺧﻳﻣ ـ ــﺔ ﻳﺣ ـ ــرص ﻋﻠ ـ ــﻰ اﻻﺗﺻ ـ ــﺎﻝ اﻟﻣﺑﺎﺷ ـ ــر ﻣ ـ ــﻊ اﻟزﺑ ـ ــﺎﺋن ﺑﻘﺻ ـ ــد ﺗﻘ ـ ــدﻳم اﻟﺧ ـ ــدﻣﺎت‬
‫ﻓﻲ اﻟوﻗت اﻟﻣﻧﺎﺳب‪.‬‬
‫‪ .82‬إن اﻛﺛـ ـ ـ ــر ﻣـ ـ ـ ــن ‪ %77‬ﻣـ ـ ـ ــن اﻓ ـ ـ ـ ـراد ﻋﻳﻧـ ـ ـ ــﺔ اﻟد ارﺳـ ـ ـ ــﺔ ﻳـ ـ ـ ــرون أن ﻣﺻـ ـ ـ ــﻧﻊ ﺳـ ـ ـ ــﻳراﻣﻳك رأس‬
‫اﻟﺧﻳﻣـ ــﺔ ﻳﻌﺗﻘـ ــد ﺑـ ــﺄن ﺗﻘـ ــدﻳم ﺧـ ــدﻣﺎت ﻣـ ــﺎ ﺑﻌـ ــد اﻟﺑﻳـ ــﻊ إﺣـ ــدى اﻟوﺳـ ــﺎﺋﻝ اﻟﻬﺎﻣـ ــﺔ ﻓـ ــﻲ ﻛﺳـ ــب‬
‫وﻻء اﻟزﺑون‪.‬‬
‫‪ .83‬إن اﻛﺛـ ــر ﻣـ ــن ‪ %87‬ﻣـ ــن أﻓ ـ ـراد ﻋﻳﻧـ ــﺔ اﻟد ارﺳـ ــﺔ ﻳـ ــرون أﻧـ ــﻪ ﻓـ ــﻲ ﺣﺎﻟـ ــﺔ ﺣـ ــدوث أي ﺧﻠـ ــﻝ‬
‫ﻓﻲ ﺗﻘدﻳم اﻟﺧدﻣﺔ ﻳﺗم اﺗﺧﺎذ اﻹﺟراء اﻟﺗﺻﺣﻳﺣﻲ ﺑﻣﺎ ﻳﺿﻣن رﺿﺎ اﻟزﺑون‪.‬‬
‫‪www.abahe.co.uk‬‬
‫‪261‬‬
‫‪Arab British Academy for Higher Education‬‬
‫ﺛﺎﻧﻳﺎً‪ :‬اﻟﺗوﺻﻳﺎت‬
‫ﻣن ﺧﻼﻝ ﻣﻌطﻳﺎت اﻟدراﺳﺔ وﻧﺗﺎﺋﺟﻬﺎ‪ ،‬ﻳوﺻﻲ اﻟﺑﺎﺣث ﺑﻣﺎ ﻳﻠﻲ‪:‬‬
‫‪ .1‬ﺿـ ـ ـ ـ ــرورة إﻧﺷـ ـ ـ ـ ــﺎء ﻏـ ـ ـ ـ ــدارة ﺧﺎﺻـ ـ ـ ـ ــﺔ ﺑﺗطﺑﻳـ ـ ـ ـ ــق إدارة اﻟﺟـ ـ ـ ـ ــودة اﻟﺷـ ـ ـ ـ ــﺎﻣﻠﺔ ﻓـ ـ ـ ـ ــﻲ‬
‫ﻣﺻ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ــﻧﻊ ﺳ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ــﻳراﻣﻳك رأس اﻟﺧﻳﻣ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ــﺔ‪ ،‬وﺗﺧ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ــﺗص ﻫ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ــذﻩ اﻹدارة ﺑﻣراﻗﺑ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ــﺔ‬
‫ﺗطﺑﻳق ﻛﺎﻓﺔ ﻣﺑﺎدئ إدارة اﻟﺟودة اﻟﺷﺎﻣﻠﺔ ﻓﻲ اﻟﻣﺻﻧﻊ‪.‬‬
‫‪ .2‬ﻻﺑ ـ ـ ـ ــد ﻣ ـ ـ ـ ــن ﺗﻔﻌﻳ ـ ـ ـ ــﻝ اﻟﻌﻣ ـ ـ ـ ــﻝ ﺑﺎﻟﻣﺷ ـ ـ ـ ــﺎرﻛﺔ ﺑ ـ ـ ـ ــﻳن اﻟﻘ ـ ـ ـ ــﺎدة وﻣ ـ ـ ـ ــوظﻔﻲ ﻣﺻ ـ ـ ـ ــﻧﻊ‬
‫ﺳـ ـ ـ ـ ــﻳراﻣﻳك رأس اﻟﺧﻳﻣـ ـ ـ ـ ــﺔ‪ ،‬ﺣﺗـ ـ ـ ـ ــﻰ ﻳﻛـ ـ ـ ـ ــون ﻛـ ـ ـ ـ ــﻝ ﻓـ ـ ـ ـ ــرد ﻣـ ـ ـ ـ ــن اﻓ ـ ـ ـ ـ ـراد ﻓرﻳـ ـ ـ ـ ــق‬
‫اﻟﻌﻣﻝ ﻋﻠﻰ ﻋﻠم ﻛﺎﻣﻝ ﺑﺳﻳﺎﺳﺎت اﻟﻣﺻﻧﻊ وأﻫداﻓﺔ اﻟﻣﺳﺗﻘﺑﻠﻳﺔ‪.‬‬
‫‪ .3‬ﻻﺑ ـ ـ ــد ﻣ ـ ـ ــن اﻟﺗرﻛﻳ ـ ـ ــز ﻋﻠ ـ ـ ــﻰ ﺗ ـ ـ ــدرﻳب ﻣ ـ ـ ــوظﻔﻲ وﻋﻣ ـ ـ ــﺎﻝ اﻟﻣﺻ ـ ـ ــﻧﻊ ﻣ ـ ـ ــن أﺟ ـ ـ ــﻝ‬
‫اﻟﻌﻣ ـ ـ ـ ــﻝ ﺑﻣﻧط ـ ـ ـ ــق إدارة اﻟﺟ ـ ـ ـ ــودة اﻟﺷ ـ ـ ـ ــﺎﻣﻠﺔ‪ ،‬اﻟ ـ ـ ـ ــذي ﻳﺗطﻠ ـ ـ ـ ــب ﺟ ـ ـ ـ ــودة اﻹﻧﺗ ـ ـ ـ ــﺎج‬
‫وﺟودة اﻟﻌﻼﻗﺎت ﺑﻳن ﻣوظﻔﻲ اﻟﻣﺻﻧﻊ‪.‬‬
‫‪ .4‬ﻳﻘﺗ ـ ـ ــرح اﻟﺑﺎﺣ ـ ـ ــث ط ـ ـ ــرح ﺧط ـ ـ ــﺔ ﻣ ـ ـ ــن ﻗﺑ ـ ـ ــﻝ ﻣ ـ ـ ــدﻳري اﻷﻗﺳ ـ ـ ــﺎم اﻟﻣﺧﺗﻠﻔ ـ ـ ــﺔ ﻓ ـ ـ ــﻲ‬
‫ﻣﺻ ـ ـ ـ ـ ــﻧﻊ ﺳ ـ ـ ـ ـ ــﻳراﻣﻳك رأس اﻟﺧﻳﻣ ـ ـ ـ ـ ــﺔ‪ ،‬ﻳﻛ ـ ـ ـ ـ ــون ﻫ ـ ـ ـ ـ ــدف ﻫ ـ ـ ـ ـ ــذﻩ اﻟﺧط ـ ـ ـ ـ ــﺔ ﻫ ـ ـ ـ ـ ــو‬
‫ﺗطﺑﻳـ ـ ـ ـ ــق ﻣﺑـ ـ ـ ـ ــﺎدئ إدارة اﻟﺟـ ـ ـ ـ ــودة اﻟﺷـ ـ ـ ـ ــﺎﻣﻠﺔ‪ ،‬وﻣـ ـ ـ ـ ــن ﺛـ ـ ـ ـ ــم ﻻﺑـ ـ ـ ـ ــد ﻣـ ـ ـ ـ ــن إﻟﺗ ـ ـ ـ ـ ـزام‬
‫اﻟﺟﻣﻳﻌﺑﻬذﻩ اﻟﻣﺑﺎدئ‪.‬‬
‫‪ .5‬ﻳﺟـ ـ ـ ـ ــب ﻋﻠـ ـ ـ ـ ــﻰ اﻟﻘـ ـ ـ ـ ــﺎدة ﻓـ ـ ـ ـ ــﻲ ﻣﺻـ ـ ـ ـ ــﻧﻊ ﺳـ ـ ـ ـ ــﻳراﻣﻳك رأس اﻟﺧﻳﻣـ ـ ـ ـ ــﺔ اﻹﺳـ ـ ـ ـ ــﺗﻣرار‬
‫ﻋﻠـ ـ ـ ـ ـ ـ ــﻰ ﻫـ ـ ـ ـ ـ ـ ــذا اﻟﻣﺳـ ـ ـ ـ ـ ـ ــﺗوى اﻹداري اﻟـ ـ ـ ـ ـ ـ ــذي ﻳﺗﺳـ ـ ـ ـ ـ ـ ــم ﺑـ ـ ـ ـ ـ ـ ــﺎﻟﺗﺧطﻳط اﻟﺳـ ـ ـ ـ ـ ـ ــﻠﻳم‬
‫واﻟﻧﺟـ ـ ـ ـ ـﺎح اﻟﻣﺳ ـ ـ ـ ــﺗﻣر‪ٕ ،‬واﺿ ـ ـ ـ ــﻔﺎء ﺟﺎﻧ ـ ـ ـ ــب اﻟﻌﻠﻣﻳ ـ ـ ـ ــﺔ ﻋﻠ ـ ـ ـ ــﻰ ﻫ ـ ـ ـ ــذﻩ اﻹدارة ﻋ ـ ـ ـ ــن‬
‫طرﻳ ـ ـ ـ ــق ﺗﺑﻧ ـ ـ ـ ــﻲ ﻣﺑ ـ ـ ـ ــﺎدئ إدارة اﻟﺟ ـ ـ ـ ــودة اﻟﺷ ـ ـ ـ ــﺎﻣﻠﺔ ﺑﺷ ـ ـ ـ ــﻛﻝ واﺿ ـ ـ ـ ــﺢ وﺻـ ـ ـ ـ ـرﻳﺢ‬
‫وﻣﻌﻠوم ﻟﻛﺎﻓﺔ ﻣوظﻔﻲ ﻣﺻﻧﻊ ﺳﻳراﻣﻳك رأس اﻟﺧﻳﻣﺔ‪.‬‬
‫‪www.abahe.co.uk‬‬
‫‪262‬‬
‫‪Arab British Academy for Higher Education‬‬
‫ﻗﺎﺋﻣﺔ اﻟﻣﺻﺎدر واﻟﻣراﺟﻊ‬
‫أوﻻً‪ :‬اﻟﻣﺻﺎدر واﻟﻛﺗب اﻟﻌرﺑﻳﺔ‪:‬‬
‫)‪(1‬‬
‫اﻟﻘرآن اﻟﻛرﻳم‪.‬‬
‫)‪(2‬‬
‫أﺣﻣـ ـ ــد اﻟﺧطﻳـ ـ ــب ورداح اﻟﺧطﻳـ ـ ــب‪ :‬إدارة اﻟﺟـ ـ ــودة اﻟﺷـ ـ ــﺎﻣﻠﺔ "ﺗطﺑﻳﻘـ ـ ــﺎت ﺗرﺑوﻳـ ـ ــﺔ‪ ،‬ط‪،2‬‬
‫ﻋﺎﻟم اﻟﻛﺗب اﻟﺣدﻳث‪ ،‬إرﺑد اﻷردن‪2006 ،‬م‪.‬‬
‫)‪(3‬‬
‫أﺣﻣ ـ ـ ـ ـ ــد اﻟﺧطﻳ ـ ـ ـ ـ ــب‪ :‬اﻹدارة اﻟﺟﺎﻣﻌﻳ ـ ـ ـ ـ ــﺔ "د ارﺳ ـ ـ ـ ـ ــﺎت ﺣدﻳﺛ ـ ـ ـ ـ ــﺔ"‪ ،‬ط‪ ،1‬ﻋ ـ ـ ـ ـ ــﺎﻟم اﻟﻛﺗ ـ ـ ـ ـ ــب‬
‫)‪(4‬‬
‫أﺣﻣـ ـ ــد اﻟﻣﺷـ ـ ــﻬراوي‪ :‬إدارة اﻟﺟـ ـ ــودة اﻟﺷـ ـ ــﺎﻣﻠﺔ ﻓـ ـ ــﻲ ﻣؤﺳﺳـ ـ ــﺎت اﻟﺗﻌﻠـ ـ ــﻳم اﻟﻌـ ـ ــﺎﻟﻲ‪ ،‬ﻣﺟﻠـ ـ ــﺔ‬
‫اﻟﺣدﻳث‪ ،‬إرﺑد‪ ،‬اﻷردن‪2006 ،‬م‪.‬‬
‫اﻟﺟودة ﻓﻲ اﻟﺗﻌﻠﻳم اﻟﻌﺎﻟﻲ‪ ،‬اﻟﺟﺎﻣﻌﺔ اﻹﺳﻼﻣﻳﺔ‪ ،‬م‪ ،1‬ﻋدد‪ ،1‬ﻏزة‪2004 ،‬م‪.‬‬
‫)‪(5‬‬
‫أﺣﻣ ـ ــد ﺳ ـ ــﻳد ﻣﺻ ـ ــطﻔﻰ‪ :‬إدارة اﻹﻧﺗ ـ ــﺎج واﻟﻌﻣﻠﻳ ـ ــﺎت ﻓ ـ ــﻲ اﻟﺻ ـ ــﻧﺎﻋﺔ واﻟﺧ ـ ــدﻣﺎت‪ ،‬ط‪،3‬‬
‫ﺑدون دار ﻧﺷر‪ ،‬اﻟﻘﺎﻫرة‪1998 ،‬م‪.‬‬
‫)‪(6‬‬
‫أﺣﻣ ـ ـ ــد ﺷ ـ ـ ــﺎﻛر اﻟﻌﺳ ـ ـ ــﻛري‪ :‬اﻟﺗﺳ ـ ـ ــوﻳق اﻟﺻ ـ ـ ــﻧﺎﻋﻲ "ﻣ ـ ـ ــدﺧﻝ إﺳ ـ ـ ــﺗراﺗﻳﺟﻲ"‪ ،‬دار واﺋ ـ ـ ــﻝ‬
‫ﻟﻠطﺑﺎﻋﺔ واﻟﻧﺷر‪ ،‬ﻋﻣﺎن‪2000 ،‬م‪.‬‬
‫)‪(7‬‬
‫أﺣﻣـ ـ ـ ــد ﻣرﺳـ ـ ـ ــﻲ أﺣﻣـ ـ ـ ــد اﻟﺧ ـ ـ ـ ـواص‪ :‬ﻣﻔﻬـ ـ ـ ــوم إدارة اﻟﺟـ ـ ـ ــودة اﻟﺷـ ـ ـ ــﺎﻣﻠﺔ ﺑـ ـ ـ ــﻳن اﻟﻧظرﻳـ ـ ـ ــﺔ‬
‫واﻟﺗطﺑﻳ ـ ــق ﻓ ـ ــﻲ اﻟﻘط ـ ــﺎع اﻟﺻ ـ ــﻧﺎﻋﻲ ﺑﺎﻟﻣﻣﻠﻛ ـ ــﺔ اﻟﻌرﺑﻳ ـ ــﺔ اﻟﺳ ـ ــﻌودﻳﺔ‪ ،‬ﻣﺟﻠ ـ ــﺔ اﻟد ارﺳ ـ ــﺎت‬
‫اﻟﻣﺎﻟﻳﺔ واﻟﺗﺟﺎرﻳﺔ‪ ،‬ع‪1996 ،3‬م‪.‬‬
‫)‪(8‬‬
‫ﺑﺎﺳ ـ ــﻝ ﻓ ـ ــﺎرس ﻗﻧ ـ ــدﻳﻝ‪ :‬أﺛ ـ ــر ﺗطﺑﻳ ـ ــق ﻧظ ـ ــﺎم إدارة اﻟﺟ ـ ــودة اﻟﺷ ـ ــﺎﻣﻠﺔ ﻋﻠ ـ ــﻰ اﻟﺳﻳﺎﺳ ـ ــﺎت‬
‫اﻟﺗﻧﺎﻓﺳ ـ ـ ــﻳﺔ ﻓـ ـ ـ ــﻲ اﻟﻣﻧﺷـ ـ ـ ــﺂت اﻟﺻـ ـ ـ ــﻧﺎﻋﻳﺔ "د ارﺳـ ـ ـ ــﺔ ﺗطﺑﻳﻘﻳـ ـ ـ ــﺔ ﻋﻠـ ـ ـ ــﻰ ﻣﻧﺷـ ـ ـ ــﺂت اﻟﻘطـ ـ ـ ــﺎع‬
‫اﻟﺻ ـ ـ ـ ــﻧﺎﻋﻲ ﻓ ـ ـ ـ ــﻲ ﻗط ـ ـ ـ ــﺎع ﻏـ ـ ـ ـ ـزة"‪ ،‬ﻛﻠﻳ ـ ـ ـ ــﺔ اﻟﺗﺟ ـ ـ ـ ــﺎرة‪ ،‬اﻟﺟﺎﻣﻌ ـ ـ ـ ــﺔ اﻹﺳ ـ ـ ـ ــﻼﻣﻳﺔ‪ ،‬ﻏـ ـ ـ ـ ـزة‪،‬‬
‫‪1429‬ﻫـ‪2008-‬م‪.‬‬
‫)‪(9‬‬
‫ﺗوﻓﻳـ ـ ــق ﻣﺣﻣـ ـ ــد ﻋﺑـ ـ ــد اﻟﻣﺣﺳـ ـ ــن‪ :‬ﺗﺧطـ ـ ــﻳط وﻣراﻗﺑـ ـ ــﺔ ﺟـ ـ ــودة اﻟﻣﻧﺗﺟـ ـ ــﺎت‪ ،‬دار اﻟﻧﻬﺿـ ـ ــﺔ‬
‫اﻟﻌرﺑﻳﺔ‪ ،‬اﻟﻘﺎﻫرة‪1998 ،‬م‪.‬‬
‫‪www.abahe.co.uk‬‬
‫‪263‬‬
‫‪Arab British Academy for Higher Education‬‬
‫)‪ (10‬ﺟﻠﻳ ـ ـ ــﻝ ﻛ ـ ـ ــﺎظم ﻣ ـ ـ ــدﻟوﻝ اﻟﻌﺎرﺿ ـ ـ ــﻲ‪ :‬رأس اﻟﻣ ـ ـ ــﺎﻝ اﻟﻔﻛ ـ ـ ــري وﻋﻼﻗﺗ ـ ـ ــﻪ ﺑ ـ ـ ــﺈدارة اﻟﺟ ـ ـ ــودة‬
‫اﻟﺷـ ـ ـ ــﺎﻣﻠﺔ واﻧﻌﻛـ ـ ـ ــﺎس ذﻟـ ـ ـ ــك ﻓـ ـ ـ ــﻲ ﺗﺣﻘﻳـ ـ ـ ــق اﻟﻘـ ـ ـ ــدرات اﻟﺗﻧﺎﻓﺳـ ـ ـ ــﻳﺔ ﻟﻠﻣﻧظﻣـ ـ ـ ــﺎت "د ارﺳـ ـ ـ ــﺔ‬
‫ﺗطﺑﻳﻘﻳـ ـ ــﺔ ﻓـ ـ ــﻲ اﻟﻘطـ ـ ــﺎع اﻟﻣﺻ ـ ـ ـرﻓﻲ"‪ ،‬ﻣﺟﻠـ ـ ــﺔ اﻟﻐـ ـ ــري ﻟﻠﻌﻠـ ـ ــوم اﻻﻗﺗﺻـ ـ ــﺎدﻳﺔ واﻹدارﻳـ ـ ــﺔ‪،‬‬
‫اﻟﻣﺟﻠد اﻷوﻝ‪ -‬اﻟﻌدد )‪ -(4‬اﻟﺳﻧﺔ اﻟﺛﺎﻧﻳﺔ ‪2006‬م‪.‬‬
‫)‪ (11‬ﺟﻣـ ـ ــﺎﻝ اﻟـ ـ ــدﻳن ﻣﺣﻣـ ـ ــد اﺑـ ـ ــن ﻣﻧظـ ـ ــور‪ :‬ﻟﺳـ ـ ــﺎن اﻟﻌـ ـ ــرب‪ ،‬ﻣـ ـ ــﺎدة ﺟـ ـ ــود‪ ،‬دار اﻟﺣـ ـ ــدﻳث‪،‬‬
‫‪1423‬ﻫـ‪.‬‬
‫)‪ (12‬ﺣـ ـ ــﺎﺗم أﺑـ ـ ــو اﻟﺟـ ـ ــداﺋﻝ‪ :‬إدارة اﻟﺟـ ـ ــودة اﻟﺷـ ـ ــﺎﻣﻠﺔ‪ ،‬ﻣؤﺳﺳـ ـ ــﺔ اﻟﺧطـ ـ ــوط اﻟﺟوﻳـ ـ ــﺔ اﻟﻌرﺑﻳـ ـ ــﺔ‬
‫اﻟﺳﻌودﻳﺔ‪ ،‬ﺟدة‪1994 ،‬م‪.‬‬
‫)‪ (13‬ﺣ ـ ـ ــﺎﻓظ ﻓ ـ ـ ــرج أﺣﻣ ـ ـ ــد و ﻣﺣﻣ ـ ـ ــد ﺻ ـ ـ ــﺑري ﺣ ـ ـ ــﺎﻓظ‪ :‬إدارة اﻟﻣؤﺳﺳ ـ ـ ــﺎت اﻟﺗرﺑوﻳ ـ ـ ــﺔ‪ ،‬ﻋ ـ ـ ــﺎﻟم‬
‫اﻟﻛﺗب‪ ،‬اﻟﻘﺎﻫرة‪2003 ،‬م‪.‬‬
‫)‪ (14‬ﺣﺎﻣ ـ ـ ــد ﻋﺑ ـ ـ ــداﷲ اﻟﺳ ـ ـ ــﻘﺎف‪ :‬اﻟﻣ ـ ـ ــدﺧﻝ اﻟﺷ ـ ـ ــﺎﻣﻝ ﻟ ـ ـ ــﻺدارة اﻟﺟ ـ ـ ــودة اﻟﺷ ـ ـ ــﺎﻣﻠﺔ‪ ،‬ﻣطﺑﻌ ـ ـ ــﺔ‬
‫اﻟﻔرزدق‪ ،‬اﻟﺳﻌودﻳﺔ ‪1998‬م‪.‬‬
‫)‪ (15‬ﺧﺎﻟ ـ ــد ﺑ ـ ــن ﺳ ـ ــﻌد ﻋﺑ ـ ــد اﻟﻌزﻳ ـ ــز ﺑـ ـ ـن ﺳ ـ ــﻌﻳد‪ :‬إدارة اﻟﺟ ـ ــودة اﻟﺷ ـ ــﺎﻣﻠﺔ "ﺗطﺑﻳﻘ ـ ــﺎت ﻋﻠ ـ ــﻰ‬
‫اﻟﻘطﺎع اﻟﺻﺣﻲ"‪ ،‬ﺑدون دار ﻧﺷر‪ ،‬اﻟرﻳﺎض‪1418 ،‬ﻫـ‪.‬‬
‫)‪ (16‬ﺧﺿـ ـ ـ ــﻳر ﻛـ ـ ـ ــﺎظم ﺣﻣـ ـ ـ ــود‪ :‬إدارة اﻟﺟـ ـ ـ ــودة اﻟﺷـ ـ ـ ــﺎﻣﻠﺔ‪ ،‬دار اﻟﻣﺳـ ـ ـ ــﻳرة ﻟﻠﻧﺷـ ـ ـ ــر واﻟﺗوزﻳـ ـ ـ ــﻊ‬
‫واﻟطﺑﺎﻋﺔ‪ ،‬ﻋ ﱠﻣﺎن‪1421 ،‬ﻫـ‪2001-‬م‪.‬‬
‫)‪ (17‬اﻟدرادﻛـ ـ ــﺔ‪ ،‬ﻣـ ـ ــﺄﻣون وﺷـ ـ ــﻠﺑﻲ‪ ،‬طـ ـ ــﺎرق‪ ،‬اﻟﺟـ ـ ــودة ﻓـ ـ ــﻲ اﻟﻣﻧظﻣـ ـ ــﺎت اﻟﺣدﻳﺛـ ـ ــﺔ‪،(2002) .‬‬
‫دار اﻟﺻﻔﺎء ﻟﻠﻧﺷر‪ ،‬ﻋﻣﺎن‪ ،‬اﻟطﺑﻌﺔ اﻷوﻟﻰ‪.‬‬
‫)‪ (18‬دﻻﻝ ﻣﺣﻣـ ـ ـ ــد اﻟزﻋﺑـ ـ ـ ــﻲ‪ :‬أﻫﻣﻳـ ـ ـ ــﺔ اﻟﻣﻬـ ـ ـ ــﺎرات اﻹدارﻳـ ـ ـ ــﺔ ﻟﻠﻣـ ـ ـ ــدﻳرﻳن ورؤﺳـ ـ ـ ــﺎء اﻷﻗﺳـ ـ ـ ــﺎم‬
‫اﻹدارﻳـ ـ ــﻳن ﻓـ ـ ــﻲ اﻟﺟﺎﻣﻌـ ـ ــﺎت اﻷردﻧﻳـ ـ ــﺔ ﻣـ ـ ــن وﺟﻬـ ـ ــﺔ ﻧظـ ـ ــرﻫم‪ ،‬ﻣﺟﻠـ ـ ــﺔ ﺟﺎﻣﻌـ ـ ــﺔ دﻣﺷـ ـ ــق‬
‫ﻟﻠﻌﻠوم اﻟﺗرﺑوﻳﺔ‪ ،‬م‪ ،17‬ﻋدد‪ ،3‬ﻣطﺎﺑﻌﻊ دار اﻟﺑﻌث‪ ،‬دﻣﺷق‪2001 ،‬م‪.‬‬
‫)‪ (19‬ارﺋـ ـ ــد ﺣﺳـ ـ ــﻳن اﻟﺣﺟـ ـ ــﺎر‪ :‬ﺗﻘﻳ ـ ــﻳم اﻷداء اﻟﺟـ ـ ــﺎﻣﻌﻲ ﻣـ ـ ــن وﺟﻬـ ـ ــﺔ ﻧظـ ـ ــر أﻋﺿـ ـ ــﺎء اﻟﻬﻳﺋـ ـ ــﺔ‬
‫اﻟﺗدرﻳﺳ ـ ـ ــﻳﺔ ﺑﺟﺎﻣﻌ ـ ـ ــﺔ اﻷﻗﺻ ـ ـ ــﻰ ﻓ ـ ـ ــﻲ ﺿ ـ ـ ــوء ﻣﻔﻬ ـ ـ ــوم إدارة اﻟﺟ ـ ـ ــودة اﻟﺷ ـ ـ ــﺎﻣﻠﺔ‪ ،‬ﻣﺟﻠ ـ ـ ــﺔ‬
‫ﺟﺎﻣﻌﺔ اﻷﻗﺻﻰ‪ ،‬م‪ ،8‬ع‪ ،2‬رﺑﻳﻊ ﺛﺎﻧﻲ‪ ،‬ﻏزة‪2004 ،‬م‪.‬‬
‫‪www.abahe.co.uk‬‬
‫‪264‬‬
‫‪Arab British Academy for Higher Education‬‬
‫)‪ (20‬روﺑـ ـ ــرت ﻫ ـ ـ ــ‪ .‬ووﺗرﻣـ ـ ــﺎن‪ :‬ﺑ ارﻋـ ـ ــﺔ اﻹدارة ﻓـ ـ ــﻲ اﻟﺷـ ـ ــرﻛﺎت اﻷﻣرﻳﻛﻳـ ـ ــﺔ‪ :‬دروس ﻧﺗﻌﻠﻣﻬـ ـ ــﺎ‬
‫ﻣـ ــن اﻟﺷـ ــرﻛﺎت اﻟﺗـ ــﻲ ﺗﻬـ ــﺗم ﺑﺎﻟﻌـ ــﺎﻣﻠﻳن ﻓـ ــﻲ اﻟﻣﻘـ ــﺎم اﻷوﻝ‪ ،‬ﺗرﺟﻣ ـ ـﺔ‪ :‬ﻋـ ــﻼ ﻋﺑـ ــد اﻟﻣـ ــﻧﻌم‬
‫ﻋﺑد اﻟﻘوي‪) ،‬اﻟﻘﺎﻫرة‪ :‬اﻟدار اﻟدوﻟﻳﺔ ﻟﻠﻧﺷر واﻟﺗوزﻳﻊ ‪1999 ،‬م(‪.‬‬
‫)‪ (21‬زﻳـ ــن اﻟـ ــدﻳن ﻣﺣﻣـ ــد ﺑـ ــن أﺑـ ــﻲ ﺑﻛـ ــر اﻟ ـ ـرازي‪ :‬ﻣﺧﺗـ ــﺎر اﻟﺻـ ــﺣﺎح‪ ،‬ﺗﺣﻘﻳـــق أﺣﻣـ ــد إﺑ ـ ـراﻫﻳم‬
‫زﻫوة‪ ،‬دار اﻟﻛﺗﺎب اﻟﻌرﺑﻲ‪ ،‬ﺑﻳروت‪1423 ،‬ﻫـ‪ ،‬ط‪.1‬‬
‫)‪ (22‬ﺳـ ــﺎﻟم ﺳـ ــﻌود اﻟرﺷـ ــﻳدي‪ :‬أﺛـ ــر اﻷﻧﻣـ ــﺎط اﻟﻘﻳﺎدﻳـ ــﺔ ﻋﻠـ ــﻰ ﺗطﺑﻳـ ــق إدارة اﻟﺟـ ــودة اﻟﺷـ ــﺎﻣﻠﺔ‬
‫ﻓ ـ ــﻲ اﻟﻘط ـ ــﺎع اﻟﺣﻛ ـ ــوﻣﻲ ﻓ ـ ــﻲ اﻟﻣﻣﻠﻛ ـ ــﺔ اﻟﻌرﺑﻳ ـ ــﺔ اﻟﺳ ـ ــﻌودﻳﺔ‪ ،‬رﺳ ـ ــﺎﻟﺔ ﻣﺎﺟﺳ ـ ــﺗﻳر ﻏﻳ ـ ــر‬
‫ﻣﻧﺷورة‪ ،‬اﻟﺟﺎﻣﻌﺔ اﻷردﻧﻳﺔ‪ ،‬ﻋﻣﺎن‪2004 ،‬م‪.‬‬
‫)‪ (23‬ﺳـ ـ ــﻌود اﻟﻣـ ـ ــزروع‪ :‬اﺗﺟﺎﻫـ ـ ــﺎت اﻟﻌـ ـ ــﺎﻣﻠﻳن ﻓـ ـ ــﻲ اﻟﺧـ ـ ــدﻣﺎت اﻟﺻـ ـ ــﺣﻳﺔ ﺑـ ـ ــﺎﻟﺣرس اﻟـ ـ ــوطﻧﻲ‬
‫ﻧﺣ ـ ـ ــو ﺗطﺑﻳ ـ ـ ــق إدارة اﻟﺟ ـ ـ ــودة اﻟﺷ ـ ـ ــﺎﻣﻠﺔ‪ ،‬رﺳ ـ ـ ــﺎﻟﺔ ﻣﺎﺟﺳ ـ ـ ــﺗﻳر ﻏﻳ ـ ـ ــر ﻣﻧﺷ ـ ـ ــورة‪ ،‬ﺟﺎﻣﻌ ـ ـ ــﺔ‬
‫اﻟﻣﻠك ﺳﻌود‪ ،‬اﻟرﻳﺎض‪2004 ،‬م‪.‬‬
‫)‪ (24‬ﺳ ـ ـ ــﻌﻳد ﻳﺳ ـ ـ ــن ﻋ ـ ـ ــﺎﻣر‪ :‬اﻹدارة ﻓ ـ ـ ــﻲ ظ ـ ـ ــﻼﻝ اﻟﺗﻐﻳﻳ ـ ـ ــر‪ ،‬دار اﻹرادة ﻟﻠطﺑﺎﻋ ـ ـ ــﺔ‪ ،‬ﻟﺑﻧ ـ ـ ــﺎن‪،‬‬
‫‪1996‬م‪.‬‬
‫)‪ (25‬ﺳوﺳ ـ ـ ــف‪ ،‬أ‪ .‬ﺑوﻣ ـ ـ ــدﻳن‪) .‬ب‪.‬ت(‪ ،‬إدارة اﻟﺟ ـ ـ ــودة اﻟﺷ ـ ـ ــﺎﻣﻠﺔ واﻷداء اﻟﻣﺗﻣﻳ ـ ـ ــز‪ ،‬ﺟﺎﻣﻌ ـ ـ ــﺔ‬
‫ﺑوﻣرداس‪ ،‬اﻟﺟزاﺋر‪.‬‬
‫)‪ (26‬ﺷ ـ ـ ـ ــﻔﻳق رﺿـ ـ ـ ـ ـوان‪ ،‬اﻟﺳ ـ ـ ـ ــﻠوﻛﻳﺔ اﻹدارﻳ ـ ـ ـ ــﺔ‪ ،‬اﻟطﺑﻌ ـ ـ ـ ــﺔ اﻷوﻟ ـ ـ ـ ــﻰ‪ ،‬اﻟﻣؤﺳﺳ ـ ـ ـ ــﺔ اﻟﺟﺎﻣﻌﻳ ـ ـ ـ ــﺔ‬
‫ﻟﻠدراﺳﺎت واﻟﻧﺷر واﻟﺗوزﻳﻊ‪1994 ،‬م‪.‬‬
‫)‪ (27‬ﺻـ ــﺎﻟﺢ ﻧﺎﺻـ ــر ﻋﻠﻳﻣـ ــﺎت‪ :‬إدارة اﻟﺟـ ــودة اﻟﺷـ ــﺎﻣﻠﺔ ﻓـ ــﻲ اﻟﻣؤﺳﺳـ ــﺎت اﻟﺗرﺑوﻳـ ــﺔ "اﻟﺗطﺑﻳـ ــق‬
‫وﻣﻘﺗرﺣـ ـ ـ ـ ــﺎت اﻟﺗطـ ـ ـ ـ ــوﻳر"‪ ،‬ط‪ ،1‬دار اﻟﺷـ ـ ـ ـ ــروق ﻟﻠﻧﺷـ ـ ـ ـ ــر واﻟﺗوزﻳـ ـ ـ ـ ــﻊ‪ ،‬ﻋﻣـ ـ ـ ـ ــﺎن‪ ،‬اﻷردن‪،‬‬
‫‪2004‬م‪.‬‬
‫)‪ (28‬ﺻـ ـ ـ ـ ــﺑﺣﻲ أﻋـ ـ ـ ـ ــﻼو‪ :‬اﻟﻣﻔـ ـ ـ ـ ــﺎﻫﻳم اﻷﺳﺎﺳـ ـ ـ ـ ــﻳﺔ ﻟﻠﺟـ ـ ـ ـ ــودة اﻟﻧوﻋﻳـ ـ ـ ـ ــﺔ‪ ،‬ﻣﺣﺎﺿ ـ ـ ـ ـ ـرة‪ ،‬ﻣرﻛـ ـ ـ ـ ــز‬
‫اﻟدراﺳﺎت واﻷﺑﺣﺎث ﺑﻣﺳﺗﺷﻔﻰ اﻟﻣﻠك ﻓﻬد‪ ،‬ﺟدة‪1423/8/23 ،‬ﻫـ‪.‬‬
‫)‪ (29‬ﻋـ ــﺎدﻝ ﺑـ ــن ﻣﺷـ ــﻌﻝ ﺑـ ــن ﻋزﻳـ ــز آﻝ ﻫـ ــﺎدي اﻟﻐﺎﻣـ ــدي‪ :‬أﻫﻣﻳـ ــﺔ ﻣﻌـ ــﺎﻳﻳر اﻟﺟـ ــودة اﻟﺷـ ــﺎﻣﻠﺔ‬
‫ﻟﻣﻌﻠﻣـ ــﻲ اﻟﺗرﺑﻳـ ــﺔ اﻹﺳـ ــﻼﻣﻳﺔ ﻓـ ــﻲ اﻟﻣرﺣﻠـ ــﺔ اﻻﺑﺗداﺋﻳـ ــﺔ ﻣـ ــن وﺟﻬـ ــﺔ ﻧظـ ــر اﻟﻣﺧﺗﺻـ ــﻳن‪،‬‬
‫‪www.abahe.co.uk‬‬
‫‪265‬‬
‫‪Arab British Academy for Higher Education‬‬
‫ﻗﺳ ـ ــم اﻟﻣﻧ ـ ــﺎﻫﺞ وط ـ ــرق اﻟﺗ ـ ــدرﻳس‪ ،‬ﺟﺎﻣﻌ ـ ــﺔ أم اﻟﻘـ ــرى‪ ،‬ﻛﻠﻳ ـ ــﺔ اﻟﺗرﺑﻳ ـ ــﺔ‪ ،‬ﻣﻛ ـ ــﺔ اﻟﻣﻛرﻣ ـ ــﺔ‪،‬‬
‫‪1429‬ﻫـ‪1430-‬ﻫـ‪.‬‬
‫)‪ (30‬ﻋﺎﻫـ ـ ــد ﻣطـ ـ ــر اﻟﻣﻘﻳـ ـ ــد‪ :‬واﻗـ ـ ــﻊ اﻟﻣﻣﺎرﺳـ ـ ــﺎت اﻹﺷ ـ ـ ـراﻓﻳﺔ ﻟﻠﻣﺷ ـ ـ ـرﻓﻳن اﻟﺗرﺑـ ـ ــوﻳﻳن ﺑوﻛﺎﻟـ ـ ــﺔ‬
‫اﻟﻐـ ــوث ﺑﻐ ـ ـزة ﻓـ ــﻲ ﺿـ ــوء ﻣﺑـ ــﺎدئ اﻟﺟـ ــودة اﻟﺷـ ــﺎﻣﻠﺔ وﺳـ ــﺑﻝ ﺗطـ ــوﻳرﻩ‪ ،‬رﺳـ ــﺎﻟﺔ ﻣﺎﺟﺳـ ــﺗﻳر‬
‫ﻏﻳر ﻣﻧﺷورة‪ ،‬اﻟﺟﺎﻣﻌﺔ اﻹﺳﻼﻣﻳﺔ‪ ،‬ﻏزة‪2006 ،‬م‪.‬‬
‫)‪ (31‬ﻋﺑ ـ ــد اﻟ ـ ــرﺣﻣن أﺣﻣ ـ ــد ﻣﺣﻣ ـ ــد ﻫﻳﺟ ـ ــﺎن‪ :‬ﻣ ـ ــﻧﻬﺞ ﻋﻣﻠ ـ ــﻲ ﻟﺗطﺑﻳ ـ ــق إدارة اﻟﺟ ـ ــودة اﻟﻛﻠﻳ ـ ــﺔ‪،‬‬
‫ﻣﻌﻬد اﻹدارة اﻟﻌﺎﻣﺔ‪ ،‬اﻟرﻳﺎض‪ ،‬اﻟﻣﺟﻠد‪ ،34‬اﻟﻌدد ‪1415 ،3‬ﻫـ‪1994/‬م‪.‬‬
‫)‪ (32‬ﻋﺑ ـ ـ ــد اﻟﺳ ـ ـ ــﺗﺎر ﻣﺣﻣ ـ ـ ــد اﻟﻌﻠ ـ ـ ــﻲ‪ :‬ﺗط ـ ـ ــوﻳر اﻟﺗﻌﻠ ـ ـ ــﻳم اﻟﺟـ ـ ــﺎﻣﻌﻲ ﺑﺎﺳ ـ ـ ــﺗﺧدام إدارة اﻟﺟ ـ ـ ــودة‬
‫اﻟﺷـ ـ ـ ــﺎﻣﻠﺔ‪ ،‬ورﻗـ ـ ـ ــﺔ ﻋﻣـ ـ ـ ــﻝ ﻗـ ـ ـ ــدﻣت ﻓـ ـ ـ ــﻲ اﻟﻣـ ـ ـ ــؤﺗﻣر اﻷوﻝ ﻟﻠﺗﻌﻠـ ـ ـ ــﻳم اﻟﺟـ ـ ـ ــﺎﻣﻌﻲ اﻹداري‬
‫واﻟﺗﺟـ ـ ـ ــﺎري ﻓـ ـ ـ ــﻲ اﻟﻌـ ـ ـ ــﺎﻟم اﻟﻌرﺑـ ـ ـ ــﻲ‪ ،‬ﺟﺎﻣﻌـ ـ ـ ــﺔ اﻷﻣـ ـ ـ ــﺎرات اﻟﻌرﺑﻳـ ـ ـ ــﺔ اﻟﻣﺗﺣـ ـ ـ ــدة‪ ،‬اﻟﻌـ ـ ـ ــﻳن‪،‬‬
‫اﻹﻣﺎرات اﻟﻌرﺑﻳﺔ اﻟﻣﺗﺣدة‪1996 ،‬م‪.‬‬
‫)‪ (33‬ﻋﺑـ ـ ـ ــد اﻟﻛـ ـ ـ ــرﻳم دروﻳـ ـ ـ ــش وﻟﻳﻠـ ـ ـ ــﻰ ﺗﻛـ ـ ـ ــﻼ‪ :‬أﺻـ ـ ـ ــوﻝ اﻹدارة اﻟﻌﺎﻣـ ـ ـ ــﺔ‪ ،‬ﻣﻛﺗﺑـ ـ ـ ــﺔ اﻷﻧﺟﻠـ ـ ـ ــو‬
‫اﻟﻣﺻرﻳﺔ‪ ،‬اﻟﻘﺎﻫرة‪1995 ،‬م‪.‬‬
‫)‪ (34‬ﻋـ ــﻼء ﻓرﺣـ ــﺎن طﺎﻟـ ــب وﻫﺎﺷـ ــم ﻓـ ــوزي دﺑـ ــﺎس اﻟﻌﺑـ ــﺎدي‪ :‬اﻟﻌﻼﻗـ ــﺔ اﻟﺗﻔﺎﻋﻠﻳـ ــﺔ ﺑـ ــﻳن إدارة‬
‫اﻟﻣﻌرﻓ ـ ــﺔ ورأس اﻟﻣ ـ ــﺎﻝ اﻟﻔﻛ ـ ــري وأﻫﻣﻳﺗﻬﻣ ـ ــﺎ ﻓ ـ ــﻲ ﺗﺣﻘﻳ ـ ــق اﻟﺗﻔ ـ ــوق اﻟﺗﻧﺎﻓﺳ ـ ــﻲ ﻟﻠﻣﻧظﻣ ـ ــﺔ‪،‬‬
‫ﺑﺣـ ـ ـ ــث ﻣﻘـ ـ ـ ــدم إﻟـ ـ ـ ــﻰ اﻟﻣـ ـ ـ ــؤﺗﻣر اﻟﻌﻣﻠـ ـ ـ ــﻲ اﻷوﻝ ﻟﻛﻠﻳـ ـ ـ ــﺔ اﻹدارة واﻻﻗﺗﺻـ ـ ـ ــﺎد‪ ،‬ﺟﺎﻣﻌـ ـ ـ ــﺔ‬
‫ﻛـ ـ ـرﺑﻼء‪ ،‬ﺑﻌﻧـ ـ ـوان "ﺑﺎﻟﺑﺣ ـ ــث اﻟﻌﻠﻣ ـ ــﻲ ﻧﺑﻧ ـ ــﻲ ﻣﺳ ـ ــﺗﻘﺑﻝ اﻟﻌـ ـ ـراق" اﻟ ـ ــذي ﻋﻘ ـ ــد ﻓ ـ ــﻲ اﻟﻔﺗـ ـ ـرة‬
‫‪ / 19 – 18‬ﻧﻳﺳﺎن‪.2006 /‬‬
‫)‪ (35‬ﻋﻠ ـ ـ ــﻲ اﻟﺳ ـ ـ ــﻠﻣﻲ‪ :‬إدارة اﻟﺟ ـ ـ ــودة اﻟﺷ ـ ـ ــﺎﻣﻠﺔ وﻣﺗطﻠﺑ ـ ـ ــﺎت اﻟﺗﺄﻫ ـ ـ ــﻝ ﻟﻸﻳ ـ ـ ــزو‪ ،‬دار ﻏرﻳ ـ ـ ــب‬
‫ﻟﻠطﺑﺎﻋﺔ واﻟﻧﺷر واﻟﺗوزﻳﻊ‪ ،‬اﻟﻘﺎﻫرة‪1999 ،‬م‪.‬‬
‫)‪ (36‬ﻋﻠﻲ اﻟﺳﻠﻣﻲ‪ :‬اﻟﺳﻠوك اﻹﻧﺳﺎﻧﻲ ﻓﻲ اﻹدارة‪ ،‬ﻣﻛﺗﺑﺔ ﻏرﻳب‪ ،‬اﻟﻘﺎﻫرة‪1987 ،‬م‪.‬‬
‫)‪ (37‬ﻋﻣـ ــر ﻋﻘﻳﻠـ ــﻲ‪ :‬ﻣـ ــدﺧﻝ إﻟـ ــﻰ اﻟﻣﻧﻬﺟﻳـ ــﺔ اﻟﻣﺗﻛﺎﻣﻠـ ــﺔ ﻹدارة اﻟﺟـ ــودة اﻟﺷـ ــﺎﻣﻠﺔ‪ ،‬دار واﺋـ ــﻝ‬
‫ﻟﻠﻧﺷر‪ ،‬ﻋﻣﺎن‪2001 ،‬م‪.‬‬
‫)‪ (38‬ﻓ ـ ــﺎروق ﻋﺑ ـ ــد اﻟﻔﺗ ـ ــﺎح رﺿـ ـ ـوان‪ :‬إﺳ ـ ــﺗراﺗﻳﺟﻳﺎت اﻟﺗﺳ ـ ــوﻳق‪ ،‬ﺑ ـ ــدون دار ﻧﺷ ـ ــر‪ ،‬طﻧط ـ ــﺎ‪،‬‬
‫‪1994‬م‪.‬‬
‫‪www.abahe.co.uk‬‬
‫‪266‬‬
‫‪Arab British Academy for Higher Education‬‬
‫)‪ (39‬ﻓرﻳـ ــد ﻋﺑـ ــد اﻟﻔﺗـ ــﺎح زﻳـ ــن اﻟـ ــدﻳن‪ :‬اﻟﻣـ ــﻧﻬﺞ اﻟﻌﻣﻠـ ــﻲ ﻟﺗطﺑﻳـ ــق إدارة اﻟﺟـ ــودة اﻟﺷـ ــﺎﻣﻠﺔ ﻓـ ــﻲ‬
‫اﻟﻣؤﺳﺳﺎت اﻟﻌرﺑﻳﺔ‪ ،‬ﺑدون دار ﻧﺷر‪ ،‬اﻟﻘﺎﻫرة‪1996 ،‬م‪.‬‬
‫)‪ (40‬ﻓﻬ ــد ﺑ ــن ﻋﺑ ــد اﷲ اﻟﻐ ــزي‪ :‬ﻣ ــدى إﻣﻛﺎﻧﻳ ــﺔ ﺗطﺑﻳ ــق اﻟﺟ ــودة اﻟﺷ ــﺎﻣﻠﺔ ﻋﻠ ــﻰ إدارة ﻣ ــرور‬
‫ﻣدﻳﻧـ ــﺔ اﻟرﻳـ ــﺎض "د ارﺳـ ــﺔ ﺗطﺑﻳﻘﻳـ ــﺔ"‪ ،‬رﺳـ ــﺎﻟﺔ ﻣﺎﺟﺳـ ــﺗﻳر ﻏﻳـ ــر ﻣﻧﺷـ ــورة‪ ،‬ﺟﺎﻣﻌـ ــﺔ ﻧـ ــﺎﻳف‬
‫اﻟﻌرﺑﻳﺔ ﻟﻠﻌﻠوم اﻷﻣﻧﻳﺔ‪2005 ،‬م‪.‬‬
‫)‪ (41‬ﻓـ ـ ـؤاد اﻟﺷ ـ ــﻳﺦ ﺳ ـ ــﺎﻟم وآﺧ ـ ــرون‪ ،‬اﻟﻣﻔ ـ ــﺎﻫﻳم اﻹدارﻳ ـ ــﺔ اﻟﺣدﻳﺛ ـ ــﺔ‪ ،‬اﻟطﺑﻌ ـ ــﺔ اﻟراﺑﻌ ـ ــﺔ‪ ،‬ﻣرﻛ ـ ــز‬
‫اﻟﻛﺗب اﻷردﻧﻲ‪1994 ،‬م‪.‬‬
‫)‪ (42‬ﻓـ ـ ـ ـ ـؤاد اﻟﻌ ـ ـ ـ ــﺎﺟز وﺟﻣﻳ ـ ـ ـ ــﻝ ﻧﺷـ ـ ـ ـ ـوان‪ :‬ﺗط ـ ـ ـ ــوﻳر اﻟﺗﻌﻠ ـ ـ ـ ــﻳم اﻟﺟ ـ ـ ـ ــﺎﻣﻌﻲ ﻟﺗﻧﻣﻳ ـ ـ ـ ــﺔ اﻟﻣﺟﺗﻣ ـ ـ ـ ــﻊ‬
‫اﻟﻔﻠﺳ ـ ــطﻳﻧﻲ ﻓ ـ ــﻲ ﺿ ـ ــوء إدارة اﻟﺟ ـ ــودة اﻟﺷ ـ ــﺎﻣﻠﺔ‪ ،‬ﻣﺟﻠ ـ ــﺔ اﻟﺟ ـ ــودة ﻓ ـ ــﻲ اﻟﺗﻌﻠ ـ ــﻳم اﻟﻌ ـ ــﺎﻟﻲ‪،‬‬
‫اﻟﺟﺎﻣﻌﺔ اﻹﺳﻼﻣﻳﺔ‪ ،‬ﻣﺟﻠد ‪ ،1‬ﻋدد ‪ ،2‬ﻏزة‪.‬‬
‫)‪ (43‬ﻓﻳﻠﻳـ ـ ــب أﺗﻛﻧﺳ ـ ـ ـون‪ :‬اﻟﺗﻐﻳـ ـ ــر اﻟﺛﻘـ ـ ــﺎﻓﻲ "اﻷﺳـ ـ ــﺎس اﻟﺻـ ـ ــﺣﻳﺢ ﻹدارة اﻟﺟـ ـ ــودة اﻟﺷـ ـ ــﺎﻣﻠﺔ"‪،‬‬
‫ﺑﻣﻳك‪ ،‬اﻟﻘﺎﻫرة‪.‬‬
‫)‪ (44‬ﻛﺎﻣ ـ ـ ــﻝ اﻟﻣﻐرﺑ ـ ـ ــﻲ وآﺧ ـ ـ ــرون‪ ،‬أﺳﺎﺳ ـ ـ ــﻳﺎت ﻓ ـ ـ ــﻲ اﻹدارة‪ ،‬اﻟطﺑﻌ ـ ـ ــﺔ اﻷوﻟ ـ ـ ــﻰ‪ ،‬دار اﻟﻔﻛ ـ ـ ــر‬
‫ﻟﻠﻧﺷر واﻟﺗوزﻳﻊ‪1995 ،‬م‪.‬‬
‫)‪ (45‬ﻣـ ـ ــﺄﻣون اﻟدرادﻛـ ـ ــﺔ‪ :‬وﻋـ ـ ــﺎدﻝ اﻟﺷـ ـ ــﺑﻠﻲ‪ :‬اﻟﺟـ ـ ــودة ﻓـ ـ ــﻲ اﻟﻣﻧظﻣـ ـ ــﺎت اﻟﺣدﻳﺛـ ـ ــﺔ‪ ،‬ط ‪ ،1‬دار‬
‫ﺻﻔﺎء ﻟﻠﻧﺷر واﻟﺗوزﻳﻊ‪ ،‬ﻋﻣﺎن‪ ،‬اﻷردن‪2002 ،‬م‪.‬‬
‫)‪ (46‬ﻣﺣﻔ ـ ـ ــوظ ﺟ ـ ـ ــودة‪ :‬اﻟﻌﻼﻗ ـ ـ ــﺎت اﻟﻌﺎﻣ ـ ـ ــﺔ "ﻣﻧ ـ ـ ــﺎﻫﺞ وﻣﻣﺎرﺳ ـ ـ ــﺎت"‪ ،‬دار زﻫـ ـ ـ ـران ﻟﻠطﺑﺎﻋ ـ ـ ــﺔ‬
‫واﻟﻧﺷر‪ ،‬ﻋﻣﺎن ‪2001‬م‪.‬‬
‫)‪ (47‬ﻣﺣﻣ ـ ــد إﺑـ ـ ـراﻫﻳم اﻟﻣ ـ ــدﻫون وﺳ ـ ــﻠﻳﻣﺎن أﺣﻣ ـ ــد اﻟط ـ ــﻼع‪ :‬ﻣ ـ ــدى ﺗـ ـ ـواﻓر ﻋﻧﺎﺻ ـ ــر ﻧﻣ ـ ــوذج‬
‫اﻟﻬﻳﺋ ـ ـ ــﺔ اﻟوطﻧﻳ ـ ـ ــﺔ ﻟﻼﻋﺗﻣ ـ ـ ــﺎد واﻟﺟ ـ ـ ــودة واﻟﻧوﻋﻳ ـ ـ ــﺔ ﻟﻣؤﺳﺳ ـ ـ ــﺎت اﻟﺗﻌﻠ ـ ـ ــﻳم اﻟﻌ ـ ـ ــﺎﻟﻲ ﻓ ـ ـ ــﻲ‬
‫اﻟﺟﺎﻣﻌ ـ ــﺎت اﻟﻔﻠﺳ ـ ــطﻳﻧﻳﺔ‪ ،‬ﻣﺟﻠ ـ ــﺔ اﻟﺟﺎﻣﻌ ـ ــﺔ اﻹﺳ ـ ــﻼﻣﻳﺔ‪ ،‬ﻣﺟﻠ ـ ــد ‪ ،14‬ﻋ ـ ــدد‪ ،2‬اﻟﺟﺎﻣﻌ ـ ــﺔ‬
‫اﻹﺳﻼﻣﻳﺔ‪ ،‬ﻏزة‪2006 ،‬م‪.‬‬
‫)‪ (48‬ﻣﺣﻣـ ـ ـ ــد ﺻـ ـ ـ ــﺎﻟﺢ اﻟﺣﻧـ ـ ـ ــﺎوي ٕواﺳـ ـ ـ ــﻣﺎﻋﻳﻝ اﻟﺳـ ـ ـ ــﻳد‪ :‬ﻗﺿـ ـ ـ ــﺎﻳﺎ إدارﻳـ ـ ـ ــﺔ ﻣﻌﺎﺻ ـ ـ ـ ـرة‪ ،‬اﻟـ ـ ـ ــدار‬
‫اﻟﺟﺎﻣﻌﻳﺔ‪ ،‬اﻹﺳﻛﻧدرﻳﺔ‪1999 ،‬م‪.‬‬
‫‪www.abahe.co.uk‬‬
‫‪267‬‬
‫‪Arab British Academy for Higher Education‬‬
‫)‪ (49‬ﻣﺣﻣـ ـ ـ ــد ﻋﺑـ ـ ـ ــد اﻟوﻫـ ـ ـ ــﺎب اﻟﻌ ـ ـ ـ ـزاوي‪ :‬إدارة اﻟﺟـ ـ ـ ــودة اﻟﺷـ ـ ـ ــﺎﻣﻠﺔ‪ ،‬اﻟطﺑﻌـ ـ ـ ــﺔ اﻟﻌرﺑﻳـ ـ ـ ــﺔ‪ ،‬دار‬
‫اﻟﻳﺎزوري ﻟﻠﻧﺷر واﻟﺗوزﻳﻊ‪ ،‬ﻋﻣﺎن‪ ،‬اﻷردن‪2005 ،‬م‪.‬‬
‫)‪ (50‬ﻣﺣﻣـ ـ ــد ﻋـ ـ ــوض اﻟﺗرﺗـ ـ ــوري وأﻏـ ـ ــﺎدﻳر ﻋرﻓـ ـ ــﺎت ﺟوﻳﺣـ ـ ــﺎن‪ :‬إدارة اﻟﺟـ ـ ــودة اﻟﺷــ ــﺎﻣﻠﺔ ﻓـ ـ ــﻲ‬
‫ﻣؤﺳﺳـ ـ ـ ــﺎت اﻟﺗﻌﻠـ ـ ـ ــﻳم اﻟﻌـ ـ ـ ــﺎﻟﻲ واﻟﻣﻛﺗﺑـ ـ ـ ــﺎت وﻣ ارﻛـ ـ ـ ــز اﻟﻣﻌﻠوﻣـ ـ ـ ــﺎت‪ ،‬ط‪ ،1‬دار اﻟﻣﺳـ ـ ـ ــﻳرة‬
‫ﻟﻠﻧﺷر واﻟﺗوزﻳﻊ واﻟطﺑﺎﻋﺔ‪ ،‬ﻋﻣﺎن‪ ،‬اﻷردن‪2006 ،‬م‪.‬‬
‫)‪ (51‬ﻣﺣﻣـ ـ ـ ــد ﻗﺎﺑـ ـ ـ ــﻝ اﻟﺷ ـ ـ ـ ـراري‪ :‬إدارة اﻟﺟـ ـ ـ ــودة اﻟﺷـ ـ ـ ــﺎﻣﻠﺔ ٕواﻣﻛﺎﻧﻳـ ـ ـ ــﺔ ﺗطﺑﻳﻘﻬـ ـ ـ ــﺎ ﻓـ ـ ـ ــﻲ ﺣـ ـ ـ ــرس‬
‫اﻟﺣ ـ ــدود‪ ،‬رﺳ ـ ــﺎﻟﺔ ﻣﺎﺟﺳ ـ ــﺗﻳر ﻏﻳ ـ ــر ﻣﻧﺷ ـ ــورة‪ ،‬ﺟﺎﻣﻌ ـ ــﺔ ﻧ ـ ــﺎﻳف اﻟﻌرﺑﻳ ـ ــﺔ ﻟﻠﻌﻠ ـ ــوم اﻷﻣﻧﻳ ـ ــﺔ‪،‬‬
‫اﻟرﻳﺎض‪2000 ،‬م‪.‬‬
‫)‪ (52‬ﻣـ ـ ـ ـ ــروان وﻟﻳـ ـ ـ ـ ــد ﺳـ ـ ـ ـ ــﻠﻳﻣﺎن اﻟﻣﺻـ ـ ـ ـ ــري‪ :‬ﺗطـ ـ ـ ـ ــوﻳر اﻷداء اﻹداري ﻟرؤﺳـ ـ ـ ـ ــﺎء اﻷﻗﺳـ ـ ـ ـ ــﺎم‬
‫اﻻﻛﺎدﻳﻣﻳ ـ ـ ــﺔ ﺑﺎﻟﺟﺎﻣﻌ ـ ـ ــﺎت اﻟﻔﻠﺳ ـ ـ ــطﻳﻧﻳﺔ ﻓ ـ ـ ــﻲ ﺿ ـ ـ ــوء ﻣﺑ ـ ـ ــﺎدئ إدارة اﻟﺟ ـ ـ ــودة اﻟﺷ ـ ـ ــﺎﻣﻠﺔ‪،‬‬
‫رﺳـــﺎﻟﺔ ﻣﺎﺟﺳـ ــﺗﻳر‪ ،‬ﻗﺳـ ــم أﺻـ ــوﻝ اﻟﺗرﺑﻳـ ــﺔن ﻛﻠﻳـ ــﺔ اﻟﺗرﺑﻳـ ــﺔ‪ ،‬اﻟﺟﺎﻣﻌـ ــﺔ اﻹﺳـ ــﻼﻣﻳﺔ‪ ،‬ﻏ ـ ـزة‪،‬‬
‫‪1999‬م‪.‬‬
‫)‪ (53‬ﻣﻧﻳ ـ ـ ــر ﻋﺑ ـ ـ ــد اﷲ ﺣرﺑ ـ ـ ــﻲ‪ :‬ﺗط ـ ـ ــوﻳر اﻻداء اﻟﺟ ـ ـ ــﺎﻣﻌﻲ ﺑﺎﻟد ارﺳ ـ ـ ــﺎت اﻟﻌﻠﻳ ـ ـ ــﺎ ﻓ ـ ـ ــﻲ ﺿ ـ ـ ــوء‬
‫ﻣﻔﻬوم اﻟﺟودة اﻟﺷﺎﻣﻠﺔ‪ ،‬ﻣﺟﻠﺔ اﻟﺗرﺑﻳﺔ اﻟﻣﻌﺎﺻرة‪ ،‬ع‪ ،15‬اﻟﻘﺎﻫرة‪1998 ،‬م‪.‬‬
‫)‪ (54‬ﻧﺑﻳ ـ ــﻝ ﻋﺑ ـ ــد اﻟﻔﺗ ـ ــﺎح‪ :‬إدارة اﻟﺟ ـ ــودة اﻟﺷ ـ ــﺎﻣﻠﺔ ودورﻫ ـ ــﺎ اﻟﻣﺗوﻗ ـ ــﻊ ﻓ ـ ــﻲ ﺗﺣﺳ ـ ــﻳن اﻹﻧﺗﺎﺟﻳ ـ ــﺔ‬
‫ﺑـ ـ ــﺎﻷﺟﻬزة اﻟﺣﻛوﻣﻳـ ـ ــﺔ‪ ،‬ﻣﺟﻠ ـ ـ ـﺔ اﻹداري‪ ،‬اﻟﻌـ ـ ــدد ‪ ،82‬ﻣﻌﻬـ ـ ــد اﻹدارة اﻟﻌﺎﻣـ ـ ــﺔ‪ ،‬ﻣﺳـ ـ ــﻘط‪،‬‬
‫‪2000‬م‪.‬‬
‫)‪ (55‬ﻧﺟـ ـ ــم ﻋﺑ ـ ـ ــود ﻧﺟـ ـ ــم‪ :‬إدارة اﻟﺧدﻣ ـ ـ ــﺔ "اﻟﻣراﺟﻌـ ـ ــﺔ واﻻﺗﺟﺎﻫـ ـ ــﺎت اﻟﺣدﻳﺛـ ـ ــﺔ" ﻣﻌﻬ ـ ـ ــد اﻹدارة‬
‫اﻟﻌﺎﻣﺔ‪ ،‬اﻟرﻳﺎض‪ ،‬اﻟﻣﺟﻠد رﻗم ‪ ،27‬اﻟﻌدد رﻗم ‪1418 ،2‬ﻫـ‪1997/‬م‪.‬‬
‫)‪ (56‬ﻧـ ـ ـزار ﻋﺑ ـ ــد اﻟﻣﺟﻳ ـ ــد اﻟﺑ ـ ــرواري‪ :‬ﻣﺳ ـ ــﺗﻠزﻣﺎت إدارة اﻟﺟ ـ ــودة اﻟﺷ ـ ــﺎﻣﻠﺔ ٕواﻣﻛﺎﻧﻳ ـ ــﺔ ﺗطﺑﻳﻘﻬ ـ ــﺎ‬
‫ﻓـ ــﻲ اﻟﻣﻧظﻣـ ــﺔ اﻟﻌراﻗﻳـ ــﺔ "رؤﻳـ ــﺔ ﻣﺳـ ــﺗﻘﺑﻠﻳﺔ"‪ ،‬ﻣﺟﻠـ ــﺔ اﻟﻣﻧﺻـ ــور‪ ،‬ﺑﻐـ ــداد‪ ،‬اﻟﻣﺟﻠـ ــد اﻷوﻝ‪،‬‬
‫اﻟﻌدد اﻷوﻝ‪.2000 ،‬‬
‫)‪ (57‬ﻧ ـ ـ ـزار ﻋﺑـ ـ ــد اﻟﻣﺟﻳـ ـ ــد رﺷـ ـ ــﻳد اﻟﺑـ ـ ــرواري‪ :‬ﻣﺳـ ـ ــﺗﻠزﻣﺎت إدارة اﻟﺟـ ـ ــودة اﻟﺷﺎﻣﻠ ـ ـ ــﺔ ٕواﻣﻛﺎﻧﻳـ ـ ــﺔ‬
‫ﺗطﺑﻳﻘﻬـ ـ ــﺎ ﻓـ ـ ــﻲ اﻟﻣﻧظﻣـ ـ ــﺔ اﻟﻌراﻗﻳـ ـ ــﺔ‪ ،‬ﻣﺟﻠـ ـ ــﺔ اﻟﻣﻧﺻـ ـ ــور‪ ،‬اﻟﻣﺟﻠـ ـ ــد اﻷوﻝ‪ ،‬اﻟﻌـ ـ ــدد اﻷوﻝ‪،‬‬
‫‪2000‬م‪.‬‬
‫‪www.abahe.co.uk‬‬
‫‪268‬‬
Arab British Academy for Higher Education
‫ رﺳ ـ ــﺎﻟﺔ ﻣﺎﺟﺳ ـ ــﺗﻳر‬،‫ اﻹﺑ ـ ــداع ﻓـ ــﻲ اﻟﺗ ـ ــداﺑﻳر اﻹدارﻳـ ــﺔ‬:‫( ﻳﺎﺳـ ــﻳن ﻣﺣﻣ ـ ــد ﺣﺳـ ــﻳن اﻟﺣﻳ ـ ــﺎﻟﻲ‬58)
،‫ اﻟﻌـ ـ ـ ـ ـراق‬،‫ ﻛﻠﻳ ـ ـ ـ ــﺔ اﻹدارة واﻻﻗﺗﺻ ـ ـ ـ ــﺎد‬،‫ اﻟﺟﺎﻣﻌ ـ ـ ـ ــﺔ اﻟﻣﺳﺗﻧﺻـ ـ ـ ـ ـرﻳﺔ‬،(‫)ﻏﻳ ـ ـ ـ ــر ﻣﻧﺷ ـ ـ ـ ــورة‬
.2004
‫ ﺗطﺑﻳـ ـ ـ ــق إدارة اﻟﺟـ ـ ـ ــودة اﻟﺷـ ـ ـ ــﺎﻣﻠﺔ ﻓـ ـ ـ ــﻲ اﻟﻣؤﺳﺳـ ـ ـ ــﺔ‬:‫( ﻳﺣﻳـ ـ ـ ــﻰ ﺑروﻳﻘـ ـ ـ ــﺎت ﻋﺑـ ـ ـ ــد اﻟﻛ ـ ـ ـ ـرﻳم‬59)
‫ رﺳ ـ ـ ــﺎﻟﺔ‬،"‫اﻟﺻ ـ ـ ــﻧﺎﻋﻳﺔ "د ارﺳ ـ ـ ــﺔ ﺣﺎﻟ ـ ـ ــﺔ اﻟﻣؤﺳﺳ ـ ـ ــﺔ اﻟوطﻧﻳ ـ ـ ــﺔ ﻟﻠﺻ ـ ـ ــﻧﺎﻋﺎت اﻹﻟﻛﺗروﻧﻳ ـ ـ ــﺔ‬
‫ اﻟﺳ ـ ـ ــﻧﺔ اﻟﺟﺎﻣﻌﻳ ـ ـ ــﺔ‬،‫ اﻟﺟ ازﺋ ـ ـ ــر‬،‫ ﺟﺎﻣﻌ ـ ـ ــﺔ ﺗﻠﻣﺳ ـ ـ ــﺎن‬،‫ﻣﺎﺟﺳ ـ ـ ــﺗﻳر ﻓ ـ ـ ــﻲ اﻗﺗﺻ ـ ـ ــﺎد اﻹﻧﺗ ـ ـ ــﺎج‬
.‫م‬2003-2002
‫ إدارة اﻟﻣـ ـ ـ ـوارد‬:‫( ﻳوﺳ ـ ـ ــف ﺣﺟ ـ ـ ــﻳم ﺳ ـ ـ ــﻠطﺎن اﻟط ـ ـ ــﺎﺋﻲ وﻫﺎﺷ ـ ـ ــم ﻓ ـ ـ ــوزي دﺑ ـ ـ ــﺎس اﻟﻌﺑ ـ ـ ــﺎدي‬60)
،‫ ﻋﻣ ـ ــﺎن‬،‫ ﻣؤﺳﺳ ـ ــﺔ اﻟ ـ ــوراق ﻟﻠﻧﺷ ـ ــر واﻟﺗوزﻳ ـ ــﻊ‬،"‫اﻟﺑﺷـ ـ ـرﻳﺔ "ﻣ ـ ــدﺧﻝ إﺳ ـ ــﺗراﺗﻳﺟﻲ ﻣﺗﻛﺎﻣ ـ ــﻝ‬
.‫م‬2005
:‫ اﻟﻣراﺟﻊ واﻟﻣﺻﺎدر اﻷﺟﻧﺑﻳﺔ‬:ً‫ﺛﺎﻧﻳﺎ‬
(1) A- Boadu. G. Martin, Joseph, Production and Operation Management an
Applied Modern approach, John Weilew, E Sonsinc, New York, 1999, P.5
(2) Adrian Mackay: Motivation, ability and confidence building in people, Gulf
Professional Publishing, 2007, P.211
(3) Ahmed, S., Hassan, M.H.& Devi, S.L.,(2001),” Implementation Imperatives
of TQM in A service Organizational An Emphasis on participatory
Dimensions”, Dep. of Mechanical Engineering, University of Malaya,
Avaliable from.
(4) American Management Association (1994), Survey on change management,
AMA New York.
(5) Anastasi, Anne (1982), “Psychological testing”, 5th edition, MacGregor
publishing company, New York, P.24.
(6) Ann K. Boggiano, Thane S. Pittman: Achievement and motivation: a socialdevelopmental perspective, Cambridge University Press, 2007, P.164
(7) B. Allen: The Emergency Social System: Man and Society in Disaster, New
York, Basic Book Inc, 1989.
(8) Barton Allen: The Emergency Social System, in man and society in Disaster,
New York: Basic Book Inc.
(9) Bennis, W. and Nanus, B. (1985). Leaders. New York: Harper and Row.
www.abahe.co.uk
269
Arab British Academy for Higher Education
(10) Berry, Delivering Quality Service :Balancing Customer Perceptions and
Expectations, (New York : The Free Press, 1990 ), 20-23.
(11) Bo Edvardsson , Bertil Thomsson and John Vretveit , Quality of Service :
Making it Relly Work, (New York: McGraw – Hill Book Company, 1994).
(12) Bruce W. Hasenyager: Managing the information ecology: a collaborative
approach to information technology management, Greenwood Publishing
Group, 1996.
(13) Budgol, Marker: The implementation of the TQM in Poland, The TQM
Magazine, Vol.17, No.2, 2005.
(14) Buzzell, R. and Gale, B. The PIMS Principles: Linking Strategy to
Performance, Free Press, New York, 2005, P.94.
(15) Chandler, Alfred Strategy and Structure: Chapters in the history of industrial
enterprise, Doubleday, New York, 2007, P.136
(16) Charles Handy: Gods of Management: The Changing Work of Organizations,
Oxford University Press US, 2008, P.131.
(17) Chris Hakes: Total quality management: the key to business improvement: a
Pera International executive briefing, Springer, 1991, P.82.
(18) Cohen, Steven and Ronald Brand: total quality management, Institute of
Public Administration, Riyadh, 1997.
(19) Coyle-Shapiro, Jacqueline, A.M., (1999),’’ Employee Participation and
assessment of organizational change intention: A three Waves Study of total
quality Management, The Journal of Applied Behavioral Science, Vol.35,
Issue.
(20) Daft, R.L., Organization Theory & Design, 4th ed., (New York: West
Publishing Co.). (2001), P.184.
(21) Dale H. Besterfield, (et. l.) ,Total Quality Management ,2nd ed., (Upper
Saddle River: Prentice - Hall , 1999).
(22) Dale, B. and Cooper, C. and Wilkinson. A., Managing Quality and Human
Resources A Guide to Continuous Improvement, Great Britain, Black Wel
Publishers Inc, 1997.
(23) David C. McClelland: Human motivation, CUP Archive, 2006, P.427.
(24) David L. Goetsch and Stanley Davis, Implementing Total Quality,
(Englewood Cliffs: Prentice – Hall Ltd., 1995), P.3.
(25) David, F Strategic Management, Columbus:Merrill Publishing Company,
2009, P.87
www.abahe.co.uk
270
Arab British Academy for Higher Education
(26) Dimitriades, A. : Empowerment in Total Quality Management : Academy of
Management, McGraw – Hill, New York, 2001, P.33.
(27) Drucker, Peter The Practice of Management, Harper and Row, New York,
2006, P.97
(28) E. Quarantelli: Evacuation Behavior and Problems, Columbus, ohio: Stat
University Disaster Research Center, 1980.
(29) Edward Sallis: Total quality management in education, Routledge, 2002,
P.68.
(30) Elizabeth Wolfe Morrison, Organizational Citizenshep Behavior as a Critical
Link between HRM Practices and Service Quality, Human Resources
Management, Vol. 35, No. 4 (1996).
(31) Ellen J. Goucher and Richard J. Coffey, Total Quality in Healthcare : From
Theory to Practice, (San Francisco: Jossey – Bass Inc. Publishers, 1993).
(32) Elmaimani, Bassam: Factors Leading to Successful application of
Improvement tools for Quality Management. PhD Thesis. U.S.A.: University
of Missouri. 2004.
(33) Fahmy, Mohamed: Educational planning, the Anglo Egyptian Bookshop,
Cairo, 1996.
(34) Frank M. Horwitz and Mark A. Neville,Organization Design for Service
Excellence :A Review of the Literature , Human Resource Management , vol.
35, No. 4 (1996 ).
(35) Frederick Herzberg, Bernard Mausner, Barbara Bloch Snyderman: The
motivation to work, Transaction Publishers, 2006, P.41
(36) Gallear, David & Ghobadian, Abby, (2000),” AN Examination and nonPrescriptive model of the TQM implementation Process”, Middesex
University
Business
School,
London,
Available
from,
musbs.Mdx.ac.uk/research/Discussion paper/Business and Management/pdf.
(37) Harold F. O'Neil, Michael Drillings: Motivation: theory and research,
Routledge, 1994, P.214
(38) Harper, S. C. (1998), "Leading organizational change in the 21st century",
Industrial Management, Vol.40, No.3.
(39) Harper, S. C. (1998), Leading organizational change in the 21st century,
Industrial Management, Vol.40, No.3.
(40) Harris, Wadswort, M., stephens, Kenneth, and God fry , m. , "modern
Methods for Quality control and improvement" John wily and sons , 2000,
P.380
www.abahe.co.uk
271
Arab British Academy for Higher Education
(41) Harvard business essentials series: Time management: increase your personal
productivity and effectiveness, Harvard Business Press, 2005, P.24.
(42) Harvey, Satrina & Millett, Bruce, (1999),’’ OD TQM and Bpr: A comparative
Approach’’, Australian Journal of management & organizational Behavior,
vol.2, NO.3.
(43) Higgs, M. and Rowland, D. (2001), "Developing change lesdership capability.
The impact of a development intervention", Henley Working Paper Series,
HWP.
(44) House, R. J. (1995), Leadership in the twenty-first century: A speculative
inquiry. In The Changing Nature of Work. ( Howard, A., ed), Jossey-Bass,
San Francisco, CA.
(45) ISO, ISO 9004, 2000: Quality Management Systems-Guide Lines for
Performance Improvements.
(46) J. M. Juran and F. M. Gryna, Quality Planning and Analysis: From Product
Development Through Use , 2nd ed. , (New York : McGraw – Hill Book
Company, 1980) , 9 .
(47) James Teboul, Managing Quality Dynamics, (London : Prentice –Hall
International (UK) Ltd., 1991), P.47.
(48) Janet B. L. Chan: Changing police culture: policing in a multicultural society,
Cambridge University Press, 1997, P.155.
(49) Joesph R. Jablonski, Implementing Total Quality Management: An Overview,
(California: Preiffer & Co , 1991), P.4.
(50) John Adair: Leadership and motivation: the fifty-fifty rule and the eight key
principles of motivating others, Kogan Page Publishers, 2007, P.98
(51) John B. Miner: Organizational behavior: From theory to practice, ME Sharpe,
2007, P.218.
(52) John Baldoni: Great motivation secrets of great leaders, Volume 2004,
McGraw-Hill Professional, 2005, P.63
(53) John Pike, Richard Barnes: TQM in action: a practical approach to continuous
performance improvement, Springer, 1996, P.154.
(54) Joseph R. Jablonski, Implementing Total Quality Management: An Overview,
(San Diego : Pfeiffer & Company, 1991), 130.
(55) Julie Morgenstern: Time management from the inside out: the foolproof
system for taking control of your schedule--and your life, Edition 2, Owl
Books, 2004, P.64.
www.abahe.co.uk
272
Arab British Academy for Higher Education
(56) Kerr, Hassan: The relationship between total quality management practices
and organizational performance in service organizations, The TQM Magazine,
Vol.15, No.4, 2003.
(57) Kim S. Cameron, Robert E. Quinn: Diagnosing and Changing Organizational
Culture: Based on the Competing Values Framework, John Wiley and Sons,
2011, P.156.
(58) Kotter, J. P. (1995), 'Leading change', Harvard Business Review, March-April,
P.17.
(59) Kotter, J. P. :Leading change', Harvard Business Review, March-April, 2007,
P.88.
(60) Laura A. Liswood, Serving Right: Innovative and Powerful Customer
Retention Strategies, (New York: Harper Business, 1990), P.27-47.
(61) Lester, R. Made in America, MIT Commission on Industrial Productivity,
Boston, 2008, P.312
(62) Lester, R. Made in America, MIT Commission on Industrial Productivity,
Boston, 2005, P.164.
(63) M. Nudell and N. Antokol: The Handbook for Emergency and Crisis
Managemer, New York: Lexington Books, 1988, P.301.
(64) Malhi, Ranjit singh, (2000),” Understanding Total Quality Management”,
Articles, Available from,www.higbeam.com/library/doc.asp.
(65) Martin, Harry, J.,(1989),” Job Satisfaction and Organizational Commitment in
Relation to Work Performance and Turnover Intentions”, Human Relation,
vol.42, NO.7.
(66) Mats Alvesson, Stefan Sveningsson: Changing organizational culture: cultural
change work in progress, Taylor & Francis, 2007, P.94.
(67) Maurer, R. (1996), " Using resistance to build support for change", The
Journal of Quality and Participation, Vol.19, No.3.
(68) Maurer, R. (1996), " Using resistance to build support for change", The
Journal of Quality and Participation, Vol.19, No.3.
(69) Miriam Erez, Uwe Kleinbeck, Henk Thierry: Work motivation in the context
of a globalizing economy, Routledge, 2001, P.289
(70) Nadler, D. A. (1989), organizational frame bending principles for managing
reorientation", The Academy of Management Executive, Vol.3, No.3, P.37.
(71) Naomi Fisher, Harvey Keynes, Philip Wagreich: Changing the culture:
mathematics education in the research community, American Mathematical
Soc., 1995, P.113.
www.abahe.co.uk
273
Arab British Academy for Higher Education
(72) Nico H. Frijda: The emotions .. Studies in emotion and social interaction,
Cambridge University Press, 2008, 464.
(73) Okland, John, Total Quality Management (New York: Butterworth
Heinemanu, 1992, P.9
(74) Organ, D. W.: The Motivational Basis of Organizational Citizenship
Behavior”, Research in Organizational Behavior, 1990, P.178.
(75) P.B. Mahapatra: Operations Management, PHI Learning Pvt. Ltd., 2001,
P.161.
(76) Paul, Frise: Quality Management as a systematic management philosophy for
use in nonprofit organizations, PhD Thesis. U.S.A.: Capella University, 2004.
(77) Pettigrew, A. M. (1987) " Context and action in the transformation of the
firm", Journal of Management Studies, Vol.24, No.6.
(78) Phil Gorman: Motivation and emotion, Routledge, 2004.
(79) Richard C. Maddock, Richard L. Fulton: Motivation, emotions, and
leadership: the silent side of management, Greenwood Publishing Group,
2004.
(80) Richard L. Daft: The leadership experience, Cengage Learning, 2007, P.137
(81) Richard M. Hodgetts. Blueprints for Continuous Improvemen Lessons from
the Baldridge Winners, (New York : American Management association ,
1993) , P.56 –57.
(82) Richard M. Hodgetts. Blueprints for Continuous Improvement (Lessons from
the Baldridge Winners, (New York : American Management association ,
1993).
(83) Robert Clarence Beck: Motivation: theories and principles, Pearson / Prentice
Hall, 2004.
(84) Robert N. Lussier, Christopher F. Achua: Leadership: Theory, Application, &
Skill Development, Edition 4, Cengage Learning, 2009, P.313
(85) Roderick Wong: Motivation: a biobehavioural approach, Cambridge
University Press, 2000, P.181.
(86) Serbrenia J. Sims, Ronald R. Sims: Total quality management in higher
education: is it working? why or why not?, Greenwood Publishing Group,
1995, P.101.
(87) Skinner, W., (1992), “Manufacturing: The Formidable Competitive Weapon”,
Administrative Science Quarterly, Vol. 37, No. 1, (March), P.35.
(88) Spitzer, D. R. (1996), "Power reward; rewards that really motivate",
Management Review, Vol.85, No.5.
www.abahe.co.uk
274
Arab British Academy for Higher Education
(89) Steven Cohen and Ronald Brand, Total Quality Management in Government:
A Practical Guide for the Real World, (San Francisco: Jossey-Buss Publishers,
1993), xi-xii.
(90) Strebel, P. (1994), "Choosing the right change path", California Management
Review, Vol.36, No.2.
(91) Tartouri, Hwegan: Total quality management in institutions of higher
education, House of the march, Oman, 2006.
(92) Terziovski, Mille, & Samson, Danny,(1999),” The linke between total quality
management practice and Organizational Performance “,International Journal
of Quality & Reliability Management, vol.16, NO.3, P.226-237.
(93) Tipparat Laohavichien: Leadership and Quality Management: A Comparison
between the United States and Thailand. PhD Thesis. U.S.A.: Clemson
University, 2004.
(94) Val Dusek: Philosophy of technology: an introduction, Wiley-Blackwell,
2006, P.66.
(95) Valarie A. Zeithaml , A. Parasuramaan and Leonard L. Berry, Delivering
Quality Service :Balancing Customer Perceptions and Expectations , (New
York : The Free Press, 1990), P.20-23.
(96) W.A. Simpson: Motivation, Universities Press (India) Pvt. Ltd, 2009, P.11
(97) Wadswort , Harrison , M . , Stephens , Kenneth , and God fry , m. , "modern
Methods for Quality control and improvement" John wily and sons , 1986.
(98) Weeb, P. & Bryant, H. (1993) “The Challenge of Kaizen Technology of
American Business Competition”, Journal of Organizational Change
Management, vol.6, no.4, P.143
(99) Wendy Leebov and Clara Jean Ersoz, The Health Care Manager’s Guide to
Continuous Quality Improvement, (Chicago: American Hospital Publishing,
Inc., 1991).
(100) Wolfgang Kresse, Kian Fadaie: ISO standards for geographic information,
Springer, 2004, P.122
www.abahe.co.uk
275
Arab British Academy for Higher Education
‫ﻣﻠﺣق اﻟدراﺳﺔ‬
‫إﺳﺗﻣﺎرة إﺳﺗﺑﻳﺎن‬
www.abahe.co.uk
276
‫‪Arab British Academy for Higher Education‬‬
‫أﺧﻲ اﻟﻔﺎﺿﻝ ‪ /‬أﺧﺗﻲ اﻟﻔﺎﺿﻠﺔ‬
‫اﻟﺳﻼم ﻋﻠﻳﻛم ورﺣﻣﺔ اﷲ وﺑرﻛﺎﺗﻪ‪ ،،،‬وﺑﻌد‬
‫ﻳﻘـ ـ ــوم اﻟﺑﺎﺣـ ـ ــث ﺑـ ـ ــﺈﺟراء د ارﺳ ـ ـ ـﺔ ﻟﻣﻌرﻓـ ـ ــﺔ ]دور اﻟﻘﻳـــــــﺎدة ﻓـــــــﻲ ﺗطﺑﻳـــــــق أﺳـــــــس‬
‫وﻣﺑــــﺎدئ إدارة اﻟﺟــــودة اﻟﺷــــﺎﻣﻠﺔ "دراﺳــــﺔ ﺗطﺑﻳﻘﻳــــﺔ ﻋﻠــــﻰ ﻣﺻــــﻧﻊ ﺳــــﻳراﻣﻳك رأس‬
‫اﻟﺧﻳﻣــــــﺔ[ أرﺟـ ـ ــو اﻟﺗﻛـ ـ ــرم ﺑﺎﻟﻣﺳـ ـ ــﺎﻋدة ﻟﻠوﺻـ ـ ــوﻝ إﻟـ ـ ــﻰ أدق اﻟﻧﺗـ ـ ــﺎﺋﺞ‪ ،‬وذﻟـ ـ ــك ﺑﺎﻹﺟﺎﺑـ ـ ــﺔ‬
‫اﻟﺻـ ـ ـرﻳﺣﺔ واﻟدﻗﻳﻘ ـ ــﺔ ﻋﻠ ـ ــﻰ أﺳ ـ ــﺋﻠﺔ اﻻﺳ ـ ــﺗﺑﺎﻧﺔ اﻟﻣرﻓﻘ ـ ــﺔ ﺑوﺿ ـ ــﻊ إﺷ ـ ــﺎرة )√( أﻣ ـ ــﺎم ﻛ ـ ــﻝ‬
‫ﻋﺑﺎرة ﺗﻧﺎﺳب إﺟﺎﺑﺗك‪.‬‬
‫وﻧـ ــود اﻹﺷـ ــﺎرة إﻟـ ــﻰ أن ﻣـ ــﺎ ﺳـ ــﺗدﻟﻲ ﺑـ ــﻪ ﻣـ ــن ﺑﻳﺎﻧـ ــﺎت ﺳـ ــﻳﻌﺎﻣﻝ ﺑﺳ ـ ـرﻳﺔ ﺗﺎﻣـ ــﺔ وﻟـ ــن‬
‫ُﻳﺳﺗﺧدم إﻻ ﺑﻐرض اﻟﺑﺣث اﻟﻌﻠﻣﻲ ﻓﻘط‪.‬‬
‫ﺷﻛ ارً ﺣﺳن ﺗﻌﺎوﻧﻛم‪،،،‬‬
‫اﻟﺑﺎﺣث‬
‫‪www.abahe.co.uk‬‬
‫‪277‬‬
‫‪Arab British Academy for Higher Education‬‬
‫اﻟﺟزء اﻷوﻝ‬
‫أﺳﺋﻠﺔ ﻋﺎﻣﺔ‬
‫‪.1‬‬
‫ﺿﻊ ﻋﻼﻣﺔ )√( أﻣﺎم اﻹﺟﺎﺑﺔ اﻟﺻﺣﻳﺣﺔ‬
‫اﻟﺟﻧس‪:‬‬
‫‪ ‬ذﻛ ــر‬
‫) (‬
‫‪ ‬أﻧﺛـ ــﻲ‬
‫) (‬
‫‪.2‬‬
‫اﻟﻣﺳﻣﻰ اﻟوظﻳﻔﻲ‪................................ :‬‬
‫‪.3‬‬
‫اﻟﻣؤﻫﻝ اﻟﻌﻠﻣﻲ‪:‬‬
‫‪ ‬ﺛﺎﻧوﻳﺔ ﻋﺎﻣﺔ ﻓﺄﻗﻝ‬
‫) (‬
‫‪ ‬دﺑﻠوم ﻣﺗوﺳط‬
‫) (‬
‫‪ ‬ﺑﻛﺎﻟرﻳوس‬
‫) (‬
‫‪ ‬دراﺳﺎت ﻋﻠﻳﺎ‬
‫) (‬
‫ﻋدد ﺳﻧوات اﻟﺧﺑرة‬
‫‪.4‬‬
‫‪ 5-1 ‬ﺳﻧﺔ‬
‫) (‬
‫‪ 15-11 ‬ﺳﻧﺔ‬
‫) (‬
‫‪ 16 ‬ﺳﻧﺔ ﻓﺄﻛﺛر‬
‫) (‬
‫‪ 10-6 ‬ﺳﻧﺔ‬
‫‪.5‬‬
‫) (‬
‫ﻫــــــﻝ ﻳﻬــــــدف ﻣﺻــــــﻧﻊ ﺳــــــﻳراﻣﻳك رأس اﻟﺧﻳﻣــــــﺔ إﻟــــــﻰ اﻟوﺻــــــوﻝ إﻟــــــﻰ اﻟﺟــــــودة‬
‫اﻟﺷﺎﻣﻠﺔ؟‬
‫‪ ‬ﻧﻌم ) (‬
‫‪‬ﻻ‬
‫) (‬
‫‪www.abahe.co.uk‬‬
‫‪278‬‬
‫‪Arab British Academy for Higher Education‬‬
‫اﻟﺟزء اﻟﺛﺎﻧﻲ‬
‫ﻳوﺟ ـ ـ ــد ﻓ ـ ـ ــﻲ ﻫ ـ ـ ــذا اﻟﺟ ـ ـ ــزء ﻣﺟﻣوﻋ ـ ـ ــﺔ ﻣ ـ ـ ــن اﻷﺳ ـ ـ ــﺋﻠﺔ ذات اﻟﻌﻼﻗ ـ ـ ــﺔ ﺑﻣ ـ ـ ــدى ﺗطﺑﻳ ـ ـ ــق ﻣﺻ ـ ـ ــﻧﻊ‬
‫ﺳﻳراﻣﻳك رأس اﻟﺧﻳﻣﺔ ﻟﻣﻔﺎﻫﻳم إدارة اﻟﺟودة اﻟﺷﺎﻣﻠﺔ‬
‫ﻣن ﻓﺿﻠك ﺿﻊ ﻋﻼﻣﺔ )√( أﻣﺎم اﻟﺧﻳﺎر اﻟﻣﻧﺎﺳب‪:‬‬
‫)أ( اﻟﺗرﻛﻳز ﻋﻠﻰ اﻟزﺑﺎﺋن‬
‫ﻣواﻓق ﺑﺷدة‬
‫‪ 3‬ﻳرﻛـ ــز اﻟﻣﺻ ـ ــﻧﻊ ﻋﻠ ـ ــﻰ ﺗﺣﻘﻳ ـ ــق رﺿـ ــﺎ اﻟزﺑ ـ ــﺎﺋن ﻣ ـ ــن ﺧ ـ ــﻼﻝ‬
‫دراﺳﺔ ﻣﺗطﻠﺑﺎﺗﻬم‪.‬‬
‫‪ 4‬ﻳﺣـ ـ ـ ــرص اﻟﻣﺻـ ـ ـ ــﻧﻊ ﻋﻠـ ـ ـ ــﻰ ﺗﻘـ ـ ـ ــدﻳم ﺗﺷـ ـ ـ ــﻛﻳﻠﺔ واﺳـ ـ ـ ــﻌﺔ ﻣـ ـ ـ ــن‬
‫اﻟﻣﻧﺗﺟ ـ ـ ــﺎت ﻟﺗﻠﺑﻳ ـ ـ ــﺔ ﺣﺎﺟ ـ ـ ــﺎت ورﻏﺑ ـ ـ ــﺎت أﻛﺑ ـ ـ ــر ﻋ ـ ـ ــدد ﻣ ـ ـ ــن‬
‫اﻟزﺑﺎﺋن‪.‬‬
‫‪ 5‬ﻳﻘ ـ ــوم اﻟﻘ ـ ــﺎﺋﻣﻳن ﻋﻠ ـ ــﻰ اﻟﻣﺻ ـ ــﻧﻊ ﺑﻣﺗﺎﺑﻌ ـ ــﺔ ﺷ ـ ــﻛﺎوى اﻟزﺑ ـ ــﺎﺋن‬
‫وﺗﻘدﻳم اﻟﺣﻠوﻝ اﻟﻣﻧﺎﺳﺑﺔ ﻟﻬم‪.‬‬
‫‪ 6‬ﺗﻌﺗﻘـ ـ ـ ــد إدارة اﻟﻣﺻـ ـ ـ ــﻧﻊ أن اﻟﺟـ ـ ـ ــودة ﺗﺗﺣـ ـ ـ ــدد ﻋـ ـ ـ ــن طرﻳـ ـ ـ ــق‬
‫ﺗﻠﺑﻳﺔ ﺣﺎﺟﺎت اﻟزﺑﺎﺋن‪.‬‬
‫‪www.abahe.co.uk‬‬
‫‪279‬‬
‫ﻣواﻓق‬
‫‪ 2‬ﻳﺗﺻف اﻟﻣﺻﻧﻊ ﺑﺳرﻋﺔ ﺗﻠﺑﻳﺔ رﻏﺑﺎت اﻟزﺑﺎﺋن‪.‬‬
‫ﻣﺣﺎﻳد‬
‫ﺣﺎﺟﺎت ورﻏﺑﺎت اﻟﻣﺳﺗﻬﻠﻛﻳن‪.‬‬
‫ﻏﻳر ﻣواﻓق‬
‫‪ 1‬ﻳﻘ ـ ــوم اﻟﻣ ـ ــدﻳرون ﺑد ارﺳ ـ ــﺔ دورﻳ ـ ــﺔ ﻟﻠﺳ ـ ــوق‪ ،‬ﻟﻠﺗﻌ ـ ــرف ﻋﻠ ـ ــﻰ‬
‫ﺷة‬
‫م‬
‫ﻏﻳر ﻣواﻓق‬
‫اﻟﻌﺑﺎرة‬
‫‪Arab British Academy for Higher Education‬‬
‫)ب( إﻟﺗزام اﻹدارة اﻟﻌﻠﻳﺎ ﺑﺎﻟﺟودة‬
‫ﻣواﻓق ﺑﺷدة‬
‫‪4‬‬
‫ﺗؤﻳ ـ ـ ـ ــد اﻹدارة ﻣﺑ ـ ـ ـ ــدأ ﺗﻔ ـ ـ ـ ــوﻳض اﻟﺻ ـ ـ ـ ــﻼﺣﻳﺎت وﺗﺳ ـ ـ ـ ــﻬﻳﻝ‬
‫‪5‬‬
‫ﺗﻘـ ـ ـ ــوم اﻹدارة ﺑﺗطـ ـ ـ ــوﻳر اﻟﻣﻌرﻓـ ـ ـ ــﺔ ﻟﻠﻣﺳـ ـ ـ ــﺗوﻳﺎت اﻹدارﻳـ ـ ـ ــﺔ‬
‫ﺗدﻓق اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت ﺑﻳن اﻷﻗﺳﺎم اﻟﻣﺧﺗﻠﻔﺔ‪.‬‬
‫اﻟﻣﺧﺗﻠﻔﺔ ﺑﺎﻟﺷرﻛﺔ ﻟﺗدﻋﻳم إﻟﺗزاﻣﻬﺎ ﺑﺎﻟﺟودة‪.‬‬
‫‪6‬‬
‫ﺗﻌﻣـ ـ ــﻝ اﻹدارة ﻋﻠـ ـ ــﻰ ﻧﺷـ ـ ــر ﺛﻘﺎﻓـ ـ ــﺔ اﻟﺟـ ـ ــودة ﻓـ ـ ــﻲ ﺟﻣﻳـ ـ ــﻊ‬
‫اﻷﻗﺳﺎم واﻟﻣﺳﺗوﻳﺎت اﻹدارﻳﺔ‪.‬‬
‫‪7‬‬
‫ﺗؤﻛ ـ ــد اﻹدارة ﻋﻠ ـ ــﻰ أن اﻟزﺑ ـ ــون ﻫ ـ ــو أﻫ ـ ــم ﻋﻧﺻ ـ ــر ﻓ ـ ــﻲ‬
‫أﻫـ ــداﻓﻬﺎ‪ ،‬وﻫـ ــذا ﻛﻔﻳـ ــﻝ ﺑﺗﻐﻳﻳـ ــر ﺛﻘﺎﻓـ ــﺔ اﻟﻣؤﺳﺳـ ــﺔ ﻟﺗﺣﻘﻳـ ــق‬
‫ذﻟك‪.‬‬
‫‪8‬‬
‫ﺗﻌﻣ ـ ـ ــﻝ اﻹدارة ﺟﺎﻫ ـ ـ ــدة ﻛ ـ ـ ــﻲ ﺗﻛ ـ ـ ــون ﺧ ـ ـ ــدﻣﺎت اﻟﻣﺻ ـ ـ ــﻧﻊ‬
‫‪9‬‬
‫ﺗﺳـ ـ ــﻌﻰ اﻹدارة إﻟـ ـ ــﻰ ﺑﻧـ ـ ــﺎء ﺳـ ـ ــﻣﻌﺔ ﺑـ ـ ــﻳن اﻟزﺑـ ـ ــﺎﺋن‪ ،‬ﻋﻠـ ـ ــﻰ‬
‫ﻣﺗﻣﻳزة‪.‬‬
‫أﻧﻬﺎ ﺗﺗﻣﻳز ﺑﺎﻟﺟودة واﻹﺗﻘﺎن‪.‬‬
‫‪ 10‬ﺗـ ــؤﻣن اﻹدارة ﺑـ ــﺄن اﻟﺟـ ــودة ﻫـ ــﻲ طرﻳﻘﻬـ ــﺎ وﻓﻠﺳـ ــﻔﺗﻬﺎ ﻓـ ــﻲ‬
‫ﺗﺳﻳﻳر أﻋﻣﺎﻟﻬﺎ‪.‬‬
‫‪ 11‬ﺗﻘﺑ ـ ـ ــﻝ اﻹدارة ﺑﺎﻟﺣﻘﻳﻘ ـ ـ ــﺔ اﻟﺗ ـ ـ ــﻲ ﺗؤﻛ ـ ـ ــد ﻋﻠ ـ ـ ــﻰ أﻧﻬ ـ ـ ــﺎ ﻫ ـ ـ ــﻲ‬
‫اﻟﻣﺳﺋوﻟﺔ ﻋن ﺟودة اﻟﻣﻧﺗﺞ‪.‬‬
‫‪www.abahe.co.uk‬‬
‫‪280‬‬
‫ﻣواﻓق‬
‫‪3‬‬
‫ﻳﻌﺗﺑر اﻟﻣﺻﻧﻊ اﻟﺟودة ﺷﻌﺎ اًر ﻟﻪ‪.‬‬
‫ﻣﺣﺎﻳد‬
‫ﺗﺟﺎﻩ اﻟزﺑﺎﺋن‪.‬‬
‫ﻏﻳر ﻣواﻓق‬
‫‪2‬‬
‫ﺗﻌﻣ ـ ــﻝ اﻹدارة ﺑﺷ ـ ــﻛﻝ ﻣﺳ ـ ــﺗﻣر ﻋﻠ ـ ــﻰ اﻟوﻓ ـ ــﺎء ﺑﺈﻟﺗزاﻣﺎﺗﻬ ـ ــﺎ‬
‫وﻣﺣددة ﺑﺄﻫداف ﻣﻌﻳﻧﺔ وﺗﻠﺗزم اﻹدارة ﺑﺗطﺑﻳﻘﻬﺎ‪.‬‬
‫ﺷة‬
‫‪1‬‬
‫ﺗوﺟـ ـ ــد ﻟـ ـ ــدى اﻟﻣﺻ ـ ـ ــﻧﻊ ﺧطـ ـ ــﺔ واﺿ ـ ـ ــﺣﺔ ﺣـ ـ ــوﻝ اﻟﺟ ـ ـ ــودة‬
‫ﻏﻳر ﻣواﻓق‬
‫م‬
‫اﻟﻌﺑﺎرة‬
‫‪Arab British Academy for Higher Education‬‬
‫)ج( اﻟﺗﺣﺳﻳن اﻟﻣﺳﺗﻣر‬
‫ﻣواﻓق ﺑﺷدة‬
‫ﻣﺳﺗﻣر‪.‬‬
‫‪ 3‬ﻳﺣ ـ ــرص اﻟﻣﺻ ـ ــﻧﻊ ﺑﺷ ـ ــﻛﻝ ﻣﺳ ـ ــﺗﻣر ﻋﻠ ـ ــﻰ ﺗﻘﻠﻳ ـ ــﻝ اﻟﺗﻔ ـ ــﺎوت‬
‫أو اﻟﻔﺟـ ـ ــوة ﻣـ ـ ــﺎ ﺑـ ـ ــﻳن ﺗوﻗﻌـ ـ ــﺎت اﻟﻣﺳـ ـ ــﺗﻬﻠﻛﻳن ﺣـ ـ ــوﻝ ﺟـ ـ ــودة‬
‫اﻟﻣﻧﺗﺟﺎت وﻣﺎ ﺑﻳن اﻟﺟودة اﻟﻔﻌﻠﻳﺔ اﻟﻣﻘدﻣﺔ ﻟﻬم‪.‬‬
‫‪ 4‬ﻳﻌﺗﻣـ ـ ــد اﻟﻣﺻـ ـ ــﻧﻊ ﻋﻠـ ـ ــﻰ أﺳـ ـ ــﺎﻟﻳب وأدوات ﻋﻠﻣﻳـ ـ ــﺔ ﻟﻐـ ـ ــرض‬
‫ﺗﺣﺳﻳن اﻟﺟودة‪.‬‬
‫‪ 5‬إن ﺗﺧط ـ ـ ــﻳط اﻟﻣﻧﺗﺟ ـ ـ ــﺎت وﺗطوﻳرﻫ ـ ـ ــﺎ وﻓﺣﺻ ـ ـ ــﻬﺎ وﺗﻘ ـ ـ ــدﻳﻣﻬﺎ‬
‫ﻟﻠﺳـ ــوق ﺗﻌﺗﺑـ ــر ﻋﻣﻠﻳـ ــﺔ ﻣﺗﻛﺎﻣﻠـ ــﺔ )ﻏﻳـ ــر ﻣﺗﺟزﺋـ ــﺔ( ﻟﺗﺣﺳـ ــﻳن‬
‫اﻟﺟودة‪.‬‬
‫‪ 6‬ﻳﺳ ـ ــﻌﻰ اﻟﻣﺻ ـ ــﻧﻊ إﻟ ـ ــﻰ ﺗﺣﻣ ـ ــﻝ ﻣﺳ ـ ــؤوﻟﻳﺎﺗﻪ ﺗﺟ ـ ــﺎﻩ اﻟﻣﺟﺗﻣ ـ ــﻊ‬
‫ﻣن ﺧﻼﻝ اﻟﺗﺣﺳﻳن اﻟﻣﺳﺗﻣر ﻟﻠﻣﻧﺗﺞ‪.‬‬
‫‪ 7‬ﺗﻧظ ـ ــر اﻹدارة إﻟ ـ ــﻰ اﻟﺗﺣﺳ ـ ــﻳن اﻟﻣﺳ ـ ــﺗﻣر ﻓ ـ ــﻲ اﻟﻌﻣ ـ ــﻝ ﻋﻠ ـ ــﻰ‬
‫أﻧﻪ ﺟزءاً ﻣن ﻣﺗطﻠﺑﺎت اﻟﺟودة‪.‬‬
‫‪www.abahe.co.uk‬‬
‫‪281‬‬
‫ﻣواﻓق‬
‫‪ 2‬ﻳﺳـ ـ ــﻌﻰ اﻟﻣﺻـ ـ ــﻧﻊ ﻟﺗﺣﺳـ ـ ــﻳن اﻟﻣﻧﺗﺟـ ـ ــﺎت واﻟﺧـ ـ ــدﻣﺎت ﺑﺷـ ـ ــﻛﻝ‬
‫ﻣﺣﺎﻳد‬
‫اﻹﻧﺗﺎج واﻟﺧدﻣﺔ ﻣن أﺟﻝ ﺗﺣﺳﻳن اﻟﺟودة‪.‬‬
‫ﻏﻳر ﻣواﻓق‬
‫‪ 1‬ﻳﺣ ـ ــرص اﻟﻣﺻ ـ ــﻧﻊ ﻋﻠ ـ ــﻰ اﻟﺗﺣﺳ ـ ــﻳن اﻟﻣﺳ ـ ــﺗﻣر ﻋﻠ ـ ــﻰ ﻧظ ـ ــﺎم‬
‫ﺷة‬
‫م‬
‫ﻏﻳر ﻣواﻓق‬
‫اﻟﻌﺑﺎرة‬
‫‪Arab British Academy for Higher Education‬‬
‫)د( اﻟﻧظم اﻹدارﻳﺔ‬
‫ﻣواﻓق ﺑﺷدة‬
‫ﻣواﻓق‬
‫ﻣﺣﺎﻳد‬
‫ﻏﻳر ﻣواﻓق‬
‫ﺷة‬
‫م‬
‫ﻏﻳر ﻣواﻓق‬
‫اﻟﻌﺑﺎرة‬
‫‪ 1‬ﻳﻬـ ــﺗم اﻟﻣﺻـ ــﻧﻊ ﺑﻣﺷـ ــﺎرﻛﺔ اﻟﻌـ ــﺎﻣﻠﻳن ﺟﻣـ ــﻳﻌﻬم ﻓـ ــﻲ ﺗﺣﺳـ ــﻳن‬
‫اﻟﺟودة واﻷداء‪.‬‬
‫‪ 2‬ﻳﺷﺎرك اﻟﻌﺎﻣﻠﻳن ﻓﻲ إﻋداد اﻟﺧطط ﻟﺗﺣﺳﻳن اﻟﺟودة‪.‬‬
‫‪ 3‬ﻳوﺻ ـ ـ ـ ـ ـ ــف اﻟﻣﺻ ـ ـ ـ ـ ـ ــﻧﻊ ﺑﺳ ـ ـ ـ ـ ـ ــرﻋﺔ اﻹﺳ ـ ـ ـ ـ ـ ــﺗﺟﺎﺑﺔ ﻟﻠطﻠﺑ ـ ـ ـ ـ ـ ــﺎت‬
‫واﻟﻣﺗﻐﻳرات ﻣن ﺧﻼﻝ وﺟود ﻧظم واﺿﺣﺔ وﺻرﻳﺣﺔ‪.‬‬
‫‪ 4‬ﺗﺟـ ــرى ﻋﻣﻠﻳـ ــﺔ ﺗﻘﻳـ ــﻳم رؤﺳـ ــﺎء اﻷﻗﺳـ ــﺎم ﻋﻠـ ــﻰ أﺳـ ــﺎس ﻣـ ــدى‬
‫ﺟودة ﻣﻧﺗﺟﺎت أﻗﺳﺎﻣﻬم‪.‬‬
‫‪ 5‬ﻳوﺟ ـ ــد ﻓ ـ ــﻲ اﻟﻬﻳﻛ ـ ــﻝ اﻟﺗﻧظﻳﻣ ـ ــﻲ اﻟﺧ ـ ــﺎص ﺑﺎﻟﻣﺻ ـ ــﻧﻊ‪ ،‬ﻗﺳ ـ ــم‬
‫ﺧﺎص ﺑﻣراﻗﺑﺔ أو ﺗوﻛﻳد اﻟﺟودة‪.‬‬
‫‪ 6‬ﺗوﺟد ﺧطﺔ ﺗدرﻳب ﺳﻧوﻳﺔ ﻟﺗﻧﻣﻳﺔ ﻗدرات اﻟﻌﺎﻣﻠﻳن‪.‬‬
‫‪ 7‬ﺗﻧﻔـ ـ ـ ــذ اﻟﺑ ـ ـ ـ ـراﻣﺞ اﻟﺗدرﻳﺑﻳـ ـ ـ ــﺔ ﺑﻧـ ـ ـ ــﺎء ﻋﻠـ ـ ـ ــﻰ أﺳـ ـ ـ ــس وﻣﻌـ ـ ـ ــﺎﻳﻳر‬
‫واﺿﺣﺔ‪.‬‬
‫)ﻫـ( اﻹﺟراءات اﻟﺗﺷﻐﻳﻠﻳﺔ‬
‫ﻣواﻓق ﺑﺷدة‬
‫‪www.abahe.co.uk‬‬
‫‪282‬‬
‫ﻣواﻓق‬
‫‪3‬‬
‫ﻳﻌﺗﻣـ ــد اﻟﻣﺻـ ــﻧﻊ ﻣﻌـ ــﺎﻳﻳر ﻣﻌﻳﻧـ ــﺔ ﻓـ ــﻲ إﻧﺗﻘ ـ ــﺎء اﻟﻣ ـ ـوارد أو‬
‫ﻣﺣﺎﻳد‬
‫ﺷراء إﺣﺗﻳﺎﺟﺎﺗﻪ‪.‬‬
‫ﻏﻳر ﻣواﻓق‬
‫‪2‬‬
‫ﻳﻌﺗﻣـ ـ ــد اﻟﻣﺻـ ـ ــﻧﻊ ﻋﻠـ ـ ــﻰ ﻣﺟﻣوﻋـ ـ ــﺔ ﻣـ ـ ــن اﻟﻣـ ـ ــوردﻳن ﻋﻧـ ـ ــد‬
‫إﺗﺑﺎع أﺳﺎﻟﻳب اﻟﺗﻔﺗﻳش ﻣن وﻗت ﻵﺧر‪.‬‬
‫ﺷة‬
‫‪1‬‬
‫إن اﻟﺗﺣﻘ ـ ـ ــق ﻣ ـ ـ ــن ﺟ ـ ـ ــودة اﻟﻣﻧﺗﺟ ـ ـ ــﺎت ﻳ ـ ـ ــﺗم ﻋ ـ ـ ــن طرﻳ ـ ـ ــق‬
‫ﻏﻳر ﻣواﻓق‬
‫م‬
‫اﻟﻌﺑﺎرة‬
‫‪Arab British Academy for Higher Education‬‬
‫اﻟﻣوردﻳن‪ ،‬وأﻫم ﻫذﻩ اﻟﻣﻌﺎﻳﻳر ﻫو ﻣﻌﻳﺎر اﻟﺟودة‪.‬‬
‫‪4‬‬
‫ﻳﻬـ ـ ــﺗم اﻟﻣﺻـ ـ ــﻧﻊ ﻓـ ـ ــﻲ ﻟ ـ ـ ـواﺋﺢ ﻣﺷـ ـ ــﺗرﻳﺎﺗﻪ ﺑـ ـ ــﺎﻟﻣوردﻳن ذوي‬
‫‪5‬‬
‫ﻳﺣ ـ ـ ـ ــﺗﻔظ اﻟﻣﺻ ـ ـ ـ ــﻧﻊ ﺑﻘﺎﻋ ـ ـ ـ ــدة ﺑﻳﺎﻧ ـ ـ ـ ــﺎت ﻣﺗﻛﺎﻣﻠ ـ ـ ـ ــﺔ ﺣ ـ ـ ـ ــوﻝ‬
‫اﻷﺳﻌﺎر اﻷﻗﻝ‪ ،‬ﺑﺻرف اﻟﻧظر ﻋن اﻟﺟودة‪.‬‬
‫اﻟﻣوردﻳن واﻟﺳﻠﻊ اﻟﺗﻲ ﻳﺷﺗرﻳﻬﺎ‪.‬‬
‫‪6‬‬
‫ﻳﻌﺗﻣـ ــد اﻟﻣﺻـ ــﻧﻊ ﻋﻠـ ــﻰ ﺟﻬـ ــﺔ ﺛﺎﻟﺛـ ــﺔ ﻓـ ــﻲ ﺗـ ــدﻗﻳق وﻓﺣـ ــص‬
‫‪7‬‬
‫ﻳ ـ ــﺗم ﺷـ ـ ـراء اﻟﻣـ ـ ـواد اﻟﺧ ـ ــﺎم اﻟﺧﺎﺻ ـ ــﺔ ﺑﺗﺻ ـ ــﻧﻳﻊ اﻟﻣﻧﺗﺟ ـ ــﺎت‬
‫اﻟﻣواد اﻟﺗﻲ ﻳﺗم ﺷراؤﻫﺎ ﻣن اﻟﻣوردﻳن‪.‬‬
‫ﺣﺳب ﻣواﺻﻔﺎت ﻣﺣددة‪.‬‬
‫‪8‬‬
‫ﻳﺣـ ـ ـ ـ ــرص اﻟﻣﺻـ ـ ـ ـ ــﻧﻊ ﻋﻠـ ـ ـ ـ ــﻰ اﻟﺗﻌﺎﻣـ ـ ـ ـ ــﻝ ﻣـ ـ ـ ـ ــﻊ اﻟﻣـ ـ ـ ـ ــوردﻳن‬
‫‪9‬‬
‫ﺗﻌﻣ ـ ـ ــﻝ إدارة اﻟﻣﺻ ـ ـ ــﻧﻊ ﻋﻠ ـ ـ ــﻰ ﺗﺣدﻳ ـ ـ ــد طﺑﻳﻌ ـ ـ ــﺔ وأﺳ ـ ـ ــﺑﺎب‬
‫اﻟﺣﺎﺋزﻳن ﻋﻠﻰ ﺷﻬﺎدة اﻟﻣواﺻﻔﺎت اﻟدوﻟﻳﺔ )‪(ISO‬‬
‫ﻋـ ـ ــدم اﻟﻣطﺎﺑﻘـ ـ ــﺔ داﺧـ ـ ــﻝ اﻟﻣﺻـ ـ ــﻧﻊ‪ ،‬وﻋﻠـ ـ ــﻰ ﺿـ ـ ــوء ذﻟـ ـ ــك‬
‫ﺗﺗﺧذ اﻹﺟراءات اﻟﺗﺻﺣﻳﺣﻳﺔ‪.‬‬
‫‪ 10‬ﻳﻌﻣ ـ ـ ـ ــﻝ اﻟﻣﺻ ـ ـ ـ ــﻧﻊ ﻋﻠ ـ ـ ـ ــﻰ ﺗﺣﻠﻳ ـ ـ ـ ــﻝ اﻟﻌﻣﻠﻳ ـ ـ ـ ــﺎت واﻟﻧﺗ ـ ـ ـ ــﺎﺋﺞ‬
‫وﺷـ ـ ــﻛﺎوى اﻟزﺑـ ـ ــﺎﺋن ﻟﻐـ ـ ــرض اﻟﺗﻘﻠﻳـ ـ ــﻝ ﻣـ ـ ــن ﺣـ ـ ــﺎﻻت ﻋـ ـ ــدم‬
‫اﻟﻣطﺎﺑﻘﺔ‪.‬‬
‫‪www.abahe.co.uk‬‬
‫‪283‬‬
‫‪Arab British Academy for Higher Education‬‬
‫اﻟﺟزء اﻟﺛﺎﻟث‬
‫ﻳوﺟـ ــد ﻓـ ــﻲ ﻫـ ــذا اﻟﺟـ ــزء ﻣﺟﻣوﻋـ ــﺔ ﻣـ ــن اﻷﺳـ ــﺋﻠﺔ ذات اﻟﻌﻼﻗـ ــﺔ ﺑﺎﻟﺳﻳﺎﺳـ ــﺎت اﻟﺗﻧﺎﻓﺳـ ــﻳﺔ اﻟﺧﺎﺻـ ــﺔ‬
‫ﺑﻣﺻﻧﻊ ﺳﻳراﻣﻳك رأس اﻟﺧﻳﻣﺔ‪.‬‬
‫ﻣن ﻓﺿﻠك ﺿﻊ ﻋﻼﻣﺔ )√( أﻣﺎم اﻟﺧﻳﺎر اﻟﻣﻧﺎﺳب‪:‬‬
‫)أ( ﺳﻳﺎﺳﺔ اﻟﻣﻧﺗﺟﺎت‬
‫ﻣواﻓق ﺑﺷدة‬
‫وأﺣﺟﺎم ﻣﺧﺗﻠﻔﺔ ﺑﻧﺎء ﻋﻠﻰ دراﺳﺔ رﻏﺑﺎت اﻟﻣﺷﺗرﻳن‪.‬‬
‫‪ 3‬ﻳﺣـ ــرص اﻟﻣﺻـ ــﻧﻊ ﻋﻠـ ــﻰ ﺗﺣﻘﻳـ ــق ﺟـ ــودة اﻟﺗﺻـ ــﻣﻳم وﺗﺣﻘﻳـ ــق‬
‫ﺟﺎذﺑﻳﺔ ﻟﻣﻧﺗﺟﺎﺗﻪ‪.‬‬
‫‪ 4‬ﻳﺣـ ــرص اﻟﻣﺻـ ــﻧﻊ ﻗﺑـ ــﻝ ﻗﻳﺎﻣـ ــﻪ ﺑـ ــﺄي ﺗﻌـ ــدﻳﻝ ﻋﻠـ ــﻰ ﺗﺷـ ــﻛﻳﻠﺔ‬
‫ﻣﻧﺗﺟﺎﺗ ـ ـ ـ ـ ــﻪ اﻟﻘﻳ ـ ـ ـ ـ ــﺎم ﺑد ارﺳ ـ ـ ـ ـ ــﺔ واﻓﻳ ـ ـ ـ ـ ــﺔ ﻟﻠﺳ ـ ـ ـ ـ ــوق وﺣﺎﺟ ـ ـ ـ ـ ــﺎت‬
‫اﻟﻣﺳﺗﻬﻠﻛﻳن‪.‬‬
‫‪ 5‬ﻳﺄﺧـ ـ ـ ـ ــذ اﻟﻣﺻـ ـ ـ ـ ــﻧﻊ ﺑﻌـ ـ ـ ـ ــﻳن اﻻﻋﺗﺑـ ـ ـ ـ ــﺎر ﻣﺳـ ـ ـ ـ ــؤوﻟﻳﺎﺗﻪ ﺗﺟـ ـ ـ ـ ــﺎﻩ‬
‫اﻟﻣﺟﺗﻣﻊ واﻟﺑﻳﺋﺔ ﻋﻧد ﺗﺻﻣﻳﻣﻪ ﻟﻣﻧﺗﺞ ﺟدﻳد‪.‬‬
‫‪www.abahe.co.uk‬‬
‫‪284‬‬
‫ﻣواﻓق‬
‫‪ 2‬ﻳﺣ ـ ـ ـ ــرص اﻟﻣﺻ ـ ـ ـ ــﻧﻊ ﻋﻠ ـ ـ ـ ــﻰ ﺗ ـ ـ ـ ــوﻓﻳر ﻣﻧﺗﺟﺎﺗﻬ ـ ـ ـ ــﺎ ﺑﺄﺷ ـ ـ ـ ــﻛﺎﻝ‬
‫ﻣﺣﺎﻳد‬
‫ٕواﻣﻛﺎﻧﺎت اﻟﺷرﻛﺔ‪.‬‬
‫ﻏﻳر ﻣواﻓق‬
‫‪ 1‬ﺗﻌﺗﻣ ـ ــد ﻋﻣﻠﻳ ـ ــﺔ إﻧﺗ ـ ــﺎج اﻟﻣﻧﺗﺟ ـ ــﺎت ﻋﻠ ـ ــﻰ ﺣﺎﺟ ـ ــﺎت اﻟزﺑ ـ ــﺎﺋن‬
‫ﺷة‬
‫م‬
‫ﻏﻳر ﻣواﻓق‬
‫اﻟﻌﺑﺎرة‬
‫‪Arab British Academy for Higher Education‬‬
‫)ب( ﺳﻳﺎﺳﺔ اﻟﺗﺳﻌﻳر‬
‫ﻣواﻓق ﺑﺷدة‬
‫ﻣواﻓق‬
‫ﻣﺣﺎﻳد‬
‫ﻏﻳر ﻣواﻓق‬
‫ﺷة‬
‫م‬
‫ﻏﻳر ﻣواﻓق‬
‫اﻟﻌﺑﺎرة‬
‫‪ 1‬ﻳوﺟ ـ ــد ﻟ ـ ــدى اﻟﻣﺻ ـ ــﻧﻊ ﺳﻳﺎﺳ ـ ــﺔ ﻣﺗﻧوﻋ ـ ــﺔ ﻟﻸﺳ ـ ــﻌﺎر‪ ،‬ﺗ ـ ــﺗﻼﺋم‬
‫ﻣﻊ ﻣﻧﺗﺟﺎت وﻗطﺎﻋﺎت اﻟﺳوق اﻟﻣﺧﺗﻠﻔﺔ‪.‬‬
‫‪ 2‬ﻳﻬ ــدف اﻟﻣﺻ ــﻧﻊ ﻣ ــن ﺧ ــﻼﻝ ﻋﻣﻠﻳ ــﺔ اﻟﺗﺳ ــﻌﻳر إﻟ ــﻰ ﺗﻌظـــﻳم‬
‫اﻟرﺑﺢ ﻓﻘط‪.‬‬
‫‪ 3‬ﻳﻬ ـ ــدف اﻟﻣﺻ ـ ــﻧﻊ ﻣ ـ ــن ﺧ ـ ــﻼﻝ ﻋﻣﻠﻳ ـ ــﺔ اﻟﺗﺳ ـ ــﻌﻳر إﻟ ـ ــﻰ ﺑﻳ ـ ــﻊ‬
‫ﻣﻧﺗﺟﺎﺗﻪ ﺑﺳﻌر ﻣﻧﺎﺳب إﻟﻰ اﻟﻣﺳﺗﻬﻠﻛﻳن‪.‬‬
‫‪ 4‬ﻳﺄﺧـ ـ ــذ اﻟﻣﺻـ ـ ــﻧﻊ ﺑﻌـ ـ ــﻳن اﻻﻋﺗﺑـ ـ ــﺎر ردود أﻓﻌـ ـ ــﺎﻝ اﻟوﺳـ ـ ــطﺎء‬
‫ﻓـ ــﻲ ﺣﺎﻟـ ــﺔ ﺗﺣدﻳـ ــد اﻷﺳـ ــﻌﺎر ﻟﻣﻧﺗﺟﺎﺗـ ــﻪ‪ ،‬ﻷﻧﻬـ ــم ذوي أﻫﻣﻳـ ــﺔ‬
‫ﻓﻲ ﺗوزﻳﻊ اﻟﻣﻧﺗﺟﺎت واﻟﺗروﻳﺞ ﻟﻬﺎ‪.‬‬
‫‪ 5‬ﻳﻘ ـ ــوم اﻟﻣﺻـ ـ ــﻧﻊ ﺑﺗ ـ ــوﻓﻳر ﻣﻌﻠوﻣـ ـ ــﺎت ﻋ ـ ــن درﺟـ ـ ــﺔ اﺳـ ـ ــﺗﺟﺎﺑﺔ‬
‫اﻟﻣﺳﺗﻬﻠﻛﻳن ﻟﻠﺗﻐﻳرات ﻓﻲ أﺳﻌﺎر اﻟﻣﻧﺗﺟﺎت‪.‬‬
‫‪ 6‬اﻷﺳ ـ ـ ــﻌﺎر اﻟﻣﻧﺧﻔﺿ ـ ـ ــﺔ ﻧﺳ ـ ـ ــﺑﻳﺎً ﻣﻘﺎرﻧ ـ ـ ــﺔ ﺑﺎﻟﻣﻧﺎﻓﺳ ـ ـ ــﻳن ﻫ ـ ـ ــﻲ‬
‫اﻟﻣﻳـ ـ ـ ـ ـزة اﻷﺳﺎﺳ ـ ـ ـ ــﻳﺔ اﻟﺗ ـ ـ ـ ــﻲ ﺗﺗﻔ ـ ـ ـ ــوق ﻣ ـ ـ ـ ــن ﺧﻼﻟﻬ ـ ـ ـ ــﺎ ﻋﻠ ـ ـ ـ ــﻰ‬
‫اﻟﻣﻧﺎﻓﺳﻳن‪.‬‬
‫)ج( ﺳﻳﺎﺳﺔ اﻟﺗروﻳﺞ واﻹﻋﻼن‬
‫ﻣواﻓق ﺑﺷدة‬
‫‪www.abahe.co.uk‬‬
‫‪285‬‬
‫ﻣواﻓق‬
‫)اﻟﻣﻌرض‪ ،‬ﻋﻳﻧﺎت ﻣﺟﺎﻧﻳﺔ‪ ،‬ﻫداﻳﺎ ﺗذﻛﺎرﻳﺔ(‪.‬‬
‫ﻣﺣﺎﻳد‬
‫‪ 2‬ﻳﻧﻔ ـ ــذ اﻟﻣﺻ ـ ــﻧﻊ أﻧﺷ ـ ــطﺔ ﻣﺧﺗﻠﻔ ـ ــﺔ ﻟﺗ ـ ــروﻳﺞ اﻟﻣﺑﻳﻌ ـ ــﺎت ﻣﺛ ـ ــﻝ‬
‫ﻏﻳر ﻣواﻓق‬
‫إدراك اﻟزﺑون ﻟﻠﻣﻧﺗﺟﺎت اﻟﻣﻘدﻣﺔ‪.‬‬
‫ﺷة‬
‫‪ 1‬ﻳﺳـ ــﻌﻰ اﻟﻣﺻـ ــﻧﻊ ﻣـ ــن ﺧـ ــﻼﻝ ﻋﻣﻠﻳـ ــﺔ اﻟﺗـ ــروﻳﺞ إﻟـ ــﻰ ﺗﻌزﻳـ ــز‬
‫ﻏﻳر ﻣواﻓق‬
‫م‬
‫اﻟﻌﺑﺎرة‬
‫‪Arab British Academy for Higher Education‬‬
‫‪ 3‬ﻳﻬـ ــدف اﻟﻣﺻـ ــﻧﻊ ﻣـ ــن ﺧـ ــﻼﻝ اﻟﺗـ ــروﻳﺞ إﻟـ ــﻰ ﺗﻌزﻳـ ــز ﺗﻣـ ــﺎﻳزﻩ‬
‫ﻋن ﻣﻧﺎﻓﺳﻳﻪ‪.‬‬
‫‪ 4‬ﻳﻌﻣ ـ ـ ــﻝ اﻟﻣﺻ ـ ـ ــﻧﻊ ﻋﻠ ـ ـ ــﻰ ﺣ ـ ـ ــث اﻟزﺑ ـ ـ ــون وﺗﺷ ـ ـ ــﺟﻳﻌﻪ ﻧﺣ ـ ـ ــو‬
‫اﺗﺧﺎذ ﻗرار اﻟﺷراء ﺑطرق ﺗروﻳﺟﻳﺔ ﻣﺧﺗﻠﻔﺔ‪.‬‬
‫‪ 5‬ﻳﻘـ ــوم اﻟﻣﺻـ ــﻧﻊ ﺑﻌﻣـ ــﻝ ﺣﻣـ ــﻼت دﻋﺎﻳـ ــﺔ ٕواﻋـ ــﻼن ﻟﻣﻧﺗﺟﺎﺗـ ــﻪ‬
‫ﻣن وﻗت ﻵﺧر‪.‬‬
‫‪ 6‬ﺳﻳﺎﺳـ ــﺔ اﻟﺗـ ــروﻳﺞ اﻟﺧﺎﺻـ ــﺔ ﺑﺎﻟﻣﺻـ ــﻧﻊ ﺗﺣـ ــث اﻟزﺑـ ــون ﻋﻠـ ــﻰ‬
‫ﺗﻛرار ﻋﻣﻠﻳﺔ اﻟﺷراء‪.‬‬
‫‪ 7‬ﻳﻌطـ ـ ـ ــﻲ اﻟﻣﺻـ ـ ـ ــﻧﻊ إﻫﺗﻣﺎﻣ ـ ـ ـ ـﺎً ﻛﺑﻳ ـ ـ ـ ـ اًر ﻟﻠﺗـ ـ ـ ــروﻳﺞ واﻹﻋـ ـ ـ ــﻼن‬
‫ﺑﻬدف ﺑﻧﺎء اﻟﺳﻣﻌﺔ واﻟﻣرﻛز ﻟﻠﻣﻧﺗﺞ واﻟﻣﺻﻧﻊ‪.‬‬
‫)د( ﺳﻳﺎﺳﺔ اﻟﺗوزﻳﻊ‬
‫ﻣواﻓق ﺑﺷدة‬
‫اﻟﺳوﻗﻳﺔ اﻟﻣطﻠوﺑﺔ ﻣن وﻗت ﻵﺧر‪.‬‬
‫‪ 3‬ﻳﻘ ـ ــوم اﻟﻣﺻ ـ ــﻧﻊ ﺑﺗﻘﻳ ـ ــﻳم ﻗﻧـ ـ ـوات اﻟﺗوزﻳ ـ ــﻊ اﻟﺧﺎﺻ ـ ــﺔ ﺑ ـ ــﻪ ﻣ ـ ــن‬
‫وﻗت ﻵﺧر‪.‬‬
‫‪ 4‬ﻳﺳ ـ ـ ــﻌﻰ اﻟﻣﺻــ ـ ــﻧﻊ إﻟ ـ ـ ــﻰ اﻣـ ـ ـ ــﺗﻼك ﺷ ـ ـ ــﺑﻛﺔ ﺗوزﻳ ـ ـ ــﻊ واﺳـ ـ ـ ــﻌﺔ‬
‫وﻣﺗﻧوﻋﺔ‪.‬‬
‫‪ 5‬ﻣـ ـ ــن اﻟﺳـ ـ ــﻬوﻟﺔ اﻟﺣﺻـ ـ ــوﻝ ﻋﻠـ ـ ــﻰ ﻣﻧﺗﺟـ ـ ــﺎت اﻟﻣﺻـ ـ ــﻧﻊ ﻣـ ـ ــن‬
‫ﻗﺑﻝ اﻟﻣﺷﺗرﻳن‪.‬‬
‫‪www.abahe.co.uk‬‬
‫‪286‬‬
‫ﻣواﻓق‬
‫‪ 2‬ﻳﻌﻣـ ـ ــﻝ اﻟﻣﺻـ ـ ــﻧﻊ ﻋﻠـ ـ ــﻰ ﺗﺣدﻳـ ـ ــد ﻣﺳـ ـ ــﺗوى ﻛﺛﺎﻓـ ـ ــﺔ اﻟﺗﻐطﻳـ ـ ــﺔ‬
‫ﻣﺣﺎﻳد‬
‫اﻟﻣﻛﺎن واﻟوﻗت اﻟﻣﻧﺎﺳﺑﻳن‪.‬‬
‫ﻏﻳر ﻣواﻓق‬
‫‪ 1‬ﻳﻌﻣـ ــﻝ اﻟﻣﺻـ ــﻧﻊ ﻋﻠـ ــﻰ إﻳﺻـ ــﺎﻝ ﻣﻧﺗﺟﺎﺗـ ــﻪ إﻟـ ــﻰ اﻟزﺑـ ــون ﻓـ ــﻲ‬
‫ﺷة‬
‫م‬
‫ﻏﻳر ﻣواﻓق‬
‫اﻟﻌﺑﺎرة‬
‫‪Arab British Academy for Higher Education‬‬
‫)ﻫـ( ﺳﻳﺎﺳﺔ اﻟﺗطوﻳر واﻹﺑﺗﻛﺎر‬
‫ﻣواﻓق ﺑﺷدة‬
‫ﻣواﻓق‬
‫ﻣﺣﺎﻳد‬
‫ﻏﻳر ﻣواﻓق‬
‫ﺷة‬
‫م‬
‫ﻏﻳر ﻣواﻓق‬
‫اﻟﻌﺑﺎرة‬
‫‪ 1‬ﻳﻌط ـ ـ ـ ــﻲ اﻟﻣﺻ ـ ـ ـ ــﻧﻊ إﻫﺗﻣﺎﻣـ ـ ـ ـ ـﺎً ﻛﺑﻳـ ـ ـ ـ ـ اًر ﻻﺑﺗﻛ ـ ـ ـ ــﺎر ﻣﻧﺗﺟ ـ ـ ـ ــﺎت‬
‫ﺟدﻳدة‪.‬‬
‫‪ 2‬ﻳوﺻـ ـ ـ ـ ـ ــف اﻟﻣﺻـ ـ ـ ـ ـ ــﻧﻊ ﺑﺎﻹﺑﺗﻛﺎرﻳـ ـ ـ ـ ـ ــﺔ واﻟﺗطـ ـ ـ ـ ـ ــوﻳر اﻟﺳ ـ ـ ـ ـ ـ ـرﻳﻊ‬
‫ﻟﻠﻣﻧﺗﺟﺎت اﻟﺟدﻳدة‪.‬‬
‫‪ 3‬ﻳﺄﺧـ ـ ــذ اﻟﻣﺻـ ـ ــﻧﻊ ﺑـ ـ ــﺂراء اﻟﻌﻣـ ـ ــﻼء ﻋﻧـ ـ ــد ﺗطـ ـ ــوﻳر ﻣﻧﺗﺟـ ـ ــﺎت‬
‫ﺟدﻳدة‪.‬‬
‫‪ 4‬ﻳ ــﺗم إﺷـ ـراك رؤﺳ ــﺎء اﻷﻗﺳ ــﺎم ﻓ ــﻲ ﻋﻣﻠﻳ ــﺔ ﺗط ــوﻳر وﺗﺣﺳ ــﻳن‬
‫اﻟﻣﻧﺗﺟﺎت‪.‬‬
‫‪ 5‬ﻳﻣﻛـ ـ ـ ــن ﻟﻠﻣﺻـ ـ ـ ــﻧﻊ ﺗﻌـ ـ ـ ــدﻳﻝ اﻟﺧطـ ـ ـ ــوط اﻹﻧﺗﺎﺟﻳـ ـ ـ ــﺔ ﻹﻧﺗـ ـ ـ ــﺎج‬
‫ﻣﻧﺗﺟﺎت ﺟدﻳدة ﻓﻲ اﻟوﻗت اﻟﻣﻧﺎﺳب‪.‬‬
‫)و( ﺳﻳﺎﺳﺔ ﺗﻣﻳﻳز اﻟﻣﻧﺗﺟﺎت وﺗﺣﺳﻳن ﺟودﺗﻬﺎ‬
‫ﻣواﻓق ﺑﺷدة‬
‫ﻋدد أﻛﺑر ﻣن اﻟزﺑﺎﺋن‪.‬‬
‫‪ 3‬ﻳﻘ ـ ـ ـ ـ ــوم اﻟﻣﺻ ـ ـ ـ ـ ــﻧﻊ ﺑﻌﻣ ـ ـ ـ ـ ــﻝ ﺗﻐﻳﻳـ ـ ـ ـ ـ ـرات ﻣﺗﻛ ـ ـ ـ ـ ــررة ﻟﻧﻣ ـ ـ ـ ـ ــﺎذج‬
‫وﻣ ـ ـ ــودﻳﻼت اﻟﻣﻧﺗﺟ ـ ـ ــﺎت ﺑﻐ ـ ـ ــرض ﺗﻣﻳﻳزﻫ ـ ـ ــﺎ ﻋ ـ ـ ــن ﻣﻧﺗﺟ ـ ـ ــﺎت‬
‫اﻟﻣﻧﺎﻓﺳﻳن‪.‬‬
‫‪www.abahe.co.uk‬‬
‫‪287‬‬
‫ﻣواﻓق‬
‫‪ 2‬ﻳﻌﻣـ ـ ــﻝ اﻟﻣﺻـ ـ ــﻧﻊ ﻋﻠـ ـ ــﻰ ﺗﺣﺳـ ـ ــﻳن ﺟـ ـ ــودة ﻣﻧﺗﺟﺎﺗـ ـ ــﻪ ﻟﺟـ ـ ــذب‬
‫ﻣﺣﺎﻳد‬
‫اﻟﻣﻧﺎﻓﺳﻳن ﺑﻘﺻد ﺧﻠق ﻣﻳزة ﺗﻧﺎﻓﺳﻳﺔ‪.‬‬
‫ﻏﻳر ﻣواﻓق‬
‫‪ 1‬ﻳﺳ ـ ـ ــﻌﻰ اﻟﻣﺻ ـ ـ ــﻧﻊ إﻟ ـ ـ ــﻰ ﺗﻣﻳﻳ ـ ـ ــز ﻣﻧﺗﺟﺎﺗ ـ ـ ــﻪ ﻋ ـ ـ ــن ﻣﻧﺗﺟ ـ ـ ــﺎت‬
‫ﺷة‬
‫م‬
‫ﻏﻳر ﻣواﻓق‬
‫اﻟﻌﺑﺎرة‬
‫‪Arab British Academy for Higher Education‬‬
‫‪ 4‬اﻟﻬـ ــدف ﻣـ ــن ﺗﻣﻳﻳـ ــز اﻟﻣﺻـ ــﻧﻊ ﻟﻣﻧﺗﺟﺎﺗـ ــﻪ وﺗﺣﺳـ ــﻳن ﺟودﺗـ ــﻪ‬
‫ﻫو ﺗﻠﺑﻳﺔ رﻏﺑﺎت وﺣﺎﺟﺎت اﻟزﺑﺎﺋن‪.‬‬
‫)ي( اﻟﺧدﻣﺎت ﻗﺑﻝ أو ﺑﻌد اﻟﺑﻳﻊ‬
‫ﻣواﻓق ﺑﺷدة‬
‫ﻣواﻓق‬
‫ﻣﺣﺎﻳد‬
‫‪ 2‬ﻳﻌطـ ــﻲ اﻟﻣﺻـ ــﻧﻊ إﻫﺗﻣﺎﻣ ـ ـﺎً واﺳـ ــﻌﺎً ﻟﻠﺧـ ــدﻣﺎت اﻟﻣﻘدﻣـ ــﺔ ﺑﻌـ ــد‬
‫ﻋﻣﻠﻳﺔ اﻟﺑﻳﻊ ﻟﻛﺳب وﻻء اﻟزﺑﺎﺋن‪.‬‬
‫‪ 3‬ﺗﺣـ ـ ـ ـ ـ ــرص اﻹدارة ﻋﻠـ ـ ـ ـ ـ ــﻰ ﻣـ ـ ـ ـ ـ ــﻧﺢ اﻟﺻـ ـ ـ ـ ـ ــﻼﺣﻳﺎت اﻟﻛﺎﻓﻳـ ـ ـ ـ ـ ــﺔ‬
‫ﻟﻠﻌﺎﻣﻠﻳن ﻟﺗﻘدﻳم اﻟﺧدﻣﺎت اﻟﻣﻧﺎﺳﺑﺔ ﻟﻠزﺑﺎﺋن‪.‬‬
‫‪ 4‬ﻳﺣـ ــرص اﻟﻣﺻـ ــﻧﻊ ﻋﻠـ ــﻰ اﻻﺗﺻـ ــﺎﻝ اﻟﻣﺑﺎﺷـ ــر ﻣـ ــﻊ اﻟزﺑ ـ ــﺎﺋن‬
‫ﺑﻘﺻد ﺗﻘدﻳم اﻟﺧدﻣﺎت ﻓﻲ اﻟوﻗت اﻟﻣﻧﺎﺳب‪.‬‬
‫‪ 5‬ﻳﻌﺗﻘ ــد اﻟﻣﺻ ــﻧﻊ ﺑ ــﺄن ﺗﻘ ــدﻳم ﺧ ــدﻣﺎت ﻣ ــﺎ ﺑﻌ ــد اﻟﺑﻳـ ـﻊ إﺣ ــدى‬
‫اﻟوﺳﺎﺋﻝ اﻟﻬﺎﻣﺔ ﻓﻲ ﻛﺳب وﻻء اﻟزﺑون‪.‬‬
‫‪ 6‬ﻓ ــﻲ ﺣﺎﻟ ــﺔ ﺣ ــدوث أي ﺧﻠ ــﻝ ﻓ ــﻲ ﺗﻘ ــدﻳم اﻟﺧدﻣ ــﺔ ﻳ ــﺗم اﺗﺧ ــﺎذ‬
‫اﻹﺟراء اﻟﺗﺻﺣﻳﺣﻲ ﺑﻣﺎ ﻳﺿﻣن رﺿﺎ اﻟزﺑون‪.‬‬
‫ﺷﻛ ارً ﻋﻠﻰ ﺣﺳن ﺗﻌﺎوﻧﻛم ﻣﻌﻧﺎ‪،،،،‬‬
‫اﻟﺑﺎﺣث‬
‫‪www.abahe.co.uk‬‬
‫‪288‬‬
‫ﻏﻳر ﻣواﻓق‬
‫وأﺛﻧﺎء ﻋﻣﻠﻳﺔ اﻟﺑﻳﻊ ﻟدورﻫﺎ ﻓﻲ ﺟذب اﻟزﺑﺎﺋن‪.‬‬
‫ﺷة‬
‫‪ 1‬ﻳﻌطـ ــﻲ اﻟﻣﺻـ ــﻧﻊ إﻫﺗﻣﺎﻣ ـ ـﺎً واﺳـ ــﻌﺎً ﻟﻠﺧـ ــدﻣﺎت اﻟﻣﻘدﻣـ ــﺔ ﻗﺑـ ــﻝ‬
‫ﻏﻳر ﻣواﻓق‬
‫م‬
‫اﻟﻌﺑﺎرة‬
‫‪Arab British Academy for Higher Education‬‬
‫اﻟﻣوﺿوع‬
‫اﻟﺻﻔﺣﺔ‬
‫اﻹطﺎر اﻟﻌﺎم ﻟﻠدراﺳﺔ‬
‫‪3‬‬
‫اﻟﻣﻘدﻣﺔ‬
‫‪4‬‬
‫أوﻻً‪ :‬ﻣﺷﻛﻠﺔ اﻟﺑﺣث‬
‫‪9‬‬
‫ﺛﺎﻧﻳﺎً‪ :‬أﻫﻣﻳﺔ اﻟدراﺳﺔ‬
‫‪11‬‬
‫ﺛﺎﻟﺛﺎً‪ :‬أﻫداف اﻟﺑﺣث‬
‫‪12‬‬
‫راﺑﻌﺎً‪ :‬ﺗﺳﺎؤﻻت اﻟدراﺳﺔ‬
‫‪13‬‬
‫ﺧﺎﻣﺳﺎً‪ :‬اﻟدراﺳﺎت اﻟﺳﺎﺑﻘﺔ‬
‫‪14‬‬
‫أ‪ -‬اﻟدراﺳﺎت اﻟﻌرﺑﻳﺔ‬
‫‪14‬‬
‫ب‪ -‬اﻟدراﺳﺎت اﻷﺟﻧﺑﻳﺔ‬
‫‪19‬‬
‫ﺳﺎدﺳﺎً‪ :‬ﻣﻧﻬﺟﻳﺔ اﻟﺑﺣث‬
‫‪24‬‬
‫ﺳﺎﺑﻌﺎً‪ :‬اﻟﻣﺻطﻠﺣﺎت اﻟﻣﺳﺗﺧدﻣﺔ ﻓﻲ اﻟدراﺳﺔ‬
‫‪25‬‬
‫ﺛﺎﻣﻧﺎً‪ :‬ﻣﺟﺎﻻت اﻟدراﺳﺔ )ﺣدود وﻧطﺎق اﻟدراﺳﺔ(‬
‫‪29‬‬
‫ﺗﺎﺳﻌﺎً‪ :‬ﻫﻳﻛﻝ اﻟدراﺳﺔ‬
‫‪29‬‬
‫اﻟﻔﺻﻝ اﻷوﻝ‪ :‬إدارة اﻟﺟودة اﻟﺷﺎﻣﻠﺔ‬
‫‪31‬‬
‫اﻟﻣﺑﺣث اﻷوﻝ‪ :‬ﻣﻔﻬوم إدارة اﻟﺟودة اﻟﺷﺎﻣﻠﺔ‬
‫‪32‬‬
‫اﻟﻣطﻠب اﻷوﻝ‪ :‬ﻣﻔﺎﻫﻳم وﺗﻌرﻳﻔﺎت إدارة اﻟﺟودة اﻟﺷﺎﻣﻠﺔ‬
‫‪33‬‬
‫أوﻻً‪ :‬ﻣﻔﻬوم اﻟﺟودة اﻟﺷﺎﻣﻠﺔ‬
‫‪34‬‬
‫ﺛﺎﻧﻳﺎً‪ :‬ﻣﻔﺎﻫﻳم إدارة اﻟﺟودة اﻟﺷﺎﻣﻠﺔ‬
‫‪41‬‬
‫‪www.abahe.co.uk‬‬
‫‪289‬‬
‫‪Arab British Academy for Higher Education‬‬
‫اﻟﻣطﻠب اﻟﺛﺎﻧﻲ‪ :‬اﻟﺗطور اﻟﺗﺎرﻳﺧﻲ ﻹدارة اﻟﺟودة اﻟﺷﺎﻣﻠﺔ‬
‫‪48‬‬
‫اﻟﻣطﻠب اﻟﺛﺎﻟث‪ :‬ﺛﻘﺎﻓﺔ اﻟﺗﻐﻳﻳر )‪(Changing the Culture‬‬
‫‪53‬‬
‫أوﻻً‪ :‬ﻣﻔﻬوم ﺛﻘﺎﻓﺔ اﻟﺗﻐﻳﻳـر‬
‫‪54‬‬
‫ﺛﺎﻧﻳﺎً‪ :‬إدارة اﻟﺟودة اﻟﺷﺎﻣﻠﺔ ﻛﻣدﺧﻝ ﺣدﻳـث ﻟﺛﻘﺎﻓﺔ اﻟﺗﻐﻳﻳر‬
‫‪56‬‬
‫اﻟﻣﺑﺣث اﻟﺛﺎﻧﻲ‪ :‬اﻟرواد اﻷواﺋﻝ ﻹدارة اﻟﺟودة اﻟﺷﺎﻣﻠﺔ‬
‫‪64‬‬
‫اﻟﻣطﻠب اﻷوﻝ‪ :‬ﻧﻣوذج إدوارد دﻳﻣﻧﺞ‬
‫‪65‬‬
‫اﻟﻣطﻠب اﻟﺛﺎﻧﻲ‪ :‬ﻧﻣوذج أرﻓـن‬
‫‪67‬‬
‫اﻟﻣطﻠب اﻟﺛﺎﻟث‪ :‬ﻧﻣوذج اﻟﺟﺎﺋزة اﻷوروﺑﻳﺔ ﻟﻠﺟودة‬
‫‪68‬‬
‫اﻟﻣطﻠب اﻟراﺑﻊ‪ :‬ﻧﻣوذج أﺷوك وﻣﺗواﻧﻲ‬
‫‪69‬‬
‫اﻟﻣطﻠب اﻟﺧﺎﻣس‪ :‬اﻟﻧﻣوذج اﻟداﺋري ﻟﻠﺟودة‬
‫‪70‬‬
‫اﻟﻣطﻠب اﻟﺳﺎدس‪ :‬ﻧﻣوذج ﺑﺎﻟدرﻳﺞ‬
‫‪72‬‬
‫اﻟﻣﺑﺣث اﻟﺛﺎﻟث‪ :‬ﻣﺑﺎدئ إدارة اﻟﺟودة اﻟﺷﺎﻣﻠﺔ وﻓواﺋد ﺗطﺑﻳﻘﻬﺎ‬
‫‪76‬‬
‫اﻟﻣطﻠب اﻷوﻝ‪ :‬ﻣﺑﺎدئ إدارة اﻟﺟودة اﻟﺷﺎﻣﻠﺔ‬
‫‪77‬‬
‫أوﻻً‪ :‬ﻣﺑﺎدئ إدارة اﻟﺟودة اﻟﺷﺎﻣﻠﺔ‬
‫‪77‬‬
‫أوﻻً‪ :‬اﻟﻘﻳﺎدة اﻟﻔﻌﺎﻟﺔ‬
‫‪80‬‬
‫ﺛﺎﻧﻳﺎً‪ :‬اﺗﺧﺎذ اﻟﻘ اررات ﻋﻠﻰ أﺳﺎس اﻟﺣﻘﺎﺋق‬
‫‪81‬‬
‫ﺛﺎﻟﺛﺎً‪ :‬اﻟﺗﺧطﻳط اﻹﺳﺗراﺗﻳﺟﻲ‬
‫‪82‬‬
‫راﺑﻌﺎً‪ :‬اﻟﻣﺷﺎرﻛﺔ واﻟﻌﻣﻝ اﻟﺟﻣﺎﻋﻲ‬
‫‪83‬‬
‫ﺧﺎﻣﺳﺎً‪ :‬اﻟﺗرﻛﻳز ﻋﻠﻰ رﺿﺎ اﻟﻣﺳﺗﻔﻳد‬
‫‪84‬‬
‫‪www.abahe.co.uk‬‬
‫‪290‬‬
‫‪Arab British Academy for Higher Education‬‬
‫ﺳﺎدﺳﺎً‪ :‬اﻟﺗﺣﺳﻳن اﻟﻣﺳﺗﻣر واﻟﺗﻣﻳز‬
‫‪85‬‬
‫اﻟﻣطﻠب اﻟﺛﺎﻧﻲ‪ :‬ﻓواﺋد ﺗطﺑﻳق إدارة اﻟﺟودة اﻟﺷﺎﻣﻠﺔ‬
‫‪87‬‬
‫أوﻻً‪ :‬أﻫداف وﻓواﺋد إدارة اﻟﺟودة اﻟﺷﺎﻣﻠﺔ ﺑﺎﻟﻧﺳﺑﺔ ﻟﻠزﺑون‬
‫‪88‬‬
‫ﺛﺎﻧﻳﺎً‪ :‬أﻫداف اﻟﺟودة اﻟﺷﺎﻣﻠﺔ ﺑﺎﻟﻧﺳﺑﺔ إﻟﻰ اﻟﻣﻧظﻣﺔ اﻟﻣﻧﺗﺟﺔ‬
‫‪89‬‬
‫اﻟﻔﺻﻝ اﻟﺛﺎﻧﻲ‪ :‬دور اﻟﻘﻳﺎدة ﻓﻲ ﺗطﺑﻳق أﺳس وﻣﺑﺎدئ إدارة اﻟﺟودة اﻟﺷﺎﻣﻠﺔ‬
‫‪98‬‬
‫اﻟﻣﺑﺣث اﻷوﻝ‪ :‬ﻣﻔﻬوم اﻟﻘﻳﺎدة‬
‫‪100‬‬
‫اﻟﻣطﻠب اﻷوﻝ‪ :‬ﺗﻌرﻳف اﻟﻘﻳﺎدة وأﻫﻣﻳﺗﻬﺎ‬
‫‪101‬‬
‫أوﻻً‪ :‬ﺗﻌرﻳف اﻟﻘﻳﺎدة‬
‫‪101‬‬
‫ﺛﺎﻧﻳﺎً‪ :‬أﻫﻣﻳﺔ اﻟﻘﻳﺎدة‬
‫‪102‬‬
‫اﻟﻣطﻠب اﻟﺛﺎﻧﻲ‪ :‬ﻣﻬﺎرات اﻟﻘﻳﺎدة وﻗوة ﺗﺄﺛﻳرﻫﺎ وﻣراﻛزﻫﺎ‬
‫‪104‬‬
‫أوﻻً‪ :‬ﻣﻬﺎرات اﻟﻘﻳﺎدة‬
‫‪104‬‬
‫ﺛﺎﻧﻳﺎً‪ :‬ﻗوة ﺗﺄﺛﻳر اﻟﻘﻳﺎدة‬
‫‪106‬‬
‫ﺛﺎﻟﺛﺎً‪ :‬ﻣراﻛز اﻟﻘﻳﺎدة‬
‫‪107‬‬
‫اﻟﻣطﻠب اﻟﺛﺎﻟث‪ :‬ﺻﻔﺎت اﻟﻘﺎﺋد ووظﺎﺋف اﻟﻘﻳﺎدة واﻟﺳﻠوك اﻟﻘﻳﺎدي‬
‫‪111‬‬
‫أوﻻً‪ :‬ﺻﻔﺎت اﻟﻘﺎﺋد‬
‫‪111‬‬
‫ﺛﺎﻧﻳﺎً‪ :‬وظﺎﺋف اﻟﻘﻳﺎدة واﻟﺳﻠوك اﻟﻘﻳﺎدي‬
‫‪113‬‬
‫اﻟﻣﺑﺣث اﻟﺛﺎﻧﻲ‪ :‬ﻧظرﻳﺎت اﻟﻘﻳﺎدة وأﻧﻣﺎطﻬﺎ‬
‫‪117‬‬
‫اﻟﻣطﻠب اﻷوﻝ‪ :‬ﻧظرﻳﺎت اﻟﻘﻳﺎدة‬
‫‪118‬‬
‫أوﻻً‪ :‬ﻧظرﻳﺔ اﻟﺳﻣﺎت )اﻟﻘﻳﺎدة اﻟﻣوروﺛﺔ(‬
‫‪118‬‬
‫‪www.abahe.co.uk‬‬
‫‪291‬‬
‫‪Arab British Academy for Higher Education‬‬
‫ﺛﺎﻧﻳﺎً‪ :‬ﻧظرﻳﺎت ﺳﻠوك اﻟﻘﺎﺋد‬
‫‪119‬‬
‫ﺛﺎﻟﺛﺎً‪ :‬ﻧظرﻳﺔ اﻟﻣوﻗف‬
‫‪121‬‬
‫راﺑﻌﺎً‪ :‬ﻧظرﻳﺔ ﻓدﻟر ﻓﻲ اﻟﻘﻳﺎدة‬
‫‪122‬‬
‫‪ .1‬اﻟﻘﻳﺎدة اﻟﻌﻠﻣﻳﺔ ‪ -‬اﻻﻫﺗﻣﺎم ﺑﺎﻟﻌﻣﻝ‬
‫‪123‬‬
‫‪ .2‬اﻟﻘﻳﺎدة اﻹﻧﺳﺎﻧﻳﺔ ‪ -‬اﻻﻫﺗﻣﺎم ﺑﺎﻹﻧﺳﺎن‬
‫‪123‬‬
‫اﻟﻣطﻠب اﻟﺛﺎﻧﻲ‪ :‬أﻧﻣﺎط اﻟﻘﻳﺎدة‬
‫‪124‬‬
‫أوﻻً‪ :‬اﻟﻣدﻳر اﻟدﻳﻛﺗﺎﺗور‬
‫‪124‬‬
‫ﺛﺎﻧﻳﺎً‪ :‬اﻟﻣدﻳر اﻟﻣﺟﺎﻣﻝ‬
‫‪129‬‬
‫ﺛﺎﻟﺛﺎً‪ :‬اﻟﻣدﻳر اﻟﺑﻳروﻗراطﻲ‬
‫‪133‬‬
‫راﺑﻌﺎً‪ :‬اﻟﻣدﻳر ﻗﺎﺋد اﻟﻔرﻳق‬
‫‪135‬‬
‫اﻟﻣﺑﺣث اﻟﺛﺎﻟث‪ :‬دور اﻟﻘﻳﺎدة ﻓﻲ ﺗطﺑﻳق أﺳس وﻣﺑﺎدئ إدارة اﻟﺟودة اﻟﺷﺎﻣﻠﺔ‬
‫‪139‬‬
‫اﻟﻣطﻠب اﻷوﻝ‪ :‬ﻣﺗطﻠﺑﺎت ﺗطﺑﻳق إدارة اﻟﺟودة اﻟﺷﺎﻣﻠﺔ وأﻫﻣﻳﺔ ﺗطﺑﻳﻘﻬﺎ‬
‫‪140‬‬
‫أوﻻً‪ :‬اﻟﻣﻔﺎﻫﻳم اﻷﺳﺎﺳﻳﺔ ﻟﻠﺗطﺑﻳق اﻟﻧﺎﺟﺢ ﻹدارة اﻟﺟودة اﻟﺷﺎﻣﻠﺔ‬
‫‪140‬‬
‫ﺛﺎﻧﻳﺎً‪ :‬أﻫﻣﻳﺔ ﺗطﺑﻳق اﻟﺟودة اﻟﺷﺎﻣﻠﺔ‬
‫‪144‬‬
‫اﻟﻣطﻠب اﻟﺛﺎﻧﻲ‪ :‬إدارة اﻟﺟودة اﻟﺷﺎﻣﻠﺔ واﻟﻘﻳﺎدة‬
‫‪158‬‬
‫أوﻻً‪ :‬ﻣراﺣﻝ إدارة اﻟﺟودة اﻟﺷﺎﻣﻠﺔ‬
‫‪158‬‬
‫ﺛﺎﻧﻳﺎً‪ :‬اﻟﻧﻣوذج اﻟﻣﻧﺎﺳب ﻟﻠﻘﺎﺋد‬
‫‪159‬‬
‫ﺛﺎﻟﺛﺎً‪ :‬اﻟﺗطوﻳر اﻻﺳﺗراﺗﻳﺟﻲ ﻟﻠﺟودة‬
‫‪160‬‬
‫راﺑﻌﺎً‪ :‬ﻛﻳف ﻳﺳﺗﻔﻳد اﻟﻣوظﻔون ﻣن اﻟﺟودة‬
‫‪161‬‬
‫‪www.abahe.co.uk‬‬
‫‪292‬‬
‫‪Arab British Academy for Higher Education‬‬
‫ﺧﺎﻣﺳﺎً‪ :‬اﻟﻣﺣﺎﻓظﺔ ﻋﻠﻰ رﺿﺎ اﻟزﺑﺎﺋن‬
‫‪162‬‬
‫ﺳﺎدﺳﺎً‪ :‬اﻷﺳﻠوب اﻟﻣوﺟﻪ ﻟﻠﻌﻣﻠﻳﺎت‬
‫‪163‬‬
‫ﺳﺎﺑﻌﺎً‪ :‬ﻣﻛﺎﻓﺄة ﺗﺣﺳﻳﻧﺎت اﻟﺟودة اﻟﻣﺛﺑﺗﺔ‬
‫‪164‬‬
‫ﺛﺎﻣﻧﺎً‪ :‬اﻟﻧواﺣﻲ اﻟﻘﺎﻧوﻧﻳﺔ واﻟﻣﺳؤوﻟﻳﺔ‬
‫‪164‬‬
‫ﺗﺎﺳﻌﺎً‪ :‬اﻟﺟودة ﺟزء ﻣن اﻟﻘﻳﺎدة‬
‫‪165‬‬
‫اﻟﻔﺻﻝ اﻟﺛﺎﻟث‪ :‬دراﺳﺔ ﺗطﺑﻳﻘﻳﺔ ﻋن دور اﻟﻘﻳﺎدة ﻓﻲ ﺗطﺑﻳق أﺳس وﻣﺑﺎدئ إدارة‬
‫‪166‬‬
‫اﻟﺟودة اﻟﺷﺎﻣﻠﺔ "دراﺳﺔ ﻣﻳداﻧﻳﺔ ﻋﻠﻰ ﻣﺻﻧﻊ ﺳﻳراﻣﻳك رأس اﻟﺧﻳﻣﺔ ﺑﺈﻣﺎرة رأس‬
‫اﻟﺧﻳﻣﺔ"‬
‫اﻟﻣﺑﺣث اﻷوﻝ‪ :‬وﺻف ﻣﺟﺎﻝ اﻟدراﺳﺔ‬
‫‪167‬‬
‫أوﻻً‪ :‬اﻟﻣﺟﺎﻝ اﻟﻣﻛﺎﻧﻲ‬
‫‪167‬‬
‫ﺛﺎﻧﻳﺎً‪ :‬اﻟﻣﺟﺎﻝ اﻟزﻣﺎﻧﻲ‬
‫‪167‬‬
‫ﺛﺎﻟﺛﺎً‪ :‬اﻟﻣﺟﺎﻝ اﻟﺑﺷري‬
‫‪167‬‬
‫راﺑﻌﺎً‪ :‬اﻟﻣﺟﺎﻝ اﻟﻣوﺿوﻋﻲ‬
‫‪167‬‬
‫اﻟﻣﺑﺣث اﻟﺛﺎﻧﻲ‪ :‬ﻧﺗﺎﺋﺞ اﻻﺳﺗﺑﻳﺎن‬
‫‪168‬‬
‫اﻟﺟزء اﻷوﻝ‪ :‬أﺳﺋﻠﺔ ﻋﺎﻣﺔ‬
‫‪168‬‬
‫اﻟﺟزء اﻟﺛﺎﻧﻲ‬
‫‪172‬‬
‫اﻟﺟزء اﻟﺛﺎﻟث‬
‫‪213‬‬
‫ﺧﺎﺗﻣﺔ اﻟدراﺳﺔ‬
‫أوﻻً‪ :‬ﻧﺗﺎﺋﺞ اﻟدراﺳﺔ‬
‫‪251‬‬
‫‪252‬‬
‫‪www.abahe.co.uk‬‬
‫‪293‬‬
‫‪Arab British Academy for Higher Education‬‬
‫ﺛﺎﻧﻳﺎً‪ :‬اﻟﺗوﺻﻳﺎت‬
‫‪262‬‬
‫ﻗﺎﺋﻣﺔ اﻟﻣﺻﺎدر واﻟﻣراﺟﻊ‬
‫‪263‬‬
‫أوﻻً‪ :‬اﻟﻣﺻﺎدر واﻟﻛﺗب اﻟﻌرﺑﻳﺔ‬
‫‪263‬‬
‫ﺛﺎﻧﻳﺎً‪ :‬اﻟﻣراﺟﻊ واﻟﻣﺻﺎدر اﻷﺟﻧﺑﻳﺔ‬
‫‪269‬‬
‫ﻣﻠﺣق اﻟدراﺳﺔ‬
‫‪276‬‬
‫واﷲ وﻟﻰ اﻟﺗوﻓﻳق وﺻﻠﻰ اﷲ وﺳﻠم وﺑﺎرك ﻋﻠﻰ ﻧﺑﻳﻧﺎ ﻣﺣﻣد وﻋﻠﻰ آﻟﻪ وأﺻﺣﺎﺑﻪ‬
‫أﺟﻣﻌﻳن واﻟﺣﻣد ﷲ رب اﻟﻌﺎﻟﻣﻳن‪.‬‬
‫‪www.abahe.co.uk‬‬
‫‪294‬‬