Nucor Corporation - Short Overview
Nucor Corporation:
Competing against Low-Cost Steel Imports
Introduction:
Headquartered in Charlotte, North Carolina, Nucor Corporation is one of the
largest steel producers in the US. In retrospect, due to declined demand, Nucor
suffered consecutive losses and nearly went bankrupt by 1965. Not only Nucor
faced difficulties during this time, but also other big players such as Ford and
General Motors. Issues occurred as a result of obsolete production facilities,
bureaucratic management systems, heavily unionized workers, and fierce foreign
competitions. The new CEO at the time, Kenneth Iverson decided to get the
company back up by rebuilding business around its profitable South Carolinabased Vulcraft subsidiary, a metal fabrication business specializing in steel joists
and girders. At the end of 2006, It achieved second place, only behind US Steel,
“based on total production capacity, with 18 plants having the capacity to
produce 25 million tons of steel annually, 2006 revenues of $14.8 billion, and net
profits of $1.8 billion” (Nucor Case). It was well known as the low-cost and highly
efficient steel producer in the world.
Nucor’s Strategy for Growth
The New Beginning:
After settling down at Vulcraft subsidiary, Nucor expanded by building additional
joist plants in Alabama and Texas in 1967 and 1968, respectively. However, at
Vulcraft, being a joist producer means that Nucor had to depend on America and
foreign steel producers for its key material since it must purchase raw steel and
thus, it had little control over supply costs. Iverson then decided to integrate the
company backward into steelmaking in order to supply its own steels. From here,
Nucor had expanded into manufacturing a wider range of steel products. What
kept Nucor growing strong were its aggressive pursuit of latest technology and
innovation, rigorous quality systems, a strong corporate culture, and a
streamlined organizational structure. At the time, Iverson was leading the
company by applying a successful low-cost strategy that proved to be unique and
effective. For example, “There were no company planes and no company cars,
and executives were not provided with company-paid country club memberships,
reserved parking spaces, executive dining facilities, or other perks” (Nucor
Case). Even Iverson did not have many privileges that CEOs in other companies
usually did. His demonstrated his cost-saving strategy and stuck with it, and set
an example for other Nucor managers.
Role of Technology: The Mini-mill Era (1970-1986):
Unlike integrated mills at US Steel and Bethlehem, Nucor proudly adopted the
mini-mill technology that required about 15% lower operational costs. “While
large scale, integrated producers such as USX were shedding excess capacity, a
new type of competitor, "mini-mills" were entering the market. Mini-mills utilized
recycled steel (in the form of junk cars, scrap, etc.) as a primary ingredient.
Unlike the integrated producers, mini-mills are less capital intensive, smaller, and
have historically focused on producing low technology, entry level products.
Unlike integrated mills which have seen production decline, mini-mills have seen
explosive growth with numerous plants opening in the late 1980s and 1990s.” (1)
The late 1960s and early 1970s saw a brief surge in demand in the steel
industry. As a result, integrated companies began expanding their plant
operations. Compared to Nucor’s mini-mills, although these plants had a greater
capacity but their operational costs were higher. Large capital expenditures
forced these companies to increase their prices. For instance, between 1969 and
1976, prices went up to 106%, from $165 per ton to $339 per ton. Meanwhile,
Nucor was operating at lower operational costs at higher efficiency and was
sourcing cheap scrap metal for its mini-mill process. Nucor also developed an
electric furnace that represented the latest technology at the time. As mentioned
above, the backward integration helped Nucor control its supply cost. This add to
the new developed technology greatly aided Nucor in protecting its profit and
market share from threats of foreign steel imports, which penetrated US market
at deep low prices.
Expansion during Tough Economy:
There were many steel companies that suffered losses during the economic
recession that hit Asia and Europe in the late 1990s, including the third and
fourth largest steel producers in the US: Bethlehem Steel Corporation and LTV
Corporation, respectively. Bankrupt steel companies accounted for roughly 25%
of US capacity, causing approximately 47,000 jobs to vanish. However, despite
tough market conditions in 2001-2003, the company decided to expand further
via a series of acquisitions. For example, “in 2001, Nucor paid $115 million to
acquire substantially all of the assets of Auburn Steel Company’s 400,000-ton
steel bara facility in Auburn, New York. This acquisition gave Nucor expanded
market presence in the Northeast and was seen as a good source of supply for a
new Vulcraft joist plant being constructed in Chemung, New York” (Nucor Case).
Other expansions included ITEC Steel Inc in November 2001 and Trico Steel
Company in July 2002. Nucor Corporation
Human Resource Management
The company embraces the idea of having a decentralized management. Almost
all day-to-day operation decisions are made by the division general managers
and their staff. As a result, strong relationship with employees generated
productivity advantages. In 1965, Iverson started an incentive program for senior
management based on productivity, which entirely eliminating discretionary
bonuses. Iverson then extended this type of incentive program to all employees.
This greatly help motivate workers because the better their performance, the
better their rewards. “Nucor's employees were paid according to their
productivity. Employees were given certain production goals, and their pay
depended on realizing these goals. Though the hourly wages at Nucor were only
$9 per hour compared to the industry average of $18 per hour, yet, Nucor
‫‪employees earned more than their counterparts in the industry due to the‬‬
‫‪company's reward system which linked pay with productivity” (2). In addition,‬‬
‫‪Vulcraft’s non-union status was critical in implementing this compensation‬‬
‫‪structure. The company’s unionized competitors would find this approach to labor‬‬
‫‪difficult or impossible to imitate, giving Vulcraft a sustainable advantage over its‬‬
‫‪integrated competitors.‬‬
‫‪Reference‬‬
‫‪Boyd, Brian. http://www.briankboyd.com/DocFiles/Nucor_Case_HHI4e.pdf‬‬
‫‪(2) ICMR. Nucor Corp's Organizational Culture.‬‬
‫‪http://www.icmrindia.org/casestudies/catalogue/Human%20Resource%20and%2‬‬
‫‪0Organization%20Behavior/Nucor%20Corp%20Organizational%20Culture‬‬‫‪Human%20Resource%20Management-Case%20Studies.htm‬‬
‫‪Thompson, Arthur. Nucor Corporation: Competing against Low-Cost Steel‬‬
‫‪Imports. 2007‬‬
‫‪ Nucor‬תאגיד ‪ -‬סקירה קצרה‬
‫‪ Nucor‬תאגיד‪:‬‬
‫מתחרה נגד יבוא פלדה בעלות הנמוכה‬
‫מבוא‪:‬‬
‫משרד ראשית ממוקם בשארלוט‪ ,‬צפון קרוליינה‪ Nucor ,‬תאגיד הוא אחד מיצרני הפלדה הגדולים‬
‫בארה"ב‪ .‬במבט לאחור‪ ,‬עקב ביקוש ירד‪ Nucor ,‬סבל הפסדים רצופים וכמעט פשט את הרגל‬
‫בשינה ‪ .5691‬קשיים לא רק ‪ Nucor‬מתמודדים בתקופה זו‪ ,‬אלא גם שחקנים גדולים אחרים כגון‬
‫פורד וג'נרל מוטורס‪ .‬נושאים התרחשו כתוצאה ממתקני ייצור מיושנים‪ ,‬מערכות ניהול‬
‫בירוקרטיות‪ ,‬מאוגדים בכבדות עובדים‪ ,‬ותחרויות בחו"ל ופראיות‪ .‬המנכ"ל החדש דאז‪ ,‬קנת‬
‫אייברסון החליט לקבל את החברה בחזרה על ידי בנייה מחדש סביב עסקי חברת הבת שלה‬
‫הרווחית קרוליינה מבוססת דרום ‪ ,Vulcraft‬עסקי ייצור מתכת המתמחים בקורה פלדה וקורות‪.‬‬
‫בסוף ‪ ,6009‬הוא השיג את המקום שני‪ ,‬רק אחרי ארה"ב פלדה "‪ ,‬המבוסס על כושר ייצור כולל‪,‬‬
‫עם ‪ 51‬צמחים בעלי היכולת לייצר ‪ 61,000,000‬טון של פלדה בשנה‪ 6009 ,‬הכנסות של ‪5..1‬‬
‫מליארד דולרים‪ ,‬ורווח נקי של ‪ 5.1‬מליארד דולרים "(פרשת ‪ .)Nucor‬זה היה ידוע כיצרנית פלדת‬
‫העלות נמוכה ויעילה ביותר בעולם‪.‬‬
‫האסטרטגיה של ‪ Nucor‬לצמיחה‬
‫ההתחלה החדשה‪:‬‬
‫לאחר שהתיישב בחברה בת ‪ Vulcraft, Nucor‬הורחב על ידי בניית מפעלי ‪ joist‬נוספים באלבמה‬
‫וטקסס בשנת ‪ 5691‬ושינה ‪ ,5691‬בהתאמה‪ .‬עם זאת‪ ,‬ב‪ ,Vulcraft‬להיות מפיק ‪ joist‬אומר‬
‫ש‪ Nucor‬הייתי צריך לסמוך על אמריקה ויצרני הפלדה זרות לחומר החשוב שלה מאז היא חייבת‬
‫לרכוש פלדה גולמית וכך‪ ,‬הייתה לו מעט מאוד שליט על עלויות אספקה‪ .‬אייברסון אז החליט‬
‫לשלב את החברה לאחור‪ ,‬אל ‪ steelmaking‬על מנת לספק לפלדות משלה‪ .‬מכאן‪Nucor ,‬‬
‫התרחב לייצור מגוון רחב יותר של מוצרי פלדה‪ .‬מה שהחזיק את ‪ Nucor‬חזק הצומח היה‬
‫המרדף האגרסיבי של טכנולוגיה העדכנית ביותר וחדשנות‪ ,‬מערכות איכות מחמירות‪ ,‬תרבות‬
‫ארגונית חזקה‪ ,‬ומבנה ארגוני יעיל‪ .‬באותו הזמן‪ ,‬אייברסון הוביל את החברה על ידי יישום‬
‫אסטרטגיה מוצלחת בעלות הנמוכה שהתבררה כייחודיים ויעיל‪ .‬לדוגמה‪" ,‬לא היו מטוסי חברה‬
‫ולא מכוניות חברה‪ ,‬ומנהלים לא מסופקים עם חברויות חברה בשכר קאנטרי‪ ,‬חניות שמורות‪,‬‬
‫מתקני אוכל למנהלים‪ ,‬או הטבות אחרות" (פרשת ‪ .)Nucor‬גם אייברסון לא היה הרבה הרשאות‬
‫שמנכ"לים בחברות אחרות בדרך כלל‪ .‬הפגין אסטרטגיה לחיסכון בעלויות שלו ואתמיד בכך‪,‬‬
‫ולשמש דוגמה למנהלי ‪ Nucor‬אחרים‪.‬‬
‫תפקידה של טכנולוגיה‪ :‬עידן מיני הטחנה (‪:)5610-5619‬‬
‫בניגוד לטחנות משולבות בארה"ב פלדה ובבית הלחם‪ ,‬בגאווה ‪ Nucor‬אמץ את טכנולוגית מיני‬
‫הטחנה שנדרשת נמוכים בכ ‪ 51%-‬בעלויות תפעול‪" .‬אמנם בקנה מידה גדול‪ ,‬מפיקים משולבים‬
‫כגון ‪ USX‬השירו קיבולת עודפת‪ ,‬סוג חדש של מתחרה‪ ",‬מיני טחנות "היו נכנס לשוק‪ .‬מיני‬
‫טחנות מנוצלות פלדה ממוחזרת (בצורה של מכוניות זבל‪ ,‬גרוטאות‪ ,‬וכו ') כמרכיב עיקרי‪ .‬בניגוד‬
‫למפיקים המשולבים‪ ,‬מיני טחנות פחות עתיר הון‪ ,‬קטן יותר‪ ,‬ומבחינות הסטוריים התמקדו בייצור‬
‫טכנולוגיה נמוכה‪ ,‬מוצרים ברמת כניסה‪ .‬בניגוד לטחנות משולבות שראו ירידת ייצור‪ ,‬מיני טחנות‬
‫ראו צמיחת נפץ עם צמחים רבים נפתחים בשנת ‪ 5610‬וסוף ‪ 5690 )5(" .5660‬מאוחרות ‪5610‬‬
‫ראו זינוק קצר בביקושים בתעשיית הפלדה‪ .‬כתוצאה מכך‪ ,‬חברות משולבות החלו להרחיב את‬
‫פעילות המפעל שלהם‪ .‬בהשוואה ל‪ Nucor-Mini‬של הטחנות‪ ,‬למרות שצמחים אלה היו יכולת‬
‫גדולה יותר אבל עלויות התפעול שלהם היו גבוהות יותר‪ .‬הוצאות הון גדולות נאלצו חברות אלה‬
‫כדי להעלות את המחירים שלהם‪ .‬לדוגמה‪ ,‬בין שנתי ‪ 5696‬עד ‪ ,5619‬מחירים עלו ‪,509%‬‬
‫מתוך ‪ 591‬דולרים לטון ל‪ 336‬דולרים לטון‪ .‬בינתיים‪ Nucor ,‬פעל בעלויות תפעול נמוכות יותר‬
‫ביעילות גבוהה יותר והיה מקור גרוטאות מתכת זולה לתהליך המיני שלה סתמי‪ Nucor .‬פתח‬
‫גם תנור חשמלי שייצג את הטכנולוגיה העדכנית ביותר באותה העת‪ .‬כאמור‪ ,‬האינטגרציה לאחור‬
‫עזרה ‪ Nucor‬לשלוט בעלויות האספקה שלה‪ .‬זה יוסיף לטכנולוגיה שפותחה החדשה סייעה רב‬
‫בהגנת ‪ Nucor‬רווח ונתח שוק מאיומים של יבוא פלדה זר‪ ,‬שחדרו שוק אמריקאי במחירים‬
‫נמוכים ועמוקים‪.‬‬
‫התרחבות בכלכלה קשה‪:‬‬
‫היו הרבה חברות פלדה שספגו הפסדים בתקופת המיתון הכלכלי שפגע באסיה ובאירופה בסוף‬
‫‪ ,5660‬כולל המפיקים השלישיים ורביעיים הפלדה הגדולים בארה"ב‪ :‬בית הלחם תאגיד פלדה‬
‫ו‪ LTV‬חברה‪ ,‬בהתאמה‪ .‬חברות פלדה פשטו את הרגל היוו בערך ‪ 61%‬מקיבולת של ארה"ב‪,‬‬
‫וגרם לכ ‪ .1,000‬משרות כדי להיעלם‪ .‬עם זאת‪ ,‬למרות תנאי שוק קשים בשנתי ‪,6005-6003‬‬
‫חליטת החברה להרחיב עוד יותר באמצעות שורה של רכישות‪ .‬לדוגמה‪" ,‬בשנת ‪Nucor ,6005‬‬
‫שלם ‪ 551‬מיליון דולרים לרכישה מהותית כל הנכסים של המתקן של חברת פלדת אובורן‬
‫‪ .00,000‬טון הפלדה בראה באובורן‪ ,‬ניו יורק‪ .‬רכישה זו העניקה נוכחות שוק מורחבת ‪Nucor‬‬
‫בצפון המזרח ונתפסה כמקור טוב לאספקה למפעל ‪ joist Vulcraft‬חדש נבנה ב‪ ,Chemung‬ניו‬
‫יורק "(פרשת ‪ .)Nucor‬רחבות נוספות כללו ‪ ITEC‬פלדת ‪ Inc‬בנובמבר ‪ 6005‬וחברת פלדת‬
‫טריקו ביולי ‪ Nucor .6006‬תאגיד‬
‫ניהול משאבי אנוש‬
‫החברה מאמצת את הרעיון של ניהול מבוזר‪ .‬כמעט כל החלטות תפעול יום ליום נעשות על ידי‬
‫מנהלי האגפים והעובדים הכלליים שלהם‪ .‬כתוצאה מכך‪ ,‬מערכת יחסים חזקה עם עובדים‬
‫שנוצרו יתרונות הפרודוקטיביות‪ .‬בשנת ‪ ,5691‬אייברסון התחיל תכנית תמריצים להנהלה בכירה‬
‫על בסיס תפוקה‪ ,‬שכולו ביטול בונוסי שיקול דעת‪ .‬אייברסון אז הוארך סוג זה של תכנית‬
‫תמריצים לכל העובדים‪ .‬זה מאוד לעזור להניע עובדים בגלל הביצועים טובים יותר שלהם‪ ,‬השכר‬
‫טוב יותר שלהם‪" .‬העובדים של ‪ Nucor‬שולמו בהתאם לתפוקה שלהם‪ .‬עובדים קבלו יעדי ייצור‬
‫מסוימים‪ ,‬והמשכורת שלהם תלוי במימוש מטרות אלה‪ .‬למרות שהשכר לשעה ב‪ Nucor‬היה רק‬
‫‪ 6‬דולרים לשעה בהשוואה לממוצע בתעשייה של ‪ 51‬דולרים לשעה‪ ,‬ובכל זאת‪ ,‬עובדי ‪Nucor‬‬
‫הרוויחו יותר מעמיתיהם בענף כתוצאה מהמערכת של חברת הגמול שמקושר שכר לתפוקה‬
‫"(‪ .)6‬בנוסף‪ ,‬המצב שאינו האיחוד של ‪ Vulcraft‬היה קריטי ביישום מבנה פיצוי זה‪ .‬המתחרים‬
‫של החברה המאוגדת ימצאו גישה זו לעבודה קשה או בלתי אפשרית לחקות‪ ,‬נותן ‪Vulcraft‬‬
‫יתרון בר קיימא על פני המתחרים המשולבים שלה‪.‬‬
‫עיון‬
‫בויד‪ ,‬בריאן‪http://www.briankboyd.com/DocFiles/Nucor_Case_HHI4e.pdf .‬‬
‫(‪ .ICMR )6‬התרבות הארגונית של ‪ Nucor‬קורפ‪.‬‬
‫תומפסון‪ ,‬ארתור‪ Nucor .‬תאגיד‪ :‬להתחרות נגד יבוא פלדה בעלות הנמוכה‪6001 .‬‬