MANAJEMEN
S T R A T E G I
DOSEN : Dr.ARASY ALIMUDIN,SE,MM
Definisi Strategi
• Kata strategi berasal dari bahasa yunani “
Strategos” terdiri dari dua kata Stratos yang
berarti militer dan ag yang berarti
memimpin yang berarti generalship atau
sesuatu yang dikerjakan oleh para jenderal
perang untuk memenangkan
perang.(Agustinus, 1996 ; 19 )
S T R A T E G I
“Cara yang harus dilakukan agar lebih unggul ”
“ Permudahlah dan Jangan
Mempersulit, Gembirakanlah dan
Jangan Menggusarkan
Strategi adalah menentukan apa yang harus
dikerjakan sedangkan taktik adalah
menentukan bagaimana kita mengerjakan
sesuatu.
Strategi yang baik adalah mampu
memenangkan persaingan tanpa harus
berkonfrontasi dan melakukan pengorbanan
yang terlalu besar atau mengeluarkan cost
yang besar.
Taktik (operasi) adalah menentukan
bagaimana kita mengerjakan sesuatu agar
memenangkan persaingan ( bagaimana kita
mengimplementasikan strategi yang sudah
dirumuskan ).
Penelitian oleh Gluck,Kaufman, dan walleck(The Four Phases of
Strategic Management” Journal Of Business Strategy ( winter
1982),hal 9-21)
Manajemen strategis dalam perusahaan akan
berkembang melalui empat tahap berurutan :
 Tahap 1.Perencanaan keuangan dasar : mencari
pengendalian operasional yang lebih baik melalui
pemenuhan anggaran
 Tahap 2. Perencanaan berbasis peramalan : mencari
perencanaan yg lebih efektif untuk pertumbuhan dg
mencoba meramalkan masa yg akan datang melebihi
dari tahun berikutnya.
 Tahap 3. Perencanaan strategis : Mencari cara untuk
meningkatkan respon terhadap pasar persaingan dg
mencoba berpikir secara strategis
 Tahap 4. Manajemen Strategis : Mencari cara untuk
mengelola semua sumber daya guna mengembangkan
keunggulan kompetitif dan membantu menciptakan
kesuksesan dimasa yg akan datang.
The Definition of
Strategic Management
The Art and Science of
Formulating, Implementing, and
Evaluating Cross-Functional
Decisions That Enable an
Organization to Achieve It’s
Objectives
Menurut W.F .Glueck Manajemen strategi
adalah serangkaian keputusan-keputusan dan
tindakan-tindakan manajerial yang mengarah
pada penyusunan strategi-strategi efektif untuk
mencapai tujuan perusahaan
Jadi Manajemen Strategik adalah
suatu suatu seni dan ilmu untuk
menciptakan keunggulan bersaing
yang berkesinambungan sehingga
dapat mencapai tujuan perusahaan.
The Stages and Activities in the
Strategic Management Process
Stages
Activities
Strategy
formulation
Conduct
research
Integrate
intuition
with analysis
Make
decisions
Strategy
implementation
Establish
annual
objectives
Devise
policies
Allocate
resources
Strategy
evaluation
Review internal
and external
factors
Measure
performance
Take
corrective
action
The Basis for Good
Strategic Decisions
Intuition + Analysis
Effective Strategic Decisions
Global Perspective
The World’s Largest Companies
The World’s Ten Largest Companies in
Rank Order Based on 1994 Revenues
1. Mitsubishi
6. Marubeni
2. Mitsui
7. Ford Motor
3. Itochu
8. Exxon
4. Sumitomo
9. Nissho Iwai
5. General Motors
10. Royal Dutch/Shell Group
What Traits CEOs Have Now - And Will
Need in the Year 2000
Personal Behaviors
Now
Year 2000
Conveys strong sense of vision
Links compensation to performance
Communicates frequently with employees
Emphasizes ethics
Plans for management succession
Communicates frequently with customers
Reassigns or terminates
Rewards loyalty
Makes all major decisions
Behaves conservatively
75%
66%
59%
74%
56%
41%
34%
39%
39%
32%
98%
91%
89%
85%
85%
78%
71%
44%
21%
13%
What Traits CEOs Have Now - And Will
Need in the Year 2000 (cont.)
Knowledge and Skills
Now
Year 2000
Strategy formulation
Human resource management
International economics and politics
Science and technology
Computer literacy
Marketing and sales
Negotiation
Accounting and finance
Handling media and public speaking
Production
68%
41%
10%
11%
3%
50%
34%
33%
16%
21%
78%
53%
19%
15%
7%
48%
24%
24%
13%
9%
A Comprehensive Strategic Management Model
Feedback
Perform
External
Audit
Establish
Longterm
Objectives
Develop
Mission
Statement
Generate,
Evaluate,
and
Select
Strategies
Establish
Policies and
Annual
Objectives
Allocate
Resources
Measure
and
Evaluate
Performance
Perform
Internal
Audit
Strategy Formulation
Strategy Implementation
Strategy Evaluation
Visi & Misi
Strategik Intent
Strategik Mission
I nput
SWOT
ANALYSIS
Perumusan Strategi
Perumusan
Strategi
T
i
ndakan
Strategi tingkat bisnis
Strategi
tingkat bisnis
Dinamika
Persaingan
Strategi
Tingkat Persaingan
Perusahaan
Dinamika
Strategi Restrukturisasi dan Akuisisi
Strategi
Tingkat Perusahaan
Strategi
Internasional
Strategi Restrukturisasi dan
Akuisisi
Strategi Internasional
Penerapan Strategi
Penerapan
Strategi
Kepemimpinan Perusahaan
Kepemimpinan
Struktur
dan Pengendalian
Kepemimpinan
Strategis
Perusahaan
Kewirausahaan dan Inovasi
Struktur dan Pengendalian
Kepemimpinan Strategis
Kewirausahaan dan Inovasi
Output
Daya Saing Strategis
Daya
Saing Strategis
Laba di atas rata-rata
Laba di atas rata-rata
Feed Back
Feed Back
Evaluasi & Kontrol
Evaluasi & Kontrol
Pengamatan
Lingkungan
Lingkungan
Eksternal
Lingkungan
Sosial
Perumusan Strategi
Implementasi Strategi
Evaluasi
Pengendalian
Visi
Misi
Tujuan
Strategi
Lingkungan
Tugas
Kebijakan
Lingkungan
Internal
Struktur
Budaya,
Sumber
daya
Program
Anggaran
Prosedur
Kinerja
Pertanyaan Untuk Proses Manajemen Strategis
FORMAL
 Menentukan
Visi
 Menentukan Misi
 Menentukan Tujuan
 Perumusan Strategi
 Menentukan
 Membuat
kebijakan
program
 Menyiapkan
anggaran
 Menentukan
prosedur
 Mengukur
Kinerja
INFORMAL
 Apa Cita-Cita Kita
?
 Apa Tujuan Keberadaan kita ?
 Apa yg akan kita capai ?
 Apa yg harus dilakukan utk lebih unggul
dan mencapai sasaran?
 Aturan apa yg harus diikuti agar dapat
mengerjakan kegiatan dg baik ?
 Bagaimana mengelola operasi perusahaan
semurah dan sebaik mungkin?
 Berapa banyak biaya yg diperlukan dan
darimana dana tersebut diperoleh?
 Seberapa rinci kita harus menjelaskan
tugas-tugas yg akan dikerjakan ?
 Faktor-faktor apa yang akan menentukan
kesuksesan kita dalam bekerja ?
Ten Key External Forces
Competitive
Economic
Technological
Social
Governmental
Cultural
Political
Demographic
Environmental
Legal
Fourteen Key Internal Forces
Management
Marketing
Research &
Development
Purchasing
Manufacturing
Production/
Operations
Distribution
Key Internal Forces (cont.)
Finance/Accounting
Packaging
Promotion
Human
Resource
Management
Employee/
Manager
Relations
Vendor
Relations
Computer
Information
Systems
Keys to Formulating Strategies
Business Mission
Internal
Strengths and
Weaknesses
External
Opportunities
and Threats
Strategy Formulation
• Strategic Intent :
• Adalah memanfaatkan sumber daya internal,
kemampuan dan kompetensi inti untuk
mencapai tujuan dalam lingkungan yang
kompetitif.
• Strategic Mission :
• Adalah pernyataan tujuan unik dan lingkup
operasi perusahaan dalam lingkup produk dan
pasar
VISI,MISI,TUJUAN
 Visi adalah cita-cita dimasa depan yang difikirkan
oleh pendiri atau pemimpin organisasi.
 Misi adalah penjabaran dari visi kedalam statement
organisasi yang terfokus kepada kebutuhan
stakeholdernya.
 Falsafah atau kredo organisasi adalah nilai-nilai
yang ditanamkan dan dijadikan sebagai acuan dalam
setiap gerak dan langkah perusahaan.
 Tujuan perusahan adalah pernyataan kualitatif
mengenai keadaan atau hasil yang ingin dicapai
dimasa yang akan datang
Tujuan dibuat harus memenuhi kaidah ; kaidah
berikut atau dapat disingkat SMART:
 Simple
: Tujuan harus dirumuskan dalam suatu
yang sederhana dan mudah dimengerti, sehingga dapat
dipahami oleh semua anggota organisasi.
 Measurable : Jelas, kongkrit dan terukur dan mampu
menjadi motivasi bagi karyawan.
 Aplikabel : Layak atau perusahaan mampu untuk
melakukannya.
 Reliabel
: Selalu sesuai dengan harapan dan
kepentingan stakeholder serta perkembangan zaman
atau realita kehidupan.
 Time Able :memiliki tenggang waktu atau
kemampuan untuk dicapai dalam waktu tertentu
TINGKATAN STRATEGI
1.
2.
3.
Strategi Korporat ( Corporate Strategy )
Terdiri dari beberapa bisnis Unit dilakukan
oleh Manajemen Puncak yang menentukan
Industri dimana perusahaan bersaing dan
membuat rencana jangka panjang dari
organisasi.
Strategi Bisnis yang terdiri dari 1 bisinis
unit.
Strategi Fungsional yang terdiri dari unitunit pendukung.
Komisaris
SC
Dirut
SBU
SF
Div.Produk A
Dep.Produksi
Div.Produk B
Dep.Marketing
Dep.Keuangan
• Daya saing strategis dicapai apabila sebuah
perusahaan dengan baik merumuskan serta
menerapkan strategi pencipta nilai.
• Keunggulan bersaing diperoleh ketika perusahaan
mampu menjadikan banyak aktivitas berlainan yang
dilakukan oleh perusahaan digabungkan dalam suatu
rantai yang dapat memberikan konstribusi nilai yang
memberikan margin maksimal bagi perusahaan (
melaksanakan aktivitas-aktivitas yang penting secara
strategis dengan lebih murah atau lebih baik dibanding
pesaing).
Macam-macam keunggulan bersaing perusahaan bisa meliputi :
• Superiority in Price, Keunggulan bersaing karena harga. Harga
disini tidak selalu harus lebih murah, boleh lebih tinggi tetapi
pelanggan harus merasakan nilai tambah yang lebih besar
dibandingkan harganya.
• Superiority quality and disain, keunggulan bersaing karena
kualitas dan disain yang lebih baik dibandingkan dengan pesaing.
• Superiority in Customer responsiviness, keunggulan bersaing
karena perusahaan mampu merespon need and wants customer.
• Superiority in inovation, Keunggulan bersaing karena inovasi yang
terus menerus dilakukan oleh perusahaan.
•Keunggulan bersaing yang berkesinambungan dicapai
pada saat perusahaan menerapkan suatu pencipta
nilai dan perusahaan pesaing tidak secara
berkesinambungan menerapkannya, serta saat
perusahaan lain tidak mampu meniru keunggulan
strategi tersebut.
Strategi Generik M. Porter.
Keunggulan Bersaing
Posisi biaya rendah
Sasaran
Luas
Segmen
tertentu
Keunikan yg dilihat pelangan
Keunggulan
Biaya
Differensiasi
Fokus Biaya
Fokus
Differensiasi
Diferensiasi


Diferensiasi adalah mengambil pelanggan sebagai titik perhatian
utama. Strategi ini menitik beratkan pada membangun persepsi
pembeli akan keungulan kualitas, desain produk, teknologi,
jaringan distribusi, image berat, bahan atau pelayanan.
Persyaratan untuk strategi ini adalah :


Ketrampilan dan Sumberdaya Umum yang di perlukan

kemampuan pemasaran yang kuat

bakat yang kreatif

perekayasaan produk

kemampuan yang kuat dalam riset dasar

reputasi korporat untuk kepemimpinan mutu dan teknologi

strategi yang lama dalam industri atau gabungan yang unik dari
ketrampilan yang diambil dari usaha-usaha yang lain

kerjasama yang kuat dari saluran-saluran.
Persyaratan Organisasi Umum

koordinasi yang kuat antara fungsi-fungsi dalam riset dan
pengembangan produk, dan pemasaran.

Pengukuran dan insentif yang subyektif.

Suka menarik tenaga yang kreatif.
Kepemimpinan biaya (cost leadhership)



Adalah strategi yang lebih memperhitungkan para
pesaing daripada pelanggan. Perusahaan
memfokuskan pada harga jual yang murah pada
pembeli.
Persyaratan strategi ini adalah :
A. Keterampilan dan Sumber Daya Umum yang
diperlukan






Investasi modal yang terus menerus dan akses ke modal.
Keterampilan perekayasaan proses
Supervisi tenaga kerja yang ketat.
Produk didisain untuk kemudahan dalam produksi.
Sistim distribusi dengan biaya rendah.
B. Persyaratan organisasi umum



Pengendalian biaya yang ketat.
Laporan yang sering dan laporan pengendalian yang rinci.
Insentif berdasarkan target kuantitatif yang ketat
Strategi Generik dari Glueck

Glueck berpendapat bahwa pada prinsipnya terdapat empat macam strategi
generik. Keempatnya dikenal sebagai strategi stabilitas (Stability strategy),
strategi ekspansi (Expansion strategy),strategi penciutan (retrenchment
strategy) dan combinasi (Combination).

Strategi stabilitas





Tidak ada pertambahan pada produk,pasar dan fungsi-fungsi
perusahaan.
Peningkatan efisiensi.
Resikonya kecil
Alasan menggunakan strategi ini :
 Perusahaan telah berhasil dan menguntungkan pada saat ini.
 Mudah menerapkan.
 Takut ada pemborosan.
Strategi ekspansi




Menitik beratkan pada pertambahan pada produk,pasar dan
fungsi-fungsi perusahaan.
Meningkatkan aktivitas perusahaan.
Resiko tinggi.
Alasan menggunakan strategi ini
1. Masyarakat akan diuntungkan dengan adanya perluasan usaha.
2. Adanya tekanan dari pihak luar
 Strategi penciutan
Pengurangan atas produk,pasar dan fungsi-fungsi perusahaan.
Penekanan pada pengurangan bisnis.
Kondisi bisnis menurun
Karena unit-unit tertentu memerlukan penambahan untuk mengatasi
masalah yang timbul (SBU).
Alasan :
Adanya kesempatan yang lebih baik dibidang lain.
Kekuatan yang tidak mampu menghadapi persaingan
Unit bisnis merugi terus.
Unit bisnis todak dapat memenuhi target yang telah ditentukan.

Strategi combinasi
Gabungan strategi diats pada situsi dan kondisi yang berbeda.
Alasan menggunakan strategi ini :
Terjadinya perubahan yang cepat.
Adanya tahap-tahap kehidupan yang berbeda dari sebuah produk
S W O T ANALYSIS
• Konsep Lama :
• Kekuatan (S) “lawan” diterjemahka sebagai ancaman (T)
bagi perusahaan.Oleh karena itu kita harus menghancurkan
dengan kekuatan kita.Sebaliknya kelemahan (W) “lawan
diterjemahkan sebagai peluang kita dimana pendekatan ini
berarti melakukan pendekatan Win Lose Solution.
• Konsep Baru :
• Kekuatan lawan kita rangkul untuk menutupi kelemahan
kita, dan kekuatan kita digunakan untuk menutup
kelemahan lawan. Pendekatan ini disebut pendekatan WinWin Solution
Strength
Sumber daya ( Resource) :
• Kumpulan asset dan capabilities organisasi baik yang tangible
maupun intangible yang unik.Dimana nilai dari sumber daya
perusahaan ditentukan oleh :
• Customer Demand :Fulfillment of customer needs (
kemampuan untuk memenuhi kebutuhan konsumen )
• Resources Scarcity : Distinctive competence, memiliki
kompetensi yang berbeda dan sulit untuk ditiru.Biasanya ada
pada diri manusia dan dibentuk oleh capabilities manusia.
• Appropriability : kemampuan untuk menyediakan dimana ini
menyangkut distribution profit ( kemampuan perusahaan
menjaga keseimbangan antara kebutuhan karyawan dan
perusahaan ).
Sumber daya
Berwujud
tak berwujud
Kemampuan
Kumpulan
sumber daya
Kompetensi inti
Sumber Keunggulan
bersaing
Keunggulan bersaing
yang berkesinambungan
Diperoleh dari kompetensi inti
Daya saing
Laba diatas ratarata
Analisa kekuatan dan kelemahan perusahaan
Analisis Value Chain
Value Chain adalah membagi SBU menjadi beberapa
aktivitas - aktivitas bisnis yang dikelompokan
menjadi dua aktivitas besar yaitu aktivitas utama
dan aktivitas pendukung.aktivitas utama seperti
semua aktivitas yg berhubungan dg
produksi,pergudangan,distribusi, pemasaran,layanan
purna jual.aktivitas pendukung adalah semua
aktivitas yg mendukung aktivitas utama
seperti,pembelian,infrastruktur,teknologi,sdm
Terdapat dua generik value chain :
Pertama adalah model Mc Kinsey
Kedua adalah model M. Porter
Value Chain model Mc Kinsey
Technology
Development
Product
Design
Manufacturing
Marketing
Source
Sophistication
Patent
Function
Physical characteristic
Aesthetics
Quality
Integration
Raw material
Capacity
Location
Procurement
Part Production
Assembly
Prices
Advertising/Pro
motion
Sales force
Package
Brand
Distribution
Channels
Integration
Inventory
Warehousing
Transport
Service
Warranty
Speed
Captive/Indepe
ndent
Prices
Mc.Kinsey disini menunjukkan bahwa
perusahaan merupakan serangkaian fungsi
dan menganalisis kinerja masing-masing
fungsi meliputi nilai teknology
development,nilai dari produk disain,nilai dari
manufacturing,nilai dari marketing, nilai dari
distribution, nilai dari service yang akan
menghasilkan keunggulan bersaing suatu
perusahaan.Konsep disini hanya membahas
fungsi dan bukan aktivitas dan tidak
membedakan serta tidak menunjukkan
bagaimana aktivitas-aktivitas tersebut
berkaitan
Value Chain model M.Porter
P
e
n
d
u
k
u
n
g
Infrastruktur Perusahaan:Planning,Finance,MIS,Legal service
Manajemen Sumber Daya Manusia
Pengembangan Teknologi
Prokuremen ( Pembelian)
Logistik Operasi
Ke dalam
Logistik
Ke luar
Aktivitas – Aktivitas Utama
Pemasaran
dan
Penjualan
Pelayanan
Perusahaan menciptakan nilai tambah
untuk konsumen dg melakukan aktivitasaktivitas utama dan pendukung.nilai
tambah yg dihasilkan oleh aktivitas
tersebut merupakan harga yg akan
dibayar konsumen.jika harga yg dibayar
lebih tinggi daripada total biaya yg
dikeluarkan seluruh aktivitas maka
perusahaan akan menghasilkan
keuntungan atau margin
Aktivitas Utama

Aktivitas logistik kedalam
Menerima,menyimpan,mengelola dan mengontrol
persediaan bahan baku,pengangkutan dan
pengembaliannya pada pemasok.

Aktivitas operasi.
merubah bahan baku menjadi produk akhir.

Aktivitas logistik keluar
mengangkut dan menyimpan produk akhir serta mengatur
jadwal pemesanan dan pengangkutan.


Aktivitas pemasaran dan penjualan
Aktivitas jasa (service)
pelayanan,service,layanan purna jual dll
AKTIVITAS PENDUKUNG

Aktivitas pembelian (Procurement)
Pembelian bahan-bahan baku dan peralatan pendukung
termasuk asset perusahaan.

Aktivitas pengembangan teknologi
menyediakan kebutuhan akan teknologi,prosedur dan
teknik terbaru yang dibutuhkan oleh tiap aktivitas.

Aktivitas sumber daya manusia
penseleksian,promosi jabatan,
penempatan,penilaian,penghargaan dan pengembangan

Aktivitas infrastruktur perusahaan
mengelola perencanaan,keuangan,manajemen,hukum.
Tidak semua perusahaan harus unggul
dalam setiap aktivitasnya,melainkan selalu
mencari cara dalam mengelola aktivitas agar
dapat dihasilkan produk yang murah atau
produk yg oleh konsumen dianggap berbeda
dari produk pesaing.teknik untuk membantu
perusahaan agar memiliki kemampuan yg
lebih unggul dibandingka dg pesaing adalah
“Benchmarking “
VALUE CHAIN UNTUK
COST LEADERSHIP

Biaya perunit terdiri dari beberapa biaya yg dihasilkan oleh
beberapa aktivitas yg berbeda.setiap aktivitas memiliki struktur
biaya yg terpisah dan dipengaruhi oleh faktor-faktor penentu
biaya(cost driver).analisa rantai nilai berguna sebagai kerangka
kerja untuk memilah/memecah perusahaan kedalam aktivitasaktivitas yg bertujuan untuk mengidentifikasi :
 Besar kecilnya pengaruh biaya suatu aktivitas terhadap total
biaya,
 Penentu-penentu biaya dalam setiap aktivitas dan mengapa
perusahaan dapat efisien dan efektif dalam aktivitasnya.
 Bagaimana biaya-biaya dalam suatu aktivitas mempengaruhi
biaya aktivitas lainnya.
 Aktivitas mana saja yg perlu dilakukan sendiri oleh perusahaan
dan mana yg diserahkan ke pihak luar (outsourching)
Tahapan dalam melakukan
Analisa Rantai Nilai(1)

Membagi/memecah unit bisnis perusahaan menjadi
beberapa unit aktivitas.
pembagian ini dapat dilakukan dg beberapa
pertimbangan yaitu




Keterpisahan suatu aktivitas dari aktivitas lainnya
Tingkat kepentingan suatu aktivitas
Perbedaan dari tiap aktivitas berdasarkan faktor-faktor
penentu biaya,dan
Perbedaan-perbedaan yg dilakukan oleh para pesaing
dalam menjalankan suatu aktivitas tertentu.
Tahapan dalam melakukan
Analisa Rantai Nilai(2)

Alokasi total biaya kepada tiap aktivitas
Jika tujuan dari analisa rantai nilai adalah untuk efisiensi
biaya maka pembagian dan pengalokasian total bikaya
kedalam tiap aktivitas dapat dilakukan dg
mempertimbangkan aktivitas-aktivitas mana yg berpotensi
untuk pengurangan biaya.

Identifikasi faktor-faktor penentu biaya.
Untuk setiap aktivitas,lakukanlah proses analisa,identifikasi
dan penentuan faktor-faktor yg sangat
menentukan/mempengaruhi tingkat biaya relatif
dibandingkan pesaing
Tahapan dalam melakukan
Analisa Rantai Nilai(3)

Identifikasi keterkaitan biaya
biaya suatu aktivitas dapat
mempengaruhi/dipengaruhi oleh cara-cara
bagaimana aktivitas lain dilakukan.misal:




Pembelian komponen yg berkualitas tinggi akan
menurunkan biaya merangkai dan kontrol kualitas
Sedikit kerusakan dalam memproduksi akan menurunkan
biaya garansi yg muncul pada aktivitas pelayanan dan
pendukung
Desain mobil dg komponen standar akan meningkatkan
skala ekonomi dalam memproduksi komponen.
Ketidakmampuan dalam memesan bahan baku akan
meningkatkan biaya penyimpanan persediaan
Tahapan dalam melakukan
Analisa Rantai Nilai(4)

Membuat rekomendasi untuk pengurangan
biaya.
Setelah proses identifikasi keterkaitan biaya pada
aktivitas,maka perusahaan dapat menentukan
aktivitas mana yg perlu dilakukan penurunan
biaya.(misal: untuk skala ekonomi,apakah jumlah
produksi dapat dinaikkan atau jika menyangkut
upah dapatkah dikurangi dg relokasi,dan memberi
rekopmendasi misal untuk pembelian bahan baku
dilakukan teknik just in time untuk mereduksi
biaya.
Teknik-teknik penurunan biaya(1)

Total Quality Management
Perbaikan kualitas dg menurunkan biaya melalui :
 Penyederhanaan proses
 Peningkatan tanggung jawab pada bawahan
untuk mengatasi penurunan biaya.
 Mendorong proses inovasi
 Mengurangi biaya supervisi dan pemeliharaan
 Memotong jumlah persediaan dan barang dalam
proses
Teknik-teknik penurunan biaya(2)

Restrukturisasi perusahaan
 Proses retrukturisasi perusahaan melibatkan beberapa macam
ukuran penurunan biaya :



Perbaikan pabrik untuk meningkatkan kapasitas dan menghilangkan
teknologi yg sudah usang.
Memberikan pengerjaan komponen dan jasa pemasaran kepada
pemasok yg lebih unggul dalam biaya rendah.
Efisiensi manajerial melalui





Penyederhanaan struktur organisasi
Mengurangi biaya administrasi
Menerapkan aplikasi target keuangan dan kontrol
Memberikan insentif pada penurunan biaya
Proses Perekayasaan Ulang Bisnis
Suatu pemikiran kembali dan pendisainan ulang secara radikal
pada proses bisnis untuk mencapai perbaikan kinerja
perusahaan seperti: biaya,kualitas,pelayanan,dan kecepatan
VALUE CHAIN UNTUK
DIFERENSIASI

Adanya kesesuaian antara kemampuan
perusahaan untuk menciptakan keunikan yg
sesuai dg permintaan para pelanggan.Ada
empat tahap :

Menciptakan sebuah analisa rantai nilai



Tingkat kepentingan dari tiap aktivitas yg berbeda
Keterpisahan dari aktivitas yg berbeda.
Dibuat rantai nilai yg terpisah utk setiap kelompok
pelanggan.

Identifikasi faktor penentu diferensiasi
Analisa setiap aktivitas untuk menemukan/menentukan
aktivitas-aktivitas mana yg dapat menciptakan keunikan
dan identifikasikan faktor-faktor dan langkah-langkah yg
harus dilakukan perusahaan utk menghasilkan keunikan

Pilih dan tentukan faktor-faktor kunci
pilih faktor utama yg merupakan kekuatan perusahaan.

Tempatkan keterkaitan antara rantai nilai
perusahaan dan pelanggan.
menciptakan nilai bagi pelanggan meliputi :
1.Menurunkan biaya
2.Memberi produk diferensiasi pada aktivitas pelanggan
ANALISA LINGKUNGAN EKSTERNALmodel Structur Conduct Performance
( SCP) Jay Bay Barney, Gaining and Sustaining Competitive Advantage
Industri Structure
-Number of buyers and seller
-Product differentiation.
-barriers to entry
-cost sructure
-vertikal integration
Firm Conduct
-Pricing Behavior
-Product startegy.
-Advertising
-Researh and development
-Investment in Plant and equipment
Performance
-Firm level : Normal Below normal,AboveNormal performance.
-Society : Productivity and Allocative
Efficiency, Level of employment progress
Kekuatan-keuatan yang mempengaruhi persaingan industri
( Five Forces of Competitive) M. Porter ( 1980 )
Pendatang Baru
Potensial
Pendatang Baru Potensial
Ancaman masuknya pendatang baru
( threat of new entrans )
Kekuatan tawar menawar
pemasuk.(the bargaining power of
suppliers )
Pemasok
Para Pesaing
Industri
Persaingan diantara perusahaan
yang ada
(rivalry among existing firms
Ancaman produk atau jasa pengganti
( threat of subtitutes product )
Produk Pengganti
Kekuatan tawar menawar
pembeli (the bargaining
power of customer)
Pembeli
Analisis Lingkungan terdiri dari lingkungan external dan internal .
Menurut Wheelen & Hunger Faktor-faktor lingkungan eksternal
(Opportunity & Threatman )terdiri atas :
Social
Environment
Socio-Cultural Forces.
Economic-Forces.
Political-legal forces.
Teknological Forces.
Task Environment
Competitors
Customers
Government
Suppliers
Creditors
Labour
unions
Trade Associations
Stockholders
(pemegang saham)
Special inters group
Mass media
Global dll.
Analisis Lingkungan terdiri dari lingkungan external dan internal .
Menurut Wheelen & Hunger Faktor-faktor lingkungan internal
(Strenght & Weaknes )terdiri atas :
Keuangan
Distribusi
Produksi
Pelatihan
SDM
Sistem
Sumber
daya pemasaran
Teknologi.
Litbang
Budaya Perusahaan
Manajemen
Fasilitas
dan Prosedur
Peraturan
Kondisi Kerja
Human Relation
Network
Contoh Kondisi Internal Perusahaan Strategic Advantage Profile( SAP )
Faktor Intern
Strength / Weakness
Produksi
+ mampu memproduksi barang berkualitas tinggi
- biaya produksi tinggi
Marketing
+ saluran distribusi luas
+ salesman handal
- unit penelitian pasar lemah
Keuangan
+ ratio-ratio keuangan (Rentabilitas,likuiditas,Solvabilitas,profitabilitas)
sehat.
- Akunting tidak baik
Personalia
+ Skilled labor
- Loyalitas karyawan rendah
Litbang
+ peralatan R&D canggih
- SDM R&D kursng profesional
Budaya perusahaan
- Corporet culture lemah
Struktur Organisasi
- Sutruktur organisasi terlalu luas
+ Ada pembagian pekerjaan yang jelas
Manajemen
+ gaya manajemen puncak sudah pro aktif.
Tanda + berarti Strength ; tanda – berarti weakness. Dalam SAP diatas terdiri dari 8 + dan 7 –
ini berarti S lebihbanyak 1 poin dibandingkan dengan W
Kondisi eksternal perusahaan Envorimental Threat and opportunity profil (ETOP)
Faktor-faktor eksternal
Dampak : opportunity / threat
Ekonomi
- Depresiasi Rupiah terhadap US Dolar
+ Income per kapita meningkat
+ Tingkat bunga kredit turun
Pemerintah
+ Perusahaan memperoleh tax holiday
+ Pemerintah memberi subsidi
- Pemerintah menerapkan Tight Money Policy
Politik
- Keadilan politik tidak mendukung
Teknologi
- Perusahaan belum mampu meremajakan mesin-mesin
Pesaing
+ Pesaing utama meninggalkan pasar
- Muncul barang substitusi
Pemasok
- Pemasok raw materials mempunyai kedudukan monopolistic
Pelanggan
-Terjadi perubahan selera konsumen yang belum mampu kita
penuhi
Serikat buruh
- Sering melancarkan tuntutan
Ternyata terdapat 5 plus dan 8minus, jadi netto: 3 minus
Ini berarti THREAT lebih besar 3 points dari pada OPPORTUNITY
DIAGRAM S W O T
O
II
STABILITY
Mendukung Strategi
Rasionalisasi
I
EXPANSION
Mendukung Strategi
Ofensif
W
S
III
RETRENCHMENT
Mendukung Strategi
Defensif
IV
COMBINATION
Mendukung Strategi
Diversifikasi
T




Pada kuadran I ( S O Strategi ) strategi umum
yang dapat dilakukan oleh perusahaan adalah
menggunakan kekuatan perusahaan untuk
mengambil setiap keunggulan pada kesempatan
yang ada.
Pada kuadran II ( W O Strategi ) perusahaan
dapat membuat keunggulan pada kesempatan
sebagi acuan untuk memfokuskan kegiatan
dengan menghindari kelemahan.
Pada kuadran III ( W T Strategi ) Meminimumkan
segala kelemahan untuk menghadapi setiap
ancaman.
Pada kuadran IV ( S T Strategi ) Menjadikan setiap
kekuatan untuk menghadapi setiap ancaman
dengan menciptakan diversifikasi untuk
menciptakan peluang
Matrik Strategi Umum
Pertumbuhan Pasar Tinggi
1.
2.
3.
4.
5.
Persaingan 6.
Peng.Pasar
Penet.Pasar
Peng.Produk
Integrasi horisontal
Penciutan bisnis
Pengurangan
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
Peng.Pasar
Penet.Pasar
Peng.Produk
Integrasi kedepan
Integrasi kebelakang
Integrasi horisontal
Diversifi.Konsentrik
Penciutan bisnis
Likuidasi
Divers.Konsentrik
Diversi.Horisontal
Diversi Konglomerasi
Pengurangan
1.
2.
3.
4.
5.
6.
Divers.Konsentrik
Diversi.Horisontal
Diversi Konglomerasi
Usaha Patungan
Outsourching
Benchmarking
Lemah
1.
2.
3.
4.
5.
6.
Pertumbuhan Pasar Rendah
Persaingan
Kuat
Integrasi ke depan (Forward Integration)
Mendapatkan kepemilikan atau meningkatkan
kontrol atas penjalur atau penjual eceran.
Srategi ini digunakan ketika :
a.
jalur distribusi yang ada sangat mahal, kualitasnya terbatas
dan tidak dapat mendistribusikan dengan cepat.
b.
Organisasi mempunyai kemampuan modal dan sumberdaya
manusia yang dibutuhkan untuk mengelola bisnis baru.
c.
bisnis distribusi atau eceran mempunyai marjin keuntungan
yang tinggi.
d.
produk yang stabil lebih di utamakan, sehingga dapat
diprediksi permintaan akan produk perusahaan melalui
distributor .

Contoh,Group samporna mendirikan alfamart
2. Integrasi ke belakang (Backward Integration)
• Mendapatkan kepemilikan atau meningkatkan kontrol atas
Pemasok (supplier)
Strategi ini digunakan ketika :
• Jumlah pemasok sedikit sedangkan pesaing sangat banyak.
• Perusahaan mengiginkan pasokan bahan baku yang cepat
sedangkan pemasok yang ada tidak mampu menyediakan dan
sangat mahal.
• Kestabilan harga lebih diutamakan, karena dengan strategi ini
perusahaan dapat menekan biaya bahan baku.
• Pemasok yang ada memiliki marjin keuntungan yang tinggi dan
perusahaan mempunyai modal dan sumber daya manusia yang
berkualitas.
 Contoh :
Grup Salim mendirikan pabrik tepung
bogasari
3. Integrasi horisontal (Horizontal
Integration)
Mendapatkan kepemilikan atau meningkatkan
kontrol atas pesaing (competitor).
Strategi ini digunakan ketika :
a.perusahaan dapat menjadi monopolistik di
suatu daerah tanpa melanggar peraturan
pemerintah.
b.perusahaan bersaing di industri yang
sedang berkembang.
c.dapat meningkatkan skala ekonomi untuk
mendukung keuntungan bersaing.
d.memiliki modal dan sumber daya manusia
yang cukup untuk melakukan ekspansi.
Contoh : Indofood membeli atau menguasai
Supermi dan Sarimi yang menjadi
pesaing bagi produk indofood
yaitu indomie
4. Pengembangan Pasar (Market Development)
Memperkenalkan produk-produk yang sudah ada
kedaerah pemasaran yang baru (pangsa pasar
bertambah).
Strategi ini digunakan ketika :
a. jaringan distribusi tersedia, berkualitas dan tidak
mahal.
b. perusahaan memiliki kelebihan kapasitas
produksi.
c. perusahaan saat ini sangat berhasil atas apa yang
dikerjakan.
d. muncul pasar yang baru atau pasar belum jenuh.
Contoh : Kartu kredit Citibank sebelumnya hanya
dimiliki oleh para
pengusaha, saat ini dimiliki oleh para
mahasiswa.
5. Pengembangan Produk (Product Development)
Meningkatkan penjualan dengan cara memperbaiki
atau mengembangkan produk-produk yang sudah
ada.
Strategi ini digunakan ketika :
a.memiliki produk-produk yang berhasil/sukses dan
telah berada pada tahap jenuh (maturity stage).
b.pesaing menawarkan produk dengan kualitas lebih
baik dan harga lebih murah.
c.perusahaan memiliki kemampuan riset dan
pengembangan produk.
d. bersaing di industri yang sedang bertumbuh.
Contoh : Sikat gigi pepsodent yang semula
hanya sikat gigi biasa lalu
dikembangkan menjadi sikat gigi elektrik.
6. Penetrasi Pasar (Market Penetration)
Meningkatkan pangsa pasar yang ada untuk produk
tertentu melalui usaha pemasaran secara besarbesaran.
Strategi ini digunakan ketika :
a.dapat meningkatkan skala ekonomi untuk mendukung
keuntungan bersaing.
b.terdapat hubungan yang tinggi antara pengeluaran
untuk pemasaran terhadap kenaikan penjualan.
c.pangsa pasar pesaing menurun sedangkan total
penjualan industri meningkat.
d.pasar yang ada belum jenuh oleh produk dan jasa
perusahaan.
Contoh : Wings berupaya mendongkrak
popularitas Mie Sedap melalui iklan
yang gencar ( termasuk memberikan hadiah
piring dan membagikan Mie secara gratis di
wilayah segmen potensialnya.
7. Diversifikasi Kosentrik (Concentric Diversification)
Menambah produk-produk baru yang saling berhubungan untuk pasar
yang sama.
Strategi ini digunakan ketika :
a.bersaing di suatu industri yang tidak tumbuh atau pertumbuhannya
lambat.
b.produk yang ada telah mengalami tahap penurunan.
c.produk yang baru dapat di tawarkan dengan harga yang lebih kompetitif
dan dapat meningkatkan penjualan produk yang sudah ada.
d.produk yang baru memiliki tingkat penjualan musiman sehingga dapat
menutup kerugian pada saat produk yang ada memasuki musim
penurunan.
Contoh : Unilever selain memproduksi Pepsodent juga membuat
sikat gigi.
Ada dua cara yang dapat digunakan dalam strategi ini; Mendirikan
perusahaan baru, Merger atau akuisisi.
Merger adalah dengan menggabungkan dua perusahaan menjadi
satu.
Contoh : Erikson menggandeng Sony membuat hand phone Sony
Erikson.
Akuisisi adalah sebuah perusahaan membeli asset perusahaan lain
dan menggabungkan dengan operasinya.
Contoh : Danone mengakuisis Aqua dan mengoperasikannya.
8.Diversifikasi Konglomerat (Conglomerate
Diversification)
Menambah produk-produk baru yang tidak saling berhubungan
untuk pasar yang berbeda.
Strategi ini digunakan ketika :
a.industri mengalami penurunan dalam penjualan tahunan dan
keuntungan.
b.pasar untuk produk yang ada telah jenuh.
c.perusahaan mempunyai peluang untuk membeli bisnis yang
tidak berkaitan dan merupakan peluang investasi yang
menarik.
d.mempunyai modal dan kemampuan manajemen yang
dibutuhkan dalam bersaing di industri baru.
Contoh : Canon yang memproduksi mesin fotocopy juga
merambah ke kamera,laser printer dan komputer.
Contoh : Grup Salim memproduksi indomie, promina, chiki
snack, bumbu kaldu instan.
Perusahaan dapat menggunakan cara merger dan
akuisisi.
9. Diversifikasi Horisontal (Horizontal Diversification)
Menambah produk baru yang tidak berhubungan
dengan tujuan memuaskan pelanggan yang sama.
Strategi ini digunakan ketika :
a.produk baru akan meningkatkan penerimaan dari
produk yang sudah ada.
b.bersaing dalam industri yang tidak tumbuh tetapi
persaingan sangat ketat.
c.jaringan industri yang ada dapat digunakan untuk
memasarkan produk baru ke pelanggan yang ada.
d.produk baru memiliki musim penjualan yang berbeda
dengan produk yang ada.
Contoh : Mc.Donald selain menjual burger, juga
menjual minuman yang
bekerja sama dengan Coca Cola.
10. Usaha Patungan (Join Venture)
Dua atau lebih perusahaan bekerjasama membentuk
suatu perusahaan baru yang terpisah dari kedua
induknya.
Strategi ini digunakan ketika :
a.dua atau lebih perusahaan kecil tidak mampu
bersaing dengan perusahaan besar.
b.muncul kebutuhan untuk secepatnya
memperkenalkan teknologi baru.
c.keunggulan yang berbeda dari kedua perusahaan
dapat saling melengkapi.
d.perusahaan masuk ke pasar internasional sehingga
akan mendapatkan kemudahan-kemudahan dari
pemerintah setempat.
Contoh : Perusahaan kartu kredit Visa International
bekerja sama dengan Microsoft
Corporation membentuk Cyber Cash Inc.
( perusahaan komputer).
11. Pengurangan (Rentrenchment)
Penghematan biaya dengan cara mengurangi sebagian
dari asset perusahaan untuk menanggulangi turunnya
penjualan dn keuntungan.
Strategi ini digunakan ketika :
a.Mempunyai kemam puan tertentu tetapi selalu gagal
memenuhi tujuan dan sasaran.
b.Perusahaanmerupakan salah satu pesaing yang paling
lemah didalam industri.
c.mengalami ketidakefisienan, moral karyawan yang buruk,
keuntungan yang rendah dan mendapat tekanan dari
pemebgang saham untuk memperbaiki diri.
d.Perusahaan tumbuh menjadi besar dengan sangat cepat
hingga memerlukan reorganisasi internal.
Contoh : Bank Rakyat Indonesia melakukan “ Golden
Shake Hand” atau pengurangan karyawan
agar biaya dapat berkurang.
12. Penciutan ( Diversiture)
Menjual sebuah unit bisnis atau sebagian dari
perusahaan kepada pihak lain.
Strategi ini digunakan ketika :
a.Perusahaan telah memakai strategi pengurangan,
tetapi tidak ada perbaikan.
b.sebuah divisi memerlukanlebih banyak sumber daya
untuk bersaing.
c.Sejumlah besar dana diperlukan secara
mendesaknsedangkan dana tidak diperolehdari
sumber-sumber lain.
d.Suatu divisi bertanggung jawab terhadap kinerja
perusahaan secara keseluruhan.
Contoh : Perusahaan Coca – Cola menjual salah
satu bisnis unitnya
(Persh.Film Columbia Picture) kepada Sony
13. Likuidasi ( Liquidation )
Menjual seluruh asset perusahaan atau menutup
perusahaan
Strategi ini digunakan ketika likuidasi merupakan satusatunya alternatif.
Contoh : Johnson & Johnson menutup perusahaannya
yang ada di Indonesia dan menjual seluruh
asetnya karena menganggap Indonesia tidak
aman dan merugikan.
14. Kombinasi (Combination)
Mengikuti dua atau lebih strategi secara simultan pada
waktu yang sama atau waktu yang berurutan.
Strategi ini digunakan ketika perusahaan ingin tumbuh
dengan cepat dan mempunyai sumber daya yang cukup.
Contoh : Pepsi pada saat yang sama mengadopsi
strategi pengembangan produk (menciptakan
produk “Diet” Pepsi), Integrasi Horisontal
( mengakuisisi 7-Up dan Mountain ) dan
diversivikasi Kosentrik ( mendapatkan kontrol
atas pizzza Hut dan Taco Bell,KFC )
Mengevaluasi dan Mengontrol Strategi
• Proses Evaluasi dan Kontrol Rencana Bisnis
– Evaluasi strategik adalah suatu proses mendapatkan
informasi mengenai pelaksanaan rencana-rencana bisnis
dan kinerjanya serta membandingkan informasi tersebut
dengan standar yang telah ditentukan.
– Tahap Manajemen strategik dimana pimpinan puncak dari
perusahaan berusaha memastikan bahwa pilihan
strateginya telah terlaksana sebagaimana mestinya dan
mencapai tujuan perusahaan.(Glueck)
• Kontrol strategi adalah suatu proses merubah rencana bisnis
yang diakibatkan adanya perubahan kondisi/situasi, adanya
tambahan pengetahuan atau membuat penyesuaian untuk
mengarahkan aktivitas-aktivitas agar sesuai dengan
rencana.Dimana kegiatannya sbb:
• Menentukan target prestasi kerja,standar-standar dan
batas batas toleransi untuk tujuan,strategi dan
pelaksanaannya.
• Mengukur kondisi riel terhadap target yang telah
ditentukan
• Menganalisis penyimpangan-penyimpangan terhadap
batas-batas toleransi.
• Melakukan modifikasi-modifikasi yang diperlukan.
Mengevaluasi dan Mengontrol Strategi
• Proses evaluasi dan kontrol strategik akan
melalui beberapa tahap/langkah sebgai
berikut:
• a. Menentukan suatu standar untuk
mengukurkinerja perusahaan dan membuat
batas toleransi yang dapat diterima untuk
tujuan, sasaran dan strategi.
Mengevaluasi dan Mengontrol Strategi
• Peter Drucker mengusulkan lima kriteria
untuk penentuan standar pengukuran kinerja
tersebut, yaitu:
• Posisi pasar . Penilaian yang nyata
terhadap keberhasilan perusahaan adalah
mengukur posisi pangsa pasarnya
dibandingkan dengan para pesaing. Apakah
pangsa pasar telah meningkat atau
cenderung menurun ?
Mengevaluasi dan Mengontrol Strategi
• Kinerja inovasi (Divisi Riset dan
Pengembangan).Bagaimana urutan
pengeluaran riset dan pengembangan
(sebagai persentase penjualan) dalam
indusri ?
• Produktivitas. Kinerja ini berhubungan
dengan “nilai tambah” output. Penjualan per
karyawan merupakan salah satu ukuran
produktivitas.
• Likuiditas dan aliran kas (cas flow). Kriteria
aliran kas biasanya lebih baikdaripada
masalah keuntungan.
• Keuntungan/kemampulabaan.
• Kriteria ini akan mengukur apakah marjin
keuntungan meningkat atau menurun.
• Menghitung dan mengukur hasil kinerja yang
telah dicapai.
• Membandingkan antara standar dengan hasil
yang dicapai dan jika melampaui batas
toleransi, harus dianalisa penyebabpenyebabnya.
• Mengambil tindakan perbaikan jika diperlukan.
• Dalam mengevaluasi kinerja terhadap
Rencana bisnis, seseorang harus selalu
menanyakan “apakah tujuan dan sasaran
perusahaan? Dan bagaimana kinerja
perusahaan dalam mendukung pencapaian
tujuan/sasaran tersebut?. Jawaban dari
pertanyaan ini akan menghasilkan suatu
daftar dari tujuan (dirinci pada tujuan dari
pihak-pihak yang terkait dengan
perusahaan), sasaran dan hasil kinerja
perusahaan. Kemudian pimpinan harus
memberikan suatu nilai (0-10) yang
menggambarkan tingkatan mengenai
pencapaiannya
Aspek-aspek Pengendalian
• Harus didasarkan pada prestasi dan historis
diwaktu lalu.
• Real Time Control khususnya aspek teknis
• Manajemen Prestasi (Efektivitas organisasi)
• Pengendalian adaptif (Menetukan cara yg paling
cepat dan efektif,terhadap perubahan)
• Pengendalian strategik (antisipasi terhadap
penyimpangan)
KEY WORDS STRATEGY
IN THE FUTURE
 Berfikir global bertindak lokal
 Organisasi ramping berdasarkan proses
 Konsep kemitraan,Anda tidak akan
bekerja untuk perusahaan,Anda
bekerja dengan perusahaan
 Fokus total pada pelanggan
 Long learning and continues
improvement
KIAT UNTUK BERTAHAN DIMASA DEPAN
 Tetap berkepala dingin dan berfikir secara





pragmatis dalam merespon setiap fenomena
lingkungan
Bangun motivasi kerja dan semangat
mencapai cita-cita.
Kita harus unik dan berbeda dengan yang lain
secara nyata.
Sederhanakan masalah untuk meringankan
beban.
Yakin akan adanya jawaban dari setiap
masalah yang dihadapi.
Buat prioritas dan tahapan pekerjaan
KIAT MEMBANGUN VISI


Ahli Strategi John Elkins : Visi ibarat kita
bermain golf
 jika jauh Anda mungkin beruntung.
 Jika dekat anda bisa menyelesaikan
dengan mudah.
 Jika tanggung gampang-gampang
susah dan Anda seringkali gagal.
Disarankan untuk membangun siklus 10
tahunan tapi tetap fleksible,Lima tahun
justru gampang-gampang susah dan
seringkali gagal.
KARAKTERISTIK MANAJER SUKSES



Berwawasan kedepan,mampu
membangun dan memotivasi tim utk
menjalankan visinya dgn kemampuan
stratejik bukan taktik.
Mampu melihat permainan yg sdg
berubah dan melakukan tindakan efektif
dalam konteks global.
Menyeimbangkan penghargaan terhadap
orang lain dg naluri keputusan.
KARAKTERISTIK MANAJER SUKSES



Mempunyai pengalaman dan bakat yang
besar yg tidak dipelajari di dalam kelas.
Memahami hubungan perusahaan dgn
pihak luar-termasuk kebutuhan terhadap
pelayanan ( Pra,Proses,Pasca).
Memiliki kreatifitas yg dapat menyatukan
bagian-bagian perusahaan utk
membangun sesuatu yg baru,yg mampu
memberikan rangsangan utk motivasi
selain bayaran dan promosi.
KARAKTERISTIK MANAJER SUKSES




Memberi toleransi terhadap kegagalan
seseorang, tapi memiliki keberanian utk
menghadapi lawan-lawan yg militan.
Seorang oportunitis yg serba-tahu dan
kompeten secara teknis.
Mampu mengambil sesuatu yg
bermanfaat dan mengubahnya menjadi
sebuah sistem.
Oportunis,berpikiran-luas dan terbuka.
KARAKTERISTIK MANAJER SUKSES



Memiliki kesabaran tanpa-batas untuk
mendengar,mengarahkan dan membantu
Mengambil keputusan hari ini yg tepat
untuk lima tahun kedepan.
Mengetahui bahwa data historis akan
menjadi tidak relevan
Penelitian Management Centre Europe
yg melibatkan 600 manajer
CEO 2010 adalah pelayan sistem, di mana intelegensi
dan inisiatif yg sesungguhnya berasal dari tim yang
mandiri.Kepemimpinan itu harus dilatih dg cara yg
lebih modern daripada sekedar perintah dan
kontrol,tapi kepemimpinan itu harus lebih memberikan
inspirasi dan lebih bijak.
Pada Perusahaan mendatang perbedaan tidak
berada di puncak tetapi di manajer madya
dimana bergeser dari tipe kharismatik yg tegas
ke tipe orang yg lebih sebagai fasilitator dan
pendengar; ahli dalam proses-proses yg
melibatkan dan memperhatikan orang-orang yg
ada dlm perusahaan
Richard Pascale