HANDELSHØYSKOLEN I KØBENHAVN - CBS
København, våren 2011.
Selvstendig kandidat avhandling innen master studiet – Cand. Soc. Human Resource Management
Veileder: Helle Hedegaard Hein
Normalsider: 81
”Motivasjon av
kunnskapsmedarbeidere”
-
Et ledelsesperspektiv på motivasjon
av
Marie Rosenvinge
Dette selvstendige arbeidet er gjennomført som et ledd i masterstudiet i Human Resource Management, ved
Handelshøyskolen i København og godkjent som sådan. Godkjenningen innebærer ikke at Høyskolen innestår
for de metoder som er anvendt, de resultater som er fremkommet eller de konklusjoner som er trukket i arbeidet.
Executive Summary
There has been a paradigm shift in the European work community the last decades, and more
and more people now take higher educations. This has led to a development of a new type of
employees, who has a reputation for being difficult to manage, emotional and act like
primadonna’s. It is proposed that these employees need to be motivated differently. Although
lessons may be learned from traditional industries, methods for motivating creative employees
must be custom made for this particular group. To nuance the methods, leaders need to better
understand what motivation is, and what characterizes the creative industries. How to
motivate a highly educated creative employee?
In recognition of this challenge I find it interesting to illuminate a knowledge company’s
awareness on this radical change, analyze their way to handle it, and show how they manage
and motivate their highly educated employees. What do they know about motivation, and how
do they actually motivate their employees? This thesis therefor examines a management
perespective on todays motivation of knowledge employees, in a norwegian engineer
company. The objective is to illustrate a typical motivation pratice in a company consisting
of highly educated employees, to declare, and also interpret the case examples motivation
awareness according to relevant theory on the subject. Using management, communication
and motivation theory.
Traditionally there are a few well-known methods, which make people go to work: Give
people a salary to ensure their survival and they will work. Tell them that they are doing well
and they will feel that what they do matter. Conduct appraisal sessions in order for them to be
evaluated and allow them input on their work-related future. Provide them with development
opportunities and they are better equipped for promotions and new tasks. This case study is
therefore also an attempt to define the typical motivation factors among highly specialized
creative employees, based on different leader perspectives in the case company. Using
qualitative depth interviews. The empirical findings is also validated with a smaller group of
employees perspective.
The stydy in this thesis result, gives an impression of that the motivation practive employed in
the case company is functional and updated on todays konowledge employees. The
management has å broad focus on how to motivate, and the employees seem to agree. The
Side 1
findings that seems like most prominent in my study is summarized in six main catagories or
factors. Theese are:
Jobdesign, The social environment, Rewards – recognition- feedback and communication,
Freedom and Management. All of them has an influence on the employees motivation and
well-being.
The results of the thesis are generated through a management perspective. Of course
motivation is not just a top-down process and future research could combine the knowledge of
this thesis with a wider employee perspective to bring us closer to generalities about how to
motivate high educated creative employees in creative businesses.
Key words: Motivation, Motivation awareness, Motivation factors, Knowledge employees, Maslow, Herzberg, Goal theory, Hedegaard Hein , Prima donna
management, communication, management theory, high educated employees.
Side 2
Forord
Det er spennende at det er mulig å starte opp med en klar ide om hva man skal gjøre, og ende
opp med et resultat som ser helt annerledes ut, uten å føle at man skiftet fokus en eneste gang.
Slik har min prosess vært, og det er ikke tvil om at endringene har vært til det bedre.
Arbeidsprosessen har gjort at jeg har utviklet kunnskaper både som forsker og person. Det har
vært interessant, spennende og lærerikt, men også en krevende prosess, og jeg ser nå frem mot
å anvende min kunnskap i arbeidslivet.
Mange har hjulpet meg på veien og uten disse ville oppgaven trolig blitt mye vanskeligere å
gjennomføre.
Jeg vil spesielt takke:
Rune Kjærland, for å ha gitt meg tillatelse til å bruke Multiconsult som case, og for å
ha satt meg i kontakt med de ulike informantene
Informantene, for deres bidrag og åpenhet.
Marius Lien, for å ha støttet, oppmuntret og gitt meg motivasjonen til å fortsette når
jeg var lei, oppgitt og forvirret.
Tonje Andreassen & Jenny Karine Sundsbø, for å ha vært trofaste studie,
konspirasjons og lunsj venninner gjennom hele semesteret, og som har gjort oppholdet
og studietiden min i København til en unik opplevelse.
Veileder Helle Hedegaard Hein, for faglig veiledning, kommentarer, råd og
inspirasjon til å drive prosjektet fremover.
Med vennelig hilsen
Marie Rosenvinge
Bergen, 10.08.2011
Side 3
Innholdsfortegnelse
Executive Summary ................................................................................................................. 1
Forord ........................................................................................................................................ 2
1.Innledning .............................................................................................................................. 6
1.1 Presentasjon av oppgavens tema ................................................................................................... 6
1.2 Formål ........................................................................................................................................... 9
1.3 Problemstilling ............................................................................................................................ 10
1.3.1 Arbeidsspørsmål ................................................................................................................... 10
1.4 Spesialets oppbygging og struktur............................................................................................... 11
1.5 Avgrensning ................................................................................................................................ 12
2.Case: Multiconsult............................................................................................................... 13
3. Metode ................................................................................................................................. 15
3.1 Analyse av problemstilling .......................................................................................................... 15
3.2 Vitenskaps teoretisk tilgang ........................................................................................................ 16
3.2.1 Hermeneutikk ....................................................................................................................... 16
3.2.2 Fenomenologi ....................................................................................................................... 18
3.3 Etiske betraktninger ..................................................................................................................... 19
3.4 Produksjon av empiri................................................................................................................... 19
3.5 Det kvalitative forsknings intervju .............................................................................................. 20
3.6 Intervjusituasjonen ...................................................................................................................... 20
3.6.1 Utvelgelse av informanter .................................................................................................... 21
3.6.2 Intervju gjennomførelse........................................................................................................ 21
3.6.3 Transkribering av intervju .................................................................................................... 22
3.7. Innvendinger mot bruk av metode.............................................................................................. 22
3.7.1 Generaliserbarhet.................................................................................................................. 23
3.7.2 Reliabilitet ............................................................................................................................ 24
3.7.3 Validitet ................................................................................................................................ 25
3.8 Bearbeiding av empiri ................................................................................................................. 26
4. Teoretisk rammeverk ......................................................................................................... 28
4.1 Ledelse ........................................................................................................................................ 28
4.1.1 Lederstil ................................................................................................................................ 29
4.2 Kommunikasjon som verktøy for motivasjon ............................................................................. 31
4.3 Motivasjon ................................................................................................................................... 32
4.3.1 Hva er motivasjon? ............................................................................................................... 32
4.3.2 Målsettingsteori .................................................................................................................... 34
4.3.3 Maslow’s Behovsteori .......................................................................................................... 38
Side 4
4.3.4 Herzberg’s To- Faktor teori .................................................................................................. 40
4.3.5 Motivasjon av høytspesialiserte kreative medarbeidere ....................................................... 43
4.3.6 Sammenfatning av teori ........................................................................................................ 46
5. Analyse og Diskusjon ......................................................................................................... 47
5. 1 Empirisk analyse: Hva er motivasjon? ....................................................................................... 48
5.1.1 Teoretisk diskusjon: Hva er motivasjon? ............................................................................. 49
5.2 Empirisk analyse: Hva motiverer deg?........................................................................................ 51
5.2.1 Teoretisk diskusjon: Hva motiverer deg? ............................................................................. 52
5.3 Empirisk analyse: Hvordan motivere kunnskapsmedarbeidere? ................................................. 54
5.3.1 Jobbdesign ............................................................................................................................ 54
5.3.2 Sosialt miljø .......................................................................................................................... 57
5.3.3 Belønninger og incentiver .................................................................................................... 58
5.3.4 Anerkjennelse, kommunikasjon og feedback ....................................................................... 61
5.3.5 Autonomi og medbestemmelse ............................................................................................ 64
5.3.6 Ledelse.................................................................................................................................. 68
6. Konklusjon .......................................................................................................................... 72
7. Perspektivering ................................................................................................................... 75
8. Begrensninger ..................................................................................................................... 76
9. Litteraturliste ...................................................................................................................... 78
10. Bilag ................................................................................................................................... 81
Figurliste
Figur 1 : Spesialets oppbygning ...........................................................................................................11
Figur 2 : Latham & Lockes målsettingsmodell.....................................................................................35
Figur 3: Maslows behovspyramide.......................................................................................................39
Figur 4: Herzbergs teori om motiverings- og hygienefaktorer.............................................................41
Figur 5: Arketype modellen..................................................................................................................45
Figur 6: Kunnskaps medarbeidernes eksistensielle motivasjonsfaktorer.............................................47
Side 5
1.Innledning
1.1 Presentasjon av oppgavens tema
I Norge er det i dag en generell trend at flere mennesker arbeider med kunnskap og tar høyere
utdannelse. I 1997 var det 200 000 voksne mennesker med høyere utdanning i Norge, mens vi
i 2009 passerte en million. Det er en femdobling på 40 år (Sandvik, 2010:56). I den senere tid
har det derfor dukket opp en ny type medarbeidere, ofte kalt kunnskapsmedarbeiderne, den
kreative klasse eller primadonnaene. Det har dermed skjedd en generell oppgradering av
arbeidsstyrkenes kunnskaper og ferdigheter de siste ti årene, og det å rekruttere, holde på, og
utvikle gode talenter har blitt et viktig ledelsesverktøy. Dette medfører også forandringer i
arbeidslivet, og i betingelsene for den måte virksomheten kan ledes og organiseres på
(Christensen, 2007:113). Informasjons og kommunikasjonsteknologier har fått stor betydning,
og hvor derunder spesielt motivasjons- verktøy for å holde på talentene (Christensen & Foss,
2010:42). I dag, hvor det er flere og flere kunnskapsorganisasjoner, har fokuset skiftet til at
det er evnen til å utnytte og kontrollere menneskelige ressurser som er konkurransefortrinnets
viktigste kilde. Mennesket har med andre ord gått fra hovedsakelig å være de som utnyttet
konkurransefortrinnet til å bli konkurransefortrinnet selv. Motivasjon og fastholdelse av
talenter er dermed en følge av denne utviklingen og et stadig voksende og omtalt felt, og vil
nettopp derfor være utgangspunktet for mitt avsluttende spesiale.
Motivasjon av kunnskaps medarbeidere
Det praktiske formålet med motivasjonsteori er å bidra til å forutsi, forstå og påvirke hva
virksomheten gjør for å motivere medarbeidernes sine, slik at den kan bli mer effektiv, ha
større inntjening, eller hvilket mål motivasjonen måtte ha (Christensen & Foss, 2010:45)
”Motivasjon er en grunnleggende kilde til alt vi foretar oss. Mister vi motivasjonen mister vi
også evnen til å gjøre noe. Vi mister evnen til å handle. Og uten den kommer vi ikke langt”
(Intervju 5, bilag 3 )
Ordet motivasjon kan brukes om menneskelige drivkrefter, om de positive og negative
virkemidler man anvender i virksomheter, og om en positiv eller negativ emosjonell eller
psykologisk tilstand (Hein, 2009:16). Motivasjon handler om å skape en bevegelse, og denne
skal være målrettet organisatoriske aktiviteter. Motivasjonen er altså ikke i seg selv målet,
men et middel til å oppnå et mål som kan handle om alt fra inntjening, bedre produkter og
lignende (Christensen & Foss, 2010) David Goleman mener at motivasjon er følelser og at
Side 6
ledere i betydelig grad er følelseskapere og følelsesutviklere ved at de påvirker de ansatte sine
følelser. Han uttaler:”Great leaders move us: they ignite our passion and inspire the best in
us”, Great leaders work through the emotion” (Goleman,2004:3) Positive følelser bidrar til
positivt arbeid, positive holdninger og gode relasjoner, Så hvordan bidrar ledere til at denne
positiviteten kan blomstre og skape gode resultater?
I dagligspråket er begrepet motivasjon et meget uklart begrep. Og det vil være hensiktsmessig
å definere hva dagens arbeidere mener når de sier de er motiverte? Mener de en lyst eller
villighet til å gjøre noe bestemt? Og hva mener ledere når de snakker om å motivere deres
medarbeidere? Menes det å tilby rammer, incitamenter og virkemidler for å frembringe en
god atferd, eller at man installerer en indre generator i medarbeideren, slik at medarbeideren
kan motivere seg selv? Det er dermed interessant å bevege seg inn på skillet mellom den indre
og ytre motivasjon. Hva er faktisk motivasjon i følge informantene?
Motivasjon er et komplisert tema, ikke minst for kunnskapsmedarbeidere som er
høytspesialiserte innen et avgrenset område, for eksempel ingeniører. Denne nye typen
medarbeidere utgjør dermed ofte et problem, eller deres ledere har kanskje et problem. For de
vet ofte for lite om hva som motiverer disse medarbeiderne og hvordan de skal ledes.
Primadonnaledelse er et voksende felt, og kan derfor også være vanskelig og problematiske
for ledere. Primadonnaen må motiveres og ledes på en ny og ulik måte enn den ledelsesstil og
motivasjonspraksis som har blitt utført tideligere.(Hein, 2009). Denne type medarbeidere kan
ofte komme over at ledere forsøker å motivere alle på samme måte. Noe som kan virke mot
sin hensikt for en primadonna, da de kan risikere å bli demotivert når ledere sikter etter
laveste fellesnevner. Moderne motivasjonsteorier viser til at disse typene av medarbeidere
ofte motiveres av selvrealisering, autonomi og andre indrestyrte faktorer. Så en utfordring for
virksomheter er hvordan man motiverer ulike typer av medarbeidere i en
kunnskapsvirksomhet med ulike motivasjonsprofiler, men også hvordan man i dagens
samfunn leder og motiverer denne typen av indre styrte og selvledende medarbeidere som
bemerker seg på arbeidsmarkedet.
En annen tendens og utfordring innenfor motivasjonsfeltet et markant fokus på den nye
generasjon, også omtalt som generasjon Y og ‖what’s in it for me‖-generasjonen som
kommer til å re - forme arbeidsmarkedet, men også virksomheters og leders
motivasjonsoppgave. ( Hein, 2009:220). Medarbeidertypen blir ofte beskrevet som ytre styrte,
og som søker materielle goder, prestige, aktelse og berømmelse. I forhold til Herzberg to-
Side 7
faktor teori har de nesten ingen motivasjonsfaktorer fordi de tar så mange ting for gitt og de
blir utilfredse over fraværet over så mange faktorer at nesten alt fungerer som hygienefaktorer
for dem. Det betyr at de jobbmessig blir ekstremt krevende. De spør ikke hva de kan gjøre for
virksomheten, men hva de kan gjøre for dem. Frynsegoder og godt sosialt miljø, ja takk,
begge deler. Generasjon Y er ikke bare individualister, men også kollektivister (Hein,2009).
Både kunnskaps medarbeidere, promadonnaer og generasjon Y preger nåtidens
arbeidssamfunn og det er derfor interessant å sette et ledelsesperspektiv på denne viktige
motivasjonsutviklingen.
I dagens postmoderne samfunn er det dermed stadig viktigere at ledere er bevisste på hvordan
motivasjon oppstår og hvordan dette påvirker de ansatte. Lederskap handler i siste instans om
å skape resultater, og motiverte ledere og medarbeidere bidrar til bedre resultater på flere
måter; gjennom økt produktivitet, større trygghet på seg selv og andre, mer optimisme og håp,
flere initiativ, høyere grad av ansvarlighet, større entusiasme og bedre utholdenhet
(Sandbakken, 2009). Deci & Ryan (1985:294) understreker:
”For organizations to thrive, indeed in many cases even to survive, members of the
organization must be motivated to perform well. Few things are more important or more
troubling for managers in their effort to promote organizational effectiveness than the
motivation of their subordinate” (Christensen, 2007:47)
Motivasjon er derfor en sentral problemstilling for ledere og derfor også ofte en viktig del av
ledelsesoppgaven for en virksomhet. En leder skal få ting til å skje gjennom andre, og må av
den grunn være bevisste på hvordan man kan motivere de ansatte for å øke tilfredsheten og
arbeidsgleden. Evnen til å inspirere og motivere er også i høyeste grad egenskaper
medarbeidere ser etter og setter pris på hos sine ledere. I følge den amerikanske Psykologen
Herzberg, er det mange ledere som ikke ser betydningen av motivasjon for medarbeidernes
atferd og dermed for virksomhetens produktivitet. Forskning viser til at ledernes bevissthet i
forhold til motivasjon kan ha stor betydning for den ansatte sin innsats. (Bjørsvik &
Haukedal,2001).
Hensikten med denne hovedoppgaven vil dermed blant annet være å bidra med kunnskap som
forhåpentligvis vil danne grunnlag for bedre løsninger på kunnskapslederes utfordringer. Det
blir stadig flere kunnskapsmedarbeidere, mens lederne ofte henger igjen i gamle
ledelsesmønstre. Det er derfor spennende å skulle belyse og fortolke en
kunnskapsvirksomhets motivasjonsbevissthet for å få frem om ledere i virksomheten henger
Side 8
med på denne medarbeider utviklingen og om de har en nydatert motivasjonspraksis.For å
belyse kunnskaps lederes oppfattelse og bevissthet omkring motivasjon og deres
motivasjonspraksis mot deres ansatte, anser jeg det som hensiktsmessig å benytte meg av et
kvalitativt casestudie som også er en meget anvendt fremgangsmåte når det gjelder
utarbeidelse av prosjekt og kandidatoppgaver.(Andersen,2010) Det er i dette prosjektet valgt å
benyttes et single case studie (dvs, at det inngår kun en enhet) og hvor det forholdes seg
kritisk til gjeldende teori, modeller, antagelser og praksis. Formålet er å avprøve caset i
forhold til hvorvidt den gjeldende generelle viten er anvendelig
1.2 Formål
Det er tatt utgangspunkt i en konkret rådgivende ingeniørvirksomhet i Norge, nærmere
bestemt Multiconsult. Hovedfokus og formål er altså å belyse kunnskaps ledernes oppfattelse
av motivasjon som fenomen og fortolke dette ved å sette deres svar i perspektiv ved hjelp av
teorier, samt å definere forholdet mellom ledelsens perspektiv og medarbeidernes
motivasjonsprofil. Hva betyr motivasjon for dem som ledere, og medarbeiderne? Hvordan
bidrar lederne til å motivere sine kunnskapsmedarbeidere? Hvordan er bevisstheten omkring
motivasjon i dag, og dens nye strømninger (fx ledelse av primadonnaer og generasjon Y)? Og
er det noen utpregende forskjeller mellom ledernes oppfattelse av motiverende arbeids
faktorer og medarbeidernes motivasjonsprofiler?
Motivasjon er vanskelig å beskrive og måle, og spørsmålet er derfor om man kan identifisere
en direkte sammenheng mellom leders handlinger og medarbeiders innsats? Om ikke lederne
kan skape selve motivasjonen, kan de da skape situasjoner hvor medarbeiderne opplever at
motivasjonen øker? En hypotese kan derfor være at leders oppgave ikke er å motivere
individer, men i å legge forholdene til rette for medarbeiderne, for at motivasjon skal oppstå.
Med bakgrunn i det overstående virker det som en spennende vinkel å legge fokus på lederes
bevissthet i forhold til motivasjon og dens utvikling, da dette kan ha stor betydning for den
ansattes arbeidsinnsats. Det har vært et paradigmeskifte innefor motivasjonsfeltet i løpet av de
seneste små århundre, og det er derfor spennende å se om en kunnskapsvirksomhet som
Multiconsult har klart å følge med på denne utviklingen og om de har et ‖oppdatert‖ syn på
motivasjon. Spørsmål jeg ønsker svar på er hvilket forhold virksomhetens ledere har til
motivasjon og hvordan de motiverer eller bidrar til å motivere sine ansatte. Er det en
bevissthet på motivasjonens nye strømninger og utvilklingen av nye medarbeider typer?
Side 9
Respondentenes svar settes i perspektiv ved hjelp av teorier. Oppgaven vil dermed ha et
fortolkende og eksplorativt formål.
1.3 Problemstilling
For å oppnå en forståelse og konklusjon av de ovennevnte motivasjons utfordringer, vil jeg
belyse teoretiske perspektiver på ledelse, kommunikasjon og motivasjon. Spørsmålet som
stilles i denne oppgaven er derfor:
”Hvordan motivere kunnskapsmedarbeidere? – Et ledelses
perspektiv på motivasjon”
Fokus er å belysgjøre, beskrive og fortolke lederes bevissthet og fokus på motivasjon i
Multiconsult, for å få en innsikt i deres motivasjonspraksis mot de ansatte, sett i forhold til
utvalgte motivasjonsteorier.Forskerspørsmålet indikerer et normativt element i søket etter en
bevisstgjørelse omkring motivasjon. Jeg ønsker ikke å avklare hva som er en rett eller gal
måte å motivere eller lede kunnskaps medarbeidere på, men å undersøke undersøke ulike
ledere i en kunnskapsvirksomhets forhold, bevissthet og praksis i henhold til motivasjon, samt
legge frem mine empiriske funn på hva som motiverer kunnskapsmedarbeidere.
1.3.1 Arbeidsspørsmål
For å utdype problemstillingen vil jeg i denne oppgaven ta med meg følgende
arbeidsspørsmål:
1) Når ledere snakker om motivasjon og å motivere sine medarbeidere, hva mener de
egentlig? Snakker de om å gjøre sine medarbeidere glade for sitt arbeid og generellt
tilfredse? Eller få dem til å yte en ekstra innsats? Snakker de om virkemidler og
rammer som får dem til å gjøre sitt beste? Eller om å skape bevegelser i den enkelte
medarbeider, slik at vedkommende utfører en bestemt oppgave?
2) Hvordan bidrar lederne til å motivere de ansatte? Og er motivasjon egentlig en
ledelsesoppgave eller er det enhver lykkes smed?
3) Hva motiverer case virksomhetens kunnskaps medarbeidere? Både i følge lederne
og medarbeiderne. Og hvor samstemte er de utpregende faktorer som fremgår av de
empiriske funn?
Side 10
Med disse arbeidsspørsmålene vil jeg søke svar i empirien for å kunne besvare på
hovedoppgavens problemformulering. Arbeidsspørsmålene tjener til å innkredse og kartlegge
spesialets fokus.
1.4 Spesialets oppbygging og struktur
Figur1: Spesialets oppbygging (egen produksjon).
Side 11
Innledningsvis startes det med en kort beskrivelse av Muticonsult som organisasjon og hva
som kjennetegner denne typen av kunnskaps medarbeidere innenfor de tekniske fag. Dette er
hovedsaklig for å sette rammene for hvor det observerte lederskap og motivasjon utspilles.
Deretter følger en beskrivelse av ledelse,lederstil og kommunikasjon som sentrale verktøy for
å skape motiverte ansatte. Videre presenteres utvalgt motivasjonsteori, som vil trekkes i
sammenheng med de innsamlede empiriske data. Intervjuene vil presenteres i form av
anomymiseret utsagn for å så diskuteres, analyseres og tolkes ut fra den aktuelle teori.Det
avsluttes med å trekke frem ulike begrensninger samt en perspektivering av oppgaven.
1.5 Avgrensning
I dette avsnittet vil jeg redgjøre for avgrensningen i forhold til nærværende kandidatoppgave.
Avhandlingen anlegger et lederperspektiv, hvilket medfører et fokus på den enkelte leders
bevissthet omkring motivasjon, motvasjonsprofil og motivasjonspraksis, samt en felles
opplevelse av virksomhetens generelle oppfattelse av motivasjon. Hovedfokus vil være
omkring lederes oppfattelse av motivasjon og motivasjonspraksis i en kunnskapsvirksomhet,
som Multiconsult. Det kan ofte være uhyre vanskelig å avgrense casestudieenheten, og det ble
derfor tidelig gjort overveielser om hva som var studiets enhet, og hvordan den skulle
avgrenses. Dette ble bestemt under iakttagelse av undersøkelsens formål,ressursramme, og
problemformulering. (Andersen, 2010:119) Det ble valgt å benytte et singel case fremfor et
multiple casestudie. På grunn av oppgavens omfang opplever jeg en begrensning i en forstand
at et muliple casestudie kunne i denne forskning være aktuelt for å forsterke
generaliserbarheten/ overførbarheten. For å sammenligne flere kunskapsvirksomheters
ledelsesperspektiver på motivasjon, kunne det derfor vært hensiktsmessig i en videre
undersøkelse å inndra flere enheter i studien. Denne avgrensningen ble også foretatt, da jeg
har arbeidet alene med oppgaven. I avsnitt 8 i det følgende vil jeg nærmere utdype oppgavens
teoretiske, metodiske og praktiske begrensninger.
Side 12
2.Case: Multiconsult
Multiconsult er et ledende, landsdekkende og internasjonalt selskap innen rådgivning og
prosjektering. Selskapet har 1100 medarbeidere over hele landet, fordelt på kontorer fra
Kristiansand i sør til Tromsø i nord. Multiconsult er en viktig samfunnsaktør og opererer i
seks forretningsområder. Bygg og eiendom; industri, olje og gass, samferdsel og infrastruktur,
energi og miljø- og natur ressurser. Selskapet har sin hovedtyngde innen ingeniørfagene og
utnytter sin kompetanse på nye måter, skaper annerledes samarbeidsforhold og nye strategisk
allianser (Sekne,2008:3). Multiconsult har de siste årene vokst betydelig, fått en diversifisert
virksomhet og hatt en god lønnsomhet. Selskapet skal være assosiert med høy kompetanse,
både i bredden og i dybden, og mener selv at dybdekompetansen eller spisskompetansen er
fundamentet for et aktivt miljø innen innovasjon og utvikling.” i Multiconsult prioriterer vi
utvikling enten tidene er gode eller dårlige‖ uttaler Adm. Dir Håkon Sannum i deres egen
årsrapport.2009. ( Muticonsult,2009:4) 1
Virksomheten kan bli karakterisert som en kunnskapsorganisasjon, der det stilles store krav til
kunnskap og kompetanse, og hvor ledere er viktige premisslevrandører for utvikling.
I takt med at samfunnet i vår del av verden har utviklet seg fra å være et industrisamfunn til å
være et vitensamfunn, har det tredd i kraft en ny medarbeidertype. Denne type medarbeidere
blir ofte kalt fagprofesjonelle, vitenarbeidere eller primadonnaer. Felles for dem er at de er
høyt spesialiserte innen for deres fag og har ofte en lang formell utdannelse. Dette kan
fungere som retningsgivende for arbeidet. Ingeniører kan dermed i følge Hein karakteriserers
under kategorien, høytspesialiserte kreative medarbeidere (Hein,2009) Hvilken innvirkning
kan dermed jobbdesign og faglig innhold ha for de ansattes motivasjon? Dette vil jeg se
nærmere på videre i oppgaven.
‖Engasjement — Lagspill og Ansvar ‖ er tre viktige ord for Multiconsults forretnings ide, og
motiverte medarbeidere står sentralt som en del av deres visjon;
”Motiverte medarbeidere skaper trivsel og gjør Multiconsult til en attraktiv arbeidsplass som
fremmer utvikling av kompetanse og et godt arbeidsmiljø” (Multiconsult,2011). 2
1
2
http://www.multiconsult.no/Documents/Aarsrapporter/Multiconsult-2009.pdf
http://www.multiconsult.no/Om_Multiconsult/Visjon_og_forretningside/
Side 13
Selskapet er opptatt av å skape trivsel på arbeidsplassen, og ønsker å jobbe sammen i et
fellesskap, noe som også kan være en utfordring. Multiconsult har som nevnt vokst kraftig de
siste årene og det blir stadig sammenslått flere ulike små firma innenfor ulike
forretningsområder i virksomheten. Multiconsults enorme vekst skaper også naturlig nok nye
og annerledes samarbeids forhold. Flere ulike sub kulturer har blitt sammenslått og man skal
nå fungere under nye rammer og sosiale forhold. Det er i denne anledning spennende å
undersøke hvordan ulike ledere, fra ulike nivå, med ulik bakgrunn i virksomheten stiller seg
til motivasjon. Ivaretar lederne ulike ledelsesstiler, og hvordan kan dette evn innvirke på de
ansattes motivasjon? Hva gjør lederne for å styrke denne felleskapsfølelsen og hvordan kan/
eller faktisk innvirker, det sosiale miljøet på de ansattes motivasjon?
Det er blitt informert av lederne i Multiconsult om at virksomheten har oppbygget et‖ ikke
gulrot preget‖ bonusprogram, som jeg senere i oppgaven vil se nærmere på. Deres
motivasjonsstruktur i henhold til deres bonusprogram er i følge dem en strategi for å forsterke
fellesskapsfølelsen. Det tolkes at virksomheten dermed ønsker minimal intern konkurranse,
og ønsker ikke at bonus og andre incentiver skal skape strid mellom avdelinger og ansatte. I
perspektiv av den såkalte rettferdighetsteori, kan dette være et forsøk på å unngå frustrasjon
og urettferdighet. Bonus er dermed ikke en individuell motivasjonsfaktor, men skal være med
på å løfte samarbeid og team følelsen. Jeg vil likevel bevege meg nærmere inn på om/og evn
hvilke resultatorienterte belønninger som kan ha en påvirkning på de ansattes motivasjon.
I denne oppgaven er ledere fra ulike horisontale sjiktene intervjuet. Fra ledere på administrtivt
og operativt nivå, som ennebærer blant annet adm ledere, seksjonsledere og gruppeledere.
Jeg har ikke hatt en dyptgående kjennskap til virksomhetens praksis vedrørende motivasjon
og dens medarbeiere, hvilket betyr at casevirksomheten har hatt en innvirkning på den
retningen kandidatoppgaven har tatt.
Side 14
3. Metode
Dette kapittelet vil redegjøre for den metodologiske fremgangsmåten for studien, samt
hvordan data er innsamlet for videre analyse. Innledningsvis i dette kapittelet beskrives det
hva som kjennetegner en kvalitativ tilnærming til forskerspørsmålet. Det vil bli gjort rede for
kvalitative dybdeintervju og hvordan det er brukt i denne studien. Videre blir det lagt frem for
hvordan bearbeiding av data er gjort og hvordan det er prøvd å sikre studiens holdbarhet.
Studiens kvalitet vil vurderes ut fra om oppgaven er reliabel, valid og om den generaliseres.
Denne vurderingen gjøres for å sikre at forskningsresultatene er riktige.
3.1 Analyse av problemstilling
Analyse av problemstillingen er en viktig del av arbeidet med en oppgave, da det er
problemstillingen som bestemmer hva slags undersøkelsesopplegg som bør benyttes. Det er
også ut fra problemstillingen det blir valgt hvilken metode som bør anvendes for
datainnsamling I analyseringen av forskerspørsmålet diskuteres det omkring
problemstillingens åpenhet, om den er forklarende, beskrivende eller fortolkende, og om det
ønskes å generaliseres eller ikke.
Det er blitt brukt en induktiv tilgang til oppgaven som fokuserer på andre kvalitative forhold
en dem som kan innfanges ved hjelp av kvalitative mål og en deduktiv tilgang. Det er
igjennom den konkrete interaksjon med det undersøkte at man som undersøker begynner å
danne en mening om det som skjer i organisasjonen, og at man da kan utfordre den
eksistensielle litteraturs og teoris forklaringer på hva som foregår. (Darmer et al,2010:165)
Dette talte for å anvende et case som undersøkelsesdesign, som muliggjør at man får denne
data rikdom frem .Jeg ønsket først og fremst å studere et fenomen med et åpent sinn, og hadde
en forholdsvis upresis problemformulering slik at forskningsprosjektet ble mer fleksibelt. Av
den grunn startet jeg med en åpen problemstilling, som gjorde at jeg kunne justere
problemstillingen etter hvert som andre relevante forhold skulle dukke opp, noe som ofte
viser seg å være nødvendig i denne type studier.
Formålet med forskningen er å belyse, samt beskrive ledere i en kunnskapsvirksomhets
forhold til motivasjon. Ved å sette ledernes besvarelser i perspektiv, med hjelp av teorier vil
formålet bevege seg mot et mer eksplorativt og fortolkende design. Jeg vil med dette utforske
forhold i virksomheten som er gjerne mindre eller helt ukjent og skape nye forståelsesrammer
Side 15
eller fortolkninger. Det var ønskelig å studere fenomenet i dybden fremfor bredden for å få
frem en mer helhetlig beskrivelse av forholdene. I den hensikt har generalisering av resultater
ikke vært et mål med denne studien.
Den grunnleggende tilgang til å forstå vitenskapelsesprosessen og tingenes tilgang henger
også sammen med om vi velger å nærme oss et gjenstadsfelt ut fra en induktiv, deduktiv eller
abduktiv tilgang (Fuglsang, 2007:12). Det induktive prinsipp anvendes typisk i forbindelse
med eksplorative undersøkelser, hvilket er tilfelle med denne forskningen, hvor jeg på
bakgrunn av den innsamlede empiri ønsker å finne frem til hvordan ledere bidrar til å
motivere medarbeidere og hva som faktisk motiverer dem, for deretter å sammenholde det
med teoriene. Kritikere av induksjon hevder at man ved induksjon kan bekrefte de holdninger
man har i forveien. Dette kritikkpunkt kan jeg være i stand til å omgå ved å benytte meg av
hermeneutikken som understreker at, man skal være seg bevisst om sine fordommer og kaste
dem aktivt i spill og derigjennom minimere bekreftelses- tilbøyeligheten. I praksis kan det
dog være vanskelig å skille adskille de to fremgangsmåter (Andersen, 2010). Eksempelvis har
jeg lest teorier samtidig som jeg har produsert empiri.
3.2 Vitenskaps teoretisk tilgang
Vitenskapsteori er læren om hva vitenskap er, hvordan den utvikler seg og hvordan den spiller
sammen med praksis og samfunnsutviklingen i det hele tatt. Den beskjeftiger seg med
undersøkerens oppfattelse av data og vitenskapssyn, som bevisst eller som oftest ubevisst
bestemmer alle underliggende antagelser, vi gjerne tar for gitt, noe som man også kan betegne
som fordommer eller for- forståelser (Andersen, 2010:17). For å utarbeide seg en
vitenskapelig avhandling er det derfor viktig å gjøre seg antagelser om hvordan man anskuer
viten, og produksjon av viten.(Andersen, 2010). Jeg vil derfor anskue viten ut fra en
hermeneutisk tilgang, som jeg vil redegjøre for i det følgende.
3.2.1 Hermeneutikk
Hermeneutikken betyr i all sin korthet ‖fortolkning‖, og har fra gammelt av handlet om
tradisjonen om å fortolke seg frem til et meningsfullt budskap som var forståelig for
menneskene (Fuglesang, 2004) Forståelse og fortolkning kommer før forklaring, og når det
handler om mennesker er hermeneutikken best egnet som metode, da den gjennom
fortolkning og etterprøving av tideligere fortolkninger når frem til en forståelse i stedet for
Side 16
forklaring. (Fuglesang, 2004: 309-311). Nettopp fortolkning er et sentralt begrep i oppgavens
resultater, idet jeg benytter fortolkning til å oppnå en forståelse i stedet for en forklaring. De
forhold jeg ønsker å undersøke i oppgaven, er bevissthetsfenomener hos individer som vi som
forskere ikke har direkte adgang til. Jeg må derfor oppstille fortolkninger av respondentenes
utsagn, sette det i perspektiv av teori, for å nå til en forståelse av hvilke faktorer som
motiverer kunnskapsmedarbeidere. Undersøkelsen kan mulig derfor også kategorisert som
eksplorativ, da jeg undersøker forhold som gjerne er mindre eller helt ukjente i virksomheten.
Jeg kan si at jeg gjør det usynlige, synlig.
Foruten forståelse og fortolkning spiller fordommer, eller rettere sagt erkjennelse av sine
fordommer inn i den filosofiske hermeneutikk. Fordommer angår den ‖bagasje‖ som man tar
med inn i sin forståelsesprosess av verden (Fuglesang, 2004:322) Vi kan ikke forstå, tolke
eller utlegge verden hvis vi ikke har fordommer, og hermeneutikken har derfor inspirert meg
til å kartlegge mine egne fordommer og forståelser. Som Fuglesang (2004) beskriver” Det går
alltid en tideligere forståelse foran vår egen forståelse. Vi går aldri betingelses- løs til et
sosialt fenomen som vi ønsker og forventer å forstå” (Fuglsang, 2004:322). Så selv om jeg
streber en så objektiv holdning som mulig, så vil min forståelse likevel ha en innflytelse på
utfallet av analysen. Min kultur, oppvekts, erfaringer og utdannelse. Jeg har derfor forholdt
meg åpen i intervjusituasjonen, og har i høy grad forsøkt å la kandidaten selv skape intervjuet.
Foruten å ha et par overordnede spørsmål jeg ville bevege oss inn på.
Jeg anvender den hermeneutiske sirkel i forbindelse med min egen fortolknings og
erkjennelses prosess av det undersøkte. Her setter jeg min egen forforståelse og egne
antagelser i spill for at jeg er i stand til å erkjenne noe nytt om det undersøkte (Fuglsang,
2004:322-323). Den hermeneutiske sirkel er en typisk anvendt metode i vitenskapen til
fortolkning av fenomener av fenomener og tekster. Jeg har valgt å anvende hermeneutikken,
da den er relevant i relasjon til intervju forskning. Den dialog, som leder til intervju tekster,
belyses og fortolkes, hvorved det oppstår sirkel bevegelser mellom intervju teksten og meg
som forsker. Det vi si at det oppstår en vekselvirkning mellom del og helhet, hvor delene kun
kan forstås hvis helheten inndrages. Ved å tolke delene ut fra helheten oppnås nye
erkjennelser fra delene, hvilket gir anledningen til at man må gjenfortolke helheten (Fuglsang,
2004: 312-313)
Side 17
3.2.2 Fenomenologi
Hermeneutikken er en form for epistemologi, hvor empirien er fenomenologisk. Fenomener
kan kun tolkes, da de er komplekse og sammensatte av flere elementer som påvirker de
empiriske data (Voxted, 2006:40) Ved å anvende en empirisk fenomenologi gir det meg
muligheten til å forstå fenomener ut fra informantenes egne perspektiver gjennom deres
forståelse av verden, slik den oppleves av meg som forsker.
Casestudier er en velegnet hermeneutisk metode til å undersøke den slags fenomener, fordi
man ut fra systematiske og detaljerte beskrivelser kan få en helhets oppfattelse av fenomenet
(Voxted, 2006:41). Casestudiet er ikke en ‖ren‖ tanke og observasjonsmessig isolering av den
studerendes case, men styrken er en overbetonet bruk av induktive metoderegler og et
fenomenologisk syn på menneskelig atferd (Voxted, 2006:164). Edmund Husserl, hvis filosofi
er den omtalte fenomenologi, setter spørsmålstegn ved muligheten av at bevisstheten kan
avspeile en objektiv virkelighet. Det eneste menneskets bevissthet har adgang til er verden
som den oppleves. Disse opplevelsene betegner han som fenomener: den fenomenologiske
grunnantagelse kan derfor kort sies å være: Det findes ikke en adgang til verden, der er
uavhengig af den der iagttager verden (Voxted, 2006:70). Ved å ha en fenomenologisk
empiri, mener jeg derfor at resultatene avhenger av hvilken ‖bagasje‖ samtlige av
respondentene tar med seg inn i sin forståelse av motivasjon. Ved å gjennomføre og
gjennomgå flere intervju med ulike av virksomhetens ledere, produseres en beskrivelse av en
felles forståelse av Multiconsults motivasjonspraksis, og dermed en intersubjektivitet. Det
betyr at målet er å beskrive det undersøkte på en måte som også er dekkende for personer som
inngår i undersøkelsen. Noe som også var en del av hensikten med denne oppgaven, da jeg
forsøker å gjøre ‖det usynlige, synlig‖
De ulike vitenskapsteoretiske perspektivene jeg har rettet søkelyset mot har mange
fellestrekk, og grovt sett kan de plasseres under paraplyen «fenomenologisk – hermeneutisk
tilnærming». Gjennom en kombinasjon av fenomenologiens krav om å la fenomenet framstå
så langt som mulig på egne premisser, og den hermeneutiske sirkelens innebygde henstilling
om å veksle mellom refleksjon og erfaring, del og helhet, forforståelse og erfaringstolkning,
kan fenomenologi og hermeneutikk bidra til å kaste lys over mine funn.
Side 18
3.3 Etiske betraktninger
Etiske problemer i intervjuforskning oppstår især på grunn av de komplekse forhold som er
forbundet med og utforske menneskers private liv og legge beskrivelser offentlig frem. Etiske
spørsmål preger hele forløpet i en intervjuundersøkelse og man bør ta hensyn til mulig etiske
problemer fra begynnelsen av en undersøkelse til den endelige rapport. (Kvale, 2009:80).
Respondentene ble informert om bruken av det innsamlede datamateriell og den videre
bruken av oppgaven. Dette ble gjort i form av et informerende samtykke som betyr at
forskningsdeltakerne ble informert om undersøkelsens overordnede formål, hovedtrekkene i
designet, og ikke minst for å sikre at de involverte deltar frivillig. Samt deres rett til å trekke
seg (Kvale, 2009). Studien har få informanter og ledermiljøet i virksomheten er av en mindre
størrelse. Det er derfor en mulighet for at enkelte lesere kan vite hvem informantene er og det
er av den grunn blitt tilstrebet å bruke sitater som kan være representativ for alle, og hvor en
ikke kan kjenne igjen informanten. Det er av samme årsak valgt og ikke å nevne informantens
bakgrunn, kjønn eller ved hvilken avdeling de arbeider for. Intervju personens fortrolighet
skal beskyttes, så lydopptak vil slettes ved studiets slutt og transkripsjoner vil vedlegges
anonymisert ved avlevering av oppgaven. Nytten av undersøkelsen er i stor grad for meg, for
å tilegne meg større kunnskaper innenfor motivasjon og ledelse i praksis Samtidig vil
forskningen ha nytte for Multiconsult, da virksomheten vil bli bevisst på hvilke menneske,
motivasjon og ledelsessyn de har i virksomheten. Oppgaven kan også være av en allmenn
interesse for dem som har interesse av ledelse, og som ønsker å bli klokere på lederes
motivasjonssyn, samt hva som i følge denne empiri motiverer kunnskapsmedarbeidere.
3.4 Produksjon av empiri
Til produksjon av empiri har jeg valgt å gjennomføre fem dybdeintervju med ulike ledere i
case virksomheten, samt et fokusgruppe intervju med fire medarbeidere for å validere
ledernes besvarelser. I det følgende presenteres valgt forsknings metode, henholdsvis det
kvalitative forsknings intervju. Jeg har primært benyttet meg av Steinar Kvale og Ib Andersen
som bakgrunn for min kvalitative undersøkelse.
Side 19
3.5 Det kvalitative forsknings intervju
Kvalitative metoder spiller en stor rolle i samfunnsvitenskapene og innenfor organisasjon og
ledelse. Meget forenklet og kort fortalt er kvantitative metoder meget orienterte mot å
frembringe tallstørrelser, mens kvalitative metoder retter seg mer mot å finne en mening.
(Darmer et al,2010:213).
Begrunnelsen for kvalitative intervjus utbredelse innenfor organisasjon og ledelse, både som
enkeltintervju og som fokusgruppeintervju, er blant annet at undersøkeren med denne
datagenereringsteknikken har mulighet for å komme i dybden med et emne gjennom en
‖dialog‖ med respondenten, og at undersøkeren med det kvalitative intervju får gode
muligheter for å komme tett på individers erfaringer og meningsskapelsesprosesser. Hvilket er
viktig når formålet et og utforske respondentenes livs verden (Darmer et al, 2010:213). De
kvalitative analyser og metoder retter seg først og fremst mot det unike, det
kontekstavhengige og det menings- forståelses orienterte (Fuglesang, 2004:340).
I et kvalitativt forsknings intervju produseres viten sosialt i et samspill mellom intervjuer og
intervjuperson. Kvaliteten av de produserte data avhenger av kvaliteten av intervjuerens
ferdigheter og viten om emnet og omfattende trening er nødvendig for å bli en høyt kvalifisert
intervjuer (Kvale,2009). Forskningsintervju som håndverk av høy kvalitet forutsetter
omfattende trening som jeg selv ikke har hatt mulighet for å utøve, da intervju håndverkets
komplekse ferdigheter kun til en viss grad kan læres gjennom lærebøker, kurser og lignende.
Ved å transkribere lærer man å reflektere over prosessene og problemene i forbindelse med å
transkribere og intervjue, og oppmerksomheten skjerpes i forhold til intervju håndverkets
muntlige medium.(Kvale,2009: 109). Den utførte transkriberingen er derfor også en måte å
bevisstgjøre dilemmaer i overføringen fra levende samtaler til skrevne tekster. Noe som vil
være med å utvikle mine ferdigheter som intervjuer.(Kvale, 2009:109).
3.6 Intervjusituasjonen
Isenesettelsen av intervjuet bør anspore intervju personene til å beskrive deres synspunkter på
deres liv og verden. De første par minutter av et intervju er avgjørende. Intervju personen vil
gjerne ha en klar oppfattelse av intervjueren før de begynner å tale fritt og legge deres
opplevelse og følelser frem for en fremmed. Det skapes god kontakt ved at intervjueren lytter
oppmerksomt og viser interesse, forståelse og respekt for hva intervjupersonen sier og ved at
intervjueren er avslappet og klar over hva han eller hun ønsker å vite ( Kvale, 2009:148)
Side 20
3.6.1 Utvelgelse av informanter
Når det er besluttet å gjennomføre en undersøkelse av et bestemt fenomen, må man først
overveie hvorvidt vi skal ha med alle enheter eller kun en del av dem (Andersen, 2010:111)
Hvordan skal vi velge enhetene og hvor mange skal vi ha med? Informantene i studien ble
tilfeldig valgt, med utgangspunkt at de skulle være ledere på ulikt nivå i organisasjonen.
Når man studerer organisasjoner er det nødvendig å tale med toppsjefer eller folk i ledende
stillinger (Andersen, 2010). Det ble av den grunn valgt informanter fra topp nivå og ned på
linjenivå. Ledere fra de ulike horisontale nivå ble representert i form av regionsledere,
administrerende ledere, seksjonsledere og oppdragsledere.
3.6.2 Intervju gjennomførelse
Intervjuene ble holdt ved virksomhetens kontorer og møte lokaler. Det ble avtalt og satt av en
time til hvert intervju, med lengre pauser mellom hver avtale. Intervjuene varte mellom 40-60
minutter. Informantene, samt jeg holdt oss i stor grad til emnet, og det var minimalt med
utenomsnakk under selve intervjuet. Min oppgave var å lytte, være interessert og avslappet,
men samtidig benytte meg av intervjuguiden for å få svar på de nødvendige
undersøkelsesspørsmålene. Skulle det forekomme utenomsnakk, gikk jeg inn i rollen som
ordleder og fikk oss inn igjen på riktig spor og emne. Dette spesielt under fokusgruppe
intervjuet, hvor muligheten for å spore av var mer fremtredende.
Intervjuene ble tatt opp på minidisk. Begrunnelsen for dette var at jeg ville kunne være mest
mulig lyttende og naturlig under samtalen, samt umuligheten av å skrive ned alle data. Dette
gav meg også friheten til å konsentrere meg om intervjuets emne, dynamikk og det non
verbale. (Kvale,2009).Alle kandidatene hadde på forhånd blitt informert om bruken av dette
hjelpemiddelet, og det ble utarbeidet et samtykke med godkjennelse, som skulle underskrives
før intervjuet ble satt i gang. Det ble brukt omkring 5-10 minutter før båndopptatt tid til å
diskutere omkring studiet, problemområde, intervjuguide og andre formaliteter. Denne
introduksjonen var også med på å skape en behagelig og troverdig atmosfære.
Side 21
3.6.3 Transkribering av intervju
Det ble i kort tid etter intervjuene utført transkripsjoner av alle gjennomførte intervju.
Transkripsjonen av intervju fra muntlig til skriftlig form strukturerer intervjusamtalene i en
form som egner seg til nærmere analyse og utgjør i seg selv en første analytisk prosess
(Kvale,2009:202) Forskere som transkriberer deres egne intervju lærer meget om deres egen
intervjustil, under transkripsjonen vil de til en viss grad huske eller komme i tanker om de
sosiale og emosjonelle aspekter av intervjusituasjonen, og vil allerede ha begynt
meningsanalysen av det som ble sagt (Kvale,2009:202). Jeg anså derfor denne formaliteten
som meget nødvendig, og transkriberte alle de utførte intervjuer. Dette gav meg en større
empirisk dybde til analysen.
3.7. Innvendinger mot bruk av metode
Jeg valgte å benytte meg av et semi strukturert intervju eller et delvis strukturert intervju som
er en mellomform mellom det strukturerte og det ustrukturerte intervju. Variasjonen avspeiles
i intervjuguiden (Darmer et al,2010:220). Det er normalt utarbeidet i denne intervjuformen en
såkalt spørre eller intervju guide som stikkordsmessig angir de emner som skal belyses, og
som intervjuer sjekker underveis i intervjuet (Andersen,2010:169). Valg av intervjutype og
struktureringsgrad handler om å ramme den rette balansen i det konkrete intervju mellom
struktur og styring på den ene side og muligheten for en løpende situasjonstilpassning på den
andre side. (Darmer et al,2010:222) Jeg anså den delvis strukturerte intervjuformen som
passende i min situasjon, da jeg var ‖ny i gamet‖ og var ukjent med intervjuer rollen. Den
manglende standardiseringen av spørsmål og struktureringen gav meg muligheter for å kunne
stille nye og oppfølgende spørsmål, samt muligheter for å være fleksibel i intervjusituasjonen
avhengig av hva respondenten svarte. Men samtidig få stillet de nødvendige spørsmål jeg
hadde utarbeidet på forhånd. Dette for å forsikre meg om at mitt teoretiske grunnlag ble
dekket i løpet av intervjuene.
En potensiell ulempe med det kvalitative intervju er at det kan være en ressurskrevende
datagenererings teknikk, især om det er mange som skal intervjues.(Darmer et al,2010:213).
Jeg valgte av denne grunn å avgrense oppgaven ved å ta utgangspunkt i kun en enhet, en case
virksomhet. Likeså, kan det være en ulempe å benytte seg av det kvalitative intervju, da det er
avhengig av samspillet mellom intervjuer og respondent, herunder intervjuerens personlige
Side 22
egenskaper og evne til å planlegge og håndtere en intervjusituasjon (Darmer et al,2010:214).
Det er mange grunner til at så vel den studerende, forskeren som praktikeren bør ha kjennskap
til det kvalitative intervju og kan det håndverkmessige i anvendelsen av denne intervjusamtaleform. ( Darmer et al,2010:215). Kvaliteten av de produserte data avhenger derfor av
mine ferdigheter som intervjuer og viten om emnet.(Kvale, 2009). Rollen som intervjuer var
ny for meg under innsamlingen av det empiriske datamateriell til mitt spesiale. Erfaringen på
området var liten, og rollen som den ledende ordfører var ukjent. Utfordringene med å stille
de riktige, presise og oppfølgende spørsmål var derfor ekstra krevende. I mine øyne er denne
intervjusituasjonen noe som krever øvelse, og jeg merket allerede endringer i min
selvsikkerhet og profesjonalitet ved utførelsen av de siste intervjuer. Ved å ha transkribert de
ulike utførte intervju, vil jeg i følge Kvale, (2009) ha kunne reflektert over de prosesser og
problemer som er forbundet med å intervjue, samt ha utviklet mine intervjuferdigheter. Jeg
valgte derfor, foruten behjelpeligheten til den analytiske prosessen, å styrke mine ferdigheter
ved å lage transkripsjoner av både de utførte dybdeintervju samt fokusgruppe intervjuet.
3.7.1 Generaliserbarhet
Ønsket med denne studien var å belyse og fortolke et fenomen ved å studere hvorfor dette
fenomenet er slik det er. Det vil si at jeg ønsket å se på ulike ledere i en kunnskaps
virksomhets oppfattelse og forhold til motivasjon. Det virket hensiktsmessig for denne
oppgaven å anvende et intensivt undersøkelsesdesign. Casestudier er særegne for intensiv
undersøkelsesdesign, fordi det fokuserer på en spesiell enhet, som kan avgrenses i både tid og
rom. Dybde sier noe om hvordan en ønsker å nærme seg fenomenet man studerer, mens
bredde sier noe om hvor mange undersøkelsesenheter man ønsker å utales seg om. Det ble
derfor besluttet å studere fenomenet i dybden fremfor bredden for å få en helhetlig beskrivelse
av fenomenet.
Et av de spørsmål som konstant stilles til intervju undersøkelser er om resultatene kan
generaliseres (Kvale,2009:287). I hverdagslivet generaliserer vi mer eller mindre spontant. Vi
forgriper nye tilfeller på bakgrunn av vår erfaring med en situasjon eller person, og vi
forventer hva som vil skje i andre lignende situasjoner eller med tilsvarende personer.
(Kvale,2009:287). Hvis vi er interessert i generalisering så må vi imidlertid spørre, ikke om
intervjuresultatene kan generaliseres globalt, men om den viten som er produsert i en
spesifikk intervju situasjon kan overføres til andre relevante situasjoner. (Kvale,2009:288)
Overførbarhet handler om i hvilken grad funnene i undersøkelsen kan generaliseres til en
Side 23
annen større populasjon, og som ofte er et mål innefor kvantitative studier. Generaliseringen
av de følgende resultater har ikke vært et mål med denne studien. Innen kvalitativ forskning,
er målet heller er å gi en detaljert og rik beskrivelse av fenomenet som studeres.
Overførbarheten kunne muligens vært styrket ved å anvende et multiple casestudie, hvor det
kunne blitt trukket sammenhenger, likheter og ulikheter mellom flere virksomheter.
3.7.2 Reliabilitet
Reliabiliteten angir hvor sikkert og presist vi måler det vi faktisk måler, herunder i hvor høy
grad resultatene fra et måleinstrument eller en målemetode blir påvirket av tilfeldigheter. Man
må altså sørge for at så vidt så mulig at våre målinger er fri for unøyaktigheter. (Andersen,
2010) Denne troverdigheten henviser til sannheten som er opplevd, erfart og følt av de som
skal studeres. I en diskusjon av sannhetsverdien i kvalitativ forskning og av forskningens
resultater er det introdusert begreper som troverdighet, pålitelighet og bekreftbarhet.
(Kvale,2009). Reliabilitet vedrører konsistensen og troverdigheten av forskningsresultater og
reliabilitet behandles ofte i relasjon til spørsmålet om, hvorvidt et resultat kan reproduseres på
andre tidspunkt av andre forskere. Spørsmål om reliabilitet stilles til både reliabiliteten under
intervju, transkripsjon og analyse. (Kvale, 2009). Jeg vil av den grunn diskutere hvilke
faktorer som kan ha påvirket undersøkelsen.
En viktig faktor som kan ha påvirket reliabiliteten positivt er stedet og atmosfæren intervjuene
foregikk i. Jeg sørget for å foreta intervjuene i lukkede kontor og møterom, med minst mulig
forstyrrende elementer. Jeg stod selv for utførelsen av alle intervjuer og jeg mener dette kan
ha sikret intervjureliabiliteten. En intervjuers reliabilitet i henhold til ledende spørsmål er
viktig å belyse, da en uforvarende kan påvirke respondentenes svar med forskjellige
formuleringer av et spørsmål ( Kvale, 2009). Det ble derfor stilt både åpne og oppfordrende
spørsmål omkring oppgavens emner, dette for å unngå å påvirke i noen bestemt retning. Den
viktigste regel var at jeg var klar over hva jeg ville vite, slik at jeg hele tiden kunne vurdere
om jeg hadde fått tilstrekkelig informasjon til å gå videre til neste spørsmål eller emne
(Andersen, 2010). Ved å benytte meg av en intervjuguide, mener jeg at det var lettere å kunne
stille presise og åpne spørsmål. En personlig utfordring var å oppfange og utdype uventede
aspekter og nivåer i en intervjuedes utsagn. Men, øvelse gjør mester.
Side 24
Det er forsøkt å sikre reliabiliteten og troverdigheten ved å utarbeide transkripsjoner av de
båndopptatte intervjuer. Ved å skrive opptakene direkte av ville jeg bedre kunne markere og
oppdage viktige poeng og uttalelser til den senere analyse.
Jeg satt igjen med en følelse av at alle intervjuene gikk bra, og fikk også tilbakemeldinger av
respondentene at det var en positiv opplevelse for dem. De var alle bevisste på at dette var en
ny utfordrende oppgave for meg, noe som også skapte et avslappende forhold til hele
situasjonen. Tiltross for min rolle som førstegangs intervjuer var jeg komfortabel i rollen, og
det var viktig for meg å også få respondenten til å føle seg bekvem. Jeg valgte derfor å ha en
coachende tilnærming til situasjonen, hvor vi småpratet om skole, utdanning og andre
relevante småprats emner, før vi startet selve intervjuet. Dette førte til at jeg klarte å skape en
naturlig atmosfære under intervjuet. En innvirkning på reliabiliteten kan være mitt forhold til
virksomheten, da regionsleder er et familiemedlem. Jeg var meget opptatt av å fremheve
anonymitets kriteriene, for at respondentene ikke skulle føle seg ‖utsatt‖ og at det på den måte
kunne påvirke kvaliteten på besvarelsene. Informantene ble bevisstgjort på undersøkelsens
formål allerede ved mail introduksjon, og jeg fremhevet så ofte så mulig at jeg ville tilstrebe
full anonymitet i studien. Grunnet anonymiseringen vil jeg anse denne innvirkningen som
mindre påvirkende på reliabiliteten respondentenes besvarelser.
3.7.3 Validitet
Validitet betyr gyldighet og relevans av oppgavens metode. Gyldigheten sier noe om den
generelle overensstemmelse mellom det teoretiske og det empiriske begrepsplan. Relevansen
sier noe om hvor relevant det empiriske begreps/variabel utvalg er for vår
problemformulering (Andersen, 2010). Validitet refererer derfor i alminnelig språkbruk til
sannheten, riktigheten og styrken av et utsagn. ‖Måler vi det, vi tror vi
måler?‖(Kvale,2009:272). Litt bredere oppfattet dreier validitet seg om hvorvidt en metode
undersøker det, den har til formål å undersøke. Å validere er å kontrollere, spørre, teoretisere
og å kartlegge, ved å undersøke kilder til ugyldighet (Kvale, 2009).
Motivasjon er et resultat av en rekke psykologiske prosesser. Den har den konsekvens, at
motivasjon i høy grad er noe ubevisst- man er bevisst om når man er motivert, men man er
ikke nødvendigvis bevisst om de psykologiske prosesser som fører til motivasjon. Det er
derfor knyttet en rekke reliabilitets og validitetsmessige problemer knyttet til det å undersøke
motivasjon. ( Hein, 2009: 247). I hvilket omfang kan man anta at lederne overhodet er i stand
Side 25
til å svare på hva som motiverer dem? En ting er om folk kan svare på hva som motiverer
dem, et annet vesentlig problem er hvorvidt folk vil svare på hva som motiverer dem. Det
påvirker også validiteten. ( Hein, 2009). Herzberg et al (2007) beretter om at det er stor
forskjell på den sosiale aksept, som knytter seg til forskjellige svar, eksempelvis kan det være
problematisk å svare at man motiveres av lønn, mens i andre kulturer er dette helt legitimt
(Hein, 2009:248).Dette avhenger av de normer og verdier som hersker i den kultur man er den
del av, og som gjør at det kan være ting som er mer eller mindre legitime å svare (Hein,2009).
En del av problemet kan mulig løses ved anonymisering av respondentene, og det ble derfor
valgt å forsøke å sikre validiteten med å tilstrebe full anonymitet. Denne avgjørelsen virket
også til å påvirke respondentenes forhold til situasjonen på en positiv måte.
Enhver metode har sine svakheter, så en annen fremgangsmåte var å gjøre bruk av projektive
teknikker, hvor man bruker en supplerende metode. Observasjon er nesten alltid anvendt i
forbindelse med studier av fenomener, ofte i kombinasjon med andre
datainnsamlingsteknikker (Andersen, 2010). Metoden er meget utbredt, og da spesielt i form
av en deltagende observasjon. Denne teknikken egner seg i følge Andersen (2010) til nesten
alle studier av menneskelig aktivitet. Men en av de største problemene med metoden er at folk
flest blir påvirket av å bli observert, samt begrensningen av hva som iakttas og registreres.
(Andersen, 2010:158). En observasjonsteknikk i denne problemstilling var av min oppfattning
ikke den beste fremgangsmåte, da situasjonen ville risikert å bli for kunstig og hvor lederne
har muligheter for å påvirke resultatene. Det virket derfor som en bedre supplerende metode å
benytte seg at ett fokusgruppe intervju med noen av virksomhetens medarbeidere. Dette for å
kunne belyse forholdet mellom ledelsens perspektiv og medarbeidernes motivasjonsprofil.
Samt for å kunne å sette lik/ulik hets tegn mellom ledernes og medarbeidernes oppfattelse av
hva motivasjon er, hva som motiverer dem og om det er noen forskjeller på ulikt leder nivå.
Jeg ønsket ved det supplerende metode valget også å sikre validiteten i ledernes besvarelser
under dybdeintervjuene. Er lederne og medarbeiderne samstemte omkring emnet motivasjon?
3.8 Bearbeiding av empiri
De 5 dybdeintervjuene hadde hver en varighet på mellom 40 og 60 minutter. Jeg valgte å ta
opp alle intervjuene på minidisk og deretter å transkribere dem. Dette valg skal sees ut fra den
betraktning at størstedelen av det empiriske datagrunnlag utgjøres av disse intervju. Jeg har
tatt notater over hvilke tema og hvilke spørsmål intervjuet er kommet omkring. Tema for
intervju var: hva er motivasjon? Hva motiverer deg? og hvordan bidrar du til motivasjon blant
Side 26
dine ansatte/ hva gjør lederne for å bidra til motivasjon blant de ansatte? Det har gjort det
lettere når jeg etter transkriberingen skulle analysere intervjuene, da det skulle skapes en
forståelse og mening omkring den enkelte intervjuepersonens svar og holdninger. Interessante
utsagn ble tolket videre i forhold til forskerspørsmålet i analysen og diskusjonen.
I det neste avsnitt vil jeg presentere den utvalgte teori, før de empiriske funn legges frem i
analysen, og interessante funn fortolkes og diskuteres i henhold til det teoretiske
rammeverket.
Side 27
4. Teoretisk rammeverk
For å belyse det teoretiske ståsted og fundament som oppgaven og forskerspørsmålet er
bygget på, er det teoretiske rammeverket delt inn i ledelsesteori, kommunikasjon som et
verktøy for motivasjon og et utvalg innen eldre og nyere motivasjonsteorier. Med spesialets
problemformulering i mente vil jeg i dette kapittelet ut fra teorien definere hva som motiverer
ulike kunnskaps medarbeidere i en arbeidssitiuasjon. Jeg ønsker å avdekke de faktorer som i
følge teorien er avgjørende for å motivere medarbeidere, samt fremlegge noen teoretiske
perspektiver på ledelse og kommunikasjon som verktøy for motivasjon. Hensikten med
teoridelen er også å fremlegge hvilken bakrunn det empiriske data materiell er analysert med.
Det vitenskapsteoretiske paradigme i den teoretiske kontekst, avhenger også av hvilket syn
lederene i virksomheten har på motivasjon. Metodisk er formålet eksplorativt og fortolkende,
men teoretisk er det vanskeligere å definere, da dette avhenger av den innsamlede empiri.
Dette gjør det teoretisk sett vanskelig å plassere meg i et entydig vitenskapsteoretisk
paradigme.
4.1 Ledelse
Fenomenet ledelse oppstår når et individ har innflytelse over en større eller mindre gruppe av
underordnede. I kraft av sine kompetanser og egenskaper blir en person utpekt som leder av
en gruppe (Kaufmann & Kaufmann, 2008:385). I følge Busch (1993) fremgår det at ledelse
utøves når vi sammen med andre setter mål, løser problemer og samtidig skaper gjensidig
kommunikasjon. Lederatferd kan på en mer nøyaktig måte beskrives som et sett av lederroller
hvor en rolle består i å arbeide mot en spesifikk målsetting, utøve en problemløsende atferd
og kommunisere med de andre på et bestemt språk (Busch, 1993). Lederatferd sammen med
målsetting, og kommunikasjon er nettopp slike faktorer som kan utløse en bestemt atferd og
motivasjon blant medarbeidere. Nyere motivasjonsteorier hentyder blant annet at kunnskaps
medarbeidere har utviklet et større behov for autonomi i arbeidet, og det er dermed interessant
å supplere motivasjonsteorien med ledelsessteori. Hvordan innvirker ledelse og ledelsesatferd
på medarbeidernes motivasjon i kunnskapsorganisasjoner?
Ledelse er et mangfoldig begrep som inneholder mange ulike fenomener på ulike nivå, og
ulike ledelseskategorier. En ideologisk ledelse er ledelse med verdier som utgangspunkt og en
utvikling av de grunnleggende tanker samt rinsipper som skal styre organisasjonen. Case
Side 28
virksomheten Multiconsult er basert på verdier som engasjement,lagspill og ansvar3. Visjonen
fokuserer på at lærende, kompetente, kreative og motiverte medarbeidere skaper utvikling.
Strategisk ledelse omhandler forholdet mellom organisasjonen og det ytre miljøet. En ledelse
hvor det er tilpasning til og påvirkning av omgivelsene for å nå organisasjonens mål.
Strategier er ofte konkrete og beskriver derfor hvordan de ansatte skal nå mål for
virksomheten. Administrativ ledelse omfatter den overordnede styringen, utvikling og
samordning av organisasjonsns ressurser, både de økonomiske, materielle og menneskelige.
Denne ledelsesformen er nært knyttet til operativ ledelse som omhandler den daglige
kontakten mellom leder og ansatte. Administrativ ledelse er en utvikling av interne strukturer
for å sikre gjennomføring av strategiene. Den operative ledelsesform handler særlig om
motiveringen av de ansatte, administreringen av ris og ros, tilrettelegging av trivsel og
videreutvikling og etablering av gode samarbeidsfohold (Bjørvik&Haukedal, 2001).
Selvledelse er ledelse og utvikling av seg selv, samt å få medarbeiderne til å lede seg selv. I
dagens vitensamfunn er denne formen for selvledelse mer og mer utbredende, og kan være en
ledelsesutfordring for mange virksomheter.
Ledelse, spesielt strategisk ledelse er derfor å nå resultater gjennom andre menneskers
arbeidsinnsats. Det handler derfor om utførelse av bestemte funksjoner for effektivt å
innhente, fordele og utnytte menneskers innsats og materielleressurser for å nå et mål
(Yukl,1981) ” Leadership is the behaviour of an individual when he is directing the activities
of a group towards a goal”(Yukl, 1981: 2).
Ledere skal derfor planlegge, organisere lede og kontrollere arbeidet for å nå virksomheters
mål. En god operativ ledelse og motiverte ansatte avhenger videre ofte av ulike typer av
lederstiler.
4.1.1 Lederstil
Den amerikanske ledelsesforsker Fred Fiedler (1964) gjorde en banebrytende innsats innenfor
ledelseforskningen med sin samspills teori om ledelse. Han mente at for at man skulle forstå
og forutsi god ledelse måtte lederens personlige egenskaper inndras (Kaufmann & Kaufmann,
2008). I den forbindelse innførte han begrepet lederstil. Lederstil bestemmes av hvilke
preferanser lederen velger å utøve ledelse på, det vil si den praktiske utøvelsen av ledelse
3
http://www.multiconsult.no/Om_Multiconsult/Visjon_og_forretningside
Side 29
(Kaufmann & Kaufmann, 2008). En ledelsesstil betegner lederens grunnleggende orientering
som vil kunne være bestemmende for mange av de konkrete handlinger lederen vil utføre.
Samarbeid er viktig innen ledelse og relasjonen mellom de ansatte vil alltid være preget av at
myndighet og ansvar er ulikt fordelt, selv faglig og menneskelig. Slik kan en arbeide mest
mulig selvstendig og legge til rette for å aktivt medvikre til at de ansatte også kan arbeide på
dene måten (Bjørvik & Haukedal, 2001). Samtidig har denne relasjonen også betydning i
forhold til motivasjon. Hvordan kan lederen påvirke de ansatte i en positiv retning som bidrar
til økt motivasjon. Enhver leder vil derfor være opptatt av forholdet mellom seg selv og de
ansatte.
Tre lederstiler er særlig relevant, da jeg vil se på hvilken måte de blir benyttet av ledere for å
bidra til motivasjon blant ansatte. De tre lederstilene er ,den oppgave orienterte leder, den
relasjonsorienterte og den situasjons bestemte leder. (Kaufmann & Kaufmann, 2008).
Den oppgave orienterte leder prioriterer pestasjoner, produktivitet og det å få tingene gjort.
Det handler om å organisere aktiviteter i grupper og å klargjøre roller og arbeidsdeling. Den
oppgaver orienterte leder må sette rammene og klargjøre for hvordan arbeidet skal utføres og
overholde tidsfrister. Lederen er her opptatt av å gi instruksjoner uten å nødvendigvis
konsulterer gruppen.
Den relasjonsorienterte leder prioriteret gode relasjoner til og mellom medarbeiderne. Det
handler om bry seg om og å ta vare på medlemmene i arbeidsgruppen. Omtenksomme ledere
verdsetter jobbtrivsel, oppmuntrer og ivaretar den underordnedes selvrespekt. Med andre ord,
den oppgaveorienterte leder prioriterer å få jobben gjort , mens den relasjonsorienterte
prioriterer de gode relasjoner (Kaufmann&Kaufmann, 2008).
En situasjons bestemt leder har i utgangspunktet ingen lederstil i seg selv, da det er lederens
totale situasjon som bestemmer hvilken stil som skal velges. I en situasjon kan det være
hensiktsmessig å benytte en autoritær lederstil, mens i en annen er det best å legge vekt på
medvirkning fra medarbeiderne (Kaufmann&Kaufmann,2008). Dette impliserer at de som
deltar i ledelsesprosessen må kunne endre atferd. Det betyr også at den enkelte som deltar i
ledelsesprosessn må kunne utøve flere forskjellige lederroller eller differensiere sin
lederinnsats. Man må hele tiden være målorientert, og man skal kunne strukturere situasjonen
og spille ledelsesteknikk opp mot den (Busch, 1993:116).Situasjonsorientert ledelse omfatter
den fleksible tilpasningen en leder må gjøre ovenfor ulike medarbeidere. Det kan innebære å å
Side 30
opptre styrende, støttende eller motiverende, avhengig av situasjonen. Med referanse til
Hersey og Blanchards agentteori, har de er lagt vekt på medarbeiderens modenhet eller
kompetanser i sin norative teori om hva som er effetiv lederatferd. De bruker begrepende
støttende og styrende istedenfor menneske eller oppgaveorientert. Hvis modenheten er lav bør
lederen være sterkt styrende og svakt støttende, når modenheten tiltar bør lederen redusere
både styrende og støttende atferd, og når gruppen oppnår full modenhet kan lederen fotsette å
redusere den styrende samt støttende atferden, for å da hovedsaklig delegere oppgavene
(Busch,1993). I forhold til behovet for støtte virker derfor deltagelse best hos medarbeidere
med høy kompetanse og lav motivasjon. Når det gjelder delegering av arbeidsoppgaver virker
det best hos medarbeidere som har høy kompetanse og høy motivasjon
(Kaufmann&Kaufmann,2008).
4.2 Kommunikasjon som verktøy for motivasjon
Kommunikasjon er viktig da det er selve limet i alle organisasjoner, og ledere har et spesielt
ansvar til å bidra til god kommunikasjon både innad og utad (Kaufmann & Kaufmann,2008).
For at en leder skal utvikle og etablere gode relasjoner til sine medarbeidere gjennom
lederskap, er det dermed nødvendig med fokus og kompetanse på kommunikasjon. Mange
forskere og ledere hevder at kommunikative kompetanser er en helt avgjørende forutsetning
for effektiv ledelse, uansett hvilke organisasjonsform eller hvilket ledelsesnivå det er snakk
om. Ledelsen vil også igjennom sin innflytelse og sin rolle kunne føre kontroll med
medarbeiderne og koordinere deres arbeidsoppgaver. Kommunikasjon er en helt
uomgjengelig forutsetning for å skape motivasjon i en virksomhet. Gjennom
medarbeidersamtaler, presisering av oppgaver og lignende vil god kommunikasjon kunne
bidra med å heve motivasjonsnivået i organisasjonen (Kaufmann & Kaufmann,2008:362).
For den enkelte, vil kommunikasjon ha den viktige funksjon at medarbeideren blant annet får
feedback på sin arbeidsinnsats. Dette er helt avgjørende for god læring og vil også kunne
redusere usikkerhet (Kaufmann & Kaufmann, 2008: 362). Som det vil bli presentert i
motivasjonsavsnittet, spesielt arketype teorien,så er også feedbak en utpregende
motivasjonsfaktor hos ulike medarbeidere. Det er av denne grunn valgt å komme inn på
kommunikasjon i teori avsnittet, som et verktøy for å motivere ansatte. Kommunikasjon er
også særlig interessant i henhold til kunnskaps medarbeidere, da spesielt anerkjennelse og et
behov for å prestere er to utragerende motivasjonskriterier i samtlige av medarbeidernes
motivasjonsprofiler. Dette henger tett sammen med kommunikasjon.
Side 31
4.3 Motivasjon
Jeg vil nå kaste lys over begrepet motivasjon, med det formål å belyse hva som motiverer
ulike medarbeidere på en arbeidsplass.Hvilke krefter i individet igangsetter atferd og hvordan
kan individet styres mot et bestemt mål? Med utgangspunkt i både innholds teori og
prosessteori vil jeg sørge for å kartlegge noen antagelser om hva som motiverer mennesket. I
denne hovedoppgaven er det verdt å poengtere at jeg arbeider jeg ut fra arbeidsrelatert
motivasjon og ikke en generell defenisjon av menneskelig motivasjon.
Innenfor motivasjonsteorier som danner bakgrunnen for analysen, er det valgt fire ulike
teorier. Målsettingsteori ved Edwin Locke og Gary Latham, klassisk motivasjonsteori, ved
Abraham Mallows behovshierark og Fredrick Irving Herzberg med hans to faktor teori.
Sammen med nyere motivasjonsteori, som Helle H. Heins arketype teori vil de teoretiske
perspektiver sette rammene for analysens refleksjoner.Men først en presentasjon av begrepet.
4.3.1 Hva er motivasjon?
I dagligdagsspråket er motivasjon et meget uklart begrep. Hva mener folk når de snakker om
å være motiverte? Mener de at de har lyst til å gjøre noe bestemt? At de er villig til å gjøre noe
bestemt? Eller at de har besluttet seg for, en intusisjon, en drivkraft eller bruk for å gjøre noe
bestemt? Og hva mener ledere når de snakker om å motivere sine medarbeidere? Snakker de
om å gjøre dem glade, tilfredse, om å gjøre noe annet enn de ellers ville gjøre? Snakker de om
å frembringe en bestemt atferd, eller på skape en bevegelse i den enkelte medarbeider som
resulterer i at medarbeideren motiverer seg selv? Språket vårt er ofte ureflektert og vi bruker
ord uten å legge noe videre i dem, for vi forstår jo hva vi selv og andre mener. (Hein,2009:15)
Motivasjon kan i følge Hein, (2009) brukes om menneskelige drivkrefter og/eller om en
emosjonell eller psykologisk tilstand. En definisjon som forsøker å samle flere teoretiske
definisjoner i en felles definsjon er utført av Weiner,1992; Franken, 2002 og lyder som følger:
” Motivation er de faktorer i et invivid, som vækker, kanaliserer og vedligeholder atfærd i
retning mod et mål” (Hein, 2009:16)
Definisjonen kan hvile på helt ulike forståelser av menneskets natur, hvor individet er
ytrestyrt og at det er mulig å kontrollere individets atfers gjennom beønning eller straff, eller
at individet er indrestyrt og motiverer seg selv ( Hein, 2009)
Side 32
Deci og Ryan (1985) definerer personer som "indre motivert" når de er engasjert for sin egen
del - for den spontane følelsen av tilfredsstillelse som kan assosieres med deres innsats.
Personer som er indre motivert er engasjert i aktiviteter som interesserer dem, og som de gjør
helt av egen fri vilje (Deci & Ryan 1985). Når handlinger derimot er ytre motivert, skyldes de
ikke egen interesse, men sees på som instrumentelle i forhold til en konsekvens i form av noe
annet, for eksempel en belønning eller unngåelse av straff (Deci 1996).
Økt indre motivasjon fører blant annet til mer selvinitiert handling og større tankemessig
fleksibilitet, noe som igjen fører til økt skaperevne, innovasjon og kreativitet (Deci 1996)4
”Employees are most creative when they are intrinsically motivated – in other words, when
the work itself is motivating ‖(Amabile, 1998:1).
”Motivation—specifically, their intrinsic motivation, or passion for a certain kind of
challenge—is the most potent lever a manager can use to boost creativity and his company’s
future success” (Amabile, 1998:1). For å skape en innovativ arbeidsplass og for ikke å drepe
kreativiteten, må man i følge Amabile (1981) dermed observere de ansattes kompetanser,
kreative tenkning og motivasjon.
Motivasjonsteoriene oppdeles tradisjonelt i innholds- og prosessteorier. Innholdsteorier
beskriver hva som motiverer individet og fokuserer på krefter i individet som igangsetter eller
vedlikeholder atferd. Maslows behovshierarki og Herzberg’s to faktorteori er bare noen av
eksemplene på denne type innholdsteorier. Prosessteorier beskriver hvordan individet
motiveres. Teoriene forsøker å forklare hvorfor og hvordan individet styres mot en bestemt
atferd. Eksempler på posessteorier er Latham og Lockes målsettingsteori. (Hein, 2009)
I takt med at samfunnet i vår del av verden har utviklet seg fra et industri samfunn til et
vitensamfunn, er intressen for en ny medarbeidertype tatt til, medarbeidere som ofte kalles
fagprofesjonelle primadonnaer eller vitenarbeidere. Medarbeidere som gjerne hatt en lang
utdannelse, sterke verdier, spesialiststatus, autonomi og ofte blir styrt av et kald. (Hein,2009).
Multiconsult som stort sett består av spesialister innenfor tekniske fagområder, hører til blant
denne høytspesialiserte krative medarbeidertypen. I erkjennelse av at det har vært et behov for
en mer gjennomarbeidet teori som fokuserer på denne nye medarbeidertypen og dens
motivasjonsprofiler, er det blitt utviklet ny motivasjonsteori med fokus på denne særlige
4
http://www-bib.hive.no/tekster/hveskrift/rapport/2000-01/rapp1-2000-01.html
Side 33
medarbeiderypen. Derutover har formålet også vært å utvikle en ny ledelsesteori om hvordan
den høytspesialiserte kreative medarbeider bør ledes. (Hein, 2009)
4.3.2 Målsettingsteori
En motivasjonsteori med meget relevans for arbeidslivet er den såkalte målsetningsteori. Den
hevder som navnet angir, at mål kan ha et stort motivasjonspotensiale.Det er dog en rekke
kvalifiserte forutsetninger (Larsen, 2006). Målsettingsteori er også en svært relevant
motivasjons metode for kunnskaps medarbeidere. Det å arbeide mot konkrete mål er i følge
nyere motivasjonsteorier som, Hein’s arketype teori (presentert i avsnitt 4.3.5.1) viktig for
flere av medarbeidernes motivasjonsprofiler. Tidsfrister står ofte sentralt i virksomhetens
arbeid og ledere samt medarbeidere blir målt i forhold til resultater. Ved å oppnå resultater i
form av ferdige prosjekt og ved å nå tidsfrister , er det grunn for å tro at at ansatte i
virksomheten vil bli tilfredse, motiverte og oppnå en stolthet over å ha nådd et mål. Dette kan
sees i sammenheng med at oppnåelsen blir en form for anerkjennelse som også er en meget
viktig faktor blant kunnskaps medarbeideres motivasjon.
Presentasjon av Målsettingsteorien
Målsettingsteorien er et eksempel på en prosssorinetert motivasjonsteori, som både har
anerkjennelse i teori og i praksis. Teorien har flere fellestrekk med forventningsteori, her i
form av kognisjon og forventninger av hvilke konsekvenser en gitt atferd vil føre til. Og de
faktiske konsekvenser av handlingen. Forskjellen er at målsettingsteorien også legger vekt på
intensjoner og mål. Grunntanken i Latham og Lockes målsettingsteori er, at forutsatt at
individet har den førnødne viten og kompetanse, er det et linært forhold mellom den grad av
målsværhet, individet er villig til å forplikte seg til å nå og individets arbeidspresentasjon
(Latham & Locke,2006) (Hein,2009).Utgangspunktet for teorien er at fatssettelesen av mål vil
lede individetes atferd i en bestemt retning og dermed ha innflytelse på vedkommenets
performance. Det skaper en intentionalitet, et ønske om å nå målet, som får individet til å
utføre noen handlinger som fører i retningen av det fastsatte mål. Oppnår individet målet vil
det i følge målsettingsteorien skape en følelse av tilfredshet og stolthet over å ha nådd
målet.(Hein,2009:176)
Side 34
Fig 2: Latham & Lockes målsettingsmodell (adoptert).
Latham og Locke skisserer prosessen i tre overordnede trinn, hvor første trinn er
målfastsettelsen, det andre tinn er å sikre målforpliktelse, og det tredje trinn er støttelementer.
Målkarakteristikaene skal være oppfyllt før målsettingen har effekt. Latham og locke har
forskjellige kilder til målfastsettelse, det kan være i form av en tayloristisk måde hvor man
bruker tids og bevegelsesstudier til å fastsette ‖a fair day’s work‖, en objektiv teknikk basert
på f.eks gjennomsnittelig persentasjon, eller en mer deltagende tilgang hvor ledelse og
medarbeidere fastsetter målene i fellesskap. (Hein,2009).
Målsetting er naturligvis ikke alltid uten problemer, så de nevner også to typiske årsaker til
motstand mot de fastsatte mål, i sin teori. Derfor beskjeftiger Latham og locke seg også med
hvordan man kan overvinne denne motstanden og sikre en tilstrekelig grad av målforpliktlse
blant medarbeiderne. Utspringer motstanden av manglende selvtilitt og kompetanser er
kompetanseutvikling en selvfølgelig mulighet, mens belønninger (f.eks bonus, forfremmelser,
anerkjennelser) kan være et redskap til å skape en personlig gevinst for medarbeiderne. For å
sikre de optimale betingelser for måloppnåelse er det behov for en rekke støtteelementer, hvis
målsettingen skal virke. Det kan være å sikre at medarbeiderne får feedback, så de hele tiden
vet om de gjør fremskritt eller ei. Gary Latham uttaler ” Witout feedback, the positive benefit
of goal-setting is minimized. It allows people to discern what they should continue doing, stop
doing, or start doing to attain the goal (Locke, 2004:109). Nøkkelen for at målsetting skal gi
maks uttelling er derfor tydelige og konkrete tilbakemeldinger.
Side 35
I denne sammenheng betyr tilbakemeldinger informasjon om de resultater som har
fremkommet av innsatsen. ”Tell them when they’re doing a god job” (Perman, 2009:1).
”Personally thank employees for doing a good job – on –on –one verbally, in writing or both.
Do it on a timely manner, often and sincerely” (Nelson, 2003:1).
Andre nødvendige forutsetninger er at virksomheten stiller til rådighet for å utvikle
medarbeiderens viten og kompetanser, organisasjonens utvelgelse og rekrutteringsprosess,
som kan sikre at man utvelger de riktige medarbeiderne (f.eks. dem som har en riktig
motivasjonsprofil som passer til målsettingsteorien) (Hein, 2009).
Mål styrer tankevirksomheten. Dersom målene oppleves som personlige og meningsfyllte, vil
virksomheten ha fokus på det som er relevant for målet. Mål aktiverer handling. Et konkret
eksempel i denne sammenheng kan være at jo næmere tidsfrister for å nå et mål, jo mer styres
atferden eksplisitt av å nå akkurat dette målet. Det betyr at innsatsen intensiveres når
tidsfristen er i ferd med å utløpe. Mål øker utholdenhet og virker som en positiv driver.
Latham og Locke (1991) uttaler at ”Callanging, spesific goals affect percistaence. When no
time limit are imposed, specific high goal induce people to work faster or harder than is case
when low or abstract goal is set. Witout no timelimits, specific high goals induce peple to
work until the goal is attained. With no time limit, difficult specific goals lead to more effort
per unit per time.( Locke, 2004:108-109). Utfordrende mål er derfor viktig for både å øke
jobb tilfredsheten men også jobb ytelsen. (Locke, 2004).
Personer er ulike og noen syntes det er trygt at andre (for eksempel leder) er den som
definerer målet, mens andre har et klart ønske om å selv sette mål eller å være deltakende i en
slik prosess. Noen ganger gir det grunn til å tro at innvolvering eller autonomi er en fordel,
spesielt i følge nyere motivasjonsteorier. Det gjelder spesielt når den enkelte har høy
kompetanse, som i en kunnskaps virksomhet. ” The benifit is primaily cognitive rather than
motivational. Employee participation in decision-making has a positive effect on performance
to the extent that it increases self-efficacy and the discovery of task relevant strategies- When
this does not occour, when these two variables are partialsed out, participation in
decisionmaking has a negligible effect on performance” (Locke, 2004: 116).
En aktiv prosess i målstyringsprosessen vil kunne føre til akksept for målet og man unngår at
motstand blir til vanskelige hindre i forhold til å nå et mål (Bjørsvik & Haukedal,2001).
Side 36
I følge Latham er ”Commitment the sin qua non of goal setting. Without it, goal setting is a
meaningless exercise” (Locke, 2004:109). Det er derfor viktig i en målsettings prosess å sørge
for å oppnå commitment til det gjeldende målet. I følge Latham vil virksomheter kunne oppnå
tilknytning til måloppnåelse ved å la medarbeiderne få muligheten til outcome expectancie, å
så se forholdet mellom det de gjør og resultatene av det. Eller ved å øke en medarbeiders
‖self efficacy‖ ved å la dem forstå at ‖jeg kan‖ (Locke,2004).
4.3.2.1 Fallgruver ved målsetting
Selv om forskere fremsetter tallrike eksempler på at målsetting virker og med suksess kan
angives i praksis, er det dog også en rekke fallgruver ved målsetting (Hein,2009:181).
Målsettingsteorien kan i praksis skape flere problemer enn løsninger, hvis den brukes på feil
måte. Hvis man fatsetter urimelige, uoppnåelige eller tilfeldige mål, eller hvis den ikke
kombineres med jevnlige kvalitetsmålinger. Et mantra av målstyring som ‖ledelsesverktøy‖ er
at ledere og medarbeidere trenger såkalte SMARTE mål for å gjøre en god jobb 5. Modeller
som S.M.A.R.T, er nettopp utviklet for å sikre at mål blir spesiefikke, målbare,attraktive,
realistiske, og tidebestemte og kan være et godt verktøy for å tydeliggjøre samt evaluere
fatsatte mål. ”Give your employees SMART goals. This will help them feel a sense of
accomplishment on a regular basis” (Perman, 2009:1). Er det noe ledere vet om ledelse, så er
det nettopp dette ( Jensen, 2010) .I Jensen’s artikkel ‖målstyring- et overdosert
ledelseverktøy‖ skriver også han at mål kan gjøre mer skade en gavn og at man må være obs
på de mørke sider målstyringen. Mål som verktøy må brukes på riktig måte og må heller ikke
være FOR utfordrende eller FOR målbare eller FOR spesifikke.
Målsettings teorien kan heller ikke brukes til å kompensere for dårlig ledelse,
underbetalinger. Etc.(Latham & Locke,1979) (Hein,2009).Og hvis man ikke ser resultatet av
sine handlinger, fordufter motivasjonseffekten.
En persons iver etter å nå målene spiller også selvfølgelig inn, hvis man virkelig er oppsatt på
å nå målet, vil sannsynligheten for at man faktisk når det være større .‖Man kan, hvad man vil,
hvis man vil, hvad man kan” – Anonym (Larsen,2006:173).
5
http://www.bi.no/no/Forskning/Nyheter/Nyheter-2010/Smart-uten-SMARTe-mal-
Side 37
4.3.3 Maslow’s Behovsteori
Maslow er en klassiker innenfor motivasjonsteori og han er en av de første til å indentifisere
de menneskelige behov. Han er meget interessant da han grunnla den motivasjonsteori som
senere ble fulgt opp av andre teoretikere. bl.a Alderfer og Herzberg. Malow vektlegger de
indre forklaringer til motivasjon hos individet selv, og inndeler dem etter behov. De ulike
behov vil fortsatt gjøre seg gjeldende i nå tidens kunnskaps virksomheter, og teorien er
dermed fortsatt meget aktuell i en motivasjons sammenheng.Det skal da nevnes at det har
skjedd en utvikling i hva som legges i de ulike behovene..
I en arbeidssammenheng ville Maslow’s behovshierarki komme til uttrykk ved at de
fysiologiske behovene vil bli dekket av lønn og gode arbeids vilkår. Behovet for sikkerhet vil
gjøre seg gjeldende i jobbsikkerhet, bl.a ansettelseskontrakter, fagforening, pensjonsordninger
og varsel før avskjedigelser. Det sosiale behov handler om å samarbeide og om å inngå i
formelle og uformelle grupper eller team på arbeidsplassen. Behovet for presentasjon og
status kan dekkes i form av en flott tittel, forfremmelser eller andre statussymboler som,
høyere lønn eller eget kontor og lignende. Behovet for selvrealisering dreier seg om personlig
vekst og om å realisere ens fulle potensial, som for eksempel ved utviklingsmuligheter,
fleksibilitet og selvstyring. For dagens kunnskaps medarbeidere er det typisk at de øverste
behov i form av status og selvrealisering som gjør seg mest fremtredende.
Som det fremgår av dette kan behovsbegrepet generelt og behovshierarkiet spesielt være et
nyttig redskap for ledelse av kunnskaps medarbeidere i en motivasjonssammenheng.
Presentasjon av Maslows Behovsteori
Innenfor de teoretiske motivasjonsteorier finnes en gruppe som spesielt vektlegger
forklaringen til motivasjon hos individet selv, de indre forklaringer(Andersen,2010). Denne
gruppen omtales som behovsteorier. Disse teoriene har som utgangspunkt at det er et udekket
behov som er årsaken til motivasjon. Abraham Malslow (1980-1970) var amerikansk
psykolog og opphavsmann til den best kjente motivasjonsteori, nemlig
behovshiererakimodellen.(Hein,2009:67) I 1940’årene definerte han fem hovedgrupper av
behov og ragnordnet dem på følgende måte ( med de basale behov nederst)
(Larsen,2006:169).
Side 38
Figur 3: Maslows Behovs pyramide.6 (adoptert)
De nederste fysiske behov dekker over de primære forutsetninger for menneskets
eksistensopprettholdelse som vann, føde, hvile og ly. Sikkerhets behovet handler om å føle seg
trygg og å oppleve stabilitet i livet. Frihet for angst og kaos. Det sosiale behovet handler om å
føle se knyttet til andre mennesker, oppleve vennskap og relasjoner som er basert på følelser
og hengivenhet.Behovet for preæstasjon og status betegner behovet for å føle seg verdifull og
kompetent og å oppnå selvrespekt og annerkjennelse både fra seg selv og andre.
Selvaktualisering betegner behovet for å bruke seg selv, utfolde sin kreativitet og i det hele
tatt ha fokus på sine personlige utviklingsmuligheter og realiserer disse. Med andre ord å
oppnå sitt fulle potensiale. (Kaufmann & Kaufmann, 2008).
Hierarkiet er basert på at visse behov skal tilfredsstilles før andre behov trer i kraft. Et
menneske vil eksempelvis ikke føle behov for status eller selvaktualisering, hvis det er ved å
dø av sult eller ikke har et sted å bo.Når de basale behov er tilfredsstillt vil behovet for
trygghet og sikkerhet melde seg. Når det er dekket, vil det sosiale behov bli releant og så
fremdeles, i det Maslow betrakter mennesket som en organisme som baserer og organiserer
sin atferd omkring ikke-tilfredsstillende behov. Kun et udekket behov motiverer. I takt med at
de I takt med at behovene tilfredsstilles nedenfra, mister de deres motivasjonskraft og gir
plass til at nye behov oppstår og søkes dekket. Slik fortsetter det, inntil personen i prinsippet
har fått dekket samtlige behovskategorier. Det er dog utenkelig at behov på det øverste trinn,
om selvaktualisering vil kunne li fullstendig dekket, da mennesket vil strebe etter større
mål.(Furnham, 2005).
6
http://neft.dk/maslowsbehovspyramide.jpg
Side 39
4.3.3.1 Kritikk av Maslow
Kritikken av Maslow har vært omfattende. En del av kritikken har vært uberettiget og
utspringer av missforståelser, uten å ha gitt et dypere innblikk av hans tanker om motivasjon
og innføring i den humanistiske psykologi (Hein, 2009).
Hans teori kan bl.a. kritiseres for å være utviklet på universitetsstuderende og overført ukritisk
til også å kunne anvendes på ansatte i en organisasjon. Men Maslow’s ærend var heller ikke å
fremsette sine tanker og teorier som vitenskapelig i tradisjonell forstand.(Hein, 2009:96)
Teorien kan videre kritiseres for å ikke forklare dynamikken i koblingen mellom et udekket
behov og en aktuell atferd.(Larsen,2006). Teoretikeren Alderfer avviser spesielt Maslows
poeng om at et behov først blir dominerende , når andre behov er dekket. Alle tre behov kan
være aktive på en gang (Hein, 2009:103)
4.3.4 Herzberg’s To- Faktor teori
Herzbergs to-faktor teori er en av de hyppigste refererte motivasjonsteorier, og også i
ledelsespraksis refereres det til hygiene og motivasjonsfaktorer. Med to-faktor teorien bidrar
og skaper han en ledighet til refleksjon over hvordan man motiverer medarbeidere.
Bonusprogrammer, frynsegodepakker, firma og personalepolitikk fyller meget i praksis og
Herzberg minner oss om at det nok er en meget vesentlig og nødvendig del av
motivasjonsoppgaven, men det er langt fra tilstrekkelig. Det er også for dyrt, den indre
generator er en vesentlig billigere drivkraft. Kunnskaps medarbeidere kjennetegnes for å
drives av den indre motivasjon, og faktorer som innebærer vekst og selvrealisering er for dem
særlig motiverende. Herzberg blir derfor også meget relevant i henhold til kunnskaps
medarbeidere, da han anser de ytre faktorene som hygienefaktorer som kun kan påvirke
tilfredsheten, mens det er de indre faktorene som kan anses som motiverende.
Presentasjon av Herzberg’s to-faktor teori
Herzberg har likesom Maslow i høy grad printet seg på netthinnen i den alminnelige
forståelse av arbeidsmotivasjon, og er også en av pionerene på området (Larsen, 2006:170).
Fedrick Irving Herzberg (1923-2000) var en amerikansk arbeidspsykolog og proffesor i
psykologi og ledelse. Herzbergs hovedbudskap- og det er den del av hans motivasjonsteori,
som hyppigst gjengis er- at man kan skille mellom to forskjellige motivasjonsfaktorer. Den
ene type kalles hygienefaktorer og knytter seg til forhold omkring arbeidets utførelser, og er
Side 40
den hyppigste årsak til jobbutilfredshet, men sjeldent fører til egentlig jobbtilfredshet eller
motivasjon. Den andre typen kalles motivasjonsfaktorer og knytter seg til selve arbeidet, og er
primært knyttet til jobbtilfredshet og motivasjon, mens fraværet av motivasjonsfaktorer
sjeldetn kobles til jobbutildfredshet.(Hein, 2009:121). Likesom Maslow rommer hans
motivasjonsteori mange ponger som fint lar seg oveføre til det aktulle arbeismarkedet.
I 1960 årene foretok Herzberg en analyse av et medarbeiderengasjement blant både ufaglærte
og vitenarbeidere. I analysen som stadig er aktuell i dag, kom han frem til at det som
engasjerer og motiverer mennesket i arbeidslivet, ofte ikke henger sammen med det som
demotiverer mennesket. Igjennom sin forskning kom han frem til at det er forskjellige forhold
i en arbeidssituasjon som henholdsvis skaper tilfredshet og utilfredshet. At tilfredshet typisk
oppstår hvis jobben har indre kvaliteter, at ytre belønning ikke kan overveje dette, at fravær av
tilfredshet ikke betyr det samme som utilfredshet og at omventdt fravær av utilfredshet ikke er
det samme som tilfredshet.Det var på denne bakgrunn at han definerte to hovedgrupper av
faktorer.
Fig 4: Herzbergs teori om motiverings- og hygienefaktorer 7 (adoptert)
I motiveringsfaktorene finner vi forhold som har nær tilknytning til behov som er høyt
plassert i Maslows behovspyramide. Faktorer hvor arbeidet er de vesentligste områder for
selvrealisering og følelsen av å utrette noe, som for eksempel prestasjoner, annerkjennelse,
ansvar, vekst og utviklingsmuligheter. Når motiveringsfaktorene mangler, fører det til en
nøytral tilstand, men hvis de er gunstige, har de en aktivt fremmende innvirkning på
7
http://okonomistudentene.blogg.no/images/602467-9-1259845831001.jpg
Side 41
tilfredshet og produktivitet. (Kaufmann & Kaufmann, 2008). Faktorene påvirker graden av
tilfredshet og utløser motivasjon. Er de ikke oppfylt, reduseres tilfredsheten, men det fører
ikke til utilfredshet (Larsen, 2006:170).
Blant de viktigste hygienefaktorene finner vi de fysiske og sosiale arbeidsforhold. Det
omfatter bl.a.lønnsforhold, status og trygghet. Er ikke disse faktorene tilstrekkelig tilstede
oppstår det utilfredshet med arbeidssituasjonen.Når disse hygienefaktorene er positive, fjerner
det misstrivsel. Hygienefaktorene befinner seg i den nederste del av Maslow’s
pyramide.(Kaufmann & Kaufmann,2008). Hygienefaktorene kan betraktes som
grunnleggende elementer som skal være tilstede i jobbsituasjonen, mens motivasjons
faktorene er det ekstra som skal til for å skape trivsel og motivasjon. Det nytter dog ikke av
den grunn utelukkende å fokusere på motivasjonsfaktorene, da hygienefaktorene skal være på
plass for at motivasjons faktorene kan virke etter dens hensikt.
Herzberg plasserer lønn som en hygienefaktor, noe som siden da har vært sterkt omdiskutert.
Mange medarbeidere har proklamert at lønnen bestemt spiller en rolle for deres tilfredshet og
motivasjon, så hvordan kan det være at Herzbergs undersøkelsesresultater viser noe annet?
Hvis de da viser noe annet.Herzberg konkluderer med at lønnen har større gjennomsnittskraft
som hygienefaktor enn som motivasjonsfaktor. Han er av den overbevisning at lønn i høyere
grad knytter seg til å unngå ubehageller til å unngå å bli urettferdig behandlet (Hein,2009:140)
4.3.4.1 To faktor teorien med kritiske øyne
Kritikere av Herzbergs teori påpeker at den er for unyansiert fordi oppdelingen av faktorene
holder vann i alle arbeidssituasjoner, og ettersom den ikke tar høyde for individuelle,
historiske og og samfunnsmessige bakgrunnsfaktorer. Herzbergs uttalelse om lønn er også
meget omdiskutert, noe som også vitner om at når det kommer til lønn, så er dette av en
kompleks størrelse og kan diskuteres.
I forhold til nyere motivasjonsteori det det virke påfallende at forhold ved selve arbeidet,
annerkjennelse, prestasjoner etc ikke kan føre til demotivasjon, hvis de ikke er tilstede. Det vil
si at for eksempel høyt spesialiserte medarbeidere som i høy grad er motivert av et kreativt og
utfordrende arbeid ikke vil bli demotivert hvis motivasjonsfaktorene rundt selve arbeidet ikke
er oppfyllt. Det virker umiddelbart ikke logisk og reiser noen sentrale spørsmål (Hein,
2009:141).
Side 42
4.3.5 Motivasjon av høytspesialiserte kreative medarbeidere
De fleste klassiske motivasjons teorier er enten helt eller delvist basert på en industri
medarbeidertype, med få unntagelser som f.eks Herzberg som baserer en stor del av sin
motivasjonsteori på økonomimedarbeidere og ingeniører. Dog stadig i en kontekst som
adskiller seg fra arbeidsmarkedet i dag. I takt med samfunnet er en ny medarbeidertype
utviklet, og omtales ofte fagprofesjonelle, primadonnaer eller kunnskaps medarbeidere.
Felles for dem er at de er høyt spesialiserte innen sitt fag (Hein,2009). I erkjennelse av at det
er behov for en mer gjennomarbeidet og empirisk fundert teori som fokuserer seg særlig på
den høyt spesialiserte medarbeidernes motivasjonsprofil, har Helle Hedegaard Hein gjennom
en årrekke arbeidet på forkningsprosjekt om om motivasjon av denne type medarbeidere.
Arketypemodellen er generert på bakgrunn av et langvarig antropologisk feltstudium på Det
Kongelige Teater. Derutover med formål om å utvikle en ny ledelsesteori om hvordan denne
type medarbeidere bør ledes.(Hein,2009).
4.3.5.1 Fire arketyper
Et problem i dag er at vi vet for lite om hva som motiverer de høytspesialiserte
medarbeiderne, og dermed også et følgende problem om hvordan de skal ledes. Der er derfor
nødvendig å bli klokere på hva som motiverer de ulike medarbeiderne og hvilke
ledelsesbehov de har. Heins arketype teori gir en innføring i nettopp dette. I oppgaven sees
dette i sammenheng med om ledelsen i Multiconsult, har et ‖oppdatert‖ syn på hva som
motiverer ulike medarbeidere og hvilke ledelsesbehov de har. Dette perspektivet vil være
relevant på flere områder, da det også vil belyse motivasjon på en annen måte en Maslow og
Herzberg, og for det andre at det vil det koble motivasjon til kunnskapsmedarbeidere, som da
blir aktuelt, da jeg regner Multiconsult for en kunnskapsorganisasjon å være. Hein’s
forskningsprosjekt har vist at det ikke er en beste ledelsesstil når det gjelder lederskapet av
spesielt primadonnaer, til gjengjeld har prosjektet vist at den demokratiske lederstil virker
dårligst, fordi den sikter etter laveste fellesnevner. Lederskapet av primadonnaer er ikke
nødvendigvis et spørsmål om ledelsesstil, men om noen sentrale ledelsesmessige dyder.
Feedback, inspirasjon og generøsitet spesielt. Teorien tenkes derfor også å brukes i den
forstand for å definere hvordan virksomheten og lederne fasiliterer spesielt primadonnaens
trang til å identifisere seg gjennom deres eksistensielle motivasjonsprofil.
Side 43
Et av Heins forskningsresultaters viktigste resultater er at det er viktig å skille mellom fire
forskjellige arketyper innenfor kategorien høyt spesialiserte medarbeidere, i det de fire ulike
akretypene har forskjellige motivasjonsprofiler (Hein,2009). De forskjellige arketypene er
empirsk basert og kan formentlig gjenfinnes i forskjellige representasjonsgrad i alle
fagbyråkratier.
Presentasjon av Hein’s Arketype teori
Arketypene er plassert på en skala som illustrerer villigheten til å bringe ofre. Dette skal ikke
forstås som et spørsmål om hvor meget tid man invisterer i sitt arbeid, og hvor meget
overarbeid man er villig til å påta seg. Med andre ord: det er ikke snakk om et martyrium.
Villigheten av å bringe offre handler primært om den grad av mental energi man invisterer i
stii arbeid, og i hvor høy grad man er villig til å kjempe for det man tror på (Hein, 2009).
Modellen er inndelt i 4 medarbeider typer, Primadonnaen, Presentasjonstripperen,
Pragmatikeren og lønnsmottakeren. Hver med sin ulike motivasjonsprofil.
Arketype 1: Primadonnaen
Ingen høyt spesialisert virksomhet uten primadonnaer. Primadonnaen drives av et kall, og
ønsker å utgjøre en forskjell i den høye saks tjeneste. Arbeidet er en primær kilde til
tilfredshet. Anerkjennelse er i seg selv ikke en motivasjonsfaktor.
Arketype 2: Prestasjonstripperen
En som får en «tripp», eller «rus» av prestasjoner kan være både utadvendt og innadvent. Den
utadvendte prestrasjonstripperen henter motivasjon i omgivelse. Anerkjennelse er helt sentralt
for prestrasjonstripperens ekstraordinære innsats.
Arketype 3: Pragmatikeren
Det er viktig å være lojal og samvittighetsfull, men det er grenser for hvor mye arbeidet får
spise seg inn i privatlivet. Det mener pragmatikeren, som setter balanse mellom arbeid og
fritid høyere enn kall og prestisje.
Arketype 4: Lønnsmottakeren
Den beste måten å lede lønnsmottageren på, strategisk sett, er å unnlate ansette
vedkommende. Høyt spesialiserte lønnsmottakere jobber for å kunne ta fri, og vil helst jobb
minst mulig med størst mulig inntjening
Side 44
Fig. 5: Arketype modellen (adoptert)
Arketype modellen er en motivasjonsmodell som sier noe om hva som motiverer de
forskjellige arketyper, den sier ikke noe om hvem den beste medarbeidertypen er da talent og
dyktighet ikke inngår som et selvstendig parameter. Generellt kan man si at primadonnaen og
presentasjonstripperen på hver sin måte har et verdisett som betyr at de streber etter å
realiserer deres fulle potensiale. Især for Primadonnaen er det viktig at det er
overensstemmelse mellom tre faktorer , nemlig de faglige verdier og idealer, de krav som blir
stillt til arbeidet både intene og eksterne parter, og de praktiske rammer som er til for å utføre
arbeidet. Blir forholdet mellom de tre ting for skjevt utløser det frustrasjonsregresjon av de
udekkede behov til lavere liggende behovsnivåer (Hein,2009). Frustrasjonsregresjon er et
kjent begrep innenfor motivasjons teorien, og vil si at hvis f.eks om en medarbeider er
primadonna av natur i visse situasjoner kan agere som en pragmatiker eller lønnsmottaker, og
plutselig ukarakteristisk fokusere på overdrevent på et lønnstilegg, størrelsen på skrivebordet
eller åpningstider i kantinen, som neppe er mest avvgjørende for medarbeiderens motivasjon.
4.3.5.3 Kritiske briller
Det er verdt å poengtere at arketypene ikke er statiske og kan rykke rundt i de forskjellige
kategorier, men det vil som regel alltid være en kategori som best beskriver den høyt
spesialiserte medarbeideren (Hein,2009). Det kan dog være vanskelig for virksomheters
ledere å definere de ulike arketyper i virksomheten, og dermed legge til rette for de ulike
medarbeidernes motivasjonsprofil.
Side 45
4.3.6 Sammenfatning av teori
Ledelse og kommunikasjon henger tett sammen med motivasjon. En leders atferd, og lederstil
vil kunne påvirke medarbeiderne i den ene eller andre retning. Kunnskapsmedarbeidere, og
spesielt primadonnaer fungerer blant annet dårlig under en demokratisk ledelse, da de ofte
sikter etter den laveste fellesnevner. Automomi selvbestemmelse er også faktorer som flere
av arketypene i den nye medarbeider gruppen verdsetter høyt. Dermed vil ledelsen ha en stor
medvirkende kraft på de ansattes motivasjon.Da medarbeidere har ulike motivasjonsprofiler,
er det en innvirkende effekt at ledelsen legger til rette for den riktige ledelsesstil og/eller
ledelsespraksis.Kommunikative kompetanser er også en helt avgjørende forutsetning for
effektiv ledelse, og er en sentral medvirkende motivasjonsfaktor. Feedback og anerkjennelse
står sentralt blant flere av arketypenes motivasjonsprofil, og jeg vil dermed anse
komunikasjon som et viktig ledelsesverktøy for å motivere de ansatte.I en sammenslutning av
den valgte motivasjonsteorien, kan det konstanteres at Maslow anser menneskelige behov for
å være uttrykk for et hierarki, hvor lavereliggende behov skal oppfylles før høyere liggende
behov, og hvor kun et udekket behov motiverer. Herzberg legger vekt på forskjellen mellom
de indre følelsesmessige behov og de ytre, mer konkrete behov. Heins Arketype modell er en
motivasjons modell som fokuserer på at medarbeidere motiveres av ulike faktorer, og kan
dermed inndeles under ulike såkalte arketyper.Videre er utgangspunketet for Latham &
Lockes målsettings teoriteori at fatssettelesen av mål vil lede individetes atferd i en bestemt
retning og dermed ha innflytelse på vedkommenets performance og motivasjon.En
sammenfatning av de ulike fremstillte motivasjonsteorier er at mennesker er ulike, og har
ulike behov. De kan være ytre eller indre styrte behov og en persons motivasjon avhenger
dermed av ulike motivasjons profiler Mål styrer tankevirksomheten og fører til handling og
målsetting er derfor et sentralt motivasjons kriterie for medarbeidere. Enten om det er i form
av utvikling, tidsfrister eller synliggjørelser av resultater. Fatsetting av mål er dermed en
akuell teori å bevege seg inn på i henhold til emnet motivasjon. Som nevnt, kan ingen av
teoriene alene aksepteres som den riktige teori. Hver av dem har ders styrker og svakheter, og
gir på hver deres måte en innsikt i motivasjons spørsmål. Jeg kan konstantere at det er mange
apsekter av motivasjons begrepet og at motivasjon avhenger av såvel samfunnets utvikling og
normer, som av individets situasjon og personlighet. Dertil kommer det at motivasjon er et
bevissthets fenomen, som ikke er tilgjengelig og målelig for meg som forsker, men krever at
jeg oppstiller fortolkninger av atferd og utsagn.
Side 46
5. Analyse og Diskusjon
I dette kapittelet vil jeg analysere og diskutere datainnsamlingen. Diskusjonen av empirien vil
bli basert på det teoretiske rammeverket i teorikapitlet, som omhandler ledelse,
kommunikasjon og motivasjonsteori. Jeg vil sammenholde empiri med teori med henblikk på
å finne mønstre og paralleller i tråd med det induktive prinsipp. Grunnet den induktive tilgang
vil empirien ikke kunne aktivere teoriene på samtlige aspekter, teorien vil med andre ord bli
inndradd der hvor de er relevant for analysen. Grunnlaget for analysen vil være å synliggjøre,
fortolke samt reflektere over ulike lederes tanker omkring motivasjon av kunnskaps
medarbeidere, for og løpende kunne diskutere om funnenes betydning. Resultatene vil også
bli knyttet opp mot medarbeidernes besvarelser omkring emnet. Dette vil jeg blant annet gjøre
ved å besvare arbeidsspørsmålene som jeg tar med meg fra avsnitt 1.3.1.
Analysen består som i intervjuguiden (se bilag 1 og 2) av tre deler, hva er motivasjon, hva
motiverer deg og hvordan bidrar du til motiverte ansatte. Det sistnevnte tema er i dette
avsnittet omformulert til ‖ hvordan motivere kunnskaps medarbeidere‖, ettersom jeg
sammenslutter empirien, med lederne og medarbeidernes besvarelser. Dette temaet er igjen
inndelt i underpunkter som tegner det samlede bilde av hvilke motivasjons faktorer jeg finner
mest utpregende i mine funn. Både i henhold til lederne og medarbeidernes besvarelser. De
gjennombrytende faktorene er inndelt i 6 faktorer, som vil danne selve grunnlaget i den
følgende analyse, og som vil være med på å besvare hovedoppgavens forskerspørsmål.
Figur 6: Kunnskaps medarbeidernes eksistensielle motivasjonsfaktorer:
Jobbdesign
Sosialt Miljø
Belønning og incentiver
Anerkjennelse/kommunikasjon/feedback
Autonomi
Ledelse
Sitater fra informantene er i den følgende fremstilling av empiri og analyse, markert i kursiv.
Side 47
5. 1 Empirisk analyse: Hva er motivasjon?
Arbeidsspørsmål 1 ble utarbeidet for å definere hva informantene legger i betegnelsen
motivasjon. Når ledere snakker om motivasjon og å motivere sine medarbeidere, hva
mener de egentlig? I dagligspråket er motivasjon i følge Hein (2009) et meget uklart begrep,
og jeg anså det derfor som hensiktsmessig å synliggjøre hva de ulike informantene legger i
begrepet. Når ledere snakker om motivasjon og å motivere sine medarbeidere, hva mener de
egentlig? Og hva legger medarbeiderne i betegnelsen arbeids motivasjon? I følge Hein kan
ordet motivasjon brukes om menneskelige drivkrefter, om de positive og negative virkemidler
man anvender i virksomheter, og om en positiv eller negativ emosjonell eller psykologisk
tilstand Motivasjon kan dermed tolkes for å være en drivkraft eller virkemidler i virksomheter
som resulterer i en bestemt tilstand. De empiriske funn viser at informantene anser motivasjon
som en arbeidsglede, og som er nært knyttet til en lyst for å gjøre et bestemt arbeid.”I
motivasjon så ligger det en grunnleggende lyst til å gjøre noe. Man har lyst til å gjøre en
oppgave, man har lyst å gjøre noe med et emne eller fag og at man har en indre arbeidsglede
som motiverer til innsats. Det henger sammen med arbeidsglede” (intervju 5, bilag 3) Lysten
og arbeidsgleden i arbeidet avhenger også i følge lederen av at forholdene er lagt til rette for
medarbeideren ”Motivasjon er en sum av at forholdene er lagt til rette for en medarbeider til
å gjøre en innsats som vi er fornøyd med. Da må vi tilrettelegge til at det er spennende
arbeidsoppgaver, det er et godt miljø, gi gode tilbakemeldinger til vedkommende, at
vedkommende blir sett og at den personen som skal gjøre noe for oss ser verdien av den
jobben de gjør” (intervju 5, bilag 3). Dette kan fortolkes som at motivasjon i følge lederen
ikke bare anses som en indre drivkraft, eller som en lyst til å utføre et bestemt arbeid, men at
det også er lederens anliggende å motivere medarbeiderne. En leder som ser medarbeiderne
og legger forholdene til rette, vil kunne bidra til å øke arbeidsgleden, og dermed være en
sentral del av medarbeidernes motivasjons faktorer. Det er interessant å bemerke at lederne i
større grad legger vekt på forholdene som er lagt til rette for medarbeiderne enn
medarbeiderne selv. Dette tolker jeg som at lederne anser en del av motivasjonsoppgaven som
ledelsens anliggende, mens medarbeiderne fokuserer på hva som i bunn og grunn får dem til å
ville utføre et arbeid. Jeg får dog en følelse av at lederne svarer mer på et spørsmål om hva
som faktisk motiverer medarbeiderne, fremfor hva er begrepet motivasjon.
Medarbeiderne forteller at motivasjon er utpregende positivt, og at det innebærer en lyst eller
indre drivkraft til å gjøre noe bestemt. ”Det er en drivkraft som vi på en måte trenger for å
Side 48
gjøre en jobb, eller uansett hva vi har lyst til å gjøre” (medarbeider 2, bilag 3) ”Noe som gjør
at man får lyst til å gjøre noe” (medarbeider 1, bilag 3). Det interessante er at flertallet av
medarbeiderne omtaler motivasjon som en lyst eller driv kraft til å utføre noe bestemt.
Samtlige av dem sammenligner motivasjon med lysten til å utføre en bestemt oppgave og
knytter begrepet hovedsakelig opp mot faglighet. En informant forteller at virksomheten først
og fremst bidrar til motivasjon ved å til rette legge arbeidsoppgavene.” At det er faglig
interessant, at hver person har en faglig utfordring på et nivå som han ønsker” (medarbeider
2, bilag 3). Det kan dermed forstås at medarbeiderne setter pris på at ledelsen tilpasser og
setter rammene for de faglige utfordringene de står ovenfor, da det også er faglig relaterte felt
som anses som spesielt motiverende i følge dem selv. I følge en informant er kommunikasjon
en annen faktor for hvordan virksomheten kan bidra til motiverte ansatte, og denne kan alltid
forbedres ”Det å være inkludert og informert på hva som skjer. For det gir en trygghet. Det
gir en forutsigbarhet” (medarbeider 2, bilag3). Denne tryggheten i arbeidet kan være med på
å skape tilfredshet, og dermed også muligheten for motiverte ansatte. Spesielt sett i
sammenheng i med Herzberg som jeg vil komme nærmere inn på i den teoretiske analysen.
Jeg velger å trekke slutningen om at motivasjon oppfattes som en indre drivkraft i individene,
men også som en ledelsesoppgave, både blant lederne og medarbeiderne. Hvor lederne viser
tendenser til å ha et mer overordnet syn på deres innvirkende rolle som ledere. Både ved å
tilrette legge et godt miljø, utfordrende oppgaver og ved å se de ulike ansatte. Ledernes
motivasjons rolle er å legge til rette forholdene på en slik måte at medarbeiderne best mulig
kan gjøre sitt arbeid på en tilfredsstillende måte. Kommunikasjon, tilbakemeldinger og
tilpasning av faglige utfordringer er i den følgende omtalte empirien ansett som spesielt
innvirkende på de ansattes motivasjon, Dette er faktorer jeg vil komme nærmere inn på under
avsnitt 5.3.
5.1.1 Teoretisk diskusjon: Hva er motivasjon?
Den innsamlede empiri viser at motivasjon blant de ansatte i case virksomheten, anses på som
en positiv betegnelse. Organisasjonens ledere, samt medarbeidere mener motivasjon blant
annet omhandler en positiv indre drivkraft, som betyr svært mye i en arbeidssammenheng.
Motivasjon er lysten til å gjøre en god jobb og henger tett sammen med arbeidsglede. Det kan
forstås at informantene derfor i følge Deci og Ryan (1985) anser individer som indre styrte,
og at de er engasjerte i aktiviteter som interesserer dem, og som de gjør av fri vilje. Den indre
motivasjonen kalles ofte en naturlig motivasjon, eller selvmotivering og når individer er indre
Side 49
styrte vil de kunne motivere seg selv i følge Hein (2009) Den avhjelper ikke en mangel og
forekommer fordi utførelsen av atferden er tilfredsstillende i seg selv (Hein,2009:19).
Kunnskapsmedarbeidere er også typiske indre styrte medarbeidere, og kan i henhold til
Maslow antydes å motiveres av såkalte vekst eller ego behov. Dette vil si prestasjons eller
selvrealiseringsbehovene, hvor det er fokus på personlige utviklings muligheter, og
realiseringen av disse.
Dette er ikke et resultat som jeg anser som veldig overraskende, da det som nevnt er typisk
for kunnskaps medarbeidere å drives av såkalte vekst behov fremfor mangelbehov. I et
Maslow perspektiv gir det også mening å tro at virksomheter i dagens postmoderne samfunn
sørger for at de fysiologiske og sikkerhets behov er dekket. Hvor det på en arbeidsplass ofte
tilbys frynsegoder i form av treningssentre, barnehageplasser og ulike sosiale arrangementer.
Det vil også da være muligheter for å få dekket behovene for tilhørighet i de minisamfunn
som virksomheter nå til dags tilbyr. Dette resulterer i at medarbeidere kan konsentrerer seg
om de høyere liggende behovene i Maslows hierarki Noe som igjen bekrefter min hypotese
om at mangel behov som regel ikke gjør seg gjeldende hos kunnskaps medarbeidere, da de
blir dekket inn av arbeidsplassen.
På spørsmålet om hva motivasjon er, fremgikk det også at spesielt en av lederne anså
motivasjon ikke bare som en drivkraft, men også for det å ”legge forholdene til rette for
medarbeiderne”(intervju 5, bilag 3) Dette kan være et tegn på at virksomheten forsøker eller
ønsker å dekke inn de lavere liggende behov, i form av et godt sosialt miljø, trygghet, og gode
arbeidsvilkår, slik at medarbeiderne kan fokusere på å være kreative og selvaktualiserende. I
følge Herzberg vil ikke ytre styrte faktorer som arbeidsbetingelser og sikkerhet ha en
påvirkning på en medarbeiders tilfredshet, men faktorene vil ikke kunne demotivere. Det er
dermed av den grunn ikke utelukkende riktig å fokusere på motivasjonsfaktorene og de indre
styrte behovene, da hygienefaktorene skal være på plass for at motivasjons faktorene kan
virke etter dens hensikt. Sett i sammenheng med Maslow, så bør derfor Herzbergs såkalte
hygienefaktorer være dekket, for at vekst behovene eller de indre styrte motivasjonsfaktorene
skal kunne tre i kraft. Det skal dog nevnes at andre omtalte teoretikere som spesielt Alderfer
kritiserer denne tankegang, da han mener at flere behov kan være aktive på en gang. Ikke at
behov først blir dominerende når andre behov er dekket
På grunnlag av de empiriske funn er det grunn for å tro at virksomheten anser motivasjon
som en ledelsesoppgave. Hvor det er ledernes oppgave å til rette legge forholdene i
Side 50
virksomheten for medarbeideren. Dette besvarer arbeidsspørsmål 2, hvor jeg ønsker å bevege
meg inn på diskusjonen om motivasjon oppfattes som en faktisk ledelsesoppgave, eller om
medarbeiderne er enhver lykkes smed. En ny tendens i dagens kunnskaps samfunn, er at
motivasjon ikke lengre bare er ledelsens anliggende, men i høy grad medarbeiderens og
dermed individets anliggende. Ansvaret flyttes dermed fra virksomheten over på
medarbeideren i en påpekning av at enhver er sin egen lykkes smed. Et eksempel på dette er
FISH filosofien, som kort innebærer at du selv bestemmer den attitude du går til arbeidet med.
Det kan godt være at man sitter med kjedelige rutine oppgaver, med det er deg selv som styrer
din attitude. Motivasjon vil vel da konkluderes med å være både et individs, men også
ledelsens anliggende. Individet bestemmer selv sin attitude til arbeidet, mens ledelsen bør
tilby de riktige virkemidlene og rammene for å kunne utføre oppgavene på en tilfredsstillende
måte.
I det følgende, nærmere omtalt som emne nummer to, beveger jeg meg inn på hvordan
ledelsen innvirker på de ansattes motivasjon Det virker derfor hensiktsmessig å først
diskutere hva som faktisk motiverer de ulike medarbeiderne.
5.2 Empirisk analyse: Hva motiverer deg?
Motivasjon kan være noe som utspringer av forhold hos det enkelte mennesket, noe som
skyldes forhold i virksomheten, eller noe samfunnsskapt. (Hein, 2009). Som det fremgår av
det tideligere avsnitt, er motivasjon i følge informantene både en indre drivkraft, og forhold
lagt til rette for medarbeiderne i virksomheten. Dette kan forstås som at motivasjon både er
individuelt, men også virksomhetens og/eller ledelsens anliggende. Som det fremgår av de
innsamlede data, tyder motivasjonsfaktorene blant informantene stort sett til å være faglig
relaterte. Både arbeidsoppgaver, og det å få anerkjennelse for utført arbeid er fellesnevnere
blant de motiverende faktorene blant både lederne og medarbeiderne. ”Det med
arbeidsoppgaver er kanskje det som det viktigste, at de er interessante og passe utfordrende”
(medarbeider 2, bilag 3). Det faglige innholdet er svært betydende for de ansatte i en
arbeidssammenheng. Dette er heller ikke utypisk kunnskaps medarbeidere, som er høyere
utdannet innen sitt fagfelt og som ofte drives av faglig vekst og selvrealisering. Å knekke den
faglige nøtt, og på en tilfredsstillende måte mestre sine arbeidsoppgaver henger tett sammen
med informantenes utpregende behov for anerkjennelse. Det å se, samt skape resultater, både i
form av å nå mål og å bli ferdig med prosjekter innen en gitt tidsfrist var i følge både lederne
Side 51
og medarbeiderne meget motiverende. Det å se at ting blir realisert og at ting blir skapt, og å
se at det blir resultater av det du gjør ”Og det er å oppnå mål” (intervju 1, bilag 3). Det er
av min oppfattelse at medarbeiderne på den måte vil kunne oppleve å ha ‖lykkes‖ med
oppdragene/oppgavene, og dermed resultere i å bli tilfredse.
Igjen ser jeg at det er de såkalte indre styrte faktorer som er mest styrende for de ansattes
motivasjonsprofiler. Behovet for personlig og faglig vekst, samt behov for å lykkes, fremgår
som mest fremtredende blant mine funn. Dette er heller ikke er utypisk for kunnskaps
medarbeideres motivasjonsprofiler.
5.2.1 Teoretisk diskusjon: Hva motiverer deg?
Den ovennevnte analyse angående, hva som motiverer virksomhetens kunnskaps
medarbeidere og ledere, kan belyses med oppgavens teoretiske ramme. De empiriske funn
viser da som nevnt over, spesielt et behov for faglig vekst og behov for anerkjennelse.
I henhold til Maslow kan disse faktorene anses som et behov om prestasjon og status og
plasseres som et av de to høyeste behovene i hans meget omtalte hierarki. Også omtalt som
vekstbehov. Dette betyr i følge hans teori at medarbeidernes fysiske, sosiale og sikkerhets
behov anses som tilfredsstilt, og at de dermed søker etter muligheter for å bruke seg selv.
Dette kan tyde på at virksomheten dermed sørger for at de andre behovene er tilfredsstilt.
Behovet for prestasjon og status betegner behovet for å føle seg verdifull og kompetent, og å
oppnå selvrespekt og anerkjennelse både fra seg selv og andre. Ved å følge et prosjekt fra
planlegging eller tegning til et ferdig bygg, vil medarbeiderne kunne se sin egen produksjon
og motiveres av å se det endelige resultatet, da dette blir en form for personlig feedback eller
anerkjennelse. Dette fenomenet kan også belyses ved hjelp av målsettings teori.
Fastsettelse av mål vil i følge Latham & Locke, lede individers atferd i en bestemt retning, og
dermed få innflytelse på vedkommenets performance. Oppnår individet målet vil det skape en
tilfredshet og stolthet over å ha nådd det (Hein,2009). Et ferdig bygg, en nådd tidsfrist eller et
godt oppnådd resultat er ulike former for å nå et mål, og det tolkes dermed at målsetting er et
brukbart motiveringsverktøy, også for kunnskaps medarbeidere. Det er nettopp interessant å
trekke frem at/og hvorfor jeg oppfatter målsetting også relevant for ikke rutine -preget arbeid.
I utgangspunktet er denne type teori uarbeidet for arbeiderklassen og som en del av de eldre
klassiske motivasjonsteorier. Denne overføringen fra arbeider klassen til høyt spesialiserte
medarbeidere av teori krever selvsagt noen forutsetninger. For at målsetting skal fungere som
Side 52
motiverende på medarbeiderne, avhenger det selvsagt av ulike karakteristika og
støttelementer. Målene bør være SMARTE, som blant annet innbærer tidsbestemthet,
spesifiserbarhet og realiserbarhet på de fastsatte mål. Nettopp tidsfrister er typiske for
ingeniør informantene, og det å bli ferdig med et prosjekt innen en gitt tid er derfor i følge
dem særlig motiverende. Når samtlige av medarbeiderne får følge oppdrag fra vugge til grav,
kan det forstås at de oppnår å nå et mål, ved å se resultatet av sitt eget arbeid. For at
målsetting skal være optimalt, avhenger det også av støtteelementer som, anerkjennelse og
feedback. I henhold til dette vil også ledelsen ha en innvirkning på motivasjonen, da de kan
anerkjenne medarbeideren ved å gi tilbakemeldinger på det utførte arbeidet. Satt i belysning
av Herzbergs to- faktor teori kan en slik tilfredsstillelse av å fullføre et mål, samt se
resultatene av det, også anses som en motivasjonsfaktor blant mange medarbeidere.
Målsetnings teorien satt i belysning av Daniel Pinks foredrag om ‖The Candle Problem‖8
viser også til makten av insentiver, som i noen tilfeller brukes i sammenheng med målsetting.
Eksperimentene Daniel Pinks foredrag viser til, er basert på å teste bruken av ulike insentiver
som motivator for å utføre et bestemt arbeid. Ulike grupper får beskjed om å utføre et bestemt
arbeid, med og uten belønning innen en gitt tidsfrist. Resultatene viser at gruppene som ble
lovet belønning faktisk brukte lengre tid en gruppen som kun ble gitt en tidsfrist. Dette gir i
utgangspunktet ingen mening, og det ikke unormalt at virksomheter belønner de ansatte når
de ønsker de skal prestere best mulig. Disse eksemplene viser at denne tankegang resulterer i
nettopp det motsatte. Det reduserer kreativiteten. Dette er et av de mest robuste og ignorerte
funn i samfunnsvitenskapen. Og ”Det er derfor en missmatch mellom hva vitenskapen vet og
hva virksomheter faktisk gjør”(Daniel Pink, 2009) The candle problem viser spesielt til at
denne type belønning -straff (demokratisk) ledelse ikke virker på dagens kreative kunnskaps
medarbeidere, men fungerer på rutine, og ikke-kreativt arbeid. Dette utgjør dermed et stort
problem i dagens kunnskaps samfunn, bestående av stadig flere kreative medarbeidere. ”when
tasks call for rudimentary kognitive skills, a larger reward leed to poorer performance‖ Da
overdreven bruk av frynsegoder, insentiver og belønninger dermed vil kunne ha negative
konsekvenser for den indre motivasjonen og den ansattes performance. Det forstås da at om
målsetningsteori skal kunne overføres fra arbeideklassen og fungere optimalt på nåtidens
kunnskapsmedarbeidere, er det noen særlige forutsetninger som skal være oppfylt.
8
http://www.youtube.com/watch?v=rrkrvAUbU9Y (31.07.2011)
Side 53
5.3 Empirisk analyse: Hvordan motivere kunnskapsmedarbeidere?
Hvordan motiverer man egentlig kunnskapsmedarbeidere? Altså hvordan ser det ut akkurat i
den situasjonen hvor man på en eller annen måte overbringer motivasjonen? I et forsøk på å
besvare arbeidsspørsmål 3, på hva motiverer case virksomhetens kunnskaps medarbeidere,
resulterer sammenfatningen av besvarelsene i flere utpregende faktorer.
Ved min fortolkning av de empiriske funn, fremgår det spesielt seks faktorer som viser seg i
følge oppgavens metode, å være innvirkende på informantenes motivasjon. Derav seks
eksistensielle motivasjonselementer for motivasjon av kunnskaps medarbeidere Resultatene
viser at besvarelsene fra virksomhetens ledere og medarbeidere er relativt samstemte på
hvordan motivere kunnskapsmedarbeidere, og på hva som faktisk oppleves som motiverende
for de ansatte. Det ble derfor valgt å inndele de mest utpregende motivasjonsfaktorene i følge
empirien i seks faktorer, som i hovedsak belyses som mine viktigste funn. Disse faktorene vil
i dette avsnittet bli analysert og diskutert mot oppgavens teoretiske ramme. Formålet er
deretter å fortolke informantenes besvarelser i henhold til relevant teori som underbygger
mine funn. Dette skal være med på å skape en sterk argumentasjon, samt diskusjon på
oppgavens valgte forskerspørsmål. I det følgende oppdeles analysen dermed i de seks
nedenstående faktorer.
1.
2.
3.
4.
5.
6.
Jobbdesign
Det sosiale miljø
Belønninger og incentiver
Anerkjennelse, kommunikasjon og feedback
Autonomi og medbestemmelse
Ledelse
5.3.1 Jobbdesign
”De fleste av de som vi har ansatt her har veldig høy utdannelse, og med høy utdannelse så har du da
enda en sånn ballast med deg i forhold til hva du ønsker med yrkeskarrieren din. Du legger det med
faglighet relativt høyt og du har gått lenge på skole og det da å også kunne bruke det du har lært på
skolen, det tror jeg det ligger ganske god motivasjon i‖ (leder3, bilag 3) .
Ikke uventet fremgår det av de empiriske funn at virksomhetens jobbdesign har en stor
innvirkning på informantenes motivasjon. Jobbdesign tolkes i dette tilfellet å innebære
Side 54
muligheter for å knekke den faglige nøtt, i form av utfordrende oppgaver og faglig
selvrealisering. Samtlige av informantene, og spesielt medarbeiderne ønsker muligheter for å
utvikle seg og drives sterkt av det faglige innholdet i virksomheten.”Det med
arbeidsoppgaver er kanskje det som det viktigste, at de er interessante og passe utfordrende.
Den utfordringsgraden kan jo være forskjellig fra person til person, men at du har oppgaver
som gir deg glede. Og at du betyr noe, at det du gjør betyr noe”(medarbeider 2, bilag)
Oppgaver som er tilpasset enhver medarbeiders faglige nivå og som føles meningsfullt og
spennende, har dermed en sentral innvirkning på de ansattes motivasjon. Det er i følge lederne
også spesielt viktig at det faglige innholdet oppleves som interessant for medarbeiderne ‖Og
det er som sagt prioritert nummer 1 at du må ha et faglig godt innhold, for jeg tror at folks
som har valgt å gå på skole så lenge de er opptatt av faget, og så det som gjør det hyggelig i
tilegg til det” (leder 3, bilag 3)
Utgangspunktet for jobbdesign som en løsning for å motivere kunnskaps individer, er en
antagelse om at en ikke lett kan påvirke motivasjonen ved å utføre kreativt arbeid indirekte,
men at denne type motivasjon er et biprodukt av innholdet i hver enkelt jobb. Løsningen er
ofte derfor å øke den indre motivasjonen ved å gjøre jobben i seg selv så motiverende som
mulig. Flere forskjellige jobbelementer antas for å virke motiverende men i forskjellig grad
for ulike grupper av kunnskaps medarbeidere. Ingeniører antas i følge Lines (2010) å
motiveres av mer utfordrende oppgaver, mens forskere antas å motiveres sterkest av autonomi
i jobben Begge grupper antas å motiveres av tilgang på ressurser til å utføre jobben.
I følge en av informantene anser medarbeideren det å få nye utfordrende oppgaver som en
form for feedback på sitt arbeid, og syntes dermed det er motiverende å på denne måten få
tildelt nye arbeidsoppgaver.‖Når de gir deg nye oppgaver, da tenker man at ”ja, da er de gjerne
fornøyde” (medarbeider 4, bilag 3).
Teoretisk diskusjon
Det er ikke spesielt overraskende at spesielt virksomheters jobbdesign og/eller det faglige
innholdet viser seg å være en meget innvirkende motivasjonsfaktor på virksomhetens ansatte.
Kunnskapsmedarbeidere med lengre høyere utdannelse omtales også ofte fagprofesjonelle og
har typisk en stor interesse og glød for sitt arbeid og felt. De kan kanskje sammenlignes med
typiske nørder, som går meget opp i sitt arbeid. Denne type arbeidere får ofte oppgaver som
kanskje ikke er alltid like lette, men som til gjengjeld gir mulighet for faglig selvrealisering.
Hvis jeg kobler denne teorien sammen med Maslow’s perspektiv på motivasjon, tolker jeg det
Side 55
dermed dit hen at medarbeidernes motivasjons behov ligger ved de to øverste nivå i
pyramiden, altså ved prestasjon og selvrealisering. Hvor mennesket kan brukes seg selv,
utfolde sin kreativitet og ha fokus på sine personlige utviklings muligheter. Overfører jeg
dette til arbeidsplassen vil dette da nettopp være gjennom det faglige innholdet og
arbeidsoppgavene. Dette betyr videre i følge Maslow at de øvrige behov er dekket, da de
øverste behov kun blir aktuelt når de lavereliggende er oppfylt. Det faglige innholdet, eller
arbeidsoppgavene kan plasseres i Herzberg’s to faktor modell, hvor det relaterer seg til
jobbens innhold under motivasjonsfaktorer, og når de er tilstede skapes det tilfredshet i
jobben. Dette fremgår det også av min undersøkelse, da nettopp jobbets innhold (eller som
omtalt i oppgaven, jobbdesign) viser seg å være av en stor betydning. I Multiconsult er det en
høy flerfaglighet, og informantene forteller at det er store utviklingsmuligheter. Virksomheten
satser stort på det faglige innholdet, og både lederne og medarbeiderne anser flerfagligheten
som noe av det som gjør Multiconsult til en attraktiv arbeidsplass ”Multiconsult kan tilby mange
interessante oppgaver, og det med flerfaglighet er jo en profil som vi legger stor vekt på, og som vi på
en måte skal satse videre på” (medarbeider 2, bilag 3)
I et samfunn bestående av stadig flere kunnskaps medarbeidere er behovet for selvrealisering
(og da tenker jeg på faglig selvrealisering) særlig fremtredende, og kan i følge både eldre og
nyere motivasjonsteori anses som en stadig voksende motivasjons faktor. Dette kan også være
en følge av utviklingen av generasjon Y, som tar flere ting for gitt, og hvor nesten alt fungerer
som hygienefaktorer for dem. En tolkning av denne tendensen kan bety at motivasjonsfaktorer
nå kan være enda viktigere, enn for den tideligere generasjon X. I følge min subjektive
oppfatning kan dette også henge sammen med at selvrealisering, og prestasjonsbehovet viser
seg å være en viktig del av stadig flere medarbeideres motivasjonsprofiler. Det fremgår av en
artikkel utarbeidet av Peter Holt Christensen & Nicolai Foss at kunnskapsmedarbeidere
selvrealiserer seg ut over virksomhetens grenser og dermed blir sin egen lykkes smed, på
bekostning av virksomhetens effektivitet (Christensen,H,P & Foss J ,N (2010). Det antydes at
de mener at den evige jakten blant kunnskapsmedarbeidere etter hvert kan fortrenge
arbeidsoppgaver, som ikke desto er mindre viktige for virksomheten. Kunnskapsmedarbeiders
streben etter selvrealisering oppfyller i høyere grad egoistiske mål i henhold til Maslow, og
disse målene fokuserer blant annet på arbeid som gir muligheter for fordypelse, konsentrasjon
og flow. Spesielt den såkalte Primadonna, med referanse til Heins arketype teori.
Side 56
5.3.2 Sosialt miljø
Denne faktoren kan defineres som en flerdimensjonal faktor, hvor det kan være vanskelig å
skille mellom tilhørende elementer som arbeidsforhold, tilhørighetsforhold, men også
kommunikasjon, anerkjennelse og ledelse. Det sosiale miljøet settes i sammenheng med
interpersonelle relasjoner og vedrører dermed både sosiale arrangementer, men også alle
relasjoner internt i virksomheten. Både til over og underordnede. Sosiale arrangementer kan
være med på å styrke lagånden i en virksomhet, og kan dermed hjelpe og bedre
kommunikasjon mellom både ledelsen og medarbeiderne. ‖Alle sånne tiltak har den hensikt å
bli bedre kjent med hverandre og styrke lagfølelsen. Derfor støtter vi veldig kraftig gjennom
alle mulige arrangement som i seg fører til en økt teamfølelse. Det kan være ulike tyer idretts
aktiviteter, det kan være sosiale treff, teaterbesøk, kino besøk, reiser, turer. Alt er med på å
styrke fellesskapet og team følelsen” (Intervju 5, bilag 3). Det er nærliggende å tro at fokus på
å styrke det sosiale miljøet med ulike sosiale arrangementer, dermed har en dobbelhensikt.
Det er både sosialt hyggelig for de ansatte, men er også med på å bedre kommunikasjonen og
relasjonene mellom virksomhetens ansatte ”Den sosiale biten er jo kjempe viktig. Blir du
kjent med folk så er det mye lettere å ta kontakt og spørre om ting” (Intervju 2, bilag 3). Dette
bunner ut i de interpersonelle relasjoner bedres og at kommunikasjonen flyter bedre. Av de
empiriske funn fremgår det at det sosiale miljøet har i følge lederne en påvirkning på de
ansattes tilfredshet og motivasjon.”Så ligger det jo også da motivasjon i et godt arbeidsmiljø
også at vi har en sosial setting, at vi møtes gjerne på utsiden av huset her. Det å da også ha
en ramme som er forutsigbar. Folk vet gjerne at det kommer en studietur, folk vet at det er
julebord, det er skitur og litt sånn forskjellig knask. Gjerne en sommer og juleavslutning
utover julebord. Det kan være en motivasjons ting. (leder3, bilag 3)
Teoretisk diskusjon
Setter man denne sosiale faktoren i lys av Herzberg kan det bety at om de mellom
menneskelige relasjonene og tryggheten på arbeidsplassen ikke er tilstrekkelig tilstede oppstår
det utilfredshet med arbeidssituasjonen. De omtalte hygiene faktorene befinner seg nederst i
Maslows behovspyramide, og betraktes som grunnleggende elementer som skal være tilstede i
jobbsituasjonen. Når lavereliggende behov er tilfredsstilt vil mennesker strekke seg etter
høyere liggende behov, i følge Maslow. Det kan derfor tolkes at medarbeiderne i Multiconsult
primært motiveres av de høyereliggende behov, da flerfaglighet og selvrealisering fremtrer
som de utpregende motivasjons faktorer.
Side 57
I intervjuene ble det ytterligere lagt vekt på at det sosiale på arbeidsplassen, og forholdet til
kollegaene. Dette svarer til Maslows sosiale behov, som befinner seg midt i hierarkiet hans.
Jeg ser da at både selvrealiseringsbehovet og det sosiale behovet er tilstede samtidig, noe som
direkte går i mot Maslows teori, da det kun er udekkede behov som motiverer, og hvor flere
behov ikke kan gjøre se gjeldende samtidig. Det ville her dermed vært hensiktsmessig å
benytte meg av Alderfers teori, hvor flere behov kan søkes tilfredsstilt samtidig, for å
diskutere dette funnet nærmere. I følge Herzberg må hygienefaktorene, være på plass for at
motivasjons faktorene kan virke etter dens hensikt. Dette kan bety at det sosiale miljøet og
arbeidsforholdene må være tilfredsstillende for at motivasjons faktorene, som f.eks personlig
vekst og anerkjennelse vil virke. Dette kan dermed i følge Herzberg bety at virksomhetens
fysiske og sosiale arbeidsforhold er tilfredsstillende, da informantene har beveget seg mot de
typiske vekst motivasjons faktorene. Informantene forteller at virksomheten har fokus på
sosiale arrangementer, som idrettslag, reiser og andre sosiale formål som er med å bedre både
relasjoner til over og under ordnede, men også skaper en tilhørighet og tilfredshet på
arbeidsplassen. Dette kan tyde på at virksomheten forsøker å legge til rette for gode
hygienefaktorer, og Maslow’s såkalte mangelbehov, for at medarbeiderne skal kunne
fokuserer på vekst og motivasjons faktorer i form av selve arbeidet og personlig utvikling.
5.3.3 Belønninger og incentiver
Lønn og belønning inkluderer alle handlingsforløp hvor kompensasjon spiller en rolle.
Kategorien rommer også over negative hendelser, som vil si at den dekker både
lønnsforhøyelser, frynsegoder og forventninger om f.eks lønnforhøyelse og/eller bonus. Lønn
er en sentral faktor ved snakk om motivasjon, og som det fremgår av de empiriske funn, er
den også motiverende for noen typer av medarbeidere. Det kan forstås at lederne mener
spesielt yngre og nyutdannede etterstreber høy lønn og andre resultatorienterte belønninger.”I
noen sammenhenger, spesielt hos unge så vil noen etterstrebe seg etter å ha en ytre
motivasjon som lønn, mens den indre vil komme mer og mer på plass senere tror jeg. For å
bli værende, da må den indre være tilstede og de må hele tiden få nye oppgaver som
motiverer de og som de har lyst til å gjøre. Hvis ikke de får oppgaver som er varierte og
spennende for dem det må være noe de liker å jobbe med. Eller tror jeg at de glipper fort”
(Intervju 4, bilag 3)
Medarbeiderne fremstiller det også som at denne lønns faktoren kan være viktigere for
spesielt nyutdannede.”Det er jo spesielt når man skal velge jobb for første gang som
Side 58
nyutdannet, så sammenligner man litt, ja hvilke ytre faktorer? Lønn er en ting, men så har du
andre sosiale goder med firmahytter, idrettslag, kollegaer, trivsel. Dette med alle de tingene
og så kommer man til selve arbeidsforholdet” (medarbeider 2, bilag 3) Informantene viser en
enighet om at lønn har en innvirkende faktor på deres motivasjon, men mer i form av en
rettferdighet, og/eller som en pakkeløsning sammen med en god arbeidsplass og faglig
innhold.”Vi syntes det er greit at vi har en lønn som er der som den skal være, men de er ikke
det som betyr noe. Det som betyr noe er at folk får utvikle seg” (Intervju 1, bilag 3).
”Lønn betyr mye for folk og bonus er kjekt å få, men det betyr ikke all verden. En god
arbeidsplass betyr kanskje aller mest, men når regningene skal betales og man ser at man har
lite penger igjen, så er det klart, lønn er jo viktig” (Intervju 5, bilag 3). Det er ikke å komme
bort fra at spesielt lønn er en viktig faktor for tilfredshet, både etter lederne og
medarbeidernes oppfattning. Etter min oppfatning fungerer lønnsfaktoren som en forventning
til en betaling og som en oppfattet rettferdighet for utført arbeid. Men også som en tiltrekning
til selskapet for nyutdannede. Det er i følge informantene den indre motivasjonen som
fastholder talentene i virksomheten og som skaper en langsiktig tilfredshet og motivasjon.
Multiconsults motivasjonsstruktur er ikke bygget opp omkring bonus, og det blir derfor ikke
brukt som en motiverende belønning. Denne bonuspraksisen er i følge lederne en mer
kollegial måte å gi belønning på, og skal være med å styrke team og felleskapsfølelsen. ”Vi
har en årlig bonus, som da er lik til alle. Så den er ikke så veldig gulrot preget i form av at du
har gjort en god jobb, så du får hel bonus, det er alle eller ingen. Alle får likt” (Intervju 2,
bilag 3). Denne praksisen vil sørge for en allmenn rettferdighet, og hvor den dermed ikke kan virke
demotiverende.
”Du deltar da i arbeidsdagen på en mye mer kollegial måte, en felles måte sånn at du sitter
ikke inne i hver sin bås og tenker, hva skal skje i dag. Det er på en måte en team følelse i
måten vi sitter på” (Intervju 5, bilag 3).
Teoretisk diskusjon
Lønn har ofte en symbolsk betydning, den er knyttet til rettferdighet, signaliserer verdi, og
kan være en bekreftelse på hva arbeidsgiver tenker om en. Lønnsplassering er derfor viktig,
men det er ingen mekanikk eller naturgitt logikk i hvor sterkt den vektlegges, i følge Alvesson
(2011: 34). Spesielt når det kommer til resultat orienterte belønning er lønn en meget omtalt
Side 59
belønning som i dagens samfunn spesielt, kan være vanskelig å plassere som en indre eller
ytre styrt faktor.
En del forskning har påvist at hvis en person er motivert av indre motivasjonsfaktorer, (f. eks
lysten til å utføre givene aktiviteter), men så utsettes eller manipuleres av eksterne
motivasjonsfaktorer, (f. eks penger til å utføre det bestemte stykke arbeid han allerede
utfører), så vil den indre motivasjon som fantes etter hvert forsvinne til fordel for de eksterne
motivasjonsfaktorene (Christensen, 2007) Bonusordninger kan være et eksempel på dette, da
mengden penger avgjør hva du gjør, og ikke din umiddelbare interesse. Dette omtales også
som ‖crowding out ‖ effekten. Multiconsult praktiserer et bonus program som i følge
informantene på ingen måte er gulrot preget, alle får likt, uansett nivå. Denne praksisen
reduserer risikoen for å underminere den interne motivasjonen. Økonomiske belønninger kan
altså i følge Christensen (2007) manipulere de interne motivasjonsfaktorene, slik at de endrer
seg til forventninger om en økonomisk belønning, og dermed også reduserer kreativiteten,
som beskrevet tideligere under diskusjonen om ‖the candel problem‖ Mange har likevel tro på
økonomiske incitamenter som påvirkning hos ansatte, som man også forstår av denne
missmatchen mellom vitenskapen og virksomheters praksis som Daniel Pink viser til i sitt
foredrag. Den indre motivasjonen er likevel i følge Alvesson (2011) en mer positiv drivkraft.
Amabile (1981) anser også den indre motivasjonen som noe av det viktigste verktøyet en
leder kan bruke for å skape en innovativ og kreativ arbeidsplass.
Herzberg plasserer lønn som en hygienefaktor som spiller en rolle for tilfredshet og
motivasjonen blant medarbeidere, han er av den overbevisning om at lønn knytter seg til å
unngå ubehag eller å bli urettferdig behandlet. Informantene forteller at lønn er viktig, og da
spesielt for unge og nyutdannede, eller som en tiltrekkelses strategi. De er av den oppfatning
at den indre motivasjonen, i form av f.eks arbeidsrelaterte oppgaver vil være mest
fremtredende senere. Det fremkommer dog at lønnen skal være konkurransedyktig og at det er
den som til syvende og sist er betalingen for arbeidet de utfører. Ut i fra de empiriske funn
kan jeg dermed tolke at den månedlige lønnen kan betraktes som en hygienefaktor, og er en
del av en ‖pakkeløsning‖ Dette samstemmer med Herzbergs oppfattelse av at lønn er en form
for ‖rettferdighet‖ eller en rimelighet og dermed en hygienefaktor. Det skal nevnes at
Herzbergs uttalelse om lønn også er meget omdiskutert, noe som vitner om at når det kommer
til lønn så er dette av en meget kompleks størrelse og kan diskuteres frem og tilbake. Som en
fortolkning av mine empiriske funn, kan man ved første tanke anse lønn som en
hygienefaktor, eller i følge Maslow et fysiologisk behov, da informantene viser til at lønn er
Side 60
en del av en pakkeløsning, og hvor det er den indre styrte motivasjonen som er med å
fastholde medarbeiderne. Det er av min oppfatning at en prioritering av lønn dog i dagens
samfunn ikke handler om overlevelse, men snarere om å opprettholde en livsstil. En av
informantene forteller at det er lønnen som i bunn og grunn betaler for alt annet i fritiden.
Dette leder meg til den fortolkning om at det i det store og det hele heller handler om en
forventning om en tilfredsstillende høy lønn og en forventning om en god livsstil. Det kunne
dermed vært hensiktsmessig å belyse lønns problematikken med utgangspunkt i
forventningsteori, som innebærer at individene har forventninger til at handlinger vil føre til et
ønsker resultat og at dette kan bidra til å dekke et behov. I så fall vil lønn falle inn under
Maslow’s høyereliggende behov om status. At det da gir status og selvrespekt med en høy
lønn, som gjør at man kan leve etter en bestemt livsstil. Dette betyr dermed at hvis lønn kan
betraktes som en del av de fysiologiske behov, bør behovet for status og selvrealisering
dermed ikke søkes tilfredsstilt. Noe som ikke er tilfellet i denne virksomheten, hvor
prestasjons og selvrealiseringsbehov er rimelig fremtredende. Dette leder meg inn på to ulike
teorier, enten at Maslow’s teori ikke egner seg på mine respondenter og kunnskaps
medarbeidere, eller at lønn ikke kan sees som en del av mangel behov, men som vekst og
status behov, og dermed under Herzberg’s motivasjonsfaktorer.
5.3.4 Anerkjennelse, kommunikasjon og feedback
Både anerkjennelse og feedback er to faktorer som i denne sammenheng kan plasseres under
betegnelsen kommunikasjon. Faktorene henger tett sammen, da både anerkjennelse og
feedback gis ved å kommunisere tilbakemeldinger på utført arbeid. Dette er alle tre faktorer
som medarbeiderne anser som svært innvirkende på deres trygghet, trivsel og motivasjon på
arbeidsplassen. ”Informasjon og kommunikasjon er viktig. Veldig viktig” (medarbeider 2,
bilag 3) Kommunikasjon er også noe som til stadighet kan jobbes med ”Jeg har sett det at
informasjonen ut kan forbedres. Det er kjempe viktig. Å være inkludert og informert på hva
som skjer. For det gir en trygghet. Det gir en forutsigbarhet‖ (medarbeider 2, bilag 3). Det er
av min oppfatning at denne forutsigbarheten gir både trygghet og dermed kan bidra til
tilfredse og motiverte ansatte.
Kommunikasjon er selve limet i mange organisasjoner og ledere har dermed et spesielt
ansvar til å bidra til god kommunikasjon innad og utad. Dette er også med på å skape gode
relasjoner som jeg var inne på under avsnittet om det sosiale miljøets innvirkning på
Side 61
motivasjonen. Ved å presisere oppgaver og ved å eksempelvis utføre medarbeider samtaler vil
god kommunikasjon i følge Kaufmann kunne bidra med å heve motivasjonsnivået i
virksomheten (Kaufmann&Kaufmann, 2008). For den enkelte vil kommunikasjonen ha den
viktige funksjonen at medarbeideren blant annet får feedback på sin arbeidsinnsats. Dette er
også med på å redusere usikkerhet og er dermed med på å skape rammene for trivsel og
motivasjon. ”Jeg motiveres av å høre at jeg har gjort en god jobb. Jeg ønsker samtidig å få
konstruktiv kritikk for å kunne utvikle meg” (medarbeider 4, bilag 3).
Tilbakemeldinger er helt avgjørende for god læring og utvikling, og henger dermed også tett
sammen med medarbeidernes behov for faglig utvikling og selvrealisering. Feedback på en
utført arbeidsinnsats vil også i følge lederne kunne øke effektiviteten og innsatsen til
medarbeideren. ”Det er lettere å gjøre en innsats, hvis noen ser at du gjør den innsatsen og at
du får en tilbake melding på at det er fantastisk det du gjør” (Intervju 5, bilag 3). Dette
behovet for tilbakemeldinger som medarbeiderne viser til, kan også sees i sammenheng med
et behov for anerkjennelse. Det å få en tilbakemelding fra en leder på at arbeidet er utført på
en tilfredsstillende eller god måte oppfattes som motiverende og bidrar med å dekke mange
kunnskapsmedarbeideres behov for anerkjennelse. Dette behovet kan også tilfredsstilles ved å
se resultater av sitt eget arbeid, eller ved å knekke den faglige nøtt.
Teoretisk diskusjon
Feedback er en meget omtalt motivasjons faktor i flere motivasjonsteorier. Både i
sammenheng med individers behov for anerkjennelse, men også i form av kommunikasjon og
tilbakemelding. Heins arketype teori viser blant annet at flertallet av kunnskapsmedarbeidere
ivaretar feedback som en del av deres motivasjonsprofil. Med et overordnet blikk på
informantenes besvarelser, både lederne og medarbeiderne, ser man også at kommunikasjon
er en gjennombrytende faktor ved snakk om hva som motiverer kunnskaps medarbeiderne i
virksomheten. Kommunikasjon kan settes i belysning av alle de seks viktigste
motivasjonsfaktorene i mine funn. Jobbdesign eller det faglige innhold, behovet for feedback,
det sosiale miljøet, behov for anerkjennelse, lønn som motivator, og ikke minst ledelse. Jeg
vil kort forklare hvordan jeg ser denne sammenhengen.
En av informantene forteller blant annet at ved å motta nye utfordrende oppgaver, anser
medarbeideren dette som en form for kommunikasjon eller feedback på at ledelsen er tilfreds
med det arbeidet den ansatte utfører, Det tolkes derfor dit hen at medarbeideren sammenligner
dette med en belønning, eller en anerkjennelse ved å bli tildelt nye arbeidsoppgaver.
Side 62
Informanten setter pris på denne type tilbakemelding. Med feedback så menes det også en
tilbakemelding fra ledelsen på utført arbeid, både positiv og konstruktiv, og er kanskje ett mer
presist svar på hva ledelsen syntes om en utført oppgave. Når det kommer til kommunikasjon
sett i sammenheng med det sosiale miljøet menes det at, et godt sosialt miljø vil kunne bedre
kommunikasjonen, og dialogene mellom de ansatte. De empiriske funn viser blant annet at
medarbeiderne syntes et godt sosialt miljø også gjør det lettere å ta opp problemer. Det er i
følge lederne også en dobbelhensikt ved å arrangere ulike sosiale arrangement og aktiviteter,
da dette bedrer og forsterker fellesskapet og team følelsen. Det kan forstås på den måte at
sosiale aktiviteter har en underliggende hensikt, men vil også oppleves som sosialt hyggelig.
Anerkjennelse henger også tett sammen med arbeidsglede, trygghet og tilfredshet på
arbeidsplassen.
Ved å kommunisere i form av tilbakemeldinger på utført arbeid, vil medarbeiderne føle seg
sett og anerkjent for det arbeidet de er blitt satt til, og dermed også trygg og tilfreds på
arbeidsplassen. Dette stemmer også overens med Herzbergs teori, hvor anerkjennelse
kategoriseres som en motivasjonsfaktor. Lønn eller andre resultatorienterte belønninger kan
brukes som en form for kommunikasjon eller tilbakemelding, da lønnen kan anses som
belønningen eller prisen for det arbeidet medarbeideren utfører. Informantene forteller også at
lønnen i stor grad er viktig da det i bunn og grunn er det som betaler for fritiden. Lønn vil for
noen fortelle hva man som medarbeider er verdt, og bør derfor ligge på et konkurranse dyktig
nivå, slik at medarbeideren ikke blir utilfreds En vitenarbeider motiveres også i følge
Christensen(2007) av å oppleve en viss rimelighet, hvilket vil si at den belønningen han får er
rimelig i forhold til den innsats han yter.
Til sist, uten en synlig ledelse, vil kommunikasjonen mellom leder og ansatt svekkes, med
dette menes det at den personlige kommunikasjonen blir borte og de ansatte kan risikere å
ikke få tilfredsstilt sitt behov for feedback eller anerkjennelse. Dette betyr i følge Herzberg at
motivasjonsfaktorene påvirker tilfredsheten, noe som igjen har følger for fastholdelse av
talentene. Feedback er viktig for alle av Heins omtalte arketyper – også for primadonnaen. Alle har
et behov for å bli sett, og primadonnaen løftes når ekstraordinær innsats registreres og
verdsettes. Konstruktiv og kvalifisert feedback hjelper primadonnaen i arbeidet mot sine mål.
Men dersom ros eller ris ikke treffer riktig, eller ikke har en tilfredsstillende faglig forankring,
kan lederen miste autoritet.
Side 63
5.3.4.1 Anerkjennelse – et essensielt behov?
Anerkjennelse er en faktor som opptrer i alle de fire omtalte motivasjonsteorier i teori
avsnittet. I Maslows behovshierarki hører anerkjennelse inn under behovet for status og
prestige, hvor det handler om å oppnå respekt fra andre og økt selvverd. I Herzberg’s to-faktor
teori opptrer anerkjennelse som en viktig faktor i forbindelse med å oppnå motivasjon, da det
er med på å skape tilfredshet. Med referanse til Hein’s arketype teori om kunnskaps
medarbeidere, er et behov for anerkjennelse også noe som kjennetegner samtlige av
arketypenes motivasjonsprofiler. Spesielt da pragmatikeren og prestasjonstripperen. I
sammenheng med målsettingsteori, er anerkjennelse som omtalt i ovennevnte avsnitt også et
viktig støtte element og en forutsetning for å lykkes med målverktøyet. Ingeniører arbeider
som regel etter smale tidsfrister, og samtlige av informantene forteller som nevnt tideligere, at
det å nå gitte mål, i form av tid eller ferdige prosjekt er motiverende. Målsetting er naturligvis
ikke uten problemer, så spesielt anerkjennelse eller andre belønninger kan være behjelpelige
redskaper for å oppnå personlige gevinster. Ved å sikre at medarbeiderne får feedback om
deres fremskritt vil målsetting kunne være et meget effektivt motivasjon og ledelses verktøy,
også for dagens kunnskapsmedarbeidere. Gjennom de empiriske funn får jeg en videre
forståelse for at anerkjennelse i form av tilbakemeldinger, er en meget viktig motivasjons
faktor for virksomhetens informanter. Samtlige av medarbeiderne motiveres av å se, men også
høre at lederne er fornøyde med det arbeidet de gjør. Fortolket i sammenheng med Herzberg’s
to-faktor teori, kan man si at anerkjennelse dermed er en motiveringsfaktor som påvirker
tilfredshets nivået på arbeidsplassen Når denne motiveringsfaktoren mangler fører det ikke til
en demotivasjon, men til en mer nøytral tilstand hos medarbeideren. Det er gjerne her det er et
skille på hva som tiltrekker og fastholder kunnskaps medarbeidere i dagens samfunn. Den
indre motivasjonen er i følge informantene viktig for tilfredsheten på arbeidsplassen, og
dermed må den indre styrte motivasjonen, etter min oppfatning også ‖brukes‖ som en
fastholdelses strategi av talenter
5.3.5 Autonomi og medbestemmelse
Autonomi og medbestemmelse henger tett sammen med fleksibilitet og selvledelse, og er alle
former for frihet i en arbeidssammenheng. Med frihet tenker jeg spesielt på muligheter for å
utføre arbeidet på valgfri måte, men også å ha en fleksibilitet i arbeidshverdagen. Det er heller
ikke et ukjent fenomen at medarbeidere motiveres av en for medbestemmelse, fleksibilitet
Side 64
og/eller frihet til å styre sitt eget arbeid. Det ble derfor interessant å bevege seg inn på
hvordan virksomheten legger til rette for fleksibilitet og frihet i arbeidet, og hvordan det
eventuelt virker motiverende på virksomhetens medarbeidere.
Det fremgår av de empiriske funn at lederne lar medarbeiderne få en medbestemmelse i
arbeidssituasjonen, men innen rimelighetens grenser.”Det er alltid muligheter for å løse det
på sin egen måte, men vi prøver alltid å være Multiconsult produkt. Du har dine personlige
meninger og din oppfattning av hvordan dette skal løses ja, men det skal likevel forankres i en
felles modell” (intervju 3, bilag 3) Lederne i virksomheten spiller en innvirkende rolle som
bidragsytere til å sette grenser og rammer, slik at ryggsekken ikke blir for stor og slik at
virksomheten beholder Multiconsult produktet. Lederne forankrer dermed en felles modell for
hvilket resultat de ønsker, under hvilke vilkår og budsjetter, mens medarbeiderne kan arbeide
under fleksible rammer på hvordan de skal utføre selve arbeidet.”Jeg prøver jo å gi de den
friheten som de har lyst til da, at de får lov å styre både hverdagen og utviklingen sin selv.
Selvfølgelig, innenfor rimelighetens grenser. Hvis du får en for stor ryggsekk, så kan det bli
veldig tungt. Det å se an hvor mye de kan bære”(intervju 2, bilag 3).
Lederne mener dermed at tøylene er frie for dem som har behov for det, men at det er viktig å
ha en forhåndsdefinert rammeverk rundt arbeidet. Rammene eller retningslinjene er der
spesielt for dem som har behov for dem, for ikke å skape uklarheter” Det er noen som gjør
mer rutinemessig arbeid, og de som sitter å dakker foran skjermen hver dag. I hvert fall de litt
eldre stakkarene, og så er det nok de erfarne. Så er det ganske stor fleksibilitet. I hvert fall i
måten å jobbe på, å gjennomføre jobben på” (Intervju 1, bilag 3)
Denne typen av frihet i arbeidet kan sammenlignes med betegnelsen frihet under ansvar, eller
frihet under rammer. Det innebærer fleksibilitet og medbestemmelse over hvordan styre sin
egen arbeidshverdag, men som skiller seg fra de såkalte selvledende medarbeidere. Der er
gradene av autonomi mye større, og medarbeiderne ‖leder seg selv‖ uten ledelsen som etter
rammer og betingelser.
‖Jeg tror at de fleste kan egentlig utvikle seg selv og gjøre det de har lyst til, så det er enormt
stor frihet. De som aldri har lyst til å bevege seg ut av kontoret og kun er fagperson, de som
ikke har lyst til å ha kontakt med kunder og sånn, de gjør det. Mens de som har lyst, de er ute,
de er med å skrive tilbud, de er med på kundemøter, de er med der de har lyst til. Så det er
veldig stor frihet. (intervju 2, bilag 3). Denne friheten gir etter min oppfatning,
medarbeiderne muligheter for å oppnå den såkalte faglige selvrealiseringen, da de får
Side 65
fleksibiliteten til å kunne utvikle seg slik de selv ønsker og har behov for. Friheten til å kunne
styre sin egen hverdag i henhold til oppfølging av kunder og ved å komme seg ut fra kontoret,
kan også bidra med å gi medarbeiderne en faglig anerkjennelse. Både ved å se resultater av
sitt eget arbeid, og ved å få muligheter for kundekontakt.
Ledernes oppfattelse av frihets muligheter i virksomheten samsvarer med medarbeidernes
synspunkter. Det fremgår spesielt at man som medarbeider har fleksibilitet og frihet til å
bestemme sin arbeidshverdag selv.”Jeg føler at du kan styre det til en viss grad selv”
(medarbeider 1, bilag 3). Medarbeideren velger ordene, ‖til en viss grad selv‖, hvor jeg
velger å tolke at medarbeideren mener de har frihet i arbeidet, men med visse betingelser eller
rammer. Som ingeniører jobber medarbeiderne ofte med prosjekter som ivaretar korte
tidsfrister og lave budsjett, og hvor ledelsen dermed setter rammeverket rundt selve arbeidet.
Dette er nok som de selv uttalte, for å beholde virksomheten kvalitetsstempel. På et spørsmål
til medarbeiderne omkring deres frihet i arbeidet, svarer samtlige at ”Ja, selvfølgelig. Innen
rimelighetens grenser” (medarbeider 4, bilag 3).
Teoretisk diskusjon
Utviklingen til det nye arbeidsliv, bestående av stadig flere fagprofesjonelle, gir dagens
medarbeidere mer eller mindre frihet til å styre sin egen arbeidsdag i form av fleksibilitet og
tilitt. Frihet i arbeidslivet og motiverte ansatte henger tett sammen, og behov for
medbestemmelse og selvaktualisering anses som et viktig motivasjons kriteria i dagens
høytspesialiserte medarbeideres motivasjonsprofiler. I forlengelse av de klassiske teorier.
Fokuserer også Hein’s arketype teori nettopp denne utviklingen. Her fremgår det tydelig at
samtlige av nåtidens arketyper ivaretar autonomi og fleksibilitet i arbeidet som en del av deres
motivasjons kriterier. I følge de empiriske funn i denne hovedoppgaven danner det seg et
bilde av at medarbeiderne hos Multiconsult gis autonomi, men at de også skal forvalte den
slik at den bidrar til virksomhetens suksess. Samtlige av de ansatte forteller at det gis tilitt og
fleksibilitet til hvordan de skal utføre sine oppgaver, og til hvordan de vil styre sin egen
arbeidsdag. Dette kan tolkes som at de ansatte også bedre kan styre balansen mellom
arbeidsliv og familieliv, også kaldt ‖Work. Life Balance. Denne fleksibiliteten i arbeidet er i
følge Hein’s teori spesielt viktig for Pragmatikerens motivasjonsprofil, da denne
medarbeidertypen setter balansen mellom arbeid og fritid høyere en kall og prestige. I et
forsøk på å motivere gjennom autonomi og medbestemmelse er det også en risiko for at
vitenarbeideren utvikler en egoistisk orientering til arbeidet hvor de nekter å innrette seg etter
virksomheten. Som innebærer at de ikke utfører arbeid de ikke finner interessant, som f.eks
Side 66
samarbeid og dugnad. Det kan ofte være en grunnleggende forklaring på hvorfor en
virksomhets autonomi struktur og ledelsesfilosofi ikke alltid fungerer (Christensen, 2007).
I en byråkratisk organisasjon gir typisk lederne soner av autonomi, og styrer ved regler og
rettigheter, men hvor de ansatte er selvbestemmende på arbeidets utførelse. Dette kan også
redusere faren for at medarbeiderne utvikler den egoistiske orienteringen til arbeidet, som
nevnt ovenfor. Det dannes et inntrykk av at case virksomheten styres byråkratisk, fremfor
post byråkratisk. I Multiconsult fortolker jeg at det ledes under filosofien, ‖frihet under
ansvar‖, hvor medarbeiderne har frihet og fleksibilitet til å utføre arbeidet på egen måte, men
regler, rettigheter og frister for å styre dem i riktig retning. Dette kan sees i sammenheng med
McGregor’s X og Y meget omtalte ledelsesteori, hvor virksomheten lyder til å ha en miks
både mellom en typisk X ledelsesstil (hvor de belønner ønsket atferd) og Y ledelsesstil, i form
av deres indirekte lederskap og medarbeidernes selvledelse. McGregor kritiserer videre denne
formen for ledelse, da han mener at det er for mye fokus på evaluering og bedømmelse (leder
som dommer), og ikke på ledelsen som støtteelement. Den selvrealiserende medarbeider, også
kaldt primadonna eller prestasjonstrippere i følge, Hein, kan ha vanskeligheter med å ledes
under en byråkratisk organisasjon, eller en demokratisk leder, hvor det kun gis grader av
autonomi. Da de trives best under en indirekte ledelse som gir dem størst muligheter for å
være kreative og selvaktualiserende.
Det dukker da opp et spørsmål om hvor grensen går mellom frihet og trygghet i arbeidet?
Strekker man parallellen til det ytterste kan man si at det fremstormende fokus på fleksibilitet
og selvstendighet svarer til en slags ‖arbeidslivets pubertet‖ i følge Ekman (2008) Hun
betegner medarbeiderne som teenagere, som både ønsker autonomi og autoritet på samme tid.
Medarbeidere ønsker og krever råderom, feedback og oppmerksomhet. Og nok en gang sett i
sammenheng med nyere motivasjonsteorier, som de 4 arketyper, utviklet av Hein (2009:196)
viser teorien til at feedback og målsetting er to av de viktige motivasjons kriterier for de to
resterende medarbeideres motivasjonsprofiler (ekstrovert prestasjonstripper og
pragmatikeren).
Medarbeidere etterspør også ledelse i følge Ekman (2008). Det handler ikke om å enten være
autonom eller underlagt en autoritet, men om å skulle være autonom og savne en autoritet.
Hun mener dette også skaper paradokset ‖double bind‖ – ”den ene person i relationen
efterspørger på det eksplicitte niveau èn ting,men kræver samtidigt på et implicit niveau det
modsatte‖. Samtlige av de ulike representerte lederne i virksomheten forteller at de ser på
Side 67
medarbeiderne som ulike, og at behov for frihet og målsetting avhenger fra person til person.
Noen foretrekker å gjøre rutine arbeid og noen ønsker mål for utvikling. Denne bevisstheten
på medarbeidernes ulikhet og forskjellige behov vil jeg anse som en vesentlig del av en
ledelsesoppgave. For eksempel kan målsetting for noen motivere, men måling av evne kan
også demotivere, da det sikter etter laveste fellesnevner hos medarbeiderne, som kan resultere
i angst, og redsel for å feile. Herav kommer også betegnelsen frustrasjonsregresjon. Hvor
virksomheter kan risikere at f. eks primadonnaer blir pragmatikere, da de ikke får utnyttet 100
% av de ressursene de har. Når en medarbeider ikke får tilfredsstilt motivasjonsfaktorene, kan
man risikere at de fokuserer mer på hygienefaktorene for å kompensere, i følge Herzberg,
eller at medarbeideren fokuserer på lavereliggende behov i følge Maslow.
Frihet i form av individuell unikhet krever dermed på samme tid en økt avhengighet av
omgivelsene (Ekman, 2008). Så, hvordan lede selvledelse? Hvilken påvirkning har lederne og
ledelsen som en på de ulike medarbeidernes motivasjon? Og hvordan setter de rammene for
frihet.
5.3.6 Ledelse
Det er ikke overraskende at ledelsen i en virksomhet vil ha en innvirkning på medarbeideres
motivasjon og trivsel. I denne sammenheng ble det spesielt vektlagt ledelsens tilstedeværelse
og synlighet, sammen med deres dialog og kommunikasjon utad til de ansatte. Lederne mener
at de først og fremst kan bidra med å motivere de ansatte ved å være tilstede og ved å være
synlige. ”Hovedmotivasjonen for en leder mot de ansatte er faktisk at du er til stede, du får
ikke til noen ting som helst hvis du bare skriver e-poster og tar telefoner. Det blir bare tull.
Det er den daglige dialogen da, rett og slett. At man snakker sammen. Tar opp problemer”
(intervju 3, bilag 3). Ved å ha en daglig dialog med sine overordnede kan det lette
kommunikasjonen mellom leder og ansatt, og dermed også trivselsnivået til den enkelte. Det
betyr nødvendigvis ikke at de ansatte blir motiverte, men at de ikke blir demotiverte.
Ledernes tilstedeværelse vil også kunne hjelpe lederne med skape et bilde av hvordan de
ansatte har det. Denne faktoren henger også tett sammen med det sosiale miljøet, som da kan
bety at et godt sosialt miljø kan gjøre det lettere å ta opp problemer og diskusjoner. Og at
kommunikasjonen dermed flyter lettere i virksomheten. Samtlige av lederne mener altså at
man som leder må være synlig og tilstede, at medarbeiderne ser at de er der for dem, men
også at man går frem som forbilder. ”Du må være synlig, og så må du gjerne gå inn i
Side 68
konflikter. Du må gå inn i slagene og bli synelig der, å ta en del i vanskelige ting og løse opp i
ting og gjerne stå på barrikadene for vedkommende vis a vi kunder eller andre. Du må støtte
folk og være synelig i det du gjør. Og de ser at vi har en leder som står frem når det er
vaskeligheter og løser opp. Sånn at de kan stole på at det er en person som løser tingene for
dem” (intervju 5, bilag 3).
Lederne mener også selv at det er vesentlig at de fremgår som forbilder og støttespillere for
sine ansatte. Samtlige mener selv at de må ha en bevissthet til det å være ledere, og tenke over
på hvorfor noen skal følge dem. Sammenligningen mellom barn og foreldre trekkes faktisk av
flere av informantene. ‖Jeg tror at hvis jeg selv er motivert og er kjempe positiv, sånn som jeg
kanskje kan være hvis jeg er det. Da vil jeg gløde på en sånn måte at de blir påvirket av det,
men hvis jeg derimot ikke er særlig god til det, så vil det jo gå i motsatt retning. Litt sånn som
mor og barn. Fordi de blir på en måte veldig dradd med av min motivasjonsfølelse” (intervju
2, bilag 3). Lederne kan dermed ha en meget innvirkende rolle på medarbeidernes motivasjon.
Både i form av deres tilstedeværelse, og for dem som har behov for lederne som støttespillere
og som konfliktløsere og forbilder. En synlig leder vil kunne bedre kommunikasjonen utad,
oppfatte missnøye og påvirke medarbeidernes trivsel.
Medarbeiderne avkrefter tidelig i intervjuet at ledelsen har en innvirkning på deres
motivasjon. De legger også fokus på viktigheten med en synlig ledelse, men utdyper at ledere
bør ‖walk the talk‖. Altså at når medarbeiderne kommer til ledelsen, bør de ikke bare lytte
men ty til handling. ”Når man forteller noe, så bør det jo også skje noe. Det er ikke nok at
man bare lytter. At det skjer noe også” (medarbeider 4, bilag 3). Dette henger jo også
sammen med ledernes oppfattelse av dem selv som forbilder, og vil dermed være med på å
påvirke motivasjonen til de ansatte. Ser de ikke noe handling, kan følgende dermed være
negative.
Under en diskusjon om hvordan lederne kan bidra til å motivere dem, fremgå det at noen av
informantene mener ledere først og fremst bør sette av tid til ledelse. ”Man må sette av tid til
ledelse. Det er jeg veldig opptatt av, at en leder skal ikke jobbe så mye i oppdrag, og ikke ta
på seg oppdragsledelse på tunge oppdrag. Det er nok å sørge for strategiarbeid og å se
fremover. Sørge for nye oppdrag og passe på at alle har det godt. Det er på en måte at man
har nok arbeid, og så at man kan være et hestehode foran og ikke være dynget
ned”(medarbeider 2, bilag 3). Det tolkes derfor at medarbeideren mener at ledelsens oppgave
er å sørge for at rammene rundt arbeidet. At medarbeiderne har nok arbeid og trives med sine
Side 69
arbeidsoppgaver. Informanten virker dermed å foretrekke at ledelsen har en delegerende rolle,
men hvor de selv kan arbeide fritt under selve prosjektene. Det er heller ikke uvanlig at
kunnskapsmedarbeidere foretrekker en lederstil hvor ledernes rolle er å opptre som støttende
eller delegerende, fremfor demokratisk. Del konklusjonen er dermed at ledelse har en
innvirkning på motivasjonen til de ansatte. Som leder bør man derfor være synlig, sette av tid
til ledelse og å ta videre problemer. Som forbilder er det også viktig å ha en bevissthet over
deres egen fremtreden, motivasjon og holdning.
Teoretisk diskusjon
Ledelse og leder atferd sammen med en god kommunikasjon innad og utad, er derfor faktorer
som kan utløse en bestemt atferd og motivasjon blant medarbeidere. Ledere bør derfor i følge
Yukl (1981) planlegge, organisere, lede og kontrollere arbeid for å nå virksomhetens mål. En
god operativ ledelse, som handler om å motivere de ansatte, gi ris og ros, og som tilrettelegger
for trivsel og samarbeid, avhenger dermed ofte av ulike typer lederstiler.
Som omtalt i teori avsnittet innførte Fred Fielder begrepet lederstil, og bestemmes av hvilke
type preferanser lederen velger å utøve ledelse på. De ulike lederne i virksomheten fikk under
intervjuet spørsmålet om hvilken type leder de selv anså seg selv som. Resultatene var
sprikende. De fem lederne representerte både, en typisk oppgave orientert, relasjons orientert
og situasjons bestemt leder. En situasjonsorientert ledelse omfatter den fleksible tilpasningen
en leder må utføre ovenfor ulike medarbeidere. Det kan innebære å opptre styrende, støttende
eller motiverende og avhengig av situasjonen. I en situasjon kan det være hensiktsmessig å
benytte en autoritær lederstil, mens i en annen er det best å legge vekt på medvirkning og
selvbestemmelse. I følge Kaufmann& Kaufmann virker behovet for støttende ledelse best hos
medarbeidere med høy kompetanse og lav motivasjon. Når det gjelder delegering av
arbeidsoppgaver virker denne ledelsesstil best hos medarbeidere med høy kompetanse og høy
motivasjon. Relasjonen har en stor betydning i henhold til motivasjonen blant medarbeiderne,
og lederne får mulighet til å påvirke de ansatte i en positiv retning som bidrar til økt
motivasjon. Det kan nok en gang linkes opp mot betegnelsen frustrasjonsregeresjon, hvor
eksempelvis primadonnaer i følge Hein, kan risikere å søke etter lavereliggende behov, da
denne medarbeider typen ikke får fulgt sitt kall og den såkalte authentic alignment. Det kan
derfor bety at den meget demokratisk og autoritær lederstil ovenfor spesielt primadonnaer kan
bety mye for deres eksistensielle motivasjonsprofil.
Side 70
Samtlige av respondentene, både ledere og medarbeiderne tar frem viktigheten av en synlig
leder. De tenker da i stor grad i sammenheng med et behov for informasjon, anerkjennelse og
feedback. Satt i belysning av motivasjonsteori kan man i følge Hein anta at arketypen
primadonna trivdes best under en mer indirekte eller skjermende lederskap, hvor de motivers
av inspirasjon, sjenerøsitet og stor frihet. Mens en pragmatiker har behov for ros, feedback og
anerkjennelse, og da gjerne mer behov for at ledelsen setter rammer og mulighetene for
‖frihet under ansvar‖. Det regjerer ulike synspunkt på hvordan lede selvledelse og de ulike
ledelsesteknologier har både fordeler og ulemper som avhenger blant annet av
medarbeidertyper og motivasjons profiler. Noen foretrekker en ledelse på distansen, mens
noen drives og engasjeres av rammer og målsetting. Det legges opp til et ansvar hos den
enkelte, men samtidig gir friheten en økende frisettelse også for belastninger, da det er opp til
et hvert enkelt individ å fortolke sin tilværelse. I en post byråkratisk organisasjon, med
selvaktualiserende medarbeidere, kan dette dilemmaet være særlig aktuelt (Ekman, 2008). Det
vil også være vanskeligere å skille mellom familie og arbeidsliv ettersom det åpner de
personlige grenser. I en byråkratisk organisasjon vil virksomheten kunne sette grensene for de
ansattes work life balance, og sette rammene slik at ‖ryggsekken ikke blir for stor”( intervju 2,
bilag 3). Vitenarbeidere og primadonnaer kan faktisk simpelthen også bli så begeistret av sitt
fag og sin flow tilstand at de fullstendig glemmer de ytre rammene (f.eks deadlines, ressurser,
og lignende) at man kan få en følelse av at også dem trenger gitte rammer for å lykkes best
mulig (Christensen, 2007).
Med en synlig og tilstedeværende ledelse vil virksomheter kunne oppfatte misstrivsel og
demotivasjon, men også kunne kartlegge medarbeidernes behov. På denne måte vil lederne
lettere kunne ligge til rette for den riktige ledelsesstil eller atferd, og motivasjons praksis for
den enkelte medarbeider. Dette innebærer jo dermed også at ledelsen, setter av tid til ledelse.
Side 71
6. Konklusjon
Ut i fra den hermeneutiske spiral, har jeg i oppgaven beveget meg kontinuerlig frem og
tilbake, mellom deler og helhet for å finne en mening og et svar på problemstillingen.
Hovedoppgavens formål har vært å belyse ledere i en kunnskaps virksomhets motivasjons
praksis, ved å fortolke den innsamlede empiri i belysning av teori. Hensikten har dermed også
vært å avdekke hvilke ledelsespraksis og faktorer som virker motiverende på nåtidens
kunnskaps medarbeidere. Jeg har derfor ved hjelp av en kvalitativ undersøkelse belyst hva
informantene fra den utvalgte case virksomhets informanter legger i begrepet motivasjon, hva
som motiverer dem, og til sist fått frem hvordan lederne bidrar til motivasjon i virksomheten.
Besvarelsene er validert med et fokusgruppe intervju utført sammen med noen av
virksomhetens medarbeidere. Dermed fremgår det også en sammenfatning av hva som
motiverer kunnskapsmedarbeidere i denne case virksomheten. På bakgrunn av de foregående
kapitler vil jeg nå besvare problemformuleringen: ”Hvordan motivere kunnskaps
medarbeidere - Et ledelsesperspektiv på motivasjon”
En kort sammenfatning av den innsamlede empiri viser at virksomhetens ansatte er rimelig
bevisste og samstemte omkring begrepet motivasjon. Motivasjon er ifølge dem en indre
drivkraft, som betyr alt i en arbeidssammenheng, men fremgår også som arbeids rammer som
er tilrettelagt for medarbeiderne. Typisk for kunnskaps eller såkalte viten arbeidere er også at
medarbeiderne drives av faglig relaterte motivasjonsfaktorer, som blant annet faglig utvikling
og selvrealisering. Resultatene mine viser ikke noe motstridende her. De mest utpregende
faktorer for hvordan virksomheten bidrar og i følge medarbeiderne, bør bidra til motiverte
kunnskaps medarbeidere ble inndelt i seks utpregende faktorer, som reflekterer mine viktigste
funn. 1) Jobbdesign 2) Sosialt miljø 3) Belønning og incitamenter 4) Kommunikasjon,
anerkjennelse og feedback 5) Frihet og medbestemmelse 6) Ledelse. På bakgrunn av dette og
i henhold til det induktive prinsipp har jeg inndradd motivasjonsteori for å relatere de
fremkomne resultater til generelle prinsipper om hva som motiverer mennesket. Jeg setter
dermed mine utpregende faktorer i perspektiv med ulike motivasjonsbegreper og lager med
dette en fortolkning av hva som motiverer kunnskapsmedarbeidere.
Jeg har kikket på flere av faktorene ved å ta i bruk Latham &Lockes målsettings teori.
Spesielt jobbdesign og det faglige innholdet gjør seg gjeldende i denne teori, da det ikke er
unormalt for ingeniører å sette mål for faglig utvikling, eller for å nå deres trange tidsfrister.
De empiriske funn viser også at det å nå et gitt mål, i form av å få se et ferdig produsert bygg,
Side 72
nå en tidsfrist eller ved å oppnå gode resultater anses som særlig motiverende. Teorien
avhenger dog av et par støtteelementer som også befinner seg blant de seks faktorene i mine
funn. Nærmere presist, feedback og anerkjennelse. I henhold til dette vil dermed også ledelsen
ha en innvirkning på motivasjonen, da de kan anerkjenne medarbeideren ved å gi
tilbakemeldinger på det utførte arbeidet. Det konkluderes dermed på grunnlag av den
gjennomførte analyse, at målsetting er et aktuelt ledelses verktøy, og dermed et motiverende
element blant noen kunnskapsmedarbeidere.
Ser jeg på faktorene i henhold til Malows behovshierarki, kan jeg konkludere med at
virksomhetens kunnskaps medarbeidere primært motiveres av de to øverste behov, behovet
for anerkjennelse og status, samt behovet for selvrealisering. Dette ser jeg begrunnet
vektningen av det faglige innhold, og fokuset på utvikling. Dette vil da kunne være med å
selvrealisere medarbeideren. Vektningen av både lønn og anerkjennelse vil kunne bidra til
både status og selvverdsettelse. I intervjuene ble det ytterligere lagt vekt på det sosiale på
arbeidsplassen, svarende til Maslows sosiale behov. På bakgrunn av analysen ser jeg heller
ikke et entydig behovshierarki hos mine informanter. Da både det sosiale behov og
selvrealiserings behovet er tilstede samtidig, også hos samme personer. Det kunne derfor vært
interessant å ta dette videre med Alderfer’s teori, som innebærer at flere behov kan søkes
tilfredsstilt samtidig. Denne fortolkningen av at flere av Maslows behov ser ut til å gjøre seg
gjeldende samtidig, kan også gi mer mening om det sees i perspektiv av Herzbergs to-faktor
teori.
Ser jeg derfor på de seks utvalgte faktorene ut fra Herzbergs kategorisering, er samtlige av
dem under hans motivasjonsfaktorer, nemmelig arbeidsoppgaver og vekst (faglig innhold), og
prestasjoner og anerkjennelse (ledelse og kommunikasjon). De fysiske og sosiale
arbeidsforhold hører i følge ham innunder hygienefaktorene, og er et grunnleggende element
som må være tilstede i jobbsituasjonen for å skape tilfredshet. Ledelse og lønn fremgår i følge
mine funn som sentrale faktorer for medarbeidernes motivasjon, og defineres begge av
Herzberg som såkalte hygienefaktorer. I følge analysen vil jeg fortolke at disse faktorene vil
kunne går for å være begge deler, altså hygiene og motivasjons faktorer, da de begge henger
sammen med anerkjennelse. Lønn kan som nevnt være anerkjennende sett i sammenheng med
en belønning for et utført arbeid, eller oppfattes som en prestige, og ledelse kan anerkjenne
medarbeideren i form av kommunikasjon og positiv feedback, men også samtidig være med å
sette rammene for et anerkjennende og sosialt miljø. Jeg vil derfor konkludere med at lønn og
ledelse, til tross for Herzbergs kategorisering som hygienefaktor, kan ha en motiverende
Side 73
effekt og dermed fremkalle tilfredshet. En forklaring på dette kan være at motivasjon som
fenomen er komplekst og endrer seg stadig, og at dermed klassiske motivasjonsteorier bør
settes i belysning sammen med nye teoretiker for å få et riktigere bilde.
Ved å sette de ovennevnte funn i belysning av Hein, og hennes arketypeteori basert på høyt
kvalifiserte kreative medarbeidere, fremgår det at anerkjennelse og feedback er typiske
motivasjonsfaktorer for samtlige av medarbeider typenes motivasjonsprofiler. Dermed blir
også faktoren om ledelse svært relevant, da en synlig leder kan anerkjenne medarbeideren ved
hjelp av feedback og kommunikasjon.
De fleste av oppgavens utpregende funn, gjenspeiles i de fire arketypenes motivasjonsprofiler,
noe jeg velger å tolke dit hen, at case virksomheten ivaretar samtlige av Heins 4 medarbeider
typer.
Det konkluderes derfor til slutt med at motivasjon også er ledernes anliggende. En leders
oppgave er å kunne skulle mellom de ulike arketypene for dermed å kunne legge til rette for
den riktige motivasjonspraksis. De seks viktigste faktorene for å motivere kunnskaps
medarbeidere, kommer til uttrykk både i empiri og analyse avsnittet, og utgjør det samlede
bilde i denne hovedoppgaven, over hva som motiverer nåtidens kunnskapsmedarbeidere. Det
er av min totale oppfatning at virksomheter bør ha en oppdatert motivasjons og
ledelsespraksis, og være bevisst på kunnskaps medarbeideres ulike motivasjonsprofiler,
spesielt den såkalte primadonna. Alle kan ikke ledes og motiveres på samme måte, da det
også kan resultere i frustrasjonsregresjon og lavere performance nivå. Ledere av kunnskaps
medarbeidere må i større grad basere seg på en personlig og kompetansemessig autoritet
knyttet til lederposisjonen. Disse ønskene og behovene ligger dermed tettest til den
situasjonsbestemte/ transformerende lederstil. Medarbeiderne ønsker ikke en leder med robot
egenskaper, men en leder som er tilstedeværende og ser dem i en enkelt situasjon. En leder
som tilrettelegger og tilbyr rammene rundt en fleksibel og selvstendig arbeidshverdag, og som
gir tilbakemeldinger som resulterer i at kunnskapsmedarbeiderne blir gitt retning, inspirasjon
og vekst muligheter.
Mine funn tyder på at hvis ledere klarer å bruke motiverende handlinger og virkemidler, vil
det bidra til at kunnskaps medarbeiderne anvender og utvikler sin humankapital, og på den
måten vil de da kunne fungere som kunnskaps virksomhetens viktigste konkurransefortrinn.
Side 74
7. Perspektivering
Som belyst i innledningen relaterer hovedoppgavens emne seg til samfunnets utvikling av
kunnskaps medarbeidere. Det har skjedd en generell oppgradering av arbeidsstyrkers
kunnskaper og ferdigheter, og det å rekruttere, fastholde og utvikle gode talenter er blitt en
viktig ledelsesoppgave. Dette medfører dermed en del endringer og oppdateringer for den
måten virksomheter kan ledes og organiseres på. Motivasjon er blitt et sentralt
ledelsesverktøy, og det er derfor viktig å plassere hva som motiverer dagens kunnskaps
medarbeidere. Jeg anså det derfor som både spennende å belyse og fortolke en kunnskaps
virksomhet, som Multiconsult’s motivasjonsbevissthet. Resultatene viser på et generelt plan
hva som motiverer kunnskaps medarbeidere
I forlengelse av det ovenstående kunne det være interessant å overveie hvordan virksomheten
oppfyller kravene for den kreative tenkning, som typiske reflekterer noen av dagens
kunnskaps medarbeideres arbeidsprosess. Det fremgår av mine empiriske funn og utførte
analyse, at frihet i arbeidet er en medvirkende motivasjons faktor. Nyere motivasjons teori
forteller oss også at spesielt primadonnaens motivasjonskilde består i stor grad av autonomi
hvor de kan oppleve den såkalte arbeids flow som krever et dypt engasjement og kreativ
tenkning, eller et såkalt kall i arbeidet.
I videre forskning kunne det derfor vært nyttig å sette arketypen Primadonna i spotlighten
ved å diskutere hvordan virksomheten fasiliterer primadonnaens trang til å kunne identifisere
seg igjennom deres eksistensielle motivasjonsprofil?
Side 75
8. Begrensninger
I dette avsnittet vil jeg diskutere noen begrensninger jeg har opplevd med denne oppgaven,
ettersom jeg anser det som viktig å reflektere over slike elementer. Følgelig har jeg valgt å
dele begrensningene inn i teoretiske, metodiske og praktiske begrensninger. Disse
begrensningene representerer også elementer som ikke er tatt høyde for i oppgaven. Det skal
dog også tilføres at den utførte analyse kun er basert på egne refleksjoner og fortolkninger av
de empiriske funn.
Teoretisk:
Denne oppgaven har anvendt teoretiske perspektiver omkring ledelse, kommunikasjon og
motivasjon, hvor størstedelen av den teoretiske ramme er omkring utvalgte
motivasjonsteorier. Jeg mener selv at de omtalte innholds og prosess teorier var meget
anvendelig til oppgavens formål, men jeg opplever likevel en begrensning i forhold til antall
teorier. Det kunne vært hensiktsmessig å ha tatt med flere av både de klassiske og nyere
motivasjonsteorier, som McGregor, Alderfer og TURPAS modellen da dette ville gitt
oppgaven min et enda bredere analyse grunnlag. Jeg valgte å fravelge disse da jeg
konkluderte med at det teoretiske rammeverket ville bli for bredt for oppgavens omfang.
Spesielt Alderfer ville vært hensiktsmessig å anvende for og bredere kunne analyserer mine
funn, da hans teori henger tett sammen med Maslow, men likevel har noen interessante
vinklinger som ville vært spennende for denne oppgaven. Valget og omfanget av teori har
også gjort det komplisert i analysen, da det til tider opplevdes som krevende å være kritisk
mot den fremstilte teori. Det er mange uklarheter på hvordan man er kritisk mot sin valgte
teori og jeg har flere steder måtte bevege meg utenfor den presenterte teoretiske ramme for å
være kritisk i analysen.
Metodisk:
Metodisk opplever jeg også noen begrensninger. Som det ble diskutert under oppgavens
generaliserbarhet i kapittel 3 (3.7.1) stiller jeg meg kritisk til oppgavens empiriske omfang.
Det ble valgt å begrense oppgavens omfang ved å tilpasse mengden empiri etter oppgavens
antall forskere. Jeg arbeidet alene med dette spesialet og anså det derfor som hensiktsmessig å
begrense oppgavens innsamling av datamateriell. Jeg begrenset dermed oppgaven til kun 5
intervju med ulike av virksomhetens ledere. Det kunne vært nødvendig med ett bredere
empirisk omfang, spesielt for å sikre oppgavens generaliserbarhet. Istedenfor en kvalitativ
Side 76
undersøkelse, kunne jeg valgt en kvantitativ metode, hvor jeg f.eks sendte spørreskjema ut til
ulike ledere i ulike kunnskaps virksomheter.
Videre vil jeg stille meg kritisk til informantenes besvarelser, som også omtalt under avsnitt
om oppgavens validitet (3.7.3) I hvilket omfang kan jeg anta at lederne og medarbeiderne er i
stand til å svare på hva som motiverer dem, og hvorvidt folk vil svare på hva som motiverer
dem? Er besvarelsene deres subjektive og oppriktige meninger, eller forsøker de å fremstille
deres praksis som teoretisk riktig? Det er forsøkt å ta høyde for denne begrensningen ved å
utføre et validerende fokusgruppe intervju med medarbeiderne, for deretter å sammenligne
ledernes og medarbeiderens besvarelser. Metodisk sett fikk jeg mer bruk for medarbeidernes
besvarelser enn forventet og det ville derfor kunne vært hensiktmessig å ha hatt flere
informanter i fokusgruppe intervjuet, eller utført en eventuell kvantitativ spørreundersøkelse
blant medarbeiderne. Jeg opplevde også derfor her en begrensning i henhold til det metodiske
omfang.
Det kan videre settes spørsmålstegn til hvorvidt jeg som intervjuer har gjort en god jobb. Som
førstegangsintervjuer er det en krevende rolle å skulle være ordstyrer, lyttende, åpen og
oppfølgende. En erfaren intervjuer ville muligens kunne ha fått andre resultater av
undersøkelsen.
Praktisk:
En praktisk begrensning ved denne oppgaven er at jeg kun tok for meg en case virksomhet,
altså et semi case. Jeg opplever selv at det kunne vært interessant å ha studert emnet i et
bredere perspektiv ved å inndra flere case virksomheter. Det er i oppgaven valgt å gå i dybden
fremfor bredden, og det ville derfor vært interessant å kunne ha fortolket flere ulike
kunnskaps virksomheters forhold til motivasjon for å så kunne se likheter og ulikheter.
Side 77
9. Litteraturliste
Alvesson, M (2011) ―Hvordan motivere individer‖- personalkonsepter, organisasjonsidentitet
og drivkrefter. Magma, Econas tidsskrift for økonomi og ledelse. 03.11 - kunnskapsledelse,
Årgang 14.
Amabile,T, M. (1998) ‖How to kill Creativity‖ Harward Business Review. © Harward
Business School publishing corporation.
Andersen, I (2010): ‖Den skinbarlige virkelighed – om vidensproduktion inden for
samfundsvidenskaperne‖ 4.udgave, 3 oplag 2010. Samfundslitteratur 2008
Bjørvik, K.I.& Haukedal, K.(2001): ‖Arbeids og lederpsykologi‖. Oslo. Capellen
Akademiske Forlag
Busch T, Vanebo J.O (1993)‖Foretakets ledelse og økonomi – fra nåtid til nytid‖. Engers
Boktrykkeri A/S, Otta.
Christensen H.P (2007) ― Motivation i videnarbejde‖. København. Hans Reitzels Forlag
Christensen,H,P & Foss J ,N (2010) ‖Utfordringer ved motivasjon og ledelse av
kunnskapsmedarbeidere‖ Magma, Econas tidsskrift for økonomi og ledelse. 03.11 kunnskapsledelse, Årgang 14.
Darmer,P, Jordansen, B, Madsen A,J, & Thomsen, J (2010)‖ Paradigmer i PraksisAnvendelse af metoder til studier af organiserings -og ledelsesprocesser‖ Denmark
Handelshøyskolens Forlag.
Ekman S.( 2008): ”Autonomi eller autoritet‖- Teenagerkvaler på den moderne arbeidsplass.
Psyke & Lagos,2008, 29, 356-378
Fuglsang, Lars & Olsen, Poul Bitsch: Videnskabsteori i Samfundsvidenskaberne.
Roskilde Universitetsforlag 2004. 2. udgave 2004, 2. oplag 2005.
Fuglsang, Lars, Rasmussen P.H og Olsen P.B : Teknikker i Samfundsvitenskaberne. Roskilde
Universitetsforlag 2007.
Furnham, A (2005) ―The psychology of behavior at work: the individual in the
organization‖.2nd.ed. Psychology Press.
Side 78
Goleman, D, Boyatziz, R. McKee, A(2004): Primal leadership. Boston, Massachusetts,
Harvard Business School Press.
Hein, H.H (2009). ‖Motivation- Motivationsteori og praktisk anvendelse‖ 1. udgave, 2
opslag. København. Hans Reitzels Forlag,
Herzberg, F (2008) ―One more time – How do you motivate employees?‖ Copyright 2008
Harvard Business School Publishing Corporation.
Jensen, S, A (2010) ‖Målstyring- et overdosert ledelsesverktøy?‖ Ledelseidag.dk. nr. 1,
januar 2010.
Kaufmann, G. Kaufmann, A (2008) ‖ Psykologi i organisation og ledelse‖ København.
Akademisk Forlag.
Kvale, S. Brinkmann, S (2009) ‖Interview – Introduksjon til et håndværk‖ 2.udgave. 1.
opslag. København. Hans Reitzels Forlag
Lines, R (2010) ―Forskningsbasert viten om motivasjon av kunnskapsmedarbeidere‖. Magma,
Econas tidsskrift for økonomi og ledelse. 03.11 - kunnskapsledelse, Årgang 14.
Locke, E (2004)‖The Blackwell handbook of principles of organizational behavior‖ ,© 2000,
2004 by Blackwell Publishing Ltd.
Nelson, B (2003) ―The to 10 ways to motivate your employees‖ January/February 2003. ABA
Bank Marketing.©2003 EBSCO publishing.
Perman, K (2009) ―Be the great motivator‖. Leadership &Management. September 2009.
Securitymagazinecom.
Pinder, C.C (1998) ― Work motivation in Organizational Behaviour‖. Copyright C1998 by
Prentice Hall, Inc.A Simon & Schuster Company.
Sandbakken, D.A (2009) ― Den inspirerende leder- Hvordan å motivere‖. Praktiske tips og
nyheter om ledelse for lederforum i fjellregionen. September 2009. © Condestra AS
Sandvik, M, A. (2010) ‖Ledelse av kunnskapsarbeid‖. Magma, Econas tidsskrift for økonomi
og ledelse. 03.11 - kunnskapsledelse, Årgang 14.
Side 79
Sekne, I (2008) ― Hundre års oppfinnsomhet – Historien om Multiconsult 1908-2008‖.
Multiconsult og Stiftelsen Multiconsult.
Voxted, S (2006) ―Valg der skaper viden – Om samfundsvidenskabelige metoder‖. 1 udgave,
oplag, Hans Reitzels Forlag.
Yukl, G.A (1981) ‖Leadership in Organizations‖. ©1981 by Prentice Hal, Inc., Englewood
Cliffs, NJ. 07632
Web-sider:
http://www.multiconsult.no
http://www.multiconsult.no/Documents/Aarsrapporter/Multiconsult-2009.pdf
http://www.multiconsult.no/Om_Multiconsult/Visjon_og_forretningside/
http://www-bib.hive.no/tekster/hveskrift/rapport/2000-01/rapp1-200001.htmlhttp://www.bi.no/no/Forskning/Nyheter/Nyheter-2010/Smart-uten-SMARTe-malhttp://www.lifemastering.com/no/modell.html
http://www.youtube.com/watch?v=rrkrvAUbU9Y (Daniel Pink -the candle problem)
Side 80
10. Bilag
Det er i denne oppgaven valgt å vedlegge alle bilag på et eget CD-rom (Se vedlagt CD)
Bilag 1: Dybdeintervju med 5 ledere i Multiconsult ( intervjuguide)
(1 side)
Blag 2: Fokus gruppe intervju med medarbeiderne i Multiconsult (intervjuguide)
(1 side)
Bilag 3:Transkripsjoner av 5 dybde intervju og 1 fokusgruppe intervju
(61.sider)
Bilag 4: Samtykke skjema
(1.side)
Side 81