12
Praktikfall Nike
Detta fall har utarbetats av Fabian Skärvad och Magnus Olander under handledning av docent Lars H. Bruzelius och docent Per-Hugo Skärvad. Syftet med
fallet är att det ska utgöra underlag för diskussion i undervisningssammanhang
snarare än att visa huruvida företagandet, ledningen och administrationen
är effektiva. De data och den information som återges i fallet har inhämtats
dels från intervjuer med representanter för företaget, dels från olika tidskrifter.
Sammanställningen av information och data har gjorts av författarna och återger inte nödvändigtvis företagets syn på verksamheten.
Praktikfall till Bruzelius/Skärvad, Integrerad organisationslära, åttonde uppl.
© Studentlitteratur – www.studentlitteratur.se
1
Introduktion
Nike Inc. är ett av världens största sport- och fitnessföretag. Inom Nike säger man
att ”vi lever inte av idrotten utan med den”. En stor del av företagets anställda är
aktiva idrottare och många har dessutom varit framgångsrika idrottsmän. Den
globala omsättningen uppgick 2006 till cirka 15 miljarder USD och företaget
hade samma år ungefär 28 000 anställda. Den successivt utvecklade logotypen
och företagets slogan ”just do it” har blivit världskända.
Historisk utveckling
Grundarna av Nike, Bill Bowerman och Phil Knight, träffades 1957 på University
of Oregon. Bowerman var då en av USAs bästa löpartränare och Knight var medeldistanslöpare i Bowermans löparlag. De inledde ett samarbete som senare kom
att förändra sport- och fitnessbranschen i världen. Bowerman och Knight bildade företaget Blue Ribbon Sports (BRS) som skulle sälja och distribuera japanska löparskor i Amerika. År 1963 anlände 200 löparskor, den första leveransen
till BRS, från företagets japanske partner ”Onitsuka Tiger Company”. Knight
började med att sälja ”Tiger-skor” från bakluckan på sin bil men öppnade 1966
BRS’ första butik i Santa Monica, Kalifornien.
”A tiger hunts best when he’s hungry.” – Bill Bowerman
BRS var i början ett deltidsprojekt. Bowerman fortsatte att arbeta som löpartränare men försökte parallellt, tillsammans med sina löparadepter, att utveckla
dåtidens löparskor. Bowerman återförde erfarenheter av användningen av olika
skotyper till ”Onitsuka Tiger Company” som, baserat på detta, kunde utveckla
nya skomodeller. Han hade en vision om att bryta den tyska dominansen
(Adidas) inom sportskor på den amerikanska marknaden.
Knight var affärsmannen i projektet. Efterhand öppnades allt fler försäljningsställen och Knight lämnade sin tjänst som lärare vid Portland State University
för att på heltid ägna sig åt sitt företag. Han anställde BRS första medarbetare,
Jeff Johnsson, som var en före detta löparkonkurrent till Knight.
1971 utvecklade Bowerman och Knight tillsammans BRS första ”egna” skomodell. Man ändrade skomärke och logotype och ”swooshen” (symbolen för
Nike) föddes. Symbolen togs fram av en god vän till Knight för några få dollar.
Skonamnet Nike, efter den grekiska segergudinnan, var Johnssons förslag.
Bowerman skapade 1974 en ny yttersula som döptes till Waffle. Denna togs
fram genom att hälla smält gummi i ett våffeljärn. Den nya sulan kom att revolutionera löpningen. Den gav bättre grepp, var lättare och gjorde dessutom skon
mer hållbar.
”Until I realized that Bill Bowerman’s waffle iron was for real, I had never done a
crazy thing in my life.” – Phil Knight
Många framstående idrottsmän började därefter använda Nike-skor. Den första
var Steve Prefontaine, en vid den tiden framstående amerikansk friidrottare.
Nike fortsatte därefter att knyta kontakter med tongivande idrottsmän, bland
annat tennisstjärnor som Ilie Nastase, Jimmy Connors, John McEnroe.
De följande åren utvecklade BRS många skomodeller och företaget knöt kontakter med tillverkningsenheter i Taiwan och Korea. Företaget bredde ut sig i
Asien men också i flera andra delar av världen. Nike-skor användes av framstående idrottsmän, främst inom sporterna friidrott och tennis. Företagets omsätt-
Praktikfall till Bruzelius/Skärvad, Integrerad organisationslära, åttonde uppl.
© Studentlitteratur – www.studentlitteratur.se
2
ning ökade från 2 miljoner USD till 71 miljoner USD mellan åren 1972 och l978.
Företagets namn ändrades 1978 till NIKE, Inc.
1979 introducerade Nike ”Tailwind”, den första skon med så kallad air-soledämpning. Företaget började samtidigt tillverka och sälja kläder/konfektion.
Nike tillverkade och sålde under denna period den mest populära löparskon
i USA. Företaget hade en marknadsandel på 50 % och de flesta framstående
idrottsmännen bar Nike-skor. Företagets omsättning steg till 149 miljoner USD.
Under de kommande åren fortsatte Nike att växa och i början av 1980-talet
tillverkade man skor i elva länder och bedrev försäljning i över 40 länder.
Företaget började förhandla med Folkrepubliken Kina angående tillverkningsenheter för produktion av Nike-skor. Man utvecklade också nya skor som skulle
användas inom flera nya sporter. Produktsortimentet innehöll 200 skomodeller och lika många klädkollektioner. Man lät kända idrottsmän utveckla och
designa egna klädkollektioner. Den mest kända serien presenterades 1985 av
Michael Jordan – air Jordan. Företaget omsatte 1985 cirka 1 miljard USD och
antalet anställda hade vuxit till 4 200.
Med hjälp av Nike Air fick företaget en stark position som världens ledande
sport- och fitnessföretag (1990). Man betraktades inte minst som teknologisk
ledare i branschen. Fitnesstrenden utvecklades i USA och övriga världen. Nike
red på denna våg och utvecklade kollektionen ”cross training”, skorna som var
användbara för såväl löpning och bollidrotter som aerobics. Uttrycket ”just do
it” (Nikes framgångsrika budskap och slogan) myntades.
1991 hade Nike drygat ut sin ledning som världens mest framgångsrika
sport- och fitnessföretag. Omsättningen uppgick till mer än 3 miljarder USD och
företagets air-teknologi var fortfarande hetast i branschen. Den kraftiga internationella tillväxten förklarades bland annat av att toppidrottsmän, sponsrade
av Nike, uppnådde mycket goda resultat och utförde uppmärksammade prestationer. Andre Agassi vann Wimbledon (odds 50–1), Dream Team gjorde succé
i Barcelona-OS 1992, alla amerikanska OS-deltagare bar Nike-kläder (Barcelona
1992), Mike Powell slog Bob Beamons ”oslagbara” rekord i längdhopp, Michael
Jordan ledde Chicago Bulls till dess andra raka NBA-titel. Dessutom byggdes det
första så kallade Nike Town, ett varuhus på cirka 18 000 m2 som enbart sålde
Nikeprodukter.
”We’ve got the best product, and ultimately that’s what wins”
(Nikes årsredovisning 1996).
Företaget utvecklade också ett re-use-a-shoe-program. Nike samlade in en miljon par gamla skor som maldes ner och sedan återanvändes som underlag i nya
spelplaner för ungdomar i elva städer runt jorden.
1998 införde Nike strikta standarder för företagets produktion avseende
bland annat produktionspersonalens minimiålder, luftkvalitet i produktionsanläggningar och utbildning av produktionspersonal.
Nike var länge starkt förknippat med basket, bland annat genom sin långa
sponsorrelation till Magic Johnson. 1994 började Nike på allvar satsa på att
bredda sitt sponsorskap inom fotboll samt att utveckla produkter speciellt framtagna för fotbollsspelare. Nike blev huvudsponsor för en rad toppfotbollsspelare,
däribland Freddy Adu, då 15 år gammal.
Under slutet av 90-talet var Nike huvudsponsor åt elitidrottare i en mängd
olika sportsgrenar: Golfspelaren Tiger Woods, löparna Carl Lewis, Gail Devers
och Michael Johnson (som sprang hem guld i OS i Atlanta 1996) och cyklisten
Lance Armstrong (vann 1999 för första gången Tour de France – en mycket uppmärksammad comeback av en man som övervunnit en cancersjukdom. 2003
vann Armstrong Tour de France för femte gången). Nike är en av de officiella
huvudsponsorerna för OS i Beijing 2006.
Praktikfall till Bruzelius/Skärvad, Integrerad organisationslära, åttonde uppl.
© Studentlitteratur – www.studentlitteratur.se
3
Under 2000-talet har Nike fokuserat hårt på att utveckla hela verksamheten
genom bland annat utveckling av IT-system, logistik och ”supply-chain management”. Ledningen såg vikten av detta utvecklingsarbete för att skapa en balans
mellan Nikes kreativitet och affärsmässighet. Idag upplever ledningen att denna
har en mycket god förståelse för hur resultat skapas på sista raden.
Nike äger, efter förvärv, ett flertal andra starka varumärken såsom Hurley
International, Cole Haan och Bauer. 2003 köptes också Converse in i portföljen.
Nike har som uttalad strategi att låta dessa varumärken leva sina egna liv, och
inte tvångsintegrera dem i Nikes företagskultur.
Under 2005 och 2006 fortsatte Nike sin kreativa produktutveckling. Nämnvärda, nyframtagna produkter är till exempel kontaktlinser med kontrast och
skärpa anpassade till idrottsmänniskors behov, särskilda dansskor och inte
minst ”Nike+ löparskor”. Nike+ är framtagna i samarbete med Apple, och har
inbyggda chip för musikspelning, insamling av biodata med mera.
Finansiell utveckling
1980 blev Nike ett publikt aktiebolag. Då hade företaget totalt cirka 7 500 aktieägare – att jämföra med dagens 150 000 aktieägare 2005. Varje år sedan 1981
har VD Phil Knight författat ett brev till aktieägarna som biläggs redovisningen
av det gångna årets resultat. 1981 stod där att läsa: ”This publication marks
a milestone in Nike’s history”. Detta citat har Knight haft anledning att återanvända upprepade gånger. I sitt brev till aktieägarna 2004 citerar Knight just
denna mening från 1981 – och konstaterar därefter att verksamhetsår 2004 inte
är något undantag. 2006 lät det så här: ”Nike has never been stronger, and our
opportunities for growth never greater”. 2006 presterade Nike det bästa resultatet i företagets historia:
• Resultatet (netto) ökade till 1 392 miljoner USD, en ökning med 15 % från
förra årets
• resultat på 1 212 miljoner USD.
• Omsättningen ökade med 9 % till 15,0 miljarder USD.
• Bruttovinsten (vinstmarginalen) sjönk något till 44,0 % av omsättningen,
vilket kan jämföras med föregående års rekord på 44,5 %.
Det finns många minnesvärda och talande citat att hämta från Knights brev till
aktieägarna. 1996 var, liksom 2006, ett rekordår för Nike och i årsredovisningen
detta år beskrevs intäkts- och resultatutvecklingen med följande ord, ”we are a
16 year overnight sensation”, ett uttryck som ursprungligen hade myntats av
filmskådespelerskan Shirley McLaine, ”After 18 years of hard work, I’m an overnight sensation”.
Inom Nike tyckte man att det var märkligt att man uppfattades som en ”sensation” efter åratal av hårt arbete. Siffrorna nedan visar att intäkts- och resultatutvecklingen under mitten av l990-talet var betydande, nästan sensationella.
Trots stark utveckling har också Nike haft år som varit tuffare än andra. I
slutet av 1990-talet och början av 2000-talet avstannade Nikes tidigare formidabla omsättningstillväxt. (Det är värt att notera att Nike inte hade någon ekonomi- eller finanschef 1997–1999.) Knight kommenterar i brevet till aktieägarna
2004 att vissa människor 2001 frågade sig om Nike fortfarande var ett tillväxtbolag. Han besvarar denna fråga genom att konstatera att Nike är ett tillväxtbolag – och att det finns gott om utrymme att fortsätta växa. Nike har uttryckt
som mål att årligen öka omsättning och vinst med i genomsnitt 15 % per år.
Med stöd från den goda utvecklingen av bruttomarginalen har Nikes vinst vuxit
snabbare än omsättningen varje år under perioden 2002–2006.
Praktikfall till Bruzelius/Skärvad, Integrerad organisationslära, åttonde uppl.
© Studentlitteratur – www.studentlitteratur.se
4
Nedan presenteras intäkts- och resultatutvecklingen 1990–2006.
(Nikes årsredovisningar 1998–2006).
Consolidated revenues in billions
Consolidated net income in millions
$16 000,0
$1 600,0
$14 000,0
$1 400,0
$12 000,0
$1 200,0
$10 000,0
$1 000,0
$8 000,0
$800,0
$6 000,0
$600,0
$4 000,0
$400,0
$2 000,0
$200,0
$ 0,0
$0,0
90
92
94
96
98
00
02
04
06
90
92
94
year
96
98
00
02
04
06
year
Gross operating margins
50,0 %
45,0 %
40,0 %
35,0 %
30,0 %
90
92
94
96
98
00
02
04
06
year
Nikes geografiska marknader och varumärkesportfölj
Nikes omsättning ökade med 57 % under perioden 1998–2006. Samtliga marknader noterade ökad omsättning 1998–2006. Omsättningen för USA-marknaden
utvecklades dock svagt 1998–2003, för att åter notera stark tillväxt 2004–2006.
Den enskilt starkast växande marknaden 2004–2006 var Amerikas (med undantag av USA) som under perioden växte med cirka 45 %. 2003 var första året i
företagets historia som de internationella marknaderna omsatte mer än USAmarknaden.
Nikes varumärkesportfölj, innehållande bland annat Hurley International,
Cole Haan, Bauer och Converse ökade 51 % i omsättning 2004. De olika varumärkena redovisas inte separat, men Converse har sagts vara portföljens stjärna.
Nike nyckeltal 1998–2006
1998
Consolidated revenues (millions USD)
Gross margin
Consolidated net income (millions USD)
1999
2000
2001
2002
2003
2004
2005
2006
9 553
8 777
8 995
9 489
9 893
10 697
12 253
13 740
14 955
36,5%
37,4%
39,9%
39,0%
39,3%
41,0%
42,9%
44,5%
44,0%
400
451
579
590
663
740
946
1 212
1 392
Regional revenues (millions USD)
Americas (exkl United States)
599
507
550
539
568
527
625
696
905
Asia/Pacific
1 254
845
955
1 065
1 135
1 349
1 613
1 897
2 054
Europe
2 096
2 256
2 351
2 553
2 697
3 242
3 834
4 282
4 327
United States
5 173
4 751
4 732
4 649
4 670
4 658
4 794
5 129
5 723
431
419
407
683
824
921
1 386
1 736
1 947
Other
Praktikfall till Bruzelius/Skärvad, Integrerad organisationslära, åttonde uppl.
© Studentlitteratur – www.studentlitteratur.se
5
Regional revenues in million dollar
$7 000
$6 000
$5 000
$4 000
$3 000
$2 000
$1 000
$0
2005
2006
Americas
(exkl United States)
2005
2006
Asia/Pacific
2005
2006
Europe
2005
2006
United States
Att arbeta på Nike – kultur, anda och livsstil
Phil Knight tänkte mycket på företagskultur, även om han själv inte använde
just det ordet då han byggde sitt företag. Han ville att medarbetarna skulle
utveckla samma lojalitet mot företaget som han en gång hade sett i Japanska
företag. Han ville dessutom att de anställda skulle känna en ”adrenalinkick” då
de såg en toppidrottsman prestera sitt yttersta. Det gällde att skapa en anda där
medarbetarna lever ”med” idrotten.
”Honesty, loyalty and integrity are everything. Tell the truth.”
– Jeff Johnsson
Nyckelpersoner inom Nike har ofta artist- eller smeknamn, exempelvis Dragon
Lady och Rolling Thunder. Knight uttryckte en förhoppning om att alltid omges
av ”magnificent bastards” och ”wonderful goons”.
I början på l990-talet anställdes medarbetare till ett Ekin-program (Nike baklänges). Detta program syftade till att stärka samarbetet mellan Nike och Nikes
butiker. Så kallade Ekins skulle informera och utbilda försäljare om Nikes nya
skomodeller, kontrollera skyltning på säljställen samt förmedla Nikes budskap
i butikerna. Till detta program anställdes främst 20-åringar, mest manliga, som
utvecklade en ny trend inom Nike, ”the swoosh tatoo”. Ekinarbetarna lät tatuera sig med företagets logo på axeln, vaden eller ankeln. Detta var enligt Knight
ett uttryck för den stolthet och lojalitet medarbetarna kände för företaget de
representerade.
Inne på Nike World Campus (huvudkontoret) i Oregon är sporten upphöjd
till religion. Kontorsbyggnader bär namn efter legendariska Nike-personligheter.
Porträtt och statyer av Nike-profiler pryder väggarna. Omgivningen består av en
enda stor träningspark (The Bo Jacksson Sports and Fitness Center) med gym,
basket-, tennis- och fotbollsplaner och löparbanor. Komplexet benämns också
Nikeworld och är med jordvallar avskiljt från yttervärlden, ”the real world”.
Medelåldern på Nikes anställda ligger runt 33 år. Personalen utgörs av ungefär lika många män som kvinnor. De flesta Nike-människorna är sunda och
vältränade. Ingen ses röka och företaget betalar extra premier till dem som cyklar eller tar rullskridskor till arbetet istället för att åka bil. Lunchrasten blir ofta
kompletterad med ett träningspass. Istället arbetar man längre på kvällen. Till
Praktikfall till Bruzelius/Skärvad, Integrerad organisationslära, åttonde uppl.
© Studentlitteratur – www.studentlitteratur.se
6
följd av bland annat de långa arbetsdagarna och den kollegiala stämningen är
parbildningen inom företaget omfattande, och kallas ”Nike-love”.
Enligt företagsledningen handlar Nike egentligen inte om gymnastikskor.
Nike är en passion, idé, en kärlek till att tävlingen. Nike handlar om att välja
idrottarna och idrotten framför idrottsbyråkratin. Till nyanställda på företaget
säger man, ”här säljer vi inte skor och kläder, vi säljer Nike”. Om det inte vore
för att så många människor i världens alla hörn resonerade likadant, skulle det
vara lätt att göra sig lustig över en sådan kommentar.
”The commitment is to be a global company – one management, one theme, one
value, one ethic around the world.” – Richard K. Donahue
Reklam och marknadsföring
”Nike is a marketing company, and the product is our most important marketing
tool.” – Phil Knight
Nike utformar reklamen både globalt och lokalt. En amerikansk reklambyrå, med
europakontor i Holland, ansvarar för paneuropeisk produktion samt reklamfilm. Marknadsinsatserna följer företagets fyra säljcykler; vinter (jan.–mars), vår
(april–juni), sommar (juli–sept.), höst (okt.–dec.) och planeras 6–12 månader
före respektive kampanj. Huvudmedia varierar beroende på kampanjstorlek och
målgrupp, men innefattar som regel fack- och populärpress, TV, bio och utomhusreklam. Huvudmålgruppen i kommunikationen är sportutövande män och
kvinnor i åldern 15–25 år. Dessutom lägger företaget ner stora resurser på Sports
Marketing, det vill säga idén att knyta framgångsrika idrottsmän och lag med
rätt attityd till företaget. Målsättningen är att alltid vara sportautentisk och ha
täta kontakter med utövare på alla nivåer.
En viktig orsak bakom Nikes framgångar anses vara Knights förmåga att
knyta sporthjältar till företagets produkter och därefter marknadsföra och bygga
produktlinjer (kollektioner), kring idrottsmännen, till exempel air Jordan-,
Agassi-, McEnroe- eller Bo Jackssonkollektionerna. Knight menade tidigt att om
han kunde förmå de fem mest dominerande och karismatiska idrottsmännen
att bära Nikes skor och kläder skulle företaget bli framgångsrikt. Kring John
McEnroe, en tennisstjärna med ”rätt attityd”, byggde Nike tidigt en kollektion.
Konsumenterna anses vara mest intresserade av idrottsmän som är framgångsrika men dessutom uppträder som ”nonchalanta vildar” eller busar. Då blir de
profiler. Dessa personer kallar Knight för ”outlaws with morals” eller idrottens
”bad boys”. Idag är många av de bästa idrottsmännen och de största profilerna
inom många olika sporter kontrakterade av Nike. Givetvis måste Nike i grunden
kunna erbjuda idrottsmännen bra produkter för att de ska kunna vinna eller
utföra sina idrottsprestationer.
Nike investerar betydande resurser i marknadsföring. I mitten av 80-talet
ökades ambitionerna drastiskt. 1986 arbetade Scott Bedbury (marknadschef)
fram ett förslag till budget för nästkommande års marknadsföringskostnader.
Hans förslag innebar en ökning av marknadsföringskostnaderna från 8 till 34
miljoner dollar. När han sedan presenterade förslaget för Knight fick han den
oväntade frågan: ”Hur vet vi att du efterfrågar tillräckligt mycket?”. Utfallet blev
sedan 48 miljoner dollar i marknadsföringskostnader 1987.
Efter år av framgång för Nike och år av stora satsningar på marknadsföring
har Nike byggt upp ett mycket starkt varumärke. Brandchannel gör årliga undersökningar om varumärken. 2001–2003 rankades Nike bland de på global basis
10 mest välkända varumärkena. 2004–2006 rankades Nike på plats 17 och 18.
Praktikfall till Bruzelius/Skärvad, Integrerad organisationslära, åttonde uppl.
© Studentlitteratur – www.studentlitteratur.se
7
Produktion
Nikes sätt att producera beskrivs i en artikel i The Economist (10 oktober 1992,
sid. 73) på följande sätt:
”Nike, an American sport-shoe and clothing firm, is a networker’s dream. Instead
of manufacturing the $3,4 billion worth of shoes and clothes it now sells each year,
Nike has created a vast but closely knit network of subcontractors in China, South
Korea, Taiwan and Thailand. Each develops its own products. Nike, in turn, spends
more money on R&D than any of its rivals, and channels the results into subcontractors’ manufacturing processes. Nike is happy for its subcontractors to make products for other firms: that may help Nike’s competitors, but Nike is gambling that
what its subcontractors learn as a result will help it most of all. Being a network
organisation, reckons Nike, keeps it as fit as the people who wear its trainers wish
they were. One of the firm’s great competitive advantages is that it can respond to
changes in fashion faster than its rivals: by rearranging what each supplier does on
its network, Nike can change its product mix almost over night. Its nimbleness has
helped Nike gain a 32 percent (and rising) share of Americas sports-shoe market.
Philip Knight, Nike’s founder and chairman, confidently expects his firm’s sales to
grow to $6 billion-a-year by l996. Nike is one of a small band of big companies –
others include Harley Davidsson, Chaparral Steel, Lithonia, Benetton and parts of
Motorola – which have pushed networking to the point where barriers between the
firm, its customers and its suppliers have almost disappeared”.
Redan när företaget grundades beslöt Phil Knight och Bill Bowerman att koncentrera Nikes egen verksamhet till F&U, design och marknadsföring. Som en
följd av detta lades bland annat all tillverkning ut på externa aktörer. Att tillverka sportskor bedömdes vara en komplex verksamhet och dessutom starkt
konkurrentutsatt. Teknologin bakom sportskotillverkning utvecklas hela tiden.
Detta innebär att tiden för att utveckla och lansera nya skor på marknaden
måste bli kortare. Sportskor är också en modeprodukt. Därför är förmågan att
framgångsrikt marknadsföra Nike-skor en kritisk faktor.
Så här beskrevs Nikes produktionsstrategi av Business Intelligence 1995:
”Soon after forming the company, Nike’s founders Phil Knight and Bill
Bowerman, decided that R&D and marketing issues contained enough complexity in themselves without the additional problems of manufacturing. But
Nike’s success rests on a highly developed approach to outsourcing designed to
build a genuine partnership between the company and its suppliers. Indeed,
Nike specifically eschews words such as ”suppliers” or ”contractors” in favor
of calling companies that manufacture the shoes – many of them in south-east
Asia – ”production partners”. There are three kinds of partners:
1 Production partners: These companies manufacture Nike ”statement products”,
which tend to be the latest high-fashion and most expensive products. These
shoes are both technologically advanced and less price sensitive than most
of the other models. Nike aims to provide production partners with a steady
stream of orders that generally vary by no more than 20 percent a month.
The partners themselves subcontract the non-proprietary components in the
shoes to other local suppliers. Production partners typically produce 20 000
to 25 000 pairs of shoes a day.
2 Volume producers: As the name suggests, these producers make shoe models
that sell in bulk. Generally, the producers also manufacture shoes for other
companies. Nike accepts this as necessary in order to provide the economies
of scale and flexible production that it seeks from its volume producers. This
Praktikfall till Bruzelius/Skärvad, Integrerad organisationslära, åttonde uppl.
© Studentlitteratur – www.studentlitteratur.se
8
is necessary because the shoes are sold in the price-sensitive part of the market. Nike expects volume producers to absorb seasonal fluctuations in production and monthly orders can vary by more than 50 percent. Volume producers typically produce between 70 000 and 85 000 pairs of shoes a day.
3 Developing sources: These are young companies, often located in emerging
industrial countries such as China or Indonesia, who produce shoes by local
technology means exclusively for Nike. These partners produce price-sensitive products at the low end of Nike’s range. Sometimes the developing sources have a link with a developed partner as part of a learning programme that
Nike stimulates in these companies. On the whole, developing sources produce only low volumes of a product and are driven by orders that depend on
demand.
Nike’s strategic outsourcing programme is underpinned with four key principles.
1 Partnership building: Nike adopts policies that are designed to nurture partnership between itself and its manufacturers. For example, it has an ”order reliability” policy that assures a steady flow of orders and thus reduces risk for the
partners. Nike stimulates co-operative development with its partners through
regular structured exchanges of information. Its culture is to be both open
and honest in all dealings with partners in order to foster trust. Finally, it pays
its bills on time, thus providing financial stability for partners, many trading
in the cash starved developing world.
2 Expatriate programme: A key feature of Nike’s approach is to become closely
involved in manufacturing management at each partner through its own permanent on-site representative. These Nike ”expatriates” often remain with a
partner for several years and help to foster the close partnership links. The
expatriates help to plan production, keep partners informed of relevant R&D
programmes and work with the partner in implementing and enforcing quality management programmes.
3 Market protection: In working so closely with its partners, Nike has helped
to create highly effective sports-shoe manufacturers. It is anxious that these
should not decide to extend their own value chains directly into Nike’s own
markets. In other words, Nike takes specific actions to ensure the partners do
not become direct competitors. The strategy behind this is to ensure Nike
itself adds considerable value through pre-production R&D and product development and post-production marketing image building. Nike’s branding and
market share deliver considerable value and provide a deterrence to any partners tempted to enter the market directly.
4 Shared development: Yet at the same time Nike manages to involve key partners
in development of new products. In this way, Nike harnesses not only its own
but also the manufacturing materials competencies of its partners as well as
reducing some of the investment needed to bring new products to the market. The partners invest in some of the new plant and machinery needed to
manufacture the products.
These policies have propelled Nike to the number one spot in the world’s sportsshoe market.
Praktikfall till Bruzelius/Skärvad, Integrerad organisationslära, åttonde uppl.
© Studentlitteratur – www.studentlitteratur.se
9
IT
David M. Delhurery, manager of Computing Services vid Nike, vet att informationsteknologi inte är det första människor tänker på när de hör Nike. Men en
av företagets konkurrensfördelar är just information om marknad, kunder, produktionsplanering, lagerhållning och så vidare. Dessutom krävs ett fungerande
globalt informationsnätverk för att produktionsflödena inom Nike ska fungera,
det vill säga att skor och kläder ska nå kunderna på ett så snabbt och enkelt sätt
som möjligt.
”Nike runs faster and satisfies more clients than at any other point in the company’s
history by using EMC as an enterprise-wide storage solution.” – David M. Deluhery
Manager of Computing Services Nike, Inc.
Tidigare agerade Nike på instinkt när det gällde vilka kvantiteter som skulle skeppas ut till olika marknader och butiker. Idag har Nike, framför genom utvecklade
IT-system, en väsentligt mer sofistikerad lösning för att beräkna prognostiserad
volymåtgång.
Tidigare hade Nike 27 olika IT-system som inte kunde kommunicera med
varandra. Detta skapade en ineffektiv informationsstruktur. Nike investerade
500 miljoner dollar i att bygga en helt ny, väsentligt mer effektiv IT-lösning.
Dessa investeringar i effektivare IT-system har bidragit till snabbare design- och
utvecklingsprocesser, kortare tillverkningstider och förbättrad bruttomarginal.
Ledtiden för att få ut nya skor till butikerna har minskat från 9 till 6 månader.
Ytterligare ett resultat av Nikes allt effektivare arbete är att det idag till 97 % produceras mot kundorder (att jämföra med tidigare 70 %).
Företagets viktigaste kompetens, design, marknadsföring, försäljning och
distribution, hänger ihop med informationsteknologi. Kunderna är ombytliga
och söker oftast de senaste produkterna till de bästa priserna. Att skapa märkeslojala kunder är därför en stor uppgift för Nike, och man måste då fråga sig
vad kunden efterfrågar och till vilket pris. Nike försöker alltid vara marknadens
innovatör, ”We’re compressing the time it takes to design new products, mainly
by having more information at our designers fingertips. Getting Nike to market quickly is where EMC makes a big contribution” säger David M. Delhurery.
MC Symmetrix and Harmonix lagringssystem är ett order-, försäljnings- och
ekonomisystem. Det innehåller också data om lager och distribution.
”Turning data into information is absolutely key, especially for our sales and marketing people.” – David M. Delhurery
I hjärtat av Nikes verksamhet finns datasystemet DB2. I detta system lagras
Nikes information om säljordrar, fakturor, lagerhållning och distribution för
hela världen. DB2 är ett on-line-datasystem som tillhandahåller information till
hela företaget i hela världen och 24 timmar om dygnet. EMC är designat för att
skydda och påskynda vissa informationsflöden inom DB2.
Genom EMC kan européer ”processa” on-line på lokal tid medan amerikanarna kör batchvis. örhållandet är naturligtvis också omvänt. Européerna kan
få sina order behandlade direkt (online) vilket betyder att ”pick-and-ship-orders” når lagret från datorn snabbare och kan expedieras snabbare. Fler produkter transporteras och distribueras samtidigt. MC har minskat genomloppstiden
(ledtiden) med 70 %. Nike skeppar 35 % fler produkter än för ett år sedan.
”We ship tens of thousands of items every day, which are immediately replenished.
If we don’t do that, we face a potential revenue loss we can’t regain.” – David M.
Delhurery
Praktikfall till Bruzelius/Skärvad, Integrerad organisationslära, åttonde uppl.
© Studentlitteratur – www.studentlitteratur.se
10
Nikes vision är att bli ”truly global”. Så här uttryckte Phil Knight detta i Nikes
årsredovisning 1994:
”If we do become truly global, we’ll be a much better company and have serious
advantage over the competition. When that day comes we will have an educated,
integrated workforce on the ground in every country, sharing a clear and current
understanding with other Nike-ites worldwide ... and every consumer will see a
consistent, unwavering brand message.”
Nike bygger sitt IT-nätverk med partners vars långsiktiga strategier stämmer
överens med Nikes långsiktiga mål. David M. Delhurery kommenterar Knights
uttalande med följande ord:
”In the past, we had a lot of try-and-buy situations with vendors where eventually the relationship disappeared. That’s just had from the point of view of
building a technology infrastructure. We want a global vision of our infrastructure. The reason we’ve been able to build a partnership with EMC is that we
share a vision of enterprise-wide storage.”
Praktikfall till Bruzelius/Skärvad, Integrerad organisationslära, åttonde uppl.
© Studentlitteratur – www.studentlitteratur.se
11
Bilaga 1 Phil Knights brev till aktieägarna 2004
Twenty-three years ago I began my chairman’s letter, ”This publication marks a
milestone in Nike’s history…” That was 1981, our first year as a publicly owned
company. In the years since, I might have reprised that lede for many reasons.
This year is no exception. Fiscal Year ’04 was the best year in Nike history.
We crossed $12 billion in revenue, a 15 percent increase over last year, with
27 percent growth in earnings per share. In fiscal ’04, our international pre-tax
profits grew by nearly a third and generated more than half of our overall profits. Nike exceeded the return of the S&P 500 by more than 10 percent for the
year. We’re 30 percent better over five years. And as for the long term (at least in
today’s cut-and-run environment), we more than doubled the S&P 500 growth
over the last decade.
By any measure, Nike had a banner year.
Even so, the attempt I made in my first chairman’s letter – to impart some
clear understanding of what Nike means – remains as elusive as it was back in
1981. So I thought I would take a look back at the chairman’s letters written in
the interim with the idea it might give you some insight into who we are and
where we are going. (If you question the premise, you may as well quit reading
right now.)
When we went public in 1980, we had 7,500 original investors. I placed a list
of those names on the credenza behind my desk. Every morning, as I sat down
to begin the day, I saw those names, the people who understood enough about
Nike and what we were trying to do to put their hard-earned money into a fledgling company-small and quick to be sure, but risky just the same. That list of
names was a powerful reminder of the people for whom I was working. I continue to work for those people today.
Now there are over 150,000 shareholders, all benefiting from our simple story
of growth by commitment. Through it all, the fits and starts, the problems, the
triumphs, I can see, as clear as a silver cord in the sun, the thread that ties the
Nike story together. And I can see, over my shoulder, statements made in past
chairman’s letters that seem almost prophetic and could easily apply today. (I’ll
not talk about all those things I said that were wrong.)
1982: “It is extremely enjoyable and enormously satisfying to look back on
the last 10 years. It really has been a decade of victory. But we do not and cannot spend much time in reflection. We are busy and our most exciting decade
lies ahead.”
1983: “The next five years hold as much uncertainty as has existed in decadesbut also as much excitement and opportunity. I believe those companies which
will be successful will be those with good management and a good market position. We have both.”
1984: “In fiscal year 1984, we made over $40 million in net income, which
represents a 16 percent return on equity. There are many companies that would
thankfully accept that performance. Nike is not one of them.”
1985: “I still would not trade Nike’s place with any other company in the industry.”
1986: “What the future holds for this industry and this management is, of
course, uncertain. The final question is, Can we compete? In China they say
you can’t escape your tradition. Our tradition grew out of a laundry room in
Southeast Portland. Compete, I promise you, we can do.”
Praktikfall till Bruzelius/Skärvad, Integrerad organisationslära, åttonde uppl.
© Studentlitteratur – www.studentlitteratur.se
12
1987: “And the most important thing is that all the areas in which we made
progress during the year laid the foundation for what promises to be a brilliant
future.”
1988: “I believe that Nike’s people are the envy of the industry.”
1989: “Our business is exportable. There is at least as much potential in other
markets as there is in the United States.”
Along the way we grew in form.
Single product, single market.
Single product, multiple markets.
Multiple products, multiple markets.
Multiple brands, multiple markets.
Through it all there were three big themes that made it happen: people, people,
people.
Make no mistake: we have been tested mightily. Between 1998 and 2001, the
management that I praised in the ‘80s had a tough time keeping up with sales,
which more than doubled between 1994 and 1997. I expected it to take some
time for them to grow into our revenues. It did. And they did.
In 2001 some people were asking if Nike was still a growth company.
This past fiscal year our sales grew $1.5 billion. We all work in terrific industryshoes, clothes, accessories and equipment – and its momentum is gathering
around the world. This year Nike Russia came online, joining Nike Brazil, Nike
China and Nike India as Nike-owned frontiers in the world’s largest and fastest
growing economies.
Yes, there is lots of room to grow.
Three quick examples. First, we’re becoming a golf equipment company. Tiger,
who will be back, had his toughest year. Result: record golf sales. (It’s not just
the athlete.) Second, a shoe called the Air Zoom Total 90 became the biggest
selling soccer boot in the “big five” European countries during the 4th quarter,
making Nike the market share leader in soccer footwear in Europe – unfathomable by the world a decade ago; unspeakable by some today; yet fated to Nike
because we committed our unique passion and skills to the game. Third, while
Nike was hitting on most cylinders this year, our subsidiary brands – Cole Haan,
Bauer Nike Hockey, Converse and Hurley – are now up and over a billion dollars
in revenue. You want to see an opportunity for Nike akin to becoming global?
Look to the subs.
Despite our youthful and well-intentioned resistance to it along the way,
Nike is gaining maturity, an attribute you cannot pursue but rather is thrust
upon you. It happens when you willingly accept responsibility for your potential; it happens when you survive those things that are beyond your control.
Even so, when you choose to focus on the fine, indeterminate line that is the
horizon, life and business will never be perfectly precise. Your views and actions
must continually adjust for a degree or two of uncertainty. We welcome that. It
is how we gain wisdom, how we survive, how we become strong. It is how we
grow into ourselves.
And yet for all we have seen and learned, for all our scars and grins, Nike
remains a kid at heart. Just a few weeks back, on the Michael Johnson Track here
Praktikfall till Bruzelius/Skärvad, Integrerad organisationslära, åttonde uppl.
© Studentlitteratur – www.studentlitteratur.se
13
at World Headquarters, we celebrated the 50th anniversary of Roger Bannister
and his royal performance as the first to crack the 4-minute mile. Providence
was ours that day. Michael Stember won the Inaugural Nike Invitational Mile
with a time of 3:59.4 – matching exactly the good doctor’s time set 50 years earlier. Also running that day, a kid from Portland named Galen Rupp, who finished at 4:01.8, shattering the Oregon high school record by three seconds. Yes,
I said high school. It was a magical day for more than 2,000 screaming Nike
employees crowding the track. This is the Nike that will always be.
Amidst this atypical reminiscence, and underlying all the heady emotion of
our industry, I am reminded of the unforgettable lessons of finance professor
James T. S. Porterfield, who thundered in the classroom, “Shareholders are the
deity that you serve”.
And so I say to our shareholders and to our Nike people alike, I believe our
record over 24 years as a public company is very good. It is why I can stand in
this space one more time, look you in the eye and say what I said twenty years
ago, and what I hope to say 20 years from now, “We are very optimistic about
our future”.
Philip H. Knight
Chairman of the Board,
Chief Executive Officer & President
NIKE, Inc
Praktikfall till Bruzelius/Skärvad, Integrerad organisationslära, åttonde uppl.
© Studentlitteratur – www.studentlitteratur.se
14
Bilaga 2 Mark Parkers brev till aktieägarna 2006
I thought long and hard about what to say in my first letter as your new CEO.
What part of the Nike story should I focus on? What do you as a shareholder
want to know about our future together? What is Nike doing to grow into its
potential? As I pondered the intricacies of these issues, I kept coming back to
one thing: I love this company. For 27 years I have seen the power of Nike innovation at work. I have seen the breakthrough contributions we bring to the
world of sports and culture. I have seen the pride and the humility in the eyes
of our employees as the human potential we serve plays out on the world stage.
I’m honored to be a part of that. But enough about me. Let’s get down to business. We had a great year, the most successful year in Nike history, adding $1.2
billion in revenue, bringing us to $15 billion. To understand where this growth
came from, we need to look at the breadth of the Nike family.
The Nike brand alone represents dozens of sport performance and culture
categories, delivered through four geographic regions across more than 160
countries. Add to that the other brands in the Nike family – Nike Golf, Nike
Bauer Hockey, Cole Haan, Converse, Hurley and Starter – which generated
nearly $2 billion in sales. That’s a lot of opportunity. The U.S. Region delivered
exceptional results, accounting for approximately 40% of our pre-tax income
(PTI) growth. Product innovation and brand relevance in our Europe, Asia and
Americas regions drove PTI growth by another 40%. The remaining 20% of
our PTI growth came from reducing corporate expenses. All this translates into
growth in diluted earnings per share of 18%. At the center of this success is the
one thing that has driven Nike since day one – innovation. Innovation drives
Nike Soccer. This year in Berlin more than half the players in the Final were in
Nike boots. In fact, Nike had more players, more boots and more goals in the
tournament than any other brand. What does this mean for you the investor? Twelve years ago, Nike Soccer was a $40 million business. We’re $1.5 billion today. Innovation drives Nike Golf to offer the most complete line of golf
products under a single brand. The Sasquatch driver earned Editor’s Choice on
the Golf Digest Hot List. Nike irons out-numbered all others at Augusta for the
second year running. And by the way, we are now the largest golf apparel company in the world. Innovation drives the Jordan Brand, which grew more than
40% in revenues this year. Innovation is driving Women’s Fitness, Nike Skate
and Sport Culture toward new levels of value and credibility. Throughout the
company I see and share tremendous enthusiasm for the product design and
development that is streaming through our pipeline.
We will continue to invest in the innovation engine that defines the essence of
Nike’s competitive advantage. Innovation also drives our approach to Corporate
Responsibility. How can we effect social change through sport? How can we use
sustainability to drive design? How do we continually improve working conditions for the people who make our products? We do these things because they
are the right thing to do, and because they will help us grow. But innovation
alone is not enough for us to grow responsibly and profitably. To do that requires an equally valuable attribute – excellence – a passion for doing things well.
One of our great strengths is our ability to connect with consumers. We have a
shameless sense of curiosity. We want to know everything about their dreams
and needs, and we’re willing to dive deep to learn how to deliver relevant products and messages. This is increasingly important as consumers face a dizzying array of choices in the marketplace. In China, for example, we are making
strong connections with young consumers. Their response to the brand is beyond anything we expected, making China a $600 million business. And we’re
extending our market leadership position every day. Nike has always been more
than a product or an attitude. Nike is also an experience.
Praktikfall till Bruzelius/Skärvad, Integrerad organisationslära, åttonde uppl.
© Studentlitteratur – www.studentlitteratur.se
15
Wherever a consumer interacts with the brand – in stores of our own or those
of our retail partners, online, through advertising, at events – our goal is to elevate that experience through compelling products and human stories. Our new
Nike+ product concept is a breakthrough example of elevating the consumer
experience. Working with the team at Apple, we developed an idea that bridges
the physical world of running and training with the digital world of content
and the internet. We launched Nike+ in May, and the response has been amazing. I’m excited about the success of our collaboration with Apple and where it
can lead. To deliver these kinds of products and consumer experiences profitably, we rely on operational excellence – managing costs and driving efficiency.
We will continue to be very aggressive in pursuing lean manufacturing practices, materials consolidation, focusing on style and SKU productivity, and gaining Supply Chain efficiencies. We look for every opportunity to squeeze more
value out of the money we spend, and that means more value for consumers
and for investors. We are committed to being nimble and strong and focused in
everything we do. This is critical for any company operating in a global marketplace that is in a state of constant change. By continually refining our operational excellence, we are able to meet these challenges head on. Behind all of this is
your team at Nike. I can tell you that other companies envy our sense of family,
respect and optimism. We have the brightest, most passionate group of hardworking people in the industry, capable of creating enormous energy. It is the
job of the management team to channel that energy, and to continue to recruit,
retain and develop the best talent in the industry. The task is in good hands.
They are curious, connected, and committed to creating success in any conditions. Innovation and excellence. My job as your CEO, and the job of all Nike
employees, is to apply these values to every opportunity, to build momentum,
and to grow into our collective potential. I look forward to it.
Thanks,
Mark Parker
President and Chief Executive Officer,
Nike, Inc.
Praktikfall till Bruzelius/Skärvad, Integrerad organisationslära, åttonde uppl.
© Studentlitteratur – www.studentlitteratur.se
16
Bilaga 2 Nike timeline
1973
American record-holder Steve
Prefontaine becomes the first major
track athlete to wear Nike brand
Frank Rudy, former NASA
employee, came to Nike with an
idea which Nike helped refine
to create a better shoe. Together,
Nike and Rudy engineered the first
Air-Sole units: durable bags filled
with pressurized gas that compress
under impact, then spring back.
The result is Nike Air cushioning,
the single greatest footwear cushioning innovation ever developed.
Nike introduces the TAILWIND, the
first running shoe with Nike Air,
the technologically advanced, patented Air-Sole cushioning system.
1980
Frustrated with the inability to
secure loans at local banks, Knight
finds a new method of creative
financing. Through the Bank of
Tokyo, a trading company called
Nissho Iwai introduces BRS to
import letters of credit and lays the
foundation for future rapid growth.
Tennis great John McEnroe signs a
deal with the company. Nike recognizes itself in McEnroe’s colorful
character and feisty personality.
1979
1971
For a fee of $35, the Swoosh trademark is created by a graphic design
student named Carolyn Davidson
whom Phil Knight had met at
Portland State University.
At the Olympic Trials, Nike shoes
are seen in abundance for the first
time -- worn by young, rising stars
in both middle- and long-distance
events. The Eugene-based trials
signal a promising future for the
company’s promotional activities.
1978
1970
Bowerman begins experimenting
with rubber spikes by pouring a
liquid rubber compound into his
wife’s waffle iron, creating a sole
that forever changes the design of
running shoes.
The WAFFLE TRAINER is introduced featuring Coach Bowerman’s
famous Waffle outsole. It quickly
becomes the best-selling training
shoe in the country.
1976
1967
Knight and Bowerman incorporate
BRS, Inc., an Oregon corporation,
as successor to their partnership
known as Blue Ribbon Sports. BRS,
Inc. (doing business as Blue Ribbon
Sports) is the exclusive marketer,
distributor, and seller of Onitsuka
Tiger running shoes imported from
Japan. The shoes are based on a
foam cushion heel wedge design
proposed by Bill Bowerman. Dec.
26, 1967
shoes. He converts many of his
fellow competitors to the young
brand.
1974
1964
Knight and Bowerman join
together in the new enterprise,
each contributing $500 to the
partnership. Knight works for an
accounting firm and in his spare
time distributes the shoes from his
father’s basement, and out of the
back of his car at local and regional
track meets. Runners don BRS shoes
– many prototypes designed by
Bowerman – and provide feedback
to the company on concepts for
future footwear development.
The first athlete to win an Olympic
medal wearing Nike shoes is British
runner, Steve Ovett. Though a U.S.
boycott of the 1980 Moscow Games
denied America’s best distance runners a chance at glory, it gave Ovett
a golden opportunity. Competing
in the 800m, Ovett clinched a
gold medal in 1:45.4. For the first
time, Nike shoes graced the highest
podium beneath the flame.
Praktikfall till Bruzelius/Skärvad, Integrerad organisationslära, åttonde uppl.
© Studentlitteratur – www.studentlitteratur.se
17
1995
Nike enters the hockey arena with
the acquisition of Canstar Sports
Inc. which includes Bauer, and
introduces its first skate, Air Eccel
Elite. All Canstar brands were later
consolidated under the Bauer brand
name (1998).
1996
Carl Lewis, Gail Devers and the
goldenspiked Michael Johnson win
gold in the Atlanta Games.
1998
Phil Knight formally commits Nike
to strict standards for manufacturing facilities used by Nike, including: minimum age; air quality;
mandatory education programs;
expansion of microloan program;
factory monitoring; and enhanced
transparency of Nike’s corporate
responsibility practices.
Nike completes an initial public offering of 2,377,000 shares of
Class B common stock.
1985
Chicago Bulls basketball rookie
Michael Jordan endorses a Nike line
of AIR JORDAN court shoes and
specialized apparel.
1986
Revenues top the landmark billiondollar mark. Nike begins producing
apparel collections, beginning with
John McEnroe for tennis, followed
by Michael Jordan for basketball.
1988
Just Do It ad -- it became both universal and intensely personal. It
spoke of sports. It invited dreams.
It was a call to action, a refusal to
hear excuses, and a license to be
eccentric, courageous and exceptional. It was Nike. This campaign
is now ensconced in the Americana
exhibit at the Smithsonian
National Museum -- it truly became
part of America’s history.
Nike Golf sales surge after Tiger
Woods switches to Nike Precision
Tour Accuracy golf balls and wins
three majors during the season.
Nike acquires premium teen lifestyle brand Hurley International.
2003
1993
Nike introduces an innovative sustainability program, Reuse-A-Shoe
which collects athletic shoes, separates and grinds them up into Nike
Grind which is used in the making
of athletic courts, tracks and fields.
Nike mourns the passing of its
co-founder, Bill Bowerman in
December.
2002
1991
Michael Jordan leads the
Chicago Bulls to their first NBA
Championship.
Lance Armstrong wins his first Tour
de France. The Nike athlete and
cancer survivor made world headlines in Paris on July 25, 1999, with
one of the most stunning comebacks ever in the history of sport.
2000
1990
The doors open to the Nike World
Campus located in Beaverton,
Oregon. The Campus sits on 74
acres and offers 570,000 square
feet of breathtaking work space
throughout seven buildings, each
named after a special athlete.
1999
Nike breaks new ground with the
acquisition of Cole Haan. The
American luxury brand, Cole Haan,
makes men’s and women’s footwear, accessories and outerwear
focusing on craftsmanship, design
innovation and character.
Bauer Nike Hockey is formed.
Former Canstar brands are consolidated under the Bauer brand name.
Nike is again named “advertiser of the year” by the Cannes
Advertising Festival, the first twotime recipient in the prestigious
award’s 50-year history.
For the first time in Nike’s History,
International sales exceed U.S.
sales.
Praktikfall till Bruzelius/Skärvad, Integrerad organisationslära, åttonde uppl.
© Studentlitteratur – www.studentlitteratur.se
18
lates the leg-strengthening benefits
of barefoot running.
2004
Converse Inc. joins the growing Nike portfolio. It starts out as
a fund-raising idea for the Lance
Armstrong Foundation, and Lance
is hopeful it will raise $500,000.
But the Nike-designed Livestrong
bracelets become a cultural phenomenon, raising tens of millions
of dollars for the LAF, supporting
programs that help young people
with cancer to ‘live strong.
William D. Perez succeeds Phil
Knight as president and CEO of
Nike Inc. on December 28. Perez
had been president and CEO of S.C.
Johnson since 1996. Knight continues to serve as the chairman of the
Nike board of directors.
2005
The latest technological advance
from Nike gets its cue from bare
feet. Nike Free launches, providing
runners with footwear that emu-
Nike introduces MaxSight, tinted
contact lenses that filter out specific wavelengths of light, providing sharper images for athletes.
2006
In August, Nike creates the Exeter
Brands Group, a wholly owned subsidiary, dedicated to building athletic footwear and apparel brands
for the value retail channel. Nike
acquires – and places in the Exeter
Brands Group – the Official Starter
Properties LLC and Official Starter
LLC, which are the sole owners and
licensors of the Starter, Team Starter
and Asphalt brand names. They
also are master licensee of the Shaq
and Dunkman brands, a line of athletic apparel, footwear and accessory products for the value retail
channel.
The Nike Foundation refocuses investments and advocacy
toward two of the United Nations
Millennium Development Goals:
poverty alleviation and gender
equality.
Mark Parker succeeds William Perez
as president and CEO of Nike Inc.
on January 23.
Called the most dramatic and compelling presentation of Nike Air
cushioning ever, the Air Max 360
features a foamless midsole using
a new method of creating Air-Sole
units called thermoforming, which
allows consumers literally to run
on air -- Nike Air.
Didn’t think dance was a sport?
Nike redefines traditional sports
with the launch of performancedriven fitness dance shoes and
apparel.
The physical act of running meets
the digital world of technology
when Nike and Apple team up to
launch Nike+. Thanks to one small
sensor in a classic running shoe,
Nike+ makes music, biofeedback,
and data collection as fundamental
to running as the shoes themselves.
Praktikfall till Bruzelius/Skärvad, Integrerad organisationslära, åttonde uppl.
© Studentlitteratur – www.studentlitteratur.se
19