PERSONALI VALIKU PROTSESS PÕLLUMAJANDUSMINISTEERIUMI
NING PÕLLUMAJANDUSE REGISTRITE JA INFORMATSIOONI AMETI
NÄITEL
Reelika Irs
Tel: 5342 6626; e-mail: rirs@ut.ee
Tartu Ülikool (majandusteaduse magister)
Sissejuhatus
Organisatsiooni jätkusuutlikkuse ning eesmärkide saavutamise tagavad sinna sobivad,
lojaalsed, pädevad, pühendunud ja arenguvõimelised liikmed. Käesolev töö käsitles
personali valiku protsessi avaliku teenistuse (Põllumajandusministeeriumi ning
Põllumajanduse Registrite ja Informatsiooni Ameti) näitel, sest tõhus avalik teenistus on
aluseks riigi haldussuutlikkusele. Arvestades nõudeid organisatsioonide suurele
paindlikkusele ning püsivalt kõrgeid ootusi ametnikkonna kompetentsusele, on
personalijuhtimine Eesti avaliku teenistuse arendamise võtmevaldkond, mistõttu on
oluline iga avaliku teenistuse organisatsiooni kaasaminek uute arengusuundadega.
Personali valiku protsessi aktuaalsus on tihedalt seotud muutliku keskkonna ja tugeva
konkurentsisituatsiooniga. Praegust tööturgu iseloomustab tööpuuduse asemel
tööjõupuudus ning intensiivne töötajate mobiilsus, mistõttu tuleb organisatsiooni, kui
tööandja mainele enam tähelepanu pöörata. Organisatsiooni maine tööandjana mõjutab
asutuse majanduslikku käekäiku, sest väärt töötaja valib organisatsiooni, kus töötada
tahab. Just seetõttu on kasutusele tulnud mõisted lojaalsuse värbamine, tööandja bränd
ning personali valiku protsessi on hakatud käsitlema organisatsiooni strateegilise
juhtimise funktsioonina. Strateegiline personali valiku protsess loob organisatsioonile
eelise läbi väärtusliku, harukordse ning jäljendamatu töötajaskonna.
Eesmärk
Magistritöö eesmärgiks oli välja töötada soovitused personali valiku protsessi
täiustamiseks Põllumajandusministeeriumis ning Põllumajanduse Registrite ja
Informatsiooni Ametis (PRIA). Soovituste väljatoomisel lähtus autor nii Eesti avaliku
teenistuse kui ka personali valiku protsessi üldistest arengusuundadest maailmas, samuti
asutuste omapärast ning töötajate arvamusest.
Peamised teoreetilised seisukohad
Personali valiku protsessi vajalikkust rõhutas juba teadusliku juhtimise koolkonna rajaja
Frederick Taylor oma teadusliku juhtimise printsiipides. Viimase kohaselt on oluline, et
töötaja oskused ja võimed oleksid antud tööle vastavad ning just seepärast tuleb
töötajaid hoolega valida (Scientific Management and…, 2007), mistõttu on hakatud
personalijuhtimist, sh personali valiku protsessi käsitlema organisatsiooni strateegilise
juhtimise funktsioonina (Millmore 2003: 87). Siinkohal on oluline täheldada, et
personali valiku protsess on laiem mõiste kui personali valik. Viimane on vaid üks
protsessi etappidest, mistõttu on ka personali valiku protsessi eesmärk laiem –
pühendunud personali kujundamine. Personali valiku protsessi etappideks on töö
analüüs, värbamine, valik, finaalkohtumine, otsustamine (valiku tegemine), töölepingu
sõlmimine ja sotsialiseerimine. Personali valiku protsess ning selle organiseerituse
vastamine organisatsiooni eesmärkidele võimaldab paremini leida asutuse eesmärke
täitvaid inimesi, aidata neil kiiremini organisatsiooniga kohaneda ning parandada
seeläbi organisatsiooni finantstulemusi (Buckley et al. 2004: 233). Edukas personali
valiku protsess mõjutab lisaks eesmärkide saavutamisele, organisatsiooni põhiväärtuste
toimimist, töötajate töörahulolu, organisatsioonikultuuri, motivatsiooni ning personalija koolituskulutusi (Organisatsiooni käsiraamat 2004).
Organisatsiooni maine tööandjana ning asutuse atraktiivsus mõjutab üha rohkem
asutuse majanduslikku käekäiku, sest väärt töötaja valib väga hoolikalt organisatsiooni,
kus töötada tahab. Taolise käitumise põhjuseks on muutunud olukord tööturul, kus
töötuse määr on 1999. aastast alates langenud 12,2%-lt 7,9%-le (Eesti statistika
aastaraamat 2006: 219). Ametikohtade täitmine sobivate töötajatega ning suur töötajate
voolavus on probleemkohaks Eesti avalikus teenistuses. Välja võib tuua, et Eesti
tööturul moodustab suurema osa tööturu liikumisest hõivesisene ehk töökohtade
vaheline liikumine. Aastatel 2002-2004 oli see 31-32% kõikidest liikumistest, 2005.
aastal aga juba 34,8%. (Tööturg 2006: 13) Avaliku teenistuse asutused on võrreldes
erasektoriga nõrgemas seisus, kuna ei ole nii atraktiivsed tööandjad kui erasektor. Selle
põhjuseks on peamiselt makstav töötasu, liigne koormus ja vastutus, mida avalikus
sektoris töötavad inimesed kandma peavad. Samuti saab välja tuua spetsiifiliste
valdkondade spetsialistide puudumise, mistõttu peab tegema valiku n-ö valede
kandidaatide hulgast, lootes nende õppimis- ning arenemisvõimele. Viimane asjaolu on
muutunud eriti kriitiliseks tänu sellele, et paljud head spetsialistid lähevad tööle
Euroopa Liidu liikmesriikidesse. Seetõttu tuleks, eriti avaliku teenistuse asutustes,
värbamist käsitleda kui turundustegevust, mille eesmärgiks on ligi meelitada
organisatsiooni strateegiate elluviimiseks vajalikke talente.
Värbamise kui turundustegevuse käigus luuakse tööandja bränd ning arendatakse välja
strateegiad organisatsiooni maine juhtimiseks. Sellise lähenemise idee on sarnane
ettevõtete konkureerimisega klientide pärast. Nii nagu tugevamatel brändidel on rohkem
lojaalseid tarbijaid, on ka tugeva tööandja brändi puhul suurem tõenäosus saada
paremaid töötajaid. (Brand Your Company…, 2006: 7). Tööandja brändi loomise
põhjuseks on töötajate pühendumuse saavutamine organisatsioonile, kusjuures
pühendumise otsimine on saanud isegi olulisemaks võrreldes talentide otsimisega. Et
mõista selle tekitajaid, on tänapäeval teostatud mitmeid uurimusi. Rahvusvahelised
uuringud näitavad aga, et üheseid mõjureid ei ole leitud ning pühendumuse baasiks on
eelkõige töötaja huvi oma töökoha või tegevuse vastu. (Hult 2005: 267) Seega tuleb
personali valiku protsessi tulemusena leida töötaja, kes armastaks oma tööd ja annaks
parima panuse asutuse tegevuse edendamiseks. Siinkohal saab välja tuua väärtustloova
organisatsiooni kontseptsiooni, mille puhul keskendutakse enamale kui vaid praeguse
vakantsi vajadustele, soovides organisatsiooni uusi töötajaid, kellel on pühendumus
pidevale õppimisele, innovatsioonile, isikliku teadmuse juhtimisele ning pidevatele
muutustele (Mayo 2004: 115-116).
Lisaks on värbamist puudutavas tänapäeva kirjanduses kasutusele tulnud mõiste
lojaalsuse värbamine, mis tähendab, et organisatsioonile on tähtis töötaja lojaalsus ning
seda arvestatakse suuresti personali valiku protsessis. Lojaalsuse värbamisel tuleks
tähelepanu pöörata organisatsioonisisestele kandidaatidele, tagamaks kandidaatide
võrdne kohtlemine; kaasata kollektiivi personali valiku protsessi, et viimased saaksid
omada rolli oma lähiümbruse korraldamisel; ning luua pingutus töökoha saamiseks,
kuna inimene omistab oluliselt suuremat väärtust asjadele, mille saamiseks on palju
vaeva näinud. (Vahur 2004)
2
Eesti avaliku teenistuse personalijuhtimise tulevikusuunaks on üleminek strateegilisele
personalijuhtimisele, mistõttu on arengusuundadeks avaliku teenistuse seaduse
kaasajastamine ning avaliku teenistuse haldussuutlikkuse tõstmine teenistujate läbi
(personali valiku protsessi kvaliteedi tõstmine ja ühtlustamine). Strateegiline
personalijuhtimine on seotud inimressursside juhtimise strateegiate panusega
organisatsiooni efektiivsemaks muutmisel ning vahenditega, kuidas need panused ellu
viiakse. Strateegilise personalijuhtimise oluliseks tunnuseks on esmalt
personalistrateegia olemasolu ning teisalt selle lähtumine organisatsiooni üldisest
strateegiast. Asutuses, kus personalijuhtimine on strateegiline funktsioon, peavad
asutuse juht ja personalijuht töötama partneritena, et kindlustada organisatsiooni
strateegia ning personalistrateegia kooskõlastatus. Eesti avaliku teenistuse strateegilise
personalijuhtimise põhilised probleemid on vähene süsteemsus ja proaktiivsus
organisatsioonide arendamisel, personalijuhtimise vähene sidusus asutuse tipp- ja
keskastmejuhtimisega, personalijuhtimise valdkondade omavaheline vähene sidusus
ning terviklike personalipoliitikate vähesus (Nurk 2003 : 2-3).
Uuringu kirjeldus
Alljärgnev joonis (vt joonis 1) kirjeldab magistritöö uurimismetoodikat. Empiirilises
osas käsitletud informatsioon põhines mõlema asutuse personaliosakonna juhatajate
poolt intervjuu käigus antud teabel, asutuste personali valiku protsessi puudutaval
dokumentatsioonil, töötajate hulgas läbiviidud ankeetküsitlusel ning fookusgrupi
intervjuus saadud informatsioonil ja tehtud otsustel.
tegevus
2003
2004
Taustinfo
kogumine
Uurimis- Ettekanded
metoodika uurimis-aluse
väljatööta- leidmiseks
mine
• ankeetküsitlus
tegevuse tulemus
2005
(elektrooniline, kirjalik)
• intervjuu küsimustik
Keskendumine
avalikule teenistusele
Uuringu
teostamine
PRIA-s
• intervjuu personalijuhiga (2004);
• dokumendi analüüs
(2004);
• arvamusküsitlus
(2005, valim 45)
2006
2007
Uurimismetoodika
edasiarendamine,ettekanded
PRIA:
• intervjuu
PM:
• arvamusküsitlus
• fookusgrupi
intervjuu (2007)
PRIA nõusolek
uuringus osalemiseks
Uuringu
teostamine
PRIA-s ja
PM-s
personalijuhiga
(2007);
(2007, valim 49);
aeg
• intervjuu
personalijuhiga
(2007);
• dokumendianalüüs (2007);
• arvamusküsitlus
(2007, valim 25)
fookusgrupi
• PRIA nõusolek järeluuringuks •intervjuu
(2007)
• PM nõusolek uuringus osalemiseks
Joonis. 1. Uurimismetoodika (autori koostatud)
Töö eesmärgi täitmiseks määrtales autor personali valiku protsessi ja tõi välja selle
seosed personalijuhtimises; analüüsis kandidaadi sobivuse tõestamiseks kasutatavaid
valikumeetodeid; tõi välja personali valiku protsessi arengusuunad maailmas;
3
iseloomustas avaliku teenistuse personalijuhtimise ja personali valiku protsessi
spetsiifikat ja arengusuundi. Samuti tegeles Põllumajandusministeeriumi ning PRIA
organisatsiooni ja juhtimise eripärade väljaselgitamisega; Põllumajandusministeeriumi
ning PRIA teenistujate arvamuse kindlaks määramisega personali valiku protsessi
suhtes; ning uurimisalusest organisatsioonides rakendatavate personali valiku
protsesside võrdlemise ja nende üldistamisega.
Uuringu tulemusena (vt lisa 1) selgus, et mõlemi asutuse puhul leidub mitmeid
personali valiku protsessi täiustamisvõimalusi, millest tähtsaimana saab välja tuua
personalistateegia loomise vajaduse. Kuigi nii Põllumajandusministeeriumil kui ka
PRIA-l on kirjalikud personali valiku protsessi protseduurid ja põhimõtted ning
lähtutakse organisatsiooni põhimäärustest ja arenguprioriteetidest, vajavad mõlemad
organisatsioonid edaspidi personalistrateegiat.
Värbamisetapp, millele eelneb põhjalikult teostatud töö analüüs, on ministeeriumis ning
PRIA-s sarnane. Mõlemas lähtutakse eelkõige ressursside optimaalsest rakendamisest,
kasutades selleks võimalikult palju interneti võimalusi, st avaldatakse tööpakkumisi
kodulehe ja erinevate töövahendusportaalide vahendusel ning kasutatakse harvem
trükimeediat. Suurim erinevus uurimisaluste organisatsioonide värbamisvahendite
kasutamises seisneb intraneti rakendamises, mida ministeeriumil pole, mis on samas aga
oluliseks lojaalsuse värbamise kanaliks oma asutuse töötajate hulgas.
Suurim erinevus asutuste personali valiku protsessides seisneb valiku etapis. Kui
Põllumajandusministeeriumis sõltub valiku etapi mitmekesisus täidetavast ametikohast,
siis PRIA-s hoopis sellest, kas värvatakse organisatsioonisisestest või –välistest
allikatest. PRIA-s on valiku etapp palju mitmekesisem, kuna lisaks CV-le ning
tööintervjuule viiakse peaaegu alati läbi testimist, sageli ka käitumisülesannet ning
grupitööd. Põllumajandusministeerium rakendab mõningate ametikohtade puhul aga
eeltööd, mida tuleb esitada koos kandideerimisdokumentidega, võimaldades seeläbi
välja selekteerida nn „õnneotsijad”, kes tegelikult ametikohast huvitatud polegi. Kuigi
PRIA-s rakendatav valiku etapp on mitmekülgsem, põhjustab negatiivseid arvamusi
kandideerimistulemuste kohta tagasiside puudumine ning viibimine. Tagasiside on
oluline, kuna ilma selleta tajub konkursil osalenu personali valiku protsessi
ebaõiglasena ning see kahjustab organisatsiooni kui tööandja mainet.
Kiirendamaks uute töötajate organisatsiooni sotsialiseerimist, on mõlemal asutusel
olemas kirjalik sisseelamisprogramm. Kui PRIA-s toimub see põhiliselt intraneti
vahendusel, kasutab Põllumajandusministeerium oma veebikeskkonda ning
sisseelamiskoolitusi. Töötaja sisseelamisel mängivad suuremat rolli kaastöötajad ning
vahetud juhid. Negatiivsena nimetati uue töötaja väljakoolitamisega kaasnevat
lisakoormust, mis on eriti terav töötajate suure voolavuse tõttu. Probleemi
lahendamiseks saaks tööle võtta eraldi mentoreid, kelle põhiülesandeks on
kaasaaitamine uue töötaja sisseelamisele. Odavam oleks aga koostada infomappe või
kasutada intranetti.
Järeldused
Kuigi personalijuhtimist peetakse Eesti avalikus teenistuses oluliseks ning seda on
püütud siduda strateegiliste eesmärkide saavutamisega, ei saa veel öelda, et tegemist
oleks süsteemse ning strateegilise osategevusega. Põhinedes uurimusega saadud
4
tulemustele, tõi autor välja personali valiku protsessi täiustamise võimalused nii
Põllumajandusministeeriumis kui ka PRIA-s.
Põllumajandusministeeriumi personali valiku protsessi täiustamisvõimalused:
1. Personalistrateegia loomine, asutuse juhi ja personalijuhi partnerlus selles.
2. Lojaalsuse värbamine, arvestades seda, kuidas värvatakse (arvestamine
organisatsioonisiseste kandidaatidega, kollektiivi kaasamine personali valiku
protsessi, pingutuse tähtsustamine töökoha saamisel).
3. Värbamisvahendite mitmekesisem kasutamine (intraneti kasutusele võtmine,
koostöö suurendamine ülikoolidega, avaliku teenistuse portaali kasutamine).
4. Tööandja brändi loomine ehk tööandja atraktiivsemaks muutmine.
5. Mitmekesisem, praktilise suunitlusega ning isiksuseomadusi tuvastavate
valikumeetodite kasutamine valiku etapis.
6. Intraneti rakendamine sotsialiseerimisetapis.
PRIA personali valiku protsessi täiustamisvõimalused:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
Personalistrateegia loomine (koostöö asutuse juhi ja personalijuhti vahel).
Värbamisvahendite mitmekesistamine (avaliku teenistuse portaali kasutamine).
Töökuulutuste modifitseerimine (näiteks palga info kajastamine).
Lojaalsuse värbamine (kaastöötajate kaasamine personali valiku protsessi).
Tööandja brändi loomine ja selle kasutamine töökuulutustes.
Riskide maandamine kandidaatide esitatud andmete kontrolli läbi (taustauuring);
käitumisülesande ja grupitöö korralduse täiustamine.
7. Kandideerimistulemuste kohta tagasiside andmise täiustamine.
8. Sotsialiseerimisprotsessi ümberkujundamine vahetute juhtide koormuse vähendamise
läbi.
Kokkuvõte
Eesti avaliku teenistuse personali valiku protsessi arendamine on kriitiline valdkond.
Eesti vabariigi valitsuse poolt heakskiidetud avaliku teenistuse arendamise
kontseptsioon näeb ette, et igale asutustele peab jääma otsustusvabadus ja seetõttu ka
vastutus personalistrateegia ja -poliitikate kujundamisel. Seega mängib iga avaliku
teenistuse organisatsioon eraldiseivalt olulist rolli avaliku teenistuse haldussuutlikkuse
tõstmisel. Avaliku teenistuse teeb kahtlemata haldussuutlikumaks avalike teenistujate
kompetentsus, mistõttu on efektiivne personali valiku protsess vajalik. Avaliku
teenistuse personali valiku protsessi eesmärk on analoogne erasektori omaga –
ametikohale tuleb leida sobivaim kandidaat. Ametikohtade täitmisega seotud
probleemide ning olemasolevate töötajate hoidmise tõttu tuleks Eesti avaliku teenistuse
organisatsioonidel hakata tegelema tööandja brändi loomisega ja töötajate pühendumuse
tõstmisega läbi nn lojaalsuse värbamise.
Kuigi Eesti avalikus teenistuses on suunaks võetud üleminek strateegilisele
personalijuhtimisele, sh personali valiku protsessile, võib välja tuua, et
personalijuhtimine ei ole ikka veel strateegiline osategevus. Seda kinnitas
personalistrateegia puudumine autori poolt uuritud organisatsioonides. Samas on
enamusel avaliku teenistuse organisatsioonidest strateegilise arengukava ja erinevate
strateegiliste põhimõtete sõnastamise kaudu tinglikult loodud strateegiliseks
personalijuhtimiseks vajalik raamistik.
5
Magistritöös viidatud allikad
1. Alakivi, A. Kompetentsimudeli – ühe tervikliku personalijuhtimise mudeli rakendamine
teabeorganisatsioonis. – Avaliku teenistuse aastaraamat 2003. Toimetaja Jane Järvalt. Tallinn: Riigi
Teataja Kirjastus, 2004, lk. 28-30.
2. Alas, R. Personalijuhtimine. 4. parand. tr. Tallinn: Külim, 2005, 263 lk.
3. Alas, R; Oltjer, R; Sepper, R. Juhtida avalikus või erasektoris? Tallinn: Äripäeva Kirjastus, 2006,
196 lk.
4. Ametijuhend. Põllumajanduse Registrite ja Informatsiooni Amet. [http://www.pria.
ee/ametijuhendid/Helle%20Saarem%E4gi%20jaan.2006%20(l%FChi).doc]. 03. 03. 2007.
5. Avaleht. Tripod Grupp OÜ. [http://www.tripod.ee/index.php]. 06. 03. 2007.
6. Avaliku teenistuse personalijuhtimine. Riigikantselei [http://www.riigikantse-lei.ee/?id=2583]. 12.
01. 2007.
7. Avaliku teenistuse seadus. Vastu võetud Riigikogus 25. jaanuaril 1995. a. – Riigi Teataja I osa, 1995,
nr.16, art. 228. [https://www.riigiteataja.ee/ert/act.jsp?id= 1036249]. 15. 12. 2006.
8. Brand Your Company to Get and Keep – Top Employees. HR Focus. October 2006, Vol. 83, Issue
10, pp. 6-9. [http://web.ebscohost.com/ehost/detail?vid=22&hid=1 06&sid=308eb094-74b2-47c79320-73cfb2f77e5e%40sessionmgr103]. 17. 01. 2007.
9. Bratton, J; Gold, J. Human Resource Management: Theory and Practice. 2nd ed. London:
Macmillan, 1999, 408 p.
10. Buckley, P; Minette, K; Joy, D. The Use of an Automated Employment Recruiting and Screening
System for Temporary Professional Employees: A Case Study. – Human Resource Management,
2004, Vol. 43, Nos. 2 & 3, pp. 233-241.
11. Champoux, J. E. Organizational Behaviour: Integrating Individuals, Groups and Organizations. 3rd
ed. Melbourne: Thomson Learning, 2006, 507 p.
12. Chen, H.-C; Naquin, S. S. An Integrative Model of Competency Development, Training Design,
Assessment Center, and Multi-Rater Assessment. – Advances in Developing Human Resources, May
2006, Vol. 8, No. 2, pp. 265-282. [http://adh.sagepub.com/cgi/content/abstract/8/2/265]. 25. 02.
2007.
13. Cober, R. T; Brown, D. J; Keeping, L. M; Levy, P. E. Recruitment on the Net: How Do
Organizational Web Site Characteristics Influence Applicant Attraction? – Journal of Management,
2004, Vol. 30, Issue 5, pp. 623-646. [http://jom.sagepub.com/cgi/content/abstract/30/5/623]. 22. 02.
2007.
14. Cole, G.A. Personnel Management. 4th ed. Hampshire: Ashford Colour Press, 1997, 410 p.
15. Dainty, A. R. J; Mei-I, C; Moore, D. R. Competency-Based Model for Predicting Construction
Project Managers’ Performance. – Journal of Management in Engineering, January 2005, Vol. 21,
Issue 1, pp. 2-9. [http://web.ebscohost.com/ ehost/pdf?vid=5&hid=102&sid=c26520ee-5e15-459eb995-69c33b7f177b%40sessi onmgr107]. 25. 02. 2007.
16. DeCenzo, D. A; Robbins, S. P. Fundamentals of human resource management. Hoboken: Wiley,
2005, 425 p.
17. Eesti avaliku teenistuse ajalooline areng. Riigikantselei. [http://www.riigikantse-lei.ee/?id=3094]. 21.
12. 2006.
18. Eesti avaliku teenistuse personalijuhtimise uuring. Riigikantselei. 2006, 96 lk.
19. Eesti statistika aastaraamat. Toimetaja Sven Maanso. Tallinn: Statistikaamet, 2006, 480 lk.
20. Ericksen, J; Dyer, L. Toward a strategic human resource management model of high reliability
organization performance. – International Journal of Human Resource Management. June 2005, Vol.
16, Issue 6, pp. 907-928. [http://web.ebscohost.com/ehost/detail?vid=7&hid=111&sid=ce9c83a23960-4e83b 983-b24842753961%40sessionmgr103]. 28. 01. 2007.
21. Firma tutvustus. Self II OÜ. [http://www.self.ee/firm/tutvustus/intro.html]. 06. 03. 2007.
22. Fisher, C. D; Schoenfeldt, L. F; Shaw, J. B. Human Resource Management. 4th ed. Boston; New
York: Houghton Mifflin, 1999, 891 p.
23. Fleenor, J.W. Successful Talent Strategies: Achieving Superior Business Results through MarketFocused Staffing. – Personnel Psychology, Autumn 2003, Vol. 56, Issue 3, pp. 797 – 800.
6
24.
25.
26.
27.
28.
29.
30.
31.
32.
33.
34.
35.
36.
37.
38.
39.
40.
41.
42.
43.
44.
[http://web.ebscohost.com/ehost/detail?vid=1&hid=4&sid=d
9bc094f-55e6-4b79-88c044c6cdb8d316%40sessionmgr8]. 03.01.2007.
Gasaway, Richard B. Recruiting Standards. – Fire Engineering. October 2004, Vol. 157, Issue 10,
pp.
14
–
15.
[http://search.epnet.com/login.aspx?direct=true&db=
aph&an=14688361&loginpage=Login.asp]. 09.01.2007.
Gómez - Mejía, L. R; Balkin, D. B; Cardy, R.L. Managing Human Resources. 4th ed. Upper
Saddle River (N.J.) : Pearson/Prentice Hall, 2004, 677 p.
Hango, K. Meeskonna koostamisel tuleb lähtuda eesmärgist. – Äripäev, 10. mai 2004, lk. 22.
Hollingworth, P. Recruiting: always check those references. – Manufacturers' Monthly. September
2003,
pp.
16
–
17.
[http://search.epnet.com/login.aspx?direct=true&db=buh&an=11588452&loginpage=Login.asp]. 19. 01. 2007.
Hou, Y; Ingraham, P; Bretschneider, S; Coleman-Selden, S. Decentralization of Human
Resource Management: Driving Forces and Implications. – Review of Public Personnel
Administration.
2002,
Vol.
20,
Issue
9,
pp.
9-22.
[http://rop.sagepub.com/cgi/content/abstract/20/4/9]. 25. 02. 2007.
How FedEx & Micron Use Automated Hiring to Streamline HR Processes. – Human Resources
Department Management Report. April 2002, Vol. 2, Issue 4, pp. 9-11.
[http://web.ebscohost.com/ehost/pdf?vid=5&hid=115&sid=f3dde157-d5854b
d0-804153343823a372%40sessionmgr108] 22. 02. 2007.
How to Hire Smart ... and Spend Less Time Doing It. – Managing Accounts Payable. May 2004,
Vol.
4,
Issue
5,
pp.
5
–
7.
[http://search.epnet.com/login.aspx?
direct=true&db=buh&an=13215107&loginpage=Login.asp]. 25. 12. 2006.
Hult, C. Organizational Commitment and Person-Environment Fit in Six Western Countries. –
Organizational
Studies:
SAGE
Publications.
2004,
vol
26,
pp.
249-270.
[http://oss.sagepub.com/cgi/reprint/26/2/249]. 21. 02. 2007.
Ideas for Improving Your Corporate Web Recruiting Site. – HR Focus. May2006, Vol. 83, Issue 5,
pp. 9. [http://web.ebscohost.com/ehost/detail?vid=36&hid=106-&sid=308eb094-74b2-47c7-932073cfb2f77e5e%40sessionmgr103]. 17. 01. 2007.
Industrial and organizational psychology: linking theory with practice. Edited by Cooper, C. L;
Locke, E. A. Oxford: Blackwell Business, 2000, 356 p.
Job Cuts Make It Tougher to Find Talent. – Customer Interface. October 2001, Vol. 14, Issue 10, pp.
14. [http://search.epnet.com/login.aspx?direct=true&db=buh&an=7 435838&loginpage=Login.asp]
21. 12. 2006.
Joiner, D. A. Assessment Centers: What’s New? – Public Personnel Management, Summer 2002,
Vol 31, No 2, pp.179 – 185.
Kaarelson, T. Personalijuhtimise olukord Eesti avalikus sektoris. – Avaliku teenistuse aastaraamat
2000. Toimetaja Viire Rannasoo. Tallinn: OÜ Tallinna Raamatutrükikoda, 2001, lk. 33 – 36.
Kaaskiri ja motivatsioonikiri. Job.ee. [http://www.job.ee/index.php?leht=74]. 19. 01. 2007.
Kalda, V. Viis alatut valet IQ-testide kohta. – Director. November 2003, nr 9, lk. 16-19.
Kaldvee, Külli (Põllumajandusministeeriumi Personaliosakonna juhataja kohusetäitja). Autori
intervjuu. Helisalvestis. Tallinn, 14. märts 2007.
Kerr, J. A Bad Hire Can Cost Big Bucks. – Hudson Valley Business Journal. October 2006a, Vol.
17, Issue 20, pp. 7. [http://web.ebscohost.com/ehost/detail?vid =9&hid=106&sid=308eb094-74b247c7-9320-73cfb2f77e5e%40sessionmgr103]. 17.01.2007.
Kerr, J. Screening Technologies Help the Hiring Process. – Hudson Valley Business Journal.
October
2006b,
Vol.
17
Issue
19,
pp.
24.
[http://web.
ebscohost.com/ehost/detail?vid=4&hid=18&sid=45de9d0d-6942-4a6597dd-1eace5
bdf098%40sessionmgr8]. 15. 01. 2007.
Lehtsaar, H. Tööandjat huvitavad kandidaadi hoiakud. – Juhtimine (Äripäeva lisa), 26. aprill 2004,
lk. 6 – 7.
Limbach, E. 2005. aasta tõi avaliku teenistuse tippjuhtidele kompetentsimudeli. – Avaliku teenistuse
aastaraamat 2005. Toimetaja Jane Etverk. Tallinn: Riigikantselei, 2006, 136 lk.
Martín-Alcázar, F; Romero-Fernández, P, M; Sánchez-Gardey, G. Strategic human resource
management: integrating the universalistic, contingent, configurational and contextual perspectives.
– International Journal of Human Resource Management. May 2005, Vol. 16, Issue 5, pp. 633-659.
7
[http://web.ebscohost.com/ehost/detail?vid=4&hid=120&sid=f52e8114-08ee-4a3ca
93bbe8f51d7f3a8%40sessionmgr102]. 28. 01. 2007.
45. Martocchio, J. J. Strategic Compensation: a Human Resource Management Approach. Upper
Saddle River: Pearson/Prentice Hall, 2006, 502 p.
46. Mayo, Andrew. Ettevõtte inimväärtus: kuidas mõõta ja juhtida inimkapitali. Tallinn: Pegasus, 2004,
281 lk.
47. McConnell, J. Obtaining Qualified Candidates. – Hunting Heads, 2003, pp. 49 – 84
[http://search.epnet.com/login.aspx?direct=true&db=buh&an=9442175&loginpage=Login.asp].
11.01.2007.
48. Millmore, M. Just How Extensive is the Practice of Strategic Recruitment and Selection. – Journal
of
Management,
November
2003,
pp.
87-108.
[http://www.
iamireland.com/Just%20how%20extensive%20is%20the%20prac%20of%20strat%20R&S.pdf]. 22.
02. 2007.
49. Ministeeriumid koos valitsemisalaga. [http://www.riigikantselei.ee/failid/MIN2005_ valmis_3.xls].
07. 05. 2007.
50. Mi-Young, O; Ramaprasad, J. Halo effect: Conceptual definition and empirical exploration with
regard to South Korean subsidiaries of US and Japanese multinational corporations. – Journal of
Communication Management, May 2003, Vol. 7, Issue 4, pp. 317 – 330.
[http://search.epnet.com/direct.asp?an=9692244 &db=buh&loginpage=log-in.asp] 20.11. 2006.
51. Nurk, M. Strateegiline inimressursi juhtimine. Tallinn: Avaliku teenistuse arendus- ja
koolituskeskus, 2003, 7 lk.
52. Organisatsiooni käsiraamat: kontseptsioonid ja vahendid. Tallinn: Ettevõtluse Arendamise
Sihtasutus, 2004.
53. Paton, Nic. Assessing the odds. – Personnel Today, November 2003.
[http://search.epnet.com/login.aspx?direct=true&db=buh&an=11737722&loginpage=Login.asp] 22.
12. 2006.
54. People Management: Challenges and Opportunities. Edited by D. Rees; R. McBain. Houndmills:
Palgrave Macmillan, 2004, 257 lk.
55. Personalibüroo peaspetsialisti ametijuhend. Põllumajanduse Registrite ja Informatsiooni Amet, 2007
a [http://www.pria.ee/ametijuhendid/Monikaaj.02.2005. doc]. 09.03.2007.
56. Personalibüroo peaspetsialisti ametijuhend. Põllumajanduse Registrite ja Informatsiooni Amet, 2007
b [http://www.pria.ee/ametijuhendid/Anneaj%2002.-2005lyhike.doc]. 09.03.2007.
57. Personalibüroo peaspetsialisti ametijuhend. Põllumajanduse Registrite ja Informatsiooni Amet, 2007
c [http://www.pria.ee/ametijuhendid/PB-Liina--lyh-01.2007.doc]. 09.03.2007.
58. Personalijuhile. Riigikatselei. [http://www.riigikantselei.ee/?id=3008]. 21. 01. 2007.
59. Personalijuhtimise uuringu Cranet aruanne Eestis 2004. Estonian Business School.
[http://www.ebs.ee/dump.php?id=2606]. 21. 01. 2007.
60. Personaliosakonna juhataja ametikoha ametijuhend. Põllumajandusministri käskkiri nr 2.2-2/17 5.
maist 2006, 6 lk. [http://www.agri.ee/index.php/16598/]. 03. 03. 2007.
61. Personaliosakonna juhataja asetäitja ametikoha ametijuhend. Põllumajandus-ministeeriumi kärkkiri
nr 2.2-4/381 15. mail 2006.a., 5 lk. [http://www.agri.ee /index.php/16598/]. 10. 03. 2007.
62. Personaliosakonna nõuniku ametikoha ametijuhend. Põllumajandusministeeriumi kantsleri käskkiri
nr 2.2-4/380 15. maist 2006, 5 lk. [http://www.agri.ee/index. php/16598/]. 10. 03. 2007.
63. Personaliosakonna peaspetsialisti ametikoha ametijuhend. Põllumajandus-ministeeriumi kantsleri
käskkiri nr 2.2-4/378 15. maist 2006 a, 6 lk. [http://www.agri.ee/index.php/16598/]. 10. 03. 2007.
64. Personaliosakonna peaspetsialisti ametikoha ametijuhend. Põllumajandus-ministeeriumi kantsleri
käskkiri nr nr 2.2-4/375 15. maist 2006 b, 6 lk. [http://www.agri.ee/index.php/16598/]. 10. 03. 2007.
65. Personaliosakonna peaspetsialisti ametikoha ametijuhend. Põllumajandus-ministeeriumi kantsleri
käskkiri nr nr 2.2-4/377 15. maist 2006 c, 5 lk. [http://www.agri.ee/index.php/16598/]. 10. 03. 2007.
66. Personaliosakonna põhimäärus. Põllumajandusministri käskkiri nr 79 19. aprillist 2006.a, 3 lk.
[http://www.agri.ee/index.php/16598/]. 10. 03. 2007.
67. Petrovic-Lazarevic, S. Personnel Selection Fuzzy Model – International Transactions in Operational
Research.
January
2001,
Vol.
8,
Issue
1,
pp.
89-105.
8
68.
69.
70.
71.
72.
73.
74.
75.
76.
77.
78.
79.
80.
81.
82.
83.
84.
85.
86.
87.
88.
89.
90.
[http://web.ebscohost.com/ehost/detail?vid=13&hid=117&sid=dc446c59-60be4b9c-811153c487b17842%40sessionmgr7]. 19. 01. 2007.
Plotkin, J. L. Below the iceberg of employee testing. – North County Times. August 2005.
[http://www.nctimes.com/articles/2005/08/06/business/news/16_23_2 48_5_05.txt] 19. 01. 2007.
PRIA arengukava 2005 – 2007. Põllumajanduse Registrite ja Informatsiooni Amet.
[http://www.pria.ee/pria/arengukava%20kokkuv%F5te.doc]. 05. 03. 2007.
Põllumajanduse Registrite ja Informatsiooni Ameti põhimäärus. Põllumajandus-ministri määrus nr
52
21.
juulist
2000.
a.
Õigusaktide
andmebaas
ESTLEX.
[http://lex.andmevara.ee/estlex/kehtivad/AktDisplay.jsp?id=37127&akt_id=37127]. 05. 03. 2007.
Põllumajanduse Registrite ja Informatsiooni Ameti teabe- ja arendusosakonna põhimäärus. –
Põllumajandusministri määrus, lisa 6, 16. märts 2004, käskkirjale nr 1-3.1/44.
[http://web.pria.ee/pria/struktuur/teabe-_ja_arendusosakond/TAO_pm_ 2004.pdf]. 06. 03. 2007.
Põllumajandusministeeriumi adaptsiooniprotseduur. Kinnitatud Põllumajandus-ministeeriumi
kantsleri käskkirjaga nr 1.3-2/10, 5. märts 2004.a., 4 lk.
Põllumajandusministeeriumi
kontaktandmed.
Põllumajandusministeerium.
[http://
www.agri.ee/index.php/14176/]. 07. 05. 2007.
Põllumajandusministeeriumi personali värbamise ja valiku põhimõtted ning protsess. Kinnitatud
Põllumajandusministeeriumi kantsleri käskkirjaga nr 1.3-2/30, 20. mai 2004.a. 19 lk.
Põllumajandusministeeriumi põhimäärus. Vabariigi Valitsuse määrus 264 30. juulist 2004. a. –
Elektrooniline Riigi Teataja. [https://www.riigiteataja.ee/ert/act.jsp?id= 1014233]. 11. 03. 2007.
Põllumajandusministeeriumi
struktuur.
Põllumajandusministeerium.
[http://www.
agri.ee/index.php/14145/]. 10. 03. 2007.
Raud, N. Karjäärihaide Vene rulett. – Saldo. Detsember 2006, nr 10, lk. 36-39.
Recruitment and Selection Process. Personnel Handbook of New South Wales Government. Public
Employment
Office:
2005.
[http://www.premiers.nsw.gov.au/
our_library/employment_conditions/personnel_handbook/index.htm]. 22. 02. 2007.
Riiklik struktuurivahendite kasutamise strateegia 2007-2013. EV Rahandus-ministeerium. 11. juuli
2006, 103 lk.
Robertson, I. T; Smith, M. Personnel Selection. – Journal of Occupational & Organizational
Psychology,
November
2001,
Vol.
74,
Issue
4.
pp.
441
–
472.
[http://web.ebscohost.com/ehost/detail?vid=12&hid=103&sid=dc446c59-60be-4b9c
-811153c487b17842%40sessionmgr7]. 19. 01. 2007.
Ruul, M. Töölevõtul kasuta harjutusi ja teste. – Äripäev, 8. oktoober 2001.
[http://www.aripaev.ee/2013/rubr_artiklid_201301.html]. 04. 01. 2007.
Ryan, A. M; Tippins, N. T. Attracting and Selecting: What Psychological Research Tells Us. –
Human Resource Management. Winter 2004, Vol. 43, No. 4, pp. 305 –318.
Saar, T. Äraütlemist tuleb kandidaadile põhjendada. – Äripäev, 4. oktoober 2004, lk. 22.
Saaremägi, Helle (Põllumajanduse Registrite ja Informatsioon Ameti Personalibüroo juhataja).
Autori intervjuu. Helisalvestis. Tartu, 28. september 2004, täiendatud 9. aprillil 2007.
Scientific Management and Frederick Winslow Taylor. Accel-Team. [http://www.accelteam.com/scientific/scientific_02.html]. 14. 04. 2007.
Starzee, B. How to Recruit the Best Talent. – Long Island Business News. June 2006, Vol. 53, Issue
27, pp. 43 [http://web.ebscohost.com/ehost/detail?vid=30&hid =106&sid=308eb094-74b2-47c79320-73cfb2f77e5e%40sessionmgr103]. 17. 01. 2007.
Struktuur. Põllumajanduse Registrite ja Informatsiooni Amet. [http://www.pria. ee/pria/struktuur/].
05. 03. 2007.
Sturman, M. C; Cheramie, R. A; Cashen, L. H. How to Compare Apples to Oranges: Balancing
Internal Candidates’ Job-performance Data with External Candidates’ Selection-test Results. –
Cornell Hotel and Restaurant Administration Quarterly, 2002, Vol. 43, Issue 27, pp. 27-40.
[http://cqx.sagepub.com/cgi/reprint/43 /4/27]. 25. 02. 2007.
Synnerström, S. Avaliku teenistuse professionaalne juhtimine: tõhusate, mõjusate ja kõrgelt
kvalifitseeritud juhtide kujundamine. Riigikantselei toel tõlgitud avaliku halduse alased artiklid.
Toimetaja Külli Viks. Tallinn: Eesti Vabariigi Riigikantse-lei, 2002, lk. 2 – 16.
Tamberg, J. Inimressursside juhtimine. Tallinn: Tallinna Tehnikaülikooli Kirjastus, 2000, 103 lk.
9
91. Teenistujad. Põllumajanduse Registrite ja Informatsiooni Amet. [http://www.pria. ee/pria/tootajad/].
08.05.2007.
92. Testid.
Tripod
Grupp
OÜ.
[http://www.tripod.ee/page.php?number=6&SESSID=ff7
2458084ff7c4e528b846b85e349d]. 10. 03. 2007.
93. Töösoorituse ja professionaalsuse edendamine avalikus sektoris. Toimetaja Kaido Paabusk. Tallinn:
Eesti Haldusjuhtimise Instituut, 1999, 53 lk.
94. Tööturg: aastakogumik. Toimetaja Liis Haugas. Tallinn: Statistikaamet, 2006, 144 lk.
95. Türk, Kulno. Inimressursi juhtimine. Tartu: Tartu Ülikooli Kirjastus, 2005, 446 lk.
96. Uus, K. Personali värbamine, valik ja hindamine avalikus teenistuses 2005. aastal. – Avaliku
teenistuse aastaraamat 2005. Toimetaja Jane Etverk. Tallinn: Riigikantselei, 2006, 136 lk.
97. Vaabel, A. Kompetentsipõhine personalijuhtimine – milleks meile see? – Avaliku teenistuse
aastaraamat 2003. Toimetaja Jane Järvalt. Tallinn: Riigi Teataja Kirjastus, 2004, lk. 26.
98. Vahur, A. Tegele lojaalsuse tagamisega juba töötajaid värvates. – Juhtimine (Äripäeva lisa), 31. mai
2004. [http://www.aripaev.ee/2642/new_eri_artiklid_26420 5.html]. 17. 01. 2007.
99. Valitsusasutused. Põllumajandusministeerium. [http://www.agri.ee/index.php/1509 /]. 10. 03. 2007.
100. van der Zee, K. I; Bakker, A. B; Bakker, P. Why Are Structured Interviews so Rarely Used in
Personnel Selection? – Journal of Applied Psychology. February 2002, Vol. 87, Issue 1, pp. 176-184.
[http://web.ebscohost.com/ehost/detail?vid=5&
hid=114&sid=45de9d0d-6942-4a65-97dd1eace5bdf098%40sessionmgr8]. 15.01. 2007.
101. Vare, K. Enne avalikku konkurssi tasub kandidaate otsida firma seest. – Juhtimine (Äripäeva
lisa), 26. aprill 2004, lk. 12 – 13.
102. Värbamine ja valik avalikus teenistuses. Riigikantselei. [http://www.riigikantse lei.ee/?id=2584].
15. 12. 2006.
103. Wikipedia. The Free Encyclopedia. [http://en.wikipedia.org/wiki/Public_sector]. 20. 01. 2007.
10
LISAD
Lisa 1.
Tabel 1. Põllumajandusministeeriumi ning PRIA personali valiku protsesse võrdlev
tabel (autori koostatud).
PÕLLUMAJANDUSMINISTEERIUM
PRIA
Personalistrateegia
Puudub
Personali valiku
protsessi kirjalikud
põhimõtted
Värbamine
Olemas
Puudub
(personali valiku protsessi
puudutav liidetud arengukavasse)
Olemas
Valik
Sisseelamisetapp
 Eelneb töö analüüsi etapp.
 Värbamisallikad:
- pigem organisatsioonivälised,
(eesõigus esmalt kandideerida
oma asutuse töötajatel).
- uued töötajad leitakse kõige
enam sobivamat töökohta
otsivate töötajate hulgast.
 Värbamisvahendid:
- Põhiliselt internet, sh CVOnline, CV-Keskus, ülikoolide
karjäärilistid, asutuse kodulehekülg;
- ajalehed (vähesel määral);
- intranet puudub, kasutatakse
veebikeskkonda;
- Ametlikud Teadaanded (avalike
konkursside puhul).
 Valiku etapi mitmekesisus
sõltub täidetavast ametikohast.
 Kasutatavad valikumeetodid:
- Põhilised meetodid: CV, tööintervjuu;
- eeltöö (harva, sõltub
täidetavast ametikohast);
- käitumisülesanne, grupitöö
(harva, sõltub täidetavast
ametikohast);
- testimine (harva, olenevalt
situatsioonist);
- taustauuring, soovitused
(harva).
Olemas
11
 Eelneb töö analüüsi etapp.
 Värbamisallikad:
- pigem organisatsioonivälised
(eesõigus esmalt kandideerida
oma asutuse töötajatel);
- Uued töötajad leitakse kõige
enam koolilõpetajate hulgast.
 Värbamisvahendid:
- põhiliselt internet, sh CVOnline, CV-Keskus, ülikoolide
karjäärilistid, asutuse kodulehekülg;
- ajalehed (vähesel määral);
- intranet;
- Ametlikud Teadaanded (avalike
konkursside puhul).
 Valiku etapi mitmekesisus
sõltub sellest, kas valitakse
töötajat
organisatsioonisisestest või –
välistest allikatest.
 Kasutatavad valikumeetodid:
- CV, tööintervjuu;
- testimine (peaaegu alati);
- käitumisülesanne, grupitöö
(sageli);
- taustauuring, soovitused
(harva).
Olemas