Bachelorafhandling ved Institut for Marketing
Markedsanalyse af
forlystelsesparksbranchen
Legolands position og muligheder
Opgaveløser: Diana G. Fabricius & Nana Persen
Vejleder: Jette Bjerrehus
Handelshøjskolen under Århus Universitet
Maj 2011
English summary
In the last decade, the amusement park industry in Denmark has gone through a change, where
investments, renewals and force of attraction have been a necessity to get customers from both
Denmark and the foreign countries to visit the parks. This requires some resources as capital
and knowledge, and not all firms have this. Therefore, the biggest are getting even bigger, and
the competition among the biggest parks is getting stronger, if they still want to attract the customers.
This assignment deals with the amusement parks in Denmark. We look closer to the 11 parks,
their relations with each other and other parts of the industry, the competitive environment, and
the customers. Is the industry good to be in, and are there good potential for now and for the
future? What can the amusement parks do to be successful, what are the strengths and weaknesses, and which possibilities do they have?
After looking further into the industry as a whole now and in the future, we take a closer look
to Legoland, which is the third most visited attraction in Denmark. What resources do Legoland
have, which makes them strong and successful in the market, and how are they situated in the
industry hence the market analysis? What relations do Legoland have, and what can they gain
from them?
Legoland has a well-known brand because of Lego, but how important is the brand? This paper
will look further to the brand equity of Legoland, and try to find out, how much it means to the
number of guest and the ticket price.
After making an external and an internal analysis, there are made a comparison of these parts,
and out from this be found possibilities for Legoland in relation to, how they can get better.
There will be found goals for the firm, and out from those goals and the possibilities be made a
plan of action, to which Legoland can be more successful.
Indholdsfortegnelse
1
Introduktion............................................................................................................................1
1.1 Indledning .......................................................................................................................1
1.2 Problemformulering........................................................................................................1
1.3 Afgræsning .....................................................................................................................1
1.4 Metodevalg .....................................................................................................................2
1.4.1
Spørgeundersøgelse om forlystelsesparker .............................................................2
1.4.2
Spørgeskema omkring opfattelsen af Legoland ......................................................4
1.5 Struktur ...........................................................................................................................4
2 Virksomhedsprofil af Legoland .............................................................................................5
2.1 Historie ...........................................................................................................................5
2.2 Produktportefølje ............................................................................................................6
2.3 Nøgletal ..........................................................................................................................7
3 Markedsanalyse......................................................................................................................7
3.1 PESTEL ..........................................................................................................................8
3.1.1
Politik ......................................................................................................................9
3.1.2
Økonomi ..................................................................................................................9
3.1.3
Socio-kulturelt .........................................................................................................9
3.1.4
Investeringer ..........................................................................................................10
3.1.5
Miljø ......................................................................................................................10
3.1.6
Lovgivning ............................................................................................................10
3.1.7
Modelkritik ............................................................................................................11
3.1.8
Konklusion ............................................................................................................11
3.2 Porters five forces .........................................................................................................11
3.2.1
Leverandørenes forhandlingskraft.........................................................................12
3.2.2
Købernes forhandlingskraft ...................................................................................13
3.2.3
Substitutter ............................................................................................................14
3.2.4
Nye indtrængere ....................................................................................................15
3.2.5
Rivaliseringen i branchen ......................................................................................16
3.2.6
Modelkritik ............................................................................................................16
3.2.7
Konklusion ............................................................................................................17
3.3 Konkurrentanalyse ........................................................................................................17
3.3.1
Markedskort ..........................................................................................................18
3.3.2
Tivoli .....................................................................................................................18
3.3.3
Dyrehavsbakken ....................................................................................................19
3.3.4
Fårup Sommerland ................................................................................................20
3.3.5
Djurs Sommerland.................................................................................................21
3.3.6
Modelkritik ............................................................................................................22
3.3.7
Konklusion ............................................................................................................22
3.4 Four links ......................................................................................................................22
3.4.1
Formelle links ........................................................................................................23
3.4.2
Uformelle links ......................................................................................................23
3.4.3
Regeringslinks .......................................................................................................25
3.4.4
Komplementære links ...........................................................................................25
3.4.5
Modelkritik ............................................................................................................25
3.4.6
Konklusion ............................................................................................................25
3.5 Kundeanalyse................................................................................................................26
3.5.1
Kritik af undersøgelsen .........................................................................................27
3.6 Delkonklusion ...............................................................................................................28
4 Intern analyse .......................................................................................................................29
4.1 De syv p’er....................................................................................................................29
4.1.1
Produkt ..................................................................................................................29
4.1.2
Pris .........................................................................................................................30
4.1.3
Placering ................................................................................................................30
4.1.4
Promotion ..............................................................................................................30
4.1.5
Personale ...............................................................................................................32
4.1.6
Proces ....................................................................................................................32
4.1.7
Fysiske omgivelser ................................................................................................32
4.1.8
Modelkritik ............................................................................................................32
4.1.9
Konklusion ............................................................................................................33
4.2 Konkurrentforsvar ........................................................................................................33
4.3 Four Links.....................................................................................................................34
4.3.1
Formelle links ........................................................................................................35
4.3.2
Uformelle links ......................................................................................................35
4.3.3
Regeringslinks .......................................................................................................36
4.3.4
Komplementære links ...........................................................................................36
4.3.5
Konklusion ............................................................................................................36
4.4 Brand equity .................................................................................................................36
4.4.1
Undersøgelse om befolkningens opfattelse af Legoland.......................................39
4.5 Legolands ressourcer og konkurrencemæssige fordele ................................................40
4.5.1
Finansiel kapital ....................................................................................................41
4.5.2
Fysisk kapital.........................................................................................................41
4.5.3
Menneskelig kapital ..............................................................................................41
4.5.4
Organisatorisk kapital ...........................................................................................42
4.5.5
Collis & Montgomery’s test ..................................................................................42
4.5.6
VRIO .....................................................................................................................47
4.5.7
Ressourcehierarkiet ...............................................................................................51
4.5.8
Modelkritik ............................................................................................................53
4.5.9
Konklusion ............................................................................................................53
4.6 Delkonklusion ...............................................................................................................53
5 Muligheder for Legoland .....................................................................................................54
5.1 SWOT ...........................................................................................................................54
5.2 TOWS ...........................................................................................................................55
5.3 Modelkritik ...................................................................................................................57
5.4 Konklusion....................................................................................................................57
6 Målsætninger........................................................................................................................57
7 Legolands fremtid ................................................................................................................58
7.1 Forlystelsesparkbranchen på sigt ..................................................................................59
7.2 Strategiudvikling ..........................................................................................................59
7.2.1
Ansoffs vækstmatrice ............................................................................................60
7.2.2
Øvrige muligheder.................................................................................................63
7.3 Handlingsplan ...............................................................................................................64
7.4 Delkonklusion ...............................................................................................................66
8 Konklusion ...........................................................................................................................66
Bibliografi ...................................................................................................................................69
Appendiks A ................................................................................................................................73
Spørgeramme ...........................................................................................................................73
Interview ..................................................................................................................................73
Appendiks B ................................................................................................................................76
Spørgeramme ...........................................................................................................................76
Interview ..................................................................................................................................76
Appendiks C ................................................................................................................................78
Formål med spørgeskemaundersøgelse ...................................................................................78
Hypoteser .............................................................................................................................78
Stikprøveudtagning ..............................................................................................................78
Spørgeskemaet .........................................................................................................................79
Analysen ..................................................................................................................................81
Demografi ............................................................................................................................81
Spørgsmål 1: Hvor tit tager I i forlystelsesparker ................................................................81
Spørgsmål 2: Hvorfor tager I i forlystelsesparker................................................................83
Spørgsmål 3: Hvad har betydning for hvilken park i vælger ...............................................83
Spørgsmål 4: Prisstruktur .....................................................................................................84
Spørgsmål 5: Brug af pakkeløsninger ..................................................................................84
Spørgsmål 6: Hvad efterspørger I ........................................................................................85
Foretrukken forlystelsespark ................................................................................................85
Appendiks D ................................................................................................................................87
Formål med spørgeskemaundersøgelse ...................................................................................87
Hypoteser .............................................................................................................................87
Stikprøveudtagning ..............................................................................................................87
Spørgeskemaet .........................................................................................................................87
Analysen ..................................................................................................................................89
Spørgsmål 4: Hvad er din generelle opfattelse af Legoland? ..............................................89
Spørgsmål 5: Hvad forbinder du Legoland med? ................................................................90
Appendiks E ................................................................................................................................91
Appendiks F ................................................................................................................................92
1 Introduktion
1.1 Indledning
Forlystelsesparkbranchen har gennem de seneste ti år været gennem en større udvikling.
Antallet af besøgende og dermed også omsætningen er vokset betydeligt, mens et øget
konkurrencepres har gjort det mere krævende at være fremme i skoene, for at være med blandt
de største, som hiver de besøgende ind. Flere har derfor måttet lade en større del af
omsætningen gå til investeringer i nye attraktioner og øget markedsføring, hvilket blot gør de
store parker større, da ikke alle har ressourcerne til disse indgreb. Netop Legoland har også
mærket dette, og Lego har som de første valgt at frasælge Legolandparkerne til
familieunderholdningsvirksomheden Merlin Entertainments Group i 2005, der i høj grad
besidder ressourcerne og erfaringerne inden for branchen.
1.2 Problemformulering
Vi vil i denne opgave lave en markedsanalyse af forlystelsesparkbranchen, hvor vi ser på
udviklingen og den nuværende situation i branchen. Hvordan har konkurrencen udviklet sig, er
det en attraktiv branche at være i nu og i fremtiden, og hvilke faktorer kræver det, for at være
blandt de bedste på markedet? Kræver det individuel, hård konkurrenceførelse, eller er
samarbejde vejen frem?
Vi vil derefter lave en intern analyse med fokus på Legoland, hvor vi ser på deres position og
udviklingsmuligheder. Hvilke ressourcer besidder de, som gør dem til den tredje mest besøgte
attraktion i Danmark? Hvor stor en værdi har brandet i forhold til deres succes? Og hvilken
strategi og handlingsplan kan de følge for fremtiden, for at sikre sig en stærk position på
markedet?
1.3 Afgræsning
Vi vil i opgaven indskrænke os til det danske marked, og samtidig kun se på de privatejede
forlystelsesparker – og dermed se bort fra offentlige attraktioner såsom museer og zoologiske
haver,
da
deres
vilkår
omkring
eksempelvis
moms
ikke
er
de
samme,
og
sammenligningsgrundlaget dermed er upræcist (PLS Rambøll management , 2004).
Side | 1
1.4 Metodevalg
Vi vil benytte os af primær, kvalitativt data gennem interviews med vigtige nøglepersoner
indenfor emnet. Disse er formanden for brancheforeningen FFD (Foreningen for
Forlystelsesparker i Danmark) Søren Kragelund og pressechefen for Legoland, Jonas
Søndergaard. Vi er dog blevet afvist adskillige gange fra Legoland, og det er først lykkes os at
komme igennem til et interview til sidst i processen, hvilket har gjort, at stort set al information
allerede var samlet gennem sekundært data. Interviewet er derfor blot bestående af få
uddybende spørgsmål. Den sekundære data er indsamlet gennem VisitDenmark, Legolands
årsrapporter samt artikler, pressemeddelelser, bøger omhandlende såvel Legoland, Lego,
markedet samt teorier. Desuden understøtter vi allerede kendt teori med to primære kilder i
form af undersøgelser.
1.4.1 Spørgeundersøgelse om forlystelsesparker
1.4.1.1 Teoriapparat for spørgeundersøgelsen
Da vi indsamler ny data om familiernes holdninger, er det oplagt at bruge spørgeskemaer, både
papir- og elektroniske udgaver, da det giver så mange respondenter som muligt i
undersøgelsen. Specielt det elektroniske spørgeskema gør det nemt at nå ud til mange
respondenter, og teoretisk set også stor mulighed for at nå respondenter i hele Danmark, hvilket
er en klar fordel, da branchens marked ikke er indskrænket til et bestemt område. Papirudgaven
giver mere kontrol over respondenternes geografiske fordeling, da vi har fuld bevidsthed om,
hvem der besvarer disse. Begge former for spørgeskemaer er mindre ressourcekrævende
undersøgelsesapparater end eksempelvis personlige interviews, som havde været mere
krævende, både økonomisk og tidsmæssigt.
Da ideen med empiriske undersøgelser er at lave ”målinger” af virkeligheden, skal
teoriapparatet opfylde flere krav for, at det data der kommer ud af undersøgelsen, kan anvendes
i en analyse. De to vigtigste kriterier til at vurdere et målingsværktøj er gyldighed og
pålidelighed. Gyldighed er i hvor høj grad at testen måler det, man rent faktisk vil måle. Dette
er vigtigt for at kunne generalisere de målinger man har fået. For at teste dette, bør skemaerne
pre-testes før de sendes ud, for at sikre at der ikke opstår misforståelser. Vi har dog undladt
dette, da undersøgelsen ikke indeholder fagudtryk eller krævende spørgsmål. Fordelen ved de
elektroniske spørgeskemaer er, at respondenterne kan udfylde dem hjemme når de har tid,
modsat hvis de blev spurgt på gaden, hvor de nemt kan blive påvirket af eksterne faktorer.
Side | 2
Pålidelighed ser på, hvorvidt det valgte måleinstrument måler både præcist og pålideligt.
Resultatet skal altså være uafhængigt af det tidspunkt, det er målt på. Des mere pålidelighed der
er, des mere kan der stoles på resultatet. Er der høj pålidelighed, skal det samme resultat fås,
hvis undersøgelsen gentages under de samme forudsætninger. For at skabe stabilitet i
pålideligheden, bør spørgeskemaet udsendes til de samme respondenter flere gange. Her har
midlerne dog været begrænsede samtidig med, at respondenterne har været anonyme, hvilket
har gjort at testen kun er udført én gang. (Blumberg, Cooper, & Schindler, 2005, s. 378-388)
1.4.1.2 Metodevalg
Der er tre mulige designs markedsanalytikerne kan vælge imellem, alt efter hvad de skal bruge
det indsamlede data til; Personlige interviews, telefoninterviews og spørgeskemaer. Til denne
undersøgelse er der brugt spørgeskemaer af fire årsager; det giver mulighed for at komme i
kontakt med respondenter der ellers ikke var mulige, der er meget få omkostninger ved det og
der er gode muligheder for at kunne komme ud til et stort geografisk område, hvilket er
relevant her, da branchen har kunder fra hele landet. Det giver respondenterne mulighed for at
besvare hjemmefra, når de har tid. Det er samtidig hurtigt og nemt at indsamle en stor
stikprøve, hvilket er en stor fordel her, da tiden er en begrænsning. Der er dog også ulemper.
Som tidligere nævnt er det ikke muligt at uddybe eller afklare spørgsmålene for
respondenterne, og det kan derfor risikeres at de svarer på noget andet end det var meningen.
Det kan også risikeres, at der kun er en lav svarprocent, da det er nemt for respondenterne at
ignorere spørgeskemaet, og da respondenterne samtidig er anonyme, gør at det ikke er muligt at
have efterfølgende kontakt. (Blumberg, Cooper, & Schindler, 2005, s. 282)
Spørgsmålsstrukturen
i
vores
spørgeskema
er
klassifikations-
og
målspørgsmål.
Klassifikationsspørgsmålene omhandler geografisk placering, og antal og alder på børn.
Målspørgsmålene her omhandler familiens forhold til forlystelsesparker. Målspørgsmålene
består af seks spørgsmål som er strukturerede, og tre ustrukturerede. De strukturerede har et sæt
af faste svarmuligheder, og er også kaldt lukkede spørgsmål. Disse kan medføre usikkerhed, da
det ikke er sikkert, at den valgmulighed respondenten har i tankerne er nævnt og de derfor må
vælge en anden. Det er dog langt nemmere at sammenligne respondenternes svar når
spørgsmålene er lukkede. Der er dog tilføjet ”Andet” som svarmulighed, så respondenterne har
mulighed for at skrive andre svar.
Side | 3
Ved de lukkede spørgsmål bruges der nominel data-spørgsmål, som enten er multiple choice
eller single response scale spørgsmål. De ustrukturerede spørgsmål er ikke begrænset af
svarmuligheder - de tillader derimod respondenten selve at skrive et svar. Disse kaldes åbne
spørgsmål. (Blumberg, Cooper, & Schindler, 2005, s. 505-526)
1.4.2 Spørgeskema omkring opfattelsen af Legoland
1.4.2.1 Teoriapparat for spørgeundersøgelsen
Da vi indsamler ny data om den generelle opfattelse af Legoland, er det oplagt at bruge
elektroniske spørgeskemaer, da det vil give så mange respondenter som muligt i undersøgelsen.
Spørgeskemaet er opbygget, så svarmulighederne stemmer overens med en allerede kendt teori,
og spørgeskemaet er dermed såvel med til at finde respondenternes generelle holdning til
Legoland, samtidig med at vi kan underbygge teorien.
1.4.2.2 Metodevalg
Spørgsmålsstrukturen
i
vores
spørgeskema
er
klassifikations-
og
målspørgsmål.
Klassifikationsspørgsmålene omhandler alder, og om man har børn. Målspørgsmålene her
omhandler respondenternes opfattelse af Legoland. Målspørgsmålene består af tre spørgsmål
som er strukturerede. Der bruges nominel data spørgsmål, som enten er multiple choice eller
single response scale spørgsmål.
1.5 Struktur
Opgaven vil blive opstillet jævnfør nedenstående illustration. Da opgaven vil danne en ramme
omkring Legoland og en markedsanalyse af forlystelsesparkbranchen, vil vi starte med en
virksomhedsprofil af Legoland, hvor virksomheden og dens produktportefølje bliver beskrevet
for at give et overblik og kendskab til virksomheden inden den nærmere analyse af branchen og
konkurrenter. Herefter følger situationsanalysen, der er delt op i en ekstern og intern del. Den
eksterne markedsanalyse beskriver og analyserer på omverdens- og brancheforhold der har
indflydelse på såvel Legoland som konkurrenterne. Analysen indeholder desuden nærmere
gennemgang af Legolands konkurrenter, kunder og netværk, hvor der bliver gået mere i dybden
med flere dele af markedet. Herefter vil en intern analyse blive lavet og brugt i henhold til at
placere Legolands nuværende position og fremtidige potentiale på baggrund af deres brand,
netværk og ressourcer. Disse sættes i relation til markedet ved hjælp af TOWS-analysen, der
også er med til at belyse de forandringsbehov og muligheder som Legoland har, for at forbedre
Side | 4
sig og undgå tab af markedsandele. Til sidst vil en mulig handlingsplan med strategier blive
opstillet for Legoland, som vil medføre succes i henhold til deres målsætninger.
Introduktion
Situationsanalyse
Markedsanalyse
Intern analyse
Omverdens
analyse
De syv p’er
Virksomheds
profil
PESTEL
Konkurrentforsvar
Brancheanalyse
Netværksanalyse
Four links
P5F
Forandringsanalyse
Mål
Legolands
fremtid
SWOT
Legolands
Branchen
på sigt
Branchen
som
helhed
Strategiud
vikling
TOWS
Vækstma
Væksttrice
matrice
Øvrige
mulighed
er
Brand equity
Konkurrentanalyse
Netværksanalyse
SCA-ruten
Handling
splan
Collis &
Montogomery’s test
Four links
VRIO
Kundeanalyse
Ressourcehierarkiet
Figur 1-1 Struktur
2 Virksomhedsprofil af Legoland
2.1 Historie
Idéen om Legoland, og diversifikationen i forhold til de kendte Legoklodser, begyndte at tage
form i 1960’erne, hvor daværende indehaver af Lego, Godtfred Kirk Christiansen, fik stor
succes med en udstilling af Lego-modeller på fabrikken, og valgte at udvide til en
udstillingspark i Billund på 38.000 kvadratmeter, der åbnede for offentligheden 7. juni 1968.
Parken indeholdt udover Miniland med de forskellige figurer og bygninger bygget op af
Legoklodser, også nogle få forlystelser som et stort Lego-tog, trafikskole og indianerlejr.
Legoland blev meget vel modtaget, og de 625.000 besøgende det første år var hurtigt med til at
gøre Legoland til Danmarks mest besøgte turistattraktion uden for København. (Legoland
Billund (1), 2010)
Side | 5
Siden hen er Legoland blot udvidet i popularitet, og parken i Billund er nu vokset til 140.000
kvadratmeter, 44 millioner mennesker har sat deres fødder i den danske park siden åbningen,
både udstillingerne i Miniland og forlystelserne er blevet udvidet markant siden og konceptet er
blevet videreført til parker i England i 1996, Californien i 1999 og senest i Tyskland i 2002.
Desuden er byggeriet i fuld gang i Florida, hvor parken åbner dørene for første gang i
slutningen af 2011, i Malaysia kan de opleve Legoland i 2012, mens der også er planer om at
opføre en park i Dubai. (Legoland Billund (1), 2010)
I 2005 valgte Lego-koncernen at frasælge Legoland til familieunderholdningsvirksomheden
Merlin Entertainments Group, der ejer 58 forlystelser verden over, og er, med deres 38,5
millioner samlede besøgende i 2009, markedsleder på det europæiske marked inden for
forlystelsesparker, og kun overgået af Disney på verdensplan. Merlin Entertainments Group er
ejet af Blackstone Group, Dubai International Capital og LEGO Holding/KIRKBI. (Merlin
Entertainments Group, 2009)
2.2 Produktportefølje
Legolands parker er under konstant udvikling, og såvel Miniland som de kørende forlystelser
bliver udvidet år for år, så der er noget for alle aldersgrupper. Parkerne indeholder desuden 4Dbiografer, aktiviteter, spisesteder og events som koncerter og shows. I flere af parkerne er der
også udvidet med hoteller, der viderefører Lego-konceptet fuldt ud, og giver de besøgende
mulighed for overnatning og forlænget ophold. I 2007 åbnede Sea Life desuden i Legoland
Billund, der nu kombinerer forlystelsesparken med et akvarium, hvor gæsterne har mulighed
for at opleve flere typer oplevelser på én gang.
Legoland fører, ud over de fire nuværende forlystelsesparker og de to under opførelse, tre
Discovery Centers med yderligere to på tegnebrættet. I disse centre har man mulighed for at
opleve interaktive attraktioner i midtbyerne, hvor alle aktiviteter har Lego som
omdrejningspunkt. Disse centre er, som Legolandparkerne, meget familievenlige, og tilbyder
alternative former for sjov, leg og undervisning. Centrene indeholder også 4D-biografer, og
mulighed for at bygge Lego-figurer. (Legoland Billund (5))
Legoland Billund har desuden valgt at samarbejde med Lalandia, Givskud Zoo og Billund
Airport om sammen at skabe Billund Resort, hvor gæster har mulighed for, året rundt, at finde
attraktive forlystelser i Billund. Samarbejdet drejer sig om produktudvikling og fælles
Side | 6
markedsføring i ind- og udland, samt muligheder for at den ene forlystelses gæster, kan besøge
de andre til en attraktiv pris. (Legoland Billund (1), 2010)
2.3 Nøgletal
Med sine omkring 1,6 millioner besøgende i 2009, er Legoland den forlystelsespark i Danmark,
der tiltrækker tredje flest gæster, kun overgået af Tivoli og Dyrehavsbakken (VisitDenmark (1),
2010). 60 % af Legolands gæster er danskere, mens 40 % er fra udlandet (Søndergaard, 2011).
Årets resultat har været faldende i forhold til de to tidligere år, men ligger stadig på et
tilfredsstillende niveau med en overskudsgrad på 21,6. Omsætningen var i 2009 på 497
millioner kroner. Både egenkapital og aktiver er desuden blevet forøget over de sidste år, og
tallene holder sig på et pænt niveau. (Legoland Billund (7), 2009)
3 Markedsanalyse
Markedsdefinitionen i opgaven vil være de danske, privatejede forlystelsesparker. I Danmark er
der både offentlige og privatejede attraktioner, men denne analyse vil udelukkende beskæftige
sig med de privatejede forlystelsesparker, som alle er medlem af FFD – Foreningen af
Forlystelsesparker i Danmark. Der er 11 medlemmer; Legoland, Tivoli, Dyrehavsbakken,
Fårup Sommerland, Djurs Sommerland, Bon Bon Land, Tivoli Friheden, Tivoli Karolinelund,
Sommerland Sjælland, Danfoss Universe og Jesperhus Blomsterpark. De lever alle på samme
betingelser og vilkår, og har derfor et godt sammenligningsgrundlag, og er godt egnede til en
markedsanalyse (VisitDanmark (5), 2011). Forlystelsesparkbranchen er et serviceerhverv, da
kunderne ikke får et fysisk produkt i hænde, men derimod blot en oplevelse efter et besøg.
Dette stiller en del højere krav til virksomhederne, da det nu kræver at de kan tilfredsstille
kundernes behov og forventninger, for at de fortsat kan skaffe kunder. I denne form for
brancher er word-of-mouth utrolig vigtigt, da mange baserer deres besøg på tidligere erfaringer
og anbefalinger fra andre, jfr. undersøgelsen i appendiks C. Har man haft én dårlig erfaring,
vælger man højst sandsynligt en af de konkurrerende virksomheder næste gang.
Der er store krav for konstant udvikling i parkerne, for at de kan beholde deres besøgstal og
have en chance for vækst. Man må føre virksomhederne på en dynamisk måde, hvor man
konstant må sætte sig op mod de tilbud, som konkurrenterne har, og finde alternativer der kan
trække gæsterne til ens egen park for overlevelse. Hviler man på laurbærerne, så mister man
kunder, da de finder parken for kedelig og triviel til sammenligning med konkurrenterne, der
Side | 7
sæson efter sæson tilbyder nye trækplastre og forlystelser, som gæsterne ikke før har oplevet.
Det tager dog lang tid, typisk tre-fire år, at planlægge nye investeringer, da det først skal
besluttes hvilken forlystelse der eventuelt skal præge parken næste sæson, der skal indhentes
tilbud, skaffes tilladelser og ikke mindst opbygningen, som også tager lang tid (Kragelund,
2011). Disse antagelser og betingelser peger mest i retning af, at forlystelsesparkbranchen er et
emergent marked, hvor fornyelse og investeringer er et krav for at overleve. Der er dog også
indikatorer der peger mod den præskriptive tilgang, da behovene fra kunderne ikke forandres
drastisk fra sæson til sæson, og investeringerne tager tid og kræver en grundig planlægning
længe inden opførelsen. Branchen har altså træk fra begge tilgange, men hælder mest til den
emergente. Dog gør de præskriptive træk markedsanalysen mere anvendelig, da branchen har
mulighed for at handle ud fra denne – havde omgivelserne været rent kaos og turbulente, så
havde analysen muligvis ikke været anvendelig i morgen.
Der er tale om monopolistisk konkurrence, da der er mange konkurrenter på markedet, som er
differentierede i forhold til hinanden. De formår at møde kundernes behov og selv sætte prisen,
som de vil have den.
3.1 PESTEL
Når man skal have et overblik over omverdenen og omgivelserne, der er relevante for
branchen, er PESTEL en meget anvendelig analyse. Man ser her på alle de ting der kan have
betydning inden for politik, økonomi, det sociologiske, teknologi, miljø og lovgivning – både
hvad der er gældende nu og her, samt hvad der er på diskussion, og muligvis vil få betydning
på længere sigt. (Lynch, 2009, s. 82-85)
I forlystelsesparkbranchen er der såvel som i andre brancher mange påvirkninger, der har
betydning for den enkelte virksomheds færden. Disse påvirkninger er relevante at få belyst, så
man har et overblik over, hvilken retning branchen går i, og hvad man eventuelt skal være
opmærksom på.
Vi har i denne opgave valgt at omdøbe punktet ”teknologi” til ”investeringer”, da disse to
begreber inden for branchen ofte er lig det samme. Teknologi er blandt andet nye maskiner,
bedre sikkerhed og it-systermer, der alle er væsentlige på længere sigt og koster en del penge,
som dog kan bogføres som investeringer, da det er med til at forbedre parkerne på såvel kort
som lang sigt. Teknologi er ikke så relevant i denne sammenhæng som den normalt er i
Side | 8
PESTEL-analysen, hvorimod investeringer er en nødvendighed for at parkerne kan overleve.
Derfor ser vi investeringer som en mere væsentlig faktor end teknologi.
3.1.1 Politik

Der har, siden ulykkerne i 2008, været øget fokus på sikkerheden i forlystelsesparkerne,
hvilket har medført debat omkring nye lovgivninger.
3.1.2 Økonomi

De danske forlystelsesparker trodsede i 2009 finanskrisen, og holdt deres besøgstal og
omsætning på det normale niveau (Hoffmann, 2009). Dette er godt gået, da 25 % af
danskerne har skruet ned på deres forbrug inden for underholdning efter finanskrisens
start (Dengsøe, 2008).

Både Danmark, Sverige, Norge, England og Tysklands gennemsnitlige disponible
indkomst i realkroner har ligget på et jævnt niveau de sidste år. (Sveriges Officiella
Statistik, 2010; Statistics Norway, 2010; Deutsche Bundesbank , 2010; National
Statistical Offices, Euromonitor International, 2010; Danmarks Statistik, 2010)

Grundet eftervirkningerne af finanskrisen, ligger renteniveauet rekordlavt, hvilket gør
det billigt at lave investeringer i parkerne.
3.1.3 Socio-kulturelt

De ti mest besøgte forlystelsesparker tiltrak i 2009 tilsammen 10,7 millioner gæster.
Dette var et fald på 142.299 gæster, eller en nedgang på 1,3 %, i forhold til året før.
(VisitDenmark (1), 2010)

De danske forlystelsesparker tiltrækker nu større andel af danske besøgende end
udenlandske turister. (Leth, 2010)

Det er lykkedes at tiltrække flere målgrupper til forlystelsesparkerne, efter der er
kommet mere fokus på vildere forlystelser og koncerter. (Urban, 2010)

Flere danskere presser oplevelser ind i deres travle hverdag, og skærer nødigt
familieturene fra. (Urban, 2010)

Forlystelsesparkernes primære gæster kommer fra en radius på helt op til 70-80 km fra
parkerne. (Leth, 2010)

Der er stor kundeloyalitet i branchen. En stor andel af parkernes gæster er gengangere –
i Fårup Sommerland er det 82 %. (Kragelund, 2011)
Side | 9

Danmark er det land, der har flest besøgende i forlystelsesparkerne fordelt på
indbyggertal. Hver dansker går i gennemsnit i parkerne omkring to gange årligt.
(Kragelund, 2011)
3.1.4 Investeringer

For at kunne leve op til de mange sikkerhedskrav, gælder det om at finde den bedste
teknologi i parkerne, der blandt andet sikrer gode, velfungerende forlystelser uden stop,
fejl og mangler.

Det er nødvendigt konstant at forny parken med nye forlystelser og investeringer, der
holder tiltrækningskraften oppe. Investeres der ikke, falder besøgstallet med 3-4 %.
(Kjærsdam, 2007)

De danske forlystelsesparker øgede i 2009 deres investeringer i sikkerhed med 59 % i
forhold til året før. Investeringerne dækker både uddannelse af personale,
sikkerhedsforbedringer af eksisterende forlystelser og især kategorien ”øget eftersyn af
forlystelser” er steget markant, faktisk med hele 135 %. (Hansen, 2009)
3.1.5 Miljø

Der er kommet ekstra fokus på miljø, blandt andet gennem miljøbeskyttelsesloven, der
stiller krav til forlystelsesparkernes udledning af støj, CO2 og affaldsstoffer. (Thomson
Reuters Jura (2), 2011)

Tivoli er den første forlystelsespark der bliver CO2-neutral ved at køre på vindenergi.
Dette kan lede vejen for de øvrige forlystelsesparker. (Tivoli (5), 2008)
3.1.6 Lovgivning

Der findes en lovgivning omkring offentlige forlystelser, der dækker alt fra
sikkerhedstjek til medarbejderregler og åbningstider. Desuden indeholder loven
deciderede krav til enkelte forlystelser som rutsjebaner og spilleboder. Alle
forlystelsesparker skal leve op til disse krav. (Thomson Reuters Jura (1), 2011)

Forlystelsesparker er omfattet af miljøbeskyttelsesloven, hvilket stiller krav til deres
støj, CO2-udslip og affaldsstoffer. (Thomson Reuters Jura (2), 2011)

Overskrider man diverse krav om miljøskader, bliver man straffet jævnfør Loven om
erstatning for miljøskader. (Thomson Reuters Jura (2), 2011)
Side | 10
3.1.7 Modelkritik
PESTEL er blot en tjekliste, og er derfor meget statisk. Billedet af omverdenen bliver derfor
meget nutidigt, da de oplistede punkter er noget der er relevant i dag. Modellen gør sig derfor
mest anvendelig på et præskriptivt marked, hvor tingene ikke rigtig ændrer sig. (Lynch, 2009,
s. 82-85) Vi mener dog at have fundet nogle punkter, der er relevante også på længere sigt, da
der blandt andet vil være fortsatte krav om investeringer og fornyelser, mens
sikkerhedsspørgsmål og miljødiskussioner også vil være en fortsat meget relevant faktor for
såvel gæster, parkernes bestyrere og politikere.
3.1.8 Konklusion
Forlystelsesparkerne er gennem de seneste år kommet til at stå over for flere udfordringer,
blandt andet gennem øgede krav om sikkerhed, miljø og større forventninger til fornyelser fra
de besøgendes side, der ellers vælger andre alternativer, hvis de intet nyt vil opleve i forhold til
deres sidste besøg. Til trods for høje investeringssummer, og øget fokus på aktiviteter til flere
målgrupper, er besøgstallet faldet med 1,3 % i forhold til 2008. Deres primære gæsters
disponible indkomster ligger jævnt, og til trods for at finanskrisen gør, at mange sparer på deres
underholdningsforbrug, så er forlystelsesparkernes omsætning og besøgstal holdt på det
normale niveau. Dette kan blandt andet skyldes, at renten er rekordlav grundet krisen, så flere
parker har råd til at lave investeringer, der fortsat tiltrækker gæster.
3.2 Porters five forces
Porters five forces er en branchemodel, der ser på truslen fra de faktorer, der har påvirkning på
branchen. Der er, som navnet antyder, fem faktorer der analyseres på; truslen fra nye
indtrængere, substitutter, leverandører, kunder samt rivaliseringen i branchen. Under hvert
punkt diskuteres trusselsfaktoren, og samlet set giver modellen et overblik over, hvor attraktiv
branchen er at være i. (Porter M. E., 2004, s. 4-10)
Side | 11
Nye indtrængere
Leverandører
Rivaliseringen i
branchen
Købere
Substitutter
Figur 2Porters five forces. Tilpasset fra (Porter M. E., 2004)
Modellen er anvendelig i denne opgave, da det giver et billede af, hvor attraktivt det er at
befinde sig i forlystelsesparkbranchen, heriblandt hvor stærk konkurrencen er, hvor stor
forhandlingskraft kunder og leverandører har, og i hvor stor grad man skal frygte nye
indtrængere og substituerende produkter.
3.2.1 Leverandørenes forhandlingskraft
Leverandørerne er defineret som dem, der leverer råmaterialer og services til kunderne. I
forlystelsesparkbranchen er det dem, der kan levere underholdningsfaktorerne og
tiltrækningskraften til parken. Dette er blandt andet gennem forlystelser, boder, mad og drikke.
Hvor stærk leverandørernes forhandlingskraft er, afhænger af flere faktorer. Blandt andet
antallet af leverandører, substitutter for deres varer og prisen på varen i forhold til køberens
samlede budget. (Porter M. E., 2004, s. 4-10)
Der findes en del leverandører på verdensplan af alle typer af forlystelser, under alt fra
minigolfbaner og labyrinter, til rutsjebaner, 4D biografer og vandland. Det kan både lade sig
gøre at købe nye og brugte forlystelser, og samtidig enten købe standardprodukter, eller få dem
designet præcist til parken. Der er samtidig et hav af leverandører inden for madboder, der
leverer alt fra popcornmaskiner til industrikomfurer til burgerboden. (Theme Park Company,
2003-2010) I de danske parker bruger man dog kun 15-20 af leverandørerne, som
medlemmerne i FFD kan stå inde for, og ved leverer kvalitetsprodukter, som lever op til
sikkerhedskrav og standarder (Kragelund, 2011).
Side | 12
For forlystelsesparkerne er der altså en del leverandører at vælge mellem, hvilket gør at prisen
også ligger på et konkurrencedygtigt niveau, hvis man antager at der er nok konkurrenter til at
nærme sig et marked af fuldkommen konkurrence. Dog er priserne ikke nemt sammenlignelige,
da de forskellige leverandører ikke leverer et fuldstændig identisk produkt, og varerne kan
personaliseres til den enkelte kunde. Derfor er varerne ikke 100 % substitutter for hinanden,
men det er nemt at finde varer i samme kategori hos konkurrenterne. Priserne på forlystelser er
høje, og udgør som oftest en stor andel af forlystelsesparkernes budget, og må anses som en
investering af stor grad.
Disse faktorer er med til at sætte leverandørernes forhandlingskraft til middel; hverken
leverandørerne eller forlystelsesparkerne har den fulde forhandlingskraft. Køberne har en del
udbydere at vælge mellem, men har dog ikke den fulde bestemmelse for pris, design og
levering. Leverandørerne kan tillade sig at sige nej, hvis de ikke kan se en fornuftig forretning i
salget, da der på verdensplan findes mange potentielle kunder. Køberne kan også sige nej, da de
kan finde et lignende produkt andetsteds eller hører dårligt om firmaet gennem de andre
medlemmer i FFD. Men har de et helt bestemt produkt designet til netop dem, er det dog ikke
alle der kan levere.
3.2.2 Købernes forhandlingskraft
Køberne er defineret som branchens kunder, og i dette tilfælde er der tale om
forlystelsesparkernes gæster. Deres forhandlingskraft afhænger af antallet, om hvorvidt
parkernes produkter er differentierede eller identiske og prisen for varen i forhold til kundernes
budget – altså billetprisen og diverse tiltag inde i parken, såsom turbånd, mad og drikke samt
spilleboder. Med 10,7 millioner gæster i 2009 (VisitDenmark (1), 2010), har den enkelte
familie ikke ligefrem den store betydning for parkernes samlede omsætning. Inden for
forlystelsesparkbranchen er der tale om differentierede produkter, der hver især skiller sig ud
fra mængden med hver deres sammensætning af forlystelser, opbygning, design, events og
tilbud. En familiedag i forlystelsesparker er ikke ligefrem en billig fornøjelse, og det estimeres
at en familiedag for fire i Tivoli nemt nærmer sig 1.500 kroner (24timer, 2010). Kunderne har
ingen mulighed for at ændre prisen, som er fuldt ud sat og forudbestemt af attraktionerne, og
deres eneste mulighed er at blive hjemme, og ellers spare lidt på udgifterne ved selv at
medbringe mad og drikke.
Side | 13
Ud fra disse betragtninger har den enkelte kunde ingen forhandlingskraft for parkerne, som
ikke kan mærke den enkelte families udeblivelse. De besøgende har desuden ingen identiske
produkter at substituere med frem for den enkelte park, da de hver især skiller sig ud og har
deres tiltrækningskraft, der ikke kan fås hos konkurrenterne. Truslen fra købernes
forhandlingskraft vurderes derfor til lille.
3.2.3 Substitutter
Substitutter defineres som de alternativer kunderne har, frem for det som branchen tilbyder. I
forlystelsesparkbranchen er der substitutter bestående af øvrige attraktioner som zoologiske
haver, museer og samlinger. Truslen vurderes ud fra sandsynligheden for et skifte hos kunden,
omkostningerne ved at tilbyde en ekstra service for at forhindre kunderne i at skifte,
profitreduktion hvis prisen falder eller fastholdes og muligheden for, at produktet forældes.
(Porter M. E., 2004, s. 4-10)
De ti mest besøgte attraktioner i Danmark i 2009 består af seks forlystelsesparker, tre
zoologiske haver og et enkelt museum. Mens forlystelsesparkerne i 2009 havde et besøgstal på
10,7 millioner, havde museer og samlinger 3,1 millioner gæster, hvilket var en stigning på 3 %
i forhold til 2008 og de zoologiske haver tiltrak 3,6 millioner gæster, hvilket var 3,8 % færre
end året før (VisitDenmark (1), 2010). Forlystelsesparkerne tiltrækker altså væsentlig flere
gæster end substitutterne, men disse må dog betragtes som væsentlige. For at tiltrække kunder
år efter år – og gerne flere gange årligt, er det nødvendigt at kunne tilbyde nye tiltag, der giver
kunderne lyst til at returnere. Dette kræver investeringer og tilbud, der varierer fra besøg til
besøg, så parkerne ikke bliver forældede. Dette kan, udover nye forlystelser, være events som
koncerter og højtidsarrangementer op til blandt andet jul og halloween. Disse ekstra services er
med til at forhindre kunderne i at skifte, men omkostningerne herved er også høje. Et alternativ
er at sænke prisen, hvilket vi vil se nærmere på senere i opgaven. Vil familierne i
forlystelsespark, så kommer de stort set uanset prisen, men vil de blot på en familietur, kan det
godt tænkes, at der bliver set på en billigere løsning som eksempelvis en tur i zoo.
Truslen fra substitutterne vurderes til middel, ud fra betragtningerne om de mange alternativer
Danmark kan tilbyde, og at både museer og samlinger samt zoologiske haver tiltrækker en del
besøgende. Forlystelsesparkerne tiltrækker nu stadig langt flere gæster, og der bliver her tilbudt
mange forskellige typer af oplevelser, som kan trækker kunderne til flere gange.
Side | 14
3.2.4 Nye indtrængere
Antallet af nye, potentielle indtrængere afhænger af attraktiviteten på markedet og
adgangsbarrierer. Hvis potentielle indtrængere kan se et profitabelt marked, er der også en
sandsynlighed for, at de vil forsøge at komme ind på markedet og kæmpe om profitten. Der er
mange adgangsbarrierer på et marked, blandt andet produkttyperne. (Porter M. E., 2004, s. 410)
I forlystelsesparkbranchen er produkterne differentierede, og ingen leverer fuldstændig samme
produkt. Mange af de store spillere i branchen har et stærkt brand, der har været udviklet
gennem rigtig mange år, og er kendt blandt en bred del af befolkningen. Dette kan være rigtig
svært som ny på markedet. Samtidig kræver det enorme investeringssummer at opbygge en
park af en væsentlig størrelse, der skal til for at lokke folk til. Hvis de i så fald får bygget en
park, kræver det også en væsentlig investering indenfor marketing, da kunderne derefter skal
overbevises om at besøge parken. Muligvis vil en del omtale blive dannet gennem gratis PR fra
medier, der omtaler det nye, store byggeprojekt, men man bliver nødt til at skabe et kendskab
til det nye navn. Er man helt ny på markedet, kræver det desuden en stor mængde tid og penge
at finde frem til de bedste leverandører, der kan tilbyde produkter der taler til kunderne. Har
man været på markedet i mange år, har man typisk et basalt kendskab, der gør søgningen en del
nemmere, samtidig med at de kender markedet og deres præcise målgruppe, som de kan
henvende deres investeringer til. Inden for de sidste år, har forlystelsesparkerne været til stor
debat, hvilket har medført skrappere krav til sikkerhed, miljø og arbejdsregler. Dette skal der
også tages højde for, hvis man overvejer at etablere sig på et nyt marked. Desuden skal man
have godkendelse af landsplanafdelingen under Miljøministeriet, der bestemmer hvorvidt man
kan få lov at bygge og i hvilken størrelsesorden.
Der er altså mange ting at tage højde for, og en del adgangsbarrierer der gør det svært at
komme ind. De mest betydningsfulde er det enorme krav til kapital og at få skabt et kendskab
blandt kunderne. Har man i forvejen en kæde med et brand og kapitalen i orden, er der
muligheder og sandsynligheder for at udvide i Danmark, men er man helt ny på markedet anses
sandsynligheden for lille. Der er mange muligheder for de danskere og turister, der ønsker at gå
i forlystelsesparker i Danmark, og markedet er ved at nå et mæthedspunkt. Sammenlignet med
andre lande, er Danmark ikke det bedste alternativ at placere en ny park i, da der langt fra er
ligeså mange gæster, som eksempelvis Florida, Paris mv. Den samlede trussel fra nye
indtrængere vurderes derfor til lav til middel.
Side | 15
3.2.5 Rivaliseringen i branchen
Hvor hård konkurrencen er på et marked afhænger af, hvor fjendtlige konkurrenterne er over
for hinanden. I forlystelsesparkbranchen vurderes mange af de store parker til at have
nogenlunde samme størrelse og tiltrækningskraft, og de kan vælge at føre en aggressiv
prisstrategi mod hinanden. Dog ligger parkerne så forskudt i landet, at man ikke blot vælger én
park frem for en anden, og denne strategi vil ikke stjæle kunder fra hinanden. Samtidig er alle
parkerne differentierede fra hinanden, og ingen af dem tilbyder præcis samme produkt, hvilket
gør det meget svært at konkurrere direkte på prisen. (Kragelund, 2011) Udgangsbarrieren har
også en betydning – er det dyrt at komme ud af et marked, er det mere fristende at føre en
aggressiv strategi i håb om at genvinde profit, frem for blot at give op, komme ud af markedet
og finde alternative indtjeningsmuligheder. Det er dyrt at lukke en park ned, da alle forlystelser
skal pilles ned og sælges til langt under indkøbsprisen.
Rivaliseringen i branchen vurderes som middel, da der er en del parker at vælge mellem for
gæsterne, og de ofte vælger parken med de bedste forlystelser. De ligger spredt rundt om i
landet, og godt nok er folk villige til at køre efter oplevelser – en undersøgelse viser, at
størstedelen af parkernes gæster kommer fra en radius helt op til 70-80 km fra parkerne (Leth,
2010) – men man vælger sjældent at køre tværs over landet, for blot at spare lidt på billetprisen.
Dog er parkerne så specielle, at man ofte gør en udflugt, endda nogle gange en miniferie, ud af
et besøg, og på den måde er der rivalisering blandt forlystelsesparkerne, da de hver især har
bestemte elementer, der tiltrækker kunder til netop deres park.
3.2.6 Modelkritik
Også denne model giver et statisk billede, som passer til branchen netop nu. Dette kan være en
smule misvisende, da konkurrencen er en dynamisk størrelse, som er under konstant udvikling.
Modellen har en tendens til at se på branchen med et overordnet blik, og kan derfor overse
væsentlige faktorer som ledelsesstile, kultur, kundetyper og human ressource. Disse faktorer er
for nogle brancher mere betydelige end andre, og er mest et problem når man ser på vidt
forskellige konkurrenter, der blandt andet holder til i forskellige lande. I denne opgave er
markedsdefinitionen skåret ind til et meget sammenligneligt marked, hvor virksomhederne
føres på stort set samme måde, og har et godt sammenligningsgrundlag. Modellen er samtidig
mest anvendelig på markeder, der ikke er under konstant udvikling, da den netop har en statist
tilgang. Forlystelsesparkbranchen udvikler sig fra sæson til sæson, men selve måden at styre
virksomhederne på, og konkurrencen blandt de 11 parker ændres dog ikke. (Lynch, 2009)
Side | 16
3.2.7 Konklusion
Samlet set må den danske forlystelsesparkbranche anses som en udmærket branche at befinde
sig i, hvis man først er etableret på markedet. Rivaliseringen er middel, og man er ganske godt
placeret og veltilpas, hvis man sørger for hele tiden at forny sig gennem investeringer, så man
fortsat har tiltrækningskraft. Man kan dog ikke hvile på laurbærerne og regne med at succesen
fortsætter, da kunderne så kommer til at anse parken som kedelig og forældet, og vælger
konkurrenterne, der kan tilbyde noget nyt. Der er derfor et behov for at investere i nye tiltag
hvert år, hvilket selvfølgelig går ud over profitten, men dog sikrer resultaterne på sigt. Der er
årligt mange gæster, og kunderne har ikke meget at sige i forhold til priser, der kan sættes af
virksomheden. Der er gode muligheder i form af leverandører, da der er mange at vælge
mellem og derfor et bredt spektrum af fornyelser. Virksomhederne har dog ikke den fulde
forhandlingskraft, men skal blive enige med leverandørerne. Der findes en del substitutter på
markedet, der virker som en middel trussel for parkerne, og der er igen et krav om konstant
fornyelse, for ikke at miste kunder til disse. Dog er der ikke den store frygt fra potentielle nye
konkurrenter – stort set kun etablerede kæder med et velkendt brand vil kunne have en potentiel
trussel. Ergo er branchen attraktiv som et veletableret navn, men ikke det mest tiltalende
marked som ny spiller.
3.3 Konkurrentanalyse
En konkurrentanalyse er med til at klargøre markedet og vise alle konkurrenter. Derfra kan et
markedskort være med til at identificere de nærmeste konkurrenter, og disse kan føres videre
over i selve konkurrentanalysen, der ser nærmere på disses strategier, objektiver, formodninger
styrker og svagheder. En strategisk gruppe defineres som de konkurrenter, som menes at have
samme strategi, mål og objektiver. Har man disse oplistet, er det nemmere at vælge egne
strategier og fremtidige muligheder, der vil sikre en stærk position på markedet. Samtidig er
analysen med til at give et billede af, hvor og hvordan en virksomhed kan angribe de andre,
hvis den ønsker at repositionere sig selv. (Porter M. E., 2004, s. 47-67)
Side | 17
3.3.1 Markedskort
Markedskortet identificerer konkurrenterne ud fra, hvem der kan stille de samme behov hos
kunderne.
Egeskov slot,
park og veteranmuseum
Jesperhus Blomsterpark
Ree
Park
Legoland
Tivoli
Tivoli Karolinelund
Kattegatcenteret
Knuthenborg
Nationalmuseet
Figur 3 Markedskort
De nærmeste konkurrenter vælges blandt de konkurrenter, der er oplistet i den inderste ring. De
fire nærmeste antages at være Tivoli, Dyrehavsbakken, Fårup Sommerland og Djurs
Sommerland baseret på besøgstal. Disse tages med til den videre analyse. Hvordan Legoland
bør forholde sig over for konkurrenterne, ses der nærmere på i den interne analyse.
3.3.2 Tivoli
Tivoli er Danmarks mest besøgte turistattraktion med 3.868.000 gæster i 2009. 86,1 % af
gæsterne er fra Danmark, 4,8 % fra Sverige, 1,9 % fra Norge, 1,2 % fra Storbritannien og 1 %
fra Tyskland. De omsatte i 2009 for 948,2 mio. kroner og opnåede et resultat efter skat på 15,7
mio. (Tivoli (6), 2009). De har eksisteret siden 1843, og fordeler nu året på tre sæsoner:
sommersæsonen der tiltrækker omkring 3 millioner gæster, Halloween der har omkring
250.000 besøgende og Jul i Tivoli, der årligt lokker omkring 900.000 mennesker til
billetlugerne (Tivoli (4), 2011). Tivoli har 26 forlystelser henvendt til både børn, voksne og
hele familien. Der er desuden fredagsrock i sommersæsonen, diverse forestillinger i
Side | 18
koncertsalen, restauranter og overnatningsmuligheder på Tivoli Hotel (Tivoli (3), 2011).
Tivolis mission er at betage deres gæster, mens visionen lyder på, at de vil være et førende,
internationalt oplevelsesbrand. De har desuden mål om et øget gæsteantal og resultat, øget
service- og kvalitetsniveau samt at skabe et stærkere brand (Tivoli (2), 2011). Tivoli går højt op
i deres sociale ansvarlighed, og har udarbejdet en CSR-rapport, som de forsøger at forfølge.
Herigennem vil de forbedre vilkårene for deres gæster, medarbejdere, omverdenen og miljøet
(Tivoli (1), 2011).
Tivoli har mange styrker; de er centralt placeret i hjertet af København, hvor både lokale som
turister har nem tilgængelighed. De leverer et bredt udbud af forlystelser, der tiltrækker mange
gæstetyper, og det faktum at de deler året op i tre sæsoner og desuden tilbyder mange
forestillinger og store koncerter hver fredag i sommersæsonen, kan tiltrække de samme gæster
flere gange årligt. Tivoli er et velkendt brand, og er dermed en god turistmagnet for såvel
danskere som udenlandske turister. Tivoli har desuden den fordel, at man ikke behøver at betale
for et turbånd, hvis man ikke ønsker at prøve forlystelser, men blot vil gå rundt i parken. Tivoli
er et aktieselskab, og det er derfor nemt for virksomheden at skaffe ekstra kapital om
nødvendigt. Desuden opnår Tivoli reklame, da TV2 jævnligt sender Go’morgen og Go’aften
Danmark fra et studie i Tivoli.
Eftersom Tivoli er placeret i Københavns centrum, er det en svaghed for Tivoli, at den trange
plads betyder dårlige parkeringsforhold. Dette kan skræmme flere mulige gæster væk, da de
ikke vil ofre dagen med at lede længe, og betale store summer, for at få parkeret bilen. Der er
samtidig dårlige udvidelsesmuligheder, da der er bygget helt op til parkens mure, så ønsker
Tivoli at få nye forlystelser, må de ofre noget af det allerede eksisterende plads i parken.
3.3.3 Dyrehavsbakken
Dyrehavsbakken er verdens ældste stadig eksisterende forlystelsespark, der blev stiftet tilbage i
1583. Parken er placeret 15 minutter nord for København, og med deres 33 kørende forlystelser
og omkring 2.500.000 besøgende i 2009, er de Danmarks anden mest besøgte attraktion.
Desuden har Bakken huset Cirkusrevyen siden 1935, og Pjerrot og Bakkesangerinderne er
blandt de øvrige tiltrækningskræfter. Bakkens mission er at sprede sjov og glæde, men har ikke
nogle ambitioner om at få international tiltrækningskraft, men blot at være sjællænderenes og
sydsvenskernes foretrukne forlystelsespark. Sæsonen løber fra april-august. Bakken har fri
Side | 19
entré, og eftersom alle forlystelser, restauranter, boder mv. er privatejede, fremstår der ikke
noget samlet årsregnskab. (Bakken (2), 2011)
Bakken er placeret midt i Dyrehavnsbakken tæt ved København, og giver derfor mange gæster
muligheden for at aflægge dem et besøg. Der er mere tilgængeligt til parkeringspladser end i
selve København, og det at der er fri entré tiltrækker mange – også bare til en gåtur i parken.
Desuden huser Bakken flere tiltrækningskræfter som Cirkusrevyen, Bakkesangerinderne og
Fællessang på Bakken, der lokker et andet segment til, end der ellers kommer i
forlystelsesparker.
Det at Bakken er så gammel en forlystelsespark, at de har haft svært ved at leve op til de mange
skærpede krav inden for miljø, trafik og støj. At de tilmed er placeret midt i Dyrehavsbakken,
har givet dem yderligere kontroverser med Naturklagenævnet, der forhindrer Bakken i
udvidelse og fornyelser, der er i mod miljø- og lokalplaner. (Bakken (1), 2011)
3.3.4 Fårup Sommerland
Fårup Sommerland åbnede i sommeren 1975, og har siden hen gjort meget ud af fornyelser og
udvidelser, og er nu den femte mest besøgte attraktion i Danmark – kun overgået af Tivoli,
Dyrehavsbakken, Legoland og Zoologisk Have i København. De havde som en af de få en
fremgang i besøgstallet i 2009, og kunne her sige velkommen til 586.191 gæster. (Fårup
Sommerland, 2010; VisitDenmark (1), 2010) De omsatte i 2009 for 99 millioner, som også var
rekordhøjt (Fårup Sommerland, 2010). Sommerlandet har 38 forlystelser og aktiviteter til børn
og voksne, samt syv forlystelser i deres vandland. Sæsonen kører fra maj-september. De
arrangerer desuden enkelte arrangementer og events i løbet af sæsonen, såsom koncerter, teater
og udstillinger. I 2007 fik Fårup Sommerland tildelt topkarakteren fem stjerner af Danske
Turist Attraktioner (DTA), der definerer parken som en helstøbt attraktion på internationalt
niveau. Fårup går desuden højt op i at uddanne deres personale og have deres service-,
kvalitets- og ledelsesniveau i top, og har derfor oprettet et Academy, der uddanner personale
inden for disse felter (Fårup Sommerland, 2010). Fårup Sommerland har en mission om at
tilbyde fælles familieoplevelser, fornøjelser, aktiviteter og leg i samspil med naturen, mens de
har en vision om at placere sig i forbrugernes bevidsthed som én af de tre bedste og mest
kendte, danske forlystelsesparker (Fårup Sommerland, 2006). Deres mål for 2010 var blot at
have samme besøgsniveau som 2009, samt en investeringssum på omkring 7 millioner kroner
(Fårup Sommerland, 2010).
Side | 20
Fårup Sommerland er placeret i et stort sommerhusområde, og er omringet af hav, skov, dyreliv
og smuk natur, hvilket er med til at trække turisterne til området. Cirka halvdelen af parkens
gæster er også turister – den anden halvdel er fra lokalområdet (Kragelund, 2011). Området
tilbyder ikke mange muligheder til hele familien, men her kan sommerlandet vinde ekstra
gæster (VisitNordjylland, 2010). Samtidig er deres store vandland med til at differentiere sig
fra deres konkurrenter. Da parken ligger en smule ”ude på landet” er der gode
parkeringsforhold, men blot fire busser der kan benyttes, hvilket ikke er meget, når de skal
komme fra hele landet. Placeringen giver dog fine udvidelsesmuligheder.
En tur i Fårup Sommerland kan dog hurtigt blive en dyr fornøjelse, hvis hele familien skal af
sted, da man betaler ét beløb for indgang, og altså betaler samme pris om man vil prøve
forlystelser eller ej. Samtidig er parken ikke specielt centralt beliggende, og der er for mange
lang vej til den.
3.3.5 Djurs Sommerland
Djurs Sommerland åbnede i 1981, og er i dag den sjette mest besøgte attraktion i Danmark. De
havde i 2009 550.078 gæster, hvor størstedelen er fra Danmark, men også en del tyskere,
svenskere, nordmænd og hollændere gæster parken hvert år. Parken breder sig over 120 tønder
land i Midtjylland, hvor der er gode udvidelsesmuligheder. Sommerlandet er den største
turistattraktion i Region Midtjylland, og er belønnet med topkarakteren fem stjerner af DTA.
Deres rutsjebane Piraten blev i 2008 kåret som den femte bedste rutsjebane i verden. (Djurs
Sommerland (2), 2010) Djurs Sommerland har 39 forlystelser og aktiviteter for både børn og
voksne samt otte forlystelser i deres vandland (Djurs Sommerland (3), 2010). Sommersæsonen
kører fra maj-september, og i oktober er der åbent til Halloween (Djurs Sommerland (5), 2011).
Djurs Sommerland har et mål om fortsat at udvikle og investere i parken, så besøgstallet vil
være stabilt (Djurs Sommerland (6), 2010).
Djursland er et velkendt og populært turistområde, og overnatningsmulighederne er mange.
Sommerlandet har blandt andet allieret sig med flere feriecentre og campingpladser om en
fællespakke
med
overnatning
og
entrébilletter
(Djurs
Sommerland
(1),
2011).
Parkeringsmulighederne er gode, og siden parken ligger placeret på landet, er der gode
udvidelsesmuligheder. Parken er nemt tilgængelig fra mange sider, og de har indgået en aftale
med de offentlige transportmidler som rutebilen, Mols-Linien og Storebæltsbroen, hvor man
sparer penge ved at købe en pakkeløsning (Djurs Sommerland (4), 2011). De reklamerer for, at
Side | 21
man selv kan medbringe mad, og blandt andet er flere griller opstillet, så de besøgende ikke
behøver at blive ruineret i madboderne.
Også i Djurs Sommerland er det samme entrépris, om man ønsker at prøve forlystelser eller ej,
hvilket godt kan gøre det til et dyrt besøg. Det kan godt være besværligt at komme til parken
uden bil, da kun fem busser kører dertil fordelt på flere regioner. De tilbyder desuden ikke
ekstra events og arrangementer udover deres daglige aktiviteter, der kan tiltrække mange
gæster på én gang.
3.3.6 Modelkritik
Analysen er delt op i to; hvad der driver konkurrenterne, heriblandt deres mål og forventninger
til fremtiden, samt hvad de foretager sig og har mulighed for at gøre. Den sidste del er
forholdsvis ligetil, mens den første del om virksomhedernes interne holdninger, mål og
forventninger ofte er holdt tæt ind til kroppen. Disse informationer er derfor ikke altid
tilgængelige uden et samarbejde, og analysen kan derfor ofte resultere i nogle antagelser, og at
hovedvægten ligger på den eksterne del.
3.3.7 Konklusion
De fire nærmeste konkurrenter kan efter ovenstående opsummering og analyse revurderes, da
Dyrehavsbakken ikke længere antages at have samme mål og strategier som de øvrige, blandt
andet grundet dens måde at føre forretning på med private boder og gratis entré, og den
strategiske gruppe vurderes derfor at være Tivoli, Legoland, Fårup Sommerland og Djurs
Sommerland. Disse fire virksomheder har samme mål om en stabil kundetilgang, fortsatte
investeringer og udviklinger for parkerne. De går samtidig alle op i sikkerhedskrav og ekstra
uddannelse af personale, mens miljø også står højt på deres dagsorden. De går alle desuden op
i, at prøve at afholde ekstra arrangementer, som kan tiltrække andre kundegrupper – eller lokke
de samme gæster ind flere gange om året.
3.4 Four links
Det er blevet vigtigere med samarbejde i de senere år, og ofte kan benchmark føre til en mere
succesfuld virksomhedsledelse. Four links modellen er en netværksanalyse der belyser de
områder, hvor der er mulighed for samarbejde, netværk og relationer uden for virksomheden
for at opnå konkurrencemæssige fordele og win-win situationer mellem parterne. Man ser både
på regeringslinks, komplementære links, formelle og uformelle links. De formelle links
indebærer noget der er skrevet sort på hvidt og i en kontrakt, mens de uformelle er et
Side | 22
samarbejde mellem to parter, hvor de deler viden og information. Regeringen kan have nye
idéer og love, hvor virksomheden kan hjælpe dem og samarbejde, mens de komplementære
links er et samarbejde mellem to virksomheder, hvor de supplerer hinandens produkter, så det
samlet skaber en værdi. (Lynch, 2009, s. 102-105)
I forlystelsesparkbranchen er det relevant at se på de netværk der allerede finder sted,
muligheder og trusler fra disse, samt mulighederne ved at starte nye samarbejder op. For hele
branchen vil konkurrencemæssige fordele trække flere kunder til, både fra ind- og udland, mens
det for den enkelte virksomhed er med til at profilere sig og skabe økonomisk overskud.
I denne opgave vil four links modellen blive delt op i to; i markedsanalysen vil en ekstern
tilgang med overordnede samarbejder fremstå, mens analysen vil gå igen i den interne analyse,
hvor Legolands relationer vil blive næranalyseret.
3.4.1 Formelle links
Der fremstår samarbejde mellem parkerne og leverandørerne af forlystelser og boder. Varerne
er så komplekse, at et simpelt køb sjældent er tilstrækkeligt, da der skal planlægges både efter
areal, tema så det passer sammen med resten af parken, opførelse, transport og tidshorisont.
Disse relationer står på en købskontrakt, så begge parter er fuldt indforståede med forløbet.
I flere parker forekommer også officielle samarbejder med virksomheder, der gør parken
velfungerende. Dette kan blandt andet være banker der har en hæveautomat i parken og
leverandører af is, mad og drikkevarer til boderne. Samarbejdet er med til at skabe en helstøbt
park, hvor alle behov kan dækkes, mens partnerne får reklame, mersalg og goodwill ud af det.
3.4.2 Uformelle links
Foreningen for Forlystelsesparker i Danmark (FFD) er et samarbejde mellem de 11 privatejede
attraktioner, og har til formål at varetage medlemmernes fælles interesser, fremme forståelsen
for de erhvervsmæssige vilkår og erhvervspolitiske synspunkter, samt deltage i forhandlinger
med relevante myndigheder og organisationer (VisitDanmark (4), 2011). Ved at 11
virksomheder står sammen, er det meget nemmere at blive hørt og få gennemført forhandlinger.
Samtidig kan de dele viden og informationer, der er med til at udvikle branchen som helhed.
Denne form for benchmark kan blandt andet være relevant ved kundeanalyser, ny viden om
markedet, fælles samarbejder og forhold til skærpede love og restriktioner såsom CO2udledning og støjniveau.
Side | 23
Forlystelsesparkerne samarbejder også med turistorganisation VisitDenmark, der udarbejder
rapporter omkring besøgstal, udvikling og turisternes kendskab til forlystelsesparkerne. Denne
viden kan være meget relevant for virksomhederne, da de også får en god og gratis indsigt i
deres konkurrenters udvikling. Samtidig har hele branchen godt af denne viden, da det kan give
en klarhed over, hvor deres fokus bør være, og hvor ekstra markedsføring kunne være relevant.
Desuden er VisitDenmark med til at markedsføre parkerne over for udlandet, når de
promoverer Danmark i et forsøg på at skaffe flere turister til landet. VisitDenmark er nedsat af
staten, men er stadig et uformelt samarbejde, da ingen af parkerne er tvunget ind i samarbejdet,
men det er frivilligt for begge parter, som dog skaber fordele for begge sider.
FFD’s medlemmer samarbejder desuden om viden omkring forebyggelse af ulykker og
tilskadekomster blandt publikum. Det er alles interesse at undgå ulykker, da det ikke kun er for
den enkelte park at det skader omdømmet, men for hele branchen, da publikum kan skræmmes
af forlystelser generelt, hvis en enkelt rutsjebane falder sammen. Samtidig ser det rigtig skidt
ud på statistikkerne, hvis der sker ulykker, og kan samarbejdet mindske uheld, vil det være et
rigtig godt sted at lægge nogle ressourcer ind. FFD indsamler desuden statistikker og data fra
alle medlemmer til et fælles register. Dette gælder både ulykkestal, besøgstal mv. Udover at
vise en status på sikkerheden, belyser registeret også særlige indsatspunkter. (Tivoli Friheden,
2011)
Inden for branchen arbejder 21 attraktioner sammen under navnet Top Attraktioner. Disse
deltagere samarbejder om benchmark, kvalitetsudvikling og erfaring. (Tivoli Friheden, 2011)
Foreningen Danske Turist Attraktioner (DTA) vurderer med stjerner kvaliteten af de tilsluttede
attraktioner. På denne måde kan gæsterne se vurderingen af parkerne, hvor helstøbte de er, og
hvem de primært henvender sig til. Parkerne bliver på den måde stemplet, så de falder ind i de
rette kategorier, alt efter hvor mange stjerner de får tildelt. (Tivoli Friheden, 2011)
Der findes også en international sammenslutning af forlystelsesparker (International
Association of Amusement Parks and Attractions – IAAPA), som arbejder på fælles
europæiske regler inden for sikkerhed, uddannelse af operatører, godkendelse og drift af
attraktioner. Igen styrker det forhandlingsstyrken, når mange virksomheder står sammen, og
ved fælles regler i hele Europa, vil det blive nemmere for parkerne at handle på tværs af
grænser med blandt andet leverandører, uden at disse skal sættes ind i særregler for det
pågældende land. (Tivoli Friheden, 2011)
Side | 24
3.4.3 Regeringslinks
FFD samarbejder med politiet, myndighederne og politikerne om udarbejdelse af skærpede
sikkerhedsregler for forlystelserne samt uddannelse af operatører. Det er både regeringens og
branchens fælles interesse, og et samarbejde er dermed med til at finde et regelsæt, som gør alle
parter tilfredse på en realistisk måde. (Tivoli Friheden, 2011)
FFD samarbejder ligeledes med Miljøministeriet omkring ensartede retningslinjer omkring
støjniveauet fra forlystelsesparkerne. Igen er et samarbejde med til at finde en realistisk
løsning, som begge parter har mulighed for at overholde og en interesse i at indføre.
(Miljøministeriet, 2006)
3.4.4 Komplementære links
Flere af parkerne har indgået et samarbejde med rejsearrangører, hvor det er muligt at booke
overnatning og parkbesøg i samme pakke. På denne måde kan parkerne skaffe flere gæster, der
kommer flere turister til området på miniferie, og samarbejdet kan også få flere kunder til
udlejningshusene, da de muligvis vil se en grund til at komme til området, som de ikke havde
set uden pakkeløsningen. På denne måde bliver begge virksomheder styrket, så man fælles
skaber en merværdi end enkeltløsningerne.
Flere parker har etableret samarbejde med den offentlige transport tilknyttet regionen, hvor
man kan købe en fælles billet til bussen og parken, hvor man opnår en klækkelig rabat, frem for
at købe billetterne hver for sig. Dette gør, at flere uden bil nu anser det som mere
overkommeligt at komme til parkerne, mens transportselskabet får flere kunder og kan se
fordele i at køre en rute, som så mange måske ikke ellers ville benytte.
3.4.5 Modelkritik
Netværk og samarbejde kan hurtigt ændres. Dette er der taget højde for i modellen, og gør den
velegnet til virksomheder med en emergent tilgang, da modellen analyserer forhold, som
påvirker branchen og virksomheden og ikke kun branchen alene. (Lynch, 2009, s. 102-105)
3.4.6 Konklusion
Forlystelsesparkerne forstår at samarbejde både med hinanden og andre, og er på den måde
med til at forbedre vilkårene for branchen på en måde, der kommer alle til gode. At der netop er
så meget netværk, kan gøre branchen mere attraktiv, da der er mulighed for at få indflydelse, og
at der er kort vej til at blive taget alvorlig og få ekstra information. Som ny på markedet, kan
Side | 25
det dog godt virke lidt skræmmende med alle de samarbejder, da det kræver lidt fodfæste og en
hvis størrelse at komme på lige fod med de øvrige deltagere, hvilket kan svække konkurrencen.
Alt i alt fører samarbejde dog ofte til bedre vilkår, mere åben information og bedre aftaler, der
kan komme alle til gode.
3.5 Kundeanalyse
En
fuld
kundeanalyse
består
af
segmentering,
targeting
og
positionering.
I
forlystelsesparkbranchen kender virksomhederne dog på forhånd deres primære målgruppe, da
de befinder sig på et eksisterende marked. I stedet vil vi i dette afsnit udrette en kundeprofil,
der beskriver målgruppen. På den måde kan virksomhederne koncentrere deres produkt helt
specifikt efter kundernes efterspørgsel, behov og deres forventninger til produkt og service. Des
bedre virksomhederne kan målrette deres produkter til kunderne, des gladere og tilfredse
kunder, som er med til at skabe mersalg – både på billetbasis og inde i parken. Kundeanalysen
er med til at specificere kundernes karakteristika. Følgende kundeprofil er baseret på
eksisterende viden samt supplering fra vores spørgeskemaundersøgelse1.
Forlystelsesparkernes primære målgruppe er familier med børn i alderen 2-12 år (Legoland
Billund (2), 2011; Danske Turist Attraktioner , 2010). Det er både forældre og bedsteforældre,
som har børn og børnebørn med (Kragelund, 2011). Langt de fleste familier tager i
forlystelsesparker mindst en gang om året – kun 11 % er af sted mindre end én gang årligt, og i
50 % af disse tilfælde, er det fordi børnene er 0-3 år. 51 % er af sted 1-2 gange årligt, mens 21
% tager i forlystelsesparker 3-4 gange pr. år, og hele 17 % er af sted fem gange eller mere. De
der går så ofte i forlystelsesparker, er dem der har sæsonkort. Målgruppen kan findes i hele
landet, men der ses et mønster i deres foretrukne parker; sjællænderne bliver på Sjælland,
fynboerne søger mod Jylland, og jyderne bliver som oftest i deres egen landsdel. Cirka
halvdelen af gæsterne kommer fra nærområdet, mens den anden halvdel er turister. Samtidig er
en stor andel af de besøgende gengangere. (Kragelund, 2011) Størstedelen af gæsterne er
danskere, men desuden kommer også gæster fra Norge, Sverige, Tyskland og England
(VisitDenmark (3), 2011). Der kan ses et klart mønster i afstanden som kunderne ønsker at køre
– mange er villige til at køre rigtig langt, og oftest også mere end de 70-80 km (Leth, 2010).
Blandt andet rejser flere til Paris, for at komme i Disneyland (respondent 14, 26, 62, 71). Så
længe der ikke kommer ekstra udgifter ud over benzin, så er de villige til at køre lange
afstande, men kommer der eksempelvis broafgift eller færgeoverfart med, så kan turen godt
1
Spørgeskemaundersøgelsen samt resultater kan findes i appendiks C
Side | 26
blive dyr (respondent 14). Netop denne begrundelse kan også forklare fynboernes færdsel til de
jyske parker. Desuden nævner nogle stykker, at de er villige til at køre lidt længere, hvis der er
et godt tilbud (respondent 59), så prisen kan også have indvirkning på, hvor lang kørevillighed
der er.
Hele 88 % af de adspurgte tager i forlystelsesparker, for at hele familien får en oplevelse
sammen, mens 58 % ligeledes gør det for børnenes skyld. Når der skal vælges hvilken park der
skal besøges, baserer hele 68 % deres valg på erfaring fra tidligere besøg og 26 % lytter til
anbefaling fra andre. 56 % vælger ud fra parkens placering – ergo anser omtrent halvdelen af
de adspurgte ikke afstanden til parkerne som et væsentligt valgkriterium. For 39 % har prisen
betydning, mens kun omkring en tredjedel kører efter forlystelserne.
Hvad angår prisstrukturen, så ønsker hele 86 % at den er sammensat således, at man betaler for
indgangen, og så er alt betalt. På denne måde kommer der ingen uforudsete udgifter, og
familien ved allerede hjemmefra, hvor meget de kommer af med. Alle har frie muligheder for
at prøve netop de forlystelser de ønsker, uden at der skal tænkes på turbånd, billetter og
lignende, og pungen kan blive i lommen resten af dagen.
Når familierne tager i forlystelsesparker, så efterspørger 81 % at der er forlystelser til både
børn, voksne og hele familien. 75 % ønsker, at der er mulighed for selv at medbringe mad og
drikke, mens 42 % gerne vil have gode parkeringsforhold. Flere nævner desuden, at de gerne
vil have et vandland i parken, når de er af sted om sommeren (respondent 26, 41, 64). Desuden
ønsker flere, at parken er ren og pæn, og at der er noget at kigge på (respondent 13, 14, 57, 60).
Der ses en tendens blandt de adspurgte, at mange gerne kombinerer deres parkbesøg med en
ferie. Dette stemmer også overens med udviklingen i branchen, hvor oplevelsesferier vinder i
popularitet (Kragelund, 2011). 64 % af de adspurgte kunne godt finde på at benytte sig af en
pakkeløsning, hvor attraktionen indgår i en miniferie. Når attraktionen kombineres med ferie,
er flere også villige til at køre lidt længere.
3.5.1 Kritik af undersøgelsen
Med blot 72 besvarelser kan man ikke lave generelle konklusioner på en perfekt kundeprofil,
da det er umuligt at nå ud til alle samfundslags. Samtidig er undersøgelsen ikke blevet perfekt
fordelt mellem regionerne, da klart flest besvarelser er fra Midtjylland – her bor de folk vi
kender, samt to af de tre børnehaver, vi har fået et samarbejde med. Havde man haft flere
Side | 27
besvarelser fra Nordjylland og Sjælland, ville det også skabe et mere tydeligt billede af disses
foretrukne parker, samt et dybere grundlag for konklusionen. Vi har dog fået besvarelser nok til
at få et overblik over de generelle tendenser og mønstre, og kan tillade os at kommentere på,
hvorvidt de følger den generelle tendens i branchen, samt danne et overordnet syn på et udsnit
af befolkningen. Des flere besvarelser, des bedre billede – sådan vil det altid lyde, samtidig
med at man med mange besvarelser, også bedre kan opdele i regioner og aldersgrupper på
børnene. Dette har vi bevidst udeladt at gøre alt for meget i, da det kan give et forkert billede,
da der muligvis kun er få der falder under hver kategori, og derfor ikke er tilstrækkeligt til at
kunne danne konklusioner ud fra.
3.6 Delkonklusion
Markedet for de danske, privatejede forlystelsesparker befinder sig i et positivt stadie i
livscyklussen. Besøgstallene befinder sig på et stabilt niveau, og på trods af finanskrisen har
parkerne formået at tjene penge (Kragelund, 2011). Branchen er god at befinde sig i som
etableret firma, mens det som ny på markedet er svært at hamle op mod konkurrenterne, uden
et velkendt brand. Der er en del konkurrenter på markedet, men de er placeret geografisk langt
fra hinanden, og vælger at samarbejde frem for at udkonkurrere hinanden på priskrige,
promotionkampe og lignende. De er gået sammen i foreningen FFD, hvor de sammen
forhandler vilkår og udveksler erfaringer om leverandører. På denne måde højner de niveauet
for branchen som helhed, og kan fremstå stærke. Sammen er FFD et uformelt samarbejde, som
sammen laver forhandlinger med regeringen og andre uformelle samarbejder, som eksempelvis
med VisitDenmark, som promoverer parkerne mod udlandet, og kan skaffe ekstra gæster til
landet. Parkerne differentierer sig alle fra hinanden, og det vurderes at den strategiske gruppe
består af Tivoli, Legoland, Fårup Sommerland og Djurs Sommerland. Disse har samme mål, og
går efter de samme kunder. Målgruppen er familier med børn i alderen 2-12 år, og disse er
villige til at køre langt efter forlystelsesparkerne. Der ses dog et mønster i deres færden;
sjællænderne bliver på Sjælland, fynboerne tager til Jylland, mens jyderne bliver i deres egen
region eller en anden jysk attraktion. Besøgende baseres på, at hele familien får en oplevelse
sammen, og især erfaring fra tidligere besøg har betydning for valg af forlystelsespark, mens
mange også anser prisen som en væsentlig faktor, når de vælger attraktion.
Side | 28
4 Intern analyse
Efter at have gennemført en markedsanalyse, kan man nu lave en grundigere analyse af
Legoland, hvor alle de faktorer der er blevet belyst som styrker og svagheder, muligheder og
trusler for hele branchen bliver taget i betragtning. Ud fra disse kan Legolands styrker og
svagheder vendes til muligheder, og på den måde kan en god strategi findes, som vil medføre
succes på markedet. Før den bedste strategi kan findes, er det dog nødvendigt at få en grundigt
indblik i Legoland, så man ved hvor de bør fokusere, og hvad de kan gøre bedre i forhold til at
holde deres markedsposition. Legoland har en bred målgruppe, hvilket både ses på besøgstallet
og den geografiske fordeling jævnfør undersøgelsen omkring kundeprofilen. De differentierer
sig samtidig på deres produkt og service, og tilbyder kunderne en oplevelse, som ikke kan få
akkurat ens andre steder. Derfor følger de den generiske strategi differentiering.
4.1 De syv p’er
Normalt betegnes denne analyse som ”de fire p’er”, hvor man ser på pris, produkt, place og
promotion. I forlystelsesparkbranchen er der dog tale om servicevirksomheder, og derfor kan
der kobles endnu tre p’er på; personale, serviceproces og de fysiske omgivelser. Under hvert af
de syv p’er identificeres de relevante faktorer, der gælder for virksomheden, og på den måde
kan virksomheden sammenlignes med konkurrenterne, og se hvor de er stærke og svage i
forhold til disse. (Kotler, Keller, Bray, Goodman, & Hansen, 2009, s. 17)
Der er mange konkurrenter i forlystelsesparkbranchen, og det er derfor relevant for Legoland at
kunne profilere sig i forhold til disse, så de kan opnå succes og konkurrencemæssige fordele.
4.1.1 Produkt
Legoland tilbyder flere typer af produkter jævnfør produktporteføljen i afsnit 2.2. Legoland er
en servicevirksomhed, da produktet er uhåndgribeligt, da man ikke kender det præcise produkt
før besøget er overstået, uadskilleligt, da det fremstilles og sælges på samme tid, lider af
forskellighed, da man ikke har den samme oplevelse hver gang, samt fordærvelighed, da
produktet ikke kan lagres. Det er vanskeligt at definere kvaliteten af service generelt, men det
er muligt at forsøge at indføre standarder omkring kundernes krav. Blandt andet er der
sikkerhedskrav, der gør at alle forlystelser lever op til højeste standard, operatører er uddannet
efter et bestemt regelsæt, smileyordninger viser kvaliteten af rengøring og madhåndtering,
mens uddannelse af servicepersonale er med til at hæve standarden for den generelle
kundekontakt.
Side | 29
4.1.2 Pris
I Legoland betaler man én pris for at komme ind i parken, hvorefter alle forlystelser er gratis at
prøve. Børne- og seniorbilletter koster 249 kroner, mens en voksenbillet koster 279 kroner. Et
sæsonkort koster for børn og seniorer 495 kroner, og for voksne 550 kroner. I forhold til deres
strategiske gruppe er Legoland en smule dyrere end Djurs Sommerland, der tager 225 kroner
for en billet i højsæsonen og 499 kroner for et sæsonkort, og Fårup Sommerland, der tager 230
i højsæsonen og 499 kroner for et sæsonkort. Begge disse parker har lidt billigere priser uden
for højsæsonen. I Tivoli har børn under otte år gratis entré, og entrébilletten koster ellers 95
kroner i højsæsonen, mens et turpas koster 195 kroner. En samlet pris for indgang og fri adgang
til forlystelser, bliver altså 290 kroner. Et sæsonkort i Tivoli koster 260 kroner, men inkluderer
kun indgang. Tivoli er altså dyrest at besøge, Legoland på en andenplads, mens Fårup og Djurs
Sommerland følger efter – priserne rangerer altså i samme rækkefølge som antallet af gæster.
Legoland har en høj pris, men leverer også et produkt af høj kvalitet. Derfor fører de en høj
prisstrategi. Valgte de i stedet at sætte prisen ned, eventuelt til Fårup og Djurs Sommerlands
niveau, kunne de føre en superværdistrategi. Deres brand er dog med til, at prisen kan holdes
højere end disse konkurrenters, da man ikke oplever det samme produkt i de tre parker.
4.1.3 Placering
Da opgaven er afgrænset til det danske marked, ser vi kun på parken, som er placeret i Billund.
Parken ligger blot tre kilometer fra lufthavnen, og det er derfor nemt at komme til fra hele
verden. Der er fine indfaldsveje fra alle sider, og motorvejen E45 ligger omkring 30-40 km fra
Billund, hvor motortrafikvejen kan benyttes det meste af den resterende vej. Der kører busser
lige til døren, men der er dog ikke nogle togstationer i byen, så der er det nødvendigt at skifte
til en busforbindelse (Legoland Billund (6), 2011). Der er dog mange muligheder for at komme
til parken, som er centralt placeret i den sydlige del af Jylland, og har derfor en god placering
både i forhold til danske turister fra Jylland og Fyn, mens der ikke er langt fra den tyske
grænse. Der er desuden ikke nogle direkte konkurrenter i området.
4.1.4 Promotion
Der er fire overordnede reklametiltag: reklame, PR, salgsfremmende og direkte marketing.
Legoland benytter sig hovedsageligt af reklame, hvor de når et bredt publikum på én gang. I
sæsonen kører der tv-spots, mens det er muligt at få fat i parkens brochure i hele landet i
turistinformationer, på hoteller, andre parker og attraktioner, nogle restauranter og andre steder,
Side | 30
hvor mulige gæster også kommer. Brochuren indeholder, udover et kort over parkerne, også
informationer på både dansk, engelsk og tysk omkring parkens faciliteter og de oplevelser de
tilbyder, og budskabet fremgår på såvel tekst som billede, så både børn og voksne får noget ud
af at kigge i brochuren. TV-spotsne lægger stor vægt på, at et besøg er en oplevelse for hele
familien. I sæsonen kan man også finde trykte annoncer i blade og magasiner, der henvender
sig til børn. Disse annoncer skaber blikfang, og børnene får lyst til at besøge parken, hvorefter
de forsøger at overtale forældrene. Det er desuden muligt at finde al relevant information på
parkens hjemmeside.
Legoland benytter sig også af PR, hvor de udgiver pressemeddelelser hver gang, der er noget
nyt at berette om fra parken. Disse pressemeddelelser får medier til at skrive og fortælle om
Legoland, hvor et bredt publikum igen kan nås. Ved at andre parter fortæller historier om
Legoland stiger pålideligheden, og et nyt publikum kan tiltrækkes. Pressemeddelelserne er også
tilgængelige på Legolands hjemmeside.
Legoland kører også nogle gange salgsfremmende kampagner, der er med til at booste
kundeantallet på kort sigt. Blandt andet har de nogle gange kampagner med McDonald’s, hvor
man får en børnebillet med sin Happy Meal, og gæster man Legoworld i Bellacenteret følger
der også en billet med til parken. Man kan også i perioder få en børnebillet, hvis man køber en
bestemt pakke is hos Hjem-Is, eller hvis man kommer med en tegning af en Coop-medarbejder
og lignende. Det er langt fra alle der indløser billetten, men det giver et godt ry til Legoland, og
skaber positiv debat. Kampagnerne foregår ofte lige omkring sæsonåbningen, så der er
potentiale for gæster gennem hele sæsonen.
Alle former for promotion kan medføre debat og word-of-mouth i samfundet, hvor man nu
snakker om Legoland, og på denne måde kan flere kunder få kendskab til parken, og måske kan
tiltrækkes som besøgende. Har én familie haft en god oplevelse i parken, vil de fortælle deres
vennekreds om besøget, og disse vil muligvis overveje et besøg.
Lego er et verdenskendt brand, og Legoland er dermed også et navn folk kan relatere til. Dette
giver fordele, især over for turister, der har et kendskab til Legoland frem for de danske
konkurrenter. Denne form for er promotion er gratis for Legoland, men har stor betydning både
på lands- og verdensplan.
Side | 31
4.1.5 Personale
Legoland uddanner og træner deres personale, så de er fuldt rustede til at levere et højt
serviceniveau til kunderne. Operatører bliver uddannet, så de er fuldt kompetente til at drive
forlystelserne. Da Legoland er medlem af FFD, er der også krav til standarden som de må
følge. De lever desuden op til alle de krav og regler, som diverse instanser kræver af
forlystelsesparkerne. Personalet er klædt i parkens tøj, så de er nemt genkendelige for gæsterne.
Parken har mange deltidsansatte, hvilket giver en stor udskiftning hvert år. I 2009 var der
omregnet til fuldtidsansatte 488 medarbejdere, hvilket var et fald på 19 personer i forhold til
2008, hvor antallet af ansatte også var rekordhøjt.
4.1.6 Proces
Dette p fortæller noget om procesforløbet for at erhverve sig produktet. Der er flere muligheder
til at skaffe billetten; man kan købe den ved indgangen, man kan købe den på hjemmesiden og
springe køen over, eller man kan benytte sig af et sæsonkort, som også både kan købes på
internettet og i parken. Det er nu også muligt at tilkøbe et express pas, hvor man kan springe
køen over til de otte mest populære forlystelser (Legoland Billund (2), 2011). Der er altså
mange muligheder, og den enkelte kunde kan bruge den proces, vedkommende finder mest
passende.
4.1.7 Fysiske omgivelser
Legoland går meget op i at holde parken inden for temaer, så der er en helhed. Nøgleordet er
det kendte Lego-univers, og parken er så delt op i afdelinger, der følger hvert sit tema, som
Piratland, Duploland, Adventureland og Miniland. Forlystelser, boder og udsmykninger i de
forskellige lande refererer til temaet og følger en rød tråd. Legoland forsøger, at udover
forlystelserne er selve udsmykningerne og helheden i parken også en oplevelse værd. Der er alt
hvad kunderne skulle have behov for inden for parkens mure, så de får en helstøbt oplevelse,
hvor både børn som voksne er underholdte. Legoland har desuden gode parkeringsforhold lige
uden for parken.
4.1.8 Modelkritik
Modellen er meget opremsende, og giver ikke nogen decideret sammenligning i forhold til
konkurrenterne. Den kan dog bruges til at identificere virksomhedens styrker og svagheder, og
en grundigere, efterfølgende analyse kan sætte dette op mod konkurrenterne. Modellen giver et
øjebliksbillede, og nogle af punkterne er ret statiske som placering, mens de øvrige er
Side | 32
dynamiske og er nemme at ændre. Tilsvarende er det også nemt for konkurrenter at kopiere
succesfulde tiltag.
4.1.9 Konklusion
Legoland differentierer sig på sine fysiske omgivelser, da udsmykningen er så unik i forhold til
konkurrenterne. Parken kombinerer kørende forlystelser med oplevelser, som Miniland og Sea
Life, hvor man kigger på de opstillede attraktioner. Dette er også specielt i forhold til flere af
konkurrenterne. De leverer et produkt af høj kvalitet, hvor prisen også er tilsvarende høj, men
grundet deres produkt er de stadig den tredje mest besøgte attraktion i Danmark, hvilket
skyldes både deres produkt, brand, placering og promotion.
4.2 Konkurrentforsvar
Man kan enten være konkurrent- eller kundeorienteret, alt efter om man har fokus på
konkurrenterne, og hvad de foretager sig, eller om man indretter sig efter kundernes behov og
ønsker. I forlystelsesparkbranchen har man fokus mod kunderne, og vælger i Danmark at
samarbejde parkerne imellem, og opnår i fællesskab et større kendskab til deres kunder. Da
parkerne er placeret geografisk langt fra hinanden, er de ikke direkte konkurrenter, og derfor
vælger de at fokusere på kunder frem for at bruge ressourcerne på at udkonkurrere hinanden, da
det ikke vil give det store udslag i kundefordelingen. På sigt er dette også et fornuftigt træk, da
kunderne fortsat ønsker at komme, og man kan differentiere sig, frem for at være
konkurrentorienteret, og eventuelt kopiere alle konkurrenternes tiltag, hvilket ikke tiltrækker
folk langvejsfra, hvis de kan få det præcis samme produkt i nærområdet.
Når man forbereder sig over for konkurrenters mulige angreb, er der tre områder man kan se
på, og ud fra disse vurdere, hvor sandsynligt et angreb vil være. Er de tilfredse med deres
position på markedet, så er chancen for et angreb ikke så stor, da de med stor sandsynlighed vil
lægge deres ressourcer andre steder. Ønsker de derimod at ændre deres position på markedet,
kan man gætte sig til mulige træk ud fra konkurrentanalysen, hvor man ser på deres mål,
formodninger til fremtiden, deres styrker og hvilket syn de har på konkurrenterne. Herefter kan
man som konkurrent vurdere, hvor seriøst deres angrebstrussel er, og hvor man selv kan frygte
at blive angrebet – er det et frontalt angreb på prisen, eller et flankeangreb på en af
svaghederne. (Porter M. E., 2004) Sammenligner man med de fordele konkurrenterne vinder
ved et angreb, kan man vurdere hvor sandsynligt det vil ske. I forlystelsesparkbranchen vil man
ikke opnå de store fordele ved et angreb, da parkerne er så differentierede på produkter og
Side | 33
placering, at parkerne opnår større fordele ved et samarbejde frem for et angreb. På denne måde
kan man spare ressourcer og kapital, som i stedet kan bruges på at imødekomme kundernes
behov, så de fortsat finder tilfredsstillelse i de danske parker. Dette er især vigtigt, når der er
større og større tendens til at arrangere ferier omkring en bestemt oplevelse, som de danske
familier også kan opnå i udlandet.
Anser man dog en potentiel trussel for angreb, er der flere måder at forberede sig selv på, så
man er klar til at forsvare sig. Man opstiller de mulige træk man har fundet frem til at
konkurrenterne kan foretage sig, samtidig med de mulige udviklinger og forandringer det vil
medføre på markedet. Derefter vurderer man sin egen sårbarhed, hvor nem man er at provokere
og lade sig påvirke, og ud fra disse overvejelser se, hvor stor betydning et angreb vil have på
såvel konkurrenten som på den angrebne virksomhed. Des større betydning, des mere skal man
frygte angrebet og forberede sig på forhånd for at mindske effekten. (Porter M. E., 2004, s. 6770)
Forlystelsesparkerne
i
Danmark
har
valgt
at
være
kundeorienterede
frem
for
konkurrenceorienterede, men nogle områder kan dog stadig være med til at påvirke kundernes
valg af parker. Vælger eksempelvis Tivoli at nedsætte deres pris, vil Legoland være klart det
dyreste alternativ i Danmark, og flere kan fravælge parken af denne grund. 39 % af de
adspurgte fra spørgeundersøgelsen i appendiks C vurderer prisen som en væsentlig faktor, og
ligger Legoland væsentlig højere end konkurrenterne, kan det koste dem kunder. I så fald kan
de være nødsaget til også at sænke prisniveauet. Vælger konkurrenterne ligeledes at køre
intensive reklamekampagner, kan dette også trække nogle af Legolands kunder til de
konkurrerende parker i stedet. Legoland har i forvejen megen promotion, men det kan være en
nødvendighed at gøre den endnu mere skarp og præcis, så både børn og forældre stadig finder
Legoland interessant sammenlignet med konkurrenternes reklamer. Flere parker følger
tendensen i branchen, og opbygger overnatningsmuligheder i forbindelse med parken, da
mange familier planlægger en ferie omkring en bestemt oplevelse (Kragelund, 2011). Legoland
kan forsvare sig over disse angreb, ved at reklamere ekstra omkring såvel deres eget hotel som
samarbejdet med Lalandia Billund.
4.3 Four Links
I markedsanalysen er en ekstern gennemgang af four links lavet, mens der i dette afsnit vil
blive set på Legolands samarbejdsrelationer.
Side | 34
4.3.1 Formelle links
Legoland er efter opkøbet fra Merlin Entertainments Group indgået i et samarbejde med denne
virksomhed, hvor de i fællesskab beslutter fremtidige handlinger, kapital og investeringer for
Legoland. Samarbejdet har, udover ekstra kapital, givet Legoland nye muligheder ved blandt
andet at få Sea Life indblandet i en forlystelse, som er en anden kæde ejet af Merlin. Merlin er
et anerkendt navn på forlystelsesmarkedet, og med deres mange parker verden over, kan de
muligvis skaffe nogle gode rabatter, aftaler og stordriftsfordele hos leverandører af forlystelser,
boder mv.
Legoland fører ligeledes samarbejde med 10 officielle virksomheder, der er med til at skabe en
velfungerende park. Dette er alt fra en hæveautomat fra Danske Bank, gratis bleer fra Libero i
Babycare Centret, samarbejdet med Falck til opførelsen af forlystelsen Falck Fire Brigade og
leverandører af is og drikkevarer til boderne (Legoland Billund (4), 2011). Samarbejdet er med
til at skabe en helstøbt park, hvor alle behov kan dækkes, mens partnerne får reklame og
goodwill ud af det.
Legoland fører desuden en del samarbejde med sponsorer, hvor de giver Legoland penge, mens
de får reklame tilbage via figurer i Miniland som eksempelvis lastbiler og bygninger med deres
navn på.
Legoland og Falk Lauridsen Rejser har indgået et strategisk samarbejde, hvor man kan
kombinere sin ferierejse med en ”før-miniferie” i Legoland, og de to virksomheder får deres
navn i modpartens reklamer, og kan på den måde nå et nyt publikum. (Falk Lauritsen, 2011)
I vinterferien bliver Bella Centeret i København fyldt op med Legoklodser til Legoworld, og
her følger en indgangsbillet med til Legoland. På samme måde, kører der nogle gange
kampagner på McDonald’s, hvor der også følger en børnebillet med til Legoland i Happy Meal.
Legoland får god omtale gennem disse aftaler, og hvis ikke billetten bliver indløst, så har det
med stor sandsynlighed skabt en debat omkring parken i de enkelte familier. I april og
september kan Danske Bank kunder ligeledes få rabat på entrébilletten samt overnatning på
Hotel Legoland (Danske Bank, 2011).
4.3.2 Uformelle links
Legoland er medlem af FFD, og deltager derfor aktivt i at fremme den fælles forståelse for
branchen, forbedre vilkårene, finde den bedst mulige lovgivning i samarbejde med
Side | 35
myndighederne, deltage i den fælles ulykkesstatistik, der også forebygger fremtidig uheld og
andre relevante ting, som branchen ser en fælles interesse i at samarbejde omkring.
VisitDenmark bruger blandt andre Legoland i deres markedsføring af Danmark, da parken,
takket være sit verdenskendte brand, har international tiltrækningskraft (VisitDenmark (3),
2011). Samarbejdet giver, udover gratis reklame til udlandet, ligeledes et overblik over de
danske konkurrenter og disses besøgstal.
4.3.3 Regeringslinks
Da Legoland er medlem af FFD, deltager de også i forhandlinger og samarbejder med
politikere, myndigheder og politiet omkring fælles regler indenfor relevante områder. Blandt
andet er der skabt fælles krav til uddannelse af operatører, der minimerer sandsynligheden for
ulykker. FFD samarbejder ligeledes med Miljøministeriet omkring miljømæssige spørgsmål.
4.3.4 Komplementære links
Legoland og Lalandia Billund er gået sammen om at skabe Billund Resort, hvor gæsterne har
mulighed for at afholde en miniferie i Billund, og få mulighed for at besøge begge steder til en
samlet rabatpris (Legoland Billund Resort, 2011). Dette gør området mere attraktivt, da det
giver øget interesse i at tilbringe en miniferie i byen, da der er mere at give sig til for hele
familien. Givskud Zoo og Billund Airport hører også med under Billund Resort, så alle
områdets forlystelser er samlet under ét samarbejde. De kan på denne måde køre en fælles
markedsføringskampagne, hvor alle bliver promoveret på én gang, og samlet står som et
stærkere brand, der kan tilbyde mere end virksomhederne hver for sig.
4.3.5 Konklusion
Legoland har mange samarbejder indenfor forskellige grene, og kan derfor både få disponeret
sig selv ud med gratis reklame gennem andre, samtidig med at de kan få skabt en helstøbt park
med mange muligheder. Samarbejdet med Merlin Entertainments Group giver ligeledes nye
muligheder til parken, der nu har gode samarbejdsmuligheder og idéer, ekstra kapital og en god
kanal til udlandet, som kan få navnet spredt ud sammen med et større kendskab til, hvad parken
indeholder og tilbyder.
4.4 Brand equity
At have et godt brand, er meget relevant i mange brancher, da det vækker genkendelse og på
den måde kan lokke flere kunder til. I forlystelsesparkbranchen er det dog ikke så ofte, at en
Side | 36
park bygges op omkring et navn, hvorimod en succesfuld park kan skabe så stort et navn, at det
bliver et brand i sig selv. Legoland er dog bygget omkring det meget succesfulde navn Lego, og
hele parken følger konceptet om byggeklodserne, leg og læring for hele familien. Disney
udvidede deres virksomhed i 1950’erne til Disneyland, og fik stor succes med ekstensionen
(Aaker, 2001, s. 233). Lego gjorde det samme i 1960’erne, hvor den første park i Billund blev
opført – også med stor succes (Legoland Billund (1), 2010). Siden hen har Lego udvidet deres
varemærke gennem diversifikation til både tøjkollektioner, butikker, Discovery Centers og
parker rundt omkring i verden, og brandet er et af de mest kendte i verden – særligt i
børnefamilier (Høyrup, 2009).
Brand equity måler den merværdi et produkt får tillagt grundet navnet. Brandet tilføjer ekstra
værdi både rent finansielt og psykologisk (Kotler, Keller, Bray, Goodman, & Hansen, 2009, s.
836). Som forlystelsespark er det nemmere at markedsføre sig selv med et kendt brand, både i
hjemlandet og mod turister, og flere gæster kommer langvejs fra for at opleve noget, som ikke
kan opleves andre steder. Brandet er med til at differentiere parken fra konkurrenterne, det
appellerer til mange, da mange har positive associationer omkring Lego, navnet er velkendt og
respekteret på verdensplan og har gode chancer for en fortsat fremgang på markedet. Netop
disse faktorer indgår også i Young & Rubicams model Brand Asset Valuator, som måler
værdien af brandet. Legoland topper højt i alle kriterier, og falder under kategorien lederskab –
hvilket stemmer godt overens med, at brandet er verdenskendt, og parkerne er at finde flere
steder på kloden. (Kotler, Keller, Bray, Goodman, & Hansen, 2009, s. 449-450) Lego udførte
over tal fra 1994 en BAV-analyse af virksomheden i forhold til andre europæiske
legetøjsmærker, hvor de adspurgte var børn i alderen 0-17 år. Undersøgelsen viste, at Lego lå
over den gennemsnitlige opfattelse, og særligt blev anset for unikke, nyskabende og
hjælpsomme. Lego scorer ligeledes topkarakterer ved originalitet, innovation, sjov og bedste
brand. (Kristiansen, 1996) I 2002 lå Lego som nummer syv på listen over de stærkeste
forbrugerbrands i verden (Enfield, 2002). I 2009 var Lego det 29. mest nævnte brand på
Twitter, som er et verdensomspændende, socialt medie (Brand Republic News, 2009).
Lego har højt brandkendskab, og folk fra hele verden kender til produktet – faktisk har hvert
menneske på jorden i gennemsnit 52 Legoklodser (Legoland Billund (2), 2011). Logoet for
Lego har været stort set ens siden 1960, og er derfor nemt genkendeligt (Lego Wikia, 2011). At
have et højt kendskab har mange fordele; det får ofte folk til at overveje produktet når de
handler, og samtidig er brandet så kendt, gammelt, velset og respekteret at det skaber positive
Side | 37
associationer, både blandt børn og voksne. Brandet appellerer til mange, da deres sortiment er
skabt til mange målgrupper. Da det er så gammelt, har mange forældre også leget med Lego
som børn, og mange forbinder det med kvalitet. Netop at legetøjet kan gå gennem flere
generationer, skaber også loyalitet over for brandet, og i Danmark går mange op i, at det er en
dansk virksomhed, og på den måde vælger at støtte det produkt frem for andre, da man ved at
det står for kvalitet, leg og læring, hvilket også går under opfattet kvalitet, som er en del af
brand equity. Når befolkningen har sådan en positiv opfattelse af Lego, er det også naturligt at
Legoland kan leve højt på brandet. Legos logo indgår ligeledes i Legolands logo, navnet ligger
naturligt op ad Lego, og det er nemt at gætte, hvad Legoland tilbyder. Legoland er også et af de
mest kendte fyrtårne for Danmark, hvor de sammen med Tivoli har international
tiltrækningskraft. Kun København overgår dem, med stor international tiltrækningskraft.
(VisitDenmark (3), 2011) Legoland skaber automatisk associationer til Lego, som folk
forbinder med kvalitet, og at netop mange Lego-kunder også besøger Legoland, er et tegn på
loyalitet overfor navnet.
Netop at brandet er så kendt, giver også Legoland andre fordele end gæsteantallet, der er
omkring tre gange højere end deres store, jyske konkurrenter, der også leverer oplevelser til
hele familien. Legoland har mange samarbejder, kan forholdsvis nemt skaffe sponsorer og
samarbejdspartnere, får gratis reklame gennem blandt andet VisitDenmark, der bruger
Legoland til at brande Danmark, og netop navnet har også gjort opkøbet fra Merlin
Entertainments Group mere prestigefyldt. Varemærket gør også virksomheden mere interessant
at skrive om fra mediernes side, og på den måde opnår man mere PR, som skaber en debat og
buzz omkring navnet i familierne.
Legoland er efter samarbejdet med Lalandia, Givskud Zoo og Billund Airport gået ind i et joint
venture co-branding samarbejde, hvor de hjælper hinanden omkring fælles markedsføring, og
sammen skaber et brand, der giver ekstra værdi. For at sådan et samarbejde bliver succesfuld,
er det en nødvendighed at virksomhederne særskilt også har brand equity, hvilket såvel
Lalandia og Billund – hovedaktørerne i Billund Resort – har. De er kendte og efterspurgte hver
for sig, og giver sammenlagt kunderne en ekstra værdi og en helhed i oplevelsen, som de ellers
ikke havde fået. Sammen skaber de et helt nyt brand, der er eftertragtet og giver publikum en
ny oplevelse, der lægger stor vægt på den udviklingsretning, som turismen tager, hvor en større
del af kunderne ønsker at bygge en miniferie op omkring én bestemt oplevelse. Dette kan de nu
opnå i Billund Resort.
Side | 38
4.4.1 Undersøgelse om befolkningens opfattelse af Legoland
Vi har i forbindelse med udarbejdelsen af denne opgave, lavet og udsendt et spørgeskema, der
spørger ind til de adspurgtes generelle holdning til Legoland, samt bedt dem om, at afkrydse
alle de begreber der indgår i BAV-testen, som de vil forbinde med Legoland2. Undersøgelsen
viser, at 17 % er meget positive over for Legoland, mens 63 % er positive – altså har 80 % af
de adspurgte en positiv opfattelse af Legoland. 2 % er dog negativt indstillede over for parken,
mens 18 % har en neutral holdning.
Hele 91 % forbinder Legoland med Lego, hvilket er ensbetydende med, at befolkningen godt er
klar over, hvad navnet og parken står inde for. Desuden har 61 % afkrydset ”kreativitet” som en
af faktorerne. Derudover sniger Legoland sig langt fra op på Legos niveau i BAV-testen fra
1994.
Undersøgelsen fremhæver desuden at 46 % af de adspurgte mener, at Legoland tilbyder
forlystelser til hele familien, og kun 36 % mener, muligvis i samme forbindelse, at parken er
værd at køre efter. 13 % mener at besøget er pengene værd, mens blot 2 % mener, at parken
tilbyder alt hvad de efterspørger. Disse konklusioner kan bruges i strategiudviklingen for
Legoland, da det er nogle tal der må rettes op på, for at opnå en større generel tilfredshed.
4.4.1.1 Kritik af undersøgelsen
Der har i undersøgelsen været 101 respondenter, hvoraf de 90 % ikke har børn. Tallene kan
derfor være meget malede af unge menneskers opfattelse, og de vil ofte søge mod
forlystelsesparker, der har flere vilde forlystelser. Samtidig har undersøgelsen været anonym,
og det har ikke været muligt at finde frem til de 2 %, der har en generel negativ opfattelse af
Legoland – disse personer ville ellers have været interessante at snakke med i forbindelse med
strategiudviklingen. At det blot har været begreberne fra BAV-testen der er blevet adspurgt om,
er også under kritik. Undersøgelsesmetoden er ved at være gammel, og kunne godt trænge til at
blive opdateret til kundeprofilerne nu til dags, samtidig med at begreberne med fordel kan
tilpasses branchen. At vi netop har valgt at medbringe disse begreber, har også gjort, at mange
ikke følte at de kunne komme med fuldstændig udtømmende svar og holdninger til Legoland.
Blandt andet fremhævede flere i kommentarfeltet, at de anser Legoland som for dyr i forhold
til, hvad de tilbyder, og netop dette kan være med til at sænke deres generelle holdning. Dette
er meget værdifuld viden til den videre analyse for Legoland på sigt. Desuden må det
2
Undersøgelsen og resultaterne kan findes i appendiks D
Side | 39
fremhæves, at 101 respondenter selvfølgelig ikke er nok til at kunne generalisere en holdning
for hele Danmark, men dog nok til at kunne skabe et billede af, hvad et lille udsnit mener.
Havde der været flere adspurgte børnefamilier, havde der muligvis også været flere positive
svar, men på denne måde kan det føre til, hvad mulige nye kundesegmenter mener.
4.5 Legolands ressourcer og konkurrencemæssige fordele
SCA-ruten identificerer gennem tre faser de vedvarende, konkurrencemæssige fordele, som en
virksomhed har og bør udnytte. Alle virksomhedens ressourcer vurderes normalt først ud fra
Collis & Montgomery’s test, og de der opfylder testen føres videre til ressourcehierarkiet, hvor
de
identificeres
som
henholdsvis
gennembrydende
ressourcer,
kernekompetencer,
basisressourcer eller perifære ressourcer. Herefter føres de højst placerede ressourcer videre til
VRIO-modellen, der identificerer hvor stærk en konkurrencemæssig fordel ressourcerne er. I
denne opgave bytter vi rundt på faserne, så vi efter Collis & Montgomery’s test, fører
ressourcerne direkte i VRIO-modellen og først derefter over i ressourcehierarkiet. Grunden til
dette er, at man normalt kun fører gennembrydende ressourcer og kernekompetencer videre,
hvorfor helheden i VRIO-modellen forsvinder, da disse ressourcer ikke vil være en svaghed for
virksomheden. Gør vi det i stedet i den anden rækkefølge, vil også de dårligste ressourcer blive
identificeret i VRIO, og kan derefter placeres nederst i hierarkiet.
SCA´s formål er, at analysere en virksomheds ressourcer som styrker og svagheder ud fra to
basisantagelser; at virksomhedens ressourcer er forskellige og at ressourcerne er ubevægelige.
En virksomheds ressourcer gør det enten muligt for virksomheden at udnytte sine muligheder
eller neutralisere trusler. Virksomhedens ressourcer kan inddeles i fire kategorier; finansiel
kapital, der indeholder alle pengeressourcer som virksomheden kan bruge til at udvikle og
implementere strategier; fysisk kapital, som er geografi og fysisk teknologi, der bruges i en
virksomhed; menneskelig kapital, der indeholder træning, erfaring, dømmekraft, intelligens,
forhold og indsigt fra individuelle chefer og medarbejdere i virksomheden, samt organisatorisk
kapital, som er virksomhedens formelle rapporteringsstruktur, dets formelle og uformelle
planlægning, kontrol og koordinationssystem samt virksomhedens kultur og omdømme.
(Barney, 2007, s. 133-134)
Legoland kan, som alle andre virksomheder, have god grund til at finde deres
konkurrencemæssige fordele, da de i så fald ved hvor de er stærkest, hvad de skal profilere sig
Side | 40
på, og ikke mindst, hvor de måske kan forbedre sig, for at få et bedre grundlag for succes i
fremtiden.
4.5.1 Finansiel kapital
Samarbejdet med Merlin Entertainments Group har givet Legoland ekstra kapital at arbejde
med, som kan bruges på udvidelser, fornyelser, vedligeholdelse mv., som på sigt er med til
fortsat at få kunder i parken. At Legoland nu er ejet af en familieunderholdningsvirksomhed af
den størrelsesorden, giver udover den ekstra kapital, også nye muligheder for udvidelser og
nytænkende forlystelser, som eksempelvis Sea Life, som uden samarbejdet ikke havde været en
mulighed på samme vilkår, da det er opført gennem et samarbejde med en af de andre
forlystelser, som Merlin ejer. Samarbejdet giver Legoland ekstra frihed rent kapitalmæssigt, og
har fået større muligheder for udvidelser og investeringer – også på verdensplan, hvilket de nye
parker under opførelse er et tegn på.
4.5.2 Fysisk kapital
Legoland er i Danmark placeret i udkanten af Billund, hvor der er gode marker og derved
udvidelsesmuligheder for parken. Der er samtidig plads til parkeringspladser, som er med til at
tiltrække gæster langvejs fra. Placeringen er samtidig god, da det er forholdsvis nemt at komme
dertil fra alle kanter af landet, samtidig med at der er langt til den nærmeste konkurrent.
Legoland har mange forlystelser og boder, som der kan opleves på samme plan i andre parker.
De differentierer sig derimod på deres Miniland, som er en helt unik oplevelse for Legoland,
hvor en masse kendte bygninger er lavet i miniformat med Legoklodser. Legoland tilbyder
ligeledes en 4D-biograf, som tilbyder gæsterne en ny oplevelse af den traditionelle biograftur.
Blandt deres andre, anderledes forlystelser, tilbyder de gæsterne et besøg i Sea Life, som er et
stort akvarium med havdyr, som svømmer rundt mellem Lego-figurer. Ved særlige lejligheder,
kan man i Legoland ligeledes opleve koncerter og specielle events. En fællesfaktor for alle
parkens tilbud, er den høje kvalitet. Sikkerheden er i hele parken også helt i top, blandt andet
grundet de høje krav til uddannelse af operatører.
4.5.3 Menneskelig kapital
I Legoland bliver alle ansatte uddannet i sikkerhed, og operatørerne indgår i de særlige krav,
som FFD har sat op. Legoland følger derved lovgivningen. En stor del af medarbejderne er
sæsonarbejdere, og de mange nye der ansættes hvert år, deltager alle i et introduktionsforløb,
hvor man lærer om standarderne i Legoland, både inden for gæsteservice, og en samlet standard
Side | 41
omkring opførelse som ansat i virksomheden. Dette betyder, at Legoland altid har service som
en høj standardfaktor. (Legoland Billund (3), 2011)
4.5.4 Organisatorisk kapital
Legoland bærer naturligt præg af Lego, og på den måde er begge et stort, anerkendt og
respekteret brand, som også er blandt de vigtigste fyrtårne i promoveringen af Danmark over
for udlandet (VisitDenmark (3), 2011).
Parken er meget børnevenlig, og udover de mange forlystelser til børn i alle aldersklasser, så er
der både pusleområder, temaet er kendt, og der er mange farver og figurer, der kan fascinere
selv de mindste. Udover de mange børneforlystelser, er der også andre attraktioner, der tiltaler
flere aldersgrupper. Blandt andet er flere vilde og anderledes forlystelser, Sea Life og Miniland
med til at fascinere og interessere mange aldersgrupper.
Legoland er meget kundeorienteret, og sørger for altid at imødekomme deres gæsters behov og
efterspørgsler (Legoland Billund (7), 2009, s. 11). Dette har de gjort siden deres opstart i
1960’erne, og deres alder og erfaring har givet dem et godt ry. Legoland er også meget synlige
for omverdenen, da de fremstår i mange promotionhenseender.
De mange samarbejder Legoland indgår i, er desuden med til at skabe en helstøbt park. Alle
fire typer samarbejde kan tolkes som en ressource for virksomheden.
4.5.5 Collis & Montgomery’s test
Formålet med testen er at identificere, om en ressource er kvalificeret til at basere en effektiv
strategi på. For at den er det, skal den bestå fem eksterne markedstests for at vise sin værdi.
Disse er test af efterlignelighed, test af holdbarhed, test af egnethed, test af erstatning og test af
konkurrencemæssig overlegenhed. (Collis & Montgomery, 1995)
Side | 42
Test af
efterlignelighed
Test af
holdbarhed
Vedvarende
konkurrence
mæssig
fordel
Test af
erstaning
Test af
egnethed
Test af
konkurrencemæs
sig overlegenhed
Figur 4Collis & Montgomery’s test. Tilpasset efter (Collis & Montgomery, 1995)
4.5.5.1 Test af efterlignelighed
Her testes om ressourcen er svær at kopiere. At ressourcer ikke er efterlignelige, er meget
vigtigt for værdiskabelsen, da det begrænser konkurrencen. Hvis en ressource ikke er
efterlignelig, så er al profit den genererer mere sandsynlig for at være vedvarende. At have en
ressource som konkurrenterne nemt kan kopiere, skaber kun midlertidig værdi. (Collis &
Montgomery, 1995)
Flere af Legolands ressourcer, såsom det høje serviceniveau, uddannelsen af de ansatte,
sikkerhedsniveauet, koncerter og events, at være kundeorienteret samt deres børnevenlighed, er
nemme at kopiere for konkurrenterne. Det er derimod umuligt at kopiere brandet Legoland, og
Miniland er helt unikt for netop Legoland. Sea Life kan godt efterlignes, men er en dyr
investering uden de rette kontakter. Samtidig er Legoland geografiske placering svær at
efterligne 100 % og få de samme muligheder, samtidig med at alderen på parken også vil være
en særskilt fordel for de ældre parker. Promotionsniveauet kan nemt efterlignes, men kræver
kapital til det, mens den gratis reklame som Legoland får, er umulig for de forskellige parker at
kontrollere. De forskellige samarbejder er svingende i efterlignelighed; det er forholdsvis
simpelt at kopiere de uformelle og regeringslinks, da netop disse hviler meget på samarbejdet
parkerne imellem. De formelle og komplementære links er derimod specifikke aftaler mellem
Side | 43
nogle parter, som kræver at begge parter kan levere noget, som den anden ser en fordel i at
udnytte.
4.5.5.2 Test af holdbarhed
Her testes hvor hurtigt ressourcen mister sin effekt. Jo længere en ressource holder, jo mere
værdifuld er den. Ligesom testen af efterlignelighed, testes der her om ressourcen er en
vedvarende konkurrencemæssig fordel over tid. (Collis & Montgomery, 1995)
Så længe Merlin fortsat ejer Legoland, vil der også på sigt være sikret kapital til fornyelser,
investeringer og lignende, da det er deres levebrød. Den geografiske placering vil også fortsat
være holdbar, da området kun kan udvikles i den rigtige retning set med Legolands øjne;
byudvidelser, der giver ekstra mennesker og derved potentielle, loyale kunder i området,
samtidig med at infrastruktur også kun kan forbedres. Forlystelserne er holdbare på sigt, hvis de
bliver vedligeholdt ordentligt, men mister deres værdi hen af vejen, da nyhedsværdien går af
dem, samtidig med at konkurrenterne har let ved at kopiere dem. Dog er Miniland under
konstant fornyelse, og er ikke mulig at kopiere for konkurrenterne. Derved er netop den
forlystelse holdbar på sigt, mens at Sea Life med nye dyr og skulpturer også fortsat kan gøres
interessant. Den høje kvalitet, sikkerhed og serviceniveau kræver fortsat træning, så personalet
kan leve op til de nyeste standarder, og hele tiden være foran, eller som mindstekrav på lige fod
med konkurrenterne. Brandet Legoland vil ligeledes være holdbart, da det besidder så stor
værdi, at navnet fortsat vil lokke folk til. Vælger parken fortsat at have fokus på at være
børnevenlige og kundeorienterede, så er dette også holdbart på sigt, men kræver igen konstant
opdatering, da det er nemt at efterligne, og dermed ikke er en ressource som Legoland har, som
konkurrenterne ikke kan gøre bedre. Promotion skal fornyes hvert år, og da Legoland ingen
indflydelse har på deres store mængde af gratis reklame, må ressourcen antages ikke at være
holdbar, da den er så usikker. De samarbejder som parken fører, er med til på sigt at forbedre
såvel branchen som Legoland, og da parterne anser arbejdet som en win-win, så vil der også
være fordele i dette på sigt. Altså er de finansielle, samt en del af de organisatoriske kapitaler
holdbare, mens de menneskelige og fysiske kapitaler kræver konstant årvågenhed og fornyelse.
4.5.5.3 Test af egnethed
Her testes for, hvem der egentlig får den værdi, en ressource skaber. Dette er relevant, da ikke
al profit fra en ressource automatisk kommer til den virksomhed som ressourcen tilhører.
Faktisk er værdien altid oppe til forhandling mellem forskellige spillere, som inkluderer
kunder, distributører, leverandører og medarbejdere. Hvis man baserer en strategi på
Side | 44
ressourcer, der ikke er uløselig knyttet til virksomheden, kan det være svært at skabe profit.
(Collis & Montgomery, 1995)
Det overskud der skabes i parken gennem det finansielle kapital, går til Merlin. Merlin ejer
Legoland, og pengene går derfor også til parken på sigt, men da Merlin også ejer mange andre
underholdningsvirksomheder, kan de vælge at investere overskuddet andetsteds. Den profit der
skabes ud fra de fysiske ressourcer går til Legoland og Merlin. De ressourcer, som skaber
ekstra værdi og profit gennem øget kundeantal og omsætning, går ind på Legolands bundlinje i
årsregnskabet, som tilfalder Merlin Entertainments Group. Høj kvalitet og sikkerhed skaber et
godt omdømme, og kan på den måde ligeledes skabe en ekstra omsætning. Nye og spændende
forlystelser lokker kunder til, og disse får stor glæde af oplevelsen, hvis de finder den
tilfredsstillende. På den måde tænker de ikke over, hvor mange penge de har lagt i parken, og
der skabes også her en win-win situation. Den menneskelige kapital kommer, udover
medarbejderne, som nu har fået ekstra erfaring og et sæt faste regler, kunderne til gode, da de
oplever et højt serviceniveau. Glade kunder skaber mersalg gennem genbesøg og word-ofmouth, og investeringen i uddannelse og træning kan dermed tjenes ind. De mange
organisatoriske ressourcer kommer såvel Legoland – og derved Merlin –, kunder, medarbejdere
og samarbejdspartnere til gode. Kunderne finder tilfredsstillelse i at opleve en park, hvorom der
er meget snak og tradition, medarbejderne er stolte over, at arbejde i en verdenskendt
attraktion, mens samarbejdspartnerne får nye og unikke muligheder, ved netop at arbejde med
så stort et navn.
4.5.5.4 Test af erstatning
Her testes for, om en unik ressource kan overtrumfes af en anden ressource fra en konkurrent.
Blot fordi virksomheden har en ressource, der er unik for dem og løser et problem for dem,
betyder det ikke, at konkurrenter ikke kan løse problemet med en anden ressource, som er
mulig for dem. (Collis & Montgomery, 1995)
Det er ikke nemt for konkurrenterne at indgå i en underholdningsvirksomhed i samme
størrelsesorden som Merlin, da de opkøber forlystelser som har potentiale til at blive eksponeret
på verdensplan. At netop Legoland er blevet tilbudt opkøbet, skyldes deres brand, kendskab og
potentiale. Ressourcen er desuden så stærk for Legoland, at det giver dem nogle økonomiske
fordele, som konkurrenterne ikke kan hamle op med i samme stil. Dog har Tivoli den fordel, at
de er et aktieselskab, der kan skaffe ekstra kapital gennem et aktieudbud. Den geografiske
Side | 45
placering er også ganske unik og svær at erstatte – det er en ressource, hvor intet af fuldstændig
samme art kan forekomme. Det kan være en større fordel for Tivoli at være placeret i hjertet af
København, hvor mange flere turister og gæster kommer årligt, men de har ikke mulighed for
at udvide parken, da der rundt om parkens vægge er bygget tæt. Flere af forlystelserne kan
erstattes af mere interessante nyheder, ligesom Sea Life akvariet kan kopieres og gøres større
hos andre. Miniland er en unik ting for Legoland, og selvom andre parker forsøger at lave noget
lignende eller noget andet spektakulært, vil de aldrig erstatte de kendte Legoklodser.
Kvaliteten, sikkerheden, service og uddannelsesniveauet kan dermed godt erstattes af noget af
endnu højere værdi fra konkurrenterne, hvis parkerne vælger at lægge ekstra fokus og kapital
på området. Ligeledes kan koncerter og events nemt kopieres og overtrumfes af andre, der kan
finde på større navne og vildere events, hvis de gør forsøget. Igen kræver det kapital at få de
store spillere på banen, og det er derfor en stor beslutning, hvorvidt man ønsker at forfølge
målet om dette, da det kræver at man kan tiltrække mange nye kunder, som ellers ikke havde
besøgt parken, for at investeringen går i plus. Brandet kan ikke efterlignes, da det er noget helt
unikt med så mange associationer gemt i navnet, og alderen på virksomheden er også umulig at
indhente, mens erfaringen så småt også vinder indhug hos konkurrenterne som årene går. De
nyere spillere på markedet kan derimod ofte tillade sig at være lidt mere kreative og
eksperimenterende, da de ikke har så mange traditioner gemt i navnet. Tænker konkurrenterne
skævt, kan de også starte samarbejder op med folk, som ingen andre før havde tænkt på, og
komme med noget helt nyt på markedet, som tiltrækker opmærksomhed – både fra gæster,
medier, konkurrenter og den øvrige omverden.
4.5.5.5 Test af konkurrencemæssig overlegenhed
Her testes om ressourcen er bedre eller dårligere end det, konkurrenterne har at tilbyde.
Ressourcen holdes mod konkurrenterne, og man kan dermed se, om den egentlig er en
konkurrencemæssig fordel. Selvom ressourcen ikke er det bedste kort at have på hånden på
markedet, kan det godt være en karakteristisk og distinktiv ressource. (Collis & Montgomery,
1995)
Legoland har med Merlin skabt et overlegent, finansielt samarbejde, med kapital af en
størrelsesorden, som ingen af de danske, enkeltstående forlystelsesparker kan være med på.
Samtidig giver samarbejdet flere andre fordele, som er meget svære at hamle op i mod. Det
samme gælder for brandet – heller ikke dette er til at kæmpe mod som enkeltstående park.
Legoland er derimod hverken overlegne inden for sikkerhed, kvalitet eller serviceniveau,
Side | 46
selvom de på alle tre områder scorer høje point. Legoland er dog overlegne med deres Miniland
– grundet de verdenskendte klodser. Navnet gør også, at Legoland har mulighed for flere typer
af samarbejdsrelationer, hvor modparten kan se en fordel i samarbejdet, som ikke var opnået
ved konkurrenterne.
4.5.5.6 Konklusion
Legoland har mange ressourcer, som kommer dem til gode. Nogle af dem er dog stærkere end
andre, set i forhold til konkurrencen på markedet. At de nu er ejet af Merlin Entertainments
Group giver mange fordele, både rent økonomisk og mulighedsmæssigt. At det meget stærke
brand Lego indgår i navnet og i det gennemgående tema, er også en virkelig vigtig faktor for
Legolands succes. Parkens beliggenhed giver også mange fordele grundet infrastruktur, afstand
til konkurrenter og udvidelsesmuligheder. Legoland har både høj kvalitet, service og sikkerhed,
men disse ressourcer er ikke enestående for branchen, ligesom uddannelsen af operatører er et
krav fra FFD, og mange har uddannelse af personale som en fast del af opstarten af sæsonen.
Det høje serviceniveau indebærer også en meget kundeorienteret og børnevenlig tilgang, men
dette ses også i mange andre parker. Takket være brandet, er der meget om Legoland i
medierne, ligesom de ofte skaber gratis reklame gennem deres samarbejder. Nogle af disse er
unikke for Legoland, såsom de formelle og komplementære links, da samarbejdspartnerne her
ser en fordel i at arbejde sammen med netop Legoland, mens stort set hele branchen indgår i de
uformelle links og samarbejdet med regeringen. Legolands alder og erfaring giver dem
ligeledes noget ekstra viden omkring markedet og kundesegmentet, som de nyere konkurrenter
dog vil indhente på sigt.
4.5.6 VRIO
VRIO-rammen består af fire spørgsmål, som skal stilles i forhold til hver af virksomhedens
ressourcer. Spørgsmålet om værdi, spørgsmålet om unikhed, spørgsmålet om efterligning og
spørgsmålet om, hvorvidt det er udnyttet. Svarene på disse spørgsmål er bestemmende for, om
den enkelte ressource er en styrke eller svaghed, har en konkurrencemæssig indvirkning, og om
den relative økonomiske præstation, der kan forventes. (Barney, 2007, s. 138-151)
Side | 47
Kan virksomheden udnytte det fulde konkurrencemæssige potentiale af dens ressourcer og evner?
Værdifuld
?
Udnyttet af
virksomhede
n?
Konkurrencemæ
ssig indvirkning
Styrke
eller
svaghed
Relativ
økonomisk
præstation der
kan forventes
Nej
Konkurrencemæ
ssig ulempe
Svaghed
Under normalt
Nej
Konkurrencemæ
ssig lighed
Styrke
Normalt
Ja
Nej
Midlertidig
konkurrencemæ
ssig fordel
Ja
Vedvarende
konkurrencemæ
ssig fordel
Unik
?
Omkostningsful
d at efterligne?
Nej
Ja
Ja
Ja
Ja
Ja
Styrke &
distinktiv
kompeten
ce
Styrke &
vedvarend
e
distinktiv
kompeten
Over normalt
Over normalt
Figur 5 VRIO Struktur. Tilpasset fra (Barney, 2007; Lynch, 2009)
Merlin-samarbejdet er meget værdifuldt for Legoland, da det giver dem mange fordele og
muligheder, som de ikke havde før opkøbet, og som deres konkurrenter heller ikke har i samme
art. Derfor er ressourcen også unik, og er både meget vanskelig og omkostningsfuld at
efterligne, både finansielt og menneskeligt. Legoland formår også at udnytte ressourcen, og har
blandt andet fået glæde af de muligheder samarbejdet har givet, blandt andet ved Sea Lifeakvariet. Dermed er ressourcen en vedvarende, konkurrencemæssig fordel, og er derfor en stor
styrke for Legoland, der også på sigt er unik. Det økonomiske resultat af ressourcen kan derved
forventes at være over normal.
Beliggenheden i Billund er værdifuld for Legoland, da der er meget tradition og historie
forbundet med, at parken ligger så tæt på det oprindelige Lego. Mange tænker automatisk
Legoland som noget af det første, når de hører navnet Billund, og der ligger samtidig ingen
store konkurrenter i nærheden. Placeringen er dog ikke unik, da mange af de andre parker
ligeledes er placeret steder, hvor der er gode udvidelsesmuligheder, og med langt til
konkurrenterne. Dermed stiller ressourcen sig på lige fod med konkurrenterne, og er blot en
styrke for Legoland, som kan forventes at give et normalt niveau af afkast.
Miniland er værdifuld for Legoland, da det er en af de store tiltrækningskræfter for parken.
Ressourcen er samtidig unik, da det er de verdenskendte Legoklodser alt er lavet af.
Side | 48
Opbygningen er umulig at efterligne, da der er patent på klodserne, og det ikke ville give
megen mening at se forlystelsen andre steder. Man kan lave lignende seværdigheder andre
steder, men det faktum at alt er bygget af Lego gør det helt specielt. Legoland formår ligeledes
at udnytte ressourcen, og lægger stor vægt på forlystelsen i deres reklamer. Ressourcen er
derved en styrke og vedvarende, konkurrencemæssig fordel, der kan forventes ligeledes på sigt
at give et afkast over normalen.
Legoland har høj kvalitet, service og sikkerhed, hvilket er værdifuldt for virksomheden, da det
er med til at kunderne fortsat kommer. Det er dog ikke unikt, da man som forlystelsespark er en
servicevirksomhed, og manglende kompetencer inden for disse felter ikke lokker kunder til
igen. Har man haft en dårlig oplevelse, vil man ofte søge andre alternativer, hvilket vil være
skidt, da mange af kunderne er gengangere (Kragelund, 2011). Det er derfor en styrke for
Legoland, men stiller dem blot lige med konkurrenterne. Det samme kan siges om såvel
koncerter og events samt uddannelsen af de ansatte. Det er værdifuldt, da det tiltrækker gæster,
og de får en god oplevelse, men ikke unikt, da konkurrenterne tilbyder noget af samme art.
Brandet Legoland er derimod både værdifuldt, unikt og omkostningsfuldt at efterligne. Et så
stort brand kræver en tradition, historie og erfaring, og tiden er derfor en vigtig faktor for at
bygge noget så stort op. Reklamer gennem tiden har ligeledes været med til at give et godt
indtryk, og det kræver en utrolig indsats, ligeledes at komme uden om landets egne grænser.
Legoland formår ligeledes at udnytte ressourcen, og er nu en verdenskendt attraktion. Det gør
ressourcen til en vedvarende, konkurrencemæssig fordel, og er ligeledes en styrke på sigt, som
giver et øget resultat frem for, hvis brandet ikke havde været der.
Det faktum at Legoland er kundeorienteret og børnevenlig, er værdifuldt, da det giver glade
kunder, men til gengæld ikke unikt, da de andre parker også er dette. Derfor er det en styrke,
der giver Legoland konkurrencemæssig lighed.
Legolands alder og erfaring er værdifuldt og unikt, da det på nuværende tidspunkt ikke er
mange af de danske parker, der har lige så mange år på bagen. Som årene går, indhentes denne
erfaring dog, og den er dermed ikke omkostningsfuld at efterligne – det tager blot tid. Det er
derfor en midlertidig konkurrencemæssig fordel, som er en styrke og kompetence. På sigt vil
fordelen dog flade ud, men nu og her giver det en økonomisk fordel.
Side | 49
Legoland får, udover deres egne store promotionindsatser i tv, på tryk med videre, også en del
omtale gennem Legos produkter og reklamer. Brandet giver også ekstra interesse fra medierne,
hvilket både kan være positivt og negativt. Det er sjovere at skrive om skandaler i kendte
virksomheder, end i de knap så kendte, og på den måde kan det mindste fejlstep fra Legolands
side skabe et stort mediecirkus, som de andre mindre parker måske havde undgået. Det er dog
både værdifuldt og unikt, at Legoland får al den omtale, hvoraf en del kommer gennem andre
reklamer og omtale. Det er svært at efterligne for konkurrenterne, da de ikke har baseret deres
park på et kendt navn. Kun BonBon Land gør dette, men produktet er slet ikke kendt nok til, at
hele verden kan lokkes til parken. Legoland formår også at udnytte denne reklame, ved hvert år
at udarbejde pressemateriale, og lægge en del pressemeddelelser, billeder og lignende op på
deres hjemmeside. De kombinerer samtidig den gratis reklame med egne reklamer, der også
giver det billede af virksomheden, som ledelsen selv ønsker. Det er derfor en styrke, og en
vedvarende, konkurrencemæssig fordel. Dette forekommer dog på den betingelse, at Legoland
fortsætter deres indsatser, samtidig med at de formår at vedligeholde interessen fra medierne.
Et par dårlige episoder kan være en trussel, hvis det forekommer, og pressen vælger at træde i
det.
Legolands mange samarbejder er værdifulde for Legoland, men de der gælder for branchen
generelt er ikke unikke. De som Legoland personligt har, som Merlin og diverse sponsorater og
lignende, er derimod unikke og omkostningsfyldte at efterligne. Legoland formår at udnytte de
fordele de opnår gennem disse, og har derfor en vedvarende, konkurrencemæssig fordel, der
kan forventes at give en økonomisk præstation over det normale niveau.
4.5.6.1 Modelkritik
VRIO er en udmærket model, når man skal definere hvor stærk en konkurrencemæssig fordel,
en ressource er. Der kan dog sættes spørgsmål ved det første spørgsmål, om en ressource er
værdifuld. Her vil man meget sjældent svare nej, da de færreste tiltag kan defineres som en
ressource, hvis ikke den er værdifuld. Samtidig er det i modellen ikke muligt at svare ja til, at
ressourcen er omkostningsfuld at efterligne, men nej til at den er udnyttet af virksomheden.
4.5.6.2 Konklusion
VRIO belyser, at samarbejdet med Merlin, brandet Legoland, den store promotionindsats fra
både Legoland selv og al den ekstra, gratis reklame de opnår gennem andre, samt deres
Miniland og de samarbejdsrelationer Legoland har, er vedvarende, konkurrencemæssige
fordele, som også på sigt vil være en styrke for Legoland.
Side | 50
4.5.7 Ressourcehierarkiet
Formålet med hierarkiet er at klassificere virksomhedens ressourcer og relatere disse
klassifikationer til konkurrencemæssige og strategiske fordele. (Chaharbaghi & Lynch, 1999)
Høj
gennembrydende
ressourcer
Konkurrencemæssig fordel
Kernekompetencer
Perifære ressourcer
Basisressourcer
Lav
Figur 6 Ressourcehierarkiet. Tilpasset fra (Chaharbaghi & Lynch, 1999; Lynch, 2009)
4.5.7.1 Basisressourcer
Basisressourcer er ressourcer, der er fundamentale for virksomheden, idet virksomheden ikke
kan fungere uden disse. Disse ressourcer er også indgangsbilletten eller minimumskravene for
at kunne være en del af det konkurrencemæssige miljø. De giver ikke nødvendigvis en
konkurrencemæssig fordel. (Chaharbaghi & Lynch, 1999)
Det er en basisressource at have sikkerhed og service, eftersom det er en servicevirksomhed.
Legoland har dog en høj service og sikkerhed, og på den måde bliver dette rykket op på det
perifære niveau. At parken er børnevenlig og kundeorienteret er ligeledes en basisressource –
uden disse fokuspunkter, vil parken ikke fungere.
4.5.7.2 Perifære ressourcer
De perifære ressourcer er nødvendige ressourcer, som nemt kan hyres, købes, eller på anden
måde skaffes. (Chaharbaghi & Lynch, 1999)
Legolands høje kvalitet er en perifær ressource, da det er en nødvendighed, men forholdsvist
nemt kan anskaffes – blandt andet gennem gode leverandører og medarbejdere. Blandt andet
kommer de gode medarbejdere gennem uddannelse, så dette er også en perifær ressource. Når
Side | 51
Legoland samarbejder med de øvrige parker gennem blandt andet FFD, er det også en perifær
ressource, da det er forholdsvist nemt at komme med i samarbejdet. Det kan desuden være
svært at klare sig godt i branchen uden om FFD, da der er så gode relationer medlemmerne
imellem.
4.5.7.3 Kerneressourcer
Virksomheden opnår deres value-adding fra disse ressourcer. Det der gør disse ressourcer
specielle, er blandt andet efterspørgsel, relevans, knaphed og egnethed. (Chaharbaghi & Lynch,
1999)
Det tilføjer værdi til Legoland, at de er placeret i Billund, da det giver dem muligheder for
udvidelse, samtidig med at byen og brandet efterhånden hænger sammen. Ligeledes er det en
konkurrencemæssig ressource at de arrangerer events og koncerter. Det tiltrækker gæster til
netop disse dage. Deres alder og erfaring er meget relevant for Legoland, og tilføjer værdi. Det
megen promotion tilføjer ligeledes værdi, det det skaber en positiv debat omkring parken,
samtidig med at det kan lokke gæster til.
4.5.7.4 Gennembrydende ressourcer
De gennembrydende ressourcer er de, der er unikke for virksomheden, som da de blev
introduceret, lavede et gap til konkurrenterne, som de ikke kan vinde retur. (Chaharbaghi &
Lynch, 1999)
Merlin-samarbejdet er unikt for Legoland, da det giver dem nogle unikke muligheder både
finansielt og samarbejdsmæssigt. Samtidig er brandet helt unikt, og har været det siden
åbningsdagen. Efter at parkerne er udvidet til flere lande i verden, er brandet nu blevet spredt,
så det ikke kun er Lego, men også Legoland i sig selv, der er verdenskendt. På den måde er
Miniland også blevet en gennembrydende ressource, som Legoland kan slå sig fast på. Det
formelle samarbejde med sponsorer og samarbejdspartnere, giver ligeledes Legoland nogle
gennembrydende ressourcer, da det både giver kapital, positiv omtale og muligheder.
4.5.7.5 Konklusion
Legoland har ressourcer placeret på alle fire niveauer af hierarkiet, og er dermed godt rustet på
konkurrencemarkedet. Med fire ressourcer placeret helt i top, har de et godt fundament i
branchen, og har nogle solide vægte i forhold til de andre. De har samtidig forsøgt at lægge
ekstra fokus på de basale ressourcer, så de skaber mere værdi end blot det nødvendige niveau,
Side | 52
og på den måde skaber Legoland strategiske fordele ud fra de basale krav. En oversigt over
ressourcerne og deres placering i ressourcehierarkiet er at finde i appendiks E.
4.5.8 Modelkritik
Modellen er dog ikke specielt anvendelig til analyseformål, men god til at give et overblik over,
hvor virksomheden er stærk.
4.5.9 Konklusion
Legoland har mange ressourcer, og er dygtige til at få selv de basale krav vendt til en styrke og
på den måde udnytte potentialet. De har derfor også mange vedvarende, konkurrencemæssige
fordele, som konkurrenterne ikke kan efterligne. Ligeledes har de mange ressourcer på lige fod
med konkurrenterne, men lægger stor fokus på at være i top, så konkurrenterne ikke bliver
bedre end Legoland. Dette er blandt andet gældende ved serviceniveau, kvalitet og
medarbejdere. Lækker man på disse punkter, risikerer man at fremstå dårligt i forhold til de
andre, og en mulig styrke kan ende som en svaghed. Dette er Legoland klar over, og sørger
derfor for at være mindst lige så gode som konkurrenterne. Ved at de fortsat er blandt de bedste
og har potentiale på sigt, vil interessen fra medierne og samarbejdspartnere fortsat eksistere, så
Legoland også på sigt kan modtage al den ekstra promotion som de gør i dag.
4.6 Delkonklusion
Efter at have gået Legoland igennem i sømmene, er det lykkes at finde en hel del styrker og
ressourcer, som Legoland formår at vende til konkurrencemæssige fordele – både midlertidige
og vedvarende. De er, blandt andet grundet deres brand, mere anerkendte end mange af
konkurrenterne, og formår på den måde at skaffe ekstra omtale og gæstebesøg. De ressourcer
som Legoland deler med branchen som helhed, bliver der lagt fokus på, så de ikke bliver
dårligere end de andre, og på den måde kommer til at fremstå som en trussel. Legoland har
nogle rigtig stærke sider, som de kan profilere sig på over for konkurrenterne. Dette gælder
samarbejdet med Merlin Entertainments Group, Miniland, brandet og al den promotion de får
gennem dette, samt de mange samarbejder, som Legoland fører med deres partnere. At de
netop er så store, gør også at de kan tage en lidt højere pris for attraktionen, og fører dermed en
høj prisstrategi. Dette kan man tillade sig, når man, som Legoland, har differentiation som
generisk strategi – de leverer et unikt produkt, som ikke kan opnås andre steder. 80 % af de
adspurgte i vores undersøgelse har en positiv indstilling overfor Legoland, men mange
fremhæver dog, at de ikke mener at attraktionen er pengene værd. 91 % forbinder Legoland
Side | 53
med brandet Lego, og også mange fremhæver kvalitet som et nøglebegreb. Netop brandet gør
meget for Legoland, og er med til at trække mange gæster og interesse til.
5 Muligheder for Legoland
Det er nu lykkes at finde frem til Legolands ressourcer og styrker, men de besidder også
svagheder. I markedsanalysen er der oplistet en del muligheder og trusler for branchen som
helhed, og i dette afsnit vil disse blive kombineret gennem en SWOT og TOWS-analyse,
hvorudfra der kan oplistes muligheder for Legoland, så de kan udnytte deres ressourcer, og
følge en strategi der kan give dem konkurrencemæssige fordele.
5.1 SWOT
SWOT-modellen3 ser både på de interne og eksterne faktorer, der forekommer for en
virksomhed. Styrker og svagheder udpeger de steder, hvor virksomheden er henholdsvis stærk
og svag, mens muligheder og trusler belyser de steder, hvor der på eksternt basis kan ske noget,
der kan få betydning for virksomheden. Punkterne i den eksterne del af analysen er en
opsamling af markedsanalysen, mens de interne punkter stammer fra den interne analyse.
Mange af punkterne er derfor allerede gennemgået, og vil ikke blive diskuteret igen. Nogle af
punkterne vil dog blive fremhævet for forståelsen skyld. Resten bliver gennemgået under
TOWS-afsnittet.
Det er en mulighed for branchen som helhed, at der er mange leverandører på markedet, men
en trussel, at det kun er få af disse, som har mulighed for at levere et specieldesignet produkt,
der netop er lavet til den enkelte park. Priserne kan blive presset unaturligt op, når der ikke er
konkurrenter til kan levere et produkt magen til.
For alle parkerne gælder det ligeledes, at de kan blive truet af deres konkurrenters gode brands
– både de indenlandske og udenlandske. Blandt andet bliver der reklameret meget for
Disneyland Paris i danske medier, og både nordtyske parker, samt Liseberg i Göteborg, Sverige
er gennem reklamer begyndt at få mange danske gæster, hvilket også ses i kundeanalysen i
afsnit 3.5. Begynder såvel danske gæster samt turister at søge til udlandet, vil det muligvis
kunne mærkes i branchen. Allerede nu kan det ses på besøgstallene, at andelen af udenlandske
gæster er faldende i forhold til de danske besøgende.
3
SWOT-modellen er at finde i Appendiks F
Side | 54
5.2 TOWS
SWOT-modellen er ret statisk, og giver ikke de store analyseformål, men blot en oplistning
over styrker, svagheder, muligheder og trusler. Modellen kan dog udnyttes, ved at vende den
rundt til en TOWS-matrice, der er mere fremadrettet. Man sætter nu de forskellige punkter op
mod hinanden, så de stærke og svage sider sættes op mod både muligheder og trusler, og på
den måde kan man finde mulige strategier og udviklingsområder, der kan vende trusler til
fordele, mens svage sider kan udnyttes. På denne måde kan man komme konkurrenter i
forkøbet, frem for blot at ignorere de oplistede punkter.
Flere parker er gennem nye tiltag ved at opnå flere forskellige målgrupper, blandt andet
gennem koncerter og flere sæsoner som jul og halloween. Legoland får meget PR, og hvis de
åbner op til større events og ekstraordinært åbent, vil de få stor omtale i medierne, og på den
måde tiltrække ekstra gæster, uden et enormt marketingbudget. Det samme gælder, hvis de
vælger igen at forsøge med åbent til jul. Da Legoland forsøgte dette i 2010 blev det ikke den
store succes – hvilket muligvis skyldes deres prisstruktur. I Tivoli, hvor de hvert år har
juleåbnet med stor succes, er det muligt kun at betale for indgang til parken, mens man i
Legoland skal betale en langt højere pris, da man da også er berettiget til at prøve
forlystelserne. Det bliver derfor en dyr fornøjelse at tage en tur i Legoland til jul, for blot at
kigge på juleudsmykning. En mulighed kunne være, at man til juleåbent kunne tage en mindre
pris for entréen.
Flere parker har lavet samarbejde med den offentlige transport, og da Legoland har både deres
placering lidt ude på landet, og transportmulighederne dertil som en svaghed, så kunne det være
en mulighed at indgå et samarbejde med det lokale busselskab, der i så fald kunne transportere
folk til og fra parken. På den måde kunne de uden bil muligvis også lokkes i parken.
Der er et konstant krav om nye investeringer, da mange gæster er gengangere, men ikke gider
besøge den samme park gang på gang, hvis der intet nyt sker. Samarbejdet med Merlin giver
dog Legoland den fordel, at de har fået ekstra kontakter og kapital til nye udvidelser, som kan
udnyttes til deres fordel.
Nogle af Legolands svagheder er, at langt størstedelen af deres medarbejdere er
sæsonarbejdere, og derfor skal læres op på ny til hver sæson. Dette er dyrt og krævende, men
hagen ved at have en virksomhed, der ikke har åbent hele året. Legoland har dog indført
Side | 55
uddannelse af medarbejdere som en fast del af ansættelsen, og derfor bliver alle undervist på én
gang, og bliver oplært under samme præmisser.
Legoland har international tiltrækningskraft, og deres brand er verdenskendt. Dette kan
udnyttes, så flere udenlandske gæster kan tiltrækkes – blandt andet, hvis Legoland vælger at
samarbejde noget mere med VisitDenmark, eller begynder at sende pressemeddelelser ud på
engelsk til vores nabolande. Den udenlandske presse finder måske interesse i en artikel, og på
den måde kan dette lands indbyggere overveje Legoland i deres næste ferie, der muligvis går til
Danmark. På den måde bliver andelen af udenlandske gæster også trukket op i forhold til de
danske besøgende.
For parken i Billund kan det gå ud over besøgsantallet, at de også har parker i udlandet, især i
England, da vores nabolande kan vælge den engelske park frem for den danske, hvis de
planlægger en ferie omkring et besøg i Legoland. For Legoland som helhed er det dog positivt,
at brandet kan lokke turister til, der selv kommer langvejs fra. De amerikanske gæster besøger
Legoland i USA, og tager nok ikke hele vejen til Danmark for at opleve det, og det samme vil
også gælde for de asiatiske gæster, når Legoland åbner i Malaysia. Generelt er parkerne uden
for Danmark placeret centralt godt i forhold til turistområder, da både Californien, Florida,
England (tæt på London) – og også Malaysia og Dubai er på vej frem i eftertragtede turistmål.
Altså kan det gå ud over det deciderede besøgsantal i parken i Billund, da kunderne kan få
nøjagtig samme produkt andetsteds, mens det for Legoland som helhed er positivt. Det kan
siges, at parkerne har en eksklusiv distribution, da områderne er særligt udvalgt, og brandet gør,
at folk rejser efter det.
De mange ekstra krav der er kommet omkring lovgivning og miljø, kan måske afhjælpes ved at
være på forkant med dem, som Legoland muligvis kan gøre, når de alligevel uddanner deres
personale. Nogle af kravene indeholder ligeledes støjniveau i forhold til naboer og fredede
områder, hvor Legoland har en fordel i deres placering ude på landet – der er ikke et decideret
bymiljø klods op af parkens mure, og det er ikke et fredet område, som eksempelvis
Dyrehaven, hvori Bakken er placeret. Tivoli er som den første park blevet CO2-neutral, og
netop i disse tider, hvor energi fylder mere og mere, kunne Legoland være på forkant, og følge i
Tivolis fodspor.
Tivolis brand har, ligesom Legoland, international tiltrækningskraft, og stort set alle store
parker i Danmark har kendte navne indenlands. Legoland kan dog profilere sig ekstra, da alle
Side | 56
kender navnet Lego, og navnet vil lyde bekendt for alle aldersgrupper – også dem, der ikke går
i forlystelsesparker. Legoland kan også udnytte dette til vores nabolande, og på den måde
trække flere turister til.
5.3 Modelkritik
SWOT-modellen er som nævnt meget statisk og opremsende, hvor TOWS kombinerer
punkterne, så de kan bruges til analyseformål. På den måde bliver modellen også mere
dynamisk, og kan hurtig ændres, hvis der sker nye faktorer, der påvirker branchen eller
virksomheden. TOWS giver dog et meget nutidigt billede, og begynder man at planlægge
strategier ud fra den, kan man godt risikere, at nogle faktorer er ændret siden punkterne blev
opstillet.
5.4 Konklusion
Legoland har allerede mange ressourcer, men har gennem TOWS mulighed for at opnå endnu
flere strategiske muligheder og konkurrencemæssige fordele, ved både at udnytte og udvide
deres stærke sider, mens deres svagheder og trusler også kan vendes til en fordel med de rette
tiltag. Legoland kan forsøge at skaffe ekstra udenlandske gæster ved hjælp af mere samarbejde
med turistorganisationen VisitDenmark og ved at udnytte deres brandværdi, kan også de
udenlandske medier finde interesse i at skrive om Legoland. Flere danske gæster kan ligeledes
lokkes til ved at udvide til ekstra sæsoner, og lave en prisnedsættelse i disse perioder. Der er
hvert fald en del muligheder, som Legoland kan overveje, så de også på sigt vil opnå succes.
Disse muligheder bliver i næste afsnit vendt i strategiudviklingen.
6 Målsætninger
For at danne et grundlag for strategiudviklingen, er det en nødvendighed at have en række
målsætninger, som man kan bestræbe sig efter. Disse er opstillet nedenfor, og er en blanding af
de allerede eksisterende målsætninger fra Legoland, samt nogle fra branchen, som kan
overføres direkte til Legoland. Flere af målene er overordnede og ikke specifikke og målbare,
da Legoland holder deres kort tæt ind til kroppen grundet konkurrencepres fra både ind- og
udland (Søndergaard, 2011).
-
Konstant udvikling af medarbejdere og ledere (Legoland Billund (3), 2011)
Legoland ønsker hele tiden at se en udvikling i deres ansatte, så de konstant kan leve op
til de høje servicekrav og standarder.
Side | 57
-
Fastholde den stærke markedsposition på leisuremarkedet (Legoland Billund (7), 2009,
s. 10)
Som et led i dette mål, vil Legoland åbne nye forlystelser, så kunderne fortsat ønsker at
besøge parken.
-
Gennem samarbejdet Billund Resort trække turister og indenlandske gæster til området
(Legoland Billund (7), 2009, s. 10)
Legoland og de øvrige deltagere i Billund Resort-samarbejdet vil gennem indsatser øge
tilgangen af gæster.
-
Høj gæstetilfredshed (Legoland Billund (7), 2009, s. 11)
For at opnå dette mål, vil Legoland fortsat tilbyde produkter og services både i parken
og på hotellet.
-
Sikre høj kvalitet (Legoland Billund (7), 2009, s. 11)
Dette skal ske gennem kontrol og tests samt medarbejderuddannelse.
-
Tættere samarbejde, som medfører international markedsføring frem til 2017
(VisitDenmark (2), 2010)
Dette er et samlet mål for branchen, som både gavner såvel Legoland som de øvrige
medlemmer af FFD og turismen i Danmark som helhed. Dette er et mål opsat i
samarbejde med VisitDenmark.
-
Fastholdelse og videreudvikling af det høje sikkerhedsniveau (Foreningen af
Forlystelsesparker i Danmark, 2011)
Dette er et mål for branchen som helhed, og sker gennem samarbejde omkring
udvikling og viden.
Målene kan videreføres til strategiudviklingen, hvori de bliver sammenkoblet med de
muligheder som den interne og eksterne analyse har lagt grundlag for.
7 Legolands fremtid
Efter at have gennemgået markedet såvel som Legoland, er det nu muligt at foretage en mulig
strategiudvikling for Legoland, så de kan fortsætte med succes, og muligvis vinde større
markedsandele. Dette vil selvfølgelig ske i overensstemmelse med deres målsætninger samt
udviklingsretningen for markedet.
Side | 58
7.1 Forlystelsesparkbranchen på sigt
Selv i en krisetid har flere af parkerne tjent penge, og har ikke rigtig kunnet mærke et fald i
gæsteantallet. Dette er tegn på kundernes loyalitet, og når de ikke ønsker at vælge parkerne fra i
krisetider, så er der håb forude for branchen, da denne loyalitet med stor sandsynlighed også vil
fortsætte på sigt. Så længe parkerne bliver ved med at forny sig, så kommer gæsterne også. Har
man derimod ikke ressourcerne, enten pladsen eller kapitalmæssigt, så lakker man bagud, og vil
miste kunder til konkurrenterne. Selvom der er stor afstand mellem de forskellige parker, så ses
det, at rigtig mange er villige til at køre lange afstande for at få en god oplevelse. De store
parker vil derfor blive større, og vinde ekstra afstand til deres mindre konkurrenter (Kragelund,
2011). Flere kunder ønsker at kombinere deres parkbesøg med miniferier, og på sigt vil flere
parker være tilknyttet overnatningsmuligheder, og markedsføre sig selv med disse tilbud.
Frem til år 2017 vil FFD og VisitDenmark markedsføre branchen internationalt via et tættere
samarbejde. Ligesom danskerne baserer deres attraktionsbesøg på tidligere erfaringer og wordof-mouth, så planlægger øvrige europæere også deres ferier efter anbefalinger fra familie og
venner. For at de lokkes til, kræver det en ekstraordinær høj service, synlighed,
specieldesignede tilbud og sproglig mangfoldighed. (Levinsen, 2011) Det er derfor en
nødvendighed for de danske parker, at de ikke glemmer at fokusere på disse faktorer.
Generationerne skifter, og efterhånden som generation Y (født 1978-1989) får børn, så ændres
familiemønsteret også. Disse familier lægger stor ære i familieidyllen, de dyrker familien og
tager sig tid til at gøre, hvad de har lyst til. (Levinsen & Jensen, 2011) Dette er positivt for
forlystelsesparkerne, da de netop indgår i familiernes fritid, da de lytter til børnenes ønsker.
Fortsætter branchen med markedsføring der skaffer såvel børnenes som forældrenes interesse,
så anskaffer de også kunder på sigt. Både på dagsbesøg og som kombineret miniferie.
7.2 Strategiudvikling
Jævnfør Lynch’ customer/competitor matrix, så skal Legoland føre en volumestrategi.
Kundernes behov er stort set det samme – de kommer alle for at få en god oplevelse, og bliver
ikke behandlet individuelt, men modtager alle en vare af samme standard, nemlig høj service
og kvalitet. Forlystelserne indstilles ikke for hver tur, så alle modtager de samme forlystelser,
og med uddannelse af personalet, skulle alle også gerne modtage serviceniveau i nogenlunde
samme klasse. Legolands konkurrencemæssige fordel er stor jævnfør tidligere analyse, og er
svær at kopiere fuldstændig. Netop branding er et af nøgleordene for volumestrategien, og at de
Side | 59
netop profilere sig meget på deres stærke brand, er derfor det rigtige træk, og dette skal også
videregå i de nye strategier, de kan føre.
Ansoffs vækstmatrice er en god model, hvori man opstiller mulige strategier.
7.2.1 Ansoffs vækstmatrice
Når man skal se på en virksomheds mulighed for fortsat vækst, er Ansoff’s vækstmatrice en
god model. Modellen forklarer fire typer af vækst, og hvilken type man bør fokusere på,
afhænger af hvorvidt man vil fokusere på et nyt eller eksisterende marked og produkt. De fire
bokse i modellen giver hver især mange muligheder for udvikling og vækst.
7.2.1.1 Markedspenetrering
Ved markedspenetrering danner man strategier for det nuværende marked og det nuværende
produkt – i dette tilfælde er det altså strategier i Legoland i Billund, med den målgruppe de har
allerede. Målene der kan opfyldes gennem markedspenetrering er at fastholde deres
markedsposition og høj gæstetilfredshed.
Der er en mulighed om prisnedsættelse, hvor Legoland i stedet for at føre høj prisstrategi, kan
føre en superværdistrategi. Mange klager over, at Legoland er for dyr, og i forhold til deres
jyske konkurrenter, ligger deres niveau også et stykke over. Netop som tal viser, at kunderne er
villige til at køre lange afstande, kan Legoland miste flere nuværende kunder til deres
konkurrenter, samtidig med at de øvrige kunder ikke kører til Billund. Havde de derimod
samme prisniveau, kunne konkurrenternes kunder fristes til at køre efter den nye oplevelse.
Undersøgelsen viser også, at flere er villige til at køre efter en god pris og et godt tilbud.
Brandet gør, at Legoland ikke behøver at have præcis samme pris som konkurrenterne, men at
voksenbilletten koster 25 kroner mere end børnebilletten, og 100 kroner mere for et sæsonkort,
er til diskussion, da det er børnene der prøver forlystelserne. Sænkes voksenbilletten til samme
pris som børnebilletten, så ser det som besøgende mere rimeligt ud.
Mulighederne for offentlig transport er ikke særlig gode for Legolands gæster. Oprettede
Legoland et samarbejde med det lokale trafikselskab, så har også familier uden bil mulighed for
at besøge parken, uden at det koster en formue i transport. Dette kan både give flere og gladere
kunder, da de nu kan køres lige til døren, samtidig med at det kan give flere parkeringspladser
til de, der stadig tager bilen.
Side | 60
Der er mulighed for at udsende ekstra reklame, da det er med til at tiltrække både nye og
eksisterende kunder. Får reklamen vakt såvel børn som forældres opmærksomhed, så er der
dannet potentiale for gæster. Børnenes opmærksomhed skal fanges gennem farverige billeder
med blikfang, blandt andet af glade børn og sjove forlystelser, mens forældrene bliver tiltrukket
af de mere praktiske ting, som placering, transport, pris, overnatningsmuligheder – og
omgivelserne. Legolands reklamer bør derfor være farverige og glade, med mange billeder, af
såvel forlystelser som Miniland, samt med en praktisk information med åbningstider mv.
Det er en mulighed for Legoland, at deltage i flere af turistsamarbejderne, såsom DTA, som
giver attraktionerne stjerner. Man bliver vurderet i forhold til konkurrenterne, og rangeringen
kan fremgå i reklamehenseender. Har man fem stjerner på sine brochurer, er det tegn på, at man
er dygtig – det forstår både danskere og turister. Legoland opfylder alle kriterier, og vil opnå
karakteren fem stjerner.
7.2.1.2 Produktudvikling
Når man ser på et nyt produkt på det eksisterende marked, er der tale om produktudvikling. Der
er altså her tale om at skaffe nye produkter til parken i Billund. Gennem produktudvikling kan
Legoland få opfyldt målene om at fastholde markedspositionen, udvikling af medarbejdere, høj
kvalitet og sikkerhedsniveau.
Merlin har givet Legoland gode muligheder for at investere, og ét af de nye produkter Legoland
kunne overveje er et vandland. Flere af respondenterne fra undersøgelsen omkring
kundeprofilen, efterspørger vandland, når de besøger forlystelsesparker om sommeren. Et
vandland kunne bygges op i et hjørne af parken, hvor der også her er rig mulighed for
udsmykning med Legoklodser. Et vandland kan også være med til at beholde gæsterne i parken
i længere tid, samtidig med at det kan tiltrække gæster på varme dage.
Hvis Legoland sætter ekstra fokus på, at der i R&D-afdelingen konstant er udkik efter nye krav
og muligheder for produkter og services, kan de samarbejde med HR-afdelingen omkring
uddannelse af personale inden for disse felter. På denne måde vil Legoland hele tiden være på
forkant med krav og sikkerhedsniveauer, samtidig med at de stadig leverer høj service og
kvalitet til kunderne.
Side | 61
7.2.1.3 Markedsudvikling
Hvis man som virksomhed forsøger at ramme et nyt marked med allerede eksisterende
produkter, så er der tale om markedsudvikling. Legoland kan igennem markedsudvikling få
opfyldt mål om mere internationalt markedsføring, samt at tiltrække flere gæster gennem
samarbejdet med Billund Resort.
Legoland er gode til at lave reklame herhjemme, og overføres disse egenskaber også til
udlandet, vil disse også få øjnene op for parken. Ved at de samtidig reklamerer for Lalandia, får
udlændingene et tilbud om en kombineret ferie, uden selv at skulle tænke over at kombinere
den. Ellers kan reklamerne laves med fokus på et specielt tilbud, hvor man få en overnatning på
Legoland Hotel og to dage i parken. Det er vigtigt at fokusere på overnatningsmulighederne, da
det er med til at tiltrække gæster langvejsfra. Reklamerne kan såvel udsendes til de primære
kunder fra Norge, Sverige og Tyskland, men også til andre lande, hvor der ses en mulighed i
turismen. Legoland kan føre strategien i samarbejde med VisitDenmark, der har en god
videndatabase og gode kontakter, da de er vant til den internationale markedsføring til turister.
I Danmark er Legoland gode til at udsende pressemeddelelser, hver gang der sker nye tiltag i
parken, og disse kan forholdsvist nemt oversættes til engelsk og sendes ud til nabolandene,
hvor mange af de potentielle kunder befinder sig.
7.2.1.4 Diversifikation
Vælger man at satse på nye produkter på et nyt marked, er der tale om diversifikation. Da Lego
udvidede til Legoland i 1960’erne, var der tale om dette. Ligeledes var der tale om
diversifikation, da Legoland opbyggede Discovery Centers, som tilbyder et andet produkt end
Legoland, og rammer nogle andre markeder – dog stadig relaterede. Vi ser dog ingen
fremtidige muligheder for Legoland i omfang af denne opgave inden for dette område.
7.2.1.5 Modelkritik
Modellen er god til at komme med nye vækstmuligheder, men kan også være mangelfuld i det
omfang, at ikke alle muligheder kan sættes i boks, men derimod spænder over flere af felterne.
Når mulighederne er sat op, er man sat på egne ben – den giver ikke nogen guideline til,
hvordan mulighederne kan implementeres.
Side | 62
7.2.2 Øvrige muligheder
Legolands hovedmålgruppe er familier med børn i alderen 2-12 år. Børn over denne alder har
ikke meget at give sig til i parken, som er meget børnevenlig. Under markedsanalysen ses det
også, at vildere forlystelser og koncerter, er med til at tiltrække nye målgrupper. Der er ikke
mange vilde forlystelser, som også de større børn og voksne anser som sjove. Som en enkelt
respondent (nr. 14) nævner, så mangler vedkommende nogle mere voksne forlystelser, såsom
gokart, petanque eller minigolf. De sidste to idéer er forholdsvis billige at opføre, og kan gøres
inden for et begrænset areal. Forældrene kunne beskæftige sig her, mens de lidt ældre børn kan
rende frit rundt i parken, som det er muligt i eksempelvis Fårup og Djurs Sommerland. Opførte
Legoland ligeledes nogle større rutsjebaner eller andre forlystelser, som henvendte sig til de lidt
ældre, ville der være potentiale i, at også ældre børn ville besøge parken, og det kunne måske
lykkes at tiltrække grupper af teenagere, eksempelvis på Blå Mandag. Det samme gælder for de
yngre voksne uden børn. Mange af disse har ingen bil, og ved at der var dannet et samarbejde
med trafikselskabet, kunne de have mulighed for at komme billigt til parken alligevel. De unge
voksne har generelt en positiv holdning til Legoland, og mangler derfor bare en decideret grund
til at komme der. Blev indsatsen ligeledes kombineret med prisdiskrimination som studierabat
eller gode særtilbud, kunne flere få øjnene op for parken. Investeringerne kan muliggøres via
samarbejdet med Merlin, der gennem deres mange andre attraktioner har en god erfaring
omkring, hvad der tiltrækker denne målgruppe.
Tiltaget skulle kombineres med ekstra reklameindsatser, som nu også fanger den nye
målgruppes opmærksomhed. Dette kan være tv-reklamer, internetreklamer, diverse indslag og
PR. Reklamerne kan henvendes specifikt til målgruppen, ved at reklamere i de blade de læser, i
sendetiden mellem de tv-programmer de ser og lignende. Målet er at skabe opmærksomhed og
word-of-mouth.
Der er ligeledes muligheder i at udvide sæsonerne, men det er ikke noget vi vil anbefale. Det
lykkedes ikke for Legoland at have en succesfuld julesæson i 2010, og dette kan blandt andet
skyldes priserne – det er dyrt at betale over 1000 kroner for, at en familie skal kigge på
juleudstillinger, når der er for koldt til at tilbringe en hel dag i parken og prøve forlystelser. Der
er samtidig langt for mange at køre til Billund. Tivoli har succes med deres ekstra sæsoner, da
der er mange turister i København, og det kan lade sig gøre at se det til en rimelig pris, da man
blot betaler indgang til parken, men ikke behøver et turbånd.
Side | 63
7.3 Handlingsplan
I dette afsnit udarbejder vi en decideret handlingsplan for Legoland, med de strategier vi mener
at de bør følge. Det vil samtidig blive gennemgået, hvorvidt tiltagene gælder på kort eller langt
sigt, samtidig med hvor omkostningstunge de er.
Side | 64
Tiltag
Implementering
Tidshorisont
Økonomi
Resultat
Ændre prisen til Tiltaget kan nemt
superværdistrateg tilføjes, men skal
i
ske
mellem to
sæsoner
Kan gøres på
kort tid, og
effekten
kommer
på
såvel kort som
langt sigt
Billigt
at
implementere, og på
sigt skulle det gerne
give ekstra kunder,
så det rammer breakeven
Flere kunder, der
bliver gladere. De
der
synes
Legoland er for
dyr, er nu også
tilfredse
Ekstra reklame til Marketingafdelinge
udlandet
n samarbejder med
VisitDenmark, og
udarbejder
handlingsplaner, så
reklamen
kan
tilrettelægges
det
enkelte
land,
samtidig med at
man rammer lande
med
turismepotentiale
Det tager tid at
opbygge viden
og
reklameindsatser
,
og
fra
reklamen er ude,
tager det også
lidt
tid, før
effekten
kan
mærkes. Virker
på mellemlangt
sigt
Middel. Det er ikke
omkostningsfrit at
udarbejde
marketingkampagne
r, samtidig med, at
den
må
være
intensiv for at slå
fuldt igennem
Flere udenlandske
gæster,
og
markedspositione
n
forstærkes.
Flere
af
målsætningerne
kan opfyldes
Investering i nye Samarbejde
med
forlystelser
Merlin
og
leverandører
af
forlystelser, for at
finde de helt rigtige
til Legoland, så der
fortsat
tiltrækkes
kunder – både
nuværende og nye
Det tager 3-4 år Dyrt
fra idéen er på
tegnebrættet, til
forlystelsen
åbner. Når den
står
klar,
kommer
effekten
dog
med det samme
Gæsterne anser
parken
som
nyskabende, og
bliver ved med at
have lysten til at
komme. Vildere
forlystelser kan
tiltrække
nye
gæster
Mere promotion
til
unge
i
forbindelse med
vildere
forlystelser
Lang. Der skal
først bygges nye
forlystelser, som
kan tiltrække de
unge
Middel.
Udarbejdelse
af
reklamekampagner
er ikke så enkelt, og
der skal researches
på netop denne
gruppe, som er et nyt
segment
Kan tiltrække nye
segmenter,
og
danne en større
målgruppe
og
flere gæster til
parken
Blive medlem af Legoland kontakter Kort. Det er
DTA
DTA
nemt at blive
medlem,
og
vurderingen
forekommer
hurtigt. Effekten
kan mærkes på
såvel kort som
langt sigt
Billigt. Der er få
omkostninger
forbundet
med
medlemskabet
En
officiel
sammenligning
med de øvrige
parker, og god
reklame herefter.
Sikrer
markedsføring af
kvalitetsudvikling
Marketingafdelinge
n
udarbejder
materiale
specieldesignet til
denne målgruppe
Side | 65
Dette er de tiltag, som vi mener er de mest effektfulde for Legoland. Der er mange muligheder,
men ikke alle kan betale sig i forhold til de omkostninger, der er forbundet med
implementeringen. Dette er blandt andet gældende for et vandland. Efter tilknytningen til
Lalandia er det muligt at gå i vandland lige ved siden af, hvis man har købt sig ind til en
miniferie. Legoland har desuden den fordel, at de både med Lalandia og med deres eget hotel,
kan tilbyde gæsterne overnatningsmuligheder og tilbud i forbindelse med miniferier, som bliver
mere og mere efterspurgt.
7.4 Delkonklusion
Vi mener at ovennævnte fem tiltag vil gavne Legoland meget på såvel kort som langt sigt.
Lykkes tiltagene, så vil de tiltrække nye segmenter både i Danmark og fra udlandet, og
kunderne bliver tilfredse. Tiltagene stemmer også overens med udviklingen af branchen på sigt.
Det er en nødvendighed at fastholde den høje service og kvalitet, som der, sammen med ekstra
reklame, skaber word-of-mouth, ekstra kunder og positiv omtale. Tiltagene kan skabe ekstra
kunder, og skabe yderligere afstand til deres jyske konkurrenter, der ellers har vundet terræn –
blandt andet gennem deres vandland og vildere forlystelser, som tiltrækker såvel børnefamilier
som unge mennesker. Foretager Legoland sig intet, vil disse blive større, og stjæle mange af
kunderne fra området. Tivoli vil være ude af rækkevidde, da det ligger i centrum af
turistmekkaet København, mens Bakken, så længe de har gratis entré, også bibeholder deres
høje gæsteantal. Legoland har dog fordel i deres muligheder for overnatning og miniferier.
8 Konklusion
Forlystelsesparkbranchen har oplevet forandring gennem de seneste årti, hvor der er kommet
større fokus på fornyelser, investeringer og tiltrækningskraft. Dette har kunnet ses på besøgstal
og omsætning, og til trods for finanskrisen, har branchen stadig formået at tjene penge og
trække mange gæster til. I 2009 besøgte hele 10,7 millioner de danske forlystelsesparker,
hvilket gør os til verdens bedst besøgte set i forhold til indbyggertal. Der er 11
forlystelsesparker der konkurrerer i Danmark, og disse er differentieret så tilpas meget fra
hinanden, både på produkt og placering, at parkerne vælger at være kundeorienterede frem for
konkurrentorienterede. Dette betyder også, at parkerne vælger at samarbejde, blandt andet
gennem brancheforeningen FFD, hvorigennem de sammen opnår en bedre forståelse for
kunder, leverandører og branchen som helhed. Netop denne forståelse har givet de eksisterende
virksomheder et rigtig godt grundlag, og branchen er for disse god at befinde sig i. Er man
Side | 66
derimod en ny spiller på markedet, er det meget svært at etablere sig succesfuldt, da der er store
krav til investeringer, størrelse og brand. Netop brand har en stor betydning for
tiltrækningskraften – kender befolkningen parkens navn, og ved hvad der ligger bag navnet, er
der langt større chance for at tiltrække gæster, end hvis navnet aldrig har været på
befolkningens læber og dermed er ugenkendeligt. Parkerne har desuden mange øvrige
samarbejdsrelationer, hvorigennem de får en helstøbt park. Flere af parkerne samarbejder med
overnatningsmuligheder, da udviklingen går i retning af, at flere danner en miniferie omkring
en bestemt oplevelse, og overnatningsmuligheder derfor er på vej mod et kriterium for at være
blandt de bedste. Efterhånden som generation Y får børn, ændres familiemønsteret også. Dette
kommer forlystelsesparkerne til gode, da familien kommer i fokus, og man gør hvad hele
familien har lyst til i fritiden. Da 88 % tager i forlystelsesparker for at hele familien får en
oplevelse, er også tegn på en positiv udviklingsretning for branchen.
Legoland er den tredje mest besøgte attraktion i Danmark, kun overgået af Tivoli og Bakken.
Legoland besidder mange ressourcer, hvor de stærkeste, og hermed de konkurrencemæssige
fordele, er deres brand, Miniland, samarbejdet med Merlin Entertainments Group, som giver
dem gode investeringsmuligheder gennem kapital og kontakter, og deres formelle samarbejder,
der danner rammerne om en helstøbt og succesfuld park. Legolands brand har rigtig stor
betydning for parkens succes, da det er med til at tiltrække folk fra hele verden, og derfor er
med til at parken succesfuldt har kunnet udvide til flere lande. VisitDenmark bruger også
Legoland grundet deres navn, når de promoverer Danmark over for udlandet, og Legoland
betragtes herigennem til at have international tiltrækningskraft. 40 % af deres gæster er også fra
udlandet, hvilket er den største andel i de danske parker.
For at Legoland fortsat kan have succes, er der flere muligheder, hvorpå de kan lave
forandringer, der giver dem grundlag for en bedre park. De bedste og mest relevante er i
opgaven videreført til en decideret handlingsplan. Der er mulighed for at skaffe nye målgrupper
gennem vildere forlystelser og koncerter, og netop samarbejdet med Merlin giver Legoland en
unik mulighed til at udvide, da de herigennem har en stor viden omkring, hvad der fungerer, og
gode kontakter til leverandører. Legoland er meget børnevenlig, og der mangler nogle
aktiviteter til de større børn og til de voksne. Udvidede Legoland med flere vilde aktiviteter,
kunne målgruppen udvides og give potentiale for flere unge mennesker i parken, hvis der
samtidig reklameres til disse. Der kan samtidig skaffes flere udenlandske gæster, hvis der
reklameres mere til udlandet. Legoland fører nu en høj prisstrategi, og hvis parken vælger at
Side | 67
nedsætte billetprisen – hvert fald voksenbilletten til samme niveau som børnebilletten – kan de
i stedet føre en superværdistrategi, der giver mere værdi for pengene. Flere nævner, at de finder
Legoland for dyr, hvilket kan være med til at sænke deres generelle holdning. Ligger prisen på
nogenlunde niveau med konkurrenterne, finder flere det mere rimeligt. Legoland er i øjeblikket
ikke medlem af turistsamarbejdet DTA, og da det er billigt at blive medlem, samtidig med at
det giver dem ekstra reklame at opnå topkarakteren fem stjerner, vil vi foreslå at gennemføre
dette. Gennemføres disse fem tiltag, opfyldes målsætningerne omkring at fastholde deres
markedsposition, tiltrække flere gæster til området, gæstetilfredsheden øges, international
markedsføring samt sikkerhedsniveauet holdes i top.
Side | 68
Bibliografi
24timer. (29. Juni 2010). Tivoli er landets dyreste fornøjelse. 24timer, s. 2.
Bakken (1). (2011). Bakken efter 425 år. Hentede 28. Februar 2011 fra Bakken:
http://www.bakken.dk/om_bakken/bakkens_historie_1/bakken_efter_425_aar.html
Bakken (2). (2011). Om bakken. Hentede 28. Februar 2011 fra Bakken:
http://www.bakken.dk/om_bakken.html
Barney, J. B. (2007). Gaining and sustaining competitive advantage. Pearson Prentice Hall.
Ben S. Bernanke, V. R. (2004). Monetary Policy Alternatives at the Zero Bound: An Empirical
Assessment. Brookings Papers on Economic Activity, Vol. 2004, No. 2 (2004), s. 1-78.
Blumberg, B., Cooper, D. R., & Schindler, P. S. (2005). Business research metods. McGrawHill Education.
Brand Republic News. (2009). The 100 most mentioned brands on Twitter. Hentede 1. April
2011 fra Ranking The Brandsitter: http://www.rankingthebrands.com/The-BrandRankings.aspx?rankingID=25&nav=category
Chaharbaghi, K., & Lynch, R. (1999). Sustainable competitive advantage: towards a dynamic
resource-based strategy. (37 (1)), 45-50.
Collis, D. J., & Montgomery, C. A. (1995). Competing on Resources: Strategy in the 1990s.
HARVARD BUSINESS REVIEW, 118-128.
Danmarks Statistik. (2010). Regionale regnskaber for husholdningerne. Nyt fra Danmarks
statistik nr. 79, 2.
Danske Bank. (2011). Kom billigere i Legoland. Hentede 24. Marts 2011 fra Danske Bank:
http://danskebank.dk/da-dk/Privat/Daglig-oekonomi/Kort/Raadgivning/Pages/Kombilligere-i-LEGOLAND.aspx
Danske Turist Attraktioner . (2010). Djurs Sommerland, Fårup Sommerland, Tivoli. Hentede
18.
April
2011
fra
Danske
Turist
Attraktioner
:
http://www.turistattraktion.dk/For%20turisten/Stjerneoversigt.aspx
Dengsøe, P. (26. November 2008). Sådan stækker finanskrisen vores forbrug. Berlingske
tidende, s. 3.
Deutsche Bundesbank . (23. November 2010). Time series JAA325: Disposable income /
Seasonally adjusted.
Djurs Sommerland (1). (2011). Feriepakker inkl. entre. Hentede 3. Marts 2011 fra Djurs
Sommerland:
http://www.djurssommerland.dk/overnatning/feriepakker-inklentre.html?L=0
Djurs Sommerland (2). (2010). Om Djurs Sommerland. Hentede 3. Marts 2011 fra Djurs
Sommerland: http://www.djurssommerland.dk/presse/om-djurs-sommerland.html?L=0
Djurs Sommerland (3). (2010). Piratland. Hentede 3. Marts 2011 fra Djurs Sommerland:
http://www.djurssommerland.dk/forlystelser/piratland.html?L=0
Djurs Sommerland (4). (2011). Tilbud Mols-Linien. Hentede 3. Marts 2011 fra Djurs
Sommerland:
http://www.djurssommerland.dk/planlaeg-din-tur/tilbud-molslinien.html?L=0
Djurs Sommerland (5). (2011). Åbningstider 2011. Hentede 3. Marts 2011 fra Djurs
Sommerland:
http://www.djurssommerland.dk/planlaeg-din-tur/aabningstider2011.html?L=0
Djurs Sommerland (6). (2010). Årsrapport 2009/2010. Djurs Sommerland.
ECB.
(u.d.).
www.ecb.europa.eu.
Hentede
15.
Maj
2009
fra
http://www.ecb.europa.eu/mopo/html/index.en.html
Enfield, C. (16. April 2002). LEGO Company to Channel Strong 2001 Performance into
Aggressive Growth Strategy for North America; World leader in construction toys aims
to double its Canadian business by 2005. Hentede 30. Marts 2011 fra Business
Side | 69
Publications:
http://findarticles.com/p/articles/mi_m0EIN/is_2002_April_16/ai_84837967/
Falk Lauritsen. (9. Februar 2011). Falk Lauritsen indgår samarbejde med børnenes fortrukne
forlystelsespark, LEGOLAND®. Pressemeddelse. Falk Lauritsen.
Fed,
T.
(u.d.).
Federal
Reserve.
Hentede
14.
maj
2009
fra
http://www.federalreserve.gov/monetarypolicy/fomc.htm
Foreningen af Forlystelsesparker i Danmark. (2011). Sikkerhed. Hentede 18. April 2011 fra
Foreningen af Forlystelsesparker i Danmark: http://www.forlystelsesparker.org/daDK/Sikkerhed.aspx
Fårup Sommerland. (25. April 2006). Oplevelsesudvikling som strategisk omdrejningspunkt.
Hentede
28.
Februar
2011
fra
http://www.google.dk/url?sa=t&source=web&cd=3&ved=0CCcQFjAC&url=http%3A
%2F%2Fwww.odaweb.dk%2Fmodules%2Ffspage%2Fdata%2FFile%2FStorm%25C3
%25B8de%2520Ribe%2FODAstorm%25C3%25B8deRibe.ppt&rct=j&q=f%C3%A5ru
p%20sommerland%20mission&ei=vKJwTfm_I87Hsgal9ZWDDw&usg
Fårup Sommerland. (2010). Academy. Hentede 28. Februar 2011 fra Fårup Sommerland:
http://www.faarupsommerland.dk/Information/Academy-1.aspx
Fårup Sommerland. (2010). Historien. Hentede 28. Februar 2010 fra Fårup Sommerland:
http://www.fårupsommerland.dk/
Fårup Sommerland. (2010). Årsrapport 2009. Fårup Sommmerland.
Gros, D., Jimeno, J. F., Thygesen, N., Mayer, T., & Ubide, A. (2003). Adjusting to leaner
times. 5TH nannual report of the CEPS macroeconomic policy group.
Grundy, T. (August 2006). Rethinking and reinventing Michael Porter’s five forces model.
Strategic Change, s. 213-229.
Hansen, C. S. (29. Juli 2009). Øget sikkerhed i danske forlystelsesparker. Hentede 21. Februar
2011 fra NPinvestor.dk: http://npinvestor.dk/nyheder/oeget-sikkerhed-i-danskeforlystelsesparker-190357.aspx
Hoffmann, T. (13. November 2009). Turistattraktioner klarer finanskrisen. Videnskab.dk, s. 2.
Høyrup, M. (16. Juli 2009). Lego blandt Englands ti bedste brands. Hentede 30. Marts 2011 fra
TV2 nyheder: http://finans.tv2.dk/nyheder/article.php?id=23726365
Kjærsdam, F. (7. Maj 2007). Forlystelsesparker investerer 175 mio. kr. i nyheder før sæsonen.
Erhvervsbladet.
Kotler, P., Keller, K. L., Bray, M., Goodman, M., & Hansen, T. (2009). Marketing Mangement.
Pearson.
Kragelund, S. (24. Marts 2011). (D. G. Fabricius, Interviewer)
Kristiansen, K. K. (1996). Undervisning; Forbrugeradfærd og Branding. Hentede 30. Marts
2011
fra
SDU.dk:
http://busieco.samnet.sdu.dk/undervis/90366.E03/Brand%20Asset%20Valuator%20%20BAV.pdf
Lego Wikia. (28. Marts 2011). The LEGO Logo. Hentede 1. April 2011 fra Lego Wikia:
http://lego.wikia.com/wiki/The_LEGO_Logo
Legoland Billund (1). (2010). Pressemateriale 2010. Billund: Legoland Billund.
Legoland Billund (2). (2011). Pressemateriale 2011. Legoland.
Legoland Billund (3). (2011). Start i LEGOLAND®. Hentede 1. April 2011 fra Legoland:
http://www.legoland.dk/da/Om-LEGOLAND/Job-i-LEGOLAND/Start-i-LEGOLAND/
Legoland Billund (4). (2011). Partnerliste. Hentede 4. Marts 2011 fra Legoland:
http://www.legoland.dk/da/Om-LEGOLAND/Sponsor--Partner/Partnerlist/
Legoland Billund (5). (u.d.). Om Merlin. Hentede 16. februar 2011 fra Legoland:
http://www.legoland.dk/da/Om-LEGOLAND/Om-Merlin/
Side | 70
Legoland Billund (6). (2011). Sådan finder du vej. Hentede 23. Marts 2011 fra Legoland:
http://www.legoland.dk/da/Planlag-dit-besog/Sadan-finder-du-vej/
Legoland Billund (7). (2009). Årsrapport 2009. Billund: Legoland Billund.
Legoland Billund Resort. (2011). Forside. Hentede 4. Marts 2011 fra Legoland Billund Resort:
http://www.legolandbillundresort.dk/
Leth, A. L. (22. November 2010). Forlystelsesparker reddet af det gode sommervejr. Politiken,
s. 1.
Levinsen, M. (2011). Sidste udkald - Vil Danmark leve af turisme og oplevelser i fremtiden?
Hentede
18.
April
2011
fra
Fremforsk:
http://www.fremforsk.dk/vis_artikel.asp?AjrDcmntId=293
Levinsen, M., & Jensen, J. B. (2011). Hvilke brancher får vækst, når det nye opsving kommer?
Hentede
18.
April
2011
fra
Fremforsk:
http://www.fremforsk.dk/vis_artikel.asp?AjrDcmntId=254
Lynch, R. (2009). Strategic Management. Prentice Hall.
Merlin Entertainments Group. (2009). Annual Review 2009. Merlin Entertainments Group.
Miljøministeriet. (2006). Støj fra forlystelsesparker. Miljøstyrelsen.
National Statistical Offices, Euromonitor International. (2010). Consumer Lifestyles in United
Kingdom; Income.
Obstfeld, K. o. (2009). Output and the exchange rate in the short run. I M. Obstfeld, & P. R.
Krugman, International Economics Theory og policy (s. 420-450). Pearson.
PLS Rambøll management . (2004). Analyse af det danske turismeerhverv . Økonomi og
Erhvervsministeriet.
Porter, M. E. (2004). Competitive advantage: Creating and sustaining superior performance.
Free Press.
Porter, M. E. (2004). Competitive Strategy. First Free Press.
Scotti, C. (2006). A bivariate Model of Fed and ECB Main Policy Rates. Federal Reserve
Board.
Statistics Norway. (Marts 2010). Solid income growth for most households.
Sveriges Officiella Statistik. (3. Marts 2010). Disposable income per consumption unit for
individuals by age and changes in percent.
Søndergaard, J. (18. April 2011). (D. G. Fabricius, Interviewer)
Sørensen, P. B., & Whitta-Jacopsen, H. J. (2005). Introducing advanced macroeconomics.
Taylor, J. B. (1993). Discretion versus policy rules in practice. carnegie-Rochester Conference
Series on Public Policy 39, s. 195-214.
Theme Park Company. (2003-2010). Theme Park Company. Hentede 21. Februar 2011 fra
http://www.themeparkcompany.com/
Thomson Reuters Jura (1). (18. Februar 2011). Bekendtgørelse 2005-06-17 nr. 502 om
offentlige forlystelser.
Thomson Reuters Jura (2). (28. Februar 2011). Miljøbeskyttelsesloven §14 & 73b.
Tivoli (1). (2011). CSR rapport. Tivoli.
Tivoli (2). (2011). FAQ. Hentede 28. Februar 2011 fra Tivoli: http://www.tivoli.dk/composite3150.htm
Tivoli (3). (2011). Forside: Tivoli. Hentede 28. Februar 2011 fra Tivoli: http://www.tivoli.dk/
Tivoli (4). (2011). Tivolis historie. Hentede 28. Februar 2011 fra Tivoli.dk:
http://www.tivoli.dk/composite-3455.htm
Tivoli (5). (17. December 2008). Verdens første forlystelsespark på vindenergi. Hentede 21.
Frebruar 2011 fra Tivolis hjemmeside: http://www.tivoli.dk/composite-7900.htm
Tivoli (6). (2009). Årsrapport 2009. Tivoli.
Side | 71
Tivoli Friheden. (2011). Sikkerhedspolitik. Hentede 21. Marts 2011 fra Tivoli Friheden:
http://www.friheden.dk/information/sikkerhedspolitik/
Urban. (18. Marts 2010). Dyrt at gå i Zoo eller Tivoli. Urban, s. 1.
VisitDanmark (4). (2011). Organisationer og foreninger. Hentede 4. Marts 2011 fra
VisitDanmark:
http://www.visitdenmark.com/danmark/dadk/menu/danskturisme/branchekontakt/organisationerogforeninger/organisationerogfore
ninger.htm#SubHeader10
VisitDanmark (5). (2011). Organisationer og foreninger. Hentede 4. Marts 2011 fra Visit
Danmark:
http://www.visitdenmark.com/danmark/dadk/menu/danskturisme/branchekontakt/organisationerogforeninger/organisationerogfore
ninger.htm#SubHeader10
VisitDenmark (1). (2010). Attraktionslisten 2009. København S: VisitDenmark.
VisitDenmark (2). (2010). Det nye VisitDenmarks - strategi mod 2017. VisitDenmark.
VisitDenmark (3). (2011). Internationalt kendskab til danske attraktioner og seværdigheder.
København S: VisitDenmark.
VisitNordjylland. (2010). Forlystelsesparker. Hentede 28. Februar 2011 fra
VisitNordjylland.dk:
http://www.visitnordjylland.dk/danmark/dadk/menu/turist/oplevelser/attraktioner/forlystelsesparker/forlystelsesparker/nordjylland.
htm?gdksearch=cs-000-004062_313_088_064_065_066_067_069_070_071_072_073_074_075_076_077_364_09
8_295_303_318_352_081_082_083
Woodford, M. (Maj 2001). The Taylor Rule and Optimal Monetary Policy. The American
Economic Review, Vol. 91, No. 2, s. 232-237.
Aaker, D. A. (2001). Strategic market management. John Willey & sons.
Side | 72
Appendiks A
Interview med Søren Kragelund, formand for Foreningen af Danske Forlystelsesparker (FFD)
samt direktør for Fårup Sommerland.
Interview udført pr. telefon 24. marts 2011
Spørgeramme

Lidt bredere forståelse for branchen:
o Hvordan går det for branchen?
o Udviklingsretning?
o Konkurrencen? (stærk, svag?)

Leverandører:
o Er der mange?
o Hvordan fungerer processen – er det standardprodukter, eller personaliserede?

Hvor længe forinden planlægger man nye forlystelser? (kun sæsonen inden, eller flere
år i forvejen?)

Hvor lang tid tager det at opbygge en rutsjebane?

Hvilke samarbejdsrelationer er der?

Hvem er jeres kundeprofil? (beskriv)
Interview
Hvordan går det for branchen?
Det går godt, både i branchen som helhed og for de fleste parker. Vi er hvert fald godt tilfredse.
Der er sket en fremgang i provinsen, hvor især parkerne i Jylland klarer sig godt. Det er gået
knap så godt på Sjælland, hvor blandt andet Tivoli og Bon Bon Land har haft en lille nedgang.
Når man ser det samlede besøgstal (10,7 millioner i 2009) i forhold til indbyggere, så er hver
eneste dansker i gennemsnit i en forlystelsespark næsten to gange om året. Det gør os faktisk til
verdensmestre, for andre landes besøgstal og omsætning divideret med indbyggere nærmer sig
slet ikke vores størrelsesorden. Vi har også rigtig mange gengangere blandt gæsterne, i Fårup er
82 % af vores gæster faktisk gengangere, og det stiller også store krav til fornyelser, som vi er
gode til at lave i Danmark.
I Danmark betyder attraktionerne rigtig meget. Med vores vejr, er man lidt dum hvis man
arrangerer en ren solferie, og mange turister inkluderer derfor oplevelser i ferien. Statistikker
Side | 73
viser, at ”fred og ro-ferier” falder i popularitet, mens områder hvor der er forlystelsesparker og
andre oplevelser, som kan supplere den traditionelle ferie i Danmark, stiger i popularitet. Det
kan også ses på de feriecentre og andre overnatningsmuligheder, der ligger rundt om de danske
forlystelsesparker. Rigtig mange går efter en bestemt oplevelse, som eksempelvis en tur i
Legoland, og finder derefter overnatningsmuligheder i nærheden. På den måde kan man også
kalde overnatningsmulighederne for en slags underleverandør til parkerne – de kan ikke
markedsføre sig selv som eksempelvis ”Børges Camping”, men arbejder de sammen med de
forskellige parker, så kan de skaffe gæster på den måde. Det er jo dem der har pengene til
markedsføring, som vinder.
Hvilken retning vil du mene, at udviklingen for forlystelsesparkbranchen har?
De store bliver større… Som jeg sagde før, så begynder oplevelsesferier at vinde popularitet, og
overnatningsmuligheder omkring parkerne bliver en større nødvendighed. I Fårup vil vi også
bygge et tilknyttet hotel indenfor de næste 3-4 år. Hvis vi fortsat kan forny os, så gæsterne
stadig vil komme, så ser det rigtig godt ud. Flere af de danske parker har været i stand til at
tjene penge i en krisetid, hvilket også er et rigtig godt tegn for fremtiden. Til sammenligning
har de offentlige institutioner og attraktioner som zoologiske haver og museer ikke formået at
holde besøgstallet oppe, men det er jo heller ikke deres mål. De skal blot kunne fremvise
kultur, kunne passe dyrene og lignende, og har derfor ikke satset så mange penge på
markedsføring som de privatejede forlystelsesparker, hvor vi har nogle lidt andre målsætninger.
Vi vil jo gerne tjene penge og er afhængige af gæsterne.
Hvordan vil du definere konkurrencen på markedet?
Eftersom vi jo er en del parker, så er konkurrencen egentlig stærk. Men på den anden side, så
har vi sådan en tilpas stor afstand mellem hinanden, at den ikke er så stærk alligevel…
Selvfølgelig sidder vi i Fårup og snakker om Djurs’ nye rutsjebane vil få betydning for os, og
sådan er det helt sikkert også den anden vej rundt, men så stor en trussel er vi egentlig ikke mod
hinanden. Vi skal nok klare os.
Hvor mange leverandører er der af forlystelser?
Der er vel cirka 15-20 kvalitetsleverandører på verdensplan som vi benytter os af, og indenfor
rutsjebaner er der omkring en håndfuld. Så det er begrænset, men så kender vi dem også. Vi har
et personligt forhold til sælgerne, og de kender vores parker, hvilket gør det meget
professionelt. I FFD har vi et meget åbent forhold og samarbejder meget, og dette gælder også
Side | 74
inden for leverandører. Har én park købt en karrusel af en leverandør, så hører vi andre også
om forløbet, så vi er sikre på at alle får det bedste. Det gør det også til en meget transparent
branche. Og på den måde har alle medlemmer et godt indblik i alle leverandørerne.
Hvordan fungerer processen ved køb af eksempelvis en rutsjebane?
Netop fordi vi har et personligt forhold til sælgerne, så går det også ret nemt. Man får
personaliseret produkterne til parken, hvor der jo er bestemte restriktioner for hver enkel park.
Hele forløbet tager vel 3-4 år fra man tager beslutningen til forlystelsen står klar til brug. Der
skal arbejdes på design, økonomi og særlige regler, som eksempelvis højderestriktioner og støj.
Når alt forarbejdet er lavet, så tager det kun 6-8 måneder at opføre den, så det passer
nogenlunde med at den kan bygges mellem to sæsoner.
Hvilke samarbejdsrelationer har I?
Vi arbejder jo rigtig meget sammen i FFD, og det giver en meget åben branche. Der er også det
internationale samarbejde, IAAPA, hvor parker mødes flere gange om året på messer rundt
omkring i verden. På de messer er der både kurser, idéer til nye tiltag, seminarer og taler om
specifikke cases. De kunne blandt andet være Merlin Entertainment Group, der fortæller om
samarbejdet, efter de har opkøbt Legoland. Der er eksempelvis også cases, hvor vi lærer af
hinandens erfaringer, hvordan man eksempelvis kan markedsføre sig, sælge mere mad i
boderne og sådan noget. De plejer at fungere rigtig godt.
Hvordan vil du beskrive jeres kundeprofil?
Det er mest familier, men man kan ikke rigtig sætte nogen streg under noget bestemt, for det
kan både være de traditionelle børnefamilier, men også bedsteforældre med deres børnebørn og
sådan noget. Faktisk er der sjældent at der er færre end fire personer i en gruppe, men ofte
rigtig mange der følges, fordi hele familien tager af sted sammen. Vi har selvfølgelig også
teenagere og unge der kører herop for en sjov dag, men det er nu mest familierne. Cirka
halvdelen af vores gæster er fra nærområdet, mens den anden halvdel er turister, og den del er
der selvfølgelig flest af i selve højsæsonen. Med hensyn til økonomi, så ser vi ikke noget fast
mønster. Selvfølgelig kræver det jo en vis indkomst, da det hurtigt løber op, når en hel familie
skal betale indgang, men vi ser både middelklasse og den øvre klasse herinde. Især er der
mange nordmænd med ret fede biler, så de tjener nok meget godt…
Side | 75
Appendiks B
Interview med Jonas Søndergaard, pressechef for Legoland.
Interview udført pr. telefon 18. april 2011
Spørgeramme

Hvor stor andel udenlandske gæster har i?
o Hvordan markedsfører I jer til udlandet?

Har i rettigheder til markerne der ligger omkring jer?

Hvilke målsætninger har I?

Hvordan kan det være, at I ikke er medlem af DTA?
Interview
Hvor stor en andel af jeres gæster er danskere og fra udlandet?
Fordelingen hedder 60/40. Altså 60 % danskere og 40 % fra udlandet. De fleste er fra
Tyskland, Sverige og Norge. Vi havde i 2010 1,7 millioner gæster, og der passede den
fordeling også på.
Hvordan markedsfører I jer til udlandet?
Uh, der har vi mange måder. Vi reklamerer blandt andet gennem forskellige udenlandske
kanaler, og bruger også de netværk, som vi har gennem vores udenlandske parker og deres
samarbejdsrelationer. Nu er jeg lige kommet ind som ny pressechef for en måned siden, og mit
mål er at bruge den udenlandske presse. Det er ikke rigtig blevet gjort hidtil. Desuden arbejder
vi sammen med VisitDenmark, som er med til at markedsføre Legoland overfor udlandet. Det
giver også ekstra reklame.
Har I rettigheder til de marker der ligger omkring jer?
Jeg er faktisk ikke helt sikker. Men vi ejer jo en hel masse parkeringsområder omkring parken,
og dem kunne vi i princippet godt udvide parken til. Men de bliver jo brugt i højsæsonen.
Hvilke målsætninger har I?
Dem holder vi lidt tæt ind til kroppen… Vi bliver nødt til at være lidt hemmelighedsfulde
omkring det. Vi har jo ikke kun danske konkurrenter. Men der står lidt i vores årsrapporter,
som i kan prøve at se på.
Side | 76
Hvordan kan det være, at I ikke er medlem af DTA (Danske Turist Attraktioner)?
Hmm, det er faktisk et godt spørgsmål. Nu er jeg jo ret ny i jobbet, så det har jeg ikke lige hørt
nogen officiel forklaring på. Måske er det fordi at vores brand er så stærkt, at vi ikke behøver
en officiel rating-site, da folk vælger os frem for de andre, fordi vi har navnet. Desuden er vi jo
en stor international kæde, og der er nogle rettigheder på tværs af landene, som måske også
gemmer på et svar. Men jeg vil da lige prøve at gå videre med det. Tak for tippet i hvert fald!
Side | 77
Appendiks C
Spørgeundersøgelse om forlystelsesparker
Formål med spørgeskemaundersøgelse
Formålet med undersøgelsen er at af dække børnefamiliers forhold til forlystelsesparker, som
kan lægge til baggrund for branchens kundeprofil. Det ønskes at undersøge, hvad der ligger til
grund for valget af en specifik forlystelsespark, og samtidig undersøge kundernes holdning til
de nye tendenser i branchen, som FFD mener at se (Kragelund, 2011).
Hypoteser
1
Familier tager i forlystelsesparker for børnenes skyld og for at få en oplevelse sammen
2
Placering og pris er vigtig, når familien vælger park
3
Børnefamilier foretrækker, at når de har betalt indgangen er alt betalt
4
Det er blevet mere normalt at kombinere forlystelsesparkbesøg med en miniferie
Hypoteserne som er opstillet i forbindelse med spørgeskemaundersøgelsen, har det formål at
sikre at det er de relevante spørgsmål der bliver stillet i spørgeskemaundersøgelsen. Det er
vigtigt at hypoteserne bliver formuleret korrekt og præcist, da de skal danne baggrund til
branchens kundeprofil.
Hypoteserne er dannet på baggrund af egne observationer og læste artikler. (24timer, 2010)
Stikprøveudtagning
I denne undersøgelse er der valgt at bruge snowball-sampling til at udvælge stikprøver
(Blumberg, Cooper, & Scindler, 2008, s. 255). Det er sket med elektroniske og udleverede
spørgeskemaer. Respondenter er her venner og bekendte med børn, og desuden er
spørgeskemaet sendt ud til venner i håb om at de vil videresende spørgeskemaet til de
børnefamilier de kender. Herved er der opnået en udvidelse af stikprøven geografisk. Samtidig
er der blevet udleveret spørgeskemaer i tre børnehaver, to i Århus og én i Ejstrupholm, samt på
en arbejdsplads i København. Dette har været både en nem og billig måde at opnå en stor
stikprøve. Målet med undersøgelsen var at få omkring 75 besvarelser, men grundet tidspres og
dårlig samarbejdsvillighed fra børnehavernes side, har det dog kun været muligt at opnå 72
svar, hvilket er anset som tilfredsstillende, så længe vi understøtter parkernes eksisterende
profiler.
Side | 78
Beslutningen om at bruge snowball-sampling mindsker kontrollen over stikprøven. Der var
nogen kontrol i at udsende til familievenner og udlevere udvalgte steder, men da spørgeskemaet
blev videresendt elektronisk, er der ikke længere kontrol over, hvilke respondenter der svarer.
Den manglende kontrol kan give en stor skævhed i dataudtrækket, hvilket der må kigges på
senere.
Der er i høj grad tale om respondenter, som er en familie med minimum et barn mellem 3 og 12
år, hvilket må findes tilfredsstillende, da familier med mindre og større børn er branchens
målgruppe.
Til at analysere det indsamlede data, bruges der PASW Statistics 18.
Spørgeskemaet
Spørgeskema omkring forlystelsesparker
I forbindelse med vores bachelorprojekt på Handelshøjskolen omhandlende forlystelsesparker,
vil vi gerne skabe lidt mere kendskab til deres kunder og disses behov. Vi håber meget, at I vil
bruge 3 minutter på at svare på nedenstående spørgsmål.
1. Hvor ofte besøger jeres familie forlystelsesparker?
a. Aldrig
b. Mindre end én gang pr. år
c. 1-2 gange pr. år
d. 3-4 gange pr. år
e. 5 gange eller mere pr. år
2. Hvorfor går I i forlystelsesparker? (gerne flere krydser)
a. For børnenes skyld
b. For forældrenes skyld
c. For at hele familien får en oplevelse sammen
d. For at komme lidt ud
e. Andet:
3. Hvordan vælger I, hvilken park der skal besøges? (gerne flere krydser)
a. Placering
b. Pris
c. Erfaring fra tidligere besøg
Side | 79
d. Forlystelser
e. Børnenes ønske
f. Anbefaling fra andre
g. Nye forlystelser
h. Andet:
4. Hvordan vil I helst have prisstrukturen?
a. Når indgangen er betalt, er alle forlystelser gratis
b. Man betaler for indgangen, og kan vælge at købe et turbånd
c. Man betaler for indgangen, og kan købe enkeltbilletter
d. Andet:
5. Kunne I finde på at benytte jer af følgende pakkeløsninger? (gerne flere krydser)
a. Miniferie, hvor to overnatninger på et tilknyttet hotel/hytte giver gratis entré
b. Hvis man besøger flere attraktioner indenfor få dage, giver det rabat (eks.
forlystelsespark og zoologisk have)
c. Rabat på offentlig transport til og fra parken
d. Nej
e. Andet:
6. Hvad efterspørger I i en forlystelsespark? (gerne flere krydser)
a. Gode parkeringsforhold
b. Mulighed for at købe mad og drikke
c. Mulighed for selv at medbringe mad og drikke
d. At der både er forlystelser til børn, hele familien og voksne
e. Nye forlystelser, der er kendt fra TV
f. Andet:
7. Hvad er alderen på jeres barn/børn?
8. Hvad er jeres foretrukne forlystelsespark, og hvorfor?
9. Hvor meget er I villige til at betale for indgang og turbånd?
10. Hvor langt er I villige til at køre for at komme i en forlystelsespark?
11. Har du øvrige kommentarer, er du velkommen til at skrive dem her:
Mange tak for hjælpen!
Mvh Nana Persen og Diana Fabricius
Side | 80
Analysen
Formålet med analysen er, at få belyst hvilke typer af kunder der tager i forlystelsesparker,
hvorfor og hvad de efterspørger. Samtidig bliver de spurgt om, hvilke parker der er deres
foretrukne og hvorfor, og disse resultater kan bruges til at få et dybere indblik i kundegruppen,
samt i strategiudviklingen, da Legoland kan bruge disse svar til konkret at forbedre sig efter
disse efterspørgsler.
Demografi
3-5 år,
57%
60%
50%
40%
0-2 år,
36%
6-8 år,
42%
9-11 år,
33%
12-15 år,
19%
30%
20%
10%
0%
50%
45%
40%
35%
30%
25%
20%
15%
10%
5%
0%
Figur 1 Aldersfordeling
Midtjyllan
d, 46%
Nordjylla
Sjælland,
15% nd, 17%
Sydjylland
, 22%
Figur 2 Geografisk fordeling
Spørgsmål 1: Hvor tit tager I i forlystelsesparker
5 gange eller
mere om året
17%
3-4 gange om
året
21%
Mindre end en
gang pr. år
11%
1-2 gange om
året
51%
Side | 81
Fordeling af de, der går i forlystelsesparker mindre end én gang om året
50%
50%
38%
40%
25%
30%
13%
20%
13%
10%
0%
0-2 år
3-5 år
6-8 år 9-11 år 12-15 år
51 % af danske børnefamilier tager i forlystelsesparker en til to gange om året. Hele 38 % tager
oftere af sted, mens 17 % af de adspurgte tager i forlystelsesparker fem eller flere gange om
året. Det er kun 11 % der er af sted mindre end én gang om året, og disse har hovedsagligt (50
%) børn i aldersgruppen 0-3 år.
Side | 82
Spørgsmål 2: Hvorfor tager I i forlystelsesparker
88%
For børnenes skyld
90%
80%
For forældrenes skyld
70%
58%
60%
For at hele familien får
en oplevelse sammen
50%
40%
For at komme lidt ud
22%
30%
20%
Andet
10%
4%
10%
0%
Hovedårsagen til at børnefamilier tager i forlystelsesparker i dag, er for at hele familien får en
oplevelse sammen - det er hele 88 % af familiernes grund. Nummer to grund er for børnenes
skyld, hvilket for 58 % af familier er en af grundene til, at de tager i forlystelsesparker.
Spørgsmål 3: Hvad har betydning for hvilken park i vælger
68%
Placering
70%
60%
56%
Pris
56%
Erfaring fra tidligere
besøg
Forlystelser
50%
39%
40%
30%
20%
10%
31%
Børnenes ønske
26%
17%
10%
Anbefaling fra andre
Nye forlystelser
Andet
0%
Når en familie skal vælge imellem forlystelsesparker, er der hovedsagligt fire faktorer der
påvirker. Den faktor der er mest generel, er den erfaring de har fra tidligere besøg. Det er altså
vigtigt for parkerne at familierne har en god oplevelse når de kommer, for ellers kan man
risikere at de ikke kommer igen. Herefter har forlystelsesparkens placering, der påvirker flest
familier (56 %) - det har altså noget at sige, hvor langt familien skal køre for at komme i
forlystelsesparker. En lige så stor påvirkning er børnenes ønsker, hele 56 % af børnefamilier
påvirkes af, hvad børnene vil - det er altså nødvendigt at markedsføre til børn, eller i hvert fald
Side | 83
tiltrække børnenes opmærksomhed. Den fjerde hovedfaktor er pris. Hele 39 % af familierne
kigger også på de omkostninger der er ved at tage i forlystelsesparker.
Spørgsmål 4: Prisstruktur
90%
86%
Når indgangen er betalt,
er alle forlystelser gratis
80%
70%
Man betaler for
indgangen, og kan vælge
at købe et turbånd
60%
50%
30%
Man betaler for
indgangen, og kan købe
enkeltbilletter
20%
Andet
40%
6%
10%
3%
6%
0%
86 % af børnefamilierne mener, at den bedste prisstruktur er, at når indgangen er betalt er alle
forlystelserne gratis. Børnefamilier fortrækker altså, at når de går ind gennem indgangen, så har
de betalt den pris det koster, og der er ingen overraskelser – de ved hvad det vil koste allerede
hjemmefra.
Spørgsmål 5: Brug af pakkeløsninger
70%
64%
Miniferie
60%
flere attraktioner
indenfor få dage
50%
40%
offentlig transport
33%
30%
20%
10%
15%
Nej
18%
Andet
3%
0%
64 % af børnefamilierne siger ja til at de godt kunne finde på at tage på miniferie, hvor de
køber to overnatninger og så er entréen betalt. Dette stemmer godt overens med udviklingen i
Side | 84
branchen, hvor miniferier er blevet mere normalt og efterspurgt (Kragelund, 2011). Det er kun
18 % der ikke kunne finde på at benytte sig af nogen form for pakkeløsning.
Spørgsmål 6: Hvad efterspørger I
Gode parkeringsforhold
90%
81%
75%
80%
Mulighed for at købe
mad og drikke
70%
Mulighed for selv at
medbringe mad og
drikke
At der både er
forlystelser til børn, hele
familien og voksne
Nye forlystelser, der er
kendt fra TV
60%
50%
42%
40%
32%
30%
20%
3%
10%
7%
Andet
0%
Størstedelen af familierne, 81 %, efterspørger at der er at der er forlystelser for både børn og
voksne i en forlystelsespark.
Foretrukken forlystelsespark
45%
42%
Legoland
40%
35%
Djurs sommerland
32%
Tivoli Friheden
30%
Fårup sommerland
25%
Liseberg Gøteborg
20%
Bakken
15%
10%
5%
Sommerland sjælland
8% 8%
7%
3%
Tivoli
3% 3%
1%
BonBon Land
0%
Side | 85
Hvilke regioner foretrækker hvilke parker
80%
80%
70%
70%
60%
50%
60%
40%
Sjælland
33%
40%
30%
17%
20%
10%
50% 50%
47%
3%
Sydjylland
20%
17%
9%
4%
Midtjylland
Nordjylland
0%
88%
90%
80%
Djurs sommerland
70%
Bakken
60%
50%
40%
30%
20%
10%
Legoland
48%
36%
42%
33%
25%
18%18%
9%
9%
9%
Sommerland sjælland
Tivoli
30%
Bonbon
18%
8%
6%
3%
13%
6%
0%
Sjælland
Nordjylland
Midtjylland
Sydjylland
Fårup sommerland
Liseberg
Friheden
Side | 86
Appendiks D
Spørgeskema omkring opfattelse af Legoland.
Formål med spørgeskemaundersøgelse
Formålet med undersøgelsen er, at afdække den generelle opfattelse af Legoland, som kan
bekræfte at Legoland blandt andet forbindes i stor stil med Lego. Der vil blive spurgt til
holdning til Legoland og hvad Legoland forbindes med.
Hypoteser
1
Legoland forbindes i høj grad med Lego
2
Der er generelt en positiv holdning til Legoland
Hypoteserne, som er opstillet i forbindelse med spørgeskemaundersøgelsen, har det formål at
sikre at det er de relevante spørgsmål der bliver stillet i spørgeskemaundersøgelsen.
Hypoteserne er dannet på baggrund af egne observationer og en ældre undersøgelse
(Kristiansen, 1996).
Den primære hypotese er her, at Legoland generelt bliver forbundet med Lego. En bekræftelse
af denne hypotese er meget afgørende, da det vil gøre at Lego bliver en meget stor del af
Legolands brand, som er en faktor med stor betydning i branchen.
Stikprøveudtagning
I denne undersøgelse er der valgt at bruge snowball-sampling til at udvælge stikprøver
(Blumberg, Cooper, & Scindler, 2008, s. 255). Det er sket med elektroniske spørgeskemaer.
Respondenter er her venner og bekendte. Herved er der opnået en udvidelse af stikprøven
geografisk. Målet med undersøgelsen var at få omkring 100 besvarelser, og det er lykkes at
skaffe 101 svar, hvilket er anset som tilfredsstillende.
Der er i høj grad tale om respondenter, som er mellem 20-30 år, som ikke har børn.
Til at analysere det indsamlede data bruges der PASW Statistics 18.
Spørgeskemaet
Undersøgelse omkring opfattelsen af Legoland
Side | 87
I forbindelse med vores bachelorprojekt på ASB, skal vi underøge den generelle opfattelse af
Legoland. I den forbindelse håber vi, at I vil bruge 1 minut på at udfylde dette skema. På
forhånd tak!
1. Hvor gammel er du?
2. Har du børn?
a. Ja
b. Nej
3. Hvor mange gange om året besøger du forlystelsesparker?
a. Aldrig
b. Mindre end én gang pr. år
c. 1-2 gange pr. år
d. 3-4 gange pr. år
e. 5 gange eller mere pr. år
4. Hvad er din generelle opfattelse af Legoland?
a. Meget negativt
b. Negativt
c. Neutral
d. Positivt
e. Meget positivt
5. Hvad forbinder du Legoland med?
a. Kreativitet
b. Høj Kvalitet
c. Service
d. Lego
e. Unik
f. Arrogante
g. Hjælpsomme
h. Gode værdier
i. Traditionelt
j. Ligetil
k. Ikke imødekommende
l. Deres kunder er vigtige for dem
m. Forlystelser for hele familien
Side | 88
n. Autentiske
o. Prestigefyldte
p. Er værd at køre efter
q. Stilfuld
r. Troværdig
s. Anderledes
t. Sjovt
u. Innovative
v. Originale
w. Venlige
x. Progressiv
y. Tilbyder alt hvad vi efterspørger
z. Opdateret
æ. Særpræget
ø. Er pengene værd
å. Dynamiske
aa. Pålidelig
Analysen
Spørgsmål 4: Hvad er din generelle opfattelse af Legoland?
Negativ
2%
Meget Positiv
17%
Neutral
18%
Positiv
63%
Side | 89
Kreativitet
Høj Kvalitet
Service
Lego
Unik
Arrogante
Hjælpsomme
Gode værdier
Traditionelt
Ligetil
Ikke imødekommende
Deres kunder er vigtige for dem
Forlystelser for hele familien
Autentiske
Prestigefyldte
Er værd at køre efter
Stilfuld
Troværdig
Anderledes
Sjovt
Innovative
Originale
Venlige
Progressiv
Tilbyder alt hvad vi efterspørger
Opdateret
Særpræget
Er pengene værd
Dynamiske
Pålidelig
Spørgsmål 5: Hvad forbinder du Legoland med?
91%
100%
90%
80%
70% 61%
60%
46%
45%
50%
40%
39%
39%
36%
40%
30%
30%
29%
24% 20%
21%
30%
19%
16%13% 16%
13%
20%
8% 10%
8% 8%
7%
6% 2% 8%
5%
10%
0%
0%
0%
Side | 90
Appendiks E
Ressourcer fra SCA-ruten afsnit 4.5

Finansielle
Gennembrydende
Merlin


Menneskelige
Perifær
Uddannelse
Perifær
Høj service
Fysiske











Kerne
Placering
Gennembrydende
Miniland
Perifær
Høj kvalitet
Kerne
Koncerter & events
Perifær
Høj sikkerhed
Organisatoriske
Basis
Børnevenlig
Basis
Kundeorienteret
Kerne
Alder/erfaring
Gennembrydende
Brand
Kerne
Meget promotion
Samarbejde
Gennembrydende
o Formelle
Perifær
o Uformelle
Side | 91
Appendiks F
Skema over SWOT fra afsnit 5






















Muligheder
Fremgang i økonomien
Lav rente
Flere målgrupper
Mange leverandører
Tiltrække flere
udenlandske gæster
Samarbejde med
VisitDenmark
Samarbejde med offentlig
transport
Vejrforhold
Blive CO2-netrual
Styrker
Placering
Fysiske omgivelser
Billund Resort
Merlin Entertainments
Group
Miniland
Sea Life
Uddannelse af
medarbejdere
Lego er et verdenskendt
brand
Børnevenlig
Kundeorienteret
Høj service
Megen reklame
International
tiltrækningskraft
3.1.2
3.1.2
3.1.3
3.2.1
3.1.3



3.4.2


3.4.5
3.3.4
3.1.3
3.1.5




4.5.7
4.1.7
4.3.4
4.5.7






4.5.7
4.5.2
4.5.3
Trusler
Ny lovgivning om sikkerhed
Flere danske gæster end
udenlandske
Meget investering er en
nødvendighed
Flere miljøkrav
Få leverandører kan levere
det efterspurgte produkt
Erfaringers indvirkning
De andres gode brands
Vejrforhold
De andres kundeloyalitet
Svagheder
Pris
Placering
Sæsonarbejdere
Kun én sæson
Transportmuligheder
Flere parker internationalt
3.1.1
3.1.3
3.1.4
3.1.4
3.2.1
3.3.2
3.1.3
3.1.3
3.1.3
4.1.2
3.3.2/3.3.4
4.1.5
3.3.2
4.1.3
2.2
4.5.7
4.5.7
4.5.7
4.5.7
4.5.7
4.5.7
4.4
Side | 92