Last ned pdf av nummeret her - Norsk senter for prosjektledelse

www.prosjektledelse.org Nr. 3 - juni 2010 Prosjektkickoff – Nødvendig tiltak for å bli klar til strid Side 5-7 Forskningsprosjekt om Prosjekteierrollen Side 8-10 Fjordsamling med prosjektledelse i Fokus Side 12-13 Prosjektledelse i Front går av stabelen torsdag 7. april. Sett av datoen allerede nå! se annonse 4 AVENIR BLIR EDB CONSULTING GROUP Vår vekst de siste årene har vært et bevisst mål for å kunne møte våre kunders ulike behov. Nå samler vi våre virksomheter til en sterk merkevare, og under ett navn – EDB. Vi styrker våre kompetanseområder og gir deg som kunde et enda bedre tilbud. EDB som organisasjon vil kunne tilby bredere service og ny innovasjon, med andre ord bidra til å skape spennende muligheter og maksimalt utbytte av IT-investeringene du som kunde tar. EDB Consulting Group har et av Nordens største miljøer for Prosjekt-og Testledelse. Vårt mål er å være den fremste partner til å lede og inspirere mennesker til gevinstskapende prosjekter. Til grunn for vårt arbeid ligger en grundig forståelse av den enkelte kundes spesifikke virksomhet, forretningsmål og behov Les mer på edb.com/oneedb Kjære leser Prosjektledelse Etter en strålende sommer – i alle fall for den som liker vær – er vi i full gang igjen. Bladet kom dessverre ut litt senere denne gangen, men vi håper du som leser vil få stort utbytte av innholdet. Styremedlem Per Olav Apalnes har skrevet en litt annerledes artikkel om ”prosjektkickoff” hvilket handler om hva som bør skje før et prosjekt blir satt i gang. Akkurat slik alle vi som har tjenestegjort i forsvaret lærte i sin tid; klar til strid! Det å ha en klar agenda om hva som skal skje, gjennomtenkt sammensetning av teamkompetanse og tydelig målstyring, er viktige parametere for å oppnå suksess. Artikkelen er svært praktisk rettet og gir mange nyttige innspill innen workshopmedodikk for adekvate sesjoner. Videre har Professor Nils Olsson, NTNU skrevet et spissformulert innlegg der han påpeker betydningen av flaks og trynefaktor som gode kort for den rette ”spiller” i prosjektledergamet. Ellers håper jeg at alle artiklene blir lest og ettertenkt. Vi i Prosjektledelse har ønsket å levere deg en godt sammensatt høstmeny, som både er hyggelig, nyttig og langtidsvirkende. Med ønske om en arbeidsom og vellykket høst! Innhold Sverre Aamodt Redaktør Redaktørens spalte s3 Leder s4 Prosjektkickoff – Nødvendig tiltak for å bli klar til strid s5-7 Forskningsprosjekt om Prosjekteierrollen s 8 - 10 Fjordsamling med prosjektledelse i Fokus s 12 - 13 Den undervurderte betydningen av flaks og trynefaktor s 14 - 15 Landsdekkende IPMA sertifisering s 16 Kompleks framtid krever klar rolledeling s 18 - 21 Business Process Management s 22 - 25 Vin r! Kalender ing haste Påmeld o t2008.n .nordne Se www s 26 s 27 M d NFP g Prosjektledelse nr. 3 -2010 3 Leder Prosjektledelse og eldrebølgen Dagens Næringsliv, førstesiden onsdag 8. september: Oljefondet rekker ikke mot eldrebølgen: 12 % skattehopp. Ernst R. Midttun, Styreleder NFP Professorene Alf Erling Risa og Bernd Raffelhüschen har sammen med kolleger beregnet at skattenivået må øke med 12 % for å finansiere økende offentlige utgifter på grunn av eldrebølgen. Så vidt jeg kan lese er det gjort en rettlinjet framføring bygget på økning av mer pensjonsutbetalinger og helsekostnadsøkninger til flere mennesker som ikke lenger er ”produktive”. Medisinen deres er at enten kutter man i velferdsgodene eller så må skatten økes. En 12 % skatteøkning fra dags dato vil gi balanse. Pensjonsreformen er ikke tatt med her. Videre er det selvsagt påstander fra de forskjellige politiske partier om hva som skal til for å avhjelpe dette. Påstand: God prosjektledelse halverer anslått skattebehov På lederplass for nøyaktig to år siden kommenterte jeg omkring eldrebølgen og de utfordringene som kommer. Jeg påpekte den gangen at vårt møte med eldrebølgen startet da. Kommuner, fylker, stat og det private næringsliv har tidenes utfordring. Etablering av gode løsninger vil kreve gjensidig innsikt i hverandres virksomheter og tettere samarbeid spesielt mellom kommunal og privat sektor. Helse – og sosialetatene i de fleste norske kommuner er organisert som ”tunge” linjelederorganisasjoner med liten fleksibilitet. Prosjektlederkompetanse kan læres Vår oppfatning er at økt velfundert prosjektorientering i helseog sosialetaten i kommunene vil gi linjeledelsen et svært hensiktsmessig verktøy, og er samtidig et overgripende tiltak for å lykkes strategisk. Stortingsmelding 25: ”Mestring, muligheter og mening” viser at slik organisatorisk tenking vil være et særdeles viktig bidrag. Prosjektledelse krever kompetanse – det finnes ingen lettvint løsning Jeg vil poengtere overskriften. Vi opplever at oppegående velutdannede mennesker forveksler prosjektledelse med prosessarbeid og nedsatt gruppearbeid. Vi registrerer også at å opprette en prosjektorganisering på siden av linjen er krevende for linjelederen, fordi en slik organisering ofte må organiseres i matrise hvor underordnede linjeledere må avgi midlertidige ressurser. Dette avføder ofte protester og konflikter på grunn av kortsiktig tenking. En effektiv organisering med påfølgende gode resultater over tid, krever innsikt hos linjelederen og evne til forankring hos sine medarbeidere. Omstilling og enda mer omstilling Vi må være oppmerksom på og reflektere over at denne omstillingen også gjelder privat sektor. Privatsektor bør absolutt være på tilbudssiden til en offentlig sektor i endring. Forutsetningen er selvsagt at privat sektor evner egen omstilling og ser den enorme markedsøkningen prosjekt ”eldrebølgen” kommer til å initiere. Prosjektledelse i Front 7. april 2011 Prosjektledelse i Front har gjennom mange år vært en viktig møteplass for prosjektledere i Oslo. Etter noen års opphold, gjentas suksessen og NFPs Lokalforening i Oslo ønsker alle prosjektledere på tvers av bransje velkommen til Hotel Continental 7. april 2011. Denne gangen har du også muligheten til å komme med innspill på tema og foredragsholder til konferansen. Benytt anledningen til å sette søkelyset på det DU mener bør frontes til neste års arrangement! Styreleder for NFP Lokalforening i Oslo Catherine Brun-Lie, oppfordrer alle interesserte til å benytte anledningen til å komme med innspill til neste års møteplass for prosjektledere. På den måten kan konferansen treffe blink i forhold til dine aktuelle utfordringer og problemstillinger som prosjektleder. Call for paper og idéer til tema mottas med takk senest innen 15. november. Send dine forslag til nfp @tekna.no. run-Lie Catherine B Følg også med på våre nettsider www.prosjektledelse.org for mer informasjon om arrangementet! 4 Prosjektledelse nr. 3 -2010 Prosjektkickoff – Nødvendig tiltak for å bli klar til strid Som leser av bladet Prosjektledelse har du sannsynligvis opplevd vellykkede og mislykkede prosjekter. De som har holdt på en stund har opparbeidet solid erfaring i hva som mislykkes og hva som fungerer. Hvor mye energi skal man investere i forkant for å redusere sannsynligheten for et mislykket prosjekt? Svaret avhenger av konsekvensen. Krig og prosjekter har en ting til felles, man går ut i det ukjente i den hensikt å vinne eller lykkes. Da gjelder det å være klar til strid før man passerer startlinja. Av Per Olav Apalnes, Daglig leder Cogito Ergo Sum AS Med bakgrunn fra Forsvaret og senere IT bransjen er jeg opptatt av å vite at de jeg har med meg er ”klare til strid”, slik at det er stor sannsynlighet for at vi lykkes. Alt for mange prosjekter har startet opp på sviktende grunnlag. Noen klarer å ta seg inn etter å ha snublet i starten, men de fleste ”uklare prosjekter” går skikkelig dårlig. Å sette i marsj uten et klart mandat og at prosjektteamet har blitt kjent med hverandres kompetanser og preferanser kan sidestilles med å sende en avdeling til Afghanistan uten kvalifisert ledelse og mannskap uten rekruttskole. Å tro at man vet hva man skal og hvor man har hverandre, er kun en fornemmelse inntil man møter på problemer man ikke regnet med – Det er nettopp det man kan forvente skjer i prosjekter. Da oppfattes de ikke som utfordringer, men snarere som umuligheter. Kunsten er å gjøre det ubevisste bevisst. soner deltar. Her følges en fast agenda, som er en sivil versjon av ”utvikling til strid”. Gjør man dette vil sannsynligheten for å lykkes øke betraktelig. Det er en grunn til at de som utfører prosjekter med livet som innsats har en mer grundig prosess enn de som kun skal forholde seg til penger. Første trinn er å avklare hvordan nøkkelpersonene fordeler seg i Teamkompasset. (Lager en kort forklaring på hva dette er senere) Jeg har valgt å bruke et konkret eksempel fra et team jeg jobber sammen med og det teamet har en fordeling som ser slik ut: oppgaven deles mellom flere, slik at ikke en må gjøre det ingen vil. Når vi har oversikt over hvem vi er og hva vi vil er vi klare for å iverksette prosjektkonferansen . Figuren viser et eksempel på en Workshopmetodikk for å komme kontrollert fra start og trygt i mål. Metoden er effektiv ved omstillingsprosjekter med mange interessenter og kryssende interesser. Teamkompassfiguren viser at det er mangel på Opprettholder, mens de øvrige rollene er dekket med en til tre ressurser. Dette er et team som trives med Strategisk utvikling og omstillingsprosesser, samtidig som de vil iverksette og gjennomføre det de har besluttet. Utfordringen er å jobbe med Business As Usual over lengre tid. Derfor må denne Teamkompass Når jeg ble IPMA sertifisert som prosjektleder i 2006 laget jeg en prosjektkokebok for eget bruk, som bygget på det viktigste jeg fant i de andre bøkene jeg hadde lest om prosjektledelse. Den tok også for seg hvordan sette sammen team. Dersom ingrediensene er optimalt sammensatt, kommer man raskere og rimeligere i mål ved god planlegging – akkurat som ved et utsøkt måltid. Først må målet være avklart. Dette er beskrevet mange ganger tidligere i bladet og i prosjektlitteraturen. Det er også avgjørende at målet er forstått av de som skal realisere det og at de er motivert for å nå det. ”Erre muuuuli” ? Jeg anbefaler alle som ikke liker å gå i ”minefelt”, å gjennomføre en Prosjektkickoff/ Workshop der alle interessenter/nøkkelper- Prosjektledelse nr. 3 -2010 5 Agendaen En agendaen er ikke noe hokus pokus. Alle har sikkert sett en som ligner. Den bør og skal følges, men måten kan selvsagt tillempes situasjonen. Det kan sies mye om lokaliteter og organisering, men det blir for omfattende å ta med her. 1. Presentasjon av deltakerne på Workshop 2. Lederens presentasjon av Hensikt – Mål og rammer 3. Deltakernes individuelle forventninger til prosjektet 4. Situasjonsanalyse SWOT/SOFT-analyse 5. Kreative og konkrete tiltak for å realisere mulighetene iht. SWOT 6. Prioriteringskriterier for valg av tiltak 7. Prioritering 8. Avhengighetsanalyse mellom tiltakene 9. Kritiske suksessfaktorer 10. Informasjonsstrategi for prosjektet 11. Handlingsplan for oppfølging av kickoff – Hva – Når – Hvem – Hvorfor? 12. Evaluering av workshop – resultat og prosess. RØDT punkt bør være klarlagt på forhånd, men ikke nødvendigvis 100% klubbet. BLÅTT punkt bør man bruke tilstrekkelig med tid på. GRØNNE punker må gjennomarbeides grundig, slik at alle får eierskap og bidrar i prosessen og ikke minst til realisering av beslutningene i etterkant. Sertifisering av prosjekter? Man burde kanskje hatt en sertifiseringsprosess og et sertifiseringsorgan av prosjekter og ikke bare av prosjektlederne. Det hjelper ikke å sette på de beste og høyest sertifiserte prosjektledere til å lede prosjekter, når de i utgangspunktet er dømt til å mislykkes. Derimot kan en moderat dyktig og erfaren prosjektleder, uten sertifisering lykkes dersom omgivelsene for øvrig er lagt til rette. Metoden jeg benytter er en mulig måte å gjøre dette på. På de siste prosjektene jeg har ledet har jeg indirekte stilt krav om at de jeg skal ha med er ”klare til strid”. Motargumentet er at dette er kostbart. Riktig kvalitet koster mer enn dårlig kvalitet i startfasen. Men innsparing av kvalitetskostnader i forkant, betyr ofte at man kan gange kostnadene i etterkant med X. (Der X er et tall mellom Pi og uendelig.) Agendaen kjøres som en sklir nedover en slalåmløype. ”Portene” passeres så grundig at man slipper å ”klatre opp igjen”. Da mister man ikke fart og må jobbe mot tyngdekraften. Alternativet er å kjøre gjennom 2 ganger – dvs. en treningsomgang for å bli fortrolig med metoden og deretter kjøre skarpt. Hvordan man forserer portene avhenger av prosjektet og teamet. Det er nettopp å kjøre 6 Prosjektledelse nr. 3 -2010 slalåm i Team som er utfordringen på slike workshops. Her er det ikke parallell slalåm, men rett og slett alle kjører i samme løypa samtidig. Da trengs det tydelige og enkle spilleregler, som alle følger. Det er lov å dumme seg ut Første spilleregel er at det skal være lov til å dumme seg ut, men ikke andre. Det er lov å spørre når man ikke forstår. Hvis noen stiller spørsmål ved hensikt, mål og rammer, skal dette tas opp med en gang. Mange dårlige prosjekter skyldes at toppledelsen ikke har klart å kommunisere ned i organisasjonen hva de vil oppnå og hvorfor. Da ender de opp med en løsning ala Keiserens nye klær. Det ønsker de ikke. Når hvorfor og hva er besvart så kommer spørsmålet om hvem og hvordan. Og det er her utfordringen er å sette sammen riktig team. Først finner vi ut hvem som kan utføre oppgavene og dernest om disse er motivert for å løse dem, slik at de kan være med å påvirke hvordan. Like barn leker best, men prosjekter er ikke en lek, så mangfold er sannsynligvis mer kritisk. Å behandle medarbeidere likt betyr å behandle dem slik de er, uten at dette er negativ forskjellsbehandling. Spillereglene og gjennomføringen av oppstarten bør ta hensyn til å bygge opp under teamets komplementære styrker og å synliggjøre disse. Selv bruker jeg et preferanseanalyseverktøy som heter JTI. Veldig likt Belbin og MBTI, som også likner på Adizes og Diversity Icebreaker. (Her bør jeg legge inn noen fotnoter til aktuell litteratur – kommer også senere) Alle disse kan nyttes for å kategorisere preferanser opp mot aktuelle prosjektroller. Årsaken til at jeg har valgt JTI er litt tilfeldig, men denne passer godt med de samme prosjektrollene som Målrettet prosjektstyring opererer med. Altså 8 roller. Noen synes dette blir for detaljert og mener at det holder med 4 Adizes eller 3 DIversity Icebreaker. Poenget er ikke valg av verktøy, men bruk av et som passer for deg og teamet. Forut for Kickoff gjennomfører jeg en analyse slik at den enkelte medarbeider blir kjent med egne preferanser og således får forståelse for andres preferanser. Mangfold er både en utfordring og en mulighet. De som klarer å se Teamets styrker og utfordringer, vil oppnå store gevinster på å nyttegjøre seg mangfoldet. Ved oppstart av Kickoff/Workshop plasserer jeg deltakerne iht. til deres preferanser. Den stille, konkrete logiker, som liker å åpne for flere muligheter sitter først i halvsirkelen, og vil være den som slipper til med sitt syn først. Den mer utadvendte, abstrakte føler, som liker å lukke, plasseres til slutt og uttaler seg sist. Denne bevisste ”formasjonen” bidrar til at vi får fram det beste i medarbeiderne og kommunikasjonsflyten er mye mer konstruktiv enn dersom man sitter i hierarkisk rekkefølge, med sjefen først. Ved oppstart av Kickoff/ Workshop plasserer jeg deltakerne iht. til deres preferanser Sitter sjefen først er det stor sannsynlighet for at mange sier seg enig med ham/henne. selv om de ikke er det. Sjefen bør åpne med hensikt, mål og rammer, dernest skal han/hun være den som slipper til etter at de andre har sagt sin mening. Det spares dessuten mye tid på å sette de som liker å tenke før de snakker, først, slik at ”pratmakerne” blir nødt til å tenke før de snakker. Stillest vann har dypest grunn kommer tydelig fram i denne settingen. Hensikten med å bruke tilstrekkelig tid på forarbeidet er at man i en tidlig fase ser om prosjektet kommer til å lykkes eller mislykkes. Mange får en positiv aha opplevelse av at de stillferdige faktisk har mye å komme med, når de endelig får slippe til. Det er viktig at man holder seg til kjernen av prosjektmandatet som fremgår av pkt. 2. Workshopen skal tross alt ikke havne ut på viddene, men en forutsetning for en vellykket seanse er at det skal være stor takhøyde og lov til å tenke utenfor boksen. Skulle det komme opp gode idéer, som ligger utenfor rammene, bør de som kan ta rammebeslutninger være tilstede, og ta beslutningen der og da. En prosjektleder i en presset situasjon kan ikke vente på en lang byråkratisk stabsbehandling når han har passert startlinjen. Da er det stridsledelse som gjelder. Slik må det også være i prosjekter, for at de skal lykkes. Jeg har erfaring med alt fra 2 timers kickoffs til 2 dagers strategikonferanser. Jo kortere workshop, jo lengre tid tar det å forberede hver time den varer. 2 timer er kun egnet for enkle problemstillinger. Jeg anbefaler 2 dager som et minimum. Da kan man jobbe både på strategisk nivå og ned på detaljert taktisk og operativt nivå. Felles for prosjektene er at det å ta seg tid til å bli kjent og kombinere det faglige med det sosiale binder prosjektgruppa sammen og bidrar til å skape suksess . Dette er noe de fleste er enige om i teorien, men ikke alle tar seg råd til i praksis. Det er derfor de som er gode i praksis får til mer enn de som kun er teoretikere. Man må rett og slett gjøre det som er riktig og ikke bare prate om det. Sett av minimum to dager. Dag en til å gjennomføre agendaens punkt 1-6 for deretter å ha en sosial samling. Dag 2 fullførers resten av agendaen. Etter en hyggelig avslutning på kreativ første dag, er man klar til å gå løs på å konkretisere og lukke de prioriterte tiltakene og lage en forpliktende handlingsplan. Da er sannsynligheten meget stor for å komme samlet i mål. Som det fremgår i boka ”Project Start-Up – No time to hurry” av Michel Esnault og Bjørn Z. Ekelund, er det nettopp det å ta seg tid til å bygge teamet og gjøre de riktige tingene fra start som er avgjørende. Det er merkelig at noen bevisst unnlater å ta seg tid til å gjøre en god jobb. Den avgjørende porten i workshop/kickoffløpet er port 11. Handlingsplanen. Denne porten eller punktet må man hele tiden være klar over at kommer, slik at de tiltak man umiddelbart ser må iverksettes underveis, fortløpende kan legges inn her. Når man har kommet nesten i mål er det smart å skynde seg langsomt Når man har kommet nesten i mål er det smart å skynde seg langsomt. Alle som har deltatt skal ha klart for seg hvem som gjøre hva, og ikke minst hva de selv skal gjøre. Slik er man ved målgangen av kickoff bevisst på hva som skal skje når prosjekthverdagen kommer. Her bruker jeg bevisst resultatene fra preferanseanalysen, slik at en typisk Nytenker slipper å få i oppdrag å jobbe med langvarige rutineoppgaver og at en som trives med detaljert Kvalitetssikring slipper å måtte jobbe med strategisk Formidling. Dessverre er det ofte slik at noen fortsatt behandler prosjektmedarbeidere som om de var programmerbare roboter og ikke tar hensyn til individuelle forkskjeller. Hensikten med å bruke tilstrekkelig tid på forarbeidet er at man i en tidlig fase ser om prosjektet kommer til å lykkes eller mislykkes. Det hjelper lite at bare du ser utfordringer, dersom ikke andre gjør det. Derfor anbefaler jeg alle prosjektledere å gjennomføre en eller annen form for det jeg har beskrevet over. Et prosjekt bør kjøres som et lagtempo framfor stafett. Dvs at alle bør være med på hele løpet, men nødvendigvis ikke i front hele tiden. Dersom man er usikker på å kjøre slike workshops, så finnes det mange som har lang erfaring i å gjøre det. Bruk gjerne en ekstern fasilitator i de tilfellene det ikke er tid til å gjøre alt forarbeidet og etterarbeidet selv. En ting er sikkert; Det kreves mye forarbeid å gjennomføre en slik workshop. I ettertid har mange undret seg over hvorfor de ikke gjorde dette tidligere. Jeg har nemlig god erfaring med å måtte kjøre slike workshops når alt har stoppet – for å få satt prosjektet på sporet igjen. Prosjektledelse nr. 3 -2010 7 Forskningsprosjekt om Prosjekteierrollen Norsk senter for prosjektledelse (NSP) har gjennomført et forskningsprosjekt som viser at prosjekteierrollen blir utført på svært forskjellig måter. Prosjekteieren kan være en svak og ubetydelig person i noen prosjekter, og i andre sammenhenger en sterk støtespiller for prosjektet og en nær samarbeidspartner for prosjektlederen. Forskningsprosjektets studier viser at det er større muligheter for prosjektsuksess når prosjekteieren er direkte involvert i aktiviteter for å skape felles verdier blant alle prosjektinvolverte og når disse aktivitetene er forankret i en arbeidsmodell (standard) for prosjektarbeidet. En styringsstruktur som innebærer et tett samarbeid mellom prosjekteieren og prosjektlederen i alle faser av prosjektarbeidet og når en av dem føler behov for kontakt øker også sannsynligheten for prosjektsuksess. Av Erling S. Andersen, Handelshøyskolen BI, Norsk senter for prosjektledelse (NSP) har gjennomført et forskningsprosjekt som har hatt til oppgave å belyse forholdet mellom prosjekteieren og prosjektlederen og spesielt se på betydningen av en styrking av prosjekteierrollen. Prosjektet ble initiert av medlemmene i NSP, som var opptatt av å styrke prosjekteierrollen. Dagens prosjekteiere Hvordan er dagens prosjekteiere i Norge? En spørreskjemaundersøkelse ble gjennomført av NSPs forskningsprosjekt blant personer som kjenner godt prosjektene i egen virksomhet. Hensikten var å få et generelt bilde av prosjekteieren og forholdet mellom prosjekteieren og prosjektlederen. Undersøkelsen avslørte klare svakheter ved prosjekteierne. Mange syntes at prosjekteieren hadde dårlig evne til å motivere, kommunisere og utfordre prosjektlederen intellektuelt. Undersøkelsen viste et bilde av prosjekteieren som en noe svak og utydelig leder. Det er prosjektlederen som brenner for prosjektet og som driver prosjektet. (Det er redegjort for denne delen av undersøkelsen i en tidligere artikkel i Prosjektledelse, nr. 2, 2008: Neste utfordring: Bevisstgjøre prosjekteieren). Situasjonen i de mest erfarne virksomhetene Resultatene fra denne undersøkelsen var altså noe deprimerende. Forskningsprosjektet valgte derfor å supplere den generelle undersøkelsen med intervjuer med svært erfarne prosjekteiere og prosjektledere. 8 Prosjektledelse nr. 3 -2010 Vi ønsket å se om situasjonen i de mest prosjektorienterte virksomhetene var som gjennomsnittet av norske virksomheter. Til sammen ble 25 prosjekteiere og prosjektledere fra seks virksomheter intervjuet. Intervjuobjektene ble plukket fra virksomheter som har stor erfaring med prosjekter og var personer som hadde lang erfaring og ansett for å være blant de beste i de deltakende virksomhetene. Hensikten med undersøkelsen var å se om disse deltakerne bekreftet resultatene fra den generelle undersøkelsen. Styringsstruktur basert på samarbeid og ansvarsdeling. Den generelle undersøkelsen viste at det var prosjektlederen som var den dominerende personen i prosjektet i de fleste sammenhenger. Intervjuene med de mest erfarne prosjekteiere og prosjektledere avkrefter ikke dette, men intervjuobjektene legger mye sterkere vekt på at de fleste oppgaver krever nært samarbeid mellom de to partene, der hver har distinkte roller som kompletterer den andres. Forskjellene i roller var i en viss utstrekning avhengig av bedriftskulturen. I noen virksomheter var det for eksempel prosjekteierens oppgave å skaffe ressursene til prosjektet, i andre virksomheter kunne dette være en prosjektlederoppgave. Det samme kunne gjelde oppstillingen av budsjettet. Selv om det var forskjeller, var det klart at man anså det som særdeles viktig å ha en klar rolleforståelse og tett kontakt mellom de to parter. Intervjuene bekreftet ikke forestillingen om at prosjekteiere og prosjektledere har forskjellige preferanser og verdisyn. Her spiller virksomhetens standard for prosjektarbeidet en viktig rolle. En aktiv og levende standard er sterkt med på å forme oppfatningen til alle involverte om hva som er sentralt i prosjektarbeidet. Det viste seg videre at de to partene i prosjektarbeidet har forskjellige kunnskaper om prosjektarbeid generelt og om det aktuelle prosjektet, men dette ble nærmest ansett som en fordel da de kunne supplere hverandre. Vi fant heller ikke at det var en systematisk forskjell i holdningen til risiko mellom de to gruppene. Igjen var det slik at virksomhetens opplegg for risikostyring påvirket holdningene og bidro til å utviske eventuelle forskjeller som ville vært der på grunn av forskjellige roller i arbeidet. Hva betyr disse resultatene? De innebærer at erfarne prosjektbaserte virksomheter med medarbeidere med lang erfaring ikke ønsker å basere seg på et system der det sentrale er at prosjekteieren skal kontrollere hva prosjektlederen gjør. Isteden gjelder det å finne fram til en styringsstruktur basert på samarbeid og ansvarsdeling. Den engelske betegnelsen ”governance” blir i dag ofte benyttet, også på norsk. Ordrett oversatt betyr vel ordet styring eller ledelse, men det brukes i dag for å betegne en form for avløsning av tradisjonelle hierarkiske styringsformer. Isteden åpnes det opp for å utvikle en styringsstruktur der man deler felles verdier, bevisst fordeler ansvar mellom forskjellige organer og samarbeider for å oppnå det man ønsker. Når vi ser på relasjonen mellom basisorganisasjonen og prosjektet, er det nettopp nye styringsformer vi ønsker. Det var også grunnen til at virksomhetene i NSP ønsket et prosjekt som skulle studere hvordan man kunne videreutvikle forholdet mellom prosjekteieren og prosjektlederen. Hypoteser om hva som gir prosjektsuksess Gjennom å studere de beste prosjektorienterte virksomhetene og sammenlikne dem gjennomsnittsvirksomhetene fikk vi et grunnlag for å utforme hypoteser om hva som vil resultere i prosjektsuksess. Vi formulerte fire påstander. Et prosjekt oppnår stor grad av prosjektsuksess, når: 1. virksomheten har innført en prosjektstandard, som følges, og som har en klar beskrivelse av prosjekteierrollen. 2. sosialiseringsaktiviteter skjer ved starten av prosjektet og fortsetter utover i prosjektet med prosjekteieren som en engasjert deltaker. 3. personen som innehar rollen som prosjekteier har omfattende erfaring med prosjektarbeid og relevant opplæring for rollen. 4. virksomheten har en styringsstruktur som innebærer tett samarbeid mellom prosjekteieren og prosjektlederen. Dette, som da utgjorde vår forskningsmodell for det videre arbeidet i forskningsprosjektet, er vist som figur 1. Undersøkelse av hypotesene En spørreskjemaundersøkelse ble gjennomført. Skjemaet ble sendt elektronisk til personer som står på informasjonslisten til NSP og til nåværende og tidligere studenter ved Master of Management programmet i prosjektledelse ved Handelshøyskolen BI. Dette betyr at undersøkelsen gikk til mennesker som representerer et bredt utvalg av norske prosjekter. Det ble sendt ut til sammen ca. 1400 e-poster. Ca. 150 ble returnert på grunn av ukjent mottaker. Vi mottok 363 komplette svar, hvilket gir en svarprosent på rundt 25 %, som er tilfredsstillende ved denne typen av undersøkelser. Undersøkelsen viste at de tre førstnevnte faktorene hadde en klar statistisk signifikant innflytelse på prosjektsuksess. Vi fant at en prosjektstandard, som blir brukt i praksis og som beskriver prosjekteierrollen, har positiv virkning på graden av prosjektsuksess. Vi ser av prosjektledelseslitteraturen at ikke alle er begeistret for at virksomheten skal ha en prosjektstandard. En standard hemmer kreativiteten og øker byråkratiet. Men vår undersøkelse bekrefter at fordelene er større enn ulempene. Det er også en internasjonal tendens at et velutviklet prosjektkontor hjelper til å tilpasse prosjektstandarden til det aktuelle prosjektet (avhengig av for eksempel størrelse, applikasjonsområde og metodevalg som bruk av agile metoder). En slik framgangsmåte bidrar til at motstanden mot standarder reduseres ytterligere. Sosialiseringsaktiviteter med prosjekteieren som en engasjert deltaker har også en positiv effekt på graden av prosjektsuksess. Denne type av aktiviteter tar sikte på å skape felles verdisyn hos prosjekteier, prosjektleder og prosjektmedarbeiderne. De kan ut fra sine ulike posisjoner vektlegge forskjellige forhold ved prosjektet. Gjennom meningsutveksling skapes forståelse for de andres oppfatninger og forhåpentligvis også konsensus blant deltakerne. Sosialiseringen har også en personorientert side; deltakerne i prosjektet lærer hverandre å kjenne som personer. Det gjør det enklere å ta opp vanskelige saker og gjør antakelig også at prosjektet treffer bedre avgjørelser og som dokumentert, oppnår større prosjektsuksess. Figur 1 Forskningsmodell for å studere sammenhengen mellom prosjektsuksess og forskjellige forhold påvirket av utførelsen av prosjekteierrollen Prosjektledelse nr. 3 -2010 9 Prosjekteierens erfaring og opplæring har også signifikant innflytelse på prosjektsuksess, men til vår store overraskelse er effekten negativ. Dette gir grunnlag for ettertanke. Vi må tolke det dit hen at en svært erfaren prosjekteier ser på sin rolle på en måte som kan være negativ for prosjektarbeidet. Kanskje er det slik at en erfaren prosjekteier ikke synes at det er nødvendig å være med på sosialiseringsaktivitetene eller ut fra sin omfattende bakgrunn ser på sin oppgave som primært å kontrollere prosjektlederen og ikke støtte vedkommende? Vår undersøkelse gir ikke svar på dette, men reiser altså en advarende pekefinger mot for erfarne og skolerte prosjekteiere. Undersøkelsen viser at en styringsstruktur med tett kontakt mellom prosjekteier og prosjektleder har signifikant effekt på prosjektsuksess (hvis vi øker den vanlige grensen for sannsynligheten for å ta feil fra 10 % til 10,5 %). Vi får ikke støtte for at prosjekteieren skal spille en svært aktiv rolle, men at kontakten må være tett gjennom hele prosjektet og at det må være mulig å ta kontakt når den ene av partene føler behov for det. Mer detaljerte resultater fra undersøkelsen finnes på NSPs hjemmesider under presentasjonen av prosjektet: www.nsp.ntnu.no/index.php?pageId=184 Lærdommer fra forskningsprosjektet Det er en uendelighet av utdanningstilbud som utvikler prosjektledere. Det har vært atskillig mindre fokus på hva som kreves av prosjekteieren. Mange prosjektledere klager i dag over at dårlig kompetanse hos prosjekteieren hemmer prosjektarbeidet. Det er behov for å fokusere mer på prosjekteieren og bevisstgjøre hva som kreves for å Din visjon -vår utfordring fylle denne rollen. Resultatene fra NSPs forskningsprosjekt kan bidra til dette. Prosjekteierrollen er todelt. Prosjekteieren skal for det første styre prosjektet på overordnet nivå ved å sørge for at prosjektets mandat, overordnede planer og organisering blir vedtatt og følge opp at framdriften er i følge de vedtatte planene. Prosjekteieren og prosjektlederen blir ut fra dette nære samarbeidspartnere. For det andre skal prosjekteieren være prosjektets talerør i basisorganisasjonen. Prosjekteieren skal, sammen med prosjektlederen, ”markedsføre” og ”selge” prosjektet til de som skal stille ressurser til rådighet og bruke resultatene. Forskningsprosjektet viser betydningen av en prosjektstandard som klart uttrykker prosjekteierens rolle. Arbeidsdelingen mellom prosjekteier og prosjektleder må bestemmes. De to partene har forskjellige roller, og de må klargjøres og beskrives. Et vellykket prosjekt krever en styringsstruktur med tett kontakt mellom partene. Men prosjektstandard er ikke nok. Økt forståelse og fellesskap må skapes gjennom sosialiseringsaktiviteter, der både prosjekteier og prosjektleder er aktivt deltakende. Erfaring og opplæring er viktig for prosjekteieren, men undersøkelsen viser at det kan bli en ”sovepute”. Vi ser virksomheter der de erfarne prosjekteierne får ansvaret for ti-tolv prosjekter. Det kan være mer ødeleggende enn fremmende. Prosjektsuksessbegrepet har endret seg. Vi er ikke lenger bare opptatt av prosjekttriangelet (ferdigdato, budsjett og kvalitet). Nå er fokus vel så mye på verdiskaping i den mottakende virksomheten. Det gjør at prosjekteierrollen blir stadig viktigere. Vi må fortsette å gjøre prosjekteierne bevisste på hva deres rolle innebærer. Biografisk informasjon Erling S. Andersen er professor i prosjektledelse ved Handelshøyskolen BI. Han er assisterende senterleder ved Norsk senter for prosjektledelse (NSP). Han harvisjon ledet forskningsprosjektet Din ”Relasjonene mellom prosjekteieren -vår utfordring og prosjektlederen”, som har vært finansiert av NSP. • Rådgivning • Grafisk design • Webutvikling • Skilt og dekor • Trykkeri T: 64 87 60 80 10 Prosjektledelse nr. 3 -2010 ntnu.no/mm Å LYKKES MED PROSJEKTER – er ingen selvfølge… Ta kurs eller en mastergrad fra NTNU! Høsten 2010 arrangeres: HigViZ\^h`hVb]VcYa^c\bZYZ`hiZgcZVì©gZg 8dgedgViZHdX^VaGZhedch^Wâîn8HG"hVb[jcchVchkVgd\Zi^``êgdh_ZìZg ;gVWZ]dkiâegdh_Zì Dg\Vc^hZg^c\d\aZYZahZVkegdh_ZìVgWZ^Y EgVì^hègdh_ZìaZYZahZ7Zg\Zc NTNU tilbyr: @jgh[dgYZ\hdbZg^VgWZ^Y CZiiWVhZgibZY`dgiZhVba^c\Zg Hb\gjeeZghdb\^giZii`dbbjc^`Vh_dc KVa\[g^]ZiiâiVZiiZaaZgÄZgZ`jgh,!*hijY^ZedZc\ A¨gZ`gZ[iZg[gV[dgh`c^c\hbâ_©ZgeCICJd\H>CI:; Telefon: 73 59 52 60/ 73 59 66 39 E-post: lederutdanning@adm.ntnu.no ntnu.no/videre – ntnu.no/mm NTNU VIDERE =Zcicn`jcch`VeYZgYZch`VeZh Jobbnorge.no Ønsker du brosjyre om masterprogrammet i organisasjon og ledelse? Send sms med navn og adresse til 2242 med kodeord <MOL> Fjordsamling med prosjektledelse i Fokus Stemningen var på topp da prosjektledere i KONGSBERG Defence & Aerospace (KDA) deltok på årets ”Fjordsamling” i slutten av august. Fjordsamlingen er en 2dagers konferanse som har vært arrangert årlig siden 2002. I år var temaet ”KDA i tiden – hvordan møte utfordringer og utnytte muligheter?” og ble avholdt på Farris Bad i Larvik. KONGSBERG er et stort selskap med flere divisjoner, og det er avgjørende for vår suksess at lederne får anledning til å treffes og diskutere felles problemstillinger. – Til årets arrangement hadde vi 70 påmeldte, og endte opp med 60 deltakere. Dette er deltakerrekord, noe vi er meget godt fornøyd med, smiler Ystanes. Målgruppen for «Fjordsamlingen» er prosjektledere og delprosjektledere. I tillegg deltar noen linjeledere og andre som finner temaet prosjektledelse interessant. funksjon arrangementet har, ikke minst for å styrke det kollegiale samholdet, sier Ystanes. Årets Fjordsamling har i år bl.annet satt fokus på tilbud og estimering, effektiv prosjektorganisering og prosjektrelaterte verktøy. I sitt foredrag spurte Thor Hallvard Østmoen om det er «Behov for prosjektstyringsverktøy i KDA?», og Ernst Midtun holdt et foredrag om «Porteføljestyring og programledelse». – «Fjordsamlingen» har fokus på prosjektledelse i KDA og målsettingen vår er å belyse aktuelle temaer relatert til dette, forteller Britt Jorunn Ystanes, leder for Prosjektlederforum i KDA. Dette er også et viktig samlingspunkt for erfaringsutveksling og nettverksbygging, forklarer Ystanes. – Prosjektledere prioriterer å delta på «Fjordsamlingen» til tross for en travel jobbhverdag. Dette viser hvilken viktig Dette var kun noen av «Fjordsamling»s høydepunkter. Første konferansedagen ble avsluttet med et «aperitif-foredrag», som stod i kontrast til de mer tradisjonelle innleggene. Under temaet kulturforståelse delte Ronnie Olsen og Hans Petter Thor Hallvard Østmoen drøfter behovet for prosjektstyringsverktøy i KDA. Ernst Midtun holder foredrag om porteføljestyring og programledelse. Aud Trondvold gir innblikk i liketer og ulikheter mellom KM og KDA. 12 Prosjektledelse nr. 3 -2010 Arrangementskomitéen for Fjordsamlingen: Lars- Kristian Våge, Eirik Joakim Steinli, Thor Hallvard Østmoen, Britt Jorunn Ystanes, Pål Jørgensen Blokkum sine erfaringer fra opphold i USA og Frankrike. Kommunikasjon og kulturforståelse på tvers av landegrenser er et hyperaktuelt tema i KONGSBERG, som jo er et internasjonalt selskap med avdelinger i 25 land. – Deltakerne har så langt vært både engasjerte og aktive, og så langt har vi fått mange positive tilbakemeldinger. Deltakerne er fornøyde med både agendaen og Farris Bad, men temaene vi har valgt vil selvfølgelig ikke treffe alle 100%, sier Ystanes. Otto Grønningen, Egil Haare og Harald Slettmo var alle deltakere ved årets «Fjordsamling». – Fjordsamlingen er et viktig møtepunkt, konstaterer Otto Grønningen. – Konferansen er viktig for informasjon og kompetanseutvikling, og det har vært veldig mange bra foredrag. Ekstra inspirerende var Konserndirektør Harald Ånnestads innlegg «KDA i Tiden», mener Egil Haare. – Konferansen er viktig for å bli kjent med hverandre og utveksle erfaringer. KONGSBERG har 5400 ansatte og vi møter nye ansikter hele tiden. Her på «Fjordsamlingen» opplever jeg at flere stemmer får et ansikt. Da blir det lettere å plukke opp telefonen og spørre om hjelp, sier Harald Slettmo. Neste år er det duket for 10-årsjubileum for «Fjordsamlingen», og vi ønsker lykke til! Egil Haare, Harald Slettmo, Otto Grønningen, Jørn Smedberg var noen av de fornøyde deltakerne. Prosjektledelse nr. 3 -2010 13 Den undervurderte betydningen av flaks og trynefaktor Av Nils Olsson, Professor NTNU. For en tid siden kom det en mail fra en kollega, Linda C. Hald, som har begynt som doktorgradsstudent i prosjektledelse. Hun ville ha innspill på fem karakteristika på god prosjektledelse. Halvt på fleip og halv på alvor satte jeg opp følgende liste: • Flaks • Trynefaktor, sikre oppmerksomhet og ressurser til ditt prosjekt. (på bekostning av andres) • Rikelig med reserver og slakk. Romslig budsjett og bra med tid. • Ensidig fokus på å kun levere det du er bedt om. Tvihold på spec-en, ingen endringer, drit i brukerne. • Velg selv når og hvordan prosjektet blir evaluert. 14 Prosjektledelse nr. 3 -2010 Det finnes godt om seriøse oversikter over hva som kjennetegner god prosjektledelse, med politisk korrekte stikkord som ryddig behovsanalyse, god planlegging, forankring hos en sponsor og kontinuerlig usikkerhetsstyring. Å introdusere ”uvitenskapelige” faktorer som flaks og trynefaktor føles litt som å si ”Cup er cup” eller ”Ballen er rund” i idrettsfaglige diskusjoner. Flaks Det er vist at kapitalforvaltere som får skyhøye bonuser like gjerne kan ha hatt ren flaks som at de er kapitalistiske guruer (Taleb 2007). Når mange nok er aktive i kapitalmarkedene så er det rent statistisk noen som får det til riktig bra. Tilsvarende er et kjennetegn på spillere som gjør det bra i steder som Las Vegas og Monaco at de gjorde det bra innledningsvis. De som ikke hadde flaks i begynnelsen, fortsetter naturlig nok å spille i mindre omfang enn de som hadde flaks innledningsvis. Flaks er et ikke-tema i prosjektledelse, i hvert fall når man skal hylle de som gjør det bra. I tidligfasen presenterer man gjerne og ofte 50-50-estimat, der det er like sannsynlig at man går over som under. I ettertid derimot er det ikke like mange som fremhever at det var en serie med gunstige utfall av stokastiske parametrer som bidro til suksess. Man snakker heller om god styring. Trynefaktor Forankring hos en senior sponsor er bra for et prosjekt. Likeledes er det bra om prosjektet understøtter strategiske mål. Men alle prosjekter som startes opp skal oppfylle slike kriterier. Når vi holder kurs i prosjektledelse, og spør deltakere hva de vil lære om, så kommer de ofte opp med “Hvordan skal vi få ressurser til våre prosjekter?” Gode ingeniører kan lage porteføljemodeller som optimerer nåverdien av bedriftens samlede prosjektportefølje, basert på tilgjengelige ressurser og prisen på tilleggsressurser. I praksis går mye av prosjektledernes hverdag ut på å argumentere for at ”min sponsor er større sjef enn din” og ”mitt prosjekt er mer strategisk viktig enn ditt”. Trynefaktor er bra å ha i slike sammenhenger. Selv der man gjør et ærlig forsøk å optimere ressursbruken krever slike modeller input-parametrer, som kan skrus på i ønsket retning om man kan spillet. Reserver Prosjekter blir i alt vesentlig vurdert etter fremst tid og kostnad og delvis kvalitet, i den grad man kan måle kvalitet. De færreste evaluerer prosjekter basert på eksempelvis enhetskostnader. Har dere hørt mange si at ”Dette var et dårlig prosjekt. Det er levert før plan og under budsjett, men kostnaden per meter (eller kvadrat meter, eller noen annen målbar enhet) er høyere enn man kunne forvente, så de har hatt for mye penger å rutte med”? Det skjer, men det er min erfaring at det er sjelden. Det blir mye styr når det er kostnadsoverskridelser. Betydelig færre stresser seg opp over mangelen på underskridelser – om vi hadde realistiske budsjetter burde flere prosjekter gå under budsjett. I prinsipp har prosjektledere intet å tape på å grafse til seg mest mulig reserver i form av tid, budsjett og ressurser. Lever kun det du er bedt om Endringer koster. Ofte mer enn de som initierer endringene klarer å overblikke. Og kostnadene belastes prosjektet. Å styre, i praksis minimere, endringer er derfor en av hovedstrategiene for å frem- De som ikke hadde flaks I begynnelsen fortsetter naturlig nok å spille i mindre omfang enn de som hadde flaks innledningsvis. stå som en god prosjektleder. Et triks er å samle opp endringer til neste prosjekt, slik at det pågående prosjektet kan leveres som planlagt. I den senere tid er det flere som anerkjenner at det er lite realistisk at brukere skal kunne definere sine fremtidige behov, og prosjekteiere sine forretningsmodeller, så nøyaktig at selv langvarige prosjekter kan utføres uten tilpasninger. Oppblomstringen av smidige metoder i IT (og andre) prosjekter er en anerkjennelse av dette. Undertrykkelse av endringer er likevel fortsatt et vanlig kjennetegn på den drevne prosjektlederen. Sett suksesskriterier selv Den suksessfulle prosjektlederen vil selv definere hva som er suksess. Prosjekter som er levert på budsjett og tid, men som er ubrukelige vil man vurdere på tid og kostnad. Det trenger man oftest ikke slåss så mye for å få til. Flere bransjer har også for vane å sende prosjektledere på neste oppdrag før man ser hvordan det nylig levere prosjektet fungerer i drift. Også i tilfeller når prosjektlederen blir vurdert basert på en form for business case hjelper det å kunne styre når og hvordan man blir vurdert. Jeg og kollegaer har studert hvordan tidsfaktoren påvirker evalueringen av jernbaneprosjekter (Olsson med flere 2010, Olsson 2010). Vi så på punktlighet, antall reisende, antall togavganger og reisetid før og etter fire større jernbaneprosjekter. Ved å ha frihet til å velge hvilket år som skal representere ”før prosjektet” og hvilket år som skal representere ”etter prosjektet (i begge tilfeller et antall år før eller etter åpning) kan de fleste av disse parameterne vise enten forbedring eller forverring. Vil man slakte prosjektene finnes det god mulighet for det ved å velge sine referanseår godt. Tilsvarende kan prosjektene fremheves som suksesser ved å være bevisst på hvordan det måles. Listen ovenfor er bevisst en spissformulering. De fleste områdene har en seriøs og etablert vinkling, som vises i tabellen nedenfor. Dette kan ses på som en oppskrift på hvordan man skal være en kynisk prosjektleder. I tillegg håper jeg at dette lille innlegget kan bidra til bevisstgjøring av prosjektleire, som har som jobb å gjennomskue triksene for å utnytte organisasjonens ressurser best mulig. Spissformulering Etablert vinkling Flaks Risiko- og usikkerhetsstyring Trynefaktor Forankring, prosjekter skal undertøtte organisasjonens strategi Reserver Realistisk planlegging og budsjettering Tvihold på spec’en Behovs- og interessentkartlegging. Forventningsavklaring. Scope manage ment. Endringshåndtering. Velg suksesskriterier selv Målformuleringer, mandat, SMARTE mål. Referanser Olsson, N. (2010) Samfunnsanalyser i store transportprosjekter. Presentasjon på Jernbaneforum 2010. Olsson, N., Krane, H.P., Rolstadås, A., Veiseth, M. (2010) Influence of reference points in ex post evaluations of rail. Transport Policy, 17 (2010) pp 251–258 Taleb, N.N. (2007) The Black swan. The impact of the highly improbable. Penguin Books Prosjektledelse nr. 3 -2010 15 Landsdekkende IPMA sertifisering Av Knut M. Heier, Daglig leder, IPMA Sertifiseringsorganisasjon, I Norge, Som sertifisert prosjektleder får du et internasjonalt anerkjent sertifikat, et kvalitetsstempel på ditt lederskap. I stedet for at kandidatene reiser, så reiser assessorene til organisasjonen. For organisasjonene kan man ved intern sertifisering oppnå flere fordeler, inklusiv en effektiv anvendelse av medarbeidernes tid. Sertifiseringen gir en strukturering av kandidatenes kompetanse og en læringseffekt som kan være vesentlig høyere enn ved ren opplæring. Det er lagt opp til bedriftsintern sertifisering hos flere organisasjoner med oppstart høsten 2010. Ordningen gir mulighet for sertifisering der organisasjonen har sine lokaler og medarbeidere. IPMA sertifisering I Norge har hittil vært gjennomført som “ekstern” sertifisering, med deltakere fra ulike organisasjoner. Denne følger tidsplanen i sertifiseringsprogrammet. Åpen sertifisering lokalt i samarbeid med Teknas lokale kontorer Målet for sertifiseringsorganisasjonen er å få etablert ekstern sertifisering på ulike steder i landet, både som åpen ekstern sertifisering og som bedriftsintern sertifisering. Bedriftsintern sertifisering hvor organisasjonen har sine lokaler og medarbeidere Fra og med i høst gjennomføres i tillegg til den eksterne sertifisering ”bedriftsintern” sertifisering. Sertifiseringsprogrammet er det samme som for den åpne sertifiseringen, og alle kravene til kandidatene er de samme. Ordningen gir imidlertid organisasjonen mulighet for å tilpasse fremdriften til den daglige virksomheten i organisasjonen, samt innpasse sertifiseringen i organisasjonens kompetansebygging.. Ønsker organisasjonen at prosjektlederne skal få et felles begrepsapparat og rammeverk, så vil den interne sertifisering kunne underbygge dette. Ved en hensiktsmessig opplæring i tilknytning til sertifiseringen kan organisasjonen skape et profesjonelt lag av prosjektledere og med en felles internasjonal plattform. Dette er en ordning som tilbys til organisasjoner, og andre grupper, med fra ca. 10 deltakere og oppover. Felles samlinger som introduksjonsseminarer, workshops, eksaminering, m.m. foregår hos organisasjonen, gjerne i dennes egne lokaler. 16 Prosjektledelse nr. 3 -2010 IPMA, International Project Management Association, er en paraplyorganisasjon for de nasjonale medlemsorganisasjonene. IPMA står bak det ledende sertifiseringssystemet for prosjektledere i verden. Prosjektledernes kompetanse som prosjektleder evalueres ut fra : • Praktisk erfaring som prosjektleder • Ledelsesatferd, i forhold til de former for utvist atferd som er essensielle for effektiv prosjektledelse og som gjenspeiler personlige holdninger og det inntrykk man gir ovenfor andre. • Metodekompetanse, hvor metode anvendes i bred betydning og omfatter modeller, prosesser, prosedyrer, tankegang og verktøy. 8.no net200 w.nord w w e S ter! ing has Påmeld Til den åpne eksterne sertifiseringen trenger sertifiseringsorganisasjonen IPMed lokale faglige orienterte kontaktperMA sertNFP ifis ”En dyktig ering av prosjektled soner/organisasjoner. Sammen med ere gjennomp40 rosjår ektl og m ofte12 det som an6 glende så eder erside side Tekna er det intensjonen å etablere skiller mel d an i kritisk forståelse fo lom su e prosjekt. sertifiseringstilbud forskjellige ster og evne D ette innebæ ksess til å avgjør innefor pro rer bl.a. e hvil sjek der i landet. skal tas opp tleders eget avgjørelse ke oppgaver som ligg er sr i ov om, og hva til å vurder erordnet forum. Pro som bør elle sjektledere e situasjon må være i st r er i forhol ringer, ha d til egne and et indre kom eller pass som v og en refera iser om ma andres erfanseramme n for mulige veivalg frem er på rett vei, over mot m I skattedirek ålet. to svært hensi ratet har vi funnet IP ktsmessig m MA-sertifi serin etode for å disse nødven verifisere og gen som en dige komp etanseområ den enkelte dokumente dene IPM re prosjektled A-sertifiseri er en sjekk områder so ng gir li st m e er fo r n IPMA sertifisering I Norge har hvilke kom ødvendige, utøvelse av p dokumente prosjektled re faktisk er etansehittil vært gjennomført som eroppgaver faring og . “ekstern” sertifisering, med Det at sert ifiseringen er inndelt i presis plass deltakere fra ulike organisafire nivåer ering om h gir rom for v or en prosj m u li ghet for å v sjoner. en mer ektleder er is e p i karrieren ro gr esjon over ti vende sertif , og en d ved å ta iseringer. F flere og mer or oss har ringen falt kre bruken av Spørsmål rettes til: meget godt IPMA-serti ut.” fi seKnut M. Heier Per Olav S te n se th Mobil 971 21 777 , sertifisert se nior prosjek ipma@cbnorway.no tleder i Skattedir ektoratet , Om IPMA sertifiseringen - uttalelse fra Skattedirektoratet Per Olav Stenseth, sertifisert senior prosjektleder i Skatte-direktoratet sier om IPMA sertifisering av prosjektledere (se brevet ) SERTIFISERT? Metier Academy er den eneste aktøren i Norge som kan hjelpe deg frem til alle de tre anerkjente VHUWL¿VHULQJHQH±35,1&(® 303 303RJ,30$ RJ,30$ /HVPHURPGLQHPXOLJKHWHUIRUnEOLVHUWL¿VHUWSnZZZPHWLHUDFDGHP\QR /HVPHURPGLQHPXOLJKHWHUIRUnEOLVHUWL¿VHUWSnZZZ PHWLHUDFDGHP\QR START I DAG - BEDRE PROSJEKTER 35,1&(LVD5HJLVWHUHG UDGH0DUNRIWKH2I¿FHRI*RYHUQPHQW&RPPHUFHLQWKH8QLWHG.LQJGRPDQGRWKHUFRXQWULHV 35,1&(LVD5HJLVWHUHG7UDGH0DUNRIWKH2I¿FHRI*RYHUQPHQW&RPPHUFHLQWKH8QLWHG.LQJGRPDQGRWKHUFRXQWULHV 7KH6ZLUOORJRLVD7UDGH0DUNRIWKH2I¿FHRI*RYHUQPHQW&RPPHUFH2ZQHUVKLSRI35,1&(EHORQJVWRWKH2*&DQGLVPDQDJHGE\WKH UDGH0DUNRIWKH2I¿FHRI*RYHUQPHQW&RPPHUFH2ZQHUVKLSRI35,1&(EHORQJVWRWKH2*&DQGLVPDQDJHGE\WKH UDGH0DUNRIWKH2I¿FHRI*RYHUQPHQW&RPPHUFH2ZQHUVKLSRI35,1&(EHORQJVWRWKH2*&DQGLVPDQDJHGE\WKH$30* 7KH30,/RJRLVDWUDGHPDUNRIWKH3URMHFW0DQDJHPHQW,QVWLWXWH,QFZKLFKLVUHJLVWHUHGLQWKH8QLWHG6WDWHVDQGRWKHUQDWLRQV Kompleks framtid krever klar rolledeling Hva kommer til å skje med faget prosjektledelse i årene fremover? Fasit på dette finnes ikke, men vi har forsøkt å beskrive noen utviklingstrekk vi tror vil være med og prege utviklingen. Økende kompleksitet i både prosjektene selv og i omgivelsene vil være den viktigste faktoren slik vi ser det. Prosjektet som leverandør av strategisk verdi for eieren er førende for utviklingen. Framtida byr på både utfordringer og drahjelp, til glede for prosjekteiere og ambisiøse prosjektledere. Av Katrine Aanes Johansen og Ole Jonny Klakegg Concept-programmet, Institutt for bygg, anlegg og transport, NTNU. Det er i dag etablert systemer, rutiner og hjelpemidler for å gjennomføre effektiv prosjektledelse, og de er tilgjengelige i de fleste prosjekter. Bruken av disse, sammen med økt profesjonalisering av prosjektledere, har gjort prosjektarbeid til en effektiv arbeidsmåte. De siste årene har stadig mer av arbeidet i alle former for organisasjoner (bedrifter, offentlige etater, frivillige organisasjoner) blitt utført som prosjekter, og det er også blitt integrert i skoleverket. Utviklingen har fordret forandring i tankegangen til ledere, lærere og andre. En slik utvikling kommer ikke av seg selv. Den er et resultat av mange faktorer som endrer seg. Slike endringer vil også bidra til videre utvikling i tiden framover. Denne artikkelen er et forsøk på å se inn i framtiden og antyde noe om hva som kan komme til å skje med faget prosjektledelse i løpet av de neste årene. Historisk utvikling Definisjonen av et prosjekt står fram som et symbol på utviklingen innenfor faget. Definisjonen var tidligere at et prosjekt er en unik oppgave. Dette var i en periode da faget hadde fokus på metoder og verktøy for håndtering av tid, kostnad etc. De siste par tiårene har et prosjekt blitt oppfattet som en temporær organisasjon. Altså etablert for å løse en avgrenset oppgave og for så å oppløses etterpå. Fokuset er på hvordan en kan organisere arbeidet effektivt, redusere kostnader, levere raskere. I de senere årene har vi sett fremveksten av strategisk prosjektledelse med større fokus på at prosjektet skal skape strategiske 18 Prosjektledelse nr. 3 -2010 fordeler – verdi for prosjekteieren. Prosjektet er i et slikt perspektiv et strategisk tiltak. Denne utviklingen av prosjektdefinisjonen innebærer en anerkjennelse av at prosjektene blir stadig mer komplekse, at utfordringene som skal løses blir mer sammensatte og at de dekker stadig flere fagområder. Denne utviklingen vil fortsette. I den videre fremstillingen har vi valgt å ta den økende kompleksiteten som utgangspunkt for å forklare trender vi ser konturene av. Hvor vil denne utviklingen føre oss i den relativt nære framtiden? Vi må lære oss å leve i omskiftelige omgivelser og kunne håndtere nye problemstillinger daglig. Drivere av utviklingen Mange utviklingstrekk er med og forklarer utviklingen, både hver for seg og ikke minst samlet: Globaliseringen: Stadig flere bedrifter og organisasjoner opererer globalt, og dette medfører en global hverdag. Det gir en rekke praktiske konsekvenser i form av koordineringsbehov, kommunikasjon og samarbeid på tvers av geografi, tid, språk og kulturer. I tillegg medfører globale markeder økt konkurranse, både for produkter og for å få oppdrag. Utenlandske bedrifter vil i stadig økende grad være reelle konkurrenter. Hva vil det si for deg som prosjektleder? Omstillingstempoet: Et tydelig trekk i samfunnsutviklingen er det stadig økende omstillingstempoet. Det er kanskje tydeligst på teknologisiden der nye produkter kommer stadig oftere og lever stadig kortere tid før de erstattes av nye modeller. Også organisasjoner må omstilles oftere, og de fleste har opplevd omorganiseringer og raske omskiftninger i arbeidssituasjonen. Det er like godt å lære seg å leve med det, for alt tyder på at det kommer til å fortsette å være slik. Rask innovasjon og nyskapning blir viktigere. Vi må klare å lære nytt og avlære gamle vaner mer effektivt i framtida. Vi må lære oss å leve i omskiftelige mgivelser og kunne håndtere nye problemstillinger daglig. For å henge med i utviklingen må de gamle modellene for utviklingsarbeid byttes ut – de er for trege. Fenomener som interaktiv innovasjon representerer nye måter å skape ideer. Der samarbeider utviklere og brukere tett i en interaktiv prosess for å utvikle framtidas produkter og løsninger. Dette er effektivt, og viser hvordan helt nye fenomener forandrer mulighetsrommet til prosjektlederne. Dette vil også prege framtida. Det blir nødvendig å tenke kreativt og annerledes for å sikre seg nye, gode ideer. Hva slags prosjektledere trengs i en slik utvikling? Kampen om ressursene: En annen dyptliggende utfordring er kampen om de menneskelige ressursene som har vokst fram ettersom viktigheten av kompetanse har økt. Dette vil være en av de største utfordringene for både samfunnet og for framtidens prosjektledelse. Selv Framtida byr på både utfordringer og drahjelp, til glede for prosjekteiere og ambisiøse prosjektledere om globaliseringen åpner nye muligheter for å hente inn kompetanse, bidrar den også til økt konkurranse om dyktige folk og gjør det vanskeligere å holde på dem. Andre vil også gjerne ha dem, og folk blir stadig mer omstillingsdyktige og mobile. De som skal vinne denne kampen må skape gode arbeidsmiljøer der personlig utvikling og trivsel står i høysetet. Både permanente og temporære organisasjoner vil møte store utfordringer her. Hvilke omstillinger må til for at en bedrift eller prosjektorganisasjon skal være attraktiv for dyktige prosjektfolk om 10-15 år? Ansvarsbevisstheten: Miljøutfordringene illustrerer en utvikling som vil påvirke alle: Vi kommer i større grad til å bli stilt til ansvar for det vi gjør. At noen får lov å forurense eller forbruke samfunnsressurser og deretter velte ansvaret og kostnadene over på fellesskapet eller andre, vil ikke kunne fortsette. Heller ikke vil en få lov å velte ansvar over på andre gjennom kontrakter og dermed være fri for ansvar. Et eksempel her er at det overordnede ansvaret for helse, miljø og sikkerhet på byggeplassen ligger på tiltakshaveren uansett hvilke kontrakter han har med entreprenører og andre. Dette vil påvirke roller og ansvar i arbeidslivet, også i prosjekter. I et globalt perspektiv kan det synes som trenden går i retning av å kreve at bedrifter tar mer samfunnsansvar. Dette har vi delvis allerede etablert her hjemme. Å bli stilt til ansvar medfører ikke bare juridiske utfordringer, men kan i høyeste grad ha store økonomiske konsekvenser ettersom prinsippet om at følgene av skaden skal betales av den som forvolder den blir mer tydelig. Økt ansvarsbevissthet vil forandre på måten vi opptrer i arbeidslivet og ellers. Hvordan vil det slå ut i framtidens prosjekter? Hvilke omstillinger må til for at en bedrift eller prosjektorganisasjon skal være attraktiv for dyktige prosjektfolk om 10-15 år ? Prestasjonspresset: All erfaring peker i retning av at alle former for krav og forventninger øker kontinuerlig. Trendene som er nevnt over er eksempler på dette. Produktiviteten forventes å øke år for år. Markedet forlanger at vi skal kunne levere nye, bedre løsninger både raskere og billigere. Samfunnet krever at det skjer stadig sikrere, mer ansvarlig og miljøvennlig. Rommet for å gjøre feil blir mindre, og det samme blir marginene. Lavere marginer medfører behov for reduserte kostnader og raskere inntjening, og det blir viktig at prosjektene kan levere verdi her og nå. I tillegg skal de også være levedyktige på lang sikt, være miljøvennlige, ta vare på samfunnet. Dette betyr at alle, inkludert prosjektledere, må jobbe smartere. Hvordan kan prosjektledere i framtiden oppnå dette? Faktorene som gjør nødvendige endringer mulig Det er ingen enkel oppskrift på hvordan framtidens bedrifter og prosjekter kan tilpasse seg en framtid der så mange utviklingstrekk bidrar til å gjøre situasjonen mer kompleks. I realiteten vil alle måtte forandre på ting som griper inn i den enkeltes hverdag og arbeidsmåte – i og utenfor prosjekt. Her vil vi trekke frem noen faktorer som helt sikkert vil ha stor betydning for faget prosjektledelse. Fleksibilitet og omstillingsevne: Det mest nærliggende svaret på en utvikling som beskrevet over er at en må utvikle fleksibilitet og omstillingsevne på alle plan i organisasjonen og på personplanet. Dette er lett å si, men kanskje vanskelig å gjøre. Hvordan oppnå fleksibilitet i prosjekter? To trekk som vi tror vil være særlig viktige er evnen til å fange signaler om behovet for endring, og evnen til å forberede seg på de alternative utviklingene som kan komme. Det første handler om å bli flinkere til å lese utviklingen ut fra den informasjonen som er tilgjengelig, være mer bevisst på hva en må se etter, og fak- Prosjektledelse nr. 3 -2010 19 tisk sikre tilgang til den informasjonen som gir slike signaler. Slik utvikling er igjen avhengig av økt bevissthet, kompetanse og bedre systemer for å fange signaler om utviklingen. Det andre handler om å forstå hva som trengs for å holde flere muligheter åpne, samtidig som en tar raske beslutninger som holder utviklingstempoet tilstrekkelig høyt. Dette vil påvirke avtaleformer, finansiering av og organiseringen rundt og i prosjektene. Integrasjon og interoperabilitet: Det finnes i dag mange systemer for prosjektledelse, men disse er i stor grad avgrenset til spesielle oppgaver. De ulike systemene som er i bruk kommuniserer ikke med hverandre, og de er derfor avhengig av brukere (mennesker) som behandler og flytter informasjon mellom systemer. Dette er tidkrevende og øker sannsynligheten for feil. Mesteparten av effekten av datakraftens inntog har hittil blitt tatt ut i form av å kunne utføre arbeid på gårsdagens måte mye mer produktivt. Nå kreves det en ny generasjon systemer som tar steget inn i en ny framtid: De må integreres slik at de kan unytte informasjonen til flere formål, og det kreves interoperabilitet slik at alle aktørene kan jobbe mot de samme integrerte systemene uten unødvendig tap av tid, innføring av nye feil eller sløsing i form av arbeid basert på feil forutsetn-inger. Teknologien finnes allerede. Nå skal den tas i bruk. Statsbygg har allerede stilt krav om å kunne benytte Bygningsinformasjonsmodeller (BIM-teknologi) for å kunne delta i enkelte av deres prosjekter. Konsekvensen av slike arbeidsmåter er vidtrekkende. Arbeidsprosessene endrer seg, ansvar og roller må tilpasses både i prosjektet og i moderorganisasjonen. I et større bilde vil de nye systemene være tilpasset et behov for integrasjon av hele verdikjeder. Dette åpner for nye samarbeidsformer basert på nettverk mellom bedrifter og organisasjoner. Det åpner for nye former for interaktiv innovasjon. Den nærheten mellom kundene/brukerne og de som utvikler/produserer som oppnås gjennom bruk av Web2.0 teknologi (moderne sosiale medier) skaper nye måter å utvikle ideer på og kan benyttes til å 20 Prosjektledelse nr. 3 -2010 sikre relevans i markedet. Slik relevans er helt avgjørende for å sikre økonomisk levedyktighet. Utviklingen har utvilsomt sine ulemper, men tyngdekraften i denne utviklingen vil gjøre at den går videre. Dette vil påvirke praktisk talt alle sider ved prosjektene i framtida. Utviklingen har utvilsomt sine ulemper, men tyngdekraften i denne utviklingen vil gjøre at den går videre. Prestasjonsnivå: Både på organisasjonsnivå og personnivå må høyt prestasjonsnivå sikres. Prosjekteiere må bli mer bevisst hvilke prosjekter de starter og på hvilke premisser. Hvilke personer som velges i nøkkelroller, for eksempel som prosjektansvarlig eller prosjektleder, blir også mer kritisk. Prosjektene må ha tilgang på relevant ekspertise på alle viktige områder: både innenfor aktuell teknologi, økonomi, jus og ledelse. Dette vil resultere i endrede roller og organiseringsformer. Prosjektlederens evne til å få uavhengige eksperter og enkeltpersoner til å fungere sammen i team vil bli ennå mer avgjørende, ikke minst å vite hvem som bør trekkes inn i prosessen og når støttefunksjoners kunnskap innenfor sine fagområder vil bli viktig. Som et resultat av at ressurskampen blir hardere samtidig som forventningene om høyt prestasjonsnivå økes får vi en situasjon der både ansatte og bedrifter SuksesS må vise seg verdig for hverandre. Kravene deres til hverandre vil øke – begge veier. Mange vil oppleve denne utviklingen som en brutalisering av arbeidslivet, og det betyr at det også må iverksettes andre tiltak med kompenserende effekt. Det blir stort behov for både støtte og kontroll, både fra eierens side og i prosjektene. Kritisk holdning og vilje til læring: Flere av utviklingstrekkene og faktorene som er nevnt over kan oppleves som en umulig utfordring. Kravene kan synes å vokse i det uendelige, noe som ikke virker motiverende og oppmuntrende. Den utviklingen som er skissert er krevende. Mange kan komme skjevt ut, hvis ikke kravene og de nye mulighetene tas i mot med stor grad av kritisk sans og vilje til å lære. Ingen er perfekt og ingen trær vokser inn i himmelen. Derfor vil framtiden også by på nyttige kompromisser og ”godt nok”-løsninger. Det som er godt nok i dag er imidlertid ikke godt nok om 10 år. Å stoppe opp er ikke et alternativ. Den kritiske holdningen må rettes inn mot å sikre at innsatsen legges inn der den gir mest nytte og at unødvendige aktiviteter ikke starter. Uhensiktsmessige krav bør fjernes og begrensninger som ikke er nødvendige for å ivareta langsiktige hensyn tones ned. Løsninger bør være enkle og robuste, enten vi snakker om fysiske ting eller organisering av prosjekter. En må ta hensyn til hele prosessen alt fra starten av. Gå et steg av gangen, og sikre at det fungerer før en har investert for mye. Sikre nytte eller økonomisk inntjening så tidlig som mulig. Utvikling i retning ”lean construction” og ”agile metoder” er inne på slik tankegang. En virkelig utfordring er det å stoppe opp når det viser seg ikke å fungere. Klarer vi å lære oss det? Klarer vi i det hele tatt å prioritere det å lære i en framtid der vi tilsynelatende skal få det ennå travlere enn i dag? I dag ser vi at tilgjengelig kunnskap ikke benyttes, at feil kopieres fra et prosjekt til det neste. Kan det bli slutt på det? Det blir ikke lett, men vi tror i realiteten ikke det er et valg. Vi må. Det er nettopp dette som er redningen. Ved å investere tilstrekkelig i det å skrelle vekk det unødvendige og lære av våre feil ligger muligheten for å klare å spare inn og forbedre nok til at både samfunn, organisasjoner og bedrifter overlever økonomisk og at vi klarer å henge med som mennesker i denne utviklingen som stiller slike ”umenneskelige” krav. Eierstyring og prosjektledelse Som vi har antydet flere steder i resonnementene over vil utviklingen ikke bare påvirke prosjektene men hele situasjonen som prosjektene inngår i. Vi ser på prosjekter som en avgrenset brikke i et stort spill, men der prosjektene har fått stor påvirkning og betydning fordi de er overalt og på alle nivå. For å tydeliggjøre noen endringer knyttet til prosjekter velger vi å skille på den styring som eieren av prosjektene er ansvarlig for, det vil si den situasjonen som prosjektet utvikles for og i, på ene siden, og prosjektet i seg selv på den andre siden. Vi vil hevde at det i dag ikke er tilstrekkelig bevissthet om hvor denne skillelinjen går. Det er ofte ikke full klarhet i hva som er eierens ansvar og rolle i forhold til prosjektene. Dette medfører dels mangel på eller feil timing av nødvendige avklaringer og beslutninger, dels fører det til at oppgaver ikke blir løst eller dubleres med uhensiktsmessig innblanding som resultat. Dette temaet har fått noe oppmerksomhet de siste årene, men vi tror det er behov for mye klarere begreper og prinsipper for å kunne oppnå gode resultater i framtiden. Eierstyringen er pr i dag ikke god nok eller tydelig nok til å gi prosjektene optimale forhold for å løse sine oppgaver. Vi har sett dette tydelig i offentlige prosjekter, men dette gjelder nok både i privat og offentlig sektor. Eksempler er at prosjekter startes før nødvendige avklaringer er gjort, at konflikter knyttet til prioriteringer ikke løses men feies under teppet. Senere dukker de opp igjen og skaper problemer. Beslutningstakernes fokus flytter seg vekk fra prosjektet så snart beslutningen om å gjennomføre er tatt side – da er6 det andre ting som er mer spennende. prosjekter får tilstrekkelig optimal ressursbruk. Tilrettelegging for læring er en annen faktor som er trukket fram over. Ettersom læringen må foregå på tvers av prosjekter er dette et eieransvar, og det er i stor grad neglisjert eller undervurdert i dag. I tillegg må prosjekteierne som representerer den permanente organisasjonen ta ansvar for å sikre at enkeltmennesket ivaretas i denne utviklingen som for mange kan synes urimelig krevende. tere en fellesnevner er best beskrevet med ordet kompleksitet. Prosjektene blir mer komplekse, praksisen blir mer komplisert og krevende, og teorien knyttet til dem blir også mer kompleks. Det er allerede et økende fokus på strategisk prosjektledelse i de akademiske kretsene og det er allerede på veg et skifte i fokus fra prosjektet som sådan til prosjektet i en større sammenheng. Dette gjør prosjekteieren til en viktigere og tydeligere brikke i framtiden. Prosjektledelsen får betydelige utfordringer i denne nye virkeligheten – som påpekt ovenfor blir i praksis alle sider av prosjektarbeid påvirket. Derfor skal vi ikke gå inn på detaljer om endringene som må komme, men nevner noen hovedtrekk som vi ser: Prosjektlederrollen blir mye mer utfordrende. En viktig diskusjon i tiden framover vil dreie seg om forholdet mellom prosjekteieren (den permanente organisasjonen, eierstyringen) og prosjektet (den temporære organisasjonen, prosjektledelsen). Hvordan skillet mellom dem skal forstås, og hvordan forholdet mellom dem skal være. Det vil bli behov for stadige kurskorreksjoner og justeringer for å holde seg innenfor det som er et akseptabelt utfallsrom i stadig bevegelse. Vi må lære oss å leve med usikkerheten. Prosjekter vil i liten grad bli bedømt som suksess eller fiasko basert på bare tid, kostnad og kvalitet. Det skal fremtidige prosjektledere være glade for. Det må bli slutt på å se på prosjektledelse som en støtte eller bifunksjon. God prosjektledelse er en nøkkel til å overleve som organisasjon i framtidens samfunn. Valg av prosjektleder blir avgjørende og må ta hensyn til både innholdet i prosjektet og den situasjonen prosjektet skal gjennomføres i. Evnen til å ha oversikt og være handlekraftig i situasjoner med mye informasjon og mange hensyn å ta blir stadig viktigere. Utviklingen på kort og mellomlang sikt byr på store utfordringer for både organisasjoner og enkeltpersoner. Heldigvis tilbyr utviklingen vi ser også betydelig drahjelp. Nye organisasjonsformer vil måtte ta hensyn til konsekvensene av nye arbeidsformer og en økende bevissthet om ansvaret som følger med. På plussiden noteres at systemene vil bli bedre og mer effektive, ikke minst gjennom integrasjon og interoperabilitet. Også koordinerings- og kommunikasjonsmulighetene blir styrket fremover, så prosjektledelsen vil utvilsomt side 12og hjelpemidler råde over kraftige verktøy som avhjelper noe av trykket fra den nye kompleksiteten. Det mest avgjørende blir i hvor stor grad en er i stand til å forstå og påvirke mellommenneskelige forhold og forholdet mellom organisasjoner. Katrine Aanes Johansen er master i teknologi/sivilingeniør fra NTNU, institutt for industriell økonomi og teknologiledelse. Hun ble uteksaminert våren 2009, og begynte å jobbe for Concept-programmet ved NTNU, institutt for bygg, anlegg og transport i august 2009. Concept-programmet er finansiert av Finansdepartementet, og er knyttet opp mot ordningen med kvalitetssikring av store statlige investeringer. Se ! r e t s a ing h d l e m å P Med NFP gjennom 40 år Det hender at forutsetningene som lå til grunn for beslutning endres senere uten at konsekvensene vurderes skikkelig. Dette skaper problemer både for den permanente organisasjonen og prosjektene. Utydelige prioriteringer gir tvetydige signaler som kan tolkes i mange retninger og bidrar ikke til målrettet styring. Slike forhold må forbedres for å sikre at de riktige prosjektene igangsettes og at igangsatte Avslutning Vi forventer at faget prosjektledelse vil utvikle seg mye de neste ti årene. Vi står overfor endringer som vil påvirke alle sider av prosjektene. Trendene peker i mange retninger, og det som kan sies å represen- 08. 0 2 t e n d or www.n Ole Jonny Klakegg (siv. ing.) har 20 års erfaring frå undervisning, forsking og konsulentverksemd innan prosjektledelse. 9 av desse åra var i privat 8 sektor i ulike konsulentselskap, medan .nordnet200 www e S ! r resten består av 3 periodar ste NTNU. Han g haved åmeldin har erfaring fråPmange typar prosjekt, spesielt større offentlege utbyggingsprosjekt med spesiell vekt på analyser av økonomi og framdrift Med NFPmed meir. gjennom 40 år side 6 side 12 Prosjektledelse nr. 3 -2010 21 Business Process Management Mapping of the Processes or Managing the Business Processes? Much attention has been paid to the so called Business Process Management, in regular operations in particular, for primary production as well as for support functions. The process approach and format is also introduced to the project arenas over the last decade, in which PMBOK is the most widely used standard reference document. A key question is: Do we actually perform business process management or just process mapping at various detailing levels? Av Jon Lereim Norwegian School of Management BI Oslo, Norway The cybernetics of technical processes is based on the following key dimensions: • The mapping of the process flow and logic chain of elements. • The output key performance indicators. • The process control parameters. Do we have all three dimensions in business process management? The overall statement in this paper is NO. • We do have process mapping of most business processes, by use of modern process mapping tools or mapping in the ERP system projects. Keywords Process Mapping, Key Performance Indicators (KPI’s), Process Control Parameters (PCP’s), Continuous Improvements. 1. Process Mapping It is generally recognised that value generation is done through work processes, rather than in the hierarchic management in command structure in organisations. Many organisations have mapped some of their processes, in particular the straight forward production processes. Practice vary however when considering other processes in an organisation. • We do also have a list of relevant output key performance indicators (KPI’s) The primary benefits of doing a thorough process mapping in the organisation are, with reference to /Andersen/ & /Keen & Knapp/: • We very rarely have identified and implemented the necessary Process Control Parameters in the Business processes. • You identify each step a product or service go through in its work flow for the As-Is condition When the Process Control Parameters are lacking, you are not able to manage the business processes properly, and second, you will not be able to obtain a systematic, consistent and effective continuous improvement of your business processes. • Accordingly you identify the role of everybody involved in the process These challenges are discussed and explained in the paper. The model is relevant for business processes in regular operations as well as for projects. Examples of procurement processes in projects are described. 22 Prosjektledelse nr. 3 -2010 • Assessment of the process and associated roles • If irrational or ineffective elements are identified, reengineer the process design and rethink the roles associated • Making the process view the Natural View for the managers and others involved in the processes These dimensions are also focused in the study of the “The Toyota Way”, by /Liker/, which pinpoints the need for continuous process flow, standardization and wipe out unnecessary steps in the production operations. 2. Managers Performance Reporting through KPI’s By introduction and implementation of the so called Balanced Scorecard, performance management has become more predominant than ever, see /Kaplan & Norton/. Introduction of strategy maps and KPI’s help the organisations focus on the derived strategies and help monitor the performance at all levels in the organisation. These dimensions have been necessary in order to achieve a successful business and maintain competitive advantage. How to achieve sustained competitive advantage? Is the implementation of KPI’s and strategy maps sufficient for gaining sustained competitive advantage? The Key Performance Indicators monitor the out put of a process, and gives a measure of what is produced of value in the process. This is satisfactory given the results are according to the performance requirements both with respect to quality and productivity. Managers reporting of the achieved results will then give a representative picture of the performance, and is normally an accepted level of performance reporting. However, what happens if the out put is not according to prescribed requirements on quality, productivity and delivery time? What are the enablers to bring the performance back on track and for further continuous improvement? In this context we need to introduce enablers that give you the chance to manage and control the process, not only report out put. This can be achieved by use of so called Process Control Parameters (PCP’s), which are described in the subsequent section. 3. Management by effective use of Process Control Parameters In process industry, the technical processes are documented to every process step, monitor the out put performance in terms of KPI’s and have introduced the corresponding Process Control parameters for managing adjustments and deviations, and doing continuous improvements. These control and management requirements have been known for decades on technical processes in process plants, and are described through cybernetic management & control. However, when focusing on business processes and management processes, practice and text books primarily focus on process designs, roles associated with the work process, and on the out put KPI’s. The dimension of PCP, is normally lacking, which is considered very surprising as we are striving for managing the business processes, not only reporting the out put performance. In the author’s opinion, all business processes require associated Process Control Parameters (PCP’s) in order to being able to manage, not only do reporting. An illustration of the process with associated KPI’s and PCP’s are given in figure 1. Figure 1 Schematic illustration of a process with out put and in put, output KPI’s and Process Control Parameters PCP’s. The PCP’s are required for control and adjustment for systematic and continuous improvement, whereas the KPI’s describe the results/ output for the process/ part Process. The principles outlined in this section are considered valid and necessary for any process, in normal operation as well as in projects. 4. The Process Approach in Project Management and Project Execution Will the process approach and process format fit the project conditions? The PMBOK describes the common project processes with in put and out puts, see /PMBOK/. That process standardisation effort is considered to have contributed to significant improvement in project man- Figure 1 Schematic illustration of a process with out put and in put, output KPI’s and Process Control Parameters PCP’s. agement and project execution. However, explicit PCP’s or enablers are not identified and associated with the process descriptions given in the PMBOK. Are Process Control Parameters missing within the frame work of Project Management? The answer is NO, however the control parameters are not explicitly defined as process control parameters. On an aggregated level, the project execution is measured on the out put or the deliveries at milestones and project end. These are KPI’s in the overall project execution process. What are the corresponding Process Control parameters? The managerial dimensions are covered through utilization of the CPI and SPI for the project execution. (CPI: Cost Performance Index; Earned Value/Actual to date. SPI: Schedule Performance Index). These two process control parameter give you the tool to manage the remaining work to be done. Other noneconomic parameters for Process Control are quality check lists applied during project execution. Conclusively, effective project management does have process control parameters integrated in the project baseline and the management execution, in contrast to many of the process management approaches in traditional operations. 5. Case on Procurement The principles of PCP’s and KPI’s in projects are illustrated in a case on procurement. The case is based on a client study within the oil & gas field. The procurement process in the engineering phase is used as a case. Figure 3 demonstrates the work flow for the part process “Define Customer Requirements”. The mapping also identified who is involved where and the definition of roles is clearer than in normal operations without firm process mapping. When the process steps are plotted versus time, a traditional Gantt diagram appears and the project managers are familiar with the format. See figure 4.This information is then used for derivation of KPI’s and PCP’s for the specific part process, “Define Customer requirements”. These activities are immaterial, and they are hard to measure in terms of gradual progress as Prosjektledelse nr. 3 -2010 23 the focus on up front parameters such as start up as planned? Yes/No, qualified resources mobilized as planned? Yes/No etc.. Master Equipment Through such an approach the part process isList Client manageable, and you have the change to doRequirements necessary actions before delivery and finish. VG Business Strategy Conclusively, identification, derivation and Business implementation of KPI’s and PCP’s for theVG Strategy processes and part processes is required in order to achieve high performance and toMobilisation Plan have the necessary management tool for sysOverall tematic continuous improvements. Procurement Plan STD bid Figure 3 Part process “Define Customer Requirements” with associated roles involved and out put KPI’s, as part of the overall procurement process. format 6. Recommendations Attavhment 2 The following recommendations are given in light of the assessment that is briefly described in the present paper: • Process mapping is a necessity as first step in changing towards a process oriented company • Identification of roles connected to process work flow improves cost effectiveness and efficiency in the organisation Performance requirements and reporting are depending on relevant KPI’s • High performance management requests the added dimension given by the Process Control Parameters(PCP’s) in order to manage, not only to report, and do eventual corrective actions for improvement Figure 4 Transformation of Process Flow Chart into Gantt diagram. The format is well known to project people and process and project tools can be fully integrated. Start up time for a new activity is critical information for managing the procurement process. we can do during project execution of a physical installation. Instead of considering % complete assessment of every single activity, one could use the simple binary principles on reporting progress. It is a rough simplification, but it might be sufficiently precise at this stage. One just assesses the start and finish states for each activity. In this context, it is as important to notice whether the activity is started or not (Yes/No). When focusing on the start of the activity, there is a possibility for making adjustments before the activity is finished. Start up becomes a Process Control Parameter, when progress is measured on the rough scale with a binary approach. 24 Prosjektledelse nr. 3 -2010 The integrated performance dash board is shown in figure 6 for the part process “Define Customer Requirements”, a sub process to the overall Procurement Process. The derived out put KPI’s for this part process is the actual delivery described through Quality, Progress in terms of RFQ data complete on time, and cost view RFQ data complete with planned resources. In addition, an identified KPI was focusing on management’s ability to match resources and tasks in an optimum way. Process Control Parameters were linked to each activity within the part process as listed in the figure 5 (P. 25). One should notice • Continuous improvement can not be achieved effectively and consistently unless appropriate PCP’s are identified and utilized in the management of processes and enterprises • Management focus should shift from solely performance reporting on KPI’s towards the underlying enablers and tools for changes given by the Process Control Parameters • The KPI and PCP regime fit to the project format, as the core controlling parameters CPI and SPI for project management and project execution are true Process Control Parameters. References Andersen, B.: Process Management, Tapir, Trondheim, Norway, Kaplan, R.S. & Norton, D.P.: “The balanced Scorecard”, Harvard Business School Press, Keen, P.G.W. & Knapp, E.M.:” Every managers guide to Business Processes”, Harvard Business School Press, Liker, J.K.; “The Toyota way”, 2004, McGraw-Hill, Petrozzo, D.P. & Stepper, J.C.: “Successful Reengineering”, van Nostrand Reinhold, PMBOK: Project Management Institute, “Project management body of Knowledge”, Latest edition. Figure 5 The derived performance dash board for part process “Define Customer requirements”. It is worth noticing that the PCP’s shall give you the capability of managing the process, not just monitor and register as delivered results. Din prosjektguide! Norsk Forening for Prosjektledelse har i samarbeid med forfatterne Knut Skattum og John Hatling laget en enkel og praktisk håndbok om prosjektarbeid. Håndboken er i A6 lommeformat. En liten smakebit: • Initiering Behov/alternativer/beslutningsunderlag • Oppstart Prosjektleder/prosjektavtale/teametablering... kr. 100 For me ,dle ved bes mmer og tilling o ver 10 stk • Gjennomføring Teambuilding/kontrakter/innkjøp/interessenter... • Avslutning Ferdigstillelse (produkt og dokumentasjon)/sluttrapport OVER 5000 SOLGTE Bestill din håndbok på www.prosjektledelse.org For mer informasjon kontakt oss på nfp@tekna.no Prosjektledelse nr. 3 -2010 25 Prosjektlederens favoritt vin... Antiche Terre Valpolicella Ripasso 2008 En ny stjerne fra Valpolicella Av Sverre Aamodt Red. Som første marked utenfor Italia, har dette vinhuset endelig kommet til Norge. hånd. Dette gir mer fylde og kraft til vinen. Tidligere leverte Antiche Terre sine druer til kooperativet, men vel vitende om at eiendommen har noen av de beste vinmarkene, bestemte amilen Degani seg for å tappe vinen under egen etikett. Første lansering av Antiche Terre var i 2007. Resultatet er en smaksrik vin med en fin myk fruktighet som minner om kirsebær og plommer. Samtidig har den et behagelig krydder preg i ettersmaken. Antiche Terre Ripasso 2008 har ligget en kort periode på eikefat før lansering og er fantastisk til finere vilt, samt steker av okse og lam. Antiche Terre Valpolicella Ripasso er laget på Ripasso metoden som betyr at en liten del av druene er tørket på for- 26 Prosjektledelse nr. 3 -2010 Varenummer: BU 52200 Pris: 129,- Kalender: 14. oktober 25. oktober 25. oktober Prosjekt 2010, Clarion Hotel Royal Christiania, Oslo NSP Forskningssamling, Oslo NSP Styremøte, Oslo Hva skjer i Norsk senter for prosjektledelse (NSP) Av Ole Morten Magnussen, daglig leder, Norsk senter for prosjektledelse ole.magnussen@sintef.no Kommende arrangementer Vi oppfordrer alle som kan ha interesse av å delta på våre arrangementer om å følge med på eller sågar registrere seg på hjemmesiden vår: www.nsp.ntnu.no. Registrering er for øvrig frivillig og utløser ingen forpliktelser, men på den måten sikrer man automatisk varsling om kommende begivenheter. Det er nemlig flere spennende arrangementer i støpeskjeen utover høsten, blant annet en temadag med tematisk innhold kvalitet på prosjektering og alternative gjennomføringsmodeller, og PUS Forum, som er viet resultatene fra forskningsprosjektet Praktisk styring av usikkerhet i et prosjekteierperspektiv (PUS). Her henviser vi til kunngjøringer av endelig tema og dato som måtte komme på våre hjemmesider. Forskningsmodellen i Norsk senter for prosjektledelse innebærer aktiv involvering av medlemsorganisasjonene. Mens vi tar imot ideer til nye forskningsprosjekter på kontinuerlig basis, så har vi også satt av en dag der vi inviterer til en samlet diskusjon omkring mulige kommende initiativer. Forskningssamlingen finner sted i Oslo 25. oktober og den er altså forbeholdt våre medlemsorganisasjoner. Samme ettermiddag finner årets tredje styremøte sted. For å finne mer informasjon om NSP, gå til: www.nsp.ntnu.no. Nye rapporter fra NSP Vi er stolte av å kunne presentere resultatene fra forskningsprosjektet om Agile metoder. Temaet har vakt stor interesse blant medlemsorganisasjonene og i pro- sjektmiljøet. Detonhar vært arrangert tema- målet er å bidra med økt kunnskap om pro.8002te ndogronå dager med stor oppslutning, forelig- sjekter og prosjektledelse, for på den n.w ww eSmåten å øke verdien av prosjektledelse for ger det altså sluttrapport fra arbeidet. !retsah nidlem – nå og fremover. Kontakt oss via nsp@ipk.ntnu.no for tilgang deg og dingorganisasjon åP til dokumentasjon og resultater fra Agile metoder. Vi er veldig stolte av å kunne presentere Anne Grethe Solberg som vår innleder og Årets prosjektbegivenhet. Prosjekt 2010: første plenumsforedragsholder. Anne Grethe PFN dogeM Prosjektledelse i fremtiden – muligheter og Solberg er sosiolog og lederutvikler, er utfordringer veldig interessert i muligheter for å gå fra rå 04 monnejg 21 edog is få til større mangfold, Vi har kort omtalt kommende arrangemen- ord til handling 6 edis ter over. Ett arrangement har vært under engasjere flere kvinner og økt lønnsomhet. utvikling lenge, og er av et slikt format at Det første foredraget i Prosjekt 2010 heter det krever separat omtale. NSP og «Innovasjonsledelse i et kjønnsperspektiv. Dataforeningen inviterer nemlig igjen til Født sånn eller blitt sånn, hierarki eller nettprosjektkonferanse. Prosjekt 2010 finner verk, autoritær eller fasiliterende?» sted torsdag 14. oktober 2010 på Clarion Hotel Royal Christiania, Biskop Gunnerus’ Dagen er deretter delt opp i fire strømmer: gate 3, Oslo. Metode, Fra ledelse til eierskap, Prosjekter uten grenser, Dynamiske prosjekter. Forståelse for fremtiden har som kjent sitt grunnlag i god kunnskap om hva som har Organisert kriminalitet blir ofte gjennomskjedd i historien. I Prosjekt 2010 prøver vi ført som kriminelle prosjekter. Petter å rette søkelyset mot utfordringer og Gottschalk er professor ved muligheter i tiden som kommer. Til vår Handelshøyskolen BI og har forsket på slike hjelp har vi fått med oss en rekke erfarne prosjekter, og han vil dele sine erfaringer og kunnskapsrikeforedragsholdere, og de og observasjoner med oss. Petter vil utfordre deg til å bruke dine erfaringer Gottschalk har forsket på kriminaliteten og kompetanse til å ta en titt i krystallku- som politiet skal bekjempe, da særlig orgalen for å se hva fremtiden kan bringe for nisert kriminalitet og økonomisk kriminaprosjektfaget. litet. Årets avslutningsforedrag har tittelen «Kriminelle prosjekter som I år som i tidligere år er målsetningen med organisert kriminalitet», og vi kan allerede årets prosjektkonferanse å ta de siste tren- nå love at det blir en morsom, lærerik og dene innen prosjektfaget på pulsen og underholdende avslutning på konferansen bidra til å bygge et sterkt og felles fagmiljø innen prosjektledelse. Vi ser frem mot en Brosjyre er på vei ut i disse dager, og for dag med spennende foredrag, interessante oppdatert informasjon og påmelding, gå til diskusjoner og gode muligheter for rela- www.nsp.ntnu.no/prosjekt2010. sjonsbygging og sosialt samvær. Du tar del i et norsk og internasjonalt fagmiljø, der Velkommen til årets prosjektbegivenhet. on.8 Prosjektledelse nr. 3 -2010 27 RETURADRESSE: Tekna - NFP P.box 2312 Solli 0201 Oslo B A Retur: Postboks 1552, 4688 Kristiansand Her. Hos Projectplace finner du alle prosjektverktøyene du trenger. Samarbeid og del informasjon på ett sted med prosjektplanlegging, dokumentdeling, oppgavestyring, onlinemøter og mye mer. Alt i ett og samme brukervennlige grensesnitt. Ingen installasjon eller oppstartskostnad. Gratis brukerstøtte og opplæring. Stedet er bare ett klikk unna, på Projectplace.no. Prøv gratis i 30 dager eller bestill en personlig demo. Tidligere kjent som Prosjektplassen. 25071 - Osigraf as, avd. Oslo - www.osigraf.no Det finnes et sted der prosjektsamarbeidet ganske enkelt fungerer.

Last ned pdf av nummeret her - Norsk senter for prosjektledelse

Products

Support

Last ned pdf av nummeret her - Norsk senter for prosjektledelse

Add this document to collection(s)

Add this document to saved

Suggest us how to improve StudyLib