Last ned pdf av nummeret her - Norsk senter for prosjektledelse

advertisement
www.prosjektledelse.org
Nr. 3 - juni 2010
Prosjektkickoff
– Nødvendig tiltak for å bli klar til strid
Side 5-7
Forskningsprosjekt
om Prosjekteierrollen
Side 8-10
Fjordsamling
med prosjektledelse i Fokus
Side 12-13
Prosjektledelse i Front
går av stabelen
torsdag 7. april. Sett av
datoen allerede nå!
se annonse 4
AVENIR BLIR
EDB CONSULTING
GROUP
Vår vekst de siste årene har vært et bevisst
mål for å kunne møte våre kunders ulike
behov. Nå samler vi våre virksomheter til
en sterk merkevare, og under ett navn – EDB.
Vi styrker våre kompetanseområder og gir
deg som kunde et enda bedre tilbud. EDB
som organisasjon vil kunne tilby bredere
service og ny innovasjon, med andre ord
bidra til å skape spennende muligheter
og maksimalt utbytte av IT-investeringene
du som kunde tar.
EDB Consulting Group har et av Nordens
største miljøer for Prosjekt-og Testledelse.
Vårt mål er å være den fremste partner til
å lede og inspirere mennesker til gevinstskapende prosjekter. Til grunn for vårt
arbeid ligger en grundig forståelse av den
enkelte kundes spesifikke virksomhet,
forretningsmål og behov
Les mer på edb.com/oneedb
Kjære leser
Prosjektledelse
Etter en strålende sommer – i alle fall for den
som liker vær – er vi i full gang igjen. Bladet
kom dessverre ut litt senere denne gangen, men
vi håper du som leser vil få stort utbytte av innholdet.
Styremedlem Per Olav Apalnes har skrevet en litt
annerledes artikkel om ”prosjektkickoff” hvilket
handler om hva som bør skje før et prosjekt blir
satt i gang. Akkurat slik alle vi som har tjenestegjort i forsvaret lærte i sin tid; klar
til strid! Det å ha en klar agenda om hva som skal skje, gjennomtenkt sammensetning av teamkompetanse og tydelig målstyring, er viktige parametere for å oppnå
suksess. Artikkelen er svært praktisk rettet og gir mange nyttige innspill innen
workshopmedodikk for adekvate sesjoner.
Videre har Professor Nils Olsson, NTNU skrevet et spissformulert innlegg der han
påpeker betydningen av flaks og trynefaktor som gode kort for den rette ”spiller” i
prosjektledergamet.
Ellers håper jeg at alle artiklene blir lest og ettertenkt. Vi i Prosjektledelse har ønsket
å levere deg en godt sammensatt høstmeny, som både er hyggelig, nyttig og langtidsvirkende.
Med ønske om en arbeidsom og vellykket høst!
Innhold
Sverre Aamodt
Redaktør
Redaktørens spalte
s3
Leder
s4
Prosjektkickoff – Nødvendig tiltak for å bli klar til strid
s5-7
Forskningsprosjekt om Prosjekteierrollen
s 8 - 10
Fjordsamling med prosjektledelse i Fokus
s 12 - 13
Den undervurderte betydningen av flaks og trynefaktor
s 14 - 15
Landsdekkende IPMA sertifisering
s 16
Kompleks framtid krever klar rolledeling
s 18 - 21
Business Process Management
s 22 - 25
Vin
r!
Kalender
ing haste
Påmeld
o
t2008.n
.nordne
Se www
s 26
s 27
M d NFP
g
Prosjektledelse nr. 3 -2010
3
Leder
Prosjektledelse og eldrebølgen
Dagens Næringsliv, førstesiden onsdag 8. september:
Oljefondet rekker ikke mot eldrebølgen: 12 % skattehopp.
Ernst R. Midttun, Styreleder NFP
Professorene Alf Erling Risa og Bernd Raffelhüschen har sammen
med kolleger beregnet at skattenivået må øke med 12 % for å
finansiere økende offentlige utgifter på grunn av eldrebølgen. Så
vidt jeg kan lese er det gjort en rettlinjet framføring bygget på
økning av mer pensjonsutbetalinger og helsekostnadsøkninger til
flere mennesker som ikke lenger er ”produktive”. Medisinen deres
er at enten kutter man i velferdsgodene eller så må skatten økes.
En 12 % skatteøkning fra dags dato vil gi balanse.
Pensjonsreformen er ikke tatt med her. Videre er det selvsagt
påstander fra de forskjellige politiske partier om hva som skal til
for å avhjelpe dette.
Påstand: God prosjektledelse halverer anslått skattebehov
På lederplass for nøyaktig to år siden kommenterte jeg omkring
eldrebølgen og de utfordringene som kommer. Jeg påpekte den
gangen at vårt møte med eldrebølgen startet da. Kommuner, fylker,
stat og det private næringsliv har tidenes utfordring. Etablering av
gode løsninger vil kreve gjensidig innsikt i hverandres virksomheter
og tettere samarbeid spesielt mellom kommunal og privat sektor.
Helse – og sosialetatene i de fleste norske kommuner er organisert
som ”tunge” linjelederorganisasjoner med liten fleksibilitet.
Prosjektlederkompetanse kan læres
Vår oppfatning er at økt velfundert prosjektorientering i helseog sosialetaten i kommunene vil gi linjeledelsen et svært hensiktsmessig verktøy, og er samtidig et overgripende tiltak for å
lykkes strategisk. Stortingsmelding 25: ”Mestring, muligheter
og mening” viser at slik organisatorisk tenking vil være et særdeles viktig bidrag.
Prosjektledelse krever kompetanse – det finnes ingen lettvint
løsning
Jeg vil poengtere overskriften. Vi opplever at oppegående velutdannede mennesker forveksler prosjektledelse med prosessarbeid og nedsatt gruppearbeid. Vi registrerer også at å opprette
en prosjektorganisering på siden av linjen er krevende for linjelederen, fordi en slik organisering ofte må organiseres i matrise hvor underordnede linjeledere må avgi midlertidige ressurser. Dette avføder ofte protester og konflikter på grunn av kortsiktig tenking. En effektiv organisering med påfølgende gode
resultater over tid, krever innsikt hos linjelederen og evne til
forankring hos sine medarbeidere.
Omstilling og enda mer omstilling
Vi må være oppmerksom på og reflektere over at denne omstillingen også gjelder privat sektor. Privatsektor bør absolutt være
på tilbudssiden til en offentlig sektor i endring. Forutsetningen
er selvsagt at privat sektor evner egen omstilling og ser den
enorme markedsøkningen prosjekt ”eldrebølgen” kommer til å
initiere.
Prosjektledelse i Front 7. april 2011
Prosjektledelse i Front har gjennom mange år vært en viktig møteplass for
prosjektledere i Oslo. Etter noen års opphold, gjentas suksessen og NFPs
Lokalforening i Oslo ønsker alle prosjektledere på tvers av bransje
velkommen til Hotel Continental 7. april 2011.
Denne gangen har du også muligheten til å komme med innspill på
tema og foredragsholder til konferansen. Benytt anledningen til å
sette søkelyset på det DU mener bør
frontes til neste års arrangement!
Styreleder for NFP Lokalforening i Oslo
Catherine Brun-Lie, oppfordrer alle
interesserte til å benytte anledningen
til å komme med innspill til neste års
møteplass for prosjektledere. På den
måten kan konferansen treffe blink i
forhold til dine aktuelle utfordringer og
problemstillinger som prosjektleder.
Call for paper og idéer til tema
mottas med takk senest innen
15. november. Send dine forslag
til nfp @tekna.no.
run-Lie
Catherine B
Følg også med på våre nettsider www.prosjektledelse.org
for mer informasjon om arrangementet!
4
Prosjektledelse nr. 3 -2010
Prosjektkickoff
– Nødvendig tiltak for å bli klar til strid
Som leser av bladet Prosjektledelse har du sannsynligvis opplevd vellykkede og mislykkede prosjekter. De som har holdt på en stund
har opparbeidet solid erfaring i hva som mislykkes og hva som fungerer. Hvor mye energi skal man investere i forkant for å redusere
sannsynligheten for et mislykket prosjekt? Svaret avhenger av konsekvensen. Krig og prosjekter har en ting til felles, man går ut i det
ukjente i den hensikt å vinne eller lykkes. Da gjelder det å være klar til strid før man passerer startlinja.
Av Per Olav Apalnes, Daglig leder Cogito Ergo Sum AS
Med bakgrunn fra Forsvaret og senere IT
bransjen er jeg opptatt av å vite at de jeg
har med meg er ”klare til strid”, slik at det
er stor sannsynlighet for at vi lykkes.
Alt for mange prosjekter har startet opp på
sviktende grunnlag. Noen klarer å ta seg
inn etter å ha snublet i starten, men de
fleste ”uklare prosjekter” går skikkelig dårlig. Å sette i marsj uten et klart mandat og
at prosjektteamet har blitt kjent med hverandres kompetanser og preferanser kan
sidestilles med å sende en avdeling til
Afghanistan uten kvalifisert ledelse og
mannskap uten rekruttskole.
Å tro at man vet hva man skal og hvor
man har hverandre, er kun en fornemmelse inntil man møter på problemer man
ikke regnet med – Det er nettopp det man
kan forvente skjer i prosjekter. Da oppfattes de ikke som utfordringer, men snarere
som umuligheter. Kunsten er å gjøre det
ubevisste bevisst.
soner deltar. Her følges en fast agenda, som
er en sivil versjon av ”utvikling til strid”.
Gjør man dette vil sannsynligheten for å
lykkes øke betraktelig. Det er en grunn til
at de som utfører prosjekter med livet som
innsats har en mer grundig prosess enn de
som kun skal forholde seg til penger.
Første trinn er å avklare hvordan nøkkelpersonene fordeler seg i Teamkompasset. (Lager
en kort forklaring på hva dette er senere) Jeg
har valgt å bruke et konkret eksempel fra et
team jeg jobber sammen med og det teamet
har en fordeling som ser slik ut:
oppgaven deles mellom flere, slik at ikke
en må gjøre det ingen vil. Når vi har oversikt over hvem vi er og hva vi vil er vi klare
for å iverksette prosjektkonferansen .
Figuren viser et eksempel på en
Workshopmetodikk for å komme kontrollert
fra start og trygt i mål. Metoden er effektiv
ved omstillingsprosjekter med mange interessenter og kryssende interesser.
Teamkompassfiguren viser at det er mangel
på Opprettholder, mens de øvrige rollene er
dekket med en til tre ressurser. Dette er et
team som trives med Strategisk utvikling og
omstillingsprosesser, samtidig som de vil
iverksette og gjennomføre det de har
besluttet.
Utfordringen er å jobbe med Business As
Usual over lengre tid. Derfor må denne
Teamkompass
Når jeg ble IPMA sertifisert som prosjektleder i 2006 laget jeg en prosjektkokebok for
eget bruk, som bygget på det viktigste jeg
fant i de andre bøkene jeg hadde lest om
prosjektledelse. Den tok også for seg hvordan sette sammen team. Dersom ingrediensene er optimalt sammensatt, kommer man
raskere og rimeligere i mål ved god planlegging – akkurat som ved et utsøkt måltid.
Først må målet være avklart. Dette er
beskrevet mange ganger tidligere i bladet og
i prosjektlitteraturen. Det er også avgjørende at målet er forstått av de som skal realisere det og at de er motivert for å nå det.
”Erre muuuuli” ?
Jeg anbefaler alle som ikke liker å gå i ”minefelt”, å gjennomføre en Prosjektkickoff/
Workshop der alle interessenter/nøkkelper-
Prosjektledelse nr. 3 -2010
5
Agendaen
En agendaen er ikke noe hokus pokus. Alle har sikkert sett en som ligner. Den
bør og skal følges, men måten kan selvsagt tillempes situasjonen. Det kan sies
mye om lokaliteter og organisering, men det blir for omfattende å ta med her.
1. Presentasjon av deltakerne på Workshop
2. Lederens presentasjon av Hensikt – Mål og rammer
3. Deltakernes individuelle forventninger til prosjektet
4. Situasjonsanalyse SWOT/SOFT-analyse
5. Kreative og konkrete tiltak for å realisere mulighetene iht. SWOT
6. Prioriteringskriterier for valg av tiltak
7. Prioritering
8. Avhengighetsanalyse mellom tiltakene
9. Kritiske suksessfaktorer
10. Informasjonsstrategi for prosjektet
11. Handlingsplan for oppfølging av kickoff – Hva – Når – Hvem – Hvorfor?
12. Evaluering av workshop – resultat og prosess.
RØDT punkt bør være klarlagt på forhånd, men ikke nødvendigvis 100% klubbet.
BLÅTT punkt bør man bruke tilstrekkelig med tid på.
GRØNNE punker må gjennomarbeides grundig, slik at alle får eierskap og
bidrar i prosessen og ikke minst til realisering av beslutningene i etterkant.
Sertifisering av prosjekter?
Man burde kanskje hatt en sertifiseringsprosess og et sertifiseringsorgan av prosjekter og ikke bare av prosjektlederne.
Det hjelper ikke å sette på de beste og høyest sertifiserte prosjektledere til å lede prosjekter, når de i utgangspunktet er dømt til
å mislykkes. Derimot kan en moderat
dyktig og erfaren prosjektleder, uten sertifisering lykkes dersom omgivelsene for
øvrig er lagt til rette. Metoden jeg benytter er en mulig måte å gjøre dette på.
På de siste prosjektene jeg har ledet har jeg
indirekte stilt krav om at de jeg skal ha
med er ”klare til strid”. Motargumentet er
at dette er kostbart. Riktig kvalitet koster
mer enn dårlig kvalitet i startfasen. Men
innsparing av kvalitetskostnader i forkant,
betyr ofte at man kan gange kostnadene i
etterkant med X. (Der X er et tall mellom
Pi og uendelig.)
Agendaen kjøres som en sklir nedover en
slalåmløype. ”Portene” passeres så grundig
at man slipper å ”klatre opp igjen”. Da
mister man ikke fart og må jobbe mot
tyngdekraften. Alternativet er å kjøre
gjennom 2 ganger – dvs. en treningsomgang for å bli fortrolig med metoden og
deretter kjøre skarpt.
Hvordan man forserer portene avhenger av
prosjektet og teamet. Det er nettopp å kjøre
6
Prosjektledelse nr. 3 -2010
slalåm i Team som er utfordringen på slike
workshops. Her er det ikke parallell slalåm,
men rett og slett alle kjører i samme løypa
samtidig. Da trengs det tydelige og enkle
spilleregler, som alle følger.
Det er lov å dumme seg ut
Første spilleregel er at det skal være lov til
å dumme seg ut, men ikke andre. Det er
lov å spørre når man ikke forstår. Hvis
noen stiller spørsmål ved hensikt, mål og
rammer, skal dette tas opp med en gang.
Mange dårlige prosjekter skyldes at toppledelsen ikke har klart å kommunisere ned
i organisasjonen hva de vil oppnå og hvorfor. Da ender de opp med en løsning ala
Keiserens nye klær. Det ønsker de ikke.
Når hvorfor og hva er besvart så kommer
spørsmålet om hvem og hvordan. Og det
er her utfordringen er å sette sammen riktig team. Først finner vi ut hvem som kan
utføre oppgavene og dernest om disse er
motivert for å løse dem, slik at de kan være
med å påvirke hvordan.
Like barn leker best, men prosjekter er
ikke en lek, så mangfold er sannsynligvis
mer kritisk.
Å behandle medarbeidere likt betyr å
behandle dem slik de er, uten at dette er
negativ forskjellsbehandling. Spillereglene
og gjennomføringen av oppstarten bør ta
hensyn til å bygge opp under teamets
komplementære styrker og å synliggjøre
disse. Selv bruker jeg et preferanseanalyseverktøy som heter JTI. Veldig likt Belbin
og MBTI, som også likner på Adizes og
Diversity Icebreaker. (Her bør jeg legge
inn noen fotnoter til aktuell litteratur –
kommer også senere) Alle disse kan nyttes
for å kategorisere preferanser opp mot
aktuelle prosjektroller.
Årsaken til at jeg har valgt JTI er litt tilfeldig, men denne passer godt med de samme
prosjektrollene som Målrettet prosjektstyring opererer med. Altså 8 roller. Noen synes
dette blir for detaljert og mener at det holder
med 4 Adizes eller 3 DIversity Icebreaker.
Poenget er ikke valg av verktøy, men bruk av
et som passer for deg og teamet.
Forut for Kickoff gjennomfører jeg en
analyse slik at den enkelte medarbeider
blir kjent med egne preferanser og således
får forståelse for andres preferanser.
Mangfold er både en utfordring og en
mulighet. De som klarer å se Teamets styrker og utfordringer, vil oppnå store gevinster på å nyttegjøre seg mangfoldet.
Ved oppstart av Kickoff/Workshop plasserer jeg deltakerne iht. til deres preferanser.
Den stille, konkrete logiker, som liker å åpne
for flere muligheter sitter først i halvsirkelen,
og vil være den som slipper til med sitt syn
først. Den mer utadvendte, abstrakte føler,
som liker å lukke, plasseres til slutt og uttaler
seg sist. Denne bevisste ”formasjonen” bidrar
til at vi får fram det beste i medarbeiderne og
kommunikasjonsflyten er mye mer konstruktiv enn dersom man sitter i hierarkisk
rekkefølge, med sjefen først.
Ved oppstart av Kickoff/
Workshop plasserer jeg
deltakerne iht. til deres
preferanser
Sitter sjefen først er det stor sannsynlighet
for at mange sier seg enig med
ham/henne. selv om de ikke er det. Sjefen
bør åpne med hensikt, mål og rammer,
dernest skal han/hun være den som slipper
til etter at de andre har sagt sin mening.
Det spares dessuten mye tid på å sette de
som liker å tenke før de snakker, først, slik
at ”pratmakerne” blir nødt til å tenke før
de snakker. Stillest vann har dypest grunn
kommer tydelig fram i denne settingen.
Hensikten med å bruke tilstrekkelig tid på forarbeidet er at man i en tidlig fase ser om prosjektet kommer til å lykkes eller mislykkes.
Mange får en positiv aha opplevelse av at de
stillferdige faktisk har mye å komme med,
når de endelig får slippe til.
Det er viktig at man holder seg til kjernen
av prosjektmandatet som fremgår av pkt.
2. Workshopen skal tross alt ikke havne ut
på viddene, men en forutsetning for en
vellykket seanse er at det skal være stor
takhøyde og lov til å tenke utenfor boksen.
Skulle det komme opp gode idéer, som
ligger utenfor rammene, bør de som kan
ta rammebeslutninger være tilstede, og ta
beslutningen der og da. En prosjektleder i
en presset situasjon kan ikke vente på en
lang byråkratisk stabsbehandling når han
har passert startlinjen. Da er det stridsledelse som gjelder. Slik må det også være i
prosjekter, for at de skal lykkes.
Jeg har erfaring med alt fra 2 timers kickoffs
til 2 dagers strategikonferanser. Jo kortere
workshop, jo lengre tid tar det å forberede
hver time den varer. 2 timer er kun egnet for
enkle problemstillinger.
Jeg anbefaler 2 dager som et minimum. Da
kan man jobbe både på strategisk nivå og
ned på detaljert taktisk og operativt nivå.
Felles for prosjektene er at det å ta seg tid til
å bli kjent og kombinere det faglige med det
sosiale binder prosjektgruppa sammen og
bidrar til å skape suksess . Dette er noe de
fleste er enige om i teorien, men ikke alle tar
seg råd til i praksis. Det er derfor de som er
gode i praksis får til mer enn de som kun er
teoretikere. Man må rett og slett gjøre det
som er riktig og ikke bare prate om det.
Sett av minimum to dager. Dag en til å
gjennomføre agendaens punkt 1-6 for deretter å ha en sosial samling. Dag 2 fullførers resten av agendaen. Etter en hyggelig avslutning på kreativ første dag, er man
klar til å gå løs på å konkretisere og lukke
de prioriterte tiltakene og lage en forpliktende handlingsplan. Da er sannsynligheten meget stor for å komme samlet i mål.
Som det fremgår i boka ”Project Start-Up
– No time to hurry” av Michel Esnault og
Bjørn Z. Ekelund, er det nettopp det å ta
seg tid til å bygge teamet og gjøre de riktige tingene fra start som er avgjørende. Det
er merkelig at noen bevisst unnlater å ta
seg tid til å gjøre en god jobb. Den avgjørende porten i workshop/kickoffløpet er
port 11. Handlingsplanen. Denne porten
eller punktet må man hele tiden være klar
over at kommer, slik at de tiltak man
umiddelbart ser må iverksettes underveis,
fortløpende kan legges inn her.
Når man har kommet nesten i mål er det smart å
skynde seg langsomt
Når man har kommet nesten i mål er det
smart å skynde seg langsomt. Alle som har
deltatt skal ha klart for seg hvem som gjøre
hva, og ikke minst hva de selv skal gjøre.
Slik er man ved målgangen av kickoff
bevisst på hva som skal skje når prosjekthverdagen kommer.
Her bruker jeg bevisst resultatene fra preferanseanalysen, slik at en typisk Nytenker
slipper å få i oppdrag å jobbe med langvarige rutineoppgaver og at en som trives
med detaljert Kvalitetssikring slipper å
måtte jobbe med strategisk Formidling.
Dessverre er det ofte slik at noen fortsatt
behandler prosjektmedarbeidere som om
de var programmerbare roboter og ikke tar
hensyn til individuelle forkskjeller.
Hensikten med å bruke tilstrekkelig tid på
forarbeidet er at man i en tidlig fase ser om
prosjektet kommer til å lykkes eller mislykkes. Det hjelper lite at bare du ser
utfordringer, dersom ikke andre gjør det.
Derfor anbefaler jeg alle prosjektledere å
gjennomføre en eller annen form for det
jeg har beskrevet over. Et prosjekt bør kjøres som et lagtempo framfor stafett. Dvs at
alle bør være med på hele løpet, men nødvendigvis ikke i front hele tiden. Dersom
man er usikker på å kjøre slike workshops,
så finnes det mange som har lang erfaring
i å gjøre det.
Bruk gjerne en ekstern fasilitator i de tilfellene det ikke er tid til å gjøre alt forarbeidet og etterarbeidet selv. En ting er sikkert; Det kreves mye forarbeid å gjennomføre en slik workshop. I ettertid har mange
undret seg over hvorfor de ikke gjorde
dette tidligere. Jeg har nemlig god erfaring
med å måtte kjøre slike workshops når alt
har stoppet – for å få satt prosjektet på
sporet igjen.
Prosjektledelse nr. 3 -2010
7
Forskningsprosjekt om
Prosjekteierrollen
Norsk senter for prosjektledelse (NSP) har gjennomført et forskningsprosjekt som viser at prosjekteierrollen blir utført på svært
forskjellig måter. Prosjekteieren kan være en svak og ubetydelig person i noen prosjekter, og i andre sammenhenger en sterk støtespiller for prosjektet og en nær samarbeidspartner for prosjektlederen. Forskningsprosjektets studier viser at det er større muligheter for prosjektsuksess når prosjekteieren er direkte involvert i aktiviteter for å skape felles verdier blant alle prosjektinvolverte
og når disse aktivitetene er forankret i en arbeidsmodell (standard) for prosjektarbeidet. En styringsstruktur som innebærer et
tett samarbeid mellom prosjekteieren og prosjektlederen i alle faser av prosjektarbeidet og når en av dem føler behov for kontakt
øker også sannsynligheten for prosjektsuksess.
Av Erling S. Andersen, Handelshøyskolen BI,
Norsk senter for prosjektledelse (NSP) har
gjennomført et forskningsprosjekt som
har hatt til oppgave å belyse forholdet
mellom prosjekteieren og prosjektlederen
og spesielt se på betydningen av en styrking av prosjekteierrollen. Prosjektet ble
initiert av medlemmene i NSP, som var
opptatt av å styrke prosjekteierrollen.
Dagens prosjekteiere
Hvordan er dagens prosjekteiere i Norge?
En spørreskjemaundersøkelse ble gjennomført av NSPs forskningsprosjekt blant personer som kjenner godt prosjektene i egen
virksomhet. Hensikten var å få et generelt
bilde av prosjekteieren og forholdet mellom
prosjekteieren og prosjektlederen.
Undersøkelsen avslørte klare svakheter ved
prosjekteierne. Mange syntes at prosjekteieren hadde dårlig evne til å motivere, kommunisere og utfordre prosjektlederen intellektuelt. Undersøkelsen viste et bilde av
prosjekteieren som en noe svak og utydelig
leder. Det er prosjektlederen som brenner
for prosjektet og som driver prosjektet.
(Det er redegjort for denne delen av undersøkelsen i en tidligere artikkel i
Prosjektledelse, nr. 2, 2008: Neste utfordring: Bevisstgjøre prosjekteieren).
Situasjonen i de mest erfarne virksomhetene
Resultatene fra denne undersøkelsen var
altså noe deprimerende. Forskningsprosjektet valgte derfor å supplere den generelle undersøkelsen med intervjuer med
svært erfarne prosjekteiere og prosjektledere.
8
Prosjektledelse nr. 3 -2010
Vi ønsket å se om situasjonen i de mest prosjektorienterte virksomhetene var som
gjennomsnittet av norske virksomheter. Til
sammen ble 25 prosjekteiere og prosjektledere fra seks virksomheter intervjuet.
Intervjuobjektene ble plukket fra virksomheter som har stor erfaring med prosjekter
og var personer som hadde lang erfaring og
ansett for å være blant de beste i de deltakende virksomhetene. Hensikten med
undersøkelsen var å se om disse deltakerne
bekreftet resultatene fra den generelle
undersøkelsen.
Styringsstruktur basert
på samarbeid og ansvarsdeling.
Den generelle undersøkelsen viste at det var
prosjektlederen som var den dominerende
personen i prosjektet i de fleste sammenhenger. Intervjuene med de mest erfarne
prosjekteiere og prosjektledere avkrefter
ikke dette, men intervjuobjektene legger
mye sterkere vekt på at de fleste oppgaver
krever nært samarbeid mellom de to partene, der hver har distinkte roller som kompletterer den andres. Forskjellene i roller var
i en viss utstrekning avhengig av bedriftskulturen. I noen virksomheter var det for
eksempel prosjekteierens oppgave å skaffe
ressursene til prosjektet, i andre virksomheter kunne dette være en prosjektlederoppgave. Det samme kunne gjelde oppstillingen
av budsjettet. Selv om det var forskjeller, var
det klart at man anså det som særdeles viktig å ha en klar rolleforståelse og tett kontakt
mellom de to parter.
Intervjuene bekreftet ikke forestillingen om
at prosjekteiere og prosjektledere har forskjellige preferanser og verdisyn. Her spiller
virksomhetens standard for prosjektarbeidet
en viktig rolle. En aktiv og levende standard
er sterkt med på å forme oppfatningen til
alle involverte om hva som er sentralt i prosjektarbeidet. Det viste seg videre at de to
partene i prosjektarbeidet har forskjellige
kunnskaper om prosjektarbeid generelt og
om det aktuelle prosjektet, men dette ble
nærmest ansett som en fordel da de kunne
supplere hverandre. Vi fant heller ikke at det
var en systematisk forskjell i holdningen til
risiko mellom de to gruppene. Igjen var det
slik at virksomhetens opplegg for risikostyring påvirket holdningene og bidro til å
utviske eventuelle forskjeller som ville vært
der på grunn av forskjellige roller i arbeidet.
Hva betyr disse resultatene? De innebærer
at erfarne prosjektbaserte virksomheter
med medarbeidere med lang erfaring ikke
ønsker å basere seg på et system der det
sentrale er at prosjekteieren skal kontrollere hva prosjektlederen gjør. Isteden gjelder det å finne fram til en styringsstruktur
basert på samarbeid og ansvarsdeling.
Den engelske betegnelsen ”governance”
blir i dag ofte benyttet, også på norsk.
Ordrett oversatt betyr vel ordet styring
eller ledelse, men det brukes i dag for å
betegne en form for avløsning av tradisjonelle hierarkiske styringsformer. Isteden
åpnes det opp for å utvikle en styringsstruktur der man deler felles verdier,
bevisst fordeler ansvar mellom forskjellige
organer og samarbeider for å oppnå det
man ønsker. Når vi ser på relasjonen
mellom basisorganisasjonen og prosjektet,
er det nettopp nye styringsformer vi
ønsker. Det var også grunnen til at virksomhetene i NSP ønsket et prosjekt som
skulle studere hvordan man kunne videreutvikle forholdet mellom prosjekteieren
og prosjektlederen.
Hypoteser om hva som gir prosjektsuksess
Gjennom å studere de beste prosjektorienterte virksomhetene og sammenlikne dem
gjennomsnittsvirksomhetene fikk vi et
grunnlag for å utforme hypoteser om hva
som vil resultere i prosjektsuksess. Vi formulerte fire påstander.
Et prosjekt oppnår stor grad av prosjektsuksess, når:
1. virksomheten har innført en prosjektstandard, som følges, og som har en klar beskrivelse av prosjekteierrollen.
2. sosialiseringsaktiviteter skjer ved starten av
prosjektet og fortsetter utover i prosjektet
med prosjekteieren som en engasjert deltaker.
3. personen som innehar rollen som prosjekteier har omfattende erfaring med prosjektarbeid og relevant opplæring for rollen.
4. virksomheten har en styringsstruktur som
innebærer tett samarbeid mellom prosjekteieren og prosjektlederen.
Dette, som da utgjorde vår forskningsmodell for det videre arbeidet i forskningsprosjektet, er vist som figur 1.
Undersøkelse av hypotesene
En spørreskjemaundersøkelse ble gjennomført. Skjemaet ble sendt elektronisk til personer som står på informasjonslisten til NSP
og til nåværende og tidligere studenter ved
Master of Management programmet i prosjektledelse ved Handelshøyskolen BI.
Dette betyr at undersøkelsen gikk til mennesker som representerer et bredt utvalg av
norske prosjekter. Det ble sendt ut til sammen ca. 1400 e-poster. Ca. 150 ble returnert på grunn av ukjent mottaker. Vi mottok 363 komplette svar, hvilket gir en svarprosent på rundt 25 %, som er tilfredsstillende ved denne typen av undersøkelser.
Undersøkelsen viste at de tre førstnevnte
faktorene hadde en klar statistisk signifikant innflytelse på prosjektsuksess.
Vi fant at en prosjektstandard, som blir
brukt i praksis og som beskriver prosjekt-
eierrollen, har positiv virkning på graden av
prosjektsuksess. Vi ser av prosjektledelseslitteraturen at ikke alle er begeistret for at
virksomheten skal ha en prosjektstandard.
En standard hemmer kreativiteten og øker
byråkratiet. Men vår undersøkelse bekrefter
at fordelene er større enn ulempene. Det er
også en internasjonal tendens at et velutviklet prosjektkontor hjelper til å tilpasse prosjektstandarden til det aktuelle prosjektet
(avhengig av for eksempel størrelse, applikasjonsområde og metodevalg som bruk av
agile metoder). En slik framgangsmåte
bidrar til at motstanden mot standarder
reduseres ytterligere.
Sosialiseringsaktiviteter med prosjekteieren
som en engasjert deltaker har også en positiv effekt på graden av prosjektsuksess.
Denne type av aktiviteter tar sikte på å skape
felles verdisyn hos prosjekteier, prosjektleder
og prosjektmedarbeiderne. De kan ut fra
sine ulike posisjoner vektlegge forskjellige
forhold ved prosjektet.
Gjennom meningsutveksling skapes forståelse for de andres oppfatninger og forhåpentligvis også konsensus blant deltakerne.
Sosialiseringen har også en personorientert
side; deltakerne i prosjektet lærer hverandre å
kjenne som personer. Det gjør det enklere å
ta opp vanskelige saker og gjør antakelig også
at prosjektet treffer bedre avgjørelser og som
dokumentert, oppnår større prosjektsuksess.
Figur 1 Forskningsmodell for å studere sammenhengen mellom prosjektsuksess og forskjellige forhold påvirket av utførelsen av prosjekteierrollen
Prosjektledelse nr. 3 -2010
9
Prosjekteierens erfaring og opplæring har
også signifikant innflytelse på prosjektsuksess, men til vår store overraskelse er effekten negativ. Dette gir grunnlag for ettertanke. Vi må tolke det dit hen at en svært erfaren prosjekteier ser på sin rolle på en måte
som kan være negativ for prosjektarbeidet.
Kanskje er det slik at en erfaren prosjekteier ikke synes at det er nødvendig å være
med på sosialiseringsaktivitetene eller ut fra
sin omfattende bakgrunn ser på sin oppgave som primært å kontrollere prosjektlederen og ikke støtte vedkommende? Vår
undersøkelse gir ikke svar på dette, men reiser altså en advarende pekefinger mot for
erfarne og skolerte prosjekteiere.
Undersøkelsen viser at en styringsstruktur
med tett kontakt mellom prosjekteier og
prosjektleder har signifikant effekt på prosjektsuksess (hvis vi øker den vanlige grensen for sannsynligheten for å ta feil fra 10
% til 10,5 %). Vi får ikke støtte for at prosjekteieren skal spille en svært aktiv rolle,
men at kontakten må være tett gjennom
hele prosjektet og at det må være mulig å
ta kontakt når den ene av partene føler
behov for det.
Mer detaljerte resultater fra undersøkelsen
finnes på NSPs hjemmesider under presentasjonen av prosjektet:
www.nsp.ntnu.no/index.php?pageId=184
Lærdommer fra forskningsprosjektet
Det er en uendelighet av utdanningstilbud
som utvikler prosjektledere. Det har vært
atskillig mindre fokus på hva som kreves av
prosjekteieren. Mange prosjektledere klager
i dag over at dårlig kompetanse hos prosjekteieren hemmer prosjektarbeidet. Det
er behov for å fokusere mer på prosjekteieren og bevisstgjøre hva som kreves for å
Din visjon
-vår utfordring
fylle denne rollen. Resultatene fra NSPs
forskningsprosjekt kan bidra til dette.
Prosjekteierrollen er todelt. Prosjekteieren
skal for det første styre prosjektet på overordnet nivå ved å sørge for at prosjektets
mandat, overordnede planer og organisering blir vedtatt og følge opp at framdriften
er i følge de vedtatte planene.
Prosjekteieren og prosjektlederen blir ut fra
dette nære samarbeidspartnere. For det
andre skal prosjekteieren være prosjektets
talerør i basisorganisasjonen. Prosjekteieren
skal, sammen med prosjektlederen, ”markedsføre” og ”selge” prosjektet til de som
skal stille ressurser til rådighet og bruke
resultatene.
Forskningsprosjektet viser betydningen av
en prosjektstandard som klart uttrykker
prosjekteierens rolle. Arbeidsdelingen
mellom prosjekteier og prosjektleder må
bestemmes. De to partene har forskjellige
roller, og de må klargjøres og beskrives. Et
vellykket prosjekt krever en styringsstruktur med tett kontakt mellom partene.
Men prosjektstandard er ikke nok. Økt
forståelse og fellesskap må skapes gjennom
sosialiseringsaktiviteter, der både prosjekteier og prosjektleder er aktivt deltakende.
Erfaring og opplæring er viktig for prosjekteieren, men undersøkelsen viser at det
kan bli en ”sovepute”. Vi ser virksomheter
der de erfarne prosjekteierne får ansvaret
for ti-tolv prosjekter. Det kan være mer
ødeleggende enn fremmende.
Prosjektsuksessbegrepet har endret seg. Vi
er ikke lenger bare opptatt av prosjekttriangelet (ferdigdato, budsjett og kvalitet).
Nå er fokus vel så mye på verdiskaping i
den mottakende virksomheten. Det gjør
at prosjekteierrollen blir stadig viktigere.
Vi må fortsette å gjøre prosjekteierne
bevisste på hva deres rolle innebærer.
Biografisk informasjon
Erling S. Andersen er professor i prosjektledelse ved Handelshøyskolen BI. Han
er assisterende senterleder ved Norsk
senter for prosjektledelse (NSP).
Han
harvisjon
ledet forskningsprosjektet
Din
”Relasjonene
mellom prosjekteieren
-vår utfordring
og prosjektlederen”, som har vært
finansiert av NSP.
• Rådgivning
• Grafisk design
• Webutvikling
• Skilt og dekor
• Trykkeri
T: 64 87 60 80
10
Prosjektledelse nr. 3 -2010
ntnu.no/mm
Å LYKKES MED PROSJEKTER
– er ingen selvfølge…
Ta kurs eller en mastergrad fra NTNU!
Høsten 2010 arrangeres:
™ HigViZ\^h`hVb]VcYa^c\bZYZ`hiZgcZV`i©gZg
™ 8dgedgViZHdX^VaGZhedch^W^a^in8HG"hVb[jcchVchkVgd\Zi^``^egdh_Z`iZg
™ ;gVWZ]dki^aegdh_Z`i
™ Dg\Vc^hZg^c\d\aZYZahZVkegdh_Z`iVgWZ^Y
™ EgV`i^h`egdh_Z`iaZYZahZ7Zg\Zc
NTNU tilbyr:
™ @jgh[dgYZ\hdbZg^VgWZ^Y
™ CZiiWVhZgibZY`dgiZhVba^c\Zg
™ Hb€\gjeeZghdb\^giZii`dbbjc^`Vh_dc
™ KVa\[g^]Zii^a€iVZiiZaaZgÄZgZ`jgh,!*hijY^ZedZc\
™ A¨gZ`gZ[iZg[gV[dgh`c^c\hb^a_©Zge€CICJd\H>CI:;
Telefon: 73 59 52 60/ 73 59 66 39
E-post: [email protected]
ntnu.no/videre – ntnu.no/mm
NTNU VIDERE
=Zcicn`jcch`VeYZgYZch`VeZh
Jobbnorge.no
Ønsker du brosjyre om masterprogrammet i organisasjon og ledelse?
Send sms med navn og adresse til 2242 med kodeord <MOL>
Fjordsamling
med prosjektledelse i Fokus
Stemningen var på topp da prosjektledere
i KONGSBERG Defence & Aerospace
(KDA) deltok på årets ”Fjordsamling” i
slutten av august. Fjordsamlingen er en 2dagers konferanse som har vært arrangert
årlig siden 2002. I år var temaet ”KDA i
tiden – hvordan møte utfordringer og
utnytte muligheter?” og ble avholdt på
Farris Bad i Larvik.
KONGSBERG er et stort selskap med flere
divisjoner, og det er avgjørende for vår suksess at lederne får anledning til å treffes og
diskutere felles problemstillinger.
– Til årets arrangement hadde vi 70
påmeldte, og endte opp med 60 deltakere.
Dette er deltakerrekord, noe vi er meget
godt fornøyd med, smiler Ystanes.
Målgruppen for «Fjordsamlingen» er prosjektledere og delprosjektledere. I tillegg
deltar noen linjeledere og andre som
finner temaet prosjektledelse interessant.
funksjon arrangementet har, ikke minst
for å styrke det kollegiale samholdet, sier
Ystanes. Årets Fjordsamling har i år
bl.annet satt fokus på tilbud og estimering, effektiv prosjektorganisering og prosjektrelaterte verktøy. I sitt foredrag spurte
Thor Hallvard Østmoen om det er «Behov
for prosjektstyringsverktøy i KDA?», og
Ernst Midtun holdt et foredrag om
«Porteføljestyring og programledelse».
– «Fjordsamlingen» har fokus på prosjektledelse i KDA og målsettingen vår er å belyse
aktuelle temaer relatert til dette, forteller
Britt Jorunn Ystanes, leder for
Prosjektlederforum i KDA. Dette er også et
viktig samlingspunkt for erfaringsutveksling
og nettverksbygging, forklarer Ystanes.
– Prosjektledere prioriterer å delta på
«Fjordsamlingen» til tross for en travel
jobbhverdag. Dette viser hvilken viktig
Dette var kun noen av «Fjordsamling»s
høydepunkter. Første konferansedagen ble
avsluttet med et «aperitif-foredrag», som
stod i kontrast til de mer tradisjonelle innleggene. Under temaet kulturforståelse
delte Ronnie Olsen og Hans Petter
Thor Hallvard Østmoen drøfter behovet for
prosjektstyringsverktøy i KDA.
Ernst Midtun holder foredrag om porteføljestyring
og programledelse.
Aud Trondvold gir innblikk i liketer og ulikheter
mellom KM og KDA.
12
Prosjektledelse nr. 3 -2010
Arrangementskomitéen for Fjordsamlingen: Lars- Kristian Våge, Eirik Joakim Steinli, Thor Hallvard Østmoen, Britt Jorunn Ystanes, Pål Jørgensen
Blokkum sine erfaringer fra opphold i
USA og Frankrike. Kommunikasjon og
kulturforståelse på tvers av landegrenser er
et hyperaktuelt tema i KONGSBERG,
som jo er et internasjonalt selskap med
avdelinger i 25 land.
– Deltakerne har så langt vært både engasjerte og aktive, og så langt har vi fått
mange
positive
tilbakemeldinger.
Deltakerne er fornøyde med både agendaen og Farris Bad, men temaene vi har valgt
vil selvfølgelig ikke treffe alle 100%, sier
Ystanes. Otto Grønningen, Egil Haare og
Harald Slettmo var alle deltakere ved årets
«Fjordsamling».
– Fjordsamlingen er et viktig møtepunkt,
konstaterer Otto Grønningen.
– Konferansen er viktig for informasjon og
kompetanseutvikling, og det har vært veldig mange bra foredrag. Ekstra inspirerende var Konserndirektør Harald
Ånnestads innlegg «KDA i Tiden», mener
Egil Haare.
– Konferansen er viktig for å bli kjent med
hverandre og utveksle erfaringer.
KONGSBERG har 5400 ansatte og vi
møter nye ansikter hele tiden. Her på
«Fjordsamlingen» opplever jeg at flere
stemmer får et ansikt. Da blir det lettere å
plukke opp telefonen og spørre om hjelp,
sier Harald Slettmo. Neste år er det duket
for 10-årsjubileum for «Fjordsamlingen»,
og vi ønsker lykke til!
Egil Haare, Harald Slettmo, Otto Grønningen, Jørn Smedberg var noen av de fornøyde deltakerne.
Prosjektledelse nr. 3 -2010
13
Den undervurderte betydningen
av flaks og trynefaktor
Av Nils Olsson, Professor NTNU.
For en tid siden kom det en mail fra en
kollega, Linda C. Hald, som har begynt
som doktorgradsstudent i prosjektledelse.
Hun ville ha innspill på fem karakteristika
på god prosjektledelse. Halvt på fleip og
halv på alvor satte jeg opp følgende liste:
• Flaks
• Trynefaktor, sikre oppmerksomhet
og ressurser til ditt prosjekt.
(på bekostning av andres)
• Rikelig med reserver og slakk.
Romslig budsjett og bra med tid.
• Ensidig fokus på å kun levere det
du er bedt om. Tvihold på spec-en,
ingen endringer, drit i brukerne.
• Velg selv når og hvordan prosjektet
blir evaluert.
14
Prosjektledelse nr. 3 -2010
Det finnes godt om seriøse oversikter
over hva som kjennetegner god prosjektledelse, med politisk korrekte stikkord som ryddig behovsanalyse, god
planlegging, forankring hos en sponsor
og kontinuerlig usikkerhetsstyring. Å
introdusere ”uvitenskapelige” faktorer
som flaks og trynefaktor føles litt som å
si ”Cup er cup” eller ”Ballen er rund” i
idrettsfaglige diskusjoner.
Flaks
Det er vist at kapitalforvaltere som får
skyhøye bonuser like gjerne kan ha
hatt ren flaks som at de er kapitalistiske guruer (Taleb 2007). Når mange
nok er aktive i kapitalmarkedene så er
det rent statistisk noen som får det til
riktig bra. Tilsvarende er et kjennetegn
på spillere som gjør det bra i steder
som Las Vegas og Monaco at de gjor-
de det bra innledningsvis. De som
ikke hadde flaks i begynnelsen, fortsetter naturlig nok å spille i mindre
omfang enn de som hadde flaks innledningsvis. Flaks er et ikke-tema i
prosjektledelse, i hvert fall når man
skal hylle de som gjør det bra. I tidligfasen presenterer man gjerne og ofte
50-50-estimat, der det er like sannsynlig at man går over som under. I ettertid derimot er det ikke like mange som
fremhever at det var en serie med gunstige utfall av stokastiske parametrer
som bidro til suksess. Man snakker
heller om god styring.
Trynefaktor
Forankring hos en senior sponsor er bra
for et prosjekt. Likeledes er det bra om
prosjektet understøtter strategiske mål.
Men alle prosjekter som startes opp skal
oppfylle slike kriterier. Når vi holder
kurs i prosjektledelse, og spør deltakere
hva de vil lære om, så kommer de ofte
opp med “Hvordan skal vi få ressurser
til våre prosjekter?”
Gode ingeniører kan lage porteføljemodeller som optimerer nåverdien av
bedriftens samlede prosjektportefølje,
basert på tilgjengelige ressurser og prisen på tilleggsressurser. I praksis går
mye av prosjektledernes hverdag ut på
å argumentere for at ”min sponsor er
større sjef enn din” og ”mitt prosjekt
er mer strategisk viktig enn ditt”.
Trynefaktor er bra å ha i slike
sammenhenger. Selv der man gjør et
ærlig forsøk å optimere ressursbruken
krever slike modeller input-parametrer, som kan skrus på i ønsket retning
om man kan spillet.
Reserver
Prosjekter blir i alt vesentlig vurdert etter
fremst tid og kostnad og delvis kvalitet, i
den grad man kan måle kvalitet. De færreste evaluerer prosjekter basert på
eksempelvis enhetskostnader. Har dere
hørt mange si at ”Dette var et dårlig prosjekt. Det er levert før plan og under
budsjett, men kostnaden per meter (eller
kvadrat meter, eller noen annen målbar
enhet) er høyere enn man kunne forvente, så de har hatt for mye penger å rutte
med”? Det skjer, men det er min erfaring at det er sjelden. Det blir mye styr
når det er kostnadsoverskridelser.
Betydelig færre stresser seg opp over
mangelen på underskridelser – om vi
hadde realistiske budsjetter burde flere
prosjekter gå under budsjett. I prinsipp
har prosjektledere intet å tape på å grafse til seg mest mulig reserver i form av
tid, budsjett og ressurser.
Lever kun det du er bedt om
Endringer koster. Ofte mer enn de som
initierer endringene klarer å overblikke.
Og kostnadene belastes prosjektet. Å
styre, i praksis minimere, endringer er
derfor en av hovedstrategiene for å frem-
De som ikke hadde flaks
I begynnelsen fortsetter
naturlig nok å spille i
mindre omfang enn de
som hadde flaks innledningsvis.
stå som en god prosjektleder. Et triks er
å samle opp endringer til neste prosjekt,
slik at det pågående prosjektet kan leveres som planlagt. I den senere tid er det
flere som anerkjenner at det er lite realistisk at brukere skal kunne definere sine
fremtidige behov, og prosjekteiere sine
forretningsmodeller, så nøyaktig at selv
langvarige prosjekter kan utføres uten
tilpasninger. Oppblomstringen av smidige metoder i IT (og andre) prosjekter
er en anerkjennelse av dette.
Undertrykkelse av endringer er likevel
fortsatt et vanlig kjennetegn på den
drevne prosjektlederen.
Sett suksesskriterier selv
Den suksessfulle prosjektlederen vil selv
definere hva som er suksess. Prosjekter
som er levert på budsjett og tid, men
som er ubrukelige vil man vurdere på
tid og kostnad. Det trenger man oftest
ikke slåss så mye for å få til. Flere bransjer har også for vane å sende prosjektledere på neste oppdrag før man ser hvordan det nylig levere prosjektet fungerer
i drift. Også i tilfeller når prosjektlede-
ren blir vurdert basert på en form for
business case hjelper det å kunne styre
når og hvordan man blir vurdert. Jeg og
kollegaer har studert hvordan tidsfaktoren påvirker evalueringen av jernbaneprosjekter (Olsson med flere 2010,
Olsson 2010).
Vi så på punktlighet, antall reisende,
antall togavganger og reisetid før og
etter fire større jernbaneprosjekter. Ved
å ha frihet til å velge hvilket år som skal
representere ”før prosjektet” og hvilket
år som skal representere ”etter prosjektet (i begge tilfeller et antall år før eller
etter åpning) kan de fleste av disse parameterne vise enten forbedring eller forverring. Vil man slakte prosjektene finnes det god mulighet for det ved å velge
sine referanseår godt. Tilsvarende kan
prosjektene fremheves som suksesser
ved å være bevisst på hvordan det måles.
Listen ovenfor er bevisst en spissformulering. De fleste områdene har en seriøs
og etablert vinkling, som vises i tabellen
nedenfor.
Dette kan ses på som en oppskrift på
hvordan man skal være en kynisk prosjektleder. I tillegg håper jeg at dette lille
innlegget kan bidra til bevisstgjøring av
prosjektleire, som har som jobb å
gjennomskue triksene for å utnytte
organisasjonens ressurser best mulig.
Spissformulering
Etablert vinkling
Flaks
Risiko- og usikkerhetsstyring
Trynefaktor
Forankring, prosjekter skal undertøtte
organisasjonens strategi
Reserver
Realistisk planlegging og budsjettering
Tvihold på spec’en
Behovs- og interessentkartlegging.
Forventningsavklaring. Scope manage
ment. Endringshåndtering.
Velg suksesskriterier selv
Målformuleringer, mandat, SMARTE mål.
Referanser Olsson, N. (2010) Samfunnsanalyser i store transportprosjekter. Presentasjon på Jernbaneforum 2010. Olsson, N., Krane, H.P., Rolstadås, A., Veiseth, M. (2010) Influence of reference points in
ex post evaluations of rail. Transport Policy, 17 (2010) pp 251–258 Taleb, N.N. (2007) The Black swan. The impact of the highly improbable. Penguin Books
Prosjektledelse nr. 3 -2010
15
Landsdekkende
IPMA sertifisering
Av Knut M. Heier, Daglig leder, IPMA Sertifiseringsorganisasjon, I Norge,
Som sertifisert prosjektleder får du et internasjonalt anerkjent sertifikat, et kvalitetsstempel
på ditt lederskap.
I stedet for at kandidatene reiser, så reiser
assessorene til organisasjonen. For organisasjonene kan man ved intern sertifisering
oppnå flere fordeler, inklusiv en effektiv
anvendelse av medarbeidernes tid.
Sertifiseringen gir en
strukturering av kandidatenes kompetanse og en læringseffekt
som kan være vesentlig høyere enn ved ren
opplæring.
Det er lagt opp til bedriftsintern sertifisering hos flere organisasjoner med oppstart
høsten 2010. Ordningen gir mulighet for
sertifisering der organisasjonen har sine
lokaler og medarbeidere.
IPMA sertifisering I Norge har hittil vært
gjennomført som “ekstern” sertifisering, med
deltakere fra ulike organisasjoner. Denne følger tidsplanen i sertifiseringsprogrammet.
Åpen sertifisering lokalt i samarbeid med
Teknas lokale kontorer
Målet for sertifiseringsorganisasjonen er å få
etablert ekstern sertifisering på ulike steder i
landet, både som åpen ekstern sertifisering
og som bedriftsintern sertifisering.
Bedriftsintern sertifisering hvor organisasjonen har sine lokaler og medarbeidere
Fra og med i høst gjennomføres i tillegg til
den eksterne sertifisering ”bedriftsintern”
sertifisering. Sertifiseringsprogrammet er
det samme som for den åpne sertifiseringen,
og alle kravene til kandidatene er de samme.
Ordningen gir imidlertid organisasjonen
mulighet for å tilpasse fremdriften til den
daglige virksomheten i organisasjonen, samt
innpasse sertifiseringen i organisasjonens
kompetansebygging..
Ønsker organisasjonen at prosjektlederne
skal få et felles begrepsapparat og rammeverk, så vil den interne sertifisering kunne
underbygge dette. Ved en hensiktsmessig
opplæring i tilknytning til sertifiseringen
kan organisasjonen skape et profesjonelt lag
av prosjektledere og med en felles internasjonal plattform.
Dette er en ordning som tilbys til organisasjoner, og andre grupper, med fra ca. 10
deltakere og oppover. Felles samlinger som
introduksjonsseminarer, workshops, eksaminering, m.m. foregår hos organisasjonen,
gjerne i dennes egne lokaler.
16
Prosjektledelse nr. 3 -2010
IPMA, International Project Management
Association, er en paraplyorganisasjon for de
nasjonale medlemsorganisasjonene.
IPMA står bak det ledende sertifiseringssystemet for prosjektledere i verden.
Prosjektledernes kompetanse som prosjektleder evalueres ut fra :
• Praktisk erfaring som prosjektleder
• Ledelsesatferd, i forhold til de former for utvist
atferd som er essensielle for effektiv prosjektledelse og som gjenspeiler personlige holdninger og det inntrykk man gir ovenfor andre.
• Metodekompetanse, hvor metode anvendes i
bred betydning og omfatter modeller, prosesser, prosedyrer, tankegang og verktøy.
8.no
net200
w.nord
w
w
e
S
ter!
ing has
Påmeld
Til den åpne eksterne sertifiseringen
trenger sertifiseringsorganisasjonen
IPMed
lokale faglige orienterte kontaktperMA sertNFP
ifis
”En dyktig ering av prosjektled
soner/organisasjoner. Sammen med
ere
gjennomp40
rosjår
ektl
og m
ofte12 det som
an6 glende så eder erside
side
Tekna er det intensjonen å etablere
skiller mel
d
an i kritisk
forståelse fo
lom su
e prosjekt.
sertifiseringstilbud forskjellige ster og evne
D
ette innebæ ksess
til å avgjør
innefor pro
rer bl.a.
e hvil
sjek
der i landet.
skal tas opp tleders eget avgjørelse ke oppgaver som ligg
er
sr
i ov
om, og hva
til å vurder erordnet forum. Pro
som bør elle
sjektledere
e situasjon
må være i st r
er i forhol
ringer, ha
d til egne
and
et indre kom
eller
pass som v
og en refera
iser om ma andres erfanseramme
n
for mulige
veivalg frem er på rett vei,
over mot m
I skattedirek
ålet.
to
svært hensi ratet har vi funnet IP
ktsmessig m
MA-sertifi
serin
etode for å
disse nødven
verifisere og gen som en
dige komp
etanseområ
den enkelte
dokumente
dene IPM
re
prosjektled
A-sertifiseri
er en sjekk
områder so
ng gir
li
st
m
e
er
fo
r
n
IPMA sertifisering I Norge har
hvilke kom
ødvendige,
utøvelse av
p
dokumente
prosjektled
re faktisk er etansehittil vært gjennomført som
eroppgaver
faring og
.
“ekstern” sertifisering, med
Det at sert
ifiseringen
er inndelt i
presis plass
deltakere fra ulike organisafire nivåer
ering om h
gir rom for
v
or en prosj
m
u
li
ghet for å v
sjoner.
en mer
ektleder er
is
e
p
i karrieren
ro
gr
esjon over ti
vende sertif
, og en
d ved å ta
iseringer. F
flere og mer
or oss har
ringen falt
kre
bruken av
Spørsmål rettes til:
meget godt
IPMA-serti ut.”
fi
seKnut M. Heier
Per Olav S
te
n
se
th
Mobil 971 21 777
,
sertifisert se
nior prosjek
[email protected]
tleder
i Skattedir
ektoratet ,
Om IPMA sertifiseringen - uttalelse fra Skattedirektoratet
Per Olav Stenseth, sertifisert senior prosjektleder i Skatte-direktoratet sier om IPMA sertifisering
av prosjektledere (se brevet )
SERTIFISERT?
Metier Academy er den eneste aktøren i Norge
som kan hjelpe deg frem til alle de tre anerkjente
VHUWL¿VHULQJHQH±35,1&(® 303
303RJ,30$
RJ,30$
/HVPHURPGLQHPXOLJKHWHUIRUnEOLVHUWL¿VHUWSnZZZPHWLHUDFDGHP\QR
/HVPHURPGLQHPXOLJKHWHUIRUnEOLVHUWL¿VHUWSnZZZ
PHWLHUDFDGHP\QR
START I DAG
- BEDRE PROSJEKTER
35,1&(ŠLVD5HJLVWHUHG UDGH0DUNRIWKH2I¿FHRI*RYHUQPHQW&RPPHUFHLQWKH8QLWHG.LQJGRPDQGRWKHUFRXQWULHV
35,1&(ŠLVD5HJLVWHUHG7UDGH0DUNRIWKH2I¿FHRI*RYHUQPHQW&RPPHUFHLQWKH8QLWHG.LQJGRPDQGRWKHUFRXQWULHV
7KH6ZLUOORJRŒLVD7UDGH0DUNRIWKH2I¿FHRI*RYHUQPHQW&RPPHUFH2ZQHUVKLSRI35,1&(ŠEHORQJVWRWKH2*&DQGLVPDQDJHGE\WKH
UDGH0DUNRIWKH2I¿FHRI*RYHUQPHQW&RPPHUFH2ZQHUVKLSRI35,1&(ŠEHORQJVWRWKH2*&DQGLVPDQDJHGE\WKH
UDGH0DUNRIWKH2I¿FHRI*RYHUQPHQW&RPPHUFH2ZQHUVKLSRI35,1&(ŠEHORQJVWRWKH2*&DQGLVPDQDJHGE\WKH$30*
7KH30,/RJRLVDWUDGHPDUNRIWKH3URMHFW0DQDJHPHQW,QVWLWXWH,QFZKLFKLVUHJLVWHUHGLQWKH8QLWHG6WDWHVDQGRWKHUQDWLRQV
Kompleks framtid
krever klar rolledeling
Hva kommer til å skje med faget prosjektledelse i årene fremover? Fasit på dette finnes ikke, men vi har forsøkt å beskrive noen
utviklingstrekk vi tror vil være med og prege utviklingen. Økende kompleksitet i både prosjektene selv og i omgivelsene vil være
den viktigste faktoren slik vi ser det. Prosjektet som leverandør av strategisk verdi for eieren er førende for utviklingen. Framtida
byr på både utfordringer og drahjelp, til glede for prosjekteiere og ambisiøse prosjektledere.
Av Katrine Aanes Johansen og Ole Jonny Klakegg Concept-programmet, Institutt for bygg, anlegg og transport, NTNU.
Det er i dag etablert systemer, rutiner og hjelpemidler for å gjennomføre effektiv prosjektledelse, og de er tilgjengelige i de fleste prosjekter. Bruken av disse, sammen med økt
profesjonalisering av prosjektledere, har gjort
prosjektarbeid til en effektiv arbeidsmåte.
De siste årene har stadig mer av arbeidet i
alle former for organisasjoner (bedrifter,
offentlige etater, frivillige organisasjoner)
blitt utført som prosjekter, og det er også
blitt integrert i skoleverket.
Utviklingen har fordret forandring i tankegangen til ledere, lærere og andre. En
slik utvikling kommer ikke av seg selv.
Den er et resultat av mange faktorer som
endrer seg. Slike endringer vil også bidra
til videre utvikling i tiden framover.
Denne artikkelen er et forsøk på å se inn i
framtiden og antyde noe om hva som kan
komme til å skje med faget prosjektledelse
i løpet av de neste årene.
Historisk utvikling
Definisjonen av et prosjekt står fram som et
symbol på utviklingen innenfor faget.
Definisjonen var tidligere at et prosjekt er en
unik oppgave. Dette var i en periode da faget
hadde fokus på metoder og verktøy for håndtering av tid, kostnad etc. De siste par tiårene
har et prosjekt blitt oppfattet som en temporær organisasjon. Altså etablert for å løse en
avgrenset oppgave og for så å oppløses etterpå. Fokuset er på hvordan en kan organisere
arbeidet effektivt, redusere kostnader, levere
raskere. I de senere årene har vi sett fremveksten av strategisk prosjektledelse med større
fokus på at prosjektet skal skape strategiske
18
Prosjektledelse nr. 3 -2010
fordeler – verdi for prosjekteieren. Prosjektet
er i et slikt perspektiv et strategisk tiltak.
Denne utviklingen av prosjektdefinisjonen innebærer en anerkjennelse av at prosjektene blir stadig mer komplekse, at
utfordringene som skal løses blir mer
sammensatte og at de dekker stadig flere
fagområder. Denne utviklingen vil fortsette. I den videre fremstillingen har vi valgt
å ta den økende kompleksiteten som
utgangspunkt for å forklare trender vi ser
konturene av. Hvor vil denne utviklingen
føre oss i den relativt nære framtiden?
Vi må lære oss å leve i
omskiftelige omgivelser og
kunne håndtere nye problemstillinger daglig.
Drivere av utviklingen
Mange utviklingstrekk er med og forklarer
utviklingen, både hver for seg og ikke
minst samlet:
Globaliseringen:
Stadig flere bedrifter og organisasjoner opererer globalt, og dette medfører en global
hverdag. Det gir en rekke praktiske konsekvenser i form av koordineringsbehov, kommunikasjon og samarbeid på tvers av geografi, tid, språk og kulturer. I tillegg medfører globale markeder økt konkurranse, både
for produkter og for å få oppdrag.
Utenlandske bedrifter vil i stadig økende
grad være reelle konkurrenter. Hva vil det si
for deg som prosjektleder?
Omstillingstempoet:
Et tydelig trekk i samfunnsutviklingen er
det stadig økende omstillingstempoet. Det
er kanskje tydeligst på teknologisiden der
nye produkter kommer stadig oftere og
lever stadig kortere tid før de erstattes av nye
modeller. Også organisasjoner må omstilles
oftere, og de fleste har opplevd omorganiseringer og raske omskiftninger i arbeidssituasjonen. Det er like godt å lære seg å leve med
det, for alt tyder på at det kommer til å fortsette å være slik. Rask innovasjon og nyskapning blir viktigere. Vi må klare å lære nytt
og avlære gamle vaner mer effektivt i framtida. Vi må lære oss å leve i omskiftelige
mgivelser og kunne håndtere nye problemstillinger daglig.
For å henge med i utviklingen må de
gamle modellene for utviklingsarbeid byttes ut – de er for trege. Fenomener som
interaktiv innovasjon representerer nye
måter å skape ideer. Der samarbeider
utviklere og brukere tett i en interaktiv
prosess for å utvikle framtidas produkter
og løsninger. Dette er effektivt, og viser
hvordan helt nye fenomener forandrer
mulighetsrommet til prosjektlederne.
Dette vil også prege framtida. Det blir
nødvendig å tenke kreativt og annerledes
for å sikre seg nye, gode ideer. Hva slags
prosjektledere trengs i en slik utvikling?
Kampen om ressursene:
En annen dyptliggende utfordring er kampen om de menneskelige ressursene som
har vokst fram ettersom viktigheten av
kompetanse har økt. Dette vil være en av
de største utfordringene for både samfunnet og for framtidens prosjektledelse. Selv
Framtida byr på både utfordringer og drahjelp, til glede for prosjekteiere og ambisiøse prosjektledere
om globaliseringen åpner nye muligheter
for å hente inn kompetanse, bidrar den
også til økt konkurranse om dyktige folk
og gjør det vanskeligere å holde på dem.
Andre vil også gjerne ha dem, og folk blir
stadig mer omstillingsdyktige og mobile.
De som skal vinne denne kampen må
skape gode arbeidsmiljøer der personlig
utvikling og trivsel står i høysetet. Både
permanente og temporære organisasjoner
vil møte store utfordringer her. Hvilke
omstillinger må til for at en bedrift eller
prosjektorganisasjon skal være attraktiv
for dyktige prosjektfolk om 10-15 år?
Ansvarsbevisstheten:
Miljøutfordringene illustrerer en utvikling
som vil påvirke alle: Vi kommer i større grad
til å bli stilt til ansvar for det vi gjør. At noen
får lov å forurense eller forbruke samfunnsressurser og deretter velte ansvaret og kostnadene over på fellesskapet eller andre, vil ikke
kunne fortsette. Heller ikke vil en få lov å
velte ansvar over på andre gjennom kontrakter og dermed være fri for ansvar. Et eksempel her er at det overordnede ansvaret for
helse, miljø og sikkerhet på byggeplassen ligger på tiltakshaveren uansett hvilke kontrakter han har med entreprenører og andre.
Dette vil påvirke roller og ansvar i arbeidslivet, også i prosjekter.
I et globalt perspektiv kan det synes som
trenden går i retning av å kreve at bedrifter tar mer samfunnsansvar. Dette har vi
delvis allerede etablert her hjemme. Å bli
stilt til ansvar medfører ikke bare juridiske
utfordringer, men kan i høyeste grad ha
store økonomiske konsekvenser ettersom
prinsippet om at følgene av skaden skal
betales av den som forvolder den blir mer
tydelig. Økt ansvarsbevissthet vil forandre
på måten vi opptrer i arbeidslivet og ellers.
Hvordan vil det slå ut i framtidens prosjekter?
Hvilke omstillinger må til
for at en bedrift eller
prosjektorganisasjon skal
være attraktiv for dyktige
prosjektfolk om 10-15 år ?
Prestasjonspresset:
All erfaring peker i retning av at alle former for krav og forventninger øker kontinuerlig. Trendene som er nevnt over er
eksempler på dette. Produktiviteten forventes å øke år for år. Markedet forlanger
at vi skal kunne levere nye, bedre løsninger både raskere og billigere. Samfunnet
krever at det skjer stadig sikrere, mer
ansvarlig og miljøvennlig.
Rommet for å gjøre feil blir mindre, og
det samme blir marginene. Lavere marginer medfører behov for reduserte kostnader og raskere inntjening, og det blir vik-
tig at prosjektene kan levere verdi her og
nå. I tillegg skal de også være levedyktige
på lang sikt, være miljøvennlige, ta vare på
samfunnet. Dette betyr at alle, inkludert
prosjektledere, må jobbe smartere.
Hvordan kan prosjektledere i framtiden
oppnå dette?
Faktorene som gjør nødvendige
endringer mulig
Det er ingen enkel oppskrift på hvordan
framtidens bedrifter og prosjekter kan tilpasse seg en framtid der så mange utviklingstrekk bidrar til å gjøre situasjonen
mer kompleks. I realiteten vil alle måtte
forandre på ting som griper inn i den
enkeltes hverdag og arbeidsmåte – i og
utenfor prosjekt. Her vil vi trekke frem
noen faktorer som helt sikkert vil ha stor
betydning for faget prosjektledelse.
Fleksibilitet og omstillingsevne:
Det mest nærliggende svaret på en utvikling som beskrevet over er at en må utvikle fleksibilitet og omstillingsevne på alle
plan i organisasjonen og på personplanet.
Dette er lett å si, men kanskje vanskelig å
gjøre. Hvordan oppnå fleksibilitet i prosjekter? To trekk som vi tror vil være særlig viktige er evnen til å fange signaler om
behovet for endring, og evnen til å forberede seg på de alternative utviklingene
som kan komme. Det første handler om å
bli flinkere til å lese utviklingen ut fra den
informasjonen som er tilgjengelig, være
mer bevisst på hva en må se etter, og fak-
Prosjektledelse nr. 3 -2010
19
tisk sikre tilgang til den informasjonen
som gir slike signaler. Slik utvikling er
igjen avhengig av økt bevissthet, kompetanse og bedre systemer for å fange signaler om utviklingen. Det andre handler om
å forstå hva som trengs for å holde flere
muligheter åpne, samtidig som en tar
raske beslutninger som holder utviklingstempoet tilstrekkelig høyt. Dette vil
påvirke avtaleformer, finansiering av og
organiseringen rundt og i prosjektene.
Integrasjon og interoperabilitet:
Det finnes i dag mange systemer for prosjektledelse, men disse er i stor grad
avgrenset til spesielle oppgaver. De ulike
systemene som er i bruk kommuniserer
ikke med hverandre, og de er derfor
avhengig av brukere (mennesker) som
behandler og flytter informasjon mellom
systemer. Dette er tidkrevende og øker
sannsynligheten for feil. Mesteparten av
effekten av datakraftens inntog har hittil
blitt tatt ut i form av å kunne utføre
arbeid på gårsdagens måte mye mer produktivt. Nå kreves det en ny generasjon
systemer som tar steget inn i en ny framtid: De må integreres slik at de kan unytte
informasjonen til flere formål, og det kreves interoperabilitet slik at alle aktørene
kan jobbe mot de samme integrerte systemene uten unødvendig tap av tid, innføring av nye feil eller sløsing i form av
arbeid basert på feil forutsetn-inger.
Teknologien finnes allerede. Nå skal den
tas i bruk. Statsbygg har allerede stilt krav
om å kunne benytte Bygningsinformasjonsmodeller (BIM-teknologi) for å
kunne delta i enkelte av deres prosjekter.
Konsekvensen av slike arbeidsmåter er
vidtrekkende. Arbeidsprosessene endrer
seg, ansvar og roller må tilpasses både i
prosjektet og i moderorganisasjonen. I et
større bilde vil de nye systemene være
tilpasset et behov for integrasjon
av hele verdikjeder. Dette
åpner for nye samarbeidsformer basert på nettverk
mellom bedrifter og
organisasjoner. Det
åpner for nye former
for interaktiv innovasjon. Den nærheten
mellom kundene/brukerne og de som utvikler/produserer som oppnås gjennom bruk av
Web2.0 teknologi (moderne
sosiale medier) skaper nye måter å
utvikle ideer på og kan benyttes til å
20
Prosjektledelse nr. 3 -2010
sikre relevans i markedet. Slik relevans er
helt avgjørende for å sikre økonomisk
levedyktighet. Utviklingen har utvilsomt
sine ulemper, men tyngdekraften i denne
utviklingen vil gjøre at den går videre.
Dette vil påvirke praktisk talt alle sider ved
prosjektene i framtida.
Utviklingen har utvilsomt
sine ulemper, men tyngdekraften i denne utviklingen vil gjøre at den går
videre.
Prestasjonsnivå:
Både på organisasjonsnivå og personnivå
må
høyt
prestasjonsnivå
sikres.
Prosjekteiere må bli mer bevisst hvilke
prosjekter de starter og på hvilke premisser. Hvilke personer som velges i nøkkelroller, for eksempel som prosjektansvarlig
eller prosjektleder, blir også mer kritisk.
Prosjektene må ha tilgang på relevant
ekspertise på alle viktige områder: både
innenfor aktuell teknologi, økonomi, jus
og ledelse. Dette vil resultere i endrede roller
og
organiseringsformer.
Prosjektlederens evne til å få uavhengige
eksperter og enkeltpersoner til å fungere
sammen i team vil bli ennå mer avgjørende, ikke minst å vite hvem som bør
trekkes inn i prosessen og når støttefunksjoners kunnskap innenfor sine fagområder vil bli viktig. Som et resultat av at ressurskampen blir hardere samtidig som forventningene om høyt prestasjonsnivå økes
får vi en situasjon der både ansatte og
bedrifter
SuksesS
må vise seg verdig for hverandre. Kravene
deres til hverandre vil øke – begge veier.
Mange vil oppleve denne utviklingen som
en brutalisering av arbeidslivet, og det
betyr at det også må iverksettes andre tiltak med kompenserende effekt. Det blir
stort behov for både støtte og kontroll,
både fra eierens side og i prosjektene.
Kritisk holdning og vilje til læring:
Flere av utviklingstrekkene og faktorene
som er nevnt over kan oppleves som en
umulig utfordring. Kravene kan synes å
vokse i det uendelige, noe som ikke virker
motiverende og oppmuntrende. Den
utviklingen som er skissert er krevende.
Mange kan komme skjevt ut, hvis ikke
kravene og de nye mulighetene tas i mot
med stor grad av kritisk sans og vilje til å
lære. Ingen er perfekt og ingen trær vokser
inn i himmelen. Derfor vil framtiden også
by på nyttige kompromisser og ”godt
nok”-løsninger. Det som er godt nok i dag
er imidlertid ikke godt nok om 10 år. Å
stoppe opp er ikke et alternativ. Den kritiske holdningen må rettes inn mot å sikre
at innsatsen legges inn der den gir mest
nytte og at unødvendige aktiviteter ikke
starter. Uhensiktsmessige krav bør fjernes
og begrensninger som ikke er nødvendige
for å ivareta langsiktige hensyn tones ned.
Løsninger bør være enkle og robuste,
enten vi snakker om fysiske ting eller organisering av prosjekter. En må ta hensyn til
hele prosessen alt fra starten av. Gå et steg
av gangen, og sikre at det fungerer før en
har investert for mye. Sikre nytte eller
økonomisk inntjening så tidlig som
mulig. Utvikling i retning ”lean construction” og ”agile metoder” er inne på slik
tankegang.
En virkelig utfordring er det å stoppe opp når
det viser seg ikke å fungere. Klarer vi å lære
oss det? Klarer vi i det hele tatt å prioritere
det å lære i en framtid der vi tilsynelatende skal få det ennå travlere
enn i dag? I dag ser vi at tilgjengelig kunnskap ikke
benyttes, at feil kopieres
fra et prosjekt til det
neste. Kan det bli slutt
på det? Det blir ikke
lett, men vi tror i realiteten ikke det er et
valg. Vi må. Det er nettopp dette som er redningen. Ved å investere tilstrekkelig i det å skrelle vekk det
unødvendige og lære av våre feil ligger muligheten for å klare å spare inn og
forbedre nok til at både samfunn, organisasjoner og bedrifter overlever økonomisk og at
vi klarer å henge med som mennesker i denne
utviklingen som stiller slike ”umenneskelige”
krav.
Eierstyring og prosjektledelse
Som vi har antydet flere steder i resonnementene over vil utviklingen ikke bare
påvirke prosjektene men hele situasjonen
som prosjektene inngår i. Vi ser på prosjekter som en avgrenset brikke i et stort
spill, men der prosjektene har fått stor
påvirkning og betydning fordi de er overalt og på alle nivå. For å tydeliggjøre noen
endringer knyttet til prosjekter velger vi å
skille på den styring som eieren av prosjektene er ansvarlig for, det vil si den situasjonen som prosjektet utvikles for og i, på
ene siden, og prosjektet i seg selv på den
andre siden.
Vi vil hevde at det i dag ikke er tilstrekkelig bevissthet om hvor denne skillelinjen
går. Det er ofte ikke full klarhet i hva som
er eierens ansvar og rolle i forhold til prosjektene. Dette medfører dels mangel på
eller feil timing av nødvendige avklaringer
og beslutninger, dels fører det til at oppgaver ikke blir løst eller dubleres med uhensiktsmessig innblanding som resultat.
Dette temaet har fått noe oppmerksomhet
de siste årene, men vi tror det er behov for
mye klarere begreper og prinsipper for å
kunne oppnå gode resultater i framtiden.
Eierstyringen er pr i dag ikke god nok eller
tydelig nok til å gi prosjektene optimale
forhold for å løse sine oppgaver. Vi har sett
dette tydelig i offentlige prosjekter, men
dette gjelder nok både i privat og offentlig
sektor. Eksempler er at prosjekter startes
før nødvendige avklaringer er gjort, at
konflikter knyttet til prioriteringer ikke
løses men feies under teppet. Senere dukker de opp igjen og skaper problemer.
Beslutningstakernes fokus flytter seg vekk
fra prosjektet så snart beslutningen om å
gjennomføre er tatt side
– da er6 det andre ting
som er mer spennende.
prosjekter får tilstrekkelig optimal ressursbruk. Tilrettelegging for læring er en
annen faktor som er trukket fram over.
Ettersom læringen må foregå på tvers av
prosjekter er dette et eieransvar, og det er i
stor grad neglisjert eller undervurdert i
dag. I tillegg må prosjekteierne som representerer den permanente organisasjonen ta
ansvar for å sikre at enkeltmennesket ivaretas i denne utviklingen som for mange
kan synes urimelig krevende.
tere en fellesnevner er best beskrevet med
ordet kompleksitet. Prosjektene blir mer
komplekse, praksisen blir mer komplisert
og krevende, og teorien knyttet til dem
blir også mer kompleks. Det er allerede et
økende fokus på strategisk prosjektledelse
i de akademiske kretsene og det er allerede
på veg et skifte i fokus fra prosjektet som
sådan til prosjektet i en større sammenheng. Dette gjør prosjekteieren til en viktigere og tydeligere brikke i framtiden.
Prosjektledelsen får betydelige utfordringer i denne nye virkeligheten – som påpekt
ovenfor blir i praksis alle sider av prosjektarbeid påvirket. Derfor skal vi ikke gå inn
på detaljer om endringene som må
komme, men nevner noen hovedtrekk
som vi ser: Prosjektlederrollen blir mye
mer utfordrende.
En viktig diskusjon i tiden framover vil
dreie seg om forholdet mellom prosjekteieren (den permanente organisasjonen,
eierstyringen) og prosjektet (den temporære organisasjonen, prosjektledelsen).
Hvordan skillet mellom dem skal forstås,
og hvordan forholdet mellom dem skal
være. Det vil bli behov for stadige kurskorreksjoner og justeringer for å holde seg
innenfor det som er et akseptabelt utfallsrom i stadig bevegelse. Vi må lære oss å
leve med usikkerheten. Prosjekter vil i
liten grad bli bedømt som suksess eller
fiasko basert på bare tid, kostnad og kvalitet. Det skal fremtidige prosjektledere
være glade for.
Det må bli slutt på å se på
prosjektledelse som en
støtte eller bifunksjon.
God prosjektledelse er en nøkkel til å overleve som organisasjon i framtidens samfunn. Valg av prosjektleder blir avgjørende
og må ta hensyn til både innholdet i prosjektet og den situasjonen prosjektet skal
gjennomføres i. Evnen til å ha oversikt og
være handlekraftig i situasjoner med mye
informasjon og mange hensyn å ta blir stadig viktigere.
Utviklingen på kort og mellomlang sikt byr
på store utfordringer for både organisasjoner og enkeltpersoner. Heldigvis tilbyr
utviklingen vi ser også betydelig drahjelp.
Nye organisasjonsformer vil måtte ta hensyn til konsekvensene av nye arbeidsformer og en økende bevissthet om ansvaret
som følger med. På plussiden noteres at
systemene vil bli bedre og mer effektive,
ikke minst gjennom integrasjon og interoperabilitet. Også koordinerings- og kommunikasjonsmulighetene blir styrket
fremover, så prosjektledelsen vil utvilsomt
side 12og hjelpemidler
råde over kraftige verktøy
som avhjelper noe av trykket fra den nye
kompleksiteten. Det mest avgjørende blir
i hvor stor grad en er i stand til å forstå og
påvirke mellommenneskelige forhold og
forholdet mellom organisasjoner.
Katrine Aanes Johansen
er master i teknologi/sivilingeniør fra NTNU,
institutt for industriell økonomi og teknologiledelse. Hun ble uteksaminert våren 2009,
og begynte å jobbe for Concept-programmet
ved NTNU, institutt for bygg, anlegg og transport i august 2009. Concept-programmet er
finansiert av Finansdepartementet, og er
knyttet opp mot ordningen med kvalitetssikring av store statlige investeringer.
Se
!
r
e
t
s
a
ing h
d
l
e
m
å
P
Med NFP
gjennom 40 år
Det hender at forutsetningene som lå til
grunn for beslutning endres senere uten at
konsekvensene vurderes skikkelig. Dette
skaper problemer både for den permanente organisasjonen og prosjektene.
Utydelige prioriteringer gir tvetydige signaler som kan tolkes i mange retninger og
bidrar ikke til målrettet styring. Slike forhold må forbedres for å sikre at de riktige
prosjektene igangsettes og at igangsatte
Avslutning
Vi forventer at faget prosjektledelse vil
utvikle seg mye de neste ti årene. Vi står
overfor endringer som vil påvirke alle sider
av prosjektene. Trendene peker i mange
retninger, og det som kan sies å represen-
08.
0
2
t
e
n
d
or
www.n
Ole Jonny Klakegg
(siv. ing.) har 20 års erfaring frå undervisning, forsking og konsulentverksemd innan
prosjektledelse. 9 av desse åra var i privat
8
sektor i ulike konsulentselskap, medan .nordnet200
www
e
S
!
r
resten består av 3 periodar
ste NTNU. Han
g haved
åmeldin
har erfaring fråPmange
typar prosjekt, spesielt større offentlege utbyggingsprosjekt med
spesiell vekt på analyser av økonomi og
framdrift
Med
NFPmed meir.
gjennom 40 år
side 6
side 12
Prosjektledelse nr. 3 -2010
21
Business Process
Management
Mapping of the Processes or Managing the Business Processes?
Much attention has been paid to the so called Business Process Management, in regular operations in particular, for primary
production as well as for support functions. The process approach and format is also introduced to the project arenas over the last
decade, in which PMBOK is the most widely used standard reference document. A key question is: Do we actually perform business process management or just process mapping at various detailing levels?
Av Jon Lereim Norwegian School of Management BI Oslo, Norway
The cybernetics of technical processes is
based on the following key dimensions:
• The mapping of the process flow and
logic chain of elements.
• The output key performance indicators.
• The process control parameters.
Do we have all three dimensions in business process management?
The overall statement in this paper is NO.
• We do have process mapping of most business processes, by use of modern process
mapping tools or mapping in the ERP system projects.
Keywords
Process Mapping,
Key Performance Indicators (KPI’s),
Process Control Parameters (PCP’s),
Continuous Improvements.
1. Process Mapping
It is generally recognised that value generation is done through work processes,
rather than in the hierarchic management
in command structure in organisations.
Many organisations have mapped some of
their processes, in particular the straight
forward production processes. Practice
vary however when considering other
processes in an organisation.
• We do also have a list of relevant output
key performance indicators (KPI’s)
The primary benefits of doing a thorough
process mapping in the organisation are,
with reference to /Andersen/ & /Keen &
Knapp/:
• We very rarely have identified and implemented the necessary Process Control
Parameters in the Business processes.
• You identify each step a product or service
go through in its work flow for the As-Is
condition
When the Process Control Parameters are
lacking, you are not able to manage the
business processes properly, and second,
you will not be able to obtain a systematic, consistent and effective continuous
improvement of your business processes.
• Accordingly you identify the role of
everybody involved in the process
These challenges are discussed and explained
in the paper. The model is relevant for business processes in regular operations as well as
for projects. Examples of procurement
processes in projects are described.
22
Prosjektledelse nr. 3 -2010
• Assessment of the process and associated roles
• If irrational or ineffective elements are
identified, reengineer the process design
and rethink the roles associated
• Making the process view the Natural
View for the managers and others
involved in the processes
These dimensions are also focused in the
study of the “The Toyota Way”, by
/Liker/, which pinpoints the need for continuous process flow, standardization and
wipe out unnecessary steps in the production operations.
2. Managers Performance Reporting
through KPI’s
By introduction and implementation of
the so called Balanced Scorecard, performance management has become more predominant than ever, see /Kaplan &
Norton/. Introduction of strategy maps
and KPI’s help the organisations focus on
the derived strategies and help monitor
the performance at all levels in the organisation. These dimensions have been necessary in order to achieve a successful business and maintain competitive advantage.
How to achieve sustained competitive
advantage? Is the implementation of KPI’s
and strategy maps sufficient for gaining
sustained competitive advantage?
The Key Performance Indicators monitor
the out put of a process, and gives a measure of what is produced of value in the
process. This is satisfactory given the
results are according to the performance
requirements both with respect to quality
and productivity. Managers reporting of
the achieved results will then give a representative picture of the performance, and
is normally an accepted level of performance reporting.
However, what happens if the out put is
not according to prescribed requirements
on quality, productivity and delivery time?
What are the enablers to bring the performance back on track and for further
continuous improvement?
In this context we need to introduce
enablers that give you the chance to manage and control the process, not only
report out put. This can be achieved by
use of so called Process Control
Parameters (PCP’s), which are described
in the subsequent section.
3. Management by effective use of
Process Control Parameters
In process industry, the technical processes are documented to every process step,
monitor the out put performance in terms
of KPI’s and have introduced the corresponding Process Control parameters for
managing adjustments and deviations,
and doing continuous improvements.
These control and management requirements have been known for decades on
technical processes in process plants, and
are described through cybernetic management & control.
However, when focusing on business
processes and management processes,
practice and text books primarily focus on
process designs, roles associated with the
work process, and on the out put KPI’s.
The dimension of PCP, is normally lacking, which is considered very surprising as
we are striving for managing the business
processes, not only reporting the out put
performance. In the author’s opinion, all
business processes require associated
Process Control Parameters (PCP’s) in
order to being able to manage, not only
do reporting.
An illustration of the process with associated KPI’s and PCP’s are given in figure 1.
Figure 1 Schematic illustration of a
process with out put and in put, output
KPI’s and Process Control Parameters
PCP’s.
The PCP’s are required for
control and adjustment for
systematic and continuous
improvement, whereas the
KPI’s describe the results/
output for the process/
part Process.
The principles outlined in this section are
considered valid and necessary for any
process, in normal operation as well as in
projects.
4. The Process Approach in Project
Management and Project Execution
Will the process approach and process format fit the project conditions? The
PMBOK describes the common project
processes with in put and out puts, see
/PMBOK/. That process standardisation
effort is considered to have contributed to
significant improvement in project man-
Figure 1 Schematic illustration of a process with out put and in put, output KPI’s and Process
Control Parameters PCP’s.
agement and project execution. However,
explicit PCP’s or enablers are not identified and associated with the process
descriptions given in the PMBOK.
Are Process Control Parameters missing
within the frame work of Project
Management? The answer is NO, however the control parameters are not explicitly defined as process control parameters.
On an aggregated level, the project execution is measured on the out put or the
deliveries at milestones and project end.
These are KPI’s in the overall project execution process.
What are the corresponding Process
Control parameters?
The managerial dimensions are covered
through utilization of the CPI and SPI for
the project execution. (CPI: Cost
Performance Index; Earned Value/Actual
to date. SPI: Schedule Performance
Index). These two process control parameter give you the tool to manage the
remaining work to be done. Other noneconomic parameters for Process Control
are quality check lists applied during project execution.
Conclusively, effective project management does have process control parameters integrated in the project baseline and
the management execution, in contrast to
many of the process management
approaches in traditional operations.
5. Case on Procurement
The principles of PCP’s and KPI’s in projects are illustrated in a case on procurement. The case is based on a client study
within the oil & gas field. The procurement process in the engineering phase is
used as a case. Figure 3 demonstrates the
work flow for the part process “Define
Customer Requirements”. The mapping
also identified who is involved where and
the definition of roles is clearer than in
normal operations without firm process
mapping.
When the process steps are plotted versus
time, a traditional Gantt diagram appears
and the project managers are familiar with
the format. See figure 4.This information
is then used for derivation of KPI’s and
PCP’s for the specific part process,
“Define Customer requirements”. These
activities are immaterial, and they are hard
to measure in terms of gradual progress as
Prosjektledelse nr. 3 -2010
23
the focus on up front parameters such as
start up as planned? Yes/No, qualified
resources mobilized as planned? Yes/No
etc..
Master
Equipment
Through such an approach the part process isList
Client
manageable, and you have the change to doRequirements
necessary actions before delivery and finish.
VG Business
Strategy
Conclusively, identification, derivation and
Business
implementation of KPI’s and PCP’s for theVG
Strategy
processes and part processes is required in
order to achieve high performance and toMobilisation
Plan
have the necessary management tool for sysOverall
tematic continuous improvements.
Procurement
Plan
STD bid
Figure 3 Part process “Define Customer Requirements” with associated roles involved and out put
KPI’s, as part of the overall procurement process.
format
6. Recommendations
Attavhment 2
The following recommendations are given
in light of the assessment that is briefly
described in the present paper:
• Process mapping is a necessity as first
step in changing towards a process oriented company
• Identification of roles connected to
process work flow improves cost effectiveness and efficiency in the organisation
Performance requirements and reporting
are depending on relevant KPI’s
• High performance management requests
the added dimension given by the Process
Control Parameters(PCP’s) in order to
manage, not only to report, and do eventual corrective actions for improvement
Figure 4 Transformation of Process Flow Chart into Gantt diagram. The format is well known to project people and process and project tools can be fully integrated. Start up time for a new activity is
critical information for managing the procurement process.
we can do during project execution of a
physical installation. Instead of considering
% complete assessment of every single activity, one could use the simple binary principles on reporting progress. It is a rough simplification, but it might be sufficiently precise at this stage. One just assesses the start
and finish states for each activity. In this
context, it is as important to notice whether
the activity is started or not (Yes/No). When
focusing on the start of the activity, there is
a possibility for making adjustments before
the activity is finished. Start up becomes a
Process Control Parameter, when progress is
measured on the rough scale with a binary
approach.
24
Prosjektledelse nr. 3 -2010
The integrated performance dash board is
shown in figure 6 for the part process
“Define Customer Requirements”, a sub
process to the overall Procurement Process.
The derived out put KPI’s for this part
process is the actual delivery described
through Quality, Progress in terms of RFQ
data complete on time, and cost view RFQ
data complete with planned resources. In
addition, an identified KPI was focusing on
management’s ability to match resources
and tasks in an optimum way.
Process Control Parameters were linked to
each activity within the part process as listed in the figure 5 (P. 25). One should notice
• Continuous improvement can not be
achieved effectively and consistently
unless appropriate PCP’s are identified
and utilized in the management of
processes and enterprises
• Management focus should shift from
solely performance reporting on KPI’s
towards the underlying enablers and tools
for changes given by the Process Control
Parameters
• The KPI and PCP regime fit to the project format, as the core controlling parameters CPI and SPI for project management
and project execution are true Process
Control Parameters.
References Andersen, B.: Process Management, Tapir,
Trondheim, Norway, Kaplan, R.S. & Norton, D.P.: “The balanced Scorecard”, Harvard Business School Press, Keen,
P.G.W. & Knapp, E.M.:” Every managers guide to Business
Processes”, Harvard Business School Press, Liker, J.K.; “The
Toyota way”, 2004, McGraw-Hill, Petrozzo, D.P. & Stepper,
J.C.: “Successful Reengineering”, van Nostrand Reinhold,
PMBOK: Project Management Institute, “Project management body of Knowledge”, Latest edition.
Figure 5 The derived performance dash board for part process “Define Customer requirements”. It is worth noticing that the PCP’s shall give you the capability of managing the process, not just monitor and register as delivered results.
Din prosjektguide!
Norsk Forening for Prosjektledelse har i samarbeid
med forfatterne Knut Skattum og John Hatling laget
en enkel og praktisk håndbok om prosjektarbeid.
Håndboken er i A6 lommeformat.
En liten smakebit:
• Initiering
Behov/alternativer/beslutningsunderlag
• Oppstart
Prosjektleder/prosjektavtale/teametablering...
kr.
100
For me
,dle
ved bes mmer og
tilling o
ver
10 stk
• Gjennomføring
Teambuilding/kontrakter/innkjøp/interessenter...
• Avslutning
Ferdigstillelse (produkt og dokumentasjon)/sluttrapport
OVER 5000 SOLGTE
Bestill din håndbok på www.prosjektledelse.org
For mer informasjon kontakt oss på [email protected]
Prosjektledelse nr. 3 -2010
25
Prosjektlederens favoritt vin...
Antiche Terre
Valpolicella Ripasso
2008
En ny stjerne fra Valpolicella
Av Sverre Aamodt Red.
Som første marked utenfor Italia, har
dette vinhuset endelig kommet til Norge.
hånd. Dette gir mer fylde og kraft til
vinen.
Tidligere leverte Antiche Terre sine
druer til kooperativet, men vel vitende
om at eiendommen har noen av de
beste vinmarkene, bestemte amilen
Degani seg for å tappe vinen under
egen etikett. Første lansering av
Antiche Terre var i 2007.
Resultatet er en smaksrik vin med en
fin myk fruktighet som minner om
kirsebær og plommer. Samtidig har
den et behagelig krydder preg i ettersmaken. Antiche Terre Ripasso 2008
har ligget en kort periode på eikefat
før lansering og er fantastisk til finere
vilt, samt steker av okse og lam.
Antiche Terre Valpolicella Ripasso er
laget på Ripasso metoden som betyr at
en liten del av druene er tørket på for-
26
Prosjektledelse nr. 3 -2010
Varenummer: BU 52200
Pris: 129,-
Kalender:
14. oktober
25. oktober
25. oktober
Prosjekt 2010, Clarion Hotel Royal Christiania, Oslo
NSP Forskningssamling, Oslo
NSP Styremøte, Oslo
Hva skjer i
Norsk senter for prosjektledelse (NSP)
Av Ole Morten Magnussen, daglig leder, Norsk senter for prosjektledelse [email protected]
Kommende arrangementer
Vi oppfordrer alle som kan ha interesse av
å delta på våre arrangementer om å følge
med på eller sågar registrere seg på hjemmesiden vår: www.nsp.ntnu.no.
Registrering er for øvrig frivillig og utløser
ingen forpliktelser, men på den måten sikrer man automatisk varsling om kommende begivenheter. Det er nemlig flere
spennende arrangementer i støpeskjeen
utover høsten, blant annet en temadag
med tematisk innhold kvalitet på prosjektering og alternative gjennomføringsmodeller, og PUS Forum, som er viet resultatene fra forskningsprosjektet Praktisk styring av usikkerhet i et prosjekteierperspektiv (PUS). Her henviser vi til kunngjøringer
av endelig tema og dato som måtte
komme på våre hjemmesider.
Forskningsmodellen i Norsk senter for prosjektledelse innebærer aktiv involvering av
medlemsorganisasjonene. Mens vi tar imot
ideer til nye forskningsprosjekter på kontinuerlig basis, så har vi også satt av en dag
der vi inviterer til en samlet diskusjon
omkring mulige kommende initiativer.
Forskningssamlingen finner sted i Oslo 25.
oktober og den er altså forbeholdt våre
medlemsorganisasjoner. Samme ettermiddag finner årets tredje styremøte sted.
For å finne mer informasjon om NSP, gå til:
www.nsp.ntnu.no.
Nye rapporter fra NSP
Vi er stolte av å kunne presentere resultatene fra forskningsprosjektet om Agile
metoder. Temaet har vakt stor interesse
blant medlemsorganisasjonene og i pro-
sjektmiljøet. Detonhar vært arrangert tema- målet er å bidra med økt kunnskap om pro.8002te
ndogronå
dager med stor oppslutning,
forelig- sjekter og prosjektledelse, for på den
n.w
ww eSmåten å øke verdien av prosjektledelse for
ger det altså sluttrapport fra arbeidet.
!retsah
nidlem – nå og fremover.
Kontakt oss via [email protected] for tilgang deg og dingorganisasjon
åP
til dokumentasjon og resultater fra Agile
metoder.
Vi er veldig stolte av å kunne presentere
Anne Grethe Solberg som vår innleder og
Årets prosjektbegivenhet. Prosjekt 2010: første plenumsforedragsholder. Anne Grethe
PFN dogeM
Prosjektledelse i fremtiden – muligheter og Solberg er sosiolog og lederutvikler,
er
utfordringer
veldig interessert i muligheter
for
å
gå
fra
rå 04 monnejg
21 edog
is få til større mangfold,
Vi har kort omtalt kommende arrangemen- ord til handling
6 edis
ter over. Ett arrangement har vært under engasjere flere kvinner og økt lønnsomhet.
utvikling lenge, og er av et slikt format at Det første foredraget i Prosjekt 2010 heter
det krever separat omtale. NSP og «Innovasjonsledelse i et kjønnsperspektiv.
Dataforeningen inviterer nemlig igjen til Født sånn eller blitt sånn, hierarki eller nettprosjektkonferanse. Prosjekt 2010 finner verk, autoritær eller fasiliterende?»
sted torsdag 14. oktober 2010 på Clarion
Hotel Royal Christiania, Biskop Gunnerus’ Dagen er deretter delt opp i fire strømmer:
gate 3, Oslo.
Metode, Fra ledelse til eierskap, Prosjekter
uten grenser, Dynamiske prosjekter.
Forståelse for fremtiden har som kjent sitt
grunnlag i god kunnskap om hva som har Organisert kriminalitet blir ofte gjennomskjedd i historien. I Prosjekt 2010 prøver vi ført som kriminelle prosjekter. Petter
å rette søkelyset mot utfordringer og Gottschalk
er
professor
ved
muligheter i tiden som kommer. Til vår Handelshøyskolen BI og har forsket på slike
hjelp har vi fått med oss en rekke erfarne prosjekter, og han vil dele sine erfaringer
og kunnskapsrikeforedragsholdere, og de og observasjoner med oss. Petter
vil utfordre deg til å bruke dine erfaringer Gottschalk har forsket på kriminaliteten
og kompetanse til å ta en titt i krystallku- som politiet skal bekjempe, da særlig orgalen for å se hva fremtiden kan bringe for nisert kriminalitet og økonomisk kriminaprosjektfaget.
litet. Årets avslutningsforedrag har tittelen
«Kriminelle prosjekter som
I år som i tidligere år er målsetningen med organisert kriminalitet», og vi kan allerede
årets prosjektkonferanse å ta de siste tren- nå love at det blir en morsom, lærerik og
dene innen prosjektfaget på pulsen og underholdende avslutning på konferansen
bidra til å bygge et sterkt og felles fagmiljø
innen prosjektledelse. Vi ser frem mot en Brosjyre er på vei ut i disse dager, og for
dag med spennende foredrag, interessante oppdatert informasjon og påmelding, gå til
diskusjoner og gode muligheter for rela- www.nsp.ntnu.no/prosjekt2010.
sjonsbygging og sosialt samvær. Du tar del
i et norsk og internasjonalt fagmiljø, der Velkommen til årets prosjektbegivenhet.
on.8
Prosjektledelse nr. 3 -2010
27
RETURADRESSE:
Tekna - NFP
P.box 2312 Solli
0201 Oslo
B
A
Retur: Postboks 1552, 4688 Kristiansand
Her.
Hos Projectplace finner du alle prosjektverktøyene du trenger.
Samarbeid og del informasjon på ett sted med prosjektplanlegging,
dokumentdeling, oppgavestyring, onlinemøter og mye mer. Alt i
ett og samme brukervennlige grensesnitt. Ingen installasjon eller
oppstartskostnad. Gratis brukerstøtte og opplæring.
Stedet er bare ett klikk unna, på Projectplace.no.
Prøv gratis i 30 dager eller bestill en personlig demo.
Tidligere kjent som Prosjektplassen.
25071 - Osigraf as, avd. Oslo - www.osigraf.no
Det finnes et sted
der prosjektsamarbeidet
ganske enkelt fungerer.
Download
Related flashcards

Management

42 cards

System administration

65 cards

Civil defense

33 cards

Create Flashcards