Change Management
Types of Change or what to Change?





Strategic change: visi, misi, strategi
Cultural change: nilai – nilai baru perusahaan
Structural change: merancang kembali struktur,
koordinasi, jangkauan kendali, hubungan pelaporan,
tugas, prosedur pembuatan keputusan
Change in people, attitudes & skills.
Technological change
Faktor Pendorong Perubahan


Lingkungan Eksternal: tingkat persaingan,
politik, ekonomi, kekuatan global,
demografik, sosial, teknologi, konsumen
Lingkungan Internal: silus kehidupan produk,
pergantian pimpinan, ketersediaan sumber
daya internal, konflik
Penolakan Terhadap Perubahan
(Robbins)


Penolakan Individual: kebiasaan, kepastian,
ekonomi, perasaan takut terhadap hal hal
yang tidak diketahui, pemrosesan informasi
secara selektif.
Penolakan Organisasi: inersia struktural,
fokus perubahan yang terbatas, inertia
kelompok, ancaman bagi ekspertis, ancaman
terhadap hubungan kekuasaan yang sdh
mapan dan alokasi sumber daya yang ada
Two Different Approaches to Change


Theory E. (An Economic Approach)
perubahan cepat dan dramatik meningkatkan
shareholder value seperti cost cutting,
downsizing, asset sales
Theory O. (An Organizational Capabilities
Approach). Penciptaan kinerja tinggi melalui
kekuatan budaya dan kapabilitas karyawan,
seperti tingkat partisipasi karyawan tinggi,
struktur organisasi flat
Proses perubahan (Lewin)



Mencairkan: mengurangi kekuatan untuk
mengurangi status quo, menciptakan kebutuhan
akan perubahan, meminimalisasi tantangan
terhadap perubahan seperti memberikan masalah
proaktif – orang butuh berubah
Memindahkan: mengembangkan perilaku, nilai dan
sikap yang baru
Membekukan kembali: memperkuat, mengevaluasi,
membuat modifikasi konstruktif.
Konsep perubahan


First order change : berlangsung terus
menerus & bukan perubahan besar bagi
keseluruhan organisasi
Second order change: perubahan radikal
semua organisasi
Karakteristik agen perubahan
(Wireman, 1998)





Kreatifitas – visi mendorong adanya pemikiran masa depan
Keteguhan hati – mengakui apa yang terjadi di masa lalu &
mampu melihat perbedaannya
Visibilitas – kemampuan untuk melihat & memberikan
dukungan terhadap ide & tindakan seseorang
Ketekunan – kesabaran & kamantapan usaha yang dibutuhkan
untuk mencapai hasil
Dorongan motivasi – tidak pernah mundur & menyerah apa
yang telah dilakukan & selalu mendorong pada peluang ke
depan
Skills for Agent of Change




Interpersonal communication skills example
listening, emphaty
Theory based problem solving capabilities example
have knowledge about theory, method, and
capability to adjust them with organization reaslity
Educational skills
Self awareness: understand need and motivate of
people
Kegagalan Perubahan




Manajer tidak menguasai prinsip manajemen
perubahan
Manajer tergoda pada “solusi mudah” dan
“perbaikan cepat”
Manajer tidak menganggap penting aspek
budaya dan kepemimpinan dalam perubahan
Manajer mengabaikan aspek manusia dalam
mengelola perubahan
Resistensi terhadap perubahan







Ketakutan karena ketidakpastian
Mengganggu kebiasaan
Faktor ekonomi
Takut mengalami kegagalan
Beban kerja berlebihan
Hilangnya status atau keamanan kerja
Tidak memahami manfaat perubahan
Are You Change Ready?



The organization has effective and respected
leaders. (leader has quality)
People in the organization are personally
motivated to change
The organization has a nonhierarchical
structure
Seven Steps for Creating Change




Mobilize energy and commitment through
joint identification of business problems and
their solutions. Example involvement people
in the process
Develop a shared vision of how to organize
and manage for competitiveness.
Identify the leadership
Focus on results, not on activities.
Continoeus………



Start change at the periphery, then let it
spread to other units without pushing it from
the top
Institutionalize success through formal
policies, systems, and structures.
Monitor and adjust strategies in response to
problems in the change process example
flexible
Roles for Leaders, Managers, and HR



Leaders: create vision of the future, develop a logical
strategy for making it reality, motivate people to
pursue the vision.
Managers: have to work out implementation details,
round up the required resources, and keep
employee energy channeled in the direction.
Human Resources: helping management with the
hiring and assignment of consultant, reassigning
and/or outplacing personal displaced by change,
employee training.
Six Activities were identified as
essential for Implementation of change
program



Enlisting the support and involvement of key
people, example skills, resources, and
leadership
Crafting a good implementation plan. Simple,
flexible, divided into achievable chunks, and
with clearly defined roles and responsibilities.
Supporting the plan with consistent
behaviors. Make sure that management
“walks the talk”
Contineous……..



Developing “enabling structures”. This
means training, pilot programs, and
alignment of the rewards syistems with your
change goals.
Celebrating milestones
Communicating relentlessly. Tell them why,
tell them how, and tell them often
10 langkah praktik perubahan










Membuat perasaan genting
Menggerakan komitmen melalui diagnosis bersama atas
permasalahan
Membuat sebuah koalisi
Mengembangkan sebuah visi bersama
Komunikasikan visi: cara-sederhanakan, gunakan berbagai forum,
pengulangan, dan keteladanan
Bantulah karyawan untuk membuat perubahan
Buatlah kemenangan jangka pendek- produk baru
Konsolidasikan yang didapat dan hasilkan lebih banyak perubahan
Tentukan cara baru dalam melakukan segala hal dalam budaya
perusahaan
Kontrollah kemajuannya & sesuaikan visi saat diperlukan
Bagaimana SDM menciptakan budaya
partisipasi & keterlibatan karyawan








Berikan pendidikan tentang rencana bisnis kepada semua
karyawan
Berikan cukup waktu, perencanaan & sumberdaya saat transisi
& keterlibatan karyawan
Libatkan serikat pekerja bila ada
Libatkan karyawan dalam merencanakan & menerapkan sistem
operasional baru & dalam memilih pemasok
Berikan pelatihan dalam menggunakan teknologi baru
Jalin hubungan komunikasi antara karyawan – pemasok
Libatkan karyawan dalam menilai efek dari teknologi baru pada
kesehatan & keamanan mereka
Gunakan IT
Cara merubah budaya perusahaan





Jelaskan kepada karyawan anda tentang apa yang
anda perhatikan, ukur, dan kendalikan
Berikan reaksi yang tepat terhadap kejadian kritis
dan krisis organisasi
Buatlah keteladanan, ajarkan, dan bimbinglah nilai
nilai yang ingin anda tekankan
Komunikasikan prioritas anda dengan cara
mengalokasikan penghargaan dan status.
Buat prosedur dan kriteria SDM anda secara
konsisten dengan nilai yang anda pegang
Solusi atas penolakan perubahan







Komunikasi
Partisipasi
Jaminan
Alasan yang tepat / kepastian
Negosiasi
Reward
Penggunaan kekuatan
Reactions to Change
A.
B.
C.
The rank and file
The resisters
The change agents
Continuoes…..



The rank and file:
1. Conservers: disiplin dan terorganisasi;
kecenderungan perubahan mempertahankan
struktur saat ini; senang dengan prediksi; mungkin
cenderung terhadap inflexible; fokus pada rincian
dan rutin; dan praktek yang stabil
2. Pragmatists: praktikal, agreeable and flexible;
lebih fokus pada hasil; operasionalnya sebagai
mediator dan katalisator; keterbukaan pada
argumen; pendekatan lebih pada level menengah;
dan lebih pada orientasi tim.

3. Originators: cenderung tidak disiplin, tidak
terorgaisasi, spontan; senang resiko dan
ketidakpastian; sebagai visioner dan
sistematis dalam berpikir
The Resisters





Selalu mencoba menjawab pertanyaan” Where and
how will change create pain or loss in the
organization
Mengidentifikasi orang yang kehilangan sesuatu dan
mencoba mengantisipasi bagaimana mereka akan
meresponnya
Komunikasikan kenapa potensi penolak perubahan
Membantu resisters menemukan peran baru
Mengingat bahwa kebanyakan orang menolak
perubahan karena kehilangan kontrol
The Change Agents of Role







Mengartikulasikan kebutuhan perubahan
Orang harus menerima messenger sebelum mereka
menerima pesan
Melihat dan mendiagnosa masalah dari perspektif
audien
Memotivasi orang untuk berubah
Bekerja melalui orang lain dengan menterjemahkan
kedalam tindakan
Mengadopsi inovasi
Mempercepat perubahan perilaku sendiri
Stages in Reaction to Change
1.
2.
3.
4.
Shock: unsafe, unable to act, much less
take risks, productivity drops
Defensive retreat: angry
Acknowledgment:
Acceptance and adaptations
How managers can help employees

1.
2.
3.
4.
Stage one: shock
Perubahan proses kerja melalui melihat peluang
untuk peningkatan
Memberikan karyawan kesepakatan waktu untuk
belajar sesuatu yang baru dan sepakat dengan
situasi baru
Menggunakan tujuan yang ketat dan usaha yang
kuat
Turun ke bawah
Stages Two: Defensive Retreat


Menjaga agar retreater berada pada tim
Menyediakan tempat untuk konseling/jalan
keluar
Stages Three: Acknowledgement



Menanyakan “how do you feel about this”?
Membangun kekompakan kelompak pada
tahap sebelumnya
Membantu orang mencoba sesuatu yang
baru – mengambil beberapa resiko. “What
could we do about this”?
Stages Four: Acceptance and
Adaptations




Menjaga pekerjaan berada kelompok yang
dinamis
Mencoba memahami apa yang dibutuhkan
tiap orang.
Menggerakan fokus dari perasaan ke
tindakan
Menyediakan “outplace” individu yang tidak
bisa fit pada situasi baru
Organization Capital
A.
B.
C.
D.
Culture: setipa karyawan di organisasi sadar dan
menjiwai misi, visi, dan nilai inti yang dibutuhkan
untuk melaksanakan strategi
Leadership: pemimpin yang berkualitas pada
semua level untuk memobilisasi organisasi
terhadap strategi
Alignment: individu, tim, insentif dan tujuan
depertemen sesuai dengan tujuan strategi
organisasi
Teamwork: membagi pengetahuan melalui
organisasi
Measuring Culture (Reilly)







Inovasi dan pengambilan resiko
Perhatian secara rinci
Fokus pada hasil
Persaingan
Dukungan orang
Tumbuh dan penghargaan
Kolaborasi dan teamwork
The Leadership Competency Model at
Finco




Focus on client value: pemimpin membawa pada
solusi yang berkualitas yang sesuai dengan
kebutuhan bisnis klien
Cultivate key relationship: pemimpin membangun
dan memelihara hubungan dengan pasar
Drive inovation: pemimpin yang inovasi dan terbuka
terhadap perubahan
Shapping strategy: pemimpin memahami bagaimana
visi diimplementasikan melalui function related
strategy untuk mencapai keunggulan bersaing
berkelanjutan
Lanjutan……..



Building commitment: pemimpin
mengkomunikasikan secara terbuka dan dukungan
visi dan nilai inti.
Fostering teamwork: pemimpin menciptakan kerja
tim silang antara individu, organisasi, dan budaya
Fostering organization learning: pemimpin menjamin
kelangsungan bisnis melalui transfer pengetahuan
dan peningkatan modal intelektual
Organization change agenda (generic
model)
1. Perilaku menciptakan nilai
Fokus pada konsumen
Kreatif dan inovasi
Membawa hasil

Lanjutan ……..
2. Perilaku yang membantu melaksanakan
strategi
Memahami visi, misi, dan nilai
Menciptakan keserasian dan kratifitas
Keterbukaan komunikasi
Bekerja sebagai tim

Measuring alignment and Teamwork


Organization capital: strategic objective: menjamin
seluruh karyawan memahami strategi, memperkuat
arahan strategi dan kekuatan tujuan.
Alignment: startegic objective: menyesuaikan usaha
melalui ukuran dan penghargaan, sesuai dengan
tujuan individu, menciptakan motivasi dan
menyiapkan workforce, pemberdayaan karyawan,
mengembangkan pembelajaran organisasi, secara
berkelanjutan mengembangkan dan transfer
pengetahuan, menjamin komunikasi pada ide
praktek terbaik
Lanjutan ………

Teamwork (knowledge sharing):
meningkatkan komunikasi antar organisasi,
menciptakan dan mendayagunakan sistem
pandangan global dan proses bagi sharing
knowledge, menjamin keakuratan,
konsistensi informasi antar organisasi, dan
integrasi karyawan
Communicating Change by Saunders





Specify the nature of the change: berdampak pada
kepuasan konsumen, kualitan produk, pangsa pasar,
produktifitas
Explain why
Let employees know the scope of a change even if
its bad news
Repeat, repeat, and repeat again the purpose of the
change and actions planned
Use graphics
Lanjutan …..







Make sure communication in two way
Target supervisors:
Support change with new learning
Point the real progress
Don’t limit communications to meetings and print
Institutionalize information flow about the change
Model the changes yourself
Perspektif strategik pada MSDM


External fit (fit dengan startegy) versus internal fit
(konsistensi & sinergi diantara praktek SDM)
Universalistic approach (best practices) – ada
sejumlah praktik sdm bisa meningkatkan keuangan,
tidak tergantung pada strategi versus contigency
perspective (fit antara praktik sdm dengan strategi)
versus configurational approach (ideal types) – fit
antara sistem sdm dengan strategi
Bagaimana SDM membantu
membangun produtive team







Buatlah standar prstasi yang genting dan menuntut
Pilihlah anggota berdasarkan sikap dan
keterampilan
Latihlan para pemimpinnya untuk “membimbing “
bukan menjadi “bos”
Galihlah kekuatan dari umpan balik yang positif
Pilihlah orang yang senang bekerja secara tim
Melatih secara terus menerus
Lakukan pelatihan silang untuk fleksibilitas
HR’s role




Total quality management program: maksimalkan
kepuasan pelanggan melalui perbaikan
berkelanjutan
Creating team based organizations: - organisasi
berbasis tim ( work team & involvement employees)
Business process reengeneering: perancangan
ulang proses bisnis untuk mencapai peningkatan
dalam ukuran prestasi ex. Biaya, kualitas, pelayan, &
kecepatan
Flexible work arrangements – pengaturan kerja yang
fleksibel
Keu issues dan arah sdm ke masa
datang




Akuntabilitas
Divesitas
Justice
Building the gap between the science and
practice of HRM
HR professional as change agents




Champions / sponsor
Facilitator
Designer
Demonstrator
Audit SDM

Pemeriksaan dan penilaian secara sistematis,
objektif dan terdokumentasi terhadap fungsi fungsi
organisasi yang terpengaruh oleh MSDM dengan
tujuan memastikan dipenuhinya azaz kesesuaian,
efektifitas dan efisiensi dalam pengelolaan SDM
untuk mendukung tercapainya sasaran fungsi dan
tujuan organisasi secara keseluruhan jangka
pendek, menengah dan panjang.
Penulisan laporan audit




Esensi: kebijakan, lokasi, kegiatan, klausul, bukti,
skala kekritisan, rekomendasi
Sistematika: pendahuluan, laporan inti temuan audit,
penutup.
Bentuk: narasi bebas, menggunakan formulir yang
telah disediakan dan diatur dalam prosedur audit
Bahasa : padat, ringkas, daya tarik, siapa yang
membaca, penggunaan tabel, grafik
Tindak lanjut hasil audit SDM






Surat untuk mengingatkan: e-mail, memo,
kunjungan langsung (bila perlu)
Disposisi direksi
Memberikan bantuan pada auditee: diskusi
tentang solusi
Verifikasi hasil perbaikan
Log book temuan audit SDM
Rapat tinjauan SDM: unit SDm & tim audit
Faktor penentu keberhasilan audit
SDM



Kompetensi auditor SDM: proses
manajemen strategis, MSDM, komunikasi,
analisis data, pengambilan keputusan
Kerjasama auditee: sosialisasi
Dukungan direksi: komitmen
Tujuan audit SDM

Mengendalikan kegiatan organisasi melalui
fungsi pemeriksaan dan penilaian terhadap
permasalahan organisasi (ketaatan,
efektifitas, & efisien) yang disoroti dari
dimensi SDM agar sasaran fungsional dan
tujuan organisasi secara keseluruhan dapat
dipastikan tercapai
Siapa yang melakukan audit SDM




Auditor internal
Manager SDM atau spesialis SDM dengan
pendekatan penilaian sendiri
Spesialis SDM senior terhadap fungsi fungsi
non SDM
Ahli manajamen SDM dari luar
Lingkup audit SDM

Semua aspek MSDM – strategi, kebijakan,
filosofi, prinsip prinsip, ( semua fungsi
MSDM)
Manfaat audit SDM





Top manajemen : masukan dalam proses
pengambilan keputusan tentang SDM
Pimipinan unit unit kerja non SDM : seperti:
komunikasi, ketidakseimbangan dalam pembagian
tugas, tanggungjawab & wewenang
Pimpinan unit pengelola SDM: menetapkan prioritas
permasalahan & perbaikan
Auditor sendiri: proses pembelajaran dan
pertumbuhan
Masyarakat secara umum: ada dampak positif dari
audit – diikuti oleh perusahaan lain
Faktor keberhasilan audit SDM




Sistem audit SDM : rancangan sistem audit yang
ingin dikembangkan, perencanaan operasional audit
SDM berupa program dan penjadwalan audit,
persiapan kerja auditor pada tahap pelaksanaan
audit
Kebijakan formal top manajemen: ex. Surat
keputusan- BUMN (PP)
Program audit SDM: terencana ( 1 tahun),
permintaan khusus top manajemen
Prosedur audit SDM: persiapan, penyusunan
laporan, tindak lanjut
Perencanaan audit SDM







Tujuan audit SDM: nilai manfaat
Lingkup audit SDM: pembatasan objek dengan dasar waktu &
kapasitas auditor
Objek audit SDM: objektif & pemikiran logis
Alokasi waktu: 6 jam efektif
Metode audit: metode survei dengan angket atau wawancara (
Persiapan diri: pengetahuan komprehensif, fisik, kecerdasan
emosional, dan hubungan baik tetapi tetap tegas & integritas.
Format laporan: logika, seni, pengetahuan lainnya seperti
psikologi, komunikasi, bahasa.
Pelaksanaan audit SDM








Mengamati kegiatan: observasi langsung seperti kondisi
penyimpanan dokumen, pengelolaannya
Meminta penjelasan atau menanyakan: bagaimana, mengapa,
tolong jelaskan
Meminta peragaan: tunjukan cara menghitung PPh
Menelaah dokumen:
Memeriksa daftar periksa
Mencari bukti bukti: catatan, dokumen, kondisi faktual ex.
Lembur fiktif
Memeriksa silang: ex. Penambahan tenaga kerja
Mewawancari auditee: terpimpin (mengarahkan tanya jawab
sesuai dengan rencana yang telah dibuat) & bebas (sesuai
kebutuhan & perkembangan wawancara)
Lanjutan pelaksanaan audit SDM




Melakukan survei dengan angket
Melengkapi informasi dari sumber luar
Menilai data dan fakta ( menganalisa)
Menyimpulkan : positif (tidak ada
permasalahan yang perlu ditindak lanjuti),
signifikan ( temuan audit yang mengandung
nilai substansial untuk ditindaklanjuti
Penekanan audit SDM



Udit ketaatan azas: apakah terjadi penyimpangan
dari azas yang berlaku ex. Kebjakn, prinsip,
prosedur, perencanaan, anggaran, peraturan
Udit kesehatan azas: apakah azas yang dijadikan
acuan telah cukup baik sesuai dengan tujuan
rancangan pengembangan organisasi masa depan.
Audit inovasi: mencari teobosan dan tantangan baru