有权重因素评分模型
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项目的选择 项目选择的指标体系 项目选择模型的准则 项目选择模型的类型 项目投资组合管理 课后案例：Film Prioritization 假设你们班级决定在清明节小长假组织一项活动， 需要在几项活动中进行选择: ◦ 有哪几项备选活动？ ◦ 如何选择决策 ？ 项目选择是组织为了达到一定的目标而 对各个项目进行评价，然后选择其中的一个 （组）而加以实施的过程。 指标的建立应与公司的总体目标相一致 视其对实现目标的贡献大小，各个指标应被赋予一 定的权重 需要对有关的因素进行估计 1. 2. 3. 4. Is the project profitable? Does it have a chance of meeting our return-on-investment hurdle rate? Do we have, or can we easily acquire, the knowledge and skills to carry out the project successfully? Does the project involve building competencies that are considered consistent with our strategic plan? Do we currently have the capacity to carry out the project on its proposed schedule? (Hurdle rate = Opportunity cost of capital) 生产因素（如：生产线安装所需时间、达到学习曲线效果所需时 间、对能源及设备的需求、与现有技术的一致性…） 市场因素（如：产品潜在的市场规模、可能的市场占有率、消费 者对产品的接受程度…） 财务因素（赢利能力、对现金流的影响、回收期、盈亏平衡点、 投资规模…） 人员因素（培训要求、劳动力技能要求、可获得性、人员的分布、 工作条件的影响…） 管理因素（对信息系统的影响、企业形象、管理能力、对内外部 咨询的要求…） 其它因素（国家安全标准、环境标准、专利保护、证券市场的反 应、对新技术的接受程度…） 现实性：模型应能反映决策问题的现实情形，模型的变量应与现实 相符 能解决问题 ：不能过于简单，应能模拟项目的内部及外部情况，能 考虑内、外部因素 适应性：模型力求能适应一定的变化范围，并能针对变化自行调整 可操作性：易于理解，便于使用 成本：数据收集及模型运行的成本应低于项目本身的成本 易于计算：有关信息应能方便地存贮在相应的数据库中，最好能使 用一些标准的软件包进行计算 目标性：模型应能反映企业的目标 定性模型：不经过数量分析，依据一个或几个判 据直接作出决策 定量模型：通过数量分析作出决策 ÏîÄ¿Ñ¡ÔñÅжϷ½·¨ Justification approaches ¾-¼Ã·ÖÎö·½·¨ ·ÖÎö£¨·Ö½â)·½·¨ Payback ¼ÛÖµ·ÖÎö ROI IRR NAPI NPV ·Ç¶¨Á¿·ÖÎö Ͷ×Ê×éºÏ·ÖÎö Sacred Cow Oprating necessity ÆÀ·Ö·¨ Unweighted 0-1 Unweighted Weighted AHP Õ½ÂÔ·ÖÎö·½·¨ ·çÏÕ·ÖÎö ¹æ»®·½·¨ Integer Goal Technical importance Business objectives Competitive advantage Research& Development “神圣”性项目（Sacred Cow)：项目是由该组织的高层领导人 建议的，被认为是神圣而不可违背的 运营的必要性项目(Operating Necessity)：为了保证系统的 基本运营而必须实施的项目，如生存的需要 竞争必要性项目(Competitive Necessity)：为了保持公司在 市场中的竞争地位而作出的必要选择，从长期、战略的角度去 考虑，如发展的需要 比较利益模型(Comparative Benefit Model)：分类排序，用 于当一个组织有很多项目待选，需要从中选出一些子集，而项 目之间又很难比较时 决策组每位成员在评估时，分到一叠卡片，上面记载着要比较 评估的项目 在对所有项目讨论后，请评估人对项目分类排队，分成几组 （如 5 组） 再按预定标准对项目进行评估 公布评估结果，再讨论 根据讨论后的认识，再重新评估 到第三论，对项目评估排序达成共识为止 方法简单、易懂、便于实施 但方法限于对项目的整体评价，对细节缺乏分析，另外，缺乏 标准，主观性强，过程不透明，有政治嫌疑 Q-sort 无权重0-1因素模型 无权重因素评分模型 有权重因素评分模型 约束性权重因素评分模型 Dean & Nishry`s 模型 挑选一系列有关因素，每个因素有其判断准则 根据项目的因素是否满足判断准则打分，满足为1， 不满足为0。 分类汇总 取分数高的项目 这种方法常用于做问卷调查，简单有效，通常提出 20个左右 问题，根据应答的问题肯定和否定数决定 用于产品筛选时，由问题回答的肯定数，决定项目是否采纳 列表可以保证重要的想法或因素不会被忽略 这种方法实施简单方便，对所有评估项目基于一套标准，具有 一致性，也不要求细节性的财务数据输入 方法的问题是： 问题的选择有随意性，它代表评估设计人对 要重点考虑因素的最佳猜测，有些因素可能比其它因素更重要， 但没有给权重，回答也带有较大主观性 优点：考虑了多个因素 缺点：所有因素同等重要 未表明项目满足因素的程度 分数的多少反映项目对各个因素的满足程度，例 如可采用5分制 把项目所得分数相加 若分数之和大于某个标准，则选择该项目；否则， 不选 Not really NEW? APPEALING? FEASIBLE? (Mark out accordingly) Very much 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 优点：具体分数的多少反映了项目对各个因素的 满足程度 缺点：没有反映出各个因素的重要程度 如何打分，通过主观评判，但要避免主观偏差 在无权重因素分析的基础上，给每个因素根据相对 重要性加上权重 n s s w i j 1 j j 1,2,3......n 第i个项目的总分数 s s i ij w ij j 第i个项目关于第j个指标的得分 第j个指标的权重(相对于组织的目标） 为避免模型中包含过多的因素，可以将某些有 权重因素转化为约束条件 通过转化为约束条件的方式，可以直接剔除掉 那些不满足约束条件的项目 公式应用 v n s s w c i j 1 ij j k 1 ik 0 第i个项目不满足v个约束中的第k个 cik 1 第i个项目满足v个约束中的第k个 Delphi法 两两比较法 层次分析法AHP 回归分析 权重需要进行归一化处理 应避免列举过多的因素，应集中于一些重要因素 假设模型中的各因素是相互独立的 在企业现有资源约束条件下，在一系列项目中选择 几个得分最高的项目 n s w s i j j 1 ij n xi si i 1 max xi x s.t. i n 0 x m i 1 i i or 1 其中： M 可以使用的资源总数 m 第i个项目所需资源 i 0 第i个项目不被选择 xi 1 第i个项目被选择 可以考虑多个因素，不但可以包括盈利性指标，也 可以对无形因素加以评判 模型结构简单，易于理解和使用 可以直接反映管理者的政策、意图 容易改变，以适应环境及政策的变化 可以针对一些因素做简单的敏感性分析 所得分数是一种相对的衡量，并不代表项目本身的价 值 模型是一种线性关系，假设各因素之间相互独立，不 考虑各因素之间的相互关系 容易产生大量的指标，包含一些不重要的因素 由于包含了盈利性指标，这些指标本身的优缺点也包 含在内 Factor Importance Evaluation Marketability : Merchandisability 4 5 Price/Quality Relationship 2 1 Channel Compatibility 4 5 Effect On Present Products 3 2 Stability Over Time 3 1 Non-Seasonal 2 3 Exclusivity Of Design 2 4 Size Of Market 5 2 Match With Equipment 4 2 Match With Expertise 4 3 Match With Materials 3 3 Market Acceptance 5 2 Competitive Reaction 3 2 Life Cycle : Match With Production Resources : Growth Potential : Which projects? Resource allocation? When to expand? Vision Mission Strategy Portfolio Management Project Pipeline Stage-Gate, Project Management and Review 一个企业常常存在多个项目，在资源有限的情况下，如 何保证资源的优化配置 组合管理是一个动态决策过程，对项目不断地进行评估、 选择、优先定位和调整，重新组合资源分配，使要紧的 项目得以加速，不良的项目可以被取消或降低优先级别 项目组合管理有些象证券市场中的金融投资组合管理 启发式模型或数学模型 在早期的投资组合管理中使用较多，主要从优化收益考虑， 但较少结合企业战略，此外是想象的精确，主要基于猜测的 数据，难以很精确 评分模型 可以照顾各类因素，包括战略，但倾向有利大项目，小而有 效的项目可能得不到机会发展 可视化或图形技术 直观，可以帮助项目间的平衡决策，但不能优选项目 3 3 Circles represent different projects and programmes 5 NPV Increasing 2 4 2 3 1 0 1 2 3 Total Risk Assessment Bubble size represents project phase 4 5 图形种类 第一维 第二维 使用比例 风险与回报 收益回报 成功概率 44.4% 新颖性 技术新颖性 市场新颖性 11.1% 可行性和吸引力 技术可行性 市场吸引力 11.1% 优势和吸引力 竞争优势 吸引力 11.1% 成本及耗时 实施成本 实施时间 9.7% 策略及收益 策略重点 收益回报 8.97% 成本及收益 累积回报 累积开发成本 5.5% ** 其中风险回报泡形图是最为流行的 采用方法 企业使用比例 作为主要方法 财务方法 77.3% 40.4% 战略方法 64.8% 26.6% 泡形图/组合图 40.6% 5.3% 评分模型 37.9% 13.3% 检查表 20.9% 2.7% 其它方法 24% 仅一家企业不用方法， 靠“直觉和经验” 组合管理能发挥作用 组合管理应用好的企业多半是高层管理重视的企业，以及引进 一套较规范的组合管理过程和方法 没有单一最佳的组合管理方法，应用好的企业多半同时使用多 种方法，保证结果的可靠性 使用最多的不见得是最佳的，如财务方法用的最多，但用得好 的企业反而较少采用，他们偏向战略方法，而应用差的企业大 多采用财务方法 建议：不要过分依赖财务方法，较推荐的是战略方法，评分模 型适合优先排序，泡形图用于平衡
