Innovasjonsutfordring
Innovasjonsdimensjoner:
Strategisk tilnærming:
Innovasjonsstrategier:
MDI
Inkrementell
Åpen
Radikal
Brukerdrevet
Disruptiv
Produkt- /tjenesteinnovasjon:
•
Støtte fra HR avdelingen til rekruttering og
ansettelser
Prosessinnovasjon:
•
Den administrative rekrutteringsprosessen
•
Hvordan vi ”lager” og tilbyr vårt produkt
•
Nye måter å framstille produkter/tjenester på
Paradigme/Tankesett:
•
Måten rekruttering gjøres på
•
”Endring i de underliggende mentale modeller som
setter rammen for det organisasjonen gjør” T&B,
s21
Beskrivelse av utfordringene
Produkt- /tjenesteinnovasjon:
• Ansettelse blir av HR rådgiverne ikke sett på som en tjeneste som skal selge/leveres
”kunden”
• HR rådgiverne blir mest brukt som ”postkasse” og ikke som profesjonell rådgiver
• HR avdelingen blir ikke sett på som pro-aktiv og profesjonelle nok
Prosessinnovasjon:
• Ansettelsesprosessen er ikke beskrevet
• Personalansvaret ligger i linja, men det er uklart hva dette innebærer for linja
• Time to Hire (frastilling ledig til ansatt) tar generelt alt for lang tid
• For mange er involvert i for mye papirarbeid
• Kostnadsnivået i den administrative ansettelsesprosessen er for høy
Paradigmeinnovasjon:
• Tankesettet er at rekruttering og ansettelse er noe som kan gjøres med ”venstrehånda”
og langsiktig personalplanlegging er nesten ikke eksisterende
Ønske om noe nytt
1. At HR skal bli sett på som en attraktiv samarbeidspartner
internt ved å levere verdiskapende tjenester, at vi får fornøyde
kunder. Rett person på rett plass, reduserte kostnader
2. At ”Time to Hire” reduseres radikalt og samtidig med at
kostnadene reduseres
3. At rekruttering blir sett på som en strategisk viktig prosess
Problemformulering
Innovasjonsdimensjoner:
Strategisk tilnærming:
Innovasjonsstrategier:
MDI
Inkrementell
Åpen
Radikal
Brukerdrevet
Disruptiv
Produktinnovasjon
Prosessinnovasjon
Paradigme/Business
Posisjon/market
Typologi for innovasjon
Kjernekonseptet endret
Modulær
Radikal
Inkrementell
Arkitektonisk
Kjernekonseptet styrket
Inkrementell = liten
Forandring, kjent kunnskap
settes sammen på kjente
måter
Radikal = tilnærmet
lik disruptiv,
diskontinuerlig
endring (ny kunnskap
satt sammen på en
annen måte enn før),
mister
markedsdominans
ved en ny type
innovasjon, kreativ
ødeleggelse,
introdusere nye
løsninger i markedet,
går inn fra ”low end”
siden
Sammenhengen
Resultat:
”Underleverandører”:
•Digital nettportal
•Dagspressen og
fagtidskrifter
•NAV
•Finn.no
•Personprofiler
•Facebook
•Linkedin
Tjenesteleverandøren:
•HR avdelingen
”Kundene”:
•Lederne
•Kandidatene
•Bedriften
•Fornøyde ledere som får
rett kandidat på plass til
rett tid
•Fornøyde kandidater
som får en positiv
opplevelse av
rekrutteringsprosessen
•Fornøyd finalekandidat
som blir valgt som den
rette
•Fornøyd bedrift som får
verdiskapning gjennom
rett kompetanse
Tidd: side 181 ..
Sitater til oppgaven;
•
S 214 Winning Through innovations, Tushman & O’Reilly III (1997) HBR;
– ”The funds generated by the products of today financed those of tomorrow”.
– ”…observed that the main barriers to innovation are within the organization
and that the key to innovation is not creating new ideas, but escaping old
ones”.
• ”Innovation has nothing to do with how many R&D dollars you
have….it’s not about money. It’s about the people you have, how
you’re led, and how much you get it” – Steve Jobs, Fortune
Magazine, 1981
Åpen innovasjon
• Inkrementell
• Radikal
• Disruptiv
• Enkel innovasjonsmodell (s.44 Tones bok);
Idesøk og
ideutvikling
Seleksjon
Utvikling
Innovasjonsprosessen
Introduksjon
Optimalisere
gevinst
Kommunikasjon i organisasjoner,
• Kommunikasjonsproblemer; informasjons-assymetri = info er
tilgjengelig men den er ulikt fordelt mellom medlemmene av
organisasjonen (NS). Kan også være skjult informasjon, mellom
ansatte i org og HR avd? s.258 Thorsvik.
• Læring i org. Kap 10.2 Thorsvik
• S. 91: Burns & Stalker (1961) kaller en innovativ org. ”organisk” der
hvor beslutningsmyndigheten er desentralisert. De ansatte må finne
fram selv, og regler og prosedyrer er ikke klart definert eller
beskrevet. Bestemmelser ignorert. Dette fører til et samspill slik at
de ansatte tok initiativ. Slike org kan karakteriseres med disse
kjennetegn;
–
–
–
–
Matrisestruktur
Varierte arbeidsoppgaver (omdefinert og tilpasset ved behov)
Den enkeltes rolle generelt definert
Vertikal og horisontal kommunikasjon (etter behov)
Forts. s.92 thorsvik
• Mintzberg kaller dette ”ad hoc-krati”.
– Operative og administrative ad hoc-kratier
• Fordeler: Fleksibilitet, god koordingering og
god utnyttelse av de ansattes kompetanse.
• Ulempe: uklare autoritetsforhold som kan
skape usikkerhet/frustrasjon. Rutinepregete
kan være vanskelig å få løst. Styring og
koordinering av ansatte kan være
vanskelig/problemfylt.
Kilder til innovasjon, s11 i Tones bok
Ny
kunnskap
Inspirasjon
Etterspørsel
Kilder til
innovasjon
Imitasjon
Funksjoner/
roller
Latente
behov
Sjokk
Rekombina
sjon
Aktørene
”Underleverandører”:
•Digital nettportaler
•Dagspressen og
fagtidskrifter
•NAV
•Finn.no
•Personprofiler
•Facebook
•LinkedIn
Tjenesteleverandøren:
•HR avdelingen
”Kundene”:
•Lederne
•Kandidatene
•Bedriften
Kundene beskrives som
mottakerne av prosessens
resultat
Ansettelsesprosessen i hovedtrekk
Stilling ledig
Skriftlig tilbud
Aksept
Muntlig tilbud
Retur søkn/svar
Valg
Sluttvurdering
Klare oss uten?
Omorganisere?
Annonse/søk
Stillings- og
krav analyse
Referansesjekk
2. Intervju/test?
Motta søknader
Bekrefte mottak
Vurdere/sortere
1. Intervju/test?
Rekruttering og ansettelse i 17 steg
1.
2.
3.
Stillings og kravanalyse utarbeides
Annonse internt og/eller eksternt
Operativ kontaktperson oppgis til
kandidatene
7.
Annonse/søk
8.
Vurdering
4.
5.
6.
Svar mottatt søknad
sendes kandidat
Søknader behandles i HR
avdelingen
Søkerliste og anbefaling
om intervjukandidater gis
operativ sjef
9.
Operativ sjef og HR beslutter på
intervjukandidat
Innkalling gjøres av HR
12. Operativ sjef beslutter. Støtte fra HR
13. Formelt tilbud og ansettelse gjennom
HR
14. Operativ sjef gir muntlig tilbakemelding
til øvrige intervjukandidater om hvorfor
de ikke ble med videre
15. Øvrige kandidater meddels skriftlig at
stilling er besatt
Intervju
Intervju gjøres av operativ sjef med
støtte fra HR. Eventuelt supplert med
personprofil/jobbprofil
10. Vurdering mot stillingens krav og mellom
kandidatene
11. Hvis internt – avstemme mot tillitsvalgt
Introduksjon
16. Introduksjonsplan
utarbeides og
iverksettes
17. Følges opp sammen
med HR etter 6. mnd
© 2009 John Wiley & Sons Ltd.
www.wileyeurope.com/college/tidd
© 2009 John Wiley & Sons Ltd.
www.wileyeurope.com/college/tidd
© 2009 John Wiley & Sons Ltd.
www.wileyeurope.com/college/tidd
© 2009 John Wiley & Sons Ltd.
www.wileyeurope.com/college/tidd
18
© 2009 John Wiley & Sons Ltd.
www.wileyeurope.com/college/tidd
19
© 2009 John Wiley & Sons Ltd.
www.wileyeurope.com/college/tidd
20
© 2009 John Wiley & Sons Ltd.
www.wileyeurope.com/college/tidd
21
© 2009 John Wiley & Sons Ltd.
www.wileyeurope.com/college/tidd
22
© 2009 John Wiley & Sons Ltd.
www.wileyeurope.com/college/tidd
23