VISA
MasterCard vs. Visa: Kampen om mobilbetaling
Innholdsfortegnelse
SAMMENDRAG.......................................................................................................................... 2
INTRODUKSJON ......................................................................................................................... 3
INTERNANALYSE ........................................................................................................................ 4
VERDIKONFIGURASJONSANALYSE ........................................................................................................ 4
Primæraktiviteter ................................................................................................................... 4
Støtteaktiviteter ..................................................................................................................... 5
DRIVERE ......................................................................................................................................... 5
VRIO-ANALYSE ............................................................................................................................... 6
EKSTERNANALYSE...................................................................................................................... 7
PESTEL-ANALYSE ............................................................................................................................ 7
P – Politiske faktorer .............................................................................................................. 7
E – Økonomiske faktorer ........................................................................................................ 8
S – Sosiokulturelle faktorer .................................................................................................... 8
T – Teknologiske faktorer....................................................................................................... 8
E – Miljømessige faktorer ...................................................................................................... 8
L – Legale faktorer .................................................................................................................. 9
BRANSJEANALYSE ............................................................................................................................. 9
Trusler fra inntrengere ........................................................................................................... 9
Kundenes forhandlingsstyrke .............................................................................................. 10
Leverandørens forhandlingsstyrke ...................................................................................... 10
Trusler fra substitutter ......................................................................................................... 10
Konkurransen mellom eksisterende aktører ....................................................................... 11
SWOT-ANALYSE ....................................................................................................................... 12
S - Styrker.............................................................................................................................. 12
W - Svakheter ....................................................................................................................... 12
O - Muligheter ...................................................................................................................... 12
T - Trusler .............................................................................................................................. 12
STRATEGISKE ALTERNATIVER................................................................................................... 13
ALTERNATIV 1: UTVIKLE MOBILBETALINGSTJENESTER BASERT PÅ QR-KODE-TEKNOLOGI.............................. 13
ALTERNATIV 2: VIDEREUTVIKLE SAMARBEIDET MED IPHONE OG ANDROID ............................................... 13
ANBEFALING ........................................................................................................................... 14
REFERANSELISTE...................................................................................................................... 15
VEDLEGG ................................................................................................................................. 16
1
Sammendrag
Visa sin strategiske utfordring er hvordan de kan utvikle mobilbetalingstjenester
for å konkurrere med MasterCard, uten å svekke markedsposisjonen og
lønnsomheten på lang sikt. Fra internanalysen har vi funnet at Visas viktigste
styrker er deres store nettverk, infrastrukturen (VisaNet) og at de er den ledende
aktøren basert på globale markedsandeler. Visas svakheter er at de er svært
avhengig av sine kunder og foreløpig ikke har integrert oppkjøpet av
CyberSource.
Fra eksternanalysen har vi kartlagt ny teknologitrend, endring fra kontant til
digitale transaksjoner og ekspansjon i Europa som mulighetsområdene til Visa.
Truslene Visa står ovenfor er konkurrentene, i hovedsak MasterCard, og
substitutter.
For å møte Visas strategiske utfordring, presenterer vi to strategiske alternativer.
Alternativ 1 er å utvikle mobilbetalingstjenester basert på QR-kode-teknologi.
Alternativ 2 er å videreutvikle samarbeidet med iPhone og Android. Vi evaluerer
alternativ 2 som mer risikabelt enn alternativ 1, og dermed anbefaler vi at Visa
gjennomfører alternativ 1.
2
Introduksjon
Visa er en teknologisk nettverksbedrift som har levert elektroniske betalingsløsninger
siden 1958, før de begynte å levere tjenester internasjonalt på 1970-tallet (Schultz &
Samatadol, 2010). Frem til 1976 gikk selskapet under navnet BankAmericard, som var en
løsning av Bank of America.
Bransjen Visa opererer i er bransjen for elektroniske betalingsløsninger, hvor de er
markedsledende med over halvparten av markedsandelene. Visa skaper verdi ved å
være et nettverk for transaksjoner mellom ulike kunder, hvor den største delen av
inntektene kommer fra avgifter fra kundene som benytter Visas betalingstjenester.
Fra 2005 til 2009 har inntektene økt fra $360 millioner til $2,35 milliarder, tross
finanskrisen. Med et økende overskudd de siste årene, leverer Visa god lønnsomhet.
Dette kombinert med store markedsandeler legger grunnlaget for god drift i årene
fremover.
De viktigste eksterne faktorene som påvirker Visa er globalisering, utviklingene av
teknologi og konkurranse fra andre aktører. Basert på dette møter Visa på noen
strategiske utfordringer fordi Visas tidligere strategi ikke gjør Visa konkurransedyktige i
møte med nye utviklingstrender og substitutter. Denne oppgaven vil ta for seg følgende
strategiske utfordring:
«Hvordan kan Visa utvikle mobilbetalingstjenester for å konkurrere med MasterCard,
uten å svekke markedsposisjon og lønnsomhet på lang sikt?»
3
Internanalyse
Verdikonfigurasjonsanalyse
Visa skaper verdi for sine kunder ved å tilby et nettverk for elektroniske
betalingsløsninger. Visa er å anse som en verdinettverkbedrift og videre beskrivelse av
Visas verdiskapning foregår med utgangspunkt i forretningsmodellen for verdinettverk
(Fjeldstad & Lunnan, 2018). Betalingsnettverket skaper verdi for alle deltakere i
nettverket. Forbrukeren, som er å betrakte som sluttkunden, verdsetter den store
internasjonale tilgangen, sikkerheten og lave brukerkostnader. Forretningen* får verdi
av et sikkert betalingssystem og stor kunderekkevidde. Forretningens bank drar fordeler
av at systemet er rimelig og sikrer trygg betaling. Kortutstederen verdsetter
betalingsnettverket for det kobler deres kunder på et større nettverk og gjør dermed
banken mer attraktiv. Primær- og støtteaktivitetene foregår som en parallell
verdiskapingsprosess og kan grupperes som følger (se tabell 1 i vedlegget).
Primæraktiviteter
Tjenesteytelse
Den viktigste primæraktiviteten til Visa er selve transaksjonsgjennomføringene. Når en
konsument kjøper varer eller tjenester fra en forretning ved hjelp av et Visa-kort,
overfører forretningens bank penger til forretningen og presenterer
transaksjonsdetaljene til Visa via VisaNet. Visa kontakter dermed korteierens bank og
gjennomfører transaksjonen mellom korteierens bank og forretningens bank (Se figur 1 i
vedlegget).
Drift av infrastruktur
For å gjennomføre transaksjonene har Visa presentert et av verdens mest tilgjengelig og
avanserte transaksjonssystem kalt VisaNet, som håndterer mer enn 10.000
transaksjoner per sekund (Schultz & Samatadol, 2010). VisaNet krevde en stor
investering ved oppstart, men for videre drift varierer ikke denne investeringen med
antall kunder. Derimot er det svært viktig for Visa å vedlikeholde denne infrastrukturen
siden den utgjør fundamentet i Visas verdiskaping. Dersom uforutsette tekniske
problemer i VisaNet oppstår, vil det få fatale konsekvenser for hele nettverket.
*Med forretning referer vi til case-tekstens
betydning av «merchants».
4
Markedsføring og kontrakthåndtering
For å utbre betalingsnettverket er det essensielt for Visa å tegne kontrakter med banker
og forretninger. Uten en tilstrekkelig stor kundeportefølje, har ikke Visa noen verdi.
Avtalene med bankene går ut på at bankene utsteder kort med Visas betalingsløsning til
bankenes kunder. Videre er det viktig å utarbeide kontrakter med flest mulig
forretninger for at nettverkseffektene skal bli størst mulig for konsumenten. Det er klare
nettverkseffekter for Visa. Jo flere butikkunder som betaler med Visa, desto flere
butikker ønsker å ha en Visa betalingsløsning. Og dette vil igjen føre til at flere
butikkunder ønsker å skaffe en Visa betalingsløsning. Dette blir fort en positiv spiral,
som gjør at Visa sin betalingsløsning bare blir mer og mer verdifull.
Støtteaktiviteter
Støtteaktivitetene i Visa er innkjøp, teknologiutvikling, personalforvaltning og ledelse,
organisering og styring. Vi vil her fokusere på teknologiutvikling og personalforvaltning
som de to viktigste støtteaktivitetene fordi de påvirker primæraktivitetene i størst grad.
Teknologiutviklingen av Visas systemer for betalingsløsninger er en viktig aktivitet for å
være oppdaterte i markedet og opprettholde sin markedsposisjon. Visa er avhengig av å
levere velutviklede og innovative produkter til sine kunder for å gi kundene størst mulig
verdi og betalingsvillighet.
Personalforvaltningen i Visa er essensielt for å få ansatte som er gode på rekruttering av
nye kunder og besitter digitalkompetanse som kan benyttes til tjenesteytelse og drift av
infrastrukturen.
Drivere
Sammensetting og skalaen på kundemassen driver både kostnader og kundeverdi.
Kundene av Visa oppnår nettverkseffekter jo større og mer relevant kundemassen er.
Når nettverket er stort, oppnår kundene større verdi og blir dermed mer villig til å betale
for tjenestene Visa kan tilby. Jobben med å rekruttere relevante og mange kunder
krever en rekrutteringskompetanse som er kostbart for bedriften. Vi ser i årsregnskapet
at i årene 2007-2009 ligger salgs og administrative kostnader mellom $1,5-2 milliarder
og utgjør dermed den største kostnadsposten (Schultz & Samatadol, 2010). Derimot er
stor skala for nettverksbedriften Visa en viktig kostnadsdriver som bidrar til å senke
kostnaden per kunde og transaksjon. Infrastrukturen til Visa krever store og langsiktige
investeringer, men det påløper ingen variable kostnader tilknyttet antall kunder på kort
5
sikt. Disse variable kostnadene knyttet til kundebehandling og banktjenester er det
bankene og andre finansielle institusjoner som tar seg av. Dermed får vi en situasjon der
større skala bidrar til lavere enhetskostnader og samtidig større verdi for kunden.
Kapasitetsutnyttelse driver både kostnader og kundeverdi. Utvikling av kapasiteten er
kostbart i form av nye investeringer. Ved å utnytte kapasiteten godt, synker igjen
enhetskostnaden. Ved god utnyttelse av VisaNet, som har en kapasitet på 10.000
transaksjoner i sekundet, vil Visa øke inntjeningen.
VRIO-analyse
Ressurser er innsatsfaktorene i verdiskapningen, og for å kartlegge
konkurransefortrinnene er det viktig å identifisere og analysere disse. Vi fokuserer på
følgende ressurser i Visa: kundenettverk, kompetanse for å rekruttere,
digitalkompetanse og finansiell kapital (se tabell 2 i vedlegget).
Ressurser gir også strategiske muligheter og har en verdiskapningsevne som vi deler inn i
operasjonell og dynamisk. Operasjonell er evnen til å skape verdi her og nå, mens
dynamisk er evnen til å anvende ressursene for å skape verdi i fremtiden.
Nettverket er ressursen Visa tilbyr sine kunder. Ved å bli kunde får man tilgang til et
nettverk hvor betalinger på tvers av landegrenser og forretninger går effektivt. Denne
ressursen er verdifull for kunden fordi man kobles opp på nettverket. Ressursen er ikke
sjelden, fordi deltakerne av nettverket også er tilgjengelig for andre konkurrenter. Den
er derimot vanskelig å kopiere, fordi Visas renomme og markedsandeler bidrar til å
skape et eksklusivt nettverk kun for Visas kunder. Et relevant og stort nettverk tar lang
tid å bygge opp. Nettverket er godt organisert fordi det er attraktivt for kunder å ta del i
nettverket og få tilgang til betalingsmulighetene. Jo flere kunder, desto høyere inntekter
og overskudd kan ressursen skape. Totalt sett utgjør denne ressursen et
konkurransefortrinn over gjennomsnittet både i dag og i fremtiden.
Kompetanse for å rekruttere kunder er viktig for at Visa skal ha en kundeportefølje.
Denne er verdifull fordi den utvider nettverket og gir eksisterende kunder enda større
verdi. For Visa er det verdifullt å få relevante kunder. Ressursen er verken sjelden eller
vanskelig å kopiere da konkurrenter også kan tilegne seg kunnskap rundt god
rekruttering av kunder. Ressursen er godt organisert fordi Visa har størst
6
markedsandeler. Oppsummert utgjør den et gjennomsnittlig konkurransefortrinn både i
dag og fremover.
Digitalkompetanse som ressurs omhandler bedriftens humankapital og mulighet for
videreutvikling. Den er verdifull fordi kunder verdsetter digital utvikling og oppdatert
teknologi i tråd med samfunnets utvikling. Ressursen er sjelden på kort sikt da
digitalkompetanse krever lang utdanning og erfaring. Visa har kjøpt opp CyberSource
som besitter teknologisk kompetanse om mobilbetaling. Den er ikke vanskelig å kopiere
da teknologier for betaling, for eksempel NFC-teknologi, kan brukes av alle aktører. Den
er foreløpig ikke godt organisert fordi CyberSource ikke er integrert i bedriften enda.
Vi vurderer ressursen under gjennomsnittet i dag, men potensielt over gjennomsnittet i
fremtiden.
Kapital er en finansiell ressurs som gir mulighet til for eksempel videreutvikling av
forretningsområdet. Den er verdifull fordi kapital kan omsettes i form av utvikling av nye
tjenester. Kapital er verken sjelden eller vanskelig å kopiere da alle bedrifter har kapital
og har mulighet til å innhente kapital på ulike måter. Kapital er også godt organisert da
ressursen ble brukt for å kjøpe opp CyberSource. Denne ressursen utgjør et
gjennomsnittlig konkurransefortrinn både i dag og i fremtiden.
Eksternanalyse
PESTEL-analyse
I PESTEL-analysen ser man nærmere på makrofaktorer som virker inn på
konkurransesituasjonen til bedriften på både kort og lang sikt (Fjeldstad & Lunnan,
2018), og skal hjelpe oss med å få en oversikt over forholdene som påvirker bedriftens
evne til å gjennomføre strategien og oppnå lønnsom drift. Se tabell 3 i vedlegget.
P – Politiske faktorer
Bransjen er under statlig regulering, og det er viktig at betalingsleverandører
underlegges reguleringer. For eksempel konkurranselovgivning som skal bidra til å
regulere ulovlig samarbeid med hensikt å svekke andres markedsposisjon. Det er særlig
reguleringer for bransjen i USA.
7
E – Økonomiske faktorer
Bransjen ble ikke påvirket av finanskrisen i like stor grad som for eksempel banker, da de
ikke er en utlåner av penger, men et betalingsnettverk. Likevel er finanskrisen av
betydning da det er rimelig å anta at inflasjonen er lav etter denne nedgangen.
Arbeidsledigheten er høy og det er lav prisvekst. Økt økonomisk vekst er også rimelig å
anta etter en stor nedgang slik som finanskrisen. Dette kan føre til større konsum av
varer og tjenester, hvor elektroniske betalingsløsninger blir sentrale for
gjennomføringen.
S – Sosiokulturelle faktorer
Verden er i stadig utvikling og blir raskt globalisert, og å handle med bedrifter og folk på
tvers av landegrenser blir mer og mer vanlig. Markedets behov utvikles mot å handle
raskere og enklere på tvers av landegrenser, noe som potensielt kan effektiviseres
gjennom mobilbetaling.
T – Teknologiske faktorer
Som nevnt over kan mobilbetaling potensielt effektivisere handel. Mobilbetaling er en
ny trend i bransjen for elektroniske betalingsløsninger, som truer allerede etablerte
strategier i bransjen. Å betale med mobiltelefonen i stedet for kort og kontant ser man
at blir stadig mer attraktivt. Det er forventet at 70% av verdens befolkning vil ha
mobiltelefoner innen 2010, og nærmest halvparten av disse er forventet å bruke
mobiltelefonene deres til å betale for goder innen 2014. Mobil-handel (mCommerce)
vokste fra $396 millioner i 2008 til $1,2 milliarder i 2009, og det er med andre ord
forventet en stor etterspørsel etter mobilbetalingstjenester i denne bransjen.
E – Miljømessige faktorer
Dersom mobilbetaling blir den nye generasjonen av betalingsteknologi, vil trolig
elektronisk kortbruk falle mer og mer bort. Dersom det er tilfellet vil det være
miljøbesparende at det produseres færre fysiske kort, som ofte er laget av
miljøverstingen plast.
8
L – Legale faktorer
Som nevnt under politiske faktorer er bransjen høyt regulert. Konkurranselovgivning
rundt antitrust preger bransjen, noe vi eksempelvis så i 2007 da Visa måtte betale
American Express en erstatning for begrensning på konkurransen.
Bransjeanalyse
Vi vil benytte Porterts fem krefter til å analysere bransjen Visa operer i, altså bransjen
for elektroniske betalingsløsninger. Denne modellen hjelper oss med å analysere
bransjelønnsomheten basert på trusler fra inntrengere og substitutter, kunders og
leverandørens forhandlingsstyrke og rivaliseringen blant eksisterende
aktører/konkurrenter.
Trusler fra inntrengere
Dette omhandler trusler fra potensielle aktører som kan etablere seg i bransjen.
Inntrengere i denne bransjen er nyetablerte aktører som vil tilby de samme tjenestene,
eller allerede etablerte aktører som utvider sitt forretningsområde. Å lykkes med å
etablere seg innebærer å dra med seg kunder fra allerede eksisterende aktører. Med
andre ord er det viktig for allerede etablerte aktører, som Visa, å ha lojale og tilfredse
kunder. Når det kommer til inngangsbarrierer er det for det første store
investeringskostnader ved etablering. Å utvikle en velfungerende infrastruktur er
kostbart. En annen inngangsbarriere er at det ofte er fordeler ved læring og en sterk
favorisering av aktører som har holdt på lenge kontra mer uerfarne aktører. I denne
bransjen vil det være vanskelig med en nyetablering blant annet fordi butikker ikke tør å
satse på nye, ukjente løsninger fremfor velutviklede, sikre og internasjonalt utbredte
løsninger. Når det gjelder allerede etablerte aktører som utvider sitt forretningsområde,
for eksempel en bank som ønsker å utvikle sin egen betalingsløsning i stedet for å bruke
et mellomledd, er det mer todelt. På en side kan det oppleves lettere å etablere seg
fordi banken trolig har et godt renomme fra før og har eksisterende kunder. På den
andre siden er det, i likhet med nyetableringer, ikke sikkert butikker vil satse på en
løsning som kun brukes av én bank særlig med tanke globalisering og internasjonal
handel. Vi mener dette indikerer lav trussel fra inntrengere.
9
Kundenes forhandlingsstyrke
Kundenes forhandlingsstyrke avhenger av antall tilbydere og antall kunder i bransjen.
Kundene i denne bransjen er banker og forretninger, og det finnes med andre ord
mange potensielle kunder. I forhold til antall kunder er det få tilbydere av
betalingsløsningene, noe som enkelt sett kan indikere en lav forhandlingsstyrke hos
kundene. Derimot ser man at tilbyderne i denne bransjen også er svært avhengig av sine
største klienter, i dette tilfellet banker, da de utgjør en betydelig del av
kundeporteføljen. Til eksempel mistet MasterCard halvparten av sine debetkortkunder
da JPMorgan byttet til Visa. Med dette tatt i betraktning vil vi vurdere kundenes
forhandlingsstyrke som relativt høy.
Leverandørens forhandlingsstyrke
Bransjens leverandører er for det meste leverandører av programvarer og
datakomponenter for systemhåndtering. For aktørene som utsteder egne kort i tillegg til
betalingsløsninger vil det være leverandører av råmateriale til produksjon av kort i
tillegg. Vi forutsetter at det finnes mange leverandører av programvarer,
datakomponenter og råvarer, og bransjens valg av leverandører vil da være preget av
pris for å minimere kostnader. Noen aktører i bransjen utvikler egne programvarer, til
eksempel VisaNet i Visa, da et velfungerende system er av høy prioritet for at tjenestene
skal fungere som normalt. Her blir det vanskelig for leverandører å ha forhandlingsmakt,
da aktører ikke nødvendigvis er avhengig av eksterne programvareleverandører.
Datakomponenter og råmateriale er materielle ressurser som er mer drevet av pris, og
disse kan byttes ut med andre leverandører. Basert på vurderingen over mener vi at
leverandørens forhandlingsstyrke er lav.
Trusler fra substitutter
Eksisterende løsning for kortbetaling opplever stor trussel fra mobilbetalingsløsninger,
og som nevnt i PESTEL-analysen forventes det enorm bruk av mobilbetaling innen 2014.
Dette utfordrer Visa ettersom de i hovedsak leverer løsninger basert på kortbetaling.
Substitutter til elektronisk kortbetaling kommer i mange varianter, og for å nevne noen
har vi Bling Nations «Bling Tag», Cimbal og Oberthurs «FlyBuy». «Bling Tag» og «FlyBuy»
er begge tjenester basert på NFC-teknologi (contactless) hvor en «tag» koblet opp mot
brukskonto festes på mobilen for å betale i butikker. Cimbal derimot er en programvare
som tillater mobilbetaling via en QR-kode-teknologi både i butikk, på nett og person-til-
10
person. Mobilbetalingsløsningene er ikke bare attraktive når det gjelder effektiv betaling
og tilgjengelighet, men de konkurrerer også på pris. Bling Nations «Bling Tag» hevder at
forretninger kan spare opptil 50% i avgifter for betalingstjenesten sammenlignet med
andre større betalingsløsninger. Cimbal har også lavere avgifter for betalingstjenesten.
Altså vil mobilbetalinger tilby lavere kostnader for butikken sammenlignet med
tradisjonell kortbetaling. Basert på dette konkluderer vi med at trusselen fra substitutter
er høy.
Konkurransen mellom eksisterende aktører
Bransjen for elektroniske betalingsløsninger består i hovedsak av fem store aktører,
herunder Visa, MasterCard, AmericanExpress, Discover/Diner´s Club og JBC. Innad blant
disse er det bare Visa og MasterCard som kun tilbyr betalingsløsninger (kun
mellomleddet) og ikke utstedelse av kort. De resterende tre tilbyr finansielle tjenester i
tillegg til betalingsløsninger, og er derfor å oppfatte som vertikalt integrerte bedrifter.
Visa har klart størst markedsandeler, og MasterCard er Visas største konkurrent med
nest størst markedsandeler. Kampen om kundene ved å tilby effektive og tidsriktige
betalingsløsninger er tøff, og aktørene er nødt til å utvikle systemer for å møte
markedets behov. Det er viktig å holde seg relevant og følge med på trendene i
markedet, særlig med tanke på mobilbetalingens inntreden. For å kunne konkurrere
godt i bransjen i dagens marked må aktørene utvikle systemer for mobilbetalinger slik at
trusselen fra substitutter reduseres. Den høye trusselen fra substitutter og kundenes
høye forhandlingsstyrke bidrar til at aktørene må konkurrere seg imellom for å utvikle
tjenestene og for å beholde kundene. Lav trussel fra inntrengere og leverandørenes lave
forhandlingsstyrke bidrar derimot til å holde konkurransen nede gjennom høye
inngangsbarrierer og at aktørene ikke må konkurrere om leverandørene. Basert på dette
vurderer vi konkurransen mellom aktørene som moderat hittil.
Videre vil vi bruke Herfindahl-Hirschman Index (HHI) som et mål på
konkurranseintensiteten i bransjen. Indeksen vi har beregnet baserer seg på
markedsandelene oppgitt i case-teksten, og vi forutsetter at dette er de totale
markedsandelene i bransjen. Med det som grunnlag beregner vi en HHI på 0,49 (se
tabell 4 i vedlegget). Når HHI er over 0,25 anses det som en høy konsentrasjon i
bransjen, altså at et par aktører innehar majoriteten av markedsandelene. Dette
stemmer overens med at Visa og MasterCard står for hele 91,29% av markedsandelene i
11
bransjen. Med HHI tatt i betraktning i tillegg til analysen over, mener vi det er lav til
moderat konkurranse i bransjen for elektroniske betalingsløsninger.
SWOT-analyse
S - Styrker
Visa har et stort nettverk å tilby kundene sine. Dette er en styrke fordi det gjør Visa mer
attraktivt for kundene og øker derfor kundenes betalingsvillighet. Infrastrukturen gjør
det mulig å ha et så stort nettverk med så mange kunder fordi systemet VisaNet
håndterer flere tusen transaksjoner i sekundet. Digitalkompetansen er en klar styrke i
implementeringen av mobilbetalingen og de nye teknologiene rundt dette.
W - Svakheter
Visa er som nevnt i bransjeanalysen avhengig av kundene sine, noe vi anser som en
svakhet. Skulle en stor kunde, for eksempel en bank, gå ut av avtalen kan det hende Visa
mister store markedsandeler. Oppkjøpet av CyberSource som skal bidra med blant annet
mobilbetalingsekspertise er ikke integrert i bedriften enda. Dette kan være en svakhet i
kampen om mobilbetalingen som vi ser utvikler seg raskt.
O - Muligheter
Vi anser Visas største mulighet til å være å den nye trenden ved mobilbetaling. Med økt
globalisering hvor handel skal skje raskere og enklere, vil en effektivisering av
betalingsprosessen bidra positivt for Visas drift. Det er generelt en endring fra kontant til
elektronisk betaling i markedet og mobilbetaling vil være et trinn videre. I vedlegg 5 fra
casen ser vi at MasterCard har betydelig større inntjening fra Europa enn Visa, noe som
kan indikere at Visa har lavere markedsandeler enn MasterCard i Europa. Dette er med
andre ord en mulighet for Visa til å ekspandere i Europa.
T - Trusler
Konkurrenter vil stort sett alltid være trusler i bransjer uten monopol. MasterCard er
Visas hovedkonkurrent i bransjen gjennom 40 år, og truer Visas markedsposisjon ved å
kapre kundesegmenter. Substitutter er også en trussel for Visa, særlig med tanke på
dagens situasjon hvor de ikke har mobilbetalingstjenester på plass.
Mobilbetalingstjenesten Cimbal som tilbyr mobilbetaling i butikk, på nett og fra persontil-person er et truende substitutt som kan erstatte Visas tjenester her og nå.
Se tabell 5 i vedlegget for tabelloppstillingen.
12
Strategiske alternativer
Basert på vår strategiske problemstilling og analysene presentert i oppgaven, har vi
kommet frem til to strategiske alternativer for Visa.
Kriteriene vi legger til grunn for evaluering av alternative strategier er som følger: må
bidra til å løse den strategiske utfordringen, må være økonomisk mulig, må være
innenfor en risikoramme Visa tåler og Visa må ha tilstrekkelig humankapital (se tabell 6 i
vedlegget).
Alternativ 1: Utvikle mobilbetalingstjenester basert på QR-kode-teknologi
Vårt første alternativ er å utvikle en mobilbetalingstjeneste basert på QR-kodeteknologi. For å sikre en myk overgang for kundene er det viktig at teknologien er
kompatibel med allerede eksisterende løsninger. Strategien går ut på å benytte en QRkode-teknologi som er kompatibel med eksisterende løsninger. Med denne teknologien
vil forretninger bli utstyrt men en personlig QR-kode, som sluttkunden scanner for
betaling.
Dette alternativet vil møte den strategiske utfordringen ved at Visa tilbyr
mobilbetalingstjenester, og dermed konkurrerer om å opprettholde sin markedsposisjon
i forhold til MasterCard. Mobilbetaling er potensielt den neste generasjonen innenfor
elektronisk betaling, og det vil derfor være avgjørende for Visas fremtidige lønnsomhet å
delta i utviklingen. Dersom Visa ikke møter den nye teknologiske trenden vil de kunne
tape markedsandeler. Ressursene Visa trenger for å gjennomføre dette er
digitalkompetanse om mobilbetalinger fra CyberSource og finansiell kapital. Dette er
ressurser Visa har.
Risikoen ved strategien er at man ikke vet om mobilbetalinger faktisk vil bli så stort som
anslått og den neste generasjonen innenfor elektronisk betaling. Dersom det er tilfellet,
har man investert kapital i digitalkompetanse og utvikling uten lønnsom effekt.
Alternativ 2: Videreutvikle samarbeidet med iPhone og Android
Vårt andre alternativ er å videreutvikle samarbeidet med iPhone og Android som Visa
har inngått. Visa har lansert en løsning for mobilbetaling med iPhone via et
beskyttelsesdeksel som inneholder en chip for betaling, og via en Visa-applikasjon på
13
iPhone-telefoner. Denne strategien går ut på å videreutvikle dette til å fungere på
Android også. Ved å kunne tilby denne mobilbetalingsløsningen for brukere av Android i
tillegg til iPhone vil Visa kunne tilby mobilbetaling til en stor andel av sluttkundene.
Dette alternativet vil møte den strategiske utfordringen ved at Visa opprettholder, og
potensielt ekspanderer, sin markedsposisjon ved å nå ut til brukere av både iPhone og
Android. Dermed blir Visa mer konkurransedyktige mot MasterCard. Samtidig deltar de i
en teknologiutvikling som potensielt vil bli avgjørende for videre lønnsomhet. For å
realisere strategien er Visa nødt til å inngå samme samarbeid med Android. Ressursene
de trenger for å lykkes med dette er en prosjektgruppe for samarbeidet,
digitalkompetanse om mobilbetaling fra CyberSource og finansiell kapital. Dette er
ressurser som Visa besitter.
Det er to risikoer ved strategien. Den ene er at kunder som ikke benytter iPhone eller
Android vil bli stengt ute fra bruken av mobilbetalingstjenesten til Visa som kan
resultere i tapte markedsandeler. Den andre risikoen er at man ikke vet om
mobilbetalingstjenester faktisk vil bli den neste generasjonen innen elektronisk betaling
Anbefaling
Ettersom alternativ 2 inneholder høyere risiko enn alternativ 1, uten nødvendigvis bedre
forventet resultat, anser vi alternativ 1 som beste løsning. Alternativ 1 sørger for at Visa
kan implementere mobilbetalingstjenester for å konkurrere med MasterCard, uten å
svekke markedsposisjon og lønnsomhet på sikt. Det er viktig at Visa anerkjenner at
tidligere strategi ikke nødvendigvis gir en lønnsom fremtid og dermed er motiverte for
en nødvendig endring. For å kunne være konkurransedyktige er det viktig at strategien
iverksettes raskt. Ressursene fra CyberSource bør inkluderes tidlig i prosessen.
14
Referanseliste
•
Fjeldstad, Ø. D. & Lunnan, R. (Red.). (2018). Strategi (utgave 2). Fagbokforlaget.
•
Scutlz, F. C. & Samatadol, P. (2010). MasterCard vs. Visa: The Fight for Mobile
Payments. (B5721). Berkeley-Haas Case Series.
15
Vedlegg
Tabell 1- Aktivitetsdiagram
Støtteaktiviteter
•
Ledelse, organisering og styring
Lederskap som frembringer et
arbeidsmiljø for innovasjon og
utvikling
•
Personalforvaltning
Ansatte som er gode på
kunderekruttering
•
Ansatte med god
digitalkompetanse
Teknologiutvikling
•
Utvikle produkter og infrastruktur
Innkjøp
•
Innkjøp av datakomponenter
•
Kontrakter med forretninger
•
Kontakter med kortutstedere
Primæraktiviteter
Markedsføring og kontrakthåndtering
(banker)
•
Tjenesteytelse
Gjennomføring av transaksjonene
mellom konsumenten og
forretningen
•
Drift av infrastruktur
Drift og vedlikehold av VisaNet
Tabell 2: VRIO-analyse
Ressurs
Verdifull (V)
Sjelden
Vanskelig
Godt
Kan den
(R)
å kopiere
organisert
(I)
(O)
omsettes
Resultat
Kundenettverket
Ja
Nei
Ja
Ja
Over G
Kompetanse til å
Ja
Nei
Nei
Ja
G
Ja
Ja
Nei
Nei
Under
rekruttere kunder
Digitalkompetanse
G
Finansiell kapital
Ja
Nei
Nei
16
Ja
G
Tabell 3: PESTEL-analyse
Politiske faktorer
•
Teknologiske faktorer
Statlig regulering
Økonomiske faktorer
Nye trender
•
Utvikling av ny teknologi
Miljømessige faktorer
•
Inflasjon
•
Økonomisk vekst
•
Sosiokulturelle faktorer
•
•
Forurensning
Legale faktorer
•
Globalisering
Konkurranselovgivning («antitrust»
Tabell 4: HHI
Aktør
Visa
Mastercard
American Express
China Union Pay
JCB
Diners Club
Markedsandel
0,6479
0,2650
0,0457
0,0329
0,0073
0,0014
HH-index
S^2
0,41977441
0,07022500
0,00208849
0,00108241
0,00005329
0,00000196
0,4932
Tabell 5: SWOT-analyse
Stryker
Svakheter
•
Stort nettverk
•
Stor avhengighet av sine kunder
•
Infrastruktur (VisaNet)
•
Mobiltjenesteekspertisen (CS)
•
Digitalkompetansen (CS)
foreløpig ikke integrert i
•
Størst markedsandel
bedriften
•
Lav risiko
Muligheter
Trusler
•
Ny teknologitrend
•
Konkurrenter
•
Endring fra kontant til digitale
•
Substitutter
transaksjoner
•
Mulighet for ekspansjon i Europa
17
Tabell 6: Evaluering av alternativer basert på kriterier
Figur 1: Visas Kjernevirksomhet
18
19