GRADO
EN ADE Y ESTADÍSTICA
EMPRESARIAL
ASIGNATURA:
FUNDAMENTOS DE
ECONOMÍA DE LA EMPRESA
Unidad Didáctica 3
El subsistema físico:
operaciones
y marketing
Miguel Hernández Universitas. Departamento de Estudios Económicos y Financieros. Área de Organización de Empresas
U.D. 3 – EL SUBSISTEMA FÍSICO: OPERACIONES Y MARKETING
Descripción y objetivos de la unidad:
Descriptores
Introducción al subsistema de operaciones de producción de la empresa y
presentación de las decisiones fundamentales que se toman en su gestión.
Introducción al subsistema de marketing de la empresa y a su dirección. Conceptos
básicos acerca de Marketing estratégico y operativo.
Objetivos
Comprender la naturaleza de la problemática de la dirección de operaciones y de
la dirección de marketing de la empresa.
Identificar las distintas decisiones estratégicas conducentes al diseño del sistema
de operaciones de producción y las principales herramientas de gestión de la
producción disponibles.
Conocer las bases que permiten a la empresa conocer sus mercados y el
comportamiento de los consumidores en los mismos y distinguir las herramientas
operativas del marketing.
Sopesar alternativas y emitir un juicio crítico en situaciones sencillas de decisión
que afecten a la actividad productiva y comercial de la empresa y su gestión.
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U.D. 3 – EL SUBSISTEMA FÍSICO: OPERACIONES Y MARKETING
Contenidos de la unidad:
1. CONCEPTO, ELEMENTOS Y OBJETIVOS DEL SISTEMA DE OPERACIONES
2. DECISIONES ESTRATÉGICAS Y TÁCTICAS DEL SISTEMA DE OPERACIONES
3. EL DISEÑO DEL SISTEMA DE OPERACIONES DE PRODUCCIÓN
4. PLANIFICACIÓN Y CONTROL EN LAS OPERACIONES DE PRODUCCIÓN
5. EL SUBSISTEMA COMERCIAL. CONCEPTO DE MARKETING Y DIRECCIÓN
COMERCIAL
6. LA INVESTIGACIÓN DE MERCADOS Y EL COMPORTAMIENTO DEL
CONSUMIDOR
7. LAS DECISIONES DE PRODUCTO, PRECIO, DISTRIBUCIÓN Y
COMUNICACIÓN
8. ANEXO. CALIDAD Y TECNOLOGÍA EN LAS OPERACIONES
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U.D. 3 – EL SUBSISTEMA FÍSICO: OPERACIONES Y MARKETING
Referencias bibliográficas:
Operaciones de producción:
Maynar, P. (dir. 2008): “La economía de la empresa en el espacio de educación superior”. McGraw-Hill, Madrid
Temas 7 y 8
Iborra, M. et al. (2007): “Fundamentos de dirección de empresas”. Thomson, Madrid.
Tema 13
Miranda, F. J. et al. (2005): “Manual de Dirección de Operaciones”. Paraninfo, Madrid.
Marketing:
Maynar, P. (dir. 2008): “La economía de la empresa en el espacio de educación superior”. McGraw-Hill, Madrid
Temas 9 y 10
Iborra, M. et al. (2007): “Fundamentos de dirección de empresas”. Thomson, Madrid.
Temas 18 y 19
Kotler, P. y Armstrong, G. (2008): “Principios de Marketing”. Pearson Educación, Madrid.
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U.D. 3 – EL SUBSISTEMA FÍSICO: OPERACIONES Y MARKETING
Contenidos de la unidad:
1. CONCEPTO, ELEMENTOS Y OBJETIVOS DEL SISTEMA DE OPERACIONES
2. DECISIONES ESTRATÉGICAS Y TÁCTICAS DEL SISTEMA DE OPERACIONES
3. EL DISEÑO DEL SISTEMA DE OPERACIONES DE PRODUCCIÓN
4. PLANIFICACIÓN Y CONTROL EN LAS OPERACIONES DE PRODUCCIÓN
5. EL SUBSISTEMA COMERCIAL. CONCEPTO DE MARKETING Y DIRECCIÓN
COMERCIAL
6. LA INVESTIGACIÓN DE MERCADOS Y EL COMPORTAMIENTO DEL
CONSUMIDOR
7. LAS DECISIONES DE PRODUCTO, PRECIO, DISTRIBUCIÓN Y
COMUNICACIÓN
8. ANEXO. CALIDAD Y TECNOLOGÍA EN LAS OPERACIONES
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Subsistema de operaciones: concepto, elementos, objetivos y decisiones
Subsistema de operaciones: aprovisionamiento y producción
Subsistema
de dirección
Subsistema de recursos humanos
Subsistema
operaciones
Subsistema
financiero
Subsistema
comercial
Misión del subsistema de operaciones
Obtención de bienes y servicios que deberán satisfacer las
necesidades detectadas por el subsistema comercial y/o las
generadas por departamento de investigación y desarrollo (I+D).
SISTEMA PRODUCTIVO
Factores
productivos
Proceso
de transformación
de valor
(tecnología)
Bienes y servicios
finales
MERCADO
Fuentes de
aprovisionamiento
SISTEMA
DE
CONTROL
Aprovisionamiento
Producción
Proporciona los factores necesarios para desarrollar actividad
Transforma los inputs en outputs
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Subsistema de operaciones: concepto, elementos, objetivos y decisiones
La actividad productiva y la dirección de la producción
Conceptos de producción y de Dirección de la producción
El concepto de producción
Conjunto de actuaciones y actividades que es necesario desarrollar para obtener determinado
bien (Tarragó, 1989).
Conjunto de procesos, procedimientos, métodos y técnicas que permiten la obtención de bienes
y servicios, gracias a la aplicación sistemática de unas decisiones que tienen como función
incrementar el valor de dichos productos para satisfacer unas necesidades (Bueno, 1993).
Doble consideración:
• En sentido técnico: proceso de transformación de unos bienes (inputs, insumos o
factores de producción) en otros (outputs o productos) que satisfarán ciertas necesidades.
• En sentido económico: hay un proceso de creación de valor, donde el valor monetario
de los outputs es superior a la suma del valor monetario del conjunto de inputs.
El concepto de Dirección de la producción (de las operaciones)
Gestión del sistema que se encarga de obtener y transformar recursos productivos
(inputs) en productos y servicios finales (outputs).
La Dirección de la producción se encarga por tanto de las decisiones referentes al sistema
productivo, ocupándose de todos los planes, decisiones y actividades que permiten la
conversión de entradas en salidas.
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Subsistema de operaciones: concepto, elementos, objetivos y decisiones
Las decisiones en el ámbito de las operaciones de producción
Tipos de decisiones en el ámbito de las operaciones
DECISIONES ESTRATÉGICAS
Diseño y
desarrollo
de nuevos
productos
Selección y
diseño de
proceso y
tecnologías
Selección
de la
capacidad
productiva
Localización
de
instalaciones
Distribución
en planta
Recursos
humanos y
diseño del
trabajo
Gestión de
la calidad
DECISIONES TÁCTICAS
Planificación
de
producción
a medio y
corto plazo
Gestión de
cadena de
suministro
(aprovisto.)
Gestión de
inventarios
con
demanda
indepdte.
Gestión de
inventarios
con
demanda
dependiente
Planificación
y
programación
de proyectos
Gestión
del
mantenimiento
Calidad
•Poco estructuradas y poco
frecuentes.
•Efectos a l/p.
•Tomadas, corregir a c/p es muy
costoso por recursos implicados.
•Deben tomarse coordinadamente
con el resto de áreas.
•Más estructuradas, rutinarias y
repetitivas.
•Su objeto es planificar producción
para satisfacer la demanda.
•Incluyen también las relativas al
control de lo planificado.
•También llamadas de m/p y c/p.
La clasificación en uno u otro ámbito no es absoluta. P.ej., en las decisiones sobre calidad, la implantación
de un modelo de calidad total es de carácter estratégico, pero las inspecciones de calidad es táctica.
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Subsistema de operaciones: concepto, elementos, objetivos y decisiones
Las decisiones en el ámbito de las operaciones de producción
Tipos de decisiones en el ámbito de las operaciones
• Productos. Se determina qué producir. Se inicia con la selección de productos (nuevos o modificaciones de
antiguos) y luego se pasa al diseño del producto (estructura o características en función de las preferencias del
consumidor conocidos a través de la investigación comercial).
• Procesos y tecnologías. Se determina cómo producir. Se selecciona el proceso y una vez seleccionado se diseña.
Pero la selección y diseño dependen en gran medida de las tecnologías disponibles.
• Capacidad. Se determina el volumen de producción para el que se deben desarrollar las instalaciones. La
dimensión optima depende tanto de la demanda inmediata como de las previsiones de demanda futura.
• Localización. Se determina dónde fabricar. Identificar el espacio geográfico más idóneo en función de los costes,
acceso a los recursos, acceso al mercado, medios de transporte, etc.
• Distribución en Planta. Pretende establecer la mejor ordenación de cada uno de los elementos componentes del
proceso de producción en la superficie de la planta.
• Personal. Se trata de una estrategia que se define en el Subsistema de RR.HH. y en la que se pretende dotar al
Subsistema de Producción del personal con la formación, experiencia y actitudes (competencias) requeridas para
conseguir con eficacia y eficiencia los objetivos de este subsistema.
• Calidad. La calidad técnica se determina a partir de unos estándares prefijados. Éstos se establecen a partir del
nivel de calidad percibida que el cliente infiere sobre un producto o servicio (si se utiliza la investigación comercial)
o bien, a partir de las opiniones de expertos o directivos. El control de calidad refiere el proceso mediante el cual
se vigila por el ajuste entre la calidad obtenida por la producción y los estándares prefijados.
• Planificación y Control. Se determina la forma en que se va a llevar a la práctica la producción teniendo en cuenta
la cantidad de recursos, los aprovisionamientos, los tiempos de producción, los plazos de entrega, etc.
• Aprovisionamiento. Se definen los tipos de materiales a adquirir considerando las variables de precio, calidad,
cantidad, plazos y se establece un sistema para la gestión inventarios.
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Subsistema de operaciones: concepto, elementos, objetivos y decisiones
Los objetivos del sistema de operaciones de producción
El objetivo clásico de producción: la productividad
Eficacia y eficiencia
Conceptos fundamentales en la actividad empresarial, que hacen referencia a la consecución de
los objetivos asignados al sistema productivo. Partimos de ellos para medir la productividad.
Eficacia = outputs deseados = 500.000 uddes = 80%
outputs obtenidos
400.000 uddes
Eficiencia = inputs utilizados
outputs obtenidos
El concepto de productividad
La productividad es el indicador por
excelencia para medir la eficiencia
(técnica o económica) de la función de
producción, definiéndose como la
relación
entre
la
producción
obtenida en un período (hora,
semana, año,…) y la cantidad de
recurso(s)
consumido(s)
para
alcanzarla.
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Subsistema de operaciones: concepto, elementos, objetivos y decisiones
Los objetivos del sistema de operaciones de producción
El objetivo clásico de producción: la productividad
El cálculo de la productividad
• Productividad parcial à sobre un factor individualmente considerado.
• Productividad global à (producción total) / (totalidad de factores).
• Productividad en términos técnicos
Entradas y salidas medidas en unidades físicas. Es difícil de interpretar en términos globales.
• Productividad en términos económicos
Entradas y salidas medidas en unidades monetarias. Recurso ante la anterior dificultad. El
cociente ha de ser superior a la unidad, dado que el proceso de transformación debe generar
valor añadido que posibilita la supervivencia y crecimiento empresarial.
Ejemplos
producción
400.000
P0 = horas
=
persona
1.760´50 = 5 lápices/hora
P0 =
Índices y tasas
IPG = P1
Bienes y servicios obtenidos (u. monet.)
Mano de obra (u.monet.)
Bienes y servicios obtenidos (u. monet.)
pi0 Pi0
å
P0 = f 0 F 0 =
å i i Mano de obra + capital + materias primas + energía + otros (u.monet.)
P0
TPG = IPG - 1
Miguel Hernández Universitas. Departamento de Estudios Económicos y Financieros. Área de Organización de Empresas
Subsistema de operaciones: concepto, elementos, objetivos y decisiones
Los objetivos del sistema de operaciones de producción
Principales objetivos de producción. Los costes
COSTE – CALIDAD – TIEMPO – FLEXIBILIDAD – SERVICIO
1. COSTES
Valor monetario de los factores consumidos y actividades desarrolladas por la empresa en el
desarrollo de su actividad. Condiciona el precio del producto o servicio que la empresa
comercializa, y por tanto, el beneficio.
CLASES DE COSTES
• En función de su relación con la cantidad producida:
- Costes fijos (CF) – no varían con la cantidad producida (CF)
- Costes variables (CV) –dependen del volumen de producción (CV = cv x Q)
- Coste total (CT) – Suma de los anteriores CT=CF + cv x Q
- Coste unitario o medio – coste por unidad de producto (CT/Q; CV/Q; CF/Q)
• En función de la forma de imputar los costes a los productos:
- Costes directos – son aquellos que pueden calcularse de forma cierta en cuanto a la cantidad y
producto concreto a que se imputa.
- Costes indirectos – se vinculan a procesos complejos, explotaciones o actividades comunes;
afectan a varios productos, por lo que se requieren procedimientos de distribución contable.
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Subsistema de operaciones: concepto, elementos, objetivos y decisiones
Los objetivos del sistema de operaciones de producción
Principales objetivos de producción. Los costes
COSTE – CALIDAD – TIEMPO – FLEXIBILIDAD – SERVICIO
COSTES FIJOS O ESTRUCTURALES:
En los que necesariamente se incurre al iniciar operaciones. Constantes a los
Valor monetario de los factores
consumidos
actividades
desarrolladas
porse
ladesenvuelve
empresa enen
el los
diferentes
niveles deyproducción
mientras
la empresa
desarrollo de su actividad.límites
Condiciona
el precioproductiva
del producto
o servicio
la empresa
de su capacidad
inicial.
Pueden que
incrementarse
por la
comercializa, y por tanto,decisión
el beneficio.
de incremento de capacidad (normalmente a l/p).
Derivados de la necesidad de contar con oficinas, locales, instalaciones, gastos
CLASES DE COSTES de constitución, permisos de apertura,… También sueldos, telefonía e Internet,
gastos de oficina, gastos de administración, pago de seguros, coste de
• En función de su relación
con la cantidad
producida:
financiación
de equipos
informáticos, minuta anual del abogado, retribución
del asesor
mantenimiento
máquinas, etc.…
- Costes fijos (CF) – no varían
con fiscal,
la cantidad
producida de
(CF)
1. COSTES
- Costes variables (CV) –dependen del volumen de producción (CV = cv x Q)
- Coste total (CT) – Suma de los anteriores CT=CF + cv x Q
- Coste unitario o medioCOSTES
– coste VARIABLES:
por unidad de producto (CT/Q; CV/Q; CF/Q)
Acompañan a la decisión de incremento del volumen de producción.
Prima,
de consumo), Existencias, Mano de Obra
• En función de la forma Materia
de imputar
losInsumos
costes a(materiales
los productos:
directa, Costos de distribución (empaques, fletes), Comisiones por venta,
- Costes directos – son aquellos
que pueden
de forma cierta en cuanto a la cantidad y
Proveedores
Externoscalcularse
para la producción,…
producto concreto a que se imputa.
- Costes indirectos – se vinculan a procesos complejos, explotaciones o actividades comunes;
afectan a varios productos, por lo que se requieren procedimientos de distribución contable.
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Subsistema de operaciones: concepto, elementos, objetivos y decisiones
Los objetivos del sistema de operaciones de producción
Principales objetivos de producción. Los costes
RELACIÓN ESTRUCTURA DE COSTES - BENEFICIOS
Las distintas opciones para llevar a cabo la actividad empresarial pueden dar lugar a distintas
combinaciones de costes, con importante repercusión en los beneficios. Esta relación se estudia a
través de dos magnitudes: punto muerto y grado de apalancamiento operativo.
P. Eq. = Q* = ( p - c )
CF
v
GAO =
Q × ( p - cv )
Q × ( p - c v ) - CF
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Subsistema de operaciones: concepto, elementos, objetivos y decisiones
Los objetivos del sistema de operaciones de producción
Principales objetivos: calidad
2. CALIDAD
Calidad de un producto: atributos de un producto o servicio que hacen que el mismo
satisfaga las necesidades de los clientes. Es decir, un producto o servicio es de calidad si
el cliente lo entiende como tal (se centra en los requisitos del cliente).
La calidad subjetiva se refiere a las inferencias y juicios subjetivos que realizan los
sujetos (clientes, proveedores, empleados, etc). Se basa en evaluaciones a partir de la
percepción que se tiene de un producto o servicio, por ese motivo, también se denomina
calidad percibida. En este sentido, la calidad refiere el cumplimiento o superación de las
expectativas de los clientes. Si lo que se le ofrece no se ajusta (por defecto) a sus
expectativas, se considera como algo de poca calidad.
Calidad de procesos: eliminar los defectos. Hacer las cosas bien a la primera.
La calidad objetiva se refiere a la superioridad técnica del producto o servicio.
Representa la excelencia de un producto en relación con un estándar, es decir, presenta
un elevado grado de bondad en alguno de sus atributos. En este tipo de calidad se basa
el control de calidad, que pretende que la producción se ajuste a una serie de estándares
predeterminados. Los defectos de fabricación son uno de los principales problemas contra
la calidad. Objetivo: 0 defectos.
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Subsistema de operaciones: concepto, elementos, objetivos y decisiones
Los objetivos del sistema de operaciones de producción
Relación calidad - costes
COSTES DE CALIDAD
Cualquier coste que no se hubiera producido si la calidad fuera perfecta.
COSTES DE OBTENCIÓN DE LA CALIDAD
(costes de conformidad)
COSTES DE LOS FALLOS
(costes de no conformidad)
A consecuencia de las actividades de
prevención y evaluación que la empresa
debe acometer en un plan de calidad.
Por fallos cometidos en el proceso de fabricación.
Costes de prevención: derivados de
Costes de fallos internos: descubiertos antes de la
cualquier actividad que busque evitar que el fallo
se produzca. Costes del Departamento de calidad
(formación, consultores externos,…), mantenimiento
preventivo, evaluación de proveedores, investigación
de mercados (expectativas),…
entrega al cliente del producto o servicio, gracias a las
actividades de inspección y control de calidad.
Pérdidas de tiempo de cometer y corregir errores, reprocesos, escaso aprovechamiento de los recursos, reinspecciones
y reensayos, costes por desmotivación de operarios,…
Costes de evaluación o inspección:
Costes de fallos externos: derivados de los errores
recursos destinados a la detección de los fallos
ocurridos en el proceso a través de la inspección
o auditoría. Auditorías de calidad, control de procesos, costes de inspección en recepción, fabricación y
producto final, y los de homologaciones y certificaciones, investigación de mercados (satisfacción),...
detectados después de que el cliente haya recibido el
producto. Atención de reclamaciones del cliente, devoluciones, costes de retirada, indemnizaciones de garantía,
sustitución del producto o servicio defectuoso, pérdida de
imagen, pérdida de clientes, inversión para recuperar
imagen, descuentos compensatorios de la baja calidad,…
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Subsistema de operaciones: concepto, elementos, objetivos y decisiones
Los objetivos del sistema de operaciones de producción
Relación calidad - costes
• En general se observa que el coste de reparar los errores por no prevención se multiplican por 10
si se detectan en la evaluación, y por 100 si los detecta el cliente. Luego las inversiones en
prevención y evaluación reducen los fallos y sus costes, y la mayor inversión en prevención reduce
la necesidad de invertir en evaluación a largo plazo, una vez que “las cosas se hagan bien a la
primera”. Por lo que todo ello redunda en una disminución de los costes de la empresa.
Modelo clásico
Nuevo modelo
Coste por unidad buena
de l producto
total
dad
ostes
fallos
es de
midad
dad de conformidad (%)
100
0
Coste total
de calidad
Costes
de fallos
Costes de
conformidad
Calidad de conformidad (%)
100
Miguel Hernández Universitas. Departamento de Estudios Económicos y Financieros. Área de Organización de Empresas
Subsistema de operaciones: concepto, elementos, objetivos y decisiones
Los objetivos del sistema de operaciones de producción
Principales objetivos: tiempo
3. TIEMPO
Capacidad para dar respuesta inmediata a las demandas de los clientes.
Velocidad de las entregas (entregas rápidas)
El menor tiempo de entrega posible. Más rapidez que la competencia.
Duración del tiempo de suministro (realización del pedido – llegada al cliente).
En determinados sectores, hacerlas más rápido que la competencia otorga ventaja.
Fiabilidad de las entregas (entregas en fecha)
Se refiere al cumplimiento de los plazos (fecha comprometida con el cliente). No
sólo ser más rápido, cumplir lo prometido y reducir variabilidad.
Nivel de este servicio = (entregas realizadas a tiempo/total de entregas).
Time to market
Tiempo de desarrollo de los nuevos productos (surgimiento de la idea – producto
en el mercado).
Implicaciones:
• Incrementos de productividad a medida que se reduce el tiempo.
• Incrementos de precios: el cliente puede valorar en mayor medida el bien o
servicio.
• Incrementos en cuota de mercado: por confiabilidad de los clientes en los plazos.
Miguel Hernández Universitas. Departamento de Estudios Económicos y Financieros. Área de Organización de Empresas
Subsistema de operaciones: concepto, elementos, objetivos y decisiones
Los objetivos del sistema de operaciones de producción
Principales objetivos: flexibilidad
4. FLEXIBILIDAD
Capacidad de respuesta rápida ante los cambios en las necesidades del mercado y las
características del entorno competitivo.
Variaciones en la demanda (irregular, estacional,…); en el suministro (escasez de materiales,
problemas de los proveedores, contratiempos,…); en los productos (cambios diarios de producción,
introducción de nuevos,…); en los procesos (nuevas tecnologías,…); en el equipamiento y mano de
obra (averías, mantenimiento, absentismo, rotaciones,…)…
Flexibilidad de mezcla
Cap. satisfacer mercado con cambios en la combinación de productos. Requiere tiempos de cambio
de maquinaria reducidos o variaciones en las tareas de un máquina sin costes elevados.
Flexibilidad de cambio de producto
Cap. cambiar productos existentes por nuevos. Requiere reducido time to market.
Flexibilidad de volumen
Modificar el nivel de producción del sistema en breve tiempo para adaptarlo a las variaciones de la
demanda sin incurrir en costes desorbitados.
Flexibilidad de distribución en planta
Ajuste de la secuencia de las máquinas o equipos mediante los que se procesa parte del producto.
Flexibilidad de materiales
Cap. para adaptarse o corregir variaciones inesperadas en las especificaciones de los inputs.
Miguel Hernández Universitas. Departamento de Estudios Económicos y Financieros. Área de Organización de Empresas
Subsistema de operaciones: concepto, elementos, objetivos y decisiones
Los objetivos del sistema de operaciones de producción
Principales objetivos: servicios
5. SERVICIOS A LOS CLIENTES
Servicios que ofrezcan a los clientes un “valor añadido”.
Especialmente importante en sectores en los que los productos de
los distintos fabricantes se parezcan “demasiado”.
Crece la importancia del servicio por, entre otras razones:
– Puede ser un medio para lograr ventaja competitiva vía diferenciación
– Aumenta el valor añadido del producto
– Determinante importante para la percepción de la calidad
– Los clientes demandan cada vez un mayor nivel de servicio
Posibles actividades de servicio:
− Satisfacer las exigencias y necesidades del cliente. Mejorar el diseño del
producto o servicio, hacer un proceso más flexible para adaptarlo mejor a
las necesidades del cliente.
− Informar. Ofrecer información técnica de un producto, manuales de usuario,
etc.
− Reducir el riesgo del cliente. Garantía, localización de servicio técnico
− Facilitar la acción de compra. Modalidades de pago, crédito, etc.
− Trato con el cliente. Trato afable, escuchar, preguntar por lo que interesa al
cliente, etc.
Miguel Hernández Universitas. Departamento de Estudios Económicos y Financieros. Área de Organización de Empresas
U.D. 3 – EL SUBSISTEMA FÍSICO: OPERACIONES Y MARKETING
Contenidos de la unidad:
1. CONCEPTO, ELEMENTOS Y OBJETIVOS DEL SISTEMA DE OPERACIONES
2. DECISIONES ESTRATÉGICAS Y TÁCTICAS DEL SISTEMA DE OPERACIONES
3. EL DISEÑO DEL SISTEMA DE OPERACIONES DE PRODUCCIÓN
4. PLANIFICACIÓN Y CONTROL EN LAS OPERACIONES DE PRODUCCIÓN
5. EL SUBSISTEMA COMERCIAL. CONCEPTO DE MARKETING Y DIRECCIÓN
COMERCIAL
6. LA INVESTIGACIÓN DE MERCADOS Y EL COMPORTAMIENTO DEL
CONSUMIDOR
7. LAS DECISIONES DE PRODUCTO, PRECIO, DISTRIBUCIÓN Y
COMUNICACIÓN
8. ANEXO. CALIDAD Y TECNOLOGÍA EN LAS OPERACIONES
Miguel Hernández Universitas. Departamento de Estudios Económicos y Financieros. Área de Organización de Empresas
El diseño del subsistema de operaciones de producción
Introducción
Introducción: “diseño” del subsistema de operaciones
El diseño del subsistema de operaciones se refiere a la adopción de algunas decisiones
de carácter estratégico que van a configurar la función de producción de la empresa.
Elección y diseño de productos y procesos.
Decisiones sobre capacidad a largo plazo.
Decisiones de localización y distribución en planta.
Qué producir. Selección de productos (nuevos o modificaciones de antiguos) y diseño del producto
(en función de las preferencias del consumidor –expectativas, calidad- conocidas a través de la
investigación comercial). Este diseño determina en gran medida el proceso de transformación.
Cómo producir. Las decisiones sobre el proceso comprometen con una determinada tecnología,
calidad, RRHH y mantenimiento (gestos, capital productivo) que determinarán en gran medida la
estructura de costes de la empresa.
Qué volumen de producción es el adecuado, y en función de éste, desarrollo de las instalaciones.
Depende tanto la demanda inmediata como las previsiones de demanda futura.
Cuál es la ordenación óptima de los elementos del proceso de producción en la planta. Ligado al tipo
de proceso (flujo del producto, inventarios), tecnología, nivel de personal y capacidad de planta.
Dónde fabricar. En función de costes, acceso a recursos, al mercado, medios de transporte, etc.
Miguel Hernández Universitas. Departamento de Estudios Económicos y Financieros. Área de Organización de Empresas
El diseño del subsistema de operaciones de producción
Selección y diseño del producto
El concepto de producto
PRODUCTO
Algo que se ofrece a un mercado con la finalidad de que se le preste atención, sea adquirido,
usado o consumido, con el objeto de satisfacer un deseo o necesidad.
“Algo” formado por un conjunto de atributos TANGIBLES y/o INTANGIBLES, dotado de unas
características técnicas, funcionales y estéticas, valoradas subjetivamente por el cliente, y que
permiten satisfacer una determinada necesidad.
• DO: responsable de las características técnicas demandadas por los clientes.
• MK: responsable de que los clientes perciban correctamente dichas características.
La selección y el diseño de nuevos bienes y servicios son vitales para la supervivencia
y crecimiento de la empresa. Este diseño:
Marca el coste y la calidad del producto
Condiciona el proceso productivo
Puede ser un importante factor estratégico para superar a los competidores o
suponer pérdidas de cuota de mercado (diferenciación, coste, rapidez)
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El diseño del subsistema de operaciones de producción
Selección y diseño del producto
El proceso de diseño y desarrollo de nuevos productos
Identificación de
oportunidades
1. IDENTIFICACIÓN DE OPORTUNIDADES
• LOS CLIENTES
Evaluación y
selección de ideas
• INGENIEROS Y DISEÑADORES
• COMPETIDORES
• EMPLEADOS DE LA EMPRESA
Especificación del
nuevo producto
Desarrollo e ing. de
prod. y proceso
Fabric. prototipos y
pruebas mercado
Creatividad empleados
Innovación abierta
Nestlé 1
Nestlé 2
Nestlé 3
Soyentrepreneur
• UNIVERSIDADES Y CENTROS PÚBLICOS DE INVESTIGACIÓN
2. EVALUACIÓN Y SELECCIÓN DE IDEAS
Implica un análisis de viabilidad de las distintas ideas bajo diferentes
perspectivas.
• VIABILIDAD COMERCIAL
• VIABILIDAD ECONÓMICA
• VIABILIDAD TÉCNICA
Diseño final y
fabricación
• VALORACIÓN DE LAS REACCIONES DE LA COMPETENCIA
• AJUSTE A LOS OBJETIVOS DE LA ORGANIZACIÓN
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El diseño del subsistema de operaciones de producción
Selección y diseño del producto
El proceso de diseño y desarrollo de nuevos productos
Identificación de
oportunidades
Evaluación y
selección de ideas
Especificación del
nuevo producto
3. ESPECIFICACIÓN O DISEÑO PRELIMINAR
Definición de las características básicas (de partida) que ha de tener
el producto, a partir de las que se desarrollará el proceso de diseño.
Requiere (1) “acudir” al mercado y saber qué espera el cliente; y (2)
“preguntar” al equipo de fabricación si puede satisfacer dichos deseos
con la tecnología existente (adaptación realista).
Importancia: de su corrección depende la facilidad en resto de etapas.
4. DESARROLLO E ING. PRODUCTO Y PROCESO
Desarrollo e ing. de
prod. y proceso
Fabric. prototipos y
pruebas mercado
Diseño final y
fabricación
Aprobado el proyecto, se realizan las actividades de diseño de detalle
y desarrollo del producto y de los procesos productivos necesarios
para la fabricación y lanzamiento. Su fin es convertir el concepto de
producto en algo realizable técnica y comercialmente.
Gran influencia en los costes finales (la fase de diseño compromete
más del 70% de los costes totales del producto).
Organización: de una perspectiva departamentalizada tradicional a
equipos de diseño y desarrollo multifuncionales (concepto ligado:
Ingeniería simultánea o concurrente).
Miguel Hernández Universitas. Departamento de Estudios Económicos y Financieros. Área de Organización de Empresas
El diseño del subsistema de operaciones de producción
Selección y diseño del producto
El proceso de diseño y desarrollo de nuevos productos
Identificación de
oportunidades
Evaluación y
selección de ideas
Especificación del
nuevo producto
Desarrollo e ing. de
prod. y proceso
Fabric. prototipos y
pruebas mercado
Diseño final y
fabricación
5. PRUEBAS Y EVALUACIÓN DE LOS DISEÑOS...
... Resultantes de la fase anterior, mediante prototipos y la simulación
del proceso de fabricación, tratando de encontrar posibles
deficiencias en ambos.
Tests de producto y tests de mercado (pretests, pruebas alfa).
6. DISEÑO FINAL Y FABRICACION
En función de los resultados con los prototipos, aceptar, rechazar o
modificar diseño preliminar.
Establecido el diseño final, se pasa al proceso de fabricación.
7. LANZAMIENTO E INTRODUCCIÓN MERCADO
EVALUACIÓN FINAL Y CONTINUADA
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El diseño del subsistema de operaciones de producción
Selección y diseño del producto
Algunos motivos de fracaso o cómo hundir tu producto
El proceso de desarrollo de nuevos productos comporta también dificultades e
incertidumbres. Veamos algunos motivos de fracaso de un nuevo producto:
Paralelismo del éxito en otros países
Investigaciones de mercado mal efectuadas
Problemas de diseño
Elección incorrecta del nombre de la marca
Lanzamiento en un momento inadecuado
Reacción de la competencia
Posicionamiento desenfocado
Problemas con la distribución
Miguel Hernández Universitas. Departamento de Estudios Económicos y Financieros. Área de Organización de Empresas
El diseño del subsistema de operaciones de producción
Selección y diseño del producto
El ciclo de vida de los productos
El ciclo de vida del producto. Ventas, costes, ingresos netos
Fuente: Heizer y Render (2007), p. 201
Miguel Hernández Universitas. Departamento de Estudios Económicos y Financieros. Área de Organización de Empresas
El diseño del subsistema de operaciones de producción
Selección y diseño del producto
El factor tiempo en el proc. desarrollo de nuevos productos
- Ciclos de vida largos
- Pioneros y seguidores alcanzan
altas cuotas de mercado
CAMBIO
ENTORNO
- Ciclos de vida cortos, continuas mejoras,
cambios, expansiones de líneas,...
- Cuotas muy pequeñas para los seguidores.
Importancia de llegar al mercado cuanto antes, lo que implica mejorar la eficiencia de los procesos de
diseño y desarrollo, es decir, reducir el tiempo de desarrollo de nuevos productos
Tiempo de mercado (time to market)
Lapso de tiempo desde definición del producto hasta que se encuentra disponible en el mercado.
Tiempo muerto
Time to market
Tiempo aceptación
El factor tiempo en el proceso de
desarrollo de nuevos productos (I)
Oportunidad
Generación
de ideas
Desarrollo
del concepto
Diseño
detallado
Comienzo de
la producción
Lanzamiento
Tiempo de mercado ampliado
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Aceptación
por el mercado
El diseño del subsistema de operaciones de producción
Selección y diseño del producto
El factor tiempo en el proc. desarrollo de nuevos productos
La gestión del tiempo se convierte en un elemento fundamental y fuente de ventaja
competitiva.
Diversas herramientas en el diseño y desarrollo de productos contribuyen a reducir ese
tiempo, así como los costes derivados del proceso, favoreciendo igualmente la
satisfacción de todas las personas u organizaciones afectadas por el nuevo producto,
internas y externas a la empresa.
Despliegue de la función de calidad
Ingeniería simultánea o concurrente
Diseño para la excelencia
Estrategias de desarrollo externo
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El diseño del subsistema de operaciones de producción
Selección y diseño del producto
El factor tiempo en el proc. desarrollo de nuevos productos
Continuum de desarrollo del producto (desarrollo interno vs. Externo)
La competencia basada en el tiempo y el tiempo, riesgo y coste de desarrollo:
• Acortamiento de ciclos de vida à Mayor necesidad de acelerar el desarrollo de producto.
• Mayor sofisticación tecnológica de nuevos productos à Crecen gastos y riesgos que
conllevan.
• Todo ello comporta la necesidad de llegar cuanto antes. La ventaja competitiva es para el
más rápido. Es decir, existe la posibilidad de convertirse en el “producto estándar”.
• Sin embargo, a veces la preocupación por llegar primero se impone a lograr un diseño
óptimo, lo que puede perjudicar al producto a medio y largo plazo, al lastrar su imagen.
• Existen estrategias alternativas al tradicional desarrollo interno de nuevos productos:
desde fabricar hasta comprar.
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El diseño del subsistema de operaciones de producción
Selección y diseño del producto
El factor tiempo en el proc. desarrollo de nuevos productos
Continuum de desarrollo del producto (desarrollo interno vs. Externo)
Fuente: Heizer y Render (2007), p. 218
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El diseño del subsistema de operaciones de producción
Distribución en planta y proceso productivo
Deficiencias habituales en las instalaciones de la planta
Deficiencias habituales:
Recorridos de los productos demasiado retorcidos.
Existen retrocesos en la circulación de materiales.
Los pasillos no son rectos.
Distancias excesivas en los transportes.
Operaciones finales alejadas de centros de expedición.
Dificultad de las labores de mantenimiento, limpieza, etc.
Los puntos de almacenamiento están dispersos o poco definidos.
Falta o sobra espacio de almacenaje.
Excesivos desplazamientos de personal.
Las actividades de producción representan el mínimo
tiempo empleado.
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El diseño del subsistema de operaciones de producción
Distribución en planta y proceso productivo
Concepto y objetivos de distribución en planta o layout
DISTRIBUCIÓN DE PLANTA
La ubicación de las distintas máquinas, puestos de trabajo, áreas de servicio al
cliente, almacenes, oficinas, zonas de descanso, pasillos, flujos de materiales y
personas, etc. dentro de los edificios de la empresa de forma que se consiga el mejor
funcionamiento de las instalaciones.
Objetivos:
Optimizar la capacidad productiva
Minimizar movimiento de materiales (y coste asociado)
Proporcionar espacio suficiente para los distintos procesos
Además:
El tipo de proceso productivo
seleccionado va a ser
determinante en la elección del
tipo de distribución en planta.
Optimizar aprovechamiento de mano de obra, maquinaria y espacio
Incrementar el grado de flexibilidad
Promover y garantizar la salud y seguridad de los trabajadores
Facilitar la supervisión de tareas y actividades de mantenimiento
Mejorar el aspecto de las instalaciones de trabajo de cara al público
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El diseño del subsistema de operaciones de producción
Distribución en planta y proceso productivo
Tipos de procesos productivos
PROCESO PRODUCTIVO
Estrategia de proceso: enfoque escogido para la transformación de recursos en
productos, satisfaciendo los requisitos del cliente y las especificaciones del producto
dentro de las restricciones de coste y gestión existentes. Posee un efecto a largo
plazo sobre la eficiencia y flexibilidad de la producción, así como en el coste y
calidad de los bienes producidos.
Según el
destino del
output
Según el
flujo del
producto en
el proceso
Bajo pedido
Se satisface una necesidad muy concreta del cliente, que fija características y requisitos en entrega, forma, fecha y cantidad, requiriendo procesos muy flexibles.
Para inventario
Se piensa en una oferta genérica, no en un cliente en particular. No requiere
tanta flexibilidad, pero sí controlar adecuadamente el stock.
Flujo en línea o por producto
– Ensamblaje (automóviles, calculadoras, bolígrafos,...)
– Continua o en masa (acero, productos químicos, papel,...)
Flujo intermitente o por proceso
– Por lotes
– Artesanal o por talleres
Producción por proyecto
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El diseño del subsistema de operaciones de producción
Distribución en planta y proceso productivo
Procesos productivos por líneas de ensamblaje
1. LÍNEAS DE ENSAMBLAJE
Curiosidad: La historia de Ford
En la fabricación de productos estandarizados de gran demanda que pasan de forma secuencial por las
distintas etapas de su proceso de fabricación, siguiendo un ritmo controlado y manteniendo un ajustado
nivel de inventario entre cada operación.
• Es muy intensiva en capital, estando altamente automatizada. La inversión inicial por tanto es muy
elevada y tiene altos costes fijos.
• Suele recurrirse a mano de obra con baja cualificación y tiene bajos costes variables.
• La flexibilidad es muy baja, dado que modificar el proceso requiere reprogramar los equipos productivos.
• Automóviles, panadería industrial, conserveras, lápices,...
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El diseño del subsistema de operaciones de producción
Distribución en planta y proceso productivo
Distribución de planta en líneas de ensamblaje
Línea de
ensamblado
Línea definal
ensamblado final
Línea de
fabricación
Línea deC
fabricación C
• Producción de alto volumen y baja variedad
Embarque
Embarque
Línea
de fabricación
Línea
de fabricación
B B
Línea
de fabricación
Línea
de fabricación
A A
Recepción
Recepción
Distribución por producto
Distribución por producto
• Puestos de trabajo ordenados según
secuencia de operaciones
• Producto fluye según secuencia
preestablecida
• Cada operación tan cerca como sea posible
de su predecesora
• Máquinas unas junto a otras, en línea, en el
orden de la secuencia de utilización
• Producto recorre la línea y se trabaja sobre
él, pasando de una estación a otra en las
que sufre las operaciones necesarias
• Los componentes son
fabricados/entregados lo más cerca posible
del punto de incorporación/ensamblaje
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El diseño del subsistema de operaciones de producción
Distribución en planta y proceso productivo
Procesos productivos en masa o por flujo continuo
2. FLUJO CONTINUO O EN MASA
Se caracteriza por la existencia de un flujo de materiales sin pausa alguna y sin transición entre
operaciones. A diferencia de la anterior, donde el flujo de producción era discreto, en este caso, es
continuo.
• Alta automatización.
• Suele estar en funcionamiento 24 horas, para evitar paradas y puestas en funcionamiento muy costosas.
• Refinerías, centrales eléctricas, industria cervecera,...
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El diseño del subsistema de operaciones de producción
Distribución en planta y proceso productivo
Procesos productivos por talleres
3. TALLERES DE TRABAJO
Fabricación de lotes pequeños de una gran variedad de productos, que son adaptados particularmente a las
necesidades de cada cliente.
• Denominado también producción intermitente, dado que el ritmo de producción es variable.
• Denominado también producción tipo job-shop, ya que el producto se mueve de un departamento a otro
en pequeños lotes determinados por los pedidos. Cada lote exige una secuencia distinta de operaciones,
por lo que se requiere fuerza de trabajo de carácter flexible.
• Talleres de reparación de automóviles, hospitales, taller de matricería, producción bajo pedido,...
• Escasa automatización, siendo el factor clave las habilidades de los trabajadores.
• Presenta costes variables unitarios de fabricación muy elevados y una inversión inicial relativamente baja.
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El diseño del subsistema de operaciones de producción
Distribución en planta y proceso productivo
Procesos productivos por lotes
4. PROCESOS POR LOTES
Tipo especial de taller con cierto grado de estandarización. Aparece cuando hay una línea estable de
productos y producción periódica.
• Cada lote llega a un centro de trabajo para sufrir una operación. Cuando ésta se completa sobre todas las
unidades, se traslada el lote al siguiente centro que indique su ruta o a un almacén si aquél esta ocupado.
• Volumen de producción superior que en talleres (pedidos de carácter periódico).
• Mayor grado de automatización (por consiguiente, mayor inversión inicial y menor coste variable).
• Muebles, ebanisterías, fabricación de dispositivos electrónicos, confección, calzado,...
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El diseño del subsistema de operaciones de producción
Distribución en planta y proceso productivo
Distribución de planta procesos por talleres y lotes
Distribución por procesos
Tornos
Fresadoras
Taladros
T
T
T
T
T
F
F
F
F
Inspección
t
Ensamblado
E
E
Pintura
Almacén
de
materiales
t
P
Almacén de
productos
terminados
P
Recepción
Embarque
Producto A
Producto B
Producto C
• Bajo volumen y alta variedad de productos,
tamaños, diseños.
• Las piezas pasan de un taller a otro en los que
hay personal y equipos que desarrollan una
misma función general
− fábrica de mueblesà departamentos de
soldadura, pintura, ...
− oficina à pago de cuentas, nóminas, ventas,
− sucursal bancaria
− hospital à flujo de entrada de pacientes, con
necesidades particulares
− taller de reparación de vehículos
• La variedad de productos hace que se apliquen
distintas secuencias de operaciones, es decir,
distintos flujos entre talleres, de modo que a
cada lote de productos se les aplican unas
operaciones, lo que requiere flexibilidad y
especialistas.
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El diseño del subsistema de operaciones de producción
Distribución en planta y proceso productivo
Distribución de planta celular
Tornos
To
F
F
To
To
F
F
To
To
F
F
To
Distribución
por procesos
Taladros
Ta
Ta
Recepción y
Embarque
To
R
R
R
R
R
R
E
Ensamblaje
E
E
To
Ta
Rectificación
Fresadoras
E
Ta
F
Área de
ensamblaje
Ta
• Máquinas agrupadas en células que
funcionan como islas de
distribución por productos en
medio de una distribución por
procesos de toda la planta.
• Cada célula, encargada de una
única familia de componentes que
requiere operaciones similares.
• “Célula”, porque adquieren formas
cerradas (U, C, L), para minimizar
recorridos y movimientos.
Célula 1
Distribución Recepción
celular
To
R
E
Célula 2
To
F
F
Ta
R
Célula 3
R
E
Embarques
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El diseño del subsistema de operaciones de producción
Distribución en planta y proceso productivo
Fuente: Heizer y Render (2009), p. 362
Mejora de layout mediante el cambio a células de trabajo
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El diseño del subsistema de operaciones de producción
Distribución en planta y proceso productivo
Procesos productivos por proyecto
5. PROCESOS POR PROYECTO
Fabricación de un único producto exclusivo, adaptado a las necesidades del cliente, que implica una
secuencia de operaciones única para cada proyecto.
• Construcción de un edificio, fabricación de un yate, desarrollo de una campaña publicitaria, filmación de
una película, construcción de una autovía, exposiciones, proyectos de decoración,...
• Requiere personal altamente cualificado y polivalente, adaptable a las distintas necesidades de cada
proyecto, dada la dificultad de automatizar el proceso. Los problemas son específicos y no rutinarios.
• El problema es programar (secuenciar) las actividades de modo que se reduzcan los tiempos y se cumplan
los plazos.
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El diseño del subsistema de operaciones de producción
Distribución en planta y proceso productivo
Distribución de planta de los procesos por proyecto
Distribución de punto fijo
Herramientas y
materiales de uso
poco habitual
Herramientas y
materiales de uso
medio
Herramientas y
materiales de uso
muy habitual
• No hay flujo en el producto
• Hay secuencia de operaciones
• Difíciles de automatizar
• Planificación y control específico
• Se requiere flexibilidad y alta
cualificación
• "Producto único"
La imposibilidad de “mover” el
producto (peso, tamaño, forma,
volumen,..) hace que el material base
permanezca inmóvil, siendo los
desplazamientos sobre el personal,
maquinaria, herramientas, materiales,
clientes,...
La D.P. se convierte en la colocación de
materiales y equipos alrededor del
emplazamiento, siendo lo fundamental
la programación de actividades.
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El diseño del subsistema de operaciones de producción
Distribución en planta y proceso productivo
Tipos de procesos de producción y costes de producción
Coste anual
de producción
(euros)
TALLER
FABRICACIÓN POR LOTES
LÍNEA DE ENSAMBLAJE AUTOMÁTICA
CF3
CF2
CF1
X1
X2
Volumen de
producción
anual
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El diseño del subsistema de operaciones de producción
La decisión de capacidad a largo plazo
La planificación a largo plazo de la capacidad
CAPACIDAD
Máxima cantidad de productos o servicios que puede obtenerse en una unidad
productiva en condiciones normales de funcionamiento en un período de tiempo
Dimensionar la capacidad de las instalaciones es una decisión de carácter estratégico.
Involucra una gran cantidad de recursos y tiene efectos a largo plazo (una vez decidida, es
muy complejo modificarla a corto plazo).
Errores habituales al hablar de capacidad productiva:
•Emplear medidas de la capacidad que no tengan en cuenta el factor tiempo
•Confundir capacidad de producción (dimensión) con volumen de producción (ocupación)
•Confusión entre los conceptos de capacidad punta y capacidad sostenible
Repercusiones de la decisión tomada sobre la capacidad:
•Si es insuficiente para satisfacer la demanda, pérdida de clientes y mala imagen.
•Si hay un exceso de capacidad, repercusiones sobre la estructura de costes.
Info macro: capacidad productiva y grado de uso en España y UE; histórico à
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El diseño del subsistema de operaciones de producción
La decisión de capacidad a largo plazo
La planificación a largo plazo de la capacidad
EJEMPLO: LA DECISIÓN DE CAPACIDAD Y UN INCREMENTO DE DEMANDA:
Si se partía de un exceso de capacidad:
à antes: costes de inactividad [equipo (C.F.) para producir X, y producimos Z<X]
(se escogió una dimensión inicial > expectativa de demanda)
à incremento demanda
à después: podemos hacerle frente y reducimos el coste de inactividad (acercamos a Eª Escala)
Si desde un principio la dimensión proyectada se empleaba a plena capacidad:
à antes: trabajamos a máxima ocupación, empleando totalmente la dimensión escogida
à incremento demanda
à después: atendemos à aumentar dimensión à coste adicional
no atendemos à coste oportunidad por perder negocio
forzar por encima de su capacidad la E.O. à deseconomías por intensificación
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El diseño del subsistema de operaciones de producción
La decisión de capacidad a largo plazo
Determinación de la capacidad productiva I
PREVISIÓN DE LA DEMANDA
1. Estimación de la demanda total del producto en el sector (A).
2. Estimación de la cuota de mercado de la empresa (% sobre la demanda prevista) (B).
3. A x B = Demanda estimada de los productos de la Organización.
DETERMINACIÓN DE LA CAPACIDAD NECESARIA
• La demanda estimada de los productos de la empresa define la capacidad requerida.
• Puede no coincidir:
− Por defecto, por falta de recursos financieros suficientes para instalar esa capacidad.
− Por exceso, para tener un margen, dado que las técnicas de previsión no son del todo
fiables y buscando economías de escala.
• Se debe tener en cuenta que, en el futuro:
− El envejecimiento de instalaciones y equipos reduce la capacidad (averías, productos
defectuosos, ritmo de producción inferior,...).
− El efecto aprendizaje incrementa la capacidad (reducción de tiempos de proceso a
medida que se tiene más experiencia en las actividades).
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El diseño del subsistema de operaciones de producción
La decisión de capacidad a largo plazo
Determinación de la capacidad productiva II
ALTERNATIVAS DE MODIFICACIÓN DE CAPACIDAD
1. CUANDO LA CAPACIDAD NECESARIA (DEMANDA) ES SUPERIOR A LA EXISTENTE:
• Subcontratar producción, adquirir instalaciones de otras empresas, construir nuevas
instalaciones, ampliar las existentes, adquirir nuevos equipamientos, reabrir
instalaciones inactivas,... (o gestionar demanda: subir precios, alargar plazos,…).
2. CUANDO LA CAPACIDAD EXISTENTE SUPERA A LA NECESARIA (LA DEMANDA):
• Vender parte de las instalaciones, reducir plantilla, introducir nuevos productos,
expandirse a nuevos mercados, mantener capacidad ociosa en espera de futuros
incrementos de demanda,.. (o gestionar demanda: bajar precios, campañas de MK,…).
ASPECTOS A EVALUAR EN LA DECISIÓN DE CAPACIDAD
• Adecuación (ajuste a los objetivos y circunstancias de la Organización), compatibilidad
con el personal, capacidad de reacción de la competencia, análisis financiero de las
alternativas, análisis de punto muerto, análisis de costes, programación lineal, métodos
de selección de inversiones, árboles de decisión,...
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El diseño del subsistema de operaciones de producción
La decisión de capacidad a largo plazo
Ejemplos: ajuste de capacidad al alza
Fuente: Heizer y Render (2009), p. 293
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El diseño del subsistema de operaciones de producción
La decisión de capacidad a largo plazo
Ejemplos: ajuste de capacidad a la baja
Fuente: Heizer y Render (2009), p. 292
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El diseño del subsistema de operaciones de producción
Decisión de localización
La decisión de localización: concepto
LOCALIZACIÓN DE PLANTA
Determinación de aquel lugar que, considerados todos los factores, ocasionará el
coste mínimo del producto a fabricar, con objeto de obtener los máximos beneficios
empresariales, proporcionando a su vez la máxima satisfacción posible a los
clientes
Motivos:
Inicio de una actividad empresarial o profesional
Insuficiente capacidad productiva
Cambios en la disponibilidad y costes de los inputs
Presión competitiva
Desplazamiento geográfico de la demanda
Fusiones o adquisiciones de empresas
La decisión sobre la localización es de carácter estratégico. Una vez realizada, no es lo
suficiente flexible como para corregirla sin que ello implique graves consecuencias, dada
la notable inversión que supone, por lo que tiene una importante repercusión sobre la
supervivencia de la empresa.
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El diseño del subsistema de operaciones de producción
Decisión de localización
La decisión de localización: el proceso
FIRMAS PEQUEÑAS O / Y DE NUEVA CREACIÓN
− Lugar residencia fundador y posterior expansión en entorno local/regional
− La decisión à preferencias, intuición, estudios informales
El proceso de localización
GRANDES EMPRESAS
− Procedimientos formalizados à estudios
− Otros: Intereses políticos, antecedentes industriales zona
DETECTAMOS
NECESIDAD
EQUIPO
MULTIFUNCIONAL
ANÁLISIS
POR NIVELES
ELECCIÓN
FINAL
información
exterior
empresa
Visitas in situ
• Análisis preliminar
• Búsqueda alternativas localización
• Evaluación de alternativas
• Selección localización
CRITERIOS DE EVALUACIÓN
Ponderación de factores
Matrices de decisión
Análisis coste-volumen
Método del centro de gravedad
Método de programación lineal
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El diseño del subsistema de operaciones de producción
Decisión de localización
La decisión de localización: factores de localización
RR. HUMANOS
ENTORNO LOCAL
INFRAESTR./RR.MATERIALES
•Disponibilidad
•Clima
•I. de comunicación
•Cualificación
•Cultura
•I. De transporte
•Costes laborales
•Productividad
•Idiomas
•Barreras comerciales
•Disponibilidad y coste de
materias primas
•Legislación
•Estabilidad política
•Proveedores
•Sindicación
•Estabilidad t/c
•Energía
•Terreno
•Calidad de vida
RR. FINANCIEROS
RELATIVOS AL PROCESO
RELATIVOS A LOS OTPUTS
•Servicios bancarios
•Fuentes de datos
•Legislación medioambiental
•Disponibilidad recursos
•Servicios informáticos y de
consultoría
•Eliminación de residuos
•Investigación
•Actitud de la competencia
•Subvenciones, ayudas,
e incentivos fiscales
•Proximidad al mercado potencial
•Tecnología
•Almacenamiento y servicios de
mantenimiento
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El diseño del subsistema de operaciones de producción
Decisión de localización
La decisión de localización: niveles y factores
Factores en la
selección de país
1.- Disposiciones legales
2.- Aspectos culturales y
económicos
3.- Situación de los mercados
4.- Disponibilidad mano de
obra y coste
5.- Productividad mano de
obra
6.- Disponibilidad de energía
y suministros
7.- Tipos de cambio
8.- Riesgo político
9.- Restricciones a la
importación/exportación
10.- Infraestructuras de
transporte
11.- Clima.
Factores en la
selección de la región
Factores en la
selección de la
población
Factores en la
selección de la ubicación
concreta
1.- Concentración de los
1.- Concentración de los
1.- Concentración de los
consumidores
consumidores
consumidores
2.- Grado de sindicación
2.- Preferencias de la
2.- Costes del terreno
3.- Costes de construcción y dirección
3.- Extensión del terreno
de terreno
3.- Disponibilidad de terreno y 4.- Proximidad a las redes de
4.- Disponibilidad mano de
coste
transporte
obra y coste
4.- Servicios comunitarios e
5.- Disponibilidad de servicios
5.- Reglamentaciones
impuestos
auxiliares
medioambientales
5.- Servicios bancarios
6.- Restricciones urbanísticas
6.- Disponibilidad de
6.- Disponibilidad de
7.- Grado de concentración
materiales y su coste
materiales y su coste
de actividades industriales
7.- Costes de transporte
7.- Costes de transporte
8.- Disponibilidad de
8.- Incentivos de las
8.- Incentivos de las
materiales
autoridades
autoridades
9.- Impacto ambiental
9.- Infraestructuras de
9.- Infraestructuras de
transporte
transporte
10.- Clima.
10.- Regulación ambiental e
impacto ambiental
Fuente: Miranda et al. (2005: 204)
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El diseño del subsistema de operaciones de producción
Decisión de localización
Ejemplo de factores: coste y productividad de mano de obra
Fuente: Heizer y Render (2009), p. 320
Miguel Hernández Universitas. Departamento de Estudios Económicos y Financieros. Área de Organización de Empresas
El diseño del subsistema de operaciones de producción
Decisión de localización
Ejemplo de factores: incentivos del Estado
Fuente: Heizer y Render (2009), p. 321
Miguel Hernández Universitas. Departamento de Estudios Económicos y Financieros. Área de Organización de Empresas
El diseño del subsistema de operaciones de producción
Decisión de localización
Ejemplo de factores: agrupación de competidores (clusters)
Fuente: Heizer y Render (2009), p. 321
Miguel Hernández Universitas. Departamento de Estudios Económicos y Financieros. Área de Organización de Empresas
El diseño del subsistema de operaciones de producción
Decisión de localización
Ejemplo: factores de localización en Ford
Ford considera una serie de factores a la hora de decidir la localización de una nueva
instalación.
Jay Gardner, directivo de Ford, responsable de proyectos de expansión en Europa, afirma
que el primer factor y el más importante en la mayoría de los casos es la proximidad al
mercado. “Si miráis un mapa, estamos localizados en la mayoría de los principales mercados
europeos”, dice Gardner. “Estamos en Alemania, Reino Unido, España y Europa del Este. Pero
también debemos considerar el precio de entrada en el mercado”.
Ahí es donde los incentivos de los gobiernos entran en juego y pueden hacernos aceptar o
descartar una posible localización. “Por ejemplo, en Europa del Este hemos tenido éxito
porque el gobierno nos ha eximido del cumplimiento de ciertas normativas y del pago de
impuestos… Los incentivos gubernamentales son en ocasiones decisivos”.
Igualmente importantes, añade Gardner, son la proximidad a bolsas de mano de obra y el
acceso a una amplia base de proveedores. Los parques de proveedores, poco comunes en
EE.UU, son habituales en Europa. “Los parques de proveedores no son nuevos en Europa. De
hecho, nuestro mayor parque de proveedores y el más antiguo está en Valencia, donde Ford
invirtió 16 millones de dólares, en una superficie de 20.000 metros cuadrados. Sin este parque
este proyecto no hubiera concluido con éxito”.
Fuente: Maynar, P. (dir. 2008), p. 209
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U.D. 3 – EL SUBSISTEMA FÍSICO: OPERACIONES Y MARKETING
Contenidos de la unidad:
1. CONCEPTO, ELEMENTOS Y OBJETIVOS DEL SISTEMA DE OPERACIONES
2. DECISIONES ESTRATÉGICAS Y TÁCTICAS DEL SISTEMA DE OPERACIONES
3. EL DISEÑO DEL SISTEMA DE OPERACIONES DE PRODUCCIÓN
4. PLANIFICACIÓN Y CONTROL EN LAS OPERACIONES DE PRODUCCIÓN
5. EL SUBSISTEMA COMERCIAL. CONCEPTO DE MARKETING Y DIRECCIÓN
COMERCIAL
6. LA INVESTIGACIÓN DE MERCADOS Y EL COMPORTAMIENTO DEL
CONSUMIDOR
7. LAS DECISIONES DE PRODUCTO, PRECIO, DISTRIBUCIÓN Y
COMUNICACIÓN
8. ANEXO. CALIDAD Y TECNOLOGÍA EN LAS OPERACIONES
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Planificación y control en las operaciones de producción
Planificar y controlar la producción
Introducción mediante ejemplos I
La empresa Lusitania, S.A.,
situada en Huelva, se dedica
a la fabricación y venta de
electrodomésticos que
vende como marca blanca en
una importante cadena
comercial. Las previsiones de
demanda para el próximo
año aparecen reflejadas en
la tabla 1, mientras que la
tabla 2 refleja otra serie de
datos operativos de la
empresa.
Teniendo en cuenta que en
diciembre del presente año
la producción es de 2.000
unidades y contamos
exactamente con la mano de
obra necesaria para producir
internamente dicha
cantidad, genere diversas
alternativas de planes
agregados de producción y
escoja el optimo.
TABLA 1
TABLA 2
DEMANDA PREVISTA
DATOS OPERATIVOS DE LUSITANIA, S.A.
Enero
2.500
Febrero
3.200
Marzo
3.800
Abril
2.300
Mayo
1.800
Junio
2.500
Julio
4.000
Agosto
3.200
Septiembre
Inventario al final de Diciembre del
presente año (uds)
500
Producción mes de Diciembre del
presente año (uds)
2.000
Coste unitario de rotura de stocks
25€
Coste unitario de almacenamiento
semanal
3€
3.800
Costes de contratación por trabajador
400€
Octubre
2.600
Costes de despido por trabajador
500€
Noviembre
2.100
Coste de cada hora de mano de obra
9€
Diciembre
1.800
Coste de las horas extraordinarias
15€
Coste de subcontratación (por unidad)
100€
Horas de trabajo semanales
40 h
Límite de horas extras a la semana por
operario
10 h.
Horas de trabajo por unidad
2 h.
Miguel Hernández Universitas. Departamento de Estudios Económicos y Financieros. Área de Organización de Empresas
Planificación y control en las operaciones de producción
Planificar y controlar la producción
Introducción mediante ejemplos II
Miguel Hernández Universitas. Departamento de Estudios Económicos y Financieros. Área de Organización de Empresas
Planificación y control en las operaciones de producción
Planes de producción
La jerarquía de planes de producción
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Planificación y control en las operaciones de producción
Planes de producción
La jerarquía de planes de producción
Miguel Hernández Universitas. Departamento de Estudios Económicos y Financieros. Área de Organización de Empresas
Planificación y control en las operaciones de producción
Planes de producción
Relaciones del Plan Agregado
Miguel Hernández Universitas. Departamento de Estudios Económicos y Financieros. Área de Organización de Empresas
Planificación y control en las operaciones de producción
Planes de producción
Objetivo y opciones de la Planificación Agregada
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Planificación y control en las operaciones de producción
Planes de producción
Opciones de la Planificación Agregada
1.- Contrataciones y despidos.
OFERTA
2.- Horas extraordinarias
Fuente: Miranda González, F. J. et al. (2005), pp. 414 a 416.
3.- Trabajadores temporales
4.- Trabajadores a tiempo parcial
5.- Nivel de inventarios
6.- Subcontratación
DEMANDA
1.- Modificación del precio
2.- Comunicación/promoción
3.- Retener pedidos
4.- Crear nueva demanda
5.- Productos de ciclo inverso
Miguel Hernández Universitas. Departamento de Estudios Económicos y Financieros. Área de Organización de Empresas
Planificación y control en las operaciones de producción
Planes de producción
Ventajas e inconvenientes de las opciones de Pl. Agregada
Opción
Ventajas
Contrataciones y
despidos
Horas
extraordinarias
Trabajadores
temporales
Trabajadores a
tiempo parcial
Niveles de
inventarios
Centra el problema en una sola variable
Válida a corto plazo
Válido en sectores sujetos a estacionalidad
Ante estacionalidad y para picos de demanda.
Productividad superior a anterior por conocimiento
Mantiene constante el ritmo de producción.
Satisface exceso de demanda con acumulado
Permite flexibilidad ante picos o estacionalidad con
la producción propia nivelada
Subcontratación
Modificaciones de
precio
Política de
comunicación
Retener pedidos
Crear nueva
demanda
Productos de ciclo
inverso
Desventajas
Costes, formación, menor productividad,
desmoralización
Límite legal, horas más caras, a largo plazo la
productividad se resiente, agotamiento,…
Elevada temporalidad en el empleo, trabajadores
menos familiarizados
Programación compleja
Coste de los inventarios, producto perecedero o
sujeto a modas
Plazo de entrega, calidad, compartimos know-how,
usualmente más caro, desconfianza
Aleccionamiento del comportamiento del cliente,
Actuación sobre excesos y defectos de demanda
complejidad ante costes de la empresa
Busca influir en la demanda a través de la política de comunicación, promoción y publicidad. Por ejemplo,
reposicionando el producto en cuanto a su momento de uso/consumo (ej.- helados y estacionalidad).
Válido en empresas que trabajen bajo pedido o con
Posible pérdida de ventas, daño para la imagen
alto nivel de personalización
Para evitar la infrautilización de la capacidad instalada en épocas de baja demanda. Ejemplos: hoteles y
congresos, universidades y cursos de verano,…
Empresas sujetas a fuerte estacionalidad buscan compensar con productos de estacionalidad inversa.
Ejemplos: turrón-helado, Aire acondicionado-calefacción,…
Fuente: Miranda González, F. J. et al. (2005), pp. 414 a 416.
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Planificación y control en las operaciones de producción
Planes de producción
Ejemplos
• Injusa y la estacionalidad
“A principios de año es muy difícil saber qué juguetes se
venderán y no podemos producir para almacenarlos”.
• Turnos y horas: Volkswagen Navarra
http://goo.gl/jEx5u0
• Ampliación de plantilla: Lego México
http://goo.gl/sVXSQZ
• Apple. Subcontrataciones y plantilla
http://goo.gl/ji6FLa
http://goo.gl/SCkMKb
• Trabajadores temporales y turnos: Renault
http://goo.gl/SaiGS0
• Contrataciones en Ford Almussafes
http://goo.gl/woYJcI
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Planificación y control en las operaciones de producción
Planes de producción
Estrategias básicas o extremas en el Plan Agregado
Estrategias alternativas en la confección del plan agregado
ESTRATEGIA DE PRODUCCIÓN CONSTANTE
Unidades
Reduce los costes de contratación y despido, simplifica el
proceso de planificación de recursos, se reduce el coste de mano
de obra y materiales al evitar las paradas y reinicios del proceso.
Demanda
Papel importante de los inventarios, la acumulación de pedidos y
la pérdida de ventas.
Producción
ESTRATEGIA DE SEGUIMIENTO DE LA DEMANDA
El ritmo de producción se adapta cada período a la demanda,
siendo el inventario prácticamente inexistente.
Tiempo
Unidades
Requiere gran flexibilidad que permita cambios rápidos (JIT).
Demanda
ESTRATEGIAS MIXTAS
Producción
Mezcla: base constante y adaptación a demanda mediante horas
extra, trabajadores temporales, subcontrataciones, acumulación
de pedidos,...
Tiempo
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Planificación y control en las operaciones de producción
Planes de producción
El Plan maestro de producción o a corto plazo
Se obtiene con la desagregación de las cantidades para períodos de tiempo cortos (semanales,
diarios).
Se trata, pues, de un plan detallado que establece la cantidad específica y las fechas exactas de
fabricación de cada uno de los productos finales.
Su objetivo es determinar el calendario de producción para cada tipo de producto de
forma que se respeten los plazos de entrega establecidos y se respeten las
restricciones de capacidad existentes, tratando de aprovechar de forma eficiente la
capacidad productiva instalada (evitando situaciones de capacidad ociosa y
sobrecarga de capacidad). Es una de las entradas del MRP.
Para ello, el director de operaciones debe revisar semanalmente las previsiones de demanda, los
pedidos de clientes, niveles de inventario, capacidad ociosa de cada puesto de trabajo, etc.
Plan Agregado
Plan Maestro
de Producción
Mes
Enero
Febrero
Producción de sillas
2.000
5.000
Semana
1
2
Modelo A
500
200
Modelo B
Modelo C
100
3
4
5
6
7
8
1.000
500
500
500
100
400
1.000
100
800
100
300
200
300
100
200
100
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Planificación y control en las operaciones de producción
Los inventarios
El concepto de inventario
Lograr los resultados previstos en la planificación y control de la producción requiere realizar, en
paralelo, una adecuada planificación y control de los materiales necesarios para llevarla a cabo, así
como de los propios productos finales.
Inventarios o stocks:
Conjunto de mercaderías o artículos acumulados o almacenados en espera de posterior
utilización, es decir, en espera de una posterior demanda.
“demanda interna” : para ser empleados
Proceso productivo
en el proceso productivo [evitar que se
pare el proceso de producción].
Productos
Proveedores
en proceso
Materia
prima
Productos
en proceso
Productos
terminados
Productos
en proceso
Tasa de
oferta
Nivel de
inventario
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Tasa de
demanda
Clietne
“demanda externa” para su venta:
[procurar que la demanda esté atendida].
Planificación y control en las operaciones de producción
Los inventarios
Tipología de inventarios según su grado de transformación
En la planta de producción de la empresa fabril, se puede encontrar una gran variedad de
stocks de productos con diferentes finalidades y grados de transformación.
Empleadas para la
fabricación. Forman parte
del producto final)
PROVEEDORES
Materias Primas
Conviene
adquirirlos en el
exterior de la
empresa.
No sufren
transformación.
Ítems de
fabricación ajena
FABRICACIÓN
Productos en curso
Ya han sido
transformados en la
fábrica y son
almacenados
siguiendo las
necesidades de
producción
Materiales que se emplean el
proceso pero no llegan a formar
parte del producto (herramientas,
lubricantes, disolventes)
Suministros industriales y
piezas de repuesto
Para evitar paradas en los
equipos (mantenimiento)
MONTAJE
Productos terminados
Artículo totalmente
elaborados, controlados y
listos para la venta
CLIENTES
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Planificación y control en las operaciones de producción
Los inventarios
Tipología de inventarios según su función
Inventario de ciclo
Para hacer frente a una demanda homogénea.
Inventarios de seguridad
Suelen acompañar a los de ciclo. Previenen cambios inesperados en demanda.
Inventario estacional
Para demanda estacional. Hace frente a fluctuaciones en tiempo y volumen esperadas.
Inventario de tránsito
Aparece esporádicamente en las fases intermedias de producción (entre almacenes,...).
Inventario de material recuperable
Productos ya usados pero todavía utilizables (cartones, vidrio, envases retornables,..).
Inventario de material inútil
Material inutilizable y/o inútil recuperado o nuevo à debe liquidarse de alguna forma.
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Planificación y control en las operaciones de producción
Los inventarios
Costes asociados a los inventarios
Coste de aprovisionamiento à cada vez que se efectúa un pedido
Coste de compra del pedido: p x q
Coste de lanzamiento (de emisión del pedido): trámites, transporte, descarga, ...
Coste de almacenamiento
Coste del posible deterioro
Alquiler de almacenes
Costes de garantía (contratación de seguro, vigilancia,...)
Coste de personal de control y manejo
Coste de obsolescencia
Coste de capital (inmovilización financiera = coste de oportunidad)
Coste de demanda insatisfecha
Coste de rotura à indemnizaciones, descuentos, rellamar al proveedor...
Coste de ruptura à pérdida del pedido + daño para la imagen
Conviene altos inventarios:
Coste de lanzamiento elevado
Coste de almacenamiento bajo
Posibilidad de descuentos por volumen
Expectativas de incremento de demanda
Expectativa de subida de precios
Tiempo pedido - disponibilidad para uso alto
Conviene bajos inventarios:
Altos costes de almacenamiento
Demanda estable
Prov. de confianza
Difícil aplazar pago a prov. y financ. existencias
Expectativa bajada de precios
Tiempo pedido - disponibilidad para uso bajo
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Planificación y control en las operaciones de producción
Los inventarios
Ventajas e inconvenientes de los inventarios
Contar con un elevado volumen de inventarios en la empresa se justifica por una
serie de ventajas, pero aporta una serie de inconvenientes.
Reducción de los tiempos de
entrega.
Incremento del coste de
almacenamiento.
Incremento en la flexibilidad.
Incremento del coste
financiero.
Reducción de los costes de
pedido.
Reducción de los costes de
ruptura de stocks.
Reducción de los costes de
adquisición y producción.
Posible obsolescencia de lo
almacenado.
Ocultación de problemas.
Riesgos derivados de
situaciones imprevistas.
Los costes, ventajas e inconvenientes asociados a la mayor o menor
posesión de stocks por parte de la empresa hacen conveniente la
existencia de algún tipo de gestión de los inventarios.
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Planificación y control en las operaciones de producción
Los inventarios
Generalidades sobre la gestión de inventarios
La gestión de materiales debe responder a dos cuestiones fundamentales:
¿Cuánto debe pedirse de cada material y/o producto?
¿Cuándo debe realizarse dicho pedido?
La respuesta tendrá en cuenta tres factores básicos:
Los costes asociados al inventario.
El tiempo de suministro.
La naturaleza de la demanda.
DEMANDA INDEPENDIENTE
DEMANDA DEPENDIENTE
• Artículos cuya demanda no está relacionada
directamente con la de otros artículos.
• Ítems que dependen de las necesidades de otros
artículos almacenados.
• Es el caso de los productos terminados
adquiridos por los clientes o las piezas que se
venden como repuestos (demanda externa).
• Ej. En un producto complejo (coche) cuyo
consumo de ítems depende del número de
unidades a fabricar (demanda interna).
• Se aplican las técnicas clásicas basadas en la
optimización de los costes totales que
intervienen en la gestión de inventarios y en el
cálculo de un cierto stock de seguridad en
función de la aleatoriedad existente.
• Se aplican técnicas como el JIT (Just in Time) o
el MRP (Planificación de las Necesidades de
Materiales) en las que es fundamental la
coordinación entre la planificación de inventarios
y la de la producción con ella relacionada.
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Planificación y control en las operaciones de producción
Los inventarios
Los costes de inventario y la cantidad óptima de pedido
[
] [
C T = C A + C E + C P = [ D * P ] + E * ( QD ) + Q2 * ( A + iP )
Costes de
inventario
a
Curv
total
e
t
s
o
del c
sión
e
s
e po
d
e
t
cos
l
e
va d
Cur
Curva del coste de adquisición
Curva del coste de emisión
Cantidad óptima
de pedido, (Q*)
Cantidad de pedido (Q)
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]
Planificación y control en las operaciones de producción
Los inventarios
Sistemas ABC
No toda la mercancía es igual ni tiene el mismo valor. Si se invierten esfuerzos en controlar TODO el
inventario, puede que los costes de gestionar los stocks sean superiores al ahorro que con éste se
pretende. No es viable tratar por igual a todos y cada uno de ellos si el stock total es muy grande.
P.e., no puede ser el mismo seguimiento el realizado a la tornillería que a máquinas de gran precisión y coste.
• Se pueden identificar los artículos que forman el stock total en base a su valor,
aplicándoles distintos medios de seguimiento.
Dos reglas:
Valor
5%
Ø Disponer de muchos artículos
de poco valor, para que estén
disponibles cuando se
requieran (menos pedidos
más grandes).
Ø Utilizar el esfuerzo de control
en reducir el inventario de los
artículos de mucho valor o
que puedan dar lugar a
grandes costes (pedidos más
frecuentes).
C
B
20%
75%
65%
A
25%
10%
Cantidad
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Lecturas
Ideas de los clientes
Fuente: Heizer y Render (2007), p. 203
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